RESUMO - ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

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ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
Por João Vitor Rodrigues
2023
VANTAGEM COMPETITIVA
Para competir é necessário adotar estratégias que os concorrentes não tenham condições
de copiar, chamada de estratégia competitiva sustentável ou sustentada.
A administração estratégica é um processo em que há decisões empresariais
(planejamento) e ações com foco na vantagem competitiva para que assim os objetivos
sejam atingidos.
Sendo assim, a administração estratégica é um processo que consiste no conjunto de
decisões e ações que visam proporcionar uma adequação competitivamente superior entre
a organização e seu ambiente, de forma a permitir que ela alcance seus objetivos.
Para o devido funcionamento da administração estratégica de uma organização vale a
elaboração dos objetivos estratégicos: o que a empresa quer alcançar, para assim traçar
as metas e objetivos do negócio, orientando o caminho a ser utilizado; Em geral, os
objetivos são voltados para: crescimento, lucro e prestígio.
- De forma simplificada, a administração estratégica é a avaliação constante do
mercado e a implantação de mudanças nos produtos e serviços oferecidos pela
organização
Evolução histórica da estratégia
- Período entre os Séculos XV e III a.C., a palavra strategía significava “a arte de ser
general”.
- No mesmo período, por volta de 500 a.C., um general e filósofo chinês chamado
Sun Tzu escreveu o livro A arte da guerra, que apresenta várias estratégias de como
derrotar o exército inimigo.
- A apropriação do conteúdo deste livro por parte da área de administração é
compreensível. Podem ser interpretados como conceitos e aplicações de:
oportunidades, ameaças, uso do tempo como vantagem competitiva, uso do espaço
físico como vantagem, eficiência e eficácia, disciplina, táticas.
O CASO IBM
Resumidamente mostra a adaptação no ambiente de negócios. A IBM sempre se reinventou
ao longo dos anos - de fabricação de registradores mecânicos para softwares e outros
serviços não físicos como computação em nuvem e desenvolvimento de patentes. É
importante destacar: a capacidade de adaptação no ambiente de negócios. Além disso,
inovação, adaptabilidade, flexibilidade e resiliência.
MATRIZ DE ANSOFF
Ansoff postulava que há duas variáveis para a empresa escolher ao definir sua estratégia:
- Mercados: aqui é preciso escolher se a empresa vai atender novos clientes ou os
clientes já existentes. O esforço para atrair novos clientes é sempre maior.
- Produtos: aqui a empresa decide se focará em novos produtos ou em produtos já
existentes. O ponto é que aqui pode haver lançamento de produto.
No quadro, portanto, temos as duas variáveis. Seu cruzamento gera quatro estratégias:
penetração de mercado, desenvolvimento de mercado, desenvolvimento de produto e
diversificação.
Vender produtos existentes para os mercados (clientes) existentes - estratégia de
penetração de mercado
O crescimento que aqui se espera é o aumento do valor médio de compra do cliente. Por
exemplo, uma papelaria de bairro opta por atender aos clientes habituais com novas
promoções e ofertas dos produtos que sempre vendeu ou uma empresa de cartão de
crédito incentiva o uso mais frequente de seus cartões. A ideia é aumentar a compra média
de cada cliente.
Vender produtos existentes para novos mercados (clientes) - estratégia de
desenvolvimento de mercado
Para buscar novos clientes é preciso entrar com novas praças ou vender em outro tipo de
varejo. A Netflix adota essa estratégia ano após ano: procura atrair novos clientes sem
deixar de atender clientes antigos. Um ramo de atividade que sempre adota essa estratégia
é o educacional. Escolas, faculdades e universidades sempre estão procurando atrair novos
alunos, uma vez que os formandos vão embora após a conclusão dos cursos.
Vender novos produtos para mercados (clientes) já existentes - estratégia de
desenvolvimento de produtos
Aqui a organização cresce vendendo novos produtos somando o faturamento dos produtos
atuais. A Nestlé lança novos produtos frequentemente, e todos atendem ao público
consumidor de sempre. O ramo de confecções costuma lançar produtos e substituir as
coleções anteriores, que continuam vendendo até acabar o estoque.
Vender novos produtos para novos mercados (clientes) - estratégia de diversificação
É a estratégia mais arriscada, pois o território é inteiramente novo. O crescimento virá da
venda de novos produtos para novos mercados, ou seja, vender algo que nunca vendi para
um cliente que não me conhece. Como exemplo, em 1999 o Bank of America investiu na
criação do Econ Supermercados, uma rede de supermercados de bairro em São Paulo
focada em perecíveis e produtos de limpeza voltada para as classes C e D. Veja que o
público é novo (o Bank of America era focado em grandes empresas) e o produto também
(o Bank of America vendia produtos financeiros). A ideia era fazer o negócio crescer e
depois vender toda a operação. Com efeito, cinco anos depois o negócio foi vendido para o
Grupo CBA com excelente retorno.
MATRIZ BCG
A Matriz BCG é uma ferramenta de análise do portfólio de produtos. É representado por
meio do seguinte quadrante, como por exemplo, a matriz a abaixo que representa uma
empresa farmacêutica em determinado ano:
Métricas da posição vertical
Quanto mais o produto está localizado para o alto do quadrante, maior é o crescimento do
mercado do produto (não é o crescimento do produto em si, mas sim o crescimento do
mercado onde esse produto está localizado). A linha divisória é o PIB (crescimento do país),
afinal o PIB é o crescimento de todos os mercados existentes.
Métricas da posição horizontal
Quanto mais para a esquerda maior é a participação relativa de mercado. Essa métrica
compara a participação relativa de mercado do produto e do seu principal concorrente. Por
exemplo: se meu produto tem 30% de participação e meu principal concorrente tem 20%,
logo, 30/20 = 1,5. Como a linha divisória assume sempre o valor 1, meu produto (o círculo)
estará localizado à esquerda da linha divisória na localização 1,5. No gráfico, vemos que
Dorian, Pendrix, Bendac, Eviron e Lotran são líderes de seus respectivos mercados, uma
vez que todos estão à esquerda da linha divisória. Os outros produtos do gráfico não são
líderes de seus mercados, e quanto mais à direita estiverem, mais distantes estarão da
participação do líder.
Os conceitos de cada quadrante
Estrela: são produtos que lideram um mercado que cresce mais que o PIB. Esses são
produtos naturalmente atacados por concorrentes, tendo alto crescimento de mercado e alta
participação relativa.
Pontos de Interrogação: aqui encontram-se produtos que não são líderes e que se
encontram em um mercado que cresce bastante. Portanto, alto crescimento de mercado
com baixa participação relativa.
Vaca-leiteira: Aqui estão produtos que não atraem novos players. São produtos líderes
onde o mercado que estão inseridos tem baixo crescimento.
