Funções administrativas

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Normalmente, o gestor deve se concentrar nas tarefas de administração ou de gestão, enquanto as
tarefas de execução devem ser preferencialmente objeto de delegação para subordinados.
As tarefas de administração/gestão exigem um treinamento maior para serem executadas, enquanto
as tarefas de execução podem ser executadas praticamente sem treinamento.
Tanto as tarefas de administração/gestão quanto as de execução devem ser de responsabilidade de
subordinados que foram preparados para realizá-las.
O que caracteriza as tarefas de administração/gestão em relação às tarefas de execução?
 6a Questão
O pensamento estratégico é uma etapa importante do planejamento estratégico. Ele é:
de responsabilidade principalmente dos níveis intermediários da administração
realizado após o planejamento tático
nda
o momento em que, no planejamento estratégico, se definirão, entre outras coisas, a visão e o
diferencial estratégico da empresa
momento do planejamento estratégico em que se definirão quais são as metas a ser realizadas pela
empresa
 7a Questão
Em relação ao empreendedor interno, indique a alternativa INCORRETA:
É um recurso dos mais importantes das empresas de alta competitividade.
É quem cria e desenvolve os resultados para a empresa.
É um recurso dispensável para as organizações já estabelecidas.
É indispensável para a empresa, porque recria a cultura empreendedora interna.
nda
 8a Questão
O produto ou serviço de uma empresa pode ser considerado uma commodity quando:
a empresa estabelece no seu plano de negócios qual produto ou serviço será oferecido ao cliente
sem o auxílio de um método de planejamento estratégico.
o produto ou serviço que a empresa oferece é ofertado por diversos produtores, que só se
diferenciam entre si pelo preço de venda.
a empresa estabelece no seu planejamento estratégico, em relação ao produto ou serviço oferecido,
uma visão que não tenha quantificação ou data de realização.
nda
o produto ou serviço oferecido pela empresa, quando comparado com da concorrência, apresenta o
preço de venda mais elevado.
 9a Questão
Como é a estrutura, montagem e composição do plano de negócios?
Não há uma estrutura modelo; é livre a forma de desenvolver um PN.
17/07/2024, 14:37
Aulapos: Estácio
https://simulado.estacio.br/aulapos/template.asp?pagina=bdq_alunos_agendamento.asp&f_cod_disc=NPG3807&nome_periodo=2024.2 EAD&pa…
2/3
A estrutura em seções serve somente para os grandes empreendimentos.
Segue-se um formato de planejamento estratégico.
nda
Sua composição deve ser apresentada em seções padronizadas, com o cuidado de o seu conteúdo
ser dirigido para a finalidade a ser atendida: PN completo, PN resumido, PN operacional.
 10a Questão
Um gestor define qual tipo de controle usará (item por item ou por amostragem) conforme:
a exigência maior ou menor do cliente ou do mercado a respeito de uma qualidade impecável do
produto
nda
a capacidade técnica maior ou menor das pessoas que irão trabalhar na produção do produto
experiências passadas com produtos semelhantes já produzidos na empresa
a disponibilidade técnica de equipamentos para produzir o produto
Funções administrativas
Para atingir resultados por meio da utilização mais produtiva dos recursos disponíveis, um gestor executa funções consideradas básicas no processo de administração, que são as chamadas funções administrativas ou funções básicas do gestor:
Planejar – estabelecer objetivos e metas e como serão conseguidas. Nada mais é que decidir: o quê, como, onde e quando será feito.
Organizar - definir o organograma, os níveis de autoridade e responsabilidade e a divisão de tarefas, identificando quem fará o quê, para que se consiga a execução do que foi planejado.
Controlar - avaliar se os objetivos e metas estão sendo atingidos. Nada mais é do que medir o desempenho real, compará-lo com o previsto e efetuar correções de rota, se for necessário.
São funções interligadas, porque, quando o gestor, por intermédio do controle, constata que os objetivos não estão sendo atingidos, faz novo planejamento, reorganiza a estrutura e as funções e, se necessário, toma decisões e volta a controlar. É um ciclo que se repete indefinidamente, por isso, podemos dizer que o gestor está constantemente planejando, organizando, controlando e decidindo.
Estudar três dessas funções: planejar, controlar e decidir.
1.2A principal função do gestor: gerenciar
Gerenciar e não executar é a principal responsabilidade do gestor, pois é coordenando recursos e pessoas que ele atinge os objetivos organizacionais, e é nisso que os seus esforços devem estar concentrados. O melhor que o gestor pode fazer pela organização é mais gerenciar do que executar.
Figura 2 – Gestor
Fonte: freepik/freepik.
Seria bom que o gestor apenas gerenciasse e deixasse para seus colaboradores os trabalhos de execução, mas a organização não pode se dar ao luxo de ter gestores que só administram. Eles também têm algumas tarefas de execução, mas o importante é que ele tenha mais tarefas de gestão do que de execução.
Será que é isso que acontece no dia a dia? Nem sempre. Temos, às vezes, gestores que executam mais do que gerenciam. E por quê?
· Ele foi promovido ao cargo de gestor apenas por ter sido avaliado como ótimo executante
Ele ocupa uma função para a qual não foi preparado. Executar é seu forte. Frente a um problema que exige uma atuação como gestor (normalmente, um problema que envolve um colaborador), ele não sabe como agir.
E aí, o que ele faz? Encontra refúgio naquilo que ele sabe fazer bem: em tarefas de execução, que são a sua zona de conforto. Por isso, sempre encontramos vendedores que continuam vendendo, mesmo depois de se tornarem gestores de vendas ou gestores da contabilidade que continuam fazendo lançamentos contábeis e conciliação bancária, funções de um técnico.
Com isso, esses gestores continuam resolvendo situações que deveriam ser resolvidas pelos seus subordinados, ao invés de treiná-los no sentido de resolverem seus próprios problemas e delegar-lhes as soluções.
· Mesmo já sendo um gestor, a empresa atribui-lhe uma tarefa de execução que ele não pode delegar a um subordinado
Isso pode acontecer com o gestor que recebe da organização uma responsabilidade de execução que ela imagina que apenas ele pode executar. É o caso de um gestor da área de vendas que, apesar de estar no cargo de coordenação, é escalado para um atendimento pessoal e exclusivo a um importante cliente. Isso também pode acontecer se ele for a maior autoridade técnica em uma determinada área da empresa, onde, havendo um problema, ele é chamado para solucionar.
· Os cursos e os treinamentos feitos por ele não o preparam de maneira prática para a função de gestor
Alguns dos cursos e treinamentos voltados para o gerenciamento nem sempre se dedicam intensamente à preparação do profissional. Dedicam mais tempo ao marketing, à produção, à contabilidade, às finanças etc., do que à maneira como um gestor consegue resultados eficazes por intermédio de seu pessoal.
O gerenciamento ocorre somente quando o gestor está trabalhando para obter resultados com seu pessoal. Os assuntos restantes são apenas ferramentas, mas esse trabalho junto aos recursos humanos, muitas vezes, é deixado em segundo plano.
· O chefe do gestor tem mais características de um executor do que de um gestor
Se o chefe do executor preocupa-se mais com as atividades de execução do que com o gerenciamento, naturalmente ele espera que seu subordinado, que também é um gestor, seja mais um executante. Ele cobra mais os resultados de tarefas de execução do que tarefas de gestão.
Você está administrando quando obtém resultados com (e não para) seu pessoal. Você está executando quando realiza atividade que poderia ser feita por um executante, ou quando você obtém resultados para (e não com) seus subordinados.
Planejamento
Planejar é a atividade de pensar hoje no que poderá acontecer amanhã. É uma ponte entre o presente e o futuro. É definir onde se quer chegar, quando e como chegar.
Essas e outras definições da atividade de planejar têm um elemento comum: a ideiade que se tomarão decisões hoje para definir um resultado que se espera que aconteça no futuro. Hoje e futuro são duas ideias básicas no planejamento.
Naturalmente, muitas coisas estão acontecendo hoje que, sem dúvida, poderão influir no resultado esperado para amanhã. Essa influência poderá afetar positiva ou negativamente os resultados esperados, por isso é necessário começar a pensar hoje nesses acontecimentos e no quanto poderão influenciar na situação. O planejamento é a ferramenta que auxilia o gestor nessa tarefa.
Podemos dizer que, planejando, o gestor verá aumentar as chances de tomar, hoje, melhores decisões que afetarão o desempenho amanhã.
Planejar é definir um alvo e decidir o que, como e quando deve ser feito para atingi-lo.
Figura 3 – Objetivo
Fonte: vectorjuice/freepik.
1.3.1Por que o gestor precisa planejar?
Para poder controlar o progresso da execução. Se não tiver um plano, o gestor não poderá exercer um controle das tarefas e acabará realizando uma gestão controlada pelas variáveis do futuro. Não existe planejamento eficaz sem um bom controle.
Para ver toda a operação antes de realizá-la. Com o planejamento, o gestor terá a visão de toda a operação a ser realizada, inclusive os riscos que poderão surgir ou as dificuldades que poderão ser encontradas antecipadamente. Assim, poderá tomar as medidas de prevenção necessárias.
Para fazer uma previsão de quais recursos utilizará. Com o planejamento, o gestor saberá quais recursos estão envolvidos na tarefa e em que momentos eles serão utilizados, podendo, com isso, providenciá-los com antecedência.
Para não ser reativo e tornar-se proativo. Não reagirá aos acontecimentos “apagando incêndios”, nem às variáveis do ambiente, tornando-se um gestor ativo e eficaz.
Estratégia e o planejamento estratégico
Se analisarmos como o mercado está competitivo e como, cada vez mais, os clientes estão exigentes e conscientes de seus direitos, concluímos que improvisar, achando que não é necessário o trabalho de pensar no futuro, pode ser um verdadeiro suicídio organizacional.
Hoje, não se pode funcionar na improvisação, por isso os gestores precisam definir a estratégia da empresa indicando claramente para todos os colaboradores e acionistas onde a empresa quer chegar e qual o caminho a seguir.
O conceito de estratégia vem da área militar, significando os planos estabelecidos pelos comandantes para colocar seu contingente em uma posição vantajosa na batalha em relação ao exército inimigo.
A administração apropriou-se desse termo, que passou a significar estabelecer planos na organização para colocá-la em posição vantajosa frente a seus concorrentes no mercado em que atua. O processo de estabelecer as ações, isto é, como realizar essa estratégia, chama-se planejamento estratégico e ocorre em três níveis:
· Planejamento institucional.
· Planejamento tático.
· Planejamento operacional.
1.4.1Planejamento institucional
É de responsabilidade da alta administração, porque são decisões que afetarão toda a organização por muito tempo (longo prazo) e que, por isso mesmo, têm que ser definidas por quem está de posse das informações sobre o mercado e conhece seus pontos fortes e fracos, que auxiliam ou dificultam o aproveitamento de oportunidades ou a superação de ameaças do mercado.
Figura 4 – Planejamento tático
Fonte: storyset/freepik.
1.4.2Planejamento tático ou departamental
São decisões envolvendo ações mais limitadas no espaço, prazos mais curtos (médio prazo), áreas menos amplas e níveis mais baixos na hierarquia da organização. É quando se interpretam as decisões estratégicas, que são transformadas em planos capazes de serem entendidos pelo pessoal operacional.
É a ligação entre o planejamento estratégico e o planejamento operacional e produz metas e medidas, isto é, o que será feito e como. O objetivo é a eficácia (fazer as coisas certas). Exemplo: planos táticos de marketing, de finanças, de RH, de produção etc.
1.4.3Planejamento operacional
Define as tarefas e operações necessárias para realizar o planejamento tático e preocupa-se, basicamente, em como fazer. Tem uma característica de imediatismo e uma abrangência local e é detalhado no estabelecimento de tarefas e operações (curto prazo). Tem como resultado os planos de ação, que estabelecem o que será feito, quando será feito e por quem será feito. Seu objetivo máximo é a eficiência, isto é, fazer as coisas corretamente.
Pensar estrategicamente
O planejamento institucional é um momento de análise no qual se define toda a estratégia da empresa e como ela será realizada. É o momento em que se definem a missão e a visão da empresa, se estabelecem seus diferenciais estratégicos, se identificam e se analisam clientes, concorrentes, fornecedores e mercado com suas oportunidades e ameaças, bem como a empresa com suas forças e fraquezas.
Após essas análises, e baseadas em seus resultados, as diversas gerências estabelecem metas e medidas que devem ser realizadas pelos setores – esse é o planejamento tático. Em seguida, essas metas são transformadas em planos de ação nas diversas áreas operacionais, visando tornar mais claro como realizá-las, quem serão os responsáveis, quando será feito e quanto custará. É o planejamento operacional.
1.5.1Gestores pensam estrategicamente?
Nota-se que alguns gestores não têm uma preocupação maior no que se refere a desenvolver a atividade de pensar estrategicamente. Isso acontece porque:
1) Boa parte deles veio de uma área mais operacional. Portanto, eles se desenvolveram tomando decisões operacionais do dia a dia, com preocupação maior em decisões imediatas e pouca preocupação com a estratégia.
Quando chegam a cargos mais elevados de gestão, continuam a pensar de maneira operacional, porque assim tiveram sucesso. E, como normalmente se diz (erroneamente, por sinal) que em time que está ganhando não se mexe, muitos gestores não mudam a maneira de trabalhar.
2) A exportação faz com que os gestores tenham que pensar em estratégias para atender aos requisitos dos países para onde venderão. Cada país tem seus costumes e cultura e age de maneira diferente no que diz respeito a negócios.
Sem a montagem de uma estratégia adequada, é impossível que os negócios internacionais aconteçam. Como o Brasil foi, durante muito tempo, um país fechado para negócios com outros lugares, isto é, com pouca exportação, o pensamento estratégico não se desenvolveu com intensidade em muitos de nossos gestores.
3) As vendas internas sempre foram a maior preocupação de nossos gestores, pois o mercado brasileiro sempre teve um grande potencial de consumo.
Com isso, nossos gestores estavam mais preocupados em aumentar esse mercado e a ampliar a participação de suas empresas. Assim, com a participação crescendo, por que pensar estrategicamente em vender para outros países?
4) Provavelmente como uma herança da época da inflação descontrolada, quando as mudanças eram diárias e os gestores tinham que tomar medidas urgentes, sem planejá-las, na maioria das vezes, criamos nas empresas uma cultura antiplanejamento, que podemos chamar de cultura do sair fazendo imediatamente.
Com isso, uma visão estratégica, que é de longo prazo, foi desconsiderada.
O pensamento estratégico
Em que negócio nossa empresa está? Que necessidade do mercado ela satisfaz? Enfim, qual é o nosso negócio? Essas perguntas devem ser respondidas com clareza para que cada um dos colaboradores da empresa saiba exatamente qual é o espaço que ela ocupa no mercado.
Esta definição não pode ser feita como antigamente, isto é, de maneira intuitiva por cada colaborador, o que levava, às vezes, a entendimentos muito diferentes. Hoje, é necessário que todos entendam da mesma maneira, para que haja maior sinergia nas atividades que executam. Hoje, o negócio é definido levando-se em conta as necessidades do mercado e, principalmente, as necessidades dos clientes.
Desse modo, é necessário ter uma abordagem estratégica e compreender os principais fatores na hora de realizar essa definição.
1.6.1Definição do negócio
A definição é importante porque servirápara posicionar a empresa frente ao mercado e porque fará com que os seus colaboradores tenham todos a mesma percepção das atividades da empresa e do espaço que ela quer ocupar, permitindo a canalização de esforços, energias e recursos para alcançar a missão e a visão propostas. Sem a definição do negócio, os colaboradores poderiam perder o foco da ação organizacional, com cada um trabalhando em direção oposta.
Figura 5 – Definição do negócio
Fonte: freepik/freepik.
O passo inicial para definir o negócio da empresa é responder à pergunta: qual necessidade do cliente está sendo satisfeita pelo nosso produto ou serviço?
A definição do negócio compreende dois posicionamentos: específico e amplo.
Conforme Theodore Levitt, no livro Marketing myopia (1975), quando se posiciona o negócio da empresa de maneira específica, a preocupação das pessoas passa a ser a de se concentrar nos produtos ou serviços produzidos, esquecendo-se, de certa maneira, das necessidades ou dos desejos do cliente. Dá mais foco para os colaboradores, mas limita as opções.
Ainda conforme Levitt (1975), quando se posiciona o negócio de forma ampla em relação ao que o cliente deseja, o produto ou o serviço oferecido no presente é apenas uma das muitas alternativas possíveis para satisfazê-lo. A empresa passa a ter um leque de opções muito maior, permitindo que haja mais criatividade dos colaboradores na criação de novos produtos e serviços.
