Produção e Estoque

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Produção e Estoque
Curso Profissionalizante 
em Auxiliar Administrativo
Autor
André de Faria Thomáz
Indaial – 2022
1a Edição
Copyright © UNIASSELVI 2022
Elaboração:
André de Faria Thomáz
Foto da capa:
Photo by Eduardo Soares on Unsplash
Revisão, Diagramação e Produção:
Equipe Desenvolvimento de Conteúdos EdTech
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Ficha catalográfica elaborada pela equipe Conteúdos EdTech UNIASSELVI
APRESENTAÇÃO
Olá, aluno! Damos início a um grande momento de sua vida acadêmica, na 
qual iremos abordar a importância e a aplicabilidade de identificar e interpretar a 
gestão produtiva e o controle de armazenagem e estoques dentro das atividades 
administrativas, operacionais e financeiras. 
Na Unidade 1, abordaremos como a gestão da qualidade influencia e con-
tribui para o controle das atividades e rotinas dentro das empresas, com foco em 
mapeamento de processos e fluxos de atividades e procedimentos que auxiliam 
na tomada de decisão e no controle interno. Diante disso, não adianta saber usar 
muito bem apenas uma ferramenta da qualidade, tampouco aplicar superficial e 
concomitantemente todas elas. Cada análise precisa ser realizada com base nos 
dados disponibilizados e coletados para que as ferramentas da qualidade sejam 
adequadas e proporcionem resultados eficazes.
Em seguida, na Unidade 2, estudaremos as atividades em torno da gestão 
da produção e sua capacidade produtiva, envolvendo as rotinas mercadológicas 
que identificam oportunidades de mercado e utilizam estratégias de controle in-
terno para promover a imagem do produto ou serviço oferecido pela organização. 
Essas ações buscam, essencialmente, o aumento da visibilidade com o objetivo de 
aumentar as vendas, tanto por meio da captação quanto da fidelização de clientes.
Por fim, na Unidade 3, aprenderemos sobre os recursos a serem transforma-
dos, que são os materiais ou matérias-primas, as informações e os consumidores 
dentro das utilizações de maquinários e máquinas. O processo de transformação 
de materiais pode envolver a mudança de suas características físicas (tamanho, 
formato e propriedades), mudança de localização (serviços de entrega, por exem-
plo) e mudança de propriedade dentro de armazenagem de estoques. 
Bons estudos! 
André de Faria Thomáz 
SUMÁRIO
UNIDADE 1 APLICABILIDADE À GESTÃO DA QUALIDADE ........................9
TÓPICO 1 INTRODUÇÃO À QUALIDADE TOTAL ................................................... 11
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................... 11
2 CONCEITO DE QUALIDADE........................................................................... 11
2.1 CICLO DA GESTÃO DA QUALIDADE .........................................................17
2.1.1 EVOLUÇÃO DA QUALIDADE ....................................................................19
RESUMO DO TÓPICO 1 .............................................................................................23
AUTOATIVIDADE .......................................................................................................24
TÓPICO 2 MÉTODOS DE QUALIDADE .................................................................. 27
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................. 27
2 PDCA – MÉTODO DA QUALIDADE PARA RESOLVER PROBLEMAS..... 27
2.1 SDCA – MÉTODO DA QUALIDADE PARA MANTER A PRODUÇÃO.....32
2.2 MAPEAMENTO DE PROCESSOS .............................................................35
RESUMO DO TÓPICO 2 ............................................................................................38
TÓPICO 3 FERRAMENTAS DA QUALIDADE .........................................................41
1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................41
2 FERRAMENTAS ESTATÍSTICAS DE QUALIDADE .....................................41
2.1 FERRAMENTAS BÁSICAS DE QUALIDADE ...........................................46
2.2 ESTRATÉGIAS DE QUALIDADE COM FOCO NOS CLIENTES ............48
LEITURA COMPLEMENTAR .............................................................................59
RESUMO DO TÓPICO 3 ............................................................................................60
AUTOATIVIDADE ........................................................................................................61
REFERÊNCIAS ...........................................................................................................63
UNIDADE 2 GESTÃO DA PRODUÇÃO ........................................................ 65
TÓPICO 1 APLICABILIDADE DA GESTÃO DA PRODUÇÃO ............................... 67
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................. 67
2 PROCESSOS PRODUTIVOS ......................................................................... 67
2.1 RELATÓRIOS DE PRODUÇÃO ....................................................................71
2.2 CONTROLE DA PRODUÇÃO ..................................................................... 73
2.3 EFICÁCIA DA PRODUÇÃO ........................................................................ 75
RESUMO DO TÓPICO 1 ............................................................................................. 81
AUTOATIVIDADE .......................................................................................................82
TÓPICO 2 PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO .....................................................85
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................85
2 COMO PLANEJAR? .......................................................................................85
2.1 CAPACIDADE DO PLANEJAMENTO ....................................................... 88
3 PRODUÇÃO X EFICIÊNCIA ............................................................................91
3.1 USO DO KANBAN COMO ATOS EFICIENTES .........................................93
RESUMO DO TÓPICO 2 ............................................................................................ 97
AUTOATIVIDADE .......................................................................................................98
TÓPICO 3 PROGRAMA E CAPACIDADE DE PRODUÇÃO ................................101
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................101
2 APLICABILIDADES ........................................................................................101
3 ONDE APLICAR? ..........................................................................................106
LEITURA COMPLEMENTAR ............................................................................113
RESUMO DO TÓPICO 3 ...........................................................................................114
AUTOATIVIDADE ......................................................................................................115
REFERÊNCIAS .......................................................................................................... 117
UNIDADE 2 GESTÃO DA PRODUÇÃO ........................................................ 65
TÓPICO 1 APLICABILIDADE DA GESTÃO DA PRODUÇÃO ............................... 67
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................. 67
2 PROCESSOS PRODUTIVOS ......................................................................... 67
2.1 RELATÓRIOS DE PRODUÇÃO ....................................................................71
2.2 CONTROLE DA PRODUÇÃO ..................................................................... 73
2.3 EFICÁCIA DA PRODUÇÃO ........................................................................ 75
RESUMO DO TÓPICO 1 ............................................................................................. 81AUTOATIVIDADE .......................................................................................................82
TÓPICO 2 PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO .....................................................85
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................85
2 COMO PLANEJAR? .......................................................................................85
2.1 CAPACIDADE DO PLANEJAMENTO ....................................................... 88
3 PRODUÇÃO X EFICIÊNCIA ............................................................................91
3.1 USO DO KANBAN COMO ATOS EFICIENTES .........................................93
RESUMO DO TÓPICO 2 ............................................................................................ 97
AUTOATIVIDADE .......................................................................................................98
TÓPICO 3 PROGRAMA E CAPACIDADE DE PRODUÇÃO ................................101
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................101
2 APLICABILIDADES ........................................................................................101
3 ONDE APLICAR? ..........................................................................................106
LEITURA COMPLEMENTAR ............................................................................113
RESUMO DO TÓPICO 3 ...........................................................................................114
AUTOATIVIDADE ......................................................................................................115
REFERÊNCIAS .......................................................................................................... 117
UNIDADE 3 GESTÃO DE ESTOQUES E ARMAZENAGEM ....................... 119
TÓPICO 1 GESTÃO DE ESTOQUES ........................................................................121
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................121
2 COMO CONTROLAR ESTOQUES? .............................................................121
2.1 GERIR ESTOQUES X GESTÃO DA QUALIDADE ................................... 126
2.2 EFEITOS DO CONTROLE DE ESTOQUES ............................................. 132
RESUMO DO TÓPICO 1 ........................................................................................... 135
AUTOATIVIDADE ..................................................................................................... 136
TÓPICO 2 EQUIPAMENTOS E SUAS UTILIDADES ........................................... 139
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................ 139
2 EQUIPAMENTOS ........................................................................................... 139
2.1 MAQUINÁRIOS ............................................................................................ 143
2.2 UTILIZAÇÕES ............................................................................................144
RESUMO DO TÓPICO 2 ...........................................................................................147
AUTOATIVIDADE .....................................................................................................148
TÓPICO 3 FORMAS DE ARMAZENAGEM ............................................................ 151
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................. 151
2 TIPOS DE ARMAZENAGEM ......................................................................... 151
2.1 APLICABILIDADES .................................................................................... 156
2.2 UTILIZAÇÕES ............................................................................................ 159
LEITURA COMPLEMENTAR ........................................................................... 163
RESUMO DO TÓPICO 3 ..........................................................................................168
AUTOATIVIDADE ..................................................................................................... 169
REFERÊNCIAS .......................................................................................................... 171
UNIDADE 1
PLANO DE ESTUDOS
Esta unidade está dividida em três tópicos. No decorrer da unidade, você en-
contrará autoatividades com o objetivo de reforçar o conteúdo apresentado
TÓPICO 1 – Introdução à Qualidade Total 
TÓPICO 2 – Métodos de Qualidade
TÓPICO 3 – Ferramentas da Qualidade
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
A partir do estudo desta unidade, você deverá ser capaz de:
• conceituar qualidade e suas aplicabilidades;
• descrever a importância dos métodos de qualidade;
• apresentar as ferramentas de qualidade;
• demonstrar a usualidade das ferramentas.
APLICABILIDADE À 
GESTÃO DA QUALIDADE
11
INTRODUÇÃO À 
QUALIDADE TOTAL
TÓPICO 1
1 INTRODUÇÃO 
Neste tópico, estudaremos que a palavra qualidade é utilizada constante-
mente no mercado. Empresas a utilizam inclusive em propagandas de seus serviços 
e produtos. Quando um cliente tem dúvidas sobre o desempenho de um determinado 
serviço, geralmente o vendedor emprega a frase “nosso produto é feito com insumos 
de qualidade” ou “nossa produção segue rigorosamente os princípios da qualidade”.
