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F. Atlas: São Paulo,</p><p>2007.</p><p>5.1 O que é planejamento e controle?</p><p>Para Severo Filho (2006, p. 73), o planejamento e controle da produção (PCP) é o conjunto de funções</p><p>necessárias para coordenar o processo de produção de forma que os produtos sejam fabricados nas</p><p>quantidades e prazos certos.</p><p>Como você pode notar, esse departamento tem uma grande preocupação com o produto fabricado,</p><p>principalmente nas questões de quantidade e de prazo.</p><p>Existem várias metodologias de medição do desempenho da Logística e do PCP. A que mais</p><p>se destaca é a BSC — Balanced Scored Card, que é uma ferramenta completa para os executivos,</p><p>traduzindo a visão e a estratégia da empresa num conjunto adequado e coerente de medidas de</p><p>desempenho. O BSC traduz a missão e a estratégia em objetivos e medidas, organizados segundo</p><p>quatro perspectivas diferentes: financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e</p><p>crescimento, conforme relata-se na figura adiante. O BSC cria uma linguagem para comunicar a</p><p>missão e a estratégia, utilizando indicadores de desempenho para informar os funcionários sobre o</p><p>sucesso atual e futuro (KAPLAN e NORTON, 1997):</p><p>66</p><p>Unidade III</p><p>Re</p><p>vi</p><p>sã</p><p>o:</p><p>V</p><p>ito</p><p>r</p><p>-</p><p>Di</p><p>ag</p><p>ra</p><p>m</p><p>aç</p><p>ão</p><p>: E</p><p>ve</p><p>rt</p><p>on</p><p>-</p><p>0</p><p>3/</p><p>08</p><p>/1</p><p>1</p><p>//</p><p>Re</p><p>m</p><p>id</p><p>en</p><p>sio</p><p>na</p><p>m</p><p>en</p><p>to</p><p>: A</p><p>m</p><p>an</p><p>da</p><p>-</p><p>D</p><p>ia</p><p>gr</p><p>am</p><p>aç</p><p>ão</p><p>: M</p><p>ár</p><p>ci</p><p>o</p><p>-</p><p>09</p><p>/0</p><p>8/</p><p>11</p><p>Para sermos bem sucedidos</p><p>financeiramente, como devemos</p><p>parecer aos olhos dos acionistas?</p><p>Para satisfazer aos acionistas</p><p>e clientes, em que processos</p><p>organizacionais devemos ser</p><p>excelentes?</p><p>Para realizar a visão, como</p><p>promoveremos nossa capacidade</p><p>de mudar o melhorar?</p><p>Para realizar a visão, como</p><p>devemos parecer aos olhos dos</p><p>clientes?</p><p>Finanças</p><p>Objetivo Medida Meta Iniciativa</p><p>Clientes</p><p>Objetivo Medida Meta Iniciativa</p><p>Processos internos</p><p>Objetivo Medida Meta Iniciativa</p><p>Aprendizado e crescimento</p><p>Objetivo Medida Meta Iniciativa</p><p>Visão</p><p>Missão</p><p>Figura 29 – Desenho esquemático das quatro perspectivas do BSC</p><p>Fonte: (KAPLAN e NORTON,1997)</p><p>5.2 Tarefa de planejamento e controle</p><p>As funções do PCP são diversas, como: emissão de ordens de produção, gestão de estoques,</p><p>programação das ordens de fabricação, bem como acompanhamento da produção. A seguir, veja as</p><p>principais atividades do departamento:</p><p>• Planejamento estratégico da produção: defini-se a estratégia de produção que será adotada</p><p>e que deverá estar de acordo com o planejamento estratégico da corporação e, ainda, em</p><p>conformidade com os planejamentos estratégicos de marketing e de finanças.</p><p>• Planejamento-mestre da produção: local em que se definem as quantidades de produtos que</p><p>deverão ser produzidos em cada período.</p><p>• Programação da produção: local em que são emitidas as ordens de fabricação, de compra e de</p><p>montagem.</p><p>• Acompanhamento da produção: consiste na verificação se a execução está de acordo como</p><p>planejado.</p><p>67</p><p>Re</p><p>vi</p><p>sã</p><p>o:</p><p>V</p><p>ito</p><p>r</p><p>-</p><p>Di</p><p>ag</p><p>ra</p><p>m</p><p>aç</p><p>ão</p><p>: E</p><p>ve</p><p>rt</p><p>on</p><p>-</p><p>0</p><p>3/</p><p>08</p><p>/1</p><p>1</p><p>//</p><p>R</p><p>em</p><p>id</p><p>en</p><p>sio</p><p>na</p><p>m</p><p>en</p><p>to</p><p>: A</p><p>m</p><p>an</p><p>da</p><p>-</p><p>D</p><p>ia</p><p>gr</p><p>am</p><p>aç</p><p>ão</p><p>: M</p><p>ár</p><p>ci</p><p>o</p><p>-</p><p>09</p><p>/0</p><p>8/</p><p>11</p><p>LOGÍSTICA INTEGRADA: PRODUÇÃO E COMÉRCIO</p><p>O PCP divide-se em funções de longo, médio e curto prazo, conforme descrito a seguir:</p><p>Funções de longo prazo do PCP</p><p>Funções que são mais próximas ao planejamento estratégico da organização e que, de forma mais</p><p>ampla, envolve pontos mais abrangentes relacionados à produção, como:</p><p>• A definição da estratégia de produção a ser adotada.</p><p>• Se será tradicional ou mais avançada.</p><p>• Se será do tipo Just-in-Time.</p><p>• Previsão de vendas.</p><p>É fundamental que a estratégia de produção adotada esteja compatível com o plano estratégico da</p><p>empresa. Neste sentido, o PCP deve conhecer claramente como poderá contribuir para o atendimento</p><p>dos objetivos organizacionais (TUBINO, 1997).</p><p>Funções de médio prazo</p><p>São aquelas atividades que se relacionam com a definição do plano-mestre, que é definida a partir</p><p>do plano de produção estabelecido. Com o plano-mestre de produção serão determinados os produtos</p><p>que serão produzidos por período, e será realizada uma avaliação da capacidade de produção da empresa</p><p>em relação à carga de trabalho que será exigida da máquina ou mão de obra para o cumprimento do</p><p>plano (TUBINO, 1997).</p><p>O planejamento-mestre da produção ou MPS — Master Production Schedule coordena a demanda de</p><p>mercado com os recursos internos da empresa, de forma a programar taxas adequadas de produção de</p><p>produtos finais, sendo um nível intermediário de planejamento responsável pelo processo de desdobramento</p><p>dos planos estratégicos, de vendas e de operações em planos operacionais (CORRÊA; GIANESI; 1997).</p><p>Funções de curto prazo</p><p>São aquelas funções que se relacionam com o planejamento operacional do PCP como:</p><p>• Gestão do estoque.</p><p>• Sequenciamento da produção.</p><p>• Programação das ordens de fabricação.</p><p>• Acompanhamento e controle da produção.</p><p>68</p><p>Unidade III</p><p>Re</p><p>vi</p><p>sã</p><p>o:</p><p>V</p><p>ito</p><p>r</p><p>-</p><p>Di</p><p>ag</p><p>ra</p><p>m</p><p>aç</p><p>ão</p><p>: E</p><p>ve</p><p>rt</p><p>on</p><p>-</p><p>0</p><p>3/</p><p>08</p><p>/1</p><p>1</p><p>//</p><p>Re</p><p>m</p><p>id</p><p>en</p><p>sio</p><p>na</p><p>m</p><p>en</p><p>to</p><p>: A</p><p>m</p><p>an</p><p>da</p><p>-</p><p>D</p><p>ia</p><p>gr</p><p>am</p><p>aç</p><p>ão</p><p>: M</p><p>ár</p><p>ci</p><p>o</p><p>-</p><p>09</p><p>/0</p><p>8/</p><p>11</p><p>As atividades relacionadas a essas funções estão mais relacionadas com o nível de “chão” de fábrica,</p><p>necessitando, assim, de maior detalhamento.</p><p>5.3 Natureza da demanda e do fornecimento</p><p>MRP I e MRP II (árvore de produto/ plano-mestre de produção)</p><p>Alguns autores como Severo Filho (2006) acreditam que o MRP surgiu na década de 1960. Sua sigla</p><p>significa Material Requirements Planning — planejamento de recursos materiais; outros, porém, como</p><p>Ballou, comentam que somente na década de 1970 sua técnica foi formalizada. Independente de datas,</p><p>o que mais importa é o apoio dado à produção.</p><p>De acordo com Ballou (2004, p. 346), o MRP é um método usado principalmente para programar</p><p>peças especiais de alto valor, materiais e suprimentos, cuja demanda seja razoavelmente conhecida. Do</p><p>ponto de vista logístico, o MRP tem o objetivo de evitar, tanto quanto possível, conservar itens de alto</p><p>valor em estoque.</p><p>Para Severo Filho (2006, p. 77), o MRP é um sistema que auxilia as organizações no cálculo do</p><p>volume de materiais (matéria-prima) que deverão entrar na linha de produção, ou seja, ele planeja e</p><p>controla toda a necessidade de materiais da organização.</p><p>Conforme Bertaglia (2009, p. 396-397), o MRP surgiu da necessidade do Just-in-Time. O</p><p>autor comenta que o JIT requer um fluxo de material que considera a quantidade exata, no</p><p>momento exato. No entanto, para se encontrar esse valor exato, deve-se usar uma ferramenta de</p><p>planejamento para se identificar previamente as necessidades, garantindo, assim, a disponibilidade</p><p>de material quando necessário. A aplicação do MRP II é a melhor técnica para se atingir esses</p><p>resultados.</p><p>O autor comenta, ainda, que o MRP fornece a lógica para se quantificar a necessidade futura de</p><p>material bem como as restrições de capacidade de produção, ainda que de maneira restrita, auxiliando</p><p>no processo de estimativas e nas negociações com fornecedores.</p><p>Outro aspecto do uso conjunto do MRP II com o JIT está relacionado às necessidades de material que</p><p>não possuem uma disponibilidade linear no mercado. Exemplos:</p><p>• Materiais provenientes de colheitas agrícolas.</p><p>• Materiais provenientes</p><p>de origem animal, como: óleos vegetais, gordura animal e leite.</p><p>• Safras agrícolas, como: ervilhas, tomates, frutas críticas etc.</p><p>O autor comenta que o JIT é mais usado nas operações de curto e médio prazo, auxiliando no</p><p>controle da produção. Já o MRP é mais utilizado para operações de longo prazo.</p><p>69</p><p>Re</p><p>vi</p><p>sã</p><p>o:</p><p>V</p><p>ito</p><p>r</p><p>-</p><p>Di</p><p>ag</p><p>ra</p><p>m</p><p>aç</p><p>ão</p><p>: E</p><p>ve</p><p>rt</p><p>on</p><p>-</p><p>0</p><p>3/</p><p>08</p><p>/1</p><p>1</p><p>//</p><p>R</p><p>em</p><p>id</p><p>en</p><p>sio</p><p>na</p><p>m</p><p>en</p><p>to</p><p>: A</p><p>m</p><p>an</p><p>da</p><p>-</p><p>D</p><p>ia</p><p>gr</p><p>am</p><p>aç</p><p>ão</p><p>: M</p><p>ár</p><p>ci</p><p>o</p><p>-</p><p>09</p><p>/0</p><p>8/</p><p>11</p><p>LOGÍSTICA INTEGRADA: PRODUÇÃO E COMÉRCIO</p><p>Kanban / Just-In-Time</p><p>MRP</p><p>Planejamento de longo prazo</p><p>Curto prazo Longo prazo</p><p>Tempo</p><p>Figura 30 – Utilização do MRP combinado com o Just-in-Time</p><p>5.4 Demanda versus capacidade de produção</p><p>De acordo com Slack (1993), o equilíbrio adequado entre capacidade e demanda pode</p><p>gerar altos lucros e clientes satisfeitos, enquanto equilíbrio “errado” pode ser potencialmente</p><p>desastroso.