A seguir, o Quadro 1 apresenta exemplos de definição de negócio restrita e ampla:
Quadro 1 – Tipo de negócio
	Empresa
	Produto/serviço (restrita)
	Negócio (ampla)
	Kopenhagen
	Chocolate
	Presentes
	Avon
	Cosméticos
	Beleza
	IBM
	Computadores
	Resolução de problemas
	Bic
	Canetas
	Produtos descartáveis
	Schindler
	Elevadores
	Transporte
	Localiza
	Aluguel de carros
	Soluções em transporte
	Arisco
	Temperos prontos
	Comodidade
Fonte: elaborado pelo autor.
1.6.2A missão
É por meio da missão que a empresa deixa claro ao mercado (clientes, fornecedores, comunidade e governo) e aos seus próprios colaboradores a que veio, isto é, porque nasceu e qual o propósito da sua existência.
Muitos acham que a empresa existe para dar lucro a seus acionistas, o que não deixa de ser verdade, mas essa não é sua finalidade principal e sim uma consequência da realização daquilo que ela se propôs a realizar, que é a sua missão. O objetivo principal de qualquer organização é atender às necessidades e aos desejos de todos os envolvidos diretamente com ela (acionistas, funcionários, clientes, fornecedores etc.).
Esse objetivo principal é a missão e precisa ser do conhecimento de todos os públicos com os quais a empresa mantém contato. O conceito de missão auxilia na divulgação de seus propósitos.
Figura 6 – Missão
Fonte: storyset/freepik.
Segundo Laruccia ([2017], p. 4):
A Missão facilita a todos a compreensão das prioridades da empresa e onde as pessoas devem concentrar seus esforços. [...] A missão facilita a busca do consenso e agrupa os esforços das partes, provocando a sinergia em benefício de todos.
A declaração de Missão contribui para a perenidade da empresa e visa comunicar, interna e externamente, o propósito do negócio.
Conforme nos diz Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira, em seu livro Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e práticas:
a missão deve ser entendida como uma identificação a ser seguida, mas nunca algo específico a ser alcançado. A determinação da missão é a utilização de uma bússola (definição da Missão) pela qual o navio (a empresa) se orienta. A bússola vai permitir que o navio faça sua viagem da maneira planejada e tranquila. O navio (empresa) pode precisar desviar sua rota para fugir da tempestade, diminuir sua velocidade num nevoeiro ou mesmo precisar parar diante de um furacão, mas sempre poderá retomar sua rota. (OLIVEIRA, 2015)
Exemplos de missão em algumas empresas:
Ford
Atender às necessidades de transportes de nossos clientes, aprimorando nossos produtos e serviços, prosperando como empresa e proporcionando retorno aos acionistas.
Citibank
Oferecer qualquer serviço financeiro em qualquer país onde for possível fazê-lo de forma legal e rentável, com qualidade e confiança maior do que os concorrentes.
1.6.3A visão
Na empresa, encontramos muitos objetivos que foram estabelecidos por diretorias, departamentos e setores, mas a empresa, como um todo, precisa ter um grande objetivo, aquele que vai dar o direcionamento de onde ela quer chegar e em quanto tempo isso deve acontecer. Por isso, todos os objetivos estabelecidos pelas diversas áreas devem estar voltados para atender a esse objetivo maior, que é chamado visão, cuja meta é motivar as pessoas a atuar como uma equipe coesa em busca disso, dando-lhes uma razão maior para se dedicarem a essa grande tarefa.
A visão tem as seguintes características:
a. É apresentada em poucas palavras.
b. Estabelece um objetivo que pode ser atingido, mas que não é fácil demais.
c. Deve ser informada e ter visibilidade para todos os colaboradores.
d. Como objetivo, não é definitiva, mas deve sobreviver por algum tempo.
e. Necessariamente, deve ter um prazo de realização, pois é um objetivo, e todo objetivo deve ter um tempo estabelecido para ser alcançado.
A visão é uma convocação feita aos colaboradores, levando as pessoas a se sentirem fortes e unidas, acreditando que podem alcançá-la. A visão deve ser definida de maneira a causar impacto nos colaboradores, causar entusiasmo e desejo de atingi-la.
Na época da corrida espacial entre os Estados Unidos e a ex-União Soviética, em 1962, o então presidente norte-americano, John F. Kennedy, decidiu que precisava estabelecer uma visão desafiadora para o pessoal da Nasa, responsável pelo desenvolvimento de projetos para levar o homem à Lua.
Na ocasião, ele poderia ter dito, de maneira mais burocrática, que “desenvolveremos tecnologia suficiente para, até o final desta década, permitir a investigação direta dos componentes biológicos e físicos de nosso satélite natural”. Uma visão objetiva, mas sem muito glamour e pouco entusiasmante. Mas, como um gestor que sabia motivar seu pessoal, ele disse a mesma coisa, mas em outras palavras: “Colocaremos um homem na Lua até o final desta década”.
Exemplos de negócio, missão e visão:
Estância hidromineral
Negócio: Lazer.
Missão: Proporcionar lazer individual e coletivo por meio de hospedagens, eventos e atividades que gerem alegria e descontração nas pessoas que viajam com objetivos turísticos.
Visão: A partir de XXXX, ser a principal escolha para quem busca em nossa região, pelo turismo, alegria e descontração para si e família.
Empresa de medicamentos
Negócio: Saúde.
Missão: Atender às necessidades de bem-estar e saúde da população infantil com medicamentos seguros, eficazes e de baixo custo, voltados prioritariamente para o mercado de produtos vendidos mediante receita médica.
Visão: Ser vista pelo mercado, nos próximos cinco anos, como uma empresa inovadora e segura no atendimento às necessidades de restabelecimento da saúde da população infantil no país.
1.6.4Vantagem competitiva ou diferencial estratégico
A resposta à pergunta “por que o cliente me escolhe tendo tantas ofertas semelhantes?” dá a indicação de qual é a vantagem competitiva da empresa, isto é, qual a vantagem que temos sobre os concorrentes. É um diferencial nosso em relação à concorrência: o diferencial estratégico.
É alguma coisa que a empresa tem que pode ser tangível (instalações, localização, estacionamento etc.) ou intangível (atendimento, horário de funcionamento etc.), que os clientes percebem como um benefício para si e, por isso, estão dispostos a pagar por ele.
Para definir com mais facilidade uma vantagem competitiva, é importante conhecer os pontos fracos da concorrência e saber o que o cliente quer.
Figura 7 – Vantagem competitiva
Fonte: erhui1979/iStock.
A vantagem competitiva faz com que nossos produtos ou serviços não sejam vistos apenas como uma commodity, isto é, como iguais aos oferecidos por outras empresas e diferentes apenas pelo preço, o que é muito ruim paraa organização, que entra em uma guerra de preços prejudicial.
Então, a vantagem competitiva precisa:
· Ser exclusiva – só a empresa ou poucas empresas têm.
· Ser bem avaliada – o cliente ou o consumidor o reconhece como importante.
· Despertar o desejo – há disposição do cliente ou do consumidor de pagar por ela.
· Sustentar-se - concorrentes não a terão por algum tempo.
O planejamento estratégico
Para que aconteça de maneira eficiente e estratégica é importante conhecer as etapas que compõem esse planejamento, que engloba desde as necessidades do cliente, o valor da empresa, seus produtos, fornecedores e concorrentes.
1.7.1Conheça seu cliente
A etapa do planejamento estratégico, propriamente dito, que vai realizar o pensamento estratégico, começa com a análise de um importante ativo da empresa, que é o cliente. Para um trabalho eficiente nessa etapa, a primeira coisa é identificar e conhecer bem o cliente da empresa. Aqui, duas perguntas são importantes:
Sei realmente quem é o cliente? Sei o que ele espera da empresa?
A pergunta: “quem é meu cliente?” parece simples, e a resposta pode parecer óbvia: “cliente é quem compra o que vendemos!”.
Talvez essa não seja a melhor resposta, porque vender a alguém um produto ou serviço não o transforma em cliente. O melhor seria dizer que cliente é “quem compra o produto ou serviço e repete a compra”.
Por isso, é necessária a cuidadosa identificação do cliente a quem desejamos oferecer o produto, para garantir que ele repita a compra, mas lembrando que oferecer tudo para todos não é uma boa estratégia comercial.
Assim, é preciso identificar um nicho de mercado, ou segmento de mercado e, aí sim, vender para esse grupo de consumidores. Essa é a chave para a realização de bons negócios e para a fidelização dos clientes. Também é preciso cuidado para não ter muitos nichos, porque, hoje em dia, é difícil obter sucesso tentando atender a todos com qualidade diante de tantas expectativas.
1.7.2O que tem valor para o cliente
Além de conhecer quem é o cliente, também é preciso saber o que ele espera do relacionamento com a empresa. Isso é importante porque atender bem o cliente não é apenas dar a ele aquilo que deseja, mas um pouco mais do que isso. Como dizem os especialistas em atendimento ao cliente, é preciso surpreendê-lo dando-lhe mais do que espera.
É uma ideia simples, mas é preciso cuidado para evitar os exageros que poderão prejudicar a parte comercial da empresa. Para isso, é preciso “ler” os pensamentos do cliente e entender quais são suas expectativas, o que nem sempre é fácil porque, muitas vezes, ele só entende quais são quando não satisfeitas, ocasião em que reclama.
Um bom serviço ou produto deve ter uma boa relação custo-benefício para a empresa. O segredo é ser excelente em muitas coisas que não custam muito dinheiro.
1.7.3Fornecedores
Os fornecedores, assim como os clientes, são fundamentais para o sucesso da empresa. Normalmente, diz-se que uma boa venda começa com uma boa compra.
Não é bom que a empresa dependa de um ou de poucos fornecedores, porque quanto mais ela depender de fornecedores de matéria-prima, mais ela poderá ter problemas com o cumprimento de prazos, aumento de preços de insumos, problemas com qualidade, entre outros.
Por outro lado, quanto mais diversificados forem os fornecedores, com certeza melhores serão as condições de negociação. Por isso, quando se prepara o planejamento estratégico, é preciso realizar uma análise cuidadosa do relacionamento da empresa com seus fornecedores e do seu poder de negociação.
O objetivo é verificar se a empresa tem, para os seus diversos insumos, uma quantidade de fornecedores que pode deixá-la tranquila em relação ao fornecimento ou, então, se ela está em situação de submissão e dependência a eles, com poucos parceiros disponíveis no mercado (às vezes apenas um), que podem ditar as condições de negociação.
Quando a empresa percebe que sua situação é desfavorável frente aos fornecedores, ela precisa estabelecer objetivos estratégicos em seu planejamento tático, visando eliminar ou, ao menos, atenuar essa dependência, que lhe é prejudicial e, por tabela, aos seus clientes, procurando novos fornecedores nacionais ou internacionais.
1.7.4Concorrentes
Figura 8 – Concorrentes
Fonte: gstudioimagen/freepik..
A situação da empresa no mercado, em relação à concorrência, é também objeto de análise quando da preparação do planejamento estratégico. Nesse momento, analisam-se quais são os pontos fracos dos concorrentes e onde eles são mais vulneráveis, além de, principalmente, quais são os pontos fortes (qualidade, preço, prazos de pagamento e de entrega), visando estabelecer táticas de defesa e identificar em que se deve melhorar.
Para reforçar seus pontos fortes e eliminar ou atenuar os pontos fracos em relação aos concorrentes, também são estabelecidos objetivos estratégicos no planejamento tático, aquele que é de responsabilidade do nível intermediário da empresa (gerência).
1.7.5Produtos substitutos
Substitutos são produtos ou serviços que têm aplicação diferente dos oferecidos pela empresa, mas que, na prática, desempenham funções similares. A empresa deve analisar o quanto o outro produto ou serviço poderia também satisfazer as necessidades do cliente e substituir seu produto.
É preciso fazer uma análise isenta da possibilidade de entrada desses produtos ou serviços no mercado e, se a resposta for sim, em que prazo isso poderia acontecer? É uma possibilidade concreta ou já estão sendo oferecidos?
Não fazendo essa análise, a empresa fica vulnerável ao surgimento de um novo produto ou serviço que poderá tornar o seu obsoleto. Muitas organizações que não se preocuparam com isso perceberam, às vezes tarde demais, que estavam perdendo mercado para outra que lançava um produto ou serviço substituindo o seu com vantagem.
Foi o caso da Kodak, com suas câmeras e seus filmes fotográficos que, em determinado momento, foram substituídos pelos aparelhos celulares, originalmente desenvolvidos para serem telefones, mas que também fazem fotografias sem a necessidade de filmes, pegando a empresa de surpresa.
Análise do ambiente externo
Quais são os fatores externos (chamadas de forças) que afetam ou poderiam afetar a empresa, tanto positiva quanto negativamente? Como a empresa é um sistema aberto, isto é, influencia e também é influenciada pelo ambiente externo, torna-se fundamental a análise desse ambiente para detectar essas forças que poderão afetá-la.
1.8.1Oportunidades e ameaças
Fatores externos que podem afetar positivamente as atividades da empresa são considerados oportunidades e que devem ser aproveitadas, enquanto os fatores que podem afetar negativamente são considerados ameaças que precisam ser neutralizadas.
Os fatores que podem afetar negativamente (as ameaças) e os que poderão afetar positivamente (as oportunidades) serão objeto de planos táticos específicos no planejamento estratégico, para eliminar ou atenuar os primeiros e para aproveitar os segundos.
Figura 9 – Oportunidades e ameaças
Fonte: storyset/freepik.
Exemplos de oportunidades:
· Novos produtos/serviços lançados por clientes.
· Novos incentivos à exportação.
· Diminuição das taxas de importação.
· Novos concorrentes aumentando o mercado.
· Problemas técnicos de alguns concorrentes.
· Falta de uma imagem positiva dos concorrentes no mercado.
· Falta de investimentos de concorrentes em pesquisas.
· Alto turnover de pessoal nos concorrentes.
· Novas tecnologias disponíveis no mercado.
· Boa quantidade de mão de obra especializada disponível no mercado.
· Fácil acesso aos mercados internacionais.
Exemplos de ameaças:
· Redução nos principais segmentos de clientes.
· Restrições comerciais em alguns mercados no exterior.
· Clientes cada vez mais exigentes.
· Clientes não identificam diferenciais da empresa.
· Falta de alternativas para equipamentos.
· Produtos/serviços obsoletos (ciclo de vida dos produtos vencido).
· Proteção cada vez maior ao consumidor.
· Aumento de impostos e taxas ou novos impostos.
· Novos concorrentes estrangeiros, comcapital para investir.
· Equipamentos tornando-se obsoletos.
· Competidores com tecnologia mais avançada.
1.8.2Análise do ambiente interno
Internamente, a empresa precisa estar preparada para enfrentar os desafios do mercado e aproveitar as oportunidades que surgem, conforme análises feitas durante o planejamento estratégico. Nessa etapa do trabalho, a empresa é analisada de maneira crítica com o objetivo não de indicar falhas ou apontar irregularidades e fraquezas nas pessoas, mas verificar se ela está preparada para atuar eliminando ameaças e aproveitando oportunidades.
Essa análise de forças e limitações levará a empresa a atingir a eficácia e é parte fundamental do planejamento estratégico, pois, enquanto as forças levam ao atingimento da eficácia, as limitações restringem a capacidade de participação no jogo do mercado.
Figura 10 – Análise do ambiente interno
Fonte: freepik/freepik.
Nessa análise, as forças e principalmente as limitações devem ser relacionadas de maneira objetiva, sem acobertar ou transigir no que diz respeito principalmente aos erros. Por isso, precisa ficar claro que não se está fazendo uma avaliação de setores e que não há razão para criar eventuais inimizades.
Exemplos de forças:
· Conhecimentos técnicos da equipe.
· Formação escolar do pessoal.
· Equipe de vendas dinâmica.
· Pessoal motivado.
· Envolvimento do pessoal com a empresa e com o trabalho.
· Equipamentos modernos, atualizados, novos, bem conservados.
· Sistema de qualidade total implantado.
· Diversificação da linha de produtos ou serviços.
· Imagem positiva junto aos clientes.
· Bom serviço no atendimento ao cliente.
Exemplos de limitações:
· Baixos conhecimentos técnicos.
· Equipe desmotivada.
· Força de vendas despreparada.
· Pouca experiência da equipe.
· Chefia desatualizada.
· Pessoal não envolvido.
· Dificuldade de decisão e de delegação de tarefas.
