CONTROLE DE AÇÕES PLANEJADAS

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<p>DESCRIÇÃO</p><p>Apresentação dos conceitos de Controle Estratégico e Planejamento Estratégico, e do uso da</p><p>ferramenta Balanced Scorecard (BSC).</p><p>PROPÓSITO</p><p>Apresentar os principais conceitos sobre o controle das estratégias nas organizações e o</p><p>Balanced Scorecard (BSC), uma das ferramentas mais difundidas para essa análise.</p><p>OBJETIVOS</p><p>MÓDULO 1</p><p>Reconhecer a importância do controle na estratégia organizacional</p><p>MÓDULO 2</p><p>Descrever os tipos de controle das estratégias</p><p>MÓDULO 3</p><p>Identificar o BSC como ferramenta de controle</p><p>INTRODUÇÃO</p><p>Nos últimos anos, as organizações lidam com diversas transformações em sua estrutura de</p><p>negócio e no seu modelo de trabalho. Essas mudanças ocorrem cada vez mais velozmente e</p><p>com um volume de informações difícil de gerar e controlar.</p><p>Uma grande dificuldade das empresas, em geral, é a de como atingir os objetivos</p><p>organizacionais de longo prazo por meio de ações de curto prazo. Essas atividades que</p><p>produzem resultados positivos rapidamente, em especial, aquelas que dizem respeito à saúde</p><p>financeira de curto prazo da organização. Enfatizar apenas o lucro, porém, pode chegar ao</p><p>ponto de colocar em risco a sobrevivência do negócio.</p><p>Um dos mecanismos mais importantes que as empresas usam para ajustar seus processos</p><p>internos é o controle estratégico. Ele apresenta uma perspectiva gerencial para fornecer a</p><p>visão de como os gestores podem lidar com objetivos polivalentes, por meio de abordagens</p><p>como o Balanced Scorecard e as alavancas gerais de controle tático e operacional.</p><p>O objetivo desse procedimento é enxergar para além da visão micro da organização,</p><p>estudando o processo interno, incorporando as necessidades exigidas das influências externa</p><p>e, assim, melhorando o desempenho e a eficácia dos objetivos estratégicos da organização.</p><p>Entendemos que é de suma importância evoluir no conhecimento sobre a gestão do controle</p><p>estratégico, visto que os problemas e desafios enfrentados pelas empresas estão em frequente</p><p>mudança.</p><p>Dito isso, vamos conhecer mais sobre o controle da gestão estratégica.</p><p>O PROCESSO DE CONTROLE NA</p><p>ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL</p><p>PRINCIPAIS CONCEITOS E DEFINIÇÕES</p><p>Pensar nos objetivos e metas com base no planejamento estratégico se transformou em um</p><p>paradigma importante nos âmbitos acadêmico e empresarial. Diversos outros modelos, teorias</p><p>e práticas passaram a fazer parte do mundo da estratégia, aumentando cada vez mais a</p><p>necessidade do controle dessa gestão.</p><p>Os diversos modelos foram desenvolvidos e difundidos por acadêmicos, empresas de</p><p>consultoria e empresas privadas e públicas. Apesar dos diversos significados empregados,</p><p>empresas e gerentes costumam reproduzir os princípios do modelo de planejamento</p><p>estratégico quando descrevem suas práticas estratégicas.</p><p>Esse tipo de fenômeno não é incomum no mundo da gestão, tampouco no mundo das</p><p>profissões ou da política. O cenário em que se constituiu a gestão estratégica ajuda a explicar</p><p>por que seu objetivo principal foi a adequação constante da organização a seu ambiente.</p><p>Fonte: emojoez / Shutterstock.com</p><p>A adequação da organização assegurou:</p><p>Criação de riquezas para os acionistas;</p><p>Satisfação de seus stakeholders.</p><p>Nos últimos anos, as transformações ocorridas nas organizações foram intensas,</p><p>principalmente no que se refere à eficácia do controle das operações e dos resultados</p><p>esperados. Surge, então, a formulação do controle da estratégia, visando entender e gerenciar</p><p>as principais tarefas da gerência estratégica.</p><p>Em uma área de estudos multidisciplinar como a do controle gerencial, o processo de</p><p>implementação e reformulação de estratégias vai do ponto mais complexo, como a formulação</p><p>das estratégias, até o ponto mais básico e sistemático, como o controle de tarefas.</p><p>O processo de controle estratégico se desenvolve em três principais etapas:</p><p>MENSURAR O DESEMPENHO DAS ESTRATÉGIAS</p><p>Verificamos que entender e analisar os resultados das estratégias é uma atividade que precisa</p><p>ser feita regularmente pelos gestores, tanto no âmbito qualitativo quanto no quantitativo. É</p><p>necessário avaliar regularmente se as estratégias estão gerando resultados para a</p><p>organização. Essa fase também é conhecida como “sensor”, que mede o que realmente</p><p>ocorre no processo que está sendo controlado.</p><p>COMPARAR O DESEMPENHO OBTIDO COM OS</p><p>OBJETIVOS</p><p>Após entender e mensurar os resultados obtidos, é necessário retomar os objetivos traçados</p><p>anteriormente e verificar o que foi atingido e o que não foi alcançado. Dessa forma, os gestores</p><p>podem entender o motivo das falhas e inconsistências das metas estabelecidas e ajustar de</p><p>acordo com suas condições e recursos disponíveis. Essa etapa também é conhecida como</p><p>mecanismo assessor, que determina a importância dos resultados, fazendo uma comparação</p><p>em relação aos objetivos e metas que deveriam estar ocorrendo.