OSM_UA14 - Balanced Scorecard (BSC)

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gestão empresarial
OrganizaçãO, SiStemaS e métOdOS
Balanced Scorecard (BSc)
OrganizaçãO, SiStemaS 
e métOdOS
Balanced Scorecard (BSc)
ObjetivOs da Unidade de aprendizagem 
Ao final da UA o aluno deverá compreender a metodolo-
gia Balanced Score Card (BSC) como uma proposta efetiva 
para melhorar a competitividade de uma organização.
COmpetênCias
Estabelecer, alinhar e monitorar os indicadores de 
desempenho gerenciais de uma empresa com a sua 
estratégia organizacional formalizada.
Habilidades
Implementar a metodologia BSC promovendo a intera-
ção da gestão estratégica organizacional com os indica-
dores de desempenho dos processos gerenciais.
14
ApresentAção
Existe um ditado moderno que afirma: “O futuro não é 
mais o que costumava ser”. De fato, o processo de mu-
danças nas organizações cresce de maneira tão rápida 
que força os administradores a estarem sempre aten-
tos, e questionarem os rumos que a empresa tomou, ou 
deve tomar. 
O que é tido como válido e como referência hoje, pode 
muito facilmente ser questionado e descartado amanhã. 
O método Balanced Scorecard - BSC foi criado justa-
mente para eliminar a dicotomia ou lacuna existente en-
tre os indicadores de desempenho gerenciais e os pla-
nos estratégicos da organização.
pArA ComeçAr
Nos anos 1980 foi lançado o livro Vencendo a Crise, de 
Tom Peters e Robert Waterman, dois especialistas reno-
mados em administração. Neste livro, os autores listam 
quarenta e três empresas consideradas excelentes pelo 
seu desempenho, em seis dimensões especificamente 
financeiras como crescimento do ativo, crescimento do 
patrimônio líquido, valor do quociente entre valor de 
mercado e valor contábil, retorno sobre o capital, retor-
no sobre o preço da ação no período e retorno médio 
sobre vendas.
Na época esse livro foi um best seller e uma referên-
cia para os administradores do mundo inteiro, ávidos 
pela absorção de conhecimentos que pudessem levar 
a empresa a um melhor desempenho. Cinco anos após 
sua publicação, somente quatorze dessas empresas 
mantiveram a sua posição no mercado. As outras vinte 
e nove empresas apresentaram um franco declínio - 
fosse pela perda de liderança, pelo enfraquecimento 
de sua posição competitiva, ou ainda pela queda em 
seus resultados.
Organização, Sistemas e Métodos / UA 14 Balanced Scorecard (BSC) 4
O que teria acontecido com essas empresas? Quais foram as causas 
que contribuíram para esse declínio tão brusco?
Os critérios utilizados para definir uma empresa como excelente na-
quela oportunidade foram a sua superioridade em relação aos concor-
rentes somente nas diversas dimensões financeiras; entretanto não havia 
nenhum indicador relacionado com o capital intelectual, com a cultura 
organizacional, ou com a motivação das pessoas; credita-se a isso a causa 
da decadência dessas empresas.
O método BSC apresenta uma proposta para eliminar a dicotomia ou la-
cuna existente entre os indicadores de desempenho gerenciais e os planos 
estratégicos da organização, e é esse método que iremos abordar nesta UA. 
FundAmentos 
No artigo O que é estratégia, publicado na Harvard Business Review, de no-
vembro/dezembro de 1996, Porter demonstrou que a eficácia operacional 
(reengenharia, reestruturação e melhoria contínua) não gera vantagens 
competitivas. Uma empresa somente conseguirá ter um desempenho 
superior, em relação aos principais concorrentes, se conseguir construir 
uma diferenciação aos olhos dos clientes (HERRERO, 2005). 
