livro inovação no setor público

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<p>INOVAÇÃO</p><p>NO SETOR</p><p>PÚBLICO</p><p>Vinícius de Vargas</p><p>Bacichetto</p><p>Revisão técnica:</p><p>Luciana Bernadete de Oliveira</p><p>Graduada em Ciências Políticas e Econômicas</p><p>Especialista em Administração Financeira</p><p>Mestre em Desenvolvimento Regional</p><p>Catalogação na publicação: Karin Lorien Menoncin CRB-10/2147</p><p>B125i Bacichetto, Vinícius de Vargas.</p><p>Inovação no setor público / Vinícius de Vargas Bacichetto,</p><p>Vanessa Ramos Teixeira; [ revisão técnica: Luciana</p><p>Bernadete de Oliveira]. – Porto Alegre: SAGAH, 2018.</p><p>190 p. : il. ; 22,5 cm.</p><p>ISBN 978-85-9502-291-1</p><p>1. Inovação. 2. Gestão Pública. I. Teixeira, Vanessa</p><p>Ramos. II. Título.</p><p>CDU 351.72</p><p>02914_Inovacoes_Setor_Publico_Livro.indb 2 11/01/2018 14:24:06</p><p>A reforma gerencial do</p><p>setor público no Brasil:</p><p>características e desa� os</p><p>Objetivos de aprendizagem</p><p>Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:</p><p> Apresentar o modelo de reforma gerencial e a resistência ocorrida</p><p>com a implantação desse modelo.</p><p> Analisar as características do modelo gerencial na contemporaneidade.</p><p> Identi� car um modelo de excelência na gestão pública.</p><p>Introdução</p><p>As diversas reformas administrativas do Estado trouxeram modelos</p><p>de Administração que seguem um constante aprimoramento e uma</p><p>implantação de novas formas de administração da máquina pública,</p><p>bem como a quebra de paradigmas. Assim, por se tratar de um sistema</p><p>contemporâneo, que deve ser acompanhado frequentemente, se faz</p><p>necessário estar atento aos movimentos de gestão entendidos, estudados</p><p>e aplicados pelo mercado, principalmente quando o setor privado, por</p><p>ser mais flexível e adaptável, acaba servindo de modelo para o público.</p><p>Neste capítulo, vamos abordar as faces do modelo gerencial quanto às</p><p>ferramentas utilizadas no setor privado e que foram copiadas ao público,</p><p>bem como fazer a análise das perspectivas dos tempos modernos sobre</p><p>administração pública.</p><p>Implantação do modelo gerencial:</p><p>resistências e dificuldades</p><p>O aparecimento do modelo gerencial surgiu em resposta ao modelo burocrático.</p><p>A crítica mais aparente era a busca pelo não retorno do modelo burocrático,</p><p>estipulado por Weber. A ideia central era dar um novo signifi cado ao modelo</p><p>enrijecido, tornando ele mais fl exível.</p><p>Caminhos mais básicos do modelo gerencial voltaram-se aos controles e à</p><p>eficiência, sendo um dos principais pontos abordados o controle orçamentário,</p><p>que, ao mesmo tempo, é tão paradigmático, pois o restrito enfoque nessa área</p><p>limita a atuação do gestor e da administração pública em proporcionar um</p><p>Estado de Bem-Estar Social, além de ser um problema contínuo.</p><p>Também surge o uso das estratégias, como um processo lógico e racional</p><p>de solução, sobretudo aos Estados mais contemporâneos, que passa por três</p><p>grandes crises classificadas como fiscal, decisória (quando o quadro institu-</p><p>cional mais prejudica do que ajuda) e confiança por parte dos cidadãos.</p><p>Além dessas incorporações aos atos e à gestão da Administração, o conceito</p><p>de qualidade e produtividade são inseridos no setor público como meio de</p><p>eficiência, eficácia e, principalmente, efetividade.</p><p>Porém, as limitações da implantação e da efetivação do modelo não se</p><p>limita, somente, aos processos meios e à forma de participação do cidadão</p><p>nas tomadas de decisão de um governo, um dos desafios quanto às limitações</p><p>e resistências mais latentes está direcionado à abordagem institucional.</p><p>A sociedades e as organizações dos tempos modernos se desafiam diaria-</p><p>mente no entendimento de como produzir sistemas de hierarquias e autoridades</p><p>que sejam compatíveis com a delegação de poderes. Quanto mais se delega</p><p>poder, menos hierarquia se tem neste sentido.</p><p>Justamente na reforma gerencial é que ocorrem os diversos contextos dos anos</p><p>1990, em que a problemática está na definição de modelos a partir das instituciona-</p><p>lizações, permitindo ampliar e aumentar a capacidade de governo em gestão. No</p><p>contexto público, a nova forma de institucionalizar se deu pela descentralização</p><p>da máquina pública, prestação de contas, inclusão social e outros.</p><p>Quando se trata de teoria institucional, é importante citar que envolve os</p><p>conceitos de hábitos, rotinas e regras. Dessa forma, esses fatores podem se</p><p>tornar fatores suficientemente fortes para limitar a atuação da administração</p><p>pública e a efetividade da reforma gerencial no setor público. Os hábitos, por</p><p>sua vez, são predisposições que cada indivíduo, pertencente à administração</p><p>pública, tem para desenvolver determinadas ações e atividades.</p><p>Já as rotinas podem ser definidas como um padrão que é aceito por um</p><p>grupo de pessoas e, assim, constituem a forma de como as coisas acontecem</p><p>e são realizadas dentro da esfera pública, determinando a forma como a or-</p><p>ganização é desenvolvida, resultando no comportamento organizacional. Por</p><p>fim, as regras, que nada mais são do que os traços e “indicações” de como as</p><p>coisas deveriam acontecer, sendo que as regras são oriundas da vontade dos</p><p>A reforma gerencial do setor público no Brasil: características e desafios2</p><p>gestores públicos, que, por um determinado período, estão representando a</p><p>sociedade no uso de seus direitos e deveres.</p><p>Dessa forma, esses elementos passam a fazer parte do processo, sendo</p><p>incorporados por eles tais características, levando à criação de crenças que,</p><p>em muitas vezes, não são questionadas, pois praticamente já se tornaram a</p><p>cultura organizacional pública.</p><p>De fato, quando as ações e os processos são sucessivamente repetidos,</p><p>eles acabam influenciando e sendo incorporados pelos funcionários e pelos</p><p>diversos atores que possam ter uma relação com o ente público. É a relação</p><p>dinâmica normal que acontece no cotidiano das pessoas. Além desses aspectos,</p><p>destaca-se, ainda, que muitas das ações podem ser transformadas em princípio</p><p>institucionais, novamente criando a institucionalização das práticas.</p><p>Uma vez entendido esse processo, fica mais fácil de compreender onde</p><p>emergem as limitações ou as resistências da mudança administrativa do Estado.