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Diagnóstico estratégico
Apresentação das etapas do planejamento estratégico − diagnóstico, formulação, implementação e
controle −, bem como a análise interna da organização e a análise externa do ambiente de mercado.
Prof. Marcello Romani-Dias, Prof. Pedro Hikaru Oishi
1. Itens iniciais
Propósito
Compreender os principais conceitos relacionados ao planejamento estratégico para permitir sua
aplicabilidade, sob a ótica de gestor, colaborador ou público externo, em diferentes contextos organizacionais
contemporâneos.
Objetivos
Distinguir as etapas fundamentais do planejamento na gestão estratégica.
Empregar os conceitos de análise interna dentro do planejamento estratégico.
Empregar os conceitos de análise externa dentro do planejamento estratégico.
Introdução
Vivemos em um mundo no qual a competição é cada vez mais acirrada. Portanto, pensar estrategicamente é
fundamental para a continuidade das empresas. Isso significa ter visão de longo prazo, conhecer sua empresa
e seu mercado de atuação e, principalmente, diferenciar-se de seu concorrente por meio da entrega de maior
valor agregado para seu público-alvo (clientes). Para tanto, é necessário entender os principais conceitos
sobre esse relevante tópico, discutido em diversas disciplinas relacionadas à gestão. Isso envolve conhecer as
famosas etapas do planejamento estratégico de uma organização, quais sejam: diagnóstico, formulação,
implementação e controle.
Além disso, é necessário, por exemplo, notar que a fase de diagnóstico dentro do planejamento estratégico é
composta pelas análises internas − nas quais olhamos “para dentro” de nossa organização − e pelas análises
externas − nas quais olhamos para nosso mercado, em especial para nossos concorrentes e clientes. Esses
são os principais ganhos trazidos por este material didático, desenhado para que você possa conhecer os
elementos norteadores do planejamento estratégico para a tomada de decisão.
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1. Etapas do planejamento
Conceito de estratégia
Agora, vamos entender melhor o conceito de estratégia. O campo da estratégia tem origem militar, origem
esta que pode ser explicada por meio da própria etimologia do termo estratégia, em que Strategos vem de 
Strato (exército) e Agein vem de comando. Uma das formas de interpretarmos o termo é como “comandante
do exército”. Aristóteles tem uma célebre frase sobre esse tópico:
A eficiência de um exército consiste em parte na ordem e em parte no
general, mas principalmente no último, porque ele não depende da ordem,
ao passo que a ordem depende dele.
(ARISTÓTELES)
Trazendo essas reflexões para o campo da Administração, temos o novo contexto econômico e social exigido
das organizações no período Pós-Guerra:
Um melhor planejamento de seu crescimento;
O desenvolvimento de novos produtos e/ou mercados baseados na análise externa.
Essas exigências decorrem, principalmente, do fato de que o foco exclusivo na eficiência não era mais
suficiente para garantir o sucesso do negócio, principalmente no longo prazo. Temos, em síntese, um contexto
de pós-guerra em que o consumo desenfreado que marcou, por exemplo, os anos dourados, acarretou
também um aumento de concorrência entre as empresas, intensificado das décadas de 1950 e 1960 em
diante, época em que também floresce o pensamento administrativo em estratégia.
Nessa esteira, o estudo de administração estratégica teve início nos anos de 1950, após a Fundação
Ford e a Carnegie Corporation patrocinarem uma pesquisa nos currículos das escolas de negócios
nos Estados Unidos.
Nesse mesmo sentido, muitas das tendências de mudança do atual contexto organizacional e de negócios
tiveram início após a Segunda Guerra Mundial (HOSKISSON et al., 2009). Esse período apresentou muitos
desafios para gestores dos mais diversos tipos de organização. Em consequência da situação de
reconstrução e retomada de crescimento econômico, houve grandes avanços tecnológicos, aumento da
concorrência nacional e global e crescimento da demanda dos mais variados tipos de produtos e serviços.
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Após a Segunda Guerra Mundial o aumento do consumo propiciou maior
concorrência entre as empresas.
É nesse período que surgem as grandes corporações multinacionais, que alteram o modo de fazer negócios
de muitos locais nos quais são introduzidas novas posturas diante da necessidade crescente por
competitividade (BUENO, 2014). Posto de outro modo, o acirramento da concorrência pode ser visto como um
dos principais fatores que motivou um olhar estratégico por parte das organizações e por parte dos teóricos
do campo da Administração. Sobre esse ponto, Peter Drucker, um dos principais nomes do pensamento
estratégico nas organizações, entende que a preocupação exclusiva com a eficiência faz sentido em uma
sociedade industrial.
Peter Drucker, considerado o “pai da administração”.
O problema é que as transformações de meados do século XX levaram a um novo modelo socioeconômico,
que exigiu uma nova perspectiva gerencial. Dentro dessa perspectiva emerge o próprio conceito de
estratégia, que, apesar de não ser unânime entre seus principais pensadores, apresenta elementos
recorrentes, como visão de longo prazo e diferenciação frente à concorrência.
Das diferentes definições de estratégia, eis aqui uma síntese de princípios:
I
Crescimento proativo dos negócios, e não mais
reativo e passivo.
II
Visão de longo prazo e amplo escopo, por meio
de análise racional deliberada.
III
Integração entre as áreas por definição clara do
objetivo organizacional.