Para Porter, a principal consequência da eficiência operacional é que 
ela leva a uma convergência competitiva, em que as principais empre-
sas de um determinado setor têm as mesmas propostas de valor para os 
clientes, com a mesma tecnologia e oferecem os produtos pelos mesmos 
meios de comunicação. A consequência é a queda de retorno sobre os 
investimentos. Afirma que a solução proposta é ser diferente, reformu-
lando o conceito de estratégia competitiva como ser diferente, em se di-
ferenciar. Em outras palavras, escolher deliberadamente um conjunto de 
atividades em relação aos concorrentes para fornecer um mix (conjunto) 
único de valor.
As empresas precisam então fazer escolhas, definindo o que fazer e o 
que não fazer para alcançar a tão almejada competitividade. As comuni-
dades acadêmica e industrial reconhecem a importância da estratégia no 
sucesso das empresas, mas se deparam com dificuldades na sua elabo-
ração e implementação. Qual a origem deste problema com a estratégia?
Para Kaplan e Norton (1997) os problemas residem em:
1. A estratégia competitiva é um pouco abstrata;
2. Dificuldades em traduzir a estratégia em objetivos da organização;
Organização, Sistemas e Métodos / UA 14 Balanced Scorecard (BSC) 5
3. Dificuldades para entender o significado da estratégia;
4. Barreiras geradas pelos sistemas gerenciais por não estarem alinha-
dos com a estratégia.
As estratégias segundo os mesmos autores estão mudando, mas as fer-
ramentas de mensuração das estratégias ficaram obsoletas. Para lidar 
com esse novo cenário foi criado o Balanced Scorecard (BSC) por Kaplan 
e Norton (1997).
No tópico a seguir faremos uma breve retrospectiva do que é a gestão es-
tratégica para em seguida relacioná-los com o conceito do Balanced Scorecard.
1. Os elementOs básiCOs da gestãO estratégiCa
Os elementos básicos do planejamento estratégico são caracterizados por:
 → Visão;
 → Missão;
 → Valores.
Atenção
Nesta unidade iremos abordar de modo resumido os concei-
tos de planejamento estratégico tão somente para o enten-
dimento do modelo de gestão baseado no Balanced Score-
card (BSC) (HERRERO, 2005).
1.1. O cOnceitO de VisãO nO planejamentO estratégicO
Segundo Kaplan e Norton (apud Herrero 2005) o conceito de visão “é uma 
declaração concisa que define as metas a médios e longos prazos da or-
ganização. A visão deve representar a percepção externa, ser orientada 
para o mercado e deve expressar – geralmente em termos motivadores 
e visionários - como a organização quer ser percebida pelo mundo”. A 
Tabela 1 representa questões associadas à definição de visão e a Tabela 2 
alguns exemplos de declaração de visão.
viSão Significa reSponder: para onde queremoS ir juntoS?
Qual é o sonho mais ambicioso de nossa organização?
Qual é nossa visão de futuro?
O que queremos alcançar em longo prazo?
Para onde nós vamos a partir de onde estamos?
Tabela 1. A definição 
de visão.
Fonte: Herrero, 2005.
Organização, Sistemas e Métodos / UA 14 Balanced Scorecard (BSC) 6
exemploS de viSão
Ser reconhecida como a empresa mais criativa do Mundo. (3M)
Construir um site onde todos possam comprar qualquer coisa. (Amazon.com)
Ser um líder mundial em imagem. (Kodak)
Um lugar cativante para investir, para fazer as compras e para trabalhar. (Sears)
1.2. O cOnceitO de missãO nO planejamentO estratégicO
Ainda segundo Kaplan e Norton (apud Herrero, 2005) a missão é uma 
declaração concisa, com foco interno, da razão de ser da organização, 
do propósito básico para o qual se direcionam suas atividades e dos 
valores que orientam as atividades dos empregados. A missão também 
deve descrever como a organização espera competir no mercado e for-
necer valor aos clientes.