</p><p>Lembra daquelas frases bem populares que ouvimos falar em muitas or-</p><p>ganizações, sejam elas públicas ou privadas? “Sempre foi assim, para que</p><p>mudar? Não está funcionando? Em time que está ganhando não se mexe”.</p><p>Pois bem, ao buscar novas formas de realizar os mesmos processos, sejam</p><p>eles por necessidade ou não, sempre gera uma resistência. Naturalmente, o</p><p>homem tem resistência à mudança e isso pode ser que aconteça de forma</p><p>inconsciente, sendo provocado pelo medo. Em algumas situações, a resistência</p><p>surge pela falta da boa comunicação, ou seja, pela mensagem mal enviada e</p><p>pela interpretação equivocada.</p><p>Também a resistência pode ser definida como uma conduta que tenta</p><p>manter o status quo em favor da pressão de uma força que busca a mudança,</p><p>destacando-se que inúmeras “receitas” de enfretamento das resistências são</p><p>criadas de tempos em tempos. Porém, a resistência é considerada um dos</p><p>maiores fatores que podem enfraquecer qualquer projeto de mudança dentro</p><p>das esferas públicas e privadas.</p><p>Essas receitas, mencionadas anteriormente podem ser resumidas em seis estra-</p><p>tégias genéricas para buscar a superação da resistência à mudança: a) educação e</p><p>comunicação; b) participação e envolvimento; c) facilitação e suporte; d) negociação</p><p>e acordo; e) manipulação e cooperação; e f) coerção explícita e/ou implícita.</p><p>É possível notar que, em quase todos os processos de mudanças, há poucos</p><p>agentes transformadores preocupados em avaliar de forma mais profunda</p><p>quem são as pessoas que de alguma forma ou outra poderiam ser resistentes</p><p>à iniciativa de transformação. Assim, é importante observar, sempre, de que</p><p>forma as mudanças dentro da organização ocorrem e quem são os atores en-</p><p>volvidos, vislumbrando uma possível resistência ou facilidade na sua alteração.</p><p>3A reforma gerencial do setor público no Brasil: características e desafios</p><p>Outra forma de resistência tem relação com as relações intersetoriais. A</p><p>administração pública tem se esforçado para vencer a ideia e a cultura</p><p>da</p><p>prestação de serviço público de forma isolada, ou seja, cada setor faz a sua</p><p>parte, mas não se preocupa ou não se relaciona com setores afins. Esse tipo de</p><p>pensamento ainda é fortemente vinculado a um modelo mais hierarquizado,</p><p>de modo que o poder é centrado para a tomada de decisão.</p><p>Acrescenta que, dentro desta estrutura institucional que se encontra a</p><p>administração pública, não se pode excluir as movimentações de interesses</p><p>políticos. Ao qual o aparelho do Estado é disputa de moeda política para</p><p>interesses de grupos políticos que apoiaram o comando central. Dessa forma,</p><p>não bastasse a limitação de sua atuação pela separação dos setores, ainda recai</p><p>sobre ela as disputas e os jogos político-partidários.</p><p>Destaca-se, ainda, que o resultado desses movimentos traz ao Estado uma</p><p>estrutura institucional muito mais pesada e muito mais separada do que integrada.</p><p>Ela acaba tendo um perfil de organização mais competitivo do que cooperativo</p><p>e muito mais desunido do que unido, em que os resultados serão apresentados</p><p>aos cidadãos, dando uma resposta mais complexa e menos satisfatório.</p><p>Segundo Huy (2001 apud LOURO et al., 2016), quatro são os pensamen-</p><p>tos desenvolvidos por ele como forma de intervir que deveriam ser levados</p><p>em consideração em uma mudança que é pensada de forma estratégica: a)</p><p>intervenção de comando; b) intervenção do corpo técnico; c) intervenção</p><p>de capacidade; e d) intervenção de socialização. Para ele, as duas primeiras</p><p>intervenções têm o poder de modificar o desenho estrutural e de processo,</p><p>enquanto as duas últimas são capazes de trazer mudanças e transformações</p><p>nas crenças e nas relações interpessoais e intergrupais.</p><p>As principais características apresentadas por cada pensamento de Huy são:</p><p>a) Intervenção de comando: a ideia nesta área de atuação é a mudança</p><p>na alta administração, na cúpula do governo. Essa mudança geralmente</p><p>se caracteriza por uma mudança motivada de forma externa, por meio</p><p>de consultorias.</p><p>b) Intervenção do corpo técnico: a intervenção que relata esta segunda</p><p>forma de pensamento reflete a de um grupo de pensadores que sobressai</p><p>a outro grupo ou aos demais. Estímulo este que emerge da necessidade</p><p>de melhoria dos processos e do aumento da produtividade.</p><p>c) Intervenção de capacidade: a mudança ocorre com base nas alterações</p><p>da forma de pensamento sobre determinado fato ou ambiente. Esse tipo</p><p>de mudança ocorre, inicialmente, no indivíduo e pode ocorrer por meio</p><p>de um professor ou consultor externo.</p><p>A reforma gerencial do setor público no Brasil: características e desafios4</p><p>d) Intervenção de socialização: a ideia que surge nesta alínea é de que</p><p>o crescimento da organização e as mudanças acontecem por meio dos</p><p>relacionamentos interpessoais, pela socialização, que se estabelecem</p><p>em comunidades ou grupos de trabalho compartilhando experiências</p><p>de vida e pontos de vista diferente, proporcionando um ambiente aberto</p><p>às mudanças por meio do aprendizado contínuo.</p><p>Assim, na visão de mudança de Huy, pode se dizer que a alta administração</p><p>teria a capacidade suficiente de proporcionar a mudança estrutural e formal</p><p>do ente público, porém depende do corpo técnico para que essas mudanças</p><p>possam se efetivar e refletir nos processos. Igualmente, mesmo refletindo</p><p>nos processos, somente com a interação dos setores e das pessoas é que as</p><p>mudanças poderiam ocorrer de forma institucionalizada, mudando a cultura</p><p>e a crença que paira sobre a administração pública.</p><p>Diante do exposto, pode-se verificar que as limitações de implantação do</p><p>modelo gerencial são grandes. As mudanças podem ocorrer de acordo com a</p><p>vontade dos atores envolvidos no processo e, fundamentalmente, ocorre com a</p><p>cooperação simultânea de todos os envolvidos no processo, principalmente no</p><p>que se refere ao processo de alteração da cultura e das crenças dos indivíduos que</p><p>constituem a administração pública e o governo, fazendo com que sejam percebidos</p><p>os reais desejos da população e obrigações do Estado na relação Estado-cidadão.</p><p>Análise do modelo gerencial</p><p>na contemporaneidade</p><p>Percebe-se que o modelo gerencial é um caminho sem volta para a adminis-</p><p>tração pública. A cada ano que passa, o governo vai buscando implantar novas</p><p>normas e leis que possam aprimorar a ideia do gerencialismo, objetivando a</p><p>melhoria contínua da máquina pública.