ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA slide IV

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<p>EAD EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA UNIDADE IV Administração Estratégica Prof. Julio Konevalik</p><p>Conteúdo da unidade IV Caso Mastercard. Implementação das estratégias. Balanced Scorecard (BSC). Perspectiva financeira. Perspectiva do cliente. Perspectiva dos processos internos. Perspectiva de aprendizagem e crescimento. Design Thinking. Controle. Aprendizado estratégico.</p><p>aso Mastercard Transformando a companhia em uma empresa de tecnologia. Abandonando, aos poucos, o modelo de negócios adotado há mais de cinquenta anos. A ideia por trás desse produto financeiro é simples: o cliente compra em um estabelecimento redenciado para pagar em, até, trinta dias sem juros em uma fatura que totaliza as compras lo mês. Se o cliente atrasar o pagamento fica devendo os juros e as taxas para pagar na róxima fatura. Fonte: https://www.maxpixel.net/</p><p>Caso Mastercard Um banco ou agente financeiro emite o cartão para o cliente após analisar o cadastro realizado. A análise de risco de crédito determina o limite mensal máximo que o cliente pode atingir em compras. Os estabelecimentos comerciais, para aceitar o cartão, devem ter, previamente, um contrato com uma empresa denominada tecnicamente acquirer (ou bandeira), que captura o valor da transação nas maquininhas (ou terminais de transação), as quais transmitem eletronicamente os dados para o emissor (o banco ou agente financeiro), que, por sua vez, verifica eletronicamente se está tudo em conformidade e libera a compra.</p><p>lastercard o das maquininhas ou de outro dispositivo habilitado como os smartphones, tudo m segundos. eiras mais conhecidas são: Mastercard, Visa, American Express e Elo, mas há andeiras regionais em todo o mundo. Seu papel é credenciar os estabelecimentos ais para terem acesso às maquininhas e, com isso, viabilizar as transações ra. Fonte: https://www.maxpixel.net/</p><p>Mastercard S lojas pagam uma comissão percentual sobre cada transação, além de outras possíveis xas menos frequentes. Esse valor é o que remunera a rede acquirer. Assim, uma compra e R$ 100 terá uma taxa entre 2% e 7%, dependendo da negociação com a bandeira, e a ja receberá o valor líquido (menos a taxa) em um prazo que varia de 2 a 30 dias. No pior casos, a loja vende um produto de R$ 100 e recebe R$ 92, em trinta dias. E, ainda ssim, pode ser um bom negócio para o varejo; tanto é que o ramo de compras por cartão esce no mundo inteiro. Fonte: https://www.maxpixel.net</p><p>Caso Mastercard Um detalhe importante é que, mesmo que o cliente não pague a fatura, o estabelecimento comercial recebe os valores pactuados. O motivo é simples: quem assume o risco de crédito é o emissor. Tanto a bandeira quanto o lojista vão receber a sua parte sem risco de inadimplência. Observe a atratividade no processo para um estabelecimento comercial: pode-se vender a crédito (inclusive, parcelado, dependendo da bandeira e do contrato) sem assumir o risco de inadimplência. Para isso, basta aceitar pagar de 2% a 7% da transação e assumir algumas taxas.</p><p>Caso Mastercard A loja ganha dinheiro ampliando as suas vendas através da facilidade do cartão. O emissor ganha dinheiro quando cliente atrasa o pagamento, ou quando paga um valor menor que o total da fatura (os juros de cartão de crédito são, extremamente, elevados). A bandeira ganha dinheiro cobrando as taxas de transação. Não é ao acaso que o modelo é bem- sucedido no mundo inteiro. A tecnologia vem mudando o panorama das bandeiras. O plástico do cartão sendo substituído por cartões virtuais, pagamento entre os smartphones e transferência de valores eletrônicos em qualquer dispositivo naturalmente afetam o negócio. Além disso, a tecnologia cada vez mais barata incentiva a entrada de novos players no negócio, aumentando a concorrência.