2 - Planejamento Organizacional

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<p>Aula 2</p><p>Planejamento Organizacional</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para</p><p>Técnico - Administração do MPU</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Prof. Milena de Sen...</p><p>Sumário</p><p>.......................................................................................................................................................................................</p><p>PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL.............................................................................................................</p><p>DIVULGAÇÃO DE RESULTADOS E PARTICIPAÇÃO DE ATORES.......................................................................</p><p>REVISÃO DE PROGRAMAS E PROJETOS.........................................................................................................</p><p>AMBIENTE ORGANIZACIONAL......................................................................................................................</p><p>FUNÇÃO ORGANIZAÇÃO – CENTRALIZAÇÃO E DESCENTRALIZAÇÃO.............................................................</p><p>QUESTÕES COMENTADAS PELO PROFESSOR - CEBRASPE............................................................................</p><p>LISTA DE QUESTÕES - CEBRASPE..................................................................................................................</p><p>GABARITO - CEBRASPE.................................................................................................................................</p><p>QUESTÕES COMENTADAS PELO PROFESSOR - FGV......................................................................................</p><p>LISTA DE QUESTÕES - FGV............................................................................................................................</p><p>GABARITO - FGV...........................................................................................................................................</p><p>RESUMO DIRECIONADO................................................................................................................................</p><p>MÉTODOS DE DESDOBRAMENTO DE OBJETIVOS E METAS E</p><p>QUESTÕES COMENTADAS............................................................................................................................</p><p>RESUMO DIRECIONADO................................................................................................................................</p><p>3</p><p>27</p><p>30</p><p>42</p><p>64</p><p>66</p><p>69</p><p>71</p><p>72</p><p>74</p><p>76</p><p>77</p><p>79</p><p>101</p><p>122</p><p>2 de 126 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 2: Planejamento Organizacional</p><p>"Planeje seu trabalho hoje para todos os dias trabalhar seu plano."</p><p>Norman Vincent Peale</p><p>Bom dia, Boa tarde, Boa Noite ou Boa Madrugada, futuros (as) servidores (as)! Em sua jornada rumo ao</p><p>sucesso nos concursos, cada dia é uma nova oportunidade para dar um passo adiante em direção aos seus sonhos. A</p><p>sabedoria de Norman Vincent Peale ressoa profundamente com todos nós que buscamos transformar aspirações em</p><p>realidade. Seu plano de estudos não é apenas um roteiro; é a manifestação de sua dedicação e comprometimento</p><p>com o seu futuro. Em momentos de dúvida ou cansaço, volte seu olhar para o motivo que o levou a iniciar esta</p><p>jornada. Em momentos de dúvida ou cansaço, volte seu olhar para o motivo que o levou a iniciar esta jornada. Cada</p><p>tópico estudado, cada exercício resolvido, e cada hora dedicada, são degraus que você sobe rumo à realização</p><p>profissional. Mantenha-se firme, pois cada passo dado é um avanço em direção à conquista do seu objetivo. Com</p><p>planejamento, persistência e fé em sua capacidade, o sucesso nos concursos não é apenas uma possibilidade, é uma</p><p>certeza. Estamos juntos nessa caminhada!!! Falando em PLANEJAMENTO, vamos para a aula de hoje que justamente</p><p>abordará este tópico.</p><p>Planejamento Organizacional</p><p>O planejamento constitui a primeira função do processo administrativo de planejar, organizar, dirigir e</p><p>controlar. Vem antes da execução de qualquer atividade empresarial. Planejamento é a função administrativa que</p><p>determina antecipadamente quais são os objetivos almejados e o que deve ser feito para atingi-los de maneira</p><p>eficiente e eficaz, isto é, com o mínimo de recursos e com o máximo de rendimento. Antes que qualquer função</p><p>administrativa seja executada, a administração precisa determinar os objetivos e os meios necessários para alcançá-los.</p><p>O planejamento está focado na ação futura e se projeta ao longo do tempo. Acima de tudo, focaliza o alcance de</p><p>certos objetivos ou resultados. Planejar, ou fazer planos, consiste basicamente em estabelecer o que fazer, quando</p><p>fazer, como fazer, quem fazer e em que sequência fazer. É uma atividade que está presente no dia a dia de qualquer</p><p>pessoa, embora não de forma estruturada, como se faz necessário quando está em jogo o futuro de uma organização.</p><p>Planejamos os gastos do mês, as compras do supermercado, as próximas férias, ou seja, planejar é um verbo</p><p>intrinsecamente ligado ao futuro, pois nunca poderemos planejar o que já passou. Quanto melhor é o planejamento,</p><p>maiores chances hão de obtermos sucesso e alcançar nossos objetivos. Imagine se o famoso navegador brasileiro Amir</p><p>Klink saísse nas suas viagens sem um mínimo de planejamento. Certamente não teria conseguido concluir metade de</p><p>suas viagens. Por outro lado, cabe lembrar as grandes conquistas humanas e a enorme parcela de planejamento</p><p>envolvida, ou mesmo uma simples viagem de passeio na qual você se perdeu por não ter planejado corretamente o</p><p>itinerário. A primeira coisa a fazer quando se inicia um processo de planejamento é justamente decidir o que</p><p>fazer, qual o objetivo, ou ainda, em outras palavras, qual é o resultado futuro que se quer obter. Para tanto é</p><p>preciso criar os objetivos certos, que surgem como um produto de planejamento prévio, que seja estruturado e que</p><p>parta de alguma situação real e necessária para empresa e que contribuam para sua qualidade e bom andamento. No</p><p>caso de uma empresa, deve-se começar estabelecendo os objetivos e traçando a política organizacional. Passado esse</p><p>estágio amplo e genérico, segue-se a definição das diretrizes, metas, programas, procedimentos métodos e finalmente</p><p>normas, que vão permitir atingir o objetivo da forma mais eficiente possível. Vejamos algumas definições de</p><p>planejamento:</p><p>Lacombe Planejamento é a determinação da direção a ser seguida para se alcançar um resultado desejado. É a</p><p>3 de 126 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 2: Planejamento Organizacional</p><p>(2009) determinação consciente de cursos de ação e engloba decisões com base em objetivos, em fatos e na</p><p>estimativa do que ocorreria em cada alternativa disponível.</p><p>Chiavenato</p><p>(2023)</p><p>O planejamento está focado na ação futura e se projeta ao longo do tempo. Acima de tudo, focaliza</p><p>o alcance de certos objetivos ou resultados.</p><p>Chiavenato</p><p>(2014)</p><p>Planejar é definir os objetivos e escolher antecipadamente o melhor curso de ação para alcançá-los.</p><p>O planejamento define aonde se pretende chegar, o que deve ser feito, quando, como e em que</p><p>sequência.</p><p>Maximiano</p><p>(2007)</p><p>Planejar é pensar e agir em relação ao futuro é a essência do processo de planejamento. Planejar é</p><p>tomar decisões sobre o futuro. Uma das razões para planejar é lidar com a incerteza do futuro.</p><p>William</p><p>(2017)</p><p>O planejamento envolve a determinação de metas organizacionais e dos meios para alcançá-las.</p><p>Planejar, na prática, é saber como está́ a situação atual, o ponto onde se pretende chegar, como chegar e</p><p>quando chegar. Quando a empresa planeja antes de executar determinadas ações, evita retrabalho, perda de tempo,</p><p>desperdícios etc. Assim, PLANEJAR NÃO É PERDER TEMPO!</p><p>4 de 126 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 2: Planejamento Organizacional</p><p>Características do Planejamento</p><p>O planejamento é permanente;</p><p>Sempre se concentra no futuro e está estreitamente relacionado com a previsão, mas</p><p>valor não pode ser contabilizado em termos monetários.</p><p>A análise custo-efetividade analisa qual das alternativas gera o benefício esperado com o menor custo. Quanto</p><p>maior o número de benefícios gerados, em virtude dos recursos disponíveis, maior é a efetividade. A grande diferença</p><p>em relação à análise de custo-benefício é que um valor monetário é atribuído à medida do efeito.</p><p>Figura 01. Análise de Custo-Benefício e Análise de Custo-Efetividade</p><p>33 de 126 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 2: Planejamento Organizacional</p><p>Avaliação ex-post</p><p>As avaliações ex post podem ser de processo ou de impacto. Elas se distinguem pela natureza, modelo de</p><p>avaliação, tamanho, métodos e lógica da avaliação.</p><p>A avaliação de impacto tem como objetivo medir os resultados dos efeitos de uma política. A avaliação de</p><p>processo distingue-se da avaliação de impacto pelo objeto e objetivo de estudo:</p><p>A avaliação de processo estuda a fase de implementação de determinada política;</p><p>A avaliação de impacto estuda o efeito dos resultados de uma política.</p><p>Atenção! Ambas são avaliações ex post, ocorrendo durante e depois da fase de implementação.</p><p>Ana Luiza Viana (1996) conclui que a avaliação de impacto tem a finalidade de determinar se houve</p><p>modificação no objeto da política, a magnitude dessa modificação, quais segmentos a política afetou e em que medida;</p><p>e, por fim, quais foram as contribuições dos distintos componentes da política na realização de seus objetivos.</p><p>As avaliações de resultado podem ser ainda separadas entre “avaliações de resultado” e “avaliações de</p><p>impacto’. Vamos entender as diferenças a seguir.</p><p>Avaliação de resultados e avaliação de impacto</p><p>Neste tipo de avaliação, o foco é a situação-problema que motivou a elaboração dos planos, programas e</p><p>projetos. O objetivo é investigar as mudanças que os programas e projetos produziram efetivamente na realidade.</p><p>AVALIAÇÕES DE RESULTADOS</p><p>Avaliação de Eficiência: a eficiência diz respeito à relação entre os resultados e os custos envolvidos na</p><p>execução de um projeto ou programa. Aqui, utiliza-se a metodologia de Análise Custo-Benefício (ACB), em</p><p>que são avaliados os benefícios do projeto, em termos monetários, em relação aos custos operacionais.</p><p>Exemplo: um gestor público pode ficar em dúvida entre construir um hospital ou fazer uma obra de</p><p>saneamento básico, pensando em quanto o poder público pode economizar com tratamentos de saúde a</p><p>longo prazo. A Análise Custo-Efetividade (ACE) é mais comum nas políticas sociais, pois busca identificar os</p><p>34 de 126 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 2: Planejamento Organizacional</p><p>custos em relação ao impacto da intervenção, julgando a eficiência relativa de diferentes estratégias de</p><p>implementação.</p><p>Avaliação de Eficácia: a eficácia é o grau de alcance dos objetivos e metas do projeto ou do programa.</p><p>Avaliar a eficácia significa analisar os resultados em termos dos efeitos e do impacto. Este tipo de avaliação</p><p>está focada na análise do efeito junto à população-alvo.</p><p>AVALIAÇÕES DE IMPACTO</p><p>O passo seguinte é analisar o impacto do programa ou projeto, entendido como a resultante dos efeitos por ele</p><p>produzidos.</p><p>A diferença entre a avaliação de resultados e avaliação de impacto, depende do escopo da análise: se o objetivo</p><p>é inquirir sobre os efeitos de uma intervenção sobre o público-alvo atendido, então se trata de uma avaliação de</p><p>resultados. Caso a intenção seja compreender os reflexos e os impactos desta mesma intervenção em contexto mais</p><p>amplo, então se trata de uma avaliação de impacto.</p><p>A avaliação de resultados busca aferir os resultados intermediários da intervenção, e a avaliação de impacto,</p><p>seus resultados finais.</p><p>As análises de impacto apontam a efetividade de programas e projetos, estabelecendo o grau de</p><p>correspondência entre seus objetivos e resultados.</p><p>Classificação em Função da Procedência da Equipe</p><p>Avaliação interna: é conduzida por membros da própria equipe responsável pela execução do programa. A</p><p>desvantagem é quanto ao viés na avaliação, tendo em vista a proximidade da equipe com a formulação e a</p><p>execução. A vantagem é que este tipo de avaliação tem mais chance de promover as mudanças necessárias</p><p>para a melhoria da execução do programa com base no diagnóstico efetuado.</p><p>Avaliação externa: é realizada por consultores externos.</p><p>Avaliação mista: é possível realizar avaliações externas em contato direto com membros da própria equipe</p><p>responsável pela execução do programa.</p><p>Avaliação forma�va e soma�va</p><p>Segundo Maria das Graças Rua (2003), as funções da avaliação estão relacionadas com a finalidade ou objetivo</p><p>da avaliação.</p><p>Avaliação Formativa: ocorre antes ou durante a realização de uma política pública e sua função é dar</p><p>subsídios à tomada de decisão em relação à estrutura e o desenho da política pública, adotando os ajustes</p><p>necessários para a melhoria da gestão. Também chamada de “retroalimentadora”.</p><p>Este tipo de avaliação proporciona informações úteis à equipe gestora da política pública para que ela possa</p><p>aperfeiçoar a política durante o seu ciclo da execução. Auxilia também na atualização contínua das políticas, de modo a</p><p>maximizar seus objetivos. Foca na gestão e no funcionamento da política.</p><p>A avaliação formativa promove um diagnóstico parcial e contextual e leva a decisões sobre o desenvolvimento</p><p>da política, inclusive modificações e revisões. Investiga-se o que tem funcionado, o que deve ser melhorado e como</p><p>podem ser realizados aperfeiçoamentos.</p><p>A avaliação formativa pode ocorrer tanto como avaliação ex-ante ou como avaliação intermediária.</p><p>Avaliação Somativa: tem por função subsidiar decisões sobre continuidade ou não de um</p><p>programa/projeto, redimensionamento do público-alvo, mitigação de efeitos colaterais, etc.</p><p>35 de 126 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 2: Planejamento Organizacional</p><p>Pode ocorrer tanto como avaliação intermediária, desde que em estágios avançados, como na modalidade de</p><p>avaliação final, ex-post. É um instrumento de gestão, de responsabilização, e, especialmente, de aprendizagem</p><p>organizacional.</p><p>FGV - TCM-SP - Agente de Fiscalização - Ciências Contábeis – 2015</p><p>Existem diferentes tipos de avaliação de políticas públicas. Um desses tipos diferencia-se dos demais por ser realizado</p><p>por pessoas de fora da instituição responsável, em geral com experiência nesse tipo de atividade.</p><p>Trata-se do seguinte tipo de avaliação:</p><p>a) somativa;</p><p>b) interna;</p><p>c) mista;</p><p>d) formativa;</p><p>e) externa.</p><p>Comentário:</p><p>O enunciado aborda a procedência dos avaliadores e traz alternativas que misturam os conceitos.</p><p>a) ERRADA. somativa: investiga os resultados obtidos ao final da política ou de alguma etapa específica.</p><p>b) ERRADA. interna: a política é avaliada por uma equipe envolvida com a sua implementação.</p><p>c) ERRADA. mista: avaliação é conduzida por uma equipe interna em parceria com outra, externa.</p><p>d) ERRADA. formativa: promove um diagnóstico parcial e contextual e leva a decisões sobre o desenvolvimento da</p><p>política.</p><p>e) CERTA. externa: realizadas por uma equipe que não tem envolvimento com a intervenção. Certa.</p><p>Gabarito: E</p><p>FCC - TRE-RR - Analista Judiciário – Administrativa – 2015</p><p>Como componente do processo organizacional da Administração pública, a avaliação é um importante instrumento,</p><p>pois seu resultado permite aprimorar o desempenho individual e organizacional. Considerando os momentos e os</p><p>objetivos de uma política, a avaliação</p><p>a) ex ante é realizada durante a execução para monitoramento de sua efetividade.</p><p>36 de 126 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 2: Planejamento Organizacional</p><p>b) de processo é realizada antes do início da execução, para verificar a sua eficiência.</p><p>c) ex post é realizada após a execução para propor ações que aprimorem a sua eficiência.</p><p>d) de resultado é realizada durante a execução para propor ações que melhorem a sua eficiência e eficácia.</p><p>e) de impacto é realizada durante ou após a execução, para verificar se os objetivos foram atingidos e quais são os seus</p><p>resultados e efetividade.</p><p>Comentário:</p><p>A avaliação ex ante é realizada antes de se iniciar o projeto, ou política, analisando os custos e benefícios da adoção</p><p>daquela política (alternativa A errada). A avaliação de processo identifica se a execução das políticas públicas vem</p><p>ocorrendo conforme os normativos existentes (durante a implementação) (alternativa B errada). A avaliação ex post</p><p>acontece durante e ao final da política e pode ocorrer durante o processo para propor ações corretivas (alternativa C</p><p>errada). A avaliação de resultado é um tipo de avaliação de produtos e gera bens e serviços para que a política pública</p><p>atinja seus objetivos finais (alternativa D errada). A avaliação de impacto tem como objetivo medir os resultados dos</p><p>efeitos de uma política (alternativa E certa).</p><p>Gabarito: E</p><p>FGV - Câmara Municipal de São Paulo - SP - Consultor Técnico Legislativo – Administração - 2024</p><p>Avaliação e governança de políticas públicas são aspectos fundamentais para garantir a eficácia, a eficiência e a</p><p>transparência na implementação de ações governamentais.</p><p>Assinale a opção que apresenta uma atividade de análise ex-ante.</p><p>A) Identificar o problema central.</p><p>B) Avaliar o impacto da política pública.</p><p>C) Analisar o aprendizado organizacional.</p><p>D) Identificar os efeitos positivos.</p><p>E) Avaliar o feedback e participação pública.</p><p>Comentário:</p><p>A avaliação das políticas públicas deve começar por meio da análise ex-ante, para verificar se estas políticas respondem</p><p>a um problema bem delimitado. A avaliação ex ante abrange a análise dos custos e impactos de uma política antes de</p><p>implementá-la. Dentre as principais fases desta avaliação está o diagnóstico e identificação do problema que</p><p>determinada política vai abordar. Portanto, o gabarito correto é a alternativa A (Identificar o problema central). As</p><p>outras alternativas fazem referência a ações presentes em uma avaliação ex-post, que ocorre durante ou ao final da</p><p>implementação da política pública.</p><p>GABARITO A</p><p>VUNESP - TCM-SP - Auditor de Controle Externo - Especialidade: Ciências Jurídicas - 2023</p><p>37 de 126 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 2: Planejamento Organizacional</p><p>João Alfredo é funcionário da área de contabilidade pública da Prefeitura Municipal de Santo Antônio dos Perdões. Sua</p><p>principal função é a verificar se os ganhos obtidos pelos programas sociais superam os gastos realizados com eles, e se</p><p>são superiores ou inferiores aos de alternativas disponíveis.</p><p>Suas análises são de</p><p>A) risco-benefício.</p><p>B) custo-utilidade.</p><p>C) custo-benefício.</p><p>D) custo-eficácia.</p><p>E) custo-efetividade.</p><p>Comentário:</p><p>O enunciado da questão deixa claro que a função de João Alfredo é fazer uma análise dos custos realizados com os</p><p>programas sociais em comparação com os ganhos obtidos pelos referidos programas. Quando um programa, ou</p><p>política pública, pode ser avaliada considerando-se as unidades monetárias, temos uma Avaliação de Custo-Benefício</p><p>(ACB). Esta análise compara os custos despendidos com os benefícios alcançados. Portanto, o gabarito correto é a</p><p>alternativa C.</p><p>Esclarecendo porque não é a alternativa de Custo-Efetividade (alternativa E). Neste caso, o enunciado deixaria claro</p><p>que o impacto dos programas sociais não poderiam ser mensurados em termos monetários. Assim, neste tipo de</p><p>Análise, João Alfredo conseguiria avaliar os custos de implementar determinada política ou programa, mas não</p><p>conseguiria avaliar em gastos, quanto custa aquela escolha. O gestor público teria que fazer uma escolha sobre qual</p><p>política teria mais impacto com determinado tipo de gasto.</p><p>GABARITO: C</p><p>VUNESP - TCM-SP - Auditor de Controle Externo - Especialidade: Ciências Jurídicas - 2023</p><p>Quanto às formas de avaliação/monitoramento das políticas públicas, aquela que acontece ao longo do processo de</p><p>implementação, para que os ajustes possam ser feitos durante esse processo, é a avaliação</p><p>A) ex post.</p><p>B) ad hoc.</p><p>C) ex ante.</p><p>D) in itinere.</p><p>E) ad referendum.</p><p>Comentário:</p><p>A) ERRADA. É delineada quando a política pública já se encontra consolidada ou em fase final. Enfoca o uso da</p><p>informação sobre os resultados, no intuito de corrigir desvios em relação aos parâmetros aceitáveis.</p><p>B) ERRADA. É uma avaliação que, geralmente, um consultor externo realiza.</p><p>38 de 126 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 2: Planejamento Organizacional</p><p>C) ERRADA. Acontece antes da realização da política pública, analisando os custos e benefícios da adoção daquela</p><p>política. Utiliza a análise de custo-benefício e a análise de custo-efetividade.</p><p>D) CERTA. Ocorre quando a avaliação é realizada e busca-se identificar se as políticas estão sendo conduzidas a</p><p>contento até aquele momento. Pode gerar ajustes para conduzir a política aos objetivos.</p><p>E) ERRADA. É uma avaliação ou decisão tomada sem consulta a um grupo maior de pessoas. Pode ser definitiva ou</p><p>transitória.</p><p>GABARITO D</p><p>FGV - AGENERSA - RJ - Analista Técnico - 2023</p><p>Políticas públicas são as ações e os programas desenvolvidos pelo Estado para colocar em prática direitos positivados</p><p>na Constituição Federal de 1998 ou em leis, de modo a garantir o bem-estar da população.</p><p>Acerca das políticas públicas, assinale a opção que apresenta o tipo de avaliação que é realizada de forma simultânea à</p><p>implementação do programa.</p><p>A) Somativa.</p><p>B) Formativa.</p><p>C) Ex-ante.</p><p>D) Ex-post.</p><p>E) De impacto.</p><p>Comentário:</p><p>A) ERRADA. Somativa. É realizada ao final da implementação da política e tem por função subsidiar decisões sobre</p><p>continuidade ou não de um programa/projeto, redimensionamento do público-alvo, mitigação de efeitos colaterais,</p><p>etc.