Processos Auxiliares de Planejamento

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MBA EM GESTÃO E 
TECNOLOGIA 
DE RESIDUOS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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PROCESSOS AUXILIARES DE PLANEJAMENTO, 
EXECUÇÃO, MONITORAMENTO E CONTROLE 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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SUMÁRIO 
 
A IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ................................ 4 
A IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO NAS ORGANIZAÇÕES ..................... 4 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO .................................................................... 5 
METODOLOGIA DE ELABORAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO .. 6 
FASES PARA IMPLEMENTAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRÁTÉGICO ...... 7 
POSSÍVEIS ARMADILHAS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ................. 8 
A ESTRATÉGIA E SUA FINALIDADE ............................................................... 9 
PLANEJAMENTO TÁTICO .............................................................................. 10 
PLANEJAMENTO OPERACIONAL .................................................................. 10 
O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS11 
PLANEJAMENTO, ESTRATÉGIA E PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ........ 12 
PLANEJAMENTO ............................................................................................ 12 
ESTRATÉGIA ................................................................................................... 13 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO .................................................................. 14 
CONTEXTUALIZAÇÃO DAS PEQUENAS EMPRESAS .................................. 15 
CONTEXTUALIZAÇÃO PONTUAL NO CENÁRIO GLOBAL ........................... 15 
CARACTERÍSTICAS MARCANTES DAS PEQUENAS EMPRESAS .............. 16 
PAPEL DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NAS PEQUENAS EMPRESAS17 
CAUSAS DA RESISTÊNCIA DA ADOÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
PELAS PEQUENAS EMPRESAS. ................................................................... 18 
FATORES PECULIARES DA GESTÃO DAS PEQUENAS EMPRESAS COMO FATOR 
DE ANÁLISE CRÍTICA PARA O SUCESSO DO MODELO DE NEGÓCIO. .... 18 
Como a Gestão do Conhecimento Pode Auxiliar no Planejamento Estratégico19 
CONHECIMENTO ............................................................................................ 20 
CRIAÇÃO DO CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL ................................... 23 
CAPITAL INTELECTUAL ................................................................................. 24 
GESTÃO DO CONHECIMENTO ...................................................................... 25 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO .................................................................. 28 
ALINHANDO A GESTÃO DO CONHECIMENTO AO PLANEJAMENTO 
ESTRATÉGICO..................................... ........................................................... 29 
FERRAMENTAS DE GESTÃO DO CONHECIMENTO .................................... 30 
TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO NA GESTÃO DO CONHECIMENTO ........ 31 
REFERÊNCIAS ................................................................................................ 34 
 
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 IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
 
 
A IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO NAS ORGANIZAÇÕES 
 
Em um contexto como o atual, turbulento e globalizado, a concorrência tem nos 
colocado cada vez mais em um mercado acirrado onde administrar sem um plano de 
negócio ou um planejamento formalizado é quase impossível. Os gerentes procuram 
concentrar-se mais nas vendas e na produção, já que o planejamento é um processo 
mental que requer tempo e privacidade, mas por outro lado, é o essencial para a 
realização dos objetivos. 
O planejamento pode ser definido como a função determinante que antecipa o 
que a organização deve fazer e quais objetivos que devem ser atingidos, uma atividade 
para a continuidade da empresa. Sabe-se que o planejamento exerce uma função 
primordial para que a empresa sobreviva, por ser exatamente a função que servirá de 
base para as demais e é elaborado a longo prazo. 
Portanto, o planejamento não é uma ferramenta administrativa atual, ele surgiu 
ainda na pré-história entre as primitivas dona de casa, que ao mesmo sem saber que 
detinha certas formas de conhecimentos de planejamento. Naquela época não existia 
nenhum aparelho tecnologia para conservar alimentos como geladeira e freezer, por 
isso, era necessário que a dona de casa programasse o término das refeições para o 
momento da chegada do marido em casa, saber a hora exata de mandar o filho para 
buscar a lenha na mata ou tirar leite das cabras, assim eram desenvolvidos conceitos 
muitos semelhantes aos que hoje cientificamente são conhecidos como planejamento, 
estoque, produção e logística. 
Olhando o planejamento com olhar organizacional, percebe-se que esta função 
engloba a empresa desde o mais alto escalão que é denominado de planejamento 
estratégico, passando pelo nível médio, conhecido como planejamento tático e, por fim, 
chegando ao chão de fábrica, o planejamento operacional. 
 
Portanto, Chiavenato (1987, p. 275) afirma que: 
(...) o planejamento implica fundamentalmente em traçar o futuro e alcançá- lo, 
sua essência consiste em ver as oportunidades e problemas do futuro e explorá-los ou 
combatê-los conforme o caso. O planejamento é um processo que começa com a 
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determinação de objetivos; define estratégias, políticas e detalha planos para conseguí-
los; estabelece um sistema de decisões e inclui uma revisão dos objetivos para 
alimentar um novo ciclo de planificação. 
Muitos administradores não gostam de perder tempo para planejar e, devido ao 
descaso, muitas empresas acabam chegando ao fechando logo após a abertura e 
esquecendo-se que planejamento é um processo contínuo dentro da empresa. Talvez a 
falta da prática de planejamento nas pequenas e médias empresas, sejam um problema 
cultural, onde ainda impera no meio empresarial e por falta dessa prática, o velho 
“jeitinho brasileiro” de fazer as coisas. 
 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
 
As organizações estão procurando cada vez mais se adaptar às constantes 
mudanças ambientais e das incertezas. Por isso, o planejamento representa uma 
ferramenta necessária e indispensável a uma organização a fim de prevenir as 
incertezas através de técnicas e processos administrativos que permitem o 
planejamento do seu futuro, a elaboração de objetivos, estratégias, métodos e ações. 
Neste sentido, o planejamento estratégico significa o ponto de partida na administração 
estratégica das organizações independente do seu tamanho e tipo. 
A partir do processo de planejamento estratégico a organização identificará as 
oportunidades e ameaças em um mercado globalizado e competitivo como o atual. 
Questões como redução do crescimento econômico, globalização, 
regulamentação governamental, inflação, escassez de alguns recursos, alto custo de 
petróleo e protecionismo internacional deverão alertar as organizações para a utilização 
e aperfeiçoamento do planejamento. Percebe-se que apesar de muitas empresas já 
estarem usando a metodologia do planejamento estratégico, ainda há dúvidas sobre o 
que realmente vem a ser e como deve ser formulado. 
O planejamento estratégico é o auxílio para a alta administração e tem por 
principal objetivo nortear as ações gerenciais da empresa, baseado em um plano 
previamente estabelecido com metas e estratégias visando evitar tomadas de decisões 
equivocadas, já que o mercado é extremamente competitivo e sem margem de erro, e é 
importante ressaltar que se deve planejar, porque quem não sabe para aonde ir 
qualquer caminho serve. O planejamento está relacionado ao alto nível da organização, 
é ele quem estabelece a melhor direção a ser seguida, buscando sempre a interação 
6 
 
 
com os fatores externos, não controláveis, visando inovar e ser um diferencial no 
mercado, quando se traça os objetivos e observa a organização como um todo, olhando 
o presente com os olhos do futuro. 
Chiavenato (1987, p. 447) afirmaque: “O Planejamento Estratégico refere-se à 
maneira pela qual uma empresa pretende aplicar uma determinada estratégia para 
alcançar os objetivos propostos. É geralmente um planejamento global em longo prazo”. 
A organização que trabalha de acordo com seu plano estratégico terá certeza que 
no futuro estará no lugar certo e na hora certa. Um plano estratégico oferece uma visão 
de futuro, independente do porte da organização indicando a direção certa. 
Oliveira (2009, p.39), diz que: O planejamento estratégico em sua elaboração 
possui três dimensões operacionais: o delineamento, a elaboração e a implementação. 
O delineamento compreende a estrutura metodológica do processo, bem como o 
profissional que irá auxiliar na elaboração, podendo ser um consultor ou um executivo da 
empresa. A elaboração fica com a obrigação de identificar as oportunidades e as 
ameaças do ambiente, avaliar os pontos fortes e fracos e sua capacidade de retirar 
vantagens das oportunidades, explicitar os objetivos e as metas a serem alcançadas e 
também desenvolver maneiras para realização das estratégias. Enquanto que a 
implementação envolverá os assuntos organizacionais, o sistema de informação, 
orçamentário, sistemas de incentivos, o treinamento e liderança necessária para 
desenvolver o processo e colocá-lo em prática. 
Portanto, vale ressaltar que não existe um modelo pronto, uma metodologia 
universal, devido as empresas serem diferentes em tamanho, tipos de operações, forma 
organizacional, filosofia e estilo em administrar. A metodologia deverá ser adaptada às 
realidades internas e externas das empresas ao ser iniciadas. 
METODOLOGIA DE ELABORAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
 
