CGV Aeronáutico (ENECO) - Sem Id

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CADEIA GLOBAL DE VALOR DO SETOR AERONÁUTICO:
UMA ANÁLISE SOBRE A EMBRAER (2004 a 2014)
GT 3 – Economia Brasileira, Macroeconomia e Economia Internacional
RESUMO
O presente trabalho tem como objetivo realizar uma análise da inserção da Embraer na Cadeia Global de Valor do setor aeronáutico. Para isso, no primeiro momento foi realizada uma breve análise do setor aeronáutico nacional, posteriormente uma análise da empresa Embraer, como forma de contextualizar o trabalho. Em seguida, foi feita uma breve revisão dos aspectos teóricos das Cadeias Globais de Valor, a fim de embasar a pesquisa. Por fim, realizou-se a aplicação da teoria das CGV para o setor aeronáutico com uma análise específica para a posição do Brasil e da empresa escolhida. Para a aplicação teórica foram utilizados métodos quantitativos, por meio de gráficos e qualitativos com o uso de tabelas e figuras ilustrativas. Com isso foi possível inferir que dentro dos elos estratégicos da fragmentação produtiva internacional do setor aeronáutico, as categorias desenvolvidas nacionalmente são: P&D; montagem; serviços de logística e transporte; design; comercialização; e serviços pós-venda.
Palavras-chave: Embraer; Cadeias Globais de Valor; Setor Aeronáutico; Brasil.
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
AEB – Agência Espacial Brasileira
CGV – Cadeia Global de Valor
Embraer – Empresa Brasileira de Aeronáutica S.A.
FAB – Força Aérea Brasileira
GDDN – Centro de Projetos e Desenvolvimento do Gripen PDCA – Programa de Desenvolvimento da Cadeia Aeronáutica PEB – Programa Espacial Brasileiro
P&D – Pesquisa e Desenvolvimento
TIC – Tecnologias de Informação e Comunicação.
1. INTRODUÇÃO
A análise de caso da Embraer – Empresa Brasileira de Aeronáutica, realizada no presente trabalho, pretende identificar o elo estratégico em que a Embraer se encontra inserida no contexto da fragmentação produtiva internacional das CGVs – Cadeias Globais de Valor do setor aeronáutico.
As abordagens teóricas que discutem o formato produtivo fragmentado das CGVs, permitem definir a existência de três elementos variáveis principais cuja interação determina a estrutura de governança das CGVs, são eles: a complexidade das transações; a padronização de informação; e a capacidades dos fornecedores, de tal modo que, sob a ótica dos estudos teóricos das CGVs, obtemos instrumentos para realizar a caracterização da Embraer e do setor aeronáutico internacional ao contextualizar e examinar inicialmente, o setor de pesquisa aeroespacial brasileiro, o histórico da Embraer, os concorrentes internacionais além de aprofundar as abordagens teóricas sobre Cadeias Globais de Valor.
2. BREVE ANÁLISE DO SETOR AERONÁUTICO NACIONAL
Antes de iniciarmos uma breve trajetória da Embraer – Empresa Brasileira de Aeronáutica
S.A. é fundamental salientar que a empresa nasce da lógica desenvolvimentista guiada pelo Estado brasileiro (CARVALHO, 2012). Desta forma, o setor no qual a Embraer é integrante, foi pensado com a criação de uma extensa rede de laboratórios com o objetivo de criar a capacidade tecnológica necessária para a criação de um setor competitivo (OLIVEIRA, 2005).
É importante deixar explícito ao leitor que, por ser considerado um setor estratégico, a indústria aeronáutica é fortemente amparada pela ação estatal. A oferta e a demanda desse setor são extremamente influenciadas pelo Estado. É revelado assim o tratamento diferenciado que diversos países dão a esse setor. Uma série de argumentos justificam esse tratamento, como: garantia da segurança nacional; altos investimentos necessários; poder de arrasto que essa indústria possibilita; alta intensidade tecnológica; renovação constante dos produtos; e o status e prestígio aos países que possuem esse tipo de indústria (RIBEIRO, 2009).
Desde o início o setor é fortemente subsidiado pelo Estado de forma a garantir independência no fornecimento de equipamentos de defesa. A elevada quantidade de capital necessária para a execução dos projetos também justifica a ação estatal no setor (RIBEIRO, 2009).