Uma questão importante é que não se pode utilizar esse método com pes-
soas que não saibam sobre o trabalho, sobre o processo ou sobre o problema que se 
está investigando. Envolver pessoas que não conhecem o problema produz o mes-
mo efeito de quando perguntamos para uma criança pequena sobre algo de que ela 
não tem conhecimento. O método torna-se ineficiente. Pessoas que não têm uma 
visão sistêmica do processo não agregam valor na análise de um problema.
2 CONCEITO DE QUALIDADE
Essas definições se tornaram clássicas, algumas até mesmo são simplistas, 
mas expressam o que esses pensadores queriam dizer ao mundo sobre o assunto:
• “Qualidade é a satisfação do cliente e a melhoria contínua.” (CERTO, 
2010, p. 41). 
• “Qualidade é a adequação ao uso.” (ALBERTIN, 2016, p. 42).
• “Qualidade é a conformidade com os requisitos.” (TAYLOR, 2005, p. 85). 
• “Algo que o produto tem ou não tem.” (REIS, 2015, p. 78).
12
FIGURA 1 – GESTÃO DA QUALIDADE
FONTE: <https://pixabay.com/pt/photos/habilidades-pode-compet%c3%aan-
cias-3367965/>. Acesso em: 08 junho 2022.
Quando questionadas sobre o significado da palavra, as pessoas normal-
mente se referem à satisfação de necessidades e desejos; estética agradável aos 
olhos; adequação ao uso; relação custo-benefício favorável; entrega no prazo pro-
metido; excelente atendimento (desde o despertar do interesse pelo produto ou 
serviço, passando pela venda até o pós-venda, por meio do suporte e garantia).
FIGURA 2 – IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DA QUALIDADE
Fonte: <https://pixabay.com/pt/photos/devops-o-neg%c3%b3cio-3155972/>. Acesso 
em: 8 jun. 2022.
13
A seguir, listamos algumas frases que todos os fornecedores desejam ou-
vir de seus clientes quando estes falam de sua experiência com o produto ou 
serviço oferecido:
• “Eu compraria de novo, pois este produto ou serviço atendeu a todas as 
minhas necessidades e superou minhas expectativas.”
• “Valeu a pena comprar o produto ou serviço deste fornecedor.”
• “Eu recomendaria este produto ou serviço para meus amigos.”
a. Flexibilidade
As instituições precisam estar atentas aos movimentos do mercado e da 
concorrência, desenvolvendo a habilidade de inovar em várias dimensões:
• entender as necessidades e desejos dos clientes e disponibilizar soluções 
com qualidade superior e maior velocidade do que os concorrentes;
• projetar e operar processos que atendam às necessidades e especifica-
ções dos clientes;
• promover um ambiente favorável à qualidade, com pessoas capacita-
das e motivadas, e à quantidade, que deve ser adequadapara a opera-
ção dos processos;
• garantir atratividade financeira para proprietários, acionistas ou in-
vestidores.
b. Variação 
No trabalho artesanal, o artesão participa de todas as etapas do processo 
produtivo. À medida que vai adquirindo experiência, ele passa a dominar as variá-
veis do processo e faz ajustes e adaptações ao longo da produção, diminuindo a 
variabilidade nos resultados. 
Exemplo 1: um chefe de produção, julgando que dois colaboradores tinham 
o mesmo desempenho de produtividade e qualidade, delegou a montagem de um 
mesmo produto para ambos. No fim do turno, o chefe percebeu que o primeiro cola-
borador fez mais peças do que o segundo, mas este, embora tenha produzido menos, 
apresentou-as perfeitamente, ou seja, as peças não demonstraram problemas.
14
FIGURA 3 – CONTROLE DO PLANEJAMENTO
FONTE: <https://pixabay.com/pt/photos/empres%c3%a1rio-tablet-dire%c3%a7%-
c3%a3o-cidade-3213659/>. Acesso em: 08 junho 2022.
Exemplo 2: um cliente fez uma comparação entre o serviço de entrega de 
duas pizzarias. Ambas têm cardápio e preços semelhantes. A primeira, embora ofe-
reça os serviços em tempo atrativo, tem uma imprevisibilidade no prazo de entrega 
e, geralmente, nos horários de maior movimento, atrasa em média 45 minutos. A 
segunda pizzaria tem prazos de entrega mais realistas e nunca atrasa. Devido à 
previsibilidade, o cliente optou pela segunda pizzaria.
c. Desperdício 
É definido como o gasto sem proveito, o uso inadequado de recursos, es-
banjamento, extravio, perda, refugo, sobra, falhas etc. Desperdícios podem ser ca-
tegorizados em sete tipos: superprodução, tempo de espera, transporte, excesso 
de processamento, inventário, movimento e defeitos. 
Cada tipo se manifesta de forma isolada ou em conjunto. O combate aos 
desperdícios melhora o resultado dos negócios.
Exemplo 1: um cliente solicita a um fornecedor uma determinada quantidade 
de produtos, mas, por segurança, resolve solicitar algumas peças a mais. O forne-
cedor, ao detalhar o fornecimento, também acrescenta no pedido algumas peças e, 
pelo mesmo motivo, a produção acrescenta ainda uma quantidade extra. A soma das 
quantidades de segurança produzidas nesse processo não tem uso para o cliente 
e acaba formando um estoque sem aplicação, onerando o custo do fornecimento. 
Todos os envolvidos nessa cadeia produtiva promoveram desperdícios que, caso não 
existissem, seria menos custosa, pois menos insumos seriam consumidos.
15
Lean Manufacturing – ou produção enxuta – é um termo utilizado para definir 
um sistema de produção que preza pela economia dos recursos, no qual não 
deve haver desperdícios aparentes e todas as pessoas envolvidas no proces-
so devem pensar na otimização do sistema.
NOTA
A redução dos desperdícios tem sua origem com Taiichi Ohno (1912-1990), 
na linha de produção da Toyota, na década de 1950. Sua proposta, que ficou conhe-
cida como lean manufacturing, traduzida como “manufatura enxuta”, ou “sistema 
Toyota de produção”, estava baseada em alguns princípios:
• Reduzir as causas dos desperdícios: identificar essas causas na linha de 
produção ou nas operações e elaborar planos de ação para erradicar ou 
minimizar sua influência nos resultados.
Flexibilizar a produção: projetar processos e capacitar equipes para permitir 
variações nos tipos de produtos ou serviços, visando atender mais rapida-
mente alterações em quantidade ou variedade solicitadas pelos clientes.
INTERESSANTE
• Promover a melhoria contínua: criar programas que incentivam todos os 
colaboradores a observar os processos em que trabalham, identifican-
do possibilidades de melhoria.
• Estabelecer relações de fidelidade com os fornecedores: construção e 
manutenção de uma relação de longo prazo.
Os principais tipos de desperdício podem ser descritos e agrupados em sete 
principais categorias consideradas pela produção enxuta: 
1. Superprodução: produção de material além do planejado.
2. Estoque: matéria-prima em estoque além das necessidades de produ-
ção.
3. Espera: tempo de espera em que materiais, pessoas, equipamentos ou 
informações não desempenham sua função.
4. Transporte: deslocamento de matérias ou produtos que não agregam 
valor.
5. Defeitos: produção fora da especificação.
16
6. Movimentação nas operações: movimento de pessoas que não agre-
gam valor.
7. Superprocessamento: etapas de processamento ou refinamento que 
não agregam valor ao cliente.
FIGURA 4 – EFICIÊNCIA DA QUALIDADE
FONTE: <https://pixabay.com/pt/illustrations/multitarefa-efici%c3%aan-
cia-2840792/>. Acesso em: 8 jun. 2022.
De acordo Szabo (2015, p. 58-59), William Edwards Deming (1900-1993) teve 
grande importância para a reconstrução do Japão após a Segunda Guerra Mundial. 
Ele ensinou aos japoneses a importância da qualidade, relativizando-a, uma vez 
que seu significado muda dependendo das necessidades dos clientes. Para melho-
rar a compreensão da qualidade, ele desenvolveu três temas, por meio dos quais 
agrupou os conceitos de sua filosofia: conhecimento profundo, constância de fina-
lidade e melhoria constante.
• Conhecimento profundo: os sistemas produtivos são coletâneas de 
funções ou atividades claramente entendidas dentro de uma organi-
zação. As pessoas devem trabalhar em equipe com metas em comum. 
Deming citava como exemplo desse trabalho uma orquestra bem regida 
com excelentes músicos. A organização exige aperfeiçoamento e cons-
tantes mudanças. 
• Constância de finalidade: as pessoas devem apreciar o negócio do qual 
fazem parte e desenvolver todos os recursos e conhecimentos para 
nele permanecer. Isso implica evitar frequentes mudanças na visão e 
missão da empresa, pois é impossível realizar o aperfeiçoamento de um 
negócio se ele altera constantemente seus princípios e prioridades.
17
FIGURA 5 – ORGANIZAÇÃO X CONTROLE
FONTE: <https://pixabay.com/pt/photos/o-neg%c3%b3cio-escrit%c3%b3rio-equipe-
-kanban-4051773/>. Acesso em: 8 jun. 2022.
De acordo com Szabo (2015, p. 60), Deming entendia que as pessoas têm 
um desejo inato de serem estimadas pelas outras. Foi assim que concluiu que deve 
haver alegria no trabalho. Geralmente, pessoas que foram bem-sucedidas gosta-
vam do que faziam e eram valorizadas por seus colegas e superiores. Analisando 
sua teoria, percebemos que ela requer trabalho árduo e novas atitudes em relação 
ao trabalho. Ela prevê uma transformação na forma de dirigir empresas. Não é pos-
sível melhorar constantemente produtos ou serviços sem o comprometimento de 
todos, desde o mais alto gerente até o mais humilde servidor.
2.1 CICLO DA GESTÃO DA QUALIDADE
A execução dos atos sobre a qualidade precisa passar por algumas etapas:
a. Medir e registrar.
Precisamos estar atentos a essa etapa, pois medir e registrar significa con-
trolar atos, dados e fatos em torno das rotinas empresariais.
b. Comparar.
