Apostila Treinamento White Belt Lean Six Sigma - MI Domenech

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Estratégia Lean Six Sigma
Etapas: Definir, Medir, Analisar, Melhorar e Controlar
D M A I C
Estratégia Lean Six Sigma
White Belt - Etapas do DMAIC
Olá! Muito prazer em estar aqui com você,
A M. I. Domenech é uma das empresas pioneiras em Lean Seis Sigma na América Latina, iniciada em 1999 a partir
de um convite da Motorola University para fazer a formação dos funcionários da Motorola e de seus parceiros na
América do Sul. Desde sua criação ajudou a implementar o programa em várias empresas e a desenvolver pessoas
com forte senso de comprometimento.
Desde a sua fundação, a M. I. Domenech treinou milhares de pessoas no Brasil e na América Latina, em áreas
relacionadas com o Lean Seis Sigma, incluindo sensibilização executiva, formação de gestores para alavancagem de
projetos e formação de líderes ou integrantes de equipe.
Os treinamentos da M. I. Domenech são desenhados para entregar resultados financeiros mensuráveis. Para este
fim, os participantes iniciam a formação com um projeto estrategicamente alinhado, de modo que ao final do
treinamento os funcionários criaram expertise na metodologia e contribuíram para atingir os objetivos de suas
áreas.
Bom trabalho!
M.I. Domenech
Telefone: 11-3459-5101
Email: mid@midomenech.com.br
“É o único programa que conheço que 
os clientes ganham, os empregados 
ficam engajados e satisfeitos, e os 
acionistas são recompensados”
Jack Welch
1
Roteiro do treinamento White Belt
Introdução
Objetivo do 
curso White 
Belt
Metodologia 
Lean Six
Sigma
Parte humana 
do Lean Six
Sigma
Prova do 
capítulo
Definir
Medir + 
Analisar
(I) 
Melhorar
Controlar
2
Objetivo do curso White 
Belt
3
O treinamento White Belt
Objetivo
Capacitar as pessoas para que reconheçam a importância do Lean Six Sigma
(LSS) para o controle, melhoria e inovação dos processos de qualquer tipo de
empresa.
Público alvo
Pessoas de todas as áreas da organização que desejam conhecer a
metodologia Lean Six Sigma e como ela pode ajudar no atendimento dos
objetivos do negócio.
Carga horária
O treinamento equivale a um curso presencial de 8 horas.
4
5
Por que fazer o treinamento White Belt?
• Motivo 1: Crescimento profissional!!
A McKinsey fez uma pesquisa com 189.000 profissionais de 81 empresas
de grande porte
• A empresa partiu de uma lista de 20 aspectos, quatro deles
correspondem a 89% da eficácia de um líder:
1. Busca constante por novas perspectivas
2. Capacidade de solucionar problemas de forma eficaz
3. Atuação com foco nos resultados
4. Apoio a equipes e funcionários
• Esses quatro fatores estão estreitamente relacionados com a formação
Lean Six Sigma
Pesquisa da McKinsey realizada com 189.000 profissionais de 81 companhias de grande porte. Valor Econômico, Letícia Arcoverde – 18/05/2015
Por que fazer o treinamento White Belt?
• Motivo 2: O Brasil precisa de pessoas com melhor preparo para aumentar a
produtividade de seus processos
6
Fonte: Penn World Table 2010
0,0 0,2 0,4 0,6 0,8 1,0
Brasil
China
Índia
Coréia
2010
1980
Produtividade
1
Melhoria de processos
8
3,4 partes por milhão
15
Aumento de rendimento
2
Redução da variação
9
Controle dos indicadores
16
Redução de desperdícios
3 Perfeição 10 Fazer certo da 1a vez 17 Zero defeitos
4
Melhoria estatística da 
qualidade 11
Vantagem competitiva 
sustentável 18
Processos sob controle
5
Qualidade Classe Mundial
12
Método científico
19
Voz do cliente
6
Redução sistemática de 
falhas 13
Aumento do lucro 
econômico (EVA) 20
Redução de custos
7
Melhoria direcionada por 
dados 14
Filosofia DMAIC
21
Melhoria da satisfação do 
cliente
Mesmo que você não tenha conhecimento do Lean Six Sigma, tente se
imaginar na posição de dono de uma empresa e escolha qual seria sua
principal motivação para implementar o LSS?
Importância do Lean Six Sigma
7
O aumento do lucro econômico é vital para a saúde e 
crescimento das empresas
Lucro
Econômico
(EVA)
LSS
+ 
DFLSS
Importância do Lean Six Sigma
8
Receita
Custo
Capital
Investido
*Economic Value Added (EVA) 
• Você pode pensar no Six Sigma de duas formas:
Na visão mais estreita, o nível Sigma é uma métrica para medir a
proporção de vezes que você atende seu cliente conforme especificado.
Existe uma relação entre o nível Sigma (Z), a proporção de falhas no
atendimento ao cliente (DPMO) e o custo da não qualidade
Duas visões do Six Sigma
Nível Sigma (Z) 
(capacidade do 
processo)
DPMO 
(defeitos por milhão 
de oportunidades)
Custo da não 
qualidade
(% do faturamento)
Observação sobre a 
empresa
1 697.612 Falência...
2 308.537 40% Não competitiva
3 66.807 25% Mediana
4 6.210 15% Aceitável
5 233 5%
Classe mundial
6 3,4 < 1%
9
Duas visões do Six Sigma
• Na visão mais ampla e significativa, é uma estratégia para aumentar o valor
econômico das empresas pelo uso de projetos de melhoria.
• Esta é a visão mais interessante!
10
Metodologia Lean Six
Sigma
11
Há três funções prioritárias da gestão moderna:
1)Administrar o negócio – Controle do desempenho
2)Melhorar o negócio – Melhoria incremental
3)Desenvolver novos negócios... lucrativos – Inovação 
Metodologia Lean Six Sigma
Padronização
Alta eficiência
Inovação
Estabilidade de processos. 
Previsibilidade
Satisfação do cliente num 
ambiente de elevada 
demanda
Introdução de novo valor 
ao mercado
Controle
Melhoria 
incremental
Inovação 
radical
LSS
DFLSS
12
Pequena história do Lean Six Sigma
13
Lean Six Sigma é um processo disciplinado de melhorias radicais que objetiva a otimização dos
processos. Mais do que um apanhado de ferramentas, o Lean Six Sigma é uma filosofia de negócios que
se baseia no aumento de resultado da organização, focando as necessidades e satisfação dos clientes.
O Lean e o Six Sigma nasceram separados e em épocas diferentes, mas são duas metodologias que se
complementam para reduzir variabilidade e desperdícios.
A Motorola deu início ao Six Sigma na década de 1980 como uma questão de sobrevivência.
A empresa estava ficando para trás em relação aos concorrentes estrangeiros, que
conseguiam vender produtos de melhor qualidade a custos inferiores.
Nos anos 90 a AlliedSignal (hoje Honeywell) e a General Electric (GE) ampliaram e
popularizaram o enfoque. O sucesso que alcançaram encorajou outras grandes empresas tais
como DuPont, Dow Chemical, 3M, Ford, American Express a embarcarem no Six Sigma.
14
O Lean nasceu no Japão, com a necessidade de se produzir com poucos recursos devido à
escassez do pós-guerra. A Toyota foi a principal empresa que desenvolveu as técnicas e
metodologias de trabalho que ficaram conhecidas como Toyota Production System (TPS, ou
Sistema Toyota de Produção).
Hoje a Toyota é um exemplo fantástico de onde se pode chegar quando se persegue a
perfeição e se respeita o Cliente e a Sociedade.
Pequena história do Lean Six Sigma
15
Pequena história do Lean Six Sigma
Aplicação do Lean Six Sigma
16
Plataforma Petróleo
Logística
ConstruçãoSaúdeMóveis Varejo
FarmacêuticaAgriculturaMercado de Frios
Escritórios Iluminação
Benefícios do pensamento LSS
 Produtividade da mão de obra: se duplica
 Tempo que demora para fazer certa atividade: redução em 50%
 Estoques: redução de 50%
 Erros para o cliente, retrabalhos e acidentes: redução em 50%
 Tempo de lançamento do novos produtos/ serviços: redução em 50%
 Investimentos de capital: são modestos
 O esforço dos funcionários diminui à medida que aumenta a velocidade na qual o trabalho 
flui pelos processos
Melhoria LSS
Esforços necessários 
dos funcionários
Velocidade do 
fluxo de trabalho
Benefícios do Lean Six Sigma
17
O Lean Six Sigma considera que a ineficiência dos processos é devida aos diversos fatores
que interagem nesses processos. As saídas desses processos (ys) são influenciadas por
diversos fatores (xs)
O Lean Six Sigma melhora “Processos”
Processo de 
fazer 
churrasco
Entradas (xs)
ou fatores
Carne crua
Cerveja
Carne pronta
Tempo de preparo
Saídas (ys)
Resíduos
Carvão
ProcessoContas a 
Pagar
Entradas (xs)
ou fatores
Confirmação 
de compra
Notas fiscais
Pagamentos no 
prazo
Pagamentos em 
cartório/ protesto
Saídas (ys)Pagamentos em 
atraso
Boletos
18
Qualidade da carne
• O Lean Six Sigma segue uma receita relativamente simples e poderosa estruturada nas
cinco etapas do DMAIC
• Veremos como aplicaríamos estas etapas nos processos do Churrasco e Contas a Pagar
Receita do Lean Six Sigma
19
Definir o processo que será melhorado e o problema ou oportunidade
Medir a situação atual e priorizar fatores mais significativos
Analisar as causas-raízes dos problemas ou ineficiências
(Improve) Melhorar o processo atual propondo soluções
Controlar o desempenho do novo processo
D
M
I
C
A
Medir - Analisar Melhorar ControlarDefinir
Receita do Lean Six Sigma
20
• Descrição do 
problema ou 
oportunidade
• Descrição do 
objetivo
x
S CI P O
x x y y
Situação atual
80
85
90
95
100
A O N
Benchmark 97% EUA
GAP = 9
Meta de 92%
SJJMAMF
Pareto da 
oportunidade
Y
y3
y1
y10
Levantamento de 
dados válidos
x1
x2
y
Análise de dados
Produto A Produto B
5 Por Quês
Problema ?
?
? ?
Fora 
controle
Causa 
raiz
?
Causa 
raiz
Mapeamento e análise 
de valor agregado
Análise de Causas
y3
Maq. Mét M.Obra
Med. M. Amb.Mat.
Geração de soluções
Brainstorm
Análise de riscos
xs Falha Sev Oc
Ação/ 
Respons.
x1 Inativo 9 8
Plano B, 
Ricardo
1 3
Plano implementação
O que Quando Quem
Controle e inspeção de 
resultados
Redução custos/aumento 
receita
Mês Valor (R$)
Mês 1
Mês 2
Mês 3
Mês 4
12 meses
Avaliação do novo 
processo
80
85
90
95
100
N D J F M A
Benchmark Meta
21
Parte humana do Lean Six
Sigma 
O ingrediente “Pessoas”
22
A primeira lição que 
deve ficar clara é que 
o LSS não é magia! 