Abacaxi: Produtos que não são líderes e ainda estão em mercados de baixo crescimento. É
preciso avaliar se vale a pena manter esse produto. A primeira coisa a avaliar é a
rentabilidade. Se não estiver num patamar aceitável para os objetivos da organização,
provavelmente valerá a pena descontinuar o produto. A posição do círculo no gráfico
também deve ser analisada. Se estiver muito para baixo e muito para a direita, significa que
a taxa de crescimento do mercado é muito baixa e que o produto tem participação de
mercado muito distante do líder, e talvez valha a pena descontinuar. Um exemplo de
abacaxi é dos tablets Samsung, Huawei, Lenovo e outros. A liderança do mercado mundial
de tablets é da Apple, e a taxa de crescimento de mercado é negativa (vai caindo ano após
ano). Na matriz BCG da Samsung, Huawei e Lenovo, seus produtos estão no quadrante de
abacaxi, pois não são líderes de um mercado que cresce pouco (no caso, diminui).
MATRIZ GE / MCKINSEY
É uma análise mais aprofundada da matriz BCG que possui nove quadrantes. Por ser uma
análise encomendada para um estudo específico, essa matriz é utilizada para analisarunidades de negócio e não produtos. Sua métricas partem da atratividade da indústria e da
força da unidade de negócio.
Atratividade da indústria mede o quanto o ramo de atividade da unidade de negócios é
atrativo para investimentos. Há um cálculo econométrico que cria três intensidades de
atratividade (baixa, média ou alta) a partir dessas variáveis: tamanho do mercado, preço
atual e projetado, oportunidades de crescimento, rentabilidade, distribuição logística.
Força da unidade de negócio mede o quanto a unidade de negócio reúne de vantagens
competitivas defensáveis. Trata-se de um cálculo econométrico que cria três intensidades
de força (baixa, média ou alta) a partir dessas variáveis: força da marca, força da empresa,
fidelidade dos clientes, capacidade de inovar.
Após os cálculos é definido, portanto, a posição de cada unidade de negócio.
O quadro a seguir aponta o significado da posição de cada unidade de negócio.
MICHAEL PORTER E A ESTRATÉGIA
No modelo das cinco forças de Porter é postulado que não somente os concorrentes que
afetam o poder de competitividade de uma organização.
Primeira Força - Rivalidade entre concorrentes
Aqui a competitividade é mais acirrada em alguns mercados do que em outros. Bancos e
serviços de celulares disputam o tempo todo por cliente, mas uma padaria de bairro nem
tanto, pois os players estão sempre mudando de negócios. Quando uma organização está
em um mercado muito competitivo mais investimentos deverá ser feito. Abaixo estão os
seguintes fatores que afetam a rivalidade entre concorrentes:
Nível de equilíbrio: mercados que apresentam muitos players com equivalência de
tamanho tendem a competir mais pois querem ganhar uma fatia de mercado.
Nível de cartelização: mercados que possuem poucas empresas de porte podem realizar
acordos de não agressão, onde combinam preços e não disputam pelo mercado. Cada
empresa está satisfeita com a sua fatia de mercado.
Taxa de crescimento de mercado: é a linha vertical representada em uma matriz BCG.
Quando um produto, em seu ciclo de vida, está na fase de maturidade a rivalidade é alta
pois a taxa de crescimento do mercado é baixa ou quase nula, com isso os players tendem
a buscar clientes dos concorrentes.
Segunda Força - Ameaça de novos entrantes
A segunda força de Porter se apresenta através da ameaça de novos entrantes. Essa força
se refere a possibilidade de alguma empresa entrar no seu mercado. Não se trata de um
concorrente atual, mas sim uma empresa ou organização que pode vir a ser seu
concorrente. Para identificar essa ameaça é preciso entender as barreiras de entrada, ou
seja, fatores que podem impedir/atrapalhar (e também facilitar/incentivar) a entrada de uma
empresa em determinado setor.
Porter cita as seguintes barreiras:
Economias de escala: para o entrante se estabelecer de forma competitiva, é necessário
ter uma escala de produção, do contrário poderá ter custos unitários muito altos. Sendo
assim, quanto maior o volume de produção menor será o custo unitário. Exemplo: se uma
empresa pretende entrar no mercado de smartphones e precisará iniciar com alta produção,
afinal Hauwei e Xiaomi iniciaram suas operações já grandes para poder competir. Situações
assim, com a necessidade de grande investimento, podem desestimular a entrada em
alguns mercados.
Capital de entrada: pode estar ligado também à economia de escala. Afinal, para a entrada
exige-se um capital inicial altíssimo. O volume de capital para entrar em um ramo é uma
barreira constante.
Acesso a fornecedores e distribuidores: Mesmo que geralmente a negociação com
distribuidores e fornecedores não seja difícil, existem casos em que os players atuais
exercem poder sobre fornecedores ou distribuidores. Seja por lealdade ou por pressão
econômica, fornecedores-chave ou canais de distribuição podem ser exigentes além da
conta com os novos entrantes. Com isso é gerada uma barreira para a entrada no setor.
Curva de experiência: quem atua há mais tempo no mercado detém vantagem por ter mais
experiência. Afinal, sua força de trabalho está treinada e operando há anos. O know-how da
experiência é uma barreira para novos entrantes.
Marco legal: essa é uma barreira imposta por governos locais. Podem ser por ordem fiscal,
exigência de documentação, proteção de patentes e exigências de contrapartidas.
Diferenciação: aqui o produto apresenta características específicas que trazem uma
grande percepção de valor. Isso pode gerar a inibição de esforços para novos entrantes.
Terceira Força - Ameaça de produtos substitutos
A terceira força de Porter é a ameaça de produtos substitutos. Aqui não estamos falando de
novos concorrentes, mas sim a chegada no mercado de novos produtos ou serviços que
tornam o seu mais obsoleto ou sem atrativos. Temos muitos exemplos disso como:
aplicativos de transporte que concorreram com táxis, o mp3 ou mídias digitais que
substituíram os CD's, etc.
Quarta força - Poder de barganha dos fornecedores
A quarta força de Porter destaca o poder de barganha de fornecedores. A compressão
desta força é simples, aqui manda quem é mais forte e obedece quem é mais fraco. Se a
empresa depende de fornecedores expressivos estes serão mais fortes na negociação.
Na imagem a seta aponta a quem é imposto condições comerciais por meio do poder de
barganha.
Quinta Força - Poder de barganha dos clientes
A quinta força é igual a força mostrada anteriormente, porém em outro sentido, pois aponta
a relação com os clientes da empresa, chamada portanto de poder de barganha dos
clientes. O mais forte continua mandando na negociação.