De acordo com Oliveira (2009, p. 37, 38), “a empresa espera através da 
elaboração do planejamneto, conhecer a melhor maneira de utilizá-lo para o alcance dos 
objetivos”. Em sua metodologia o autor relaciona algumas etapas fatores que servirão de 
base para a elaboração do planejamento e que tem sido utilizada com sucesso, por 
algumas empresas: 
a) - Análise do ambiente: Iniciando com a análise dos pontos fortes internos: qual 
o diferencial, o que irá proporcionar-lhe vantagens no ambiente empresarial e, por outro 
lado, analisar também os pontos fracos internos que são os inadequados, as 
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desvantagens que poderá afetar seu desenvolvimento; as oportunidades externas 
também merecem atenção, usufruí-las da melhor maneira para que as estratégias 
aplicadas sejam favorecidas; conhecer bem as ameaças é fundamental, pois são os 
obstáculos que a organização terá que superá-los para não atrapalhar seu desempenho. 
Este processo de investigação constante na organização é quem identifica tanto as 
forças positivas como as negativas. 
b)- Estabelecer um plano de negócio: Este deverá conter os objetivos esperados 
pela organização, as expectativas almejadas, os caminhos a serem seguidos, onde 
buscar recursos (atuais e futuros) para a empresa, como alcançar os resultados, quem 
irá realizá-los, o que irá ser feito, qual o custo, a razão da realização destes planos e 
onde a empresa quer chegar em um determinado período. A formulação das estratégias 
é escrita com base na análise do ambiente e precisa ser voltada para o futuro da 
organização, devendo estar de acordo com a missão, visão, negócio e ambiente. São as 
estratégias que indicarão como cada área funcional participará do esforço total para 
atingir os objetivos e respeitando o que foi definido anteriormente. 
FASES PARA IMPLEMENTAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRÁTÉGICO 
 
Ao elaborar um planejamento, o administrador terá consciência de que este plano 
deverá ser flexível, pois ao longo do caminho, se for necessário, deve realizar 
readequações de acordo com as necessidades e condições internas e externas da 
empresa. 
Para Oliveira (2009, p. 42), as fases para implementação de um planejamento 
estratégico são: ” Fase I- Diagnóstico Estratégico, Fase II- Missão da Empresa, Fase III- 
Instrumentos Prescritivos e Quantitativos e Fase IV- Controle e Avaliação. ” 
Fase I - Esta é a fase do diagnóstico estratégico, onde é determinado “como se 
está” e será realizado por pessoas representativas das várias informações, que avaliam 
todos os aspectos, seus pontos fortes e fracos (análise interna) e as oportunidades e 
ameaças (análise externa). Após a análise interna que se verificou os pontos fortes, os 
fracos e os neutros, a empresa é levada a sua máxima capacidade para que se possam 
ter as informações sobre alguns fatores como: novos produtos, promoção, tecnologia, 
suprimentos, RH, imagem institucional entre outros, etc. Através da análise externa, 
verificam-se as ameaças e oportunidades, onde a empresa deverá olhar para fora de si 
para analisar os fatores que irá fazer parte de sua caminhada como: mercado nacional e 
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regional, fornecedor, políticas governamentais, concorrentes, evoluções tecnológicas, 
etc. 
Fase II - Nesta fase é estabelecida a razão de ser da empresa e sua missão, 
deixando bem claro e explícito o motivo de sua existência e as necessidades de quem a 
empresa quer atender com seus produtos ou serviços. Na missão também é 
estabelecido o propósito da empresa, expondo quais setores, produtos, serviços e 
seguimentos de mercado, essas informações e todos os dados, atuais ou futuros, 
deverão ser guardados pela organização. Outro aspecto importante é a estruturação dos 
cenários, a postura estratégica da empresa, ou seja, a maneira como ela irá se 
posicionar diante do ambiente. 
Fase III – Esta fase trata-se do estabelecimento de questões básicas de como 
chegar à situação a que se deseja e espera, para que isto aconteça é necessário o uso 
interligado de dois instrumentos: os prescritivos que proporcionam a explicitação do que 
deverá ser feito, as estratégias que deverão ser aplicadas e o direcionamento ao 
alcance dos propósitos e metas estabelecidas. Os qualitativos se preocupam com a 
projeção econômica, financeira, do planejamento orçamentário necessário para o 
desenvolvimento dos projetos de ação e atividades previstas. 
Fase IV – O controle e avaliação têm por objetivo verificar se a empresa está indo 
bem. Sua função e ação asseguram a realização dos objetivos propostos, também 
envolve os processos indicadores de desempenho, tomada de ação corretiva, avaliação 
de eficiência e eficácia e adicionando mais informações para que o desenvolvimento do 
ciclo das atividades futuras não pare. 
POSSÍVEIS ARMADILHAS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
 
O planejamento estratégico na visão de Schermerhorn (1996, p. 117), apresenta 
possíveis armadilhas que podem dificultar a execução do plano elaborado e chegar ao 
fracasso. Essas armadilhas apresentam-se em duas categorias principais sendo: as 
falhas de substância e as falhas no processo. 
As falhas de substância provêm do resultado da falta de atenção aos elementos 
principais do planejamento estratégico como a análise, a missão, o propósito, os pontos 
fortes e fracos, as oportunidades e as ameaças da organização. Portanto, as falhas no 
processo é o manuseio incorreto dos meios, nos quais vários aspectos do planejamento 
estratégico não foram obtidos e isto é causado por participação insuficiente de pessoas 
9 
 
 
não comprometidas com o plano, que acredita e motiva os colaboradores para um bom 
desempenho das funções. 
Os administradores e os gerentes, para minimizarem esses riscos e outros 
problemas de implementação, são obrigados a criarem uma nova estratégia. Toda 
estratégia somente obterá sucesso duradouro se for implementada adequadamente, 
devendo para isso promover uma boa sintonia entre os demais gerentes, para apoiar e 
liderar as iniciativas estratégicas e cada qual em sua área de supervisão e 
responsabilidade. 
A ESTRATÉGIA E SUA FINALIDADE 
 
A estratégia é considerada uma ferramenta que os administradores dispõem para 
que os orientem nas tomadas de decisões diante das mudançasrápidas e competitivas. 
É considerada como um planejamento do jogo de gerência, apontando o melhor 
caminho para reforçar a posição da organização no mercado e ajudá-los a tomar as 
melhores decisões com mais possibilidade de acerto, atingindo assim os objetivos 
almejados, captar as melhores oportunidades de crescimento, promover a defesa do 
desempenho futuro contra as ameaças externas seguindo a missão, em outras palavras, 
é uma direção para a organização. 
Oliveira (2009, p. 53), firma que: Estratégia é a ação ou caminho mais adequado 
a ser executado para alcançar, preferencialmente de maneira diferenciada, os objetivos, 
desafios e metas estabelecidos, no melhor posicionamento da empresa perante seu 
ambiente. É importante estabelecer estratégias alternativas para facilitar as alterações 
dos caminhos ou ações de acordo com as necessidades. 
Existem várias formas para definir estratégia e entre elas destacamos a definição 
segundo Ansoff e McDonnell (1993. p. 70) como “o conjunto de regras de tomada de 
decisão para orientação do comportamento da organização”. Os vários conceitos e 
interpretações estão todos associados ao mesmo rumo, mesmo caminho e que após 
constatado e localizado, decide onde se quer chegar. 
Para Chiavenato (197, p. 445), “estratégia é a mobilização de todos os recursos 
da empresa no âmbito global visando atingir objetivos em longo prazo”. Com a 
mobilização dos recursos, os administradores procuram contornar as mudanças 
constantes dos cenários econômicos que ocorrem ao seu redor, surgindo assim fatores 
negativos sobre os quais deverá se concentrar a atenção dos administradores. 
10 
 