</p><p>B) CERTA. Formativa. Ocorre antes ou durante a realização de uma política pública e sua função é dar subsídios à</p><p>tomada de decisão em relação à estrutura e o desenho da política pública</p><p>C) ERRADA. Ex-ante. Acontece antes da realização da política pública, analisando os custos e benefícios da adoção</p><p>daquela política.</p><p>D) ERRADA. Ex-post. É delineada quando a política pública já se encontra consolidada ou em fase final.</p><p>E) ERRADA. De impacto. As análises de impacto apontam, ao final, a efetividade de programas e projetos,</p><p>estabelecendo o grau de correspondência entre seus objetivos e resultados.</p><p>GABARITO B</p><p>FGV - Prefeitura de Salvador - BA - Técnico de Nível Superior I - Suporte Administrativo Operacional. 2017</p><p>Custo-benefício, custo-efetividade e o tempo decorrido entre o início e o fim de determinado projeto são</p><p>subdimensões que qualificam a seguinte dimensão do desempenho:</p><p>39 de 126 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 2: Planejamento Organizacional</p><p>A) execução.</p><p>B) eficiência.</p><p>C) efetividade.</p><p>D) economicidade.</p><p>E) excelência.</p><p>Comentário:</p><p>Este tipo de Análise é baseado na perspectiva da “eficiência” (Alternativa B). A eficiência diz respeito à relação entre os</p><p>resultados e os custos envolvidos na execução de um projeto ou programa. Por isso, se utilizam a Análise Custo-</p><p>Benefício (ACB), em que são avaliados os benefícios do projeto, em termos monetários, em relação aos custos</p><p>operacionais e a Análise Custo-Efetividade (ACE), buscando identificar os custos em relação ao impacto da</p><p>intervenção, julgando a eficiência relativa de diferentes estratégias de implementação.</p><p>GABARITO B</p><p>FGV - TCM-SP - Agente de Fiscalização - Ciências Contábeis - 2015</p><p>Existem diferentes tipos de avaliação de políticas públicas. Um desses tipos diferencia-se dos demais por ser realizado</p><p>por pessoas de fora da instituição responsável, em geral com experiência nesse tipo</p><p>de atividade.</p><p>Trata-se do seguinte tipo de avaliação:</p><p>A) somativa;</p><p>B) interna;</p><p>C) mista;</p><p>D) formativa;</p><p>E) externa.</p><p>Comentário:</p><p>Quanto à procedência da equipe de avaliação, esta pode ser interna, externa ou mista. Quando a avaliação é realizada</p><p>por pessoas de fora da instituição, é considerada uma avaliação externa (alternativa E certa). A avaliação interna</p><p>(alternativa B errada) é conduzida por membros da própria equipe responsável pela execução do programa. Na</p><p>avaliação mista (alternativa C errada) é possível realizar avaliações externas em contato direto com membros da própria</p><p>equipe responsável pela execução do programa.</p><p>A avaliação formativa (alternativa D errada) ocorre antes ou durante a realização de uma política pública e sua função é</p><p>dar subsídios à tomada de decisão em relação à estrutura e o desenho da política pública. Já a avaliação somativa</p><p>(alternativa A errada) busca subsidiar decisões sobre continuidade ou não de um programa/projeto,</p><p>redimensionamento do público-alvo, mitigação de efeitos colaterais, etc.</p><p>GABARITO E</p><p>40 de 126 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 2: Planejamento Organizacional</p><p>41 de 126 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 2: Planejamento Organizacional</p><p>Ambiente Organizacional</p><p>O ambiente é extremamente multivariado e complexo: as empresas vivem em um mundo humano, social,</p><p>político e econômico em constante mudança. Para melhor compreender o que constitui o ambiente de uma empresa,</p><p>torna-se necessário decompô-lo em dois segmentos, o ambiente geral (ou macroambiente) que é comum a todas as</p><p>empresas e as influências de maneira genérica e o ambiente de tarefa que é o ambiente específico e imediato de cada</p><p>empresa. O ambiente geral é constituído de um conjunto amplo e complexo de condições e fatores externos que</p><p>envolve e influencia difusamente todas as empresas. Não é uma entidade concreta com a qual a empresa possa</p><p>interagir diretamente, mas um conjunto difuso de condições genéricas e externas às organizações e que contribui de</p><p>um modo geral para tudo aquilo que ocorre dentro de cada uma delas, para as estratégias adotadas e para as</p><p>consequências das ações empresariais.</p><p>São variáveis ambientais (incontroláveis):</p><p>Tecnológicas;</p><p>Políticas;</p><p>Econômicas;</p><p>Sociais;</p><p>Legais;</p><p>Demográficas;</p><p>Ecológicas.</p><p>Enquanto o ambiente geral influencia genericamente todas as empresas, o ambiente de tarefa é específico e</p><p>singular em cada empresa. É o meio ambiente próprio da organização e corresponde ao segmento do ambiente geral</p><p>mais imediato e próximo da empresa. É constituído de empresas, instituições, grupos e indivíduos com os quais a</p><p>empresa mantém interface e entra em interação direta para poder operar. É quem lhe fornece as entradas ou insumos</p><p>de recursos e informações, bem como a colocação e distribuição de suas saídas (produtos ou serviços) ou resultados.</p><p>O ambiente de tarefa é constituído pelas partes do ambiente que são relevantes para que a empresa possa estabelecer e</p><p>alcançar seus objetivos.</p><p>SWOT</p><p>Conhecida no Brasil também como análise FOFA, a análise SWOT, se trata de um método utilizado para o</p><p>planejamento e a gestão das organizações, independentemente do seu tamanho ou porte. A matriz SWOT surgiu na</p><p>década de 1960, a partir de debates na escola de administração, onde começou-se a realizar a compatibilização</p><p>entre as forças e fraquezas de uma empresa, a sua competência distintiva e as oportunidades e ameaças</p><p>presentes no mercado. Em pouco tempo, a análise SWOT se tornou um dos métodos mais utilizados em investigação</p><p>social, seja no desenvolvimento de diagnósticos, no estudo organizacional ou na elaboração de planos.</p><p>De acordo com Johnson (2011),</p><p>“SWOT resume as questões principais do ambiente de negócios e da capacidade estratégica de uma</p><p>organização com mais chances de causar impacto no desenvolvimento estratégico. Isso também</p><p>pode ser útil como uma base em relação a qual se possa criar opções estratégicas e avaliar futuros</p><p>cursos de ação”.</p><p>42 de 126 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 2: Planejamento Organizacional</p><p>Fonte:</p><p>JOHNSON, Gerry. Fundamentos de estratégia. Porto Alegre: Bookman, 2011.</p><p>A análise SWOT é, de fato, uma ferramenta extremamente popular no planejamento estratégico devido à</p><p>sua simplicidade e eficácia. SWOT é um acrônimo para Strengths (Forças), Weaknesses (Fraquezas), Opportunities</p><p>(Oportunidades) e Threats (Ameaças). Vamos explorar cada um desses aspectos:</p><p>Forças</p><p>(Strengths):</p><p>Aqui, identificamos os pontos fortes internos da organização. Estes podem incluir recursos</p><p>humanos qualificados, uma forte marca, acesso exclusivo a tecnologia, ou uma posição robusta</p><p>no mercado. As forças são as vantagens competitivas que a empresa possui e que podem ser</p><p>utilizadas para alcançar seus objetivos.</p><p>Fraquezas</p><p>(Weaknesses):</p><p>São as limitações internas da organização. Podem ser coisas como falta de experiência em</p><p>certos setores, recursos financeiros limitados, processos internos ineficientes ou falta de uma</p><p>clara proposta de valor. Reconhecer as fraquezas é crucial para poder gerenciá-las e mitigá-las.</p><p>Oportunidades</p><p>(Opportunities):</p><p>Refere-se aos fatores externos que a organização pode capitalizar. Estes podem incluir</p><p>mudanças no mercado, novas tendências de consumo, mudanças legislativas que favorecem a</p><p>empresa, ou tecnologias emergentes. As oportunidades, se bem aproveitadas, podem ajudar a</p><p>organização a expandir ou a melhorar sua posição competitiva.</p><p>Ameaças</p><p>(Threats):</p><p>São os fatores externos que podem prejudicar a organização. Isso inclui coisas como a entrada</p><p>de novos concorrentes no mercado, mudanças desfavoráveis nas condições de mercado, riscos</p><p>regulatórios, ou mudanças nas preferências dos consumidores. A identificação de ameaças</p><p>permite que a organização prepare estratégias de contingência para lidar com potenciais</p><p>problemas.</p><p>A análise SWOT examina o ambiente interno da organização- identificando forças e fraquezas- e o ambiente</p><p>externo- identificando oportunidades e ameaças-, sendo uma importante ferramenta para o planejamento estratégico,</p><p>além de muito utilizada por permitir a análise de quaisquer cenários de maneira simples e aplicável a quaisquer</p><p>organizações. Depois de realizada a análise SWOT, a organização deve estipular metas para melhorar aquilo que foi</p><p>considerado prioridade, mas que apresentou baixo desempenho; definir metas de atuação ara aproveitar as</p><p>oportunidades; e estabelecer ações para evitar as consequências das ameaças.</p><p>43 de 126 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 2: Planejamento Organizacional</p><p>Banca: FGV - Órgão: PGM- Nieterói – 2023</p><p>Júlia é a gerente do projeto JUSTO e identificou riscos de gerenciamento ligados à organização, aos recursos humanos</p><p>e às comunicações de uma Procuradoria Geral. Júlia também observou riscos técnicos referentes às premissas</p><p>estabelecidas, bem como riscos externos atinentes às mudanças em legislações de âmbito municipal.</p><p>Considerando a relação completa de riscos identificados, a técnica que Júlia deve empregar para examinar os riscos do</p><p>projeto atentando para as ameaças decorrentes das fraquezas é:</p><p>A) Matriz RACI;</p><p>B) Análise SWOT;</p><p>C) Lista de Verificação;</p><p>D0 Análise de Três Pontos;</p><p>E) Matriz de Responsabilidades.</p><p>Comentário:</p><p>A) Errada. Matriz RACI é uma ferramenta de gestão de projetos usada para esclarecer as funções e</p><p>responsabilidades dos membros da equipe em diferentes tarefas ou processos. RACI é um acrônimo que</p><p>representa quatro tipos de associação possíveis entre as tarefas e os membros da equipe: Responsável, Aprovador,</p><p>44 de 126 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 2: Planejamento</p><p>Organizacional</p><p>Consultado e Informado. A Matriz RACI é representada como uma tabela, com as tarefas ou decisões listadas em uma</p><p>dimensão e os membros da equipe ou departamentos na outra. Cada célula da matriz indica o papel (R, A, C, ou I) de</p><p>um membro da equipe em relação a uma tarefa específica. Vamos detalhar cada um desses papéis:</p><p>Responsável</p><p>(Responsible):</p><p>Esta é a pessoa ou grupo de pessoas que efetivamente realiza a tarefa. Em geral, é quem executa</p><p>o trabalho para concluir a tarefa ou processo. Em um projeto, pode haver várias pessoas</p><p>responsáveis por tarefas diferentes, mas para cada tarefa, idealmente deve haver apenas um</p><p>responsável principal para assegurar a clareza e a responsabilidade.</p><p>Aprovador</p><p>(Accountable):</p><p>O Aprovador, também conhecido como "Accountable" no termo original em inglês, é a pessoa</p><p>que tem a responsabilidade final pela tarefa ou processo. Esta pessoa aprova o trabalho realizado</p><p>e é quem responde por ele. Deve haver apenas um Aprovador para cada tarefa. É a pessoa que</p><p>"presta contas" pela tarefa, garantindo que está sendo realizada corretamente e que os resultados</p><p>são os esperados.</p><p>Consultado</p><p>(Consulted):</p><p>São as pessoas ou grupos que possuem informações ou conhecimento especializado necessários</p><p>para a realização da tarefa. Eles são consultados durante o processo e podem oferecer orientação</p><p>e conhecimento. A comunicação com os Consultados geralmente é bidirecional. Eles não só</p><p>fornecem informações como também podem receber atualizações sobre o andamento da tarefa.</p><p>Informado</p><p>(Informed):</p><p>Essas são as pessoas ou grupos que precisam ser mantidos informados sobre o progresso ou as</p><p>decisões da tarefa, mas não participam ativamente de sua execução ou planejamento. A</p><p>comunicação com os Informados é geralmente unidirecional. Eles recebem atualizações sobre o</p><p>status ou os resultados das tarefas, mas não têm responsabilidade direta sobre elas.</p><p>Esta ferramenta é extremamente útil para esclarecer expectativas e responsabilidades, reduzindo a confusão sobre</p><p>quem deve fazer o quê em um projeto. Ao utilizar a Matriz RACI, uma organização pode garantir que todos os</p><p>aspectos do projeto são cobertos e que não há sobreposição ou omissão de responsabilidades.</p><p>B) Certa. A Análise SWOT é uma ferramenta estratégica usada para identificar e analisar as Forças (Strengths),</p><p>Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats) de um projeto ou organização. Essa</p><p>análise permite uma visão abrangente dos fatores internos e externos que podem impactar o projeto. No contexto do</p><p>projeto JUSTO:</p><p>Forças (Strengths): Aspetos internos que dão vantagem ao projeto, como recursos, competências ou</p><p>processos eficazes.</p><p>Fraquezas (Weaknesses): Aspectos internos que podem ser desvantajosos para o projeto, como a falta de</p><p>recursos ou falhas de comunicação mencionadas por Júlia.</p><p>Oportunidades (Opportunities): Condições externas que o projeto pode explorar a seu favor, como</p><p>mudanças no mercado ou na tecnologia.</p><p>Ameaças (Threats): Condições externas que podem prejudicar o projeto, como as mudanças em</p><p>legislações de âmbito municipal identificadas por Júlia.</p><p>C) Errada. A folha de verificação é um instrumento quadro para o lançamento do número de ocorrências de certo</p><p>evento. Sua aplicação típica está relacionada à observação de um fenômeno e sua anotação na folha de frequência, ou</p><p>45 de 126 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 2: Planejamento Organizacional</p><p>seja, é um formulário usado para facilitar a coleta e o registro dos dados, no qual os itens a serem examinados já</p><p>estão impressos. Elas são utilizadas para reunir dados sobre a repetição de um evento ou problema. Esses dados</p><p>podem ser utilizados para criar muitas outras ferramentas, como o diagrama de Pareto e o histograma. A folha de</p><p>verificação permite determinar qual é a frequência de um evento em determinado período. Normalmente, é possível</p><p>observar a quantidade de vezes que algo ocorre, o tempo decorrido para execução de uma tarefa e o custo de uma</p><p>atividade, em certo período.</p><p>D) Errada. A Análise de Três Pontos é uma técnica utilizada no gerenciamento de projetos para estimar a duração</p><p>ou o custo de atividades, levando em consideração a incerteza e os riscos. Ela é baseada em três estimativas</p><p>diferentes para cada atividade:</p><p>Estimativa Otimista (O): Este é o cenário mais favorável, no qual tudo corre da melhor maneira possível. A</p><p>estimativa otimista assume que tudo vai de acordo com o plano, sem contratempos ou problemas.</p><p>Estimativa Mais Provável (M): Esta é a estimativa que considera o cenário mais realista e provável. Assume</p><p>que haverá alguns problemas ou atrasos, mas nada fora do comum ou extremamente desafiador.</p><p>Estimativa Pessimista (P): Esta é a estimativa para o cenário onde quase tudo dá errado. A estimativa</p><p>pessimista leva em conta os piores cenários possíveis, incluindo a ocorrência de muitos problemas e atrasos</p><p>significativos.</p><p>E) Errada. Matriz de Responsabilidades: Semelhante à Matriz RACI, foca na distribuição de responsabilidades, e não na</p><p>análise de riscos.</p><p>Gabarito: “B”.</p><p>Matriz GUT</p><p>A matriz GUT auxilia na classificação da importância do problema em relação aos outros incidentes,</p><p>além de indicar qual a urgência na tomada de decisão e a tendência do problema a se agravar. Cada elemento é</p><p>dividido em cinco subgrupos que recebem uma nota, de acordo com o seu impacto. A partir da multiplicação de cada</p><p>critério, classifica-se o problema e, assim, prioriza-se o incidente que deve ser solucionado o mais brevemente possível.</p><p>Veja abaixo as variáveis da Matriz GUT:</p><p>Gravidade:</p><p>Impacto do problema sobre as coisas, pessoas, resultados, processo ou organizações e efeitos que</p><p>surgirão em longo prazo, caso problema não seja resolvido.</p><p>Urgência:</p><p>Relação com tempo disponível ou necessário para se resolver o problema, ou seja, representa o prazo</p><p>disponível ou necessário para resolver um determinado problema analisado.</p><p>Tendência:</p><p>Potencial de crescimento do problema, avaliação da tendência de crescimento, redução ou</p><p>desparecimento do problema.</p><p>De acordo com Custodio (2015),</p><p>46 de 126 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 2: Planejamento Organizacional</p><p>“A matriz GUT é frequentemente utilizada na solução de problemas, na formação de estratégia e na</p><p>priorização dos itens analisados para solucionar ou prevenir um problema”.</p><p>Fonte:</p><p>CUSTODIO, Marcos Fanqui. Gestão da qualidade e produtividade. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2015.</p><p>A Matriz GUT é particularmente útil para ajudar as equipes e líderes a decidirem sobre quais problemas abordar</p><p>primeiro, especialmente quando há múltiplas questões desafiadoras e recursos limitados. Ao priorizar problemas com</p><p>base em critérios objetivos, as organizações podem focar seus esforços de maneira mais eficaz para mitigar riscos e</p><p>melhorar suas operações. A construção dessa matriz consiste na listagem dos problemas, montagem da matriz com a</p><p>indicação do GUT, atribuição de notas nas respectivas colunas de cada problema e a avaliação, na qual cada coluna é</p><p>multiplicada pela outra, gerando resultado.</p><p>Avaliação Gravidade Urgência Tendência</p><p>5 Extremamente grave Precisa de ação imediata Irá piorar rapidamente se...</p><p>4 Muito grave É urgente Irá piorar em pouco tempo se...</p><p>3 Grave O mais rápido possível Irá piorar se...</p><p>2 Pouco grave Pouco urgente Irá piorar em longo prazo se...</p><p>1 Sem gravidade Pode esperar Não irá mudar se...</p><p>47 de 126 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 2: Planejamento Organizacional</p><p>Banca: FGV - Órgão: CGM RJ- 2023</p><p>A Matriz GUT foi proposta por Charles H. Kepner e Benjamin B. Tregoe em 1981 como uma ferramenta a ser utilizada</p><p>na solução de problemas. Numa organização, cinco problemas foram avaliados e resultaram nas pontuações listadas a</p><p>seguir.</p><p>Indique a alternativa coerente com o modelo e que representa o problema prioritário:</p><p>A) G=1; U=1; T=1;</p><p>B) G=2; U=4; T=5;</p><p>C) G=4; U=4; T=4;</p><p>D) G=8; U=6; T=8;</p><p>E) G=10; U=10; T=10.</p><p>Comentário:</p><p>Observe que já podemos descartar direto as alterativas “D” e “E”, posto que a escala da Matriz GUT vai até 5 como</p><p>afirma o enunciado. Então, a partir de agora basta multiplicar G X U X T para verificar qual a resposta correta. Vejamos:</p><p>A) G=1; U=1; T=1 → 1 x 1 x 1 = 1</p><p>48 de 126 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 2: Planejamento Organizacional</p><p>B) G=2; U=4; T=5 → 2 x 4 x 5 = 40</p><p>C) G=4; U=4; T=4 → 4 x 4 x 4 = 64</p><p>Portanto, a opção C, com o maior produto (64), é a mais prioritária segundo a Matriz GUT.</p><p>Gabarito: “C”.</p><p>Banca: Cesgranrio - Órgão: BNDES – 2011</p><p>A Matriz GUT é uma ferramenta da qualidade utilizada para</p><p>A) priorizar problemas detectados no processo produtivo.</p><p>B) definir a política de qualidade da empresa.</p><p>C) definir e documentar procedimentos.</p><p>D0 monitorar as atividades e apurar indicadores.</p><p>E) acompanhar o desempenho de produtos e serviços.</p><p>Comentário:</p><p>A) Certo. A Matriz GUT é uma ferramenta de gestão da qualidade extremamente eficaz para priorizar problemas</p><p>dentro de uma organização. Ela opera com base na avaliação de três critérios específicos: Gravidade, Urgência e</p><p>Tendência.</p><p>Gravidade: Este critério avalia o impacto do problema no processo ou na organização. Um problema é</p><p>considerado mais grave se suas consequências são sérias, afetando significativamente a qualidade, a</p><p>segurança, a eficiência ou outros aspectos críticos das operações.</p><p>Urgência: Refere-se à necessidade de tempo para resolver o problema. Um problema urgente é aquele que</p><p>requer ação imediata para evitar consequências negativas, como perdas financeiras, deterioração da</p><p>qualidade ou danos à reputação.</p><p>Tendência: Este critério analisa como o problema vai evoluir ao longo do tempo se não for resolvido.</p><p>Problemas com alta tendência de piora exigem ação rápida, pois podem escalar rapidamente, tornando-se</p><p>mais complexos e difíceis de resolver.</p><p>A alternativa apresenta a função principal da Matriz GUT. Ela ajuda a determinar quais problemas no processo</p><p>produtivo (ou em qualquer outro aspecto da organização) devem ser tratados primeiro, de acordo com sua gravidade,</p><p>urgência e tendência de piora.</p><p>B) Errado. A definição da política de qualidade de uma empresa é um processo mais abrangente e estratégico que não</p><p>é específico à Matriz GUT.</p><p>C) Errado. A Matriz GUT não é uma ferramenta para definição e documentação de procedimentos; ela é usada para</p><p>priorização de problemas.</p><p>D) Errado. Monitoramento de atividades e apuração de indicadores são processos que geralmente envolvem outras</p><p>ferramentas e sistemas de gestão de qualidade.</p><p>E) Errado. Embora o desempenho de produtos e serviços seja crucial para qualquer empresa, a Matriz GUT</p><p>especificamente é usada para priorizar problemas, não para monitoramento de desempenho.</p><p>49 de 126 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 2: Planejamento Organizacional</p><p>Gabarito: “A”.</p><p>Banca: CEBRASPE - Órgão: Analista Fazendário Municipal (Pref Fortaleza)– 2023</p><p>Acerca do planejamento estratégico organizacional, julgue o item a seguir.</p><p>O fator gravidade da matriz GUT relaciona-se à possibilidade de o problema piorar em longo, médio ou curto prazo ou</p><p>de se manter estável com o tempo.</p><p>Comentário:</p><p>A Gravidade, na Matriz GUT, não se relaciona com a possibilidade de o problema piorar em longo, médio ou curto</p><p>prazo, ou de se manter estável com o tempo. Esse entendimento estaria mais alinhado com o fator Tendência da</p><p>matriz. Vejamos cada uma das variáveis:</p><p>Gravidade: Este critério avalia o impacto imediato ou potencial de um problema sobre a organização ou</p><p>processo. Um problema é considerado grave se suas consequências atuais ou potenciais são sérias, afetando</p><p>significativamente áreas como qualidade, segurança, eficiência ou reputação. Gravidade é uma medida do</p><p>quão ruim é o problema agora ou pode se tornar, independentemente de sua evolução no tempo.