Gestão Estratégica

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Sumário
APRESENTAÇÃO .......................................................................7
GESTÃO ESTRATÉGICA ORGANIZACIONAL: 
Aplicação de um Planejamento Estratégico ................................8
Adelar Francisco Baggio
GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS: 
Dois casos de Gestão de Pessoas sob a ótica de seus gestores ... 39
Lizandra Forgiarini 
GESTÃO ESTRATÉGICA NO MARKETING: 
Um Estudo sobre Satisfação de Expositores em Feiras
Simone Beatriz Nunes Ceretta
Lurdes Marlene Seide Froemming
GOVERNANÇA CORPORATIVA: 
caminho estratégico para a perpetuidade organizacional .........95
Daniel Knebel Baggio
GESTÃO ESTRATÉGICA NA ÁREA RURAL: 
O método de Particionamento da gestão das propriedades ...117
Leandro Tiago Sperotto
CONSIDERAÇÕES FINAIS ......................................................141
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APRESENTAÇÃO
Numa época em que a competitividade está sendo o diferencial entre as 
organizações, independente de serem públicas ou privadas, rurais ou urbanas, 
tem se discutido muito, no meio acadêmico, as diferenças que a Gestão Estra-
tégica tem feito não só nos ganhos financeiros, mas, também, na perpetuidade 
das organizações, na melhoria do ambiente de trabalho entre outras questões. 
Por isso, um grupo de professores da área de gestão, de duas instituições 
de ensino na Região Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul, após discussões 
sobre o assunto, decidiram contribuir com a sociedade, publicando um livro, 
no qual, cada um possa dar sua parcela no que se refere à Gestão Estratégica. 
Primeiramente, serão trabalhadas as questões fundamentais do Planeja-
mento Estratégico, quando o professor Adelar Francisco Baggio apresentará, 
de forma didática, o processo de implantação de um Planejamento Estratégico, 
inclusive com dicas que dão mais praticidade a este trabalho.
Em seguida, a professora Lizandra Forgiarini nos traz a visão dos dire-
tores de duas empresas: uma no Brasil e outra na Espanha sobre a gestão em-
presarial e a relação com as pessoas dessas instituições.
Logo após, temos a visão da Gestão de Marketing feito nas feiras de 
exposições, muito bem apresentada pelas professoras Simone Beatriz Nunes 
Ceretta e Lurdes Marlene Seide Froemming, que fazem um estudo sobre a sat-
isfação dos expositores em Feira de Negócio bem como estratégias a serem uti-
lizadas para melhor proveito do evento e o consequente desenvolvimento local.
A próxima contribuição é feita pelo professor Daniel Knebel Baggio, que 
apresenta uma exposição sobre a Governança Corporativa e sua importância 
para o processo de sucessão empresarial, discutindo questões de cenários e re-
lacionamentos empresariais.
Por fim, o professor Leandro Tiago Sperotto apresenta um método de 
Gestão Estratégica na área rural, por meio de divisão em setores de gestão, o 
que ele chama de particionamento; este método pode ser aplicado em consulto-
rias rurais ou pelos próprios agricultores em pequenas propriedades.
Espera-se que estas contribuições ecléticas (não antagônicas), sobre 
Gestão Estratégica, auxiliem os acadêmicos e empresários em suas tomadas de 
decisões em busca de melhoria na competitividade.
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GESTÃO ESTRATÉGICA ORGANIZACIONAL: 
Aplicação de um Planejamento Estratégico
––––––
Adelar Francisco Baggio
INTRODUÇÃO
Este artigo descreve os aspectos fundamentais do planejamento estraté-
gico organizacional.
Este tipo de planejamento está sendo utilizado pelas organizações in-
dustriais, comerciais e de serviços há mais de cinco décadas. Atualmente, está 
sendo adotado em quase todos os países.
Ao longo da história sofreu modificações e aperfeiçoamentos.
A abordagem atual trata o planejamento estratégico como uma das seis 
funções da gestão organizacional e como técnica acoplada à administração es-
tratégica e à Governança Corporativa. Ocorre, também, uma estreita articula-
ção entre o planejamento estratégico e o Balanced Scorecard – BSC.
Este artigo se constitui de sete partes: a primeira disponibiliza informa-
ções preliminares relacionadas com a temática; a segunda apresenta a con-
ceituação e importância do planejamento estratégico; a terceira apresenta a 
metodologia de elaboração do planejamento estratégico; a quarta apresenta o 
processo de construção da estratégia associativo-empresarial; a quinta parte 
trata da implantação da estratégia associativo-empresarial: mudando para so-
breviver e crescer; a sexta parte aborda o controle da execução da estratégia 
associativo-empresarial; e, a sétima e última parte disponibiliza algumas infor-
mações complementares. 
PRIMEIRA PARTE – INFORMAÇÕES PRELIMINARES
O planejamento estratégico é uma técnica administrativa que vem sen-
do muito utilizada nos empreendimentos públicos e nos privados. Ao longo 
dos anos foi aperfeiçoada e, em muitos casos teve expressivas adaptações para 
ajustá-la à realidade específica de organizações e dos diferentes paradigmas da 
administração.
O planejamento estratégico foi adotado, principalmente, pelas grandes 
empresas. Seu uso nas pequenas e médias empresas não é muito comum, em-
bora nos últimos anos, tenha sido introduzido por um número significativo de 
médias empresas. 
São muitas as razões apresentadas pelos empresários para não adotarem 
esse estilo de planejamento. Para algumas delas: é muito complexo; representa 
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alto custo; vai ”engessar” a gestão da empresa; as assessorias técnicas para sua 
elaboração cobram valores muito altos e finalmente, sua empresa está funcio-
nando bem e não se faz necessário mudar a estratégia utilizada.
Algumas de nossas ações necessitam de planejamento, outras não. Reco-
menda-se o uso do planejamento quando lidamos com situações complexas, 
que demandam significativos recursos financeiros e estejam marcadas por ris-
cos.
O planejamento é um fator importante para racionalizar o processo de 
gestão na busca do bom desempenho nos negócios.
 Todos os gestores utilizam o planejamento como ferramenta para o 
seu trabalho. Alguns utilizam o planejamento informal (intuitivo), outros o 
planejamento formal.
Planejamento informal “(...) geralmente, é obra de uma só pessoa; pode 
ou não resultar num conjunto de planos por escrito – mas, muitas vezes, não 
resulta; geralmente tem um horizonte temporal relativamente curto e um tem-
po de reação relativamente curto; baseia-se na experiência passada, no “pal-
pite”, no julgamento e na reflexão de um administrador”. (STEINER e MINER, 
1981, p.100)
Planejamento formal é “(...) estabelecer com antecedência as ações a ser-
em executadas e definir as correspondentes atribuições de responsabilidade em 
relação a um período futuro determinado, para que sejam alcançados satisfato-
riamente os objetivos por ventura fixados para uma empresa e suas unidades”. 
(SANVICENTE e SANTOS, 1983, p.16)
 Planejamento formal é o “conjunto de processos, compostos por téc-
nicas e métodos de análise, escolha de objetivos e previsão de futuro em uma 
dada organização com avaliações periódicas”. (CASTOR e SUGA, 1988 p. 26) 
“O planejamento formal utiliza métodos e técnicas específicas para 
análise, escolha de objetivos e previsão de futuro de uma dada organização, 
tendo avaliações periódicas”. (BAGGIO, 2009, p.11)
Os conceitos de planejamento convergem em apontá-lo como ferramen-
ta de suporte ao processo decisório das organizações, direcionando, de forma 
racional, as opções necessárias para proteger a organização das influências des-
favoráveis e potencializar as oportunidades e os seus pontos fortes.
Pode haver maior ou menor participação dos colaboradores nos proces-
sos de elaboração e de execução do planejamento nas organizações.
Muitos administradores de organizações acham que uma vez feito o 
planejamento tudo está resolvido; é um grande engano, pois o planejamento é 
uma das partes do processo de gestão; é a primeira etapa; as demais são: orga-
nização, liderança, execução, acompanhamento e avaliação.
Nem todos os executivos são simpáticos ao uso do planejamento no pro-
cesso de construção da estratégia organizacional.Existem, fundamentalmente, três modos de construção da estratégia de 
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um empreendimento e em cada um deles o planejamento é tratado de maneira 
diferente. São eles: modo adaptativo, modo empreendedor e modo do plane-
jamento.
O modo empreendedor ocorre quando o principal cargo é ocupado por 
uma pessoa de marcante e inquestionável liderança, com grande capacidade de 
motivação e de identificar oportunidades no mercado. 
Não se atém muito aos números e apresenta permanentemente desafios 
aos gerentes, com vistas a aproveitar oportunidades do mercado e o poten-
cial dos colaboradores. Geralmente não utiliza o planejamento formal ou es-
tratégias deliberadas para a condução da empresa: tem grande tino comercial; 
grande facilidade de convencimento dos órgãos superiores da organização; 
bom e intenso relacionamento com a mídia e é considerada pela população 
como uma liderança local, e muitas vezes, regional, estadual e nacional.
As pessoas que com ela trabalham na empresa, têm grande admiração e 
não questionam suas iniciativas e decisões. Têm, também, grande esperança 
nela. 
Os grandes problemas, nesse caso são: como fazer a sua substituição e 
quando tomar decisões erradas que resultam em grandes prejuízos para a or-
ganização.
O modo adaptação é utilizado quando existem dois ou mais sócios que 
são proprietários com a mesma quantidade de cotas ou ações e não existe as-
cendência de um sobre os outros. Isso ocorre, por exemplo, quando dois ou 
mais irmãos são proprietários de uma mesma empresa e possuem o mesmo 
número de cotas de capital; têm o mesmo sangue e o mesmo capital.