 
Para construção de um plano estratégico é necessário que cada organização 
analise o seu ramo de negócio e leve em consideração algumas características 
envolvendo decisões com efeito abrangente, basear-se no resultado do ambiente, 
proporcionar vantagem competitiva, coerência, compromissos e comprometimentos das 
pessoas envolvidas, grau de risco limitado, fundamentada nos princípios da empresa, 
ser criativa, inovadora, etc. Uma estratégia bem concebida proporcionará a captação 
das melhores oportunidades de crescimento e desempenho das funções. 
De acordo com Ansoff e McDonnell (1993, p. 74), a formulação da estratégia se 
faz necessário principalmente quando existe mudanças muito rápidas causadas por 
exemplo: como novas descobertas de tecnologias, tanto dentro como fora da empresa 
ou fluxo grande de novos concorrentes. 
 
PLANEJAMENTO TÁTICO 
 
Para Oliveira (2009, p. 18), o planejamento tático é uma metodologia 
administrativa com a finalidade em utilizar eficientemente os recursos da empresa para 
execução dos objetivos previstos em determinada área de resultado, sua preocupação é 
a decomposição dos objetivos, estratégias e políticas estabelecidos no planejamento 
estratégico. É desenvolvido por profissionais da média gerência e é aplicado em 
departamentos específicos. Na elaboração do planejamento tático existem dificuldades 
de ordem prática, devido à necessidade em definir os objetivos de mais curto prazo, 
mesmo com objetivos relacionados a longo prazo de modo que a execução dos 
primeiros possa levar a concretização dos últimos. 
 
PLANEJAMENTO OPERACIONAL 
 
Segundo Oliveira (2009, p. 19), o planejamento operacional é considerado como a 
formalização, principalmente dos documentos escritos, sendo elaborado pelos níveis 
organizacionais inferior da empresa. Seu foco são as atividades desenvolvidas no dia a 
dia da empresa, é a colocação em prática de tudo o que foi exposto no planejamento 
estratégico. Em cada planejamento operacional deverá conter detalhes específicos 
como os recursos necessários para seu desenvolvimento e implantação, os 
procedimentos à serem adotados, o resultado final esperado, os prazos estabelecidos e 
11 
 
 
também as pessoas que se responsabilizarão pela execução e implantação deste 
processo na organização. 
 
O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS 
 
No universo dos micro e pequenos empreendimentos, ou melhor, conforme a 
terminologia usual sugere “micro e pequenas empresas” o planejamento estratégico 
começa, ainda que timidamente, a ser realizado como processo contínuo de interação 
entre empresa e ambiente, fato justificado em parte pela complexidade, abrangência e 
qualificação exigidas dos empreendedores-gestores. Este texto visa, em parte, alertar 
para a necessidade de soluções e alternativas flexíveis e direcionadas às características 
dos pequenos modelos de negócio. 
É fato que este conjunto de organizações contribui crescentemente para o 
desenvolvimento das cidades, regiões e dos países em todo o mundo, apesar disto, 
diversos são os dilemas enfrentados pelos gestores e pelos governos na busca por 
facilitar e incentivar políticas de subsídios que propiciem condições adequadas à 
manutenção, desenvolvimento e consolidação destes modelos de negócio. De uma 
forma geral, as próprias características das empresas de menor porte ao lado das 
condições adversas especialmente enfrentadas, contribuem de forma decisiva a serem 
mais susceptíveis às adversidades empresariais, fiscais e decorrentes do mercado ou 
ramo de atuação. 
As pequenas empresas encontram, em sua grande maioria, na limitação de 
capital seu principal entrave, assim, enfatiza-se a importância por um adequado 
Planejamento Financeiro incluso no Plano de Negócio, antes do início das atividades 
empresariais propriamente ditas. Compondo este cenário, este texto abordará o 
Planejamento Estratégico como ferramenta de apoio aos processos decisórios durante o 
ciclo de vida das organizações de pequeno porte. A necessidade de sobreviver e 
perpetuar um modelo de negócio em um ambiente globalizado obriga os gestores das 
empresas a enfrentarem significativos desafios, tanto na forma de inserção e interação 
em sociedades diversas, como no sistema de gestão adotado. É preciso estar sempre 
atento às variações de ‘humor’ do mercado, clientes e da economia. 
Este conjunto de fatores somados às características internas dos modelos de 
negócio e associados ao ramo de atuação resulta na obtenção de maior competitividade 
12 
 
 
no mercado, condição esta, que se torna determinante para a sobrevivência do 
empreendimento. 
Este texto defende a aplicação da metodologia planejamento estratégico como 
determinante para o sucesso inicial da gestão dos modelos de negócio de pequeno 
porte. 
PLANEJAMENTO, ESTRATÉGIA E PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
 
O ambiente empresarial torna-se rotineiramente mais turbulento em virtude de 
fatores tais como, legislação, concorrência, exigências por padrões superiores de 
qualidade dos produtos e serviços, atendimento aos clientes, entre outros. Neste 
contexto torna-se imperativo entender tais fatores. Inicialmente far-se-á necessário 
entender o termo Planejamento Estratégico e que benefícios podem-se auferir a partir de 
suas aplicações direcionadas ao contexto das pequenas empresas, valendo destacar 
que os gestores-alvo, em geral, possuem toda sorte de limitações possíveis em seus 
modelos de negócio. 
 
PLANEJAMENTO 
 
Em linhas gerais, Planejamento diz respeito à capacidade de organizar e prever 
os efeitos de uma série de eventos, atuando assim de forma preventiva às possíveis 
consequências indesejáveis, resultante dos mesmos. 
Na visão de Oliveira (1998), o planejamento estratégico é uma metodologia 
gerencial que permite estabelecer a direção a ser seguida pela organização, visando o 
melhor grau de interação com o ambiente, considerando ainda a capacitação da 
organização para este processo de adequação. 
Para Stoner e Freeman (1995), o planejamento possui dois aspectos básicos, 
vitais para as organizações: determinação dos objetivos da organização e escolha dos 
meios para alcançar estes objetivos. Vale enfatizar que estes aspectos básicos não 
podem ser encarados como intuitivos, necessitandode métodos, técnicas, planos ou 
lógica para suportá-los. 
O grande benefício do Planejamento é a tendência da redução dos efeitos de uma 
série de incertezas em um processo qualquer a ser considerado. Trata de um 
delineamento, uma percepção provável do cenário esperado e os meios para alcançá-lo. 
13 
 
 
A falta de preparo dos profissionais responsáveis pela gestão das micro e 
pequenas empresas, conduzem em geral às tomadas de decisões de forma empírica, 
muitas vezes essas decisões são baseadas em preocupações de curto prazo dos 
sócios- proprietários da empresa. Sob a ótica da Gestão pela Qualidade Total as 
decisões devem ser tomadas segundo um processo que visa assegurar o conhecimento 
das opções mais acertadas ou possíveis, função adequadamente atendida por um eficaz 
programa de Planejamento Estratégico. 
Em linhas gerais o Planejamento Estratégico pode ser didaticamente simplificado 
para aplicação nas empresas de pequeno porte, em 4 passos ou etapas básicas: 
1. Definir e alinhar os objetivos e os resultados esperados; 
2. Levantamento das informações; 
3. Tomada de decisões e planos de ações pertinentes a cada ato estratégico; 
4. Buscar total respaldo dos funcionários envolvendo-os no processo 
decisório e participando-os por uma comunicação formal. 
As pequenas empresas devem atentar para a importância do adequado 
levantamento dos dados relevantes para as ações a serem implementadas. Uma 
amostra inadequada conduzirá a conclusões inverídicas, o Planejamento Estratégico 
deve pautar-se fundamentalmente por informações confiáveis, para tal necessita tempo 
e suficiente para transformar informações em decisões, e transcrever os resultados 
planejados em um plano contendo as decisões e as ações a serem executadas. 
Planejamento Estratégico considera percepções organizacionais dedicadas à 
visão sistêmica da empresa, onde devem ser priorizadas inicialmente as decisões de 
maior abrangência e influência nos objetivos e metas empresariais. É importante 
fundamentar as decisões de forma a atingir desde a estrutura organizacional da 
empresa até atingir os processos produtivos, administrativos ou prestação de serviços. 
 