</p><p>Tendência: Este fator, por outro lado, considera como o problema evoluirá com o tempo se não for</p><p>resolvido. Um problema com alta tendência é aquele que se agrava rapidamente, tornando-se mais difícil de</p><p>resolver no futuro. Tendência é, portanto, uma medida de urgência relacionada ao tempo e ao potencial de</p><p>piora do problema.</p><p>Urgência: Refere-se ao tempo disponível ou necessário para resolver o problema antes que ele cause</p><p>danos significativos. Um problema urgente precisa de uma ação imediata para evitar consequências</p><p>negativas.</p><p>Portanto, o erro na descrição está em confundir Gravidade com Tendência. A Gravidade foca no impacto atual ou</p><p>potencial do problema, enquanto a Tendência avalia a probabilidade de o problema se agravar com o passar do</p><p>tempo.</p><p>Gabarito: Errado.</p><p>Matriz BCG</p><p>Matriz BCG é uma técnica de análise da negócios ou produtos para a formulação estratégica. Matriz BCG-</p><p>criada pelo Boston Consulting Group- pressupõe uma matriz de crescimento e participação, onde a principal</p><p>abordagem é como alocar fundos para diferentes negócios de uma empresa diversificada. Segundo essa matriz, para</p><p>ter sucesso, uma empresa precisa ter um portfólio de produtos com diferentes taxas de crescimento e diferentes</p><p>participações no mercado. É também denominada análise de portfólio de produtos ou de unidades de negócios, e</p><p>serve para alocar recursos em atividades de gestão de marcas e produtos na área de marketing. Ou seja, serve para</p><p>50 de 126 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 2: Planejamento Organizacional</p><p>definir prioridades para avançar naquilo que tem melhores oportunidades de mercado. É uma matriz que tem dupla</p><p>entrada: a taxa percentual de crescimento de mercado e a participação de mercado do produto líder da empresa.</p><p>Utilizando essas entradas, é possível categorizar cada produto em: vaca leiteira, estrela, ponto de interrogação ou</p><p>cachorro.</p><p>Estrela:</p><p>Caracterizado pelas altas parcelas no mercado e altas taxas de crescimento do mercado. São</p><p>empresas com uma grande participação de um mercado em rápido crescimento. Para tirar</p><p>proveito do mercado de rápido crescimento de uma estrela e de sua força nesse mercado (grande</p><p>participação), a corporação deve investir substancialmente nela.</p><p>Vacas Produtos com grande participação no mercado que cresce cada vez menos e possivelmente estão</p><p>51 de 126 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 2: Planejamento Organizacional</p><p>leiteiras: atravessando o estágio de maturidade. São empresas com uma grande participação de um</p><p>mercado de crescimento lento. Como as empresas nessa situação são muitas vezes altamente</p><p>lucrativas elas geram uma quantidade significativa de caixa, que frequentemente é utilizada para</p><p>investir em outros negócios dentro da empresa que possam ter taxas de crescimento mais</p><p>elevadas.</p><p>Pontos de</p><p>interrogação:</p><p>Identificam os produtos caracterizados por baixas parcelas do mercado, mas com altas taxas de</p><p>crescimento. São empresas com uma pequena parcela de um mercado em rápido crescimento.</p><p>Abacaxi ou</p><p>cachorros:</p><p>Produtos com baixa participação de mercado e operam em setores com baixa taxa de crescimento.</p><p>São empresas com uma pequena participação de um mercado de crescimento lento. Como o</p><p>nome sugere, ter uma pequena participação de um mercado de crescimento lento muitas vezes</p><p>não é rentável.</p><p>É preciso equilibrar os produtos e evitar os “cachorros”. O percurso normal é que o produto inicie como “ponto</p><p>52 de 126 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 2: Planejamento Organizacional</p><p>de interrogação”, passe à “estrela” e chegue à “vaca leiteira”, mas há a possibilidade</p><p>de um produto passar</p><p>de “ponto de interrogação a “cachorro”.</p><p>Banca: FCC - Órgão: MPE-AP– 2012</p><p>A abordagem do Boston Consulting Group − BCG no planejamento “de cima para baixo” está configurada em sua</p><p>matriz de crescimento para determinar os investimentos nos empreendimentos de uma organização. Se há produtos</p><p>ou serviços com baixo crescimento e posição de mercado, absorvem caixa e recursos. São pesos que devem ser</p><p>afastados ou cortados. Na matriz de crescimento e participação BCG entende-se que são:</p><p>a) estrela.</p><p>b) cão de estimação.</p><p>c) vaca leiteira.</p><p>d) ponto de interrogação.</p><p>e) bebê ou oportunidades.</p><p>Comentário:</p><p>a) Errado. Estes são produtos ou serviços em um mercado de alto crescimento onde a empresa tem uma alta</p><p>participação de mercado. Eles geralmente geram receitas significativas, mas também requerem grandes investimentos</p><p>para manter sua posição e crescimento.</p><p>b) Certo. Cão de estimação representa produtos ou serviços em mercados de baixo crescimento e com baixa</p><p>participação de mercado. Eles tendem a gerar pouco retorno sobre o investimento e frequentemente são candidatos</p><p>a serem descontinuados. Esta é a categoria correta para a descrição dada.</p><p>c) Errado. Produtos ou serviços com alta participação de mercado em um setor de baixo crescimento. Eles geralmente</p><p>geram fluxos de caixa consistentes e estáveis, com pouca necessidade de investimento adicional.</p><p>d) Errado. Ponto de interrogação também conhecidos como "bebês-problema", estes produtos ou serviços estão</p><p>em mercados de alto crescimento, mas com baixa participação de mercado. Eles requerem investimentos significativos</p><p>para aumentar a participação no mercado e podem se tornar "estrelas" ou podem falhar e se tornar "cães".</p><p>e) Errado. Esta não é uma categoria padrão na matriz BCG. Pode ser uma interpretação dos "Pontos de Interrogação",</p><p>que são vistos como oportunidades que precisam de investimento para crescer.</p><p>Gabarito: “B”.</p><p>Matriz McKinsey</p><p>A Matriz GE, também conhecida como Matriz GE/McKinsey, é um modelo de análise estratégica</p><p>desenvolvido pela consultoria McKinsey & Company, inicialmente aplicado para auxiliar a General Electric (GE) na</p><p>53 de 126 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 2: Planejamento Organizacional</p><p>avaliação de seus desafios estratégicos durante os anos 1960 e 1970. A matriz é uma ferramenta poderosa para</p><p>tomar decisões sobre o portfólio de negócios de uma organização, permitindo a identificação e priorização de</p><p>oportunidades e alocação de recursos. O objetivo principal da matriz GE é ajudar a organização a avaliar suas unidades</p><p>estratégicas de negócios (UEN) com base em duas dimensões fundamentais: a atratividade setorial do mercado no qual</p><p>a UEN opera e a capacidade competitiva potencial da organização para se destacar nesse mercado.</p><p>De acordo com Chiavenato e Sapiro (2023),</p><p>“A matriz multifatorial parte do portfólio ou carteiras de negócios da organização e considera duas</p><p>dimensões básicas na análise estratégica: de um lado, a atratividade setorial e, de outro, a</p><p>capacidade competitiva potencial da organização ao lidar com os negócios do setor. Os melhores</p><p>negócios são aqueles nos quais a atratividade setorial é alta e a organização tem forte presença</p><p>competitiva”.</p><p>Assim, podemos dizer que é uma técnica de análise e classificação de unidades de negócio (ou produtos)</p><p>desenvolvida pela empresa General Eletric que leva em conta dois fatores: atratividade do setor e posição competitiva</p><p>da empresa.</p><p>De acordo com sua posição, as unidades são classificadas em:</p><p>Bem-</p><p>sucedidas:</p><p>Forte posição competitiva em setor atrativo</p><p>Medianas:</p><p>Forte posição competitiva em setor pouco atrativo; ou fraca posição competitiva em setor muito</p><p>atrativo; ou média em ambos;</p><p>Sem</p><p>sucesso:</p><p>Fraca posição competitiva em setor pouco atrativo.</p><p>54 de 126 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 2: Planejamento Organizacional</p><p>Essa matriz é uma alternativa à matriz BCG, objetivando a utilização na gestão de produtos, marcas e unidades</p><p>de negócio, e auxiliando as organizações a decidirem em que investir ou quais produtos ou marcas dever ser</p><p>adicionados ao portfólio. A matriz GE acrescenta cinco quadrantes à matriz BCG, ampliando, assim, a possibilidade de</p><p>análise. Professor, e depois dessa matriz pronta o que deve ser feito? Depois de analisar seus resultados, é preciso</p><p>escolher entre três estratégias:</p><p>Investir/Crescer;</p><p>Investimento Seletivo;</p><p>Encolher/ Desinvestir.</p><p>Análise PESTEL</p><p>A análise PEST é uma ferramenta que auxilia a entender o risco estratégico, pois procura estudar os fatores</p><p>externos e avaliar como os modelos de negócios terão que evoluir para se adaptar ao ambiente. A análise PEST avalia</p><p>os ambientes político, econômico, social e tecnológico. Alguns autores também incluem mais dois ambientes, o</p><p>ambiental e o legal, e por isso, essa sigla pode variar para Pestel, em inglês, ou Pestal, em português.27 Portanto, o</p><p>ambiente externo inclui as seguintes variáveis:</p><p>Político: os fatores políticos avaliam o grau de intervenção do governo na economia e incluem políticas</p><p>fiscais, regulações trabalhistas, acordos comerciais entre países, mudança do governo, e guerras e conflitos.</p><p>Para a empresa, quanto maior a estabilidade política, mais favorável para seu desenvolvimento.</p><p>Econômico: os fatores econômicos são aqueles que afetam diretamente a rentabilidade da empresa, como o</p><p>sistema de tributação, juros, inflação, câmbio e a própria economia local. Imagine como a alteração no</p><p>55 de 126 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 2: Planejamento Organizacional</p><p>câmbio pode influenciar no aumento dos produtos importados, ou como a elevação na taxa de juros pode</p><p>inviabilizar a contratação de um empréstimo.</p><p>Social: os fatores sociais destacam as diferenças culturais e demográficas do macroambiente da empresa,</p><p>como a taxa de crescimento populacional, as novas tendências de vida, os padrões de compra por parte dos</p><p>consumidores e os conflitos culturais. Imagine um anúncio publicitário que é bem-vindo dentro de uma</p><p>cultura e malvisto por outra.</p><p>Tecnológico: os fatores tecnológicos tratam sobre a importância de se adequar as rápidas evoluções da</p><p>tecnologia, como o investimento em pesquisa, desenvolvimento e inovação, a exploração por tecnologias</p><p>emergentes, e a legislação tecnológica, como as regras que envolvem a propriedade intelectual.</p><p>Ambiental: os fatores ambientais ganham cada vez mais importância em razão da crescente preocupação</p><p>com o meio ambiente. São exemplos de fatores ambientais: a sustentabilidade, as regulações ambientais e a</p><p>gestão e redução de resíduos e gases poluentes.</p><p>Legal: os fatores legais dizem respeito ao entendimento da empresa em relação às legislações do território</p><p>em que atuam. Questões como direitos do consumidor, legislação trabalhista, legislação em vigor e futura e</p><p>normas de saúde e segurança são tratadas nesta perspectiva.</p><p>Indicadores de Desempenho</p><p>Indicador é uma função que permite que se obtenha informações sobre características, atributos e</p><p>resultados de um produto, processo ou sistema ao longo do tempo. Um indicador é uma representação de uma dada</p><p>realidade. Como os indicadores são instrumentos que contribuem para identificar e medir aspectos relacionados a um</p><p>determinado fenômeno, eles devem ser medidos em conjunto de modo a evitar distorções no processo e não</p><p>desalinhar outros critérios de avaliação. Então, podemos afirmar que os indicadores são métricas que fornecem</p><p>informações sobre o desempenho, progresso ou resultado de determinadas atividades ou processos. Eles servem</p><p>como fonte de dados tangíveis e mensuráveis que são essenciais para avaliar o desempenho. Eles são utilizados</p><p>para comparar os resultados reais obtidos com as metas previamente estabelecidas. Essa comparação permite</p><p>avaliar se os objetivos</p><p>e metas foram alcançados, superados ou se ficaram aquém do esperado.</p><p>Indicadores</p><p>Estratégicos:</p><p>são métricas utilizadas para medir o desempenho de uma organização em relação aos seus</p><p>objetivos e metas de longo prazo. Eles são fundamentais para monitorar e avaliar o progresso</p><p>em direção à realização da estratégia da empresa e tomar decisões informadas para alcançar o</p><p>sucesso organizacional. Esses indicadores ajudam a direção da empresa a entender se as ações e</p><p>iniciativas estão alinhadas com a visão e missão da organização, permitindo ajustes e melhorias</p><p>contínuas para atingir o sucesso estratégico.</p><p>Indicadores de</p><p>Eficiência:</p><p>Medem o uso de recursos para alcançar um objetivo. Eles avaliam quão bem uma organização</p><p>está usando seus recursos, como tempo e dinheiro, para realizar uma tarefa ou atividade.</p><p>Indicadores de</p><p>Eficácia:</p><p>Avaliam a capacidade de uma organização em atingir seus objetivos e metas. Eles se</p><p>concentram no resultado alcançado em relação ao planejado, sem considerar os recursos</p><p>utilizados.</p><p>Indicadores de</p><p>Efetividade:</p><p>Medem o impacto das ações e estratégias de uma organização na consecução de sua missão e</p><p>na satisfação dos clientes ou partes interessadas.</p><p>56 de 126 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 2: Planejamento Organizacional</p><p>Indicadores de</p><p>capacidade:</p><p>Avaliam a habilidade da organização em realizar suas atividades de forma consistente e</p><p>sustentável. Eles podem estar relacionados à capacidade de pessoal, equipamentos,</p><p>infraestrutura, entre outros.</p><p>Indicadores de</p><p>produtividade:</p><p>Medem a relação entre a produção ou saída de uma organização e os recursos consumidos para</p><p>obtê-la, geralmente expressos como uma razão ou relação.</p><p>Indicador de</p><p>Processo:</p><p>Monitora e avalia o desempenho de um processo específico dentro da organização, geralmente</p><p>relacionado a uma atividade-chave ou etapa crítica.</p><p>Indicador de</p><p>Economicidade:</p><p>é uma métrica que avalia a eficiência e economia de recursos em uma determinada atividade,</p><p>processo ou projeto. Ele é usado para determinar se uma alternativa ou abordagem está</p><p>proporcionando uma utilização mais econômica dos recursos disponíveis em comparação com</p><p>outras opções.</p><p>Indicador de</p><p>execução:</p><p>mede o quanto uma atividade ou projeto está sendo realizado de acordo com os prazos e</p><p>requisitos estabelecidos, o que está relacionado à conformidade e ao cumprimento das etapas</p><p>planejadas.</p><p>57 de 126 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 2: Planejamento Organizacional</p><p>Balanced Scorecard (BSC)</p><p>O Balanced Scorecard (BSC) é um sistema de controle abrangente de gerenciamento que equilibra as</p><p>medidas financeiras tradicionais com as medições operacionais relacionadas aos fatores de sucesso crítico da</p><p>empresa. O princípio básico do Balanced Scorecard é que as empresas podem obter um melhor desempenho se</p><p>alinharem seus esforços estratégicos, abordando a estratégia a partir de quatro perspectivas complementares:</p><p>financeira, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento.</p><p>Perspectiva financeira:</p><p>reflete uma preocupação de que as atividades da organização contribuam para</p><p>melhorar o desempenho financeiro de curto e de longo prazos.</p><p>Processos de Negócio:</p><p>indica o foco na produção e nas estatísticas de operação, como cumprimento de</p><p>pedido ou custo por pedido.</p><p>Perspectiva do Cliente:</p><p>Medem como os clientes veem a organização, bem como a retenção e a satisfação</p><p>deles.</p><p>Aprendizado e crescimento</p><p>potenciais da empresa:</p><p>Foca em como os recursos e o capital humano estão sendo gerenciados para o</p><p>futuro da empresa.</p><p>Segundo Kaplan e Norton (1997),</p><p>“O Balanced Scorecard é mais do que um sistema de indicadores, pois complementa as medidas</p><p>financeiras do desempenho passado com medidas dos vetores que desempenham o desenvolvimento</p><p>futuro”.</p><p>O Balanced Scorecard introduz uma abordagem abrangente para medir e gerenciar o desempenho de uma</p><p>empresa, levando em consideração não apenas os aspectos financeiros, mas também os fatores que impulsionam o</p><p>desenvolvimento futuro. Ao combinar as quatro perspectivas, o BSC fornece uma visão equilibrada e holística do</p><p>desempenho da organização. Ele ajuda as empresas a alinhar seus objetivos estratégicos com suas ações cotidianas,</p><p>garantindo que não apenas os resultados financeiros atuais sejam atendidos, mas também que os impulsionadores de</p><p>crescimento futuro sejam identificados e desenvolvidos. Ainda podemos perceber que a parte final da questão a torna</p><p>ainda mais correta considerando que o BSC oi projetado para ser uma ferramenta que traduz a visão e a estratégia da</p><p>organização em objetivos mensuráveis e indicadores tangíveis. Esta ação é alcançada por meio de um processo que</p><p>envolve a identificação das metas estratégicas da organização em várias perspectivas (financeira, do cliente, dos</p><p>processos internos e de aprendizado e crescimento) e, em seguida, a definição de indicadores específicos para</p><p>medir o progresso em direção a essas metas, o que possibilita uma comunicação eficaz das metas organizacionais</p><p>para todos os níveis da organização.</p><p>De acordo com Herrero (2017).</p><p>“Ao alinhar os objetivos e indicadores do BSC com a visão e a estratégia, a organização garante que</p><p>todas as atividades e esforços estejam direcionados para os resultados desejados a longo prazo.</p><p>58 de 126 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 2: Planejamento Organizacional</p><p>Isso cria uma abordagem integrada e coerente para o planejamento e a execução, onde cada ação é</p><p>escolhida com base em sua contribuição para a realização dos objetivos estratégicos”.</p><p>O BSC se fundamenta nos seguintes argumentos:</p><p>Esclarecer e traduzir a visão estratégica da organização;</p><p>Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas de forma a permitir inter-relacionamentos</p><p>Planejar e estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas nos diversos níveis de indicadores;</p><p>Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico na organização.</p><p>Com relação aos benefícios provenientes da implementação do BSC na organização, pode-se dizer que esse</p><p>sistema:</p><p>Traduz a estratégia em objetivos e ações concretas;</p><p>Promove o alinhamento dos indicadores-chave com os objetivos estratégicos em todos os níveis</p><p>organizacionais;</p><p>Oportuniza e apresenta para a gestão uma visão sistematizada do desempenho operacional;</p><p>Permite a constituição e o desenvolvimento de uma cultura de aprendizagem e melhoria contínua;</p><p>Dá suporte para a atribuição de incentivos baseados no desempenho individual e na contribuição para o</p><p>resultado do negócio;</p><p>Promove a redução da quantidade de informações, conduzindo a um conjunto mínimo de indicadores vitais</p><p>e críticos; entre outros.</p><p>59 de 126 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 2: Planejamento Organizacional</p><p>Abordagem baseada em cenários</p><p>O cenário é uma construção mental de alternativas futuras das condições ambientais. Trata-se de uma visão</p><p>consistente sobre qual será o provável futuro. Em vez de enfrentá-lo às cegas e improvisar soluções em cima da hora, o</p><p>melhor é dispor de várias alternativas na mente para poder responder melhor e mais rapidamente às oportunidades e</p><p>ameaças que surgem intempestivamente.19 Da mesma forma como se utiliza um plano A e um plano B, a ideia é</p><p>formular cenários alternativos: um cenário otimista, um cenário conservador e um cenário pessimista para flexibilizar e</p><p>definir opções alternativas futuras. Em geral, as empresas utilizam três cenários: um otimista, um pessimista e um</p><p>intermediário para se prepararem para o futuro. Vejamos, de forma resumida, cada uma delas:</p><p>A abordagem projetiva é um método de planejamento e previsão que se baseia na extensão de tendências</p><p>passadas e presentes para o futuro. Ela utiliza dados históricos</p><p>e modelos determinísticos e quantitativos para</p><p>projetar o que pode acontecer.</p><p>Características:</p><p>Baseada em Dados: Utiliza informações históricas e atuais para fazer projeções.</p><p>Modelos Determinísticos e Quantitativos: Emprega modelos matemáticos e estatísticos que assumem</p><p>relações causais claras e quantificáveis entre variáveis.</p><p>Futuro Único e Certo: Tende a considerar um único resultado possível, baseado na ideia de que o futuro</p><p>seguirá padrões conhecidos.</p><p>Restrição de Variáveis: Foca em variáveis quantitativas e objetivas, normalmente ignorando fatores</p><p>subjetivos ou menos tangíveis.</p><p>60 de 126 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 2: Planejamento Organizacional</p><p>Aplicabilidade: Mais adequada para situações onde as mudanças são previsíveis e graduais, e onde os</p><p>padrões passados são considerados representativos do futuro.</p><p>A abordagem prospectiva, por outro lado, é um método que visa explorar e entender múltiplos futuros possíveis,</p><p>usando uma abordagem mais holística e integrada.</p><p>Características:</p><p>Visão Global e Ampla: Considera uma variedade de fatores e cenários, não se limitando apenas a</p><p>tendências passadas.</p><p>Modelos de Julgamento com Probabilidades Subjetivas: Utiliza métodos que incorporam incertezas e</p><p>avaliações subjetivas, como a opinião de especialistas e cenários baseados em probabilidades.</p><p>Múltiplos Futuros Possíveis: Reconhece a existência de diversos cenários futuros, refletindo a incerteza e a</p><p>complexidade do mundo real.</p><p>Inclusão de Fatores Qualitativos e Subjetivos: Além de dados quantitativos, considera percepções,</p><p>opiniões e outros elementos não quantificáveis.</p><p>Aplicabilidade: Útil em situações onde o futuro é incerto e sujeito a rápidas mudanças, exigindo uma</p><p>abordagem mais flexível e adaptativa.</p><p>Planejamento Tático</p><p>O planejamento tático que abrange cada departamento ou unidade da organização, trabalhando com</p><p>decomposição dos objetivos, estratégias e políticas estabelecidas no planejamento estratégico. O planejamento</p><p>operacional. O planejamento operacional que abrange cada tarefa ou atividade específica, ou seja, trata dos</p><p>detalhes, desdobrando os assuntos do planejamento tático em ação. Trata-se, portanto, do planejamento que envolve</p><p>cada área ou departamento da organização. O planejamento tático fica entre o planejamento operacional e o</p><p>estratégico. Ele está relacionado à médio prazo e se concentra em traduzir a estratégia em ações específicas de</p><p>determinados setores ou departamentos da organização. O planejamento tático visa aprimorar a eficiência e a eficácia</p><p>da organização em áreas específicas.