Normalmente, nessas organizações são realizados muitos eventos e re-
uniões informais para as pessoas se encontrarem e debaterem assuntos de in-
teresse da organização.
A união e a atuação conjunta dos sócios ocorrem de forma intensa quan-
do existe uma ameaça externa a elas.
O modo planejamento ocorre quando a alta administração acredita na 
análise do ambiente e de cenários, confia nos seus gerentes para proporem e 
formularem a estratégia, viabilizar a descentralização do processo de tomada 
de decisões e valorizar o papel das pessoas que são encarregadas do planeja-
mento.
É o tipo de organização em que se pode utilizar o planejamento estraté-
gico para formular e implementar a estratégia.
São organizações nas quais a alta administração assume o papel de lider-
ança política dos gerentes e demais chefias de liderança executiva.
Nessas organizações é viável ter planos plurianuais e seu desdobramento 
em planos e metas anuais.
As características básicas para estabelecer a estratégia, nessas organiza-
ções, são:
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– O analista assume o papel principal no estabelecimento da estratégia; 
ele ou o planejador trabalha em conjunto com o administrador, disponibili-
zando técnicas da administração e de políticas de análise para projetar as estra-
tégias de longo prazo; este trabalho pode ser em conjunto com outras pessoas 
que ocupam cargos estratégicos na organização;
– O “modo planejamento” concentra-se em análise sistemática, par-
ticularmente no ajustamento de custos e benefícios de alternativas competi-
tivas;
– O “modo planejamento” é caracterizado, acima de tudo, pela integração 
existente entre decisões e estratégias.
 SEGUNDA PARTE – CONCEITUAÇÃO E IMPORTÂNCIA DO 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Há inúmeros conceitos do planejamento estratégico. Apresentamos al-
guns deles: 
O planejamento estratégico participativo é o processo que permite a 
participação e a colaboração das pessoas da empresa desde a elaboração do 
diagnóstico até a execução do plano.
É um processo com o qual a organização se mobiliza para atingir o suces-
so e construir seu futuro, por meio de um comportamento proativo, conside-
rando seu ambiente futuro.
O planejamento estratégico é uma técnica administrativo-gerencial que 
dá suporte a entidade no estabelecimento da direção a ser seguida no futuro, de 
forma contextualizada no ambiente.
A seguir, serão apresentados aspectos relevantes que marcam o planeja-
mento estratégico.
As características do planejamento estratégico são: o planejamento es-
tratégico parte do relacionamento da empresa com o ambiente externo; visa ao 
médio e ao longo prazos; é de difícil reorientação nas suas linhas básicas, pois 
não pode mudar o negócio seguidamente; necessita de colaboração de todos os 
diretores e gerentes da empresa para sua implantação; tem impacto sobre toda a 
empresa, pois tem caráter de globalização e profundidade; e, preocupa-se com 
a definição dos fins, dos meios para atingir os fins, da forma de execução, do 
controle e da avaliação.
As condições básicas para o bom êxito do planejamento estratégico são: 
consciência da necessidade e decisão da diretoria para elaborá-lo; ter um clima 
favorável interno e não um clima de muitas dificuldades financeiras; seguir uma 
metodologia adequada; e, sistematizar informações sobre o ambiente externo e 
ambiente interno da empresa.
A estrutura do planejamento estratégico é a seguinte:
Aspectos mutáveis: são os aspectos que devem mudar sempre que 
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ocorram mudanças nas variáveis externas. São eles: análise do ambiente, 
objetivos e estratégias.
Aspectos permanentes: missão, visão, negócio e princípios. Estes aspec-
tos são aperfeiçoados quando é feita a revisão do plano, o que pode ocorrer de 
dois em dois anos.
Quais as razões que tornam o planejamento estratégico importante num 
empreendimento?: a) Facilita a construção do pensamento estratégico; b) Cria 
o hábito de pensar a médio e a longo prazos; c) Ajuda a identificação, a razão 
de ser e a visão prospectiva da organização, no contexto das tendências e do 
cenário futuro; d) Explicita resultados a serem buscados e define as maneiras 
para alcançá-los; e) Formaliza o planejamento; f) Cria as condições para im-
plantar a gestão estratégica; g) Explicita as formas de medir o desempenho da 
organização; h) Contextualiza a empresa no ambiente externo, favorecendo a 
gestão das oportunidades e ameaças; i) Identifica os pontos fortes e os pontos 
fracos internos da empresa; j) Cria motivação e favorecimento emocional pelo 
sentimento de longevidade da organização; k) Cria as condições para exercer 
a gestão de forma racionalizada, participativa e comprometida; l) Cria a neces-
sidade de ter registro e sistematização de informações.
TERCEIRA PARTE – METODOLOGIA DE ELABORAÇÃO DO 
PLANEJAMENTOE ESTRATÉGICO
Existe metodologia consagrada para a elaboração do planejamento es-
tratégico empresarial e, também, metodologia específica para a elaboração do 
planejamento estratégico de entidades públicas e filantrópicas. Nos últimos 
anos muitas organizações filantrópicas passaram a adotar a metodologia em-
presarial.
As etapas básicas da metodologia do planejamento empresarial são:
1.ª etapa – Decisão da alta administração do empreendimento pela 
adoção do planejamento e criação das condições adequadas para sua elabora-
ção e implantação;
2.ª etapa – Elaboração do diagnóstico da situação atual da organização 
buscando caracterizar a “entidade que temos”;
3.ª etapa – Construção da estratégia associativo-empresarial buscando 
projetar a “entidade que queremos”;
4.ª etapa – Implantação (execução) da estratégia associativo-empresarial;
5.ª etapa – Implantação dos sistemas de acompanhamento (monitora-
mento) e avaliação do plano.
Objetivando disponibilizar subsídios metodológicos para a elaboração do 
plano construímos a Figura 1, a seguir:
 
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Figura 1 – Metodologia de elaboração do planejamento estratégico.
Fonte: Baggio, 2009, p.21 e 22
QUARTA PARTE – PROCESSO DE CONSTRUÇÃO DA ESTRATÉGIA 
ASSOCIATIVO-EMPRESARIAL
Nesta parte, abordaremos aspectos relevantes relacionados com o diag-
nóstico estratégico, referenciais estratégicos, direcionamento estratégico, ar-
quitetura organizacional e orçamento.
4.1 Diagnóstico estratégico ou análise da situação existente (a 
organização que temos)
 O diagnóstico estratégico é a análise do ambiente externo e do ambi-
ente interno da organização.O foco central do diagnóstico do ambiente externo são as ameaças e 
as oportunidades:
 Ameaças: São situações externas desfavoráveis e não controladas pela 
organização que tendem a influenciar negativamente o desempenho da orga-
nização. Poderão ser evitadas ou transformadas em oportunidades desde que 
conhecidas em tempo hábil.
 Oportunidades: São situações externas favoráveis e não controláveis 
pela organização que tendem a influenciar positivamente o desempenho da 
organização.
 Outro aspecto importante é identificar aspectos existentes em outras 
entidades que poderão ser úteis para a organização:
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Análise do ambiente interno
A análise do ambiente interno da organização é feita pela identificação 
dos pontos fracos, dos pontos fortes e das iniciativas promissoras existentes na 
organização.
Pontos fracos: São situações inadequadas da organização que lhe 
proporcionam desvantagens operacionais; aspectos que a organização encon-
tra em situação pior do que a dos concorrentes.
Pontos fortes: São características internas e ativas da organização que lhe 
dão vantagens competitivas sobre a concorrência; aspectos que a organização 
está melhor do que a de seus concorrentes.
Sugerimos que sejam identificadas, também, as iniciativas relevantes 
promissoras introduzidas nos últimos anos na empresa e, as mudanças do es-
tilo e filosofia da gestão que devem ocorrer para o sucesso futuro.
Em casos especiais, as organizações podem utilizar outras técnicas que 
complementam o diagnóstico estratégico, tais como: ciclo de vida das orga-
nizações, modelo do Michel Porter, etc.
A Figura 2, que apresenta a matriz de estratégias, é um excelente meio 
para identificar o estágio em que se encontra a empresa diagnosticada e apon-
tar os posicionamentos que ela deve adotar no processo e gestão.
Figura 2 – Matriz de estratégias. 
Fonte: Rebouças de Oliveira (2004 p. 139)
A organização diagnosticada se enquadra num dos quatro quadrantes. 
Para cada quadrante a matriz sugere as respectivas estratégias a serem adotadas:
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a) Estratégia de Sobrevivência
A estratégia de sobrevivência deve ser adotada quando não existe al-
ternativa para a empresa, pois o administrador deve centrar seus esforços na 
redução dos custos.
Os tipos que se enquadram na situação de estratégia de sobrevivência são:
Redução de custos: é a estratégia mais utilizada em período de recessão. 
Consiste na redução de todos os custos possíveis para que a empresa possa 
sobreviver. Pode ser de redução de pessoal e de estoque, racionalizar compras, 
melhorar a produtividade, diminuir os custos de promoção e outros.
Desinvestimento: é comum às empresas que se encontram em conflito de 
linhas de produtos e serviços, uma vez que alguns deixam de ser interessantes. 
Nesse momento é importante desinvestir nos negócios menos lucrativos.
Liquidação do negócio: é uma estratégia usada em último caso, quando 
não existe outra saída a não ser fechar o negócio.
b) Estratégia de Manutenção
A empresa identifica um ambiente com predominância de ameaças, en-
tretanto ela possui uma série de pontos fortes acumulados ao longo do tempo 
e que possibilitam ao administrador, além de continuar sobrevivendo, também 
manter sua posição conquistada até o momento.