</p><p>O planejamento e controle da capacidade é uma das principais responsabilidades dos gerentes de</p><p>produção. Atualmente, essa responsabilidade cabe somente à área de produção, ela é extensa a outras</p><p>áreas, principalmente porque:</p><p>• As decisões da capacidade têm um impacto em toda a empresa.</p><p>• Todas as outras áreas fornecem entradas vitais para o processo de planejamento.</p><p>• Normalmente, cada área deverá planejar e controlar a capacidade de suas próprias “microoperações”</p><p>para atender à função “produção principal”.</p><p>A capacidade dentro da área de produção caracteriza-se pelo sentido estático, sentido físico do</p><p>volume fixo de um recipiente ou do espaço em um edifício. Um exemplo é um fabricante de produtos</p><p>farmacêuticos, que pode investir em novos reatores de capacidade de 1.000 litros, como também uma</p><p>empresa de investimentos em propriedades pode comprar um estacionamento com capacidade para 500</p><p>carros no centro da cidade. Embora essas medidas de capacidade descrevam a escala dessas operações,</p><p>elas não refletem suas capacidades de processamento. Para fazer isso, devemos incorporar a dimensão</p><p>(tempo) adequada para o uso dos ativos (SLACK, 1993).</p><p>Para melhor entendimento, vamos analisar o exemplo do estacionamento; pode estar</p><p>totalmente ocupado pelos trabalhadores de escritório durante o dia, com “processamento” de</p><p>somente 500 por dia. Alternativamente, pode ser usado por pessoas que o utilizam somente</p><p>durante uma hora enquanto fazem compras, e por pessoas que o usam durante três horas à</p><p>noite enquanto estão no teatro. A capacidade de processamento seria de até 5.000 carros por</p><p>dia. Logo, a definição da capacidade de uma operação é o máximo nível de atividade de valor</p><p>adicionado em determinado período, em que o processo pode realizar sob condições normais de</p><p>operação.</p><p>70</p><p>Unidade III</p><p>Re</p><p>vi</p><p>sã</p><p>o:</p><p>V</p><p>ito</p><p>r</p><p>-</p><p>Di</p><p>ag</p><p>ra</p><p>m</p><p>aç</p><p>ão</p><p>: E</p><p>ve</p><p>rt</p><p>on</p><p>-</p><p>0</p><p>3/</p><p>08</p><p>/1</p><p>1</p><p>//</p><p>Re</p><p>m</p><p>id</p><p>en</p><p>sio</p><p>na</p><p>m</p><p>en</p><p>to</p><p>: A</p><p>m</p><p>an</p><p>da</p><p>-</p><p>D</p><p>ia</p><p>gr</p><p>am</p><p>aç</p><p>ão</p><p>: M</p><p>ár</p><p>ci</p><p>o</p><p>-</p><p>09</p><p>/0</p><p>8/</p><p>11</p><p>Restrições de capacidade</p><p>Há diversas organizações que operam abaixo de sua capacidade máxima de processamento. Isso pode</p><p>ocorrer haja vista a demanda não ser suficiente para “preencher” sua capacidade, ou por uma política</p><p>liberada, de forma que a operação possa atender rapidamente cada novo pedido. Frequentemente,</p><p>entretanto, as organizações encontram algumas partes de sua operação funcionando abaixo de sua</p><p>capacidade, enquanto outras partes que estão trabalhando em sua capacidade “máxima” é que são as</p><p>restrições de capacidade de toda a operação.</p><p>Dependendo da natureza da demanda, o uso de diferentes partes de uma operação pode atingir</p><p>sua capacidade máxima e atuar como uma restrição para toda a operação. Por exemplo: um grande</p><p>supermercado varejista pode oferecer um serviço de embalagens para presentes, que em épocas</p><p>normais pode atender a toda a demanda por seus serviços, sem atrasar, indevidamente, os clientes.</p><p>No Natal, entretanto, a demanda por embalagens para presentes pode aumentar proporcionalmente,</p><p>muito mais do que o aumento geral de clientes da loja. A menos que recursos extraordinários</p><p>sejam providenciados para aumentar a capacidade dessa microoperação, ela poderia restringir a</p><p>capacidade de toda a loja.</p><p>O grande problema encontrado para a capacidade é que a demanda nem sempre é estável, pois existem</p><p>flutuações importantes. Na maior parte das organizações, a previsão da demanda é responsabilidade</p><p>dos departamentos de vendas e/ou marketing. Entretanto, é um insumo principal para a decisão do</p><p>planejamento e controle da capacidade, que é normalmente uma responsabilidade de gerência de</p><p>produção. Afinal, sem uma estimativa da demanda futura, não é possível planejar efetivamente para</p><p>futuros eventos, mas somente reagir a eles. Por isso, é importante que os gerentes de produção entendam</p><p>a base e os fundamentos lógicos para essas previsões de demanda. Existem três requisitos para uma</p><p>previsão de demanda:</p><p>1) Ser expressa em termos úteis para o planejamento e controle da capacidade</p><p>Se as previsões somente forem expressas em termos monetários, não dando qualquer indicação de</p><p>demanda sobre a capacidade da operação, elas precisarão ser traduzidas em expectativas realistas de</p><p>demanda e expressas nas mesmas unidades que a capacidade (por exemplo: horas-máquina por ano,</p><p>pessoal operacional necessário, espaço etc.).</p><p>2) Ser tão exata quanto possível</p><p>Em planejamento e controle de capacidade, a exatidão de uma previsão é importante, porque</p><p>enquanto a demanda pode mudar instantaneamente, existe uma defasagem entre decidir alterar a</p><p>capacidade e a mudança surtir efeito. Por isso, muitos gerentes de produção se defrontam com um</p><p>dilema. Para tentar atender à demanda, muitas vezes precisam estabelecer o volume de produção de</p><p>forma antecipada, baseados em uma precisão que pode mudar antes que a demanda ocorra, ou pior</p><p>ainda, que pode se mostrar muito diferente da demanda real.</p><p>71</p><p>Re</p><p>vi</p><p>sã</p><p>o:</p><p>V</p><p>ito</p><p>r</p><p>-</p><p>Di</p><p>ag</p><p>ra</p><p>m</p><p>aç</p><p>ão</p><p>: E</p><p>ve</p><p>rt</p><p>on</p><p>-</p><p>0</p><p>3/</p><p>08</p><p>/1</p><p>1</p><p>//</p><p>R</p><p>em</p><p>id</p><p>en</p><p>sio</p><p>na</p><p>m</p><p>en</p><p>to</p><p>: A</p><p>m</p><p>an</p><p>da</p><p>-</p><p>D</p><p>ia</p><p>gr</p><p>am</p><p>aç</p><p>ão</p><p>: M</p><p>ár</p><p>ci</p><p>o</p><p>-</p><p>09</p><p>/0</p><p>8/</p><p>11</p><p>LOGÍSTICA INTEGRADA: PRODUÇÃO E COMÉRCIO</p><p>3) Dar uma indicação da incerteza relativa</p><p>As decisões de trabalhar horas extras e recrutar pessoal extra, em geral, são baseadas nos</p><p>níveis de demanda previstos e que, na prática, podem diferir consideravelmente da demanda</p><p>real, conduzindo a custos desnecessários ou serviço insatisfatório aos clientes. Por exemplo: a</p><p>figura 35 mostra os níveis médios de demanda de um supermercado durante um dia em termos</p><p>do número de clientes que entram na loja. A demanda é inicialmente baixa, mas depois aumenta</p><p>até a hora do almoço. Depois disso, diminui, para somente cair novamente no final da atividade</p><p>comercial.</p><p>O gerente do supermercado pode usar essa previsão para ajustar a capacidade dos caixas</p><p>durante o dia. Embora essa possa ser uma previsão precisa da demanda média, nenhum dia será</p><p>exatamente igual a esse padrão. De igual importância é uma estimativa de quanto a demanda real</p><p>pode diferir da média. Isso pode ser descoberto examinando-se a estatística de demanda, para</p><p>determinar uma distribuição da demanda em cada momento do dia. A importância disso reside</p><p>no fato de que nesse momento, o gerente sabe quando será importante ter pessoal de reserva</p><p>e, talvez, até alimente as prateleiras nas gôndolas, mas estando de prontidão para atender nos</p><p>caixas se a demanda o justificar.</p><p>Geralmente, a vantagem de previsões probabilísticas como essa é que permite que os gerentes de</p><p>produção optem entre as políticas que minimizam custos. O ideal seria que essa opção deveria ser</p><p>influenciada pela forma como o negócio ganha pedidos: mercados sensíveis aos preços podem exigir</p><p>uma política de minimização de custos e eliminação de riscos, que nem sempre satisfaz à demanda de</p><p>pico, enquanto mercados que valorizam agilidade de resposta e qualidade do serviço podem justificar</p><p>uma provisão mais generosa de capacidade operacional.</p><p>Figura 31 – Demanda de um supermercado</p><p>72</p><p>Unidade III</p><p>Re</p><p>vi</p><p>sã</p><p>o:</p><p>V</p><p>ito</p><p>r</p><p>-</p><p>Di</p><p>ag</p><p>ra</p><p>m</p><p>aç</p><p>ão</p><p>: E</p><p>ve</p><p>rt</p><p>on</p><p>-</p><p>0</p><p>3/</p><p>08</p><p>/1</p><p>1</p><p>//</p><p>Re</p><p>m</p><p>id</p><p>en</p><p>sio</p><p>na</p><p>m</p><p>en</p><p>to</p><p>: A</p><p>m</p><p>an</p><p>da</p><p>-</p><p>D</p><p>ia</p><p>gr</p><p>am</p><p>aç</p><p>ão</p><p>: M</p><p>ár</p><p>ci</p><p>o</p><p>-</p><p>09</p><p>/0</p><p>8/</p><p>11</p><p>Sazonalidade da demanda</p><p>O que é sazonalidade, afinal? Segundo Wallis e Thomas (1971), a sazonalidade pode ser definida</p><p>como o conjunto dos movimentos ou flutuações (sistemáticos), com período igual ou inferior a um</p><p>ano, mas não necessariamente regular, que ocorre numa série temporal. A sazonalidade é o resultado</p><p>de causas naturais, econômicas, sociais e institucionais. Existem dois interesses principais no ajuste de</p><p>séries temporais para a variação sazonal: o estudo da sazonalidade propriamente dita e a remoção da</p><p>sazonalidade da série para depois estudá-la em seus demais aspectos.</p><p>Em muitas organizações, o planejamento e o controle da capacidade está preocupado em lidar</p><p>com flutuações sazonais da demanda. Quase todos os produtos e serviços têm alguma sazonalidade</p><p>de demanda, e alguns também têm sazonalidade de suprimentos, normalmente quando os insumos</p><p>são produtos de agricultura sazonal, como por exemplo, o processamento de vegetais congelados.