Mesmo com muitas empresas aeroespaciais investindo grandes quantias em P&D – Pesquisa e Desenvolvimento, a ação estatal nessa área é considerada fundamental, visto que o setor aeronáutico é capaz de produzir transbordamentos para os demais setores da economia. Também é importante destacar que os altos custos de desenvolvimento fazem com que sejam fundamentais grandes encomendas iniciais para viabilização de novos projetos. É observado mundialmente que quem faz essas grandes encomendas são os Estados, com financiamento através de recursos públicos (RIBEIRO, 2009).
3. BREVE TRAJETÓRIA DA EMBRAER
Em 1969, especificamente em 19 de agosto, foi criada a Embraer, de capital misto e controle estatal. Com o apoio do Estado brasileiro, a Companhia transformou a ciência, a tecnologia em engenharia e a capacidade industrial brasileira (CENTRO HISTÓRICO EMBRAER, 2017).
Além de iniciar a produção do EMB-110 – mais tarde denominado Bandeirante pela Força Aérea Brasileira – a Embraer foi contratada pelo Governo Brasileiro para fabricar o jato de treinamento avançado e ataque ao solo EMB-326 Xavante, sob licença da empresa italiana Aermacchi (CENTRO HISTÓRICO EMBRAER, 2017).
Ao final dos anos 1970, o desenvolvimento de novos produtos, como o EMB-312 Tucano e o EMB-120 Brasília, seguidos pelo programa AMX, em cooperação com as italianas Aeritalia (hoje Alenia) e Aermacchi, permitiram que a Empresa alcançasse um novo patamar tecnológico e industrial (CENTRO HISTÓRICO EMBRAER, 2017).
O Brasília tornou-se um fundamental e importante marco na história da Embraer. A aeronave foi desenvolvida como resposta às novas demandas do transporte aéreo regional, esse projeto utilizou as mais avançadas tecnologias disponíveis no período, estabelecendo novos padrões para a aviação regional, tornando-se o mais rápido, econômico e leve avião da categoria (CENTRO HISTÓRICO EMBRAER, 2017).
Na primeira metade da década de 1990, devido à crise econômica que o país atravessou, a Embraer reduziu o seu quadro de funcionários, retardou o desenvolvimento e cancelou vários projetos. Após um longo processo e enfrentando muitas dificuldades, a Empresa foi privatizada no início de dezembro de 1994 (CENTRO HISTÓRICO EMBRAER, 2017).
A partir de então, a Embraer embarcou em profunda transformação cultural e empresarial, que culminou na sua recuperação e retomada do crescimento, impulsionada pelo projeto da aeronave comercial EMB-145 – mais à frente rebatizado como ERJ-145 – para até 50 passageiros e que foi sucesso comercial internacional em aviação regional de baixo custo (VINHOLES, 2017; CENTRO HISTÓRICO EMBRAER, 2017).
Após a privatização, com o lançamento dos novos produtos para o mercado militar e a entrada no mercado de aviação executiva, a Empresa expandiu ainda mais a atuação no mercado aeronáutico, ampliou receitas e diversificou mercados (CENTRO HISTÓRICO EMBRAER, 2017).
A entrada em operação da nova família de jatos comerciais ERJ-170/190 a partir da primeira metade dos anos 2000 foi confirmada a presença definitiva da Embraer no mercado de aviação executiva com o lançamento de novos produtos, o que estabeleceu bases sólidas para o desenvolvimento da Empresa (CENTRO HISTÓRICO EMBRAER, 2017).
Não devemos deixar de destacar dois pontos importantes sobre a Empresa, o primeiro remonta ao papel fundamental do Engenheiro Aeronáutico e Coronel da Aeronáutica, Ozires Silva, que foi fundamental na articulação política para a criação da Empresa e por isso foi nomeado o Primeiro Presidente da Embraer, tendo reconhecida sua importância. O segundo ponto se refere ao mais novo projeto da Empresa, o KC-390, que será o substituto do Lockheed Martin C-130 Hércules – aeronave de carga estadunidense utilizado por diversas Forças Aéreas
– no Brasil e muito possivelmente em outros países.