</p><p>Segundo Chiavenato (2023), planejamento tático:</p><p>“é o planejamento do meio do campo, ou seja, que é desenvolvido entre o planejamento</p><p>estratégico (na cúpula) e o planejamento operacional (na base). Quase sempre é anual, envolvendo</p><p>o período contábil da empresa. Serve de ligação e intermediação entre os dois tipos de</p><p>planejamento: transforma as decisões estratégicas em programas de trabalhos para o nível</p><p>operacional”.</p><p>As diferenças mais importantes no planejamento tático são:</p><p>Nível de decisões: o planejamento tático é decidido e desenvolvido nos escalões médios da empresa, isto é,</p><p>no nível intermediário ou gerencial.</p><p>Dimensão temporal: o planejamento tático é dimensionado no médio prazo, quase sempre anual.</p><p>Amplitude de efeitos: as decisões envolvidas no planejamento tático abrangem partes da empresa, isto é, a</p><p>sua amplitude é departamental.</p><p>61 de 126 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 2: Planejamento Organizacional</p><p>Banca: CEBRASPE - Órgão: PETROBRAS– 2023</p><p>Julgue o item a seguir, relativos a planejamento estratégico, tático e operacional.</p><p>O planejamento tático auxilia na definição de metas, processos, prazos, ferramentas e recursos a médio e longo prazo.</p><p>Comentário:</p><p>O item apresentado sobre o planejamento tático no contexto de planejamento estratégico, tático e operacional é</p><p>incorreto. Vamos entender o porquê:</p><p>Planejamento Estratégico: Este é o nível mais alto de planejamento, com foco no longo prazo. Ele define a</p><p>direção geral da organização e suas principais metas e objetivos. O planejamento estratégico é abrangente e</p><p>considera a organização como um todo.</p><p>Planejamento Tático: O planejamento tático é um nível intermediário, que traduz os objetivos e diretrizes</p><p>do planejamento estratégico em ações mais concretas. Ele é focado no médio prazo e é mais detalhado do</p><p>que o planejamento estratégico. O planejamento tático normalmente envolve a definição de metas,</p><p>processos, prazos, ferramentas e recursos, mas é importante ressaltar que ele está mais centrado no</p><p>médio prazo e serve como um elo entre o planejamento estratégico e o operacional.</p><p>Planejamento Operacional: Este é o nível de planejamento mais detalhado e está focado no curto prazo. O</p><p>planejamento operacional trata da implementação específica das tarefas e atividades definidas nos níveis</p><p>tático e estratégico. Ele detalha como as metas e objetivos serão alcançados no dia a dia.</p><p>Portanto, a afirmação é incorreta porque atribui ao planejamento tático uma abrangência de médio e longo</p><p>prazo, enquanto na realidade, o planejamento tático concentra-se principalmente no médio prazo, atuando</p><p>como um intermediário entre os planejamentos estratégico (longo prazo) e operacional (curto prazo).</p><p>Gabarito: Errado.</p><p>Planejamento Operacional</p><p>O planejamento operacional identifica os procedimentos e processos específicos necessários nos níveis</p><p>inferiores da empresa. Os gestores de linha de frente costumam concentrar-se em tarefas rotineiras, como lotes de</p><p>produção, cronogramas de entrega e requisitos de recursos humanos. Trata-se do planejamento mais específico da</p><p>organização, que envolve cada unidade de trabalho. O planejamento operacional preocupa-se basicamente com “o</p><p>que fazer” e com o “como fazer” no nível em que as tarefas são executadas. Refere-se especificamente às tarefas e</p><p>operações realizadas no dia a dia da organização.</p><p>De acordo com Chiavenato (2023),</p><p>“Planejamento operacional é o planejamento da base de operações e define o cotidiano de tarefas e</p><p>operações do nível operacional”.</p><p>Suas principais características são:</p><p>62 de 126 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 2: Planejamento Organizacional</p><p>Definição e desenho feitos por cada setor da organização, ou seja, pelos executores operacionais.</p><p>Projeção em curto ou curtíssimo prazo.</p><p>Deve estar totalmente em conformidade com o planejamento tático.</p><p>Envolve recursos muito específicos, os quais abrangem somente um determinado setor.</p><p>Tipos de Plano Operacional</p><p>Embora os planos operacionais sejam heterogêneos e diversificados, eles podem ser classificados em quatro tipos:</p><p>1.planos relacionados com métodos, denominados procedimentos;</p><p>2.planos relacionados com dinheiro, denominados orçamentos;</p><p>3.planos relacionados com tempo, denominados programas ou programações; e</p><p>4.planos relacionados com comportamentos, denominados regulamentos.</p><p>Banca: CEBRASPE - Órgão: DP-DF– 2023</p><p>A respeito da execução e do planejamento da estrutura organizacional, julgue o item a seguir.</p><p>No planejamento operacional, os planos que estabelecem os métodos são denominados procedimentos, enquanto os</p><p>que estabelecem comportamentos são chamados de regulamentos.</p><p>Comentário:</p><p>A afirmação sobre o planejamento operacional está correta, e é útil distinguir entre "procedimentos" e "regulamentos"</p><p>dentro deste contexto:</p><p>No planejamento operacional, os procedimentos são planos que estabelecem métodos específicos ou</p><p>sequências de ações para realizar uma tarefa ou atividade. Eles são orientações passo a passo sobre como proceder</p><p>em determinadas operações ou processos. O objetivo dos procedimentos é garantir a consistência e eficiência na</p><p>execução de tarefas, seguindo métodos comprovados e estabelecidos. Eles são essenciais</p><p>para manter a qualidade e a</p><p>padronização nas atividades operacionais. Os regulamentos, por outro lado, são conjuntos de regras ou diretrizes</p><p>que estabelecem comportamentos esperados ou padrões de conduta dentro da organização. Eles podem incluir</p><p>políticas de trabalho, normas de segurança, códigos de conduta, entre outros. Os regulamentos são criados para</p><p>manter a ordem, a segurança e a integridade dentro do ambiente de trabalho. Eles ajudam a definir as</p><p>expectativas e limites para o comportamento dos colaboradores e garantem a conformidade com as leis, normas éticas</p><p>e padrões organizacionais. Os procedimentos focam em como as tarefas devem ser feitas, enquanto os regulamentos</p><p>se concentram em como os colaboradores devem se comportar. Ambos são essenciais para o bom funcionamento de</p><p>uma organização, assegurando que as atividades operacionais sejam realizadas de maneira eficiente e que os</p><p>colaboradores trabalhem de forma segura, ética e em conformidade com as normas estabelecidas.</p><p>Gabarito: Certo.</p><p>63 de 126 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 2: Planejamento Organizacional</p><p>Função Organização – Centralização e Descentralização</p><p>Sabemos que a estrutura organizacional é a maneira pela qual as atividades da organização são divididas, organizadas e</p><p>coordenadas, essa estrutura pode ser representada por meio do organograma. Assim como, a Autoridade é o direito</p><p>formal e legítimo de tomar decisões, dar ordens e alocar recursos para alcançar objetivos organizacionais</p><p>desejados.</p><p>A centralização significa que a autoridade para decidir está localizada no topo da organização. Na descentralização,</p><p>a autoridade para decidir está dispersa nos níveis organizacionais mais baixos. Geralmente, as organizações fazem</p><p>várias tentativas para saber qual o nível hierárquico mais adequado para tomar as decisões sobre cada assunto.</p><p>Podemos dizer então que a centralização e a descentralização são conceitos relacionados com o poder de tomada de</p><p>decisão. Se em uma organização o chefe toma quase todas as decisões, ela é centralizada. Por outro lado, a</p><p>descentralização acontece quando a autoridade para tomar decisões está espalhada por toda a organização.</p><p>Nas organizações mais centralizadas a tomada de decisões é mais lenta, porque os tomadores de decisão ao</p><p>centralizarem o fluxo de informações acabam ficando sobrecarregados, demandando mais tempo para definições.</p><p>Entretanto, o controle é mais próximo, somente o superior tem o poder de decidir sobre os temas mais importantes</p><p>para a organização.</p><p>Já descentralização também apresenta vantagens e desvantagens. Com a tomada de decisões difusas pelos níveis</p><p>hierárquicos mais baixos, as pessoas em contato diretamente com o cliente ou com o assunto a ser decidido têm</p><p>autonomia para decidir, acelerando o processo decisório, dando a possibilidade dos membros para sugestão de</p><p>ideias.</p><p>No entanto, a descentralização pode acarretar decisões e políticas muito diferentes nas diversas áreas da instituição.</p><p>Como cada área pode tomar suas decisões, podemos ter situações iguais com tratamentos muito diferentes pelos</p><p>variados setores. Porém ao espalhar a tomada de decisão perde-se a padronização e o controle.</p><p>Vamos esquematizar essas vantagens e desvantagens?</p><p>Centralização</p><p>64 de 126 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 2: Planejamento Organizacional</p><p>Descentralização</p><p>65 de 126 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 2: Planejamento Organizacional</p><p>Questões Comentadas pelo Professor - CEBRASPE</p><p>1. CEBRASPE - SEE PE - 2022</p><p>Acerca dos processos de descentralização e delegação, dos sistemas de desempenho organizacional e dos processos</p><p>de gestão de pessoas, julgue o próximo item.</p><p>Configura descentralização de autoridade o ato de um diretor de determinada instituição atribuir a um supervisor, por</p><p>meio de uma ordem de serviço formal, a tarefa de abertura e fechamento do prédio, bem como a responsabilização</p><p>pelos eventuais problemas dela decorrentes.</p><p>RESOLUÇÃO:</p><p>É muito importante vocês saberem a diferença entre os termos descentralização e delegação. A</p><p>descentralização, conforme vimos na aula de hoje, é quando a autoridade para tomar decisões está espalhada</p><p>por toda a organização. Já a delegação acontece quando há a transferência de autoridade e responsabilidade a</p><p>um subordinado, ou seja, transfere-se a competência.</p><p>RESPOSTA: Errado</p><p>2. CEBRASPE - PGE RJ - 2022</p><p>Julgue o item que se segue, relativos às características básicas das organizações formais.</p><p>Em organizações com baixo grau de integração, há elevado nível de coesão interdepartamental.</p><p>RESOLUÇÃO:</p><p>Na realidade, um baixo grau de integração significa dizer que os departamentos são independentes e focados</p><p>apenas na sua área de atuação. Quando isso acontece temos um baixo nível de coesão interdepartamental</p><p>(entre departamentos), porque cada setor estará preocupado apenas com os objetivos da sua área, perdendo a</p><p>visão sistêmica.</p><p>RESPOSTA: Errado</p><p>3. CEBRASPE - PGE RJ - 2022</p><p>Julgue o item que se segue, relativos às características básicas das organizações formais.</p><p>Em organizações altamente centralizadas, os gestores de nível inferior participam ativamente do processo decisório.</p><p>RESOLUÇÃO:</p><p>Vamos lembrar, centralização significa que a autoridade para decidir está localizada no topo da organização. Já</p><p>descentralização remete a situação em que a autoridade para decidir está dispersa nos níveis organizacionais</p><p>mais baixos. Então se o enunciado cita uma organização altamente centralizada, isso quer dizer que o processo</p><p>decisório está atribuído a cúpula, aos gestores de nível mais alto.</p><p>RESPOSTA: Errado</p><p>4. CEBRASPE - PGE PE - 2022</p><p>66 de 126 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 2: Planejamento Organizacional</p><p>Julgue o item que se segue, relativos às características básicas das organizações formais.</p><p>Em organizações com alto nível de centralização, são tomadas decisões top down.</p><p>RESOLUÇÃO:</p><p>Nas organizações centralizadas sabemos que o processo decisório é atribuído a cúpula, aos altos níveis de</p><p>gestão. Então está correto dizer que as decisões são tomadas no topo e são determinadas para que a base</p><p>(níveis abaixo) sigam, porém eles não têm autonomia na tomada de decisão.</p><p>RESPOSTA: Certo</p><p>5. CEBRASPE - DPE DF - 2022</p><p>A respeito da execução e do planejamento da estrutura organizacional, julgue o item a seguir.</p><p>Em organizações verticalizadas, é comum que gestores de níveis hierárquicos mais baixos se sintam desmotivados pela</p><p>sua baixa participação na tomada de decisão estratégica.</p><p>RESOLUÇÃO:</p><p>As organizações verticalizadas apresentam muitos níveis hierárquicos, as decisões tendem a estar centradas na</p><p>cúpula, níveis mais elevados, e os níveis mais baixos não possuem tanta autonomia. Essa é inclusive uma das</p><p>desvantagens da centralização, a perda de autonomia gera desmotivação dos funcionários, uma vez que perde-</p><p>se o senso de desafio, de influência, de empoderamento das decisões.</p><p>RESPOSTA: Certo</p><p>6. CEBRASPE - AL CE - 2021</p><p>Uma organização com elevada concentração de tomada de decisão nos níveis organizacionais superiores é conhecida</p><p>como</p><p>a) A verticalizada.</p><p>b) horizontalizada.</p><p>c) achatada.</p><p>d) centralizada.</p><p>e) descentralizada.</p><p>RESOLUÇÃO:</p><p>É importante vocês terem cuidado com o conceito de organização verticalizada, ou seja, aquela que possui um</p><p>organograma com vários níveis hierárquicos e que pode ter uma centralização de decisões; e o conceito de</p><p>organização centralizada na qual as tarefas, tomada de decisão são atribuídas ao nível mais elevado (cúpula).</p><p>RESPOSTA: D</p><p>7. CEBRASPE - TJ PA - 2020</p><p>67 de 126 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 2: Planejamento Organizacional</p><p>Assinale a opção que</p><p>apresenta o arranjo organizacional que tem como vantagem o fato de as decisões serem tomadas</p><p>mais rapidamente pelos próprios executores.</p><p>a) diferenciação</p><p>b) formalização</p><p>c) integração</p><p>d) centralização</p><p>e) descentralização</p><p>RESOLUÇÃO:</p><p>A questão fala na situação na qual as decisões são tomadas mais rapidamente por quem executa a atividade,</p><p>isso quer dizer que elas não estão centralizadas em um único nível.Com a tomada de decisões difusas pelos</p><p>níveis hierárquicos mais baixos, as pessoas em contato diretamente com o cliente ou com o assunto a ser</p><p>decidido têm autonomia para decidir, acelerando o processo decisório, dando a possibilidade dos membros para</p><p>sugestão de ideias. Esse é o cenário de uma organização descentralizada.</p><p>RESPOSTA: E</p><p>8. CEBRASPE - SLU DF - 2019</p><p>A respeito de técnicas e ferramentas gerenciais e sua aplicação à administração pública, julgue o item subsequente.</p><p>Em organizações descentralizadas, o fluxo de tomada de decisões direciona-se do topo para a base.</p><p>RESOLUÇÃO:</p><p>Em organizações descentralizadas é dada autonomia para que os níveis mais baixos possam realizar a tomada</p><p>de decisão, logo o fluxo é inverso, da base para o topo. Decisões top down são realizadas em organizações</p><p>centralizadas.</p><p>RESPOSTA: Errado</p><p>9. CEBRASPE - FUB - 2018</p><p>A respeito de ferramentas, técnicas e abordagens utilizadas por gestores em organizações, julgue o item subsequente.</p><p>Uma desvantagem da centralização das atividades de uma organização em um só departamento é o aumento dos</p><p>custos operacionais dessa organização.</p><p>RESOLUÇÃO:</p><p>Na realidade essa é uma desvantagem da descentralização, vamos rever o quadro de vantagens e desvantagens</p><p>da descentralização.</p><p>68 de 126 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 2: Planejamento Organizacional</p><p>http://xn--nvel-vpa.com/</p><p>RESPOSTA: Errado</p><p>10. CEBRASPE - EBSERH - 2018</p><p>Julgue o seguinte item, acerca da gestão de pessoas.</p><p>Na forma de gestão centralizada, delega-se às equipes a autonomia para desenvolver novos projetos e métodos de</p><p>trabalho, formular políticas de pessoal e sugerir novas diretrizes para a organização.</p><p>RESOLUÇÃO:</p><p>Pelo contrário, em uma gestão centralizada as equipes não tem autonomia para dar ideias/sugestões, as</p><p>decisões são tomadas no topo, na cúpula da organização, centralizadas e repassadas para a base seguir o que foi</p><p>definido.</p><p>RESPOSTA: Errado</p><p>11. CEBRASPE - SEDF - 2017</p><p>A respeito dos princípios de organização, julgue o item subsecutivo.</p><p>A localização da autoridade de decisão gerencial próxima dos níveis hierárquicos do topo é um princípio da</p><p>centralização de estruturas organizacionais.</p><p>RESOLUÇÃO:</p><p>Exatamente, a centralização atribui aos níveis estratégicos, alta cúpula da organização o poder de tomada de</p><p>decisão. Então as definições são top down, delimitadas pelo topo e repassadas para a base.</p><p>69 de 126 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 2: Planejamento Organizacional</p><p>RESPOSTA: Certo</p><p>Lista de Questões - CEBRASPE</p><p>1. CEBRASPE - SEE PE - 2022</p><p>Acerca dos processos de descentralização e delegação, dos sistemas de desempenho organizacional e dos processos</p><p>de gestão de pessoas, julgue o próximo item.</p><p>Configura descentralização de autoridade o ato de um diretor de determinada instituição atribuir a um supervisor, por</p><p>meio de uma ordem de serviço formal, a tarefa de abertura e fechamento do prédio, bem como a responsabilização</p><p>pelos eventuais problemas dela decorrentes.</p><p>2. CEBRASPE - PGE RJ - 2022</p><p>Julgue o item que se segue, relativos às características básicas das organizações formais.</p><p>Em organizações com baixo grau de integração, há elevado nível de coesão interdepartamental.</p><p>3. CEBRASPE - PGE RJ - 2022</p><p>Julgue o item que se segue, relativos às características básicas das organizações formais.</p><p>Em organizações altamente centralizadas, os gestores de nível inferior participam ativamente do processo decisório.</p><p>4. CEBRASPE - PGE PE - 2022</p><p>Julgue o item que se segue, relativos às características básicas das organizações formais.</p><p>Em organizações com alto nível de centralização, são tomadas decisões top down.</p><p>5. CEBRASPE - DPE DF - 2022</p><p>A respeito da execução e do planejamento da estrutura organizacional, julgue o item a seguir.</p><p>Em organizações verticalizadas, é comum que gestores de níveis hierárquicos mais baixos se sintam desmotivados pela</p><p>sua baixa participação na tomada de decisão estratégica.</p><p>6. CEBRASPE - AL CE - 2021</p><p>Uma organização com elevada concentração de tomada de decisão nos níveis organizacionais superiores é conhecida</p><p>como</p><p>a) A verticalizada.</p><p>b) horizontalizada.</p><p>c) achatada.</p><p>d) centralizada.</p><p>e) descentralizada.</p><p>70 de 126 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 2: Planejamento Organizacional</p><p>7. CEBRASPE - TJ PA - 2020</p><p>Assinale a opção que apresenta o arranjo organizacional que tem como vantagem o fato de as decisões serem tomadas</p><p>mais rapidamente pelos próprios executores.</p><p>a) diferenciação</p><p>b) formalização</p><p>c) integração</p><p>d) centralização</p><p>e) descentralização</p><p>8. CEBRASPE - SLU DF - 2019</p><p>A respeito de técnicas e ferramentas gerenciais e sua aplicação à administração pública, julgue o item subsequente.</p><p>Em organizações descentralizadas, o fluxo de tomada de decisões direciona-se do topo para a base.</p><p>9. CEBRASPE - FUB - 2018</p><p>A respeito de ferramentas, técnicas e abordagens utilizadas por gestores em organizações, julgue o item subsequente.</p><p>Uma desvantagem da centralização das atividades de uma organização em um só departamento é o aumento dos</p><p>custos operacionais dessa organização.</p><p>10. CEBRASPE - EBSERH - 2018</p><p>Julgue o seguinte item, acerca da gestão de pessoas.</p><p>Na forma de gestão centralizada, delega-se às equipes a autonomia para desenvolver novos projetos e métodos de</p><p>trabalho, formular políticas de pessoal e sugerir novas diretrizes para a organização.</p><p>11. CEBRASPE - SEDF - 2017</p><p>A respeito dos princípios de organização, julgue o item subsecutivo.</p><p>A localização da autoridade de decisão gerencial próxima dos níveis hierárquicos do topo é um princípio da</p><p>centralização de estruturas organizacionais.</p><p>Gabarito - CEBRASPE</p><p>1. Errado</p><p>2. Errado</p><p>3. Errado</p><p>4. Certo</p><p>71 de 126 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 2: Planejamento Organizacional</p><p>5. Certo</p><p>6. D</p><p>7. E</p><p>8. Errado</p><p>9. Errado</p><p>10. Errado</p><p>11. Certo</p><p>Questões Comentadas pelo Professor - FGV</p><p>1. FGV - TCE TO - 2022</p><p>Em Administração, centralização significa que a autoridade para tomar decisões está concentrada no topo da</p><p>organização, enfatizando assim a cadeia de comando. Por outro lado, descentralização significa que a autoridade é</p><p>distribuída pelos níveis inferiores da organização” (Sobral e Peci, 2013, p.265). São uma vantagem e uma desvantagem</p><p>da centralização em relação à descentralização, respectivamente:</p><p>a) estímulo à responsabilização dos gerentes médios; aproveitamento insuficiente dos especialistas;</p><p>b) decisões mais consistentes com os objetivos globais da organização; pouco estímulo à criatividade e à inovação;</p><p>c) decisões mais próximas dos fatos e das circunstâncias locais; aumento dos custos operacionais;</p><p>d) flexibilidade e rapidez na tomada de decisões; dispersão dos canais de comunicação organizacional;</p><p>e) eliminação de esforços duplicados de vários tomadores de decisão; perda de uniformidade de procedimentos e</p><p>práticas.</p><p>RESOLUÇÃO:</p><p>Para responder essa questão vamos relembrar o nosso quadro comparativo das vantagens e desvantagens da</p><p>centralização</p><p>72 de 126 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 2: Planejamento Organizacional</p><p>RESPOSTA: B</p><p>2. FGV - IBGE - 2019</p><p>Em Administração, centralização significa que a autoridade para tomar decisões está concentrada no topo da</p><p>organização, enfatizando</p><p>não se mistura com</p><p>ela.</p><p>Preocupa-se com a racionalidade de tomada de decisões;</p><p>Seleciona entre as várias alternativas disponíveis um determinado curso de ação;</p><p>É sistêmico;</p><p>É iterativo;</p><p>É uma técnica de alocação de recursos de forma antecipadamente estudada e decidida;</p><p>É cíclico;</p><p>É uma função administrativa que interage dinamicamente com as demais;</p><p>É uma técnica de coordenação;</p><p>É uma técnica de mudança e inovação.</p><p>5 de 126 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 2: Planejamento Organizacional</p><p>Banca: CEBRASPE - Órgão: MME – 2023</p><p>No que se refere ao processo de planejamento e ao planejamento estratégico, julgue o item.