</p><p>Caso Mastercard O faturamento mundial da Mastercard, em 2019, foi da ordem de US$ 16,9 bilhões e o CEO, Ajay Banga, pretende mudar a operação e a estratégia. Mano (2015) aponta que uma das ações estratégicas foi criar o Mastercard Labs, um laboratório de inovação localizado em Dublin, Irlanda, com ramificações nos EUA e Singapura, que tem a missão de desenvolver novos meios eletrônicos de pagamento e novas aplicações que tragam a inovação de processos. THE J 10 J642954870 Fonte: https://www.maxpixel.net/</p><p>Caso Mastercard Exemplo: foi feita uma parceria com a Whirlpool Corporation, maior fabricante de eletrodomésticos do mundo (faturamento de US$ 18 bilhões) e que, no Brasil, é dona da Brastemp e da Consul. Essa parceria é voltada para as lavanderias automáticas presentes em vários lugares do mundo (que, no Brasil, nunca deram certo), em que há uma série de máquinas de lavar/secar alinhadas em uma loja e cliente coloca a sua roupa, pagando com cartão de crédito (ou dinheiro, dependendo do equipamento) na própria máquina e aguarda o ciclo completar para retirar a roupa da máquina.</p><p>Caso Mastercard Outra ação é o investimento em startups promissoras em qualquer lugar do mundo, uma vez que trazem ideias inovadoras. Muitas delas usam a metodologia do Design Thinking em seus projetos. A visão estratégica da Mastercard, para o longo prazo, é a de substituir em maior escala o uso de papel-moeda, que é considerado por Banga o maior concorrente da companhia.</p><p>plementação das estratégias a reduzir o risco de insucesso na implementação, Porter (1999) sugeriu a aplicação de um unto de três testes para avaliar outros aspectos da estratégia: Testes Definição/Execução Procura avaliar qual é o grau de atratividade Teste da atratividade do setor. Os setores escolhidos devem ser estruturalmente atrativos ou capazes de se tornar atrativos. Procura determinar qual é o custo de entrada Teste do custo de entrada no setor e qual é a perspectiva de retorno pelos lucros futuros. Procura avaliar se a organização melhorará as Teste da melhoria suas condições competitivas como um todo. das condições A unidade de negócio deve ganhar uma vantagem competitiva a partir dos seus elos com a corporação ou vice-versa. Fonte: livro-texto. Adaptado de: Porter (1999).</p><p>Implementação das estratégias Importante: Em 1994, a Alpargatas adotou a estratégia de diferenciação de Porter (1986). Continuou vendendo dezenas de milhões de pares do produto básico e popular, mas lançou um novo produto, com nova embalagem, distribuição e comunicação diferentes, e significativa alteração no preço - para maior.</p><p>Implementação das estratégias Segundo Sobral e Peci (2013), implementar a estratégia é uma das etapas mais complicadas do processo. Você, certamente, pode intuir que colocar em prática tudo o que foi planejado é uma tarefa difícil. Exemplo: no caso das Havaianas, apresentado anteriormente, um aspecto operacional não foi discutido: a mudança da estratégia de produção em função da mudança da estratégia de nível de negócio. Plan Fonte: https://www.maxpixel.net/</p><p>Implementação das estratégias Importante: Nos anos 2000, a IBM deixou de fabricar hardwares, após quase cem anos, e começou a focar a sua operação em serviços; IBM: por mais que tenha sido escalonada, a mudança foi profunda e alterou todos os parâmetros de trabalho. Setores inteiros foram eliminados, resultando em demissão ou realocação de pessoas. Áreas produtivas foram desativadas ou, até mesmo, vendidas (lembre-se que a chinesa Lenovo comprou a unidade de negócios de microcomputadores e, depois, a de servidores).</p><p>Implementação das estratégias Importante: Cargo e função não são a mesma coisa. Mesmo sem ter um cargo de gerente de marketing, uma empresa tem funções de marketing que devem ser executadas por alguém. Por exemplo, alguém define as características dos produtos que serão produzidos, ou os veículos que receberão a verba publicitária na forma de anúncios; Plan A Plan B Plan Fonte: https://www.maxpixel.net/</p><p>Implementação das estratégias Importante: Centralização de poder é o quanto um cargo concentra poder para tomar as decisões. Quando há a delegação de poder para os subordinados, ocorre a descentralização do poder; Nesse instante, deve-se discutir o papel crucial da função de direção: liderar e motivar os integrantes da organização.</p><p>Interatividade Considerando o exemplo da Mastercard e as outras empresas do segmento bancário nacional, do ponto de vista de gestão estratégica, podemos afirmar que é fundamental para continuarem no mercado: a) Massificarem uso de um único produto ou serviço. b) Buscarem a constante inovação vinculadas às novas tendências tecnológicas e de consumo. c) Massificarem uso do cartão de crédito. d) Massificarem uso do papel-moeda. e) Neste momento, massificarem uso de criptoativos, já que são, extremamente, confiáveis.