</p><p>REORGANIZAR METAS E PROJEÇÕES (AÇÃO</p><p>CORRETIVA)</p><p>Ao entender os pontos que foram alcançados pelas estratégias estabelecidas, é importante</p><p>trabalhar para reorganizar e estruturar um controle adequado. Ou seja, manter as estratégias</p><p>que deram certo e retirar ou adequar as que não atingiram o objetivo proposto. Essa fase</p><p>também é conhecida como mecanismo realizador, que reorganiza o que precisa de</p><p>alteração e mantém os fatores que deram certo na estratégia que foi estabelecida.</p><p>O controle estratégico deve ser entendido como um dos meios de monitoramento e avaliação</p><p>das estratégias.</p><p>Dessa forma, a empresa consegue analisar sistematicamente os resultados obtidos e</p><p>esperados. Outras finalidades do controle estratégico são:</p><p>Avaliar a estratégia no que se refere à consistência e atualidade.</p><p>Assegurar o reconhecimento atividades desenvolvidas.</p><p>Avaliar as mudanças ocorridas e os ambientes em transformação.</p><p>Monitorar e acompanhar os resultados.</p><p>Negociar e integrar as questões estratégicas entre as áreas.</p><p>Ampliar o escopo de conhecimento de todos os participantes sobre o ambiente, escolhas e</p><p>estratégias.</p><p>Fonte: jijomathaidesigners/shutterstock.com</p><p>Entender a importância da automatização do controle das estratégias pode ser um</p><p>diferencial importante para o ambiente empresarial, visto que, com o apoio tecnológico, é</p><p>possível detectar possíveis falhas e acompanhar a realização dos processos estabelecidos,</p><p>que, muitas vezes, podem passar despercebidos.</p><p>Isso faz com que gestores tomem decisões coerentes e mais amplas com os objetivos</p><p>organizacionais e, por meio das novas tecnologias, obtenham dados mais operacionais e</p><p>pertinentes a todas as unidades de trabalho.</p><p>NAS RELAÇÕES CORPORATIVAS, O CONTROLE</p><p>ESTRATÉGICO É UMA ÁREA DE GRANDE ATENÇÃO</p><p>DOS INVESTIDORES, VISTO QUE É UM</p><p>DETERMINANTE SIGNIFICATIVO DO SUCESSO DA</p><p>LUCRATIVIDADE ESPERADA.</p><p>O controle inadequado por parte dos gestores pode não apenas limitar a capacidade de um</p><p>novo empreendimento de realizar seu objetivo estratégico, mas também diminuir sua</p><p>capacidade de utilizar efetivamente os recursos fornecidos pelos investidores corporativos.</p><p>Portanto, as empresas precisam entender quais tipos de controle e em qual grau eles podem</p><p>agregar em vez de destruir seu valor.</p><p> ATENÇÃO</p><p>A capacidade de um colaborador em extrair os benefícios do controle de gestão pode depender</p><p>do grau de relacionamento, do conhecimento e da dependência de recursos que a empresa</p><p>proporciona em seu trabalho.</p><p>Além dos fatores internos relevantes para alavancar o controle, os relacionamentos externos</p><p>das empresas, como laços políticos, podem fornecer às empresas acesso preferencial para</p><p>obter os recursos necessários, o que pode reduzir o grau de dependência de recursos dos</p><p>fornecedores.</p><p>Em comparação com as empresas estabelecidas, os novos empreendimentos enfrentam</p><p>ambientes mais incertos e turbulentos.</p><p>A perspectiva da flexibilidade organizacional sugere que os ambientes incertos e turbulentos</p><p>impulsionam as demandas dos novos empreendimentos por autoridade suficiente na tomada</p><p>de decisões estratégicas para se adaptar às mudanças ambientais.</p><p></p><p>O controle excessivo também tem suas limitações.</p><p>Quando investidores controlam rigidamente</p><p>o processo de tomada de decisão estratégica de novos empreendimentos, eles podem impedir</p><p>que novos empreendimentos façam as mudanças necessárias para se adaptarem a seus</p><p>mercados ambíguos e altamente incertos.</p><p> EXEMPLO</p><p>Em novas empresas, por exemplo, as gestões precisam de mais flexibilidade estratégica para</p><p>modificar rapidamente suas estratégias de mercado e inovação em resposta às mudanças</p><p>atuais ou futuras no ambiente.</p><p>Em geral, os investidores possuem relacionamentos de maior confiança com os diretores que</p><p>alinham a estratégia e controlam os resultados esperados. Assim, os diretores de topo</p><p>indicados pelos investidores têm mais probabilidade de obter o apoio para as mudanças nas</p><p>operações de negócios, ou mesmo adquirir os recursos necessários de outros stakeholders.</p><p>O CONTROLE ESTRATÉGICO RÍGIDO TAMBÉM PODE</p><p>REDUZIR A EFICIÊNCIA DA TOMADA DE DECISÕES</p><p>ESTRATÉGICAS DO NOVO EMPREENDIMENTO E</p><p>PODE PREJUDICAR SUA COMPETITIVIDADE NO</p><p>MERCADO.</p><p>Especificamente, o controle estratégico pode restringir a capacidade do novo</p><p>empreendimento não apenas em planejar estratégias adequadas para atender às demandas</p><p>do mercado, mas também em lidar com a incerteza de maneira oportuna e eficiente, ou seja, o</p><p>controle estratégico excessivo pode fazer com que novos empreendimentos percam suas</p><p>vantagens competitivas.</p><p>Novos empreendimentos, no entanto, têm ideias novas, mas carecem de ativos</p><p>complementares, de modo que procedimentos operacionais apropriados e conhecimentos de</p><p>gestão sofisticados podem não ser suficientes para implementar seus projetos de forma eficaz.</p><p>No contexto de empresas estabelecidas, o controle, às vezes, é considerado prejudicial à</p><p>flexibilidade organizacional, uma vez que as regras e procedimentos comprovados podem se</p><p>tornar barreiras para as empresas desenvolverem uma diversidade de produtos e serviços</p><p>inovadores.