Gestão Estratégica

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Sumário
APRESENTAÇÃO .......................................................................7
GESTÃO ESTRATÉGICA ORGANIZACIONAL: 
Aplicação de um Planejamento Estratégico ................................8
Adelar Francisco Baggio
GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS: 
Dois casos de Gestão de Pessoas sob a ótica de seus gestores ... 39
Lizandra Forgiarini 
GESTÃO ESTRATÉGICA NO MARKETING: 
Um Estudo sobre Satisfação de Expositores em Feiras
Simone Beatriz Nunes Ceretta
Lurdes Marlene Seide Froemming
GOVERNANÇA CORPORATIVA: 
caminho estratégico para a perpetuidade organizacional .........95
Daniel Knebel Baggio
GESTÃO ESTRATÉGICA NA ÁREA RURAL: 
O método de Particionamento da gestão das propriedades ...117
Leandro Tiago Sperotto
CONSIDERAÇÕES FINAIS ......................................................141
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APRESENTAÇÃO
Numa época em que a competitividade está sendo o diferencial entre as 
organizações, independente de serem públicas ou privadas, rurais ou urbanas, 
tem se discutido muito, no meio acadêmico, as diferenças que a Gestão Estra-
tégica tem feito não só nos ganhos financeiros, mas, também, na perpetuidade 
das organizações, na melhoria do ambiente de trabalho entre outras questões. 
Por isso, um grupo de professores da área de gestão, de duas instituições 
de ensino na Região Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul, após discussões 
sobre o assunto, decidiram contribuir com a sociedade, publicando um livro, 
no qual, cada um possa dar sua parcela no que se refere à Gestão Estratégica. 
Primeiramente, serão trabalhadas as questões fundamentais do Planeja-
mento Estratégico, quando o professor Adelar Francisco Baggio apresentará, 
de forma didática, o processo de implantação de um Planejamento Estratégico, 
inclusive com dicas que dão mais praticidade a este trabalho.
Em seguida, a professora Lizandra Forgiarini nos traz a visão dos dire-
tores de duas empresas: uma no Brasil e outra na Espanha sobre a gestão em-
presarial e a relação com as pessoas dessas instituições.
Logo após, temos a visão da Gestão de Marketing feito nas feiras de 
exposições, muito bem apresentada pelas professoras Simone Beatriz Nunes 
Ceretta e Lurdes Marlene Seide Froemming, que fazem um estudo sobre a sat-
isfação dos expositores em Feira de Negócio bem como estratégias a serem uti-
lizadas para melhor proveito do evento e o consequente desenvolvimento local.
A próxima contribuição é feita pelo professor Daniel Knebel Baggio, que 
apresenta uma exposição sobre a Governança Corporativa e sua importância 
para o processo de sucessão empresarial, discutindo questões de cenários e re-
lacionamentos empresariais.
Por fim, o professor Leandro Tiago Sperotto apresenta um método de 
Gestão Estratégica na área rural, por meio de divisão em setores de gestão, o 
que ele chama de particionamento; este método pode ser aplicado em consulto-
rias rurais ou pelos próprios agricultores em pequenas propriedades.
Espera-se que estas contribuições ecléticas (não antagônicas), sobre 
Gestão Estratégica, auxiliem os acadêmicos e empresários em suas tomadas de 
decisões em busca de melhoria na competitividade.
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GESTÃO ESTRATÉGICA ORGANIZACIONAL: 
Aplicação de um Planejamento Estratégico
––––––
Adelar Francisco Baggio
INTRODUÇÃO
Este artigo descreve os aspectos fundamentais do planejamento estraté-
gico organizacional.
Este tipo de planejamento está sendo utilizado pelas organizações in-
dustriais, comerciais e de serviços há mais de cinco décadas. Atualmente, está 
sendo adotado em quase todos os países.
Ao longo da história sofreu modificações e aperfeiçoamentos.
A abordagem atual trata o planejamento estratégico como uma das seis 
funções da gestão organizacional e como técnica acoplada à administração es-
tratégica e à Governança Corporativa. Ocorre, também, uma estreita articula-
ção entre o planejamento estratégico e o Balanced Scorecard – BSC.
Este artigo se constitui de sete partes: a primeira disponibiliza informa-
ções preliminares relacionadas com a temática; a segunda apresenta a con-
ceituação e importância do planejamento estratégico; a terceira apresenta a 
metodologia de elaboração do planejamento estratégico; a quarta apresenta o 
processo de construção da estratégia associativo-empresarial; a quinta parte 
trata da implantação da estratégia associativo-empresarial: mudando para so-
breviver e crescer; a sexta parte aborda o controle da execução da estratégia 
associativo-empresarial; e, a sétima e última parte disponibiliza algumas infor-
mações complementares. 
PRIMEIRA PARTE – INFORMAÇÕES PRELIMINARES
O planejamento estratégico é uma técnica administrativa que vem sen-
do muito utilizada nos empreendimentos públicos e nos privados. Ao longo 
dos anos foi aperfeiçoada e, em muitos casos teve expressivas adaptações para 
ajustá-la à realidade específica de organizações e dos diferentes paradigmas da 
administração.
O planejamento estratégico foi adotado, principalmente, pelas grandes 
empresas. Seu uso nas pequenas e médias empresas não é muito comum, em-
bora nos últimos anos, tenha sido introduzido por um número significativo de 
médias empresas. 
São muitas as razões apresentadas pelos empresários para não adotarem 
esse estilo de planejamento. Para algumas delas: é muito complexo; representa 
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alto custo; vai ”engessar” a gestão da empresa; as assessorias técnicas para sua 
elaboração cobram valores muito altos e finalmente, sua empresa está funcio-
nando bem e não se faz necessário mudar a estratégia utilizada.
Algumas de nossas ações necessitam de planejamento, outras não. Reco-
menda-se o uso do planejamento quando lidamos com situações complexas, 
que demandam significativos recursos financeiros e estejam marcadas por ris-
cos.
O planejamento é um fator importante para racionalizar o processo de 
gestão na busca do bom desempenho nos negócios.
 Todos os gestores utilizam o planejamento como ferramenta para o 
seu trabalho. Alguns utilizam o planejamento informal (intuitivo), outros o 
planejamento formal.
Planejamento informal “(...) geralmente, é obra de uma só pessoa; pode 
ou não resultar num conjunto de planos por escrito – mas, muitas vezes, não 
resulta; geralmente tem um horizonte temporal relativamente curto e um tem-
po de reação relativamente curto; baseia-se na experiência passada, no “pal-
pite”, no julgamento e na reflexão de um administrador”. (STEINER e MINER, 
1981, p.100)
Planejamento formal é “(...) estabelecer com antecedência as ações a ser-
em executadas e definir as correspondentes atribuições de responsabilidade em 
relação a um período futuro determinado, para que sejam alcançados satisfato-
riamente os objetivos por ventura fixados para uma empresa e suas unidades”. 
(SANVICENTE e SANTOS, 1983, p.16)
 Planejamento formal é o “conjunto de processos, compostos por téc-
nicas e métodos de análise, escolha de objetivos e previsão de futuro em uma 
dada organização com avaliações periódicas”. (CASTOR e SUGA, 1988 p. 26) 
“O planejamento formal utiliza métodos e técnicas específicas para 
análise, escolha de objetivos e previsão de futuro de uma dada organização, 
tendo avaliações periódicas”. (BAGGIO, 2009, p.11)
Os conceitos de planejamento convergem em apontá-lo como ferramen-
ta de suporte ao processo decisório das organizações, direcionando, de forma 
racional, as opções necessárias para proteger a organização das influências des-
favoráveis e potencializar as oportunidades e os seus pontos fortes.
Pode haver maior ou menor participação dos colaboradores nos proces-
sos de elaboração e de execução do planejamento nas organizações.
Muitos administradores de organizações acham que uma vez feito o 
planejamento tudo está resolvido; é um grande engano, pois o planejamento é 
uma das partes do processo de gestão; é a primeira etapa; as demais são: orga-
nização, liderança, execução, acompanhamento e avaliação.
Nem todos os executivos são simpáticos ao uso do planejamento no pro-
cesso de construção da estratégia organizacional.Existem, fundamentalmente, três modos de construção da estratégia de 
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um empreendimento e em cada um deles o planejamento é tratado de maneira 
diferente. São eles: modo adaptativo, modo empreendedor e modo do plane-
jamento.
O modo empreendedor ocorre quando o principal cargo é ocupado por 
uma pessoa de marcante e inquestionável liderança, com grande capacidade de 
motivação e de identificar oportunidades no mercado. 
Não se atém muito aos números e apresenta permanentemente desafios 
aos gerentes, com vistas a aproveitar oportunidades do mercado e o poten-
cial dos colaboradores. Geralmente não utiliza o planejamento formal ou es-
tratégias deliberadas para a condução da empresa: tem grande tino comercial; 
grande facilidade de convencimento dos órgãos superiores da organização; 
bom e intenso relacionamento com a mídia e é considerada pela população 
como uma liderança local, e muitas vezes, regional, estadual e nacional.
As pessoas que com ela trabalham na empresa, têm grande admiração e 
não questionam suas iniciativas e decisões. Têm, também, grande esperança 
nela. 
Os grandes problemas, nesse caso são: como fazer a sua substituição e 
quando tomar decisões erradas que resultam em grandes prejuízos para a or-
ganização.
O modo adaptação é utilizado quando existem dois ou mais sócios que 
são proprietários com a mesma quantidade de cotas ou ações e não existe as-
cendência de um sobre os outros. Isso ocorre, por exemplo, quando dois ou 
mais irmãos são proprietários de uma mesma empresa e possuem o mesmo 
número de cotas de capital; têm o mesmo sangue e o mesmo capital.
Normalmente, nessas organizações são realizados muitos eventos e re-
uniões informais para as pessoas se encontrarem e debaterem assuntos de in-
teresse da organização.
A união e a atuação conjunta dos sócios ocorrem de forma intensa quan-
do existe uma ameaça externa a elas.
O modo planejamento ocorre quando a alta administração acredita na 
análise do ambiente e de cenários, confia nos seus gerentes para proporem e 
formularem a estratégia, viabilizar a descentralização do processo de tomada 
de decisões e valorizar o papel das pessoas que são encarregadas do planeja-
mento.
É o tipo de organização em que se pode utilizar o planejamento estraté-
gico para formular e implementar a estratégia.
São organizações nas quais a alta administração assume o papel de lider-
ança política dos gerentes e demais chefias de liderança executiva.
Nessas organizações é viável ter planos plurianuais e seu desdobramento 
em planos e metas anuais.
As características básicas para estabelecer a estratégia, nessas organiza-
ções, são:
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– O analista assume o papel principal no estabelecimento da estratégia; 
ele ou o planejador trabalha em conjunto com o administrador, disponibili-
zando técnicas da administração e de políticas de análise para projetar as estra-
tégias de longo prazo; este trabalho pode ser em conjunto com outras pessoas 
que ocupam cargos estratégicos na organização;
– O “modo planejamento” concentra-se em análise sistemática, par-
ticularmente no ajustamento de custos e benefícios de alternativas competi-
tivas;
– O “modo planejamento” é caracterizado, acima de tudo, pela integração 
existente entre decisões e estratégias.
 SEGUNDA PARTE – CONCEITUAÇÃO E IMPORTÂNCIA DO 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Há inúmeros conceitos do planejamento estratégico. Apresentamos al-
guns deles: 
O planejamento estratégico participativo é o processo que permite a 
participação e a colaboração das pessoas da empresa desde a elaboração do 
diagnóstico até a execução do plano.
É um processo com o qual a organização se mobiliza para atingir o suces-
so e construir seu futuro, por meio de um comportamento proativo, conside-
rando seu ambiente futuro.
O planejamento estratégico é uma técnica administrativo-gerencial que 
dá suporte a entidade no estabelecimento da direção a ser seguida no futuro, de 
forma contextualizada no ambiente.
A seguir, serão apresentados aspectos relevantes que marcam o planeja-
mento estratégico.
As características do planejamento estratégico são: o planejamento es-
tratégico parte do relacionamento da empresa com o ambiente externo; visa ao 
médio e ao longo prazos; é de difícil reorientação nas suas linhas básicas, pois 
não pode mudar o negócio seguidamente; necessita de colaboração de todos os 
diretores e gerentes da empresa para sua implantação; tem impacto sobre toda a 
empresa, pois tem caráter de globalização e profundidade; e, preocupa-se com 
a definição dos fins, dos meios para atingir os fins, da forma de execução, do 
controle e da avaliação.
As condições básicas para o bom êxito do planejamento estratégico são: 
consciência da necessidade e decisão da diretoria para elaborá-lo; ter um clima 
favorável interno e não um clima de muitas dificuldades financeiras; seguir uma 
metodologia adequada; e, sistematizar informações sobre o ambiente externo e 
ambiente interno da empresa.
A estrutura do planejamento estratégico é a seguinte:
Aspectos mutáveis: são os aspectos que devem mudar sempre que 
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ocorram mudanças nas variáveis externas. São eles: análise do ambiente, 
objetivos e estratégias.
Aspectos permanentes: missão, visão, negócio e princípios. Estes aspec-
tos são aperfeiçoados quando é feita a revisão do plano, o que pode ocorrer de 
dois em dois anos.
Quais as razões que tornam o planejamento estratégico importante num 
empreendimento?: a) Facilita a construção do pensamento estratégico; b) Cria 
o hábito de pensar a médio e a longo prazos; c) Ajuda a identificação, a razão 
de ser e a visão prospectiva da organização, no contexto das tendências e do 
cenário futuro; d) Explicita resultados a serem buscados e define as maneiras 
para alcançá-los; e) Formaliza o planejamento; f) Cria as condições para im-
plantar a gestão estratégica; g) Explicita as formas de medir o desempenho da 
organização; h) Contextualiza a empresa no ambiente externo, favorecendo a 
gestão das oportunidades e ameaças; i) Identifica os pontos fortes e os pontos 
fracos internos da empresa; j) Cria motivação e favorecimento emocional pelo 
sentimento de longevidade da organização; k) Cria as condições para exercer 
a gestão de forma racionalizada, participativa e comprometida; l) Cria a neces-
sidade de ter registro e sistematização de informações.
TERCEIRA PARTE – METODOLOGIA DE ELABORAÇÃO DO 
PLANEJAMENTOE ESTRATÉGICO
Existe metodologia consagrada para a elaboração do planejamento es-
tratégico empresarial e, também, metodologia específica para a elaboração do 
planejamento estratégico de entidades públicas e filantrópicas. Nos últimos 
anos muitas organizações filantrópicas passaram a adotar a metodologia em-
presarial.
As etapas básicas da metodologia do planejamento empresarial são:
1.ª etapa – Decisão da alta administração do empreendimento pela 
adoção do planejamento e criação das condições adequadas para sua elabora-
ção e implantação;
2.ª etapa – Elaboração do diagnóstico da situação atual da organização 
buscando caracterizar a “entidade que temos”;
3.ª etapa – Construção da estratégia associativo-empresarial buscando 
projetar a “entidade que queremos”;
4.ª etapa – Implantação (execução) da estratégia associativo-empresarial;
5.ª etapa – Implantação dos sistemas de acompanhamento (monitora-
mento) e avaliação do plano.
Objetivando disponibilizar subsídios metodológicos para a elaboração do 
plano construímos a Figura 1, a seguir:
 
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Figura 1 – Metodologia de elaboração do planejamento estratégico.
Fonte: Baggio, 2009, p.21 e 22
QUARTA PARTE – PROCESSO DE CONSTRUÇÃO DA ESTRATÉGIA 
ASSOCIATIVO-EMPRESARIAL
Nesta parte, abordaremos aspectos relevantes relacionados com o diag-
nóstico estratégico, referenciais estratégicos, direcionamento estratégico, ar-
quitetura organizacional e orçamento.
4.1 Diagnóstico estratégico ou análise da situação existente (a 
organização que temos)
 O diagnóstico estratégico é a análise do ambiente externo e do ambi-
ente interno da organização.O foco central do diagnóstico do ambiente externo são as ameaças e 
as oportunidades:
 Ameaças: São situações externas desfavoráveis e não controladas pela 
organização que tendem a influenciar negativamente o desempenho da orga-
nização. Poderão ser evitadas ou transformadas em oportunidades desde que 
conhecidas em tempo hábil.
 Oportunidades: São situações externas favoráveis e não controláveis 
pela organização que tendem a influenciar positivamente o desempenho da 
organização.
 Outro aspecto importante é identificar aspectos existentes em outras 
entidades que poderão ser úteis para a organização:
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Análise do ambiente interno
A análise do ambiente interno da organização é feita pela identificação 
dos pontos fracos, dos pontos fortes e das iniciativas promissoras existentes na 
organização.
Pontos fracos: São situações inadequadas da organização que lhe 
proporcionam desvantagens operacionais; aspectos que a organização encon-
tra em situação pior do que a dos concorrentes.
Pontos fortes: São características internas e ativas da organização que lhe 
dão vantagens competitivas sobre a concorrência; aspectos que a organização 
está melhor do que a de seus concorrentes.
Sugerimos que sejam identificadas, também, as iniciativas relevantes 
promissoras introduzidas nos últimos anos na empresa e, as mudanças do es-
tilo e filosofia da gestão que devem ocorrer para o sucesso futuro.
Em casos especiais, as organizações podem utilizar outras técnicas que 
complementam o diagnóstico estratégico, tais como: ciclo de vida das orga-
nizações, modelo do Michel Porter, etc.
A Figura 2, que apresenta a matriz de estratégias, é um excelente meio 
para identificar o estágio em que se encontra a empresa diagnosticada e apon-
tar os posicionamentos que ela deve adotar no processo e gestão.
Figura 2 – Matriz de estratégias. 
Fonte: Rebouças de Oliveira (2004 p. 139)
A organização diagnosticada se enquadra num dos quatro quadrantes. 
Para cada quadrante a matriz sugere as respectivas estratégias a serem adotadas:
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a) Estratégia de Sobrevivência
A estratégia de sobrevivência deve ser adotada quando não existe al-
ternativa para a empresa, pois o administrador deve centrar seus esforços na 
redução dos custos.
Os tipos que se enquadram na situação de estratégia de sobrevivência são:
Redução de custos: é a estratégia mais utilizada em período de recessão. 
Consiste na redução de todos os custos possíveis para que a empresa possa 
sobreviver. Pode ser de redução de pessoal e de estoque, racionalizar compras, 
melhorar a produtividade, diminuir os custos de promoção e outros.
Desinvestimento: é comum às empresas que se encontram em conflito de 
linhas de produtos e serviços, uma vez que alguns deixam de ser interessantes. 
Nesse momento é importante desinvestir nos negócios menos lucrativos.
Liquidação do negócio: é uma estratégia usada em último caso, quando 
não existe outra saída a não ser fechar o negócio.
b) Estratégia de Manutenção
A empresa identifica um ambiente com predominância de ameaças, en-
tretanto ela possui uma série de pontos fortes acumulados ao longo do tempo 
e que possibilitam ao administrador, além de continuar sobrevivendo, também 
manter sua posição conquistada até o momento.
A estratégia de manutenção pode apresentar-se de três formas:
Estratégia de estabilidade: esta estratégia procura, principalmente, a ma-
nutenção de um estado de equilíbrio ameaçado ou, ainda, no caso de haver 
desequilíbrio, buscar outro ponto que recupere a estabilidade.
Estratégia de nicho: neste caso, a empresa procura dominar um segmento 
de mercado em que atua, concentrando seus esforços e recursos para preservar 
algumas vantagens competitivas.
A empresa dedica-se a um único produto, ou único mercado, ou única 
tecnologia, ou único negócio, e não há interesse em desviar seus recursos para 
outras atenções.
Estratégia de especialização: neste caso, a empresa procura conquistar ou 
manter a liderança no mercado por meio da concentração dos esforços de ex-
pansão numa única ou em poucas atividades da relação produtos versus mer-
cados. A principal vantagem da especialização é a redução dos custos unitários 
pelo processamento em massa. A principal desvantagem é a vulnerabilidade 
pela alta dependência de poucas modalidades de fornecimento de produção e 
vendas.
c) Estratégia de Crescimento
Nesta situação, embora a empresa apresente predominância de pontos 
fracos, o ambiente externo está proporcionando situações favoráveis que po-
dem transformar-se em oportunidades.
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O administrador procura, nesta situação, lançar novos produtos e ser-
viços, aumentar o volume de vendas, etc.
Algumas das estratégias inerentes à postura de crescimento são:
Estratégia de inovação: a empresa está, sempre, procurando antecipar-se 
a seus concorrentes mediante frequentes desenvolvimentos e lançamentos de 
novos produtos e serviços.
Estratégia de internacionalização: a empresa estende suas atividades para 
fora do país de origem, de forma lenta e com muito risco.
Estratégia de joint venture: trata-se de uma estratégia adotada para entrar 
em um novo mercado, pela qual, duas empresas associam-se para produzir um 
produto.
Estratégia de expansão: a expansão de empresas deve ser bem planejada, 
senão poderão ser absorvidas por outras organizações nacionais e internacio-
nais. Normalmente as empresas preferem investir na expansão em vez de inve-
stir na diversificação. A empresa deve fazer suas expansões de forma que não 
coincida com o crescimento de outras empresas do setor.
d) Estratégia de Desenvolvimento
Neste caso, a predominância é de pontos fortes e oportunidades e o admi-
nistrador deve procurar desenvolver a empresa.
O desenvolvimento de uma empresa se faz em duas direções: podem-se 
procurar novos mercados e clientes, diferentes dos conhecidos atualmente, ou 
novas tecnologias, diferentes daquelas que a empresa domina ou haver uma 
combinação entre as duas.
O desenvolvimento pode assumir uma ou mais das seguintes conotações:
Desenvolvimento de mercados: ocorre quando a empresa procura maio-
res vendas, levando seus produtos e serviços a novos mercados.
Desenvolvimento de produtos ou serviços: ocorre quando a empresa 
busca maiores vendas mediante o desenvolvimento de melhores produtos e/ou 
serviços para seus mercados atuais.
Desenvolvimento financeiro: ocorre quando existem duas empresas de 
um mesmo grupo, autônomas ou concorrentes, que se unem para formar uma 
terceira empresa, aproveitando as oportunidades de uma e os recursos finan-
ceiros de outra.
Desenvolvimento de capacidades: ocorre quando a associação é realizada 
entre uma empresa com ponto fraco em tecnologia e alto índice de oportuni-
dades usufruídas e/ou potenciais, e outra empresa com ponto forte em tecnolo-
gia, mas com baixo nível de oportunidades no ambiente.
Desenvolvimento de estabilidade: corresponde a uma associação ou fusão 
de empresas que procuram tornar suas evoluções uniformes, principalmente 
quanto ao aspecto mercadológico.
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e) Estratégias de Diversificação Horizontal e Diversificação Vertical 
Diversificação Horizontal:
Adotando esta estratégia, a empresa aumenta seu capital pela compra ou 
associação com empresas similares.
Diversificação Vertical:
Ocorre quando a empresa passa a produzir novo produto ou serviço, que 
se encontra entre seu mercado de matérias-primas e o mercado do consumidor 
final de produtos que já fabrica.
4.2. Construção da estratégia associativo-empresarial 
4.2.1 Referenciais estratégicos
Os referenciais estratégicos das organizações são: negócio, missão e 
princípios (valores).
Negócio
O negócio se relaciona com o escopo econômico da missão e pode-se 
dizer que é a contribuição concreta que a organização presta para a sociedade. 
Muitas vezes se confunde com o ramo de atuação ou área de atividade da or-
ganização.
As oportunidades e pressões externas podem levar a uma constante re-
definição do negócio da organização.
As organizações podem ter negóciosem expansão, negócios em retração 
e negócios sendo desenvolvidos ou lançados.
Existe a visão míope e a visão estratégica do negócio. A visão míope de-
screve o negócio como produto ou serviço, e a visão estratégica vê o negócio 
sob a ótica de benefício para o consumidor. Citamos, abaixo, alguns exemplos:
Figura 3 – Exemplos de visão míope e estratégia de negócios.
Organização Negócio
Avon
Visão Míope
(Produto ou serviço)
Visão estratégica
(Benefício)
Cosmético Beleza
Arisco Tempero Alimentos
Cooperativa Cereais Alimentos
Fonte: Pagnoncelli, 1992, p. 82
Missão
Todas as organizações possuem sua missão, explicitada ou não. 
Missão consiste em explicitar a principal razão da existência da organiza-
ção, que tipo de benefício ela pode dar e o grau de adequação em face das 
oportunidades e pressões externas.
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Citamos exemplos de missão de três organizações:
 – “desenvolver ações de cooperação no ‘agronegócio’, com qualidade, 
profissionalismo e rentabilidade, buscando a satisfação dos associados, clientes 
e colaboradores e o desenvolvimento sustentado”;
 – “servir alimentos de qualidade, com rapidez e simpatia, num ambiente 
limpo e agradável”;
 – “oferecer móveis de qualidade para o mercado globalizado, com rent-
abilidade e competitividade, através de gestão profissional e participativa, 
visando a superar as expectativas dos clientes e parceiros, com garantia de per-
petuação da organização”.  
Valores
Os valores (princípios, credo ou filosofia) são as crenças nas quais a orga-
nização acredita; que ela pratica ou quer colocar em ação em face dos eventos 
presentes e futuros relacionados à implantação do planejamento.
São os balizamentos, as regras fundamentais, a doutrina e as pressu-
posições pelos quais se espera que a administração e os funcionários ajam. 
São costumes e pensamentos que determinam as atitudes e os comporta-
mentos das pessoas em uma organização.
Exemplos de valores/princípios da IBM e de uma cooperativa:
IBM: a) respeito pelo indivíduo; b) o melhor atendimento do mundo ao 
cliente; c) busca da excelência.
Cooperativa: a) honestidade; b) transparência; c) fidelidade; d) coopera-
ção; e) valorização das pessoas; f) empreendedorismo.
4.2.2 Direcionamento Estratégico 
Expectativas futuras do(s) proprietário(s) com relação à organização
 É importante que o(s) empresário(s) projete(m) o tipo de organização 
que deseja(m) ter no futuro, pois estas projeções constituem-se nos referencias 
básicos para a definição dos caminhos que a organização irá percorrer nos anos 
vindouros. 
A estratégia organizacional indica o caminho a ser seguido para a opera-
cionalização do plano estratégico. Constitui-se da visão, dos objetivos, estraté-
gias gerais do organograma e do orçamento.
Visão: a visão representa um estado futuro desejável da organização. 
Conceitua-se como projeção, em forma de desafio motivacional, do novo perfil 
desejado da organização no final do período do planejamento ou da gestão, 
evidenciando o diferencial ou o novo posicionamento no ranking dos concor-
rentes. Representa a imagem daquilo a que o pessoal da organização aspira que 
ela seja ou se torne. 
Existem várias maneiras para definição da visão. Vamos citar algumas: 
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ser líder em..........no setor; ser referência em..........na região..........; avançar no 
ranking das organizações do setor; a maior meta do presidente da organização; 
ou, crescer..........% até o ano tal.
Tendo por base as possibilidades acima, apresentamos vários exemplos 
de visão: a) “sermos reconhecidos como a melhor organização na entrega de 
correspondências e pacotes”; b) “farmácia líder em atendimento, confiança e 
variedade”; c) “crescer 40% até o ano 2018, com base no ano de 2014”; d) “pas-
sar de 20.º para 15.º no ranking das organizações do setor”.
Objetivos gerais: São resultados a serem alcançados e indicações 
que determinam o rumo a ser seguido. Os principais temas e formas para a 
elaboração dos objetivos são: a) aumentar o faturamento em x% até..........; b) 
atingir a rentabilidade de y% até..........; c) atingir a participação de z% do mer-
cado até..........; d) aumentar a produtividade em k% até..........; e) atingir o nível q 
de qualidade até..........; f) atingir o lucro de.........; g) diminuir os custos em..........
Lembre-se que os objetivos possuem três aspectos: item, valor e prazo.
Estratégias gerais: representam os caminhos a serem seguidos para se 
alcançar objetivos previamente estabelecidos. As estratégias lidam basicamente 
com a combinação dos recursos humanos, materiais, financeiros, tecnológicos 
e tempo para o alcance dos objetivos.
As estratégias sempre estão relacionadas com os objetivos, pois, pode-se 
dizer que os objetivos representam o que queremos e as estratégias como alca-
nçaremos os objetivos.
Estratégia de cooperação e de competição
Segundo Oliveira (2004, p.78) “estratégia é a ação ou o caminho mais 
adequado a ser executado para alcançar o objetivo, o desafio e a meta”.
O debate sobre a estratégia de cooperação e de competitividade da orga-
nização oportuniza, por um lado, o melhor entendimento do tipo de relaciona-
mento e da postura que a organização deve ter com os parceiros e, por outro, 
o que deve ser feito pelos empreendedores para sobreviverem e crescerem no 
mercado.
Estratégia de cooperação 
É a postura, o compromisso e as atividades da organização com relação 
às questões relacionadas com os parceiros e com os seus colaboradores e 
participação nas iniciativas de caráter coletivo do respectivo setor da sociedade.
Hoje em dia é comum encontrar casos de ações cooperativas entre em-
presas concorrentes; estamos na era da parceria. 
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Estratégia de competição 
É a escolha das maneiras como a organização vai sobreviver e crescer 
no meio da concorrência do mercado. As maneiras mais utilizadas pelas 
organizações são: custos baixos, diferenciação de produtos, atendimento, 
ponto, recursos estratégicos, qualidade, marca, etc. 
Uma excelente maneira de tornar a organização competitiva é adotar um 
sistema de gestão pela qualidade e produtividade, visando a institucionalizar 
a estratégia de melhorias contínuas. Isto pode ser feito com a adoção do Pro-
grama Brasileiro de Qualidade e Produtividade – PBQP, ou das Normas Téc-
nicas da Gestão Qualidade International Organization Standardization – ISO, 
definidas pela Associação Brasileira de Normas Técnicas – ABNT, ou das Nor-
mas Técnicas do respectivo setor.
Em muitos Estados da Federação estão funcionando, com as parcerias 
público-privadas, Programas Estaduais de Gestão pela Qualidade e Produtivi-
dade. No caso do Rio Grande do Sul, funciona muito bem o Programa Gaúcho 
de Qualidade e Produtividade – PgQP. Informações sobre o PgQP podem ser 
buscadas no site www.portalqualidade.com/pgqp.
As melhorias contínuas somente serão viabilizadas se a organização ado-
tar processos que oportunizem o acompanhamento permanente, sistêmico e 
continuado da gestão.
4.2.3 Estrutura organizacional
Segundo Mintzberg (2003, p. 12), “A estrutura de uma organização pode 
ser definida simplesmente como a soma total das maneiras pelas quais o tra-
balho é divido em tarefas distintas e, depois, como a coordenação é realizada 
entre essas tarefas.”
Hitt e outros (2005, p. 444) assim definem estrutura organizacional: “es-
trutura organizacional é a configuração do papel formal, procedimentos, me-
canismos de direção e controle e processos de autoridade e tomada de decisão 
de uma empresa”.
Oliveira (2006 p.145): “estrutura organizacional é o delineamento intera-
tivo das responsabilidades, autoridades, comunicações e decisões dos executi-
vos e profissionais em cada unidade organizacional, com suas funções e a rela-
ção de cada parte para as demais e a organização inteira”. 
De forma mais simplificada, pode-se dizer que é o ordenamento e a vi-
talização das responsabilidades, autoridades, comunicações e decisões das uni-
dades de uma organização e suas inter-relações.
A estrutura organizacional é expressaem forma de organograma. Na or-
ganização existem a estrutura formal e a estrutura informal. Esta representa 
o relacionamento social baseado nas amizades ou interesses compartilhados 
22
entre as pessoas da organização. Quando se implanta as estratégias da orga-
nização é importante levar-se em consideração os dois tipos de estruturas.
Existem dezenas de tipos de estruturas organizacionais. Apresentamos, 
a seguir, um exemplo tendo como referência a estrutura organizacional fun-
cional.
Figura 4 – Exemplo de organograma.
Fonte: Elaborada pelos autores
4.2.4 Orçamento
O orçamento deve ser elaborado pelo encarregado da área financeira da 
empresa para posterior aprovação pela Diretoria. Sugere-se que por ocasião da 
elaboração do plano estratégico ocorra a construção de um orçamento sim-
plificado plurianual e com projeção para todo o período do plano. Posterior-
mente, por ocasião da implantação do plano, deve ocorrer a elaboração do or-
çamento anual e de forma detalhada.
QUINTA PARTE – IMPLANTAÇÃO DA ESTRATÉGIA 
ASSOCIATIVO-EMPRESARIAL: MUDANDO PARA SOBREVIVER E 
CRESCER
A implantação constitui-se das seguintes partes:
– Aprovação do plano pelo órgão competente
– Publicação do plano
– Lançamento do plano internamente na organização 
– Internalização do plano pelos colaboradores da entidade
– Definição das diretrizes anuais da direção
– Elaboração dos planos anuais gerenciais (táticos)
– Elaboração dos planos operacionais (setoriais) 
5.1 Aprovação e internalização do plano
Após a aprovação interna do plano, recomenda-se seja publicado visando 
23
a sua internalização por todos os colaboradores da organização.
5.2 Elaboração dos planos anuais
 O planejamento estratégico sempre tem o caráter plurianual. A sua im-
plantação ocorre em forma de elaboração e operacionalização de planos di-
retivo-gerenciais anuais que serão construídos com base nas diretrizes anuais 
definidas pela diretoria da organização. As referidas diretrizes derivam dos ob-
jetivos, estratégias e iniciativas do plano estratégico.
Em outras palavras, pode-se afirmar que o plano anual é um “pedaço ou 
uma parte” do plano estratégico.
Os planos anuais assumem sempre o caráter diretivo-gerencial quando na 
estrutura da organização existem diretores e gerentes ou o caráter gerencial nos 
casos em que os gerentes estão diretamente ligados à diretoria da organização.
5.3 Técnicas para elaboração dos planos anuais
As principais técnicas para a elaboração dos planos anuais são: o modelo 
tradicional dos planos tático-operacionais, o modelo 5W1H e o modelo Bal-
anced Scorecard – BSC.
5.3.1 Modelo Tradicional dos Planos Táticos e Operacionais
A) Planos Táticos
Planos táticos são aqueles dos ocupantes dos cargos de nível intermediário 
(gerentes, chefes de departamentos, etc.) da organização. São elaborados com 
base no plano estratégico e nas diretrizes anuais da diretoria e preparam as 
condições para a elaboração dos planos operacionais; enquanto o planejamento 
estratégico é para médio e longo prazos, os planos táticos são para curto prazo 
e sua duração é de um ano.
Existem vários roteiros para se elaborar os planos táticos, conforme será 
demonstrado na Figura 5:
a) O roteiro acima preenche condições e necessidades dos planos tático-
operacionais das grandes organizações. Entidades de porte médio também 
poderão utilizá-lo.
