Técnicas de planejamento e negociação 27012025

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Técnicas de 
Planejamento e 
Negociação 
Prof. Susan Renée Klein 
Apresentação Geral da Disciplina 
Apresentamos a você a trilha de aprendizagem da disciplina de Técnicas de planejamento e negociação. 
Ela corresponde a um “caminho virtual de aprendizagem”, capaz de promover e desenvolver competências no que concerne ao 
conhecimento, à habilidade, à atitude, à interação e à autonomia de seus estudos. 
Esta trilha de aprendizagem está dividida em três unidades de estudos e apresentação da disciplina, conforme seu livro didático. 
São elas: 
Siga a trilha 
O objetivo dessa disciplina é apresentar os planos, metas e objetivos que 
compõe o planejamento de carreira e também o planejamento 
organizacional. Você vai conhecer alguns dos modelos e ferramentas 
utilizados na elaboração do planejamento estratégico. Por fim, na última 
unidade, você vai aprender sobre técnicas, estilos e práticas de 
negociação. 
Para alcançar esses objetivos, você terá acesso ao livro didático. Nele, encontra-se todo o conteúdo pertinente à disciplina 
“Técnicas de Planejamento e Negociação”. O livro está estruturado da seguinte forma: 
Unidade 1 
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PLANOS, METAS E OBJETIVOS 
• TÓPICO 1 - Plano 
• TÓPICO 2 - Objetivos e Metas 
Unidade 2 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
• TÓPICO 1 - O Que é Estratégia? Uma pequena viagem no tempo 
• TÓPICO 2 - O que é planejamento? 
• TÓPICO 3 - Principais modelos de Planejamento Estratégico 
Unidade 3 
NEGOCIAÇÃO 
• TÓPICO 1 - O embrulho 
• TÓPICO 2 - Conceitos de Negociação 
• TÓPICO 3 - Tipos de Negociação 
• TÓPICO 4 - Estilos de Negociação 
• TÓPICO 5 - Negociação e o relacionamento com o cliente 
Lembre-se que estamos à disposição para lhe auxiliar. 
BONS ESTUDOS! 
Em pauta 
Para saber mais escute o podcast 
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UNICESUMAR | UNIVERSO EAD 
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PLANOS, METAS E OBJETIVOS 
A partir do estudo desta unidade, você deverá ser capaz de: 
• Analisar o meio ambiente e identificar a posição competitiva da empresa ou corporação em que atua; 
• Extrair o essencial para o desenvolvimento de estratégias competitivas; 
• Entender e fazer uso de técnicas de planejamento estratégico em todas as variações apresentadas; 
• Aptidão em manter-se alinhado com objetivos gerais e específicos e moldá-los de acordo com modificações necessárias 
ponderáveis ou imponderáveis; 
• Flexibilidade em alcançar objetivos bem como em elaborar metas adequadas; 
• Analisar e definir o posicionamento da empresa no mercado. 
PLANO DE ESTUDOS 
Esta unidade está dividida em dois tópicos. No decorrer da unidade você encontrará autoatividades com o objetivo de reforçar o 
conteúdo apresentado. 
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Este vídeo apresenta o resumo do conteúdo abordado nesta 
unidade, clique e confira! 
Unidade 1 
O Planejamento é a base de toda atividade. Sem planejamento, 
dificilmente conseguiremos executar tarefas com excelência. 
Nesta disciplina, você vai conhecer técnicas e ferramentas 
utilizadas nas organizações que também podem ser utilizadas 
no planejamento pessoal. 
TÓPICO 1 Plano 
O ato de planejar é vital em nossas vidas e isso replica-se às organizações, mas, apesar do tema ser muito discutido, o 
planejamento ainda é um desafio para muitas empresas. Segundo estudo realizado pelo SEBRAE, a falta de planejamento aparece 
como um dos três principais motivos que conduz empresas à falência nos primeiros cinco anos de vida. O estudo apontou que ao 
abrir a empresa, parte dos empreendedores não levantou informações importantes sobre o mercado e sobre itens básicos 
necessários às atividades da empresa. 
Conecte-se 
O impacto da falta de planejamento estratégico nas MPE 
Disponível aqui 
TÓPICO 2 Objetivos e Metas 
No segundo tópico da primeira unidade, você vai perceber que os objetivos e metas caminham lado a lado, sendo temporais por 
terem prazos específicos para acontecer. 
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Em pauta 
Para saber mais escute o podcast 
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Tópico 1 - Plano 
INTRODUÇÃO 
A forma como vivemos, crendo que ao final de cada ano tudo o que fez parte daquele ano não voltará e que o ano seguinte nos 
reserva uma folha em branco em que poderemos escrever tudo novo, parece ser mágica. Poderia ser real, não fosse a quantidade 
de repetições das mesmas promessas que nunca, ou quase nunca são cumpridas? Temos em mente vários sonhos, desejos e 
queremos alcançá-los, mas esses planos só acontecem se tivermos estipulado objetivos e traçado metas para fazê-lo. Mesmo 
parecendo que são a mesma coisa, os objetivos são diferentes das metas. Objetivo é o que se pretende buscar. Meta é o que se 
deve fazer para atingir o objetivo. 
Baseado no livro “A Meta” escrito por Eliyahu Goldratt em 1984, o filme com o mesmo nome, muito antigo e parece ate 
desgastado, retrata a realidade de um gerente com a difícil missão de reerguer a fábrica sob sua responsabilidade no período de 
três meses para evitar que fechasse e muitas pessoas fossem demitidas. O gerente pede auxílio de um especialista e a colaboração 
de todos da fábrica, conseguindo melhoras significativas e corrigindo grandes defeitos no processamento do produto. 
Através do seu empenho e do comprometimento de todos os funcionários da empresa, são calculados dados, gargalos, pilhas de 
material sobrando, estoque, capacidade produtiva. Ao final, a fábrica consegue cumprir com os resultados planejados, ou, com a 
meta estipulada. Durante o desenvolvimento das principais estratégias da empresa, foram adotadas as medidas de apoio 
detalhados com responsáveis, áreas envolvidas, recursos e prazos definidos. Para chegar a esse resultado foi necessário analisar a 
fábrica em partes, verificando a função de cada uma, seus pontos positivos e negativos dentro do processo. 
Conecte-se 
Lições do filme "A Meta" para o controle de estoques nas empresas 
Disponível aqui 
Ao longo deste capítulo vamos trabalhar a base teórica sobre o que são planos, metas e objetivos para podermos basear todo o 
planejameto e com o amadurecimento chegar às melhores formas de negociação de modo que todo um ecossistema de produtos e 
serviços possa crescer de maneira saudável, imitando um pouco o que a natureza nos ensina todos os dias. 
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melhoria contínua, em que explica a filosofia subjacente ao algoritmo de forma mais didática. 
As restrições, ou elementos ou fatores que impeçam que um sistema atinja um nível maior de desempenho em relação a sua meta, 
indicam que a teoria das restrições pode ter uma aplicação mais ampla do que simplesmente o planejamento da produção e 
sistemas de gestão (WATSON; BLACKSTONE; GARDNER, 2007), informação que neste trabalho se buscará ampliar com alguns 
conceitos sobre pesquisa de clima organizacional. 
A teoria das restrições pode ser definida como: 
[...] uma abordagem de gestão centrada na melhoria dos processos que restringem o 
fluxo da produção para melhorar continuamente o desempenho das operações de 
fabricação, isto é, essa filosofia busca aperfeiçoar a produção, por meio da 
identificação das restrições de um sistema, minimizando-as ou eliminando-as, a fim de 
melhorar o desempenho da organização como um todo (VERMA,1997, p. 195). 
O livro e também o filme já mencionado, A Meta, apresenta alguns conceitos importantes e bastante discutidos na teoria das 
restrições como os Cinco passos da TOC, as Regras de Programação - OPT e o método Tambor-Pulmão- Corda. Vale abordar cada 
um destes conceitos para um maior entendimento sobre esta teoria. 
Para a teoria das restrições, cada organização tem ao menos uma restrição que pode impedir a gestão desta empresa de atingir 
uma meta programada (GOLDRATT; COX, 2002). As restrições consideradas para esta ferramenta são de natureza física, 
diferentes das que serão estudadas por pesquisas de clima organizacional. 
Identificada uma restrição, a teoria é utilizada para o desenvolvimento de um conjunto de procedimentos para solucionar, dirimir 
ou aperfeiçoar seu processo (GOLDRATT; COX, 2002). Por trás da teoria das restrições de qualquer processo de produção de uma 
empresa que visa lucro existe sempre ao menos uma restrição, então a máxima de que “ou o indivíduo controla as restrições ou 
elas o controlam” é verdadeira (NOREEN; SMITH; MACKEY, 1996, p. 28). Segundo os autores, as restrições determinam a perda 
ou o ganho do sistema, quer sejam reconhecidas e controladas, quer não. 
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Existe uma regra dentro da Teoria das Restrições, chamada Regra de Programação da Produção. Esta regra baseia-se na aferição 
do desempenho individual de trabalhadores de uma indústria. Sua falha está no fato de que alguns processos exigem mais esforço, 
habilidade ou atenção o que ao final, até por erros de processos descritos no item anterior, poderiam prejudicar a avaliação 
individual, uma vez que função ou processo não eram avaliados (WATSON; BLACKSTONE; GARDNER, 2007). 
Sem muita reflexão neste assunto, pode ser fácil entender que alguns funcionários, motivados com a razão incorreta, podem 
manter-se ocupados em desempenhos desfavoráveis para a indústria, ou seja, desenvolvendo ações sem sentido, apenas para 
ocupar o tempo e o espaço (WATSON, BLACKSTONE; GARDNER, 2007). 
A metodologia, ou solução, apresentada pelo autor da teoria das restrições neste caso, foi a de treinar os níveis gerenciais sobre o 
princípio do dogma principal, o de que dentro de cada sistema, existindo ao menos uma restrição que limita a capacidade do 
sistema de atingir níveis mais elevados. Neste treinamento inicial, as nove regras de programação da teoria das restrições acabam 
por demonstrar que “a soma dos ótimos locais não é igual ao ótimo total”. O QUADRO 5, aponta estas regras iniciais. 
Quadro 3 - As 9 regras de programação da Teoria das Restrições 
Fonte: Adaptado de Watson, Blackstone e Gardner (2007). 
O MÉTODO TAMBOR-PULMÃO-CORDA DA TEORIA DAS RESTRIÇÕES 
Ainda sobre a teoria das restrições existe um método parte do princípio de que nem todas as peças que entram no processo 
produtivo, geram a mesma quantidade de produtos finais, já que, cada estágio da linha de produção está sujeito a restrições 
(COGAN, 2007). Desta forma, de acordo com a teoria das restrições todo e qualquer sistema pode produzir tanto quanto a 
capacidade de seu recurso restritivo de capacidade, que pode ser associado a um tambor, pois determina o ritmo da batida a ser 
seguido pelo restante dos recursos operacionais. Isto significa que todos os outros recursos produtivos são sincronizados com a 
programação da restrição (COGAN, 2007). 
No filme A Meta, este exemplo foi observado pelo protagonista, quando observava a fila de escoteiros no acampamento que 
estava coordenando com seu filho. Quando uma criança parava para resolver qualquer distração, as outras crianças perdiam o seu 
ritmo de caminhada e com isso o grupo todo, até encontrar um ritmo de velocidade, perdia tempo. Este exemplo pode ser 
facilmente transportado para uma rodovia. Muitas vezes, sem que se saiba a razão, o fluxo de veículos começa a concentrar-se em 
um ponto e gera engarrafamento por algum tempo. Se explicação, os veículos começam novamente a rodar como se nada 
houvesse. 
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Segundo a teoria das restrições, o desenvolvimento do método tambor- corda-pulmão (COGAN, 2007) constitui-se em: 
Tambor: Desenvolver um cronograma para saber a data em que o material deve ser adquirido e processado. Este cronograma ou 
plano é chamado de tambor. Quando uma das etapas do processo atrasa ou acelera o ritmo produtivo, o tambor é tocado para que 
o ritmo volte a ter sincronia com o restante. 
Corda: Determinar quando deve ser liberado o material para os grupos de trabalho (ou a restrição). Esse tempo de deslocamento é 
chamado de “corda”, e serve para “segurar” o grupo mais acelerado ou “puxar” o grupo mais atrasado. 
Pulmão: Reservar e liberar uma quantidade de material de trabalho para o grupo da restrição, essa reserva é chamada de pulmão 
da restrição. 
Esta descrição torna clara a origem do nome tambor-corda-pulmão, e nos dá a clareza do porque existirem falhas em um processo 
de produção. 
Uma importante questão sobre a teoria das restrições não apresentada até o momento, é a da restrição baseada no elemento 
humano. Quanto um funcionário não muito satisfeito ou com dificuldades em alguma área de sua vida pode trazer de atrasos no 
processo produtivo? 
Quantas vezes em sua jornada profissional sentia que algo não estava correspondendo? 
RESUMO DA UNIDADE 
No vocabulário cotidiano pode ser comum utilizar estes vocábulos, planos, metas e objetivos com o mesmo propósito, o de 
construir um horizonte futuro para a área a ser trabalhada. 
O capítulo 1 deste material didático pretende trabalhar cada um dos conceitos de planos, metas e objetivos. As diversas 
perspectivas e abordagens trazidas pretendem provocar a conceituação e assimilação de definições pessoais sobre cada temática. 
Um plano, rodeado de “incertezas, imprecisões, surpresas, rejeições ou apoios” (MATOS, 1991), deve passar por alguns processos 
de compreensão sobre os reais objetivos que devem ser alcançados com a sua concretização. Entender, definir e assimilar os 
objetivos dentro de cada setor de uma empresa contribui no estabelecimento de metas. 
O passear pela sociologia e a conceituação das perspectivas racional, funcionalista e tecnológica contribuem para o entendimento 
da resolução dos problemas sem olhar para o tamanho ou complexidade, buscando equilíbrio entre funções ou disfunções de cada 
sistema de modo a serem alcançados os propósitos gerais da organização. 
O processo decisório passa por algumas etapas ou metas, assim, acrônimos como S.M.A.R.T., 5W2H ou GUT, trarão as diversas 
possibilidades de planejamento de cada fração que compõem os objetivos maiores. Uma relação conceitualcom formas de gestão 
de indústrias e organizações do passado se fez necessária para que sejam compreendidas ações do presente. Assim, a superação 
de deficiências, pequenas ou grandes, em abordagens flexíveis e critérios focados na essência da empresa, são alcançados quando 
entra na lista de ações e cada uma delas, por metas são realizadas. 
Uma organização pensada como a coletânea de pequenas outras organizações, setores, departamentos, áreas, e cada uma delas 
planejada para que juntas alcancem seus propósitos, tem mais êxito do que a pensada como blocos que não se comunicam ou 
correspondem. Cada etapa do processo de elaboração de metas que alcançam os objetivos e compõem a meta, realizam o plano 
empresarial. 
AUTOATIVIDADE 
1 . De acordo com Matus (1991), um “plano, na vida real, está rodeado de incertezas, imprecisões surpresas, rejeições e 
apoio de outros atores.” 
O autor refere-se a planos, e eu seu conceito sustenta ser um tanto difícil a arte de traça-los. Assinale a alternativa que 
mais corrobora com a sua afirmativa: 
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a) ( ) Um plano é difícil de ser traçado pois entre as ações necessárias deve- se calcular, sustentar e compreender quando 
deve ser ser modificado já que variáveis não previstas passam a entrar no plano de modo independente e não previsto. 
b) ( ) Um plano é dificultoso de ser traçado pois entre as ações necessárias deve- se prever as ações imponderáveis que 
entram no plano sem pedir passagem. 
c) ( ) Um plano é simples de ser traçado, a partir do momento em que são calculadas, sustentadas e compreendidas 
questões que o devem modificar por razões diversas. 
2 . De acordo com o texto, a respeito dos objetivos de uma empresa temos que eles dão descrições concretas de onde 
está se querendo chegar, ou o que está se tentando alcançar. Leia as seguintes sentenças e classifique com V, as que 
considerar Verdadeiras e com F, as que considerar Falsas: 
a) ( ) O objetivo de uma empresa é o seu propósito. Deve ser estratégico e abrangente; 
b) ( ) O objetivo de uma empresa deve ser estratégico e abrangente e pode significar a implantação de um sistema ou 
programa; 
c) ( ) O objetivo é estratégico e voltado a pequenas metas. No ambiente corporativo, um objetivo se propõem a executar 
cada uma das metas previstas. 
3 . Sobre a abordagem dos objetivos na teoria do processo decisório, vimos que a superação das deficiências das 
abordagens utilizando um enfoque flexível tem alguns propósitos. Neste sentido são o principal critério para determinar 
o que especificamente será realizado e quais são os objetivos a serem alcançados. Leia as afirmativas a seguir e 
classifique com V as Verdadeiras e com F as Falsas. 
a) ( ) Nesta teoria, de acordo com Simon (1979), os objetivos nada mais são do que produtos da interação entre os 
membros de uma organização. 
b) ( ) Quando acontece um conflito, aspecto inevitável e permanente da vida de uma organização, se faz necessária 
abandonar a ideia de que os objetivos são produtos de uma consistência nas organizações. 
c) ( ) Para Cyert e March (1963), os objetivos são o “resultado da barganha entre os diversos grupos em coalizões”. Por 
esta razão, admitem que estes objetivos podem modificar, na medida em que novos membros entram ou antigos 
membros deixam a coalizão. 
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REFERÊNCIAS 
CAPUCHO, H. C.; CARVALHO, F. D.; CASSIANI, S. H. B. Farmacovigilância : gerenciamento de riscos da terapia medicamentosa 
para a segurança do paciente. São Caetano do Sul: Yendis, 2011. 
LOTTENBERG, C. Saúde e cidadania : a tecnologia a serviço do paciente e não ao contrário. São Paulo: Atheneu, 2015. 
MASTROIANNI, P. C.; LUCCHETTA, R. C. Regulamentação sanitária de medicamentos. Revista de Ciências Farmacêuticas Básica 
e Aplicada , Araraquara, v. 32, n. 1, 2011. 
REFERÊNCIAS ON-LINE 
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GABARITO 
1 . De acordo com Matus (1991), um “plano, na vida real, está rodeado de incertezas, imprecisões surpresas, rejeições e 
apoio de outros atores.” 
O autor refere-se a planos, e eu seu conceito sustenta ser um tanto difícil a arte de traça-los. Assinale a alternativa que 
mais corrobora com a sua afirmativa: 
a) ( X ) Um plano é difícil de ser traçado pois entre as ações necessárias deve- se calcular, sustentar e compreender 
quando deve ser ser modificado já que variáveis não previstas passam a entrar no plano de modo independente e não 
previsto. 
b) ( ) Um plano é dificultoso de ser traçado pois entre as ações necessárias deve- se prever as ações imponderáveis que 
entram no plano sem pedir passagem. 
c) ( ) Um plano é simples de ser traçado, a partir do momento em que são calculadas, sustentadas e compreendidas 
questões que o devem modificar por razões diversas. 
2 . De acordo com o texto, a respeito dos objetivos de uma empresa temos que eles dão descrições concretas de onde 
está se querendo chegar, ou o que está se tentando alcançar. Leia as seguintes sentenças e classifique com V, as que 
considerar Verdadeiras e com F, as que considerar Falsas: 
a) ( V ) O objetivo de uma empresa é o seu propósito. Deve ser estratégico e abrangente; 
b) ( V ) O objetivo de uma empresa deve ser estratégico e abrangente e pode significar a implantação de um sistema ou 
programa; 
c) ( F ) O objetivo é estratégico e voltado a pequenas metas. No ambiente corporativo, um objetivo se propõem a executar 
cada uma das metas previstas. 
3 . Sobre a abordagem dos objetivos na teoria do processo decisório, vimos que a superação das deficiências das 
abordagens utilizando um enfoque flexível tem alguns propósitos. Neste sentido são o principal critério para determinar 
o que especificamente será realizado e quais são os objetivos a serem alcançados. Leia as afirmativas a seguir e 
classifique com V as Verdadeiras e com F as Falsas. 
a) ( V ) Nesta teoria, de acordo com Simon (1979), os objetivos nada mais são do que produtos da interação entre os 
membros de uma organização. 
b) ( V ) Quando acontece um conflito, aspecto inevitável e permanente da vida de uma organização, se faz necessária 
abandonar a ideia de que os objetivos são produtos de uma consistência nas organizações. 
c) ( V ) Para Cyert e March (1963), os objetivos são o “resultado da barganha entre os diversos grupos em coalizões”. Por 
esta razão, admitem que estes objetivos podem modificar, na medida em que novos membros entram ou antigos 
membros deixam a coalizão. 
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
A partir do estudo desta unidade, você deverá ser capaz de: 
Buscarentre a base de conceitos, o plano, objetivos e metas da carreira profissional no espaço de tempo a ser definido e com 
abertura para mudanças ou adaptações; 
Realizar diagnóstico sobre habilidades em negociação e refletir sobre os comportamentos desejados como oportunidade de 
melhoria do negociador; 
Evidenciar as relações humanas no processo de negociação extraindo daí sua conceituação: o jogo está nos objetivos, 
interesses e posições de cada negociador; 
Estabelecer plano de ação de acordo com o planejamento estratégico definido para a carreira profissional; 
Entender e participar da elaboração de objetivos e metas de uma corporação ou organização. 
PLANOS DE ESTUDOS 
Esta unidade está dividida em três tópicos. No decorrer da unidade você encontrará autoatividades com o objetivo de reforçar o 
conteúdo apresentado. 
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unidade, clique e confira! 
Unidade 2 
A Unidade 2 do livro está dividida da seguinte forma: 
TÓPICO 1: O que é Estratégia? Uma pequena viagem no tempo 
TÓPICO 2: O que é Planejamento? 
TÓPICO 3: Principais Modelos de Planejamento Estratégico 
Atenção 
Preparado para ampliar seus conhecimentos? Respire e vamos em frente! Procure um ambiente 
que facilite a concentração, assim absorverá melhor as informações. 
Em pauta 
Para saber mais escute o podcast 
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Tópico 1 - O que é estratégia? Uma pequena viagem no tempo 
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INTRODUÇÃO 
Você já parou para refletir sobre como o Google se tornou o mecanismo de pesquisa número um do mundo? Qual é o segredo do 
sucesso da Apple? O Wal-Mart pode continuar seu crescimento implacável? Porque Southwest Airlines supera consistentemente 
seus muitos rivais? O que torna a marca Starbucks tão poderosa? Quão importante é para uma empresa ser a primeira em no 
lançamento de um novo produto no mercado? A estratégia de uma empresa pode ser globalizada? De acordo com Kluyver e Pearce 
(2010), estas e outras perguntas são parte da formulação de estratégias de algumas empresas que estão sendo formadas ou que a 
cada dia precisam ficar atentas a todos os sinais que o mercado oferece. 
Atenção 
Southwest Airlines Co. é a maior companhia aérea de baixo custo custo no mundo. Sua sede fica 
em Dallas – Estados Unidos. Foi fundada em 15 de março de 1967 por Herb Kelleher. Quando 
começou a operar como uma companhia aérea intra-estadual inteiramente dentro do estado do 
Texas. No ano de 2018 contava com mais de 60.000 funcionários e operava cerca de 4.000 
partidas por dia durante a alta temporada. 
Compreender como uma estratégia é elaborada é importante, porque existe uma ligação entre as escolhas 
estratégicas de uma empresa e seu desempenho de longo prazo. As empresas de sucesso normalmente 
têm uma melhor compreensão dos desejos e necessidades dos clientes, dos pontos fortes e fracos de seus 
concorrentes e como eles podem criar valor. As estratégias de sucesso refletem a intenção estratégica 
clara de uma empresa e uma compreensão de suas competências e ativos essenciais (KLUYVER; PEARCE, 
2010). 
Quando se formulam estratégias, é importante saber que ações genéricas raramente impulsionam uma empresa para uma posição 
de liderança e, portanto, deve ser formulada uma estratégia sólida, que requer tanto um ato racional quanto criativo. Saber para 
onde ir e encontrar maneiras criativas e cuidadosamente consideradas para se chegar lá, são as marcas do desenvolvimento de 
uma estratégia bem-sucedida. 
É difícil imaginar uma conversa de negócios que não inclua a palavra estratégia. É comum, nestes assuntos, falarmos sobre a 
estratégia da Coca-Cola na China, ou e-business da Amazon, ou o planejamento de Elon Musk para as suas empresas ou nas quais 
tem participações importantes. 
Atenção 
Elon Reeve Musk, é o fundador, da SpaceX, CEO da Tesla Motors, vice- presidente da OpenAI, 
fundador e CEO da Neuralink e co-fundador e presidente da SolarCity. Ao final de novembro de 
2020, a fortuna de Musk foi estimada em 135,2 bilhões de dólares, o que o posicionou como a 3a 
pessoa mais rica do mundo segundo a Revista Forbes . 
O uso frequente da expressão estratégia sugere que o termo não é ambíguo e que seu significado é bem compreendido. 
Infelizmente, não é. Muito do que é rotulado como estratégia, na verdade, tem pouco a ver com isso. Embora inúmeras tentativas 
tenham sido feitas para fornecer um simples, descritivo ou definição de estratégia, sua complexidade e sutileza impedem uma frase 
simples para sua conceituação. No entanto, há um acordo substancial sobre suas principais dimensões. 
De acordo com Nascimento (2016), as pequenas empresas vêm dando maior atenção à estratégia empresarial, pelas mudanças 
rápidas que ocorrem tanto nos ambientes econômico, social, político e tecnológico. Contudo, as organizações maiores relacionam- 
se melhor com essas questões quando comparadas as micro e pequenas empresas, pois apresentam maior sofisticação gerencial e 
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poder aquisitivo, conseguindo se planejar melhor para enfrentar as dificuldades do mercado (MERINO; PASTORINO, 2013). 
De acordo com Chiavenato e Sapiro (2003), “o planejamento estratégico é um processo de formulação de estratégias 
organizacionais no qual se busca a inserção da organização e de sua missão no ambiente em que ela está atuando”. Para Drucker 
(1984): 
Planejamento estratégico é um processo contínuo de, sistematicamente e com o maior conhecimento 
possível do futuro contido, tomar decisões atuais que envolvem riscos; organizar sistemático das 
atividades necessárias à execução dessas decisões e, através de uma retroalimentação organizada e 
sistemática medir o resultado dessas decisões em confronto com expectativas alimentadas (DRUCKER, 
1984, p.133-136) 
As teorias administrativas propõem diversos modelos voltados ao gerenciamento das empresas de grande porte. Em geral, as 
pequenas empresas direcionam sua atenção apenas para eventos cotidianos, pois além do aspecto multifuncional verificado entre 
os seus profissionais, destaca-se ainda, o fato de o processo de gestão ficar a cargo dos sócios-proprietários, que agem de maneira 
empírica (SILVA et al. ,2007). 
Uma empresa consegue definir os meios pelos quais irá implementar a sua estratégia, envolvendo uma análise estrutural, a 
identificação dos fatores críticos de sucesso, das forças e limitações internas e sua relação com o ambiente. Estas ações, 
caracterizadas pelo planejamento estratégico assumem o objetivo de alcançar mais efetivamente seus objetivos organizacionais e 
diferenciar-se dos concorrentes (OLIVEIRA, 2004; KOTLER, 1992). 
O planejamento estratégico tem entre outras tantas funções, descrever as condições internas de resposta ao ambiente externo e a 
forma de modificá- las visando o fortalecimento da instituição. Se você pudesse personificar o planejamento estratégico, quem ele 
seria? Quais características físicas, gênero, instrumentos de trabalho e posturas ele teria? Um senhor experiente calmo, sentado 
sobre a edificação de sua empresa, com lentes de aumento, binóculos, calculadora e ampulheta, seria o modelo personificado do 
planejamento estratégico? 
Atenção 
Qual a sua sugestão para a personagem do planejamento estratégico se pudesse ser 
personificado? 
Para Fischimann e Almeida (2009, p.27) “Planejamento Estratégico é uma técnica administrativa que, atravésda análise do 
ambiente de uma organização, cria a consistência das suas oportunidades e ameaças ao ambiente de uma organização”. Ainda 
segundo o autor, 
O processo de Planejamento Estratégico tem a função de utilizar de forma eficiente os recursos 
disponíveis para a consecução de objetivos previamente fixados, segundo uma estratégia 
predeterminada. [...] Planejamento Estratégico é o processo administrativo que proporciona sustentação 
metodológica para se estabelecer a melhor direção a ser seguida pela empresa, visando ao otimizado grau 
de interação com os fatores externos – não controláveis – e atuando de forma inovadora e diferenciada. 
(FISCHIMANN; ALMEIDA, 2009, p.27) 
O Planejamento Estratégico é uma atividade exercida pelos cargos de responsabilidade dos níveis mais altos de uma empresa e diz 
respeito tanto à formulação de objetos quanto a determinação dos caminhos que deverão ser seguidos para que os objetivos sejam 
alcançados, levando em conta as condições externas, mercado, economia, segurança, saúde, política, e internas, produtividade, 
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motivação de equipes, sintonia, clima organizacional favorável, à empresa e sua evolução esperada. 
Para Oliveira (2007, p. 17), o planejamento estratégico também “considera as premissas básicas que a empresa, como um todo, 
deve respeitar para que o processo estratégico tenha coerência e sustentação decisória”. O planejamento estratégico não deve ser 
apenas uma simples programação, mas a execução dos planos que estavam no papel. Executar um plano de estratégias é colocá- lo 
em prática de forma coerente, com utilização dos instrumentos escolhidos e adaptações previstas para cada uma das necessidades 
estudadas. 
De acordo com os autores Andion e Fava (2002, p. 27) o planejamento estratégico é um importante instrumento de gestão para as 
organizações na atualidade. Constitui uma das mais importantes funções administrativas e é através dele que o gestor e sua 
equipe estabelecem os parâmetros que vão direcionar a organização da empresa, a condução da liderança, assim como o controle 
das atividades. Objetivo do planejamento é fornecer aos gestores e suas equipes uma ferramenta que os municie de informações 
para a tomada de decisão, ajudando-os a atuar de forma proativa, antecipando-se às mudanças que ocorrem no mercado em que 
atuam. 
O Planejamento Estratégico deve ser adaptado às necessidades das organizações e prever a realização de mudanças necessárias 
alcançando o desenvolvimento das empresas em todas as áreas planejadas. Quais as estratégias a serem executadas? No próximo 
subcapítulo, vamos compreender alguns conceitos e associações para a “arte do general”. 
De acordo com Kluyver e Pearce (2010), estratégia é posicionar uma organização para obter vantagem competitiva. Envolve fazer 
escolhas sobre quais indústrias participam, quais produtos e serviços são oferecidos, e como alocar os recursos corporativos. Seu 
principal objetivo é criar valor para os acionistas e outras partes interessadas, fornecendo valor ao cliente. 
Pela origem apresentada para a palavra estratégia, a literatura a relaciona com situações políticas, guerras ou jogos. Aliás, dessa 
perspectiva é fácil compreender uma característica da estratégia em qualquer campo: alcançar um determinado desempenho 
competitivo (LOBATO, 2015). 
As aplicações da estratégia são consideradas um dos pontos mais importantes da atividade de executivos. Os pensadores do 
campo da gestão empresarial buscam responder à pergunta, “o que é estratégia?”. De acordo com Lobato (2015), a palavra 
estratégia vem do grego strategós (de stratos, exército e ago, liderança ou comando, tendo como significado inicial “a arte do 
general”) e designava o comandante militar. 
As definições de estratégia podem auxiliar as organizações em seu posicionamento quanto à vantagem competitiva ou com o 
objetivo de criar valor ou mesmo para formular uma série de questões-chave. Como posicionar uma organização para obter 
vantagem competitiva? Como a valoração deve ser definida? As respostas a essas perguntas são complexas. Além do mais, eles 
mudam conforme o contexto no qual a estratégia é desenvolvida. O meio ambiente de uma empresa não é estável e difere muito 
daquele enfrentado pelos executivos há algumas décadas. Os cenários movimentam-se de maneira constante e veloz. Você deve 
ter parado para pensar algumas vezes sobre como deve ter sido o planejamento estratégico das empresas, independente do setor, 
porte, área, durante o período que antecedia os anúncios da pandemia pelo coronavirus COVID-19. Quantas empresas cresceram 
e qual a razão e quantas sucumbiram e por quê? 
O ambiente estratégico muda constantemente e a com ele a evolução do pensamento estratégico. Nos últimos 50 anos as maiores 
revoluções foram caracterizadas por uma mudança gradual no foco de uma economia industrial para uma perspectiva baseada em 
recursos de capital humano e intelectual. É importante compreender as razões sobre esta evolução, porque refletem uma 
mudança de visão do que é estratégia e como ela é elaborada. 
A diferença de tempo de duração de um processo para que exista a compreensão do impacto da velocidade das mudanças, a 
conhecida terceira onda reflete o que a sua geração está vivendo. Foi sempre assim? Como era a produtividade no passado? O que 
o aumento da população, as invenções que ajudaram na locomoção, e a indústria gráfica ajudaram em processos e os tornaram 
mais ágeis? 