ESTRATÉGIA
Toda a organização, suas divisões e funcionários devem ter em mente um conjunto de
propósitos e metas para que todos possam seguir a direção desejada. Nesse âmbito
estabelece-se as bases para a análise SWOT. Ferramenta essa que compara pontos fortes
e fracos de uma organização cruzando ou criando um paralelo com as ameaças e
oportunidades do ambiente externo.
S(trenghts) - pontos fortes
W(eaknesses) - pontos fracos
O(pportunities) - oportunidades
T(hreats) - ameaças
A competição cria a necessidade de estratégias, que tem uma parte visível no mercado e
outra parte sigilosa. A essência da formulação de estratégia reside nas escolhas feitas
para a organização ser diferente dos outros players. Para copiar uma estratégia, o
concorrente precisa criar ou comprar seus próprios fornecedores, e ainda oferecer produtos
com preço mais baixo.
Peter Drucker aprimorou as ideias sobre estratégia na década de 1990 e definiu dentro de
um escopo amplo:
Estratégia é uma perspectiva, uma maneira como a empresa responde às seguintes
perguntas: O que é nossa empresa, Qual é a sua missão, O que ela deveria ser, Quais
deveriam ser os seus objetivos, sua relação com o mercado, com seus recursos, com a
criatividade, com o lucro, a formação pessoal e a responsabilidade social,
Mintzberg atribui cinco dimensões para entender o conceito de estratégia. São elas: plano,
pretexto, padrão, posição e perspectiva.
Plano - documentado formalmente. Entende-se que a estratégia é um plano unificado,
abrangente e integrado, apresentando objetivos e formas de segui-lo. A estratégia é um
guia de ação para lidar com a situação, é feito antes de agir e é desenvolvido
racionalmente.
Pretexto - derivado de condições dinâmicas da competição, com funções táticas. A
empresa ilude a concorrência com movimentos que dão falsa percepção. A estratégia é
um movimento intencional, como um truque de manobra.
Estratégia como padrão - Se um conjunto de ações repetidamente traz resultados
esperados, a tendência é que as ações virem um comportamento padrão. A estratégia é
um fluxo rotineiro de ações.
Estratégia como posição - Aqui entende-se a busca pelo posicionamento no meio
competitivo. Um posicionamento vantajoso promove crescimento das oportunidades e força
para se defender das ameaças. A estratégia é a maneira como a organização se posiciona.
Estratégia como perspectiva - Aqui a estratégia é difundida em função de valores,
ideologias e cultura.É uma forma de ver a competição e o mercado interpretando visões,
projetando futuros e atuando para atingir os resultados. A estratégia é uma abstração na
mente dos líderes que as concebem.
Vale ressaltar que na visão dos autores Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), as
estratégias pretendidas dificilmente serão 100% aplicadas. Sempre ocorrerão fatos
imprevistos em estratégias não realizadas. Como exemplo, imagine uma torrefadora de
cafés de qualidade (preço premium) que estabelece para os próximos anos uma estratégia
de crescimento por aquisição de outras torrefadoras de qualidade, tendo por objetivo
adquirir ao menos duas por ano. Essa é a estratégia pretendida. Porém, no decorrer
do período, surge a oportunidade de adquirir a melhor rede de cafeterias premium do país,
o que não estava planejado, mas que pode agregar muito valor à operação como um todo.
Decide-se comprar a rede e também outra torrefadora. A estratégia pretendida não foi 100%
implementada (compra de duas torrefadoras virou compra de uma), e uma estratégia
emergente acabou sendo executada (verticalizou um canal de distribuição). Veja que essa
empresa adaptou sua linha de ação em função de uma oportunidade que surgiu e que foi
aproveitada.
Vantagem competitiva de Ghemawat e Rivkin
Aqui, os autores aprofundam os conceitos de vantagem competitiva a partir das estratégias
de Porter. A vantagem competitiva é vista como criação de valor superior aos
concorrentes, considerando a diferença entre a disposição a pagar e o custo de
oportunidade da empresa.
Disposição a pagar: é o valor monetário que em média os clientes aceitam pagar por um
produto ou serviço.
Custo de oportunidade da empresa: é o mínimo valor monetário em média que a
empresa aceita para comercializar um produto.
Observe o gráfico:
Vamos comparar as 3 situações (Competidor com diferenciação; Competidor com baixo
custo; Competidor com dupla vantagem) com a média do ramo (Competidor médio da
indústria).
Empresa que opta pela estratégia de diferenciação
Custo de oportunidade um pouco maior X Disposição a pagar muito maior
Portanto, é mais caro trabalhar a diferenciação, mas a possível margem de lucro é bem
maior.
Empresa que opta pela estratégia de baixo custo
Custo de oportunidade consideravelmente menor X Disposição a pagar um pouco menor
Portanto, perseguir o baixo custo gera menor percepção de valor por parte do cliente.
Porém, a margem de lucro pode compensar, pois o volume de vendas é bem maior.
Empresa que opta pela estratégia de foco (dupla vantagem)
Custo de oportunidade um pouco menor X Disposição a pagar um pouco maior.
É importante entender que todas as estratégias podem se constituir em vantagem
competitiva, mas somente o efeito conjunto causado pelas estratégias concorrentes é que
pode determinar qual a mais vantajosa.Além disso, a empresa que realmente se posicionar
bem frente aos competidores em uma das estratégias terá vantagem competitiva
substancial.
O PROCESSO DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
O processo lógico é planejar, implementar e controlar.
Planejar - diagnóstico da situação atual da organização.
Implementar - executar as ações.
Controlar - avaliar os resultados obtidos em comparação com o planejamento.
Dentro de um fluxo mais detalhado, temos:
Diagnóstico da situação atual: aqui ocorre a avaliação com o intuito de adequar a missão,
visão, valores, objetivos e estratégias da empresa com a situação atual. Quanto maior a
coerência e adequação melhor terão sido definidos esses itens do passado.
Análise ambiental e análise interna: levantamento de dados sobre o ambiente interno e
externo da empresa. Aqui a ideia é ter ferramentas para enfrentar ameaças e identificar
oportunidades.
Implementação da estratégica: realizar as ações que foram definidas. Aqui direciona-se
os recursos da organização para a implementação das atividades.
Controle estratégico: aqui ocorre o monitoramento das atividades com o intuito de avaliar
os resultados. Faz parte dessa avaliação a necessidade de corrigir as atividades e, se
precisar, os objetivos.
Níveis das decisão estratégica
Abaixo será apresentado 3 níveis de decisão estratégica. Lembrando que há variações e
adaptações do mundo corporativo.
1 Estratégia de nível corporativo
Normalmente a responsabilidade parte de um conselho de administração ou equivalente.
Essa estratégia alinha as unidades de negócio com foco no longo prazo. Nesse nível ocorre
a definição dos negócios mais atrativos e como será a alocação dos recursos financeiros.
Ex: comprar ou vender operações produtivas, fazer fusões, etc.
