Estratégia de Recursos Humanos

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ESTRATÉGIA
DE RH
Estratégia de RH
ESTRATÉGIA DE RH 
(Administração e Gestão 
Estratégica de Recursos 
Humanos)
Cristina Mansberger
Cristina Mansberger
GRUPO
SER
EDUCACIONAL
gente criando o futuro
As organizações estão imersas em um mundo dinâmico, de competitividade acirra-
da, onde as novas tecnologias e a digitalização vêm trazendo mudanças rápidas e 
disruptivas. Nesse contexto, poderíamos supor que o fator humano esteja perdendo 
espaço e relevância nas empresas, mas não é isso que ocorre. A base da excelência 
operacional, o sucesso das empresas nesse mundo de vulnerabilidade, incerteza, 
complexidade e ambiguidade (VUCA) depende fortemente das habilidades e compe-
tências dos colaboradores. 
Neste curso, vamos entender como a mudança do paradigma da Era Industrial para a 
Era do Conhecimentos impactou as organizações e, consequentemente, a área de Re-
cursos Humanos, que precisou transformar seu modelo de administração de pessoas 
para um modelo de Gestão Estratégica de Pessoas, uma vez que o insumo mais im-
portante nas organizações são as pessoas, o capital intelectual. Vivemos tempos em 
que o “segredo das organizações bem-sucedidas é saber consolidar e reciclar o conhe-
cimento entre seus funcionários, treinar, preparar e desenvolver (...) para proporcio-
nar valor à organização” (CHIAVENATO, 2016, p. 3). Vamos conhecer quais são e como 
estão articulados os subsistemas de RH; veremos como o recrutamento, a seleção e 
retenção de talentos e a formação dos colaboradores estruturam “a inteligência, o cé-
rebro e o sistema nervoso central da organização moderna” (CHIAVENATO, 2016, p. 4), 
e como é relevante desenvolver pessoas para que estas desenvolvam a organização. 
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mentares ou aprofundadas sobre o conteúdo estudado.
CITANDO
Dados essenciais e pertinentes sobre a vida de uma determinada pessoa 
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CONTEXTUALIZANDO
Dados que retratam onde e quando aconteceu determinado fato;
demonstra-se a situação histórica do assunto.
CURIOSIDADE
Informação que revela algo desconhecido e interessante sobre o assunto 
tratado.
DICA
Um detalhe específico da informação, um breve conselho, um alerta, uma 
informação privilegiada sobre o conteúdo trabalhado.
EXEMPLIFICANDO
Informação que retrata de forma objetiva determinado assunto.
EXPLICANDO
Explicação, elucidação sobre uma palavra ou expressão específica da 
área de conhecimento trabalhada.
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Unidade 1 - O contexto e ambiente da Gestão Estratégica de Pessoas
Objetivos da unidade ........................................................................................................... 12
Da Era Industrial para a Era do Conhecimento ............................................................... 13
O Capital Humano como diferencial competitivo .................................................... 14
Gestão por competência .............................................................................................. 15
Mapear e desenvolver competências ....................................................................... 17
O futuro do trabalho ...................................................................................................... 18
O RH estratégico ................................................................................................................... 21
Os desafios do RH estratégico .................................................................................... 22
Gestão Estratégica de Pessoas e os subsistemas de RH ............................................. 26
Provisão de Recursos Humanos ................................................................................. 28
Aplicação de Recursos Humanos .............................................................................. 32
Desenvolvimento ........................................................................................................... 34
Monitoração de Recursos Humanos ........................................................................ 37
Sintetizando ........................................................................................................................... 39
Referências bibliográficas ................................................................................................. 40
Sumário
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Sumário
Unidade 2 - Estratégia de Recursos Humanos
Objetivos da unidade ........................................................................................................... 43
Formas de identificação do capital intelectual da empresa ....................................... 44
Ativos tangíveis e intangíveis e capital intelectual nas organizações ................... 48
A criação do conhecimento nas organizações: dado, informação e conhecimento .....52
Aprendizagem organizacional e a gestão do conhecimento ................................... 57
Inteligência competitiva e educação corporativa ..................................................... 60
Oratória para apresentações gerenciais ......................................................................... 61
Quais são os elementos da comunicação? ................................................................ 62
Técnicas de comunicação ............................................................................................. 64
Administração do tempo ..................................................................................................... 66
Vantagens da gestão do tempo ..................................................................................... 66
Gerenciando seu tempo ................................................................................................. 67
Não desperdice tempo ................................................................................................... 68
Planejamento de reuniões .................................................................................................. 70
Como planejar reuniões produtivas e eficientes ....................................................... 70
Sintetizando ........................................................................................................................... 73
Referências bibliográficas ................................................................................................. 75
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Sumário
Unidade 3 - Estratégia de recursos humanos 
Objetivos da unidade ........................................................................................................... 83
Gestão de pessoas por competências ............................................................................. 84
Qualificação x competência ..........................................................................................84
A origem do conceito de competência ........................................................................ 87
Competências humanas e organizacionais .................................................................... 92
Competências humanas ................................................................................................. 93 
Competências organizacionais ..................................................................................... 95
Mapeamento de competências .................................................................................... 98
Gestão por competências e estratégia organizacional ................................................ 99
Processo seletivo .......................................................................................................... 101
A educação corporativa e o desenvolvimento de competências ............................. 102
A missão da educação corporativa ........................................................................... 108
Aprendendo em qualquer lugar e a qualquer tempo .............................................. 112
Sintetizando ......................................................................................................................... 115
Referências bibliográficas ............................................................................................... 117
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Sumário
Unidade 4 - Estratégia de recursos humanos 
Objetivos da unidade ......................................................................................................... 119
Treinamento e Desenvolvimento (T&D): dinâmicas de grupos.................................. 120
Treinamento & Desenvolvimento ................................................................................ 122
Treinamento .................................................................................................................... 124
Dinâmicas de grupos .................................................................................................... 126
As relações humanas e a gestão de conflitos .............................................................. 135
A humanização das relações de trabalho ................................................................. 138
O gerenciamento de conflitos ..................................................................................... 143
Imparcialidade e profissionalismo nas decisões estratégicas envolvendo pessoas ...145
Indivíduos: a diversidade cultural, de tipos e comportamentos gerando conflito .........147
Sintetizando ......................................................................................................................... 152
Referências bibliográficas ............................................................................................... 154
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ESTRATÉGIA DE RH 8
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As organizações estão imersas em um mundo dinâmico, de competitividade 
acirrada, onde as novas tecnologias e a digitalização vêm trazendo mudanças 
rápidas e disruptivas. Nesse contexto, poderíamos supor que o fator humano 
esteja perdendo espaço e relevância nas empresas, mas não é isso que ocorre. 
A base da excelência operacional, o sucesso das empresas nesse mundo de 
vulnerabilidade, incerteza, complexidade e ambiguidade (VUCA) depende for-
temente das habilidades e competências dos colaboradores. 
Neste curso, vamos entender como a mudança do paradigma da Era In-
dustrial para a Era do Conhecimentos impactou as organizações e, conse-
quentemente, a área de Recursos Humanos, que precisou transformar seu 
modelo de administração de pessoas para um modelo de Gestão Estratégica 
de Pessoas, uma vez que o insumo mais importante nas organizações são as 
pessoas, o capital intelectual. Vivemos tempos em que o “segredo das orga-
nizações bem-sucedidas é saber consolidar e reciclar o conhecimento entre 
seus funcionários, treinar, preparar e desenvolver (...) para proporcionar valor 
à organização” (CHIAVENATO, 2016, p. 3). Vamos conhecer quais são e como 
estão articulados os subsistemas de RH; veremos como o recrutamento, a se-
leção e retenção de talentos e a formação dos colaboradores estruturam “a 
inteligência, o cérebro e o sistema nervoso central da organização moderna” 
(CHIAVENATO, 2016, p. 4), e como é relevante desenvolver pessoas para que 
estas desenvolvam a organização. 
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Apresentação
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Dedico esta obra à querida amiga Denise Asnis, profi ssional exemplar de 
RH que contribuiu enormemente para meu desenvolvimento profi ssional 
nessa área. Com seu olhar acurado para as competências individuais 
e visão estratégica do negócio, garantiu que muitos talentos pudessem 
emergir e se desenvolver ao longo de sua atuação em grandes empresas e 
agora como consultora. 
A Professora Cristina Mansberger é 
Mestre em Educação pela Universida-
de de São Paulo (2015), graduada em 
Pedagogia pela Universidade de São 
Paulo (2011) e possui a Certifi cação CTT 
Practitioner – certifi cação internacional 
no Método Barret de Gestão de Cultu-
ra Organizacional (2017). Professora de 
pós-graduação em Gestão de Pessoas 
e Educação Corporativa. Tem formação 
na Antroposofi a com especialização em 
pedagogia Waldorf pela Escola Waldorf 
Rudolf Steiner (1999).
Currículo Lattes:
http://lattes.cnpq.br/3054311629248769
ESTRATÉGIA DE RH 10
A autora
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O CONTEXTO E 
AMBIENTE DA 
GESTÃO ESTRATÉGICA 
DE PESSOAS
1
UNIDADE
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Objetivos da unidade
Tópicos de estudo
 Compreensão do contexto no qual emergiu a necessidade 
de as organizações terem maior foco no capital humano;
 Ter uma visão abrangente dos fatores que determinam 
a atuação de um RH estratégico;
 Conhecer os subsistemas de RH e como apoiam o 
desenvolvimento do capital humano nas organizações, 
embasam a gestão estratégica de pessoas.
 Da Era Industrial para a Era 
do Conhecimento
 O Capital Humano como 
diferencial competitivo
 Gestão por competência
 Mapear e desenvolver 
competências 
 O futuro do trabalho
 O RH estratégico
 Os desafios do RH estratégico
 Gestão Estratégica de Pessoas 
e os subsistemas de RH
 Provisão de Recursos 
Humanos
 Aplicação de Recursos 
Humanos 
 Desenvolvimento 
 Monitoração de Recursos 
Humanos
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Da Era Industrial para a Era do Conhecimento
A partir da década de 1970, o 
mundo se depara com a Revolu-
ção Informacional, anunciada por 
Lojikine como “uma revolução tecno-
lógica de conjunto, que se segue à re-
volução industrial” (LOJIKINE, 2002, 
p. 11). De acordo com Castells (2000), 
foi nessa década que se constituiu 
um novo paradigma tecnológico e 
que teve origem nos EUA, especifi ca-
mente o estado da Califórnia, com as 
pesquisas realizadas no Vale do Silí-
cio (CASTELLS, 2000, p. 35). O desen-
volvimento do conceito foi realizado 
por Peter Drucker, que publicou em 
1966 o livro The Age of Discontinuity. 
No livro Sociedade pós-capitalista, 
Drucker afi rma que na sociedade 
pós-industrial, o poder da economia emerge de um novo insumo, o conhe-
cimento, que passa a ser um recurso econômico básico junto aos principais 
grupos da sociedade do conhecimento que são os trabalhadores do conhe-
cimento (DRUCKER, 1993, p 8).
O sociólogo americano Daniel Bell também escreveu sobre a sociedade do 
conhecimento no livro The coming of industrial society em 1976. Neste livro, Bell 
descreve a transformação econômica da Era Industrial e analisa as mudanças 
relacionadas com a forma de trabalho que passou do contexto da produção 
de mercadorias, na economia pós-industrial, para uma demanda concentrada 
cada vezmais na produção de serviços, ideias, comunicação, inovação, contex-
to que depende muito da ciência, da tecnologia e da pesquisa. 
Na Era do Conhecimento, o sucesso econômico está ligado ao estabeleci-
mento de uma cultura de inovação contínua que depende da capacidade dos 
trabalhadores se manterem aprendendo sempre. 
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Uma economia do conhecimento não funciona a partir da 
força das máquinas, mas a partir da força do cérebro, do po-
der de pensar, aprender e inovar. As economias industriais 
precisam de trabalhadores para as máquinas; a economia do 
conhecimento precisa de trabalhadores para o conhecimento 
(HARGREAVES, 2004, p. 34).
Na Era Industrial, a seleção e o treinamento dos trabalhadores eram 
restritos a questões técnicas, bastante específi cas aos cargos e para tanto a 
qualifi cação era o elemento primordial a ser ponderado na contratação do 
trabalhador. Em decorrência dessa mudança da Era Industrial para a Era do 
Conhecimento, da base eletromecânica para a base microeletrônica, surgiu 
“a fl exibilização da produção e a reestruturação das ocupações; integração de 
setores da produção; multifuncionalidade e polivalência dos trabalhadores; 
valorização dos saberes dos trabalhadores” (RAMOS, 2002, p. 401).
O Capital Humano como diferencial competitivo
A relevância dos saberes e da qualifi cação do trabalhador, como fator 
diferencial nas organizações, surgiu a partir da Teoria do Capital Humano, 
criada por Theodore W. Schultz. Schultz, que foi professor do departamento 
de economia da Universidade de Chicago e ganhou o Nobel de Economia pelo 
desenvolvimento dessa teoria que trata do valor econômico da formação e ca-
pacitação intelectual dos trabalhadores. De acordo com Schultz, o ganho de 
produtividade nas organizações é gerado pelo fator humano. 
Na década de 1950, Peter Drucker já preconizava o conceito de “trabalha-
dores do conhecimento”, afi rmando que as empresas passariam a utilizar cada 
vez mais o conhecimento de seus colaboradores, o que tornava 
crítico o estabelecimento de uma gestão baseada no conhecimen-
to, isto é, projetar o desenvolvimento e aplicação do 
conhecimento individual de cada colaborador em fa-
vor da organização.
A valorização dos saberes do trabalhador pas-
sou a demandar a implantação de um novo mode-
lo de formação e de gestão da força de trabalho para 
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alavancar e manter a vantagem competitiva e a produtividade. Esse modelo 
foi baseado no enfoque das competências profi ssionais, que começou a ser 
utilizado na Europa a partir dos anos 1980 e que tem como base as Ciências da 
Organização. O modelo de competências surge em substituição ao de qualifi ca-
ção, amplamente utilizado no modelo fordista/taylorista. Enquanto a “qualifi ca-
ção expressaria a capacidade potencial do trabalhador, as competências, por se 
centrarem no sujeito, seriam a forma como suas capacidades reais se materia-
lizariam e, portanto, expressões de sua qualifi cação real” (RAMOS, 2001, p. 21). 
Johansen (2012) se refere ao acróstico VUCA para descrever esse novo 
ambiente para o qual os trabalhadores do conhecimento devem estar pre-
parados, “a volatilidade, a incerteza, a complexidade e a ambiguidade, são 
elementos que comprometem os sistemas econômicos e sociais existentes” 
( JOHANSEN, 2012, p. 26), e que trazem novas necessidades e competências no 
contexto de gestão de pessoas.
Gestão por competência
Se hoje vivemos no contexto que os especialistas denominam 
“Quarta Revolução Industrial” ou “Indústria 4.0”, os princípios de gestão do 
taylorismo-fordismo, que reduziam o trabalhador a uma dimensão secundá-
ria no processo produtivo, uma mera peça da máquina, não servem mais. 
O conceito de competência e o modelo de gestão de pessoas por competên-
cia ganham impulso.
Nesse contexto, surge um questionamento: o que vem a ser competência e ges-
tão por competência? E o que signifi ca competência organizacional e individual? 
Originalmente, competência foi descrita como o misto de conhecimento, ha-
bilidades e atitudes. O Conhecimento refere-se ao saber – conhecimento técnico, 
escolaridade, cursos, especializações, etc. Já as habilidades têm relação com o 
saber fazer, é a experiência, capacidades do indivíduo e as atitudes, estão rela-
cionadas ao saber ser, com aspectos comportamentais, ter atitudes compatíveis 
para atingir efi cácia em relação aos conhecimentos e habilidades adquiridas.
Para Fleury (2002), competência é pensada como o conjunto de conheci-
mentos, habilidade e atitudes (um conjunto de habilidades humanas) que jus-
tifi cam a alta performance, é como se fosse um estoque de recursos que cada 
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indivíduo possui. A autora ressalta que que o conceito de competência está 
associado a verbos como os apresentados no Quadro 1. 
Saber agir Saber o que e por que faz
Saber julgar, escolher, decidir
Saber mobilizar Criar sinergia e mobilizar recursos e competências
Saber comunicar Compreender, trabalhar, transmitir informações, conhecimentos 
Saber aprender Trabalhar o conhecimento e a experiência, rever modelos
mentais, saber se desenvolver
Saber se engajar
e se comprometer Saber empreender, assumir riscos. Comprometer-se
Saber assumir
responsabilidades
Ser responsável, assumindo os riscos e as consequências
de suas ações, sendo por isso reconhecido
Ter visão estratégica Conhecer e entender o negócio da organização, seu ambiente,
identifi cando oportunidades e alternativas
Compreender, trabalhar, transmitir informações, conhecimentos 
Criar sinergia e mobilizar recursos e competências
Compreender, trabalhar, transmitir informações, conhecimentos 
Saber o que e por que faz
Saber julgar, escolher, decidir
Criar sinergia e mobilizar recursos e competências
Compreender, trabalhar, transmitir informações, conhecimentos 
Trabalhar o conhecimento e a experiência, rever modelos
Saber o que e por que faz
Saber julgar, escolher, decidir
Criar sinergia e mobilizar recursos e competências
Compreender, trabalhar, transmitir informações, conhecimentos 
Trabalhar o conhecimento e a experiência, rever modelos
Saber o que e por que faz
Saber julgar, escolher, decidir
Criar sinergia e mobilizar recursos e competências
Compreender, trabalhar, transmitir informações, conhecimentos 
Trabalhar o conhecimento e a experiência, rever modelos
Saber o que e por que faz
Saber julgar, escolher, decidir
Criar sinergia e mobilizar recursos e competências
Compreender, trabalhar, transmitir informações, conhecimentos 
Trabalhar o conhecimento e a experiência, rever modelos
Saber empreender, assumir riscos. Comprometer-se
Saber o que e por que faz
Saber julgar, escolher, decidir
Criar sinergia e mobilizar recursos e competências
Compreender, trabalhar, transmitir informações, conhecimentos 
Trabalhar o conhecimento e a experiência, rever modelos
Saber empreender, assumir riscos. Comprometer-se
Ser responsável, assumindo os riscos e as consequências
Saber o que e por que faz
Saber julgar, escolher, decidir
Criar sinergia e mobilizar recursos e competências
Compreender, trabalhar, transmitir informações, conhecimentos 
Trabalhar o conhecimento e a experiência, rever modelos
mentais, saber se desenvolver
Saber empreender, assumir riscos. Comprometer-se
Ser responsável, assumindo os riscos e as consequências
Conhecer e entender o negócio da organização, seu ambiente,
Saber o que e por que faz
Saber julgar, escolher, decidir
Criar sinergia e mobilizar recursos e competências
Compreender, trabalhar, transmitir informações, conhecimentos 
Trabalhar o conhecimento e a experiência, rever modelos
mentais, saber se desenvolver
Saber empreender, assumir riscos. Comprometer-se
Ser responsável, assumindo os riscos e as consequências
Conhecer e entender o negócio da organização,seu ambiente,
Saber o que e por que faz
Saber julgar, escolher, decidir
Criar sinergia e mobilizar recursos e competências
Compreender, trabalhar, transmitir informações, conhecimentos 
Trabalhar o conhecimento e a experiência, rever modelos
mentais, saber se desenvolver
Saber empreender, assumir riscos. Comprometer-se
Ser responsável, assumindo os riscos e as consequências
de suas ações, sendo por isso reconhecido
Conhecer e entender o negócio da organização, seu ambiente,
Saber julgar, escolher, decidir
Criar sinergia e mobilizar recursos e competências
Compreender, trabalhar, transmitir informações, conhecimentos 
Trabalhar o conhecimento e a experiência, rever modelos
mentais, saber se desenvolver
Saber empreender, assumir riscos. Comprometer-se
Ser responsável, assumindo os riscos e as consequências
de suas ações, sendo por isso reconhecido
Conhecer e entender o negócio da organização, seu ambiente,
Criar sinergia e mobilizar recursos e competências
Compreender, trabalhar, transmitir informações, conhecimentos 
Trabalhar o conhecimento e a experiência, rever modelos
mentais, saber se desenvolver
Saber empreender, assumir riscos. Comprometer-se
Ser responsável, assumindo os riscos e as consequências
de suas ações, sendo por isso reconhecido
Conhecer e entender o negócio da organização, seu ambiente,
identifi cando oportunidades e alternativas
Criar sinergia e mobilizar recursos e competências
Compreender, trabalhar, transmitir informações, conhecimentos 
Trabalhar o conhecimento e a experiência, rever modelos
mentais, saber se desenvolver
Saber empreender, assumir riscos. Comprometer-se
Ser responsável, assumindo os riscos e as consequências
de suas ações, sendo por isso reconhecido
Conhecer e entender o negócio da organização, seu ambiente,
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Criar sinergia e mobilizar recursos e competências
Compreender, trabalhar, transmitir informações, conhecimentos 
Trabalhar o conhecimento e a experiência, rever modelos
mentais, saber se desenvolver
Saber empreender, assumir riscos. Comprometer-se
Ser responsável, assumindo os riscos e as consequências
de suas ações, sendo por isso reconhecido
Conhecer e entender o negócio da organização, seu ambiente,
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Criar sinergia e mobilizar recursos e competências
Compreender, trabalhar, transmitir informações, conhecimentos 
Trabalhar o conhecimento e a experiência, rever modelos
mentais, saber se desenvolver
Saber empreender, assumir riscos. Comprometer-se
Ser responsável, assumindo os riscos e as consequências
de suas ações, sendo por isso reconhecido
Conhecer e entender o negócio da organização, seu ambiente,
identifi cando oportunidades e alternativas
Criar sinergia e mobilizar recursos e competências
Compreender, trabalhar, transmitir informações, conhecimentos 
Trabalhar o conhecimento e a experiência, rever modelos
mentais, saber se desenvolver
Saber empreender, assumir riscos. Comprometer-se
Ser responsável, assumindo os riscos e as consequências
de suas ações, sendo por isso reconhecido
Conhecer e entender o negócio da organização, seu ambiente,
identifi cando oportunidades e alternativas
Compreender, trabalhar, transmitir informações, conhecimentos 
Trabalhar o conhecimento e a experiência, rever modelos
Saber empreender, assumir riscos. Comprometer-se
Ser responsável, assumindo os riscos e as consequências
de suas ações, sendo por isso reconhecido
Conhecer e entender o negócio da organização, seu ambiente,
identifi cando oportunidades e alternativas
Compreender, trabalhar, transmitir informações, conhecimentos 
Trabalhar o conhecimento e a experiência, rever modelos
Saber empreender, assumir riscos. Comprometer-se
Ser responsável, assumindo os riscos e as consequências
de suas ações, sendo por isso reconhecido
Conhecer e entender o negócio da organização, seu ambiente,
identifi cando oportunidades e alternativas
Compreender, trabalhar, transmitir informações, conhecimentos 
Trabalhar o conhecimento e a experiência, rever modelos
Saber empreender, assumir riscos. Comprometer-se
Ser responsável, assumindo os riscos e as consequências
de suas ações, sendo por isso reconhecido
Conhecer e entender o negócio da organização, seu ambiente,
identifi cando oportunidades e alternativas
Saber empreender, assumir riscos. Comprometer-se
Ser responsável, assumindo os riscos e as consequências
de suas ações, sendo por isso reconhecido
Conhecer e entender o negócio da organização, seu ambiente,
identifi cando oportunidades e alternativas
Saber empreender, assumir riscos. Comprometer-se
Ser responsável, assumindo os riscos e as consequências
de suas ações, sendo por isso reconhecido
Conhecer e entender o negócio da organização, seu ambiente,
identifi cando oportunidades e alternativas
Ser responsável, assumindo os riscos e as consequências
de suas ações, sendo por isso reconhecido
Conhecer e entender o negócio da organização, seu ambiente,
identifi cando oportunidades e alternativas
Ser responsável, assumindo os riscos e as consequências
Conhecer e entender o negócio da organização, seu ambiente,
identifi cando oportunidades e alternativas
Conhecer e entender o negócio da organização, seu ambiente,
identifi cando oportunidades e alternativas
Conhecer e entender o negócio da organização, seu ambiente,Conhecer e entender o negócio da organização, seu ambiente,
QUADRO 1. COMPETÊNCIAS PARA O PROFISSIONAL
DIAGRAMA 1. COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS BÁSICAS
Para Chiavenato (2016), as organizações bem-sucedidas perceberam que 
as competências organizacionais só podem ser desenvolvidas com base nas 
competências individuais dos seus colaboradores. 
Competências básicas – na forma de conhecimentos, habilida-
des, atitudes, interesses, traços, valor ou outra característica 
pessoal – são aquelas características pessoais essenciais para o 
desempenho da atividade e que diferenciam o desempenho das 
pessoas (CHIAVENATO, 2016, p. 128).
/ Atitude empreendedora
/ Inovação
/ Agente de mudança
/ Assumir riscos
/ Foco em resultado
/ Autorrealização
SABER FAZER ACONTECER
/ Avaliar a situação
/ Obter dados e informação
/ Ter espírito crítico
/ Julgar os fatos
/ Ponderar com equilíbrio
/ Defi nir prioridades
SABER ANALISAR
/ Aplicar o conhecimento
/ Visão global sistêmica
/ Trabalho em equipe
/ Liderança
/ Motivação
/ Comunicação
SABER FAZER
/ Know-how
/ Aprender a aprender
/ Aprender continuamente
/ Ampliar conhecimento
/ Transmitir conhecimento
/ Compartilhar conhecimento
SABER
Fonte: CHIAVENATO, 2016, p. 130. (Adaptado).
HABILIDADECONHECIMENTO
JULGAMENTO ATITUDE
Fonte: FLEURY, 2002, p. 56. (Adaptado).
ESTRATÉGIA DE RH 16
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Figura 1. Evolução dos scripts da máquina de escrever aos equipamentos de última geração do século XXI, como o 
notebook. Fonte: Shutterstock. Acesso em: 12/03/2019.
Uma pessoa competente é aquela que ao se deparar com um problema usa 
sua capacidade de análise e avaliação para e encontrar uma solução adequa-
da, é uma construção mental, isso signifi ca usar o repertório de experiências, 
vivências e conhecimentos, o saber-fazer (CHA – conhecimentos, habilidades e 
atitudes), que propiciará a aquisição de novas competências. 
Já a gestão por competência se caracteriza pelo processo que busca, de for-
ma organizada e contínua, identifi car quais são os conhecimentos, habilidades 
e atitudes que as pessoas precisam ter ou desenvolver para atender os obje-
tivos estratégicos das organizações. Trata-se de um programa sistematizado e 
desenvolvido no sentido de defi nir perfi s profi ssionais que proporcionem maior 
produtividade e adequação ao negócio, identifi cando os pontos de excelência e 
os pontos de carreira, suprindo as lacunas e agregando conhecimento, tendo por 
base certos critérios objetivamente mensuráveis (CHIAVENATO, 2016).
De acordo com Chiavenato (2016), a gestão por competências requer uma 
estrutura organizacionaltotalmente diferente da estrutura convencional e tradi-
cional, por isso, requer também um contexto organizacional e cultural diferente. 
Em vez de cargos e departamentos isolados, estáveis e defi nitivos, essa moda-
lidade de gestão de pessoas deve basear-se em pessoas e equipes multifuncio-
nais integradas, maleáveis e fl exíveis dotadas de competências e habilidades. 
A cultura organizacional deve ser eminentemente participativa, democrática, 
envolvente e focada na excelência e em metas a serem atingidas. O estilo de ges-
tão migra do velho comando autocrático do gerente para a condução de pessoas 
por meio da liderança renovadora e impulsionadora e do coaching apoiador.
Mapear e desenvolver competências
Para mapear as competências dos colaboradores, primeiramente, as or-
ganizações precisam defi nir quais são as competências organizacionais a 
partir o planejamento estratégico. Assim que se defi ne as competências or-
ganizacionais, faz-se necessário defi nir quais os conhecimentos, habilidades 
e atitudes (competências) que os funcionários precisam ter para conduzir a 
empresa aos resultados esperados. A partir dessa defi nição, faz-se o diag-
nóstico, o mapeamento, ou inventário de competências. Isso signifi ca iden-
tifi car as competências já existentes na organização e quais os gaps. Quando 
ESTRATÉGIA DE RH 17
Estrategia_de_RH_Uni_01_A5.indd 17 24/09/19 14:38
se sabe quais competências os colaboradores têm a oferecer e quais são as 
lacunas identifi cadas, fi ca mais fácil focar construir um plano de desenvolvi-
mento para a empresa e individual que seja efetivo.
O futuro do trabalho
Como o mundo é dinâmico e veloz, as mudanças não param. Os futuristas 
já estão visualizando as novas tendências sobre o futuro do trabalho. Para 
analisar como essas mudanças estruturais no mundo dos negócios está im-
pactando o mundo do trabalho, a PwC e FGV EAESP realizaram uma pesquisa 
com 113 empresas de diversos setores da economia brasileira. Na pesquisa, 
foram encontradas tendências que já estão impactando os negócios: 
GRÁFICO 1. TENDÊNCIAS DO FUTURO DO TRABALHO
Fonte: PwC, 2018, p. 7. (Adaptado).
Difi culdade de obter profi ssionais qualifi cados para as 
necessidades da sua empresa 73%
O surgimento de novas expectativas e valores em relação 
ao trabalho e carreia na sociedade 62%
Impacto da tecnologia e da comunicação 47%
Mudanças demográfi cas (novas gerações no ambiente 
de trabalho, envelhecimento da forma 
de trabalho, entre outras) 40%
Mudanças climáticas e escassez de recursos 18%
Processo de urbanização 18%
Aumento da importância dos países 
emergentes na economia global 17%
ESTRATÉGIA DE RH 18
Estrategia_de_RH_Uni_01_A5.indd 18 24/09/19 14:38
Tal qual a descrição de Chiavenato sobre a necessidade de as organizações 
passarem a ter uma cultura organizacional mais participativa e menos bu-
rocrática, que favoreça maior autonomia e possibilidade dos colaboradores 
desenvolverem seu potenciais, a pesquisa revela quais as necessidades per-
cebidas pelos líderes pesquisados: 
GRÁFICO 2. CARACTERÍSTICAS MAIS PERTINENTES AOS NOVOS MODELOS DE TRABALHO
Fonte: PwC, 2018, p. 11. (Adaptado).
O trabalhador assume a responsabilidade por 
manter sua empregabilidade
A capacidade de exercer liderança e habilidade na 
formação de equipes
Maiores oportunidades de aprendizado e crescimento
Mudança na forma de se relacionar e se comunicar 
com clientes e colegas de trabalho
Capacidade de exercer autonomia 
e intraempreendedorismo
Maior chance de favorecer a colaboração
ou trabalho em equipe
Maiores possibilidades de usar a criatividade e 
potencialidades individuais
58%58%58%58%58%58%58%
53%53%53%53%53%53%53%53%
50%50%50%50%50%50%50%50%
48%48%48%48%48%48%48%
48%48%48%48%48%48%48%
46%46%46%46%46%46%46%
35%35%35%35%35%35%35%35%
Maior possibilidade de experimentar um senso de 
realização com o trabalho
Maior alinhamento com os valores e crenças com 
a organização 34%34%34%34%34%34%34%34%
27%27%27%27%27%27%27%27%
Maior difi culdade de estabelecer limites entre a 
vida pessoal e profi ssional 27%27%27%27%27%27%27%27%
Maior exposição dos profi ssionais ao estresse 26%26%26%26%26%26%26%26%
A facilidade em construir a carreira a partir de 
convites e mundanças inesperadas 14%14%14%14%14%14%14%14%
O trabalhador manter uma boa reputação para zelar 
pela marca da empresa 13%13%13%13%13%13%13%13%
Maior chance de despertar a competição entre 
as pessoas 11%11%11%11%11%11%11%11%
O trabalhador dedicar-se à empresa acima 
do esperado 10%10%10%10%10%10%10%10%
ESTRATÉGIA DE RH 19
Estrategia_de_RH_Uni_01_A5.indd 19 24/09/19 14:38
DIAGRAMA 2. EXPECTATIVAS DOS PROFISSIONAIS
Fonte: PwC, 2018, p. 13. (Adaptado).
BUSCAM UMA REMUNERAÇÃO 
COMPETITIVA NO MERCADO
REMUNERAÇÃO 99%
 BUSCAM PRAZER NAS ATIVIDADES
 RELATIVAS AO TRABALHO
 VALORIZAM UM BOM 
 AMBIENTE DE TRABALHO
REALIZAÇÃO PESSOAL 
NO TRABALHO
VALORIZAM O EQUILÍBRIO ENTRE
VIDA PESSOAL E PROFISSIONAL 
PREFEREM TRABALHAR EM ORGANIZAÇÕES
ONDE A RELAÇÃO COM COLEGAS É BOA
E EXISTE UM CONTEXTO COLABORATIVO
98%
98%
97%
97%
MERITOCRACIA E
RESPONSABILIDADE
SOBRE SUAS 
CARREIRAS
VALORIZAM A MERITOCRACIA
QUEREM MOBILIDADE NO QUE DIZ RESPEITO 
A DECISÕES RELATIVAS ÀS SUAS CARREIRAS
PREFEREM TRABALHOS ONDE POSSAM 
COLOCAR EM PRÁTICA SEU POTENCIAL 
E SER RESPONSÁVEIS PELO RESULTADO
96%
95%
95%
FORMAS 
ALTERNATIVAS
DE REALIZAR O 
TRABALHO
(FLEXIBILIDADE)
BUSCAM FLEXIBILIDADE TANTO NAS JORNADAS 
QUANTO NOS CONTRATOS DE TRABALHO
95%
95%
BUSCAM FORMAS ALTERNATIVAS DE REALIZAR 
O TRABALHO, TAIS COMO TRABALHO EM DOMICÍLIO, 
FLEXIBILIDADE DO HORÁRIO, ETC.
ESTRATÉGIA DE RH 20
Estrategia_de_RH_Uni_01_A5.indd 20 24/09/19 14:38
O RH estratégico
As empresas devem ser fl exíveis para reagir com rapidez às mu-
danças competitivas e de mercado. (PORTER, 1999, p. 37).
O RH deve estar preparado para lidar com o um novo mundo, e Michael 
Porter (1999) ressalta a importância da reação das empresas nesse novo am-
biente. O que se esperava dos funcionários que trabalhavam em linhas de pro-
dução era que:
(...) batessem o ponto e que tivessem um ritmo ditado pela ve-
locidade da máquina, não se esperava nem iniciativa nem auto-
controle, nesse modelo, a administração de pessoas se limitava 
ao registro de presença e propiciar uma recompensa satisfatória 
ao trabalhador. (FISCHER, 2002, p. 14). 
Entretanto, diante do novo cená-
rio, da digitalização, da automação 
e robotização, “o trabalhador pas-
sará a atuar na irregularidade, o que 
tornará o trabalho dependente de 
autonomia e da capacidade de ante-
cipação” (FISCHER, 2002, p. 14), isso 
signifi ca ter uma estratégia robusta 
de gestão de pessoas como um fator 
imprescindível, pessoas são o fator 
chave para o sucesso organizacional.
Diante do apresentado, fi ca evidente o fortalecimento do papel da área 
de Recursos Humanos nas organizações, no próximo bloco, veremos como 
essa área pode se tornar mais estratégica e se estruturar para atender essas 
novas demandas.
ASSISTA
Se você quiser saber mais sobre as tendências do futuro 
do trabalho assista ao vídeo O Profi ssional do Futuro | 
Michelle Schneider | TEDxFAAP do canal TEDx Talks como 
ilustração do que tratamos nesse item. Você encontrará 
o endereço de acesso nas referências bibliográfi cas.
ESTRATÉGIA DE RH 21
Estrategia_de_RH_Uni_01_A5.indd 21 24/09/19 14:39
Os desafios do RH estratégico
Para iniciarmos esse bloco, vale a pena destacar como pode ser entendido 
o conceito de Gestão Estratégica. Existem muitas defi nições elaboradas por 
variados autores que trazem o conceito a partir de diversas perspectivas: 
QUADRO 2. CLASSIFICAÇÃO E DEFINIÇÃO DE 10 ESCOLAS DE PENSAMENTO 
EM ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
Conceito Estratégia como 
um Processo Autor
Design de CONCEPÇÃO Silznik e Andrewa
Planejamento FORMAL e SISTEMÁTICO Ansolf
Posicionamento ANALÍTICO Porter
Empreendedora VISIONÁRIO Schumpeter
Cognitiva MENTALSimon; March e Simon
Aprendizado EMERGENTE Lindblom; Cyert e March; Quimm; Prahalad 
e Hamel
Poder NEGOCIAÇÃO Allison; Pfeff er e Solancick; Astley
Cultural COLETIVO Rhenman e Norman
Ambiental REATIVO Hannan e Freeman
Confi guração TRANSFORMAÇÃO Chandler; Miles e Snow; Mintzberg
DesignDesign
Planejamento
Design
Planejamento
Posicionamento
Planejamento
Posicionamento
Planejamento
Posicionamento
Empreendedora
Posicionamento
Empreendedora
Posicionamento
Empreendedora
Cognitiva
de CONCEPÇÃO
FORMAL e SISTEMÁTICO
Empreendedora
Cognitiva
Aprendizado
de CONCEPÇÃO
FORMAL e SISTEMÁTICO
Empreendedora
Cognitiva
Aprendizado
de CONCEPÇÃO
FORMAL e SISTEMÁTICO
Aprendizado
de CONCEPÇÃO
FORMAL e SISTEMÁTICO
ANALÍTICO
Aprendizado
Poder
de CONCEPÇÃO
FORMAL e SISTEMÁTICO
ANALÍTICO
Poder
Cultural
FORMAL e SISTEMÁTICO
ANALÍTICO
VISIONÁRIO
Cultural
Ambiental
FORMAL e SISTEMÁTICO
ANALÍTICO
VISIONÁRIO
Cultural
Ambiental
Confi guração
VISIONÁRIO
MENTAL
Ambiental
Confi guração
VISIONÁRIO
MENTAL
EMERGENTE
Ambiental
Confi guração
MENTAL
EMERGENTE
NEGOCIAÇÃO
Confi guração
EMERGENTE
NEGOCIAÇÃO
Confi guração
Silznik e Andrewa
EMERGENTE
NEGOCIAÇÃO
Silznik e Andrewa
NEGOCIAÇÃO
COLETIVO
Silznik e Andrewa
NEGOCIAÇÃO
COLETIVO
REATIVO
TRANSFORMAÇÃO
Silznik e Andrewa
Ansolf
Lindblom; Cyert e March; Quimm; Prahalad 
COLETIVO
REATIVO
TRANSFORMAÇÃO
Silznik e Andrewa
Ansolf
Porter
Lindblom; Cyert e March; Quimm; Prahalad 
REATIVO
TRANSFORMAÇÃO
Porter
Schumpeter
Simon; March e Simon
Lindblom; Cyert e March; Quimm; Prahalad 
TRANSFORMAÇÃO
Porter
Schumpeter
Simon; March e Simon
Lindblom; Cyert e March; Quimm; Prahalad 
TRANSFORMAÇÃO
Schumpeter
Simon; March e Simon
Lindblom; Cyert e March; Quimm; Prahalad 
Allison; Pfeff er e Solancick; Astley
TRANSFORMAÇÃO
Schumpeter
Simon; March e Simon
Lindblom; Cyert e March; Quimm; Prahalad 
Allison; Pfeff er e Solancick; Astley
Simon; March e Simon
Lindblom; Cyert e March; Quimm; Prahalad 
e Hamel
Allison; Pfeff er e Solancick; Astley
Simon; March e Simon
Lindblom; Cyert e March; Quimm; Prahalad 
e Hamel
Allison; Pfeff er e Solancick; Astley
Rhenman e Norman
Simon; March e Simon
Lindblom; Cyert e March; Quimm; Prahalad 
e Hamel
Allison; Pfeff er e Solancick; Astley
Rhenman e Norman
Chandler; Miles e Snow; Mintzberg
Lindblom; Cyert e March; Quimm; Prahalad 
Allison; Pfeff er e Solancick; Astley
Rhenman e Norman
Hannan e Freeman
Chandler; Miles e Snow; Mintzberg
Lindblom; Cyert e March; Quimm; Prahalad 
Allison; Pfeff er e Solancick; Astley
Rhenman e Norman
Hannan e Freeman
Chandler; Miles e Snow; Mintzberg
Lindblom; Cyert e March; Quimm; Prahalad 
Allison; Pfeff er e Solancick; Astley
Rhenman e Norman
Hannan e Freeman
Chandler; Miles e Snow; Mintzberg
Lindblom; Cyert e March; Quimm; Prahalad 
Allison; Pfeff er e Solancick; Astley
Rhenman e Norman
Hannan e Freeman
Chandler; Miles e Snow; Mintzberg
Allison; Pfeff er e Solancick; Astley
Hannan e Freeman
Chandler; Miles e Snow; Mintzberg
Hannan e Freeman
Chandler; Miles e Snow; MintzbergChandler; Miles e Snow; MintzbergChandler; Miles e Snow; MintzbergChandler; Miles e Snow; MintzbergChandler; Miles e Snow; Mintzberg
Fonte: ALBUQUERQUE, 2002, p. 37. (Adaptado).
Embora cada um desses autores traga diferentes sentidos para o tema, há 
pontos comuns que podem auxiliar o entendimento do conceito: a estratégia é 
resultado de um processo de decisão que dê direção à organização interferin-
do no todo com o objetivo de buscar efi cácia a longo prazo. 
No âmbito do RH, o conceito de gestão estratégica surgiu por volta da 
década de 1980, dada a percepção do papel relevante dessa área nas organi-
zações, neste período consolidou-se a forte “preocupação de distinguir a ges-
tão de recursos humanos de administração de pessoal” (FISCHER, 2002, p. 22). 
Ao longo do tempo houve uma evolução na orientação estratégica de recursos 
humanos, que passou do modelo de controle para o de comprometimento, 
conforme Quadro 3: 
ESTRATÉGIA DE RH 22
Estrategia_de_RH_Uni_01_A5.indd 22 24/09/19 14:39
Modelo / características
distintivas
Estratégia
de controle
Estratégia de 
comprometimento
Estrutura Organizacional
Estrutura
Altamente hierarquizada, 
separação de “quem pensa” 
e “quem faz”.
Redução dos níveis hierárquicos e 
de chefi as intermediárias, junção do 
fazer e do pensar – empowerment.
Organização do trabalho
Trabalho muito especializado, 
gerando monotonia 
e frustrações.
Trabalho enriquecido, 
gerando desafi os.
Realização do Trabalho Individual. Em grupo.
Sistema de controle Ênfase em controles 
específi cos do trabalho.
Ênfase no controle implícito 
pelo grupo.
Relações de Trabalho
Política de emprego Foco no cargo, emprego 
de curto prazo.
Foco no encarreiramento fl exível, 
emprego a longo prazo.
Nível de educação e 
formação requerido
Baixo, trabalho automatizado 
e especializado.
Alto, trabalho enriquecido 
e intensivo em tecnologia.
Relações empregador
e empregado Independência. Interdependência, 
confi ança mútua.
Relações com sindicatos Confronto baseado na 
divergência de interesses.
Diálogo, busca de convergência 
de interesses.
Participação dos em
empregados
Baixa, decisões tomadas 
de cima para baixo.
Alta, decisões
tomadas em grupo.
Política de Recursos 
Humanos
Contratação
Contrata para um cargo 
ou para um conjunto 
especializado de cargos.
Contrata para uma carreira 
longa na empresa.
Treinamento Visa o aumento do 
desempenho na função atual.
Visa preparar o empregado 
para futuras funções.
Carreira
Carreiras rígidas e 
especializadas, de pequeno 
horizonte e amarradas na 
estrutura de cargos.
Carreiras fl exíveis, de longo 
alcance, com permeabilidade 
entre diferentes carreiras.
Salarial
Focada na estrutura de 
cargos, com alto grau de dife-
renciação salarial entre eles.
Focada na posição da carreira 
e no desempenho, com baixa 
diferenciação entre níveis.
Incentivos Uso de incentivos 
individuais.
Foco nos incentivos grupais vincula-
dos a resultados empresariais.
Modelo / característicasModelo / características
Estrutura Organizacional
Modelo / características
distintivas
Estrutura Organizacional
Modelo / características
distintivas
Estrutura Organizacional
Modelo / características
Estrutura Organizacional
Estrutura
Organização do trabalho
Estrutura Organizacional
Estrutura
Organização do trabalho
Estratégia
Organização do trabalho
Realização do Trabalho
Estratégia
de controle
Altamente hierarquizada, 
Organização do trabalho
Realização do Trabalho
Sistema de controle
Estratégia
de controle
Altamente hierarquizada, 
separação de “quem pensa” 
Organização do trabalho
Realização do Trabalho
Sistema de controle
Relações de Trabalho
Altamente hierarquizada, 
separação de “quem pensa” 
e “quem faz”.
Trabalho muito especializado, 
Realização do Trabalho
Sistema de controle
Relações de Trabalho
Política de emprego
Altamente hierarquizada, 
separação de “quem pensa” 
e “quem faz”.
Trabalho muito especializado, 
gerando monotonia 
Sistema de controle
Relações de Trabalho
Política de emprego
Nível de educação e 
formação requerido
Altamente hierarquizada, 
separação de “quem pensa” 
e “quem faz”.
Trabalho muito especializado, 
gerando monotonia 
e frustrações.
Relações de Trabalho
Política de emprego
Nível de educação e 
formação requerido
Relações empregador
Estratégia de 
comprometimento
separação de “quem pensa” 
Trabalho muito especializado, 
gerando monotonia 
e frustrações.
Individual.
Ênfase em controles 
específi cos do trabalho.
Política de emprego
Nível de educação e 
formação requerido
Relações empregador
e empregado
Relações com sindicatos
Estratégia de 
comprometimento
Redução dos níveis hierárquicos e 
de chefi as intermediárias, junção do 
fazer e do pensar – 
Trabalho muito especializado, 
gerando monotonia 
e frustrações.
Individual.
Ênfase em controles 
específi cos do trabalho.Nível de educação e 
formação requerido
Relações empregador
e empregado
Relações com sindicatos
Participação dos em
Estratégia de 
comprometimento
Redução dos níveis hierárquicos e 
de chefi as intermediárias, junção do 
fazer e do pensar – 
Ênfase em controles 
específi cos do trabalho.
Foco no cargo, emprego 
Relações empregador
e empregado
Relações com sindicatos
Participação dos em
comprometimento
Redução dos níveis hierárquicos e 
de chefi as intermediárias, junção do 
fazer e do pensar – 
Trabalho enriquecido, 
Ênfase em controles 
específi cos do trabalho.
Foco no cargo, emprego 
de curto prazo.
Baixo, trabalho automatizado 
Relações com sindicatos
Participação dos em
empregados
Política de Recursos 
Redução dos níveis hierárquicos e 
de chefi as intermediárias, junção do 
fazer e do pensar – 
Trabalho enriquecido, 
gerando desafi os.
específi cos do trabalho.
Foco no cargo, emprego 
de curto prazo.
Baixo, trabalho automatizado 
e especializado.
Relações com sindicatos
Participação dos em
empregados
Política de Recursos 
Humanos
Redução dos níveis hierárquicos e 
de chefi as intermediárias, junção do 
empowerment.
Trabalho enriquecido, 
gerando desafi os.
Ênfase no controle implícito 
Foco no cargo, emprego 
de curto prazo.
Baixo, trabalho automatizado 
e especializado.
Independência.
Confronto baseado na 
Política de Recursos 
Humanos
Contratação
Redução dos níveis hierárquicos e 
de chefi as intermediárias, junção do 
empowerment.
Trabalho enriquecido, 
gerando desafi os.
Em grupo.
Ênfase no controle implícito 
Baixo, trabalho automatizado 
e especializado.
Independência.
Confronto baseado na 
divergência de interesses.
Baixa, decisões tomadas 
Política de Recursos 
Contratação
Treinamento
Em grupo.
Ênfase no controle implícito 
pelo grupo.
Foco no encarreiramento fl exível, 
Baixo, trabalho automatizado 
Independência.
Confronto baseado na 
divergência de interesses.
Baixa, decisões tomadas 
de cima para baixo.
Contratação
Treinamento
Ênfase no controle implícito 
pelo grupo.
Foco no encarreiramento fl exível, 
emprego a longo prazo.
Confronto baseado na 
divergência de interesses.
Baixa, decisões tomadas 
de cima para baixo.
Treinamento
Carreira
Ênfase no controle implícito 
Foco no encarreiramento fl exível, 
emprego a longo prazo.
Alto, trabalho enriquecido 
e intensivo em tecnologia.
divergência de interesses.
Baixa, decisões tomadas 
de cima para baixo.
Contrata para um cargo 
Carreira
Foco no encarreiramento fl exível, 
emprego a longo prazo.
Alto, trabalho enriquecido 
e intensivo em tecnologia.
Interdependência, 
Baixa, decisões tomadas 
de cima para baixo.
Contrata para um cargo 
ou para um conjunto 
especializado de cargos.
desempenho na função atual.
Salarial
Foco no encarreiramento fl exível, 
emprego a longo prazo.
Alto, trabalho enriquecido 
e intensivo em tecnologia.
Interdependência, 
confi ança mútua.
Diálogo, busca de convergência 
Contrata para um cargo 
ou para um conjunto 
especializado de cargos.