O projeto KC-390 só veio a se tornar realidade devido ao extenso apoio fornecido pelo Estado brasileiro, seja por meio dos contratos assinados entre a Embraer e a Força Aérea Brasileira oupor meio dos recursos oferecidos pelo Ministério da Defesa (MINISTÉRIO DA DEFESA, 2014; PODER AÉREO, 2014). O que reforça mais uma vez a tese de que provavelmente sem a efetiva ação estatal não possuiríamos uma indústria aeronáutica tão avançada quanto a nossa (CARVALHO, 2012).
4. ASPECTOS TEÓRICOS SOBRE CADEIA GLOBAL DE VALOR
Estudos recentes apontam que nos últimos anos várias empresas deixaram de ser delimitadas nacionalmente para tornarem-se fragmentadas em termos organizacionais e distribuídas por todo o mundo. Desta forma, países e regiões se especializaram em partes específicas da produção industrial, deixando de produzir estes setores completamente. Assim, diversos bens de consumos são, por exemplo, projetados nos Estados Unidos, Europa, Japão e produzidos por China, México e Europa Ocidental. Os insumos são fornecidos por diversos países e os produtos finalizados distribuídos por todo o globo (STURGEON; GEREFFI; GUINN; ZYLBERBER, 2013).
A fragmentação internacional da produção é tida como o processo na qual a planta produtiva adquire um formato fragmentado, possuindo agora etapas no processo de geração de produtos; essa forma de produção se vê fundida com a noção de divisão internacional do trabalho. Numa teoria clássica na área econômica Adam Smith em “A riqueza das nações” (1776) desdobra a divisão do trabalho mostrando os ganhos de produção decorrente dessa divisão. No final dos anos 90 e durante grande parte dos anos 2000 alguns autores buscaram conceituar a fragmentação e quantificar, analisando os impactos sobre o comércio internacional. De uma maneira geral essa fragmentação e vista como o processo que vem combinando serviços e produção que será realizada por uma empresa ou diferentes empresas através de fusões e aquisições, importações de insumo para montagem do produto final (HERMIDA, 2016).
A fragmentação, portanto, segue a partir da especialização da empresa e/ou indústria em uma parte da cadeia produtiva, essa especialização entrelaçada por outra clássica teoria econômica que David Ricardo em sua obra “Princípios de Economia Política e Tributação” (1817) desdobra como teoria das vantagens absolutas onde cada país se concentra em uma gama de vantagens advindo da especialização de setores em que é mais eficiente.Com a globalização essa fragmentação se torna mais desenvolvida e a partir disso se dão as Cadeias Globais de Valor (HERMIDA, 2016).
Portanto CGV é o processo de combinação entre tecnologias, insumos e trabalho para a montagem do produto final, comercializando e distribuído pelo globo. A empresa ou indústria são responsáveis por um elo da cadeia em questão, algumas empresas podem ser líderes das cadeias coordenando elas, mas todas as cadeias mostram diferentes tipos de governança, essas governanças sofrem mudanças com a entrada de inovações na cadeia (HERMIDA, 2016).
De acordo com Hermida (2016) uma nova tipologia de governança é identificada de cinco formas diferentes para a conexão dentro das CGV, entre elas:
1) Mercado: são transações que requerem pouca cooperação formal, custo de substituição de parceiro é baixo e o mecanismo central da governança é o preço;
2) Modular: são transações complexas, mas fáceis de codificar, fornecedores assumem toda a responsabilidade pelo desenvolvimento dos componentes necessários é tido como variável chave as tecnologias da informação;
3) Relacional: são transações de frequente interação entre fornecedores e empresa líder do elo, possui uma relação mútua de confiança, regulada pela reputação dos fornecedores proximidade espacial e possui custos elevados de substituição de parceiros;
4) Cativa: são transações com fornecedores de pequeno porte, possui alto grau de monitoramento e controle, alto grau de dependência entre os fornecedores das líderes e possuem um grande esforço da líder para modernizar os fornecedores;
5) Hierárquica: É tida como integração vertical com elevados custos de transação.