ESTRATÉGIA 
 
Existem diversas abordagens plausíveis para explicar o que é Estratégia, de 
forma trivial posso afirmar que: Estratégia é a procura pela forma eficaz para atingir um 
objetivo atendendo plenamente as premissas preestabelecidas. 
Estratégia vem do grego “strategos” e significa a arte do general, isto implica na 
habilidade voltada para o desenvolvimento da percepção, do feeling que cada um possui 
em relação ao objeto de análise. 
14 
 
 
Na visão de Wright (2000), “estratégia são planos da alta administração para 
alcançar resultados consistentes com a missão e os objetivos da organização”. 
Na concepção de Peter Druker (1999): “...o futuro não é de quem o prevê e sim 
de quem o faz”, certamente há quem dirá que estratégia nada mais é que um artifício 
eficaz para vencer um oponente ou concorrente. Geralmente, a Estratégia possui várias 
características únicas, distintas e peculiares a considerar. A opção por uma determinada 
estratégia não impõe a necessidade de uma ação imediata até porque se trata de um 
ato quase sempre em médio prazo e diferencia-se da intuição por ser um processo mais 
detalhado, criterioso e organizado. 
Definitivamente, as Estratégias devem ser ponderadas como processos 
contínuos; são processos imprevisíveis, diretamente relacionados ao binômio 
criatividade e conhecimento. Exigem feedback estratégico permanente e reavaliações 
sempre que as condições preestabelecidas forem modificadas. 
 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
 
As ações de Planejamento Estratégico visam incorporar a arte da Estratégia, bem 
como a visão sistêmica do modelo de negócio para de forma orientada estabelecer 
formas de conduta e subsídios essenciais aos processos de apoio para posicionamento 
decisório. 
Segundo afirma Almeida (2001), o “Planejamento Estratégico é uma técnica 
administrativa que procura ordenar as ideias das pessoas, de forma que se possa criar 
uma visão do caminho que se deve seguir (estratégia)”. 
Neste sentido, o “Plano Estratégico” pode ser entendido como o principal 
documento para a consolidação dos objetivos e metas nas empresas de uma forma 
geral. É essencial para a viabilidade das empresas de pequeno porte, só equivalendo-se 
em importância pela concepção, à implantação e contínuo monitoramento de um Plano 
de Negócio. A alta administração deve atentar para o envolvimento de todos os gestores 
importantes para o processo, utilizando-se de um planejamento participativo. Vale 
ponderar que Planejamento Estratégico não atua no campo da previsibilidade e sim, 
caracteriza-se substancialmente por procurar elucidar situações a médio e longo prazo 
estabelecendo um conjunto de diretrizes a serem seguidas mediante as condições e 
cenários considerados. É uma poderosa ferramenta de auxílio aos diversos processos 
decisórios e necessita ser atualizado continuamente. 
15 
 
 
Do ponto de vista da Engenharia de Produção o Planejamento Estratégico pode 
ser descrito como um processo administrativo que visa fomentar sustentação 
metodológica estabelecendo um trilho ou direção a ser seguida na busca pela 
otimização dos diversos recursos empregados no modelo de negócio. No campo da 
Gestão uma das principais contribuições do Planejamento Estratégico aborda o 
adequado dimensionamento da estrutura organizacional das empresas, visto que 
permite identificar as necessidades de pessoas e recursos de acordo com os cenários 
futuros. 
O Planejamento Estratégico deve “enxergar” além da organização, assim é de 
suma importância considerar os reflexos dos fatores externos aos rumos e planos 
futuros. Assim, devem ser definidos todos os entrantes, metas, objetivos, estratégias, 
políticas de atuação e ações a serem implementadas para que a empresa como um todo 
possa maximizar o atendimento às expectativas dos clientes externos, clientes internos, 
colaboradores, acionistas, comunidade e fornecedores. 
CONTEXTUALIZAÇÃO DAS PEQUENAS EMPRESAS 
 
O crescimento em quantidade e em importância das pequenas empresas é uma 
tendência irreversível na economia brasileira e também mundial. Não obstante, a 
importância destas é de tão alto grau que, atualmente, inúmeros estudiosos têm 
desenvolvido pesquisas sob os mais diversos aspectos que norteiam o assunto. 
Conforme cita GIBB (1993): ”são diversos os fatores-chaves na política e 
desenvolvimento das pequenas e médias empresas”, GIBB (1993) enumera uma série 
de dados a respeito da participação destas organizações no cenário sócio- econômico 
mundial que fortalecem a abordagem deste item que procura o contexto mundial da 
realidade das pequenas empresas. 
 
CONTEXTUALIZAÇÃO PONTUAL NO CENÁRIO GLOBAL 
 
Deve-se destacar que em muitas economias continentais o grande avanço das 
pequenas e médias empresas deu-se em função do grande espaço ocupado pela área 
de serviços que, poucas décadas atrás, era ocupado pelas economias comercial e 
industrial. Diversas atividades, necessidades e serviços surgem continuamente em 
função de aspectos diversos motivados pela falta de tempo e busca de maior qualidade 
de vida; este nicho de oportunidades está sendo crescentemente aproveitado pelas 
16 
 
 
empresas de pequeno porte. Estas possuem uma dimensão particular diferente das 
grandes organizações e, por esta razão torna-se necessário estudar um enfoque 
diferenciado de gestão. 
 
CARACTERÍSTICAS MARCANTES DAS PEQUENAS EMPRESAS 
 
A principal característica prática que diferencia as microempresas e empresas de 
pequeno porte das demais é o fato de dependerem sua sobrevivência e crescimento, na 
grande maioria absoluta dos casos, de uma única pessoa - seu proprietário. Nestes 
casos, todo o funcionamento da empresa reflete e é uma verdadeira extensão da 
personalidade de uma única pessoa. 
O quedizer do seguinte pensamento: “vamos fazer como o chefe faria se 
estivesse aqui” para resolver as situações imprevistas em que o proprietário não se 
encontra? Este pode ser o indício da falta de uma cultura organizacional na empresa e 
ainda da forte centralização para a tomada de decisões. 
Há, ainda, ponderações interessantes a respeito das diferenças do gerenciamento 
empregado pelo empreendedor, que concebeu a empresa, e a forma de gerenciar 
adotada por um empresário que adquire um modelo de negócio já estabelecido. 
Têm-se, então, pelo exposto, duas das principais características de diferenciação 
das empresas de pequeno porte em comparação às demais, fundamentais para análise 
das possíveis causas de falências precoces: 
- o pequeno respaldo econômico e as consequentes dificuldades inerentes; 
- e o reduzido número de níveis hierárquicos e de atividades de suporte, o 
que torna sua estrutura centralizada na pessoa do proprietário. 
A centralização na tomada de decisões implica em uma supervisão mais direta, 
supervisão cerrada, sobre as atividades da empresa. Neste contexto todas as decisões 
importantes tendem a passar pelas mãos do proprietário, ou deste e seus sócios. 
Motivos como estes, geram uma dificuldade de se considerar planos de longo prazo 
para a organização, visto que as atividades diárias consomem todo o tempo do 
proprietário-gerente. 
Para Pinheiro (1996), as pequenas empresas são oprimidas no seu dia-a-dia por 
fatores diversos que afetam a sua produtividade e que estão relacionados à sua 
estrutura organizacional, à dinâmica da força de trabalho, à aplicação dos recursos 
17 
 
 
materiais e financeiros disponíveis e à inadequação ou falta de utilização de técnicas 
gerenciais adequadas. 
 