Visa o aumento do 
desempenho na função atual.
Salarial
Foco no encarreiramento fl exível, 
Alto, trabalho enriquecido 
e intensivo em tecnologia.
Interdependência, 
confi ança mútua.
Diálogo, busca de convergência 
de interesses.
Contrata para um cargo 
ou para um conjunto 
especializado de cargos.
Visa o aumento do 
desempenho na função atual.
Carreiras rígidas e 
especializadas, de pequeno 
horizonte e amarradas na 
Incentivos
e intensivo em tecnologia.
Interdependência, 
confi ança mútua.
Diálogo, busca de convergência 
de interesses.
Alta, decisões
tomadas em grupo.
especializado de cargos.
Visa o aumento do 
desempenho na função atual.
Carreiras rígidas e 
especializadas, de pequeno 
horizonte e amarradas na 
estrutura de cargos.
Incentivos
Diálogo, busca de convergência 
de interesses.
Alta, decisões
tomadas em grupo.
desempenho na função atual.
Carreiras rígidas e 
especializadas, de pequeno 
horizonte e amarradas na 
estrutura de cargos.
Focada na estrutura de 
cargos, com alto grau de dife-
renciação salarial entre eles.
Diálogo, busca de convergência 
Alta, decisões
tomadas em grupo.
Contrata para uma carreira 
desempenho na função atual.
Carreiras rígidas e 
especializadas, de pequeno 
horizonte e amarradas na 
estrutura de cargos.
Focada na estrutura de 
cargos, com alto grau de dife-
renciação salarial entre eles.
tomadas em grupo.
Contrata para uma carreira 
longa na empresa.
Visa preparar o empregado 
especializadas, de pequeno 
horizonte e amarradas na 
estrutura de cargos.
Focada na estrutura de 
cargos, com alto grau de dife-
renciação salarial entre eles.
Uso de incentivos 
Contrata para uma carreira 
longa na empresa.
Visa preparar o empregado 
para futuras funções.
Carreiras fl exíveis, de longo 
Focada na estrutura de 
cargos, com alto grau de dife-
renciação salarial entre eles.
Uso de incentivos 
individuais.
Contrata para uma carreira 
longa na empresa.
Visa preparar o empregado 
para futuras funções.
Carreiras fl exíveis, de longo 
alcance, com permeabilidade 
entre diferentes carreiras.
cargos, com alto grau de dife-
renciação salarial entre eles.
Uso de incentivos 
individuais.
Contrata para uma carreira 
Visa preparar o empregado 
para futuras funções.
Carreiras fl exíveis, de longo 
alcance, com permeabilidade 
entre diferentes carreiras.
Focada na posição da carreira 
e no desempenho, com baixa 
Visa preparar o empregado 
para futuras funções.
Carreiras fl exíveis, de longo 
alcance, com permeabilidade 
entre diferentes carreiras.
Focada na posição da carreira 
e no desempenho, com baixa 
diferenciação entre níveis.
Foco nos incentivos grupais vincula-
Carreiras fl exíveis, de longo 
alcance, com permeabilidade 
entre diferentes carreiras.
Focada na posição da carreira 
e no desempenho, com baixa 
diferenciação entre níveis.
Foco nos incentivos grupais vincula-
dos a resultados empresariais.
alcance, com permeabilidade 
entre diferentes carreiras.
Focada na posição da carreira 
e no desempenho, com baixa 
diferenciação entre níveis.
Foco nos incentivos grupais vincula-
dos a resultados empresariais.
Focada na posição da carreira 
e no desempenho, com baixa 
diferenciação entre níveis.
Foco nos incentivos grupais vincula-
dos a resultados empresariais.
e no desempenho, com baixa 
diferenciação entre níveis.
Foco nos incentivos grupais vincula-
dos a resultados empresariais.
Foco nos incentivos grupais vincula-
dos a resultados empresariais.
Foco nos incentivos grupais vincula-
dos a resultados empresariais.
QUADRO 3. ESTRATÉGIA DE RECURSOS HUMANOS E COMPETIVIDADE
Fonte: ALBUQUERQUE, 2002, p. 39. (Adaptado).
ESTRATÉGIA DE RH 23
Estrategia_de_RH_Uni_01_A5.indd 23 24/09/19 14:39
No livro RH de dentro para fora, Dave Ulrich e outros autores lembram que 
o RH precisa ter um papel mais ativo, deve atuar como um parceiro do negó-
cio, precisa passar de área de apoio para estratégica, precisa ser um radar de 
tendências e atuar como:
Parceiro estratégico
Os profissionais de RH de alto de-
sempenho precisam estar atentos 
às tendências externas de negócios, 
sejam elas de quaisquer áreas (ten-
dências sociais, tecnológicas, econô-
micas, políticas, ambientais e demográ-
ficas) para traduzi-las em competências 
internas, devem trazer informações 
e práticas que sejam relevantes para 
as escolhas organizacionais.
Ativista confiável
Profissionais de RH eficientes são militantes de causas relevantes para a 
organização, constroem credibilidade a partir do seu conhecimento profundo 
do negócio e porque fazem tudo aquilo que prometem e investem nos rela-
cionamentos e interfaces. Além disso, se comunicam de forma clara e consis-
tente e influenciam os outros de forma positiva, os autores chamam isso de 
RH com postura. Para construir essa imagem, os profissionais têm que estar 
comprometidos com a construção de sua profissão.
Desenvolvedor de capacidades organizacionaisUm profissional de RH eficiente ajuda na definição e construção das capaci-
dades organizacionais, que estão além das competências, comportamentos ou 
desempenho das pessoas, dizem respeito à cultura, à identidade da empresa. 
Precisam contribuir para que os colaborares encontrem sentido e objetivo em 
seus trabalhos e com isso tragam maior nível de engajamento e produtividade.
Campeão de mudanças
Neste caso, os profissionais de RH precisam ter visão sistêmica da organi-
zação, devem garantir que ações isoladas e independentes sejam integradas e 
sustentadas, colaboram para que toda mudança organizacional seja percebida 
e realizada por todos. Neste sentido, precisam estar atentos que as mudanças 
ESTRATÉGIA DE RH 24
Estrategia_de_RH_Uni_01_A5.indd 24 24/09/19 14:40
ocorram no nível institucional e individual. Precisam ajudar a deixar claro os 
motivos da mudança, ajudar a vencer as resistências, engajar as pessoas nesse 
processo, em resumo, se tornam parceiros na criação de organizações ágeis, 
flexíveis, responsivas.
RH inovador e integrador
Aqui, os profissionais de RH precisam estar conectados às tendências e às 
novas práticas de RH relacionadas: 
• à atração, à retenção e ao desenvolvimento de pessoas; 
• ao gerenciamento do desempenho (avaliação e recompensas); 
•ao desenho organizacional (trabalho em equipe, desenvolvimento 
organizacional). 
A conexão com práticas inovadoras, e a implementação destas, trazem 
impacto sobre os resultados pois refletem no nível de engajamento 
dos colaboradores. 
Proponente tecnológico
Os profissionais de RH precisam 
se conectar com tendências tecno-
lógicas que agreguem valor para o 
negócio, que tragam melhores re-
sultados na produtividade, na efi-
ciência dos serviços prestados aos 
colaboradores, que traga maior co-
nexão e interação entre as pessoas. 
(ULRICH; YOUNGER; BROCKBANK; UL-
RICH, 2012, p. 2).
Essas tendências foram identifica-
das a partir de várias pesquisas reali-
zada pelos autores, em seis ondas de 
coletas de dados ao longo de mais de 10 
anos e com mais de 20.000 participan-
tes. Na Tabela 1, podemos observar o 
impacto dessas competências de RH e a 
percepção de eficácia do RH e desempe-
nho dos negócios. 
ESTRATÉGIA DE RH 25
Estrategia_de_RH_Uni_01_A5.indd 25 24/09/19 14:40
Fonte: ULRICH; YOUNGER; BROCKBANK; ULRICH, 2012, p. 3. (Adaptado).
TABELA 1. IMPACTO DAS COMPETÊNCIAS DE RH SOBRE A PERCEPÇÃO DE EFICÁCIA 
DE RH E O DESEMPENHO DOS NEGÓCIOS
Nota média 
neste domínio de 
competências (1 a 5)
Impacto sobre a 
percepção de 
efi cácia de RH
Impacto sobre 
o desempenho 
dos negócios
Ativista Confi ável 4,23 22% 14%
Parceiro Estratégico 3,89 17% 15%
Desenvolvedor de Capacidades 3,97 16% 18%
Campeão de Mudanças 3,93 16% 16%
RH Inovador e Integrador 3,9 17% 19%
Proponente Técnologico 3,74 12% 18%
42,50% 8,40%
Ativista Confi ávelAtivista Confi ável
Parceiro Estratégico
Desenvolvedor de Capacidades
Ativista Confi ável
Parceiro Estratégico
Desenvolvedor de Capacidades
Nota média 
neste domínio de 
Parceiro Estratégico
Desenvolvedor de Capacidades
Nota média 
neste domínio de 
competências (1 a 5)
Parceiro Estratégico
Desenvolvedor de Capacidades
Campeão de Mudanças
Nota média 
neste domínio de 
competências (1 a 5)
Desenvolvedor de Capacidades
Campeão de Mudanças
RH Inovador e Integrador
neste domínio de 
competências (1 a 5)
Desenvolvedor de Capacidades
Campeão de Mudanças
RH Inovador e Integrador
competências (1 a 5)
4,23
Desenvolvedor de Capacidades
Campeão de Mudanças
RH Inovador e Integrador
Proponente Técnologico
Impacto sobre a 
percepção de 
3,89
Campeão de Mudanças
RH Inovador e Integrador
Proponente Técnologico
Impacto sobre a 
percepção de 
efi cácia de RH
3,89
RH Inovador e Integrador
Proponente Técnologico
Impacto sobre a 
percepção de 
efi cácia de RH
3,97
Proponente Técnologico
percepção de 
efi cácia de RH
22%
3,93
Proponente Técnologico
Impacto sobre 
o desempenho 
22%
3,93
Impacto sobre 
o desempenho 
dos negócios
17%
3,9
Impacto sobre 
o desempenho 
dos negócios
16%
3,74
o desempenho 
dos negócios
14%
16%
3,74
14%
16%
15%
17%
18%
17%
18%
12%
16%
42,50%
19%
42,50%
19%
18%
8,40%8,40%
Os resultados mostram que as organizações com um RH estratégico e efi -
ciente reportam um aumento de 4% a 10% na receita e um acréscimo médio 
de 9% ao lucro. A Tabela 1 revela a relevância de um RH estratégico que deve 
estar à serviço das organizações bem-sucedidas pois sabe “agregar valores 
humanos e integrá-los e alinhá-los em suas atividades [...] buscar pessoas no 
mercado que tenham condições de ajudar a organização a navegar pelas turbu-
lências dessa nova era” (CHIAVENATO, 2016, p. 2). 
No próximo bloco, vamos ver como os subsistemas de desenvolvimento 
de RH desenvolvem e aprimoram os talentos das organizações.
Gestão Estratégica de Pessoas e os subsistemas de RH
A área de Recurso Humanos deve ser vista como um sistema integrado que 
é composto por cinco subsistemas, como podemos ver no Quadro 4. 
ESTRATÉGIA DE RH 26
Estrategia_de_RH_Uni_01_A5.indd 26 24/09/19 14:40
Vamos, agora, entender melhor cada um desses subsistemas, que por 
fazerem parte de um processo maior, global, devem estar integrados e, na 
prática, deveriam ser olhados como um continuum, como um Ciclo de Gestão 
de Pessoas.
Subsistema Objetivo Atividades envolvidas
Previsão Quem irá trabalhar na organização.
Pesquisa de mercado de RH.
Recrutamento de pessoas.
Seleção de pessoas.
Aplicação O que as pessoas farão
na organização.
Integração de pessoas.
Desenho de cargos.
Descrição e análises de cargos.
Avaliação de desempenho.
Manutenção Como manter as pessoas
na organização.
Remuneração e compensação.
Benefícios e serviços sociais.
Higiene e segurança do trabalho.
Relações sindicais.
Desenvolvimento Como preparar e
desenvolver pessoas.
Treinamento.
Desenvolvimento organizacional.
Monitoração Como saber o que são e o que 
fazem as pessoas.
Banco de dados.
Sistemas de Informação.
Auditoria de Recurso Humanos.
SubsistemaSubsistemaSubsistema
PrevisãoPrevisão
Aplicação
Quem irá trabalhar na organização.
Aplicação
Objetivo
Quem irá trabalhar na organização.
Manutenção
Objetivo
Quem irá trabalhar na organização.
Manutenção
Desenvolvimento
Quem irá trabalhar na organização.
O que as pessoas farão
Manutenção
Desenvolvimento
Quem irá trabalhar na organização.
O que as pessoas farão
Desenvolvimento
Quem irá trabalhar na organização.
O que as pessoas farão
na organização.
Desenvolvimento
Monitoração
Quem irá trabalhar na organização.
O que as pessoas farão
na organização.
Como manter as pessoas
Monitoração
Quem irá trabalhar na organização.
O que as pessoas farão
na organização.
Como manter as pessoas
na organização.
Monitoração
Atividades envolvidas
O que as pessoas farão
Como manter as pessoas
na organização.
Atividades envolvidas
Pesquisa de mercado de RH.
Recrutamento de pessoas.
Como manter as pessoas
na organização.
Como preparar e
desenvolver pessoas.
Como saber o que são e o que 
Atividades envolvidas
Pesquisa de mercado de RH.
Recrutamento de pessoas.
Como manter as pessoas
na organização.
Como preparar e
desenvolver pessoas.
Como saber o que são e o que 
Atividades envolvidas
Pesquisa de mercado de RH.
Recrutamento de pessoas.
Seleção de pessoas.
Integração de pessoas.
Descrição e análises de cargos.
Como preparar e
desenvolver pessoas.
Como saber o que são e o que 
fazem as pessoas.
Atividades envolvidas
Pesquisa de mercado de RH.
Recrutamento de pessoas.
Seleção de pessoas.
Integração de pessoas.
Desenho de cargos.
Descrição e análises de cargos.
Avaliação de desempenho.
Como preparar e
desenvolver pessoas.
Como saber o que são e o que 
fazem as pessoas.
Pesquisa de mercado de RH.
Recrutamento de pessoas.
Seleção de pessoas.
Integração de pessoas.
Desenho de cargos.
Descrição e análises de cargos.
Avaliação de desempenho.
Remuneraçãoe compensação.
desenvolver pessoas.
Como saber o que são e o que 
fazem as pessoas.
Pesquisa de mercado de RH.
Recrutamento de pessoas.
Seleção de pessoas.
Integração de pessoas.
Desenho de cargos.
Descrição e análises de cargos.
Avaliação de desempenho.
Remuneração e compensação.
Benefícios e serviços sociais.
Higiene e segurança do trabalho.
Como saber o que são e o que 
fazem as pessoas.
Integração de pessoas.
Desenho de cargos.
Descrição e análises de cargos.
Avaliação de desempenho.
Remuneração e compensação.
Benefícios e serviços sociais.
Higiene e segurança do trabalho.
Como saber o que são e o que 
Integração de pessoas.
Desenho de cargos.
Descrição e análises de cargos.
Avaliação de desempenho.
Remuneração e compensação.
Benefícios e serviços sociais.
Higiene e segurança do trabalho.
Relações sindicais.
Desenvolvimento organizacional.
Descrição e análises de cargos.
Avaliação de desempenho.
Remuneração e compensação.
Benefícios e serviços sociais.
Higiene e segurança do trabalho.
Relações sindicais.
Treinamento.
Desenvolvimento organizacional.
Avaliação de desempenho.
Remuneração e compensação.
Benefícios e serviços sociais.
Higiene e segurança do trabalho.
Relações sindicais.
Treinamento.
Desenvolvimento organizacional.
Sistemas de Informação.
Auditoria de Recurso Humanos.
Remuneração e compensação.
Benefícios e serviços sociais.
Higiene e segurança do trabalho.
Relações sindicais.
Treinamento.
Desenvolvimento organizacional.
Banco de dados.
Sistemas de Informação.
Auditoria de Recurso Humanos.
Higiene e segurança do trabalho.
Treinamento.
Desenvolvimento organizacional.
Banco de dados.
Sistemas de Informação.
Auditoria de Recurso Humanos.
Desenvolvimento organizacional.
Banco de dados.
Sistemas de Informação.
Auditoria de Recurso Humanos.
Desenvolvimento organizacional.
Sistemas de Informação.
Auditoria de Recurso Humanos.
Sistemas de Informação.
Auditoria de Recurso Humanos.Auditoria de Recurso Humanos.
QUADRO 4. OS CINCO SUBSISTEMAS BÁSICOS DE RH
Fonte: CHIAVENATO, 2016, p. 4. (Adaptado).
Figura 1. Exemplo de Ciclo de Gestão de Pessoas.
CICLO DE
GESTÃO DE 
PESSOAS
ATRAÇÃO
E SELEÇÃO
DESENVOLVIMENTO
E TREINAMENTO
RECONHECIMENTO
E RECOMPENSA
CARREIRA
E SUSPENSÃO INTEGRAÇÃO
DESEMPENHO
ESTRATÉGIA DE RH 27
Estrategia_de_RH_Uni_01_A5.indd 27 24/09/19 14:40
Provisão de Recursos Humanos
Este subsistema refere-se ao processo de pesquisa de mercado, recrutamen-
to interno ou externo, seleção, contratação e integração dos colaboradores. 
• Pesquisa de mercado
Trata-se da forma como as organizações procuram os profi ssionais que 
tenham o perfi l e competências adequadas às vagas abertas. Algumas fontes 
de pesquisa são (LIMONGI-FRANÇA; ARELLANO, 2002, p. 65):
• Consulta ao cadastro de candidatos da própria empresa (processos 
seletivos anteriores ou apresentação espontânea de candidatos);
• Escolas de cursos técnicos, faculdades e universidades;
• Entidades de classe (sindicatos, associações e conselhos de classe);
• Anúncio de vagas em locais da empresa ou em locais específi cos;
• Cadastro de outros recrutadores e grupos informais;
• Intercâmbio entre empresas;
• Sites especializados em oferta de candidatos;
• Empresas de outplacement;
• Anúncios em jornais, revistas, rádio e televisão;
• Agências de emprego ou headhunters.
• Recrutamento 
Recrutamento é a fase inicial do preenchimento de uma vaga que começa 
com a descrição de um perfi l e as competências exigidas para o preenchimen-
to da tal vaga. Uma questão importante relacionada ao tema recrutamento 
envolve a imagem que a empresa tem no mercado, ou seja, como ela atrai os 
candidatos, se ela é reconhecida como um bom lugar para se trabalhar, se tem 
uma imagem idônea e ética no mercado, etc. O processo de recrutamento ne-
cessita ser criativo de tal forma que atraia muitas pessoas que tenham o perfi l 
desejado pela empresa e pode ser realizado de duas formas: interno, atraindo 
pessoas que já trabalham na organização, mas que estão em outros cargos; 
ou externo, atraindo as pessoas do mercado de trabalho.
• Recrutamento interno: é a busca de um candidato que possa preen-
cher uma vaga dentro da própria empresa. Esse formato de recruta-
mento pode gerar uma competição interna e frustração, por parte 
dos funcionários que forem preteridos, se não for tratado de forma 
ESTRATÉGIA DE RH 28
Estrategia_de_RH_Uni_01_A5.indd 28 24/09/19 14:40
transparente e com regras bem 
claras e bem definidas, mas, 
também traz algumas vanta-
gens como: ter um custo mais 
baixo, o conhecimento prévio 
do perfil de desempenho do 
candidato, um impacto posi-
tivo na imagem da empresa 
internamente pois trata-se de 
uma demonstração prática da 
valorização e reconhecimento 
dos seus profissionais. Essas 
vantagens, além da valorização 
do capital humano da empre-
sa, promovem a retenção e fi-
delidade dos funcionários.
• Recrutamento externo: é a busca de candidatos no mercado de 
trabalho ou em fontes específicas para o preenchimento do cargo. 
Os custos desse tipo de recrutamento são mais altos para a empresa, 
mas, também existem vantagens: a atração de pessoas com persona-
lidades e talentos diferenciados e com isso a inovação dos estilos de 
trabalho nos times.
• Seleção de pessoal: é a escolha dos profissionais que têm um per-
fil e competências mais adequados para o cargo que está disponível e 
que tenha conexão com a cultura organizacional. Trata-se de “um pro-
cesso em que se pesquisam dados intrínsecos aos candidatos, a ética 
deve estar presente acima de tudo porque o candidato se depara com 
uma bateria de avaliações com o objetivo de revelar aspectos de sua 
inteligência, personalidade, interesses, sociabilidade, vida pessoal e vida 
profissional” (LIMONGI-FRANÇA; ARELLANO, 2002, p. 67).
As ferramentas utilizadas para que o melhor candidato seja selecionado são:
• Entrevistas: uma importante ferramenta do processo de seleção, por isso, 
deve ser conduzida por profissionais treinados e capacitados para identifi-
ESTRATÉGIA DE RH 29
Estrategia_de_RH_Uni_01_A5.indd 29 24/09/19 14:41
car a diversidade de características 
de ordem pessoal do candidato e 
que conheçam muito bem as es-
pecificidades da área contratante. 
Isso significa estar conectado ao 
negócio. 
A entrevista tem o intuito de, du-
rante o diálogo, aprofundar o co-
nhecimento sobre as informações 
e dados do candidato, como por 
exemplo: as referências do passa-
do e presente profissional, a forma-
ção profissional e as experiências 
positivas e negativas dos empregos 
anteriores, como eram as relações 
com pares, subordinados e chefia, 
quais as expectativas de carreira, 
além de questões da vida pessoal 
sobre família, os hobbies e hábitos 
que trazem prazer na vida. Para 
que esse diálogo flua, a postura do 
entrevistador deve ser ética e pre-
cisa proporcionar confiança no candidato, para que haja espontaneidade 
no momento em que o candidato se expõe.
• Provas de conhecimento: estas provas podem ser de conhecimentos 
gerais, de raciocínio lógico ou específicas da área contratante. Por exem-
plo, usualmente uma redação pode ser útil na verificação do conhecimento 
da língua, a forma como a pessoa ordena e conecta ideias e pensamentos. 
Já uma prova de conhecimento específico mede itens imprescindíveis para 
o desempenho da função. Uma questão importante: essas provas não po-
dem ser a única forma de testar o candidato, por vezes, perdem-se bons 
candidatos porque estes ficam nervosos ao realizar qualquer tipo de teste. 
• Teste psicológicos: normalmente, são desenvolvidos em formato de 
assessments, desenvolvidos a partir da psicologia organizacional. 
ESTRATÉGIA DE RH 30
Estrategia_de_RH_Uni_01_A5.indd 30 24/09/19 14:41
São instrumentos padronizados que servem de estímulo a de-
terminado comportamento do examinado. Visam predizer o 
comportamento humano com base no que foi revelado na situa-
çãode teste. Santos (1973) define os testes psicológicos como 
provas ou verificações sistematizadas no sentido de medir (ou 
avaliar) um atributo qualquer: uma aptidão (a inteligência, por 
exemplo), uma atitude, o campo de interesse, a estabilidade 
emocional ou traços de personalidade (a dominância, a agres-
sividade, a intro-extroversão etc.). Segundo Tiffin e McCornick 
(1969), o uso de testes e provas psicológicas, conjugado a ou-
tros recursos, é o procedimento de maior segurança de que 
se dispõe. Vários estudos indicam que o emprego de técnicas 
psicológicas de seleção supera os índices alcançados pe-
los processos tradicionais ou pelo recrutamento ocasional 
(LIMONGI-FRANÇA; ARELLANO, 2002, p. 69)
Alguns fatores devem ser observados antes da escolha dos testes: anali-
sar se os testes fazem sentido quanto à escolarização, idade, grupo socioeco-
nômico e profissional do candidato, se já foi testado e validado (acadêmica e 
cientificamente) e se trazem precisão quanto ao que se quer medir. 
Os testes podem ser psicométricos ou de personalidade:
• Testes psicométricos: medem as aptidões individuais, um exemplo são os 
testes de inteligência, que procuram observar como o indivíduo se organiza 
mentalmente quanto à compreensão, senso crítico, raciocínio lógico etc.
• Testes de personalidade: são aplicados para revelar traços de persona-
lidade do candidato que são menos óbvios ou que não são relatados em 
uma entrevista, como traços de preferências, aspectos motivacionais, inte-
resses, temperamentos, etc.
• Integração
A integração caracteriza-se como um processo realizado pelas empresas para a 
aculturação dos novos funcionários, além de servir como forma de engajá-los logo 
na chegada. Normalmente, essa ação é realizada no primeiro dia de trabalho. Em-
bora as empresas adotem formas variadas de integração de seus novos colabora-
dores, a ideia central é fazer com que as pessoas que chegam possam conhecer o 
negócio e suas especificidades e entrem em contato com a cultura organizacional.
ESTRATÉGIA DE RH 31
Estrategia_de_RH_Uni_01_A5.indd 31 24/09/19 14:41
As vantagens de ter esse processo nas organizações podem ser:
• Aumento da produtividade: quando o processo de integração contem-
pla a familiarização do novo colaborador à estratégia do negócio, à missão, 
visão e à cultura. O colaborador já chega na área de atuação com uma visão 
mais sistêmica da organização, o que pode promover um maior envolvi-
mento com o objetivo do seu trabalho, impactar o clima organizacional e o 
engajamento no trabalho.
• Retenção e diminuição de turnover: pessoas que se sentem mais integra-
das tendem a se sentir mais adaptadas e com maior sensação de pertenci-
mento à organização. 
• Fortalece a imagem da empresa: a motivação, integração e baixo 
turnover fortalecem a imagem da empresa, cria a percepção interna e ex-
terna de que a organização é um ótimo local para se trabalhar e reforça a 
imagem de Marca Empregadora.
Aplicação de Recursos Humanos
Neste processo, há a defi nição de onde/como os profi ssionais contratados 
irão trabalhar. Para isso, são feitas análises de cargos e salários, o planejamen-
to e a alocação de pessoas, os planos de carreira e a avaliação do desempenho 
dos colaboradores. De acordo com Chiavenato (2016):
• Análise e descrição de cargos: neste processo, determinam-se os requi-
sitos básicos da força de trabalho, dentre os quais os intelectuais, físicos, as 
responsabilidades envolvidas, as condições de trabalho etc. Esse processo é 
necessário para que o desempenho de cada colaborador seja efetivo;
• Planejamento e alocação de Recursos Humanos: para que haja 
produtividade e excelência na entrega de cada cargo demanda, estipula-se 
a quantidade de recursos humanos necessária para a realização do traba-
lho e a melhor alocação desses recursos;
• Plano de carreiras: embora a carreira seja uma construção individual, deve 
também ser uma construção alinhada entre a empresa e os colaboradores. 
As empresas devem construir uma sequência ideal de crescimento profi ssio-
nal e defi nir/investigar as oportunidades possíveis para os funcionários, essas 
oportunidades são baseadas no contexto de desempenho dos indivíduos; 
ESTRATÉGIA DE RH 32
Estrategia_de_RH_Uni_01_A5.indd 32 24/09/19 14:41
• Avaliação de desempenho: caracteriza-se pelos planos e sistemática 
para a contínua avaliação da qualidade e adequação dos colaboradores às 
funções e cargos a eles determinados. O foco das avaliações podem ser os 
que aparecem no Quadro 5. 
QUADRO 5. FOCO DAS AVALIAÇÕES
Foco das 
avaliações Objetivo
Aferição 
de potencial
Predizer a adequação futura do profi ssional a determinada situação ou 
objetivo de trabalho. Propõe-se a prever o desempenho potencial de uma 
pessoa caso ocupe determinado cargo ou papel na organização.
Análise 
comportamental
Dar feedback de determinados comportamentos observáveis, alinha-
dos a valores, missão e objetivos da empresa. Propõe-se a promover 
autoconhecimento e contribuir para a identifi cação de pontos fortes e 
oportunidades de melhoria, estimulando a adoção de comportamentos 
considerados críticos para a empresa.
Desenvolvimento 
profi ssional
Observar o grau de desenvolvimento e maturidade do profi ssional como 
subsídio à distribuição de responsabilidades, à defi nição de ações de 
capacitação e a movimentações salariais e de carreira.
Realização de 
metas
e resultados
Orientar o desempenho por metas e objetivos da organização. Permite 
aferir, quantitativamente, o gap entre resultados individuais/grupais 
esperados e resultados efetivamente alcançados.
Foco das Foco das 
avaliações
Foco das 
avaliaçõesavaliações
Aferição 
de potencial
Aferição 
de potencialde potencial
comportamental
Predizer a adequação futura do profi ssional a determinada situação ou 
Análise 
comportamental
Predizer a adequação futura do profi ssional a determinada situação ou 
objetivo de trabalho. Propõe-se a prever o desempenho potencial de uma 
pessoa caso ocupe determinado cargo ou papel na organização.
Análise 
comportamental
Desenvolvimento 
Predizer a adequação futura do profi ssional a determinada situação ou 
objetivo de trabalho. Propõe-se a prever o desempenho potencial de uma 
pessoa caso ocupe determinado cargo ou papel na organização.
comportamental
Dar feedback de determinados comportamentos observáveis, alinha-
Desenvolvimento 
profi ssional
Predizer a adequação futura do profi ssional a determinada situação ou 
objetivo de trabalho. Propõe-se a prever o desempenho potencial de uma 
pessoa caso ocupe determinado cargo ou papel na organização.
Dar feedback de determinados comportamentos observáveis, alinha-
dos a valores, missão e objetivos da empresa. Propõe-se a promover 
autoconhecimento e contribuir para a identifi cação de pontos fortes e 
Desenvolvimento 
profi ssional
Predizer a adequação futura do profi ssional a determinada situação ou 
objetivo de trabalho. Propõe-se a prever o desempenho potencial de uma 
pessoa caso ocupe determinado cargo ou papel na organização.
Dar feedback de determinados comportamentos observáveis, alinha-
dos a valores, missão e objetivos da empresa. Propõe-se a promover 
autoconhecimento e contribuir para a identifi cação de pontos fortes e 
oportunidades de melhoria, estimulando a adoção de comportamentos 
considerados críticos para a empresa.
Desenvolvimento 
profi ssional
Realização de 
Objetivo
Predizer a adequação futura do profi ssional a determinada situação ou 
objetivo de trabalho. Propõe-se a prever o desempenho potencial de uma 
pessoa caso ocupe determinado cargo ou papel na organização.
Dar feedback de determinados comportamentos observáveis, alinha-
dos a valores, missão e objetivos da empresa. Propõe-se a promover 
autoconhecimento e contribuir para a identifi cação de pontos fortes e 
oportunidades de melhoria, estimulando a adoção de comportamentos 
considerados críticos para a empresa.
Desenvolvimento 
profissional
Realização de 
metas
e resultados
Objetivo
Predizer a adequação futura do profi ssional a determinada situação ou 
objetivo de trabalho. Propõe-se a prever o desempenho potencial de uma 
pessoa caso ocupe determinado cargo ou papel na organização.
Dar feedback de determinados comportamentos observáveis, alinha-
dos a valores, missão e objetivos da empresa. Propõe-se a promover 
autoconhecimento e contribuir para a identifi cação de pontos fortes e 
oportunidades de melhoria, estimulando a adoção de comportamentos 
considerados críticos para a empresa.
Observar o grau de desenvolvimento e maturidade do profi ssional como 
subsídio à distribuição de responsabilidades, à defi nição de ações de 
Realização de 
metas
e resultados
Objetivo
Predizer a adequação futura do profi ssional a determinada situação ou 
objetivo de trabalho. Propõe-se a prever o desempenho potencial de uma 
pessoa caso ocupe determinado cargo ou papel na organização.
Dar feedback de determinados comportamentos observáveis, alinha-
dos a valores, missão e objetivos da empresa. Propõe-se a promover 
autoconhecimento e contribuir para a identifi cação de pontos fortes e 
oportunidades de melhoria, estimulando a adoção de comportamentos 
considerados críticos para a empresa.
Observar o grau de desenvolvimento e maturidade do profi ssional como 
subsídio à distribuição de responsabilidades, à defi nição de ações de 
capacitação e a movimentações salariais e de carreira.
e resultados
Predizer a adequação futura do profi ssional a determinada situação ou 
objetivo de trabalho. Propõe-se a prever o desempenho potencial de uma 
pessoa caso ocupe determinado cargo ou papel na organização.
Dar feedback de determinados comportamentos observáveis, alinha-
dos a valores, missão e objetivos da empresa. Propõe-se a promover 
autoconhecimento e contribuir para a identifi cação de pontos fortes e 
oportunidades de melhoria, estimulando a adoção de comportamentos 
considerados críticos para a empresa.
Observar o grau de desenvolvimento e maturidade do profi ssional como 
subsídio à distribuição de responsabilidades, à defi nição de ações de 
capacitação e a movimentações salariais e de carreira.
Orientar o desempenho por metas e objetivos da organização. Permite 
Predizer a adequação futura do profi ssional a determinada situação ou 
objetivo de trabalho. Propõe-se a prever o desempenho potencial de uma 
pessoa caso ocupe determinado cargo ou papel na organização.
Dar feedback de determinados comportamentos observáveis, alinha-
dos a valores, missão e objetivos da empresa. Propõe-se a promover 
autoconhecimento e contribuir para a identifi cação de pontos fortes e 
oportunidades de melhoria, estimulando a adoção de comportamentos 
considerados críticos para a empresa.
Observar o grau de desenvolvimento e maturidade do profi ssional como 
subsídio à distribuição de responsabilidades, à defi nição de ações de 
capacitação e a movimentações salariais e de carreira.
Orientar o desempenho por metas e objetivos da organização. Permite 
aferir, quantitativamente, o
esperados e resultados efetivamente alcançados.
Predizer a adequação futura do profi ssional a determinada situação ou 
objetivo de trabalho. Propõe-se a prever o desempenho potencial de uma 
pessoa caso ocupe determinado cargo ou papel na organização.
Dar feedback de determinados comportamentos observáveis, alinha-
dos a valores, missão e objetivos da empresa. Propõe-se a promover 
autoconhecimento e contribuir para a identifi cação de pontos fortes e 
oportunidades de melhoria, estimulando a adoção de comportamentos 
considerados críticos para a empresa.
Observar o grau de desenvolvimento e maturidade do profi ssional como 
subsídio à distribuição de responsabilidades, à defi nição de ações de 
capacitação e a movimentações salariais e de carreira.
Orientar o desempenho por metas e objetivos da organização. Permite 
aferir, quantitativamente, o
esperados e resultados efetivamente alcançados.
Predizer a adequação futura do profi ssional a determinada situação ou 
objetivo de trabalho. Propõe-se a prever o desempenho potencial de uma 
pessoa caso ocupe determinado cargo ou papel na organização.
Dar feedback de determinados comportamentos observáveis, alinha-
dos a valores, missão e objetivos da empresa. Propõe-se a promover 
autoconhecimento e contribuir para a identifi cação de pontos fortes e 
oportunidades de melhoria, estimulando a adoção de comportamentos 
considerados críticos para a empresa.
Observar o grau de desenvolvimento e maturidade do profi ssional como 
subsídio à distribuição de responsabilidades, à defi nição de ações de 
capacitação e a movimentações salariais e de carreira.
Orientar o desempenho por metas e objetivos da organização. Permite 
aferir, quantitativamente, o
esperados e resultados efetivamente alcançados.
Predizer a adequação futura do profi ssional a determinada situação ou 
objetivo de trabalho. Propõe-se a prever o desempenho potencial de uma 
pessoa caso ocupe determinado cargo ou papel na organização.
Dar feedback de determinados comportamentos observáveis, alinha-
dos a valores, missão e objetivos da empresa. Propõe-se a promover 
autoconhecimento e contribuir para a identifi cação de pontos fortes e 
oportunidades de melhoria, estimulando a adoção de comportamentos 
considerados críticos para a empresa.
Observar o grau de desenvolvimento e maturidade do profi ssional como 
subsídio à distribuição de responsabilidades, à defi nição de ações de 
capacitação e a movimentações salariais e de carreira.
Orientar o desempenho por metas e objetivos da organização. Permite 
aferir, quantitativamente, o
esperados e resultados efetivamente alcançados.
Predizer a adequação futura do profi ssional a determinada situação ou 
objetivo de trabalho. Propõe-se a prever o desempenho potencial de uma 
pessoa caso ocupe determinado cargo ou papel na organização.
Dar feedback de determinados comportamentos observáveis, alinha-
dos a valores, missão e objetivos da empresa. Propõe-se a promover 
autoconhecimento e contribuir para a identifi cação de pontos fortes e 
oportunidades de melhoria, estimulando a adoção de comportamentos 
Observar o grau de desenvolvimento e maturidade do profi ssional como 
subsídio à distribuição de responsabilidades, à defi nição de ações de 
capacitação e a movimentações salariais e de carreira.
Orientar o desempenho por metas e objetivos da organização. Permite 
aferir, quantitativamente, o
esperados e resultados efetivamente alcançados.
Predizer a adequação futura do profi ssional a determinada situação ou 
objetivo de trabalho. Propõe-se a prever o desempenho potencial de uma 
pessoa caso ocupe determinado cargo ou papel na organização.
Dar feedback de determinados comportamentos observáveis, alinha-
dos a valores, missão e objetivos da empresa. Propõe-se a promover 
autoconhecimento e contribuir para a identifi cação de pontos fortes e 
oportunidades de melhoria, estimulando a adoção de comportamentos 
Observar o grau de desenvolvimento e maturidade do profi ssional como 
subsídio à distribuição de responsabilidades, à defi nição de ações de 
capacitação e a movimentações salariais e de carreira.
Orientar o desempenho por metas e objetivos da organização. Permite 
aferir, quantitativamente, o
esperados e resultados efetivamente alcançados.
Predizer a adequação futura do profi ssional a determinada situação ou 
objetivo de trabalho. Propõe-se a prever o desempenho potencial de uma 
Dar feedback de determinados comportamentos observáveis, alinha-
dos a valores, missão e objetivos da empresa. Propõe-se a promover 
autoconhecimento e contribuir para a identifi cação de pontos fortes e 
oportunidades de melhoria, estimulando a adoção de comportamentos 
Observar o grau de desenvolvimento e maturidade do profi ssional como 
subsídio à distribuição de responsabilidades, à defi nição de ações de 
capacitação e a movimentações salariais e de carreira.
Orientar o desempenho por metas e objetivos da organização.Permite 
gap
esperados e resultados efetivamente alcançados.
objetivo de trabalho. Propõe-se a prever o desempenho potencial de uma 
Dar feedback de determinados comportamentos observáveis, alinha-
dos a valores, missão e objetivos da empresa. Propõe-se a promover 
autoconhecimento e contribuir para a identifi cação de pontos fortes e 
oportunidades de melhoria, estimulando a adoção de comportamentos 
Observar o grau de desenvolvimento e maturidade do profi ssional como 
subsídio à distribuição de responsabilidades, à defi nição de ações de 
capacitação e a movimentações salariais e de carreira.
Orientar o desempenho por metas e objetivos da organização. Permite 
 entre resultados individuais/grupais 
esperados e resultados efetivamente alcançados.
Dar feedback de determinados comportamentos observáveis, alinha-
dos a valores, missão e objetivos da empresa. Propõe-se a promover 
autoconhecimento e contribuir para a identifi cação de pontos fortes e 
oportunidades de melhoria, estimulando a adoção de comportamentos 
Observar o grau de desenvolvimento e maturidade do profi ssional como 
subsídio à distribuição de responsabilidades, à defi nição de ações de 
capacitação e a movimentações salariais e de carreira.
Orientar o desempenho por metas e objetivos da organização. Permite 
 entre resultados individuais/grupais 
esperados e resultados efetivamente alcançados.
autoconhecimento e contribuir para a identifi cação de pontos fortes e 
oportunidades de melhoria, estimulando a adoção de comportamentos 
Observar o grau de desenvolvimento e maturidade do profi ssional como 
subsídio à distribuição de responsabilidades, à defi nição de ações de 
capacitação e a movimentações salariais e de carreira.
Orientar o desempenho por metas e objetivos da organização. Permite 
 entre resultados individuais/grupais 
esperados e resultados efetivamente alcançados.
oportunidades de melhoria, estimulando a adoção de comportamentos 
Observar o grau de desenvolvimento e maturidade do profi ssional como 
subsídio à distribuição de responsabilidades, à defi nição de ações de 
Orientar o desempenho por metas e objetivos da organização. Permite 
 entre resultados individuais/grupais 
esperados e resultados efetivamente alcançados.
Observar o grau de desenvolvimento e maturidade do profi ssional como 
subsídio à distribuição de responsabilidades, à defi nição de ações de 
Orientar o desempenho por metas e objetivos da organização. Permite 
 entre resultados individuais/grupais 
esperados e resultados efetivamente alcançados.
Observar o grau de desenvolvimento e maturidade do profi ssional como 
subsídio à distribuição de responsabilidades, à defi nição de ações de 
Orientar o desempenho por metas e objetivos da organização. Permite 
 entre resultados individuais/grupais 
Orientar o desempenho por metas e objetivos da organização. Permite 
 entre resultados individuais/grupais 
Orientar o desempenho por metas e objetivos da organização. Permite 
 entre resultados individuais/grupais 
Orientar o desempenho por metas e objetivos da organização. Permite 
 entre resultados individuais/grupais 
Manutenção de recursos humanos
Este é um dos mais importantes subsistemas, pois apoia as ações que visam 
a retenção e motivação dos colaboradores. Neste subsistema, encontram-se a 
administração de salários, os planos de benefícios sociais, higiene e segurança 
do trabalho e relações sindicais. 
• Administração de Salários: refere-se à avaliação e classifi cação de cargos 
com vistas ao equilíbrio salarial interno.
Ao estabelecer a priori as atividades pelas quais cada profi ssio-
nal é responsável, defi ne-se seu espaço de atuação na organiza-
ção e, portanto, o valor agregado pelo trabalho (...) mensura-se 
o valor dos cargos para a organização e, quanto maior for esse 
valor, maior será a recompensa atribuída aos profi ssionais neles 
alocados (HIPÓLITO, 2002, p. 87).
Fonte: HIPÓLITO; REIS, 2002, p. 76. (Adaptado).
ESTRATÉGIA DE RH 33
Estrategia_de_RH_Uni_01_A5.indd 33 24/09/19 14:41
Desenvolvimento
A área de Treinamento e Desenvolvimento é a responsável pelo “processo 
pelo qual a pessoa é preparada para desempenhar de maneira excelente as 
tarefas específi cas do cargo que deve ocupar” (CHIAVENATO, 2015, p. 294). 
Nas organizações, os planos de Treinamento e Desenvolvimento de pessoas 
visam o incremento ou desenvolvimento de competências e habilidades ne-
cessárias ao bom desempenho do negócio. Essas necessidades podem ser 
estratégicas ou comportamentais. Os 
treinamentos, por exemplo, por meio 
de palestras, cursos, capacitações 
técnicas, funcionais ou legalmente 
obrigatórias, visam preparar os co-
laboradores para um terem mais co-
nhecimento do negócio, melhorem o 
desempenho e favoreçam mudanças 
comportamentais. 
• Planos de benefícios sociais: planos e sistemáticas para benefícios so-
ciais adequados à diversidade de necessidades dos participantes da orga-
nização. O salário é apenas uma parte do pacote de benefício que pode 
ser oferecido pelas empresas. Trata-se de uma outra forma de remunera-
ção, como por exemplo, benefícios sociais e serviço social. Para Chiavenato 
(2000, p. 145), os benefícios são “facilidades”, “conveniências”, “vantagens” 
e “serviços” que agregam valor ao pacote de remuneração do colaborador, 
esses benefícios são um meio de remuneração indireta. 
• Higiene e segurança do trabalho: critérios de criação e desenvolvi-
mento das condições físicas ambientais de higiene e segurança que en-
volvem os cargos. Isso signifi ca, por exemplo, a salubridade do ambiente 
ou se há adaptação para portadores de algum tipo de defi ciência.
• Relações sindicais: critérios e normas de procedimentos sobre rela-
ções com os empregados e com os sindicatos. Diz respeito às relações 
de trabalho, como por exemplo, carga horária, as leis previstas na CLT, 
os acordos sindicais.
ESTRATÉGIA DE RH 34
Estrategia_de_RH_Uni_01_A5.indd 34 24/09/19 14:42
• Treinamento: visa o diagnóstico e 
programação da preparação e recicla-
gem constante dos recursos humanos 
para o desempenho dos cargos. De 
acordo com Chiavenato (2016, p. 41), 
treinamento se caracteriza por um 
processo que visa a aprendizagem no 
contexto organizacional; é aplicado 
quando há objetivos específicos da or-
ganização, de forma sistemática e or-
ganizada, e que leva as pessoas adqui-
rem ou aprimorarem competências 
(conhecimentos, habilidades e atitudes). 
• Desenvolvimento: visa o aprimoramento a médio e longo prazo dos re-
cursos humanos disponíveis, visando a contínua realização do potencial 
existente em posições mais elevadas na organização. 
Desenvolva as pessoas e elas desenvolverão a organização. 
O crescimento individual conduz ao crescimento das equipes, o 
qual leva ao crescimento das áreas funcionais e este ao cresci-
mento da organização (CHIAVENATO, 2016, p. 17).
De acordo com Chiavenato (2003), a diferença entre Treinamento e De-
senvolvimento é que o, treinamento visa adaptar a pessoa a uma deter-
minada função, oferecendo-lhes elementos básicos para a solução imedia-
ta de um problema. Tem em vista o 
cargo atual e é um processo de cur-
to prazo onde são aplicados de ma-
neira sistemática os conhecimentos 
e atitudes em função de objetivos 
definidos. Já desenvolvimento é um 
processo de longo prazo e propõe 
o desenvolvimento de habilidades 
e competências por meio de novos 
hábitos, atitudes, conhecimentos 
e destrezas, o que resulta em uma 
ESTRATÉGIA DE RH 35
Estrategia_de_RH_Uni_01_A5.indd 35 24/09/19 14:42
mudança de comportamento dos líderes perante seus liderados e dentro 
da organização e “seus objetivos perseguem prazos mais longos, visan-
do dar ao homem aqueles conhecimentos que transcendem o que é exi-
gido no cargo atual, preparando-o para assumir funções mais complexas” 
(CHIAVENATO, 2003, p. 29).
A seguir, vamos entender quais as principais diferenças entre formação, de-
senvolvimento e treinamento.QUADRO 6. FORMAÇÃO, DESENVOLVIMENTO E TREINAMENTO COMO 
FORMAS DE EDUCAÇÃO PROFISSIONAL
Fonte: CHIAVENATO, 2016, p. 40. (Adaptado).
Tipo de 
educação 
profi ssional
Escopo Objetivos Extensão 
de tempo Características
Formação
profi ssional
Prepara e forma 
alguém para o exercício 
de uma profi ssão no 
mercado de trabalho.
Amplos e 
imediatos
Longo 
prazo
Qualifi ca para uma 
futura profi ssão. 
Obtida nas escolas 
e organizações.
Desenvolvimento
profi ssional
Amplia e aperfeiçoa 
para crescimento 
profi ssional na carreira, 
na organização.
Menos 
amplos Médio prazo
Proporciona 
conhecimentos e 
prepara para funções 
complexas. Obtidas 
nas organizações. 
Treinamento
Prepara alguém para 
ocupar determinado 
cargo na organização.
Restritos e 
imediatos
Curto
prazo
Fornece o essencial 
para o cargo atual. 
Obtido em organizações 
ou empresas 
especializadas.
Tipo de Tipo de 
educação 
profi ssional
Tipo de 
educação 
profi ssionalprofi ssional
FormaçãoFormação
profi ssional
Formação
profi ssional
Escopo
profi ssional
Desenvolvimento
Escopo
Prepara e forma 
alguém para o exercício 
Desenvolvimento
profi ssional
Prepara e forma 
alguém para o exercício 
de uma profi ssão no 
mercado de trabalho.
Desenvolvimento
profi ssional
Prepara e forma 
alguém para o exercício 
de uma profi ssão no 
mercado de trabalho.
Desenvolvimento
profi ssional
Objetivos
Prepara e forma 
alguém para o exercício 
de uma profi ssão no 
mercado de trabalho.
Amplia e aperfeiçoa 
Treinamento
Objetivos
alguém para o exercício 
de uma profi ssão no 
mercado de trabalho.
Amplia e aperfeiçoa 
para crescimento 
profi ssional na carreira, 
Treinamento
Objetivos
de uma profi ssão no 
mercado de trabalho.
Amplia e aperfeiçoa 
para crescimento 
profi ssional na carreira, 
na organização.
Treinamento
Extensão 
de tempo
Amplos e 
imediatos
Amplia e aperfeiçoa 
para crescimento 
profi ssional na carreira, 
na organização.
Prepara alguém para 
Extensão 
de tempo
Amplos e 
imediatos
Amplia e aperfeiçoa 
para crescimento 
profi ssional na carreira, 
na organização.
Prepara alguém para 
ocupar determinado 
cargo na organização.
de tempo
imediatos
profi ssional na carreira, 
na organização.
Prepara alguém para 
ocupar determinado 
cargo na organização.
Longo 
Menos 
Prepara alguém para 
ocupar determinado 
cargo na organização.