De acordo com Bueno (2014), o ambiente competitivo aumenta a pressão para que o gestor conheça e aplique
cada vez mais e melhor as ferramentas de gestão que auxiliam na leitura de cenários, na identificação de
oportunidades e de pontos de melhoria de seus recursos e de seu desempenho. Esse processo, visivelmente
autoalimentado, estará sempre presente nas organizações e diz respeito à administração estratégica de seus
negócios. Dentro desse panorama, o planejamento estratégico procura responder a três perguntas básicas:
Onde você está hoje?
Para onde você quer ir?
Como chegar lá?
A seguir, vamos compreender melhor os detalhes que envolvem cada pergunta.
Onde você está hoje?
Segundo Ghemawat (2009), as empresas costumam responder a essa pergunta por um processo chamado
diagnóstico, que envolve a análise da situação dos negócios em duas dimensões: a análise externa e a análise
interna. A análise externa pode ser realizada ao olharmos para os seguintes itens:
Cinco forças
Avaliação do potencial de rentabilidade da
indústria.
Macroambiente
Análise de variáveis que a empresa não pode
controlar diretamente.
Oportunidades e ameaças
Análise de possíveis mudanças no ambiente.
O modelo das cinco forças permite avaliar se determinado setor ou indústria tem alta, média ou baixa
rentabilidade ou lucratividade. Não é foco deste módulo tratar exaustivamente deste modelo, mas você deve
saber que ele parte do pressuposto de que o poder de negociação dos clientes, o poder de negociação dos
fornecedores, a ameaça de produtos substitutos aos seus, a ameaça de novos concorrentes entrantes no
mercado e a rivalidade entre os concorrentes já existentes estão entre as cinco forças que irão determinar
quão lucrativo será esse mercado.
1. 
2. 
3. 
Atenção
Quanto mais lucrativo for o mercado, maior será a probabilidade de surgimento de concorrentes. Nem
sempre, porém, isso será possível, devido ao que chamamos de altas barreiras de entrada, que podem
estar associadas a dificuldades financeiras, logísticas, reputacionais, tecnológicas, legais, entre outras,
que podem dificultar ou inviabilizar a entrada de novos concorrentes. Esse é o mundo dos sonhos de
qualquer empresa: estar em um setor altamente lucrativo no qual novos concorrentes não podem
florescer. 
Além das cinco forças, uma empresa, em sua análise externa de mercado, deve realizar também a chamada 
análise do macroambiente. Essa análise observa, por exemplo, os aspectos políticos, econômicos, sociais,
tecnológicos e legislativosque podem interferir, positiva ou negativamente, em sua atividade. Note que não
estamos tratando somente de clientes, concorrentes e fornecedores, mas sim de variáveis que também
devem ser mapeadas pela empresa, e que se caracterizam por serem de difícil ou nenhum controle por parte
da organização (um exemplo extremo seria o Brasil entrar em guerra com outro país, decisão que cabe ao
Governo Federal, não a uma empresa específica).
Aspectos políticos, econômicos e sociais são levados em conta na análise do
macroambiente.
É necessário, portanto, que o profissional da gestão esteja sempre atento a essas variáveis: são as chamadas 
oportunidades e ameaças. As ameaças são fatores que vêm do ambiente externo da empresa e que
prejudicam sua atividade (e sobre os quais a empresa tem pouco ou nenhum controle de gestão). As
oportunidades são fatores que vêm do ambiente externo da empresa, sobre os quais também não há
ingerência direta por parte da empresa, mas que acabam por ajudar em sua atividade. A análise interna, por
sua vez, pode ser realizada ao olharmos para os seguintes itens:
Processos organizacionais
Modelo de gestão e mecanismos de
coordenação e de controle.
Cadeia de valor
Tipos de atividades, sua forma de execução e
inter-relacionamento.
Forças e fraquezas
Pontos favoráveis e desfavoráveis em relação
aos concorrentes.
Em processos organizacionais, realizamos uma análise olhando para dentro do “escritório de decisões” da
empresa. São elementos que podem ser diretamente geridos e controlados pela organização e que,
consequentemente, impactarão em seu resultado. Em uma fábrica, por exemplo, devemos verificar se
produzimos em velocidade adequada, com margem de erro aceitável e evitando desperdícios excessivos. O
diagnóstico, assim como em uma visita ao médico, é fundamental para sabermos que “tratamento daremos ao
paciente”. É necessário, portanto, identificar os problemas a serem tratados antes de partirmos para possíveis
soluções.
Esse processo de diagnóstico interno também envolve o que chamamos de cadeia de valor, que significa olhar
de forma holística para a empresa com a finalidade de compreendermos de que forma, por exemplo, esta
consegue ou não entregar maior valor agregado para seus clientes. Mais uma vez utilizando o exemplo da
fábrica, podemos investigar cada fase do processo. Como cada etapa de produção pode contribuir para
entregar maior ou menor valor para meu cliente? Essa é uma possível pergunta norteadora ao realizamos o
diagnóstico da cadeia de valor da empresa.
A organização deve ser analisada de maneira multifatorial.
Por fim, não há como falarmos em diagnóstico empresarial sem compreendermos as forças e fraquezas da
organização diante da concorrência. Sua força está na entrega rápida, na grande qualidade ou na variedade
de produtos? Na mesma medida, devemos saber se a grande fraqueza é o atendimento, a falta de produto
diante da demanda de mercado ou até mesmo o alto gasto com custos fixos.
Esses são, evidentemente, apenas exemplos didáticos, mas que nos ajudam a identificar pontos de
fundamental melhoria ou manutenção por parte da empresa. A essa altura você deve ter notado a
complexidade da realização de um bom planejamento estratégico para as organizações. É de fato um
processo complexo e que deve ser tratado do modo mais profissional possível pelas empresas, posto que,
sem método, não é possível ter um bom planejamento.