De acordo com Toffler (1998), o desenvolvimento passou por ondas. Considerando que o aparecimento da agricultura foi o 
primeiro ponto decisivo de desenvolvimento social humano, e de que a revolução industrial foi a segunda grande ruptura, cada um 
destes acontecimentos formou ondas de mudança que avançaram a certa velocidade para o desenvolvimento humano. Antes da 
primeira onda de mudanças 
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[...] os seres humanos viviam em pequenos grupos, frequentemente migradores, e 
alimentavam-se pilhando, pescando, caçando ou pastoreando. Em algum ponto, 
aproximadamente há dez milênios, começou a revolução agrícola, que avançou 
lentamente através do planeta, espalhando aldeias, colônias, terra cultivada e um 
novo modo de vida (TOFFLER1998, p. 27). 
Este processo se encerrou ao final do século XVII quando a revolução industrial “desencadeou a segunda grande onda de mudança 
planetária” (TOFFLER, 2005 p.28). Processo, também conhecido por industrialização e que se espalhou pelo continente europeu e 
demais continentes. “Assim, dois processos de mudança, separados e distintos, rolavam através da terra simultaneamente, em 
velocidades diferentes” (TOFFLER, 2005, p. 28). 
Para contextualizar um pouco melhor, “de onde viemos”, como mencionamos no início deste material didático, vale uma breve 
análise da linha do tempo da evolução da Humanidade descrita por Klein (2017): 
A primeira onda, iniciou-se por volta de 800 a.C. e estendeu-se até 1750 d.C. A partir desta época, esta onda perdeu força, e deu 
lugar a segunda que alcançou o nível máximo em 1955 nos Estados Unidos. (KLEIN, 2017). Nesta mesma época em que minorias 
dominavam maiorias, surgiu a terceira onda. Começou-se a ver os primeiros computadores, o jato comercial, a pílula 
anticoncepcional (TOFFLER, 2005, p. 29-32). 
Outras nações como a Grã-Bretanha, a França, a Suécia, a Alemanha, a União 
Soviética e o Japão, em velocidades diferentes, começaram a receber esta mesma 
onda, portanto, vivenciar a tecnologia e substituir pouco a pouco as obsoletas 
economias e instituições da segunda onda (TOFFLER, 2005, p. 33). [...] A 
civilização da segunda onda deu uma ênfase extremamente pesada à nossa 
capacidade de desmantelar problemas em seus componentes, recompensou-nos 
com menos frequência pela habilidade de combinaras peças novamente. A 
maioria das pessoas são culturalmente mais hábeis como analistas do que como 
sintetizadoras. Esta é a razão por que as nossas imagens do futuro (e nós mesmos 
nesse futuro) são tão fragmentárias, casuais e erradas. (p. 137). 
O conhecimento na primeira onda estava fechado no cérebro das pessoas e era compartilhado apenas em seus pequenos 
ambientes de convivência, as aldeias ou tribos. Na segunda onda, com a invenção da imprensa por Gutenberg, o conhecimento 
passou a ser compartilhado por meios de comunicação, edição de livros, bibliotecas. Na terceira onda, com a entrada dos 
computadores, o conhecimento passou a não ter forma e nem dono. Os meios de informação passaram a multiplicar-se. Foram 
proporcionadas facilidades como, por exemplo, a interação com o ser humano e o ambiente inteligente ao seu redor. Nesta onda, 
segundo o autor, “a construção de uma nova civilização corre para frente em muitos níveis ao mesmo tempo”. (TOFFLER, 2005, p. 
140). 
Atenção 
Johannes Gensfleisch zur Laden zum Gutenberg, ou simplesmente Johannes Gutenberg, nasceu 
em 3 de fevereiro de 1400. Foi um inventor, gravador e gráfico do Sacro Império Romano- 
Germânico. Gutenberg desenvolveu um sistema mecânico de tipos móveis que deu início à 
Revolução da Imprensa e que é amplamente considerado o evento mais importante do Segundo 
Milênio. Teve um papel fundamental no desenvolvimento da Renascença, Reforma Protestante e 
na Revolução Científica, além de lançar as bases materiais para a moderna economia baseada no 
conhecimento e a disseminação em massa da aprendizagem. Mesmo não tendo sido o primeiro a 
imprimir papel, Gutenberg criou tipos móveis mais resistentes, que os ideogramas chineses, e 
que podiam ser reutilizados em outros trabalhos impressos. Assim, os livros deixaram de ser 
uma exclusividade dos nobres e do clero. Até 1489, já havia prensas como a dele na Itália, 
França, Espanha, Holanda, Inglaterra e Dinamarca. Em 1500, cerca de 15 milhões de livros já 
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tinham sido impressos. 
Disponível aqui 
Entre 1939 e 1945, um acontecimento que marcou a história da Humanidade em muitos aspectos, foi a Segunda Guerra Mundial. 
Várias nações no mundo se envolveram na disputa e defesa de seus territórios. Para relembrar, os lados, ou partes (expressão que 
veremos com muita frequência no Capítulo 3 desta unidade) eram de um lado França, Inglaterra, Rússia e Estados Unidos, os 
chamados Aliados, e do outro, Japão, Itália e Alemanha, o Eixo. Apenas para contextualizar a temática deste subcapítulo, um fato 
ocorrido em 1941, mudou os rumos deste evento. Quando as tropas de Hitler invadiram o território russo em direção à capital 
Moscou, não encontrou qualquer resistência, ao contrário, o caminho para o interior do país estava livre. 
A estratégia A estratégia era a seguinte: em vez de partir para o combate, o 
exército Russo foi recuando, permitindo o avanço alemão. A princípio, esse recuo 
parecia sem sentido: quem em sã consciência entregaria suas terras sem lutar? 
Stalin, o líder russo tinha uma carta na manga: Seu principal aliado não seriam as 
armas, mas, sim, o inverno gelado da Rússia. À medida que recuavam os russos 
não deixavam nada para trás. Assim os alemães encontravam cidades-fantasma, 
sem agasalhos ou mantimentos. O sonho de tomar Moscou virou fumaça: 
tremendo de frio, o que restou das tropas alemãs teve que enfrentar russos bem 
alimentados e aquecidos munidos de tanques e aviões blindados. A derrota alemã 
estava selada (ROCHA, 2012, p. 57). 
Pensando em planejamento estratégico, precisamos concordar que os russos conheciam o seu ambiente, estudaram as ameaças e 
fizeram uso de suas ferramentas sem esforços maiores. Seu plano de ação e controle de resultados foi executado garantindo que 
tudo saísse de acordo com o planejamento. De acordo com Rocha (2012), esta história triste e real descreve o passo a passo de 
uma administração voltada a estratégias. 
A perspectiva da economia industrial inicial, pós-guerra, sustentava que as influências ambientais, particularmente aquelas que 
moldavam a estrutura de uma indústria, e que foram os principais determinantes de sucesso de uma empresa formavam um 
ambiente competitivo pensado para impor pressões e restrições e que tornavam certas estratégias mais atraentes do que outras. 
Cuidadosamente escolhendo onde competir, selecionando os ambientes mais atraentes e controlando recursos (financeiro e 
humano), temas como desenvolvimento de estratégias começaram a ser mais corriqueiros. 
Assim, expressões como foco, níveis comparativos, valor econômico, posicionamento, análise da concorrência, segmentação, 
posicionamento e planejamento estratégico tornaram-se as ferramentas mais importantes para a análise da estratégia. 
Com a globalização, a revolução tecnológica e outras grandes forças ambientais o cenário competitivo ganhou velocidade e 
começou a mudar as principais premissas quanto ao modelo de economia industrial. O ambiente competitivo passou a ser tratado 
como uma restrição na formulação da estratégia das empresas, que passaram a focar no posicionamento de uma empresa dentro 
de um ambiente determinando as restrições e passando a construir recursos essenciais que não se limitam às unidades de negócio 
locais, mas “conversam” globalmente. Entre os exemplos mais palpáveis podemos citar a marca Mc Donalds ou mesmo a Coca- 
Cola, reconhecidas em quase todo o mundo com as mesmas formas e sabores. 
Tópico 2 - O que é Planejamento? 
Há muito tempo as empresas utilizavam o processo de planejar para saber onde, quando e como elas alcançariam seus objetivos 
gerais e específicos, e desta forma com o passar dos anos, as organizações vem utilizando o planejamento, também como 
ferramenta de competitividade. Ferreira (2002, p.538) atribui escalas para as empresas: “águias” da administração são aquelas que 
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sabem onde querem chegar, de que forma e em quanto tempo, e “tartarugas”, aquelas que não utilizam a corretamente as 
ferramentas do planejamento. O autor também determina que “o planejamento não é um ato isolado. Portanto, deve ser 
visualizado como um processo composto de ações inter-relacionadas e interdependentes que visam ao alcance de objetivos 
previamente estabelecidos” (OLIVEIRA, 2007, p.6) 
Quando uma empresa que deseja se tornar competitiva dentro de um mercado globalizado e altamente mutável, é necessário que 
busque o seu aperfeiçoamento. Esta busca deve ser contínua sendo imprescindível que saiba qual o seu posicionamento no 
mercado, onde pretende chegar e quais os seus objetivos. De acordo com Chiavenato e Sapiro (2003), o planejamento deve ser a 
primeira das funções administrativas uma vez que determinam antecipadamente quais são os objetivos a serem atingidos e como 
alcançá-los. 
O planejamento é uma importante ferramenta gerencial, pois possibilita às empresas identificarem seu mercado, analisar seus 
ambientes e definir quais estratégias e planos de ação a empresa deve adotar para a realidade do mercado que vive, sendo de 
grande importância nas tomadas de decisão. 
No mundo corporativo, toda organização possui uma estratégia, no entanto, apesar do consenso a respeito da função vital que a 
estratégia exerce no campo do gerenciamento, ressalta-se que na maior parte das organizações a estratégia é implícita, ou seja, 
não é identificada nem é conhecida por todos (MAXIMIANO, 2004). O planejamento estratégico 
também está relacionado com os objetivos estratégicos de médio e longo prazo 
que afetam a direção ou viabilidade da empresa, mas aplicada isoladamente. 
Isolado, éinsuficiente, pois não trabalha apenas com ações imediatas e 
operacionais, necessitando que no processo de planejamento estratégico sejam 
elaborados de maneira articulada todos os planos táticos e operacionais da 
empresa (CHIAVENATO; SAPIRO, 2003). 
Existem três níveis de elaboração de planos estratégicos. De acordo com Chiavenato e Sapiro (2003), quase sempre os processos 
de planejamento envolvem uma mistura desses três níveis apesar da predominância de um deles: 
Estratégico, aquele que é concebido para a organização como uma totalidade. Geralmente parte da direção da empresa e envolve a 
organização como um todo com foco de longo prazo (anos); 
Tático, concebido para uma unidade organizacional, como departamento ou divisão, subsidiária ou equipe multifuncional. 
Trabalha com a decomposição dos objetivos desenvolvidos no planejamento estratégico; 
Operacional, é o planejamento concebido para uma operação ou atividade específica da organização. Normalmente envolve 
uma operação e é focada no curto prazo (dias ou semanas). Ackoff (1993) já sugeria, buscando confrontar a confusão (mess, 
termo em inglês), um outro tipo de planejamento, concebido para projetar o desejável e encontrar caminhos que viabilizem 
esse futuro particularmente nas organizações e hierarquias. Esse planejamento também é defendido por Martinelli (2006). 
Tomando a liberdade nesta caminhada pelo planejamento, vamos inserir mais um; 
Interativo, como o próprio nome sugere, envolve, para conseguir a participação ativa daqueles que possam ser diretamente 
afetados pelas decisões e, portanto, demanda, a contínua negociação e estabelecimento de algum tipo de consenso entre os 
participantes (MARTINELLI, 2006). 
Para Chiavenato (2003, p.167), o planejamento é a “primeira função administrativa, por ser aquela que serve como base para as 
demais funções. O planejamento é a função administrativa que determinam antecipadamente quais são os objetivos a serem 
atingidos e como se deve fazer para alcançá-los. 
Ao longo de nossa caminhada pelo primeiro item deste material didático e nas linhas já conhecidas deste segundo item, podemos 
assimilar que o planejamento é, em toda a sua complexidade, um modelo teórico que determina as ações futuras. Começa com a 
determinação futura dos objetivos e detalha os planos necessários para atingi-los da melhor maneira possível. “O objetivo do 
planejamento é fornecer aos gestores e suas equipes uma ferramenta que os municie de informações para a tomada de decisão, 
ajudando-os a atuar de forma proativa, antecipando-se às mudanças que ocorrem”. (ANDION; FAVA, 2002, p.36). 
Chiavenato (2003, p.167) coloca o Planejamento como: 
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Estabelecimento de Objetivos: o planejamento é um processo que começa com os objetivos e define os planos para alcança-os. 
O estabelecimento dos objetivos a serem alcançados é o ponto de partida do planejamento. A fixação dos objetivos é a primeira 
coisa a ser feita: saber onde se pretende chegar até lá; 
Desdobramento dos objetivos: Os objetivos das organizações podem ser visualizados em uma hierarquia que vai desde os 
objetivos globais da organização até os objetivos operacionais que envolvem simples instruções. 
O processo de planejar também envolve, de acordo com Oliveira (2007, p.5) “um modo de pensar; e um salutar de modo de pensar 
envolve indagações; e indagações envolvem questionamentos sobre o que fazer, como, quando, quanto, pra quem, por que e onde”. 
Para ilustrar este conceito, desenvolvemos a Figura 4: 
Figura 2 - Modelo de Planejamento de Oliveira 
Fonte: Autora, baseada em (OLIVEIRA, 2007, 5). 
Para a realização de uma gestão eficaz nas organizações, os gestores devem ser munidos de informações estabelecidas no início do 
planejamento e executada através de planos de ação traçados quando os objetivos foram estabelecidos e assim, buscando a 
percentagem mais consistente e objetiva de sucesso. Este processo de planejamento deve envolver todos os níveis hierárquicos da 
empresa, a fim de fixar a missão, visão e objetivos da organização. 
Tópico 3 - Principais Modelos de Planejamento Estratégico 
Já sabemos um pouco mais sobre porque planejar é importante. Também já conhecemos algumas siglas que ajudam a criar as 
metas de uma empresa como 5W2H, GUT e SMART. O Planejamento estratégico também apresentará alguns acrônimos, como 
Matriz BCG, análise SWOT, Missão, Visão e Valores. Já leu sobre estas siglas ou conhece por ter trabalhado em sua vida 
profissional? Esperando sempre poder acrescentar, vamos seguir com a apresentação de alguns modelos de planejamento 
estratégico. 
Uma pequena parada se faz necessária neste ponto, apenas para trazermos alguns conceitos sobre a gestão do conhecimento e o 
quanto é importante valorizar as pessoas, o que pensam, como pensam e quanto as empresas inteligentes poderão ganhar com 
isso, firmado no subcapítulo sobre Braisntorming. Sobre a gestão do conhecimento então: 
Drucker (1997), em Klein (2017) defende que a gestão do conhecimento passou a ser um recurso primário para os indivíduos e 
para a economia como um todo, ao passo que os fatores de produção: terra, trabalho e capital, tornaram-se secundários. 
A gestão do conhecimento é considerada como processo sistemático e integrado da coordenação das atividades de aquisição, 
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criação, armazenamento e comunicação do conhecimento tácito e explícito por indivíduos e por grupos com o objetivo de ser 
mais eficaz e produtivos em seu trabalho e para cumprir os objetivos e metas da organização (ISALBER, 2010, p.1). 
Para Morales e Gómez (1996), a gestão do conhecimento é um processo contínuo e deve assegurar que seja útil para a empresa, 
já que através dela, há o aumento da capacidade de resolver problemas e contribuir para a sustentabilidade de vantagens 
competitivas. A gestão do conhecimento pode ser identificada como conjunto de esforços feitos dentro de uma organização 
para captar, organizar, espalhar e compartilhar o conhecimento entre todos que fazem parte da mesma, com objetivo de gerar 
valor para a organização (MORALES; GÓMEZ, 1996). 
Diante dos conceitos apresentados sobre a gestão do conhecimento, queremos introduzir uma técnica utilizada para sugerir 
soluções a um problema específico que consiste numa reunião também chamada de tempestade de ideias ou braisnstorming. 
BRAINSTORMING 
Da junção das palavras brain (cérebro) e storm (tempestade), conhecida como “tempestade de ideias”, é a ferramenta mais 
apropriada para explorar toda a capacidade de uma equipe a alcançar outros patamares na resolução de conflitos, soluções ou 
mesmo aprimoramento de processos. Esta técnica foi criada em 1939 pelo publicitário Alex Faickney Osborn, e é considerado um 
método de grupo para listar as ideias sugeridas relativas a uma solução para um problema específico. 
Atenção 
Alex Faickney Osborn foi um dos publicitários mais influentes da primeira metade do século XX, 
cujas propostas sem dúvida modificaram o status quo da prática publicitária tradicional no final 
da década de 1930, quando propôs e criou a inovadora ferramenta de gestão Brainstorming, Seu 
trabalho Applied Imagination, publicado em 1954, sistematizou a técnica e a popularizou não 
somente nomeio publicitário, como em muitas outras áreas de grandes empresas a pequenas. 
Disponível em 
Brainstorming é o método de pensar em soluções, ideias ou novos conceitos. Pode ser um processo difícil, pois muitas vezes, as 
pessoas não querem sugerir uma solução por medo de críticas ou, se o problema aparenta ser muito difícil ou de nem existir 
soluções. A solução de Osborn, de acordo com a sua frase que citamos, é pensar o máximo possível de ideias, “fora da caixa”, 
independentemente de quão ridículas possam parecer à primeira vista.Como é muito improvável que se pense na solução perfeita 
logo de início, é recomendado praticar um exercício, de tirar todas as ideias da cabeça e depois voltar a examiná-las. Assim, uma 
ideia que pode ter soado inicialmente fora do comum pode, na verdade, se tornar uma ideia plausível com algumas modificações. 
A técnica de pensamento dirigido aumenta as capacidades de síntese do indivíduo ao liberar a mente do modo de pensar analítico. 
Brainstorming é simplesmente listar todas as ideias apresentadas por um grupo em resposta a um determinado problema ou 
pergunta. Em 1939, uma equipe liderada pelo executivo de publicidade Alex Osborn cunhou o termo “brainstorm”. De acordo com 
Osborn, “Brainstorm significa usar o cérebro para atacar um problema criativo e resolvê-lo”. No modo de comando, cada stormer 
(participante) atacado audaciosamente o mesmo objetivo. 
De acordo com Osborn (1957), “A criatividade é encorajada não permitindo que as ideias sejam avaliadas ou discutidas até que 
todos as tenham esgotado”. Toda e qualquer ideia é considerada legítima e, muitas vezes, as mais rebuscadas são as mais férteis. O 
brainstorming estruturado produz inúmeras ideias criativas sobre qualquer “questão central”. 
Quando conduzido de maneira correta, ele explora ao máximo a capacidade do cérebro humano de pensamentos e associações 
livres. Outras regras para brainstorming de acordo com Osborn (2012) incluem a criação de um ambiente onde os membros da 
equipe não sejam criticados por suas ideias. As ideias podem ser avaliadas após a sessão de brainstorming, mas os julgamentos 
durante o processo irão apenas alienar os membros da equipe. Após o processo de geração de ideias, os membros da equipe devem 
tentar combinar e modificar as ideias. 
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A técnica de brainstorming ocorre em formato de painel. Se você já teve a oportunidade de participar desta dinâmica, talvez 
consiga voltar nas lembranças para o cenário que é composto por um líder, registrador e membros do painel. O líder, responsável 
por manter um fluxo rápido de ideias enquanto o registrador lista todas elas na medida em que são apresentadas, devem 
preferencialmente ser pessoas preparadas para não julgar ou demonstrar preferência por ninguém ou alguma ideia específica, 
antes de finalizar a dinâmica. 
O tamanho do painel pode variar, sendo importante que todos possam visualizar. Se o grupo crescer muito, há uma chance maior 
de os membros permanecerem em segundo plano ou de os membros não terem tempo suficiente para expressar suas ideias em um 
período de tempo razoável, neste caso, pode ser recomendado fazer dois grupos ou duas sessões. 
Ao longo do tempo, profissionais na área de condução de equipes desenvolveram melhorias sobre o método original de Osborn, 
como reconhecimento ao grupo que apresentou a solução mais adequada, podendo ser até uma premiação importante ou 
homenagem. O uso de pequenos papéis para anotações dos “stormers” também pode ser indicada. O importante nesta técnica é o 
estímulo ao coletivo para que as ideias fluam sem medo ou preconceito e com isso seja guiada ou formada uma solução. Vale 
destacar que o brainstorming não é uma técnica de recursos humanos e nem é proposto para isso, mas sua contribuição é 
riquíssima quanto ao envolvimento dos colaboradores. Também é importante destacar que, ao participarem de um processo tão 
importante, eles se sentem mais como parte da empresa, como alguém que pode fazer a diferença e cujo reconhecimento pelos 
gestores não passará em branco. 
De acordo com o modelo de Osborn (2012), o brainstorming deve ter as seguintes características do Quadro 4: 
Quadro 4 - Características do Brainstorming de Osborn 
Fonte: Baseado em Osborn (2012). 
Observado o quadro pode ser possível compreender a necessidade de uma boa condução do grupo e também a disponibilidade de 
comprometimento de todos os participantes. A máxima de que “duas cabeças pensam melhor do que uma”, e o conteúdo do 
primeiro item deste material que versava sobre a criatividade e o quanto é inerente ao ser humano, além de ser inesgotável, 
respaldam a eficiência da atividade desde a sua primeira utilização até os dias atuais. Podem auxiliar a responder perguntas como: 
Que oportunidades enfrentamos este ano? Que fatores estão restringindo o desempenho no Departamento X? O que pode estar 
causando o problema Y? O que podemos fazer para resolver o problema Z? 
Para conduzir um brainstorm de sucesso, é importante que todos os participantes entendam e estejam seguros com o ponto 
central a ser discutido, para então abrir as suas ideias. Importante também, é que o ambiente esteja preparado, preferencialmente 
uma sala iluminada, ventilada e propícia para que todos se sintam integrados e em posição de igualdade quanto aos demais 
participantes. 
Na condução do brainstorming, depois de todas as ideias brutas colhidas, são separadas as que têm mais relação com a solução 
provável. É importante que não sejam analisadas durante a reunião para não sofrerem qualquer tipo de julgamento e possível 
intimidação. Para maior aproveitamento das ideias, outras ferramentas de melhoria da qualidade podem auxiliar, sendo o diagrama 
de afinidades uma delas. 
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DIAGRAMA DE AFINIDADES, KJ OU LP 
O diagrama de afinidade, ou método KJ, iniciais do autor, Kawakita Jiro, ou método LP - language processing, é uma das sete novas 
ferramentas da qualidade, também chamadas de ferramentas gerenciais, de gestão ou de planejamento não foi originalmente 
planejado para gerenciamento de qualidade. No entanto, tornou-se uma das ferramentas japonesas de gerenciamento e 
planejamento mais amplamente utilizadas. O diagrama de afinidade foi desenvolvido para descobrir grupos significativos de ideias 
em uma lista bruta. Ao fazer isso, é importante permitir que os agrupamentos surjam naturalmente, usando o lado direito do 
cérebro (racional), ao invés das preferências pessoais ou pré-determinadas. 
Normalmente, um diagrama de afinidade é usado para refinar um brainstorm em algo que faça sentido e possa ser tratado com 
mais facilidade. No trabalho produzido em 1976 pela União Japonesa de Cientistas e Engenheiros - JUSE, As Sete Novas 
Ferramentas da Qualidade, também chamadas Ferramentas Gerenciais, Ishikawa recomendou o uso do diagrama de afinidade 
quando fatos ou pensamentos são incertos e precisam ser organizados ou mesmo quando ideias ou paradigmas preexistentes 
precisam ser superados, ou ainda quando ideias precisam ser esclarecidas e por fim, quando uma equipe precisa de unidade, ou 
união. 
Atenção 
A União Japonesa de Cientistas e Engenheiros (JUSE) foi criada em maio de 1946 e consolidada 
em 1962 sob a jurisdição da Agência de Ciência e Tecnologia (agora, Ministério da Educação, 
Cultura, Esportes, Ciência e Tecnologia) do Governo Japonês para lidar com os rápidos avanços 
da sociedade. 
O diagrama de afinidades pode ser considerado uma ferramenta útil para esclarecer o caráter, a forma e a dimensão ou extensão 
de problemas agrupando ideias e opiniões, de forma parecida com o branstorming, em situações onde não há a disponibilidade de 
dados estatísticos para a tomada de decisões. Para elaboração do diagrama de afinidades, recomendam-se oito etapas básicas, que 
podem ser identificadas no modelo didático abaixo: 
Quadro 5 - Modelo de diagrama de afinidades 
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Fonte: Pessoa (2011). 
Definir ou selecionar o tema: Definição de qual problema ou assunto será abordado de forma genérica a fim de evitar o 
surgimento de preconcepções ouopiniões já formadas; 
Coletar e reunir das informações verbais: Momento dedicado a colher as ideias e opiniões de cada participante, como no 
brainstorming; 
Escrever as informações: Através do uso de fichas ou cartões, escrever as informações coletadas. É importante escrever cada 
ideia de maneira completa para não ser perdida ou confundida na próxima etapa; 
Formar os grupos: Após embaralhar as fichas, são separadas de acordo com similaridades ou afinidades de ideias. Os 
participantes fazem a leitura das fichas e auxiliam no agrupamento de palavras similares ou sugestões. 
Identificar os cartões solitários: Aqueles que não se encaixaram nos grupos ou rótulos maiores 
Definir os títulos dos rótulos: Cada rótulo, com a reunião das fichas similares, será tratado como uma ideia a ser construída e de 
novas relações e sugestões são dadas para um refinamento deste rótulo; 
Formar os grupos: Aqueles que reúnem ideias similares ou convergentes 
Desenho do diagrama: De acordo com o conteúdo das fichas, separadas para cada rótulo. As novas sugestões ou 
direcionamentos dos grupos são acrescentados por setas ou outros formatos definidos pela condução do grupo. O passo 
seguinte é o desenho de um diagrama com o conteúdo das fichas separadas pelos rótulos e as contribuições de refinamento do 
grupo e apresentação oral ou escrita: Fase da exposição dos resultados e discussão. 
A última fase ou etapa poderá ser a transposição do quadro para uma planilha ou outro tipo de programa que possa receber a 
interferência e adaptações de líderes e gerentes de empresa 
AS SETE FERRAMENTAS GERENCIAIS DE JUSE 
As sete ferramentas de gestão, mencionadas no subcapítulo anterior, foram desenvolvidas em 1976, pela União de Cientistas e 
Engenheiros do Japão para promover a inovação, comunicar informações e planejar grandes projetos com sucesso. Considerando 
o ano em que está lendo este material, você acredita que eles tiveram êxito, apenas relacionando as razões para a criação destas 
ferramentas? Estas ferramentas são chamadas de ferramentas de gerenciamento e planejamento ou somente ferramentas de 
gerenciamento. 
Diagrama de afinidade: organiza um grande número de ideias em seus relacionamentos naturais. 
Diagrama de inter-relacionamento: mostra as relações de causa e efeito e ajuda a analisar as ligações naturais entre os 
diferentes aspectos de uma situação complexa. 
Diagrama de árvore: divide categorias amplas em níveis cada vez mais refinados de detalhes, ajudando a mover o pensamento 
passo a passo das generalidades para as especificidades. 
Diagrama de matriz: mostra o relacionamento entre dois, três ou quatro grupos de informações e pode fornecer informações 
sobre o relacionamento, como sua força, os papéis desempenhados por vários indivíduos ou medidas. 
Análise de dados de matriz: Uma técnica matemática complexa para analisar matrizes, muitas vezes substituída pela matriz de 
priorização semelhante. Uma matriz de priorização é uma matriz em forma de L que usa comparações de pares de uma lista de 
opções com um conjunto de critérios para escolher a(s) melhor(es). 
Diagrama de setas: mostra a ordem necessária das tarefas em um projeto ou processo, o melhor cronograma para todo o 
projeto e possíveis problemas de cronograma e recursos e suas soluções. 
Gráfico do programa de decisão do processo: identificas sistematicamente o que pode dar errado em um plano em 
desenvolvimento. 
ANÁLISE SWOT 
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A análise SWOT (Stengnts, Weaknesses, Opportunities e Theats) no planejamento estratégico das organizações, é uma ferramenta 
de auxílio aos administradores na tomada de decisões. Desde os primórdios, sabemos que o homem, buscando a sobrevivência e 
proteção de seu grupo, procurou estudar os seus inimigos ou mesmo ameaças. Assim, nômades que viviam em determinada região 
geográfica, partiam para outra, depois de uma pesquisa prévia sobre as condições de alimentação, água, moradia e todas as 
necessidades daqueles tempos. 
Com o domínio de algumas técnicas de defesa e agricultura, o homem passou a fixar-se em algumas regiões e com isso, melhorou a 
moradia, ampliou a família e núcleos maiores de concentração de pessoas surgiram. Mas nenhuma evolução teria acontecido, se a 
análise do seu ambiente não fosse feita constantemente. O Jornal The Atlantic, publicou uma animação que serve para 
conhecermos alguns exemplos de moradias que existiram nestes últimos 27.000 anos. De acordo com o jornal, “ao longo da 
existência humana, casas variaram drasticamente em escopo, tamanho e design”. 
Conecte-se 
Se tiver interesse em assistir, acesse a animação pelo link: 
Disponível aqui 
Mas conhecer o inimigo, ou ameaças, não é prerrogativa apenas do homem das cavernas. As técnicas foram mantidas até os 
tempos atuais e continuam sendo necessárias. Imagine, se a Humanidade não tivesse dados atenção a ciência. Quais as 
possibilidades de doenças terem sido erradicadas? A pandemia pelo coronavirus Sars-Cov-2 COVID-19, teria sido controlada, não 
fossem os estudos motivados pela sobrevivência? Enfim, poderíamos adotar entre nós, um preceito de que o que impulsionou o 
homem para as suas evoluções, iniciou com a análise do seu ambiente, com o estudo das oportunidades, ameaças, forcas e 
fraquezas. Desta forma, foram inventadas as armas para a defesa dos grandes animais, os utensílios domésticos e agrícolas, a 
comunicação, e com a evolução e necessidades maiores de deslocamento, as embarcações, trajes com peles de animais e depois, 
com a descoberta da tecelagem, em tecido. Seria uma viagem maravilhosa podermos conversar somente sobre este assunto. O 
propósito foi o de despertar o conceito de que nenhuma evolução seria possível, não fosse a análise do ambiente externo e interno. 
Sun Tzu (2007, p.41) propõe que devemos conhecer nossas forças e fraquezas, e as de nosso inimigo: 
Conhece teu inimigo e conhece a ti mesmo, se tiveres cem combates a travar, cem vezes será 
vitorioso. Se ignoras teu inimigo e conheces a ti mesmo, tuas chances de perder e de ganhar 
serão idênticas. Se ignoras ao mesmo tempo teu inimigo e a ti mesmo, só contarás teus combates 
por tuas derrotas. 
As contribuições de Sun Tzu , considerado um grande general do exército Chinês, Sun Tzu colaborou substancialmente para que as 
organizações utilizem suas estratégias dentro e fora do ambiente empresarial, trazer algumas táticas fazendo uso apenas de suas 
filosofias, passou a ser inovador e até marcante para a sobrevivência de empresas que podem planejar ações, buscar os seus 
resultados e ainda planejar as suas metas, como vimos no capítulo anterior. 
Atenção 
Sun Tzu: foi um general estrategista de guerra e filósofo. Nasceu em 544 a.C.n e faleceu em 496 
a.C. Entre suas obras mais conhecidas está um tratado filosóficomilitar que reúne estratégias e 
táticas militares para vencer o inimigo, intitula “A arte da guerra”. 
Disponível aqui 
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https://www.youtube.com/watch?v=GoCZnboThfk
https://www.google.com/url?q=https%3A%2F%2Fwww.ebiografia.com%2Fsun_tzu%2F&sa=D&sntz=1&usg=AOvVaw03O3oWdPMJ3Yzt3bOoJFpa
Quais são as ameaças que a sua empresa está sofrendo? Índices econômicos favoráveis para outras empresas, também beneficiam 
a sua? A competitividade das empresas nos últimos anos vem sendo considerada um fator primordial para a vitalidade das 
organizações e a análise de ameaças. Quais são as oportunidades de sua empresa? Ela produz para o mercado local ou global? O 
que acontece nos países europeus ou orientais favorece a sua empresa? Analisando a resposta para estes questionamentos talvez 
já seja possível alcançar algumas conclusões que ainda não conhecia. 