Comparar e ter como referência algo que já tenha dado certo e, nesse momen-
to, fazer um controle para aprimorar e gerar melhorias dentro das rotinas empresariais.
18
c. Elaborar ou manter uma estratégia
Mediante a etapa de comparação, o próximo passo é criar uma estratégia 
sobre as rotinas e desenvolver um controle interno sobre essas ações. 
d. Elaborar o plano de ação
Depois da escolha das estratégias, é preciso passar para a etapa que prevê 
o estabelecimento de um plano de ação. Esse plano deve ser viável sob todos os 
pontos de vista, considerando desde o tempo necessário para sua realização até 
quais são os recursos que devem ser disponibilizados para tanto. Existem mui-
tas formas de se elaborar um plano de ação, a mais simples e funcional consiste 
em responder às seguintes perguntas: O que fazer? Por que fazer? Quando fazer? 
Como fazer? Quem vai fazer e assegurar os recursos? 
FIGURA 6 – PLANEJAMENTO
FONTE: <https://pixabay.com/pt/vectors/bitcoin-investimento-o-neg%c3%b-
3cio-5675758/>. Acesso em: 8 jun. 2022.
Exemplo 1: o plano de ação deve ser realizado visando a um resultado favo-
rável, caso haja um enfrentamento no local escolhido.
e.Agir
Nessa etapa, o plano de ação deve ser colocado em prática, seguindo-se 
milimetricamente todas as instruções e recomendações. Além disso, é importante 
a realização do registro dos resultados intermediários e a identificação de situações 
não previstas que possam comprometê-los. 
Exemplo 1: a guarnição passa por um rigoroso treinamento, garantindo que 
cada soldado saiba como proceder a todo momento. Todos são instruídos para identifi-
car movimentos não previstos dos inimigos e estudam a melhor forma de enfrentá-los.
19
f. Verificar
Essa etapa prevê a comparação dos resultados alcançados com as metas 
estabelecidas no plano de ação. 
Exemplo 1: a guarnição consegue impedir o avanço dos inimigos e se man-
tém intacta para novas batalhas.
g. Tomar decisão
Após as etapas “agir” e “verificar” (que também é conhecida como “rever 
ou manter a estratégia”), novamente, deve-se tomar uma decisão: se a aplicação 
da estratégia alcançou o resultado esperado, deve-se manter tudo como está, en-
cerrando-se o ciclo. Caso a estratégia não tenha alcançado o resultado, é preciso 
revê-la e fazer um novo plano de ação. 
Exemplo 1: como a meta de impedir o avanço do Exército inimigo foi alcan-
çada, a guarnição se mantém atenta para nova batalha.
Historicamente, algumas lições podem ser concluídas no ciclo de tomada 
de decisão:
• A medição e o registro da situação atual devem ser os mais reais e ver-
dadeiros possíveis, pois é a partir deles que serão realizadas as etapas 
seguintes. Ocultar dados ou simplesmente não se esforçar para alcan-
çar a sua veracidade pode fazer com que as medidas sejam imprecisas 
ou parciais, dificultando a análise do cenário, que é a situação atual.
• As ferramentas da qualidade em muito têm contribuído para todas as eta-
pas do ciclo de tomada de decisão. Essas ferramentas foram desenvolvi-
das objetivando simplicidade e praticidade de análise para que todas as 
pessoas envolvidas no processo possam participar do ciclo de melhoria.
2.1.1 EVOLUÇÃO DA QUALIDADE
A forma como uma empresa conduz seu planejamento estratégico é funda-
mental para o seu sucesso em longo prazo. Se o planejamento estratégico for feito 
apenas pela alta diretoria, sem o envolvimento dos gestores e dos colaboradores, 
apenas a visão da direção será contemplada e, muitas vezes, inexequível. Os ges-
tores precisam saber como levar as necessidades dos colaboradores e adequá-las 
ao cenário no qual a empresa se encontra, traduzindo essas necessidades para en-
tradas no planejamento estratégico, principalmente em relação aos pontos fortes 
e aos pontos fracos.
20
Os pontos fracos deverão ser priorizados e tratados com planos de ação ade-
rentes às diretrizes da empresa. Caso contrário, serão planos inúteis em curto 
espaço de tempo e o planejamento estratégico cairá em descrédito, princi-
palmente em relação aos colaboradores.
NOTA
Outra preocupação é a disseminação das diretrizes. Uma empresa que 
guarda as diretrizes do planejamento estratégico e não as comunica aos colabora-
dores está perdendo oportunidades sérias de desenvolvimento. Os colaboradores 
precisam ser orientados de acordo com suas responsabilidades e atribuições. As 
diretrizes precisam ser claras e todos devem compreender sua função dentro do 
planejamento estratégico.
FIGURA 7 – CONTROLE DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
FONTE: <https://pixabay.com/pt/photos/ind%c3%bastria-ind%c3%bastria-4-re-
de-3087393/>. Acesso em: 8 jun. 2022.
Gestão por processos é um método de gerenciamento de atividades orien-
tado para o atendimento ao cliente, que promove a interação entre as várias áreas 
da instituição. Essa interação rompe o modelo de gestão hierarquizada ou departa-
mental e alcança resultados mais eficazes. Entre as atividades da gestão por pro-
cessos, destacamos:
• Mapeamento de processos (fluxogramas e procedimentos operacionais).
• Gerenciamento de contratos.
• Indicadores de desempenho reunidos em um painel de controle.
• Análise crítica do desempenho.
21
• Melhoria constante da qualidade e produtividade.
• Gestão de riscos.
Dessa forma, podemos descrever que as empresas possuem um jeito de re-
ferenciar seu planejamento estratégico, e a gestão de processos e o relacionamento 
com as pessoas necessitam de duas condições para ter efetividade e credibilidade:
• Planejamento estratégico é o processo gerencial que estabelece metas 
e diretrizes que devem se desdobrar em projetos e planos de ação que 
levem a organização a encontrar sua visão, considerando seus recursos 
e conhecimentos, bem como seu mercado de atuação e concorrentes. 
• Pessoas em alinhamento ou alinhamento estratégico é a expressão 
que, em gestão, significa “pensar, julgar e agir de forma igual ou muito 
semelhante”.
A cultura é a terceira etapa da gestão da mudança. Para alcançá-la, é ne-
cessário ter conquistado a disciplina e o hábito. Para criá-la, as pessoas precisam 
de alinhamento/engajamento: entender, acreditar e se comprometer com o jeito de 
ser, encantar e fazer.
De acordo com Reis (2015), a Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) foi 
fundada em 1991 no Brasil, por um grupo de representantes dos setores público e 
privado, com o objetivo de disseminar o modelo de excelência da gestão por meio 
do Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ). 
Nesse sentido, desenvolve uma inspeção da qualidade total com foco na 
identificação de problemas, e assim, deixar a tarefa básica é separar itens bons 
de ruins. A FNQ dissemina o modelo de excelência em gestão para que as organi-
zações possam ter diretrizes em seu planejamento e atinjam níveis competitivos 
melhores (REIS, 2015). São eles:
• Pensamento sistêmico.
• Atuação em rede.
• Aprendizado organizacional.
• Inovação.
• Agilidade.
• Liderança transformadora.
• Olhar para o futuro.
• Conhecimento sobre o cliente e o mercado.
• Responsabilidade social.
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• Valorização das pessoas e da cultura.
• Decisões fundamentadas.
• Orientação por processos. 
• Geração de valor.
No pensamento sistêmico, também conhecido como pensamento holístico, 
a instituição é percebida como um sistema inter-relacionado por partes que pos-
suem um interesse comum. Nele, as perguntas podem não possuir apenas uma 
resposta, o que é comum, pois geralmente os questionamentos possuem várias 
respostas que, muitas vezes, podem até ser contraditórias. Elas não são necessa-
riamente certas, mas são mais ou menos adequadas. 
FIGURA 8 – QUALIDADE X ENSINAMENTOS SOBRE QUALIDADE
PLANO
Fonte: <https://pixabay.com/pt/vectors/forma%c3%a7%c3%a3o-curso-o-neg%-
c3%b3cio-sess%c3%a3o-5822607/>. Acesso em: 8 jun. 2022.
O pensamento sistêmico exige disciplina e conhecimento. A observação do 
problema sob vários pontos de vista, na maioria das vezes, traz soluções melhores. 
Uma forma de buscar contribuições de todos é por meio de dinâmica de grupos 
ou brainstorming (tempestade de ideias), em que várias pessoas expressam suas 
ideias e conhecem as dos outros. A solução, na maioria dos casos, é uma combina-
ção de várias ideias expressas pelas participantes, que, ao final, criam contextos e 
soluções bem mais efetivos do que se aplicassem soluções individuais.
23
RESUMO DO TÓPICO 1
Neste tópico, você adquiriu certos aprendizados, como: 
• Ainda existem empresas que não possuem o planejamento estratégico ou não 
o disseminam aos seus colaboradores. Nessas empresas, podem-se perceber 
oportunidades incríveis de melhoria em diversos processos. Diversos autores e 
a própria Fundação Nacional da Qualidade recomendam ações que visam à di-
vulgação de metas e diretrizes do planejamento estratégico em todos os níveis 
hierárquicos da empresa.
• O modelo de excelência de gestão proposto pela FNQ está baseado em treze 
princípios que norteiam a estratégia da qualidade nas empresas. Esses princí-
pios traduzem os conceitos atuais de qualidade e práticas de gestão nas organi-
zações que apresentam um elevado desempenho.
• É importante concentrar a atividade produtiva nas atividades que agregam valor: 
aperfeiçoaras atividades que agregam valor ao cliente; racionalizar e automa-
tizar as atividades que não agregam valor mas precisam ser realizadas; eliminar 
as atividades que não geram valor; otimizar o uso dos recursos (capital, pessoas 
e espaço), percebendo o que o cliente reconhece como valor e pelo que está 
disposto a pagar.