O detalhamento dos planos de cada área podem ser o seguinte: a) Diag-
nóstico da situação atual da área; b) Metas de cada área, tendo como ponto de 
partida as diretrizes anuais da diretoria; c) Estratégias para alcançar as metas; 
d) Recursos necessários; e) Interação com as outras áreas e a diretoria; f) For-
mas de acompanhamento e avaliação do plano da área.
24
Figura 5 – Níveis de planejamento empresarial. 
Fonte: Vasconcellos Filho, 1978
b) Roteiro para elaboração dos planos gerenciais para organizações que 
têm mais de uma gerência por ocasião de construção da primeira versão do 
plano estratégico: 
Diretrizes da diretoria: ....................................................................................
Área Administrativa:...........................Gerente:...........................
Data:............
O plano constitui-se da descrição dos seguintes aspectos:
a) Funções da área; b) Diagnóstico da área; c) Fornecedores e clientes da área; 
d) Metas da área; e) Estratégias; f) Interação com as outras gerencias; g) Intera-
ção com a diretoria; h) Recursos necessários para alcançar as metas (materiais, 
humanos, financeiros, tecnológicos); i) Acompanhamento e avaliação. 
O processo prevê a preparação da versão preliminar do plano, interação 
com a Diretoria e com as outras Gerências para depois elaborar o plano defini-
tivo.
Este roteiro deve ser utilizado pelos gerentes. Após seu preenchimento 
pelos gerentes ocorrem reuniões entre eles e com a presença da Diretoria para 
25
conhecimento mútuo e ajustes de cada plano, pois existem informações que 
perpassam várias gerências, tais como finanças, marketing, produção, etc.
O detalhamento de cada aspecto do roteiro será apresentado a seguir:
A diretriz da diretoria diz respeito às orientações que a diretoria passa 
aos seus gerentes em termos de objetivos anuais da organização.
O diagnóstico da área diz respeito aos terrenos, instalações, pessoas, 
produtos, equipamentos, tecnologias existentes, recursos, etc. Inclui-se, tam-
bém, a identificação dos pontos fortes e pontos fracos da respectiva gerência, 
bem como as relações com as outras gerências.
Os fornecedores e clientes da área são aqueles internos na organização 
que se relacionam com a gerência, como fornecedores e clientes. Assim, por ex-
emplo: a tesouraria é fornecedor da contabilidade e o setor de informática é cli-
ente da contabilidade. Algumas gerências têm fornecedores e clientes externos. 
As metas da área se referem aos desafios futuros da gerência que decorrem das 
diretrizes da diretoria. São os compromissos das gerências para fazer com que 
a organização alcance os objetivos anuais definidos pela diretoria.
As estratégias constituem-se na explicitação dos caminhos a serem se-
guidos para a execução das metas. 
A interação com as outras gerências e com a diretoria definem o tipo e 
a intensidade de relações com os demais gerentes e com a diretoria da organiza-
ção. Atualmente, com a internet as relações e contatos ficam muito facilitados.
Nos recursos materiais, humanos e financeiros incluem-se todas as in-
stalações, equipamentos, veículos, pessoas e orçamento necessários, etc. para 
alcançarem as metas definidas no plano.
No acompanhamento e na avaliação estão explicitadas as técnicas que 
serão utilizadas para fazer o controle e avaliação da dinâmica de trabalho e dos 
resultados da gerência no decorrer do ano.
Recomenda-se que as chefias de setores participem da elaboração do pla-
no da respectiva gerência, pois isto gera comprometimento e facilitará a elabo-
ração dos planos operacionais.
c) Roteiro para elaboração do Plano Gerencial para organizações com 
apenas um gerente (proprietário ou gerente-geral) e setores:
– O gerente-geral fará plano gerencial para a diretoria, nos casos de não 
ser o proprietário da organização;
– O gerente coordenará o processo de elaboração dos planos setoriais, 
nos casos em que a organização tenha setores.
Sugere-se o uso do modelo simplificado, abaixo, para a elaboração do 
plano tático:
26
Figura 6 – Modelo simplificado de elaborado do plano tático.
Fonte: Elaborado pelos autores
As metas dizem respeito aos resultados buscados, as estratégias infor-
mam os caminhos para se atingir as metas e, o acompanhamento diz respeito 
às técnicas de controle que serão utilizadas na comparação entre o planejado e 
o executado.
B) Planos operacionais ou planos de ação
Os planos operacionais, também chamados de plano de ação, são os pla-
nos dos setores que visam a detalhar os planos táticos em forma de atividades 
que serão realizadas nos setores, com vistas a executar os planos táticos, pois é 
nos setoresque as metas se transformam em ação e resultado.
A elaboração dos planos operacionais é de responsabilidade das respec-
tivas chefias de setores, com supervisão da gerência.
Normalmente, os planos operacionais têm duração de um semestre ou 
até menos. 
5.3.2 Técnica 5W1H
A técnica 5W1H apresentada no quadro a seguir, pode ser utilizada tanto 
para a elaboração dos planos gerenciais quanto dos planos operacionais.
27
Figura 7 – Planos operacionais ou planos de ação – 5W1H.
O ideal é que na coluna “o quê”, estratégias do plano tático dos respec-
tivos gerentes sejam colocadas, já que as estratégias preveem como alcançar as 
metas das gerências.
A seguir, apresentamos um exemplo para melhor compreensão do pro-
cesso de elaboração do planejamento de uma atividade de nível operacional:
O quê: treinamento de vendedores;
Por quê: para aumentar as receitas da organização;
Como: por meio de curso técnico e reuniões de permuta de experiências;
Quem: a responsabilidade de organização e execução é do setor de RH, 
que buscará a participação de todos os vendedores da organização e a contrata-
ção de instrutores: 
Onde: na sala de capacitação da organização; 
Quando: nos dias 18 e 20 do mês “x” e 20 e 25 do mês “y” do corrente 
ano.
Uma vez elaborado o plano, deve ser apreciado pelo gerente da área.
É possível acrescentar mais uma coluna (How Much), àquela que trata 
do “quanto” custa a execução de cada atividade prevista na coluna “o quê”, daí 
a sigla passa a ser 5W2H.
5.3.3 Implantação da estratégia associativo-empresarial por meio do Bal-
anced Scorecard – BSC 
O Balanced Scorecard é uma ferramenta de gestão organizacional que 
viabiliza a tradução da visão, da missão e das diretrizes gerais em objetivos, 
indicadores, metas e iniciativas que se fazem necessárias para a execução da 
estratégia.
O BSC foi criado nos Estados Unidos pelos Senhores Robert S. Kaplan 
e David P. Norton no início da década de noventa. Atualmente, está dissemi-
28
nando na maioria dos países, tendo, inclusive, consultorias especializadas que 
atuam regionalmente, mas com anuência do Kaplan e do Norton.
O modelo proposto pelo BSC inclui quatro perspectivas que oportuni-
zam o desdobramento da visão, missão e diretrizes organizacionais. São elas: 
finanças, clientes, processos (processos internos) e pessoas (aprendizagem e 
crescimento). 
O BSC traduz a missão e a estratégia das empresas num conjunto abran-
gente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de 
medição e gestão estratégica. 
As medidas representam o equilíbrio entre indicadores externos voltados 
para acionistas e clientes, e as medidas internas dos processos críticos de negó-
cios, inovações, aprendizado e crescimento.
O processo do BSC inicia com um trabalho da alta administração para 
traduzir a estratégia em objetivos estratégicos específicos. Nas metas financei-
ras deve priorizar a receita e o crescimento de mercado, a lucratividade ou a 
geração do fluxo de caixa. A perspectiva do cliente deve ser clara quanto aos 
segmentos dos clientes e mercados pelos quais estará competindo.
O BSC destaca os processos internos mais críticos para a obtenção de um 
desempenho superior para os clientes e acionistas.
As metas de aprendizado e crescimento mostram os motivos para inves-
timentos (em pessoal, sistemas e procedimentos) significativos na capacitação 
de funcionários, nas tecnologias e nos sistemas de informações e na melhoria 
dos procedimentos organizacionais.
As principais vantagens do BSC são: estabelece relação de equilíbrio entre 
as quatro perspectivas (financeira, clientes, processos e aprendizado e cresci-
mento); utiliza a relação de causa e efeito (como hipóteses) entre resultados 
buscados e recursos utilizados; estabelece sistema de mensuração como base 
das decisões; facilita entendimento da estratégia e da adoção de mudanças du-
rante a implementação da estratégia; ajuda na compreensão do sentido do tra-
balho das pessoas.
Apresentamos, a seguir, o que representa cada uma das quatro perspec-
tivas e as respectivas temáticas e indicadores que se deve dar prioridade quando 
da elaboração do quadro de objetivos, indicadores, metas e iniciativas, segundo 
Kaplan e Norton (1997, p.49 a 152), 
Finanças:
 – Envolve os objetivos e medidas de ordem contábil e financeira; 
– Representa a agregação de valor para os acionistas-proprietários. 
Clientes:
 – Representa a proposição de valor aos clientes visando a aumentar a 
satisfação dos acionistas-proprietários; analisa as ações da organização rela-
29
cionadas aos clientes e usuários dos serviços e produtos; inclui indicadores e 
medidas como satisfação dos serviços, participação no mercado, retenção de 
clientes e busca de novos clientes potenciais. 
Processos:
 – Representa melhoria de processos internos para proposição de valor 
aos clientes a fim de agregar valor para os acionistas-proprietários; analisa a or-
ganização a partir da sua dinâmica funcional, estrutural e operacional interna; 
inclui os processos ligados aos sistemas administrativos e aos fluxos de comu-
nicação, logística interna, qualidade dos serviços e relações entre os setores;
 – Os processos podem ser classificados em processos de gestão opera-
cional, processos de gestão de clientes, processos de inovação e processos regu-
latórios e sociais. 
Pessoas (aprendizagem e crescimento):
 – Referem-se a capacitar as pessoas e instrumentalizar a organização 
para dispor das competências e condições necessárias que oportunizem mel-
horias de processos, a fim de propor valor ao cliente para, em última instância, 
agregar valor aos acionistas-proprietários; analisa as atividades ligadas às re-
lações de trabalho, à administração e desenvolvimento de talentos humanos, 
clima e cultura organizacional, liderança, alinhamento organizacional, infor-
mações, sistemas, trabalho em equipe, sistema de desempenho e remuneração; 
inclui medidas relacionadas à administração e ao desenvolvimento de talentos 
humanos, eficiência dos recursos, clima organizacional, liderança e sistemas. 
“O BSC do nível estratégico é o ponto de partida para a implementação do 
sistema, pois a partir do BSC estratégico é que serão construídos os BSCs dos 
planos das unidades, dos planos anuais e setoriais.” (LOBATO et al. 2003:107) 
O BSC funciona tendo como hipótese relação de causa e efeito. Pessoas ade-
quadamente qualificadas aperfeiçoam os processos, que por sua vez, oportunizam 
mais vendas para os clientes e, em última instância, agregam valor aos acionistas.
Kaplan e Norton (2004, p. 5) afirmam que “a organização deve medir os 
poucos parâmetros críticos que representam sua estratégia para a criação de 
valor a longo prazo”.
O BSC utiliza diversos modelos de mapas visando a construir visão global 
de cada chefia da organização, conforme é apresentado no livro “Mapas Estra-
tégicos” do Kaplan e Norton.
Para facilitar a implantação da metodologia BSC, pode ser utilizado um 
formulário específico, elaborado em forma de matriz, contendo, por um lado, 
as quatro perspectivas do BSC e seu detalhamento em temáticas e, por outro, 
os parâmetros clássicos dos BSC: objetivos, indicadores, metas e iniciativas/
estratégias. Para cada perspectiva do BSC devem ser definidas temáticas que 
representam aspectos críticos relevantes da organização.
30
 A explicitação dos conceitos apresentados a seguir e o contato com 
um exemplo concreto facilitam o processo de elaboração do plano:
 – Objetivo: resultado a ser buscado ou direção a ser seguida até a data 
estabelecida para alcançar o objetivo;
 – Indicador: é a referência (medida) que oportuniza medir o objetivo. 
Em outras palavras, é aquilo que se quer medir; 
 – Meta: percentual ou parcela quantificada do objetivo a ser alcançado 
num determinado tempo;
 – Iniciativas/estratégias: representam as atividades e ações que devem ser 
executadas para alcançar os objetivos e as metas. 
O exemplo a seguir serve como referência:
Quadro 1 – Exemplo de objetivo, indicador,meta, iniciativas/estratégias e 
prazo.
Objetivo Indicador Meta Iniciativas/Estratégias
Aumentar o 
número de 
associados 
nos próxi-
mos anos.
Número de asso-
ciados.
8% a.a Preparar material so-
bre empresa;
Visitar organizações 
potenciais;
Desenvolver negocia-
ção;
Instituir Parcerias.
Fonte: Elaborado pelos autores
O formulário a seguir serve de roteiro para o processo de construção do 
BSC Corporativo das Unidades da organização.
31
Quadro 2 – Matriz Básica do BSC.
PERSPECTIVAS DO BSC 
O
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VA
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ES
TR
AT
ÉG
IA
S
1. FINANÇAS: 
1.1. Satisfação do(s) 
proprietário(s) da empresa
1.2. Estratégia de crescimento da 
empresa 
1.3. Aumento da produtividade 
2. CLIENTES: 
2.1. Satisfação dos clientes da 
empresa 
2.2. Ampliação do mercado 
2.3. Retenção de clientes
2.4. Estratégia de competitivi-
dade da empresa 
3. PROCESSOS: 
3.1. Inovações e melhorias inter-
nas na empresa 
3.2. Melhorias na gestão da 
empresa 
3.3. Integração das gerências e 
dos setores
3.4. Busca da excelência nos 
produtos e serviços 
3.5. Gestão das compras 
3.6. Gestão das vendas e da 
distribuição
3.7. Novos produtos e serviços
3.8. Informatização da empresa
4. PESSOAS: 
4.1. Capacitação dos gestores e 
colaboradores 
32
4.2. Comunicação interna e 
externa 
4.3. Cultura de comprometi-
mento e responsabilidade
4.4. Clima interno
4.5. Liderança e intraempreend-
edorismo
4.6. Informações 
4.7. Parcerias e alianças
Fonte: Elaborado pelos autores
Recomenda-se que a implantação do Plano Estratégico com uso do BSC 
ocorra em dois momentos distintos. No primeiro momento seja elaborado o 
BSC Corporativo Plurianual que vai servir de base para os planos anuais das 
unidades de todo o período.
SEXTA PARTE – CONTROLE DA EXECUÇÃO DA ESTRATÉGIA 
ASSOCIATIVO-EMPRESARIAL
 O controle estratégico constitui-se no acompanhamento (monitora-
mento), avaliação e revisão do plano.
 O acompanhamento e a avaliação em termos gerais significam moni-
torar, avaliar e melhorar os processos da organização com vistas a alcançar as 
metas estabelecidas.
Controle, segundo Oliveira (2004, p.265), 
[...] pode ser definido como uma função do processo 
administrativo que, mediante a comparação com pa-
drões previamente estabelecidos, procura medir e aval-
iar o desempenho e o resultado das ações, com a finali-
dade de realimentar os tomadores de decisões, de forma 
que possam corrigir ou reforçar esse desempenho ou 
interferir em funções do processo administrativo, para 
assegurar que os resultados satisfaçam às metas, aos de-
safios e aos objetivos estabelecidos. 
 As finalidades dos processos de acompanhamento e de avaliação se-
gundo Oliveira (1997, p. 141 e 142), são:
Identificar problemas, falhas e erros que se transformam 
em desvios do planejado, com a finalidade de corrigi-los 
e de evitar sua reincidência; fazer com que os resultados 
obtidos com a realização das operações estejam tanto 
33
quanto possível próximos dos resultados esperados e 
possibilitem o alcance dos desafios e consecuções dos 
objetivos; verificar se as estratégias e políticas estão pro-
porcionando os resultados esperados dentro das situa-
ções existentes e previstas; verificar se a estruturação da 
empresa está delineada de forma interagente com seus 
objetivos, desafios e metas; criar condições para que o 
processo diretivo seja otimizado; consolidar uma situa-
ção de adequadas relações interpessoais; e proporcionar 
informações gerenciais periódicas, para que seja rápida 
a intervenção no desempenho do processo.
A partir das suas finalidades, o controle estratégico pode ser utilizado, 
conforme Oliveira (2004, p. 267), para corrigir ou reforçar o desempenho apre-
sentado; informar sobre a necessidade de alterações nas funções administra-
tivas de planejamento, organização e direção; proteger os ativos da empresa 
(financeiros, tecnológicos, humanos, etc.) contra furtos, roubos, desperdícios, 
etc.; garantir a manutenção ou aumento de eficiência e eficácia na consecução 
dos objetivos, desafios e metas da empresa; informar se os programas, projetos 
e planos de ação estão sendo desenvolvidos de acordo com o estabelecido e 
apresentando os resultados desejados; e, informar se os recursos estão sendo 
utilizados da melhor maneira possível. 
As etapas do processo de controle são: estabelecer padrões, medir o des-
empenho, comparar o desempenho com padrões e tomar atitudes de correção.
O desempenho pode ser medido por métodos quantitativos e qualita-
tivos. Exemplos de Mercado Quantitativos: Produção por tempo; Custo de 
produção; Nível de eficiência da produção; Nível de crescimento das vendas; 
Lucro líquido; Nível de dividendos pagos; Retorno sobre investimentos; Par-
ticipação no mercado; Nível de receitas geradas pela participação no mercado; 
Nível de rotatividade de empregados e absenteísmo.
As medições devem ser comparadas com objetivos e padrões de mercado 
ou definidas pela empresa. A seguir, apresentamos alguns tipos de padrões de 
lucratividade; de posicionamento no mercado; de produtividade; de liderança do 
produto; de desenvolvimento do pessoal; de atividades dos empregados; de re-
sponsabilidade social; de equilíbrio entre os objetivos de curto e de longo prazos.
Para haver controle estratégico eficaz é necessário que sejam utilizadas 
informações atualizadas, confiáveis e válidas.
Os principais fatores apontados por Oliveira (2004, p. 268), que podem 
prejudicar a eficiência e a eficácia da empresa, são: “lentidão e deficiência 
das informações; insuficiência de informações; sistemas de avaliação e 
acompanhamento complicados; planos mal elaborados e mal implantados; 
frequência das informações; qualidade das informações; e, fontes das 
informações”.
34
Os indicadores de desempenho e de avaliação dos resultados, segundo 
Oliveira (2006, p 255), “devem ser estabelecidos de maneira estruturada, para 
que possam ser entendidos e aceitos por todos os envolvidos”.
Outra maneira de avaliar o desempenho é pelo Balanced Scorecard (BSC), 
que toma em consideração as seguintes perspectivas: finanças, aprendizagem e 
crescimento, processos internos e clientes, conforme foi apresentado anterior-
mente.
O conhecimento da performance organizacional é fundamental para 
acompanhar a situação real da organização. Portanto, o empresário deve estar 
continuamente atento aos seguintes aspectos para manter seu empreendimento 
com alta performance, apontados por Pereira (2005, p. 56): “liderança e con-
stância de propósitos; visão de futuro; foco no cliente e no mercado; respon-
sabilidade social e ética; decisões baseadas em fatos; valorização das pessoas; 
abordagem por processos; foco nos resultados; inovação; agilidade; aprendiza-
do organizacional; e visão sistêmica”. 
Sugere-se que e revisão do plano estratégico seja feita de dois em dois 
anos. Sempre que ocorrerem variações significativas nas variáveis externas da 
organização, devem-se fazer ajustes do plano, no que diz respeito à parte mu-
tável.
SETIMA PARTE – INFORMAÇÕES COMPLEMENTARES
7.1 Do planejamento estratégico para a gestão estratégica
Os métodos, as técnicas e os sistemas de administração têm sucessivas 
invenções e aperfeiçoamentos. Isto resulta na sua evolução ao longo da história.
É o que está ocorrendo com o planejamento estratégico. As diversas 
partes do planejamento estratégico estão sendo incorporadas pelo processo de 
gestão estratégica.
A gestão estratégica tem alcance mais amplo do que o planejamento, con-
forme podemos observar nas duas definições abaixo:
Luiz Gaj (1987, p. 23), em seu livro Administração estratégica apresenta as 
seguintes diferenças entre planejamento estratégico e gestão estratégica:
Planejamento estratégico
 – Estabelece uma postura em relação ao ambiente
– Lida com fatos, ideias, probabilidades
– Termina com um plano estratégico
 – Sistema de planejamento 
Administração estratégica
– Acresce capacitação estratégica
35
– Acresce aspiraçõesem gente, com mudanças rápidas da organização
– Resulta num novo comportamento
– Sistema de ação
Segundo Igor Ansoff (1991, p. 243), em seu livro Nova Estratégia Empre-
sarial as diferenças são:
a) Planejamento estratégico se preocupa com a tomada de decisões es-
tratégicas, enquanto a administração estratégica se preocupa com a 
produção de resultados estratégicos: novos mercados, novos produtos 
e/ou novas tecnologias; parafraseando Peter Drucker, podemos dizer 
que o planejamento estratégico é a gestão por planos, enquanto a ad-
ministração estratégica é a gestão por resultados;
b) O planejamento estratégico é um processo analítico, enquanto a admin-
istração estratégica é um processo de ação organizacional.
7.2. Tendências
Apresentamos, a seguir, algumas tendências relacionadas com o planeja-
mento estratégico:
1.ª) Substituir o uso do modelo de elaboração de planos tático-operacional 
pelo BSC ou outras técnicas;
2.ª) Incorporação pela administração estratégica e pela Governança Cor-
porativa dos principais referenciais usados tradicionalmente no plane-
jamento estratégico. 
3.ª) Adoção pelas instituições dos conceitos da estratégia organizacional 
ou empresarial como guarda-chuva da construção do seu caminho 
futuro;
4.ª) Continuidade do uso do planejamento estratégico estabelecendo 
sua articulação com o BSC. A técnica do planejamento estratégico é 
utilizada para diagnosticar a situação das organizações e construir os 
seus referenciais estratégicos: negócio, missão, valores e visão; o BSC 
fornece os elementos técnicos para a implantação da estratégia.
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39
GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS: 
Dois casos de Gestão de Pessoas sob a ótica 
de seus gestores
––––––
Lizandra Forgiarini 
INTRODUÇÃO
Todos sabem, muitos sentem e a mídia reforça diariamente a ideia de que 
o Brasil está passando por um momento de desenvolvimento socioeconômico 
ímpar em sua história recente e no cenário mundial. Democracia estabelecida, 
cidadania em consolidação, reservas cambiais em alta, referência política entre 
as potências emergentes (BRIC), setor da construção civil (leia-se habitação) 
aquecido, moeda relativamente estável, descobertas de petróleo no pré-sal, re-
cordes na produção agrícola, avanços (embora ainda tímidos) nos indicadores 
socioeconômicos, expectativa de investimentos com a realização da próxima 
Copa do Mundo em 2014 e da Olimpíada em 2016, volume de crédito, mercado 
interno e externo em franca expansão, carência generalizada de mão de obra 
– tudo isso é uma pequena amostra da situação favorável que caracteriza este 
país nesta década.
Em situação bem diferente da brasileira podemos observar a Espanha 
que se caracteriza por uma crise financeira na zona do euro, originada funda-
mentalmente por problemas fiscais. Alguns países gastaram mais dinheiro do 
conseguiram arrecadar nos últimos anos. Para se financiar, passaram a acu-
mular dívidas, que resultaram em greves, índices de desemprego atingindo 
níveis recordes, déficit público aumentando, descrença da sociedade civil na 
capacidade de articulação política para superar a crise de liquidez com o euro, 
migração da força produtiva para outros países, queda do PIB (Produto Interno 
Bruto), enfraquecimento das exportações, protestos e paralisações contra o ar-
rocho fiscal, dos salários e dos gastos públicos implantados para combater o 
déficit público e a todos os outros motivos que levaram à crise da Espanha;  
estas são algumas características que assolam esse país nos últimos anos.
Mas, Brasil e Espanha também têm algumas coisas em comum, entre as 
quais, um fato que se pretende destacar aqui: embora fortemente influenciados 
pelo mercado globalizado e também pela política econômica e social adotada, 
em ambos os países as empresas e organizações continuam tomando decisões 
e definindo estratégias e ações que visam a garantir sua sobrevivência e com-
petitividade nos respectivos mercados em que atuam. Os dois cenários são 
40
nitidamente distintos. Mas como se comportam e quais as características das 
estratégias empresariais nesses contextos?
Evidentemente não será possível analisar todo gênero de estratégias em-
presariais desses dois países em situação socioeconômica distinta no contexto 
de uma dissertação de mestrado. Todavia, é possível, sim, se propor a fazer 
análise de uma pequena amostra dessa problemática que se desenha tomando 
por base dois casos.
Assim, com a proposição desta investigação, pretende-se analisar que 
estratégias são adotadas na gestão dos recursos humanos em duas empresas 
(uma espanhola e outra brasileira) que atuam no mesmo setor de atividade, 
considerando as diferentes situações socioeconômicas que se verificam atual-
mente nesses países. Parte-se do pressuposto que o desenvolvimento e a ma-
nutenção de capital humano com capacidades estratégicas são fatores capazes 
de potencializar a vantagem competitiva das organizações e seu entorno op-
eracional. Porém, algumas questões que se apresentam são: O contexto em que 
estas duas empresas estão inseridas atualmente,influencia significativamente 
na gestão dos recursos humanos? As estratégias adotadas em cada caso são 
diferentes? Evidentemente é necessário considerar que neste contexto a cultura 
organizacional também desempenha papel significativo.
Enfim, com a realização desta pesquisa foi feito um estudo comparativo 
sobre as estratégias adotadas na gestão de pessoas em duas empresas do setor 
alimentício que atuam no Brasil e na Espanha, duas economias em situações 
bastante distintas. 
Os sujeitos envolvidos na pesquisa foram os gestores dos departamentos 
de recursos humanos, devido ao foco do trabalho ser sob uma visão gerencial. 
Além dessas fontes de informação também foram buscados subsídios em docu-
mentos fornecidos pelas organizações bem como no site das empresas. 
1. PROCEDIMENTOS METODOLóGICOS DA PESQUISA 
Em relação ao conjunto de métodos, técnica e procedimentos de que se 
lançou mão, para configurar a base teórica de argumentação e capturar os el-
ementos de análise considerados essenciais, junto com os objetos pesquisados, 
cabem mencionar os seguintes aspectos:
A pesquisa, no que concerne a sua natureza, se classifica como aplicada, 
isto é, visa a gerar conhecimentos, para aplicação prática, voltados à solução de 
problemas específicos da realidade. 
Considera-se que esta pesquisa é, principalmente,  descritiva porque a 
análise de dados que será feita em documentos e procedimentos servirá para 
sugerir estratégias e interpretação de dados, de forma gerencial, que poderão 
proporcionar melhor uso de seus diferenciais competitivos. E também é ex-
ploratória, pois envolve levantamento bibliográfico e entrevistas que serão re-
41
alizadas com pessoas que tiveram experiências práticas com o problema pes-
quisado, como diretores e gerentes.
No que diz respeito aos principais procedimentos técnicos utilizados no 
transcorrer desta investigação, cabe mencionar, inicialmente, o levantamento 
bibliográfico que auxiliou no alcance dos objetivos propostos na pesquisa re-
alizada em material publicado em livros e artigos sobre o assunto em estudo.
Também se lançou mão de uma pesquisa de campo, uma vez que foram 
realizadas entrevistas semiestruturadas, na qual o entrevistador segue um ro-
teiro previamente estabelecido, com perguntas abertas, em encontro entre duas 
pessoas, a fim de que o pesquisador obtenha informações a respeito de de-
terminado assunto, mediante uma conversação de natureza profissional; além 
de fazer uso do método observacional que, conforme Gil (2010), neste estudo 
apenas se observa algo que acontece. O observador toma contato com a comu-
nidade, grupo ou realidade estudada, mas sem integrar-se a ela, permanece de 
fora, caracterizando-a como não participante.
Por fim,  ainda cabe mencionar a  utilização  do método comparati-
vo, já que a pesquisa foi realizada em duas organizações de diferentes países a 
fim de comparar sua gestão estratégica de pessoas.
Os casos abordados na pesquisa são duas empresas  (uma espanhola, 
outra brasileira), ambas do mesmo ramo de atividades e adiante explicitadas. 
Os sujeitos envolvidos na pesquisa foram os gestores dos departamentos de 
recursos humanos que, para o bom desempenho da pesquisa, exigiu-se que 
atendessem a requisitos mínimos preestabelecidos como tempo de emprego e 
conhecimento da trajetória da empresa, a fim de coletar todas as informações 
necessárias para a realização deste estudo, a partir de uma visão gerencial. 
1.1 Competitividade, competências e aprendizagem no contexto da gestão 
de pessoas
1.1.2 Vantagens Competitivas como Estratégia de Gestão
Tendo em vista que a estratégia serve para proteger a vantagem com-
petitiva, identifica-se um problema-chave da direção estratégica da empresa 
que consiste em determinar como a empresa pode criar e manter vantagem 
competitiva que a diferencie da concorrência e a permita obter rentabilidade 
sustentável ao longo do tempo.
A competição em dado setor é caracterizada por cinco forças básicas: a 
rivalidade entre concorrentes; ameaça de novos entrantes; o poder de nego-
ciação dos fornecedores; o poder de barganha dos compradores; e os produ-
tos substitutos, que determinam as perspectivas de lucro do setor; na visão de 
Porter (1999), estas cinco forças estão inter-relacionadas, isto é, atuam umas 
sobre as outras de forma ininterrupta, desafiando constantemente os gestores 
das empresas.
42
O autor enfatiza que o objetivo do estrategista é encontrar a melhor for-
ma da empresa utilizar essas forças a seu favor, ou ainda, delas defender-se. No 
que diz respeito à ameaça de novos entrantes, esses trazem consigo o desejo 
de ganhar participação no mercado, o que dependerá das barreiras existentes 
colocadas pelos concorrentes. Se os entrantes estiverem preparados para o en-
frentamento, as barreiras poderão ser altas e mesmo assim não significarão 
sérias ameaças para as empresas que já atuam há mais tempo no setor. 
O poder de negociação dos fornecedores, nesse contexto, diz respeito à 
elevação dos preços ou da redução da qualidade dos produtos e/ou serviços. 
Por outro lado, o poder dos compradores faz o papel inverso, ou seja, os clientes 
forçam a baixa dos preços e o aumento da qualidade e disponibilidade deles no 
mercado. E, por fim, os produtos substitutos que representam ameaças aos con-
correntes, uma vez que seus preços são reduzidos provocando impacto direto 
no crescimento das empresas que concorrem no mesmo mercado, bem como 
na sua lucratividade. 
Existem, quatro conceitos básicos sobre estratégia. São eles: racional, 
fatalista, pragmático e relativista, que expressam implicações radicalmente 
diferentes no que diz respeito a “realizar estratégia”. Desses quatro conceitos 
básicos emergem quatro abordagens genéricas de estratégia, conforme demon-
strado no Quadro 3.
Quadro 1: Abordagens genéricas de estratégia.
Abordagem Clássica Conta com métodos de planejamento 
racional.
Abordagem Evolucionária
Apoia-se na metáfora fatalista da 
evolução biológica, mas substitui a disci-
plina do mercado pela lei da selva.
Os Processualistas
Dão ênfase à natureza imperfeita da vida 
humana e acomodam pragmaticamente 
a estratégia ao processo falível tanto das 
organizações quanto dos mercados.
Abordagem Sistêmica
É relativista, considera os fins e os meios 
da estratégia como ligados e acredita 
na cultura e nos poderes dos sistemas 
sociais dos locais onde ela se desenvolve.
Fonte: Elaborado pela autora deste trabalho com base em Whittington, 2002
As quatro abordagens se diferenciam por duas dimensões: os resultados 
da estratégia e os processos pelos quais ela é levada a termo, ou ainda, para que 
serve a estratégia e como ela é desenvolvida. Na abordagem clássica, a estraté-
gia é o processo racional de cálculos e análises deliberadas, com o objetivo de 
43
maximizar a vantagem a longo prazo, vital para garantir o futuro; para os clássi-
cos dominarem os ambientes internos e externos exige um bom planejamento. 
Whittington (2002) cita o enfoque proposto pelos evolucionistas Han-
nan, Milton Freeman e Oliver Williamson, que afirmam que a estratégia no 
sentido clássico de planejamento racional orientado para o futuro é frequent-
emente irrelevante, pois do ponto de vista evolucionário, é o mercado e não os 
gerentes que fazem as escolhas mais importantes. Tudo que os gerentes podem 
fazer é garantir que suas empresas se ajustem o mais eficazmente possível às 
exigências do ambiente no qual atuam, ou seja, consideram que a melhor estra-
tégia é concentrar-se na maximização das chances de sobrevivência hoje.
Já os processualistas concordam que o planejamento de longo prazo é 
fútil; mas são menos pessimistas sobre o destino das empresas que não otim-
izam o ajuste ao ambiente. Para eles, os processos das organizações e dos mer-
cados raras vezes são suficientemente perfeitos tanto para o planejamento es-
tratégico defendido pelos clássicos quanto para o princípio da sobrevivência 
da abordagem evolucionária. Como menciona (MINTZBERG, apudWHIT-
TINGTON, 2002 p. 4) “[...] na prática, a estratégia emerge mais de um processo 
pragmático de aprendizado e comprometimento, do que de uma série racional 
de grandes saltos para frente”.
Do ponto de vista da abordagem sistêmica, Whittington (2002, p. 5) ex-
plica que “[...] a estratégia reflete os sistemas sociais específicos dos quais ela 
participa, definindo os interesses segundo os quais ela age e as regras de so-
brevivência. A classe social e o país fazem a diferença no que toca à estraté-
gia”. O mesmo autor explica ainda “[...] que a estratégia é importante em um 
sentido diferente. Como as estratégias refletem nos sistemas sociais nos quais 
são desenvolvidas, empresas com diferentes sistemas apresentarão diferentes 
abordagens características no que diz respeito à estratégia, levando a possíveis 
consequências quanto ao desempenho econômico nacional”. 
Essas abordagens do autor citado procuram tornar explícitos os pressu-
postos que fundamentam as quatro teorias básicas sobre estratégia, pois cada 
uma delas apresenta ponto de vista completamente diferente sobre a capacid-
ade humana de pensar racionalmente e agir com eficácia. 
1.2 Capital Humano e os Processos de Aprendizagem 
1.2.1 A importância do capital humano nas organizações
É essencial que as empresas tratem seus funcionários da mesma forma 
como tratam seus consumidores finais. Investir em treinamentos e programas 
de construção de capacidade é importante para o desempenho do colaborador; 
é preciso deixar claro, o retorno que se espera deles em relação ao trabalho e 
que os considera parte-chave no esforço para satisfazer seus clientes, enfatiza 
Kotler (2000).