A metodologia pode 
otimizar os processos 
de forma nunca 
imaginada, mas exige 
da colaboração de 
uma série de 
engrenagens bem 
lubrificadas...
O ingrediente “Pessoas”
“Você pode não mudar, mas você 
não pode fazer isso aqui”
Jack Welch
23
É a parte humana do LSS!
Black Belt e Green Belt
“Líderes de equipe e treinadores”
• Experientes no uso de ferramentas LSS
• Coordenam os times nas fases DMAIC
• São agentes de mudanças
Papéis e responsabilidades
Yellow Belt e White Belt
“Suporte”
• Integrantes das equipes de melhoria 
• Apoio na execução. Podem fazer melhorias focadas
• Especialistas do processo
Champion “Prioriza os 
projetos”
• Seleciona projetos interessantes
Oportunidades de melhoria  Projetos
24
26
Etapa Definir
25
Roteiro do treinamento White Belt
Introdução Definir
Introdução 
etapa Definir
Descrição do 
problema e 
objetivo
Mapa macro 
SIPOC
Gráfico de 
Pareto
Prova do 
capítulo
Medir + 
Analisar
(I) 
Melhorar
Controlar
26
Receita do Lean Six Sigma
27
Medir - Analisar Melhorar Controlar
Levantamento de 
dados válidos
x1
x2
y
Análise de dados
Produto A Produto B
5 Por Quês
Problema ?
?
? ?
Fora 
controle
Causa 
raiz
?
Causa 
raiz
Mapeamento e análise 
de valor agregado
Análise de Causas
y3
Maq. Mét M.Obra
Med. M. Amb.Mat.
Geração de soluções
Brainstorm
Análise de riscos
xs Falha Sev Oc
Ação/ 
Respons.
x1 Inativo 9 8
Plano B, 
Ricardo
1 3
Plano implementação
O que Quando Quem
Controle e inspeção 
de resultados
Redução custos/aumento 
receita
Mês Valor (R$)
Mês 1
Mês 2
Mês 3
Mês 4
12 meses
Avaliação do novo 
processo
80
85
90
95
100
N D J F M A
Benchmark Meta
Definir
• Descrição do 
problema ou 
oportunidade
• Descrição do 
objetivo
x
S CI P O
x x y y
Situação atual
80
85
90
95
100
A O N
Benchmark 97% EUA
GAP = 9
Meta de 92%
SJJMAMF
Pareto da 
oportunidade
Y
y3
y1
y10
Estudo de caso – É boi na linha
Melhoria no processo do churrasco: caso fictício de melhoria que permitirá
ilustrar uma situação conhecida por todos
28
O caso “É boi na linha”
João está concluindo a faculdade e deseja iniciar um
negócio próprio. Como tem experiência como fazedor de
churrascos pensou em criar um negócio de organização de
churrascos sob encomenda. Já tem o nome do negócio: “É
boi na linha”! Sua maior propaganda é que a partir do
momento do pedido, ele precisa somente de 180 minutos
para iniciar a comilança. A taxa pelo serviço será de 20%
do valor dos insumos, mas tem um porém: se não atende o
prazo de 180 minutos não cobrará nada pela empreitada.
Estudo de caso - Contas a Pagar
29
O Caso Contas a Pagar
Deseja-se fazer melhorias no processo de Contas a Pagar da
Cooperativa para reduzir juros e despesas com protestos
devidos a atrasos nos pagamentos.
Melhoria no processo de Contas a Pagar: este é um caso de uma Cooperativa
Agrícola que gerava perdas significativas para a empresa
Descrição do problema e objetivo
30
Definir
• Descrição do 
problema ou 
oportunidade
• Descrição do 
objetivo
x
S CI P O
x x y y
Situação atual
80
85
90
95
100
A O N
Benchmark 97% EUA
GAP = 9
Meta de 92%
SJJMAMF
Pareto da 
oportunidade
Y
y3 y1
y10
O caso Boi na linha
• O problema: Para checar o desempenho do processo, João fez medidas
de 15 churrascos realizados entre os amigos no período de 03/02/17 ao
30/03/17. Determinou o tempo de preparo e o faturamento que teria
obtido se o negócio estivesse funcionando. O tempo médio de preparo
foi de 166,1 min (variando entre 128 e 202 min) e o faturamento médio
foi de R$131. Nem tudo foi perfeito, nestes 15 churrascos, houve 4
eventos (27% dos eventos) com tempo acima do limite de 180 min e a
perda de faturamento foi de R$577 (23%). Para que o negócio seja
sustentável há que reduzir o tempo de preparo.
• O objetivo: Melhorar o desempenho do processo diminuindo o tempo
de preparo do churrasco de 166,1 min para 140 min para reduzir a chance
de perda de faturamento até 30/07/17 (o projeto terá uma duração de 4
meses).
Descrição do problema e objetivo – Pontos chaves
Faça referência aos períodos de observação
Faça referência ao y do projeto: métrica chave de saída
31
Descreva estatisticamente o problema
Descreva a meta do projeto
O caso Boi na linha
• O problema: Para checar o desempenho do processo, João fez medidas
de 15 churrascos realizados entre os amigos no período de 03/02/17 ao
30/03/17. Determinou o tempo de preparo e o faturamento que teria
obtido se o negócio estivesse funcionando. O tempo médio de preparo
foi de 166,1 min (variando entre 128 e 202 min) e o faturamento médio foi
de R$131. Nem tudo foi perfeito, nestes 15 churrascos, houve 4 eventos
(27% dos eventos) com tempo acima do limite de 180 min e a perda de
faturamento foi de R$577 (23%). Para que o negócio seja sustentável há
que reduzir o tempo de preparo.
• O objetivo: Melhorar o desempenho do processo diminuindo o tempo de
preparo do churrasco de 166,1 min para 140 min para reduzir a chance de
perda de faturamento até 30/07/17 (o projeto terá uma duração de 4
meses).
Problema e Objetivo – Contas a Pagar
32
O Caso Contas a Pagar
• O problema: no período de jan/2011 a mai/2012
ocorreram pagamentos de juros e despesas com
protestos decorrentes de atraso no pagamento de
boletos a fornecedores e a clientes (devoluções), na
ordem de R$6.700/mês. Esses pagamentos geram
retrabalho e alteram a rotina do Contas a Pagar.
• O objetivo: reduzir em 50% o pagamento de juros e
despesas com protestos (reduzir de R$6.700/mês para
R$3.350/mês) até set/2012.
Próximo passo?
Já sei o que deve ser feito! Agora 
é arregaçar as mangas e mãos à 
obra!
33
35
Etapa Definir
34
Mapa macro SIPOC
Objetivo do “SIPOC”:
• “O SIPOC é uma visão macro do sistema que será melhorado.
Contém as etapas do Processo (Process), as Entradas (Inputs),
Fornecedores (Suppliers), Saídas (Outputs) e Clientes
(Customers)
• Destaca início e fim do processo em estudo (ou abrangência do
setor que será analisado pela equipe)”
• Ajuda a equipe do projeto a identificar as etapas do processo
em que irá atuar
• Também ajuda a identificar as pessoas (Fornecedores e Clientes)
que deverão ser ouvidas ou até mesmo fazer parte da equipe35
Definir
• Descrição do 
problema ou 
oportunidade
• Descrição do 
objetivo
x
S CI P O
x x y y
Situação atual
80
85
90
95
100
A O N
Benchmark 97% EUA
GAP = 9
Meta de 92%
SJJMAMF
Pareto da 
oportunidade
Y
y3 y1
y10
Mapa macro SIPOC – Pontos chaves
Início: Pedido do 
cliente
Fim: Pagamento 
do evento
A primeira saída do processo é o churrasco! Destaque indicadores do cliente relacionados a Qualidade, Entrega 
ou Custo. Neste caso o cliente externo quer o churrasco no tempo certo e o dono do negócio quer um tempo 
adequado do evento para faturar o serviço. 
Foram destacadas umas poucas etapas que permitem visualizar, de forma macro, o processo que será 
melhorado 
Inicio e fim do processo que será 
melhorado
O
Outputs
S
Suppliers
C
Customer
36
• Produto: 
churrasco pronto
• y1 = faturamento
• y2 = tempo 
preparo
Acerto com o cliente
Compra de insumos
Preparo do churrasco
Faturamento
Entrega do churrasco
I
Inputs
P
Process
Mapa macro SIPOC – Pontos chaves
O
Outputs
S
Suppliers
C
Customer
37
• Produto: 
churrasco pronto
• y1 = faturamento
• y2 = tempo 
preparo
Acerto com o cliente
Compra de insumos
Preparo do churrasco
Faturamento
Entrega do churrasco
I
Inputs
P
Process
Quais são os clientes deste processo? Foram listados os clientes externos e a própria 
empresa interessada na melhoria
• Cliente
• Boi na linha
Finalmente destacamos as entradas principais do 
processo...
•Pedido
•Insumos: 
carne, 
alface, 
tomate, 
pão, 
carvão, sal, 
bebidas, ...
... e os principais fornecedores dessas entradas
• Cliente
• Mercado
Mapa macro SIPOC – Pontos chaves
O
Outputs
S
Suppliers
C
Customer
38
I
Inputs
P
Process
• Unidades
• Administração
• Compras
• Contabilidade
• Representante
• Fornecedor
• Correios
•Confirmação 
de compra
•Notas fiscais
•Boletos
Recebimento de 
notas fiscais
Lançamento de 
notas no sistema
Pagamento
• Pagamento no 
prazo
• y1 = Pagamento 
em atraso
• y2 = Pagamento 
em cartório/ 
protesto
•Financeiro
•Contabilidade
•Fornecedores
Início: Recebimento 
de nota fiscal e 
boletos
Fim: Fornecedores 
pagos
Situação atual
Objetivo da ilustração da “Situação Atual”:
• O gráfico da situação atual permite ilustrar o histórico das
métricas principais do projeto (ys) no último ano, para que sirva
como base de comparação das melhorias e para cálculo do
benefício do projeto
• Pode ser interessante que o setor financeiro da empresa seja
envolvido para cálculos de retornos econômicos
• Este gráfico permite visualizar se o processo está estável ou se
o problema tem uma tendência a piorar
39
Definir
• Descrição do 
problema ou 
oportunidade
• Descrição do 
objetivo
x
S CI P O
x x y y
Situação atual
80
85
90
95
100
A O N
Benchmark 97% EUA
GAP = 9
Meta de 92%
SJJMAMF
Pareto da 
oportunidade
Y
y3 y1
y10
Situação atual para o projeto Churrasco
Gráfico de tendência:
Sempre faça um gráfico mostrando a evolução da métrica chave em um período de
12 a 24 meses. Se possível trabalhe com dados diários ou semanais porque dessa
forma terá uma visão melhor do comportamento do processo. Mensal é a pior opção
de fazer gestão!
