Unidade 4 - Tema 2 - Plano Financeiro

Prévia do material em texto

<p>Plano Financeiro</p><p>Núcleo de Educação a Distância</p><p>www.unigranrio.com.br</p><p>Rua Prof. José de Souza Herdy, 1.160</p><p>25 de Agosto – Duque de Caxias - RJ</p><p>Reitor</p><p>Arody Cordeiro Herdy</p><p>Pró-Reitor de Administração Acadêmica</p><p>Carlos de Oliveira Varella</p><p>Pró-Reitor de Pesquisa e Pós-Graduação</p><p>Emilio Antonio Francischetti</p><p>Produção: Fábrica de Soluções Unigranrio Desenvolvimento do material: Celina Martins</p><p>Copyright © 2018, Unigranrio</p><p>Nenhuma parte deste material poderá ser reproduzida, transmitida e gravada, por qualquer meio eletrônico,</p><p>mecânico, por fotocópia e outros, sem a prévia autorização, por escrito, da Unigranrio.</p><p>Pró-Reitora de Ensino de Graduação</p><p>Virginia Genelhu de Abreu Francischetti</p><p>Pró-Reitora de Pós-Graduação Lato Sensu e Extensão</p><p>Nara Pires</p><p>Sumário</p><p>Plano Financeiro</p><p>Objetivo ........................................................................................... 04</p><p>Introdução ........................................................................................ 05</p><p>1. Plano Financeiro .................................................................. 06</p><p>1.1 Planejamento Financeiro ..................................................... 06</p><p>1.1.2 Vendas por Período e por Produto/Serviço .............................. 07</p><p>1.1.3 Vendas por Período .............................................................. 08</p><p>1.1.4 Previsão de Vendas por Produto/Serviço ................................. 10</p><p>1.1.5 Market-Share ...................................................................... 11</p><p>1.1.6 Premissas ........................................................................... 12</p><p>1.1.7 Fluxo de Caixa Projetado ...................................................... 15</p><p>1.2 Estimativas de Investimento Inicial ........................................ 18</p><p>1.2.1 Investimento Inicial .............................................................. 18</p><p>1.2.2 Faturamento Mensal ............................................................ 18</p><p>1.2.3 Custo Unitário do Produto/Serviço, Materiais Diretos e Terceirização ...... 19</p><p>1.2.4 Despesas de Comercialização ................................................ 21</p><p>1.3 Demonstrações Financeiras Projetadas e Indicadores</p><p>de Liquidez, Valuation, Ebitda ................................................ 21</p><p>1.3.1 Demonstrações Financeira Projetadas ..................................... 21</p><p>1.3.2 Indicadores de Liquidez ........................................................ 24</p><p>1.3.3 Valuation ............................................................................ 26</p><p>1.3.4 Ebitda ................................................................................ 26</p><p>Síntese ............................................................................................ 28</p><p>Referências ....................................................................................... 29</p><p>4 Plano de Negócios</p><p>Objetivo</p><p>Preparar o aluno para elaborar um plano financeiro considerando</p><p>a captação e aplicação de recursos financeiros com análise de faturamento,</p><p>receita e custos.</p><p>Introdução</p><p>Nesta unidade de aprendizagem, iremos conhecer o que é necessário</p><p>para um empreendedor demonstrar a viabilidade do seu negócio e requisitar</p><p>a um futuro investidor o valor financeiro necessário para iniciá-lo ou</p><p>aprimorá-lo.</p><p>Imagine que você tem dinheiro e deseja investir em um negócio que</p><p>esteja começando ou pretende iniciar. Provavelmente, com o conhecimento</p><p>que tem, solicitaria o plano de negócios ao empreendedor. Para verificar se</p><p>faria o investimento, buscaria as informações existentes nas projeções dos</p><p>diversos indicadores, como as demonstrações do resultado do exercício, o</p><p>fluxo de caixa, entre outros.</p><p>Com base nesse cenário, vamos, a partir de agora, conhecer a</p><p>ferramenta plano financeiro.</p><p>5Plano de Negócios</p><p>1. Plano Financeiro</p><p>Iniciamos esta unidade de aprendizagem destacando que o plano</p><p>financeiro é essencial para que o empreendedor se certifique de que o negócio</p><p>terá rentabilidade suficiente para gerar lucro e em quanto tempo será possível</p><p>resgatar o investimento realizado. É nesta seção do plano de negócios que</p><p>o empreendedor indicará aos investidores que podem aplicar ou financiar</p><p>o negócio.</p><p>Segundo Rosa (2007), neste plano, é possível determinar a quantidade</p><p>de recursos necessários para serem investidos, para que a empresa possa entrar</p><p>em funcionamento.</p><p>De acordo com Dornelas (2017), esta é a parte mais difícil do plano de</p><p>negócios, uma vez que o empreendedor precisa demonstrar em números tudo</p><p>que foi definido até o momento nos outros capítulos do plano de negócios,</p><p>envolvendo fatores como: gastos com marketing, despesas com vendas, gastos</p><p>com funcionários e sócios, análises de rentabilidade, entre outros.</p><p>É nesse momento que o empreendedor deve definir as metas financeiras</p><p>do negócio e acompanhar seu alcance por meio dos diversos instrumentos</p><p>financeiros (DORNELAS, 2017). Os instrumentos serão demonstrados ao</p><p>longo dessas seções.</p><p>No plano, devem ser destacadas todas as finanças da organização e</p><p>como as mesmas podem ser ampliadas ou reduzidas a partir de investimentos</p><p>em materiais de qualidade, gerando a satisfação dos clientes atuais e atraindo</p><p>clientes em potenciais.