PAPEL DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NAS PEQUENAS EMPRESAS 
 
É mister que a utilização do planejamento estratégico no ambiente das Pequenas 
Empresas, apoiado por um Plano de Negócio bem estruturado, pode viabilizar a 
manutenção e prosperidade de um modelo de negócio. Uma das primeiras 
preocupações diz respeito à ponderação do conhecimento por parte dos gestores de 
pequenas empresas em referência às ferramentas e metodologias deste tipo. 
Em geral, as grandes empresas, possuem acesso facilitado a uma gama 
significativamente maior de informações e contam com áreas estruturadas e 
profissionais com atribuições específicas voltadas ao apoio, elaboração e monitoramento 
do Planejamento Estratégico. Nas pequenas empresas, na maioria dos casos, se 
direciona a atenção para o atendimento a uma série de eventos, que dizem respeito 
somente ao cotidiano, pois além do aspecto multifuncional verificado entre os seus 
profissionais, destaca-se ainda o fato do processo de gestão ficar a cargo dos sócios-
proprietários. 
Segundo Bortoli Neto (1997), os problemas relacionados à natureza estratégica 
representam cerca de 80% e apenas 20% está ligado à falta de recursos, principal 
problema identificado pelo senso-comum. 
A preocupação com a gestão deve ser extrema para alcançar viabilidade e 
manutenção de um modelo de negócio, conforme cito em Souza (2006): “Após os 
entraves fiscais e burocráticos, a gestão, tem sido um desafio progressivamente 
analisado. Diversas ações governamentais fazem-se necessárias para o auxílio à 
condução empresarial,...”. 
Por suas limitações inerentes aos moldes dos pequenos modelos de negócio as 
Pequenas Empresas não devem atuar em várias frentes simultaneamente, necessita 
assim analisar e direcionar estrategicamente suas ações para otimizar os recursos 
diversos investidos (recursos financeiros, tempo, mão de obra, entre outros). 
Neste sentido o papel do Planejamento Estratégico deve ser o auxílio direto à 
operacionalização da estratégia e de suporte ao modelo de negócio, atuando pro-
ativamente para o mapeamento de potenciais problemas de cunho estratégico. 
Convenientemente deve-se oferecer a qualificação necessária para tal. O Planejamento 
18 
 
 
Estratégico deve ainda focar os recursos e principais ações para a consecução dos 
objetivos e metas da organização, isto principalmente para as pequenas empresas pode 
significar o diferencial entre manter-se prosperando ou enfrentar uma série de problemas 
estruturais. 
CAUSAS DA RESISTÊNCIA DA ADOÇÃO DO PLANEJAMENTO 
ESTRATÉGICO PELAS PEQUENAS EMPRESAS. 
 
A grande maioria das organizações de pequeno porte tende a ignorar a 
necessidade e os benefícios de apoiarem seus processos decisórios no respaldo do 
Planejamento Estratégico essencialmente por julgarem-se incapazes de absorver mais 
esta atividade. Outros fatores colaboram ainda para esta atitude, tais como: a falta de 
recursos para contratar profissionais adequados ou qualificar seus profissionais e o 
corpo de gestão para esta e outras funções, igualmente importantes. Pode-se citar 
ainda, o excesso de atividades e a centralização de poder como causas desta 
resistência, até certo ponto natural, porém comprometedora para a viabilidade e 
sustentabilidade do modelo de negócio. 
Na visão de Almeida (1994) as pequenas empresas são eficientes no seu dia-a-
dia, mas ineficazes nas decisões estratégicas. Há que se ponderar sobre este paradoxo, 
apesar das reconhecidas limitações de recursos e profissionais, se compensa investir no 
desenvolvimento do Planejamento Estratégico para ampliar as chances de manutenção 
dos modelos de negócio ao longo do tempo, pois minimamente as pequenas empresas 
terão a seu lado maior agilidade para reagir às adversidades vivenciadas, quando 
previamente detectadas. 
 
FATORES PECULIARES DA GESTÃO DAS PEQUENAS EMPRESAS COMO 
FATOR DE ANÁLISE CRÍTICA PARA O SUCESSO DO MODELO DE NEGÓCIO. 
 
Diversas teorias de administração convergem para a aplicação de modelos 
gerenciais para atender às demandas das grandes empresas, podemos citar os 
sistemas de produção, as diversas ferramentas da qualidade, o próprio planejamento 
estratégico, entre diversos outros. 
Um dos primeiros passos para análise crítica na busca do sucesso para um 
pequeno modelo de negócio é combater o caráter de informalidade, assim, a empresa 
torna- se apta a assimilar técnicas e métodos de administração de empresas como 
19 
 
 
formas decisivas de gestão, obviamente adaptadas à realidade e fatores econômicos 
adequados à sua expertise. Neste aspecto, uma das principais barreiras diz respeito aos 
empreendimentos com características de modelos familiares, pois os principais cargos e 
tarefas tendem a ser ocupados pelos parentes do dono da empresa. 
Uma adequada abordagem dos fatores característicos das pequenas empresas 
deverá contemplar que nas empresas deste tipo: 
 Os recursos são altamente limitados; 
 A estrutura organizacional tende a ser simples e nem sempre é definida 
claramente; 
 Os sistemas de controle geralmente são informais; 
 Reduzido número de níveis hierárquicos e centralização de decisões; 
 O acesso à tecnologia de processo é limitado; 
 Satisfazem mais facilmente as necessidades de especialização; 
 O acesso às fontes de capital de giro e às inovações tecnológicas quase 
sempre é insuficiente; 
 Dificuldades para recrutamento e manutenção de mão-de-obra. 
Em poucos casos encontramos uma pequena empresa com uma estratégia 
empresarial definida, e a quando existente reflete muito da visão do proprietário sobre 
sua empresa e o ambiente externo. Esta centralização em alguns aspectos é positiva, 
pois permite que a empresa tenha uma alta flexibilidade, já que o processo de tomada 
de decisão é rápido. Por outro lado, a ausência de um plano estratégico corporativo 
implica ainda na ausência de perspectiva para crescimento, manutenção ou mesmo 
adequação do modelo de negócio. 
Como a Gestão do Conhecimento Pode Auxiliar no Planejamento 
Estratégico 
 
A globalização exige mudanças constantes e velozes para a sobrevivência das 
organizações no mundo capitalista. Estas mudanças não acontecem em tempos edepartamentos isolados dentro de uma corporação, elas acontecem constantemente 
englobando todo o conjunto de elementos, sejam estas para a otimização dos 
processos, maximização da eficiência, aumento dos lucros, busca pela qualidade total, 
entre outros. 
20 
 
 
É necessário adaptar-se as mudanças globais, e isto se faz possível a partir do 
conhecimento dos processos da organização e da busca por desenvolvimento de 
estratégias para geração de vantagem competitiva e excelência no mercado. 
Porter (1989) diz que, toda empresa lida de algum modo com a incerteza, pois 
mudar significa aprender a lidar com o novo, e lidar com o novo traz incertezas e riscos, 
exigindo muito conhecimento e planejamento. 
A gestão do conhecimento, de acordo com Brandão (2006) foi um conceito criado 
no início da década de 90, um processo sistemático de identificação, criação, renovação 
e aplicação dos conhecimentos que são estratégicos na vida de uma organização. 
Já o planejamento estratégico, é uma metodologia gerencial que permite 
estabelecer a direção a ser seguida pela organização, visando maior grau de interação 
com o ambiente (KOTLER, 1975). 
Portanto, realizando a gestão do conhecimento, é possível obter informações 
concisas para estabelecer um bom planejamento estratégico e passar positivamente 
pelos processos de mudanças e incertezas, também é capaz de promover motivação, 
desenvolvimento das competências dos colaboradores e o conhecimento sobre os 
problemas dos clientes (J.R., 2006), prevendo possíveis riscos, direcionando a 
corporação em alcançar seus objetivos, aumentando as chances de excelência no 
mercado competitivo. 
Para Brandão (2006), o conhecimento dentro da corporação, é um processo 
constante de movimento e mudança, voltado para o futuro, na medida que influencia a 
tomada de decisão e implica ação de significado relevante. 
É necessário estabelecer a gestão do conhecimento na corporação como uma 
diretriz para a elaboração de um planejamento estratégico eficaz, implantando o 
processo no dia a dia dos colaboradores, identificando o conhecimento individual e 
transformando-o em capital ativo na corporação como um todo. 
 