Características
Longo 
prazo
Menos 
amplos
Prepara alguém para 
ocupar determinado 
cargo na organização.
Características
Qualifi ca para uma 
amplos
ocupar determinado 
cargo na organização.
Características
Qualifi ca para uma 
futura profi ssão. 
Médio prazo
cargo na organização.
Restritos e 
Qualifi ca para uma 
futura profi ssão. 
Obtida nas escolas 
e organizações.
Médio prazo
Restritos e 
imediatos
Qualifi ca para uma 
futura profi ssão. 
Obtida nas escolas 
e organizações.
Médio prazo
Restritos e 
imediatos
Qualifi ca para uma 
futura profi ssão. 
Obtida nas escolas 
e organizações.
Proporciona 
conhecimentos e 
prepara para funções 
Obtida nas escolas 
e organizações.
Proporciona 
conhecimentos e 
prepara para funções 
complexas. Obtidas 
Curto
prazo
Proporciona 
conhecimentos e 
prepara para funções 
complexas. Obtidas 
nas organizações. 
prazo
conhecimentos e 
prepara para funções 
complexas. Obtidas 
nas organizações. 
Fornece o essencial 
para o cargo atual. 
Obtido em organizações 
prepara para funções 
complexas. Obtidas 
nas organizações. 
Fornece o essencial 
para o cargo atual. 
Obtido em organizações 
complexas. Obtidas 
nas organizações. 
Fornece o essencial 
para o cargo atual. 
Obtido em organizações 
ou empresas 
especializadas.
Fornece o essencial 
para o cargo atual. 
Obtido em organizações 
ou empresas 
especializadas.
para o cargo atual. 
Obtido em organizações 
ou empresas 
especializadas.
Obtido em organizações 
especializadas.
Como se pode observar no Quadro 6, há diferenças conceituais entre for-
mação profi ssional, desenvolvimento e treinamento. A formação profi ssional 
refere-se ao processo de educação realizada em instituições, especializadas ou 
não, ou até mesmo dentro das empresas, com o intuito de preparar indivíduos 
para o exercício de uma profi ssão. O desenvolvimento profi ssional refere-se ao 
aprimoramento, ampliação de repertório e aperfeiçoamento de profi ssionais 
que têm potencial para transcender seus cargos ou funções. Já os treinamen-
tos, que podem ser realizados dentro ou fora das organizações, se caracteri-
zam por ações que visam adaptar as pessoas aos cargos, funções ou tarefas 
ESTRATÉGIA DE RH 36
Estrategia_de_RH_Uni_01_A5.indd 36 24/09/19 14:42
específi cas. De acordo com Chiavenato (2016, p. 41), treinamento “consiste em 
um processo educacional que é aplicado de maneira sistemática e organizada 
e pelo qual as pessoas adquirem conhecimentos, atitudes e habilidades em 
função de objetivos defi nidos”. 
• Desenvolvimento Organizacional (DO): DO, como é conhecida, é uma 
área responsável pela análise de cenários internos e externos, precisa es-
tar conectada com estratégia organizacional pois direciona e estrutura mu-
danças visando à saúde e excelência organizacional, sempre com o olhar 
voltado para as necessidades do negócio e os potenciais dos colaboradores. 
Vale ser ressaltada a diferença entre Treinamento & Desenvolvimento e 
Desenvolvimento Organizacional. Enquanto T&D baseiam-se na psicologia in-
dustrial e no desenvolvimento individual, o Desenvolvimento Organizacional 
baseia-se na psicologia organizacional e seu escopo é mais abrangente, trata 
de como as organizações aprendem e se desenvolvem.
Figura 2. T&D e DO. Fonte: CHIAVENATO, 2016, p. 18. (Adaptado).
Monitoração de Recursos Humanos
Este processo consiste no armazenamento, no banco de dados, nos siste-
mas de informação e auditoria de RH, que armazenam todas as informações 
relativas aos colaboradores, como por exemplo os currículos, os contratos de 
trabalho e a documentação pessoal de cada um. 
DESENVOLVIMENTO
DE PESSOASTREINAMENTO DESENVOLVIMENTO 
ORGANIZACIONAL
ESTRATÉGIA DE RH 37
Estrategia_de_RH_Uni_01_A5.indd 37 24/09/19 14:42
• Banco de dados: registros e controles para a devida análise quantitativa e 
qualitativa dos recursos humanos disponíveis;
• Sistemas de informação: meios e veículos de informação adequados às 
decisões sobre recursos humanos;
• Auditoria de Recursos Humanos: critérios de avaliação e adequação per-
manentes das políticas e dos procedimentos de recursos humanos.
• Sistemas de informação: meios e veículos de informação adequados às 
decisões sobre recursos humanos;
• Auditoria de Recursos Humanos: critérios de avaliação e adequação 
permanentes das políticas e dos procedimentos de recursos humanos.
QUADRO 7. RESUMO DA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS E OS SUBSISTEMAS DE RH
Fonte: AMARAL, 2006, p. 124.
Processos Escopo
Treinamento e 
Desenvolvimento
Mecanismos de evolução das competências; permite reconhecer e 
desenvolver os atributos de competência.
Recrutamento 
e seleção
Construção de uma equipe mais efi ciente e efi caz; permite a recom-
posição da equipe de forma mais efi ciente.
Avaliação de 
desempenho
“Não existe evolução sem avaliação!”. Garante os mecanismos de 
avaliação (feedback) imprescindíveis a um modelo de gestão como 
esse, no qual a intervenção é uma parte fundamental.
Carreira 
de sucesso
Motivação/reconhecimento/espaço ocupacional; Ao invés de valoro-
zar apenas o “tempo de casa” do funcionário, esse modelo leva em 
consideração a forma como a carreira do profi ssional é construída, 
segundo os aspectos que agregam valor à organização.
Segurança 
e saúde 
ocupacional
Com esse modelo, a empresa se torna mais apta a reconhecer e 
assumir suas responsabilidades junto a seus funcionários
Relações
trabalhistas
Esse modelo leva alguma desvantagem nesse quesito, frente ao 
modelo tradicional, mais bem adaptado às leis trabalhistas vigentes.
Remuneração
Esse modelopermite associar a remuneração ao desempenho, 
premiando os profi ssionais mais competentes, e aqueles que 
evoluem no sentido de agregar valor à empresa.
ProcessosProcessos
Treinamento e 
Processos
Treinamento e 
Desenvolvimento
Treinamento e 
Desenvolvimento
Recrutamento 
Treinamento e 
Desenvolvimento
Recrutamento 
e seleção
Mecanismos de evolução das competências; permite reconhecer e 
Recrutamento 
e seleção
Mecanismos de evolução das competências; permite reconhecer e 
desenvolver os atributos de competência.
Recrutamento 
e seleção
Avaliação de 
desempenho
Mecanismos de evolução das competências; permite reconhecer e 
desenvolver os atributos de competência.
Construção de uma equipe mais efi ciente e efi caz; permite a recom-
Avaliação de 
desempenho
Mecanismos de evolução das competências; permite reconhecer e 
desenvolver os atributos de competência.
Construção de uma equipe mais efi ciente e efi caz; permite a recom-
posição da equipe de forma mais efi ciente.
Avaliação de 
desempenho
Mecanismos de evolução das competências; permite reconhecer e 
desenvolver os atributos de competência.
Construção de uma equipe mais efi ciente e efi caz; permite a recom-
posição da equipe de forma mais efi ciente.
“Não existe evolução sem avaliação!”. Garante os mecanismos de 
avaliação (feedback) imprescindíveis a um modelo de gestão como 
Carreira 
de sucesso
Escopo
Mecanismos de evolução das competências; permite reconhecer e 
desenvolver os atributos de competência.
Construção de uma equipe mais efi ciente e efi caz; permite a recom-
posição da equipe de forma mais efi ciente.
“Não existe evolução sem avaliação!”. Garante os mecanismos de 
avaliação (feedback) imprescindíveis a um modelo de gestão como 
esse, no qual a intervenção é uma parte fundamental.
Carreira 
de sucesso
Escopo
Mecanismos de evolução das competências; permite reconhecer e 
desenvolver os atributos de competência.
Construção de uma equipe mais efi ciente e efi caz; permite a recom-
posição da equipe de forma mais efi ciente.
“Não existe evolução sem avaliação!”. Garante os mecanismos de 
avaliação (feedback) imprescindíveis a um modelo de gestão como 
esse, no qual a intervenção é uma parte fundamental.
Motivação/reconhecimento/espaço ocupacional; Ao invés de valoro-
Segurança 
Mecanismos de evolução das competências; permite reconhecer e 
desenvolver os atributos de competência.
Construção de uma equipe mais efi ciente e efi caz; permite a recom-
posição da equipe de forma mais efi ciente.
“Não existe evolução sem avaliação!”. Garante os mecanismos de 
avaliação (feedback) imprescindíveis a um modelo de gestão como 
esse, no qual a intervenção é uma parte fundamental.
Motivação/reconhecimento/espaço ocupacional; Ao invés de valoro-
zar apenas o “tempo de casa” do funcionário, esse modelo leva em 
consideração a forma como a carreira do profi ssional é construída, 
Segurança 
e saúde 
ocupacional
Mecanismos de evolução das competências; permite reconhecer e 
desenvolver os atributos de competência.
Construção de uma equipe mais efi ciente e efi caz; permite a recom-
posição da equipe de forma mais efi ciente.
“Não existe evolução sem avaliação!”. Garante os mecanismos de 
avaliação (feedback) imprescindíveis a um modelo de gestão como 
esse, no qual a intervenção é uma parte fundamental.
Motivação/reconhecimento/espaço ocupacional; Ao invés de valoro-
zar apenas o “tempo de casa” do funcionário, esse modelo leva em 
consideração a forma como a carreira do profi ssional é construída, 
segundo os aspectos que agregam valor à organização.
ocupacional
Relações
trabalhistas
Mecanismos de evolução das competências; permite reconhecer e 
Construção de uma equipe mais efi ciente e efi caz; permite a recom-
posição da equipe de forma mais efi ciente.
“Não existe evolução sem avaliação!”. Garante os mecanismos de 
avaliação (feedback) imprescindíveis a um modelo de gestão como 
esse, no qual a intervenção é uma parte fundamental.
Motivação/reconhecimento/espaço ocupacional; Ao invés de valoro-
zar apenas o “tempo de casa” do funcionário, esse modelo leva em 
consideração a forma como a carreira do profi ssional é construída, 
segundo os aspectos que agregam valor à organização.
Com esse modelo, a empresa se torna mais apta a reconhecer e 
Relações
trabalhistas
Mecanismos de evolução das competências; permite reconhecer e 
Construção de uma equipe mais efi ciente e efi caz; permite a recom-
posição da equipe de forma mais efi ciente.
“Não existe evolução sem avaliação!”. Garante os mecanismos de 
avaliação (feedback) imprescindíveis a um modelo de gestão como 
esse, no qual a intervenção é uma parte fundamental.
Motivação/reconhecimento/espaço ocupacional; Ao invés de valoro-
zar apenas o “tempo de casa” do funcionário, esse modelo leva em 
consideração a forma como a carreira do profi ssional é construída, 
segundo os aspectos que agregam valor à organização.
Com esse modelo, a empresa se torna mais apta a reconhecer e 
assumir suas responsabilidades junto a seus funcionários
trabalhistas
Remuneração
Mecanismos de evolução das competências; permite reconhecer e 
Construção de uma equipe mais efi ciente e efi caz; permite a recom-
posição da equipe de forma mais efi ciente.
“Não existe evolução sem avaliação!”. Garante os mecanismos de 
avaliação (feedback) imprescindíveis a um modelo de gestão como 
esse, no qual a intervenção é uma parte fundamental.
Motivação/reconhecimento/espaço ocupacional; Ao invés de valoro-
zar apenas o “tempo de casa” do funcionário, esse modelo leva em 
consideração a forma como a carreira do profi ssional é construída, 
segundo os aspectos que agregam valor à organização.
Com esse modelo, a empresa se torna mais apta a reconhecer e 
assumir suas responsabilidades junto a seus funcionários
Remuneração
Mecanismos de evolução das competências; permite reconhecer e 
Construção de uma equipe mais efi ciente e efi caz; permite a recom-
“Não existe evolução sem avaliação!”. Garante os mecanismos de 
avaliação (feedback) imprescindíveis a um modelo de gestão como 
esse, no qual a intervenção é uma parte fundamental.
Motivação/reconhecimento/espaço ocupacional; Ao invés de valoro-
zar apenas o “tempo de casa” do funcionário, esse modelo leva em 
consideração a forma como a carreira do profi ssional é construída, 
segundo os aspectos que agregam valor à organização.
Com esse modelo, a empresa se torna mais apta a reconhecer e 
assumir suas responsabilidades junto a seus funcionários
Esse modelo leva alguma desvantagem nesse quesito, frente ao 
modelo tradicional, mais bem adaptado às leis trabalhistas vigentes.
Remuneração
Mecanismos de evolução das competências; permite reconhecer e 
Construção de uma equipe mais efi ciente e efi caz; permite a recom-
“Não existe evolução sem avaliação!”. Garante os mecanismos de 
avaliação (feedback) imprescindíveis a um modelo de gestão como 
esse, no qual a intervenção é uma parte fundamental.
Motivação/reconhecimento/espaço ocupacional; Ao invés de valoro-
zar apenas o “tempo de casa” do funcionário, esse modelo leva em 
consideração a forma como a carreira do profi ssional é construída, 
segundo os aspectos que agregam valor à organização.
Com esse modelo, a empresa se torna mais apta a reconhecer e 
assumir suas responsabilidades junto a seus funcionários
Esse modelo leva alguma desvantagem nesse quesito, frente ao 
modelo tradicional, mais bem adaptado às leis trabalhistas vigentes.
Esse modelo permite associar a remuneração ao desempenho, 
Construção de uma equipe mais efi ciente e efi caz; permite a recom-
“Não existe evolução sem avaliação!”. Garante os mecanismos de 
avaliação (feedback) imprescindíveis a um modelo de gestão como 
esse, no qual a intervenção é uma parte fundamental.
Motivação/reconhecimento/espaço ocupacional; Ao invés de valoro-
zar apenas o “tempo de casa” do funcionário, esse modelo leva em 
consideração a forma como a carreira do profi ssional é construída, 
segundo os aspectosque agregam valor à organização.
Com esse modelo, a empresa se torna mais apta a reconhecer e 
assumir suas responsabilidades junto a seus funcionários
Esse modelo leva alguma desvantagem nesse quesito, frente ao 
modelo tradicional, mais bem adaptado às leis trabalhistas vigentes.
Esse modelo permite associar a remuneração ao desempenho, 
premiando os profi ssionais mais competentes, e aqueles que 
evoluem no sentido de agregar valor à empresa.
Construção de uma equipe mais efi ciente e efi caz; permite a recom-
“Não existe evolução sem avaliação!”. Garante os mecanismos de 
avaliação (feedback) imprescindíveis a um modelo de gestão como 
esse, no qual a intervenção é uma parte fundamental.
Motivação/reconhecimento/espaço ocupacional; Ao invés de valoro-
zar apenas o “tempo de casa” do funcionário, esse modelo leva em 
consideração a forma como a carreira do profi ssional é construída, 
segundo os aspectos que agregam valor à organização.
Com esse modelo, a empresa se torna mais apta a reconhecer e 
assumir suas responsabilidades junto a seus funcionários
Esse modelo leva alguma desvantagem nesse quesito, frente ao 
modelo tradicional, mais bem adaptado às leis trabalhistas vigentes.
Esse modelo permite associar a remuneração ao desempenho, 
premiando os profi ssionais mais competentes, e aqueles que 
evoluem no sentido de agregar valor à empresa.
“Não existe evolução sem avaliação!”. Garante os mecanismos de 
avaliação (feedback) imprescindíveis a um modelo de gestão como 
Motivação/reconhecimento/espaço ocupacional; Ao invés de valoro-
zar apenas o “tempo de casa” do funcionário, esse modelo leva em 
consideração a forma como a carreira do profi ssional é construída, 
segundo os aspectos que agregam valor à organização.
Com esse modelo, a empresa se torna mais apta a reconhecer e 
assumir suas responsabilidades junto a seus funcionários
Esse modelo leva alguma desvantagem nesse quesito, frente ao 
modelo tradicional, mais bem adaptado às leis trabalhistas vigentes.
Esse modelo permite associar a remuneração ao desempenho, 
premiando os profi ssionais mais competentes, e aqueles que 
evoluem no sentido de agregar valor à empresa.
avaliação (feedback) imprescindíveis a um modelo de gestão como 
Motivação/reconhecimento/espaço ocupacional; Ao invés de valoro-
zar apenas o “tempo de casa” do funcionário, esse modelo leva em 
consideração a forma como a carreira do profi ssional é construída, 
segundo os aspectos que agregam valor à organização.
Com esse modelo, a empresa se torna mais apta a reconhecer e 
assumir suas responsabilidades junto a seus funcionários
Esse modelo leva alguma desvantagem nesse quesito, frente ao 
modelo tradicional, mais bem adaptado às leis trabalhistas vigentes.
Esse modelo permite associar a remuneração ao desempenho, 
premiando os profi ssionais mais competentes, e aqueles que 
evoluem no sentido de agregar valor à empresa.
Motivação/reconhecimento/espaço ocupacional; Ao invés de valoro-
zar apenas o “tempo de casa” do funcionário, esse modelo leva em 
consideração a forma como a carreira do profi ssional é construída, 
segundo os aspectos que agregam valor à organização.
Com esse modelo, a empresa se torna mais apta a reconhecer e 
assumir suas responsabilidades junto a seus funcionários
Esse modelo leva alguma desvantagem nesse quesito, frente ao 
modelo tradicional, mais bem adaptado às leis trabalhistas vigentes.
Esse modelo permite associar a remuneração ao desempenho, 
premiando os profi ssionais mais competentes, e aqueles que 
evoluem no sentido de agregar valor à empresa.
Motivação/reconhecimento/espaço ocupacional; Ao invés de valoro-
zar apenas o “tempo de casa” do funcionário, esse modelo leva em 
consideração a forma como a carreira do profi ssional é construída, 
Com esse modelo, a empresa se torna mais apta a reconhecer e 
assumir suas responsabilidades junto a seus funcionários
Esse modelo leva alguma desvantagem nesse quesito, frente ao 
modelo tradicional, mais bem adaptado às leis trabalhistas vigentes.
Esse modelo permite associar a remuneração ao desempenho, 
premiando os profi ssionais mais competentes, e aqueles que 
evoluem no sentido de agregar valor à empresa.
zar apenas o “tempo de casa” do funcionário, esse modelo leva em 
consideração a forma como a carreira do profi ssional é construída, 
Com esse modelo, a empresa se torna mais apta a reconhecer e 
assumir suas responsabilidades junto a seus funcionários
Esse modelo leva alguma desvantagem nesse quesito, frente ao 
modelo tradicional, mais bem adaptado às leis trabalhistas vigentes.
Esse modelo permite associar a remuneração ao desempenho, 
premiando os profi ssionais mais competentes, e aqueles que 
evoluem no sentido de agregar valor à empresa.
Com esse modelo, a empresa se torna mais apta a reconhecer e 
assumir suas responsabilidades junto a seus funcionários
Esse modelo leva alguma desvantagem nesse quesito, frente ao 
modelo tradicional, mais bem adaptado às leis trabalhistas vigentes.
Esse modelo permite associar a remuneração ao desempenho, 
premiando os profi ssionais mais competentes, e aqueles que 
evoluem no sentido de agregar valor à empresa.
Com esse modelo, a empresa se torna mais apta a reconhecer e 
Esse modelo leva alguma desvantagem nesse quesito, frente ao 
modelo tradicional, mais bem adaptado às leis trabalhistas vigentes.
Esse modelo permite associar a remuneração ao desempenho, 
premiando os profi ssionais mais competentes, e aqueles que 
evoluem no sentido de agregar valor à empresa.
Esse modelo leva alguma desvantagem nesse quesito, frente ao 
modelo tradicional, mais bem adaptado às leis trabalhistas vigentes.
Esse modelo permite associar a remuneração ao desempenho, 
premiando os profi ssionais mais competentes, e aqueles que 
evoluem no sentido de agregar valor à empresa.
Esse modelo leva alguma desvantagem nesse quesito, frente ao 
modelo tradicional, mais bem adaptado às leis trabalhistas vigentes.
Esse modelo permite associar a remuneração ao desempenho, 
premiando os profi ssionais mais competentes, e aqueles que 
evoluem no sentido de agregar valor à empresa.
modelo tradicional, mais bem adaptado às leis trabalhistas vigentes.
Esse modelo permite associar a remuneração ao desempenho, 
premiando os profi ssionais mais competentes, e aqueles que premiando os profi ssionais mais competentes, e aqueles que 
ESTRATÉGIA DE RH 38
Estrategia_de_RH_Uni_01_A5.indd 38 24/09/19 14:42
Sintetizando
Iniciamos o estudo da unidade compreendendo a transição da Era 
Industrial – quando o sucesso das organizações era baseado em seus recursos 
físicos e financeiros, tendo o trabalho braçal como recurso – para a Era do Co-
nhecimento, onde a base da excelência organizacional passou a ser o elemento 
humano (CHIAVENATO, 2016, p. 1). Vimos que foi a partir dessa transição que 
o insumo mais importante para o sucesso das organizações passou a ser as 
pessoas, o capital intelectual e suas competências. 
Aprendemos que competências são mais do que qualificações, estão relacio-
nadas à combinação de conhecimento, habilidades e atitudes, ou CHA. O conhe-
cimento deve ser entendido como o “saber”, ter conhecimentos, sejam eles téc-
nicos ou relacionados aos níveis de escolarização de uma pessoa, bem como as 
especializações e cursos. As habilidades estão relacionadas ao “saber fazer”, tem 
conexão com as experiências vivenciadas pelas pessoas e com as capacidades 
de realização. Já as atitudes referem-se ao “saber ser”, a forma como as pessoas 
se comportam. Para que uma empresa possa fazer uma gestão por competên-
cias, precisa, primeiramente, ter uma estratégia clara. De posse da estratégia, 
faz-se o mapeamento das competências organizacionais para, então, realizar-se 
um mapeamento ou inventário das competências individuais dos colaboradores. 
De posse dos resultados desse mapeamento, se houver gaps de competências, 
as organizações precisam criar treinamentos e trilhas de desenvolvimento para 
aprimorare desenvolver continuamente seus colaboradores. Lembrando que 
a área de Treinamento e Desenvolvimento (T&D) é responsável pelo desenvol-
vimento dos colaboradores em seus cargos/funções, esse processo atende ao 
curto prazo e refere-se a treinamento. Já a área de desenvolvimento, com vistas à 
realização da estratégia e perenidade organizacional, tem a função de criar ou ge-
rar formas de desenvolver as pessoas para assumirem funções mais complexas.
Neste sentido, a área de Recursos Humanos passa a ter necessidade de 
uma nova forma de atuação, mais estratégica, deixando de ter apenas a 
função de administradora de pessoas (departamento de pessoal) para uma 
atuação pautada na gestão estratégica de pessoas, por meio de subsistemas 
que apoiam os processos. Esses subsistemas precisam estar conectados, ser 
um processo continuado, que é chamado de Ciclo de Gestão de Pessoas.
ESTRATÉGIA DE RH 39
Estrategia_de_RH_Uni_01_A5.indd 39 24/09/19 14:42
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ESTRATÉGIA DE RH 40
Estrategia_de_RH_Uni_01_A5.indd 40 24/09/19 14:42
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Alegre: Bookman, 2013.
ESTRATÉGIA DE RH 41
Estrategia_de_RH_Uni_01_A5.indd 41 24/09/19 14:42
ESTRATÉGIA DE 
RECURSOS HUMANOS
2
UNIDADE
Estrategia_de_RH_Uni_02_A5.indd 42 24/09/19 14:37
Objetivos da unidade
Tópicos de estudo
 Compreensão do conceito de capital intelectual e as formas de 
identificá-lo e transformá-lo em valor nas organizações;
 Entender a relevância e tipos de conhecimento nas organizações e 
como se dá a aprendizagem organizacional;
 Perceber como uma boa apresentação gerencial está baseada em 
recursos da oratória, além de aprender técnicas de comunicação para 
apresentações produtivas;
 Levar a conscientização do valor do tempo como um ativo e como 
administrá-lo;
 Aprender técnicas de planejamento de reuniões para fazê-las 
produtivas e engajadoras.
 Formas de identificação do 
capital intelectual da empresa
 Ativos tangíveis e intangíveis e 
capital intelectual nas organizações
 A criação do conhecimento nas 
organizações: dado, informação e 
conhecimento
 Aprendizagem organizacional
e a gestão do conhecimento.
 Inteligência competitiva e edu-
cação corporativa
 
 Oratória para apresentações
gerenciais
 Quais são os elementos da
comunicação?
 Técnicas de comunicação
 Administração do tempo
 Vantagens da gestão do tempo
 Gerenciando seu tempo
 Não desperdice tempo
 Planejamento de reuniões
 Como planejar reuniões produ-
tivas e eficientes
ESTRATÉGIA DE RH 43
Estrategia_de_RH_Uni_02_A5.indd 43 24/09/19 14:37
Formas de identificação do capital intelectual nas empresas
Antes de falarmos sobre as formas de identifi cação do capital intelectual 
nas empresas, precisamos entender o contexto no qual surgiu esse conceito. 
Ao observarmos o Quadro 1, vamos perceber que a humanidade passou 
por algumas revoluções industriais, que impactaram a vida das pessoas por 
meio do desenvolvimento de “tecnologias” das épocas. 
Observe:
Revoluções
industriais Período Características Tecnológicas
Primeira Revolução 
Industrial
Iniciou na segunda metade 
do século XVIII e avançou até 
meados do século XIX. Ocorreu 
entre as décadas de 1760 a 1840.
Máquina a Vapor.
Substituição da produção artesanal pela 
produção fabril.
Sistema de produção taylorista-fordista – divisão 
do trabalho manual e intelectual.
Segunda Revolução 
Industrial
Iniciou no século XIX e avançou a 
primeira metade do século XX.
Energia Elétrica.
Automação e produção em massa.
Sistema de produção taylorista-fordista – divisão 
do trabalho manual e intelectual.
Terceira Revolução 
Industrial
Iniciou na segunda metade do 
século XX e avançou até o fi nal 
deste século. Ocorreu entre as 
décadas de 1960 e 1990.
Surgimento da informática e avanço das 
comunicações.
Surge a sociedade do conhecimento
Sistema de produção fl exível.
Quarta Revolução 
Industrial
Iniciou na primeira década do 
século XXI, na década de 2000.
Internet mais ubíqua e móvel, sensores menores, 
mais poderosos e baratos e inteligência artifi cial.
Fusão das tecnologias e a interação entre 
domínios físicos, digitais e biológicos.
Sistemas e máquinas inteligentes conectados 
possibilitando um sistema de produção de 
personalização em massa.
Primeira Revolução Primeira Revolução Primeira Revolução 
Industrial
Primeira Revolução 
Industrial
Segunda Revolução 
Primeira Revolução 
Industrial
Segunda Revolução Segunda Revolução 
Industrial
Iniciou na segunda metade 
do século XVIII e avançou até 
Segunda Revolução 
Industrial
Iniciou na segunda metade 
do século XVIII e avançou até 
meados do século XIX. Ocorreu 
entre as décadas de 1760 a 1840.
Segunda Revolução 
Industrial
Terceira Revolução 
Iniciou na segunda metade 
do século XVIII e avançou até 
meados do século XIX. Ocorreu 
entre as décadas de 1760 a 1840.
Segunda Revolução 
Terceira Revolução 
Iniciou na segunda metade 
do século XVIII e avançou até 
meados do século XIX. Ocorreu 
entre as décadas de 1760 a 1840.
Iniciou no século XIX e avançou a 
Terceira Revolução 
Industrial
Iniciou na segunda metade 
do século XVIII e avançou até 
meados do século XIX. Ocorreu 
entre as décadas de 1760 a 1840.
Iniciou no séculoXIX e avançou a 
primeira metade do século XX.
Terceira Revolução 
Industrial
Iniciou na segunda metade 
do século XVIII e avançou até 
meados do século XIX. Ocorreu 
entre as décadas de 1760 a 1840.
Iniciou no século XIX e avançou a 
primeira metade do século XX.
Terceira Revolução 
Quarta Revolução 
Iniciou na segunda metade 
do século XVIII e avançou até 
meados do século XIX. Ocorreu 
entre as décadas de 1760 a 1840.
Iniciou no século XIX e avançou a 
primeira metade do século XX.
Iniciou na segunda metade do 
Quarta Revolução 
do século XVIII e avançou até 
meados do século XIX. Ocorreu 
entre as décadas de 1760 a 1840.
Iniciou no século XIX e avançou a 
primeira metade do século XX.
Iniciou na segunda metade do 
século XX e avançou até o fi nal 
Quarta Revolução 
Industrial
meados do século XIX. Ocorreu 
entre as décadas de 1760 a 1840.
Iniciou no século XIX e avançou a 
primeira metade do século XX.
Iniciou na segunda metade do 
século XX e avançou até o fi nal 
deste século. Ocorreu entre as 
Quarta Revolução 
Industrial
entre as décadas de 1760 a 1840.
Iniciou no século XIX e avançou a 
primeira metade do século XX.
Iniciou na segunda metade do 
século XX e avançou até o fi nal 
deste século. Ocorreu entre as 
décadas de 1960 e 1990.
Quarta Revolução 
Industrial
Substituição da produção artesanal pela 
Sistema de produção taylorista-fordista – divisão 
Iniciou no século XIX e avançou a 
primeira metade do século XX.
Iniciou na segunda metade do 
século XX e avançou até o fi nal 
deste século. Ocorreu entre as 
décadas de 1960 e 1990.
Substituição da produção artesanal pela 
Sistema de produção taylorista-fordista – divisão 
Iniciou no século XIX e avançou a 
primeira metade do século XX.
Iniciou na segunda metade do 
século XX e avançou até o fi nal 
deste século. Ocorreu entre as 
décadas de 1960 e 1990.
Iniciou na primeira década do 
Máquina a Vapor.
Substituição da produção artesanal pela 
Sistema de produção taylorista-fordista – divisão 
Iniciou na segunda metade do 
século XX e avançou até o fi nal 
deste século. Ocorreu entre as 
décadas de 1960 e 1990.
Iniciou na primeira década do 
século XXI, na década de 2000.
Máquina a Vapor.
Substituição da produção artesanal pela 
Sistema de produção taylorista-fordista – divisão 
do trabalho manual e intelectual.
Sistema de produção taylorista-fordista – divisão 
Iniciou na segunda metade do 
século XX e avançou até o fi nal 
deste século. Ocorreu entre as 
décadas de 1960 e 1990.
Iniciou na primeira década do 
século XXI, na década de 2000.
Máquina a Vapor.
Substituição da produção artesanal pela 
produção fabril.
Sistema de produção taylorista-fordista – divisão 
do trabalho manual e intelectual.
Automação e produção em massa.
Sistema de produção taylorista-fordista – divisão 
século XX e avançou até o fi nal 
deste século. Ocorreu entre as 
décadas de 1960 e 1990.
Iniciou na primeira década do 
século XXI, na década de 2000.
Máquina a Vapor.
Substituição da produção artesanal pela 
produção fabril.
Sistema de produção taylorista-fordista – divisão 
do trabalho manual e intelectual.
Automação e produção em massa.
Sistema de produção taylorista-fordista – divisão 
deste século. Ocorreu entre as 
Iniciou na primeira década do 
século XXI, na década de 2000.
Máquina a Vapor.
Substituição da produção artesanal pela 
produção fabril.
Sistema de produção taylorista-fordista – divisão 
do trabalho manual e intelectual.
Energia Elétrica.
Automação e produção em massa.
Sistema de produção taylorista-fordista – divisão 
do trabalho manual e intelectual.
Surgimento da informática e avanço das 
Iniciou na primeira década do 
século XXI, na década de 2000.
Substituição da produção artesanal pela 
produção fabril.
Sistema de produção taylorista-fordista – divisão 
do trabalho manual e intelectual.
Energia Elétrica.
Automação e produção em massa.
Sistema de produção taylorista-fordista – divisão 
do trabalho manual e intelectual.
Surgimento da informática e avanço das 
Iniciou na primeira década do 
século XXI, na década de 2000.
Substituição da produção artesanal pela 
Sistema de produção taylorista-fordista – divisão 
do trabalho manual e intelectual.
Energia Elétrica.
Automação e produção em massa.
Sistema de produção taylorista-fordista – divisão 
do trabalho manual e intelectual.
Surgimento da informática e avanço das 
Surge a sociedade do conhecimento
Iniciou na primeira década do 
século XXI, na década de 2000.
Substituição da produção artesanal pela 
Sistema de produção taylorista-fordista – divisão 
do trabalho manual e intelectual.
Energia Elétrica.
Automação e produção em massa.
Sistema de produção taylorista-fordista – divisão 
do trabalho manual e intelectual.
Surgimento da informática e avanço das 
Surge a sociedade do conhecimento
Internet mais ubíqua e móvel, sensores menores, 
século XXI, na década de 2000.
mais poderosos e baratos e inteligência artifi cial.
Sistema de produção taylorista-fordista – divisão 
do trabalho manual e intelectual.
Energia Elétrica.
Automação e produção em massa.
Sistema de produção taylorista-fordista – divisão 
do trabalho manual e intelectual.
Surgimento da informática e avanço das 
comunicações.
Surge a sociedade do conhecimento
Sistema de produção fl exível.
Internet mais ubíqua e móvel, sensores menores, 
mais poderosos e baratos e inteligência artifi cial.
Sistema de produção taylorista-fordista – divisão 
Automação e produção em massa.
Sistema de produção taylorista-fordista – divisão 
do trabalho manual e intelectual.
Surgimento da informática e avanço das 
comunicações.
Surge a sociedade do conhecimento
Sistema de produção fl exível.
Internet mais ubíqua e móvel, sensores menores, 
mais poderosos e baratos e inteligência artifi cial.
Fusão das tecnologias e a interação entre 
Sistema de produção taylorista-fordista – divisão 
Automação e produção em massa.
Sistema de produção taylorista-fordista – divisão 
do trabalho manual e intelectual.
Surgimento da informática e avanço das 
comunicações.
Surge a sociedade do conhecimento
Sistema de produção fl exível.
Internet mais ubíqua e móvel, sensores menores, 
mais poderosos e baratos e inteligência artifi cial.
Fusão das tecnologias e a interação entre 
domínios físicos, digitais e biológicos.
Sistemas e máquinas inteligentes conectados 
Automação e produção em massa.
Sistema de produção taylorista-fordista – divisão 
do trabalho manual e intelectual.
Surgimento da informática e avanço das 
comunicações.
Surge a sociedade do conhecimento
Sistema de produção fl exível.
Internet mais ubíqua e móvel, sensores menores, 
mais poderosos e baratos e inteligência artifi cial.
Fusão das tecnologias e a interação entre 
domínios físicos, digitais e biológicos.
Sistemas e máquinas inteligentes conectados 
possibilitando um sistema de produção de 
Sistema de produção taylorista-fordista – divisão 
Surgimento da informática e avanço das 
Surge a sociedade do conhecimento
Sistema de produção fl exível.
Internet mais ubíqua e móvel, sensores menores, 
mais poderosos e baratos e inteligência artifi cial.
Fusão das tecnologias e a interação entre 
domínios físicos, digitais e biológicos.
Sistemas e máquinas inteligentes conectados 
possibilitando um sistema de produção de 
Sistema de produção taylorista-fordista – divisão 
Surgimento da informática e avanço das 
Surge a sociedade do conhecimento
Sistema de produção fl exível.
Internet mais ubíqua e móvel, sensores menores, 
mais poderosos e baratos e inteligência artifi cial.
Fusão das tecnologias e a interação entre 
domínios físicos, digitais e biológicos.
Sistemas e máquinas inteligentes conectados 
possibilitando um sistema de produção de 
personalização em massa.
Surgimento da informática e avanço das 
Surge a sociedade do conhecimento
Sistema de produção fl exível.
Internet mais ubíqua e móvel, sensores menores, 
mais poderosos e baratos e inteligência artifi cial.
Fusão das tecnologiase a interação entre 
domínios físicos, digitais e biológicos.
Sistemas e máquinas inteligentes conectados 
possibilitando um sistema de produção de 
personalização em massa.
Surge a sociedade do conhecimento
Internet mais ubíqua e móvel, sensores menores, 
mais poderosos e baratos e inteligência artifi cial.
Fusão das tecnologias e a interação entre 
domínios físicos, digitais e biológicos.
Sistemas e máquinas inteligentes conectados 
possibilitando um sistema de produção de 
personalização em massa.
Internet mais ubíqua e móvel, sensores menores, 
mais poderosos e baratos e inteligência artifi cial.
Fusão das tecnologias e a interação entre 
domínios físicos, digitais e biológicos.
Sistemas e máquinas inteligentes conectados 
possibilitando um sistema de produção de 
personalização em massa.
Internet mais ubíqua e móvel, sensores menores, 
mais poderosos e baratos e inteligência artifi cial.
Fusão das tecnologias e a interação entre 
domínios físicos, digitais e biológicos.
Sistemas e máquinas inteligentes conectados 
possibilitando um sistema de produção de 
personalização em massa.
Internet mais ubíqua e móvel, sensores menores, 
mais poderosos e baratos e inteligência artifi cial.
Fusão das tecnologias e a interação entre 
domínios físicos, digitais e biológicos.
Sistemas e máquinas inteligentes conectados 
possibilitando um sistema de produção de 
personalização em massa.
mais poderosos e baratos e inteligência artifi cial.
Fusão das tecnologias e a interação entre 
domínios físicos, digitais e biológicos.
Sistemas e máquinas inteligentes conectados 
possibilitando um sistema de produção de 
personalização em massa.
Sistemas e máquinas inteligentes conectados 
possibilitando um sistema de produção de possibilitando um sistema de produção de 
QUADRO 1. COMPETÊNCIAS PARA O PROFISSIONAL
Fonte: WUNDRACK, R.; MOREIRA, F.; FREIRE, P., 2017, p. 4. (Adaptado).
O Quadro 1 nos mostra que na segunda metade do século XX as orga-
nizações se viram diante da necessidade de adaptação a uma nova era, 
a terceira onda da revolução industrial, chamada por Lojikine (2002) de 
Revolução Informacional. Esta pode ser entendida como uma revolução 
que teve como base o surgimento da informática. Lojikine nos fala que 
essa revolução trouxe transformações comparáveis à invenção da ferra-
menta e da escrita dado o seu impacto no desenvolvimento humano. Para 
ele, esse foi um momento que trouxe o potencial de uma nova civilização. 
ESTRATÉGIA DE RH 44
Estrategia_de_RH_Uni_02_A5.indd 44 24/09/19 14:37
Junto com essa mudança de paradigma, surge a sociedade do conhecimen-
to, ou era do conhecimento.
Foi um momento de mudanças e quebra dos padrões já existentes, que fo-
ram estipulados pela Primeira e Segunda Revolução Industrial. No período da 
Segunda Era Industrial, os empregos nas fábricas ou empresas envolviam tare-
fas de organização e planejamento bem simples, afi nal, era um tipo de trabalho 
fácil de ser ensinado e aprendido, e as pessoas não precisavam usar muito o 
raciocínio para executar suas tarefas. Por isso, o tipo de preparo e aprendiza-
gem desenvolvidos pela educação básica eram sufi cientes para prover as ne-
cessidades exigidas pelo mercado de trabalho. 
Por conta dessas mudanças de paradigma industrial para o do conhe-
cimento, as organizações passaram a demandar novas exigências para o 
perfi l do profi ssional, que passou a ser chamado de trabalhador do conhe-
cimento, que envolve parte do que é conhecido como capital intelectual 
nas organizações.
Paradigma industrial
(Era Industrial)
Paradigma do conhecimento
(Era do Conhecimento)
Mundo estável, de poucas mudanças 
(previsibilidade/estabilidade)
Mundo complexo, de mudanças rápidas, velozes e 
constantes (imprevisibilidade)
A quantidade de produtos iguais produzida no menor 
espaço de tempo é o que vale
A qualidade dos produtos é que é o foco, e a 
customização dos produtos é perseguida.
Mão de obra especializada Profi ssional empreendedor e multifuncional
Capital fi nanceiro Capital intelectual
Organograma com muitos níveis hierárquicos Organograma achatado
(poucos níveis hierárquicos)
Policiamento e controle Parceria e compromisso
Só o topo da empresa deve conhecer as estratégias e 
metas. Só o topo sabe para onde a empresa caminha
Todo o pessoal-chave conhece as estrategias e 
metas. Todos sabem para onde a empresa caminha
Os gerentes são a cabeça e planejam.
Os trabalhadores são os corpos e apenas executam Todos têm cabeça e corpo, que devem ser integrados
O dinheiro é o motivador máximo das pessoas Motivação é decorrente de necessidades/desejos dos 
funcionários em várias dimensões
Mundo estável, de poucas mudanças 
A quantidade de produtos iguais produzida no menor 
Mundo estável, de poucas mudanças 
A quantidade de produtos iguais produzida no menor 
Mundo estável, de poucas mudanças 
(previsibilidade/estabilidade)
A quantidade de produtos iguais produzida no menor 
Mundo estável, de poucas mudanças 
(previsibilidade/estabilidade)
A quantidade de produtos iguais produzida no menor 
espaço de tempo é o que vale
Mundo estável, de poucas mudanças 
(previsibilidade/estabilidade)
A quantidade de produtos iguais produzida no menor 
espaço de tempo é o que vale
Mundo estável, de poucas mudanças 
(previsibilidade/estabilidade)
A quantidade de produtos iguais produzida no menor 
espaço de tempo é o que vale
Mão de obra especializada
Mundo estável, de poucas mudanças 
(previsibilidade/estabilidade)
A quantidade de produtos iguais produzida no menor 
espaço de tempo é o que vale
Mão de obra especializada
Organograma com muitos níveis hierárquicos
Mundo estável, de poucas mudanças 
(previsibilidade/estabilidade)
A quantidade de produtos iguais produzida no menor 
espaço de tempo é o que vale
Mão de obra especializada
Organograma com muitos níveis hierárquicos
Mundo estável, de poucas mudanças 
(previsibilidade/estabilidade)
A quantidade de produtos iguais produzida no menor 
espaço de tempo é o que vale
Mão de obra especializada
Capital fi nanceiro
Organograma com muitos níveis hierárquicos
A quantidade de produtos iguais produzida no menor 
espaço de tempo é o que vale
Mão de obra especializada
Capital fi nanceiro
Organograma com muitos níveis hierárquicos
Só o topo da empresa deve conhecer as estratégias e 
metas. Só o topo sabe para onde a empresa caminha
A quantidade de produtos iguais produzida no menor 
espaço de tempo é o que vale
Mão de obra especializada
Capital fi nanceiro
Organograma com muitos níveis hierárquicos
Policiamento e controle
Só o topo da empresa deve conhecer as estratégias e 
metas. Só o topo sabe para onde a empresa caminha
A quantidade de produtos iguais produzida no menor 
Mão de obra especializada
Capital fi nanceiro
Organograma com muitos níveis hierárquicos
Policiamento e controle
Só o topo da empresa deve conhecer as estratégias e 
metas. Só o topo sabe para onde a empresa caminha
Os trabalhadores são os corpos e apenas executam
Mundo complexo, de mudanças rápidas, velozes e 
A quantidade de produtos iguais produzida no menor 
Organograma com muitos níveis hierárquicos
Policiamento e controle
Só o topo da empresa deve conhecer as estratégias e 
metas. Só o topo sabe para onde a empresa caminha
Os gerentes são a cabeça e planejam.
Os trabalhadores são os corpos e apenas executam
Mundo complexo, de mudanças rápidas, velozes e 
Organograma com muitos níveis hierárquicos
Policiamento e controle
Só o topo da empresa deve conhecer as estratégias e 
metas. Só o topo sabe para onde a empresa caminha
Os gerentes são a cabeça e planejam.
Os trabalhadores são os corpos e apenas executam
Mundo complexo, de mudanças rápidas, velozes e 
Organograma com muitos níveis hierárquicos
Policiamento e controle
Só o topo da empresa deve conhecer as estratégias e 
metas. Só o topo sabe para onde a empresa caminha
Os gerentes são a cabeça e planejam.
Os trabalhadores são os corpos e apenas executam
O dinheiro é o motivadormáximo das pessoas
Mundo complexo, de mudanças rápidas, velozes e 
constantes (imprevisibilidade)
A qualidade dos produtos é que é o foco, e a 
customização dos produtos é perseguida.
Organograma com muitos níveis hierárquicos
Policiamento e controle
Só o topo da empresa deve conhecer as estratégias e 
metas. Só o topo sabe para onde a empresa caminha
Os gerentes são a cabeça e planejam.
Os trabalhadores são os corpos e apenas executam
O dinheiro é o motivador máximo das pessoas
Mundo complexo, de mudanças rápidas, velozes e 
constantes (imprevisibilidade)
A qualidade dos produtos é que é o foco, e a 
customização dos produtos é perseguida.
Profi ssional empreendedor e multifuncional
Organograma com muitos níveis hierárquicos
Só o topo da empresa deve conhecer as estratégias e 
metas. Só o topo sabe para onde a empresa caminha
Os gerentes são a cabeça e planejam.
Os trabalhadores são os corpos e apenas executam
O dinheiro é o motivador máximo das pessoas
Mundo complexo, de mudanças rápidas, velozes e 
constantes (imprevisibilidade)
A qualidade dos produtos é que é o foco, e a 
customização dos produtos é perseguida.
Profi ssional empreendedor e multifuncional
Só o topo da empresa deve conhecer as estratégias e 
metas. Só o topo sabe para onde a empresa caminha
Os gerentes são a cabeça e planejam.
Os trabalhadores são os corpos e apenas executam
O dinheiro é o motivador máximo das pessoas
Mundo complexo, de mudanças rápidas, velozes e 
constantes (imprevisibilidade)
A qualidade dos produtos é que é o foco, e a 
customização dos produtos é perseguida.
Profi ssional empreendedor e multifuncional
Só o topo da empresa deve conhecer as estratégias e 
metas. Só o topo sabe para onde a empresa caminha
Os gerentes são a cabeça e planejam.
Os trabalhadores são os corpos e apenas executam
O dinheiro é o motivador máximo das pessoas
Mundo complexo, de mudanças rápidas, velozes e 
constantes (imprevisibilidade)
A qualidade dos produtos é que é o foco, e a 
customização dos produtos é perseguida.
Profi ssional empreendedor e multifuncional
Só o topo da empresa deve conhecer as estratégias e 
metas. Só o topo sabe para onde a empresa caminha
Os gerentes são a cabeça e planejam.
Os trabalhadores são os corpos e apenas executam
O dinheiro é o motivador máximo das pessoas
Mundo complexo, de mudanças rápidas, velozes e 
constantes (imprevisibilidade)
A qualidade dos produtos é que é o foco, e a 
customização dos produtos é perseguida.
Profi ssional empreendedor e multifuncional
Só o topo da empresa deve conhecer as estratégias e 
metas. Só o topo sabe para onde a empresa caminha
Os gerentes são a cabeça e planejam.
Os trabalhadores são os corpos e apenas executam
O dinheiro é o motivador máximo das pessoas
Mundo complexo, de mudanças rápidas, velozes e 
constantes (imprevisibilidade)
A qualidade dos produtos é que é o foco, e a 
customização dos produtos é perseguida.
Profi ssional empreendedor e multifuncional
Capital intelectual
metas. Só o topo sabe para onde a empresa caminha
Os gerentes são a cabeça e planejam.
Os trabalhadores são os corpos e apenas executam
O dinheiro é o motivador máximo das pessoas
Mundo complexo, de mudanças rápidas, velozes e 
A qualidade dos produtos é que é o foco, e a 
customização dos produtos é perseguida.
Profi ssional empreendedor e multifuncional
Capital intelectual
Organograma achatado
(poucos níveis hierárquicos)
Os trabalhadores são os corpos e apenas executam
O dinheiro é o motivador máximo das pessoas
Mundo complexo, de mudanças rápidas, velozes e 
A qualidade dos produtos é que é o foco, e a 
customização dos produtos é perseguida.
Profi ssional empreendedor e multifuncional
Capital intelectual
Organograma achatado
(poucos níveis hierárquicos)
Todo o pessoal-chave conhece as estrategias e 
metas. Todos sabem para onde a empresa caminha
Os trabalhadores são os corpos e apenas executam
O dinheiro é o motivador máximo das pessoas
A qualidade dos produtos é que é o foco, e a 
customização dos produtos é perseguida.