Média atual do tempo de 
preparo (min)
Limite superior 
para o tempo de 
preparo < 180 
min
Churrascos com perda de faturamento: 
tempo de preparo > 180 min
50
70
90
110
130
150
170
190
210
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Churrasco
Te
m
p
o
 (
m
in
)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Churrasco
0
50
100
150
200
250
300
Fa
tu
ra
m
e
n
to
(R
$
)
40
O gráfico mostra o histórico de despesas por atraso nos pagamentos entre
jan/2011 e maio/2012. Também mostra o valor médio e a meta para a melhoria
Situação atual para o projeto Contas a Pagar
5.000
10.000
15.000
20.000
25.000
D
e
sp
e
sa
s
(R
$
)
Média
0
Objetivo (meta)
41
Pareto da Oportunidade
Objetivo:
• O gráfico de Pareto permite ordenar os problemas pela sua
frequência de ocorrência, do maior para o menor
• A dica é reconhecer os estratos do problema em que o seu
esforço vai ser melhor recompensado
• Estratos podem ser: tipos de produtos e serviços entregues aos
clientes, tipos de matérias-primas, grupos de clientes, região
do mercado, problemas mais importantes para os clientes, etc
• Trabalhe com os estratos que geram maior porcentagem da
oportunidade!
42
Definir
• Descrição do 
problema ou 
oportunidade
• Descrição do 
objetivo
x
S CI P O
x x y y
Situação atual
80
85
90
95
100
A O N
Benchmark 97% EUA
GAP = 9
Meta de 92%
SJJMAMF
Pareto da 
oportunidade
Y
y3 y1
y10
Tempo (min) 82,60 65,00 9,82 5,91 2,81
Percentual 49,7 39,1 5,9 3,6 1,7
Acum % 49,7 88,8 94,8 98,3 100,0
Etapa FaturamentoEntregaAcertoPreparoCompra
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
T
e
m
p
o
 (
m
in
)
Gráfico de Pareto de Etapa
Pareto da Oportunidade – Projeto Churrasco
Trabalhando com as etapas Compra de Insumos e Preparo do Churrasco resolveríamos 
boa parte do problema! 
43
Pareto da Oportunidade – Projeto Contas a Pagar
Total R$ 17683 10961 8218 4732 4234 2823 2576 12531
Percent 27,7 17,2 12,9 7,4 6,6 4,4 4,0 19,7
Cum % 27,7 44,9 57,8 65,2 71,9 76,3 80,3 100,0
Unidades Outras1255259703025112950055022
20000
15000
10000
5000
0
Ju
ro
s 
p
a
g
o
s
Unidades X R$ juros pagos
Unidades 5005/129/251 = R$ 23.911,00
44
Neste caso, por uma questão “estratégica”, se decidiu deixar de lado o Departamento da 
empresa de número 5022. Preferiu-se iniciar com os Departamentos nas posições 2 a 4.
45
Etapas Medir e Analisar
Roteiro do treinamento White Belt
Introdução Definir
Medir + 
Analisar
Introdução 
etapa Medir-
Analisar
Mapeamento e 
Análise de 
Valor Agregado
Análise de 
Causas-Raízes
5 Por quês
Prova do 
capítulo
(I) 
Melhorar
Controlar
46
47
Medir - Analisar Melhorar Controlar
Levantamento de 
dados válidos
x1
x2
y
Análise de dados
Produto A Produto B
5 Por Quês
Problema ?
?
? ?
Fora 
controle
Causa 
raiz
?
Causa 
raiz
Mapeamento e análise 
de valor agregado
Análise de Causas
y3
Maq. Mét M.Obra
Med. M. Amb.Mat.
Geração de soluções
Brainstorm
Análise de riscos
xs Falha Sev Oc
Ação/ 
Respons.
x1 Inativo 9 8
Plano B, 
Ricardo
1 3
Plano implementação
O que Quando Quem
Controle e inspeção 
de resultados
Redução custos/aumento 
receita
Mês Valor (R$)
Mês 1
Mês 2
Mês 3
Mês 4
12 meses
Avaliação do novo 
processo
80
85
90
95
100
N D J F M A
Benchmark Meta
Definir
• Descrição do 
problema ou 
oportunidade
• Descrição do 
objetivo
x
S CI P O
x x y y
Situação atual
80
85
90
95
100
A O N
Benchmark 97% EUA
GAP = 9
Meta de 92%
SJJMAMF
Pareto da 
oportunidade
Y
y3
y1
y10
Receita do Lean Six Sigma
Mapeamento e Análise de Valor Agregado
O SIPOC foi um primeiro mapa macro ao nível de etapas. O
objetivo deste passo é desenhar o fluxo das atividades num nível
detalhado
A elaboração do mapa tem várias vantagens:
• Avaliar caminhos alternativos de realizar o trabalho
• Identificar áreas para redução dos tempos das atividades
• Identificar retrabalho e etapas que não adicionam valor
• Identificar oportunidades de simplificação do processo
• Identificar pontos para medir o desempenho do processo
Medir - Analisar
Levantamento de 
dados válidos
x1
x2
y
Mapeamento e análise 
de valor agregado
Análise de Causas
y3
Maq. Mét M.Obra
Med. M. Amb.Mat.
48
Mapa funcional
Este mapa é indicado quando o processo envolve múltiplas áreas ou funções
diferentes. As atividades são posicionadas em faixas horizontais. O mapa responde às
questões: Quais são os passos realizados pela empresa para fornecer as saídas
requeridas pelos seus clientes internos e externos? Quem realiza estes passos?
O mapa funcional mostra:
(1) Sequência de etapas
(2) As pessoas, funções ou cargos que realizam cada etapa
2
2
2
2
1
1 1
1
1
1
Pode ser interessante registrar o tempo de duração de cada 
atividade (com cronômetro na mão!)
49
O caso Boi na Linha
- João começou combinando o churrascocom os amigos (etapa piloto!). O local combinado para o
churrasco foi um espaço adequado do prédio do João. Na discussão o grupo acertou os suprimentos
necessários: pão, carne de boi, frango, linguiça, sal grosso, carvão, farofa, salada, cerveja, refrigerante e
água.
- Uma vez combinados data, hora, local e insumos, Ricardo, o secretário do evento, foi ao mercado. No
primeiro mercado não encontrou cerveja gelada e decidiu ir para outro. Nesse outro mercado ligou para
os amigos para acertar o tipo de cerveja e decidir se incluiriam arroz branco. Combinaram não fazer arroz
e decidiram pela cerveja certa. Voltou para o apartamento de João e descarregou e organizou os
suprimentos. Nesse momento, um dos integrantes do grupo confirmou mais 4 pessoas para o churrasco.
Ricardo teve que ir novamente ao mercado para comprar mais churrasco e cerveja.
- A seguir, João colocou sal grosso na carne e acendeu o carvão. Quando os amigos chegaram ao evento
descobriu que não estava a grelha no local. O zelador procurou até encontrar a grelha, que estava bem
suja. João teve então o trabalho extra de limpar a grelha e colocar a carne no fogo. Quando foi procurar a
cerveja para bater um papo com os amigos, percebeu que tinha deixado a cerveja fora do freezer.
Colocou a cerveja para gelar.
- Enquanto aguardavam que tudo estivesse pronto, Mario, o contador do grupo dividiu as despesas.
Houve certa discussão sobre o tipo de carne escolhida que era de um preço superior ao “paladar” da
turma!
- Quando o churrasco esteve pronto e a cerveja geladíssima desfrutaram de um excelente evento.
50
Mapa funcional
Mapa funcional do processo Boi na Linha
Grupo
Ricardo
João
Zelador
Mario
Combinar 
churrasco
Acertar data 
e hora
Acertar 
comida
Acertar 
bebida
Acertar 
local
Ir ao 
mercado
Comprar 
insumos
Encontrou 
tudo?
Procurar 
outro 
mercado
Combinar 
insumos 
faltantes Procurar 
outros 
insumos
Não
Retornar
Sim
Organizar 
insumos
Cerveja no 
freezer?
Colocar 
no 
freezer
Não
Sim
Salgar 
carne
Acender 
carvão
Grelha no 
local?
Não
Sim Colocar 
carne na 
grelha
Procurar 
grelha
Apresentar 
despesas Valor certo?
Não
Sim
Discutir 
despesas
Dividir 
despesas
Curtir 
churrasco!
Acompanhar 
o churrasco
10
83
65
5
Tempo da atividade 
(minutos)
Novas 
pessoas?
Sim
Não
51
Mapa funcional do processo Contas a Pagar
Compra 
com 
justificativa
Compra 
material 
ou 
serviço
Abre sol. 
compra 
no SG
Preenche 
justificativa
Imprime 
justificativa
Acima 
de 
R$3000?
Gerente 
visualiza 
email?
Contatar 
Compras 
p/alterar 
aprovador
Sim Sim
NãoNão
Leva 
justificativa 
para 
assinatura
Recebe 
email sol. 
compra
Levar para 
assinatura
Superint. 
assina 
justificativa
Gerente 
assina 
justificativa
Acrescenta 
aprovadores 
autorizados
Envia email 
para 
autorizados 
aprovarem
Aprova 
solicitação 
compra
Recebe 
email com 
aprovação
Recebe 
email com 
aprovação
Leva just. 
assinada a 
Compras
Envia NF 
para Adm/ 
Almoxarif.
Recebe 
just. 
assinada 
Abre 
programa 
de cotação
Planilha 
justificativa
Emite 
conf. 
compra
Recebe 
email para 
autorizar 
confirmação
Assina 
eletronic. a 
confirmação
Recebe 
email com 
autorização
Recebe NF
Consultar a 
CC no 
sistema
Existe 
CC?
Conferir NF 
com a 
confirmação
3
Imprime 
confirmação
Classifica NF
Possui 
boleto?
Sim
Não
Encaminhar 
boleto via 
malote para 
CPG
Encaminhar 
NF via 
malote para 
CRN
Sim
Não
2
1
Pois é... embora você não acredite este é somente UM dos mapas de Contas a Pagar, o de
“compras com justificativa”…
Departamentos
Gerentes 
autorizados
Compras
Almoxarifado 
ADM 5005
52
Outros mapas do processo Contas a Pagar
Outros mapas do Contas a Pagar. A vida é dura e por esse motivo temos que dar trabalho
a muitas pessoas!
Compras Direta
M
o
to
ri
st
a
A
lm
o
xa
ri
fa
d
o
G
e
re
n
te
s 
/ 
A
u
to
ri
za
d
o
s
D
e
p
a
rt
a
m
e
n
to
s
Preenche R.M.