</p><p>Essas flutuações na demanda, ou no suprimento, podem ser razoavelmente previsíveis, mas algumas</p><p>normalmente também são afetadas por variações inesperadas no clima e por evolução das condições</p><p>econômicas.</p><p>Métodos de previsão da demanda</p><p>Martins e Laugeni (1999, p. 173) definem previsão da seguinte maneira: “Previsão é um processo</p><p>metodológico para a determinação de dados futuros baseados em modelos estatísticos, matemáticos</p><p>ou econométricos, ou ainda em modelos subjetivos apoiados em uma metodologia de trabalho clara</p><p>e previamente definida”. A escolha do método a ser adotado para a previsão de demanda depende da</p><p>natureza do produto e de vários fatores, tais como disponibilidade de dados históricos, horizonte de</p><p>previsão a longo, médio ou curto prazo, precisão necessária, orçamento disponível e padrão dos dados</p><p>existentes (horizontal, sazonal, cíclico ou tendência) (DAVIS 1997). Existem vários métodos para prever</p><p>a demanda, os quais podem ser agrupados em duas categorias principais: quantitativos e qualitativos.</p><p>Os métodos qualitativos envolvem estimação subjetiva mediante opiniões de especialistas e definem</p><p>explicitamente como a previsão é determinada. A lógica é claramente determinada e as operações</p><p>são matemáticas. Dois tipos básicos de modelos são usados: modelos de séries temporais e modelos</p><p>causais.</p><p>Verifique a seguir alguns exemplos de empresas de segmentos diferentes:</p><p>O negócio de malhas de lã e o hotel na cidade têm padrões sazonais de demanda de vendas,</p><p>mas por motivos diferentes: a malharia de lã baseia-se nos padrões climáticos (invernos frios, verões</p><p>quentes) e o hotel baseia-se na demanda de pessoal de negócios, que tira férias do trabalho no Natal</p><p>e no verão.</p><p>O supermercado varejista é um pouco menos sazonal, mas é afetado por picos pré-férias e</p><p>vendas reduzidas durante os períodos de férias. O produtor de alumínio não mostra realmente</p><p>qualquer sazonalidade, mas sim um crescimento constante das vendas nos períodos de</p><p>previsão.</p><p>73</p><p>Re</p><p>vi</p><p>sã</p><p>o:</p><p>V</p><p>ito</p><p>r</p><p>-</p><p>Di</p><p>ag</p><p>ra</p><p>m</p><p>aç</p><p>ão</p><p>: E</p><p>ve</p><p>rt</p><p>on</p><p>-</p><p>0</p><p>3/</p><p>08</p><p>/1</p><p>1</p><p>//</p><p>R</p><p>em</p><p>id</p><p>en</p><p>sio</p><p>na</p><p>m</p><p>en</p><p>to</p><p>: A</p><p>m</p><p>an</p><p>da</p><p>-</p><p>D</p><p>ia</p><p>gr</p><p>am</p><p>aç</p><p>ão</p><p>: M</p><p>ár</p><p>ci</p><p>o</p><p>-</p><p>09</p><p>/0</p><p>8/</p><p>11</p><p>LOGÍSTICA INTEGRADA: PRODUÇÃO E COMÉRCIO</p><p>6 INTEGRAÇÃO DA PRODUÇÃO COM OUTRAS ÁREAS</p><p>Marketing</p><p>Marketing como ferramenta logística é um dos processos da cadeia de suprimentos. Hoje, sua</p><p>atividade é interligar o cliente ao restante da cadeia. Muito sabemos da sua importância, mas, como</p><p>função logística, vai além do simples fato do atendimento ao cliente e as vendas. Isso se relaciona</p><p>com o posicionamento da empresa em relação ao mercado. Posicionamento com objetivo de alcançar</p><p>competitividade e, consequentemente, a lucratividade. Na Logística é uma das atividades de conexão</p><p>com o cliente: demanda, produto e estruturação dos canais de distribuição. Para termos distribuição</p><p>física, é necessário implantarmos, primeiramente, toda a estrutura de canais de distribuição. Hoje, dentro</p><p>de uma visão moderna de Supply Chain Management — gerenciamento da cadeia de suprimentos,</p><p>os canais de distribuição têm quatro funções básicas: indução da demanda, satisfação da demanda,</p><p>pós-vendas (todo o trabalho de relacionamento com o cliente, desenvolvimento de novos produtos e</p><p>serviços com base em pesquisas no ponto de consumo) e troca de informações.</p><p>Com isso, percebemos a importância de marketing a serviço da atividade logística, conectando o</p><p>cliente à cadeia. Toda essa conexão dentro da cadeia (indústria, fornecedores e clientes) traz à tona essas</p><p>funções alavancadas pelo start do cliente gerando uma previsão na cadeia.</p><p>Notamos como o cliente inicia o processo logístico lá no ponto de venda. A indução de demanda é uma</p><p>ferramenta poderosa na logística de marketing como propulsora do processo e conduz às outras funções como</p><p>a satisfação da demanda em que iremos perceber não só a satisfação da demanda prevista, mas sim poderemos</p><p>observar uma demanda reprimida por algum produto ou serviço inexistente no mercado, embora seja desejado</p><p>por algum consumidor. É no ponto de venda que conseguimos captar essa satisfação da demanda por meio</p><p>de pesquisas e informações obtidas diretamente com o cliente. A pós-venda é uma das funções que atende o</p><p>cliente quanto à satisfação, pesquisa de novos produtos e serviços e informações sobre o cliente. Em recente</p><p>pesquisa, revela-se que a eficiência deste serviço disponível ao cliente demonstra a redução de custos ao longo</p><p>da cadeia logística quanto à previsão (forecast), diminui a margem de oscilações e, consequentemente, de erros</p><p>(falta ou excesso de produto), bem como auxilia no processo de compras (quando e quanto comprar); aumento</p><p>significativo na qualidade das informações sobre os clientes e suas preferências. Isso nos leva a trabalhar com</p><p>dados mais verídicos; maior confiabilidade no desenvolvimento de novos produtos e serviços; redução de</p><p>custos e transparência de informações ao longo da cadeia (NOVAES, 2004).</p><p>Além das funções dos canais de distribuição citadas, devemos verificar o número de níveis</p><p>intermediários e a largura do canal (número de empresas que atuam) na cadeia de suprimento.</p><p>Na questão do número de níveis de intermediários temos três tipos, a saber:</p><p>• canal de nível zero (não possui intermediários entre o fabricante e o consumidor);</p><p>• canal de nível um (existência de um intermediário entre o fabricante e o consumidor); e</p><p>• canal de dois níveis (com dois intermediários entre o fabricante e o consumidor).</p><p>74</p><p>Unidade III</p><p>Re</p><p>vi</p><p>sã</p><p>o:</p><p>V</p><p>ito</p><p>r</p><p>-</p><p>Di</p><p>ag</p><p>ra</p><p>m</p><p>aç</p><p>ão</p><p>: E</p><p>ve</p><p>rt</p><p>on</p><p>-</p><p>0</p><p>3/</p><p>08</p><p>/1</p><p>1</p><p>//</p><p>Re</p><p>m</p><p>id</p><p>en</p><p>sio</p><p>na</p><p>m</p><p>en</p><p>to</p><p>: A</p><p>m</p><p>an</p><p>da</p><p>-</p><p>D</p><p>ia</p><p>gr</p><p>am</p><p>aç</p><p>ão</p><p>: M</p><p>ár</p><p>ci</p><p>o</p><p>-</p><p>09</p><p>/0</p><p>8/</p><p>11</p><p>A largura do canal, ou seja, o número de empresas atuante no canal é verificado da seguinte maneira:</p><p>distribuição exclusiva (único distribuidor na região); distribuição seletiva (mais de um distribuidor, porém</p><p>haverá controle de sua atuação) e distribuição intensiva (mais de um distribuidor de maneira aberta).</p><p>A importância da quantidade dos níveis de intermediários e a largura do canal são fundamentais no</p><p>posicionamento da empresa no mercado, ou seja, de que maneira irá conquistar fatia de mercado (market</p><p>share). É claro que essas decisões estão intrinsicamente ligadas na observação do tipo de produto com</p><p>o seguinte questionamento: se forem produtos de consumo frequente, produtos que irão envolver</p><p>pesquisa e se são produtos especiais. A partir destas observações, há condições para a estruturação e</p><p>definição dos canais de distribuição e posteriormente chegarmos à distribuição física. Portanto, a logística</p><p>do marketing leva a empresa a se posicionar em relação ao seu produto: participação de mercado, da</p><p>marca, dos serviços. A empresa passa a questionar se o cliente adquire seu produto ou o serviço oferecido</p><p>em relação ao produto</p><p>ofertado, e ainda sobre o percentual de participação dos produtos. Em relação</p><p>à distribuição, deve-se ter o cuidado de verificar algumas características em relação ao produto. Estas</p><p>características são fundamentais para o posicionamento da empresa no mercado, pois uma má escolha</p><p>no tipo de distribuição pode acarretar na interrupção das atividades da empresa.</p><p>Como citamos anteriormente, a preocupação com a demanda (indução e satisfação) é uma das funções</p><p>do marketing, pois é por meio da previsão (forecast) que conseguimos o ponto de equilíbrio entre a</p><p>capacidade de produção e os pedidos dos clientes. Além disso, a previsão auxilia outras áreas como compras</p><p>e distribuição. Outra função dos canais de distribuição é a constante troca de informações ao longo da</p><p>cadeia, objetivando a qualidade do nível de serviço entre os parceiros. A importância do marketing para a</p><p>logística vai além do pensamento de comercializar (vendas) os produtos, embora isso seja importante. Mas</p><p>não devemos nos ater somente nisso. A amplitude de marketing na cadeia está para o posicionamento de</p><p>mercado, ou seja, como a empresa posiciona-se em relação ao mercado (NOVAES, 2004).</p><p>Quem manda: Marketing ou Logística?</p><p>Algumas organizações ainda enxergam alguma razão nesse questionamento. Entretanto, se</p><p>analisarmos a fundo, notaremos que, hoje em dia, essa questão não faz mais sentido. A visão da logística</p><p>é de otimização e racionalidade. A visão de marketing e vendas é de escoamento do produto ou serviço.</p><p>Portanto, ambos, logística e marketing, estão preocupados com a mesma coisa: a satisfação do cliente,</p><p>que é a maior garantia de sobrevivência da empresa e dos profissionais envolvidos. Antigamente, o</p><p>produto percorria um longo caminho até chegar ao consumidor final, parando em diversos pontos</p><p>intermediários. Na atual concepção, busca-se, sempre que possível, eliminar estoques e depósitos</p><p>intermediários, possibilitando que o produto, já embalado e etiquetado, seja enviado diretamente</p><p>aos pontos de venda. Percebe-se que a concepção atual teve contribuição tanto da logística – pela</p><p>racionalidade, eficiência, rapidez e redução de custos, quanto do marketing – no sentido de pressionar</p><p>para que o produto estivesse o quanto antes à vista do cliente, fundamentalmente, com custos menores.