Profi ssional empreendedor e multifuncional
Capital intelectual
Organograma achatado
(poucos níveis hierárquicos)
Parceria e compromisso
Todo o pessoal-chave conhece as estrategias e 
metas. Todos sabem para onde a empresa caminha
Todos têm cabeça e corpo, que devem ser integrados
O dinheiro é o motivador máximo das pessoas
Profi ssional empreendedor e multifuncional
Organograma achatado
(poucos níveis hierárquicos)
Parceria e compromisso
Todo o pessoal-chave conhece as estrategias e 
metas. Todos sabem para onde a empresa caminha
Todos têm cabeça e corpo, que devem ser integrados
Profi ssional empreendedor e multifuncional
Organograma achatado
(poucos níveis hierárquicos)
Parceria e compromisso
Todo o pessoal-chave conhece as estrategias e 
metas. Todos sabem para onde a empresa caminha
Todos têm cabeça e corpo, que devem ser integrados
Motivação é decorrente de necessidades/desejos dos 
Organograma achatado
(poucos níveis hierárquicos)
Parceria e compromisso
Todo o pessoal-chave conhece as estrategias e 
metas. Todos sabem para onde a empresa caminha
Todos têm cabeça e corpo, que devem ser integrados
Motivação é decorrente de necessidades/desejos dos 
(poucos níveis hierárquicos)
Parceria e compromisso
Todo o pessoal-chave conhece as estrategias e 
metas. Todos sabem para onde a empresa caminha
Todos têm cabeça e corpo, que devem ser integrados
Motivação é decorrente de necessidades/desejos dos 
Parceria e compromisso
Todo o pessoal-chave conhece as estrategias e 
metas. Todos sabem para onde a empresa caminha
Todos têm cabeça e corpo, que devem ser integrados
Motivação é decorrente de necessidades/desejos dos 
funcionários em várias dimensões
Todo o pessoal-chave conhece as estrategias e 
metas. Todos sabem para onde a empresa caminha
Todos têm cabeça e corpo, que devem ser integrados
Motivação é decorrente de necessidades/desejos dos 
funcionários em várias dimensões
Todo o pessoal-chave conhece as estrategias e 
metas. Todos sabem para onde a empresa caminha
Todos têm cabeça e corpo, que devem ser integrados
Motivação é decorrente de necessidades/desejos dos 
funcionários em várias dimensões
Todo o pessoal-chave conhece as estrategias e 
metas. Todos sabem para onde a empresa caminha
Todos têm cabeça e corpo, que devem ser integrados
Motivação é decorrente de necessidades/desejos dos 
funcionários em várias dimensões
Todo o pessoal-chave conhece as estrategias e 
metas. Todos sabem para onde a empresa caminha
Todos têm cabeça e corpo, que devem ser integrados
Motivação é decorrente de necessidades/desejos dos 
funcionários em várias dimensões
metas. Todos sabem para onde a empresa caminha
Todos têm cabeça e corpo, que devem ser integrados
Motivação é decorrente de necessidades/desejos dos 
funcionários em várias dimensões
Todos têm cabeça e corpo, que devem ser integrados
Motivação é decorrente de necessidades/desejos dos 
funcionários em várias dimensões
Todos têm cabeça e corpo, que devem ser integrados
Motivação é decorrente de necessidades/desejos dos 
funcionários em várias dimensões
Motivação é decorrente de necessidades/desejos dos Motivação é decorrente de necessidades/desejos dos 
QUADRO 2. COMPARATIVO ENTRE O PARADIGMA INDUSTRIAL E DO CONHECIMENTO
Fonte: MELO, 2015, p.16 (Adaptado).
ESTRATÉGIA DE RH 45
Estrategia_de_RH_Uni_02_A5.indd 45 24/09/19 14:37
Você reparou que no quadro do paradigma da Era Industrial só as pessoas 
do topo da empresa “conheciam” as estratégias e as metas e para onde a em-
presa deveria caminhar? Que os gerentes eram a cabeça que planejava e os 
trabalhadores eram os “corpos”, que apenas executam? O conhecimento dos 
trabalhadores não tinha relevância; no entanto, na era do conhecimento, as 
coisas mudam: o conhecimento dos colaboradores passa a valer muito, vira in-
sumo, “todos” os colaboradores têm cabeça e corpo que devem ser integrados. 
O conhecimento que o trabalhador passa a levar para dentroda organização 
representa um dos elementos daquilo que vamos estudar sobre o chamado 
capital intelectual.
Mas o que vem a ser capital intelectual?
Muitas pessoas associam o capital intelectual aos recursos humanos das 
organizações, ao capital humano, mas, na realidade, o conceito de capital in-
telectual vai além das pessoas, está relacionado ao capital estrutural, capital 
humano e capital relacional das organizações. 
Vamos entender o que cada elemento representa:
• Capital humano: é um conjunto 
de características, habilidades e po-
tenciais que cada pessoa inserida na 
organização possui. O capital humano 
é constituído pelas competências in-
dividuais dos colaboradores, como os 
conhecimentos, as habilidades e as ati-
tudes, a inteligência e criatividade que 
permitem a inovação, a inventividade, a 
criatividade. Também se relaciona com 
as experiências e práticas, tudo aquilo 
que torna um ser humano produtivo. 
As empresas alocam essas competên-
cias para fazer o negócio funcionar em 
troca de salários e benefícios. 
• Capital estrutural: relaciona-se 
ao conjunto de tudo o que dá suporte 
para o capital humano realizar o seu 
ESTRATÉGIA DE RH 46
Estrategia_de_RH_Uni_02_A5.indd 46 24/09/19 14:38
DIAGRAMA 1. A CONSTRUÇÃO DO CAPITAL INTELECTUAL
trabalho e fazer a empresa funcionar. Trata-se da infraestrutura, como o siste-
ma administrativo, a cultura organizacional, os conceitos criados, as patentes, a 
marca, os maquinários, as ferramentas, o sistema de informática, as invenções, 
os dados, informações e arquivos que capturam o conhecimento produzido, as 
publicações. Existe uma reciprocidade entre o capital estrutural e o humano. 
O estrutural dá condições efetivas para que o trabalho do capital humano seja 
produtivo e traga valor para a organização, por outro lado, o capital humano 
colabora na solidificação da estrutura organizacional. 
• Capital relacional: refere-se ao capital do relacionamento organizacional 
com clientes, fornecedores, colaboradores, investidores, parceiros comerciais, 
órgãos públicos e ambientais. Alguns autores fazem referência que o relacio-
namento das empresas com seus clientes é um diferencial competitivo. Muitas 
empresas já têm áreas com foco em “servir ao cliente”, afinal, um bom atendi-
mento é fator chave para fidelização do cliente, bem como para criar uma boa 
imagem e reputação das empresas. Uma empresa que possui capital relacional 
amplia sua presença no mercado e ganha valor.
Capital
Humano
CAPITAL INTELECTUAL
++
Capital
Relacional
Capital 
Estrutural 
O capital Intelectual de uma organização é a combinação de ativos tan-
gíveis e intangíveis, funciona como um estoque de conhecimento que cada 
organização possui.
Vamos entender o que significa ativo tangível e intangível?
ESTRATÉGIA DE RH 47
Estrategia_de_RH_Uni_02_A5.indd 47 24/09/19 14:38
Ativos tangíveis e intangíveis e o capital intelectual 
nas organizações
Os ativos tangíveis de uma empre-
sa são todos aqueles que são concre-
tos, palpáveis, como os bens de pro-
priedade da empresa, os imóveis, os 
equipamentos e maquinários, os esto-
ques, o capital físico e o capital fi nan-
ceiro. Os ativos tangíveis são a soma 
do ativo imobilizado, do capital de 
giro, tudo aquilo que pode ser aferido.
Já os ativos intangíveis são difíceis 
de mensurar, isso porque possuem 
características muito peculiares, são 
recursos como as competências das pessoas, o conhecimento, a informação. 
Normalmente são ativos exclusivos, raros e inimitáveis, por isso podem levar 
as empresas a terem vantagens competitivas. 
A combinação dos ativos tangíveis e intangíveis em uma organização defi ne 
o seu valor de mercado. 
DIAGRAMA 2. MODELO DE CAPITAL INTELECTUAL
VA
LO
R 
DE
 M
ER
CA
DO
 TO
TA
L
ATIVOS TANGÍVEIS
ATIVOS INTANGÍVEIS
Fonte: STEWART, 2001. (Adaptado).
ESTRATÉGIA DE RH 48
Estrategia_de_RH_Uni_02_A5.indd 48 24/09/19 14:39
QUADRO 3. UMA PROPOSTA DE CLASSIFICAÇÃO DOS ATIVOS INTANGÍVEIS
Família Alguns ativos intangíveis
Ativos Humanos
• conhecimento, talento, capacidade, habilidade e experiência dos empregados;
• administração superior ou empregados-chave;
• treinamento e desenvolvimento;
• entre outros.
Ativos de Inovação
• pesquisa e desenvolvimento;
• patentes;
• fórmulas secretas;
• know-how tecnológico;
• entre outros.
Ativos Estruturais
• processos;
• softwares proprietários;
• sistemas de informação;
• sistemas administrativos;
• inteligência de mercado;
• canais de mercado;
• entre outros.
Ativos de Relacionamento
(com públicos 
estratégicos)
• marcas;
• logos;
• trademarks;
• direitos autorais (de obras literárias, de softwares, etc);
• contratos com clientes, fornecedores, etc.;
• contratos de licenciamento, franquias, etc.;
• direitos de exploração mineral, de água, etc.;
• entre outros.
Ativos HumanosAtivos HumanosAtivos HumanosAtivos Humanos
Ativos de InovaçãoAtivos de Inovação
• conhecimento, talento, capacidade, habilidade e experiência dos empregados;
Ativos de Inovação
• conhecimento, talento, capacidade, habilidade e experiência dos empregados;
• administração superior ou empregados-chave;
• treinamento e desenvolvimento;
Ativos de Inovação
• conhecimento, talento, capacidade, habilidade e experiência dos empregados;
• administração superior ou empregados-chave;
• treinamento e desenvolvimento;
• entre outros.
Ativos de Inovação
Ativos Estruturais
• conhecimento, talento, capacidade, habilidade e experiência dos empregados;
• administração superior ou empregados-chave;
• treinamento e desenvolvimento;
• entre outros.
• pesquisa e desenvolvimento;
Ativos Estruturais
• conhecimento, talento, capacidade, habilidade e experiência dos empregados;
• administração superior ou empregados-chave;
• treinamento e desenvolvimento;
• entre outros.
• pesquisa e desenvolvimento;
• patentes;
• fórmulas secretas;
Ativos Estruturais
• conhecimento, talento, capacidade, habilidade e experiência dos empregados;
• administração superior ou empregados-chave;
• treinamento e desenvolvimento;
• entre outros.
• pesquisa e desenvolvimento;
• patentes;
• fórmulas secretas;
know-how
Ativos Estruturais
• conhecimento, talento, capacidade, habilidade e experiência dos empregados;
• administração superior ou empregados-chave;
• treinamento e desenvolvimento;
• pesquisa e desenvolvimento;
• patentes;
• fórmulas secretas;
know-how
• entre outros.
Ativos Estruturais
Ativos de Relacionamento
• conhecimento, talento, capacidade, habilidade e experiência dos empregados;
• administração superior ou empregados-chave;
• treinamento e desenvolvimento;
• pesquisa e desenvolvimento;
• fórmulas secretas;
know-how tecnológico;know-how tecnológico;know-how
• entre outros.
• processos;
• 
Ativos de Relacionamento
• conhecimento, talento, capacidade, habilidade e experiência dos empregados;
• administração superior ou empregados-chave;
• treinamento e desenvolvimento;
• pesquisa e desenvolvimento;
• fórmulas secretas;
 tecnológico;
• entre outros.
• processos;
softwares
• sistemas de informação;
Ativos de Relacionamento
(com públicos 
• conhecimento, talento, capacidade, habilidade e experiência dos empregados;
• administração superior ou empregados-chave;
• treinamento e desenvolvimento;
• pesquisa e desenvolvimento;
 tecnológico;
• processos;
softwares
• sistemas de informação;
• sistemas administrativos;
• inteligência de mercado;
Ativos de Relacionamento
(com públicos 
estratégicos)
• conhecimento, talento, capacidade, habilidade e experiência dos empregados;
• administração superior ou empregados-chave;
• pesquisa e desenvolvimento;
 tecnológico;
 proprietários;
• sistemas de informação;
• sistemas administrativos;
• inteligência de mercado;
• canais de mercado;
• entre outros.
Ativos de Relacionamento
(com públicos 
estratégicos)
• conhecimento, talento, capacidade, habilidade e experiência dos empregados;
• administração superior ou empregados-chave;
 proprietários;
• sistemasde informação;
• sistemas administrativos;
• inteligência de mercado;
• canais de mercado;
• entre outros.
Ativos de Relacionamento
(com públicos 
estratégicos)
• conhecimento, talento, capacidade, habilidade e experiência dos empregados;
 proprietários;
• sistemas de informação;
• sistemas administrativos;
• inteligência de mercado;
• canais de mercado;
• entre outros.
• marcas;
• logos;
• conhecimento, talento, capacidade, habilidade e experiência dos empregados;
• sistemas de informação;
• sistemas administrativos;
• inteligência de mercado;
• canais de mercado;
• entre outros.
• marcas;
• logos;
trademarks
• direitos autorais (de obras literárias, de 
• conhecimento, talento, capacidade, habilidade e experiência dos empregados;
• sistemas administrativos;
• inteligência de mercado;
• canais de mercado;
trademarks
• direitos autorais (de obras literárias, de 
• contratos com clientes, fornecedores, etc.;
• contratos de licenciamento, franquias, etc.;
• conhecimento, talento, capacidade, habilidade e experiência dos empregados;
• inteligência de mercado;
trademarks
• direitos autorais (de obras literárias, de 
• contratos com clientes, fornecedores, etc.;
• contratos de licenciamento, franquias, etc.;
• direitos de exploração mineral, de água, etc.;
• conhecimento, talento, capacidade, habilidade e experiência dos empregados;
• direitos autorais (de obras literárias, de 
• contratos com clientes, fornecedores, etc.;
• contratos de licenciamento, franquias, etc.;
• direitos de exploração mineral, de água, etc.;
• entre outros.
• conhecimento, talento, capacidade, habilidade e experiência dos empregados;
• direitos autorais (de obras literárias, de 
• contratos com clientes, fornecedores, etc.;
• contratos de licenciamento, franquias, etc.;
• direitos de exploração mineral, de água, etc.;
• entre outros.
• conhecimento, talento, capacidade, habilidade e experiência dos empregados;
• direitos autorais (de obras literárias, de 
• contratos com clientes, fornecedores, etc.;
• contratos de licenciamento, franquias, etc.;
• direitos de exploração mineral, de água, etc.;
• entre outros.
• direitos autorais (de obras literárias, de 
• contratos com clientes, fornecedores, etc.;
• contratos de licenciamento, franquias, etc.;
• direitos de exploração mineral, de água, etc.;
• direitos autorais (de obras literárias, de 
• contratos com clientes, fornecedores, etc.;
• contratos de licenciamento, franquias, etc.;
• direitos de exploração mineral, de água, etc.;
• direitos autorais (de obras literárias, de 
• contratos com clientes, fornecedores, etc.;
• contratos de licenciamento, franquias, etc.;
• direitos de exploração mineral, de água, etc.;
• direitos autorais (de obras literárias, de 
• contratos com clientes, fornecedores, etc.;
• contratos de licenciamento, franquias, etc.;
• direitos de exploração mineral, de água, etc.;
softwares
• contratos com clientes, fornecedores, etc.;
• contratos de licenciamento, franquias, etc.;
• direitos de exploração mineral, de água, etc.;
softwares
• contratos de licenciamento, franquias, etc.;
• direitos de exploração mineral, de água, etc.;
, etc);
• direitos de exploração mineral, de água, etc.;
Fonte: KAYO, 2002, p. 19 (Adaptado).
Para um dos autores que começou a escrever sobre o tema, chamado Sveiby 
(1998), as pessoas que estão sempre expandindo seus mundos, fazem isso por 
meios tangíveis, quando, por exemplo, cultivam os jardins de suas casas, com-
pram carros e expandem seu universo por meios intangíveis quando geram 
ideias, são criativas, desenvolvem relações com empresas e outras pessoas. 
Como é entendido o conhecimento nas organizações?
O capital intelectual e o conhecimento nas organizações 
Como Sveiby foi um dos autores mais consagrados sobre o tema da ges-
tão do conhecimento, vamos seguir com algumas ideias dele. Para ele, (Sveiby, 
1998), a palavra conhecimento surgiu do termo epistemologia, que signifi ca 
teoria do conhecimento e provém da palavra grega episteme – verdade abso-
luta, certa. Existem variadas formas de se estudar o conhecimento, como pela 
fi losofi a. No entanto, nesta unidade, vamos tratar do conhecimento apenas 
pela perspectiva das organizações.
O conhecimento organizacional é fruto de todas as experiências, pes-
soais ou coletivas, que surgem a partir do momento em que os indivíduos 
ESTRATÉGIA DE RH 49
Estrategia_de_RH_Uni_02_A5.indd 49 24/09/19 14:39
colocam o seu trabalho à disposição 
das empresas. 
Esse conhecimento pode ser tanto 
explícito, documentado, estabelecido 
em processos, como também tácito, na 
forma das práticas que cada indivíduo 
coloca em execução para realizar o seu 
trabalho e atingir suas metas. Esse co-
nhecimento tácito está embasado nas 
experiências e expertise de cada pessoa. 
O conhecimento organizacional se desenvolve por meio da aprendizagem 
decorrente das experiências e práticas dos colaboradores, quando as pessoas 
fazem a devida análise crítica dos erros e acertos, por meio das interfaces inter-
nas e externas à empresa, como, por exemplo, benchmark, redes de relaciona-
mento, bem como congressos, feiras com tendências relacionadas ou negócio. 
EXPLICANDO
Palavra inglesa usada para caracterizar a busca (pesquisa, visitas) que as 
empresas fazem em outras empresas que são referência em algum tema, 
para conhecer novas práticas ou processos positivos, fazem isso para 
aprimorarem a si próprias.
Mas o que vem a ser conhecimento tácito ou explícito?
Conhecimento tácito e explícito
Uma organização cria conhecimento convertendo o conhecimento tácito 
em explícito e vice-versa (Takeuchi e Nonaka, 2008, p. 23). O conhecimento ex-
plícito é aquele que pode ser transmitido por meio da linguagem, seja qual for 
o formato que se utilize. Ele pode ser expresso em palavras, nos livros, revistas, 
documentos, pode ser compartilhado na forma de dados e informações, está 
nas fórmulas científicas, nos recursos audiovisuais, ou seja, é um conhecimen-
to fácil de ser disseminado. O conhecimento explícito pode ser transmitido com 
facilidade e rapidez entre as pessoas. 
Já o conhecimento tácito, diferentemente do explícito, não é facilmente visí-
vel nem aplicável porque é subjetivo, está enraizado nas experiências pessoais 
dos indivíduos, é bem mais difícil de ser explicitado ou formalizado.
ESTRATÉGIA DE RH 50
Estrategia_de_RH_Uni_02_A5.indd 50 24/09/19 14:39
O conhecimento tácito (CHOO, 2006, p. 197) é difícil de ser verbalizado ou 
de ser codifi cado em símbolos, fórmulas ou regras escritas. Também é difícil 
decompô-lo em elementos ou passos, porque conhecimento tácito é distribuí-
do na totalidade da experiência do indivíduo. Apesar de não ser codifi cado, o 
conhecimento tácito pode e é normalmente ensinado e compartilhado, pode 
ser aprendido por meio do exemplo. Assim, os aprendizes aprendem seu ofício 
acompanhando e copiando seus mestres. 
A difi culdade em se codifi car o conhecimento tácito pode gerar problemas 
importantes para as organizações, porque ter acesso a certos conhecimentos 
só quando o portador “tem tempo” de disponibilizá-los, ou, se a pessoa que o 
detém deixa a empresa, pode gerar uma perda defi nitiva. 
CONHECIMENTO EXPLÍCITO CONHECIMENTO TÁCITO
Objetivo Subjetivo
Conhecimento da racionalidade (mente) Conhecimento da experiência (corpo)
Conhecimento sequencial (lá e então) Conhecimento simultâneo (aqui e agora)
Conhecimento digital (teoria) Conhecimento análogo (prática)
Receita de bolo, partitura de música Andar de bicicleta, improvisos de jazz
Conhecimento da racionalidade (mente)Conhecimento da racionalidade (mente)Conhecimento da racionalidade (mente)
Conhecimento sequencial (lá e então)
Objetivo
Conhecimento da racionalidade (mente)
Conhecimento sequencial (lá e então)
Objetivo
Conhecimento da racionalidade (mente)
Conhecimento sequencial (lá e então)
Conhecimento digital (teoria)
Conhecimento da racionalidade (mente)
Conhecimento sequencial (lá e então)
Conhecimentodigital (teoria)
Receita de bolo, partitura de música
Conhecimento da racionalidade (mente)
Conhecimento sequencial (lá e então)
Conhecimento digital (teoria)
Receita de bolo, partitura de música
Conhecimento da racionalidade (mente)
Conhecimento sequencial (lá e então)
Conhecimento digital (teoria)
Receita de bolo, partitura de música
Conhecimento da racionalidade (mente)
Conhecimento sequencial (lá e então)
Conhecimento digital (teoria)
Receita de bolo, partitura de música
Conhecimento da racionalidade (mente)
Conhecimento sequencial (lá e então)
Conhecimento digital (teoria)
Receita de bolo, partitura de música
Conhecimento sequencial (lá e então)
Conhecimento digital (teoria)
Receita de bolo, partitura de música
Conhecimento digital (teoria)
Receita de bolo, partitura de músicaReceita de bolo, partitura de músicaReceita de bolo, partitura de música
Conhecimento da experiência (corpo)Conhecimento da experiência (corpo)
Conhecimento simultâneo (aqui e agora)
Subjetivo
Conhecimento da experiência (corpo)
Conhecimento simultâneo (aqui e agora)
Subjetivo
Conhecimento da experiência (corpo)
Conhecimento simultâneo (aqui e agora)
Conhecimento análogo (prática)
Subjetivo
Conhecimento da experiência (corpo)
Conhecimento simultâneo (aqui e agora)
Conhecimento análogo (prática)
Andar de bicicleta, improvisos de jazz
Conhecimento da experiência (corpo)
Conhecimento simultâneo (aqui e agora)
Conhecimento análogo (prática)
Andar de bicicleta, improvisos de jazz
Conhecimento da experiência (corpo)
Conhecimento simultâneo (aqui e agora)
Conhecimento análogo (prática)
Andar de bicicleta, improvisos de jazz
Conhecimento da experiência (corpo)
Conhecimento simultâneo (aqui e agora)
Conhecimento análogo (prática)
Andar de bicicleta, improvisos de jazz
Conhecimento da experiência (corpo)
Conhecimento simultâneo (aqui e agora)
Conhecimento análogo (prática)
Andar de bicicleta, improvisos de jazz
Conhecimento simultâneo (aqui e agora)
Conhecimento análogo (prática)
Andar de bicicleta, improvisos de jazz
Conhecimento simultâneo (aqui e agora)
Conhecimento análogo (prática)
Andar de bicicleta, improvisos de jazzAndar de bicicleta, improvisos de jazzAndar de bicicleta, improvisos de jazz
QUADRO 4. DOIS TIPOS DE CONHECIMENTO
Fonte: TAKEUCHI; NONAKA, 2008, p. 58 (Adaptado).
ASSISTA
Quer saber mais sobre conhecimento tácito? O professor 
Paulo Sabbag pode te esclarecer e trazer novos insights.
Assista ao vídeo Conhecimento Tácito no Youtube.
Você encontrará o endereço de acesso nas referências 
bibliográfi cas.
Mas como os conhecimentos tácitos podem ser convertidos em explícitos?
Pensando nesse desafi o, Takeuchi e Nonaka (2008) criaram um método, por 
meio de um ciclo, chamado SECI, em que cada uma das letras representa um 
dos quatro modos de conversão de conhecimento:
• S – Socialização: de tácito para tácito. Signifi ca compartilhar e criar conhe-
cimento tácito por meio de experiência direta, de indivíduo para indivíduo.
ESTRATÉGIA DE RH 51
Estrategia_de_RH_Uni_02_A5.indd 51 24/09/19 14:39
• E – Externalização: de tácito para explícito. Signifi ca articular conhecimen-
to tácito por meio do diálogo e da refl exão, do indivíduo para o grupo.
• C – Combinação: de explícito para explícito. Signifi ca sistematizar e aplicar 
o conhecimento explícito e a informação, do grupo para a organização.
• I – Internalização: de explícito para tácito. Signifi ca aprender e adquirir 
novo conhecimento tácito na prática, da organização para o indivíduo.
DIAGRAMA 3. PROCESSO SECI
ExplícitoTácito
Tácito
ExplícitoAprender e adquirir conhecimento 
tácito novo na prática
Sistematizar e aplicar o
cenhecimento explícito e a informação
Compartilhar e criar conhecimento tácito 
através da experiência direta
Articular conhecimento tácito
atravéves do diálogo e da refl exão
Socialização Externalização
Internalização Combinação
Fonte: TAKEUCHI; NONAKA, 2008, p. 24 (Adaptado).
Esse processo elaborado por Takeuchi e Nonaka colabora para a criação do 
conhecimento nas organizações.
A criação do conhecimento nas organizações: dado, 
informação e conhecimento
O conceito da criação do conhecimento organizacional tem sido discutido 
por muitos autores e pode ser considerado como a forma ou processo de como 
as organizações adquirem, organizam e processam a informação com o objeti-
vo de gerar novos conhecimentos. Há um consenso que a teoria da criação de 
conhecimento de Takeuchi e Nonaka é a mais relevante. 
ESTRATÉGIA DE RH 52
Estrategia_de_RH_Uni_02_A5.indd 52 24/09/19 14:40
Como já vimos anteriormente, o conhecimento é hoje a base, a fonte para gerar 
inovação e principal fator da criação de vantagem competitiva das organizações. 
DIAGRAMA 4. CRIAÇÃO DA VANTAGEM COMPETITIVA NAS ORGANIZAÇÕES
Criação de
Conhecimento
Vantagem
Competitiva
Inovação
Contínua
Nonaka e Takeuchi (1997) nos afi rmam que as condições que viabilizam a 
criação do conhecimento nas organizações estão relacionadas à existência de 
uma estratégia que direciona as metas e o desenvolvimento organizacional por 
meio da aquisição, da criação, do acúmulo e da exploração do conhecimento. 
Os autores também citam o fator autonomia como relevante e que os colabo-
radores precisam tomar decisões embasadas a partir do compartilhamento de 
informações e estratégias que vêm do topo da organização.
Outros autores que escreveram sobre esse tema, e são conceituados, são 
Davenport e Prusak, que afi rmam a existência de fatores culturais nas organiza-
ções que inibem a transferência do conhecimento, chamando esses inibidores 
de “atritos”, porque eles retardam ou evitam a transferência do conhecimento, 
podem fazer com que parte de um conhecimento importante desapareça ou se 
deturpem na medida em que circulem na organização.
No Quadro 5, vemos alguns atritos e como superá-los. 
QUADRO 5. A CULTURA DA TRANSFERÊNCIA DO CONHECIMENTO
Atrito Soluções Possíveis
• Falta de confi ança mútua • Construir relacionamentos e confi ança mútua 
através de reuniões face a face
• Diferentes culturas, vocabulários e quadros de 
referência
• Estabelecer um consenso através de educação, 
discussão, publicações, trabalho em equipe e rodízio 
de funções
• Falta de tempo e de locais de encontro; idéia 
estreita de trabalho produtivo
• Criar tempo e locais para transferências do 
conhecimento: feiras, salas de bate-papo, relatos de 
conferências
• Falta de confi ança mútua
• Diferentes culturas, vocabulários e quadros de 
• Falta de confi ança mútua
• Diferentes culturas, vocabulários e quadros de 
• Falta de confi ança mútua
• Diferentes culturas, vocabulários e quadros de 
• Falta de tempo e de locais de encontro; idéia 
• Falta de confi ança mútua
• Diferentes culturas, vocabulários e quadros de 
• Falta de tempo e de locais de encontro; idéia 
• Falta de confi ança mútua
• Diferentes culturas, vocabulários e quadros de 
• Falta de tempo e de locais de encontro; idéia 
• Falta de confi ança mútua
• Diferentes culturas, vocabulários e quadros de 
referência
• Falta de tempo e de locais de encontro; idéia 
estreita de trabalho produtivo
• Falta de confi ança mútua
• Diferentes culturas, vocabulários e quadros de 
referência
• Falta de tempo e de locais de encontro; idéia 
estreita de trabalho produtivo
• Diferentes culturas, vocabulários e quadros de 
• Falta de tempo e de locais de encontro; idéia 
estreita de trabalho produtivo
• Diferentes culturas, vocabulários e quadros de 
• Falta de tempo e de locais de encontro; idéia 
estreita de trabalho produtivo
• Diferentes culturas, vocabulários e quadros de 
• Falta de tempo e de locais de encontro; idéia 
estreita de trabalho produtivo
• Diferentes culturas, vocabulários e quadros de 
• Falta de tempo e de locais de encontro; idéia 
estreita de trabalho produtivo
• Construir relacionamentos e confi ança mútua 
• Falta de tempo e de locais de encontro; idéia 
estreita de trabalho produtivo
• Construir relacionamentose confi ança mútua 
• Falta de tempo e de locais de encontro; idéia 
• Construir relacionamentos e confi ança mútua 
através de reuniões face a face
• Estabelecer um consenso através de educação, 
discussão, publicações, trabalho em equipe e rodízio 
• Construir relacionamentos e confi ança mútua 
através de reuniões face a face
• Estabelecer um consenso através de educação, 
discussão, publicações, trabalho em equipe e rodízio 
• Construir relacionamentos e confi ança mútua 
através de reuniões face a face
• Estabelecer um consenso através de educação, 
discussão, publicações, trabalho em equipe e rodízio 
• Criar tempo e locais para transferências do 
conhecimento: feiras, salas de bate-papo, relatos de 
• Construir relacionamentos e confi ança mútua 
através de reuniões face a face
• Estabelecer um consenso através de educação, 
discussão, publicações, trabalho em equipe e rodízio 
• Criar tempo e locais para transferências do 
conhecimento: feiras, salas de bate-papo, relatos de 
• Construir relacionamentos e confi ança mútua 
através de reuniões face a face
• Estabelecer um consenso através de educação, 
discussão, publicações, trabalho em equipe e rodízio 
• Criar tempo e locais para transferências do 
conhecimento: feiras, salas de bate-papo, relatos de 
• Construir relacionamentos e confi ança mútua 
através de reuniões face a face
• Estabelecer um consenso através de educação, 
discussão, publicações, trabalho em equipe e rodízio 
de funções
• Criar tempo e locais para transferências do 
conhecimento: feiras, salas de bate-papo, relatos de 
• Construir relacionamentos e confi ança mútua 
através de reuniões face a face
• Estabelecer um consenso através de educação, 
discussão, publicações, trabalho em equipe e rodízio 
de funções
• Criar tempo e locais para transferências do 
conhecimento: feiras, salas de bate-papo, relatos de 
• Construir relacionamentos e confi ança mútua 
através de reuniões face a face
• Estabelecer um consenso através de educação, 
discussão, publicações, trabalho em equipe e rodízio 
de funções
• Criar tempo e locais para transferências do 
conhecimento: feiras, salas de bate-papo, relatos de 
conferências
• Construir relacionamentos e confi ança mútua 
• Estabelecer um consenso através de educação, 
discussão, publicações, trabalho em equipe e rodízio 
• Criar tempo e locais para transferências do 
conhecimento: feiras, salas de bate-papo, relatos de 
conferências
• Estabelecer um consenso através de educação, 
discussão, publicações, trabalho em equipe e rodízio 
• Criar tempo e locais para transferências do 
conhecimento: feiras, salas de bate-papo, relatos de 
conferências
• Estabelecer um consenso através de educação, 
discussão, publicações, trabalho em equipe e rodízio 
• Criar tempo e locais para transferências do 
conhecimento: feiras, salas de bate-papo, relatos de 
conferências
discussão, publicações, trabalho em equipe e rodízio 
• Criar tempo e locais para transferências do 
conhecimento: feiras, salas de bate-papo, relatos de 
• Criar tempo e locais para transferências do 
conhecimento: feiras, salas de bate-papo, relatos de conhecimento: feiras, salas de bate-papo, relatos de conhecimento: feiras, salas de bate-papo, relatos de 
ESTRATÉGIA DE RH 53
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Atrito Soluções Possíveis
• Falta de capacidade de absorção pelos recipientes
• Educar funcionários para a fl exibilidade; propiciar 
tempo para aprendizado; basear as contradições na 
abertura a ideia
• Crença de que o conhecimento é prerrogativa de 
determinados grupos, síndrome do “não inventado aqui”
• Estimular a aproximação não hierárquica do 
conhecimento; a qualidade das idéias é mais 
importante que o cargo da fonte
• Intolerância com erros ou necessidades de ajuda • Aceitar e recompensar erros criativos e colaboração; 
não há perda de status por não se saber tudo
• Falta de capacidade de absorção pelos recipientes• Falta de capacidade de absorção pelos recipientes• Falta de capacidade de absorção pelos recipientes
• Crença de que o conhecimento é prerrogativa de 
determinados grupos, síndrome do “não inventado aqui”
• Falta de capacidade de absorção pelos recipientes
• Crença de que o conhecimento é prerrogativa de 
determinados grupos, síndrome do “não inventado aqui”
• Falta de capacidade de absorção pelos recipientes
• Crença de que o conhecimento é prerrogativa de 
determinados grupos, síndrome do “não inventado aqui”
• Intolerância com erros ou necessidades de ajuda
• Falta de capacidade de absorção pelos recipientes
• Crença de que o conhecimento é prerrogativa de 
determinados grupos, síndrome do “não inventado aqui”
• Intolerância com erros ou necessidades de ajuda
• Falta de capacidade de absorção pelos recipientes
• Crença de que o conhecimento é prerrogativa de 
determinados grupos, síndrome do “não inventado aqui”
• Intolerância com erros ou necessidades de ajuda
• Falta de capacidade de absorção pelos recipientes
• Crença de que o conhecimento é prerrogativa de 
determinados grupos, síndrome do “não inventado aqui”
• Intolerância com erros ou necessidades de ajuda
• Falta de capacidade de absorção pelos recipientes
• Crença de que o conhecimento é prerrogativa de 
determinados grupos, síndrome do “não inventado aqui”
• Intolerância com erros ou necessidades de ajuda
• Falta de capacidade de absorção pelos recipientes
• Crença de que o conhecimento é prerrogativa de 
determinados grupos, síndrome do “não inventado aqui”
• Intolerância com erros ou necessidades de ajuda
• Falta de capacidade de absorção pelos recipientes
• Crença de que o conhecimento é prerrogativa de 
determinados grupos, síndrome do “não inventado aqui”
• Intolerância com erros ou necessidades de ajuda
• Falta de capacidade de absorção pelos recipientes
• Crença de que o conhecimento é prerrogativa de 
determinados grupos, síndrome do “não inventado aqui”
• Intolerância com erros ou necessidades de ajuda
• Educar funcionários para a fl exibilidade; propiciar 
• Crença de que o conhecimento é prerrogativa de 
determinados grupos, síndrome do “não inventado aqui”
• Intolerância com erros ou necessidades de ajuda
• Educar funcionários para a fl exibilidade; propiciar 
tempo para aprendizado; basear as contradições na 
• Crença de que o conhecimento é prerrogativa de 
determinados grupos, síndrome do “não inventado aqui”
• Intolerância com erros ou necessidades de ajuda
• Educar funcionários para a fl exibilidade; propiciar 
tempo para aprendizado; basear as contradições na 
determinados grupos, síndrome do “não inventado aqui”
• Intolerância com erros ou necessidades de ajuda
• Educar funcionários para a fl exibilidade; propiciar 
tempo para aprendizado; basear as contradições na 
• Estimular a aproximação não hierárquica do 
• Intolerância com erros ou necessidades de ajuda
• Educar funcionários para a fl exibilidade; propiciar 
tempo para aprendizado; basear as contradições na 
• Estimular a aproximação não hierárquica do 
conhecimento; a qualidade das idéias é mais 
• Educar funcionários para a fl exibilidade; propiciar 
tempo para aprendizado; basear as contradições na 
• Estimular a aproximação não hierárquica do 
conhecimento; a qualidade das idéias é mais 
• Aceitar e recompensar erros criativos e colaboração; 
• Educar funcionários para a fl exibilidade; propiciar 
tempo para aprendizado; basear as contradições na 
abertura a ideia
• Estimular a aproximação não hierárquica do 
conhecimento; a qualidade das idéias é mais 
importante que o cargo da fonte
• Aceitar e recompensar erros criativos e colaboração; 
• Educar funcionários para a fl exibilidade; propiciar 
tempo para aprendizado; basear as contradições na 
abertura a ideia
• Estimular a aproximação não hierárquica do 
conhecimento; a qualidade das idéias é mais 
importante que o cargo da fonte
• Aceitar e recompensar erros criativos e colaboração; 
não há perda de status por não se saber tudo
•Educar funcionários para a fl exibilidade; propiciar 
tempo para aprendizado; basear as contradições na 
abertura a ideia
• Estimular a aproximação não hierárquica do 
conhecimento; a qualidade das idéias é mais 
importante que o cargo da fonte
• Aceitar e recompensar erros criativos e colaboração; 
não há perda de status por não se saber tudo
• Educar funcionários para a fl exibilidade; propiciar 
tempo para aprendizado; basear as contradições na 
abertura a ideia
• Estimular a aproximação não hierárquica do 
conhecimento; a qualidade das idéias é mais 
importante que o cargo da fonte
• Aceitar e recompensar erros criativos e colaboração; 
não há perda de status por não se saber tudo
• Educar funcionários para a fl exibilidade; propiciar 
tempo para aprendizado; basear as contradições na 
• Estimular a aproximação não hierárquica do 
conhecimento; a qualidade das idéias é mais 
importante que o cargo da fonte
• Aceitar e recompensar erros criativos e colaboração; 
não há perda de status por não se saber tudo
• Educar funcionários para a fl exibilidade; propiciar 
tempo para aprendizado; basear as contradições na 
• Estimular a aproximação não hierárquica do 
conhecimento; a qualidade das idéias é mais 
importante que o cargo da fonte
• Aceitar e recompensar erros criativos e colaboração; 
não há perda de status por não se saber tudo
• Educar funcionários para a fl exibilidade; propiciar 
tempo para aprendizado; basear as contradições na 
• Estimular a aproximação não hierárquica do 
conhecimento; a qualidade das idéias é mais 
importante que o cargo da fonte
• Aceitar e recompensar erros criativos e colaboração; 
não há perda de status por não se saber tudo
• Estimular a aproximação não hierárquica do 
conhecimento; a qualidade das idéias é mais 
importante que o cargo da fonte
• Aceitar e recompensar erros criativos e colaboração; 
não há perda de status por não se saber tudo
conhecimento; a qualidade das idéias é mais 
• Aceitar e recompensar erros criativos e colaboração; 
não há perda de status por não se saber tudo
• Aceitar e recompensar erros criativos e colaboração; 
não há perda de status por não se saber tudo
• Aceitar e recompensar erros criativos e colaboração; 
não há perda de status por não se saber tudo
• Aceitar e recompensar erros criativos e colaboração; 
Fonte: DAVENPORT; PRUSAK, 2003, p. 48. (Adaptado).
Vamos ver, a seguir, quais são os fatores que geram o conhecimento nas or-
ganizações, iniciando com a diferenciação de dado, informação e conhecimento.
Dado, informação e conhecimento 
O conhecimento é algo que está diretamente ligado ao ser humano, à sua 
realidade. Trata-se de um conjunto de experiências das pessoas ou das orga-
nizações, sendo encontrado apenas na mente humana, por isso, para que a in-
formação se transforme em conhecimento, é necessária a ação humana – essa 
condição é imprescindível. 
Os autores que escrevem sobre o tema referem a existência do conheci-
mento a partir da informação, mas a informação surge a partir dos dados. Para 
entendermos como o processo de conhecimento é encadeado nas organiza-
ções, vamos entender a diferença entre dado, informação e conhecimento.
• Dados: referem-se a tudo o que pode ser observado no mundo, algo sem 
signifi cado por si só, são independentes do contexto e da assimilação das pes-
soas. Davenport e Prusak (2003) nos dizem que os dados são variados, fatos 
objetivos, relativos a eventos ou circunstâncias. Nas organizações, o dado tem 
características de utilidade; também podemos entender dados como ocorrên-
cias em estado bruto, elementos ou fatos que não receberam tratamento, dos 
quais podem ser obtidas as informações.
• Informação: são dados que possuem relevância e propósito. Isso ocorre 
por meio das pessoas que dão a eles esses valores e propósito. Para Davenport 
e Prusak (1998), a transformação dos dados em informação exige a associação 
de valores, dentre os quais:
• Contextualização: sabe-se qual a fi nalidade dos dados;
• Categorização: as unidades de análise ou componentes essenciais dos 
dados;
ESTRATÉGIA DE RH 54
Estrategia_de_RH_Uni_02_A5.indd 54 24/09/19 14:40
• Cálculo: os dados podem ser analisados matemática ou estatistica-
mente;
• Correção: os erros podem ser eliminados dos dados;
• Condensação: os dados podem ser resumidos em uma forma concisa.
• Conhecimento: o conhecimento é a informação que ganha valor por meio 
da análise, da refl exão, da síntese e da contextualização. O conhecimento está 
relacionado à capacidade de agir ou levar a ação. São as conexões signifi cativas 
que as pessoas fazem em sua cabeça a partir das informações que as condu-
zem para a ação (ALVARENGA NETO, 2010).
O Quadro 6 traz um resumo das principais ideias relacionadas a dados, 
informação e conhecimento.
QUADRO 6. DADOS, INFORMAÇÃO E CONHECIMENTO
Dados, Informação e Conhecimento
Dados Informação Conhecimento
Simples observações sobre o 
estado do mundo
Dados dotados de relevância e 
propósito
Informação valiosa da mente 
humana.
Inclui refl exão, síntese, contexto.
Facilmente estruturado;
Facilmente obtido por 
máquinas;
Frequentemente quantifi cado;
Facilmente transferível.
Requer unidade de análise;
Exige consenso em relação ao 
signifi cado;
Exige necessariamente a 
mediação humana.
De fácil estruturação;
De difícil captura em máquinas;
Frequentemente tácito;
De difícil transferência.
Simples observações sobre o 
Dados
Simples observações sobre o 
Dados
Simples observações sobre o 
estado do mundo
Simples observações sobre o 
estado do mundo
Simples observações sobre o 
estado do mundo
Facilmente estruturado;
Simples observações sobre o 
estado do mundo
Facilmente estruturado;
Facilmente obtido por 
Frequentemente quantifi cado;
Simples observações sobre o 
estado do mundo
Facilmente estruturado;
Facilmente obtido por 
Frequentemente quantifi cado;
Facilmente transferível.
Facilmente estruturado;
Facilmente obtido por 
máquinas;
Frequentemente quantifi cado;
Facilmente transferível.
Facilmente estruturado;
Facilmente obtido por 
máquinas;
Frequentemente quantifi cado;
Facilmente transferível.
Informação
Dados dotados de relevância e 
Facilmente estruturado;
Facilmente obtido por 
Frequentemente quantifi cado;
Facilmente transferível.
Informação
Dados dotados de relevância e 
Frequentemente quantifi cado;
Facilmente transferível.
Informação
Dados dotados de relevância e 
Frequentemente quantifi cado;
Facilmente transferível.
Dados dotados de relevância e 
propósito
Requer unidade de análise;
Exige consenso em relação ao 
Dados dotados de relevância e 
propósito
Requer unidade de análise;
Exige consenso em relação ao 
Dados dotados de relevância e 
Requer unidade de análise;
Exige consenso em relação ao 
Exige necessariamente a 
Dados dotados de relevância e 
Requer unidade de análise;
Exige consenso em relação ao 
signifi cado;
Exige necessariamente a 
mediação humana.
Requer unidade de análise;
Exige consenso em relação ao 
signifi cado;
Exige necessariamente a 
mediação humana.
Requer unidade de análise;
Exige consenso em relação ao 
signifi cado;
Exige necessariamente a 
mediação humana.
Conhecimento
Informação valiosa da mente 
Inclui refl exão, síntese, contexto.
Requer unidade de análise;
Exige consenso em relação ao 
Exige necessariamente a 
mediação humana.
Conhecimento
Informação valiosa da mente 
Inclui refl exão, síntese, contexto.
Exige consenso em relação ao 
Exige necessariamente a 
mediação humana.
Conhecimento
Informação valiosa da mente 
Inclui refl exão, síntese, contexto.
Conhecimento
Informação valiosa da mente 
humana.
Inclui refl exão, síntese, contexto.
Informação valiosa da mente 
humana.
Inclui refl exão, síntese, contexto.
De fácil estruturação;
De difícil captura em máquinas;
Informação valiosa da mente 
Inclui refl exão, síntese, contexto.
De fácil estruturação;
De difícil captura em máquinas;
Frequentemente tácito;
Informaçãovaliosa da mente 
Inclui refl exão, síntese, contexto.
De fácil estruturação;
De difícil captura em máquinas;
Frequentemente tácito;
De difícil transferência.
Inclui refl exão, síntese, contexto.
De fácil estruturação;
De difícil captura em máquinas;
Frequentemente tácito;
De difícil transferência.
De fácil estruturação;
De difícil captura em máquinas;
Frequentemente tácito;
De difícil transferência.
De fácil estruturação;
De difícil captura em máquinas;
Frequentemente tácito;
De difícil transferência.
De difícil captura em máquinas;
Frequentemente tácito;
De difícil transferência.
Fonte: DAVENPORT; PRUSAK, 2003, p. 18. (Adaptado).
Nas organizações, o conhecimento está não só nos documentos ou arqui-
vos, mas também nos processos, nas rotinas do dia a dia, nas práticas e nas 
normas das empresas.
Como não existe uma única defi nição conceitual sobre o que venha a ser 
o conhecimento nas organizações, Binotto (2005) traz uma compilação de au-
tores que defi niram conceitos sobre o que vem a ser conhecimento e qual a 
ênfase dada por cada autor. 
Conforme veremos a seguir, essas ênfases abrangem a aprendizagem 
organizacional, a criação de conhecimento, gestão do conhecimento, co-
nhecimento organizacional e capital intelectual. 
ESTRATÉGIA DE RH 55
Estrategia_de_RH_Uni_02_A5.indd 55 24/09/19 14:40
QUADRO 7. CONCEITOS DE CONHECIMENTO E ÊNFASES
Autor Conceito Ênfase
Argyris e Schön
(1978)
Conhecimento é construído através da ação, infl uência e 
transforma a ação.
Aprendizagem 
Organizacional
Bender e Fish
(2000, p. 126)
“O conhecimento surge na cabeça do indivíduo e é moldado 
sobre a informação que é transmitida e enriquecida pela 
experiência pessoal, crenças e valores com propósito de 
decisão e relevância de ação. É a informação interpretada 
pelo indivíduo aplicada para o propósito desejado. É o estado 
mental de ideias, fatos, conceitos, dados e técnicas, gravados 
na memória do indivíduo.”
Criação do 
Conhecimento
Bhatt 
(2000a)
Conhecimento é uma mudança na realidade que é observada 
e percebida através de múltiplas interações e troca de 
informações.
Gestão do 
Conhecimento
Brown e Duguid
(1998)
O conhecimento organizacional constitui a competência essencial 
e é mais do que Know-What (conhecimento explícito), o qual pode 
ser compartilhado. O conhecimento requer o saber Know-How; a 
habilidade particular de colocar o Know-What em prática.
Conhecimento 
Organizacional e 
CoPs
Davenport e Prusak
(1998, p.6)
“Conhecimento é uma mistura fl uída de experiência 
condensada, valores, informação contextual e insight 
experimentado, a qual proporciona uma estrutura de avaliação 
e incorporação de novas experiências e informações.”
Capital Intelectual
Despres e Chauvel
(2000)
Conhecimento é a prática compartilhada, como propriedade 
da comunidade de prática que necessita, cria, usa, debate, 
distribui, adapta e transforma.
Gestão do 
Conhecimento
Leonard e Sensiper
(1998)
Conhecimento é um subsistema da informação: é subjetivo, 
ligado ao comportamento signifi cativo, e possui elementos 
tácitos surgidos da experiência.
Conhecimento 
Organizacional
Liebeskind
(1996, p.94)
Conhecimento “informação cuja validade foi estabelecida 
através de teste para sua validação.”
Conhecimento 
Organizacional
Marakas
(1999, p.264) “Conhecimento é um signifi cado feito para a mente.” Criação do 
Conhecimento
Maturana e Varela
(1995)
O conhecimento consiste numa construção contínua e é 
resultante da interação entre o homem e o mundo.
Criação do 
Conhecimento
Nonaka e Takeuchi
(1997)
O conhecimento organizacional refere-se tanto à experiência 
física e à tentativa e erro quanto à geração de modelos 
mentais e ao aprendizado com outros, ou seja, “um processo 
humano dinâmico de justifi car a crença pessoal com relação à 
“verdade”.”
Criação do 
Conhecimento
Nonaka, Umemoto 
e Senoo
(1996)
Conhecimento é essencialmente dado, já existe com a 
organização, ou pode ser aprendido ou adquirido de outras 
fontes.
Criação do 
Conhecimento
Oliveira Jr., Fleury 
e Child
(2001)
O conhecimento da empresa é fruto da interação com o 
ambiente de negócios, que se desenvolve através dos processos 
de aprendizagem. Pode ser interpretado, também, como 
informação associada à experiência, intuição e valores.
Conhecimento 
Organizacional
Polanyi
(1967, p.4)
O conhecimento humano parte da premissa de que “nós 
podemos conhecer mais do que somos capazes de expressar.”
