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GESTÃO DE 
SERVIÇOS EM TI
Professor Esp. João Messias Pereira
Professor Esp. Weslley de Souza Barboza
Professor Esp. Yuri Rafael Gragefe Feitosa
GRADUAÇÃO
Unicesumar
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. Núcleo de Educação a 
Distância; PEREIRA, João Messias; BARBOZA, Weslley de Souza; 
FEITOSA, Yuri Rafael Gragefe.
Gestão de Serviços em TI. João Messias Pereira; Weslley de 
Souza Barboza; Yuri Rafael Gragefe Feitosa. 
Reimpresso em 2023.
Maringá-Pr.: UniCesumar, 2019.
152 p.
“Graduação - EaD”.
1. Gestão 2. Serviços . 3. Tecnologia 4. EaD. I. Título.
ISBN 978-85-459-0248-5
CDD - 22 ed. 658
CIP - NBR 12899 - AACR/2
Ficha catalográfica elaborada pelo bibliotecário 
João Vivaldo de Souza - CRB-8 - 6828
Impresso por:
Reitor
Wilson de Matos Silva
Vice-Reitor
Wilson de Matos Silva Filho
Pró-Reitor Executivo de EAD
William Victor Kendrick de Matos Silva
Pró-Reitor de Ensino de EAD
Janes Fidélis Tomelin
Presidente da Mantenedora
Cláudio Ferdinandi
NEAD - Núcleo de Educação a Distância
Diretoria Executiva
Chrystiano Minco�
James Prestes
Tiago Stachon 
Diretoria de Graduação
Kátia Coelho
Diretoria de Pós-graduação 
Bruno do Val Jorge
Diretoria de Permanência 
Leonardo Spaine
Diretoria de Design Educacional
Débora Leite
Head de Curadoria e Inovação
Tania Cristiane Yoshie Fukushima
Gerência de Processos Acadêmicos
Taessa Penha Shiraishi Vieira
Gerência de Curadoria
Carolina Abdalla Normann de Freitas
Gerência de de Contratos e Operações
Jislaine Cristina da Silva
Gerência de Produção de Conteúdo
Diogo Ribeiro Garcia
Gerência de Projetos Especiais
Daniel Fuverki Hey
Supervisora de Projetos Especiais
Yasminn Talyta Tavares Zagonel
Coordenador de Conteúdo
Fabiana de Lima
Design Educacional
Paulo Victor Souza e Silva
Iconografia
Amanda Peçanha dos Santos
Ana Carolina Martins Prado
Projeto Gráfico
Jaime de Marchi Junior
José Jhonny Coelho
Arte Capa
Arthur Cantareli Silva
Editoração
Bruna Marconato
Thomas Hudson Costa
Revisão Textual
Keren Pardini
Ilustração
André Luís Onishi 
Bruno Pardinho
Viver e trabalhar em uma sociedade global é um 
grande desafio para todos os cidadãos. A busca 
por tecnologia, informação, conhecimento de 
qualidade, novas habilidades para liderança e so-
lução de problemas com eficiência tornou-se uma 
questão de sobrevivência no mundo do trabalho.
Cada um de nós tem uma grande responsabilida-
de: as escolhas que fizermos por nós e pelos nos-
sos farão grande diferença no futuro.
Com essa visão, o Centro Universitário Cesumar 
assume o compromisso de democratizar o conhe-
cimento por meio de alta tecnologia e contribuir 
para o futuro dos brasileiros.
No cumprimento de sua missão – “promover a 
educação de qualidade nas diferentes áreas do 
conhecimento, formando profissionais cidadãos 
que contribuam para o desenvolvimento de uma 
sociedade justa e solidária” –, o Centro Universi-
tário Cesumar busca a integração do ensino-pes-
quisa-extensão com as demandas institucionais 
e sociais; a realização de uma prática acadêmica 
que contribua para o desenvolvimento da consci-
ência social e política e, por fim, a democratização 
do conhecimento acadêmico com a articulação e 
a integração com a sociedade.
Diante disso, o Centro Universitário Cesumar al-
meja ser reconhecido como uma instituição uni-
versitária de referência regional e nacional pela 
qualidade e compromisso do corpo docente; 
aquisição de competências institucionais para 
o desenvolvimento de linhas de pesquisa; con-
solidação da extensão universitária; qualidade 
da oferta dos ensinos presencial e a distância; 
bem-estar e satisfação da comunidade interna; 
qualidade da gestão acadêmica e administrati-
va; compromisso social de inclusão; processos de 
cooperação e parceria com o mundo do trabalho, 
como também pelo compromisso e relaciona-
mento permanente com os egressos, incentivan-
do a educação continuada.
Seja bem-vindo(a), caro(a) acadêmico(a)! Você está 
iniciando um processo de transformação, pois quan-
do investimos em nossa formação, seja ela pessoal 
ou profissional, nos transformamos e, consequente-
mente, transformamos também a sociedade na qual 
estamos inseridos. De que forma o fazemos? Criando 
oportunidades e/ou estabelecendo mudanças capa-
zes de alcançar um nível de desenvolvimento compa-
tível com os desafios que surgem no mundo contem-
porâneo. 
O Centro Universitário Cesumar mediante o Núcleo de 
Educação a Distância, o(a) acompanhará durante todo 
este processo, pois conforme Freire (1996): “Os homens 
se educam juntos, na transformação do mundo”.
Os materiais produzidos oferecem linguagem dialó-
gica e encontram-se integrados à proposta pedagó-
gica, contribuindo no processo educacional, comple-
mentando sua formação profissional, desenvolvendo 
competências e habilidades, e aplicando conceitos 
teóricos em situação de realidade, de maneira a inse-
ri-lo no mercado de trabalho. Ou seja, estes materiais 
têm como principal objetivo “provocar uma aproxi-
mação entre você e o conteúdo”, desta forma possi-
bilita o desenvolvimento da autonomia em busca dos 
conhecimentos necessários para a sua formação pes-
soal e profissional.
Portanto, nossa distância nesse processo de cres-
cimento e construção do conhecimento deve ser 
apenas geográfica. Utilize os diversos recursos peda-
gógicos que o Centro Universitário Cesumar lhe possi-
bilita. Ou seja, acesse regularmente o AVA – Ambiente 
Virtual de Aprendizagem, interaja nos fóruns e en-
quetes, assista às aulas ao vivo e participe das discus-
sões. Além disso, lembre-se que existe uma equipe de 
professores e tutores que se encontra disponível para 
sanar suas dúvidas e auxiliá-lo(a) em seu processo de 
aprendizagem, possibilitando-lhe trilhar com tranqui-
lidade e segurança sua trajetória acadêmica.
Professor Esp. Yuri Rafael Gragefe Feitosa
Graduado em Sistemas de Informação pela Universidade Paranaense, 
Especialista em EAD e as Tecnologias Educacionais pela Unicesumar, MBA 
em Gestão da Tecnologia da Informação pelo Instituto Paranaense de Ensino. 
Atualmente, Analista Comercial em uma empresa de desenvolvimento de 
software baseado em componentes especializada em documentos fiscais 
eletrônicos, Professor das disciplinas de Algoritmos e Lógica de Programação 
I e II nos cursos de Análise e Desenvolvimento de Sistemas, Sistemas para 
Internet, Gestão em Tecnologia da Informação, Engenharia de Software, 
Engenharia Civil e Engenharia Elétrica com experiência na área de consultoria 
e distribuição de produtos de TI (Hardware e Software).
Professor Esp. Weslley de Souza Barboza
Graduado em Administração de Empresas pela Faculdade Cidade Verde 
e MBA em Gestão de Custos Industriais. Possui experiência na área de TI, 
atuando como Consultor de Implantação de Sistemas ERP e de Business 
Intelligence – os famosos BI’s.
Professor Esp. João Messias Pereira
Graduado em Sistemas para Internet pelo Centro Universitário Cesumar - 
Unicesumar. Especialista em Gestão Estratégica para Empresas pela Faculdade 
América do Sul de Maringá.
A
U
TO
RE
S
SEJA BEM-VINDO(A)!
Olá, acadêmico(a)! Seja muito bem-vindo(a) à disciplina de Gestão de Serviços de Tec-
nologia da Informação. Durante este curso, abordaremos alguns dos conceitos que en-
volvem os serviços de TI e como esse processo é gerenciado pelas pessoas responsáveis 
pela área de tecnologias nas empresas. O serviço de TI é tudo aquilo que é produzido e 
ofertado para seus usuários de maneira sistêmica, ou seja, cada atividade, processo e até 
funcionalidades viabilizadas pela tecnologia da informação representam um produto 
ou serviço de TI.
No atual cenário tecnológico e comercial, a demanda por novos serviços ou a melhoria 
e evolução de serviços já existentes cresce a cada dia em uma velocidade absurda, ge-
rando um processo de desenvolvimento de serviços sobre pressão e sem planejamento 
adequado, o famoso “apagar incêndio”, resultando em serviços de baixa qualidade e que 
contribuem para a insatisfação do cliente de TI, seja ele direto ou indireto.Nas próximas 
unidades deste livro, abordarei não somente a importância dos serviços de tecnologia 
para as organizações, mas principalmente como os serviços de TI devem ser planejados, 
produzidos e implementados, considerando as diversas fases em que estão, desde a sua 
concepção até as etapas de melhoria e evolução. 
Em cada uma das fases apresentadas, utilizaremos como base para o nosso aprendizado 
a biblioteca de boas práticas do ITIL®. Este é um dos frameworks para gerenciamento de 
serviços de TI mais utilizados mundialmente pelas empresas e profissionais que geren-
ciam os departamentos de tecnologia da informação.
Com base nesses conceitos, será possível visualizar e compreender o serviço de TI não 
apenas como uma atividade ou processo rotineiro dentro da empresa, mas sim como 
um produto que agregue valor a essas atividades, oferecendo qualidade e satisfação 
para seus usuários. 
Então, vamos lá? Boa leitura para você. 
APRESENTAÇÃO
GESTÃO DE SERVIÇOS EM TI
SUMÁRIO
09
UNIDADE I
GOVERNANÇA DE TI E GESTÃO DE SERVIÇOS DE TI
15 Introdução
16 Conceitos Básicos de Governança de TI 
19 Principais Bibliotecas de Boas Práticas para Gestão de TI 
21 A Itil e a Gestão de Serviços de TI 
28 Clientes e Serviços Internos 
29 Clientes e Serviços Externos 
36 Considerações Finais 
UNIDADE II
ESTRATÉGIA E DESENHO DOS SERVIÇOS DE TI
45 Introdução
46 Estratégia De Serviço 
47 Desenho de Serviço 
49 Aspectos do Desenho de Serviço 
51 Componentes do ITSM 
53 Pacote de Desenho de Serviço 
55 Gerenciamento de Serviços na TI 
62 Considerações Finais 
SUMÁRIO
UNIDADE III
TRANSIÇÃO E OPERAÇÃO DE SERVIÇOS
71 Introdução
72 Transição de Serviços de TI 
87 Operação de Serviços de TI 
102 Considerações Finais 
UNIDADE IV
MELHORIA CONTÍNUA DOS SERVIÇOS DE TI
111 Introdução
112 Melhoria de Serviço Continuada 
113 Modelo de Melhoria 
115 Princípios e Processos da Melhoria Continuada 
120 Importância da Medição 
122 Considerações Finais 
SUMÁRIO
11
UNIDADE V
IMPLANTAÇÃO DO ITIL
129 Introdução
130 Recapitulação 
133 Aplicação do ITIL 
134 Desenho do ITIL na Prática 
136 ITIL Como um Serviço na Nuvem 
138 Implementação do ITIL nas Empresas 
140 Melhoria Contínua 
143 Considerações Finais 
147 Conclusão
148 Referências
150 Gabarito
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Professor Esp. Weslley de Souza Barboza
GOVERNANÇA DE TI E 
GESTÃO DE SERVIÇOS DE TI
Objetivos de Aprendizagem
 ■ Entender alguns conceitos básicos sobre governança de TI.
 ■ Conhecer os principais modelos de boas práticas de TI.
 ■ Conhecer a ITIL e sua importância para a Gestão de Serviços de TI.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 ■ Conceitos básicos de governança de TI
 ■ Principais bibliotecas de boas práticas para Gestão de TI
 ■ A ITIL e a Gestão de Serviços de TI
I
INTRODUÇÃO
O foco principal desta unidade é apresentar a você a Gestão de Serviços de TI e 
mostrar qual é a sua importância para o negócio das organizações. Entretanto, 
primeiramente é necessário resgatarmos alguns dos conceitos básicos sobre a 
Governança de TI e também evidenciar qual é a expectativa que a área de negó-
cio coloca sobre seus departamentos de TI. Em seguida, serão abordados os 
principais modelos de boas práticas que servem de apoio para o gerenciamento 
da TI, onde você também vai perceber que a TI está repleta de ferramentas que 
buscam facilitar o dia a dia de seu gerenciamento. 
Dentre todas as bibliotecas disponíveis, trazemos como foco principal deste 
livro a ITIL, que é considerada e reconhecida mundialmente pelas melhores e 
aplicáveis práticas para a Gestão de Serviços de TI. Faremos uma introdução 
sobre a ITIL, apresentando uma breve história e a sua última biblioteca de livros 
– conhecida como a ITIL V3, mostrando quais são seus processos e funções, e, 
em seguida, entenderemos por que essa biblioteca é considerada um sucesso.
Também estudaremos alguns conceitos importantes da Gestão de Serviços, 
a sua origem, o que compõe os seus recursos e habilidades e como eles se inte-
gram (interagem). Depois disso, iremos abordar conceitos básicos sobre clientes 
e serviços internos e externos e suas principais características.
Na sequência, será apresentado o conceito de Gestão de Serviços de TI, no 
qual veremos seus principais elementos e a importância da interação entre eles. 
E, por fim, veremos o conceito sobre gestão de processos e quais são seus prin-
cipais e mais importantes papéis genéricos, segundo a ITIL.
Introdução
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Reprodução proibida. A
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CONCEITOS BÁSICOS DE GOVERNANÇA DE TI
Ao buscar informações sobre a Governança da Tecnologia da Informação (GTI), 
você irá perceber que a TI é tão importante quanto os diversos setores de uma 
empresa em que ela está inserida. É evidente que as organizações vêm buscando, 
cada vez mais, estar à frente e operando neste mercado altamente globalizado, 
tanto que hoje, por meio da internet, é possível realizar compras em países vizi-
nhos e até mesmo em outros continentes, isso porque o acesso à informação se 
tornou algo tão natural que as empresas necessitam criar estratégias para se man-
terem operantes no mercado e atraírem a atenção dos clientes para seus produtos.
Santos e Baruque (2010, p. 9) afirmam que “a Tecnologia da informação 
vem permeando todos os processos gerenciais e operacionais das organizações, 
fazendo com que se produza mais com menos, com menores custos”. Não é de se 
estranhar que a TI de hoje possui devida importância, pois em todos os lugares 
da empresa estão os seus recursos, tais como: os hardwares, softwares, serviço de 
Internet banda larga, alarmes monitorados, redes sem fio (wireless), smartphones, 
impressoras, entre diversos outros. Para que tudo isso funcione sinergicamente, 
é necessária a implantação de uma grande gestão dessas soluções. 
A Figura 1 exemplifica como pode ser a integração das demais governanças 
de uma empresa junto com a Governança em TI.
Conceitos Básicos de Governança de TI
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Governança
Empresarial
Governança
Corporativa
Governança
em TI
Governança Corporativa
foca-se em:
• Saúde �nanceira
da empresa
• Controladoria
• Gestão de riscos
• Gestão de eventos
críticos
• Con�abilidade dos
recursos �nanceiros
Governança Empresarial
foca-se em:
• Planejamento estratégico e alinhamento com os objetivos da empresa
• Gestão de sistemas �nanceiros e contábeis
• Operações da empresa
• Controles internos
Governança em TI
foca-se em:
• Alinhamento de TI
com os objetivos
do negócio
• Uso dos recursos de TI
• Gerência dos riscos
de TI
• Valor agregado
Figura 1: Governança e a Governança de TI
Fonte: Santos e Baruque (2010, p. 17).
Perceba que cada governança possui seus principais focos para manter a visão 
estratégica da organização. Ao avaliá-los, é possível notar a direta relação de suas 
atividades com a TI e que, para atingir os objetivos estratégicos da organização, 
todas as governanças requerem completa sinergia nos seus valores entregues ao 
negócio. 
Repare que, nesse modelo, a TI foca valores vitais que a organização neces-
sita para subsidiar as atividades das demais áreas, como valia em suas operações. 
Estar sensível e atento às necessidades estratégicas da empresa é uma atri-
buição dos CIOs (Chief Information Officer, ou diretores de TI), os quais, com 
sua equipe, precisam automatizar os procedimentos de negócios para reduzir 
esforços operacionais, gerenciar os resultados e custos de sua área, bem como o 
retorno sobre o investimento tecnológico realizado, avaliar osindicadores para 
que sempre se faça mais com menos. Esses são alguns dos desafios enfrentados 
por essa área tão importante das organizações. 
GOVERNANÇA DE TI E GESTÃO DE SERVIÇOS DE TI
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
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Observe que essa não é uma tarefa simples e requer investimentos, capa-
citações, engajamento dos fornecedores que devem estar alinhados à visão de 
longo prazo da empresa, uma equipe com profissionais que possuem as compe-
tências técnicas necessárias em TI e com habilidades comportamentais e várias 
outras premissas importantes.
Conforme citado, existem diversos fatores a serem considerados para a Gestão 
da Tecnologia da Informação (GTI). A Figura 2, apresentada por Fernandes e 
Abreu (2008), mostra um diagrama da GTI e seus principais agentes motivacionais.
Governança
de TI
Integração
tecnológica
Segurança da
informação
Marcos de
regulação
Ambiente de
negócios
TI como
prestadora
de serviços
Dependência
do negócio
em relação
à TI
Figura 2: Fatores correspondentes à Gestão da Tecnologia da Informação
Fonte: Fernandes e Abreu (2008, p. 9).
A partir desse diagrama, é possível perceber as diversas dependências que as 
empresas colocam sobre a GTI e também que, na maioria das organizações, 
suas atividades estão diretamente ligadas com a disponibilidade dos recursos 
oferecidos pela TI, sendo esses serviços vitais para que suas operações ocorram. 
Em alguns casos, é possível imaginar as consequências para uma empresa 
por não possuir segurança nos dados gerados e armazenados a partir de suas 
atividades, qual seria o impacto causado se ela depender de vendas externas e 
seus vendedores não conseguirem integrar seus dispositivos (notebook, celulares, 
Principais Bibliotecas de Boas Práticas para Gestão de TI
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tablets e outros) de vendas com os sistemas disponíveis na empresa. Por essas e 
outras razões, Santos e Baruque (2010, p. 10) relatam que, além de habilidades 
gerenciais, os gestores de TI precisam complementar a sua governança utilizan-
do-se dos melhores modelos e práticas disponíveis no mercado.
PRINCIPAIS BIBLIOTECAS DE BOAS PRÁTICAS PARA 
GESTÃO DE TI
Devido a necessidades em comum para a gerência de TI, algumas bibliotecas 
(ou frameworks) foram publicadas e contêm inúmeros modelos de boas práti-
cas (ou base de conhecimento) de mercado de TI que auxiliam a gestão de TI. 
Esses modelos estão evoluindo constantemente com o passar do tempo, levan-
do-os a um processo sólido e maduro, para que as empresas os utilizem como 
uma referência prática. 
A Tabela 1 nos apresenta os principais e mais utilizados modelos de práti-
cas que estão disponíveis para os profissionais de TI.
MODELO DE MELHORES PRÁTICAS ESCOPO DO MODELO
CobiT – Control Objectives for Informa-
tion and related Technology
Modelo abrangente aplicável para a 
auditoria e controle de processos de TI, 
desde o planejamento da tecnologia até o 
monitoramento e a auditoria de todos os 
processos. 
VAL IT Modelo para a gestão do valor e investi-
mentos de TI.
CMMI – Capability Maturity Model Inte-
gration (for Development)
Desenvolvimento de produtos e projetos 
de sistemas e softwares.
ITIL – Information Technology Infrastruc-
ture Library
Infraestrutura de tecnologia da informação 
(definição da estratégia, desenho, tran-
sição, operação e melhoria contínua do 
serviço).
GOVERNANÇA DE TI E GESTÃO DE SERVIÇOS DE TI
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
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ISO/IEC 27001 e ISO/IEC 27002 – Códi-
go de prática para a gestão da seguran-
ça da informação.
Segurança da informação.
Modelos ISO – International Organiza-
tion for Standardization
Sistemas da qualidade, ciclo de vida de 
software, teste de software etc.
The eSourcing Capability Model for Servi-
ce Providers (eSCM-SP)
Outsourcing em serviços que usam TI de 
forma intensa.
The eSourcing Capability Model for Client 
Organization (eSCM-CL)
Conjunto de práticas para que o cliente 
defina a estratégia e o gerenciamento do 
outsourcing de serviços de TI ou fortemen-
te baseados em TI.
PRINCE2 – Project in Controlled Environ-
ments
Metodologia de gerenciamento de proje-
tos.
P3M3 – Portfolio, Programme & Project 
Management Maturity Model
Modelo de maturidade para gerenciamen-
to de projetos, programas e portfólio.
PMBOK – Project Management Body of 
Knowledge
Base de conhecimento em gestão de 
projetos.
OPM3 – Organizational Project Manage-
ment Maturity Model
Modelo de maturidade para o gerencia-
mento de projetos.
BSC – Balance Scorecard Metodologia de planejamento e gestão 
estratégica.
Seis Sigma Metodologia para melhoramento da quali-
dade de processos.
TOGAF
Modelo para o desenvolvimento e imple-
mentação de arquiteturas de negócio, 
aplicações e de tecnologia.
SAS 70 – Statement on Auditing Stan-
dards for services organizations
Regras de auditoria para empresas de 
serviços.
Tabela 1: Principais modelos de melhores práticas
Fonte: Fernandes e Abreu (2008, p. 164).
Quais dessas bibliotecas você conhece ou já ouviu falar? E quais delas pode-
riam contribuir para suas atividades do dia a dia?
A Itil e a Gestão de Serviços de TI
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A partir da Tabela 1, é evidente a existência de vários frameworks (ou bibliotecas) 
com as melhores práticas reconhecidas e disponíveis no mercado, bem como o 
objetivo específico de cada uma para que auxilie nas mais diversas ramificações 
da TI. Antônio (2013) comenta que as práticas de domínios públicos possuem 
algumas vantagens como:
 ■ São baseadas em experiências acumuladas por empresas ao longo dos anos.
 ■ Em alguns casos são flexíveis.
 ■ Possuem linguagem comum ao serem usadas pelas empresas.
 ■ Evitam que as empresas gastem tempo e recursos para encontrar solu-
ções já existentes no mercado – reinventar a roda.
 ■ Normalmente são amplamente discutidas e estão em processo constante 
de evolução.
 ■ São mais fáceis de serem adotadas por estarem devidamente documentadas.
É importante destacar que os frameworks apresentam apenas padrões de 
gerenciamento que obtiveram sucesso, podendo ser seguidos, entretanto, não 
necessariamente devem ser implementados nas empresas. Os gestores de TI preci-
sam estudar cuidadosamente o novo modelo a ser implantado e avaliar se o nível 
de maturidade que a empresa possui é suficiente para absorver e adequar-se aos 
processos disponíveis em cada uma das bibliotecas, pois uma implantação mal 
avaliada de um dos processos pode levar a empresa a um menor retorno sobre 
o investimento e a maiores custos de gerenciamento.
A ITIL E A GESTÃO DE SERVIÇOS DE TI
Após vermos alguns principais frameworks disponíveis e utilizados pelas empre-
sas, iremos abordar a ITIL como a referência de estudo para a GSTI (Gestão de 
Serviços de TI), onde estaremos evidenciando suas principais características e 
contribuição para a gestão de TI.
GOVERNANÇA DE TI E GESTÃO DE SERVIÇOS DE TI
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
IU N I D A D E22
CONHECENDO A ITIL
A ITIL é um framework – ou um composto de livros – que fornece um con-
junto de melhores práticas para o GSTI. Segundo Antônio (2013), um dos seus 
principais objetivos é transformar a TI e o gerenciamento de serviços em uma 
vantagem competitiva para a empresa, sendo os serviços um meio de entregar 
valor ao cliente, facilitando os resultados que este deseja atingir, sem terem que 
assumir alguns custos.
Como uma biblioteca, a ITIL possui uma série de publicações, entretanto 5 (cinco) 
livros publicados em sua última versão (V.3) estão em destaque. 
 
A ITIL (Information Technology Infrastructure Library)foi desenvolvida pelo 
CCTA (Central Computer and Telecommunications Agency) no final dos anos 
80. Nesse cenário, foi solicitado o desenvolvimento de uma abordagem de 
melhores práticas para gerenciar a utilização eficiente e responsável dos re-
cursos de TI, independente de fornecedores e aplicável a organizações com 
necessidades técnicas e de negócio distintas. Em abril de 2001, o CCTA foi 
incorporado ao OGC (Office of Government Commerce).
A versão da ITIL (denominada V3), de maio de 2007, representa uma grande 
evolução em relação à versão anterior. A ITIL V3 demonstra a maturidade 
que a disciplina de gerenciamento de serviços de TI adquiriu ao logo do 
tempo, trazendo e enfatizando conceitos como integração da TI ao negócio, 
portfolios dinâmicos de serviços e mensuração do valor do negócio, e forne-
cendo uma base sólida para a convergência com outros padrões e modelos 
de gestão e governança. 
Fonte: Fernandes e Abreu (2008, p. 272).
A Itil e a Gestão de Serviços de TI
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Figura 3: Livros da ITIL
Fonte: <http://codigosimples.net/2014/03/13/introducao-a-itil/>
Os livros dessa versão estão divididos conforme o ciclo de vida de serviços de 
TI, sendo cada um representado por um estágio desse ciclo. Veja na Tabela 2:
ESTÁGIOS/LIVROS PROCESSOS FUNÇÕES
Estratégia de Serviço
- Gerenciamento Estratégico para 
Serviços de TI.