· Comunicação difícil, com muitas barreiras.
· Equipamentos desatualizados.
· Pessoal com pouca experiência.
Definição da estratégia
As análises feitas até aqui, tanto no pensamento estratégico como no planejamento estratégico propriamente dito, permitem avaliar como está a empresa em termos de ameaças e oportunidades e pontos fortes e fracos.
Com isso, já é possível definir qual será a melhor estratégia para atingir o grande objetivo da empresa: a visão. A definição da estratégia levará à definição das ações estratégicas, que falaremos mais à frente.
Segundo Oliveira (2015), podemos classificar as estratégias em quatro tipos:
Estratégia de sobrevivência
Deve ser adotada quando o ambiente é totalmente desfavorável à empresa, porque existem muitos pontos fracos internos, seus produtos estão em declínio no ciclo de vida do produto, tem poucos clientes e os maiores não parecem dispostos a aumentar o consumo. A empresa, nessa situação, não tem outra alternativa.
Essa estratégia é apenas uma situação momentânea, isto é, uma parada para estabelecimento de planos visando renovar os produtos, aumentar o número de clientes, aumentar as vendas e criar novos produtos. Se a estratégia de sobrevivência não funcionar, não haverá outra alternativa a não ser liquidar o negócio.
Nesse momento, a empresa deve, como prevenção, parar os investimentos e reduzir ao mínimo suas despesas, até que a situação melhore.
Estratégia de manutenção
Escolhida quando existem diversas ameaças no ambiente externo. Por outro lado, a empresa possui pontos fortes (tecnologia, pessoal, recursos financeiros etc.) acumulados ao longo do tempo, que lhe possibilitam manter a posição que ocupa.
Esses pontos fortes devem ser aproveitados ao máximo enquanto a empresa minimiza os seus pontos fracos. Nesse momento, ela faz investimentos com moderação, reforça seu diferencial estratégico ou define novo diferencial e melhora seus produtos.
Estratégia de crescimento
Escolhida quando a empresa tem alguns pontos fracos internamente, mas o ambiente externo está propício para o aproveitamento de oportunidades.
É o momento de lançar novos produtos para aumentar o volume de vendas, desenvolver novas tecnologias antecipando-se aos concorrentes, buscar mercados em regiões diferentes da que atua e talvez se associar com outras empresas.
Figura 11 – Estratégia de crescimento
Fonte: jcomp/freepik.
Estratégia de desenvolvimento
Indicada quando os pontos fortes internos predominam na empresa e as oportunidades de mercado também. Nesse caso, a organização procura novos mercados e clientes, diferentes dos atuais, ou novas tecnologias, diferentes das que domina. Leva seus produtos a novos mercados (geográficos ou novos segmentos), melhora seus produtos para os mercados atuais, por exemplo, com novas características, e pode se associar a outras empresas (capital ou tecnologia).
1.9.1Resumo para identificar a estratégia a ser adotada
O quadro a seguir ajuda a visualizar a melhor estratégia para a empresa, combinando-se a coluna na vertical (ameaças ou oportunidades) com a linha superior (pontos fortes ou pontos fracos). O resultado indica a estratégia adequada para a empresa.
Exemplo: ameaças com pontos fracos = estratégia de sobrevivência.
Quadro 2 – Pontos fortes e fracos
	Predominam
	Pontos fracos
	Pontos fortes
	Ameaças
	Sobrevivência
	Manutenção
	Oportunidades
	Crescimento
	Desenvolvimento
Fonte: adaptado de apostilaadministrativa.wordpress.com.
Ações estratégicas
Nesse momento, a alta direção da empresa, levando em conta todas as análises feitas até então e considerando sempre a visão definida, indica quais são as suas intenções, isto é, o que pretendem que se faça para atingir esse grande objetivo. Ainda não há a preocupação em estabelecer objetivos com quantificação e prazos.
Essas intenções são chamadas de ações estratégicas. Posteriormente, elas se transformarão em decisões estratégicas, com metas estabelecidas (quantificadas e com prazo), trabalho feito pelas gestões intermediárias (gerentes) no planejamento tático.
Exemplos de ações estratégicas (intenções da alta administração):
· Ampliar nossa atuação nos atuais canais de venda e na abertura de novos canais.
· Fazer parcerias com outras empresas para participar em novos nichos de mercado.
· Desenvolver novas aplicações para produtos atuais, para serem utilizados em novos nichos de mercado.
· Revisar a estrutura organizacional (organograma).
· Revisar o sistema de distribuição.
· Atuar em segmentos com pouca representatividade em nosso mix de clientes.
· Melhorar os controles gerenciais (orçamento, fluxo de caixa, relatórios e geral), permitindo a tomada de decisão mais ágil.
· Envolver os colaboradores na realização do planejamento estratégico.
· Preparar tecnicamente nosso pessoal por meio de treinamentos.
· Atualizar nosso pessoal de chefia pela realização de programas de desenvolvimento gerencial.
· Desenvolver esforços no sentido de identificar novos fornecedores de matéria-prima.
Definição de objetivos
Na definição dos objetivos a serem estabelecidos para a realização das ações estratégicas definidas pela alta administração, começa a fase do planejamento tático, realizado pelo nível intermediário da empresa, que normalmente é chamado de gerência.
2.2O objetivo no planejamento tático
O conceito de objetivo é o resultado final a ser alcançado. É o alvo. É a indicação de onde se quer chegar e em que prazo se chegará lá. É a resposta à pergunta: o que fazer e até quando fazer?
Figura 12 – Definição de objetivos
Fonte: jcomp/freepik.
Tipos de objetivos:
· Rotina – ligado à maneira como as coisas são feitas. Esse objetivo procura manter a situação atual, isto é, a empresa caminhando.
· Solução de problemas – ocorreu uma mudança não desejada na situação atual. Esse objetivo procura trazer as coisas de volta para a situação desejada.
· Inovação – tudo pode melhorar. O objetivo de inovação faz a empresa ir além do que foi previsto, do planejado. A intenção é aproveitar as oportunidades do mercado.
Características do objetivo
É importante ao estabelecer objetivos que eles sejam bem definidos, criando uma trajetória com metas e estimativas claras, que auxiliemno alcance desse objetivo. 
2.3.1Mensurável ou quantificável
Um objetivo só poderá ser administrado e sua realização controlada se ele for quantificado. Sem essa característica, ele será inútil, pois não saberemos se foi ou não atingido. Sem quantificação, que é um indicador do desempenho, será melhor deixá-lo de lado.
Para quantificar um objetivo, várias unidades de diversos tipos podem ser utilizadas, como a monetária, numérica, de proporção, porcentagem etc.
Veja a diferença entre estes dois objetivos:
a. Vender mais.
b. Vender 20% mais.
O objetivo (a), da maneira como está redigido, não passa de uma intenção, porque não há um indicador de quantificação do quanto mais se quer vender. Já o objetivo (b) apresenta uma das características necessárias a um objetivo, que é a quantificação: 20% mais.
Não é incomum encontrar “objetivos” que, na verdade, são intenções, como aumentar as vendas, obter mais lucro, reduzir o número de acidentes de trabalho ou reduzir o número de queixas de clientes. Em todos, falta a quantificação, o que os transforma em simples intenções.
2.3.2Base para comparação
Sempre que adequado, deve ser possível comparar o objetivo com outra medida ou padrão. Deve haver uma base para comparação. Entre as mais comuns, temos um período de tempo, a quantidade de unidades processadas em um determinado período, a comparação com resultados de concorrentes, entre outros.
Veja a diferença entre estes dois objetivos:
a. Vender 20% mais.
b. Vender 20% mais do que no ano anterior.
O objetivo (b) caminha para ser realmente um objetivo, porque utiliza uma base de comparação: as vendas no ano anterior. Essa característica de base de comparação não é obrigatória em se tratando de um produto novo, pois é impossível estabelecê-la. Mas, se puder ser incluída, valoriza o objetivo.
2.3.3Prazo
A definição de um prazo para o atingimento do objetivo é uma característica obrigatória. As formas mais comuns são: ao fim de um determinado período (até final de 20XX), ao início de um determinado período (até o início do segundo semestre de 20XX), durante determinado período (durante o ano de 20XX) ou em uma data específica (em 31 de dezembro de 20XX).
No planejamento estratégico, a realização dos objetivos é usualmente determinada para, no máximo, períodos de tempo semestrais ou anuais. Se o prazo estabelecido for muito curto para a sua realização, ele poderá ser apenas uma previsão, pois pouco poderá ser feito para mudar alguma coisa. Já um prazo muito longo poderá ser apenas uma esperança de que aconteça, pois muitas coisas poderão ocorrer durante o período.
Veja a diferença entre estes dois objetivos:
a. Vender 20% mais do que no ano anterior.
b. Vender, até outubro de 20XX, 20% mais do que no ano anterior.
O objetivo (b) está mais completo porque inclui, além da quantificação e da base de comparação, o prazo para a realização (até outubro de 20XX).
2.3.4Controlável
Significa que o responsável pelo atingimento do objetivo tem autoridade para realizar ações que o levem a atingi-la. Em outras palavras, o objetivo está sob seu controle. Exemplo: o responsável pelo objetivo “vender mais 20%” tem autoridade para definir o que será feito para que ele seja atingido, como contratar vendedores, treinar o pessoal, realizar promoções de vendas. Também tem autoridade para estabelecer ações para correção de rota, se necessário.
Por isso é que não se estabelecem objetivos para que sejam efetivados por outras pessoas sem dar a elas a devida autoridade para tomar as decisões necessárias.
Figura 13 – Controle dos objetivos
Fonte: pch.vector/freepik.
2.3.5Específico
O conteúdo a que se refere o objetivo deve ser identificado de maneira específica e não genérica, para poder ser entendido com facilidade por qualquer pessoa.
Veja a diferença entre estes dois:
a. Vender, até outubro de 20XX, 20% mais do que foi vendido no ano anterior.
b. Vender, até outubro de 20XX, 20% mais do que foi vendido no ano anterior, referente aos produtos X, Y, Z.
O objetivo (b) está mais completo porque permite identificar quais são os produtos que devem ter um aumento de 20% nas vendas.
2.3.6Determinação conjunta
Um bom objetivo é aquele que, ao ser estabelecido, envolve também quem deve trabalhar para realizá-lo. Isso motiva e faz com que haja comprometimento com sua realização, pois o objetivo não foi imposto.
Essa determinação conjunta permite que a pessoa responsável pelo seu cumprimento possa fazer um autocontrole de seu desempenho.
2.3.7Programa de atividades
Parte importante de um bom objetivo é informar o que será feito para atingi-lo, evitando incertezas. É o programa de atividades que vai garantir sua realização.
A ausência de um programa faz com que o objetivo se transforme apenas em uma previsão, que poderá ou não acontecer.
2.3.8Sugestões para escrita do objetivo
· Inicie com um verbo de ação
Exemplos: aumentar, diminuir, implantar, manter, vender.
· Coloque um indicador
O que se pretende aumentar, diminuir, implantar, manter, vender.
· Informe a situação atual
A situação atual a ser aumentada, diminuída, implantada, mantida.
· Diga qual é a meta
É a situação proposta.
· Indique o prazo
Informe a data limite em que o objetivo estará realizado.
Exemplo:
Aumentar (verbo) as vendas mensais (indicador) do total de 100 unidades (situação atual) para 150 unidades (meta) a partir de 1.3.20xx (prazo).
Erros mais comuns no estabelecimento de um objetivo:
· Meta referente ao objetivo muito elevada ou muito inferior, fazendo com que, de qualquer maneira, as pessoas envolvidas se desmotivem, porque não necessita esforço para atingi-la ou é impossível.
· Custo de medição muito elevado: a mediação do andamento ou do atingimento do objetivo tem um custo maior do que os benefícios que serão trazidos caso os resultados sejam atingidos.
· Número exagerado de objetivos: o número de objetivos estabelecidos é tão elevado que não se consegue dar atenção a todos ou, se isso é feito, perde-se a noção do que já foi alcançado em cada um.
· Objetivo com redação complexa: a redação deve ser a mais simples e clara possível, permitindo a qualquer pessoa compreendê-la. Complicar na redação pode fazer com que o objetivo não seja atingido.
Decisões estratégicas
Considerando todas as análises feitas até agora, a missão e a visão estabelecidas, a estratégia de ação escolhida pelos gestores e as ações estratégicas definidas pela alta administração, o gestor vai tomar as decisões estratégicas.
Figura 14 – Decisão estratégica
Fonte: storyset/freepik.
As decisões estratégicas podem ser classificadas em três categorias:
1. Decisões referentes ao ambiente externo, que preparam a empresa para enfrentar as ameaças e para aproveitar as oportunidades existentes nesse ambiente.
2. Decisões mercadológicas, que procuram colocar a empresa em vantagem no mercado em que atua ao neutralizar os pontos fortes da concorrência e aproveitar seus pontos fracos, ao estabelecer objetivos visando expansão de mercado, desenvolvimento de produtos e novos negócios e satisfação dos clientes, principalmente com o estabelecimento de novas vantagens competitivas.
3. Decisões de eficácia, que procuram reforçar as forças positivas e eliminar ou atenuar as forças negativas existentes internamente, além de criar novas forças propulsoras, visando aumentar o nível de eficácia e melhorar os resultados da empresa.
2.5Como formular uma decisão estratégica
Uma decisão estratégica é composta de um objetivo (que deverá ter quantificação e prazo) e de medidas (ou programa de atividades), que são as ações que contribuirão para a realização daquele e também com quantificação e prazo.
Exemplos de decisões estratégicas:
Objetivo
Aumentar o lucro líquido da empresa em, no mínimo 12%, até 12/20xx.
Medidas (ou programa de atividades)
	· Reduzir o custo fixo em, no mínimo, 20%, até 12/20XX.
	· Reduzir o custo variável em, no mínimo, 5% até 9/20XX.
	· Aumentar a utilização dos equipamentos em, no mínimo, 10% até 8/20XX.
	· Diminuir o desperdício com matéria prima em, no mínimo, 10%,até 9/20XX.
Exemplo de uma decisãoestratégica estabelecida para uma cadeia de restaurantes:
Objetivo
Aumentar para 3.000 o número de clientes/mês atendidos em nossos restaurantes, até dezembro de 20xx, com lucro líquido mínimo de 20% sobre a receita.
Medidas
a. Adquirir restaurante em Campinas até março de 20XX.
b. Adquirir restaurantes na região de Santos até junho de 20XX.
c. Aumentar em 20% a capacidade atual de atendimento até abril de 20XX.
d. Reduzir as despesas gerais em, no mínimo, 20% até agosto de 20XX.
Controle
Por que alguns gestores não gostam de executar essa responsabilidade?
Quando ouvem a palavra controle, alguns gestores associam a palavra a algo negativo, desagradável de fazer, como controlar para manipular, para restringir uma atividade ou para descobrir erros e falhas, o que acaba levando a uma admoestação a alguém.
Por isso, alguns acabam não exercendo o controle ou controlando de maneira menos rígida, porque veem essa atividade como controlar o comportamento das pessoas. Mas eles não podem esquecer que essa é uma das principais ferramentas a serem utilizadas para garantir que os objetivos organizacionais sejam atingidos.
Na verdade, estamos falando do controle gerencial, que verifica o desempenho do planejamento e seus resultados, e não do controle sobre pessoas.
Figura 15 – Controle gerencial
Fonte: mindandi/freepik.
O controle gerencial tem um lado positivo para o gestor porque dá a ele mais segurança a respeito das decisões que precisa tomar para que o planejamento caminhe e os objetivos sejam atingidos. Assim, é difícil imaginar que uma organização tenha sucesso sem que um mínimo controle seja exercido.
Controle é a função administrativa que visa obter informações sobre o desempenho real, compará-lo com padrões previamente estabelecidos, analisar os desvios e tomar medidas corretivas que garantam atingir o objetivo.
2.6.1Controle do detalhe ou controle de pontos principais?
Ao estabelecer um sistema de controle, o gestor já define o estilo que será utilizado. Será rígido, procurando saber em detalhes o que acontece no andamento do planejamento, ou será moderado, acompanhando apenas alguns pontos estratégicos do andamento das tarefas?
Então surge a dúvida: qual será o melhor tipo de controle a ser utilizado na organização para que ela tenha sucesso, o detalhado e rígido ou o de pontos estratégicos, mais suave?
O tipo, mais rígido ou mais suave, não significa necessariamente sucesso. O que leva ao sucesso ou ao fracasso é a presença ou falta de um sistema de controle.