Sobre os pontos fortes, o que a sua empresa pode comercializar e quais os diferenciais reais, ou valor agregado querealmente 
possuem? Ou mesmo, quais as fragilidades que a sua empresa apresenta, sem considerar o cenário atual? E se o cenário atual for 
considerado, estes pontos aparecem mais ou se mantem igualmente frágeis? Mesmo já tendo explorado u assunto estratégia em 
nosso capítulo anterior, é importante lembrar que o seu papel na busca da direção para a empresa ou de qualquer de seus setores 
“é primeiro o de focalizar a atenção em áreas definidas pela estratégia e, em segundo lugar, o de excluir as possibilidades não 
identificadas que sejam incompatíveis com a estratégia” (CONTREAS, 2002, p. 27). 
A análise SWOT é para Schiefer (2006, p. 212), uma das técnicas mais utilizadas 
em investigação social, quer na elaboração de diagnósticos, quer em análise organizacional ou 
elaboração de planos. No entanto a sua utilização, nem sempre se traduz em contributos 
efetivos para os processos, sendo que, muitas vezes, ela surge mais como um ritual ou uma 
tentativa desprovida de conteúdo real, de sermos mais científicos ou técnicos nos processos de 
planejamento e/ou avaliação. Na realidade, devido a sua aparente simplicidade, esta técnica 
emergiu como uma das preferidas por técnicos de todas as áreas (SCHIEFER, 2006, p. 212). 
Quando a empresa tem objetivos definidos a serem alcançados será necessária uma atenção na elaboração de seus alvos, atitudes 
e crenças, definidos pelo trinômio, missão, visão e valores, assunto que trataremos adiante. 
A origem da matriz SWOT, segundo Bastos (2014), surgiu na década de 1960, em discussões na escola de administração, que 
começaram a focar a compatibilização entre as “Forças” e “Fraquezas” de uma organização, sua competência distintiva, e as 
“Oportunidades” e “Ameaças”. A Matriz SWOT, tem como função auxiliar na avaliação das ações, ou comportamentos, de uma 
empresa diante do mercado competitivo para que possam ser utilizadas as ferramentas para um norte de sucesso. 
Perceber as características internas e externas do ecossistema de uma empresa é primordial para que a tomada de decisões de 
gestores seja assertiva. A análise SWOT é uma das ferramentas que proporcionam ao gestor ou até mesmo o pequeno empresário 
um cenário muito fiel (se as respostas às perguntas da matriz forem respondidas com transparência) sobre a situação da empresa 
diante de seus concorrentes. 
Para preencher a matriz SWOT, é possível seguir algumas etapas ou fases e então seguir para o preenchimento. Entre as etapas 
anteriores ao preenchimento estão: 
Realizar um brainstorm para elaborar uma lista das forças e fraquezas; 
Realizar um brainstorm para elaborar uma lista das oportunidades e ameaças e priorizá-las; 
Criar uma matriz síntese selecionando forças a consolidar, fraquezas a superar, oportunidades a aproveitar e ameaças a evitar; 
Propor estratégias de ação. 
No preenchimento da matriz SWOT: 
Relacionar todos os problemas importantes referentes a uma questão a ser planejada; 
Listar os problemas em ordem lógica; 
Identificar o problema central; 
Identificar as causas do problema central; 
Organizar as causas em principais e correlatas; 
Refletir sobre os efeitos causados pelo problema central; 
Organizar os efeitos em níveis de impacto; 
Construir um diagrama em forma de árvore, situando os problemas com suas relações de causa-efeito; 
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Examinar a árvore de problemas, verificando se as relações de causa- efeito estão corretas e se não houve omissões 
importantes. 
Algumas regras básicas e que devem ser consideradas no preenchimento da Matriz são: 
Diferenciar muito bem os fatores internos dos externos; 
Ser realista ao identificar as forças/pontos fortes e as fraquezas/pontos fracos da organização; 
Distinguir muito bem a posição de partida (hoje) e aonde se quer chegar (futuro); 
Ser o mais concreto e específico possível. 
Na concepção de Oliveira (2007, p. 37) a matriz SWOT aparentemente simples, é um quadro a ser preenchido com todo o cuidado 
pela equipe envolvida com sugestão de provocações de perguntas, listadas depois do quadro abaixo: 
Quadro 6 - Exemplo de uma matriz SWOT 
Fonte: ESAG (2021). 
Forças (Pontos fortes): Quais são os diferenciais da empresa? É uma variável controlável e que pode ser entendida como uma 
vantagem operacional no ambiente empresarial. Exemplos de perguntas que podem ser respondidas no preenchimento: 
Diferenciais competitivos? Recursos exclusivos? Nicho sem concorrência? Tempo de Mercado? Líder no mercado? Reputação 
da marca? Reservas financeiras ou aplicações? Investimentos diversificados? Inovação em produto? Localização favorecida? 
Melhor preço? Entrega mais valor agregado? Produto de melhor qualidade? Baixo custo de produção? Fornecedores 
exclusivos? Alguma certificação ou selo de qualidade? Uso de algum sistema específico? Automação de processos? Baixo custo 
de aquisição de clientes? Segmento de clientes fidelizado? Parcerias estratégicas? Ordem: É preciso potencializá-los. 
Fraquezas (Pontos Fracos): Quais são as situações inadequadas da empresa que lhe proporciona uma desvantagem operacional 
no ambiente empresarial? Exemplos de perguntas que podem ser respondidas no preenchimento: Dependência de 
fornecedores? Dependência de algum canal de distribuição? Produto parecido com o da concorrência? Falta mão-de-obra 
especializada? Dependência de lideranças? Informação centralizada? Falta gestão do conhecimento? Alto custo de produção ou 
da mercadoria vendida? Alto custo de aquisição de clientes? Dificuldade em recrutamento e seleção? Reputação ruim? Empresa 
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nova? Marca desconhecida ou sem presença? Falta reserva para investimentos? Operando sem capital de giro? Falta 
conhecimento em gestão? Ordem: Não podem ser desconsiderados e sim geridos de maneira inteligente. 
Oportunidades: São as forças do ambiente não controlado pela empresa, que podem favorecer as suas ações estratégicas, 
desde que conhecidas e aproveitadas, enquanto perdurarem. Vulnerabilidades da concorrência? Tendências no mercado ou no 
comportamento do público-alvo? Novas tecnologias? Influências globais externas? Algum projeto de lei ou impacto político 
externo? Algum benefício do governo? Alguma mudança na economia? Influências sazonais ou temporárias (estações do ano ou 
datas específicas/comemorativas)? Algum evento grande que impacte no comportamento do consumidor? Alguma mudança no 
mercado externo que reduza custos ou facilite importação/exportação? Alguma oportunidade de parceria ou acordo 
estratégico? Ordem: Tratá-las como ferramenta de alavancagem. 
Ameaças: São as forças do ambiente não controlável pela empresa, que criam obstáculos à sua ação estratégica, que poderão 
ou não ser evitadas, desde que reconhecidas em tempo hábil. Algum efeito político? Algum projeto ou lei que impacte o seu 
Mercado? Algum impacto ambiental? Alguma nova tecnologia que substitua seu produto? Facilidade de entrada no seu 
Mercado ou nicho de Mercado? Redução nas opções de fornecedores? Redução na demanda do Mercado-alvo? Oportunidades 
de parceria ou acordo da concorrência? Algum obstáculo? Economia em recessão? Sazonalidade ou impacto climático? Ordem: 
Dar atenção a elas como fatores ou pontos de melhoria. 
Como sugestão para seu autoconhecimento, que tal fazer a matriz SWOT para a sua vida? Uma folha de papel em branco com uma 
cruz fazendo os quatro quadrantes, tente responder às perguntas muitas vezes se faz todos os dias: Quais são as minhas forças, 
fraquezas, oportunidades e ameaças? Pode ser um exercício interessante para compreender algumas questões que podem não 
estar claras. 
Atenção 
Você sabia que a sigla FOFA, é, em algumas empresas adotada como 
SWOT? Força, Oportunidade, Fraqueza e Ameaça. (SEBRAE, 2022) 
Para Andion e Fava (2002, p. 43) 
através da análise dospontos fortes e fracos, os gestores e suas equipes poderão determinar 
com mais clareza as prioridades em termos de ameaças e oportunidades existentes no ambiente 
externo. [...] A elaboração inclui a identificação das oportunidades e ameaças no ambiente da 
empresa e a adoção de estimativas de risco para as alternativas estabelecidas. Antes de escolher 
entre essas alternativas, o executivo deve identificar e avaliar os pontos fortes e os pontos 
fracos da empresa e sua capacidade real e potencial de tirar vantagens das oportunidades 
percebidas no ambiente, bem como de enfrentar as ameaças (ANDION; FAVA, 2002, p.43). 
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O executivo deve considerar, também, a explicitação dos objetivos e das metas a serem alcançados pela empresa, incluindo as 
maneiras de desenvolver as estratégias e ações necessárias à concretização do processo, respeitando determinadas políticas ou 
orientações de atuação. (OLIVEIRA, 2007, p. 39) 
Sobre os fatores externos e internos, Luecke (2006, p. 23) reforça que considerá-los é essencial porque “esclarecem o mundo em 
que a empresa ou unidade opera, permitindo planejar melhor o futuro desejado”. Sobre as ameaças, Manager (2009), sugere que 
“nem sempre é possível evitá-las, porém, pode- se fazer um planejamento de contingência para enfrentá-las, diminuindo seus 
efeitos”. 
Concluindo este subcapítulo pretendemos estimular você a sugerir ou fazer uso da matriz SWOT, experimentando sua 
simplicidade e revelação de questões que poderiam ser evidentes, mas poderiam não estar tão claras. É importante que seja feita 
com certa regularidade para não perder a eficiência nos próximos passos do seu planejamento estratégico ou de sua empresa, já 
que analisa seus pontos fortes, pontos fracos oportunidades e ameaças. 
MISSÃO, VISÃO E VALORES 
Para definir a direção estratégica da empresa desde a integração de seus menores processos até a motivação das equipes e 
estratégias, é necessário que sejam criadas a missão, a visão e os valores da empresa de qualquer porte. Estas ferramentas são 
necessárias para que a empresa consiga refletir sobre o papel do seu negócio na sociedade e sobre perspectivas de crescimento e 
futuro. 
Uma das características básicas das organizações de sucesso é possuir uma imagem clara do que estão realizando, pois conhecem 
seu propósito e compartilham um conjunto de Valores. Desta forma, Missão, Visão e Valores formam o cerne da identidade 
institucional. Estes elementos-chave constituem a ligação que faz com que as pessoas, os grupos e as empresas sejam ágeis e 
inovadores em situações desafiadoras (MACHADO, 2009, p. 24). Vamos conhecer um pouco sobre Missão, Visão, Valores e 
Objetivos de uma empresa. 
MISSÃO – RAZÃO DE SER UMA EMPRESA 
O termo missão nas organizações se refere à parte do planejamento estratégico que define a proposta primeira de existir de uma 
empresa. Ela nasceu com quais propósitos? Ampliando as perguntas sobre o entendimento de missão, Terence (2002) sugere 
ainda: Qual é o negócio da empresa? Como a empresa está atualmente? Quais são os clientes da empresa? Quais produtos/ 
serviços a empresa oferece? 
Ainda de acordo com Terence (2002), a missão é uma atividade que determina aonde a empresa quer ir, sendo que para isso, 
devem ser estabelecidos os seus propósitos e a sua postura estratégica. Os propósitos da empresa se constituem na explicitação 
dos setores em que a empresa exerce suas atividades ou do setor no qual há possibilidade de exercer, mesmo que esta 
possibilidade seja reduzida. A postura estratégica se refere à forma mais adequada de a empresa atingir seus propósitos dentro da 
missão, de modo a respeitar a sua atual situação interna e externa, verificada no diagnóstico estratégico. 
A missão representa o papel que a organização desempenha em seu negócio ao mesmo tempo em que define o seu papel. Nesse 
ponto é determinado qual o negócio da empresa, porque ela existe, ou, ainda, em que tipos de atividades a empresa deverá 
concentrar-se no futuro. Oliveira (2007, p. 126) faz uma pergunta simples: “Aonde se quer chegar com a empresa?” A resposta a 
esta pergunta pode ser simples, quando a empresa tem seus propósitos definidos ou complexos, quando caminha em situações 
obscuras. Então, quando a gestão ou direção da empresa sabe exatamente aonde chegar com a empresa, deve ser estabelecido o 
caminho que a organização se propõe a fazer. Definido o caminho, tem-se, de maneira simples, a missão. De acordo com Oliveira 
(2007, p. 87), Missão é a maneira de determinar os valores, crenças, ou áreas básicas de atuação, conforme filosofias e tradições da 
empresa. 
Missão, de acordo com Lemos (2020) é o horizonte ao qual a organização prevê seu futuro, sendo a razão do existir no qual o 
gestor, no processo de elaboração da missão deverá responder as seguintes perguntas: Quem somos? Por que existimos? Quais 
são as necessidades que satisfazem na sociedade? 
VISÃO – DIREÇÃO DA EMPRESA 
Visão pode ser a previsão da alta direção de como a empresa deve estar dentro de uma expectativa de tempo. Deve ser elaborada 
observando o mercado em que se insere e os valores e princípios que se identificam com a organização. A visão seria como o Norte 
no horizonte de crescimento da empresa. Todas as bússolas, ou seja, cada setor do mais alto ao operacional e cada integrante, 
desde a linha de frente, equipes operacionais, até diretores, devem orientar as suas ações de acordo com a visão, constante fonte 
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norteadora do compromisso da organização com o seu futuro planejado. 
Para Lemos (2020, p. 29), a visão com “mais efeito” 
é aquela que cria inspiração e esta inspiração é normalmente querer mais, melhor e maior. 
Assim, ela deve ser ambiciosamente voltada para o futuro e simultaneamente inspiradora, clara, 
concisa, coerente com a missão, de modo a que todos a compreendam e a sintam. A visão deve, 
ainda, ser suficientemente atrativa e constituir um desafio, ao mesmo tempo, atingível, por 
forma a motivar todos os colaboradores. 
Visão, de acordo com Pagnoncelli e Vasconcellos Filho (2001, p. 31) é a “explicitação do que se visualiza para a empresa”. Quais são 
as metas para esta empresa? Como ela pretende ser reconhecida? Quais as suas aspirações? Sempre de acordo com a realidade, é 
importante que os agentes dirigentes de uma empresa elenquem as expectativas adequadamente à realidade da empresa, e às 
proposições viáveis e passíveis de serem alcançadas. 
De acordo com Lemos (2020, p.29) a Visão é a explicitação do que se realiza para alcançar um determinado objetivo organizacional 
no futuro, sendo o desejo e a intenção do direcionamento da instituição. 
A Visão é a perspectiva de longo prazo de uma empresa. Onde pretende chegar dentro de um prazo determinado, cumprindo os 
seus objetivos e se guiando conforme os seus valores e filosofias. Relaciona-se diretamente com os objetivos gerais, de longo 
prazo, descrevendo as aspirações para o futuro, sem especificar os meios para alcançá-las. A visão, é que se espera ser num 
determinado tempo e espaço. Também descreve o que a organização quer realizar objetivamente nos próximos anos da sua 
existência, normalmente em longo prazo. 
VALORES – CONVICÇÕES DA EMPRESA 
Valores, no contexto organizacional, constituem parte essencial do planejamento estratégico e referem-se a convicções que 
considera importantes para a realização de objetivos. Os valores, ou convicções, podem ser definidos como um sistema 
hierárquico de princípios que balizam ou validam os comportamentos organizacionais. 
Os valores aprendidos em nossa formação e que carregamos ao longo da vida nos permitem seguir nas direções propostas, pois 
nos sustentam em crenças. Assim também são os valores de uma empresa, que constituem o cerne dosO plano é o produto momentâneo do processo pelo qual um ato seleciona uma cadeia de ações para alcançar seus objetivos. Em 
seu significado mais genérico, podemos falar de plano de ação como algo inevitável na prática humana, cuja única alternativa é o 
domínio da improvisação (MATUS, 1991). 
De acordo com Matus (1991), um “plano, na vida real, está rodeado de incertezas, imprecisões surpresas, rejeições e apoio de 
outros atores.” Por esta razão é tão difícil calcular, sustentar e compreender quando deve ser modificado uma vez que variáveis 
não previstas passam a integrarem-se ao plano independente da vontade de quem os traçou. 
Para ilustrar este pensamento, imagine uma situação em que um casal de noivos planeja a sua festa de casamento. O plano é casar 
em uma cerimônia recheada de amigos e parentes que testemunharão a conquista do casal e o início de uma nova família. Data e 
local do evento selecionados, arte do convite feita, impressão feita e envio realizado. Detalhes como cardápio, cenografia, 
decoração, roteiro, músicas para cada período do evento, enfim, profissionais de todas as áreas com o contrato quase todo quitado. 
O ano planejado falando foi 2020, no mês de maio. Mesmo sendo apenas uma ilustração, esta história pode ter sido repetida entre 
diversos casais de noivos pelo mundo. O que deu errado em seu plano? Uma variável não planejada, mas imposta pelo ambiente 
externo, que impediu a realização de reuniões presenciais para evitar o contágio de um coronavirus, o Sars-Cov-2 da COVID-19, 
pois sua vacina ainda não existia. 
O final desta ilustração pode ter duas vertentes básicas: uma nova data para um período mais claro, com controle do vírus e assim, 
a realização de tudo o que fora planejado, ou um novo formato para a execução do plano, já que ele consistia no casamento. O 
planejamento de um novo formato para a execução do plano considerando as variáveis da incerteza poderia migrar o formato do 
evento de casamento para uma cerimônia virtual, assim, o plano desenhado inicialmente, mesmo com alterações de planejamento, 
acabaria sendo executado. 
Atenção 
Você conhece histórias parecidas com esta ilustração? Quais planos tinha em mente na virada de 
2019 para 2020 que não se cumpriram por causa da pandemia? 
Os planos desenhados normalmente levam a ação, de modo que, para Friedmann (1987), 
O plano é uma mediação entre o conhecimento e a ação. Tal mediação, contudo, não se produz 
através de uma relação simples entre a realidade e as ciências, porque o conhecimento da 
primeira vai além do âmbito tradicional da segunda. O homem, perante uma situação, debate-se 
entre dois extremos. Num deles, controla totalmente os resultados de sua prática. Noutro, 
desafia ou submete-se a processos nos quais é arrastado por circunstâncias que não controla. 
No primeiro caso, decide, faz e conhece, de antemão, os objetivos que pode alcançar. No 
segundo, não decide quanto a nada, só pode apostar no futuro e entregar-se ao destino 
(FRIEDMANN, 1987). 
Muito possivelmente este pensamento de John Friedmann, não houvesse acontecido a trágica introdução do coronavirus Sars- 
Cov-2 no ambiente humano do planeta Terra, talvez precisasse de outros exemplos mais distantes para trazer um sentido mais 
pedagógico a todos nós. Matus (1991) defende que um plano é a combinação entre cálculo e apostas com alguns ingredientes de 
incerteza que ele apresenta como: ignorância, criatividade, opacidade e contexto. Para melhor compreensão e complementando o 
pensamento de Friedmann (1987), caminharemos por um rápido subcapítulo. 
PLANO, O JOGO DIFUSO E NEBULOSO DE MATUS 
Para o autor, um plano não passa de um jogo difuso e nebuloso que pode mudar, acabar ou desviar caminhos para acontecer, por 
isso o considera limitado. Ocorre que estas limitações, se forem conhecidas e elencadas como o autor nos sugeriu, podem ser 
transpostas. Vamos aos fatores limitantes dos planos, segundo Matus (1991): 
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a) Ignorância: Quanto ao futuro daquela parte do mundo (cenário de nosso plano) que supomos, 
seja regida por leis que ainda desconhecemos ou que as ciências ainda não esclareceram. No 
aspecto de incerteza originado por nosso desconhecimento da natureza e dos processos sociais 
em que vigora a lei dos grandes números. Vale mencionar que no ano de publicação do trabalho 
do autor, o mundo estava sendo apresentado a uma doença incerta, que nos dias de hoje já tem 
controle, a AIDS. De acordo com Matus (1991), a investigação, o estudo, a capacitação e o 
treinamento podem reduzir esta primeira limitação. 
b. Criatividade dos jogadores: De acordo com o autor, a criatividade é irredutível quando 
consegue o binômio informação e conhecimento, já que esses recursos alimentam mais 
rapidamente a própria criatividade do que a capacidade humana de prever. A criatividade é uma 
característica da interação humana entre poucos. Se por exemplo um jogador faz uma jogada, 
qual será a jogada seguinte de seu oponente e qual será a resposta a esta jogada? Um jogador 
pode estar mais ou menos preparado para prover e reagir ante esta nebulosidade do futuro, mas 
não pode evitá-la, na vida prática. 
c. Opacidade da linguagem: Que, muitas vezes, torna ambíguo o intercâmbio de significados, 
que podem ser produzidos nas conversações entre jogadores, parceiros ou partes, como 
veremos no Capítulo 3. Um lado, ou parte, pode falar “A” e a outra parte, pode escutar “B”. No 
jogo dos negócios ocorre algo parecido. Como saber se a ameaça de uma greve, uma renúncia ou 
uma guerra é real ou uma notícia falsa (fakenews)? Por isso existe uma dimensão de 
comunicação, muitas vezes obscura. 
d. O contexto: em que se situa o nosso jogo particular, sobre o qual não só não temos controle, 
como nem mesmo capacidade de predição. Quando muito, dispomos de limitada capacidade de 
previsão sobre o contexto ou circunstâncias que cercam e condicionam nosso jogo. A palavra, 
“previsão” é uma condicionada a uma conjunção “se” precedendo as circunstâncias em que se 
situa o plano. Os jogadores escolhem seu plano de jogo, mas não as circunstâncias em que 
devem realizá-lo. 
Diante destes fatores básicos limitantes, e do cenário vivido pela Humanidade no ano recente de 2020, pode ser possível 
compreender que as variáveis imponderáveis devem ter um espaço reservado na equação de qualquer plano. Um plano então, de 
acordo com o autor, deve ser modular, pois, diante de mudanças de cenário de cálculo do plano, podem-se introduzir, retirar ou 
redefinir algumas operações. 
Certamente você já teve a oportunidade de montar um quebra-cabeça. O jogo é interessante, pois, mesmo sabendo que parte 
compõe um todo, não é possível sabe o que cada uma representa, se ele ainda estiver desmontado. Uma peça única não consegue 
apresentar o que o quadro inteiro, quando construído fará. Com um plano, de acordo com Matus (1991), acontece a mesma coisa. 
O seu caráter modular, permite seu ajustamento racional à realidade, o que possibilita expandi-lo ou restringi-lo, agregar ou 
combinar diferentes operações em diferentes estratégias. Assim, é necessário combinar os quatro momentos da dinâmica do 
processo de planificação em quatro momentos que são: 
a. Primeiro momento: explicativo (foi, é, tende a ser). Refere-se a uma construção de 
explicações para fundamentar a ação e interferir e compreender a ação dos componentes. A 
apreciação da situação conduz aos objetivos, e os objetivos à seleção de problemas e ao 
aprofundamento da explicação situacional; 
b. Segundo momento: normativo ou prescritivo (deve ser). Refere-se à seleção das operações e 
ações necessárias para atingir os objetivos. Neste momento, o plano adquire a forma de 
propostas de decisão que devem ser tomadas a partir da situação inicial. Este momento implica 
um cálculo aproximado dos resultados. Por isso, é preciso reconhecer a existênciaprocessos decisórios nas 
organizações e, até mesmo, do estabelecimento de processos de identificação com propósitos da missão e da visão. 
Partindo do princípio de que os valores devem servir para balizar os comportamentos na organização, é necessário que estejam 
presentes entre os colaboradores. Essa afirmação, porém, não se refere a uma uniformização de todos os valores de cada 
funcionário aos da organização, mas que seja estabelecida uma construção ativa entre alguns valores organizacionais e os valores 
de seus atores (funcionários e dirigentes). Assim, os valores compartilhados estão relacionados com os objetivos organizacionais. 
Em geral, os objetivos de uma organização são vistos como mais importantes por aqueles que sentem que existe um alinhamento 
entre os seus valores e os da companhia. Essa compatibilidade pessoal-organizacional parece aumentar a ligação com os objetivos 
e metas de suas corporações (FREITAS, 1991, p. 17). 
Lemos (2020, p. 30), ainda afirma que os valores são 
ideias fundamentais em torno das quais a organização foi construída. Representam as 
convicções dominantes, as crenças básicas, aquilo em que a maioria das pessoas da organização 
acredita. São elementos motivadores que direcionam as ações das pessoas na organização, 
contribuindo para a unidade e a coerência do trabalho. Sinalizam o que se persegue, em termos 
de padrão de comportamento de toda a equipe, na busca da excelência. 
Quais são os seus valores? No que você acredita? Como gostaria ou é reconhecido? Quais de suas atitudes reconhecidas nos 
outros, definem os seus valores? Todos nós temos uma marca. Qual é a sua? Respondendo a estas perguntas simples, definirá os 
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seus valores. 
OBJETIVOS - PROPÓSITOS 
Os objetivos de uma empresa são os resultados pretendidos ou a serem alcançados pela instituição no contexto de seu ambiente 
para concretizar a sua visão do futuro e cumprir sua missão. Os objetivos devem ser consistentes com a política e comprometidos 
com a melhoria contínua, e seus resultados devem ser mensuráveis e possíveis de ser alcançados. Oliveira (2007, p.159) definiu o 
objetivo de uma empresa como sendo o “alvo ou ponto quantificado, com prazo de realização e responsáveis estabelecidos, que se 
pretende atingir através de esforço extra” Esse aspecto, também, está relacionado ao fato de o objetivo poder ter dois tipos 
básicos de valor: 
Instrumental: permite a obtenção ou retenção de algo de valor. Como exemplo, pode-se citar a situação da empresa que tem 
como objetivo aumentar o volume de vendas e manter a atual participação de mercado diante de seus concorrentes; 
Estilístico: tem o valor por si mesmo. Como exemplo pode-se ter o objetivo de diversificação, que reflete um estilo de 
administração. 
Se fizéssemos uso de bússola, que tem a sua agulha magnética apontada para o Norte da Terra, com exceção à de Jack Sparrow 
(que é desmagnetizada), e no lugar de fazermos uso dos pontos colaterais, utilizássemos a visão, missão, valores e objetivos, como 
esta bússola ficaria? Se o norte é como normalmente dizemos que é para onde devemos ir, então o seria ocupado pela Visão. Como 
o polo magnetizado precisa do outro polo para manter a terra com o eixo equilibrado, o objetivo poderia ser o contraponto. Aquele 
que mostra como a empresa deverá chegar até o seu destino. O leste, que normalmente é representado pelo braço direito, quando 
se está olhando para o norte, seria a missão. O sol nasce e clareia o dia e com ele, se desperta a sua nova missão ser vivida. O oeste 
da bússola poderia ser o lado para onde o sol caminha, e portando os valores da empresa. Esperando que esta analogia 
romanceada e comparativa entre a bússola e os propósitos da empresa tenha sido útil, chegou o momento de falarmos de mais 
uma sigla, representada pelas letras PDCA. 
Atenção 
O Capitão Jack Sparrow é um personagem fictício e o principal protagonista da série de filmes 
Piratas do Caribe. O personagem foi criado pelos roteiristas Ted Elliott e Terry Rossio e é 
interpretado por Johnny Depp. A caracterização de Sparrow é baseada na combinação do 
guitarrista dos Rolling Stones, Keith Richards, e do personagem de desenho animado dos Looney 
Tunes, Pepé Le Pew. Ele apareceu pela primeira vez no filme Piratas do Caribe de 2003: A 
Maldição do Pérola Negra, e seguindo a sequencia, também em Dead Man’s Chest (2006), At 
Worlds End (2007), On Stranger Tides (2011) e Dead Men Tell No Tales (2017). 
CICLO PDCA - PLAN, DO, CHECK, ACTION CICLO 
O desenvolvimento da indústria que atualmente se amplia significativamente e faz com que os empresários busquem cada vez 
mais aprimorar seus conhecimentos técnicos bem como o aprimoramento de sua sistemática leva a um patamar de 
competitividade. A aplicação do kaizen (melhoria contínua para ser melhor do que antes) pode ser feita por meio de melhorias, 
como método de fabricação de produtos considerados menos eficientes e eficazes, como em gestão do tempo e investimentos em 
recursos humanos. A necessidade de criação de uma ferramenta para a gestão de processos e melhoria da gestão industrial 
qualidade e eficiência nos serviços, define o ciclo que estudaremos neste subcapítulo. 
O princípio é o ciclo Plan-Do-Check-Act (PDCA), um sistema de gestão da qualidade no setor industrial, como manufatura, 
serviços, áreas de projetos, organizações, que foi popularizado pelo Dr. Edwards Deming, um especialista americano em gestão da 
qualidade no campo de 1950. O método PDCA é útil para fazer melhorias contínuas sem parar o que, em princípio, é mais voltado 
para o futuro, flexível, lógico e razoável, sendo que apresenta uma descrição de todos os elementos envolvidos no plano estudado. 
A importância do Planejamento (Plan), da boa Execução (Do), a necessidade da Verificação (Check) e da tomada de Ações 
Corretivas (Action), tem como pontos fundamentais: 
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Estabelecer com clareza aonde se quer chegar (objetivo, meta, fim, resultado), 
Levantar as informações para a boa execução, 
Verificar as causas que impedem de chegar lá (análise), e 
Propor ações ou contramedidas para cada causa importante. 
De acordo com o seu desenvolvedor, Dr. Noriaki Kano, o modelo adotado no Japão passou, depois de uma evolução de outros 
modelos ser o plan- do-check-action, PDCA conhecido nos dias de hoje, como se pode ver na Figura 7: 
Quadro 7 - Ciclo PDCA como desenvolvido no Japão 
Fonte: Hosotani (1992). 
Os passos do PDCA envolvem, como podemos verificar na Figura 7 os passos: 
Plan (planejamento): estabelecer missão, visão, objetivos (metas), procedimentos e processos (metodologias) necessárias para 
atingir os resultados. 
Do (execução): realizar, executar e implementar as atividades, tarefas e ações. 
Check (verificação): monitorar e avaliar periodicamente os resultados, avaliar processos e resultados, confrontando-os com o 
planejado, objetivos, especificações e estado desejado, consolidando as informações, elaborando relatórios. 
Act (agir): Agir de acordo com o avaliado e de acordo com os relatórios, se necessário reelaborar o plano de ação, de modo a 
melhorar a qualidade, a eficiência e a eficácia, aprimorando a execução e corrigindo eventuais falhas. 
No ciclo PDCA deve-se coletar dados, medir resultados compará-los com o objetivo e as metas e adotar ações apropriadas, 
portanto, na dinâmica deste ciclo será necessário empregar ferramentas apropriadas para a coleta, o processamento. 
COMPETITIVIDADE E MERCADO 
Falar de competitividade nos dias atuais pode ser um tanto difícil, pois podemos quase respirar competitividade. Você já parou 
para observar em uma loja especializada em calças no estilo esportivo (jeans), quantas opções existem para sua escolha? Variações 
de tons de azul, preto, lavado, stonado,rasgado, de cintura alta ou baixa, de acabamento na perna skinny, superskinny, flair, 
tradicional, além da textura do tecido que pode conter ou não elastano, lycra, mais leve ou mais espesso. O que esta experiência 
pode gerar de pontos de interrogação se a sua opção de compra não for “comprar a calça de sempre”? 
De que adiantaria representar uma empresa que consegue atender o maior número de opções e é tão específica em suas 
possibilidades que acaba não conseguindo agradar a nenhum cliente? Ser um representante ou vendedor de uma empresa assim é 
fácil ou complexo? Produtos que mudam de cor, padrão, tamanho, peso. Embalagens que antes ofereciam 10 dúzias e passaram 
com o aumento da embalagem a oferecer 8. Como é lidar com tanta mudança? 
Falar em competitividade sem que se analise o que Porter (1993) estudou sobre as vantagens competitivas das nações, é quase 
como dirigir um automóvel sem combustível. No seu modelo, a qualidade permeia todos os elementos, é uma variável endógena do 
sistema e não tem predominância sobre as demais variáveis interdependentes: infra-estrutura, educação, trabalho e recursos, 
dentre outras. 
Lopes (1996) salienta sobre quais são 
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os fatores determinantes da mudança de competição: a globalização, entendida aqui como a 
deflagração das revoluções tecnológica, financeira, e comercial; as privatizações, a abertura da 
economia, e, nos dois últimos anos, o processo de estabilização da moeda. De todos eles não há 
dúvidas de que o processo de abertura do mercado brasileiro às empresas internacionais acabou 
revelando o mais frutífero, em termos de competitividade. E mais, ele tornou-se condição sine 
qua non para o processo de estabilização da economia brasileira. No jogo da competitividade, o 
custo unitário do trabalho em dólares tem uma importância decisiva. Ele determina a ‘saúde’ da 
empresa. Buscar sua redução é uma tarefa que os executivos devem perseguir. Entender o que 
os tornam mais caros, comparativamente a outros países, é vital para se manter na competição. 
