APOSTILA GESTÃO DE PESSOAS

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Núcleo de Educação a Distância
GRUPO PROMINAS DE EDUCAÇÃO
Diagramação: Gildenor Silva Fonseca
PRESIDENTE: Valdir Valério, Diretor Executivo: Dr. Willian Ferreira.
O Grupo Educacional Prominas é uma referência no cenário educacional e com ações voltadas para 
a formação de profissionais capazes de se destacar no mercado de trabalho.
O Grupo Prominas investe em tecnologia, inovação e conhecimento. Tudo isso é responsável por 
fomentar a expansão e consolidar a responsabilidade de promover a aprendizagem.
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Prezado(a) Pós-Graduando(a),
Seja muito bem-vindo(a) ao nosso Grupo Educacional!
Inicialmente, gostaríamos de agradecê-lo(a) pela confiança 
em nós depositada. Temos a convicção absoluta que você não irá se 
decepcionar pela sua escolha, pois nos comprometemos a superar as 
suas expectativas.
A educação deve ser sempre o pilar para consolidação de uma 
nação soberana, democrática, crítica, reflexiva, acolhedora e integra-
dora. Além disso, a educação é a maneira mais nobre de promover a 
ascensão social e econômica da população de um país.
Durante o seu curso de graduação você teve a oportunida-
de de conhecer e estudar uma grande diversidade de conteúdos. 
Foi um momento de consolidação e amadurecimento de suas escolhas 
pessoais e profissionais.
Agora, na Pós-Graduação, as expectativas e objetivos são 
outros. É o momento de você complementar a sua formação acadêmi-
ca, se atualizar, incorporar novas competências e técnicas, desenvolver 
um novo perfil profissional, objetivando o aprimoramento para sua atua-
ção no concorrido mercado do trabalho. E, certamente, será um passo 
importante para quem deseja ingressar como docente no ensino supe-
rior e se qualificar ainda mais para o magistério nos demais níveis de 
ensino.
E o propósito do nosso Grupo Educacional é ajudá-lo(a) 
nessa jornada! Conte conosco, pois nós acreditamos em seu potencial. 
Vamos juntos nessa maravilhosa viagem que é a construção de novos 
conhecimentos.
Um abraço,
Grupo Prominas - Educação e Tecnologia
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Olá, acadêmico(a) do ensino a distância do Grupo Prominas! .
É um prazer tê-lo em nossa instituição! Saiba que sua escolha 
é sinal de prestígio e consideração. Quero lhe parabenizar pela dispo-
sição ao aprendizado e autodesenvolvimento. No ensino a distância é 
você quem administra o tempo de estudo. Por isso, ele exige perseve-
rança, disciplina e organização. 
Este material, bem como as outras ferramentas do curso (como 
as aulas em vídeo, atividades, fóruns, etc.), foi projetado visando a sua 
preparação nessa jornada rumo ao sucesso profissional. Todo conteúdo 
foi elaborado para auxiliá-lo nessa tarefa, proporcionado um estudo de 
qualidade e com foco nas exigências do mercado de trabalho.
Estude bastante e um grande abraço!
Professor: Mateus Cerqueira Anício Morais
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O texto abaixo das tags são informações de apoio para você ao 
longo dos seus estudos. Cada conteúdo é preprarado focando em téc-
nicas de aprendizagem que contribuem no seu processo de busca pela 
conhecimento.
Cada uma dessas tags, é focada especificadamente em partes 
importantes dos materiais aqui apresentados. Lembre-se que, cada in-
formação obtida atráves do seu curso, será o ponto de partida rumo ao 
seu sucesso profisisional.
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O objetivo dessa unidade é apresentar aos estudantes conceitos, 
princípios, abordagens e instrumentos básicos para a implementação e de-
senvolvimento da Gestão de Pessoas nas organizações. Nesse sentido, 
é descrito no primeiro capítulo o conceito de Gestão de Pessoas, seus 
elementos-chave, fundamentos e fatores históricos. Os capítulos seguin-
tes se aprofundam nas dimensões práticas da Administração do Trabalho 
Humano. Os resultados sistêmicos da Gestão de Pessoas e ferramentas 
de análise e departamentalização dessa função administrativa são apre-
sentados. Nos últimos capítulos, o estudante irá conhecer também alguns 
processos, normas e práticas indispensáveis para a gestão estratégica de 
pessoas nas organizações contemporâneas.
Gestão de Pessoas; Estratégia; Bem-Estar; Desempenho; Desenvolvimento.
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 CAPÍTULO 01
CONHECENDO A GESTÃO DE PESSOAS
Apresentação do Módulo ______________________________________ 11
13Gestão de Pessoas e Organizações Contemporâneas ___________
Fatores de Desenvolvimento da Gestão de Pessoas _____________
Afinal, o que é Gestão de Pessoas? _____________________________
A Pluralidade da Gestão de Pessoas ____________________________
Recapitulando _________________________________________________
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 CAPÍTULO 02
A IMPLEMENTAÇÃO DA GESTÃO DE PESSOAS NAS 
ORGANIZAÇÕES
As Contribuições da Gestão de Pessoas para as Organizações ___
Processos e Estruturas para a Gestão Estratégica de Pessoas ___
Recapitulando _________________________________________________
Da aplicação à Departamentalização da Gestão de Pessoas nas 
Organizações __________________________________________________
Quais os resultados esperados da Gestão de Pessoas? __________
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Recompensando Pessoas nas Organizações ____________________
Manter Pessoas nas Organizações ______________________________
Considerações Finais ___________________________________________
Fechando a Unidade ___________________________________________
Referências ____________________________________________________
Recapitulando _________________________________________________
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 CAPÍTULO 03
ORIENTAÇÕES PRÁTICAS EM GESTÃO DE PESSOAS
Modelagem do Trabalho e Estruturas Organizacionais __________ 62
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A atração de grandes talentos e o relacionamento entre em-
presas e seus colaboradores têm se tornado fatores estratégicos para 
as organizações contemporâneas. Em um ambiente de mercado cada 
vez mais competitivo, em que a criatividade e a inovação se tornam as 
chaves para o sucesso empresarial, as pessoas passaram a ser reco-
nhecidas como o principal ativo de desempenho organizacional.
De fato, não há processo produtivo que não dependa da ativi-
dade humana, seja por vias diretas (pela aplicação da força de traba-
lho), ou de forma indireta, (por atividades de planejamento, ou pela to-
mada de decisão de gestores). Essa realidade faz com que as pessoas 
sejam a principal vantagem competitiva das empresas nos mercados 
modernos.
Tendo em vista esse contexto, a presente unidade se propõe a 
apresentar ao estudante algumas ferramentas para enfrentar os novos 
desafios de mercado. Para isso, estão descritos nas próximas páginas 
vários conceitos e instrumentos da Gestão de Pessoas (GP), seleciona-
dos cuidadosamente para prepará-los para implementar e desenvolver 
atividades de administração do trabalho humano nas organizações.
 O capítulo 1 apresenta uma pequena introdução ao contexto 
histórico, fundamentos e conceitos da Gestão de Pessoas. Ele se faz 
necessário porque a gestão do trabalho humano, como é aplicada nos 
dias de hoje, vem se desenvolvendo de maneira gradual nas organi-
zações e ainda enfrenta muitas barreiras para ser devidamente imple-
mentada em sua totalidade. Sendo assim, a definição de Gestão de 
Pessoas é introduzida de maneira contextualizada, de forma que o leitor 
possa entender as causase os estágios de seu desenvolvimento nas 
organizações. Espera-se que com isso, eles também sejam habilitados 
a entender a realidade da prática de Gestão de Pessoas no ambiente 
em que estão inseridos. 
Os capítulos 2 e 3 se aprofundam em dimensões mais práti-
cas da Administração do Trabalho Humano. Mais especificamente, no 
segundo capítulo estão descritos os objetivos e os frutos esperados da 
implementação da Gestão de Pessoas nas organizações. Um possível 
dilema existente entre o investimento em pessoas e os custos organiza-
cionais é desmistificado a partir de uma análise sistêmica. Além disso, 
são disponibilizadas algumas orientações para a institucionalização das 
práticas de GP nas empresas, e os processos que compõem a Gestão 
de Pessoas são analisados.
O último capítulo será aquele que apresentará algumas orien-
tações indispensáveis para a implementação da Gestão de Pessoas 
nas organizações. Uma técnica de modelagem de cargos é apresen-
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tada, de forma a contribuir com a estruturação organizacional. Além 
disso, são descritas modalidades de contrapartida pelo trabalho dos 
colaboradores, um conceito de remuneração total é ensinado. Por fim, 
são descritas algumas estratégias que objetivam reter os talentos nas 
organizações, e orientações para a criação de um ambiente seguro e 
favorável à produtividade são disponibilizadas.
Espera-se que o conteúdo apresentado nas próximas páginas 
inspire os estudantes a assumirem um comportamento empreendedor e 
a modificarem a realidade em que estão inseridos, a partir da aplicação 
de ferramentas racionais de gestão, e da paixão pela inovação, para a 
aprimorar o bem-estar e a vida das pessoas.
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Entender a origem e a importância de um campo de estudos é 
sempre uma excelente forma de iniciar o aprendizado. Nesse capítulo, o 
estudante poderá entender a importância da gestão de pessoas para a 
administração contemporânea. Será apresentado um breve histórico da 
área, em que poderá conhecer sua evolução e seus principais autores 
e conceitos. Que a leitura a seguir possa contribuir para a construção 
de um conhecimento sólido e duradouro para o estudante do campo de 
gestão de pessoas.
GESTÃO DE PESSOAS E ORGANIZAÇÕES CONTEMPORÂNEAS
Em um esforço de resgatar algumas das principais questões 
que envolvem o mundo da Ciência da Administração, certamente se 
encontrará uma série de questionamentos envolvendo o papel e a im-
portância das pessoas dentro das organizações. Isso porque, de fato, 
os indivíduos estão na essência de todos os processos, tarefas e ativi-
CONHECENDO A
GESTÃO DE PESSOAS
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dades a serem geridas pelo administrador. Na essência de toda a admi-
nistração, estão implícitas a dependência direta ou indireta do esforço, 
motivação e decisão de indivíduos.
As pessoas são o corpo e a alma de todos os tipos de organi-
zações. Essa deveria ser uma constatação natural àqueles que se de-
bruçam a entender a prática administrativa. Entretanto, não são poucos 
os que relegam a gestão de pessoas para um patamar secundário nas 
organizações. Que traduzem a complexidade da administração do tra-
balho humano em um simples conjunto de números contábeis em folhas 
de pagamento.
A existência desse tipo de pensamento entre diversos gestores 
não indica, porém, que relegar a gestão de pessoas para um segundo 
plano seja uma estratégia correta para obter êxito no mercado contem-
porâneo. Apesar de indícios de sobrevivência, tal pensamento se tornou 
arcaico, e o entendimento da importância das pessoas como compo-
nentes indispensáveis para as organizações tem se tornado cada vez 
mais hegemônico na administração estratégica.
Entre os diversos fatores que explicam a ascensão dessa pers-
pectiva, está a amplificação da competitividade dos mercados a níveis 
globais. O desenvolvimento de tecnologias de informação, comunica-
ção e transporte do último século conectaram o mundo e resultaram 
na aproximação dos mercados. Assim, empresas que por anos domi-
navam as vendas regionais, começaram a competir com organizações 
de diversas localidades, e lojas físicas passaram a se preocupar com 
concorrentes que de vendas na internet.
Todo esse contexto gerou efeitos imensuráveis em todo o mun-
do administrativo, dentre eles, a necessidade de valorização das pes-
soas nas organizações. Maiores níveis de competição nos mercados 
tendem a criar pressões por melhorias em eficiência e qualidade nos 
produtos e serviços ofertados. Estes, por sua vez, são alcançados pelo 
empenho e dedicação de pessoas motivadas a contribuir com ideias 
para a melhoria contínua dos empreendimentos.
Além disso, convém considerar que o maior fluxo de informa-
ções, gerado pelo avanço das tecnologias, fez com que os indivíduos 
passassem a ter acesso à um maior número de oportunidades de em-
prego ao longo de sua carreira. Tal realidade ampliou a competição das 
organizações para recrutar os profissionais mais bem qualificados do 
mercado. Nesse contexto, surge também a necessidade de se criar me-
canismos internos de remuneração e motivação dos indivíduos, para 
que as empresas consigam reter seus colaboradores.
Por esses motivos, e muitos outros, a gestão de pessoas tem 
sido entendida como uma função de estratégia para a administração 
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contemporânea. Essa nova perspectiva e o avanço tecnológico, têm 
criado avanços impressionantes no mundo da gestão do trabalho hu-
mano, que resulta, por fim, em ganhos organizacionais, como compe-
titividade, produtividade e lucro, bem como individuais e sociais, pela 
criação de ambientes favoráveis ao trabalho, à realização da pessoas, 
bem como pela garantia de melhores condições remuneratórias, que 
dinamizam a produção e a renda nas economias.
FATORES DE DESENVOLVIMENTO DA GESTÃO DE PESSOAS
É muito comum encontrar perspectivas teóricas que afirmam 
que a introdução da Gestão de Pessoas (GP), ou Recursos Humanos 
(RH), nas organizações ao longo da história é fruto de uma contínua 
conscientização altruísta de gestores e proprietários de negócios a res-
peito das necessidades humanas de seus colaboradores. 
Essa tese, entretanto, carrega uma certa ingenuidade e não 
faz jus à história, a qual registra que apesar de existirem movimentos e 
personagens importantes que buscaram humanizar a gestão em respei-
to à dignidade das pessoas, a instituição da Gestão de Pessoas, como 
função administrava nas organizações, resulta também de uma série de 
conjunturas que derivaram no reconhecimento dos indivíduos como ati-
vos preciosos para a competitividade e sobrevivência das organizações 
nos mercados.
Para entender esse contexto, convém resgatar o trabalho dos 
professores brasileiros, Miguel Caldas, Maria Tonelli e Beatriz Lacombe, 
que oferecem uma perspectiva interessante a respeito do desenvolvi-
mento histórico do RH no Brasil e no Mundo (CALDAS; TONELLI; LA-
COMBE, 2002). Em seu trabalho, os autores buscaram descrever os fa-
tores que levaram à expansão das práticas de Gestão de Pessoas nas 
organizações, que passam a ser amplamente aplicadas nas empresas 
a partir da introdução de instâncias especializadas em gerir pessoas em 
organogramas (ex: Departamentos de Gestão de Pessoas, Divisões de 
Recrutamento e Seleção, Departamento Pessoal e outros).
As ideias dos autores passam pelo entendimento de que uma 
nova área da administração não surge do nada. As empresas não apli-
cam novas práticas de gestão sem motivos específicos e é pouco pro-
vável que um grande número de empresas criem departamentos in-
teiros, ou divisões internas, para aplicar práticas administrativas sem 
que seja previamente comprovada a contribuição das mesmas para as 
organizações.Trata-se de uma premissa de base lógica, quando se parte do 
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princípio de que as tomadas de decisão dos gestores são realizadas 
das maneiras mais racionais possíveis. Nesse sentido, a gestão de pes-
soas surge nas organizações como uma respostas à diversos fatores 
ocorridos no fim do século XIX e início do século XX (CALDAS; TONEL-
LI; LACOMBE, 2002). O primeiro deles é o forte avanço do desenvol-
vimento econômico e tecnológico.
O avanço das tecnologias de produção, como da máquina à 
vapor, da energia elétrica e a crescente automatização das fábricas, 
ocorridas cada vez mais intensamente a partir do início do século XX, 
resultou em uma profunda transformação das relações de trabalho. A 
introdução das máquinas no processo produtivo desencadeou a neces-
sidade de especialização dos colaboradores, de forma que pudessem 
ser introduzidos nas linhas de produção. Com isso, processos de re-
crutamento e seleção, que há tempos ocorriam de forma personalista e 
sem muitos critérios racionais, passaram a ser repensados e desenvol-
vidos para promover a captação de pessoas aptas a realizar trabalhos 
com uso de um número cada vez maior de ferramentas e tecnologias.
A demanda por mão de obra especializada nas indústrias cres-
ce na velocidade da introdução de inovações no sistema produtivo. É 
possível perceber que essa realidade é muito presente nos dias de hoje, 
e tende a ser ainda mais intensa à medida que as economias se tornem 
mais dependentes dos avanços tecnológicos. Esse processo vem de 
longa data. A dependência das empresas com a mão de obra especiali-
zada, fez com que, por consequência, surgissem preocupações organi-
zacionais com o treinamento e desenvolvimento de funcionários.
Nesse sentido, os custos por colaborador cresceu dentro das 
empresas. Além da elevação de gastos com a capacitação, surgiu a 
necessidade de reter funcionários nas organizações. O treinamento e a 
experiência dos colaboradores na lida com processos internos das em-
presas, passaram a gerar uma dependência organizacional do conheci-
mento acumulado nas equipes. Isso explica, de certa forma, o aumento 
gradual da valorização de funcionários ao longo da história, que reflete, 
por sua vez, no aumento das remunerações, na criação de benefícios, 
planos de carreira e outras tendências motivacionais desenvolvidas na 
Gestão de Pessoas.
 Um segundo fator importante para entender o desenvolvimen-
to da área de Gestão de Pessoas é a Difusão de Valores Humanistas 
na sociedade. O Humanismo é uma corrente de pensamento que parte 
do princípio de que todos os sistemas econômicos e sociais têm como 
fundamento a existência do ser humano. Isto é, do homem dependem 
totalmente e, portanto, deveriam estar inteiramente dedicados à felici-
dade humana. Princípios humanistas amadureceram a partir de deba-
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tes filosófico e acadêmico a partir de 1900, e afetaram o pensamento a 
respeito das relações de trabalho.
Nesse período surgiram perspectivas marxistas, que influen-
ciaram o debate sobre o sistema de produção capitalista, e sobre a 
qualidade de vida da classe de trabalhadores. O crescimento do nú-
mero de sindicatos e suas reivindicações com base na força, foi um 
marco do conflito entre funcionários e proprietários de negócios no iní-
cio daquele século. Sob uma perspectiva diferente, surgiram também 
manifestações por parte da Igreja Católica. A encíclica Rerum Novarum 
– Sobre a Condição dos Trabalhadores, escrita por Papa Leão XIII em 
1891, teve importante efeito na propagação do pensamento humanista 
na sociedade. 
Os escritos do papa, rejeita as ideias do socialismo, mas res-
salta a necessidade de se colocar a dignidade humana à frente de inte-
resses egoístas, de forma que sejam promovidas ações coletivas visan-
do a justiça social. Nesse sentido, o documento descreve o seguinte:
Quanto aos ricos e aos patrões, não devem tratar o operário como escravo, 
mas respeitar nele a dignidade do homem, realçada ainda pela do Cristão. 
O trabalho do corpo, pelo testemunho comum da razão e da filosofia cristã, 
longe de ser um objecto de vergonha, honra o homem, porque lhe fornece 
um nobre meio de sustentar a sua vida. O que é vergonhoso e desumano é 
usar dos homens como de vis instrumentos de lucro, e não os estimar senão 
na proporção do vigor dos seus braços (XIII, 1891, p. 8).
Tais pensamentos influenciaram amplamente o debate público 
da época e afetaram também as atividades políticas. O avanço do hu-
manismo colaborou para a criação de políticas públicas que beneficia-
ram a população de trabalhadores, assim, foram implementadas agen-
das legislativas que asseguravam direitos trabalhistas em vários países. 
Todo esse contexto criou também movimentações internas nas organi-
zações que, além de implementarem ações de melhorias nas condições 
de trabalhos e outras medidas de cumprimento das novas legislações 
trabalhistas, passaram a reconhecer a necessidade de desenvolver prá-
ticas de gestão de pessoas.