Mas, é necessário que o tipo de controle definido pelo gestor seja adequado ao tipo de organização em que ele será implantado, à sua cultura e ao tipo de trabalho que ali se executa.
Por isso, há graus diferentes, por exemplo, em uma agência de propaganda e em uma montadora de veículos, porque o controle rígido na agência inibiria a criatividade e a iniciativa, necessárias ao negócio, enquanto um controle insuficiente em uma montadora de veículos levaria ao desperdício de recursos.
2.6.2Ideias erradas sobre controle
Algumas ideias erradas são divulgadas a respeito de controle e acabam sendo aceitas como verdadeiras. Dentre elas, está a que diz que “menos controle é igual a maior autonomia no trabalho”, sendo que, na verdade, pode ser exatamente o contrário. Menos controle pode significar até menos liberdade de atuação, já que o gestor chefiará com mais rigor seu setor e as pessoas que com ele trabalham em um ambiente sem controle, deixando pouco espaço para iniciativas de seus subordinados.
Outra ideia errada sobre controle é que sua principal finalidade é verificar a obediência às normas e aos procedimentos da empresa. Controlar significa acompanhar os resultados obtidos referentes ao atingimento de objetivos, não o controle do comportamento das pessoas.
Também é uma ideia errada imaginar que, em princípio, as pessoas não querem ser controladas em suas atividades, porque não se acostumariam. Isso não é verdade, porque o que as pessoas não querem é conviver com controles desnecessários, que não lhes trazem nenhum benefício, mas aqueles que as ajudam são bem-vindos.
Entre os sistemas de controle com os quais convivemos diariamente, que nos são úteis, dos quais não abrimos mãos e com os quais nos acostumamos, estão o de notas escolares (controle do desempenho do aluno), o de avaliação do desempenho dentro das organizações, o bancário de controle de saldos (não nos deixa ou pelo menos nos avisa quando estamos no “vermelho”), as avaliações médicas que controlam nossa saúde, entre outros.
2.6.3Por que controlar?
Por melhor que tenha sido o planejamento estratégico da empresa, sempre será necessário fazer ajustes à medida que ele vai transcorrendo, porque as mudanças são muitas, desde o momento em que o colocamos em ação. São mudanças no mercado, clientes, fornecedores, concorrência etc.
O planejamento estratégico da empresa precisa se adaptar a essas mudanças, mas elas serão percebidas somente se houver um eficiente sistema de controle gerencial.
Além disso, o controle é necessário porque as atividades empresariais também se tornam cada vez mais complexas, executadas por diversas pessoas em diversos lugares, exigindo que o sistema de controle entre em ação para evitar que os colaboradores e os próprios gestores se percam nesse emaranhado de novas atividades.
Finalmente, o controle é necessário porque, mesmo que se tome todos os cuidados, os erros acontecem, o que pode prejudicar a empresa e sua imagem no mercado, ou coisa pior, como acidentes.
Figura 16 – Controle de erros
Fonte: freepik/freepik.
O pior momento para a descoberta de um erro da empresa é quando o produto chega no cliente e por ele é comprovado, pois isso pode o levar a deixar de comprar o produto ou o serviço por ela oferecido e, ainda, negar o que já foi entregue.
Finalmente, o controle é necessário porque o gestor eficiente delega tarefas a seus subordinados, e é preciso que ele exerça algum controle para verificar se a tarefa delegada está sendo executada conforme os procedimentos e protocolos estabelecidos.
2.6.4Dúvidas do gestor ao implantar o controle
Ao implantar um sistema de controle na empresa ou em seu setor, o gestor pode ter três dúvidas que ele precisa responder: o que devo medir, como vou medir e quando irei medir?
O que devo medir? Nesse momento, deve estar claro para o gestor o que será medido, isto é, quais são os fatores dentro de um objetivo que podem realmente influenciar em sua realização. Ele deve lembrar que nem todos os fatores têm a mesma importância e contribuição para a realização do objetivo. Separar os itens mais importantes, para que sejam objeto de uma medição mais acurada, é um trabalho do gestor.
Esses fatores que mais contribuem para a realização do objetivo e que fazem realmente a diferença são chamados de fatores críticos e merecem atenção especial. Os outros, talvez, poderão ser acompanhados a uma distância maior, pois a sua contribuição para o resultado final é menor.
Como vou medir? A medição será feita por evento (medição 100%), ou isso não será necessário, sendo suficiente a medição por amostra?
Para decidir de qual das duas maneiras será feita a medição, é preciso levar em conta a importância da exatidão que se deseja, e isso será definido pelo mercado ou pelo cliente.
Quando a exatidão é absoluta, se é isso que o mercado ou o cliente esperam, a medição 100% deve ser utilizada, isto é, uma verificação total. Quando a necessidade é apenas verificar uma tendência, a medição por amostragem é suficiente.
Exemplos: para produtos farmacêuticos, como medicamentos, o mercado e o cliente esperam uma exatidão absoluta = controle total. Já para a abrangência de um jornal, por exemplo, a medição pode ser feita por amostragem.
Algumas vezes, o que também influencia na escolha do sistema de verificação é a quantidade de produtos a serem controlados. Poucos produtos = controle total. Já uma quantidade muito grande talvez leve a um controle por amostragem.
É evidente que, ao se definir o como medir, também deverá ser levado em conta o custo dessa medição,isto é, não se deve gastar mais com ela do que o benefício obtido por esse controle.
Quando irei medir? Isso vai depender do tipo de tarefa que é executada para atingir o objetivo.
Conforme nos indicam os autores Megginson, Mosley e Pietri Jr. (1986), temos basicamente três momentos em que essa medição pode ser executada: antecipado, concorrente e posterior.
A medição antecipada procura prever problemas ou desvios do padrão. A correção é feita antes da ocorrência e procura evitar erros ou realizar correções antes que possam acontecer. É um controle voltado para o futuro. Exemplo: manutenção preventiva.
A medição concorrente acontece enquanto a atividade está sendo executada, por exemplo, quando o piloto de um avião observa seus instrumentos e corrige a rota da viagem que se desvia do planejado. Por isso se diz que é um controle voltado para o presente, isto é, para o que acontece no momento.
A medição posterior é realizada quando a atividade já ocorreu. É impossível voltar atrás e corrigi-la, mas é importante fazer correções para evitar que o fato se repita. É um controle voltado para o passado ou para o histórico, mas que também está olhando para o futuro, quando evita que se repita. Um exemplo é a avaliação do desempenho de um colaborador ou avaliação do serviço prestado por um profissional.
Qualquer das três formas de controle é útil, e cabe ao gestor avaliar qual sistema melhor se adapta à situação que será controlada, não esquecendo de levar em conta o custo da medição e o tempo de realização.
Megginson, Mosley e Pietri Jr. (1986) indicam ainda os seguintes passos para a implantação de um sistema de controle:
1. Estabelecer padrão (para pontos de controle).
2. Determinar como será medido o desempenho.
3. Medir o desempenho (informações sobre realização).
4. Comparar com o padrão e analisar desvios.
5. Tomar ação corretiva.
2.6.5Estabelecer padrão
Figura 17 – Padrões
Fonte: freepik/freepik.
Padrão é uma unidade de medida que serve como ponto de referência para a avaliação dos resultados. Comumente, encontramos três tipos de padrões nas empresas: físicos, monetários e de tempo.
Os padrões devem ser expressos de forma quantificada para serem facilmente comunicados e entendidos, podendo eventualmente admitir tolerâncias. Só não são quantificados quando é realmente impossível.
Ao estabelecer padrões, levamos em conta, por exemplo, registros ou informações relativos a experiências passadas: são os chamados padrões históricos. Mas podemos também ter os padrões predeterminados, baseados em um planejamento feito com base em estudos cuidadosos e análises do ambiente externo e interno da organização.
Os padrões externos são aqueles obtidos de outras organizações ou de outras unidades da mesma organização. Finalmente, temos os padrões subjetivos, que se baseiam no conhecimento e na vontade do gestor.
2.6.6Como será medido
Como e quando medir o desempenho envolve a frequência em que será medido, a forma de medição e quem estará envolvido nessa tarefa.
2.6.7Medir o desempenho
A medição do desempenho precisa ser de fácil execução, de baixo custo e possível de explicar facilmente aos envolvidos. Essa medição poderá ser feita por observação, relatórios, métodos automáticos, inspeção ou amostras.
Para medir por qualquer desses métodos, o gestor precisa de uma estrutura que levante as informações sobre o que está acontecendo. É o sistema de diagnóstico, que faz a mensuração do progresso dos planos em direção aos objetivos e informa se correções serão necessárias.
Como exemplo, o painel do carro é um sistema de diagnóstico que dá ao motorista algumas informações importantes sobre o comportamento do veículo. O relatório gerencial também é um exemplo muito utilizado nas empresas e mede o progresso em relação ao alvo que foi estabelecido. Mas será que se pode confiar totalmente em um sistema de diagnóstico?
Para poder realizar um bom diagnóstico, é necessário estabelecer um padrão e compará-lo com os pontos críticos de controle, analisar os desvios, decidir o que fazer, implantar a decisão e medir novamente.
Mas, mesmo que o sistema de diagnóstico indique que os padrões estão sendo atingidos, o gestor ainda pode ficar em dúvida: até que ponto se pode confiar que a empresa está se beneficiando por esse fato? Ele pode confiar no sistema de diagnóstico implantado?
A resposta é sim, se ele foi bem estruturado, mas, mesmo assim, pode haver problemas com o comportamento das pessoas. O sistema de diagnóstico, mesmo indicando bons resultados, poderá esconder algumas falhas.
Uma delas é que as pessoas podem estar pensando apenas em realizar os objetivos, não visualizando outras oportunidades que surgem, ou pensando em atingir os padrões a qualquer custo, sem medir as consequências que isso poderá causar.
Podem estar fazendo tudo para chegar ao resultado desejado, mas sem levar em conta os atos praticados, como se o fim justificasse os meios. É possível que isso passe despercebido ao gestor, porque um sistema de diagnóstico mede apenas o que se conseguiu e não como se conseguiu. E os valores e princípios da empresa? E os prejuízos que determinadas atitudes, que visam apenas atingir objetivos numéricos, podem causar junto aos clientes, fornecedores, comunidade etc.?
Por isso, é necessário complementar um sistema de diagnóstico medindo, também, como os resultados são obtidos.
2.6.8O sistema de valores e crenças ajudando no controle
A divulgação constante das crenças, dos valores e das políticas da empresa serve para que não exista apenas a preocupação, por parte do colaborador, com o que fazer, mas também em como fazer. Esse pensamento leva-o a exercer um autocontrole sobre o seu comportamento, evitando desvios e descaminhos que poderiam causar prejuízos à empresa ou a ele próprio.
Mas, para que o sistema de crenças e valores funcione, é preciso que a organização tenha um bom esquema de comunicação dessas crenças e valores para todos os funcionários, por meio de reuniões, encontros informais, treinamentos e seminários, e que os gestores, desde o mais graduado, acreditem e, principalmente, pratiquem esses valores.
2.6.9Comparar com o padrão e analisar
A comparação é feita para saber se o desempenho real está de acordo com o que foi previsto no planejamento. Para isso, utiliza-se o chamado sistema de diagnóstico. Os desvios detectados são analisados, e a pergunta que se faz é: por que os padrões não foram atingidos? Com isso, estamos executando um exercício de comparação e de análise. É preciso encontrar as reais causas dos desvios, porque, se isso não ocorrer, o gestor poderá ficar trabalhando apenas focado nos sintomas, e o desvio não será corrigido.
Figura 18 – Análise de padrões
Fonte: pressfoto/freepik.
2.6.10Ações corretivas
Se as coisas não estão andando como o previsto, é hora de corrigi-las, e a ação corretiva é uma função básica do gestor ao realizar um controle. Nesse momento, o gestor define que providências a serem tomadas para eliminar as variações entre o desempenho atual e o desempenho previsto. O objetivo da ação corretiva é corrigir os desvios observados em relação ao padrão e eliminá-los.
A ação corretiva geralmente incide sobre a própria tarefa, isto é, na maneira como as coisas estão sendo feitas, mas pode incidir também na etapa inicial do planejamento, que pode ter sido malfeita, passando depois pela etapa de organização das tarefas, por sua distribuição etc.
Em muitos casos de desvios exagerados, a causa pode estar nas falhas humanas decorrentes de falta de treinamento, não obediência a normas e procedimentos, negligência ou desmotivação do colaborador. Nesses casos, a ação corretiva é uma ação disciplinar para orientar ou corrigir, e não para punir, ou uma ação de treinamento para ensinar a realizar a tarefa ou, até mesmo, uma ação motivadora.
A ação disciplinar, se necessária, nunca deve ser punitiva, mas sempre orientada para fins positivos e construtivos, pois o objetivo é reduzir a diferença entre o real e o previsto, e não punir pessoas.
Outras ações corretivas podem envolver o estabelecimentode novas metas (se as anteriores foram mal formuladas), a mudança no método de produção, nos equipamentos ou na matéria-prima e no padrão.
Quadro 3 - Modelo de plano de ação
	Plano de ação
Setor____________________________________ P.A. nº
Responsável:______________________________________________
Objetivo: (o que se espera alcançar)
Programa de atividades: (passos necessários para atingir objetivos)
O que fazer responsável quando
Investimentos necessários: (para atingir objetivos)
Desempenho real: (o que foi alcançado)
A ser preenchido somente após o vencimento do prazo estabelecido para a realização da meta.
Objetivos
2.7Decisão
Quem decide pode errar. Quem não decide já errou!
Conceito de decidir: escolher um caminho a ser seguido entre opções disponíveis para atingir o resultado desejado.
Para que uma decisão seja eficaz, três componentes devem estar presentes:
1. O poder de decidir.
Este poder é dado pela organização por intermédio da ferramenta chamada delegação.
2. A vontade de decidir.
Segundo estudos realizados pelo professor Nobuo Takahashi (apud COHEN, 2001), da Universidade de Tóquio, 65% dos gestores japoneses estudados usam com frequência a prática de fugir das decisões.
3. Uma técnica para decidir.
Decidir é uma técnica e, como toda técnica, pode ser aprendida.
Figura 19 – Técnica de decisão
Fonte: vectorjuice/iStock.
Tipos de decisão dos gestores:
a) Decisão estruturada é aquela tomada com base em uma norma, em um procedimento ou nos costumes da empresa.
Essa decisão tem a vantagem de poder ser tomada mais rapidamente, porque já existe toda uma orientação do que fazer frente à situação apresentada, e não há a necessidade de pensar muito sobre o assunto. Outra vantagem é que as decisões sobre o mesmo problema, tomadas em momentos diferentes, mantêm uma uniformidade.
A desvantagem é que a decisão não é tomada pelo gestor, por exemplo, mas por quem aprovou a norma, já que o gestor apenas a segue. Outra desvantagem é que quem toma a decisão foge da responsabilidade se algo não der certo, pois ela foi tomada “segundo as normas”.
As orientações para a tomada dessas decisões estão nos diversos Manuais de Normas e Procedimentos encontrados nos setores.
b) Decisão não estruturada é aquela para a qual não existe nenhuma norma ou procedimento a ser seguido por quem decide. Por isso, são decisões únicas, isto é, cada caso é um caso, levando o gestor a tomar a decisão que julga ser a melhor para o caso.
Ela exige do gestor o conhecimento de técnicas de decisão, pois ele assume a responsabilidade pela decisão tomada.
Dica: transforme decisões não estruturadas em estruturadas, treine o pessoal para decidir e lhes delegue autoridade. Como gestor, dedique-se às decisões não estruturadas, que exigem mais do seu trabalho.
2.7.1Problema ou oportunidade?
Algumas vezes, a situação se apresenta com todas as características de um problema e assim é tratada por quem deve analisá-la e decidir.
Mas a pessoa pode estar cometendo um erro ao proceder assim, porque, muitas vezes, os sintomas são de um problema, mas, na realidade, há uma oportunidade disfarçada de problema.
Qual a diferença entre problema e oportunidade?
Problema é tudo aquilo que se desvia do planejado, é um resultado indesejável que, ao ser resolvido, nos faz atingir o objetivo. Já a oportunidade é toda situação que surge e que, se bem aproveitada, nos leva além do objetivo.
Portanto, sempre que tiver um problema à frente, examine se tem, na verdade, uma oportunidade.
Para identificar se é um problema, temos que encontrar suas causas. Nesse momento, precisamos ter cuidado para não ficar apenas no sintoma, que nos faz resolver o problema, mas não o solucionar.