</p><p>Os dois posicionamentos convergem na luta pela perpetuidade da empresa no mercado, que apresenta</p><p>um acirramento exponencial de concorrência. A cada dia têm-se novidades, quer na concepção do</p><p>produto, nos acessórios, nos serviços agregados ou na redução de preços. Nesse sentido, qualquer</p><p>disputa entre as duas áreas pode ser considerada como estupidez, ou melhor, suicídio. Está claro que</p><p>se desejarem sobreviver, marketing, vendas, logística e outras áreas da empresa precisam atuar em</p><p>conjunto e em sintonia. Só essa parceria é capaz de levar ao sucesso (NOVAES, 2004).</p><p>75</p><p>Re</p><p>vi</p><p>sã</p><p>o:</p><p>V</p><p>ito</p><p>r</p><p>-</p><p>Di</p><p>ag</p><p>ra</p><p>m</p><p>aç</p><p>ão</p><p>: E</p><p>ve</p><p>rt</p><p>on</p><p>-</p><p>0</p><p>3/</p><p>08</p><p>/1</p><p>1</p><p>//</p><p>R</p><p>em</p><p>id</p><p>en</p><p>sio</p><p>na</p><p>m</p><p>en</p><p>to</p><p>: A</p><p>m</p><p>an</p><p>da</p><p>-</p><p>D</p><p>ia</p><p>gr</p><p>am</p><p>aç</p><p>ão</p><p>: M</p><p>ár</p><p>ci</p><p>o</p><p>-</p><p>09</p><p>/0</p><p>8/</p><p>11</p><p>LOGÍSTICA INTEGRADA: PRODUÇÃO E COMÉRCIO</p><p>Transporte</p><p>O transporte é uma área fundamental de decisões no mix logístico. Excetuando os produtos adquiridos,</p><p>o transporte é, dentre as atividades logísticas, a que absorve a maior percentagem dos custos. Embora as</p><p>decisões de transportes se manifestem automaticamente em diversos formatos, as principais são: a seleção</p><p>do modal, a roteirização dos embarques, a programação dos veículos e a consolidação dos fretes.</p><p>Os serviços de transportes são realizados por meio de combinação de modais. É uma atividade</p><p>fundamental na logística, pois movimenta os produtos por meio dos diversos estágios de produção e,</p><p>por fim, até os consumidores.</p><p>O sistema de transportes contém cinco modais de operação: ferroviário, rodoviário, hidroviário,</p><p>dutoviário e aéreo. Cada modal tem atributos específicos e que o tornam a opção mais adequada</p><p>de transporte para uma movimentação de carga específica. A falta inicial de transportes coordenados</p><p>resultava em ineficiência e alto custo.</p><p>Hora de refletir</p><p>Por que a quantidade de milhas de ferrovias diminuiu durante um período de crescimento nacional?</p><p>Resposta: Apesar do crescimento pelo qual nosso país vem passando nos últimos anos, a malha</p><p>ferroviária tendeu a diminuir por causa da falta de procura pelo modal e, ainda, pela falta de manutenção</p><p>adequada das linhas. Muitas empresas não têm conhecimento de que é uma opção barata, e que pode</p><p>atender grandes quantidades de uma única vez.</p><p>Os modais possuem características mais ou menos adequadas para cada tipo de carga. De acordo</p><p>com Martins (2006), os modais e seus tipos de carga podem ser divididos em:</p><p>• Dutoviários: altamente eficientes para mover líquidos ou gasosos por grandes distâncias. Exemplo:</p><p>petróleo, derivados e gás. Os custos de movimentação são baixos, mas a linha de produtos atendida</p><p>é limitada.</p><p>• Aéreos: limitados pelas altas taxas de frete – limitado aos produtos (de alto valor específico ou</p><p>que necessitam de rapidez na entrega) que podem compensar os custos elevados por melhor nível</p><p>de serviço. Exemplo: equipamentos eletrônicos e instrumentos óticos.</p><p>• Hidroviários: produtos de baixo valor específico e não perecíveis. Custos de estoque mais baixos</p><p>permitem a utilização de um modal mais lento com fretes mais baixos. Exemplo: granéis, minérios,</p><p>areia, grãos e cimento.</p><p>• Ferroviários e Rodoviários: há competição pelos produtos que são transportados pelo modal</p><p>ferroviário com o modal rodoviário. O trem, que possui fretes mais baratos e desempenho um pouco</p><p>inferior, concentra-se nas cargas de valor específico menor. Exemplo: produtos químicos, siderúrgicos</p><p>e plásticos. O oposto ocorre com as cargas rodoviárias. Exemplo: móveis, bebidas etc.</p><p>76</p><p>Unidade III</p><p>Re</p><p>vi</p><p>sã</p><p>o:</p><p>V</p><p>ito</p><p>r</p><p>-</p><p>Di</p><p>ag</p><p>ra</p><p>m</p><p>aç</p><p>ão</p><p>: E</p><p>ve</p><p>rt</p><p>on</p><p>-</p><p>0</p><p>3/</p><p>08</p><p>/1</p><p>1</p><p>//</p><p>Re</p><p>m</p><p>id</p><p>en</p><p>sio</p><p>na</p><p>m</p><p>en</p><p>to</p><p>: A</p><p>m</p><p>an</p><p>da</p><p>-</p><p>D</p><p>ia</p><p>gr</p><p>am</p><p>aç</p><p>ão</p><p>: M</p><p>ár</p><p>ci</p><p>o</p><p>-</p><p>09</p><p>/0</p><p>8/</p><p>11</p><p>Saiba mais</p><p>Para você ter um entendimento melhor de como foi o início dos</p><p>transportes ferroviários, assista ao filme: MAUÁ – o imperador e o rei. Dir.</p><p>Sérgio Rezende, 135 min, Brasil, 1999.</p><p>A escolha do serviço de transporte</p><p>A escolha de um modal de transporte ou oferta de serviços, no âmbito desses modais, depende</p><p>de uma variedade de características dos serviços. De acordo com Ballou (2006) apud McGinnis (1990)</p><p>foram constatadas suas variáveis fundamentais na escolha do serviço de transporte:</p><p>1. Tarifas dos fretes.</p><p>2. Confiabilidade.</p><p>3. Tempo em trânsito.</p><p>4. Perdas, danos, processamento das respectivas reclamações e rastreabilidade.</p><p>5. Considerações de mercado do embarcador.</p><p>6. Considerações relativas aos transportadores.</p><p>Embora as tarifas de frete sejam importantíssimas, e muitas vezes constituam o fator determinante da opção,</p><p>o serviço continua sendo o principal dentre os fatores. Levando em conta que não se pode escolher um serviço</p><p>que não esteja disponível, o tempo em trânsito (agilidade) e a variabilidade do tempo em trânsito (confiabilidade)</p><p>tornam-se, necessariamente, os fatores principais na escolha de um serviço, seguidos pelo custo.</p><p>Compensações básicas de custos</p><p>Quando o serviço de transporte não é utilizado de maneira a proporcionar vantagem competitiva, a melhor</p><p>opção é aquela obtida mediante a compensação do custo da utilização de um serviço de transporte, com o</p><p>custo indireto do estoque ligado ao desempenho do modal selecionado. Ou seja, a rapidez e confiabilidade</p><p>afetam os níveis de estoques do embarcador e comprador (estoque de pedido e estoque de segurança), tanto</p><p>quanto o nível dos estoques em trânsito entre as sedes do embarcador e do comprador. Quando se escolhem</p><p>serviços menos ágeis e de menor confiabilidade, mais estoques aparecerão no canal. O custo de manutenção</p><p>dos estoques pode estar compensado com o menor custo do serviço de transporte. Dadas as alternativas, o</p><p>serviço preferido será aquele que oferecer os menores custos totais</p><p>compatíveis com os objetivos do serviço</p><p>aos clientes e, ao mesmo tempo, aquele que se mostrar capaz de concretizar tais objetivos.</p><p>Considerações sobre competitividade</p><p>A escolha do modal de transporte pode ser usada para criar uma vantagem de serviço competitivo.</p><p>Quando um comprador na cadeia de suprimentos adquire produtos de mais um fornecedor, o serviço</p><p>logístico oferecido e o preço influenciam na escolha do fornecedor. Inversamente, quando os fornecedores</p><p>77</p><p>Re</p><p>vi</p><p>sã</p><p>o:</p><p>V</p><p>ito</p><p>r</p><p>-</p><p>Di</p><p>ag</p><p>ra</p><p>m</p><p>aç</p><p>ão</p><p>: E</p><p>ve</p><p>rt</p><p>on</p><p>-</p><p>0</p><p>3/</p><p>08</p><p>/1</p><p>1</p><p>//</p><p>R</p><p>em</p><p>id</p><p>en</p><p>sio</p><p>na</p><p>m</p><p>en</p><p>to</p><p>: A</p><p>m</p><p>an</p><p>da</p><p>-</p><p>D</p><p>ia</p><p>gr</p><p>am</p><p>aç</p><p>ão</p><p>: M</p><p>ár</p><p>ci</p><p>o</p><p>-</p><p>09</p><p>/0</p><p>8/</p><p>11</p><p>LOGÍSTICA INTEGRADA: PRODUÇÃO E COMÉRCIO</p><p>escolhem o modal de transporte a ser usado em suas respectivas cadeias, conseguem controlar esse</p><p>elemento da oferta de serviço logístico e, com isso, influir na preferência do cliente.</p><p>Para o comprador, o melhor serviço de transporte (com o menor tempo em trânsito e menor variabilidade de</p><p>tempo de trânsito) significa possuir a perspectiva de manter menores níveis de estoques e/ou a maior certeza de</p><p>concretização dos cronogramas operacionais. A fim de incentivar a escolha do mais desejável serviço de transporte,</p><p>e com isso diminuir seus custos, seu comprador oferece ao fornecedor o único atributo que é a sua exclusividade</p><p>a preferência. A ação do comprador pode ser transferir sua porção de compras para o fornecedor que lhe oferecer</p><p>o melhor serviço de transporte. A vantagem decorrente desse aumento de negócios pode compensar os custos</p><p>decorrentes de um melhor serviço de transporte e incentivar o fornecedor a optar pelo transporte mais conveniente</p><p>para o comprador, em lugar de simplesmente procurar aquele com o menor custo.</p><p>Sempre que existirem alternativas de fontes de suprimentos do canal de distribuição, a escolha do</p><p>serviço de transporte se transformará numa decisão conjunta do fornecedor e do comprador. O fornecedor</p><p>compete pela preferência do comprador por meio da escolha do modal de transporte. Um comprador</p><p>racional reage a essa escolha oferecendo mais negócios ao fornecedor. Qual será a proporção desse aumento</p><p>de negócios é algo que irá depender do diferencial de serviços de transporte criado entre fornecedores</p><p>concorrentes. Para um fornecedor, é sempre difícil consolidar-se num ambiente dinâmico, competitivo,</p><p>em que os concorrentes conseguem oferecer serviços capazes de compensar as vantagens prometidas</p><p>pelos demais, e a relação entre a escolha do serviço de transporte e o nível de preferência potencialmente</p><p>oferecido pelos compradores é de difícil estimativa. Um exemplo simples dessa situação é apresentado em</p><p>um mercado no qual não existem contra-ofertas de serviços apresentados por um concorrente, e o grau de</p><p>transferência de compras para fornecedores com melhor serviço de transporte já é conhecido.