De forma incomparavelmente mais intensa do que em qualquer outra época da História, vivemos um momento de aceleradas 
transformações tecnológicas decorrentes de uma acumulação de conhecimentos sem precedentes 
- cujos limites são impossíveis de se visualizar. Por sua vez, esse processo está conduzindo a rápidas, contínuas e profundas 
mudanças econômicas, políticas e sociais. Tudo isso reflete como sucessivos choques no gerenciamento das organizações, em 
especial nas empresas que lidam em um ambiente competitivo. Novas estruturas, novos procedimentos administrativos, novas 
formas de liderança já estão se fazendo necessários e o serão muito mais no futuro imediato (ALENCAR, 1996). 
Albuquerque (1992) define a competitividade como “a capacidade da empresa de formular e implementar estratégias 
concorrenciais que lhe permitam obter e manter a longo prazo, posição sustentável no mercado”. Ainda pode-se considerar a 
competitividade de acordo com a adaptação organizacional, como um “fenômeno de natureza extrínseca, vinculado à situação 
concorrencial existente na indústria. Enquanto uma função da adequação das estratégias das empresas individuais ao padrão de 
concorrência vigente no mercado específico” (KUPFER, 1992). Mas para que as organizações brasileiras possam conseguir um 
melhor nível competitivo é necessário iniciar pelo aumento do comprometimento da alta direção, treinamento dos funcionários e 
redução da resistência às mudanças e inovações dos níveis gerenciais intermediários. 
Os novos competidores não estão jogando pelas regras antigas. As novas regras, de acordo com Lopes (1996) incluem oferecer o 
produto ou o serviço com o melhor valor no seu mercado; satisfação total de outras dimensões de valor; e melhorar, ano a ano, o 
valor proposto. É isso, entre outros motivos, que está levando muitas empresas ao seleto grupo de empresas de “classe mundial”. 
Para Alencar (1996), 
a globalização da economia vem trazendo novos concorrentes bem preparados, são os 
processos de comunicação modernos alterando radicalmente o comportamento do consumidor, 
é a nova tecnologia transformando os processos de produção e comercialização, é o sistema 
financeiro sendo afetado por esta dinâmica. Tudo isso se processa com uma velocidade tal que 
está forçando as empresas a se reestruturar em várias frentes. Uma delas é, por exemplo, 
quanto ao processo de decisão que tende a se descentralizar, tornando a estrutura 
organizacional mais horizontal...”. “Cresce no dia-a-dia das organizações o número de problemas 
novos que estão a exigir soluções imediatas e originais, que não podem aguardar as morosas 
orientações dos processos tradicionais de administração... Por esta razão, observa- se no nível 
das organizações que o interesse por criatividade tem sido marcante e crescente. No sentido de 
promover as inovações indispensáveis à sua sobrevivência e expansão, as organizações têm 
apelado para o treinamento de criatividade de seus quadros. 
A ideia de competitividade defendida é de que implicitamente supõe rivalidade, o que dificulta a sua adequada apreensão. Em 
temos econômicos, ela pode ser abordada no âmbito da nação, representada na competitividade macroeconômica, como no 
âmbito organizacional, cerne da competitividade microeconômica. Quando se privilegia o plano micro, o tratamento recai sobre as 
características da organização ou de um produto, relacionadas a aspectos de desempenho ou de eficiência técnica dos processos 
produtivos e administrativos. O próximo capítulo está relacionado a negociação. 
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Qual a relação entre planejamento e negociação? De acordo com Brito (2011), uma boa negociação começa com planejamento, 
identificação de objetivos e muito estudo a respeito dos fatores envolvidos na negociação como: Com quem será feita a 
negociação, quais os detalhes do que será negociado, qual a melhor opção caso não haja acordo. No próximo capítulo vamos 
conhecer o que é negociação, os tipos de negociação e negociadores e porque é importante que aconteça e o relacionamento com 
o cliente. Esperamos que aprecie o que preparamos para você. 
Talvez seja difícil que as pessoas encontrem o seu espaço de valor ou mesmo se identifiquem como partes importantes em todo o 
processo tão confuso do universo competitivo, mas a boa notícia é que 
a maior riqueza de uma organização são as pessoas que nela trabalham. O investimento de peso 
não deve ser exclusivamente em tecnologia e sim, paralelamente e na mesma proporção, no 
sistema humano, em saúde e educação. Saúde na organização significa prover condições de 
trabalho adequadas ao biorritmo, às necessidades das pessoas e que assegurem bem-estar físico 
e psíquico. Educação na organização significa prover condições de aperfeiçoamento no trabalho, 
de permitir as atualizações das potencialidades não exploradas pelas tarefas rotineiras., levando 
ao desenvolvimento do indivíduo como pessoa integral. A qualidade de vida no trabalho torna-se 
assim, um imperativo tão importante quanto a modernização tecnológica (MOSCOVICI, 1994). 
A competição internacional tem levado as empresas a despertarem para que um dos fatores que ajudará na sua competitividade: a 
valorização dos recursos humanos sendo aproveitados devidamente em sua capacidade criativa. A prática permanente da 
criatividade e inovação não deixarão de ser utilizadas nas empresas que queiram permanecer no mercado do ano. Países menos 
desenvolvidos e com problemas de endividamento não conseguem mais reverter a situação para o pleno emprego; mesmo em 
períodos de prosperidade a sociedade se fragmenta e o número de excluídos da prosperidade cresce; o sistema de educação está 
em crise, a concorrência internacional torna-semais dura e as tensões comunitárias, mais fortes (CHANLAT, 1996). 
Destacamos este texto escrito no ano de 1996. Sem olhar para esta data, o que escreveu se aplica aos dias de hoje? Em torno de 
três décadas separa o escrito do autor dos dias atuais e muito possivelmente, os problemas e preocupações se repetem. O cenário 
brasileiro não parece ter mudado e as visões empresariais sobre competitividade também não. Como é a situação em sua 
empresa? A nossa afirmativa corresponde com sua opinião ou difere? 
Uma análise SWOT em sua vida pessoal apresentaria possibilidades de mudança em sua vida? Os quesitos educação, pelo simples 
fato de estar lendo este livro, já estão em andamento, nossos sinceros cumprimentos, atitude, planejamento está sendo 
trabalhados? Como está o seu valor como produto? Se fosse uma peça a ser leiloada, o pregoeiro arremataria logo nos primeiros 
lances ou demoraria até que uma excelente oferta fosse feita? Sim, estando no mercado, você é produto. Um produto criativo, que 
toma decisões, que argumenta, que conhece a empresa que representa, sabe de sua missão, visão, valores e objetivos e portanto, 
tem diferenciais. É assim que se sente? 
Independente de seus sentimentos diante de nossas colocações, eles não são únicos. Os seus sentimentos são coletivos e 
pertencem a qualquer funcionário, independente de seu cargo ou setor, empresário ou mesmo diretor. Por quê? Porque o que nos 
mantém vivos e nos leva a seguir em frente, a luta pela sobrevivência, aquela que tirou o homem primitivo e o fez desenvolver-se 
na caça e na agricultura, é o mesmo que a cada dia se desafia com novas opções, inquietações e necessidades. 
As organizações devem ter a capacidade de resolver problemas que muitas vezes não podem ser previstos e lidar com o 
inesperado e desconhecido e estarem dispostas a buscar permanentemente novas soluções. Milhares de executivos procuram 
participar de programas de treinamento que visam melhorar a criatividade, para poderem aproveitar melhor seu potencial criativo 
pessoal para a organização e para a sua própria carreira profissional. Um alto executivo não precisa ser um grande especialista na 
sua área de responsabilidade, mas precisa ser um generalista dotado de competência interpessoal. Suas funções exigem uma visão 
global da organização e do ambiente externo, em seus vários planos. Ao mesmo tempo, deverá ter desenvolvido habilidades para 
dialogar, para relacionar-se com os outros, de dentro e fora da organização, em diversos níveis (MARCOVICI, 1994). 
O perfil da alta administração e do principal dirigente de uma organização irá influenciar no apoio às novas idéias, valorização da 
competência, o melhor aproveitamento do potencial dos seus funcionários e a arte de saber “ouvir” e tentar visualizar novas 
realidades. Para Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), as grandes decisões estratégicas, formuladas pelos executivos do topo, só 
poderão ser integralmente implementadas, com sucesso, se eles desenvolverem competência interpessoal para a liderança efetiva, 
comunicação, negociação e participação em equipe. Em qualquer processo de mudança, a liderança é um fator crítico e para ter 
mudança é preciso um forte envolvimento pessoal. Para gerenciar a mudança então é preciso que haja aplicação crescente e 
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contínua dos recursos para o desenvolvimento de habilidades e conhecimento em toda a organização. Cada dia que passa, as 
organizações passam a ser locais de trabalho mais exigentes, então os trabalhadores além de trabalharem terão que gerenciar seu 
próprio processo de aprendizagem (GALBRAITH; LAWLER, 1995). 
Competitividade: este é o fator chave que garante o destaque de uma empresa no mercado. Mais do que isso, ela pode ser o 
diferencial que garante a sobrevivência de uma organização. Mas como ser realmente competitivo? A resposta a essa questão 
variou ao longo do tempo e está em constante transformação. A tecnologia avançou, o mercado apresenta novos desafios a cada 
momento e, é claro, a expectativa do cliente é constantemente alterada devido a todas essas mudanças, já que acompanhou a 
evolução da sociedade e do universo corporativo. Assim, observar as práticas dos gigantes do mercado pode apontar para soluções 
aplicáveis ao dia a dia da empresa, alavancar a produtividade e colocar uma organização à frente de seus principais concorrentes. 
A competitividade de mercado pode ser definida como uma condição que diferencia a empresa em relação aos seus concorrentes. 
Em termos práticos, são as características que fazem o cliente pensar que consumir a marca X é mais vantajoso que comprar de Y. 
Esta ação pode ser compreendida com nossa relação com as escolhas. O que nos leva a paquerar alguém e não a pessoa ao lado? O 
que nos leva a escolher uma cor de parede? O que nos leva a saborear um sabor específico de sorvete? Toda a matemática possível 
é incapaz de prever, por mais análises combinatórias que realize, se alguém no universo gosta exatamente das mesmas coisas e 
com a mesma intensidade. 
Quando voltamos para o cenário das empresas, escolhas são afetadas por diversos fatores, que podem ser subjetivos ou não. Um 
consumidor pode escolher entre dois eletrodomésticos com as mesmas funcionalidades pelo seu design ou simpatia pela marca 
(fator subjetivo). Por outro lado, uma empresa tende a escolher seus fornecedores diante da qualidade dos suprimentos e do seu 
custo-benefício (fator objetivo). Nessa etapa, muitos aspectos são considerados: o preço, o design dos produtos, o prazo de 
entrega, a simpatia pela marca, a condição de liderança ou posição da empresa no mercado, entre outros. 
Além de todos os fatores já discorridos, a contemporaneidade ainda agregou, entre as opções de escolha, valores como, 
sustentabilidade e responsabilidade social. Para ir além, a composição dos produtos que: não fazem testes em animais, são 
veganos, não contém qualquer ingrediente processado com derivados de animais, não contém sal e mais uma infindável 
categorização de variáveis que entram na equação das escolhas e decisões. O fato é que, para ser considerada competitiva, sua 
organização precisa ser reconhecida por alguma competência central específica ou uma habilidade adquirida, necessária no 
segmento em que atua, e que sua organização simplesmente faz muito melhor que seus concorrentes. 
Quando essa vantagem é comparada, os consumidores simplesmente reconhecem que as empresas competidoras não conseguem 
imitá-lo. Pode até haver um produto similar, mas nunca igual ou superior. Portanto, sua empresa é única! Mas convenhamos que o 
status adquirido por um produto, por mais favorável que seja, pode mudar a qualquer momento. Não que seja fácil desbancar 
empresas que construíram uma reputação ao longo do tempo, mas caso não haja uma atenção bem direcionada, ela pode perder 
seu nível de competitividade. 
Para encerrar este subcapítulo, buscamos algumas dicas em blogs especializados em dicas, dos visitados, separamos as dicas que 
mais são propostas e harmonizam com todo o conteúdo teórico e científico que apresentamos até aqui. Seguem, portanto, algumas 
dicas: 
Identifique um vazio em seu mercado e preencha: Muitos empreendedores de primeira viagem cometem o erro de pensar que 
sempre precisam trilhar um caminho novo para serem bem sucedidos. Mas existem outras maneiras de como se manter no 
mercado competitivo. De acordo com o blog Agendor (2020), todo mercado precisa de pioneiros, mas uma empresa não tem 
necessariamente que ser uma revolucionária para que consiga fazer sucesso. Ao invés de lutar para conseguir uma nova ideia, 
dê uma olhada em seu mercado e encontre um vazio a ser preenchido. Em seguida, descubra a melhor maneira possível para 
atender essa necessidade e explorá-la. Seu produto pode ser semelhante em muitos aspectos com seus concorrentes – exceto 
nos fatores que você vaiutilizar para diferenciar o seu negócio, e isso vai fazer toda a diferença. Você deve ser grandioso 
quando estabelecer todos os fundamentos de seu negócio e, em seguida, deve colocar a sua energia e concentração em ser 
excepcionalmente bom no que faz de diferente. Não tem como se destacar no mercado competitivo sem isso. 
Crie uma cultura centrada no cliente. Não importa o quanto a sua empresa é grande, e quanto o seu negócio é pessoal, você 
sempre precisa ficar tão perto de seus clientes quanto possível. Fale com seu cliente de maneira pessoal. É a melhor maneira de 
realmente se destacar em um mercado altamente competitivo, e começar a entender as suas necessidades. 
Não brigue pelo preço. Estar ansioso para atrair clientes faz com que muitas empresas sintam que a única maneira de darem 
certo em seus negócios é através de um preço atraente. Muitos empreendedores caem nessa armadilha e acabam baixando os 
preços para níveis insustentáveis. Essa é a maneira errada de como se destacar no mercado competitivo. Com essa estratégia, o 
negócio cresce, os clientes ficam felizes, novos clientes começam a fazer negócios com a sua empresa, mas você continua 
perdendo dinheiro a cada nova venda. 
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Isso acontece com muitas pequenas empresas em mercados altamente competitivos que estão desesperadas em descobrir um 
modo de como ganhar da concorrência. Elas correm o mais rápido que podem, mas ainda não estão gerando o dinheiro necessário 
para manter o negócio funcionando. 
Por isso, tudo que você deve fazer é parar de competir por preço e começar a competir em serviço. Em um mercado competitivo, 
alguém sempre vai ser capaz de vender por um preço mais baixo do que o seu. Por isso, você precisa encontrar uma nova maneira 
de se destacar 
Muitas vezes, tudo que você precisa fazer é oferecer um serviço personalizado, essa é uma excelente maneira de como se 
diferenciar dos concorrentes. E nesse processo, você volta a aumentar o seu preço para apoiar seus níveis de serviço mais altos. A 
chave para parar de competir pelo preço é definir quem é a sua empresa e o que você faz de diferente para, em seguida, se 
concentrar em como ser o melhor possível em sua área de atuação. 
No próximo item deste livro didático o conteúdo será sobre negociação. Nele, estrão detalhados conceitos de negociação e uma 
série de técnicas estudadas e pesquisadas com muito carinho para que você, sua empresa ou time, consigam destacar-se ainda 
mais em sua carreira profissional e pessoal. Boa leitura! 
RESUMO D A UNIDADE 
O planejamento estratégico visa o gerenciamento de empresas de qualquer porte em tempos que podem contemplar desde o 
cotidiano até períodos maiores como décadas. A consideração de cenários, políticos, econômicos e sociais, ameaças, 
oportunidades, forças e fraquezas, serão apresentadas com a temática da análise SWOT. 
As empresas possuem missão, valores e objetivos, como a descrição de sua existência. Assim, a sua razão de existir, a direção que 
assume suas convicções e propósitos, definem a linha de suas ações. 
O planejamento estratégico é fundamentado nestas ações que passam por definições diferentes de acordo com os autores e seus 
períodos históricos. Neste capítulo será abordado o ciclo de planejamento PDCA, sigla em inglês para as ações Plan, Check, Do, 
Action. 
Uma pequena viagem ao passado para fundamentar as formas de planejamento e compreender as ondas de Toffler como a 
agricultura, a Revolução Industrial e o formato como atualmente as empresas precisam se posicionar diante dos cenários e 
modificações globais que atingem cada empresa de maneira direta ou indireta a uma velocidade cada vez maior, caracterizam a 
necessidade de planejamento estratégico para melhores ações. 
A competitividade e vantagens competitivas traçadas para empresas são fundamentadas em fatores como globalização, 
privatizações, estabilização de moeda, mão de obra técnica especializada ou e mão de obra barata decorrente de imigrações 
compulsórias cada vez mais constantes no planeta. Assim, nem sempre qualidade pode ser o produto final, mas preço, dependendo 
do tipo de produto final. Estes pontos serão abordados para a melhor compreensão dos tipos diferenciados de empresas e como 
seu planejamento estratégico é elaborado. 
AUTOATIVIDADE 
1 . De acordo com Toffler (1998), o desenvolvimento passou por ondas. Considerando que o aparecimento da agricultura foi o 
primeiro ponto decisivo de desenvolvimento social humano, e de que a revolução industrial foi a segunda grande ruptura, cada um 
destes acontecimentos formou ondas de mudança que avançaram a certa velocidade para o desenvolvimento humano. Antes da 
primeira onda de mudanças. Com suas palavras, escreva como viviam os seres humanos antes da primeira onda: 
2 . De acordo com Chiavenato (2004), existem três níveis de elaboração de planos estratégicos, o estratégico, o tático e o 
operacional, e quase sempre os processos de planejamento envolvem uma mistura desses três níveis apesar da predominância de 
um deles. Assinale V para as afirmativa Verdadeiras e F para as Falsas: 
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a) ( ) Estratégico, é aquele que é concebido para a organização como uma totalidade. Geralmente parte da direção da empresa e 
envolve a organização como um todo com foco de longo prazo (anos); 
b) ( ) Tático, é o que é concebido para uma unidade organizacional, como departamento ou divisão, subsidiária ou equipe 
multifuncional. Trabalha com a decomposição dos objetivos desenvolvidos no planejamento estratégico. 
c) ( ) Operacional, é o planejamento concebido para uma operação ou atividade específica da organização. Normalmente envolve 
uma operação e é focada no curto prazo (dias ou semanas). 
3 . Da junção das palavras brain (cérebro) e storm (tempestade), conhecida como “tempestade de ideias”, o Brainstorming é uma 
ferramenta apropriada para explorar toda a capacidade de uma equipe a alcançar outros patamares na resolução de conflitos, 
soluções ou mesmo aprimoramento de processos. Esta técnica foi criada em 1939 pelo publicitário Alex Faickney Osborn, e é 
considerado um método de grupo para listar as ideias sugeridas relativas a uma solução para um problema específico. Com suas 
palavras, apresente uma situação de sua vida profissional em que participou da técnica. Descreva quais eram os objetivos e se 
foram alcançados. (Se ainda nãoparticipou desta atividade, suponha a sua realização como forma de melhorar o ambiente ou 
mesmo alcançar a solução de um objetivo). 
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GABARITO 
1 . De acordo com Toffler (1998), o desenvolvimento passou por ondas. Considerando que o aparecimento da agricultura foi o 
primeiro ponto decisivo de desenvolvimento social humano, e de que a revolução industrial foi a segunda grande ruptura, cada um 
destes acontecimentos formou ondas de mudança que avançaram a certa velocidade para o desenvolvimento humano. Antes da 
primeira onda de mudanças. Com suas palavras, escreva como viviam os seres humanos antes da primeira onda: 
Resposta correta: Espera-se que o aluno mencione que os humanos viviam em pequenos grupos, eram nômades e como se 
alimentavam (pesando, pastoreando, caçando ou pilhando). 
2 . De acordo com Chiavenato (2004), existem três níveis de elaboração de planos estratégicos, o estratégico, o tático e o 
operacional, e quase sempre os processos de planejamento envolvem uma mistura desses três níveis apesar da predominância deum deles. Assinale V para as afirmativa Verdadeiras e F para as Falsas: 
a) ( V ) Estratégico, é aquele que é concebido para a organização como uma totalidade. Geralmente parte da direção da empresa e 
envolve a organização como um todo com foco de longo prazo (anos); 
b) ( V ) Tático, é o que é concebido para uma unidade organizacional, como departamento ou divisão, subsidiária ou equipe 
multifuncional. Trabalha com a decomposição dos objetivos desenvolvidos no planejamento estratégico. 
c) ( V ) Operacional, é o planejamento concebido para uma operação ou atividade específica da organização. Normalmente envolve 
uma operação e é focada no curto prazo (dias ou semanas). 
3 . Da junção das palavras brain (cérebro) e storm (tempestade), conhecida como “tempestade de ideias”, o Brainstorming é uma 
ferramenta apropriada para explorar toda a capacidade de uma equipe a alcançar outros patamares na resolução de conflitos, 
soluções ou mesmo aprimoramento de processos. Esta técnica foi criada em 1939 pelo publicitário Alex Faickney Osborn, e é 
considerado um método de grupo para listar as ideias sugeridas relativas a uma solução para um problema específico. Com suas 
palavras, apresente uma situação de sua vida profissional em que participou da técnica. Descreva quais eram os objetivos e se 
foram alcançados. (Se ainda nãoparticipou desta atividade, suponha a sua realização como forma de melhorar o ambiente ou 
mesmo alcançar a solução de um objetivo). 
Resposta correta: Espera-se que o aluno descreva a experiência de realização de brainstorming em um momento qualquer 
momento de sua vida profissional. 
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NEGOCIAÇÃO 
A partir do estudo desta unidade, você deverá ser capaz de: 
Destacar o entendimento de que a percepção pela postura assumida pelas partes está fortemente associada ao “como” e não ao 
“que” negociamos. 
Enfatizar aspectos importantes associados a confiança, a assertividade e o triângulo do poder em negociação; 
Refletir sobre as principais etapas do processo de negociação, orientando sua aplicação na conquista de maior eficácia; 
Compreender e fazer uso das melhores ferramentas de negociação de acordo com as circunstâncias, ambiente, partes 
envolvidas e contexto, sempre buscando desenvolver habilidades somadas às suas características pessoais; 
Desenvolver para cada situação específica as melhores técnicas de negociação para fechamento de seus propósitos 
profissionais. 
PLANO DE ESTUDOS 
Esta unidade está dividida em cinco tópicos. No decorrer da unidade você encontrará autoatividades com o objetivo de reforçar o 
conteúdo apresentado. 
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Este vídeo apresenta o resumo do conteúdo abordado nesta 
unidade, clique e confira! 
Unidade 3 
Parabéns! você que chegou à última unidade. A partir de agora 
você vai aprender sobre técnicas, estilos e práticas de 
negociação 
A globalização e o avanço da ciência e da tecnologia diminuíram barreiras, possibilitando um número maior de trocas e 
compartilhamentos de dados e informações. Ampliaram-se as relações entre pessoas, entre empresas, entre países e 
entre blocos comerciais, o que, consequentemente, requer dos profissionais uma expertise maior no que se refere à 
negociação. 
Você concorda que, seja em casa, na faculdade ou no trabalho, realizamos um número cada vez maior de negociações? 
Por isso, a capacidade de negociar é reconhecida como uma das dez competências do século XXI. Saber negociar 
tornou-se fundamental para aqueles que almejam sucesso pessoal e profissional. 
Em pauta 
Para saber mais escute o podcast 
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Tópico 1 - O Embrulho 
INTRODUÇÃO 
Vamos falar um pouco sobre negociação? Trabalhar com negociação ou com resolução de disputas ou mesmo resolução de 
conflitos pode ser muito interessante como experiência tanto profissional como pessoal. 
Imagine que existem profissionais que são contratados por possuírem experiência em complexos assuntos como, por exemplo, 
indenização com catástrofes naturais ou mesmo acidentes aéreos. Eles são responsáveis por resolver a complexa equação entre as 
emoções das pessoas desesperadas por perderem parentes ou propriedades e garantir que as empresas responsáveis pela 
tragédia, continuem com uma imagem positiva no mercado. Um trabalho voltado a resolução de conflitos decorrentes de tragédias 
ambientais, mediação em resseguro, brigas entre empreendedores quando inovações falham, pode parecer até intratável, mas, 
com a utilização de algumas técnicas que poderíamos chamar de mapa da mina, é possível chegar a uma solução. O conteúdo desta 
unidade poderá servir de base para muitas das suas caminhadas profissionais e pessoais, como já dito. 
Imagine que recebeu em sua casa ou trabalho, uma embalagem, sem que ela estivesse sendo esperada. Pelo formato, cores e 
decoração, sua imaginação vai trabalhando as expectativas sobre o seu conteúdo. Normalmente, é assim também na área de 
negociação. A forma como embalamos o que vamos entregar, já é o início da mensagem. Uma embalagem feia poderia ser 
caracterizada por uma expressão sem sorriso, com olhar arrogante e tom de voz seco e sem sorriso. O contrário é verdadeiro, 
então, um sorriso, uma voz agradável, os olhos e a gesticulação do corpo em suavidade, já trazem uma percepção muito melhor 
sobre o que virá em seguida. 
Como devemos embrulhar a nossa mensagem? Do pequeno ao grande recado, a coisa mais importante falando sobre negociação é 
como você pode embrulhar sua mensagem. Que tal pensarmos em um pequeno manual? Certamente suas experiências de vida, 
exemplos positivos e negativos que já tenha vivenciado, poderão ajudar a construir este manual. Então, para começar, pense que o 
primeiro passo vai ser: como embrulhar a mensagem. 
Olhando para o cenário de uma festa de aniversário ou mesmo de Natal, tente visualizar a área onde os convidados depositam os 
seus presentes. 
Certamente a sua memória deverá trazer algumas imagens de presentes maiores, outros com grandes laços, outros mais 
modestos. Independentemente de esta cena ser real, de filme ou mesmo de revistas, ela nos leva a pensar sobre uma questão: qual 
destes muitos pacotes nos dá vontade de correr para abrir? 
Retirando os valores que trazemos sobre a importância do que realmente nos é dado é que tem valor, e não como veio 
embrulhado, o pacote nos desperta curiosidade. O que está por trás daquela embalagem tão bem feita, ou, o que está por trás 
daquela embalagem tão insignificante? Se já teve a oportunidade de comprar qualquer presente em uma joalheria, prestou atenção 
a importância dada à embalagem? E assim, muitas vezes na vida, podemos também entender, como começa uma boa negociação. 
De acordo com Faleck e Tartuce (2014), existem quatro elementos para potencializar uma negociação. Vamos compreender um 
pouco melhor estes elementos que compõem um bom embrulho: 
FOCO 
Em uma discussão ou numa negociação podemos ter três focos tem três focos: o primeiro é o da força, ou do poder. “Dê-meo que 
eu quero, e ninguém vai sair machucado” (FALECK; TARTUCE, 2014). Pode ser problemático, já que o outro lado da negociação 
pode não aceitar este formato. Importante salientar que existe uma regra de ouro, a da reciprocidade, sobre a qual falaremos 
adiante. O segundo foco é o de convencimento pela força: “Preciso convencer o outro de que estou certo”. Também pode 
apresentar falhas uma vez que a outra pessoa possui argumentos, e que podem ser melhores do que os que são apresentados. O 
terceiro é o de convencer o outro lado a dar com alegria o que se pretende alcançar. O foco então está relacionado ao embrulho ou 
moldura dada à negociação. 
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De acordo com Faleck e Tartuce (2014), essas pessoas podem ser vistas como a galinha dos ovos de ouro: pessoas que focam no 
objetivo ou no resultado, sem necessariamente provarem que estão certas e muito menos, sem consegui-los à força. Apenas como 
ilustração, para se conseguir os ovos de uma galinha, não devemos bater nela ou mesmo maltratá-la, pois ela vai aprender a se 
defender e muitas vezes o simples apanhar o ovo, pode virar uma dor de cabeça. Assim, trata-la bem, alimentá-la e em troca 
receber os seus ovos, não parece ser muito melhor, ou mesmo, natural? A galinha conseguiu o alimento de que precisava e deu o 
ovo que era esperado. 
AUTO PERCEPÇÃO 
Entregar uma mensagem clara sobre o que se pretende na negociação é o segundo ponto importante. Qual é o objetivo da 
negociação. Por que razão ele está sendo tratado e qual a maneira a ser adotada para que o outro lado aceite os pontos da 
negociação sem impactos traumáticos ou sentimentos desagradáveis. Assim, é importante que o negociador sustente suas 
palavras. Dependendo do status da empresa que representa aquilo que é falado, convence ou atinge as pessoas, muitas vezes, mais 
do que as palavras e os argumentos vazios. Assim, é importante que a clareza sobre o que se pretende seja definida de modo a que 
nesta embalagem, a ser descoberta pelo outro lado, sejam recebidas boas surpresas. Sorrisos, gestos gentis e tons de voz 
agradáveis, podem ser os elementos que melhor compõem a embalagem. 
A reputação vai ajudar muito neste processo. A moldura da reputação vem por idade e por competência. Se a reputação for 
construída nestes dois sentidos, as palavras que saem da sua boca do negociador terão mais poder. Estando em uma posição de 
desconfiança, é possível resgatar a credibilidade transmitindo uma mensagem confiável até mesmo para desfazer a ideia de 
pegadinha. Olhos fixos, atitudes positivas e baseadas no propósito do objeto da negociação podem resgatar a confiança. 
E MPATIA 
A capacidade de nos colocarmos na pele do outro, e de conseguir demonstrar. Quando não entendemos a outra pessoa, ela não vai 
concordar com os argumentos apresentados já que não atendem aos seus interesses ou dores. As pessoas que estiverem sofrendo 
uma perda, por exemplo, precisam ser compreendidas. Entender esta informação pode ser um passo importante para o 
desbloqueio. A ajuda inicial é o primeiro passo para uma caminhada rumo à conquista dos objetivos da negociação. Então, em 
situações em muitas vezes são necessárias mais informações para compreensão das necessidades do outro lado (pessoa com quem 
deve negociar) pode ser importante fazer algumas perguntas para entender melhor e com isso fazer melhores conexões. 
Quando é possível perguntar sobre os interesses, necessidades e preocupações das pessoas, também é possível conseguir montar 
a história a ser apresentada de modo que possa comunicar a forma de beneficiar ou suavizar a situação, e com empatia, o que é 
muito importante. 
L ÓGICA 
A lógica pode ser considerada o fundamento na negociação. Quando for necessário argumentar, é necessário que sejam feito com 
lógica. Voltando para a ilustração da embalagem, a lógica é o que a mantém em pé, ou segura, ou mesmo, dá sentido à negociação. 
Fazer uso de critérios independentes das práticas de mercado, mas como os tribunais julgam, como as leis daquele assunto são 
colocadas na Constituição, ou mesmo exemplos bem sucedidos em situações semelhantes, apresentando uma prova social de 
êxito, pode ser um ótimo início de uma boa negociação. Em outras palavras, tudo o que for falado em uma negociação, precisa 
parar em pé. Apresentar justificativa para cada ideia ou proposta apresentada. Basicamente, como um trabalho acadêmico, em que 
são testadas as hipóteses apresentadas. 
Tópico 2 - Conceitos de Negociação 
INTRODUÇÃO 
A cadência como são apresentados os argumentos, de modo crescente, incluindo como são expostos e de que forma, criam a lógica 
de conexão com o outro lado. Esta construção lógica de como os argumentos são apresentados vai demandando as conexões que, 
pedaço a pedaço, ajudam o outro a entender o que se pretende. Dentro de todo o escopo de uma negociação, é necessário que se 
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tenha também os pontos de flexibilização, ou, a conhecida gordura plástica para fazer as adaptações necessárias para resolver da 
melhor maneira, para os dois lados, cada situação. 
Com a apresentação destes quatro elementos, pode ser possível compreender que a necessidade de se negociar é parte integrante 
do dia a dia de pessoas e organizações, sejam elas públicas ou privadas. Antes de se iniciar uma negociação, é importante que se 
tenham claros e definidos os seus objetivos assim como o bom relacionamento com a outra parte. De acordo com Boff (2009), 
Todos os dias há necessidade de se negociar com alguém, desde a hora inicial de cada dia, até o 
final das atividades. Independentemente do lugar em que cada um se encontra, há necessidade 
de se negociar sempre: em casa, no trânsito, na igreja, no clube, na escola, no trabalho etc. Sim, é 
verdade, nas mais diversas situações, até nas mais inusitadas, é necessário negociar, a menos 
que se viva isolado. Durante toda a vida precisa-se negociar, o tempo todo, no mundo. Todos 
precisam negociar sempre, desde uma ideia ou proposta, um produto ou serviço, o marketing 
pessoal ou da organização etc. 
Uma análise não muito aprofundada sobre as rotinas pessoais pode trazer que em casa, em um ambiente familiar, negociam-se o 
programa de televisão que todos assistirão, nas compras, são necessárias negociações em sites de compras, no mercado, nas lojas, 
uma vez que se buscam descontos, parcelamentos, compensações. No banco, as negociações são sempre para que empréstimos ou 
mesmo taxas ou retorno de investimento sejam os mais favoráveis possíveis. No trabalho, são negociados os períodos de férias, 
aumento de salário, contratação ou demissão de equipes de apoio, folgas ou trocas com colegas, quando possível, ou seja, a 
negociação faz parte do cotidiano. 