Conforme Drucker (apud Herrero, 2005), “somente uma definição clara 
da missão e da finalidade da empresa torna possível a existência de ob-
jetivos claros e realistas”. É o fundamento para as prioridades, as estra-
tégias, os planos e a definição de atribuições. Uma declaração de missão 
bem elaborada apresenta as seguintes características:
1. Descreve o propósito da organização;
2. Identifica os negócios dos quais a organização deve participar no 
presente e no futuro;
3. Delineia a estratégia que deverá ser seguida para gerar valor para 
os stakeholders;
4. Define o que significa sucesso para os participantes da organização;
5. Incorpora os valores compartilhados e os comportamentos que a 
organização espera de seus colaboradores.
A Tabela 3 representa questões associadas à definição de missão e a Ta-bela 4 alguns exemplos de declaração de missão.
miSSão Significa reSponder: por que exiStimoS?
Quem somos?
Para que propósito a organização existe?
Que valor nossa empresa oferece à sociedade?
Para quem existimos? Onde estamos agora?
Tabela 2. Exemplos 
de Visão.
Fonte: Herrero, 2005.
Tabela 3. A definição 
de missão.
Fonte: Herrero, 2005.
Organização, Sistemas e Métodos / UA 14 Balanced Scorecard (BSC) 7
exemploS de miSSão
Preservar e melhorar a vida das pessoas. (Merck)
Servir alimentos de qualidade, com rapidez e simpatia, 
num ambiente limpo e agradável. (McDonald´s)
Alegrar as pessoas. (Disney)
Fazer contribuições técnicas para o avanço e bem estar da humanidade. (HP)
Para uma melhor compreensão, a Figura 1 caracteriza a interação entre 
valores, missão, visão e estratégia de uma empresa. Este alinhamento re-
presenta o ponto de partida do planejamento estratégico, e é baseado 
nele que todas as ações são decididas e tomadas pela organização.
missão
visão
valores
estratégia
Porque existimos? Onde estamos?
Para onde vamos? Qual é nosso destino?
Que crenças orientarão nosso comportamento?
Como seremos diferentes ao criar valor?
Apesar de a estratégia competitiva ser considerada fundamental para o 
sucesso dos negócios, nota-se uma grande dificuldade por parte dos em-
pregados dos diferentes níveis da organização, dos gerentes ao pessoal 
operacional, para entender, interiorizar e aplicar as orientações estratégi-
cas no seu dia a dia de trabalho. Conforme Kaplan e Norton (1996), ”nesta 
era dos trabalhadores de conhecimento, estratégias devem ser executa-
das em todos os níveis da organização. É preciso mudar os comportamen-
tos e adotar novos valores”.
Gary Hammel (apud Herrero, 2005) alerta que no processo de elaboração 
de uma estratégia competitiva algumas condições precisam ser atendidas:
 → Toda a organização precisa participar da estratégia, devendo ser plu-
ralista e participativa;
 → As discussões referentes à estratégia devem abranger os diferentes 
setores da organização, inclusive os parceiros de negócios, para pos-
sibilitar uma combinação inovadora de conhecimentos;
 → As pessoas irão participar do processo quando identificarem oportu-
nidades de recompensas e crescimento profissional.
Tabela 4. Exemplos 
de missão das 
empresas.
Fonte: Herrero, 2005.
Figura 1. A interação 
entre Missão, 
Visão e Valores.
Fonte: Herrero, 2005.
Organização, Sistemas e Métodos / UA 14 Balanced Scorecard (BSC) 8
Em contrapartida às condições mencionadas que precisam ser atendidas 
a revista Fortune em 1999 afirma que somente 10% das organizações são 
bem-sucedidas na implementação de suas estratégias por diferentes mo-
tivos conforme representado na Figura 2:
apenas 10% das estratégias 
são implementadas
barreiras à implementação da estratégia
barreira da 
visão
barreira da 
motivação
barreira 
cultural
barreira do 
budget
Apenas 5% dos 
colaboradores 
entendem a 
estratégia.
Apenas 25% 
dos executivos 
têm incentivos 
associados à 
estratégia.
85% dos 
executivos 
dedicam menos 
de uma hora por 
mês discutindo 
a estratégia
60% das 
empresas não 
estabelecem 
um link entre o 
orçamento e a 
estratégia.
Considerando o exposto até então, a questão que perdura é: O que real-
mente funciona no mundo dos negócios?