Gestão de Pessoas e desafios geracionais
As mudanças promovidas pelas inovações nas economias 
transformaram drasticamente as relações trabalhistas, bem como o 
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entendimento sobre a importâncias das pessoas para o crescimento 
sustentado das empresas. A implementação de práticas de Gestão de 
Pessoas nas organizações foi institucionalizada ao longo dos anos, de 
forma que começaram a surgir nas empresas, ONGs e setor público, de-
partamentos, secretarias e outras divisões especializadas em lidar com 
seus colaboradores. As práticas de GP, entretanto, se transformaram ao 
longo dos anos, sendo fortemente influenciadas pelas mudanças gera-
cionais na sociedade. A mudança de gerações representa também uma 
transformação nas prioridades individuais, demandas, bem como em 
seus estilos de vida. No passado, a maioria das pessoas priorizavam a 
estabilidade, refletidas na necessidade uma carreira sólida, com poucas 
mudanças e com progressões de salários e benefícios individuais e fa-
miliares. As novas gerações, que foram influenciadas pelas revoluções 
digitais e pela democratização da informação, tendem a ser mais flexí-
veis, inquietas e aptas às mudanças. Essa realidade oferece desafios à 
Gestão de Pessoas, que tem se desenvolvido de maneira criativa para 
atender a um novo público de colaboradores. Nesse contexto surgem 
políticas de GP como: salários por resultado, vales de bem-estar (aca-
demia, clubes de laser), pet friendly offices, home offices, e outros. 
 
Como consequência da ascensão do pensamento humanista, 
mais especificamente os de corrente socialista, foi emergido um con-
texto de elevação dos conflitos de trabalho. Esse é um terceiro fator 
destacado pelos professores Caldas, Tonelli e Lacombe (2002), para 
entender à evolução da Gestão de Pessoas nas organizações.
O pensamento marxista está na base desses movimentos, de-
fende que existem basicamente duas classes que interagem na estrutu-
ra produtiva do sistema capitalista. A classe dos burgueses, seria aque-
la que reúne os detentores do capital, ou seja, os ricos, que detêm os 
meios pelos quais são produzidas todas as coisas (fábricas, máquinas, 
equipamentos, terra, dinheiro e outros). A classe dos proletários, por 
sua vez, seria aquela que reúne a maioria da população, composta por 
indivíduos que vendem sua força de trabalho para se manterem.
De maneira bem sintética, essa corrente de pensamento define 
que a classe burguesa oprime o proletariado por meio do sistema de 
trabalho. Isso porque, ela entende que, uma vez que o capital não se 
multiplicaria sem o esforço da mão de obra, a burguesia de certa forma 
estaria explorando aqueles que não detêm capital, ao extrair grande 
parte dos ganhos advindos do trabalho proletariado, obtendo elevados 
lucros, e devolvendo pequenas partes dos ganhos coletivosem forma 
de salários.
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Com base nessas premissas, o marxismo incita a insurreição 
dos trabalhadores contra a burguesia. Para essa corrente, somente o 
confronto armado e a tomada do capital pelo proletariado ofereceria 
condições para a justa distribuição dos recursos escassos, a partir de 
um novo sistema de produção (não capitalista). Esse pensamento in-
fluenciou profundamente a formação de sindicatos de trabalhadores no 
início do século XIX, e a disposição ao conflito violento fez com que 
vários confrontos fossem desencadeados no mundo industrializado.
Esses acontecimentos geraram maior poder de barganha dos 
trabalhadores e influenciaram a criação de agendas reformistas para a 
transformação das relações de trabalho nas organizações. Nesse sen-
tido, surgiram os primeiros departamentos de pessoal nas empresas, e 
foi ampliado o número de defensores de medidas de gestão de pessoas 
no setor empresarial (CALDAS; TONELLI; LACOMBE, 2002).
Um quarto e último elemento a explicar a implementação das 
técnicas de gestão do trabalho humano nas empresas é o avanço das 
ciências comportamentais. O século XX foi marcado pelo crescimento 
da valorização das ciências sociais, vertente científica dedicada a estu-
dar os aspectos sociais da vida humana, as características, fundamen-
tos e natureza, que regem as interações dos indivíduos e dos grupos 
humanos em geral.
 O avanço das ciências sociais somado a grandes mudanças 
que a humanidade vinha sofrendo, devido aos avanços tecnológicos, 
revoluções da indústria, transformações promovidas nas guerras mun-
diais, bem como das convulsões sociais no âmbito do trabalho, trouxe-
ram as questões humanas para o centro das atenções científicas. Nes-
se contexto, ciências comportamentais, como a psicologia, emergem 
como meio para se entender os processos cognitivos dos indivíduos e 
seus comportamentos em sociedade. Seus resultados e avanços foram, 
e ainda são, importantes recursos para o desenvolvimento de ferramen-
tas de gestão de pessoas nas organizações modernas.
O quadro 1 sintetiza os diversos fatores que influenciaram a 
institucionalização da Gestão de Pessoas entre as práticas da Ciência 
Administrativa:
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Quadro 1. Fatores de Institucionalização da Gestão de Pessoas nas Organi-
zações
Fatores Consequências
Implementação de novas 
tecnologias de produção
•	 Aceleração da produção e aquecimento 
das economias;
•	 Aumento da produtividade pela especiali-
zação da mão de obra na manipulação de 
máquinas e equipamentos;
•	 Atenção a processos de recrutamento, 
seleção e treinamento de colaboradores;
•	 Aumento do custo de rotatividade no tra-
balho;
•	 Implementação de medidas para reter 
colaboradores nas organizações;
Difusão de valores huma-
nistas
•	 Discussão púbica sobre a necessidade 
de exaltação do ser humano em todos os 
sistemas dele dependem (economia, so-
ciedade, etc.);
•	 Fundamentação de ideais de justiça so-
cial;
•	 Influência na formação de trabalhadores 
organizados;
•	 Ofereceu base para a construção de leis 
de direitos trabalhistas e outras políticas 
públicas;
•	 Espalhou a consciência da dignidade hu-
mana entre empreendedores;
Conflitos Trabalhistas
•	 Aumento do número de Sindicatos; 
•	 Elevação do estado de confronto no am-
biente do trabalho;
•	 Aumento do poder de barganha dos tra-
balhadores;
•	 Pressão pública para a ampliação dos 
direitos trabalhistas;
•	 Ascensão do pensamento reformista den-
tro das organizações produtivas;
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Desenvolvimento das 
Ciências Comportamen-
tais
•	 Avanço científico a respeito do ser huma-
no e seu comportamento social;
•	 Estudos de caso sobre o ambiente produ-
tivo nas organizações;
•	 Embasamento de temas caros à gestão 
de pessoas como: liderança, empreen-
dedorismo, motivação e perfil comporta-
mental;
•	 Fundamentação científica para a o desen-
volvimento de ferramentas de administra-
ção de recursos humanos como: recruta-
mento, seleção e motivação de pessoas.
Fonte: Elaborado pelo autor. Baseado em Caldas, Tonelli e Lacombe (2002)
O entendimento desses diversos fatores que ajudaram a con-
solidar a gestão de pessoas como uma das principais funções da admi-
nistração nas organizações, permite que seja esclarecido que a intro-
dução de novas práticas administrativas nas empresas não dependem 
somente uma causa, ou fator, como seria a afirmação de que a GP é 
unicamente fruto da mudança de pensamento dos gestores e proprie-
tários, que aderiram ao pensamento humanista. O estudo de diversos 
fatores, na prática demonstram que as causas da implementação das 
ferramentas de gestão de pessoas são complexas, e provenientes não 
apenas de um possível altruísmo ou respeito pela dignidade humana, 
mas também por conflitos diversos, bem como por transformações tec-
nológicas que mudaram drasticamente as estruturas de mercado.
Essa complexidade histórica pode ser facilmente percebida 
pelo leitor na realidade de algumas organizações contemporâneas. 
Apesar de todas as transformações aqui citadas, nem todas as empre-
sas valorizam as práticas de gestão de pessoas (GP), muitas, principal-
mente aquelas que ainda não vivem um ambiente de intensa competiti-
vidade, ainda reduzem a GP a tabelas financeiras.
Sabe-se, entretanto, que apesar da grande importância das 
técnicas contábeis e financeiras para a implementação de uma sólida 
e sustentada política de Gestão de Pessoas, reduzi-la a essa seara é 
um forte indicador do desconhecimento, ou desinteresse organizacional 
pelo valor estratégico das práticas de Recursos Humanos no mercado 
contemporâneo. A implementação dessa consolidada função adminis-
trativa nessas empresas, portanto, continua um desafio. Obstáculo esse 
que tende a ser superado pelo contínuo aumento da competitividade 
dos mercados, pelo avanço tecnológico, pela democratização da edu-
cação e por outros fatores, que tendem a demonstrar os diversos custos 
relacionados a não valorização de colaboradores, e os benefícios da 
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implementação estratégica da Gestão de Pessoas.
AFINAL, O QUE É GESTÃO DE PESSOAS?
Uma vez apresentados os fundamentos de institucionalização 
das práticas de gestão de pessoas entre as principais funções da ad-
ministração contemporânea, convém que seja definido mais especifi-
camente o seu conceito. Mas, antes que sejam descritas as definições 
mais comuns na literatura, seria interessante que leitor fizesse um breve 
exercício reflexivo, ao questionar para si mesmo o que seria gestão de 
pessoas.
A forma mais intuitiva de responder essa questão seria trazer à 
mente o significado das duas palavras que compõem essa expressão. 
Se por um lado “gestão” remete a um conjunto de práticas envolvendo 
o planejamento, a organização, a direção e o controle de recursos para 
que sejam atingidos objetivos, a palavra “pessoas” se refere ao “objeto” 
a ser gerido.
Essa breve reflexão resulta no reconhecimento do cerne dessa 
função administrativa nas organizações, um gestor de pessoas de uma 
determinada empresa, seria aquele, portanto, que aplica ferramentas 
de administração para atingir objetivos organizacionais predetermina-
dos, como por exemplo, auferir o maior nível de receita a partir no me-
nor custo possível. 
É importante ressaltar, entretanto, que diferentemente de ou-
tras funções da administração (como a Gestão do Marketing, de Ope-
rações, ou Gestão Financeira), o “objeto” a ser gerido pelos Gestores 
de Pessoas não é um conjunto de números, como para as finanças, 
ou uma série de processos produtivos, como é para as operações. No 
contexto da Gestão de Pessoas, a questão não é relacionada “ao que” 
é gerido, mas “quem” é gerido.
Essa premissa básica está no fundamento do pensamento da 
Gestão de Pessoascontemporânea, que reconhece o importante papel 
dos indivíduos para o sucesso das organizações em um mercado cada 
vez mais competitivo. Equiparar as pessoas aos recursos materiais ge-
ridos nas organizações é negligenciar o imenso potencial que indiví-
duos motivados detêm para o aumento da produtividade e da inovação 
nas empresas. E também, ignorar os possíveis efeitos negativos que a 
contínua rotatividade de pessoas, ou o desestímulo dos indivíduos para 
o trabalho têm sobre os custos e a qualidade da produção.
Apesar de se tratar de uma visão cada vez mais difundida, 
essa realidade não parece ser tão óbvia na prática em muitas organi-
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zações, que se empenham em atingir elevados níveis de lucratividade, 
sem, porém, se preocuparem com o bem estar e a dignidade dos cola-
boradores. É certo que uma organização não sobrevive sem receitas, 
ou sem o controle dos custos. Mais especificamente para as empresas, 
é primordial que se busque a constante manutenção dos lucros. Essa 
realidade expõe o principal desafio da gestão de pessoas nas organiza-
ções, isto é, atender de maneira efetiva os interesses das empresas, ao 
tempo que promove o bem-estar dos colaboradores.
Atingir o equilíbrio desses mútuos interesses que envolvem as 
organizações tem sido o esforço de muitos gestores de pessoas nos 
últimos anos. Com isso, são inúmeros os avanços nas práticas adminis-
trativas nas diversas dimensões da GP. Foram desenvolvidos softwares 
que facilitam o recrutamento e seleção de colaboradores, que facilitam 
a identificação de perfis adequados à cultura organizacional e aos car-
gos ofertados. Foram criadas novas estruturas organizacionais orien-
tadas à colaboração e à troca de ideias, para a inovação e melhoria 
contínua. Existem esforços de melhoria de salários, bem como de oferta 
de benefícios extras, como tickets alimentação, vale-academia, auxílio 
educação e outras medidas que inovaram o ambiente das organizações 
modernas.
Gestão de Pessoas e Imagem Organizacional
A gestão de pessoas passou a ser uma função estratégica nos 
últimos anos. Em um ambiente de elevada competitividade, empresas 
de grande porte têm se esforçado por atrair e reter os melhores profis-
sionais entre sua força de trabalho. Além disso, muitos consumidores 
têm se preocupado cada vez mais em alinhar suas práticas de consumo 
a valores humanos e sustentáveis, manifestados por empresas em suas 
ofertas de produtos e serviços. Nesse contexto, práticas empresarias de 
administração da força de trabalho têm se aproximado da busca cons-
tante de se promover uma positiva imagem organizacional na socieda-
de. Empresas expoentes no mercado têm conferido cada vez mais valor 
ao bem-estar dos indivíduos, implementado políticas de promoção do 
trabalho, da interação, do lazer e da criatividade, e ostentam prestígio 
entre seus colaboradores e consumidores no mercado. 
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Uma vez feita a reflexão própria a respeito do conceito de Ges-
tão de Pessoas, vale apresentar uma definição formal encontrada na 
literatura acadêmica. Idalberto Chiavenato, importante educador bra-
sileiro no campo da administração, define a Gestão de Pessoas nos 
seguintes termos:
Administração de Recursos Humanos (ARH) é o conjunto de políticas e práti-
cas necessárias para conduzir os aspectos da posição gerencial relacionados 
as “pessoas” ou “recursos humanos”, incluindo, recrutamento, seleção, trei-
namento, recompensas e avaliações do desempenho. [...]. Gestão de Pesso-
as é o conjunto integrado de atividades de especialistas e gestores – como 
agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas – no 
sentido de proporcionar competências e competitividade à organização. [...] 
É a área que constrói talentos por meio de um conjunto integrado de proces-
sos e cuida do capital humano das organizações, o elemento fundamental do 
seu capital intelectual e a base do seu sucesso (CHIAVENATO, 2010, p. 9).
As definições de Gestão de Pessoas, ou Administração de Re-
cursos Humanos, apresentadas pelo autor, oferecem a interpretação 
de que se trata de uma área da gestão ou um conjunto de políticas e 
práticas administrativas, voltadas a gerir as pessoas, contribuir para o 
desenvolvimento de suas competências, bem como para a identificação 
e aplicação dos talentos internos considerados valiosos para o progres-
so das organizações.
É interessante notar aqui, que o autor descreve em uma mes-
ma sequência de conceitos as expressões Administração de Recursos 
Humanos (ARH) e Gestão de Pessoas (GP). Na citação apresentada, 
as definições de ARH e GP são bastante semelhantes e basicamente 
refletem a mesma coisa. Vale ressaltar, porém, que existem diversas 
interpretações no cotidiano das organizações que buscam diferenciar 
esses conceitos.
Normalmente, a diferenciação entre Administração de Recur-
sos Humanos e Gestão de Pessoas está baseada no argumento de 
que existem duas formas de tratar os colaboradores dentro das orga-
nizações. A primeira maneira seria “Tratar os colaboradores como re-
cursos”. Sob essa perspectiva, os indivíduos nas organizações seriam 
“coisificados”, por serem equiparados a qualquer outro patrimônio a 
ser gerido pelos administradores. Sendo as pessoas vistas como um 
recurso, elas devem ser submetidas a um processos que envolve or-
ganização, direção e controle, de forma que delas sejam extraídos os 
melhores retornos possíveis. Sob essa ótica, as pessoas seriam padro-
nizadas e submissas a ordens de produção. Essa seria a perspectiva da 
Administração de Recursos Humanos (ARH).
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A segunda forma de entender as pessoas nas organizações 
seria “tratar os colaboradores como parceiros”. Essa perspectiva ba-
seia os princípios de Gestão de Pessoas (GP), que entende que o co-
laborador é um parceiro interno das organizações, isto é, que detém 
algo valioso a ser barganhado para o desenvolvimento das atividades 
empresariais. Nesse sentido, os colaboradores são entendidos como 
fornecedores de recursos como a mão de obra, o conhecimento, as ha-
bilidades, as competências, bem como a inteligência que forma o capital 
intelectual da organização, capaz de direcioná-la a caminhos prósperos 
e de desenvolvimento.
A diferenciação entre essas duas expressões, porém, não 
corresponde necessariamente aos nomes que os órgãos do trabalho 
humano podem receber nas organizações. É possível que na prática, 
sejam encontradas empresas com um departamento com o nome de 
Departamento de Recursos Humanos e, mesmo assim, entender as 
pessoas como parceiras da organização e aplicarem políticas condizen-
tes com o desenvolvimento dos indivíduos. Por outro lado, nada garante 
que um órgão cujo nome seja “Departamento de Gestão de Pessoas” 
assuma práticas de baixa valorização dos colaboradores, próximas ao 
entendimento de que os colaboradores sejam apenas recursos a serem 
utilizados.
É mais comum, entretanto, que exista nas organizações uma 
diferenciação entre os órgão “Departamento de Pessoal” e o “Departa-
mento de Gestão de Pessoas, ou de Recursos Humanos”. É importante 
entender a diferença entre esses dois tipos estruturas organizacionais, 
pois, apesar de terem nomes semelhantes, devem exercer funções di-
ferentes dentro das empresas. 
O Departamento de Pessoal (DP) é uma instituição mais antiga 
nas organizações, se tornou mais comum no Brasil a partir da décadas 
de 1930. Trata-se do órgão destinado cuidar dos trâmites burocráticos 
da contratação, manutenção e desligamento dos colaboradores dentro 
das empresas. Nesse sentido, o DP é responsável por atividades como: 
admissão do corpo de trabalho, remuneração dos colaboradores (salá-
rio, férias, 13°), controle das horas trabalhadas, cálculos de indeniza-
ções, entre outras atividades.
O Departamento de Gestão de Pessoas ou o Departamento 
deRecursos Humanos está mais voltado à realização de atividades de 
seleção, produtividades, desenvolvimento e motivação dos colaborado-
res. Nesse sentido, esse tipo de órgão realiza descrição de cargos e 
salários, recrutamento e seleção de pessoas, integração de pessoas, 
premiação de colaboradores, qualificação, treinamento e desenvolvi-
mento, avaliação do desempenho, planos de carreira, pesquisa sobre o 
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clima organizacional, entre outras atividades. 
A diferença entre Capital Humano e Capital Intelectual
Com a valorização das práticas de gestão de pessoas e dos 
incentivos para o desenvolvimento de inovações nos mercados, os con-
ceitos de Capital Humano e Capital Intelectual se tornaram comuns no 
cotidiano das organizações. A aplicação desses termos, porém, pode 
gerar algumas dificuldades de interpretação entre seus interlocutores. 
Diante disso, questiona-se, qual a diferença entre Capital Humano e 
Capital Intelectual? 
O Capital Intelectual corresponde a todos os ativos intangíveis 
que oferecem condições para que as organizações funcionem, trata-se 
de um conjunto de informações e conhecimentos que sustenta todas 
as bases de decisões e de operação das atividades organizacionais. 
O Capital Humano é um exemplo de Capital Intelectual. Trata-se espe-
cificamente de toda capacidade de aprendizagem ou conhecimentos 
explícito e implícito que os colaboradores de uma organização detêm, e 
que aplicam para o desenvolvimento das atividades da empresa. Além 
do Capital Humano, o Capital Intelectual é composto pelo Capital Estru-
tural, isto é, o conhecimento materializado em processos, documentos 
e tecnologias, e também pelo Capital Relacional, correspondente ao 
network dos colaboradores. O reconhecimento e identificação desses 
capitais dentro das organizações é o primeiro passo para a gestão e 
preservação dos mesmos ao longo dos anos. O Capital Intelectual é 
reconhecido como um importante diferencial competitivo das organiza-
ções contemporâneas. 
É importante destacar que não é difícil realizar generalizações 
a respeito das diferenciações práticas entre Departamento de Pessoal 
(DP), Departamento de Recursos Humanos (RH) e Departamento de 
Gestão de Pessoas (GP) diante da complexa realidade das organiza-
ções. A apresentação de noções gerais a respeito desses conceitos, 
porém, permitirá ao estudante analisar o contexto em que está inserido 
e, assim, desenvolver um pensamento adequado para realizar aprimo-
ramentos nas estruturas que envolvem seu cotidiano de trabalho.