</p><p>Resposta Considerando o exemplo da Mastercard e as outras empresas do segmento bancário nacional, do ponto de vista de gestão estratégica, podemos afirmar que é fundamental para continuarem no mercado: a) Massificarem o uso de um único produto ou serviço. b) Buscarem a constante inovação vinculadas às novas tendências tecnológicas e de consumo. c) Massificarem o uso do cartão de crédito. d) Massificarem o uso do papel-moeda. e) Neste momento, massificarem o uso de criptoativos, já que são, extremamente, confiáveis.</p><p>Implementação das estratégias Importante: A direção é a função da administração relacionada com todas as atividades organizacionais, que envolvem a interação entre os gestores e trabalhadores. Dirigir significa orientar os esforços individuais para um propósito comum. Trata-se de uma tarefa desafiadora, uma vez que busca a harmonia em uma relação intrinsecamente conflituosa: a compatibilidade entre os objetivos e interesses individuais, com os objetivos e interesses da organização (SOBRAL; PECI, 2013, p. 304). Fonte: https://www.maxpixel.net/</p><p>Implementação das estratégias Importante: Bourgeois e Brodwin (1984) contribuem para a discussão através da classificação da implementação da estratégia, em cinco modelos ordenados em função da profundidade de pensamento e complexidade de realização.</p><p>Implementação das estratégias Modelo de comando: no mais comum dos modelos de implementação, os responsáveis pela decisão estratégica apresentam o resultado aos executivos de topo e, após a aprovação, fazem os apontamentos necessários para colocar as coisas em prática, e acompanham o andamento e os resultados. A equipe responsável não participa da implementação, somente, faz as indicações necessárias. Muitas vezes, essas equipes que elaboram na estratégia são externas, na forma de consultoria, Outras vezes, trata-se, simplesmente, de uma decisão autocrática de como será a estratégia. Esse modelo discrimina os pensadores e executantes. Ou seja, quem cria a estratégia não tem responsabilidade por executá-la, e quem a executa não participa da criação.</p><p>Implementação das estratégias . Modelo de mudança: a partir do desenho do modelo de comando (decisão estabelecida), a complexidade aumenta. A equipe responsável pela estratégia não só decide e obtém a aprovação, como, também, planeja as alterações estruturais que aumentem a chance de sucesso da implementação. Note que o ponto aqui é melhorar a implementação. Fazem parte dessas alterações as mudanças de pessoal (realocação, promoção, demissão), a mudança de processos, a melhoria de sistemas de informação etc. É comum que esse modelo esteja amarrado com os processos de remuneração variável ou as taxas de sucesso. Por ser mais complexo e envolver as alterações da estrutura, tem um tempo de maturação maior. Esse modelo também discrimina os pensadores e executantes.</p><p>Implementação das estratégias Modelo colaborativo: como o próprio nome indica, esse modelo prevê um esquema participativo envolvendo os níveis de gestão (gerenciais) na tomada de decisão da estratégia e dos passos da implementação. A complexidade e profundidade aumentam bastante, pois é preciso ponderar os diversos estilos e pontos de vista. Técnicas comuns, como: dinâmicas de grupo, brainstorming e discussões de grupo são utilizadas. Esse modelo é mais avançado, certamente, por incorporar as percepções e visões dos gestores, mas deve ser cuidadosamente conduzido para evitar as influências políticas dos grupos de poder que, normalmente, surgem nas empresas. Também discrimina os pensadores e executantes, muito embora a quantidade de pensadores aumente. Fonte: https://www.maxpixel.net/</p><p>Implementação das estratégias Modelo cultural: de alta complexidade, visa ter unicidade e identidade comuns à estratégia. A premissa é criar uma cultura corporativa de decisões compartilhadas por todos os integrantes, não, apenas, o corpo gestor. O alto executivo na pirâmide hierárquica busca comprometer todos os funcionários e gestores, com os objetivos e as estratégias. Esse modelo não discrimina os pensadores de executantes, uma vez que todos participam.</p><p>Implementação das estratégias Modelo crescente: é o mais complexo, pois a elaboração e a implantação da estratégia vêm de baixo para cima. Ou seja, o incentivo à inovação é total, pois parte da premissa de que todos os funcionários e gestores podem contribuir no caminho futuro. A responsabilidade do topo da pirâmide é, além de assegurar fluxo de informações constante, selecionar as melhores alternativas de estratégia que surgirem. Esse modelo também não discrimina os pensadores de executantes.