</p><p>O processo de planejamento estratégico encerra-se com o esclarecimento da missão ou do negócio da empresa. A</p><p>missão estabelece o propósito ou a razão de ser da organização ou sua utilidade para os clientes.</p><p>Comentário:</p><p>O planejamento estratégico não é um processo que termina com a definição da missão da organização; ao</p><p>contrário, ele é contínuo e revisado periodicamente. Isso significa que a missão pode ser reavaliada e ajustada</p><p>conforme necessário ao longo do tempo, especialmente em resposta a mudanças no ambiente de negócios ou nas</p><p>metas da organização. O planejamento estratégico vai além da definição da missão. Envolve a tomada de decisões</p><p>estratégicas baseadas em uma análise cuidadosa do ambiente externo e interno, e na seleção de cursos de ação que</p><p>alinham os recursos da organização com suas metas e objetivos. O planejamento estratégico é, portanto, um processo</p><p>integrado que considera todos os aspectos da organização e seu ambiente. Ele é iterativo, o que significa que é</p><p>revisitado e ajustado regularmente, não terminando com a declaração da missão. O planejamento estratégico não é</p><p>isolado; ele interage com todas as outras funções administrativas (como organização, direção e controle),</p><p>influenciando e sendo influenciado por elas. Portanto, a missão é apenas um aspecto do planejamento estratégico,</p><p>servindo como um ponto de partida ou uma fundação para o desenvolvimento de estratégias mais detalhadas e ações</p><p>específicas. O processo de planejamento estratégico é muito mais abrangente e contínuo, adaptando-se e</p><p>evoluindo com a organização e seu ambiente.</p><p>Gabarito: Errado.</p><p>Princípios do Planejamento</p><p>O planejamento dentro de uma empresa deve respeitar alguns princípios para que os resultados de sua</p><p>operacionalização sejam os esperados. Podem-se separar esses princípios em gerais e específicos.</p><p>Princípios Gerais</p><p>Princípio da</p><p>contribuição aos</p><p>objetivos:</p><p>o planejamento deve, sempre, visar aos objetivos máximos da empresa.</p><p>Princípio da</p><p>precedência do</p><p>planejamento:</p><p>correspondendo a uma função administrativa que vem antes das outras (organização,</p><p>gestão de pessoas, direção e controle).</p><p>Princípio das</p><p>maiores influência e</p><p>o planejamento pode provocar uma série de modificações nas características e atividades</p><p>da empresa.</p><p>6 de 126 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 2: Planejamento Organizacional</p><p>abrangência:</p><p>O princípio das</p><p>maiores eficiência,</p><p>eficácia e</p><p>efetividade:</p><p>O planejamento deve procurar maximizar os resultados e minimizar as deficiências</p><p>apresentadas pelas empresas. Através desses aspectos o planejamento procura</p><p>proporcionar à empresa uma situação de eficiência, eficácia e efetividade.</p><p>Princípios Específicos</p><p>Planejamento</p><p>participativo:</p><p>o principal benefício do planejamento não é seu resultado final, ou seja, o plano, mas o processo</p><p>desenvolvido.</p><p>Planejamento</p><p>coordenado:</p><p>todos os aspectos envolvidos devem ser projetados de forma que atuem interdependentemente,</p><p>pois nenhuma parte ou aspecto de uma empresa pode ser planejado eficientemente, se o for de</p><p>maneira independente de qualquer outra parte ou aspecto da empresa.</p><p>Planejamento</p><p>integrado:</p><p>os vários escalões de uma empresa – principalmente as de porte médio ou grande – devem ter</p><p>seus planejamentos integrados.</p><p>Planejamento</p><p>permanente:</p><p>essa condição é exigida pela própria turbulência do ambiente empresarial, pois nenhum plano</p><p>mantém seu valor e utilidade com o tempo.</p><p>Banca: SUSTENTE - Órgão: Estagiário (TCE PE)– 2023</p><p>O planejamento estratégico é de fundamental importância para as organizações, independentemente do seu porte ou</p><p>setor de atuação, oferecendo uma estrutura sólida para que as organizações possam alcançar seus objetivos de forma</p><p>eficaz e eficiente. Nesse sentido, é CORRETO afirmar ser o princípio do planejamento estratégico que determina que</p><p>ele precisa ser atrelado aos objetivos mais importantes para a empresa.</p><p>A) Princípio das maiores influências e abrangências.</p><p>B) Princípio da precedência do planejamento.</p><p>C) Princípio da contribuição aos objetivos.</p><p>D) Princípio das maiores eficiências.</p><p>E) Princípio da efetividade.</p><p>Comentário:</p><p>7 de 126 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 2: Planejamento Organizacional</p><p>A) Errado. De acordo com este princípio, o planejamento estratégico tem o potencial de causar mudanças</p><p>significativas nas características e atividades da empresa. Isso reconhece o impacto abrangente que um planejamento</p><p>bem executado pode ter, alterando a maneira como a organização opera e influenciando sua trajetória futura.</p><p>B) Errado. Princípio da precedência do planejamento destaca que o planejamento é a primeira função</p><p>administrativa a ser executada antes das demais (organização, gestão de pessoas, direção e controle). O</p><p>planejamento estratégico estabelece as bases para as outras funções, fornecendo a direção e os objetivos que</p><p>orientam todas as demais atividades administrativas.</p><p>C) Certo. Princípio da contribuição aos objetivos estabelece que o planejamento estratégico deve estar diretamente</p><p>ligado e contribuir para os objetivos mais importantes da organização. O foco está em garantir que todas as</p><p>estratégias e ações planejadas estejam alinhadas com os objetivos e metas centrais da empresa, promovendo o alcance</p><p>desses objetivos de maneira eficaz e eficiente.</p><p>D) Errado. O princípio das maiores eficiência, eficácia e efetividade sublinha a importância de o planejamento</p><p>estratégico visar à maximização dos resultados e à minimização das deficiências. O foco aqui é na otimização do</p><p>desempenho da organização, garantindo que ela opere de forma eficiente (usando recursos de maneira prudente),</p><p>eficaz (alcançando os objetivos desejados) e efetiva (tendo um impacto positivo global).</p><p>E) Errado. Princípio da efetividade está relacionado a alcançar resultados, mas não especificamente focado na ligação</p><p>entre planejamento estratégico e os objetivos da organização.</p><p>Gabarito: “C’.</p><p>Filosofias do Planejamento</p><p>Como todo planejamento se subordina a uma filosofia de ação, Ackoff aponta três tipos de filosofias do planejamento:</p><p>Planejamento</p><p>Conservador:</p><p>Planejamento voltado para a estabilidade e para a manutenção da situação existente. As</p><p>decisões são tomadas no sentido de obter bons resultados, mas não necessariamente os</p><p>melhores possíveis, pois dificilmente o planejamento procurará fazer mudanças radicais na</p><p>organização.</p><p>Planejamento</p><p>Otimizante:</p><p>É o planejamento voltado para a adaptabilidade e inovação dentro da organização. Sua base é</p><p>predominantemente incremental no sentido de melhorar continuamente, tornando as operações</p><p>melhores a cada dia que passa.</p><p>Planejamento</p><p>Adaptativo:</p><p>É o planejamento voltado para as contingências e para o futuro da organização. Procura reduzir</p><p>o planejamento retrospectivo voltado para a eliminação das deficiências localizadas no passado da</p><p>organização. Sua base é predominantemente aderente no sentido de ajustar-se às demandas</p><p>ambientais e preparar-se para as futuras contingências.</p><p>8 de 126 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 2: Planejamento Organizacional</p><p>Banca: CEBRASPE</p><p>assim a cadeia de comando” (Sobral e Peci, 2013, p. 265).</p><p>Embora a centralização das decisões possa ser questionada frente à maior complexidade do processo decisório gerada</p><p>pelo ambiente externo mais turbulento e incerto que as organizações contemporâneas enfrentam, a centralização</p><p>apresenta vantagens em relação à descentralização, tais como:</p><p>a) eliminar esforços duplicados de vários tomadores de decisão;</p><p>b) decisões mais próximas dos fatos e das circunstâncias locais;</p><p>c) favorecer a formação de gerentes mais motivados e autônomos;</p><p>d) maior rapidez e flexibilidade na tomada de decisões;</p><p>e) maior interesse e motivação por parte dos subordinados.</p><p>RESOLUÇÃO:</p><p>Percebem como as questões se repetem? Pois é! Vamos analisar as alternativas</p><p>a) Certo! Realmente ao centralizar as decisões evitamos a duplicação de tarefas.</p><p>b) Errado, na realidade as decisões ficarão mais distantes, uma vez que estão centralizadas na cúpula.</p><p>c) Errado, a centralização pode causar a desmotivação, porque a equipe não tem autonomia para propor</p><p>sugestões/ideias.</p><p>73 de 126 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 2: Planejamento Organizacional</p><p>d) Errado, pelo contrário as decisões são mais lentas, uma vez que ficam direcionadas em apenas uma pessoa ou</p><p>grupo.</p><p>e) Errado, como já falamos os funcionários podem ficar desmotivados com a ausência de autonomia.</p><p>RESPOSTA: B</p><p>3. FGV - Câmara de Salvador - 2018</p><p>O presidente de uma instituição pública acaba de assumir o cargo. Ele acredita que a instituição “está uma bagunça,</p><p>cada um decide como quer, sem seguir adequadamente os procedimentos”. Ele acredita que uma maneira de modificar</p><p>essa situação é centralizar o processo decisório.</p><p>Uma das vantagens da centralização é:</p><p>a) decisões mais consistentes com os objetivos globais da organização;</p><p>b) maior rapidez e flexibilidade na implementação das decisões;</p><p>c) decisões mais próximas e adaptadas às situações específicas;</p><p>d) promover a motivação dos administradores no nível hierárquico médio;</p><p>e) estimular a criatividade e a inovação.</p><p>RESOLUÇÃO:</p><p>Quando a tomada de decisão é descentralizada cada área tem autonomia para definir conforme os objetivos</p><p>específicos desse setor, o problema disso é que muitas vezes perde-se o foco nos objetivos globais da</p><p>organização, a visão deixa de ser sistêmica. Com cada um decidindo o que quer também é difícil controlar a</p><p>padronização de procedimentos.</p><p>RESPOSTA: A</p><p>4. FGV- Câmara de Salvador - 2018</p><p>Com relação às vantagens da descentralização, analise as afirmativas a seguir.</p><p>I. Os chefes ficam mais próximos dos pontos onde se devem tomar as decisões.</p><p>II. O melhor aproveitamento do tempo do trabalhador permite ganhos de eficiência.</p><p>III. A falta de uniformidade nas decisões oriundas de modelos engessados gera ganhos.</p><p>Está correto o que se afirma em</p><p>a) I, apenas.</p><p>b) II, apenas.</p><p>c) III, apenas.</p><p>d) I e II, apenas.</p><p>e) I, II e III</p><p>RESOLUÇÃO:</p><p>74 de 126 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 2: Planejamento Organizacional</p><p>I - Certo! As decisões deixam de estar restritas à cúpula e passam a ser tomadas também pela base, pelos níveis</p><p>operacionais que estão mais próximos dos clientes.</p><p>II - Certo! A descentralização reduz a burocracia no processo de tomada de decisão, tornando o fluxo mais</p><p>eficiente.</p><p>III - Errado, a falta de uniformidade gera na verdade perdas e desalinhamentos.</p><p>RESPOSTA: D</p><p>Lista de Questões - FGV</p><p>1. FGV - TCE TO - 2022</p><p>Em Administração, centralização significa que a autoridade para tomar decisões está concentrada no topo da</p><p>organização, enfatizando assim a cadeia de comando. Por outro lado, descentralização significa que a autoridade é</p><p>distribuída pelos níveis inferiores da organização” (Sobral e Peci, 2013, p.265). São uma vantagem e uma desvantagem</p><p>da centralização em relação à descentralização, respectivamente:</p><p>a) estímulo à responsabilização dos gerentes médios; aproveitamento insuficiente dos especialistas;</p><p>b) decisões mais consistentes com os objetivos globais da organização; pouco estímulo à criatividade e à inovação;</p><p>c) decisões mais próximas dos fatos e das circunstâncias locais; aumento dos custos operacionais;</p><p>d) flexibilidade e rapidez na tomada de decisões; dispersão dos canais de comunicação organizacional;</p><p>e) eliminação de esforços duplicados de vários tomadores de decisão; perda de uniformidade de procedimentos e</p><p>práticas.</p><p>2. FGV - IBGE - 2019</p><p>Em Administração, centralização significa que a autoridade para tomar decisões está concentrada no topo da</p><p>organização, enfatizando assim a cadeia de comando” (Sobral e Peci, 2013, p. 265).</p><p>Embora a centralização das decisões possa ser questionada frente à maior complexidade do processo decisório gerada</p><p>pelo ambiente externo mais turbulento e incerto que as organizações contemporâneas enfrentam, a centralização</p><p>apresenta vantagens em relação à descentralização, tais como:</p><p>a) eliminar esforços duplicados de vários tomadores de decisão;</p><p>b) decisões mais próximas dos fatos e das circunstâncias locais;</p><p>c) favorecer a formação de gerentes mais motivados e autônomos;</p><p>d) maior rapidez e flexibilidade na tomada de decisões;</p><p>e) maior interesse e motivação por parte dos subordinados.</p><p>3. FGV - Câmara de Salvador - 2018</p><p>O presidente de uma instituição pública acaba de assumir o cargo. Ele acredita que a instituição “está uma bagunça,</p><p>cada um decide como quer, sem seguir adequadamente os procedimentos”. Ele acredita que uma maneira de modificar</p><p>75 de 126 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 2: Planejamento Organizacional</p><p>essa situação é centralizar o processo decisório.</p><p>Uma das vantagens da centralização é:</p><p>a) decisões mais consistentes com os objetivos globais da organização;</p><p>b) maior rapidez e flexibilidade na implementação das decisões;</p><p>c) decisões mais próximas e adaptadas às situações específicas;</p><p>d) promover a motivação dos administradores no nível hierárquico médio;</p><p>e) estimular a criatividade e a inovação.</p><p>4. FGV- Câmara de Salvador - 2018</p><p>Com relação às vantagens da descentralização, analise as afirmativas a seguir.</p><p>I. Os chefes ficam mais próximos dos pontos onde se devem tomar as decisões.</p><p>II. O melhor aproveitamento do tempo do trabalhador permite ganhos de eficiência.</p><p>III. A falta de uniformidade nas decisões oriundas de modelos engessados gera ganhos.</p><p>Está correto o que se afirma em</p><p>a) I, apenas.</p><p>b) II, apenas.</p><p>c) III, apenas.</p><p>d) I e II, apenas.</p><p>e) I, II e III</p><p>Gabarito - FGV</p><p>1. B</p><p>2. A</p><p>3. A</p><p>4. D</p><p>76 de 126 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 2: Planejamento Organizacional</p><p>Resumo Direcionado</p><p>Vantagens e Desvantagens da Centralização</p><p>Vantagens e Desvantagens da Descentralização</p><p>77 de 126 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 2: Planejamento Organizacional</p><p>78 de 126 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 2: Planejamento Organizacional</p><p>Bom dia, Boa tarde, Boa Noite ou Boa Madrugada, futuros (as) servidores (as)! Como vocês acompanho gosto</p><p>das frases motivacionais, pois me ajudaram muito durante a jornada de estudos para concursos. Hoje, quero</p><p>compartilhar com vocês uma poderosa mensagem inspirada na sabedoria de Charles Chaplin: "A persistência é o</p><p>caminho do êxito". Esta citação encapsula a essência da jornada que vocês estão percorrendo rumo ao sucesso nos</p><p>concursos. Lembro a todos vocês que o caminho não é fácil, mas é extremamente recompensador. A chave para</p><p>alcançar a vaga desejada está na persistência diária em seus estudos. Cada capítulo lido, cada questão resolvida e cada</p><p>resumo elaborado são passos valiosos na construção do seu sucesso.</p><p>Entendo que haverá dias desafiadores e</p><p>momentos em que a dúvida pode se instalar. No entanto, é nesses momentos que a persistência se torna mais</p><p>essencial. Mantenham o foco, dediquem-se à leitura constante e pratiquem incansavelmente com as questões. Cada</p><p>pequeno esforço é um tijolo a mais no alicerce da conquista de seus sonhos. Acreditem em si mesmos, na força do</p><p>seu trabalho e na sua capacidade de superar obstáculos. O sucesso nas provas e a conquista da sua vaga no</p><p>concurso almejado estão ao alcance daqueles que não desistem, que persistem com determinação e foco. Vocês são</p><p>capazes, resilientes e preparados para essa jornada. Continuem avançando, um passo de cada vez, e logo estarão</p><p>colhendo os frutos do seu empenho e dedicação. Estou aqui caso precisem! Vamos para mais uma aula?</p><p>Métodos de desdobramento de objetivos e metas e</p><p>elaboração de ação e mapas estratégicos</p><p>O desdobramento de metas, também conhecido como desdobramento de indicadores, é uma técnica de</p><p>gestão estratégica fundamental para garantir que os objetivos gerais de uma empresa sejam traduzidos em ações</p><p>específicas e mensuráveis em todos os níveis da organização. O desdobramento começa com a definição clara dos</p><p>objetivos estratégicos da empresa no topo. Esses objetivos são então divididos em metas mais específicas para cada</p><p>departamento, equipe e, eventualmente, para cada indivíduo. Essencialmente, o desdobramento de metas assegura</p><p>que todos na empresa estejam trabalhando em direção aos mesmos objetivos. Ele cria um alinhamento vertical, desde</p><p>a alta administração até os funcionários da linha de frente, garantindo que todos compreendam como suas funções e</p><p>responsabilidades contribuem para os objetivos maiores da empresa. Com as metas desdobradas, são estabelecidos</p><p>indicadores de desempenho (KPIs) para monitorar e medir o progresso. Esses indicadores ajudam a empresa a</p><p>acompanhar se está no caminho certo para atingir suas metas e objetivos. O desdobramento de metas transforma</p><p>visões e estratégias abstratas em ações práticas e tangíveis. Isso torna mais fácil para os funcionários entenderem o que</p><p>precisam fazer no dia a dia para contribuir para o sucesso da empresa. Este processo também permite um feedback</p><p>regular sobre o desempenho. Se um determinado departamento ou equipe não está atingindo suas metas, ações</p><p>corretivas podem ser tomadas.</p><p>79 de 126 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 2: Planejamento Organizacional</p><p>Indicadores de Desempenho</p><p>Indicador pode ser definido como aquele que indica e que orienta. Se o objetivo é a busca de uma medida para</p><p>o desenvolvimento sustentável, ele deve ter a função de apontar para uma direção, ou mostrar em que ponto se</p><p>chegou, com determinadas práticas e/ou políticas. “O objetivo dos indicadores é agregar e quantificar informações</p><p>de modo que sua significância fique mais aparente” (BELLEN, 2005). A partir de um determinado nível de agregação</p><p>ou percepção, eles são definidos como variáveis individuais, ou como uma variável que é função de outras, ou seja,</p><p>podem ser simples – descrevem, sem demora, um aspecto específico da realidade ou apresentam uma relação entre</p><p>situações ou ações, possuindo excelência na realização de avaliações de setores e no cumprimento de pontos do</p><p>programa de governo, permitindo, assim, conclusões rápidas e objetivas – ou compostos – apresentam, de forma</p><p>sintética, um conjunto de aspectos da realidade; agrupam, em um único número, vários indicadores simples,</p><p>estabelecendo algum tipo de média entre eles, fundamentais para a realização de julgamentos de valor, e de</p><p>comparações entre as principais tendências políticas públicas. Um indicador permite a obtenção de informações</p><p>sobre uma determinada realidade, podendo sintetizar um conjunto complexo de informações e servir como um</p><p>instrumento de previsão (WIENS; RAULI; ARAÚJO, 2006).</p><p>Bell e Morse (2003) definem indicadores como excelentes ferramentas para quem visa um objetivo comum.</p><p>Quando projetados corretamente, podem prevenir uma comunidade sobre um problema potencial ou uma tendência</p><p>negativa antes que seus efeitos se tornem irreversíveis; demonstrar os enlaces entre grandes sistemas sociais,</p><p>econômicos e ambientais; ajudar na identificação das causas de problemas complexos; medir a eficácia das políticas e</p><p>dos projetos e, sobretudo, simplificar e seguir detalhadamente o progresso de uma comunidade para com seus</p><p>objetivos.</p><p>Esses indicadores são formas de representação quantificáveis das características dos produtos e dos</p><p>processos, utilizados para controlar e melhorar os resultados e são ligados às características de qualidade e de</p><p>desempenho, o que pressupõe esforço. Por intermédio deles, a apuração de resultados permite uma avaliação do</p><p>desempenho da organização no período em relação à meta e a outros referenciais, subsidiando as tomadas de decisões</p><p>e a reformulação, ou readequação, do planejamento.</p><p>1. Banca: FGV - Órgão: Analista Legislativo (CAM DEP) – 2023</p><p>Os indicadores de desempenho são ferramentas fundamentais na gestão de organizações, pois desempenham um</p><p>papel crucial ao fornecer informações quantitativas e qualitativas que ajudam a avaliar o sucesso e a eficiência de uma</p><p>organização na consecução de seus objetivos e metas.</p><p>Sobre os indicadores de desempenho, é correto afirmar que</p><p>A) conhecer as necessidades e desejos de fornecedores é uma informação de gestão estratégica.</p><p>B) definir metas de market share é uma informação de stakeholder.</p><p>C) conhecer as necessidades de parceiros estratégicos é uma informação de processos da cadeia de valor.</p><p>D) definir a qualidade dos processos é uma informação de stakeholder.</p><p>E) stakeholders, gestão estratégica e processos da cadeia de valor são fontes de informações para criar indicadores</p><p>Comentário:</p><p>80 de 126 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 2: Planejamento Organizacional</p><p>A) Errado. Embora entender as necessidades e desejos dos fornecedores possa ser parte da gestão estratégica,</p><p>geralmente, os indicadores de desempenho estão mais focados em medir a eficácia e eficiência da organização em si, e</p><p>não especificamente em relação aos fornecedores.</p><p>B) Errado. Metas de market share estão mais diretamente relacionadas à gestão estratégica e ao desempenho de</p><p>marketing da organização, não especificamente à informação de stakeholders.</p><p>C) Errado. Conhecer as necessidades dos parceiros estratégicos é importante para a gestão da cadeia de valor, mas não</p><p>se encaixa diretamente na definição de um indicador de desempenho.</p><p>D) Errado. A qualidade dos processos está mais relacionada com medidas internas de desempenho e eficiência</p><p>operacional do que com informações específicas de stakeholders.