44
Há intensa relação entre a satisfação do funcionário e a satisfação do cli-
ente. Isso se dá em detrimento de técnicas adotadas pela empresa para com o 
funcionário, cujo resultado refletirá no seu desempenho profissional; se coer-
ente, o colaborador se sentirá motivado e consequentemente deixará os clien-
tes satisfeitos, porém, se as práticas de recursos humanos se derem de forma 
negativa, o inverso ocorrerá, havendo grandes chances do cliente não retornar.
Implantar práticas de motivação nas empresas é um desafio; conseguir 
o comprometimento dos funcionários requer habilidade de seus gestores. 
Mas é preciso tomar cuidado quanto a práticas negativas caso não consigam 
cumprir alguma meta, como ameaçar reduzir as bonificações, por exemplo. É 
importante que a organização estabeleça acordos antes de colocar como regra 
qualquer atrativo extra a seus funcionários; devido a muitas vezes o planejado 
não sair conforme previsto, pode haver um fraco desempenho vindo de algum 
colaborador e este precisará ser aconselhado, retreinado ou até mesmo dispen-
sado, trazendo de certa forma prejuízo à empresa. 
O conhecimento, as habilidades e as atitudes da equipe de trabalho são 
um dos motivos que tornam as empresas vencedoras ou malsucedidas. Se o 
segredo para a criação da prosperidade fosse pela contagem do número de fun-
cionários, então a pessoa com nível intelectual baixo teria a mesma relevância 
que o funcionário mais brilhante da organização. Na realidade o que estabelece 
o potencial valor é a pessoa que sabe compartilhar as informações, possuindo 
habilidade e boa vontade para tal. 
Contribuindo com essa visão, Davenport e Prusak (1998) acreditam que 
o conhecimento se produz em mentes que trabalham, ou seja, sua origem está 
aplicada na mente dos conhecedores, mas também em um segundo momento, 
está embutido em documentos, rotinas, processos, práticas e normas de uma 
organização.
Davenport e Prusak (1998) compartilham a ideia de quando as empresas 
contratam especialistas, elas estão comprando insights baseados na experiência. 
Elas apostam no conhecimento como consequência da experiência e por causa 
disso estão dispostas a pagar um preço alto com o propósito de obter retorno 
em forma de conhecimento.
Os autores partem do pressuposto que todas as pessoas necessitam ser 
valorizadas, apoiadas e ajudadas para conseguirem obter o desenvolvimento 
e apostam que as pessoas fazem a diferença pela maneira como empregam 
diferentes formas de capital, pois na prática o resultado é o valor agregado do 
capital humano.
As empresas além de treinar, fornecer processo de apoio e desenvolver os 
funcionários, devem principalmente trabalhar para reter as pessoas certas, pois 
é o capital humano que detém maior potencial para ajudar a empresa a crescer, 
considerando ainda que ela pode obter prejuízo e desperdício de tempo em 
promover todo processo seletivo novamente.
45
Conforme Fitz-Enz (2001) existem seis tarefas envolvidas na gestão 
da organização, quando se trata do capital humano; são elas: avaliação do 
gerenciamento do capital humano, planejamento, incorporação, manutenção, 
desenvolvimento e retenção.
A avaliação do gerenciamento do capital humano está integrada às out-
ras cinco tarefas, porém seu intuito é de avaliar a eficiência em gerir o capital 
humano; enquanto o planejamento se detém no propósito de projetar as neces-
sidades do capital humano, fazendo o planejamento e o desenvolvimento da 
força de trabalho, traçando uma projeção tanto de curto como de longo prazo.
 Já na tarefa de incorporação, a preocupação está na contratação de fun-
cionários, sejam eles temporários ou sob contrato, para que a empresa consiga 
suprir a escassez de talentos e realizar as previsões do planejamento estratégico.
 Visto que o precioso ativo humano se encontra dentro da empresa, ele 
precisa ser mantido. Surge então a necessidade da manutenção deste capital 
que muitas vezes se dá pelo sistema de remuneração. 
Tendo incorporado e mantido uma força de trabalho viável, a próxima 
etapa é a de desenvolvê-la até seu potencial máximo, pois ele é um dos poucos 
ativos que é capaz de ser desenvolvido.
 E, por fim, é necessário considerar o desafio da retenção de talentos; além 
da remuneração existem vários outros fatores que contribuem para que os fun-
cionários queiram continuar na organização por um longo período de tempo. 
O clima organizacional é um dos mais relevantes, pois torna o ambiente de 
trabalho satisfatório. A retenção dos talentos faz com que a empresa reduza di-
versos custos, como: redução nos custos de recrutamento, treinamento, menor 
tempo requerido de supervisão, dentre outros.
Para Silva (2002), as pessoas que oferecem resultados são ativos impor-
tantes, devido a isso, as empresas preocupam-se em implementar programas de 
atração e retenção de seus empregados, porém, muitas vezes, se esquecem do 
foco estratégico nas necessidades demandadas pelo negócio e do benefício que 
elas podem oferecer quando incorporadas ao planejamento estratégico.
O Capital Humano transforma sua capacidade, conhecimento, habili-
dade, criatividade e experiências individuais em produtos e serviços que são o 
motivo pelo qual os clientes procuram a empresa. Logo, este capital, nas orga-
nizações, é, em muitos casos, o mais importante, tornando-se fator primordial 
para o sucesso das organizações. As organizações também podem agregar valor 
ao seu capital humano, proporcionando treinamento com o intuito de que pos-
sam trazer retorno como a vantagem competitiva perante os concorrentes.
46
1.2.2 Processos de Aprendizagem 
Para Senge (2002) é fato que o trabalho em equipe está diretamente rela-
cionado aos processos de aprendizagem, pois segundo o autor, as pessoas pre-
cisam umas das outras para agir. 
Sobre esse contexto, Fleury (2001) acredita que se tornou comum afirmar 
que o recurso mais valioso que se encontra em uma organização são as pessoas. 
“Capital humano”, “Capital intelectual”, “Inteligência competitiva”, “Gestão do 
conhecimento” tornaram-se parte das expressões utilizadas no dia a dia das 
empresas. Mas para que possam continuar existindo tais expressões é ne-
cessário que se entenda e se dê continuidade à aprendizagem que ocorre dentro 
do indivíduo que aprende. A partir de tal concepção, há duas vertentes teóricas 
em que os modelosde aprendizagem basicamente se sustentam, o modelo Be-
haviorista que tem seu foco principal no comportamento, que pode ser obser-
vado e medido; neste caso, planejar o processo de aprendizagem implica estru-
turar um processo passível de observação, mensuração e réplica científica; e o 
modelo Cognitivo que foca tanto aspectos objetivos e comportamentais quanto 
aspectos subjetivos, levando em consideração as crenças e as percepções dos 
indivíduos que influenciam seu processo de apreensão da realidade. 
Para desenvolver as competências em uma organização é necessário 
percorrer o caminho que vai da aprendizagem individual à aprendizagem em 
grupo, para então se chegar à aprendizagem organizacional. A aprendizagem é 
um processo neutral complexo, que leva à construção de memórias; a pessoa é 
o que lembra, se não se lembra de nada, logo não é ninguém, na concepção de 
Fleury e Fleury (2004).
Os autores mencionados acima enfatizam que a aprendizagem pode ser 
pensada como um processo de mudança, provocada por estímulos diversos, 
mediado por emoções, que pode vir ou não a manifestar-se em mudança no 
comportamento da pessoa. Esse processo permeia por diversos níveis:
•	 Nível do indivíduo: o processo de aprendizagem ocorre primeiro no 
nível do indivíduo, carregado de emoções positivas ou negativas, por 
meio de caminhos diversos;
•	 Nível do grupo: a aprendizagem pode vir a constituir-se em um pro-
cesso social e coletivo; para compreendê-lo, é preciso observar como 
o grupo aprende, como combina os conhecimentos e as crenças in-
dividuais, interpretando-as e integrando-as em esquemas coletivos 
partilhados; estes, por sua vez, podem constituir-se em orientações 
para ações; o desejo de pertencer ao grupo pode constituir um el-
emento motivacional ao processo de aprendizagem;
•	 Nível da organização: o processo de aprendizagem individual, de 
compreensão e de interpretação partilhado pelo grupo, torna-se in-
47
stitucionalizado e expresso em diversos artefatos organizacionais: es-
trutura, regras, procedimentos e elementos simbólicos; as organiza-
ções desenvolvem memórias que retêm e recuperam informações. 
(FLEURY e FLEURY 2004, p. 41)
Dentro desse cenário, o enfoque proposto por Senge (2002), para os pro-
cessos de aprendizagem, se dá pelo desenvolvimento de cinco “disciplinas”. 
As disciplinas são como caminhos a serem estudados e colocados em prática, 
sendo que cada uma das disciplinas tem seu importante papel para o sucesso 
das demais. Elas se relacionam a fim de formar organizações de aprendizagem 
e com isso objetiva que os colaboradores aprendam a cooperar de modo que 
visualizem os objetivos comuns.
•	 Domínio pessoal: a aprendizagem individual não garante a apren-
dizagem organizacional, entretanto, sem ela, a aprendizagem orga-
nizacional não ocorre. O desenvolvimento da empresa só ocorre por 
meio de pessoas, e pessoas têm vontade própria, mente própria e 
uma forma de pensar própria, ou seja, se os funcionários não estiver-
em motivados a questionar as metas para o atingimento do desen-
volvimento organizacional, simplesmente não haverá crescimento, 
muito menos ganho de produtividade.
•	 Modelos mentais: muitas vezes as pessoas não chegam a colocar em 
prática uma ideia brilhante pelo simples fato de que eles conflitam 
com imagens internas arraigadas sobre o funcionamento do mundo, 
imagens que limitam a forma de pensar e agir. “Ninguém mantém 
uma organização – ou uma família ou uma comunidade – na mente. 
O que temos em nossas mentes são imagens, premissas e histórias”. 
(SENGE, 2002 p. 201)
•	 Visão compartilhada: poucas forças nas questões humanas são tão 
poderosas quanto uma visão compartilhada. Isso acontece devido às 
pessoas desenvolverem um senso de comunidade que permeia a or-
ganização facilitando as atividades, isto é, quando duas pessoas têm 
a mesma imagem e assumem comprometimento mútuo de manter 
essa visão em conjunto, criando-se conexão por aspiração comum.
•	 Aprendizagem em equipe: quando há um alinhamento entre a equi-
pe, surge uma unicidade de direção e as energias dos funcionários 
se harmonizam, desenvolvendo capacidade para a ação coordenada. 
•	 Pensamento sistêmico: esta é a quinta disciplina e a que integra todas 
as outras, visa a melhorar os processos de aprendizagem como um 
todo e não como peças isoladas, além de apontar futuras direções 
para aperfeiçoamento.
Assim como Senge, Morgan (1996) também utiliza metáforas em suas 
48
afirmações para explicar modelos de gestão. Dentre elas encontra-se uma que 
apresenta as organizações entendidas como cérebros, isto é, como mecanismos 
totalmente direcionados para a aprendizagem. É uma metáfora que traça para-
lelos entre aprendizagem e desenvolvimento, tanto humano quanto das orga-
nizações em si. Essa metáfora promove o aprender a aprender, a aceitação às 
mudanças, à autonomia individual, ao surgimento do processo de informações, 
à cibernética e à aprendizagem em circuito duplo, com o qual se tem a capa-
cidade de olhar-se duplamente determinada situação, questionando-a sobre a 
relevância das normas de funcionamento.
Sob o mesmo enfoque, Argyris (2000) argumenta que existem duas 
vertentes oriundas do processo de aprendizado: “circuito simples” e “circuito 
duplo”. A autora faz uma analogia para explicar a aprendizagem como “cir-
cuito simples”: “[...] um termostato, que automaticamente ligue o sistema de 
aquecimento sempre que a temperatura ambiente em uma sala caia abaixo de 
20 graus”. É um bom exemplo para ilustrar um circuito apenas de ida. Por outro 
lado, se fosse perguntado “Por que estou calibrando para 20 graus?” e então ex-
plorar se alguma outra temperatura pudesse atingir o objetivo de aquecimento 
de outra forma que fosse mais econômica, essa situação ilustraria então, um 
aprendizado de “circuito duplo”.
O dilema da aprendizagem pode ser compreendido pelas empresas, desde 
que estejam dispostas a encarar as mudanças que esse processo pode gerar na 
organização. Atualmente, algumas empresas ainda apresentam certa resistên-
cia à mudança. Isso faz com que criem barreiras no desenvolvimento humano, 
pois nesse caso não há aprendizagem, uma vez que a autoridade máxima de-
tém o conhecimento. Esta situação advém do receio do conflito e ruptura com 
o sistema anterior e a consolidação de um sistema novo, ou seja, o indivíduo 
teria que sair da zona de conforto, o que gera em muitas empresas, restrição a 
esse modelo. 
 Para tanto, aprender a aprender seria, sem dúvida, o melhor camin-
ho, levando em consideração que as mudanças de atitudes e valores requerem 
tempo para serem alcançadas, por isso, é preciso ter paciência para que se ob-
tenham bons resultados.
1.3 Gestão Estratégica de Pessoas
1.3.1 Ações Estratégicas voltadas para o Desenvolvimento do Capital 
Humano
Quando se observa a velocidade das mudanças no mercado de trabalho, é 
possível perceber que para as organizações se manterem competitivas é preciso 
adquirir competências que permitam enfrentar os desafios da nova realidade. 
Neste contexto, é preciso que se preste atenção nas tendências de mercado para 
garantir resultados, com isso, as empresas devem planejar e implementar pro-
gramas internos para garantir sua vantagem competitiva. 
49
Dentro desse cenário, é possível destacar que ao longo dos anos a gestão 
de pessoas veio sofrendo alterações, as quais resultaram em melhorias para as 
organizações como o modelo de gestão por competências. A migração de um 
modelo de gestão para outro conduz a mudanças baseada em três aspectos; 
Fleury e Fleury (2004) citam-nos:
O primeiro diz respeito à importância dada às pessoas para o êxito das 
estratégias, desta forma, a empresa passa a considerar fundamental a partici-
pação do responsável pela gestão de pessoas na definição das estratégias e na 
tomada de decisão.
O segundo aspecto envolve as políticas adotadas pela empresa para atrair, 
reter e desenvolver competências necessárias ao sucesso das estratégias traça-
das. Essas políticas levarãoa empresa a se preocupar com o sistema de remu-
neração que vai adotar, com a estratégia de participação que será oferecida aos 
colaboradores e com o seu índice de rotatividade.
O terceiro aspecto está relacionado à formação de competências, visando 
a investimentos em treinamento e desenvolvimento.
Com base nessas premissas e corroborando Marras (2000), considera que 
a administração estratégica de recursos humanos compreende a gestão que 
privilegia, como objetivo fundamental, pelas suas intervenções, a otimização 
dos resultados finais da empresa e da qualidade dos talentos que a compõe. 
Em outras palavras, o planejamento estratégico de gestão de pessoas ten-
do foco nos objetivos da empresa, contribui para o alcance de melhores resul-
tados, além de otimizar e canalizar corretamente os recursos para as estratégias 
adotadas pela organização. 
Sob o ponto de vista de Klein (1998), a gestão estratégica do capital hu-
mano envolve repensar como a organização cria valor a partir de uma perspec-
tiva centrada em conhecimento, bem como o papel dos ativos intelectuais na 
estratégia e nas operações da empresa.
1.3.2 Políticas e Diretrizes de RH
Normas, políticas, diretrizes ou até mesmo guia de conduta, todos esses 
nomes ilustram um documento utilizado nas empresas para descrever certos 
padrões de comportamento que as empresas acreditam ser de ideias para que 
se consolide uma integração de propósitos entre os diversos agentes envolvi-
dos. Para Barini Filho (2002, p. 154) “[...] o processo de normatização em um 
sistema organizado é uma atividade estratégica, perfeitamente ligada à sobre-
vivência, ao desenvolvimento e à perpetuidade do conjunto”. Para o autor os 
princípios reguladores devem cumprir sua tarefa estratégica, ou seja, garantir 
que as ações dos diferentes indivíduos que fazem parte da organização não 
comprometam a integridade do sistema. 
Entretanto, apenas desejos e intenções não bastam; é preciso que as nor-
mas estejam documentadas; pela experiência que a empresa possui é possível 
50
fazer o reconhecimento das melhores práticas, sempre obedecendo a certa hi-
erarquização metodológica: dos valores da organização, para as políticas, dir-
etrizes e procedimentos operacionais.
Ao elaborar as políticas da organização e colocá-las no papel, muitas 
vezes não há um senso crítico sobre elas, tanto dos especialistas de RH como 
dos próprios dirigentes da empresa. Com isso, as atividades funcionais perdem 
consistência e deixam de contribuir com as estratégias organizacionais. Pro-
gramas de treinamento e desenvolvimento, por exemplo, são postos em prática 
sem que se faça avaliação da real necessidade e, após fazê-los, não são medidos, 
ou seja, os resultados ficam à solta e não se faz uso correto dos benefícios que 
esses programas poderiam trazer para o desenvolvimento dos colaboradores e 
para o alcance dos objetivos empresariais.
Após implementadas as políticas de RH, todas as pessoas que fazem parte 
da organização devem ser responsáveis pelo seu cumprimento, desde os geren-
tes que ocupam posições visíveis até o escalão mais baixo. É fundamental que as 
posições de liderança deem o exemplo seguindo as políticas, disseminando seu 
propósito e fazendo com que as equipes entendam e se comprometam segui-
las.
1.4 Gestão de pessoas em diferentes contextos: análise dos resultados
Para melhor compreender as análises dos resultados, a primeira etapa de-
sta pesquisa buscou caracterizar brevemente ambas as empresas; em seguida foi 
aplicado um roteiro de entrevistas semiestruturadas a fim de atingir os objetivos 
propostos. As perguntas e respostas das entrevistas foram agrupadas por semel-
hança de assunto, atribuindo nomes para cada grupo, transformando-os em 
tópicos; são eles: As Políticas de Recursos Humanos das Organizações; Regras 
e Condutas dos Colaboradores nas Organizações; Processos de Aprendizagem 
e os Programas de Treinamentos; A Evolução dos Colaboradores nas Empresas 
pelo Estímulo do Pensamento Estratégico; Incentivo à Qualificação Externa 
dos Colaboradores; Avaliação de Desempenho; Gestão Estratégica de Pessoas.
1.4.1 Caracterização da Cooperativa Brasileira
A fundação da cooperativa deu-se em 1955, mais precisamente no dia 13 
de novembro, em Teutônia, por 174 agricultores. Iniciou suas atividades em 1.º 
de junho de 1956. Os principais produtos são leite e derivados, frango, embu-
tidos, suínos e rações. Possui 26 unidades distribuídas entre produção e trans-
formação de alimentos, supermercados, ferragem e forragem. Para que toda 
essa estrutura organizacional se mantenha em ascensão a cooperativa conta 
com o trabalho de 2.050 colaboradores que atuam tanto em território brasileiro 
quanto no comércio internacional.
51
1.4.2 Caracterização da empresa Espanhola
Em 1969, Tomás Pascual toma posse de uma pequena empresa láctea na 
Espanha, data que marcou o início de suas atividades. Atualmente, seus prin-
cipais produtos são: leite e derivados, iogurtes, sucos, refrigerantes, cereais 
matinais, ovo líquido pasteurizado e tortilhas, água mineral e bebidas de soja. 
A empresa é composta pela matriz e mais 20 filiais distribuídas entre unidades 
industriais e representantes comerciais, tanto na Espanha quanto em outros 
países, além de receber o apoio de 2.500 colaboradores.
1.4.3 Análise Comparativa da Gestão Estratégica de Pessoas nas Em-
presas 
Este capítulo tem por objetivo fazer uma análise comparativa da gestão 
estratégica de pessoas nas empresas mencionadas, cujos dados foram obtidos 
pela pesquisa teórico-empírica realizada em uma empresa espanhola e outra 
brasileira. 
1.4.4 As Políticas de Recursos Humanos das Organizações
Este tópico compreende, primeiramente, entender quais são as políticas 
de recursos humanos de cada empresa e verificar de que forma elas contribuem 
para o desenvolvimento de competências estratégicas dos funcionários. Após, 
foi realizada a análise comparativa dos principais elementos obtidos durante as 
entrevistas.
A empresa espanhola tem suas políticas de recursos humanos, documen-
tadas e estruturadas, conforme as necessidades da organização; abaixo, segue o 
modelo criado pela alta direção.
A política de pessoas da empresa espanhola é definida pela sua ambição 
de ter pessoas comprometidas com o projeto da empresa, para partilhar a sua 
missão e valores; são devidamente treinadas e têm orgulho de pertencerem à 
Companhia.
São seis os objetivos das políticas de recursos humanos: 1) Obter o maior 
envolvimento das pessoas com a empresa. 2) Atingir os mais elevados padrões 
de competência e desenvolvimento profissional de cada pessoa. 3) Ter uma re-
lação direta com os colaboradores e os seus órgãos representativos, como mod-
elo de relações de trabalho. 4) Ter dirigentes responsáveis pela boa execução 
da Unidade de Política da Empresa. 5) Proporcionar um ambiente de trabalho 
adequado, seguro e saudável para todos os funcionários. 6) A manutenção de 
uma cultura sólida com base nos valores do Grupo.
As diretrizes são compreendidas pela legalidade e relações de trabalho 
coletivo, descritas abaixo:
Legalidade: a empresa garantirá em todos os momentos o cumprimento 
das normas, tanto no local de trabalho, como na área de segurança e saúde no 
trabalho, sejam elas normas legais, convencionais ou normas internas.
52
Relações de Trabalho Coletivo: Para estabelecer uma relação adequada 
entre a Companhia e as entidades representativas de trabalhadores, se estabel-
ecem os seguintes compromissos por parte dos órgãos de gestão e de governo: 
Respeitar as iniciativas de representação coletiva; Incentivar a participação 
ativa nas decisões que afetam seu alcance de atuação e conhecimento; Fornecer 
informações e recursos para que possam desempenhar adequadamente o seu 
papel de representação; Manter um diálogo sistemático e regular.
A empresa espanhola atua principalmente em seis políticas: Igualdade de 
oportunidades (conciliação entre trabalho e vida familiar, promover a diversi-
dade e os grupos desfavorecidos);Saúde e segurança; Liderança; Desenvolvim-
ento pessoal; Sistema de remuneração; Processo de saída da Empresa.
Existe um modelo de gestão de pessoas, que está dividido 
entre partes: um é modelo de competências que define as 
habilidades e os conhecimentos requeridos nos distintos 
cargos de trabalho; o outro elemento é um modelo de va-
lores que gira em torno dos sete valores da empresa; os 
valores estão vinculados com condutas e comportamentos 
que se trabalham nas seleções, nos treinamentos e em to-
dos os processos de gestão de pessoas. Terceiro modelo de 
gestão de pessoas é o modelo de lideranças, definido com 
base em um modelo internacional; este modelo, cobre 
cinco aspectos: credibilidade, respeito às pessoas, trata-
mento justo, orgulho de pertencer à empresa, bom ambi-
ente de trabalho. Em cima disso, é que construímos todas 
as políticas, processos e ferramentas de gestão de pessoas. 
(Diretor de Recursos Humanos do Grupo) 
Começa-se, então, a análise da Cooperativa brasileira para após iniciar 
a análise comparativa entre ambas as empresas. A cooperativa brasileira 
possui algumas políticas definidas e outras que se aplicam, mas não estão 
documentadas; dentre elas é possível citar: 1) A política do incentivo à educa-
ção, com as regras de concessão de bolsas de estudos; 2) Programa de sugestões; 
3) Trabalho em equipe, enfatizado no dia a dia dos colaboradores e também 
pelo projeto “Comece seu Dia Bem”, que são reuniões mensais, realizadas dire-
tamente nas unidades da Cooperativa onde os resultados esperados são: Satis-
fação e motivação dos funcionários; Melhoria nos relacionamentos internos e 
externos; Desenvolvimento de um “espírito de equipe” entre os funcionários.
53
Figura 1: Modelo de Gestão de Pessoas utilizado pela empresa.
Fonte: Empresa espanhola
Assuntos abordados nas reuniões do programa “Comece seu Dia Bem”: 
Filosofia empresarial (Missão, Visão, Princípios e Valores da Coolan); Resulta-
dos das Avaliações do Programa 5S; Premiação das sugestões do Programa de 
Sugestões; Resultados e metas do PPR – Programa de Participação nos Resulta-
dos; Resultados das Atividades dos Exercícios apresentados em assembleia aos 
associados e repassados aos funcionários pela direção; Resultados da Pesquisa 
de Clima; Resultados da participação no Sistema de Avaliação do Programa 
Gaúcho de Qualidade e Produtividade; Treinamentos sobre Saúde e Segurança 
no Trabalho; Palestras sobre a realidade das pessoas com deficiência; Apresen-
tação dos setores da empresa, por meio de slides e filmagens realizadas pelos 
coordenadores com os facilitadores das unidades, com o objetivo de levar aos 
demais colegas, dados, números e atividades operacionais realizadas nessas 
unidades, para maior integração e conhecimento de toda a empresa.
4) A quarta política é o grupo de facilitadores da qualidade, que são 
representantes de todas as unidades que facilitam os trabalhos no âmbito da 
qualidade, pelo programas 5S que tem por finalidade regulamentar a política 
de realização das Auditorias do Programa 5S na Cooperativa, objetivando a 
manutenção do programa. 5) Plano de Carreira e Remuneração que tem por 
objetivos: a) possibilitar o crescimento dos funcionários na empresa; b) praticar 
uma remuneração condizente com o mercado e com o cargo. 6) A Gestão por 
competências que está sendo desenhada e levará alguns meses para ser imple-
mentada, também influenciará na política de plano de carreira e remuneração. 
54
Barini Filho (2002) destaca que as políticas de recursos humanos resul-
tam em benefícios na estruturação dos processos da empresa, auxiliam na for-
mação da cultura organizacional e, principalmente, na contribuição do desen-
volvimento de competências estratégicas dos colaboradores.
Nessa perspectiva, tanto a empresa do Brasil quanto a empresa da Es-
panha mostram que a gestão pela competência é um modelo importante para a 
organização. A empresa espanhola possui esse modelo implantado dando bons 
resultados.
Tanto a definição das políticas como o modelo de gestão 
de pessoas contribui, de forma significativa, na capacita-
ção, alinhamento e comprometimento das pessoas. (Dire-
tor de Recursos Humanos do Grupo espanhol)
Nota-se pelas entrevistas e práticas documentadas, que isso se dá devido 
ao estímulo que os líderes empregam às questões voltadas ao desenvolvimento 
profissional de cada membro, buscando atingir elevados padrões de competên-
cia. Para que isso aconteça, a empresa conta com processo de seleção pela com-
petência, requisito básico para que o candidato seja selecionado, programas de 
aprendizagem que promovem a melhoria do conhecimento e das habilidades 
das pessoas, além de favorecer e incentivar a participação dos colaboradores 
em seu ambiente de trabalho. A empresa também utiliza o recrutamento in-
terno como meio de desenvolvimento das pessoas. 
 De outro lado, a Cooperativa brasileira almeja alcançar metas pare-
cidas, isto porque, neste momento, se encontra no processo de planejamento 
da gestão pela competência, para, após, ser implantada e começar a colher os 
benefícios desse novo modelo de gestão.
A mudança na área da gestão de pessoas da Cooperativa é notória desde 
o ano de 2003, após passar por uma crise econômico-financeira decidiram re-
modelar seus processos e apostar no capital humano como forma de aumentar 
sua competitividade no mercado em que atuam. 
[...] toda essa reestruturação, o olhar voltado para o 
desenvolvimento das pessoas, para o ser humano, nos 
trouxe um grande resultado; gerou o fortalecimento da 
cooperativa; com certeza, os resultados que estamos ten-
do hoje, após vir de uma situação totalmente complica-
da, se deve a esse trabalho de valorização das pessoas, 
fazer com que elas se sintam integrantes da empresa; 
após esse novo direcionamento nós só crescemos. O nosso 
faturamento aumenta a cada dia, a cooperativa está in-
vestindo constantemente, crescendo muito; nós tínhamos 
naquela época 894 funcionários, hoje temos 2.050. Se 
a gente não tivesse tomado esse caminho não sei se a 
55
cooperativa ainda estaria aqui; o desenvolvimento das 
pessoas para nós é ponto primordial; eu acredito muito 
nesse trabalho [...]. (Diretora de Recursos Humanos da 
cooperativa brasileira)
Observando, com base na instabilidade que os colaboradores sentiam 
quanto ao seu trabalho, a cooperativa criou o projeto “Comece seu Dia Bem” 
que na época de crise serviu inicialmente para informar as pessoas do que es-
tava acontecendo na cooperativa, de modo a tranquilizá-las, assim foi possível 
manter uma comunicação ativa. Após esse momento de crise, esses encontros 
continuaram, mas com outro enfoque; o ponto principal dessas reuniões é, atu-
almente, estimular o desenvolvimento de competências estratégicas com pales-
tras, treinamentos, trabalhos em equipe, afirmando a filosofia da organização 
e também apresentando os resultados tanto econômicos quanto de cada setor, 
como, por exemplo: resultados e metas atingidas com o programa de partici-
pação nos resultados (PPR); resultados obtidos na pesquisa de clima organiza-
cional; resultados das avaliações do programa 5S; premiação das sugestões do 
programa de sugestões; resultado do Programa Gaúcho de Qualidade e Produ-
tividade (PGQP), entre outros.
1.4.5 Regras e Conduta dos Colaboradores nas Organizações
Neste tópico serão abordados aspectos sobre as regras e conduta das em-
presas para com os colaboradores, se estas estão documentadas e se são repas-
sadas para compreensão de todas as partes envolvidas.
Na Cooperativa brasileira não há um manual de regras e conduta doc-
umentado, segundo a diretora de recursos humanos há algumas regras, sim, 
que são conhecidas e seguidas por todos, mas que não chegam a integrar um 
manual. A única ferramenta que contempla um conjunto de normas e que está 
documentado é o manual de integração dos colaboradores, que serve como 
prática de ambientação e tem o intuito de acolher, oferecer informações iniciais 
e integrar as pessoas nos processos básicosda organização, como: histórico da 
empresa; filosofia empresarial; localização das diversas unidades; avaliação do 
período de experiência; horário de trabalho; advertências; férias; remuneração; 
programa de benefícios; regulamento interno; programa de sugestões e pro-
grama de organização e limpeza 5S, entretanto, ele se encontra desatualizado, 
mas em fase de reformulação. 
Ao analisar esta questão na empresa espanhola foi constatado que ela 
possui um manual formalizado conforme seus valores, e que está dividido em 
três princípios: Conduta Ética; Profissionalismo; Confidencialidade.
O que se percebe, é que a empresa investiu tempo para planejar e docu-
mentar as regras de conduta ética a serem seguidas pelos colaboradores, com 
o intuito de moldar um padrão de disciplina, subdividido em tópicos e sendo 
56
explicado minimamente, tendo em vista não tolerar que se adotem condutas de 
perseguição ou represálias contra quem denunciar, de boa-fé, possíveis faltas 
contra a ética profissional ou contra as normas estabelecidas no código pelos 
canais oferecidos para isso, bem como respeitar quem ordenar ou autorizar 
possíveis infrações.
1.4.6. Processos de Aprendizagem e os Programas de Treinamentos
Este tópico aborda questões sobre as escolhas dos treinamentos ofereci-
dos aos colaboradores, critérios pelos quais são definidas as pessoas que irão 
participar, se os resultados desses treinamentos são medidos e o que é feito com 
esses resultados, bem como se os resultados mostram, se o desenvolvimento 
das competências dos colaboradores contribui para a realização dos objetivos 
organizacionais e ainda se existem outras formas de capacitação dos colabora-
dores fora os treinamentos.
Na empresa espanhola os treinamentos, que são chamados de plano 
de formação, ocorrem durante todo o ano de acordo com um planejamento 
prévio. A fim de desenvolver os planos de formação, têm-se em conta as neces-
sidades de desenvolvimento identificadas nos planos de desenvolvimento indi-
viduais decorrentes da avaliação de desempenho de cada pessoa, que também 
leva em consideração as necessidades e prioridades decorrentes das estratégias 
de negócios e gestão.
Não há critérios para definição de quem participa; os treinamentos con-
templam todas as pessoas da organização. Os resultados obtidos com esses 
treinamentos são medidos pela pesquisa de clima organizacional, cuja finali-
dade é medir a satisfação das pessoas, que vem sendo realizada anualmente 
desde 2008. O diretor de recursos humanos da empresa explica que: 
[...] essa pesquisa tem 58 perguntas sobre liderança, 14 
perguntas sobre valores e 7 sobre aspectos que têm a ver 
com o programa de conciliação de vida responsável, isso 
integra aspectos de igualdade e oportunidade, conciliação 
da vida profissional e pessoal. Essa pesquisa é aplicada 
aos 2.500 funcionários. E o resultado, tem sido crescente 
em todos os anos. Também vem havendo uma redução de 
absentismo e de rotação voluntária. Com essa avaliação, 
buscamos evoluir a eficácia da formação e da melhora 
dos níveis das competências das pessoas. (Diretor de Re-
cursos Humanos do Grupo espanhol)
Quanto a outros processos de aprendizagem, é de responsabilidade dos 
supervisores identificarem as necessidades e comunicarem o setor de recursos 
humanos. O modelo de gestão de desempenho contempla a elaboração dos 
57
planos de desenvolvimento individual, que na maior parte das atividades, estão 
orientados a serem realizados na atividade diária ou por meio de ações super-
visionadas pelo superior. 
Para isso, temos elaborado um kit de desenvolvimento 
de competências corporativas com quase 150 atividades 
de desenvolvimento para executar através do controle de 
gestão. (Diretor de Recursos Humanos do Grupo espan-
hol) 
Assim, como na empresa espanhola, na Cooperativa brasileira também 
não há critérios quanto à escolha de quais os colaboradores participarão dos 
treinamentos ofertados. Apenas treinamentos exigidos pela legislação, como 
os de segurança no trabalho, são obrigatórios para algumas áreas específicas, 
os demais são oferecidos conforme necessidade identificada pela pesquisa de 
clima organizacional. Porém, em algumas unidades há, desenhada por função, 
uma relação de cursos que seria ideal o colaborador realizar; a meta é que seja 
implementada essa prática em toda a Cooperativa. 
A capacitação, em que a Cooperativa acredita dar mais resultados, é a 
de Liderança, que acontece geralmente de dois em dois anos, podendo ter 
exceções, pois esse curso é oferecido por uma universidade da região, se ela 
mesma abrir inscrições antes de fechar dois anos do último treinamento e hou-
ver colaboradores interessados; esses poderão inscrever-se, desde que tenham 
disponibilidade de tempo, devido o curso ter duração de três meses.