Ao resolver um problema, estou cuidando apenas daquela situação. Isso não impede que ele surja de novo mais à frente, levando um gestor a dizer: “outra vez?”.
Além de resolver, o gestor deve solucionar o problema, isto é, tomar medidas que impeçam que surja novamente, e isso só é possível descobrindo suas causas e as eliminando.
2.7.2Causa aparente ou sintoma e causa real
Um erro grave cometido na tomada de decisão é a não identificação da causa real do problema. Com isso, o gestor que irá decidir pode atacar uma causa aparente ou um sintoma, e não a verdadeira causa. Assim, o problema não será solucionado, mas apenas resolvido, podendo até se agravar posteriormente.
Suponha que você possui uma loja e percebe que os lucros estão caindo. Sua conclusão é: os vendedores estão desmotivados e despreparados, porque faz tempo que você não lhes proporciona um treinamento sobre técnicas de vendas e também não lhes dá incentivos. Por isso é que não estão vendendo. Em sua opinião, essa é a causa do problema e você, então, providencia um treinamento e cria um plano de incentivos.
Depois disso, as vendas continuam baixas; com uma análise mais cuidadosa, você poderia descobrir que o motivo pelo qual seus vendedores não vendem pode não ser a falta de treinamento ou a desmotivação: isso pode ser apenas uma causa aparente ou um sintoma. A verdadeira causa poderia ser, por exemplo:
a. Novos concorrentes surgiram no mercado.
b. Os custos estão mais elevados (energia, aluguel etc.).
c. Ocorreram mudanças no trânsito que desviaram a atenção dos clientes.
d. Algumas políticas da loja não foram atualizadas (não há descontos, não se utiliza cartão de crédito etc.).
Providenciando treinamento ou incentivo, você pode não ter atacado a verdadeira causa do problema, que poderá continuar existindo, isto é, apesar do treinamento, os vendedores podem continuar não vendendo.
Procure identificar a real causa do problema!
Para isso, algumas vezes, é preciso sair da chamada “zona de conforto”, aquele lugar onde a pessoa se sente mais segura. Com isso, ela acaba tomando decisões já testadas em outros casos, mas que podem não ser adequadas para o caso analisado no momento.
Decisão individual ou decisão em grupo
Uma discussão recorrente é aquela que procura definir qual o melhor tipo de decisão: individual ou grupal.
Na verdade, não existe um tipo melhor de decisão, mas sim aquela mais adequada para o momento, para a situação e para a rapidez que se deseja dar a ela.
Tanto uma quanto outra têm a vantagem de envolver os colaboradores, mas esse envolvimento é feito de maneira diferente.
Na decisão individual, tomada pelo gestor, por exemplo, ele deixa claro ao pessoal que a decisão será sua, mas que quer ouvir as opiniões do grupo. No final, a responsabilidade pela decisão é somente dele. Na decisão grupal, permite-se que o grupo decida, e o resultado é seguido por todos. Nesse caso, a responsabilidade pode se diluir entre os membros.
2.8.1Métodos para a decisão em grupo
Existem vários métodos de tomada de decisão em grupo. Nenhum deles é necessariamente o melhor em todas as situações. Cada um tem a sua utilidade no tempo certo, e cada método tem consequências para o futuro do grupo.
Compete ao grupo, ou ao seu líder, escolher o método mais apropriado de acordo com o tempo disponível, a natureza do grupo, o tipo de tarefa a ser cumprida e o clima de trabalho que o grupo vai estabelecer.
Figura 20 – Decisão em grupo
Fonte: senivpetro/freepik.
Decisão por falta de reação
É um dos métodos mais comuns. Alguém sugere uma ideia, e ninguém reage. Sem comentários, passa-se para outra ideia, até se chegar a uma que é debatida. As ideias sugeridas antes foram, de certo modo, descartadas pelo grupo.
Decisão pelo uso da autoridade
Nesse método, a pessoa que detém a autoridade é quem toma as decisões. O grupo pode criar ideias e discuti-las, mas, a qualquer momento, quem detém a autoridade pode achar que é hora de decidir, após ter ouvido toda a discussão, e decide. O grupo tem que aceitar.
Decisão pela minoria
A minoria - uma ou algumas pessoas - rouba a decisão da maioria. Várias técnicas podem ser utilizadas para esse fim. Em uma delas, a pessoa que decide começa dando a própria opinião: ao final, apesar de ninguém concordar, prevalece a opinião dela. Em outros casos, ela concorda com a opinião isolada de um participante. Os demaispermanecem calados, e daí se conclui que a opinião isolada prevalece, porque ninguém foi contrário.
Decisão pela maioria: votação ou eleição
É um dos métodos aceitos como dos mais válidos, porque reflete o sistema democrático e, aparentemente, parece bastante seguro. No entanto, muitas vezes, na prática, as decisões tomadas dessa forma não funcionam muito bem. Para a minoria que “perdeu”, podem surgir dois tipos de barreiras:
a. A pessoa que pertence à minoria sente que o período de discussão foi insuficiente para fazer valer o seu ponto de vista, considera-se mal interpretada e fica, muitas vezes, ressentida com o fato.
b. A votação provoca uma divisão entre dois campos, que entram em competição para ver quem ganha. A minoria perdedora vai procurar “ganhar” na próxima.
Decisão por consenso
É um dos métodos mais eficientes, mas também o que consome mais tempo. Não se pode confundir consenso e unanimidade. No consenso, a minoria discordante tem oportunidade - em clima de diálogo - de apresentar e discutir sua posição, mas, no final, aceita e apoia a decisão da maioria. O grupo dá tempo aos membros de externar sua opinião de forma total, até que sintam que os demais os compreendem realmente.
Decisão por unanimidade
Esta é a decisão logicamente perfeita, porém raramente atingida, em que todos concordam quanto ao curso de ação a ser tomado. Para determinados tipos de decisão-chave, pode ser necessária a busca da unanimidade, mas, para as mais importantes, o consenso é suficiente, desde que seja real.
A unanimidade não é sempre necessária e pode ser uma forma até ineficiente de se tomar decisões devido ao tempo que consome.
2.8.2Vantagens e desvantagens da decisão grupal
Vantagens
· No estabelecimento do objetivo a ser alcançado, o grupo proporciona a maior quantidade de conhecimento possível.
· No desenvolvimento de alternativas, os esforços dos membros do grupo permitem maior quantidade de ideias e criatividade.
· Na seleção de alternativas, o grupo tem mais possibilidades de aceitar maior risco do que os gestores individualmente.
· Por participarem do processo decisório, os membros do grupo têm mais probabilidades de serem motivados para executar a decisão.
Desvantagens
· A implantação de uma decisão grupal tem que ser realizada individualmente. Como o grupo não pode ser o responsável, as decisões grupais podem resultar em uma situação em que ninguém se responsabiliza, passando a culpa de um para o outro.
· Considerando que o tempo é valioso na empresa, as decisões grupais são caras.
· A decisão grupal é ineficiente se a decisão tiver que ser tomada prontamente.
· Em certos casos, as decisões grupais podem ser resultado de compromisso e indecisões por parte dos participantes do grupo.
· Se os superiores estiverem presentes, ou se alguém tiver uma personalidade dominante, a decisão grupal talvez não seja uma decisão do grupo.
· As seis etapas que tornam as decisões eficazes
· Figura 21 – Processo de decisão
· 
· Fonte: vectorjuice/freepik.
· Um gestor precisa desenvolver a habilidade tanto para resolver quanto para solucionar um problema, analisando a situação, levantando as informações sobre o caso, relacionando as possíveis alternativas, escolhendo a melhor alternativa na relação custo-benefício e, finalmente, decidindo. Depois, deve acompanhar para validar a decisão tomada ou reformulá-la, se não atingiu o objetivo esperado.
· Frente a um problema, e depois de confirmar que é um problema e não uma oportunidade disfarçada, é preciso identificar o seu grau de importância, segundo as suas consequências, para estabelecer uma prioridade, já que um gestor se defronta diariamente com muitos deles.
· Está causando grande prejuízo? Pode ser resolvido com rapidez (é uma decisão estruturada) ou exige estudos mais aprofundados (decisão não estruturada)?
· O que pode acontecer é o gestor imaginar que uma decisão anterior, que resolveu ou solucionou um problema, é também adequada para outro problema enfrentado no momento. Nem sempre isso é verdadeiro.
· Outros preferem se esquivar do problema (lembrar o estudo do professor Takahasi, já citado) porque têm algum receio de decidir erroneamente e, com isso, sofrer algum tipo de prejuízo material ou moral. Na verdade, como também já foi dito, quem decide pode errar, mas quem não decide já errou. E, se o gestor se preparou tecnicamente para decidir, esse temor é injustificado.
· Se eventualmente houver um erro, o gestor deve procurar rapidamente corrigir o erro e identificar suas causas, não para encontrar culpados, mas para eliminá-las e evitar que aconteça novamente.
· Alguns gestores costumam tomar a primeira decisão que lhes vem à cabeça e, algumas vezes, podem até acertar. Mas a média de acertos será maior se ele se der ao trabalho de estudar algumas alternativas para solução. Às vezes, é útil ao gestor consultar outros gestores mais experientes, desde que não o faça apenas para transferir a responsabilidade por uma decisão que é apenas dele.
· Os gestores eficazes entendem que tomar decisões não é nenhum dom cercado de mistério ou ofertado apenas para alguns privilegiados. É um método lógico, que pode ser aprendido. É um processo sistemático, que tem etapas bem definidas.
Etapas para decidir
Em seu livro Administração contemporânea, David R. Hampton (1983) indica algumas etapas a serem seguidas, que organizam e facilitam a tomada de decisão:
Primeira etapa - Defina o problema e entenda as causas
Quando você se defronta, pela primeira vez, com a necessidade de tomar uma decisão, se for como a maioria das pessoas, porá mãos à obra, sem pensar muito a respeito do problema. Um engano frequente, como consequência desse comportamento, é observar os sintomas e tratá-los como a causa. O mais importante, no início, é definir corretamente qual é o problema.
Procure diagnosticar as reais causas desse problema, para que possa atacá-las depois. Identifique também qual o objetivo de sua decisão, isto é, o que você quer como resultado final. As causas de um problema, diferentemente dos sintomas, raramente são visíveis.
Pessoas diferentes podem perceber causas diferentes para um mesmo problema, baseadas em suas experiências e expectativas, e cabe a quem vai decidir juntar todas as peças para ter um quadro o mais completo e fiel possível.
Segunda etapa - Obtenha todas as informações
Pode haver casos em que não há informação disponível ou tempo para obtê-la, mas, se você se empenhar de maneira decidida, ficará sabendo de uma grande quantidade de fatos. Naturalmente, é indispensável que você observe todos os ângulos do problema baseando-se nos recursos de que dispõe. Reúna todas as informações e não apenas aquelas que levem à conclusão que você espera e verifique até que ponto estão corretas.
Terceira etapa - Procure alternativas
Uma vez que você tenha definido claramente o problema e identificado suas causas, está preparado para buscar alternativas. Lembre-se de que, se não houver alternativas, não haverá realmente uma decisão para ser tomada. A maioria dos problemas pode ser solucionada de diversas maneiras. Por isso, chegar à conclusão mais acertada exige o conhecimento e o exame de alternativas.
Entretanto, você precisa saber quando encerrar o exame do problema e tomar a decisão. A tentação de aceitar a primeira alternativa viável impede, muitas vezes, que o gestor chegue à melhor solução. Mais alternativas aumentam a probabilidade de uma decisão eficaz.
Outra tentação interfere no estabelecimento de um número suficiente de alternativas: a inclinação para avaliá-las à medida que vão sendo formuladas. Nessa etapa, a avaliação é prematura e acaba impedindo a formulação de alternativas viáveis.
Quarta etapa - Escolha a melhor solução
Toda solução possível deve ser analisada, levando-se em conta seu custo e os benefícios esperados. As vantagens proporcionadas por uma solução talvez não compensem seu custo, não somente em relação a tempo e dinheiro, mas também em relação a fatores menos tangíveis, como a moral dos funcionários, por exemplo. Também podem causar problemas em outrasáreas.
Quinta etapa - Tome a decisão e a execute
Esse passo na tomada de decisão causa dificuldades a muitos gestores. Após a obtenção dos fatos e das alternativas, eles podem não ser capazes de decidir. Alguns chefes não tomarão a decisão, mesmo com todos os fatos. Isso pode fazer com que os outros se sintam inseguros quanto à capacidade deles em tomar a decisão correta.
Muitos chefes ficam "em cima do muro" com relação a uma decisão importante, criando incertezas e ocasionando mais resistências do que se ela fosse implantada rapidamente.
Não se esqueça de comunicar a decisão para as pessoas que serão afetadas por ela. E também não se esqueça de que, se uma decisão não levar a uma ação, ela não é uma decisão: é apenas uma intenção.
Muitos gestores acreditam que o simples fato de terem tomado uma decisão fará com que ela seja seguida automaticamente. Se ela for boa, mas os subordinados ou as pessoas envolvidas não estiverem dispostos a executá-las ou forem incapazes disso, não será eficaz.
Sexta etapa - Avalie os resultados
Depois de tomada e implantada a decisão, você ainda não terminou o processo. É preciso realizar a função de controle, isto é, avaliar se a implantação está seguindo naturalmente e se a decisão está atingindo os resultados desejados.
Se a decisão se mostrar insatisfatória, não existe qualquer regra que obrigue a continuar com ela. Em muitos casos, é menos caro admitir ter tomado uma decisão errada e revertê-la do que tentar salvar as aparências, continuando com uma alternativa que não realiza seu objetivo.
Priorização de decisões
Todos os problemas devem ser objeto de atenção do gestor no sentido de solucioná-los. Entretanto, muitas vezes, o tempo ou os recursos são escassos, restando, então, priorizá-los para encontrar o problema (ou problemas) que represente um maior potencial de ganho quando solucionado.
Muitas vezes, encontrar o problema prioritário é simples, porque a situação é tão óbvia e importante que “grita” por uma solução. Outras vezes, é menos evidente e, para auxiliar nessa busca, precisamos estar atentos a alguns sinais:
Figura 22 – Prioridade de decisão
Fonte: FangXiaNuo/iStock.
· Um desvio: algo está errado. Volume de vendas ou de produção não alcançados, meta não atingida ou plano de ação não realizado são fatos que permitem reconhecer a existência de um problema que exige que uma decisão seja tomada imediatamente.
· Avaliação do cliente: o cliente interno ou externo dá uma avaliação deficiente sobre os produtos ou serviços, o que praticamente exige que se tome uma decisão rapidamente.
· Problemas internos: erros repetitivos, carga de trabalho desproporcional e desmotivação podem estar indicando uma decisão necessária.
· Observação de colaboradores ou colegas: pessoas que podem estar mais próximas do problema.
Ao levar em conta esses sinais, o gestor consegue priorizar suas decisões, mas, mesmo assim, ele ainda se depara com uma quantidade tão grande de decisões a serem tomadas que vai precisar estabelecer novas prioridades.
Por isso, considere como prioritárias as decisões que:
· Aumentem a satisfação do cliente (interno ou externo).
· Tenham grande impacto no plano comercial ou redução de custos.
· Sejam ligadas a processos que exijam grande esforço do pessoal.
· Sejam ligadas a processos que apresentam erros repetitivos.
Matriz GUT
A matriz GUT é uma ferramenta que nos auxilia no estabelecimento de prioridades.
Três situações devem ser consideradas ao determinarmos prioridades:
Gravidade
O impacto da decisão na realização ou não dos objetivos: se a situação atual persistir, os objetivos da empresa estarão ameaçados. Se a ameaça é grande, o peso é grande.
Urgência
O tempo que ainda se pode esperar antes de tomar a decisão. Fazemos a pergunta: “qual a necessidade de uma decisão imediata?” Se a decisão precisa ser tomada já, sua urgência é alta.
Tendência
O comportamento do processo ao qual a decisão diz respeito ao longo do tempo. Se ele tende a melhorar com o decorrer do tempo, mesmo que não façamos nada, o peso da decisão é menor. Perguntamos: “o problema tende a se intensificar ou parece estar se resolvendo automaticamente?”
A definição de gravidade, urgência e tendência em uma decisão permite uma ação de priorização mais eficiente e segura, voltada para os problemas mais importantes.
2.12Plano de ação
Muitas vezes, as ações necessárias para resolver e solucionar um problema estão fora do alcance da autoridade de quem o detectou, identificou, levantou causas e o analisou.
Isso significa que é preciso apresentar o problema a quem tem autoridade para aprovar as ações necessárias para resolvê-lo e solucioná-lo. Nesse caso, é preciso desenvolver um plano de ação para obter essa aprovação, que diz respeito às etapas previstas e aos investimentos necessários.