CONHECIMENTO 
Conhecimento é a fonte de riqueza de uma empresa, não há produto, inovação, 
tecnologia, e outros tantos recursos sem conhecimento. Devido à recente atenção 
dobrada desta reflexão, as grandes organizações passaram a investir mais nesta fonte, 
acreditando que tal investimento implicará no diferencial da empresa podendo gerar 
certa vantagem competitiva. 
21 
 
 
O conhecimento é composto pela informação, que por sua vez é obtida através de 
um dado. De acordo com Santos (2001), dado é uma informação bruta, que sozinha é 
improdutiva, mas necessária para estruturar a informação. Já a informação organiza 
todos os dados existentes para transmitir um fluxo de mensagem que constrói e/ou 
reestrutura o conhecimento. 
Segundo Davenport e Prusk (1998), o conhecimento representa uma mistura de 
elementos estruturados, existentes nas pessoas, por isso a dificuldade de entender e 
prever, se modifica de acordo com a interação do ser humano com o ambiente. O valor e 
a crença do ser humano integra o conhecimento dele mesmo, já que determina, em boa 
parte, o que o conhecedor vê, absorve e conclui de acordo com suas observações. Já 
Gonzaga (2009, p. 69) diz que, conhecimento é a informação estruturada que tem valor 
para uma organização, já o conhecimento é criado e modificado pelas pessoas, sendo 
obtido através da interação social, estudo, trabalho e lazer. 
O conhecimento é considerado um ativo intangível das organizações, não 
podendo ser mensurado pelos padrões tradicionais da contabilidade. Esse patrimônio é 
identificado como: “nossas pessoas”, “nossos clientes” e “nossa organização” 
(BRANDÃO, 2006). 
Segundo Nonaka e Takeuchi (2008), há dois tipos de conhecimentos sendo eles, 
tácito e explícito. Sendo que o explícito permite uma rápida transmissão de informação 
entre indivíduos, podendo ser formal e sistemático, através de palavras, números ou 
sons. Já o tácito, é difícil de ser visualizado e explicado, é muito pessoal e difícil de ser 
formalizado, fazendo com que a comunicação seja difícil, já que está enraizado nas 
ações e na experiência corporal do indivíduo. Os autores afirmam também que existem 
duas dimensões do conhecimento tácito, sendo estas, técnica e cognitiva. A dimensão 
técnica se refere ao “know- how”, são pessoas especialistas em determinada área 
devido ao tempo de experiência, o profissional tem habilidades informais e com difícil 
detecção, sendo que frequentemente não se consegue pronunciar com facilidade os 
princípios técnicos ou científicos do que dominam. A dimensão cognitiva por sua vez 
abrange os ideais, valores, crenças, modelos mentais, percepções e emoções, essa 
dimensão é formada de acordo com o que percebemos o mundo em torno de nós. 
22 
 
 
 
O conhecimento não é explícito ou tácito. O conhecimento é tanto explícito quanto 
tácito. O conhecimento é inerente paradoxal, pois é formado do que aparenta ser dois 
opostos (NONAKA E TAKEUCHI, 2008, p.20). 
Os autores Nonaka e Takeuchi (2008) ressaltam a importância de manter duas 
ideias opostas na cabeça, um planejamento para que ambas as ideias funcionem ao 
mesmo tempo. O termo “a genialidade do e” tem estado presente nas grandes 
empresas, onde não se elimina nenhuma ideia, elas buscam controle e independência, 
eficiência e criatividade, global e local, entre outros é que proporcionam sucesso as 
organizações. 
Holsapple e Joshi (2003 apud Turban, 2010, p.415), explicam que a geração de 
novos insights, ideias ou rotinas compõem a criação do conhecimento, conhecida 
também como aquisição do conhecimento. 
É possível criar e aplicar conhecimento, através da conversão de conhecimento 
tácito para conhecimento explícito e vice-versa. O modelo SECI, espiral SECI ou 
processo SECI, é a essência do processo de criação do conhecimento. Tal modelo 
explica como ocorre a ampliação do conhecimento tácito e explícito em termos de 
quantidade e qualidade, assim também ocorre para os níveis ontológicos sendo do 
indivíduo para o grupo, e depois para a organização (NONAKA E TAKEUCHI, 2008). 
 
A espiral é formada pelos quatro modos de conversão, onde se inicia na 
socialização. Tais modos são descritos como apresentados na Figura 1. “Socialização: 
compartilhar e criar conhecimento tácito através de experiência direta; Externalização: 
articular conhecimento tácito através do diálogo e da reflexão; Combinação: sistematizar 
e aplicar o conhecimento explícito e a informação; Internacionalização: aprender e 
adquirir novo conhecimento tácito na prática” (NONAKA E TAKEUCHI, 2008, p. 23). 
23 
 
 
 
CRIAÇÃO DO CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL 
 
Segundo Nonaka e Takeuchi (2008), o processo de criação do conhecimento 
passa por um modelo que contém 5 fases envolvendo compartilhamento do 
conhecimento tácito, criação de conceitos, justificação de conceitos, construção de um 
arquétipo e nivelação do conhecimento. Os autores definem que uma empresa que visa 
criar conhecimento deve operar com sistema aberto, para que o conhecimento possa ser 
trocado com o ambiente externo. 
Para que o conhecimento possa ser ampliado e/ou modificado é necessário 
transmitir o que sabe. Um bom exemplo é o professor em sala de aula, quanto mais o 
professor apresenta o que sabe, mais os alunos poderão citar alguma novidade do 
assunto, elaborar uma pergunta que o próprio professor não saiba, entre outras 
situações que leva o professor a pesquisar a fundo, fazendo com que seu conhecimento 
seja amplificado. 
A Figura apresenta o modelo considerado ideal para organização criadora de 
conhecimento. 
 
24 
 
 
 
 
De acordo com Nonaka e Takeuchi (1997), o processo de criação do 
conhecimento não depende só de adquirir conhecimento externo, mas também se auto 
desenvolver, constituirum conhecimento por si mesmo. 
 
CAPITAL INTELECTUAL 
 
Para Cunha e Franco (2013), quando é falado sobre capital humano das 
empresas, é dito sobre algo intangível, e que está literalmente na cabeça de cada 
trabalhador. Portanto, o grande desafio é identificar, multiplicar e reter esse capital 
intelectual nas organizações. 
Ainda de acordo com Cunha e Franco (2013), a era do conhecimento começou 
em 1995 e permanece até a atualidade. Tal era se caracteriza pela necessidade de 
desenvolver habilidade seletiva diante de milhares de informações geradas por 
consequência da era tecnológica da informação (1951-1955). O capital intelectual do 
indivíduo é definido pela capacidade de que o mesmo tem em transformar informações 
em conhecimentos que possam ser utilizados na empresa. 
De acordo com o autor, desde a iniciação da contabilidade até os dias atuais, 
contabiliza-se o patrimônio de uma organização através do capital físico que ela possui. 
Porém, atualmente, grande parte da riqueza mundial é gerada através dos serviços, que 
25 
 
 
são movidos por um produto intangível, o capital intelectual, onde se encontra grande 
dificuldade em mensurar este capital intangível nas corporações (BRANDÃO, 2006). 
Segundo Brandão (2006), a economia do conhecimento funciona de forma que, 
quanto mais for compartilhada, mais se terá e quanto mais a usarem, mais valor terá. 
É necessário estabelecer metodologias para a contabilização do patrimônio 
intelectual de uma organização para agregar valor aos produtos realizados pela 
organização dentro do mercado competitivo, sejam estes produtos bens tangíveis ou 
intangíveis. 
 