</p><p>Entre muitas das ferramentas que se pode trazer como forma de análise</p><p>nos tempos modernos, destacaremos as que serão citadas a seguir.</p><p>Planejamento estratégico público (PE): uma visão sobre</p><p>as definições básicas de missão, visão e análise SWOT</p><p>O planejamento tem se tornado uma outra ferramenta de gestão que vem</p><p>ganhando espaço nas questões administrativas. Antigamente, ele era uma fer-</p><p>ramenta entendida para poucos. No entanto, o tempo se encarregou de mostrar</p><p>5A reforma gerencial do setor público no Brasil: características e desafios</p><p>que muito mais importante do que ter ideias é coloca-las em prática. Para que</p><p>isso possa se tornar realidade, é imprescindível o planejamento adequado.</p><p>Toda boa ideia ou ação, antes de se colocar em prática, parte do pressuposto</p><p>de analisar a sua viabilidade, verificar a possibilidade de recursos e tempo para</p><p>executar. Dessa forma, tendo como ponto de partida a área de Administração,</p><p>aparece ligada à estratégia, formando, assim, a expressão utilizada atualmente:</p><p>planejamento estratégico.</p><p>Todavia, a evolução organizacional, seja ela privada ou pública, passa pela estru-</p><p>turação da empresa ou do ente público, sendo assim exigidos alguns pressupostos-</p><p>-base para poder iniciar o desenvolvimento e a elaboração de um plano estratégico.</p><p>Antes de continuar explanando sobre o tema, uma pergunta: digamos que</p><p>você queira comprar um apartamento, quais os passos que você segue?</p><p>Claro que você deve estar pensando: “simples, eu escolho o apartamento e</p><p>vejo como pagar”. Errado! Sempre que vamos escolher um bem para comprar,</p><p>principalmente os de valores mais elevados, nós inicialmente fazemos um</p><p>pequeno detalhamento do que se deseja, quer ver? Para definir qual tipo de</p><p>apartamento interessa, definimos, no mínimo, tamanho, número de peças</p><p>(quartos, sala, cozinha, banheiros, escritório, etc.), localização, posição solar</p><p>e andar (mais alto, mais baixo). Estabelecemos, ainda, se queremos um prédio</p><p>que tenha salão de festas e garagem para um ou dois carros ou, quem sabe,</p><p>até mais vagas. Esses são os detalhes mínimos.</p><p>Após a definição, vamos procurar algo que melhor se enquadre nesses itens.</p><p>Podemos até flexibilizar algumas coisas, mas não tudo. Quando encontramos</p><p>o desejado, passamos para a forma de pagamento, ou seja, ver se vamos efetuar</p><p>um financiamento ou, então, pagamento à vista. Por fim, se efetiva a compra</p><p>e se faz os registros.</p><p>Todos esses passos são detalhamentos que foram pensados para evitar</p><p>surpresas no futuro, seja de pagamento da parcela do imóvel ou então sofrer</p><p>com mofo por não ter escolhido um apartamento com posição solar muito boa.</p><p>Igualmente ocorre com as organizações. No entanto, para que o planejamento</p><p>estratégico possa dar um melhor resultado, deve fazer uma análise inicial sobre o</p><p>seu negócio, a missão e a visão. Dessa forma, estabelece o negócio, ou seja, qual</p><p>o ramo de atividade em que a empresa está atuando. A missão é uma definição</p><p>que tenta explicar para que ela veio, qual a missão dela como empresa para a</p><p>sociedade e para o mercado, qual seu propósito e, por fim, a sua visão, que trata</p><p>a perspectiva de futuro, onde ela quer chegar e até onde ela quer ir.</p><p>Para a administração pública, deveria funcionar da mesma forma. Sabemos</p><p>que muitos municípios não têm missão nem visão, assim, a elaboração de</p><p>um planejamento estratégico se torna mais difícil, pois você precisa saber</p><p>A reforma gerencial do setor público no Brasil: características e desafios6</p><p>onde está e para onde quer ir, sendo que o planejamento servirá de indicador,</p><p>como se fossem placas na estrada apontando qual via pegar para chegar a um</p><p>determinado local. Torna-se indispensável esses dois</p><p>fatores.</p><p>Planejar estrategicamente é pensar nas ações de futuro, a longo prazo,</p><p>fixando os principais objetivos de forma mais global, bem como os diferentes</p><p>caminhos a seguir para concretizar o objetivo e, também, a definição dos</p><p>meios que serão empregados. Ele é um processo gerencial que possibilita</p><p>vislumbrar, ao chefe do executivo, o rumo a ser percorrido, visando um nível</p><p>de otimização na relação com o ambiente.</p><p>Para a administração pública, a exceção do planejamento é a maneira</p><p>mais racional de execução. Esse tipo de pensamento se encontra muito nos</p><p>instrumentos orçamentários (PPA, LDO e LOA), que obedecem às regras</p><p>gerenciais, mas também a própria lei.</p><p>A forma utilizada para se analisar e projetar um PE é por meio da avaliação</p><p>dos ambientes que estão diretamente relacionados ao ente público. Esse processo</p><p>de estruturação e a forma de planejamento se dá utilizando a metodologia SWOT.</p><p>Derivado do inglês, SWOT significa a avaliação dos pontos fortes e fracos</p><p>e das oportunidades e ameaças. Os pontos fortes e fracos são os elementos</p><p>internos, em que se leva em consideração o que a administração tem de po-</p><p>sitivo e, nesse sentido, busca manter e aperfeiçoar, e o que ela tem de pontos</p><p>fracos, ou seja, os negativos que devem ser melhorados e aprimorados para</p><p>alcançar um nível de positividade. Dessa forma, pode-se concluir que as forças</p><p>e fraquezas são pontos de análise interna, são as ações ou acontecimentos que</p><p>a administração pública tem controle e pode buscar alterar (Figura 1).</p><p>Figura 1. Matriz SWOT.</p><p>7A reforma gerencial do setor público no Brasil: características e desafios</p><p>Já as fraquezas e as ameaças são os fatores externos. Isso significa que</p><p>parte da análise do ambiente externo, e não mais do interno, como comentado</p><p>anteriormente. Assim, se busca identificar quais são os fatores que podem ser</p><p>considerados como uma oportunidade, e a partir disso criar ações que possam</p><p>contribuir para a administração pública, e quais são as ameaças que podem</p><p>estar interferindo no desempenho e no atingimento dos objetivos públicos.</p><p>É importante destacar que tanto as oportunidades quanto as ameaças são pontos</p><p>de observação, pois a administração pública não tem domínio sobre esses pontos,</p><p>cabe a ela a observação sobre os efeitos que cada perspectiva poderá influenciar.