Para que uma negociação seja eficaz, é importante que sejam tomadas as melhores decisões para maximizar o resultado a todos os 
interessados. Ela deve envolver diversos aspectos, como foco, auto percepção, empatia ou lógica, mas jamais deve deixar de lado a 
comunicação que é a fundamental para o desfecho de qualquer tipo de acordo. 
O próximo capítulo, trará conceitos de negociação e o quanto é importante como fator competitivo ou mesmo de sobrevivência 
para indivíduos e organizações desde os primórdios, e a cada dia mais. 
Afinal de contas, o que é negociação? Sabemos que a necessidade de se negociar algo, com alguém, aumentam a cada dia que 
passa. Desde crianças, aprendemos que precisamos negociar o tempo todo. Todos precisam negociar sempre, desde uma proposta, 
um produto ou serviço, a produção de alguma coisa, a aquisição, realização de uma tarefa, enfim, tudo. As negociações estão 
presentes, tanto quando se firmam acordos, incorporações e parcerias estratégicas como no uso e aplicação de cada um desses 
procedimentos. 
Estecapítulo está dedicado aos conhecimentos básicos de como negociar, tanto em termos pessoais, como profissionais. Serão 
apresentados conceitos de conflito, de comunicação e de negociação, além de algumas variáveis básicas de um processo de 
negociação, fatores que podem influenciar as negociações como cenários ou ambientes, comportamentos e atitudes e finalmente, 
o planejamento para obtenção dos melhores resultados para os lados envolvidos na negociação. 
Matos (1985) defende uma “pedagogia da negociação” e afirma que negociar é basicamente conversação, significando a prática 
habitual do diálogo. O autor ainda afirma que 
a negociação é um instrumento eminentemente educacional. Seu exercício efetivo conduz ao 
desenvolvimento cultural, à qualidade do relacionamento humano, à melhoria das condições de 
vida, ao esforço consentido, à cooperação espontânea e ao trabalho como meio de 
autorrealização. (MATOS, 1985, p.1) 
Para Acuff (1993, p.21), a “negociação é o processo de comunicação com o propósito de atingir um acordo agradável sobre ideias e 
necessidade”. Negociação pode ser o processo de 
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buscar a aceitação de ideias, propósitos, interesses visando o melhor resultado possível de modo 
que as partes envolvidas terminem a negociação conscientes de que foram ouvidas, tiveram 
oportunidade de apresentar toda a sua argumentação e que o produto final seja maior do que a 
soma das contribuições individuais (JUNQUEIRA, 2004). 
A negociação está presente em boa parte dos momentos da vida, como já vimos na introdução deste item. Fazendo uma rápida 
reflexão sobre suas experiências de vida, é possível e até mesmo fácil encontrar a negociação no cotidiano. Exemplos como, uma 
ida ao mercado para comprar determinado tipo de carne para um cardápio específico e esta carne estar em falta ou mesmo com 
preço superior ao orçamento possível, cria um ambiente de negociação, mesmo que interior, de apenas modificar o cardápio 
pretendido pelas condições não favoráveis de escassez ou alto custo. 
A negociação pode ocorrer como um ciclo completo de conversações, em que está a sequência das seguintes fases: “consciência do 
conflito, análise das necessidades, seleção de objetivos, seleção de estratégias, antecipação das ações da outra parte, seleção de 
táticas, negociação, avaliação, fechamento de um acordo” (ZAJDSZNAJDER, 1988, p.13). Também, dependendo do caso, segundo 
o autor, caso não haja acordo, inicia-se novamente o ciclo. Para o autor, pesquisas já demonstraram que o planejamento, é um fator 
decisivo para o sucesso ou o fracasso das negociações. 
O pano de fundo de uma negociação é a mudança. Condições e análises feitas em um dia, não necessariamente são válidas para o 
tempo futuro. As mudanças podem acontecer em horas, dias, semanas. Assim, um negociador deve buscar potencialmente 
desenvolver-se para antecipar-se às mudanças e trabalhar com elas de modo positivo para todos os lados. Assim, todo profissional 
que busca atuar na área de negociações, deve, por obrigação, buscar o seu desenvolvimento e fazer uso dele em favor da 
organização que representa. 
Quando falamos do ambiente de trabalho, as negociações são conhecidas por negociações coletivas que 
compreendem todas as negociações que tenham lugar entre, de uma parte, um empregador, um 
grupo de empregados ou organização ou várias organizações de empregadores, e, de outra 
parte, uma ou várias organizações de trabalhadores, com o fim de: fixar as condições de trabalho 
ou emprego; ou regular as relações entre empregadores e trabalhadores; ou regular as relações 
entre os empregadores ou suas organizações e uma ou várias organizações de trabalhadores, ou 
alcançar todos os objetivos de uma só vez (OIT, 2020). 
Tópico 3 - Tipos de Negociação 
Existem algumas habilidades necessárias para um bom negociador, entre elas, está a de ser um bom ouvinte. Fomos planejados, ou 
criados, com uma boca e dois ouvidos. Esta relação deve significar muito mais do que a estética do equilíbrio em nosso visual, 
assim, praticar a escuta, sincera, atenta e sem interrupções, pode demonstrar que se está aberto a entender a mensagem da outra 
pessoa e com isso, adquirir informações que poderão ser valiosas no processo de negociação. Na medida em que praticamos a 
escuta atenta e sem interrupções acontece uma forma de habilitação para decodificar a mensagem que vem do outro lado e com 
isso obter informações importantes para a construção do processo de negociação. É importante lembrar que “a intransigência dos 
que não querem ceder dez para ganhar noventa, dispensar o acidental em favor do essencial, são fatores geradores dos insucessos 
em uma negociação” (RIBEIRO, 2010). 
Profissionais da área de negociação, ou, negociadores, desenvolveram a ciência, ou, consciência de que quase tudo pode ser 
negociado, bastando que o ambiente de negociação seja declarado. Atitudes agressivas devem ceder lugar ao consenso de modo 
que os objetivos sejam alcançados durante o processo. É fundamental compreender que, mesmo acordos difíceis, sempre podem 
apresentar possibilidades de alternativas. 
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Quando as variáveis são conhecidas, os objetivos na negociação devem buscar o ponto mais alto, ou mais favorável para o 
negociador. Conhecendo as variáveis como condições de pagamento por exemplo, se não houver diferença entre pagamento a 
vista e faturado para sessenta dias, por exemplo, a melhor negociação poderá ser a de pagar com prazo, para que neste tempo, o 
dinheiro possa ficar trabalhando em alguma forma de aplicação. Outro exemplo pode ser o de, conhecendo os custos do processo 
produtivo e a melhor cifra para venda, fazer uma análise da concorrência e então praticar a melhor relação de venda. Se o produto 
é adquirido no mercado por um valor hipotético de R$ 500,00 e ele custa R$ 400,00, uma excelente oportunidade de obter mais 
lucro aconteceu. 
Para conhecer as informações ou variáveis, é necessário fazer pesquisa. A impaciência em resolver tudo rapidamente pode trazer 
resultados negativos ou não tão favoráveis, tanto quanto a paciência poderia trazer. As metas precisam ser claras e reais, do 
contrário, um péssimo acordo pode estar por vir. Um bom planejamento torna o processo de negociação mais produtivo sem 
necessidade de impaciência. Uma reunião de negociação que se estendeu por uma ou duas horas além do tempo previsto, pode 
trazer uma excelente compensação no resultado final. 
A melhor negociação é aquela que apresenta os dois lados satisfeitos, então, tanto um quanto o outro negociador devem ficar 
legitimamente comprometidos na busca do melhor resultado para ambos. Se somente um lado alcançar os seus objetivos, é 
possível dizer que não houve uma boa negociação, deixando o outro lado com uma sensação de perda ou frustração. É necessário 
buscar a satisfação do processo como um todo e lutar para que o melhor resultado possível possa acontecer para os dois lados da 
negociação. 
Como já pudemos verificar, a análise das variáveis é muito importante para que todo o cuidado sobre uma primeira oferta seja 
dado. Quando o objeto a ser negociado e as suas condições de negociação são estudadas, uma primeira oferta é feita com base e 
conhecimento e não apenas jogada ao vento. Assim, a ética no ambiente de negociação é convidada a fazer parte. A realidade 
demonstra que, quando se age com ética, surgem vantagens futuras, sendo que a maior delas tem a ver com o outro lado com quem 
se está negociando. Uma vez que é construído o respeito e a confiança além da lisura para os próximos debates, se houverem. 
Um bom acordo deve levar em conta algumas concessões, que preferencialmente devem estar no planejamento para serem 
incluídas no rol das alternativas de fechamento do negócio. Assim,deve-se ter em mente que o processo de negociação é um 
evento alicerçado na dimensão humana: pessoas é que fazem a evolução para um acordo. Pessoas possuem aspirações pessoais, 
profissionais, trazem experiências pessoas e desejam ao mesmo tempo obter o melhor resultado possível. Desta forma, o outro 
lado, que tem os mesmo anseios e desejos, é um parceiro e não um inimigo. Ele busca os mesmos objetivos, apresenta as mesmas 
dificuldades e é humano tanto quanto. Um processo realizado com empatia traz as conclusões mais satisfatórias. 
Uma boa negociação apresenta quatro elementos fundamentais, de acordo com Junqueira (2004): 
a. Legitimidade: pressuposto básico e realista para alcance dos objetivos de uma negociação. Metas muito exageradas ou até 
acanhadas são complicadoras. Ser realista, conhecer os ambientes favoráveis e desfavoráveis, ajustar cada possibilidade a uma 
realidade palpável, permitem que os resultados sejam alcançados de modo realista; 
b. Informação: independente da área, o negociador moderno deve ser um profissional que administra o máximo de informações 
possíveis tanto de dentro de sua corporação quanto de fora. Com estas informações, consegue fazer o balizamento e a 
exploração de sua posição no evento como se estivesse analisando um tabuleiro de xadrez que apresenta as peças de dois lados 
jogadores e uma história de cada lado. Um bom processo negocial deve acontecer com o conhecimento das informações para 
que não se perca o controle. 
c. Tempo: Administrar convenientemente o tempo pode dar a prerrogativa de controle na negociação. Uma agenda de 
negociação poderá facilitar muito o controle do tempo. Esta agend a deve especificar itens a serem discutidos e a 
responsabilidade sobre cada um, além da discussão prevista para cada item. De outro lado, não se deve entrar em uma 
negociação sem que tenha acontecido, como já mencionado, o criterioso planejamento. 
d. Poder: Uma negociação em nome de uma corporação associa a imagem do negociador à da entidade que representa, assim, é 
importante entender os limites possíveis na negociação e todos os seus critérios para que depois não se façam rasuras ou 
emendas no acordo, não somente caindo em descrédito como profissional negociador, como diminuindo a imagem da 
corporação representada. 
Como vem embrulhada a mensagem que queremos transmitir? A negociação deve ser um embrulho, um pacote de presente ou a 
moldura de um quadro. De acordo com Cialdini (2006), alguns elementos podem nos auxiliar a termos uma maior conscientização 
de como emoldurar ou embrulhar a mensagem de negociação a ser entregue, tenha ela o tamanho, gravidade ou urgência. 
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Atenção 
Assista “O GAMBITO DA RAINHA – NETFLIX”. 
R ECIPROCIDADE – A REGRA DE OURO 
O primeiro deles, também conhecido como regra de ouro, é a regra da reciprocidade. Tudo o que você fizer, o outro lado vai imitar. 
Então, se ameaçar, será ameaçado e então, uma negociação pode ser transformada em um conflito perigoso. A reciprocidade é uma 
norma social. Não é possível achar que seja normal a não retribuição de favores. Pessoas que não retribuem favores, são vistas de 
forma negativa pela sociedade e por isso, deve ser uma atitude a evitar. Esta pequena regra social, ou regra de ouro, mesmo que 
não esteja escrita, possibilita a influência ou a persuasão eficaz e que muito dificilmente é vista como manipuladora. 
Reflita um pouco sobre a sua infância. Desde crianças, todos fomos ensinados a retribuir favores que nos prestavam. Estes favores, 
com o passar do tempo podem assumir imensas formas como empréstimos, auxílio nos estudos, trocas, tarefas e até mesmo 
concessões em negociações. Independente da modalidade que o empréstimo tenha , cedo ou tarde, virá a necessária retribuição. 
Sobre este movimento, que muitas vezes de maneira popular conhecemos por “toma lá dá cá”, certa obrigação de retribuição é que 
se baseiam algumas persuasões. 
Um negociador experiente normalmente dá o primeiro passo em termos de concessões em uma negociação. Assim, um vendedor 
inteligente tem disposição para baixar o preço de seu produto ou serviço, ou mesmo incluir ofertas ou benefícios para satisfazer o 
cliente ao máximo. Um voluntário de uma associação beneficente pode fazer um pedido inicial de doação menor, ou até 
irrelevante. Nestes dois casos, o que de fato acontece, é uma exploração do princípio da reciprocidade. Na medida em que os 
pequenos favores são concretizados e se tornam corriqueiros, outros maiores são preparados e assim, maiores concessões 
normalmente podem acontecer. 
Atenção 
Reflita um pouco sobre situações em sua vida que relembrem estas questões. 
Importante ressaltar que estas estratégias de persuasão podem ter fins reprováveis. A questão está em quem as utiliza e não no 
fato de serem usadas, uma vez que as pessoas influenciadas passam a comportar-se de forma contrária à sua vontade, uma vez que 
inconscientemente respondem a um estímulo, já que o esquema de comportamento social aprendido na infância está enraizado. 
Para quem domina esta técnica, uma possível sensação de mal-estar entre as partes não acontece, já que ambas saem satisfeitas ao 
final desta ação, ou até transação. 
Entre as estratégias que caminham com a reciprocidade, está a inocência, muitas vezes indetectável. Assim, enquanto não 
acontecer nenhum envolvimento sobre alguma negociação, é importante analisar situações que ocorrem ao seu redor e perceber 
as delicadezas utilizadas pelo negociador. Não fosse isso, muitas vezes sendo abordados para fazer doações como aos Hare 
Krishna, não teríamos a desculpa pronto de que naquele momento não seria possível contribuir. Outra área em que podemos notar 
a regra da reciprocidade é a política. De acordo com Cialdini (2006, p. 24, 25), as táticas de reciprocidade aparecem em todos os 
níveis: 
O poder da reciprocidade também pode ser encontrado no campo da promoção de vendas, como por exemplo, o caso das amostras 
gratuitas. Como instrumento de marketing, a amostra concedida, presenteada, ou, mais comumente conhecida como “grátis”, tem 
uma história reconhecida de eficácia. Normalmente, uma pequena quantidade de produto é fornecida a clientes potenciais para 
permitir que possam experimentar e avaliar. A beleza da amostra grátis é que se trata também de um presente e, como tal, pode 
ativar a regra de ouro, ou, a reciprocidade. Um dos locais favoritos para distribuição de amostras gratuitas é o supermercado. Lá, 
de acordo com Cialdini (2006, p. 27), os clientes muitas vezes recebem pequenas quantidades de um produto para degustarem. 
Por ser muito difícil recusar uma amostra de uma atendente simpático e sorridente, apenas devolver o guardanapo ou palito em 
que foi servida, é quase impulsivo, pegar o produto e o acondicionar no carrinho de compras, independente de ter gostado do 
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produto. 
No topo, representantes eleitos utilizam o “auxílio mútuo” e a troca de favores, criando alianças 
estranhas. O voto incoerente de um de nossos representantes eleitos para um projeto de lei 
pode muitas vezes ser entendido como favor retribuído a quem está defendendo o projeto... Em 
outro nível, podemos ver a força da regra da reciprocidade, por parte de empresas e indivíduos, 
de dar presentes e prestar favores a representantes do judiciário e do legislativo e em uma série 
de restrições legais contra presentes e favores... (CIALDINI, 2006) 
Atenção 
Hare Krishna: Hare Krishna” é uma abreviação de um antigo mantra de invocação a Deus. 
Disponível aqui 
O propósito da regra da reciprocidade nos traz uma reflexão sobre seu funcionamento. De acordo com Cialdini (2006, p. 30) “a 
regra foi estabelecida para promover o desenvolvimento de relações recíprocas entre indivíduos a fim de que umapessoa pudesse 
iniciar tal relacionamento sem medo de perder”. Ainda de acordo com o autor, um primeiro favor não solicitado, é capaz de criar 
uma obrigação. 
Desta forma, em uma negociação, saber que relações recíprocas podem conferir vantagens, fazer uso destas formas de pressão 
para alcançar propósitos pode se tornar uma prática. Marcel Mauss (2003) descreveu as pressões sociais em torno do processo de 
oferta de presentes na cultura humana: “Existe uma obrigação de dar, uma obrigação de receber e uma de retribuir”. Apesar da 
obrigação de retribuir ser a essência da regra da reciprocidade, é também a obrigação de receber que torna a regra fácil de ser 
explorada. Pode ser quase constrangedor, mas importante compreender que a obrigação de receber alguma coisa, reduz a 
capacidade de escolher com quem se está contraindo uma dívida e concedendo a quem deu o presente, o poder. Um negociador 
que conheça esta regra muito bem, certamente terá êxito em sua caminhada, apenas pela básica regra de ouro, a reciprocidade. 
C ONSISTÊNCIA – C OMPROMETIMENTO 
Esse princípio pode ser considerado como uma forma de ancoragem. A consistência entre o que se diz e o que se faz. Este princípio 
mostra que as pessoas não gostam de ignorar pequenos ou grandes comprometimentos que fazem ou fizeram. A consistência 
entre o que se diz e o que se faz é altamente valorizado pela sociedade por demonstrar equilíbrio e maturidade do indivíduo. 
Assim, pode ser mais fácil entrar em uma negociação quando, no passado, um comprometimento pequeno tenha sido cumprido, 
prerrogativa para crença de que um comprometimento maior possa ser cumprido de igual forma em um futuro de novas 
negociações. Um exemplo para esta afirmativa pode ser encontrado em sites de compras por exemplo. Um produto anunciado com 
possibilidade de devolução por insatisfação ou qualquer outra razão, confere credibilidade ao produtor que está fazendo o 
comprometimento em público, deixando o comprador à vontade para tomar uma decisão mais rápida sobre a compra. 
CONEXÃO 
Quando gostamos de alguém ou alguma coisa, temos mais facilidade de nos abrir. Assim, somos mais propensos a sorrir mais 
quando alguém nos sorrir e gostar mais de pessoas mais parecidas ou que cooperam conosco. Elogios e reconhecimentos 
normalmente vêm de que consegue identificar ou se reconhecer em nossos potenciais. 
ESCASSEZ 
Quando um produto ou serviço é raro ou difícil de ser encontrado, desperta um desejo maior em ser adquirido. O inconsciente 
coletivo costuma fazer uma associação curiosa, a de que quanto mais difícil for conseguir determinado objeto de desejo, mais raro 
e valioso ele é. O princípio da escassez é uma espécie de gatilho mental, muito utilizado pelo marketing na área de vendas. Um 
clássico exemplo pode ser encontrado no site da gigante Amazon que, ao invés de tratar o baixo estoque de produtos como algo 
negativo, utiliza como oportunidade para vender por preços mais altos. 
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Atenção 
Amazon: empresa multinacional de tecnologia voltada ao e-commerce, computação em nuvem, 
streaming e inteligência artificial. Considerada uma das cinco grandes empresas de tecnologia 
juntamente com Google, Apple, Microsoft e Facebook. 
Disponível aqui 
Esta técnica acaba sendo uma negociação sem muita opção para o cliente, que se sente compelido a comprar o produto pela 
simples insegurança de não o encontrar mais. Outros exemplos que pode se aplicar a este formato de escassez, são exemplos como 
“vagas limitadas”, ou “Bônus para os 10 primeiros compradores”, ou mesmo “máximo de X produtos, para cada cliente”. Se a 
escassez não for real, perde rapidamente a credibilidade, e então a imagem do negócio pode ser rapidamente desvalorizada (DA 
TERRA, 2020). 
PROVA SOCIAL 
Pela grande necessidade de nos sentirmos pertencentes a grupos, este princípio funciona bem. Uma análise da teoria de Abraham 
Maslow, e sua pirâmide de necessidades, em que a primeira se baseia na fisiologia, a segunda na segurança, a terceira ao 
pertencimento, a quarta à estima e a quinta a autorrealização, traz a compreensão e o entendimento de que o ser humano precisa 
conviver e não isolar-se (MASLOW, 1968). 
Essa característica humana fica ainda mais evidente quando estamos em momentos de dúvidas ou questionamentos, pois a 
tendência é olhar o que os outros estão fazendo em relação àquela situação específica, especialmente aquelas de quem gostamos 
ou nos sentimos conectados. Assim, independente do motivo, quanto mais pessoas assumirem certos comportamentos ou 
atitudes, mais somos influenciados, o que comprova a terceira necessidade básica explicada por Maslow (1968), a do 
pertencimento. 
Estes elementos somados, trabalhados em maior ou menor potencial de acordo com o cenário ou evento negocial, podem auxiliar 
na compreensão de nosso próximo capítulo sobre os diferentes tipos de negociação. Reconhecer as diferentes maneiras de 
negociar é fundamental para quem pretende ingressar nesta área e alcançar melhores resultados. 
Uma boa negociação está diretamente ligada a capacidade de comunicar- se de maneira eficaz. A comunicação eficaz se traduz por 
ser assertiva ou objetiva, clara e que gere o entendimento da resposta de modo a persuadir a outra parte. Dentro das técnicas de 
negociação, fatores estratégicos como: habilidades pessoais, planejamento e organização, treinamento e disciplina, 
autodesenvolvimento, visão, determinação, inovação, alianças, flexibilidade e adaptabilidade, são alguns exemplos de 
desenvolvimento (SANTOS, 2009). 
Quando não existe flexibilidade de nenhuma das partes em uma negociação, ela se torna uma queda de braço, por isso, quanto 
mais clara e mais definida a zona de negociação, melhores as chances de acordo, por isso, repetimos a necessidade de empatia com 
a outra parte. 
A postura agressiva durante uma negociação pode chegar a um ponto hostil, onde uma das 
partes assume uma posição extremamente incisiva e “dominante” de uma forma tal que 
sobrepuja a outra parte, só lhe restando a alternativa de assumir uma posição passiva 
aguardando que o “dominante” dite o rumo da negociação, concordando ou não com os termos 
(MARTIN, 1982). 
Quando são definidas as metas e objetivos, vistas no item deste livro, um empreendedor traça os caminhos a serem percorridos 
por sua empresa. O ponto de chegada precisa ser alcançado contornando percursos, conversando, expondo planos, ideias ou 
pretensões e buscando acordos que atendam os lados envolvidos nesta caminhada, que podemos definir como negociações. Desta 
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forma, é importante conhecer os diferentes tipos de negociação que, aliados aos momentos, cenários e características pessoais 
sejam escolhidos os mais apropriados. 
Dependendo do cenário em que uma negociação acontece, de cordo com Zajdsznajder (1988, p.13), existem cinco tipos básicos de 
negociação: trabalhista, diplomática, comercial, administrativa e política. Em alguns momentos, poderá acontecer a combinação de 
destes tipos. De acordo com o autor, a negociação administrativa é diferente das demais, pois acontece somente no interior de 
uma organização. 
Existem vários tipos de negociações que podem ocorrer durante os trabalhos que visam o comum acordo entre as partes que 
buscam a satisfação de seus interesses. Para que estes interesses sejam alcançados, as negociações podem ser pacíficas ou 
conturbadas, espontâneas ou obrigatórias, curtas ou longas, sérias ou descontraídas. Os tipos de negociações podem ser 
classificados quanto ao seu objeto, em distributivae integrativa, quanto a concorrência das partes, ou, à forma como os 
negociadores entram no evento de negociação e com quais objetivos, quanto à comunicação das partes, direta ou indireta. 
QUANTO AO OBJETO 
Essa classificação leva em conta a possibilidade, ou não, das partes compartilharem o objeto do negócio a ser realizado. Terras, 
veículos, resultados de prêmios, processos licitatórios, heranças e tantos outros exemplos. Neste tipo de classificam estão as 
negociações distributiva e integrativa, como poderemos ver a seguir: 
D ISTRIBUTIVA 
A negociação distributiva acontece quando as duas partes envolvidas planejam a distribuição de um valor fixo, assim, pode 
acontecer uma forma de disputa, para conhecer qual das partes ficará com o valor maior. Um exemplo poderia ser um leilão, em 
que é disputado quem consegue o melhor valor pela venda de um produto ou mercadoria, enquanto o comprador tentará compra- 
lo investindo o menor valor possível. Outro exemplo poderia ser quando as partes estão disputando uma herança, em que cada 
parte desejará receber a maior parte em relação à outra, ou às outras. Algumas dicas podem ser aproveitadas para este tipo de 
negociação: 
A primeira oferta a pode ser considerada uma espécie de ponto de partida ou referencial capaz de definir o resultado da 
negociação. Um exemplo pode ser o de que, se oferecer o desconto possível logo no início, estará descartando vender o seu 
produto com maior lucro e ainda criar a sensação na outra parte, de que deverá fornecer ainda mais concessões. Por isso, a dica 
é começar na medida certa. 
Não revelar os motivos de sua necessidade de negociação, já que podem acabar se tornando em vantagens para quem está 
fazendo a aquisição. 
Conhecer a fundo as motivações de negociação da outra parte, suas preferências e condições. Assim pode ser muito mais 
simples e fácil, oferecer o melhor resultado. 
I NTEGRATIVA 
Quando vários objetos ou pontos de negociação são colocados sob análise, de modo que ambas as partes cooperando entre si, 
saem ganhando, estamos falando na negociação integrativa. Os interlocutores fazem uma concessão com o objetivo de que cada 
um atinja o ponto que julgue importante para seus objetivos, abrindo mão de outros quesitos que não sejam fundamentais. Se 
voltarmos a memória para a infância, alguns jogos de cartas ou mesmo outras brincadeiras podem refletir este cenário, o de que 
um lado abre mão de alguns de seus pertences, mesmo que momentâneos, em favor de outros que o ajudem a cumprir um objetivo 
maior. 
Ao contrário da negociação distributiva, na negociação integrativa as partes não buscam apenas conseguir o melhor valor, mas 
também visam cooperar entre si, em busca dos benefícios para os dois lados. Um exemplo, pode ser a negociação entre um 
estabelecimento e seus fornecedores, que além do preço, precisam construir uma relação de longo prazo baseada no respeito e na 
ética. Dicas que podem ser consideradas neste tipo de negociação: 
A criatividade pode estabelecer melhores resultados do que as concessões. Assim, se o objetivo é ajudar o outro lado sem 
sacrificar demais os resultados pretendidos, outras soluções, que não somente as financeiras, podem entrar no evento da 
negociação. 
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Conhecer a fundo os interesses e fundamentos da negociação em questão para definir a forma como os objetivos serão 
alcançados, pode auxiliar na conscientização sobre os limites de concessões de cada lado. 
Q UANTO À CONCORRÊNCIA ENTRE AS PARTES 
Os tipos de negociação relacionados à concorrência entre as partes estão relacionadas aos ganhos mútuos ou exclusivos e também 
às perdas. Pelo transcurso deste conteúdo, já foi possível compreender que, para que haja uma boa negociação, algumas técnicas 
são necessárias. Dependendo destas técnicas, ou melhor, dos recursos utilizados entre as partes envolvidas na negociação temos a 
negociação adversarial e a cooperativa ou colaborativa. 
A DVERSARIAL 
Neste tipo de negociação, ambas as partes competem entre si para ficarem com todos os lucros possíveis. Esta prática pode gerar 
como consequências, um ponto final no relacionamento ou mesmo a ruptura entre os negociadores, uma vez que não aconteceu a 
parceria. 
C OOPERATIVA OU COLABORATIVA 
Neste formato de negociação, as partes fazem uso de métodos pacíficos, ou, de parceria, para a solução de problemas. Esta forma 
de negociação visa alcançar os interesses comuns de todos os lados de forma que todos saiam vencedores dentro de seus 
propósitos. 
Q UANTO À COMUNICAÇÃO ENTRE AS PARTES 
Esta forma de classificação possibilita a participação de uma terceira parte, não envolvida com o objeto ou resultados da 
negociação ou não. Certamente já deve ter chegado ao seu conhecimento que existem juízes de conciliação. São profissionais 
especializados em alcançar um resultado final favorável às partes envolvidas na negociação. Assim, quanto à comunicação entre as 
partes, que também pode ser sem qualquer auxílio de terceiros não interessados no objeto da negociação, podem existir os tipos 
de negociação direta e indireta. 
DIRETA 
Quando as partes envolvidas tratam entre si que se chegue a um acordo comum, a negociação é considerada direta. Interesses 
considerados opostos tornam-se cooperativos ou convergentes, sendo que não existe a interação de uma terceira parte ou 
mediação. A negociação direta é caracterizada pelo cenário em que os próprios interessados no objeto do negócio, ou do litígio, 
trabalham em prol de um acordo, contrato, ajuste ou composição dos interesses mesmo que sejam divergentes. 
Neste tipo de negociação, não há interação ou qualquer intervenção de terceiros não interessados, como, por exemplo, de um 
mediador. Esse tipo de negociação é a mais tradicional, porém, em certos casos não é a mais indicada, principalmente quando há 
muita tensão entre as partes em conflito. 
I NDIRETA 
Diferente e contrária à negociação direta, nesta negociação há espaço para um mediador. Neste tipo de negociação as principais 
partes do negócio não tem comunicação entre si. Há então a participação de um auxiliar, muitas vezes técnico, para cada parte. 
Neste tipo de negociação as partes interessadas no objeto do negócio, ou da contenda, não se comunicam diretamente para 
realizar o ajuste de seus interesses. Sempre vai haver a participação de terceiros auxiliares, que deverão promover em suas 
tentativas, a melhor composição do litígio. 
Q UANTO À RECIPROCIDADE DOS GANHOS 
Nesta classificação de negociação, estão que estão baseadas as relações de ganhos e de perdas. São ponderadas as vantagens de 
uma parte sobre a outra. Os tipos de negociação dessa classificação verificam se as partes buscam resultados recíprocos e 
equivalentes ou se a intenção delas é de auferirem os resultados individualmente ou isoladamente. Nesta classificação, entram as 
negociações ganha-ganha, ganha-perde ou perde-ganha e perde-perde. 
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G ANHA-GANHA 
Como as duas palavras nos traduzem, esta negociação é aquela em que os dois lados ganham. Os lados reconhecem os direitos e 
necessidades uns dos outros de modo que sejam buscados resultados imparciais dentro de uma realidade prevista. Com este 
método, o negociador conseguirá realizar trocas recíprocas e efetivas uma vez que os dois lados tem resultado satisfatório, mesmo 
que uma parte tenha recebido melhores condições do que a outra. Neste caso ou tipo de negociação, é importante que existam 
condições realmente possíveis e reais que permitam o cumprimento do acordo estabelecido e que ambos os lados sintam-se 
beneficiados. 
A negociação ganha-ganha, também é conhecida por solução win-win (do inglês, ganha-ganha). As trocas recíprocas e eficazes, e 
que visam a satisfação das partes envolvidas, mesmo que umada incerteza e 
das surpresas, trabalhando com cenários, planos de contingência e outros métodos apropriados. 
Assim, um plano sempre está condicionado à ocorrência de um cenário. Lembre- se dos 
contextos apresentados como o casamento do casal que tinha o plano de realizar a cerimônia no 
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mês em que o planeta estava vivendo uma pandemia; 
c. Terceiro momento: estratégico (pode ser do deve ser). Refere-se a explorar diferentes 
modos de jogar, considerando os oponentes e os aliados, para incorporar viabilidade ao plano 
concebido no segundo momento. Neste momento, devem ser consideradas as condições 
políticas e econômicas O cálculo interativo que caracteriza o momento estratégico é o que 
demanda o processamento técnico-político que compõe toda estratégia; 
d. Quarto momento: tático-operacional (fazer): Talvez o momento mais esperado e muitas 
vezes colocado antes dos demais, o que pode levar os planos ao fracasso. É o momento da ação, 
porém, nunca é a mera execução do plano, mas uma adaptação deste às circunstâncias do 
momento. Neste momento, predominam pontos como as urgências, a velocidade da ação, as 
deficiências dos organismos executores, a desinformação, a distração tática e a incapacidade de 
recalcular o plano e não entregar-se à improvisação. Neste momento, pode ser essencial, dispor 
de um sistema de direção estratégica, de uma agenda do dirigente que chame atenção sobre as 
etapas e delicadezas dos processos. Vale ressaltar, que esta quarta etapa não é possível, se os 
envolvidos com a sua execução (jogadores, profissionais, partes) não tiverem responsabilidade. 
Nesse momento decide-se tudo e, na prática, isto se verifica com o domínio do plano sobre a 
improvisação ou da improvisação sobre o plano. 