</p><p>E) Certo. Os indicadores de desempenho são métricas essenciais usadas para avaliar a eficácia com que uma</p><p>organização atinge seus objetivos e metas. Esta fonte inclui métricas que refletem como os stakeholders percebem a</p><p>organização. Por exemplo, a satisfação do cliente é um indicador chave que mede o quão bem a empresa atende às</p><p>expectativas dos clientes. Outros indicadores podem incluir o engajamento dos funcionários ou a percepção da marca</p><p>pelos consumidores. Estes indicadores são cruciais pois os stakeholders, como clientes, funcionários e acionistas,</p><p>desempenham um papel vital no sucesso da empresa. Indicadores derivados da gestão estratégica focam no</p><p>progresso da organização em direção aos seus objetivos de longo prazo. Isso pode incluir metas de receita, aumento</p><p>de market share, expansão para novos mercados ou desenvolvimento de novos produtos. Esses indicadores ajudam a</p><p>empresa a monitorar seu sucesso em implementar e executar sua estratégia e tomar decisões informadas sobre ajustes</p><p>estratégicos. Estes indicadores avaliam a eficiência e a eficácia dos processos internos da organização. Podem</p><p>incluir medidas de produtividade, qualidade, tempo de ciclo e custos operacionais. Por exemplo,</p><p>um indicador de</p><p>desempenho pode ser o tempo médio necessário para produzir e entregar um produto. Esses indicadores são</p><p>fundamentais para identificar áreas de melhoria nos processos internos e garantir que a empresa opere de maneira</p><p>eficiente e eficaz. Ao utilizar indicadores de desempenho derivados dessas diversas fontes, uma organização pode</p><p>obter uma visão holística e equilibrada de seu desempenho. Isso permite que os gestores façam ajustes informados</p><p>e orientados por dados em suas estratégias e operações, maximizando assim a probabilidade de sucesso a longo</p><p>prazo.</p><p>Segundo FQN (2018)1, elenca três fontes de informações para a criação de indicadores:</p><p>” Stakeholders;</p><p>Gestão estratégica;</p><p>Processo de cadeia de valor”.</p><p>Gabarito: “E”.</p><p>Análise para a composição de Indicadores</p><p>Antes mesmo de elaborar indicadores, sejam eles de qualidade ou outro qualquer, é necessário realizar análises,</p><p>pois os indicadores têm relação direta com os objetivos que se pretende alcançar. A priori, deve-se verificar se os</p><p>indicadores propostos são efetivamente um desdobramento das estratégias da empresa, e em seguida analisar sobre</p><p>quais aspectos devem ser elaborados. Quatro aspectos básicos podem ser utilizados como ponto de partida para</p><p>elaboração de indicadores: tempo, custo, valor agregado e qualidade. Esses aspectos auxiliam no direcionamento</p><p>quanto à elaboração dos indicadores. Com base em Pansonato (2018), vamos a eles.</p><p>Análise de Tempo: o fator tempo é um diferencial de sucesso para qualquer organização que queira ser</p><p>competitiva no mercado. A análise de tempo leva em consideração, além dos tempos de ciclo, os tempos de</p><p>processamento de toda a cadeia de valor (lead time). Indicadores de tempo devem ser inseridos em pontos de restrição</p><p>81 de 126 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 2: Planejamento Organizacional</p><p>dos processos, também conhecidos como pontos de gargalo, que são efetivamente o que dará ritmo aos processos</p><p>tanto operacionais como administrativos.</p><p>Análise do valor agregado: o termo valor agregado refere-se a algo que agrega valor ao cliente e que ele esteja</p><p>disposto a pagar. Para analisar o valor agregado em um processo qualquer, é necessário identificar as atividades que</p><p>realmente agregam valor sob a perspectiva do cliente.</p><p>Valor Real Agregado (VRA): atividades que certamente agregam valor as saídas previstas pelo cliente;</p><p>Valor Empresarial Agregado (VEA): atividades realizadas para realização do produto ou serviço que não</p><p>agregam valor direto ao cliente, mas precisam ser realizadas;</p><p>Sem Valor Agregado (SVA): atividades que não agregam valor ao cliente e tampouco são necessárias,</p><p>portanto, devem ser eliminadas.</p><p>Análise da Qualidade: de certa forma, trata-se do ponto essencial dessa disciplina. De acordo com Ishikawa</p><p>(1993), a preocupação mais importante no controle de qualidade deve estar centrada no atendimento dos requisitos do</p><p>cliente e na prevenção de reincidências. Jeffrey Liker (2005), menciona que “o processo certo produzirá os resultados</p><p>certos”, portanto, a análise da qualidade deve passar pelas atividades e, consequentemente, pelos processos de uma</p><p>organização.</p><p>Análise do custo: de maneira geral, analisar custos, tanto da qualidade como outro qualquer, mostra as</p><p>consequências das outras análises que afetam diretamente os custos. Por outro lado, os preços de alguns produtos e</p><p>serviços são definidos pelo mercado, ou seja, pelo consumidor, e para que a organização obtenha o lucro necessário</p><p>para ser competitiva, é necessário controlar os custos, entre eles os da qualidade (e da não qualidade) e,</p><p>consequentemente, elaborar indicadores que suportem os processos.</p><p>Características dos Indicadores de Desempenho</p><p>Nesse momento, já podemos elaborar uma definição referente aos indicadores de desempenho: instrumentos</p><p>de gestão essenciais nas atividades de controle, monitoramento e avaliação das organizações, incluindo seus</p><p>projetos, programas e políticas, pois permitem acompanhar o alcance das metas, identificar avanços, melhorias</p><p>de qualidade, correção de problemas, necessidades de mudança etc. No entanto, ainda é necessário ressaltar</p><p>alguns tópicos importantes ao se criar indicadores. A seguir, apresentaremos algumas recomendações para elaboração</p><p>de indicadores com base em Pansonato (2017).</p><p>Objetividade: forma simples e direta;</p><p>Clareza: de fácil compreensão;</p><p>Precisão: evitar duplicidade de informações;</p><p>Viabilidade: devem medir resultados, não intenções (algo mensurável);</p><p>Representatividade: estatisticamente representativa do universo analisado;</p><p>Visualização: permitir interpretação rápida (uso de gráficos, por exemplo);</p><p>Ajuste: adaptado à realidade do processo e da empresa;</p><p>Alcance: possibilitar análise das causas, não apenas dos efeitos;</p><p>Resultados: devem relatar fielmente o que está ocorrendo na organização.</p><p>Além das dicas acima mencionadas, temos outras metodologias. Uma delas é a SMART.</p><p>82 de 126 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 2: Planejamento Organizacional</p><p>Metodologia SMART</p><p>SMART é uma metodologia que auxilia os gestores de maneira eficiente a criarem suas metas baseada</p><p>em cinco requisitos básicos. Muitas vezes, as metas são elaboradas de forma vaga, sem que seja possível cobrar</p><p>resultados com clareza. Por exemplo, um político diz em seu pronunciamento que em sua gestão vai melhorar o</p><p>transporte público. Até aí, tudo bem, existe uma intenção, mas o quanto vai melhorar? Quantas pessoas serão</p><p>transportadas de maneira segura? Qual é a situação atual para que o gestor público possa mostrar ao final do mandato</p><p>se houve ou não melhora? Fundamenta-se em cinco requisitos:</p><p>S - Specific (específica);</p><p>M - Measurable (mensurável);</p><p>A - Achievable (alcançável);</p><p>R- Relevant (relevante);</p><p>T- Time (tempo).</p><p>Vamos à definição de cada requisito?</p><p>S – Specific (específica): uma meta deve ser específica naquilo que se quer obter. Se há o desejo de se aumentar as</p><p>vendas, o que se pretende alcançar com essa meta? Onde será realizada? Quem serão os responsáveis pelo atingimento</p><p>das metas? Como ela será conquistada?</p><p>M – Measurable (mensurável): não há como se conceber uma meta sem que ela possa ser medida. Deve responder:</p><p>qual é o resultado esperado? Por exemplo: a meta prevista para uma determinada equipe é aumentar as vendas em</p><p>10%.</p><p>A – Achievable (alcançável): a meta proposta tem condições de ser conquistada? Nada mais desmotiva uma equipe</p><p>do que metas que não possuam nenhuma possibilidade de alcance. Com base no histórico da empresa e da atual</p><p>conjuntura, a meta pode ser atingida? A equipe acredita ser possível?</p><p>R – Relevant (relevante): com base no pressuposto de que a meta seja alcançável, é necessário saber se ela é relevante</p><p>para os negócios da empresa. Metas que atendam diretamente o que foi definido no planejamento estratégico da</p><p>organização (aumento de lucros, receita etc.) com certeza serão relevantes. Muitas vezes, gestores criam metas e,</p><p>consequentemente, indicadores em processos que não sejam relevantes para o negócio da empresa. Por exemplo, criar</p><p>metas de aumento de capacidade em um equipamento ou célula de trabalho que não seja uma restrição do sistema.</p><p>T – Time based (temporal): refere-se ao tempo definido para se atingir (alcançar) a meta pré-estabelecida. Não tem</p><p>sentido definir uma meta específica, mensurável, alcançável e relevante se não houver a informação de em quanto</p><p>83 de 126 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 2: Planejamento Organizacional</p><p>tempo é preciso atingi-la. No caso das vendas, poderia ser aumentada de 10% no prazo máximo de seis meses.</p><p>Os KPIs e seus desdobramentos</p><p>Todo gestor deve ter em mãos os resultados de seu trabalho para nortear rumos à qualidade ou da aplicação de</p><p>políticas públicas. E aí se encaixam os KPIs.</p><p>KPI, do inglês</p><p>Key Performance Indicators, ou Indicadores-Chave de Desempenho. Amplamente utilizados</p><p>pelas organizações, têm como foco o desempenho dos processos e as atividades em relação aos objetivos pré-</p><p>determinados e é normalmente representado numericamente. Bom, é bom citar que existem também os chamados</p><p>indicadores de desempenho estratégico, conforme veremos na sequência, que têm como objetivo verificar se a</p><p>organização está atingindo os objetivos estratégicos traçados pela alta direção. A seguir, serão apresentados alguns</p><p>exemplos.</p><p>Indicadores</p><p>Estratégicos:</p><p>são métricas utilizadas para medir o desempenho de uma organização em relação aos seus</p><p>objetivos e metas de longo prazo. Eles são fundamentais para monitorar e avaliar o progresso</p><p>em direção à realização da estratégia da empresa e tomar decisões informadas para alcançar o</p><p>sucesso organizacional. Esses indicadores ajudam a direção da empresa a entender se as ações</p><p>e iniciativas estão alinhadas com a visão e missão da organização, permitindo ajustes e</p><p>melhorias contínuas para atingir o sucesso estratégico.</p><p>· KGI (Key Goal Indicator): Indicador-chave de Objetivos / Metas, tem como premissa</p><p>atestar se uma meta alcançada por meio de medição dos resultados.</p><p>· KSI (Key Strategic Indicator): Indicador-chave para Estratégia.</p><p>· KRI (Key Risk Indicator): Indicador-chave de Risco, tem como função prever possíveis</p><p>riscos que uma corporação pode incorrer.</p><p>Indicadores de</p><p>Eficiência:</p><p>Medem o uso de recursos para alcançar um objetivo. Eles avaliam quão bem uma organização</p><p>está usando seus recursos, como tempo e dinheiro, para realizar uma tarefa ou atividade.</p><p>84 de 126 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 2: Planejamento Organizacional</p><p>Indicadores de</p><p>Eficácia:</p><p>Avaliam a capacidade de uma organização em atingir seus objetivos e metas. Eles se</p><p>concentram no resultado alcançado em relação ao planejado, sem considerar os recursos</p><p>utilizados.</p><p>Indicadores de</p><p>Efetividade:</p><p>Medem o impacto das ações e estratégias de uma organização na consecução de sua missão e</p><p>na satisfação dos clientes ou partes interessadas.</p><p>Indicadores de</p><p>capacidade:</p><p>Avaliam a habilidade da organização em realizar suas atividades de forma consistente e</p><p>sustentável. Eles podem estar relacionados à capacidade de pessoal, equipamentos,</p><p>infraestrutura, entre outros.</p><p>Indicadores de</p><p>produtividade:</p><p>Medem a relação entre a produção ou saída de uma organização e os recursos consumidos</p><p>para obtê-la, geralmente expressos como uma razão ou relação.</p><p>Indicador de</p><p>Processo:</p><p>Monitora e avalia o desempenho de um processo específico dentro da organização,</p><p>geralmente relacionado a uma atividade-chave ou etapa crítica.</p><p>Indicador de</p><p>Economicidade:</p><p>é uma métrica que avalia a eficiência e economia de recursos em uma determinada atividade,</p><p>processo ou projeto. Ele é usado para determinar se uma alternativa ou abordagem está</p><p>proporcionando uma utilização mais econômica dos recursos disponíveis em comparação com</p><p>outras opções.</p><p>Indicador de</p><p>execução:</p><p>mede o quanto uma atividade ou projeto está sendo realizado de acordo com os prazos e</p><p>requisitos estabelecidos, o que está relacionado à conformidade e ao cumprimento das etapas</p><p>planejadas.</p><p>Indicadores de</p><p>Qualidade:</p><p>apresentam, entre outros itens, a relação entre as saídas totais e as saídas efetivamente</p><p>adequadas ao uso. Por exemplo: uma empresa produz 100 refrigeradores por dia, porém,</p><p>apenas 95 podem ser direcionados ao cliente, pois os 5 restantes estão com algum problema.</p><p>Nesse caso, o índice de conformidade (ou qualidade) é de 95%.</p><p>Indicadores de</p><p>Rentabilidade:</p><p>relação percentual entre o lucro obtivo e os investimentos realizados. Usando como exemplo a</p><p>empresa anterior, foram investidos R$200.000,00 e obtido um lucro de R$10.000,00.</p><p>Portanto, a rentabilidade foi de 5%.</p><p>Indicadores de</p><p>Competitividade:</p><p>medem a relação de uma empresa em relação a seus concorrentes tendo em vista o mesmo</p><p>nicho de produto ou serviço. Um exemplo clássico pode ser o chamado market share (divisão</p><p>de mercado).</p><p>Indicadores de embora pareçam subjetivos, nos dias de hoje são algo extremamente relevante. Mostram a</p><p>85 de 126 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 2: Planejamento Organizacional</p><p>Valor: relação entre o valor percebido pelo cliente e o que ele está disposto a pagar. Um exemplo de</p><p>percepção de valor seria o desempenho de determinado automóvel pelo seu valor monetário</p><p>(custo).</p><p>2. Banca: SELECON - AMAZUL– 2022</p><p>Os indicadores representam parâmetros que apontam e fornecem informações e medidas quantitativas atribuídas a</p><p>determinado objeto. Esses indicadores são compostos por variáveis.</p><p>A variável que mede o custo dos recursos reservados para uma atividade é conhecida como:</p><p>A) eficiência</p><p>B) efetividade</p><p>C) economicidade</p><p>D) eficácia</p><p>Comentário:</p><p>A) Errado. Este indicador mede como os recursos estão sendo utilizados para produzir um determinado resultado. Em</p><p>outras palavras, a eficiência se relaciona com a relação entre os insumos (como tempo, dinheiro, materiais) e os</p><p>produtos (resultados ou serviços). Um indicador de eficiência poderia ser, por exemplo, o custo por unidade produzida</p><p>ou o tempo médio necessário para realizar uma atividade.</p><p>B) Errado. Um indicador de efetividade foca no grau em que os objetivos foram alcançados ou no impacto que uma</p><p>determinada atividade teve. Não é apenas sobre fazer as coisas da maneira correta (como é o caso da eficiência), mas</p><p>sim sobre fazer as coisas certas para alcançar o resultado desejado. A efetividade está frequentemente relacionada</p><p>com o alcance de metas de longo prazo e o impacto sustentável de uma ação ou programa.</p><p>C) Certo. Esta variável está diretamente relacionada ao custo dos recursos reservados para uma atividade.</p><p>Economicidade tem a ver com a obtenção do menor custo possível, sem sacrificar a qualidade e eficiência. Um</p><p>indicador de economicidade poderia ser o custo total de operação em relação ao orçamento planejado ou a</p><p>comparação de diferentes opções de custo para realizar a mesma tarefa.</p><p>D) Errado. A eficácia é a medida da extensão em que uma atividade atinge o seu objetivo previsto. Em outras palavras,</p><p>se uma atividade é eficaz, ela produz o efeito ou resultado desejado. Diferente da eficiência, que se preocupa com a</p><p>relação custo-benefício, a eficácia está mais preocupada em atingir o objetivo, independentemente dos recursos</p><p>utilizados. Um indicador de eficácia poderia ser a porcentagem de uma população-alvo que recebeu um serviço</p><p>específico ou o número de clientes satisfeitos com um serviço.</p><p>Gabarito: “C”.</p><p>Plano de Ação</p><p>86 de 126 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 2: Planejamento Organizacional</p><p>Um plano de ação é um documento estruturado que detalha os passos necessários para alcançar um ou</p><p>mais objetivos definidos. Ele serve como um roteiro para guiar indivíduos ou organizações do ponto atual até o ponto</p><p>desejado, estabelecendo metas claras e precisas. Um plano de ação geralmente inclui o seguinte:</p><p>Objetivos: O que se pretende alcançar, normalmente definido de forma clara e mensurável.</p><p>Estratégias e Táticas: As abordagens e métodos que serão utilizados para atingir os objetivos.</p><p>Recursos Necessários: Identificação dos recursos humanos, financeiros, materiais e de informação</p><p>necessários.</p><p>Responsabilidades: Quem é responsável por cada ação e qual é o seu papel.</p><p>Prazos: Quando cada ação deve começar e terminar.</p><p>Indicadores de Desempenho: Métricas que serão usadas para avaliar o progresso e a eficácia das ações.</p><p>Monitoramento e Avaliação: Como o progresso será monitorado e como a eficácia do plano será avaliada.</p><p>Riscos e Contingências: Potenciais desafios e planos para lidar com imprevistos.</p><p>O plano de ação é uma ferramenta essencial para a gestão</p><p>de projetos, a implementação de melhorias nos</p><p>processos de negócios e para a realização de mudanças pessoais ou organizacionais. Ele promove a organização e a</p><p>disciplina, facilita a comunicação e coordenação entre as partes envolvidas, e ajuda a assegurar que os recursos</p><p>sejam utilizados eficientemente para alcançar os resultados desejados. Para criar um plano de ação eficaz, você pode</p><p>seguir estes passos simplificados:</p><p>Definição de Objetivos Claros e Precisos: Inicie com a formulação de metas bem definidas, utilizando o</p><p>critério SMART (Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bound) para garantir que cada objetivo</p><p>seja específico, mensurável, alcançável, relevante e limitado no tempo. Estabeleça não apenas o que deseja</p><p>realizar, mas também como medirá o sucesso.</p><p>Avaliação Detalhada da Situação Atual: Realize uma análise minuciosa do contexto no qual o plano de</p><p>ação será implementado. Isso inclui um diagnóstico dos pontos fortes e fracos internos, bem como das</p><p>oportunidades e ameaças externas (análise SWOT) que possam impactar a execução do plano.</p><p>Levantamento Abrangente de Recursos: Faça um inventário completo dos recursos que serão necessários</p><p>para alcançar os objetivos do plano. Considere recursos humanos, financeiros, materiais, tecnológicos e</p><p>quaisquer outros que sejam essenciais para a execução das atividades.</p><p>Atribuição Detalhada de Responsabilidades: Designe tarefas e responsabilidades claras para indivíduos ou</p><p>equipes. Estabeleça métricas de responsabilidade e assegure-se de que cada participante compreenda suas</p><p>obrigações e o papel que desempenha no plano geral.</p><p>Configuração de Metas Intermediárias Estratégicas: Decomponha o objetivo final em metas secundárias</p><p>que sejam práticas e factíveis. Isso cria uma série de 'checkpoints' que facilitam a gestão do progresso e</p><p>proporcionam oportunidades para celebração de sucessos parciais, mantendo a motivação da equipe.</p><p>Elaboração de um Cronograma Detalhado: Desenvolva um plano de tempo que mapeie cada etapa, suas</p><p>respectivas datas de início e de conclusão, e marque eventos significativos que são críticos para o sucesso do</p><p>plano de ação.</p><p>Definição de Indicadores de Desempenho Robustos: Estabeleça KPIs claros e objetivos para monitorar a</p><p>execução e avaliar o sucesso do plano. Estes indicadores devem fornecer insights rápidos sobre o progresso</p><p>em relação às metas estabelecidas.</p><p>Formulação de Estratégias de Ação: Desenvolva estratégias específicas para atingir cada objetivo</p><p>intermediário, levando em conta diferentes métodos e selecionando os mais eficazes de acordo com os</p><p>87 de 126 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 2: Planejamento Organizacional</p><p>recursos e o ambiente operacional.</p><p>Execução Rigorosa do Plano: Implemente as atividades planejadas seguindo o cronograma proposto.</p><p>Assegure a disponibilidade de todos os recursos necessários e cumpra com as responsabilidades definidas.</p><p>Monitoramento e Avaliação Contínua: Monitore o progresso de maneira sistemática, confronte os</p><p>resultados com os objetivos propostos e ajuste as estratégias conforme necessário. Utilize os KPIs para uma</p><p>avaliação objetiva e orientada a dados.</p><p>Comunicação Efetiva e Coleta de Feedback: Garanta a comunicação transparente e frequente com todas</p><p>as partes interessadas e encoraje o feedback contínuo. Isso promove o engajamento, oferece insights</p><p>valiosos e identifica potenciais áreas de melhoria.</p><p>Realização de Ajustes e Aprimoramentos Estratégicos: Baseado no monitoramento constante e</p><p>avaliações periódicas, refine e melhore o plano de ação. Este processo de ajuste contínuo é fundamental</p><p>para manter a relevância e eficácia do plano ao longo do tempo, adaptando-se a mudanças e novas</p><p>informações.</p><p>Mapa Estratégico</p><p>Mapa estratégico é uma representação visual do que os executivos consideram como fator motivador da</p><p>estratégia na organização. Os mapas são fundamentais para o sucesso da estratégia porque identificam algumas</p><p>medidas críticas que guiam o modelo, ou seja, as forças motrizes do sucesso. Eles têm a função de comunicar a</p><p>estratégia para todos na organização, proporcionando maior alinhamento. Além disso, facilitam o processo de</p><p>orçamentação, pois estabelecem um padrão e critérios para a apropriada alocação de recursos.</p><p>A seguir, através de um exemplo, podemos verificar a aplicação do conceito do mapa estratégico. Observe que</p><p>a empresa tem como objetivo a responsabilidade social e ambiental, além de gerar valor no longo prazo. Para isso, na</p><p>perspectiva financeira procurará aumentar as vendas e reduzir custos. Para a perspectiva do cliente, nos objetivos</p><p>apresentados, a empresa deve buscar a satisfação do cliente e dos funcionários, além da motivação destes. Na</p><p>perspectiva dos processos internos, a organização buscará ter processos produtivos mais limpos, maior transparência e</p><p>tecnologia. Por fim, em termos de aprendizagem e crescimento-tecnologia e capital humano.</p><p>De acordo com Herrero (2017)2,</p><p>“O mapa estratégico pode ser considerado como um arcabouço visual comum que insere os</p><p>diferentes itens do Balanced Scorecard de uma organização, numa cadeia de causa e efeito que</p><p>conecta os resultados almejados com os respectivos vetores ou impulsionadores”.