- Gerenciamento Financeiro de TI.
- Gerenciamento de Portfólio de 
Serviços.
- Gerenciamento da Demanda.
- Gerenciamento do Relacionamento 
com o Negócio.
Desenho de Serviço
- Coordenação do Desenho.
- Gerenciamento do Catálogo de 
Serviços.
- Gerenciamento do Nível de Serviço.
- Gerenciamento da Capacidade.
- Gerenciamento da Disponibilidade.
- Gerenciamento da Continuidade 
do Serviço.
- Gerenciamento da Segurança da 
Informação.
- Gerenciamento de Fornecedores.
GOVERNANÇA DE TI E GESTÃO DE SERVIÇOS DE TI
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
IU N I D A D E24
Transição de Serviços
- Planejamento e Suporte à 
Transição.
- Gerenciamento de Mudanças.
- Gerenciamento de Ativos de 
Serviços e da Configuração.
- Gerenciamento da Liberação e 
Distribuição.
- Validação e Teste do Serviço.
- Avaliação de Mudança.
- Gerenciamento do Conhecimento.
Operação de Serviços
- Gerenciamento de Eventos.
- Gerenciamento de Incidentes.
- Cumprimento de Requisições.
- Gerenciamento de Problemas.
- Gerenciamento do Acesso.
- Central de Ser-
viços.
- Gerenciamento 
Técnico.
- Gerenciamento 
das Operações 
de TI.
- Gerenciamento 
de Aplicações.
Melhoria Contínua de 
Serviços - Processo de Melhoria em 7 Passos.
A biblioteca da ITIL, que é reconhecida mundialmente pela GTI, também pos-
sui certificações profissionais agregando valor para empresas e profissionais de 
TI. Seus processos estruturados, implantados por esses profissionais, contribuem 
para empresas que buscam certificar-se com a ISO 20.000. Além disso, a exigên-
cia de certa quantidade de profissionais certificados pode constar em editais de 
licitações para prestação de serviços a órgãos públicos para empresas candidatas. 
Segundo o guia de introdução da ITIL (OFFICE OF GOVERNMENT 
COMMERCE, 2007, p. 3, tradução nossa), o principal sucesso da ITIL está 
baseado em:
 ■ As práticas de gerenciamento de serviços da ITIL são aplicáveis em qual-
quer organização de TI – não possuem propriedade exclusiva. Elas também 
não se baseiam em qualquer plataforma de tecnologia específica ou tipo 
de indústria.
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 ■ Por não ser prescritiva, a ITIL oferece práticas robustas, maduras e testa-
das em várias empresas. É relevante para o setor público e privado, para 
prestadores de serviços internos e externos, de pequeno, médio e grande 
porte – em qualquer ambiente técnico.
 ■ O guia ITIL oferece as melhores práticas representando o aprendizado, a 
experiência e o conhecimento dos melhores prestadores de serviços do 
mundo.
 ■ Também possui apenas boas práticas, que, com o passar do tempo, tor-
nam-se práticas comuns, podendo ser substituídas por outras como 
consequência do processo de melhoria contínua.
É possível perceber que a proposta de trabalho da ITIL reúne diversos conheci-
mentos aplicáveis a qualquer tipo de organização, além do mais, permite que as 
empresas utilizem esse conhecimento em seus processos internos independente 
do seu tamanho. Um dos pontos interessantes é que não é necessário implantar 
todos os processos prescritos em seus livros (não prescritiva), permitindo que a 
TI melhore gradativamente seu gerenciamento de serviços.
Nas próximas unidades, estudaremos superficialmente a proposta de traba-
lho de cada livro da ITIL para a GSTI, entretanto é necessário revermos alguns 
conceitos que serão apresentados a seguir.
GESTÃO DE SERVIÇOS
Segundo o livro de Estratégia de Serviços da ITIL (OFFICE OF GOVERNMENT 
COMMERCE, 2007, p. 27, tradução nossa), a origem da prestação de serviços 
está nas empresas que prestam serviços tradicionais, tais como: companhias 
aéreas, bancos, hotéis e empresas de telefonias. Sua prática tem crescido com a 
adoção de serviços orientados a gerenciar aplicações, infraestrutura e processos.
Com o avanço tecnológico e a rápida concepção de novas empresas, cada vez 
mais vem sendo oferecidos novos serviços para o mercado. Empresas que antes 
precisavam possuir serviços internamente em suas instalações hoje conseguem 
contratar fornecedores e terceirizar essa demanda. Além disso, fatores como o 
governo, a economia, o aumento de renda per capita, a demanda de serviços 
GOVERNANÇA DE TI E GESTÃO DE SERVIÇOS DE TI
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
IU N I D A D E26
sociais, a queda de barreiras comerciais e outros contribuem consideravelmente 
para o crescimento da necessidade de novos serviços. Assim, nasceu a necessi-
dade, pelas empresas, de implantar a Gestão de Serviços.
Nesse cenário, a tecnologia da informação permite melhorar e implementar 
um número crescente de serviços para as organizações que, em contrapartida, 
requerem a gestão dos serviços implantados por ela. A ITIL (apud ANTÔNIO, 
2013, p. 57) define a gestão de serviços como “um conjunto de habilidades da 
empresa para prover valor ao cliente em forma de serviços”. Podemos entender 
as habilidades como competências que, somadas aos recursos, resultam nos ser-
viços de TI. Veja a Figura 4.
 
Habilidades Recursos
Serviços de TI 
ATIVOS DE
SERVIÇOS
Figura 4: Formação dos Serviços de TI
Fonte: os autores.
Esse conjunto é formado por pessoas, processos e ferramentas que cooperam 
para assegurar a qualidade dos serviços, com suporte a níveis de serviços acor-
dados previamente com o cliente. O grande desafio da gestão de serviços é somar 
as habilidades e os recursos disponíveis e transformá-los em serviços, pois, sem 
isso, eles não passam de soluções que agregam baixo valor ao cliente. Veja, na 
Tabela 3, como a ITIL separa esses ativos em dois grupos e o que cada um envolve.
 HABILIDADES RECURSOS
Organização Informação
Gerenciamento Aplicação
Processo Infraestrutura de TI
Conhecimento Capital
Pessoas Pessoas
Tabela 3: Separação de ativos da ITIL.
Fonte: os autores.
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Os recursos, por si só, não garantem uma boa entrega dos serviços oferecidos, 
sendo necessárias as habilidades para que, em conjunto, possam agregar o valor 
esperado ao negócio, garantindo uma entrega satisfatória. Um ponto a ser consi-
derado é que as “pessoas” são um componente comum aos doisgrupos e que, em 
habilidades, reflete as competências disponíveis na organização e, em recursos, a 
solução como portadoras das habilidades na realização de atividades do processo.
Uma vez entendido que habilidades somadas com recurso geram o serviço 
oferecido, é necessário entender o que vem a ser o serviço. Segundo Estratégia 
de Serviços da ITIL (OFFICE OF GOVERNMENT COMMERCE, 2007, p. 18, 
tradução nossa), serviço é um meio de entregar valor aos clientes, facilitando 
os resultados desejáveis sem que os mesmos assumam alguns custos e riscos. 
Quando uma empresa contrata um serviço, por exemplo, o de armazenamento 
nas nuvens (cloud), ela não assume os custos de equipamentos, software e os ris-
cos inerentes ao serviço oferecido pela prestadora – a contratante apenas quer 
utilizar o serviço. Os custos e riscos para oferecer tal serviço ficam a encargo da 
prestadora, permanecendo como resultado apenas a disponibilidade do serviço, 
conforme o nível de SLA acordado em contrato.
Sendo assim, as habilidades somadas aos recursos oferecem serviços aos 
clientes. Estes se isentam dos custos inerentes às atividades contratadas, de modo 
a focar seu negócio (core business).
CLIENTES E SERVIÇOS INTERNOS E EXTERNOS
O objetivo e a razão de uma organização existir, seja ela pública ou privada, é, 
antes, acima de tudo, procurar a satisfação de seus clientes. É necessário enten-
der que existem dois tipos distintos de clientes: internos e externos (PORTAL 
EDUCAÇÃO, 2013).
A ITIL também classifica os clientes que recebem o valor oferecido pelos 
serviços dessa maneira, e, consequentemente, os serviços também passam a ser 
oferecidos de maneira interna e externa.
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IU N I D A D E28
CLIENTES E SERVIÇOS INTERNOS
O cliente interno, basicamente, é considerado aquele que se encontra dentro da 
empresa ou organização e que possui características próprias. Segundo Antônio 
(2013) algumas delas são:
 ■ Serviços pagos internamente
Os serviços prestados por outros setores são pagos internamente entre 
eles, não havendo uma movimentação financeira oficial (faturamento) 
para eles. As despesas geradas pelos serviços podem ser alocadas no cen-
tro de custo do setor solicitante para fins de controle financeiro.
 ■ Contabilidade pouco eficaz
Por serem pagas internamente, geralmente não há um movimento contá-
bil que identifique esse custo/investimento na própria empresa, tornando 
a contabilidade oficial (balanço, DRE etc.) pouco eficaz.
 ■ Objetivos em comum
Por estarem alocados na mesma empresa, o fornecedor e o cliente par-
tilham os mesmos objetivos estratégicos da organização, podendo haver 
contribuições no resultado operacional como um todo.
 ■ Maior envolvimento na elaboração
Essa característica torna-se uma vantagem na concepção do serviço, 
uma vez que os setores internos se unem para buscar a melhor solução 
do problema, que ganha força e o engajamento dos envolvidos até sua 
implantação.
Discorrendo sobre os serviços internos, estes são as atividades prestadas por 
um departamento e que geram valor para os clientes internos. Por exemplo, a 
TI disponibiliza um servidor de diretório aos usuários, serviços de rede, comu-
nicação e outros.
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CLIENTES E SERVIÇOS EXTERNOS
Já os clientes externos são aqueles fora da empresa que pagam se beneficiando 
de algum serviço oferecido a eles. Esse tipo de cliente também possui caracte-
rísticas próprias e, segundo Antônio (2013), algumas delas são:
 ■ Serviços pagos de forma real
Os serviços são pagos monetariamente, envolvendo um credor e devedor.
 ■ Contabilidade detalhada e abrangente
Devido ao desembolso financeiro gerar um movimento contábil, é pos-
sível melhor precisão sobre o cálculo de retorno sobre o investimento 
do serviço adquirido.
 ■ Objetivos distintos
Os objetivos principais dos clientes externos normalmente divergem dos 
do fornecedor, enquanto um é voltado totalmente ao seu negócio prin-
cipal, o outro é voltado apenas para solução do serviço.
 ■ Menor envolvimento na elaboração
Os clientes externos normalmente acabam se envolvendo pouco na ela-
boração da solução, apenas recebendo o serviço contratado.
 ■ A melhoria é movida pela necessidade da rentabilidade
Já a melhoria dos serviços oferecidos aos clientes externos está sujeita às 
necessidades de alterações que impactam a rentabilidade que o serviço 
oferece, ou seja, o fornecedor não pode intervir nas melhorias, a menos 
que o cliente solicite.
Discorrendo sobre os serviços externos, diferente dos internos, são atividades 
prestadas por uma empresa que geram valor para um cliente externo. Por exem-
plo, um fornecedor de TI que disponibiliza seu colaborador especialista e banco 
de dados (DBA) a um cliente, com o objetivo de fazer um reparo no servidor. O 
fornecedor fatura as horas técnicas prestadas ao seu cliente.
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IU N I D A D E30
GESTÃO DE SERVIÇOS DE TI (ITSM)
O Gerenciamento de Serviços de TI, GSTI ou ITSM (do inglês Information 
Technology Service Management), segundo Magalhães (p. 59, 2007), é, de forma 
resumida, “o gerenciamento da integração entre pessoas, processos e tecnologias, 
componentes de um serviço de TI”. Esse gerenciamento busca garantir a entrega 
e suporte de serviços de TI, focando a necessidade do cliente, estando alinhado 
com a estratégia de negócio da organização, com objetivos de custo e desempe-
nho pelo estabelecimento de acordo de níveis de serviços entre o departamento 
de TI e a área de negócios.
Fernandez Palma e Ferreira Meirelles (2008, p. 26) comentam que “a biblio-
teca de ITIL V3 visualiza quatro elementos necessários para o Gerenciamento 
de Serviços, conhecidos como 4 P’s: Pessoas, Processos, Produtos (tecnologia) e 
Parceiros, guiados pela estratégia do Negócio”. Veja a Figura 5.
 
Qual a diferença entre cliente e usuário?
Usuário
O usuário é aquele que se utilizará dos serviços que o departamento de 
TI executará. É ele quem irá Operar o Serviço em seu ponto final. O ponto 
central de contato do usuário e do TI é a central de serviços, ou service desk.
Cliente
O Cliente é o responsável por toda a parte de negociação e determinação 
dos requisitos necessários para o serviço a ser prestado. É ele também quem 
avalia os resultados do serviço. O ponto central de contato do cliente e do TI 
é o Gerente de Nível de Serviços. O cliente está desenvolvendo seu papel 
no nível tático da empresa. 
Fonte: Pauma (online).
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Processos
Parceiros
Pessoas Produto
GSTI
(ITSM)
Figura 5: Elementos Necessários para o Gerenciamento de Serviços de TI
Fonte: os autores. 
Resumidamente, a gestão de integração desses quatro elementos é a GSTI. As 
pessoas, como recurso, detêm as habilidades necessárias para o departamento 
de TI e são fundamentais, possuindo grande importância para a entrega dos 
serviços. Além disso, parceiros (ou fornecedores) tornam-se essenciais, pois 
assumem entregas que as organizações não poderiam realizar – terceirização 
(outsourcing). Já os processos contribuem e direcionam o relacionamento com os 
terceiros e modelos de fluxo de trabalho a serem seguidos durante a elaboração e 
implantação do serviço. E o produto é uma ferramenta necessária para automa-
tizar determinadas tarefas, sendo o objeto de entrega pelos serviços oferecidos.
Magalhães (2007) complementa que, para alcançar os objetivos de 
Gerenciamento de Serviços de TI, a área de TI deve passar a:
 ■ Contribuir estrategicamentecom o negócio.
 ■ Aceitar a medição de sua contribuição por meio de indicadores.
 ■ Realizar entregas consistentes e estáveis.
 ■ Ter menor ênfase na tecnologia.
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IU N I D A D E32
É importante destacarmos que há uma grande parte de interessados (stakeholders) 
no gerenciamento de serviços de TI, podendo ser os “usuários, clientes (inter-
nos/externos) e fornecedores”. A própria TI, em alguns casos, também pode ser 
uma parte interessada na entrega de um de seus serviços oferecidos.
A seguir, estudaremos outros conceitos essenciais que contribuem para o 
entendimento da biblioteca da ITIL.
GESTÃO DE PROCESSOS
Os departamentos de uma 
empresa executam diaria-
mente vários processos 
que garantem sua entrega 
de valor à área de negócio. 
Normalmente, os procedi-
mentos são executados de 
maneira despercebida pelo 
seu cliente, podendo possuir 
possíveis complexidades definidas durante sua fase de elaboração, tendo como 
proposta sustentar a qualidade e padronização exigida aos serviços oferecidos.
Paim et al. (2009, p. 100) definem processo como “uma cooperação de ativi-
dades e recursos distintos voltados à realização de um objetivo global, orientado 
para o cliente final, que é comum ao processo e ao produto/serviço”. Outros auto-
res trazem definições como um conjunto de atividades relacionadas na realização 
de um trabalho visando atender necessidades específicas (COSTA; TALARICO, 
1996) ou como uma combinação de atividades coordenadas, recursos e habilidades 
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que geram valor para um cliente ou às partes interessadas, conforme Martins 
Antonio (online). Ao trazermos essa visão para o cotidiano e observarmos cada 
passo necessário de uma operação dentro da TI, nitidamente notamos que os 
processos norteiam quase a totalidade das atividades executadas por ela.
O dono de um processo, ao descrever as sequências lógicas de suas ativi-
dades, busca ter um pensamento sistêmico dos passos a serem realizados pelo 
executor de maneira que o mesmo consiga atingir seus objetivos ao menor custo 
e tempo possível.
Por sua fundamental importância nas organizações, os processos possuem diver-
sas abordagens de estudos e gerenciamento, tais como: BPM (Business Process 
Management), BPMS (Business Process Management Suite) e BPMN (Business 
Process Modeling Notation). Segundo Santos e Baruque (2010), quando os proces-
sos de uma empresa estão bem definidos, a empresa começa a ganhar determinada 
competitividade, sua inteligência passa a estar integrada nos processos. Isso 
garante que, em uma eventual substituição de um funcionário por sua ausência, 
a empresa continue suas operações seguindo o processo já consolidado.
Segundo Antônio (2013), a Figura 6 apresenta os principais elementos de um 
processo para ITIL:
Você consegue identificar se suas atividades profissionais estão catalogadas 
e estruturadas seguindo um processo?
Fonte: os autores.
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IU N I D A D E34
Elementos do Processo
Entradas do
Processo
Saídas do
Processo
Disparadores
Incluindo
relatórios e
revisões do
processo
Melhoria do
Processo
Controle do Processo
Processo
Habilitadores do Processo
Atividades Métricas
Papéis
Instrução de
trabalho
Procedimentos
Recursos
Habilidades
(capabilities)
Política do
Processo
Dono do
Processo
Processo de
documentação
Objetivos do
Processo
Feedback do
Processo
 Figura 6: Processo ITIL
Fonte: ITIL Fundation (2013).
 ■ Entradas do processo: são o gatilho/disparador ou elemento necessário 
para a execução do processo.
 ■ Controle do processo: é a base de controle do processo.
 ■ Processo: as ações e seus elementos diretos envolvidos.
 ■ Habilitadores do processo: os recursos e habilidades que habilitam (dis-
ponibilizam) a execução do processo.
 ■ Saídas do processo: são o resultado específico e bem definido gerado 
pelo processo que atende o cliente.
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A boa gestão de processos é um requisito fundamental para a implantação das 
práticas de TI em uma empresa. Durante a fase de planejamento, os processos 
da organização são revisados e, muitas vezes, remodelados para novos fluxos. É 
necessário que haja métricas definidas, pois os processos precisam ser medidos 
e melhorados em longo prazo.
PRINCIPAIS PAPÉIS NO PROCESSO
Dentro da composição de um processo de serviço de TI existem papéis que acu-
mulam responsabilidades e são atribuídos às pessoas para sua execução. Uma 
pessoa pode deter um ou mais papéis em períodos integrais ou parciais. Segundo 
Antônio (2013), são exemplos de papéis genéricos:
 ■ Dono do processo: é a autoridade do processo e possui: 1. a responsabili-
dade de responder pelo processo; 2. garantir sua execução; 3. patrocinar, 
desenhar e gerenciar mudanças; 3. definir estratégia e documentação do 
processo e KPI; 4. garantir a comunicação e questões à execução; 5. revi-
sar e auditar o processo.
 ■ Gerente do processo: realiza atividades de gerenciamento do processo: 
1. em conjunto com o “dono do processo”, ele planeja e coordena as ati-
vidades do processo; 2. garante que todas as atividades são realizadas 
conforme necessário durante todo o ciclo de vida do serviço; 3. nomeia 
as pessoas para as funções necessárias; 4. gerencia os recursos atribuídos 
para o processo; 5. busca garantir o bom funcionamento dos serviços 
com todos envolvidos; 6. monitora e gera relatórios sobre o desempe-
nho; 7. identifica as oportunidades de melhorias; 8. junto com o “dono 
do processo” de CSI (Continual Service Improvement - melhoria contí-
nua do serviço), realiza revisões e prioriza as melhorias; 9. implanta as 
melhorias no processo.
 ■ Profissional do processo: são as pessoas (recursos) alocadas para a execu-
ção do processo, que: 1. realizam uma ou mais atividades de um processo; 
2. compreendem como sua função contribui para a entrega global do 
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IU N I D A D E36
serviço; 3. trabalham com todas as partes interessadas (gestor, usuários, 
clientes, etc.) para garantir eficácia de sua contribuição; 4. asseguram que as 
entradas, saídas e interface para suas atividades estão corretas; 5. criam ou 
atualizam os registros das atividades evidenciando o resultado da mesma.
 ■ Dono do serviço: similar ao “Dono do processo”, todo serviço deve ter 
um dono bem definido de modo a: 1. garantir o gerenciamento com foco 
no negócio; 2. garantir que o serviço esteja descrito no catálogo de ser-
viço; 3. atender aos acordos de níveis de serviços; 4. representar o serviço 
na organização; 5. revisar e sugerir melhorias; 6. responder pelo serviço.
Entender esses papéis é fundamental para identificar as responsabilidades atri-
buídas aos envolvidos do processo. Além dos papéis genéricos, existem alguns 
específicos que estão descritos nos processos da ITIL, os quais estudaremos nas 
próximas unidades do livro.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Nesta primeira unidade, foram apresentados alguns conceitos básicos sobre 
Governança de TI - GTI, Gestão de Serviços de TI - GSTI e a ITIL. Entendemos 
que a GTI é considerada, pela maioria das organizações, como um departamento 
estratégico, possuindo direto envolvimento com as demais áreas e atividades de 
uma empresa. Por essa importância, apresentamos as principais bibliotecas de 
boas práticas para Gestão de TI e, brevemente, o escopo de cada modelo.
Entre todas as bibliotecas existentespara GTI, utilizamos como alvo de 
estudo a ITIL, onde abordamos seu conceito e reconhecimento mundial pelas 
boas práticas em Gestão de Serviços de TI e também qual a sua razão de sucesso 
e importância para o mercado. 
Considerações Finais
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Abordamos que, para a ITIL, a prestação de serviços iniciou-se por empre-
sas que prestam serviços tradicionais e que o avanço tecnológico influenciou 
diretamente no crescimento da oferta de serviços, surgindo a necessidade da 
Gestão de Serviços. Também tivemos a oportunidade de abordar os principais 
ativos de um serviço e como eles se complementam. Outro entendimento impor-
tante abordado na sequência foi a classificação de clientes e serviços internos e 
externos, que nos ajuda a avaliar quem estará recebendo o valor oferecido den-
tro dos processos da ITIL. 
Estudamos também o conceito e a contribuição do processo para as orga-
nizações, onde apresentamos como a ITIL adota a composição e os elementos 
de um processo. E, por fim, entendemos os quatro papéis genéricos que a ITIL 
possui e quais são suas atribuições de responsabilidades.
Nas próximas unidades, estaremos abordando, de maneira geral, os demais 
livros e alguns processos da ITIL, portanto, é muito importante que sejam fixa-
dos os conceitos iniciais já apresentados.
1. Qual é a principal entrega oferecida pelo Gerenciamento de Serviço de TI ao ne-
gócio?
2. Segundo a ITIL V3, a origem da prestação de serviços está nas empresas que 
prestam serviços tradicionais, tais como: companhias aéreas, bancos, hotéis e 
empresas de telefonias. Assim:
I) A ITIL surgiu diante da necessidade dessas empresas, pois elas buscavam um 
modelo ideal a ser seguido em seu gerenciamento de serviços.
II) A TI contribuiu nesse período melhorando e implementando um número cres-
cente de serviços.
III) A Gestão de Serviços surgiu devido ao crescente número de serviços que co-
meçaram a ser oferecidos, sendo o COBIT a principal ferramenta que contribui 
para GSTI.
IV) A prática de Gestão de Serviços tem crescido com a adoção de serviços orien-
tados a gerenciar aplicações, infraestrutura e processos.
É certo afirmar que somente:
a) I e IV estão corretas.
b) III e IV estão corretas.
c) II e IV estão corretas.
d) I está incorreta.
e) III está incorreta.
3. A ITIL cita em sua biblioteca alguns elementos fundamentais utilizados pela Ges-
tão de Serviços de TI. Assinale a alternativa correta:
a) Pessoas, Processos, Público e Fornecedores.
b) Pessoas, Produto, Público e Parceiros.
c) Pessoas, Produto, Clientes do processo e Fornecedores.
d) Pessoas, Produto, Parceiros e Processos.
e) Papéis, Processos, Pessoas e Parceiros.
4. Segundo a ITIL, quais são os principais elementos de um processo?
39 
A EMPRESA ALFA E SUA HISTÓRIA DE GTI
A Alfa é uma empresa de bens de consumo, multinacional e líder em seu segmento, que 
vende mais de 40 milhões de produtos ao ano. Com quase 100 anos, suas fábricas em 
mais de dez países empregam perto de 55 mil colaboradores. No Brasil, atua há mais 
de três décadas, emprega milhares de funcionários, produz oito milhões de unidades 
e gera um faturamento de mais de R$ 3 bilhões ao ano. A organização tem investido 
em inovação tecnológica e em design de produtos, procurando diferenciação em um 
mercado pressionado por crises econômicas mundiais e pelo aumento do preço das 
commodities, matéria-prima de seus produtos.
No Brasil, iniciou sua operação nos anos 1990, com a aquisição de uma empresa local. 
À época, o departamento de informática possuía aproximadamente 150 técnicos. Em 
1998, configuraram-se grandes modificações na área de TI, que foi transformada em di-
visão e estabeleceu maior formalização das atividades. Também teve início uma onda de 
terceirização dos processos de manutenção dos sistemas da empresa; o primeiro proje-
to de grande porte da nova divisão foi a adequação dos sistemas ao ano 2000. Em 1999, 
iniciou-se a implementação do sistema ERP, que começou pelo setor financeiro. De 2003 
a 2005, outro grande projeto estendeu o ERP a todos os setores da empresa. Com a en-
trada desse sistema em operação plena e finalizada a terceirização que o projeto havia 
exigido, impôs-se a necessidade de maior controle, tanto sobre os serviços terceirizados 
quanto sobre os procedimentos para manutenção do ERP.