A estratégia de manutenção pode apresentar-se de três formas:
Estratégia de estabilidade: esta estratégia procura, principalmente, a ma-
nutenção de um estado de equilíbrio ameaçado ou, ainda, no caso de haver 
desequilíbrio, buscar outro ponto que recupere a estabilidade.
Estratégia de nicho: neste caso, a empresa procura dominar um segmento 
de mercado em que atua, concentrando seus esforços e recursos para preservar 
algumas vantagens competitivas.
A empresa dedica-se a um único produto, ou único mercado, ou única 
tecnologia, ou único negócio, e não há interesse em desviar seus recursos para 
outras atenções.
Estratégia de especialização: neste caso, a empresa procura conquistar ou 
manter a liderança no mercado por meio da concentração dos esforços de ex-
pansão numa única ou em poucas atividades da relação produtos versus mer-
cados. A principal vantagem da especialização é a redução dos custos unitários 
pelo processamento em massa. A principal desvantagem é a vulnerabilidade 
pela alta dependência de poucas modalidades de fornecimento de produção e 
vendas.
c) Estratégia de Crescimento
Nesta situação, embora a empresa apresente predominância de pontos 
fracos, o ambiente externo está proporcionando situações favoráveis que po-
dem transformar-se em oportunidades.
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O administrador procura, nesta situação, lançar novos produtos e ser-
viços, aumentar o volume de vendas, etc.
Algumas das estratégias inerentes à postura de crescimento são:
Estratégia de inovação: a empresa está, sempre, procurando antecipar-se 
a seus concorrentes mediante frequentes desenvolvimentos e lançamentos de 
novos produtos e serviços.
Estratégia de internacionalização: a empresa estende suas atividades para 
fora do país de origem, de forma lenta e com muito risco.
Estratégia de joint venture: trata-se de uma estratégia adotada para entrar 
em um novo mercado, pela qual, duas empresas associam-se para produzir um 
produto.
Estratégia de expansão: a expansão de empresas deve ser bem planejada, 
senão poderão ser absorvidas por outras organizações nacionais e internacio-
nais. Normalmente as empresas preferem investir na expansão em vez de inve-
stir na diversificação. A empresa deve fazer suas expansões de forma que não 
coincida com o crescimento de outras empresas do setor.
d) Estratégia de Desenvolvimento
Neste caso, a predominância é de pontos fortes e oportunidades e o admi-
nistrador deve procurar desenvolver a empresa.
O desenvolvimento de uma empresa se faz em duas direções: podem-se 
procurar novos mercados e clientes, diferentes dos conhecidos atualmente, ou 
novas tecnologias, diferentes daquelas que a empresa domina ou haver uma 
combinação entre as duas.
O desenvolvimento pode assumir uma ou mais das seguintes conotações:
Desenvolvimento de mercados: ocorre quando a empresa procura maio-
res vendas, levando seus produtos e serviços a novos mercados.
Desenvolvimento de produtos ou serviços: ocorre quando a empresa 
busca maiores vendas mediante o desenvolvimento de melhores produtos e/ou 
serviços para seus mercados atuais.
Desenvolvimento financeiro: ocorre quando existem duas empresas de 
um mesmo grupo, autônomas ou concorrentes, que se unem para formar uma 
terceira empresa, aproveitando as oportunidades de uma e os recursos finan-
ceiros de outra.
Desenvolvimento de capacidades: ocorre quando a associação é realizada 
entre uma empresa com ponto fraco em tecnologia e alto índice de oportuni-
dades usufruídas e/ou potenciais, e outra empresa com ponto forte em tecnolo-
gia, mas com baixo nível de oportunidades no ambiente.
Desenvolvimento de estabilidade: corresponde a uma associação ou fusão 
de empresas que procuram tornar suas evoluções uniformes, principalmente 
quanto ao aspecto mercadológico.
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e) Estratégias de Diversificação Horizontal e Diversificação Vertical 
Diversificação Horizontal:
Adotando esta estratégia, a empresa aumenta seu capital pela compra ou 
associação com empresas similares.
Diversificação Vertical:
Ocorre quando a empresa passa a produzir novo produto ou serviço, que 
se encontra entre seu mercado de matérias-primas e o mercado do consumidor 
final de produtos que já fabrica.
4.2. Construção da estratégia associativo-empresarial 
4.2.1 Referenciais estratégicos
Os referenciais estratégicos das organizações são: negócio, missão e 
princípios (valores).
Negócio
O negócio se relaciona com o escopo econômico da missão e pode-se 
dizer que é a contribuição concreta que a organização presta para a sociedade. 
Muitas vezes se confunde com o ramo de atuação ou área de atividade da or-
ganização.
As oportunidades e pressões externas podem levar a uma constante re-
definição do negócio da organização.
As organizações podem ter negóciosem expansão, negócios em retração 
e negócios sendo desenvolvidos ou lançados.
Existe a visão míope e a visão estratégica do negócio. A visão míope de-
screve o negócio como produto ou serviço, e a visão estratégica vê o negócio 
sob a ótica de benefício para o consumidor. Citamos, abaixo, alguns exemplos:
Figura 3 – Exemplos de visão míope e estratégia de negócios.
Organização Negócio
Avon
Visão Míope
(Produto ou serviço)
Visão estratégica
(Benefício)
Cosmético Beleza
Arisco Tempero Alimentos
Cooperativa Cereais Alimentos
Fonte: Pagnoncelli, 1992, p. 82
Missão
Todas as organizações possuem sua missão, explicitada ou não. 
Missão consiste em explicitar a principal razão da existência da organiza-
ção, que tipo de benefício ela pode dar e o grau de adequação em face das 
oportunidades e pressões externas.
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Citamos exemplos de missão de três organizações:
 – “desenvolver ações de cooperação no ‘agronegócio’, com qualidade, 
profissionalismo e rentabilidade, buscando a satisfação dos associados, clientes 
e colaboradores e o desenvolvimento sustentado”;
 – “servir alimentos de qualidade, com rapidez e simpatia, num ambiente 
limpo e agradável”;
 – “oferecer móveis de qualidade para o mercado globalizado, com rent-
abilidade e competitividade, através de gestão profissional e participativa, 
visando a superar as expectativas dos clientes e parceiros, com garantia de per-
petuação da organização”.  
Valores
Os valores (princípios, credo ou filosofia) são as crenças nas quais a orga-
nização acredita; que ela pratica ou quer colocar em ação em face dos eventos 
presentes e futuros relacionados à implantação do planejamento.
São os balizamentos, as regras fundamentais, a doutrina e as pressu-
posições pelos quais se espera que a administração e os funcionários ajam. 
São costumes e pensamentos que determinam as atitudes e os comporta-
mentos das pessoas em uma organização.
Exemplos de valores/princípios da IBM e de uma cooperativa:
IBM: a) respeito pelo indivíduo; b) o melhor atendimento do mundo ao 
cliente; c) busca da excelência.
Cooperativa: a) honestidade; b) transparência; c) fidelidade; d) coopera-
ção; e) valorização das pessoas; f) empreendedorismo.
4.2.2 Direcionamento Estratégico 
Expectativas futuras do(s) proprietário(s) com relação à organização
 É importante que o(s) empresário(s) projete(m) o tipo de organização 
que deseja(m) ter no futuro, pois estas projeções constituem-se nos referencias 
básicos para a definição dos caminhos que a organização irá percorrer nos anos 
vindouros. 
A estratégia organizacional indica o caminho a ser seguido para a opera-
cionalização do plano estratégico. Constitui-se da visão, dos objetivos, estraté-
gias gerais do organograma e do orçamento.
Visão: a visão representa um estado futuro desejável da organização. 
Conceitua-se como projeção, em forma de desafio motivacional, do novo perfil 
desejado da organização no final do período do planejamento ou da gestão, 
evidenciando o diferencial ou o novo posicionamento no ranking dos concor-
rentes. Representa a imagem daquilo a que o pessoal da organização aspira que 
ela seja ou se torne. 
Existem várias maneiras para definição da visão. Vamos citar algumas: 
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ser líder em..........no setor; ser referência em..........na região..........; avançar no 
ranking das organizações do setor; a maior meta do presidente da organização; 
ou, crescer..........% até o ano tal.
Tendo por base as possibilidades acima, apresentamos vários exemplos 
de visão: a) “sermos reconhecidos como a melhor organização na entrega de 
correspondências e pacotes”; b) “farmácia líder em atendimento, confiança e 
variedade”; c) “crescer 40% até o ano 2018, com base no ano de 2014”; d) “pas-
sar de 20.º para 15.º no ranking das organizações do setor”.
Objetivos gerais: São resultados a serem alcançados e indicações 
que determinam o rumo a ser seguido. Os principais temas e formas para a 
elaboração dos objetivos são: a) aumentar o faturamento em x% até..........; b) 
atingir a rentabilidade de y% até..........; c) atingir a participação de z% do mer-
cado até..........; d) aumentar a produtividade em k% até..........; e) atingir o nível q 
de qualidade até..........; f) atingir o lucro de.........; g) diminuir os custos em..........
Lembre-se que os objetivos possuem três aspectos: item, valor e prazo.
Estratégias gerais: representam os caminhos a serem seguidos para se 
alcançar objetivos previamente estabelecidos. As estratégias lidam basicamente 
com a combinação dos recursos humanos, materiais, financeiros, tecnológicos 
e tempo para o alcance dos objetivos.
As estratégias sempre estão relacionadas com os objetivos, pois, pode-se 
dizer que os objetivos representam o que queremos e as estratégias como alca-
nçaremos os objetivos.
Estratégia de cooperação e de competição
Segundo Oliveira (2004, p.78) “estratégia é a ação ou o caminho mais 
adequado a ser executado para alcançar o objetivo, o desafio e a meta”.