• A qualidade tem a finalidade de criar melhorias. As crescentes exigências dos 
clientes e a ação dos concorrentes são desafios permanentes, que somente po-
dem ser superados a partir de melhorias na produtividade e com a pesquisa de 
novos produtos. Na maioria das vezes, a inovação é de responsabilidade do for-
necedor. A ele cabe identificar do que o cliente necessita, o que deseja e, a partir 
daí, criar serviços e produtos que despertem novos desejos.
24
AUTOATIVIDADE
1. Entende-se por qualidade tudo aquilo que o cliente percebe por valor. 
Parece ser simples, mas é importante compreendermos como os pre-
cursores da qualidade concebiam essa criação de valor e sua percepção 
pelo cliente. Considerando as informações do texto anterior e o conteúdo 
estudado no livro-texto sobre a função da qualidade, assinale a alterna-
tiva CORRETA:
a. É criar uma tendência a qual encontramos nos modelos de exce-
lência em gestão; é a que prioriza todos os stakeholders da insti-
tuição.
b. Definir um controle interno para que as empresas possam se des-
tacar no espaço mercadológico. 
c. Implantar pesquisa de satisfação para que os clientes possam in-
terpretar suas necessidades.
d. Desenvolver um campo de atuação mais marcante para fornece-
dores e concorrentes.
2. Informações e conhecimento são critérios que visam analisar os sistemas 
e a segurança das informações institucionais, utilizando o conhecimento 
para o alcance da missão e da visão da empresa. Com base no conteúdo 
estudado no livro-texto sobre flexibilidade dentro das atividades de qua-
lidade, analise as sentenças a seguir:
I. Entender as necessidades e os desejos dos clientes e disponibi-
lizar soluções com qualidade superior e maior velocidade do que 
os concorrentes.
II. Projetar e operar processos que atendam às necessidades e às 
especificações dos clientes.
III. Entender o ambiente externo sem se preocupar com o ambiente 
interno, e assim favorecer o controle o interno.
Assinale a alternativa CORRETA:
a. As sentenças I e II estão corretas.
b. Somente a sentença II está correta.
c. As sentenças I e III estão corretas.
d. Somente a sentença III está correta.
25
3. O modelo de excelência de gestão proposto pela FNQ está baseado em 
treze princípios que norteiam a estratégia da qualidade nas empresas. 
Esses princípios traduzem os conceitos atuais de qualidade e práticas de 
gestão nas organizações que apresentam um elevado desempenho. 
A partir dos estudos de seu livro-texto, sobre as características dos FNQ, 
classifique V para as sentenças verdadeiras e F para as fasas:. 
( ) Pensamento sistêmico e atuação em rede.
( ) Controle interno e auditoria de gestão.
( ) Agilidade e inovação.
Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:
a. V – F – F.
b. V – F – V.
c. F – V – F.
d. F – F – V.
4. Devemos compreender que estamos tratando da estrutura do negócio, 
ou seja, da cultura da organização em perceber, entender e fazer. Assim, 
será fundamental tornar claros os objetivos e as metas da organização; 
em outras palavras, tornar claro o propósito da empresa. Disserte sobre 
gestão por processos sob o aspecto da qualidade.
5. Podemos entender que a qualidade orienta a estrutura do negócio, por 
meio das pessoas e dos processos e por meio dos setores e dos níveis 
que a organização tem, e assim criam uma evolução dentro dos caminhos 
da qualidade. Nesse contexto, disserte sobre a importância e o papel dos 
gestores na evolução da qualidade.
27
TÓPICO 2
MÉTODOS DE 
QUALIDADE
1 INTRODUÇÃO 
Na ótica de Reis (2015), PDCA (Plan, Do, Check, Act) descreve que a quali-
dade dentro das rotinas empresariais tem objetivos e processos necessários para 
gerar resultados de acordo com os requisitos do cliente e com as normas internas, 
implementando processos, monitorando-os e medindo-os em relação às políticas, 
aos objetivos e aos requisitos para a produção de resultados. Além disso, prevê a 
execução de ações que promovam continuamente a melhoria do processo.
Para manter a produção, o método recomendado é o SDCA (Standard, Do, 
Check, Act). A sigla é originária do inglês e é utilizada em vários países. No Brasil, 
tem como tradução: reconhecer padrão, executar, verificar/analisar e agir de acor-
do com os resultados.
2 PDCA – MÉTODO DA QUALIDADE PARA 
RESOLVER PROBLEMAS
Quando o resultado de um processo ou atividade não ocorre conforme o 
planejado, ou seja, quando o efeito é indesejado (já aconteceu) ou indesejável (pro-
vavelmente acontecerá), as pessoas costumam dizer: “temos um problema”. Pro-
blemas como esses precisam ser solucionados por meio de atividades que contem-
plem metas. É aquele que muito provavelmente não realizou nenhuma negociação 
com a organização, portanto, não há um relacionamento contínuo e de confiança.
28
FIGURA 9 – SOLUÇÃO DE PROBLEMAS
FONTE: <https://pixabay.com/pt/vectors/id%c3%a9ia-nuvem-pensar-concei-
to-48100/>. Acesso em: 8 jun. 2022.
Exemplos de problemas:
• Uma máquina que está operando fora da normalidade, gerando perdas 
expressivas.
• Uma máquina que interrompeu a operação.
• Ampliação da capacidade produtiva.
• A meta estabelecida para uma atividade não está sendo alcançada.
• A meta para uma nova atividade, inexistente até o momento, que de-
mande mais esforço dos colaboradores para alcançá-la.
• Exemplos de metas:
• realizar a manutenção e a calibração de uma máquina para voltar ao 
nível de qualidade programado em até duas horas após a abertura do 
pedido de manutenção;
• realizar a manutenção ou substituição da máquina em até x horas após 
a abertura do pedido de manutenção;
• ampliar a capacidade produtiva de um processo em 20% em x dias após 
a liberação dos recursos necessários;
• reduzir a quantidade de produtos não conformes na linha de produção x 
de 1% para 0,5% entre a data de início e a data de finalização;
29
• melhorar o tempo de espera para atendimento aos clientes do call 
center, passando dos atuais 30 segundos (média de espera) para 20 
segundos entre a data de início e a data de finalização.
Problemas:
De forma geral, os problemas podem ser classificados em dois grupos: os que 
têm causas conhecidas (grupo 1) e os que têm causas desconhecidas (grupo 2).
GRUPO 1 – Problemas identificados, causas e soluções conhecidas. Quando 
conhecemos as causas dos problemas, estamos diante de uma situação em que 
nos sentimos seguros para solucioná-los. Para isso, é necessário:
• confirmar a identificação do problema e sua(s) causa(s);
• disponibilizar recursos;
• agendar intervenção; 
• seguir procedimento padronizado para erradicar a causa.
FIGURA 10 – ENGENHARIA DE SOLUÇÕES
FONTE: <https://pixabay.com/pt/vectors/engrenagem-%c3%adcone-servi%-
c3%a7o-1674891/>. Acesso em: 8 jun. 2022.
Exemplo 1: diante de uma torneira que, mesmo fechada, continua a gotejar 
água, temos um problema e, se nada for feito, estaremos desperdiçando água. A 
causa mais provável desse problema é o desgaste do reparo. Para solucioná-lo, 
fechamos o registro da água, abrimos o corpo da torneira usando uma chave de 
boca, retiramos o reparo que está desgastado pelo uso e o substituímos por um 
novo, então fechamos o corpo da torneira, abrimos o registro e verificamos se o 
problema ainda existe.
30
FIGURA 11 – METAS PARA RESOLUÇÃO DE PROBLEMA
FONTE: <https://pixabay.com/pt/vectors/alvo-marketing-sucesso-o-neg%c3%b-
3cio-4859140/>. Acesso em: 8 jun. 2022.
GRUPO 2 – Problemas identificados, causas conhecidas ou desconhecidas 
e soluções desconhecidas. Essa situação exige um procedimento diferente, pois a 
organização está diante de um problema inédito e seu banco de soluções padro-
nizadas não tem registros de causase soluções. Por isso, o tempo necessário para 
identificar a causa, criar uma solução e dimensionar os recursos necessários não 
foi ainda calculado.
Nesse sentido, cria um contexto de eficácia e eficiência que se resume em 
priorizar a criatividade e flexibilidade e, assim, trabalhar com produtos, serviços e 
processos inovadores.
Para solucionar problemas cujas soluções ainda são desconhecidas, são ne-
cessárias medições, análises, tomada de decisões, planos de ação e verificação da 
efetividade da implementação de soluções. Como existem muitas alternativas para 
identificar um problema, suas causas e soluções, é altamente recomendável a utiliza-
ção de um procedimento padronizado como o PDCA, recomendado pela maioria dos 
autores e consultores da qualidade, além da própria Fundação Nacional da Qualidade.
ATENÇÃO
A sigla PDCA, originária do inglês, significa Plan, Do, Check, Act e é utilizada 
em vários países. No Brasil, tem como tradução: planejar, executar, verificar/
analisar e agir de acordo com os resultados.
31
Para obter sucesso ao utilizar o método da qualidade, é necessário:
• Análise crítica de dados e fatos com um olhar investigativo;
• Pesquisa de soluções;
• Pessoas capacitadas e comprometidas;
• uso de ferramentas da qualidade.
Diversos autores classificam as ferramentas da qualidade como propulsoras 
do sucesso na solução dos problemas. Essas ferramentas podem ser classificadas em 
estatísticas, básicas e descritivas. As metodologias usadas em cada uma delas são:
a. Ferramentas estatísticas:
• Média.
• Amplitude.
• Desvio padrão.
• Ferramentas básicas.
b. Folha de verificação:
• Carta de tendência.
• Estratificação. 
• Análise de Pareto. 
• Diagrama de causa e efeito.
• Histograma.
• Análise de dispersão.
• Fluxograma.
c. Ferramentas descritivas:
• Cadeia produtiva – Sipoc.
• Cinco porquês.