</p><p>Se pode afirmar que a administração pública, neste aspecto, também</p><p>tem um desafio muito grande, que é o de elaborar um plano para um curto</p><p>espaço de tempo, pois em regra geral o governo é de quatro anos. Isso mostra</p><p>que ela deve ser muito mais eficiente do que se vê no Brasil. Além disso, o</p><p>planejamento estratégico do setor público deverá contar com possibilidades</p><p>que são contingenciais, isto é, situações incertas.</p><p>Gestão por (para) resultado (GpR)</p><p>Alguns dos desafi os da administração pública é proporcionar ações que pos-</p><p>sam impulsionar o desenvolvimento econômico, social e sustentável. Nesse</p><p>contexto, os governos precisam elevar os índices de transparência, desempenho</p><p>de gestão e voltar seu olhar para condutas mais éticas e morais.</p><p>O surgimento dessas análises, nasce em um contexto de mudanças organi-</p><p>zacionais e de gestão em alta velocidade. Além disso, ela também é resposta</p><p>à sociedade das diferentes solicitações do cidadão, que clama por um Estado</p><p>mais ágil e produtivo, atendendo aos serviços próprios ao desenvolvimento</p><p>de suas competências (saúde, educação e justiça).</p><p>Assim, realizar uma análise sobre gestão por resultados é abordar os contextos</p><p>atuais de globalização e de gestão mais profissionalizada, implantando e desco-</p><p>brindo novas competências para adequar-se ao mercado (usuários/cidadãos). Para</p><p>isso, a administração pública deverá agir e desenvolver ações que sejam previsí-</p><p>veis e programadas, capazes de dar rumos sustentáveis (médio e longo prazos),</p><p>buscando atingir e ofertar serviços para o coletivo, atendendo suas necessidades.</p><p>A reforma gerencial do setor público no Brasil: características e desafios8</p><p>De fato, é possível visualizar que os problemas, especialmente os de gestão,</p><p>surgem exatamente dos desafios diários, tais como ineficiência, dificuldade</p><p>na tomada de decisão, programas que vislumbrem ações a curto prazo e, até</p><p>mesmo, o descaso do funcionalismo.</p><p>A gestão por ou para resultados tem a finalidade de apresentar e compre-</p><p>ender que a gestão pública deverá seguir caminhos voltados para os resultados</p><p>do ente público e os resultados esperados em seus planejamentos.</p><p>Segundo Serra (2008) apud Kanufre e Rezende (2012), gestão por resul-</p><p>tados é uma função que surge para facilitar e organizar os entes públicos na</p><p>efetivação e integração de seu processo criativo de valor público, garantindo</p><p>eficácia, eficiência e efetividade, além das melhorias contínuas das diversas</p><p>instituições que estão inseridas na economia local ou não.</p><p>Quando um ente público adota a administração por resultados, está optando por</p><p>inserir em sua forma de pensamento ainda no início do seu planejamento, atentando</p><p>como um fator estratégico. Neste processo, se desenvolve as questões de feedback</p><p>e respeita princípios básicos de gestão e distribuição correta de recursos públicos.</p><p>Não se trata somente de definir os resultados com foco no atendimento</p><p>das demandas sociais e coletivas, mas sim inserir no escopo do planejamento</p><p>estratégico público mecanismos que possibilitem o monitoramento e a avaliação</p><p>de forma sustentável e desafiadora.</p><p>Cabe salientar que antes mesmo de estabelecer o que se espera desse tipo</p><p>de administração pública, que acaba sendo um desafio constante na atualidade,</p><p>diante de orçamentos mais apertados, deve conceituar e entender o que significa</p><p>resultados. Dessa forma, resultado pode ser estabelecido como uma consequência</p><p>da ação, pode ser um resultado planejado, com ações planejadas, ou resultados não</p><p>planejados, com ações planejadas. A consequência das ações deverá gerar um valor</p><p>para a administração pública, valor este que não tem conotação econômica, mas</p><p>sim no que tange à efetivação, ou seja, a mudança real do comportamento social.</p><p>Assim, a gestão por resultados, ou para resultados, deve ser um processo</p><p>que financia a criação de valor dentro de um ambiente democrático, havendo o</p><p>reconhecimento pela população. A Figura 2 a seguir apresenta as correlações</p><p>do governo com gestão para resultados e as atividades do Estado.</p><p>9A reforma gerencial do setor público no Brasil: características e desafios</p><p>Figura 2. O Estado e a GpR.</p><p>Fonte: Serra (2008).</p><p>Com efeito, o GpR deve ofertar à administração pública a capacidade de</p><p>medição e criação de valor público, objetivando os resultados explicitados</p><p>em seu plano de governo e que, de forma financeira, estão representados nos</p><p>programas orçamentários (PPA, LDO e LOA).</p><p>Não basta somente desenvolver os programas e as ações que satisfarão aos</p><p>cidadãos, é importante fazer o alinhamento das necessidades e expectativas</p><p>com os elementos e arranjos de implantação, além de envolver todas as fer-</p><p>ramentas de monitoramento e avaliação.</p><p>Sendo assim, a utilização da gestão por resultados tem como pressupostos</p><p>três elementos básicos, definidos como: a) direcionamento de resultado; b)</p><p>direcionamento dos esforços para o desenvolvimento e implantação das ações</p><p>estipuladas; e c) ferramentas de controle (social, relacionamento, gerencial e</p><p>aprendizagem – avaliação externa e interna).</p><p>Além desses elementos, deve contar, também, com algumas etapas: a)</p><p>definição de agenda estratégica baseadas no planejamento; b) alinhamento</p><p>das estruturas utilizadas e necessárias para o desenvolvimento; c) otimização</p><p>dos processos; d) adequação das estruturas; e) incentivo e envolvimento das</p><p>pessoas envolvidas no processo; f) avaliação e monitoramento dos resultados</p><p>obtidos; g) ajustes e correções das ações que não trouxeram bons resultados ou</p><p>que não se efetivaram; e h) análise, correção e adequação da gestão, buscando</p><p>garantir a sustentabilidade.</p><p>A reforma gerencial do setor público no Brasil: características e desafios10</p><p>É mister comentar</p><p>que uma administração pública voltada para o resultado</p><p>deve estabelecer uma agenda que vislumbre os aspectos básicos, tendo, principal-</p><p>mente, como foco de reuniões, o próprio foco da gestão (voltado para resultados),</p><p>a elaboração de políticas públicas (com base no plano de governo), a utilização</p><p>e o desenvolvimento do planejamento estratégico, os sistemas de informação</p><p>que possam apresentar dados suficientes para tomadas de decisão, o controle</p><p>dos recursos, o monitoramento dos atos administrativos, a prestação de contas,</p><p>entre outros aspectos que possam caracterizar uma boa gestão e governança.