O debate sobre a estratégia de cooperação e de competitividade da orga-
nização oportuniza, por um lado, o melhor entendimento do tipo de relaciona-
mento e da postura que a organização deve ter com os parceiros e, por outro, 
o que deve ser feito pelos empreendedores para sobreviverem e crescerem no 
mercado.
Estratégia de cooperação 
É a postura, o compromisso e as atividades da organização com relação 
às questões relacionadas com os parceiros e com os seus colaboradores e 
participação nas iniciativas de caráter coletivo do respectivo setor da sociedade.
Hoje em dia é comum encontrar casos de ações cooperativas entre em-
presas concorrentes; estamos na era da parceria. 
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Estratégia de competição 
É a escolha das maneiras como a organização vai sobreviver e crescer 
no meio da concorrência do mercado. As maneiras mais utilizadas pelas 
organizações são: custos baixos, diferenciação de produtos, atendimento, 
ponto, recursos estratégicos, qualidade, marca, etc. 
Uma excelente maneira de tornar a organização competitiva é adotar um 
sistema de gestão pela qualidade e produtividade, visando a institucionalizar 
a estratégia de melhorias contínuas. Isto pode ser feito com a adoção do Pro-
grama Brasileiro de Qualidade e Produtividade – PBQP, ou das Normas Téc-
nicas da Gestão Qualidade International Organization Standardization – ISO, 
definidas pela Associação Brasileira de Normas Técnicas – ABNT, ou das Nor-
mas Técnicas do respectivo setor.
Em muitos Estados da Federação estão funcionando, com as parcerias 
público-privadas, Programas Estaduais de Gestão pela Qualidade e Produtivi-
dade. No caso do Rio Grande do Sul, funciona muito bem o Programa Gaúcho 
de Qualidade e Produtividade – PgQP. Informações sobre o PgQP podem ser 
buscadas no site www.portalqualidade.com/pgqp.
As melhorias contínuas somente serão viabilizadas se a organização ado-
tar processos que oportunizem o acompanhamento permanente, sistêmico e 
continuado da gestão.
4.2.3 Estrutura organizacional
Segundo Mintzberg (2003, p. 12), “A estrutura de uma organização pode 
ser definida simplesmente como a soma total das maneiras pelas quais o tra-
balho é divido em tarefas distintas e, depois, como a coordenação é realizada 
entre essas tarefas.”
Hitt e outros (2005, p. 444) assim definem estrutura organizacional: “es-
trutura organizacional é a configuração do papel formal, procedimentos, me-
canismos de direção e controle e processos de autoridade e tomada de decisão 
de uma empresa”.
Oliveira (2006 p.145): “estrutura organizacional é o delineamento intera-
tivo das responsabilidades, autoridades, comunicações e decisões dos executi-
vos e profissionais em cada unidade organizacional, com suas funções e a rela-
ção de cada parte para as demais e a organização inteira”. 
De forma mais simplificada, pode-se dizer que é o ordenamento e a vi-
talização das responsabilidades, autoridades, comunicações e decisões das uni-
dades de uma organização e suas inter-relações.
A estrutura organizacional é expressaem forma de organograma. Na or-
ganização existem a estrutura formal e a estrutura informal. Esta representa 
o relacionamento social baseado nas amizades ou interesses compartilhados 
22
entre as pessoas da organização. Quando se implanta as estratégias da orga-
nização é importante levar-se em consideração os dois tipos de estruturas.
Existem dezenas de tipos de estruturas organizacionais. Apresentamos, 
a seguir, um exemplo tendo como referência a estrutura organizacional fun-
cional.
Figura 4 – Exemplo de organograma.
Fonte: Elaborada pelos autores
4.2.4 Orçamento
O orçamento deve ser elaborado pelo encarregado da área financeira da 
empresa para posterior aprovação pela Diretoria. Sugere-se que por ocasião da 
elaboração do plano estratégico ocorra a construção de um orçamento sim-
plificado plurianual e com projeção para todo o período do plano. Posterior-
mente, por ocasião da implantação do plano, deve ocorrer a elaboração do or-
çamento anual e de forma detalhada.
QUINTA PARTE – IMPLANTAÇÃO DA ESTRATÉGIA 
ASSOCIATIVO-EMPRESARIAL: MUDANDO PARA SOBREVIVER E 
CRESCER
A implantação constitui-se das seguintes partes:
– Aprovação do plano pelo órgão competente
– Publicação do plano
– Lançamento do plano internamente na organização 
– Internalização do plano pelos colaboradores da entidade
– Definição das diretrizes anuais da direção
– Elaboração dos planos anuais gerenciais (táticos)
– Elaboração dos planos operacionais (setoriais) 
5.1 Aprovação e internalização do plano
Após a aprovação interna do plano, recomenda-se seja publicado visando 
23
a sua internalização por todos os colaboradores da organização.
5.2 Elaboração dos planos anuais
 O planejamento estratégico sempre tem o caráter plurianual. A sua im-
plantação ocorre em forma de elaboração e operacionalização de planos di-
retivo-gerenciais anuais que serão construídos com base nas diretrizes anuais 
definidas pela diretoria da organização. As referidas diretrizes derivam dos ob-
jetivos, estratégias e iniciativas do plano estratégico.
Em outras palavras, pode-se afirmar que o plano anual é um “pedaço ou 
uma parte” do plano estratégico.
Os planos anuais assumem sempre o caráter diretivo-gerencial quando na 
estrutura da organização existem diretores e gerentes ou o caráter gerencial nos 
casos em que os gerentes estão diretamente ligados à diretoria da organização.
5.3 Técnicas para elaboração dos planos anuais
As principais técnicas para a elaboração dos planos anuais são: o modelo 
tradicional dos planos tático-operacionais, o modelo 5W1H e o modelo Bal-
anced Scorecard – BSC.
5.3.1 Modelo Tradicional dos Planos Táticos e Operacionais
A) Planos Táticos
Planos táticos são aqueles dos ocupantes dos cargos de nível intermediário 
(gerentes, chefes de departamentos, etc.) da organização. São elaborados com 
base no plano estratégico e nas diretrizes anuais da diretoria e preparam as 
condições para a elaboração dos planos operacionais; enquanto o planejamento 
estratégico é para médio e longo prazos, os planos táticos são para curto prazo 
e sua duração é de um ano.
Existem vários roteiros para se elaborar os planos táticos, conforme será 
demonstrado na Figura 5:
a) O roteiro acima preenche condições e necessidades dos planos tático-
operacionais das grandes organizações. Entidades de porte médio também 
poderão utilizá-lo.
O detalhamento dos planos de cada área podem ser o seguinte: a) Diag-
nóstico da situação atual da área; b) Metas de cada área, tendo como ponto de 
partida as diretrizes anuais da diretoria; c) Estratégias para alcançar as metas; 
d) Recursos necessários; e) Interação com as outras áreas e a diretoria; f) For-
mas de acompanhamento e avaliação do plano da área.
24
Figura 5 – Níveis de planejamento empresarial. 
Fonte: Vasconcellos Filho, 1978
b) Roteiro para elaboração dos planos gerenciais para organizações que 
têm mais de uma gerência por ocasião de construção da primeira versão do 
plano estratégico: 
Diretrizes da diretoria: ....................................................................................
Área Administrativa:...........................Gerente:...........................
Data:............
O plano constitui-se da descrição dos seguintes aspectos:
a) Funções da área; b) Diagnóstico da área; c) Fornecedores e clientes da área; 
d) Metas da área; e) Estratégias; f) Interação com as outras gerencias; g) Intera-
ção com a diretoria; h) Recursos necessários para alcançar as metas (materiais, 
humanos, financeiros, tecnológicos); i) Acompanhamento e avaliação. 
O processo prevê a preparação da versão preliminar do plano, interação 
com a Diretoria e com as outras Gerências para depois elaborar o plano defini-
tivo.
Este roteiro deve ser utilizado pelos gerentes. Após seu preenchimento 
pelos gerentes ocorrem reuniões entre eles e com a presença da Diretoria para 
25
conhecimento mútuo e ajustes de cada plano, pois existem informações que 
perpassam várias gerências, tais como finanças, marketing, produção, etc.
O detalhamento de cada aspecto do roteiro será apresentado a seguir:
A diretriz da diretoria diz respeito às orientações que a diretoria passa 
aos seus gerentes em termos de objetivos anuais da organização.
O diagnóstico da área diz respeito aos terrenos, instalações, pessoas, 
produtos, equipamentos, tecnologias existentes, recursos, etc. Inclui-se, tam-
bém, a identificação dos pontos fortes e pontos fracos da respectiva gerência, 
bem como as relações com as outras gerências.
Os fornecedores e clientes da área são aqueles internos na organização 
que se relacionam com a gerência, como fornecedores e clientes. Assim, por ex-
emplo: a tesouraria é fornecedor da contabilidade e o setor de informática é cli-
ente da contabilidade. Algumas gerências têm fornecedores e clientes externos. 
As metas da área se referem aos desafios futuros da gerência que decorrem das 
diretrizes da diretoria. São os compromissos das gerências para fazer com que 
a organização alcance os objetivos anuais definidos pela diretoria.
As estratégias constituem-se na explicitação dos caminhos a serem se-
guidos para a execução das metas. 
A interação com as outras gerências e com a diretoria definem o tipo e 
a intensidade de relações com os demais gerentes e com a diretoria da organiza-
ção. Atualmente, com a internet as relações e contatos ficam muito facilitados.
Nos recursos materiais, humanos e financeiros incluem-se todas as in-
stalações, equipamentos, veículos, pessoas e orçamento necessários, etc. para 
alcançarem as metas definidas no plano.