Nesse período, sentiu-se a falta de um processo de governança, não existia uma equipe 
de suporte adequada para manutenção do ambiente, tanto do ERP quanto dos sistemas 
legados que estavam no ar... (Entrevistado 1).
A GTI ficou bastante evidente e necessária conforme o nível de terceirização que fomos 
desenvolvendo. Quanto mais se terceiriza, mais controle é necessário... (Entrevistado 2).
No período de 2004/2005, houve um aumento do envolvimento corporativo com a TI 
local. A estrutura corporativa da TI mundial foi replicada no Brasil e deu-se a divisão fun-
cional entre as atividades de infraestrutura e sistemas. Em cada uma das áreas, surgiram 
as subdivisões de projetos e suporte. Ainda em 2004/2005, desenvolveu-se na empre-
sa a ideia de uma diretoria de controle interno, motivada pelos escândalos financeiros, 
como os da Enron e da WorldCom, nos Estados Unidos. Em 2005, a criação da diretoria 
corporativa de auditoria interna fez com que a governança corporativa passasse a ter 
ligação maior com a TI, sob a forma de exigências de controle a obedecer-se tanto nos 
processos internos da TI como naqueles das áreas que envolvessem sistemas.
Com o crescimento da participação do país na corporação, a partir de 2007, deu-se tam-
bém um aumento do orçamento dedicado à TI. Houve modernização da infraestrutura 
tecnológica, estabelecimento de contratos de suporte com níveis de serviço acorda-
dos com as áreas de negócio, além de diversos projetos de modernização de sistemas, 
como o de Customer Relationship Management (CRM) e de Business Intelligence (BI). Com 
a maior participação da gestão da corporação mundial nas decisões locais, o aumento 
do orçamento, as necessidades de controle dos contratos de nível de serviço e as exi-
gências da auditoria interna, no formato da Lei Sarbanes-Oxley (SOX), configurou-se um 
ambiente propício ao desenvolvimento da GTI, com a utilização dos mecanismos de GTI 
ligados a processos. Teve início a implantação da ferramenta ITIL, com foco maior na 
área de suporte, estruturando-se os serviços de gerenciamento de chamados, proble-
mas e mudanças no ambiente de produção.
Desde então, a padronização do trabalho realizado na TI local em relação à TI corpora-
tiva tem se intensificado, tanto em termos de estrutura de controle e infraestrutura de 
informática como na utilização de sistemas de informação, com indicadores e procedi-
mentos estabelecidos em conjunto com o corporativo. Os passos previstos para a GTI na 
empresa Alfa, após a estabilização da utilização do ITIL, dizem respeito à disponibilidade 
de serviços, à gestão de demandas, à utilização da metodologia Cobit e ao alinhamento 
das demandas às estratégias corporativas.
Fonte: Teodoro, Przeybilovicz e Cunha (2014, online).
Material Complementar
MATERIAL COMPLEMENTAR
Nos vídeos disponíveis neste link, são apresentados alguns passos específicos para adaptar os 
processos da ITIL para pequenas empresas. Também são relatadas pelo autor as dificuldades que 
pequenas organizações enfrentam ao adotar as boas práticas de mercado.
Disponível em: <http://www.portalgsti.com.br/2015/03/itil-pequenas-empresas.html>. Acesso 
em: 30 out. 2015.
Este artigo contém alguns conceitos básicos da ITIL, no qual foi citada sua importância para as 
organizações. Também são apresentados, de maneira geral, o conteúdo e objetivo dos cinco livros 
que a ITIL possui. A leitura deste artigo pode contribuir para as próximas unidades.
Disponível em: <http://www.tiespecialistas.com.br/2013/11/boas-praticas-utilizando-itil/>. 
Acesso em:30 out. 2015.
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Professor Esp. João Messias Pereira
ESTRATÉGIA E DESENHO 
DOS SERVIÇOS DE TI
Objetivos de Aprendizagem
 ■ Compreender os processos para um desenho de serviços de TI.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 ■ Estratégia de Serviço
 ■ Desenho de Serviço
 ■ Aspectos do Desenho de Serviço
 ■ Componentes do ITSM
 ■ Pacote de Desenho de Serviço 
 ■ Gerenciamento de Serviços na TI
INTRODUÇÃO
Caro(a) aluno(a), nesta unidade, abordaremos o estágio responsável pelo pla-
nejamento estratégico, modelagem e desenvolvimento de serviços de TI, além 
dos processos de gerenciamento desses serviços. O Desenho de Serviço tem 
como foco o desenho e a criação de serviços de TI, cujo propósito é a realiza-
ção da estratégia e objetivos definidos anteriormente na fase de Estratégia de 
Serviço. Embora esse conceito nos remeta apenas à criação de novos serviços, 
o Desenho de Serviço também é voltado à modificação de serviços já existen-
tes, sempre que uma melhoria é encontrada ou quando essa melhoria se torna 
uma necessidade iminente do usuário.
Nesse estágio, um dos principais fatores que envolvem a concepção de novos 
serviços ou até mesmo suas modificações é a capacidade de apoiar as necessida-
des do negócio e, para que esses serviços possam ser desenvolvidos, precisam 
estar de acordo com o restante do Portfólio de Serviços, garantindo a interação 
com os demais serviços existentes. Para que isso aconteça, é necessário que a 
equipe envolvida nesse processo saiba para qual finalidade essa solução estará 
sendo desenhada e quem será o cliente daquele serviço, considerando as infor-
mações já levantadas na fase de Estratégia de Serviço. 
Embora essa fase seja composta de diversos elementos, alguns aspectos se 
destacam pelo seu grau de importância no desenvolvimento de novos serviços, 
influenciando diretamente nos resultados em relação à expectativa gerada pelo cliente. 
Dentre as principais características do Desenho de Serviço, podemos des-
tacar a transformação dos objetivos estratégicos que foram definidos durante a 
fase de Estratégia de Serviço e também a capacidade de promover uma aborda-
gem holística em todos os aspectos relacionados à qualidade e à funcionalidade. 
Além dessas características, o Desenho de Serviço também deve garantir que os 
padrões de desenho e convenções sejam seguidos durante a criação de serviços 
e processos que estejam sendo desenvolvidos. 
Introdução
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ESTRATÉGIA DE SERVIÇO
A Estratégia de Serviço tem como principal objetivo desenvolver modelos de 
Gestão de Serviços que permitam a execução de ações estratégicas dentro da 
organização, podendo oferecer produtos com valor agregado a seus usuários 
mediante esses serviços. 
Durante essa fase do ciclo de melhoria contínua, é preciso considerar todas 
as demandas que o serviço deverá atender, antes mesmo da sua implantação. 
Infelizmente, em muitas organizações, geralmente essa situação acontece de 
maneira inversa: primeiro o serviço é desenvolvido, depois pensamos nos usu-
ários que utilizarão esse serviço. Dessa forma, entramos em um cenário no qual 
as mudanças e adaptações são inseridas de forma contínua até que se chegue a 
um modelo ideal, sendo que todo esse retrabalho poderia ser evitado quando se 
planeja de forma organizada e estratégica o serviço oferecido.
Podemos destacar três características que estão contidas na Estratégia de 
Serviço:
 ■ Conceber, desenvolver e implementar a gestão do serviço de TI como 
sendo um ponto estratégico, oferecendo assistência aos objetivos de cres-
cimento da organização.
 ■ Elaborar as capacidades da organização de TI, no que se refere ao geren-
ciamento de custos e riscos que envolvem o portfólio de serviços.
 ■ Definir os objetivos estratégicos da organização de TI.
Esses objetivos permitem à TI compreender de maneira clara e objetiva seu real 
papel dentro da empresa e como suas ações irão contribuir para o desenvolvi-
mento das atividades exercidas pelas diversas áreas dessa organização.
TIPOS DE SERVIÇO
Na definição de estratégia de serviço, devemos considerar o tipo de serviço que 
será implantado. Embora os serviços possam ser de ordem interna ou externa, 
podemos classificá-los como sendo do tipo Principal, de Apoio ou Intensificador.
Desenho de Serviço
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 ■ Serviço Principal: realiza a entrega de resultados básicos a partir da 
demanda de seus usuários. O serviço principal é definido a partir do 
grau específico de utilização e garantia. No entanto os usuários podem 
receber opções de utilização e garantia de mais de uma opção de serviço.
 ■ Serviço de Apoio: esse serviço é necessário para que o serviço principal 
possa ser entregue. Além disso, o serviço de apoio pode estar presente de 
forma não visível para seus usuários, porém não pode ser oferecido de 
maneira isolada.
 ■ Serviço Intensificador: é adicionado a um serviço principal com o obje-
tivo de torná-lo mais atrativo a seus usuários, estimulando a utilização 
do mesmo.
Podemos exemplificar cada um dos tipos citados acima da seguinte maneira, os 
serviços principais de um determinado banco representam o fornecimento de 
financiamentos para pequenas e médias empresas. Nesse serviço, a criação do 
valor para o cliente é feita somente após o banco estar em condições de ofere-
cer o capital financeiro em tempo hábil, ou seja, depois de realizar a avaliação 
de riscos e custos envolvidos nessa operação.
No exemplo, o serviço de apoio representa os agentes de crédito que auxiliam 
na avaliação de crédito, nos serviços de aplicação e investimentos, além de ofere-
cer uma conta bancária para que o cliente possa realizar suas operações bancárias.
Já os serviços intensificadores representam características que agregam valor 
ao serviço, por meio de funcionalidades e comodidade a seus usuários. 
DESENHO DE SERVIÇO
Vimos na unidade I que o ITIL® oferece um conjunto com as melhores práticas 
para o GSTI, e entre as técnicas que compõem esse framework está o Desenho 
de Serviços, o qual, como o próprio nome sugere, serve para desenhar um novo 
serviço ou modificar um já existente. Essa atividade aborda como converter a 
estratégia e seus objetivos em portfólios de serviços e ativos. Para Fernandes 
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(2008, p. 281), esse estágio do ciclo de vida tem como principal foco o desenho 
e a criação de serviços de TI, cujo propósito será realizar a estratégia concebida 
anteriormente durante a fase de Estratégia de Serviço. 
Com a utilização de práticas, processos e políticas de TI vigentes nas orga-
nizações, o desenvolvimento de serviços precisa ser executado garantindo a 
qualidade da entrega, a satisfação dos clientes, além da eficiência dos custos e 
também da facilidade de colocá-los em produção. 
De acordo com a biblioteca ITIL® V3, o Desenho de Serviço pode ser defi-
nido como “o desenho de serviços de TI apropriados e inovadores, incluindo 
suas arquiteturas, processos, políticas e documentação, para atender os requisi-
tos do negócio atuais e futuros” (apud FERNANDES, 2008, p. 281). 
Mesmo que a ideia de serviços inovadores nos remeta apenas à criação de 
novos serviços, é importante destacar que o Desenho de Serviço também pode 
estar direcionado à prática de melhorias, auxiliando na recriação ou redese-
nhando serviços já existentes, sempre que tais melhorias forem identificadas ou 
se tornem necessidades indispensáveispara o serviço.
Embora o Desenho de Serviço seja composto por diversos elementos, pode-
mos destacar alguns pontos como sendo características fundamentais para esse 
processo, entre eles: a transformação dos objetivos estratégicos em serviços 
e portfólio de serviços, a utilização de uma abordagem holística em todos os 
aspectos relacionados à funcionalidade e qualidade do serviço, além da garan-
tia de que os padrões de desenho e convenções serão empregados durante todo 
o processo do serviço. 
A partir da elaboração do novo serviço durante a fase de Estratégia, depois 
de inseri-lo como uma nova opção no Catálogo de Serviços, também é neces-
sário informar como esse serviço irá atender às necessidades da organização, 
considerando os aspectos estruturais, além de identificar os requisitos necessá-
rios para que sua implementação seja concretizada. 
 É importante lembrar que todas essas informações referentes ao Desenho de 
Serviço deverão estar descritas no Pacote de Desenho de Serviço, que é o prin-
cipal documento entregue nesse estágio e que também poderá ser utilizado no 
restante do ciclo de vida do serviço. Mais adiante, nesta unidade, abordaremos 
de maneira mais detalhada sobre esse assunto.
Aspectos do Desenho de Serviço
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ASPECTOS DO DESENHO DE SERVIÇO
Para Fernandes (2008), alguns aspectos representam princípios e fundamentos 
básicos do Desenho de Serviço, abordando tópicos importantes e que precisam 
ser considerados durante o processo de desenvolvimento do serviço. Dessa forma, 
o uso de uma abordagem global e integrada se faz necessário para as atividades 
de Desenho de Serviço, contemplando cinco aspectos do Desenho de Serviço:
 ■ O desenho de um novo serviço ou até mesmo a modificação de um modelo 
já existente deve ser entendido como o projeto de um produto completo.
 ■ Desenhar os sistemas e ferramentas de gestão, para que esses sirvam de 
apoio para os serviços em todos os momentos do ciclo de vida.
 ■ Desenhar as arquiteturas tecnológicas, onde seja possível identificar as 
condições necessárias para operar os serviços de maneira consistente.
 ■ Desenhar os processos de TI e de Gerenciamento de Serviços necessá-
rios para suportar o serviço.
 ■ Desenhar os métodos de medição e métricas de qualidade do processo, 
voltados para a melhoria continuada.
Um fator importante na concepção de um novo serviço ou na manutenção 
de serviços existentes é atender às necessidades das organizações de acordo 
com a demanda, considerando os prazos cada vez menores para o desenvol-
vimento. Sempre que um novo serviço é construído, alguns pontos precisam 
ser verificados para garantir a integração com os demais serviços existentes 
no Portfólio de Serviços.
De acordo com Fernandes (2008, p. 282), a operação desses aspectos precisa 
incluir abordagens que permitam a análise de todo o processo, considerando as 
diversas áreas envolvidas no desenvolvimento do serviço.
Recomenda-se que os planos para o desenho, a transição e a operação 
destes aspectos incluam abordagens para a análise de impacto técnico, 
comercial e organizacional, gerenciamento de riscos, da comunicação, 
empacotamento e critérios de aceitação a serem aplicados sobre a en-
trega do serviço, assim como influências externas de outros modelos de 
referência (FERNANDES, 2008, p. 282).
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Mesmo depois de definir o serviço por meio do desenho, algumas ativida-
des devem anteceder o estágio de Transição de Serviço. Isso ocorre, pois, em 
muitos casos, a criação de um serviço está condicionada à disponibilidade de 
fornecedores externos, sendo assim, é necessário que haja soluções alternati-
vas para possíveis situações de indisponibilidade dos recursos que viabilizam 
a criação desse serviço. 
Diante disso, a utilização de algumas técnicas pode ser importante para 
a criação de serviços de TI que sejam flexíveis e reutilizáveis. De acordo com 
Fernandes (2008, p. 282), abordagens como SOA (Service Oriented Architecture) 
e BSM (Business Service Management) permitem que a criação de serviços 
possa ser compartilhada entre as diversas áreas de negócio, garantindo que os 
componentes de TI estejam totalmente integrados com os objetivos propos-
tos pela organização. 
No processo de Desenho de Serviço, podemos considerar um conjunto de 7 
(sete) atividades que gerenciam o período de desenvolvimento e criação do ser-
viço, permitindo o planejamento e organização de acordo com as características 
e necessidades de cada organização. O Gerenciamento de Serviços é composto 
pelas seguintes atividades:
 ■ Gerenciamento de Nível de Serviço.
 ■ Gerenciamento do Catálogo de Serviços. 
 ■ Gerenciamento de Disponibilidade.
 ■ Gerenciamento de Segurança da Informação. 
 ■ Gerenciamento de Fornecedores.
 ■ Gerenciamento da Capacidade. 
 ■ Gerenciamento da Continuidade.
É importante ressaltar que muitas dessas atividades não acontecem apenas 
durante o processo de desenho, mas também podem estar presentes no ciclo 
de vida de outras fases, especialmente na Operação de Serviço. Além disso, o 
Gerenciamento de Nível de Serviço também desempenha um papel importante 
na Melhoria Contínua de Serviço.
Componentes do ITSM
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Ainda nesta unidade apresentaremos como essas atividades se adequam 
dentro de uma visão mais abrangente do Desenho de Serviço, permitindo o 
desenvolvimento de maneira estratégica e estruturada, elevando o nível de qua-
lidade do serviço oferecido.
COMPONENTES DO ITSM
O termo Information Technology Service Management (ITSM), ou Gerenciamento 
de Serviços de TI, vem sendo utilizado pelas organizações que buscam imple-
mentar a governança e o aumento do nível de maturidade de sua TI por meio 
dos processos que a compõem. No entanto a definição oficial da ITIL® V3 para 
ITSM é descrita de forma mais detalhada no volume de Service Design como um 
conjunto especializado de recursos organizacionais que provê valor aos clien-
tes sob a forma de serviços (CESTARI FILHO, 2011, p. 216). Veja a Figura 7.
ITSM
Pessoas
Parceiros Produtos
Processos
Figura 7: Componentes do Gerenciamento de Serviços de TI
Fonte: PGM Academy – Portal GSTI.
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O Gerenciamento de Serviços de TI está diretamente ligado à utilização do dia-
grama dos 4P´s, ou seja, Produtos, Pessoas, Processos e Parceiros, que permite a 
criação de uma estrutura capaz de atender a todas as demandas de acordo com 
os objetivos propostos. Sendo assim, quando um desses fatores não é levado em 
consideração, o gerenciamento fica comprometido e os resultados não atendem 
aos objetivos propostos. A combinação desses 4 fatores garante a capacidade de 
entrega, qualidade e funcionalidade do serviço.
Abaixo, temos as características que compõem cada um desses fatores:
 ■ Processos: definem todas as atividades do Gerenciamento de Serviços de 
TI, considerando a entrega de ponta a ponta do serviço baseado em flu-
xos de processo workflow.
 ■ Produtos: são definidos como serviços, sistemas, tecnologias e, principal-
mente, as ferramentas utilizadas, já que é necessário automatizar muitos 
dos processos envolvidos.
 ■ Pessoas: descrevem os papéis e responsabilidades dentro do processo, isso 
significa destacar as pessoas envolvidas nesse ciclo, considerando desde 
equipes de TI, clientes, entre outros interessados.
 ■ Parceiros: abrangem todos os fornecedores e prestadores de serviços que 
trabalham em conjunto com a organização e permitem, diante de um 
mercado extremamente competitivo,obter os melhores recursos levando 
em consideração os custos.
A qualidade de serviços de TI está relacionada à garantia de que esses fatores 
serão levados em conta como parte do processo de melhoria contínua da orga-
nização de TI, podendo ser utilizado independente de ser um novo serviço ou 
mesmo para modificar serviços existentes. Para Fernandes (2008, p. 294), os ser-
viços de TI devem estar alinhados e, principalmente, integrados às necessidades 
do negócio, por meio de ações de melhoria, permitindo o suporte aos proces-
sos de negócio.
Pacote de Desenho de Serviço 
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PACOTE DE DESENHO DE SERVIÇO 
Para o ITIL® V3, o Pacote de Desenho de 
Serviço é definido pelo conjunto de docu-
mentos que descrevem as características de 
um determinado serviço, além dos requisi-
tos necessários durante cada fase do ciclo de 
vida. A elaboração desse documento deve ser 
feita sempre que um novo serviço é criado, 
em alterações significativas do serviço e até 
mesmo quando acontece a desativação ou 
retirada do serviço em funcionamento. 
Para compreender de maneira mais clara como um Pacote de Desenho de 
Serviços deve ser, devemos imaginar uma situação em que um determinado 
serviço encontra-se em sua fase final de desenho, e, para que possamos dar con-
tinuidade ao desenvolvimento, precisamos garantir que todas as informações 
referentes a esse serviço sejam repassadas às equipes de transição e operação, em 
um único documento ou pacote. Porém a elaboração desse conjunto de docu-
mentos pode ser uma das atividades mais complexas durante o desenvolvimento 
de um serviço, devido aos questionamentos que possam surgir nessa fase, como, 
por exemplo: quais seriam os documentos necessários? Ou então: quais itens 
devem ser inseridos nessas documentações?
De acordo com a biblioteca ITIL® V3, alguns tópicos são essenciais para a 
composição do Pacote de Desenho de Serviço, dentre eles, estão:
 ■ Requisitos.
 ■ Aplicabilidade do serviço.
 ■ Contratos do serviço.
 ■ Acordos de Nível de Serviço.
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IIU N I D A D E54
 ■ Acordos de Nível Operacional.
 ■ Desenho e Topologia geral do Serviço.
Requisitos: descrevem as características do serviço.
Aplicabilidade do Serviço: define a finalidade para a qual o serviço está 
sendo desenhado. Isso facilita a compreensão por parte das equipes de tran-
sição e operação de quando o serviço estiver nessa etapa do desenvolvimento.
Contratos do Serviço: durante a criação de um serviço, a participação de 
fornecedores terceirizados pode influenciar de maneira bastante significativa o 
desenvolvimento dele, por esse motivo, é importante a apresentação de docu-
mentos contratuais de acordo com as necessidades de cada um dos eventos.
Acordos de Nível de Serviço: definem as metas de níveis de serviço acor-
dadas por meio de um documento apropriado a cada categoria de cliente que 
utilizará o serviço novo ou alterado.
Acordos de Nível Operacional: definem as metas de níveis de serviço que 
serão atribuídas a cada uma das equipes internas, sendo devidamente acordadas 
por meio de documentação. Esse documento permite aos gestores de Transição 
e Operação identificar as responsabilidades de cada membro/equipe na entrega 
do serviço.
Desenho e Topologia geral do Serviço: assim como todo produto disponí-
vel no mercado, um serviço também possui funções e características que podem 
ser apresentadas por meio de um “manual de instruções”. Mediante esse docu-
mento, é possível realizar a construção e operação dos serviços de TI.
Esse conjunto de informações contribui para a elaboração de um projeto 
estruturado, diminuindo as lacunas que interferem na produção e desenvolvi-
mento do serviço. No entanto é importante ressaltar que o Pacote de Desenho de 
Serviço deve ser uma documentação consistente e confiável, a fim de garantir as 
entregas necessárias, sem que haja maiores riscos e transtornos para a organização. 
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GERENCIAMENTO DE SERVIÇOS NA TI
No início desta unidade, quando abordamos os aspectos presentes no Desenho 
de Serviço, falamos sobre os tipos de gerenciamento que integram o processo 
de desenvolvimento de serviços, sejam esses novos serviços ou serviços já 
existentes. 
Para Freitas (2011, p. 18), o Gerenciamento de Serviços de TI consiste em 
uma formação composta por pessoas, processos e ferramentas que contribuem 
para garantir a qualidade dos serviços, com suporte a níveis de serviços pre-
viamente estabelecidos com o cliente. O agrupamento de informações facilita 
o controle do processo, permitindo a criação de métodos e mensuração para 
o acompanhamento de performance.
A seguir, apresento a você, de maneira mais detalhada, os tipos de geren-
ciamento existentes no Desenho de Serviço TI.
Com a competitividade cada vez mais acirrada dentro das organizações, 
muitas pessoas são submetidas diariamente a diversos conflitos internos e 
externos que condicionam o desgaste dos relacionamentos interpessoais. 
Diante desse cenário, devemos procurar um ponto de equilibro embasado 
com fatos e dados que possibilitem uma abordagem mais racional diante 
de um embate.
Para ler a reportagem, acesse o link disponível em: <https://exame.com/blog/
sua-carreira-sua-gestao/ter-razao-ou-ser-feliz> . Acesso em 25 de set. 2020
Fonte: os autores.
ESTRATÉGIA E DESENHO DOS SERVIÇOS DE TI
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GERENCIAMENTO DE NÍVEL DE SERVIÇO
O Gerenciamento de Nível de Serviços é o processo responsável pela criação do 
relacionamento entre o departamento de tecnologia da informação e seus res-
pectivos clientes. O principal objetivo desse processo é garantir a qualidade do 
serviço, levando em consideração o custo necessário para seu desenvolvimento. 
É importante saber que o sucesso da implantação desse tipo de processo está 
diretamente ligado à implantação de outros processos que também compõem 
a biblioteca do ITIL.
Esse processo traz consigo alguns benefícios relevantes para o negócio e tam-
bém para a organização de TI, dentre eles:
 ■ O serviço em TI terá uma qualidade maior e irá causar menos interrupção. 
Por consequência, a produtividade dos clientes da TI será aperfeiçoada;
 ■ Os recursos da equipe de TI serão usados de forma mais eficiente.
 ■ A organização de TI fornecerá serviços que satisfaçam as expectativas 
dos clientes.
 ■ O serviço fornecido poderá ser medido.
 ■ A percepção da organização de TI será melhorada.
 ■ A redução de custos.
 ■ Os serviços fornecidos por fornecedores são mais bem gerenciados com 
contratos de apoio, reduzindo a possibilidade de influência negativa no 
serviço de TI fornecido.
 ■ O monitoramento do serviço se torna possível identificando os pontos 
fracos que podem ser melhorados.
Diante dessas características contidas no gerenciamento de Nível de Serviço, 
podemos dizer que esse processo trabalha como um conciliador entre o prove-
dor de serviço de TI e os clientes, assegurando que todas as atividades necessárias 
durante a criação do serviço sejam atendidas de maneira satisfatória. Além disso, 
esse tipo de gerenciamento permite a diminuição de conflitos de interesse entre 
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fornecedores, clientes e outras áreas da organização, já que esse processo é uma 
forma de gerenciar as expectativas entre todos os envolvidos.
GERENCIAMENTO DE DISPONIBILIDADE
De acordo com Freitas (2011, p. 80), estamosinseridos em um cenário no qual 
a tecnologia da informação se tornou o principal recurso dentro das organiza-
ções. A indisponibilidade do serviço ou até mesmo falhas intermitentes criam 
uma situação crítica para a maioria das empresas, que, por muitas vezes, têm 
suas operações paralisadas devido a essas interrupções.
 As organizações estão se tornando cada vez mais dependentes dos 
Serviços de TI. Quando eles ficam indisponíveis, na maioria dos ca-
sos, o negócio também pára. Cresce também a demanda por dispo-
nibilidade de serviços em 24/7 (7 dias por semana, 24 horas por dia)
(FREITAS, 2011 p. 80).