Para onde você quer ir?
Essa pergunta está associada à definição dos grandes objetivos da empresa e de sua missão como
organização. Os objetivos devem ser seguidos de metas que nos ajudem a quantificá-los. Por exemplo: o
objetivo é aumentar as vendas, enquanto a meta associada é aumentar as vendas de meu salão de beleza
localizado na unidade do bairro da Tijuca, Rio de Janeiro, em 10% ao mês pelos próximos três meses. Note que
a meta traz números e prazos, o que facilita o comprometimento com o objetivo, além de tornar mais fácil sua
mensuração.
Os grandes objetivos da empresa indicam quais resultados ela deveria alcançar como parte do
cumprimento de sua missão como organização.
É importante que você tenha em mente que a missão ilustra aspectos como: o que a empresa é, o que faz,
para quem faz, como e onde o faz. Isto é, a missão apresenta o propósito da organização, e não há
planejamento estratégico sem uma boa missão e sem grandes objetivos traçados. Ela é geralmente definida
em etapa posterior ao diagnóstico de mercado realizado pela empresa.
Como chegar lá?
Segundo Mintzberg (1987), essa pergunta pode ser respondida com o que chamamos de formulação da
estratégia. É nesse momento que desenhamos nossa estratégia, dentro de três principais níveis:
Nível corporativo
Envolve decisões sobre: em quais indústrias
competir; o grau de integração vertical da
minha empresa; quais países ou regiões atuar;
gestão integrada e alocação de recursos entre
as unidades de meu negócio; possibilidades de
alianças, fusões e aquisições.
Nível da unidade de negócios
Que envolve decisões sobre: aescolha dos
segmentos de clientes; o pacote de atributos a
oferecer ao mercado e seu respectivo nível de
desempenho; o nível relativo de preços e a
estrutura de custos da organização.
Nível funcional
Que envolve decisões dentro de áreas centrais
da empresa, como: Produção, Logística,
Finanças, Recursos Humanos, P&D, Marketing,
Comercial, Jurídico, Regulatório, Tecnologia da
Informação, Inteligência de Mercado, entre
outras que variarão de negócio para negócio.
Dentro dessa discussão sobre formulação da estratégia, podemos adotar o esquema a seguir, que nos ajuda a
decidir sobre duas questões-chave: como e onde competir. Esse esquema ilustra que em um cenário no qual a
atratividade da indústria em que se quer atuar é alta (quando estamos diante de mercados bastante
lucrativos, como o setor farmacêutico, por exemplo) e a posição é de desvantagem frente aos concorrentes,
deve-se tomar uma decisão sobre onde competir dentro desse grande setor. Podendo, nesse caso, optar por
atuar com medicamentos de preços mais populares e de produção em larga escala.
É possível, ao contrário, estar diante de um cenário em que a empresa tem vantagem sobre os concorrentes,
mas está em uma indústria que é pouco atrativa em termos de rentabilidade. Seria necessário decidir,
portanto, como competir para aumentar meus ganhos em um cenário não tão favorável. Poderia, ainda, chegar
à conclusão de que talvez esse mercado não deva ser explorado por minha empresa ou por minha marca
principal.
Panorama sobre as etapas do planejamento estratégico
Assista ao vídeo e compreenda o panorama sobre as etapas do planejamento estratégico.
Conteúdo interativo
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Verificando o Aprendizado
Questão 1
Sobre planejamento estratégico e suas etapas norteadoras, julgue a veracidade das seguintes afirmações:
I. A estratégia no nível corporativo refere-se às áreas funcionais da empresa, tais como marketing, recursos
humanos, finanças, entre outras.
II. A formulação dos objetivos e da missão da empresa ocorre na fase de diagnóstico de mercado dentro do
planejamento estratégico.
III. O ambiente externo da empresa não é sinônimo de macroambiente.
IV. A missão descreve o propósito central, a razão de ser da organização.
Está correto o que se afirma em:
A
I e II.
B
I e IV.
C
II e IV.
D
III e IV.
E
Apenas em III.
A alternativa D está correta.
São as estratégias funcionais que se referem aos departamentos das empresas, e não as estratégias em
nível corporativo, que tratam de decisões mais amplas e globais da organização, o que invalida a assertiva
I. A empresa deve formular seus objetivos e sua missão após o diagnóstico do mercado de atuação, o que
invalida a assertiva II. O ambiente externo não é sinônimo de macroambiente. Tudo o que faz parte do
macroambiente da empresa está em seu ambiente externo, mas nem tudo que está em seu ambiente
externo faz parte do macroambiente. Enquanto forças como clientes e concorrentes fazem parte do
ambienteexterno, pois estão fora do âmbito da organização, política e economia fazem parte do
macroambiente, além de também fazerem parte do ambiente externo. Macroambiente possui variáveis de
maior dificuldade de controle possível por parte da empresa. Esse raciocínio torna a assertiva III verdadeira.
Por fim, a IV também é verdadeira, pois a missão é de fato o propósito da empresa.
Questão 2
Sobre planejamento estratégico e suas etapas norteadoras, julgue a veracidade das seguintes afirmações:
I. A análise externa do mercado ocorre na fase de diagnóstico de mercado dentro do planejamento
estratégico.
II. A análise interna da empresa ocorre na fase de diagnóstico de mercado dentro do planejamento
estratégico.