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A PLURALIDADE DA GESTÃO DE PESSOAS
Umas vez entendidos os fundamentos que basearam o de-
senvolvimento da gestão de pessoas, e conhecidos os principais con-
ceitos que a envolvem, é possível perceber que se trata de uma área 
complexa da administração, que foi se consolidando nas organizações 
como resposta a vários fatores econômicos, sociais e tecnológicos. Ao 
se aprofundar no campo teórico envolvendo a GP, é possível identificar 
diversos campos teóricos que contribuíram para oferecer respostas à 
questões importantes para o entendimento dos problemas organizacio-
nais, bem como, para a criação de métodos de solução em gestão de 
pessoas.
Por ter como foco de estudo os indivíduos em um contexto de 
trabalho em organizações, a Gestão de Pessoas, como área de estu-
do, é constituída pelos mais diversos campos de pesquisa das ciências 
comportamentais e organizacionais, como a psicologia, as ciência ad-
ministrativa, a neurociência, e outros. É por isso que, quando um es-
tudante decide se dedicar à área de Gestão de Pessoas, ele aprende 
uma série conceitos e técnicas advinda de campos teóricos usualmente 
fora da administração. Um exemplo disso, seria o estudo de perfis e 
comportamentos de colaboradores, muito aplicado por psicólogos, ou 
técnicas recrutamento de pessoas, ligado à Comunicação Social. Por 
esse motivo, a Gestão de pessoas se consolidou dentro das empresas, 
ONGs e setor público, como uma função de grande importância, ca-
paz de solucionar problemas internos e atender demandas, a partir de 
técnicas plurais. A Figura 1 apresenta uma visão geral sobre diversas 
áreas que cruzam o campo de Gestão de Pessoas nas organizações 
contemporâneas. 
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Figura 1. Intersecções Plurais da Gestão de Pessoas
Fonte: Elaborado pelo autor, 2020.
Na Figura 1 é possível notar a pluralidade de áreas que contri-
buem na prática para os afazeres diários dos profissionais em gestão 
de pessoas. Tendo em vista os diversos processos que envolvem essa 
função que administra o trabalho humano, em toda sua complexidade, 
são muitas as suas intersecções com campos científicos, que abran-
gem desde as ciências sociais, como a psicologia, até as exatas, como 
as finanças.
De maneira genérica, é possível citar aqui, como essas con-
vergências se desenvolvem na prática, a partir da apresentação das 
diversas atividades que um gestor de pessoas pode exercer em uma 
organização:
• Negociação: Técnicas de negociação são aplicadas diaria-
mente na prática da gestão de pessoas, sejam em processos de defini-
ção de propostas de trabalho e remuneração com novos colaboradores 
(prestadores de serviços), ou em contextos mais amplos de resolução 
de conflitos, como a intermediação entre interesses divergentes entre 
proprietários e funcionários de uma organização.
• Teoria Comportamental: Teoria muito influenciada pelas 
ciências do comportamento, como a psicologia. Uma vez entendida e 
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valorizada a importância de fatores humanos para o desempenho das 
empresas em geral, as contribuições das ciências comportamentais se 
tornaram presentes no ambiente organizacional. Técnicas para análise 
de perfis e comportamentos em recrutamento e seleção de pessoas, 
métodos de motivação e de formação de lideranças internas são exem-
plos da aplicação dessa teoria para as estratégias de GP.
• Estruturas Organizacionais: O estudo das organizações, 
mais especificamente, o de suas estruturas burocráticas, é aplicado em 
todo o processo de desenho e institucionalização das estruturas das 
empresas, ONGs e setores públicos. O desenho dos postos de traba-
lho, das funções de autoridade, bem como a formatação de órgãos fun-
cionais, como diretorias, departamento, e secretarias, são processos 
amplamente aplicados em Gestão de Pessoas.
• Análises de Processos: O estudo dos processos é uma 
prática presente da administração desde sua origem científica, como 
nas fábricas de Henry Ford. No contexto da Gestão de Pessoas, ela 
é importante para a identificação das funções de cada colaborador na 
organização. O delineamento das atividades e tarefas dos indivíduos 
torna possível a definição dos cargos, bem como, ajuda a projetar as 
faixas de salários. Além disso, esses estudos permitem a tomada de 
decisão para a promoção da saúde e segurança do trabalho, além de 
ouras contribuições.
• Educação: Os métodos educacionais são de grande valia 
para algumas funções da gestão de pessoas. Isso porque a especia-
lização do trabalho nas organizações, fez com que o treinamento se 
tornasse uma prática comum para promover a troca de experiências e a 
rápida adaptação dos colaboradores ao seu ambiente de trabalho. Além 
disso, os desafios do mercado fizeram com que muitas organizações 
passassem a se preocupar com o desenvolvimento de sua força de tra-
balho. Nesse sentido, se tornou comum circuitos de formação, palestras 
e apresentações dentro das organizações modernas. A Andragogia (a 
arte de ensinar adultos) tem se destacado nesse contexto. 
• Comunicação: O estudo dos processos e padrões de co-
municação humana também são importantes para algumas funções 
da gestão de pessoas. No âmbito externo das organizações, os pro-
fissionais de GP participamdo processo de recrutamento de pessoas, 
definindo os perfis demandados e descrevendo os cargos e atividades 
a serem cumpridas. Além disso, existem as práticas internas de comu-
nicação, campanhas de conscientização sobre higiene e segurança, 
comunicados motivacionais e de construção de uma imagem positiva 
da organização entre colaboradores, são exemplos da importância da 
comunicação na Gestão de Pessoas. É importante que essas ativida-
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des sejam realizadas a partir da aplicação de técnicas de publicidade e 
de endomarketing.
• Legislação: As relações de trabalho são reguladas por uma 
série de leis, que garantem os direitos e apresentam os deveres de 
cada colaborador nas organizações. A negligência do sistema legal no 
contexto de gestão de pessoas, pode acarretar elevadas perdas tangí-
veis e intangíveis para as empresas. Primeiramente, existe o risco de 
multas e indenizações envolvendo processos trabalhistas, e no campo 
imaterial, a imagem da empresa pode ficar arranhada perante os agen-
tes de interesse, caso haja a publicitação de erros organizacionais. O 
conhecimento do aparato legal facilita a gestão de pessoas, e permite o 
controle correto dos riscos envolvidos no contexto do trabalho. 
• Contabilidade: A contabilidade é uma ciência aplicada, cujo 
objeto de estudo é o patrimônio das organizações. No contexto de Ges-
tão de Pessoas, o conhecimento contábil é principalmente utilizado em 
serviços de DP (Departamento Pessoal), focado em folhas de paga-
mento, controle de horas, contratação e desligamento. Em todos esses 
processos existem estruturas de custos a serem respeitadas e repassa-
das aos setores de contabilidade geral da empresa.
• Finanças: Uma área muito próxima à contabilidade, a finança 
é uma função administrativa focada na saúde financeira das entidades. 
Mais especificamente no controle do fluxo de caixa. O conhecimento 
financeiro é útil à Gestão de Pessoas, à medida que se ressalta a di-
mensão estratégica da contratação, manutenção ou desligamento de 
colaboradores. Cada decisão organizacional apresenta perdas e gan-
hos financeiros. Essa premissa também se aplica à gestão do trabalho 
humano, o custo da elevada rotatividade de colaboradores e o ganho 
envolvendo uma equipe motivada sobre o desempenho organizacional, 
são questões financeiras recorrentes na prática de GP.
Como pôde ser percebido, a Gestão de Pessoas é uma função 
administrativa que dialoga com diversas áreas de conhecimento. Além 
das descritas nesse material, existem muitas outras, que o estudante 
pode identificar a partir de sua experiência presente ou futura nas or-
ganizações, ou pelo aprofundamento no estudo dessa área tão rica de 
possibilidades de desenvolvimento pessoal e de contribuições para o 
ambiente de trabalho. 
Em um contexto de mudanças tecnológicas e de pulverização 
da informação, as áreas de atuação profissional têm se tornado cada vez 
mais plurais e interdisciplinares. No contexto de GP, essa realidade não é 
diferente. Por isso, é importante que os profissionais modernos sejam eter-
nos estudantes, sempre dispostos a aprender novos conhecimentos para 
aprimorar o que fazem e transformar as realidades aonde estão inseridos.
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QUESTÕES DE CONCURSOS
QUESTÃO 1
Ano: 2016 Banca: FGV Órgão: IBGE Prova: Analista – Auditoria. 
Nível: Fácil.
O diretor de recursos humanos de uma empresa de varejo rece-
beu as seguintes incumbências: estabelecer metas de desempenho 
para os empregados da empresa; definir a estrutura de cargos e 
salários; implementar as políticas organizacionais relativas à ges-
tão participativa. Ao realizar essas incumbências, o diretor estará 
exercendo, respectivamente, as seguintes funções administrativas: 
a) controle; planejamento; direção; 
b) planejamento; organização; direção;
c) direção; organização; organização;
d) planejamento; planejamento; direção; 
e) direção; planejamento; organização.
QUESTÃO 2
Ano: 2018 Banca: FCC Órgão: ALESE Prova: Analista Legislativo – 
Administração. Nível: Média.
Entre os modelos de planejamento de RH ordinariamente aponta-
dos pela literatura, destaca-se o modelo baseado em segmento de 
cargos, que pressupõe, para sua aplicação, a:
a) adoção da premissa de que cada desligamento deve corresponder a 
uma nova admissão, em níveis e segmentos iguais ou superiores.
b) classificação dos funcionários, de acordo com o grau de desempe-
nho, em três níveis diferentes para fins de promoção.
c) análise histórica das entradas e saídas de empregados da organiza-
ção, mapeando o fluxo de contratações necessário para cada segmento.
d) escolha de um fator estratégico, cujas variações afetam proporcional-
mente as necessidades de pessoal.
e) avaliação da quantidade de cargos disponíveis e o recrutamento, no 
segmento em que atua a organização, dos melhores profissionais dis-
poníveis.
QUESTÃO 3
Ano: 2015 Banca: FGV Órgão: CODEMIG Prova: Analista de Gestão 
de Recursos Humanos. Nível: Fácil.
O clima e a cultura organizacional são temas de grande interesse 
entre acadêmicos e gestores de Recursos Humanos. Mas, embora 
guardem semelhanças, esses conceitos também apresentam dife-
renças relevantes. Um profissional de gestão de pessoas deve sa-
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ber distinguir esses conceitos e monitorar tanto a cultura quanto o 
clima. São características do clima organizacional: 
a) ter como dimensões valores, práticas, ritos, mitos e heróis organiza-
cionais; 
b) realizar diagnóstico por meio de métodos qualitativos, prescindindo 
de escalas psicometricamente validadas; 
c) ser mais abrangente e focalizar o compartilhamento de normas, valo-
res que sustentam as políticas organizacionais;
d) ser formado por percepções compartilhadas pelos empregados acer-
ca do ambiente organizacional;
e) ter padrões de referência criados por um grupo e que passam a in-
fluenciar a forma de perceber e pensar dos demais.
QUESTÃO 4
Ano: 2018 Banca: FUNDEP (Gestão de Concursos) Órgão: CODE-
MIG Prova: Assistente Administrativo. Nível: Médio.
Considere que Rui vem na última semana acompanhando o geren-
te de Recursos Humanos em atividades relacionadas à área. Eles 
estão envolvidos com diversas funções. Assinale a alternativa em 
que a função e sua respectiva descrição estão incorretamente re-
lacionadas.
a) Avaliação de desempenho: informações sobre o desempenho das 
pessoas na empresa e definição de ações, como encaminhar para trei-
namentos que permitam o aprimoramento do desempenho.
b) Planejamento de mão de obra: definição correta da quantidade de 
pessoas necessárias para trabalhar nos departamentos da empresa e 
das competências que elas devem ter.
c) Recrutamento e seleção: aquisição de pessoas com perfis apropria-
dos para os cargos da instituição e transformação dos potenciais des-
sas pessoas em competências.
d) Remuneração ou compensação: definição dos mecanismos de re-
compensas para as pessoas pela realização dos trabalhos.
QUESTÃO 5
Ano: 2019 Banca: FCC Órgão: AFAP Prova: Agente de Fomento Ex-
terno. Nível: Fácil.
Considere que tenha sido contratada uma consultoria especializada 
em recursos humanos para aprimoramento da liderança dos gesto-
res da Agência de Fomento do Amapá. Referida consultoria utilizou, 
como embasamento teórico, a Teoria caminho-meta ou caminho-
-objetivo, desenvolvida por Robert House com base nos estudos da 
Universidade de Ohio, o que significa, entre outros aspectos, 
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a) considerar fatores contingenciais ambientais e fatores contingenciais 
dos subordinados para apontar o estilo de liderança mais adequado à 
situação identificada. 
b) escolher o líder diretivo como o mais eficaz em quaisquer situações, 
salvo quando as tarefas são ambíguas e estressantes, quando cabe 
então adotar a liderança participativa. 
c) optarpela liderança apoiadora, em contraposição à liderança diretiva, 
esta que foi o modelo clássico adotado pela anterior estrutura de inicia-
ção preconizada pela escola de Michigan. 
d) optar pelo fortalecimento da eficácia gerencial, somente obtida a par-
tir da liderança autocrática, fundada nas habilidades do líder e desvin-
culada de fatores ambientais ou contingenciais.
e) apostar em uma liderança carismática, fundada no reconhecimento 
da superioridade do líder por seus subordinados.
QUESTÃO 6
Ano: 2016 Banca: SUGEP - UFRPE Órgão: UFRPE Prova: Auxiliar 
em Administração. Nível: Difícil.
A coesão de um grupo de trabalho depende de: 1) união. 2) suces-
so. 3) heterogeneidade. 4) ameaças de agressão. 5) quantitativo 
grande de componentes. Estão corretas, apenas: 
a) 1 e 2.
b) 1, 3 e 5.
c) 2 e 4.
d) 2, 3 e 4.
e) 3, 4 e 5.
QUESTÃO 7
Ano: 2016 Banca: IBFC Órgão: EBSERH Prova: Pedagogo. Nível: 
Difícil.
Baseado na análise do comportamento humano pode se dividir em 
quatro grandes grupos os indivíduos de acordo com suas carac-
terísticas de comportamento. Abaixo a definição de cada grupo, 
bem como a análise de como o líder deve abordar cada grupo de 
forma a maximizar o desempenho e extrair o melhor de cada um de 
sua equipe, tendo em vista que os perfis aparecem misturados nas 
mais diversas equipes de trabalho: I. Catalisador: indivíduo essen-
cialmente criativo, sendo motivado por reconhecimento à autoesti-
ma. E percebido como empreendedor, convincente e vibrante pelo 
demais, contudo, é considerado superficial, vaidoso e pretensioso. 
Tem dificuldades com disciplina e moderação. Tem uma tendência 
a gostar de coisas exclusivas que o diferencie dos demais. Fun-
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ção do Líder: buscar a todo o momento envolver o funcionário em 
novas funções que exijam alto poder de criatividade e ao mesmo 
tempo dar constante feedback no que diz respeito à humildade e 
trabalho em equipe. II. Controlador: indivíduo focado basicamente 
em resultados efetivos, sendo motivado essencialmente pela rea-
lização. É percebido como dinâmico, eficiente e objetivo. Em com-
pensação, é percebido também como crítico, dono da verdade e 
“mandão”. Costuma ter dificuldade em ouvir os outros e esperar a 
hora certa de executar algo. Função do Líder: buscar desenvolver 
no colaborador um foco no resultado e direcionado a conquistas 
tangíveis. Focar no aperfeiçoamento do nível de assertividade para 
eliminar o rótulo que possa ser criado pelo foco em pessoas. III. 
Apoiador: indivíduo com grande foco em relacionamentos, onde o 
convívio harmônico é sua grande fonte de motivação. É percebido 
como amável, compreensivo e disponível. Contudo, é percebido 
também como ineficiente, fingido e bonzinho demais. Tem grande 
dificuldade em dizer não e trabalhar com metas e objetivos. Função 
do Líder: desenvolver no colaborador a escuta ativa mostrando a 
importância de ouvir, entender e praticar conceitos de terceiros. 
Estimular o foco em metas e objetivos direcionados ao crescimen-
to sólido. IV. Analítico: indivíduo apagado a procedimento e nor-
mas, onde seu grande motivador é a segurança e estabilidade. É 
percebido como disciplinado, sério e cuidadoso. Contudo, é visto 
também como confuso e perfeccionista. Num processo de decisão 
busca o máximo de informações possíveis para uma escolha cer-
ta. Tem grande dificuldade em tomar decisões rápidas ou que te-
nham algum tipo de risco. Função do Líder: promover aprendizado 
inovador contínuo, tentando mostrar ao colaborador como pensar 
“fora da caixa”; Importante valorizar a disciplina como sendo a for-
ma mais apropriada de se alcançar maiores ambições. Dentro das 
afirmações acima estão corretas: 
a) I e II apenas. 
b) II e III apenas.
c) III e IV apenas.
d) I e III apenas.
e) I e IV apenas.
QUESTÃO 8
Ano: 2016 Banca: COMPERVE Órgão: Prefeitura de Ceará-Mirim - 
RN Prova: Administrador. Nível: Difícil.
O processo de capacitação de pessoas envolve uma série de eta-
pas preliminares, denominadas levantamento de necessidades de 
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treinamentos. Uma dessas etapas compreende a determinação de 
quais são os comportamentos, atitudes e competências necessá-
rios ao alcance dos objetivos da organização. Essa etapa é deno-
minada 
a) análise dos cargos. 
b) análise organizacional. 
c) análise dos recursos humanos.
d) análise do treinamento. 
QUESTÃO DISSERTATIVA – DISSERTANDO A UNIDADE
“O final do século XIX e as duas primeiras décadas do século XX cons-
tituem um período de assombroso desenvolvimento econômico nas na-
ções mais industrializadas do Hemisfério Norte. Este progresso andou 
lado a lado com o grande desenvolvimento da tecnologia produtiva, que 
se iniciou com o surgimento da máquina a vapor, aplicada em diver-
sos tipos de manufatura, desde siderurgia à tecelagem. Particularmente 
após a Primeira Guerra Mundial, a indústria típica no Ocidente mais de-
senvolvido passa por intensa mecanização, da pequena oficina à gran-
de indústria seriada e baseada em tecnologia aplicada. Como isso tudo 
influencia o desenvolvimento de Recursos Humanos?”.
Fonte: Caldas, Tonelli e Lacombe (2002, p. 2)
Tendo em vista a contextualização apresentada no trecho de Caldas, To-
nelli e Lacombe (2002), disserte sobre a questão levantada pelos autores.
TREINO INÉDITO
Com base no conceito de Gestão de Pessoas e suas implicações, assi-
nale a afirmação INCORRETA.
a) Trata-se de um conjunto integrado de atividades de especialistas e 
gestores – como agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e 
monitorar pessoas – no sentido de proporcionar competências e com-
petitividade à organização.
b) A Gestão Estratégica de Pessoas parte do princípio de que os colabo-
radores são um tipo de recurso a ser gerido pela organização. Por isso 
que essa função administrativa também é conhecida como Administra-
ção de Recursos Humanos.
c) Apesar de muitas organizações chamarem a Gestão de Pessoas 
como Administração de Recursos Humanos, isso não implica que as 
premissas utilizadas para realizar a gestão estão alinhadas à instrumen-
talização dos colaboradores como recursos organizacionais. 
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d) Trata-se do conjunto de políticas e práticas necessárias para con-
duzir os aspectos da posição gerencial relacionados as “pessoas” ou 
“recursos humanos”, incluindo, recrutamento, seleção, treinamento, re-
compensas e avaliações do desempenho
e) Gestão de Pessoas é a área que constrói talentos por meio de um 
conjunto integrado de processos e cuida do capital humano das organi-
zações, o elemento fundamental do seu capital intelectual e a base do 
seu sucesso.