Fragmentar só faz sentido se os custos dos fatores de produção, mais os custos de transações, mais os custos de coordenação das internacionalizações, for menor que os custos de se produzir domesticamente, são demonstradas como caudas das Cadeias Globais de Valor os avanços das TICs – Tecnologias de Informação e Comunicação; transporte; logísticas; ampliação das variedades; alcance de serviços; reformas de liberalização comercial; e exploração de economias de escala (HERMIDA, 2016).
A CGV approach que parte dos criadores do termo Global Value Chain, é uma abordagem microeconômica vai estudar casos de CGV, com o objetivo de comparar e descrever as cadeias no âmbito da indústria ou do produto, em diversos países e regiões e, através do mapeamento dessas cadeias, sinalizando políticas e recomendações voltadas à cadeia (HERMIDA, 2016).
5. APLICAÇÃO DA CGV APPROACH NO SETOR AEROESPACIAL
A indústria aeroespacial gerou em 2014 um valor estimado em torno de US$650 bilhões. Se trata de um setor de alto nível tecnológico, sendo relevante tanto para os mercados comercias como de defesa e um elevado gasto com P&D na fabricação de aeronaves. No período atual mostra um forte crescimento do setor com o resultado da substituição de frotas antigas, aumento do trafego aéreo nos países em desenvolvimento e uma mudança contínua para planos mais eficientes de combustíveis.
Trata-se de um setor de alto grau de concentração, nos estágios de fabricações da cadeia, os altos custos das plataformas sofisticadas de tecnologia é desenvolvimento por um número pequeno de empresas e concentrada em poucos países. Sendo eles: Brasil (Embraer), Canadá (Bombardier), França, Alemanha (Airbus), os Estados Unidos (Boeing) com a China e a Índia emergindo.
Gráfico 1 – Participação de países selecionados nas exportações mundiais (em %)
Fonte: OEC (2017).
A participação de mercado dos Estados Unidos vem diminuindo graças ao crescimento de França e Alemanha.
Gráfico 2 – Exportação de aeronaves de países selecionados (em US$ Bilhões)
Fonte: OEC (2017).
Ao analisar a Embraer (Brasil) temos que foi de grande contribuição para os superávits comerciais, porque maior parte de suas vendas foram realizadas no mercado internacional (exportação), posicionando a empresa entre as maiores exportadoras do Brasil, por se tratar dessa forte atuação internacional a Embraer está presente num setor de alta tecnologia promovendo a imagem do país no comércio exterior.
Gráfico 3 – Número de empregados por empresa em 2014
Fonte: Relatório anual das empresas via The Philippines (2015).
Sendo uma empresa na área de alta tecnologia a Embraer e referente na geração de empregos de alto nível, no decorrer dos anos o número de funcionários foi ampliado de forma positiva, grande parte dos funcionários da empresa possuem ao menos o ensino médio completo e outra parte ensino superior; uma parte dos funcionários de ensino superior completo são engenheiros e a outra maioria de trabalhadores na área de desenvolvimento e integração de sistemas.
Gráfico 4 – Valor adicionado nas exportações brutas de equipamentos de transportes de países selecionados (em bilhões US$)
Fonte: OCDE (2017).
Tratando da ótica do valor adicionado para não se cair no viés estatístico, o comércio de equipamentos de transporte foi utilizado como proxy em nossa pesquisa para o comércio de Aeronaves. O baixo desempenho brasileiro indica que o país está localizado nas atividades de baixa complexidade tecnológica.
A empresa líder é responsável por receber e integrar peças de todo o mundo como será mostrado na Figura 1.
Figura 1 – Fornecedores da 2ª Família dos E-Jets
Fonte: Relatório Embraer (2016).
Na cadeia global onde se insere a Embraer a produção e dividida em sete etapas, inicialmente P&D e design, fabricação de componentes, subconjuntos, integração de sistemas, serviços de pós-vendas, revisões e reparos e por fim atividades de fim de vida; dentro dessas etapas temos a montagem do diagrama ou mapa da cadeia global.
Tabela 1 – CGV do Setor Aeronáutico
Fonte: Elaboração própria.
Ao identificar a empresa líder nos países analisados temosa estadunidense Boeing, privada; a europeia Airbus, pública; a canadense Bombardier, privada; e a brasileira Embraer, privada, esta última é uma empresa orientada pelo produtor. As empresas líderes nesse setor conseguem coordenar outras empresas em atividades paralelas ou do mesmo ramo. Geralmente, essas outras empresas estão localizadas no meio da cadeia de valores, contribuindo com componentes físicos específicos para as aeronaves ou até mesmo softwares. E um setor de fortes barreiras à entrada com alto nível de sofisticação tecnológica e intensivo em capital.