O gerenciamento e o controle da disponibilidade de serviço são fundamentais 
para o sucesso da organização de TI. Esse controle deve ser feito a partir da com-
binação dos requisitos do negócio com a disponibilidade dos serviços.
Durante esse processo, o principal objetivo é a construção de uma estrutura 
que permita a visualização dos requisitos do negócio, de maneira clara e obje-
tiva, relacionados à disponibilidade do serviço, além de aprimorar a capacidade 
de infraestrutura que possibilite o alinhamento dessas necessidades. 
Segundo Freitas (2011, p. 81), para que o Gerenciamento da Disponibilidade 
aconteça de maneira correta, são necessárias muitas entradas que condicionem 
o processo. Entre as entradas, temos:
 ■ Os requisitos relacionados à disponibilidade do negócio.
 ■ Informações relacionadas à confiabilidade, sustentabilidade, capacidade 
de recuperação e oficiosidade dos IC’s.
 ■ Informações de outros processos, incidentes, problemas, ANS’s e níveis 
de serviços alcançados.
ESTRATÉGIA E DESENHO DOS SERVIÇOS DE TI
Reprodução proibida. A
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Diante das entradas fornecidas, também são necessárias as saídas do pro-
cesso, entre elas: 
 ■ Recomendações relacionadas à infraestrutura de TI para assegurar a resi-
liência da infraestrutura de TI.
 ■ Relatórios sobre a disponibilidade dos serviços.
 ■ Procedimentos para assegurar a disponibilidade e recuperação de cada 
serviço de TI novo ou aperfeiçoado.
 ■ Planos para aperfeiçoar a Disponibilidade dos Serviços de TI. 
As atividades que compõem esse processo podem ser visualizadas na Tabela 4.
Planejamento
Determinar os requisitos da disponibilidade
Projetar a disponibilidade
Projetar a recuperação
Questões sobre segurança
Gerenciamento da manutenção
Aperfeiçoamento
Desenvolvimento de um plano de disponibilidade
Medição e relatório
Medição e emissão de relatórios
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Tabela 4: Atividades de Gerenciamento de Disponibilidade
Fonte: Freitas (2011, p. 83).
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Compreender essas atividades e viabilizar sua execução são processos fundamen-
tais para que o gerenciamento aconteça, fornecendo subsídios para as demandas 
do desenvolvimento do serviço.
GERENCIAMENTO DA CAPACIDADE
Nesse processo, o desenho foi elaborado com o intuito de garantir a capacidade 
de infraestrutura de TI, estando essa devidamente alinhada com as necessida-
des do negócio. 
De acordo com Freitas (2011, p. 88), o objetivo principal do Gerenciamento 
da Capacidade é entender e manter os níveis de entrega de serviços requisita-
dos a um custo aceitável.
Por meio da coleta de informações a respeito das necessidades de capacidade 
técnica e do negócio, é possível realizar o planejamento estratégico da capaci-
dade necessária para que a infraestrutura de TI atenda aos requisitos do negócio.
Para que possamos descrever esse processo, devemos separá-lo em três 
subprocessos: Gerenciamento da Capacidade de Negócio, Gerenciamento da 
Capacidade de Serviço e o Gerenciamento da Capacidade de Recursos. 
O Gerenciamento da Capacidade de Negócio é responsável por garantir que 
os novos requisitos do negócio que poderão surgir durante o ciclo de vida do 
serviço sejam levados em consideração, sendo planejados e implantados quando 
necessário. 
No Gerenciamento da Capacidade do Serviço, o objetivo é assegurar que a 
qualidade de desempenho de todos os Serviços de TI utilizados esteja de acordo 
com os parâmetros definidos nos ANS’s. 
Já o Gerenciamento da Capacidade de Recursos tem como principal obje-
tivo manter o gerenciamento de todos os componentes individuais inseridos 
dentro da infraestrutura, sendo que sua abordagem é realizada em áreas mais 
técnicas do processo.
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Na Figura 8, podemos visualizar um modelo utilizado para a definição de 
entradas e saídas durante esse processo.
• Tecnologia
• ANS, RNS e Catálogo
 de Serviço
• Plano de Negócio
 e estratégia
• Agenda operacional
• Plano de
 desenvolvimento
• Programação das
 Futuras Mudanças
• Incidentes e
 Problemas
• Revisão de Serviços
• Brechas no ANS
• Plano Financeiro
• Orçamento
• Planos de Capacidade
• Banco de Dados da
 Capacidade
• Referências e per�s
• Alarmes
• Recomendações
 sobre ANS e RNS
• Relatórios de
 Capacidade
• Mudanças proativas
• Aperfeiçoamento de
 Serviços
• Relatórios de
 Auditoria
• Revisão de e�ciência
• Gerenciamento da
 Capacidade de
 Negócio
• Gerenciamento da
 Capacidade de
 Serviço
• Gerenciamento da
 Capacidade de
 Recursos
Gerenciamento da
Capacidade
Entrada Saída
 Figura 8: Entradas e Saídas Gerenciamento da Capacidade
Fonte: Freitas (2011, p. 89).
 GERENCIAMENTO DA CONTINUIDADE
De acordo com Freitas (2011, p. 95), o Gerenciamento da Continuidade é visto 
por muitos gestores como algo desnecessário para a organização, não levando em 
consideração o fato de que desastres ocorrem frequentemente e que, na maio-
ria dos casos, o planejamento de uma alternativa para tais eventos é de extrema 
importância para garantir a continuidade do serviço.
Ainda existem alguns gerentes que veem o Gerenciamento da Conti-
nuidade dos Serviços de TI (GCSTI) como uma luxúria para a qual não 
se direciona nenhum recurso. Entretanto, as estatísticas mostram que 
os desastres ocorrem frequentemente. As causas de tais desastres são 
eventos como o incêndio, queda de raio, enchente, roubo, vandalismo, 
falta de energia ou ainda ataques terroristas. Um Plano de Continuida-
de para o Negócio poderia salvar muitas empresas que foram afetadas 
por uma série de problemas ou ainda seus próprios negócios (FREI-
TAS, 2011, p. 95).
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Como já mencionado anteriormente, atualmente vivenciamos uma realidade na 
qual as atividades e operações realizadas pelas organizações estão cada vez mais 
dependentes dos serviços tecnológicos. Nesse cenário, a indisponibilidade dos 
serviços afeta diretamente o desempenho das atividades exercidas pelas equi-
pes de trabalho. Isso faz com que essa dependência pelo serviço de TI cresça a 
cada dia, tornando as demandas dos usuários situações cada vez mais urgentes. 
Sendo assim, é fundamental que pensemos o impacto ocasionado pela perda 
dos Serviços de TI e, em seguida, seja apresentado o Plano de Continuidade, 
que garanta a continuidade das atividades.
Embora esse processo pareça estar voltado apenas a desastres que possam 
ser provenientes de fatores ambientais, devemos considerar outros aspectos que 
também podem ser responsáveis pela interrupção das atividades operacionais. 
Na Tabela 5, podemos observar de maneira mais clara quais fatores podem ofe-
recer riscos às organizações.
EVENTO PERCENTUAL
Roubo 36%
Vírus 20%
Ataque de hackers 16%
Falha de Hardware e Comunicação 11%
Ambiente 7%
Falhas de Software 4%
Incêndio/ Enchentes/ Forças Maiores 3%
Outros 3%
Tabela 5: Riscos de Eventosque podem causar um desastre
Fonte: Gartner Study (2001).
O processo de Gerenciamento da Continuidade tem como foco prestar o suporte 
necessário, garantindo que todos os requisitos relacionados ao funcionamento 
de determinados serviços possam ser recuperados de acordo com prazos reque-
ridos previamente. Segundo Freitas (2011, p. 96), dentre as características que 
compõem esse processo, podemos destacar:
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 ■ Assegurar a sobrevivência do negócio reduzindo o impacto do desastre 
ou falha grave.
 ■ Reduzir a vulnerabilidade e o risco para o negócio por meio de uma aná-
lise de riscos eficaz e um gerenciamento de riscos.
 ■ Prevenir perda de segurança para o cliente e usuário.
 ■ Produzir planos de recuperação para TI que serão integrados e darão 
suporte completo ao Plano de Gerenciamento da Continuidade de Negócio 
(GCN).
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Embora muitas empresas possuam modelos pré-estabelecidos de gestão, influen-
ciados pela própria cultura ou política da empresa, atualmente estamos inseridos 
em um cenário no qual a tomada de decisões se tornou uma tarefa extremamente 
complexa, devido à importância de seus resultados para essas organizações. 
Sendo assim, precisamos estar atentos aos modelos estratégicos adotados pelas 
grandes corporações com base em conceitos e boas práticas de gerenciamento 
dos processos de tecnologia da informação. 
Podemos dizer que é bastante complicado inserir as boas práticas dentro 
de uma organização. São diversos os fatores que atrapalham a implantação 
e execução da Governança de TI, um deles é o porte da empresa. Você sabe 
como implantar as boas práticas da ITIL® dentro de uma pequena empresa?
Fonte: os autores.
Considerações Finais
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Com a utilização de modelos de gestão, podemos elevar nossa metodologia 
de gerenciamento a um nível superior, possibilitando a entrega de um produto de 
qualidade que atenda às necessidades do cliente e também agregue valor ao ser-
viço criado. Esse é um fator fundamental nesse cenário tecnológico, pois produtos 
e/ou serviços presentes nas mais diversas empresas representam a potencializa-
ção de suas atividades e capacidade de atender à demanda.
Durante esta unidade, abordamos alguns assuntos relacionados ao geren-
ciamento de serviços de tecnologia da informação com base na utilização da 
biblioteca de boas práticas do ITIL®. Com base nesse framework, é possível ado-
tar técnicas de gestão durante todo o processo de criação e desenvolvimento 
de um novo serviço ou a manutenção dele. Dentre as diversas atividades que 
podem compor esse processo, a etapa de Desenho do Serviço apresenta-se com 
uma fase fundamental destinada à concepção e modelagem do serviço que será 
desenvolvido.
A proposta durante essa abordagem é que você possa compreender os pro-
cessos essenciais para a concepção de um serviço de tecnologia por meio de 
um desenho bem elaborado, e, com base nesses conceitos e técnicas que foram 
apresentados, realize de maneira estratégica todas as etapas que envolvem as ati-
vidades de desenvolvimento e gestão de um serviço de tecnologia. 
1. Considerando os aspectos do Desenho de Serviço apresentados durante esta 
unidade, descreva alguns tópicos importantes que precisam ser considerados 
durante o processo de desenvolvimento do serviço.
2. No processo de Desenho de Serviço, podemos considerar um conjunto de 7 
(sete) atividades que gerenciam o período de desenvolvimento e criação do ser-
viço. De acordo com o conteúdo abordado, cite ao menos 3 dessas atividades.
3. Sobre o Pacote de Desenho de Serviço, cite e descreva ao menos 2 tópicos que 
devem compor esse conjunto de documentos.
4. Cite e descreva os três subprocessos que estão presentes no Gerenciamento da 
Capacidade. 
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Controles de governança de tecnologia da informação para a terceirização de pro-
cessos de negócio: uma proposta a partir do COBIT
Uma considerável parte do cenário organizacional se baseia hoje no uso intensivo da 
Tecnologia da Informação (TI) e da Internet, buscando a interligação da empresa com 
seus clientes, fornecedores e parceiros de negócio, conferindo agilidade aos processos, 
economias no processo produtivo e adequação dos produtos e serviços às necessidades 
dos clientes (Zott e Amit, 2010).
Com a TI se tornando fundamental para as operações e mesmo para as estratégias orga-
nizacionais, fica mais nítida a preocupação com práticas de gestão que reduzam o risco 
das operações, garantam a continuidade dos serviços por elas prestados, preservando 
assim as operações da empresa e a sua relação com os clientes. Estas questões são en-
dereçadas pela Governança de TI, que se refere à estrutura de relações e ao processo de 
tomada de decisão em TI, incluindo decisões de investimento e priorização (RAU, 2004). 
Sendo estas decisões de alto nível a respeito da TI, a Governança de TI pode influenciar 
significativamente o desempenho da empresa por meio da criação de valor para o ne-
gócio e do gerenciamento balanceado do risco com o retorno do investimento (Xue, 
Liang e Boulton, 2008).
Esta preocupação envolve igualmente as atividades terceirizadas, já que ao terceirizar 
parte de suas operações de TI, uma empresa precisa ter mecanismos de controle eficien-
tes, uma vez que a empresa terceirizada estará atuando diretamente em um dos ativos 
mais importantes da organização, que é a informação. Isto também se faz necessário 
para que a empresa terceirizada se mantenha alinhada com os objetivos de negócio da 
empresa cliente e que a auxilie no atendimento de suas metas e objetivos. A terceiriza-
ção normalmente é utilizada no intuito de buscar aumento de eficiência organizacional, 
redução de custos e qualidade nos seus serviços, e o mesmo acontece na área de TI. 
Muitas organizações optam pela terceirização em virtude à constante mudança no am-
biente de TI e às alianças estratégicas, cada vez mais comuns (Prado, 2009).
Dentro das diversas modalidades ou amplitudes de terceirização, a terceirização de pro-
cessos de negócio tem sido crescente e, segundo Lacity, Khan e Willcocks (2009), per-
meará as organizações no futuro, em virtude da crescente padronização dos processos 
de negócio. Esta modalidade de terceirização é mais ampla do que a terceirização de 
um projeto, pois o objeto terceirizado constitui toda uma atividade da empresa e que 
normalmente contribui para a agregação primária de valor. Este tipo de terceirização em 
geral envolve vários fornecedores, com especialidades diferentes. Na área de Tecnologia 
da Informação, este tipo de terceirização é conhecido como BSP (Business Service Provi-
der), normalmente envolvendo processamento de dados de forma remota. A vantagem 
para o cliente é a possibilidade de não se envolver na gestão dos fornecedores, em ati-
vidades normalmente de alta especificidade, reduzindo, assim, os custos de transação 
(Williamson, 2008).
Estes dois cenários – a preocupação com a melhoria dos processos de gestão de TI e a 
crescente presença da terceirização nas organizações – fazem com que seja necessária 
uma boa estrutura de Governança entre os parceiros, sob pena dos serviços prestados 
serem interrompidos e causarem perdas para as organizações envolvidas. Estas perdas 
podem envolver questões financeiras, de imagem ou de oportunidade, todas elas com 
custos razoáveis para reversão, ou mesmo o aumento de custos diretos, indiretos e cus-
tos de transação.
Entre as diferentes práticas internacionalmente reconhecidas para a Governança de ati-
vidades que envolvam TI, o COBIT se mostra adequado ao controle de processo de ne-
gócio, pois disponibiliza uma ampla gama de recursos de controle e auditoria aplicáveis 
a vários cenários e organizações. O COBIT, criado e mantido pelo ISACA(Information 
Systems Audit and Control Association) objetiva auxiliar os gerentes de TI no controle e 
no cumprimento dos objetivos de TI, mantendo estes sempre alinhados com os objeti-
vos da organização.
Tendo em vista os elementos expostos, este artigo tem o intuito de analisar a aplicabi-
lidade de controles definidos com base no COBIT para o acompanhamento e gerencia-
mento de um caso de terceirização de processos de negócio que possa contribuir para 
a manutenção e atendimento dos princípios de Governança de TI. Leia mais sobre este 
artigo no endereço abaixo: 
Fonte: Luciano e Testa (2011, online).
Material Complementar
MATERIAL COMPLEMENTAR
Fundamentos em Gerenciamento de Serviços de TI
Marcos André dos Santos Freitas
Editora: Brasport
Sinopse: O livro é voltado para profissionais, Gerentes de TI, Gerentes de 
Negócio e pessoas-chave para os processos de negócio nas empresas 
que desejam compreender os conceitos, os processos e as funções do 
Gerenciamento de Serviços de TI baseados no ITIL® e também melhorar os 
Serviços de TI nas empresas. Este livro é destinado a ser utilizado como um 
meio para se preparar para o exame ITIL® Foundation e foi cuidadosamente 
preparado de uma maneira que agrega valor para além do núcleo de 
orientação nas publicações ITIL®. Ele contém introduções valiosas e 
interessantes sobre os conceitos associados à Gestão de Serviços de TI. A 
qualidade do texto é excelente e acima da média das publicações do mercado.
Gestão de Tecnologia da Informação
Luiz Fernando Ramos Molinaro e Karoll Haussler Carneiro 
Ramos 
Editora: LTC
Sinopse: Esta obra fala de um problema constante da era 
moderna: muita informação gerada e perdida ao longo 
do caminho e que, por isso, deixa de se transformar 
em conhecimento. É um livro elaborado para atender 
um público com formação variada, mas foi pensado 
principalmente nos analistas de negócios, cuja importância 
nas organizações tem crescido exponencialmente. 
Ao abordar assuntos como a compreensão sistêmica das organizações, as melhores práticas 
utilizadas para a governança de TI e as práticas de arquitetura corporativa, o livro Gestão de 
Tecnologia da Informação reúne todo o conhecimento necessário para ajudar profissionais e 
empresas a encurtarem o caminho entre a informação e quem precisa dela, o que resulta no curto 
prazo, em ganhos para todos.
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Professor Esp. Weslley de Souza Barboza
TRANSIÇÃO E OPERAÇÃO 
DE SERVIÇOS
Objetivos de Aprendizagem
 ■ Entender o que é o ciclo de Transição de Serviços.
 ■ Conhecer quais são os processos do ciclo de Transição de Serviços.
 ■ Entender o que é o ciclo de Operação de Serviços.
 ■ Conhecer quais são os processos e funções do ciclo de Operação de 
Serviços..
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 ■ Transição de Serviços de TI
 ■ Operação de Serviços de TI
INTRODUÇÃO
Após passar pelo ciclo de Estratégia de Serviço e Desenho de Serviço, os próxi-
mos planejamentos para a implementação dos serviços são realizados orientados 
à execução. O foco principal desta unidade é apresentar a você os conceitos bási-
cos, processos e funções dos ciclos de Transição de Serviços e de Operação de 
Serviços de TI que auxiliam nessas importantes fases.
Você verá que a etapa de Transição de Serviços é composta por seis proces-
sos que visam garantir a implantação coordenada dos serviços em produção. 
Apesar de seus requisitos serem bem definidos na etapa de Estratégia e Desenho, 
é necessário outro planejamento de como o serviço será adquirido e disponibi-
lizado ao usuário. E, por meio de estratégia, preparação, planejamento, provisão 
de recursos, é possível adquirir as condições mínimas necessárias para avançar 
em sua entrega ao negócio.
Uma vez que os serviços foram adquiridos e entregues em produção agre-
gando o valor esperado pelo negócio, o surgimento de mudanças e a alteração 
em processos como forma de melhorias se tornam constantes, para isso, a ITIL® 
apresenta alguns passos que as organizações precisam buscar para garantirem o 
sucesso dessas mudanças nos serviços ativos.
Outro importante ciclo é o de Operação de Serviços de TI, que apresenta 
cinco processos que as organizações podem adotar para gerenciar o ciclo de vida 
de um serviço em produção. Além dos processos, também aborda quatro fun-
ções básicas que o departamento de TI pode ter para atendimento ao usuário e 
gestão de equipe, operação e aplicação de serviços.
Nesta unidade, abordaremos aspectos de cada um desses ciclos de forma 
que você tenha conhecimento de como são implantados e gerenciados os servi-
ços por organizações que utilizam a ferramenta ITIL®.
Introdução
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TRANSIÇÃO DE SERVIÇOS DE TI
O ciclo de transição de serviços da ITIL® pro-
cura garantir que o planejamento e as mudanças 
dos serviços sejam realizados da melhor maneira 
possível. Fernandes e Abreu (2012) afirmam que 
o processo de Transição de Serviços é utilizado 
para orientar a como efetivar a transição de 
serviços novos ou modificar outros existentes. 
Também podemos dizer que é o ciclo de plane-
jamento do projeto de implantação dos serviços 
que será suportado posteriormente pelo ciclo de 
Operações de Serviços.
Os processos de Transição de Serviços propostos pela ITIL® trazem con-
siderados valores às organizações, porque buscam assegurar e coordenar a 
implantação dos serviços em produção com a utilização de cinco processos, 
sendo eles:
 ■ Planejamento e Suporte à Transição.
 ■ Gerenciamento de Mudança.
 ■ Gerenciamento de Ativo e Configuração de Serviços.
 ■ Gerenciamento de Liberação e Implementação.
 ■ Gerenciamento do Conhecimento.
A seguir, tem-se o objetivo de cada processo apresentado pelo ciclo de vida de 
Transição de Serviços.
Guia ITIL® Service Transition 
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PLANEJAMENTO E SUPORTE À TRANSIÇÃO
Ambiente
Documentação
dos procedimentos
Equipamentos
de comunicações
e software
Aplicações
de software
em produção
Hardware
Sistemas
Planos
táticos
Figura 9: Componentes de TI
Fonte: Cestari (2011, p. 80).
O processo de Planejamento e Suporte à Transição de serviços, segundo Freitas 
(2013, p. 243), “é um processo que orienta sobre aspectos importantes para o 
planejamento inicial da Transição de Serviços”; é responsável pelo planejamento 
de todos os processos de transição dos serviços e coordenação dos recursos de 
que eles necessitam, garantindo, assim, a sua compatibilidade. Ele aprova, ava-
lia, implementa e testa a mudança, de modo que não cause impacto no processo 
de TI e no negócio.
Freitas (2013) apresenta algumas das atividades importantes do processo 
de planejamento:
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 ■ Definir a estratégia para a transição: define o que será abordado na 
Transição de serviços, como, por exemplo, os envolvidos, os papéis, as 
políticas a serem seguidas, quais as entregas a serem realizadas, os rela-
tórios, a definição do ciclo de vida etc. Nessa atividade, são considerados 
o planejamento e o envolvimento que o processo de transição de servi-
ços abrange.
 ■ Preparar para a Transição de Serviços: é a revisão de tudo o que será 
necessário para a Transição de Serviços e que foi definido no ciclo de 
Desenho de Serviço e também nas Requisições de Mudanças (que estu-
daremos mais à frente).
 ■ Planejamento da Transição de Serviço Individual: nesta tarefa, pode-
mos dizer que deve haver um plano de transição para situações emque 
a mudança tenha vindo de uma Requisição de Mudança e outro, para 
quando a transição veio do ciclo de Desenho de Serviços. Cada uma das 
frentes pode possuir políticas e formas de trabalho distintas.
 ■ Prover suporte para os processos de Transição de Serviço: nesta tarefa, 
envolve a administração das mudanças, riscos, ferramentas necessárias, 
planejamento de comunicação aos clientes, envolvimento dos stakehol-
ders, monitoramento e relatórios de progresso etc. São atividades que dão 
suporte ao ciclo de transição de serviços.
Contudo, para transitar um serviço, é necessário planejar como será feita 
sua mudança de maneira coordenada, levando em conta todos os Itens de 
Configurações disponíveis para o serviço.
GERENCIAMENTO DE MUDANÇA
Mudanças ocorrem em todo o momento nas organizações. Para o departamento 
de TI, mudanças consistem no acréscimo, modificação, remoção ou qualquer 
coisa que possa afetar os seus serviços. Segundo Fernandes e Abreu (2012, p. 
273), o gerenciamento de mudanças “visa assegurar o tratamento sistemático 
e padronizado de todas as mudanças ocorridas no ambiente operacional”. Eles 
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complementam que esse visa reduzir seus impactos e problemas, melhorando a 
rotina operacional das organizações. Freitas (2013) afirma que existem três jus-
tificativas para uma mudança de TI:
 ■ Solicitações de novos serviços, modificações ou remoções de serviços 
existentes.
 ■ Identificação de incidentes nos serviços de TI, que, como consequência, 
gera modificação no serviço para sua correção.
 ■ Propostas de melhorias nos serviços de TI atuais visando antecipar inci-
dentes futuros e impactos nos negócios.
A ITIL® sugere alguns controles, comitês e documentações no processo de geren-
ciamento, conforme apresentados a seguir:
REQUISIÇÃO DE MUDANÇA (RDM)
É um documento que deve ser emitido para todas as mudanças normais e emer-
genciais (nesse último caso, emite-se posteriormente a mudança em razão de seu 
caráter emergencial, não se aplica à mudança padrão), que lista todas as mudanças 
autorizadas e as suas datas de implementação planejadas, além das datas estima-
das para mudanças de longo prazo. Uma programação de mudança é, algumas 
vezes, chamada de programação futura de mudança, mesmo que contenha tam-
bém informações sobre mudanças que já foram implementadas. Na Figura 10, é 
apresentado um exemplo de um fluxo de trabalho de RDM.
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Propostas de
mudança
(opcional)
Autorizar
propostas
de mudança
Relatório de
avaliação Rever e fechar o
registro da RDM
Coordenar
implementação
de mudança
Planejar
atualizações
Autorizar
a mudança
Entender e
avaliar a mudança
Rever a RDM
Criar e Registrar
a RDM
Ordens de
trabalho
Ordens de
trabalho
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Figura 10: Exemplo de Fluxo de Trabalho em uma Requisição de Mudanças
Fonte: Cestari (2011, p. 88).
PROPOSTAS DE MUDANÇA
É um documento que inclui uma descrição de alto nível estratégico de uma 
potencial introdução de serviço ou mudança significativa, junto com um caso de 
negócio correspondente e um cronograma da implementação esperada. As pro-
postas de mudança são normalmente criadas pelo processo de gerenciamento de 
Você sabia que é interessante ter um modelo para as requisições de mu-
danças estabelecidas para o setor de TI, de forma a organizar melhor quais 
devem ser as mudanças a serem realizadas? Veja um exemplo de template 
no site a seguir disponível em: <https://www.portalgsti.com.br/2012/05/re-
quisicao-de-mudanca.html> para baixar um modelo de Requisição de Mu-
dança (RDM).