</p><p>Implementação das estratégias Observe que há várias alternativas para o desenvolvimento e a implementação da administração estratégica. Cada empresa, por força das circunstâncias, faz do seu jeito. O primeiro modelo, o de comando, é bastante comum por confiar na expertise de consultorias, mas é custoso. O último modelo, por outro lado, só pode ser feito se a empresa já tiver consolidada a ideia de participação conjunta nas decisões. Ferramentas metodológicas: Balanced Scorecard e o Design Thinking.</p><p>Balanced Scorecard (BSC) Na década de 1980, várias organizações de grande porte foram prejudicadas pelo foco dos gestores no retorno em curto prazo. Isso ocorria por causa dos métodos adotados de remuneração variável. Os executivos poderiam receber bônus milionários se contentassem os acionistas através de grandes margens de lucro. Pagar mais aos executivos que trazem mais lucros não é a grande questão. O problema é que essa situação amarrava as decisões dos executivos no curto prazo e, não, no longo prazo. Exemplo: redução brutal de custos através da oferta de produtos com menos qualidade, da troca de funcionários caros e experientes, por novos funcionários baratos e inexperientes.</p><p>Balanced Scorecard (BSC) Na prática, essas organizações não estavam seguindo as estratégias de longo prazo: estavam confinadas às estratégias de curto prazo que beneficiavam os executivos, e não os acionistas. Notícias da época mostram os altos executivos recebendo milhões de dólares por terem, na verdade, travado as possibilidades futuras das empresas que dirigiam. É uma discussão clássica: autointeresse dos gestores versus interesses dos acionistas.</p><p>Balanced Scorecard (BSC) Em 1992, os teóricos acadêmicos Robert Kaplan e David Norton propuseram uma abordagem inovadora para reduzir os danos causados por executivos focados no autointeresse: o BSC. O ponto de partida para o desenvolvimento dessa ferramenta foi a conclusão de um estudo que indicava a inadequação dos métodos de avaliação do desempenho empresarial, pois eram baseados, somente, em indicadores Como o desempenho era medido, apenas, em indicadores financeiros, os executivos focavam no resultado de curto prazo para embolsar grandes bônus ao final do exercício.</p><p>Balanced Scorecard (BSC) Claro que, após alguns anos, o valor de mercado dessas organizações cairia, pois não havia uma estratégia de longo prazo. Ou, caso houvesse, a implantação era delimitada aos resultados de curto prazo que interessavam aos executivos. Muitos desses executivos acabavam sendo demitidos após alguns anos, com gordas compensações financeiras, e se recolocavam em outras empresas porque "traziam resultados para os acionistas", mantendo o modus operandi. O BSC veio como uma resposta a esse modelo, procurando privilegiar os interesses dos acionistas e incentivar o pensamento estratégico de longo prazo dos executivos.</p><p>Balanced Scorecard (BSC) O BSC, segundo Kaplan e Norton (1997), tem como características: Focaliza a gestão da estratégia através de objetivos, iniciativas e indicadores ligados a quatro perspectivas: clientes, processos internos, aprendizagem/desenvolvimento organizacional e financeira. Note que são três perspectivas não financeiras! A ideia é poder gerenciar diversos fatores, financeiros e não financeiros, alinhados com o futuro da organização;</p><p>Balanced Scorecard (BSC) O BSC, segundo Kaplan e Norton (1997), tem como características: Incentiva a comunicação, e o alinhamento dos funcionários e gestores para poder balancear o uso dos recursos da organização dentro da estratégia formulada; Acompanha as relações de causa e efeito entre as quatro perspectivas trazendo a sinergia nas ações tomadas, tanto de curto quanto de longo prazo; Garante o feedback das ações e dos resultados, facilitando a aprendizagem e correção de rota da estratégia;</p><p>Balanced Scorecard (BSC) O BSC, segundo Kaplan e Norton (1997), tem como características: Assim, passou a ser possível adotar as formas de avaliar as estratégias além dos tradicionais indicadores financeiros; O BSC preserva os indicadores financeiros como a síntese final do desempenho gerencial e organizacional, mas incorpora um conjunto de medidas mais genéricas e integradas que vinculam o desempenho sob a ótica dos clientes, processos internos, funcionários e sistemas ao sucesso financeiro a longo prazo.