III. O ambiente interno da empresa envolve a demanda (procura) de seus clientes.
IV. Os objetivos podem ser vistos como metas que são quantificados e que costumam ter prazo bem definido
para que sejam cumpridos.
Está correto o que se afirma em:
A
I e II.
B
I e IV.
C
II e IV.
D
III e IV.
E
Apenas em II.
A alternativa A está correta.
Tanto a análise interna quanto a análise externa ocorrem na fase de diagnóstico dentro do pensamento
estratégico, o que torna verdadeiras as assertivas I e II. A assertiva III está incorreta porque a demanda de
clientes está fora do ambiente interno da organização, posto que compõe seu ambiente externo (mercado).
Por fim, a assertiva IV está incorreta porque inverte a definição de objetivo com a definição de meta. São as
metas que quantificam e dão prazos para que os objetivos sejam cumpridos, e não o contrário.
2. Análise interna e planejamento
Análise interna e definição de forças e fraquezas
organizacionais
No contexto da estratégia, analisar internamente uma empresa significa olhar para seus pontos fortes e
fracos, também conhecidos como forças e fraquezas organizacionais. Estamos falando, portanto, de aspectos
que podem ser modificados, geridos, trabalhados pela organização, e não de pontos que estão fora de sua
competência de decisão.
Isso nos ajuda a diferenciar os ambientes interno e externo nas organizações. Note que sobre o ambiente
externo eu tenho, enquanto empresa, pouco ou nenhum controle. A inflação de um país, por exemplo, está
fora do alcance da capacidade de gestão de uma organização.
 
Assim ocorre também com outros aspectos do macroambiente organizacional, como as alíquotas dos
impactos, os desastres naturais, a alta do dólar, uma mudança nas leis trabalhistas e assim por diante.
 
Todos esses elementos dizem respeito às decisões que não são tomadas no âmbito interno da empresa,
diferentemente do que ocorre com o preço que pratica, o número de funcionários que possui, sua missão e
sua estratégia adotada, que dizem respeito ao seu ambiente interno.
Vimos no início deste módulo que a análise interna trata basicamente de forças e fraquezas de uma empresa,
mas o que seriam essas forças e fraquezas? É muito simples:
Forças
Características da empresa ou suas competências (produto/serviço, conhecimentos, estrutura e
processos organizacionais, pessoas, relacionamentos etc.) que lhe conferem vantagem competitiva
no atendimento às necessidades do mercado.
Fraquezas
Limitações internas que dificultam o desenvolvimento ou a implementação da estratégia.
Lembre que sobre o ambiente externo a empresa tem pouco ou nenhum controle, enquanto sobre o ambiente
interno a empresa tem bastante controle de gestão.
Categorias de análise de pontos fortes e fracos das empresas
Com as definições em mente, veja a seguinte lista, que trata de exemplos de forças e fraquezas que empresas
podem ter com base em diversas categorias de análise:
Produto
Características e atributos;
Reputação e marca;
Qualidade;
Amplitude e profundidade da linha;
Serviços ao cliente.
Operações
Posição de custo: economias de escala,
aprendizado, equipamentos;
Localização (inclusive custos de
transporte e de mão de obra);
Capacidade;
Flexibilidade;
Acesso a insumos;
Grau de integração vertical.
Pesquisa e inovação
Patentes e direitos autorais;
Capacitação para pesquisa: básica,
produto, processo, imitação e
engenharia reversa;
Acesso a fontes externas: clientes,
fornecedores, universidades.
Vamos conferir agora outros aspectos importantes relacionados à análise empresarial:
Revenda e distribuição - Cobertura e qualidade dos canais; relacionamento com canais.
Marketing e vendas - Conhecimento das necessidades dos clientes; habilidade em pesquisas de
mercado; capacitação da força de vendas.
Organização - Cultura; comunicação e fluxo da informação; propensão/ aversão ao risco; consistência
entre estrutura organizacional e estratégia; flexibilidade.
Capacidade gerencial e administrativa - Capacitação dos gerentes; liderança; coordenação;
planejamento e controle.
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A seguir, alguns pontos relevantes e que merecem atenção:
Empregados - Com governos e legisladores; com entidades reguladoras e sindicatos; com comunidade
e grupos de interesse.
Financeiro - Capacidade de endividamento; gerência de estoques e de contas a pagar/receber;
exposição a flutuações (taxas de juros e de câmbio); suporte da matriz.
Base de clientes - Tamanho e fidelidade; market share atual e taxa de crescimento; sensibilidade a
preço.
Relacionamentos externos - Com governos e legisladores; com entidades reguladoras e sindicatos;
com comunidade e grupos de interesse.
Esses tópicos compõem as fortalezas da empresa − quando esta as possui − ou suas fragilidades − quando
os concorrentes “passam em sua frente” ou quando deixam de cumprir certas exigências básicas de mercado.
Vamos pensar em um exemplo prático:
Exemplo
Imagine, de forma fictícia, uma usina de açúcar e álcool localizada no estado do Rio de Janeiro. Quais
seriam seus pontos fortes e seus pontos fracos? A seguir, algumas possibilidades:
Forças
Flexibilidade para produzir vários produtos;
Marca reconhecida;
Custos baixos (produção, logística, insumos) em função de alta escala e da produtividade
brasileira;
Economias por experiência;
Menores custos logísticos em função de localização próxima a infraestrutura de escoamento;
Posse de terras altamente produtivas;
Know-how de técnicas de cultivo (em função de investimentos em pesquisa);
Sistema informatizado para relacionamento com fornecedores (troca de informações, redução
de custos);
Monitoramento por satélite para controle de pragas da lavoura;
Certificações de qualidade e de práticas ambientalmente corretas;
Bom clima interno de trabalho;
Administração profissionalizada.