No acompanhamento e na avaliação estão explicitadas as técnicas que 
serão utilizadas para fazer o controle e avaliação da dinâmica de trabalho e dos 
resultados da gerência no decorrer do ano.
Recomenda-se que as chefias de setores participem da elaboração do pla-
no da respectiva gerência, pois isto gera comprometimento e facilitará a elabo-
ração dos planos operacionais.
c) Roteiro para elaboração do Plano Gerencial para organizações com 
apenas um gerente (proprietário ou gerente-geral) e setores:
– O gerente-geral fará plano gerencial para a diretoria, nos casos de não 
ser o proprietário da organização;
– O gerente coordenará o processo de elaboração dos planos setoriais, 
nos casos em que a organização tenha setores.
Sugere-se o uso do modelo simplificado, abaixo, para a elaboração do 
plano tático:
26
Figura 6 – Modelo simplificado de elaborado do plano tático.
Fonte: Elaborado pelos autores
As metas dizem respeito aos resultados buscados, as estratégias infor-
mam os caminhos para se atingir as metas e, o acompanhamento diz respeito 
às técnicas de controle que serão utilizadas na comparação entre o planejado e 
o executado.
B) Planos operacionais ou planos de ação
Os planos operacionais, também chamados de plano de ação, são os pla-
nos dos setores que visam a detalhar os planos táticos em forma de atividades 
que serão realizadas nos setores, com vistas a executar os planos táticos, pois é 
nos setoresque as metas se transformam em ação e resultado.
A elaboração dos planos operacionais é de responsabilidade das respec-
tivas chefias de setores, com supervisão da gerência.
Normalmente, os planos operacionais têm duração de um semestre ou 
até menos. 
5.3.2 Técnica 5W1H
A técnica 5W1H apresentada no quadro a seguir, pode ser utilizada tanto 
para a elaboração dos planos gerenciais quanto dos planos operacionais.
27
Figura 7 – Planos operacionais ou planos de ação – 5W1H.
O ideal é que na coluna “o quê”, estratégias do plano tático dos respec-
tivos gerentes sejam colocadas, já que as estratégias preveem como alcançar as 
metas das gerências.
A seguir, apresentamos um exemplo para melhor compreensão do pro-
cesso de elaboração do planejamento de uma atividade de nível operacional:
O quê: treinamento de vendedores;
Por quê: para aumentar as receitas da organização;
Como: por meio de curso técnico e reuniões de permuta de experiências;
Quem: a responsabilidade de organização e execução é do setor de RH, 
que buscará a participação de todos os vendedores da organização e a contrata-
ção de instrutores: 
Onde: na sala de capacitação da organização; 
Quando: nos dias 18 e 20 do mês “x” e 20 e 25 do mês “y” do corrente 
ano.
Uma vez elaborado o plano, deve ser apreciado pelo gerente da área.
É possível acrescentar mais uma coluna (How Much), àquela que trata 
do “quanto” custa a execução de cada atividade prevista na coluna “o quê”, daí 
a sigla passa a ser 5W2H.
5.3.3 Implantação da estratégia associativo-empresarial por meio do Bal-
anced Scorecard – BSC 
O Balanced Scorecard é uma ferramenta de gestão organizacional que 
viabiliza a tradução da visão, da missão e das diretrizes gerais em objetivos, 
indicadores, metas e iniciativas que se fazem necessárias para a execução da 
estratégia.
O BSC foi criado nos Estados Unidos pelos Senhores Robert S. Kaplan 
e David P. Norton no início da década de noventa. Atualmente, está dissemi-
28
nando na maioria dos países, tendo, inclusive, consultorias especializadas que 
atuam regionalmente, mas com anuência do Kaplan e do Norton.
O modelo proposto pelo BSC inclui quatro perspectivas que oportuni-
zam o desdobramento da visão, missão e diretrizes organizacionais. São elas: 
finanças, clientes, processos (processos internos) e pessoas (aprendizagem e 
crescimento). 
O BSC traduz a missão e a estratégia das empresas num conjunto abran-
gente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de 
medição e gestão estratégica. 
As medidas representam o equilíbrio entre indicadores externos voltados 
para acionistas e clientes, e as medidas internas dos processos críticos de negó-
cios, inovações, aprendizado e crescimento.
O processo do BSC inicia com um trabalho da alta administração para 
traduzir a estratégia em objetivos estratégicos específicos. Nas metas financei-
ras deve priorizar a receita e o crescimento de mercado, a lucratividade ou a 
geração do fluxo de caixa. A perspectiva do cliente deve ser clara quanto aos 
segmentos dos clientes e mercados pelos quais estará competindo.
O BSC destaca os processos internos mais críticos para a obtenção de um 
desempenho superior para os clientes e acionistas.
As metas de aprendizado e crescimento mostram os motivos para inves-
timentos (em pessoal, sistemas e procedimentos) significativos na capacitação 
de funcionários, nas tecnologias e nos sistemas de informações e na melhoria 
dos procedimentos organizacionais.
As principais vantagens do BSC são: estabelece relação de equilíbrio entre 
as quatro perspectivas (financeira, clientes, processos e aprendizado e cresci-
mento); utiliza a relação de causa e efeito (como hipóteses) entre resultados 
buscados e recursos utilizados; estabelece sistema de mensuração como base 
das decisões; facilita entendimento da estratégia e da adoção de mudanças du-
rante a implementação da estratégia; ajuda na compreensão do sentido do tra-
balho das pessoas.
Apresentamos, a seguir, o que representa cada uma das quatro perspec-
tivas e as respectivas temáticas e indicadores que se deve dar prioridade quando 
da elaboração do quadro de objetivos, indicadores, metas e iniciativas, segundo 
Kaplan e Norton (1997, p.49 a 152), 
Finanças:
 – Envolve os objetivos e medidas de ordem contábil e financeira; 
– Representa a agregação de valor para os acionistas-proprietários. 
Clientes:
 – Representa a proposição de valor aos clientes visando a aumentar a 
satisfação dos acionistas-proprietários; analisa as ações da organização rela-
29
cionadas aos clientes e usuários dos serviços e produtos; inclui indicadores e 
medidas como satisfação dos serviços, participação no mercado, retenção de 
clientes e busca de novos clientes potenciais. 
Processos:
 – Representa melhoria de processos internos para proposição de valor 
aos clientes a fim de agregar valor para os acionistas-proprietários; analisa a or-
ganização a partir da sua dinâmica funcional, estrutural e operacional interna; 
inclui os processos ligados aos sistemas administrativos e aos fluxos de comu-
nicação, logística interna, qualidade dos serviços e relações entre os setores;
 – Os processos podem ser classificados em processos de gestão opera-
cional, processos de gestão de clientes, processos de inovação e processos regu-
latórios e sociais. 
Pessoas (aprendizagem e crescimento):
 – Referem-se a capacitar as pessoas e instrumentalizar a organização 
para dispor das competências e condições necessárias que oportunizem mel-
horias de processos, a fim de propor valor ao cliente para, em última instância, 
agregar valor aos acionistas-proprietários; analisa as atividades ligadas às re-
lações de trabalho, à administração e desenvolvimento de talentos humanos, 
clima e cultura organizacional, liderança, alinhamento organizacional, infor-
mações, sistemas, trabalho em equipe, sistema de desempenho e remuneração; 
inclui medidas relacionadas à administração e ao desenvolvimento de talentos 
humanos, eficiência dos recursos, clima organizacional, liderança e sistemas. 
“O BSC do nível estratégico é o ponto de partida para a implementação do 
sistema, pois a partir do BSC estratégico é que serão construídos os BSCs dos 
planos das unidades, dos planos anuais e setoriais.” (LOBATO et al. 2003:107) 
O BSC funciona tendo como hipótese relação de causa e efeito. Pessoas ade-
quadamente qualificadas aperfeiçoam os processos, que por sua vez, oportunizam 
mais vendas para os clientes e, em última instância, agregam valor aos acionistas.
Kaplan e Norton (2004, p. 5) afirmam que “a organização deve medir os 
poucos parâmetros críticos que representam sua estratégia para a criação de 
valor a longo prazo”.
O BSC utiliza diversos modelos de mapas visando a construir visão global 
de cada chefia da organização, conforme é apresentado no livro “Mapas Estra-
tégicos” do Kaplan e Norton.
Para facilitar a implantação da metodologia BSC, pode ser utilizado um 
formulário específico, elaborado em forma de matriz, contendo, por um lado, 
as quatro perspectivas do BSC e seu detalhamento em temáticas e, por outro, 
os parâmetros clássicos dos BSC: objetivos, indicadores, metas e iniciativas/
estratégias. Para cada perspectiva do BSC devem ser definidas temáticas que 
representam aspectos críticos relevantes da organização.
30
 A explicitação dos conceitos apresentados a seguir e o contato com 
um exemplo concreto facilitam o processo de elaboração do plano:
 – Objetivo: resultado a ser buscado ou direção a ser seguida até a data 
estabelecida para alcançar o objetivo;
 – Indicador: é a referência (medida) que oportuniza medir o objetivo. 
Em outras palavras, é aquilo que se quer medir; 
 – Meta: percentual ou parcela quantificada do objetivo a ser alcançado 
num determinado tempo;
 – Iniciativas/estratégias: representam as atividades e ações que devem ser 
executadas para alcançar os objetivos e as metas. 
O exemplo a seguir serve como referência:
Quadro 1 – Exemplo de objetivo, indicador,meta, iniciativas/estratégias e 
prazo.
Objetivo Indicador Meta Iniciativas/Estratégias
Aumentar o 
número de 
associados 
nos próxi-
mos anos.
Número de asso-
ciados.