</p><p> VOCÊ SABIA</p><p>Segundo o Sebrae, a decisão de iniciar um negócio próprio é, sem dúvida, corajosa. Os</p><p>problemas enfrentados pelas empresas têm diversas origens e impactam os negócios de</p><p>formas diferentes. Um dos principais problemas enfrentados é a falta do controle das</p><p>estratégias. A ausência de um controle adequado pode fazer com que decisões conflitantes ou</p><p>erradas sejam tomadas, deixando a empresa vulnerável aos concorrentes. É fundamental</p><p>saber aonde se quer chegar e como fazer para isso. Normalmente, os empreendedores de</p><p>pequenos negócios estão envolvidos com as questões operacionais da implantação do negócio</p><p>e não dedicam mais tempo aos próprios planos.</p><p>O controle é uma função específica da admiração estratégica, sendo a fase do processo</p><p>administrativo que mede e avalia o desempenho. O controle estratégico atua como um</p><p>processo que começa com a formulação das estratégias e termina com o controle das tarefas</p><p>individuais.</p><p>VERIFICA-SE QUE UM DOS PRINCIPAIS DESAFIOS É</p><p>DETERMINAR QUEM SÃO OS RESPONSÁVEIS PELA</p><p>VIABILIZAÇÃO DO CONTROLE DAS ESTRATÉGIAS.</p><p>Reforçando as três principais etapas apresentadas, algumas características precisam da</p><p>atenção frequente dos gestores, principalmente no que se refere aos apontamentos de erros,</p><p>correções de falhas e reposicionamento das metas.</p><p>Isso envolve aspectos de gestão de liderança (RH), pois todas as decisões, conquistas e falhas</p><p>envolvem escolhas humanas de colaboradores de diversas áreas. Isso afeta diretamente na</p><p>compreensão e avaliação do desempenho das pessoas, por meio de sistemas como</p><p>desempenho pessoal, supervisão direta, feedbacks etc.</p><p>Outra área bastante influenciada pelo controle estratégico é a financeira. São</p><p>instrumentos de análise os relatórios contábeis, controle de ganhos ou perdas e análises de</p><p>investimentos futuros.</p><p>Assista, a seguir, ao vídeo sobre a importância do controle na estratégia empresarial.</p><p>Nele, trataremos da importância e da complexidade do controle no contexto do planejamento</p><p>estratégico, veremos o uso adequado e inadequado de controle, seus benefícios e suas</p><p>limitações, e traremos exemplos reais de sucesso e fracasso nesse âmbito.</p><p>VERIFICANDO O APRENDIZADO</p><p>1. ENTENDE-SE QUE O CONTROLE ESTRATÉGICO É UMA FERRAMENTA</p><p>ESSENCIAL PARA GARANTIR OS RESULTADOS ESPERADOS EM UMA</p><p>ORGANIZAÇÃO. DO PONTO DE VISTA DE UM NOVO EMPREENDIMENTO,</p><p>O CONTROLE EXCESSIVO PODE:</p><p>A) Garantir os melhores resultados.</p><p>B) Melhorar o controle operacional.</p><p>C) Atrapalhar o desenvolvimento do negócio.</p><p>D) Melhorar o controle estratégico.</p><p>E) Nenhuma das alternativas anteriores.</p><p>2. EM RELAÇÃO AO CONTROLE DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO,</p><p>ASSINALE A ALTERNATIVA CORRETA:</p><p>A) O controle do planejamento estratégico é um processo de ação gerencial sistemática e</p><p>contínua que visa assegurar à organização os resultados previstos a longo prazo.</p><p>B) O controle estratégico foca em planos das áreas funcionais da organização e na definição</p><p>de objetivos específicos.</p><p>C) A gestão estratégica ou planejamento estratégico prevê apenas o delineamento de cenários</p><p>econômicos, de modo a otimizar as oportunidades.</p><p>D) A gestão estratégica tem como objetivo definir planos de atividades baseado nos recursos e</p><p>cronogramas.</p><p>E) O controle estratégico se constitue em um processo de implementação em alguns dos níveis</p><p>organizacionais.</p><p>GABARITO</p><p>1. Entende-se que o controle estratégico é uma ferramenta essencial para garantir os</p><p>resultados esperados em uma organização. Do ponto de vista de um novo</p><p>empreendimento, o controle excessivo pode:</p><p>A alternativa "C " está correta.</p><p>Para responder à questão, é preciso retomar as informações vistas no conteúdo sobre o</p><p>controle em novos empreendimentos. Estes não podem sofrer controle excessivo, pois</p><p>precisam de flexibilidade para atingir novos parceiros e novas estratégias e crescer no</p><p>mercado. Em geral, novas empresas não têm muitos departamentos ou produtos que</p><p>necessitem de controle ou de estratégias diversas.</p><p>2. Em relação ao controle do planejamento estratégico, assinale a alternativa CORRETA:</p><p>A alternativa "A " está correta.</p><p>Para responder à questão, é preciso retomar os principais conceitos sobre os ideais do controle</p><p>estratégico, principalmente no que se refere à retomada dos objetivos para alcançar resultados</p><p>em longo prazo.</p><p>NOÇÕES INTRODUTÓRIAS</p><p>No módulo anterior, vimos a importância do controle estratégico dentro das organizações. Seja</p><p>uma empresa bem estruturada ao longo dos anos ou nascente.</p><p>DESSA FORMA, COMO SABER SE AS EXPECTATIVAS</p><p>FORAM ATINGIDAS?</p><p>Antes de responder questão, vale a pena discutir alguns conceitos:</p><p>EFICIÊNCIA</p><p>Significa fazer bem feito, otimizando os recursos disponíveis. É uma medida de avaliação de</p><p>desempenho dos processos executados. Quando medimos a eficiência, fazemos uma relação</p><p>entre o objetivo pretendido e os recursos gastos para atingi-lo.</p><p>EFICÁCIA</p><p>Significa fazer o que deve ser feito, atingir os objetivos estratégicos traçados. Quando medimos</p><p>a eficácia, fazemos uma relação entre o objetivo pretendido e o objetivo alcançado.</p><p>EFETIVIDADE</p><p>Significa fazer efeito, atender às apostas e às expectativas dos stakeholders. Está relacionada</p><p>ao que esperamos da organização e definida em sua missão.