</p><p>Balanced Scorecard (BSC) Formulada a estratégia, o BSC define os quatro pontos focais (as chamadas perspectivas) e estabelece os objetivos, os indicadores, as metas e as ações de curto, médio e longo prazo. Observe a sua estrutura: Financeiro Para ter sucesso financeiramente. como nós 4 perspectivas de um BSC: devemos aparecer para os nossos investidores. Processos Cliente internos do negócio Para alcançar a nossa Visão e visão, como devemos Para satisfazer os estratégia ser vistos pelos clientes, em quais clientes? processos devemos nos sobressair? Aprendizado e crescimento Para alcançar a nossa visão, como sustentar a habilidade de mudar e progredir? Fonte: Adaptado de: livro-texto.</p><p>Interatividade Considerando os conceitos relacionados ao Balanced Scorecard (BSC), assinale a alternativa que melhor descreve o que é um BSC: a) É uma matriz (dashboard) balanceada de indicadores de Recursos Humanos e processos internos. b) É um cartão balanceado de indicadores comerciais e financeiros. c) É uma matriz de metas e indicadores financeiros. d) É uma matriz (dashboard) balanceada de indicadores, metas e objetivos sob a ótica de quatro perspectivas: financeira, processos internos, clientes, e aprendizado e crescimento. e) É o mapa da estratégia financeira de uma organização.</p><p>Resposta Considerando os conceitos relacionados ao Balanced Scorecard (BSC), assinale a alternativa que melhor descreve o que é um BSC: a) É uma matriz (dashboard) balanceada de indicadores de Recursos Humanos e processos internos. b) É um cartão balanceado de indicadores comerciais e financeiros. c) É uma matriz de metas e indicadores financeiros. d) É uma matriz (dashboard) balanceada de indicadores, metas e objetivos sob a ótica de quatro perspectivas: financeira, processos internos, clientes, e aprendizado e crescimento. e) É o mapa da estratégia financeira de uma organização.</p><p>Balanced Scorecard (BSC) Perspectiva financeira: A perspectiva financeira é naturalmente a que mais atrai a atenção do acionista. Dentro do tradicional horizonte de tempo - curto, médio e longo prazos -, toda estratégia precisa atender a essa perspectiva. Note que é possível projetar baixo retorno no curto prazo, desde que a estratégia permita maximizá-lo no médio e longo prazo. Fonte: https://www.maxpixel.net/</p><p>Balanced Scorecard (BSC) Perspectiva financeira - Objetivos mais comuns: Faturamento: total de dinheiro que entrou na empresa em determinado período em função da venda de produtos ou serviços. Ou seja, é a receita bruta do negócio; Margem bruta: segundo Farris et al. (2007), é a diferença entre preço de venda e o custo, sendo tipicamente expressa em percentagem do preço de venda; Margem de contribuição: diferença entre a receita da venda de produtos, e dos custos e das despesas variáveis. É o quanto vai restar do preço de venda após remover os custos e as despesas variáveis, e vai ser usado para quitar os custos fixos; Fonte: https://www.maxpixel.net/</p><p>Balanced Scorecard (BSC) Perspectiva financeira - Objetivos mais comuns: Retorno sobre patrimônio (Return on Equity - ROE): indicador que mede a capacidade de uma empresa para gerar valor a partir dos recursos que a empresa possui; Lucros antes de juros, impostos, depreciação e amortização (EBITDA - Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization): indicador financeiro com o lucro antes de ser descontado o que a empresa gastou em juros e impostos, e perdeu em depreciação e amortização; Fonte: https://www.maxpixel.net/</p><p>nced Scorecard (BSC) ectiva financeira - Objetivos mais comuns: orno sobre o investimento (ROI): de acordo com Farris et al. (2007), é uma métrica que creve como os ativos estão sendo utilizados. Consiste na razão entre o lucro líquido S investimentos. Fonte: https://www.maxpixel.net/</p><p>Balanced Scorecard (BSC) Perspectiva financeira: Perspectiva Metas Ações Indicadores financeira Redução do valor Buscar os fornecedores das contas com os alternativos fornecedores Diminuir os Reduzir os custos operacionais custos Criar um programa em x% de uso consciente Redução do valor de recursos de pagamento de materiais Aprimorar o conhecimento na Demonstração do identificação das vendas resultado do exercício Aumentar mais lucrativas Elevar a em x% a receita receita líquida Reavaliar o prazo de concessão de crédito Demonstração do a clientes com a resultado do exercício liquidação duvidosa Fonte: Adaptado de: livro-texto.