A diretora de recursos humanos da cooperativa relata que todas as pes-
soas participam de algum tipo de treinamento, na área de produção; por ex-
emplo, todos os colaboradores realizam treinamentos de boas práticas de fab-
ricação, que são realizados, no mínimo, duas vezes no ano. Os colaboradores 
que passaram no processo de seleção, antes de começar as atividades, passam 
pelo treinamento de integração, e após estar há algum tempo na organização 
realizam a atualização. Além disso, a cooperativa conta com uma equipe que 
é formada por dois médicos, um engenheiro de segurança, um ergonomista e 
oito técnicos em segurança no trabalho, para monitorarem a saúde, segurança, 
qualidade de vida no trabalho, justamente para reduzir as doenças ocupacio-
nais. 
[...] hoje, o Ministério do Trabalho indica principalmente o 
frigorífico de aves da empresa para as demais empresas do 
Rio Grande do Sul, pelas ações que nós fizemos; são ações 
simples que a nossa manutenção faz, para melhorar a 
qualidade de vida no trabalho, pois hoje o trabalho em 
frigorífico é muito visado pelo Ministério do Trabalho, 
porque são atividades repetitivas, que podem vir a trazer 
doenças no futuro; então a gente tem um trabalho muito 
58
grande em relação a isso e hoje nós somos exemplo para 
os demais abatedouros de aves do RS [...]. (Diretora de 
Recursos Humanos da Cooperativa brasileira)
O único método pelo qual a Cooperativa mede os resultados dos 
treinamentos, de liderança, por exemplo, é pela pesquisa de clima organizacio-
nal realizada anualmente. Não há outro indicador mais preciso. 
 [...] o que a gente percebe é que a cooperativa está se tor-
nando mais eficiente nos seus indicadores de produção; 
nos indicadores de eficiência, a gente faz benchmarking 
e percebemos que nossos índices estão melhores, então 
a gente percebe que alguma coisa os treinamentos estão 
fazendo, mas eu não tenho um indicador que diga que 
tal treinamento resultou em tal resultado. (Diretora de 
Recursos Humanos da Cooperativa brasileira) 
Entretanto, as capacitações exigidas por lei, as quais foram citadas anteri-
ormente, recebem acompanhamento. Há um controle de todas as entradas no 
ambulatório, a causa do acidente, os medicamentos utilizados e de quais são as 
maiores queixas; nesse caso há vários indicadores. 
Durante a entrevista, percebeu-se que a cooperativa tem a intenção de 
trabalhar efetivamente as competências dos colaboradores para que eles com-
preendam a importância do seu trabalho e contribuam para o alcance dos ob-
jetivos organizacionais, para que isso ocorra, estão começando com um projeto 
piloto da gestão por competências, na unidade de laticínios. Já foram definidas 
as competências organizacionais conforme os valores da organização, como 
também foram traçadas as competências comportamentais e as técnicas, bem 
como a descrição e avaliação das competências de cada cargo. 
O projeto “Comece seu Dia Bem” é o mecanismo pelo qual se realizam 
outras capacitações, como palestras sobre assuntos profissionalizantes, realiza-
ção da semana de prevenção de acidentes, entre outros temas.
De posse dessas informações e a fim de saber se os processos de apre-
ndizagem são estruturadose desenvolvidos de forma que tenham resultados 
medidos e acompanhados, foi possível identificar um ponto em comum entre 
as duas organizações, que mostram ter única ferramenta para a medição dos 
resultados: a pesquisa de clima organizacional. Mas notou-se certa dificuldade 
em expressar o que se fez com esses resultados e se eles contribuíram para o 
alcance das estratégias organizacionais visando à competitividade. Quando não 
se possui essas respostas claramente, há um risco da prática ter sido em vão, 
pois “[...] o que não é medido não é gerenciado” (KAPLAN e NORTON, 1997 
p. 21) ou ainda, como afirma Deming (1992): não se gerencia o que não se 
mede, não se mede o que não se define, não se define o que não se entende, não 
há sucesso no que não se gerencia.
59
1.4.7 Percepção dos Gestores sobre o Estímulo ao Pensamento Estra-
tégico dos Colaboradores
Neste tópico, será abordada a questão do estímulo ao pensamento estra-
tégico, se este é realizado com todos os colaboradores ou apenas para alguns 
cargos e de que forma isso é feito.
Muitas vezes, para que o colaborador consiga evoluir dentro da organiza-
ção, é preciso que além do seu esforço próprio a empresa possa lhe propor-
cionar condições para desenvolver e estimular um pensamento estratégico em 
suas atividades e decisões.
O modelo de gestão de pessoas do Grupo espanhol contribui para a re-
alização da estratégia corporativa, desenvolvendo e implementando ferramen-
tas e processos para ter equipes comprometidas, alinhadas e capacitadas. Esse 
modelo está estruturado em três pilares: um estilo de gestão que promove a 
figura do “Excelente líder”, o desenvolvimento de um modelo de competências 
e internalização por todos os empregados de valores corporativos. Eles são im-
plantados a partir de todos os processos gestão de pessoas. É uma abordagem 
fortemente humanística, pois incorpora todas as políticas e iniciativas em curso 
como o compromisso sobre a igualdade de reconciliação, oportunidades e in-
tegração de deficiência. O Grupo espanhol estrutura os processos referentes às 
pessoas com base no seu modelo formalmente documentado.
Temos um programa para os funcionários que tem du-
ração de duas semanas e permite que conheçam os 
produtos, a empresa, sua cultura... é um programa muito 
relevante. Temos, também, outros programas de alto im-
pacto e que alcança muitas pessoas que estão orientadas 
a desenvolver aspectos importantes para a empresa. Por 
exemplo, um deles se chama Liderança: lidera e desen-
volve um modelo de liderança do grupo nas pessoas. É um 
programa mais específico para desenvolver as estratégias 
da empresa. (Diretor de Recursos Humanos do Grupo 
espanhol) 
Além disso, é preciso delegar certas responsabilidades para os colabora-
dores, de forma que se sintam parte tanto das vitórias quanto das derrotas, fato 
que os leva a repensar suas atitudes e aumentar o comprometimento. 
Tendo em vista essa percepção, a cooperativa brasileira aposta no desen-
volvimento do pensamento estratégico de seus funcionários; segundo a gestora 
de recursos humanos da empresa – a qual possui essa prática documentada –, 
é pelas regras do PPR (Programa de Participação nos Resultados) e do projeto 
“Comece seu Dia Bem”.
Nós divulgamos onde queremos chegar, ou seja, em al-
guns dos “Comece seu Dia Bem” nós falamos sobre a 
60
nossa filosofia; geralmente no mês de março ou abril, 
a direção vai junto para falar aos funcionários sobre a 
cooperativa, sobre os resultados, nossos planos e como 
pretendemos fazer isso.
Temos, também, o PPR que tem uma meta global que é a 
meta de custo operacional; pegamos pelo balancete todas 
as contas que tenha influência do funcionário, ou seja, 
água, luz, telefone, conta salário, material de consumo 
interno, etc. O percentual é sempre sobre o faturamento 
bruto e se atingida essa meta os funcionários têm direi-
to a 50% do PPR, os outros 50% são referentes às metas 
das unidades, ex: tem meta de produtividade, de abate, 
de vendas, de quebra de estoque, depende da unidade, aí 
depois de fechar essas metas e tendo direito ao PPR, vêm 
as metas individuais dos funcionários, ex: faltas, atesta-
dos, atrasos, funcionário que falta sem justificativa, sem 
avisar, perde o PPR. É uma maneira de fazer com que as 
pessoas se comprometam com os resultados da empresa. 
(Diretora de Recursos Humanos da cooperativa) 
Pelas entrevistas foi possível perceber que ambas as organizações se pre-
ocupam com o resultado que o investimento em preparar pessoas para car-
gos estratégicos possa trazer, uma vez que por meio dessa prática é possível 
identificar aspectos de liderança em alguns dos colaboradores; é viável que se 
aposte no desenvolvimento dessas pessoas proporcionando-lhes treinamentos 
específicos para que se tornem aptos para um possível cargo estratégico na 
empresa.
1.4.8 Incentivo à Qualificação Externa dos Colaboradores
Este item diz respeito ao incentivo proposto pelas organizações para que 
os colaboradores não parem de buscar qualificações externas, sejam cursos téc-
nicos, graduação, especialização, mestrado, enfim, desde que se aprimorem, 
toda e qualquer forma de adquirir conhecimento é válida.
A cooperativa brasileira se mostra extremamente engajada na questão 
da educação e qualificação de seus colaboradores, oferecendo-lhes bolsas de 
estudo tanto em nível técnico como de graduação. O requisito para que os 
colaboradores ganhem este benefício é de estar na empresa há pelo menos dois 
anos, no caso de cursos de graduação. Nível técnico, essa regra não se faz tão 
presente; se for identificado que a pessoa precisa obter maior conhecimento em 
determinada área dentro da empresa, ela poderá solicitar a bolsa para algum 
curso cuja área seja equivalente à necessidade que a organização identificou 
como carência de conhecimento.
61
[...] hoje, temos 70 alunos na graduação. A bolsa é de 
40%, o colaborador assina um contrato e todo mês ele 
assina uma nota promissória do valor que a cooperativa 
pagou (mensalidade) e vai acumulando ao longo de todo 
o curso. [...] ele tem o compromisso de dois anos após a 
sua formação para devolver em conhecimento o que ele 
aprendeu no curso, se ele optar em sair da empresa an-
tes desse período, ele deve quitar as notas promissórias; 
fica devendo as notas que faltaram para a empresa, mas 
desde 2004 até hoje tivemos apenas dois casos assim. (Di-
retora de Recursos Humanos da cooperativa)
O diretor de recursos humanos da empresa espanhola alega que os pro-
gramas de formação estão definidos e estruturados para que as pessoas enten-
dam que a sua qualificação é muito importante para a sua empregabilidade, 
mas, hoje, a empresa não contribui financeiramente para que os colaboradores 
busquem cursos externos.
Não há um incentivo econômico para fazerem cursos, mas 
criamos uma cultura onde as pessoas possam entender 
que seu desenvolvimento profissional é importante. (Di-
retor de Recursos Humanos do Grupo espanhol) 
Neste item, podemos identificar algumas diferenças na gestão de ambas 
as organizações. A cooperativa brasileira incentiva e apoia financeiramente 
a qualificação externa de seus colaboradores, enquanto a empresa espanhola 
oferece um incentivo moral, mas não econômico. Como fator relevante para 
a análise dos resultados desta pesquisa, cita-se a crise financeira atual da Es-
panha que pode estar sendo levada em consideração nesta questão, por ser 
uma empresa privada e contar com muitos colaboradores, ela pode não achar 
viável, neste momento, fazer este tipo de investimento, uma vez que a situação 
econômica do país pode acabar afetando as atividades de diversas empresas; a 
precaução se torna importante neste momento. 
Em contraponto, a cooperativa brasileira recebe parte deste investimento 
do sistema que rege as cooperativas para qual a empresa contribui com um 
percentual calculado em cima da folha de pagamento, que resultou para este 
ano um montante de 157 mil reais para investimentos em bolsas de estudos. 
Não se esquecendode mencionar que além desse benefício a própria coop-
erativa também proporciona algumas bolsas de estudo advindo de recursos 
próprios. É possível analisar esse comprometimento da organização para com 
os colaboradores do ponto de vista estratégico, pois o cenário que encontramos 
atualmente no Brasil, e principalmente na região em que a cooperativa atua, é 
de carência de mão de obra qualificada. Os poucos que estão aptos a exercer 
funções mais específicas, ainda são disputados pelas centenas de empresas con-
62
correntes, pois é uma região de muitas indústrias, sendo assim incentivar a 
qualificação, ou melhor, pagar parte dela, é uma forma de retenção e atração de 
recursos humanos.
Fato é que contribuindo financeiramente ou não para o desenvolvimento 
dos colaboradores, as duas organizações enfatizam a importância da busca pelo 
conhecimento, para obtenção do crescimento profissional dentro da empresa. 
1.4.9. Avaliação de Desempenho 
Buscou-se verificar se as empresas possuem algum programa de avaliação 
de desempenho documentado e de que forma ele é realizado.
Ao realizar os questionamentos sobre avaliação de desempenho na coop-
erativa brasileira, obteve-se a seguinte resposta:
Hoje, nós não temos avaliação de desempenho formal. 
O que nós temos é uma política salarial, onde o 
funcionário pode crescer tanto no nível técnico como 
no gerencial; ele vai em Y, nós temos 3 níveis (operacio-
nal, tático e estratégico), então dentro de cada nível nós 
temos as funções e as faixas salariais, e com base na pes-
quisa salarial que fizemos a gente formula as planilhas 
com as faixas salariais, e dentro de cada função o fun-
cionário pode crescer em termos de salário. A avaliação 
é feita informalmente pelo seu encarregado, juntamente 
com o gerente e é passado para o RH e direção que avalia 
o percentual de reajuste da folha de pagamento daquela 
unidade, o aumento está dentro do previsto? Não está?... 
para que ele possa crescer, mas o processo é informal, 
hoje ainda é informal. (Diretora de Recursos Humanos 
da cooperativa) 
Há empresas que optam em implantar a avaliação de desempenho de ma-
neira formal para não abrir precedentes de reclamações, desmotivações ou até 
causas judiciais, como é o caso da empresa espanhola que se preocupa em pro-
porcionar aos seus colaboradores um “tratamento justo” (termo utilizado pela 
empresa), o qual faz parte do seu estilo de direção, já citado anteriormente em 
suas políticas de recursos humanos.
Chamamos de Sistema de Gestão de Desempenho. São 
definidos os objetivos dos colaboradores e da alta di-
reção e identificados as competências e os valores que 
o colaborador desenvolveu no ano; há um plano de 
desenvolvimento, com o qual é realizada uma primeira 
conversa sobre os objetivos e o plano de desenvolvimento 
[...]. Há dois segmentos intermediários durante o ano 
que se formalizam em uma data para ver os objetivos e o 
63
plano de desenvolvimento e quando se finaliza o ano em 
janeiro, há uma entrevista quando se faz um balanço do 
comprimento dos objetivos e se realiza uma relação das 
competências e dos valores desse colaborador. (Diretor de 
Recursos Humanos do Grupo espanhol)
Observa-se que na cooperativa brasileira, apesar do esforço, mesmo que 
informal, em avaliar seus colaboradores de forma justa, estão muito focados 
na questão da remuneração, visto que esse fator é apenas um dos tantos outros 
possíveis de serem analisados na avaliação de desempenho, como, por exemplo: 
problemas de supervisão de pessoal, de integração do empregado à organiza-
ção ou o cargo que ocupa, dissonâncias, de desaproveitamento de empregados 
com potencial mais elevado do que aquele que é exigido pelo cargo, de motiva-
ção, avaliação também dos cargos superiores, ou seja, dos gerentes, etc. 
Visto que a implementação desta ferramenta é um tanto complexa, apa-
rentemente existe receio da cooperativa em torná-la formal, pois além de de-
mandar o engajamento de todos, é preciso tempo para planejamento, estrutura 
para se chegar ao final de todas as etapas para que não se perca no meio do 
caminho, preparar as pessoas para receber uma avaliação, preparar as lider-
anças para avaliar e aceitarem ser avaliados. Outro aspecto notório é a cultura 
tanto organizacional como a cultura inerente de cada indivíduo, além de ex-
istirem várias dependências produtivas da cooperativa, como também o es-
critório central, onde fica a parte administrativa e estratégica da cooperativa, 
que advém de uma cultura que demonstra resistência a mudanças. Como as 
outras unidades da cooperativa estão presentes em várias outras cidades, ainda 
há o empecilho de saber lidar com outras culturas resultantes de cada região. 
1.4.10 Gestão Estratégica de Pessoas
Nesta etapa objetivou-se saber se as empresas possuem as estratégias re-
lacionadas às pessoas documentadas no planejamento estratégico, solicitou-se, 
nas entrevistas, que mencionassem algumas delas, bem como procurar saber se 
o planejamento estratégico é revisado e com que frequência. Também, buscou-
se saber de que maneira as estratégias direcionadas à gestão de pessoas atuam 
como diferencial competitivo perante aos demais concorrentes e que tipo de 
retorno esse diferencial tem trazido.
Na empresa espanhola, o planejamento estratégico tem abrangência 
quinquenal, sendo revisado durante cada ano, sempre com a participação do 
diretor de recursos humanos. Uma das estratégias que envolvem as pessoas é 
chamada de “agentes de mudança”, que visa a ajudar a direção transformar a 
empresa e sua cultura, porque
[...] estamos em um meio muito competitivo e queremos 
avançar muito em material de gestão de pessoas, então 
64
estamos trabalhando muito. (Diretor de Recursos Hu-
manos do Grupo espanhol) 
A empresa também está trabalhando muito para melhorar o compro-
metimento das pessoas com a organização, tendo em vista que isso resulta no 
atingimento de diversas outras metas, como trabalhar para que consigam o 
processo de internacionalização da empresa. O Grupo espanhol é uma em-
presa espanhola que exporta para outros países, mas fisicamente só existe na 
Espanha. Estão pensando seriamente e já iniciaram as pesquisas de mercado 
para entrar no Brasil. 
Ao perguntar ao diretor de recursos humanos do grupo espanhol, de que 
maneira as estratégias direcionadas à gestão de pessoas atuam como diferencial 
competitivo perante aos demais concorrentes e que retorno esse diferencial tem 
trazido, respondeu:
Queremos que as políticas de recursos humanos sirvam 
para manter um diferencial competitivo, pois hoje em dia 
é muito fácil de copiar os produtos, a tecnologia se copia, 
mas é mais difícil de copiar equipes comprometidas, bem 
dirigidas e bem capacitadas. Tivemos uma melhora da 
satisfação das pessoas, não temos tido conflito social e no 
geral o resultado financeiro, econômico e a satisfação dos 
clientes vem melhorando. (Diretor de Recursos Huma-
nos do Grupo espanhol) 
Por outro lado, o setor de recursos humanos da cooperativa brasileira, 
adota a análise S.W.O.T ou também matriz F.O.F.A (forças, oportunidades, 
fraquezas e ameaças), como ferramenta essencial para a formulação das es-
tratégias, que são revisadas uma vez por ano, sendo que os indicadores que 
contribuem para o alcance dos objetivos organizacionais são revisados trimes-
tralmente.
 Uma das estratégias relacionada às pessoas é a de atrair e reter colab-
oradores, devido a concorrência de diversas outras indústrias estabelecidas na 
mesma região. Muitas vezes contratam-se pessoas de até 100 km de distância 
para trabalhar na organização. 
 [...] ao mesmo tempo em que incentivamos o desenvolvi-
mento, que as pessoas busquem conhecimento, busquem 
estudar, se aprimorar a gente também tem que dar opor-
tunidade de crescimento para estas pessoas, à medida 
que elas se vão desenvolvendo em algum momento terão 
que assumir outra função de maior responsabilidade; os 
operacionais são as pessoas mais difíceis de conseguir e 
ficar no cargo, pois cada vezestão buscando mais conhe-
cimento e não se sujeitam mais a trabalhar em qualquer 
65
tipo de atividade [...]. (Diretora de Recursos Humanos 
da cooperativa)
Devido a este cenário é que a cooperativa aposta em estratégias de atração 
e retenção de pessoas, por meio dos seus programas de benefícios, remunera-
ção e demais atrativos. Outras estratégias estão ligadas à questão da qualidade 
de vida, à segurança no trabalho e aos treinamentos como de liderança e de 
segurança do trabalho que são documentados no planejamento; outros trein-
amentos são realizados conforme necessidades identificadas ao longo do ano.
Por ser cooperativa e não uma empresa privada é preciso motivar a todos 
para que consigam manter-se competitivos no mercado e acreditem que essas 
estratégias resultem em um diferencial competitivo, pois preparam as pessoas 
para crescerem dentro da organização e com isso ela mesma também se de-
senvolve; a direção trabalha para que as pessoas tenham consciência de que 
fazem parte de uma cooperativa e que há muitas pessoas envolvidas em todo o 
processo; acreditam ser uma família. 
É fato que o Brasil enfrenta uma escassez de qualificação de mão de obra. 
Pessoas com pouca ou nenhuma experiência, com baixo nível de escolaridade, 
se encontram muito facilmente no mercado de trabalho, e talvez sejam as que 
trocam de empresa com mais facilidade atraídas por diferença mínima de sa-
lário; por possuírem baixa renda e precisar dessa pequena diferença salarial, 
então, detecta-se um dos motivos do turnover das grandes indústrias terem 
altos índices, nos chamados, “chão de fábrica”. Mas, é notório que o déficit de 
profissionais se dá tanto em funções operacionais quanto, também, no nível 
estratégico da organização se tornando um grande obstáculo para sua com-
petitividade. 
Essa realidade que o país enfrenta faz com que as empresas incluam em 
seu planejamento estratégico, estratégias para tentar combater esse problema, 
como é o caso da cooperativa brasileira.
Diferente da Espanha, que atualmente encontra-se em momento trágico 
na sua economia, as empresas estão tendo que demitir seus colaboradores, 
muitas vezes qualificados, mas que por falta de recursos ou mesmo por estra-
tégia de continuar ativos no mercado tomam a decisão de diminuir seu quadro 
funcional. Momento este que fortalece o cumprimento das estratégias para o 
atingimento das metas, talvez, por serem poucas as empresas a sobreviver no 
meio competitivo frente a essa situação de crise.
1.5 Síntese da Gestão Estratégica de Pessoas das Empresas
O Quadro 2, mostra as características, semelhanças e diferenças dos prin-
cipais aspectos abordados durante as entrevistas entre a empresa do Brasil e da 
Espanha. Com práticas adotadas em cada organização é possível perceber a im-
portância estratégica atribuída à área de gestão de pessoas pelos seus gestores, 
66
bem como a estrutura que cada uma possui quanto às práticas serem documen-
tadas, revisadas, atualizadas ou, pelo contrário, serem informais.
Quadro 2: Síntese da Gestão Estratégica de Pessoas.
Aspectos 
Abordados 
Cooperativa brasileira Grupo espanhol
Políticas de 
recursos humanos.
Algumas documentadas out-
ras não, dentre elas: política 
de incentivo à educação; pro-
grama de sugestões; projeto 
“Comece seu Dia Bem”; proje-
to facilitadores da qualidade; 
plano de carreira e remunera-
ção; gestão por competências. 
Documentada e dividida em 
três partes: modelo de com-
petências; valores; lideranças.
Regras e conduta. É informal, as regras e 
conduta existem, mas não 
integram um manual.
É formal e está dividida em 
três princípios: conduta ética; 
profissionalismo; confiden-
cialidade. 
Processos de 
aprendizagem e 
os programas de 
treinamentos.
A escolha dos treinamen-
tos bem, como a medição 
dos resultados, são baseados 
na pesquisa de clima 
organizacional, mas está 
sendo implantado um 
desenho por função no qual 
há uma lista de cursos que 
consideram ideias para cada 
cargo. 
Escolhidos conforme necessi-
dade identificada no plano de 
desenvolvimento individual 
que contempla todas as pes-
soas. Os resultados são me-
didos pela pesquisa de clima 
organizacional. Outra forma 
de aprendizagem é um kit de 
desenvolvimento de com-
petências corporativas com 
quase 150 atividades.
A evolução dos 
colaboradores 
pelo estímulo 
do pensamento 
estratégico.
Regras do programa de par-
ticipação nos resultados e 
do projeto “Comece seu Dia 
Bem”. 
Modelo que está estruturado 
em três pilares: um estilo de 
gestão que promove a figura 
do “Excelente líder”, o desen-
volvimento de um modelo de 
competências e internalização 
por todos os empregados de 
valores corporativos.
Incentivo à 
qualificação externa 
dos colaboradores.
Política de incentivo à edu-
cação documentada. Oferece 
auxílio financeiro.
Incentivo apenas moral. Não 
oferecem auxílio financeiro.
67
Avaliação de 
desempenho.
É informal. É formal, documentada.
Gestão estratégica 
de pessoas.
Tem planejamento estratégico 
documentado e revisado uma 
vez por ano, sendo que os 
indicadores que contribuem 
para o alcance dos objetivos 
organizacionais são revisa-
dos trimestralmente. Uma 
das estratégias relacionada às 
pessoas é a de atrair e reter 
colaboradores; qualidade de 
vida; segurança no trabalho; e 
treinamentos.
Tem planejamento estraté-
gico documentado e revisado. 
Uma das estratégias que en-
volvem as pessoas é chamada 
de “agentes de mudança”. Re-
sultados obtidos: financeiro, 
econômico e satisfação dos 
clientes.
Fonte: Elaborado pela autora
O Quadro 3 abaixo, expressa resumidamente às competências do setor de 
recursos humanos, identificadas durante as entrevistas, bem como os processos 
utilizados por empresa para o alcance dos objetivos organizacionais.
Quadro 3: Síntese do segundo objetivo específico.
Competências de RH Cooperativa brasileira Grupo espanhol
Habilidade de atrair 
e reter pessoas.
Programa de carreira e remu-
neração; programa de benefí-
cios; projetos de qualidade de 
vida; oportunidade de cresci-
mento; e motivação.
Gestão por competências 
bem estruturada; programa 
de benefícios; projetos de 
qualidade de vida; oportuni-
dade de crescimento; e moti-
vação.
Capacidade de de-
senvolver pessoas.
Recrutamento interno; trein-
amentos internos; cursos ex-
ternos e palestras.
Recrutamento interno; plano 
de desenvolvimento individ-
ual; plano diretor de forma-
ção; e treinamentos.
Conhecimento e 
habilidades para 
relacionar metas aos 
planos de remune-
ração.
Programa de participa-
ção nos resultados (PPR); e 
política salarial.
Gestão por competências.
Incentivar a busca 
pela capacitação.
Incentivo financeiro (bolsa 
de estudos).
Incentivo moral (não finan-
ceiro).
68
Promover e acom-
panhar a avaliação 
de desempenho. 
Informal. Gestão por competências. 
Desenvolvimento de 
lideranças.
Curso de liderança. Treinamentos e Programa 
“Excelente Líder”.
Traçar estratégias 
relacionadas às pes-
soas.
Análise S.W.O.T realizada 
pelo gerente de cada setor.
Gestor de recursos humanos.
Proporcionar bom 
ambiente de trab-
alho. Trabalho em 
equipe.
Pesquisa de clima orga-
nizacional; projeto “Comece 
seu Dia Bem”.
Pesquisa de clima orga-
nizacional; políticas de gestão 
de pessoas.
Disseminar a cultura 
da qualidade.
Programa Gaúcho de Quali-
dade e Produtividade; e pro-
grama “facilitadores da quali-
dade”. 
Departamento de qualidade.
Fonte: Elaborado pela autora
Portanto, não basta apenas ter funcionários talentosos, é preciso que as 
estratégias da empresa sejam viabilizadas a partir do uso adequado desses co-
laboradores, com a utilização de recursos tecnológicos dentro de um modelo 
de gestão alinhado aos objetivos estratégicos da empresa. É possível cada com-
petência gerar um grau de vantagem competitiva diferente, isso dependerá da 
eficácia do método utilizado para que essas competências auxiliem no alcance 
das metas. 
O Quadro 4 representa os resultados obtidos nas entrevistas em relaçãoaos processos de aprendizagem visando à capacitação do capital humano em 
ambas as organizações.
Quadro 4: Síntese do terceiro objetivo específico.
Estruturação dos 
processos de apren-
dizagem
Cooperativa brasileira Grupo espanhol
Identificação das 
necessidades.
Pesquisa de clima orga-
nizacional.
Plano de desenvolvimento 
individual decorrente da 
avaliação de desempenho.
Abrangência. Todos participam. Todos participam.
Periodicidade. Durante todo ano. Durante todo ano.
69
Treinamentos. Não documentado no plane-
jamento estratégico.
Documentado no planeja-
mento estratégico.
Outros processos de 
aprendizagem.
Através do projeto “Comece 
seu Dia Bem” (palestras e 
outros).
Kit de desenvolvimento de 
competências gerenciado 
pelo supervisor de cada setor.
Medição dos resul-
tados.
Pesquisa de clima orga-
nizacional.
Pesquisa de clima orga-
nizacional.
Tratamento dos 
resultados.
Não há prática documentada. Não há prática documentada.
Fonte: Elaborado pela autora
1.6 Conclusões e recomendações
Com o referido estudo procurou-se identificar quais são as diferenças 
e semelhanças existentes em termos de políticas de recursos humanos em 
empresas do Brasil e da Espanha. Um dos pontos principais identificados ao 
longo deste trabalho é o da gestão por competências, como modelo escolhido 
por ambas as organizações pesquisadas, sendo que uma delas, a cooperativa 
brasileira, ainda não está com todo o processo implantado, mas já se percebe 
que mesmo no início desta caminhada já há uma gestão com novas visões. 
Além deste fator, outro que contribui para o desenvolvimento de competên-
cias estratégicas dos colaboradores são as políticas, dentre elas a do incentivo à 
educação, que, como consequência, auxilia na detecção de novas lideranças. O 
que é possível sugerir à Cooperativa em questão é que formalize todas, e não 
apenas algumas políticas documentando-as com a finalidade de obter um pa-
drão organizacional, assim cumprindo com a sua tarefa estratégica de garantir 
que as ações das pessoas não comprometam os resultados da organização. Essa 
medida é apropriada também para as regras e condutas da cooperativa que hoje 
não integram um manual.
Enquanto o Grupo espanhol, atualmente, já desfruta dos resultados 
obtidos com a gestão por competências, uma vez que, implementada há al-
guns anos, se mostra consolidada e aceita pelos seus colaboradores. Isso se deve 
ao fato de que as políticas do grupo se encontram bem definidas, e um dos 
principais objetivos que se tem é a ambição pelo comprometimento das pes-
soas para com os projetos da empresa, bem como atingir elevados padrões de 
competência e desenvolvimento profissional de cada uma delas, tornando-as, 
assim, fator-chave para a competitividade organizacional. 
Destaca-se, aqui, a importância da gestão por competências para a aval-
iação de desempenho; no caso do grupo espanhol poderia ter um melhor 
aproveitamento já que se encontra implantada há alguns anos. Por outro lado, 
a cooperativa brasileira poderá fazer uso desta ferramenta assim que terminar 
o processo de formulação e implantação, já que não possui um método docu-
70
mentado de avaliação de desempenho, e a maneira que hoje procura realizar 
é bastante subjetiva, pois, se leva em consideração apenas a questão salarial, 
portanto, não há uma efetiva medição de desempenho.
Ao analisar como são estruturados e desenvolvidos os processos de apre-
ndizagem visando à capacitação do capital humano em ambas as organizações, 
pode-se perceber que no Grupo espanhol tanto os treinamentos internos quan-
to o incentivo na qualificação externa são constantes, porém esse incentivo é 
de cunho moral e não financeiro, sendo assim, o que se sugere é um plano 
de incentivo financeiro à educação, desde que a qualificação esteja relacionada 
com a área que o colaborador atua dentro da empresa. Visto que ela mesma 
possui muitos colaboradores, esse plano poderia abranger um percentual do 
custo mensal e não total, servindo também como mais um atrativo para re-
tenção, principalmente dos colaboradores que ocupam cargos potenciais, ou 
ainda para aqueles cujo treinamento apresentou características de liderança, 
ou seja, que atualmente estejam em cargo operacional, mas que mostrem po-
tencial de crescimento; além do retorno benéfico que o grupo teria com esse 
investimento, em forma de conhecimento que seria aplicado pelo colaborador 
nos processos organizacionais.
Ao realizar esta análise na Cooperativa, observou-se que existem diver-
sos treinamentos realizados internamente, bem como qualificações externas 
custeadas pela Cooperativa com o intuito de tornar os colaboradores em fer-
ramenta estratégica. Porém, os resultados desses treinamentos internos não 
são totalmente aproveitados, pois a única forma de medição é pela pesquisa de 
clima organizacional realizada no final de cada ano. Se caso houver um trein-
amento em janeiro, os possíveis resultados só aparecerão, isso se aparecerem, 
em dezembro, quando o setor de recursos humanos realizar a pesquisa nova-
mente; pelo vasto espaço de tempo entre o treinamento e a pesquisa, provavel-
mente, muitas informações se perderão, que poderiam ter sido coletadas após 
o término do treinamento. Além disso, com os dados obtidos na pesquisa, não 
há como identificar, precisamente, quando ocorreu a melhora, fruto dos resul-
tados do treinamento. Corre-se o risco dos esforços e dos investimentos terem 
sido em vão; dessa forma o ideal seria medir os resultados pelos indicadores 
de cada setor, durante e após a qualificação, facilitando compreender o custo-
benefício de cada treinamento.
Outra sugestão à cooperativa brasileira é identificar a necessidade de 
treinamento com antecedência e descrever, no planejamento estratégico, os 
programas de capacitações previstos para o ano seguinte, com o intuito de tra-
çar metas de aprendizagem, além de obter uma estimativa de custos antecipa-
damente. 
Ao perguntar, durante as entrevistas, de que maneira as estratégias dire-
cionadas à gestão de pessoas atuam como diferencial competitivo perante aos 
demais concorrentes e que tipo de retorno esse diferencial tem trazido, ambas 
71
as empresas não foram precisas nas respostas, provavelmente, faltem dados 
concretos para responder as perguntas devido à falta de medição dos resultados 
de treinamentos e das avaliações de desempenho, ou até mesmo não relacio-
nam os resultados dos treinamentos e das avaliações de desempenho com os 
resultados das macroestratégias (metas gerais da organização). Para tanto, as 
sugestões relacionadas a esses aspectos já foram apresentadas anteriormente.
Por esta pesquisa foi possível, também, identificar as características, 
semelhanças e diferenças entre Brasil e Espanha em relação à importância 
estratégica atribuída à área de gestão de pessoas (Quadro 4). Notou-se uma 
equivalência nas falas dos gestores entrevistados quanto a preocupação nos 
processos que envolvem os colaboradores. Algumas práticas são semelhantes, 
enquanto outras podem ser melhoradas, ora por uma empresa ora pela outra, 
como já comentado anteriormente na análise.
Por se tratar de um estudo comparativo, torna-se importante destacar 
que, de modo geral, a empresa espanhola apresenta certa vantagem em compa-
ração com a empresa brasileira, já que se encontra com seus processos melhores 
estruturados. Salienta-se, também, que a empresa espanhola possui a gestão 
por competências implementada e dando bons resultados, assim facilitando a 
gestão estratégica de pessoas.
 É possível que um dos motivos da empresa espanhola apresentar mel-
hores resultados do que a cooperativa brasileira seja pelo fato de ser uma em-
presa privada, a qual vem ao longo de muitos anos implementando políticas e 
sistemas de gestão. Por outro lado, a organização brasileira, por ser uma coop-
erativa, não tinha uma preocupação inicial sobre políticas de recursos huma-
nos, a organização só percebeu a importância dos colaboradores como fator 
competitivo após passar porséria crise financeira, ou seja, todos os procedi-
mentos que atualmente estão implantando ou que implantaram recentemente, 
iniciou-se apenas em 2003. 
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São Paulo: Editora Gente, 2002.
WHITTINGTON, Richard. O que é estratégia. São Paulo: Pioneira, 2002.