</p><p>Fonte: Gajus / Shutterstock.com</p><p>Não conhecer claramente as expectativas quanto à efetividade, à eficácia e à eficiência podem</p><p>afastar os que atuam na organização dos resultados desejáveis. Esse afastamento leva à</p><p>desmotivação no âmbito interno, à descrença e à desqualificação pelo público externo.</p><p>javascript:void(0)</p><p>javascript:void(0)</p><p>javascript:void(0)</p><p>Por isso, torna-se tão importante:</p><p>Entender as expectativas.</p><p>Transformar as expectativas em objetivos.</p><p>Elaborar um plano de ação que otimize o uso dos recursos para o alcance das expectativas.</p><p>Tomar ações corretivas para atingir os objetivos propostos.</p><p>Embora os controles internos desempenhem um papel importante na redução de muitos tipos</p><p>de risco, os controles também podem ter consequências não intencionais que afetam</p><p>negativamente a empresa e seus funcionários.</p><p>Os efeitos psicológicos não intencionais de um controle podem</p><p>refletir na execução dos</p><p>controles implementados; portanto, é importante que as empresas entendam quais</p><p>atributos estão associados a resultados negativos, a fim de projetar e executar com</p><p>eficácia seus sistemas de controle interno.</p><p>Se os controles, em geral, aumentam sua efetividade, também aumentam a quantidade de</p><p>recursos necessários para concluir uma tarefa, deixando os indivíduos com menos força de</p><p>vontade restante para outras tarefas de autocontrole e trazendo as consequências negativas à</p><p>organização.</p><p> EXEMPLO</p><p>Por exemplo, os controles podem minar a confiança, diminuir o esforço de trabalho dos</p><p>funcionários e reduzir a cooperação dos funcionários.</p><p> VOCÊ SABIA</p><p>A Síndrome de Burnout (estresse de trabalho) parece se tornar um fenômeno de massa,</p><p>recebendo atenção constante da mídia. Hoje, vemos um funcionário ocupando a posição que</p><p>até pouco tempo atrás era exercida por três ou quatro pessoas. A ansiedade e a pressão para</p><p>manter o emprego também aumentam consideravelmente. Ou seja, o excesso de trabalho e a</p><p>preocupação demasiada trazem consequências negativas para a saúde das pessoas.</p><p>TIPOS DE CONTROLE DE PLANEJAMENTO</p><p>É essencial entender cada tipo de controle existente dentro do planejamento e qual é o melhor</p><p>momento para implementar novos critérios de avaliação frequente.</p><p>Veremos, a seguir, os tipos de controles dentro das empresas, de acordo com Chiavenato</p><p>(2000):</p><p>Nível da</p><p>Empresa</p><p>Tipo de</p><p>Controle</p><p>Conteúdo Tempo Amplitude</p><p>Institucional Estratégico</p><p>Genérico</p><p>e sintético</p><p>Direcionado</p><p>para longo</p><p>prazo</p><p>Macro-</p><p>orientado.</p><p>Aborda a</p><p>empresa como</p><p>uma totalidade,</p><p>um sistema.</p><p>Intermediário Tático</p><p>Menos</p><p>genérico e</p><p>mais</p><p>detalhado</p><p>Direcionado</p><p>para médio</p><p>prazo</p><p>Aborda</p><p>isoladamente</p><p>cada unidade da</p><p>empresa</p><p>(departamento)</p><p>ou conjunto de</p><p>recursos.</p><p>Operacional Operacional</p><p>Detalhado</p><p>e analítico</p><p>Direcionado</p><p>para curto</p><p>prazo</p><p>Micro-orientado.</p><p>Aborda</p><p>isoladamente</p><p>cada tarefa ou</p><p>operação.</p><p>Atenção! Para visualizaçãocompleta da tabela utilize a rolagem horizontal</p><p>A hierarquia existente nos departamentos e atividades da empresa se estende aos tipos de</p><p>controle.</p><p>Os controles são mais vagos e amplos à medida que avançamos na escala hierárquica da</p><p>empresa. O controle do nível estratégico macro-orientado visa os aspectos globais que</p><p>envolvem a empresa.</p><p>A empresa possui uma gama de atividades variadas, dificultando o controle em sua totalidade.</p><p>Daí a necessidade de que muitas pessoas se envolvam em tarefas relacionadas com o</p><p>acompanhamento e a avaliação das atividades frequentes, dividindo por departamentos e</p><p>visando olhar o todo para que todos trabalhem em busca do mesmo objetivo.</p><p>O controle estratégico voltado para a organização busca sempre analisar a longo prazo e pode</p><p>envolver as seguintes características básicas:</p><p>ABRANGÊNCIA</p><p>Visão do todo</p><p>TEMPO</p><p>Análise de longos prazos</p><p>TOMADA DE DECISÃO</p><p>Decisões em nível institucional</p><p>Podemos considerar três motivos essenciais para a existência de um controle macro das</p><p>decisões da empresa:</p><p>O planejamento estratégico é aplicável à empresa como uma totalidade no sentido de alcançar</p><p>objetivos empresariais globais.</p><p>Na medida em que ocorre descentralização da autoridade, as unidades se transformam em</p><p>semiautônomas, exigindo controles globais capazes de evitar o caos decorrente de problemas</p><p>complexos.</p><p>Controles globais permitem medir o esforço total da empresa ou de uma área integrada, em</p><p>vez de medir simplesmente parte dela.</p><p>javascript:void(0)</p><p>javascript:void(0)</p><p>javascript:void(0)</p><p>São considerados itens de controle geral:</p><p>Relatórios contábeis</p><p>Metas de custo e lucro</p><p>Filosofia de liderança que orienta todas as ações</p><p>Análise de retorno de investimentos</p><p>O próximo nível de controle é o tático, que representa a fase intermediária da empresa,</p><p>correspondente a um departamento de análise mais gerencial. Sua dimensão de tempo é o</p><p>médio prazo, e pode envolver as fases:</p><p>Controle orçamentário</p><p>Contabilidade de custos</p><p>Mensuração</p><p>Ação corretiva</p><p>Todas elas são importantes para assegurar que o desempenho da execução corresponda aos</p><p>objetivos traçados anteriormente.