2 Estratégia de nível de negócio
Essa estratégia se desdobra com um conjunto de ações a partir da estratégia corporativa. A
estratégia de negócio aplica suas próprias estratégias visando atender a estratégia
corporativa. As mais comuns são: liderança de custo, diferenciação e foco.
3 Estratégia de nível funcional
É aplicada em cada área funcional da organização como RH, vendas, Marketing,
operações, etc. Os responsáveis (diretoria ou gerência) desenvolvem estratégias restritas
para cada área.
AMBIENTE EXTERNO
O ambiente externo é incerto, é preciso formar capacidade de resposta rápida aos principais
fatores que condicionam o ambiente externo.
Taxa de juros ou de dólar impactam diretamente a tomada de decisão de organizações, e as
atividades da organização não vão afetar os níveis dessas taxas. Claro que grandes players
quando reunidos ficam mais fortes e afetam os fatores externos.
Concorrência: o que os concorrentes fazem e o que eles são, afeta a empresa. Por
exemplo, alguns concorrentes possuem processos produtivos mais modernos e eficientes,
além de baixo custo. Pode ainda ter patentes exclusivas. Enquanto que outras empresas
tem sua capacidade produtiva mais defasada, ou com equipes de vendas fraca e sem
coesão.
Forças dos canais de distribuição: se o varejo é mais forte que o fornecedor, o poder de
barganha está a favor e será maior para o varejo. Este fator deve sempre ser levado em
consideração nas cinco forças de Porter. Portanto, alguns ramos de atividade apresentam
canais de distribuição muito poderosos. Além disso, é importante lembrar que o poder de
barganha dos clientes afeta a capacidade competitiva da empresa. Se levarmos em
consideração um fabricante de bens comercializados no varejo, os canais de distribuição
serão os clientes.
Ciclo econômico: Recessão, estabilidade ou crescimento. São os fatores poderosos dentro
de um ciclo econômico que afeta os investimentos futuros da organização. É importante
entender que quando um país está em recessão alguns setores ainda poderão atingir o
crescimento.
Legislação: existem leis que beneficiam ou prejudicam determinados ramos de atividade
econômica. Normas reguladoras, em geral, aumentam o custo da operação de uma
organização.
Tecnologia: algumas empresas têm acesso mais fácil à tecnologia e podem ter mais
vantagem. Há inovações desenvolvidas por pequenas empresas que fazem crescer
vertiginosamente.
Vale exaltar que nem todos esses exemplos são fatores que nem sempre afetam todas as
empresas. Portanto, quais fatores afetam uma organização? Quais são mais importantes no
presente e no futuro?
Scholes, Johnson e Whittington (2002), ajudam a pensar nas influências do ambiente
externo. Uma organização pode apresentar os seguintes fatores externos de impacto:
● Legal - leis de competição, leis de empregabilidade, saúde e segurança,
comercialização dos produtos.
● Político - estabilidade governamental, política de impostos, leis de comércio
internacional, políticas sociais.
● Fatores econômicos - ciclos de negócios, tendências do PIB, juros, inflação, taxa de
desemprego, política monetária, receita per capita.
● Ambiental - leis de proteção ambiental, consumo de energia, disposição do lixo.
● Fatores tecnológicos - despesas do governo em pesquisa e desenvolvimento, taxas
de obsolescência, rapidez de transferência tecnológica, foco do governo e indústria
em desenvolvimento tecnológico, novas descobertas de patentes e direitos autorais.
● Fatoressocioculturais - distribuição de renda, mobilidade social, demografia
populacional, nível educacional, hábitos de consumo, mudanças no estilo de vida.
Não ter informação sobre fatores externos relevantes pode ser fatal para as organizações,
pois não há planejamento.
Exemplos de riscos e oportunidades:
Ex¹: na década de 1990 houve um período de instabilidade da indústria automobilística
brasileira e o governo brasileiro aprovou uma lei que reduzia o Imposto sobre Produtos
Industriais (IPI) de carros com motor 1.0 para a insignificante taxa de 0,1%. Era uma
redução brutal de imposto que permitia reduzir bastante o preço final do veículo. A única
montadora no Brasil que tinha condições de aproveitar imediatamente essa redução era a
Fiat, adaptando seu modelo Fiat Uno, que já era fabricado com motores maiores no Brasil,
com um motor 1.0 que já existia e era usado pelo mesmo modelo na Itália. Em poucos
meses a linha de montagem iniciou a fabricação do Fiat Mille, nome dado ao Uno com
motor 1.0, com preço bem mais baixo que a concorrência. As outras montadoras não
tinham projetos de motores 1.0 na mão e seus modelos eram mais pesados que o Uno, o
que prejudicaria o desempenho com esse motor de menor potência. Assim, demoraram
para poder aproveitar a oportunidade do imposto baixo e perderam muito mercado.
Ex²: Em 2020 a pandemia de coronavírus quebrou milhares
de empresas que dependiam da circulação de pessoas nas ruas, como restaurantes, bares,
mercadinhos e manufaturas em geral. Veja que interessante: o mesmo fator foi
oportunidade para outras empresas, pois quem tinha bons processos de delivery por
internet pôde crescer no mesmo período.
Diamante de Porter
O chamado Diamante de Porter permite buscar os motivos para algumas nações serem
mais competitivas e adequadas para investimentos da empresa do que outras. O ponto de
partida da análise é o conjunto de características específicas do país de origem,
chamado por Porter de base nacional. Aqui podemos pensar, por exemplo, nas diferentes
leis trabalhistas de diversos países: nações que protegem muito os trabalhadores
naturalmente geram incentivo para a empresa se automatizar.
Outra ponta do diamante é a característica da demanda. Aqui, a organização precisa ter
conhecimento de como se comporta a demanda pelas categorias de produtos. Por exemplo:
sucos, cafés e saquês têm demandas diferentes da maioria dos países. Garrafas plásticas
do tamanho de um Yakult são extremamente comuns no Japão, mas raras em outros
países.
A última ponta do diamante se refere à estratégia, estrutura e rivalidade.Características
das estratégias e da infraestrutura do Estado e da rivalidade com outros Estados também
estabelecem vantagem competitiva.
AMBIENTE INTERNO
Para identificar pontos fortes e fracos, a empresa precisa analisar seus recursos e fazer
uma comparação com os recursos do concorrente. Claramente, os pontos fortes são
aqueles que representam vantagem operacional com o concorrente. Já os pontos fracos
são aqueles que representam desvantagem quando comparados com o concorrente.
Abaixo alguns elementos internos que devem ser analisados como pontos fortes ou fracos
dentro de uma organização:
Participação de mercado: representa quanto um produto ou marca de determinada
empresa representa no total de vendas do mercado daquele mesmo tipo de produto, é
conhecido também como market share (ou apenas share).