Figura 3 – Governança da CVG do Setor Aeronáutico
Fonte: Gereffi, Humphrey & Sturgeon (2005).
Classificando a Cadeia Global de Valor aeronáutica tempo a divisão em dois tipos de governança. Cadeia de Valor Cativa, onde pequenos fornecedores são dependentes transacionais de grandes compradores. Possuem custos elevados de troca e frequentemente os fornecedores são monitorados e controlados pela empresa líder. Cadeia de Valor Modular, onde fornecedores que fazem produtos a partir das especializações de seus clientes que podem ser mais ou menos detalhados. No caso de fornecedores turn-key, possuem a responsabilidade completa pelas competências tecnológicas necessárias do produto que estão entregando.
6. O BRASIL NA CADEIA GLOBAL DE VALOR DO SETOR AERONÁUTICO
O país tem uma das principais empresas do setor, a Embraer, que faz P&D, cria projetos de produção internamente, e faz diversas parcerias no mundo para que insumos cheguem ao país e para que a produção aconteça. Desta forma, o país se encontra na categoria de P&D, montagem, serviços de logística e transporte, design, comercialização e serviços pós-venda; em um contexto onde recorre a parceiros no mundo para cooperação em design, marketing, varejo e serviço de atendimento ao cliente.
Há diversos fornecedores brasileiros que desenvolvem peças para as aeronaves, concentrando-se em partes menos intensivas em tecnologia, como os estabilizadores e a fuselagem. Devido à presença da Embraer, o Brasil tem desenvolvido uma indústria de insumos crescente. É valido destacar alguns componentes, como alumínio, aço e titânio aeronáutico. Em relação a importações, em 2008 a Embraer importava entre 60% e 90% dos seus componentes. Os fabricantes nacionais eram de baixa tecnologia, que proviam a Embraer com especificação, materiais e design próprias dessa. Após a aplicação do PDCA – Programa de Desenvolvimento da Cadeia Aeronáutica em 2011, a porcentagem de componentes nacionais aumentou. A família E2, que chegara ao mercado em 2018, conta com 80% de peças nacionais.
Figura 4 – Unidades da Embraer pelo mundo
Fonte: Embraer (2015).
· Brasil: A empresa no país possui diversas plantas, dividas em vários segmentos. Possui escritórios, projeta, fabrica e fornece suporte para o mercado, faz a preparação das matérias primas, possui centro de distribuição, logística, locais para ensaiar voos; além das filiais, a Embraer conta com fornecedores de todos os portes espalhados pelo mundo, um exemplo é a importação de motores da companhia canadense Pratt & Whitney, que passam apenas por preparativos finais no Brasil para serem adicionados na produção.
· Estados Unidos: É um importante parceiro, os assentos para as aeronaves são importados de uma filial no país, são desenvolvidas atividades de treinamento de pilotos e mecânicos, além da execução de diversos serviços de manutenção, reparo e revisões.
· França: Tem como foco principal serviços de vendas, suporte ao cliente, reparos nas aeronaves da região.
· Portugal: Atua na fabricação e montagem de componentes de modernização das aeronaves, além da fabricação de estruturas metálicas usinadas e conjuntos em materiais compostos, bem como reparo e revisão em aeronaves, motores e aviônica.
· Cingapura: É um centro de estoque e distribuição regional de peças de reposição, manutenção e reparo de aeronaves.
· China: A Embraer não possui mais plantas no País. Mantinha até 2016 uma joint venture com a estatal chinesa AVIC.
7. SMILE CURVE
No entanto os autores de CGV approach concedem papel para as diferentes tecnologias dos países em suas distintas especializações na cadeia, dando um maior peso ao seu posicionamento reduzindo a importância da dimensão setorial. Em uma CGV, um país pode se posicionar em diversos elos da cadeia produtiva tendo ganhos diferenciados nelas. Esses elos montam-se uma curva de correlação entre valor adicionado na cadeia com as atividades desenvolvidas por ela ao longo da CGV. Essas atividades desenvolvidas fornecem dentro da CGV diferentes valores podendo se posicionar antes ou depois da produção do bem final. Portanto temos que quanto mais o elo da cadeia se encontrar nos extremos da curva maior será o valor agregado adicionado na produção. Temos então a cursa sorridente para o setor aeronáutico a partir do posicionamento da Embraer dentro do setor.