8% a.a Preparar material so-
bre empresa;
Visitar organizações 
potenciais;
Desenvolver negocia-
ção;
Instituir Parcerias.
Fonte: Elaborado pelos autores
O formulário a seguir serve de roteiro para o processo de construção do 
BSC Corporativo das Unidades da organização.
31
Quadro 2 – Matriz Básica do BSC.
PERSPECTIVAS DO BSC 
O
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VA
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ES
TR
AT
ÉG
IA
S
1. FINANÇAS: 
1.1. Satisfação do(s) 
proprietário(s) da empresa
1.2. Estratégia de crescimento da 
empresa 
1.3. Aumento da produtividade 
2. CLIENTES: 
2.1. Satisfação dos clientes da 
empresa 
2.2. Ampliação do mercado 
2.3. Retenção de clientes
2.4. Estratégia de competitivi-
dade da empresa 
3. PROCESSOS: 
3.1. Inovações e melhorias inter-
nas na empresa 
3.2. Melhorias na gestão da 
empresa 
3.3. Integração das gerências e 
dos setores
3.4. Busca da excelência nos 
produtos e serviços 
3.5. Gestão das compras 
3.6. Gestão das vendas e da 
distribuição
3.7. Novos produtos e serviços
3.8. Informatização da empresa
4. PESSOAS: 
4.1. Capacitação dos gestores e 
colaboradores 
32
4.2. Comunicação interna e 
externa 
4.3. Cultura de comprometi-
mento e responsabilidade
4.4. Clima interno
4.5. Liderança e intraempreend-
edorismo
4.6. Informações 
4.7. Parcerias e alianças
Fonte: Elaborado pelos autores
Recomenda-se que a implantação do Plano Estratégico com uso do BSC 
ocorra em dois momentos distintos. No primeiro momento seja elaborado o 
BSC Corporativo Plurianual que vai servir de base para os planos anuais das 
unidades de todo o período.
SEXTA PARTE – CONTROLE DA EXECUÇÃO DA ESTRATÉGIA 
ASSOCIATIVO-EMPRESARIAL
 O controle estratégico constitui-se no acompanhamento (monitora-
mento), avaliação e revisão do plano.
 O acompanhamento e a avaliação em termos gerais significam moni-
torar, avaliar e melhorar os processos da organização com vistas a alcançar as 
metas estabelecidas.
Controle, segundo Oliveira (2004, p.265), 
[...] pode ser definido como uma função do processo 
administrativo que, mediante a comparação com pa-
drões previamente estabelecidos, procura medir e aval-
iar o desempenho e o resultado das ações, com a finali-
dade de realimentar os tomadores de decisões, de forma 
que possam corrigir ou reforçar esse desempenho ou 
interferir em funções do processo administrativo, para 
assegurar que os resultados satisfaçam às metas, aos de-
safios e aos objetivos estabelecidos. 
 As finalidades dos processos de acompanhamento e de avaliação se-
gundo Oliveira (1997, p. 141 e 142), são:
Identificar problemas, falhas e erros que se transformam 
em desvios do planejado, com a finalidade de corrigi-los 
e de evitar sua reincidência; fazer com que os resultados 
obtidos com a realização das operações estejam tanto 
33
quanto possível próximos dos resultados esperados e 
possibilitem o alcance dos desafios e consecuções dos 
objetivos; verificar se as estratégias e políticas estão pro-
porcionando os resultados esperados dentro das situa-
ções existentes e previstas; verificar se a estruturação da 
empresa está delineada de forma interagente com seus 
objetivos, desafios e metas; criar condições para que o 
processo diretivo seja otimizado; consolidar uma situa-
ção de adequadas relações interpessoais; e proporcionar 
informações gerenciais periódicas, para que seja rápida 
a intervenção no desempenho do processo.
A partir das suas finalidades, o controle estratégico pode ser utilizado, 
conforme Oliveira (2004, p. 267), para corrigir ou reforçar o desempenho apre-
sentado; informar sobre a necessidade de alterações nas funções administra-
tivas de planejamento, organização e direção; proteger os ativos da empresa 
(financeiros, tecnológicos, humanos, etc.) contra furtos, roubos, desperdícios, 
etc.; garantir a manutenção ou aumento de eficiência e eficácia na consecução 
dos objetivos, desafios e metas da empresa; informar se os programas, projetos 
e planos de ação estão sendo desenvolvidos de acordo com o estabelecido e 
apresentando os resultados desejados; e, informar se os recursos estão sendo 
utilizados da melhor maneira possível. 
As etapas do processo de controle são: estabelecer padrões, medir o des-
empenho, comparar o desempenho com padrões e tomar atitudes de correção.
O desempenho pode ser medido por métodos quantitativos e qualita-
tivos. Exemplos de Mercado Quantitativos: Produção por tempo; Custo de 
produção; Nível de eficiência da produção; Nível de crescimento das vendas; 
Lucro líquido; Nível de dividendos pagos; Retorno sobre investimentos; Par-
ticipação no mercado; Nível de receitas geradas pela participação no mercado; 
Nível de rotatividade de empregados e absenteísmo.
As medições devem ser comparadas com objetivos e padrões de mercado 
ou definidas pela empresa. A seguir, apresentamos alguns tipos de padrões de 
lucratividade; de posicionamento no mercado; de produtividade; de liderança do 
produto; de desenvolvimento do pessoal; de atividades dos empregados; de re-
sponsabilidade social; de equilíbrio entre os objetivos de curto e de longo prazos.
Para haver controle estratégico eficaz é necessário que sejam utilizadas 
informações atualizadas, confiáveis e válidas.
Os principais fatores apontados por Oliveira (2004, p. 268), que podem 
prejudicar a eficiência e a eficácia da empresa, são: “lentidão e deficiência 
das informações; insuficiência de informações; sistemas de avaliação e 
acompanhamento complicados; planos mal elaborados e mal implantados; 
frequência das informações; qualidade das informações; e, fontes das 
informações”.
34
Os indicadores de desempenho e de avaliação dos resultados, segundo 
Oliveira (2006, p 255), “devem ser estabelecidos de maneira estruturada, para 
que possam ser entendidos e aceitos por todos os envolvidos”.
Outra maneira de avaliar o desempenho é pelo Balanced Scorecard (BSC), 
que toma em consideração as seguintes perspectivas: finanças, aprendizagem e 
crescimento, processos internos e clientes, conforme foi apresentado anterior-
mente.
O conhecimento da performance organizacional é fundamental para 
acompanhar a situação real da organização. Portanto, o empresário deve estar 
continuamente atento aos seguintes aspectos para manter seu empreendimento 
com alta performance, apontados por Pereira (2005, p. 56): “liderança e con-
stância de propósitos; visão de futuro; foco no cliente e no mercado; respon-
sabilidade social e ética; decisões baseadas em fatos; valorização das pessoas; 
abordagem por processos; foco nos resultados; inovação; agilidade; aprendiza-
do organizacional; e visão sistêmica”. 
Sugere-se que e revisão do plano estratégico seja feita de dois em dois 
anos. Sempre que ocorrerem variações significativas nas variáveis externas da 
organização, devem-se fazer ajustes do plano, no que diz respeito à parte mu-
tável.
SETIMA PARTE – INFORMAÇÕES COMPLEMENTARES
7.1 Do planejamento estratégico para a gestão estratégica
Os métodos, as técnicas e os sistemas de administração têm sucessivas 
invenções e aperfeiçoamentos. Isto resulta na sua evolução ao longo da história.
É o que está ocorrendo com o planejamento estratégico. As diversas 
partes do planejamento estratégico estão sendo incorporadas pelo processo de 
gestão estratégica.
A gestão estratégica tem alcance mais amplo do que o planejamento, con-
forme podemos observar nas duas definições abaixo:
Luiz Gaj (1987, p. 23), em seu livro Administração estratégica apresenta as 
seguintes diferenças entre planejamento estratégico e gestão estratégica:
Planejamento estratégico
 – Estabelece uma postura em relação ao ambiente
– Lida com fatos, ideias, probabilidades
– Termina com um plano estratégico
 – Sistema de planejamento 
Administração estratégica
– Acresce capacitação estratégica
35
– Acresce aspiraçõesem gente, com mudanças rápidas da organização
– Resulta num novo comportamento
– Sistema de ação
Segundo Igor Ansoff (1991, p. 243), em seu livro Nova Estratégia Empre-
sarial as diferenças são:
a) Planejamento estratégico se preocupa com a tomada de decisões es-
tratégicas, enquanto a administração estratégica se preocupa com a 
produção de resultados estratégicos: novos mercados, novos produtos 
e/ou novas tecnologias; parafraseando Peter Drucker, podemos dizer 
que o planejamento estratégico é a gestão por planos, enquanto a ad-
ministração estratégica é a gestão por resultados;
b) O planejamento estratégico é um processo analítico, enquanto a admin-
istração estratégica é um processo de ação organizacional.
7.2. Tendências
Apresentamos, a seguir, algumas tendências relacionadas com o planeja-
mento estratégico:
1.ª) Substituir o uso do modelo de elaboração de planos tático-operacional 
pelo BSC ou outras técnicas;
2.ª) Incorporação pela administração estratégica e pela Governança Cor-
porativa dos principais referenciais usados tradicionalmente no plane-
jamento estratégico. 
3.ª) Adoção pelas instituições dos conceitos da estratégia organizacional 
ou empresarial como guarda-chuva da construção do seu caminho 
futuro;
4.ª) Continuidade do uso do planejamento estratégico estabelecendo 
sua articulação com o BSC. A técnica do planejamento estratégico é 
utilizada para diagnosticar a situação das organizações e construir os 
seus referenciais estratégicos: negócio, missão, valores e visão; o BSC 
fornece os elementos técnicos para a implantação da estratégia.