</p><p>Dado o grande alcance do mapa estratégico nos projetos de Balanced Scorecard, vale a pena destacar os</p><p>diferentes sentidos que Kaplan e Norton dão ao conceito, em seus livros e artigos, conforme é mostrado abaixo:</p><p>1. Mostrar o destino estratégico</p><p>88 de 126 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 2: Planejamento Organizacional</p><p>“O mapa estratégico possibilita que uma organização descreva e ilustre, em linguagem clara e geral, seus objetivos,</p><p>iniciativas e alvos; os indicadores utilizados para avaliar seu desempenho e as conexões, que são o fundamento da</p><p>direção estratégica.”</p><p>2. Destacar o valor do capital intelectual</p><p>“O mapa estratégico, ajustado à estratégia específica da organização, descreve como os ativos intangíveis</p><p>impulsionam melhorias de desempenho dos processos internos da organização, que exercem o máximo de</p><p>alavancagem no fornecimento de valor para os clientes, os acionistas e as comunidades.”</p><p>3. Representar visualmente a estratégia</p><p>“O mapa estratégico é a representação visual da estratégia, mostrando numa única página como os objetivos nas</p><p>quatro perspectivas se integram e combinam para descrever a estratégia.”</p><p>4. Ligar o trabalho individual à estratégia</p><p>“Com o mapa estratégico, os empregados têm uma representação visual de como suas funções se conectam com os</p><p>objetivos gerais da empresa, ao mesmo tempo em que os gerentes compreendem com mais clareza a estratégia e</p><p>identificam os meios para detectar e corrigir os desvios de rumo.”</p><p>5. Demonstrar o fluxo de valor</p><p>“Os objetivos nas quatro perspectivas são conectados uns com os outros por relações de causa e efeito. A partir do</p><p>topo, parte-se da hipótese de que os resultados financeiros só serão alcançados se os clientes-alvo estiverem</p><p>satisfeitos.”</p><p>6. Reforçar a importância do conhecimento</p><p>“O fundamento de qualquer mapa estratégico é a perspectiva de aprendizado e crescimento, que define as</p><p>competências e habilidades essenciais, as tecnologias e a cultura organizacional necessárias para dar suporte à</p><p>estratégia da empresa.”</p><p>De acordo com Kaplan e Norton, na construção do mapa estratégico devem-se tomar como referência os</p><p>seguintes princípios:</p><p>1. A estratégia estabelece uma tensão criativa entre forças contraditórias. Isso significa, na formulação do mapa</p><p>estratégico, buscar um equilíbrio entre pressões de curto prazo para a redução dos custos e elevação da rentabilidade,</p><p>com os objetivos de crescimento sustentável a longo prazo, mediante novos investimentos e melhoria da</p><p>produtividade.</p><p>2. A estratégia é formulada mediante a criação de uma proposição de valor única para os clientes. Aqui, o desafio é</p><p>conquistar os clientes mediante uma</p><p>combinação de valores (preço, qualidade, desempenho, seleção e conveniência)</p><p>percebidos como tal pelos clientes. A proposição de valor deve ser criada sob medida para os clientes-alvo, mas, de</p><p>modo geral, elas podem ser traduzidas nas seguintes disciplinas de valor: baixo custo total, liderança de produto e</p><p>solução total.</p><p>3. O valor é criado por meio da interação entre o capital humano e os processos de negócios. Neste caso, o desafio é</p><p>monitorar o processo de transformação do capital humano em capital estrutural e, a partir daí, criar valores percebidos</p><p>pelos clientes, que possibilitarão a geração de valor econômico para a empresa e para os acionistas.</p><p>4. A estratégia se desenvolve mediante temas estratégicos integrados entre si e renovados ao longo do tempo. Isso</p><p>requer uma compreensão no sentido de que os processos internos de produção e operações, de gestão dos clientes e</p><p>de inovação demoram diferentes tempos de maturação para a geração de valor; por esse motivo é preciso existir um</p><p>balanceamento entre as diferentes iniciativas estratégicas selecionadas em cada um desses processos de negócios.</p><p>5. O valor do capital intelectual depende de seu alinhamento com a estratégia. Isso significa que o capital humano, o</p><p>capital estrutural e o capital financeiro devem estar integrados entre si. Somente dessa forma será possível avaliar e</p><p>medir o valor que o capital intelectual gera para a organização. Além disso, a gestão da estratégia também exige o</p><p>89 de 126 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 2: Planejamento Organizacional</p><p>alinhamento das áreas de recursos humanos e de tecnologia da informação com a estratégia competitiva, porque,</p><p>geralmente, essas áreas apresentam um baixo envolvimento com o processo estratégico.</p><p>Construindo o Mapa Estratégico</p><p>O mapa estratégico é a estrutura pela qual a história da estratégia será comunicada a seu público-alvo.</p><p>Entretanto, a função do mapa estratégico é contar a história da estratégia, e não sua elaboração. Ao iniciar a</p><p>construção do mapa estratégico, a diretoria e a equipe do projeto tomam como ponto de partida a visão e a estratégia</p><p>já formuladas. O mapa estratégico deve possibilitar às pessoas verem a estratégia como se ela fosse o roteiro de</p><p>um filme. Nesse sentido, a história da estratégia pode ser considerada como a ex-posição, por meio de palavras e</p><p>imagens, da jornada de uma organização rumo à sua visão, onde um conjunto de acontecimentos, internos ou</p><p>externos, poderão favorecer ou dificultar o atingimento dos objetivos encadeados entre si. Assim como uma boa</p><p>narrativa, a história da estratégia precisa ser contada de forma simples e objetiva. Uma forma de se conseguir isso é</p><p>mostrar que a história tem três atos: um início, um meio e um fim. “No primeiro ato envolve o espectador com os</p><p>personagens e com a história. O segundo ato o mantém envolvido e aumenta seu comprometimento emocional. O</p><p>terceiro amarra o enredo e leva o envolvimento do espectador a um final satisfatório.” A construção do mapa</p><p>estratégico de acordo com esse roteiro pode facilitar, em muito, o processo da criação de algo fácil de visualizar, fácil de</p><p>se comunicar, fácil de se entender e com um grande motivo para se envolver. Uma boa história deve começar com a</p><p>identificação dos personagens, e a primeira pergunta a se fazer é sobre quem é a história? No caso dos projetos de</p><p>Balanced Scorecard, a história é sobre a organização e seus personagens, como os acionistas, os clientes e os</p><p>empregados, que estão querendo concretizar sua visão de futuro. Mas a visão de futuro não é fácil de realizar. Há</p><p>inúmeros obstáculos a superar.</p><p>Todo processo de mudança, como o é o Balanced Scorecard, gera conflitos: para quem a empresa irá criar</p><p>valor, como ela irá conquistar os clientes, como ela irá superar os concorrentes, como ela irá superar as forças do</p><p>ambiente e como ela irá motivar seus colaboradores. Além dos conflitos, os personagens envolvidos nos projetos de</p><p>Balanced Score-card enfrentarão alguns obstáculos difíceis de serem superados, como o comprometimento emocional</p><p>de profissionais com os produtos que foram sucesso no passado, a resistência das pessoas às mudanças, os modelos</p><p>mentais dominantes e a própria cultura organizacional.</p><p>90 de 126 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 2: Planejamento Organizacional</p><p>3. Banca: FUNRIO - Assistente (Pré-Sal) – 2017</p><p>Com relação aos conceitos de Gestão Estratégica de uma empresa, analise as afirmativas abaixo:</p><p>I. O mapa estratégico é a representação visual da estratégia.</p><p>II. Num planejamento estratégico, os objetivos estratégicos precedem as metas estratégicas.</p><p>III. A ocorrência de desvios nos planos estratégicos deve ser sanada com o ajuste das metas.</p><p>Desta análise, podemos concluir que:</p><p>a) apenas a afirmativa I é correta.</p><p>b) apenas a afirmativa II é correta.</p><p>c) apenas as afirmativas I e III são corretas.</p><p>d) apenas as afirmativas I e II são corretas.</p><p>91 de 126 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 2: Planejamento Organizacional</p><p>e) apenas as afirmativas II e III são corretas.</p><p>Comentário:</p><p>I. O mapa estratégico é a representação visual da estratégia.</p><p>Certo. O mapa estratégico é uma ferramenta usada na gestão estratégica para representar visualmente a</p><p>estratégia de uma organização. Ele geralmente inclui perspectivas como financeira, cliente, processos internos e</p><p>aprendizado e crescimento, conectando os objetivos estratégicos de uma empresa e mostrando como eles se</p><p>relacionam para atingir a visão e a missão da organização.</p><p>De acordo com Herrero (2017),</p><p>“O mapa estratégico é a estrutura pela qual a história da estratégia será comunicada a seu público-</p><p>alvo. Entretanto, a função do mapa estratégico é contar a história da estratégia, e não sua</p><p>elaboração. Ao iniciar a construção do mapa estratégico, a diretoria e a equipe do projeto tomam</p><p>como ponto de partida a visão e a estratégia já formuladas”.</p><p>II. Num planejamento estratégico, os objetivos estratégicos precedem as metas estratégicas.</p><p>Certo. Sim, em um planejamento estratégico, os objetivos estratégicos são estabelecidos antes das metas estratégicas.</p><p>Aqui está o porquê:</p><p>Objetivos Estratégicos: Estes são os resultados gerais que uma organização pretende alcançar para implementar sua</p><p>visão e missão. Eles são amplos e de alto nível, frequentemente qualitativos, e estabelecem a direção geral da</p><p>organização. Os objetivos estratégicos são um reflexo das prioridades da organização e servem como um guia para</p><p>onde a organização quer ir a longo prazo.</p><p>Metas Estratégicas: As metas são os passos específicos, mensuráveis, alcançáveis, relevantes e com tempo definido</p><p>(conhecidos como objetivos SMART) que ajudam a alcançar os objetivos estratégicos. Elas são mais detalhadas e</p><p>quantificáveis e frequentemente incluem números específicos e prazos.</p><p>O processo geralmente segue uma sequência lógica onde a visão e missão da organização são primeiramente definidas,</p><p>seguidas pela formulação de objetivos estratégicos que apoiam essa visão e missão. Depois, metas estratégicas são</p><p>estabelecidas para fornecer um caminho claro e ações específicas para alcançar esses objetivos.</p><p>III. A ocorrência de desvios nos planos estratégicos deve ser sanada com o ajuste das metas.</p><p>Errado. A etapa do planejamento estratégico avaliação é o processo de monitoramento de atividades para definir se as</p><p>unidades individuais e a própria organização estão alcançando e aproveitando seus recursos eficiente e eficazmente, de</p><p>maneira a alcançar os objetivos pretendidos; e, quando isso não está ́sendo realizado, adotar uma ação corretiva.</p><p>Dessa forma, para que o planejamento estratégico seja bem-sucedido em uma organização, ele deve executar um</p><p>processo de implementação que inclui o monitoramento dos principais OBJETIVOS do plano. No processo de</p><p>planejamento estratégico, a avaliação e o monitoramento estão relacionados à verificação do progresso em relação aos</p><p>objetivos estratégicos, não necessariamente às metas estratégicas.</p><p>Gabarito: “D”.</p><p>Fontes:</p><p>1. FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE (FNQ). Guia prático: aprenda como definir e utilizar os indicadores de</p><p>desempenho. São Paulo: FNQ, 2018.</p><p>2. HERRERO, Emílio Balanced scorecard e a gestão estratégica: uma abordagem prática. Rio de Janeiro: Alta Books,</p><p>2017.</p><p>92 de 126 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 2: Planejamento Organizacional</p><p>Questões comentadas</p><p>1. Banca: CEBRASPE - Órgão: APEX Brasil– 2022</p><p>Os indicadores de desempenho são</p><p>A) usados no processo orçamentário para auxiliar na avaliação dos resultados, independentemente do fato de estarem</p><p>alinhados às estratégias da organização.</p><p>B) utilizados para comunicar exclusivamente aos níveis superiores da organização a eficácia das ações de controle e de</p><p>melhoria.</p><p>C) utilizados na avaliação dos resultados, com a finalidade de medir o que foi alcançado em relação aos objetivos.</p><p>D) usados para eliminar a necessidade de recorrer a outros tipos de controle, como a supervisão direta e as auditorias</p><p>de padrões.</p><p>Comentário:</p><p>A) Errado. Os indicadores de desempenho são mais eficazes quando alinhados com as estratégias da organização.</p><p>Eles não apenas ajudam no processo orçamentário, mas em uma variedade de processos estratégicos e</p><p>operacionais, sempre com o intuito de refletir e promover os objetivos estratégicos da empresa.</p><p>B) Errado. Os indicadores de desempenho são ferramentas importantes para a comunicação em todos os níveis da</p><p>organização, não apenas nos níveis superiores. Eles ajudam a garantir que todos na empresa entendam o</p><p>desempenho em relação aos objetivos e contribuam para as iniciativas de melhoria.</p><p>C) Certo. Os KPIs fornecem dados quantitativos que permitem uma avaliação objetiva do desempenho. Por</p><p>exemplo, um indicador de desempenho pode ser a porcentagem de aumento nas vendas, o número de novos clientes</p><p>adquiridos, ou a redução de custos operacionais. Esses números ajudam a organização a entender se está</p><p>progredindo em direção aos seus objetivos. Eles são usados para monitorar e avaliar o grau de sucesso na realização</p><p>de metas estratégicas ou operacionais. Ao comparar os resultados reais com os objetivos desejados, a gestão pode</p><p>determinar se a organização está no caminho certo ou se ajustes são necessários. Os indicadores de desempenho</p><p>também ajudam a identificar áreas que precisam de atenção ou melhoria. Se um KPI específico está consistentemente</p><p>abaixo do alvo, isso pode indicar um problema que precisa ser resolvido. Com os dados fornecidos pelos KPIs, os</p><p>gestores podem tomar decisões informadas sobre onde alocar recursos, quais estratégias precisam ser ajustadas e</p><p>como melhorar os processos para alcançar melhores resultados. Os indicadores de desempenho são importantes</p><p>para comunicar o desempenho em todos os níveis da organização. Eles ajudam a garantir que todos, desde a alta</p><p>administração até os funcionários da linha de frente, entendam os objetivos da organização e como seu trabalho</p><p>contribui para alcançá-los. Portanto, os indicadores de desempenho são ferramentas vitais para a gestão eficaz. Eles</p><p>proporcionam uma visão clara do desempenho organizacional, facilitam a tomada de decisões estratégicas, ajudam na</p><p>identificação de problemas e oportunidades de melhoria, e promovem um alinhamento e comunicação eficazes em</p><p>toda a organização.</p><p>D) Errado. Os indicadores de desempenho são uma ferramenta de controle, mas não eliminam a necessidade de</p><p>outros tipos de controle, como supervisão direta e auditorias. Na verdade, eles muitas vezes funcionam em</p><p>conjunto com esses outros métodos para fornecer uma visão abrangente do desempenho organizacional.</p><p>Gabarito: “C”.</p><p>2. Banca: IADES - Órgão: SEAGRI-DF– 2023</p><p>Com relação aos atributos dos indicadores, assinale a alternativa que apresenta a característica relacionada ao custo-</p><p>benefício favorável.</p><p>93 de 126 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 2: Planejamento Organizacional</p><p>A) Simplicidade de comunicação</p><p>B) Disponibilidade</p><p>C) Representatividade</p><p>D) Economicidade</p><p>E) Tempestividade</p><p>Comentário:</p><p>A) Errado. Simplicidade de Comunicação Refere-se à facilidade com que os indicadores podem ser compreendidos e</p><p>usados por aqueles que precisam deles. Um bom indicador deve ser claro e direto, para que as informações que ele</p><p>fornece possam ser facilmente comunicadas e interpretadas pelos stakeholders, sem ambiguidades ou necessidade de</p><p>conhecimento técnico especializado.</p><p>B) Errado. Indica que os dados necessários para calcular o indicador estão acessíveis e podem ser obtidos quando</p><p>necessário. Isso também implica que o indicador pode ser atualizado regularmente e de forma confiável, garantindo</p><p>que as informações estejam sempre atualizadas e disponíveis para tomada de decisões.</p><p>C) Errado. Este atributo diz respeito a quão bem um indicador reflete o fenômeno ou a situação que se pretende</p><p>monitorar. Um indicador representativo deve ser capaz de capturar a essência do que está sendo medido, de forma que</p><p>as conclusões tiradas a partir dele sejam válidas e relevantes.</p><p>D) Certo. A economicidade se refere à relação custo-benefício de um indicador, ou seja, a medida em que os</p><p>benefícios de seu uso justificam os custos associados à sua obtenção e manutenção. Um indicador econômico deve</p><p>fornecer informações úteis para a tomada de decisões a um custo que seja considerado razoável e justificável.</p><p>E) Errado. Refere-se à capacidade do indicador de fornecer informações em tempo hábil. Indicadores oportunos</p><p>oferecem dados em um prazo que é suficientemente rápido para influenciar a tomada de decisões. A informação que</p><p>chega tarde demais pode ser inútil, mesmo que seja precisa e relevante.</p><p>Gabarito: “D”.</p><p>3. Banca: VUNESP - Órgão: TCM-SP– 2023</p><p>O indicador de produtividade relacionado à forma de produção de bens e serviços, envolvendo procedimentos de</p><p>aquisições ou requisições, bem como em dias de prazo para contratação dos mesmos, e, além disso para a própria</p><p>realização de atividades, é considerado do tipo indicador de</p><p>A) processo.</p><p>B) resultado.</p><p>C) insumo.</p><p>D) produto.</p><p>E) objetivo.</p><p>Comentário:</p><p>A) Certo. Indicador de Processo é usado para medir a eficiência ou a eficácia dos processos internos de uma</p><p>organização. Ele pode incluir elementos como a rapidez e a qualidade com que as atividades são realizadas,</p><p>94 de 126 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 2: Planejamento Organizacional</p><p>como procedimentos de aquisição ou prazos para contratação. Indicadores de processo são fundamentais para</p><p>entender como as atividades diárias contribuem para o desempenho geral da empresa e são usados para identificar</p><p>áreas que precisam de melhoria para otimizar operações e recursos. Os indicadores de produtividade relacionados à</p><p>forma de produção e aos prazos de contratação são classificados como indicadores de processo, pois estão mais</p><p>preocupados com o "como" da produção – a eficiência e eficácia dos procedimentos e atividades operacionais que</p><p>levam à entrega do produto ou serviço final.</p><p>B) Errado. Indicador de Resultado mede os efeitos finais ou os outputs que resultam da realização de um processo</p><p>ou da prestação de um serviço. Eles estão tipicamente focados no "o quê" em vez do "como" e são utilizados para</p><p>avaliar o sucesso ou a eficácia de uma atividade em alcançar seus objetivos. Indicadores de resultado podem incluir</p><p>metas de vendas alcançadas, lucratividade, ou satisfação do cliente, por exemplo.</p><p>C) Errado. Estes indicadores avaliam os recursos (como tempo, dinheiro, equipamento ou materiais) que são</p><p>usados para produzir um bem ou serviço. Eles são importantes para avaliar a eficiência com que os recursos da</p><p>organização estão sendo</p><p>utilizados. Por exemplo, o custo de matérias-primas por unidade de produto ou horas de</p><p>trabalho por item produzido seriam indicadores de insumo.</p><p>D) Errado. Este tipo de indicador está relacionado ao output ou aos resultados concretos da produção de bens e</p><p>serviços. Diferente dos indicadores de processo, que se focam na maneira como os produtos são criados, os</p><p>indicadores de produto concentram-se na qualidade e quantidade do que é produzido. Por exemplo, o número de</p><p>unidades fabricadas ou o número de serviços prestados em um determinado período de tempo.</p><p>E) Errado. Refere-se a um padrão de medida que determina o quão bem a organização está progredindo em direção</p><p>aos seus objetivos estratégicos. Este tipo de indicador está alinhado com as metas de longo prazo da organização e</p><p>pode ser uma combinação de vários indicadores de processo, produto e resultado. Por exemplo, alcançar uma certa</p><p>quota de mercado ou reduzir a pegada de carbono da empresa podem ser considerados indicadores de objetivo.</p><p>Gabarito: “A”.</p><p>4. Banca: FGV - Órgão: Analista Tributário da Receita Federal do Brasil/Geral– 2023</p><p>A política de formação de jovens empreendedores de periferias encontrava-se na fase de elaboração de indicadores de</p><p>avaliação. Um assessor da secretaria sugeriu a construção de dois indicadores a serem mensurados a cada 6 meses</p><p>após o término do curso: número de negócios próprios criados ainda em funcionamento e nível de renda e melhoria de</p><p>qualidade de vida.</p><p>Considerando-se os diferentes objetivos e fases na avaliação, entende-se que os indicadores propostos se relacionam à</p><p>dimensão de</p><p>A) custo-eficiência.</p><p>B) efetividade transformacional.</p><p>C) eficácia processual.</p><p>D) insumo-produto.</p><p>E) marco zero.</p><p>Comentário:</p><p>A) Errado. Esta dimensão avalia o relacionamento entre os custos dos recursos utilizados em um programa e os</p><p>resultados alcançados. Ela busca determinar se os objetivos do programa estão sendo alcançados ao menor custo</p><p>95 de 126 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 2: Planejamento Organizacional</p><p>possível ou se o valor dos resultados justifica o investimento feito. Os indicadores propostos não parecem focar</p><p>diretamente na análise de custos, mas sim nos resultados após a conclusão do curso.</p><p>B) Certo. Efetividade Transformacional refere-se ao impacto de longo prazo que um programa tem na vida dos</p><p>participantes e na comunidade. Esta dimensão está preocupada com as mudanças sustentáveis e a transformação</p><p>social que resulta das intervenções. Os indicadores propostos – número de negócios ainda em funcionamento e</p><p>melhoria na qualidade de vida – estão diretamente relacionados a essa dimensão, pois medem transformações reais na</p><p>vida dos participantes após a intervenção.</p><p>C) Errado. Esta dimensão foca na relação entre as atividades do programa e os resultados imediatos. Em outras</p><p>palavras, ela avalia se as atividades do programa estão produzindo os resultados esperados. Os indicadores propostos</p><p>não se encaixam bem nesta dimensão, pois não estão medindo a eficácia do processo educacional em si, mas sim os</p><p>resultados de longo prazo desse processo.