GESTÃO DO CONHECIMENTO 
 
Bennet e Bennet (2003, apud Turban, 2010, p. 215), afirmam que o objetivo da 
gestão do conhecimento é fazer com que a organização esteja ciente do conhecimento 
individual e coletivo, para poder utilizar o conhecimento retido de forma mais eficaz. É 
saber administrar corretamente o conhecimento existente na organização, a fim de 
identificar seus bens intangíveis. 
No Brasil, a gestão do conhecimento ficou mais conhecida em 2003, abrangendo 
desde as atividades de treinamento, passando por melhorias de processos até a 
mensuração do capital intelectual, bastante desenvolvida através da tecnologia da 
informação (BRANDÃO, 2006). 
Apesar de a temática ter sido identificada há muito tempo, esta vem sendo 
fortalecida recentemente. Sem pessoas não existe empresa, isso todos sabem, o que 
falta é a consciência de que a gestão de pessoas deve ser investida tanto quanto outras 
áreas que são colocadas como prioridades, por dois motivos, o primeiro é, o profissional 
tem diferentes desempenhos dependendo do seu físico (cansaço, estresse, sono, etc) e 
emocional (desanimo, desmotivação, decepção, etc), as empresas em geral pagam o 
mesmo salário todos os dias independente do desempenho do funcionário, então o ideal 
é obter o melhor desempenho possível. O segundo motivo é, se tratando de mercado há 
uma competitividade empresarial muito grande, seja por produto e/ou serviço ou por 
pessoas, as empresas querem profissionais talentosos e altamente qualificados, 
gerando uma disputa entre as empresas que necessitam dele, de forma que o 
profissional é quem vai escolher a empresa em que deseja trabalhar, sendo que o 
quesito salário nem sempre é o fator decisivo. Investimento no funcionário é algo que 
tem pesado bastante na opinião dos profissionais, eles querem um ambiente 
26 
 
 
organizacional prazeroso que proporcione mais qualidade de vida, cursos, 
especializações e conhecimento, fatores que venham a aprimorar o currículo. 
O conhecimento é o caminho para evoluir, trazendo benefícios para o profissional 
e para a organização, ambos ganham demasiadamente. O profissional com mais 
conhecimento fica mais valorizado no mercado e a organização com pessoas mais 
qualificadas, terão maiores chances de estar à frente da concorrência. 
De acordo com Silva, (2010, p. 238), o objetivo do gerenciamento do 
conhecimento é assegurar que a informação certa seja entregue até o local adequado 
ou pessoa competente, no momento certo para permitir que a decisão certa seja 
realizada. A meta da gestão do conhecimento é permitir que as organizações possam 
melhorar a qualidade da gestão de tomada de decisão, assegurando que a informação e 
os dados sejam confiáveis e seguros estando disponíveis durante todo o ciclo de vida. 
Já segundo Grando (2012), com a gestão do conhecimento a organização 
trabalha melhor seu capital intelectual, usando o conhecimento para otimizar os 
processos. As informações levantadas para o conhecimento devem ser precisas e 
relevantes para gerar novos conhecimentos que auxiliarão no planejamento e visão 
estratégica que inclui a projeção de cenários que buscam uma melhor posição no 
mercado. 
Segundo KPMG (1998, apud Turban, 2010, p. 415), foi realizado pela KPMG Peat 
Marwick, em 1998 um levantamento entre as empresas europeias, que revelou que 
quase metade das organizações informaram ter sofrido um revés significativo diante a 
perda de funcionários-chave. 
 Grande parte das iniciativas de gestão do conhecimento tem três objetivos: tornar 
o conhecimento visível, através de mapas, páginas amarelas e hipertextos; desenvolver 
na organização uma cultura de conhecimento intensivo; construir uma infraestrutura de 
conhecimento (TURBAN, 2010). 
De acordo com Turban (2010), o ciclo de gestão do conhecimento engloba seis 
etapas, sendo elas: 
 Criar conhecimento: o conhecimento é criado através de novas maneiras 
de fazer coisas ou desenvolver o know-how. Por vezes o conhecimento externo é 
incorporado. 
 Capturar conhecimento: a captura ocorre quando o novo conhecimento é 
valioso e representado de maneira razoável. 
27 
 
 
 Refinar conhecimento: o novo conhecimento deve ser posicionado no 
contexto de modo que seja acionável. É aqui que insights (qualidade tácitas das 
pessoas) devem ser capturados junto com os fatos explícitos. 
 Armazenar conhecimento: o conhecimento útil é armazenado de forma 
razoável no repositório de conhecimento, possibilitando acesso a outras pessoas na 
organização. 
 Gerenciar conhecimento: O conhecimento deve ser atualizado. É 
necessário revisar e verificar se é relevante e exato. 
 Disseminar conhecimento: O conhecimento deve estar disponível de forma 
precisa para qualquer pessoa na organização que necessite dele, em qualquer lugar e a 
qualquer hora. 
 
Ainda segundo Turban (2010), o que faz um sistema ser cíclico é o fato de o 
conhecimento ser transformado de forma dinâmica com o passar do tempo. O ambiente 
se modifica e o conhecimento deve ser atualizado a fim de refletir essas mudanças. 
O grande desafio da gestão do conhecimento é reter parte do conhecimento de 
um profissional que venha a se desligar da empresa. Diante das definições explanadas 
sobre conhecimento, percebe-se que não é possível armazenar na organização todo 
conhecimento de um profissional, independente do tempo de carreira. A ideia é elaborar 
ferramentas que possam auxiliar na retenção de parte do conhecimento de um 
profissional. 
A cada dia que passa a gestão do conhecimento apresenta-se mais relevante, 
devido ao planejamento estratégico que se tornou a principal ferramenta de trabalho nas 
empresas competitivas do mercado. O objetivo é capacitar colaboradores através do 
conhecimento, sendo este uma das maiores riquezas de uma organização. 
 
28 
 
 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
 
De acordo com Kotler (1975), o planejamento estratégico é uma metodologia 
gerencial que permite estabelecer a direção a ser seguida pela organização, visando 
maior grau de interação com o ambiente. 
Planejar é o primeiro passo na busca pelo sucesso, definir em detalhes cada 
processo para se alcançar um objetivo, o que auxilia no gerenciamento de riscos e na 
busca por melhorias. A estratégia é a maneira pela qual o processo é realizado paraalcançar tal objetivo, o que direciona todo o planejamento. 
Algo muito comum nas corporações apontado por pesquisas é que, embora haja 
um bom planejamento, muitas vezes a organização falha na estratégia e não obtém 
sucesso em seu objetivo, isso se dá pelo fato de o planejamento não ser seguido com 
tanto empenho como proposto, ou seja, há uma lacuna entre o que é proposto no 
planejamento e o que realmente é executado. E é então onde a gestão do conhecimento 
entra para alinhar o planejamento e a estratégia, disseminando informações necessárias 
para o alcance do objetivo. (SENGE, 1990). Quanto maior o acervo de informações, 
maior a possibilidade de detalhamento do planejamento estratégico da organização. 
No ambiente corporativo estas ações se fazem muito necessárias já que, o 
mundo globalizado exige mudanças cada vez mais velozes para a sobrevivência no 
mercado competitivo, cada passo envolve um conjunto de importantes elementos, como 
pessoas, dinheiro e tempo, e também, exigindo, portanto, muita atenção nos detalhes e 
uma boa interação por parte de toda a corporação. 
Porém, é necessário preparar a organização para a realização de um 
planejamento estratégico, em tempos de mudanças contínuas como atualmente, é 
necessário primeiro, definir claramente o que é almejado pela organização como um 
todo, ou seja, definir sua missão, que seria um ponto fixo diante das inúmeras mudanças 
cotidianas. De acordo com a autora, a missão é a verdadeira alma da empresa, é de 
onde todos os objetivos de cada departamento ou colaborador deve partir, é ela que 
direciona toda e qualquer mudança dentro da organização seja esta para obter qualquer 
tipo de resultado, direcionando e objetivando todo planejamento proposto (JARDIM, 
2014). 
 