Fraquezas
Descasamento entre custos (em reais) e receitas (em dólares);
Endividamento pós-fixado (pode ser força, a depender da expectativa de variação dos juros de
mercado);
Processos falhos de avaliação de terras para aquisição;
Pressões regulatórias e fiscalizadoras, em função da alta visibilidade.
Note que a análise do ambiente interno dessa empresa nos leva a concluir que ela possui mais pontos fortes
em sua atuação do que pontos fracos, o que não significa dizer, necessariamente, que ela está com vantagens
sobre seus concorrentes. Para tal afirmação teríamos, obviamente, que investigar os pontos fortes e fracos
deles, missão conduzida pela análise externa de mercado, não pela análise interna.
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Um erro comumente cometido pelos gestores, ao analisarem as fortalezas e as fraquezas de suas
empresas, é o de partirem do pressuposto que cada ponto forte e cada ponto fraco possuem
mesmo peso em sua atuação. Isso nunca será verdade! Posto de outro modo, há sempre categorias
de forças e de fraquezas que se destacam sobre as demais.
Um sistema informatizado não tem, por exemplo, o mesmo peso no mercado do que baixos custos de
produção. É necessário, portanto, conhecer muito bem a realidade de sua empresa para compreender o peso
de cada força e de cada fraqueza. Vamos conferir outro exemplo?
Exemplo II
Uma pizzaria que interpreta queo ótimo sabor de suas pizzas é um ponto forte igual em importância
ao tipo de forno utilizado. Ora, ambas as variáveis são relevantes, mas todo negócio deve ser capaz
de compreender quais são suas fragilidade e fortalezas essenciais. Alguns teóricos da Administração
dão a isso o nome de fatores críticos de sucesso, que são aqueles que podem impedir o êxito do
negócio. Os fatores críticos, nesse caso, seriam a qualidade de suas pizzas, a adequação do preço às
expectativas dos clientes, a higiene do estabelecimento, entre outros fatores que − caso não sejam
atendidos − podem levar ao fim do negócio.
A análise do ambiente interno das empresas
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Verificando o Aprendizado
Questão 1
Sobre a análise do ambiente interno das organizações, julgue a veracidade das seguintes afirmações:
I. A empresa possui maior controle de gestão dentro de seu ambiente interno de atuação quando comparado
ao ambiente externo.
II. As fraquezas das empresas podem ser vistas como limitações impostas pelo mercado que dificultam o
desenvolvimento ou a implementação da estratégia, e são de pouca ou nenhuma capacidade de gestão por
parte da empresa.
III. Dentro da análise interna, devemos olhar com especial atenção para o macroambiente da empresa.
IV. Todas as forças e fraquezas da empresa devem ter a mesma importância em seu mercado de atuação.
Está correto o que se afirma em:
A
II.
B
I e IV.
C
I.
D
III e IV.
E
IV.
A alternativa C está correta.
Vimos que de fato temos, como empresa, maior controle sobre nosso ambiente interno do que sobre nosso
ambiente externo (mercado), o que torna a assertiva I correta. A assertiva II erra ao afirmar que as
fraquezas são impostas pelo mercado e que podem ser de nenhum controle por parte das empresas, posto
que são decorrentes, de modo geral, de decisões internas tomadas pela organização. A assertiva III
confunde ambiente interno com externo, visto que o último é que inclui o macroambiente da empresa, o
que torna a assertiva falsa. Por fim, a assertiva IV erra ao afirmar que todos os pontos fortes e fracos da
empresa possuem mesmo peso, posto que cada mercado sabe o que valorizar mais nas organizações que
dele fazem parte.
Questão 2
Sobre a análise do ambiente interno das organizações, leia as seguintes categorias de análise:
I. Alta qualidade do produto.
II. Preço adequado para o mercado consumidor.
III. Ótima variedade de produtos.
IV. Crescimento da demanda de mercado.
V. Aumento de inflação no país.
VI. Excelente atendimento.
VII. Mudança na legislação trabalhista.
São candidatas a pontos fortes ou fracos as de número:
A
I, II, III e VI.
B
I, II e IV.
C
II, III, IV e VII.
D
II, V, VI e VII.
E
III e V.
A alternativa A está correta.
Para que uma categoria possa ser enquadrada como força ou fraqueza, é necessário que esteja no
ambiente interno da empresa, marcado por elementos que podem ser decididos pela própria organização,
sobre os quais ela tem maior grau de controle. É o caso da alta qualidade do produto, do preço adequado,
da ótima variedade e do excelente atendimento. As demais categorias fazem parte do ambiente externo da
empresa, sobre o qual ela possui pouco ou nenhum controle.
3. Análise externa e planejamento
Competitividade entre as organizações
Para identificar suas oportunidades no mercado, as empresas precisam realizar uma análise não só de seu
ambiente interno, mas também de seu micro e de seu macroambiente, o que garante a formulação adequada
de seu planejamento estratégico. No campo da estratégia dos negócios, esse processo de análise do
ambiente externo envolve o nível de competitividade entre as organizações. De acordo com Bueno (2014):
Geralmente as organizações de um setor de atividade têm certa dependência de outros segmentos,
como o fornecedor de insumos e recursos e o cliente, exceto quando há integração total da operação (a
mesma organização extrai a matéria-prima, transforma-a em produto e disponibiliza-o diretamente ao
consumidor).