Um plano de ação é composto de:
a. Situação atual: descreve-se o que está acontecendo e o problema detectado.
b. Custos: o quanto o problema está custando para a empresa, em termos de prejuízo com desperdícios, horas trabalhadas, retrabalho, insatisfação do cliente, imagem da empresa.
c. Causas: as principais causas levantadas e que levaram ao surgimento do problema.
d. Proposta: o que deve ser feito para resolver o problema e o que deve ser feito para solucionar o problema.
e. Custos: quais os valores que a empresa deverá gastar para resolver e para solucionar o problema.
f. Avaliação: época em que será feito um controle para verificar se as medidas propostas resolveram/solucionaram o problema.
g. Raízes do empreendedorismo
h. Para iniciarmos os estudos sobre empreendedorismo, precisamos entender que essa atividade se confunde com a própria história da civilização. Os antigos mercadores que compravam mercadorias por um preço para depois vendê-las por outro foram denominados como empreendedores pelo banqueiro e economista Richard Cantillon (1680-1734). Isso porque nesse processo os mercadores estavam identificando uma oportunidade de negócio e assumindo os riscos. Eles poderiam obter lucro ou não, dependendo de como tratavam a mercadoria, do transporte para o lugar correto e outros fatores. Por isso, em relação à venda tradicional dos produtores, os mercadores fizeram algo de novo e de diferente, haviam inovado (GOMES, 2005).
i. O próprio desenvolvimento econômico da civilização é considerado por Jean-Baptiste Say (1767-1832) como o resultado da criação de novos empreendimentos. A partir da elaboração de uma teoria das funções do empresário, Say atribuiu-lhe um papel de especial importância na dinâmica de crescimento da economia. O empresário é representado como aquele que, aproveitando-se dos conhecimentos postos à sua disposição pelos cientistas, reúne e combina os diferentes meios de produção para criar produtos úteis (GOMES, 2005).
j. O conceito de empreendedor elaborado por Say foi expandido por Peter Drucker (1909-2005) ao atribuir-lhe a função de transferir recursos econômicos de um setor de produtividade mais baixa para um setor de produtividade mais elevada e de maior rendimento, refletindo em maior eficiência e eficácia à economia, atingindo o máximo de lucros e de vendas para o equilíbrio financeiro da sua empresa (GOMES, 2005).
k. Figura 1 – Criação e empreendedorismo
l. 
m. Fonte: Andrey_Popov/Shutterstock.
n. A concepção que Say tinha do empreendedor – alguém que inova e é agente de mudanças – permanece até hoje. Mas foi Joseph Alois Schumpeter (1883-1950) quem deu projeção ao tema, associando definitivamente o empreendedor ao conceito de inovação e apontando-o como o elemento que dispara e explica o desenvolvimento econômico.
o. O empresário inovador é o agente capaz de realizar com eficiência as novas combinações, mobilizar crédito bancário e empreender um novo negócio. Schumpeter define as “novas combinações” como as empresas e os indivíduos capazes de realizá-las como “empreendedores”. Assim, o empreendedor é um líder que toma iniciativa, tem autoridade e faz previsão. O empresário não é um técnico nem um financista, mas um inovador. (GOMES, 2005, p. 5, grifo nosso).
p. O empreendedorismovem recebendo atenção especial na maioria dos países, já que a sustentação econômica e social assegurada pela criação e manutenção das empresas foi definitivamente percebida.
q. No Brasil não é diferente, e o Sebrae (Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas) tem desenvolvido um trabalho elogiável para desenvolver ações de incentivo aos negócios de micro e pequeno portes, de acordo com sua missão: “Promover a competitividade e o desenvolvimento sustentável dos empreendimentos de micro e pequeno porte”.
r. É importante conhecer mais detalhes sobre essa instituição. Acesse o portal do Sebrae Nacional e também os portais estaduais, pois há uma infinidade de informações e estudos para quem pretende empreender. Em Saiba Mais, você terá uma linha do tempo de sua criação e o endereço para acessar o portal.
O empreendedor
Figura 2 – Empreendedor
Fonte: Koson/Shutterstock.
Os motivos que levam uma pessoa a empreender podem ser dos mais diversos. Em uma tentativa de entender esse fenômeno, Bernardi destaca:
· dinheiro ou maior ganho;
· aquisição de bens;
· a implementação de ideias;
· independência;
· fuga da rotina profissional;
· prova de capacidade e autorrealização;
· poder ou status;
· controle da qualidade de vida. (BERNARDI, 2015, p. 38).
Porém, com exceção para aqueles que iniciam um empreendimento pela falta de oportunidade no mercado de trabalho, a maioria dos motivos acima não se concretizam e a quantidade de problemas e imprevistos gera mais estresse e, com o tempo, a desistência do empreendimento.
Além desses motivos, para o empreendedor é necessário ter claras a aspiração e a motivação que implicam seu novo negócio. Essa motivação “surge internamente, algo inexplicável, uma explosão apaixonante de se fazer e realizar alguma coisa que faça sentido, que preencha necessidades interiores profundas e traga uma profunda sensação de prazer e bem-estar pessoal, emocional e espiritual” (BERNARDI, 2015, p. 40).
Portanto, vemos que o empreendedorismo é antes de tudo uma questão comportamental. A questão comportamental do perfil do empreendedor foi desenvolvida em 1960 por David McClelland (1917-1998), psicólogo da Universidade de Harvard. Ele dividiu a sociedade em dois grupos em relação à percepção e ao enfrentamento de desafios e oportunidades:
1. 
2. 
· Um grupo corresponde a uma parcela mínima da população que se sente disposta a enfrentar desafios e, consequentemente, empreender um novo negócio.
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McClelland demonstrou que repetir os seus modelos é uma tendência dos seres humanos, o que tem influência, em muitos casos, na motivação para alguém ser empreendedor. Os modelos referem-se ao meio que a pessoa nasce, cresce e interage com as outras pessoas; os exemplos e influências que moldam suas atitudes e comportamentos. É possível concluir que quanto mais o sistema de valores de uma sociedade distinguir positivamente a atividade empreendedora, maior será o número de pessoas que tenderão a optar por empreender. Que ser empreendedor é esse?
Fonte: Volhah/istock.com.
Quase todo mundo só pensa no dia a dia. Esse condicionamento é interrompido apenas em ocasiões especiais: um evento que nos obrigue a considerar o futuro, datas importantes que queremos festejar e precisam ser planejadas... Mas existe um tipo de pessoa que não pode se comportar assim: o empreendedor... ele tem que estar permanentemente de olho nos acontecimentos, traçando diretrizes e corrigindo rumos para chegar onde pretende... dadas as transformações contínuas do ambiente em que vivemos, o empreendedor deveria ser tomado como exemplo pelas pessoas que tenham a ambição de realizar alguma coisa. (FILION; DOLABELA, 2000, p. 17).
Filion nos dá algumas pistas. É um ser focado, concentrado, planejador, tomador de decisões e promotor de mudanças. Bernardi (2015, p. 40) amplia o perfil do empreendedor, colocando como importantes algumas características genéricas:
Tipos de empreendedor
Há vários tipos de empreendedores e, para entendermos essas tipologias, vamos estudar a classificação de José Dornelas:
Empreendedor informal
Podem ser os camelôs, vendedores ambulantes, autônomos com pouca especialização. Normalmente estão na condição de empreendedores por necessidade e, por serem informais, não contribuem para o crescimento econômico, pois suas iniciativas são simples e pouco inovadoras.
Empreendedor cooperado
São os artesãos que se unem em uma cooperativa, como nos setores de reciclagem de lixo, agricultura e artesanatos.
Empreendedor Individual
Pode ser o empreendedor informal que legalizou sua atividade ou ainda um autônomo com alguma especialização que continua nessa condição por opção. O empreendedor individual é um possível caminho para deixar de ser um empreendedor de necessidade para ser um empreendedor de oportunidade.
Franquia
É aquele empreendedor que inicia uma empresa a partir de uma marca já desenvolvida. Essa iniciativa pode reduzir os riscos e trazer ganhos de escala com o potencial da marca e gestão da franqueadora.
Empreendedor social
Esse tipo de empreendedor tem como missão construir um mundo melhor. Normalmente criam organizações sem fins lucrativos, para cumprir determinados objetivos sociais, como melhoria na qualidade de vida, desenvolvimento de projetos sustentáveis e também projetos culturais e ambientais.
Empreendedor coporativo
São funcionários de empresas que trabalham trazendo inovações e com foco em resultados. Têm um perfil flexível e negociador para inovar dentro dos limites e regras de uma organização. Esse tipo de empreendedor surge da própria necessidade das organizações em se renovar, inovar e criar novos negócios.
Empreendedor publico
São funcionários do setor público que, apesar da estabilidade, não se acomodam e criam iniciativas para melhorar os serviços à população. Apesar de parecer contrário ao perfil do funcionário público, existem muitos empreendedores públicos que trabalham buscando um país mais justo e igualitário.
Nesta categoria se enquadram os profissionais que se destacam pelo perfeccionismo, em que criam uma estratégia, planejam e a executam para obter resultados excepcionais em suas áreas. Podem ser um atleta que conquista uma medalha olímpica, um maestro que apresenta uma obra-prima, um escritor com um livro inspirador, um advogado que defende uma tese inovadora etc.
O típico dono do próprio negócio é o indivíduo que busca autonomia, quer ser patrão e cria uma empresa “estilo de vida”, sem maiores pretensões de crescimento, para manter um padrão de vida aceitável.
Erros mais comuns
1° erro mais comum: “falta de objetividade com sua ideia para um negócio” (DEGEN, 2009, p. 60) – Esse erro surge normalmente por causa daquele estado de euforia com uma nova ideia, que impede o empreendedor de ouvir os avisos e conselhos de pessoas próximas ou mais experientes. É parecido com uma paixão adolescente, em que qualquer argumento razoável não tem valor, apenas a ideia original. Isso perdura até a realidade provar que os riscos daquela ideia são maiores que os possíveis ganhos. Para não cair nesse erro, o empreendedor deve planejar seu negócio adequadamente, analisando cuidadosamente os riscos envolvidos e ouvir os avisos e conselhos de quem conhece o mercado. Mesmo se for para implantar uma ideia disruptiva, devemos avaliar os riscos de investimentos.
2° erro mais comum: “desconhecimento do mercado” (DEGEN, 2009, p. 60) – parece incrível, mas as estatísticas de fechamento de empresas do Sebrae demonstram que a maioria dos empreendedores não estudou adequadamente o mercado em que estava entrando. Esse é um risco altamente evitável diante da quantidade de informações disponíveis nos dias de hoje, porém, por uma questão comportamental, esse ainda é o segundo erro mais comum.
Outros erros muito comuns que levaram empreendedores ao fracasso:
· Erro na estimativa das necessidades financeiras;
· Subavaliação dos problemas técnicos na produção do produto ou na prestação do serviço;
· Falta de diferenciação dos produtos ou serviços em relação aos concorrentes, que faz com que osclientes não se motivem a mudar de fornecedor;
· Falta de barreiras à entrada de concorrentes, que torna fugaz o sucesso rapidamente imitado pelos outros;
· Desconhecimento de aspectos legais, que podem, em alguns casos, impedir a continuidade do negócio;
· Escolha de sócios errados para o tipo de negócio que se pretende desenvolver;
· Localização errada para a atividade. (DEGEN, 2009, p. 61).
1.2.3Empresário × empreendedor
Durante muito tempo o termo “empresário” se confundiu com “empreendedor”, como vimos nas definições dos autores mencionados há pouco. Porém, autores mais recentes procuram diferenciar o empreendedor do empresário. O empreendedor é uma pessoa com atitude focada para resultados, inovações e realizações, enquanto o empresário é a pessoa que abre o próprio negócio com o foco em gerar ganhos financeiros e/ou sociais (TAJRA, 2019, p. 11).
Portanto, a atitude inovadora, a destruição criativa ou ideias disruptivas são os diferenciais que tornam um empresário em um empreendedor, pois estará assumindo riscos de negócios ainda não testados.
Verdades e mitos sobre empreendedores.
Mito:
Empreendedores nascem feitos
Verdade:
A postura empreendedora pode ser desenvolvida pela educação familiar, pelas escolas e ao longo da trajetória de vida.
Mito:
Qualquer pessoa pode ter uma ideia e iniciar um empreendimento
Verdade:
Existem pessoas que possuem perfis empreendedores e outras que não possuem. A sociedade e as empresas necessitam de ambas.
Mito:
Dinheiro é o fator mais importante para implantar uma ideia
Verdade:
Para implantar uma ideia, é necessário que ela seja viável e tenha mercado consumidor, ou, então, que o mercado esteja aberto à inovação proposta. Enfim, ter dinheiro não é o fator mais importante para implantar uma ideia.
Mito:
Empreendedores não têm chefes
Verdade:
Quando somos donos de um negócio, passamos a lidar diretamente com a expectativa do cliente, que é efetivamente o “chefe” de qualquer organização.
Mito:
Empreendedores querem o show só para eles
Verdade:
Os verdadeiros empreendedores são pessoas que compartilham e reconhecem o sucesso de sua equipe.
Mito:
Empreendedores quase nunca erram porque têm muita sorte e não têm medo
Verdade:
Para os empreendedores, o medo é considerado alerta para que a tomada de decisão seja revista e feita com mais cuidado. A sorte está diretamente relacionada a estar preparado para lidar com as oportunidades que aparecem.
Mito:
Empreendedores não precisam estudar
Verdade:
Se o insumo gerador de oportunidades e riquezas do século XXI é o conhecimento, logo os empreendedores devem ser cada vez mais qualificados para atuar no mundo dos negócios.
Fonte: adaptado de Tajra (2019, p. 14-16).
As decisões de transformação, de mudança, por mais simples que possam ser, requerem algo a mais das pessoas. Imagine, então, uma decisão mais importante. Aquela decisão que você, como intrapreneur, um empreendedor interno, ou como empresário, precisa desenvolver para criar uma vantagem competitiva que faça a diferença.
O empreendedor não domina a totalidade do conhecimento para desenvolver uma solução diferenciada, nem possui todas as características pessoais indispensáveis para explorar uma oportunidade, desenvolver e aplicar uma solução criativa para fazer a diferença. Mas, de uma forma ou de outra, o empreendedor “sabe” fazer funcionar o que ele deseja. Ele “sabe” buscar e aplicar os conhecimentos necessários para as situações que procura soluções, mesmo que, por vezes, os resultados esperados não sejam atingidos. Essa atitude impulsiona o empreendedorismo.
Criatividade
Figura 3 – Criatividade
Fonte: Sapunkele/Shutterstock.
Inicialmente, é preciso situar o entendimento sobre criar e inovar, uma vez que não significam a mesma coisa. Criar é o pensar, é descobrir algo novo e útil que represente uma solução para um problema, situação, dificuldade ou deficiência. É ter uma ideia cuja aplicação em um determinado contexto pode gerar uma inovação. Preste atenção ao que diz De Bono (2001, p. 3):
A criatividade é um assunto desordenado e confuso, que aparentemente abrange desde a criação de uma nova tampa para um tubo de creme dental até a composição da Quinta Sinfonia de Beethoven... No nível mais simples, “criação” significa fazer existir algo que não existia anteriormente... A seguir, atribuímos algum valor ao resultado; portanto, a coisa “nova” precisa ter um valor.
O valor a que De Bono se refere caracteriza criatividade somente quando há a geração de algum aspecto de utilidade, algum aspecto único ou raro. Um artesanato diferenciado, um produto acima dos concorrentes, um procedimento médico que salva vidas, uma solução inédita para uma situação empresarial, um gol de placa etc., são alguns poucos exemplos de criatividade.
1.3.2Inovação
A inovação está ligada ao fazer; significa novidade, é reconhecida pelo sucesso na exploração de novas ideias, apresenta uma renovação e deve ser entendida como um processo.
Em gestão de negócios, necessariamente, inovar significa melhorar o resultado da empresa pelo aumento da receita ou diminuição dos custos de forma significativa, elevar as margens de lucros e criar acesso a novos mercados. Inclui concepção, desenvolvimento, gestão e comercialização de produtos ou utilização de novos processos.
O entendimento do que pode ser considerado como inovação tem por base o Manual de Oslo, editado pela Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE). O manual
é a principal fonte internacional de diretrizes para coleta e uso de dados sobre atividades inovadoras da indústria e tem o objetivo de orientar e padronizar conceitos, metodologias e construção de estatísticas e indicadores de pesquisa de P&D de países industrializados. (OCDE, 2004, p. 5).