73
GESTÃO ESTRATÉGICA NO MARKETING: 
Um Estudo sobre Satisfação 
de Expositores em Feiras 
_____
Simone Beatriz Nunes Ceretta
Lurdes Marlene Seide Froemming
INTRODUÇÃO
O mundo encontra-se em tempo de reconfiguração. Mudanças frené-
ticas e avassaladoras como crises financeiras que geram pobreza e desemprego, 
transformações climáticas e aumento da poluição, países ricos apresentando 
lentas taxas de crescimento, a tecnologia mudando o mundo mecânico para o 
mundo digital, internet, computadores, celulares e redes sociais. Tudo isso, im-
pacta profundamente no comportamento de empresas e consumidores. (KOT-
LER; HERMAWAN; SETIAWAN, 2010) 
Todos esses desafios impostos aos gestores fazem com que o marketing 
seja repensado e utilizado em novas dimensões, visando a objetivos não apenas 
gerenciais, mas sim, sociais, vindo a promover não só empresas como também 
lugares, afetando a qualidade de vida de toda uma sociedade.
O Marketing de Lugares consiste em utilizar ferramentas do marketing 
para enfrentar o desafio do crescimento no âmbito de lugares atraindo inves-
timentos, moradores e visitantes, demonstrando como as comunidades e as 
regiões podem competir na economia global e desenvolver-se. Assim, os even-
tos promovidos por uma localidade podem ser utilizados como ferramenta pro-
pulsora do Marketing de Lugares, vindo a promover e desenvolver as cidades e, 
consequentemente, sua população. Desse modo, uma localidade, poderá utili-
zar-se desta ferramenta como forma de promoção e desenvolvimento regional.
Os eventos devem ser atrativos para os diferentes públicos visados: ex-
positores, visitantes, prestadores de serviços, empresários, dentre eles. Esta pes-
quisa tem por objetivo apresentar, a avaliação dos expositores da EXOFESA.
A EXPOFESA – Exposição Feira Regional de Santo Augusto é considera-
da o principal evento da região Celeiro, à qual pertence; avaliar a satisfação dos 
expositores, identificar aspectos a serem melhorados e novas oportunidades a 
serem exploradas são essenciais tendo em vista as expectativas do público. Ao 
longo das 12 edições já realizadas, é crescente o número de visitantes e exposi-
tores, de modo que esse evento constitui-se, atualmente, uma das principais 
estratégias de promoção e desenvolvimento econômico do município.
74
Gostaríamos de agradecer, especialmente, a colaboração dos alunos Ana 
Laura Eckhardt de Lima, Andressa Machado, Lucas Zimmermann e Isadora 
Dellalibera, que contribuíram na coleta e tabulação de dados apresentados no 
presente estudo.
1. REFERENCIAL TEÓRICO
1.1 Marketing de Lugares e seus reflexos no Processo de 
Desenvolvimento
O Marketing ao longo das décadas vem conquistando cada vez mais es-
paço dentro do ambiente organizacional. Entretanto, nos últimos anos surgem 
novas abordagens nesta área e sua abrangência passa a atingir também as ci-
dades, ou localidades, refletindo direta e/ou indiretamente no processo de de-
senvolvimento da sociedade como um todo.
Kotler e Armstrong (1999, p. 3) definem marketing como o “processo so-
cial e gerencial através do qual, indivíduos e grupos obtêm aquilo que desejam 
e de que necessitam, criando e trocando produtos e valores uns com os outros”. 
Essa dimensão social mostra o papel desempenhado pelo marketing na socie-
dade, no sentido de proporcionar um padrão de vida superior (COBRA, 2009). 
Quando se menciona a questão dos benefícios à sociedade, melhorias em sua 
qualidade de vida emerge a ideia do Marketing de Lugares, afinal qualquer 
região necessita melhorar a comercialização de seus produtos locais, promover 
os valores e a imagem formando uma gama de vantagens de diferenciação.
O Marketing de Lugares para Kotler et al. (2006) consiste em utilizar fer-
ramentas do marketing para enfrentar o desafio do crescimento no âmbito de 
lugares atraindo investimentos, moradores e visitantes, demonstrando como 
as comunidades e as regiões podem competir e desenvolver-se na economia 
global 
Assim, os administradores devem estabelecer uma estratégia clara que 
possa direcionar os seus esforços no sentido de criar uma oferta de valor que 
seja relevante para seus públicos-alvo. A definição dos públicos-alvo é crucial 
para o sucesso do planejamento. 
Essa dimensão do marketing tem sido discutida por vários autores (KE-
ARNS; PHILO, 1993; CIDRAIS, 1998; KOTLER et al. 2006; VAN DEN BER; 
BRAUN, 2002) e recebe diversas denominações como: Place Marketing, City 
marketing, Marketing Territorial, Marketing Urbano, Marketing de Lugares e 
Marketing de Cidades. As abordagens envolvem duas perspectivas: uma, na 
visão de Kearns e Philo (1993) considera parte de uma nova economia política 
para as cidades e regiões, e os demais autores, consideram-no como estratégias 
mais práticas que transportam o marketing tipicamente empresarial para a ci-
dade. Entretanto, é possível agregar as duas visões, presente na recente trans-
75
formação na Governança urbana e no envolvimento da esfera empresarial e 
de mercado nos processos de desenvolvimento local, pela promoção do lugar.
 O Marketing de Lugares emerge, então, como um dos elementos ful-
crais do planejamento estratégico das cidades e regiões, partindo de suas singu-
laridades e especificidades, integrando-as e projetando-as em um contexto de 
competitividade global, visando a identificar sua vocação e visão, promovendo-
as e afirmando-as. 
Kotler et al. (2006) defendem que o objetivo do Marketing de Lugares 
é o de desenhar uma comunidade que satisfaça as necessidades dos diversos 
grupos de utilizadores (visitantes, residentes e trabalhadores), as empresas e os 
mercados exportadores desse mesmo local. Antunes (2002) aponta a validade 
do conceito não somente às grandes cidades, mas tambémpara as pequenas 
localidades que podem reforçar a sua competitividade e a economia local, pela 
identificação e exploração de suas vantagens distintivas. São estas vantagens 
que resultam da soma dos fatores que a tornam única em um contexto de com-
petitividade.
O marketing voltado às cidades tem como intuito a promoção da pros-
peridade da comunidade urbana, utilizando-se da inovação, do conhecimento 
e da formação para direcionar estratégias de valorização e promoção de uma 
cidade (VAN DEN BERG; BRAUN, 1999). Assim, estratégias podem ser di-
recionadas a diferenciar cidades atraindo investimentos, empresas e conheci-
mento passando a cidade a se tornar mais competitiva.
O Marketing de Lugares abrange quatro principais atividades, na aborda-
gem de Kotler et al. (2006):
•	 O desenvolvimento de um posicionamento e de uma imagem forte 
e atraente;
•	 O estabelecimento de incentivos atraentes para os atuais e os pos-
síveis compradores e usuários de seus bens e serviços;
•	 O fornecimento de produtos e serviços locais de maneira eficiente;
•	 A promoção de valores e a imagem do local de maneira que os pos-
síveis usuários conscientizem-se realmente de suas vantagens dife-
renciadas.
As comunidades, comumente se concentram apenas em uma ou outra 
atividade mercadológica, geralmente as promocionais. Portanto, apesar da 
tendência tradicional do marketing estar voltada para o produto, ele tem sido 
utilizado como ferramenta de promoção econômica de cidades, na realização 
de grandes eventos, em reestruturações urbanas profundas e para a promoção 
turística dos territórios, das empresas e das pessoas.
São considerados como públicos-alvo no Marketing de Lugares: visitan-
tes; moradores e trabalhadores; investidores comerciais e industriais e mer-
76
cados de exportação. Para atrair estes públicos, Kotler et al. (2006) propõem 
quatro amplas estratégias que são: Marketing de Imagem, Marketing de Atra-
ções, Marketing de Infraestrutura e Marketing de Pessoas.
Marketing de Imagem: sem uma imagem original e diferenciada, um 
lugar potencialmente atraente pode passar despercebido em meio ao vasto 
mercado de lugares disponíveis. Dessa forma, uma das metas do Marketing 
de Atrações é criar um slogan criativo que contenha uma ideia de fundamento.
Marketing de Atrações: existem lugares com atrações naturais, out-
ros com notável patrimônio histórico, lugares que abrigam edifícios famosos 
mundialmente, lugares que desfrutam o benefício de ter ginásios esportivos 
valorosos, lugares com centro de convenções e exposições gigantesco ou, com 
calçadões. 
Marketing de Infraestrutura: nem a imagem, nem as atrações conseg-
uem oferecer a resposta completa para o desenvolvimento de um lugar; sendo 
necessária uma infraestrutura eficaz na base. São apontados como melhorias 
neste quesito: ruas e rodovias, aeroportos e redes de telecomunicações, portos 
e investimentos em Tecnologia de Comunicação (como por exemplo, melhorar 
o acesso de banda larga no lugar).
Marketing de Pessoas: pode ser feito por cinco grupos de pessoas: famo-
sas, líderes entusiasmados (empresariais e políticos habilidosos), pessoas com-
petentes, pessoas com perfil empreendedor e pessoas que se mudaram para o 
lugar.
Como participantes do Marketing de Lugares, Kotler et al. (2006) menc-
ionam: participantes do setor público, do setor privado, participantes regionais, 
nacionais e internacionais. Conceito muito próximo da proposição da tríplice 
hélice desenvolvida por Etzkowitz (2002), que envolve nas políticas de desen-
volvimento, o papel do Governo, Empresas, Universidades e na denominada 4.ª 
hélice prevê a incorporação da sociedade civil organizada. 
Para tornar os lugares conhecidos é essencial que eles sejam promovidos; 
feiras e eventos são veículos tradicionalmente utilizados pelas cidades.
1.2 Eventos e Feiras como propulsores do Marketing de Lugares
Apesar da tendência tradicional do marketing estar voltada para o produ-
to, ele tem sido utilizado como ferramenta de promoção econômica de cidades, 
na realização de grandes eventos, em reestruturações urbanas profundas e para 
a promoção turística dos territórios, das empresas e das pessoas. Os eventos 
especificamente, alvo deste estudo, são caracterizados por Melo Neto (1999, p. 
21) como:
Um instrumento institucional e promocional utilizado 
na comunicação dirigida, com a finalidade de criar con-
ceito e estabelecer imagem de organizações, produtos, 
77
serviços, ideias e pessoas por meio de um acontecimen-
to previamente planejado e a ocorrer em um único es-
paço de tempo com aproximação entre os participantes, 
quer seja física, quer seja por meios de recursos de tec-
nologia.
Os eventos há muito tempo não são mais vistos como sinônimo de festa e 
comemoração. É um elemento importante de comunicação capaz de alavancar 
negócios, constituindo-se como uma ferramenta estratégica de marketing, que 
consolida uma marca no mercado. (RIVA et al. 2013)
Cesca (1997) considera evento um fato que desperta a atenção podendo 
ser notícia e, assim, divulgar seu promotor. É a execução de um projeto devi-
damente planejado de um acontecimento, com o objetivo de manter, elevar ou 
recuperar o conceito de uma organização junto ao seu público-alvo. Giácomo 
(1993), Britto e Fontes (2002) agregam em sua definição de evento o intuito de 
engajar as pessoas em uma ideia ou ação. Trata-se de um momento único, que 
sempre ocorre em um determinado espaço e tempo e acaba aproximando pes-
soas, produtos e serviços, promovendo a perfeita interação entre eles.
Em relação ao Marketing de Lugares, os eventos podem constituir-se em 
oportunidades de desenvolvimento desde que tenham uma proposta coesa 
com as características verdadeiras do lugar. Se bem conduzidos, a promoção 
de eventos pode alavancar marcas, características dos lugares. “Evento pode 
ser definido como um ‘acontecimento criado com a finalidade específica de 
alterar a história da relação organização-público, em face das necessidades ob-
servadas’.” (SIMÕES, 1995, p. 170) 
Tum, Norton e Wright (2007) argumentam que os festivais, eventos cul-
turais e festas temáticas são atividades que possuem uma representatividade 
muito grande para a comunidade, pois, além de promover o envolvimento 
dos residentes, proporcionam a oportunidade de receber visitantes, promover 
a localidade e impulsionar a economia local e, em consequência promover o 
desenvolvimento.
Para garantir êxito de um evento, é fundamental o desenvolvimento de 
um projeto bem organizado e estruturado em consonância com os objetivos 
que se deseja alcançar por meio deles, ou seja, é preciso planejar. O planeja-
mento estratégico de eventos inicia-se pela conscientização dos envolvidos e 
abrange pesquisa, planejamento, organização, coordenação, controle e implan-
tação de um projeto, visando a atingir o seu público-alvo com medidas concre-
tas e resultados projetados. Em relação ao Marketing de Lugares, Simões (1995) 
afirma que os eventos podem constituir-se em oportunidades de desenvolvim-
ento desde que tenham uma proposta coerente com as características reais do 
lugar. A participação em eventos pode promover marcas e características dos 
lugares quando bem conduzida.
78
Hall (1997) destaca que a função da gestão de eventos é manter contato 
com os participantes e visitantes do evento (consumidores), descobrir suas 
necessidades e motivações, desenvolver produtos que satisfaçam suas neces-
sidades e construir programas de comunicação adequados que expresse os ob-
jetivos propostos para o evento.
1.1.1 As Feiras de Negócios
Uma tipologia específica de evento são as feiras, que se mostram um seg-
mento favorável na geração de negócios em todo o país (RIVA et al. 2013). Feira 
é uma exibição pública com o objetivo de venda direta ou indireta formada por 
vários estandes montados em espaços especiais em que se colocam produtos 
e serviços (MATIAS, 2010). Skrabe (2003, p. 3) define feiras como “[...] um 
espaço do mercado em que se promove a convergênciada oferta e da demanda 
de uma ou mais categorias de produtos em um mesmo instante e lugar”.
As feiras ainda são definidas como espaços privilegiados, criados para 
expor produtos e serviços a ser comercializados, nos quais se reúnem pessoas 
interessadas em comprar e vender. É essencial o planejamento criterioso de 
uma feira, tanto do ponto de vista do organizador, quanto do ponto de vista 
do expositor e do visitante, para que se tenha uma relação otimizada de custo 
versus benefício, a qual, dificilmente, é encontrada em qualquer outro tipo de 
evento. (SENAC s.d)
A realização de feiras de negócios emerge como oportunidade ímpar para 
as empresas lançarem novos produtos e serviços; estes podem ser demonstra-
dos e as perguntas dos clientes respondidas no momento em que estão solici-
tando informações. Ao exporem seu negócio em eventos desta natureza, os em-
presários passam a ter maior facilidade em formar uma base de dados que é de 
grande utilidade para as informações de vendas e direcionamento dos esforços 
de propaganda subsequentes, resultando na geração de melhorias no produto 
ou mudanças no programa de marketing. (SHIMP, 2002)
As feiras comerciais combinam uma diversidade de 
elementos de comunicação. O stand de um expositor, 
por exemplo, cria um cenário de serviço pequeno em si 
mesmo (...), e existem folhetos que podem ser apanha-
dos, vídeos para assistir e pessoal de vendas para con-
tatar pessoalmente. (LOVELOCK; WRIGHT, 2001, p. 
313) 
A participação em feiras mostra-se benéfica aos expositores, permitindo 
que estes tenham crescimento no mercado, independente do tamanho de seu 
empreendimento. Para as pequenas empresas, a participação em feiras é uma 
fonte de informações de mercado, por meio dela o empreendedor tem acesso 
às tendências, às novas tecnologias e inovações de seu setor sejam em produ-
79
tos ou processos. Pode, também, ser uma fonte de ideias, além de promover o 
networking, permitindo o conhecimento de concorrentes e fornecedores que 
possam ser futuros parceiros de negócios (KHAUAJA, 2011). A empresa que 
desejar participar de uma feira de negócios cabe buscar informações prévias 
sobre ela, seu público e planejar cuidadosamente sua estratégia mercadológica, 
o que irá vender, como irá se apresentar (organização do stand) e como fará sua 
comunicação institucional, bem como os custos envolvidos. (RIVA et al. 2013)
1.2 Satisfação dos consumidores
Toda e qualquer instituição deve ter como um de seus objetivos centrais a 
satisfação do público que se propõe a atingir. O sucesso de qualquer empreen-
dimento perpassa pelo atendimento das expectativas e dos anseios do consum-
idor, daí a relevância de trabalhar com foco ao cliente, buscando conhecer o 
nível de satisfação ou insatisfação gerado por seus produtos/serviços/marca ou 
empresa de modo geral. Nesse contexto, pode-se destacar que a relevância da 
satisfação encontra sua base na essência do conceito de Marketing, caracter-
izado como o processo de atender às necessidades e aos desejos dos consumi-
dores, satisfazendo-os. (KOTLER; ARMSTRONG, 1999)
 “A satisfação do cliente depende do desempenho do produto percebido 
com relação ao valor relativo às expectativas do comprador. Se o desempenho 
faz jus às expectativas, o comprador fica satisfeito. Se excede as expectativas, ele 
fica encantado”. (KOTLER; ARMSTRONG, 1999, p. 6) 
Para Oliver (1997) trata-se do julgamento feito pelo consumidor de que 
as características do produto ou serviços proporcionou um nível prazeroso de 
desempenho do consumo em questão, incluindo níveis de sub ou superdesem-
penho.
Para a maioria dos autores, o grau de satisfação decorre de uma compa-
ração efetuada pelo consumidor, comparação esta que confronta o resultado 
da transação com uma referência anteriormente existente (SPRENG; MACK-
ENZIE; OLSHAVSKY, 1996). O resultado desse processo comparativo pode ser 
positivo, negativo ou neutro, gerando assim satisfação ou insatisfação.
A importância da questão é notória: trata-se de identificar e prever as 
ações do consumidor insatisfeito. Kotler (1999) divide as formas possíveis de 
ação por parte do consumidor insatisfeito em duas categorias: as “públicas” 
(queixas à empresa envolvida, aos órgãos fiscalizadores públicos ou privados, 
ações legais para obter ressarcimento, etc.); e as “privadas” (boicote individual 
ao fabricante ou revendedor, divulgação boca a boca da experiência negativa, 
etc.). Geralmente em eventos, a ação do consumidor insatisfeito é privada, uma 
vez que ele dissemina sua opinião negativa às pessoas de seu círculo de con-
vívio.
Froemming (2002) considera a satisfação do consumidor uma impor-
tante fonte de estratégia competitiva das organizações, surgindo a necessidade 
80
de se mensurar essa satisfação. Uma maneira de analisar a satisfação é por meio 
de um questionário. A empresa deve adaptar as perguntas conforme a necessi-
dade da satisfação, a aplicação do questionário deve ser feita de forma periódi-
ca no qual o assunto abordado pode ser bastante variável. (LAS CASAS, 1997)
Para Las Casas (1997), as empresas adotaram a prática de satisfazer seus 
clientes devido à concorrência acirrada encontrada em certos mercados e, tam-
bém, o crescimento de consumidores mais exigentes e que procuram maior 
atenção por parte dos comerciantes. Porém, se percebe que muitas empresas 
dizem estar disponibilizando atenção aos seus clientes, mas na prática sabe-
se que são poucas que realmente aplicam uma orientação verdadeira. “Muitos 
alegam que a dificuldade de implantação desta filosofia é que o elemento hu-
mano, o lado pessoal de qualquer técnica administrativa, esbarra-se em fatores 
culturais.” (LAS CASAS, 1997, p. 153)
A satisfação do consumidor possui uma série de consequências sobre o 
comportamento do consumidor com relação às empresas nas quais ele compra, 
como compra e com que frequência compra. Se o consumidor começar a com-
prar com certa regularidade os mesmos produtos, ele estará se tornando fiel a 
estes produtos. Muitas vezes, este cliente compra o seu produto preferido de 
forma sistemática e exclusiva. O cliente fiel é o que proporciona maiores lucros 
às empresas, razão pela qual, muitas organizações têm tomado atitudes para 
evitar perdas de clientes, o que se denomina de “retenção” (TRINQUECOSTE, 
1996). No caso particular deste estudo, tendo os eventos como produtos, a fi-
delização está presente na continuidade do público expositor em retornar a 
locar espaços para seus negócios em nova edição da feira.
Existem algumas preocupações para analisar a satisfação do cliente, de 
acordo com Kotler (1999), as empresas precisam entender que as expectativas de 
cada consumidor é diferente umas das outras, cada pessoa possui suas próprias 
idiossincrasias e com isso é necessário entender os seus clientes, e compreender 
que eles podem estar satisfeitos ou não no momento em que preenchem o ques-
tionário, mas em outras situações serem totalmente diferentes. 
Dentre os diversos públicos de uma feira destaca-se o grupo de exposi-
tores que veem a oportunidade de apresentar seus produtos a seu público. Esta 
pesquisa focaliza a satisfação desse segmento.
2. METODOLOGIA
Trata-se de um estudo exploratório e descritivo, que utilizou como coleta 
de dados, o método survey, que para Malhotra (2001), utiliza-se de um ques-
tionário estruturado aplicado à amostra de uma população e que se destina a 
obter informações específicas dos entrevistados. 
Os questionários utilizados continham questões abertas e fechadas espe-
cíficas ao público da amostra, organizadas de forma estruturada. Esses foram 
81
destinados à amostra de conveniência e adesão composta por 54 expositores, 
abordados no decorrer dos três dias de evento em horários alternados. Em-
pregou-se a escala de Lickert, com cinco opções de escolha, desde “muito insat-
isfeito”, com peso 1,0 até “muito satisfeito” com peso 5,0.
 Os resultados são apresentados por meio de gráficos de distribuição de 
frequência e da sistematizaçãodas respostas advindas das questões abertas. 
Caracteriza-se, portanto, como um estudo de caráter quantitativo-qualitativo, 
mesclando a abordagem teórica construída com as informações coletadas com 
os sujeitos do estudo.
3. RESULTADOS 
3.1 Caracterização da EXPOFESA – Exposição Feira Regional de Santo 
Augusto
A EXPOFESA – Exposição Feira Regional de Santo Augusto é um evento 
marcante para a comunidade local e regional no âmbito dos negócios e do de-
senvolvimento do município. A Feira objetiva proporcionar condições de mer-
cado, cultura e intercâmbios por meio de ações locais e regionais, facilitando o 
acesso às novas tecnologias e às inovações para o desenvolvimento integrado e 
sustentável dos setores estratégicos do agronegócio, da indústria, do comércio 
e de serviços, além de integrar ações para o desenvolvimento e apresentar as 
potencialidades, promovendo a inovação e o crescimento de Santo Augusto e 
Região Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul.
A EXPOFESA teve seu início no ano de 1995 como uma feira local, en-
tretanto, pela sua abrangência e magnitude, no ano de 2002 tornou-se uma 
feira de caráter regional. Em 2014 ocorreu a 12.ª edição no período de 29 de 
maio a 1.º de junho na Estância de Rodeios Nerci Liberato, tendo como insti-
tuições parceiras a Associação Comercial, Industrial, Serviços e Agropecuária 
de Santo Augusto – ACISA, o Sindicato Rural, a Prefeitura Municipal e os no-
vos integrantes, que passaram a somar esforços na edição deste ano, que são a 
EMATER/RS – ASCAR e o Instituto Federal Farroupilha. 
A estrutura da Estância de Rodeios, onde é realizada, possui amplo es-
paço para estacionamento de veículos, banheiros, restaurantes, dois pavilhões 
para expositores internos com cerca de 60 stands para exposição e no setor 
externo com 50 stands. Aos expositores, em seus stands é oportunizada a divul-
gação dos produtos e serviços e a geração de negócios, estimulando-se o em-
preendedorismo, resgatando-se a motivação e o estímulo para o crescimento 
empresarial em nível local e regional. 
Além disso, a EXPOFESA visa, ainda, a apresentar e a acompanhar o pro-
cesso de incremento tecnológico com vistas à qualidade, produtividade e com-
petitividade em todos os setores produtivos; fortalecer os processos de diversi-
82
ficação da produção; valorizar as empresas e produtos desenvolvidos em Santo 
Augusto e região; e, por fim, proporcionar momentos culturais, potencializan-
do expoentes musicais e oferecendo entretenimento à comunidade visitante.
A cada edição é criada uma nova comissão para organização da Feira, 
composta por pessoas distintas, pertencentes a instituições parceiras. Não ex-
iste, portanto, uma comissão permanente trabalhando no planejamento do 
evento, o que diversas vezes, dificulta a correção de erros identificados em ed-
ições anteriores. Também não são apurados e registrados dados como volume 
de negócios e número exato de visitantes.1
3.2 Nível de Satisfação dos Expositores
Os expositores da 12.ª EXPOFESA atuam em diversos segmentos do 
mercado, comercializando produtos e serviços diversos, desde vestimentas, 
calçados, produtos alimentícios e agrícolas. A pesquisa realizada evi-
dencia resultados referentes à percepção desses expositores com relação a vári-
os aspectos pertinentes que compõem a organização e a execução de um evento 
de êxito. Mensurar a satisfação é um processo de diagnosticar o sentimento de 
uma pessoa, resultante de uma comparação com suas expectativas iniciais em 
relação ao evento. 
É possível verificar que de modo geral eles mostram-se satisfeitos com 
os produtos e serviços que ofertam e que são ofertados também por outros 
empreendedores regionais, analisando-se em termos de diversificação e 
qualidade. Questionados sobre os eventos centrais da Feira, que incluem as 
atrações, shows e o parque de diversões, 31,6% manifestam sua satisfação, en-
quanto que 18,9% ficaram insatisfeitos e, 3,7% muito insatisfeitos. 
Os expositores mencionam que as atrações deveriam ser mais diversifica-
das atingindo todos os tipos de públicos, passando a incluir bandas e grupos 
musicais da região, além de grupos de dança e teatro para apresentações. Seria 
uma forma de oferecer visibilidade para pessoas da comunidade, minimizar 
custo e incentivar maior número de visitantes, uma vez que, cada grupo en-
volve os familiares e amigos para assistir.
Desperta a atenção o índice de 18,5% que não souberam opinar, possivel-
mente por não terem tido conhecimento das atrações, o que mostra a falha em 
termos de divulgação interna. Ou, então, pelo fato de estarem envolvidos com 
seu trabalho de comercialização sem ter tempo para apreciar os eventos que 
ocorriam. Os resultados são expressos nos Gráficos 1 e 2.
1 Informações extraídas de fôlder e site de divulgação do evento.
83
Gráfico 1: Satisfação dos Expositores quanto aos produtos e serviços 
ofertados para a venda
Fonte: Pesquisa de campo
Gráfico 2: Satisfação Geral dos Expositores quanto aos Eventos centrais e atrações 
permanentes
Fonte: Pesquisa de campo
Os expositores também foram questionados acerca do seu nível de sat-
isfação com relação aos serviços e à organização da Feira como um todo, a 
partir de diversas variáveis. Considerando o sistema de comunicação existente, 
29,6% consideram-se satisfeitos e, 27,8% muito satisfeitos (Gráfico 3). Como 
84
afirma Hall (1997), a gestão de eventos deve manter contato com os partici-
pantes buscando a melhoria do fluxo das comunicações e a identificação de 
seus interesses, evidenciando a necessidade de melhorias nesse quesito, uma 
vez que mais de 20% apresentaram níveis de insatisfação.
Gráfico 3: Satisfação dos Expositores quanto ao Sistema de Comunicações.
Fonte: Pesquisa de campo
Com relação ao atendimento e à recepção no evento, constata-se 37,04% 
de satisfação e, 24,07% de expositores muito satisfeitos, enquanto 11,1% estão 
muito insatisfeitos e, 7,4% insatisfeitos. O atendimento depende basicamente 
da empatia, cortesia e disponibilidade do atendente em auxiliar os expositores. 
Assim, os níveis apresentados no Gráfico 4, demonstram que as pessoas care-
cem de maior treinamento para recepcionar com excelência seu público não 
apenas visitante, mas também, aqueles que fazem o evento acontecer. Grönroos 
(2003) adverte que o treinamento dos funcionários é muito importante, pois 
um atendente bem treinado, orientado para desenvolver sua função com êxito, 
busca fazê-la com perfeição sempre, deixando a marca do bom atendimento. 
Se a empresa não investir nisto, ela fica em desvantagem frente à concorrência. 
85
Gráfico 4: Satisfação dos Expositores quanto ao Atendimento/Recepção. 
Fonte: Pesquisa de campo
Tratando-se do horário de visitação do púbico, dos expositores 44,4% 
estão muito satisfeitos e, 29,6% satisfeitos no geral (Gráfico 5). Cabe destacar 
que, a reclamação maior não é em relação ao horário, mas, sim, à data em que 
o evento ocorre. Os respondentes sugerem alteração no mês de realização da 
feira, já que é realizada em período de muitas chuvas e frio na região, prejudi-
cando significativamente o número de visitantes e o sucesso do evento. 
Gráfico 5: Satisfação dos Expositores quanto ao Horário de visitação. 
Fonte: Pesquisa de campo
86
O estacionamento disponibilizado aos expositores tem sido fator im-
portante nos níveis de insatisfação: 14,8% estão insatisfeitos e outros 14,8% 
demonstram muita insatisfação. Mencionam que deveria ser pavimentado ou 
conter cascalhos, além de possuir melhor iluminação para garantir a segurança 
local. Os demais 29,6% estão satisfeitos e, outros 18,5% consideram-se muito 
satisfeitos, dados expressos no Gráfico 6.
Gráfico 6: Satisfação dos Expositores quanto ao Estacionamento disponível 
aos expositores.
Fonte: Pesquisa de campo
Tratando-se da segurança, têm-se bons níveis de satisfação: 33,3% satis-
feitos e 38,8% muito satisfeitos (Gráfico 7). A segurança no local é uma variável 
fundamental em eventos, uma vez que as pessoas podem deixar defrequentar 
caso considerem que correm algum risco, seja este de furto, de violência ou de 
outro sinistro.
87
Gráfico 7: Satisfação dos Expositores quanto a Segurança no Parque.
Fonte: Pesquisa de campo
A divulgação do evento possui um papel relevante no seu sucesso. Quan-
do mal executada, traz reduzido número de visitantes afetando negativamente 
os negócios e o intuito principal de uma feira, que é prospectar público, divul-
gando a localidade e seus atrativos. Nesse sentido, a pesquisa revela que existe 
satisfação por parte da maioria dos expositores (27,8% satisfeitos e 35,2% muito 
satisfeitos) e que apenas 11,1% acreditam que poderia haver outras estratégias 
(Gráfico 8). 
Nesta 12.ª edição da EXPOFESA, houve maior esforço de divulgação por 
parte da comissão organizadora, utilizando-se de fôlderes, anúncios de jornal, 
rádio e televisão de âmbito regional, outdoors, divulgação pela internet e, pela 
primeira vez, realizou-se concurso das soberanas do evento, as quais fizeram, 
com a comissão, visitas de divulgação em vários municípios vizinhos.
88
Gráfico 8: Satisfação dos Expositores quanto as Formas de Divulgação da 12.ª 
EXPOFESA.
Fonte: Pesquisa de campo
Mesmo sendo o intuito principal da participação em feiras, a divulgação 
de sua marca, de seus produtos e serviços e seu posicionamento de mercado, 
a expectativa dos expositores por grande volume de negócios é elevada. Talvez 
por isso, vários se sentem frustrados e insatisfeitos, como demonstra os dados 
do Gráfico 9. É perceptível o baixo nível de satisfação e um considerável nível 
de insatisfeitos (20,3% insatisfeitos e 18,5% muito insatisfeitos) com as vendas 
concretizadas no decorrer da 12.ª EXPOFESA. 
Um fator preponderante mencionado como razão dos poucos negócios 
foi o reduzido número de visitantes do evento, devido ao grande volume de 
chuvas que ocorreram durante o período de sua realização. 
89
Gráfico 9: Satisfação dos Expositores quanto ao Volume de negócios realizados.
Fonte: Pesquisa de campo
Destaca-se que, como aponta o estudo, poucos expositores sabem ex-
plorar a sua participação em feiras. Talvez pela falta de conhecimento na 
gestão, consideram apenas o lucro financeiro como o parâmetro avaliativo para 
o sucesso ou não, de sua estratégia. Deixam de utilizar a feira como uma forma 
estratégica de prospectar novos clientes, de formar uma base de dados, coletar 
informações e encaminhar negócios futuros, o que é essencial. (SHIMP, 2002; 
KHAUAJA, 2011) 
Grande parte das vendas não ocorre durante as feiras propriamente ditas 
e, sim, depois, mas é nesse momento em que a relação inicia e torna os negócios 
possíveis. A pesquisa revela que 25,9% dos expositores ficaram satisfeitos; 3,7% 
muito satisfeitos, enquanto que, 14,8% insatisfeitos; e 11,1% muito insatisfeitos 
quanto a possibilidade de contato com novos clientes (Gráfico 10). Ou seja, 
é preciso saber aproveitar os benefícios da participação em feiras, planejar a 
participação, pensar em estratégias que propiciem e favoreçam as negociações, 
sejam elas no momento ou futuras.
Como “a satisfação do cliente depende do desempenho do produto em 
relação a suas expectativas” (KOTLER; ARMSTRONG, 1999, p. 6), infere-se 
que também as expectativas dos expositores devem ser claramente definidas 
no preparo destes e na definição de quais objetivos eles visam a atender com a 
participação na feira.
90
Gráfico 10: Satisfação dos Expositores quanto a Contato com futuros clientes.
Fonte: Pesquisa de campo
Considerando o nível de satisfação geral dos expositores com a 12.ª 
EXPOFESA, os dados apontam 37% respondentes satisfeitos e, 14,8% muito 
satisfeitos, percentuais positivos, porém, que podem ser melhorados mediante 
estratégias que solucionem aspectos negativos apontados e maximizem fatores 
positivos. O nível de insatisfação (7,4% insatisfeitos e, 3,7% muito insatisfeitos) 
é considerado razoável, entretanto, o que surpreende é o elevado índice de ent-
revistados que mencionam indiferença (33,3%) quando questionados (Gráfico 
11). Essa indiferença pode ter ocorrido pela falta de conhecimento por parte 
dos respondentes da importância de um instrumento de pesquisa, na busca por 
melhorias a partir dos resultados apresentados. Outro dado importante identi-
ficado é que dos entrevistados, 33 expositores pretendem voltar a participar da 
EXPOFESA; os demais, 2 não almejam retornar a expor, em função de todas as 
questões mencionadas anteriormente.
91
Gráfico 11: Satisfação dos Expositores com a 12.ª EXPOFESA. 
Fonte: Pesquisa de campo
CONCLUSÃO
Toda e qualquer instituição deve ter como um de seus objetivos centrais a 
satisfação do público que se propõe a atingir. O sucesso de qualquer empreen-
dimento perpassa pelo atendimento das expectativas e dos anseios do consum-
idor, daí a relevância de trabalhar com foco no cliente, buscando conhecer o 
nível de satisfação ou insatisfação gerado por seus produtos/serviços/marca ou 
empresa de modo geral.