</p><p>1.1 Planejamento Financeiro</p><p>O empreendedor precisa realizar uma pesquisa sobre as vendas</p><p>realizadas no setor que deseja inserir seu negócio, para que faça uma previsão</p><p>de vendas demonstrando a realidade do mercado.</p><p>Vejamos mais sobre essa pesquisa.</p><p>6 Plano de Negócios</p><p>1.1.2 Vendas por Período e por Produto/Serviço</p><p>Para realizar uma previsão adequada da demanda, é importante</p><p>fazer uma análise do ambiente econômico, definir os clientes em potencial</p><p>no mercado e, dentro dos potenciais, definir as estimativas de vendas. Se a</p><p>previsão estiver no padrão desejado, o empreendedor deve definir a quota e as</p><p>vendas. Se a previsão não estiver no padrão, é preciso fazer uma revisão nas</p><p>estratégias de marketing (CASTRO; NEVES, 2005).</p><p>Na previsão de vendas, outro ponto a ser observado é a sazonalidade,</p><p>para prever os períodos em que há alta demanda e altas vendas e os períodos</p><p>de baixa demanda e baixa venda. Dornelas (2017) descreve que a sazonalidade</p><p>impacta, diretamente, as vendas, dependendo da época em que o produto/ou</p><p>o serviço está sendo oferecido para o mercado.</p><p>Uma excelente forma de realizar projeções de vendas é fazer previsões</p><p>mensais, considerando o volume de vendas de cada um dos produtos e/ou</p><p>serviços do negócio, além dos preços definidos na estratégia de precificação</p><p>do plano de marketing, considerando os índices de clientes retidos e</p><p>novos clientes.</p><p>Veja alguns pontos que devem ser considerados na definição da</p><p>previsão de vendas.</p><p>Para o processo de definição da previsão de vendas, é necessário</p><p>estabelecer alguns pontos importantes:</p><p>▪ Capacidade de produção/serviços;</p><p>▪ Mix de marketing;</p><p>▪ Capacidade de atendimento ao cliente;</p><p>▪ Dados da pesquisa de marketing.</p><p>Saiba Mais</p><p>Leia mais</p><p>7Plano de Negócios</p><p>http://sebraemgcomvoce.com.br/como-melhorar-sua-projecao-de-vendas/</p><p>1.1.3 Vendas por Período</p><p>Com a previsão de vendas por período, há uma perspectiva do</p><p>quantitativo de vendas mensal. A proposta para esse plano de negócios é</p><p>desenvolver uma previsão de vendas para 2 anos, conforme o Quadro 1.</p><p>Meses Ano 1 Ano 2</p><p>Janeiro</p><p>Fevereiro</p><p>Março</p><p>Abril</p><p>Maio</p><p>Junho</p><p>Julho</p><p>Agosto</p><p>Setembro</p><p>Outubro</p><p>Novembro</p><p>Dezembro</p><p>Total do período</p><p>Quadro 1: Previsão de vendas por período. Fonte: Do autor.</p><p>Ao utilizar o Quadro 1, é preciso modificar o ano 1 e o ano 2 e inserir</p><p>os anos que o empreendedor pretende iniciar as atividades do seu negócio ou,</p><p>para os negócios que estão sendo reestruturados ou expandidos, os anos que</p><p>pretende realizar as modificações.</p><p>Quando calcular a previsão de vendas por período, não deixe de</p><p>levar em consideração o crescimento anual da empresa. Lembre-se de que o</p><p>faturamento do negócio não será pleno nos primeiros</p><p>meses das atividades.</p><p>Veja um exemplo da previsão de vendas por período de uma empresa</p><p>do ramo de prestação de serviços de entregas rápidas.</p><p>8 Plano de Negócios</p><p>A empresa tem motoqueiros próprios e terceirizados e iniciará suas</p><p>atividades no ano de 2018. Os serviços oferecidos são coleta e entrega</p><p>de malotes, coleta e entrega de pequenos volumes e serviços de entregas</p><p>bancárias. De acordo com a pesquisa realizada, esta empresa, localizada na</p><p>cidade do Rio de Janeiro, no bairro de Fátima, terá capacidade de atender</p><p>até 30 empresas/mês no primeiro semestre de existência. Na pesquisa</p><p>realizada, 25% estariam dispostos a pagar de R$ 500,00 a 1000,00 reais pelos</p><p>serviços propostos; já 55% dos pesquisados informaram que pagariam de</p><p>R$ 1001,00 a R$ 1500,00 reais por este tipo de serviço; enquanto que 20%</p><p>estariam dispostos a pagar de R$ 1501,00 a R$ 2000,00 reais por este serviço.</p><p>Como previsão para o 1º mês (janeiro), a empresa projetou o seguinte:</p><p>Fechamento de contratos com 10 empresas</p><p>para coleta e entrega de malotes com valor</p><p>mensal de R$ 1.500,00.</p><p>Contrato com 3 empresas bancárias com</p><p>valor mensal de R$ 1.800,00.</p><p>Fechamento de contrato com 6 empresas</p><p>para coleta e entrega de pequenos volumes</p><p>com valor mensal de R$ 800,00.</p><p>Figura 1: Projeção da empresa. Fonte: Do autor.</p><p>9Plano de Negócios</p><p>Dessa forma, a previsão de vendas do mês de janeiro de 2018 será</p><p>apresentada, conforme Tabela 1:</p><p>Meses 2018 2019</p><p>Janeiro 25.200,00 ---------------------</p><p>Tabela 1: Parte da previsão de vendas. Fonte: Do autor.</p><p>Lembre-se de que a sazonalidade influencia, diretamente, nas vendas</p><p>de uma organização. Uma empresa que vende sorvete, por exemplo, terá uma</p><p>redução das vendas no outono e no inverno.</p><p>Algumas empresas estão adotando a estratégia da marca dupla para</p><p>enfrentar a sazonalidade do mercado. Conheça o caso de uma marca</p><p>que incluiu o geladinho na sua lista de produtos para manter as vendas</p><p>no verão.</p><p>1.1.4 Previsão de Vendas por Produto/Serviço</p><p>A previsão de vendas por produto deverá indicar, de acordo com o</p><p>portfólio da empresa, as previsões por produtos e serviços. Quando a empresa</p><p>tem um grande portfólio de produtos e/ou serviços, pode organizar esta</p><p>previsão em grupos ou setores.</p><p>Para exemplificar, continuaremos com o caso da empresa do ramo de</p><p>prestação de serviços de entregas rápidas.</p><p>Vamos verificar os dados em vendas por produtos e serviços. As</p><p>10 empresas que realizam coleta e entrega de malotes correspondem a R$</p><p>15.000,00 ou aproximadamente 60% do valor total vendido. Já as 6 empresas</p><p>de coleta e entrega de pequenos volumes correspondem a R$ 4.800,00 ou</p><p>aproximadamente 19% do valor total vendido. E as 3 empresas bancárias</p><p>que realizam coleta e entrega de documentos bancários correspondem a R$</p><p>5.400,00 ou aproximadamente 21% do valor total vendido. Estas informações</p><p>são demonstradas na Tabela 2.