</p><p>Sistemas de informação</p><p>Transporte</p><p>Fábrica</p><p>Armazenagem Fornecedor/Planta</p><p>Clientes</p><p>Transporte</p><p>Transporte Armazenagem Transporte</p><p>Fluxo de informações</p><p>Figura 32 – Sistema de informação para um grande varejista</p><p>78</p><p>Unidade III</p><p>Re</p><p>vi</p><p>sã</p><p>o:</p><p>V</p><p>ito</p><p>r</p><p>-</p><p>Di</p><p>ag</p><p>ra</p><p>m</p><p>aç</p><p>ão</p><p>: E</p><p>ve</p><p>rt</p><p>on</p><p>-</p><p>0</p><p>3/</p><p>08</p><p>/1</p><p>1</p><p>//</p><p>Re</p><p>m</p><p>id</p><p>en</p><p>sio</p><p>na</p><p>m</p><p>en</p><p>to</p><p>: A</p><p>m</p><p>an</p><p>da</p><p>-</p><p>D</p><p>ia</p><p>gr</p><p>am</p><p>aç</p><p>ão</p><p>: M</p><p>ár</p><p>ci</p><p>o</p><p>-</p><p>09</p><p>/0</p><p>8/</p><p>11</p><p>Os sistemas de informações destinados a assessorar o planejamento e a operação de cadeias de</p><p>suprimentos aparecem em diversas formas nas empresas. Veremos alguns exemplos:</p><p>Um sistema de varejo</p><p>Empresas com grandes operações de varejo desenvolveram complexos sistemas de informação, a</p><p>fim de agilizar o checkout (melhoria do serviço ao cliente) e de aumentar a eficiência de estocagem e</p><p>reabastecimento dos muitos itens, que normalmente são oferecidos aos clientes (menores custos).</p><p>O alto volume de transações rotineiras realizadas bem como o elevado giro dos estoques almejados,</p><p>levou os varejistas a usar computadores e a tecnologia mais moderna para a concretização dos pedidos,</p><p>a fim de atingir seus objetivos gerais.</p><p>Aplicação</p><p>Um importante varejista tem quase mil lojas em sua rede. Só o sistema logístico envolve 200 mil</p><p>itens que fluem a partir de mais de 20 mil fornecedores. A estratégia da empresa é que cada loja seja um</p><p>centro de lucros. Isto significa que decisões sobre estoques envolvendo mais de 40 mil departamentos</p><p>de vendas precisam ser tomadas na loja. Ao mesmo tempo, a compra é centralizada.</p><p>O sistema de informação projetado para dar suporte a essa filosofia descentralizada de gerenciamento</p><p>exigiu a instalação de registradoras com capacidade de leitura ótica nas lojas, para ler os códigos de</p><p>barras nas etiquetas das mercadorias. Com microcomputadores e mainframes em locais centralizados, as</p><p>atividades de vendas de cada loja podem ser registradas instantaneamente. O sistema oferece inúmeros</p><p>benefícios, entre eles, os checouks agéis, melhor controle de estoques, verificação de crédito mais rápida,</p><p>relatórios instantâneos dos níveis de estoque e das quantidades das compras.</p><p>A operação do sistema, primeiro passo, recebe o produto do armazém ou do fornecedor. Pode ser</p><p>qualquer tipo de produto. Uma máquina automática produz um tíquete que indica a cor, o preço, o número</p><p>de estoque e o número do vendedor do produto. Quando o comprador leva o produto à caixa registradora,</p><p>o funcionário examina o tíquete pela leitora ótica ou digita as informações do produto na registradora.</p><p>Se o cliente utiliza cartão de crédito, a leitora ótica reconhece um código magnético e, em menos</p><p>de um segundo, libera a compra pelo computador da loja. Os dados do produto ficam arquivados no</p><p>computador até o final daquele dia útil e, então, sendo automaticamente transferidos para um dos 22</p><p>centros regionais da empresa em questão para processamento em mainframes. Faz-se, então, o débito</p><p>na conta do cliente, os dados da venda e respectivos impostos entram nos arquivos do departamento de</p><p>contabilidade, e a comissão do vendedor é encaminhada ao setor de pessoal.</p><p>Os dados da venda são registrados igualmente no sistema de gerenciamento de estoques do</p><p>departamento daquele produto. Quando o número daquele produto vendido num dia reduz o estoque</p><p>abaixo de um ponto predeterminado, o computador imprime automaticamente uma ordem de compra,</p><p>que é enviada ao gerente do departamento na manhã seguinte. Se o gerente determina a compra de</p><p>mais alguns desses produtos, o pedido é enviado via EDI ao fornecedor, que se encarrega de supri-lo.</p><p>79</p><p>Re</p><p>vi</p><p>sã</p><p>o:</p><p>V</p><p>ito</p><p>r</p><p>-</p><p>Di</p><p>ag</p><p>ra</p><p>m</p><p>aç</p><p>ão</p><p>: E</p><p>ve</p><p>rt</p><p>on</p><p>-</p><p>0</p><p>3/</p><p>08</p><p>/1</p><p>1</p><p>//</p><p>R</p><p>em</p><p>id</p><p>en</p><p>sio</p><p>na</p><p>m</p><p>en</p><p>to</p><p>: A</p><p>m</p><p>an</p><p>da</p><p>-</p><p>D</p><p>ia</p><p>gr</p><p>am</p><p>aç</p><p>ão</p><p>: M</p><p>ár</p><p>ci</p><p>o</p><p>-</p><p>09</p><p>/0</p><p>8/</p><p>11</p><p>LOGÍSTICA INTEGRADA: PRODUÇÃO E COMÉRCIO</p><p>Ao mesmo tempo, os dados da venda são canalizados pelo centro regional de dados a uma estação</p><p>central de processamento na sede da empresa, que faz a compilação da informação do número de</p><p>unidades vendidas.</p><p>6.1 Gerenciamento de estoque pelo fornecedor</p><p>Quando os varejistas gerenciavam, um dos métodos de controle de estoques era usar um tipo de programa</p><p>de reposição acionado por um “gatilho”. Isto é, quando um item em estoque diminuía a uma quantidade ao</p><p>nível do ponto de disparo, emitia-se uma ordem de compra a um fornecedor para a sua reposição. Em tais</p><p>sistemas, os varejistas fazem suas próprias previsões e determinam regras de supervisão de estoque. Como</p><p>alternativas, os varejistas podem fazer a reposição por ciclo fixo (por exemplo, uma vez a cada dez dias) e</p><p>encomendar uma quantidade suficiente para preencher determinado espaço de prateleira com um artigo.</p><p>Embora tudo indique que os programas de reposição gerenciados pelos varejistas tenham longa vida pela</p><p>frente, espera-se, igualmente, um crescimento substancial do gerenciamento do estoque pelo fornecedor</p><p>VMI – Vendedor Managed Inventory, isto é, da reposição contínua. Com o intercâmbio eletrônico de dados</p><p>e os dados de pontos de venda, os vendedores têm condições de saber, tanto quanto o próprio dono da</p><p>loja, o que existe nas prateleiras</p><p>do varejista. Alguns grandes varejistas capacitam os vendedores a manter o</p><p>controle de seus estoques, decidindo, assim, o que e quando despachar. A propriedade do estoque, em geral,</p><p>é transferida aos varejistas (que gostariam de chegar ao ponto em que não tenham a propriedade, mesmo</p><p>que as mercadorias estejam em suas prateleiras). A crescente disponibilidade de informação vem permitindo o</p><p>surgimento de novas alternativas para o gerenciamento do fluxo de mercadorias na cadeia de suprimentos.</p><p>Os fornecedores querem que seus clientes os abasteçam com informação sobre vendas de produtos,</p><p>níveis atualizados de estoques, data precisa do recebimento de mercadorias, estoque obsoleto e</p><p>devoluções. A informação flui para o fornecedor por uma rede de EDI ou outros meios eletrônicos e, por</p><p>isso, estão sempre atualizados. Os fornecedores, muitas vezes, incorrem em elevados custos em matéria</p><p>de VMI, por exemplo, ao absorver os custos de transporte, mas sentem que esses custos adicionais são</p><p>cobertos pelo aumento de vendas concretizado a partir da utilização do VMI.</p><p>6.2 Comércio eletrônico</p><p>Para um número cada vez maior de empresas, o comércio eletrônico, que faz ampla utilização da internet</p><p>a fim de descomplicar todo tipo de negociação, é uma extensão dos negócios tradicionais dos armazéns e</p><p>lojas. Em contraste com empresas nascidas a partir da web, que não são dotadas de infraestrutura logística, e</p><p>despacham produtos diretamente de fornecedores mediante transporte alugado, as empresas tradicionais têm</p><p>escolhido o espaço de armazenagem, capacidade de transporte e especialização logística. Com o acréscimo</p><p>de um website para a entrada dos pedidos dos clientes, as companhias tradicionais conseguem acrescentar e</p><p>integrar os pedidos pela internet às suas operações logísticas normais. Outras conseguem separar as operações</p><p>pela internet das operações internas e, até mesmo procurar suporte externo de um provedor de serviços</p><p>logísticos, sob o argumento de que as exigências dos clientes são suficientemente diferenciadas para justificar</p><p>tal separação. No entanto, podemos esperar que se os pedidos chegam pela internet ou pelo setor de vendas</p><p>a logística necessária para servi-los não será mais tão diferente do que era no passado recente, quando o</p><p>comércio eletrônico representava não apenas a novidade mas também o desconhecido.</p><p>80</p><p>Unidade III</p><p>Re</p><p>vi</p><p>sã</p><p>o:</p><p>V</p><p>ito</p><p>r</p><p>-</p><p>Di</p><p>ag</p><p>ra</p><p>m</p><p>aç</p><p>ão</p><p>: E</p><p>ve</p><p>rt</p><p>on</p><p>-</p><p>0</p><p>3/</p><p>08</p><p>/1</p><p>1</p><p>//</p><p>Re</p><p>m</p><p>id</p><p>en</p><p>sio</p><p>na</p><p>m</p><p>en</p><p>to</p><p>: A</p><p>m</p><p>an</p><p>da</p><p>-</p><p>D</p><p>ia</p><p>gr</p><p>am</p><p>aç</p><p>ão</p><p>: M</p><p>ár</p><p>ci</p><p>o</p><p>-</p><p>09</p><p>/0</p><p>8/</p><p>11</p><p>De acordo com dados obtidos da empresa de consultoria e-bit em 2007, os consumidores</p><p>que mais consomem na internet têm faixa de idade entre 21 a 40 anos, conforme mostra a</p><p>figura:</p><p>E-consumidores x Faixa etária</p><p>30%</p><p>25%</p><p>20%</p><p>15%</p><p>10%</p><p>5%</p><p>0%</p><p>Até 20 anos</p><p>De 21 a 30 anos</p><p>De 31 a 40 anos</p><p>De 41 a 50 anos</p><p>Mais de 50 anos</p><p>Figura 33 – E-consumidores x Faixa etária</p><p>De acordo com Facchini (2011), os produtos mais comprados pelos brasileiros nas lojas virtuais foram</p><p>os eletrodomésticos, como geladeira, fogões e lavadoras. As vendas nesse segmento corresponderam</p><p>a 17% do faturamento do comércio eletrônico que cresceu 40%, em 2010, totalizando R$ 14,8</p><p>bilhões.