Conhecimento 
Organizacional
Argyris e SchönArgyris e SchönArgyris e Schön
(1978)
Argyris e Schön
(1978)
Bender e FishBender e Fish
(2000, p. 126)
Conhecimento é construído através da ação, infl uência e 
Bender e Fish
(2000, p. 126)
Conhecimento é construído através da ação, infl uência e 
(2000, p. 126)
Conhecimento é construído através da ação, infl uência e 
“O conhecimento surge na cabeça do indivíduo e é moldado 
Bhatt 
Conhecimento é construído através da ação, infl uência e 
“O conhecimento surge na cabeça do indivíduo e é moldado 
sobre a informação que é transmitida e enriquecida pela 
experiência pessoal, crenças e valores com propósito de 
decisão e relevância de ação. É a informação interpretada 
Bhatt 
(2000a)
Conhecimento é construído através da ação, infl uência e 
“O conhecimento surge na cabeça do indivíduo e é moldado 
sobre a informação que é transmitida e enriquecida pela 
experiência pessoal, crenças e valores com propósito de 
decisão e relevância de ação. É a informação interpretada 
pelo indivíduo aplicada para o propósito desejado. É o estado 
mental de ideias, fatos, conceitos, dados e técnicas, gravados 
(2000a)
Brown e Duguid
Conhecimento é construído através da ação, infl uência e 
transforma a ação.
“O conhecimento surge na cabeça do indivíduo e é moldado 
sobre a informação que é transmitida e enriquecida pela 
experiência pessoal, crenças e valores com propósito de 
decisão e relevância de ação. É a informação interpretada 
pelo indivíduo aplicada para o propósito desejado. É o estado 
mental de ideias, fatos, conceitos, dados e técnicas, gravados 
Brown e Duguid
Conhecimento é construído através da ação, infl uência e 
transforma a ação.
“O conhecimento surge na cabeça do indivíduo e é moldado 
sobre a informação que é transmitida e enriquecida pela 
experiência pessoal, crenças e valores com propósito de 
decisão e relevância de ação. É a informação interpretada 
pelo indivíduo aplicada para o propósito desejado. É o estado 
mental de ideias, fatos, conceitos, dados e técnicas, gravados 
Conhecimento é uma mudança na realidade que é observada 
Brown e Duguid
(1998)
Conhecimento é construído através da ação, infl uência e 
transforma a ação.
“O conhecimento surge na cabeça do indivíduo e é moldado 
sobre a informação que é transmitida e enriquecida pela 
experiência pessoal, crenças e valores com propósito de 
decisão e relevância de ação. É a informação interpretada 
pelo indivíduo aplicada para o propósito desejado. É o estado 
mental de ideias, fatos, conceitos, dados e técnicas, gravados 
Conhecimento é uma mudança na realidade que é observada 
Brown e Duguid
Davenport e Prusak
Conhecimento é construído através da ação, infl uência e 
transforma a ação.
“O conhecimento surge na cabeça do indivíduo e é moldado 
sobre a informação que é transmitida e enriquecida pela 
experiência pessoal, crenças e valores com propósito de 
decisão e relevância de ação. É a informação interpretada 
pelo indivíduo aplicada para o propósito desejado. É o estado 
mental de ideias, fatos, conceitos, dados e técnicas, gravados 
Conhecimento é uma mudança na realidade que é observada 
e percebida através de múltiplas interações e troca de 
O conhecimento organizacional constitui a competência essencial 
Davenport e Prusak
(1998, p.6)
Conhecimento é construído através da ação, infl uência e 
transforma a ação.
“O conhecimento surge na cabeça do indivíduo e é moldado 
sobre a informação que é transmitida e enriquecida pela 
experiência pessoal,crenças e valores com propósito de 
decisão e relevância de ação. É a informação interpretada 
pelo indivíduo aplicada para o propósito desejado. É o estado 
mental de ideias, fatos, conceitos, dados e técnicas, gravados 
na memória do indivíduo.”
Conhecimento é uma mudança na realidade que é observada 
e percebida através de múltiplas interações e troca de 
O conhecimento organizacional constitui a competência essencial 
e é mais do que 
Davenport e Prusak
(1998, p.6)
Despres e Chauvel
Conhecimento é construído através da ação, infl uência e 
“O conhecimento surge na cabeça do indivíduo e é moldado 
sobre a informação que é transmitida e enriquecida pela 
experiência pessoal, crenças e valores com propósito de 
decisão e relevância de ação. É a informação interpretada 
pelo indivíduo aplicada para o propósito desejado. É o estado 
mental de ideias, fatos, conceitos, dados e técnicas, gravados 
na memória do indivíduo.”
Conhecimento é uma mudança na realidade que é observada 
e percebida através de múltiplas interações e troca de 
O conhecimento organizacional constitui a competência essencial 
e é mais do que 
ser compartilhado. O conhecimento requer o saber 
Davenport e Prusak
(1998, p.6)
Despres e Chauvel
Conhecimento é construído através da ação, infl uência e 
“O conhecimento surge na cabeça do indivíduo e é moldado 
sobre a informação que é transmitida e enriquecida pela 
experiência pessoal, crenças e valores com propósito de 
decisão e relevância de ação. É a informação interpretada 
pelo indivíduo aplicada para o propósito desejado. É o estado 
mental de ideias, fatos, conceitos, dados e técnicas, gravados 
na memória do indivíduo.”
Conhecimento é uma mudança na realidade que é observada 
e percebida através de múltiplas interações e troca de 
O conhecimento organizacional constitui a competência essencial 
e é mais do que 
ser compartilhado. O conhecimento requer o saber 
habilidade particular de colocar o 
Davenport e Prusak
Despres e Chauvel
Conhecimento é construído através da ação, infl uência e 
“O conhecimento surge na cabeça do indivíduo e é moldado 
sobre a informação que é transmitida e enriquecida pela 
experiência pessoal, crenças e valores com propósito de 
decisão e relevância de ação. É a informação interpretada 
pelo indivíduo aplicada para o propósito desejado. É o estado 
mental de ideias, fatos, conceitos, dados e técnicas, gravados 
na memória do indivíduo.”
Conhecimento é uma mudança na realidade que é observada 
e percebida através de múltiplas interações e troca de 
O conhecimento organizacional constitui a competência essencial 
e é mais do que 
ser compartilhado. O conhecimento requer o saber 
habilidade particular de colocar o 
Despres e Chauvel
Conhecimento é construído através da ação, infl uência e 
“O conhecimento surge na cabeça do indivíduo e é moldado 
sobre a informação que é transmitida e enriquecida pela 
experiência pessoal, crenças e valores com propósito de 
decisão e relevância de ação. É a informação interpretada 
pelo indivíduo aplicada para o propósito desejado. É o estado 
mental de ideias, fatos, conceitos, dados e técnicas, gravados 
na memória do indivíduo.”
Conhecimento é uma mudança na realidade que é observada 
e percebida através de múltiplas interações e troca de 
informações.
O conhecimento organizacional constitui a competência essencial 
Know-What
ser compartilhado. O conhecimento requer o saber 
habilidade particular de colocar o 
“Conhecimento é uma mistura fl uída de experiência 
condensada, valores, informação contextual e insight 
experimentado, a qual proporciona uma estrutura de avaliação 
Despres e Chauvel
“O conhecimento surge na cabeça do indivíduo e é moldado 
sobre a informação que é transmitida e enriquecida pela 
experiência pessoal, crenças e valores com propósito de 
decisão e relevância de ação. É a informação interpretada 
pelo indivíduo aplicada para o propósito desejado. É o estado 
mental de ideias, fatos, conceitos, dados e técnicas, gravados 
na memória do indivíduo.”
Conhecimento é uma mudança na realidade que é observada 
e percebida através de múltiplas interações e troca de 
informações.
O conhecimento organizacional constitui a competência essencial 
Know-What
ser compartilhado. O conhecimento requer o saber 
habilidade particular de colocar o 
“Conhecimento é uma mistura fl uída de experiência 
condensada, valores, informação contextual e insight 
experimentado, a qual proporciona uma estrutura de avaliação 
e incorporação de novas experiências e informações.”
“O conhecimento surge na cabeça do indivíduo e é moldado 
sobre a informação que é transmitida e enriquecida pela 
experiência pessoal, crenças e valores com propósito de 
decisão e relevância de ação. É a informação interpretada 
pelo indivíduo aplicada para o propósito desejado. É o estado 
mental de ideias, fatos, conceitos, dados e técnicas, gravados 
na memória do indivíduo.”
Conhecimento é uma mudança na realidade que é observada 
e percebida através de múltiplas interações e troca de 
informações.
O conhecimento organizacional constitui a competência essencial 
Know-What (conhecimento explícito), o qual pode Know-What (conhecimento explícito), o qual pode Know-What
ser compartilhado. O conhecimento requer o saber 
habilidade particular de colocar o 
“Conhecimento é uma mistura fl uída de experiência 
condensada, valores, informação contextual e insight 
experimentado, a qual proporciona uma estrutura de avaliação 
e incorporação de novas experiências e informações.”
Conhecimento é a prática compartilhada, como propriedade 
Aprendizagem 
Organizacional
sobre a informação que é transmitida e enriquecida pela 
experiência pessoal, crenças e valores com propósito de 
decisão e relevância de ação. É a informação interpretada 
pelo indivíduo aplicada para o propósito desejado. É o estado 
mental de ideias, fatos, conceitos, dados e técnicas, gravados 
Conhecimento é uma mudança na realidade que é observada 
e percebida através de múltiplas interações e troca de 
informações.
O conhecimento organizacional constitui a competência essencial 
 (conhecimento explícito), o qual pode 
ser compartilhado. O conhecimento requer o saber 
habilidade particular de colocar o 
“Conhecimento é uma mistura fl uída de experiência 
condensada, valores, informação contextual e insight 
experimentado, a qual proporciona uma estrutura de avaliação 
e incorporação de novas experiências e informações.”
Conhecimento é a prática compartilhada, como propriedade 
Aprendizagem 
Organizacional
decisão e relevância de ação. É a informação interpretada 
pelo indivíduo aplicada para o propósito desejado. É o estado 
mental de ideias, fatos, conceitos, dados e técnicas, gravados 
Conhecimento é uma mudança na realidade que é observada 
e percebida através de múltiplas interações e troca de 
O conhecimento organizacional constitui a competência essencial 
 (conhecimento explícito), o qual pode 
ser compartilhado. O conhecimento requer o saber 
habilidade particular de colocar o 
“Conhecimento é uma mistura fl uída de experiência 
condensada, valores, informação contextual e insight 
experimentado, a qual proporciona uma estrutura de avaliação 
e incorporação de novas experiências e informações.”
Conhecimento é a prática compartilhada, como propriedade 
Aprendizagem 
Organizacional
pelo indivíduo aplicada para o propósito desejado. É o estado 
mental de ideias, fatos, conceitos, dados e técnicas, gravados 
Conhecimento é uma mudança na realidade que é observada 
e percebida através de múltiplas interações e troca de 
O conhecimento organizacional constitui a competência essencial 
 (conhecimento explícito), o qual pode 
ser compartilhado. O conhecimento requer o saber 
habilidade particular de colocar o 
“Conhecimento é uma mistura fl uída de experiência 
condensada, valores, informação contextual e insight 
experimentado, a qual proporciona uma estrutura de avaliação 
e incorporação de novas experiênciase informações.”
Conhecimento é a prática compartilhada, como propriedade 
Organizacional
mental de ideias, fatos, conceitos, dados e técnicas, gravados 
Conhecimento é uma mudança na realidade que é observada 
e percebida através de múltiplas interações e troca de 
O conhecimento organizacional constitui a competência essencial 
 (conhecimento explícito), o qual pode 
ser compartilhado. O conhecimento requer o saber 
Know-What
“Conhecimento é uma mistura fl uída de experiência 
condensada, valores, informação contextual e insight 
experimentado, a qual proporciona uma estrutura de avaliação 
e incorporação de novas experiências e informações.”
Conhecimento é a prática compartilhada, como propriedade 
Criação do 
Conhecimento
Conhecimento é uma mudança na realidade que é observada 
e percebida através de múltiplas interações e troca de 
O conhecimento organizacional constitui a competência essencial 
 (conhecimento explícito), o qual pode 
ser compartilhado. O conhecimento requer o saber 
Know-What
“Conhecimento é uma mistura fl uída de experiência 
condensada, valores, informação contextual e insight 
experimentado, a qual proporciona uma estrutura de avaliação 
e incorporação de novas experiências e informações.”
Conhecimento é a prática compartilhada, como propriedade 
Criação do 
Conhecimento
O conhecimento organizacional constitui a competência essencial 
 (conhecimento explícito), o qual pode 
ser compartilhado. O conhecimento requer o saber 
Know-What em prática.Know-What em prática.Know-What
“Conhecimento é uma mistura fl uída de experiência 
condensada, valores, informação contextual e insight 
experimentado, a qual proporciona uma estrutura de avaliação 
e incorporação de novas experiências e informações.”
Conhecimento é a prática compartilhada, como propriedade 
Criação do 
Conhecimento
O conhecimento organizacional constitui a competência essencial 
 (conhecimento explícito), o qual pode 
Know-How
 em prática.
“Conhecimento é uma mistura fl uída de experiência 
condensada, valores, informação contextual e insight 
experimentado, a qual proporciona uma estrutura de avaliação 
e incorporação de novas experiências e informações.”
Conhecimento é a prática compartilhada, como propriedade 
Gestão do 
Conhecimento
O conhecimento organizacional constitui a competência essencial 
 (conhecimento explícito), o qual pode 
Know-How
 em prática.
“Conhecimento é uma mistura fl uída de experiência 
condensada, valores, informação contextual e insight 
experimentado, a qual proporciona uma estrutura de avaliação 
e incorporação de novas experiências e informações.”
Conhecimento é a prática compartilhada, como propriedade 
Gestão do 
Conhecimento
; a 
 em prática.
“Conhecimento é uma mistura fl uída de experiência 
condensada, valores, informação contextual e insight 
experimentado, a qual proporciona uma estrutura de avaliação 
e incorporação de novas experiências e informações.”
Conhecimento é a prática compartilhada, como propriedade 
Gestão do 
Conhecimento
Conhecimento 
Organizacional e 
condensada, valores, informação contextual e insight 
experimentado, a qual proporciona uma estrutura de avaliação 
e incorporação de novas experiências e informações.”
Conhecimento é a prática compartilhada, como propriedade 
Conhecimento
Conhecimento 
Organizacional e 
experimentado, a qual proporciona uma estrutura de avaliação 
e incorporação de novas experiências e informações.”
Conhecimento é a prática compartilhada, como propriedade 
Conhecimento 
Organizacional e 
CoPs
experimentado, a qual proporciona uma estrutura de avaliação 
Conhecimento é a prática compartilhada, como propriedade 
Conhecimento 
Organizacional e 
CoPs
Capital Intelectual
Conhecimento é a prática compartilhada, como propriedade 
Organizacional e 
Capital IntelectualCapital IntelectualCapital IntelectualCapital Intelectual
Gestão do Gestão do Despres e ChauvelDespres e Chauvel
(2000)
Despres e Chauvel
(2000)
Leonard e Sensiper
Despres e Chauvel
Leonard e SensiperLeonard e Sensiper
(1998)
Leonard e Sensiper
(1998)
Liebeskind
(1996, p.94)
da comunidade de prática que necessita, cria, usa, debate, 
Leonard e Sensiper
Liebeskind
(1996, p.94)
da comunidade de prática que necessita, cria, usa, debate, 
Conhecimento é um subsistema da informação: é subjetivo, 
Liebeskind
(1996, p.94)
Marakas
(1999, p.264)
da comunidade de prática que necessita, cria, usa, debate, 
Conhecimento é um subsistema da informação: é subjetivo, 
ligado ao comportamento signifi cativo, e possui elementos 
Marakas
(1999, p.264)
Maturana e Varela
da comunidade de prática que necessita, cria, usa, debate, 
Conhecimento é um subsistema da informação: é subjetivo, 
ligado ao comportamento signifi cativo, e possui elementos 
(1999, p.264)
Maturana e Varela
da comunidade de prática que necessita, cria, usa, debate, 
distribui, adapta e transforma.
Conhecimento é um subsistema da informação: é subjetivo, 
ligado ao comportamento signifi cativo, e possui elementos 
Conhecimento “informação cuja validade foi estabelecida 
Maturana e Varela
(1995)
Nonaka e Takeuchi
da comunidade de prática que necessita, cria, usa, debate, 
distribui, adapta e transforma.
Conhecimento é um subsistema da informação: é subjetivo, 
ligado ao comportamento signifi cativo, e possui elementos 
Conhecimento “informação cuja validade foi estabelecida 
Maturana e Varela
(1995)
Nonaka e Takeuchi
da comunidade de prática que necessita, cria, usa, debate, 
distribui, adapta e transforma.
Conhecimento é um subsistema da informação: é subjetivo, 
ligado ao comportamento signifi cativo, e possui elementos 
tácitos surgidos da experiência.
Conhecimento “informação cuja validade foi estabelecida 
Nonaka e Takeuchi
(1997)
da comunidade de prática que necessita, cria, usa, debate, 
distribui, adapta e transforma.
Conhecimento é um subsistema da informação: é subjetivo, 
ligado ao comportamento signifi cativo, e possui elementos 
tácitos surgidos da experiência.
Conhecimento “informação cuja validade foi estabelecida 
através de teste para sua validação.”
“Conhecimento é um signifi cado feito para a mente.”
Nonaka e Takeuchi
(1997)
Nonaka, Umemoto 
da comunidade de prática que necessita, cria, usa, debate, 
distribui, adapta e transforma.
Conhecimento é um subsistema da informação: é subjetivo, 
ligado ao comportamento signifi cativo, e possui elementos 
tácitos surgidos da experiência.
Conhecimento “informação cuja validade foi estabelecida 
através de teste para sua validação.”
“Conhecimento é um signifi cado feito para a mente.”
O conhecimento consiste numa construção contínua e é 
Nonaka e Takeuchi
Nonaka, Umemoto 
da comunidade de prática que necessita, cria, usa, debate, 
distribui, adapta e transforma.
Conhecimento é um subsistema da informação: é subjetivo, 
ligado ao comportamento signifi cativo, e possui elementos 
tácitos surgidos da experiência.
Conhecimento “informação cuja validade foi estabelecida 
através de teste para sua validação.”
“Conhecimento é um signifi cado feito para a mente.”
O conhecimento consiste numa construção contínua e é 
resultante da interação entre o homem e o mundo.
O conhecimento organizacional refere-se tanto à experiência 
Nonaka, Umemoto 
e Senoo
da comunidade de prática que necessita, cria, usa, debate, 
distribui, adapta e transforma.
Conhecimento é um subsistema da informação: é subjetivo, 
ligado ao comportamento signifi cativo, e possui elementos 
tácitos surgidos da experiência.
Conhecimento “informação cuja validade foi estabelecida 
através de teste para sua validação.”
“Conhecimento é um signifi cado feito para a mente.”
O conhecimento consiste numa construção contínua e é 
resultante da interação entre o homem e o mundo.
O conhecimento organizacional refere-se tanto à experiência 
Nonaka, Umemoto 
e Senoo
(1996)
Oliveira Jr., Fleury 
da comunidade de prática que necessita, cria, usa, debate, 
Conhecimento é um subsistema da informação: ésubjetivo, 
ligado ao comportamento signifi cativo, e possui elementos 
tácitos surgidos da experiência.
Conhecimento “informação cuja validade foi estabelecida 
através de teste para sua validação.”
“Conhecimento é um signifi cado feito para a mente.”
O conhecimento consiste numa construção contínua e é 
resultante da interação entre o homem e o mundo.
O conhecimento organizacional refere-se tanto à experiência 
física e à tentativa e erro quanto à geração de modelos 
mentais e ao aprendizado com outros, ou seja, “um processo 
humano dinâmico de justifi car a crença pessoal com relação à 
Nonaka, Umemoto 
(1996)
Oliveira Jr., Fleury 
da comunidade de prática que necessita, cria, usa, debate, 
Conhecimento é um subsistema da informação: é subjetivo, 
ligado ao comportamento signifi cativo, e possui elementos 
tácitos surgidos da experiência.
Conhecimento “informação cuja validade foi estabelecida 
através de teste para sua validação.”
“Conhecimento é um signifi cado feito para a mente.”
O conhecimento consiste numa construção contínua e é 
resultante da interação entre o homem e o mundo.
O conhecimento organizacional refere-se tanto à experiência 
física e à tentativa e erro quanto à geração de modelos 
mentais e ao aprendizado com outros, ou seja, “um processo 
humano dinâmico de justifi car a crença pessoal com relação à 
Oliveira Jr., Fleury 
da comunidade de prática que necessita, cria, usa, debate, 
Conhecimento é um subsistema da informação: é subjetivo, 
ligado ao comportamento signifi cativo, e possui elementos 
tácitos surgidos da experiência.
Conhecimento “informação cuja validade foi estabelecida 
através de teste para sua validação.”
“Conhecimento é um signifi cado feito para a mente.”
O conhecimento consiste numa construção contínua e é 
resultante da interação entre o homem e o mundo.
O conhecimento organizacional refere-se tanto à experiência 
física e à tentativa e erro quanto à geração de modelos 
mentais e ao aprendizado com outros, ou seja, “um processo 
humano dinâmico de justifi car a crença pessoal com relação à 
Oliveira Jr., Fleury 
Conhecimento é um subsistema da informação: é subjetivo, 
ligado ao comportamento signifi cativo, e possui elementos 
Conhecimento “informação cuja validade foi estabelecida 
através de teste para sua validação.”
“Conhecimento é um signifi cado feito para a mente.”
O conhecimento consiste numa construção contínua e é 
resultante da interação entre o homem e o mundo.
O conhecimento organizacional refere-se tanto à experiência 
física e à tentativa e erro quanto à geração de modelos 
mentais e ao aprendizado com outros, ou seja, “um processo 
humano dinâmico de justifi car a crença pessoal com relação à 
Conhecimento é essencialmente dado, já existe com a 
organização, ou pode ser aprendido ou adquirido de outras 
Conhecimento é um subsistema da informação: é subjetivo, 
ligado ao comportamento signifi cativo, e possui elementos 
Conhecimento “informação cuja validade foi estabelecida 
através de teste para sua validação.”
“Conhecimento é um signifi cado feito para a mente.”
O conhecimento consiste numa construção contínua e é 
resultante da interação entre o homem e o mundo.
O conhecimento organizacional refere-se tanto à experiência 
física e à tentativa e erro quanto à geração de modelos 
mentais e ao aprendizado com outros, ou seja, “um processo 
humano dinâmico de justifi car a crença pessoal com relação à 
Conhecimento é essencialmente dado, já existe com a 
organização, ou pode ser aprendido ou adquirido de outras 
Gestão do 
Conhecimento
Conhecimento “informação cuja validade foi estabelecida 
“Conhecimento é um signifi cado feito para a mente.”
O conhecimento consiste numa construção contínua e é 
resultante da interação entre o homem e o mundo.
O conhecimento organizacional refere-se tanto à experiência 
física e à tentativa e erro quanto à geração de modelos 
mentais e ao aprendizado com outros, ou seja, “um processo 
humano dinâmico de justifi car a crença pessoal com relação à 
Conhecimento é essencialmente dado, já existe com a 
organização, ou pode ser aprendido ou adquirido de outras 
O conhecimento da empresa é fruto da interação com o 
ambiente de negócios, que se desenvolve através dos processos 
Gestão do 
Conhecimento
Conhecimento “informação cuja validade foi estabelecida 
“Conhecimento é um signifi cado feito para a mente.”
O conhecimento consiste numa construção contínua e é 
resultante da interação entre o homem e o mundo.
O conhecimento organizacional refere-se tanto à experiência 
física e à tentativa e erro quanto à geração de modelos 
mentais e ao aprendizado com outros, ou seja, “um processo 
humano dinâmico de justifi car a crença pessoal com relação à 
“verdade”.”
Conhecimento é essencialmente dado, já existe com a 
organização, ou pode ser aprendido ou adquirido de outras 
O conhecimento da empresa é fruto da interação com o 
ambiente de negócios, que se desenvolve através dos processos 
Conhecimento
Conhecimento 
Organizacional
“Conhecimento é um signifi cado feito para a mente.”
O conhecimento consiste numa construção contínua e é 
resultante da interação entre o homem e o mundo.
O conhecimento organizacional refere-se tanto à experiência 
física e à tentativa e erro quanto à geração de modelos 
mentais e ao aprendizado com outros, ou seja, “um processo 
humano dinâmico de justifi car a crença pessoal com relação à 
“verdade”.”
Conhecimento é essencialmente dado, já existe com a 
organização, ou pode ser aprendido ou adquirido de outras 
O conhecimento da empresa é fruto da interação com o 
ambiente de negócios, que se desenvolve através dos processos 
Conhecimento 
Organizacional
“Conhecimento é um signifi cado feito para a mente.”
O conhecimento consiste numa construção contínua e é 
resultante da interação entre o homem e o mundo.
O conhecimento organizacional refere-se tanto à experiência 
física e à tentativa e erro quanto à geração de modelos 
mentais e ao aprendizado com outros, ou seja, “um processo 
humano dinâmico de justifi car a crença pessoal com relação à 
“verdade”.”
Conhecimento é essencialmente dado, já existe com a 
organização, ou pode ser aprendido ou adquirido de outras 
O conhecimento da empresa é fruto da interação com o 
ambiente de negócios, que se desenvolve através dos processos 
Conhecimento 
Organizacional
Conhecimento 
Organizacional
O conhecimento consiste numa construção contínua e é 
resultante da interação entre o homem e o mundo.
O conhecimento organizacional refere-se tanto à experiência 
física e à tentativa e erro quanto à geração de modelos 
mentais e ao aprendizado com outros, ou seja, “um processo 
humano dinâmico de justifi car a crença pessoal com relação à 
Conhecimento é essencialmente dado, já existe com a 
organização, ou pode ser aprendido ou adquirido de outras 
fontes.
O conhecimento da empresa é fruto da interação com o 
ambiente de negócios, que se desenvolve através dos processos 
Organizacional
Conhecimento 
Organizacional
O conhecimento consiste numa construção contínua e é 
resultante da interação entre o homem e o mundo.
O conhecimento organizacional refere-se tanto à experiência 
física e à tentativa e erro quanto à geração de modelos 
mentais e ao aprendizado com outros, ou seja, “um processo 
humano dinâmico de justifi car a crença pessoal com relação à 
Conhecimento é essencialmente dado, já existe com a 
organização, ou pode ser aprendido ou adquirido de outras 
fontes.
O conhecimento da empresa é fruto da interação com o 
ambiente de negócios, que se desenvolve através dos processos 
Conhecimento 
Organizacional
Criação do 
Conhecimento
O conhecimento organizacional refere-se tanto à experiência 
física e à tentativa e erro quanto à geração de modelos 
mentais e ao aprendizado com outros, ou seja, “um processo 
humano dinâmico de justifi car a crença pessoal com relação à 
Conhecimento é essencialmente dado, já existe com a 
organização, ou pode ser aprendidoou adquirido de outras 
O conhecimento da empresa é fruto da interação com o 
ambiente de negócios, que se desenvolve através dos processos 
Organizacional
Criação do 
Conhecimento
O conhecimento organizacional refere-se tanto à experiência 
física e à tentativa e erro quanto à geração de modelos 
mentais e ao aprendizado com outros, ou seja, “um processo 
humano dinâmico de justifi car a crença pessoal com relação à 
Conhecimento é essencialmente dado, já existe com a 
organização, ou pode ser aprendido ou adquirido de outras 
O conhecimento da empresa é fruto da interação com o 
ambiente de negócios, que se desenvolve através dos processos 
Criação do 
Conhecimento
Criação do 
Conhecimento
mentais e ao aprendizado com outros, ou seja, “um processo 
humano dinâmico de justifi car a crença pessoal com relação à 
Conhecimento é essencialmente dado, já existe com a 
organização, ou pode ser aprendido ou adquirido de outras 
O conhecimento da empresa é fruto da interação com o 
ambiente de negócios, que se desenvolve através dos processos 
Conhecimento
Criação do 
Conhecimento
humano dinâmico de justifi car a crença pessoal com relação à 
Conhecimento é essencialmente dado, já existe com a 
organização, ou pode ser aprendido ou adquirido de outras 
O conhecimento da empresa é fruto da interação com o 
ambiente de negócios, que se desenvolve através dos processos 
Criação do 
Conhecimento
Conhecimento é essencialmente dado, já existe com a 
organização, ou pode ser aprendido ou adquirido de outras 
O conhecimento da empresa é fruto da interação com o 
ambiente de negócios, que se desenvolve através dos processos 
Conhecimento
Criação do 
Conhecimento
organização, ou pode ser aprendido ou adquirido de outras 
O conhecimento da empresa é fruto da interação com o 
ambiente de negócios, que se desenvolve através dos processos 
Criação do 
Conhecimento
O conhecimento da empresa é fruto da interação com o 
ambiente de negócios, que se desenvolve através dos processos 
Criação do 
Conhecimento
ambiente de negócios, que se desenvolve através dos processos 
Criação do 
Conhecimento
ambiente de negócios, que se desenvolve através dos processos 
Criação do 
Conhecimento
Criação do 
Conhecimento
Conhecimento Conhecimento Conhecimento Oliveira Jr., Fleury Oliveira Jr., Fleury Oliveira Jr., Fleury 
e Child
(2001)
Oliveira Jr., Fleury 
e Child
(2001)
Polanyi
(1967, p.4)
Polanyi
(1967, p.4)
ambiente de negócios, que se desenvolve através dos processos 
(1967, p.4)
ambiente de negócios, que se desenvolve através dos processos 
de aprendizagem. Pode ser interpretado, também, como 
ambiente de negócios, que se desenvolve através dos processos 
de aprendizagem. Pode ser interpretado, também, como 
informação associada à experiência, intuição e valores.
ambiente de negócios, que se desenvolve através dos processos 
de aprendizagem. Pode ser interpretado, também, como 
informação associada à experiência, intuição e valores.
O conhecimento humano parte da premissa de que “nós 
podemos conhecer mais do que somos capazes de expressar.”
ambiente de negócios, que se desenvolve através dos processos 
de aprendizagem. Pode ser interpretado, também, como 
informação associada à experiência, intuição e valores.
O conhecimento humano parte da premissa de que “nós 
podemos conhecer mais do que somos capazes de expressar.”
ambiente de negócios, que se desenvolve através dos processos 
de aprendizagem. Pode ser interpretado, também, como 
informação associada à experiência, intuição e valores.
O conhecimento humano parte da premissa de que “nós 
podemos conhecer mais do que somos capazes de expressar.”
ambiente de negócios, que se desenvolve através dos processos 
de aprendizagem. Pode ser interpretado, também, como 
informação associada à experiência, intuição e valores.
O conhecimento humano parte da premissa de que “nós 
podemos conhecer mais do que somos capazes de expressar.”
ambiente de negócios, que se desenvolve através dos processos 
de aprendizagem. Pode ser interpretado, também, como 
informação associada à experiência, intuição e valores.
O conhecimento humano parte da premissa de que “nós 
podemos conhecer mais do que somos capazes de expressar.”
ambiente de negócios, que se desenvolve através dos processos 
de aprendizagem. Pode ser interpretado, também, como 
informação associada à experiência, intuição e valores.
O conhecimento humano parte da premissa de que “nós 
podemos conhecer mais do que somos capazes de expressar.”
ambiente de negócios, que se desenvolve através dos processos 
de aprendizagem. Pode ser interpretado, também, como 
informação associada à experiência, intuição e valores.
O conhecimento humano parte da premissa de que “nós 
podemos conhecer mais do que somos capazes de expressar.”
ambiente de negócios, que se desenvolve através dos processos 
de aprendizagem. Pode ser interpretado, também, como 
informação associada à experiência, intuição e valores.
O conhecimento humano parte da premissa de que “nós 
podemos conhecer mais do que somos capazes de expressar.”
ambiente de negócios, que se desenvolve através dos processos 
de aprendizagem. Pode ser interpretado, também, como 
informação associada à experiência, intuição e valores.
O conhecimento humano parte da premissa de que “nós 
podemos conhecer mais do que somos capazes de expressar.”
ambiente de negócios, que se desenvolve através dos processos 
de aprendizagem. Pode ser interpretado, também, como 
informação associada à experiência, intuição e valores.
O conhecimento humano parte da premissa de que “nós 
podemos conhecer mais do que somos capazes de expressar.”
ambiente de negócios, que se desenvolve através dos processos 
de aprendizagem. Pode ser interpretado, também, como 
informação associada à experiência, intuição e valores.
O conhecimento humano parte da premissa de que “nós 
podemos conhecer mais do que somos capazes de expressar.”
ambiente de negócios, que se desenvolve através dos processos 
de aprendizagem. Pode ser interpretado, também, como 
informação associada à experiência, intuição e valores.
O conhecimento humano parte da premissa de que “nós 
podemos conhecer mais do que somos capazes de expressar.”
O conhecimento humano parte da premissa de que “nós 
podemos conhecer mais do que somos capazes de expressar.”
Conhecimento 
Organizacional
podemos conhecer mais do que somos capazes de expressar.”
Conhecimento 
Organizacional
podemos conhecer mais do que somos capazes de expressar.”
Conhecimento 
Organizacional
Conhecimento 
Conhecimento 
Organizacional
Conhecimento 
Organizacional
Conhecimento 
Organizacional
Conhecimento 
OrganizacionalOrganizacional
ESTRATÉGIA DE RH 56
Estrategia_de_RH_Uni_02_A5.indd 56 24/09/19 14:40
Autor Conceito Ênfase
Probst, Raub et al
(2002, p.30)
“O conhecimento organizacional é um conjunto total que inclui 
cognição e habilidades que os indivíduos utilizam para resolver 
problemas. O conhecimento se baseia em dados e informações, 
mas, ao contrário deles, está sempre ligado à pessoa.”
Gestão do 
Conhecimento
Schendel
(1996)
O conhecimento organizacional é uma fonte fundamental para 
os ganhos da empresa, pois é um recurso imitável. Seu papel 
aparece na construção das competências ou capacitações, 
transformando resultados genéricos em específi cos desejados.
Conhecimento 
Organizacional
Stewart
(1998, p.30) “Conhecimento é o que compramos, vendemos e produzimos.” Capital Intelectual
Sveiby
(1998, p.35)
O conhecimento consiste numa construção contínua e é 
resultante da interação entre o homem e o mundo. A defi nição 
de conhecimento é algo amplo e não existe uma palavra que 
seja aceita de modo geral.
Capital Intelectual
Fonte: BINOTTO, 2005, p. 36 (Adaptado).
Mas como as organizações aprendem?
Aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento
As organizações aprendem por meio da troca de conhecimentos entre os 
colaboradores e a organização e vice-versa. As pessoas e as organizações, co-
locadaslado a lado, geram troca contínua de competências e conhecimentos; 
tanto a empresa aprende com os conhecimentos dos indivíduos como estes 
desenvolvem suas capacidades individuais e profi ssionais.
A articulação dos conhecimentos de colaboradores e da empresa são as pe-
ças-chave para a criação da aprendizagem organizacional. Essa aprendizagem 
no ambiente organizacional ocorre de maneira informal por meio de: 
• Experiências dos profi ssionais: as experiências dos profi ssionais das 
empresas, sejam elas positivas ou negativas, traduzem-se em uma expertise e 
inteligência que passa a ser incorporada pela organização em que trabalham.
• Aprendizagem cultural: a convivência em um contexto organizacional, 
que possui missão, visão e valores, leva os colaboradores a adotarem práticas 
específi cas que são incorporadas e se traduzem em aprendizagem. 
• Aprendizagem com líderes: as atitudes, o saber fazer e saber comparti-
lhar dos líderes levam à aprendizagem dos colaboradores e ao seu desenvolvi-
mento, e isso se traduz como um benefício para a organização. 
• Aprendizagem sistêmica: essa aprendizagem se relaciona a levar os cola-
boradores a terem uma visão total da organização, ampliada, quebrando a visão 
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apenas departamental. O entendimento dos processos e da estratégia organiza-
cional leva a soluções mais efetivas e produtivas. 
• Aprendizagem por benchmarking: benchmarking significa aprender com 
outras empresas, por meio do contato com boas práticas e experiências de ou-
tras organizações, um novo conhecimento pode ser instaurado para melhoria 
de processos e funções.
Mas como as organizações fazem para preservar o conhecimento que ad-
quirem? Vamos entender mais sobre como isso ocorre estudando sobre a ges-
tão do conhecimento. 
Os autores que já citamos, Takeuchi e Nonaka (2008), são especialistas no 
tema gestão do conhecimento. Eles nos ensinam que o tema passou a desper-
tar interesse no início da década de 1990, quando ficou evidente a necessidade 
da administração do conhecimento. 
As perguntas de pesquisadores, consultores e especialistas do mundo eram:
Como as empresas estariam tratando do conhecimento como uma fonte de 
vantagem competitiva? Como poderiam conduzir as necessidades dos traba-
lhadores do conhecimento, com vista à construção de um ambiente de apren-
dizado mútuo, entre colaboradores e empresa, para responder as demandas 
da economia da informação pós-industrial?
Conceitos de gestão de conhecimento
Para entendermos como surgiu a gestão do conhecimento, vamos buscar 
um dos primeiros autores a falar sobre o tema, Sveiby (1998). Ele nos diz que o 
conceito de gestão do conhecimento, que teve início nos anos de 1990, não é 
um modismo que vem falar de eficiência operacional, pelo contrário, dada sua 
relevância, deve fazer parte da estratégia empresarial, precisa ser vista como 
uma filosofia organizacional.
A gestão do conhecimento se refere a um conjunto de 
atividades que, interagindo entre si, gera a promoção do 
conhecimento organizacional, “possibilitando que as or-
ganizações e seus colaboradores sempre utilizem as 
melhores informações e os melhores conhecimen-
tos disponíveis, a fim de alcançar os objetivos 
organizacionais e maximizar a competitividade” 
(Alvarenga Neto, 2008, p. 3).
ESTRATÉGIA DE RH 58
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Criação Validação
Utilização
DisseminaçãoIncorporação 
Adoção e
Aplicação
Construção
Apresentação
GESTÃO DO CONHECIMENTO
CONHECIMENTO
1 2
3
4 5
6 7
Habilidade de desenvolver algo novo, ideas úteis
e soluções
1
Descobrir ou estruturar um conhecimento3
Forma como o conhecimento é mostrado para outros4
5 Produção de valor
Adoção em produtos, serviços e processos6
2 Avaliação de quanto o conhecimento é útil 
Compartilhamento e disponibilização na organização7
DIAGRAMA 5. CONTEXTO DA GESTÃO DO CONHECIMENTO
Alvarenga Neto ainda destaca que a gestão do conhecimento pode auxi-
liar na 
(...) promoção da aquisição, a criação e codificação parcial e a 
transferência de conhecimentos tácitos e explícitos, estimu-
lar e promover a criatividade, a inovação, a aprendizagem e 
a educação continuada, além de propiciar um contexto orga-
nizacional adequado – ao se reconhecer o papel fundamental 
da cultura organizacional, das pessoas, seus comportamentos 
e atitudes – em tempos nos quais a informação e o conheci-
mento são os únicos fatores capazes de fortalecer as compe-
tências essenciais das organizações e contribuir para a con-
solidação de vantagens competitivas saudáveis (ALVARENGA 
NETO, 2008, p. 3).
Fonte: BINOTTO, 2005, p. 39. (Adaptado).
ASSISTA
Quer saber mais sobre gestão do conhecimento?
O professor Rivadavia de Alvarenga Neto pode te esclarecer e trazer 
novos insights. Você encontra o vídeo FDC Ideas: Gestão do Conhecimento 
no Youtube.
Você encontrará o endereço de acesso nas referências bibliográficas.
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Inteligência competitiva e educação corporativa
A inteligência competitiva se refere a um processo de coleta e captura de in-
formações, de variadas fontes, com vistas ao monitoramento da competitivida-
de da empresa no mercado. O objetivo dessa área é identifi car as tendências, 
as oportunidades, mapear e reduzir riscos, desenvolver análises estratégicas 
por meio de metodologias específi cas, tudo isso para elevar o nível de conhe-
cimento da empresa para direcionar sua estratégia e ampliar a competitivida-
de. Trata-se de um modelo preditivo que procura antecipar os movimentos da 
concorrência.
Educação corporativa 
Na Era do Conhecimento, o prazo de validade dos conhecimentos foi redu-
zido, e, por esse motivo, a aprendizagem das pessoas precisa ser constante, o 
conhecimento precisa ser preservado, desenvolvido e fomentado. 
Nas empresas isso não é diferente. Para atender a necessidade de manter 
os conhecimentos, sua perenidade, a aquisição de novos, o desenvolvimento 
de competências, a reciclagem intelectual constante dos colaboradores é que 
surgiu a educação corporativa.
A ideia fundamental é levar a educação e a aprendizagem ao ambiente organi-
zacional para atender os imperativos estratégicos do negócio, com base nas neces-
sidades das competências organizacionais e individuais. Cabe à educação corpora-
tiva colaborar para colocar em prática a gestão do conhecimento na organização, 
favorecer a aprendizagem organizacional e, com isso, os resultados.
Nos tópicos que abordamos, pudemos entender qual a relevância e como o 
conhecimento é contemplado nas organizações, mas como podemos comuni-
car o nosso próprio conhecimento de forma efetiva?
Acredite: por melhor que sejam suas ideias e seus conhecimentos, “uma má 
apresentação tira grande parte do seu brilho e, consequentemente, da disposi-
ção em aderir a esta” (PEREIRA, 2009, p. 4). 
ASSISTA
No Youtube você encontra um vídeo de Wagner Cassimiro, do Espresso 3, 
chamado 
Série Fiocruz: Práticas de Gestão do conhecimento, que traz uma en-
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trevista com uma gestora da Fiorcruz contando um case 
prático sobre o papel da Educação Corporativa na Gestão 
do Conhecimento.
Você encontrará o endereço de acesso nas referências 
bibliográfi cas.
Você sabe falar bem em público? Suas apresentações chamam atenção das 
pessoas? Vamos conhecer alguma dicas de como realizar isso?
Oratória para apresentações gerenciais
A palavra oratória vem do latim orare e signifi ca falar ou fazer apresentações 
em público. “Segundo Platão, a oratória é defi nida como ‘a arte de seduzir as al-
mas através da palavra’. A oratória é a arte de falar em público com elegância para 
persuadir, convencer, educar ou informar um auditório.” (D´Daddario, 2015, p. 21).
Mas em que consiste a oratória? 
Para D´Daddario (2015), a oratória consisteem transmitir alguma informa-
ção ou fato com clareza, persuasão e de forma sintética. De acordo com o au-
tor, 90% da nossa vida social consiste em falar ou ouvir e apenas 10% em ler ou 
escrever. Com esse dado, fi ca clara a necessidade de uma boa oratória.
ASSISTA
Já teve aquela sensação de estar falando, mas ninguém 
estar ouvindo?
Assista, no Youtube, ao vídeo 5 maneiras de escutar 
melhor. Julian Treasure irá ajudar com dicas para uma 
boa oratória. Nesta útil conversa, o especialista em som 
demonstra o passo a passo de uma palestra poderosa – 
de convenientes exercícios vocais a dicas de como falar 
com empatia. 
Você encontrará o endereço de acesso nas referências 
bibliográfi cas.
É muito importante para as pessoas que lidam com gente no trabalho te-
rem uma boa comunicação, afi nal, saber se comunicar impacta o desempenho 
(Arredondo, 2007). Muitos problemas poderiam ser evitados se as pessoas se 
comunicassem melhor. Comunicar signifi ca criar, desenvolver e manter cone-
xão entre as pessoas.
ESTRATÉGIA DE RH 61
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Quais são os elementos da comunicação?
Quando queremos tornar algo comum, precisamos transmitir informações, 
que podem ser compreendidas tanto de formas verbais como não verbais. Por 
isso, a comunicação só existe se as pessoas que a recebem a compreendem.
Vamos agora entender quais são os elementos que compõe a comunicação.
• Fonte ou emissor: é a pessoa que irá comunicar algo, que emite uma 
mensagem, que pode ser tanto oral, escrita, por meio de sinais ou não verbal.
• Mensagem: é o objeto a ser comunicado, o produto que o emissor codifi cou. 
Pode ser entendido como a ponte entre o orador e o auditório, a mensagem, infor-
mação ou conhecimento a ser transmitido. Pode ser representada tanto pela fala, 
por um texto escrito, por uma obra de arte como um quadro, uma música, nossos 
movimentos corporais, as expressões do nosso rosto.
• Codifi cação: trata-se da elaboração de uma mensagem por meio de regras 
ou normas de um código ou linguagem determinada. É a tradução dos símbolos 
escolhidos. A tradução ou adaptação da mensagem para ser compreendida pe-
los receptores se chama decodifi cação. Por exemplo, se uma pessoa vai comuni-
car algo na linguagem de libras (surdos) ou braile (cegos), ela terá que adaptar a 
linguagem da apresentação ao código escolhido.
• Receptor ou destinatário: é a 
pessoa ou pessoas que recebem a 
mensagem ou comunicação do emis-
sor, com quem nos relacionamos e 
interagimos. Vale lembrar que no con-
texto do público que recebe a mensa-
gem pode existir muita diversidade, 
pois há muitas diferenças entre as 
pessoas, como: a idade, o gênero, a 
raça, a cultura; há também diferenças 
nas ideologias, sejam políticas ou reli-
giosas, existem as barreiras dos idio-
mas, de estilo de vida, entre muitas outras. Além disso, existe a preocupação 
com as pessoas que têm algum tipo de defi ciência. Para ser efi caz, a comunica-
ção precisa estar atenta a essa diversidade.
ESTRATÉGIA DE RH 62
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• Canal: é o meio pelo qual o emissor vai transmitir sua mensagem. O meio 
pode ser a voz, o discurso oral que afeta o sentido da audição, a escrita, que 
impacta os sentidos tanto da visão quanto do tato e a comunicação não verbal, 
que estimula os vários sentidos. 
• Feedback: serve para sabermos se houve a compreensão da mensagem 
enviada.
• Ruídos: quando uma mensagem não chega como deveria, ou seja, a com-
preensão do que se quis transmitir não foi alcançada, é porque houve algum 
ruído, uma perturbação não prevista que tende a desvirtuar ou alterar a men-
sagem transmitida de forma não prevista.
Sua linguagem, sua voz e a apresentação pessoal fazem a diferença
Vale lembrar que nossas palavras, a adequação da linguagem ao público, a 
apresentação pessoal, o tom da voz e o ritmo de nossa fala são elementos que 
podem aproximar ou afastar as pessoas. Para não perder seu público, procure 
modular seu tom de voz, não fale nem alto nem baixo demais; para evitar monoto-
nia, expresse sentimentos por trás das palavras, seja dinâmico, alterne o volume 
da voz em tons altos e baixos, module a velocidade da fala, ora suave ora com mais 
intensidade, quando quiser deixar algum ponto mais enfatizado. Às vezes, faça 
uma pausa: o silêncio pode ser um momento de trazer mais interesse e reflexão 
sobre o que você está transmitindo.
Não esqueça que a audiência, além de ouvir, também é impactada pela vi-
são. Sua apresentação pessoal deve ser cuidada, procure saber se o ambiente 
é formal ou informal. Para não errar, procure se vestir de forma igual ou um 
pouco mais formal do que o público que irá participar da audiência. 
Falar com naturalidade pode ser um elemento de empatia com o receptor ou 
receptores. Você precisa gerar confiança em relação ao conteúdo que apresenta 
e isso exige preparo.
Você sabe usar a comunicação/oratória para convencer ou persuadir 
alguém ou um público maior no ambiente do trabalho?
Há um velho ditado que diz “quem não se comunica se estrumbi-
ca”, por isso, vamos entender o que significa comunicar. De acordo 
com o dicionário Houaiss, comunicar se refere a transmitir ou 
passar conhecimento ou uma informação, uma ordem, uma 
opinião, implica em informar sobre algo e, para que a comu-
ESTRATÉGIA DE RH 63
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nicação ocorra de forma efetiva, é necessário mobilizar o ouvinte ou ouvin-
tes. Por isso, para que a comunicação chegue com efi ciência aos receptores, 
algumas atitudes e alguns cuidados devem ser tomados. O conhecimento de 
ferramentas e técnicas de comunicação pode contribuir para a realização de 
apresentações mais efi cazes. 
Técnicas de comunicação
• Preparação: “Sintonizando o cérebro com a mensagem a ser transmitida” 
(HILL, 2009, p. 15). A primeira coisa que você deve fazer é defi nir o objetivo do 
seu discurso. Para isso, você terá que:
• Pesquisar, estudar, ler muito sobre o tema que vai tratar, buscar fontes 
seguras e idôneas;
• Procurar saber quem será seu público e o grau de conhecimento que as 
pessoas têm sobre o tema, além de tentar descobrir a relevância para a plateia 
sobre o assunto que você irá tratar;
• Tentar tratar o tema com objetividade e praticidade, mas sem perder a 
essência do discurso; use palavras que cativem a plateia.
De acordo com Hill (2009), para que você tenha um bom desempenho no 
seu discurso, você precisa planejar e organizar algumas etapas: 
• Introdução: é a etapa inicial do discurso e, por isso, exige cuidado na ela-
boração. Isso porque na introdução você precisa cativar seus ouvintes, obter 
a simpatia, a afeição, principalmente a atenção; para isso, não pode haver re-
sistência. Este momento é considerado o “primeiro momento mágico da apre-
sentação. São nesses segundos/minutos iniciais em que se pode fazer toda a 
diferença entre o sucesso e o fracasso.” (PEREIRA, 2009, p. 49).