</p><p>Saiba Mais</p><p>Leia mais</p><p>10 Plano de Negócios</p><p>https://g1.globo.com/economia/pme/pequenas-empresas-grandes-negocios/noticia/2018/07/22/franquia-de-churros-usa-negocios-de-marca-dupla-para-enfrentar-a-sazonalidade.ghtml</p><p>Mês Ano Coleta e entrega</p><p>de malotes</p><p>Coleta e entrega de</p><p>pequenos volumes</p><p>Coleta e entrega</p><p>de documentos</p><p>bancários</p><p>Total</p><p>% de participação 60% 19% 21% 100%</p><p>Janeiro 2018 R$ 15.000,00 R$ 4.800,00 R$ 5.400,00 R$ 25.200,00</p><p>Tabela 2: Parte da previsão por período. Fonte: Do autor.</p><p>1.1.5 Market-Share</p><p>Em dias de mercados cada vez mais competitivos, as empresas</p><p>precisam buscar soluções eficientes e eficazes para melhorar a rentabilidade e</p><p>aumentar seu market-share, ou seja, sua participação na fatia do mercado onde</p><p>está inserida.</p><p>O market-share é a fatia de mercado detida por uma organização.</p><p>Ele define a quantidade de mercado que é dominado por uma empresa e a</p><p>relação desta quantidade com o restante das empresas existentes no mercado</p><p>(KOTLER; KELLER, 2006).</p><p>Divide-se o número total de unidades que a empresa vendeu pelo total de unidades</p><p>vendidas no segmento em que a empresa atua. O valor pode ser obtido ainda da divisão</p><p>do valor total em vendas da empresa pelo valor total em vendas do segmento. (KOTLER;</p><p>KELLER, 2006, p.432)</p><p>O empreendedor pode utilizar as informações da pesquisa de</p><p>mercado para ter conhecimento das outras organizações que atuam no</p><p>mercado. É essencial que este indivíduo descreva a fonte que utilizou</p><p>para obter as informações sobre o market-share da organização e dos seus</p><p>concorrentes e compreenda que um negócio que está iniciando no mercado</p><p>terá um market-share pequeno, uma vez que já existem marcas consolidadas</p><p>no mesmo.</p><p>Importante</p><p>11Plano de Negócios</p><p>Confira o texto apresentado sobre os fatores a serem considerados na</p><p>definição do market-share.</p><p>1.1.6 Premissas</p><p>O negócio, quando regularizado e legalizado de forma correta, tem</p><p>de estar disposto a arcar com as tributações. Conforme relatado por Gitman</p><p>(2004, p.24), “os impostos são uma realidade, e as empresas, como os</p><p>indivíduos, são obrigados a pagar impostos sobre sua renda”.</p><p>As cargas tributárias de uma empresa dependem de diversos fatores;</p><p>um deles é a classificação. Esta classificação pode ser dividida em:</p><p>▪ Empresário individual;</p><p>▪ MEI (microempreendedor individual);</p><p>▪ Empresa individual de responsabilidade limitada – EIRELI;</p><p>▪ Sociedade empresária;</p><p>▪ Sociedade simples.</p><p>O regime tributário mais conhecido e utilizado pelos empreendedores</p><p>é o Simples Nacional, que foi modificado recentemente pelo Projeto de</p><p>Lei Complementar nº 25, de 2007. Neste projeto de Lei, é ampliado o</p><p>limite para pequenas empresas de R$ 3,6 milhões para R$ 4,8 milhões e o</p><p>limite para MEI para R$ 60 mil para R$ 81 mil anuais. As tabelas foram</p><p>atualizadas, assim como o cálculo para a obtenção dos valores que o negócio</p><p>precisa pagar.</p><p>O cálculo é feito com base na seguinte fórmula:</p><p>(RBT12 x ALIQ) – PD / RBT12</p><p>Saiba Mais</p><p>Leia mais</p><p>12 Plano de Negócios</p><p>http://casadaconsultoria.com.br/market-share/</p><p>Sendo:</p><p>▪ RBT12 – receita bruta total nos últimos 12 meses anteriores ao</p><p>período da apuração;</p><p>▪ ALIQ – alíquota existente no anexo correspondente no Simples</p><p>Nacional;</p><p>▪ PD – parcela correspondente a deduzir existente no anexo</p><p>correspondente do Simples Nacional;</p><p>▪ Para os negócios que estão iniciando suas atividades, de acordo com</p><p>o site do Simples Nacional, o valor da RBT12 será proporcional:</p><p>▪ No primeiro mês de início do negócio, a RBT12 proporcional será</p><p>a receita do mês de apuração multiplicada por 12.</p><p>Por exemplo: a empresa teve uma receita de R$ 4.000,00 no</p><p>primeiro mês, a RBT12 será R$ 4.000,00 X 12 = R$ 48.000,00.</p><p>▪ Nos 11 meses depois do início das atividades, a RBT12 proporcional</p><p>será a média aritmética da receita bruta acumulada do primeiro mês</p><p>das atividades, até o mês de apuração multiplicada por 12.</p><p>Por exemplo: a empresa teve uma receita de R$ 3.000,00 no</p><p>primeiro mês, R$ 3.500,00 no segundo mês e R$ 4.500,00 no</p><p>terceiro mês, sendo assim a RBT12 será de [(3.000,00+3.500,00+4</p><p>.500,00)/3] X 12 = R$ 44.000,00; e</p><p>▪ No 13º mês, o valor da RBT12 passa a utilizar a soma das receitas</p><p>dos 12 meses anteriores à apuração.</p><p>Por exemplo: Imagine que o negócio seja da área de comércio, que</p><p>teve uma receita bruta total nos últimos 12 meses de R$ 190.000,00</p><p>e que a receita no mês de julho foi de R$ 17.000,00.</p><p>Considerando o anexo do Simples Nacional de 2018 para a área de</p><p>comércio, veja a Tabela 3:</p><p>13Plano de Negócios</p><p>Faixa Receita bruta em 12 meses (em R$) Alíquota Valor a deduzir (em R$)</p><p>1ª faixa Até 180.000,00 4,00% -</p><p>2ª faixa De 180.000,01 a 360.000,00 7,30% 5.940,00</p><p>3ª faixa De 360.000.01 a 720.000,00 9,50% 13.860,00</p><p>4ª faixa De 720.000,01 a 1.800.00,00 10,70% 22.500,00</p><p>5ª faixa De 1.800.000,01 a 3.600.000,00 14,30% 87.300,00</p><p>6ª faixa De 3.600.000,01 a 4.800.000,00 19% 378.000,00</p><p>Tabela 3: Faixas Simples Nacional nas Receitas Brutas em 12 meses. Fonte: Simples Nacional.