Um estudo feito por Nitin Nohria (apud HERRERO, 2005), da Harvard 
Business School, entre 1986 e 2001 em 160 empresas norte-americanas 
mostrou que não existe nenhuma relação causal entre o uso da maio-
ria das técnicas de gestão e um desempenho superior da empresa. 
Entretanto o estudo concluiu que as empresas que superaram suas rivais 
sobressaíram em quatro práticas primárias de gestão:
1. Estratégia: formular e manter uma estratégia clara e objetiva;
2. Desempenho: desenvolver e manter um desempenho operacio-
nal impecável;
3. Cultura: desenvolver e manter uma cultura baseada no desempenho;
4. Estrutura: construir uma empresa dinâmica, flexível e ágil.
Além do domínio sobre essas quatro variáveis o desempenho superior foi 
alavancado por mais dois fatores críticos de sucesso, a serem escolhidos 
de um novo conjunto de quatro fatores secundários de gestão. As empre-
sas de sucesso estavam praticando a fórmula 4+2, ou seja, a combinação 
Figura 2. Os 
principais obstáculos 
à implementação 
de uma estratégia.
Fonte: Herrero, 2005.
Organização, Sistemas e Métodos / UA 14 Balanced Scorecard (BSC) 9
das quatro práticas essenciais mais pelo menos duas das práticas secun-
dárias selecionadas do seguinte grupo de variáveis:
1. Talento: reter os profissionais talentosos e desenvolver o talento de 
outros;
2. Liderança: manter os líderes e gerentes comprometidos com 
sua empresa;
3. Inovação: fazer inovações que transformem o setor;
4. Fusões e parcerias: realizar fusões, criar parcerias e crescer.
O projeto desenvolvido por Nohria (apud HERRERO, 2005) denominado 
de Projeto Evergreen enfatiza a importância atribuída à estratégia para 
o sucesso dos negócios. Considera-se que a gestão estratégica está em 
fase de renovação e reinvenção após um declínio durante os anos 1980, 
quando foi relegada a um segundo plano com a ascensão de novos mo-
delos de gestão, como, por exemplo, os programas de qualidade total, de 
reengenharia e de Seis Sigma. 
Finalizando, Nohria (apud HERRERO, 2005) acentua que “a chave da ex-
celência na estratégia, não importa o que se faça e que abordagem se 
adote, é definir com clareza tal estratégia e comunicá-la reiteradamente a 
clientes, funcionários e acionistas”. 
As conclusões do projeto Evergreen se alinham totalmente com as pre-
missas da metodologia Balanced Scorecard.
2. O balanCed sCOreCard (bsC) COmO Um 
mOdelO de gestãO estratégiCa 
De acordo com Kaplan e Norton (1996) o Balanced Scorecard (BSC) é uma 
ferramenta (ou uma metodologia) que “traduz a missão e a visão das em-
presas num conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve 
de base para um sistema de medição e gestão estratégica”. 
O Balanced Scorecard possibilita aos empresários e executivos identifi-
carem em quais atividades críticas a empresa está gerando valor para os 
acionistas, colaboradores, fornecedores e para a comunidade. Para tanto 
a missão e a visão da empresa são agrupadas em quatro perspectivas 
diferentes e complementares (HERRERO, 2005). 
2.1. a perspectiVa Financeira 
A perspectiva financeira demonstra se a execução da estratégia está con-
tribuindo para a melhoria dos resultados financeiros. Existem três méto-
dos comumente utilizados sob a perspectiva financeira para a criação de 
valor, porém não se limitando a estes, que serão mencionados a seguir.
Organização, Sistemas e Métodos / UA 14 Balanced Scorecard (BSC) 10
 Não faz parte do escopo desta UA o detalhamento dos referidos méto-
dos uma vez que são abordadas por UAs relacionadas à gestão financei-
ra, embora sejam citados aqui para a percepção da interdisciplinaridade.