Em 16 de dezembro de 2020, o ano da pandemia pelo coronavírus Sars- Cov2 da COVID-19, o Governo Federal do Brasil anunciou, 
por meio de seu canal de imprensa, o plano de vacinação de prevenção à doença. O plano definia os quatro grupos prioritários que 
somavam 50 milhões de pessoas e as fases da vacinação (PEDUZZI; VILELA, 2020). A definição dos detalhes para a divulgação 
desta informação na data anunciada demandou um tempo muito grande, não pela informação em si, mas pelo planejamento dos 
critérios em que o plano se baseou. Assim, como estudo de caso de um fato que alterou o fluxo da economia e prioridades de 
grande número de empresas no Brasil e no mundo apresentou um resumo de como foi este Plano Nacional de Vacinação contra a 
COVID 
a. Número de pessoas dos grupos prioritários: 50 milhões; 
b. Número de doses por pessoa: 2; 
c. Intervalo de tempo: 14 dias; 
d. Número de doses a serem adquiridas (prevendo perdas): 108,3 milhões de doses; 
e. Fases da Vacinação: De acordo com o veículo de comunicação, o plano de vacinação de quatro fases, apresentava na data de 16 
de dezembro de 2020, o seguinte plano: 
O primeiro grupo prioritário, a ser vacinado na fase 1, é formado por trabalhadores da saúde 
(5,88 milhões), pessoas de 80 anos ou mais (4,26 milhões), pessoas de 75 a 79 anos (3,48 
milhões) e indígenas com idade acima de 18 anos (410 mil). A fase 2 é formada por pessoas de 70 
a 74 anos (5,17 milhões), de 65 a 69 anos (7,08 milhões) e de 60 a 64 anos (9,09 milhões). Na fase 
3, a previsão é vacinar 12,66 milhões de pessoas acima dos 18 anos que tenham as seguintes 
comorbidades: hipertensão de difícil controle, diabetes mellitus, doença pulmonar obstrutiva 
crônica, doença renal, doenças cardiovasculares e cerebrovasculares, indivíduos transplantados 
de órgão sólido, anemia falciforme, câncer e obesidade grave (IMC maior ou igual a 40). Na fase 
4, deverão ser vacinados professores do nível básico ao superior (2,34 milhões), forças de 
segurança e salvamento (850 mil) e funcionários do sistema prisional (144 mil). O Ministério da 
Saúde pondera, no documento, que os grupos previstos ainda são preliminares e poderão ser 
alterados (PEDUZZI; VILELA, 2020). 
De acordo com Matus (1991), cada momento é uma estância inesgotável, pois a ele sempre se regressa, e requer particulares 
ferramentas metodológicas de trabalho. Quantas informações, análises de variáveis, cálculos de verba, estudos estatísticos foram 
feitos para que o plano mencionado neste estudo de caso fosse anunciado, no mesmo ano da pandemia pelo COVID-19? Quantas 
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variáveis de todos os números apresentados dependiam do autor desta matéria? Nenhuma. 
A proporção de pesquisadores, cientistas, médicos e equipes de saúde que se comunicaram para anunciar cada pequena 
descoberta, as formas escolhidas para a produção das vacinas, sua logística de transporte e distribuição entre países e dentro de 
cada país, as descobertas voltadas à porção de dose ideal ou mesmo ao número de doses. Quantos números fizeram parte deste 
ato para o cumprimento do plano? Certamente em literaturas específicas sobre o assunto, muito mais informações poderão ser 
encontradas. 
O ponto pretendido com as perguntas formuladas neste parágrafo é a menção de que “o plano é um produto renovável de uma 
incessante dinâmica. Mas onde nos conduz esta incessante dinâmica de cálculo? Qual a eficácia e validade do objetivo que 
perseguimos? Como podemos imaginar nosso futuro? Como podemos verificar se as metas que para nós traçamos levam a algo de 
valor? Nossos planos têm um valor independente da sabedoria dos objetivos que traçamos?” (MATUS, 1991). Com estes 
questionamentos que devem ser atuais desde que foram escritos pelo autor, queremos apresentar o próximo subcapítulo, voltado 
a objetivos e metas. 
Tópico 2 - Objetivos e Metas 
INTRODUÇÃO 
Os objetivos são considerados com a descrição daquilo que se pretende alcançar. Para podermos alcançar nossos objetivos, 
lançamos mão das metas, que definem em termos quantitativos, qualitativos e de tempo, como vamos alcançar estes objetivos. Se 
o objetivo de um lutador de uma arte marcial for a de perder peso para uma prova de sua carreira, já está definido o prazo, que 
possivelmente será o dia da pesagem. Também já está definida a meta quantitativa: quantos quilogramas o atleta precisa perder 
para enquadrar-se no peso da categoria desejada. A pergunta seguinte, que responde a meta para a busca do objetivo final é: 
como? Qual a maneira escolhida para perder o peso necessário, no prazo definido? 
Com este exemplo palpável, podemos compreender o quanto as empresas, depois de traçados os seus planos, devem preocupar-se 
em envolver suas diversas ou reduzidas equipes de trabalho a cumprir meta a meta para alcançar seus objetivos. Na área 
comercial, é bastante comum a expressão “cumprir meta”. Mas será que elas devem ser cumpridas a esmo, ou atrás de cada meta 
cumprida, a distância para o alcance do objetivo diminui? E que objetivo é este? Liquidar estoque, gerar recursos financeiros 
emergenciais, manter uma gama de funcionários que dependem dela para sustentar as suas famílias? Afinal que tipo de objetivos 
uma empresa ou corporação devem ter? Quais são os seus objetivos de vida? 
O QUE SÃO OBJETIVOS? 
De acordo com Barbosa e Brondani (2004), existem três tipos de organizações: as que fazem acontecer, as que apenas observam 
acontecer e as que surpreendentemente se espantam com o que aconteceu. Desse modo, uma organização moderna que pretende 
manter-se competitiva deve estar entre as organizações que fazem acontecer, pois no mundo globalizado não existe espaço para 
seguidores, e sim para inovadores. 
Evidenciar a importância de uma estratégia que oriente a empresa para que seja possível alcançar seus objetivos, seja através da 
produção de bens ou de oferecimento de serviços, estabelecer as suas metas e, observando todo o cenário em que está inserida, 
considerando as variáveis ponderáveis e imponderáveis,delas tenha melhores condições que a outra, ou, em caso de reveses, 
alcançado o menor prejuízo possível. 
O procedimento ganha-ganha não deve ser considerado sob o ponto de vista utópico de condições impossíveis, ideais ou mesmo 
inexistente, mas deve sim se basear em condições de alcançar situações realistas em todos os envolvidos possam sentir-se 
vitoriosos ou vencedores. Um resultado deste tipo de negociação deriva de acordos com a menor perda possível para ambos os 
lados, sendo que para isso, faz-se necessário que as partes ajam como parceiras, tomando ciência e compreendendo que existe um 
problema para os dois lados e que a sua solução também beneficia as duas partes. É notório que neste tipo de negociação a 
empatia está muito presente e que as concessões inteligentes e verdadeiras somente trarão benefícios em uma caminhada mais 
longa. 
O primeiro passo para se buscar um resultado ganha-ganha pode estar no esforço em construir um ajuste com possibilidades reais 
de execução, de modo que o acordo possa ser totalmente executado entre as partes. 
O segundo passo pode ser o entendimento sobre as necessidades, interesses e dificuldades da outra parte e de que elas não são 
somente seu problema. Imagine por exemplo, uma situação em que uma praga começa a atacar uma área de plantio e dono desta 
fazenda não consegue resolver o seu problema. A fazenda vizinha, concorrente, pois também produz o mesmo tipo de produto 
compreende que o problema pode chegar em suas terras também e com isso, oferece a ajuda necessária e imediata no combate. A 
relação ganha-ganha foi de curto prazo para o primeiro exemplo e de médio para o segundo, haja vista que a praga chegaria cedo 
ou tarde, também em sua propriedade. 
Em algumas situações, a negociação ganha-ganha não tem verdadeiramente este sentido, sendo que tornou-se um jargão. De 
acordo com Shapiro, Dale e Jankowski (2001), a expressão 
ganha-ganha, na verdade, tornou-se hoje mais um clichê popular do que uma filosofia de 
negociação. É a racionalização do vencedor para a vitória desigual, ou uma desculpa do perdedor 
para a sua derrota, ou uma frase usada pelas duas partes quando todos estão igualmente 
infelizes. Não existe a possibilidade das duas partes ganharem de forma idêntica numa 
negociação, ou seja, ambas conseguirem tudo o que querem. Uma das partes está fadada a 
conseguir mais e a outra menos, mesmo se as duas estiverem satisfeitas com o resultado. Esta 
última afirmação, sim, é possível. As duas partes podem ficar satisfeitas, mas as duas não 
conseguem ganhar na mesma medida. 
De acordo com os autores, pode ser realmente difícil, encontrar um denominador comum, para que todas as partes saiam com 
resultados perfeitamente uniformes. De outro lado, se ambas enxergarem que concessões são necessárias para um melhor acordo 
final, ou mesmo uma cadeia de acordos ao longo de uma relação de parceria futura, de outro, as desvantagens momentâneas, são 
positivas e representam ações benéficas de longo prazo. Entre as principais características de uma relação ganha-ganha estão: 
É criado um clima de reciprocidade (regra de ouro) e confiança com a integração entre as partes; 
A situação do outro, gera uma compreensão da necessidade de compreensão mútua; 
A interação entre as partes promove uma ação construtiva em prol da colaboração mútua 
G ANHA-PERDE OU PERDE-GANHA 
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Muito diferente da relação ganha-ganha, neste tipo de negociação, uma das partes ganha e a outra tem que perder. A falta de 
parceria, o desinteresse pela continuidade do relacionamento, a frieza sobre o travamento de uma batalha negocial, onde ganhar é 
o ponto fundamental, constituem as características deste tipo de negociação. Jogadores, players, ou profissionais que usam esta 
negociação com olhar, acima de qualquer outra possibilidade, apenas para a vitória, agem com a frieza que, dados, informações, 
estatísticas, e pesquisas puderam fornecer. 
Também é bastante comum, que neste tipo de negociações alguns artifícios não muito lícitos sejam lançados no “campo de batalha” 
como informações falsas, táticas de guerra, artifícios e tendências de burlar o processo. É nestes formatos de negociação que 
algumas condutas que buscam resultados favoráveis unilateralmente podem dar ao outro lado um sentimento ilusório de ganho, 
ou expectativas ilusórias que jamais serão atendidas abalando uma possível relação de confiança. 
A regra de ouro da reciprocidade não se aplica a esta forma de negociação. O negociador, sob quaisquer circunstâncias deseja 
ganhar e para isso exige concessões da outra parte e não oferece nenhuma, ou cria a ilusão de que está concedendo. De acordo 
com Matos (1985), “a intransigência dos que não querem ceder dez para ganhar noventa, dispensar o acidental em favor do 
essencial, é a geradora dos habituais insucessos em negociação”. 
Existe apenas um resultado para esta forma de negociação: somente um lado ganhou e com isso a nítida percepção de dever 
cumprido. Somente um lado sente satisfação pelo trabalho executado, pois só um lado alcançou seus interesses. No caso de um 
sequestro, por exemplo, este tipo de relação sempre é a mais visada para os negociadores. Não querem ceder ao sequestrador, não 
querem consequências para as vítimas e, portanto, não aceitam perder em nenhum ponto. As características deste tipo de 
negociação são: 
Não existe qualquer esforço por parte dos oponentes em estabelecer uma mútua compreensão para com a situação alheia, mas 
um sentimento de disputa acirrada, como um verdadeiro combate entre inimigos. No caso do exemplo citado de um sequestro, 
este é a melhor atitude possível, mas se o centro da negociação for na área de compra ou venda, é bastante provável que não 
volte a acontecer; 
Não existe interação, pois as partes invocam um sentimento de rejeição sempre em prol de uma disputa competitiva. 
A falta de interação norteia o surgimento de uma liderança ilegítima, geralmente alcançada por meio da força, do poder ou de 
expressões deselegantes. 
Não existe clima de confiança entre os oponentes, pois é cercado de tensão. 
Ao final, uma das partes sempre desperta um sentimento de perda. 
P ERDE/PERDE 
Diferente das duas formas de negociação classificada quanto à reciprocidade de ganhos anteriores, quando os lados envolvidos na 
negociação buscam a vitória acima de tudo e quando não existem definições prévias sobre uma possibilidade de igualdade ao final 
da negociação, estamos falando da negociação perde-perde. 
Nesta forma de negociação não existe flexibilidade e nem concessões, somente os próprios interesses. Nesta forma de negociação 
todos os lados que negociam em busca da vitória acima de tudo. Os negociadores traçam objetivos injustos e nada equânimes, 
agem com inflexibilidade, não promovem concessões, afastam-se das trocas, evitam procurar saber o que a outra parte gostaria de 
obter, enfim, não praticam a empatia, mas o egoísmo. 
Uma vez que a implacável insensibilidade de uns para com os outros negociados acontece, e que todos relutam em não abrirem 
mão de suas vontades de ganhar, ou ganhar, é que começam a acontecer perdas. Assim, nenhuma das partes que negociam se 
sentem satisfeitas e ao final percebem que não obtiveram êxito uma vez que ninguém alcançou seus objetivos. 
No próximo capítulo vamos explorar alguns estilos de negociadores. Certamente, deste item sobre negociação, você deve ter 
observado alguns comportamentos com os quais se identificou ou que tenha se lembrado de situações de sua vida em que atitudes 
de pessoas próximas levaram ao sucesso ou mesmo ao insucesso nos resultados. Vamos conhecer alguns estilos de negociadores. 
Existem alguns pressupostos, de acordo com Matos (1985, p. 2-3) básicos para uma boa negociação. Como poderão nos ajudar a 
compreender os estilos dos negociadores, faremos uma breve caminhada por estespressupostos, na forma de itens: 
O acordo surge pela via do conflito: É preciso administrar tensões prevenindo, minimizando e solucionando conflitos; 
O bom acordo é aquele em que cada um perde um pouco e todos ganham: Não ceder em nada, pode levar a negociação a perder 
tudo; 
Antes da negociação, existe um passado: a experiência e a tradição que podem condicionar o acordo, também determinam as 
atitudes e comportamentos. Muitas vezes, “os abismos nos relacionamentos são gerados pela distância social, dando validade 
aos que julgam que sempre há conflito entre capital e trabalho” (RIBEIRO, 2010); 
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O modelo organizacional flexível e democrático é requisito essencial: Em um ambiente de permanentes negociações é 
importante que haja a integração de lideranças e a criação de uma linguagem comum para melhores condições de trabalho e 
resultados mais dinâmicos. 
Na prática, uma negociação envolve habilidades que nem sempre são naturais, mas que podem ser aprendidas e desenvolvidas. 
Vimos até aqui, conhecendo um pouco de diversos autores que a negociação é a arte de falar e de ouvir; e talvez muito mais de 
ouvir. O que é imprescindível, por parte das pessoas envolvidas, é que além de conhecimento e da técnica, tenham a 
disponibilidade para prestar atenção ao cenário que envolve a negociação. E por cenário, como já vimos até aqui, estão as partes 
envolvidas, o ambiente negocial, o planejamento prévio sobre concessões e conhecimento das informações. 
Um negociador pode usar vários estilos de negociação para alcançar os seus objetivos. De acordo com Martin (1982), estão 
divididos em: 
Catalisador, aquele que atuacom inovação, criatividade, exclusividade, grandes projetos, idéias. 
Apoiador, o que se foca no trabalho em equipe, e que se preocupa com pessoas e com o bem-estar geral, e eliminação de 
conflitos ou problemas. 
Controlador, o que busca acima de tudo a redução de custos, tempo, prazos, resultados, metas e a independência em relação 
aos outros. 
Analítico, como o nome sugere, é voltado a informações, dados, detalhes, perfeição, preocupação com cada detalhe, a 
segurança e a garantia. 
Antes de trabalharmos com a leitura dos estilos de negociação, é importante conhecermos a sua importância. De acordo com 
Martinelli (2010) a importância da utilização dos conceitos do estilo de negociação se dá pelas seguintes perguntas: 
O que é um comportamento efetivo de negociação? 
Seria um tipo de comportamento de negociação mais bem-sucedido ou mais efetivo do outro? 
Entender alguns conceitos dos “estilos de negociação e dos seus limites pode ser útil tanto em termos conceituais quanto em 
termos práticos para o desenvolvimento de habilidades ou para enfrentar uma situação corriqueira de negociação”? 
(MARTINELLI, 2010). 
Tópico 4 - Estilos de Negociação 
Pode ser habitual que as partes envolvidas em uma negociação entrem no certame, ou disputa, a partir de uma base e estatística e 
não dê uma orientação para a questão. De acordo com o Martinelli (2010) ainda é possível entendermos a importância de 
conhecer os estilos dos negociadores para poder prever as ações que fazem parte dele. 
Em geral, os negociadores têm o estilo primário e pelo menos um secundário sendo mais comum 
a existência de dois estilos secundários. A análise dos estilos primário e secundário do oponente 
é muito importante até para enumerar os passos que os negociadores devem considerar quando 
estiverem lidando com ele. (MARTINELLI, 2010, p. 63-64) 
Pelos estilos de negociação é possível seguir com análises e encaminhamentos para a solução dos “conflitos”. A classificação dos 
estilos de negociação segue linhas de diversos autores, que por visões de linhas de pesquisa e experiências acadêmicas diversas, 
sugerem seus pontos. 
C LASSIFICAÇÃO DE SPARKS 
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De acordo com Sparks (1992), citado por Martinelli (2010), o estilo de negociadores está relacionado aos seus traços de 
personalidade e adotou o modelo do psiquiatra suíço Carl Jung que definiu estes traços pela ênfase dos impulsos em relação às 
suas ações. Estas ações, também estão relacionadas à capacidade que o indivíduo tem de controlar ou aceitar o controle em 
relação ao outros e com o grau que ele tende a considerar ou desconsiderar os indivíduos com quem se relaciona. Faça uma 
reflexão para os estilos básicos, no modelo de Carl Jung, que tem relação com os impulsos para controle, desconsideração, 
deferência ou confiança, e procure identificar o seu estilo ou de pessoas próximas: 
Controle: quando o impulso é voltado para dominar e governar os outros. Sua crença está na rivalidade direta e desenfreada; 
Desconsideração: quando o impulso, como o nome sugere, está voltado a rebaixar o outro. Sua crença é de que o outro deve 
dar-lhe estrema atenção e ser tolerante; 
Deferência: quando o impulso se volta a deixar o outro assumir o comando. Sua crença está sobre o desinteresse e a 
impaciência do outro; 
Confiança: quando o impulso se volta para incluir o outro como parceiro no trabalho. Sua crença é de que o trabalho é sempre 
melhor quando existe colaboração. 
Atenção 
Carl Gustav Jung nasceu na Suíça em 1875 e faleceu em 1961. Foi o psiquiatra responsável por 
fundar a psicologia analítica, que explora a importância da psique individual e sua busca pela 
totalidade. Ajudou a popularizar termos comuns da psicologia, como “arquétipo”, o significado de 
“ego” e a existência de um “inconsciente coletivo”. Seu trabalho influenciou vários campos além 
da psicologia, como a antropologia, filosofia e teologia. 
Disponível aqui 
A classificação de Sparks se dá pela combinação dos estilos primários de Jung, relacionados a impulsos. Sparks defende que os 
negociadores apresentam os seguintes estilos: restritivo, controlador, ardiloso ou amigável. Cada um deles é a combinação dos 
estilos primários descritos por Carl Jung. Analise estes estilos e tente identificar-se com eles, ou analisar o comportamento de 
pessoas próximas: 
Estilo Restritivo: este estilo sugere que os indivíduos combinam o controle com a desconsideração pelo próximo. Os 
negociadores que adotam esse estilo agem apenas conforme seus interesses. O controle combina-se com a desconsideração 
para formar a suposição de que os negociadores só chegam a um acordo se forem forçados. Cooperação não é uma prática para 
este estilo de negociadores uma vez que se consideram oponentes, pois agem sempre em seu próprio interesse e da maneira 
necessária para os resultados aceitáveis independente dos resultados para a outra parte. 
Estilo Confrontador: o confrontador combina controle com confiança no outro. No estilo confrontador a confiança e o controle 
se combinam para formar a suposição de que os negociadores procuram a eqüidade entre as partes. Apreciam a contestação 
das regras ou ambiente da negociação enquanto trabalham mutuamente para chegar a um acordo sólido. Normalmente a sua 
opinião é de que as pessoas irão colaborar ao invés de atrapalhar, exigindo que sejam objetivas. 
Estilo Ardiloso: a desconsideração aliada à deferência nos coloca que os negociadores devem ser evitados ou mantidos a 
distância, pois representam uma fonte de aborrecimentos. Neste estilo, a negociação é sempre com base em regras e 
procedimentos. A ideia, neste estilo de negociadores, é de que as pessoas não podem ser influenciadas pelas ações dos outros. 
Assim, é inútil tentar negociar no nível pessoal e, portanto, melhor concentrar-se nos procedimentos e regras da negociação. 
Estilo Amigável: o negociador amigável combina a consideração com a confiança para manter um relacionamento cooperativo e 
simpático com seu oponente, independente do fato de alcançar ou não seus objetivos. Os negociadores deste estilo são 
influenciados pelo bom espíritoesportivo. Embora existam situações de competitividade as coisas podem ser contornadas se os 
negociadores praticarem um comportamento mais amplo, evitando o excesso de detalhes ou uma representação figurada. 
Para ilustrar a compreensão de combinação dos estilos definidos por Sparks (1992) com os traços de personalidade de Carl Jung, 
apresentamos o seu esquema a seguir: 
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https://www.google.com/url?q=https%3A%2F%2Frevistagalileu.globo.com%2FCiencia%2Fnoticia%2F2017%2F02%2F6-reflexoes-para-entender-o-pensamento-de-carl-jung.html&sa=D&sntz=1&usg=AOvVaw0CPeHUQ3pLlaCbC9VqbBA-
Os estilos básicos de Carl Jung em Sparks (1992) 
Fonte: Adaptado de Martinelli (2010, p. 65). 
De acordo com Sparks (1992), os estilos de negociadore restritivo e confrontador apresentam a característica de iniciar uma 
negociação ou de liderar o evento, já os estilos ardiloso e amigável são em sua maioria reativos. É possível concluir, de acordo com 
Martinelli (2010), que os dois primeiros possuem o maior número de vitórias em sua coleção de negociações. E você? Qual o seu 
estilo? Iniciador (restritivo ou confrontador) ou reativo (ardiloso ou amigável)? 
As variações de personalidade podem desempenhar um papel chave na determinação de uma situação de negociação, mas o seu 
poder de predizer o comportamento dos atores nas reuniões é limitado (MARTINELLI, 2010). 
CLASSIFICAÇÃO DE GOTTSCALK 
Para este autor, existem quatro estilos muito diferentes entre si e que podem ser identificados por suas atitudes ou 
comportamentos considerados dramáticos: estilo duro, caloroso, dos números e negociador. Cada um de nós pode indentificar-se 
com um estilo, mas no caso deste conteúdo, é importante que a atenção se volte para o estilo do profissional negociador no 
ambiente na denociação. 
Estilo Duro: tem como principais características ser dominante, agressivo e orientado para o poder. É normalmente orientado 
para atingir sempre o melhor resultado, pois conhece bem os seus objetivos. Sua presença é dinâmica e procura sempre manter 
o controle, mesmo diante de conflitos. 
Estilo Caloroso: tem como principais características ser apoiador e colaborador ou compreensivo. É orientado para as pessoas, 
e como bom ouvinte, tem habilidade para elaborar questões que atendam na sua resoluçao, as duas partes. Por reconhecer a 
interdependência, estabelece padrões elevados nos resultados para ambas as partes. 
Estilo dos Números: compreende e se relaciona bem com dados, estatísticas, resultados com base em números favoráveis. 
Volta-se mais aos números do que as pessoas, sendo que sente desconforto em lidar com pessoas emoções e sentimentos, 
sendo considerado frio. Suas decisões não são tomadas rapidamente, pois pode perder-se nos detalhes. Irrita-se um pouco 
quando outras pessoas não adotam as suas perspectivas. 
Estilo Negociador: talvez a primeira impressão que se tenha de um estilo negociador seja a de uma pessoa que consegue 
misturar uma negociação com um encontro social. 
Este estilo de negociador vai procurar garantir que ao longo do tempo em que as negociações se 
aproximam do seu final as partes envolvidas, tenham estabelecido o seu relacionamento pessoal 
e estejam suficientemente fortes e flexíveis para assegurar a compreensão e a conciliação. Nas 
reuniões o negociador desse estilo não desponta como um pensador lógico. Vai procurar 
garantir que, ao longo do tempo de uma negociação as partes envolvidas tenham estabelecido o 
seu relacionamento pessoal e estejam suficientemente fortes e flexíveis para assegurar que a 
compreensão e a conciliação sejam mais fortes do que as palavras escritas. (MARTINELLI, 2010) 
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Os estilos negociadores de Gottschalk assumem posturas facilmente identificáveis. Cada um a sua forma, busca alcançar os seus 
resultados com maiores ou menores consequencias para outras negociações futuras com os mesmos “parceiros de negociação”. 
OS ESTILOS DE LIFO DE ATKINS E KATCHER 
Muito semelhantes aos estilos vistos no item anterior, a classificação defendida por Atkins e Katcher (1975) também apresenta um 
modelo de quatro estilos de negociadores que compõem o sistema LIFO – Life Orientation, em que cada estilo possui uma 
orientação diferente que o autor separou por siglas: D/A, T/C, M/C e A/N: 
a. (D/A) Estilo dá e apoia: Também conhecido como orientação receptiva. É aquela em que o negociador apresenta alto poder de 
desempenho nos processos de negociação. É comprometido com o que lhe é atribuído e busca aprimorar seu desempenho 
sistematicamente. Também pode ser conhecido como um negociador com quem se pode contar em momentos adversos. Este 
profissional negociador lida bem com pressão e é reconhecido como perfeccionista e incapaz de uma negativa independente da 
situação em que se encontra; 
b. (T/C) Estilo toma e controla: Também conhecido como orientação exploradora. É aquela em que o negociador age para atingir 
metas e alcançar objetivos. Em situações de desempenho produtivo, lidera e dirige com espírito aberto e inovador de forma rápida 
e cooperativa. Acontecendo uma queda no desempenho torna-se coercitivo e chama para si a responsabilidade de fazer inclusive o 
trabalho dos outros, pois a ele compete fazer com que as coisas aconteçam. 
c. (M/C) Estilo mantém e conserva: Também conhecido como orientação acumuladora. É aquela em que o negociador de estilo 
lento prioriza mais a qualidade do que a quantidade. É conhecido por ser produtivo e meticuloso. Em crise torna-se frio e ausente, 
sendo que analisa profundamente uma questão antes de tomar a decisão. 
d. (A/N) Estilo adapta e negocia: Também conhecido como orientado para trocas. É aquela em que o negociador está voltado 
para o relacionamento e em que procura sempre a aceitação do grupo. Em situações de bom desempenho aborda os problemas, 
porém recua mediante argumentos convincentes, mas quando o desempenho está ruim, torna-se inconveniente e abre mão de 
suas convicções para evitar conflitos maiores. 
Os autores do sistema Life Orientation – FIFO se propuseram a verificar como quatro possíveis orientações comportamentais se 
apresentavam na prática no contexto de uma organização. Para estas orientações atribuíram algumas características aos líderes 
observados sendo elas: a receptiva, de aceitar, a exploradora, de tomar ou assumir, a acumuladora, de conservar, e a mercantil, de 
permutar ou trocar (MARTINELLI, 2010). 
Os quatro estilos que acabamos de conhecer, e que compõem a filosofia LIFO, não necessariamente precisam ser considerados 
ideias ou preferenciais. Esta filosofia propõe que os traços da personalidade de uma pessoa potencializam ou trazem mais 
robustez a um dos estilos de negociação do que a outro. Enfim, a personalidade de cada um de nós, por esta filosofia, interfere nos 
comportamentos e atitudes de nossa vida. Bergamini (1988), afirma que os autores de LIFO colocam que as pessoas não portam 
um único estilo, mas que, nas diferentes circunstâncias da vida e de acordo com cada cenário, às vezes, os quatro estilos ao mesmo 
tempo em graus diferentes de utilização. 
A CLASSIFICAÇÃO DE MARCONDES 
Os estilos de negociação de Marcondes (1993) são baseados nos estudos de Gilles Amado Fishgrund, que resumem negociação 
como a “sabedoria de adaptar-se ao ambiente”. A adaptação ao ambiente, pode permitir uma melhor percepção e ação para o 
negociador sobre algumas variáveis situacionais a que está sujeito, assim como influências que podem interferir nos 
comportamentos das pessoas. 
Tech+ 
Gilles Amado Fishgrund é professor emérito de Gerenciamento e recursos Humanos. É Ph.D em 
Psicologia clínica e licenciado em sociologia. Participou do programa ITP Harvard. Desenvolve 
atividades de pesquisa, treinamento e consultoria nas áreas de dinâmica degrupo, liderança, 
mudança organizacional, dimensões culturais da gestão, psicanálise aplicada às organizações, 
áreas nas quais publicou artigos em todo o mundo. Livre tradução da autora. 
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Tópico 5 - Negociação e o Relacionamento com o Cliente 
Gilles Amado em Marcondes (1993) considere que o que os comportamentos dos negociadores a determinante da direção. 
Podemos entender o sentido em que caminha uma negociação e na qual as mensagens são trocadas entre os interlocutores bem 
como seus comportamentos e que determinam a direção da negociação como a direção da negociação. 
É pela direção que os negociadores poderão alcançar seus objetivos de maneira saudável, sendo que, ao negociador caberão os 
comportamentos ativo ou passivo. A negociação efetiva ocorre quando os negociadores estão atentos aos seus objetivos aos 
objetivos da outra parte e principalmente ao em que seu comportamento produz sobre o interlocutor é dessa forma que a 
negociação evolui para resultados satisfatórios para as diferentes partes envolvidas é importante, porém frisar que um 
comportamento não é bom ou mal em termos absolutos, mas sim. Depende da situação na qual se encontram o dos outros. 
Marcondes (1993), classifique os estilos de negociação em quatro tipos de acordo com os negociadores ativos e os receptivos. 
Os negociadores ativos são os que focam as suas ações em relação ao outro, convencendo ou impondo o seu ponto de vista. 
Baseado nesses comportamentos, os estilos de afirmação e persuasão são considerados ativos. 
a. Estilo Afirmação, em que o negociador alcança seus objetivos usando a assertividade. 
b. Estilo Persuasão, em que o negociador faz uso da informação e do raciocínio para atingir metas e alcançar objetivos. 
Já os negociadores receptivos, são aqueles que quando motivam o outro à participação também buscam o seu envolvimento e 
comprometimento com a questão. São considerados receptivos os negociadores que adotam os estilos ligação e atração. 
a. Estilo Ligação, em que o negociador usa da empatia para compreender os objetivos do outro. 
b. Estilo Atração, em que o negociador usa vários comportamentos para envolver o oponente. Esses comportamentos 
consistem em estimular e motivar o outro, elevar seu moral, reconhecer seus erros e limitações perante o outro e enfatizar as 
qualidades do outro. 
De acordo com Marcondes (1993), “cada estilo deve ser usado na dosagem adequada, pois qualquer um deles pode prejudicar a 
negociação, quando o negociador peca pela carência ou pelo excesso”. Assim, 
a) Afirmação demais se torna imposição; e de menos, indefinição. b) Persuasão demais se torna 
rigidez; e de menos, inconsistência. c) Ligação demais se torna altruísmo; e de menos, egoísmo. 
d) Atração demais se torna sedução; e de menos, frieza (MARCONDES, 1993). 
O autor determina que é importante que sejam compreendidos aos mecanismos do processo decisório em especial, os elementos 
utilizados normalmente para fazer as escolhas. Acompanhando estes estilos de negociação de Marcondes (1993), houve uma 
identificação maior de sua parte por qual dos quatro perfis? Apenas para refletir, busque identificar-se com um destes estilos: 
afirmação, persuasão, ligação ou atração. 