</p><p>Assim sendo, pode-se perceber que a gestão por resultados não é apenas</p><p>um modelo de gerir e controlar, mas é uma escolha do governo em implantar</p><p>objetivos que possam apresentar resultados mais apropriados às demandas</p><p>da sociedade, perpassando pelos planejamentos da administração pública</p><p>processos e, principalmente, resultados.</p><p>Você sabia que, no processo de administrar, existe mais uma ferramenta que contribui</p><p>de forma significativa na gestão por resultados? Ela é denominada avaliação de</p><p>desempenho. Tem como foco principal realizar, ao longo do tempo, avaliações de</p><p>desempenho dos funcionários para mensurar o desenvolvimento, as funções e as</p><p>atividades realizadas, objetivando os resultados organizacionais.</p><p>Balanced Scorecard (BSC) como ferramenta de controle</p><p>A atuação da Administra Pública é um fator importante para o crescimento</p><p>e o desenvolvimento do princípio da efi ciência nos atos do governo. Como</p><p>já falado diversas vezes, o governo trabalha, basicamente, para proporcionar</p><p>uma qualidade melhor e mais efetiva na prestação do serviço público e no</p><p>bem-estar social, reconhecendo seu caráter exclusivo e democrático.</p><p>Justamente, neste aspecto relatado, é que o Estado, durante décadas, tem</p><p>sofrido inúmeras interferências com reformas administrativas, objetivando o</p><p>atendimento do cidadão. Também podemos destacar que uma das ferramentas</p><p>da gestão por resultados é o controle e a avaliação dos resultados.</p><p>No entanto, uma coisa é fato: o que não é mensurado não pode ser medido.</p><p>Dessa forma, a administração pública deverá criar indicadores que possam</p><p>11A reforma gerencial do setor público no Brasil: características e desafios</p><p>apresentar dados e informações para seus gestores. Assim, passamos, neste</p><p>momento, a falar sobre uma das ferramentas de auxílio à gestão (privada e</p><p>pública) mais comentada nas últimas décadas, o Balanced Scorecard (BSC).</p><p>Essa ferramenta acabou aparecendo em sexto lugar no ranking de ferra-</p><p>mentas de gestão mais utilizadas no mundo, conforme a pesquisa da Bain &</p><p>Company, realizada em 2014. Ele é um sistema de gestão estratégico que tem</p><p>a capacidade de transformar a visão de futuro e os objetivos estipulados no</p><p>planejamento estratégico em indicadores de desempenho.</p><p>O BSC é uma ferramenta criada por Robert S. Kaplan e David P. Norton,</p><p>mais conhecidos como Kaplan e Norton, na década de 90. Os dois professores</p><p>da Harvard Business School buscavam encontrar uma outra forma de medir</p><p>o sucesso organizacional que não fosse o financeiro. A inquietação desses</p><p>professores se deu porque, na época, o bom resultado das empresas se dava,</p><p>apenas, pelo resultado e desempenho financeiro, ou seja, a única forma men-</p><p>surar sua eficácia e eficiência era pelo lucro ou pelo déficit.</p><p>Porém, Kaplan e Norton queriam inserir outros fatores de análises so-</p><p>bre o desempenho organizacional e, com isso, estudavam um conjunto de</p><p>outras medidas vinculadas aos ativos intangíveis da organização. Embora</p><p>criado para ser utilizado nas Administrações Privadas, o BSC começou a</p><p>ser implantando no meio público também. Isso porque o BSC se mostra uma</p><p>ferramenta mais flexível de utilização e, também, porque está fortemente</p><p>relacionado aos resultados.</p><p>Igualmente, sua aplicação no setor público é um desafio, uma vez que pede</p><p>customização e adaptação da ferramenta para que esta possa contribuir de</p><p>maneira mais significativa com a geração cultural de medição e desempenho</p><p>no serviço público. O BSC deve, sim, ser uma inspiração para o ente público,</p><p>desde que as devidas adaptações sejam realizadas, pois o foco do privado é</p><p>diferente do foco do público; o privado tem como objetivo o lucro e o público</p><p>é o cumprimento da sua função social.</p><p>Esse sistema, basicamente, se desenvolve em cima de quatro perspectivas</p><p>básicas (Figura 3), que são: financeiro, clientes, processos internos e apren-</p><p>dizado e crescimento. As duas primeiras perspectivas, financeiro e clientes,</p><p>estão diretamente relacionadas à eficácia, ou seja, seus indicadores vão medir</p><p>os resultados da estratégia; já as duas últimas, processos e aprendizado e</p><p>crescimento, refletem a eficiência das estratégias, ou seja, estão voltadas para</p><p>o processo, são perspectivas meio.</p><p>A reforma gerencial do setor público no Brasil: características e desafios12</p><p>Figura 3. Perspectivas do BSC.</p><p>No oceano do setor público, a adaptação é necessária, principalmente</p><p>quando se busca no privado as aplicações para o público. Dessa forma, a</p><p>perspectiva financeira, para a administração pública, deve ser analisada como</p><p>meio em não como fim, uma vez que o foco não está na rentabilidade. A ren-</p><p>tabilidade é necessária para a sobrevivência de qualquer organização, porém,</p><p>no setor público, o principal fator é a sociedade, e seu grau de satisfação está</p><p>na eficiência e na eficácia. Dessa forma, essa perspectiva deve estar na base</p><p>da pirâmide. Passando a ser um “meio”, e não mais um “fim”, isso designa</p><p>a sua função como processo meio dos alcances dos objetivos.</p><p>Outra adaptação é a denominação e a visão sobre o cliente. O cliente, no</p><p>setor público, é a sociedade/cidadão, embora que, com o advento do modelo</p><p>gerencial, o cidadão/usuário/beneficiário passou a ser considerado o cliente da</p><p>esfera pública. Igualmente, essa alteração é cabível, pois na prática é tratado</p><p>como cidadão.</p><p>Conheça melhor a ferramenta BSC com a leitura de Organização orientada para a</p><p>estratégia, de Kaplan e Norton (2000).</p><p>13A reforma gerencial do setor público no Brasil: características e desafios</p><p>Dessa forma, a pirâmide do BSC no setor público passaria a ser vista</p><p>como: as três primeiras perspectivas (financeira, aprendizado e crescimento</p><p>e processos internos) como “meios” do processo e o cidadão ou a sociedade</p><p>como “fim”, o topo da pirâmide, pois é ali que se concretiza os objetivos do</p><p>ente público (Figura 4).</p><p>Figura 4. Perspectivas do BSC na administração pública.</p><p>Quanto à análise de cada perspectiva, pela ótica do setor público, pode-</p><p>-se dizer que o financeiro se refere à boa gestão dos recursos financeiros</p><p>e orçamentários do setor público. É perseguir a ampliação da captação dos</p><p>recursos financeiros que são essenciais para o desenvolvimento dos programas</p><p>e, consequentemente, o atingimento-fim do Estado, bem como tornar o ente</p><p>público mais sólido para cumprir sua missão.