Canais de distribuição utilizados: os canais de distribuição facilitam o processo de
transferência de produto ou serviço do produto para o consumidor, ou seja, são os meios
utilizados na distribuição. Essa análise é útil para encontrar possibilidade de distribuição
com condições melhores e ou canais diferentes do concorrente.
Linhas de produtos: saber quais os produtos oferecidos ao mercado e como a empresa os
agrupa permite comparações com o concorrente e localizar possíveis oportunidades que
não foram encontradas.
Programas de pesquisa: quando se trata de pesquisa e desenvolvimento (P&D) não nos
referimos necessariamente a laboratórios de alta tecnologia digital, mas também de teste de
componente em produto ou desenvolvimento do produto. Por exemplo, uma empresa de
laticínios com um setor de engenharia de alimentos que testam conservantes e outras
substâncias para a fabricação de um novo produto.
Satisfação dos clientes: comparar a satisfação do cliente em determinados períodos com
satisfação dos clientes do concorrente proporciona mais qualidade nas tomadas de decisão
no mercado.
Processos produtivos e operacionais: aqui é importante a avaliação da eficiência e
eficácia dos processos que geram os produtos e também os serviços.
Recursos humanos: a qualificação das pessoas que compõem a empresa também pode
ser um ponto forte ou fraco. Tempo de experiência, habilidades, competências,
comprometimento, etc são itens que devem ser analisados.
Rentabilidade: não estamos falando sobre faturamento, mas sim uma medida da eficiência
da empresa na alocação de recursos (rentabilidade). As empresas mais rentáveis ganham
força para defender as suas posições estratégicas.
Força dos sindicatos: a pressão sindical pode significar maiores custos de RH. Sindicatos
fortes exercem maior influência nos custos de pessoal que sindicatos fracos.
INTEGRANDO AS ANÁLISES - SWOT
Quando reunidas as avaliações de dados internos e externos, uma das ferramentas mais
utilizadas para a integração desses dados é a análise SWOT. A lógica é simples: comparar
os fatores internos de pontos fortes e fracos com os fatores externos de ameaças e
oportunidades.
Para fazer a aplicação da análise é recomendado que os fatores selecionados sejam
classificados por ordem de importância, do mais alto ao mais baixo.
Ordenação:
FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA DE NÍVEL CORPORATIVO
Aqui será detalhado os níveis de decisão estratégica vistos anteriormente. Esse nível de
decisão estratégica é adequado para organizações estruturadas em unidades de negócios.
São delimitados três tipos de estratégias corporativas: crescimento, estabilidade e retração.
Estratégia de crescimento
A organização pode decidir por essa estratégia quando a unidade de negócio tem acesso a
recursos para aumentar o volume de operações com benefícios superiores aos custos
envolvidos. Bastante encontrada em mercados em fase de crescimento ou em concorrentes
em situação vulnerável que não mais reagem à tomada de participação de mercado.
Há várias maneiras específicas de crescer, desdobrando essa estratégia em diferentes
níveis: interno; integração horizontal; diversificação horizontal relacionada; diversificação
horizontal não relacionada; integração vertical; fusões; e alianças estratégicas.
Interno: ampliação da força de trabalho com o propósito de gerar aumento de produção e
vendas. Aqui se concentra esforços para o aumento da produtividade comercial e produtiva,
chamado também de crescimento orgânico. De certa forma, essa é a estratégia mais
comum de muitas empresas.
Integração horizontal: aqui ocorre a aquisição/fusão/criação de empresas que atuam no
mesmo mercado. Portanto, acontece o crescimento em vista da ampliação da capacidade
produtiva e operacional. Vale lembrar que isso nem sempre significa comprar uma empresa
inteira, pode ser comprada apenas partes produtivas ou comerciais. Um exemplo é a
aquisição do Unibanco pelo Banco Itaú em 2008, com essa compra o Itaú cresceu a base
de clientes e também as agências. Claro que houve sobreposição de agências próximas
que logo foram fechadas, além de demitir funcionários com funções redundantes. Alguns
clientes não aceitam a compra e abandonam a marca, mas a porcentagem maior
permanece. Isso gera crescimento do faturamento pela sinergia comercial das duas
operações fundidas em uma só. O mercado farmacêutico faz isso com frequência.
Diversificação horizontal relacionada: trata-se da aquisição/fusão/criação de empresas
que atuam em outro mercado, mas que tem características complementares que permitem
a sinergia de operações, sendo assim a expressão “relacionada” no nome é o quediferencia da integração apresentada anteriormente. Nesse sentido, podemos seguir como
exemplo uma empresa de motores elétricos e compra uma unidade de negócio de sistemas
de armazenamento de energia por baterias. É um novo negócio com sinergia de operações.
Diversificação horizontal não relacionada: aquisição/fusão/criação de empresas que
atuam em outro mercado sem qualquer relação com os mercados atendidos pelas unidades
de negócio. Um exemplo seria uma loja de jóias e acessórios que adquire uma lógica de
móveis para decoração. Veja que o novo negócio não tem relação com o mercado inserido
do comprador.
Integração vertical: aqui encontram-se empresas que compram ou criam sua própria
fornecedora de insumos ou que vai distribuir os seus produtos. Ou seja, é a
aquisição/fusão/criação de empresas que atuam ao longo da cadeia de suprimento e/ou
distribuição.
Fusões: é a união de duas ou mais empresas em uma nova para ganhar competitividade e
compartilhamento.
Alianças estratégicas: parcerias em que duas ou mais empresas diferentes cooperam
entre si buscando vantagens competitivas em determinado negócio.
Estratégia de estabilidade
Costuma ser adotada quando os custos das estratégias de crescimento são maiores que os
possíveis benefícios. É conhecida por ser uma estratégia de manutenção. Um exemplo de
mercado que utiliza essa estratégia com frequência é o de cimento. Esse ramo é pouco
atrativo, pois o custo de distribuição do produto é alto, o preço é comoditizado e possui altos
índices de investimento para a manutenção. Ou seja, não vale a pena investir para crescer
nessa unidade de negócio.
Estratégia de retração
É uma estratégia de desinvestimento. Pode ser adotada quando a unidade de negócio tem
desempenho abaixo do projetado. Quando bem executada, a saída parcial reduz,
naturalmente, o faturamento e ao menos procura manter os percentuais de rentabilidade por
um prazo definido. O desinvestimento parcial livra a empresa de suas partes menos
convenientes e menos importantes, por isso está implícita a ideia de encerrar algumas ou
todas as atividades da empresa.
É aplicável também mesmo em questões de lucros positivos, e por questões estratégicas é
preferível concentrar a atenção em apenas uma parte das atividades atuais, com isso
ocorre uma especialização acompanhada de terceirização.
FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA DE NÍVEL DE NEGÓCIO
São definidas como estratégia competitiva em cada unidade de negócio: liderança de custo,
diferenciação e foco. Vale ressaltar que essas estratégias estão ligadas com a estratégia
corporativa.
Liderança de custo
Essa estratégia define que as atividades de uma organização devem ter como preocupação
obter o menor custo de produção do mercado. Quem tem o menor custo acaba por obter
mais vantagens competitivas.
Por consequência, o produto oferecido pela empresa também tem baixo preço, fazendo que
esse seja o fator de atração principal para o consumidor.
Claro, que o fator qualidade também é perceptível para o cliente. No entanto, aqui nessa
estratégia podemos considerar a funcionalidade do produto ou do serviço que é prestado.
Por exemplo, a compra de uma máquina, o cliente vai se importar com a qualidade de
peças e componentes para que a máquina não quebre ou gere baixa manutenção. Porém, a
pintura pode ser algo trivial para o cliente, e assim a empresa pode focar mais na qualidade
das funções da máquina do que na sua estética.
Diferenciação
Essa estratégia procura diferenciar a oferta da empresa dos concorrentes através da
criação de um diferencial competitivo. Não basta criar um diferencial, é necessário que este
seja percebido como algo de valor.
Por exemplo, no Brasil a margarina Becel há anos é considerada “amiga do coração”
porque em sua composição há óleos vegetais com ômega 6, que é considerado por
cardiologistas bom para o coração, pois contribui para manter um nível de colesterol
saudável no sangue. É comum que esses cardiologistas sugiram para pacientes com alto
colesterol que passem a consumir Becel. Essa informação sobre a fórmula do produto é
insistentemente divulgada na estratégia de comunicação da marca, e anos atrás.
Foco
Essa estratégia consiste em escolher um pedaço do mercado e atendê-lo de modo tão
superior que a concorrência fica para trás. A ideia é que esse pedaço do mercado tenha
dono e que ninguém invada esse domínio. Lógico, que para isso toda a operação deve
realmente entregar a performance superior que os clientes exigem.
FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA DE NÍVEL FUNCIONAL
Cada área funcional traça sua estratégia alinhada com a estratégia de nível de negócio. A
estratégia funcional é aplicada em cada área funcional da organização, como por exemplo o
RH, marketing, comercial, operações, etc. Um exemplo é uma empresa formular uma
estratégia de negócio voltada para liderança de custo, por consequência, as áreas
funcionais deverão formular estratégias voltadas para o atendimento desse requisito.
Estratégia de RH
Essa estratégia consiste em integrar a estratégia de nível de negócio com a função do RH e
também os objetivos da organização.
Integração do RH à estratégia organizacional:
Para o bom alinhamento dessa estratégia é importante a clareza no que a organização
espera dos seus funcionários. É necessário também:
- Planejamento e dimensionamento das pessoas da organização;
- Definição das necessidades, das políticas e movimentação de pessoas;
- Posicionamento em relação ao mercado de trabalho.
Estratégia de vendas/marketing
Existem muitas abordagens de estratégias mercadológicas, a mais comum é categorizar o
planejamento em função dos 4 Ps: produto, preço, praça (distribuição) e promoção
(comunicação). Sendo assim, qualquer organização processa insumos e transforma em
produto (decisões de produto), que são comunicados ao cliente (decisões de comunicação)
e, em seguida, o produto é oferecido por meio de canais de distribuição (decisões de
distribuição) que envolve uma transação de troca de valores (decisões de preço).
As decisões de produto são referentes aquilo que a organização oferece para os clientes
visando atender a suas necessidades. Isso envolve decidir as características do produto
(tamanho, peso, embalagem, durabilidade), benefícios (funcionais, status), serviços
adicionais (garantia, pós-venda, instalação) e outros.
As decisões de preço englobam tudo referente ao custo de produção/operação, preço final,
descontos, prazos de pagamento, meios de pagamento, etc.
As decisões de distribuição têm relação com os meios pelos quais os produtos ficam
disponíveis para compra envolvendo processos logísticos de transporte e armazenagem,
colocação do produto no ponto de venda, negociação de espaços, etc.
As decisões de comunicação se preocupam em mapear os diversos públicos para entregar
adequadamente as mensagens de interesse da empresa.
Estratégia de produção/operação
A função da área funcional de produção e operação é converter insumos (inputs) em
produtos (outputs). Algumas das ferramentas que o gestor dessa área provém são os
arranjos produtivos, rede de fornecedores (supply chain), escala de produção, entre outros.
CAMPOS E ARMAS DA COMPETIÇÃO: NOVO MODELO DE ESTRATÉGIA
“Campos” de competição é entendido como uma metáfora para indicar o interesse do
cliente, para que assim a organização determine as “armas” mais adequadas. O interesse
do cliente pode estar relacionado ao custo, performance, benefícios, etc. de determinado
produto, e a empresa pode criar estratégias de acordo com o interesse do seu cliente,
trabalhando melhor os preços ou a qualidade, etc. Por isso podemos entender como
metáfora: se o campo de batalha é o mar, as armas deverão envolver embarcações.
Campos de competição
No modelo CAC (modelo campos e armas de competição), uma boa estratégia precisa
definir um ou dois campos principais e um ou dois campos coadjuvantes. A vantagem do
CAC é que não há a obrigação de perseguir excelência em muitas áreas, bastando ser
realmente boa nas armas que dão vantagem competitiva. Essa característica torna o
modeloCAC especialmente atraente para a elaboração de planos de negócio voltados para
empreendedorismo.
O CAC tem dezesseis campos agrupados em cinco macrocampos:
Macrocampo de competição em preço
Campo de competição em menor preço: aqui a empresa persegue o preço mais baixo
que a concorrência direta.
Campo de competição em guerra de preço: geralmente feita de maneira pontual, pode
não ser sustentável a longo prazo. Trata-se de manter o preço menor que a concorrência a
partir do momento que a redução de preços parte de um dos concorrentes.
Campo de competição em promoção: consiste em oferecer vantagens aos clientes por
tempo indeterminado.
Campo de competição em condições de pagamento: são esforços em facilitar a
transação de pagamento com ou sem juros, desconto por pagamento à vista, entre outros
meios de pagamento.
Sendo assim, ao competir em preço existe um rol de possibilidades de linhas de ação a
serem tomadas.
Macrocampo de competição em produto
Campo de competição em projeto: são os diferenciais obtidos no projeto do produto como
performance, tamanho, vantagens, benefícios, design, embalagem, etc.
Campo de competição qualidade do produto: aqui se concentra a qualidade do produto
por parte dos clientes. Ser líder em qualidade normalmente significa poder oferecer
produtos com preço superior à concorrência.
Campo de competição em variedade de modelos: refere-se a oferta da maior variedade
de tipos, cores, sabores, modelos, etc.