</p><p>Balanced Scorecard (BSC) Perspectiva do cliente: O foco é acompanhar os indicadores não financeiros, voltados para o lado externo da empresa, visando identificar o nível de satisfação dos clientes. Kaplan e Norton (1997) estabelecem três categorias: Serviço/produto: funcionalidade, benefícios, preço, qualidade etc.; Relacionamento com cliente: entrega, acesso às informações, feedback; Imagem e reputação: apresentação, valoração de marca. SALE SALE SALE SALE SALE SALE SALE SALE SALE SALE SALE SALE SALE SALE SALE Fonte: https://www.maxpixel.net/</p><p>Balanced Scorecard (BSC) Perspectiva do cliente: Essa perspectiva se inicia com a definição dos segmentos de mercado a serem atendidos com o alinhamento aos objetivos da perspectiva financeira. Cada segmento tem características a serem consideradas na elaboração das metas, dos indicadores de SALE resultados e ações. SALE SALE SALE SALE SALE SALE SALE SALE SALE SALE SALE SALE SALE SALE SALE SALE SALE SALE Fonte: https://www.maxpixel.net/</p><p>Balanced Scorecard (BSC) Perspectiva de processos internos: Trata-se de indicadores não financeiros voltados para o ambiente interno da organização, identificando os processos essenciais para atingir os objetivos. Kaplan e Norton (1997, p. 67) pontuam que "as medidas dos processos internos estão voltadas para os processos que terão maior impacto na satisfação do cliente e na consecução dos objetivos financeiros da empresa". SALE SALE SALE SALE SALE SALE SALE SALE SALE SALE SALE SALE SALE SALE SALE SALE Fonte: https://www.maxpixel.net/</p><p>Balanced Scorecard (BSC) Perspectiva de processos internos: Exemplo: Perspectiva de Metas Ações Indicadores processos internos Automatizar o Melhoria no Diminuição entre a Diminuir o tempo planejamento de transporte de entrega do data do pedido dentro do e a data de entrega de mercadoria produto em um dia estoque entrega do produto Qualidade e Ampliar a central Diminuição de Baixo índice eficiência no de atendimento e atendimento reclamações no de perda treinar atendimento em x% de clientes aos clientes os atendentes Fonte: Adaptado de: livro-texto.</p><p>Balanced Scorecard (BSC) Perspectiva de aprendizagem e crescimento: Essa perspectiva tenta otimizar o potencial intelectual e operacional da organização. Assim, busca identificar como os funcionários devem aprimorar as suas atividades. Trata-se de uma aprendizagem com os erros e acertos. II Fonte: https://www.maxpixel.net/</p><p>Balanced Scorecard (BSC) Perspectiva de aprendizagem e crescimento: Organizações são, essencialmente, as pessoas trabalhando em conjunto e com um objetivo em comum. Essa perspectiva aborda, exatamente, a necessidade de manter a equipe coesa, capacitada e motivada para atingir as suas metas. Portanto, é preciso lançar mão de programas de treinamento, capacitação, qualificação, certificação, motivação, atração e retenção de pessoas. Também fazem parte dessa perspectiva os sistemas de comunicação interna para que não haja gargalos no fluxo de informações. Por fim, deve-se ter processos ajustados de coleta, processamento, armazenamento e disseminação do conhecimento gerado pelas atividades. Fonte: https://www.maxpixel.net/</p><p>Balanced Scorecard (BSC) Perspectiva de aprendizagem e crescimento: Objetivos da Exemplo: perspectiva Metas Ações Indicadores do cliente Desenvolver a Programar os cursos e conscientização dos Instruir todos os Redução de treinamentos colaboradores quanto colaboradores advertências, internos, em ao conhecimento total quanto às normas multas e dias e horários das normas internas da empresa acidentes adequados da empresa a todos os turnos Fornecer os Capacitar os Aumentar o número cursos e Melhoria no funcionários de funcionários treinamentos em suas áreas desempenho dos com capacitação ligados às colaboradores específicas áreas funcionais Fonte: Adaptado de: livro-texto.</p><p>sign Thinking cê, certamente, já ouviu elogios ou críticas ao design de produtos. Um automóvel Ferrari m design arrebatador, um clássico relógio Rolex e uma mesa de jantar inovadora são pressões fáceis de ser entendidas. sign é idealizar, criar, conceber e especificar os produtos, normalmente, produzidos em ie, o que exige a padronização em um desenho técnico que será usado na replicação. senho técnico é a base para a reprodução em massa do produto. Fonte: https://www.maxpixel.net/</p>