Supervisor 
assina R.M.
Recebe R.M 
assinada
Criar 
solicitação de 
compra direta
Recebe e-mail 
solicitação CD
Autoriza 
solicitação
Encaminha 
solicitação 
para motorista
Envia NF para 
almoxarifado
Imprime 
solicitação CD 
e anexa a NF
Classifica NF
Encaminhar boleto 
para Malote, 
endereçado CPG
1
Encaminhar NF 
para Malote, 
endereçado CRN
Possui boleto?
2
Compras diretas (compras 
de pequeno valor feitas 
diretamente pela área)
<Nome do Processo>
A
lm
ox
ar
ifa
do
C
om
pr
as
Fo
rn
ec
ed
or
G
er
en
te
s 
/ A
ut
or
iz
ad
os
D
ep
ar
ta
m
en
to
s
Criar 
solicitação de 
compra
Informar 
prioridade
Recebe e-mail 
solicitação
Autoriza 
solicitação
E-mail 
confirmando 
aprovação
E-mail 
confirmando 
aprovação
Visualiza e 
imprime 
solicitação
Analisa itens 
selecionados
Realiza 
cotação (e-
mail/sistema) 
mínimo 3 
fornecedores
Recebeu no 
minimo 3 
orçamentos?
Cobrar / trocar 
fornecedor
Planilha os 
orçamentos no 
sistema
Negocia com 
fornecedor da 
melhor 
proposta
Analisar preço
Analisar prazo 
de entrega
Analisar prazo 
de pagamento
Emite 
confirmação de 
compra
Recebe e-mail 
com 
confirmação
Aprova 
confirmação
Recebe e-mail 
com 
confirmação da 
compra
Fatura 
mercadoria
Fornecedor 
envia 
mercadoria?
Recebe 
mercadoria
Confere NF com 
mercadoria?
Há 
divergencias?
Sim
Contato com 
fornecedor 
para 
regularização
Sim
Sim
Sim
Colaborador 
busca 
mercadoria e 
NF
Não
Entrega 
mercadoria 
para Almox. ou 
Adm.
Recebe NF
Confere NF
Classificação 
da NF
Não
Não
Encaminhar NF 
para Malote, 
endereçado CRN
Encaminhar 
boleto para 
Malote, 
endereçado CPG
1
Possui boleto?
2
Sim
Não
Pagamentos
Marcar os 
boletos a serem 
pagos
Receber e 
arquivar boletos
Preparar 
segundo lote
Faz cheque 
primeiro lote
3
Falta Nota 
Fiscal
Verificar 
pendência
XOR
Falta Boleto
Entrar contato 
com o 
fornecedor
Falta Dados
XOR
Solicitar dados 
ao fornecedor
Conferir o total 
de documentos 
marcados
Preencher 
cheque manual
Emitir relátorio 
de pagamento
Solicitação de 
pagamento/
adiantamento
Identificar os 
documentos a 
serem pagos
TED/Depósito
2
1
Receber a 
solicitação de 
pagamento
Imprimir 
Cheques/TED
Informar a 
forma de 
pagamento
Verificar valores
Com 
Mercadoria 
Entregue
Conferir 
cheques e TED
Acima R$ 
3000.00
XOR
XOR
Verificar 
lançamento da 
NF
Pagamentos de 
Títulos
XOR
PAGFOR
Emitir TED/ 
Cheque
Solicitar o 
chancelamento 
dos cheques
XOR
Sem 
Mercadoria 
Entregue
Selecionar 
Fornecedores 
serem pagos 
PAGFOR
Conferir a baixa
Enviar 
documetos aos 
bancos
Recibo
Abaixo R$ 
3000.00
Verificar Análise 
de Crédito
Selecionar 
documentos 
para remessa
Fechar 
movimento 
diário
Receber o 
recibo
Emitir DOC/
cheque
Cheque 
Carteira
1
Pagamento 
autorizado
Encaminhar 
documentos a 
contabilidade
Realizar 
pagamento
Conferir a baixa
Receber/Emitir 
recibo
Gerar remessa
Contabilidade
Imprimir cheque
Confirmar envio 
físico remessa
Efetuar 
conciliação
Depósito
Enviar arquivo 
da remessa
Encaminhar 
para a 
contabilidade
Pagamento de 
Devolução
Receber os 
documentos de 
devolução
Aguardar 
arquivo de 
retorno
Contabilidade
2
XOR
Efetua o 
pagmento
Encaminhar 
documentos a 
contabilidade
Contabilidade
Boleto
Receber boleto
Verificar crédito 
no sistema
Marcar 
reembolso 
devolução
Com Prostesto
Registrar na 
planilha de 
controle
Autorização 
Pagamento 
Fora do Prazo
Receber ordem 
de protesto
Encaminhar 
boleto ao COC
XOR
Identificar a 
área solicitante
COC
Solicitar posição 
da área
Protesto Devido
Sem Protesto
XOR
Pagar o cartório
Receber 
documento
Encaminhar 
para a 
contabilidade
Protesto 
Indevido
3
Contabilidade
Solicitar baixa 
ao fornecedor
Efetuar 
conciliação
Encaminhar 
para 
contabilidade
Contabilidade
Pegar a pasta e 
marcar boletos
Nf lançada no 
sitema?
Sim
Separar os 
boletosNão
Marcar boletos 
de acordo com 
data de 
vencimento
Alterar data do 
sistema
Consultar 
boletos 
separados
Efetuar baixas
4
4
09:30
10:30
11:15
3
Entregar 
cheque ao 
fornecedor
Protocola o 
recebimento
Despesa
Confere 
solicitação/
assinatura
Nota 
lançada
Imprimir tela do 
sistema
Enviar e-mail para 
adm/unidade das 
nf’s não lançadas 
Planilhar boletos
Identificar a 
unidade de 
origem do boleto
Consultar forma 
de pagamento 
anterior
Padrão
A
lm
o
xa
ri
fa
d
o
 /
 
A
D
M
 5
0
0
5
 /
 1
2
9
 /
2
5
1
C
o
m
p
ra
s
C
R
N
Buscar malotes no 
Malote
Enviar malotes 
para separação
Assistente contábil 
recebe malotes
Separa malotes e 
entregar para 
destinatarios
Separar NFs em 
Estoque e 
Despesas
Iniciar lançamento 
das NF no ERP
Assistente 
transcreve 
informações fiscais
Atualizar 
CPG
Transcreve 
informações para 
pagamento
Transcreve 
informações sobre 
mercadoria / 
serviço
Sim
Não
Informar numero 
da conf. de compra
CC esta 
correta?
Lançamento 
finalizado
Cancelar 
lançamento
Verificar 
irregularidades
Irregularidade 
simples?
Entrar em contato 
com comprador
Entrar em contato 
com comprador
Devolver NF para 
a area
Comprador 
regulariza contrato
Não
Sim
Entrar em contato 
com fornecedor
Regularizar NF 3
Encaminhar NF 
para Dep. Fiscal
Existe 
alguma 
divergencia?
Erro no 
lançamento
Problema na NF
Sim
Estornar NF
Estornar NF
Arquivar NF
2
Lançamento de 
nota fiscal
Processo de 
pagamento
Compra normal 
(solicita com 
antecedência, são 
feitos orçamentos)
53
Próximo passo?
O mapa está feito, vamos 
iniciar a colheita de fruta 
baixa!
54
55
Etapas Medir e Analisar
Mapeamento e Análise de Valor Agregado
O SIPOC foi um primeiro mapa macro ao nível de etapas. O
objetivo deste passo é desenhar o fluxo das atividades num nível
detalhado
A elaboração do mapa tem várias vantagens:
• Avaliar caminhos alternativos de realizar o trabalho
• Identificar áreas para redução dos tempos das atividades
• Identificar retrabalho e etapas que não adicionam valor
• Identificar oportunidades de simplificação do processo
• Identificar pontos para medir o desempenho do processo
Medir - Analisar
Levantamento de 
dados válidos
x1
x2
y
Mapeamento e análise 
de valor agregado
Análise de Causas
y3
Maq. Mét M.Obra
Med. M. Amb.Mat.
56
Análise de Valor Agregado
Uma das tarefas inicias das equipes Lean Six Sigma é a eliminação
de desperdícios. O grande problema de qualquer processo é que
mais de 90% do tempo gasto em qualquer processo não agrega
valor aos clientes!
Fujio Cho (Toyota) descreve o que ele considera 
desperdício:
“... Qualquer coisa que não seja a quantidade mínima 
de equipamentos, materiais, peças, espaço e tempo 
dos trabalhadores, que são absolutamente essenciais”
Você acha que estamos exagerando? Veja a seguir o que seria o
processo Lean de certa empresa e a seguir o processo cheio de
atividades que não agregam valor
Medir - Analisar
Levantamento de 
dados válidos
x1
x2
y
Mapeamento e análise 
de valor agregado
Análise de Causas
y3
Maq. Mét M.Obra
Med. M. Amb.Mat.
57
58
Acionar 
elaboração da 
proposta
Cliente
Corretor
Recepção
Preencher PA e 
DCS e solicitar 
assinatura do 
cliente
Solicitar cópias 
documentos 
RN 117 
ZZZZ
Registrar entrega 
da proposta 
Protocolo 
Emitido 
Entregar para 
corretor
(automático) 
indicar status
ZZZZ
ZZZZ
Recepção
Back office
CAC- Ilha de 
Wellcome 
Call
No range 
de análise 
de 
DCS?
Sim
Sinalizar proposta 
para análise de 
DCS
ZZZZ
Receber 
protocolo de 
PA aceitas
Identificar 
região onde se 
localiza o 
responsável
Informar CM 
disponíveis na 
região
Consultar no 
sistema a 
disponibilidade 
de horários
Informar 
horários 
disponíveis
Efetuar reserva 
do horário no 
sistema
Registrar 
agendamento
ZZZZ
Informar região 
preferencial 
para a EQ
Selecionar CM 
preferencial
Selecionar 
horário 
preferencial
Receber cliente e 
orientar para 
entrevista
Encaminhar 
cliente e proposta 
para médico 
agendado
Entrevistar cliente
Esclarecer cliente 
sobre 
procedimento
Informar status 
de liberada
ZZZZ
Cadastrar DCS
XXXX Existe 
pre-
existên
cia?
Não
Sim:
Cobertura parcial 
temporária
Sim:
Agravo
Registrar carência 
para CPT
XXXX
Processar rotinas 
de faturamento
XXXX
Agravo para 
compra de 
carência
Cadastrar 
Agravo
Faturar 
pessoa física
Gerar e 
entregar kit
Receber kit
Cadastro de 
beneficiários 
atualizado
Centro médico 
entrevista 
qualificada
Operações 
cadastro
Processo XXX (situação “ideal”)
Liberar cadastro da 
família
XXXX
Processo XXX com Atividades que não agregam valor
Acionar 
elaboração da 
proposta
Cliente
Corretor
Recepção
Preencher PA e 
DCS e solicitar 
assinatura do 
cliente
Solicitar cópias 
documentos 
RN 117 
Receber 
documentos e 
conferir
ZZZZ
Registrar entrega 
da proposta 
Rejeitar proposta. 