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39
GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS: 
Dois casos de Gestão de Pessoas sob a ótica 
de seus gestores
––––––
Lizandra Forgiarini 
INTRODUÇÃO
Todos sabem, muitos sentem e a mídia reforça diariamente a ideia de que 
o Brasil está passando por um momento de desenvolvimento socioeconômico 
ímpar em sua história recente e no cenário mundial. Democracia estabelecida, 
cidadania em consolidação, reservas cambiais em alta, referência política entre 
as potências emergentes (BRIC), setor da construção civil (leia-se habitação) 
aquecido, moeda relativamente estável, descobertas de petróleo no pré-sal, re-
cordes na produção agrícola, avanços (embora ainda tímidos) nos indicadores 
socioeconômicos, expectativa de investimentos com a realização da próxima 
Copa do Mundo em 2014 e da Olimpíada em 2016, volume de crédito, mercado 
interno e externo em franca expansão, carência generalizada de mão de obra 
– tudo isso é uma pequena amostra da situação favorável que caracteriza este 
país nesta década.
Em situação bem diferente da brasileira podemos observar a Espanha 
que se caracteriza por uma crise financeira na zona do euro, originada funda-
mentalmente por problemas fiscais. Alguns países gastaram mais dinheiro do 
conseguiram arrecadar nos últimos anos. Para se financiar, passaram a acu-
mular dívidas, que resultaram em greves, índices de desemprego atingindo 
níveis recordes, déficit público aumentando, descrença da sociedade civil na 
capacidade de articulação política para superar a crise de liquidez com o euro, 
migração da força produtiva para outros países, queda do PIB (Produto Interno 
Bruto), enfraquecimento das exportações, protestos e paralisações contra o ar-
rocho fiscal, dos salários e dos gastos públicos implantados para combater o 
déficit público e a todos os outros motivos que levaram à crise da Espanha;  
estas são algumas características que assolam esse país nos últimos anos.
Mas, Brasil e Espanha também têm algumas coisas em comum, entre as 
quais, um fato que se pretende destacar aqui: embora fortemente influenciados 
pelo mercado globalizado e também pela política econômica e social adotada, 
em ambos os países as empresas e organizações continuam tomando decisões 
e definindo estratégias e ações que visam a garantir sua sobrevivência e com-
petitividade nos respectivos mercados em que atuam. Os dois cenários são 
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nitidamente distintos. Mas como se comportam e quais as características das 
estratégias empresariais nesses contextos?
Evidentemente não será possível analisar todo gênero de estratégias em-
presariais desses dois países em situação socioeconômica distinta no contexto 
de uma dissertação de mestrado. Todavia, é possível, sim, se propor a fazer 
análise de uma pequena amostra dessa problemática que se desenha tomando 
por base dois casos.
Assim, com a proposição desta investigação, pretende-se analisar que 
estratégias são adotadas na gestão dos recursos humanos em duas empresas 
(uma espanhola e outra brasileira) que atuam no mesmo setor de atividade, 
considerando as diferentes situações socioeconômicas que se verificam atual-
mente nesses países. Parte-se do pressuposto que o desenvolvimento e a ma-
nutenção de capital humano com capacidades estratégicas são fatores capazes 
de potencializar a vantagem competitiva das organizações e seu entorno op-
eracional. Porém, algumas questões que se apresentam são: O contexto em que 
estas duas empresas estão inseridas atualmente,influencia significativamente 
na gestão dos recursos humanos? As estratégias adotadas em cada caso são 
diferentes? Evidentemente é necessário considerar que neste contexto a cultura 
organizacional também desempenha papel significativo.
Enfim, com a realização desta pesquisa foi feito um estudo comparativo 
sobre as estratégias adotadas na gestão de pessoas em duas empresas do setor 
alimentício que atuam no Brasil e na Espanha, duas economias em situações 
bastante distintas. 
Os sujeitos envolvidos na pesquisa foram os gestores dos departamentos 
de recursos humanos, devido ao foco do trabalho ser sob uma visão gerencial. 
Além dessas fontes de informação também foram buscados subsídios em docu-
mentos fornecidos pelas organizações bem como no site das empresas. 
1. PROCEDIMENTOS METODOLóGICOS DA PESQUISA 
Em relação ao conjunto de métodos, técnica e procedimentos de que se 
lançou mão, para configurar a base teórica de argumentação e capturar os el-
ementos de análise considerados essenciais, junto com os objetos pesquisados, 
cabem mencionar os seguintes aspectos:
A pesquisa, no que concerne a sua natureza, se classifica como aplicada, 
isto é, visa a gerar conhecimentos, para aplicação prática, voltados à solução de 
problemas específicos da realidade. 
Considera-se que esta pesquisa é, principalmente,  descritiva porque a 
análise de dados que será feita em documentos e procedimentos servirá para 
sugerir estratégias e interpretação de dados, de forma gerencial, que poderão 
proporcionar melhor uso de seus diferenciais competitivos. E também é ex-
ploratória, pois envolve levantamento bibliográfico e entrevistas que serão re-
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alizadas com pessoas que tiveram experiências práticas com o problema pes-
quisado, como diretores e gerentes.
No que diz respeito aos principais procedimentos técnicos utilizados no 
transcorrer desta investigação, cabe mencionar, inicialmente, o levantamento 
bibliográfico que auxiliou no alcance dos objetivos propostos na pesquisa re-
alizada em material publicado em livros e artigos sobre o assunto em estudo.
Também se lançou mão de uma pesquisa de campo, uma vez que foram 
realizadas entrevistas semiestruturadas, na qual o entrevistador segue um ro-
teiro previamente estabelecido, com perguntas abertas, em encontro entre duas 
pessoas, a fim de que o pesquisador obtenha informações a respeito de de-
terminado assunto, mediante uma conversação de natureza profissional; além 
de fazer uso do método observacional que, conforme Gil (2010), neste estudo 
apenas se observa algo que acontece. O observador toma contato com a comu-
nidade, grupo ou realidade estudada, mas sem integrar-se a ela, permanece de 
fora, caracterizando-a como não participante.
Por fim,  ainda cabe mencionar a  utilização  do método comparati-
vo, já que a pesquisa foi realizada em duas organizações de diferentes países a 
fim de comparar sua gestão estratégica de pessoas.
Os casos abordados na pesquisa são duas empresas  (uma espanhola, 
outra brasileira), ambas do mesmo ramo de atividades e adiante explicitadas. 
Os sujeitos envolvidos na pesquisa foram os gestores dos departamentos de 
recursos humanos que, para o bom desempenho da pesquisa, exigiu-se que 
atendessem a requisitos mínimos preestabelecidos como tempo de emprego e 
conhecimento da trajetória da empresa, a fim de coletar todas as informações 
necessárias para a realização deste estudo, a partir de uma visão gerencial. 
1.1 Competitividade, competências e aprendizagem no contexto da gestão 
de pessoas
1.1.2 Vantagens Competitivas como Estratégia de Gestão
Tendo em vista que a estratégia serve para proteger a vantagem com-
petitiva, identifica-se um problema-chave da direção estratégica da empresa 
que consiste em determinar como a empresa pode criar e manter vantagem 
competitiva que a diferencie da concorrência e a permita obter rentabilidade 
sustentável ao longo do tempo.
A competição em dado setor é caracterizada por cinco forças básicas: a 
rivalidade entre concorrentes; ameaça de novos entrantes; o poder de nego-
ciação dos fornecedores; o poder de barganha dos compradores; e os produ-
tos substitutos, que determinam as perspectivas de lucro do setor; na visão de 
Porter (1999), estas cinco forças estão inter-relacionadas, isto é, atuam umas 
sobre as outras de forma ininterrupta, desafiando constantemente os gestores 
das empresas.
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O autor enfatiza que o objetivo do estrategista é encontrar a melhor for-
ma da empresa utilizar essas forças a seu favor, ou ainda, delas defender-se. No 
que diz respeito à ameaça de novos entrantes, esses trazem consigo o desejo 
de ganhar participação no mercado, o que dependerá das barreiras existentes 
colocadas pelos concorrentes. Se os entrantes estiverem preparados para o en-
frentamento, as barreiras poderão ser altas e mesmo assim não significarão 
sérias ameaças para as empresas que já atuam há mais tempo no setor. 
O poder de negociação dos fornecedores, nesse contexto, diz respeito à 
elevação dos preços ou da redução da qualidade dos produtos e/ou serviços. 
Por outro lado, o poder dos compradores faz o papel inverso, ou seja, os clientes 
forçam a baixa dos preços e o aumento da qualidade e disponibilidade deles no 
mercado. E, por fim, os produtos substitutos que representam ameaças aos con-
correntes, uma vez que seus preços são reduzidos provocando impacto direto 
no crescimento das empresas que concorrem no mesmo mercado, bem como 
na sua lucratividade. 
Existem, quatro conceitos básicos sobre estratégia. São eles: racional, 
fatalista, pragmático e relativista, que expressam implicações radicalmente 
diferentes no que diz respeito a “realizar estratégia”. Desses quatro conceitos 
básicos emergem quatro abordagens genéricas de estratégia, conforme demon-
strado no Quadro 3.
Quadro 1: Abordagens genéricas de estratégia.
Abordagem Clássica Conta com métodos de planejamento 
racional.
Abordagem Evolucionária
Apoia-se na metáfora fatalista da 
evolução biológica, mas substitui a disci-
plina do mercado pela lei da selva.
Os Processualistas
Dão ênfase à natureza imperfeita da vida 
humana e acomodam pragmaticamente 
a estratégia ao processo falível tanto das 
organizações quanto dos mercados.