1. Método EVA ( Economic Value Added, Valor Econômico Agregado);
2. Método do Fluxo de Caixa Livre (Free Cash Flow);
3. Método CFROI (Cash Flow Return of Investment) O Retorno sobre o 
Investimento-Base Caixa.
Os objetivos estratégicos da Perspectiva Financeira podem ser caracteri-
zados por indicadores típicos conforme a Tabela 5.
exemploS de oBjetivoS eStratégicoS na perSpectiva financeira
Retorno sobre o investimento
Valor econômico agregado
Crescimento e mix da receita
Redução de custos
Utilização e retorno de ativos
Faturamento por empregado
Fluxo de caixa das operações
Redução de custos
Elevação da margem operacional
Identificação de novas fontes de receita
Maior eficiência do capital de giro
Aumento de receitas de serviços integrados
Ativos por empregado
2.2. a perspectiVa dO cliente 
Avalia se a empresa está produzindo os resultados esperados em termos 
de satisfação dos clientes, a retenção e conquista de novos clientes, e a 
participação de mercado. A perspectiva do cliente procura identificar qual 
é o valor do cliente para a empresa. Apesar da dificuldadede mensuração, 
o valor do cliente pode ser obtido a partir de dois componentes:
 → O valor vitalício de um cliente (lifetime value), segundo a perspectiva 
da empresa;
 → O valor percebido pelo cliente em seu relacionamento com a orga-
nização.
Tabela 5. Exemplos 
de objetivos 
estratégicos na 
perspectiva financeira.
Fonte: Herrero, 2005.
Organização, Sistemas e Métodos / UA 14 Balanced Scorecard (BSC) 11
O correlacionamento das ferramentas para se obter os indicadores confor-
me a Tabela 6 será feito por UAs relacionadas à gestão de marketing, em-
bora sejam citados aqui para efeito de percepção da interdisciplinaridade.
exemploS de oBjetivoS eStratégicoS na perSpectiva do cliente
Aumento da receita por cliente e da quantidade de clientes
Criação de demanda para novos serviços aos clientes
Aumento dos diferenciais do produto
Redução de custos por cliente
Redução de custo do produto
Introdução de nova geração de produtos
Elevar o reconhecimento da marca e lealdade dos clientes
Melhorar a disponibilidade dos produtos nos canais de venda
Diferenciação da oferta em relação aos concorrentes
Tempo médio nas relações com os clientes
2.3. a perspectiVa dOs prOcessOs internOs 
Identifica se os principais processos da empresa estão contribuindo para 
a geração de valor percebido pelos clientes, e o atingimento dos objetivos 
financeiros da empresa.
Para essa perspectiva os processos internos de uma organização são 
monitorados conforme o conteúdo da UA de gestão de processos. A Ta-
bela 7 indicadores típicos que são monitorados sob a perspectiva de Pro-
cessos Internos.
exemploS de oBjetivoS eStratégicoS na 
perSpectiva doS proceSSoS internoS
Novo desenho dos processos de atendimento ao cliente
Melhoria dos serviços aos clientes
Redesenho da experiência de compra do cliente
Tornar-se produtor de baixo custo
Reprojetar de ponta a ponta, o atendimento de pedidos e a cadeia de suprimentos
Desenvolvimento de relacionamento com terceiros
Despesas administrativas em relação às vendas
Tempo para o desenvolvimento de novos produtos
Impacto ambiental do uso do produto
Tabela 6. Exemplos 
de objetivos 
estratégicos 
na perspectiva 
do cliente.
Fonte: Herrero, 2005.
Tabela 7. Exemplos 
de objetivos 
estratégicos na 
perspectiva dos 
Processos Internos.
Fonte: Herrero, 2005.
Organização, Sistemas e Métodos / UA 14 Balanced Scorecard (BSC) 12
2.4. a perspectiVa da aprendizagem e crescimentO
Verifica se as aprendizagens, a obtenção de novos conhecimentos e o domí-
nio de competências dos indivíduos, do grupo, e das áreas de negócio, estão 
desempenhando o papel de viabilizadores das três perspectivas anteriores. 