(BUENO, 2014)
Fornecedor e cliente exercem pressão de formas variadas, que intensificam a disputa competitiva entre as
organizações de determinado setor (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2008). As organizações também são
pressionadas pela maior ou menor dificuldade de entrar em um setor ou de sair dele. O grau de atratividade
também é uma variável determinante do grau de concorrência existente e indica a possibilidade de produtos
e/ou serviços similares oriundos de outros setores de atividades substituírem os produtos e/ou serviços de um
segmento específico. Com efeito, essas variáveis determinam o nível de competitividade de um setor e são a
base para o modelo de Michael Porter (1998), que vai orientar a escolha da estratégia de negócios.
Análise externa do microambiente
Olhar para o ambiente externo das empresas é, por vezes, olhar para sua indústria de atuação. Mas você sabe
o que é indústria nesse sentido? O termo é empregado de forma relativamente livre e engloba uma série de
significados. Vamos trazer algumas definições:
1
Produtos concorrentes
Um grupo de ofertantes de produtos/serviços concorrentes que sejam (na percepção dos potenciais
clientes) substitutos entre si, como um medicamento de farmácia tradicional X tratamentos de saúde
alternativos.
2
Conexões estratégicas
Um grupo de fornecedores de uma gama qualquer de produtos que sejam adquiridos por
determinada classe de clientes, independentemente de esses produtos serem substitutos entre si
ou não. 
Ex.: a indústria de defesa, no sentido de se ter as Forças Armadas como cliente.
3 Conhecimentos comuns
Um grupo de fornecedores baseados em uma disciplina ou ramo do conhecimento comuns. 
Ex.: engenharia, indústrias químicas.
4
Insumos comuns
Um grupo de fornecedores que se utilizam de um tipo de matéria-prima ou de insumos comuns. 
Ex.: a indústria de plásticos.
Para compreendermos a estrutura de uma indústria, podemos utilizar a ferramenta denominada cinco forças
de Porter (1996), também conhecida como cinco forças da indústria, veja:
Pela imagem, notamos que há três determinantes da rentabilidade potencial de uma indústria, quais sejam: 
fornecedores; compradores; concorrentes atuais e potenciais. Esses últimos são organizados em:
concorrentes já atuando na indústria; entrantes potenciais; concorrentes de fora da indústria que produzam ou
possam vir a produzir produtos/serviços substitutos.
Reflexão
A esses três fatores poderia ser acrescentado um quarto relativo às empresas que, embora não
concorrendo pelos mesmos clientes da indústria, concorrem pelo acesso aos recursos-chave (exemplo:
localização, matérias-primas, canais de distribuição). Poderia também ser acrescentada a análise dos
complementadores. 
Segundo Porter (2004), o conjunto dessas forças determina o potencial de lucro final no setor, que é medido
em termos de retorno de longo prazo sobre o capital investido. Os setores diferem em seu potencial de lucro
final à medida que o conjunto das forças de competitividade entre suas organizações variam de um setor para
outro. Bueno (2014) explica que, para o autor, clientes, fornecedores, potenciais novos concorrentes e
produtos substitutos são todos competidores que podem exercer maior ou menor pressão sobre as
organizações do setor.
As próprias organizações concorrem entre si e são a quinta força competitiva a ser analisada.
Juntas, essas cinco forças formam um conjunto que dirige a concorrência em cada setor de
atividade específico.
Vamos analisar cada uma dessas forças, suas características e o tipo de pressão que exercem no ambiente
competitivo. A análise da estrutura da indústria, por meio do modelo das cinco forças, serve a dois propósitos:
Detalhando as ações que a empresa pode tomar para um melhor posicionamento frente aos fatores influentes,
temos:
modificar as forças a seu favor;
desenvolver uma posição de custos mais baixosque seus concorrentes ou maior grau de
diferenciação, de forma a se proteger da pressão por preços baixos;
selecionar um segmento da indústria no qual as forças da estrutura da indústria sejam menos intensas.
Outro caminho é a empresa se “libertar” das fronteiras tradicionais da indústria, por meio da identificação de
novas necessidades dos clientes ou de novas formas de atender a elas, inclusive com reconfiguração da
cadeia de atividades. O modelo das cinco forças pode não ser suficiente para entender a dinâmica
competitiva de um setor. Deveriam ser considerados os relacionamentos das empresas, por exemplo, com os
governos, com as mudanças tecnológicas e com o crescimento da demanda de mercado.
As empresas devem repensar sua maneira de trabalhar, buscando inovação e novas
oportunidades de atuação.
Depois de mais de vinte anos de uso e após receber muitos elogios e críticas, o próprio Michael Porter
comenta sobre uma sexta força: o governo. Essa força exerce pressão sobre as demais e contribui para o
aumento ou a diminuição da competição e o fortalecimento ou enfraquecimento de uma ou mais forças por
meio de regulamentação e fiscalização dos agentes envolvidos em cada setor de atividades. De acordo com
Bueno (2014):
I 
Identificar quais fatores tendem a
influenciar a intensidade de cada força em
certa indústria em particular.
II 
Identificar ações que a empresa pode
empreender de forma a se posicionar
melhor em relação aos fatores
influentes.
• 
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Alguns setores recebem maior pressão do governo, presença que deve ser levada em consideração.