• Plano de ação – 5W + 2H.
• Procedimento operacional padrão – POP, PO, IT.
• Relatório de três gerações.
32
d. Ferramentas avançadas:
• FMEA.
• QFD.
• Lean 6 Sigma.
• CEP.
As ferramentas básicas receberam esse nome devido à sua alta frequência 
de utilização. Alguns estudiosos da qualidade afirmam que mais de 90% dos proble-
mas cotidianos são resolvidos por meios delas.
2.1 SDCA – MÉTODO DA QUALIDADE PARA 
MANTER A PRODUÇÃO
O SDCA é um método da qualidade largamente empregado para manter 
processos em operação, organizar os recursos e garantir a qualidade prevista. A 
qualidade não é novidade, afinal, a discussão a respeito dos conceitos, definitiva-
mente, é longa. No que diz respeito à história, podemos dizer que a qualidade, da 
forma como a vemos hoje, intensifica-se com a disseminação da produção em sé-
rie. E sua função é que as pessoas que realmente realizam o trabalho conseguem 
encontrar soluções para os problemas com mais rapidez.
O planejamento destaca-se pela gestão e pela implantação de controle in-
terno de projetos, com foco em prazos, orçamentos e gerenciamento dos projetos.
Para aprofundar nossos estudos, assista ao vídeo a seguir. 
PDCA x SDCA – MELHORIA CONTÍNUA. Bruna Borrejo. https://www.youtube.
com/watch?v=VinvvV4ujtY. 
DICA
Para manter processos em operação, garantindo as metas de produção e 
contratos com os clientes, antes de usar o SDCA é necessário atender a alguns 
pré-requisitos:
• Instalações físicas para a produção e apoio.
• Máquinas em condições de produzir quantitativamente e 
qualitativamente as demandas programadas.
• Manutenção preventiva e corretiva garantindo a operação correta das 
máquinas.
33
• Insumos com qualidade e em quantidade.
• Procedimentos operacionais testados e aprovados.
• Pessoas treinadas.
Da mesma forma que o PDCA, o SDCA é descrito a partir de uma série de 
etapas que, nesse caso, contemplam sete passos:
SDCA – Etapa 1: Reconhecer a meta-padrão
O planejamento da produção estabelece uma meta-padrão para cada pro-
cesso considerando sua capacidade, as interrupções necessárias para manutenção, 
set-up de máquinas, troca e ajustes de ferramentas, tempo de descanso dos fun-
cionários e troca de turnos.
FIGURA 12 – CONTROLE DAS ATIVIDADES
Fonte: <https://pixabay.com/pt/vectors/impar%c3%a1vel-m%c3%a3o-pulando-pu-
lar-pare-6765928/>. Acesso em: 8 jun. 2022.
A meta-padrão é alcançada por meio da correta aplicação dos procedi-
mentos operacionais padrão, do uso dos insumos especificados e de mão de obra 
treinada e capacitada. Esses recursos precisam ser aferidos periodicamente e as-
sumidos como a capacidade produtiva esperada pelo processo. Os gestores e ope-
radores devem estar capacitados para realizar o processo e alcançar a produção 
estabelecida pela meta-padrão.
34
SDCA – Etapa 2: Programar a produção
Dentro dos limites estabelecidos pela meta-padrão, são assumidas as 
demandas de produção e disponibilizados os recursos necessários: materiais, 
máquinas e pessoas.
SDCA – Etapa 3: Treinar ou reciclar
Para que haja uma correta operação das máquinas, os operadores devem 
estar capacitados e reciclagens devem ser feitas periodicamente, a fim de propor-
cionar mais agilidade para identificar situações não previstas e corrigir ou minimizar 
seus efeitos. Novos operadores devem receber capacitação e ser supervisionados 
até que tenham condições para operar corretamente os equipamentos.
SDCA – Etapa 4: Agir
Os operadores devem:
• executar procedimentos operacionais padrão visando alcançar as me-
tas programadas pela produção;
• acompanhar os resultados e intervir em situações anormais.
SDCA – Etapa 5: Coletar dados
A descrição dessa etapa é semelhante à da etapa 7 do ciclo PDCA: devem-
-se registrar dados e fatos durante a etapa da execução do procedimento ope-
racional padrão, especialmente aqueles que desaparecem quando a execução se 
encerra. Eles são úteis para auxiliar na avaliação da atividade e servem para corrigir 
o plano, quando necessário.
SDCA – Etapa 6: Verificar
Ao encerrar a implementação da solução do problema, é necessário verificar 
se ele realmente foi resolvido e, em casos de sucesso parcial, registrar o que falta 
para sua conclusão.
SDCA – Etapa 7: Agir de acordo com os resultados
RESULTADO 1: Programação da produção alcançada 
Essa é a condição normal. Ao encerrarem uma programação, os operadores 
devem preparar o processo para iniciar um novo plano de produção.
RESULTADO 2: Programação da produção não alcançada ou alcançada 
parcialmente. 
Deve-se iniciar um ciclo PDCA para encontrar as causas do problema, solu-
cioná-lo e retornar à condição de normalidade.
35
2.2 MAPEAMENTO DE PROCESSOS
Processos são atividades planejadas e inter-relacionadas que têm como 
objetivo atender às necessidades dos clientes. O mais relevante nesse processo é 
controlar e reduzir os erros, o que irá contribuir com redução de custos e otimizar 
as rotinas produtivas.
Uma característica é que o cliente espera que os resultados dos processos 
sejam sempre os mesmos, a menos que solicitem uma mudança. Esse caráter de 
repetitividade precisa ser preservado, mesmo que ocorram variações nas causas 
dos processos.
Exemplo 1: os clientes de uma padaria compram diariamente pão francês e 
esperam que ele tenha sempre o mesmo sabor, cor, peso e preço. Devido a uma mu-
dança na equipe, outro padeiro passa a preparar o pão. O que fazer para garantir o 
fornecimento com as mesmas características? É preciso do trabalho de outro padeiro 
treinado, especializado na receita do pão, que deve ser detalhada, testada e atualizada.
a. Fluxograma:
É um tipo de diagrama que tem como finalidade representar processos ou 
fluxos de materiais e operações. Ele utiliza figuras padronizadas para representar 
as operações.
FIGURA 13 – USO DOS FLUXOGRAMAS
FONTE: <https://pixabay.com/pt/vectors/diagrama-esquem%c3%a1tico-hierar-
quia-23676/>. Acesso em: 08 junho 2022.
Exemplo: uma das dificuldades encontradas pelas organizações em seus 
procedimentos diários é como realizar reuniões eficazes, pois elas necessitam de 
processos padronizados em suas váriasetapas:
36
• Planejamento da reunião: identificação de problemas que precisam de 
mais pessoas para a tomada de decisões; elaboração de pautas; agen-
damento; convites.
• Realização da reunião: recepção; anotação de soluções acordadas; 
compromissos assumidos.
• Registro em ata (formalmente assinada) ou em anotações informais 
(sem necessidade de assinaturas) e envio de cópias aos participantes e 
interessados.
b. POP (Procedimento Operacional Padrão):
O procedimento operacional padrão (POP) é um roteiro ou uma descrição de-
talhada de como as atividades são realizadas. Existem muitas formas de se realizar 
um POP, mas a informação mais importante que ele deve apresentar é a descrição 
de como a atividade deve ser feita considerando o uso correto dos equipamentos e 
ferramentas e os cuidados com a segurança. 
O POP deve ser atualizado sempre que acontecerem mudanças na forma de 
se conduzir determinados processos. 
É importante que o formato dos procedimentos operacionais da organização 
seja padronizado e contenha: o nome do procedimento, data da última revi-
são, nome e assinatura do responsável pela autorização de uso, justificativa 
para o uso, documentos de referência e descrição detalhada das tarefas e 
procedimentos.
IMPORTANTE
A gestão por processos, ou gestão por processos de negócios, é um modelo 
de gestão que integra os ativos da organização para alcançar sua missão, orientada 
pelas necessidades e pelos desejos dos clientes.
37
FIGURA 14 – MELHORIAS DO PLANEJAMENTO
FONTE: <https://pixabay.com/pt/vectors/recrutamento-entrevista-sele%c3%a7%-
c3%a3o-6838250/>. Acesso em: 8 jun. 2022.
A geração de valor é caracterizada pelo resultado apresentado pela organi-
zação em dimensões diferenciadas pelo tempo:
• Margem – geração de valor no presente: caracterizada pela remunera-
ção de ativos, atendimento à finalidade pública e privada sem fins lu-
crativos.
• Marca – geração de valor no futuro: tudo o que é investido para fide-
lizar o cliente e ampliar seu ticket médio: modernização e ampliação 
de plantas, contratação, capacitação e retenção de colaboradores, 
desenvolvimento de novos produtos e mercados.
Na geração de valor, os clientes são avaliados, por um período, pelo seu 
potencial de compra. Dessa maneira, a organização pode estabelecer padrões de 
excelência para os itens valorizados pelos clientes.
38
RESUMO DO TÓPICO 2
Neste tópico, você adquiriu certos aprendizados, como: 
• Geralmente, ao capacitarem suas equipes para identificar problemas e imple-
mentar soluções, as organizações criam manuais com o registro dos problemas, 
causas e soluções padronizadas. 
• Por meio do histórico das falhas, são dimensionados os estoques, ferramentas e 
pessoas necessárias para resolver as dificuldades dentro dos prazos necessários.
• As empresas buscam por uma qualidade organizacional para entender seus 
clientes e estabelecer estratégias diferenciadas, buscando atender às suas ne-
cessidades e desejos e garantindo a fidelização e a satisfação em relação aos 
produtos e serviços.
• Para conquistar e atender o cliente, as equipes de vendas precisam conhecer 
o ambiente interno e externo em que estão trabalhando. Além disso, o suporte 
permanente da equipe técnica é ideal, caso informações específicas sejam soli-
citadas pelos clientes.