</p><p>Para Chiavenato (2000), o nível do controle tático baseia-se em dois principais conceitos:</p><p>RETROINFORMAÇÃO</p><p>HOMEOSTASE</p><p>Mecanismo que fornece informações relativas ao desempenho passado ou presente, que</p><p>podem influenciar atividades e objetivos futuros do sistema.</p><p>Tendência que todo o organismo tem para autorregular-se, ou seja, retornar a um estado de</p><p>terminado: padrão.</p><p>O controle no nível operacional atinge a execução das tarefas e operações mais específicas. O</p><p>controle operacional é bem específico no que diz respeito a tarefas e operações: o tempo é de</p><p>curto prazo e trabalha com objetivos imediatos. A avaliação operacional e seu sistema, por sua</p><p>vez, são mais voltados para realidade cotidiana da empresa.</p><p>Entre os tipos mais importantes de controle operacional, Chiavenato (2000) nos apresenta:</p><p>PRODUÇÃO EM LINHA DE MONTAGEM</p><p>Mecanismo impessoal que exerce mais do que hierarquia administrativa;</p><p>QUADROS DE PRODUTIVIDADE</p><p>São quadros que abordam aspectos quantitativos e qualitativos do desempenho dos</p><p>subordinados, sendo colocados em lugares públicos;</p><p>AUTOMAÇÃO</p><p>O sistema e o método de tornar-se um processo automático, sem interferência ou ação</p><p>humana;</p><p>CONTROLE DE QUALIDADE</p><p>Consiste em assegurar que a qualidade do produto ou serviço atenda aos padrões prescritos;</p><p>CONTROLE DE QUALIDADE TOTAL</p><p>Onde a totalidade dos itens deve ser comparada ao padrão para verificação de erros ou</p><p>desvios. Entretanto, apresenta elevado custo para execução;</p><p>CONTROLE POR AMOSTRAGEM</p><p>Por ser mais acessível economicamente, é bastante utilizado. Nele, são recolhidas amostras</p><p>aleatoriamente para análise;</p><p>CONTROLE DE QUALIDADE ALEATÓRIO</p><p>Onde a inspeção é realizada, de modo aleatório, em apenas uma percentagem dos produtos</p><p>ou serviços.</p><p>PARA REFLETIR</p><p>Após coletar e analisar dados obtidos na organização, é importante fazer a análise da</p><p>produtividade e da qualidade dos resultados alcançados durante a implantação do</p><p>planejamento. Como já falamos anteriormente, mensurar e acompanhar os resultados é uma</p><p>das etapas mais importantes do ciclo. No entanto, isso é feito, geralmente, por meio de uma</p><p>análise de relatórios operacionais e financeiros regulares sobre as atividades da empresa. Por</p><p>outro lado, esses dados mostram em quais aspectos a empresa está indo bem e em quais ela</p><p>precisa melhorar.</p><p>Por fim, verificamos que o controle estratégico é dividido entre os tipos: estratégico, tático</p><p>e operacional, e que deve ser implementado durante o desenvolvimento das atividades para</p><p>obter os melhores resultados.</p><p>Assista, a seguir, a um vídeo sobre Tipos de Controle na Estratégia Organizacional.</p><p>Neste vídeo, trataremos dos tipos de controle utilizados dentro do contexto do planejamento</p><p>estratégico e veremos o uso adequado e inadequado de cada tipo de controle, seus benefícios</p><p>e suas limitações. Serão trazidos exemplos reais de sucesso e fracasso nesse âmbito.</p><p>VERIFICANDO O APRENDIZADO</p><p>1. EXISTEM TRÊS NÍVEIS DE CONTROLE EM UMA ORGANIZAÇÃO:</p><p>ESTRATÉGICO, TÁTICO E OPERACIONAL. ASSINALE A ALTERNATIVA A</p><p>SEGUIR QUE REPRESENTA UMA DECISÃO RELATIVA AO CONTROLE</p><p>ESTRATÉGICO:</p><p>A) Alteração dos objetivos estabelecidos em função de alterações ambientais.</p><p>B) Alteração dos relatórios de análise de custos.</p><p>C) Controle do cronograma de operação.</p><p>D) Revisão do quadro de pessoal.</p><p>E) Nenhuma das alternativas anteriores.</p><p>2. EM RELAÇÃO À AMPLITUDE DO CONTROLE ESTRATÉGICO DE</p><p>ACORDO COM OS NÍVEIS ORGANIZACIONAIS, É CORRETO AFIRMAR:</p><p>I. O NÍVEL INSTITUCIONAL ABORDA A EMPRESA COMO UMA</p><p>TOTALIDADE, COMO UM SISTEMA AMPLO.</p><p>II. O NÍVEL OPERACIONAL ABORDA ISOLADAMENTE CADA UNIDADE DA</p><p>EMPRESA (DEPARTAMENTO) OU CADA CONJUNTO DE RECURSOS.</p><p>III. O NÍVEL TÁTICO ABORDA ISOLADAMENTE CADA TAREFA OU</p><p>OPERAÇÃO.</p><p>EM RELAÇÃO ÀS AFIRMATIVAS:</p><p>A) I e III são corretas.</p><p>B) Apenas a I está correta.</p><p>C) Apenas a II está correta.</p><p>D) II e III são corretas.</p><p>E) Todas estão corretas.</p><p>GABARITO</p><p>1.</p><p>Existem três níveis de controle em uma organização: estratégico, tático e operacional.</p><p>Assinale a alternativa a seguir que representa uma decisão relativa ao controle</p><p>estratégico:</p><p>A alternativa "A " está correta.</p><p>Para responder a esta questão, é preciso retomar as informações vistas no conteúdo sobre a</p><p>amplitude do controle das estratégias (hierarquias).</p><p>2. Em relação à amplitude do controle estratégico de acordo com os níveis</p><p>organizacionais, é correto afirmar:</p><p>I. O nível institucional aborda a empresa como uma totalidade, como um sistema amplo.</p><p>II. O nível operacional aborda isoladamente cada unidade da empresa (departamento) ou</p><p>cada conjunto de recursos.</p><p>III. O nível tático aborda isoladamente cada tarefa ou operação.</p><p>Em relação às afirmativas:</p><p>A alternativa "B " está correta.</p><p>Para responder a esta questão, é preciso retomar os conceitos principais sobre a amplitude dos</p><p>níveis organizacionais que podem ser controlados.