Solicitar proposta 
corrigida 
Protocolo 
Emitido 
Entregar para 
corretor
Efetuar 
conferência 
(check-list)
ZZZZ
Existe 
alguma 
pendência?
Sim
Não
(automático) 
indicar status
ZZZZ
ZZZZ
Recepção
Back office
Re-trabalho
CAC- Ilha de 
Wellcome 
Call
Contatar 
cliente/ corretor
Resolvido?
Sim
Não
Comunicar 
corretor sobre 
cancelamento
Proposta 
cancelada
Cancelar 
proposta e 
arquivar 
documentos 
ZZZZ
Contatar cliente
Confirmar as 
informações 
cadastrais no 
sistema
ZZZZ
No range 
de análise 
de 
DCS?
Sim
Sinalizar proposta 
para análise de 
DCS
ZZZZ
Enviar para re-
trabalho na 
comercial
ZZZZ
Sim
2
Receber 
protocolo de 
PA aceitas
Controle de 
Vendas 
Atualizado
Receber dados da 
proposta (PA), via 
sistema
ZZZZ
5
Dentro do 
prazo?Não
Localizou 
cliente?
Não
Sim
Proceder script 
de welcome call
Não Instruir cliente 
sobre a 
necessidade de 
EQ
3
Identificar 
região onde se 
localiza o 
responsável
Informar 
pessoas que 
devem fazer a 
EQ
Informar CM 
disponíveis na 
região
Consultar no 
sistema a 
disponibilidade 
de horários
Informar 
horários 
disponíveis
Efetuar reserva 
do horário no 
sistema
Registrar 
agendamento
ZZZZ
4
Informar região 
preferencial 
para a EQ
Selecionar CM 
preferencial
Selecionar 
horário 
preferencial
Acionar 
elaboração da 
proposta
ZZZZ
1
Incluir 
observações no 
check-list
ZZZZ
Confirmar as 
informações no 
sistema
ZZZZ
Necessita 
gerar nova/completar 
DCS?
Identificar 
informações a 
corrigir
ZZZZ
Sim
Agendar EQ/PM
ZZZZ
3
Não
Não
DCS/
Proposta ok para 
cadastro?
Sim
6
Relatório gerencial de 
desempenho do processo de 
aceitação
Receber cliente e 
orientar para 
entrevista
Encaminhar 
cliente e proposta 
para médico 
agendado
Entrevistar cliente
Esclarecer cliente 
sobre 
procedimento
Informar status 
de liberada
ZZZZ
Cliente deseja 
refazer DCS?
Sim
Não
Esclarecer cliente 
para o 
preenchimento 
correto da DCS
Solicitar 
assinatura do 
cliente
Assinar proposta 
e carimbar
Reter DCS 
anterior do 
cliente
Entregar via do 
cliente
Retornar 
proposta para a 
Aceitação
Informar status 
de liberada
ZZZZ
Identificar DCS 
para análise
ZZZZ Analisar 
informações de 
saúde da 
proposta
Codificar CID para 
patologias 
identificadas
Registrar parecer
ZZZZ
Encaminhar 
processo para o 
cadastro
Verificar 
cumprimento dos 
requisitos
Digitar dados da 
matrícula
ZZZZ
6
Digitar dados da 
pessoa 
responsável
ZZZZ
Digitar dados da 
família
XXXX
Digitar demais 
dados do 
beneficiário
XXXX
Família 
cadastrada?
Não
Sim
Existe erro não
solucionado?
Sim
Não
Suspender família
XXXX
Registrar 
ocorrência
XXXX
Tratar 
proposta
Cadastrar DCS
XXXX Existe 
pre-
existên
cia?
NãoRepetir digitação 
para demais 
usuários na PA
Consultar status 
da PA
XXXX
Aguardar 
retorno de análise
médica
Sim
Suspender família 
e indicar faturar
XXXX
Anexar DCS 
ratificada ao 
processo
Não
Sim:
Cobertura parcial 
temporária
Sim:
Agravo
Registrarcarência 
para CPT
XXXX
Processar rotinas 
de faturamento
XXXX
Agravo para 
compra de 
carência
Cadastrar 
Agravo
Faturar 
pessoa física
Gerar e 
entregar kit
Receber kit
Cadastro de 
beneficiários 
atualizado
Liberar cadastro 
da família
XXXX
Criar nova rotina 
de inclusão
XXXX
Selecionar os 
contratos a 
faturar
XXXX
Processar rotina 
de inclusão
XXXX
Gerar rotina para 
emissão do cartão
XXXX
Gerar rotina para 
emissão do 
arquivo de 
cartões
XXXX
Primeiro 
faturamento 
processado
Deseja 
consultar 
resumo?
Sim
Não
Emitir resumo de 
cartões gerados
XXXX
Processar rotina 
de documentos
XXXX Arquivo para 
envio ao 
prestador
Aceitação 
Enfermagem
Centro médico 
entrevista 
qualificada
Aceitação 
técnica 
médica
Operações 
cadastro
Encerrar 
elaboração
ZZZZ
Incluir 
observações no 
checklist
ZZZZ
Acionar re-
trabalho e 
acompanhar
ZZZZ
Emitir protocolo 
de devolução
ZZZZ
Gerar relação 
dos itens 
pendentes
ZZZZ
2
Verificar as PAs 
agendadas
ZZZZ
4 Cliente 
compareceu?
Não
Sim
Indicar não 
comparecimento
ZZZZ
5
Finalizar 
preenchimento 
dos dados
1
ZZZZ
Proposta OK
Sim
Não
Dirimir dúvidas de 
proposta e 
contrato
Emitir protocolo 
parcial
ZZZZ
59
Análise de Valor Agregado
Há três tipos de atividades:
• Questões de valor agregado para o cliente (VA, ou Value Added)
 O cliente se importa com ela
 A tarefa adiciona alguma função ou característica desejada ao produto
ou serviço
 Tem de ser feito corretamente desde a 1a vez (sem retrabalho)
• Questões de valor agregado para o negócio (VAB ou Value Added
Business): não agregam valor para o cliente, mas a empresa é forçada a
realizá-las. Tente reduzir seus custos ou eliminá-las
 É uma tarefa requerida por lei ou regulamentação?
 A tarefa reduz o risco financeiro?
 O processo pode parar se a tarefa é removida?
60
• Questões de valor não agregado (NVA ou Non Value Added): não
adiciona valor aos olhos do cliente, nem é requerido para propósitos de
negócio
 Retrabalho, assinaturas múltiplas, contagem, manuseio, inspeção, setup,
tempo de máquinas paradas (por falhas), transporte, movimentação de
pessoas, atrasos, estoques
Análise de Valor Agregado
61
Atividade/Tarefa
Contribui para as
necessidades do cliente?
Não Agrega Valor 
NVA
Não
Otimizar Reduzir Eliminar
Sim
Agrega Valor - VA
Agrega Valor ao negócio 
- VAB
Eliminar desperdícios e acelerar!
Contribui para os 
donos do negócio?
Não
62
Sim
63
Grupo
Ricardo
João
Zelador
Mario
Combinar 
churrasco
Acertar data 
e hora
Acertar 
comida
Acertar 
bebida
Acertar 
local
Ir ao 
mercado
Comprar 
insumos
Encontrou 
tudo?
Procurar 
outro 
mercado
Combinar 
insumos 
faltantes Procurar 
outros 
insumos
Não
Retornar
Sim
Organizar 
insumos
Cerveja no 
freezer?
Colocar 
no 
freezer
Não
Sim
Salgar 
carne
Acender 
carvão
Grelha no 
local?
Não
Sim Colocar 
carne na 
grelha
Procurar 
grelha
Apresentar 
despesas Valor certo?
Não
Sim
Discutir 
despesas
Dividir 
despesas
Curtir 
churrasco!
Acompanhar 
o churrasco
10
83
65
5
Tempo da atividade 
(minutos) Novas 
pessoas?
Sim
Não
11 Atividades NVA
Análise de atividades NVA
64
o
Compra 
com 
justificativa
Compra 
material 
ou 
serviço
Abre sol. 
compra 
no SG
Preenche 
justificativa
Imprime 
justificativa
Acima 
de 
R$3000?
Gerente 
visualiza 
email?
Contatar 
Compras 
p/alterar 
aprovador
Sim Sim
NãoNão
Leva 
justificativa 
para 
assinatura
Recebe 
email sol. 
compra
Levar para 
assinatura
Superint. 
assina 
justificativa
Gerente 
assina 
justificativa
Acrescenta 
aprovadores 
autorizados
Envia email 
para 
autorizados 
aprovarem
Aprova 
solicitação 
compra
Recebe 
email com 
aprovação
Recebe 
email com 
aprovação
Leva just. 
assinada a 
Compras
Envia NF 
para Adm/ 
Almoxarif.
Recebe 
just. 
assinada 
Abre 
programa 
de cotação
Planilha 
justificativa
Emite 
conf. 
compra
Recebe 
email para 
autorizar 
confirmação
Assina 
eletronic. a 
confirmação
Recebe 
email com 
autorização
Recebe NF
Consultar a 
CC no 
sistema
Existe 
CC?
Conferir NF 
com a 
confirmação
3
Imprime 
confirmação
Classifica NF
Possui 
boleto?
Sim
Não
Encaminhar 
boleto via 
malote para 
CPG
Encaminhar 
NF via 
malote para 
CRN
Sim
Não
2
1
Departamentos
Gerentes 
autorizados
Compras
Almoxarifado 
ADM 5005
Simplificação do processo Contas a Pagar
As simplificações feitas nas compras com justificativas foram marcadas abaixo
Próximo passo?
Continuemos com a pesquisa 
dos motivos de tempos de 
ciclo tão elevados...
65
67
Etapas Medir e Analisar
Análise Causas Raízes
O objetivo desta etapa é realizar um brainstorming para listar as
possíveis variáveis de processo que afetam a saída, y.
Passos para fazer o diagrama Causa-Efeito:
1) Trabalhar em equipe
2) Selecionar o problema a resolver, ou efeito, colocá-lo à direita
do diagrama
3) Selecionar o formato de causas mais apropriado, por exemplo:
use o sistema de causas tradicionais ou 6Ms: Mão de obra,
Máquina ou equipamentos ou Sistemas (e suas variáveis críticas),
Métodos (Procedimentos), Medidas, Materiais e Meio ambiente
(inclua aqui layout)
4) Fazer brainstorming de causas e selecionar as mais prováveis
Medir - Analisar
Levantamento de 
dados válidos
x1
x2
y
Mapeamento e análise 
de valor agregado
Análise de Causas
y3
Maq. Mét M.Obra
Med. M. Amb.Mat.