39
AUTOATIVIDADE
1. É um método da qualidade largamente empregado para manter proces-
sos em operação, organizar os recursos e garantir a qualidade prevista. 
A qualidade não é novidade, afinal, a discussão a respeito dos conceitos, 
definitivamente, é longa. Assinale a alternativa CORRETA que representa 
o conceito descrito:
a. Controle Interno.
b. PDCA.
c. FNQ.
d. SDCA.
2. Processos são atividades planejadas e inter-relacionadas que têm como 
objetivo atender às necessidades dos clientes, e o mais relevante nesse 
processo é controlar e reduzir os erros, o que irá contribuir com a redução 
de custos e otimizar as rotinas produtivas. Sobre o que compõe o mapea-
mento de processos, analise as sentenças a seguir:
I. Fluxograma.
II. Controle Interno.
III. Procedimento Operacional Padrão.
Assinale a alternativa CORRETA:
a. As sentenças I e II estão corretas.
b. Somente a sentença II está correta.
c. As sentenças I e III estão corretas.
d. Somente a sentença III está correta.
3. Os processos não são mapeados, a organização dificilmente pode apli-
car os conceitos estabelecidos, tornando-os concretos e práticos. Daí a 
importância da padronização, pois ela estabelece regras para que todos 
sigam as mesmas instruções ao executarem tarefas, o que facilita a con-
tinuidade e a generalização dos procedimentos, evitando inconsistências 
nos resultados. Considerando o exposto, classifique V para as sentenças 
verdadeiras e F para as falsas:
40
( ) Coletar dados.
( ) Agir.
( ) Retrabalho.
Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:
a. V – F – F.
b. V – V– F.
c. F – V – F.
d. F – F – V.
4. Nesse ponto, é importante que os proprietários do processo saibam como 
executar o design do projeto. É necessário entender vários métodos de 
design para fazer uma análise completa e escolher o método que me-
lhor se adéqua ao projeto. Além disso, nesse ponto, a tarefa atribuída ao 
projeto determinará indicadores de desempenho que irão demonstrar se 
o objetivo final será realmente alcançado e que atuam como um recur-
so por meio do qual o processo pode ser analisado. Essa é uma medida 
quantitativa ou qualitativa capaz de coletar informações relevantes sobre 
a evolução do projeto observado. Disserte sobre a importância de PDCA.
5. Depois de identificar todos os problemas e os objetivos a serem alcança-
dos, é o momento de iniciar o processo. Nesse estágio, o plano de ação 
é implementado conforme o que foi planejado, com o objetivo de corrigir 
eventuais inconsistências que possam surgir. Se não for possível execu-
tar o que foi planejado, é preciso voltar à fase anterior (plano) e verificar 
o motivo da programação ter falhado. No entanto, se a iniciativa for rea-
lizada conforme planejado, o próximo passo será analisar as informações 
recebidas. Neste contexto, disserte sobre como funciona SDCA:
41
FERRAMENTAS DA 
QUALIDADE
TÓPICO 3
1 INTRODUÇÃO 
Neste tópico, abordaremos as ferramentas de qualidade, como diagrama de 
causa e efeito, histograma e diagrama de dispersão, ferramentas da qualidade que 
também nos auxiliam a analisar, mensurar e definir soluções, proporcionando um 
bom desempenho dos processos de uma organização.
Quando vamos a um restaurante por quilo, geralmente encontramos uma va-
riedade de pratos. Normalmente não nos servimos de todos eles, tampouco de ape-
nas uma opção de comida. Sabemos que, para termos uma alimentação balanceada 
e saudável, devemos consumir uma variedade de alimentos em porções adequadas.
Do mesmo modo, devemos saber como cada ferramenta opera, de forma que 
decidir pelo seu uso seja uma ação que privilegie uma resolução equilibrada e saudável.
2 FERRAMENTAS ESTATÍSTICAS DE QUALIDADE
Diante disso, não adianta saber usar muito bem apenas uma ferramenta 
da qualidade, tampouco aplicar superficial e concomitantemente todas elas. Cada 
análise precisa ser realizada com base nos dados disponibilizados e coletados para 
que as ferramentas da qualidade sejam adequadas e proporcionem resultados efi-
cazes. Os processos desenvolvem-se dentro da área de compras e deve ser inde-
pendente da área técnica, pois os produtos e serviços devem ser especificados no 
controle de qualidade.
Quando o assunto é qualidade, precisamos estar atentos aos gráficos dia-
gramas, à estrutura e aos controles internos, pois estes executam algumas ativi-
dades para a organização contratante, com a qual nutrem um relacionamento mais 
próximo, pois desenvolve superprodução que trata de produção de material além 
do planejado e dentro dos estoques, conferência da matéria-prima em estoque, 
além das necessidades de produção.
42
FIGURA 15 – MÉTODOS ESTATÍSTICOS
FONTE: <https://pixabay.com/pt/vectors/interface-internet-programa-3614766/>.Acesso em: 8 jun. 2022.
Entre seis e dezoito meses, é necessário que o investimento no projeto seja 
justificado, uma vez que se trata de uma projeção incerta, que pode ser alterada de 
acordo com as oscilações do mercado, não garantindo uma certeza em relação ao 
retorno do investimento.
Acima de dezoito meses, o retorno passa a ser severamente questionado, 
pois as variáveis de mercado são ainda mais imprevisíveis e voláteis.
Independentemente do prazo de retorno do investimento, são as ferramen-
tas da qualidade que propiciam o embasamento para a apresentação do plano de 
ação e para a tomada de decisões.
A média, a amplitude e o desvio padrão são as ferramentas estatísticas mais 
utilizadas para auxiliar a aplicação das ferramentas da qualidade.
a. Média: 
A média é a medida mais popular e simples de ser calculada e representa 
a tendência central dos dados. É a ferramenta mais utilizada quando precisamos 
expressar resultados com base em um grupo de dados.
Para calcular a média, devemos somar os valores individuais dos dados e 
dividir o resultado pela quantidade de valores. A fórmula que expressa a média é:
X = ∑ xi 
n
X = Média ou média aritmética.
xi = Valores dos dados.
n = Quantidade de dados.
43
Exemplo: o melhor desempenho de um processo de fabricação ocorre 
quando a temperatura for 15 ºC. Três fornecedores de climatizadores industriais 
ofereceram seus equipamentos garantindo uma temperatura ambiente com média 
de 15 ºC. Um teste com os três equipamentos realizado para medir a temperatura 
de hora em hora registrou os seguintes dados:
QUADRO 1 – RESOLUÇÃO
Folha de Verificação: registro de temperatura medida de hora em hora utili-
zando os climatizadores das marcas A, B e C.
So
m
a
C
ál
cu
lo
 d
a 
m
éd
ia
M
éd
ia
1h 2h 3h 4h 5h 6h 7h 8h 9h 10h 
A 10 20 10 20 10 20 10 20 10 20 150 150/10 15
B 20 15 14 14 16 16 16 15 14 10 150 150/10 15
C 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 150 150/10 15
Fonte: O autor (2022).
Interpretação: 
• Utilizando a equação da média, concluímos que as três marcas atende-
ram à especificação inicial: manter, em média, a temperatura de 15 ºC.
• Levando em conta o valor da média, o desempenho dos fornecedores 
é o mesmo. No entanto, observando os dados separadamente, perce-
bemos que o melhor desempenho é o do fornecedor C, e o pior é o do 
fornecedor A.
FIGURA 16 – DADOS X INFORMAÇÕES
FONTE: <https://pixabay.com/pt/vectors/tr%c3%a1fego-estat%c3%adstica-da-
dos-1597342/>. Acesso em: 8 jun. 2022.
44
Que outras ferramentas estatísticas podem ser usadas para comprovar uma 
análise? A maior parte dos analistas contenta-se com uma informação que pode 
ser parcial, pois analisa somente a média dos dados. Por isso, sugerimos que sejam 
utilizadas outras ferramentas, como a amplitude e o desvio padrão.
b. Amplitude 
Amplitude de um conjunto de dados é igual à diferença entre o maior e o 
menor valor da amostra.
R = amplitude (a sigla R vem da palavra inglesa “range”).
A média isoladamente pode não apresentar todas as informações sobre os 
dados. 
É importante também saber o quanto os dados são homogêneos, ou seja, o 
quanto estão próximos do valor médio. Para calcular a amplitude, devemos selecio-
nar o maior e o menor valor das medições e deduzir um do outro.
R = Maior Valor – Menor Valor
Retomando o exemplo dos climatizadores, podemos completar a tabela 
com as informações:
• maior valor.
• menor valor.
• amplitude.
QUADRO 2 – RESOLUÇÃO
Folha de Verificação: Registro da temperatura medida de hora em hora utilizando os climatizadores 
das marcas A, B e C.
1h 2h 3h 4h 5h 6h 7h 8h 9h
10
h
M
ai
or
 v
al
or
M
en
or
 v
al
or
A
m
pl
itu
de
A 10 20 10 20 10 20 10 20 10 20 10 10 10
B 10 15 14 14 16 16 16 15 14 10 20 10 10
C 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 0
Fonte: O autor (2022).
45
Interpretação: 
• Utilizando a equação anterior, concluímos que as três marcas que aten-
dem à especificação inicial – manter em média a temperatura de 15 ºC 
– têm desempenhos diferentes: as marcas A e B têm amplitude maior 
(igual a 10) e a C tem amplitude zero. 
• Analisando os fornecedores pelo valor da amplitude, o desempenho do 
fornecedor C é melhor. Já os fornecedores A e B apresentam uma am-
plitude muito grande (portanto, uma grande variação entre o menor e o 
maior valor). 
A amplitude define a variação dos dados considerando apenas o maior e o 
menor valor, o que torna sua aplicação mais assertiva do que a da média. No entan-
to, ela não revela se os dados estão concentrados e próximos à média.