Nesse documento, o que pode ser considerado como inovação abrange vários níveis desde o conceito – “uma inovação de produto é a introdução de um bem ou serviço novo ou significativamente melhorado no que se refere a suas características ou a seus usos previstos”, o que inclui melhoramentos expressivos nas especificações técnicas, componentes e materiais, softwares incorporados, facilidade de uso ou outras características funcionais – até os vários tipos de inovação – produtos e serviços; processos; marketing; organizacional – com exemplos e indicações do que não pode ser considerado como uma inovação.
Figura 4 – Inovação
Fonte: Chones/Shutterstock.
É possível desenvolver uma cultura de inovação nas organizações. Saiba que empreendedorismo é entendido como a iniciativa para criar e desenvolver um negócio, como também pode significar a criação e o desenvolvimento de ações inovadoras de uma empresa. Nesse caso, podemos dizer que é o chamado empreendedor interno que cria e desenvolve resultados para a empresa. Atenção ao que dizem Dolabela e Filion (2004):
O empreendedor interno nasce e se expande em função da natureza da cultura das empresas. Na maioria, a estrutura de poder e teias hierárquicas sufocam a liberdade dos empregados, calando também a sua capacidade de inovar. Nas poucas que têm a ousadia de manterem estruturas flexíveis, a criatividade dos seus integrantes têm sido decisiva para o seu desenvolvimento... o empreendedor interno é um dos mais importantes recursos das empresas de alta competitividade.
[...] o intraempreendedorismo é indispensável para as organizações já estabelecidas, pois recria a cultura empreendedora interna (grifo nosso).
Caso você seja colaborador em uma organização ou tenha o seu empreendimento, é possível utilizar a criatividade e a inovação como base estratégica para a união da competência pessoal à cultura da empresa, com o objetivo de alcançar os melhores resultados a ambos os interessados e junto aos públicos que mantenham contato com o empreendimento.
Dessa forma, vemos que os gestores e profissionais de recursos humanos são agentes fundamentais no desenvolvimento da cultura de inovação de uma empresa. Seu papel é incentivar as equipes a pensar diferente, a criar novos processos e a buscar ambientes integradores para inovação com liberdadede expressão, criatividade e motivação.
Inovação é um processo que pode ser entendido sob vários aspectos: em produtos, nos processos, em uma venda diferenciada ou em uma negociação complexa. Assim, inovar pode ser considerado como uma cultura para melhorar aquilo que a empresa já tem ou faz, modificando, transformando, aprimorando. De outra forma, as pessoas tendem a fazer as coisas de forma repetitiva.
Figura 5 – Ações para inovação
Fonte: This is me/Shutterstock.
A partir dessa abordagem, o desafio é pensar como gestor ou como componente de equipe em ações que possam incentivar a criar e inovar de forma frequente no ambiente profissional. Essa possibilidade nasce da competência individual em pensar “fora da caixa”, como dizem, sem precisar de impulsos ou cutucões externos. Aliás, por que não aplicar na vida particular esse conhecimento de criar e inovar?
Formas de inovação
A inovação pode acontecer basicamente de três formas nos processos e produtos de uma empresa. A primeira é a inovação incremental, a qual acontece quando os engenheiros e equipes de produtos aplicam melhorias contínuas gradativamente. Essas melhorias podem ser pequenas modificações nos processos, produtos ou estratégias que geram um valor adicional em relação ao que já existe. Muitos automóveis, com pequenas melhorias ao longo dos anos, forneceram novos benefícios em segurança, eficiência e conforto.
A segunda forma é a inovação radical ou de ruptura, a qual acontece quando é realizada uma mudança drástica nos processos, produtos ou estratégias com a introdução de algo completamente novo e desconhecido. Esse tipo de inovação cria um novo paradigma no mercado mudando a forma como os clientes consomem os produtos e serviços. As máquinas de café em cápsulas ou as máquinas de pagamento com cartões são um exemplo de inovações de ruptura.
A terceira forma é a inovação disruptiva, a qual representa uma mudança drástica no mercado em que se aplica, ou seja, consiste em promover melhorias tão relevantes em algo já existente que produzem uma ruptura, alterando o modelo, as relações e as operações de mercado a partir daí. As redes de séries pela internet ou os bancos digitais são exemplos de inovações disruptivas.
O pensamento empreendedor: criatividade, inovação e diferencial competitivo
1.3.3Diferencial competitivo
A resposta à pergunta “por que o cliente nos escolhe tendo tantas ofertas semelhantes?” dá a indicação de qual é o diferencial competitivo ou a vantagem competitiva da empresa, isto é, qual vantagem existe sobre os concorrentes. O diferencial competitivo tem sua origem em algum ou alguns fatores muito bem utilizados pela empresa, por exemplo:
· tecnologia empregada;
· custos baixos;
· imagem da empresa;
· atendimento eficaz em situações de exceção;
· solidez econômica;
· variedade de produtos ou serviços;
· pontos de vendas; e
· cumprimento dos contratos em especificações e prazos.
Com base na aplicação adequada desses e outros fatores, a inovação coloca a empresa ou o profissional em destaque no mercado, porque dá sustentação às várias formas em que os diferenciais competitivos podem ser desenvolvidos. São elas:
1. 
2. 
3. 
4. 
· vantagem percebida: o mercado reconhece como importante;
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Conseguir um diferencial no produto ou serviço posiciona o empreendimento de forma individualizada, personalizada, fugindo daquele conjunto que pode ser chamado de commodity. Commodities são os produtos de origem animal, vegetal ou mineral produzidos em massa por diversos produtores e cotados em bolsa de mercadorias.
Mais uma vez, a criatividade e a inovação fazem a diferença: impulsionam o produto para fora do “tudo igual”, porque criam uma vantagem que é reconhecida pelo público. Com o profissional, também é dessa forma. Superar a mesmice é a forma de ser reconhecido como competente, como quem resolve mesmo, e muito bem.
Atualmente, é possível discutir empreendedorismo em três frentes:
Tomar a iniciativa com prioridade, criar soluções inovadoras através de empreendimentos para problemas econômicos ou sociais, pessoais ou de outros. Sua leitura indica possibilidades de iniciar uma exploração por oportunidades no seu ambiente empresarial, como empreendedor interno ou dono do empreendimento.
Criar, implantar e gerir o conjunto de conceitos, métodos, instrumentos e práticas relativas a novas empresas ou organizações. Dessa forma, entende-se a importância do empreendedorismo como uma disciplina a ser ensinada, desenvolvendo processos educacionais para criar e desenvolver o conhecimento na gestão de negócios.
Representa o esforço da sociedade, governos e instituições para gerar emprego e renda. Independentemente de retorno econômico, os envolvidos precisam desenvolver uma motivação ímpar, um interesse que possa enxergar resultados mais abrangentes do que o lucro pelo lucro, status pelo status ou poder pelo poder. É mais do que isso. Há uma conotação humanista diferenciada; abrange o social, o econômico, a qualidade de vida e a sustentabilidade, bem como atitudes éticas (estas esquecidas ultimamente).
Empreendimento: o início
Figura 7 – Início do planejamento
Fonte: Aila Images/Shutterstock.
Em seu livro Empreendedorismo na prática, José Dornelas afirma:
O mito de que uma ideia maravilhosa e uma cabeça genial são os ingredientes essenciais para o sucesso parece ser questionado com esta constatação da pesquisa, de que experiência prévia no ramo é essencial e que esta experiência pode ser obtida no mundo corporativo. (DORNELAS, 2020, p. 52).
Dornelas faz essa afirmação após pesquisar e constatar que empreendedores de sucesso já tem uma experiência no mercado em que atuaram, ou seja, já possuíam algum conhecimento que lhes deram uma vantagem. Portanto, ao identificar e avaliar uma oportunidade, o seu conhecimento sobre aquele mercado é fundamental para tirar conclusões acertadas para o desenvolvimento de um empreendimento.
Por isso é necessário um olhar técnico sobre a decisão de empreender. Em outras palavras, o empreendedor precisa ter “pés no chão”! Veja a seguir uma breve checklist para se analisar uma oportunidade de empreendimento.
1. Foi identificada uma oportunidade:
· Uma situação favorável no ambiente externo; um produto ou um serviço.
2. Desenvolver critérios iniciais de abordagem:
· Há alguma restrição de ordem legal ou ética?
· Há potencial de demanda? Para quem vender?
· Como o mercado local ou mais extenso é atendido?
· Há um potencial de entrada nesse mercado?
· O abastecimento apresenta segurança de fornecimento de matéria-prima?
· É viável a distribuição aos locais inicialmente definidos?
3. Visualize a formalização da empresa: ramos de atividade e forma jurídica.
2.2Possibilidades alternativas
A seguir, vamos estudar as possibilidades de tipos de empresas.
Empresas industriais
Representam a atividade industrial que transforma manualmente ou com auxílio de máquinas e ferramentas as matérias-primas em produtos semielaborados ou produtos finais ou modificam suas características. Exemplos de empresas industriais:
· artesanais: móveis, bijuterias;
· móveis, alimentos, roupas;
· bebidas, sucos e refrigerantes;
· montadoras de veículos;
· computadores; e
· estaleiros.
Empreendimento: o início
Figura 7 – Início do planejamento
Fonte: Aila Images/Shutterstock.
Em seu livro Empreendedorismo na prática, José Dornelas afirma:
O mito de que uma ideia maravilhosa e uma cabeça genial são os ingredientes essenciais para o sucesso parece ser questionado com esta constatação da pesquisa, de que experiência prévia no ramo é essencial e que esta experiência pode ser obtida no mundo corporativo. (DORNELAS, 2020, p. 52).
Dornelas faz essa afirmação após pesquisar e constatar que empreendedores de sucesso já tem uma experiência no mercado em que atuaram, ou seja, já possuíam algum conhecimento que lhes deram uma vantagem. Portanto, ao identificar e avaliar uma oportunidade, o seu conhecimento sobre aquele mercado é fundamental para tirar conclusões acertadas para o desenvolvimento de um empreendimento.
Por isso é necessário um olhartécnico sobre a decisão de empreender. Em outras palavras, o empreendedor precisa ter “pés no chão”! Veja a seguir uma breve checklist para se analisar uma oportunidade de empreendimento.
1. Foi identificada uma oportunidade:
· Uma situação favorável no ambiente externo; um produto ou um serviço.
2. Desenvolver critérios iniciais de abordagem:
· Há alguma restrição de ordem legal ou ética?
· Há potencial de demanda? Para quem vender?
· Como o mercado local ou mais extenso é atendido?
· Há um potencial de entrada nesse mercado?
· O abastecimento apresenta segurança de fornecimento de matéria-prima?
· É viável a distribuição aos locais inicialmente definidos?
3. Visualize a formalização da empresa: ramos de atividade e forma jurídica.
2.2Possibilidades alternativas
A seguir, vamos estudar as possibilidades de tipos de empresas.
Empresas industriais
Representam a atividade industrial que transforma manualmente ou com auxílio de máquinas e ferramentas as matérias-primas em produtos semielaborados ou produtos finais ou modificam suas características. Exemplos de empresas industriais:
· artesanais: móveis, bijuterias;
· móveis, alimentos, roupas;
· bebidas, sucos e refrigerantes;
· montadoras de veículos;
· computadores; e
· estaleiros.
· É a realização de trabalho pela oferta de mão de obra sem a entrega de mercadoria, mas pode haver emprego de materiais e equipamentos. É a característica de pessoas físicas ou jurídicas que trabalham informal ou formalmente para outras pessoas, em troca de um valor já estabelecido – como em restaurantes, hotéis, cinemas, instituições de ensino etc. – ou a ser combinado – como em oficinas de reparos, consertos de bens, consultoria etc.
· Ao decidir por empreender, abrir uma empresa e formalizar o negócio, o futuro empresário conta com diversas opções de empresas que poderão definir de forma legal os destinos do empreendimento, determinando as responsabilidades do empresário em todos os aspectos, inclusive o tributário. Aqui abordaremos apenas as principais e mais usadas.
Criado para facilitar a formalização do pequeno empreendedor que trabalha por conta própria. Neste tipo de empresa o faturamento máximo anual não poderá ser maior que R$ 81.000,00. O empresário não poderá ser sócio de outra empresa e estará limitado à contratação de apenas um funcionário, que não poderá receber mais de um salário mínimo ou piso da categoria. Este tipo de empresa cresceu significativamente nos últimos anos.
Um único proprietário que exerce em nome próprio uma atividade empresarial. A responsabilidade do empresário neste tipo é ilimitada, ou seja, responderá com seus bens pessoais pelas obrigações assumidas pela atividade empresarial e é aqui a principal desvantagem desse tipo.
Para ser constituída, são necessários mais de dois sócios. Como o próprio nome já diz, a sociedade limitada é aquela que limita a responsabilidade dos sócios ao montante do capital social. Durante muitos anos foi a sociedade mais usual no Brasil.
A atividade da sociedade simples é bem parecida com a sociedade limitada e é voltada para atividade de prestação de serviços intelectuais, técnicos ou científicos. Utilizada por arquitetos, engenheiros, médicos etc. Da mesma forma que a sociedade limitada, a sociedade simples exige dois ou mais sócios.
Aqui se deu uma grande mudança no sentido de dar maior segurança ao empreendedor. Na Eireli o empresário não mais necessitou de um sócio para constituir uma empresa de responsabilidade limitada, podendo figurar como único sócio dessa empresa, limitando a sua responsabilidade ao capital social. O grande problema da Eireli está na obrigatoriedade de um capital social inicial de 100 salários mínimos para sua constituição, o que dificulta muito sua abertura.
Aqui se deu uma grande mudança no sentido de dar maior segurança ao empreendedor. Na Eireli o empresário não mais necessitou de um sócio para constituir uma empresa de responsabilidade limitada, podendo figurar como único sócio dessa empresa, limitando a sua responsabilidade ao capital social. O grande problema da Eireli está na obrigatoriedade de um capital social inicial de 100 salários mínimos para sua constituição, o que dificulta muito sua abertura.
Mecanismos de apoio e estímulo
Vejamos agora alguns dos mecanismos de apoio e estímulo para empreendedores.
Incubadoras
Têm como objetivo o estímulo à criação e ao desenvolvimento de micro e pequenas empresas oferecendo suporte técnico, gerencial e formação complementar ao empreendedor. Em geral, as incubadoras dispõem de um espaço físico especialmente construído ou adaptado para alojar temporariamente micro e pequenas empresas e oferecem uma série de serviços, tais como cursos de capacitação gerencial, consultorias, serviços administrativos e jurídicos, acesso a informações etc.
Basicamente, pode-se falar em dois tipos de incubadoras: apoio voltado para empreendimentos de geração e uso intenso de tecnologias ou para desenvolvimento local ou setorial. Incubadoras sem fins lucrativos são oferecidas pelos governos municipal, estadual e federal, bem como pelas universidades públicas.
As vantagens de ser uma empresa incubada:
A empresa contará com o custo fixo reduzido durante o período de incubação, pelo fato de utilizar parte da estrutura e alguns equipamentos em comum. Além disso, a empresa incubada tem constante acompanhamento na administração do negócio, seguido de um processo de capacitação pela troca de experiência com outros empresários, missões técnicas, participações em feiras, roda de negócios etc.
A incubação tem início com processo de seleção, para definição das empresas que serão recebidas, por um período de até três anos e a preferência é por inovação.
Figura 8 – Incubadora
Fonte: Syda Productions/Shutterstock.
Aceleradoras
São mecanismos, geralmente privados, capitaneados por empresários bem-sucedidos e com capacidade de investimento próprio ou de obter capital de risco. O foco são modelos de negócio escalável, que podem crescer rapidamente e captar investimentos, inclusive de capital de risco. Os programas de aceleração costumam ter duração de 6 meses a 1 ano e algumas aceleradoras mantêm um programa pós-aceleração que pode ter duração de até dois anos.
As aceleradoras esperam um retorno rápido do investimento e podem exigir participação acionária.
Investidor-anjo
Figura 9 – Investidor-anjo
Fonte: Fred Ho/Shutterstock.
Investidor-anjo é uma pessoa que investe em seu próprio nome, ou por meio de uma pessoa jurídica, em empresas que estão iniciando suas atividades, conhecidas como as empresas nascentes e também chamadas startups. Essa forma de investir não prevê que o investidor passe a dirigir a empresa em alguma área específica.
Segundo a Anjos do Brasil (2021), o investidor-anjo não aporta somente capital, mas também contribui com seus conhecimentos e rede de relacionamentos.