• Apresentação: momento em que você traz o objetivo da sua apresenta-
ção. Procure elucidar o seu público sobre o motivo pelo qual você está fazendo 
sua apresentação e quais serão as etapas da sua apresentação. 
• Corpo central: é o ponto central de sua mensagem. Nesta etapa, você 
trará os detalhes do que quer apresentar. Ao trazer os dados e informações 
relevantes, você deve desenvolver o assunto e tratar “do problema proposto. 
Ainda nesta fase, você apresentará seus argumentos e refutará conceitos erra-
dos do público” (HILL, 2009, p. 16).
ESTRATÉGIA DE RH 64
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• Conclusão: nesta etapa, você deve recapitular o que foi abordado ao longo da 
apresentação, trazer a essência do que você quis apresentar. Sua mensagem deve 
conduzir os ouvintes à reflexão. Procure fazer uma conclusão mais emocional “fa-
zendo com que os ouvintes se sintam entusiasmados e que tenham a sensação de 
que aprenderamalguma coisa produtiva.” (HILL, 2009, p. 16-17).
O tempo é um ponto muito importante! Procure exercitar a apresentação 
algumas vezes em voz alta, mesmo que só. A simulação te ajudará a cronome-
trar o tempo, além de te dar mais segurança na hora da apresentação.
DICA
• Durante a apresentação, procure olhar nos olhos dos ouvintes. Além 
de criar um elo com a plateia, você pode observar o nível de atenção e o 
impacto do que você está falando; 
• Só comece a falar quando perceber o silêncio da plateia; 
• Fale com entusiasmo, autoconfiança e positividade;
• Não faça a apresentação se não se sentir preparado(a). Qualquer sinal 
de falta de preparo pode gerar dispersão;
• Fique atento(a) ao seu vocabulário e procure utilizar uma linguagem mais 
formal. A informalidade, com uso de palavras chulas, palavrões ou gírias, 
pode passar uma imagem negativa sobre você.
DICA
Como criar slides de qualidade para a sua apresentação:
• Coloque um título: simples, com poucas palavras e muito esclarecedor;
• Escreva com letras legíveis: escolha letras grandes com tamanho e corpo 
capazes de serem lidas por todas as pessoas da sala;
• Limite a quantidade e tamanho das letras: mantenha a padronização 
usando no máximo três tamanhos de letra por slide;
• Componha frases curtas: cada frase deve representar a essência do 
discurso, as palavras-chave;
• Use poucas linhas: com o slide na horizontal, seis ou sete linhas. Na 
vertical, oito ou nove;
• Use cores: use os recursos de cores para criar contraste entre o fundo e 
a letra. De preferência, sombras mais escuras que a cor do fundo e mais 
claras que a letra;
• Apenas uma ideia ou palavra-chave por visual: identifique a palavra-cha-
ve e se restrinja a ela no visual;
• Utilize uma ilustração por visual: as imagens e ilustrações podem facilitar 
o entendimento dos presentes. Uma ilustração em cada visual é suficiente;
• Retire tudo o que puder atrapalhar a compreensão da mensagem: só deixe no sli-
de os dados que você tem certeza de que ajudarão na compreensão da mensagem;
• Crie seu próprio slide de fundo: Procure um bom design gráfico para criar 
seu pano de fundo nas cores padrão de sua logomarca pessoal.
ESTRATÉGIA DE RH 65
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Administração do tempo
O tempo é um dos recursos mais valiosos do ser humano na atualidade, 
e por isso é considerado um ativo. Como você tem distribuído seu tempo? O 
tempo tem sido escasso na sua vida profi ssional e pessoal? 
A administração do tempo tem sido vista como uma relevante ferramenta 
gerencial, uma vez que, como diz o ditado popular, “tempo é dinheiro” e por 
isso, “produtividade” tem sido a palavra de ordem nas organizações. Vale ser 
ressaltado que produtividade não tem relação com o tempo que você gasta 
para executar uma tarefa, mas, sim, com o resultado gerado no fi nal do dia, 
ou seja, não basta ser efi caz – atingir as metas e objetivos, mas ser efi ciente – 
atingir as metas e objetivos com o menor custo e menor tempo possível. Para 
Chiavenato, a efi ciência se caracteriza pela relação entre custos e benefícios. 
“Assim, a efi ciência está voltada para a melhor maneira pela qual as coisas de-
vem ser feitas ou executadas (métodos), a fi m de que os recursos sejam aplica-
dos da forma mais racional possível.” (2014, p. 70)
Importante lembrar de que a gestão do tempo se refere ao controle do tem-
po que é gasto na realização de tarefas na hora certa, com a coisa certa, no lu-
gar certo. Tem relação com a forma como você prioriza as tarefas profi ssionais 
na sua agenda para trazer benefícios e mais tempo para sua vida pessoal. 
Como o tempo por si só não é gerenciável, o que você pode fazer é gerenciar 
a si mesmo para ganhar vantagens sobre o seu tempo, aumentando sua produ-
tividade e qualidade de vida.
Vantagens da gestão do tempo
Como o tempo é um ativo limitado, precisamos geri-lo para nosso benefício em 
nossas atividades diárias para:
• Ter menos estresse: quando estabelecemos um tempo para nossas ativida-
des e as cumprimos, a ansiedade diminui e consequentemente o estresse;
• Equilibrar a vida pessoal e profi ssional: quando você gerencia o seu tempo, 
fazendo uma repartição do tempo para cada uma das suas atividades, você não pre-
cisa fi car até mais tarde no trabalho e consegue ter tempo para atividades de lazer 
ou hobbies e, consequentemente, mais qualidade de vida;
ESTRATÉGIA DE RH 66
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Gerenciando seu tempo
Vamos ver algumas dicas para você 
fazer a gestão do seu tempo:
• Estabeleça suas metas/objeti-
vos: ao identifi car suas metas/objeti-
vos, priorize as tarefas mais relevantes 
e estabeleça um tempo para cada uma 
delas. Para não perder o foco e nem 
tempo, procure afastar dispersores de 
atenção, que são atividades que não 
têm valor, mas com as quais você se 
distrai com facilidade, como whatsapp, 
redes sociais, etc. Estabeleça para si 
mesmo quantas vezes ao dia você irá se dedicar aos dispersores de atenção e 
cumpra o que você determinou. Não se esqueça de que, ao escrever suas me-
tas/objetivos, você tem que ser exigente consigo mesmo para sentir motivação, 
tem que escrever algo que seja possível de realizar no prazo que estipulou e 
que seja mensurável.
• Planeje: o planejamento é essencial para quem quer fazer a gestão do 
tempo. Se você não planejar, pode fi car à mercê de outras pessoas e atividades 
que não fazem sentido para suas metas e objetivos. Planejar signifi ca estabele-
cer prioridades e relevância das tarefas. Neste sentido, você pode defi nir suas 
tarefas como:
• Importantes e urgentes: aquelas que precisam do seu foco e seu tempo 
prioritariamente; 
• Ter mais produtividade: a organização do seu tempo e a priorização de tare-
fas pelo nível de prioridade te tornará mais produtivo e mais efi ciente.
Pode ser que para você ter sucesso na gestão do tempo, necessite olhar para 
seus hábitos e estar disposto a mudá-los. Outro elemento importante é o conheci-
mento do seu próprio ciclo de energia para o estabelecimento do seu ritmo ideal de 
produtividade. Por exemplo, há pessoas que são muito mais produtivas no período 
da manhã, outras, à noite.essência do discurso; use palavras que cativem a plateia.
ESTRATÉGIA DE RH 67
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• Importantes: que serão realizadas após as urgentes e que demandam 
seu tempo;
• Rotina: que podem ser delegadas para não tomar o seu tempo; 
• Dispersores de tempo: atividades em que você desperdiça o seu tempo.
• Organize-se: para começar a gerenciar o seu tempo, você precisa se or-
ganizar. Procure uma forma de ter fácil acesso aos seus documentos, arquivos, 
seja por ordem alfabética, por temas, grupos, etc., ou seja, crie um sistema ou 
processo que faça sentido para você. Deixe sua caixa de e-mail sempre atuali-
zada, não acumule e-mails, estabeleça um número mínimo de e-mails não lidos 
e cumpra o compromisso com você mesmo.
• Crie momentos de pausas: programe momentos de pausas no seu dia, 
respire, alongue-se. Há pesquisas que apontam que as pausas não são desper-
dício de tempo, mas, sim, fatores de aumento de produtividade. As pausas a 
cada 50 minutos ajudam a elevar os níveis de glicose no cérebro, e a glicose é o 
combustível para esse órgão.
Não desperdice tempo
Como o tempo é um ativo precioso, precisamos lidar com ele de forma cons-
ciente. Para MacKenzie (1991), existem vinte elementos que nos fazem desper-
diçar nosso tempo:
• Tempo administrado por crises: se você tem apenas administrado crises, 
deve estar ocupando seu tempo de forma inefi ciente. Para reduzir as crises, 
você pode fazer um planejamento que identifi que os problemas potenciais e 
prevenir que eles ocorram;
• Interrupções telefônicas: se você estiver focando em uma tarefa prio-
ritária, procure monitorar as chamadas telefônicas, atenda apenas as que lhe 
parecerem urgentes e faça as chamadas quando tiver terminado suatarefa;
• Planejamento inadequado: procure ser prático e objetivo no planeja-
mento de suas tarefas. Eleja as mais relevantes e faça novo planejamento se 
perceber que está desperdiçando seu tempo;
• Tentando fazer demais: aprenda a delegar tarefas que podem ser realiza-
das por outras pessoas e aprenda a dizer “não”;
• Visitas inesperadas: receber visitas pode ser uma forma de se sentir im-
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portante e útil. Porém, se estiver focado em tarefas prioritárias, receba as visi-
tas com horário marcado ou peça para outra pessoa atender;
• Delegação ineficiente: seja eficiente ao delegar tarefas, escolha a pessoa 
certa, dê instruções claras e faça o acompanhamento quando necessário;
• Desorganização pessoal: arrume seu espaço de trabalho, mantenha o 
mínimo de papéis sobre sua mesa;
• Falta de autodisciplina: mantenha-se fiel ao seu planejamento e tempos 
estipulados para suas tarefas; 
• Incapacidade de dizer “não”: aprenda a dizer ”não” quando surgir algum 
trabalho que não tem relação com sua meta/objetivo e explique suas razões 
pela recusa;
• Adiamento: como o controle de suas atividades está em suas mãos, compro-
meta-se com você mesmo, não postergue ações já planejadas;
• Reuniões: procure fazer reuniões mais eficazes, defina a agenda da reunião e 
cumpra os combinados. Participe apenas de reuniões que você precisa participar;
• Papelada: selecione os papéis que lhe sejam úteis e encaminhe os que não são;
• Deixando tarefas incompletas: tudo o que você começar, termine. Não deixe 
tarefas interrompidas;
• Equipe inadequada: seja exemplo de gestão de tempo para as pessoas que 
trabalham com você;
• Atividades sociais: procure reduzir atividades sociais durante o horário de tra-
balho, organizando-se para encontros pós-expediente;
• Responsabilidade ou autoridade confusa: a clareza nos papéis e responsabi-
lidades ajuda na gestão do tempo;
• Má comunicação: a comunicação feita de forma assertiva traz ganhos nas re-
lações e na produtividade;
• Controle inadequado: procure se cercar de sistemas de monitoração e con-
trole eficientes;
• Informações incompletas: tenha clareza de que você recebe as informações 
necessárias para realização de suas tarefas;
• Viagens: realize apenas viagens que fazem sentido para seu trabalho.
A gestão do tempo se mostra relevante quando queremos manter a produ-
tividade em alta, mas essa produtividade pode ser prejudicada se impactada por 
reuniões pouco eficientes e sem planejamento. 
ESTRATÉGIA DE RH 69
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ASSISTA
Assista no Youtube, Evandro Mazuco, do portal Gerenciar 
o Tempo 
Agora, com o vídeo 5 Dicas Sobre Gestão do Tempo, que 
podem te ajudar a melhorar o gerenciamento do tempo e 
por consequência a sua produtividade.
Você encontrará o endereço de acesso nas referências 
bibliográfi cas.
Vamos melhorar nossas reuniões? Esse é o tema do nosso próximo item.
Planejamento de reuniões
“Vamos fazer uma reunião?” Qual a sua sensação ao ouvir essa frase?
Provavelmente você já deve ter fi cado frustrado ou sem vontade de par-
ticipar da próxima reunião que seu chefe chamou porque, normalmente, as 
reuniões são pouco produtivas, mal planejadas e parecem desperdiçar o seu 
tempo. No entanto, quando as reuniões são efi cientes, a probabilidade de as 
pessoas saírem motivadas e engajadas é bem grande.
Como planejar reuniões para que sejam produtivas e 
eficientes
De acordo com Hawkins (2013), para planejar e ter uma reunião produtiva, 
você precisa estar atento aos seguintes pontos:
• Defi nição da fi nalidade: iniciar uma reunião sem fi nalidade resulta em 
um fórum de discussão sobre qualquer coisa. É como fazer uma viagem sem 
destino. Por isso:
• Defi na com exatidão a fi nalidade da reunião;
• Defi na quais resultados quer alcançar;
• Se houver alternativa à reunião, use outros recursos;
• Considere realizar reuniões assíncronas – ocorrem em tempo real por 
meio de videoconferência ou outros sistemas tecnológicos;
• Evite pautas ocultas e fi nalidades não explicitadas.
• Defi na os papéis: para evitar a falta de envolvimento dos participantes, 
envie antecipadamente a pauta e a fi nalidade da reunião e comunique os tópi-
ESTRATÉGIA DE RH 70
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cos de interesse de cada pessoa convidada. Para isso:
• Tenha as pessoas certas na sala;
• Procure ter pontos de vista divergentes para enriquecer a reunião, mas 
fi que no controle do tempo e das discussões;
• Indique um facilitador, um secretário e um controlador do tempo, al-
guém que faça a ata; tenha uma pessoa de apoio para logística e orga-
nização da sala. Atenção: não convide pessoas que possam perturbar o 
andamento da reunião.
• Espaço adequado: fazer reuniões em espaços inadequados ou ruidosos 
acabam tirando a atenção dos participantes. Por isso:
• Avalie a localização, a iluminação, o mobiliário, a sonorização, todos os 
elementos que podem tornar sua reunião mais agradável e propiciar a 
concentração dos participantes;
• Por vezes, realize reuniões em algum espaço incomum, isso estimula a 
criatividade e o pensamento;
• Considere realizar reuniões virtuais;
• Considere reuniões em pé – funciona para grupos de até 10 pessoas 
para reuniões de verifi cação ou sessões de produção de ideias.
• Preparação de pauta: todos os participantes devem estar preparados 
para a reunião – isso implica o envio de material prévio com pelo menos 48 
horas de antecedência, com a descrição da fi nalidade da reunião. Importante 
também enviar a agenda do dia, com horário de início e término, os temas que 
serão abordados e o nome dos palestrantes.
DIAGRAMA 5. CONTEXTO DA GESTÃO DO CONHECIMENTO
10h - 10h10 Recapitular problemas Alex apresenta resumo
10h10 - 10h15 Exercício Janie facilita - grupo maior
10h15 - 10h35 Criar especulações em torno de 
problemas como foi estabelecido Janie facilita - grupo maior
10h35 - 11h Construir e criar novas possibilidades Pequenos grupos - líderes
a serem indicados
11h - 11h15 Selecionar duas principais vencedoras 
contra critérios
Sandy examina critérios,
Janie facilita
Recapitular problemasRecapitular problemas
Criar especulações em torno de 
problemas como foi estabelecido
Recapitular problemas
Criar especulações em torno de 
problemas como foi estabelecido
Construir e criar novas possibilidades
Recapitular problemas
Exercício
Criar especulações em torno de 
problemas como foi estabelecido
Construir e criar novas possibilidades
Recapitular problemas
Exercício
Criar especulações em torno de 
problemas como foi estabelecido
Construir e criar novas possibilidades
Selecionar duas principais vencedoras 
Recapitular problemas
Exercício
Criar especulações em torno de 
problemas como foi estabelecido
Construir e criar novas possibilidades
Selecionar duas principais vencedoras 
Recapitular problemas
Criar especulações em torno de 
problemas como foi estabelecido
Construir e criar novas possibilidades
Selecionar duas principais vencedoras 
Criar especulações em torno de 
problemas como foi estabelecido
Construir e criar novas possibilidades
Selecionar duas principais vencedoras 
Criar especulações em torno de 
problemas como foi estabelecido
Construir e criar novas possibilidades
Selecionar duas principais vencedoras 
contra critérios
Criar especulações em torno de 
problemas como foi estabelecido
Construir e criar novas possibilidades
Selecionar duas principais vencedoras 
contra critérios
Alex apresenta resumo
problemas como foi estabelecido
Construir e criar novas possibilidades
Selecionar duas principais vencedoras 
contra critérios
Alex apresenta resumo
Janie facilita - grupo maior
Construir e criar novas possibilidades
Selecionar duas principais vencedoras 
contra critérios
Alex apresenta resumo
Janie facilita - grupo maior
Janie facilita - grupo maior
Construir e criar novas possibilidadesSelecionar duas principais vencedoras 
Alex apresenta resumo
Janie facilita - grupo maior
Janie facilita - grupo maior
Selecionar duas principais vencedoras 
Alex apresenta resumo
Janie facilita - grupo maior
Janie facilita - grupo maior
Pequenos grupos - líderes
Selecionar duas principais vencedoras 
Alex apresenta resumo
Janie facilita - grupo maior
Janie facilita - grupo maior
Pequenos grupos - líderes
Alex apresenta resumo
Janie facilita - grupo maior
Janie facilita - grupo maior
Pequenos grupos - líderes
a serem indicados
Sandy examina critérios,
Janie facilita - grupo maior
Janie facilita - grupo maior
Pequenos grupos - líderes
a serem indicados
Sandy examina critérios,
Janie facilita - grupo maior
Janie facilita - grupo maior
Pequenos grupos - líderes
a serem indicados
Sandy examina critérios,
Janie facilita - grupo maior
Pequenos grupos - líderes
a serem indicados
Sandy examina critérios,
Janie facilita
Pequenos grupos - líderes
a serem indicados
Sandy examina critérios,
Janie facilita
Pequenos grupos - líderes
Sandy examina critérios,
Janie facilita
Sandy examina critérios,
Janie facilita
Sandy examina critérios,
Fonte: HAWKINS, 2013, p. 61. (Adaptado).
ESTRATÉGIA DE RH 71
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Mantenha o foco e siga o cronograma
Tenha o hábito de iniciar a reunião no horário proposto, bem como terminá-la 
no horário combinado. Reuniões que não terminam no horário combinado podem 
gerar frustrações, desconforto e pouco engajamento em uma próxima vez. 
No início da reunião, faça combinados sobre a utilização de celulares, por 
exemplo. Proponha pausas de aproximadamente 15 minutos: elas são impor-
tantes para que as pessoas possam checar ligações e e-mails, irem ao banheiro 
e se alongarem.
Como facilitador da sua reunião, você deve ter alguns cuidados e estar aten-
to aos participantes, isso porque, muito embora você tenha planejado a pauta, 
o foco da reunião pode se perder com algumas divagações dos participantes. 
Quando essa situação acontecer, intervenha e retome o fio condutor da re-
união. Procure seguir o cronograma que você sugeriu, não passe para outro 
tópico antes de fechar o que iniciou. 
Fechamento da reunião
Como já citado, termine a reunião na hora combinada. Se você considerar 
que ainda existam pontos a serem discutidos, faça um combinado com o gru-
po: verifique as agendas possíveis para os participantes e marque um novo 
encontro. Prorrogar o tempo de reuniões pode diminuir a produtividade. 
Ao finalizar a reunião, faça uma retrospectiva com os participantes, levante 
os pontos positivos e negativos, acolha os feedbacks e faça um reconhecimen-
to pelas contribuições individuais no grupo. Essa atitude, além de reforçar a 
confiança dos participantes em você, te levará a ter insights relevantes para as 
próximas reuniões. 
Agora que você já tem elementos para planejar sua próxima reunião, de-
sejo sucesso!
ESTRATÉGIA DE RH 72
Estrategia_de_RH_Uni_02_A5.indd 72 24/09/19 14:41
Sintetizando
Iniciamos essa unidade percebendo que a Era do Conhecimento se fez pre-
sente em meados do século XX e impactou profundamente as organizações 
porque fez emergir um novo ativo fundamental para o aprimoramento do ne-
gócio: o capital intelectual, que é formado pelo conjunto de capital estrutural, 
capital humano e capital relacional. Também vimos que no contexto do capital 
estrutural, observa-se a existência de ativos tangíveis – aqueles mais concre-
tos e perceptíveis, mas, que no âmbito do capital humano, as empresas lidam 
como ativos intangíveis, aqueles que não são palpáveis e são difíceis de men-
surar, como o conhecimento das pessoas, por exemplo.
O conhecimento passou a ser visto como fator chave para as empresas te-
rem um diferencial competitivo, no entanto, o conhecimento está nas pessoas, 
nas suas experiências práticas, nos seus estudos, nas suas vivências. Esse co-
nhecimento, denominado como tácito, precisa ser externalizado para gerar va-
lor nas organizações. É preciso torná-los explícitos, compartilhados, e para que 
isso ocorra, faz-se necessária uma cultura de transferência de conhecimento. 
Essa cultura envolve vários aspectos, dentre os quais a gestão do conhe-
cimento, que abrange tanto a capacidade humana de transformar dados 
em informação e as informações em conhecimento, como o de desenvolver 
outras formas de trazer conhecimento para a organização, tanto por meio 
das áreas de inteligência que olham para fora, monitoram o mercado e a 
concorrência e trazem informações para dentro, como também por meio 
da educação corporativa, que procura desenvolver e disseminar o conheci-
mento estratégico para o sucesso das empresas.
Como o conhecimento precisa circular nas organizações e se tornar explíci-
to, uma forma de se fazer isso é maximizando a comunicação efetiva das pes-
soas nas apresentações gerenciais, por exemplo. Nesta unidade, vimos como 
interagem os elementos principais da comunicação: o emissor que precisa 
transmitir para o receptor uma mensagem com eficiência por meio de códigos, 
sejam eles a linguagem oral ou escrita ou sons. Para que uma apresentação 
seja efetiva, a preparação é fundamental. O conhecimento profundo do con-
teúdo a ser apresentado favorece a confiabilidade e o engajamento de quem 
escuta; outro fator relevante é a realização de uma introdução cativante, que 
ESTRATÉGIA DE RH 73
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mobilize a plateia a querer ouvir o que você tem a dizer, e o tempo da sua apre-
sentação, que precisa ser calculado para não exceder o combinado.
E por falar em tempo, vimos também nessa unidade a importância da gestão 
do tempo, as inúmeras vantagens para sua vida profissional e pessoal, uma vez 
que, sabendo priorizar e focar na realização de tarefas e não procrastinar, você 
acaba tendo menos estresse e mais tempo para seus hobbies e sua vida pessoal.
Por fim, vimos como planejar reuniões para serem produtivas. Pudemos 
entender a importância da definição da finalidade da reunião, a construção 
da pauta e o envio antecipado desta e de materiais informativos para que 
as pessoas possam chegar preparadas à reunião. Sobre o local de reunião, 
vimos a importância de cuidar para que seja um lugar adequado e confor-
tável para que todos se sintam à vontade e possam aproveitar e participar 
da reunião.
ESTRATÉGIA DE RH 74
Estrategia_de_RH_Uni_02_A5.indd 74 24/09/19 14:41
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ESTRATÉGIA DE RH 78
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ESTRATÉGIA DE RECURSOS 
HUMANOS
3
UNIDADE
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Objetivos da unidade
Tópicos de estudo
 Compreender a mudança de paradigma da qualificação para 
competência;
 Entender a origem e o conceito de competência;
 Aprofundar o conceito de competências humanas e organizacionais;
 Compreender os fundamentos do mapeamento de competências e da 
gestão por competência;
 Perceber o papel da educação corporativa na formação e 
desenvolvimento de competências humanas.
 Gestão de pessoas por compe-
tências
 Qualificação x competência
 A origem do conceito de com-
petência
 Competências humanas e or-
ganizacionais
 Competências humanas
 Competências organizacionais
 Mapeamento de competências
 Gestão por competências e 
estratégia organizacional
 Processo seletivo
 A educação corporativa e o de-
senvolvimento de competências
 A missão da educação corpo-
rativa
 Aprendendo em qualquer 
lugar e a qualquer tempo
ESTRATÉGIA DE RH 80
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Gestão de pessoas por competências
Antes de começarmos a falar sobre a gestão de pessoas por competências, 
vamos dar alguns passos para trás na linha do tempo e entender como surgiu 
o conceito de competência e o consequente modelo de gestão de pessoas por 
competências.
ASSISTA
Para você assistir ao fi lme Tempos Modernos de Charles Chaplin, busque 
no Youtube como FILME “TEMPOS MODERNOS” - Charlie Chaplin - Dubla-
do Versão Brasileira Herbert Richers. 
Você encontra o endereço de acesso nas referências bibliográfi cas.
Qualificação x competência
Vamos começar entendendo o conceito de qualifi cação, que antecede o de 
competência. Para isso, vamos voltar aos tempos da Era Industrial e imaginar 
como era o trabalho. Você consegue imaginar? Caso não consiga, já viu o fi lme 
Tempos Modernos, de Charles Chaplin? Nesse fi lme, ele fez uma sátira de 
como o sistema de produção em série da era industrialafetava a vida dos tra-
balhadores das fábricas. 
Nesse tempo da produção em 
massa – instituída pelo fordismo – o 
contexto econômico e social era rela-
tivamente estável e a organização do 
trabalho era realizada com base em 
cargos defi nidos, tarefas prescritas e 
programadas. Esse modelo de orga-
nização do trabalho tinha caracterís-
ticas importantes e específi cas como 
a “extrema divisão do trabalho e a 
fragmentação do saber, decorrentes 
do parcelamento das tarefas e da separação entre concepção e execução” 
(DELUIZ, 2001, p. 7). 
ESTRATÉGIA DE RH 81
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Mas, o que quer dizer a extrema divisão do trabalho? 
Figura 1. Tirinha ironizando a divisão do trabalho. Fonte: Jornal do Brasil, 1977. (Adaptado).
A Fig. 1 mostra, de forma sarcástica, a divisão do trabalho vivenciada pelo 
sujeito. Ele passou 30 anos executando uma tarefa sem sequer saber para 
o que contribuía, qual era a importância do seu trabalho – isso porque, na 
produção em série, cada operário executa uma parte daquilo que compõe o 
todo. Ele apenas executava uma tarefa porque tinha uma capacidade “moto-
ra” de realizar seu trabalho. Ao contrário do gerente dele, que prescrevia ou 
concebia o que o trabalhador iria fazer. Havia uma separação de quem pen-
sava e de quem executava.
Resumindo objetivamente esse conceito da sociologia do trabalho, pode-
mos dizer que essa divisão do trabalho tinha o objetivo de aumentar a produ-
tividade, uma vez que a especialização em uma determinada tarefa aumen-
tava a eficiência e a produtividade, o que barateava os custos. Essa forma de 
divisão separava o trabalho intelectual do motor (físico).
Analisando quem seriam as pessoas que pensavam e quem eram as que 
executavam, fica óbvio que os cargos mais elevados das empresas eram ocu-
pados pelos gerentes – os que pensavam – pois detinham o conhecimento 
do processo todo da empresa. Já os operários, como nosso sujeito da tirinha, 
eram os executores, os que obedeciam às determinações e descrições do que 
precisava ser feito. O trabalhador simplesmente executa um trabalho conce-
bido por alguém. 
Na linguagem da sociologia do trabalho, esse tipo de trabalhador passa 
a ser “objetivado”, ou seja, “(...) era apenas um objeto, portador das capaci-
dades funcionais necessárias para realizar esse trabalho” (LIMA; ZAMBRO-
NI-DE-SOUZA; DA SI, 2015, p. 1225). A essas tais capacidades funcionais, ou 
ESTRATÉGIA DE RH 82
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seja, a capacidade de um indivíduo exercer uma função, nós chamaremos de 
qualificação. 
Nesse período, no qual a mão de obra era apenas “executora de tarefas”, 
não havia exigência de desempenho intelectual para os cargos ou funções dos 
executores. A formação acadêmica, por exemplo, era um privilégio para os 
poucos que estavam nos altos cargos. Entretanto, visando à máxima produti-
vidade, as empresas investiam na qualificação dos empregados, tendendo ao 
ajuste dos trabalhadores aos processos de produção, para aumentar a produ-
tividade. 
Com o passar do tempo, com o aprimoramento dos meios de produção, as 
empresas passaram a exigir outro nível de qualificação, a formação escolar/
acadêmica ou técnica e a experiência prática do trabalhador para a ocupação 
de função. Chiavenato (2002, p. 46) conceitua qualificação como o “aperfeiçoa-
mento profissional, é a educação que visa ampliar, desenvolver e aperfeiçoar o 
homem para seu crescimento profissional em determinada carreira na empre-
sa ou para que se torne mais eficiente e produtivo no seu cargo”. 
Podemos designar a qualificação como sendo características e exigências 
relacionadas a um cargo, a um posto de trabalho.
Veja abaixo a diferenciação de qualificação do emprego e do trabalhador:
Qualificação do emprego – seriam as características e exigências do posto 
de trabalho.
Qualificação do trabalhador – relacionada às qualificações educacionais, 
sociais ou de experiências práticas adquiridas ao longo da jornada profissional 
do trabalhador.
No entanto, foi na Era do Conhecimento que o contexto das organizações 
passou a ser menos previsível e muito mais complexo. A valorização dos sabe-
res do trabalhador passou a ser um diferencial competitivo, 
já que a demanda da implantação de um novo modelo de 
gestão da força de trabalho aumentou. 
O perfil obediente, disciplinado e passivo da Era Indus-
trial não cabia mais na Era do Conhecimento, em 
que as pessoas precisam ser mais autônomas, 
criativas, inovadoras e analíticas. Procuram-se 
profissionais que pensam e tragam soluções ágeis 
ESTRATÉGIA DE RH 83
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e efetivas para problemas e contextos muito mais complexos e, principalmen-
te, que tenham atitude e saibam agir. 
Foi assim que o modelo de gestão por competências ganhou valor e come-
çou a ser utilizado na Europa, a partir da década de 1980, tendo como base as 
Ciências da Organização.
TABELA 1. AS NOÇÕES DE QUALIFICAÇÃO E COMPETÊNCIA E AS CARACTERÍSTICAS 
PRINCIPAIS DOS RESPECTIVOS CONTEXTOS
Qualifi cação Competência
Relativa estabilidade da atividade 
econômica
Baixa previsibilidade de negócios e 
atividades
Concorrência localizada
Lógica predominante: indústria 
(padrões)
Intensifi cação e ampliação da 
abrangência da concorrência
Lógica predominante: serviços 
(eventos)
Emprego formal e forte base sindical Relações de trabalho informais e crise 
dos sindicatos
Organização do trabalho com base em 
cargos defi nidos e tarefas prescritas e 
programadas
Organização do trabalho com base 
em metas, responsabilidades e 
multifuncionalidade
Foco no processo
Baixa aprendizagem
Foco nos resultos
Alta aprendizagem
Relativa estabilidade da atividade Relativa estabilidade da atividade Relativa estabilidade da atividade Relativa estabilidade da atividade Relativa estabilidade da atividade 
econômica
Concorrência localizada
Lógica predominante: indústria 
Relativa estabilidade da atividade 
econômica
Concorrência localizada
Lógica predominante: indústria 
Relativa estabilidade da atividade 
econômica
Concorrência localizada
Lógica predominante: indústria 
Relativa estabilidade da atividade 
econômica
Concorrência localizada
Lógica predominante: indústria 
Emprego formal e forte base sindical
Relativa estabilidade da atividade 
Concorrência localizada
Lógica predominante: indústria 
(padrões)
Emprego formal e forte base sindical
Organização do trabalho com base em 
Relativa estabilidade da atividade 
Concorrência localizada
Lógica predominante: indústria 
(padrões)
Emprego formal e forte base sindical
Organização do trabalho com base em 
cargos defi nidos e tarefas prescritas e 
Concorrência localizada
Lógica predominante: indústria 
(padrões)
Emprego formal e forte base sindical
Organização do trabalho com base em 
cargos defi nidos e tarefas prescritas e 
Lógica predominante: indústria 
(padrões)
Emprego formal e forte base sindical
Organização do trabalho com base em 
cargos defi nidos e tarefas prescritas e 
Lógica predominante: indústria 
Emprego formal e forte base sindical
Organização do trabalho com base em 
cargos defi nidos e tarefas prescritas e 
Lógica predominante: indústria 
Emprego formal e forte base sindical
Organização do trabalho com base em 
cargos defi nidos e tarefas prescritas e 
programadas
Emprego formal e forte base sindical
Organização do trabalho com base em 
cargos defi nidos e tarefas prescritas e 
programadas
Foco no processo
Baixa aprendizagem
Emprego formal e forte base sindical
Organização do trabalho com base em 
cargos defi nidos e tarefas prescritas e 
programadas
Foco no processo
Baixa aprendizagem
Emprego formal e forte base sindical
Organização do trabalho com base em 
cargos defi nidos e tarefas prescritas e 
programadas
Foco no processo
Baixa aprendizagem
Emprego formal e forte base sindical
Organização do trabalho com base em 
cargosdefi nidos e tarefas prescritas e 
programadas
Foco no processo
Baixa aprendizagem
Organização do trabalho com base em 
cargos defi nidos e tarefas prescritas e 
Foco no processo
Baixa aprendizagem
Organização do trabalho com base em 
cargos defi nidos e tarefas prescritas e 
Foco no processo
Baixa aprendizagem
Baixa previsibilidade de negócios e 
cargos defi nidos e tarefas prescritas e 
Baixa aprendizagem
Baixa previsibilidade de negócios e Baixa previsibilidade de negócios e Baixa previsibilidade de negócios e 
Intensifi cação e ampliação da 
Baixa previsibilidade de negócios e 
atividades
Intensifi cação e ampliação da 
abrangência da concorrência
Baixa previsibilidade de negócios e 
atividades
Intensifi cação e ampliação da 
abrangência da concorrência
Lógica predominante: serviços 
Baixa previsibilidade de negócios e 
atividades
Intensifi cação e ampliação da 
abrangência da concorrência
Lógica predominante: serviços 
Relações de trabalho informais e crise 
Baixa previsibilidade de negócios e 
atividades
Intensifi cação e ampliação da 
abrangência da concorrência
Lógica predominante: serviços 
Relações de trabalho informais e crise 
Baixa previsibilidade de negócios e 
Intensifi cação e ampliação da 
abrangência da concorrência
Lógica predominante: serviços 
Relações de trabalho informais e crise 
Baixa previsibilidade de negócios e 
Intensifi cação e ampliação da 
abrangência da concorrência
Lógica predominante: serviços 
(eventos)
Relações de trabalho informais e crise 
Organização do trabalho com base 
Baixa previsibilidade de negócios e 
Intensifi cação e ampliação da 
abrangência da concorrência
Lógica predominante: serviços 
(eventos)
Relações de trabalho informais e crise 
dos sindicatos
Organização do trabalho com base 
em metas, responsabilidades e 
Intensifi cação e ampliação da 
abrangência da concorrência
Lógica predominante: serviços 
(eventos)
Relações de trabalho informais e crise 
dos sindicatos
Organização do trabalho com base 
em metas, responsabilidades e 
abrangência da concorrência
Lógica predominante: serviços 
Relações de trabalho informais e crise 
dos sindicatos
Organização do trabalho com base 
em metas, responsabilidades e 
multifuncionalidade
Lógica predominante: serviços 
Relações de trabalho informais e crise 
dos sindicatos
Organização do trabalho com base 
em metas, responsabilidades e 
multifuncionalidade
Relações de trabalho informais e crise 
dos sindicatos
Organização do trabalho com base 
em metas, responsabilidades e 
multifuncionalidade
Foco nos resultos
Relações de trabalho informais e crise 
Organização do trabalho com base 
em metas, responsabilidades e 
multifuncionalidade
Foco nos resultos
Alta aprendizagem
Relações de trabalho informais e crise 
Organização do trabalho com base 
em metas, responsabilidades e 
multifuncionalidade
Foco nos resultos
Alta aprendizagem
Relações de trabalho informais e crise 
Organização do trabalho com base 
em metas, responsabilidades e 
multifuncionalidade
Foco nos resultos
Alta aprendizagem
Organização do trabalho com base 
em metas, responsabilidades e 
multifuncionalidade
Foco nos resultos
Alta aprendizagem
em metas, responsabilidades e 
Foco nos resultos
Alta aprendizagemAlta aprendizagem
Fonte: RUAS, 2005, p. 37. (Adaptado).
A partir do que vimos, podemos deduzir que, na Era do Conhecimento, as 
necessidades do mundo do trabalho mudaram. Se antes estavam associadas a 
um cargo com tarefas fi xas e rotineiras, agora, em um ambiente mais desafi ador 
e competitivo, o colaborador precisa usar suas competências individuais para 
que as metas organizacionais sejam cumpridas. Dos colaboradores se exige um 
trabalho intelectual intenso para encontrar a resolução de problemas, habili-
dade e experiência prática para resolvê-los e atitude frente à solução desses.
Agora, vamos entender a origem do conceito de competência.
A origem do conceito de competência
Você deve saber que muitas palavras do nosso vocabulário têm origem no 
latim, e competência também tem essa origem. Ela é proveniente do termo 
ESTRATÉGIA DE RH 84
Estrategia_de_RH_Uni_03_A5.indd 84 24/09/19 14:39
em latim competentia, que diz respei-
to à proporção, simetria e derivada 
de competere, que se relaciona a ser 
capaz. No dicionário Houaiss on-line, 
encontramos a palavra competência 
relacionada com a capacidade decor-
rente de profundo conhecimento que 
alguém tem sobre um assunto; é a 
capacidade de fazer alguma coisa, ap-
tidão, dever ligado a um ofício, cargo, 
trabalho; atribuição, conjunto de habi-
lidades, saberes, conhecimentos. Podemos definir, então, que competência é 
uma palavra que nos remete a alguém que tem capacidade e habilidade de 
resolver certas situações ou problemas, e essa capacidade pode agregar 
valor à organização.
O primeiro autor a fazer referência ao papel das competências nas organiza-
ções foi o psicólogo americano David McClelland, da Universidade de Harvard, 
que publicou um artigo chamado Testing for competence rather than intelligence 
(Testando por competências em vez de inteligência), em 1973. Nesse artigo, 
McClelland assinala que não são as qualificações acadêmicas nem os diplomas 
ou certificados que garantem o bom desempenho do trabalhador, mas, sim, o 
conhecimento, as habilidades e os padrões de comportamento e atitudes das 
pessoas que levam ao êxito no trabalho. Para ele, competência é uma carac-
terística inerente a um indivíduo e que o faz ter um desempenho superior na 
resolução de problemas ou na realização de uma tarefa ou em determinada 
situação é algo mais subjetivo.
Outro autor consagrado pelos escritos sobre o tema é Philippe Zarifian 
(2001), e sua definição se relaciona com a mudança de comportamento social 
dos indivíduos diante do ambiente organizacional, em que:
• A competência é a tomada de iniciativa e a responsabilidade do indivíduo 
diante de situações profissionais com as quais se depara; 
• A competência é um entendimento prático de situações que se apoia em 
conhecimentos adquiridos e os transforma na medida em que aumenta a di-
versidade das situações; 
ESTRATÉGIA DE RH 85
Estrategia_de_RH_Uni_03_A5.indd 85 24/09/19 14:40
• A competência é a faculdade de 
mobilizar redes de atores em torno 
das mesmas situações; é a faculdade 
de fazer com que esses atores com-
partilhem as implicações de suas 
ações e fazê-los assumir áreas de cor-
responsabilidade.
Se competência é a inteligência re-
vertida, em prática, nas situações em 
que são necessários os conhecimen-
tos prévios, adquiridos pelo indivíduo, 
competência, então, é o vínculo do 
“saber” com o “agir”.
Fleury e Fleury definem compe-
tência da seguinte forma: “um saber 
agir responsável e reconhecido, que 
implica mobilizar, integrar, transferir 
conhecimentos, recursos e habilida-
des, que agreguem valor econômico 
à organização e valor social ao indi-
víduo” (FLEURY; FLEURY, 2001, p. 188). O valor social do indivíduo está rela-
cionado à sua capacidade de entrega, seu desempenho, considerando que 
“entrega” se refere “ao indivíduo saber agir de maneira responsável e ser re-
conhecido por isso” (DUTRA, 2001, p. 29). Vale a pena ser ressaltado que “or-
ganização e pessoas, lado a lado, propiciam um processo contínuo de troca 
de competências” (DUTRA, 1999, p. 27).
Fleury e Fleury (2001) também destacam que competência é saber “mobi-
lizar recursos, integrar saberes múltiplos e complexos, saber aprender, saber 
engajar-se, assumir responsabilidades, ter visão estratégica” (FLEURY; FLEURY, 
2001, p. 187). 
Embora o conceito de competência, como é conhecido hoje, tenha sido ela-
borado em meados dos anos de 1970, o termo já era utilizado há tempos. Como 
veremos na Tabela 2, Carbone (2016) nos traz um breve histórico das diversas 
formas de abordagem da noção de competência ao longo do tempo: 
ESTRATÉGIA DE RH 86
Estrategia_de_RH_Uni_03_A5.indd 86 24/09/19 14:40
Visãode
recursos
humanos
Como explica 
a competência
Aplicabilidade da noção 
proposta
Considerações 
e vantagens
Representante
Taylorismo-
-fordismo
(1910-1920)
Ênfase na 
organização do 
trabalho, no 
controle e na 
produtividade.
Necessidade 
de norma-
tização das 
relações entre 
organização e 
indivíduos.
Foco: controle 
Conjunto de 
atributos ne-
cessários para 
a ocupação 
de um cargo 
restrito, vincu-
lado à linha de 
produção.
Contribui de forma incisiva 
para o delineamento de proces-
sos de recrutamento e seleção, 
observando a especialização do 
trabalho.
Auxilia a conso-
lidação do mo-
delo industrial.
Restringe o 
tratamento do 
fenômeno a 
níveis mais ope-
racionais.
Taylor
Ford
 
Fayol
Corrente 
americana
(1970-1980)
Desenvol-
vimento de 
mecanismos 
preditivos de 
desempenho, 
como forma 
de promover 
maior.
Foco:
desempenho
Conjunto de 
qualifi cações 
(conhecimen-
tos, habilida-
des e atitudes) 
que permitem 
à pessoa reali-
zar determina-
do trabalho ou 
lidar com uma 
dada situação, 
expressos por 
comporta-
mentos que 
identifi cam 
desempenhos 
esperados.
Favorece a capacitação dos 
indivíduos, ao identifi car com-
portamentos desejáveis como 
preditivos de desempenhos, 
passíveis de treinamento.
Orienta pro-
cessos de 
capacitação e 
treinamento, 
fornecendo cri-
térios objetivos 
de acompanha-
mento.
Vincula compe-
tência a desem-
penho, embora 
forneça poucos 
elementos para 
compreensão e 
mensuração do 
fenômeno.
McClelland 
(1973)
Gilbert 
(1978)
Boyatzis
(1982)
Modelo
integrado 
(2000 em 
diante)
Parte de uma 
perspectiva 
estratégica, as 
competências 
individuais são 
mobilizadas 
para formar o 
capital huma-
no organizacio-
nal, utilizando 
as práticas 
de gestão de 
pessoas como 
instrumentos 
direcionadores 
para produção 
dos resultados 
defi nidos pela 
organização. 
Foco: capital 
humano
Combinações 
sinérgicas de 
conhecimento, 
habilidades e 
atitudes - ex-
pressas pelo 
desempenho 
profi ssional 
dentro de 
determinado 
contexto or-
ganizacional, 
que adicionam 
valor a pessoas 
e organizações 
na medida em 
que contri-
buem para a 
consecução de 
objetivos or-
ganizacionais 
e expressam o 
reconhecimen-
to social sobre 
a capacidade 
das pessoas.
Consolida as práticas de gestão 
por competência como resposta 
fundamental às necessidades de 
modernização das organizações 
de trabalho.
Vincula a competência ao con-
texto em que é expressa, e aos 
resultados esperados naquele 
contexto.
Permite a proposição de perfi s 
ocupacionais dinâmicos que 
facilitam o gerenciamento das 
competências.
Utiliza referenciais de desem-
penho baseados em evidências 
comportamentais, estabelecen-
do preditivos que favorecem o 
acompanhamento e o feedback.
Coloca-se como referência 
objetiva para a implantação 
de modelos meritocráticos no 
trabalho.
Atende às 
necessidades 
organizacionais, 
de efi cácia e de 
efetividade, e 
individuais, de 
capacitação, 
fornecendo me-
todologia obje-
tiva e acessível 
que permite a 
integração de 
processos de 
RH e o alinha-
mento com a 
estratégia da 
organização.
Fornece in-
formação a 
respeito do 
impacto das 
competências 
nos resultados 
produzidos.
Gonczi
(1999)
Huselid
(1995)
Carbone e
colaboradores 
(2009)
Ployhart e
Moliterno
(2011)
Carbone 
(2012)
Parte de uma Parte de uma 
perspectiva 
estratégica, as 
Modelo
integrado 
Parte de uma 
perspectiva 
estratégica, as 
competências 
individuais são 
Modelo
integrado 
(2000 em 
Parte de uma 
perspectiva 
estratégica, as 
competências 
individuais são 
mobilizadas 
Combinações 
integrado 
(2000 em 
diante)
estratégica, as 
competências 
individuais são 
mobilizadas 
para formar o 
capital huma-
Combinações 
sinérgicas de 
conhecimento, 
(2000 em 
diante)
competências 
individuais são 
mobilizadas 
para formar o 
capital huma-
no organizacio-
Combinações 
sinérgicas de 
conhecimento, 
habilidades e 
mobilizadas 
para formar o 
capital huma-
no organizacio-
nal, utilizando 
as práticas 
Combinações 
sinérgicas de 
conhecimento, 
habilidades e 
atitudes - ex-
sinérgicas de 
conhecimento, 
habilidades e 
atitudes - ex-
pressas pelo 
para formar o 
capital huma-
no organizacio-
nal, utilizando 
as práticas 
de gestão de 
pessoas como 
desempenho 
habilidades e 
atitudes - ex-
pressas pelo 
no organizacio-
nal, utilizando 
as práticas 
de gestão de 
pessoas como 
instrumentos 
direcionadores 
desempenho 
profi ssional 
Consolida as práticas de gestão 
por competência como resposta 
pressas pelo 
as práticas 
de gestão de 
pessoas como 
instrumentos 
direcionadores 
para produção 
desempenho 
profi ssional 
dentro de 
determinado 
Consolida as práticas de gestão 
por competência como resposta 
fundamental às necessidades de 
pessoas como 
instrumentos 
direcionadores 
para produção 
dos resultados 
defi nidos pela 
desempenho 
profi ssional 
dentro de 
determinado 
contexto or-
ganizacional, 
que adicionam 
Consolida as práticas de gestão 
por competência como resposta 
fundamental às necessidades de 
modernização das organizações 
instrumentos 
direcionadores 
para produção 
dos resultados 
defi nidos pela 
organização. 
determinado 
contexto or-
ganizacional, 
que adicionam 
valor a pessoas 
Consolida as práticas de gestão 
por competência como resposta 
fundamental às necessidades de 
modernização das organizações 
Vincula a competência ao con-
para produção 
dos resultados 
defi nidos pela 
organização. 
Foco: capital 
contexto or-
ganizacional, 
que adicionam 
valor a pessoas 
e organizações 
na medida em 
Consolida as práticas de gestão 
por competência como resposta 
fundamental às necessidades de 
modernização das organizações 
de trabalho.
Vincula a competência ao con-
texto em que é expressa, e aos 
defi nidos pela 
organização. 
Foco: capital 
humano
ganizacional, 
que adicionam 
valor a pessoas 
e organizações 
na medida em 
que contri-
Consolida as práticas de gestão 
por competência como resposta 
fundamental às necessidades de 
modernização das organizações 
de trabalho.
Vincula a competência ao con-
texto em que é expressa, e aos 
resultados esperados naquele 
organização. 
Foco: capital 
humano
valor a pessoas 
e organizações 
na medida em 
que contri-
buem para a 
consecução de 
Consolida as práticas de gestão 
por competência como resposta 
fundamental às necessidades de 
modernização das organizações 
de trabalho.
Vincula a competência ao con-
texto em que é expressa, e aos 
resultados esperados naquele 
Permite a proposição de perfi s 
Foco: capital 
humano
e organizações 
na medida em 
que contri-
buem para a 
consecução de 
objetivos or-
ganizacionais 
por competência como resposta 
fundamental às necessidades de 
modernização das organizações 
de trabalho.
Vincula a competência ao con-
texto em que é expressa, e aos 
resultados esperados naquele 
Permite a proposição de perfi s 
ocupacionais dinâmicos que 
buem para a 
consecução de 
objetivos or-
ganizacionais 
e expressam o 
reconhecimen-
fundamental às necessidades de 
modernização das organizações 
Vincula a competência ao con-
texto em que é expressa, e aos 
resultados esperados naquele 
contexto.