Fonte: baseado em Palma (online).
https://www.portalgsti.com.br/2012/05/requisicao-de-mudanca.html
https://www.portalgsti.com.br/2012/05/requisicao-de-mudanca.html
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portfólio de serviço e são passadas para o gerenciamento de mudança para auto-
rização. O gerenciamento de mudança analisará o impacto potencial em outros 
serviços, em recursos compartilhados e no cronograma geral de mudança. Depois 
que a proposta de mudança tiver sido autorizada, o gerenciamento de portfólio 
de serviço contratará o serviço. A proposta de mudança tem como conteúdo a 
descrição da mudança em alto nível, o caso de negócio e o esboço inicial do cro-
nograma, e objetiva a revisão do conteúdo e identificação de conflitos por meio 
da análise dos impactos em outros serviços, recursos e no cronograma.
TIPOS DE MUDANÇA
Podem ser entendidos como as categorias que, definidas para a mudança, afim 
de facilitar a gestão, permitem gerenciá-las de acordo com as suas peculiarida-
des. Para cada tipo de mudança pode haver uma política a ser seguida, em que 
a autoridade do processo durante o seu planejamento deve definir os critérios 
para cada uma, em acordo com todas as partes interessadas. Os três tipos de 
mudança e suas principais características estão na Figura 11.
 Tipos de Mudança
EmergencialPadrãoNormal
Ser avaliada e autorizada
Documentada antes de
ser executada
Abordagem autorizada
Procedimentos
estabelecidos
Segue passos e prazos
bem conhecidos
Rotineira
Baixo Impacto
Procedimento para
tratamento de urgência
Documentação
pós-mudança
Relativas a falhas não
previstas e de alto
impacto
Deveriam ser mínimas
Ainda precisam de
autorização da CCM
(Comitê Consultivo
de Mudança)
Figura 11: Tipos de Mudanças
Fonte: Antônio (2013, p. 245).
TRANSIÇÃO E OPERAÇÃO DE SERVIÇOS
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
IIIU N I D A D E78
 ■ Tipo de Mudança Normal: é uma mudança que segue as etapas defini-
das do processo de gerenciamento de mudança. Exemplo: atualização de 
um sistema em produção para uma nova versão. A gestão de mudanças 
normais pode seguir passos pré-determinados, conforme a Figura 12.
 Registro
da mudança
Revisão
da mudança
Avaliação e
autorização
Testes
coordenados
Autorização
da implantação
Revisão e
encerramento
da mudança
Figura 12: Fluxo da gestão de mudanças
Fonte: os autores.
Inicia-se pelo registro da mudança onde é documentada a solicitação ou neces-
sidade, em seguida, essa mudança é revisada para verificar se é realmente a 
necessidade desejada. Após, ela é avaliada e é autorizada para iniciar a sua cons-
trução. Após sua construção, aplicam-se testes que devem ser coordenados para a 
solução descrita. Há, então, a autorização da implantação coordenada da mesma 
e, por fim, são realizados a revisão e o fechamento do registro da mudança. 
 ■ Tipo de Mudança Padrão: é uma mudança pré-aprovada ou pré-autori-
zada, que apresenta baixo impacto por ser corriqueira e se conhecerem 
os custos e riscos. Exemplo: alterar senha de usuário.
 ■ Tipo de Mudança Emergencial: é uma mudança que deve ser feita ime-
diatamente. Exemplo: incidente em produção.
COMITÊ CONSULTIVO DE MUDANÇAS (CCM)
São todas as pessoas responsáveis e interessadas que se reúnem para aprovar a 
mudança. Ex.: cliente, autoridade, técnico responsável pela execução da mudança.
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COMITÊ CONSULTIVO DE MUDANÇAS EMERGENCIAIS (CCME) 
É um grupo que se reúne em casos de mudança emergencial. Nessa reunião, não 
é necessária a presença de todos os membros do CCM por ser uma decisão que 
deve ser tomada o mais breve possível.
PLANEJAMENTO DA REMEDIAÇÃO
É um plano elaborado para remediarcada mudança caso tenha um impacto 
negativo, ou seja, é uma espécie de plano “b”. Tal plano deve ser elaborado sem-
pre que qualquer mudança for autorizada.
MODELO DE MUDANÇA
É um conjunto de passos para se executar uma mudança, ou seja, uma forma 
repetitiva de lidar com uma categoria de mudança específica. Os modelos são 
predefinidos e devem ser seguidos para uma mudança de categoria. Podem ser 
complexos, com várias etapas que requerem autorização (ex.: mudança emer-
gencial), ou podem ser simples, sem necessidade de autorização (ex.: mudança 
padrão). Em síntese, são os passos definidos durante o processo de Planejamento 
e Suporte à Transição que a mudança deverá percorrer até ser finalizada.
GERENCIAMENTO DA CONFIGURAÇÃO DE ATIVOS E SERVIÇOS
É o processo responsável por garantir que os ativos requeridos para entregar 
serviços sejam devidamente controlados e que informações precisas e confi-
áveis sobre esses ativos estejam disponíveis quando e onde forem necessárias. 
Essas informações incluem detalhes sobre como os ativos foram configurados e 
os relacionamentos entre eles. Freitas (2013) justifica a necessidade desse pro-
cesso de documentação.
TRANSIÇÃO E OPERAÇÃO DE SERVIÇOS
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IIIU N I D A D E80
Serviços de TI são constituídos de componentes de TI como hardwa-
res, softwares, documentações e configurações. Para que um serviço 
de TI possa ser planejado, em qualquer ciclo, é necessário que haja o 
mapeamento dos serviços de TI com seus componentes, configurações 
e relacionamento entre eles (FREITAS, 2013, p. 266).
O grande objetivo do Gerenciamento da Configuração de Ativos e Serviços é 
fornecer informações atualizadas e confiáveis sobre os componentes de TI para 
todos os outros processos de gestão de serviços. Provê, portanto, uma visão 
lógica de todos os componentes, do relacionamento entre eles, informações do 
histórico e informações gerais, para facilitar a gestão do serviço de TI. Quando 
se tem um processo bem definido para esse gerenciamento, torna-se fácil res-
ponder questões como:
 ■ Onde está instalado o banco de dados do sistema financeiro da empresa?
 ■ Quantas máquinas possuem a última versão do Sistema Operacional?
 ■ Quantas licenças do pacote Office vencem neste semestre?
 ■ Qual é a configuração do servidor de backup?
Uma vez feitos todos os registros, existe uma grande dificuldade em manter os 
mesmos atualizados, e, por isso, Freitas (2013, p. 266) apresenta uma premissa 
básica para garantir a integridade dos dados registrados pelo Gerenciamento da 
Configuração de Ativos e Serviços:
Nenhuma informação de serviços e componentes de TI gerenciada pelo Geren-
ciamento da Configuração e Ativo de Serviços que possa impactar os serviços de 
TI pode ser alterada sem uma Requisição de Mudança que aprove a atualização.
 ITEM DE CONFIGURAÇÃO - IC
No Gerenciamento da configuração de Ativos e Serviços, um conceito bem impor-
tante é o de Item de Configuração - IC. O IC pode ser entendido como um ativo 
de serviço de TI em um sentido mais amplo, não somente um bem físico, mas 
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também lógico, que possui identificação única útil para uma entrega de serviço 
de TI. Vamos apresentar alguns exemplos com sua classificação para que o item 
de configuração seja melhor compreendido no Quadro 1:
Itens de Configuração do 
ciclo de vida do serviço
• Planos de Negócio
• Pacote de Desenho de Serviços
• Planos de Liberação
• Planos de Testes
• Outros planos do ciclo de vida do serviço
Itens de Configuração do 
serviço
• Processos
• Relatórios do serviço
• Bases de conhecimento
• Pessoas
• Modelo do Serviço
• Pacote de serviço
• Outros documentos associados ao serviço
Itens de Configuração da 
organização
• Estratégia da empresa
• Políticas internas da empresa
• Leis
• Regulamentações
• E outros requerimentos da empresa que ne-
cessitem ser identificados
Itens de Configuração
internos
• Hardwares
• Softwares
• Configurações lógicas como máquinas virtuais
• Rotas
• Instâncias
• E documentação associada
Itens de Configuração 
externo
• Requerimentos
• Acordos com Fornecedores
Itens de Configuração de 
interface
• Documentos que especificam a transferência 
de atividades entre dois provedores de serviços
Quadro 1: Exemplos de Itens de Configuração
Fonte: adaptado de Freitas (2013, p. 268).
TRANSIÇÃO E OPERAÇÃO DE SERVIÇOS
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IIIU N I D A D E82
BANCO DE DADOS DO GERENCIAMENTO DA CONFIGURAÇÃO 
(BDGC)
O BDGC é um banco de dados responsável por armazenar os ICs durante seu 
ciclo de vida. Podemos dizer que se trata de um repositório centralizado de ser-
viços e componentes da infraestrutura, capaz de armazenar e apresentar todas 
as informações suficientes para o controle do processo.
SISTEMA DE GERENCIAMENTO DA CONFIGURAÇÃO (SGC)
O Sistema de Gerenciamento da Configuração (SGC) é um conjunto de ferramen-
tas, dados e informações usado para dar suporte ao gerenciamento de configuração 
e ativo de serviço, conforme a Figura 13 mostra. Segundo Cestari (2011, p. 90), ele 
“mantém os relacionamentos entre todos os componentes do serviço e qualquer 
documentação de incidentes, problemas, erros conhecidos, mudanças e liberações”. 
 
Sistema de Gerenciamento da Con�guração
Registros de
incidentes
BDGC
Biblioteca
De�nitiva de
MídiaRDMs
BDGCs de
Fornecedores
Sist. de Inform.
do Ger. da
Capacidade
Registros de
Problemas Liberações
Sist. de Inform.
do Ger. da
Disponibilidade
Figura 13: Sistema de Gerenciamento de Configuração
Fonte: Freitas (2013, p. 271).
O SGC faz parte de um sistema de gerenciamento de conhecimento de serviço 
geral e inclui ferramentas para coletar, armazenar, gerenciar, atualizar, analisar 
e apresentar dados sobre todos os itens de configuração e seus relacionamentos. 
Freitas (2013, p. 271) complementa que o SGC “é a constituição de vários BDGCs 
e outros sistemas de apoio federados”, ou seja, entende-se que há sincronismo e 
equivalência de informações, evitando duplicidade de dados. 
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Uma prática comum no SGC é o uso das baselines. Em resumo, elas apresen-
tam uma “foto” ou situação atual de todos os ICs e suas propriedades e é usada 
por todos os demais processos de gerenciamento de serviço de TI.
GERENCIAMENTO DE LIBERAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO
É o processo responsável por planejar, programar e controlar a construção, os testes 
e a implantação de liberações, e por entregar novas funcionalidades exigidas pelo 
negócio enquanto protege a integridade dos serviços existentes. Segundo Cestari 
(2011, p. 92), “este é o processo da ITIL que se preocupa em fornecer um meio estru-
turado para o gerenciamento de liberação na infraestrutura a partir do planejamento 
da liberação (release) até a instalação de fato”. Podemos dizer que o Gerenciamento 
de Liberação e Implementação é uma espécie de funil no qual chegam as demandas 
de alterações de serviços aprovadas e são coordenadas para não interferirem nega-
tivamente nos serviços já disponíveis em produção. Veja a Figura 14.
 
Gerenciamento
de Liberação
Informações
sobre
componentes
de TI
Plano de
Continuidade
de Serviços
de TI
RDM
Sprovada
Contratos de
Serviços
Informações
sobre
Fornecedores
Pacotes de
Desenho
Figura 14: Gerenciamento de Liberação
Fonte: adaptada de Freitas (2013, p. 264).
Note que existem diversas frentes de mudanças que são gerenciadas pelo pro-
cesso de Gerenciamento de Liberação e Implementação. A liberação nada mais 
é do que uma ou mais mudanças a um serviço de TI que são construídas, testa-
das e implantadas ao mesmo tempo.TRANSIÇÃO E OPERAÇÃO DE SERVIÇOS
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IIIU N I D A D E84
Uma única liberação pode incluir mais de uma Unidade de Liberação, que, 
segundo Freitas (2013, p. 258), é a descrição de “uma parte de um serviço de TI 
que é liberado de acordo com a política de Liberação da empresa”. Por exemplo, 
uma unidade de liberação pode ser um computador pessoal de mesa, incluindo 
hardware, software, licenças, documentação etc. Outro exemplo pode ser o aplica-
tivo do sistema financeiro da empresa, incluindo o procedimento de treinamento.
Ao implantar esse processo, a empresa precisa definir quais são as Políticas 
de Definições que darão diretrizes com relação aos métodos para liberação 
como, por exemplo, a numeração da versão do software ou hardware, a frequ-
ência de liberações e o nível de controle para cada liberação. Essas políticas se 
relacionam e podem variar de acordo com cada tipo de mudança. Por meio dos 
procedimentos formais ou testes extensivos, é realizada a proteção do ambiente 
de produção onde os serviços estão disponíveis para o cliente. Cestari (2011, p. 
92) complementa que:
Para suportar o Gerenciamento de Mudanças e o Gerenciamento da 
Configuração, o Gerenciamento de Liberação utiliza a Biblioteca Defi-
nitiva de Software (BDS) e o Depósito de Hardware Definitivo (DHD).
É importante a utilização de ferramentas que irão auxiliar o Gerenciamento de 
Liberação e Implementação como a BSD e o DHD. Conforme citado por Cestari, 
veja, na Figura 15, a integração das principais atividades do processo de libera-
ção e implementação e as ferramentas de apoio.
Banco de Dados de Gerenciamento de Con�guração (BDGC - CMDB)
Biblioteca de Software De�nitiva (BSD)
Depósito de Hardware De�nitivo (DHD)
Ambiente de
desenvolvimento
Política de
Liberação
Planejamento
de Liberação
Elaboração e
con�guração
da liberação
Teste
elaborado
Aceite da
liberação
Planejamento de
implementação
Comunicação
e treinamento
Distribuição
e instalação
Ambiente
de produção
Ambiente de
teste controlado
Figura 15: Ferramentas de apoio às atividades do processo de liberação e implementação
Fonte: Cestari (2011, p. 92).
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Nessa interação, o processo de Gerenciamento de Liberação e Implementação, 
além de consultar a BSD e DHD, também é responsável por mantê-los atuali-
zados para uso futuro. Um exemplo de armazenamento são os softwares, que 
muitas vezes podem vir em formas diversas, tais como: códigos-fonte, pacotes, 
bibliotecas e executáveis sendo mantidas na BDS.
O Gerenciamento de Liberação e Implementação também apresenta alguns 
tipos, conforme a seguir:
 ■ Big Bang: faz-se a liberação toda de uma vez só.
 ■ Abordagem faseada: faz-se a liberação em fases.
 ■ Empurrada: a atualização é feita apenas por técnico em TI.
 ■ Puxada: a atualização é realizada pelo usuário, tendo o técnico como 
suporte posterior à ação finalizada.
 ■ Automatizada: a atualização é feita automaticamente.
 ■ Manual: a atualização é feita quando assim desejar o técnico de TI.
VALIDAÇÃO E TESTE DE SERVIÇO
Toda empresa espera que os serviços de TI sejam entregues com a qualidade acei-
tável pelo negócio. Segundo Freitas (2013), o processo de Validação e Testes de 
Serviços objetiva planejar e implementar um conjunto de testes e validações que 
garantam que as mudanças nos serviços atendam a suas especificações e requi-
sitos. Um serviço validado e testado encontra-se pronto para o uso dentro dos 
propósitos para os quais foi desenhado e construído, sendo assim disponibili-
zado como candidato à entrada em produção.
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IIIU N I D A D E86
GERENCIAMENTO DO CONHECIMENTO
O processo de Gerenciamento do Conhecimento, segundo ITIL® (OFFICE OF 
GOVERNMENT COMMERCE, 2007, p. 145, tradução nossa), tem como pro-
pósito “assegurar que a informação correta seja entregue no local certo, ou à 
pessoa competente na hora certa para tomada de decisões”. Seu principal obje-
tivo é capacitar as organizações a melhorarem as tomadas de decisões, garantindo 
que as informações e dados confiáveis estejam disponíveis durante o ciclo de 
vida do serviço.
 
Figura 16: Gerenciamento do Conhecimento 
Fonte: OFFICE OF GOVERNMENT COMMERCE (2007, p. 147).
A Figura 16 apresenta como simples dados (data) podem se transformar em 
conhecimento (wisdom) quando questionados, e esse conhecimento pode ser 
armazenado como “lições aprendidas” e servir como base para a tomada de 
decisões futuras. 
Em resumo, o processo de Gerenciamento do Conhecimento é responsável 
por compartilhar perspectivas, ideias, experiências e informações, e por garan-
tir que estejam disponíveis no lugar certo, para a pessoa certa e no momento 
certo. Ele possibilita a tomada de decisões baseada em dados e melhora a efici-
ência, reduzindo a necessidade de redescobrir o conhecimento.
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OPERAÇÃO DE SERVIÇOS DE TI
Uma vez disponibilizados os serviços em produ-
ção, é indispensável o apoio de outros processos 
e funções para mantê-los ativos. A ITIL® traz 
o ciclo de Operação de Serviços de TI, o qual, 
segundo Cestari (2011, p. 106), tem como propó-
sito “coordenar e realizar as atividades e processos 
requeridos para entregar e gerenciar os serviços 
em níveis acordados com usuários e clientes”. 
Podemos dizer que é uma fase do ciclo de vida 
dos serviços que dará sustentação aos serviços 
em produção, garantindo assim sua integridade 
até que seja desativado.
Os princípios da Operação de Serviços não focam apenas o gerenciamento 
do dia a dia e a tecnologia, mas sim um contexto maior. Suas tarefas também 
abrangem a otimização de custos, o cuidado com a qualidade, fazer cumprir 
os objetivos de cada serviço, garantir o bom funcionamento dos componen-
tes, entre outros. 
Cestari (2011) comenta que, enquanto as fases anteriores abordam proces-
sos mais estratégicos e táticos, a fase Operação de Serviços representa o dia a 
dia do pessoal de TI por meio de processos operacionais. Uma vez bem pla-
nejada a implementação dos serviços nas fases anteriores, o serviço poderá 
entrar em produção sem causar impactos negativos ao departamento de TI e, 
consequentemente, à organização.
Nessa fase, são apresentados os cinco processos a seguir:
 ■ Gerenciamento de Evento.
 ■ Gerenciamento de Incidentes.
 ■ Gerenciamento de Problema.
 ■ Gerenciamento de Acesso.
 ■ Execução de Requisição.
Guia ITIL® Service Operation 
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IIIU N I D A D E88
Além dos processos, a ITIL® também apresenta quatro funções que são utiliza-
das nesse ciclo de vida dos serviços, são elas:
 ■ Central de Serviço (Service Desk).
 ■ Gerenciamento Técnico.
 ■ Gerenciamento de Operações.
 ■ Gerenciamento de Aplicações.
A seguir, serão abordados o objetivo de cada processo e a função apresentada 
pelo ciclo de vida de Operação de Serviços.
GERENCIAMENTO DE EVENTO
É qualquer ocorrência detectável ou perceptível que tem importância, uma 
mudança de estado que possui significado para o gerenciamento de um item de 
configuração ou serviço de TI. Evento também é o termo usado para quando 
um alerta ou notificação é criado por um serviço de TI, item de configuração 
ou ferramenta de monitoramento. A implantação de eventos em serviços de 
TI possui grande importância para saber sua situação atual, por exemplo, um 
evento de falha em uma rotina de backup automática que gera uma notificação 
por e-mail ao departamento de TI. Veja o processo na Figura17, apresentada 
por Cestari (2011).
 
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Figura 17: Gerenciamento de Evento
Fonte: Cestari (2011, p. 108).
Esse processo é proposto pela ITIL®, seu fluxo propicia a identificação dos even-
tos que passam por filtros e três classificações, sendo elas:
 ■ Informacional: é um evento que não requer qualquer ação e não repre-
senta uma exceção. Exemplo: uma transação concluída com êxito ou um 
dispositivo que está online.
 ■ Alerta (ou aviso): é um evento que é gerado quando um serviço ou dispo-
sitivo se aproxima de um linear. Exemplo: o uso da memória do servidor 
está acima de 85% ou um serviço está demorando mais de 15 segundos 
para responder.
 ■ Exceção: significa que um serviço ou dispositivo está operando de forma 
anormal. Exemplo: o sistema operacional do servidor não responde ou 
um setor da rede interna da empresa não está funcionando.
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Para cada uma dessas classificações o evento percorre caminhos diferentes, 
recebendo respostas e ações específicas, no final de todo o fluxo, é checada a efe-
tividade de cada uma das ações.
GERENCIAMENTO DE INCIDENTES
O Gerenciamento de Incidentes é um dos processos mais reativos da ITIL®, que, 
segundo Magalhães e Brito (2014, p. 69), é responsável pelo “tratamento e pela 
resolução de todos os incidentes observados nos serviços de TI, visando ao res-
tabelecimento dos serviços no menor prazo possível”. Quando um serviço fica 
indisponível ou não está funcionando conforme sua especificação, esse evento 
é considerado como um incidente e precisa ser reestabelecido.
Segundo ITIL® (2007, p. 47, tradução nossa), é possível criar modelos de inci-
dentes que requerem tratamentos especializados (exemplo: Gestão de Segurança 
da Informação ou Capacidade). Os modelos, conforme Figura 18, devem incluir:
 ■ Os passos que eles devem percorrer (fluxograma).
 ■ Uma ordem cronológica a ser seguida.
 ■ As responsabilidades e o que cada uma deve fazer.
 ■ Prazos e limites para conclusão das ações.
 ■ Procedimento para escalonar o incidente a um nível acima.
 ■ Evidências do incidente.
 
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Figura 18: Modelo de gerenciamento de incidentes
Fonte: Cestari (2011, p. 112).
A imagem apresentada por Cestari representa um fluxo de incidente a ser seguido, 
levando em conta os passos, a ordem, as responsabilidades e o procedimento 
para escalonar o incidente a um nível maior.
Outra importante característica de um incidente é o seu impacto e sua urgên-
cia para reestabelecer o serviço. Cestari (2011, p. 113) diz que “o impacto considera 
o número de pessoas ou sistemas prejudicados pelo incidente [...], já a urgência 
determina o prazo dentro do qual o incidente precisa ser resolvido”. O Quadro 2 
exemplifica como pode ser realizado o cálculo que define a prioridade de resolu-
ção de um incidente levando em consideração o impacto e urgência do mesmo:
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IIIU N I D A D E92
Avaliação de prioridade
Impacto
Alto Médio Baixo
Urgência
Alto 1 2 3
Médio 2 3 4
Baixo 3 4 5
CÓDIGO DE PRIORIDADE DESCRIÇÃO TEMPO DE RESOLUÇÃO ALVO
1 Crítico 1 hora
2 Alto 8 horas
3 Médio 24 horas
4 Baixo 48 horas
5 Planejamento Planejado
Quadro 2: Prioridade de resolução de incidentes
Fonte: adaptado de ITIL® OFFICE OF GOVERNMENT COMMERCE (2007, p. 51, tradução nossa).
Critérios como esses podem ser seguidos para que se priorizem os incidentes dis-
poníveis e, consequentemente, retorne o valor esperado pelo negócio. O tempo 
de resolução também pode ser definido por meio de metas internas do depar-
tamento de TI ou acordos de SLAs firmados em contratos com fornecedores.
Algum dia provavelmente você já precisou entrar em contato com uma cen-
tral de atendimento para resolver algum problema de sua fatura de cartão 
de crédito, falta de Internet, falta do sinal de televisão ou para tirar alguma 
dúvida sobre um serviço. Acredite! Ela registrou todas as informações dis-
cutidas por vocês. Os famosos “protocolos”, ao final de cada atendimento, 
podem ser um registro de incidente?
Fonte: os autores.
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GERENCIAMENTO DE PROBLEMAS
Uma das formas eficazes de reduzir a quantidade de incidentes é evitar sua recor-
rência. Segundo a ITIL® (OFFICE OF GOVERNMENT COMMERCE, 2007, 
p. 58, tradução nossa), problema é “a causa raiz de um ou mais incidentes”. O 
Gerenciamento de Problemas possui atividades para diagnosticar a causa raiz 
de incidentes e determinar a resolução para o problema. Cestari (2011, p. 115) 
complementa que “o problema da qualidade da solução faz com que o incidente 
volte a ocorrer, ocupando o tempo da equipe de suporte para sua resolução”.
Segundo Cestari (2011), o Gerenciamento de Problemas da ITIL® possui 
quatro atividades primárias:
 ■ Controle de Problemas: identifica a causa raiz dos problemas e solu-
ção definitiva.
 ■ Controle de Erros: processo de pesquisa e correção dos erros.
 ■ Gerenciamento Proativo de Problemas: realiza análise de dados cole-
tados de outros processos procurando “problemas” que são endereçados 
para o Controle de Problemas e Controle de Erros. Também busca ava-
liar tendência, buscando antever possíveis “problemas futuros”.
 ■ Finalização de Problemas Graves: ao final, realiza uma revisão do pro-
blema para colher lições aprendidas.
Um resultado importante do Gerenciamento de Problemas é a condição para 
prover informações estatísticas coletadas ao longo das atividades facilitando a 
tomada de decisões.
GERENCIAMENTO DE ACESSO
Chamado por algumas organizações de Gestão de Direitos ou Gestão de 
Identidade, o Gerenciamento de Acesso é o processo de concessão de autori-
zação a um usuário para utilizar determinado serviço. Cestari (2011, p. 118) 
complementa que esse processo “ajuda a organização a manter a confidenciali-
dade das suas informações de forma mais efetiva”.
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Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
IIIU N I D A D E94
Esse processo aborda:
 ■ Controle de acesso: define o nível e o grau de funcionalidades ou dados 
que um usuário pode acessar.
 ■ Direitos: define os privilégios que determinado usuário possui. Por exem-
plo: ler, escrever, executar, alterar e excluir.