</p><p>O mercado digital vem mudando nas vendas de seus produtos, alguns já não são mais líderes</p><p>de vendas como CDs e DVDs que representavam 40% dos pedidos da internet e, hoje, não passam</p><p>de 4% das vendas. Outro produto que deixou a liderança foi o livro. O motivo dessas mudanças se</p><p>deve à tecnologia. No primeiro caso, pelos downloads de filmes e músicas e, no segundo caso, com</p><p>o lançamento dos tablets e livros eletrônicos. Esses produtos foram substituídos pelo segmento</p><p>de beleza, moda, cosméticos, turismo, entretenimento, saúde e medicamentos. Para se ter uma</p><p>ideia de como ficaram alguns segmento em 2010, o segundo segmento foi o da beleza, saúde</p><p>e medicamentos, com 12% de faturamento e em terceiro lugar ficou o segmento dos itens de</p><p>informática, com 11%.</p><p>A previsão para 2011 de compradores on-line deve chegar aos 27 milhões, conforme figura a seguir.</p><p>30</p><p>25</p><p>20</p><p>15</p><p>10</p><p>5</p><p>0</p><p>2006 2007 2008 2009 2010 2011</p><p>Número de E-consumidores</p><p>M</p><p>ilh</p><p>õe</p><p>s E</p><p>-</p><p>co</p><p>ns</p><p>um</p><p>id</p><p>or</p><p>es</p><p>Figura 34 – Número de e-consumidores</p><p>81</p><p>Re</p><p>vi</p><p>sã</p><p>o:</p><p>V</p><p>ito</p><p>r</p><p>-</p><p>Di</p><p>ag</p><p>ra</p><p>m</p><p>aç</p><p>ão</p><p>: E</p><p>ve</p><p>rt</p><p>on</p><p>-</p><p>0</p><p>3/</p><p>08</p><p>/1</p><p>1</p><p>//</p><p>R</p><p>em</p><p>id</p><p>en</p><p>sio</p><p>na</p><p>m</p><p>en</p><p>to</p><p>: A</p><p>m</p><p>an</p><p>da</p><p>-</p><p>D</p><p>ia</p><p>gr</p><p>am</p><p>aç</p><p>ão</p><p>: M</p><p>ár</p><p>ci</p><p>o</p><p>-</p><p>09</p><p>/0</p><p>8/</p><p>11</p><p>LOGÍSTICA INTEGRADA: PRODUÇÃO E COMÉRCIO</p><p>Saiba mais</p><p>Se você ainda não é um e-consumidor e quer conhecer mais sobre esse formato</p><p>de compra, acesse o E-Commerce Jornal no site: <http://jornaldoe-commerce.</p><p>blogspot.com/2011/04/comercio-eletronico-representa-um-terco.html>. Acesso</p><p>em: 2 jul. 2011.</p><p>Lembrete</p><p>Não esqueça que tanto o consumidor como o e-consumidor devem</p><p>consumir com consciência para não prejudicar o meio ambiente.</p><p>6.3 Estoque</p><p>O objetivo de gerir estoques é otimizar seu investimento, aumentando o uso eficiente dos meios da</p><p>empresa, minimizando as necessidades de capital investido (CHRISTOPHER, 1997).</p><p>A principal dificuldade em gestão de estoques está em conciliar os diferentes objetivos de cada</p><p>departamento da empresa sem prejudicar a operacionalidade.</p><p>Cita-se, como exemplo, a demonstração dos conflitos interdepartamentais (departamento de</p><p>compras e o departamento financeiro). Para o departamento de compras ter um grande estoque de</p><p>matéria-prima, isso requer a obtenção de bons descontos sobre a quantidade comprada. Já para o</p><p>departamento financeiro é considerado um investimento alto com perdas financeiras e recurso</p><p>improdutivo, até que seja utilizado.</p><p>Existem alguns motivos que evidenciam deficiências ao se controlar estoques.</p><p>Vejamos:</p><p>• Dificuldades em cumprir prazos de entregas para produtos acabados e tempo de reposição de</p><p>matéria-prima.</p><p>• Alto índice de cancelamento de pedidos ou devoluções.</p><p>• Produção frequentemente parada por falta de material ou por manutenção de equipamentos.</p><p>• Falta de espaço para armazenagem.</p><p>• Baixa rotatividade de estoques.</p><p>82</p><p>Unidade III</p><p>Re</p><p>vi</p><p>sã</p><p>o:</p><p>V</p><p>ito</p><p>r</p><p>-</p><p>Di</p><p>ag</p><p>ra</p><p>m</p><p>aç</p><p>ão</p><p>: E</p><p>ve</p><p>rt</p><p>on</p><p>-</p><p>0</p><p>3/</p><p>08</p><p>/1</p><p>1</p><p>//</p><p>Re</p><p>m</p><p>id</p><p>en</p><p>sio</p><p>na</p><p>m</p><p>en</p><p>to</p><p>: A</p><p>m</p><p>an</p><p>da</p><p>-</p><p>D</p><p>ia</p><p>gr</p><p>am</p><p>aç</p><p>ão</p><p>: M</p><p>ár</p><p>ci</p><p>o</p><p>-</p><p>09</p><p>/0</p><p>8/</p><p>11</p><p>Veja a seguir alguns exemplos diários de gerenciamento de estoques:</p><p>a) Empresa: gerentes fazem pedidos de peças e matéria-prima para manter os estoques suficientes</p><p>para a produção. Precisam estar atentos às oscilações.</p><p>b) Individual: a regulagem da temperatura da água do banho; dirigir um carro numa estrada;</p><p>controlar uma conta bancária.</p><p>c) Governo: Banco Central controla a quantidade de dinheiro no mercado, a fim de evitar inflação e</p><p>controlar o crescimento da economia. Idem para o dólar.</p><p>Decisões sobre política de estoques</p><p>De acordo com Ballou (2006), estoques são acumulações de matérias-primas, suprimentos,</p><p>componentes, materiais em processo e produtos acabados que surgem em numerosos pontos do canal</p><p>de produção e logística das empresas.</p><p>Após conceituarmos, é importante respondermos uma pergunta: Por que existem estoques?</p><p>É simples, porque não existe a possibilidade de se obter estoque de forma instantânea.</p><p>Razões da existência dos estoques</p><p>• Compras ou produção de forma mais econômica.</p><p>• Redução de fretes.</p><p>• Prevenir incertezas de abastecimentos.</p><p>• Reduzir efeitos de sazonalidades.</p><p>• Atender melhor aos consumidores.</p><p>As políticas de estoques visam estabelecer padrões que sirvam de auxílio a programadores e</p><p>controladores, bem como meçam a performance do departamento de estoques.</p><p>O principal problema em dimensionar estoques está na relação entre capital investido, disponibilidade</p><p>de estoques, custos incorridos e consumo ou demanda.</p><p>Se analisarmos o problema focando o departamento financeiro, o retorno de capital — RC pode ser</p><p>descrito da seguinte maneira:</p><p>RC = Lucro x Vendas</p><p>Vendas Capital</p><p>RC = rentabilidade das vendas x giro de capital</p><p>83</p><p>Re</p><p>vi</p><p>sã</p><p>o:</p><p>V</p><p>ito</p><p>r</p><p>-</p><p>Di</p><p>ag</p><p>ra</p><p>m</p><p>aç</p><p>ão</p><p>: E</p><p>ve</p><p>rt</p><p>on</p><p>-</p><p>0</p><p>3/</p><p>08</p><p>/1</p><p>1</p><p>//</p><p>R</p><p>em</p><p>id</p><p>en</p><p>sio</p><p>na</p><p>m</p><p>en</p><p>to</p><p>: A</p><p>m</p><p>an</p><p>da</p><p>-</p><p>D</p><p>ia</p><p>gr</p><p>am</p><p>aç</p><p>ão</p><p>: M</p><p>ár</p><p>ci</p><p>o</p><p>-</p><p>09</p><p>/0</p><p>8/</p><p>11</p><p>LOGÍSTICA INTEGRADA: PRODUÇÃO E COMÉRCIO</p><p>Para Bowersox (2007), as principais funções existentes para o controle dos estoques são:</p><p>• Determinar o tempo de permanência dos itens no local armazenado.</p><p>• Determinar a periodicidade de reabastecimento.</p><p>• Determinar o volume necessário de estoque para determinado período.</p><p>• Acionar o departamento de compras quando necessário.</p><p>• Receber, armazenar, bem como atender solicitações conforme as necessidades.</p><p>• Controlar os estoques em termos de quantidade e valor e também fornecer informações sobre sua</p><p>posição.</p><p>• Identificar e retirar do estoque itens obsoletos e danificados.</p><p>O custo de manutenção desses estoques pode representar de 20% a 40% do seu valor por</p><p>ano. Por esse motivo, administrar cuidadosamente o nível dos estoques é economicamente</p><p>sensato. Apesar da utilização de inúmeras técnicas como: Just-in-Time, compressão dos</p><p>prazos, cooperação mútua, entre outras, há muito ainda a se aprender sobre o gerenciamento</p><p>de estoques.</p><p>São inúmeros os motivos que justificam a presença de estoques em um canal de suprimentos e,</p><p>apesar disso, nos últimos anos, a manutenção de estoques vem sendo cada vez mais criticada, pois seria</p><p>desnecessária e onerosa.</p><p>Os estoques podem ser classificados em 5 tipos distintos, conforme Christofer (1997):</p><p>1. Estoque de matéria-prima: materiais básicos e insumos que constituem os itens iniciais e fazem</p><p>parte do processo produtivo da empresa.</p><p>2. Estoque de produtos em processo: produtos em fabricação, ou seja, aqueles que estão sendo</p><p>processados ao longo do processo produtivo da empresa. Não são matérias-primas e nem produtos</p><p>acabados.</p><p>3. Estoque de materiais semiacabados: aqueles que por qualquer razão não tiveram sua produção</p><p>concluída.</p><p>4. Estoque de produtos acabados — PA: produtos que fazem parte do estágio final do processo</p><p>produtivo, portanto, prontos.</p><p>5. Estoque em consignação: aqueles que não foram vendidos nem doados.</p><p>84</p><p>Unidade III</p><p>Re</p><p>vi</p><p>sã</p><p>o:</p><p>V</p><p>ito</p><p>r</p><p>-</p><p>Di</p><p>ag</p><p>ra</p><p>m</p><p>aç</p><p>ão</p><p>: E</p><p>ve</p><p>rt</p><p>on</p><p>-</p><p>0</p><p>3/</p><p>08</p><p>/1</p><p>1</p><p>//</p><p>Re</p><p>m</p><p>id</p><p>en</p><p>sio</p><p>na</p><p>m</p><p>en</p><p>to</p><p>: A</p><p>m</p><p>an</p><p>da</p><p>-</p><p>D</p><p>ia</p><p>gr</p><p>am</p><p>aç</p><p>ão</p><p>: M</p><p>ár</p><p>ci</p><p>o</p><p>-</p><p>09</p><p>/0</p><p>8/</p><p>11</p><p>Para entendermos melhor os estoques, é importante conhecermos alguns conceitos básicos. A seguir,</p><p>algumas definições de Silva (1981):</p><p>• Demanda ou Consumo (D ou C): quantidade de material requerido para atendimento das necessidades</p><p>de produção, comercialização etc, relacionada a uma determinada unidade de tempo.</p><p>• Quantidade de Ressuprimento (Q): quantidade de material que deve ser adquirida para</p><p>completar o nível de estoque operacional. Tratado também como quantidade de compra.