NA MÍDIA
CEO: CINCO TENDÊNCIAS PARA A GESTÃO DE PESSOAS 
PÓS-PANDEMIA
Área empresarial estratégica, a Gestão de Pessoas deve liderar o 
processo de transformação interna das companhias durante e após a 
retomada presencial das atividades, já percebida em diversos setores e 
cidades do país, em meio à pandemia da Covid-19. A Hug, consultoria 
especializada especialmente na gestão de pessoas em empresas de 
tecnologia, destaca que devem ganhar força as novas formas de co-
municação e investimentos em saúde mental, a combinação qualificada 
entre profissional e empresa, além de maior atenção às questões legais 
e jurídicas que envolvem o mercado de trabalho.
Daiane, que também é especialista em Liderança e Gestão de Talentos, 
destaca algumas das tendências em Recursos Humanos:
Flexibilização: Pesquisas recentes feitas com gestores empresariais 
brasileiros mostram que a ampla maioria aprovou os resultados obtidos 
pela adoção do trabalho remoto, alternativa encontrada por muitas em-
presas durante este período de isolamento social. Em diversas compa-
nhias o “home office” já é tido como prática principal pelo menos até o 
final de 2020, revelando uma maior flexibilização do trabalho presencial 
daqui para frente.
Plataformasde engajamento: A gestão remota dos colaboradores pas-
sa a ser uma das tendências da área e com isso crescem também as 
plataformas de engajamento. O líder de cada célula da empresa terá de 
ser criativo nas estratégias de gestão da equipe, criando rituais de en-
gajamento entre o time. Isso envolve dinâmicas colaborativas, estraté-
gias de gamificação e recompensa, alternativas de integração entre os 
times remotamente e outros. Hoje já há diversas plataformas intuitivas 
online que reúnem diversas funcionalidades e ajudam no processo de 
engajamento.
Profissionais versáteis: Mais do que nunca as competências dos profis-
sionais deverão estar de acordo com o que a empresa espera deles e, 
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que vão além de atitudes básicas a qualquer função, como comprometi-
mento e ética. É preciso ter versatilidade para encarar as tarefas do dia 
a dia, mas também reunir diferenciais para poder estar apto a contribuir 
com a empresa em outros desafios, haja vista as rápidas transforma-
ções que o mercado exige.
Foco em comunicação e saúde mental: A transparência na comunica-
ção é elo base entre líder e liderados e, nesse sentido, será prioridade 
no setor o entendimento das questões legais e jurídicas que envolvem 
as relações de trabalho. Isso evitará desgaste de ambas as partes e 
pode ser fundamental para o engajamento e a busca por melhores re-
sultados. Haverá ainda atenção maior à saúde mental, uma vez que as 
pessoas tendem a ser mais produtivas e felizes quando são valorizadas 
e recebem suporte para solucionar problemas ou superar desgastes 
físicos e emocionais.
Fonte: InforChannel
Data: 13 de julho de 2020
Leia a notícia na íntegra: https://inforchannel.com.br/cinco-tendencias-
-na-gestao-de-pessoas-pos-pandemia-para-os-ceos/
NA PRÁTICA
Sobre a Gestão de Pessoas e sua aceitação entre proprietários de ne-
gócios, é importante que sejam tecidas algumas considerações práti-
cas. Há tempos a aplicação de recursos financeiros em Gestão de Pes-
soas deixou de ser vista como um gasto para se tornar uma questão 
de investimento. Sim! Um investimento que em um dado momento do 
tempo deve ser recompensado com retornos mensuráveis, mais espe-
cificamente, financeiros.
Alguns gestores, porém, têm dificuldades de perceber as contrapartidas 
financeiras que o investimento da Gestão de Pessoas tem a oferecer. 
Isso ocorre por vários motivos, mas convém que sejam listados pelo 
menos dois principais. 
O primeiro deles é relacionado ao tempo. Assim como nas outras fun-
ções administrativas, o investimento em Gestão de Pessoas apresenta 
retornos em determinado prazo. A realidade da administração do traba-
lho humano, porém, apresenta uma contrapartida financeira um pou-
co mais lenta. Isso ocorre porque a GP lida com questões estruturais, 
como a contratação das pessoas certas, a distribuição adequada do 
trabalho, a promoção do bem estar, a criação de uma cultura positiva 
e outras variáveis, cujo desenvolvimento passa por uma resposta dos 
indivíduos, muitas vezes de formas lenta e gradual.
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O outro motivo a ser listado, é que os retornos financeiros da Gestão de 
Pessoas aparecem aos proprietários, normalmente, por meio de variá-
veis indiretas. A produtividade, por exemplo, que indica o desempenho 
de produção dos indivíduos em um determinado período, é uma variável 
indireta da GP. Trata-se de uma medida que afeta diretamente os retor-
nos financeiros da empresa. Em um contexto em que as GP aplica boas 
práticas de gestão, de forma a selecionar colaboradores talentosos, e 
criando um ambiente motivacional positivo, os retornos financeiros po-
dem não ser vistos em uma primeira análise, mas certamente serão 
percebidos quando os colaboradores passarem a ser mais produtivos 
em suas funções.
Os retornos de longo prazo e a dependência de variáveis indiretas, são 
características das políticas de Gestão de Pessoas. O reconhecimento 
dessa realidade facilita o esclarecimento a respeito da importância des-
sa função administrativa para as estratégias de desenvolvimento orga-
nizacional, principalmente em um contexto de longo prazo.
PARA SABER MAIS
Filme sobre o assunto: O Diabo Veste Prada (David Frankel, 2006)
Livro: COVEY, S. (1989). Os Sete Hábitos das Pessoas Altamente Efi-
cazes (Ed. 1). Editora Free Press.
Acesse o link: https://www.tlnt.com/ . Um dos maiores sites de Gestão 
de Pessoas do Mundo.
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No capítulo 1, o leitor teve contato com os principais fundamen-
tos teóricos e conceituais que envolvem a prática da gestão de pessoas 
nas organizações. Essa etapa é importante para o processo de apren-
dizado em gestão, pois, conhecer as bases de formação de uma função 
administrativa é o primeiro passo para sua correta aplicação e para seu 
desenvolvimento nas empresas, ONGs (Organizações não governa-
mentais) e órgãos do setor público aonde serão implementados. Nesse 
capítulo, o estudante é convidado a aprofundar seus conhecimentos a 
respeito das práticas e estruturas organizacionais dedicadas à Gestão 
Estratégica de Pessoas. 
AS CONTRIBUIÇÕES DA GESTÃO DE PESSOAS PARA AS ORGA-
NIZAÇÕES
A Administração é uma ciência social aplicada, dedicada a en-
tender as realidades organizacionais e, assim, desenvolver métodos ra-
A IMPLEMENTAÇÃO DA
GESTÃO DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES
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cionalizados à gestão. A Gestão de Pessoas constitui uma importante 
dimensão das ciências administrativas, e vem ganhando cada vez mais 
espaço, à medida que se reconhece que as pessoas são o principal 
ativo das organizações.
Os colaboradores podem ser fonte de sucesso ou de fracasso 
para as empresas, são capazes de gerar problemas ou construir solu-
ções. Em um contexto de mercado cada vez mais dinâmico e depen-
dente da criatividade e da inovação, as organizações têm se preocu-
pado em selecionar colaboradores talentosos, adequados aos cargos, 
e em mantê-los motivados e produtivos pelo maior período de tempo 
possível. Essas são algumas das principais funções da Gestão Estra-
tégicas de Pessoas, que visam contribuir para a eficácia organizacional 
em todas as suas dimensões.
Os meios de colaboração da GP para que os objetivos organi-
zacionais sejam alcançados são bastante diversos. Chiavenato (2010), 
por sua vez, oferece uma descrição básica de sete possíveis contribui-
ção da Gestão de Pessoas para as estratégias organizacionais. São 
elas:
1. Auxiliar a organização a alcançar seus objetivos e realizar 
sua missão: Cada empresa, ONG e Organização Pública tem sua pró-
pria missão, e determina objetivos, metas e métodos específicos para 
aferir resultados. A Gestão Estratégica de Pessoas assume os objetivos 
organizacionais e contribui para seu alcance por meio da incorporação 
da missão e dos valores da organização no contexto de trabalho. Sendo 
assim, desde os processos de recrutamento e seleção, até a análise do 
desempenho dos colaboradores, os gestores de pessoas buscam ali-
nhar as competências, as habilidades e o trabalho de cada colaborador 
com as expectativas organizacionais.
2. Proporcionar competitividade para a organização: A Gestão 
de Pessoas contribui para a competitividade organizacional à medida 
que visa alinhar as habilidades e competências dos colaboradores para 
criar um ambiente propício para o desenvolvimento do trabalho. Nesse 
contexto, a correta distribuição das atividades, a criação de um ambien-
te favorável à produção, a análise do desempenho individual e em equi-
pe e as técnicas motivacionais são alguns dos valiosos instrumentos 
que favorecerem o aumento da produtividade.
3. Proporcionar à organização pessoas bem treinadas e bem 
motivadas: A preparação das pessoas para a realização de seu traba-
lhofavorece sua produtividade e rápida adaptação ao seu ambiente de 
trabalho. A Gestão de Pessoas é uma função que visa proporcionar a 
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constante motivação dos colaboradores em seus empregos, de forma a 
garantir o ganho de conhecimento, bem como remunerações e benefí-
cios considerados justos, conforme seu progresso e desempenho. 
4. Aumentar a autorrealização e a satisfação das pessoas no 
trabalho: O trabalho é uma da principais formas de definição da identi-
dade das pessoas em sua fase adulta. Essa afirmativa pode ser cons-
tatada em situações de conversas informais, em que as pessoas são 
convidadas a se apresentar. Após as primeiras informações, questões 
da vida profissional são rapidamente trazidas para a conversa. A Gestão 
de Pessoas tende a contribuir, pela distribuição do trabalho por com-
petência, pela justa remuneração, e por outras medidas, para a autor-
realização e felicidade dos colaboradores. A satisfação das pessoas no 
trabalho é sinônimo de resultados positivos para as organizações. Além 
de contribuir para a criação de um ambiente produtivo e colaborativo, 
tende a reduzir o absenteísmo e a rotatividade de colaboradores nas 
empresas.
5. Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho: A Qua-
lidade de Vida no Trabalho (QVT) é um conceito que se refere à cons-
trução de um ambiente satisfatório para o trabalho cotidiano. Está re-
lacionada ao bem estar no ambiente organizacional, caracterizado por 
higiene e segurança local, pelo delineamento de tarefas significativas e 
agradáveis, pela harmonia das equipes, entre outras características que 
contribuam para a saúde e motivação dos colaboradores. 
6. Administrar e impulsionar a mudança: A Gestão de Pessoas 
deve estar comprometida com a mudança. Diante de um mercado de 
constante desafios para as organizações, os setores responsáveis pela 
GP devem estar atentos às adaptação necessárias para a sobrevivência 
e desenvolvimento das organizações. Nos últimos anos, o ambiente de 
trabalho tem se tornado cada vez mais flexível e adaptativo. Os avan-
ços tecnológicos e seus impactos econômicos, culturais e sociais, têm 
impactos diretos sobre as atividades das organizações, fazendo com 
que a Gestão de Pessoas assuma uma postura cada vez mais criativa e 
inovadora para responder corretamente às transformações do mercado.
7. Manter políticas éticas e comportamento social responsável: 
A conquista dos direitos civis do último século fez com que as orga-
nizações se preocupassem cada vez mais com seus princípios éticos 
de igualdade, equidade, justiça e transparência perante seus colabo-
radores e a sociedade em geral. A valorização desses ideais tendem a 
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contribuir com as demandas sociais para a construção de um mundo 
mais justo e de oportunidades equânimes para todas as pessoas. Nes-
se contexto, a GP assume o papel de garantir os direitos básicos das 
pessoas no ambiente de trabalho, e a contribuir para um ambiente de 
colaboração mútua entre os indivíduos.
Essas são algumas das formas como a Gestão Estratégica 
de Pessoas pode contribuir para o desenvolvimento das organizações. 
Diante de tantas possibilidades de ação e de aprimoramento organiza-
cional por meio da GP, pode surgir uma curiosidade a respeito de como 
implementar atividades de Gestão de Pessoas em empresas, ONGs e 
Organizações Públicas. Trata-se de uma questão com diversas possibi-
lidades de resposta, mas alguns direcionamentos serão apresentados 
nas seções a seguir.
DA APLICAÇÃO À DEPARTAMENTALIZAÇÃO DA GESTÃO DE PES-
SOAS NAS ORGANIZAÇÕES
A principal questão a ser respondida nessa sessão é: Como 
aplicar e desenvolver a função de Gestão de Pessoas nas organiza-
ções? A resposta para essa pergunta é complexa, pois, certamente 
existem várias formas de se construir uma estrutura administrativa, do-
tada de processos e atividades focadas na gestão do trabalho humano. 
Convém, entretanto, sintetizar alguns elementos indispensáveis para 
orientar aqueles que visam empreender um projeto de transformação 
organizacional com base na gestão estratégica de pessoas. 
Vale ressaltar primeiro, que existe uma diferença básica entre 
uma função administrativa aplicada e uma função administrativa depar-
tamentalizada nas organizações. Esse é um conceito muito importante 
para os estudos organizacionais, normalmente ensinado em disciplinas 
relacionadas a “Organizações, Sistemas e Métodos (OS&M)”, e será 
recordado aqui para que o estudante tenha ciência das dimensões de 
implementação da Gestão de Pessoas nas organizações.
Uma função administrativa é uma unidade de gestão que agre-
ga uma série de processos, atividades e tarefas relacionadas, para ga-
rantir a sustentação e crescimento das organizações administradas. 
São os elementos mais básicos de qualquer administração. Normal-
mente são representados por grandes departamentos, controlados por 
cargos estratégicos. As funções mais comuns da administração são: 
Gestão Financeira, Gestão de Operações (da Produção), Gestão de 
Marketing, e Gestão de Pessoas. 
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É importante destacar que, devido às grandes transformações 
econômicas, sociais e tecnológicas ocorridas nas últimas décadas, no-
vas funções básicas vêm sendo introduzidas nesse conjunto básico de 
funções administrativas, um exemplo disso é a Gestão do Conhecimen-
to, voltada à administração dos conhecimentos tangível e intangível cul-
tivados nas organizações, e a Gestão de Pesquisa e Desenvolvimento, 
dedicada à administração dos processos relacionados ao desenvolvi-
mento de inovações nas empresas.
Diferenciando processos e atividades nas organizações 
A diferenciação entre Processos e Atividades no ambiente de 
trabalho é uma importante operação da Gestão dos Processos, e tem 
utilidade prática, também, para a Gestão de Pessoas. Um processo é 
um conjunto de atividades sequenciais que são executadas com o ob-
jetivo de gerar um resultado de valor, seja para um cliente final (produto 
ou serviço), ou para a própria empresa iniciar um novo processo (como 
acontece em uma linha de montagem, em que o trabalho de uma equipe 
pode resultar em um insumo para os afazeres da equipe subsequente). 
As atividades são um conjunto de tarefas a serem cumpridas para que 
um processo seja realizado por completo. A descrição dos processos 
de produção e a decomposição dos mesmos em atividades e tarefas, 
fazem com que seja possível distribuir o trabalho e, assim, delinear as 
funções de cada colaborador da organização. 
É possível, portanto, diferenciar uma função administrativa 
aplicada, de uma função administrativa departamentalizada. Quando 
se diz que uma determinada função administrativa é aplicada em uma 
organização, é explicitado que existem pessoas exercendo atividades 
de gestão a ela relacionadas. Isso ocorre, por exemplo, quando um em-
preendedor (proprietário do negócio) realiza a gestão financeira de sua 
empresa, ou quando faz o controle dos processos de sua linha de pro-
dução. Nesse contexto, não há um gerente de finanças ou um gerente 
de produção assumindo essas funções administrativas, o próprio em-
preendedor as realiza. É possível afirmar que, nesse caso, essas fun-
ções administrativas são aplicadas na organização, porém, ainda não 
estão departamentelizadas.
A departamentalização é uma atividade administrativa (frequen-
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temente realizada pela gestão de pessoas). Trata-se do agrupamento 
de processos, atividades e tarefas em uma determinada unidade de 
gestão, a ser institucionalizada nas organizações. O resultado concreto 
de uma departamentalização é a organização da entidade administra-
da em órgãos específicos de gestão, como departamentos, gerências, 
secretarias e outros. Uma função administrativa departamentalizadaé 
aquela que está formalmente consolidada nas organizações, ou seja, 
que faz parte do organograma das empresas.
Essas funções são representadas, por exemplo, por líderes 
formais, como diretores ou gerentes. Sendo assim, diferentemente da 
realidade do empreendedor que “fazia um pouco de tudo”, apresenta-
da anteriormente, as funções departamentalizadas nas organizações 
são representadas por diversos tipos de órgãos específicos de gestão, 
como os Departamentos de Finanças, de GP, Gerências de Operações 
ou Diretorias de Marketing.
Entender a diferenciação básica entre funções aplicadas e de-
partamentalizadas nas organizações é um passo importante àqueles 
que desejam implementar a gestão de pessoas. Diante de um contexto 
de análise organizacional, o gestor responsável deve identificar se exis-
tem atividades e processos relacionados à GP acontecendo no caso 
estudado. A partir desse resultado será possível classificar o estágio de 
desenvolvimento da gestão de pessoas na organização.
Existem empresas em que as práticas de gestão de pessoas 
são reduzidas em apenas cumprir com as funções legais que envolvem 
a contratação, a manutenção e o desligamento de colaboradores. Nes-
ses casos, há ainda muito a ser desenvolvido em termos de GP. Em pri-
meiro lugar é necessário que se inicie um processo de convencimento 
com gestores e proprietários, a respeito do papel estratégico da gestão 
de pessoas nas organizações contemporâneas. Nesse contexto, a pro-
posta de melhoria de desempenho por meio das técnicas de GP é um 
ativo de grande valia.
Para além desse primeiro passo, é importante analisar as ne-
cessidades organizacionais que envolvem dimensões de GP, como o 
recrutamento e a seleção de pessoas, a estrutura de cargos, os méto-
dos de remuneração, as demandas de treinamento e desenvolvimento, 
bem como as medidas de desempenho do corpo de trabalho. As carên-
cias da organização estabelecem o verdadeiro nível de implementação 
das práticas de gestão de pessoas.
Micro e pequenas empresas que apresentam menor capaci-
dade financeira para contratar maior número de colaboradores, princi-
palmente para compor setores de gestão (em muitos casos as funções 
são exercidas pelos próprios proprietários), raramente estão dispostas 
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a criar um departamento específico para a gestão de pessoas. Essa 
limitação, entretanto, não impede que algumas importantes práticas da 
função de GP sejam incentivadas e aplicadas no cotidiano dessas or-
ganizações. 
A descrição de cargos e de perfis desejados para a contratação 
de funcionários, a elaboração de entrevistas de admissão, a implementa-
ção de uma política de participação em lucros, ou em vendas, e a criação 
de uma ambiente favorável ao trabalho, são importantes medidas de ges-
tão de pessoas que podem ser aplicadas nas organizações, sem que seja 
necessário departamentalizar uma unidade específica para a GP. 
O raciocínio que está sendo incentivado com essas orienta-
ções é o seguinte: Se a Gestão de Pessoas é uma função administrativa 
tão importante quanto outras funções básicas da administração, por que 
não aplicar suas técnicas para colaborar com o desempenho de todos 
os tipos de empresas que detêm colaboradores? 
De maneira mais clara. É razoável dizer que um gestor não 
deve deixar de aplicar a gestão financeira em seu negócio, mesmo que 
não haja a possibilidade de se criar um órgão especializado nessa ati-
vidade gestão. Em uma situação assim, certamente não seria possível 
aplicar métodos mais aprofundados de administração financeira, mas 
essa limitação não deve impedir a implementação de atividades bási-
cas de planejamento, organização, direção e controle sobre as finanças 
organizacionais. 
Da mesma forma deve acontecer com a Gestão de Pessoas. 
Uma vez que tenha pelo menos um colaborados na organização, há a 
necessidade de gerir sua admissão, motivação, remuneração, desem-
penho e outras dimensões de GP, de forma a se garantir melhores re-
sultados em termos de bem-estar, clima organizacional, produtividade e 
lucro para a empresa administrada. 