 ■ Serviços ou grupos de serviços: define o agrupamento de perfil de acesso 
ou serviços para facilitar o acesso pelos usuários.
 ■ Serviços de diretórios: é o tipo de ferramenta utilizado para gerenciar 
acessos e direitos.
EXECUÇÃO DE REQUISIÇÃO
O termo Solicitação de Serviços é genericamente utilizado pelos usuários que 
requerem do departamento de TI algum serviço disponível em seu catálogo. 
Muitas dessas solicitações são pequenas e possuem baixo custo, entretanto, por 
sua escala e frequência, utilizam o processo de Execução de Requisição para des-
congestionar o processo de Gestão de Mudanças.
Cestari (2011) comenta que a Execução de serviço é usada como uma descri-
ção genérica para vários tipos de demandas colocadas sobre o departamento de 
TI pelos usuários. Segundo a ITIL® (OFFICE OF GOVERNMENT COMMERCE, 
2007, p. 56, tradução nossa), o cumprimento desse processo “reduz a burocra-
cia na solicitação e recebimento de acesso a serviços novos ou já existentes, 
reduzindo assim o custo da prestação destes serviços”. É possível afirmar que as 
requisições são simples chamadasque um usuário faz ao departamento de TI, 
buscando rápida solução dos impedimentos de suas atividades, e, por sua vez, a 
Execução de Requisição é a resposta a essa necessidade.
A Execução de Requisição normalmente é realizada por funções definidas 
pela ITIL® para Operação de Serviço, conforme Figura 19, sendo elas:
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 ■ Central de serviços.
 ■ Gerenciamento Técnico.
 ■ Gerenciamento de Operações.
 ■ Gerenciamento de Aplicações.
Figura 19: Funções para a Operação de Serviços
Fonte: Cestari (2011, p. 121).
A seguir, apresentaremos o conceito e o objetivo de cada uma dessas funções.
FUNÇÕES PARA OPERAÇÃO DE SERVIÇOS
Na etapa de execução, foram apresentadas quatro funções essenciais para Operação 
de Serviços. Essas funções são lógicas e não necessariamente devem ser exercidas 
em um organograma da empresa, podendo ser organizadas dentro de qualquer 
estrutura organizacional ou até mesmo entre combinações de departamentos.
TRANSIÇÃO E OPERAÇÃO DE SERVIÇOS
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IIIU N I D A D E96
CENTRAL DE SERVIÇO (SERVICE DESK)
É uma unidade funcional formada por uma quantidade específica de pessoas 
responsáveis pelo tratamento de vários eventos de serviços, onde o atendi-
mento normalmente é feito via telefone, sistemas web ou eventos notificados 
automaticamente pelos itens de configuração. Segundo a ITIL® (OFFICE OF 
GOVERNMENT COMMERCE, 2007, p. 110, tradução nossa), o “Service Desk 
é uma parte vital do departamento de TI de uma organização e deve ser o único 
ponto de contato entre TI e usuários no dia-a-dia”; nesse contato, serão tratados 
os incidentes e solicitações de serviços, sendo registrados em uma ferramenta 
de software especializada para esses eventos.
Cestari (2011, p. 120) completa dizendo que “a proposta sugerida é de sepa-
rar, dentro das operações de TI, os profissionais de suporte aos usuários daqueles 
que realizam atividades de desenvolvimento e resolução de problemas”. Por meio 
dessa área específica são oferecidas vantagens aos usuários, obtendo suporte mais 
rápido e especializado e eficiência para a equipe de TI, uma vez que os chamados 
são centralizados, priorizados e designados aos técnicos para solução.
O Service Desk pode estar estruturado das seguintes maneiras:
 ■ Central de Serviço Local
Nesse modelo, a Central de Serviço fica localizada no mesmo setor da 
empresa onde os usuários se encontram. Muitas vezes possui o custo mais 
elevado e pode ser ineficiente, uma vez que as pessoas ficam aguardando 
a abertura de chamados de atendimento.
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Figura 20: Central de Serviço Local
Fonte: Itil V3 Service Operation (online).
 ■ Central de Serviço Centralizada
Nesse modelo, a Central de Serviço centraliza os diversos chamados da 
empresa. Esse modelo gera redução de custos operacionais, melhora o 
gerenciamento de serviços de TI e otimiza a utilização dos recursos.
Figura 21: Central de Serviço Centralizada
Fonte: Itil V3 Service Operation (online).
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IIIU N I D A D E98
 ■ Gestão de Serviços Virtual
Por meio da tecnologia, especificamente a Internet, é possível dar a impres-
são de uma única central de serviços, centralizados, quando de fato as 
pessoas podem estar localizadas em diversos lugares do mundo ou até 
mesmo em suas casas. É importante lembrar que, mesmo à distância, mui-
tas vezes é necessário um técnico presencial na empresa para assegurar a 
consistência e uniformidade da qualidade dos serviços e termos culturais. 
Esse tipo de central é comum para “call center” de empresas de telefonia.
Figura 22: Central de Serviço Virtual
Fonte: Itil V3 Service Operation (online).
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GERENCIAMENTO TÉCNICO
O Gerenciamento Técnico é uma função responsável por fornecer habilidades 
técnicas e suporte aos serviços de TI, sendo normalmente arquitetos, projetis-
tas, equipes de suporte e de manutenção. Segundo a ITIL®, o Gerente Técnico 
pode desempenhar duplo papel, sendo:
 ■ Guardião do conhecimento técnico e experiência relacionada à gestão da 
infraestrutura de TI. Detém o conhecimento necessário para novos pro-
jetos de serviços, testes, gestão e a melhoria contínua.
 ■ Provedor de recursos para suportar o Ciclo de Vida do ITSM, garantindo 
que os recursos estejam disponíveis e treinados para a operação de todo 
ciclo de vida do serviço.
GERENCIAMENTO DE OPERAÇÕES
O Gerenciamento de Operações pode ser definido como a função responsá-
vel pela gestão e manutenção constantes de uma organização, para assegurar a 
entrega do nível acordado de serviços de TI ao negócio. Segundo Cestari (2011), 
o Gerenciamento de Operações possui duas abordagens, conforme Figura 23.
 
Atuar de maneira estratégica e com foco nos objetivos da organização não 
é uma tarefa fácil. A implementação de uma metodologia que direcione à 
tomada de decisões é um grande desafio encontrado pelos gestores. Como 
sua empresa lida com novos processos e metodologias organizacionais?
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IIIU N I D A D E100
Figura 23: Gerenciamento de Operações de TI
Fonte: adaptada de Cestari (2011, p. 128).
 ■ Controle de operação: é a atividade de supervisão e execução das ativi-
dades de infraestrutura de TI. 
 ■ Gerenciamento de utilidades: é a gestão física dos ambientes, data cen-
ters, terminal services e outros itens de configuração.
GERENCIAMENTO DE APLICAÇÕES
O Gerenciamento de Aplicações é a função responsável por gerenciar aplica-
tivos em seu ciclo de vida, sendo um papel importante na etapa de projeto, 
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teste e melhoria de aplicações que compõem parte dos serviços de TI. Segundo 
Cestari (2011, p. 129), uma das decisões mais importantes do Gerenciamento 
de Aplicações é “entre comprar uma aplicação que suporta a funcionalidade 
requerida, ou construir a aplicação especificamente para os requisitos da orga-
nização”. Veja na Figura 24.
Figura 24: Ciclo do gerenciamento de aplicações
Fonte: Cestari (2011, p. 129).
Decisões como essas são tomadas diariamente pelos gestores, que contam com 
toda sua equipe, desde a elaboração do projeto, a escolha de fornecedores até a 
sua implantação.
TRANSIÇÃO E OPERAÇÃO DE SERVIÇOS
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
IIIU N I D A D E102
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Nesta unidade, foram apresentadas duas fases do ciclo de vida da ITIL®. Apesar 
de possuir vários processos, a biblioteca traz as mais diversas situações de geren-
ciamento que um departamento de TI pode precisar.
Considerando as propostas dos processos contidos na fase de Transição de 
Serviços, percebe-se sua devida importância para garantir uma implantação de 
serviços sustentável. As definições de políticas de mudanças dos serviços trazem 
segurança aos usuários e donos dos serviços (clientes). Muitas organizações não 
possuem critérios bem definidos sobre os novos serviços a serem implementa-
dos, e isso acaba se tornando um problema futuro nas demandas de mudança.
Sabemos que tomadas de decisões são facilitadas quando se tem informações 
suficientes sobre os Itens de Configuração. Ao fazer liberação de novosserviços, 
por exemplo, é possível avaliar se o IC possui capacidade suficiente para manter o 
serviço em funcionamento. Concluída a implantação dos serviços, é fundamen-
tal o aprendizado com os erros e sucessos ocorridos na Transição, que também 
podem ser registrados e utilizados para os próximos serviços a serem implantados.
Com os serviços disponíveis aos usuários, a fase de Operação de Serviços 
é o apoio que o departamento de TI pode utilizar para mantê-los funcionando. 
Criar políticas para gerenciar eventos, registrar incidentes, identificar proble-
mas e gerenciar os acessos permite ao departamento de TI trabalhar de maneira 
estruturada e coordenada, não comprometendo o valor de entrega.
Deve ser considerada a importância de processos bem definidos para a 
implantação de centrais de serviços. Uma vez implantada a Operação de Serviços, 
ela servirá como apoio estratégico do departamento de TI. 
Conclui-se, portanto, que a implantação dos processos da ITIL® reflete um 
universo que deve ser estudado e avaliado antes de ser implantado, mesmo 
assim apresentam benefícios no gerenciamento e disponibilidade dos serviços 
oferecidos pelo departamento de TI, trazendo o retorno esperado pelo negócio 
a médio e longo prazo.
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1. Qual processo da ITIL é mais importante e frequentemente contribui mais signi-
ficativamente para garantir que a Base de Dados do Gerenciamento da Configu-
ração (BDGC) se mantenha atualizada?
a. Gerenciamento de Mudança.
b. Gerenciamento da Configuração.
c. Gerenciamento de Incidentes.
d. Gerenciamento de Problemas.
e. Gerenciamento do Conhecimento.
2. Qual é a MELHOR definição para um Item de Configuração?
a. Um item de hardware ou software que faz parte dos componentes do serviço 
prestado pela TI.
b. Uma coleção de informações para descrever um item de hardware ou softwa-
re.
c. controle do Gerenciamento de Configuração.
d. Informação reportada pela central de serviços quando um incidente é repor-
tado.
e. Um incidente aberto pela Central de Serviços que gerou uma RDM de mudan-
ça ou Item de Configuração.
3. Qual das opções identifica somente processos da Transição de Serviços?
a. Gerenciamento de Mudança e Gerenciamento de Catálogo de Serviços.
b. Gerenciamento do Conhecimento e Gerenciamento de Configuração.
c. Gerenciamento de Liberação e Gerenciamento da Segurança da Informação.
d. Gerenciamento do Conhecimento e Execução de Requisitos.
e. Nenhuma das alternativas anteriores.
4. No processo de Gerenciamento de Incidentes, a normalização do serviço em 
produção é um dos principais focos para o departamento de TI. Qual é a relação, 
sugerida pela ITIL®, que deve ser utilizada para definir a prioridade a ser seguida?
a. Importância x Impacto
b. Importância x Tempo
c. Impacto x Urgência
d. Impacto x Prioridade
e. Urgência x SLA
5. Muitas vezes, os usuários acabam encontrando restrições para utilizarem os ser-
viços. Ao contatarem a Central de Serviços, eles solicitam que sejam liberados 
seus acessos. Faz parte do Gerenciamento de Acesso:
I. O Controle de acessos dos usuários.
II. O Controle de serviços do portfólio dos usuários.
III. O Controle de direitos e de mudanças dos usuários.
IV. O Controle de diretórios dos usuários.
Podemos afirmar que somente:
a. A alternativa I está correta.
b. As alternativas I, II e IV estão corretas.
c. A alternativa III está correta.
d. As alternativas I e IV estão corretas.
e. As alternativas I, II, III e IV estão corretas.
105 
6. Muitas vantagens são oferecidas aos usuários quando a empresa possui uma 
Central de Serviço disponível para utilização. Elas permitem uma triagem rápida 
dos incidentes percebidos pelos usuários que, consequentemente, orientam a TI 
nas priorizações dos problemas a serem resolvidos. As Centrais de Serviços po-
dem se estruturar como:
I. Central de Serviço Local.
II. Central de Serviço Telefônica.
III. Central de Serviço Centralizada.
IV. Central de Serviço Virtual.
V. Central de Serviço Internacional.
Podemos afirmar que somente:
a. A alternativa V está correta.
b. As alternativas III, IV e V estão corretas.
c. A alternativa II está incorreta.
d. As alternativas II e V estão incorretas.
e. As alternativas I e V estão incorretas.
7. A fase de Operação de Serviços é uma das mais importantes para a Gestão de TI, 
ela é composta por processos e funções que auxiliam suas atividades. Quais são 
as quatro funções da fase de operação de serviços?
A FERRAMENTA DE SERVICE DESK
Ao iniciar suas atividades na nova Seção, em janeiro de 2008, Carla recebeu a notícia de 
que havia sido adquirida uma nova ferramenta de Service Desk a ser utilizada por toda 
a Secretaria de TI do órgão, devendo o software ser parametrizado no prazo máximo de 
dois meses para atender às demandas da Seção e da Secretaria.
O Secretário de TI, Sr. Rogério, era uma pessoa visionária. Acreditava na inovação tecno-
lógica como forma de solucionar muitos problemas e estava disposto a sempre imple-
mentá-la caso reconhecesse que a ideia era boa. Nesse período, as melhores práticas da 
ITIL - Information Technology Infrastructure Library - já eram realidade em diversas em-
presas do setor privado e em organizações públicas.
A ideia inicial, segundo o Sr. Paulo, era a de contratar uma consultoria para implementar 
os processos de Gestão de Serviços de TI, preconizados pela ITIL. No entanto, como não 
havia orçamento disponível para a contratação de serviços de consultoria para auxiliar 
nesse trabalho, adquiriu-se a licença do software e o apoio da empresa contratada na 
implementação deste. Juntamente com a disponibilização da ferramenta, a empresa mi-
nistrou alguns treinamentos sobre a ITIL para os integrantes da organização.
Carla desconhecia as práticas da ITIL, todavia, possuía experiência de dez anos em pres-
tação de serviços de TI e realizava, na ocasião, o curso de graduação em Administração 
Pública, o que a ajudou nesse desafio.
Gabriel, servidor que tomou posse junto com Carla na Organização X, era muito com-
prometido, dedicado e responsável, porém muito inseguro na tomada de decisão. Ele já 
trabalhava na Seção de Suporte quando Carla assumiu a chefia. Gabriel desempenhou 
um importante papel nesse processo de migração, auxiliando na parametrização da 
nova ferramenta.
107 
O Sr. Paulo fazia muita pressão para que a ferramenta fosse logo implementada, e, nes-
sas circunstâncias, o software foi colocado em produção para uso em toda a Secretaria 
de TI, antecedido apenas de uma reunião com todos os colaboradores, a fim de orientá-
-los sobre as novas regras.
Juntamente com a ferramenta, foram instituídos alguns conceitos relacionados ao pro-
cesso de gerenciamento de serviços de TI - que eram novos para todos os envolvidos. 
O primeiro deles foi o processo de gerenciamento de incidentes, cujos responsáveis de-
veriam garantir o restabelecimento mais rápido possível dos serviços de TI em caso de 
indisponibilidade ou perda de qualidade do serviço. Para isso, havia três níveis de aten-
dimento: a) nível 1 - responsável pelo atendimento inicial, conforme procedimento des-
crito na Base de Conhecimento (base de dados com informações sobre a resolução dos 
diversos problemas existentes); b) nível 2 - equipe de suporte especializada nos diversos 
serviços que eram disponibilizados; c) nível 3 - suporte realizado por fornecedores ou 
parceiros externos. Outra novidade foi o processo de gerenciamento de problemas, cuja 
atividade principal centrava-se na identificação da causa raiz dos incidentes que não 
possuíam uma solução conhecida.
Após a implementação da ferramenta de Service Desk e alinhada às boas práticas da 
ITIL, a Seção de Suporte passou a se denominar Central de Suporte.
Fonte: Klumb et al. (2014).
MATERIAL COMPLEMENTAR
ITIL V3 Fundamentos
Felício Cestari Filho 
Editora: RNP/ESR
Sinopse: O livro descreve os princípios fundamentais do 
Gerenciamento de Serviços de TI, provendo uma visão de 
alto nível sobre a publicação da ITIL v3 Foundation. O livrofoi elaborado para a utilização em cursos e foi baseado nas 
melhores práticas da ITIL v3 Foundation, sendo aplicável para 
todas as organizações. Este material foi desenvolvido para 
oferecer entendimento sobre a preparação para a certificação da 
ITIL v3 Foundation. 
Disponível em: <http://pt.scribd.com/doc/50809607/ITIL-Information-Technology-Infrastructure-
Library>.
Fundamentos do Gerenciamento de Serviços de TI
Marcos André dos Santos Freitas 
Editora: Brasport
Sinopse: O livro atualizado para a versão 2011 do ITIL®, 
autorizado pelo Cabinet Office e também credenciado pelo 
EXIN, tem como objetivo ser um material de conscientização, 
apresentação das práticas propostas pelo ITIL® e preparação 
para a realização da prova de certificação ITIL® Foundation. O 
livro é voltado para profissionais, Gerentes de TI, Gerentes de 
Negócio e pessoas-chave para os processos de negócio nas empresas que desejam compreender 
os conceitos, os processos e as funções do Gerenciamento de Serviços de TI baseados no ITIL® e 
melhorar os Serviços de TI nas empresas. 
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Professor Esp. João Messias Pereira
MELHORIA CONTÍNUA DOS 
SERVIÇOS DE TI
Objetivos de Aprendizagem
 ■ Compreender a definição de melhoria contínua do serviço.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 ■ Melhoria de Serviço Continuada
 ■ Modelo de Melhoria
 ■ Princípios da Melhoria Continuada
 ■ Processo da Melhoria Continuada
 ■ Implementação da Melhoria Continuada
INTRODUÇÃO
Caro(a) aluno(a), nesta unidade, trataremos da fase de melhoria do serviço, na 
qual temos como principal foco rever, analisar, recomendar e, principalmente, 
melhorar de forma contínua o serviço que foi criado. Além de tratar especifi-
camente das funcionalidades do serviço, durante essa fase também é possível 
identificar possíveis melhorias quanto aos custos relacionados à execução do ser-
viço e também melhores condições para que a entrega do serviço aconteça de 
maneira mais eficaz, garantindo a qualidade do serviço em relação a sua capa-
cidade de atender a todas as demandas da organização.
 Durante o processo de melhoria dos serviços de TI, as mais diferentes 
atividades são executadas para que se possa identificar pontos ou situações que 
precisam ser melhor definidas ou alteradas dentro do serviço. Mas, para que 
isso aconteça, a utilização de técnicas e ferramentas de qualidade relacionadas 
aos processos de modelos de gestão de TI é fundamental para que o processo de 
melhoria de fato aconteça e o serviço apresente mudanças significativas em rela-
ção às suas versões anteriores. A melhoria contínua deve realizar uma análise 
aprofundada dos problemas e das respectivas causas que influenciam direta-
mente nos resultados dentro da organização. 
Para alcançar os benefícios desse processo, o ideal é que se quantifique tais 
resultados após sua execução, dessa forma, devemos mensurar por meio de métri-
cas focadas em objetivos específicos dentro do serviço, permitindo que a melhoria 
possa ser percebida não apenas por seus desenvolvedores, mas, principalmente, 
pelos usuários desse serviço. Dentre os modelos de métricas que podem ser apli-
cados durante esse processo, a biblioteca de boas práticas ITIL® recomenda a 
utilização de três tipos distintos: Métricas de Tecnologia, Métricas de Processo 
e Métricas de Serviço. Nesses três tipos de mensuração, o objetivo é permear 
todas as áreas que envolvem um determinado serviço dentro da organização.
Introdução
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IVU N I D A D E112
MELHORIA DE SERVIÇO CONTINUADA
Nas unidades anteriores, vimos como o processo de criação e desenvolvimento de 
um determinado serviço ocorre a partir de um planejamento estratégico, permi-
tindo atingir seus objetivos de forma mais segura e organizada. Após esse período, 
devemos pensar sobre a próxima etapa desse processo, na qual nosso foco deve 
estar voltado à melhoria desse produto. A fase de Melhoria de Serviço Continuada 
tem como principais atividades a revisão e a análise dos processos que compõem o 
desenvolvimento de um novo serviço, além de recomendações sobre oportunida-
des que possam ser consideradas permitindo alterações e a melhoria desse serviço. 
Podemos entender essa fase como sendo um processo de evolução do serviço, pois 
durante esse período devemos identificar características ou funcionalidades passí-
veis de mudanças que condicionem resultados melhores, tanto do ponto de vista 
financeiro como também no que se refere à eficiência de entrega desse serviço.
Para o autor Fernandes (2008), os serviços de TI precisam atender às neces-
sidades de seus clientes de forma contínua, sendo submetidas a alterações e/ou 
modificações sempre que elas forem solicitadas. 
Os serviços de TI devem continuamente ser alinhados e, principalmente, 
integrados às necessidades do negócio (que são dinâmicas por natureza), 
através da identificação e da implementação de ações de melhoria para o 
suporte aos processos de negócio (FERNANDES, 2008, p. 294).
De acordo com a biblioteca de boas praticas do ITIL®, esse é considerado o prin-
cipal objetivo do estágio de Melhoria Continuada. A estrutura desse processo 
deve incluir atividades que possibilitem o planejamento contínuo da melhoria 
de processos, como, por exemplo: análise de informações gerenciais e das ten-
dências quanto ao atingimento dos níveis de serviço e dos resultados desejados 
pelo serviço, pesquisas de satisfação junto aos clientes, entre outras. Apesar desse 
conceito ser característico da biblioteca ITIL®, também podem ser encontrado 
em outros frameworks, como CobiT, CMMI e PMBOK.
No entanto, para que possamos perceber os resultados da melhoria imple-
mentada, é necessário adotar algumas técnicas de mensuração que permitam 
enxergar esses novos resultados. Para Fernandes (2008, p. 294), os benefícios 
de uma implementação satisfatória podem ser medidos por meio de métricas 
Modelo de Melhoria
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focadas em componentes isolados, como, por exemplo, no monitoramento de 
falhas ou no acompanhamento de retornos sobre os investimentos realizados.
Durante o processo de melhoria, diversas dúvidas podem surgir em torno das 
reais necessidades de se medir ou até mesmo monitorar um determinado serviço 
ou alguns de seus componentes. Dentre as razões que influenciam o monitora-
mento e, consequentemente, a mensuração do serviço, estão:
 ■ Validar decisões prévias.
 ■ Direcionar um conjunto de atividades sequenciais para atingir um objetivo.
 ■ Assegurar a necessidade de ações de melhorias.
 ■ Intervir e identificar ações corretivas.
Embora essas não sejam as únicas razões pelas quais devemos medir a funciona-
lidade e processos de um serviço, podemos, por meio delas, estabelecer o ponto 
inicial, no qual seja possível realizar uma análise genérica do processo como 
um todo. A partir dessa análise, a criação de um novo modelo de análise para 
essa etapa pode ser estabelecida, visando atender à necessidade de cada serviço.
MODELO DE MELHORIA
Na biblioteca ITIL®, o Modelo de Melhoria 
Contínua de Serviço serve como base para 
que as melhorias possam ser vistas como 
oportunidades de otimização, garantindo 
a qualidade e a entrega do serviço. A defi-
nição de um modelo deve ser baseada em 
perguntas que garantam que todos os ele-
mentos necessários possam ser identificados 
e, consequentemente, permitam alcançar a 
melhoria contínua.
MELHORIA CONTÍNUA DOS SERVIÇOS DE TI
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IVU N I D A D E114
Tais questionamentos devem estar integradosa todos os processos da ITIL® 
para que o processo de melhoria contínua possa ser atingido de maneira satis-
fatória, garantindo a qualidade do serviço oferecido. A seguir, apresentaremos 
como esses questionamentos podem ser feitos e como essas relações acontecem 
dentro do Ciclo de Vida, segundo a biblioteca de boas práticas do ITIL®.
 ■ Qual a visão? Este deve ser o principal fator para a definição tanto do 
serviço como também da melhoria, pois, por meio dessa visão, pode-
mos entender os objetivos do negócio, incluindo as metas e missão da 
organização. A visão deve permitir o alinhamento entre o negócio e as 
estratégias de TI.
 ■ Onde estamos? Para que possamos alcançar um objetivo ou destino, 
devemos primeiro nos localizar quanto ao nosso ponto de partida. Nas 
organizações, essa avaliação deve ser feita de maneira precisa e imparcial, 
assegurando um diagnóstico confiável da atual situação.
 ■ Onde queremos chegar? Nosso destino está relacionado com as priori-
dades de melhoria de acordo com os objetivos e princípios definidos na 
visão, ou seja, nesta fase, identificamos para qual nível queremos elevar 
o nosso serviço.
 ■ Como chegaremos lá? Com a origem e destino definidos, precisamos 
iniciar nossa viagem, no entanto esse processo não é tão simples quanto 
parece, precisamos planejar o percurso. Esse planejamento representa 
a forma com a qual iremos detalhar o plano de Melhoria Contínua do 
Serviço, com o intuito de alcançar a maior qualidade do serviço mediante 
os processos de Gerenciamento de Serviços de TI.
 ■ Já chegamos? Após iniciado o processo de melhoria, devemos verificar se 
as medições e métricas que foram definidas estão garantindo o alcance 
das metas estipuladas, se durante o processo foram ocasionadas poucas 
situações de não conformidades e, principalmente, se os objetivos e prio-
ridades da organização foram cumpridos adequadamente.
 ■ Como manter? Por fim, devemos assegurar que o processo de melhoria 
seja mantido. Isso significa que as atividades e o comportamento ado-
tados durante o processo de melhoria se tornem ações incorporadas à 
organização.