Campo de competição em novos produtos: a empresa opta por ter uma alta frequência
de lançamentos de novos produtos e modelos.
Macrocampo de competição em prazo
Campo de competição menor prazo de cotação e negociação: aqui implica a rapidez da
empresa em gerar orçamento e negociar alternativas.
Campo de competição menor prazo de entrega: significa deter operações logísticas mais
eficientes que os concorrentes. Prometer o menor prazo e cumprir pode ser uma boa
vantagem competitiva.
Macrocampo de competição em assistência
Campo de competição antes da venda: a arte neste item implica em prestar serviço de
informações sobre características e especificações do produto. Facilitar o acesso ao
produto garante geração de negócios e facilidade na vantagem competitiva.
Campo de competição durante a venda: envolve ter a equipe de atendimento bem
capacitada para gerar a melhor experiência de compra em comparação com os
concorrentes.
Campo de competição após a venda: o maior foco desse item é trazer segurança para o
cliente para que ele possa recomprar no futuro. Envolve assistência técnica, acesso a
informações de uso, consumo, facilidade de troca, devoluções, etc.
Macrocampo de competição em imagem
Campo de competição do produto, marca e empresa: o foco é a reputação do produto,
da marca ou da organização.
Campo de competição preservacionista: implica no conjunto de ações efetivas de
responsabilidade socioambiental. O diferencial está na imagem de uma empresa
ambientalmente responsável.
Campo de competição cívica: aborda a liderança de imagem de empresa socialmente
responsável.
Armas de Competição
Definidos os campos de competição, chega o momento de definir as armas de competição.
Ou seja, decidir quais serão as ferramentas, técnicas e métodos que poderão permitir a
obtenção de determinado resultado percebido pelos clientes e ser o diferencial para a
decisão destes.
As armas vão apresentar melhor desempenho quando alocadas no campo de competição
adequado.
Vale ressaltar que a empresa precisa focar e ter excelência em poucas armas para ter o
domínio das armas escolhidas. As armas, obviamente, não se restringem as listadas acima,
mas também armas voltadas para o ramo de negócios.
Alinhar as armas para os campos escolhidos é extremamente importante para decidir a
prioridade nas escolhas. Para isso, é possível criar uma lista de armas relevantes Classe A,
armas neutras Classe B e armas irrelevantes Classe C. Fica claro que armas irrelevantes
não devem ser motivo de preocupação. As armas neutras podem ser executadas de modo
protocolar. E as armas relevantes devem ser dominadas e usadas em grau de excelência.
Alguns autores sugerem também formular a estratégia com base nos seguintes passos:
1 - decidir o campo de competição e manter sua vantagem competitiva. Esse é o processo
de formulação da estratégia de negócio.
2 - identificar todas as atividades da empresa que constituem o conjunto de armas.
3 - selecionar as armas relevantes e as irrelevantes.
4 - ampliar ao máximo a intensidade das armas relevantes e diminuir a intensidade das
armas irrelevantes.
Seguindo esse alinhamento é possível focar os recursos somente nas armas relevantes,
enquanto que os recursos que seriam utilizados para as armas irrelevantes podem ser
realocados para as armas relevantes.
IMPLANTAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS
Porter (1999) sugere a aplicação de um conjunto de três testes para avaliar outros aspectos
de estratégia.
Implantar a estratégia é uma das etapas mais complicadas do processo. Para transformar a
implementação em realidade é preciso entender os estilos de liderança dos gestores, assim
como os métodos utilizados para motivar os trabalhadores.
Bougeois e Brodwin (1984) contribuem através da estratégia em cinco modelos ordenados
em função da profundidade de pensamento e complexidade de realização.
Modelo de comando: nesse modelo quem cria a tarefa não tem responsabilidade por
executar, e quem executa não participa da criação. Geralmente esse modelo discrimina
pensadores e executantes por meio de uma decisão autocrática de como será a estratégia.
Modelo de mudança: partindo do desenho do modelo de comando, após decisão
estabelecida, a complexidade aumenta. A equipe que decide e obtém a aprovação também
planeja alterações estruturais. Fazem parte dessas alterações mudanças de pessoal, de
processos, melhoria de sistemas e também de informações. Esse modelo também
discrimina pensadores e executantes.
Modelo colaborativo: nesse modelo ocorre um esquema participativo envolvendo os níveis
de gestão na tomada de decisão da estratégia e dos passos para a implementação. A
complexidade e a profundidade aumentam. Técnicas comuns são utilizadas, como
brainstorm e dinâmicas de grupo. Também discrimina pensadores e executantes, muito
embora a quantidade de pensadores aumente.
BALANCED SCORECARD (BSC)
Balanced Scorecard, chamado também de BSC, é uma metodologia de mediação e gestão
de desempenho. Essa metodologia foi criada em 1992 pelos teóricos acadêmicos Robert
Kaplan e David Norton.
Essa ferramenta teve como ponto de partida a conclusão de um estudo que indicava a
inadequação dos métodos de avaliação do desempenho empresarial, que era apenas
focada em análises financeiras e contábeis. Com isso, os acionistas tinham seus
investimentos centralizados apenas nos resultados de curto prazo para assim garantir
resultados financeiros expressivos mais rápido.
Sendo assim, o BSC focaliza a gestão da estratégia em quatro perspectivas: clientes,
processos internos, aprendizagem/desenvolvimento organizacional e financeira. Note
que três dessas perspectivas não são financeiras.
Além disso, o BSC, de acordo com seus criadores, incentiva a comunicação e o
alinhamento dos funcionários e gestores. Acompanha as relações de causa e efeito entre as
quatro perspectivas, trazendo sinergia nas ações tomadas. Garante feedback das ações e
resultados, facilitando a aprendizagem e correção de rota e estratégia.
Perspectiva financeira
Por ser a perspectiva que, naturalmente, atrai mais a atenção dos acionistas, este torna-se
o ponto focal inicial na elaboração do BSC. Pode ser dividida em objetivos financeiros de
curto, médio e longo prazo. Com os objetivos financeiros claros, seleciona-se os indicadores
de desempenho que permitem acompanhar execução, sendo os mais comuns:
Faturamento: é a receita bruta do negócio. Ou seja, total de dinheiro que entrou na
empresa em determinado período.
Margem bruta: é a diferença entre o preço de venda e o custo, geralmente expressa em
porcentagem.
Margemde contribuição: diferença entre a receita da venda de produtos e dos custos e
despesas variáveis. Ou seja, é o quanto vai restar de venda após remover os custos e
despesas variáveis e que será usado para quitar os custos fixos.
Retorno sobre o patrimônio (ROE): mede a capacidade de uma empresa para gerar valor
a partir dos recursos que a empresa possui.
Lucros antes de juros, impostos, depreciação e amortização (EBITDA): indicador
financeiro com o lucro antes de ser descontado o que a empresa gastou em juros e
impostos e perdeu em depreciação e amortização.