 “A satisfação do cliente depende do desempenho do produto percebido 
com relação ao valor relativo às expectativas do comprador. Se o desempenho 
faz jus às expectativas, o comprador fica satisfeito. Se excede as expectativas, ele 
fica encantado” (KOTLER; ARMSTRONG, 1999, p. 6). Para Oliver (1997) tra-
ta-se do julgamento feito pelo consumidor de que as características do produto 
ou serviços proporcionaram um nível prazeroso de desempenho do consumo 
em questão, incluindo níveis de sub ou superdesempenho.
Froemming (2002) considera a satisfação do consumidor importante 
fonte de estratégia competitiva das organizações, surgindo a necessidade de 
se mensurar essa satisfação. Neste contexto, a avaliação de satisfação do pú-
blico também em eventos, pode propulsionar o Marketing de Lugares auxil-
iando municípios a atrair investidores, moradores e visitantes a fim de pro-
mover o seu desenvolvimento. Dessa forma, a presente pesquisa teve como 
objetivo analisar a possibilidade de desenvolvimento de uma cidade, no caso 
o município de Santo Augusto/RS, por meio de um evento específico: a 12.ª 
EXPOFESA – visando, em um primeiro momento da pesquisa, a avaliar a sat-
92
isfação do público expositor a fim de identificar aspectos a serem melhorados, 
permitindo-se a promoção da localidade tanto internamente como na região, 
assim como propõe a temática do Marketing de Lugares.
Quanto ao nível de satisfação geral dos expositores, a maioria (37%) 
demonstra satisfação com a Feira em sua totalidade, entretanto, é um índice 
considerado baixo e precisa ser trabalhado com base nas principais reclama-
ções e sugestões. Essa foi a primeira experiência de mensurar a satisfação dos 
expositores, sugere-se, então, aos gestores do evento, que analisem os pontos 
fortes para potencializar os pontos positivos e, que se invista principalmente, 
para sanar os atributos de insatisfação. 
Sabe-se que, a cada ano modifica-se a equipe gestora do evento, entretan-
to, é importante o trabalho de continuidade para que os resultados de melhoria 
realmente apareçam, caso contrário, estará se iniciando “do zero” a cada nova 
edição do evento. A Feira precisa ser vista como uma forma de promover e 
desenvolver o município e suas organizações e, para isso, deve ter como foco 
principal satisfazer e encantar o seu público (expositores e visitantes) só assim, 
poderá ser considerada uma forma propulsora do Marketing de Lugares.
A elevada incidência na avaliação de indiferença indica a necessidade da 
conscientização e a importância do papel dos expositores para o aprimoramen-
to do evento que é o espaço em que se mostram a seus consumidores. O evento, 
um produto de desenvolvimento da região, requer envolvimento do grupo das 
quatro hélices e planejamento estratégico adequado. A contínua avaliação, por 
meio de pesquisas como esta apresentada, é excelente auxiliar para a projeção 
de melhorias, pois é capaz de trazer benefícios como forma de realimentar e 
impulsionar os esforços da comissão organizadora da Feirana busca por inova-
ções e desenvolvimento regional.
Faz-se mister que as entidades promotoras evidenciem a oportunidade 
representada pela Feira, e que para alavancar seu objetivo deve propiciar a con-
gregação de todos os atores envolvidos no processo.
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95
GOVERNANÇA CORPORATIVA: 
caminho estratégico para a perpetuidade or-
ganizacional
–––
Daniel Knebel Baggio
INTRODUÇÃO
Toda organização possui a sua história de vida, algumas com uma tra-
jetória mais longa e outras que não conseguiram nem mesmo comemorar o seu 
primeiro aniversário. Elas nascem para suprir uma determinada demanda da 
sociedade em uma localidade e podem, ao logo da sua caminhada, mudar de 
ramo de atuação, atividade, localização, produtos e grupos de gestores/contro-
ladores/proprietários, para assim continuar escrevendo as suas histórias. 
Existem, por exemplo, empresas que permanecem ativas no mercado du-
rante séculos, como o caso da Kongo Gumi, empresa Japonesa do ramo da 
construção, fundada no ano de 578, conforme Ricca e Saad (2012). Para isto, 
faz-se necessário que as organizações estejam preparadas e planejem o seu pro-
cesso de sucessão da gestão empresarial, seja a partir de uma sucessão familiar, 
profissional ou de maneira congregada. Neste sentido, planejar a sucessão da 
gestão empresarial corresponde a um fator decisivo das organizações e é por 
meio disto que elas poderão se perpetuar no mercado. 
Um componente estratégico da sucessão empresarial corresponde à Gov-
ernança Corporativa. Ela pode ser descrita como os mecanismos ou princípios 
que governam o processo decisório dentro de uma empresa (CARVALHO, 
2001). Refere-se a um conjunto de regras que visam a minimizar os problemas 
de agência nas organizações, baseando-se em quatro pilares: fairness (senso de 
justiça e equidade no tratamento dos acionistas); disclosure (transparência nas 
informações); accountability (prestação responsável de contas); e compliance 
(conformidade no cumprimento de normas reguladoras, expressas nos estatu-
tos sociais e regimentos internos das instituições e do país). 
O este capítulo tem como objetivo realizar uma exposição sobre a Gov-
ernança Corporativa e a sua importância para o processo de sucessão empre-
sarial. Inicialmente será abordado o processo de sucessão das organizações e, 
em seguida, aprofundado no tema da Governança Corporativa.
96
O PROCESSO SUCESSóRIO EMPRESARIAL
O processo de sucessão pode ser compreendido como a mudança do con-
trole dos bens, de um indivíduo que faleceu, para seus herdeiros, sendo eles 
legais ou estabelecidos por testamento (LEONE, 1992; SCHEFFER, 1993; KIG-
NEL, 1993). A sucessão poderá ocorrer com ou sem a presença do sucedido, 
isto é, em vida ou não. A maioria das organizações que consegue ultrapassar 
a terceira geração de proprietários/gestores, o sucessor (herdeiro) é normal-
mente preparado pelo sucedido para assumir as atividades de gestão da em-
presa, a partir de treinamentos específicos e histórico de trabalho prévio na 
organização.
Leone (1992, p.85) aborda a sucessão como um “rito de transferência do 
poder e do capital entre a atual geração dirigente e a que virá a dirigir”, a qual 
poderá ocorrer em duas possibilidades: 1) Gradativa e planejada; 2) Pelo pro-
cesso inesperado ou repentino de mudança de direção, quando ocorre a morte, 
acidente ou doença, afastando o dirigente do cargo. Tondo (1998) ressalta que 
a temática da sucessão é um estudo muito utilizado em pesquisas nas empresas 
familiares, no qual se estuda de forma isolada ou como parte integrante dos 
estágios da família e da empresa.
Para Lodi (1998, p.41), antes de iniciar o processo sucessório deve-se 
considerar sete componentes de análise: 1) Os valores da família, ou seja, o 
código não escrito em torno do qual se desenvolveu a vida do fundador e que 
deveria unir as gerações maduras e vindouras; 2) As relações de poder, ou seja, 
quem manda, quem segue e quem disputa a liderança; 3) A ética interpessoal, 
ou o que é próprio e impróprio na relação com o patrimônio coletivo, com 
as pessoas, com as retiradas, com os negócios paralelos e com os conflitos de 
interesses; 4) O dado comportamental, o qual determina o padrão de intera-
ções psicológicas, as decisões, a motivação e a satisfação tanto pessoal quanto 
coletiva; 5) Os interesses patrimoniais, as preferências quanto à distribuição de 
resultados, a posses de ativos, a previsão de inventário e a doação de ações; 6) 
O acesso à competência profissional, que abre caminho para a autossuficiência 
econômica e para a projeção profissional ou negocial na sociedade; 7) E, a in-
strumentação jurídica.
Existe uma série de barreiras que podem dificultar o processo sucessório 
organizacional: conflitos entre sócios; número expressivo de sucessores; aus-
ência de um líder natural ou bem cotado para assumir a frente dos negócios; 
desinteresse por parte dossucessores no empreendimento (herdeiros); diferen-
ça acentuada na cota capital dos acionais em comparação aos sucessores; atritos 
familiares; falta de segurança por parte dos funcionários quanto à condução e 
ao futuro da empresa; falta de preparo do sucessor para assumir a função; o 
processo de profissionalização da empresa, fazendo com que a empresa perca 
a sua identificação como empresa familiar; ausência de um sucessor capac-
97
itado ou carência por uma definição de quem viria a ser esta pessoa; conflitos 
entre parentes que podem conduzir a desorientação da equipe; entre outros. 
(LODI,1998; BERNHOEFT, 1989)
Diante dessas barreiras que poderão impedir a implementação do pro-
cesso sucessório é que se percebe a importância da figura do líder. O comporta-
mento do líder, suas habilidades profissionais como a visão de futuro da empre-
sa, resolução de problemas e perspectivas de novos empreendimentos, atitudes 
e qualificação para essa transição, são vitais para que o processo sucessório seja 
conduzido da melhor maneira (MELLO, 1995). Portanto, saber liderar o pro-
cesso de sucessão empresarial para que ele ocorra com sucesso, isto sim poderá 
representar um novo começo para a empresa. (BARNES; HERSHON, 1976) 
Para que a sucessão ocorra de maneira eficaz, atitudes de prevenção para 
esse processo deverão ser implantadas pelos que serão sucedidos, seja por meio 
de políticas de treinamento e desenvolvimento ou através da vivência empre-
sarial do sucessor (CAMARGO, 2015). Poucas são as empresas que conquistam 
êxito sem alguma modalidade de planejamento e prevenção, tendo em vista 
que este processo apresenta um alto grau de complexidade e entraves. Logo, se 
faz necessário um trabalho de conscientização e comprometimento por parte 
dos proprietários/família para a profissionalização da empresa na busca por 
minimizar os conflitos e os assuntos inerentes à atividade empresarial com a 
finalidade da sequência dos negócios. (FERRAZZA, 2010)
O planejamento preventivo é processo por meio do qual a família e a or-
ganização organizam o seu futuro. Este plano apresenta três etapas principais: 
1) Interação da família proprietária/gestora da empresa; 2) Estudo estratégico 
para o grupo familiar e a empresa, tendo em vista o desenvolvimento de líderes 
entre os sucessores, para com o futuro da firma com relação ao proprietário 
(garantindo a segurança vitalícia); 3) Plano para os sucedidos, um projeto de 
desvinculação gradativa do líder das atividades da empresa. (MELLO, 1995; 
ESCUDER, 2007)
Para Longenecker (1997), os estágios do processo sucessório são os se-
guintes:
•	 Estágio I ou pré-empresarial: não há planejamento formal na 
preparação da criança nesse período, quando ela pode ter apenas 
quatro ou cinco anos de idade, sendo um preparo para a próxima 
etapa;
•	 Estágio II ou introdutório: difere do estágio I, no sentido de que 
os membros da família apresentam deliberadamente a criança para 
certas pessoas, associadas direta ou indiretamente à empresa, e lhe 
mostram outros aspectos relacionados aos negócios;
•	 Estágio III ou funcional introdutório: o filho começa a trabalhar 
como empregado em tempo parcial. Isso ocorre frequentemente du-
rante períodos de férias, ou diariamente, depois das aulas; nessa fase, 
98
o filho passa a conhecer alguns indivíduos-chave empregados na em-
presa; o estágio funcional introdutório inclui a preparação educacio-
nal e a experiência que o filho ganha em outras organizações;
•	 Estágio IV ou funcional: começa quando o sucessor assume o em-
prego em tempo integral, após concluir sua formação educacional; 
antes de passar a um posto gerencial, o sucessor pode trabalhar como 
contador, vendedor ou funcionário do estoque e possivelmente ad-
quirir experiência em diversas outras funções;
•	 Estágio V ou funcional avançado: ocorre quando o sucessor assume 
tarefas de supervisão, envolvendo a direção do trabalho dos empre-
gados, mas não a administração-geral da empresa;
•	 Estágio VI ou de sucessão: nesse estágio o filho é nomeado presiden-
te ou gerente geral dos negócios; nesse ponto, ele exerce, presumivel-
mente, a direção-geral dos negócios, mas o pai ainda está lhe dando 
apoio; o sucessor não dominou, necessariamente, as complexidades 
da presidência, e o predecessor (sucedido) pode estar relutante em 
abrir mão de todas as decisões;
•	 Estágio VII ou maduro de sucessão: é atingido quando o processo 
de transição se completou, e o sucessor é tanto líder de fato quanto 
nominalmente; em alguns casos, isso não ocorre até que o predeces-
sor morra.
 
Diante do exposto é possível perceber que o processo sucessório deverá 
ser muito bem organizado e planejado, caso contrário ele poderá ocorrer de 
maneira ineficiente, podendo levar até a organização a morte.
Nesse cenário a Governança Corporativa passa a ser uma peça estratégica 
no processo, fazendo com que os novos gestores levem em consideração os 
diversos interesses existes na empresa, com transparência, agindo com ética e 
responsabilidade em busca da perpetuidade organizacional no mercado.
No próximo capitulo será comentado mais detalhadamente sobre a Gov-
ernança Corporativa e a sua importância no processo sucessório e na perpetu-
ação das organizações no mercado
GOVERNANÇA CORPORATIVA
Conceitos e compreensões
A Governança Corporativa pode ser entendida como importante estra-
tégia de ação para estabelecer os canais de comunicação entre a família e a 
empresa, minimizando conflitos que se fixam a partir das interseções entre a 
família, a gestão e a propriedade.
99
Embora no Brasil os estudos sobre a Governança Corporativa (GC) se-
jam considerados recentes, podem ser encontrados diversos conceitos sobre a 
temática em discussão neste capítulo. 
Silveira (2006) entende como sendo um grupo de mecanismos de in-
centivo e controle, tanto interno quanto externo que buscam reduzir os custos 
originários do problema de agência. 
A CVM – Comissão de Valores Mobiliários (2002) a define como ”um 
conjunto de práticas que tem por finalidade otimizar o desempenho de uma 
companhia ao proteger todas as partes interessadas, tais como investidores, 
empregados e credores, facilitando o acesso ao capital”. 
 Nelson Siffert Filho (1998) a define sinteticamente como a forma que 
os controladores instituem mecanismos de monitoramento e controle em rela-
ção aos administradores e fazem com que estes ajam de acordo com o interesse 
dos controladores (numa visão mais ampla, stakeholders). 
Goyos Jr. (2003) compreende o esforço contínuo e organizado de acionis-
tas e executivos, no sentido do melhor alinhamento de interesses possível.
Já o IBGC – Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (2009) con-
ceitua como o sistema pelo qual as organizações são dirigidas, monitoradas e 
incentivadas, envolvendo as práticas e os relacionamentos entre proprietários, 
conselho de administração, diretoria e órgãos de controle. As boas práticas de 
Governança Corporativa convertem princípios em recomendações objetivas, 
alinhando interesses com a finalidade de preservar e otimizar o valor  da orga-
nização, facilitando seu acesso ao capital e contribuindo para a sua longevidade.
Outros conceitos que merecem destaque podem ser visualizados na Ta-
bela 1.
Portanto, compreende-se que a Governança Corporativa está relacionada 
à gestão de uma organização, sua relação com os acionistas (shareholders) e 
demais partes interessadas (stakeholders): clientes, funcionários, fornecedores, 
comunidade, entre outros (BORGES E SERRÃO, 2005), em busca da perpetui-
dade organizacional no mercado.
Tabela 1– Conceituação de Governança Corporativa
Conceituação Autores/Ano
Relacionamento dos acionistas, direção e 
outras partes interessadas para a garantia 
do retorno sobre o investimento. Lodi (1998).
Estrutura de relacionamento e cor-
respondentes responsabilidades de 
acionistas/cotistas.
Williamson (1996); Blair (1999); OCDE 
(2004); Ricca e Saad (2012).
100
Processo pelo qual as organizações sãoadministradas, monitoradas e gerencia-
doras de conflitos.
Lameira (2011).
Fonte: Camargo (2015)
A Figura 1 tem como objetivo apresentar sucintamente as finalidades da 
Governança Corporativa.
Figura 1– Finalidades da Governança Corporativa.
Fonte: Adaptado de Oliveira (2011, p. 21) 
Origens da Governança Corporativa
A origem dos debates sobre Governança Corporativa, conforme o IBGC 
(2015) remete a conflitos inerentes à propriedade dispersa e à divergência entre 
os interesses dos sócios, executivos e o melhor interesse da empresa.
A vertente mais aceita indica que a Governança Corporativa surgiu para 
superar o “conflito de agência” clássico. Nesta situação, o proprietário (acioni-
sta) delega a um agente especializado (administrador) o poder de decisão sobre 
a empresa (nos termos da lei), situação em que podem surgir divergências no 
entendimento de cada um dos grupos daquilo que consideram ser o melhor 
para a empresa e que as práticas de Governança Corporativa buscam superar. 
Este tipo de conflito é mais comum em sociedades como a dos Estados Unidos 
e da Inglaterra, onde a propriedade das companhias é ainda mais pulverizada. 
(IBGC, 2015)
No Brasil, em que a propriedade concentrada predomina, os conflitos se 
intensificam à medida que a empresa cresce e novos sócios, sejam investidores 
ou herdeiros, passam a fazer parte da sociedade. Neste cenário, a Governança 
também busca equacionar as questões em benefício da empresa.
101
Conforme o IBGC (2015) a preocupação da Governança Corporativa 
é, portanto, criar um conjunto eficiente de mecanismos, tanto de incentivos 
quanto de monitoramento, a fim de assegurar que o comportamento dos admi-
nistradores esteja sempre alinhado com o melhor interesse da empresa. 
Os modelos de Governança Corporativa 
Os países tendem a apresentar modelos diferentes para a abordagem da 
Governança Corporativa, contudo o modelo anglo-saxão (mais encontrado 
nos Estados Unidos e Reino Unido) e o nipo-germânico (predomina no Japão, 
Alemanha e países da parte continental europeia), são as referências no as-
sunto. (SILVEIRA, 2006)
Estes modelos diferem-se quanto ao tratamento das formas de controle 
e de propriedade, as práticas de vigilância empregadas pelos donos e as visões 
com as quais desenvolvem os objetivos da organização. (CAMARGO, 2015)
No que tange a propriedade, o modelo anglo-saxão tende a eliminá-la 
(outsider system) ao passo que as ações são regidas pelas oscilações da bolsa de 
valores, reduzindo assim os riscos para com os acionistas. O foco deste modelo 
é a geração de valor para com o acionista (shareholders) ao exigir níveis altos de 
transparências nas informações divulgadas. (SILVEIRA, 2006)
Borges e Serrão (2005) ainda esclarecem que as participações acionárias 
são relativamente pulverizadas e as bolsas de valores, desenvolvidas, o que ga-
rante a liquidez dessas participações e diminui o risco dos acionistas. Isso im-
plica menos necessidade de monitoramento direto, pois o mercado, por meio 
da variação do preço, sinaliza a aprovação ou não em relação aos administra-
dores. Mas, por outro lado, o sistema exige um grau elevado de transparência e 
a divulgação periódica de informações, impondo-se controles rígidos sobre o 
uso de informações privilegiadas.
 No o segundo modelo, o nipo-germânico, ele apresenta maior preocupa-
ção com a propriedade (insider system), os resultados acionários são de longo 
prazo, buscando uma estabilização dos interesses dos grupos (stakeholders), o 
nível de cobrança para com a divulgação dos dados de forma pública é menor 
comparado ao modelo anterior. (SILVEIRA, 2006)
Portanto, no modelo anglo-saxão, o objetivo primordial das empresas 
tem sido tradicionalmente a criação de valor para os acionistas, enquanto nos 
países cujo modelo se aproxima do modelo nipo-germânico, as empresas de-
vem equilibrar os interesses dos acionistas com aqueles de outros grupos que 
são impactados pelas suas atividades, como empregados, fornecedores, clientes 
e comunidade. (BORGES e SERRÃO, 2005) 
É possível distinguir dois tipos extremos de controle corporativo: share-
holder, no qual a obrigação primordial do administrador é agir em nome dos 
interesses dos acionistas; e stakeholder, na qual, além dos acionistas, um con-
junto mais amplo de interesses deve ser contemplado.
102
Apesar de o modelo anglo-saxão ter sofrido críticas ao longo dos últimos 
anos, nos seus países de origem, é possível detectar a tendência de as mais im-
portantes empresas da Alemanha e do Japão se aproximarem preferencialmente 
do modelo anglo-saxão no que diz respeito às práticas de Governança Cor-
porativa. Embora seja temerário apontar para a hegemonia do modelo anglo-
saxão, cabe reconhecer a importância do mercado financeiro norte-americano 
como fonte de recursos para empresas do mundo inteiro e a atuação de seus 
investidores institucionais, pela pressão exercida por determinadas normas e 
práticas de Governança Corporativa. (BORGES e SERRÃO, 2005) 
Para resumir as diferenças entre os modelos de Governança Corporativa, 
Andrade (2014) propõe um quadro comparativo, como pode ser observado na 
Figura 2.
Figura 2 – Modelos de Governança Corporativa.
Fonte: Andrade (2014)
Rubach e Sebora (1998) comentam ainda sobre o modelo de Governança 
adotado nos EUA, Japão e Alemanha:
•	 Nos EUA, a Governança enfatiza a transparência das informações 
pela necessidade dos investidores de monitorar o desempenho das 
empresas, tornando o mercado mais eficiente. A medida de eficiên-
cia normalmente utilizada é o retorno do capital financeiro. Obser-
vou-se tendência para mudanças como a redução das restrições so-
bre a influência dos acionistas, aumento das relações de longo prazo 
e reconhecimento dos demais stakeholders;
•	 O sistema de Governança Corporativa de países como Japão e Ale-
manha é baseado nas relações entre proprietários e administradores, 
103
de forma a obter benefícios com longo prazo para ambos; essa carac-
terística reduz os problemas de agência;
•	 No Japão, a rede de negócios assume uma importância maior; entre 
50% e 70% das ações de empresas listadas em bolsas são detidas por 
outras empresas, no sistema de participações acionárias cruzadas 
que une os membros de keiretsus; os bancos, em geral, e outros in-
vestidores institucionais pouco atuam na Governança Corporativa, 
agindo apenas como monitores, sendo mais efetivos apenas em casos 
de baixa performance;
•	 Na Alemanha, os bancos desempenham papel de destaque (e uti-
lizam participações acionárias para fortalecer relações comerciais 
com clientes) e existe a particularidade da participação dos fun-
cionários no Conselho de Administração.
Deve-se ressaltar, comentam Borges e Serrão (2005), que a liberalização 
e internacionalização das aplicações dos recursos têm imposto mudanças nos 
sistemas de Governança nos países. Portanto, constatações passadas dos siste-
mas de Governança de determinados países podem ter sofrido alterações.
O Modelo de Governança brasileiro
As boas práticas (Governança Corporativa) passaram a receber uma 
maior atenção no Brasil a partir das privatizações e a da abertura do mercado 
nacional nos anos 1990. Em 1995, ocorreu a criação do Instituto Brasileiro 
de Conselheiros de Administração (IBCA), que a partir de 1999 passou a ser 
conhecido por Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC), alme-
jando influenciar os protagonistas da sociedade brasileira na adoção de práticas 
transparentes, responsáveis e equânimes na administração das organizações. 
Ainda em 1999, o IBGC lançou seu primeiro Código das Melhores Práticas de 
Governança Corporativa (IBGC, 2015); atualmente encontra-se na sua quarta 
edição, lançada em 2009.
As discussões internacionais foram fortalecidas pelas iniciativas da Or-
ganização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE) que 
criaram um fórum para tratar especificamente sobre o tema, o Business Sector 
Advisory Group on Corporate Governance. Diretrizes e princípios internacio-nais passaram a ser considerados na adequação de leis, na atuação de órgãos 
regulatórios e na elaboração de recomendações. (IBGC, 2015)
Com o passar do tempo, verificou-se que os investidores estavam disp-
ostos a pagar um valor maior por empresas que adotassem boas práticas de 
Governança Corporativa (até 23% a mais, conforme Oliveira [2011]) e que tais 
práticas não apenas favoreciam os interesses dos proprietários, mas dos em-
pregados, gestores e sociedade.
Na primeira década do século 21, o tema da Governança Corporativa 
tornou-se ainda mais relevante no Brasil, a partir de escândalos corporativos 
104
envolvendo empresas norte-americanas como a Enron, a World Com e a Tyco, 
desencadeando discussões sobre a divulgação de demonstrações financeiras e 
o papel das empresas de auditoria. O Congresso norte-americano, em resposta 
às fraudes ocorridas, aprovou a Lei Sarbanes-Oxley (SOx), com importantes 
definições sobre práticas de Governança Corporativa. (IBGC, 2015) 
Figura 3 – Níveis de Governança Corporativa no Brasil.
Fonte: BM&FBovespa (2014) 
No Brasil, podem-se destacar alguns fatores que motivaram o aprimo-
ramento da Governança Corporativa: Lei das Sociedades por Ações; o IBGC 
(Instituto Brasileiro de Governança Corporativa); as recomendações da CVM 
(Comissão de Valores Mobiliários); a militância do Banco Nacional de Desen-
volvimento Econômico e Social (BNDES) e o grande crescimento e o olhar dos 
fundos de pensão para o Brasil. 
Destaca-se, ainda, que no ano de 2000, a BM&FBovespa instituiu níveis 
distintos de GC (Figura 3) com a finalidade de aprimorar os padrões de Gover-
nança nas organizações brasileiras. No primeiro e segundo níveis encontram-
-se empresas no mercado tradicional que optaram pela diferenciação por meio 
105
do cumprimento de determinados critérios exigidos de Governança; já o novo 
mercado é direcionado para organizações que cumpram todos os parâmetros 
exigidos pela BM&FBovespa.
Estas regras expressam não somente a respeito das determinações previs-
tas na Lei das Sociedades por Ações, mas também proporcionam o julgamento 
das organizações conforme os níveis estabelecidos e critérios que deverão se-
guir.
Apesar dos avanços obtidos, o Brasil ainda possui um mercado muito 
concentrado, quanto à propriedade, no qual o maior acionista possui, em mé-
dia, 41% do capital social, enquanto os cinco maiores acionistas detêm 61%. 
Essa concentração ocorre por meio de ações com direito a voto; cerca das 62% 
das empresas apresentam um único acionista que possui mais de 50% das ações 
ordinárias. (BORGES e SERRÃO, 2005) 
Esses dados foram levantados por Valadares e Leal (2000) e não levam em 
consideração outras formas societárias. Ao considerar que a sociedade limitada 
corresponde ao tipo societário mais utilizado no país, pode-se perceber que, 
apesar das recentes alterações, a concentração do poder ainda é muito grande. 
Outra característica relevante do país é o ainda incipiente envolvimento dos 
bancos (como acionistas) na exigência de práticas de Governança Corporativa. 
(BORGES e SERRÃO, 2005) 
Apesar de todos os avanços alcançados no tema da Governança Corpora-
tiva no Brasil, atualmente se cometem dezenas de irregularidades que acabam 
prejudicando o alinhamento de interesses entre os stakeholders das empresas. 
Entre essas irregularidades, Borges e Serrão (2005, p.121) destacam as 
seguintes: criação de condições artificiais de demanda; pareceres de audito-
ria irregulares; utilização de informação privilegiada na negociação de ações; 
alienação de controle sem a realização de oferta pública para a compra de ações 
ordinárias (tag-along); abuso de poder do acionista controlador pela concessão 
de empréstimos a empresas coligadas sem a cobrança de encargos financeiros; 
descumprimento dos prazos para a publicação de demonstrações financeiras 
e para a realização de assembleias-gerais; infringência do dever de informar 
dos administradores em operações com base em informação privilegiada, não 
disponível ao público investidor.
Para finalizar, destaca-se o caso da empresa brasileira de capital aberto 
Petrobras. No ano de 2014, foram detectadas irregularidades nas suas con-
tas (contabilidade criativa nos balanços da Companhia), fato este que gerou 
grandes rumores no mercado e perda considerável de valor de mercado da 
companhia. Como a Petrobras está classificada como empresa no nível tradi-
cional da BM&FBovespa, isto é, o menor nível de Governança Corporativo 
(como pode ser visto na Figura 3), isto poderia ter sido diferente caso ela es-
tivesse classificada e seguindo as normas do Novo Mercado. 
106
Princípios e valores da Governança Corporativa
A Governança Corporativa está imersa em valores que sustentam a real-
ização de atividades pelas organizações; conforme Andrade e Rossetti (2012) 
são eles:
•	 Fairness: Senso de Justiça e equidade.
•	 Disclosure: Transparência.
•	 Accountability: Prestação responsável de contas.
•	 Compliace: Conformidade.
O Fairness corresponde ao senso de justiça, equidade no tratamento dos 
acionistas. Respeito aos direitos dos minoritários, por participação equânime 
com a dos majoritários, tanto no aumento da riqueza corporativa, quanto nos 
resultados das operações, quanto ainda na presença ativa nas assembleias-ge-
rais. 
O Disclosure representa a transparência das informações, especialmente 
das de alta relevância, que impactam os negócios e que envolvem resultados, 
oportunidades e riscos.
O terceiro valor, Accountability, expressa a prestação responsável das con-
tas, fundamentada nas melhores práticas contábeis de auditoria. E, por fim, o 
Compliance, corresponde à conformidade no cumprimento das normas regu-
ladoras, expressas nos estatutos sociais, nos regimentos internos e nas institui-
ções legais do país.
Esses valores estão presentes, explícita ou implicitamente, nos conceitos 
usuais de Governança Corporativa. Mais do que nos conceitos, esses valores 
estão expressos nos códigos de boas práticas, que estabelecem critérios funda-
mentados na conduta ética que deve estar presente no exercício das funções e 
das responsabilidades dos órgãos que exercem a Governança das companhias. 
(ANDRADE e ROSSETTI, 2012)
A partir da Figura 4 é possível observar as relações existentes entre os 
quatro valores da Governança Corporativa com diferentes conceitos.
 
107
Figura 4 – A Governança Corporativa em diferentes agrupamentos conceituais: a 
amarração a quatro valores fundamentais.
Fonte: Adaptado de Andrade e Rossetti (2012, p.142)
Além dos quatro valores, torna-se relevante comentar sobre os oito 
princípios (8 Ps) propostos por Andrade e Rossetti (2012):
1) Propriedade: Tipologia, isto é, como a organização está estruturada 
(empresa familiar, consorciada, estatal ou anônima). Refere-se a uma empresa 
de capital fechado ou aberto? O poder está concentrado em um proprietário ou 
pulverizado em vários proprietários?
2) Princípios: Representa os códigos de conduta da organização. Os le-
gados éticos dos fundadores. Baseia-se nos quatro valores universais da Gover-
nança Corporativa: Fairness; Disclousure; Accountability; e Compliance.
3) Propósitos: Expressa-se pela razão da organização em existir. Sua Mis-
são (propósito orientador) e Visão (propósito empresarial). Seu alinhamento 
estratégico. Na conciliação dos interesses dos Shareholders e Stakeholders. 
4) Papéis: Clareza na separação dos papéis na organização. O que com-
pete aos acionistas, aos conselheiros e aos gestores. Alçadas e responsabilidades 
bem definidas. 
108
5) Poder: Estrutura de poder claramente definido, visível e aceito por 
todos os integrantes. Planejamento claro da sucessão empresarial.
6) Práticas: Não acumulação dos cargos de presidência do Conselho 
de Administração e da Diretoria Executiva pela mesma pessoa. Constituição, 
definições e atuação eficiente do Conselho de Administração. Gestão eficiente 
dos conflitos de interesse na organização.
7) Pessoas: Gestão estratégias das Pessoas. Clima organizacionalavaliado 
com regularidade e com altos índices de favorabilidade. Meritocracia. Progra-
mas de Premiação por Resultados (PPRs) bem definidos e bem executados. 
Planejamento e execução eficiente do processo sucessório para as funções-cha-
ve na companhia
8) Perpetuidade: Objetivo último das organizações, isto é, presente em 
todas as empresas, principalmente nas familiares.
Portanto, é possível resumir os (8 Ps) na figura abaixo proposta por An-
drade e Rossetti (2012):
Figura 5 – Uma síntese conceitual: os (8 Ps) da Governança Corporativa.
Fonte: Adaptado de Andrade e Rossetti (2012, p.144)
Elementos chave da Governança Corporativa
Neste momento, apresentam-se os elementos chave do sistema de Gover-
nança Corporativa, os quais podem ser observados na Figura 6.
109
Figura 6 – Elementos chave da estrutura de Governança Corporativa.
Fonte: Adaptado de Oliveira, 2011
Sobre a Assembleia-Geral pode-se comentar o seguinte:
•	 Representa o órgão máximo da empresa;
•	 Cabe a ela aumentar ou reduzir o Capital Social, bem como outras 
alterações no Estatuto Social da empresa;
•	 Eleger ou destituir, em qualquer momento, conselheiros de adminis-
tração e conselheiros fiscais;
•	 Analisar, anualmente, as contas apresentadas pela Diretoria Execu-
tiva e deliberar sobre as demonstrações financeiras;
•	 Deliberar sobre transformação, fusão, incorporações, cisão, dis-
solução e liquidação da sociedade;
•	 Definir sobre quanto à forma de convocação e pauta: facilidade de 
acesso aos acionistas (datas e horários) e pautas para acionistas mi-
noritários;
•	 Prazo de Convocação de reuniões: 30 a 40 dias (conforme CVM);
•	 Acesso a todos os acordos com acionistas;
•	 Relação de acionistas: informações de todos os acionistas, quando 
estes tiverem mais de 0,5%, precisarão também de endereços (CVM);
•	 Deliberar sobre o Processo de Votação. 
 Quanto ao Conselho Fiscal, pode-se comentar que ele:
•	 Representa um órgão muito importante para sustentação da Gover-
nança Corporativa;
•	 Mesmo que ele não seja obrigatório, cabe a ele fiscalizar atos da Ad-
ministração, opinar sobre determinadas questões previamente defin-
idas, agregando valor à empresa;
•	 Os membros são escolhidos pelos acionistas em reunião da Assem-
bleia- Geral Ordinária;
110
•	 A atuação do conselho exige elevado nível de conhecimento especí-
fico, o que nem sempre é realidade por parte dos conselheiros;
•	 Não é um órgão administrativo de elevada atratividade profissional, 
como o Conselho de Administração e Diretoria Executiva;
•	 Deverá ter, cada vez mais, atuação e responsabilidades mais amplas: 
fiscalizar questões contábeis e financeiras; fiscalizar os administra-
dores, executivos, funcionários, bem como o cumprimento de de-
veres legais e estatutários;
•	 Opinar sobre propostas do Conselho de Administração para a As-
sembleia;
•	 Quando sustentado por Regimento Interno da empresa, deverá 
acompanhar os trabalhos dos Auditores Internos e Externos e, se ex-
istir, também o Comitê de Auditoria;
•	 Ajudar a minimizar os conflitos entre Auditores e Conselheiros Fis-
cais (sobreposições de funções);
•	 Composto entre 3 e 5 membros (CVM);
•	 Os acionistas (Preferenciais e Ordinários) têm direito de escolher o 
mesmo número de membros que o dos controladores; o de desem-
pate deverá ser escolhido em assembleia-geral (CVM);
•	 Segundo os princípios da Boa Governança, a maioria do Conselho 
Fiscal não deverá ser eleita pelo acionista-controlador;
•	 Deve possuir um regimento de funcionamento;
•	 Pode e deve se reunir quantas vezes quiser e ainda quando for re-
querido por um acionista ou representante;
•	 Cabe ao Conselho de Administração promover meios adequados 
para o bom funcionamento do Conselho Fiscal.