(BUENO, 2014)
Mas Porter (2004) reluta em acrescentá-la ao seu modelo, pois alega que o governo não é uma natureza
competitiva, uma vez que seu papel é de regulação e monitoramento, e não de competição. Por isso, ele
advoga que a instância governamental age pressionando as cinco forças e seu papel e influência devem ser
entendidos por meio delas, e não como uma ação direta e específica para a organização. Entretanto, apesar
das aparentes fragilidades, o modelo porteriano é um dos mais reconhecidos no contexto da gestão
empresarial. Vamos tecer algumas considerações sobre as principais forças que o compõem:
Substitutos
Representam uma real ameaça se: exibem melhor relação preço-desempenho (isto é, preço e custos
pessoais em relação aos atributos oferecidos ou às necessidades atendidas) do que os produtos/
serviços que eles poderiam substituir; compradores têm baixos custos de mudança; comprador já
está propenso a trocar de fornecedor.
Fornecedores
São poderosos se: há significativa diferenciação entre os insumos fornecidos; não há insumos
substitutos; custos de mudança dos fornecedores são menores que os das empresas da indústria;
são relativamente concentrados (menos fornecedores do que empresas na indústria); volume de
vendas para cada empresa é pouco significativo; há alto impacto dos insumos sobre a diferenciação
das empresas da indústria; há baixo impacto dos insumos sobre o custo das empresas da indústria;
podem se integrar verticalmente para a frente mais facilmente do que as empresas da indústria para
trás.
Compradores
São poderosos se: há insumos/produtos /serviços substitutos; custos de mudança dos compradores
são menores que os das empresas da indústria; são relativamente concentrados (menos compradores
do que empresas na indústria); volume de compras de cada comprador é significativo; podem se
integrar verticalmente para trás mais facilmente do que as empresas da indústria para a frente;
possuem mais informações sobre as empresas na indústria (custos, alternativas, preços) do que estas
sobre os compradores.
Além dos aspectos já mencionados, destaca-se que em mercados que concorrem por preço, com margem de
lucro reduzida, a rivalidade entre os concorrentes tende a ser mais acirrada. Em contrapartida, quando os
produtos apresentam diferenciação e a rentabilidade constante ou crescente, a rivalidade entre os
concorrentes tende a ser mais amena, como ocorre, por exemplo, em alguns setores farmacêuticos.
Análise externa do macroambiente
Conforme visto, o macroambiente é composto pelo nível de variáveis sobre os quais a empresa normalmente
tem menos controle, ou melhor dizendo, por vezes controle algum, conforme explica Day (1997). Vamos
pensar em exemplos dentro de diferentes categorias:
Na esfera econômica - Inflação; taxas de juros; crescimento do PIB; abertura e liberalização da
economia; balança de pagamentos; desvalorização da moeda; mercado de capitais; distribuição de
renda; nível de poupança; padrão de gastos; oferta de crédito.
Na dimensão tecnológica - Ciclo de vida da tecnologia existente (taxa de obsolescência); perspectivas
de inovações tecnológicas; orçamento P&D do país; desenvolvimento/transferência de tecnologia pelo
país; incentivos governamentais; regime de marcas e patentes; acesso à informação; e-business.
Nas condições físicas - Escassez de matérias-primas e recursos naturais (ar, água, florestas, recursos
minerais); fontes de energia (alternativas, custo, esgotamento); disponibilidade de informação;
infraestrutura e transporte; saneamento; telecomunicações; energia.
Na categoria demográfica - Densidade populacional; taxa de crescimento; composição e distribuição
da população (idade, gênero); mobilidade; processo migratório; população solteira, casada e
divorciada; número de filhos; grupos étnicos.
Na dimensão social - Situação socioeconômica de cada segmento da população; nível de emprego;
situação sindical; nível de especialização da mão de obra; estrutura social de poder; religião; papel dos
gêneros; violência urbana.
Na esfera cultural - Linguagem oral e escrita; escolaridade; veículos de comunicação de massa;
subculturas; movimentos (hippies, yuppies, saúde, misticismo); relação das pessoas com os outros,
consigo mesmas, com as instituições, com a sociedade, com a natureza, com a religião, com o tempo;
rejeição a determinadas culturas.
Na dimensão política - Fiscal e tributária; monetária; preços e gastos públicos; distribuição de renda;
relações internacionais; estabilidade das regras e instituições; estrutura de poder; estatização e
regulamentação; grupos de pressão; relações internacionais; globalização X blocos regionais.
Na esfera legal - Área tributária; área trabalhista; área comercial; legislação societária; proteção da
concorrência (leis antitruste); proteção do consumidor; órgãos reguladores; regulação do capital
estrangeiro; exportação e importação.
Na dimensão ecológica - Índices de poluição; legislação ambiental; papel do governo na proteção
ambiental; consciência ecológica; tendências internacionais de restrições ambientais.
A essa altura você deve ter notado que há diversas variáveis a serem levadas em consideração quando o
assunto é análise do macroambiente da empresa. Pois essa análise é ainda mais complexa, posto que há
outras variáveis que pertencem ao macroambiente e que não foram listadas neste material, que trouxe
algumas das principais.
A análise do ambiente externo das empresas
Assista ao vídeo e compreenda os conceitos relacionados à análise do ambiente externo nas empresas.
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Verificando o Aprendizado
Questão 1
Sobre as cinco forças de Porter (1996), assinale a alternativa correta:
A
Trata-se de uma ferramenta de gestão utilizada para analisar o ambiente externo da empresa, no âmbito de
sua indústria.
1. 
2. 
3. 
4. 
5. 
6. 
7. 
8. 
9. 
B
Trata-se de uma ferramenta que permite inferir como se dá a relação da empresa com o governo local.