</p><p>• Intervalo de Ressuprimento (IR): período estabelecido entre duas reposições sucessivas. Também</p><p>denominado Ciclo de Ressuprimento;</p><p>• Ponto de Ressuprimento (PR): quantidade de material predeterminada que, ao ser atingida pela</p><p>ação do consumo, dá origem a uma solicitação de ressuprimento. Também denominado nível ou</p><p>ponto de reposição.</p><p>• Tempo de Ressuprimento (TR): intervalo de tempo decorrido entre a solicitação e a inclusão do</p><p>material no estoque. É composto por termos internos como também por externos.</p><p>• Estoque de Segurança (ES): quantidade predeterminada de material destinada a evitar ou</p><p>minimizar os efeitos causados pela variação da demanda ou do tempo de ressuprimento.</p><p>• Ruptura de estoque: situação em que o material existente chega a zero, após ser consumido</p><p>todo o estoque de segurança. A partir desse ponto de ruptura, a ação continuada da demanda irá</p><p>provocar a falta de material e seu consequente custo.</p><p>• Estoque real: é a quantidade (saldo) de material existente em estoque no almoxarifado da</p><p>empresa. Tratado também como nível de operação (NO).</p><p>• Estoque virtual ou nível de ressuprimento: é o estoque potencial, isto é, corresponde à soma</p><p>do material existente com aquele a ser recebido. O NR atinge o seu valor máximo no ponto de</p><p>ressuprimento.</p><p>• Índice de rotatividade de estoque: indica quantas vezes o estoque foi renovado no ano, calculado</p><p>pelo quociente entre o somatório dos consumos e o estoque médio no período considerado.</p><p>• Estoque Médio (EM): quantidade de natureza teórica, equivalente a uma quantidade não</p><p>movimentada em determinado intervalo de tempo. Após vários ciclos de suprimento, corresponderá</p><p>ao valor médio de Q acrescido do estoque de segurança.</p><p>Além destes conceitos, é importante salientar suas relações:</p><p>• D= Q/IR => Q= D.IR => IR= Q/D</p><p>85</p><p>Re</p><p>vi</p><p>sã</p><p>o:</p><p>V</p><p>ito</p><p>r</p><p>-</p><p>Di</p><p>ag</p><p>ra</p><p>m</p><p>aç</p><p>ão</p><p>: E</p><p>ve</p><p>rt</p><p>on</p><p>-</p><p>0</p><p>3/</p><p>08</p><p>/1</p><p>1</p><p>//</p><p>R</p><p>em</p><p>id</p><p>en</p><p>sio</p><p>na</p><p>m</p><p>en</p><p>to</p><p>: A</p><p>m</p><p>an</p><p>da</p><p>-</p><p>D</p><p>ia</p><p>gr</p><p>am</p><p>aç</p><p>ão</p><p>: M</p><p>ár</p><p>ci</p><p>o</p><p>-</p><p>09</p><p>/0</p><p>8/</p><p>11</p><p>LOGÍSTICA INTEGRADA: PRODUÇÃO E COMÉRCIO</p><p>• PR= Q.TR/IR + ES => PR= D.TR +ES</p><p>• NR= PR +Q => NR= D(TR + IR + ES)</p><p>• NO= D.IR + ES => NO= Q+ ES</p><p>• EM= Q/2 + ES</p><p>Lembrete</p><p>Diante do modelo anterior, podemos utilizar como exemplo uma das</p><p>mais antigas profissões conhecidas em todo o mundo que é representada</p><p>por meio do caixeiro viajante, considerado um vendedor in loco para</p><p>captar pedidos de clientes.</p><p>Previsão de estoques</p><p>Os estoques podem ser previstos mediante informações quantitativas e qualitativas.</p><p>Nas informações quantitativas são levadas em consideração: influência da propaganda, evolução das</p><p>vendas no período, variações decorrentes do modismo, variações decorrentes de situações econômicas</p><p>e crescimento populacional.</p><p>Nas informações qualitativas leva-se em consideração a opinião de gerentes, de vendedores, de</p><p>compradores e pesquisa de mercado.</p><p>Outro ponto importante a ser estudado quando se trata de estoques são as formas de</p><p>armazenagem.</p><p>Mas afinal, o que é armazenagem? Vejamos o conceito a seguir:</p><p>De acordo com Martins et al (2006, p. 1), a armazenagem refere-se a “guarda de produtos acabados”,</p><p>exige que a empresa tenha “grande velocidade na operação e flexibilidade para atender às exigências e</p><p>flutuações do mercado”. A agilidade da empresa nos processos de armazenagem gera também a agilidade</p><p>nos outros processos.</p><p>Para Moura et al (2004, p. 181), a principal função da armazenagem é, essencialmente, gerenciar espaço</p><p>e tempo. O espaço é sempre limitado e, por isso, os gestores utilizam os espaços disponíveis com eficiência,</p><p>porém, o tempo e a mão de obra são, substancialmente, mais difíceis de gerenciar que o espaço.</p><p>É importante salientar que é extremamente necessário utilizar um planejamento nas questões do</p><p>armazenamento, pois pode se tratar de um diferencial competitivo para as empresas, haja vista essa</p><p>atividade estar diretamente relacionada com custos. Conforme Ballou (1993, p.152), a armazenagem e</p><p>o manuseio de mercadorias são componentes essenciais do conjunto de atividades logísticas.</p><p>86</p><p>Unidade III</p><p>Re</p><p>vi</p><p>sã</p><p>o:</p><p>V</p><p>ito</p><p>r</p><p>-</p><p>Di</p><p>ag</p><p>ra</p><p>m</p><p>aç</p><p>ão</p><p>: E</p><p>ve</p><p>rt</p><p>on</p><p>-</p><p>0</p><p>3/</p><p>08</p><p>/1</p><p>1</p><p>//</p><p>Re</p><p>m</p><p>id</p><p>en</p><p>sio</p><p>na</p><p>m</p><p>en</p><p>to</p><p>: A</p><p>m</p><p>an</p><p>da</p><p>-</p><p>D</p><p>ia</p><p>gr</p><p>am</p><p>aç</p><p>ão</p><p>: M</p><p>ár</p><p>ci</p><p>o</p><p>-</p><p>09</p><p>/0</p><p>8/</p><p>11</p><p>Adiante, você verá com pormenores as vantagens e desvantagens em se armazenar os estoques</p><p>dentro da empresa.</p><p>As funções básicas da armazenagem são:</p><p>• Recebimento (descarga).</p><p>• Identificação e classificação.</p><p>• Conferência (qualitativa e quantitativa).</p><p>• Endereçamento para o estoque.</p><p>• Estocagem.</p><p>• Remoção do estoque (separação de pedidos).</p><p>• Acumulação de itens.</p><p>• Embalagem.</p><p>• Expedição.</p><p>• Registro das operações.</p><p>Os locais em que, normalmente, ficam os estoques são:</p><p>• Armazéns: que podem ser classificados em armazéns de matérias-primas, abastecimento, material</p><p>auxiliar, produtos acabados, granéis e distribuição.</p><p>• Pátios: também conhecidos como armazenagem em área externa. Esse tipo de armazenagem</p><p>diminui custos e amplia o espaço interno.</p><p>• Chão de fábrica: possuem as mesmas características da armazenagem em área externa, porém</p><p>podem receber coberturas alternativas quando necessário.</p><p>• Equipamentos de transporte: existem alguns equipamentos</p><p>que possuem o material estocado,</p><p>como por exemplo, caminhões tipo container, silos, vagões de trens etc.</p><p>• Armazéns das redes de varejo: também denominados como armazenagem no ponto de uso.</p><p>É a estocagem denominada focalizada. Aumenta a visibilidade e a disponibilidade do material,</p><p>reduzindo a variação do processo e aumentando a confiabilidade.</p><p>87</p><p>Re</p><p>vi</p><p>sã</p><p>o:</p><p>V</p><p>ito</p><p>r</p><p>-</p><p>Di</p><p>ag</p><p>ra</p><p>m</p><p>aç</p><p>ão</p><p>: E</p><p>ve</p><p>rt</p><p>on</p><p>-</p><p>0</p><p>3/</p><p>08</p><p>/1</p><p>1</p><p>//</p><p>R</p><p>em</p><p>id</p><p>en</p><p>sio</p><p>na</p><p>m</p><p>en</p><p>to</p><p>: A</p><p>m</p><p>an</p><p>da</p><p>-</p><p>D</p><p>ia</p><p>gr</p><p>am</p><p>aç</p><p>ão</p><p>: M</p><p>ár</p><p>ci</p><p>o</p><p>-</p><p>09</p><p>/0</p><p>8/</p><p>11</p><p>LOGÍSTICA INTEGRADA: PRODUÇÃO E COMÉRCIO</p><p>Figura 35 – Armazenagem em área externa ou em pátios</p><p>Muitos autores acreditam que os estoques trazem mais prejuízo do que benefício às empresas. A</p><p>seguir são demonstrados os dois lados do estoque, e as vantagens e desvantagens em mantê-lo.</p><p>Razões a favor dos estoques</p><p>As razões para a manutenção de estoques estão nos serviços aos clientes e na economia de custos</p><p>indiretamente resultantes. Vejamos:</p><p>• Melhorar o serviço ao cliente</p><p>Pode ser que os sistemas não sejam projetados para reagir de forma instantânea aos pedidos dos clientes em</p><p>matéria de produtos ou serviços. Os estoques possibilitam um nível de disponibilidade de produtos ou serviços</p><p>(quando próximo dos clientes) e acabam por satisfazer as suas grandes expectativas no quesito disponibilidade</p><p>e, assim, muitas vezes, representam não apenas a manutenção, bem como o aumento do nível das vendas.</p><p>• Reduzir os custos</p><p>Embora a manutenção de estoques implique em custos adicionais, sua utilização acaba indiretamente</p><p>reduzindo custos operacionais em outras atividades do canal de suprimentos de tal modo que, pode mais</p><p>do que compensar os custos de manutenção. Primeiramente, esses estoques proporcionam economias</p><p>substanciais, pois permitem operações de produção mais prolongadas e equilibradas. O volume de</p><p>produção pode ser desacoplado da variação da demanda quando há estoques suficientes para funcionar</p><p>como um propulsor entre essas duas variáveis.</p><p>Em segundo lugar, a existência desses estoques incentiva economias em compras e transporte.</p><p>Um departamento de compras faz aquisições ocasionais e elas superam as necessidades imediatas da</p><p>empresa quando isso possibilita descontos de preços exatamente em função da quantidade. A redução</p><p>de preços obtida compensa o custo de manutenção do excesso de estoques, assim, de forma similar, é</p><p>possível reduzir os custos do transporte despachando em quantidade maiores – aqueles que requerem</p><p>menos manuseio por unidade.</p><p>No entanto, o aumento do volume de um embarque produz níveis crescentes de estoques que</p><p>precisam ser mantidos em ambos os extremos do canal de transportes. A redução dos custos com o</p><p>transporte justifica a manutenção de um estoque.</p><p>88</p><p>Unidade III</p><p>Re</p><p>vi</p><p>sã</p><p>o:</p><p>V</p><p>ito</p><p>r</p><p>-</p><p>Di</p><p>ag</p><p>ra</p><p>m</p><p>aç</p><p>ão</p><p>: E</p><p>ve</p><p>rt</p><p>on</p><p>-</p><p>0</p><p>3/</p><p>08</p><p>/1</p><p>1</p><p>//</p><p>Re</p><p>m</p><p>id</p><p>en</p><p>sio</p><p>na</p><p>m</p><p>en</p><p>to</p><p>: A</p><p>m</p><p>an</p><p>da</p><p>-</p><p>D</p><p>ia</p><p>gr</p><p>am</p><p>aç</p><p>ão</p><p>: M</p><p>ár</p><p>ci</p><p>o</p><p>-</p><p>09</p><p>/0</p><p>8/</p><p>11</p><p>Em terceiro lugar, comprar de forma antecipada significa adquirir quantidades adicionais de</p><p>mercadorias pelos preços atuais, que são quase sempre mais baixos, e, com isso, deixando de ter de</p><p>comprá-los no futuro a preços certamente mais altos.