Que outras ferramentas estatísticas podem ser usadas para comprovar uma 
análise? O desvio padrão também pode auxiliar na conclusão da análise estatística 
simples.
c. Desvio padrão
É a medida da variabilidade dos dados em relação ao valor médio. Ele pode 
ser calculado de duas maneiras, conforme a quantidade de dados disponíveis: pelo 
desvio padrão amostral ou populacional.
• Desvio padrão amostral: utilizado quando temos apenas uma amostra 
da população ou menos de 30 dados para o cálculo;
• Desvio padrão populacional: utilizado quando conhecemos toda a po-
pulação ou temos mais de 30 dados para o cálculo.
s = √ 1 Σ(xi – x)
Utilizando novamente o exemplo dos climatizadores: como temos menos de 
30 registros, devemos utilizar o cálculo do desvio padrão amostral:
• S (climatizador A) = 5,3.
• S (climatizador B) = 2,5.
• S (climatizador C) = 0,0.
Interpretação:
Utilizando a equação, concluímos que as três marcas têm desvios padrões dife-
rentes e que a de melhor qualidade é a marca C, pois apresenta o menor desvio padrão.
46
2.1 FERRAMENTAS BÁSICAS DE QUALIDADE
A seguir, veremos as quatro primeiras ferramentas básicas da qualidade: 
folha de verificação, carta de tendência, estratificação e análise de Pareto.
a. Folha de verificação
É uma tabela ou planilha usada para facilitar a coleta, organização e análise 
de dados. Uma vez escolhida a melhor forma de registro, a folha de verificação pas-
sa a ser usada repetidamente, o que facilita seu uso (as formas de registrar os da-
dos podem variar, de modo a aproveitar melhor o tamanho e a posição da página).
A folha de verificação é usada para registrar dados que serão utilizados em 
análises feitas com outras ferramentas da qualidade. O princípio da organiza-
ção é imprescindível para o uso dessa ferramenta. 
NOTA
Pode parecer simples, mas uma base de dados organizada fornece resulta-
dos mais efetivos: quando é benfeita, o analista despenderá menos tempo para a 
observação dos dados, conquistando uma análise mais precisa.
Assim, sobre as etapas de qualidade, cria-se um registro sobre os proble-
mas dentro dos produtos finalizados, com o objetivo de evitar que eles cheguem 
até o cliente. Por meio dos dados recolhidos, deve-se buscar a melhoria contínua.
b. Carta de tendência 
É um gráfico em linha utilizado para registrar tendências de desempenho 
ao longo do tempo. Por meio de uma carta de tendência, podemos verificar se os 
registros apresentam:
• Estabilidade.
• Tendência de aumentar.
• Tendência de diminuir.
• Associando outras informações à carta de tendência, podemos analisar:
• Se os registros estão acima ou abaixo de uma referência (valores histó-
ricos, valores planejados, valores de comparação).
• Se os registros mostram uma tendência de aproximação ou afastamen-
to em relação a uma referência.
47
Exemplo 1: uma carta de tendência das temperaturas médias da água de um 
lago. Sabe-se que a temperatura ideal para um banho agradável deveria estar na 
faixa de 20 ºC a 35 ºC.
Estratificação é a separação dos elementos de um conjunto e o seu agru-
pamento em subconjuntos estabelecidos, de maneira a agrupá-los de acordo com 
suas características, facilitando a análise e a tomada de decisões. Esses subcon-
juntos compreendem características, como:
• Especificações de produtos ou serviços.
• Dimensões, cores.
• Tempo, hora, dia, semana, mês ou ano.
• Turnos de trabalho.
• Pessoas, quantidade, habilidades, experiência.A observação dos elementos de forma conjunta pode ocultar a análise, le-
vando o analista a tomar uma decisão precipitada ou, muitas vezes, equivocada.
FIGURA 17 – UTILIZAÇÃO DOS GRÁFICOS
FONTE: <https://pixabay.com/pt/photos/an%c3%a1lise-anal%c3%adtica-o-neg%-
c3%b3cio-1841158/>. Acesso em: 8 jun. 2022.
c. Análise de Pareto 
Wilfried Fritz Pareto (1848-1923) foi um cientista político, sociólogo e eco-
nomista italiano que observou que a distribuição de renda não era feita de forma 
igual, constatando que 20% das pessoas detinham 80% da riqueza e 80% detinham 
20% da renda (TAYLOR, 2005, p. 74).
48
Essa desproporção, que demonstra que 20% das causas chamadas de cau-
sas vitais produzem 80% dos resultados, ficou conhecida como a regra 80/20 ou 
Princípio de Pareto.
De acordo com Certo (2010), observando causas e efeitos em outros es-
tudos, Joseph Moses Juran, famoso por seu trabalho com a gestão da qualidade, 
percebeu que a regra 80/20 também se repetia na gestão de processos e, por isso, 
o princípio de Pareto incorporou-se nas ferramentas básicas da qualidade.
A representação da regra 80/20 é feita por meio de uma aplicação do dia-
grama de colunas, chamado de gráfico de Pareto, que é utilizado para classificar a 
importância das causas.
Ao dar atenção à classificação das causas, é possível visualizar quais delas 
devem ser consideradas prioritariamente. Por exemplo, com a análise de Pareto 
sobre as possíveis causas de defeitos de determinado produto, é possível identifi-
car quais delas têm maior influência sobre os resultados e devem ser solucionadas 
primeiramente.
2.2 ESTRATÉGIAS DE QUALIDADE COM FOCO NOS 
CLIENTES
Como as empresas definem suas estratégias para se relacionar com o mer-
cado?
As organizações buscam relações permanentes com seus clientes, mas a 
fidelização só acontece quando eles têm suas necessidades e desejos atendidos. O 
ciclo da fidelização é representado por cinco etapas que possuem características 
diferenciadas.
Pré-venda
Nessa etapa, o cliente que já identificou que um produto ou serviço pode 
atender a suas expectativas entra em contato ou é contatado pela equipe de venda. 
ATENÇÃO
Com essa aproximação, seu conhecimento sobre o produto ou serviço aumenta: 
funcionalidade, opcionais, garantia e preço. Muitos clientes, mesmo depois de 
verificarem que seu interesse é satisfeito pelos produtos e serviços de uma de-
terminada marca, procuram conhecer os concorrentes para fazer comparações.
49
Nesse ínterim, a equipe de pré-venda deve cadastrar o cliente interessado 
e tentar um novo contato, oferecendo-se para esclarecer dúvidas ou prestar infor-
mações complementares que possam auxiliá-lo em sua decisão de compra.
Para conquistar e atender o cliente, as equipes de vendas devem ter um co-
nhecimento profundo dos produtos e serviços que estão vendendo. Além disso, o 
suporte permanente da equipe técnica é ideal, caso informações específicas sejam 
solicitadas pelos clientes.
Paralelamente às etapas “criar interesse” e “pré-venda”, devem ocorrer o 
planejamento da produção e a disponibilização dos recursos, garantindo a entrega, 
caso a venda ocorra. Esse planejamento pode ser arriscado, pois somente haverá 
compensação financeira se a venda for realizada.
Venda
Na etapa de venda, ocorre o compromisso do cliente com a empresa: ele 
compra ou assina um contrato garantindo o pagamento previsto.
Muitos vendedores, ao obterem a confirmação da compra, encerram o ciclo 
de relacionamento e iniciam o de entrega. 
O interesse do vendedor nas etapas que antecederam a venda é substituído 
por um procedimento padronizado de entrega realizado por alguém que não parti-
cipou do processo de compra.
FIGURA 18 – TRABALHO DE EQUIPE
EQUIPE
TRABALHO
FONTE: <https://pixabay.com/pt/vectors/encontro-o-neg%c3%b3cio-deba-
te-1453895/>. Acesso em: 8 jun. 2022.
50
Exemplo 1: um cliente, depois de várias comparações de marcas e modelos, 
comprou, à vista, um carro zero quilômetro. Trata-se da realização de um sonho 
que só foi possível com o uso das economias da família. O vendedor conquistou a 
família ao demonstrar as facilidades e automatismos do carro. Na primeira semana, 
por um problema desconhecido, o cliente deixou a chave dentro do carro, que in-
devidamente travou pelo sistema eletrônico.
De acordo com Reis (2015), essa etapa geralmente é desenvolvida pela área 
de marketing, e devemos nos perguntar: qual é o compromisso da qualidade nesta 
etapa? O contato com o cliente acontece por meio do composto de marketing ou 
mix de marketing. 
• Produto: qualidade intrínseca, design, dimensionais, funcionalidades, 
embalagem, serviços, garantia.
• Preço: preço de balcão, descontos, concessões, gratuidades, financia-
mento, prazos e meios de pagamento.
• Praça/distribuição: locais, estoques, transporte, prazos.
• Promoção: publicidade, ações de relações públicas, marketing direto.
Deve haver total correlação entre o produto ou serviço oferecido ao cliente e 
o produzido e entregue. Quando um produto ou serviço é projetado e está em uma 
etapa anterior a sua divulgação, três fatores precisam ser considerados:
• O que o cliente deseja (qualidade intrínseca) – esta é a razão da exis-
tência do produto. Necessidades, desejos e especificações dos clientes 
devem ser contemplados. 
• Quanto ele está disposto a pagar (valor) – é o montante que vai deter-
minar se o custo é interessante para o cliente. O fornecedor precisa 
buscar uma margem atrativa para realizar o negócio.
• Quando e como ele quer receber (entrega) – é o tempo que se inicia com 
a compra ou pedido e se encerra com a entrega no local determinado 
pelo cliente.
Exemplo 1: preço versus prazo. Ao comprar um produto pela internet, o 
cliente é consultado se deseja entrega por via postal normal ou remessa expressa. 
Essas duas alternativas têm preços diferentes. O cliente que estiver com pressa 
opta pela remessa expressa, já aquele que deseja pagar o mínimo possível deve 
esperar um tempo maior para receber o produto.
Exemplo 2: qualidade intrínseca versus prazo. Um restaurante oferece vários 
pratos à la carte em seu cardápio e um “prato do dia”. Na oferta à la carte, o cliente 
privilegia a variedade, porém, precisa esperar mais tempo. Na oferta “prato do dia”, o 
cliente se submete a uma ou poucas opções, mas recebe seu prato mais rapidamente.