A TIPOLOGIA DE KINGSTON & ALGIE 
Estes autores buscaram em 1989 utilizar a visão sistêmica no tratamento dos problemas da administração, ou seja, a solução de 
problemas na administração pode ser dividida em fases: início, exploração do problema, levantamento das possibilidades, ação, 
solução, reiteração eventual do ciclo, implementação, revisão durante a ação, superação de eventual insucesso. Para estes autores, 
existem sete perfis psicológicos para a tomada de decisões nas funções gerenciais ou de tomada de decisão: 
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a. Racional ou Racionalista: Aquele que faz uso de seus objetivos e do futuro para determinar as ações presentes. É bem 
sucedido no planejamento, em pesquisas operacionais e orçamentos. Não é experiente e, portanto, não indicado, para problemas 
mal estruturados. 
b. Empírico: Aquele que consegue lidar com situações já existentes, preocupa-se mais em explicar do que em realizar, está mais 
voltado para aumentar certeza e precisão do que para desenvolver uma equipe de planejamento. Tende a hostilizar mudanças e 
inovações, por alterarem os parâmetros básicos que determinam os fatos. 
c. Pragmático: É o perfil que melhor pode definir os empreendedores independentes, altos funcionários ou mesmo políticos. Os 
negociadores com este perfil conseguem com mais facilidade compreender situações mal definidas e inconsistentes. 
d. Dialético: É o perfil que melhor se adapta aos cenários de negociações complexas, pois busca aprimorar-se na especificidade 
da natureza do problema mesmo que opiniões técnicas discordem quanto ao caminho a seguir. 
e. Sistêmico: Aquele que parece trabalhar implicitamente com uma abordagem sistêmica, guiado por uma compreensão não 
explicitada. Sua preocupação não somente está nos fins, mas também na relação com os meios. 
f. Estruturalista: É o perfil mais adaptado ao estabelecimento da organização clara e procedimentos definidos de uma 
negociação. Considerado um tanto burocrata dedicado, cauteloso, confiável e eficiente. 
g. Intuitivo: Pode ser considerado um catalisador. Líder que, com carisma, resolve situações turbulentas. Aquele que parte da 
vida interior dos seres humanos. 
OS PERFIS PSICOLÓGICOS DE ACKOFF 
Também apoiado em Carl Jung, Ackoff (1996) ampliou os perfis psicológicos divididos em introvertidos e extrovertidos em 
hipóteses adequadas para explicar melhor a qualidade de interação dos membros de uma organização. Ackoff definiu que os tipos 
básicos de personalidade são motivados por estímulos internos e externos. Assim, os quatro perfis de Ackoff, que também fez uso 
de siglas são: 
a. SI – Subjective Internalizer: Conhecido como o perfil introvertido movido por estímulos internos. É o perfil que normalmente 
responde mais aos estímulos internos do que aos externos; 
b. OI – Objective Internalizer: Conhecido como o introvertido movido a estímulos externos. É o perfil que tende a responder 
mais aos estímulos externos que internos; 
c. SE – Subjective Externalizer: Conhecido como o extrovertido que responde preferencialmente a estímulos internos. 
d. OE – Objective Externalizer: Conhecido por extrovertido movido a estímulos externos agindo de modo a modificar o 
ambiente em que está inserido. 
Por todas as diferentes colocações sobre definições de perfis dos negociadores, é possível compreender que diferentes perfis de 
negociação estão relacionados às diferentes personalidades, características pessoais e ambientes. Desta forma, pode ser 
interessante buscar mais algumas literaturas na área da psicologia para compreender com mais profundidade de que forma um 
negociador deve preparar-se para as suas situações diárias. 
A importância deste preparo, além da vida pessoal, é a vida profissional e da empresa que representa. O cliente, ou melhor, a outra 
ponta de uma negociação poderá ser beneficiado com as diferentes, ou, melhores formas de negociação, na medida em que é 
estabelecida uma relação de parceria. 
Quando o assunto é a negociação com clientes, nem sempre a tarefa é simples, até que se conheça bem o seu perfil (de negociador, 
sim, ele é o negociador da outra ponta). Negociar vem do latim negotiatus, passado do verbo negotiare e que significa cuidar dos 
negócios. Os negócios por sua vez, significam os meios para exercer a atividade de sustento da empresa, da família e pessoais e por 
esta razão, em uma negociação, estas três premissas básicas, já são trazidas pelo cliente como suas maiores defesas. 
Um processo de negociação evolui com a evolução de um relacionamento e com o tempo (LEWICKI;SAUNDERS; BARRY, 2014, 
p.208). Desta forma, pode ser importante a compreensão de que, de acordo com Lewicki, Saunders e Barry (2014), a negociação 
muitas vezes não é uma maneira de discutir uma questão, mas de aprender mais sobre a outra parte e aumentar a 
interdependência. De acordo com o mesmo autor, “uma negociação inserida em um relacionamento, talvez nunca termine”. 
Conhecer os conceitos e entender os tipos de negociação ou negociadores foi fundamental no preparo do passo seguinte: a 
melhora da atuação comercial. Assim, não basta fechar negócios. Eles precisam ser os melhores possíveis, com resultados para a 
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sua empresa e também para o cliente, na melhor relação ou formato ganha-ganha. 
A negociação pode ser considerada uma técnica, ou mesmo arte, que nem sempre é conhecida por profissionais da área comercial, 
lideranças, empreendedores, sendo que poucos investem o seu tempo entendendo seus significados, profundidade e regras. O 
objetivo maior de uma negociação é: continuar fazendo negócios ao relacionar-se com a outra parte para chegar a um acordo. 
Negociar então, não é diminuir os preços, mas chegar a uma proposta com valor agregado e solução que o produto ou serviços 
podem oferecer. 
Uma estratégia de negociação voltada a preços é, na verdade, apenas considerada sobrevivência da empresa e por isso, não ser 
suficiente para crescimento ou posicionamento de mercado. Na caminhada do relacionamento com o cliente, podem ser 
consideradas algumas atitudes positivas ou esperadas: 
a. Proatividade, para sempre iniciar as negociações. Basicamente, quando se começa uma negociação tem-se mais controle. No 
jogo de xadrez (poderá conferir na série O Gambito da Rainha), quem começa o jogo tem a vantagem do ataque. Não podemos 
falar de ataque, uma vez que o cliente é o comprador que vai manter a empresa representada. Buscar saber qual é o orçamento do 
cliente, o coloca na posição de controle. Apresentar as propostas antes de qualquer situação do período de negociação inverte a 
posição para controle do negociador ou vendedor. 
b. Organização, para apresentar as melhores propostas documentadas e não verbais. Um erro bastante grave são os acordos 
verbais. Um bom negociador sustenta o que fala através de documentos. A formalidade é uma proteção para as duas partes 
envolvidas. 
c. Serenidade, para manter a calma em um ambiente repleto de emoções, egos, históricos. Os profissionais negociadores devem 
manter a calma e a serenidade para resolver as necessidades do cliente com soluções e não com problemas ainda maiores. A série 
Stark Trek tem um personagem protagonista, Sr. Spock, que jamais perde a serenidade para resolver os mais complexos problemas 
ou conflitos das tramas da série. 
Atenção 
Star Trek: Série de ficção norte-americana criada por Gene Roddenberry, produzida pela Desilu 
Productions seguida pela Paramount Television, exibida pela NBC de 8 de setembro de 1966 até 
3 de junho de 1969. No Brasil foi conhecida como Jornada nas Estrelas. 
Um profissional negociador deve levar em conta que o negócio não é fechado uma única vez, e, portanto, buscar manter as portas 
sempre aberta para uma nova negociação, e isto inclui, não realizar o negócio. Por vezes, as condições de oferta são diferentes das 
de demanda e nem sempre os negócios são levados até o final. Assim, acordos saudáveis sempre buscando a parceria para os 
próximos devem ser a maior meta de qualquer evento de negociação uma vez que são baseadas em trocas e devem levar em conta 
a regra de ouro: o princípio da reciprocidade. 
Quando a negociação tem como meta a construção de valores em cima das ofertas e finaliza com um acordo sobre uma proposta, 
ela pode ser considerada vitoriosa. Assim, o produto oferecido deve mais valorizado do que o preço que se pagará por ele, e com 
isso, a necessidade de o negociador conhecer muito bem suas vantagens é uma atitude imprescindível. Conhecer o seu produto e o 
seu cliente é um preparo que traz autoconfiança e ajuda a fazer concessões valiosas. Mais uma vez, o planejamento é o preparo 
para conquistar negócios com mais facilidade. 
Entre os principais desafios de um negociador está o de enfrentar as objeções do cliente uma vez que nem sempre quem está 
negociando sabe superar essas objeções mantendo a calma e o poder de persuasão. O negociador deve levar em conta que uma 
negociação não é uma guerra em que existe vitória para um lado e derrota para o outro. Se assim acontecer, a relação ganha-perde, 
como já conheceu, não somente elimina possibilidades futuras de parceria com o mesmo cliente, como pode diminuir outras 
prospecções, pois o mercado é dinâmico e se comunica. 
Quando as negociações se apresentam complexas, Lewicki, Saunders e Barry (2014) destaca que que em muitas situações a “outra 
pessoa é o principal problema”. Uma teoria muito conhecida e amplamente aceita sobre a negociação diz que, para uma maior 
eficiência, os negociadores devem “separar a pessoa do problema”. 
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Assim, após negociar por um período de tempo e conhecer as necessidades, posições e talvez o 
ponto de resistência da outra parte, o próximo desafio de um negociador é fechar o acordo. 
Neste momento importante, os negociadores podem recorrer a diversas táticas. Escolher a 
melhor delas para uma negociação específica é uma questão tanto de habilidade quanto de arte. 
(LEWICKI; SAUNDERS; BARRY, 2014, p.55). 
O autor defende que os passos para o fechamento do acordo passam por ações que coroam, ou, entregam o resultado final de 
algumas etapas apresentadas, comentadas e exemplificadas neste livro que começas nos objetivos e metas, passam pelo 
planejamento e o estudo das melhores formas de negociação e se concretizam com a finalização composta pelas seguintes ações: 
a. Ofereça alternativas no lugar de uma oferta final única. Os negociadores preocupados com a melhor forma de fechamento 
podem oferecer pacotes com alternativas relativamente equivalentes em termos de valor e benefícios. Os clientes gostam de 
escolhas e buscam sempre a melhor relação para o momento ou situação de suas empresas; 
b. Assuma o fechamento após uma discussão geral sobre as necessidades e posições do comprador. Assim, no preenchimento 
das informações prévias como dados da empresa ou atualização de cadastro, a condução para o encerramento das opções começa 
a ser uma realidade para as partes envolvidas; 
c. Divida a diferença como tática de fechamento. Apresentando esta forma de negociação o profissional assume a conduta de 
transparência e honestidade para que as partes continuem negócios futuros. 
Encerrando o conteúdo deste item do livro e caminhando para o final, vale relembrar que um dos principais trabalhos de um 
profissional negociador é o atendimento. Atender o cliente ou mesmo as demandas de sua empresa significa dar atenção. Cada 
cliente, ou parte, como muitas vezes colocamos nos capítulos anteriores, é diferente, pois assim como pudemos analisar os perfis e 
estilos dos negociadores, precisamos compreender que do outro lado a mesma lista de estilos também pode ser aplicada. 
As necessidades do cliente e da empresa representada são os principais desafios de um bom atendimento. O avanço ao acesso das 
informações tão facilitado pela internet permite uma busca dinâmica ativa por parte dos clientes antes de adquirir determinado 
produto ou serviço. O mesmo trabalho de busca pelos interesses do cliente e suas linhas de produção deve ser feito por parte do 
negociador, como vimos no decorrer dos capítulos referentes ao planejamento e negociação. 
A regra ou norma básica, para encerramento deste capítulo é: Saiba das necessidades dos seus clientes e faça toda a diferença na 
forma de atender e de encontrar as soluções. 
De acordocom Brito (2011), os bons executivos 
são aqueles que possuem a extraordinária habilidade de negociar, utilizando de competências, 
entendendo que existe estratégia específica para cada tipo de negociação, e somente 
conhecendo os diversos tipos e elaborando um planejamento eficiente, podem-se atingir os 
resultados desejados. 
Toda a equipe envolvida no planejamento e diagramação do conteúdo deste material deseja a você, excelentes negócios. 
RESUMO D A UNIDADE 
A forma como uma negociação começa, pode definir o seu final. O capítulo referente a negociação inicia com esta relação: qual o 
tamanho, e as expectativas sobre a negociação a ser iniciada? Definida como embrulho e traçando o paralelo com a experiência de 
um pacote de presente, uma negociação pode ser surpreendente quando não existe o adequado preparo. Assim, foco, auto 
percepção, empatia e lógica são fundamentais para as partes de um processo negocial. 
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A regra de ouro de uma negociação, também conhecida como reciprocidade, deve ser considerada por todas as partes, afinal, uma 
boa negociação inicial, deixa portas abertas para outras boas negociações que levam em conta também a consistência ou 
comprometimento, além da conexão, escassez ou prova social. 
Uma negociação é classificada quanto ao objetivo, podendo ser distributiva ou integrativa, a concorrência entre as partes, 
adversarial e cooperativa ou colaborativa. Também pode ser classificada quanto à comunicação entre as partes, direta ou indireta 
e quanto à reciprocidade de ganhos que também definem o êxito de negociações futuras, definidas basicamente como ganha- 
ganha, ganha-perde ou perde-ganha e perde-perde. 
As negociações, levadas por profissionais preparados, levam em conta características inatas e aprendidas. Assim, os mais 
estudados e adotados são os Estilos de Sparks, Gottschalk, LIFO de Atkins e Katcher, Marcondes, Kingston e Algie. Os perfis 
psicológicos de Ackoff definidos de acordo com a resposta aos estímulos internos ou externos de acordo com o ambiente em que a 
negociação acontece. 
O relacionamento constante com o cliente deve ser o ponto central de qualquer negociação para que não se perca a longevidade 
de relacionamento comercial, sendo ela interessante para a empresa. Assim pro atividade, serenidade e organização pautam a 
importante premissa de que um negociador deve sempre manter as portas aberta para uma nova negociação, e isto inclui, não 
realizar o negócio. Assim, acordos saudáveis que buscam a parceria para os próximos certames devem ser a maior meta de 
qualquer evento de baseado em trocas. 
AUTOATIVIDADE 
1. Um bom acordo deve levar em conta algumas concessões, que preferencialmente devem estar no planejamento para serem 
incluídas no rol das alternativas de fechamento do negócio. Assim, deve-se ter em mente que o processo de negociação é um 
evento alicerçado na dimensão humana: pessoas é que fazem a evolução para um acordo. Pessoas possuem aspirações pessoais, 
profissionais, trazem experiências pessoas e desejam ao mesmo tempo obter o melhor resultado possível. Desta forma, o outro 
lado, que tem os mesmos anseios e desejos, é um parceiro e não um inimigo. Uma boa negociação apresenta quatro elementos 
fundamentais, de acordo com Junqueira (2003). Leia cada um deles e assinale com V as Verdadeiras e F as Falsas: 
a) ( ) Legitimidade: Uma negociação deve ser legítima. As metas muito exageradas ou até acanhadas deixam de dar importância à 
negociação. Assim, ser realista, conhecer os ambientes favoráveis e desfavoráveis, ajustar cada possibilidade a uma realidade 
palpável, permitem que os resultados sejam alcançados de modo realista; 
b) ( ) Informação: independente da área, o negociador deve ser um profissional que administra o máximo de informações 
possíveis tanto de dentro de sua corporação quanto de fora. Com estas informações, consegue fazer o balizamento e a exploração 
de sua posição no evento como se estivesse analisando um tabuleiro de xadrez que apresenta as peças de dois lados jogadores e 
uma história de cada lado. 
c) ( ) Tempo: Administrar convenientemente o tempo pode dar a prerrogativa de controle na negociação. Uma agenda de 
negociação poderá facilitar muito o controle do tempo. 
d) ( ) Poder: Uma negociação em nome de uma corporação associa a imagem do negociador à da entidade que representa, assim, 
não é preciso (o correto é: ´”é importante”) entender os limites possíveis na negociação e todos os seus critérios para que depois 
não se façam rasuras ou emendas no acordo, não somente caindo em descrédito como profissional negociador, como diminuindo a 
imagem da corporação representada. 
2. De acordo com Cialdini (2006), alguns elementos podem nos auxiliar a termos uma maior conscientização de como emoldurar 
ou embrulhar a mensagem de negociação a ser entregue, tenha ela o tamanho, gravidade ou urgência. O primeiro deles, também 
conhecido como regra de ouro, é a regra da reciprocidade. Com suas palavras, descreva por que a reciprocidade é também 
conhecida como regra de ouro: 
3. Na classificação de uma negociação quanto à comunicação entre as partes, que possibilita a participação de uma terceira parte, 
não envolvida com o objeto ou resultados da negociação ou não, juízes de conciliação, por exemplo, existem os tipos de negociação 
direta ou indireta. Leia cada uma das sentenças e classifique com D, as Diretas e com I as Indiretas: 
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a) ( ) Neste tipo de negociação as partes interessadas no objeto do negócio, ou da contenda, não se comunicam diretamente para 
realizar o ajuste de seus interesses. Sempre vai haver a participação de terceiros auxiliares, que deverão promover em suas 
tentativas, a melhor composição do litígio. 
b) ( ) Esta negociação é caracterizada pelo cenário em que os próprios interessados no objeto do negócio, ou do litígio, trabalham 
em prol de um acordo, contrato, ajuste ou composição dos interesses mesmo que sejam divergentes. 
c) ( ) Neste tipo de negociação, não há interação ou qualquer intervenção de terceiros não interessados, como, por exemplo, de 
um mediador. Esse tipo de negociação é a mais tradicional, porém, em certos casos não é a mais indicada, principalmente quando 
há muita tensão entre as partes em conflito. 
d) ( ) Nesta negociação há espaço para um mediador. Neste tipo de negociação as principais partes do negócio não tem 
comunicação entre si. Há então a participação de um auxiliar, muitas vezes técnico, para cada parte. 
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GABARITO 
1. Um bom acordo deve levar em conta algumas concessões, que preferencialmente devem estar no planejamento para serem 
incluídas no rol das alternativas de fechamento do negócio. Assim, deve-se ter em mente que o processo de negociação é um 
evento alicerçado na dimensão humana: pessoas é que fazem a evolução para um acordo. Pessoas possuem aspirações pessoais, 
profissionais, trazem experiências pessoas e desejam ao mesmo tempo obter o melhor resultado possível. Desta forma, o outro 
lado, que tem os mesmos anseios e desejos, é um parceiro e não um inimigo. Uma boa negociação apresenta quatro elementos 
fundamentais, de acordo com Junqueira (2003). Leia cada um deles e assinale com V as Verdadeiras e F as Falsas: 
a) (V ) Legitimidade: Uma negociação deve ser legítima. As metas muito exageradas ou até acanhadas deixam de dar importância à 
negociação. Assim, ser realista, conhecer os ambientes favoráveise desfavoráveis, ajustar cada possibilidade a uma realidade 
palpável, permitem que os resultados sejam alcançados de modo realista; 
b) (V ) Informação: independente da área, o negociador deve ser um profissional que administra o máximo de informações possíveis 
tanto de dentro de sua corporação quanto de fora. Com estas informações, consegue fazer o balizamento e a exploração de sua 
posição no evento como se estivesse analisando um tabuleiro de xadrez que apresenta as peças de dois lados jogadores e uma 
história de cada lado. 
c) ( V ) Tempo: Administrar convenientemente o tempo pode dar a prerrogativa de controle na negociação. Uma agenda de 
negociação poderá facilitar muito o controle do tempo. 
d) ( F ) Poder: Uma negociação em nome de uma corporação associa a imagem do negociador à da entidade que representa, assim, 
não é preciso (o correto é: ´”é importante”) entender os limites possíveis na negociação e todos os seus critérios para que depois 
não se façam rasuras ou emendas no acordo, não somente caindo em descrédito como profissional negociador, como diminuindo a 
imagem da corporação representada. 
2. De acordo com Cialdini (2006), alguns elementos podem nos auxiliar a termos uma maior conscientização de como emoldurar 
ou embrulhar a mensagem de negociação a ser entregue, tenha ela o tamanho, gravidade ou urgência. O primeiro deles, também 
conhecido como regra de ouro, é a regra da reciprocidade. Com suas palavras, descreva por que a reciprocidade é também 
conhecida como regra de ouro: 
Resposta correta: Espera-se que o aluno escreva sobre os comportamentos positivos, que atraem outros e os negativos que 
podem tornar a relação de negociação em um conflito perigoso. 
3. Na classificação de uma negociação quanto à comunicação entre as partes, que possibilita a participação de uma terceira parte, 
não envolvida com o objeto ou resultados da negociação ou não, juízes de conciliação, por exemplo, existem os tipos de negociação 
direta ou indireta. Leia cada uma das sentenças e classifique com D, as Diretas e com I as Indiretas: 
a) ( I ) Neste tipo de negociação as partes interessadas no objeto do negócio, ou da contenda, não se comunicam diretamente para 
realizar o ajuste de seus interesses. Sempre vai haver a participação de terceiros auxiliares, que deverão promover em suas 
tentativas, a melhor composição do litígio. 
b) ( D ) Esta negociação é caracterizada pelo cenário em que os próprios interessados no objeto do negócio, ou do litígio, trabalham 
em prol de um acordo, contrato, ajuste ou composição dos interesses mesmo que sejam divergentes. 
c) ( D ) Neste tipo de negociação, não há interação ou qualquer intervenção de terceiros não interessados, como, por exemplo, de 
um mediador. Esse tipo de negociação é a mais tradicional, porém, em certos casos não é a mais indicada, principalmente quando 
há muita tensão entre as partes em conflito. 
d) ( I ) Nesta negociação há espaço para um mediador. Neste tipo de negociação as principais partes do negócio não tem 
comunicação entre si. Há então a participação de um auxiliar, muitas vezes técnico, para cada parte. 
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gerisval.blogspot.com/2011/01/serie-ferramentas-de-gestao-diagrama-de_11.html. Acesso em: 20 dez. 2020. 
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SEBRAE. 5W2H Plano de ação para empreendedores. Disponível em: https://www.sebrae.com.br/Sebrae/Portal%20Sebrae/ 
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Avançar 
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https://sites.google.com/unicesumar.com.br/prof-tecn-plnj-negc/p%C3%A1gina-inicialdá consistência ao planejamento de metas e objetivos desta empresa. 
Assim, dentro da elaboração de metas e objetivas, devem ser consideradas algumas indagações como: análise da concorrência, 
inovações que podem substituir o que produz ou oferece, novos métodos de produção, sistemas de distribuição e assim por diante. 
Algumas perguntas podem auxiliar a compreensão do conteúdo preparado para esta unidade: O que seria dos taxis, não fosse a 
entrada da Uber? O que seria das locadoras de filmes (em DVD), não fosse a chegada da Netflix? Estariam sozinhas ditando as 
regras de preços, prazos, multas, bandeiras ou já teriam sucumbido? Por que o taxi se mantém e as locadoras de filmes não existem 
mais? 
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A formulação de estratégias empresariais é complexa, uma vez que a própria estratégia depende de fatores e de componentes 
internos e externos. Muitos desses fatores estão situados completamente fora do controle e da previsão da empresa, como o que 
já mencionamos sobre a pandemia por COVID-19, ou mesmo outros exemplos como as crises econômicas mundiais recentes de 
2008 e 2014. 
Os objetivos dão descrições concretas de onde está se querendo chegar, ou o que está se tentando alcançar, o propósito. O 
objetivo é estratégico e abrangente. No ambiente corporativo, um objetivo pode significar a implantação de um novo sistema ou 
programa com a estipulação de uma data de entrega, por exemplo. 
UM CAMINHAR PELA SOCIOLOGIA 
Trazendo novamente o texto da introdução deste material didático em que ilustramos uma situação que pode ser real e vivida por 
todos nós, a de termos que sair de casa para cumprir uma missão sem saber qual é, onde será e com quais objetivos. Estamos 
falando de uma missão executada por indivíduos. Seres sociais. Nas diversas situações voltadas ao homem, como ser social, aquele 
que se comunica, estuda, trabalha, integra-se a uma família, ou seja, faz parte de um contexto social, muitas teorias são 
encontradas, mas a essência sobre o mover ou a motivação, do homem social, são estudados pela sociologia. 
A Sociologia, de modo resumido e direto, é a ciência que estuda a sociedade, buscando compreender de maneira estritamente 
científica como se desenvolvem os agrupamentos sociais humanos. Com auxílio de outras ciências como economia, política, 
antropologia ou psicologia, a sociologia estuda como é possível intervir no desenvolvimento social. Outras áreas do conhecimento, 
e agora estamos falando deste nosso conteúdo preparado para você, utilizam dos conhecimentos da sociologia para promoverem 
ações e compreenderem a origem e a ação dos resultados de estudos dos pesquisadores desta área. Desta forma, caminhando 
brevemente pelos principais pensadores na área, iremos passear por entre suas maiores crenças e então, seus fundamentos sobre 
a temática deste subcapítulo. 
A sociologia clássica é representada pelos três pensadores, Durkheim, Weber e Marx, por terem formulado e fundamentado as 
primeiras teorias sociológicas. Quase todas as teorias na sociologia reconhecem a importância do estudo dos objetivos na análise 
das organizações. 
Grande parte das atividades que uma organização desenvolve, está fundamentada em seus objetivos. A somatória entre os 
objetivos e os esforços para a sua realização, caracterizam a existência de uma organização contemporânea. De acordo com 
Etzioni (1964, p. 6) “os objetivos proporcionam a orientação que retrata um futuro estado de coisas que a organização luta por 
alcançar, fornecendo, além disso, linhas de ação para a atividade organizacional.” Podemos compreender que os objetivos são a 
essência da existência de uma organização complexa. 
Existem três modelos ou instrumentos de análise dos objetivos com base em perspectivas, racional, funcionalista, e tecnológica, e 
duas abordagens, a abordagem dos objetivos na teoria do processo decisório e a da economia política. Nossa caminhada nestes 
próximos subcapítulos será sobre cada um deles. 
A PERSPECTIVA RACIONAL 
Este modelo é gerado a partir das experiências práticas de Taylor e da normatização de Weber. As contribuições destes dois 
autores permitiram um conhecimento chamado de gerência científica, voltada a princípios orientados pela prática organizacional 
focado na produtividade máxima. Imagine-se gestor de seu negócio construído com sacrifício e anos de luta. Sua maior 
necessidade está em uma equipe de pessoas que dedicam o seu tempo profissional a desempenhar com a máxima eficiência, 
dentro do tempo proposto, as ações determinadas para cada componente. É muito difícil que, no lugar destas perspectivas sua 
preferência fosse à de que sua equipe utilizasse o tempo remunerado para procrastinar. 
Tech+ 
Taylor: Frederick Winslow Taylor (1856-1915) foi um engenheiro mecânico norte- americano, 
considerado o pai da Administração Científica do trabalho. Nasceu em Germantown, Filadélfia, 
Pensilvânia, no dia 20 de março de 1856. Filho de uma rica família de Quaker, foi educado 
inicialmente por sua mãe Annette Emily, em seguida, passou dezoito meses na Europa, quando 
estudou na França e na Alemanha. Desenvolveu uma nova concepção de administração, suas 
primeiras ideias surgiram quando era supervisor da Midvale Steel, visando eliminar a prática da 
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“restrição da produção” adotada defensivamente pelos trabalhadores. Ele defendia “um dia 
honesto de trabalho”, que tinha como solução, medir com a máxima precisão possível 
(cientificamente) os tempos necessários para a realização dos movimentos executados pelos 
trabalhadores em cada processo produtivo. 
Disponível aqui 
Na perspectiva racional, o objetivo é resolver os problemas industriais independente do tamanho e complexidade da empresa, dos 
tipos ou divisões de trabalho, e de seus tempos e movimentos. Quando apontamos o filme “A Meta”, no início deste capítulo, o 
fizemos para que você pudesse deslocar-se um pouco para o passado e observar algumas falhas e gargalos que existiam nas 
grandes empresas. Quando Taylor iniciou os seus estudos de tempos e movimentos, buscou eliminar os movimentos que 
atrapalhavam o processo produtivo, ou seja, simplificou. Naquela época, ele acreditava que, no binômio planejamento e execução, 
caberia à diretoria a primeira ação enquanto aos operários a eram restritos a executar a segunda. O trabalhador não passava de 
um “instrumento de produção”, sendo que nenhuma atenção era dada a ele enquanto ser social. 
No modelo da perspectiva racional, os objetivos de uma organização são definidos pela equipe de alta gerência. Não é necessário 
filosofarmos muito sobre este modelo de busca dos objetivos para entender que os níveis de desmotivação e insatisfação dos 
funcionários é quase uma consequência das ações impostas pelas alta direção, entre eles: os baixos índices de comprometimento 
com o trabalho, baixa qualidade, altos níveis de reprovação de produtos finais, portanto, reduzida quantidade de produção e até 
sabotagem. A teoria de Wber (1947, pp. 324-341), aplicada à prática de Taylor, sobre a gerência científica propunha uma ideia 
sobre a organização burocrática 
como instrumento que, auxiliado por mecanismos de normas e regras fixas escritas e por uma 
hierarquia de autoridade, opera com base no conhecimento técnico e em direção à obtenção de 
objetivos bem definidos. Presente está a ideia de que o exercício do controle nas organizações 
burocráticas com base no conhecimento é a característica que a torna especificamente racional. 
No modo de pensar teórico de Weber, considerando a magnitude das operações de uma grande empresa, esta teoria 
poderia ser considerada altamente eficiente. O filme Tempos Modernos retratou a importância sobre o processo, 
repetitivo, cansativo e exaustivo aos trabalhadores de indústrias. A abordagemde Weber sobre o tipo dos objetivos para 
as indústrias da época é de que deveriam ser aplicadas normas para que pudessem ser alcançados. Estas normas 
possibilitariam hipoteticamente o bom desempenho, sendo que ainda existiam interferências sobre as restrições 
pessoais dos funcionários. 
Atenção 
Tempos Modernos é um filme lançado em 1936, escrito e dirigido por Charlie Chaplin, em que 
seu personagem tenta sobreviver ao mundo industrializado da época. Forte crítica ao 
capitalismo e aos maus-tratos que os trabalhadores recebiam na época, desde a Revolução 
Industrial, durante a grande depressão. 
Conecte-se 
Assista a um pequeno trecho do filme Tempos Modernos 
Disponível aqui 
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O tipo burocrático, caracterizado por Weber não permitia o confronto de propósitos entre os empregados teoricamente 
conscientes de seus direitos formais de alcançar os objetivos da organização. Aparentemente, por sua teoria, cada funcionário 
seria comprometido com a efetividade em cumprir sua missão imposta. Não é necessário refletir muito para concluir que as 
reações de diversos grupos em rejeitar ou reagir a processos foi muito comum. Estas organizações burocráticas, como Weber 
denominava, ao longo do tempo também foram vistas como antidemocráticas já que as constantes imposições de objetivos no 
local de trabalho podiam ser interpretadas como abusos. 
De acordo com Marinho (1990), a perspectiva racional é também estática, pois não leva em consideração as mudanças do 
ambiente em que as organizações operam. O problema da fixação de objetivos é, pois, uma questão também do que a sociedade, 
representada por seus vários segmentos, está disposta a apoiar (MARINHO, 1990). 
A PERSPECTIVA FUNCIONALISTA 
Nesta perspectiva, os objetivos de uma instituição são relacionados a outros fundamentais e gerais que poderão manter a 
organização, também conhecida como “sistema” de partes inter-relacionadas e interdependentes. Esta linha de raciocínio propõe, 
que as organizações são, segundo Marinho (1990), um sistema, e que cada parte ou subsistema tem suas próprias necessidades ou 
requisitos funcionais a serem preenchidos ou cumpridos. De acordo com o autor, “se contribui, há uma função; se não, há uma 
disfunção”. 
Para esta perspectiva, o equilíbrio entre as funções e as disfunções do sistema deve ser o objetivo maior. Buscar direção e 
equilíbrio seria nesta perspectiva o objetivo máximo das organizações uma vez que operam em ambiente de constantes 
modificações e portanto precisam cumprir funções adaptativas, de integração, administração de tensões e de manutenção 
(MARINHO, 1990). 
É preciso enfatizar que a organização, assim considerada, é orientada em direção a objetivos, 
mas há o reconhecimento de que as necessidades da organização, principalmente a de 
sobrevivência, constituem uma força tão importante como a dos objetivos formais. A satisfação 
das necessidades, principalmente a de sobrevivência, resulta em relegar os demais objetivos a 
uma posição secundária, de tal maneira, que a auto sustentação se torna o foco de análise dos 
funcionalistas. 
Em Gouldner (1950, p. 400), Merton, em sua famosa e conhecida análise da burocracia, enfatiza a importância das questões 
imponderáveis na questão da sobrevivência de uma organização burocrática. O autor argumenta que, 
se por um lado, as normas podem constituir um recurso racional e favorecer a predição do 
comportamento do burocrata, também podem ser responsáveis pela falta de flexibilidade, 
obstaculizando muitas vezes a consecução dos objetivos propostos. 
De acordo com a sua linha de pensamento, uma organização busca alcançar seus objetivos sendo que eles definem até mesmo os 
padrões de conduta de suas equipes de trabalho, ou não seriam personagens? Neste modelo, ao invés de simples meios, os 
procedimentos normativos se tornam fins em si mesmos, deixando de ser recursos racionais para se tornarem obstáculos ao 
atingimento dos objetivos. Uma das consequências de tratar a organização como um sistema é que ela é encarada não como um 
instrumento racional destinado a realizar algo, mas, como um organismo adaptativo que confronta permanentemente situações 
externas às quais ela responde criando mudanças que resultam em novas necessidades (MARINHO, 1990). 