Stakeholders e Gestão de Pessoas
Stakeholders, ou Agentes de Interesse, são todos os indiví-
duos que apresentam interesse no empreendimento, seja pela sua ca-
pacidade de afetar as decisões e operações organizacionais, ou por 
serem de alguma maneira afetados por elas. Os colaboradores de uma 
organização são Stakeholders classificados como “Stakholders inter-
nos”. Isso implica que eles apresentam uma ligação direta com o em-
preendimento. Stakeholders classificados como “externos”, apresentam 
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ligações indiretas com a empresa, alguns exemplos são os Fornece-
dores e Consumidores. Como Stakeholders internos, os colaboradores 
apresentam elevado interesse nos planos e decisões que são toma-
das pelos gestores das organizações. Além disso, eles detêm poder 
de interferir no desempenho organizacional, contribuindo ou não para 
que planos e decisões tomadas sejam, respectivamente, alcançados e 
implementados de maneiras eficientes. No contexto de “Gestão Estra-
tégica”, a identificação Stakeholders com elevado interesse e poder de 
interferência inspira uma certa dedicação organizacional para mantê-los 
satisfeitos. Uma efetiva Gestão de Pessoas, visa equilibrar os interes-
ses de gestores e colaboradores, contribuindo assim, para a satisfação 
de ambos e, por fim, para o bom desempenho das organizações.
Á medida que as empresas aumentam o seu porte, e seu nú-
mero de colaboradores, as demandas organizacionais em termos de 
gestão de pessoas se tornam cada vez maiores. Nesse contexto, a am-
pliação do corpo de trabalho dedicado às atividades de GP se torna ain-
da mais necessária. Existem casos em que empresas terceirizam parte 
das atividades da administração de seus funcionários. Por outro lado, 
é comum que as organizações criem departamentos especializados na 
gestão de pessoas, e ofereçam cada vez mais espaços de atuação es-
tratégica dessa função administrativa na empresa, de acordo com seus 
bons resultados. 
Entender a importância da GP e os diversos contextos, ativida-
des e etapas para a sua aplicação, é um valioso recurso para a transfor-
mação das realidades de trabalho e de desempenho de colaboradores 
nas organizações. O desafio para a implementação de um número cada 
vez maior de práticas de GP, reside na capacidade organizacional e 
na abertura dos gestores e empreendedores para as novas propostas 
administrativas. 
Esses possíveis limitantes, porém, não justificam a ausência 
de práticas racionais de gestão de pessoas para o aprimoramento das 
empresas. Pequenos esforços no sentido de aplicação dessa função, 
tão consolidada no campo da administração, são passos em direção 
a resultados positivos, que tendem a beneficiar tanto colaboradores, 
quanto proprietários, em um contexto de melhorias de desempenhos 
organizacionais. 
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QUAIS OS RESULTADOS ESPERADOS DA GESTÃO DE PESSOAS?
Muitos gestores têm reconhecido a Gestão de Pessoas como 
uma função administrativa estratégica para a melhoria do desempenho 
organizacional. Isso porque, em diversos casos de sucesso, as pessoas 
se apresentam como o principal ativo das organizações, seja pela sua 
capacidade produtiva, por suas habilidades criativas, ou pelo poder que 
exercem sobre a construção de um ambiente de bem- estar, favorável 
ao trabalho e à inovação.
Uma efetiva Gestão Estratégica de Pessoas passa pelo enten-
dimento de que “todas as pessoas, colaboradores e gestores, detêm um 
certo nível de poder dentro da organização”. Em termos práticos, isso 
implica que, não somente aqueles que assumem cargos de autoridade 
estratégica ou tática, como diretorias, gerência e de supervisão, são 
detentores de poder no contexto empresarial. Aqueles que assumem 
cargos operacionais de baixa influênciaindividual no desempenho da 
empresa, também apresentam um nível de poder, mesmo que pequeno.
Uma Gestão de Pessoas efetiva visa atender todos os níveis 
de colaboradores, de forma a criar condições satisfatórias de trabalho. 
Um colaborador de baixo poder de influência no desempenho organi-
zacional pode não ser uma grande fonte de preocupação dos gestores. 
Um conjunto de funcionários insatisfeitos, porém, detém o poder de criar 
cenários de fracasso, se transformando em grandes fontes de proble-
mas. O desempenho das pessoas depende muito da forma como são 
tratadas, e geralmente, o problema coletivo é o reflexo de uma soma de 
insatisfações individuais.
O desafio da Gestão Estratégica de Pessoas é criar condições 
de satisfações individuais e coletivas dos colaboradores, sem porém, 
comprometer a saúde financeira e o crescimento da organização. O 
equilíbrio entre esses elementos não é uma atividade simples. Vale 
ressaltar, porém, que existe uma relação causal entre a satisfação dos 
colaboradores e o desempenho das organizações. Isto é, quanto maior 
a motivação e a satisfação dos parceiros-colaboradores, maior tende 
a ser o desempenho da organização. Essa visão desperta o interesse 
organizacional sobre a Gestão de Pessoas, e favorece a busca pela 
harmonização entre GP e gestão financeira a médio e longo prazos. 
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A Figura 2 ilustra a relação sistêmica dos retornos que envol-
vem a Gestão de Pessoas. 
Figura 2 Ciclo de retorno da Gestão de Pessoas para as organizações
Fonte: Elaborado pelo autor, 2020.
A relação proposta na Figura 2 representa um ciclo de retroali-
mentação das práticas de gestão de pessoas nas organizações, tendo 
por base os seus retornos financeiros. De maneira geral é possível afir-
mar que, a aplicação de “Boas Práticas de Gestão de Pessoas” ten-
de a resultar em um maior “Nível de Satisfação dos Colaboradores”. O 
sentimento positivo das equipes de trabalho em relação às atividades a 
serem por elas exercidas tende, por sua vez, a impactar também positi-
vamente o “Desempenho Geral da Organização”.
De maneira prática, essas relações de causa e efeito têm como 
plano de fundo a ideia de que: pessoas motivadas com o trabalho, são 
mais propícias a se dedicar com mais afinco a suas tarefas cotidianas, 
apresentando maior abertura para assumir responsabilidades e a contri-
buir com soluções criativas para problemas organizacionais. Com base 
nessa premissa, espera-se que vendedores satisfeitos, vendam mais 
produtos, que equipes de produção satisfeitas, produzam mais e que 
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os gestores, tenham maior capacidade de implementar seus projetos, 
contando com um corpo de trabalho de qualidade, e com motivação 
suficiente para apoiá-lo.
Todo esse contexto afetam os “Resultados Financeiros” da or-
ganização, contribuindo assim para o aumento da “Capacidade Inves-
timento em Gestão de Gestão de Pessoas”. O ciclo se fecha quando 
os resultados e capacidades financeiras justifiquem a aplicação de re-
cursos para a manutenção das “Boas Práticas de Gestão de Pessoas”, 
seja para continuidade das políticas previamente implementadas, ou 
também, para a inclusão de novas propostas de aprimoramento da ges-
tão do trabalho na organização.
Essa é uma forma sistêmica de entender os retornos da im-
plementação da Gestão Estratégica de Pessoas, ela oferece insights 
sobre os possíveis meios pelos quais a GP oferecerá resultados de seu 
investimento. Existe uma racionalidade básica nesse modelo, a de que, 
assim como em outras áreas da administração, a implementação das 
técnicas de Gestão de Pessoas, deve garantir, pelo menos a médio e 
longo prazos, condições financeiras que justifiquem a sua existência. 
No caso específico da GP, os gestores devem ficar atentos, pois, seus 
retornos em termos materiais são majoritariamente indiretos. Isto é, 
passam pelo processo de melhoria de setores intermediários.
Em outras palavras, a implementação de práticas efetivas de 
Gestão de Pessoas guardam o potencial de impactar positivamente o 
lucro empresarial. Tais retornos, por sua vez, dependem do resultado 
das práticas de GP sobre, por exemplo, o aumento das vendas, sobre o 
aumento da produtividade, das soluções inovadores que passam a sur-
gir na organização e outros resultados intermediários. Essa realidade 
pode ofuscar momentaneamente os efeitos positivos da implementação 
de boas práticas de GP, mas os gestores atentos a esses impactos en-
tendem os avanços graduais de sua organização a curto, médio e longo 
prazos.
A ausência dessa perspectiva sistêmica entre gestores e pro-
prietários configura uma das principais barreiras para o avanço da Ges-
tão de Pessoas entre as organizações. Sendo a GP uma função admi-
nistrativa de retornos financeiros que depende de intermediários, e da 
ação do tempo, o investimento em atividades dessa função tende a ser 
menos valorizados em algumas realidades. Esse contexto, porém, ini-
be o desenvolvimento organizacional ao longo do tempo, e pode gerar 
problemas imediatos de gestão, como a dificuldade de reter talentos, a 
elevada rotatividade de mão de obra, a baixa motivação para o trabalho, 
e outros fatores que apresentam relações diretas com os custos orga-
nizacionais.
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Os problemas do Turnover
O Turnover, que quer dizer “rotatividade” em inglês, é a taxa 
de rotatividade dos colaboradores de uma organização. Trata-se de um 
dos mais importantes índices do campo de Gestão de Pessoas. Ele re-
laciona o fluxo de funcionários contratados e demitidos com o estoque 
médio de colaboradores, e oferece um percentual que representa a mo-
vimentação dos funcionários nas organizações. Baixas taxas de Turno-
ver indicam que existe uma certa estabilidade no corpo de trabalho da 
organização. Elevadas taxas, por sua vez, implicam na alta rotatividade 
de colaboradores. Esse índice é monitorado no contexto da GP, princi-
palmente porque, taxas elevadas de rotatividade entre colaboradores, 
podem ser disfuncionais para as organizações. As pessoas são os prin-
cipais ativos das empresas. A baixa permanência de funcionários tende 
a resultar em perdas financeiras diretas (pelos custos de contratação, 
treinamento e demissão de funcionários), mas também indiretas, pois, 
justamente com o desligamento de pessoas, são perdidos conhecimen-
tos, informações e até mesmo relações de negócios, ativos importantes 
para o desempenho das organizações.
A partir de uma visão sistêmica da organização, portanto, é 
possível reforçar o importante papel da implementação da Gestão Es-
tratégica de Pessoas nas organizações. Nessa seção foi ressaltada a 
necessidade de analisar os retornos financeiros dessa função adminis-
trativa, isso porque a saúde financeira das organizações é uma questão 
indispensável para sua sobrevivência e desenvolvimento ao longo dos 
anos.
Além disso, variáveis de saúde física e mental dos colaborado-
res, como bem-estar, motivação, satisfação com o trabalho, realização 
profissional e outros indicadores, devem ser vistos como valores indis-
pensáveis para a prática da Gestão de Pessoas. O alinhamento dessa 
dimensão com as questões financeiras, é uma atividade chave para a 
manutenção correta e sustentada das práticas de GP nas organizações 
contemporâneas.
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PROCESSOS E ESTRUTURAS PARA A GESTÃO ESTRATÉGICA DE 
PESSOAS
Cada função administrativa é recheada de uma série de pro-
cessos. Eles refletem o conjunto de atividades que a caracterizam e são 
úteis para o delineamento de etapas, para a distribuição do trabalho e 
para o acompanhamento do desempenho de cada colaborador, equi-
pe ou órgão especializado. Sobre o conceito de processos, Chiavenato 
(2010, p. 16) afirma que:
Processos é um conjunto de atividades estruturadas e destinadasa resultar 
em um produto específico para um determinado cliente. É uma ordenação 
específica das atividades de trabalho no tempo e no espaço, com um começo 
e um fim, e entradas e saídas claramente identificadas. O Processo é enten-
dido como uma série de atividades que fornecem valor a um cliente. O cliente 
no processo não é necessariamente um cliente externo à empresa. Ele pode 
estar dentro da empresa. É o chamado cliente interno (CHIAVENATO, 2020, 
p. 16).
Sendo assim, quais seriam os processos da Gestão de Pes-
soas (GP)? 
A GP é uma função administrativa que atende principalmente 
clientes internos das organizações, colaboradores, gerentes e proprie-
tários. E são basicamente seis os processos que a compõem, são eles:
1. Processo de Agregar Pessoas: Composto pelas atividades 
de recrutar e selecionar pessoas. Embora muitos entendam como prá-
ticas idênticas, o recrutamento de pessoas tem o objetivo de alcançar 
e atrair candidatos para os processos seletivos. A seleção, por sua vez, 
é uma atividade de análise e escolha dos melhores candidatos para as 
vagas disponíveis;
2. Processo de Aplicar Pessoas: Aplicar pessoas é o processo 
de delegação de responsabilidades, orientação e acompanhamento dos 
colaboradores. As principais atividades que compõem este processe 
são, a Modelagem do Trabalho, a Orientação, e a Avaliação do Desem-
penho. 
3. Processo de Recompensar Pessoas: Esse processo cor-
responde às atividades de contrapartida das organizações pelos ser-
viços prestados pelos colaboradores. A recompensa das pessoas não 
se limita apenas à remuneração (como o pagamento de salários), mas 
é composta também por outras atividades, como a oferta de benefí-
cios (vale-alimentação, plano de saúde) e por programas de incentivo 
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(bônus anual, participação em lucros e outros). É função da GP buscar 
o alinhamento dessas atividades, com os objetivos e estratégias das 
organizações.
4. Processo de Desenvolver Pessoas: Esse processo tem 
como objetivo capacitar as pessoas para suas funções, visa também 
desenvolver um ambiente favorável crescimento pessoal dos colabo-
radores com base no aprendizado e na troca de ideias para o aprimo-
ramento conjunto dos membros da organização. Atividades ligadas ao 
Treinamento e Desenvolvimento de pessoas compõem esse processo, 
são inclusas também, atividades ligadas à documentação e aplicação 
do conhecimento gerado pelos colaboradores.
5. Processo de Manter Pessoas: Esse processo é focado na 
manutenção dos colaboradores na organização. São aplicadas ativida-
des de Relacionamento, voltadas à captação de demandas, sugestões 
de aprimoramentos e negociação de pautas que envolvem os interes-
ses organizacionais e dos colaboradores. Aqui se encaixam também as 
medidas de promoção de Higiene e Segurança do Trabalho.
6. Processos de Monitorar Pessoas: A informação é matéria-
-prima para as decisões estratégicas nas organizações. A Gestão de 
Pessoas contemporânea incorpora o processo de monitoramento de 
pessoas pela implementação de um conjunto de atividades que envol-
vem a coleta, organização e análise de dados a respeito dos colabora-
dores. A criação de um Banco de Dados de um sistema de informação 
acessível aos gestores, a respeito de suas equipes de trabalho, também 
é uma importante atividade desse processo.
A aplicação de todos esses processos visa contemplar a totali-
dade das demandas por Gestão de Pessoas nas organizações. Isso con-
tribui para o aumento da Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) e para a 
construção de um ambiente de produtividade e eficácia. Alguns desses 
processos serão especialmente aprofundados no próximo capítulo.
Assim como em outras áreas de gestão, existem vários tipos 
de estruturas de Gestão de Pessoas dentro das organizações. Uma vez 
estabelecido um órgão departamentalizado da GP em uma empresa, 
ONG ou setor público, ele pode assumir pelos menos dois formatos de 
organização, sendo eles: Estruturados por Função e Estruturados para 
Projetos.
Órgãos de Gestão de Pessoas Estruturados por Função são 
aqueles focados na distribuição das atividades com base na especia-
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lização das divisões, das equipes e dos colaboradores. Esse modelo 
é muito comum em organizações burocráticas, geridas a partir de um 
estilo tradicional de administração, que crê que a eficiência é alcançada 
pela divisão do trabalho e pela contínua repetição das tarefas realiza-
das na organização. A Figura 3 apresenta um exemplo desse tipo de 
estrutura.
Figura 3 Estrutura Funcional Tradicional de Gestão de Pessoas
Fonte: Elaborado pelo autor. Baseado em Chiavenato (2010)
Essa estrutura de trabalho é inspirada no modelo fordista de 
produção, e oferece várias vantagens como a formação de grupos es-
pecializados, a concentração dos esforços conjuntos sobre determina-
dos processos, a coordenação intradepartamental e o aprimoramento 
das atividades. No caso exemplificado na Figura 3, cada divisão será 
responsável por todas as etapa de um dos processos de GP aplicado na 
organização. Assim, a Divisão de Recrutamento e Seleção de Pessoas 
assumirá todas as tarefas relacionadas a esse processo, como identifi-
car a necessidade de novos colaboradores, descrever os perfis deman-
dados, publicar vagas, entrevistar candidatos, selecionar candidatos e 
solicitar a admissão dos selecionados à Administração de Pessoal.
Vela ressaltar, porém, que apesar de ainda ser uma estrutura 
popular entre as empresas, esse modelo de departamento vem sendo 
desafiado pelas constantes transformações organizacionais. O aprimo-
ramento exigido pelo mercado sobre as organizações contemporâneas 
passa pela necessidade de desenvolvimento de uma visão holística dos 
processos de trabalho, e pela coordenação e integração dos esforços 
entre os diversos departamentos. 
Diante desse contexto, as estruturas funcionais oferecem des-
vantagens, devido a sua especialização em apenas um tipo de proces-
so dentro de uma determinada divisão. Essa característica cria condi-
ções de concentração dos esforços em objetivos locais, prejudicando 
a coordenação e cooperação com outras divisões ou departamentos. 
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Nesse modelo, esforços que dependem do envolvimento de vários ór-
gãos dentro da organização, são frequentemente prejudicados pelas 
estruturas hierárquicas, ameaçando a eficiência e eficácia das políticas 
empreendidas.
Para atender às necessidades de integração organizacional, 
foram desenvolvidos órgãos multifuncionais, Estruturados para Proje-
tos. A Figura 4 oferece um exemplo desse tipo de organização depar-
tamental.
 
Figura 4 - Estrutura para Projetos em Gestão de Pessoas
Fonte: Elaborado pelo autor, 2020.
Essa modelagem de organização do trabalho se tornou comum 
em vários campos de gestão, e no contexto da GP, isso não foi diferen-
te. Nesse modelo não há uma divisão específica para cada processo no 
Departamento de Gestão de Pessoas (como na Estrutura Tradicional), 
mas são formadas equipes multifuncionais internas, destinadas a apli-
car diversas técnicas de GP para atender às demandas da organização.
A estruturação do departamento por projeto implica que os co-
laboradores formarão equipes de trabalho, fixas ou rotativas, a fim de 
prestar consultoria interna aos diversos departamentos e órgãos que 
compõem a empresa, ONG ou Organização Pública em que estão in-
seridos. Isso implica que cada membro da GP deverá “fazer de tudo um 
pouco”, ou seja, todos devem ser capazes de realizar tarefas a aplicar 
técnicas dos diferentes processos da Gestão de Pessoas, conforme a 
demanda a ser atendida.
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Os benefícios desse tipos de departamentalização estão liga-
dos ao desenvolvimento de uma visão sistêmica entre os colaboradores. 
A flexibilidade dessa estruturafavorece o aprendizado, a cooperação e 
a criatividade. Isso ocorre porque o contato das equipes com os diver-
sos desafios organizacionais, demanda a análise dos casos, a interação 
com gestores locais e a apresentação de soluções criativas e específi-
cas para cada situação. Essa forma de trabalho permite também que o 
departamento de GP tenha uma visão holística da organização, o que 
auxilia na proposição de ações mais efetivas.
Essa modalidade de organização, porém, carece de treina-
mento e desenvolvimento de seus colaboradores. A falta de dedicação 
das equipes em um só processo (como ocorre na estrutura funcional) 
atrasa a eficiência e a especialização. Além disso, esse modelo depen-
de de uma cultura organizacional favorável, em que a cooperação entre 
departamentos, órgãos e gestores seja bem- vinda. Caso contrário, a 
organização sofrerá com vários competições e conflitos internos.
Cada organização oferece um desafio diferente para os gesto-
res de pessoas. Os modelos apresentados não conseguem compreen-
der toda a complexidade envolvida nas realidades organizacionais. Eles 
são importantes, porém, por serem referências básicas para que os ad-
ministradores reflitam e, assim, implementem as estruturas mais ade-
quada à situação que enfrentam no momento. 
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QUESTÕES DE CONCURSOS
QUESTÃO 1
Ano: 2018 Banca: NC-UFPR Órgão: Câmara de Quitandinha - PR 
Prova: Técnico Legislativo. Nível: Fácil.