68
Tempo de 
compra e 
tempo de 
preparo
Medidas Meio ambienteMateriais
Máquinas Mão de obraMétodos
Churrasqueira
Facas
Talheres
Louça
Tábua Idade
Churrasqueiro
Auxiliar
Treinamento
Temperatura
Conforto
Mesas
Tipo carne
Estado da carne
Quantidade insumos
Quantidade pessoas
Peça inteira x bifes
Momento de salgar
Tempo tarefas
Análise Causas Raízes no caso do churrasco
Iluminação
Quantidade carvão
Tempo virar
Limpeza
• É muito importante que a equipe capriche nos detalhes das atividades. Não se restrinja pelo fato de que
o número de variáveis possa ser elevado
• Veremos como podemos priorizar os xs mais importantes para estudos futuros
Variáveis do processo (xs)
Variável y 
priorizada
Sal grosso
Alface
Quantidade gordura
Farofa
Carne congelada 
x não congelada
Tiragem 
chaminé 
Carvão
Fósforo
Álcool
Faturamento
Avental
Bebidas
Comprometimento
Empatia Salário
Tempo 
aquecimento 
da grelha
Intensidade do fogo
Distância fogo-carne
Quantidade sal
Uso de água
Sombra
Mosquitos
Organização 
Ponto certo
Quantidade = f(tamanho 
grupo)
Higiene
69
Recebimento NF e Produto
→ Data limite de emissão
→ Dados do emitente
→ Dados do destinatário
→ Produto x NF
→ Carimbar e assinar na data do recebimento
→ Conferir produto x NF
→ Enviar NF para almoxarifado
→ Se atentar para vencimento da NF
→ Imprimir CC ou CD se houver
→ Conferir itens da NF com CC ou CD se houver
→ Classificar NF
→ Enviar NF para ADM fábrica
→ Enviar boletos para CPG
→ Se atentar para vencimento da NF
→ Imprimir CC ou CD se houver
→ Conferir itens da NF com CC ou CD se houver
→ Classificar NF
→ Enviar NF para CRN 5 dias antes do vencimento
→ Enviar boletos para CPG
→ Se atentar para vencimento da NF
Análise Causas Raízes em Contas a Pagar
→Se atentar para vencimento da NF
→NF lançada com vencimento incorreto
→NF c/vencimento anterior à data de lançamento
→NF não lançada
→NF lançada CEP sem atualizar CPG
→Falta de dados bancários
→Falta de boleto
Pagamento
→ Data limite de emissão
→ Dados do emitente
→ Dados do destinatário
→ Carimbar e assinar na data do recebimento
→ Conferir itens da NF com CC ou CD se houver
→ Classificar NF
→ Enviar NF para CRN mínimo 5 dias antes do vencimento
→ Enviar boletos para CPG
→ Se atentar para vencimento da NF
Recebimento NF correios/e-mail
Lançamentos
→ Nf recebida já vencida
→ Fornecedores não cadastrados
→ Data de limite emissão incorreta
→ Dados do destinatário
→ NF não classificada
→ NF sem conformação de CC ou CD
→ CC ou CD não assinada
→ CC ou CD com dados incorretos
→ item não cadastrado no boletim de produção
→ Nãotem cadastro de Op.fiscal com situação 
tributária
Pagamento 
de juros
• Um total de 46 possíveis causas foram levantadas pela equipe
70
Priorizar e Validar causas raízes
O que fazer após o levantamento das possíveis variáveis
importantes? Como decidimos realmente se estas variáveis são
importantes?
Há duas formas de priorizar as variáveis levantadas no diagrama
causa-efeito:
• Pouso da borboleta: distribua cartelas com círculos adesivos
pequenos e coloridos; cada integrante cola seus adesivos junto
às causas que ela acredita serem mais significativas. As causas
que têm mais votações são analisadas com maior ênfase
• Coleta e análise de dados: esta opção não será discutida neste
treinamento
Medir - Analisar
Levantamento de 
dados válidos
x1
x2
y
Mapeamento e análise 
de valor agregado
Análise de Causas
y3
Maq. Mét M.Obra
Med. M. Amb.Mat.
71
Objetivo dos “5 Por quês”
A utilização dos “5 Por quês” tenta evitar conclusões apressadas
de equipes inexperientes
Ao perguntar “por que” 5 vezes, tenta-se encontrar a verdadeira
causa raiz do problema, aquela que se resolvida, preverá que o
problema persista
Os japoneses são extremamente capacitados na utilização de
esta estratégia; eles não ficam satisfeitos com a “solução
mágica e imediata” e podem ficar horas a fio discutindo
problemas que na nossa visão seriam “triviais” e de resolução
imediata
Quem já teve filho pequeno deve conhecer muito bem esta
ferramenta!
5 Por Quês
Análise de dados
Produto A Produto B
5 Por Quês
Problema ?
?
? ?
Fora 
controle
Causa 
raiz
?
Causa 
raiz
Medir - Analisar
72
Há um exemplo anedótico que ilustra bem a utilização 
da ferramenta:
• O Monumento de Washington estava se
deteriorando mais rápido que outros monumentos
de Washington (USA). Por quê?
• Porque é limpo com mais frequência que os outros.
Por quê?
• Porque tem mais dejetos de pássaros. Por quê?
• Porque tem mais insetos, comida preferida dos
pássaros, em torno deste monumento. Por quê?
• Porque a lâmpada que ilumina este monumento é
diferente das outras e atrai mais insetos
73
5 Por Quês
Vejamos como foi a equipe do Churrasco
Por acerto 
inadequado 
no início do 
processo
Por que há 
tempos > 180 
min?
5 Por Quês do caso do Churrasco
Por falta de 
escolha de um 
mercado de 
referência
Por que o acerto 
não é 
adequado?
Por 
desconhecimento 
da sua importância 
no tempo do 
processo
Por que não foi 
escolhido um mercado 
de referência?
Pela crença que 
compensa sempre 
pesquisar pelo menor 
preço
Por que se 
desconhece sua 
importância?
Causa raiz 1: Por 
ausência de 
medição das 
etapas críticas
Por que existe o 
paradigma de sempre 
pesquisar pelo menor 
preço?
Causa raiz 2: Pela 
pouca importância 
que se atribui ao 
desenvolvimento de 
parcerias duradouras
74
Vejamos os desdobramentos no caso Contas a Pagar
Por que as 
compras são 
pagas com 
atraso
Por que se paga 
tanto de juros e 
protestos?
Por que são 
pagas com 
atraso? 
Porque o processo 
não é claro e falta 
uma cultura de 
atenção aos prazos 
acordados
Por que o processo 
não é claro?
Por que não há 
cultura de 
atendimento aos 
prazos acordados?
Causa-raiz 1: Porque 
há muitas etapas 
desnecessárias e 
desperdícios no 
processo
Causa-raiz 2: Porque 
falta conscientização 
dos funcionários das 
perdas geradas por 
pagamentos em atraso
5 Por Quês do processo Contas a Pagar
75
76
Etapa Melhorar
Roteiro do treinamento White Belt
Introdução Definir
Medir + 
Analisar
(I) 
Melhorar
Introdução 
etapa Melhorar
Geração de 
Soluções
Plano de 
implementação
Prova do 
capítulo
Controlar
77
78
Medir - Analisar Melhorar Controlar
Levantamento de 
dados válidos
x1
x2
y
Análise de dados
Produto A Produto B
5 Por Quês
Problema ?
?
? ?
Fora 
controle
Causa 
raiz
?
Causa 
raiz
Mapeamento e análise 
de valor agregado
Análise de Causas
y3
Maq. Mét M.Obra
Med. M. Amb.Mat.
Geração de soluções
Brainstorm
Análise de riscos
xs Falha Sev Oc
Ação/ 
Respons.
x1 Inativo 9 8
Plano B, 
Ricardo
1 3
Plano implementação
O que Quando Quem
Controle e inspeção 
de resultados
Redução custos/aumento 
receita
Mês Valor (R$)
Mês 1
Mês 2
Mês 3
Mês 4
12 meses
Avaliação do novo 
processo
80
85
90
95
100
N D J F M A
Benchmark Meta
Definir
• Descrição do 
problema ou 
oportunidade
• Descrição do 
objetivo
x
S CI P O
x x y y
Situação atual
80
85
90
95
100
A O N
Benchmark 97% EUA
GAP = 9
Meta de 92%
SJJMAMF
Pareto da 
oportunidade
Y
y3
y1
y10
Receita do Lean Six Sigma
Ganhamos maior compreensão das deficiências que estão afetando as
operações atuais. Nesta etapa devemos gerar soluções a partir das
descobertas anteriores.
A etapa exige de boas doses de criatividade!
Deve-se agora:
• Utilizar um processo para identificar soluções das defasagens, por exemplo
brainstorming com as pessoas do grupo e pessoas convidadas do processo
que será melhorado.
• Para fazer o brainstorming a equipe do projeto e os convidados deveriam
considerar dois ingredientes chaves:
 Descobertas da etapa Medir-Analisar e conhecimento de processos
similares e que têm bom desempenho
 Designar responsáveis para as ações e prazos
Geração de soluções e ImplementaçãoMelhorar
Geração de soluções
Brainstorm
Análise de riscos
xs Falha Sev Oc
Ação/ 
Respons.