</p><p>INTRODUÇÃO À FERRAMENTA</p><p>Apesar dos diversos tipos de controles existentes, muitos sistemas não permitem aos</p><p>administradores acompanharem processos críticos da organização. Uma metodologia com</p><p>grande aceitação e difusão é a do Balanced Scorecard, ou escore balanceado, também</p><p>conhecido como BSC.</p><p>A partir da visão da organização e da estratégia escolhida, indicadores seriam traçados para as</p><p>dimensões:</p><p>Financeira;</p><p>De clientes;</p><p>De processos internos;</p><p>De aprendizagem e crescimento.</p><p>javascript:void(0)</p><p>A metodologia foi desenvolvida, em 1990, no âmbito de um projeto de pesquisa liderado</p><p>por Kaplan e Norton, que teve a participação de 12 empresas norte-americanas.</p><p>Fonte: EnsineMe</p><p>INTENSIFICANDO O USO DO BSC</p><p>Nessas dimensões, as empresas destacam os objetivos específicos e as medidas que tomarão</p><p>para alcançá-los.</p><p> EXEMPLO</p><p>Por exemplo, se uma empresa deseja ter liderança em inovação, pode comprar novas</p><p>tecnologias, contratar pessoas especializadas com foco em criatividade. Isso pode ser</p><p>interpretado sob a “Perspectiva de Inovação e Aprendizagem”.</p><p>Se uma empresa deseja ganhar experiência no setor em que se prepara para entrar, ela pode</p><p>providenciar treinamento obrigatório para seus funcionários, visando a redução de custos, em</p><p>vez de contratar pessoas do mercado. Isso pode ser interpretado sob a “Perspectiva</p><p>Interna de Negócios”. Embora o Balanced Scorecard forneça informações sobre quatro</p><p>perspectivas diferentes, também evita o excesso de informações ao filtrar o número de</p><p>medidas para atingir a meta desejada.</p><p>A dimensão da aprendizagem e crescimento mostra como as empresas estão mudando com</p><p>sucesso do que oferecem como produtos ou serviços, com o propósito de se adequar às</p><p>mudanças nos ambientes interno e externo.</p><p>O VALOR DE UMA EMPRESA ESTÁ RELACIONADO</p><p>COM SUA CAPACIDADE DE MELHORAR, INOVAR E</p><p>APRENDER.</p><p>Somente com o desenvolvimento de novos produtos e serviços, maior criação de valor para os</p><p>clientes e aumento da eficiência operacional, uma empresa pode ser capaz de alcançar uma</p><p>nova penetração no mercado, ter um aumento de receitas e margens e aumento do valor para</p><p>o acionista.</p><p>A capacidade de uma empresa de ter um bom desempenho do ponto de vista de inovação e</p><p>aprendizagem depende de seus ativos intangíveis (capital intelectual, criatividade, novas</p><p>tecnologias) mais do que de seus tangíveis.</p><p>Fonte: Irina Strelnikova/Shutterstock.com</p><p>Na dimensão financeira, entendemos que são os indicadores de desempenho financeiro que</p><p>mostram a contribuição do sucesso da estratégia, implementação e execução para a melhoria</p><p>do resultado final. Declarações financeiras regulares convencem os gerentes de que a melhoria</p><p>da qualidade, o tempo de reação, a produtividade e os produtos de inovação são benéficos</p><p>para as empresas se houver melhorias nas vendas, aumento na participação no mercado,</p><p>redução de despesas ou giro de ativos de alto nível. As metas financeiras clássicas devem</p><p>auxiliar o lucro, o crescimento e o aumento do valor para o acionista.</p><p>Fonte: mentalmind/Shutterstock.com</p><p>Sobre a percepção dos clientes, é possível identificar que são indicadores de desempenho que</p><p>mostram o sucesso das empresas na satisfação das expectativas dos clientes. A satisfação do</p><p>cliente é um dos objetivos mais importantes para as empresas.</p><p>SE O ENGAJAMENTO DO CLIENTE FOR VISTO COMO</p><p>UMA ESTRATÉGIA CENTRAL, PODE GERAR UMA</p><p>VANTAGEM COMPETITIVA IMPORTANTE PARA UM</p><p>CRESCIMENTO LUCRATIVO.</p><p>Para ter uma forte perspectiva do cliente, uma empresa deve ter como objetivo colocar-se na</p><p>mente dele e integrá-lo aos processos de negócios, operar de forma inovadora, desenvolver</p><p>novos produtos para atender às expectativas e aprender constantemente.</p><p>A qualidade pode ser compreendida a partir dos feedbacks dos clientes sobre a qualidade dos</p><p>produtos e das entregas no prazo etc. Se uma empresa combina desempenho e serviço, seu</p><p>valor pode aumentar aos olhos dos clientes.</p><p>Para fazer uso do BSC, as empresas devem estabelecer metas de tempo, qualidade,</p><p>desempenho e serviço.</p><p>Fonte: Zenzen/Shutterstock.com</p><p>Outro ponto de suma importância é a análise dos aspectos internos que devem ser</p><p>observadas pelos gestores para que consigam satisfazer as necessidades dos clientes. Esta</p><p>parte do BSC dá uma visão interna sobre os processos de negócios que devem influenciar as</p><p>estratégias estabelecidas, como tempo de rotação, qualidade, habilidades dos colaboradores e</p><p>produtividade. Para assegurar liderança de mercado contínua e consistente, as empresas</p><p>também devem tentar identificar e medir suas competências essenciais e as tecnologias</p><p>utilizadas internamente.</p><p>Algumas das principais vantagens da utilização do BSC:</p><p>TOMADAS DE DECISÃO MAIS ASSERTIVAS</p><p>Utilização de um mapa estratégico construído com dados reais. Isso facilita os processos de</p><p>tomada de decisão, que passam a ser mais bem fundamentados e assertivos.</p><p>MAIOR CLAREZA NA DEFINIÇÃO DE OBJETIVOS E</p><p>ESTRATÉGIAS</p><p>Permite visualizar, de maneira mais clara, todos os objetivos a serem alcançados e as</p><p>estratégias que deverão ser adotadas para que isso aconteça.