Sobre o processo de planejamento, identifique como verdadeiras 
(V) ou falsas (F) as seguintes afirmativas: 
( ) O planejamento tático geralmente envolve planos de produção, 
financeiros, de marketing e de recursos humanos. 
( ) O planejamento estratégico se assenta sobre três parâmetros: a 
visão do futuro, os fatores ambientais externos e os fatores orga-
nizacionais internos. 
( ) As políticas constituem exemplos de planos táticos que funcio-
nam como guias gerais de ação e funcionam como orientações 
para a tomada de decisão. 
( ) Os planos operacionais são focalizados para médio prazo e en-
volvem uma determinada unidade organizacional. 
Assinale a alternativa que apresenta a sequência correta, de cima 
para baixo. 
a) V – V – V – F.
b) V – F – F – V.
c) V – V – F – V.
d) F – V – V – F.
e) F – F – V – V.
QUESTÃO 2
Ano: 2017 Banca: Quadrix Órgão: CONTER Prova: Assistente Ad-
ministrativo JR. Nível: Difícil.
Assinale a alternativa correta acerca de gestão de pessoas. 
a) Ocorre de formas diferentes no setor público e no setor privado.
b) Ocorre por meio da aplicação de recompensas e punições.
c) Deve ser definida pelo setor de recursos humanos.
d) Tem por objetivo alcançar as metas da organização.
e) É uma associação de habilidades contábeis e financeiras.
QUESTÃO 3
Ano: 2017 Banca: FGV Órgão: IBGE Prova: Agente Censitário Re-
gional. Nível: Fácil.
Uma gerente de recursos humanos costuma envolver todos os 
membros de sua equipe na tomada de decisões que afetam o gru-
po. Ela acredita que vários pontos de vista ajudam a construir uma 
decisão melhor do que uma decisão tomada individualmente. 
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No entanto, a tomada de decisão em grupo apresenta algumas 
desvantagens quando comparada com a tomada de decisão indi-
vidual, tais como: 
a) resistência à implantação da decisão; 
b) baixa partilha de informações;
c) baixa aceitação da decisão pelos envolvidos;
d) diminuição da motivação dos envolvidos na decisão; 
e) diluição da responsabilidade pelos resultados.
QUESTÃO 4
Ano: 2018 Banca: FCC Órgão: TRT - 2ª REGIÃO (SP) Prova: Analis-
ta Judiciário - Área Administrativa. Nível: Médio
A Gestão Estratégica de Pessoas tem a capacidade de 
a) conciliar interesses de mercado com interesses pessoais.
b) administrar os serviços de pessoal.
c) aumentar a vantagem competitiva organizacional.
d) gerir a produtividade da empresa.
e) definir processos de administração de pessoal.
QUESTÃO 5
Ano: 2018 Banca: FGV Órgão: MPE-AL Prova: Técnico do Ministé-
rio Público – Geral. Nível: Fácil
Manuel é gerente de recursos humanos de um renomado escritório 
de advocacia. Ao realizar os processos de recrutamento de novos 
colaboradores, Manuel aplica uma avaliação que contém as disci-
plinas de Direito Civil, Língua Portuguesa, Língua Inglesa e Conhe-
cimentos Gerais, propiciando a seleção de candidatos adequados 
ao perfil da empresa.
Com base no aspecto temporal, evidencia-se na situação, a utiliza-
ção de um controle 
a) reativo. 
b) posterior. 
c) simultâneo. 
d) preventivo. 
e) feedback.
QUESTÃO 6
Ano: 2018 Banca: FCC Órgão: TRT - 15ª Região (SP) Prova: Analis-
ta Judiciário – Psicologia. Nível: Médio.
Em muitas empresas, especialmente aquelas que confiam mais na 
informação, criatividade no conhecimento e nos serviços dos cola-
boradores, mais do que na produção das máquinas, o sucesso de 
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muitas empresas depende da capacidade de administrar o capital 
humano. O capital humano refere-se:
a) ao valor relativo que cada colaborador tem para o mercado, adiciona-
do aos seus interesses pessoais e propósitos de vida.
b) ao potencial, ao nível de inteligência e à capacidade de engajamento 
dos colaboradores em relação aos objetivos da empresa.
c) ao valor econômico da combinação de conhecimento, experiência, 
habilidades e competências dos colaboradores.
d) à missão e ao propósito de vida de cada colaborador que deve estar 
diretamente integrado à missão e aos valores da empresa.
e) ao nível de engajamento que cada colaborador deve demonstrar para 
colocar em prática suas competências em prol da empresa em que tra-
balha para que possa dar os melhores resultados possíveis.
QUESTÃO 7
Ano: 2019 Banca: UFSC Órgão: UFSC Prova: Administrador. Nível: 
Difícil.
Com base no texto a seguir e considerando a gestão de pessoas 
nas organizações, analise as afirmativas abaixo e assinale a alter-
nativa correta. 
Cléo trabalha em uma universidade federal e é responsável pelo 
setor de gestão de pessoas da instituição. Em recente entrevis-
ta ao setor de comunicação da universidade, Cléo destacou duas 
iniciativas recentes de sua gestão: a) a criação de uma escola de 
líderes com o objetivo de oportunizar aprendizagem ampla aos ser-
vidores, desenvolvendo seus conhecimentos, habilidades e atitu-
des; b) a implantação do feedback 360 graus.
I. A iniciativa “a” de Cléo pode ser relacionada à área de desenvol-
vimento de pessoas. 
II. A iniciativa “b” de Cléo pode ser relacionada à área de avaliação 
de pessoas. 
III. Ambas as iniciativas podem ser relacionadas às áreas de plane-
jamento de pessoas.
a) Somente as afirmativas I e III estão corretas.
b) Somente as afirmativas I e II estão corretas.
c) Somente as afirmativas II e III estão corretas.
d) Todas as afirmativas estão corretas.
e) Somente a afirmativa III está correta.
QUESTÃO DISSERTATIVA – DISSERTANDO A UNIDADE
“Com objetivo de auxiliar na seleção do melhor candidato para a função, 
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ferramentas e aplicativos estão usando inteligência artificial para pro-
mover o match perfeito da vida profissional. A plataforma “contrate-me”, 
por exemplo, é uma delas. Lançada em janeiro deste ano com foco na 
indústria, por meio de uma parceria entre o Serviço Nacional de Apren-
dizagem Industrial (Senai) e o site de empregabilidade Speck, já conta 
com mais de 11 mil currículos cadastrados. Há vagas para eletricista 
mecânico, profissional de linha de produção e programador, entre ou-
tras. Cada uma fica aberta por sete dias”.
Fonte: Match do emprego: apps usam inteligência artificial para unir 
candidato ideal e vaga. Revista Extra: < https://extra.globo.com/empre-
go/match-do-emprego-apps-usam-inteligencia-artificial-para-unir-candi-
dato-ideal-vaga-24514874.html >.
O aplicativo descrito na reportagem visa auxiliar as empresas em um 
importante processo da Gestão de Pessoas.Qual seria esse processo? 
Justifique a sua resposta.
TREINO INÉDITO
Analise o organograma a seguir e assinale a alternativa CORRETA:
a) Trata-se de um departamento estruturado por função, por se basear 
na distribuição das atividades a partir da especialização das divisões, 
das equipes e dos colaboradores.
b) O Departamento de Gestão de Pessoas apresentado na figura é es-
truturado para projetos.
c) O processo de Gestão de Pessoas mais contemplado pela estrutura 
dessa empresa é o de “Manter Pessoas”.
d) A estrutura departamental apresentada favorece a cooperação entre 
os diversos departamentos da organização.
e) O processo de “Recompensar Pessoas” está sendo contemplado por 
essa estrutura organizacional.
NA MÍDIA
HOME OFFICE DEVE SER TENDÊNCIA ENTRE EMPRESAS 
APÓS A PANDEMIA 
O fim do isolamento social não significará o fim do home office para 
várias empresas estrangeiras e nacionais. Algumas estenderam o tra-
balho remoto até o fim do ano, outras já decidiram migrar de vez para 
o formato a distância e há aquelas que planejam voltar à medida que a 
crise sanitária melhorar, mas com flexibilização, possibilitando ao traba-
lhador ficar ou não em casa. Mesclar trabalho presencial e a distância 
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deverá ser comum no cenário pós-pandemia.
Pesquisa da Robert Half, empresa global de consultoria de recursos 
humanos, revela que 86% dos profissionais entrevistados querem tra-
balhar de casa mais vezes após o fim da quarentena. Ainda segundo o 
estudo, que ouviu mais de 800 pessoas, 67% perceberam que é possí-
vel executar as tarefas remotamente; 49% consideram que o equilíbrio 
entre vida profissional e pessoal melhorou sem o deslocamento para o 
trabalho; e 25% estão mais confortáveis com as tecnologias.
“No nosso entendimento, ainda é difícil afirmar como será o futuro do 
home office, mas a percepção é de que muitas empresas que não eram 
adeptas desse modelo de trabalho precisaram se adaptar e quebraram 
paradigmas sobre sua eficácia, com tendência a dar continuidade ao 
formato”, afirma Alexandre Mendonça, especialista em recrutamento da 
Robert Half. “Aquelas empresas que já faziam, mas de forma tímida, 
devem ampliar essa possibilidade aos colaboradores”, completa. 
Fonte: Correio Brasiliense. Isadora Martins
Data: 05 de Julho de 2020
Leia a notícia na íntegra: https://www.correiobraziliense.com.br/app/
noticia/eu-estudante/trabalho-e-formacao/2020/07/05/interna-traba-
lhoeformacao-2019,869603/home-office-deve-ser-tendencia-entre-em-
presas-apos-a-pandemia.shtml
NA PRÁTICA
A nova era digital, composta por processadores de elevado desempe-
nho e internet cada vez mais rápida, tem gerado um novo impacto na 
gestão de negócios. A aplicação de tecnologia da informação para a 
tomada de decisões estratégicas, se tornou uma prática corriqueira en-
tre os processos organizacionais. Esse é o caso da implementação de 
abordagens como Business Intelligence e Data Science. A Inteligência 
Artificial e o Machine Learning têm sido aplicados para auxiliar os ges-
tores no processo de coleta, limpeza e análise de dados, a fim de em-
basar a administração dos negócios.
A Gestão de Pessoas também está sendo influenciada por esse contex-
to. A fusão entre a tecnologia e as práticas de GP tem revolucionado a 
efetividade da administração do trabalho humano. Sistemas de Geren-
ciamento de Pessoas, Aplicativos de encontros remotos e procedimen-
tos de People Analytics, são alguns exemplos da transformação que a 
nova onda da informação tem causado sobre a prática de Gestão de 
Pessoas. 
Tais mudanças implicam na necessidade desenvolvimento de habilida-
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des dos gestores de pessoas para lidar com as novas tecnologias. Essa 
demanda se desdobra também para os candidatos às vagas de GP. Por 
isso, o treinamento prévio em softwares e a experiência com práticas 
inovadoras comuns no ambiente das organizações, tende a tornar os 
aspirantes a Gestores de Pessoas em indivíduos com maior potencial 
de empregabilidade no novo mercado que está para surgir.
PARA SABER MAIS
Filme sobre o assunto: Walt antes do Mickey (Kvibe Prodruction, 2015)
Livro: CARNEGIE, D. Como fazer amigos e influenciar pessoas. Simon 
& Schuster, 1936.
Acesse o link: https://hbrbr.com.br/ Havard Business Review. Uma 
publicação da Universidade de Havard com excelentes conteúdos em 
Gestão de Negócios.
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Após ser apresentado um conteúdo geral sobre os fundamen-
tos e os processos de implementação da Gestão de Pessoas, esse ca-
pítulo se dedicará às dimensões práticas para sua operacionalização 
nas organizações.
MODELAGEM DO TRABALHO E ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
A Modelagem do Trabalho é parte do processo de “Aplicar Pes-
soas”. Trata-se de um conjunto de ações dedicadas à definição dos 
cargos e atividades a serem desenvolvidas por cada colaborador na 
organização. A divisão do trabalho é a base para a construção de toda a 
estrutura organizacional. É com base na distribuição dos afazeres e da 
autoridade entre os indivíduos que estruturas (como divisões e depar-
tamentos) e posições (como Diretores, Gerentes, Supervisores e Ana-
listas) são criadas.
A modelagem do trabalho diz muito sobre a estrutura das or-
ORIENTAÇÕES PRÁTICAS EM
GESTÃO DE PESSOAS
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ganizações. Se as distribuições das competências forem realizadas de 
maneira rígida, criando cargos especializados em atividades, sem que 
haja o compartilhamento de responsabilidades entre os membros de um 
grupo, a organização apresentará uma estrutura fixa, burocrática e pou-
co adaptativa. Nessa modalidade estrutural, o que se visa é a eficiência, 
a definição clara das atividades por colaborador, e a redução de custos 
com base na especialização. Essa é a forma de organização tradicional, 
inspirada em métodos de produção industrial (de base Fordista).
Se por outro lado as distribuições das atividades forem reali-
zadas com base em equipes, isto é, quando um conjunto de pessoas 
trabalham em colaboração para realizarem diversos processos, a es-
trutura organizacional passa a ser mais flexível, pois, a multifuncionali-
dade dos seus colaboradores tende a resultar na maior capacidade de 
adaptação organizacional a novos projetos. Essa forma de modelar o 
trabalho é mais recente, e está voltada para um novo tipo de mercado, 
baseado na criatividade e na inovação.
Competências e Habilidades
Apesar de serem, por vezes, utilizadas como palavras sinôni-
mas, competências e habilidades são conceitos relacionados, mas dis-
tintos no contexto da Gestão de Pessoas. A habilidade é associada à 
capacidade de algum indivíduo de realizar determinada ação, física ou 
mental. A competência, por sua vez, é um conceito mais amplo, que se 
refere ao domínio de diversas habilidades, e coordenação das mesmas 
com o conhecimento e as atitudes para suas aplicações práticas. Um 
indivíduo, por exemplo, pode apresentar algumas habilidades extraor-
dinárias de velocidade, drible e de precisão em chutes ao gol. O que o 
torna competente para uma posição de jogador profissional, por outro 
lado, é a sua capacidade de coordenar essas habilidades, aplicando-as 
no momento certo, em um contexto tático e estratégico, e com uma ati-
tude de empenho e persistência perante o time. 
A estrutura das empresas e a distribuição do trabalho devem 
ser adequadas aos objetivos de cada organização. Não há receitas 
prontas para definir a melhor forma de modelar uma empresa. Isso 
depende muito das atividades a serem desenvolvidas em cada um de 
seus setores. Uma mesma empresa pode apresentar em uma mesma 
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estrutura, modelos fixos e flexíveis de distribuiçãode competências. Um 
exemplo seria, uma empresa que aplica um modelo burocrático na linha 
de produção e um modelo flexível no setor de marketing.
Sobre as diferentes formas de estruturação do trabalho nas 
organizações, a Figura 5 apresenta uma síntese.
Figura 5 - Tendências de Modelagem Organizacional
Fonte: Baseado em Chiavenato (2010, p. 199)
É interessante destacar que a estruturação organizacional e a 
forma como o trabalho é modelado são práticas mutuamente dependen-
tes. Essa característica deve ser levada em conta durante as atividades 
de desenho de cargos nas organizações. Chiavenato (2010) define o 
desenho de cargos como:
[...] o processo de organizar o trabalho através de tarefas necessárias para 
desenhar um específico cargo. [...] É a organização das tarefas e atividades 
repetitivas de um cargo e as qualificações necessárias ao ocupante, bem 
como sua posição do trabalho como um todo (CHIAVENATO, 2010, p. 201)
O design de cargos é uma atividade básica para o funciona-
mento e a eficiência das organizações. Trata-se de uma prática de Ges-
tão de Pessoas que influencia a organização como um todo. Isso por 
que atua sobre as questões mais diversas relacionadas à distribuição 
do trabalho, quantidade de colaboradores, perfis demandados, cultura 
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organizacional, método de trabalho e outras atividades que desenvol-
vem corpo e alma para as organizações.
Em um processo de desenho de cargos e salários, pelo menos 
quatro condições básicas devem ser atendidas, sendo elas: (I) O conteú-
do do cargo: O conjunto de tarefas que determinado colaborador deve 
desempenhar; (II) Os métodos de trabalho: Como as tarefas deverão 
ser desempenhadas; (III) As responsabilidades: A definição de quem o 
colaborador deve prestar contas de sua atuação; e (IV) A autoridade: A 
descrição das pessoas a serem supervisionadas e que dependem des-
se colaborador para realizarem o seus trabalhos (CHIAVENATO, 2010). 
Um exemplo de descrição de cargo pode ser conferido na Figura 6.
A definição de um cargo, depende de uma série de descrições 
prévias dos processos, atividades e tarefas a serem realizadas nas 
organizações. Esse conjunto de informações embasam as estruturas 
organizacionais, uma vez que são a matéria-prima para a criação de 
órgãos, hierarquias e postos de trabalho.
As formas como a construção desses elementos se dão na 
prática, são as mais diversas possíveis. Para fins didáticos, será apre-
sentado aqui um modelo para servir de inspiração ao leitor. Para que 
ele tenha condições de implementar a modelagem de trabalho e de es-
truturas organizacionais, atendendo de maneira criativa às demandas 
específicas de cada caso que estiver analisando.
O primeiro passo para a modelagem de trabalho é entender a 
estrutura organizacional. Para isso, é necessário recordar alguns con-
ceito básicos, como função, processos, atividades e tarefas. Foi pre-
viamente definido que, um processo é um conjunto de atividades se-
quenciais que são executadas com o objetivo de gerar um resultado 
de valor. As atividades, por sua vez, são um conjunto de tarefas a 
serem cumpridas para que um processo seja realizado por completo. 
Um conjunto de processos define uma função administrativa dentro 
das organizações.
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Figura 6 Exemplo de Descrição de Cargo
Fonte: Chiavenato (2010, p. 219)
A Gestão de Pessoas, por exemplo, é uma função adminis-
trativa correspondente a um conjunto de processos: Agregar Pessoas, 
Aplicar Pessoas, Recompensar Pessoas, Desenvolver Pessoas, Man-
ter Pessoas e Monitorar Pessoas. O processo de Agregar Pessoas, é 
composto pelas atividades de recrutamento e seleção de candidatos. 
Uma atividade de recrutamento, por sua vez, é composta por uma série 
de tarefas, como a análise do cargo a ser preenchido na empresa, a 
definição do perfil ideal para a vaga, a descrição da vaga e a publicação 
da oportunidade no mercado de trabalho.
Como esses conceitos estão ligados à modelagem de cargos 
para as organizações? 
Esses elementos podem ser considerados como unidades de 
distribuição do trabalho e de estruturação das organizações. Funções 
Administrativas, por exemplo, dificilmente poderiam ser totalmente cum-
pridas por apenas um colaborador, em um curto período de tempo. Por 
isso, são utilizadas como referências para o estabelecimento de órgãos 
de gestão necessários em uma empresa, como o número de diretorias, 
ou departamentos, por exemplo. 
Os processos representam uma unidade de menor abrangên-
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cia que uma função administrativa. A implementação de processos tam-
bém é um trabalho destinado à uma equipe, não à apenas um cola-
borador. Por esse motivo, a definição de processos em uma empresa 
pode ser utilizada como referência para a criação de cargos de gestão. 
Os gestores organizacionais são responsáveis pela administração de 
processos, sejam eles distribuídos entre vários órgãos da empresa, ou 
inerentes à apenas uma unidade de trabalho da organização.
A definição da demanda de cargos em uma empresa é resul-
tante da quantidade de atividades que a organização necessita realizar 
em um dado período de tempo. Quanto mais atividades uma empresa 
necessita realizar no período de um mês, por exemplo, maior é o núme-
ro de colaboradores que ela precisa contratar. Isso implica que, uma for-
ma de calibrar o número necessário de trabalhadores em uma empresa, 
é pela determinação das atividades a serem exercidas, e distribuindo-as 
de maneira equânime entre os indivíduos. Uma saudável medida é a 
destinação de uma atividade para cada (um) posto de trabalho.