Abordagem Sistêmica
É relativista, considera os fins e os meios 
da estratégia como ligados e acredita 
na cultura e nos poderes dos sistemas 
sociais dos locais onde ela se desenvolve.
Fonte: Elaborado pela autora deste trabalho com base em Whittington, 2002
As quatro abordagens se diferenciam por duas dimensões: os resultados 
da estratégia e os processos pelos quais ela é levada a termo, ou ainda, para que 
serve a estratégia e como ela é desenvolvida. Na abordagem clássica, a estraté-
gia é o processo racional de cálculos e análises deliberadas, com o objetivo de 
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maximizar a vantagem a longo prazo, vital para garantir o futuro; para os clássi-
cos dominarem os ambientes internos e externos exige um bom planejamento. 
Whittington (2002) cita o enfoque proposto pelos evolucionistas Han-
nan, Milton Freeman e Oliver Williamson, que afirmam que a estratégia no 
sentido clássico de planejamento racional orientado para o futuro é frequent-
emente irrelevante, pois do ponto de vista evolucionário, é o mercado e não os 
gerentes que fazem as escolhas mais importantes. Tudo que os gerentes podem 
fazer é garantir que suas empresas se ajustem o mais eficazmente possível às 
exigências do ambiente no qual atuam, ou seja, consideram que a melhor estra-
tégia é concentrar-se na maximização das chances de sobrevivência hoje.
Já os processualistas concordam que o planejamento de longo prazo é 
fútil; mas são menos pessimistas sobre o destino das empresas que não otim-
izam o ajuste ao ambiente. Para eles, os processos das organizações e dos mer-
cados raras vezes são suficientemente perfeitos tanto para o planejamento es-
tratégico defendido pelos clássicos quanto para o princípio da sobrevivência 
da abordagem evolucionária. Como menciona (MINTZBERG, apudWHIT-
TINGTON, 2002 p. 4) “[...] na prática, a estratégia emerge mais de um processo 
pragmático de aprendizado e comprometimento, do que de uma série racional 
de grandes saltos para frente”.
Do ponto de vista da abordagem sistêmica, Whittington (2002, p. 5) ex-
plica que “[...] a estratégia reflete os sistemas sociais específicos dos quais ela 
participa, definindo os interesses segundo os quais ela age e as regras de so-
brevivência. A classe social e o país fazem a diferença no que toca à estraté-
gia”. O mesmo autor explica ainda “[...] que a estratégia é importante em um 
sentido diferente. Como as estratégias refletem nos sistemas sociais nos quais 
são desenvolvidas, empresas com diferentes sistemas apresentarão diferentes 
abordagens características no que diz respeito à estratégia, levando a possíveis 
consequências quanto ao desempenho econômico nacional”. 
Essas abordagens do autor citado procuram tornar explícitos os pressu-
postos que fundamentam as quatro teorias básicas sobre estratégia, pois cada 
uma delas apresenta ponto de vista completamente diferente sobre a capacid-
ade humana de pensar racionalmente e agir com eficácia. 
1.2 Capital Humano e os Processos de Aprendizagem 
1.2.1 A importância do capital humano nas organizações
É essencial que as empresas tratem seus funcionários da mesma forma 
como tratam seus consumidores finais. Investir em treinamentos e programas 
de construção de capacidade é importante para o desempenho do colaborador; 
é preciso deixar claro, o retorno que se espera deles em relação ao trabalho e 
que os considera parte-chave no esforço para satisfazer seus clientes, enfatiza 
Kotler (2000).
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Há intensa relação entre a satisfação do funcionário e a satisfação do cli-
ente. Isso se dá em detrimento de técnicas adotadas pela empresa para com o 
funcionário, cujo resultado refletirá no seu desempenho profissional; se coer-
ente, o colaborador se sentirá motivado e consequentemente deixará os clien-
tes satisfeitos, porém, se as práticas de recursos humanos se derem de forma 
negativa, o inverso ocorrerá, havendo grandes chances do cliente não retornar.
Implantar práticas de motivação nas empresas é um desafio; conseguir 
o comprometimento dos funcionários requer habilidade de seus gestores. 
Mas é preciso tomar cuidado quanto a práticas negativas caso não consigam 
cumprir alguma meta, como ameaçar reduzir as bonificações, por exemplo. É 
importante que a organização estabeleça acordos antes de colocar como regra 
qualquer atrativo extra a seus funcionários; devido a muitas vezes o planejado 
não sair conforme previsto, pode haver um fraco desempenho vindo de algum 
colaborador e este precisará ser aconselhado, retreinado ou até mesmo dispen-
sado, trazendo de certa forma prejuízo à empresa. 
O conhecimento, as habilidades e as atitudes da equipe de trabalho são 
um dos motivos que tornam as empresas vencedoras ou malsucedidas. Se o 
segredo para a criação da prosperidade fosse pela contagem do número de fun-
cionários, então a pessoa com nível intelectual baixo teria a mesma relevância 
que o funcionário mais brilhante da organização. Na realidade o que estabelece 
o potencial valor é a pessoa que sabe compartilhar as informações, possuindo 
habilidade e boa vontade para tal. 
Contribuindo com essa visão, Davenport e Prusak (1998) acreditam que 
o conhecimento se produz em mentes que trabalham, ou seja, sua origem está 
aplicada na mente dos conhecedores, mas também em um segundo momento, 
está embutido em documentos, rotinas, processos, práticas e normas de uma 
organização.
Davenport e Prusak (1998) compartilham a ideia de quando as empresas 
contratam especialistas, elas estão comprando insights baseados na experiência. 
Elas apostam no conhecimento como consequência da experiência e por causa 
disso estão dispostas a pagar um preço alto com o propósito de obter retorno 
em forma de conhecimento.
Os autores partem do pressuposto que todas as pessoas necessitam ser 
valorizadas, apoiadas e ajudadas para conseguirem obter o desenvolvimento 
e apostam que as pessoas fazem a diferença pela maneira como empregam 
diferentes formas de capital, pois na prática o resultado é o valor agregado do 
capital humano.
As empresas além de treinar, fornecer processo de apoio e desenvolver os 
funcionários, devem principalmente trabalhar para reter as pessoas certas, pois 
é o capital humano que detém maior potencial para ajudar a empresa a crescer, 
considerando ainda que ela pode obter prejuízo e desperdício de tempo em 
promover todo processo seletivo novamente.
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Conforme Fitz-Enz (2001) existem seis tarefas envolvidas na gestão 
da organização, quando se trata do capital humano; são elas: avaliação do 
gerenciamento do capital humano, planejamento, incorporação, manutenção, 
desenvolvimento e retenção.
A avaliação do gerenciamento do capital humano está integrada às out-
ras cinco tarefas, porém seu intuito é de avaliar a eficiência em gerir o capital 
humano; enquanto o planejamento se detém no propósito de projetar as neces-
sidades do capital humano, fazendo o planejamento e o desenvolvimento da 
força de trabalho, traçando uma projeção tanto de curto como de longo prazo.
 Já na tarefa de incorporação, a preocupação está na contratação de fun-
cionários, sejam eles temporários ou sob contrato, para que a empresa consiga 
suprir a escassez de talentos e realizar as previsões do planejamento estratégico.
 Visto que o precioso ativo humano se encontra dentro da empresa, ele 
precisa ser mantido. Surge então a necessidade da manutenção deste capital 
que muitas vezes se dá pelo sistema de remuneração. 
Tendo incorporado e mantido uma força de trabalho viável, a próxima 
etapa é a de desenvolvê-la até seu potencial máximo, pois ele é um dos poucos 
ativos que é capaz de ser desenvolvido.
 E, por fim, é necessário considerar o desafio da retenção de talentos; além 
da remuneração existem vários outros fatores que contribuem para que os fun-
cionários queiram continuar na organização por um longo período de tempo. 
O clima organizacional é um dos mais relevantes, pois torna o ambiente de 
trabalho satisfatório. A retenção dos talentos faz com que a empresa reduza di-
versos custos, como: redução nos custos de recrutamento, treinamento, menor 
tempo requerido de supervisão, dentre outros.
Para Silva (2002), as pessoas que oferecem resultados são ativos impor-
tantes, devido a isso, as empresas preocupam-se em implementar programas de 
atração e retenção de seus empregados, porém, muitas vezes, se esquecem do 
foco estratégico nas necessidades demandadas pelo negócio e do benefício que 
elas podem oferecer quando incorporadas ao planejamento estratégico.
O Capital Humano transforma sua capacidade, conhecimento, habili-
dade, criatividade e experiências individuais em produtos e serviços que são o 
motivo pelo qual os clientes procuram a empresa. Logo, este capital, nas orga-
nizações, é, em muitos casos, o mais importante, tornando-se fator primordial 
para o sucesso das organizações. As organizações também podem agregar valor 
ao seu capital humano, proporcionando treinamento com o intuito de que pos-
sam trazer retorno como a vantagem competitiva perante os concorrentes.
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1.2.2 Processos de Aprendizagem 
Para Senge (2002) é fato que o trabalho em equipe está diretamente rela-
cionado aos processos de aprendizagem, pois segundo o autor, as pessoas pre-
cisam umas das outras para agir. 
Sobre esse contexto, Fleury (2001) acredita que se tornou comum afirmar 
que o recurso mais valioso que se encontra em uma organização são as pessoas. 
“Capital humano”, “Capital intelectual”, “Inteligência competitiva”, “Gestão do 
conhecimento” tornaram-se parte das expressões utilizadas no dia a dia das 
empresas. Mas para que possam continuar existindo tais expressões é ne-
cessário que se entenda e se dê continuidade à aprendizagem que ocorre dentro 
do indivíduo que aprende. A partir de tal concepção, há duas vertentes teóricas 
em que os modelos