C
Dentro desta análise, quanto maior é o poder de barganha dos clientes e dos fornecedores maior será,
também, a lucratividade das empresas que atuam no setor.
D
Esta ferramenta é especialmente útil para olharmos “para dentro” das empresas atuantes em determinado
mercado.
E
Trata-se de uma ferramenta de gestão que não costuma ser utilizada para analisar o ambiente externo da
empresa, no âmbito de sua indústria.
A alternativa A estácorreta.
De fato, a ferramenta das cinco forças trata exclusivamente do ambiente externo da empresa, no âmbito de
seu mercado, setor ou indústria de atuação, o que, ao mesmo tempo que torna a alternativa "A correta,
invalida a alternativa D. A alternativa B está incorreta porque o modelo das cinco forças não trata de forças
macroambientais, como seria o caso do governo. A alternativa C também está incorreta, pois ter clientes e
fornecedores com alto poder de barganha sobre você diminui sua lucratividade, não a aumenta.
Questão 2
(Modificado com base em: 2014 – IADES – CONAB − Administração) No que tange à análise do macro e do
microambiente, assinale a alternativa correta:
A
Market share, custos e número de atendimentos são fatores do macroambiente.
B
O principal efeito da análise do macroambiente é a redução de conflitos entre indivíduos e departamentos e o
conhecimento interno da organização.
C
O ambiente econômico, político e legal faz parte da análise do macroambiente.
D
O macroambiente, nos aspectos políticos, pode ser analisado pela ferramenta cinco forças de Porter.
E
Apenas o ambiente político faz parte da análise do macroambiente
A alternativa C está correta.
A alternativa C descreve corretamente fatores que fazem parte do macroambiente da empresa, entre
outros. A alternativa A está incorreta porque, por exemplo, a decisão sobre custos faz parte do ambiente
interno da organização. A alternativa B mistura os conceitos de ambiente externo e interno das
organizações, o que a invalida. A alternativa D está incorreta porque a ferramenta das cinco forças de
Porter não trata de questões políticas ou de governo, e sim das forças básicas de um mercado (clientes,
concorrentes e fornecedores).
4. Conclusão
Considerações finais
Tratamos aqui principalmente da etapa de diagnóstico dentro dos conceitos sobre planejamento estratégico.
Nessa discussão, vimos que as análises dos ambientes interno e externo são fundamentais para que a
empresa possa mapear suas oportunidades no mercado de atuação, para posterior formulação de sua
estratégia.
Vimos também que não devemos confundir os conceitos de ambiente externo com a noção de
macroambiente, e que há diversas variáveis que devem ser levadas em conta em nosso processo de
diagnóstico da indústria. Para isso, podemos adotar, entre outras ferramentas, o modelo das cinco forças de
Porter, mesmo que este não trate de forças que compõem o chamado macroambiente das organizações.
Com este conteúdo, acreditamos que você terá as informações necessárias para uma rica reflexão sobre
estratégia nas organizações, o que também possibilitará seu preparo para a ação.
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McDonald's. Note como o empresário Ray Kroc realizou o diagnóstico estratégico do mercado de atuação da
empresa e formulou uma estratégia vencedora para a rede.
Referências
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BARNEY, J. B. Gaining and sustaining competitive advantage. 4. ed. New Jersey: Prentice Hall, 2011.
 
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Journal of Management Studies, 35(6), 823-853, 1998.
 
BRANDENBURGER, A. M.; NALEBUFF, B. J. Co-opetition. New York: Crown Business, 2011.
BUENO, J. M. Planejamento estratégico. Curitiba: Universidade Positivo, 2014.
 
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MINTZBERG, H. Crafting strategy. Boston: Harvard Business School Press, 1987.
 
MINTZBERG, H. et. al. The strategy process: concepts, context, cases. 4. ed. New Jersey: Prentice Hall, 2002.
 
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competition irrelevant. Brighton: Harvard Business School Press, 2015.
 
YOFFIE, D. B.; KWAK, M. The art of managing complementors, Harvard Business Review, September, 88-98,
2006.
	Diagnóstico estratégico
	1. Itens iniciais
	Propósito
	Objetivos
	Introdução
	1. Etapas do planejamento
	Conceito de estratégia
	I
	II
	III
	Onde você está hoje?
	Cinco forças
	Macroambiente
	Oportunidades e ameaças
	Atenção
	Processos organizacionais
	Cadeia de valor
	Forças e fraquezas
	Para onde você quer ir?
	Como chegar lá?
	Nível corporativo
	Nível da unidade de negócios
	Nível funcional
	Panorama sobre as etapas do planejamento estratégico
	Conteúdo interativo
	Verificando o Aprendizado
	2. Análise interna e planejamento
	Análise interna e definição de forças e fraquezas organizacionais
	Forças
	Fraquezas
	Categorias de análise de pontos fortes e fracos das empresas
	Produto
	Operações
	Pesquisa e inovação
	Exemplo
	Exemplo II
	A análise do ambiente interno das empresas
	Conteúdo interativo
	Verificando o Aprendizado
	3. Análise externa e planejamento
	Competitividade entre as organizações
	Análise externa do microambiente
	Produtos concorrentes
	Conexões estratégicas
	Conhecimentos comuns
	Insumos comuns
	Reflexão
	Substitutos
	Fornecedores
	Compradores
	Análise externa do macroambiente
	A análise do ambiente externo das empresas
	Conteúdo interativo
	Verificando o Aprendizado
	4. Conclusão
	Considerações finais
	Podcast
	Conteúdo interativo
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	Referências