x1 Inativo 9 8
Plano B, 
Ricardo
1 3
Plano implementação
O que Quando Quem
79
Para gerar soluções o grupo utilizou a análise do mapa funcional, o diagrama 
causa-efeito e os 5 por quês
Foram convidadas pessoas externas ao grupo para auxiliar no brainstorming
As ideias priorizadas, responsáveis e prazos foram:
Geração de soluções no É boi na linha
Nº Ação Quem Prazo Motivo
1
Desenvolver check-list para a etapa de acerto 
inicial
Manoel 07/06/17 Reduzir tempo de 
ciclo
2
Desenvolver opções padronizadas de 
churrascos
João 07/06/17 Reduzir tempo de 
ciclo
3
Desenvolver parceria com supermercado para 
otimizar tempo e custos
Marcus Vinícius 07/07/17 Reduzir tempo de 
ciclo
4
Criar instrução de trabalho visual para 
organizar insumos
João 30/07/17 Reduzir tempo de 
ciclo
5
Desenvolver check-list para análise antecipada 
do local do evento
Rafael 14/06/17 Reduzir tempo de 
ciclo
6
Desenvolver calculado para churrasco para 
calcular insumos necessários e estimar custos
Larissa 14/07/17 Reduzir tempo de 
ciclo
80
Geração de soluções no Contas a Pagar
N ação Ação Responsável Prazo
1 Aparecer saldo da CC na impressão Irma/Mariana 17/08/2012
2 Melhorar relatório das NF em aberto Karla/Claudia 17/08/2012
3 Otimizar pagamentos por cessão de crédito Karla/Claudia 17/08/2012
4 Dados bancários da NF avisar CPG Karla 17/08/2012
5 Otimizar pagamentos ação trabalhista Marcelo/Claudia 17/08/2012
6
Renegociação para aumento de prazo de pagamento com a 
Petrobras de 2 dias para 15 dias
Mariana 17/08/2012
7 Negociado com logística a remarcação de vencimento Karla/Marcelo 17/08/2012
8 Área avisar data de envio da nota fiscal para CRN Karla 17/08/2012
9 Adiantamento SG Karla/Claudia 17/08/2012
10 Automatização baixa descontos Karla/Claudia 17/08/2012
Melhoria importante na 
diminuição do tempo dos 
pagamentos no CPG: 
150  20 min
Lançamento de 
Adiantamentos e baixa de 
descontos: 60  2 min
81
N Ação Responsável Prazo Motivo
11 Alterar compra justificativa (cortar assinatura) Ricardo/Irma 20/06 Diminuir tempo do ciclo
12
Enviar e-mail ADM quando CC estiver 
assinado. Justificativa
Ricardo/Irma 20/06 Diminuir tempo do ciclo
13 Notas bloqueadas / Simplificar processo Karla/Claudia 20/06 Evitar erro
14 Assinatura nos boletos para identificar área João 20/06
Diminuir tempo na identificação 
boletos
15 Abolir assinatura supervisor na NF Mariana 20/06 Diminuir tempo do ciclo
16 E-mail notas não lançadas para áreas Karla/Marcelo 30/06 Evitar pagamento de juros
Unidade é avisada de notas que 
não foram lançadas para 
pagamento
82
Geração de soluções no Contas a Pagar
Depois das melhorias houve uma descobertainteressante, embora
tivessem sido priorizadas somente 3 departamentos para a melhoria
(lembra do Pareto da etapa Definir?), foi observada redução das
despesas com juros em todos os departamentos
O escopo foi ampliado para toda a Cooperativa!
jun/12abr/12fev/12dez/11out/11ago/11jun/11abr/11fev/11
9000
8000
7000
6000
5000
4000
3000
2000
1000
0
Mês
R
$
Baseline=R$2540
USL=R$1000
Antes
Melhorias
Projeto
Piloto inicial 129/251/5005
Meta pagamento juros
R$70.000  R$35.000
Piloto: 
129/251/5005
jun/12abr/12fev/12dez/11out/11ago/11jun/11abr/11fev/11
12000
10000
8000
6000
4000
2000
0
Mês
to
ta
l
USL=R$2000
Baseline=R$4150
Antes
Melhorias
Projeto
Time Series Plot of total
Escopo estendido: Restantes 
dos departamentos
83
Geração de soluções no Contas a Pagar
Novo escopo do projeto: todos os setores são incluídos na melhoria!
Total R$ 17683 10961 8218 4732 4234 2823 2576 12531
Percent 27,7 17,2 12,9 7,4 6,6 4,4 4,0 19,7
Cum % 27,7 44,9 57,8 65,2 71,9 76,3 80,3 100,0
Unidades Outras1255259703025112950055022
20000
15000
10000
5000
0
Ju
ro
s 
p
a
g
o
s
Unidades X R$ juros pagos
Unidades 5005/129/251 = R$ 23.911,00
Total unidades 2011 – R$ 63.758,00
Escopo estendido
84
Geração de soluções no Contas a Pagar
85
Etapa Controlar
85
Roteiro do treinamento White Belt
Introdução Definir
Medir + 
Analisar
(I) 
Melhorar
Controlar
Introdução 
etapa Controlar
Difusão de 
novos 
procedimentos
Avaliação do 
novo processo
Controle e 
inspeção de 
resultados
Prova do 
capítulo
86
87
Medir - Analisar Melhorar Controlar
Levantamento de 
dados válidos
x1
x2
y
Análise de dados
Produto A Produto B
5 Por Quês
Problema ?
?
? ?
Fora 
controle
Causa 
raiz
?
Causa 
raiz
Mapeamento e análise 
de valor agregado
Análise de Causas
y3
Maq. Mét M.Obra
Med. M. Amb.Mat.
Geração de soluções
Brainstorm
Análise de riscos
xs Falha Sev Oc
Ação/ 
Respons.
x1 Inativo 9 8
Plano B, 
Ricardo
1 3
Plano implementação
O que Quando Quem
Controle e inspeção 
de resultados
Redução custos/aumento 
receita
Mês Valor (R$)
Mês 1
Mês 2
Mês 3
Mês 4
12 meses
Avaliação do novo 
processo
80
85
90
95
100
N D J F M A
Benchmark Meta
Definir
• Descrição do 
problema ou 
oportunidade
• Descrição do 
objetivo
x
S CI P O
x x y y
Situação atual
80
85
90
95
100
A O N
Benchmark 97% EUA
GAP = 9
Meta de 92%
SJJMAMF
Pareto da 
oportunidade
Y
y3
y1
y10
Receita do Lean Six Sigma
Difusão de novos procedimentos
Objetivo da “Difusão de novos procedimentos”
As equipes Lean Six Sigma devem atacar os problemas e criar as
condições para que não retornem
Os novos processos requerem documentação nova ou revisada por
dois motivos:
• Como uma ajuda de treinamento
• Como uma ferramenta de implementação (reduz a variação do
processo e reforça as melhores práticas)
Após documentar os processos as equipes devem ser treinadas
nesses novos procedimentos
Controlar
Controle e inspeção 
de resultados
Redução custos/aumento 
receita
Mês Valor (R$)
Mês 1
Mês 2
Mês 3
Mês 4
12 meses
Avaliação do novo 
processo
80
85
90
95
100
N D J F M A
Benchmark Meta
88
Difusão de novos procedimentos
Cada equipe tem que achar o nível certo de padronização:
• Pouca padronização: cada um faz como melhor lhe parece
• Padronização demais: frustração, lutando contra o sistema
• Nível certo: as melhorias são mantidas
89
O que é um procedimento? 
Um procedimento é a sequência documentada de passos e outras instruções
necessárias para levar a cabo uma atividade
São os detalhes por trás das atividades. Exemplos: instruções de trabalho,
listas de verificação, fluxogramas e indicadores
Difusão de novos procedimentos
Benefícios e características dos procedimentos:
• As soluções permanecem muito depois da dissolução da equipe
• Podem ser replicadas para outros departamentos, clientes ou funcionários
• Devem ser específicos: quais ações tomar e quando e onde tomá-las
• Deixar claro quais são as responsabilidades das pessoas
• Devem descrever como evitar variação de produtos e serviços
• Devem descrever as relações de causa e efeito
• Prioridades devem ser consideradas: fatores “poucos e vitais”
90
Difusão de novos procedimentos – um jogo!
Parte 1
Você terá que pegar agora lápis e papel para resolver um exercício “simples”.
Nove círculos se acham distribuídos conforme mostra a figura abaixo. Você
deve unir os 9 círculos com 4 retas, desenhadas sem levantar o lápis do papel!
Vamos lá! Tente...
91
Você conseguiu? Parabéns! Se você não conseguiu, passamos para você os
procedimentos operacionais feitos pela equipe “Procedimento Perfeito”
PROCEDIMENTO OPERACIONAL PADRÃO
TÍTULO: Desenho das 4 retas
Aprovação: ID: E-01-001
Página: 1 de 3
Data efetiva: 9/11/2002 Revisão Número: 4 
Difusão de novos procedimentos – um jogo!
Parte 2:
Siga o Procedimento Operacional Padrão intitulado “Desenho das 4 retas”
92
Procedimento Operacional Padrão (continuação)
Objetivo:
O objetivo deste procedimento é fornecer instruções para o desenho de 4 retas por 9 pontos que formam um quadrado e
estão igualmente espaçados.
Escopo:
Este procedimento aplica-se a todos os desenhistas e outros funcionários que estão temporariamente alocados para a área de
desenho. Este procedimento cobre a operação normal de traçado de 4 linhas em torno de 9 pontos.
Não há requerimentos especiais para operações temporárias ou início de turno ou paradas de emergência. Para operações de
emergência, parada, e informações adicionais de segurança, consultar o procedimento número E-01-054 resposta de
emergência/desenhos geométricos. Não há cargas elétricas que possam ser perigosas neste procedimento como foi definido
pelo apêndice A-29 CFR 1910.119, administração do processo de segurança para manipulação de sistemas elétricos altamente
perigosos. Para fazer o lápis que você estará usando foram utilizados basicamente dois ingredientes: carvão mineral e
madeira. Cada material é identificado por um código alfanumérico chamado código CHAMP. Além disso, a cada material é
designado um índice de perigo do Sistema de Índice de Segurança e Saúde (SHIS). O índice de periculosidade SHIS identifica
o grau de periculosidade apresentado por um determinado material em termos de saúde, inflamabilidade, e reatividade; e
outorga uma letra para designar o tipo de equipamento de proteção pessoal a ser usado para prevenir a exposição. Este
índice de periculosidade SHIS serve como uma rápida referência considerando os tipos e severidade dos perigos
apresentados por um material. Mas como estes dois produtos não são perigosos, não tem que se preocupar com estas
indicações. Você deve ficar atento a possíveis perigos na manipulação do lápis, como por exemplo, dormir e perfurar o olho
(esquerdo ou direito).
A madeira utilizada para a fabricação do lápis, é madeira certificada pelo IBAMA. Não foi usada madeira da selva Amazônica
na sua confecção. Todas as matérias primas usadas neste processo são certificadas pelo fornecedor ou testadas e aprovadas
pelos Serviços da Qualidade antes de usar na planta.
Difusão de novos procedimentos – um jogo!
93
Procedimento Operacional Padrão (continuação)
Referências:
E-01-002 Plano de desenho dos pontos
E-01-003 Interpretar e completar a informação do traçado dos 9 pontos
E-01-004 Reciclagem de folhas de papel usadas nas tentativas
E-01-005 Reciclagem de lápis descartados
E-01-006 Eliminação de restos de madeira resultantes de uso de apontador
E-01-006 Instruções de uso de apontador
E-01-007 Configurar sua área de trabalho para desenho das retas
E-01-008 Como unir as retas
E-01-009 Análise de tipos de retas
E-01-010 Definição de retas e pontos
E-01-011 Escolher e inspecionar peças do E
E-01-012 Procedimentos de emergência: o lápis não escreve
E-01-013 Limpeza e organização da sala
E-01-014 Inspeção das retas acabadas
E-01-015 Atendimento de chamadas de emergência
E-01-016 Completar outros trabalhos pendentes
E-01-017 Sobre problemas deiluminação e troca de lâmpadas
E-01-018 O que fazer ao terminar
E-01-019 Linguagem usada durante o exercício. Somente pode usar as palavras legal, cool, demais, agora vai!