</p><p>Ainda sobre esta ótica, se diz que o orçamento é um limitador de atuação</p><p>do setor público. Quando não se tem recursos financeiros ou não se aplicou da</p><p>devida forma esses recursos, acaba impedindo que a Administração concretize</p><p>suas ações e, consequentemente, deixa o cidadão na espera dos serviços e</p><p>avanços, pois é necessário se ter dinheiro para a melhoria de equipamentos,</p><p>a manutenção da máquina pública, a melhoria e o investimentos em infraes-</p><p>trutura e a capacitação do servidor público.</p><p>Já a perspectiva de aprendizado e crescimento no setor público pode</p><p>se relacionar diretamente com o investimento realizado aos programas de</p><p>qualificação dos servidores públicos, bem como o aperfeiçoamento na gestão</p><p>interna, por inserção das tecnologias e ações de gerência.</p><p>A reforma gerencial do setor público no Brasil: características e desafios14</p><p>Neste segundo aspecto, a administração pública encontra alguns desafios a</p><p>serem vencidos. Em razão da sua obrigatoriedade de contratar servidor público</p><p>via concurso público, em regra geral, fica mais difícil a organização “selecionar”</p><p>pessoas</p><p>com o perfil desejado ou mais adequado, pois o processo de seleção</p><p>público está diretamente vinculado ao seu desempenho na prova e aos títulos,</p><p>quando necessário. Para completar, encontramos a defasagem nas remunerações,</p><p>pois o salário de servidores qualificados e especializados muitas vezes não são</p><p>compatíveis com o do mercado. Assim, fica quase inevitável impedir a saída</p><p>deste servidor para outras esferas do país ou, até mesmo, retornar ao privado.</p><p>Também, o ente público não tem como avaliar o quesito de desempenho</p><p>ou produtividade para os servidores públicos. Por meio dos indicadores de</p><p>qualidade e produtividade, pode se verificar que sempre teremos servidores</p><p>produzindo mais e produzindo menos. Pelo fato de o salário ser estipulado e</p><p>segurado em lei, beneficiar e gratificar o servidor de produção maior não é</p><p>possível, pois se privilegia o princípio da legalidade.</p><p>Igualmente, a administração pública não pode deixar de agilizar e aplicar</p><p>programas para os servidores buscando motivar e incentivar o servidor para o</p><p>desempenho de suas atividades. É aí que se encontra o desafio: como motivar</p><p>e aumentar a produtividade sem pagar mais por isso?</p><p>A terceira perspectiva, processo interno no setor público, relaciona a</p><p>identificação dos processos-chave da administração pública e os processos de</p><p>inovação gerados por ela. O aperfeiçoamento desse aspecto é importante para</p><p>resultar na ampliação dos programas sociais, pois ela representa a eficiência do</p><p>setor público no desenvolvimento de seus atos. Por exemplo, se pegarmos um</p><p>hospital público, este hospital somente aumentará os serviços de atendimento</p><p>se otimizar os recursos existentes. Do contrário, ele permanecerá como está,</p><p>ou, até mesmo, reduzirá os serviços.</p><p>A otimização e a correta aplicação dos recursos são primordiais nos tempos</p><p>modernos, pois o que se percebe é que os movimentos de mercado são no</p><p>aumento da demanda e na incapacidade financeira do Estado de continuar</p><p>realizando os mesmos investimentos que eram feitos antigamente. Desta forma,</p><p>a única saída é melhorar os processos. A regra é “fazer mais com menos”. A</p><p>criatividade do gestor público, nesses casos, é essencial. Nesse caso, não se</p><p>entra na questão de aumento ou redução de receitas, mas sim na racionalidade</p><p>de processos, pois independentemente de aumentar a receita ou não, a forma</p><p>como é produzido deve sofrer atualizações.</p><p>Com um processo mais otimizado e com recursos mais escassos, é possível</p><p>manter a prestação do serviço público. Agora, e se a receita aumentar? Caso</p><p>isso venha a acontecer, se retorna para como eram executadas as atividades</p><p>15A reforma gerencial do setor público no Brasil: características e desafios</p><p>antigamente? Não. O ente público deverá manter seu processo otimizado para</p><p>que possa sobrar mais recursos e reverter em outros investimentos necessários.</p><p>Sendo assim, a otimização não é apenas uma questão de análise do BSC com</p><p>indicadores de controle sobre a eficiência, mas sim a possibilidade de prestar</p><p>outros serviços com a modernização e a atualização das atividades meios.</p><p>Por fim, analisaremos a perspectiva cliente, lembrando que no setor público</p><p>esse cliente é a sociedade ou, então, o cidadão. O cliente, nessa perspectiva,</p><p>não deve ser avaliado como o cidadão no formato individual, pois isso feriria</p><p>o princípio da administração pública da impessoalidade. Assim, avalia-se,</p><p>aqui, o contexto geral no conjunto de cidadão.</p><p>Diferentemente do privado, o público se depara com dois tipos de clientes.</p><p>Aquele cliente que utiliza o serviço, denominado como cliente direto, e o cliente</p><p>indireto, que sente seguro por verificar algum símbolo ou sinal da presença</p><p>do Estado. Por exemplo, no caso das balanças utilizadas para pesar as frutas</p><p>nas feiras. O cliente direto é o vendedor da banca, que leva a balança para</p><p>vistoria no Inmetro, por exemplo. Já o cliente indireto é aquele que, ao chegar</p><p>na banca, vê o selo do Inmetro no equipamento e se sente seguro sabendo que</p><p>a balança não foi alterada.</p><p>Nesta ótica, o Estado deve se preocupar não somente com o cidadão que</p><p>utiliza, mas com a resposta da sociedade. Para isso, é necessário criar indi-</p><p>cadores que possibilitem a verificação da satisfação do usuário (direto ou</p><p>indireto) quanto aos serviços públicos disponibilizados. É preciso mostrar</p><p>quais os impactos que causam o exercício da atividade administrativa pública,</p><p>para que o cidadão possa reconhecer esse serviço e o valor agregado que ali</p><p>tem. Assim, ressalta-se a importância da busca pela qualidade ofertada, bem</p><p>como a efetividade para a sociedade.</p><p>Diante das explicações apresentadas até então, percebe-se que a adminis-</p><p>tração pública ainda tem um longo caminho a percorrer, com muitos desafios</p><p>a serem vencidos. No Brasil, como essas estratégias e formas de mensuração</p><p>ainda são muito precárias, é necessário um esforço maior dos governos para</p><p>transformar a atual realidade em um modelo mais efetivo com eficiência, o</p><p>que beneficiará a todos.