Já as auditorias têm como papel principal a análise dos diversos elementos 
contábeis e processuais verificando a exatidão e fidelidade dos procedimentos, 
demonstrações e relatórios, de acordo com os princípios estabelecidos por lei 
pela empresa. Além disto, apresentam-se as seguintes características: 
•	 Pode ser Interna ou Externa: também conhecida como Auditoria In-
dependente;
•	 Elevada contribuição para o Conselho de Administração das empre-
sas;
•	 Quanto mais alinhadas as Auditorias e o Conselhos Fiscal, maior a 
confiabilidade nos pareceres e nos resultados empresariais;
•	 A Auditoria Externa avalia a Auditoria Interna e ainda pode solicitar 
contribuição da Interna;
•	 Realização da auditoria de gestão: atividade estruturada de verifica-
ção se os instrumentos de gestão (processos, metodologias e técnicas 
111
administrativas) estão de acordo com os princípios estabelecidos por 
lei e pela empresa;
•	 Para atuar de modo eficiente os auditores devem preservar sua inde-
pendência e objetividade;
•	 O Diretor da Auditoria Interna deverá se reportar ao Diretor-Presi-
dente da organização e da Auditoria Externa ao Presidente do Con-
selho de Administração;
•	 Contribuir para o Comitê de Auditoria;
•	 Informar o Conselho de Administração quanto à responsabilidade 
dos auditores sobre os padrões de auditoria geralmente aceitos; mu-
danças na contabilidade das empresas; julgamento administrativo, e 
estimativas contábeis; desacordos com a administração; consultas a 
outros auditores e contadores; dificuldades de execução da auditoria; 
criação de comitê de auditoria (membros do conselho, represent-
antes dos acionistas minoritários);
•	 Os Auditores Independentes deverão avaliar atos da Diretoria Ex-
ecutiva e da Auditoria Interna;
•	 O Conselho de Administração deverá proibir/restringir a contrata-
ção do Auditor da empresa para outros fins;
•	 O documento de recomendação dos auditores deve ser revisado pelo 
Conselho de Administração e Conselho Fiscal. 
Quanto ao Conselho de Administração:
•	 É o principal órgão da Governança Corporativa;
•	 Missão de proteger o patrimônio e maximizar o retorno do investi-
mento dos acionistas agregando valor ao empreendimento;
•	 Deverá zelar pela observância dos valores, crenças e propósitos dos 
acionistas;
•	 Ele é gerido pelo artigo 142 da Lei das Sociedades por Ações (Lei n.º 
6.404/76), o qual determina as competências do Conselho de Ad-
ministração;
•	 Ele determinará as estratégias organizacionais, a eleição e destituição 
de diretores, a fiscalização da gestão dos diretores e a eleição e desti-
tuição dos auditores;
•	 Possuir um Regimento Interno próprio;
•	 Ele não deverá se focar em atividades operacionais e sim em estra-
tégicas;
•	 Composto entre 5 e 11 membros (IBGC, 2009), sendo que 20% con-
selheiros independentes (BM&FBOVESPA/CVM);
•	 A cada ano deverá ser realizada uma avaliação das atuações dos Con-
selhos de Administração;
112
•	 Duração do mandato de 2 anos (IBGC, 2009) a 3 anos (LEI S.A.);
•	 Os conselheiros serão remunerados com base no mesmo valor hora 
do executivo principal (Diretor Executivo);
•	 A maioria do conselho deverá ser formada por conselheiros inde-
pendentes (IBGC, 2009); 
•	 Poderá e deverá ser composto pelos conselheiros independentes (ex-
ternos) e internos;
•	 O Diretor Executivo não poderá ser o Presidente do Conselho de 
Administração (BM&FBOVESPA/CVM);
•	 Buscar a separação dos cargos e se possível o Diretor-Presidente não 
fazer parte do Conselho de Administração.
Podem-se enumerar as principais funções do Conselho de Administração:
1. Estipular objetivos de desempenho;
2. Escolher, remunerar, fiscalizar e substituir os executivos principais;
3. Rever a remuneração da alta administração e dos conselheiros;
4. Aprovar as principais políticas;
5. Acompanhar a operação e o desempenho da empresa;
6. Aprovar orçamentos;
7. Aprovar os planos de negócio;
8. Escolher a Auditoria Independente;
9. Aprovar a indicação de novos conselheiros de maneira formal e 
transparente;
10. Nomear representantes da empresa;
11. Discutir e decidir assuntos ligados aos acionistas;
12. Analisar grandes dispêndios de capital, aquisições e alienações;
13. Rever e reorientar a estratégia corporativa;
14. Fiscalizare administrar conflitos potenciais de interesse da direto-
ria, dos conselheiros e dos acionistas;
15. Assegurar a integridade dos sistemas contábil e financeiro da com-
panhia, inclusive a Auditoria Independente, e a existência de siste-
mas adequados de controle;
16. Verificar a eficácia das práticas de Governança adotada e promover 
modificações quando necessárias;
17. Supervisionar o processo de divulgação e comunicações;
18. Assegurar o cumprimento da legislação em vigor e considerar os 
interesses dos acionistas;
19. Tratar todos os acionistas com igualdade;
20. Atuar com informações confiáveis, fundamentadas, agir de boa-fé, 
com critério, resguardar as devidas preocupações, fazer prevalecer o 
interesse da empresa e dos acionistas. 
113
Quanto à Diretoria Executiva:
•	 Realiza o meio campo entre as atribuições da Governança Corpora-
tiva e as unidades organizacionais da empresa;
•	 Consolida o otimizado processo decisório da empresa;
•	 Formado por vários diretores de setores;
•	 Mesmo que atue de modo colegiado, cada Diretor pode tomar as 
suas decisões;
•	 Define o seu modelo de gestão organizacional;
•	 Elabora planos de ação e metas;
•	 Contribui no planejamento estratégico;
•	 Realiza o planejamento, controle e execução das metas.
Quanto aos conselhos/comitês, pode-se comentar que se referem a uma 
reunião estruturada de várias pessoas para emitir, por meio de discussão or-
ganizada, uma opinião a respeito de um assunto previamente estabelecido, e 
que, nascida de debates, seja a mais adequada em um contexto específico da 
empresa, bem como facilmente incorporada e adequadamente implementada. 
Os seguintes conselhos/comitês podem ser mais facilmente encontrados nas 
grandes companhias: comitê de estratégias, auditoria, ética, Governança Cor-
porativa, fiscal, remuneração, investimento, executivo, recursos humanos, sus-
tentabilidade, gestão de riscos e jurídico. 
Um conselho/comitê muito importante refere-se ao Conselho de Família. 
Ele corresponde a um órgão independente ao Conselho de Administração e 
tem como objetivo levar para o Conselho de Administração a visão da família 
sobre o futuro da empresa ou de determinada opinião sobre algum assunto 
relevante em discussão.
Além disto, o Conselho de Família se torna muito importante para o pro-
cesso sucessório organizacional, representando um espaço legitimado para as 
famílias (que possuem a propriedade e seus futuros herdeiros) discutirem o 
futuro da empresa. 
A partir da compreensão dos elementos que compõem o sistema de Gov-
ernança Corporativa, pode-se finalizar o presente capítulo apresentando a re-
lação existente entre os três principais elementos: Proprietários, Conselho de 
Administração e Diretoria Executiva, na Figura 7. 
Compreende-se que tanto os proprietários, quantos os conselheiros e os 
diretores são peças chave para o alcance dos resultados organizacionais e para 
a perpetuidade organizacional no mercado.
114
Figura 7 – Triângulo Básico da Governança Corporativa.
Fonte: Adaptado de Silva, 2010
CONSIDERAÇÕES FINAIS DO CAPÍTULO
O presente capítulo buscou analisar a Governança Corporativa como fer-
ramenta estratégica do processo sucessório empresarial, com vistas à perpetui-
dade organizacional no mercado.
Inicialmente, se estudou o processo de sucessão empresarial e em seguida 
se dedicou ao estudo da Governança Corporativa, sua origem, princípios, va-
lores e os elementos que compõem o sistema. 
Compreende-se que o processo de sucessão passa a ser visto com mais at-
enção pelos proprietários, principalmente das organizações familiares. Planejar 
o processo sucessório, isto é, inserir o sucessor e fazer com que ele tenha vivên-
cia da empresa e da sua responsabilidade futura são fatores relevantes para a 
continuidade das atividades empresariais. 
Neste cenário, a Governança Corporativa passar a ser um fator estraté-
gico no processo de sucessão e na perpetuidade organizacional. Ela contribuirá 
na definição de todos os atores, as suas funções, responsabilidades e controles. 
Para tanto, a organização deverá definir as suas normas de conduta, levando em 
consideração os interesses de todos.
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117
GESTÃO ESTRATÉGICA NA ÁREA RURAL: 
O método de Particionamento da gestão das 
propriedades
–––
Leandro Tiago Sperotto
INTRODUÇÃO
O início do século XXI mostrou, entre várias modificações no mundo, 
que a gestão estratégica, tem-se mostrado muito eficiente não só nas institu-
ições urbanas, como também nas rurais. Com o grande incremento tecnológi-
co está sendo possível facilitar o trabalho na área rural e proporcionar ao agri-
cultor oportunidades para estudar e ter acesso a informações estratégicas que o 
ajudam na tomada de decisão e em muitos casos, tornar a propriedade profis-
sionalizada e viável.
Neste sentido, os agricultores buscam formas alternativas de gestão que 
aproveitem os conhecimentos vindos da administração urbana, que podem e 
devem ser aplicados na área rural em pequenas propriedades (até 25 hectares).
Neste capítulo, faremos uma abordagem da teoria e de como pode ser 
aplicada na prática; também, será sugerido um método de gestão estratégica, 
que pode facilitar o gerenciamento das pequenas propriedades, mesmo que por 
pessoas com baixa escolaridade.
O método de Gestão Particionada pode ser de grande valia, se usado de 
forma sistêmica e perseverante. A intenção é diminuir o trabalho braçal dos 
agricultores, substituindo por trabalho mental de Pensamento Estratégico.
A TEORIA DOS SISTEMAS APLICADA à GESTÃO
Charles Darwin (2003) foi o primeiro a buscar provar cientificamente o 
que muitos já sabiam pelo empirismo: “De que na natureza há uma interligação 
muito forte entre tudo o que acontece.” Mais do que isso, ele mostrou por sua 
teoria do processo evolutivo de que o meio selecionava os organismos mais 
aptos, eliminando os menos aptos, operando assim, uma forma de “seleção 
natural”. Esta teoria publicada em 1814 A origem das Espécies por via da seleção 
natural, esta até hoje sendo interpretada da mesma forma que a Bíblia Sagrada, 
pois conforme a conjuntura e a linha de pensamento do leitor podem-se chegar 
a várias conclusões, sendo que todas convergem para o mesmo fim: a origem 
de tudo está interligado.
118
Há muitas teorias formadas a partir desta pesquisa que por meio do empir-
ismo, foram sendo disseminadas e alteradas e, após, contadas como verdades ab-
solutas, tanto que é normal, atualmente, ouvir estudantes afirmarem expressões 
de Darwin que ele nunca falou; como é o caso da frase: “só os fortes sobrevivem”. 
Não há, na obra de Charles Darwin, a expressão: fortes, mas, sim, aptos, ou seja, 
muitas vezes, o mais fraco, pode sobreviver a alguma mudança conjuntural em 
que o mais forte pode não suportar. Pode-se dar o exemplo dos insetos que so-
breviveram ao tempo que os grandes dinossauros não conseguiram.
Também há uma afirmação de certa forma equivocada feita de que “o 
homem é originado do macaco” e que para isso, não seria necessário a presença 
de Deus na história. Porém, ao se observar a obra de Darwin, vê-se que há 
apenas uma sugestão de Darwin sobre o processo evolutivo e ele não descarta 
a ideia de Deus ser o grande gerente deste processo. Após a obra de 1871, A 
Origem do Homem o pesquisador sofreu o que hoje chamaríamos de bullyng, 
pelos religiosos que não conseguiram fazer uma ligação entre a criação divina 
e a pesquisa apresentada por Darwin. Acredita-se até que ele teve teorias mais 
céticas, mas deixou de publicar por não ter certeza das hipóteses.
Independente das interpretações paralelas às teorias prosseguiu, na 
história, uma tese central de Darwin, de que há um processo sistêmico e inte-
grado entre variáveis de análise e que esta integração é o segredo do sucesso.
Seguindo uma análise evolutiva desta tese, podemos ver conforme Crema 
(2003), que no início do século XX, cientistas da área de Psicologia da Univer-
sidade de Frankfurt, criaram uma linha de pesquisa que usava a teoria cristã 
para combater a avalanche científica pró-ateísmo, que se baseava em Darwin. 
A Teoria da Gestalt foi instituída como uma entidade concreta que possui 
entre seus vários atributos, a forma. Diante da subjetividade das expressões em 
que se relacionava a tese, a palavra Gestalt (a forma) não foi traduzida para o 
português, ficando com o nome original batizado por Max Wertheimer e Kurt 
Lewin. A base teórica desta teoria estava sobre a Bíblia Sagrada (1988), mais 
precisamente no capítulo de Hebreus 4:13 onde está registrado que “Nada, em 
toda a criação, está oculto aos olhos de Deus, tudo está descoberto e exposto di-
ante dos olhos daquele a quem havemos de prestar contas”. Sendo assim, a Ge-
stalt é uma busca por trazer de volta ao mundo científico a existência de Deus. 
Já a palavra Holismo foi instituída por Jan Smuts, que em 1926, definiu 
esta expressão como sendo de que o todo é menor do que as soma das partes 
e que, portanto, a soma das partes é maior do que o todo. Esta teoria trouxe a 
discussão a sinergia (energia positiva) e a entropia (energia negativa), como 
fatores preponderantes no relacionamento humano em organizações.
Não se acredita que seja por acaso que houve um alinhamento destas três 
teorias, com as ideias de Aristóteles que pela metafísica faz a argumentação de 
que o todo é mais do que soma das partes e de que o todo determina as par-
tes e não o inverso, para justificar a sistematização como processo de análise.
119
Em tempos mais modernos, já na década de 1950, e ainda evoluindo a ideia 
inicial de Darwin, percebe-se que Bertalanffy (2008) a “desnaturalizou”, trans-
formando esta teoria em algo voltado para a gestão e a aplicou para as ciências 
sociais, criando um método de análise a ser feito de forma sistêmica e lógica, para 
processos gerenciais. Surge aí a Teoria Geral dos Sistemas em Organizações.
Este método oferece ao gestor uma visão integrada das organizações e do 
processo administrativo, além de ser uma ferramenta para organizar sistemas 
que produzem resultados.
Pode-se, ainda, verificar que a abordagem sistêmica é integrativa. O siste-
ma é um grupo de elementos inter-relacionados e integrados de forma a obter 
o resultado desejado. A empresa é uma organização criada pelo homem, que 
mantém uma interação dinâmica com seu meio ambiente: clientes, competi-
dores, organizações de trabalho, fornecedores, etc. 
Segundo Araújo (2008), de posse de todas estas teorias sobre sistemas e 
mais algumas ideias paralelas, John Davis e Ray Goldberg lançam, em 1957, a 
expressão Agribusiness, como sendo um conjunto global das operações e trans-
ações comerciais envolvidas desde a produção de insumos até o consumo de 
produtos, sejam in natura ou industrializados. Rapidamente foi traduzido para 
o português como Agronegócio.
Seguindo esta lógica de análise, Décio Zylberstajn (2000), “abrasileirou” 
as teorias e as sintetizou na visão do agronegócio, apresentando para a comuni-
dade acadêmica o SAG’s – Sistema Agroindustrial, na qual de discute a neces-
sidade de ser feita uma análise sistêmica do agronegócio, partindo do pressu-
posto de que há cadeias produtivas inter-relacionadas e que todas juntas fazem 
parte de um todo e que a soma delas é maior do que o todo.
Figura 1 – Sistema Agroindustrial.
Fonte: Adaptado de Zylberstajn, 2000 
120
Mais um brasileiro, Mário Batalha (2001), publica o livro Gestão Agroin-
dustrial no qual defende a ideia da visão sistêmica, sendo que ele apresenta a 
expressão criada por Goldbergdenominada Commodity System Approach ou 
Enfoque Sistêmico do Produto, que tem como ponto principal a orientação 
sistêmica, estabelecida pela inter-relação entre as atividades de produção, pro-
cessamento e distribuição de alimentos. 
Cada vez mais se concretiza a linha de pensamento de que, um sistema 
é compreendido pela união de seus elementos por uma rede de relações fun-
cionais, que se resumem na interdependência entre as partes, influenciando e 
sendo influenciado pelo ambiente externo, comportando-se de forma a atingir 
um objetivo determinado. 
Nesse contexto, o enfoque sistêmico de uma organização examina a 
forma como as atividades de produção e distribuição de uma commodity se 
organizam numa economia e questiona a maneira de elevar a produtividade 
de tais atividades por meio de melhores tecnologias, instituições ou políticas 
de coordenação.
VISÃO SISTÊMICA NA GESTÃO 
Até o final do século XX, a agricultura tinha como base a geração de 
capital e de mão de obra, mas à medida que o setor foi se desenvolvendo, as 
propriedades rurais adotaram novas tecnologias de produção e de gestão ad-
ministrativa, que permitiram uma nova postura diante das exigências do mer-
cado. Estas transformações ocorreram principalmente nos países de primeiro 
mundo. No Brasil, essa situação é característica em regiões mais desenvolvidas 
e com propriedades de grande porte. 
Entre as décadas de 60 e 80, quando o crédito rural era farto e muitas vez-
es não era necessário devolver o dinheiro era mais fácil gerenciar propriedades 
rurais, assim, os agricultores se concentravam mais em trabalhar na produção 
do que na gestão, pois dinheiro não faltava para a área rural.
O próprio conhecimento de técnicas agropecuárias era, em tempos pas-
sados, suficiente para manter a produtividade num nível aceitável, proporcio-
nando uma lucratividade atraente ao produtor. Caso faltassem recursos finan-
ceiros, o Banco do Brasil estava sempre disposto a cobrir as despesas.
Após os anos 90, com a abertura da economia para o comércio exterior e 
o acirramento da concorrência interna a realidade ficou bem diferente. Já não 
bastava só produzir, é necessário saber o que, como e quando produzir e prin-
cipalmente, como e quando vender. 
Nesse cenário, discute-se sobre a mentalidade administrativa necessária 
para a transição da propriedade rural tradicional para empresa rural. Isto é, 
as transformações devem iniciar-se pela mudança de postura e mentalidade 
do produtor rural. Suas atitudes e comportamentos é que irão determinar a 
121
passagem de um sistema de produção tradicional para um sistema moderno, 
operando de forma estratégica. 
Além dos aspectos de mercado, também há a demanda pela sustent-
abilidade e restrições impostas pela natureza. Esta dependência em relação à 
natureza apresenta dois elementos relevantes à oferta agrícola: as condições 
climáticas e o período de maturação dos investimentos. Estas características 
são próprias da atividade agropecuária e a diferem da indústria e do comér-
cio tradicionais. Estes motivos reforçam a necessidade das atividades agrícolas 
terem uma gestão estratégica.
Até o início do século XX, o processo de produção das propriedades ru-
rais era feito exclusivamente dentro delas. Para Batalha (2001), o desenvolvi-
mento tecnológico fez com que as atividades se desmembrassem, passando a 
serem encaradas como segmentos particulares. Na moderna visão de cadeias 
de produção estas atividades permanecem interligadas. 
Segundo o autor, uma cadeia agroindustrial pode ser segmentada em três 
macrossegmentos: 
a) Comercialização – Representa as empresas que viabilizam o consumo 
e o comércio dos produtos finais. Ex.: varejo.
b) Industrialização – Representa as firmas responsáveis pela transforma-
ção das matérias-primas em produtos finais. Ex.: agroindústrias. 
c) Produção de matérias-primas – Representa as firmas que fornecem as 
matérias-primas iniciais. Ex.: agropecuária. 
Com a expressão “dentro e fora da porteira”, usado pelo autor, não se con-
segue identificar facilmente os limites desta divisão, que podem variar con-
forme o produto e o objetivo da análise. 
Para Zylbersztajn (2000), a propriedade rural é parte integrante dos siste-
mas agroindustriais, localizando-se entre os oligopólios. De um lado tem-se 
o mercado de insumos e do outro o de processamento, distribuição e comer-
cialização. Todos os segmentos desta cadeia produtiva visam ao consumidor 
final. Todavia, o produtor rural está distante deste consumidor. A relação da 
produção rural com o consumo depende de sinais transmitidos pelos demais 
agentes deste sistema. 
Uecker (2005) comenta que para analisar o grau de complexidade das 
propriedades, basta perceber as particularidades das diversas atividades no 
meio rural. Depende-se muito da natureza, onde estão vários dos seus recursos 
produtivos. O planejamento da produção é realizado com meses e até anos de 
antecedência em relação à entrega dos produtos, o que diminui a precisão entre 
o objetivo e o alcançado. O administrador rural não deve tomar decisões sem 
planejar o tipo de produto. A escolha correta evita problemas na comercial-
ização, devido ao elevado grau de perecibilidade dos produtos. Há, também, 
122
problemas de formulação de planilhas e cálculo do custo real, em função da 
variedade da produção que compartilham os mesmos recursos produtivos, 
dificultando ratear os custos fixos. 
Ele ainda ressalta que na gestão da produção de uma commodity, há uma 
prática de discriminação de preços, ficando o produtor sujeito às suas oscila-
ções: Nestas oscilações está contida a concorrência desleal por produtos im-
portados, altamente subsidiados.
A GESTÃO DOS NEGóCIOS AGROPECUÁRIOS – 
AGRONEGóCIOS 
Os negócios agropecuários estão em uma constante mutação e isso, ne-
cessita de uma quebra de paradigmas e da acomodação natural entre os agentes 
desta atividade.
Nessa conjuntura surge a gestão estratégica, que representa a forma de 
gerência que se preocupa com a adequação da empresa ao seu ambiente e de 
que forma elas conseguirão agir, construindo o futuro da organização rural. 
Quando se está tentando fazer um diagnóstico de uma propriedade agro-
pecuária, geralmente as indagações giram ao redor de várias perguntas: como o 
quê, quanto e como produzir, passando por perguntas mais abrangentes como 
qual a vocação da propriedade, entre outras perguntas sobre produção e produ-
tividade; mas deixam-se de lado os assuntos que causam constrangimento en-
tre o entrevistador e o entrevistado, que são as referentes a questões legais e 
financeiras, conhecimento de mercado entre outras questões. Assim, é feito 
diagnósticos semelhantes às histórias infantis, quando tudo é possível em um 
mundo cheio de oportunidades de mercado.
Para haver resultados efetivos sobre gestão rural, é fundamental entender 
o contexto no qual os produtores estão trabalhando, quais são os potenciais e 
os limites da infraestrutura, porém se a gestão for baseada apenas em questões 
agronômicas, fatalmente terá uma volta ao passado, quando a grande preocu-
pação era a produção e não para quem vender.
Entre os fatores que influenciam o desempenho econômico das proprie-
dades rurais, os mais significativos são os fatores externos ou incontroláveis. O 
Agronegócio, pelas suas peculiaridades, sempre está exposto a influências fora 
do alcance da técnica. Neste aspecto, a gestão estratégica assume importância 
significativa nos empreendimentos rurais. 
Segundo Uecker (2005), a gestão estratégica está diretamente relacionada 
com o futuro da organização, definindo os rumos que a empresa deve seguir 
com todas as suas variações, limitações e consequências. O empresário precisa 
preocupar-se com o futuro, que se define pela ação conjunta das organizações, 
empresas e sociedade. É mais cômodo deixar as coisas acontecerem do que 
fazer acontecer. Omitir a definição do futuro pode significar deixar que outras 
123
instituições, como governo, bancos, fornecedores, compradorese outros, defi-
nam o futuro das empresas. Os empreendimentos rurais para poderem fazer 
parte do agronegócio precisam, com urgência, criar e consolidar uma estrutura 
produtiva moderna. 
O agronegócio brasileiro está marginalizado desde o descobrimento do 
país, pois está sempre como válvula de escape da Europa e outros países mais 
desenvolvidos. Com isso, muitas mudanças sociais, políticas e financeiras que 
vêm acontecendo são estabelecidas em um quadro de incertezas. O sucesso de 
um negócio está baseado na criação de valor e de riqueza para as pessoas, o que 
significa assumir riscos e inovar constantemente. Esta é a tarefa a ser realizada 
pelo setor gerencial. 
Para que o agronegócio brasileiro possa sair dessa marginalidade, é pre-
ciso regenerar as estratégias e reinventar canais, processos de produção, clien-
tes, critérios de promoção de gerentes e medidas para avaliar o sucesso. Será 
necessário fazer a reengenharia de processos na propriedade e principalmente 
uma mudança cultural entre todos da família envolvida. Há a necessidade de 
transformação tanto da parte organizacional como também do setor como um 
todo. É necessária uma estrutura consistente para competir em um mercado 
em constante transformação. 
É preciso fazer uma previsão futura do setor, que auxiliará os gestores a 
definirem quais benefícios que os clientes exigirão e assim modelar a empresa 
para oferecer tais benefícios. A previsão futura do setor precisa detalhar as 
tendências dos estilos de vida, tecnologia, demografia e geopolítica. Por este 
motivo, os agricultores devem desenvolver uma estratégia coletiva, exigindo 
uma postura mais cooperativa e menos competitiva; a competição deverá acon-
tecer mais entre setores e menos entre as organizações. 
Quando se trata de análise dos negócios agropecuários, mais especifica-
mente na gestão rural, há diversas questões estratégicas a serem discutidas, mas 
acredita-se que a maior delas é descobrir se realmente o agricultor quer con-
tinuar a viver e trabalhar na área rural, pois isto vai determinar um plano es-
tratégico de melhorias na área rural ou apenas um plano para venda e o êxodo 
da família.
O MÉTODO DE GESTÃO PARTICIONADA
Após muitos trabalhos realizados com pequenos agricultores, com os 
mais diversos formatos de abordagem, pode-se apresentar o método da Gestão 
Particionada, como sendo um bom método de gestão para este tipo de orga-
nização administrativa.
Este método é indicado para uso de consultores que têm intenção de mu-
dar os paradigmas da família rural e alterar o rumo do futuro da propriedade 
a ser atendida.
124
O método está estruturado sobre seis grandes pilares de sustentação 
(chamado de setores) de uma organização rural (aqui chamada de proprie-
dade). Estes seis setores são desvendados, por meio de um DIAGNÓSTICO, 
semiestruturado, sobre um check-list (em anexo), quando o consultor deve par-
ticionar a propriedade, separando-a conforme cada setor de forma cirúrgica e 
com pensamento sistêmico.
Após o diagnóstico feito e apresentado em forma de relatório, é elaborado 
um PROGNÓSTICO, com sugestões pontuais de modificações a serem feitas, 
caso o agricultor quiser, na propriedade, com vistas a mudar o rumo dos negó-
cios agropecuários da família.
DIAGNóSTICO
O processo de diagnóstico trata de análise das condições, problemas e 
potencialidades de uma propriedade rural. Ao fazermos este levantamento é 
como se tirássemos uma fotografia do empreendimento; neste caso, trata-se da 
situação atual, quando é descoberto, com perguntas estratégicas, as condições 
em que a propriedade está no momento (situação neutra), os problemas que 
ela está enfrentando (situação negativa) e as potencialidades possíveis (situação 
positiva).
É muito importante neste diagnóstico, desenvolver um relacionamento 
de amizade entre o consultor e a família toda, por isso, a primeira ação estra-
tégica a ser feita é o dia da visita. Para que este evento aconteça de forma mais 
produtiva possível, o consultor deve, primeiramente, ligar para o agricultor e 
marcar o dia para fazer uma visita rápida (uma hora) para a família em horários 
convenientes. 
Os melhores dias para visitas são de terça a sexta. O domingo é geral-
mente um dia de descanso, a segunda-feira é um dia assoberbado, quando há 
muito trabalho acumulado; por outro lado, sábado é geralmente o dia em que a 
família vai à cidade para fazer compras e outras atividades.
Os melhores horários são entre às 10h e 15 horas, pois antes das 10h é 
o horário em que a família destina para dar início ao dia de trabalho, com 
alimentação dos animais, a limpeza, a ordenha, o pastoreio, entre outras ativi-
dades correlatas. Já a partir das 15 horas é o horário de ir buscar as vacas, pre-
parar a propriedade para a noite e iniciar o manejo da ordenha.
Observados esses dias e horários, a conversa com a família deve ser rápi-
da, apenas explicando como será feito o trabalho, o comprometimento, dedica-
ção e sigilo do consultor e a necessidade de que todos estejam motivados para 
participar do evento. Após esta convenção, deve-se marcar um dia para a visita 
que vai demorar entre 3 e 5 horas. Neste período, já está contado o tempo para 
aquelas conversas de rotina como: questões climáticas, o parentesco do consul-
tor, comentários sobre o governo, algumas questões de saúde como dores nas 
125
costas, entre outras conversas que para o agricultor são indispensáveis antes de 
iniciar qualquer conversa.
O check-list está em anexo com uma relação de perguntas estratégicas a 
serem feitas. Esta relação pode ser aumentada ou diminuída de acordo com a 
característica da propriedade, porém o mais importante é estar sempre imbuí-
do de uma visão sistêmica e da inter-relação dos setores. O check-list trata-se de 
um subsídio para que o consultor não se esqueça de alguma questão a ser feita.
A primeira questão e talvez a mais demorada é: Conte-nos a história de-
sta propriedade e da família envolvida? Nesta questão será possível descobrir o 
grau de empreendedorismo do agricultor e dos entes da família, bem como se 
a família é agricultora por vocação, ou está ali por falta de opção após receber 
de herança a propriedade. Esta questão gerará uma redação longa, quando o 
consultor deve anotar tópicos para depois construir um texto agradável e in-
formativo.
Após a questão introdutória, deve se iniciar as questões por setores, uma 
a uma de maneira informal, como se fosse uma conversa entre amigos. 
 A seguir, reflexões sobre algumas necessidades dos agricultores, de que a 
maioria precisa fazer com o consultor, com o intuito de amadurecer as questões 
e dar início as implantações de melhorias.
GESTÃO ORGANIZACIONAL
Na Gestão Organizacional – GO são discutidas e trabalhadas as questões 
referentes à organização da propriedade.
Parte-se do princípio de que se um agricultor não tem sua propriedade 
organizada, é por causa da falta de um método de Gestão Organizacional. Em 
princípio, sugere-se que toda propriedade (independente do tamanho), deva 
ter um escritório. Não necessariamente, precisa ser uma sala específica para 
isso, mas é fundamental que haja uma mesa ou escrivaninha com gavetas e este 
local deve ser destinado para o planejamento da propriedade. Aconselha-se, 
ainda, que seja junto à moradia, pois já se constataram casos em que montaram 
o “escritório” junto ao depósito de ração ou ao lado do chiqueiro, e nestes casos 
os resultados não foram animadores. 
Este escritório deve ser em um local limpo e arejado, bem iluminado, 
com uma boa cadeira e reservado, pois sendo este o local onde o agricultor vai 
fazer a Gestão Estratégica da propriedade é grande a possibilidade dele passar 
horas neste espaço. 
A implantação do Escritório de Gestão, não se trata apenas de um lo-
cal físico, é uma mudança cultural, de hábitos das pessoas da família. É muito 
difícil convencer um agricultor de que se ele postergar algumas tarefas de ro-
tina, para planejá-las primeiro, terá uma diminuição do esforço físico e terámais tempo durante do dia. Parece um antagonismo, deixar de fazer as coisas 
126
para ir sentar-se e planejar... que as coisas não ficarão prontas. Mas as análises 
feitas até agora, nas propriedades que implantaram o escritório para a Gestão 
Organizacional, mostraram, em médio prazo, bons resultados na tomada de 
decisões e na produtividade.
Tem-se visto com muito sucesso, a participação da mulher neste setor, 
uma vez que ela tem grande capacidade de visão sistêmica no processo de 
gestão. Por isso, caso uma das mulheres da casa estejam com disposição para 
ajudar neste processo com o líder, com certeza será de muito valor. As ativi-
dades vão desde as questões burocráticas até os pensamentos sistêmicos. Há de 
se ressaltar que as mulheres têm grande capacidade de desenvolverem pensam-
entos sistêmicos e isso é muito útil na elaboração de um Planejamento Estraté-
gico e na tomada de decisão.
O Planejamento estratégico compilado por Chiavenato (2010) pode ser 
apresentado como o processo pelo qual se faz a elaboração da estratégia para se 
definir a relação entre a organização e o ambiente interno e externo da proprie-
dade rural, bem como os seus objetivos e metas as serem alcançados. O Plane-
jamento Estratégico prevê de forma crível e possível o futuro da propriedade 
rural em relação ao médio e longo prazo, pois é elaborado com a comunhão de 
todos os atores envolvidos no processo produtivo da propriedade rural.
Além disso, no escritório da propriedade, deve haver um armário para 
que sejam arquivadas as escrituras, notas fiscais, declarações de impostos, 
pagamentos de tributos entre outras burocracias necessárias para o bom func-
ionamento da propriedade.
Há na área rural principalmente uma cultura de que a burocratização é 
desnecessária e ainda dificulta o bom funcionamento do trabalho, porém, ob-
serva-se nas propriedades atendidas que, em primeiro momento, realmente há 
certa dificuldade e morosidade em se desenvolverem processos burocráticos, 
mas com o passar do tempo (e certa disciplina), vê-se melhora no trabalho, 
a partir do momento em que os envolvidos encontram facilmente onde estão 
os documentos e também começam a usar as informações registradas para a 
tomada de decisão.
O termo burocracia, aqui apresentado, vai além de como é apresentado 
por Max Weber, pois, tem-se a intenção de tirar as expressões pejorativas de-
ixando a sua essência que é organização, disciplina e controles como subsídios 
para as tomadas de decisões estratégicas.
Há muito mais estratégias a serem refletivas e desenvolvidas neste setor; 
aqui foram sugeridas algumas que podem ser fundamentais, mas depende de 
cada caso a ser analisado. O importante é ter em mente que cada propriedade 
tem idiossincrasias que devem ser observadas sempre, tendo como estratégia a 
utilização do método particionado de gestão rural, de que tudo está interligado. 