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De acordo com Fernandes (2008), o processo de melhoria de serviço está direta-
mente ligado à capacidade de mudanças organizacionais. Dessa forma, para que a 
implantação aconteça de acordo com os objetivos propostos, é importante que se 
pense em mecanismos de gestão que condicionem as mudanças organizacionais. 
Melhorias implicam em mudanças organizacionais. Na maioria dos ca-
sos, a introdução da ITIL® certamente começará por ações de melhoria 
em operações ou serviços que já estão em produção. Assim deve-se 
pensar em criar mecanismos de gestão de mudanças organizacionais, 
além de estratégias e plano de comunicação por toda a organização 
(FERNANDES, 2008, p. 298).
Ainda de acordo com o autor, as responsabilidades dentro da organização, no 
que se refere aos processos de melhorias, dependem de conhecimentos e habi-
lidades específicas que permitem a implantação da melhoria. Mais adiante, 
abordaremos o Processo de Melhoria em Sete Passos, nos quais a aplicação des-
ses conhecimentos e habilidades fica mais evidente, durante a coleta de dados, 
processamento, análise dos dados, a apresentação e a utilização da informação. 
Todas as atividades e ações executadas durante o processo de melhoria podem 
ser auxiliadas por ferramentas tecnológicas que facilitam o gerenciamento dessas 
informações, como, por exemplo: ferramentas para análise estatística, ferramentas 
de bussiness intelligence e geração de relatórios. Além do uso de ferramentas que per-
mitem a coleta de dados e gerenciamento das informações, o fator humano é um dos 
principais fundamentos que viabilizam o ciclo de melhoria contínua de serviços da TI. 
Uma equipe focada nos objetivos propostos e com alta capacidade de administração 
de conflitos, potencializa as ações de melhoria, oferecendo um serviço de qualidade.
PRINCÍPIOS E PROCESSOS DA MELHORIA 
CONTINUADA
Antes de iniciarmos o processo de melhoria, devemos considerar as neces-
sidades e oportunidades que estão contidas dentro das organizações. Essa 
identificação está diretamente relacionada à capacidade de tomada de decisões 
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IVU N I D A D E116
e níveis de responsabilidades das equipes que integram essas organizações.
Para Fernandes (2008), as influências internas e externas são fatores fundamen-
tais para a implementação de ações de melhoria.
Nesse estágio, é importante também estar atento às influências externas 
(regulações, concorrências, requisitos de cliente, etc.) e internas (estru-
turas organizacionais, cultura, capacidade) que podem ser fontes para 
oportunidades de melhoria (FERNANDES, 2008, p. 295).
Além disso, também é possível obter informações úteis por meio de benchmarkings 
ou análise de dados históricos. Sendo assim, algumas etapas do processo de 
criação de serviço são essenciais para fornecer uma base importante de conhe-
cimento medido e estruturado acerca dos serviços. Diante das características que 
compõem a fase de melhoria do serviço, é possível perceber que um dos princí-
pios mais relevantes para esse estágio é a forma como medimos nosso processo, 
permitindo a tomada de decisão com base em informações válidas. De acordo 
com Fernandes (2008, p. 296), por meio dessas informações, podemos direcio-
nar atividades que possibilitem atingir metas, além de justificar direcionamentos 
necessários e/ou identificar pontos que necessitem de intervenção com mudan-
ças ou ações corretivas.
No entanto o autor ainda descreve que apenas medir não seja o suficiente, 
o ideal é que se saiba exatamente o motivo de mensurar, até onde mensurar e, 
principalmente, analisar se os resultados obtidos por meio dessas coletas estão 
sendo utilizados de maneira relevante pela organização. Como já mencionado 
anteriormente, apenas melhorar um serviço não significa garantir a qualidade 
dele, é necessário alcançar resultados que comprovem a melhoria. 
Segundo Fernandes (2008, p. 296), esses conceitos podem ser representados 
em sete passos, conforme a Figura 25:
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Figura 25: Processo de Melhoria em sete passos
Fonte: adaptada de OGC (2007e).
OS SETE PASSOS DA MELHORIA
Inicialmente, é necessário identificar a estratégia de melhoria por meio de uma 
visão global, ou seja, identificando a necessidade do negócio, além de suas estra-
tégias e objetivos táticos e operacionais. Após essa primeira análise, o ciclo de 
melhoria será inicializado da seguinte maneira: 
 ■ Definir o que deve ser medido: embora o processo de melhoria acon-
teça após a implementação do serviço, definir o que deve ser mensurado 
é uma informação que precisa ser identificada no início do ciclo de vida 
do serviço, nas fases estratégicas e de desenho do serviço. Este passo tem 
como principal objetivo definir as condições ideais para o negócio.
 ■ Definir o que pode ser medido: diferente do que foi citado acima, em 
que o foco é a situação ideal para o negócio e para a TI, definir o que pode 
ser medido está diretamente relacionado com a realidade da empresa, ou 
seja, aquilo que de fato pode ser mensurado de acordo com as informa-
ções declaradas no passo anterior.
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IVU N I D A D E118
 ■ Coletar dados: a coleta de informações deve acontecer por meio de ope-
rações de serviços, considerando as diversas fontes com base em metas 
e objetivos identificados. Essasinformações devem fornecer subsídios 
para que possamos responder perguntas como: Quem, Como e Quando?
 ■ Processamento de dados: nesta etapa, os dados coletados deverão ser pro-
cessados e alinhados, considerando os fatores críticos de sucesso. O ideal 
durante esta etapa é processar dados de várias fontes diferentes, aumen-
tando a capacidade de contextualização dos dados a serem comparados.
 ■ Análise das informações e dados coletados: após realizar a coleta e o 
processamento de dados e informações obtidas, o próximo passo é ana-
lisá-los de maneira que possamos transformar a informação coletada e 
processada em conhecimento. Durante esse período, podem ser iden-
tificadas tendências, ações corretivas, relações e influências internas e 
externas dentro da organização, entre outros fatores.
 ■ Apresentação e utilização das informações: esse próximo passo irá defi-
nir o que de fato será melhorado. Durante esta etapa, devemos utilizar 
todo o conhecimento adquirido, destacando os principais pontos por 
meio de relatórios, planos de ação e avaliações que definam as oportuni-
dades a serem exploradas.
 ■ Implantação das melhorias: por fim, chegamos à etapa na qual as oportu-
nidades de melhoria identificadas são transformadas em ações corretivas 
e soluções para serem implementadas, visando à otimização dos serviços 
e processos. Embora seja apresentado como sendo o último passo desse 
ciclo, é importante ressaltar que, após o encerramento de um ciclo, um 
novo ciclo deve ser iniciado. 
Esse processo contribui para a definição e o gerenciamento de atividades neces-
sárias para identificar, definir, coletar, processar, analisar, apresentar e, por fim, 
implementar a melhoria. Os objetivos que integram o processo de melhoria por 
meio das sete etapas mencionadas acima são:
 ■ Identificação de oportunidades de melhoria dos serviços, processos, fer-
ramentas etc.
 ■ Redução do custo da prestação de serviços, mantendo o alcance dos resul-
tados esperados pela organização.
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 ■ Identificação do que precisa ser medido, analisado e relatado para que as 
oportunidades de melhoria possam ser estabelecidas.
 ■ Revisão contínua dos serviços para garantir que eles permaneçam cor-
respondendo com os requisitos de negócio, continuamente alinhado e 
realinhado à prestação de serviços.
 ■ Compreender de fato o que deve ser medido e por que medir, definindo 
de maneira criteriosa o resultado esperado.
Nesse processo de melhoria, podem ser incluídos a análise de desempenho, as 
capacidades do serviço, os processos, os parceiros e as tecnologias. Além disso, é 
importante realizar o alinhamento contínuo do portfólio de serviços de TI com 
as demandas atuais e futuras, considerando também a maturidade dos proces-
sos de TI.
Nesta unidade, abordamos as diversas características que envolvem o pro-
cesso de melhoria de um determinado serviço. Além dessa abordagem, 
também mencionamos sobre a utilização de ferramentas que auxiliam na 
realização de tarefas e processos gerenciais durante todo esse processo. Re-
ferente a essa diversidade de ferramentas tecnológicas, podemos destacar 
inúmeras opções que estão disponíveis no mercado e que permitem a oti-
mização das rotinas e operações contidas nos processos de melhoria. Uma 
delas é o SAP, que permite a gestão integrada dos serviços de tecnologia 
para as mais diversas organizações. Embora o uso de tecnologias seja ex-
tremamente favorável às atividades que envolvem o processo de melhoria, 
precisamos escolher aquelas que atendem às necessidades da organização, 
sendo de fácil compreensão por todos os envolvidos no desenvolvimento 
da melhoria. 
Fonte: os autores.
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IVU N I D A D E120
IMPORTÂNCIA DA MEDIÇÃO
De um modo geral, uma 
métrica representa a escala 
de medida definida de acordo 
com normas regulamentadas. 
Para que possamos definir a 
quantificação de um deter-
minado evento, é necessário 
estar baseado na ocorrência 
de uma métrica explícita ou 
implícita, onde esse evento 
é o responsável pela padro-
nização em que as medições 
são referenciadas. 
 Por meio da utilização de métricas, podemos configurar alguns parâ-
metros ou formas de avaliação quantitativa do processo que está sendo medido. 
Normalmente, as métricas possuem características que só permitem interpre-
tação dentro do próprio ambiente no qual foram definidas, ou seja, cada área 
específica de um negócio pode determinar seus próprios parâmetros de medi-
ções, pois apresentam informações restritas àquela área. No entanto podemos 
adotar alguns modelos métricos que podem ser considerados como sendo do 
tipo genérico, nos quais suas características podem ser estendidas às demais 
áreas do negócio dentro da organização.
 As métricas estão presentes em diversos modelos de negócio, como o 
CMMI, e também na Gestão do Conhecimento (KM). Com a utilização dessas 
medidas, podemos estabelecer uma tendência, como, por exemplo, taxas de pro-
dutividade, recursos, entre outros. Dentre os tipos de métricas que podem ser 
adotados, os KPIs são formas de mensuração controladas que estão associadas 
à qualidade, ao desempenho, ao valor e à conformidade. 
Importância da Medição
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Existe uma filosofia que determina:
“Você não pode gerenciar o que não pode controlar”.
“Você não pode controlar o que não pode medir”.
“Você não pode medir o que é desconhecido”.
Sendo assim, é necessário ter conhecimento aprofundado em cada uma das 
áreas envolvidas no processo de melhoria, permitindo a coleta de informações 
confiáveis que permitam mensurar o processo de maneira assertiva. 
TIPOS DE MÉTRICA
De acordo com a biblioteca ITIL®, alguns tipos de métricas podem ser adotados 
para medir resultados do processo ou atividade.
 ■ Métricas de Tecnologia: estão relacionadas a componentes ou aplica-
ções, como disponibilidade e desempenho.
 ■ Métricas de Processo: representam a situação do processo na forma de 
Fatores Críticos de Sucesso (Critical Sucess Factors), Indicadores-Chave 
de Desempenho (Key Performance Indicators) e Métricas de Atividade 
relacionadas ao processo.
 ■ Métricas de Serviço: apresentam o resultado do serviço fim-a-fim ou de 
ponta-a-ponta.
Fazemos parte de um time que, independente das vaidades individuais de 
cada um, busca sempre o melhor resultado para a empresa ou apenas so-
mos somente mais um nome no quadro de funcionários da empresa? 
Fonte: os autores.
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IVU N I D A D E122
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Nesta unidade, vimos os conceitos referentes às ações de melhorias que são 
aplicadas nas organizações em seus serviços de TI. Essa fase é realizada após a 
implementação do serviço e deve acontecer de maneira contínua, ou seja, mesmo 
depois que um serviço é implementado e, posteriormente, melhorado, as ações 
da melhoria contínua devem ser realizadas visando sempre a entrega de um pro-
duto cada vez mais aceitável e de acordo com as necessidades de seus usuários.
 Embora a aplicação dessas ações possa estar relacionada a novos serviços, 
a melhoria contínua também se dá aos serviços já existentes onde a identifica-
ção de oportunidades pode ser realizada da mesma maneira como nos serviços 
novos. A identificação de melhorias é um processo que envolve as diversas áreas 
da organização, onde o conhecimento e as habilidades das pessoas envolvidas 
são fundamentais para que os objetivos propostos durante essa fase sejam cum-
pridos de maneira satisfatória.
Ainda no que se refere à identificaçãode melhorias, durante essa fase, é 
importante considerar metodologias que abordam algumas técnicas de medição 
e métricas que permitem a visualização de situações e nichos de oportunidades 
que podem ser transformadas em soluções aplicáveis para os serviços de tecno-
logia da informação. 
Considerando que todo processo de melhoria contínua deva estar embasado 
nas técnicas e boas práticas da biblioteca ITIL®, vimos nesta unidade que, além 
da aplicação dos conceitos, o processo de melhoria está diretamente relacionado 
com a participação colaborativa de todas as pessoas envolvidas no processo. 
Sendo assim, podemos dizer que a melhoria contínua dos serviços tecnológicos 
está condicionada à participação efetiva das pessoas da organização, pois elas 
serão responsáveis pela viabilização de todo esse processo. 
123 
1. Cite as razões que influenciam o monitoramento e, consequentemente, a men-
suração do serviço.
2. Cite e descreva ao menos dois tipos de questionamentos que podem ser feitos 
durante o processo de melhoria, segundo a biblioteca de boas práticas do ITIL®.
3. Durante esta unidade, abordamos os conceitos que integram o processo de 
melhoria do serviço. Nessa abordagem, foram apresentados os sete passos que 
compõem esse processo. De acordo com que foi apresentado, cite e descreva ao 
menos dois desses passos.
4. Cite os objetivos que integram o processo de melhoria por meio das sete etapas 
mencionadas acima. 
O IMPACTO DA TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO NA ESTRATÉGIA 
DOS BANCOS
O potencial da Tecnologia de Informação (TI) em capacitar e sustentar estratégias e 
sucesso organizacional está centrado na capacidade de seus dirigentes perceberem o 
valor e os impactos dos investimentos em TI nos negócios. Neste artigo, analisam-se as 
percepções dos executivos de bancos brasileiros e norte-americanos quanto aos im-
pactos da TI nas variáveis estratégicas organizacionais. O estudo revela semelhança de 
percepção entre executivos brasileiros e norte-americanos e também entre executivos 
das áreas de TI e de outras áreas. Quatro variáveis afetadas pela TI são os principais de-
terminantes da competitividade na indústria bancária: requisitos de governos e países; 
clientes; estrutura de custos e capacidade; produtos e serviços.
A capacidade dos executivos para guiar e influenciar ações relacionadas com gerencia-
mento e uso da Tecnologia de Informação (TI) nas estratégias dos negócios tem sido 
reconhecida como competência crítica nas organizações (Sambamurthy e Zmud, 1992, 
1994). Não é por acaso que inúmeros trabalhos acadêmicos têm-se dedicado a anali-
sar essa temática (Baets, 1996; Rota, 1998; Khiaonarong e Liebenau, 1999). Armstrong 
e Sambamurthy (1999), entretanto, salientam que, em muitos artigos, na maioria pres-
critivos, pesquisas empíricas e estudos de caso apresentam análises fragmentadas. Por 
exemplo, somente são avaliadas a influência e as diferentes percepções com relação a 
habilidades e conhecimentos dos executivos da área de tecnologia e da alta administra-
ção. Em contraste, Rockart et al. (1996) e O’Brien (1999) destacam que o uso e o geren-
ciamento da TI são responsabilidades de todos os executivos. O envolvimento do total 
de executivos (de TI e administração) é a melhor maneira de assegurar que as estratégias 
de TI estejam alinhadas às estratégias de negócios e que os investimentos estejam di-
recionados de forma a atender às necessidades das organizações (Kempis et al., 1999).
Leia mais sobre este artigo no endereço disponível em: <http://www.scielo.br/scielo.
php?script=sci_arttext&pid=S0034-75902001000400010&lang=pt/>. Acesso em: 22 
out. 2015.
Fonte: Maçada e Becker (2001).
http://bis.sebrae.com.br/bis/conteudoPublicacao.zhtml?id=2834
http://bis.sebrae.com.br/bis/conteudoPublicacao.zhtml?id=2834
Material Complementar
MATERIAL COMPLEMENTAR
Gestão de Tecnologia da Informação
Luiz Fernando Ramos Molinaro e Karoll Haussler Carneiro Ramos 
Editora: LTC
Sinopse: Esta obra fala de um problema constante da era moderna: 
muita informação gerada e perdida ao longo do caminho e 
que, por isso, deixa de se transformar em conhecimento. É um 
livro elaborado para atender um público com formação variada, 
mas foi pensado principalmente nos analistas de negócios, cuja 
importância nas organizações tem crescido exponencialmente. 
Ao abordar assuntos como a compreensão sistêmica das organizações, 
as melhores práticas utilizadas para a governança de TI e as práticas de arquitetura corporativa, 
o livro Gestão de Tecnologia da Informação reúne todo o conhecimento necessário para ajudar 
profissionais e empresas a encurtarem o caminho entre a informação e quem precisa dela, o que 
resulta no curto prazo, em ganhos para todos.
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Professor Esp. Yuri Rafael Gragefe Feitosa
IMPLANTAÇÃO DO ITIL
Objetivos de Aprendizagem
 ■ Demonstrar na prática como implementar o ITIL dentro de uma 
empresa.
 ■ Explicar as dificuldades e os desafios de trabalhar com o ITIL.
 ■ Mostrar as vantagens da Governança de TI.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 ■ Recapitulação
 ■ Aplicação do ITIL
 ■ Desenho do ITIL na Prática
 ■ ITIL como um Serviço na Nuvem
 ■ Implementação do ITIL nas Empresas
 ■ Melhoria Contínua
INTRODUÇÃO
Seja bem-vindo(a) à quinta e última unidade, nela buscamos mostrar um pouco 
da aplicação do ITIL na prática, nas empresas, em seu pleno funcionamento, 
como implantar e quais cuidados devemos ter.
O ITIL é uma ferramenta que vem crescendo e sendo atualizada gradativa-
mente, trazendo benefícios às organizações que aderem seus sistemas; veremos 
métodos e tecnologias que podem ajudar em todo esse processo.
Padronizar os serviços de TI com a adoção do ITIL e toda sua biblioteca de 
boas práticas não é uma tarefa simples, exige um know how de quem fará essa 
implantação e um treinamento de quem ficará responsável dentro da empresa, por 
isso é importante um acompanhamento durante todo o processo de implantação.
É importante que lembremos que o ITIL não é o único e exclusivo modelo 
de melhores práticas a ser adotado, existem outros modelos relacionados à 
Governança de TI, dentre os principais, podemos destacar: Cobit (Control 
Objectives for Information and Related Technology), CMMI (Capability Maturity 
Model Integration), ISO (International Organization for Standardization), P3M3 
(Portfolio, Programme & Project Management Maturity Model), PMBOK (Project 
Management Body of Knowledge), BSC (Balanced Socorad) e Seis Sigma, que tam-
bém é uma metodologia para melhoramento em qualidade de processo.
Todos esses modelos de melhores práticas auxiliam a implantação da gover-
nança da Tecnologia da Informação, cada qual com sua particularidade, e, no 
decorrer desta unidade, veremos mais sobre o ITIL na prática, suas característi-
cas, qualidades e, claro, toda dificuldade do processo de implantação, pois toda 
padronização exige processos que devem ser radicalmente seguidos.
Não basta apenas uma boa ferramenta funcionando, é preciso ter toda uma 
equipe e uma ótima estrutura para que os resultados alcançados sejam os espe-
rados, para isso, é preciso que todos os envolvidos falem na mesma linguagem 
para termos todos os benefícios que uma governança de tecnologia da informa-
ção pode oferecer.
Introdução
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RECAPITULAÇÃO
Antes de iniciarmos esta quinta e última unidade, para que você possa visuali-
zar de maneira mais simples todos os assuntos já abordados, seguem os tópicos 
que foram apresentados no decorrer deste livro.
A Figura 26 se trata da primeira unidade, na qual abordamos os conceitos 
que integram os modelos de Governança de TI, bem como as principais 
bibliotecas de boas práticas para a gestãoda tecnologia da informação, 
dentre elas, a ITIL®. 
Figura 26: Resumo da unidade I – Governança de TI e a Gestão de Serviços de TI
Fonte: os autores.
Após a apresentação dos conceitos de governança de TI e da biblioteca de boas 
práticas do ITIL®, na unidade II deste livro, vimos como os serviços de TI são 
concebidos a partir da necessidade de seus usuários, considerando pontos fun-
damentais para sua implantação, como o planejamento estratégico e o desenho 
desse serviço, conforme mostra a Figura 27.
Recapitulação
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Figura 27: Resumo da unidade II – Estratégia e Desenho de Serviço
Fonte: os autores.
Na terceira unidade, foram apresentadas diversas atividades que compõem o 
processo de desenvolvimento de serviços, após as fases de planejamento e o dese-
nho de serviço. A Figura 28 mostra que, nessa fase, a definição dessas atividades 
e as responsabilidades atribuídas aos envolvidos nesse processo são de extrema 
importância para o sucesso da implantação desse serviço.
IMPLANTAÇÃO DO ITIL
Reprodução proibida. A
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Figura 28: Resumo da unidade III – Transição e Operação de Serviços
Fonte: os autores.
Após a implantação do serviço, precisamos pensar nas fases seguintes que com-
põem os serviços de TI. Nesta quarta unidade, abordamos sobre a fase de Melhoria 
Contínua do Serviço, onde  seu principal objetivo é o processo de evolução e 
manutenção de novos serviços ou, até mesmo, de serviços já existentes, con-
forme mostra a Figura 29.
Aplicação do ITIL
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Figura 29: Resumo da unidade IV – Melhoria Contínua do Serviço
Fonte: os autores.
APLICAÇÃO DO ITIL
A necessidade de ter padrões e segui-los dentro de 
uma empresa aumenta juntamente com o seu cresci-
mento, quanto maior e mais rápida for sua evolução, 
mais completo devem ser os procedimentos e padrões 
para seguir a mesma linha da propagação. O ITIL 
pode ser aplicado a toda e qualquer empresa que faz 
uso da Tecnologia da Informação, pois são padrões 
que, seguidos, podem melhorar vários processos, con-
forme estudado ao longo deste livro.
IMPLANTAÇÃO DO ITIL
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
VU N I D A D E134
A aplicação do ITIL é compatível com diversos modelos e níveis de serviços de 
Tecnologia da Informação, desde estruturas locais até remotas (nuvem), como 
veremos mais adiante no modelo IAAS, envolvendo serviços de gerenciamento, 
manutenção, desenvolvimento e outsourcing.
O processo de implantação precisa ser feito de forma gradual, não é recomen-
dado que a empresa pare seus serviços para colocar o ITIL em funcionamento 
100% de um dia para o outro. Isso também não seria possível, pois existem vários 
ciclos, e o ideal é começar do primeiro estágio, que é a Estratégia, e, gradualmente, 
ir passando para as outras fases, conforme estudamos nas unidades anteriores.
Nenhum modelo é fixo ou definitivo, principalmente falando do setor de 
Tecnologia da Informação, devido às suas grandes e rápidas evoluções. Ajustes 
serão necessários conforme esse crescimento e a sua demanda. Cabe a toda equipe 
responsável por essa manutenção estar acompanhando e sempre manter toda a 
documentação em dia, facilitando as alterações necessárias. 
DESENHO DO ITIL NA PRÁTICA
A etapa de desenho do ITIL está relacionada com o esboço dos serviços de TI, 
dentre eles, podemos destacar a arquitetura tecnológica, os processos, as soluções 
de serviços, os sistemas de medição e as ferramentas e os sistemas de gerencia-
mento de serviços. 
O desenho do projeto precisa garantir que os padrões sejam seguidos deta-
lhadamente em todos os processos, transformando os objetivos definidos pela 
estratégia em serviços e/ou resultados, assegurando que todos os aspectos do 
desenho, independente do serviço, qualidade operacional, gerencial, relacional 
ou funcional, estejam de acordo com os padrões estabelecidos.
Desenho do ITIL na Prática
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Barboza (2012) diz que existem vários estágios dentro da fase do desenho de um 
serviço, mas os três principais são:
 ■ Transformar os objetivos estratégicos definidos durante a Estratégia de 
Serviços em Serviços e Portfólio de Serviços.
 ■ Garantir uma abordagem holística em todos os aspectos do Desenho de 
Serviço, seja Funcional, Gerencial ou Operacional, relacionados à fun-
cionalidade e qualidade.
 ■ Garantir que os padrões de desenho e convenções sejam seguidos em 
todos os serviços e nos processos em que estão sendo projetados.
O mesmo autor destaca que existe um conjunto de requisitos de negócios divi-
didos em cinco etapas: 
 ■ Desenho de novos serviços ou alteração dos serviços existentes.
 ■ Desenho do sistema e ferramentas de Gerenciamento de Serviços.
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 ■ Desenho da arquitetura tecnológica dos Sistemas de Gerenciamento.
 ■ Desenho dos processos.
 ■ Desenho das métricas e métodos de medição.
Temos ainda um conjunto de sete processos como orientação no estágio do 
Desenho de Serviço, que são os Gerenciamentos de: Catálogo de Serviços, Nível de 
Serviço, Capacidade, Disponibilidade, Continuidade de Serviço de TI, Segurança 
da Informação e Fornecedor. 
Dentro de um desenho, temos algumas atividades relacionadas que devem 
ser aplicadas na arquitetura de seu projeto, que são: engenharia de Requisitos, 
Gerenciamento de Dados e Informações e o Gerenciamento do Aplicativo.
Para fazer a implantação do processo de Desenho de Serviço, antes de tudo, é 
necessário analisar o impacto que isso causará, analisando os requisitos de nível 
de serviço, como também é preciso levantar seus riscos e custos.
Colocando o desenho em ambiente de produção, é quando ele começa a 
sair do papel, atendendo todas as suas especificações, e começa a ser aplicado 
na prática, garantindo a qualidade do projeto e reduzindo ao máximo possíveis 
falhas e contratempos. 