</p><p>Modelo de excelência em gestão pública</p><p>(MEGP): identificação e caracterização</p><p>Independentemente da forma de governo ou do sistema que rege um determi-</p><p>nado Estado, há um item em comum na maioria deles: o foco na sociedade. As</p><p>A reforma gerencial do setor público no Brasil: características e desafios16</p><p>políticas públicas, em regra geral, são desenvolvidas para atender às necessi-</p><p>dades do cidadão e poder, assim, proporcionar uma melhor qualidade de vida.</p><p>Obviamente, desenvolver programas para que possam atender ao referido</p><p>anteriormente é uma tarefa árdua, pois muitas vezes provoca um grande</p><p>debate sobre como atender essas necessidades e de que forma executar tais</p><p>solicitações sociais.</p><p>O exercício e a prestação do serviço pela máquina pública são mantidos, em</p><p>grande parte, com a arrecadação dos impostos. Não significa que é somente</p><p>a arrecadação que mantém o funcionamento público, mas em sua grande</p><p>maioria, sim. No entanto, fazer o governo equilibrar tais demandas com os</p><p>recursos arrecadados tem se tornado a grande dor de cabeça de muitos gestores.</p><p>Já vimos, e com certeza veremos, muitos Estados (Estados-membros) falidos</p><p>em que, para buscar a sobrevivência, é necessário aplicar ações emergenciais</p><p>e praticamente cirúrgicas.</p><p>Também é visto, nas últimas duas décadas, o esforço de muitos governos</p><p>em aprimorar o Estado com as reformas administrativas e os modelos de</p><p>administração pública que foram, por inúmeras vezes, criticadas por sua</p><p>ineficiência e burocracia.</p><p>O modelo mais enxuto na modernidade é a New Public Management, que</p><p>contempla o modelo gerencial de gerir os recursos públicos com mais eficiência</p><p>e eficácia nos processos e na destinação dos serviços públicos, objetivando</p><p>uma elevação no nível de satisfação dos cidadãos e da sociedade.</p><p>Na década de 1980, com a abertura de mercado e a globalização, se buscou</p><p>mecanismos de atualização que preparassem as administrações das orga-</p><p>nizações públicas e privadas a uma qualidade na produtividade e, conse-</p><p>quentemente, no resultado do processo. Assim, em 1990, o governo federal</p><p>brasileiro criou o Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade (PBQP).</p><p>Seguindo, em 1995, juntamente com a reforma do Estado, se criou o Programa</p><p>de Qualidade e Participação na Administração Pública (QPAP).</p><p>Em seguida, o Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão criou o</p><p>Programa da Qualidade no Serviço Público (PQSP). Neste programa, os ges-</p><p>tores buscaram utilizar a expertise dos programas anteriores e se preocuparam</p><p>em garantir um programa que pudesse apresentar resultados mais efetivos que</p><p>os anteriores. Também foi inserido nesse programa o foco no atendimento</p><p>ao cidadão, por meio de pesquisas de satisfação e lançamento de padrões de</p><p>atendimento ao cidadão.</p><p>Com essa abordagem se procurou renovar novos formatos de Administração</p><p>do setor público e, para isso, novos modelos e práticas de gestão. Fato que, em</p><p>2005, deu origem ao Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocrati-</p><p>17A reforma gerencial do setor público</p><p>no Brasil: características e desafios</p><p>zação (GESPÚBLICA), instituído pelo Decreto nº 5.378, de 23 de fevereiro</p><p>de 2005 (revogado pelo Decreto nº 9.094, de 2017), agregando o Programa da</p><p>Qualidade e objetivando atender às formas gerenciais e responder às situações</p><p>do mundo atual, assim como atender às exigências democráticas da massa, em</p><p>um momento em que as funções do Estado e os poderes que a ele pertencem</p><p>são questionados. (BRASIL, 2005).</p><p>Veja, na Figura 5 a seguir, uma retrospectiva dos programas de gestão</p><p>pública.</p><p>Figura 5. Retrospectiva.</p><p>Fonte: Adaptada de Ferreira (2012).</p><p>O GESPÚBLICA vem para mostrar que, mesmo sendo uma entidade</p><p>pública, não pode deixar de ser excelente no que faz. Desta forma, se baseia</p><p>na visão sistêmica, em que correlaciona os atores internos e externos da</p><p>Administração, se transformando em um modelo flexível e acessível, sem</p><p>especificar regras ou métodos de execução do setor público. Dessa forma,</p><p>o modelo avalia as ferramentas e as práticas já existentes, assim como o de-</p><p>sempenho que a entidade representa, enfraquecendo um pouco os princípios</p><p>de controle – traça regras e diretrizes – e migrando para um pensamento de</p><p>resultados, em que os controles estão nos indicadores baseados para mensurar</p><p>qualidade, produtividade e efetividade do modelo.</p><p>O modelo é desenvolvido com base nos princípios constitucionais da ad-</p><p>ministração pública (legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade</p><p>e eficiência – LIMPE) e pelos fundamentos da excelência gerencial, que se</p><p>constituem em 14 pilares:</p><p>a) Pensamento sistêmico: baseia-se no gerenciamento das relações inter-</p><p>dependentes das unidades internas, bem como entre as organizações</p><p>externas. O aproveitamento poderá gerar minimização dos custos, re-</p><p>A reforma gerencial do setor público no Brasil: características e desafios18</p><p>dução de tempo, conhecimento e aprendizado organizacional e aumento</p><p>da capacidade de agregação de valor. Além disso, busca potencializar</p><p>o trabalho em rede.</p><p>b) Aprendizado organizacional: gerenciar procurando novos níveis de</p><p>conhecimento e transformação, entendendo que o compartilhamento</p><p>do conhecimento, de si mesma e de sua gestão, faz com que possa</p><p>proporcionar um aumento no desempenho;</p><p>c) Cultura da inovação: gerenciar dentro de um ambiente que proporcione às</p><p>pessoas buscar novas formas de enfrentar os problemas e fazer diferente.</p><p>Nesse aspecto, o desejável é um ambiente aberto à aceitação da criatividade.</p><p>d) Liderança e constância de propósitos: motivar as pessoas e procurar</p><p>obter delas o máximo de participação e cooperação. Pressupõe atuação</p><p>de forma transparente, participação ativa da alta administração, cons-</p><p>tância na perseguição dos objetivos pretendidos e a prestação de contas.</p><p>e) Orientação por processos e informações: gerenciar baseando-se nos</p><p>processos, utilizando de forma adequada as informações para a tomada</p><p>de decisão, bem como para o controle.</p><p>f) Visão de futuro: desenvolver as atividades de forma estratégica, tendo</p><p>como referência o Estado futuro.</p><p>g) Geração de valor: buscar alcançar resultados consistentes, procurando</p><p>o aumento do valor tangível e intangível do ente público, com susten-</p><p>tabilidade para as partes.