A Figura 7 apresenta um exemplo da distribuição das ativida-
des em um Departamento de Gestão de Pessoas.
Figura 7 Modelagem de Estruturas e Trabalho nas Organizações
Fonte: Elaborado pelo autor, 2020.
A aplicação dos parâmetros de Função, Processos, Ativida-
des e Tarefas, presente na Figura 7, demonstra como cada um desses 
elementos pode contribuir para a estruturação organizacional. No caso 
apresentado, a Função Administrativa de Gestão de Pessoas foi utiliza-
da para a criação de um departamento específico, com isso, torna-se 
necessária a criação de um cargo para exercer uma atividade de gestão 
estratégica. Os processos de Gestão de Pessoas, como o “Recruta-
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mento e Seleção” e “Desenvolvimento de Pessoas” são compostos por 
várias atividades. Por isso, se tornaram referências para a criação de 
unidades de supervisão. Com isso, é necessária a criação de postos de 
trabalho para supervisores, dedicados à atividade de gestão tática.
Por fim, as atividades relacionadas aos processos de Gestão 
de Pessoas, são assumidas, cada uma por um colaborador. No caso 
exemplificado, o Analista de Recrutamento está destinado a realizar ta-
refas operacionais como, analisar cargos, definir o perfil ideal, descre-
ver a demanda e publicar a oportunidade. Assim como o Analista de 
Treinamento, tem suas próprias tarefas a serem cumpridas. 
Essa forma de modelagem do trabalho nas organizações nem 
sempre resultará em uma estrutura organizacional como a exemplifica-
da na Figura 7. O número de colaboradores, os objetivos organizacio-
nais, os produtos comercializados, e outros fatores, definem o tipo e a 
quantidade de atividades a serem cumpridas na organização, além do 
período de tempo disponível para que sejam realizadas.
Algumas empresas de pequeno porte, por exemplo, funcionan-
do em um contexto de estabilidade organizacional, nem sempre deman-
dam a aplicação contínua de processos de gestão de pessoas. Nesse 
contexto, apenas uma pessoa, ou uma equipe, realizaria a função de 
Gestão de Pessoas, aplicando os processos em períodos distintos e 
realizando as atividades com o devido tempo disponível. 
O equilíbrio da distribuiçãodo trabalho organizacional e a de-
finição dos cargos, são questões de análise das realidades, e carecem 
de adaptação contínua. A medida de equilíbrio para a tomada de deci-
são sobre a admissão, ou redução do número de colaboradores, deve 
ser a relação estabelecida entre a produtividade e a satisfação dos in-
divíduos. Uma empresa em que os colaboradores estão sendo força-
dos ao seu extremo para a realização das suas tarefas, normalmente 
apresenta um comportamento de elevada produtividade a curto prazo, 
seguido da instalação de uma insatisfação geral no trabalho. Esses são 
indicadores reais para a remodelagem dos cargos na organização.
RECOMPENSANDO PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES
A organização é uma entidade que converte a aplicação de 
recursos em valor. Esse processo, entretanto, é contabilizado a partir 
de uma estrutura de custos e retornos. Toda a aplicação de insumos de 
produção nas empresas tem como objetivo a geração de outputs (pro-
dutos ou serviços) capazes de sobreporem seus custos, de forma que 
sejam auferidos resultados positivos em termos de lucratividade. 
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Com a gestão de pessoas não é diferente. As pessoas são 
contratadas para contribuírem com o sistema de produção das orga-
nizações. Da mesma forma, prestação de serviço dos colaboradores 
entra nas estruturas de custo, e demanda de uma contrapartida em ter-
mos de retornos financeiros, para que sua inclusão no processo seja 
sustentável. A remuneração é a contrapartida da Gestão de Pessoas.
Certamente, o investimento em pessoas é muito mais com-
plexo do que a aplicação financeira em recursos materiais. O trabalho 
dos colaboradores pode intermediar todos os processos produtivos das 
organizações. Essa capilaridade, e a dimensão motivacional dos indi-
víduos, fazem com que a correta aplicação dos recursos em pessoas 
gere um efeito sistêmico, que resulta na superioridade dos benefícios 
sobre os custos de aplicação.
O processo de recompensar pessoa tem esse objetivo, o de 
criar contrapartidas ao trabalho de forma a impactar positivamente o 
desempenho organizacional. A recompensa mais comum no ambiente 
empresarial é o salário. Trata-se de uma recompensa básica pelo esfor-
ço e dedicação dos colaboradores. Existem, entretanto, outras formas 
de remuneração, financeiras e não financeiras, capazes de complemen-
tar os salários básicos e transformar os postos de trabalho ainda mais 
atraentes. 
Os três tipos de recompensa da Gestão de Pessoas são: 
• Remuneração Básica: Trata-se do pagamento regular dos co-
laboradores em uma organização. A remuneração básica é realizada na 
forma de salários, seja na modalidade mensal, com base em horas tra-
balhadas. Essa remuneração tende a ser fixada em medidas temporais 
(como o número de horas trabalhadas), mas pode também variar com 
base na produtividade, como, por exemplo, pela quantidade de vendas 
realizadas, ou pelo número de serviços ou produtos gerados pela apli-
cação do trabalho. 
• Incentivos Salariais: Essa forma de remuneração é focada na 
dimensão motivacional dos colaboradores. Os programas de incentivos 
salariais têm o objetivo de recompensar as pessoas pelo seu bom de-
sempenho. São diversas as formas de aplicação dos incentivos, eles 
vão desde o estabelecimento de bônus salariais àqueles que atingem 
metas individuais ou setoriais preestabelecidas, até a participação dos 
trabalhadores em lucros e resultados.
• Benefícios: Trata-se de uma recompensa complementar à 
remuneração básica. São conhecidos também como Remuneração In-
direta e entre seus diversos objetivos, a promoção do bem-estar dos co-
laboradores, bem como a valorização dos cargos por eles ocupados na 
organização. Alguns benefícios são exigidos por lei, como por exemplo, 
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as férias, o 13° salário, aposentadoria, auxílio-doença, salário-materni-
dade e outros. Por outro lado, existem também os Benefícios Espontâ-
neos, disponibilizados pela própria empresa. Alguns exemplos são, as 
gratificações, o subsídio e transporte, seguro de vida, empréstimos a 
funcionários, aposentadoria privada e outros.
A aplicação das três modalidades de remuneração descritas, 
é conhecida na Gestão de Pessoas como Remuneração Total. A imple-
mentação de contrapartidas financeiras e não financeiras que vão além 
das recompensas salariais, tende a resultar na valorização dos postos 
de trabalho das organizações. Em um contexto em que a competitivi-
dade empresarial depende cada vez mais de seus talentos internos, a 
Remuneração Total se torna parte da estratégia de atração e retenção 
dos melhores colaboradores para as organizações. São investimentos 
em pessoas, que têm o forte potencial de criar condições de retorno 
superiores a seus custos de implementação.
Filme sobre o assunto: Invictus (Clint Eastwood, 2009)
Programa de TV: O Sócio (History Channel)
Site: https://www.shrm.org/ - Site da Society for Human Re-
source Management (SHRM), a maior sociedade do mundo dedicada à 
Gestão de Recursos Humanos.
MANTER PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES
Uma vez atraídos e selecionados os talentos necessários para 
o desenvolvimento das organizações, um dos desafios dos gestores de 
pessoas é o de manter as equipes de trabalho motivadas e, por conse-
quência, produtivas pelo maior período de tempo possível. O processo 
de “Manter Pessoas” é um conjunto de atividades da Gestão de Pes-
soas que lida com a satisfação e o bem-estar dos colaboradores. 
Esse objetivo passa pelo alinhamento das necessidades indivi-
duais e dos projetos e capacidades das organizações. Algumas ações 
da GP para proporcionar a manutenção dos colaboradores podem ser 
dividias em algumas dimensões: O Relacionamento com colaborado-
res: voltado ao estabelecimento da forma como se tratam os colabora-
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dores e a empresas. A Higiene e Segurança no Trabalho: Conjunto de 
medidas que visam a melhoria contínua das condições de trabalho.
Relacionamento com colaboradores
É estratégico para as organizações o alinhamento dos colabo-
radores com seus objetivos. A união eficiente dos esforços de trabalho 
na direção desejada pelos gestores configura uma constante busca da 
administração de pessoas. Lidar com pessoa é uma atividade comple-
xa. Cada indivíduo tem suas próprias convicções, objetivos e necessi-
dades. A formação de grupos de interesse dentro das organizações é 
algo inevitável, tornando ainda mais desafiador o processo de gestão, 
uma vez que aglutina o poder de impacto, e por isso, de barganha dos 
envolvidos, podendo afetar diretamente o desempenho da organização 
como um todo.
É papel da gestão de pessoas cuidar do relacionamento entre 
organização e colaboradores. Isso se dá por meio da aplicação prática 
de gestão que possa garantir que os objetivos organizacionais sejam 
atendidos. A forma como a administração dos interesses é realizada na 
prática, porém, depende muito da maneira como os gestores entendem 
as pessoas que trabalham na organização. 
Existem gestores que pressupõem que as pessoas são, em 
média, avessas ao trabalho, e que seus interesses estão baseados 
em uma constante tentativa de obter ganhos a partir do menor esforço 
possível. Essas premissas resultam em um estilo de gestão totalitário, 
baseado na coação, na direção estrita e no controle das atividades de 
cada indivíduo. A estratégia de motivação ligada a esse estilo de gestão 
tem por base a demonstração contínua de autoridade por parte dos su-
periores. A oferta de salários e benefícios é acompanhada pelas amea-
ças de demissão e outras sanções para forçar a produtividade.
Uma outra perspectiva gerencial acredita que o trabalho é par-
te fundamental para a felicidade das pessoas, por ser uma atividade 
que compõe a identidade, que promove o autodesenvolvimento e que 
se relaciona com a contribuição dos indivíduos para a coletividade comoum todo. O estilo de gestão que resulta desse paradigma é aquele que 
busca criar motivações positivas entre as pessoas. Para isso, são apli-
cados mecanismos de incentivos organizacionais, como salários satis-
fatórios, benefícios e programas de incentivo alinhados aos resultados. 
Tais atividades visam o maior desempenho dos colaboradores, e assim, 
também, da organização como um todo.
Os estilos de gestão devem estar em função da realidade em 
que se encontra o gestor de pessoas. Por isso, podem variar muito en-
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tre empresas, e até mesmo entre as diversas equipes e setores que 
compõem uma organização. É importante ter em mente que é muito di-
fícil de se fazer generalizações em Gestão de Pessoas. Cada colabora-
dor tem um perfil, uma motivação e uma forma de lidar com o trabalho. 
Situações distintas exigem diferentes formas de gerir as pessoas, seja 
pela aplicação de medidas mais rígidas, ou pela implementação de pro-
gramas de incentivos, que lidam com o reconhecimento e recompensa 
por bons desempenho dos indivíduos.
Higiene e Segurança do Trabalho 
O ambiente de trabalho corresponde ao lugar onde as pessoas 
passam a maior parte do seu tempo cotidiano. Exatamente por isso, 
suas características ambientais e estruturais exercem um efeito expres-
sivo sobre diversos aspectos da vida dos indivíduos, tanto no contexto 
profissional, quanto em dimensão pessoal.
A Gestão de Pessoas é uma função administrativa que tam-
bém se dedica a criar condições favoráveis para o trabalho, de forma a 
preservar a saúde, tanto física como mental dos colaboradores nas or-
ganizações. A construção de um ambiente de trabalho livre de riscos às 
integridades física e mental dos indivíduos é um dever legal, e também 
moral, de todas as organizações. Por isso, medidas de higiene e segu-
rança do trabalho ganham cada vez mais expressão entre as atividades 
de gestão nas organizações.
A Higiene do Trabalho é um conceito que envolve uma série de 
normas e práticas que visam a proteção das integridades física e psico-
lógica dos colaboradores enquanto desempenham suas atividades de 
trabalho. No campo da integridade física, a gestão da higiene do traba-
lho se dedica a criar um condições ambientais que não ofereçam riscos 
aos órgãos dos sentidos humanos, relacionados a visão, audição, tato, 
olfato e paladar. As questões psicológicas se enquadram entre os itens 
da higiene do trabalho, à medida que se configuram como uma dimen-
são importante para a promoção da saúde dos colaboradores.
A higiene do trabalho é aplicada nas organizações a partir da 
implementação de programas, isto é, um conjunto de ações regidas por 
normas, e controladas por um corpo de trabalho específico (indivíduos 
ou equipes). O Quadro 2 oferece uma síntese sobre as dimensões con-
templadas por programas de higiene no trabalho:
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Quadro 2 Áreas e Dimensões da Higiene do Trabalho
Área Dimensões
Ambiente Físico de Trabalho
Iluminação: Luminosidade adequada a cada tipo 
de atividade;
Ventilação: Remoção de gases, fumaça e odores 
desagradáveis, bem como afastamento de possí-
veis fumantes e utilização de máscaras;
Temperatura: Manutenção de níveis adequados de 
temperatura;
Ruídos: Remoção de ruídos ou utilização de prote-
tores auriculares;
Conforto: Ambiente agradável, repousante e acon-
chegante;
Ambiente Psicológico de 
Trabalho
Relacionamentos humanos saudáveis;
Tipos de atividades agradáveis e motivadoras;
Estilo de gerência respeitosa e participativa;
Eliminação de possíveis fontes de estresse;
Envolvimentos pessoal e emocional;
Aplicação de Princípios de 
Ergonomia
Maquinas e equipamentos adequados às caracte-
rísticas humanas;
Mesas e instalações ajustadas ao tamanho das 
pessoas;
Ferramentas que reduzam a necessidade de esfor-
ço físico;
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Saúde Ocupacional
Aplicação de exames médicos pré-admissionais;
Aplicação de exames médicos periódicos;
Aplicação de exames de retorno ao trabalho;
Aplicação de exames de mudança de função;
Aplicação de exames de desligamento;
Procedimentos de prevenção médica;
Fonte: Elaborado com base em Chiavenato (2010, p. 470-471)
As condições de higiene nas organizações oferecem as bases 
para uma efetiva aplicação de medidas de segurança no ambiente de 
trabalho. Silveira (2014 p. 28) define a Segurança do Trabalho como 
“uma série de medidas técnicas, administrativas, médicas e, sobretu-
do, educacionais e comportamentais, empregadas a fim de prevenir 
acidentes, e eliminar condições e procedimentos inseguros no am-
biente de trabalho.
As medidas de segurança dos colaboradores em seu ambiente 
de trabalho são amplamente regidas por lei que, por sua vez, ofere-
cem orientações gerais para procedimentos de segurança, bem como 
definem sanções para o descumprimento das práticas de prevenção 
listadas. 
Os acidentes de trabalho são os principais alvos das medidas 
de prevenção para a segurança. Eles podem ser classificados em dois 
grupos de cometimento mórbidos, sendo eles: (I) Doenças de Profissão: 
Aquelas doenças resultantes dos esforços físico e mental contínuos, 
peculiares à determinadas atividades da profissão (Ex: Lesões de Es-
forço Repetitivo –LER, Distúrbios Osteomusculares Relacionados ao 
Trabalho – DORT, Sofrimentos Psíquicos relacionados ao trabalho, e 
outros); (II) Doença do Trabalho: disfunções adquiridas ou desencadea-
das em função de condições especiais em que o trabalho é realizado, e 
que com ele se relacione diretamente. Isto é, são doenças resultantes 
do ambiente aonde o trabalho é realizado (Ex: surdez originada da ex-
posição do colaborador a elevados níveis de ruído).
A prevenção de acidentes é o maior objetivo dos gestores em 
segurança do trabalho. Medidas prevencionistas configuram um conjun-
to de esforços organizacionais que visam preservar a vida e a saúde, 
tanto física, quanto mental dos colaboradores. Além disso, a constante 
busca por criar ambientes de trabalho livres de ocorrências não pro-
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gramadas que oferecem riscos à integridade dos indivíduos, favorece 
também a economia de tempo e de materiais envolvidos no processo 
de produção. 
A Normas Regulamentadoras, também conhecidas como NRs, 
são instrumentos legais criados para orientar as organizações em pro-
cedimentos obrigatórios para proteção dos colaboradores no ambien-
te de trabalho. As NRs tiveram suas bases lançadas na Consolidação 
das Leis Trabalhistas (CLT) na década de 1970. Sob os fundamentos 
da CLT, o antigo Ministério do Trabalho e Emprego (MTE) aprovou um 
conjunto de normas de orientação e fiscalização de procedimentos de 
segurança, obrigatório para todos os estabelecimentos produtivos do 
Brasil.
O aparato legal de NRs se desenvolveu ao longo dos anos, e 
atualmente é composto por 37 normas regulamentadoras. Atualmente 
são as principais referências para o desenvolvimento de práticas saluta-
res de higiene e segurança no trabalho (H&S). O Quadro 3 apresenta a 
lista do conjunto de normas regulamentares sobre segurança e higiene 
no trabalho aprovadas no país.
Quadro 3 Lista de Normas Regulamentadoras (NR)
Norma Regula-
mentadora Assunto
NR 01 Disposições Gerais. Atualizada em 2020 pata “Disposições Gerais e Gerenciamento de Riscos Ocupacionais;
NR 02 Inspeção Prévia (Revogada em 2019);
NR 03 Embargo ou Interdição;
NR 04 Serviços Especializados em Engenharia de Segurança e em Medi-cina do Trabalho – SESMT;
NR 05 Comissão Interna de Prevenção de Acidentes – CIPA;
NR 06 Equipamentos de Proteção Individual – EPI;
NR 07
Programas de Controle Médico de Saúde Ocupacional – PCMSO. 
Atualizada em 2020 para Programa de Controle Médico de Saúde 
Ocupacional – PCMSO;
NR 08 Edificações;
NR 09
Programa de Prevenção de Riscos Ambientais. Atualizada em 
2020 para“Avaliação e controle das exposições ocupacionais a 
agentes físicos, químicos e biológicos”;
NR 10 Segurança em Instalações e Serviços em Eletricidade;
NR 11 Transporte, Movimentação, Armazenagem e Manuseio de Materiais;
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NR 12 Segurança no Trabalho em Máquinas e Equipamentos;
NR 13 Caldeiras, Vasos de Pressão e Tubulações;
NR 14 Fornos;
NR 15 Atividades e Operações Insalubres;
NR 16 Atividades e Operações Perigosas;
NR 17 Ergonomia;
NR 18
Condições e Meio Ambiente de Trabalho na Indústria da Constru-
ção; Atualizada em 2020 para “Condições de Segurança e Saúde 
no Trabalho na Indústria da Construção”;
NR 19 Explosivos;
NR 20 Segurança e Saúde no Trabalho com Inflamáveis e Combustíveis;
NR 21 Trabalho a Céu Aberto;
NR 22 Segurança e Saúde Ocupacional na Mineração;
NR 23 Proteção Contra Incêndios;
NR 24 Condições Sanitárias e de Conforto nos Locais de Trabalho;
NR 25 Resíduos Industriais;
NR 26 Sinalização de Segurança;
NR 27 Registro Profissional do Técnico de Segurança do Trabalho no MTB (Revogada pela Portaria GM n.º 262, 29/05/2008);
NR 28 Fiscalização e Penalidades;
NR 29 Segurança e Saúde no Trabalho Portuário;
NR 30 Segurança e Saúde no Trabalho Aquaviário;
NR 31 Segurança e Saúde no Trabalho na Agricultura, Pecuária Silvicul-tura, Exploração Florestal e Aquicultura
NR 32 Segurança e Saúde no Trabalho em Estabelecimentos de Saúde
NR 33 Segurança e Saúde no Trabalho em Espaços Confinados
NR 34 Condições e Meio Ambiente de Trabalho na Indústria da Cons-trução e Reparação Naval;
NR 35 Trabalho em Altura
NR 36 Segurança e Saúde no Trabalho em Empresas de Abate e Proces-samento de Carnes e Derivados.