ITIL COMO UM SERVIÇO NA NUVEM
ITIL na nuvem pode ser considerado um IaaS (Infrastructure as a Service) ou 
Infraestrutua como um Serviço, que segue uma grande tendência, que é a Cloud 
Computing, a Computação na Nuvem. 
Algumas das vantagens de se trabalhar com o ITIL em nuvem é que pode-
mos obter os recursos sob demanda, ou seja, você paga por aquilo que você 
utiliza, é acessível como um serviço escalável e não exige custos adicionais na 
infraestrutura da empresa.
ITIL Como um Serviço na Nuvem
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A infraestrutura fornece insumos para 
que a plataforma possa trabalhar juntamente 
com todos os sistemas dentro da Empresa, 
mecanismo que funciona como uma engre-
nagem, onde uma move a outra e nenhuma 
pode parar, sempre buscando redução de cus-
tos, rapidez e a flexibilidade que os serviços 
em nuvem nos oferecem.
A Governança da Tecnologia da 
Informação, utilizando o IAAS, simples-
mente está seguindo a grande demanda, que 
é a Cloud Computing. Vários serviços tam-
bém estão fazendo essa migração, pois foram 
nas nuvens que encontraram a resolução de 
grandes problemas, por exemplo: escalonamento, manutenção, compartilha-
mento, entre muitos outros.
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O ITIL, juntamente com a Cloud Computing oferecida como um serviço, ofe-
rece a toda e qualquerempresa um melhor nível de maturidade relacionada à 
governança de TI, aproveitando melhor todos os recursos que a Computação 
na Nuvem pode oferecer.
Essas duas tecnologias se complementam, possuindo uma política rígida e 
inflexível de gestão, impacta fortemente nos benefícios que a padronização do 
ITIL pode oferecer, lembrando que essa terceirização, a nuvem, deve ser feita 
para uma empresa idônea no seguimento, com boas referências, para evitar 
maiores constrangimentos.
IMPLEMENTAÇÃO DO ITIL NAS EMPRESAS
Existem muitos procedimen-
tos a serem seguidos para 
uma implantação do ITIL 
com sucesso, esse processo 
pode ser realizado por um 
servidor interno, local, ou 
por um serviço em nuvem, 
conforme citado no tópico 
anterior. É muito comum 
trabalhar com um sistema 
híbrido, no qual parte dos 
serviços é feita localmente 
e outra utilizando a Cloud 
Computing.
Para implementar o ITIL, assim como qualquer outro mecanismo de Governança 
de TI, é preciso tomar uma decisão a respeito disso, uma decisão importante, 
trabalhosa, mas que trará vários benefícios para a Empresa, conforme estudado 
nas unidades anteriores.
Implementação do ITIL nas Empresas
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Existe toda uma estrutura para a tomada de decisões no negócio, todas essas 
decisões são baseadas em um direcionamento da Diretoria da Empresa; é pre-
ciso especificar sobre quais aspectos estarão relacionados à estratégia.
Para tomar decisões baseadas em informações da TI, antes é preciso alinhar 
uma série de fatores, entre eles: as equipes de liderança em TI, os comitês de 
arquitetura de software, os conselhos de TI com membros das áreas de negócios 
em TI, as organizações de processos, o gerente de relacionamento entre negó-
cios em TI e a coordenação dos negócios de TI. Quanto mais processos, melhor, 
pois se reduz a margem de erros, mas quanto mais processos úteis, melhor, pois 
processos inúteis apenas burocratizam toda a operação.
Analisar as estruturas necessárias para tomar decisões é fundamental para 
iniciar o processo de concepção do ITIL, após isso, buscando fazer a implantação 
de uma forma eficaz, temos algumas técnicas administrativas também conheci-
das como Processos de alinhamento, que são:
 ■ Processo de aprovação de investimento em TI.
 ■ Processo de exceções à arquitetura.
 ■ Acordo de nível de serviço.
 ■ Cobrança reversa.
 ■ Acompanhamento de projetos.
 ■ Rastreamento formal do negócio.
ITIL® Qualifications
O sistema de qualificação fornece uma abordagem modular do framework 
ITIL; a certificação é composta por uma série de qualificações com foco em 
diferentes aspectos da ITIL de melhores práticas para vários graus de pro-
fundidade e detalhes. A estrutura em camadas da qualificação oferece flexi-
bilidade aos candidatos; as certificações são relativas às diferentes discipli-
nas e áreas de ITIL e a capacidade de concentrar seus estudos nas principais 
áreas de interesse.
Fonte: ITIL® Qualifications (online).
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Existe também outro processo que deve ser abordado para a implantação de 
qualquer Governança de TI, é sobre a comunicação, envolvendo a comunica-
ção da alta gerência, comitês formais, o CIO e os portais da web, como forma 
de compartilhar as informações.
Toda essa padronização é seguida à risca buscando maior perfeição na implan-
tação do ITIL, seja ele local ou na nuvem. Esses modelos de padronização são 
procedimentos que exercerão influência direta na qualidade dos resultados obtidos.
MELHORIA CONTÍNUA
O serviço do ITIL sempre deve estar atualizado, por isso a constante manuten-
ção. Ele deve, obrigatoriamente, evoluir junto com a Tecnologia da Informação, 
pois, conforme for aumentando a infraestrutura da empresa, na mesma frequ-
ência será preciso aumentar os serviços ligados a ela.
Conhecida pela sigla MCS (Melhoria Contínua do Serviço), está ligada dire-
tamente com a análise e revisão dos resultados alcançados dos serviços aplicados, 
identificando possíveis falhas e melhorias para que os processos de Gerenciamento 
da Tecnologia da Informação sempre estejam funcionando perfeitamente.
Esse processo deve ser registrado e documentado, com o objetivo de salvar 
todas as alternativas de melhorias, independente do seu impacto ou período, 
pequeno ou grande, de curto ou longo prazo, armazenando informações impor-
tantes com os resultados atingidos com sua implantação, tudo isso seguindo uma 
prioridade de acordo com a sua relevância.
“O ITIL é um agrupamento das melhores práticas utilizadas para o gerencia-
mento de serviços de tecnologia da informação de alta qualidade.” 
Fonte: Abreu (2008, p. 272).
Melhoria Contínua
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Sempre é preciso mapear a governança regente, pois, além de tudo, ela é res-
ponsável pela padronização de todos os serviços de TI dentro da companhia, 
assim como as auditorias e seus respectivos mecanismos; os serviços também 
precisam ser auditados com frequência, tudo com o único objetivo de manter a 
qualidade do serviço, pois um método pode acabar sobrescrevendo o outro den-
tro do gerenciamento do serviço de TI. 
O modelo de melhoria consiste em saber qual é a visão do projeto, saber 
quais são seus reais objetivos; é preciso saber também em que fase o projeto está 
para se ter um ponto de partida e chegada, que é o objetivo final do projeto, por 
fim, é preciso saber o que fazer para manter e melhorar esse modelo.
Para fazer essa medição, o ITIL tem três métricas:
 ■ Métricas de Tecnologia: são aplicações de desempenho e de disponibili-
dade aplicadas ao serviço.
 ■ Métricas de Processo: são os indicadores de performance e das métricas 
referentes a um processo.
 ■ Métricas de Serviço: são o resultado do serviço baseado nas métricas apli-
cadas ao Gerenciamento do Serviço de Tecnologia da Informação.
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Dentro dos processos de melhoria temos o Ciclo de Deming, conhecido também 
como Modelo PDCA (Plan Do Check Act), que foi criado por William Edwars. 
Esse ciclo busca melhorias na posição competitiva e ganho de performance na 
produtividade, aumentando o nível de maturidade de todo o processo. Para 
isso, são seguidos quatro estágios, respectivamente: planejar, executar, verifi-
car e agir (PEVA). 
Existem sete passos importantes que também devem ser analisados junto com 
o PDCA para melhoras no ciclo de vida de um serviço dentro da Governança 
da Tecnologia da Informação:
 ■ Identificar a estratégia de melhoria.
 ■ Definir o que você vai medir.
 ■ Coletar dados.
 ■ Processar os dados.
 ■ Analisar as informações e os dados.
 ■ Apresentar e utilizar as informações.
 ■ Implantar melhorias.
Tudo pode dar errado! A falta de investimento é um fator relevante para 
quando o processo é interrompido pela metade ou, simplesmente, é desa-
celerado por falta de recursos, assim todo o projeto é prejudicado. Além do 
investimento financeiro, tem também o investimento humano, pessoas não 
capacitadas para coordenar um serviço desse porte também podem prejudi-
car sua funcionalidade.
A governança de TI bem elaborada, funcionando em seu perfeito estado, 
auxilia consideravelmente na tomada de decisões, desde que seja conduzida pelas 
pessoas certas envolvidas em todo o processo tecnológico da empresa.
Considerações Finais
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
Vimos que a implantação do ITIL em uma empresa traz vários benefícios 
que melhoram todo o conjunto de infraestruturada empresa, mas é um pro-
cesso árduo, pois exige treinamento, investimento, consultoria e manutenção.
Independente de qual ferramenta de Governança de TI você resolver ado-
tar, é sempre bom contratar uma empresa especializada no assunto para auxiliar 
durante todo o processo, pois é trabalhoso e burocrático. Lembrando também 
que frameworks como a ITL são proprietários, portanto, é necessária a permissão 
e também, muitas vezes, pagar para obter esse serviço; a ITIL mesmo pertence 
à empresa Axelos Limited.
O capital humano, assim como em toda ferramenta da tecnologia da informa-
ção, é de grande importância, pois, para monitoramento, manutenção, atualização, 
entre outras rotinas, faz-se necessária a intervenção humana; cabe à empresa ter 
funcionários responsáveis para esse trabalho e cabe ao funcionário sempre se 
manter atualizado com suas ferramentas de trabalho. 
O modelo ITIL aplicado como melhores práticas na Governança de TI de 
uma empresa pode reduzir custos operacionais, reduzir a quantidade de cha-
madas e suporte (help desk), diminuir a indisponibilidade dos sistemas, o que 
aumenta o ROI (Retorno Sobre Investimento), que impacta diretamente a redu-
ção dos custos do setor, que não é pequena.
O ITIL fornece informações exatas para justificar investimento em TI (grande 
problema nas empresas), com uma visão clara do portfólio dos serviços direcio-
nando a TI para a integração com o negócio alinhado com a estratégia, medindo 
o desempenho desses serviços baseados no valor do negócio. 
Portanto, podemos concluir que, independente da forma com que for hos-
pedar o ITIL, seja localmente, seja nuvem ou em ambas, o ITIL precisa seguir 
vários padrões para zelar por sua qualidade. Ter pessoas qualificadas para ope-
rar esses serviços é tão importante quanto mantê-los atualizados.
1. Com todo o processo de implantação do ITIL, quem mais se beneficia ao adotá-lo 
como processo de melhoria contínua?
2. O ITIL pode ser aplicado a quais tipos de Empresas?
3. Qual é o processo que busca alinhar continuamente os serviços de TI com o ne-
gócio da Empresa? Explique-o.
145 
GOVERNANÇA DE TI EM EMPRESAS DE TECNOLOGIA
Mudança programada. Essa frase faz parte 
do cotidiano de muitos profissionais de TI ao 
redor do mundo. No entanto, empresas de 
tecnologia são obrigadas, por necessidade de 
negócio, a cada vez mais ampliar o seu voca-
bulário e acrescentar no dia a dia frases como 
“entrega contínua”. “Mudança programada” e 
“entrega contínua” são exemplos inequívocos 
de que a inovação tem impacto muito grande 
nas empresas do setor de tecnologia, muito 
mais do que em empresas de outros setores. 
Inovações disruptivas podem simplesmente 
inviabilizar modelos de negócio consagrados 
como no caso do armazenamento em nuvem 
que substituiu o armazenamento local.
É importante reconhecer que, em empresas 
de tecnologia, «governança de TI» e «gestão 
de TI» são frequentemente utilizadas como 
sinônimos. No entanto, uma das maneiras 
de diferenciá-las consiste em especializar 
a «governança» como um olhar externo à 
empresa que visa garantir que os processos 
e estrutura organizacionais sirvam para o 
provimento de valor aos clientes. Já a «gestão» 
é algo interno à empresa cujo objetivo é 
garantir que os processos e estrutura estejam 
implementados com efetividade.
Assim, a governança de TI, academica-
mente conhecida como governança de 
engenharia de sistemas, determina como 
é feita a decisão sobre as demandas e as 
entregas de TI além da segurança da infor-
mação. Para que essa governança mostre 
valor, alguns pilares necessitam de atenção: 
arquitetura corporativa, gestão de portfó-
lio, gestão de projetos e gestão de riscos 
da informação.
A solicitação de clientes pela utilização de 
métodos ágeis, e a necessidade constante de 
a empresa eliminar perdas, traz à governança 
de TI um pensamento mais enxuto (lean) com 
a qualidade passando a ser medida durante 
todo o ciclo de vida de tecnologia e não ape-
nas em determinados pontos de controle para 
verificação de artefatos. O ciclo de vida de 
tecnologia do Serpro possui cinco fases: aná-
lise, prospecção, internalização, sustentação 
e declínio. A execução dessas fases auxilia a 
gestão de TI, já que permite verificar as ativi-
dades de pesquisa, aquisição, capacitação e 
implantação de tecnologias no ambiente cor-
porativo. Por consolidar essas informações 
para a tomada da melhor decisão, o ciclo de 
vida de tecnologia é um dos principais meca-
nismos da governança de TI da Empresa.
Como um prestador de serviços de tecnolo-
gia, o Serpro busca práticas estratégicas de 
governança de TI que permitam a convivên-
cia com os eventos de disrupção tecnológicas 
tão impactantes nos modelos de negócio. 
Seguramente há muito mais inovação tecno-
lógica sendo criada fora da empresa do que 
dentro e assim a governança de TI tem um 
papel fundamental ao criar os mecanismos 
de decisão para a melhor escolha tecnoló-
gica que atenda ao seu negócio.
“A governança de TI determina como é feita a 
decisão sobre as demandas e as entregas de 
TI além da segurança da informação. Para que 
essa governança mostre valor, alguns pilares 
necessitam de atenção: arquitetura corpora-
tiva, gestão de portfólio, gestão de projetos 
e gestão de riscos da informação”.
Fonte: Leocádio (online).
MATERIAL COMPLEMENTAR
Implantando a Governança de TI: da Estratégia à Gestão 
de Processos e Serviços
Vladimir Ferraz de Abreu e Aguinaldo Aragon Fernandes
Editora: Brasport
Sinopse: Este livro apresenta uma visão integrada e inovadora de 
Governança de TI que pode ser adaptada para vários ambientes 
organizacionais. A partir de um modelo genérico, os autores 
detalham as etapas de planejamento, implantação e gestão da 
Governança de TI, abrangendo desde o plano do Programa de 
Governança de TI, passando pelo alinhamento estratégico da TI ao 
negócio, pela elaboração do Portfólio de TI, pelas operações de serviços de TI, pelos modelos de 
relacionamento com usuários e fornecedores e, por fim, à gestão do desempenho e do valor da TI.
CONCLUSÃO
147
Chegamos ao final de mais uma etapa do nosso curso! Na última unidade, encerra-
mos a disciplina de Gestão de Serviços de Tecnologia da Informação. Sendo assim, 
espero que por meio deste material você possa ter aprendido um pouco mais sobre 
os conceitos que envolvem a criação e o desenvolvimento dos serviços de TI. Con-
forme especificado no início desta disciplina, vimos que um serviço de TI não é ape-
nas uma atividade executada por meio de um equipamento, mas que esse serviço 
tem como característica oferecer e garantir qualidade aos seus usuários. 
Embora tenhamos o conhecimento de que muitas organizações atuam de maneira 
desordenada, agindo apenas como “bombeiros”, vimos que um serviço, em geral, 
nasce de uma necessidade quase sempre para ontem, mas que, por mais urgente 
que seja essa demanda, todo o processo de desenvolvimento desse serviço precisa 
e deve ser planejado de forma consciente, tanto por seus idealizadores quanto por 
seus desenvolvedores. Além disso, é importante ressaltar que a participação efetiva 
de todos os interessados é fundamental para o bom desenvolvimento desse servi-
ço, garantindo a entrega de um produto que agregue valor aos usuários.
Dentre as diversas fases que foram apresentadas neste livro, destaco a fase de Me-
lhoria Contínua como um ponto muito importante nesse processo, onde não bas-
ta apenas desenvolver e implementar o serviço, mas manter seu funcionamento e 
propor mudanças que permitam atender às novas demandas de seus usuários é 
fundamental para a longevidade e maturidade desse serviço.
Esperamos ter alcançado o objetivo proposto inicialmente e que este material sirva 
como ferramenta de aprendizado para seus estudos referentes a este tema, que en-
volve a maioria dos profissionais da área de tecnologia, por meio de um debate tão 
amplo e muitas vezes conflitante em alguns aspectos. Se de alguma forma puder-
mos ajudar, estaremos à disposição! Muito obrigado pelaatenção disponibilizada e 
até uma próxima oportunidade!
Estude sempre!
CONCLUSÃO
REFERÊNCIAS
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GABARITOGABARITO
UNIDADE I
1. A principal entrega da GSTI é o “valor”. Os serviços de TI possuem objetivo úni-
co de agregar valor ao negócio, contribuindo com as vantagens estratégicas e 
competitivas das empresas.
2. Opção C.
3. Opção D.
4. Entrada do processo, Controle do processo, Processo, Habilitadores do processo 
e Saídas do processo.
UNIDADE II
1. O desenho de um novo serviço ou até mesmo a modificação de um modelo já 
existente deve ser entendido como o projeto de um produto completo. Desenhar 
os sistemas e ferramentas de gestão, para que esses sirvam de apoio para os ser-
viços em todos os momentos do ciclo de vida. Desenhar as arquiteturas tecnoló-
gicas, onde seja possível identificar as condições necessárias para operar os servi-
ços de maneira consistente. Desenhar os processos de TI e de Gerenciamento de 
Serviços necessários para suportar o serviço. Desenhar os métodos de medição e 
métricas de qualidade do processo, voltados para a melhoria continuada.
2. Gerenciamento de Nível de Serviço. Gerenciamento do Catálogo de Serviços. 
Gerenciamento de Disponibilidade. Gerenciamento de Segurança da Informa-
ção. Gerenciamento de Fornecedores. Gerenciamento da Capacidade. Geren-
ciamento da Continuidade.
3. Requisitos. Aplicabilidade do serviço. Contratos do serviço. Acordos de Nível de 
Serviço. Acordos de Nível Operacional. Desenho e Topologia geral do Serviço.
4. Gerenciamento da Capacidade de Negócio, Gerenciamento da Capacidade de 
Serviço e o Gerenciamento da Capacidade de Recursos. 
UNIDADE III
1. B
2. C
3. B
4. C
5. D
6. D
7. Central de Serviços, Gerenciamento Técnico, Gerenciamento de Operações e 
Gerenciamento de Aplicações.
GABARITO
151
UNIDADE IV
1. Validar decisões prévias. Direcionar um conjunto de atividades sequenciais para 
atingir um objetivo. Assegurar a necessidade de ações de melhorias. Intervir e 
identificar ações corretivas.
2. Qual a visão? Este deve ser o principal fator para a definição tanto do serviço 
como também da melhoria, pois, por meio dessa visão, podemos entender os 
objetivos do negócio, incluindo as metas e missão da organização. A visão deve 
permitir o alinhamento entre o negócio e as estratégias de TI. Onde estamos? 
Para que possamos alcançar um objetivo ou destino, devemos primeiro nos 
localizar quanto ao nosso ponto de partida. Nas organizações, essa avaliação 
deve ser feita de maneira precisa e imparcial, assegurando um diagnóstico con-
fiável da atual situação. Onde queremos chegar? Nosso destino está relacio-
nado com as prioridades de melhoria de acordo com os objetivos e princípios 
definidos na visão, ou seja, nesta fase, identificamos para qual nível queremos 
elevar o nosso serviço. Como chegaremos lá? Com a origem e destino definidos, 
precisamos iniciar nossa viagem, no entanto esse processo não é tão simples 
quanto parece, precisamos planejar o percurso. Esse planejamento representa 
a forma com a qual iremos detalhar o plano de Melhoria Contínua do Serviço, 
com o intuito de alcançar a maior qualidade do serviço mediante os processos 
de Gerenciamento de Serviços de TI. Já chegamos? Após iniciado o processo 
de melhoria, devemos verificar se as medições e métricas que foram definidas 
estão garantindo o alcance das metas estipuladas, se durante o processo fo-
ram ocasionadas poucas situações de não conformidades e, principalmente, se 
os objetivos e prioridades da organização foram cumpridos adequadamente. 
Como manter? Por fim, devemos assegurar que o processo de melhoria seja 
mantido. Isso significa que as atividades e o comportamento adotados durante 
o processo de melhoria se tornem ações incorporadas à organização.
3. Definir o que deve ser medido: embora o processo de melhoria aconteça após 
a implementaçãodo serviço, definir o que deve ser mensurado é uma informa-
ção que precisa ser identificada no início do ciclo de vida do serviço, nas fases 
estratégicas e de desenho do serviço. Este passo tem como principal objetivo 
definir as condições ideais para o negócio. Definir o que pode ser medido: dife-
rente do que foi citado acima, em que o foco é a situação ideal para o negócio 
e para a TI, definir o que pode ser medido está diretamente relacionado com a 
realidade da empresa, ou seja, aquilo que de fato pode ser mensurado de acor-
do com as informações declaradas no passo anterior. Coletar dados: a coleta 
de informações deve acontecer por meio de operações de serviços, conside-
rando as diversas fontes com base em metas e objetivos identificados. Essas in-
formações devem fornecer subsídios para que possamos responder perguntas 
como: Quem, Como e Quando? Processamento de dados: nesta etapa, os dados 
coletados deverão ser processados e alinhados, considerando os fatores críti-
cos de sucesso. O ideal durante esta etapa é processar dados de várias fontes 
GABARITO
diferentes, aumentando a capacidade de contextualização dos dados a serem 
comparados. Análise das informações e dados coletados: após realizar a coleta 
e o processamento de dados e informações obtidas, o próximo passo é analisá-
-los de maneira que possamos transformar a informação coletada e processada 
em conhecimento. Durante esse período, podem ser identificadas tendências, 
ações corretivas, relações e influências internas e externas dentro da organiza-
ção, entre outros fatores. Apresentação e utilização das informações: esse próxi-
mo passo irá definir o que de fato será melhorado. Durante esta etapa, devemos 
utilizar todo o conhecimento adquirido, destacando os principais pontos por 
meio de relatórios, planos de ação e avaliações que definam as oportunidades 
a serem exploradas. Implantação das melhorias: por fim, chegamos à etapa na 
qual as oportunidades de melhoria identificadas são transformadas em ações 
corretivas e soluções para serem implementadas, visando à otimização dos ser-
viços e processos. Embora seja apresentado como sendo o último passo desse 
ciclo, é importante ressaltar que, após o encerramento de um ciclo, um novo 
ciclo deve ser iniciado.
4. Identificação de oportunidades de melhoria dos serviços, processos, ferramen-
tas etc. Redução do custo da prestação de serviços, mantendo o alcance dos 
resultados esperados pela organização. Identificação do que precisa ser medi-
do, analisado e relatado para que as oportunidades de melhoria possam ser es-
tabelecidas. Revisão contínua dos serviços para garantir que eles permaneçam 
correspondendo com os requisitos de negócio, continuamente alinhado e rea-
linhado à prestação de serviços. Compreender de fato o que deve ser medido e 
por que medir, definindo de maneira criteriosa o resultado esperado.
UNIDADE V
1. O maior beneficiário é a Empresa contratante, é quem fará uso do serviço do 
ITIL, pois, como vimos, ele traz grandes benefícios como: reduzir custos ope-
racionais, reduzir a quantidade de chamadas e suporte (help desk), diminuir a 
indisponibilidade dos sistemas, o que aumenta o ROI (Retorno Sobre Investi-
mento).
2. Qualquer empresa que faça uso da Tecnologia da Informação, independente 
do seu tamanho ou faturamento, pois seu objetivo é implementar melhorias no 
processo de Serviços de TI.
3. É o Processo de Melhoria Contínua de Serviço, que sempre é atualizada confor-
me demanda, buscando melhorias em todas as rotinas que envolvem a TI.
	UNIDADE I
	GOVERNANÇA DE TI E GESTÃO DE SERVIÇOS DE TI
	Introdução
	Conceitos Básicos de Governança de TI
	Principais Bibliotecas de Boas Práticas para Gestão de TI
	A Itil e a Gestão de Serviços de TI
	Clientes e Serviços Internos
	Clientes e Serviços Externos
	Considerações Finais
	UNIDADE II
	ESTRATÉGIA E DESENHO DOS SERVIÇOS DE TI
	Introdução
	Estratégia De Serviço
	Desenho de Serviço
	Aspectos do Desenho de Serviço
	Componentes do ITSM
	Pacote de Desenho de Serviço 
	Gerenciamento de Serviços na TI
	Considerações Finais
	UNIDADE III
	TRANSIÇÃO E OPERAÇÃO DE SERVIÇOS
	Introdução
	Transição de Serviços de TI
	Operação de Serviços de TI
	Considerações Finais
	UNIDADE IV
	MELHORIA CONTÍNUA DOS SERVIÇOS DE TI
	Introdução
	Melhoria de Serviço Continuada
	Modelo de Melhoria
	Princípios e Processos da Melhoria Continuada
	Importância da Medição
	Considerações Finais
	UNIDADE V
	IMPLANTAÇÃO DO ITIL
	Introdução
	Recapitulação
	Aplicação do ITIL
	Desenho do ITIL na Prática
	ITIL Como um Serviço na Nuvem
	Implementação do ITIL nas Empresas
	Melhoria Contínua
	Considerações Finais
	Conclusão
	Referências
	GABARITO