</p><p>MAIOR ENGAJAMENTO DAS EQUIPES</p><p>Favorece a participação dos colaboradores durante a definição de metas e estratégias.</p><p>MELHORIA NA ALOCAÇÃO DE RECURSOS</p><p>Sugere que há uma relação interligada entre as dimensões. Ou seja, as estratégias pensadas</p><p>na perspectiva dos clientes, por exemplo, podem refletir nos resultados da perspectiva</p><p>financeira.</p><p>VISÃO MAIS AMPLA E SISTÊMICA SOBRE A EMPRESA</p><p>Permite que o gestor tenha uma visão ampla e completa da empresa por meio de outras</p><p>perspectivas também relevantes.</p><p>Essa abordagem incorpora o estabelecimento de metas, o monitoramento do progresso sobre</p><p>elas e, quando necessário, a intervenção para trazer o progresso de volta ao curso. O BSC</p><p>organiza a estratégia em formato simplificado e pode ser aplicável em diversos setores de</p><p>produção: bancário, energia, meio ambiente, eletrônico etc.</p><p> VOCÊ SABIA</p><p>A abordagem do BSC foi originalmente projetada para uso em organizações empresariais ou</p><p>que trabalham no setor privado, mas também pode ser aplicada em organizações do setor</p><p>público e outras sem fins lucrativos.</p><p>A principal diferença entre o uso desse método reside no seu objetivo. No setor privado, por</p><p>exemplo, a ênfase é na maximização do lucro. Já para o setor público (sem fins lucrativos), a</p><p>ênfase é no serviço público. Há, portanto, algumas diferenças entre organizações do setor</p><p>privado/empresarial e organizações do setor público.</p><p>Um dos argumentos centrais do BSC é que as medidas financeiras não são suficientes</p><p>para medir o desempenho das organizações, ou seja, é necessário um equilíbrio entre as</p><p>medidas financeiras e operacionais para definir uma meta de desempenho clara. Assim, o</p><p>sistema foi aceito por várias empresas, e os resultados de suas primeiras experiências</p><p>mostraram que eles se tornaram capazes de satisfazer suas necessidades gerenciais.</p><p>Entendemos, então, que as medidas do BSC são baseadas nos objetivos estratégicos e nas</p><p>demandas competitivas de uma organização.</p><p>Outro ponto é que, embora as</p><p>medidas tradicionais prestem atenção aos períodos passados de</p><p>relatórios financeiros sem indicar o que os gestores podem melhorar, o BSC funciona como</p><p>uma análise dos planos atuais e futuros da empresa, oferecendo aos gestores uma visão</p><p>do que precisa ser melhorado.</p><p>O modelo equilibra medidas externas, como receita operacional, e internas, como</p><p>desenvolvimento de novos produtos. Por fim, é uma ferramenta abrangente que mostra os</p><p>esforços da organização, definindo e comunicando prioridades a gerentes, funcionários,</p><p>investidores e clientes.</p><p>A abordagem do Balanced Scorecard foi desenvolvida a partir das ideias apresentadas, sendo</p><p>amplamente utilizada por empresas para gerenciar objetivos estratégicos em termos de</p><p>facilitadores e resultados de negócios ou medidas de produção.</p><p>Os processos de capacitação envolvem objetivos usados para monitorar fatores de longo</p><p>prazo, como o desenvolvimento de competências na tecnologia e na aplicação de novas</p><p>ferramentas.</p><p>Os objetivos do resultado indicam a satisfação, a retenção e a produtividade do funcionário; por</p><p>sua natureza, esses objetivos são indicadores de desempenho defasados e são influenciados</p><p>pelos primeiros facilitadores.</p><p> VOCÊ SABIA</p><p>A melhoria contínua das estratégias e aprendizagem podem ser as principais estratégias de</p><p>inovações das empresas. Por meio dos dados obtidos durante o acompanhamento do</p><p>planejamento, é possível analisar os resultados e realizar a melhoria contínua das ações</p><p>elaboradas. Ou seja, com base nos mesmos indicadores utilizados na hora da criação do</p><p>plano, é possível fazer a revisão dos processos e a tomada de decisão, à medida que os</p><p>gestores percebam que é preciso modificar o plano de ação.</p><p>Verificamos, então, que, para obter proveito das suas capacidades e recursos, as empresas</p><p>precisam ampliar a venda de produtos viáveis aos clientes, apresentando os produtos e</p><p>serviços no mercado com melhoria de qualidade e desempenho. Aplicar o BSC pode ser uma</p><p>das estratégias mais viáveis para alcançar os melhores resultados em curto e médio prazo.</p><p>Assista, a seguir, a um vídeo sobre Balanced Scorecard (BSC).</p><p>Neste vídeo, trataremos da importância e da complexidade dos principais elementos do</p><p>Balanced Scorecard (BSC). Veremos o uso adequado e inadequado desta ferramenta por parte</p><p>das empresas, seus benefícios e suas limitações. Serão trazidos exemplos reais de sucesso e</p><p>fracasso nesse âmbito.</p><p>VERIFICANDO O APRENDIZADO</p><p>1. (ADAPTADA – FCC – 2019 – AFAP – ASSISTENTE ADMINISTRATIVO DE</p><p>FOMENTO)</p><p>O BALANCED SCORECARD (BSC) É UMA METODOLOGIA COMUMENTE</p><p>UTILIZADA PELAS ORGANIZAÇÕES PARA A IMPLEMENTAÇÃO DE SEU</p><p>PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, E POSSUI COMO UMA DE SUAS</p><p>PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS:</p><p>A) A prevalência da perspectiva financeira, que se sobrepõe às demais.</p><p>B) O equilíbrio entre diferentes perspectivas, incluindo a dos clientes.</p><p>C) A desconsideração de aspectos financeiros, com prevalência da perspectiva do</p><p>aprendizado.