29 
 
 
ALINHANDO A GESTÃO DO CONHECIMENTO AO PLANEJAMENTO 
ESTRATÉGICO 
 
Segundo Sapiro (1993) para estabelecer uma estratégia, dependerá das 
informações disponíveis e constata-se que nenhuma estratégia é melhor que a 
informação da qual é derivada. De acordo com a definição, constata-se o quão 
fundamental a gestão do conhecimento se faz para a elaboração de um planejamento 
estratégico. 
A busca pela gestão do conhecimento é uma necessidade de superação da 
concorrência e estabelecimento no mercado competitivo (BRANDÃO, 2006). 
Compartilhar as habilidades e conhecimentos dos colaboradores, através de uma gestão 
do Conhecimento é uma peça-chave para auxiliar no planejamento estratégico e na 
tomada de decisão, possibilita a empresa ampliar suas informações para agregar valor 
aos produtos e/ou serviços que a organização desenvolve. 
A empresa que obtiver uma eficaz gestão do conhecimento tende a obter 
informações concisas de grande importância para a excelência em um bom 
planejamento e alinhamento com as estratégias, o que acarretará em maiores chances 
de obtenção em excelência em seus objetivos. 
Uma organização que deseje implantar e desenvolver a gestão do Conhecimento 
necessita estabelecer uma cultura organizacional propicia para tal objetivo, segundo 
Albiero (2004), a cultura organizacional é essencial na tomada de decisões da 
organização, portanto, é imprescindível que ela esteja centrada no compartilhamento de 
conhecimentos e no aprendizado contínuo. 
Como diretriz para estes processos, de acordo com J.R. (2001), há três princípios 
nos quais a gestão do conhecimento se baseia, que são as fontes de excelência para a 
conquista de vantagem competitiva sustentável: 1º) competência, que visa identificar e 
aprimorar as competências exigidas para a função de cada colaborador, visando 
identifica-las e retê-las para tal função através de treinamentos e benefícios, 2º 
conhecimento, que é a bagagem de conhecimento tanto tácito como explícito de cada 
colaborador, e a inovação, que é busca por processos e produtos que agreguem valor e 
gerem vantagem competitiva, através da análise e desenvolvimento das competências e 
conhecimentos identificados. 
 
30 
 
 
FERRAMENTAS DE GESTÃO DO CONHECIMENTO 
 
E baseando-se nos três princípios citados por J.R. (2001), as ferramentas de 
gestão do conhecimento, de acordo com o autor, podem ser divididas em três 
categorias: geração, codificação e transferência (RUSSO, 2000). 
Na categoria geração, requer ferramentas que busquem a aquisição e 
processamento das informações, estas podem ser adquiridas e processadas de forma 
objetiva, muitas vezes com a utilização da tecnologia da informação, que é muito 
utilizada nos processos de gestão do conhecimento e pode ser utilizada em todas as 
categorias, é através dela que acontece grande parte da captação do conhecimento de 
toda a organização, a disseminação e avaliação do mesmo, de forma que, em curto 
prazo se obtenha uma grande quantidade de informações, de forma rápida, objetiva e 
segura, como softwares e banco de dados ou até mesmo, sem a utilização da T.I., 
utilizando apenas uma simples reunião realizando um Brainstorm (RUSSO, 2000). 
Já na categoria codificação, segundo o mesmo autor, é onde se possa codificar a 
informação e transformá-la em conhecimento, de forma que possa ser mensurado e 
transmitido aos demais colaboradores, aqui podem ser utilizadas ferramentas como 
gráficos de aquisição, compartilhamento e desenvolvimento do conhecimento, ou 
mapeamento do conhecimento através de ferramentas como Balanced Scorecard, uma 
ferramenta para controle e alinhamento estratégico da organização, que visa o 
aprendizado e o crescimento organizacional, baseia-se em quatro perspectivas: 
financeira, clientes externos, processos internos e aprendizado e crescimento (FILHO, 
2009), é uma ferramenta muito utilizada nas últimas décadas no Brasil para esta 
categoria. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
31 
 
 
A Figura mostra as quatro perspectivas utilizadas. 
 
Na categoria transferência, é onde a empresa consegue agregar valor ao seu 
negócio através do compartilhamento do conhecimento, partindo do princípio que, a 
posse de recursos raros, valiosos, de difícil imitação, confere à organização certa 
vantagem competitiva, pelo fato de dominar e zelar por conhecimentos que pertencem 
somente à organização e de serem fáceis de serem renovados e melhorados por eles 
mesmos (BRANDÃO, 2006). 
 
TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO NA GESTÃO DO CONHECIMENTO 
 
A tecnologia da informação é integralmente adequada para toda área que engloba 
gestão de pessoas, em especial para a gestão do conhecimento, que depende dos 
recursos tecnológicos para o desenvolvimento de seus processos. A importância da TI 
no processo de gestão do conhecimento está em capturar, armazenar, gerenciar e 
divulgar o conhecimento explícito de forma estruturada nos sistemas de informação 
formais (TURBAN, 2010). Pode-se dizer que sem os sistemas de informação não é 
possível ter uma gestão de conhecimento já que, sem a mesma não da para realizar as 
etapas de tal gerência, desde a captura até a divulgação. 
Alawat (2006 apud Turban, 2010, p. 410), explicam que sistemas de gestão do 
conhecimento (SGCs) referem-se às modernas tecnologias da informação (por exemplo, 
internet, intranets, extranets, lotusnotes, filtros de software, agentes, data warehouse, 
32 
 
 
etc), para sistematizar e realizar de forma eficaz a gestão do conhecimento intra e entre 
as empresas. 
Vale lembrar que para se obter o sucesso em uma gestão do conhecimento não 
depende só do sistema, ou só das pessoas, é todo um conjunto de elementos 
trabalhando em prol do mesmo objetivo. Para isso é necessário esclarecer e definir de 
forma convicta o objetivo da organização. 
Segundo Turban (2010), os SGC são desenvolvidos baseados em três conjuntos 
tecnológicos: comunicação, colaboração e armazenamento e recuperação. Sendo que a 
tecnologia de comunicação proporciona o acesso ao conhecimento necessário e 
comunicação entre os usuários. Já as tecnologias de armazenamento e recuperação, 
armazenam e gerenciam gerenciar conhecimentotácito exige ferramentas diferentes 
como, sistemas eletrônicos de gerenciamento de documentos e sistemas especializados 
de armazenamento. 
Existem inúmeras ferramentas tecnológicas disponíveis para serem aplicadas 
nesta área, onde cada organização avalia todo cenário empresarial e identifica a melhor 
ferramenta a ser utilizada. Lara (2004), cita algumas ferramentas tecnológicas que não 
são reconhecidas como integrantes da gestão do conhecimento devido a falta de 
captação e distribuição do conhecimento estruturado, mas que são muito eficazes para a 
transferência de conhecimento entre as pessoas, como vídeo conferência, internet e 
telefone. 
De acordo com Turban (2010) inteligência artificial, agentes inteligentes, 
descoberta de conhecimento em banco de dados e Extensible Markup Language (XLM) 
são exemplos de recursos tecnológicos que permite a funcionalidade avançada de 
sistemas de gestão do conhecimento. Alho e Carvalho (2007) apresentam um estudo 
elaborado por Carvalho (2000) onde é apresentado oito tipos básicos de ferramentas 
para TI, sendo estas: ferramentas voltadas para Intranet, sistemas de GED, sistemas de 
groupware, sistemas de workflow, sistemas para a construção de bases inteligentes de 
conhecimento, Business Intelligence, sistemas de mapa de conhecimento e ferramentas 
de apoio à inovação. 
 
 
 
 
 
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A Tabela apresenta as ferramentas básicas e suas aplicações. 
 
 
Dois sistemas extremamente importantes que não poderiam deixar de serem 
citados são o sistema de localização de especialistas (ELSs) e o portal de conhecimento 
corporativo (PCC). Turban (2010) define o ELS como um recurso para encontrar colegas 
que tem a perícia para resolver determinado problema, através de sistemas de 
computadores interativo, tais colegas podem estar localizados no mesmo ambiente ou 
em outro país. O autor define o PCC como um meio para organizar diversas fontes de 
informações não estruturadas, é a porta de entrada para muitos sistemas de gestão do 
conhecimento, sendo que grande parte combina a integração de dados, mecanismos 
que geram relatórios e colaboração enquanto o gerenciamento de conhecimento e 
documento é tratado pelo servidor. 
 
 
 
 
 
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