Ou seja, cada ação feita neste setor vai dar reflexo nos outros cinco setores. É o 
sistema de gestão em ação.
127
VENDAS E MERCADO
No setor de Vendas e Mercado – VM são discutidas as questões de análise 
de mercado interno e externo, entendimento sobre as estrutura de mercado 
(oligopólios e oligopsônios) e os nichos de mercado consumidor (orgânicos e 
agroecológicos).
Neste setor, encontra-se grande antagonismo entre os agricultores, pois 
se de um lado eles produzem porque querem vender, por outro lado não se 
preocupam em entender o mercado e a estrutura de venda, ficando, assim à 
deriva no processo de mercado e da lei da oferta e demanda. 
Segundo esta popular lei apresentada por Alfred Marshall em 1890, 
quanto maior for a quantidade de um produto oferecido no mercado, menor 
será o valor deste produto, e quanto menor for a quantidade maior será o valor, 
ou seja, aumento ou diminuição do valor de um produto depende da sua neces-
sidade pelos consumidores.
Observa-se que o simples fato do agricultor entender como funciona a 
Lei da oferta e demanda, já dá a ele condições de tomar decisões sobre estoca-
gem, época de negociar contratos e planejamento de vendas.
Acredita-se que é neste setor da propriedade rural que há a grande sepa-
ração entre os que fazem da atividade rural um sucesso ou um fracasso. É claro 
que é muito mais fácil, colocar a culpa em diversos outros fatores como o gov-
erno, o vizinho, a dificuldade logística, e até o tempo para obter informações, 
mas o que fica muito claro nas propriedades visitadas é de que há um grande 
desconhecimento sobre o funcionamento do mercado, principalmente no que 
tange a análise de mercado de oferta e demanda.
Inúmeras vezes observam-se irmãos que ganham a mesma quantia de 
hectares de terra de herança, mas em médio prazo, são distanciadas as posses 
deles, quando um fica rico e o outro precisa vender a herança e ir morar na 
cidade pois não consegue gerar nem o próprio sustento. Neste caso, entre out-
ras variáveis, acredita-se que a mais contundente é a de que um deles ignorou 
saber como funcionava o mercado porque achava que tinha que trabalhar até 
a exaustão, enquanto o outro foi em busca de informações sobre o mercado e 
políticas agrícolas que definem o valor dos produtos.
Outro fator importante a ser discutido, neste setor, é a questão do market-
ing, que muitas vezes é confundido com propaganda, sendo que na verdade o 
marketing tem um conceito muito mais complexo, pois está incluso nele toda 
a questão dos 4 P’s: 
Preços 
Os preços dos produtos e serviços a serem negociados, quando bem anal-
isado pelo agricultor, podem definir sua viabilidade ou não. Uma das grandes 
dificuldades do agricultor é definir seu preço, uma vez que as commodities estão 
128
sob o efeito dos oligopólios, que por sua vez, determinam o valor de mercado. 
Porém, é necessário que seja feita a formação do preço de venda, para conhecer 
os custos e despesas a serem envolvidos na construção do valor do produto. 
Neste caso, quase que a totalidade dos agricultores não inclui o valor da sua 
mão de obra e a da família envolvida. Com isso, ele sempre pensa que está 
tendo grande lucro e não entende quando vai para cidade fazer compras e sem-
pre falta dinheiro. 
Entra-se, então, em um paradoxo: se os produtos dão lucro, como falta 
dinheiro? É preciso lembrar que as pessoas da família não vivem só para comer, 
elas precisam de qualidade de vida e de muitas coisas que proporcionam isso, 
é necessário comprar.
Existem vários métodos de se auferir o valor de um produto/serviço, 
mas o que mais se usa com menor margem de erro é o método de Custeio 
por Absorção (SÁ, 2009) que engloba os custos totais (fixos, variáveis, diretos 
e/ou indiretos). Neste método, necessita-se de critério de rateios, no caso de 
apropriação dos custos indiretos (gastos gerais de produção) quando houver 
dois ou mais produtos ou serviços. O Método de Custeio por Absorção é um 
dos mais utilizados no Brasil, mesmo tendo a possibilidade de deixar de fora 
algumas variáveis. 
Ainda tratando de preços dos produtos, pode se afirmar que uma carac-
terística da produção rural muito contundente é a sua descontinuidade conhe-
cida como sazonalidade. A sazonalidade é decorrente das diferentes fases das 
plantas cumprirem o seu ciclo produtivo em épocas ou estações que ofereçam 
condições climáticas propícias ao seu desenvolvimento e, estas condições não 
se repetem dentro do mesmo ano agrícola, sendo impossível plantar com igual 
sucesso todos os meses, a produção e as atividades rurais tornam-se descon-
tínuas e concentradas em épocas específicas. 
A sazonalidade é acarretada por variáveis, mas a mais importante no 
caso dos negócios agropecuários é o clima. Assim, os agricultores precisam se 
preocupar, ao mesmo tempo, com as sementes e outros fatores de produção, 
controlar trabalhadores, pois estas variáveis, podem fazer com que os custos 
aumentem, obrigando o uso de recursos economizados de safras anteriores ou 
a busca por recursos externos, levando-os às dívidas.
Por outro lado, a descontinuidade do fluxo de produção leva àociosidade 
temporária de terras, armazéns, tratores, colheitadeiras, mão de obra entre out-
ros, cuja aquisição exige somas de recursos.
Como a demanda de bens e de matérias-primas de origem rural são, ger-
almente, inelásticas ao preço, ou seja, o aumento da oferta na época da safra 
diminui o preço recebido, a renda do produtor na época da safra cai, fazendo 
com que ele, caso não tenha conhecimento desta regra econômica, tenha que 
vender o produto estocado da outra safra para poder cobrir os custos de col-
heita e assim perder dinheiro sucessivamente. 
129
Figura 2 – Comportamento dos preços dos produtos de acordo 
com os períodos do ano agrícola.
Produtos
As quantidades e qualidades dos produtos e serviços a serem ofertados 
trazem consigo toda a carga de competitividade do mercado agropecuário, 
uma vez que, como na maioria se trata de commodities, o que pode definir 
a preferência do consumidor é a qualidade do produto e a quantidade a ser 
ofertada.
Neste sentido, no ramo da pecuária, as questões de genética, nutrição 
e manejo dos animais são fundamentais para definir a competitividade da 
produção. É fundamental a participação de pessoal habilitado (técnico, agro-
pecuário ou veterinário), no desenvolvimento dessas atividades.
Já no caso do ramo da agricultura, as questões de técnicas agronômicas, 
genética de plantas e tecnologias de pré e pós-colheita, devem ser observadas 
de forma muito criteriosa, em busca de melhorias constantes na produtividade.
Nestes dois casos acima, é preciso atentar para os custos da participação 
desses profissionais. Porém, sabe-se que há muitas formas de se obter atendi-
mento técnico especializado com baixo custo, seja pelos Sindicatos, EMATER e 
empresas de comercialização de defensivos, além das empresas que têm políti-
cas de parcerias e cooperativas entre outras alternativas.
Praça
Definir a praça ou local de absorção de seus produtos e serviços pode 
definir o perfil do consumidor. Questões como idade, sexo, situação de domicí-
lio, renda, etnia entre outras variáveis de análise, podem definir a possibilidade 
de um nicho de mercado e uma produção artesanal, ou a produção em série no 
caso de produtos a serem feitos em larga escala. 
No caso da idade, por exemplo, não se aconselha produzir queijo tipo co-
lonial para uma população de crianças e adolescentes que preferem o queijo tipo 
prato fatiado, ou ainda, produzir doce de frutas e compotas em grandes potes, 
para vender na área urbana, onde as pessoas não têm como guardar. Entre out-
ras situações, quando se deve observar quem será o consumidor em potencial.
130
Promoção
Diferente do que se pensa a promoção de um produto/serviço não sig-
nifica baixar o preço, pois isto seria uma liquidação. A promoção de um produ-
to ou serviço passa por estratégias de embelezamento, que vai desde expor os 
produtos/serviços, passando por embalagens a serem utilizadas até a cor ideal 
para atingir a sedução do mercado para o que se está oferecendo.
Mesmo com a produção de commodities, se o agricultor conseguir ter 
um produto de qualidade que tenha boa apresentação, conseguirá atingir uma 
parcela de mercado importante.
Já existem vários casos como a soja orgânica, o leite tipo A, entre outras 
produções que conseguem atingir nichos de mercados interessantes e que trazem 
grande ganhos aos produtores pelo simples fato de ser “o mais do mesmo”, ou 
seja, ser uma commodity e mesmo assim, obter a alavancagem na lucratividade.
No caso das vendas e mercado são muito amplos os temas estratégicos a 
serem tratados e isto será determinado pela capacidade da propriedade pro-
duzir produtos para nichos de mercado ou commodities. O importante é ter 
em mente a utilização do método particionado de gestão rural, de que tudo 
está interligado. Ou seja, cada ação feita neste setor vai dar reflexo nos outros 
cinco setores. 
JURÍDICO E LEGAL
No Setor Jurídico Legal – JL são discutidas as questões referentes a reg-
istros legais e impostos, bem como a situação de registros como produtores 
rurais dos familiares.
Este setor é um dos mais desconhecidos por todos, quando se trata de 
gestão estratégica na área rural e tem trazido muitos problemas, principalmente 
a partir da implantação da tecnologia de GPS (Global Positioning System) ou 
Sistema de Posicionamento Global, que dá a posição exata da localização dos 
limites das propriedades e também dimensiona o real tamanho da propriedade 
que até então era feito de forma rudimentar com a utilização de técnicas eu-
clidianas de geometria plana para definir as áreas de terras.
Também, observam-se inúmeros casos de “novos herdeiros”, comprova-
dos a partir de testes de DNA, que na partilha de bens, têm trazido dificuldades 
de gestão, pois têm o direito, porém não estavam nos planos da família.
Além destes dois fatores, há outros que são condições elementares para 
o bom funcionamento da propriedade, como é o caso do inventário, plano de 
sucessão familiar entre outros registros legais que são fundamentais para a har-
monia administrativa das propriedades.
A partilha dos bens deve ser planejada pelo patriarca/matriarca da família 
já em vida, em conjunto com seus herdeiros. Sabe-se que é um assunto difícil 
de ser discutido, porém necessário, pois garante a viabilidade do empreendi-
131
mento. Questões como forma de organização e partilha, observando quem fica 
com a sede, quem fica com o acesso à água, quem fica com o melhor e pior aces-
so à logística e às áreas cultiváveis, devem ser bem negociadas e depois, neces-
sariamente, ser registrada em documentos no cartório; para isto é necessária a 
contratação de um advogado. Isto garante a permanência da família no campo 
e evita brigas e desarmonias no futuro, principalmente quando os filhos e as 
filhas casam-se e chegam à família novos indivíduos.
Neste caso, são poucas as questões a serem trabalhadas, porém, têm 
grande importância para o futuro dos familiares envolvidos; geralmente com 
a herança, os familiares recebem grandes problemas burocráticos a serem re-
solvidos, que foram ignorados pelo patriarca em vida. É importante ressaltar 
que cada propriedade tem suas questões pessoais sobre legalizações e impostos 
e cada ação tomada (ou não), dará reflexo nos outros cinco setores.
PRODUÇÃO E MANEJO
No setor de Produção e Manejo – PM são discutidas questões sobre produ-
tividade agrícola, bem como o manejo e nutrição dos animais da propriedade.
Em pequenas propriedades – foco deste capítulo – quando se trata de 
produção e manejo, entra-se em uma questão mais técnica, se o assunto é grãos, 
hortifruticultura e outras produções agrícolas, a necessidade de observar-se 
mais a produtividade do que a produção, pois como as áreas são pequenas, o 
foco é a verticalização da produção, ou seja, produzir mais em menos espaço. 
Tanto na área agrícola como na área da pecuária, há a necessidade de 
contratação de profissionais para auxiliarem nessas atividades, porém, o agri-
cultor, precisa ter uma visão mais sistêmica acima das orientações técnicas, que 
devem balizar as tomadas de decisões e tragam mais lucratividade e diminuam 
a quantidade de trabalho diário. Sugerem-se, neste capítulo, algumas destas de-
cisões sistêmicas:
Na área agrícola, é preciso ajuda de um profissional da área que desen-
volva um projeto de melhoria na produtividade, implantando bons cultivares, 
usando práticas de cultivo que facilitem o trabalho dos familiares e que não 
gerem grandes custos de produção.
O uso de novas tecnologias deve ser muito observado, tendo em vista que 
elas trazem facilidades no trabalho. Como pode se aprender nos dicionários, 
tecnologia é a ciência da técnica, ou seja, é uma forma de fazer alguma coisa. 
Portanto, estas tecnologias não se restringem às máquinas e aos equipamentos, 
mas também em tecnologias de genética de plantas, transgenias, defensivos 
agroecológicos e de baixa contaminação, entre outras variáveis fundamentais 
para este tipo de atividade.
Quando se trata da área da pecuária,o binômio manejo e nutrição são 
os grandes diferenciais. Com um profissional da área, é possível organizar a 
132
montagem de uma estrutura produtiva que observe os períodos de prenhez e 
lactação dos animais, bem como época de melhor aproveitamento de ganho de 
peso em carcaça e produtividade.
No que tange a pecuária leiteira, sabe-se que uma vaca, tem um ciclo 
de produção de no máximo 10 meses; neste sentido, o que se recomenda é 
que o plantel seja organizado em lotes, de forma que possa ser estimulada (ou 
retardada) a prenhez (com auxílio de hormônios) com vistas a homogeneizar 
os lotes, com isso, pode-se planejar um plantel que, enquanto um lote está em 
lactação o outro está em prenhez e outro em período de seca. Assim, a proprie-
dade fica o ano todo com a mesma produção leiteira e com isso, pode ter uma 
renda fixa anual, para garantir os ganhos básicos da família.
Outra estratégia a ser sugerida, diz respeito à nutrição animal de vacas 
leiteiras, quando se deve observar o ciclo natural de produção; nos cinco pri-
meiros meses a nutrição deve ser rica em açúcar e lipídios, para estimular ainda 
mais a produção. Já entre o sexto e décimo mês pode-se substituir por uma 
nutrição mais barata, tendo em vista que a vaca não vai aumentar a produção 
por questões naturais, então não há porque gastar mais em nutrição mais cara. 
Ainda há a questão de vacas com genética de baixa qualidade, que ficam co-
mendo a mesma quantidade que as outras e têm uma produção medíocre; neste 
caso, o descarte é recomendado.
Em um primeiro momento parece ser um pouco perverso, mas se obser-
varmos que no mundo do trabalho humano, quem produz mais ganha mais e 
quem produz menos ganha menos e quem não produz deve ser substituído; é 
uma estratégia válida para o mundo animal também.
Figura 3 – Ciclo de produção de uma vaca em lactação.
Fonte: Elaborado pelo autor
O
133
Há, ainda, muitas outras estratégias que podem ser feitas; como rede-
senho do layout da propriedade, melhorando o fluxo de trabalho; implantação 
de piquetes para pastoreio itinerante e outras ações que promovam um manejo 
saudável aos animais; que traz melhoria na qualidade de vida deles e, em con-
sequência, melhoria de produtividade.
É importante ressaltar que estas ações sistêmicas, quando há reflexos na 
melhoria da propriedade, devem preferencialmente partir do agricultor e sua 
esposa ou do filho que mais ajuda, pois são estes que vão entender por que 
foram feitas estas modificações e como isto vai modificar a produtividade da 
propriedade agrícola. Também que há muitas outras mudanças tecnológicas a 
serem feitas, dependendo das demandas do setor.
Este setor é o mais atendido por veterinários, agrônomos e técnicos em 
agropecuária, porém, dificilmente esses profissionais têm em mente a visão es-
tratégica e sistêmica como deveriam ter os extensionistas rurais. Assim, cabe 
ao agricultor ter uma conscientização da necessidade dele ser a pessoa a ter 
uma visão sistêmica, que veja a propriedade como um todo, onde a produção 
e o manejo não é o setor mais importante e sim, apenas, um dos cinco partici-
pantes do sistema de gestão particionado. Também deve ter cuidado para não 
valorizar demais este setor, incentivado por profissionais de vendas de insumos 
que têm como objetivo apenas vender produtos e cumprir as metas da empresa 
que representa, ao invés de garantir a sustentabilidade da propriedade rural.
GESTÃO DE PESSOAS
No setor de Gestão de Pessoas – GP são discutidas as questões referentes 
à equipe de trabalho, suas competências e habilidades, comprometimento e ca-
pacidade de trabalho de cada indivíduo envolvido.
 No setor de gestão de pessoas de uma propriedade rural, é necessário 
observar que há poucas pessoas para muito trabalho e ainda trata-se de ativi-
dades diferenciadas nas quais a especialização é mais difícil de ser alcançada. 
Neste sentido, a estratégia é observar entre os indivíduos à disposição qual a 
potencialidade de cada um. Para isso, a melhor forma é testar todos em todas as 
atividades (inclusive o líder do grupo), assim, será possível destinar as respon-
sabilidade e descentralizar o trabalho.
 A descentralização traz ao agricultor a possibilidade de melhorar a 
produtividade com o aumento de responsabilidades de cada um. Também, 
descobrem-se, na descentralização, grandes valores individuais que, até então, 
estavam obscuros para a própria pessoa. Não é incomum descobrir líderes 
entre o filho mais jovem, a mãe ou a filha com grande capacidade de gerenciar 
as contas da casa, ao invés do marido como se pensava; essas e outras descobe-
rtas a descentralização pode proporcionar. 
 Porém, para que isso seja possível, é preciso que o agricultor tenha 
134
espírito de liderança, que saiba as diferenças entre as seguintes variáveis: a) um 
agricultor que tem poder tem a forma de gestão em que pela força (física ou 
verbal) consegue coagir as pessoas a fazerem aquilo que ele quer mesmo que as 
pessoas preferissem não fazer; 
b) um agricultor que tem autoridade é aquele que tem habilidade de con-
vencer as pessoas a fazer aquilo que ele quer por causa da sua influência pessoal 
e de suas atitudes positivas e capacidade de inter-relacionamento com todos; 
ele não é autoritário, ele tem autoridade; c) um agricultor com capacidade de 
gerência é aquele que consegue gerenciar as pessoas e as atividades, mas não 
as suas emoções. 
Já o agricultor que tem capacidade de liderança consegue influenciar as 
pessoas para trabalhar de forma entusiasmada, quando todos buscam o bem 
comum e têm os objetivos bem definidos. A liderança deve ser embasada na 
autoridade e não no poder, pois o poder só dá resultados no curto prazo; no 
longo prazo é a autoridade que se estabelece.
Além dessas questões, como descentralização e liderança – princípios 
fundamentais de gestão estratégica de pessoas –, na área rural também é ne-
cessário; organizar a equipe, mesmo sendo esta muito pequena. Para isto, sug-
ere-se a organização por estruturas funcionais. Neste caso, a estrutura E-T-O 
(estratégico, tático e operacional), comumente apresentado por Chiavenatto 
(2010), quando se pode separar o grupo em forma de pirâmide:
Figura 4 – Estrutura organizacional da equipe de trabalho.
Fonte: Elaborado pelo autor 
Após a definição das habilidades de cada um, é preciso que seja definido o 
que cada um faz e quais suas responsabilidades. Isso dará mais profissionalismo 
à propriedade rural e à capacidade de gestão mais leve ao agricultor.
A Gestão de Pessoas é um setor composto geralmente por poucas pessoas 
na propriedade, porém, deve lembrar-se, que uma equipe coesa e unida, ga-
135
rante – com os outros cinco setores – os resultados esperados pela família e que, 
por isso, deve ser dedicado, a este setor, atenção muito especial, e trabalhadas 
outras questões além destas apresentadas como exemplos. 
FINANÇAS E CONTROLES
No setor de Finanças e Controles – FC são discutidas as questões referen-
tes a gastos para a produção, lucratividade e viabilidade do empreendimento.
Este setor, talvez o que mais preocupa os agricultores, tem este estigma 
de ser uma esfinge, justamente porque eles têm dificuldades de entender a pro-
priedade de forma sistêmica na qual cada um dos setores deve ser trabalhado 
de forma interligada.
Os controles financeiros
 O primeiro obstáculo observado no setor de finanças e controles é a 
dificuldade em ter informações críveis para serem trabalhadas. Geralmente em 
uma conversa com o agricultor sobre o assunto, a palavra “acho” aparece deze-
nas de vezes e talvez até mais que a expressão “mais ou menos”. Desta forma 
não se tendo credibilidade nas informações não se tem noção exata de como 
estão as finanças da propriedade e por isso, não se pode projetar o futuro finan-
ceiro dela.
A primeira ação a ser implantada é um controle simples de Entradas X 
Saídas, em que se pede seja anotado em um caderno ou em uma planilha ele-
trônica do computador, todos os valores que entram e saem no decorrerde 
um período (geralmente três meses). O Controle pode ser visualizado a seguir:
Figura 5 – Planilha de controles de entradas e saídas.
DISCRIMINAÇÃO ENTRADAS (R$) SAÍDAS (R$)
Leite 5.000,00
Compra de ração 1.500,00
E assim sucessivamente... (...) (...)
SOMA
Fonte: Elaborado pelo autor
A intenção deste controle a ser implantado é pedagógica, pois pode se 
perceber qual a capacidade do agricultor de realizar uma tarefa que necessita de 
organização e disciplina. Também, em um período de três meses de anotações, 
já é possível observar algumas tendências sobre as entradas e saídas de recur-
sos, e ao mostrar para o agricultor a soma dos resultados ele já vai começar a 
perceber, aparecerem valores que ele tinha esquecido. Após seis meses de an-
otações já é possível apresentar um relatório semestral com gráficos mostrando 
136
a evolução dos valores e em um ano de anotações após o relatório anual já se 
pode prever, com certa exatidão, os valores a serem desembolsados e recebidos 
no próximo período.
A valoração dos gastos
Paralelamente às anotações de entradas e saídas, sugere-se a implanta-
ção de uma caixa ou gaveta, onde devem ser colocadas todas as notas fiscais 
ou recibos do que foi comprado no período. Caso não haja notas ou recibos, 
pode ser escrito em pequenos papéis recortados de folhas de ofício, nas quais 
serão escritas a origem da despesa, data e valor e lançadas na caixa ou gaveta 
reservada. Ao final de cada mês, se faz a “contabilidade” das notas para ter uma 
valoração das despesas feitas no período.
Estas atividades devem ser feitas de forma periódica e permanente. 
Após os controles estarem em andamento, podem-se iniciar os trabalhos 
com a análise de gastos de produção. Como não é obrigatória a necessidade de 
contabilidade nas propriedades, não se tem como fazer a gestão de gastos; para 
isso, deve-se então iniciar com o esclarecimento das diferenças que existem en-
tre cada item dos gastos: a) custo: aqueles desembolsos que não trarão retorno 
ao agricultor; b) despesas: aqueles desembolsos que poderão trazer desembol-
sos ao agricultor; c) investimentos: aqueles desembolsos feitos para comprar 
algo que gere patrimônio ao agricultor e d) gastos: a soma de custos + despesas 
+ investimentos.
O negócio agropecuário tem muitas dificuldades de aumentar o lucro 
com aumento de preços, por isso, a melhor forma de melhorar os ganhos é 
pela diminuição dos gastos, principalmente dos custos. De posse dos registros 
dos gastos com a propriedade, é possível analisar o que pode ser cortado, como 
também analisar séries históricas, com as épocas do ano que há maiores gastos 
e como fazer uma reserva de caixa para esse período. Assim, diminuirá a neces-
sidade de endividamento das propriedades.
O ano agropecuário
Diferente do que muitos pensam o ano agrícola não termina em 31/12. 
O ano agrícola de uma propriedade encerra quando encerra o ciclo produtivo: 
exemplos: 
No caso da atividade da SOJA, o ano agrícola termina após a colheita e 
venda da produção, isto significa menos de um ano. Em casos de empresas que 
não vendem o produto e o armazenam, pode-se concluir logo após a colheita 
(lançando a soja armazenada, como estoque [ativo]);
No caso da atividade de Pecuária, para empresas que planejam o nasci-
mento dos bezerros, o ano encerra quando nascem todos os bezerros planejados; 
outro caso pode ser utilizado o mês que é vendido os animais para o frigorífico.
137
A análise do período
As análises dos dados financeiros dão ao agricultor um cenário real da 
propriedade, trazendo a possibilidade de tomadas de decisões mais acertadas. 
Questões como melhorias nos processos produtivos, custos com registros le-
gais, qualificação da equipe entre outras variáveis dependem de necessidade de 
capital, e este setor deve ser o financiador destas demandas, se houve possibili-
dades de caixa no momento ou no futuro em forma de auto- financiamento. Há 
muitas outras questões a serem trabalhadas neste setor, dependendo de cada 
caso a ser atendido.
São impressionantes as mudanças que ocorrem na propriedade após 
serem implantados os controles mínimos necessários para a gestão financeira. 
Como é um setor que causa desconforto de ser desenvolvido, precisa de uma 
dedicação muito especial do consultor, fiscalizando as anotações e fazendo cru-
zamentos de dados periódicos. Os outros cinco setores dependem muito de 
que as finanças e controles estejam bem organizados e que a visão sistêmica 
esteja contemplada de forma integral.
A depreciação dos bens
 Outra questão importante a ser ressaltada diz respeito à deprecia-
ção dos bens da propriedade. A depreciação na atividade rural é a apropria-
ção ao resultado, da perda de eficiência ou da capacidade de produção de bens 
tangíveis, componentes do Ativo Permanente que servem à produção de vários 
ciclos de produção e não se destinam à venda. É o caso das culturas permanen-
tes, máquinas e equipamentos, tratores, gados reprodutores, animais de trab-
alho e outros bens que são de propriedade da empresa.
Para se estipular o percentual mensal ou anual desta perda, leva-se em 
consideração o tempo de vida útil do bem. O método mais simples de calcular 
a depreciação de um bem é o chamado método empírico linear. 
•	 Vi = é o valor inicial do bem; ou seja, o valor pelo qual ele foi 
adquirido, ou até mesmo o seu valor atual, caso tenha recebido como 
doação.
•	 Vf = é valor final ou valor de sucata do bem; ou seja, ao término da 
vida útil, qual o seu valor. Tratando-se de uma máquina (trator, por 
exemplo), seria o valor pago pelo ferro-velho. Esse valor, pago pelo 
ferro-velho, seria o valor de sucata.
138
•	 n = é o número de períodos de vida útil estimada do bem. Caso te-
nha se considerado o valor atual, deverão ser considerados como 
vida útil os anos restantes (vida total, menos os anos já utilizados).
A necessidade do cálculo da depreciação é mostrar para o agricultor o 
real valor dos seus bens, para que ele tenha noção de seu patrimônio e possa 
avaliar sua potencialidade de produção.
O PROGNóSTICO
O prognóstico a ser elaborado para a família deve seguir a forma como 
é feito um diagnóstico médico, ou seja, quando uma pessoa vai ao médico, ela 
já tem certa ideia de qual o problema que aflige sua saúde, porém, ela procura 
um profissional da área que possa confirmar a hipótese dela e ainda dar uma 
“cura” para esta doença.
Ao chegar no consultório, o paciente é indagado pelo profissional, sobre 
suas questões diárias e rotineiras da vida, questões de heranças genéticas entre 
outras variáveis. Neste momento está sendo feita uma pesquisa empírica, ou 
seja, sobre questões práticas. Logo após o médico, “visita” o corpo do paciente 
em busca de algumas pistas para o problema. Em seguida, solicita exames labo-
ratoriais quando serão feitas coletas de dados e gerado relatórios técnicos com 
informações científicas sobre o paciente. Só então o médico afirma com algum 
grau de certeza o diagnóstico de qual é a doença.
Em muitos casos, até o momento citado no parágrafo anterior, não há 
nada de espetacular neste diagnóstico, mas é o terceiro ato do profissional es-
pecialista no assunto, que o torna tão valioso, digno de receber o pagamento: O 
prognóstico, ou seja, a solução para a cura.
Se observarmos bem, a lista de remédios receitados com suas respectivas 
doses e horários a serem tomados, não passam de uma sugestão, pois o paciente 
é livre para tomar todos ou apenas alguns e talvez até nenhum dos remédios 
sugeridos pelo médico. Este livre-arbítrio de tomar ou não o que o médico 
receita, não responsabiliza o profissional, pois caso der algum problema no fu-
turo, pode se investigar se o paciente fez o tratamento exatamente como foi 
sugerido ou não. O médico continuará sendo médico com resultado positivo 
ou negativo, já a sorte do paciente vai depender dele.
Esta analogia foi apresentada, justamente para entendermos que ao final 
do diagnóstico, o consultor deve, obrigatoriamente, sugerir Implantações de 
Melhoriasas serem feitas, com datas, horários e atividades a serem feitas e fis-
calizar se as sugestões estão sendo feitas. 
Para a implantação das melhorias, sugere-se o método 5W2H, visto em 
Meira (2003), uma ferramenta simples que poderá controlar as modificações a 
serem feitas conforme o cronograma preestabelecido.
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Figura 6 – Sugestão de planilha com método 5W2H.
Problema a ser resolvido:
What O quê? Que ação será executada?
Who Quem? Quem irá executar a ação?
Where Onde? Onde será feita a ação?
When Quando? Quando a ação será feita?
Why Por quê? Por que a ação será feita?
How Como? Como será feita a ação?
How much Quanto Custa? Quanto custa para fazer a ação?
Fonte: Elaborado pelo autor, baseado em Meira (2003)
Porém, o agricultor é o dono da propriedade e tem o livre-arbítrio de 
fazer algumas, todas ou nenhuma das sugestões de melhorias. Isto é de respon-
sabilidade do agricultor e os reflexos das ações tomadas (ou não), irão refletir 
nos resultados operacionais dos negócios agropecuários. Mas, diferentemente 
da maioria dos médicos, o consultor de propriedades rurais fará um acompan-
hamento periódico e ajudará nas implantações de melhorias, fazendo minir-
relatórios periódicos a cada período.
CONSIDERAÇÕES FINAIS DO CAPÍTULO
No ambiente rural, há certas características peculiares a serem observadas, 
porém, acreditamos que este método de Gestão Particionada traz um diferen-
cial para as consultorias feitas até o momento. Se avaliarmos atentamente, po-
deremos perceber que este método leva até a propriedade rural um processo 
de amadurecimento de todos os envolvidos e também uma profissionalização 
do empreendimento rural em busca da sua viabilização com qualidade de vida 
para todos.
Esperamos poder ter contribuído com este método para ajudar a melho-
rar a vida dos pequenos agricultores, diminuindo o trabalho braçal e substitu-
indo-o pelo trabalho mental. Temos certeza que, com este método, em médio 
prazo de tempo (6 meses), já haverá resultados concretos e principalmente os 
agricultores verão que não precisa de tanto esforço para manter uma proprie-
dade rural. 
Devemos testar o célebre ditado popular: “quem trabalha não tem tempo 
para ganhar dinheiro”, ou seja, quem trabalha demais no pesado, não consegue 
sentar e pensar em uma Gestão Estratégica que diminua o esforço e aumente a 
produtividade e lucratividade.
140
REFERÊNCIAS
A Bíblia Sagrada. São Paulo: Sociedade Bíblica do Brasil, 1988.
ARAÚJO, M.J. Fundamentos de Agronegócio. São Paulo: Atlas, 2003.
BATALHA, M. O. Gestão Agroindustrial. vol. 1. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2001. 
BERTALANFFY, Ludwig von. Teoria geral dos sistemas: fundamentos, desen-
volvimento e aplicações. Petropolis: Vozes [e-book], 2008.
CHIAVENATO, Idalberto. Planejamento Estratégico. São Paulo: Elsevier Bra-
sil, 2010.
CREMA, Roberto. Introdução à visão holística. São Paulo: Summus Editorial 
5. ed. 2003.
DARWIN, Charles. A origem das espécies. Hemus, [e-book], 2003.
MEIRA, R. C. As ferramentas para a melhoria da qualidade. Porto Alegre: 
Sebrae, 200
UECKER, Gelson Luiz et al. A gestão dos pequenos empreendimentos rurais 
num ambiente competitivo global e de grandes estratégias. In: CONGRES-
SO DA SOCIEDADE BRASILEIRA DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO E 
SOCIOLOGIA RURAL. 2005. 
SÁ, Carlos Alexandre. Contabilidade para não contadores. São Paulo: 
SENAC, 2009.
ZYLBERSTAJN, Decio (Org). Economia e Gestão dos Negócios Agroali-
mentares. São Paulo: Pioneira, 2000.
141
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Um dos grandes desafios enfrentados pelas organizações é o desenvolvi-
mento de gestão eficiente em meio a tantas turbulências e transformações, se-
jam estas econômicas ou socioambientais. Enfrentar e realizar mudanças, de-
senvolver e adotar estratégias diante da dinamicidade de seus ambientes, cada 
vez mais imprevisíveis, faz com que as organizações contemporâneas estejam 
em luta contínua pela sobrevivência e inovação no mercado. 
Com isso, redefinem-se os fatores determinantes da competitividade, 
fazendo emergir novas empresas de sucesso e tornando obsoletas aquelas in-
capazes de evoluir e adaptar-se ao ambiente conturbado que se apresenta. É 
preciso reinventar a organização, planejar, repensar, ter foco no mercado; daí 
a relevância de uma gestão estratégia, aplicada tanto em empresas públicas, 
privadas, rurais ou urbanas.
É um desafio que exige dos gestores uma visão holística direcionada a 
todos os stakeholders envolvidos com o negócio. Exige a compreensão de que a 
tomada de decisão depende não apenas de aspectos quantitativos, mas essen-
cialmente da percepção do gestor, da sua capacidade em buscar conhecimentos 
e trabalhar em um ambiente mutável.
Não existe modelo de estratégia ideal; é preciso criar nossos próprios 
modelos; temos que propor novas estratégias, o que só é possível se com-
preendermos essa nova concepção de mundo; afinal, estamos em tempos flui-
dos e efêmeros de profunda reconfiguração, sendo a adaptação um fator crucial 
que determinará o êxito organizacional.
A gestão estratégica engloba todas as áreas de uma organização, seja ela 
pública ou privada, na área urbana ou rural, em estrutura familiar ou profis-
sionalizada. Cabe ao gestor analisar o ambiente, identificar ameaças, oportuni-
dades, forças e fraquezas, formular objetivos de curto, médio e longo prazo, 
traçar estratégias para alcançá-los e controlar contínua e sistematicamente todo 
esse processo. Entretanto, em cada uma dessas etapas é preciso atuar de forma 
diferenciada, inovar, para que se possa efetivamente galgar uma posição de de-
staque frente à concorrência.
Acreditamos que a Gestão Estratégica é, no século XXI, o grande diferen-
cial de competitividade das organizações, principalmente em um país como o 
Brasil, onde há oportunidades de negócios em todas as esferas e locais. Sejamos 
Estratégicos em tudo!