</p><p>D) A fixação de indicadores apenas para a perspectiva dos processos internos.</p><p>E) A adoção de metas atreladas à perspectiva do crescimento, que engloba as demais.</p><p>2. (ADAPTADA ‒ UFU-MG - 2019 ‒ UFU-MG ‒ ASSISTENTE</p><p>ADMINISTRATIVO)</p><p>AS ORGANIZAÇÕES SÃO SISTEMAS DE RECURSOS QUE BUSCAM</p><p>ALCANÇAR OBJETIVOS. NESSE SENTIDO, O DESEMPENHO</p><p>ORGANIZACIONAL DEVE SER AVALIADO PELA EFICÁCIA NA</p><p>REALIZAÇÃO DOS OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS E PELA EFICIÊNCIA</p><p>NA UTILIZAÇÃO DE RECURSOS. PARA ISSO, OS ADMINISTRADORES</p><p>UTILIZAM DIFERENTES INSTRUMENTOS E FERRAMENTAS GERENCIAIS.</p><p>CONSIDERANDO-SE OS INSTRUMENTOS PARA CONTROLE DO</p><p>DESEMPENHO ORGANIZACIONAL, ASSINALE A ALTERNATIVA</p><p>CORRETA:</p><p>A) A auditoria limita-se à investigação das fraudes contábeis nos demonstrativos e nos</p><p>balanços financeiros das empresas, pois elas afetam negativamente o desempenho financeiro</p><p>da organização.</p><p>B) O Balanced Scorecard integra várias dimensões de controle: o desempenho financeiro, o</p><p>relacionamento com clientes, os processos internos e as capacidades de aprendizado e de</p><p>crescimento.</p><p>C) O Bechmarking é um processo de aprendizado contínuo com base na imitação de práticas</p><p>já consagradas em outras organizações, com o objetivo de melhorar o desempenho.</p><p>D) O controle financeiro, como forma mais tradicional de controle do desempenho</p><p>organizacional, busca medir os impactos financeiros das atividades econômicas por meio dos</p><p>seguintes instrumentos de controle: sistemas de informações gerenciais, análise de índices e</p><p>orçamentos.</p><p>E) Todas a alternativas anteriores estão incorretas.</p><p>GABARITO</p><p>1. (Adaptada – FCC – 2019 – AFAP – Assistente Administrativo de Fomento)</p><p>O Balanced Scorecard (BSC) é uma metodologia comumente utilizada pelas</p><p>organizações para a implementação de seu planejamento estratégico, e possui como</p><p>uma de suas principais características:</p><p>A alternativa "B " está correta.</p><p>Para responder a esta questão, é preciso retomar as informações vistas no conteúdo sobre as</p><p>dimensões do BSC e qual o seu objetivo central no planejamento estratégico. Para isso, temos</p><p>que considerar as diversas características que compõem o modelo para uma visão ampla e</p><p>integrativa das dimensões apresentadas.</p><p>2. (Adaptada ‒ UFU-MG - 2019 ‒ UFU-MG ‒ Assistente Administrativo)</p><p>As organizações são sistemas de recursos que buscam alcançar objetivos. Nesse</p><p>sentido, o desempenho organizacional deve ser avaliado pela eficácia na realização dos</p><p>objetivos organizacionais e pela eficiência na utilização de recursos. Para isso, os</p><p>administradores utilizam diferentes instrumentos e ferramentas gerenciais.</p><p>Considerando-se os instrumentos para controle do desempenho organizacional,</p><p>assinale a alternativa correta:</p><p>A alternativa "B " está correta.</p><p>Para responder a esta questão, é preciso retomar as informações vistas no conteúdo sobre as</p><p>dimensões do BSC. Para isso, temos que considerar as diversas características que compõem</p><p>o modelo (financeiro, clientes, processos internos e aprendizagem).</p><p>CONCLUSÃO</p><p>CONSIDERAÇÕES FINAIS</p><p>Esperamos que você tenha compreendido os principais conceitos sobre o controle estratégico</p><p>nas organizações e se prepare para os desafios profissionais que compõem o planejamento</p><p>estratégico geral nas empresas.</p><p>Identificamos o processo do controle estratégico e suas principais implicações dentro das</p><p>empresas. Vimos quais são as vantagens e desvantagens do estabelecimento do controle em</p><p>determinado momento. Ou seja, negócios nascentes, muitas vezes, não precisam de controle</p><p>excessivo, o que, inclusive, pode prejudicar o crescimento da nova empresa. Por outro lado,</p><p>empresas que possuem estabilidade ao longo dos anos e diversos produtos em sua estratégia,</p><p>em geral, precisam aumentar a rigidez do seu controle interno.</p><p>Por fim, abordamos características e aspectos de uma das principais ferramentas de controle</p><p>nas organizações, o Balanced Scorecard. Esse modelo permite que a organização tenha a</p><p>visão ampla do controle das dimensões (financeira, clientes, processos internos e</p><p>aprendizagem). Entendemos que absorver em sua estratégia o controle adequado para cada</p><p>situação pode ser um fator de sucesso e sustentabilidade para as empresas ao longo dos anos.</p><p>AVALIAÇÃO DO TEMA:</p><p>REFERÊNCIAS</p><p>ALBUQUERQUE J. E.; RESKE FILHO, A. 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SL: Butterworth-</p><p>Heinemann, 2016.</p><p>EXPLORE+</p><p>Leia o artigo Quais os problemas mais comuns ao iniciar um negócio?, disponível na seção de</p><p>Empreendedorismo do Portal Sebrae, e confira alguns dos erros mais cometidos por novos</p><p>empreendedores, além de dicas sobre como evitá-los.</p><p>Assista ao filme Piratas da Informática: piratas do Vale do Silício (1999), que mostra como Bill</p><p>Gates enganou Steve Jobs vendendo a ideia que sua criação poderia trazer benefícios únicos</p><p>ao Macintosh, durante o contexto de criação da Apple e do Windows. Posteriormente, Gates</p><p>licenciou o mesmo SO para as empresas concorrentes da Apple na época, dominando o</p><p>mercado.</p><p>CONTEUDISTA</p><p>Prof. Dr. Marcello Romani Dias</p><p> CURRÍCULO LATTES</p><p>javascript:void(0);</p><p>javascript:void(0);</p>