Retorno sobre o investimento (ROI): métrica que descreve como os ativos estão sendo
utilizados.
Em seguida os objetivos são desdobrados em metas específicas de algumas atividades que
se somam em sinergia para alcançar os objetivos propostos.
Perspectiva do cliente
Aqui o foco é acompanhar os indicadores não financeiros. Kaplan e Norton (1997)
estabelecem as seguintes categorias:
• Serviço/produto: funcionalidade, benefícios, preço, qualidade etc.
• Relacionamento com o cliente: entrega, acesso a informações, feedback.
• Imagem e reputação: apresentação, valoração de marca.
Essa perspectiva tem início com a definição dos segmentos de mercado a serem atribuídos
por meio do alinhamento dos objetivos da perspectiva financeira. Os indicadores de
resultados mais comuns são a satisfação, fidelidade, lucratividade, frequência, recência,
retenção e captação.
A frequência é uma métrica de quantidade de transações por período, onde clientes com
alta frequência de compra são clientes satisfeitos.
A recência é a métrica que indica o tempo decorrido desde a última transação, ou seja, o
quão recente é a última compra.
Retenção é a capacidade de manter um cliente na base. Alto índice de retenção significa
que poucos clientes abandonam a empresa.
Captação é a capacidade de aumentar a base de clientes.
A lógica permanece a mesma: objetivos desdobrados em metas que desenham ações
controladas por indicadores. Todo o processo deve estar articulado com as outras três
perspectivas.
Perspectiva de processos internos
São indicadores não financeiros voltados para o ambiente interno da organização. Kaplan e
Norton pontuam que as medidas dos processos internos estão voltadas para os processos
que terão maior impacto na satisfação do cliente e na conquista dos objetivos financeiros da
empresa.
Por estar ligado a processos internos há uma gigantesca quantidade de indicadores, pois
cada tipo de negócio tem suas especificidades.
Perspectiva de aprendizagem e crescimento
Essa perspectiva busca identificar como os funcionários devem aprimorar suas atividades,
tratando de aprendizagem com erros e acertos.
Toda a organização é composta por pessoas trabalhando em conjunto com um objetivo em
comum. Nessa abordagem é dada a necessidade de manter a equipe coesa, capacitada e
motivada para atingir suas metas. Para isso são necessários programas de treinamento,
capacitação, certificação, motivação, atração e retenção de pessoas.
Concluímos então que o BSC é uma ferramenta útil para implementação e controle das
estratégias organizacionais focadas no curto, médio e longo prazos.
CONTROLE
Após planejar e implementar, cabe aos gestores a tarefa de identificar se o que foi
planejado está sendo realmente executado. Essa é a última etapa do processo de
administração estratégica, o controle.
O controle estratégico visa também gerar feedback que serve tanto para aprendizado
quanto para estímulo de ações corretivas que se façam necessárias.
Na etapa de controle deve-se medir o desempenho comparando o planejado com o
realizado. Nessa comparação surgem duas possibilidades: o desempenho está dentro de
limites ou margens aceitáveis de desvio ou não está.
Quando o desempenho está dentro do estabelecido, não é preciso fazer nada ou qualquer
ajuste. Porém, quando o desempenho está diferente do planejado, será preciso uma ação
corretiva. Essas ações podem ser tomadas de duas formas:
Ajustar o desempenho: consiste em melhorar o resultado da ação realizada buscando
atingir os parâmetros (objetivos). Exemplos: reforço de equipe de vendas, mudança de
fornecedor, retirada do produto, melhoria do produto.
Revisar os parâmetros (o planejado): ocorre quando se conclui que os parâmetros são
inadequados. Ou seja, os objetivos foram super ou subdimensionados. Assim, devem-se
revisar os objetivos de acordo com os resultados julgados insatisfatórios. Essa forma só é
adotada quando se verifica que realmente não é possível cumprir os objetivos, mesmo se
forem feitos ajustes no desempenho.
Key Performance Indicator - KPI
Uma das ferramentas mais usadas pelas organizações para controle é o KPI. Essa
ferramenta permite a comunicação clara da performance dos setores funcionais para os
funcionários. Há, inclusive, a utilização de termos como dashboards, ou painéis de controle,
que se assemelham ao visual de painéis de controle físicos existentes nas indústrias. Em
nossa aplicação, dashboards são agregadores de KPIs para apresentação visual na forma
de gráficos e tabelas que devem ser acessados pelos funcionários ligados à atividade
mensurada.
Os KPIs permitem que os gestores percebam a necessidade de mudança de rota, caso os
indicadores mostrem resultados abaixo do projetado.
APRENDIZADO ESTRATÉGICO
Organização que aprende (learning organization) é aquela que onde as pessoas aprimoram
continuamente suas capacidades para criar o futuro que realmente gostariam de ver surgir.
Sendo assim, para sobreviver e crescer é preciso aprender continuamente.
Domínio pessoal: características pessoais dos funcionários e dos gestores auxiliam o
aprendizado. Paciência, foco, ser realista nas observações, etc. são qualidades
recomendáveis para o trabalho.
Modelos mentais: No mundo dos negócios, os modelos mentais como crenças,
paradigmas, ideias e valores de mundo, constituem nas crenças compartilhadas e
disseminadas na empresa e até no ramo da atividade.
Objetivo comum: envolve metas, valores e compromissos compartilhados em conjunto por
membros da organização. Quando todos compartilham o mesmo objetivo comum e legítimo,
o esforço espontâneo para cumpri-lo gera aprendizado de maneira natural.
Aprendizagem em grupo: aqui concentra-se a ideia de que a força de um grupo é superior
a soma das forças individuais, nesse sentido o aprendizado em grupo também torna-se
superior. Quando o funcionário aprende, sem compartilhamento, ele pode ser contratado
pelo concorrente, com isso o aprendizado também vai embora.
Raciocínio Sistêmico: qualquer organização é um sistema aberto que interage com o
ambiente, sua visão, portanto, deve ser analisada como um todo. Aqui, a base é o fato de
ser possível entender um sistema observando-o como um todo.
Atitudes favoráveis ao aprendizado
- fracasso e sucesso geram aprendizado, as empresas devem aproveitá-los.
- estratégias e implementações devem ser reexaminadas frequentemente.
- gestores e funcionários de áreas funcionais possuem mais conhecimento que seus
superiores de alto escalão. Esse conhecimento é imprescindível.
- as organizações devem disseminar o conhecimento em todas as áreas funcionais.
- há muito o que aprender na concorrência, com funcionários e clientes.
As pessoas adotam estilos de aprendizagem de acordo com as suas características
pessoais
Os gestores de uma organização devem identificar os estilos de seus colaboradores para
otimizar os processos.