</p><p>Esse negócio está na 2ª faixa, utilizando a fórmula:</p><p>(RBT12 x ALIQ) – PD / RBT12</p><p>Substituindo, temos:</p><p>(R$190.000,00 X 7,30%) - R$</p><p>5.940,00 / R$ 190.000,00 = 4,17%.</p><p>Dessa forma, o valor do tributo mensal será a receita do mês vezes a</p><p>alíquota obtida na fórmula, sendo:</p><p>R$ 17.000,00 X 4,17% = R$ 708,90.</p><p>Esse valor deve considerar as empresas que recolhem todos os tributos.</p><p>Caso a empresa não recolha tributo, é preciso utilizar as faixas de</p><p>Percentual de Repartição dos Tributos que podem ser obtidas no site do</p><p>Simples Nacional.</p><p>Saiba Mais</p><p>Leia mais</p><p>14 Plano de Negócios</p><p>http://www8.receita.fazenda.gov.br/SimplesNacional/Default.aspx</p><p>1.1.7 Fluxo de Caixa Projetado</p><p>O fluxo de caixa é capaz de evidenciar todas as entradas e saídas</p><p>do negócio.</p><p>Dornelas (2017) faz uma analogia do fluxo de caixa com a conta corrente</p><p>e a conta do cartão de crédito de uma pessoa física. Na conta corrente, o</p><p>indivíduo consegue identificar todas as entradas e saídas feitas. Quando realiza</p><p>uma compra a prazo com o cartão de crédito ou faz pagamentos com cheques,</p><p>este indivíduo terá de administrar seus recursos financeiros para pagar esta</p><p>dívida no futuro. O fluxo de caixa representa as entradas e saídas dos recursos</p><p>financeiros da organização, a principal diferença nas contas pessoais para as</p><p>contas de um negócio é quantidade de itens, que em uma empresa é muito</p><p>maior.</p><p>O fluxo de caixa é dividido em intervalos, que podem ser semanais,</p><p>mensais, bimestrais, trimestrais ou semestrais. Esse intervalo é definido de</p><p>acordo com os objetivos e metas definidos pela organização (DORNELAS,</p><p>2017).</p><p>A sugestão é que o fluxo de caixa seja feito mensalmente, conforme</p><p>modelo da Tabela 4, uma vez que o controle é um dos principais fatores que</p><p>devem estar na pauta do empreendedor.</p><p>Mês/Ano Valores antes</p><p>da operação</p><p>01/Ano 1 02/Ano 1 03/Ano 1</p><p>Saldo inicial de caixa R$ - R$ - R$ -</p><p>Receita de vendas</p><p>Receita de vendas a longo prazo</p><p>Receitas financeiras</p><p>Empréstimos</p><p>Outras receitas</p><p>15Plano de Negócios</p><p>Integralização de capital</p><p>Total de entradas R$ - R$ - R$ - R$ -</p><p>Imposto sobre vendas</p><p>Pró-labore</p><p>Equipamentos</p><p>Móveis e utensílios</p><p>Depreciação</p><p>Total de saídas R$ - R$ - R$ - R$ -</p><p>Saldo operacional R$ - R$ - R$ - R$ -</p><p>Saldo final R$ - R$ - R$ - R$ -</p><p>Tabela 4: Modelo de Fluxo de Caixa. Fonte: Do autor.</p><p>É preciso que o empreendedor compreenda cada um dos itens</p><p>existentes no fluxo de caixa, a saber:</p><p>▪ Valores antes da operação: Gastos realizados antes do início da</p><p>operação da empresa que são deduzidos do capital integralizado</p><p>pelos sócios.</p><p>▪ Saldo inicial de caixa: Valor que o empreendedor tem no caixa no</p><p>primeiro dia da operação.</p><p>▪ Receita de vendas: Valores relativos às vendas à vista.</p><p>▪ Receita de vendas a longo prazo: Valores do negócio cujas</p><p>realizações se darão no longo prazo (nos próximos meses ou anos).</p><p>16 Plano de Negócios</p><p>▪ Receitas financeiras: Valores decorrentes das aplicações financeiras</p><p>do negócio, tais como títulos e rendimentos da poupança,</p><p>entre outros.</p><p>▪ Empréstimos: Valores tomados de terceiros para iniciar um</p><p>negócio ou dar continuidade ao mesmo.</p><p>▪ Outras receitas: Qualquer outra entrada realizada no negócio.</p><p>▪ Total de entradas: Soma de todas as entradas (receita de vendas,</p><p>receita de vendas a longo prazo, receitas financeiras, empréstimos</p><p>e outras receitas).</p><p>▪ Imposto sobre vendas: Valores relativos aos impostos sobre vendas</p><p>que estão evidentes na seção das premissas.</p><p>▪ Pró-labore: Valor relativo ao pagamento mensal para os sócios.</p><p>▪ Total de saídas: Valores associados aos custos (gastos da parte</p><p>operacional) e as despesas (gastos da parte administrativa) realizados</p><p>no negócio.</p><p>▪ Saldo operacional: Total obtido reduzindo o total de saídas do</p><p>total de receitas.</p><p>▪ Saldo final: Resultado final considerando o valor que já existia</p><p>em caixa no início do mês, somado ao valor do saldo operacional</p><p>obtido ao final do mês.</p><p>A depreciação envolve o valor que o negócio considera como perda por desgaste dos recursos</p><p>utilizados. Para cada recurso, é acrescentado um percentual de perda por ano, considerando</p><p>a durabilidade e a vida útil (DOLABELA, 2008).</p><p>Dolabela (2008) apresenta a Tabela 5, com os percentuais mais utilizados para a depreciação:</p><p>Recurso Vida Útil % ao ano</p><p>Obras civis 25 a 30 anos 3,5</p><p>Instalações 10 anos 10,0</p><p>Software 4 anos 25,0</p><p>Importante</p><p>17Plano de Negócios</p><p>Equipamentos 5 anos 20,0</p><p>Máquinas 10 anos 10,0</p><p>Móveis e utensílios 10 anos 10,0</p><p>Veículos 5 anos 20,0</p><p>Tabela 5: Vida útil e depreciação. Fonte: Adaptado de Dolabela (2008, p.219).</p><p>1.2 Estimativas de Investimento Inicial</p><p>O investimento inicial é o primeiro passo para o empreendedor</p><p>ter conhecimento dos custos e das despesas para o início do negócio e, se</p><p>necessário, fazer solicitações de financiamento junto a investidores.</p><p>1.2.1 Investimento Inicial</p><p>Os investimentos iniciais envolvem a programação de todos os</p><p>recursos financeiros necessários para iniciar o negócio. É essencial que</p><p>estes investimentos estejam distribuídos de acordo com as necessidades e os</p><p>requisitos necessários para iniciar o negócio (WILDAUER, 2011).</p><p>O empreendedor deve ter atenção, nesta seção, pois irá envolver</p><p>informações das outras seções do plano de negócios que já estão produzidas.