</p><p>h) Comprometimento com as pessoas: atuar focado na melhoria da quali-</p><p>dade de vida no trabalho, como as relações interpessoais e intergrupais da</p><p>Administração, possibilitando o desenvolvimento humano e profissional,</p><p>por meio da autonomia, da oportunidade de aprendizado, do desenvol-</p><p>vimento de competências e do reconhecimento do bom desempenho.</p><p>i) Foco no cidadão e na sociedade: na condição de sujeitos de direito, a</p><p>Administração, focada na excelência da administração pública, deve</p><p>garantir o atendimento das necessidades de forma contínua e regular.</p><p>j) Desenvolvimento de parceiros: buscar desenvolver atividades e exe-</p><p>cutar funções em parcerias com outras organizações que tenham e</p><p>apresentem objetivos comuns.</p><p>k) Responsabilidade social: com vistas na preservação da biodiversidade</p><p>e dos ecossistemas naturais, o ente deverá trabalhar assegurando a</p><p>condição de cidadania e do acesso aos bens e serviços essenciais.</p><p>l) Controle social: gerenciar com a colaboração das partes interessadas,</p><p>lembrando sempre que deverá ocorrer no período de elaboração de</p><p>planejamento, acompanhamento e avaliação das atividades.</p><p>19A reforma gerencial do setor público no Brasil: características e desafios</p><p>m) Gestão participativa: busca contemplar a participação das pessoas</p><p>envolvidas, reconhecendo seu potencial e diferenciando cada um deles,</p><p>harmonizando os interesses individuais e coletivos.</p><p>n) Agilidade: prestar atendimento e dar respostas ágeis de acordo com</p><p>o surgimento das demandas, por meio da prestação de serviços e das</p><p>políticas públicas adequadas para tais ações.</p><p>Assim, o modelo de excelência na gestão pública (Figura 6) deve seguir</p><p>os princípios básicos e os pilares de uma boa gestão, conforme apresentado</p><p>anteriormente. Também nesse processo foi inserido um método de gestão da</p><p>qualidade, definido como PDCA, para indicar as etapas necessárias para a</p><p>busca da qualidade constante.</p><p>Para saber mais sobre o GESPÚBLICA, acesse o link ou o</p><p>código a seguir e assista ao vídeo, que aborda o tema da</p><p>Carta de Serviços do programa.</p><p>https://goo.gl/5H4zSu</p><p>Figura 6. Representação gráfica do modelo de excelência em gestão pública.</p><p>Fonte: Brasil (2016).</p><p>A reforma gerencial do setor público no Brasil: características e desafios20</p><p>https://goo.gl/5H4zSu</p><p>A representação anterior procura detalhar como esse processo de qualidade</p><p>funciona. Dessa forma, o quadro de planejamento busca envolver a governança,</p><p>as estratégias e os planos, o cidadão e o interesse público, força propulsora do</p><p>movimento do ente público. O quadro execução é constituído das pessoas e dos</p><p>processos, representam a prática de fato da administração pública transformando</p><p>os objetivos em resultados. O quadro dos resultados representa as formas de</p><p>controle criadas e produzidas pela Administração para analisar a qualidade e</p><p>o desempenho. Por fim, o quadro de informação e conhecimento representa</p><p>a inteligência da organização, capacitando a Administração à correção e às</p><p>melhorias, bem como à avaliação dos aspectos de inovação e práticas de gestão.</p><p>Por fim, esse modelo passa pela fase de avaliação do sistema e melhoria,</p><p>já que é um conjunto integrado de ações, realizados de modo contínuo. Dessa</p><p>forma, a avaliação da administração pública significa mensurar de suas práticas</p><p>públicas e de aderência com os objetivos propostos pelo governo.</p><p>A avaliação, com base no BSG e outras ferramentas, possibilita a identifi-</p><p>cação dos pontos fortes e fracos e a indicação de melhorias necessárias para</p><p>que se possa prestar o serviço de excelência buscado com o modelo gerencial</p><p>e todas as práticas da iniciativa privada inseridas na pública.</p><p>Dessa forma, as etapas de avaliação e ação da Administração podem ser</p><p>representadas com a Figura 7 a seguir, que representa o ciclo de avaliação, em</p><p>que a primeira etapa é o marco zero da avaliação administrativa, em relação</p><p>ao modelo de excelência em gestão pública. Cabe destacar que devem ser</p><p>estipuladas avaliações periódicas para que se possa ter um controle de dados</p><p>históricos de observação comportamental dos processos e do serviço público.</p><p>Figura 7. Etapas da melhoria contínua da gestão.</p><p>Fonte: Brasil (2016).</p><p>Diante do exposto, ressalta-se que a administra pública, em seus aspectos</p><p>históricos, teve grandes evoluções de gestão, redefinição do papel do Estado e,</p><p>até mesmo, presença e participação da sociedade e do cidadão. No entanto, não se</p><p>pode negar que as transformações ocorridas trouxeram, por um lado, benefícios</p><p>21A reforma gerencial do setor público no Brasil: características e desafios</p><p>significativos na forma de conduzir a máquina pública, mas, de igual forma, vieram</p><p>os desafios, que são grandes perante um ente que é regido por muitas legislações</p><p>e regras e que não tem a mesma flexibilidade apresentada no setor privado.</p><p>O maior desafio está na expectativa de um dia conseguir conciliar e aplicar,</p><p>de forma concreta, todas as ferramentas apresentadas no modelo gerencial, que</p><p>busca, pela ciência da Administração, uma melhoria na prestação do serviço</p><p>público e uma maximização dos processos administrativos com a minimização</p><p>de custos, além da elaboração de planos estratégicos que possam ultrapassar</p><p>o período de um mandato ou dois.</p><p>BRASIL. Decreto nº 5.378, de 23 de fevereiro de 2005. Brasília, DF, 2005. Disponível em:</p><p><http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2004-2006/2005/decreto/d5378.htm>.</p><p>Acesso em: 13 dez. 2017.</p><p>BRASIL. Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão. Secretaria de Gestão</p><p>Pública. Programa GESPÚBLICA: instrumento para avaliação da gestão pública, 250</p><p>Pontos. Brasília, DF: SEGEP, 2016.</p><p>FERREIRA, A. R. Modelo de Excelência em gestão pública. Revista Eixo, Brasília, DF, n.</p><p>1, v. 1, 2012.</p><p>KANUFRE, R. A. M.; REZENDE, D. A. Princípios da gestão orientada para resultados na</p><p>esfera municipal: o caso da prefeitura de Curitiba. Revista de Administração, São Paulo,</p><p>v. 47, n. 4, p. 638-652, out-dez, 2012.</p><p>LOURO, A. C. et al. Resistência à mudança no sistema de informação gerencial: uma</p><p>análise da institucionalização de estruturas e práticas de TI em uma organização do</p><p>poder judiciário brasileiro. In: CONGRESSO ANPCONT. 10., Ribeirão Preto, jun. 2016.</p><p>Artigos... 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