Permite a proposição de perfi s 
ocupacionais dinâmicos que 
facilitam o gerenciamento das 
consecução de 
objetivos or-
ganizacionais 
e expressam o 
reconhecimen-
to social sobre 
Vincula a competência ao con-
texto em que é expressa, e aos 
resultados esperados naquele 
contexto.
Permite a proposição de perfi s 
ocupacionais dinâmicos que 
facilitam o gerenciamento das 
Atende às 
necessidades 
organizacionais, 
ganizacionais 
e expressam o 
reconhecimen-
to social sobre 
a capacidade 
das pessoas.
Vincula a competência ao con-
texto em que é expressa, e aos 
resultados esperados naquele 
Permite a proposição de perfi s 
ocupacionais dinâmicos que 
facilitam o gerenciamento das 
competências.
Utiliza referenciais de desem-
penho baseadosem evidências 
comportamentais, estabelecen-
Atende às 
necessidades 
organizacionais, 
de efi cácia e de 
e expressam o 
reconhecimen-
to social sobre 
a capacidade 
das pessoas.
texto em que é expressa, e aos 
resultados esperados naquele 
Permite a proposição de perfi s 
ocupacionais dinâmicos que 
facilitam o gerenciamento das 
competências.
Utiliza referenciais de desem-
penho baseados em evidências 
comportamentais, estabelecen-
do preditivos que favorecem o 
necessidades 
organizacionais, 
de efi cácia e de 
efetividade, e 
individuais, de 
to social sobre 
a capacidade 
das pessoas.
Permite a proposição de perfi s 
ocupacionais dinâmicos que 
facilitam o gerenciamento das 
competências.
Utiliza referenciais de desem-
penho baseados em evidências 
comportamentais, estabelecen-
do preditivos que favorecem o 
acompanhamento e o feedback.
organizacionais, 
de efi cácia e de 
efetividade, e 
individuais, de 
capacitação, 
fornecendo me-
das pessoas.
Permite a proposição de perfi s 
ocupacionais dinâmicos que 
facilitam o gerenciamento das 
competências.
Utiliza referenciais de desem-
penho baseados em evidências 
comportamentais, estabelecen-
do preditivos que favorecem o 
acompanhamento e o feedback.
Coloca-se como referência 
de efi cácia e de 
efetividade, e 
individuais, de 
capacitação, 
fornecendo me-
todologia obje-
tiva e acessível 
facilitam o gerenciamento das 
Utiliza referenciais de desem-
penho baseados em evidências 
comportamentais, estabelecen-
do preditivos que favorecem o 
acompanhamento e o feedback.
Coloca-se como referência 
objetiva para a implantação 
de modelos meritocráticos no 
individuais, de 
capacitação, 
fornecendo me-
todologia obje-
tiva e acessível 
que permite a 
Utiliza referenciais de desem-
penho baseados em evidências 
comportamentais, estabelecen-
do preditivos que favorecem o 
acompanhamento e o feedback.
Coloca-se como referência 
objetiva para a implantação 
de modelos meritocráticos no 
fornecendo me-
todologia obje-
tiva e acessível 
que permite a 
integração de 
processos de 
Utiliza referenciais de desem-
penho baseados em evidências 
comportamentais, estabelecen-
do preditivos que favorecem o 
acompanhamento e o feedback.
Coloca-se como referência 
objetiva para a implantação 
de modelos meritocráticos no 
todologia obje-
tiva e acessível 
que permite a 
integração de 
processos de 
RH e o alinha-
Gonczi
penho baseados em evidências 
comportamentais, estabelecen-
do preditivos que favorecem o 
acompanhamento e o feedback.
Coloca-se como referência 
objetiva para a implantação 
de modelos meritocráticos no 
trabalho.
que permite a 
integração de 
processos de 
RH e o alinha-
mento com a 
estratégia da 
Gonczi
(1999)
do preditivos que favorecem o 
acompanhamento e o feedback.
Coloca-se como referência 
objetiva para a implantação 
de modelos meritocráticos no 
trabalho.
processos de 
RH e o alinha-
mento com a 
estratégia da 
organização.
(1999)
Huselid
Coloca-se como referência 
objetiva para a implantação 
de modelos meritocráticos no 
trabalho.
RH e o alinha-
mento com a 
estratégia da 
organização.
Fornece in-
Huselid
(1995)
objetiva para a implantação 
de modelos meritocráticos no 
estratégia da 
organização.
Fornece in-
formação a 
respeito do 
(1995)
Carbone e
colaboradores 
Carbone e
colaboradores 
Fornece in-
formação a 
respeito do 
impacto das 
competências 
(2009)
colaboradores 
formação a 
respeito do 
impacto das 
competências 
nos resultados 
(2009)
Ployhart e
colaboradores 
respeito do 
impacto das 
competências 
nos resultados 
produzidos.
Ployhart e
Moliterno
competências 
nos resultados 
produzidos.
Ployhart e
Moliterno
(2011)(2011)
nos resultados 
produzidos.
Carbone 
(2012)
Carbone 
(2012)
-fordismo
(1910-1920)
-fordismo
(1910-1920)(1910-1920)
de norma-
tização das 
relações entre 
de norma-
tização das 
relações entre 
organização e 
de norma-
tização das 
relações entre 
organização e 
indivíduos.
relações entre 
organização e 
indivíduos.
Foco: controle 
organização e 
indivíduos.
Foco: controle 
a ocupação 
de um cargo 
restrito, vincu-
Foco: controle 
a ocupação 
de um cargo 
restrito, vincu-
lado à linha de 
Foco: controle 
a ocupação 
de um cargo 
restrito, vincu-
lado à linha de 
produção.
Corrente 
americana
de um cargo 
restrito, vincu-
lado à linha de 
produção.
Corrente 
americana
(1970-1980)
lado à linha de 
produção.
sos de recrutamento e seleção, 
observando a especialização do 
Corrente 
americana
(1970-1980)
Desenvol-
vimento de 
sos de recrutamento e seleção, 
observando a especialização do 
americana
(1970-1980)
Desenvol-
vimento de 
mecanismos 
preditivos de 
sos de recrutamento e seleção, 
observando a especialização do 
Desenvol-
vimento de 
mecanismos 
preditivos de 
desempenho, 
Conjunto de 
sos de recrutamento e seleção, 
observando a especialização do 
mecanismos 
preditivos de 
desempenho, 
como forma 
de promover 
Conjunto de 
qualifi cações 
(conhecimen-
sos de recrutamento e seleção, 
observando a especialização do 
trabalho.
preditivos de 
desempenho, 
como forma 
de promover 
maior.
Conjunto de 
qualifi cações 
(conhecimen-
tos, habilida-
des e atitudes) 
sos de recrutamento e seleção, 
observando a especialização do 
trabalho.
desempenho, 
como forma 
de promover 
maior.
desempenho
Conjunto de 
qualifi cações 
(conhecimen-
tos, habilida-
des e atitudes) 
que permitem 
à pessoa reali-
sos de recrutamento e seleção, 
observando a especialização do 
de promover 
Foco:
desempenho
(conhecimen-
tos, habilida-
des e atitudes) 
que permitem 
à pessoa reali-
zar determina-
sos de recrutamento e seleção, 
observando a especialização do 
desempenho
des e atitudes) 
que permitem 
à pessoa reali-
zar determina-
do trabalho ou 
lidar com uma 
observando a especialização do 
desempenho
que permitem 
à pessoa reali-
zar determina-
do trabalho ou 
lidar com uma 
dada situação, 
Restringe o 
tratamento do 
zar determina-
do trabalho ou 
lidar com uma 
dada situação, 
expressos por 
Restringe o 
tratamento do 
fenômeno a 
níveis mais ope-
do trabalho ou 
lidar com uma 
dada situação, 
expressos por 
comporta-
mentos que 
Favorece a capacitação dos 
Restringe o 
tratamento do 
fenômeno a 
níveis mais ope-
racionais.
dada situação, 
expressos por 
comporta-
mentos que 
identifi cam 
desempenhos 
Favorece a capacitação dos 
indivíduos, ao identifi car com-
portamentos desejáveis como 
fenômeno a 
níveis mais ope-
racionais.
mentos que 
identifi cam 
desempenhos 
esperados.
Favorece a capacitação dos 
indivíduos, ao identifi car com-
portamentos desejáveis como 
preditivos de desempenhos, 
níveis mais ope-
racionais.
identifi cam 
desempenhos 
esperados.
Favorece a capacitação dos 
indivíduos, ao identifi car com-
portamentos desejáveis como 
preditivos de desempenhos, 
passíveis de treinamento.
Ford
desempenhos 
esperados.
Favorece a capacitação dos 
indivíduos, ao identifi car com-
portamentos desejáveis como 
preditivos de desempenhos, 
passíveis de treinamento.
Fayol
Favorece a capacitação dos 
indivíduos, ao identifi car com-
portamentos desejáveis como 
preditivos de desempenhos, 
passíveis de treinamento.
Orienta pro-
Fayol
Favorece a capacitação dos 
indivíduos, ao identifi car com-
portamentos desejáveis como 
preditivos de desempenhos, 
passíveis de treinamento.
Orienta pro-
cessos de 
capacitação e 
treinamento, 
indivíduos, ao identifi car com-
portamentos desejáveis como 
preditivos de desempenhos, 
passíveis de treinamento.
Orienta pro-
cessos de 
capacitação e 
treinamento, 
fornecendo cri-
térios objetivos 
portamentos desejáveis como 
preditivos de desempenhos, 
passíveis de treinamento.
capacitação e 
treinamento, 
fornecendo cri-
térios objetivos 
de acompanha-
treinamento, 
fornecendo cri-
térios objetivos 
de acompanha-
mento.
fornecendo cri-
térios objetivos 
de acompanha-
mento.
Vincula compe-
tênciaa desem-
de acompanha-
Vincula compe-
tência a desem-
penho, embora 
forneça poucos 
Vincula compe-
tência a desem-
penho, embora 
forneça poucos 
elementos para 
McClelland 
Vincula compe-
tência a desem-
penho, embora 
forneça poucos 
elementos para 
compreensão e 
mensuração do 
McClelland 
(1973)
penho, embora 
forneça poucos 
elementos para 
compreensão e 
mensuração do 
fenômeno.
McClelland 
(1973)
Gilbert 
forneça poucos 
elementos para 
compreensão e 
mensuração do 
fenômeno.
Gilbert 
(1978)
compreensão e 
mensuração do 
fenômeno.
(1978)
BoyatzisBoyatzis
(1982)(1982)
Taylorismo-Taylorismo-
Ênfase na 
organização do 
Taylorismo-
Ênfase na 
organização do 
trabalho, no 
Ênfase na 
organização do 
trabalho, no 
controle e na 
produtividade.
organização do 
trabalho, no 
controle e na 
produtividade.
Necessidade 
controle e na 
produtividade.
Necessidade 
produtividade.
Necessidade 
Conjunto de 
atributos ne-
Conjunto de 
atributos ne-
cessários para 
Conjunto de 
atributos ne-
cessários para 
a ocupação 
atributos ne-
cessários para 
a ocupação 
cessários para 
a ocupação 
Contribui de forma incisiva 
para o delineamento de proces-
Contribui de forma incisiva 
para o delineamento de proces-
Contribui de forma incisiva 
para o delineamento de proces-
Contribui de forma incisiva 
para o delineamento de proces-
Contribui de forma incisiva 
para o delineamento de proces-
Contribui de forma incisiva 
para o delineamento de proces-
Contribui de forma incisiva 
para o delineamento de proces-para o delineamento de proces-
Auxilia a conso-Auxilia a conso-
lidação do mo-
delo industrial.
Auxilia a conso-
lidação do mo-
delo industrial.
Restringe o 
Auxilia a conso-
lidação do mo-
delo industrial.
Restringe o 
lidação do mo-
delo industrial.
Restringe o 
TaylorTaylor
Fonte: CARBONE, 2016, p. 39. (Adaptado).
TABELA 2. A NOÇÃO DE COMPETÊNCIA SEGUNDO DIFERENTES 
ESCOLAS DE ADMINISTRAÇÃO
ESTRATÉGIA DE RH 87
Estrategia_de_RH_Uni_03_A5.indd 87 24/09/19 14:40
As diversas perspectivas trazidas por variados autores que escreveram 
e escrevem sobre esse tema permitem entender que competências “(...) são 
expressas quando geram um resultado no trabalho, decorrentes da apliação 
conjunta de conheciementos, habilidades e atitudes – os três recursos ou di-
mensões da competência” (CARBONE, 2016, p. 50). Fleury e Fleury reforçam 
essa ideia, para eles o conceito de competência “é pensado como conjunto de 
conhecimentos, habilidades e atitudes (isto é, conjunto de capacidades huma-
nas) que justificam um alto desempenho” (FLEURY; FLEURY, 2001, p. 185). 
O conjunto das palavras conhecimentos, habilidades e atitudes formam as 
competências, o conhecido CHA.
Vamos entender o que cada palavra e elemento representam no contexto 
de competências:
Conhecimento – “corresponde às informações que, ao serem reconheci-
das e assimiladas pelo indivíduo, lhe permitem “entender o mundo” e causam 
impacto sobre seu julgamento e comportamento” (CARBONE, 2016, p. 50). Tem 
relação com todo o “saber” que cada indivíduo conquistou ao longo de sua 
vida, todos os conceitos aprendidos, experiências adquiridas, ideias desenvol-
vidas. Trata-se do saber. 
Habilidades – “está relacionada à capacidade de fazer uso produtivo do 
conhecimento que possui, promovendo a articulação entre os conhecimentos 
que detêm e uma ação” (CARBONE, 2016, p. 50). As habilidades estão relacio-
nadas ao saber como fazer algo em determinada situação ou processo, na re-
solução de um problema, é aquilo que o senso comum chama de know-how. 
Trata-se do saber fazer. 
Gagné, Briggs e Wager (1988) destacam que as habilidades podem 
ser classificadas como intelectuais, quando abrangem essencial-
mente processos mentais de organização e reorganização de in-
formações, e como motoras ou manipulativas, quando exigem 
fundamentalmente uma coordenação neuromuscular” (CARBO-
NE, 2016, p. 50).
Atitudes – elas têm relação com aspectos sociais e afetivos dos indivíduos 
em seu relacionamento com o trabalho. Algumas pessoas têm preferências ou 
motivações específicas por algumas atividades ou eventos, mais do que outros 
indivíduos. Por exemplo, algumas pessoas são mais factuais, concretas, gostam 
ESTRATÉGIA DE RH 88
Estrategia_de_RH_Uni_03_A5.indd 88 24/09/19 14:40
da rotina e do planejamento, em contrapartida, outras são mais imaginativas, 
criativas e a rotina e o planejamento excessivo tiram sua energia ou capacidade 
de ação. As atitudes “(...) são estados complexos do ser humano que afetam 
seu comportamento em relação a pessoas, objetos e eventos, determinando 
a escolha de um curso de ação pessoal” (CARBONE, 2016, p. 51), têm a ver com 
a intenção, a motivação e a intensidade que as pessoas colocam na sua ação. 
Trata-se do saber e querer fazer acontecer.
As competências podem ser organizacionais e humanas. Vamos aprofun-
dar cada uma delas para compreendermos como elas colaboram para o de-
sempenho das empresas.
Competências humanas e organizacionais
Já podemos entender que as com-
petências humanas são vistas como 
elementos que levam as pessoas a 
terem melhores desempenhos, que 
estão relacionadas à inteligência e 
saberes (intelectuais ou práticos), às 
capacidades, potencialidades e atitu-
des das pessoas. Fleury e Fleury nos 
dizem que as competências humanas 
são percebidas como um acervo de 
recursos individuais colocados à dis-
posição das organizações e precisam estar alinhadas “às necessidades esta-
belecidas pelos cargos, ou posições existentes nas organizações” (FLEURY; 
FLEURY, 2001, p. 185). 
Contudo, as organizações também possuem competências, ou seja, sabe-
res, uma cultura e um modo de operar que as distinguem de outras empre-
sas. São as competências organizacionais, e para que essas sejam reforçadas 
e ampliadas, as empresas buscam no mercado de trabalho as competências 
profi ssionais/individuais para serem mais competitivas e terem melhores re-
sultados.
Vamos entender mais sobre esse tema?
ESTRATÉGIA DE RH 89
Estrategia_de_RH_Uni_03_A5.indd 89 24/09/19 14:41
Competências humanas
As competências humanas se referem ao potencial de cada pessoa para 
a realização do seu trabalho. Relaciona-se ao “estoque”, tudo o que a pessoa 
pode fazer a partir de seu conhecimento, habilidades e atitudes. Trata-se do 
histórico profi ssional e educacional desenvolvido ao longo da vida de cada pes-
soa. Vamos chamá-las de competências individuais. Elas podem ser cataloga-
das e compreendidas pelas organizações por meio de assessments, conversas, 
quando relatadas ou comprovadas por documentos, a exemplo dos certifi ca-
dos educacionais. 
EXPLICANDO
Palavra que signifi ca avaliação em inglês. No ambiente organizacional 
tem sido usada, também, como avaliação no sentido de gestão profi ssio-
nal, por meio de ferramentas e instrumentos que ajudam a medir as com-
petências individuais das pessoas com avaliações/testes comportamen-
tais que procuram defi nir se uma pessoa tem competência para exercer 
determinada função.
Podemos, ainda, dividir mais o conceito para que fi quem mais claras as fun-
ções das competências individuais. Existem as competências técnicas e as 
comportamentais, a saber: 
Competências técnicas – são aquelas que dizem respeito ao conhecimen-
to que o indivíduo adquiriu, seja por meios de experiências práticas ou pela 
formação profi ssional (cursos técnicos, graduação, pós-graduação, mestrados, 
doutorados, idiomas, congressos, cursos). Essas competências estão ligadas ao 
conhecimento e às habilidades do CHA.
Competências comportamentais - estão relacionadas com os comporta-
mentos individuais das pessoas. Exigem autoconhecimento para identifi cá-los, 
desenvolvê-los ou até mesmo superá-los quando são negativos. Veja abaixo 
alguns exemplos de competências comportamentais, aproveite e refl ita como 
você se vê em cada uma delas: 
• Autoconhecimento – conhecer o próprio potencial, os talentose as vul-
nerabilidades, saber reconhecer sua essência, suas motivações para promover 
o próprio desenvolvimento, ser protagonista do seu crescimento emocional e 
comportamental;
ESTRATÉGIA DE RH 90
Estrategia_de_RH_Uni_03_A5.indd 90 24/09/19 14:41
• Autocontrole – capacidade de controlar os impulsos, manter a calma 
em situações desafiadoras;
• Inteligência emocional – capacidade de lidar com o estresse, ter maturi-
dade e autoconfiança para alcançar as metas, conseguir se adaptar aos mais 
variados ambientes mantendo tranquilidade, ser flexível;
• Resiliência – capacidade de adaptação e de manter a atitude positiva 
diante da adversidade, conseguir recobrar o equilíbrio com facilidade diante 
de mudanças repentinas;
• Comprometimento – capacidade de manter a firmeza na realização das 
atividades e compromissos, disposição para solucionar com determinação 
os desafios impostos com produtividade;
• Comunicação assertiva – capacidade de comunicar e passar informações 
de forma clara, objetiva, respeitando tanto o objetivo e o conteúdo da mensa-
gem ou informação a ser passada quanto a pessoa ou público que irá recebê-la. 
As competências comportamentais se referem às atitudes do CHA.
Você já parou para refletir sobre suas competências individuais no con-
texto da sua carreira? 
ASSISTA
No vídeo Competências do Futuro, disponível no Youtube, Stefânia Gian-
noni provoca uma reflexão sobre como você tem tratado e refletido sobre 
suas competências individuais: as competências técnicas e comporta-
mentais para o futuro da sua carreira.
Você encontra o endereço de acesso nas referências bibliográficas.
As experiências, as vivências práticas e a formação educacional passam 
a ser competências profissionais “quando apontam para competências 
pessoais desejadas pela organização para o alcance de um desempenho 
ou de metas definidas numa determinada ocupação profissional” (CARBO-
NE, 2016, p. 57). 
As competências profissionais precisam ser identificadas, mapeadas e 
descritas pela organização para que o perfil de competências individuais 
desejado para um cargo ou função seja claramente explícito. Essa clare-
za e a definição das competências são importantes tanto para o recruta-
mento e seleção de candidatos, quanto para verificar se as competências 
ESTRATÉGIA DE RH 91
Estrategia_de_RH_Uni_03_A5.indd 91 24/09/19 14:41
profissionais de quem ocupa um determinado cargo ou função estão ade-
quadas ou se existem gaps de competências profissionais em quem está 
no exercício daquele cargo ou função.
Competências organizacionais
Há muitas defi nições sobre o que é competência organizacional. Podemos 
descrevê-la como a soma de um conjunto de recursos, como: as pessoas, 
as estratégias, os processos, as normas e as tecnologias, que quando ar-
ticulados trazem vantagens competitivas. São as competências organizacio-
nais que diferenciam as empresas, e, para que se tornem fonte de vantagem 
competitiva, é preciso que sejam valiosas, raras e muito difíceis de serem 
copiadas; são reconhecidas pelos clientes como diferenciais perante os com-
petidores, afi nal, são adquiridas ao longo do tempo. 
Quando olhamos para o contexto organizacional, as competências podem 
ser classifi cadas como básicas, organizacionais essenciais e de equipe.
Competências organizacionais básicas – são aquelas que fazem a organi-
zação funcionar, são as operações do dia a dia, são comuns às organizações em 
geral e não trazem diferenciais competitivos.
Competências organizacionais essenciais (core competences) – essas com-
petências foram conceituadas por Prahalad e Hamel, na década de 1990. “São 
defi nidas como um conjunto de habilidades (estratégias, procedimentos e nor-
mas) e tecnologias que permitem a uma empresa oferecer um determinado 
benefício a seus clientes” (CARBONE, 2016, p. 58). Essas competências trazem 
a diferenciação da organização no mercado diante da concorrência, porque, 
como são de difícil imitação, contribuem para a perenidade e a expansão da 
empresa no médio e no longo prazo.
Competências organizacionais de equipe – são as competências “coleti-
vas exercidas por profi ssionais de uma determinada equipe, e que são neces-
sárias para a realização de determinado objetivo ou tarefa” (CARBONE, 2016, 
p. 60). Um exemplo para essas competências são as equipes médicas, que, por 
exemplo, diante de uma cirurgia, dependendo da especifi cidade do problema, 
reúnem diferentes competências individuais (cirurgião, anestesista, enfermei-
ros, instrumentadores) para um trabalho de equipe. Nesse exemplo, percebe-
ESTRATÉGIA DE RH 92
Estrategia_de_RH_Uni_03_A5.indd 92 24/09/19 14:41
-se a sinergia de competências individuais em função de uma necessidade, o 
mesmo acontece em uma empresa.
Veja no Diagrama 1 como se relacionam as competências individuais e 
organizacionais. 
Fonte: CARVALHO; PASSOS; SARAIVA, 2016, p. 32. 
COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS
MUDANÇAS NO MERCADO
COMPETÊNCIAS FUNCIONAIS (EMPREGADOS,
TERCEIRIZADOS, FORECEDORES E PARCEIROS)
ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
SABER, SABER FAZER, SABER SER
COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS
COMPETÊNCIAS BÁSICAS
DIAGRAMA 1. DINÂMICA DAS COMPETÊNCIAS
ASSISTA
Você que ver um resumo do que acabamos de aprender 
sobre competências organizacionais e individuais?
Assista ao vídeo da Rede Indigo, no Youtube, chamado 
Competências Individuais e Organizacionais #nanolearning.
Você encontra o endereço de acesso nas referências 
bibliográficas.
Para sabermos quais são as definições e características principais de cada 
competência que estudamos, dê uma olhada nas Tabelas 3 e 4. Nelas, você terá 
um resumo dos tipos de competências e suas funções; vamos chamar isso de 
tipologia de competências. 
ESTRATÉGIA DE RH 93
Estrategia_de_RH_Uni_03_A5.indd 93 24/09/19 14:41
Tipologia Categorias Defi nição Função
Nível
Individual Repertório de conhecimentos, habilidades e 
atitudes detidos pelo indivíduo.
Identifi ca o capital humano 
do indivíduo
Profi ssional 
Repertório de conhecimentos, habilidades e 
atitudes desejados para a ocupação de cargos, 
funções, papéis ou espaços ocupacionais. Tipo 
de competência que, na organização, identifi -
ca-se com o nível micro organizacional
Compõe o capital humano 
organizacional desejável, e 
como tal, é o objeto a ser tra-
balhado por meio dos proces-
sos de RH para produção dos 
resultados organizacionais.
Equipe
Conjunto interdependente de conhecimentos, 
habilidades e atitudes para a realização de 
tarefas da equipe oriundos de competências 
individuais (diferentes ou semelhantes) e de 
articulações coletivas que produzem benefícios 
pela sinergia e pelo compartilhamento. Tipo de 
competência que, na organização, identifi ca-se 
com o nível meso-organizacional.
Fornece auxílio para o desdo-
bramento "em cascata" dos 
elementos de desempenho 
esperados: da organização às 
unidades; das unidades aos 
indivíduos.
Fonte: CARBONE, 2016, p. 53. (Adaptado).
IndividualIndividualIndividual Repertório de conhecimentos, habilidades e 
Profi ssional 
Repertório de conhecimentos, habilidades e 
Profi ssional 
Repertório de conhecimentos, habilidades e 
atitudes detidos pelo indivíduo.
Profi ssional 
Repertório de conhecimentos, habilidades e 
atitudes detidos pelo indivíduo.
Repertório de conhecimentos, habilidades e 
atitudes desejados para a ocupação de cargos, 
Repertório de conhecimentos, habilidades e 
atitudes detidos pelo indivíduo.
Repertório de conhecimentos, habilidades e 
atitudes desejados para a ocupação de cargos, 
funções, papéis ou espaços ocupacionais. Tipo 
de competência que, na organização, identifi -
Repertório de conhecimentos, habilidades e 
atitudes detidos pelo indivíduo.
Repertório de conhecimentos, habilidades e 
atitudes desejados para a ocupação de cargos, 
funções, papéis ou espaços ocupacionais. Tipo 
de competência que, na organização, identifi -
Equipe
Repertório de conhecimentos, habilidades e 
atitudes detidos pelo indivíduo.Repertório de conhecimentos, habilidades e 
atitudes desejados para a ocupação de cargos, 
funções, papéis ou espaços ocupacionais. Tipo 
de competência que, na organização, identifi -
ca-se com o nível micro organizacional
Equipe
Conjunto interdependente de conhecimentos, 
Repertório de conhecimentos, habilidades e 
atitudes detidos pelo indivíduo.
Repertório de conhecimentos, habilidades e 
atitudes desejados para a ocupação de cargos, 
funções, papéis ou espaços ocupacionais. Tipo 
de competência que, na organização, identifi -
ca-se com o nível micro organizacional
Conjunto interdependente de conhecimentos, 
Repertório de conhecimentos, habilidades e 
atitudes detidos pelo indivíduo.
Repertório de conhecimentos, habilidades e 
atitudes desejados para a ocupação de cargos, 
funções, papéis ou espaços ocupacionais. Tipo 
de competência que, na organização, identifi -
ca-se com o nível micro organizacional
Conjunto interdependente de conhecimentos, 
habilidades e atitudes para a realização de 
tarefas da equipe oriundos de competências 
Repertório de conhecimentos, habilidades e 
atitudes detidos pelo indivíduo.
Repertório de conhecimentos, habilidades e 
atitudes desejados para a ocupação de cargos, 
funções, papéis ou espaços ocupacionais. Tipo 
de competência que, na organização, identifi -
ca-se com o nível micro organizacional
Conjunto interdependente de conhecimentos, 
habilidades e atitudes para a realização de 
tarefas da equipe oriundos de competências 
individuais (diferentes ou semelhantes) e de 
articulações coletivas que produzem benefícios 
pela sinergia e pelo compartilhamento. Tipo de 
Repertório de conhecimentos, habilidades e 
atitudes detidos pelo indivíduo.
Repertório de conhecimentos, habilidades e 
atitudes desejados para a ocupação de cargos, 
funções, papéis ou espaços ocupacionais. Tipo 
de competência que, na organização, identifi -
ca-se com o nível micro organizacional
Conjunto interdependente de conhecimentos, 
habilidades e atitudes para a realização de 
tarefas da equipe oriundos de competências 
individuais (diferentes ou semelhantes) e de 
articulações coletivas que produzem benefícios 
pela sinergia e pelo compartilhamento. Tipo de 
competência que, na organização, identifi ca-se 
Repertório de conhecimentos, habilidades e 
Repertório de conhecimentos, habilidades e 
atitudes desejados para a ocupação de cargos, 
funções, papéis ou espaços ocupacionais. Tipo 
de competência que, na organização, identifi -
ca-se com o nível micro organizacional
Conjunto interdependente de conhecimentos, 
habilidades e atitudes para a realização de 
tarefas da equipe oriundos de competências 
individuais (diferentes ou semelhantes) e de 
articulações coletivas que produzem benefícios 
pela sinergia e pelo compartilhamento. Tipo de 
competência que, na organização, identifi ca-se 
Repertório de conhecimentos, habilidades e 
atitudes desejados para a ocupação de cargos, 
funções, papéis ou espaços ocupacionais. Tipo 
de competência que, na organização, identifi -
ca-se com o nível micro organizacional
Conjunto interdependente de conhecimentos, 
habilidades e atitudes para a realização de 
tarefas da equipe oriundos de competências 
individuais (diferentes ou semelhantes) e de 
articulações coletivas que produzem benefícios 
pela sinergia e pelo compartilhamento. Tipo de 
competência que, na organização, identifi ca-se 
com o nível meso-organizacional.
Identifi ca o capital humano 
Repertório de conhecimentos, habilidades e 
atitudes desejados para a ocupação de cargos, 
funções, papéis ou espaços ocupacionais. Tipo 
de competência que, na organização, identifi -
ca-se com o nível micro organizacional
Conjunto interdependente de conhecimentos, 
habilidades e atitudes para a realização de 
tarefas da equipe oriundos de competências 
individuais (diferentes ou semelhantes) e de 
articulações coletivas que produzem benefícios 
pela sinergia e pelo compartilhamento. Tipo de 
competência que, na organização, identifi ca-se 
com o nível meso-organizacional.
Identifi ca o capital humano 
atitudes desejados para a ocupação de cargos, 
funções, papéis ou espaços ocupacionais. Tipo 
de competência que, na organização, identifi -
ca-se com o nível micro organizacional
Conjunto interdependente de conhecimentos, 
habilidades e atitudes para a realização de 
tarefas da equipe oriundos de competências 
individuais (diferentes ou semelhantes) e de 
articulações coletivas que produzem benefícios 
pela sinergia e pelo compartilhamento. Tipo de 
competência que, na organização, identifi ca-se 
com o nível meso-organizacional.
Identifi ca o capital humano 
do indivíduo
funções, papéis ou espaços ocupacionais. Tipo 
de competência que, na organização, identifi -
ca-se com o nível micro organizacional
Compõe o capital humano 
Conjunto interdependente de conhecimentos, 
habilidades e atitudes para a realização de 
tarefas da equipe oriundos de competências 
individuais (diferentes ou semelhantes) e de 
articulações coletivas que produzem benefícios 
pela sinergia e pelo compartilhamento. Tipo de 
competência que, na organização, identifi ca-se 
com o nível meso-organizacional.
Identifi ca o capital humano 
do indivíduo
Compõe o capital humano 
de competência que, na organização, identifi -
organizacional desejável, e 
como tal, é o objeto a ser tra-
Conjunto interdependente de conhecimentos, 
habilidades e atitudes para a realização de 
tarefas da equipe oriundos de competências 
individuais (diferentes ou semelhantes) e de 
articulações coletivas que produzem benefícios 
pela sinergia e pelo compartilhamento. Tipo de 
competência que, na organização, identifi ca-se 
com o nível meso-organizacional.
Identifi ca o capital humano 
do indivíduo
Compõe o capital humano 
organizacional desejável, e 
como tal, é o objeto a ser tra-
balhado por meio dos proces-
sos de RH para produção dos 
Conjunto interdependente de conhecimentos, 
habilidades e atitudes para a realização de 
tarefas da equipe oriundos de competências 
individuais (diferentes ou semelhantes) e de 
articulações coletivas que produzem benefícios 
pela sinergia e pelo compartilhamento. Tipo de 
competência que, na organização, identifi ca-se 
com o nível meso-organizacional.
Identifi ca o capital humano 
do indivíduo
Compõe o capital humano 
organizacional desejável, e 
como tal, é o objeto a ser tra-
balhado por meio dos proces-
sos de RH para produção dos 
resultados organizacionais.
Conjunto interdependente de conhecimentos, 
habilidades e atitudes para a realização de 
tarefas da equipe oriundos de competências 
individuais (diferentes ou semelhantes) e de 
articulações coletivas que produzem benefícios 
pela sinergia e pelo compartilhamento. Tipo de 
competência que, na organização, identifi ca-se 
com o nível meso-organizacional.
Identifi ca o capital humano 
Compõe o capital humano 
organizacional desejável, e 
como tal, é o objeto a ser tra-
balhado por meio dos proces-
sos de RH para produção dos 
resultados organizacionais.
tarefas da equipe oriundos de competências 
individuais (diferentes ou semelhantes) e de 
articulações coletivas que produzem benefícios 
pela sinergia e pelo compartilhamento. Tipo de 
competência que, na organização, identifi ca-se 
com o nível meso-organizacional.
Compõe o capital humano 
organizacional desejável, e 
como tal, é o objeto a ser tra-
balhado por meio dos proces-
sos de RH para produção dos 
resultados organizacionais.
articulações coletivas que produzem benefícios 
pela sinergia e pelo compartilhamento. Tipo de 
competência que, na organização, identifi ca-se 
com o nível meso-organizacional.
Fornece auxílio para o desdo-
Compõe o capital humano 
organizacional desejável, e 
como tal, é o objeto a ser tra-
balhado por meio dos proces-
sos de RH para produção dos 
resultados organizacionais.
Fornece auxílio para o desdo-
bramento "em cascata" dos 
pela sinergia e pelo compartilhamento. Tipo de 
competênciaque, na organização, identifi ca-se 
elementos de desempenho 
organizacional desejável, e 
como tal, é o objeto a ser tra-
balhado por meio dos proces-
sos de RH para produção dos 
resultados organizacionais.
Fornece auxílio para o desdo-
bramento "em cascata" dos 
elementos de desempenho 
esperados: da organização às 
como tal, é o objeto a ser tra-
balhado por meio dos proces-
sos de RH para produção dos 
resultados organizacionais.
Fornece auxílio para o desdo-
bramento "em cascata" dos 
elementos de desempenho 
esperados: da organização às 
unidades; das unidades aos 
balhado por meio dos proces-
sos de RH para produção dos 
resultados organizacionais.
Fornece auxílio para o desdo-
bramento "em cascata" dos 
elementos de desempenho 
esperados: da organização às 
unidades; das unidades aos 
resultados organizacionais.
Fornece auxílio para o desdo-
bramento "em cascata" dos 
elementos de desempenho 
esperados: da organização às 
unidades; das unidades aos 
indivíduos.
Fornece auxílio para o desdo-
bramento "em cascata" dos 
elementos de desempenho 
esperados: da organização às 
unidades; das unidades aos 
indivíduos.
bramento "em cascata" dos 
elementos de desempenho 
esperados: da organização às 
unidades; das unidades aos 
indivíduos.
esperados: da organização às 
unidades; das unidades aos unidades; das unidades aos 
TABELA 3. TIPOLOGIA DE COMPETÊNCIAS: INDIVIDUAIS, PROFISSIONAL 
E DE EQUIPES
TABELA 4. TIPOLOGIA DE COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS: ESSENCIAL (CORE 
COMPETENCES) E BÁSICAS
Tipologia Categorias Defi nição Função
Nível
Organizacio-
nal essencial 
(core
competences)
Conjunto de estratégias, procedimentos, 
normas e tecnologias que catalisam a ener-
gia produtiva dos funcionários, que possi-
bilitam satisfazer expectativas e necessi-
dades de clientes ou usuários, e manter a 
sustentabilidade da organização, na medida 
em que são competências de domínio orga-
nizacional. Tipo de competência que, na or-
ganização, identifi ca-se com o nível macro 
organizacional.
Diferencia a organização, 
estabelecendo identidade 
própria, e fornece elementos 
necessários para a identi-
fi cação das competências 
universais, ou seja, que de-
vem ser comuns a todos os 
funcionários.
Organizacio-
nal básica
São necessárias para o funcionamento da or-
ganização. Podem ser comuns e transversais 
a várias organizações, na medida em que 
são competências de domínio social.
Associada a processos 
clássicos de trabalho. A au-
sência dessa competência 
compromete as operações 
da organização, difi cultando 
ou mesmo impedindo seu 
funcionamento.
Organizacio-Organizacio-
nal essencial 
Organizacio-
nal essencial 
competences
Organizacio-
nal essencial 
core
competences
Conjunto de estratégias, procedimentos, 
nal essencial 
competences
Conjunto de estratégias, procedimentos, 
normas e tecnologias que catalisam a ener-
gia produtiva dos funcionários, que possi-
competences)
Conjunto de estratégias, procedimentos, 
normas e tecnologias que catalisam a ener-
gia produtiva dos funcionários, que possi-
bilitam satisfazer expectativas e necessi-
Conjunto de estratégias, procedimentos, 
normas e tecnologias que catalisam a ener-
gia produtiva dos funcionários, que possi-
bilitam satisfazer expectativas e necessi-
dades de clientes ou usuários, e manter a 
sustentabilidade da organização, na medida 
Conjunto de estratégias, procedimentos, 
normas e tecnologias que catalisam a ener-
gia produtiva dos funcionários, que possi-
bilitam satisfazer expectativas e necessi-
dades de clientes ou usuários, e manter a 
sustentabilidade da organização, na medida 
em que são competências de domínio orga-
nizacional. Tipo de competência que, na or-
Conjunto de estratégias, procedimentos, 
normas e tecnologias que catalisam a ener-
gia produtiva dos funcionários, que possi-
bilitam satisfazer expectativas e necessi-
dades de clientes ou usuários, e manter a 
sustentabilidade da organização, na medida 
em que são competências de domínio orga-
nizacional. Tipo de competência que, na or-
ganização, identifi ca-se com o nível macro 
Organizacio-
Conjunto de estratégias, procedimentos, 
normas e tecnologias que catalisam a ener-
gia produtiva dos funcionários, que possi-
bilitam satisfazer expectativas e necessi-
dades de clientes ou usuários, e manter a 
sustentabilidade da organização, na medida 
em que são competências de domínio orga-
nizacional. Tipo de competência que, na or-
ganização, identifi ca-se com o nível macro 
Organizacio-
nal básica
Conjunto de estratégias, procedimentos, 
normas e tecnologias que catalisam a ener-
gia produtiva dos funcionários, que possi-
bilitam satisfazer expectativas e necessi-
dades de clientes ou usuários, e manter a 
sustentabilidade da organização, na medida 
em que são competências de domínio orga-
nizacional. Tipo de competência que, na or-
ganização, identifi ca-se com o nível macro 
Organizacio-
nal básica
Conjunto de estratégias, procedimentos, 
normas e tecnologias que catalisam a ener-
gia produtiva dos funcionários, que possi-
bilitam satisfazer expectativas e necessi-
dades de clientes ou usuários, e manter a 
sustentabilidade da organização, na medida 
em que são competências de domínio orga-
nizacional. Tipo de competência que, na or-
ganização, identifi ca-se com o nível macro 
Organizacio-
nal básica
Conjunto de estratégias, procedimentos, 
normas e tecnologias que catalisam a ener-
gia produtiva dos funcionários, que possi-
bilitam satisfazer expectativas e necessi-
dades de clientes ou usuários, e manter a 
sustentabilidade da organização, na medida 
em que são competências de domínio orga-
nizacional. Tipo de competência que, na or-
ganização, identifi ca-se com o nível macro 
organizacional.
São necessárias para o funcionamento da or-
Conjunto de estratégias, procedimentos, 
normas e tecnologias que catalisam a ener-
gia produtiva dos funcionários, que possi-
bilitam satisfazer expectativas e necessi-
dades de clientes ou usuários, e manter a 
sustentabilidade da organização, na medida 
em que são competências de domínio orga-
nizacional. Tipo de competência que, na or-
ganização, identifi ca-se com o nível macro 
organizacional.
São necessárias para o funcionamento da or-
ganização. Podem ser comuns e transversais 
normas e tecnologias que catalisam a ener-
gia produtiva dos funcionários, que possi-
bilitam satisfazer expectativas e necessi-
dades de clientes ou usuários, e manter a 
sustentabilidade da organização, na medida 
em que são competências de domínio orga-
nizacional. Tipo de competência que, na or-
ganização, identifi ca-se com o nível macro 
organizacional.
São necessárias para o funcionamento da or-
ganização. Podem ser comuns e transversais 
a várias organizações, na medida em que 
gia produtiva dos funcionários, que possi-
bilitam satisfazer expectativas e necessi-
dades de clientes ou usuários, e manter a 
sustentabilidade da organização, na medida 
em que são competências de domínio orga-
nizacional. Tipo de competência que, na or-
ganização, identifi ca-se com o nível macro 
organizacional.
São necessárias para o funcionamento da or-
ganização. Podem ser comuns e transversais 
a várias organizações, na medida em que 
são competências de domínio social.
dades de clientes ou usuários, e manter a 
sustentabilidade da organização, na medida 
em que são competências de domínio orga-
nizacional. Tipo de competência que, na or-
ganização, identifi ca-se com o nível macro 
organizacional.
Diferencia a organização, 
São necessárias para o funcionamento da or-
ganização. Podem ser comuns e transversais 
a várias organizações, na medida em que 
são competências de domínio social.
sustentabilidade da organização, na medida 
em que são competências de domínio orga-
nizacional. Tipo de competência que, na or-
ganização, identifi ca-se com o nível macro 
Diferencia a organização, 
estabelecendo identidade 
própria, e fornece elementos 
São necessárias para o funcionamento da or-
ganização.Podem ser comuns e transversais 
a várias organizações, na medida em que 
são competências de domínio social.
nizacional. Tipo de competência que, na or-
ganização, identifi ca-se com o nível macro 
Diferencia a organização, 
estabelecendo identidade 
própria, e fornece elementos 
necessários para a identi-
fi cação das competências 
São necessárias para o funcionamento da or-
ganização. Podem ser comuns e transversais 
a várias organizações, na medida em que 
são competências de domínio social.
Diferencia a organização, 
estabelecendo identidade 
própria, e fornece elementos 
necessários para a identi-
fi cação das competências 
universais, ou seja, que de-
São necessárias para o funcionamento da or-
ganização. Podem ser comuns e transversais 
a várias organizações, na medida em que 
são competências de domínio social.
Diferencia a organização, 
estabelecendo identidade 
própria, e fornece elementos 
necessários para a identi-
fi cação das competências 
universais, ou seja, que de-
vem ser comuns a todos os 
São necessárias para o funcionamento da or-
ganização. Podem ser comuns e transversais 
a várias organizações, na medida em que 
são competências de domínio social.
Diferencia a organização, 
estabelecendo identidade 
própria, e fornece elementos 
necessários para a identi-
fi cação das competências 
universais, ou seja, que de-
vem ser comuns a todos os 
São necessárias para o funcionamento da or-
ganização. Podem ser comuns e transversais 
a várias organizações, na medida em que 
são competências de domínio social.
Diferencia a organização, 
estabelecendo identidade 
própria, e fornece elementos 
necessários para a identi-
fi cação das competências 
universais, ou seja, que de-
vem ser comuns a todos os 
funcionários.
São necessárias para o funcionamento da or-
ganização. Podem ser comuns e transversais 
a várias organizações, na medida em que 
são competências de domínio social.
estabelecendo identidade 
própria, e fornece elementos 
necessários para a identi-
fi cação das competências 
universais, ou seja, que de-
vem ser comuns a todos os 
funcionários.
São necessárias para o funcionamento da or-
ganização. Podem ser comuns e transversais 
a várias organizações, na medida em que 
são competências de domínio social.
própria, e fornece elementos 
necessários para a identi-
fi cação das competências 
universais, ou seja, que de-
vem ser comuns a todos os 
funcionários.
Associada a processos 
são competências de domínio social.
clássicos de trabalho. A au-
universais, ou seja, que de-
vem ser comuns a todos os 
funcionários.
Associada a processos 
clássicos de trabalho. A au-
sência dessa competência 
compromete as operações 
vem ser comuns a todos os 
Associada a processos 
clássicos de trabalho. A au-
sência dessa competência 
compromete as operações 
da organização, difi cultando 
Associada a processos 
clássicos de trabalho. A au-
sência dessa competência 
compromete as operações 
da organização, difi cultando 
ou mesmo impedindo seu 
Associada a processos 
clássicos de trabalho. A au-
sência dessa competência 
compromete as operações 
da organização, difi cultando 
ou mesmo impedindo seu 
funcionamento.
Associada a processos 
clássicos de trabalho. A au-
sência dessa competência 
compromete as operações 
da organização, difi cultando 
ou mesmo impedindo seu 
funcionamento.
clássicos de trabalho. A au-
sência dessa competência 
compromete as operações 
da organização, difi cultando 
ou mesmo impedindo seu 
funcionamento.
sência dessa competência 
compromete as operações 
da organização, difi cultando 
ou mesmo impedindo seu 
funcionamento.
da organização, difi cultando 
ou mesmo impedindo seu 
funcionamento.
ou mesmo impedindo seu 
Fonte: CARBONE, 2016, p. 54. (Adaptado).
Sendo assim, como fazer o mapeamento das competências? Esse é o 
tema para nosso próximo item.
ESTRATÉGIA DE RH 94
Estrategia_de_RH_Uni_03_A5.indd 94 24/09/19 14:41
Mapeamento de competências
Como já vimos nesta unidade, no 
contexto organizacional, os colabora-
dores tanto levam quanto adquirem 
competências nas empresas, ou seja, 
existe uma troca mútua. Isso é o que 
motiva “(...) o grande interesse por re-
cursos que permitam acessar compe-
tências existentes e desenvolver aque-
las que faltam a indivíduos, equipes de 
trabalho e à própria organização para 
que apresentem os melhores desem-
penhos” (CARBONE, 2016, p. 74).
Nesse sentido, o mapeamento de competência é muito relevante, já que 
por meio dele é possível fazer a identifi cação, a sistematização e a evidenciação 
das competências necessárias à organização. É pelo mapeamento que podemos 
entender quais são as potências, os pontos fortes da empresa, bem como quais 
são os gaps ou lacunas de conhecimentos. Esse mapeamento colabora tanto para 
o processo de recrutamento e seleção, para trazer as competências que faltam, 
quanto para a decisão sobre o investimento que deve ser feito na formação dos 
colaboradores, no sentido de suprir as carências de competências necessárias ou 
desenvolver e aprimorar as que já existem. Esse é o papel da educação corpora-
tiva que veremos mais adiante.
O primeiro passo para a realização do mapeamento é a identifi cação das 
competências organizacionais e profi ssionais necessárias para que a missão 
organizacional se cumpra. De acordo com Carbone (2016), dentre as técnicas 
mais utilizadas para mapeamento de competências, estão a análise documen-
tal, a entrevista, a observação e o grupo focal.
Análise documental – sendo uma das principais técnicas utilizadas no ma-
peamento de competências, possibilita uma compreensão abrangente da orga-
nização por meio da pesquisa e outros procedimentos, com o objetivo de “(...) 
estudo e a análise de materiais escritos, visando extrair deles informações e 
conclusões que possam dar suporte ao objetivo que se está perseguido” (CAR-
ESTRATÉGIA DE RH 95
Estrategia_de_RH_Uni_03_A5.indd 95 24/09/19 14:41
BONE, 2016, p. 77). Por meio da análise de materiais, antigos e recentes da 
empresa, do planejamento estratégico, de documentos da estrutura organiza-
cional, dos atos constitutivos, do regimento interno, dentre outros, busca-se 
identifi car conjunturas e indicadores que revelem quais são as competências 
organizacionais.
Entrevistas – é uma técnica que visa o diagnóstico organizacional por meio 
de entrevistas individuais com os gestores da empresa. Para a realização das 
entrevistas, é necessário ser realizada antes a análise documental, para se ter 
elementos e subsídios para a elaboração do questionário e saber o que per-
guntar e para quê.
Observação – é quando o pesquisador se inteira dos processos organizacio-
nais, participando e analisando o trabalho das equipes. Estando junto com os ti-
mes, o pesquisador pode coletar dados, tanto quantitativos quanto qualitativos.
Grupo focal – normalmente utilizado como uma alternativa à realização de 
entrevistas individuais, é um encontro com várias pessoas ao mesmo tempo e 
tem um roteiro com questões mais fl exíveis, uma vez que se trata de um bate-
-papo, no qual podem surgir mais elementos, não pensados pelo pesquisador, 
e não só aqueles escritos em um roteiro mais fi xo.