</p><p>Do plano de marketing, é preciso utilizar as informações descritas na</p><p>estratégia de comunicação. Do plano de operações, é necessário fazer uso</p><p>dos valores existentes nos investimentos iniciais. Do plano organizacional,</p><p>é preciso identificar se haverá algum custo com pessoal ou treinamento e</p><p>desenvolvimento antes do início da operação.</p><p>1.2.2 Faturamento Mensal</p><p>O faturamento mensal envolve todas as vendas dos produtos e serviços</p><p>realizados pelo negócio durante um mês, envolvendo as receitas das vendas</p><p>das mercadorias e/ou serviços. É importante destacar que, a diferença do</p><p>18 Plano de Negócios</p><p>faturamento mensal para a receita é que, nesta última, pode ser inserida a</p><p>alienação de um bem da empresa ou os juros e os dividendos recebidos pela</p><p>organização (LÓPEZ, 2014).</p><p>O empreendedor deve compreender que o faturamento é a base para</p><p>analisar o retorno dos investimentos, ampliar o negócio dentro de um futuro</p><p>determinado, solicitar crédito junto a um investidor, entre outros.</p><p>1.2.3 Custo Unitário do Produto/Serviço, Materiais Diretos e Terceirização</p><p>Compreender a diferença entre custos fixos e variáveis é essencial para</p><p>todos empreendedores.</p><p>Os custos fixos são aqueles que ocorrem independentemente da</p><p>quantidade vendida pela organização. Normalmente, são custos gerados pelas</p><p>áreas de apoio da organização. Alguns exemplos são: aluguel do pátio da</p><p>produção, água, luz, telefone, entre outros desde que todos sejam utilizados</p><p>na produção (DOLABELA, 2008; WILDAUER, 2011).</p><p>Os custos variáveis são aqueles que variam em função da produção,</p><p>ou seja, estão relacionados diretamente com a quantidade produzidas, sendo</p><p>assim se a produção aumenta, os custos variáveis também aumentam. Alguns</p><p>exemplos são: matéria-prima para a produção, embalagens, comissões</p><p>sobre vendas, impostos sobre vendas, entre outros (DOLABELA, 2008;</p><p>WILDAUER, 2011).</p><p>Para desenvolver o custo unitário do produto e/ou serviço, o</p><p>empreendedor precisa diferenciar custo e despesa. O custo envolve o gasto</p><p>com a fabricação do produto e/ou serviços. Nesta categoria, enquadram-se as</p><p>matérias-primas e os insumos para a fabricação, a energia elétrica usada na</p><p>produção, os salários e os encargos dos funcionários da produção, materiais</p><p>de limpeza e conservação utilizados na produção, entre outros. A despesa</p><p>corresponde aos gastos associados à administração, que oferecem suporte</p><p>para a produção realizada. Nesta categoria, estão os materiais de escritório,</p><p>pagamento do pessoal do escritório, pagamento feito na área de marketing,</p><p>entre outros (BERTI, 2007).</p><p>19Plano de Negócios</p><p>Desta forma, para realizar o cálculo do custo unitário de produção</p><p>é preciso que o empreendedor compreenda seu custo total de produção</p><p>(somando os custos fixos e variáveis) dividido pela quantidade de peças ou</p><p>serviços produzidos.</p><p>Fórmula para cálculo do custo unitário: Custo total da produção</p><p>Quantidade de peças Produzidas</p><p>Vejamos um exemplo: imagine que uma organização tenha R$</p><p>15.000,00 de custo fixo e que o custo variável para produzir um produto é de</p><p>R$4,00. E que a empresa tem produziu no último mês 1.000 peças.</p><p>O primeiro caso deste exemplo é descobrir o custo total que será de</p><p>R$ 15.000,00 + R$ 4,00 X 1.000 = R$ 19.000,00.</p><p>Sendo o custo total de produção de R$ 19.000,00, para obter o custo</p><p>unitário é preciso dividir o mesmo pela quantidade produzida, obtendo, assim,</p><p>R$ 19.000,00 / 1.000 = R$ 19,00.</p><p>Dessa forma, o empreendedor compreende que o custo unitário para</p><p>produzir 1.000 peças é de R$ 19,00. Se a quantidade produzida for ampliada</p><p>para 2.000 peças, o custo unitário será de R$ 11,50. Dessa forma, é possível</p><p>perceber que o custo unitário reduziu com o aumento da quantidade de</p><p>peças produzidas.</p><p>Para a redução de alguns custos, o empreendedor prefere optar por</p><p>contratar uma empresa terceirizada. A terceirização envolve a transferência</p><p>das atividades para uma outra empresa por meio de um contrato.</p><p>Para obter mais informações sobre a terceirização, leia a</p><p>reportagem indicada.</p><p>Importante</p><p>Saiba Mais</p><p>Leia mais</p><p>20 Plano de Negócios</p><p>https://revistapegn.globo.com/Administracao-de-empresas/noticia/2017/03/terceirizacao-ira-ampliar-mercado-para-os-pequenos-negocios.html</p><p>1.2.4 Despesas de Comercialização</p><p>As despesas de comercialização envolvem “comissões de vendas,</p><p>despesas com propaganda e publicidade e tarifas de utilização de cartão de</p><p>crédito para fins de recebimento de vendas” (LOPES, 2018, s.p.).</p><p>As despesas com propaganda e publicidade devem ser definidas pelo</p><p>empreendedor, de acordo com as informações que obtiveram na pesquisa</p><p>de mercado.</p><p>Para obter informações sobre comissões de vendas e utilização do</p><p>cartão de crédito é sugerido que o empreendedor faça uma pesquisa ou ações</p><p>de benchmarking com os concorrentes.</p><p>1.3 Demonstrações Financeiras Projetadas e Indicadores de Liquidez,</p><p>Valuation, Ebitda</p><p>Quando um empreendedor deseja iniciar um negócio e buscar</p><p>investidores para analisar no mesmo, é preciso que demonstre através de</p><p>números a sua viabilidade. E, nesta unidade, trataremos dos indicadores para</p><p>demonstrar esta viabilidade.</p><p>1.3.1 Demonstrações Financeira Projetadas</p><p>Um empreendedor não terá informações passadas para desenvolvimento</p><p>de um fluxo de caixa e DRE, contudo, pode projetar para dois anos, com base</p><p>nas informações obtidas na previsão de vendas e informações do mercado.