Os indicadores da perspectiva de Aprendizagem e Crescimento são 
abordados pela UA de gestão de pessoas. Tipicamente são representados 
pelos indicadores conforme a Tabela 8.
exemploS de oBjetivoS eStratégicoS na 
perSpectiva de aprendizagem e creScimeto
Retenção de talentos
Produtividade satisfação e rotatividade dos empregados
Trabalho de equipe
Desenvolvimento de tecnologias estratégicas
Desenvolvimento de competências essenciais
Desempenho da liderança
Comprometimento das equipes de colaboradores
Domínio e compartilhamento das melhores práticas
Reformulação do sistema de recompensas
Reorganização em torno de equipes por clientes
Desenvolvimento de incentivos pelo desempenho
Desenvolvimento de habilidade de relacionamento com clientes
No processo de traduzir a estratégia em objetivos e medidas mensuráveis, 
as quatro perspectivas do BSC estabelecem um diálogo entre os formula-
dores da estratégia e os envolvidos da organização, conforme visualizado 
na Figura 3 (HERRERO, 2005).
Tabela 8. Exemplos 
de objetivos 
estratégicos na 
perspectiva de 
Aprendizagem e 
Crescimento.
Fonte: Herrero, 2005.
Organização, Sistemas e Métodos / UA 14 Balanced Scorecard (BSC) 13
clientes
objetivos
indicadores
metas
iniciativas
processos 
internos
objetivos
indicadores
metas
iniciativas
finanças
objetivos
indicadores
metas
iniciativas
aprendizagem 
& renovação
objetivos
indicadores
metas
iniciativas
visão & missão
3. a elabOraçãO das perspeCtivas 
As quatro perspectivas são então desmembradas em objetivos, indica-
dores, metas e iniciativas que são integrados entre si, por meio de re-
lações de causa e efeito (HERRERO, 2005). Cada um destes parâmetros é 
definido como segue:
3.1. ObjetiVOs 
A estratégia é traduzida em objetivos que permitem a avaliação do desem-
penho da organização, tomando-se como referência as quatro perspectivas.
3.2. medidas
As medidas (ou indicadores) permitem avaliar até que ponto as atividades 
e ações que deveriam estar sendo desenvolvidas na organização estão 
progredindo, sendo completadas ou ainda merecendo o foco e a atenção 
dos colaboradores da organização. As medidas de desempenho, que le-
vam em consideração o ambiente dos negócios, devem ser derivadas da 
estratégia de negócios e precisam estar encadeadas, entre si, nas pers-
pectivas de valor.
3.3. metas
É o que permite avaliar ao longo do tempo a evolução da empresa, da uni-
dade de negócios, da área funcional ou do indivíduo em direção aos ob-
jetivos estratégicos definidos nas quatro perspectivas de valor. As metas 
Figura 3. As 
perspectivas de valor 
Fonte: Kaplan; 
Norton, 1996, 
adaptado por 
Herrero (2005).
Organização, Sistemas e Métodos / UA 14 Balanced Scorecard (BSC) 14
podem ser retratadas por fórmulas (que mostram a relação entre variáveis) 
ou apresentadas por meio de textos que retratem análises qualitativas, jul-
gamentos, percepções ou insights dos colaboradores de uma organização.
3.4. iniciatiVas 
São as ações que uma empresa deve realizar, nas quatro dimensões do 
BSC, para alcançar os objetivos estratégicos. As iniciativas devem ser prio-
rizadas em função de seu impacto de curto, médio, e longo prazo na gera-
ção de valor e fortalecimento da posição competitiva da empresa.