E-01-020 Especificações de retas e pontos
Difusão de novos procedimentos – um jogo!
94
1) Chame os pontos da primeira linha de 1, 2 e 3 (de esquerda a direita); chame os
pontos da segunda linha de 4, 5 e 6 e aos da terceira linha de 7, 8 e 9
respectivamente
2) Inicie uma reta partindo do ponto 7 para cima na direção do ponto 1; passe com
esta reta pelo ponto 1 e pare em um ponto a uma distância igual à distância entre
os pontos 1 e 4 (ou seja, a reta traçada sairá do quadrado)
3) A partir desse ponto desenhe a 2ª reta que agora passará pelos pontos 2 e 6.
Novamente continue a reta saindo do quadrado até chegar a um ponto que esteja
alinhado com a reta de pontos 7 ao 9
4) A partir desse ponto desenhe a 3ª reta passando pelos pontos 9, 8 e 7
5) Já estamos quase lá! Agora falta desenhar a 4ª reta unindo os pontos 7, 5 e 3. Fácil,
não?
Difusão de novos procedimentos – um jogo!
Procedimento Operacional Padrão (continuação)
95
Parte 3:
Siga o Procedimento Operacional Padrão da empresa Lean Six Sigma
1 4
3
2
Difusão de novos procedimentos – um jogo!
96
Discussão final
Você já viu procedimentos similares ao da equipe Procedimento Perfeito?
Você nunca pulou páginas e páginas de instruções inúteis?
E quando você chega lá, você nunca sentiu vontade de chorar pela dificuldade
na compreensão dos procedimentos?
Difusão de novos procedimentos – um jogo!
Se responder afirmativamente a pelo menos uma destas questões, não se aflija!
Você não está sozinho!
Mas logicamente, tente não ser o responsável pela criação de OUTRO
procedimento operacional padrão caprichado que nem o da equipe acima!
Pense simples, utilize figuras, fotos, fluxogramas e até pequenos filmes para
facilitar a compreensão.
97
SOP Descrição
SOP22 Procedimento para cálculo de insumos
SOP23 Atendimento a clientes
SOP24 Condições higiênico-sanitárias e de Boas Práticas para preparação do churrasco
SOP25 Dicas para elaboração do churrasco
SOP26 Indicadores chaves para a gestão (tempo de entrega e faturamento)
Foram estabelecidos procedimentos para gestão do processo
após as melhorias
Novos procedimentos no É boi na linha
98
Novos procedimentos no Contas a Pagar
Assinatura 
autorizada
Classificação local 
incorreta
Observar na NF o 
vencimento!
Os procedimentos foram feitos com imagens para facilitar a rápida
compreensão
99
Treinamentos de procedimentos Contas a Pagar
100
Próximo passo?
A implementação foi feita, 
os procedimentos foram 
difundidos. E agora?
101
102102
Etapa Controlar
Avaliação do novo processo
Objetivo da “Avaliação do novo processo”
O objetivo deste passo é checar se a métrica chave atingiu o alvo
proposta na etapa Definir
Após atingir o alvo a equipe Lean Six Sigma deve garantir que a
melhoria se mantenha durante um período de 12 meses
O setor financeiro valida o retorno do projeto e isto deve ser
checado periodicamente
Para isto utilizamos novamente o gráfico de tendência com destaque
do alvo que deve ser atingido
Controlar
Controle e inspeção 
de resultados
Redução custos/aumento 
receita
Mês Valor (R$)
Mês 1
Mês 2
Mês 3
Mês 4
12 meses
Avaliação do novo 
processo
80
85
90
95
100
N D J F M A
Benchmark Meta
103
A meta do projeto “É boi na linha” foi superada: o tempo médio
de preparo passou de 166 para 134 min (abaixo da meta de 140
min)
Dessa forma teve um aumento superior a 20% no faturamento
Avaliação do novo processo É boi na linha
Meta para tempo = 140 min
Churrasco
0
50
100
150
200
250
300
Fa
tu
ra
m
e
n
to
(R
$
)
Churrasco
50
70
90
110
130
150
170
190
210
Te
m
p
o
 (
m
in
)
1 3 5 7 9 11 13 15 1 3 5 7 9 1 3 5 7 9 11 13 15 1 3 5 7 9
Antes Depois
Antes Depois
104
A meta do projeto para o Contas a Pagar foi superada
Financeiro validou os ganhos do projeto. Somente em 8 dos 12 meses da
etapa Controlar o retorno já tinha atingido R$49.000 (projetado era
R$35.000/ano)
A equipe comemorou os ganhos com um belo churrasco!
no
v/
20
12
se
t/
20
12
ju
l/2
01
2
m
ai
/2
01
2
m
ar
/2
01
2
ja
n/
20
12
no
v/
20
11
se
t/
20
11
ju
l/2
01
1
m
ai
/2
01
1
m
ar
/2
01
1
ja
n/
20
11
20000
15000
10000
5000
0
Data
C
o
c
a
m
a
r
R$ 6700 
R$ 3000
Antes
Depois
Momento
Pagamento Juros Cocamar
Mês Baseline Ganho projetado Projetado acumulado Juros 2012 Retorno mensal (R$) Retorno acumulado (R$)
jun/12 6.700,00 35.000,00 2.916,67 1.693,90 5.006,10 5.006,10
jul/12 6.700,00 35.000,00 5.833,33 1.302,90 5.397,10 10.403,20
ago/12 6.700,00 35.000,00 8.750,00 921,5 5.778,50 16.181,70
set/12 6.700,00 35.000,00 11.666,67 104 6.596,00 22.777,70
out/12 6.700,00 35.000,00 14.583,33 129,07 6.570,93 29.348,63
nov/12 6.700,00 35.000,00 17.500,00 70,58 6.629,42 35.978,05
dez/12 6.700,00 35.000,00 20.416,67 23,12 6.676,88 42.654,93
jan/13 6.700,00 35.000,00 23.333,33 437 6.263,00 48.917,93
fev/13 6.700,00 35.000,00 26.250,00
mar/13 6.700,00 35.000,00 29.166,67
Projetado 97.835,86R$ 
Controle da 
métrica chave
Validação 
financeira
105
Avaliação do novo processo Contas a Pagar
Controle e inspeção de resultados
Objetivo do “Controle e inspeção de resultados”
O objetivo deste passo é manter os ganhos atingidos. O maior risco
de qualquer melhoria é que tudo volte às condições anteriores à
melhoria, desperdiçando esforços
Idealize um quadro com as métricas chaves que deve controlar mês a
mês (painel do carro) e desenhe quais serão outros controles
adicionais para manter a métrica nos limites especificados
O processo agora deve voltar para os donos, de forma que eles
devem se sentir confortáveis com os controles
Controlar
Controle e inspeção 
de resultados
Redução custos/aumento 
receita
Mês Valor (R$)
Mês 1
Mês 2
Mês 3
Mês 4
12 meses
Avaliação do novo 
processo
80
85
90
95
100
N D J F M A
Benchmark Meta
106
Processo Ações de Controle Responsável
Atendimento ao cliente
Pesquisa de satisfação realizada em cada 
Evento
João
Compra e preparo do 
churrasco
Gráfico para avaliar desvios da média João
Faturamento
Gráfico para avaliar perdas de faturamento 
(relacionado ao gráfico anterior)
João
107
Controle e inspeção de resultados
Dois dias antes do vencimento são enviados e-mails para pessoas chaves
sobre notas não lançadas
Contato mais efetivo com supervisores de unidades, indústrias e
administrativo
Acompanhamento de pagamento de juros semanalmente (antes era mensal)
Áreas com mais autonomia para resolver problemas de notas e boletos
Áreas informadas mensalmente sobre posição de juros pagos por
unidade/indústria/administração
108
Controle e inspeção de resultados
“Evidenciamos neste projeto que quando uma equipe se compromete e há
acompanhamento, temos grandes resultados. Parabéns a todos!” E. T. C.
(Controle Financeiro)
“Foi necessário conscientizar todos os colaboradores do departamento sobre
a importância de não deixarmos notas e boletos guardados nas gavetas para
seguirmos rumo a 0% de inadimplência.” R. P. (MKT)
“Seguir os procedimentos propostos pelo CPG traz facilidade para o
departamento e redução de custos para a Cooperativa. No final todo mundo
sai ganhando.” F. C. (MKT)
Todos os gestores ficaram muito motivados com as melhorias:
109
Controle e inspeção de resultados
O DMAIC como um ciclo que não termina
Medir - Analisar Melhorar Controlar
Levantamento de 
dados válidos
x1
x2
y
Análise de dados
Produto A Produto B
5 Por Quês
Problema ?
?
? ?
Fora 
controle
Causa 
raiz
?
Causa 
raiz
Mapeamento e análise 
de valor agregado
Análise de Causas
y3
Maq. Mét M.Obra
Med. M. Amb.Mat.
Geração de soluções
Brainstorm
Análise de riscos
xs Falha Sev Oc
Ação/ 
Respons.
x1 Inativo 9 8
Plano B, 
Ricardo
1 3
Plano implementação
O que Quando Quem
Controle e inspeção 
de resultados
Redução custos/aumento 
receita
Mês Valor (R$)
Mês 1Mês 2
Mês 3
Mês 4
12 meses
Avaliação do novo 
processo
80
85
90
95
100
N D J F M A
Benchmark Meta
Definir
• Descrição do 
problema ou 
oportunidade
• Descrição do 
objetivo
x
S CI P O
x x y y
Situação atual
80
85
90
95
100
A O N
Benchmark 97% EUA
GAP = 9
Meta de 92%
SJJMAMF
Pareto da 
oportunidade
Y
y3
y1
y10
110
Comemoração dos resultados
A recompensa e o reconhecimento são partes importantes de
qualquer projeto. Muitas vezes este reconhecimento custa
pouco de tempo da gerência, e significa muito para as
pessoas.
Há muitas formas de recompensar as pessoas e muitas vezes
não implica em grandes investimentos. Valorize as pessoas
que fizeram diferença no projeto! Conforme destaca Bob
Nelson, há 1501 formas de premiar seus colaboradores...
Também há benefícios para as pessoas que trabalham nos
processos sob a forma de menos retrabalho, menos reuniões,
mais autonomia, menos burocracia ruim.
111
“ Não acredite em algo pelo fato de ter ouvido a respeito; Não acredite em 
tradição pelo simples fato dela estar em uso há várias gerações; Não 
acredite em algo pelo fato de já ter sido falado a respeito inúmeras vezes; 
Não acredite em conjecturas; Não acredite em Autoridades ou Mestres 
pela sua condição....
Mas se após uma cuidadosa observação e análise, e se a questão em análise 
concorda com a razão, e ainda mais, tenha a condição de gerar benefícios 
a alguém ou para todos, então aceite-a e viva por ela”
Buddha (563ac – 483 ac)
Mensagem final para os Belts!
112