</p><p>Demonstrativos do Resultado do Exercício – DRE</p><p>É um dos instrumentos mais importantes do plano financeiro, uma</p><p>vez que verifica o rendimento da organização, demonstrando se o negócio terá</p><p>lucro o prejuízo depois do pagamento de todos os custos e as despesas.</p><p>A demonstração de resultado do exercício é um resumo ordenado</p><p>21Plano de Negócios</p><p>das receitas e das despesas do negócio em um período de 12 meses, visando</p><p>a demonstrar se houve lucro ou prejuízo dentro desse período e como obteve</p><p>esse resultado (MAXIMIANO, 2011).</p><p>Os componentes do DRE são apresentados na Tabela 6:</p><p>Demonstrativo de Resultado de Exercício</p><p>Receita Operacional Bruta R$ -</p><p>Deduções e Abatimentos</p><p>Impostos Incidentes sobre vendas R$ -</p><p>Receita Operacional Bruta R$ -</p><p>Custos Operacionais R$ -</p><p>Lucro Operacional R$ -</p><p>Despesas Operacionais R$ -</p><p>Lucro Operacional Líquido R$ -</p><p>Receitas Não-Operacionais R$ -</p><p>Despesas Não-Operacionais R$ -</p><p>Resultado do Exercício antes da Contribuição Social R$ -</p><p>Previsão para Contribuição Social R$ -</p><p>Resultado do Exercício antes do Imposto de Renda R$ -</p><p>Previsão para o Imposto de Renda R$ -</p><p>Resultado do Exercício após o Imposto de Renda R$ -</p><p>Participações</p><p>Pró-Labore R$ -</p><p>Lucro Líquido do Exercício R$ -</p><p>Tabela 6: Demonstrativo de Resultado de Exercício. Fonte: Do autor.</p><p>22 Plano de Negócios</p><p>A Tabela 6 apresenta os seguintes fatores:</p><p>▪ Receita Operacional Bruta: todas as vendas realizadas pela empresa;</p><p>▪ Deduções e Abatimento: todos os valores diretamente relacionados</p><p>a vendas, envolvendo impostos, devoluções e abatimentos;</p><p>▪ Receita Operacional Bruta: valor da receita operacional bruta</p><p>menos deduções e abatimentos;</p><p>▪ Custos Operacionais: todos os custos que estão diretamente</p><p>ligados a produção de produtos ou desenvolvimento de serviços;</p><p>▪ Lucro Operacional: valor da receita operacional bruta menos os</p><p>custos operacionais;</p><p>▪ Despesas Operacionais: todas as despesas relacionadas a</p><p>administração, vendas, marketing, recursos humanos, entre outros</p><p>que não estão diretamente ligadas à produção;</p><p>▪ Lucro Operacional Líquido: valor do lucro operacional menos as</p><p>despesas operacionais;</p><p>▪ Receitas Não Operacionais: todas as receitas que não são derivadas</p><p>das vendas, envolvendo: receitas financeiras, empréstimos e</p><p>outras receitas;</p><p>▪ Despesas Não Operacionais: todas as perdas anormais ou</p><p>involuntárias da empresa;</p><p>▪ Resultado do Exercício antes da Contribuição Social: valor do</p><p>lucro operacional líquido, mais as receitas não-operacionais, menos</p><p>as despesas não-operacionais;</p><p>▪ Provisão Para Contribuição Social: valor quanto ao tributo federal</p><p>brasileiro que atinge o lucro líquido;</p><p>▪ Resultado do Exercício antes do Imposto de Renda: valor do</p><p>resultado do exercício, antes da contribuição social, menos a</p><p>provisão para contribuição social;</p><p>▪ Provisão Para o Imposto de Renda: valor quanto ao montante</p><p>necessário de pagamento do imposto de renda;</p><p>23Plano de Negócios</p><p>▪ Resultado do Exercício após o Imposto de Renda: valor do</p><p>resultado do exercício, antes do imposto de renda, menos a provisão</p><p>para o imposto de renda;</p><p>▪ Participações: valor a ser distribuído dos lucros aos sócios</p><p>e acionistas;</p><p>▪ Lucro Líquido do Exercício: valor do resultado do exercício, após</p><p>o imposto de renda, menos as participações.</p><p>1.3.2 Indicadores de Liquidez</p><p>Neste plano de negócios, não serão utilizados os índices de liquidez</p><p>contábeis, mas sim, indicadores que possam demonstrar a viabilidade do</p><p>projeto e o tempo para o retorno do investimento.</p><p>Ponto de Equilíbrio (PE)</p><p>O ponto de equilíbrio corresponde a quantidade de produtos, quando</p><p>a empresa não possui lucros, nem prejuízo, em que a receita de vendas é igual</p><p>a soma dos custos fixos e variáveis (MAXIMIANO, 2011).</p><p>▪ Cálculo do Ponto de Equilíbrio:</p><p>PE = (Custos Fixos Totais / Margem de Contribuição) X Receita</p><p>Para obter o cálculo do ponto de equilíbrio, é preciso conhecer</p><p>a margem de contribuição, que é o “valor que resta à empresa, depois de</p><p>deduzidos da receita os custos dos produtos vendidos, as comissões e os</p><p>impostos” (DOLABELA, 2008, p.217). É obtida pela diferença entre receita</p><p>e custos variáveis de uma determinada organização.</p><p>▪ Cálculo do Ponto de Equilíbrio sem Margem de Contribuição:</p><p>PE = Custo Fixo</p><p>1 - (Custo Variável / Receita Total)</p><p>24 Plano de Negócios</p><p>Valor Presente Líquido</p><p>Valor presente líquido (VPL) auxilia o empreendedor a verificar</p><p>a viabilidade do projeto dentro de taxa retorno esperada e considerando a</p><p>quantidade de anos.</p><p>Se o valor do VPL for positivo, o negócio apresenta potencial para</p><p>investimento. Se o valor do VPL for igual a zero, o investimento é indiferente,</p><p>uma vez que o valor presente das entradas é igual ao valor presente das saídas</p><p>de caixa, não demonstrando lucro aparente. Se o valor do VPL for negativo,</p><p>o negócio não possui atratividade e deve ser rejeitado (DORNELAS, 2017).</p><p>Para obter o cálculo, é preciso desenvolver a seguinte fórmula, de</p><p>acordo com Dornelas (2017):</p><p>31 2</p><p>1 2 3</p><p>F FF F</p><p>VPL = ... INV</p><p>(1 K) (1 K) (1 K) (1 K)</p><p>n</p><p>n</p><p> </p><p>+ + + + − + + + + </p><p>VPL: Valor Presente Líquido</p><p>Fn: Fluxo de caixa</p><p>n: Vida do projeto em anos</p><p>K: Taxa de desconto (taxa de retorno exigida para o projeto)</p><p>INV: Investimento Inicial</p><p>TIR</p><p>A taxa interna de retorno (TIR) é um dos métodos mais utilizados</p><p>para avaliar a viabilidade financeira de um negócio ou um investimento. É</p><p>obtida quando a fórmula do VPL é igualada a zero. O objetivo é descobrir a</p><p>taxa de desconto (K), em que, o valor presente dos futuros fluxos de caixa é</p><p>igual a investimento efetuado (DORNELAS, 2017).