</p><p>Em quarto lugar, a inconstância dos prazos necessários à produção e ao transporte de mercadorias,</p><p>ao longo do canal de suprimentos, pode ocasionar dúvidas com provável impacto sobre os custos</p><p>operacionais e também sobre os níveis de serviço ao cliente. Os estoques são seguidamente usados</p><p>em muitos pontos do canal para reduzir o impacto desta inconstância e, dessa forma, facilitar as</p><p>operações.</p><p>Por último, choques não planejados e não antecipados afetam o sistema logístico. Greves trabalhistas,</p><p>desastres naturais, aumentos imprevistos da demanda e atrasos no abastecimento são os tipos de</p><p>contingências contra as quais os estoques demonstram algum grau de proteção.</p><p>Razões contra os estoques</p><p>Argumenta-se que gerenciar é mais fácil quando se tem a segurança dos estoques, porém, os críticos</p><p>contestam a necessidade de sua manutenção a partir de várias linhas de argumentação. Consideram</p><p>os estoques como um desperdício e que eles absorvem um capital que teria utilização mais rentável</p><p>se fosse destinado a incrementar a produtividade e a competitividade. Além disso, os estoques não</p><p>contribuem com qualquer valor direto para os produtos da empresa, apesar de armazenarem valor.</p><p>Cita-se também que, de quando em quando, os estoques desviam a atenção da existência de</p><p>problemas de qualidade. Quando eles se manifestam, diminuir os estoques para proteger o capital</p><p>investido é quase sempre a primeira medida em que se pensa, pois corrigir os problemas de qualidade</p><p>pode ser bem mais demorado.</p><p>Por fim, a utilização dos estoques promove uma atitude de isolamento sobre o gerenciamento global</p><p>do canal de suprimento. Com estoques, é muitas vezes possível isolar um elo do canal em relação a</p><p>outro. As oportunidades que surgem do processo integrado de tomada de decisões, que leva em conta o</p><p>conjunto do canal, não são incentivadas. Sem estoques, é difícil evitar o planejamento e a coordenação</p><p>ao longo dos vários elos do canal de suprimentos.</p><p>Existem cinco categorias distintas de estoques, como seguem:</p><p>• Os estoques podem estar no canal. Estes são estoques em trânsito entre elos do canal de</p><p>suprimentos. Quando a movimentação é lenta e/ou há distâncias longas ou há muito elos, o</p><p>montante de estoque no canal tende, facilmente, a superar este montante existente nos pontos</p><p>de depósito. Da mesma forma, estoques em processo entre operações podem ser considerados</p><p>estoques no canal.</p><p>• Há estoques que são mantidos para fins de especulação, mas continuam fazendo parte da base</p><p>de estoque a ser administrada. Matérias-primas como o cobre, ouro e prata são compradas tanto</p><p>para especulação quanto para o suprimento das necessidades operacionais.</p><p>89</p><p>Re</p><p>vi</p><p>sã</p><p>o:</p><p>V</p><p>ito</p><p>r</p><p>-</p><p>Di</p><p>ag</p><p>ra</p><p>m</p><p>aç</p><p>ão</p><p>: E</p><p>ve</p><p>rt</p><p>on</p><p>-</p><p>0</p><p>3/</p><p>08</p><p>/1</p><p>1</p><p>//</p><p>R</p><p>em</p><p>id</p><p>en</p><p>sio</p><p>na</p><p>m</p><p>en</p><p>to</p><p>: A</p><p>m</p><p>an</p><p>da</p><p>-</p><p>D</p><p>ia</p><p>gr</p><p>am</p><p>aç</p><p>ão</p><p>: M</p><p>ár</p><p>ci</p><p>o</p><p>-</p><p>09</p><p>/0</p><p>8/</p><p>11</p><p>LOGÍSTICA INTEGRADA: PRODUÇÃO E COMÉRCIO</p><p>• A natureza dos estoques é regular ou cíclica. Esses são os estoques necessários para suprir a</p><p>demanda média durante o tempo transcorrido entre sucessivos reabastecimentos. O montante</p><p>do estoque cíclico é altamente dependente dos tamanhos de lotes de produção, embarques</p><p>de quantidades econômicas, limitações nos espaços de armazenamento, prazos de reposição,</p><p>esquemas referentes a descontos em preços por quantidades e custos de movimentação.</p><p>• É possível formar o estoque como um pulmão contra a variabilidade na demanda e nos prazos de</p><p>reposição. Essa quantidade extra, ou estoque de segurança, é um acréscimo ao estoque normal</p><p>necessário para suprir as condições da demanda média e de prazo médio de entrega. O estoque de</p><p>segurança é determinado por procedimentos estatísticos que lidam com a natureza aleatória da</p><p>variabilidade presente. O tamanho do estoque de segurança a ser mantido depende da extensão</p><p>da variabilidade e do nível de disponibilidade de estoque proporcionado. Uma previsão muito</p><p>precisa é essencial para minimizar os níveis dos estoques de segurança. Na verdade, se os prazos</p><p>de entrega e a demanda pudessem ser previstos com certeza, não haveria necessidade de qualquer</p><p>nível de estoque de segurança.</p><p>• Parte do estoque sempre se deteriora, fica ultrapassada ou acaba sendo perdida/roubada durante</p><p>um armazenamento prolongado. Esse é o chamado estoque obsoleto, morto ou evaporado. Em</p><p>se tratando de estoques de produtos de alto valor, perecíveis ou fáceis de roubar, a adoção de</p><p>precauções especiais para minimizar o seu volume é indispensável.</p><p>Controle de estoque guiado pela oferta</p><p>Há situações em que a metodologia até aqui discutida não é mais adequada, pois ela pressupõe</p><p>que a oferta e a demanda podem ser razoavelmente equilibradas. Contudo, há situações em que apesar</p><p>dos melhores esforços de previsão da gerência, a oferta não consegue alinhar-se</p><p>com a demanda. Ou</p><p>seja, a oferta é tão valiosa que o produtor obterá tudo o que estiver disponível. Isso pode causar tanto</p><p>o excesso quanto a escassez de oferta no canal de distribuição. Quase nada se pode fazer quando a</p><p>demanda é maior que a oferta. Por outro lado, quando o produtor empurra um excesso de oferta no</p><p>canal de distribuição, ele fica com uma única opção para controlar superofertas que possam surgir –</p><p>aumentar a demanda para baixar o estoque a níveis aceitáveis. A concessão de descontos consideráveis</p><p>sobre os preços é normalmente a variável utilizada para aumentar a demanda.</p><p>6.4 Estoques virtuais</p><p>Com base nos aperfeiçoamento dos sistemas de informação empresarial, suprir a demanda dos</p><p>clientes a partir de mais um ponto de estoque vem se tornando um procedimento cada vez mais comum</p><p>e requisitado. Embora os clientes possam ser atribuídos a um local de estoque primário, já é raro que</p><p>se mantenham estoques suficientes para satisfazer a todas as necessidades dessa demanda a partir</p><p>desse local primário o tempo inteiro. Uma semelhante política de estoque torna-se razoável a partir</p><p>da constatação de que o custo de garantir que jamais ocorra falta de estoque acaba se revelando</p><p>insuportavelmente alto. Alternativamente, a demanda passará a ser atendida concomitantemente</p><p>a partir de outros pontos de estoque dos mesmos itens por um sistema de estoque de dois pontos</p><p>de armazenagem. A combinação de pontos de estoque já foi batizada de “estoque virtual”. Fazer o</p><p>90</p><p>Unidade III</p><p>Re</p><p>vi</p><p>sã</p><p>o:</p><p>V</p><p>ito</p><p>r</p><p>-</p><p>Di</p><p>ag</p><p>ra</p><p>m</p><p>aç</p><p>ão</p><p>: E</p><p>ve</p><p>rt</p><p>on</p><p>-</p><p>0</p><p>3/</p><p>08</p><p>/1</p><p>1</p><p>//</p><p>Re</p><p>m</p><p>id</p><p>en</p><p>sio</p><p>na</p><p>m</p><p>en</p><p>to</p><p>: A</p><p>m</p><p>an</p><p>da</p><p>-</p><p>D</p><p>ia</p><p>gr</p><p>am</p><p>aç</p><p>ão</p><p>: M</p><p>ár</p><p>ci</p><p>o</p><p>-</p><p>09</p><p>/0</p><p>8/</p><p>11</p><p>atendimento cruzado da demanda a partir do estoque virtual dos múltiplos locais de estoque conduz</p><p>à expectativa de que os índices de atendimento da demanda venham a ser incrementados, os níveis de</p><p>estoque do sistema global venham a ser reduzidos, ou ambos, quando comparados com o atendimento</p><p>da demanda a partir (unicamente) da localização primária de estoque para o cliente e, assim, correndo</p><p>o risco de apresentar muitas faltas de estoque e atrasos no atendimento dos pedidos.</p><p>O problema do profissional de logística será decidir quais itens terão atendimento cruzado e quais</p><p>continuarão a ser fornecidos apenas a partir de um local principal. A solução requer uma comparação</p><p>dos custos de estoques regulares com os custos do estoque de segurança. Lembre-se de que o estoque</p><p>regular é aquele destinado a satisfazer a demanda média e prazo de entrega médio. O estoque de</p><p>segurança, por outro lado, é um montante extra, que é necessário para suprir a incerteza na demanda</p><p>e nos prazos de entrega. Quando se chega ao atendimento cruzado, as forças econômicas associadas</p><p>a esses dois tipos de estoque se confrontam. Isto é, em um esquema de base global, o estoque regular</p><p>aumenta com o atendimento cruzado, enquanto o estoque de segurança diminui.</p><p>Dimensionamento de estoques</p><p>Para Chiavenato (2005), dimensionar estoques significa estabelecer os níveis de estoque adequados ao</p><p>abastecimento da produção sem atingir os dois extremos: excesso de estoque ou estoque insuficiente.</p><p>Importância do dimensionamento de estoques</p><p>• Definir quais os materiais que devem permanecer em estoque, isto é, quais os itens de estoque?</p><p>• Quanto de estoque será necessário para determinado período? Qual o nível de estoque para cada</p><p>item?</p><p>• Quando os estoques devem ser reabastecidos, isto é, qual a periodicidade das compras e o giro dos</p><p>estoques?</p><p>Quando se administra bem os estoques, passa-se a ter uma vantagem competitiva com relação à</p><p>concorrência.</p><p>Figura 36 – Dimensionamento do estoque</p>