A Tabela 9 exemplifica as iniciativas para as quatro perspectivas de valor:
perspectivas medidas metas iniciativas
Financeira
Retorno sobre investimento ROE – (Retorno sobre o patrimônio) de 18%
Melhorar utilização 
de ativos
Produtividade Aumento de 5% ao ano Introduzir metodologia 6 sigma
Do Cliente
Aumento da satisfação 
do cliente 90% de clientes satisfeitos
Realizar pesquisa 
de satisfação
Captação de novos clientes 15% de captação Fortalecer imagem de marca
Dos Processos Internos
Redução do ciclo de 
tempo das atividades De 4 a 5 semanas Redesenho de processos
Inovação de produtos Primeiro a lançar no mercado
Criar equipe 
multidisciplinar em Pesq. 
e Desenvolvimento
Da Renovação e 
Aprendizagem
Motivação da equipe 
de colaboradores
Melhoria no clima 
organizacional
Introduzir política de 
participação nos lucros
Geração de novos 
conhecimentos
Criação de uma cultura 
de compartilhamento 
do conhecimento
Criar Universidade 
Corporativa
Embora as quatro perspectivas devam ser consideradas no processo de 
implementação do BSC, algumas organizações, considerando as suas pe-
culiaridades, desenvolvem matrizes próprias como a mostrada na Figura 
12, onde a empresa Sears americana representa a sua própria versão do 
Balanced Scorecard:
Tabela 9. Exemplo 
de iniciativas das 
quatro perspectivas
Fonte: Herrero, 2005.
Organização, Sistemas e Métodos / UA 14 Balanced Scorecard (BSC) 15
perspectiva financeira
lugar cativante para investir
crescimento da receita
contribuição para o lucro 
vendas por metro quadrado
giro de estoques
perspectiva dos clientes
lugar cativante para comprar
retenção dos clientes
percepção dos clientes
comportamento dos 
associados
rotatividade
atitudes sobre 
o trabalho
atitudes sobre 
a empresa
contexto do 
trabalho
perspectiva dos empregados
lugar cativante para trabalhar
imagem
devolução de 
mercadorias
seleção de 
mercadorias
valor/preço
supervisão 
do trabalho
estrutura 
do trabalho
4. COnClUsãO 
O produto da metodologia Balanced Scorecard, (output) assegura o ali-
nhamento do planejamentoestratégico, definido pela missão, visão e 
valores com dimensões complementares (financeiro, clientes, aprendi-
zagem, e processos internos), cada qual perseguindo as suas medidas, 
metas e iniciativas que irão, conforme Herrero, 2005:
 → Tornar a formulação da estratégia um processo contínuo de aprendiza-
gem, com o envolvimento de todos em suas fases de desenvolvimento;
Figura 4. Mapa 
estratégico da Sears.
Fonte: Kaplan; 
Norton apud 
Herrero, 2005.
Organização, Sistemas e Métodos / UA 14 Balanced Scorecard (BSC) 16
 → Colocar a estratégia no centro do negócio;
 → Integrar a estratégia no dia a dia operacional das empresas;
 → Assegurar a compreensão da estratégia por todos os colaboradores;
 → Descreve a estratégia da organização em uma linguagem de fá-
cil entendimento;
 → Traduzir a estratégia em um conjunto de indicadores financeiros e 
qualitativos para medir a eficiência e eficácia de ativos tangíveis e 
intangíveis, na geração de valor para a organização.
antena 
pArAbóliCA
O painel de instrumentos do avião1
Imagine-se entrando na cabina de um jato moderno ob-
servando que há somente um único instrumento no pai-
nel. Como você se sentiria embarcando nesse avião após 
a seguinte conversa com o piloto?
P: Eu estou surpreso em ver que você opera o avião com 
somente um único instrumento. O que ele mede?
R: A velocidade. Eu estou trabalhando somente obser-
vando a velocidade do avião neste voo.
P: Ah! Isso é bom. A velocidade do avião certamente me 
parece importante. Mas e a altitude? Não seria impor-
tante um altímetro?
R: Eu trabalhei com a altitude nos últimos voos e eu fi-
quei muito bom nisso. Agora eu devo me concentrar 
na velocidade adequada.
P: Mas eu percebo que no painel você não tem um medi-
dor de combustível. Não seria necessário tê-lo? 
R: Você está certo; o combustível é importante, mas 
eu não posso me concentrar em fazer tantas coisas 
bem ao mesmo tempo. Assim neste voo eu estou me 
concentrando na velocidade. Quando eu me tornar 
excelente em velocidade, assim como na altitude, eu 
pretendo me concentrar no consumo de combustível 
nos próximos voos.