Figura 5 – Curva Sorridente
Fonte: Embraer (2014).
8. CONCLUSÃO
O presente estudo permitiu localizar a Embraer e a inserção de seus elos estratégicos dentro da fragmentação produtiva internacional do setor aeronáutico, e as categorias desenvolvidas no âmbito doméstico, sendo a P&D, a montagem, os serviços de logística e transporte, o design, a comercialização e os serviços de pós-venda. Além de verificar os desafios e as possíveis melhoras acerca da inserção da empresa brasileira na CGV do setor, as quais perpassam por recomendações à: 1) nível da Embraer, orientando upgrades no a) produto;
b) Processo; c) cadeia; e d) mercado. Além de recomendações de: 2) perspectiva política. São elas, respectivamente:
1) A nível da Embraer:
a) No nível de produto: o desenho de novos sistemas pode aumentar a performance, confiabilidade e reduzir custos de manutenção, como por exemplo, o consumo de combustível da família de aeronaves E2 foi diminuído em 16%, comparado aos modelos E1;
b) No nível de processo: a Embraer liderou o PDCA, em que os fornecedores nacionais tiveram sua produtividade aumentada e seus riscos minimizados, diminuindo o desperdício de matérias-primas, melhorando a utilização da capacidade instalada das máquinas e do ciclo operacional. O resultado foi que, entre 2010 a 2015, o número de peças produzidas para a Embraer aumentou 106%. Um segundo exemplo, foi a inauguração do GDDN – Centro de Projetos e Desenvolvimento do Gripen em Gavião Peixoto, que demonstra a articulação conjunta do Brasil com a sueca SAAB no desenvolvimento do modelo da aeronave de caça Gripen NG;
c) No nível de cadeia: pretende-se substituir os aviões de carga em todo o mundo, visto que a frota mundial tem cerca de 30 anos de idade. O cargueiro militar KC-390, por exemplo, tem o potencial de ser convertido para versão civil. Além disso, a partir do fornecimento de peças para o novo modelo KC-390 e Gripen NG brasileiro, a Embraer deve aproveitar a experiência com a fabricação da família do modelo de aeronave E2 e competir no mercado de grandes aeronaves comerciais, entrando no segmento de cargueiros civis e jatos de combate no longo prazo;
d) No nível de mercado: a adoção de centros de serviços próprios e autorizados em todos os continentes. Por enquanto, a presença de fábricas se dá nos Estados Unidos e Portugal;
2) Por sua vez, as possibilidades de melhoramento no nível das políticas, incluem:
a) Criação e o aperfeiçoamento de cursos de engenharia aeronáutica e aeroespacial;
b) Desenvolvimento e investimento de programas de pesquisa com o PEB – Programa Espacial Brasileiro, além de maior destinação de recursos para a AEB – Agência Espacial Brasileira;
c) Negociação ativa do Estado junto aos países que são potencialmente parceiros ou compradores;
d) Fortalecimento da FAB – Força Aérea Brasileira e da aviação da Marinha do Brasil e do Exército Brasileiro;
e) Criação e modernização da infraestrutura aeroportuária;
f) Capacitação de profissionais já inseridos na indústria e entrantes;
g) Adoção de uma política industrial focada nos ganhos de escala, a diversificação de mercado que possibilite às firmas do ramo exportare importar.
Dadas as possibilidades acima, é perceptível que, ao facilitar conexões com fornecedores globais e dar suporte às capacidades da base doméstica, a política pode promover a descoberta e exploração de nichos em segmentos de CGV adicionais. Possibilitando, por exemplo, contratos com outros compradores, além de articular a fabricação de produtos na parceria da empresa sueca SAAB, que permitiria a troca de tecnologia e a complexificação da produção. Por fim, a permanência do PDCA é imprescindível para manutenção dos investimentos e continuidade na pesquisa aeroespacial.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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