NR 37 Segurança e Saúde em Plataformas de Petróleo
Fonte: Elaborado pelo autor, 2020. Baseado em < https://www.maconsultoria.
com/normas-regulamentadoras-atualizadas-mte>
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As Normas Regulamentadoras estão em constante processo 
de atualização, para acompanhar as demandas provenientes da dinâ-
mica do mercado. Por isso, os profissionais que trabalham com a hi-
giene e segurança do trabalho nas organizações devem estar sempre 
alertas, de forma que estejam cientes das mudanças das normas a se-
rem implementadas nas empresas. As NRs listadas no Quadro 3 estão 
vigentes no momento em que esse material está sendo escrito (Julho de 
2020). Informações atualizadas podem sempre ser adquiridas a partir 
de pesquisas na internet, em sites oficiais do governo brasileiro, e em 
outras plataformas dedicadas à esse tema.
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QUESTÕES DE CONCURSOS
QUESTÃO 1
Ano: 2018 Banca: FGV Órgão: Câmara de Salvador - BA Prova: 
Analista Legislativo Municipal - Serviços Gerais. Nível: Fácil. 
A estrutura organizacional é representada pelo organograma, no 
qual se encontram diversas informações, como a divisão do traba-
lho, a cadeia de comando e a comunicação organizacional. O orga-
nograma no qual se encontram abaixo da Presidência as unidades 
de trabalho especializadas, como Direção de Marketing, Direção de 
Finanças, Direção da Produção e Operações, e Direção de Recur-
sos Humanos, caracteriza uma organização: 
a) por produto;
b) funcional;
c) por clientes; 
d) gerencial;
e) departamental.
QUESTÃO 2
Ano: 2017 Banca: COMPERVE Órgão: IF-RN Prova: Administrador. 
Nível: Médio.
O planejamento estratégico de Gestão de Pessoas (GP) deve estar 
alinhado ao planejamento estratégico da organização, de forma a 
integrar a função de Gestão de Pessoas aos objetivos organizacio-
nais. Considerando o contexto de gestão de pessoas, no planeja-
mento 
a) autônomo, o foco se concentra no planejamento empresarial, sendo 
as práticas de Gestão Organizacional (GO) consideradas como reflexão 
posterior.
b) autônomo, o resultado é uma síntese das práticas de GP necessárias 
à realização dos planos empresariais.
c) adaptativo, as discussões cabem aos gerentes de linha, com envolvi-
mento tangencial de profissionais de GP. 
d) adaptativo, os profissionais de GP trabalham no plano e o apresen-
tam aos gerentes de linha.
QUESTÃO 3
Ano: 2019 Banca: VUNESP Órgão: UNICAMP Prova: Recursos Hu-
manos. Nível: Fácil.
Alguns autores especializados em Comportamento Organizacional 
têm insistido no fato de que há uma certa confusão entre os con-
ceitos de administração e liderança e, de fato, é possível notar essa 
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confusão principalmente nas notícias em colunas de jornais e revis-
tas de negócios. A esse respeito, assinale a alternativa correta. 
a) Não há nenhum equívoco em tratar líderes e administradores pelo 
mesmo conceito.
b) A maior parte dos líderes são também excelentes administradores, 
porém a recíproca não é verdadeira.
c) A administração se refere basicamente à capacidade de influenciar 
pessoas no atingimento dos objetivos, diferentemente da liderança.
d) A maior parte dos administradores são também grandes líderes, po-
rém a recíproca não é verdadeira.
e) Nem todos os líderes são administradores e nem todos administra-
dores são líderes.
QUESTÃO 4
Ano: 2019 Banca: VUNESP Órgão: UNICAMP Prova: Recursos Hu-
manos. Nível: Fácil.
Um dos níveis da cultura organizacional, apresentado por alguns 
autores como o primeiro nível, e que, na visão mais popular, pode 
ser confundido com o próprio conceito de cultura organizacional, 
relaciona-se com aquilo que é mais visível e mais fácil de ser ob-
servado: como as pessoas se vestem, como se comportam, o que 
falam, o que consideram ou não importante. Esse nível é denomi-
nado: 
a) valores.
b) artefatos.
c) crenças.
d) pressupostos.
e) comportamentos.
QUESTÃO 5
Ano: 2019 Banca: VUNESP Órgão: UNICAMP Prova: Recursos Hu-
manos. Nível: Fácil.
A maneira como as pessoas se relacionam – entre si, no e com o 
ambiente de trabalho, tanto físico quanto psicológico – constituin-
do um elemento conjuntural, e não estrutural, porque é mutável, 
denomina-se
a) estrutura organizacional.
b) cultura organizacional.
c) desenho organizacional. 
d) clima organizacional.
e) desenvolvimento organizacional.
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QUESTÃO 6
Ano: 2016 Banca: UFTM Órgão: UFTM Prova: UFTM - 2016 - UFTM 
- Psicólogo – Organizacional. Nível: Difícil.
Qual a temática que perpassa os debates atuais sobre poder orga-
nizacional? 
a) A influência das bases de poder sobre os tipos de conflitos e de lide-
rança.
b) A influência que os líderes exercem sobre seus liderados. 
c) O poder de coerção e a habilidade de uma pessoa exercer controle 
sobre a outra. 
d) As relações entre poder e o clima organizacional.
QUESTÃO 7
Ano: 2015 Banca: INSTITUTO AOCP Órgão: EBSERH Prova: Analis-
ta Administrativo - Administração (HU-UFJF). Nível: Difícil.
Assinale a alternativa que apresenta a função da administração de 
recursos humanos nas organizações. 
a) Gerir os esforços e as atividades das pessoas que compõem a orga-
nização.
b) Assegurar que as pessoas sejam o elemento essencial à existência 
da organização.
c) Fazer com que as pessoas sejam a principal fonte de vantagem com-
petitiva da organização. 
d) Organizar um grupo estruturado de pessoas para alcançar os objeti-
vos organizacionais.
e) Administrar as pessoas como ferramentas de produção.
QUESTÃO 8
Ano: 2019 Banca: FGV Órgão: DPE-RJ Prova: Técnico Superior Es-
pecializado - Administração de Empresas. Nível: Difícil.
Em um órgão público, um gerente da área de finanças assumiu a 
gerência de recursos humanos. A área de recursos humanos não 
vem apresentando resultados satisfatórios, as tarefas são pouco 
estruturadas e não há metas bem definidas. Nesse quadro, a indi-
cação foi justificada pela direção do órgão com base no estilo de 
liderança do gerente, orientado para a tarefa. O gerente enfrenta 
forte resistência por parte da equipe e tem pouca autonomia para 
recompensar, punir ou substituir os subordinados.Na situação 
descrita, pela teoria da liderança contingencial de Fiedler, é corre-
to afirmar que: 
a) o estilo de liderança orientado para o relacionamento é o mais eficaz; 
b) o estilo de liderança orientado para a tarefa é o mais eficaz;
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c) o forte poder de posição torna qualquer estilo de liderança igualmente 
eficaz;
d) a resistência dos subordinados neutraliza o estilo de liderança orien-
tado para a tarefa;
e) as tarefas pouco estruturadas neutralizam tanto o estilo de liderança 
orientado para o relacionamento quanto o orientado para a tarefa.
QUESTÃO DISSERTATIVA – DISSERTANDO A UNIDADE
Programa da Rede de Agências Itaú Unibanco
O Programa da Rede de Agências foi criado com o objetivo de atrair 
potenciais talentos para vagas de caixa, priorizando o desenvolvimento 
de competências comerciais para atender cada vez mais e melhor as 
necessidades dos clientes.
Ao ingressar no programa, o novo colaborador tem a oportunidade de 
acompanhar a rotina da rede de agências, dos fluxos para fortalecer o 
relacionamento com os clientes, assim como ampliar o conhecimento 
sobre os produtos bancários. São fornecidos também experiência com 
treinamentos técnicos, comportamentais e funcionais, avaliações perió-
dicas e plano de desenvolvimento pessoal.
Responsabilidades:
Atuar com foco no desenvolvimento de competências comerciais por 
meio do atendimento ao cliente, orientação sobre produtos bancários e 
geração de novos negócios.
Requisitos e Formação:
Cursando bacharelado a partir do 2º ano ou formado nos cursos de 
humanas ou exatas;
Remuneração
Disponibilidade para trabalhar 6 horas diárias (das 10h até às 16h).
Salário de R$2.762,89;
Vale Alimentação;
PLR – Participação em Lucros e Resultados,
Assist. Médica;
Assist. Odontológica;
Seguro de Vida;
Vale Refeição;
Vale Transporte;
Desconto em produtos bancários.
Fonte: Sine Uai.
O anúncio de vaga apresentado pelo Banco Itaú apresenta os principais 
componentes da Remuneração Total da Gestão de Pessoas. O que é 
Remuneração Total? Quais são seus componentes? E como classificar 
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os itens de remuneração ofertados pelo Itaú entre os componentes des-
se tipo de remuneração?
 
TREINO INÉDITO
Os três tipos de recompensa da Gestão de Pessoas são: 
a) Remuneração Básica; Incentivos Salariais; Benefícios.
b) Salários; PLRs; Vales-alimentação.
c) Vales; Lucro Líquido; Incentivos Salariais.
d) Salários; Benefícios; Participação nos Lucro.
e) Benefícios; Remuneração Básica; Indenizações.
NA MÍDIA
AS 6 FORMAS DE PROMOVER A TECNOLOGIA NO RH
1. Invista nas redes sociais: Uma das formas mais simples e econômi-
cas de incorporar recursos tecnológicos ao RH é aproveitar as redes 
sociais para ações de employer branding. Esse termo em inglês signi-
fica “marca empregadora” e a prática diz respeito ao fortalecimento da 
imagem de uma organização enquanto um bom local para se trabalhar. 
A ideia é que, da mesma forma que uma empresa divulga o que vende 
ou o serviço que oferece, ela deve voltar a atenção para a sua marca 
como empregadora.
2. Aplique People Analytics: Praticar People Analytics significa ana-
lisar dados sobre pessoas para embasar decisões que envolvam co-
laboradores e candidatos. Mais precisamente, essa técnica é útil em 
processos seletivos, programas de desenvolvimento, análise de desem-
penho, práticas de retenção e muitos outros processos da gestão de 
pessoas. Além de tudo, é uma das maiores tendências em RH.
3. Use uma ferramenta de comunicação interna: Se utilizamos nossos 
aplicativos pessoais de mensagens instantâneas para tratar assuntos 
do trabalho, as informações podem ficar perdidas, misturadas e o pro-
fissionalismo pode ser comprometido. Há muitos aplicativos gratuitos, 
com excelente funcionamento e muitos recursos.
4. Implante o e-learning: Como já mencionamos, a forma de aprender, 
especialmente das gerações mais jovens, mudou. Uma das saídas para 
se adaptar a esse novo modelo de consumo e aprendizado são os con-
teúdos e-learning. A ideia é oferecer treinamentos e capacitações online 
e com recursos que extrapolam o clássico conteúdo expositivo. Quanto 
mais o e-learning incorporar outros formatos de mídia (como vídeos, 
gamification e testes práticos), mais estratégico se torna o seu uso. Isso 
porque ele suprirá essa demanda de aprendizado, que envolve conteú-
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dos rápidos, leves e que podem ser consumidos no ritmo que o aprendiz 
deseja.
5. Automatize o seu processo seletivo: Executar um processo de sele-
ção é uma das tarefas que mais consome o tempo de quem trabalha 
no setor de gestão de pessoas. Considere incorporar a tecnologia no 
RH por meio de uma ferramenta que te poupe das tarefas operacionais. 
As soluções podem ser um funil automático de currículos, inteligência 
artificial por meio de chatbots e o mapeamento comportamental, por 
exemplo.
6. Use um sistema de gestão de pessoas: Nossa última dica é a mais 
clássica: não perca mais tempo, recursos e informações em planilhas 
de excel e concentre seus dados em um sistema de gestão de pessoas. 
Um bom sistema fará análises automáticas, oferecerá segurança e trará 
muita agilidade para o dia a dia de quem trabalha no RH. É a mais óbvia 
e indispensável forma de ajudar o setor a atuar de forma tecnológica e 
estratégica.
Fonte: Solides. Tecnologia no RH: o fim do tradicionalismo e o começo 
de uma nova era.
Data: 05 de fevereiro, 2020.
Leia a notícia na íntegra: https://blog.solides.com.br/tecnologia-no-rh/
NA PRÁTICA
O aprimoramento constante deve ser um dos objetivos das organiza-
ções que ambicionam o seu desenvolvimento ao longo do tempo. Esse 
processo vai além da busca por melhorias estruturais, que visam es-
tabelecimentos, máquinas e equipamentos. A transformação contínua 
passa principalmente pela capacitação e motivação das pessoas que 
formam o corpo e que constituem a alma das empresas.
Nesse contexto, as atividades de Treinamento e Desenvolvimento assu-
mem um papel primordial para a formação e o crescimento do conheci-
mento coletivo dos colaboradores. São atividades que compõem o pro-
cesso de “Desenvolvimento de Pessoas” da Gestão de Pessoas (GP) e 
que, apesar de serem entendidas como sinônimas por alguns gestores, 
se constituem como procedimentos totalmente diferentes, capazes de 
auxiliar as organizações em diferentes propósitos.
O Treinamento é uma atividade de capacitação circunstancial. É uma 
formação de curto prazo, voltada a atender as necessidades especí-
ficas das empresas. A aplicação de treinamentos é útil para as orga-
nizações transmitirem conhecimentos tácitos ou formais a respeito de 
procedimentos internos. Visa construir habilidades necessárias para o 
trabalho e encurtar o processo de aprendizado nas empresas, favore-
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cendo assim o engajamento e a produtividades dos colaboradores na 
organização.
O Desenvolvimento é uma atividade mais ampla, voltada para resulta-
dos mais abrangentes, muitas vezes de caráter estrutural. A construção 
de uma cultura organizacional colaborativa é um exemplo de objetivo 
característico das atividades de desenvolvimento. Para alcançar um 
objetivo como esse, a organização deve aplicar uma série de progra-
mas e práticas de formação humana (como treinamentos, coachings, 
recreações, e outros) a fim de desenvolver, pela gradual transformação 
da realidade, as habilidades e competências individuais e coletivas que 
resultem naquilo que é objetivado. 
PARA SABER MAIS
Filme sobre o assunto: À Procura da Felicidade (Gabriele Muccino, 
2006)
Livro: CHIAVENATO, I. Gestão De Pessoas: o novo papel dos recursos 
humanos nas organizações. Ed. Campus. 2010.
Acesse o link: http://revistamelhor.com.br/ Revista da Associação Bra-
sileira de Recursos Humanos (ABRH).
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O objetivo desse módulo foi apresentar aos estudantes concei-
tos, princípios, abordagens e instrumentos básicos para o desenvolvi-
mento da Gestão de Pessoas nas organizações modernas. A GP se tor-
nou uma função administrativa indispensável para o desenvolvimento 
empresarial. A preocupação com o bem-estar organizacional e o reco-
nhecimento das pessoas como o principal ativo das organizações, são 
fundamentos que estão ganhando cada vez mais espaço entre gestores 
e empreendedores que buscam maior desempenho de suas equipes no 
mercado competitivo.
A aplicação de boas práticas e princípios em gestão de pes-
soas, validados e registrados pela literatura acadêmica, é um elemento 
indispensável para a correta implementação e desenvolvimento dessa 
função administrativa nas organizações. Espera-se que, a partir do es-
tudo realizado nesse módulo, os estudantes tenham insumos suficien-
tes para embasarem seus projetos como profissionais em GP, de forma 
a agirem de maneira criativa e inovadora em favor do crescimento des-
sa atividade de gestão nas organizações em que estiverem inseridos.
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GABARITOS
CAPÍTULO 01
QUESTÕES DE CONCURSOS
01 02 03 04 05
B D D C A
06 07 08
C E C
QUESTÃO DISSERTATIVA – DISSERTANDO A UNIDADE – PADRÃO 
DE RESPOSTA
A resposta deve levar em conta os fatores que influenciaram o desen-
volvimento da Gestão de Pessoas ao longo da história. A seção 1.2 do 
primeiro capítulo aborda pelo menos quatro elementos a serem conside-
rados: (I) A implementação das novas tecnologias; (II) A difusão de va-
lores humanistas; (III) Os conflitos trabalhistas; (IV) O desenvolvimento 
das ciências comportamentais. No caso do trecho apresentado no exer-
cício, os autores se remetem ao papel que o crescimento econômico e 
a implementação de novas tecnologias teve sobre as transformações 
industriais. Como isso tudo influencia o desenvolvimento de Recursos 
Humanos? O avanço tecnológico nas fábricas influenciou muito o de-
senvolvimento da Gestão de Pessoas. O fator mais importante a ser 
considerado aqui é que a implementação de máquinas e equipamentos 
no sistema de produção, gerou especialização do trabalho. A partir de 
então, as empresas passaram a se preocupar mais com a contratação 
de colaboradores competentes. Além disso, passou-se a treinar as pes-
soas para determinados tipos de trabalhos. E os custos envolvidos nes-
se processo gerou a preocupação em reter os colaboradores dentro das 
organizações. Todo esse contexto criou a necessidade de uma função 
administrativa dedicada às questões do trabalho. Fortaleceu-se assim a 
área de Gestão de Pessoas.
TREINO INÉDITO
Gabarito: B
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CAPÍTULO 02
QUESTÕES DE CONCURSOS
01 02 03 04 05
A A E C D
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C B
QUESTÃO DISSERTATIVA – DISSERTANDO A UNIDADE – PADRÃO 
DE RESPOSTA
O aplicativo descrito na reportagem objetiva a cumprir tarefas relacio-
nadas às atividades de Recrutamento e Seleção de candidatos para 
as organizações. Essas atividades compõem o processo de Agregar 
Pessoas. Processo da gestão de pessoas dedicado a promover o ali-
nhamento entre as necessidades de colaboradores das organizações 
e os perfis adequados para corresponderem às ofertas de trabalho. O 
recrutamento de pessoas tem o objetivo de alcançar e atrair candidatos 
para os processos seletivos. A seleção, por sua vez, é uma atividade de 
análise e escolha dos melhores candidatos para as vagas disponíveis. 
Por conta do aplicativo ter o “objetivo de auxiliar na seleção do melhor 
candidato para a função”, ele se apresenta com uma ferramenta ade-
quada ao processo de “Agregar Pessoas”. 
TREINO INÉDITO
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CAPÍTULO 03
QUESTÕES DE CONCURSOS
01 02 03 04 05
B C E B D
06 07 08
A A B
QUESTÃO DISSERTATIVA – DISSERTANDO A UNIDADE – PADRÃO 
DE RESPOSTA
A Remuneração Total é uma modalidade de contrapartida organizacio-
nal ofertada pelo trabalho, que é parte do processo de “Recompensar 
Pessoas” da Gestão de Pessoas. Trata-se de um conjunto de medidas 
de remuneração que visam gerar satisfação e motivação entre os cola-
boradores de uma empresa. A Remuneração total é composta por três 
itens distintos: (I) A Remuneração Básica: Trata-se do pagamento regu-
lar dos colaboradores em uma organização. (II) Os Incentivos Salariais: 
Que têm o objetivo de recompensar as pessoas pelo seu bom desem-
penho. (III) Os Benefícios: Trata-se de uma recompensa complementar 
à remuneração básica, conhecida também como Remuneração Indireta 
e entre seus diversos objetivos, a promoção do bem-estar dos colabo-
radores, bem como a valorização dos cargos por eles ocupados na or-
ganização. No caso da vaga ofertada pelo Banco Itaú, a Remuneração 
Básica corresponde ao salário de R$2.762,89. Os Benefícios são os 
componentes: Vale-alimentação; Assist. Médica; Assist. Odontológica; 
Seguro de Vida; Vale-refeição; Vale-transporte; Desconto em produtos 
bancários. Por fim, o Programa de Incentivos que o banco oferece é o 
PLR – Participação em Lucros e Resultados.
TREINO INÉDITO
Gabarito: A
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CALDAS, Miguel Pinto; TONELLI, Maria José; LACOMBE, Beatriz. De-
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APARTH. Manual de gestão de pessoas e equipes: estratégias e 
tendências. Volume1. São Paulo: Editora Gente, 2002. 
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: O Novo Papel dos Re-
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XIII, Papa Leão. Rerum novarum: Sobre a Condição dos Operários. 
1891. Resgatado de < http://www.vatican.va/content/leo-xiii/pt/encycli-
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