</p><p>Payback</p><p>Payback é o tempo necessário para recuperar o capital inicial investido.</p><p>Um negócio será atraente quanto menor for o tempo para recuperar o</p><p>investimento inicial. Apesar de ser uma excelente técnica, possui duas</p><p>desvantagens: não considera o aspecto tempo em relação ao valor do dinheiro,</p><p>nem os fluxos de caixa que são recebidos depois do payback.</p><p>25Plano de Negócios</p><p>Para obter esse payback, é preciso utilizar a seguinte fórmula:</p><p>Fórmula do Payback Simples</p><p>Payback=</p><p>Investimento Inicial</p><p>Ganho no Período</p><p>1.3.3 Valuation</p><p>Valuation é técnica utilizada para reduzir a objetividade, sendo</p><p>sinônimo para o processo de cálculo de uma empresa (ENDEAVOR, 2014).</p><p>Compreendendo o valor,</p><p>é possível conhecer melhor a</p><p>organização, analisando como podem</p><p>valer menos ou mais e aplicando</p><p>diversas estratégias a mesma. Com</p><p>este indicador, o empreendedor pode</p><p>negociar a participação societária de</p><p>um investidor (ENDEAVOR, 2014).</p><p>1.3.4 Ebitda</p><p>O Ebtida ou Lajida é uma medida para avaliar a performance</p><p>operacional, que considera para fins de cálculo as receitas operacionais</p><p>líquidas, menos os custos e as despesas operacionais retirando as depreciações</p><p>ou amortizações. Também pode ser obtida somando ao lucro operacional</p><p>líquido, existente no DRE, as depreciações e amortizações (SILVA, 2012).</p><p>Fórmulas para Cálculos</p><p>1º Método para o Cálculo:</p><p>Receita Operacional Líquida – Custos e Despesas Operacionais (retirando depreciações</p><p>e/ou amortizações)</p><p>2º Método para o Cálculo:</p><p>Lucro Operacional Líquido + Depreciação + Amortização</p><p>Importante</p><p>Saiba Mais</p><p>Para obter mais</p><p>informações sobre o</p><p>cálculo do valuation, leia</p><p>o texto sugerido.</p><p>Leia mais</p><p>26 Plano de Negócios</p><p>https://endeavor.org.br/sem-categoria/valuation-como-calcular-o-valor-da-sua-empresa/</p><p>Muitas organizações definem remuneração variável para os seus</p><p>executivos, considerando o cálculo do Ebitda. Se essa medida for negativa,</p><p>será péssimo para a organização (SILVA, 2012).</p><p>Para obter mais informações sobre a importância do ebitda ou lajida,</p><p>leia o texto indicado.</p><p>Saiba Mais</p><p>Leia mais</p><p>27Plano de Negócios</p><p>https://endeavor.org.br/financas/ebitda-lajida/</p><p>Síntese</p><p>Nesta unidade de aprendizagem, tratamos dos itens necessários para</p><p>constituir o plano financeiro do plano de negócios. Iniciamos demonstrando</p><p>a importância da previsão de vendas por período, por produtos e/ou serviços e</p><p>market share, considerando que é necessário realizar uma pesquisa em outras</p><p>organizações ou no mercado.</p><p>Também abordamos as premissas necessárias para regularizar o</p><p>negócio, assim como, a projeção do fluxo de caixa para dois anos do negócio.</p><p>Descrevemos as estimativas de investimento inicial, faturamento</p><p>mensal, custo unitário dos produtos e/ou serviços e as despesas de</p><p>comercialização.</p><p>Por último, enfatizamos diversos indicadores muito importantes</p><p>para identificar a viabilidade de um negócio como: indicadores de liquidez,</p><p>demonstrativo do resultado do exercício, valuation e ebtida.</p><p>28 Plano de Negócios</p><p>Referências</p><p>BERTI, Anelio. Contabilidade e análise de custos: teoria e prática. 2 ed.</p><p>Curitiba: Juruá, 2007.</p><p>CASA DA CONSULTORIA. Marketing Market Share: como calcular a</p><p>participação no mercado. Disponível em: https://casadaconsultoria.com.br/</p><p>market-share/. Acesso em: 23 jul. 2018.</p><p>CASTRO, Luciano Thomé; NEVES, Marcos Fava. Administração de</p><p>vendas: planejamento, estratégia e gestão. São Paulo: Atlas, 2005.</p><p>DOLABELA, Fernando. O segredo de Luísa. Rio de Janeiro: Sextante,</p><p>2008.</p><p>DORNELAS, José Carlos Assis. Empreendedorismo: transformando ideias</p><p>em negócios. Rio de Janeiro: Empreende/Atlas, 2017.</p><p>ENDEAVOR. Ebitda ou lajida: saiba como calcular. 2015. Disponível em:</p><p>https://endeavor.org.br/financas/ebitda-lajida/. Acesso em: 23 jul. 2018.</p><p>______. Valuation: como calcular o valor da sua empresa. 2014. Disponível</p><p>em: https://endeavor.org.br/sem-categoria/valuation-como-calcular-o-</p><p>valor-da-sua-empresa/. Acesso em: 23 jul. 2018.</p><p>GITMAN, Lawrence Jeffrey. Princípios de administração financeira. 10 ed.</p><p>São Paulo: Addison Wesley: Pearson Education do Brasil, 2004.</p><p>KELLER, Kevin Lana; KOTLER, Philip. Administração de</p><p>marketing. 12 ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006.</p><p>29Plano de Negócios</p><p>https://casadaconsultoria.com.br/market-share/</p><p>https://casadaconsultoria.com.br/market-share/</p><p>https://endeavor.org.br/financas/ebitda-lajida/</p><p>LOPES, Wellington. Contabilidade e gestão financeira. São Paulo: Editora</p><p>Senac, 2018.</p><p>LÓPEZ, Maria Teresa Martínez. Receita – CARF. III Congresso Brasileiro</p><p>de Direito Tributário Atual - IBDT/AJUFE/FDUSP-DEF. Maio-2014.</p><p>Disponível em: http://www.ibdt.com.br/material/arquivos/Congressos/2014/</p><p>Maria%20tereza%20Painel%2012.pdf. Acesso em: 23 jul. 2018.</p><p>MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Administração para empreendedores.</p><p>2 ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2011.