São atrativos para o investidor-anjo: um mercado potencial significativo, potencial de crescimento, a chamada margem escalável, manutenção do diferencial competitivo e alta rentabilidade.
Um plano de negócios bem elaborado é imprescindível para achar seu anjo. Em Saiba Mais, você encontrará dicas para apresentar sua ideia a investidores.
Mercado, segmentação e concorrência
Há várias formas de se definir mercado:
Pela categoria dos intermediários
Pelo tipo de consumidores
Pelo lugar de trocas
Pelo tipo de produto ou serviço oferecido
Mercado de bebidas, mercado do turismo.
Podemos ainda falar em:
· de consumo: consumidor final;
· de distribuição: revenda;
· internacional: fora do país;
· estatal: serviço público; e
· industrial: produção bens e serviços.
Análise de mercado
Dá uma ideia de um mercado definido em relação às suas dimensões: número de consumidores; volume físico de vendas; e distribuição das vendas (concorrência);
· Evolução – variação de períodos recentes ou mais antigos.
· Tendências desse mercado – venda via internet; fluxos migratórios; preferências do consumidor; crescimento feminino; terceira idade etc.
Segmentação de mercado
É importante que o empreendedor determineo critério ou os critérios para definir o diferencial que agrega consumidores em um segmento e não em outro.
A participação no mercado é obtida pela relação entre as vendas esperadas e o potencial de venda total ou por segmento. Esse dado representa um índice percentual (coeficiente ou ratio). Para um potencial de 1.000 peças, vender 100 indica a participação de 10% no mercado.
Concorrência – ambiente competitivo: enfrentar a concorrência é um desafio para o empreendedor que precisa conhecer a situação de mercado. Quando uma única empresa domina, caracteriza-se um monopólio. Um oligopólio acontece quando um grupo limitado de empresas domina. E quando há um número ilimitado de empresas, caracteriza-se a livre concorrência.
Pode ainda existir uma situação de cartel. É um acordo de fixação de preços ou cotas de produção entre alguns concorrentes para restringir a oferta ou divisão de clientes e de mercados com o propósito de eliminar concorrentes e aumentar preços de produtos para a obtenção de maiores lucros em prejuízo do consumidor. No Brasil o cartel é crime.
É fundamental que o empreendedor não sofra da miopia “eu não tenho concorrentes, meu produto (ou serviço) é único no mercado”, porque o estado de alerta nessa situação deve e precisa ser assumido pelo empreendedor. A concorrência – direta ou indireta – pode estar onde menos se espera.
Na concorrência direta são oferecidos produtos e/ou serviços semelhantes e que buscam atender às mesmas necessidades e desejos do consumidor. Por exemplo, restaurantes na mesma região; as montadoras Fiat, GM, Ford e outras concorrem entre si; Votorantim e Cauê são concorrentes em relação ao cimento.
Já na concorrência indireta são oferecidos produtos e/ou serviços diferentes, mas que atendem às mesmas necessidades e desejos do consumidor. Um restaurante pode indiretamente ser afetado ou afetar outras formas de comércio que vendam comida pronta: padarias, supermercados ou rotisseries. As montadoras de veículos e de motos podem ser consideradas como concorrentes indiretas. Os concorrentes indiretos da Votorantim e Cauê podem ser os comerciantes de materiais para construção que substituem o cimento, como o gesso para substituir o reboco de argamassa. Concorrentes das academias de ginástica podem ser as clínicas de embelezamento ou de emagrecimento.
Turgeon (2000, p. 62) afirma (grifo nosso):
Todo mundo sabe que, assim como as pessoas, nenhuma empresa é uma ilha. Ela existe junto com outras, evolui dentro de uma cidade que se caracteriza por uma situação econômica, seus hábitos, cultura etc. Procurar conhecer o ambiente mais geral é crítico para quem está no mercado – melhor seria dizer “os ambientes”, pois há o ambiente econômico, o sociocultural, o político, o jurídico, o demográfico, o tecnológico, o ético, o ecológico e assim por diante.
E conclui: “É preciso estar atento a cada um deles, pois todos podem ter reflexo na atividade da empresa” (TURGEON, 2000, p. 62).
Finalmente, é importante investigar quem comprará os produtos que serão produzidos e por que, ou se serão atendidos por uma prestação de serviço.
Os clientes: o empreendedor precisa saber quais são as várias possibilidades e condições que podem levar o consumidor a decidir pela compra do seu produto e/ou serviço. É necessário saber quais são as preferências dos consumidores.
Figura 10 – Cliente
Fonte: George Rudy/Shutterstock.
O conhecimento do seu consumidor em potencial é a base para que o produto ou serviço seja estrategicamente moldado para atender a uma gama de preferências pessoais, bem como nortear o programa de marketing – política de preços, estratégias de distribuição, estratégias de comunicação – e fortalecer (às vezes até mudar) a opção por mercados e segmentos.
Turgeon, já citado, coloca sob o título “Quem é o seu cliente?” as seguintes perguntas para a busca dessas informações críticas:
· A qual necessidade responde o produto?
· Que preço o cliente está disposto a pagar?
· Onde o cliente costuma comprar esse tipo de produto? Por quê?
· O que leva o cliente a comprar esse produto?
· Ele é influenciado pela publicidade? Por descontos e promoções?
· Ele compra por impulso ou é um comprador racional?
· O que influencia sua decisão de compra: a família, os amigos, os colegas de trabalho?
Agora, pensando bem, é possível uma empresa de pequeno porte bancar uma pesquisa para descobrir tudo isso?
Criar perguntas, buscar respostas
Perguntas e respostas não estão prontas em um pacote, não é verdade? É por isso que o empreendedor em empresas de pequeno porte precisa estar concentrado, focado, para se valer de informações de várias fontes com o mínimo custo possível.
É preciso observar e aproveitar a observação, e estar focado em vários momentos para extrair informações que podem estar ligadas ao seu tipo de negócio. Vida social, esportiva, escolar e contatos profissionais, internet e redes sociais são fontes riquíssimas de informações sobre as pessoas e tendências econômicas, sociais, tecnológicas etc.
IBGE, Sebrae e várias instituições públicas e privadas em nível municipal e estadual são locais em que é possível procurar os dados para planejar uma nova empresa, ou estudar mudanças em empresas em atividade.
Filmes, livros, jornais, revistas também representam ótimas fontes de conhecimento sobre as pessoas, a sociedade e os acontecimentos que podem influir positiva ou negativamente em determinados ramos de atividades.
Dá trabalho? Sim! Mas as coisas não caem do céu. Clientes também não. Sucesso também não, portanto, mais um trabalho para você: criar um plano de negócios.
Atacadistas, varejistas, distribuidores de material de construção etc.
De automóveis, de imóveis, de bebidas; mercado jovem, terceira idade; esportistas.
Local, região, cidade, estado, país, grupo de países.
Mercado de bebidas, mercado do turismo.
O plano de negócios (PN)
Seguiremos com perguntas e respostas para representar a introdução ao conhecimento do PN e expor argumentações e pontos de vista sobre o tema.
2.5.1O que é plano de negócios (PN)?
“O plano de negócio é, antes de tudo, o processo de validação de uma ideia, que o empreendedor realiza através do planejamento detalhado da empresa” (FILION; DOLABELA, 2000, p. 164).
“Um plano de negócios é um documento que descreve (por escrito) quais os objetivos de um negócio e quais passos devem ser dados para que esses objetivos sejam alcançados, diminuindo os riscos e as incertezas. Um plano de negócios permite identificar e restringir seus erros no papel, ao invés de cometê-los no mercado” (SEBRAE, 2013, p. 13).
Figura 11 – Plano
Fonte: g-stockstudio/Shutterstock.
2.5.2Plano de negócios: para que serve?
No sentido interno do empreendimento ou para proveito próprio
O plano de negócios (PN) foi criado para o empreendedor organizar suas ideias e obter um mapa do percurso que terá que percorrer. Ele irá orientá-lo na busca de informações detalhadas sobre o ramo, os produtos e os serviços a serem oferecidos, bem como possíveis clientes, concorrentes, fornecedores e, principalmente, sobre os pontos fortes e fracos do negócio, contribuindo assim para a identificação da viabilidade da ideia e na gestão da empresa.
O seu PN possibilita responder de forma adequada e inteligente à seguinte pergunta: “Vale a pena abrir, manter ou ampliar o meu negócio?”. Também indica ao empresário o que e quando fazer, de modo a atender tanto às metas quanto aos orçamentos, além de ser um apoio seguro no período crítico de início e expansão dos negócios.
No sentido externo do empreendimento ou para informar terceiros
Várias finalidades no sentido externo podem ser atendidas, por exemplo:
· Ser utilizado como um documento de viabilização de uma ideia para o contato com capitalistas e outros investidores.
· Ser o apoio para impressionar os bancos na solicitação de empréstimos.
· Comprovar a viabilidade de seu empreendimento. Pesquisar, reunir conhecimentos, selecioná-los, estabelecer uma rota e escrever a tradução desse esforço em um determinado empreendimento é uma excelente forma de testar as ideias e amotivação para os desafios que terá no seu percurso.
Outras finalidades para elaborar um plano de negócio podem ser constatadas, como:
· validar a ideia de um novo produto ou serviço;
· promover a sensibilização de potenciais parceiros;
· diminuir riscos e a probabilidade de morte precoce dos empreendimentos;
· ser um instrumento de comunicação para diferentes públicos;
· desenvolver uma empresa já existente;
· orientar a implantação de um negócio (servir de plano de voo);
· identificar oportunidades e transformá-las em diferencial;
· capitalizar recursos junto aos investidores e ao mercado; e
· identificar melhor os clientes, o mercado e as estratégias.
Os cuidados que precisam ser observados para elaborar um PN
É necessário que o PN tenha o seu conteúdo e sua apresentação em um nível superior de qualidade que possa ser percebida pelos seus destinatários. O trecho a seguir transmite, de forma geral, algumas recomendações que precisam ser atendidas, com a finalidade de possibilitar a elaboração de um PN que atinja os resultados esperados.
Recomendações gerais
Informações são a matéria-prima de qualquer plano de negócio, portanto, pesquise e procure conhecer tudo sobre o seu setor. Informações podem ser obtidas em jornais, revistas, associações, feiras, cursos ou junto a outros empresários do ramo.
Lembre-se de que um plano de negócio é uma trilha, e não um trilho. Não deve ser encarado como um instrumento rígido, portanto, é preciso acompanhá-lo permanentemente. Um plano de negócio é feito no papel e “a lápis”, pois está sujeito a correções.
O plano de negócio fala por você. Quanto melhor sua aparência e quanto mais claras as ideias, melhores serão os resultados. Além disso, procure fazê-lo de forma organizada, o que facilitará sua utilização e sua consulta.
Um plano de negócio pode ser usado para conseguir novos sócios e investidores, para estabelecer parcerias com fornecedores e clientes ou mesmo apresentado a bancos para a solicitação de financiamentos. Entretanto, lembre-se de que o maior usuário do seu plano é você mesmo (SEBRAE, 2013, p. 17).
O plano de negócios (PN)
2.5.3A montagem do PN: estrutura
O PN é composto geralmente por seções padronizadas, com propósitos específicos, que facilitam tanto a sua elaboração quanto o seu entendimento. Entretanto, não há uma obrigatoriedade quanto à sua montagem, ficando sob a decisão de quem estiver elaborando o PN modificar algumas seções, juntar seções sob um mesmo título, acrescentar uma seção que considere relevante para o tipo de negócio etc.
Figura 12 – Montando o plano
Fonte: mirtmirt/Shutterstock.
Essa estrutura pode, ainda, ter algumas diferenças em relação ao tipo de negócio – indústria, comércio, serviço, misto –, ou também em relação ao porte da empresa. Um PN para uma pequena empresa deve ser menor que o de uma grande organização, com cerca de 15 páginas. Para empreendimentos maiores, quanto mais completo e estudado for o PN, mais organizada e preparada estará a empresa para iniciar ou manter em alto nível suas atividades no mercado.
Pontes Jr. e Osterne (2004) nos dão informações para a melhor compreensão sobre a estrutura de PN, já que “a estratégia e a quantidade de páginas do Plano de Negócios dependem de qual será o público-alvo do negócio [...]”.
Plano de negócios completo
Um plano de negócios completo possui de 15 a 40 páginas, mais anexos. Pode ser utilizado “quando se pleiteia uma grande quantidade de dinheiro, ou se necessita apresentar uma visão completa do negócio” (PONTES JR; OSTERNE, 2004), apresentando diversos dados específicos da área de atuação e do público-alvo.
Plano de negócios resumido
Plano de negócios operacional
As seções do PN
Também há livros muito interessantes que tratam desse tema de forma específica. Dessa forma, você entenderá melhor essa metodologia e poderá adotar um critério seguro caso tenha que elaborar ou avaliar um PN para definir com que tipo de empreendimento está tendo contato.
PN conforme o empreendimento
Observe as informações que constam nas diversas seções ou capítulos dos PN avaliados, considere seu empreendimento e seus objetivos e você conseguirá criar alguma ou algumas seções ou itens em seções já existentes, com a finalidade de melhorar o conteúdo do PN em relação a determinadas informações consideradas importantes por você.
Atualmente, temos inúmeros livros de qualidade orientando sobre empreendedorismo e mesmo diversos artigos e ferramentas na internet. Com uma pesquisa cuidadosa, você poderá encontrar muitas informações e uma gama de incentivos e apoios possíveis ao empreendedorismo.
Você pode iniciar elaborando um modelo de negócios Canvas, um plano de negócios simplificado muito útil, que estudaremos a seguir.
 plano de negócios (PN)
2.5.4Modelo de negócios Canvas
O modelo de negócios Canvas foi elaborado a partir dos estudos do empresário suíço Alexander Osterwalder e seu professor Yves Pigneur e depois publicado no livro Business model generation: inovação em modelo de negócios (OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011). Osterwalder, como empresário, percebeu que elaborar um plano de negócios é trabalhoso e na maioria dos casos a realidade obrigará o empreendedor a realizar mudanças.
Para obter mais agilidade, clareza e simplicidade, elaborou um quadro em que os envolvidos com o negócio da empresa possam visualizar de uma só vez todos os principais fatores para o plano de negócios.
Dessa forma, o modelo de negócios Canvas é recomendado para facilitar o entendimento inicial do negócio e direcionar a elaboração de um plano de negócio mais detalhado, sendo flexível o suficiente para que alterações de estratégias sejam incorporadas e seus possíveis resultados visualizados.
Para preencher cada componente do seu modelo de negócios Canvas, você precisará responder a algumas perguntas, que são simples, porém as respostas demandam um cuidadoso estudo de sua proposta de negócio e formas de gerar inovação e competitividade.
A metodologia para o preenchimento do modelo de negócios Canvas sugere a realização de reuniões de brainstorm com as pessoas envolvidas em seu negócio e que cada resposta seja anotada em um post-it e colada na respectiva área do quadro. Depois, em uma segunda rodada, as melhores respostas devem ser avaliadas e validadas. Veja algumas sugestões de perguntas para sua análise.
Quadro 2 – Componentes do modelo de negócio Canvas.
	Componente
	Perguntas para análise do negócio:
	Segmento de mercado
	Para quais clientes vamos criar valor? Quem serão nossos clientes?
	Proposta de valor
	O que pode gerar valor para nossos clientes? Como vamos nos diferenciar? (Novidade, design, desempenho, preço, status, usabilidade etc.)
	Canais
	Qual o melhor canal para entregar nosso valor aos clientes? (Loja, e-commerce, aplicativo etc.)
	Relacionamento com clientes
	Como iremos nos relacionar com o cliente para mantê-lo satisfeito e fiel? Vamos ter serviços de suporte, assistência, contatos de pós-vendas?
	Recursos-chave
	Quais são os recursos indispensáveis para o negócio acontecer? Que tipos de pessoas e conhecimentos precisamos ter?
	Atividades-chave
	Quais são as atividades essenciais e necessárias para produzir e entregar nossos produtos ou serviços?
	Parceiros-chave
	Quais fornecedores são indispensáveis para nosso sucesso? Quais são as alianças e parcerias necessárias para o sucesso do negócio?
	Fontes de receita
	Quais os modelos de monetização de nosso negócio? (venda direta, aluguel, comissão, anúncios etc.) Temos alternativas de monetização? Existe um mercado secundário?
	Estrutura de custos
	Quais são os custos para ter os recursos-chave? Quais são os custos para desenvolver as atividades-chave? Quais são os custos para manter os parceiros-chave?
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