Gestão por competências e estratégia organizacional
Vocês já devem ter percebido o quanto é importante 
que as empresas tenham colaboradores extremamente 
qualifi cados, com as competências adequadas ao ne-
gócio, para a manutenção e perenidade da vantagem 
competitiva. Por isso, é necessário o acompanhamento, a 
monitoração e o desenvolvimento das competências, tanto orga-
nizacionais quanto profi ssionais nas organizações. Esse trabalho tem 
sido realizado por meio da gestão de pessoas por competências, que 
pode ser compreendida como um conjunto de práticas de RH, que procuram 
trazer clareza, objetividade e critérios de quais são as competências individuais 
que podem contribuir com as competências organizacionais. Essa clareza aju-da a gestão a orientar e desenvolver pessoas com foco e com o direcionamento 
adequado à estratégia. 
ESTRATÉGIA DE RH 96
Estrategia_de_RH_Uni_03_A5.indd 96 24/09/19 14:41
O modelo de gestão de pessoas por competências surge como uma 
opção aos modelos tradicionais de gerenciamento utilizados pelas orga-
nizações. Ao contrário da gestão de pessoas convencional, em que se faz 
o levantamento de necessidades e gaps organizacionais para gerar a 
criação de treinamentos e desenvolvimentos das pessoas, a gestão por 
competência se propõe a criar e desenvolver uma visão de longo prazo do 
negócio, preparando e desenvolvendo as competências profissionais que 
irão agregar valor à organização.
A gestão de pessoas por competência é caracterizada por ações que envol-
vem diversos processos em toda a organização, que precisa ser vista como um 
ciclo, um continuum, “transitando do organizacional ao individual, da liderança 
à equipe, das pessoas à empresa” (BRANCO, 2011, p. 57). Sua finalidade é o 
alinhamento das competências individuais/profissionais dos colaboradores às 
metas organizacionais.
Para que a gestão de pessoas por competências possa ser realizada com 
a devida precisão e assertividade, a gestão organizacional define o planeja-
mento estratégico, as diretrizes e direcionadores que devem ser seguidos 
nas “(...) ações de recrutamento e seleção, treinamento, gestão de carreira e o 
fortalecimento de alianças estratégicas, capaz de desenvolver as competências 
necessárias para alcançar os objetivos, sejam eles, pessoais e/ou organizacio-
nais” (BRANCO, 2011, p. 57). 
ASSISTA
Você quer saber mais sobre gestão de pessoas por 
competência? No Youtube, você pode encontrar o 
vídeo Gestão por competência - Prof. Marcia Terra 
da Silva. Trata-se de uma videoaula na qual a pro-
fessora Marcia Terra da Silva, da Engenharia da 
Produção na Universidade de São Paulo, fala mais 
sobre o conceito.
Você encontra o endereço de acesso nas referên-
cias bibliográficas.
Como ter as melhores pessoas e as que possuem as competências necessá-
rias para as empresas é muito importante, vamos agora entender como ser dá 
o processo de seleção de pessoas por competências.
ESTRATÉGIA DE RH 97
Estrategia_de_RH_Uni_03_A5.indd 97 24/09/19 14:41
Processo seletivo
O processo seletivo é dividido em dois subprocessos: o recrutamento e 
a seleção. O objetivo da seleção por competência é provisionar a organização 
com as competências necessárias para a plena e produtiva execução da estra-
tégia organizacional. “A construção de um perfi l, contudo, não é o diferencial 
da seleção por competência. Todo processo seletivo, mesmo no modelo mais 
tradicional de gestão de pessoas, precisará construir um perfi l de competên-
cia” (CARVALHO; PASSOS; SARAIVA, 2016, p. 33). 
ASSISTA
Você quer saber mais sobre inovações no processo de recrutamento e seleção?
Assista ao vídeo da Espresso 3, no Youtube, chamado Série Gustavo Leme |2 de 
3| Inovações no recrutamento e seleção, com Wagner Cassimiro e seu convida-
do Gustavo Leme.
Você encontra o endereço de acesso nas referências bibliográfi cas
O modelo tradicional de seleção de pessoas usa a descrição do cargo como 
ponto de partida para descrever o perfi l do candidato. Já na seleção por com-
petências, há uma busca por conhecimentos, habilidades e atitudes neces-
sárias para, então, defi nir o perfi l do candidato ao cargo. Essa defi nição é o 
critério para a contratação do ocupante do cargo e será o critério de avaliação 
deste nas entregas estipuladas à sua cadeira. 
EXPLICANDO
A descrição de cargo diz respeito a relacionar tudo o que a pessoa que 
ocupa ou ocupará um cargo precisa para fazer um bom trabalho. Essa 
descrição engloba o que a pessoa deve fazer, o motivo pelo qual deve 
fazer, quais as atribuições e responsabilidades, quais as atividades que 
estão relacionadas.
Mas uma pergunta pode surgir: como identifi car uma pessoa que possui 
as competências necessárias ao cargo que vai ocupar? 
São alguns passos: primeiro, é preciso que o RH esteja muito conectado à 
estratégia organizacional, pois é a partir dela que são feitos os levantamentos 
das competências técnicas e comportamentais que os colaboradores precisam 
ESTRATÉGIA DE RH 98
Estrategia_de_RH_Uni_03_A5.indd 98 24/09/19 14:41
ter para fazer acontecer a estratégia. Esse levantamento é feito a partir da ela-
boração de perguntas que devem nortear entrevistas e dinâmicas de grupo, 
que irão identifi car as pessoas que possuem as competências mais compatíveis 
com as competências organizacionais. 
Para que vocês entendam como o RH identifi ca as competências que preci-
sa contratar, veja no quadro abaixo as ações esperadas versus a competência 
correspondente a essas ações. 
Ação Competência
Estimular os colegas a alcançar resultados Liderança, trabalho em equipe
Defi nir agendas semanais de visitas aos clientes Organização, planejamento
Fazer perguntas aos clientes para identifi car suas necessidades Negociação
Acordar com os clientes condições de vendas (pagamentos e
entrega) que possam ser efetivamente cumpridas Ética
Ajudar a equipe a alcançar suas metas, mesmo que sua meta
individual já tenha sido atingida
Trabalho em equipe, comprometimento, 
liderança
Cumprir todas as rotinas administrativas do seu setor Responsabilidade, organização,
comprometimento
Utilizar técnicas de negociação variadas para conseguir fechar pedidos Negociação
Infl uenciar os colegas a adotarem boas práticas Liderança, trabalho em equipe
Fonte: CARVALHO; PASSOS; SARAIVA, 2016, p. 35, adaptado de Rocha Pinto e colaboradores, 2003.
Estimular os colegas a alcançar resultados
Fazer perguntas aos clientes para identifi car suas necessidades
Estimular os colegas a alcançar resultados
Defi nir agendas semanais de visitas aos clientes
Fazer perguntas aos clientes para identifi car suas necessidades
Estimular os colegas a alcançar resultados
Defi nir agendas semanais de visitas aos clientes
Fazer perguntas aos clientes para identifi car suas necessidades
Acordar com os clientes condições de vendas (pagamentos e
Estimular os colegas a alcançar resultados
Defi nir agendas semanais de visitas aos clientes
Fazer perguntas aos clientes para identifi car suas necessidades
Acordar com os clientes condições de vendas (pagamentos e
Estimular os colegas a alcançar resultados
Defi nir agendas semanais de visitas aos clientes
Fazer perguntas aos clientes para identifi car suas necessidades
Acordar com os clientes condições de vendas (pagamentos e
entrega) que possam ser efetivamente cumpridas
Ajudar a equipe a alcançar suas metas, mesmo que sua meta
Estimular os colegas a alcançar resultados
Defi nir agendas semanais de visitas aos clientes
Fazer perguntas aos clientes para identifi car suas necessidades
Acordar com os clientes condições de vendas (pagamentos e
entrega) que possam ser efetivamente cumpridas
Ajudar a equipe a alcançar suas metas, mesmo que sua meta
Estimular os colegas a alcançar resultados
Defi nir agendas semanais de visitas aos clientes
Fazer perguntas aos clientes para identifi car suas necessidades
Acordar com os clientes condições de vendas (pagamentos e
entrega) que possam ser efetivamente cumpridas
Ajudar a equipe a alcançar suas metas, mesmo que sua meta
Estimular os colegas a alcançar resultados
Defi nir agendas semanais de visitas aos clientes
Fazer perguntas aos clientes para identifi car suas necessidades
Acordar com os clientes condições de vendas (pagamentos e
entrega) que possam ser efetivamente cumpridas
Ajudar a equipe a alcançar suas metas, mesmo que sua meta
Cumprir todas as rotinas administrativas do seu setor
Utilizar técnicas de negociação variadas para conseguir fechar pedidos
Estimular os colegas a alcançar resultados
Defi nir agendas semanais de visitas aos clientes
Fazer perguntas aos clientes para identifi car suas necessidades
Acordar com os clientes condições de vendas (pagamentos e
entrega) que possamser efetivamente cumpridas
Ajudar a equipe a alcançar suas metas, mesmo que sua meta
individual já tenha sido atingida
Cumprir todas as rotinas administrativas do seu setor
Utilizar técnicas de negociação variadas para conseguir fechar pedidos
Estimular os colegas a alcançar resultados
Defi nir agendas semanais de visitas aos clientes
Fazer perguntas aos clientes para identifi car suas necessidades
Acordar com os clientes condições de vendas (pagamentos e
entrega) que possam ser efetivamente cumpridas
Ajudar a equipe a alcançar suas metas, mesmo que sua meta
individual já tenha sido atingida
Cumprir todas as rotinas administrativas do seu setor
Utilizar técnicas de negociação variadas para conseguir fechar pedidos
Estimular os colegas a alcançar resultados
Defi nir agendas semanais de visitas aos clientes
Fazer perguntas aos clientes para identifi car suas necessidades
Acordar com os clientes condições de vendas (pagamentos e
entrega) que possam ser efetivamente cumpridas
Ajudar a equipe a alcançar suas metas, mesmo que sua meta
individual já tenha sido atingida
Cumprir todas as rotinas administrativas do seu setor
Utilizar técnicas de negociação variadas para conseguir fechar pedidos
Estimular os colegas a alcançar resultados
Defi nir agendas semanais de visitas aos clientes
Fazer perguntas aos clientes para identifi car suas necessidades
Acordar com os clientes condições de vendas (pagamentos e
entrega) que possam ser efetivamente cumpridas
Ajudar a equipe a alcançar suas metas, mesmo que sua meta
individual já tenha sido atingida
Cumprir todas as rotinas administrativas do seu setor
Utilizar técnicas de negociação variadas para conseguir fechar pedidos
Infl uenciar os colegas a adotarem boas práticas
Defi nir agendas semanais de visitas aos clientes
Fazer perguntas aos clientes para identifi car suas necessidades
Acordar com os clientes condições de vendas (pagamentos e
entrega) que possam ser efetivamente cumpridas
Ajudar a equipe a alcançar suas metas, mesmo que sua meta
individual já tenha sido atingida
Cumprir todas as rotinas administrativas do seu setor
Utilizar técnicas de negociação variadas para conseguir fechar pedidos
Infl uenciar os colegas a adotarem boas práticas
Defi nir agendas semanais de visitas aos clientes
Fazer perguntas aos clientes para identifi car suas necessidades
Acordar com os clientes condições de vendas (pagamentos e
entrega) que possam ser efetivamente cumpridas
Ajudar a equipe a alcançar suas metas, mesmo que sua meta
individual já tenha sido atingida
Cumprir todas as rotinas administrativas do seu setor
Utilizar técnicas de negociação variadas para conseguir fechar pedidos
Infl uenciar os colegas a adotarem boas práticas
Fazer perguntas aos clientes para identifi car suas necessidades
Acordar com os clientes condições de vendas (pagamentos e
entrega) que possam ser efetivamente cumpridas
Ajudar a equipe a alcançar suas metas, mesmo que sua meta
individual já tenha sido atingida
Cumprir todas as rotinas administrativas do seu setor
Utilizar técnicas de negociação variadas para conseguir fechar pedidos
Infl uenciar os colegas a adotarem boas práticas
Fazer perguntas aos clientes para identifi car suas necessidades
Acordar com os clientes condições de vendas (pagamentos e
entrega) que possam ser efetivamente cumpridas
Ajudar a equipe a alcançar suas metas, mesmo que sua meta
individual já tenha sido atingida
Cumprir todas as rotinas administrativas do seu setor
Utilizar técnicas de negociação variadas para conseguir fechar pedidos
Infl uenciar os colegas a adotarem boas práticas
Fazer perguntas aos clientes para identifi car suas necessidades
Acordar com os clientes condições de vendas (pagamentos e
entrega) que possam ser efetivamente cumpridas
Ajudar a equipe a alcançar suas metas, mesmo que sua meta
individual já tenha sido atingida
Cumprir todas as rotinas administrativas do seu setor
Utilizar técnicas de negociação variadas para conseguir fechar pedidos
Infl uenciar os colegas a adotarem boas práticas
Liderança, trabalho em equipe
Fazer perguntas aos clientes para identifi car suas necessidades
Acordar com os clientes condições de vendas (pagamentos e
entrega) que possam ser efetivamente cumpridas
Ajudar a equipe a alcançar suas metas, mesmo que sua meta
individual já tenha sido atingida
Cumprir todas as rotinas administrativas do seu setor
Utilizar técnicas de negociação variadas para conseguir fechar pedidos
Infl uenciar os colegas a adotarem boas práticas
Liderança, trabalho em equipe
Acordar com os clientes condições de vendas (pagamentos e
Ajudar a equipe a alcançar suas metas, mesmo que sua meta
Cumprir todas as rotinas administrativas do seu setor
Utilizar técnicas de negociação variadas para conseguir fechar pedidos
Infl uenciar os colegas a adotarem boas práticas
Liderança, trabalho em equipe
Organização, planejamento
Ajudar a equipe a alcançar suas metas, mesmo que sua meta
Cumprir todas as rotinas administrativas do seu setor
Utilizar técnicas de negociação variadas para conseguir fechar pedidos
Infl uenciar os colegas a adotarem boas práticas
Liderança, trabalho em equipe
Organização, planejamento
Ajudar a equipe a alcançar suas metas, mesmo que sua meta
Cumprir todas as rotinas administrativas do seu setor
Utilizar técnicas de negociação variadas para conseguir fechar pedidos
Infl uenciar os colegas a adotarem boas práticas
Liderança, trabalho em equipe
Organização, planejamento
Cumprir todas as rotinas administrativas do seu setor
Utilizar técnicas de negociação variadas para conseguir fechar pedidos
Infl uenciar os colegas a adotarem boas práticas
Liderança, trabalho em equipe
Organização, planejamento
Trabalho em equipe, comprometimento, 
Utilizar técnicas de negociação variadas para conseguir fechar pedidos
Infl uenciar os colegas a adotarem boas práticas
Liderança, trabalho em equipe
Organização, planejamento
Negociação
Trabalho em equipe, comprometimento, 
Utilizar técnicas de negociação variadas para conseguir fechar pedidos
Infl uenciar os colegas a adotarem boas práticas
Liderança, trabalho em equipe
Organização, planejamento
Negociação
Trabalho em equipe, comprometimento, 
Utilizar técnicas de negociação variadas para conseguir fechar pedidos
Infl uenciar os colegas a adotarem boas práticas
Liderança, trabalho em equipe
Organização, planejamento
Negociação
Trabalho em equipe, comprometimento, 
Utilizar técnicas de negociação variadas para conseguir fechar pedidos
Organização, planejamento
Negociação
Ética
Trabalho em equipe, comprometimento, 
Responsabilidade, organização,
Organização, planejamento
Trabalho em equipe, comprometimento, 
liderança
Responsabilidade, organização,
Trabalho em equipe, comprometimento, 
liderança
Responsabilidade, organização,
comprometimento
Trabalho em equipe, comprometimento, 
liderança
Responsabilidade, organização,
comprometimento
Liderança, trabalho em equipe
Trabalho em equipe, comprometimento, 
Responsabilidade, organização,
comprometimento
Negociação
Liderança, trabalho em equipe
Trabalho em equipe, comprometimento, 
Responsabilidade, organização,
comprometimento
Negociação
Liderança, trabalho em equipe
Trabalho em equipe, comprometimento, 
Responsabilidade, organização,
comprometimento
Negociação
Liderança, trabalho em equipe
Trabalho em equipe, comprometimento, 
Responsabilidade, organização,
comprometimento
Negociação
Liderança, trabalho em equipe
Responsabilidade, organização,
Liderança, trabalho em equipeLiderança, trabalho em equipeLiderança, trabalho em equipeLiderança, trabalho em equipe
Até aqui, entendemos o que são competências humanas e organizacionais, 
como o RH as mapeia e qual a importância da gestão por competências. 
Agora, vamos entender como a educação corporativa contribui para o de-
senvolvimento e aprimoramento das competências dos colaboradores.
A educação corporativa e o desenvolvimento de 
competências
Existem muitos autores que defendema ideia de que a verdadeira vantagem 
competitiva está na capacidade, aptidão e velocidade com que as pessoas apren-
dem nas organizações. Por isso, a educação corporativa passou a ter um papel re-
levante como um fator distintivo para a competitividade das empresas. Mas o olhar 
para a aprendizagem dos colaboradores já era considerado em outros períodos.
TABELA 5. AÇÕES REALIZADAS X COMPETÊNCIAS REQUERIDAS
ESTRATÉGIA DE RH 99
Estrategia_de_RH_Uni_03_A5.indd 99 24/09/19 14:41
Observe a Tabela 6 e entenda como a educação era pensada em cada fase 
das revoluções industriais. 
TABELA 6. CARACTERÍSTICAS DO SISTEMA DE EDUCAÇÃO CORPORATIVA DAS 
REVOLUÇÕES INDUSTRIAIS
Revolução 
Industrial Período Características tecnológicas Características da
educação corporativa
Primeira 
Revolução 
Industrial
Iniciou na 
segunda me-
tade do século 
XVIII. Ocorreu 
entre 1760 a 
1840.
Máquina a vapor.
Substituição da produção arte-
sanal pela produção fabril.
Sistema de produção tayloris-
ta-fordista - divisão do trabalho 
manual e intelectual.
Preocupação com a universalização
do ensino.
Divisão social da educação superior para 
gerenciar as empresas, e a massa recebia 
educação técnica para realizar operações 
repetitivas.
Segunda 
Revolução 
Industrial
Iniciou no 
século XIX e 
avançou até 
primeira me-
tade do século 
XX.
Energia elétrica.
Automação e produção em 
massa.
Sistema de produção tayloris-
ta-fordista - divisão do trabalho 
manual e intelectual.
Educação fundamentada no raciocínio,
valores éticos e acumulação do conhecimen-
to de forma organizada.
Terceira 
Revolução 
Industrial
Iniciou na dé-
cada de 1960 
(segunda me-
tade do século 
XX) e avançou 
até a década 
de 1990.
Surgimento da informática
e avanço das comunicações. 
Surge a sociedade do
conhecimento.
Sistema de produção fl exível.
Estabelece um caráter social excludente e a 
educação passa a ser um pré-requisito para
o cidadão sob três dimensões: produção,
consumo e vida social.
Desenvolvimento de pessoas (trabalhadores) 
com autonomia, iniciativa e dinamismo.
Valorização do autodesenvolvimento e 
aprendizado contínuo.
Quarta 
Revolução 
Industrial
Iniciou no iní-
cio do século 
XXI, na década 
de 2000.
Internet mais ubíqua e móvel, 
sensores menores e mais po-
derosos e inteligência artifi cial. 
Fusão das tecnologias e a inte-
ração entre domínios físicos, 
digitais e biológicos. 
Sistemas e máquinas inteligen-
tes conectados, possibilitando 
um sistema de produção de 
personalização em massa.
Surgem as redes de aprendizagem para 
aprendizagem em rede.
Exigência de conhecimentos de nível
superior, além de técnicos, tecnológicos
mais sofi sticados.
Desenvolvimento de programas de desen-
volvimento humano para inovação - geração 
de ideias, colaboração, compartilhamento, 
coprodução.
Avanço da gestão do conhecimento e do
capital intelectual.
Surge a necessidade de desenvolvimento de 
novas competências nos trabalhadores.
Surgimento de novas profi ssões.
Iniciou na dé-Iniciou na dé-
cada de 1960 
Iniciou na dé-
cada de 1960 
(segunda me-
tade do século 
Iniciou na dé-
cada de 1960 
(segunda me-
tade do século 
XX) e avançou 
Iniciou na dé-
cada de 1960 
(segunda me-
tade do século 
XX) e avançou 
até a década 
(segunda me-
tade do século 
XX) e avançou 
até a década 
de 1990.
tade do século 
XX) e avançou 
até a década 
de 1990.
XX) e avançou 
até a década 
de 1990.
Surgimento da informática
e avanço das comunicações. 
Surgimento da informática
e avanço das comunicações. 
Surgimento da informática
e avanço das comunicações. 
Surge a sociedade do
Sistema de produção fl exível.
Surgimento da informática
e avanço das comunicações. 
Surge a sociedade do
conhecimento.
Sistema de produção fl exível.
Iniciou no iní-
Surgimento da informática
e avanço das comunicações. 
Surge a sociedade do
conhecimento.
Sistema de produção fl exível.
Iniciou no iní-
cio do século 
XXI, na década 
Surgimento da informática
e avanço das comunicações. 
Surge a sociedade do
conhecimento.
Sistema de produção fl exível.
Iniciou no iní-
cio do século 
XXI, na década 
Surgimento da informática
e avanço das comunicações. 
Surge a sociedade do
conhecimento.
Sistema de produção fl exível.
Iniciou no iní-
cio do século 
XXI, na década 
de 2000.
Internet mais ubíqua e móvel, 
sensores menores e mais po-
Surgimento da informática
e avanço das comunicações. 
Surge a sociedade do
conhecimento.
Sistema de produção fl exível.
Internet mais ubíqua e móvel, 
cio do século 
XXI, na década 
de 2000.
sensores menores e mais po-
derosos e inteligência artifi cial. 
e avanço das comunicações. 
Sistema de produção fl exível.
Estabelece um caráter social excludente e a 
Internet mais ubíqua e móvel, 
XXI, na década 
sensores menores e mais po-
derosos e inteligência artifi cial. 
Fusão das tecnologias e a inte-
Sistema de produção fl exível.
Estabelece um caráter social excludente e a 
educação passa a ser um pré-requisito para
Internet mais ubíqua e móvel, 
sensores menores e mais po-
derosos e inteligência artifi cial. 
Fusão das tecnologias e a inte-
ração entre domínios físicos, 
Sistema de produção fl exível.
Estabelece um caráter social excludente e a 
educação passa a ser um pré-requisito para
o cidadão sob três dimensões: produção,
Internet mais ubíqua e móvel, 
sensores menores e mais po-
derosos e inteligência artifi cial. 
Fusão das tecnologias e a inte-
ração entre domínios físicos, 
Sistemas e máquinas inteligen-
Estabelece um caráter social excludente e a 
educação passa a ser um pré-requisito para
o cidadão sob três dimensões: produção,
Desenvolvimento de pessoas (trabalhadores) 
Internet mais ubíqua e móvel, 
sensores menores e mais po-
derosos e inteligência artifi cial. 
Fusão das tecnologias e a inte-
ração entre domínios físicos, 
digitais e biológicos. 
Sistemas e máquinas inteligen-
tes conectados, possibilitando 
Estabelece um caráter social excludente e a 
educação passa a ser um pré-requisito para
o cidadão sob três dimensões: produção,
Desenvolvimento de pessoas (trabalhadores) 
com autonomia, iniciativa e dinamismo.
Internet mais ubíqua e móvel, 
sensores menores e mais po-
derosos e inteligência artifi cial. 
Fusão das tecnologias e a inte-
ração entre domínios físicos, 
digitais e biológicos. 
Sistemas e máquinas inteligen-
tes conectados, possibilitando 
um sistema de produção de 
Estabelece um caráter social excludente e a 
educação passa a ser um pré-requisito para
o cidadão sob três dimensões: produção,
consumo e vida social.
Desenvolvimento de pessoas (trabalhadores) 
com autonomia, iniciativa e dinamismo.
Valorização do autodesenvolvimento e 
Internet mais ubíqua e móvel, 
sensores menores e mais po-
derosos e inteligência artifi cial. 
Fusão das tecnologias e a inte-
ração entre domínios físicos, 
digitais e biológicos. 
Sistemas e máquinas inteligen-
tes conectados, possibilitando 
um sistema de produção de 
personalização em massa.
Estabelece um caráter social excludente e a 
educação passa a ser um pré-requisito para
o cidadão sob três dimensões: produção,
consumo e vida social.
Desenvolvimento de pessoas (trabalhadores) 
com autonomia, iniciativa e dinamismo.
Valorização do autodesenvolvimento e 
Internet mais ubíqua e móvel, 
sensores menores e mais po-
derosos e inteligência artifi cial. 
Fusão das tecnologias e a inte-
ração entre domínios físicos, 
digitais e biológicos. 
Sistemas e máquinas inteligen-
tes conectados, possibilitando 
um sistema de produção de 
personalização em massa.
Estabelece um caráter social excludente e a 
educação passa a ser um pré-requisito para
o cidadão sob três dimensões: produção,
consumo e vida social.
Desenvolvimento de pessoas (trabalhadores) 
com autonomia, iniciativa e dinamismo.
Valorização do autodesenvolvimento e 
derosos e inteligência artifi cial. 
Fusão das tecnologias e a inte-
ração entre domínios físicos, 
digitais e biológicos. 
Sistemas e máquinas inteligen-tes conectados, possibilitando 
um sistema de produção de 
personalização em massa.
Surgem as redes de aprendizagem para 
Estabelece um caráter social excludente e a 
educação passa a ser um pré-requisito para
o cidadão sob três dimensões: produção,
consumo e vida social.
Desenvolvimento de pessoas (trabalhadores) 
com autonomia, iniciativa e dinamismo.
Valorização do autodesenvolvimento e 
aprendizado contínuo.
Fusão das tecnologias e a inte-
ração entre domínios físicos, 
digitais e biológicos. 
Sistemas e máquinas inteligen-
tes conectados, possibilitando 
um sistema de produção de 
personalização em massa.
Surgem as redes de aprendizagem para 
Exigência de conhecimentos de nível
Estabelece um caráter social excludente e a 
educação passa a ser um pré-requisito para
o cidadão sob três dimensões: produção,
consumo e vida social.
Desenvolvimento de pessoas (trabalhadores) 
com autonomia, iniciativa e dinamismo.
Valorização do autodesenvolvimento e 
aprendizado contínuo.
Sistemas e máquinas inteligen-
tes conectados, possibilitando 
um sistema de produção de 
personalização em massa.
Surgem as redes de aprendizagem para 
Exigência de conhecimentos de nível
superior, além de técnicos, tecnológicos
Estabelece um caráter social excludente e a 
educação passa a ser um pré-requisito para
o cidadão sob três dimensões: produção,
consumo e vida social.
Desenvolvimento de pessoas (trabalhadores) 
com autonomia, iniciativa e dinamismo.
Valorização do autodesenvolvimento e 
aprendizado contínuo.
Sistemas e máquinas inteligen-
tes conectados, possibilitando 
um sistema de produção de 
personalização em massa.
Surgem as redes de aprendizagem para 
aprendizagem em rede.
Exigência de conhecimentos de nível
superior, além de técnicos, tecnológicos
Desenvolvimento de programas de desen-
volvimento humano para inovação - geração 
Estabelece um caráter social excludente e a 
educação passa a ser um pré-requisito para
o cidadão sob três dimensões: produção,
consumo e vida social.
Desenvolvimento de pessoas (trabalhadores) 
com autonomia, iniciativa e dinamismo.
Valorização do autodesenvolvimento e 
aprendizado contínuo.
Surgem as redes de aprendizagem para 
aprendizagem em rede.
Exigência de conhecimentos de nível
superior, além de técnicos, tecnológicos
Desenvolvimento de programas de desen-
volvimento humano para inovação - geração 
tes conectados, possibilitando 
um sistema de produção de 
personalização em massa.
de ideias, colaboração, compartilhamento, 
Estabelece um caráter social excludente e a 
educação passa a ser um pré-requisito para
o cidadão sob três dimensões: produção,
Desenvolvimento de pessoas (trabalhadores) 
com autonomia, iniciativa e dinamismo.
Valorização do autodesenvolvimento e 
aprendizado contínuo.
Surgem as redes de aprendizagem para 
aprendizagem em rede.
Exigência de conhecimentos de nível
superior, além de técnicos, tecnológicos
Desenvolvimento de programas de desen-
volvimento humano para inovação - geração 
de ideias, colaboração, compartilhamento, 
o cidadão sob três dimensões: produção,
Desenvolvimento de pessoas (trabalhadores) 
com autonomia, iniciativa e dinamismo.
Valorização do autodesenvolvimento e 
aprendizado contínuo.
Surgem as redes de aprendizagem para 
aprendizagem em rede.
Exigência de conhecimentos de nível
superior, além de técnicos, tecnológicos
mais sofi sticados.
Desenvolvimento de programas de desen-
volvimento humano para inovação - geração 
de ideias, colaboração, compartilhamento, 
Avanço da gestão do conhecimento e do
Desenvolvimento de pessoas (trabalhadores) 
com autonomia, iniciativa e dinamismo.
Valorização do autodesenvolvimento e 
aprendizado contínuo.
Surgem as redes de aprendizagem para 
aprendizagem em rede.
Exigência de conhecimentos de nível
superior, além de técnicos, tecnológicos
mais sofi sticados.
Desenvolvimento de programas de desen-
volvimento humano para inovação - geração 
de ideias, colaboração, compartilhamento, 
Avanço da gestão do conhecimento e do
Surge a necessidade de desenvolvimento de 
Desenvolvimento de pessoas (trabalhadores) 
com autonomia, iniciativa e dinamismo.
Valorização do autodesenvolvimento e 
Surgem as redes de aprendizagem para 
aprendizagem em rede.
Exigência de conhecimentos de nível
superior, além de técnicos, tecnológicos
mais sofi sticados.
Desenvolvimento de programas de desen-
volvimento humano para inovação - geração 
de ideias, colaboração, compartilhamento, 
Avanço da gestão do conhecimento e do
Surge a necessidade de desenvolvimento de 
novas competências nos trabalhadores.
Surgem as redes de aprendizagem para 
aprendizagem em rede.
Exigência de conhecimentos de nível
superior, além de técnicos, tecnológicos
mais sofi sticados.
Desenvolvimento de programas de desen-
volvimento humano para inovação - geração 
de ideias, colaboração, compartilhamento, 
coprodução.
Avanço da gestão do conhecimento e do
Surge a necessidade de desenvolvimento de 
novas competências nos trabalhadores.
Surgem as redes de aprendizagem para 
Exigência de conhecimentos de nível
superior, além de técnicos, tecnológicos
mais sofi sticados.
Desenvolvimento de programas de desen-
volvimento humano para inovação - geração 
de ideias, colaboração, compartilhamento, 
coprodução.
Avanço da gestão do conhecimento e do
capital intelectual.
Surge a necessidade de desenvolvimento de 
novas competências nos trabalhadores.
Surgimento de novas profi ssões.
Exigência de conhecimentos de nível
superior, além de técnicos, tecnológicos
Desenvolvimento de programas de desen-
volvimento humano para inovação - geração 
de ideias, colaboração, compartilhamento, 
coprodução.
Avanço da gestão do conhecimento e do
capital intelectual.
Surge a necessidade de desenvolvimento de 
novas competências nos trabalhadores.
Surgimento de novas profi ssões.
superior, além de técnicos, tecnológicos
Desenvolvimento de programas de desen-
volvimento humano para inovação - geração 
de ideias, colaboração, compartilhamento, 
coprodução.
Avanço da gestão do conhecimento e do
capital intelectual.
Surge a necessidade de desenvolvimento de 
novas competências nos trabalhadores.
Surgimento de novas profi ssões.
superior, além de técnicos, tecnológicos
Desenvolvimento de programas de desen-
volvimento humano para inovação - geração 
de ideias, colaboração, compartilhamento, 
Avanço da gestão do conhecimento e do
capital intelectual.
Surge a necessidade de desenvolvimento de 
novas competências nos trabalhadores.
Surgimento de novas profi ssões.
Desenvolvimento de programas de desen-
volvimento humano para inovação - geração 
de ideias, colaboração, compartilhamento, 
Avanço da gestão do conhecimento e do
capital intelectual.
Surge a necessidade de desenvolvimento de 
novas competências nos trabalhadores.
Surgimento de novas profi ssões.
volvimento humano para inovação - geração 
de ideias, colaboração, compartilhamento, 
Avanço da gestão do conhecimento e do
Surge a necessidade de desenvolvimento de 
novas competências nos trabalhadores.
Surgimento de novas profi ssões.
de ideias, colaboração, compartilhamento, 
Avanço da gestão do conhecimento e do
Surge a necessidade de desenvolvimento de 
novas competências nos trabalhadores.
Surgimento de novas profi ssões.
Avanço da gestão do conhecimento e do
Surge a necessidade de desenvolvimento de 
novas competências nos trabalhadores.
Surgimento de novas profi ssões.
Surge a necessidade de desenvolvimento de 
novas competências nos trabalhadores.
Surgimento de novas profi ssões.
Surge a necessidade de desenvolvimento de 
novas competências nos trabalhadores.
Iniciou na 
segunda me-
Iniciou na 
segunda me-
tade do século 
Iniciou na 
segunda me-
tade do século 
XVIII. Ocorreu 
segunda me-
tade do século 
XVIII. Ocorreu 
entre 1760 a 
segunda me-
tade do século 
XVIII. Ocorreu 
entre 1760 a 
1840.
XVIII. Ocorreu 
entre 1760 a 
1840.
Substituição da produção arte-
Iniciou no 
século XIX e 
entre 1760 a 
Máquina avapor.
Substituição da produção arte-
sanal pela produção fabril.
Iniciou no 
século XIX e 
avançou até 
Máquina a vapor.
Substituição da produção arte-
sanal pela produção fabril.
Sistema de produção tayloris-
ta-fordista - divisão do trabalho 
Iniciou no 
século XIX e 
avançou até 
primeira me-
tade do século 
Máquina a vapor.
Substituição da produção arte-
sanal pela produção fabril.
Sistema de produção tayloris-
ta-fordista - divisão do trabalho 
século XIX e 
avançou até 
primeira me-
tade do século 
Máquina a vapor.
Substituição da produção arte-
sanal pela produção fabril.
Sistema de produção tayloris-
ta-fordista - divisão do trabalho 
manual e intelectual.
avançou até 
primeira me-
tade do século 
XX.
Máquina a vapor.
Substituição da produção arte-
sanal pela produção fabril.
Sistema de produção tayloris-
ta-fordista - divisão do trabalho 
manual e intelectual.
primeira me-
tade do século 
XX.
Automação e produção em 
Máquina a vapor.
Substituição da produção arte-
sanal pela produção fabril.
Sistema de produção tayloris-
ta-fordista - divisão do trabalho 
manual e intelectual.
tade do século 
Energia elétrica.
Automação e produção em 
Sistema de produção tayloris-
Substituição da produção arte-
sanal pela produção fabril.
Sistema de produção tayloris-
ta-fordista - divisão do trabalho 
manual e intelectual.
Energia elétrica.
Automação e produção em 
Sistema de produção tayloris-
ta-fordista - divisão do trabalho 
Substituição da produção arte-
sanal pela produção fabril.
Sistema de produção tayloris-
ta-fordista - divisão do trabalho 
manual e intelectual.
Energia elétrica.
Automação e produção em 
Sistema de produção tayloris-
ta-fordista - divisão do trabalho 
sanal pela produção fabril.
Sistema de produção tayloris-
ta-fordista - divisão do trabalho 
manual e intelectual.
Energia elétrica.
Automação e produção em 
massa.
Sistema de produção tayloris-
ta-fordista - divisão do trabalho 
manual e intelectual.
Sistema de produção tayloris-
ta-fordista - divisão do trabalho 
manual e intelectual.
Energia elétrica.
Automação e produção em 
massa.
Sistema de produção tayloris-
ta-fordista - divisão do trabalho 
manual e intelectual.
ta-fordista - divisão do trabalho 
Preocupação com a universalização
Divisão social da educação superior para 
Automação e produção em 
Sistema de produção tayloris-
ta-fordista - divisão do trabalho 
manual e intelectual.
Preocupação com a universalização
Divisão social da educação superior para 
gerenciar as empresas, e a massa recebia 
Automação e produção em 
Sistema de produção tayloris-
ta-fordista - divisão do trabalho 
manual e intelectual.
Preocupação com a universalização
Divisão social da educação superior para 
gerenciar as empresas, e a massa recebia 
educação técnica para realizar operações 
Automação e produção em 
Sistema de produção tayloris-
ta-fordista - divisão do trabalho 
manual e intelectual.
Preocupação com a universalização
Divisão social da educação superior para 
gerenciar as empresas, e a massa recebia 
educação técnica para realizar operações 
Sistema de produção tayloris-
ta-fordista - divisão do trabalho 
manual e intelectual.
Preocupação com a universalização
do ensino.
Divisão social da educação superior para 
gerenciar as empresas, e a massa recebia 
educação técnica para realizar operações 
ta-fordista - divisão do trabalho 
Preocupação com a universalização
do ensino.
Divisão social da educação superior para 
gerenciar as empresas, e a massa recebia 
educação técnica para realizar operações 
Educação fundamentada no raciocínio,
valores éticos e acumulação do conhecimen-
Preocupação com a universalização
do ensino.
Divisão social da educação superior para 
gerenciar as empresas, e a massa recebia 
educação técnica para realizar operações 
Educação fundamentada no raciocínio,
valores éticos e acumulação do conhecimen-
Preocupação com a universalização
Divisão social da educação superior para 
gerenciar as empresas, e a massa recebia 
educação técnica para realizar operações 
repetitivas.
Educação fundamentada no raciocínio,
valores éticos e acumulação do conhecimen-
Preocupação com a universalização
Divisão social da educação superior para 
gerenciar as empresas, e a massa recebia 
educação técnica para realizar operações 
repetitivas.
Educação fundamentada no raciocínio,
valores éticos e acumulação do conhecimen-
to de forma organizada.
Preocupação com a universalização
Divisão social da educação superior para 
gerenciar as empresas, e a massa recebia 
educação técnica para realizar operações 
repetitivas.
Educação fundamentada no raciocínio,
valores éticos e acumulação do conhecimen-
to de forma organizada.
Divisão social da educação superior para 
gerenciar as empresas, e a massa recebia 
educação técnica para realizar operações 
Educação fundamentada no raciocínio,
valores éticos e acumulação do conhecimen-
to de forma organizada.
Divisão social da educação superior para 
gerenciar as empresas, e a massa recebia 
educação técnica para realizar operações 
Educação fundamentada no raciocínio,
valores éticos e acumulação do conhecimen-
to de forma organizada.
gerenciar as empresas, e a massa recebia 
educação técnica para realizar operações 
Educação fundamentada no raciocínio,
valores éticos e acumulação do conhecimen-
to de forma organizada.
educação técnica para realizar operações 
Educação fundamentada no raciocínio,
valores éticos e acumulação do conhecimen-
to de forma organizada.
Educação fundamentada no raciocínio,
valores éticos e acumulação do conhecimen-
to de forma organizada.
Educação fundamentada no raciocínio,
valores éticos e acumulação do conhecimen-
to de forma organizada.
valores éticos e acumulação do conhecimen-valores éticos e acumulação do conhecimen-
Fonte: AIRES; MOREIRA; FREIRE, 2017, p. 8. (Adaptado).
O surgimento das primeiras universidades corporativas ocorreu nos Es-
tados Unidos, entre as décadas de 1950 e 1970, porque as empresas ameri-
canas começaram a perceber o valor dos treinamentos de seus funcionários 
diante da comprovada melhoria de desempenho quando estes eram forma-
dos. Na Era Industrial, no modelo de gestão de pessoas por qualifi cação, 
se falava em treinamento porque a intenção era desenvolver as habilida-
des técnicas necessárias para o colaborador ter um bom desempenho na 
sua função ou cargo. Na Era do Conhecimento, surgem novas necessidades 
ESTRATÉGIA DE RH 100
Estrategia_de_RH_Uni_03_A5.indd 100 24/09/19 14:41
além dos treinamentos, já que tam-
bém é necessário pensar no desen-
volvimento das pessoas, para que 
elas possam, continuamente, evoluir 
e se aprimorar. 
Foi Meister (1999) a primeira pes-
soa a escrever sobre o tema e a defi-
nir os elementos que favoreceram o 
surgimento da educação corporativa, 
são eles:
• Emergência da organização en-
xuta e flexível – refere-se à necessi-
dade de as empresas serem menos hierárquicas, mais enxutas e flexíveis. 
A antiga hierarquia, com os pensadores no topo e os “fazedores” na base, é 
pouco apropriada no panorama organizacional atual. As empresas precisam 
ter pessoas em todos os níveis que sejam proativas, protagonistas e que deem 
respostas rápidas aos problemas. 
• A economia do conhecimento: da força muscular para o cérebro — 
que se configura com a mudança do trabalho manual/motor para o intelec-
tual. Com a consolidação da economia do conhecimento, o conhecimento e 
a informação são os novos insumos que trazem sucesso para as organi-
zações. “Muitas pessoas estão realizando trabalhos que demandam maior co-
nhecimento, e o componente intelectual de muitos cargos também aumentou” 
(MEISTER, 1999, p. 8).
• Redução do prazo de validade do conhecimento – na economia do co-
nhecimento, esse tem prazo de validade, e a exigência de um aprendizado con-
tínuo é fator primordial para que haja o desenvolvimento constante de qualifi-
cações mais amplas. 
• Empregabilidade/ocupacionalidadevitalícia é o foco das organizações 
– já foi o tempo em que existia um “contrato vitalício” entre empresas e cola-
boradores. “A segurança do emprego não é mais uma decorrência do trabalho 
em uma única empresa, mas da manutenção de uma carteira de qualificações 
relacionadas ao emprego” (MEISTER, 1999, p. 9). Essa mudança se caracteriza 
por um novo contrato psicológico entre empresa e colaborador.
ESTRATÉGIA DE RH 101
Estrategia_de_RH_Uni_03_A5.indd 101 24/09/19 14:41
• As organizações tornam-se educadoras – a educação não mais termina 
quando a pessoa sai da escola formal, espera-se do trabalhador que o mes-
mo “construa sua base de conhecimento ao longo da vida” (MEISTER, 1999, p. 
11). As empresas passam a investir na capacitação dos colaboradores, uma vez 
que “reclamam que não conseguem empregar o “produto” que sai das escolas” 
(MEISTER, 1999, p. 10). 
Na Tabela 7, vocês poderão observar as mudanças que ocorrem na diferen-
ciação dos centros de treinamento tradicionais para o que passou a se chamar 
de educação corporativa ou universidades corporativas. 
Fonte: MEISTER, 1999, p. 23. (Adaptado).
Centro de T&D tradicional Universidade corporativa
Desenvolver habilidades Objetivo Desenvolver competências críticas
Aprendizado individual Foco Aprendizado organizacional
Tático Escopo Estratégico
Necessidades individuais Ênfase Estratégia de negócios
Interna Público Interno e externo
Espaço real Local Espaço real e virtual
Aumento das habilidades Resultado Aumento da competividade
Desenvolver habilidades Desenvolver habilidades Desenvolver habilidades 
Aprendizado individual
Desenvolver habilidades 
Aprendizado individual
Desenvolver habilidades 
Aprendizado individual
Desenvolver habilidades 
Aprendizado individual
Desenvolver habilidades 
Aprendizado individual
Necessidades individuais 
Aprendizado individual
Tático
Necessidades individuais 
Aprendizado individual
Tático
Necessidades individuais Necessidades individuais Necessidades individuais Necessidades individuais 
Interna
Objetivo
Necessidades individuais 
Interna
Objetivo
Necessidades individuais 
Interna
Espaço real
Aumento das habilidades 
Objetivo
Espaço real
Aumento das habilidades 
Foco
Espaço real
Aumento das habilidades 
Escopo
Espaço real
Aumento das habilidades 
Escopo
Aumento das habilidades 
Desenvolver competências críticas
Escopo
Aumento das habilidades 
Desenvolver competências críticas
Ênfase
Aumento das habilidades 
Desenvolver competências críticas
Ênfase
Aumento das habilidades 
Desenvolver competências críticas
Aprendizado organizacional
Público
Desenvolver competências críticas
Aprendizado organizacional
Público
Desenvolver competências críticas
Aprendizado organizacional
Público
Desenvolver competências críticas
Aprendizado organizacional
Local
Desenvolver competências críticas
Aprendizado organizacional
Resultado
Desenvolver competências críticas
Aprendizado organizacional
Estratégico
Estratégia de negócios
Resultado
Desenvolver competências críticas
Aprendizado organizacional
Estratégico
Estratégia de negócios
Resultado
Aprendizado organizacional
Estratégico
Estratégia de negóciosEstratégia de negócios
Interno e externo
Estratégia de negócios
Interno e externo
Estratégia de negócios
Interno e externo
Espaço real e virtual
Estratégia de negócios
Interno e externo
Espaço real e virtual
Aumento da competividade
Interno e externo
Espaço real e virtual
Aumento da competividade
Interno e externo
Espaço real e virtual
Aumento da competividade
Espaço real e virtual
Aumento da competividade
Espaço real e virtual
Aumento da competividadeAumento da competividadeAumento da competividadeAumento da competividadeAumento da competividade
TABELA 7. MUDANÇA NO PARADIGMA DE 
QUALIFICAÇÃO PARA COMPETÊNCIAS
É por tudo isso que, em plena Era do Conhecimento, a educação ganha re-
levância no contexto organizacional, porque “o conhecimento exige um apren-
dizado contínuo para desenvolver qualifi cações mais amplas, o setor privado 
está aumentando o seu comprometimento com a aprendizagem e a educação” 
(MEISTER, 1999, p. 9). Por isso, muitas empresas têm investido na educação 
corporativa como um fator diferenciador no atingimento de seus objetivos 
estratégicos por meio das pessoas. 
ESTRATÉGIA DE RH 102
Estrategia_de_RH_Uni_03_A5.indd 102 24/09/19 14:42
No Diagrama 2, você poderá entender qual a abrangência estratégica da 
área de educação corporativa nas empresas, e como se dá a conexão das am-
bições da organização com a atuação dessa área. 
DIAGRAMA 2. EDUCAÇÃO CORPORATIVA: CONECTIVIDADE E COMPETITIVIDADE
EDUCAÇÃO CORPORATIVA
Objetivos e sonhos
individuais
Estratégias
Visão
Missão
Estratégias
Direcionamento
Performance
individual
Humanas
Resultados do negócio
Métrica
Competências
humanas
Competências
empresariais
Atuação
CONECTIVIDADE E COMPETITIVIDADE
ResultadoCultura Competência
Fonte: EBOLI, 2004, p. 43. (Adaptado).
Por ter que se conectar à visão de futuro da empresa, cabe à educação 
corporativa uma forte atuação estratégica e, também, a identificação das 
necessidades de curto, médio e longo prazo da estratégia organizacional, além 
de elaborar estratégias de formações educativas e, o mais importante, cabe a 
essa área identificar os níveis e a dimensão das competências que necessitam 
ser desenvolvidas.
ASSISTA
Veja no Youtube o vídeo Os Cinco Principais Desafios na Educação 
Corporativa, com Marisa Eboli, para entender o papel estratégico da 
educação corporativa. 
Você encontra o endereço de acesso nas referências bibliográficas.
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Vamos entender, agora, quais são as novas competências exigidas pelas or-
ganizações, de acordo com Meister (1999): 
Aprendendo a aprender – capacidade que o colaborador precisa ter de 
analisar situações, fazer perguntas, pensar criativamente, fazer perguntas e ir 
atrás das respostas, esclarecer-se sobre aquilo que não sabe, aplicar o conheci-
mento existente a novas situações. “A meta é fazer com que a atitude de apren-
der a aprender se torne parte natural do modo como os funcionários pensam 
e comportam-se no trabalho” (MEISTER, 1999, p. 13).
Comunicação e colaboração – ter habilidade de comunicação, desenvol-
ver habilidades interpessoais – ouvir e comunicar-se com efetividade, saber 
executar tarefas em equipe, trabalhar e contribuir com grupos, colaborar com 
o grupo para compartilhar as melhores práticas, relacionar-se com clientes e 
fornecedores.
Raciocínio criativo e resolução de problemas – hoje, o alto escalão da 
organização não é mais o único responsável pela produtividade da empresa. 
Todos os colaboradores, de todos os níveis, devem contribuir na identificação 
de problemas e trazer soluções. 
Conhecimento tecnológico – se há poucos anos o conhecimento tecnoló-
gico se restringia em saber usar um computador, hoje é necessário que os co-
laboradores estejam conectados ao mundo. Exemplos disso são a utilização 
da internet para pesquisas, uso da realidade virtual, intranet etc. “Essas tecno-
logias mudarão a forma do conhecimento, ampliando o alcance das práticas 
empresariais em qualquer lugar, a qualquer momento” (MEISTER, 1999, p. 14).
Conhecimento de negócios globais – os colaboradores precisam conhecer 
a conjuntura internacional para pensar estratégias de negócios globalizados. 
Precisamos entender que no “ambiente volátil, a capacidade de entender o 
“grande quadro global” em que a empresa opera está se transformando ra-
pidamente em uma necessidade para 
agregar valor à organização” (MEIS-
TER, 1999, p. 15).
Desenvolvimento de liderança 
– há pouco tempo, uma qualificação 
importante era a capacidade de geren-
ciamento, o comando e o controle que 
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se dava de uma forma hierárquica. No entanto, diante do contexto de mundo