</p><p>PEQUENAS EMPRESAS & GRANDES NEGÓCIOS. Franquia de churros</p><p>usa negócios de marca dupla para enfrentar a sazonalidade. 2018. Disponível</p><p>em: https://g1.globo.com/economia/pme/pequenas-empresas-grandes-</p><p>negocios/noticia/2018/07/22/franquia-de-churros-usa-negocios-de-marca-</p><p>dupla-para-enfrentar-a-sazonalidade.ghtml. Acesso em: 23 jul. 2018.</p><p>______. Terceirização irá ampliar mercado para os pequenos negócios.</p><p>2017. Disponível em: https://revistapegn.globo.com/Administracao-de-</p><p>empresas/noticia/2017/03/terceirizacao-ira-ampliar-mercado-para-os-</p><p>pequenos-negocios.html. Acesso em: 23 jul. 2018.</p><p>ROSA, Cláudio Afrânio. Como elaborar um plano de negócios. Brasília:</p><p>SEBRAE, 2007.</p><p>SEBRAE-MG. Como melhorar sua projeção de vendas. 2011. Disponível</p><p>em: http://sebraemgcomvoce.com.br/como-melhorar-sua-projecao-de-</p><p>vendas/. Acesso em: 23 jul. 2018.</p><p>SEBRAE São Paulo. Quais são os tipos de empresas? 2018. Disponível</p><p>em: https://www.sunoresearch.com.br/artigos/market-share/https://www.</p><p>sunoresearch.com.br/artigos/market-share/. Acesso em: 23 jul. 2018.</p><p>SILVA, José Pereira da. Análise financeira das empresas. 11 ed. São Paulo:</p><p>Atlas, 2012.</p><p>SIMPLES NACIONAL. O que é o Simples Nacional? Disponível em:</p><p>www8.receita.fazenda.gov.br/SimplesNacional/Default.aspx. Acesso em: 23</p><p>jul. 2018.</p><p>WILDAUER, Egon Walter. Plano de negócios: elementos constitutivos e</p><p>processo de elaboração. Curitiba: InterSaberes, 2011.</p><p>30 Plano de Negócios</p><p>Empreendedorismo</p><p>e o Plano de Negócios</p><p>Objetivos</p><p>Introdução</p><p>1. 	Conceito, Histórico e Cenário do 				Empreendedorismo no Brasil e no Mundo</p><p>1.2 	Identificando uma Oportunidade</p><p>1.3 	Defesa do Negócio: Primeiro passo para o Plano de Negócios</p><p>Síntese</p><p>Referências Bibliográficas</p><p>Análise Estratégica</p><p>Objetivo</p><p>Introdução</p><p>1. 	Apresentação da empresa; Definição do negócio; 		Análise dos ambientes Interno e Externo 			(Análise SWOT e Matriz BCG)</p><p>1.1 	Análise Estratégica</p><p>1.2 	Apresentação da Empresa</p><p>1.3 	Definição do Negócio</p><p>1.4 	Análise dos Ambientes Externo e Interno</p><p>2. 	Definição da Estratégia Genérica, dos Parâmetros 		Estratégicos, dos Objetivos Estratégicos e das 		Estratégias Empresariais</p><p>2.1 	Definição da Estratégia Genérica</p><p>2.2 	Definição de Parâmetros Estratégicos</p><p>2.2.1 	Missão Empresarial</p><p>2.2.2 	Visão Estratégica</p><p>2.2.3 	Valores Organizacionais</p><p>2.3 	Definição dos Objetivos Estratégicos</p><p>2.4 	Definição das Estratégias Empresariais</p><p>3. 	Definição da Identidade Organizacional</p><p>Síntese</p><p>Referências Bibliográficas</p><p>Compreendendo o Plano de Negócios</p><p>Objetivo</p><p>Introdução</p><p>1. 	Condições para o Desenvolvimento do 			Plano de Negócios</p><p>2. 	Análise de Oportunidade</p><p>3. 	A Estrutura do Plano de Negócios</p><p>4. 	Formatação do Plano de Negócios</p><p>Síntese</p><p>Referências Bibliográficas</p><p>_GoBack</p><p>Plano de Marketing</p><p>- I</p><p>Objetivos</p><p>Introdução</p><p>1. 	O Processo de Pesquisa de Marketing,</p><p>Questionário, Universo e Amostra</p><p>1.1 	Plano de Marketing</p><p>1.2 	Pesquisa de Marketing</p><p>1.2.1. 	Tipos de Pesquisa</p><p>1.3 	Universo e Amostra</p><p>2. 	Elaboração do Instrumento a ser Utilizado na</p><p>Pesquisa de Campo</p><p>2.1 	O Processo de Pesquisa de Marketing</p><p>2.2 	Questionário</p><p>3. 	Pesquisa e Análise dos Dados de Marketing</p><p>3.1. 	Pesquisa de Marketing</p><p>3.2 	Análise de Marketing</p><p>Síntese</p><p>Referências Bibliográficas</p><p>Plano Organizacional</p><p>Objetivo</p><p>Introdução</p><p>1.	Plano Operacional</p><p>1.1	Abordagem Geral para Operações e Investimentos Iniciais; Cadeia de</p><p>Valor da Empresa</p><p>1.1.1	Abordagem Geral para Operações</p><p>1.1.2	Cadeia de Valor</p><p>1.2	Planejamento dos Processos e do Layout</p><p>1.2.1	Planejamento dos Processos de Trabalho</p><p>1.2.2	Layout</p><p>1.3	Gestão da Qualidade Total e Relacionamento com Fornecedores; Regulamentação do Setor</p><p>1.3.1	Gestão da Qualidade Total</p><p>1.3.2	Relacionamento com Fornecedores</p><p>1.3.3	Regulamentação do Setor</p><p>Síntese</p><p>Referências Bibliográficas</p><p>Plano Organizacional</p><p>Objetivos</p><p>Introdução</p><p>1.	Plano Organizacional</p><p>1.1	Estrutura Organizacional</p><p>1.2	Políticas e Investimentos em Gestão de Pessoas</p><p>1.2.1	Solicitação de Pessoal</p><p>1.2.2	Processo de Recrutamento e Seleção</p><p>1.2.3	Admissão do Empregado</p><p>1.2.4	Registro na Empresa</p><p>1.2.5	Exigências Legais</p><p>1.2.6	Jornada de Trabalho</p><p>1.3	Dimensionamento de Recursos Humanos e Remuneração de Pessoal</p><p>1.3.1	Equipe de Profissionais</p><p>1.3.2	Remuneração</p><p>1.3.3	Benefícios</p><p>1.3.4	Folha de Pagamento</p><p>1.3.5	Férias</p><p>1.3.6	Décimo Terceiro Salário</p><p>1.3.7	Aviso Prévio</p><p>1.3.8	Treinamento e Desenvolvimento</p><p>Síntese</p><p>Referências Bibliográficas</p><p>Plano Financeiro</p><p>Objetivo</p><p>Introdução</p><p>1.	Plano Financeiro</p><p>1.1	Planejamento Financeiro</p><p>1.1.2	Vendas por Período e por Produto/Serviço</p><p>1.1.3	Vendas por Período</p><p>1.1.4	Previsão de Vendas por Produto/Serviço</p><p>1.1.5	Market-Share</p><p>1.1.6	Premissas</p><p>1.1.7	Fluxo de Caixa Projetado</p><p>1.2	Estimativas de Investimento Inicial</p><p>1.2.1	Investimento Inicial</p><p>1.2.2	Faturamento Mensal</p><p>1.2.3	Custo Unitário do Produto/Serviço, Materiais Diretos e Terceirização</p><p>1.2.4	Despesas de Comercialização</p><p>1.3	Demonstrações Financeiras Projetadas e Indicadores de Liquidez,</p><p>Valuation, Ebitda</p><p>1.3.1	Demonstrações Financeira Projetadas</p><p>1.3.2	Indicadores de Liquidez</p><p>1.3.3	Valuation</p><p>1.3.4	Ebitda</p><p>Síntese</p><p>Referências</p>