Ainda de acordo com o mesmo autor, do ponto de vista da análise dos objetivos, é preciso ter em conta que a autonomia de um 
departamento em relação aos demais em uma organização pode impedi-lo de comprometer-se com os objetivos dos outros por 
entender que tal compromisso possa representar uma ameaça à sua autonomia, ou mesmo, por não concordar com aqueles 
objetivos. Podem estabelecer-se, assim, conflitos de objetivos e oposições entre eles. 
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Apenas como ilustração, se uma organização fosse personificada, exemplo que adotaremos adiante para outra análise, não seria 
possível que funcionasse perfeitamente se uma de suas partes estivesse em sofrimento ou deficiência. Se o aparelho digestivo não 
estiver em perfeito funcionamento, muito provavelmente, em pouco tempo, todos os demais sistemas deste organismo também 
entrariam em sofrimento. 
A PERSPECTIVA TECNOLÓGICA 
Diferente dos dois modelos organizacionais apresentados, também chamados de tradicionais, este modelo de perspectiva em 
relação aos objetivos da empresa coloca que devem ser facilmente identificados. Perrow (1968, p. 855), define que os objetivos 
devem ser identificados ao observar o que é explicitamente declarado, objetivos operacionais, do que é aparenta ser, objetivos 
oficiais. De acordo com o autor, os objetivos operacionais, são aqueles voltados “aos propósitos gerais de uma organização, como 
por exemplo os relatórios anuais, declarações públicas de dirigentes ou pronunciamento de autoridades”. Os operacionais, são os 
que define como os propósitos gerais da organização tal como 
existem nos relatórios anuais, declarações públicas feitas por seus dirigentes e nos 
pronunciamentos das autoridades” da organização, enquanto que os objetivos operacionais são 
aqueles que “dizem o que a organização está tentando realmente fazer, independentemente do 
que é oficialmente declarado como sendo os seus fins (PERROW, 1968, p.855). 
O conceito de objetivos operacionais na análise de Perrow está relacionado com a frágil relação entre os objetivos 
da organização e as atividades de seus integrantes. Os objetivos devem ser entendidos e não representar “um 
conjunto abstrato de fins organizacionais”. De acordo com o autor, “ onde obter lucro é o objetivo declarado, os objetivos 
operativos especificarão se a qualidade ou a quantidade é o que deve ser enfatizado, seja a curto prazo e com riscos, ou a 
longo prazo e estável” . 
Na perspectiva tecnológica, os objetivos operativos de uma organização são identificados pelo conhecimento sobre 
as principais tarefas de uma organização e características de seus dirigentes. Geralmente, as tarefas que definem a 
operação de uma organização são: o capital para se estabelecer e crescer, a legitimidade, o domínio das habilidades 
e a coordenação das atividades dos seus membros e das organizações com seus steakholders . 
Atenção 
Stakeholders: Conceito criado na década de 1980, pelo filósofo norteamericano Robert Edward 
Freeman, o stakeholder é qualquer indivíduo ou organização que, de alguma forma, é impactado 
pelas ações de uma determinada empresa. Em uma tradução livre para o português, o termo 
significa parte interessada 
Disponível aquiEsta abordagem sistêmica de Perrow, de acordo com Marinho (1990), considera o fato de que os objetivos são aspectos variáveis e 
não elementos fixos de uma organização. Assim, ao mesmo tempo em que são reconhecidas as relações entre organizações e seu 
ambiente, também são definidos os seus objetivos que podem ser organizados pela soma da estruturação interna e a 
demonstração dos requisitos de cada tarefa a ser executada para o seu alcance.. 
A ABORDAGEM DOS OBJETIVOS NA TEORIA DO PROCESSO DECISÓRIO 
Superar as deficiências das abordagens utilizando um enfoque flexível em que os objetivos são considerados no contexto do 
processo decisório como acréscimos na ação a ser realizada. Os objetivos, na teoria do processo decisório são o principal critério 
para determinar o que especificamente será realizado e quais são os objetivos a serem buscados. Nesta teoria, de acordo com 
Simon (1979), os objetivos nada mais são do que produtos da interação entre os membros de uma organização. 
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Quando acontece um conflito, aspecto inevitável e permanente da vida de uma organização, por exemplo, na teoria do processo 
decisório se faz necessária abandonar a ideia de que os objetivos são produtos de uma consistência nas organizações. Para Cyert e 
March (1963), os objetivos são o “resultado da barganha entre os diversos grupos em coalizões”. Por esta razão, admitem que estes 
objetivos podem modificar, na medida em que novos membros entram ou antigos membros deixam a coalizão. Os autores definem 
que “os objetivos nascem de problemas que as organizações enfrentam e que os objetivos operacionais de uma particular decisão 
são os da unidade que toma essa decisão”. 
As organizações não são orientadas, por objetivos múltiplos que estão, em geral, em conflito. Cyert e March (1963) afirmam, que 
“não é possível ao dirigente de uma organização estabelecer uma ordem de preferência de objetivos, isso porque as organizações 
são coalizões de indivíduos que definem os objetivos das mesmas através de um processo conflitivo que resulta das demandas de 
cada coalizão dentro da organização”. 
Como em qualquer ambiente social, seja uma família, uma reunião de condomínio, uma sala de aula ou mesmo uma igreja, diversos 
conflitos podem ser resolvidos simultaneamente como um grande organismo que realiza inúmeros processos maiores e menores 
ao mesmo tempo. Não é possível que as resoluções sejam empreendidas de modo sequencial. Imagine se o nosso organismo 
priorizasse uma única função por determinado tempo, ou respirar, ou bater o coração, ou fazer a digestão. Certamente nenhum de 
nós estaria podendo neste momento, assimilar um conteúdo como este que preparamos. Não estaríamos vivos. Assim, nesta teoria 
do processo decisório, os objetivos são determinados para cada área e setores e confluência com os macro objetivos da 
organização, sempre com a abertura ou possibilidade de sofrerem ajustes. 
Grande parte dos objetivos nesta teoria, teriam um caráter instável uma vez que questões como orçamento, atuações de seus 
integrantes, diferentes formas de comprometimento entre todos os envolvidos, alteram o tempo de seu alcance ou mesmo o seu 
decurso. Por conta dos precedentes de uma organização, os objetivos apresentam uma estabilidade maior do que a que 
caracterizaria uma situação de negociação pura (MACHADO, 1990). Os objetivos são, de acordo com essa visão, múltiplos, 
conflitivos e quase nunca completamente resolvidos. 
A ABORDAGEM DA ECONOMIA POLÍTICA 
De acordo com Machado (1990), a abordagem dos objetivos dentro da economia política nas organizações, “é um grande avanço 
sobre as perspectivas anteriores e tem se desenvolvido a partir da ideia de que a organização é um sistema aberto e, como tal, 
interage com a sociedade mais ampla”. Os objetivos estão na essência focados em determinar as relações desejadas entre a 
organização e a sociedade. A organização passa a ser vista com funções sociais e realiza seu papel de acordo com o que a sociedade 
quer que seja feito. Qualquer mudança, na organização ou na sociedade, afeta as relações entre ambas, e requer, portanto, revisão. 
Em um ambiente constante de mudança, a organização é demandada a reavaliar continuamente os seus objetivos. 
A escolha dos objetivos organizacionais pode ser afetada pela forma de interação em que a organização se envolve com outras no 
ambiente que as cerca. Assim, se a forma de interação é a concorrência com outras organizações, serão bem-sucedidas aquelas 
organizações que adotem objetivos que a sociedade deseja aceitar. Tenderão, assim, a serem eliminadas aquelas cujos objetivos 
não correspondem aos objetivos que a sociedade legitima. 
Thompson e McEwen (1964, p.177), afirmam que as organizações necessitam de apoio da sociedade, pois, é dela que retira os 
recursos para sua sobrevivência. A barganha entre a organização e o ambiente que a rodeia poderá significar uma forma de acordo 
entre os principais atores do ambiente e da organização, de tal modo que, a participação dos atores externos no processo decisório 
da organização se converte em uma realidade. 
Os autores destacam quatro formas de interação em que a organização se engajam quando em contato com o seu ambiente 
exterior: a concorrência, a barganha, a cooptação e a coalizão. A escolha dos objetivos organizacionais pode ser afetada pela forma 
de interação como a organização se envolve com as outras no ambiente que as cerca. A seguir, vamos explorar conceitualmente as 
quatro formas de interação entre as organizações e a sociedade: 
a. A concorrência: Serão bem-sucedidas aquelas organizações que adotem objetivos que a 
sociedade deseja aceitar. A tendência, de acordo com os autores, é de que aquelas cujos 
objetivos não correspondem aos objetivos que a sociedade legitima, tenderão a ser eliminadas. 
Thompson e McEwen, afirmam, que as organizações necessitam de apoio da sociedade, pois, é 
dela que retira os recursos para sua sobrevivência. 
b. A barganha: Significa que poderá acontecer um estreito acordo entre os principais atores do 
ambiente e da organização, de tal modo que, a participação dos atores externos no processo 
decisório da organização se converte em uma realidade. 
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c. A cooptação: Mecanismo pelo qual são absorvidos novos elementos na liderança ou na 
estrutura de formação da política de uma organização como um meio de evitar ameaças à sua 
estabilidade e existência, possibilita à organização controlar aqueles que acreditam que a 
controlam. Se um membro de um grupo, por exemplo, é hostil à organização, ele pode ser 
incorporado à mesma através de sua indicação para uma posição de poder dentro da 
organização, reduzindo-se, assim, sua hostilidade. Na medida em que participa na estrutura de 
poder, seu ponto de vista tende a se tornar mais semelhante aos dos que exerceram a cooptação. 
d. A coalizão: Consiste na combinação de duas ou mais organizações com propósitos 
semelhantes.A coalizão pode afetar também a autonomia de decisão da organização que poderá 
se tornar uma sócia comprometida com uma unidade maior, perdendo, assim, a capacidade de 
formular seus próprios objetivos, de forma relativamente independente. As coalizões põem 
limites às organizações envolvidas, já que elas não podem estabelecer objetivos unilateralmente. 
A análise empírica de como operam essas quatro estratégias mostra como a identificação dos objetivos oficiais como meio de 
conhecer as transações que a organização, foco de análise, tem com as outras, afasta-a, por definição, desses mesmos objetivos 
oficiais. Os autores Thompson e McEwen concebem essas transações da organizaçãocom o ambiente como um contínuo, cuja 
variação vai desde uma organização que domina suas relações ambientais e a sociedade que a cerca, àquela completamente 
dominada pelo seu ambiente. Apesar disso, sua análise tende a dar mais ênfase ao controle da organização pelo ambiente, controle 
esse que vai permitir aos agentes externos a ela, as condições suficientes para limitar o seu processo decisório interno. 
De acordo com essa perspectiva, as organizações são concebidas em relação ao seu ambiente; sua ênfase, porém, é muito mais no 
impacto do ambiente nas organizações faltando, na visão desses autores, o importante reconhecimento de que as organizações 
são atores políticos e podem, por isso mesmo, ser concebidas como agentes de mudança social, de controle social na sociedade e 
de dominação de amplos setores em benefício de grupos com interesses próprios. 
A abordagem da economia política, propriamente dita, desenvolve-se a partir da ideia de que as organizações não podem ser 
analisadas isoladamente do seu ambiente histórico, econômico e político. A essência dessa perspectiva, reflete as organizações 
nos seguintes aspectos: 
a. a economia interna: divisão do trabalho, tecnologias, mecanismos e critérios para a alocação 
de recursos; 
b. a economia externa: características dos mercados, fornecedores de matérias primas, 
clientelas; 
c. a política interna: distribuição de poder, os processos de resolução de conflito, sistemas e 
processos de sucessão; 
d. a política externa: os agentes reguladores, as relações com organizações similares. 
Na perspectiva da economia política, segundo Benson (1975, pp. 229- 231) a importância de recursos, tais como as finanças e a 
autoridade nas redes organizacionais estão diretamente ligado ao estudo dos objetivos organizacionais. Do ponto de vista do ator, 
é possível identificar e distinguir os fins declarados e intencionais, dos meios usados para obtê-los; do ponto de vista do 
observador, é possível identificar as preferências reais e implementadas do ator, distinguindo- as também dos meios que ele usa 
para obter os fins. Esses dois níveis de análise e a distinção entre os meios e os fins são as bases para a distinção conceitual entre 
objetivos, estratégias e políticas. 
Como resultado de todas essas contribuições, qualquer análise dos objetivos deve levar em conta o caráter dinâmico dos mesmos. 
Eles não devem ser tratados como abstrações porque são resultados da ação e interação dos membros na organização e podem até 
mesmo ser deslocados, como no caso da tendência que as universidades têm para organizar seus objetivos em torno de atividades 
facilmente quantificadas, contando, por exemplo, publicações, ao invés de avaliar a qualidade dessas publicações, examinando a 
quantidade produzida por um profissional ao invés de examinar a dedicação, a lealdade, a responsabilidade, o interesse 
(MACHADO, 1990). 
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Por não ser tão simples estudar os objetivos de uma organização, como parecia com o início de nosso conteúdo, o desafio que 
propomos é a cautelosa análise de cada passo que você, como profissional busque e também a da empresa em que se integra. Uma 
ideia baseada nos modelos clássicos, de que a organização existe para alcançar metas declaradas, conduz quase que 
obrigatoriamente ao problema de tentar avaliar a organização em termos de eficácia na obtenção dos objetivos. Mesmo que os 
conceitos, necessários e estudados por tantos autores possam se apresentar como meramente teóricos, foram trazidos para 
fundamentar um pouco das ações e propósitos já vividos na história das organizações desde o período da Revolução Industrial. 
É muitas vezes difícil compreender os problemas organizacionais tomando por base o fato de ter ela alcançado ou não suas metas, 
assunto do próximo subcapítulo. No caso de certas organizações que lidam, por exemplo, com a pesquisa, em que o atingimento 
das metas depende do desenvolvimento de novas técnicas, novos produtos e invenções, poderia ser extremamente inadequado 
considerar uma organização ineficazes por não ter suas equipes científicas, obtido resultados positivos, apesar de terem 
trabalhado durante anos e anos sem que tenham conseguido desenvolver aquilo a que se haviam proposto. 
Ilustrando um pouco, imagine se no tempo da pandemia do coronavirus Sars-Cov-2 da COVID-19, os laboratórios envolvidos na 
descoberta da vacina paralisassem suas buscas apenas pelo fato de um deles ter anunciado a sua descoberta? Será que teriam 
existido opções para os governos interessados em imunizar as suas populações? 
Devemos entender as organizações quanto aos seus objetivos, e estes, como resultados de uma construção social da realidade. 
Quando trouxemos a sociologia como ciência para nos auxiliar a compreender as organizações, foi somente com o objetivo de 
redefinir na prática, o difícil modelo capaz de nos explicar a dinâmica. Assim, ampliando o conceito inicial, de que quando não 
sabemos para onde vamos, qualquer lugar serve, diante de tanto estudo, vamos acrescentar que, quando não sabemos de onde 
viemos e nem para onde vamos, qualquer lugar pode servir. Esperamos que a discussão deste subcapítulo tenha fornecido os 
elementos teóricos necessários para a melhor reflexão sobre seus objetivos no contexto profissional. 
O QUE SÃO METAS? 
Caminhando com os objetivos, as metas são tarefas específicas para alcançá-los, sendo que elas são temporais, por terem têm 
prazos específicos para acontecer. Quando metas são atingidas, normalmente os objetivos, ou propósitos são alcançados. A 
diferença entre objetivo, os propósitos a serem alcançados, e metas, especificação das etapas do objetivo, nos dá a informação de 
que interdependem. Independentemente da área de atuação, qualquer empresa precisa estabelecer metas e objetivos. 
As metas e os objetivos formam a força motriz para a realização das tarefas de cada dia. Existem diversas ferramentas que podem 
auxiliar no processo de reconhecimento e implementação de metas, como por exemplo, a ferramenta SMART desenvolvida por 
Peter Drucker em seu livro “The Practice of Management” (1954). 
AS METAS S.M.A.R.T. 
Essa técnica é bastante utilizada considerada para especificar quaisquer objetivos, transformando-os em metas com proporção e 
prazos definidos, de modo a torná-las mais compreensíveis e detalhadas, além de apontar o caminho para atingi-las. A pergunta 
que fizemos na apresentação deste conteúdo, se aplica aqui mais uma vez: “Quando não sabemos para onde estamos indo, 
qualquer lugar serve”. A estrutura da ferramenta SMART é simples e possibilita a transformação de metas subjetivas em planos de 
ação objetivos. SMART é um acrônimo, formado pelas iniciais das palavras em inglês que definem os cinco conceitos que o formam, 
determinando características desejáveis às metas: Specific, Measurable, Attainable, Relevant, Time Bound; que significam que: as 
metas devem ser específicas, mensuráveis, atingíveis, relevantes e com um prazo determinado, respondendo às seguintes 
perguntas, ilustradas na Figura 1 a seguir: 
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Figura 1 - Método SMART 
Fonte: Elaborado pela autora (2020). 
Ao aplicar essa ferramenta, os gestores responsáveis terão um documento guia, capaz de lhes mostrar como concentrar os 
esforços da organização para atingir seus objetivos através de metas SMART, estipulando prazos e proporções, detalhando as 
atividades a serem realizadas e sua finalidade. A seguir detalhamos um pouco mais cada uma das etapas da ferramenta SMART: 
S: Específica (Specific): Quando uma meta é específica, qualquer possibilidade de ambiguidade para seu entendimento é eliminada. 
A intenção é facilitar ao máximo a criação de atividades e avaliações desta meta em um futuro próximo. A pergunta que mais pode 
auxiliaro planejamento desta etapa é O QUÊ? 
M: Mensurável (Measurable): O critério de que toda meta precisa ser mensurável é importantíssimo e serve para mensurar se foi 
alcançada. Se a meta não pode ser medida, quer dizer que ela nunca será alcançada. Perguntas que podem te ajudar a definir este 
item: “Quanto custa? Baseado em que valor ou informações eu saberei que essa meta foi atingida?”. 
A: Alcançável (Attainable): Ter uma meta difícil demais pode desmotivá-lo, assim como uma meta fácil demais. A difícil pode 
parecer inalcançável e a fácil que você se subestima. Sendo assim, é essencial fazer uma avaliação sobre as metas como um todo, 
verificando sempre se elas são razoáveis e te motivam a buscar constantemente a sua realização. Perguntas que podem te ajudar a 
definir este item: “Como saberei se a meta foi atingida? Baseado em qual parâmetro?”. 
R: Relevante (Relevant): Uma boa meta é aquela que traz grandes propósitos à empresa ou ao indivíduo. E, na prática, só o 
empreendedor ou responsável pela empresa saberá se a meta é relevante ou não para tal. Alguns critérios que podem ser levados 
em consideração são o impacto nas métricas (faturamento, número de clientes, etc.), timing e se o conjunto de metas faz sentido 
para o planejamento, tanto da empresa, quanto do profissional. 
T: Temporal (Time-bound): As metas são passos de um planejamento completo. Por este motivo é importante colocar prazo em 
cada um dos passos. Se você não organizar o seu tempo, com toda certeza, o final será prejudicado. 
AS METAS 5W2H 
Outra ferramenta, além da SMART, também é formada por siglas de suas palavras em inglês e números, a 5W2H. Esta ferramenta é 
uma maneira prática e bastante eficaz de definir suas metas, sejam elas pessoais profissionais ou empresariais. A 5W2H diz 
respeito a um apanhado de diretrizes, que vão demonstrar por um organograma quais as metas, em que prazos e por quem 
deverão ser realizadas. O método 5W2H consiste em uma série de ações direcionadas a problemas presentes em processos ou 
serviços, permitindo identificar as rotinas mais importantes, detectando seus problemas e apontando soluções. A ferramenta 
5W2H foi criada como auxiliar na utilização do PDCA, que veremos no próximo capítulo, mais precisamente na parte de 
planejamento, por profissionais da indústria automobilística do Japão. 
https://sites.google.com/unicesumar.com.br/prof-tecn-plnj-negc/página-inicial/unidade-1
https://getfireshot.com
De acordo com Polacinski (2012) essa ferramenta consiste em um plano de ação para atividades pré-estabelecidas que tem a 
necessidade de serem desenvolvidas com a maior clareza possível, além de funcionar como um mapeamento dessas atividades. 
Também tem como objetivo responder às sete questões e organizá-las. 5W2H é uma ferramenta para elaboração de planos de 
ação que, por sua simplicidade, objetividade e orientação à ação, tem sido muito utilizada em Gestão de Projetos, Análise de 
Negócios, Elaboração de Planos de Negócio, Planejamento Estratégico e outras disciplinas de gestão. 
O objetivo básico desta fase do procedimento técnico é permitir que todas as atividades planejadas possam ser discutidas em 
grupo, assunto que veremos no próximo capítulo, antes da sua configuração no cronograma de ações administrativas de uma 
empresa ou instituição. A finalidade principal é fazer com que todas as tarefas a serem executadas sejam planejadas de forma 
cuidadosa e objetiva e de forma organizada. 
Dentro de cada uma dessas perguntas, inúmeros outros questionamentos podem ser feitos para melhor entendimento da função 
do 5W2H. O Quadro 1, demonstra resumidamente as 5 perguntas que em inglês começam com a letra “W” e as 2 que começam 
com a letra “H”: 
Quadro 1 - Quadro de Metas 5W2H 
Fonte: Elaborado pela autora (2020). 
Uma melhor compreensão sobre o quadro da Figura 2 apresentado pode ser visto com as perguntas a seguir: 
a) What (o que será feito?) – determina-se neste ponto o que será realizado ao longo do processo para que a meta seja 
devidamente concluída. Mais exemplos de perguntas são: O quê? Qual a atividade? Qual é o assunto? O que deve ser medido? 
Quais os resultados dessa atividade? Quais atividades são dependentes dela? Quais atividades são necessárias para o início da 
tarefa? Quais os insumos necessários? 
b) Who (por quem será feito?) – aqui serão determinados os atores deste processo, ou seja, aqueles que irão desempenhar a função 
de fazer o passo a passo para que tudo saia do papel e tome forma de acordo com o planejado. Mais exemplos de perguntas são: 
Quem? Quem conduz a operação? Qual a equipe responsável? Quem executará determinada atividade? Quem depende da 
execução da atividade? A atividade depende de quem para ser iniciada? 
c) Where (onde será feito?) – em quais departamentos ou setores da empresa ou mesmo em quais áreas da vida profissional devem 
ser empregadas estas ações imediatas definidas para que as metas sejam alcançadas. Mais exemplos de perguntas são: Onde? 
Onde a operação será conduzida? Em que lugar? Onde a atividade será executada? Onde serão feitas as reuniões presenciais da 
equipe? 
d) Why (por que será feito?) – neste ponto serão determinadas as razões pelas quais as metas devem ser cumpridas e quais as 
razões para cada uma. Mais exemplos de perguntas são: Por quê? Por que a operação é necessária? Ela pode ser omitida? Por que a 
atividade é necessária? Por que a atividade não pode fundir-se com outra atividade? Por que A, B e C foram escolhidos para 
executar esta atividade? 
e) When (quando?) – é fundamental estabelecer um cronograma, com os prazos para a entrega de cada uma das demandas e 
atividades. Mais exemplos de perguntas são: Quando? Quando será feito? Quando será o início da atividade? Quando será o 
término? Quando serão as reuniões presenciais? 
f) How (como será feito?) – nesta etapa são determinados os passos do processo que pretende se colocado em prática por seus 
responsáveis. Mais exemplos de perguntas são: Como? Como conduzir a operação? De que maneira? Como a atividade será 
executada? Como acompanhar o desenvolvimento dessa atividade? Como A, B e C vão interagir para executar esta atividade? 
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g) How much (quanto vai custar?) – e finalmente, quais serão os custos de cada ação que envolve as metas. Mais exemplos de 
perguntas são: Quanto custa realizar a mudança? Quanto custa a operação atual? Qual é a relação custo / benefício? Quanto 
tempo está previsto para a atividade? Através dessas perguntas é possível direcionar, planejar, definir as responsabilidades e 
quantificar as ações. 
Segundo o SEBRAE (2020), a técnica 5W2H é uma ferramenta simples, porém poderosa, para auxiliar a análise e o conhecimento 
sobre determinado processo, problema ou ação a serem efetivadas, podendo ser usado em três etapas na solução de problemas: 
a) Diagnóstico: na investigação de um problema ou processo, para aumentar o nível de informações e buscar rapidamente as 
falhas; 
b) Plano de ação: auxiliar na montagem de um plano de ação sobre o que deve ser feito para eliminar um problema; 
c) Padronização: auxilia na padronização de procedimentos que devem ser seguidos como modelo, para prevenir o reaparecimento 
de modelos. 
AS METAS GUT - GRAVIDADE, URGÊNCIA E TENDÊNCIA 
Charles H. Kepner e Benjamin B. Tregoe (apud OLIVEIRA, 2011, p.124) desenvolveram uma metodologia que fixa as prioridades 
apontadas nas análises realizadas. Esta metodologia é denominada GUT e suas siglas significam respectivamente: Gravidade, 
Urgência e Tendência. De acordo com Behr, Moro e Estabel (2008, p. 37), esta metodologia pode ser considerada como “uma 
alternativa para priorizarmos as ações em nossa gestão, sendo que sabemos que muitas vezes a decisão é algo compartilhado e 
que não depende unicamente de uma pessoa, por isso torna-se ainda mais válida esta abordagem quando realizadaem grupo.” 
Após uma análise interna e externa da empresa, as informações são pontuadas e abordadas em grau de gravidade, urgência e 
tendência. De acordo com Oliveira (2011) a gravidade é tudo aquilo que afeta profundamente o objetivo da empresa; a urgência é 
o tempo que a empresa sofre e; a tendência corresponde ao rumo que o problema seguirá se nada for feito para modificar a 
situação. 
Após pontuar os problemas encontrados e classificá-los de acordo com a prioridade, é necessário definir a forma com que os 
pontos serão trabalhados, quando o trabalho deverá ser feito, a forma como as tarefas serão distribuídas e quem será o será 
responsável. Outros questionamentos podem ser feitos, mas sempre buscando resolver o trinômio de gravidade, urgência e 
tendência. O Quadro 2 apresenta o resumo da matriz GUT: 
Quadro 2 - Matriz GUT 
Fonte: Elaborado pela autora (2020). 
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O propósito dos autores, quando criaram a matriz GUT, na década de 1980 foi ajudar na resolução de problemas complexos de 
algumas indústrias japonesas e americanas. É uma ferramenta de qualidade utilizada para a priorização da tomada de decisões 
com base nos três elementos já mencionados e que formam o acrônimo GUT. Desta forma, para melhor compreensão, o significado 
de cada palavra, na essência da matriz é: 
a) Gravidade: Representa o impacto do problema para os envolvidos, caso ele esteja acontecendo ou venha acontecer. É o 
momento de analisar o quão grave é (será) o problema ou ação para a empresa, processo ou pessoas; 
b) Urgência: Representa o prazo ou tempo disponível para a resolução do problema ou execução da ação. Quanto mais urgente for, 
menor será o tempo disponível para trabalhar no problema ou ação. 
c) Tendência: Representa o potencial de crescimento do problema ou ação, ou seja, a probabilidade de se agravar com o passar do 
tempo (caso nada seja feito). Além do crescimento, a tendência de redução ou desaparecimento do problema também pode ser 
considerada na análise da tendência. 
A matriz GUT pode ser utilizada em situações de tomada de decisão que exigem uma análise mais cautelosa sobre os diversos 
cenários de uma empresa, sejam eles internos ou externos. A didática de preenchimento da matriz de prioridades GUT é simples, o 
que possibilita conhecer algumas informações cruciais na resolução dos problemas, ou urgências que a empresa apresenta além 
possibilitar maior clareza sobre a destinação de recursos para evitar danos, ou danos maiores. A matriz GUT pode ser utilizada 
para clareza e transparência em processos de: 
Priorização de problemas. A matriz GUT serve para orientar a solução dos problemas por meio da priorização. É muito comum, 
em um ambiente de tensão analisar um conjunto muito grande de problemas complexos. Aplicar a ferramenta, para clarear as 
decisões a serem tomadas e resolver os problemas que de fato trarão maior impacto para a organização. 
Priorização de processos. Os processos de uma organização devem ser sempre claros e objetivos. Porém, manter atualizados e 
organizados não é tarefa simples. Quando uma organização precisa ajustar muitos dos seus processos, é importante saber por 
onde começar. Decisões pouco fundamentadas, como “começar pelo mais fácil” ou “pelo mais caótico” podem ignorar melhorias 
que trariam mais resultados para a empresa ou, até mesmo, estender prejuízos que poderiam ser evitados. 
Priorização de riscos. Independentemente da abordagem de análise de riscos escolhida pela empresa, ao final desse processo 
será gerada uma lista de riscos e ações para a tratativa. Quando não se sabe qual risco priorizar, a matriz GUT também pode ser 
aplicada. 
Priorização de não conformidades. Algumas organizações enfrentam situações nas quais o volume de não conformidades é 
muito grandes, o que pode tornar difícil o processo de resolução de cada uma. Quando são definidos critérios para, por 
exemplo, tratar primeiramente as não conformidades relacionadas à reclamação de um cliente e depois as relacionadas à 
melhoria do processo, além de ter sido criado o parâmetro, também é mais simples organizar o processo. Assim, a Matriz GUT é 
uma ferramenta que pode ajudar a tomar essa decisão. 
Outros contextos de utilização. A ferramenta ou matriz GUT não se restringe apenas ao âmbito organizacional. Pode ser 
utilizada em sua vida pessoa em qualquer cenário, desde que precise tomar decisões e esteja em dúvida. Se existem, por 
exemplo, vários desafios que precisam ser resolvidos na sua semana ou mês, é possível trazer a matriz GUT para orientar você 
por onde, ou qual problema começar. 
De maneira resumida, a aplicação da Matriz GUT começa pela construção de uma tabela listando os itens (problemas, riscos, não 
conformidades, etc.) que a empresa ou técnico desejam avaliar. A cada item, devem ser atribuídos os aspectos de Gravidade, 
Urgência e Tendência. Ao final, as notas de 1 a 5 para cada um destes aspectos e por fim, multiplicar as notas de cada aspecto, pelo 
fator correspondente e então ordenar os itens de forma crescente. O resultado esperado é uma lista priorizada desses itens 
elencados. Assim, é importante que os parâmetros para gravidade, urgência e tendência estejam claros e bem definidos para que 
não fiquem todas as resoluções com “muito urgentes” e nenhuma delas para “pouco urgentes”. 
No momento de decidir qual nota dar em cada um dos aspectos para um problema em análise. Busque conhecer os parâmetros do 
quadro apresentado na Figura 3. Esses parâmetros traduzem o significado de cada nota. Como já mencionado, na Matriz GUT as 
notas vão de 1 a 5 para cada um dos aspectos de análise. Com os parâmetros estabelecidos, a ferramenta está apta a auxiliar e 
executar a sua função. 
Quando as ferramentas de ampliação e planejamento de metas não funcionam ou não apresentam efetividade, pode ser 
recomendado que outras análises aconteçam. A teoria das restrições ou TOC, por definição é “qualquer elemento ou fator que 
impeça que um sistema atinja um nível maior de desempenho em relação a sua meta” (GOLDRATT; COX, 2002, p. 45). 
TEORIA DAS RESTRIÇÕES 
https://sites.google.com/unicesumar.com.br/prof-tecn-plnj-negc/página-inicial/unidade-1
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O desenvolvimento da Teoria das Restrições, TOC ou Theory of Constraints, teve início, segundo Verma (1997), pelo esforço de 
um estudante de física, Eliyahu Moshe Goldratt, quando se envolveu com um projeto ou sistema de planejamento para a produção 
de galinheiros de um amigo. A forma como o sistema foi construído, triplicou a produção. Baseou-se em um software chamado 
OPT - Optimized Production Technology, voltado para otimização e programação da produção (VERMA, 1997, p. 189). 
Segundo Watson, Blackstone e Gardner (2007), as técnicas da TOC foram aplicadas a certo número de empresas citadas na 
Fortune 500, entre as quais 3M, Boeing, Delta Airlines, Ford Motor Company, General Electric, General Motors e Lucent 
Technologies que divulgaram melhoras significativas alcançadas através da implementação de soluções deste software. 
Atenção 
Fortune 500: A Fortune 500 é uma lista anual compilada e publicada pela revista Fortune que 
contém as 500 maiores corporações dos Estados Unidos por receita total em seus respectivos 
anos fiscais. A lista inclui tanto empresas de capital aberto quanto empresas privadas cujas 
receitas estão disponíveis publicamente. 
Disponível aqui 
O sucesso nos resultados das empresas mencionadas foi a razão de adoção e implantação deste software por outras empresas, que 
apenas executavam o programa, sem, porém, compreender o seu funcionamento, segredo industrial de seu autor, que não 
apresentava o algoritmo secreto, e, portanto, não conseguiam cumprir as tarefas na ordem solicitada pelo programa (VERMA, 
1997, p. 189-190). Para que este problema fosse sanado, o autor, Goldratt escreveu em 1984 o livro A Meta: