Aula 05

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<p>CEDERJ – CENTRO DE EDUCAÇÃO SUPERIOR A DISTÂNCIA</p><p>DO ESTADO DO RIO DE JANEIRO</p><p>CURSO: Engenharia de Produção DISCIPLINA: Estratégia</p><p>CONTEUDISTA: Lívia Dias de Oliveira Nepomuceno</p><p>Aula 5 – Análise Estratégica Setorial</p><p>Meta</p><p>Apresentar ferramentas para planejamento e análise estratégica com foco no setor de</p><p>atuação de uma organização.</p><p>Objetivos</p><p>Esperamos que ao final desta aula, você seja capaz de:</p><p>1) Descrever um modelo de análise estratégica setorial</p><p>2) Identificar e distinguir diversos participantes de um setor, que competem ou</p><p>impactam a lucratividade do mesmo.</p><p>Desenvolvimento Instrucional</p><p>| 2</p><p>1. INTRODUÇÃO</p><p>Iniciamos a presente aula com a seguinte fala de Warren Buffet destacada por</p><p>Ghemawat (2012):</p><p>“Quando uma indústria reconhecida por suas dificuldades econômicas encontra um</p><p>gestor reconhecido por sua excelência, normalmente é a indústria que mantém sua</p><p>reputação intacta”</p><p>O que você acha dessa afirmação? Concorda? Discorda? Talvez ela seja um pouco</p><p>radical, mas contribui para visualizarmos o processo de formulação e análise</p><p>estratégica por outra perspectiva, ainda não destacada nas aulas anteriores. Faz com</p><p>que o estrategista reflita sobre o nível de influência de características típicas de um</p><p>setor sobre o sucesso dos seus investidores.</p><p>Neste contexto, destaca-se a importância de se considerar fatores não exclusivamente</p><p>internos de uma organização na sua formulação e análise estratégica, como aquisição</p><p>de recursos e desenvolvimento de competências. Parte do resultado estratégico</p><p>também pode ser entendido sob a influência de aspectos externos macroambientais,</p><p>como aqueles já vistos através das abordagens estudadas na aula 3 (análise PESTAL</p><p>e análise SWOT), mas também sob uma visão direcionada aos principais atuantes em</p><p>um setor específico (microambientais), como faremos nesta aula.</p><p>A busca por relacionar condições externas às estratégias internas é o cerne da visão</p><p>de Michel Porter, publicada em seu livro denominado “Competitive Strategy” em 1980.</p><p>Para Porter (2009), conhecer a estrutura do mercado no qual uma empresa opera é</p><p>imprescindível na elaboração e análise de suas estratégias, segundo o autor “a</p><p>estrutura setorial determina a competição e a lucratividade, não importa que o setor</p><p>forneça produtos ou serviços, que seja emergente ou maduro, que envolva alta</p><p>tecnologia ou baixa tecnologia ou que seja regulamentado ou desregulamentado”</p><p>Neste sentido, em 1980, Porter propõe um modelo pioneiro de análise competitiva</p><p>baseado nas forças que atuam e competem entre si em determinado setor, portanto</p><p>considerado um modelo generalista e muitas vezes denominado “Modelo das 5 Forças</p><p>de Porter”. Em outras palavras, por mais diferentes que sejam os setores, o modelo</p><p>das 5 Forças pode ser utilizado para análise da estrutura básica de cada um deles.</p><p>Vale destacar que as lucratividades de setores diferentes são também influenciadas</p><p>de forma e em intensidades diferentes. Porter (2009) destaca que em setores como</p><p>aviação civil, têxteis e hotéis os impactos de aspectos setoriais são mais intensos e faz</p><p>com que poucas empresas desses setores obtenham retornos atraentes sobre seus</p><p>investimentos. Por outro lado, as estruturas dos setores de software, bebidas não</p><p>alcoólicas e cosméticos apresentam um número maior de empresas que obtém uma</p><p>lucratividade atraente.</p><p>Desenvolvimento Instrucional</p><p>| 3</p><p>Segundo Ghemawat (2012), cerca de 10 a 20% das variações na rentabilidade</p><p>refletem a indústria. Uma vez que se assume que a estrutura setorial justifica, pelo</p><p>menos parte do sucesso competitivo, torna-se crucial o seu conhecimento e análise,</p><p>para direcionamento e posicionamento estratégico por parte de qualquer organização.</p><p>Sendo assim, esta aula apresenta a proposta de Porter para análise estratégica</p><p>setorial e um modelo posterior, que evolui do Modelo das 5 Forças, com uma visão</p><p>incremental de forças que podem impactar a lucratividade de um setor, não</p><p>consideradas no modelo original.</p><p>2. AS “CINCO FORÇAS” DE PORTER</p><p>A proposta desenvolvida por Porter para análise estratégica setorial ainda é bastante</p><p>utilizada nos dias atuais tanto no meio acadêmico, quanto no meio empresarial. O</p><p>modelo das 5 Forças, como o próprio nome sugere, propõe um mapeamento de cinco</p><p>forças atuantes no setor de atuação de uma organização e que influenciam a</p><p>competitividade neste ambiente. Essas cinco forças são descritas a seguir, bem como</p><p>aspectos propostos por Porter, a serem considerados para definição dos seus níveis.</p><p>A Figura 1 ilustra uma condição onde essas 5 forças interagem num setor qualquer.</p><p>Na visão de Porter, quanto mais intensas essas forças se apresentam, menos</p><p>atraentes se tornam os retornos sobre investimentos no setor analisado.</p><p>Figura1. Representação das cinco forças do modelo proposto por Porter. Fonte</p><p>Adaptado de Porter (2009)</p><p>Desenvolvimento Instrucional</p><p>| 4</p><p>2.1 FORÇA 1: NOVOS ENTRANTES</p><p>Novos entrantes são aqueles potenciais atuantes em um determinado setor, ou seja,</p><p>são aqueles que ainda não atuam, mas ou estão na iminência de entrar e se tornarem</p><p>um concorrente num futuro próximo, ou que planejam essa ação em algum outro</p><p>momento futuro. Ninguém, em sã consciência investe dinheiro em um fundo buscando</p><p>prejuízo. Da mesma forma, um novo entrante, investe recursos, com objetivo de</p><p>retorno positivo, portanto terá como foco inicial a conquista de clientes. Se o mercado</p><p>está em crescimento, usando o conceito de ciclo de vida visto na aula 4, o novo</p><p>entrante pode conquistar clientes que estão chegando nesse mercado, ou seja,</p><p>clientes que ainda não compravam com outros atuantes do setor. Entretanto, se o</p><p>crescimento do mercado é muito baixo, nulo ou se verifica um declínio, um novo</p><p>entrante terá que “roubar” clientes dos demais já atuantes do setor, para conquistar</p><p>uma fatia satisfatória desse mercado, o que acirra a competição do setor.</p><p>O nível de ameça de novos entrantes em um setor qualquer depende do nível de</p><p>dificuldades impostas pelo setor para afastar esses futuros concorrentes. Esses</p><p>elementos inibidores são chamados de “Barreiras de Entrada”. As barreiras de entrada</p><p>são proteções para os atuantes já consolidados no setor. Porter (2009) destaca um</p><p>conjunto de elementos que podem funcionar como inibidores de nov</p><p>Os entrantes conforme sintetizado a seguir:</p><p> Economias de escala no lado da oferta – Tratam-se dos benefícios alcançados</p><p>pela produção em escala, ou seja, em maiores volumes. Como um novo</p><p>entrante ainda não tem cliente nesse mercado, inicia suas atividades</p><p>produtivas em desvantagem frente aos atuantes do setor. Destaca-se que esse</p><p>tipo de vantagem tende a aumentar em função do aumento na quantidade</p><p>produtiva. Exemplo de economia de escala: diluição dos custos fixos de</p><p>produção e conseqüente redução dos custos totais unitários de produção.</p><p><Início do Box Explicativo></p><p>De forma geral e sintética os custos unitários de produção são</p><p>compostos por duas parcelas: uma que reflete a divisão dos custos</p><p>fixos e outra representativa dos custos variáveis.</p><p>Os custos fixos são aqueles que não sofrem variações, pelo aumento</p><p>ou redução da produção.</p><p>Os custos variáveis são aqueles que variam proporcionalmente de</p><p>acordo com o volume de produção ou atividades de um determinado</p><p>período.</p><p></Fim do Boxe de Explicativo></p><p> Benefícios de escala no lado da demanda - Em muitos setores da economia,</p><p>por exemplo, aqueles cujas bases de vendas são desenvolvidas pelo e-</p><p>Desenvolvimento Instrucional</p><p>| 5</p><p>commerce, o volume de clientes de um produto ou usuários de determinado</p><p>serviço impacta na competitividade do lado da demanda. Os clientes atuais ou</p><p>potencias tendem sentir maior confiança e, portanto apresentam uma pré-</p><p>disposição maior a comprar de uma empresa que tem um volume maior de</p><p>clientes. Esses benefícios também são conhecidos como “efeitos de rede”.</p><p>Neste sentido, um novo entrante não teria, por exemplo, um conjunto de</p><p>opiniões ou indicações de clientes antigos, pois ainda não vendeu nesse setor,</p><p>o que pode gerar uma certa insegurança por parte de potenciais clientes.</p><p> Custos de mudança dos clientes – São representados pelos custos que um</p><p>cliente do setor pode ter ao mudar seu fornecedor, neste caso representado</p><p>pelo novo entrante. Exemplo de custo de mudança dos clientes: treinamento</p><p>extra para adaptação ao uso de um sistema novo, a ser comprado do novo</p><p>entrante. Quanto maior o custo de mudança, maior será a resistência de um</p><p>cliente para comprar de um novo entrante.</p><p> Necessidades de capital – Setores diferentes demandam níveis de</p><p>investimentos iniciais também diferentes. Compare, por exemplo, a diferença</p><p>de capital necessário para atuar no setor de panificação do seu bairro ou para</p><p>se tornar uma empresa exploradora de petróleo. Apesar de se tratar de um</p><p>exemplo hipotético, nos permite observar que o nível de capital necessário à</p><p>atuação pode servir como barreira ou inibidor de novos entrantes, e que alguns</p><p>setores já apresentam naturalmente esse tipo de barreira pela natureza de</p><p>suas operações. Entretanto ainda se deve considerar o nível de risco</p><p>associado ao investimento em determinado setor. Se a previsão de retorno é</p><p>atraente e estável, a quantidade de investidores em novos entrantes também</p><p>tende a ser maior.</p><p> Vantagens das empresas estabelecidas, independente do tamanho – Por mais</p><p>que a produção de uma empresa não seja considerada de grande volume, o</p><p>fato de já atuar por algum tempo em determinado setor, lhe traz vantagens</p><p>frente a um novo entrante. Exemplos de vantagens: desenvolvimento de</p><p>tecnologia exclusiva e marca já conhecida no setor. Destaca-se que essas</p><p>vantagens estão associadas à experiência maior já adquirida por parte dos</p><p>atuantes no setor.</p><p> Acesso desigual aos canais de distribuição – Os novos entrantes necessitam</p><p>criar, conquistar ou desenvolver outros mecanismos para que seus produtos ou</p><p>serviços cheguem aos potenciais clientes de forma competitiva. Esse é um</p><p>desafio típico inicial de um negócio, portanto uma fase já “vencida” ou</p><p>Desenvolvimento Instrucional</p><p>| 6</p><p>conquistada pelos atuais participantes do setor. Exemplo de barreira associado</p><p>ao canal de distribuição: uma empresa nova do ramo alimentício necessita</p><p>conquistar espaço nas prateleiras dos principais varejistas (supermercados) do</p><p>setor.</p><p> Políticas públicas restritivas – As políticas públicas podem facilitar ou dificultar</p><p>o acesso de novos entrantes em determinado setor de atuação. Exemplo:</p><p>pressão dos taxistas pela criação de leis que regulamentem o serviço de</p><p>transporte oferecido pelo aplicativo Uber. Em alguns casos, observa-se que as</p><p>políticas públicas têm o efeito contrário, ou seja, de redução das barreiras de</p><p>entrada, como por exemplo, leis de incentivos fiscais que estimulam o</p><p>desenvolvimento de determinado setor numa região específica.</p><p>Os prováveis entrantes de um setor podem ser representados por empreendimentos</p><p>emergentes, empresas estrangeiras ou empresas que já atuam em indústrias</p><p>correlatas. Segundo Porter (2009), as empresas já atuantes podem respondem às</p><p>novas entradas com retaliações (como por exemplo, redução drástica dos preços), e</p><p>os forasteiros tendem a esperar maiores retaliações quando:</p><p> “As empresas estabelecidas já tiverem respondido com vigor a novos</p><p>entrantes.”</p><p> “As empresas estabelecidas dispuserem de recursos substanciais para contra-</p><p>atacar.”</p><p> “As empresas estabelecidas parecerem propensas a cortar custos.”</p><p> “O crescimento do setor for lento.” Situação essa já discutida nesta aula</p><p>anteriormente.</p><p>Se a análise do setor é feita por um potencial entrante, a estratégia deve ser</p><p>direcionada à análise de atratividade do setor independente das barreiras que o</p><p>mesmo apresenta, e desenvolvimento de ações para superação dessas barreiras. Se</p><p>a análise do setor parte de uma empresa já atuante, então o aumento dessas barreiras</p><p>pode funcionar como uma “proteção” contra o desenvolvimento de potenciais novos</p><p>concorrentes.</p><p>2.2 FORÇA 2: FORNECEDORES</p><p>Os fornecedores de um setor podem apresentar uma força alta, principalmente quando</p><p>se dispõe a capturar uma parcela grande do valor total criado para o cliente final. Em</p><p>outras palavras, os fornecedores serão mais fortes se pretendem capturar a maior</p><p>parte da margem de lucro gerado na cadeia de suprimentos como um todo, neste caso</p><p>sobra pouca margem para os demais atuantes do setor (por exemplo, fabricantes,</p><p>Desenvolvimento Instrucional</p><p>| 7</p><p>atacadistas, varejistas). Exemplo apresentado por Porter (2009): a Microsoft promoveu</p><p>a erosão da lucratividade dos fabricantes de computadores pessoais, ao elevar os</p><p>preços dos sistemas operacionais Esses fabricantes atuavam num nível mais</p><p>competitivo que os fornecedores de sistemas operacionais, o que inviabilizou o</p><p>aumento dos preços para absorção dos custos extras impostos pela Microsoft.</p><p>Uma empresa pode contratar diversos produtos ou serviços de diferentes</p><p>fornecedores. Portanto Porter afirma que um grupo de fornecedores terá sua força</p><p>ampliada nas seguintes situações:</p><p> For mais concentrado que a indústria compradora – significa uma situação</p><p>onde o número de fornecedores é pequeno, portanto a oferta é menor. Nesse</p><p>caso a competitividade entre os fornecedores também é reduzida, o que não</p><p>impulsiona disputa por clientes. Estes por sua vez, acabam por dispor de um</p><p>número reduzido de opções de compra.</p><p> Não depender excessivamente da indústria compradora como fonte de receita</p><p>– se a perda de um cliente ou conjunto de clientes não representa um impacto</p><p>muito grande para os resultados de um grupo fornecedor, este não se sujeitará</p><p>á diferentes pressões realizadas pelos clientes, por exemplo, para redução de</p><p>preços, melhoria de qualidade da matéria prima, flexibilidade de entrega, etc.</p><p> Os custos de mudança de um para outro fornecedor forem altos para os</p><p>compradores – os princípios aqui são os mesmos vistos em barreiras de</p><p>entrada de novos entrantes. Entretanto lá os fornecedores eram os novos</p><p>entrantes, aqui se tratam daqueles que oferecem serviço ou produtos para as</p><p>empresas realizadoras da análise estratégica em foco e já atuantes no setor</p><p>sob análise.</p><p><Início do Box Explicativo></p><p>A análise setorial pode ser realizada sob diversas perspectivas. Para</p><p>melhor entendimento tomaremos uma cadeia de suprimentos</p><p>hipotética para fabricação e entrega de produtos de um setor X</p><p>qualquer, conforme a Figura 2 abaixo:</p><p>Figura 2. Cadeia de suprimentos do setor X</p><p>Desenvolvimento Instrucional</p><p>| 8</p><p>Conforme observado na Figura 2, se a análise setorial é realizada sob</p><p>a perspectiva dos Fabricantes X e Y, então os fornecedores a serem</p><p>analisados serão A e B e os clientes diretos serão os Varejistas α e β.</p><p>Por outro lado, se a análise setorial é realizada por um dos varejistas,</p><p>os mesmos devem considerar os Fabricantes X e Y como</p><p>fornecedores diretos, e os potenciais consumidores finais como seus</p><p>clientes.</p><p></Fim do Boxe de Explicativo></p><p> Oferecer produtos diferenciados – Se um fornecedor ou conjunto de</p><p>fornecedores ofertam um serviço ou produto com características exclusivas,</p><p>por exemplo, nível de qualidade superior, velocidade de entrega imbatível,</p><p>tecnologia particular etc., então seus compradores terão dificuldades de migrar</p><p>para outras</p><p>fontes, o que aumenta o poder dos fornecedores em situação de</p><p>barganha.</p><p> Não houver substituto para os produtos do fornecedor – quando não há outros</p><p>meios ou recursos que possam suprir as necessidades dos compradores, os</p><p>mesmos se tornam mais dependentes de seus fornecedores.</p><p> Impuser ameaça factível de integrar-se para a frente, avançando sobre o setor</p><p>– Tomando o exemplo da Figura 2, considere a possibilidade do Fornecedor A</p><p>se mostrar disposto a atuar também no mesmo nível dos Fabricantes X e Y, ou</p><p>seja, construir e controlar uma Fábrica Z. Neste caso, para tornar-se mais</p><p>competitivo no nível de fabricação, esse fornecedor pode aumentar o preço da</p><p>matéria-prima vendida aos Fabricantes X e Y, e se esses fabricantes não</p><p>tiverem outra opção de fornecimento, tornam-se totalmente dependentes das</p><p>condições impostas pelo Fornecedor A.</p><p>2.3 Força 3: CLIENTES</p><p>A força dos clientes pode ser avaliada no inverso dos principais fatores considerados</p><p>na avaliação das forças dos fornecedores. Segundo Porter (2009) um cliente ou grupo</p><p>de clientes terão sua força ampliada nas seguintes condições:</p><p> For um número pequeno ou se cada um comprar grandes volumes em</p><p>comparação com o tamanho de um único fornecedor.</p><p> Os produtos do setor forem padronizados ou não diferenciados.</p><p> Os custos de mudança de fornecedor forem baixos para os clientes.</p><p> Impuserem ameaça factível de integrar-se para trás, e passar a fabricar os</p><p>produtos do setor – o que na maior parte das vezes acontece quando há</p><p>hipótese de que os fornecedores são muito lucrativos, ou seja, capturam uma</p><p>fatia maior do valor gerado ao cliente final.</p><p>Desenvolvimento Instrucional</p><p>| 9</p><p>Adicionalmente aos aspectos mencionados acima, Porter (2009) destaca a</p><p>importância de avaliar o nível de sensibilidade que os clientes apresentam à variação</p><p>de preço. Essa sensibilidade tende a ser maior quando:</p><p> O produto ou serviço adquirido representa uma porcentagem alta dos custos</p><p>totais de operações dos clientes.</p><p> Se os clientes estiverem vivenciando um momento de crise ou se suas bases</p><p>competitivas estiverem direcionadas à redução de custos.</p><p> Se os produtos ou matérias-primas adquiridas pelos clientes tiverem pouco</p><p>impacto sobre o desempenho em outros fatores, como qualidade, velocidade,</p><p>flexibilidade, confiabilidade, etc. Neste caso, o fornecedor que apresentar o</p><p>menor preço será priorizado no momento das compras.</p><p>A análise das forças dos clientes pode ser realizada sob duas perspectivas,</p><p>dependendo do setor analisado:</p><p>1) Análise dos clientes finais</p><p>2) Análise dos clientes intermediários</p><p>Tomando com exemplo o setor da Figura 2, as fábricas poderiam realizar uma análise</p><p>dos clientes, ou consumidores finais de seus produtos, mas também estimar o nível de</p><p>força que seus clientes varejistas exercem no setor. As premissas para análise sob</p><p>ambas perspectivas são as mesmas, entretanto deve-se considerar que os clientes</p><p>intermediários podem deter uma força maior quando conseguem influenciar,</p><p>significativamente, as decisões de compra dos clientes corrente à frente. Exemplo:</p><p>hipermercados que negociam preços mais baixos junto a seus fornecedores sob</p><p>ameaça de não disponibilizar o item na prateleira.</p><p>2.4 FORÇA 4: SUBSTITUTOS</p><p>Entende-se por substitutos aqueles produtos ou serviços que “desempenham função</p><p>idêntica ou semelhante, por meios diferentes” (Porter, 2009). Os substitutos aqui são</p><p>definidos de forma abrangente. Exemplos: Carros elétricos podem ser considerados</p><p>substitutos de carros com motor a combustão; smart TVs tem substituído uma grande</p><p>quantidade de assinaturas de TV a cabo; pra muitas funções o smartphone substitui</p><p>outros produtos como: câmeras fotográficas, aparelhos de GPS, notebooks, telefones,</p><p>etc.</p><p>Quando os substitutos se apresentam fortes, o setor precisa criar ou manter uma</p><p>diferença, oferecendo produtos ou serviços com desempenho superior, investindo</p><p>mais fortemente em ações de marketing ou desenvolvendo outros mecanismos de</p><p>Desenvolvimento Instrucional</p><p>| 10</p><p>proteção, para que sua lucratividade e crescimento não sejam negativamente</p><p>afetados.</p><p>Segundo Porter (2009) a ameaça dos substitutos será alta se:</p><p> A escolha entre um produto e seu substituto não envolver opção excludente</p><p>preço-desempenho. Em outras palavras, quando o substituto apresenta</p><p>desempenho semelhante a um custo igual ou menor que o produto ou serviço</p><p>do setor analisado.</p><p> O custo de mudança do cliente para o substituto for baixo.</p><p>A identificação de potenciais substitutos pode não ser uma tarefa tão simples. Muitas</p><p>vezes é necessário mapear desenvolvimento tecnológico ou mudanças estruturais de</p><p>negócios que não são inicialmente considerados do mesmo setor de análise, mas que</p><p>podem em algum momento impactar as estruturas do mesmo. Como exemplo</p><p>podemos citar o desenvolvimento de materiais biodegradáveis (fibra de bambu, de</p><p>mandioca, etc.), que podem substituir outros materiais formados por recursos minerais</p><p>considerados não renováveis, como aqueles à base de petróleo, ferro, cobre etc; que</p><p>hoje podem ser considerados recursos básicos de muitos e diferentes setores</p><p>produtivos.</p><p>Ainda deve-se considerar que em alguns contextos os substitutos representam uma</p><p>evolução do próprio setor, principalmente quando o mesmo é o principal responsável</p><p>por seu desenvolvimento.</p><p>2.5 FORÇA 5: CONCORRENTES PROPRIAMENTE DITOS</p><p>Talvez essa possa ser considerada a força competitiva mais direta observada em um</p><p>setor. Os concorrentes são aqueles que naturalmente oferecem algum tipo de ameça,</p><p>pois apresentam objetivos estratégicos parecidos entre si, como por exemplo:</p><p>aumento da força da marca, aumento da lucratividade, aumento da participação no</p><p>mercado, nível superior de desempenho. Como o número de clientes e recursos de</p><p>um determinado setor geralmente é limitado, o cumprimento de um objetivo por parte</p><p>de um dos concorrentes pode significar o fracasso do outro.</p><p>Os efeitos sobre a lucratividade do setor são relacionados principalmente com a</p><p>intensidade competitiva e pela base sob a qual essa competição é estabelecida.</p><p>Segundo Porter (2009) a intensidade da competição é maior se:</p><p> Os competidores forem numerosos e mais ou menos equivalentes em tamanho</p><p>e poder.</p><p> O crescimento setorial for lento</p><p>Desenvolvimento Instrucional</p><p>| 11</p><p> As barreiras de saída forem altas – Aqui se entende como barreiras de saídas</p><p>os fatores que inibem a ação de uma empresa em deixar de competir em um</p><p>setor ou mudar sua área de atuação. Exemplo de barreira de saída: dificuldade</p><p>em se desfazer dos recursos muito específicos do setor.</p><p> Os rivais mantêm forte compromisso com o negócio e nutrem aspirações de</p><p>liderança, independente do desempenho econômico – Empresas estatais, por</p><p>exemplo, podem manter suas atividades por um propósito que vai além da</p><p>lucratividade do setor, como desenvolvimento social, atendimento a serviços de</p><p>prerrogativa do setor público, etc.</p><p> As empresas não conseguem interpretar com nitidez os sinais umas das outras</p><p>– Quando não se consegue informações claras de forma natural dos</p><p>concorrentes, para não se manter distantes e desinformados, os concorrentes</p><p>podem desenvolver mecanismos de coleta de informações que podem acirrar a</p><p>competitividade do setor. Exemplo: programa de contratação de pessoal</p><p>prioritariamente voltado à seleção de funcionários que tenham trabalhado</p><p>anteriormente nos concorrentes.</p><p>Analisando a lucratividade do setor como um todo, Porter (2009) ressalta que o</p><p>prejuízo será maior quando a base competitiva for pela redução dos preços. Neste</p><p>caso, ganha mais cliente aquele que consegue ofertar o serviço ou produto com menor</p><p>preço. Nesse caso,</p><p>parte da margem de lucro é transferida diretamente para os</p><p>clientes. Porter (2009) ainda destaca que a competição por preço será mais provável</p><p>quando:</p><p> Os produtos ou serviços são similares em outros quesitos (qualidade,</p><p>durabilidade, etc.) e os custos dos clientes para mudanças forem baixos.</p><p> Os custos fixos para atuação no setor forem altos. Neste caso se justifica um</p><p>aumento no volume produtivo para maior diluição dos custos fixos, e</p><p>conseqüente maiores esforços para aumento de vendas, seja vendendo mais</p><p>unidades aos clientes existentes ou capturando clientes dos concorrentes.</p><p> Existe necessidade de aumento de capacidade para garantia de eficiência</p><p>produtiva.</p><p> O produto for altamente perecível.</p><p>Nota-se que, se o setor atua sobre outras bases competitivas, como qualidade,</p><p>inovação, velocidade, os efeitos dessa competitividade pode não ser tão claramente</p><p>prejudiciais à lucratividade do setor. Em alguns casos, esse tipo de competitividade</p><p>pode inclusive melhorar o valor para os clientes, justificando o aumento dos preços</p><p>praticados, impactando positivamente a lucratividade do setor.</p><p>Desenvolvimento Instrucional</p><p>| 12</p><p>Apesar de Mintzberg et al. (2000) considerar que a contribuição de Porter se direciona</p><p>mais na oferta de um conjunto de conceitos e não em uma estrutura integrada por si, a</p><p>seguir destaca-se a proposta de análise setorial desenvolvida por Porter e estruturada</p><p>em 6 etapas de aplicação, apontando respostas a serem buscadas em cada uma</p><p>dessas etapas(Porter, 2009):</p><p> Etapa 1: Definição do setor a ser analisado</p><p>o Quais são os produtos? Quais são parte de outro setor distinto?</p><p>o Qual é o escopo geográfico da competição?</p><p> Etapa 2: Identificação e segmentação dos participantes em grupos</p><p>o Quem são os clientes e os grupos de clientes?</p><p>o Quem são os fornecedores e os grupos de fornecedores?</p><p>o Quem são os concorrentes?</p><p>o Quem são os substitutos?</p><p>o Quem são os entrantes potenciais?</p><p> Etapa 3: Avaliação dos vetores básicos de cada força competitiva para</p><p>identificação do nível de intensidade de cada uma delas e a fundamentação</p><p>dessa avaliação.</p><p> Etapa 4: Determinação da estrutura geral do setor e verificação da consistência</p><p>da análise</p><p>o Por que a lucratividade se situa em determinado nível?</p><p>o Quais são as forças controladoras da lucratividade?</p><p>o O resultado da análise setorial é compatível com a atual lucratividade a</p><p>longo prazo?</p><p>o Os participantes mais lucrativos estão mais bem posicionados em</p><p>relação às cinco forças?</p><p> Etapa 5: Análise de mudanças, positivas ou negativas, passadas, recentes e</p><p>futuras prováveis em cada força</p><p> Etapa 6: Identificação de aspectos da estrutura setorial suscetíveis de serem</p><p>influenciados por concorrentes, novos entrantes ou pela própria empresa</p><p>desenvolvedora da análise.</p><p>2.6 CONSIDERAÇÕES SOBRE O MODELO DAS 5 FORÇAS</p><p>Adicionalmente à proposta de um modelo de análise setorial, Porter (2009) propõe</p><p>alguns aspectos a serem considerados na prática dessa análise, conforme</p><p>apresentado no Quadro 1, e armadilhas comuns a serem evitadas na aplicação do</p><p>modelo, conforme destacado no Quadro 2.</p><p>Desenvolvimento Instrucional</p><p>| 13</p><p>Quadro 1. Aspectos práticos para desenvolvimento da análise setorial. Fonte:</p><p>Adaptado de Porter (2009)</p><p>Aspectos Desdobramento</p><p>Observar com rigor os fundamentos</p><p>estruturais da lucratividade</p><p>-Compreender o horizonte temporal</p><p>adequado, que segundo o autor o prazo</p><p>de três a 5 anos é adequado para a</p><p>maioria dos setores.</p><p>- Distinguir mudanças temporárias ou</p><p>cíclicas de mudanças estruturais.</p><p>- Considerar a lucratividade média do</p><p>período de análise e não lucratividade</p><p>média anual.</p><p>Utilizar a análise com objetivo de</p><p>compreender os fundamentos da</p><p>competição do setor</p><p>- Não ter como objetivo principal e</p><p>exclusivo a classificação do setor em</p><p>atraente ou não atraente</p><p>- Sempre que possível realizar análises</p><p>quantitativas (em detrimento à criação de</p><p>listas)</p><p>Interpretar como as forças</p><p>competitivas influenciam as</p><p>demonstrações do resultado e os</p><p>balanços patrimoniais dos</p><p>participantes do setor</p><p>-Utilizar a análise para distinguir receitas</p><p>e custos</p><p>-Identificar as relações econômicas (por</p><p>exemplo, poder dos clientes para redução</p><p>de preço) que mais afetam a competição</p><p>no setor</p><p>Considerar o setor como um todo, em</p><p>termos sistêmicos</p><p>-Entender como determinada força</p><p>competitiva deflagra reações em outras</p><p>forças.</p><p>Quadro 2. Lista de armadilhas Comuns do Modelo da Análise de 5 Forças. Fonte:</p><p>Adaptado de Porter (2009)</p><p>Erros mais freqüentes na realização da análise</p><p>- Delimitar o setor de maneira muito ampla ou estreita</p><p>- Fazer listas em vez de efetuar análises rigorosas</p><p>- Prestar a mesma atenção a todas as forças, em vez de aprofundar-se nas mais</p><p>importantes</p><p>Desenvolvimento Instrucional</p><p>| 14</p><p>- Confundir efeito com causa</p><p>- Recorrer a análises estatísticas que ignoram as tendências setoriais;</p><p>- Confundir mudanças cíclicas com mudanças estruturais;</p><p>- Usar o referencial para declarar um setor atraente ou não atraente, e não como</p><p>ferramenta para a orientação de escolhas estratégicas.</p><p>Sobre o modelo das “cinco forças” Ghemawat (2012) ainda destaca a importância de</p><p>se considerar a avaliação da lucratividade em nível grupal como dinâmico, pois as</p><p>relações entre grupos e participantes mudam com o tempo, ocasionando variações na</p><p>estrutura do setor como um todo.</p><p>Nakagawa (2016), com objetivo de auxiliar a aplicação prática desse modelo propõe</p><p>uma lista de dicas de utilização que são destacadas conforme a seguir:</p><p> Atualize sua análise diariamente: significa estar atento aos movimentos de</p><p>todos os atuantes do setor para se preparar ou se adequar antecipadamente a</p><p>mudanças importantes.</p><p> Não subestime os substitutos: esta dica pode ser mais bem aproveitada</p><p>através de um entendimento claro daquilo quê os clientes buscam ao comprar</p><p>seu produto ou serviço. Por exemplo: muitas padarias brasileiras já há algum</p><p>tempo perceberam que não vendem pão, mas alimentação de conveniência.</p><p> Fornecedores devem ser parceiros: independente do tamanho, uma parceria</p><p>com fornecedores pode gerar diversas vantagens como: desenvolvimento do</p><p>produto, exclusividade e diferenciação, velocidade e até redução de custos</p><p>totais, impulsionando a lucratividade do setor.</p><p> Dificulte a chegada de novos concorrentes: chama a atenção para uma política</p><p>empresarial voltada à proteção do negócio de forma a impedir ou dificultar o</p><p>surgimento de duplicadores do negócio.</p><p> Não coloque todos os ovos em uma cesta só: significa essencialmente</p><p>diversificar o risco, e com foco na fragmentação da receita entre diversos</p><p>clientes. Ter maior parte do lucro dependente de um ou poucos clientes,</p><p>aumenta o risco do negócio, uma vez que dificuldades enfrentadas por clientes</p><p>terão efeito significativo sobre as empresas vendedoras.</p><p> Determine o posicionamento competitivo do seu negócio: Usar a análise das</p><p>cinco forças de Porter para interpretar a situação da empresa com relação ao</p><p>setor onde atua, ou seja, permitir a criação de informações que justifiquem e</p><p>fundamentem decisões sobre as bases competitivas da organização.</p><p>Desenvolvimento Instrucional</p><p>| 15</p><p>Início da ATIVIDADE 1</p><p>Atividade 1 – Atende aos Objetivos 1 e 2</p><p>O modelo das cinco forças de Porter é uma ferramenta bastante utilizada para análise</p><p>estratégica do setor de atuação de uma organização. Descreva a estrutura proposta</p><p>por Porter para realização dessa análise.</p><p>RESPOSTA COMENTADA</p><p>Porter sugere que a análise setorial deve ser desenvolvida com base em 6 etapas</p><p>conforme a seguir:</p><p>Etapa 1:</p><p>Definição do setor a ser analisado: produtos e escopo geográfico de</p><p>competição</p><p>Etapa 2: Identificação e segmentação dos participantes em grupos denominados 5</p><p>forças: clientes ou grupos de clientes, fornecedores ou grupos de fornecedores,</p><p>concorrentes, substitutos, entrantes potenciais</p><p>Etapa 3: Avaliação embasada dos vetores básicos de cada força competitiva para</p><p>identificação do nível de intensidade de cada uma delas.</p><p>Etapa 4: Determinação da estrutura geral do setor e verificação da consistência da</p><p>análise, considerando a lucratividade do mesmo.</p><p>Etapa 5: Análise de mudanças, positivas ou negativas, passadas, recentes e futuras</p><p>prováveis em cada força</p><p>Etapa 6: Identificação de aspectos da estrutura setorial suscetíveis de serem</p><p>influenciados por concorrentes, novos entrantes ou pela própria empresa</p><p>desenvolvedora da análise.</p><p>Fim da ATIVIDADE 1</p><p>3. A FORÇA DOS COMPLEMENTADORES</p><p>O modelo das “cinco forças de Porter” abriu caminho para o desenvolvimento de</p><p>diversas outras abordagens de análise estratégica setorial. Segundo Ghemawat</p><p>(2012), dentre essas abordagens, a mais bem sucedida envolve a estrutura da rede de</p><p>valor concebida por Brandenburger e Nalebuff, conforme representada na Figura 3.</p><p>Desenvolvimento Instrucional</p><p>| 16</p><p>Figura 3. Rede de Valor por Adam Brandenburguer e Barry Nalebuff. Fonte: Adaptado</p><p>de Ghemawat (2012)</p><p>A Rede de Valor da Figura 3 tem sua base na construção do modelo das “cinco forças”</p><p>de Porter, pois se assemelha na representação das relações e considera os mesmos</p><p>cinco participantes, entretanto acrescenta um grupo novo grupo denominado</p><p>“complementadores”. Adicionalmente à consideração dos complementadores a Rede</p><p>de Valor agrupa os concorrentes, entrantes e substitutos, classificando-os como</p><p>competidores. Essas três forças, clientes e fornecedores têm o mesmo significado do</p><p>modelo de Porter e Complementadores pode ser definido como aqueles “dos quais os</p><p>clientes compram produtos ou serviços complementares, ou para os quais os</p><p>fornecedores vendem recursos complementares” (Ghemawat, 2012). Os</p><p>complementadores devem ser considerados na análise estratégica setorial, pois</p><p>podem exercer influência significativa na estrutura do setor, impactando de forma</p><p>positiva ou negativa a lucratividade média em questão. As relações com os</p><p>complementadores podem ser apresentar de forma cooperativa ou competitiva. E seu</p><p>impacto no setor é mais visível quando exercem influência significativa sobre o</p><p>comportamento dos demais grupos. Um exemplo clássico de complementadores a</p><p>serem considerados na análise da indústria farmacêutica são os médicos. Os mesmos</p><p>podem aumentar ou diminuir a predisposição dos pacientes em comprar determinado</p><p>produto, afetando a lucratividade do setor. Entretanto neste setor, se utilizada a</p><p>análise original de cinco forças proposta por Porter, os médicos não seriam</p><p>analisados, uma vez que os mesmos não são fornecedores, nem clientes, nem</p><p>concorrentes, nem substitutos e nem prováveis entrantes.</p><p>Início da ATIVIDADE 2</p><p>Atividade 2 – Atende ao Objetivo 1 e 2</p><p>Qual a principal diferença entre os modelos de análise setorial “das cinco forças de</p><p>Porter” e a Rede de Valor de Brandenburger e Nalebuff?</p><p>RESPOSTA COMENTADA</p><p>Desenvolvimento Instrucional</p><p>| 17</p><p>A Rede de valor de Brandenburger e Nalebuff pode ser considerada derivada do</p><p>modelo de análise “das cinco forças de Porter”. A Rede de Valor adiciona o grupo de</p><p>complementadores à análise, além de propor a análise das 5 forças que Porter</p><p>também propõe, sendo um pouco mais abrangente que a proposta de Porter para</p><p>análise estratégica setorial.</p><p>Fim da ATIVIDADE 2</p><p>4. CONCLUSÕES</p><p>Conforme observado, os modelos de análise estratégica setorial mais utilizados, tanto</p><p>no meio acadêmico quanto no meio empresarial, têm suas origens na análise do nível</p><p>de força ou influência dos participantes do setor na lucratividade do mesmo. Através</p><p>do modelo denominado Rede de Valor, constatou-se que outros participantes, além</p><p>daqueles contemplados inicialmente no modelo “das cinco forças de Porter”, também</p><p>devem ser considerados, quando apresentam clara influência sobre determinado setor</p><p>analisado. Obviamente que, dependendo do setor sob análise, não seja tão fácil</p><p>identificar alguns participantes, como por exemplo, em setores onde existe um</p><p>monopólio, não serão identificados concorrentes. Essa dificuldade também pode ser</p><p>constatada em outras análises, onde, por exemplo, não existe substituto claro para o</p><p>produto ou serviço ofertado, ou quando não se verificam complementadores capazes</p><p>de afetar significativamente o desempenho/estrutura do setor, etc. Destaca-se aqui</p><p>que a dificuldade de identificar claramente alguns participantes ou seu nível de força</p><p>não deve ser tratada como justificativa para a não realização da análise estratégica</p><p>setorial por parte de alguma organização. As informações que esse tipo de análise</p><p>fornece são de extrema relevância para a construção das estratégias de uma</p><p>organização, mesmo que incompletas sob a ótica dos modelos aqui apresentados.</p><p>Desconsiderá-las, significa entender que os fatores setoriais não impactam em</p><p>nenhum nível o desempenho estratégico organizacional. Considerar uma organização</p><p>como parte integrante de um sistema maior, por si só, já justifica uma análise dos</p><p>demais atuantes desse sistema.</p><p>Neste sentido, também é importante destacar que existem outros influenciadores que</p><p>podem influenciar, de alguma forma, a estrutura de lucratividade de um setor. O</p><p>próprio Porter (2009) os classifica como “fatores” e não “forças”. Muitos desses</p><p>exemplos consideram aspectos macroambientais de análise, como aqueles</p><p>apresentados na aula 3 pela análise PESTAL. Outro exemplo de fator que pode ser</p><p>impactante para o setor e não diretamente tratado nos modelos descritos nesta aula é</p><p>Desenvolvimento Instrucional</p><p>| 18</p><p>a taxa de crescimento do mesmo, conforme conceituada na abordagem de ciclo de</p><p>vida do produto, vista na aula 4.</p><p>Sendo assim, conclui-se que a contribuição de Porter (2009) para o desenvolvimento</p><p>do processo de elaboração e análise estratégica é inquestionável, uma vez traz uma</p><p>olhar para aspectos antes não formalmente tratados nesse campo de estudo.</p><p>Entretanto, também vale destacar que o “modelo das cinco forças” ou qualquer outro</p><p>modelo de análise setorial deve ser ajustado ao contexto real de análise, de forma a</p><p>levantar todas as informações importantes e que reflitam ao máximo as condições do</p><p>setor analisado, contribuindo significativamente para o planejamento e tomada de</p><p>decisões estratégicas. A aplicação desses modelos deve ser considera em conjunto</p><p>com a aplicação de outras ferramentas de análise, que tratam de outras perspectivas</p><p>(como SWOT, PESTAL, Matriz BCG, etc.) de forma que a análise e suas conclusões</p><p>sejam mais completas e reflitam as relações existentes entre os diversos fatores</p><p>considerados.</p><p>Início da ATIVIDADE 3</p><p>Atividade 3 – Atende ao Objetivos 2</p><p>(Fonte: FGV - Concurso de Analista do Ministério Público – MPE-AL)</p><p>No final da década de 1970 foi promulgado, nos Estados Unidos, o Airline</p><p>Deregulation Act, que retirou os controles federais sobre o setor aéreo americano e</p><p>criou condições de livre mercado para o setor, o que conduziu a um aumento na oferta</p><p>de voos e à redução das tarifas. Tendo como referência o modelo de análise</p><p>estratégica das 5 forças, proposto por Michael Porter, para as empresas aéreas</p><p>americanas, que já operavam no país, a desregulamentação do mercado significou:</p><p>a) a ampliação da oferta de produtos substitutos.</p><p>b) uma recomposição do poder de barganha dos fornecedores.</p><p>c) a simplificação das barreiras não tarifárias.</p><p>d) uma redução</p><p>das barreiras de entrada no setor.</p><p>e) a integração das forças produtivas setoriais.</p><p>RESPOSTA COMENTADA</p><p>d) uma redução das barreiras de entrada no setor.</p><p>Fim da ATIVIDADE 3</p><p>Desenvolvimento Instrucional</p><p>| 19</p><p>6. RESUMO</p><p>Através da apresentação do modelo das “cinco forças de Porter” foram apresentadas</p><p>questões que envolvem a análise estratégica setorial, antes não tratadas formalmente</p><p>em outras abordagens. A análise do nivel das cinco forças descrita no referido modelo</p><p>está diretamente relacionada ao impacto que cada um dos cinco grupos participantes</p><p>do setor exercem sobre a estrutura do mesmo. Os participantes são classificados em 5</p><p>grupos ou forças: potenciais novos entrantes, fornecedores, clientes, produtos ou</p><p>serviços substitutos e concorrentes. Adicionalmente à definição das forças, também</p><p>foram apresentados fatores que geralmente intensificam ou amenizam essas forças.</p><p>Um modelo denominado Rede de Valor, foi apresentado como um desenvolvimento</p><p>natural da abordagem inicial de Porter, incluindo a análise de participantes não</p><p>classificados nas cinco forças, mas que podem afetar a lucratividade do setor,</p><p>denominados complementadores. Ao final concluiu-se que a utilização desses</p><p>modelos deve ser tratada de forma a complementar o processo de elaboração e</p><p>análise estratégica, pois permite uma apreciação sob uma perspectiva distinta e de</p><p>reconhecida importância para o direcionamento e gestão estratégica organizacional.</p><p>7. INFORMAÇÕES SOBRE AS PRÓXIMAS AULAS</p><p>Na próxima aula serão tratados outros dois conceitos importantes para a formulação e</p><p>análise estratégica desenvolvidos também por Porter: seu conjunto de estratégias</p><p>genéricas e sua noção da cadeia de valor.</p><p>8. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS</p><p>GHEMAWAT, P. A Estratégia e o Cenário dos Negócios. 3. ed. Porto Alegre:</p><p>Bookman, 2012.</p><p>MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safári de Estratégia: um roteiro pela</p><p>selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2000.</p><p>NAKAGAWA, M. Ferramenta: 5 Forças de Porter (CLÁSSICO). In: PLANEJAMENTO</p><p>ESTRATÉGICO: 6 ferramentas para o planejamento estratégico da sua empresa.</p><p>SEBRAE NACIONAL, 2016. Disponível em:</p><p>https://m.sebrae.com.br/Sebrae/Portal%20Sebrae/Anexos/ME_5-Forcas-Porter.PDF .</p><p>PORTER, 2009. Competição. Tradução de Afonso Celso da Cunha Serra. – Ed. Ver. E</p><p>ampl..Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.</p><p>LEITURAS RECOMENDADAS</p><p>PORTER, 2009. Competição. Tradução de Afonso Celso da Cunha Serra. – Ed. Ver. E</p><p>ampl..Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.</p>