51
Exemplo 3: preço versus entrega. O produto é oferecido ao cliente de duas 
formas: com a retirada no balcão ou entregue em casa, que, nesse caso, fica mais 
caro pelo acréscimo da taxa de entrega.
O cliente ligou para a revendedora. O vendedor não estava lá e o atendimen-
to foi realizado por um consultor da manutenção, que prometeu acionar o serviço 
de emergência. Aguardando no local, o cliente conseguiu abrir o porta-malas do 
carro, acessar o seu interior e abrir as portas. Dessa forma, voltou a ligar para a 
concessionária solicitando o cancelamento do serviço de emergência e agrade-
cendo a atenção. 
Porém, o consultor havia saído para o almoço e ninguém na concessionária 
sabia do que se tratava. Depois desse incidente, qual será a propaganda que o 
cliente fará da concessionária? Será que ele voltará a comprar carros dessa marca 
no mesmo local?
Exemplo 2: um cliente levou seu carro para realizar uma revisão dentro do 
período de garantia e solicitou que a resistência embutida no vidro traseiro fosse 
consertada. Na hora da entrega do carro, o consultor comunicou que a resistência 
não foi consertada porque o cliente havia colocado um filme escurecedor no vidro, o 
que significava um descumprimento dos termos da garantia. Porém, o cliente com-
prou o carro, que era zero quilômetro, naquela concessionária, e já o recebeu com 
o filtro. Uma nova tratativa com o dono da concessionária teve resultado negativo 
novamente. O cliente decidiu enviar uma carta ao fabricante e teve como resposta a 
informação de que teria direito à substituição da resistência. No entanto, a troca não 
foi efetuada porque a concessionária alegou estaresperando pela autorização da 
fábrica. Depois desse incidente, qual será a impressão que o cliente terá da marca? 
Será que ele voltará a comprar carros dessa marca nessa mesma concessionária?
Exemplo 3: um vendedor de carros tinha uma política pessoal de fazer quatro 
contatos com os clientes durante o primeiro mês após a venda. Com esse contato, 
ele questionava se havia algum problema ou a necessidade de alguma explicação 
sobre o painel do carro e fazia recomendações simples de como economizar com-
bustível com a calibragem correta dos pneus e com direção econômica. Quando 
identificava algum problema, o vendedor intermediava a relação do cliente com o 
consultor de manutenção e, sempre que possível, estava presente no recebimento 
e na devolução do carro. O vendedor tornou-se uma referência de relacionamento 
na concessionária: clientes o escolhiam para fazer novas compras.
52
FIGURA 19 – PAPEL DO VENDEDOR
FONTE: <https://pixabay.com/pt/photos/empres%c3%a1rio-o-neg%c3%b3cio-reu-
ni%c3%a3o-2970149/>. Acesso em: 8 jun. 2022.
Exemplo 4: a diretora de uma escola adotou uma política de relacionamento 
com os alunos e seus responsáveis: nos horários de entrada e saída dos alunos na 
escola, ela ficava junto às roletas dando boas-vindas e conversando com os respon-
sáveis, respondendo perguntas, resolvendo problemas e convidando-os para eventos.
Qual é a importante lição que podemos tirar desses exemplos?
• Nunca menospreze o sonho do cliente, isso vale tanto para bens de 
alto valor como para pequenos objetos comprados para presentear uma 
criança, por exemplo. O pacote de valor vendido ao cliente precisa ser 
entregue em sua totalidade. Ele é muito mais do que um contrato, seu 
cumprimento é o primeiro passo para a próxima operação com o cliente.
• Modele seus processos para que o cliente faça parte deles. Quando 
você dá atenção ao cliente, a solução dos problemas fica mais rápida.
Pós-venda
Essa é a etapa em que ocorre a entrega, que pode ser acompanhada de ins-
talação ou demonstração da operação. O cliente e a organização, respectivamente, 
possuem a expectativa de receber e entregar exatamente o item que foi comprado. 
É muito comum observar clientes insatisfeitos com a compra muitas vezes 
por desconhecerem o produto adquirido, exigindo dessa etapa ações preventivas e 
vigilância, uma vez que a organização deve estar atenta às insatisfações, buscando 
minimizá-las e, com isso, criando valor na relação com o cliente. 
Exemplo 1: um cliente ligou um dispositivo não previsto no produto e cau-
sou um dano. Embora a proibição desse procedimento estivesse clara no manual 
e nos termos de garantia, o fornecedor fez a manutenção do produto e não cobrou 
53
do cliente, informando-o que a operação realizada não era permitida. A cortesia do 
fornecedor contribuiu para que o cliente ficasse encantado e satisfeito com a marca.
Em negócios, é muito comum ouvirmos a frase: “nada acontece até que 
alguém venda algo”. A não existência de vendas nos níveis esperados aciona um 
alarme vermelho no ciclo de produção. 
Para que os fornecedores de produtos ou serviços possam honrar as quanti-
dades e os prazos de entrega, a organização precisa fazer investimentos em infraes-
trutura, insumos, pessoas etc. São recursos que precisam ser alocados antes do 
retorno e devem ser alavancados pelo capital da organização, que se transformará 
no sistema produtivo e no capital de giro usado para a aquisição de materiais e para 
o pagamento das despesas correntes (como a folha de pagamento e os impostos).
Os adiantamentos de recursos passam a ser compensados pelo fatura-
mento e cobrança. Um planejamento financeiro atrativo traz como consequência a 
perspectiva do pagamento das despesas correntes com materiais, pessoal, insu-
mos, impostos, além da perspectiva do capital convertido em infraestrutura. 
ATENÇÃO
À medida que o ciclo se repete com mais vendas, ele tende a ficar estável, 
gerando resultados que, se forem atrativos ao investidor, garantem a exis-
tência do negócio.
Conhecer a concorrência é fundamental para que uma organização se es-
tabeleça no mercado aumentando sua competitividade, considerada pela FNQ 
uma questão estratégica, e consiga visualizar, por meio de comparações, o que 
pode ser melhorado.
A instituição fornece aos clientes serviços e produtos em troca de uma 
compensação (o valor da aquisição). Por isso, é importante que a empresa conheça, 
satisfaça e supere, sempre que possível, as necessidades e desejos dos clientes, 
orientando a produção de novos produtos e serviços ou adequando-os. O QFD é 
um método que auxilia nesse processo.
De acordo com Reis (2015, p. 52), QFD – Quality Function Deployment é um 
método que visa auxiliar o desenvolvimento do produto ou serviço, focalizado 
na tradução e transmissão da voz do cliente para entrega de mercadorias.
NOTA
54
O pacote de valor é a composição dos produtos e serviços disponibilizados 
pelo fornecedor ao cliente. É um contrato – formalmente assinado ou simplesmen-
te acordado – que estabelece uma relação de troca em que o cliente paga, ou se 
compromete a pagar, e o fornecedor se compromete a entregar. 
Por isso, qualquer alteração de elementos do pacote de valor deve ser ime-
diatamente informada ao cliente, que poderá aceitar e manter sua compra ou de-
sistir de efetivá-la. Assim, as alterações, mesmo quando necessárias, devem pas-
sar por negociação com o cliente. 
Exemplo 1: um cliente contrata a manutenção dos equipamentos de sua 
planta e assina um contrato que prevê um atendimento com cobertura 24 horas 
por dia. O fornecedor percebe que, desde a assinatura do contrato, não ocorreram 
chamados no período noturno (entre 22 horas e 8 horas). Investigando as causas, 
ele constata que, nesse período, as máquinas cobertas pelo contrato ficam fora de 
operação: os colaboradores encarregados do plantão ficam à disposição, mas não 
realizam nenhum trabalho.
Para dispensar os colaboradores do plantão desse horário, é necessária a 
renegociação do contrato. O fornecedor propõe, então, ao cliente, a redução do 
custo do serviço, caso não tenha que atender no horário noturno. Como realmente 
não precisa utilizar o serviço durante esse período, o cliente aceita o novo pacote 
de valor, que passa a ser ajustado para valer durante 14 horas por dia. A dispensa 
unilateral do pessoal do plantão sem renegociar o contrato com o cliente seria um 
rompimento do acordo assinado, causando aborrecimentos ao cliente, multas e até 
a rescisão do contrato.
Exemplo 2: um fornecedor de papel de parede oferece um pacote de valor 
que inclui, além do fornecimento do papel, uma consultoria para auxiliar o cliente 
na escolha da melhor alternativa, mão de obra para a instalação, supervisão do 
trabalho e garantia de três anos contra descolamento ou descoloração do papel. 
Convencido pelas facilidades e vantagens do pacote de valor, o cliente compra a 
ideia. Porém, pouco depois de o papel ter sido colocado em sua residência, um 
problema na colagem revela um defeito de fabricação que permite que a cola seja 
absorvida nas emendas do papel. 
O fornecedor, então, assume a troca do papel e fornece mão de obra para 
uma nova instalação sem custos para o cliente. Para quem oferecer? Mercado, 
segmento e cliente. Geralmente, uma organização só cria e disponibiliza um pacote 
de valor quando existe um segmento do mercado interessado.
55
FIGURA 20 – RELACIONAMENTO COMERCIAL
FONTE: <https://pixabay.com/pt/photos/com%c3%a9rcio-eletr%c3%b4nico-venda-
-on-line-2140603/>. Acesso em: 8 jun. 2022.
Como se relacionar? Método.
O relacionamento com o cliente é uma das mais importantes atividades para 
a organização. Varia para cada tipo de segmento, cliente e evento. 
Organizações que se especializam em relacionamento percebem que:
• Clientes querem atendimentos personalizados. Eles não gostam de re-
petir informações e apreciam quando existe um histórico de seus con-
tatos e soluções apresentadas.
• Os desejos e as necessidades dos clientes