1. Tradução livre de 
Kaplan; Norton, 1996.
Nós suspeitamos que você não embarcaria neste avião 
após esta conversa. Mesmo que o piloto fizesse um tra-
balho excepcional na velocidade do avião, você ficaria 
preocupado em colidir com as altas montanhas ou en-
tão acabar o combustível em pleno voo. Claramente esta 
conversa é fantasia já que nenhum piloto poderia sonhar 
em pilotar uma máquina complexa como é o avião nos 
espaços aéreos congestionados, com somente um ins-
trumento no painel. Os pilotos treinados processam in-
formações de um grande número de indicadores para 
poder pilotar a sua aeronave. 
Navegar nas organizações modernas através de am-
bientes complexos e competitivos é no mínimo tão com-
plicado como pilotar um avião. Porque poderíamos crer 
ou supor que os executivos necessitam qualquer coisa 
menos que uma bateria de instrumentos de medição 
para dirigir as suas companhias? Os gerentes, como os 
pilotos, necessitam de instrumentos sobre muitos aspec-
tos do seu ambiente e do desempenho para poder moni-
torar a jornada em direção a um futuro mais promissor.
O Balanced Scorecard (BSC) fornece aos gerentes a 
instrumentação que eles precisam para navegar nos am-
bientes complexos de tal forma que um entendimento 
preciso das suas metas e os métodos para atingi-las é 
vital. O BSC traduz a missão e as estratégias de uma or-
ganização em um conjunto de métricas claras de desem-
penho fornecendo uma base para o sistema de geren-
ciamento e medição estratégicos. O BSC dá ênfase em 
atingir os objetivos financeiros, mas também inclui os 
parâmetros que devem ser levados em conta para atin-
gir estes objetivos financeiros. O BSC mede o desempe-
nho da organização através de quatro perspectivas ba-
lanceadas: a financeira, a dos clientes, a dos processos 
internos do negócio, e a do aprendizado e crescimen-
to. O BSC possibilita às companhias o acompanhamen-
to dos resultados financeiros, ao mesmo tempo em que 
monitora o progresso na obtenção de capacitação e na 
obtenção de ativos intangíveis que elas necessitam para 
o crescimento futuro.
e AgorA, José?
Nesta Unidade pudemos relacionar os conceitos de pla-
nejamento estratégico com os subsídios oferecidos pela 
ferramenta Balanced Scorecard (BSC) para potencializar 
o desempenho das empresas, através do alinhamento 
dos aspectos estratégicos, táticos e operacionais.
O BSC, pelo que foi exposto nos fundamentos desta 
UA, tem sido considerado como um modelo de gestão es-
tratégica importante e muito efetivo para as organizações, 
no contexto dos modelos de gestão modernos.
Organização, Sistemas e Métodos / UA 14 Balanced Scorecard (BSC) 20
glossário
6 sigma - Metodologia Seis Sigma ou Six 
Sigma: é um conjunto de práticas original-
mente desenvolvidas pela Motorola melho-
rar sistematicamente os processos ao elimi-
nar defeitos.
BSC (Balanced Scorecard): modelo de gestão 
que procura alinhar e integrar o planeja-
mento estratégico de uma empresa com os 
indicadores de desempenho gerenciais com 
vistas a uma maior competitividade.
ROE (Return on equity): é um indicador finan-
ceiro percentual que se refere à capacida-
de de uma empresa em agregar valor a ela 
mesma utilizando os seus próprios recursos. 
Isto é, o quanto ela consegue crescer usando 
nada além daquilo que ela já tem.
Stakeholders: são os colaboradores, funcionários, 
clientes, consumidores, planejadores, acionis-
tas, fornecedores, governo e demais institui-
ções que direta ou indiretamente interfiram 
nas atividades gerenciais e de resultados de 
uma organização.
reFerênCiAs
ARAUJO, L. C. G.� Organização, Sistemas e Mé-
todos e as Tecnologias de Gestão Orga-
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