</p><p>D) Errado. Esta dimensão de avaliação analisa a relação entre os insumos (recursos, esforços, tempo) e os produtos</p><p>(resultados imediatos do programa). É uma análise mais direta da produção sem avaliar o impacto posterior ou a</p><p>sustentabilidade desses resultados. Os indicadores propostos não parecem focar nesta relação direta, mas sim nas</p><p>consequências de médio a longo prazo do curso.</p><p>E) Errado. É uma avaliação que estabelece uma linha de base antes da implementação de um programa para que</p><p>possam ser feitas comparações com os resultados após a implementação. Essa dimensão é mais uma técnica de</p><p>medição do que um objetivo de avaliação em si. Embora os indicadores propostos possam ser usados para comparar</p><p>com um marco zero, eles em si não constituem essa linha de base.</p><p>Gabarito: “B”.</p><p>5. Banca: CESGRANRIO - Órgão: Eletrobras – 2010</p><p>Na definição de BSC, os mapas estratégicos apresentam os</p><p>a) objetivos da organização, relacionados por setas, que representam relações de restrição.</p><p>b) objetivos da organização, relacionados por setas, que representam relações de causa e efeito.</p><p>c) objetivos da organização, relacionados por setas, que representam relações cronológicas.</p><p>d) indicadores da organização, relacionados por setas, que representam relações de restrição.</p><p>e) indicadores da organização, relacionados por setas, que representam relações de similaridade.</p><p>Comentário:</p><p>A) Errado. A ideia de "relações de restrição" não é central no conceito de mapas estratégicos do BSC. Em vez disso,</p><p>o foco está nas relações de causa e efeito entre os objetivos estratégicos. Relações de restrição sugeririam limitações</p><p>ou barreiras, o que não é o propósito principal do mapeamento no BSC.</p><p>B) Certo. Os mapas estratégicos no contexto do BSC são ferramentas visuais que demonstram a relação entre os</p><p>objetivos estratégicos de diferentes perspectivas de desempenho da organização, como financeira, cliente,</p><p>processos internos e aprendizado e crescimento. As setas ilustram como os objetivos estão ligados em uma relação</p><p>de causa e efeito, mostrando como a melhoria em objetivos de níveis inferiores (como processos internos e</p><p>aprendizado e crescimento) pode impactar positivamente os objetivos em níveis superiores, culminando no sucesso</p><p>financeiro e na realização da visão da organização.</p><p>Segundo Kaplan e Norton (2017)</p><p>96 de 126 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 2: Planejamento Organizacional</p><p>“Nos mapas, as relações de causa e efeito, são demonstradas através de setas que interligam os</p><p>objetivos considerados estratégicos pelas empresas. Os objetivos estratégicos são acompanhados de</p><p>indicadores de desempenho e suas respectivas metas, as quais serão suportadas por iniciativas</p><p>estratégicas”.</p><p>C) Errado. Esta opção indicaria que as setas representam a sequência de tempo em que os objetivos devem ser</p><p>alcançados. Em um mapa estratégico do BSC, embora possa haver uma sequência implícita na realização de objetivos</p><p>(por exemplo, melhorar a formação de funcionários antes de melhorar a eficiência dos processos), as setas não se</p><p>destinam a representar uma ordem cronológica direta.</p><p>D) Errado. Neste caso, a opção está descrevendo os indicadores (ou medidas) que são usados para acompanhar o</p><p>progresso em direção aos objetivos, e as setas estariam mostrando restrições entre esses indicadores. No BSC, embora</p><p>os indicadores sejam vitais, eles são usados para medir o desempenho em relação aos objetivos, não para demonstrar</p><p>restrições.</p><p>E) Errado. Esta alternativa tem dois erros principais. Primeiramente, os mapas estratégicos no BSC são focados em</p><p>objetivos, e não diretamente em indicadores. Embora os indicadores sejam essenciais para o BSC, eles servem para</p><p>medir o progresso em relação aos objetivos, e não são o foco primário do mapa estratégico. Em segundo lugar, a ideia</p><p>de "relações de similaridade" não captura a essência dos mapas estratégicos, que é mostrar como a realização de</p><p>objetivos em uma área pode causar impactos em outras áreas, seguindo uma lógica de causa e efeito.</p><p>Gabarito: “B”.</p><p>KAPLAN, Robert S., NORTON, David. Alinhamento: utilizando o Balanced Scorecard para criar sinergias corporativas.</p><p>Rio de Janeiro: Alta Books, 2017.</p><p>6. Banca: UFLA - Órgão: UFLA – 2023</p><p>Assinale a alternativa que apresenta o principal objetivo de um mapa estratégico no contexto do Balanced Scorecard</p><p>(BSC):</p><p>A) Focar no desenvolvimento de competências e habilidades dos funcionários.</p><p>B) Identificar e priorizar os objetivos financeiros de curto prazo da empresa.</p><p>C0 Monitorar apenas indicadores financeiros e não financeiros isoladamente.</p><p>D) Visualizar e comunicar a relação entre objetivos, perspectivas e iniciativas estratégicas.</p><p>Comentário:</p><p>A) Errado. Esta alternativa trata de um objetivo que pode ser parte de um mapa estratégico, sob a</p><p>perspectiva de</p><p>aprendizado e crescimento do BSC. No entanto, este não é o objetivo principal de um mapa estratégico. O</p><p>desenvolvimento de competências e habilidades é um meio para alcançar objetivos estratégicos mais amplos e não o</p><p>fim em si mesmo.</p><p>B) Errado. Embora os objetivos financeiros sejam cruciais e representem uma das perspectivas do BSC, um mapa</p><p>estratégico não se concentra apenas nos objetivos financeiros de curto prazo. Em vez disso, ele busca equilibrar</p><p>objetivos financeiros e não financeiros, de curto e longo prazo, para promover uma visão holística da estratégia da</p><p>organização.</p><p>C) Errado. O BSC é justamente uma resposta à limitação de monitorar indicadores isoladamente. O mapa estratégico</p><p>serve para integrar e alinhar indicadores financeiros e não financeiros dentro de um quadro estratégico coeso,</p><p>mostrando como eles se inter-relacionam e contribuem para a estratégia global.</p><p>97 de 126 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 2: Planejamento Organizacional</p><p>D) Certo. O Balanced Scorecard (BSC) é uma ferramenta de gestão que permite às organizações traduzir sua</p><p>estratégia em objetivos operacionais que direcionam comportamentos e desempenho. O mapa estratégico, dentro do</p><p>contexto do BSC, é uma representação visual que ilustra como os objetivos estratégicos estão ligados entre as</p><p>diferentes perspectivas do Balanced Scorecard: financeira, clientes, processos internos, e aprendizado e crescimento.</p><p>Assim, o principal objetivo de um mapa estratégico é proporcionar uma visão clara e integrada de como os</p><p>objetivos estratégicos de uma organização estão inter-relacionados, facilitando a comunicação e a</p><p>compreensão da estratégia em toda a organização. Ele ajuda a garantir que todos na empresa entendam como suas</p><p>ações contribuem para o alcance dos objetivos estratégicos globais.</p><p>Gabarito: “D”.</p><p>Listas de Questões</p><p>1. Banca: CEBRASPE - Órgão: APEX Brasil– 2022</p><p>Os indicadores de desempenho são</p><p>A) usados no processo orçamentário para auxiliar na avaliação dos resultados, independentemente do fato de estarem</p><p>alinhados às estratégias da organização.</p><p>B) utilizados para comunicar exclusivamente aos níveis superiores da organização a eficácia das ações de controle e de</p><p>melhoria.</p><p>C) utilizados na avaliação dos resultados, com a finalidade de medir o que foi alcançado em relação aos objetivos.</p><p>D) usados para eliminar a necessidade de recorrer a outros tipos de controle, como a supervisão direta e as auditorias</p><p>de padrões.</p><p>2. Banca: IADES - Órgão: SEAGRI-DF– 2023</p><p>Com relação aos atributos dos indicadores, assinale a alternativa que apresenta a característica relacionada ao custo-</p><p>benefício favorável.</p><p>A) Simplicidade de comunicação</p><p>B) Disponibilidade</p><p>C) Representatividade</p><p>D) Economicidade</p><p>E) Tempestividade</p><p>98 de 126 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 2: Planejamento Organizacional</p><p>3. Banca: VUNESP - Órgão: TCM-SP– 2023</p><p>O indicador de produtividade relacionado à forma de produção de bens e serviços, envolvendo procedimentos de</p><p>aquisições ou requisições, bem como em dias de prazo para contratação dos mesmos, e, além disso para a própria</p><p>realização de atividades, é considerado do tipo indicador de</p><p>A) processo.</p><p>B) resultado.</p><p>C) insumo.</p><p>D) produto.</p><p>E) objetivo.</p><p>4. Banca: FGV - Órgão: Analista Tributário da Receita Federal do Brasil/Geral– 2023</p><p>A política de formação de jovens empreendedores de periferias encontrava-se na fase de elaboração de indicadores de</p><p>avaliação. Um assessor da secretaria sugeriu a construção de dois indicadores a serem mensurados a cada 6 meses</p><p>após o término do curso: número de negócios próprios criados ainda em funcionamento e nível de renda e melhoria de</p><p>qualidade de vida.</p><p>Considerando-se os diferentes objetivos e fases na avaliação, entende-se que os indicadores propostos se relacionam à</p><p>dimensão de</p><p>A) custo-eficiência.</p><p>B) efetividade transformacional.</p><p>C) eficácia processual.</p><p>D) insumo-produto.</p><p>E) marco zero.</p><p>5. Banca: CESGRANRIO - Órgão: Eletrobras – 2010</p><p>Na definição de BSC, os mapas estratégicos apresentam os</p><p>a) objetivos da organização, relacionados por setas, que representam relações de restrição.</p><p>b) objetivos da organização, relacionados por setas, que representam relações de causa e efeito.</p><p>c) objetivos da organização, relacionados por setas, que representam relações cronológicas.</p><p>d) indicadores da organização, relacionados por setas, que representam relações de restrição.</p><p>e) indicadores da organização, relacionados por setas, que representam relações de similaridade.</p><p>99 de 126 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 2: Planejamento Organizacional</p><p>6. Banca: UFLA - Órgão: UFLA – 2023</p><p>Assinale a alternativa que apresenta o principal objetivo de um mapa estratégico no contexto do Balanced Scorecard</p><p>(BSC):</p><p>A) Focar no desenvolvimento de competências e habilidades dos funcionários.</p><p>B) Identificar e priorizar os objetivos financeiros de curto prazo da empresa.</p><p>C0 Monitorar apenas indicadores financeiros e não financeiros isoladamente.</p><p>D) Visualizar e comunicar a relação entre objetivos, perspectivas e iniciativas estratégicas.</p><p>Gabarito</p><p>1 C.</p><p>2 D.</p><p>3 A.</p><p>4 B.</p><p>5 B.</p><p>6 D.</p><p>100 de 126 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 2: Planejamento Organizacional</p><p>Questões comentadas</p><p>1. Banca: CEBRASPE - Órgão: SEFIN de Fortaleza - CE - 2023</p><p>Acerca do planejamento estratégico organizacional, julgue o item a seguir.</p><p>Entre os tipos de planejamento estratégico, o planejamento tático é o de prazo mais curto.</p><p>Comentário:</p><p>O planejamento estratégico é o de mais longo prazo e é realizado no nível institucional da empresa, enquanto o</p><p>planejamento tático é de médio prazo, realizado no nível intermediário. O planejamento de mais curto prazo é o</p><p>planejamento operacional, que é feito no nível mais baixo, focado em tarefas específicas e operações diárias. Já, o</p><p>planejamento operacional é o que tem o horizonte de tempo mais curto, geralmente abrangendo o dia a dia até</p><p>um ano. O planejamento tático cobre um período de tempo médio, tipicamente de um a três anos, e o planejamento</p><p>estratégico olha ainda mais adiante, com um horizonte de três anos ou mais, em muitos casos chegando a cinco, dez</p><p>ou até mais anos no futuro.</p><p>De acordo com Chiavenato (2022), o planejamento operacional:</p><p>“É projetado para o curto prazo, para o imediato, e geralmente lida com a rotina diária, semanal ou</p><p>mensal”.</p><p>A banca anulou o gabarito, primeiramente ela deu como correto o que não é; posto que o planejamento de curto prazo</p><p>é o operacional e não o tático.</p><p>Gabarito: Anulado.</p><p>CHIAVENATO, Idalberto. Administração: teoria, processo e prática. 6. ed. Barueri [SP]: Atlas, 2022.</p><p>2. Banca: CEBRASPE - Órgão: AGER - Mato Grosso – 2023</p><p>A primeira das funções administrativas é o planejamento, que pode ser entendido como uma sequência ordenada do</p><p>que é necessário fazer para atingir os objetivos da organização. No que diz respeito a sua amplitude, ao seu conteúdo e</p><p>ao seu tempo de duração, o planejamento estratégico pode ser corretamente caracterizado como</p><p>A) tático, institucional e de médio prazo.</p><p>B) operacional, institucional e de longo prazo.</p><p>C) estratégico, institucional e de longo prazo.</p><p>D) tático, institucional e de longo prazo.</p><p>E) estratégico, intermediário e de médio prazo.</p><p>Comentário:</p><p>101 de 126 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 2: Planejamento Organizacional</p><p>A) Errado. O termo "tático" refere-se ao nível intermediário de planejamento, que é mais detalhado do que o</p><p>estratégico e focado em como as diretrizes estratégicas serão alcançadas. O planejamento estratégico não é tático e é</p><p>de longo prazo, não médio.</p><p>B) Errado. "Operacional" refere-se</p><p>ao planejamento de curto prazo, focado nas atividades diárias e na alocação de</p><p>recursos para tarefas específicas. Portanto, não está correto associar o termo "operacional" com o planejamento de</p><p>longo prazo ou com o nível institucional, que é mais abrangente.</p><p>C) Certo. O planejamento estratégico serve como a espinha dorsal de uma organização, estabelecendo a sua direção e</p><p>prioridades no mais alto nível. Ele é formulado no nível institucional, o que significa que envolve a tomada de</p><p>decisões e a definição de objetivos que afetam a organização como um todo. Este tipo de planejamento é voltado</p><p>para o longo prazo, estendendo-se por um horizonte temporal que pode abranger vários anos ou até décadas.</p><p>Seu propósito é assegurar que a empresa esteja preparada para futuros desafios e oportunidades, definindo uma visão</p><p>clara e um conjunto de estratégias que orientarão todas as atividades da empresa. Neste sentido, o planejamento</p><p>estratégico é caracterizado por ser abrangente e holístico, procurando alinhar as metas e capacidades da organização</p><p>com as demandas do ambiente externo, mantendo uma rota estratégica consistente que possa ser ajustada conforme</p><p>necessário para manter a relevância e a competitividade da empresa no longo prazo.</p><p>D) Errado. Novamente, "tático" não é sinônimo de "estratégico". O planejamento tático está relacionado ao nível</p><p>intermediário da organização, tratando de como os objetivos estratégicos serão implementados em diferentes</p><p>departamentos ou unidades de negócios.</p><p>E) Errado. O planejamento estratégico não é intermediário, mas sim institucional, e está relacionado com o longo</p><p>prazo, não com o médio prazo. O termo "estratégico" está correto, mas a amplitude e o tempo de duração estão</p><p>errados.</p><p>Gabarito: “C’.</p><p>3. Banca: CEBRASPE - Órgão: AGER - Mato Grosso – 2023</p><p>A diferença do planejamento operacional do departamento de um órgão público em relação ao planejamento de</p><p>outros níveis está relacionado ao fato de o primeiro</p><p>A) definir padrões de execução detalhados.</p><p>B) ser de longo prazo.</p><p>C) contemplar objetivos genéricos e voltados para toda a empresa.</p><p>D) envolver diversos setores da organização.</p><p>E) contemplar aspectos macro orçamentários.</p><p>Comentário:</p><p>A) Certo. O planejamento operacional é caracterizado pelo detalhamento e especificidade com que aborda as</p><p>atividades do dia a dia. Ele estabelece padrões de execução detalhados, procedimentos, e alocação de recursos para</p><p>as tarefas e operações rotineiras. Ao contrário dos planejamentos estratégico e tático, que são de médio a longo prazo</p><p>e mais abrangentes em seus objetivos, o planejamento operacional é de curto prazo e focado nos aspectos concretos e</p><p>imediatos da execução das políticas e planos da organização. No contexto de um órgão público, isso se traduz em</p><p>planos detalhados que orientam como as políticas públicas e os serviços são entregues à população.</p><p>B) Errado. O planejamento operacional é focado no curto prazo, tratando das ações e operações diárias ou semanais e</p><p>não de objetivos de longo prazo, que são o foco do planejamento estratégico.</p><p>102 de 126 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 2: Planejamento Organizacional</p><p>C) Errado. Objetivos genéricos e que abrangem toda a organização são característicos do planejamento estratégico,</p><p>não do operacional. O planejamento operacional é específico, detalhando as atividades cotidianas e as metas de curto</p><p>prazo para um departamento específico ou função.</p><p>D) Errado. Embora o planejamento operacional possa afetar diversos setores por sua execução, ele não é formulado</p><p>com o envolvimento de múltiplos setores em mente; essa é uma característica do planejamento tático, que coordena</p><p>diferentes segmentos da organização para implementar a estratégia definida no nível estratégico.</p><p>E) Errado. Aspectos macro orçamentários são geralmente tratados no planejamento estratégico ou tático, que define</p><p>a alocação de grandes blocos do orçamento para diferentes áreas da organização. O planejamento operacional lida</p><p>com a administração e alocação de recursos em um nível mais detalhado e imediato, muitas vezes seguindo os</p><p>parâmetros já definidos pelos planejamentos estratégico e tático.</p><p>Gabarito: “A”.</p><p>4. Banca: Instituto Consulplan- Órgão: SEGER- ES– 2023</p><p>Na vigência do Regime Democrático, uma experiência do esforço para implantar uma visão de longo prazo no setor</p><p>público brasileiro foi o “Projeto Brasil 3 Tempos: 2007, 2015 e 2022”, iniciado em 2004, gerido pelo extinto Núcleo de</p><p>Assuntos Estratégicos (NAE) da Presidência da República e operacionalizado pelo Centro de Gestão e Estudos</p><p>Estratégicos (CGEE). As datas do título do projeto faziam referência aos marcos escalonados de objetivos: o ano de</p><p>2007 foi definido por ser o início do próximo governo; a data intermediária (2015) por corresponder ao prazo de</p><p>implantação das Metas do Milênio estabelecidas pela ONU; e, o ano 2022 foi definido por marcar a comemoração do</p><p>bicentenário da Independência.</p><p>(Disponível em: http://www.iea.usp.br/pesquisa/projetos-institucionais/projetos-especias-anteriores/brasil-3-tempos-</p><p>1.)</p><p>As informações apontam que o projeto se trata de “uma experiência do esforço para implantar uma visão de longo</p><p>prazo no setor público brasileiro”. Nesse sentido, é correto afirmar que está relacionado a:</p><p>A) Previsão integrada.</p><p>B) Planejamento tático.</p><p>C) Projeção participativa.</p><p>D) Planejamento estratégico.</p><p>E) Planejamento operacional.</p><p>Comentário:</p><p>103 de 126 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 2: Planejamento Organizacional</p><p>http://www.iea.usp.br/pesquisa/projetos-institucionais/projetos-especias-anteriores/brasil-3-tempos-1</p><p>A) Errado. Esta alternativa não é a mais adequada porque a "previsão integrada" geralmente se refere ao processo de</p><p>combinar várias previsões ou dados para chegar a uma visão mais abrangente. Embora o projeto "Brasil 3 Tempos"</p><p>integre várias metas e marcos, seu principal objetivo não é apenas prever, mas planejar e estabelecer objetivos</p><p>estratégicos.</p><p>B) Errado. Esta alternativa não é correta porque o planejamento tático se concentra em como implementar as</p><p>estratégias definidas no nível estratégico em diferentes departamentos ou unidades de negócios. O projeto</p><p>"Brasil 3 Tempos", ao contrário, está mais focado em estabelecer uma visão de longo prazo para o país, o que é</p><p>característico do planejamento estratégico.</p><p>C) Errado. A "projeção participativa" envolve a colaboração de múltiplos stakeholders no processo de planejamento,</p><p>focando em prever cenários futuros. Embora esse tipo de projeção possa fazer parte do planejamento estratégico, o</p><p>projeto "Brasil 3 Tempos" é descrito mais diretamente como um esforço de planejamento estratégico de longo prazo, e</p><p>não apenas como uma projeção participativa.</p><p>D) Certo. O planejamento estratégico é o mais alto nível de planejamento e está relacionado à definição da direção de</p><p>longo prazo da organização. Ele envolve a análise do ambiente externo, a definição de metas de longo prazo e o</p><p>estabelecimento de estratégias para alcançar essas metas. O planejamento estratégico proporciona uma visão ampla</p><p>e abrangente que orienta a organização como um todo.</p><p>De acordo com Chiavenato (2023), planejamento estratégico:</p><p>“a atividade empresarial, como um todo, parte de um planejamento estratégico, que abrange a</p><p>empresa como uma totalidade, e que a afeta no longo prazo pelas suas consequências. O</p><p>planejamento estratégico é decidido no nível estratégico da empresa e diz respeito ao futuro do</p><p>negócio como uma totalidade. Em geral, é o planejamento de longo prazo, podendo envolver vários</p><p>anos pela frente, dependendo da situação externa à empresa, pois é exercido diretamente no</p><p>mundo dos negócios”.</p><p>O projeto "Brasil 3 Tempos: 2007, 2015 e 2022" demonstra características fundamentais do planejamento estratégico,</p><p>principalmente em seu foco na visão de longo prazo. Este tipo de planejamento é caracterizado por estabelecer</p><p>- Órgão: MME – 2023</p><p>No que se refere às características básicas das organizações modernas e aos processos organizacionais, julgue o item a</p><p>seguir.</p><p>Em uma organização que apresenta práticas obsoletas, mas busca se adaptar às novas necessidades dos clientes de</p><p>forma inovadora, é adequado instituir um modelo de planejamento otimizante.</p><p>Comentário:</p><p>O Planejamento Otimizante é projetado para permitir que a organização se adapte rapidamente às</p><p>mudanças no ambiente de negócios. Isso inclui responder a novas tendências de mercado, mudanças nas</p><p>preferências dos clientes e evoluções tecnológicas. A adaptabilidade é crucial para garantir a relevância e a</p><p>competitividade em um mercado em constante mudança. A inovação é um componente central deste modelo. Ela</p><p>não é vista como um evento isolado, mas como um processo contínuo integrado às operações diárias da empresa. Isso</p><p>significa buscar constantemente maneiras de melhorar produtos, serviços e processos internos para oferecer valor</p><p>adicional aos clientes. O Planejamento Otimizante se baseia em melhorias incrementais, ao invés de transformações</p><p>radicais. Isso envolve fazer ajustes menores e constantes nas operações, produtos e serviços, que, ao longo do</p><p>tempo, resultam em melhorias significativas. Este método permite uma evolução constante sem os riscos</p><p>associados às grandes mudanças abruptas. Para implementar efetivamente o Planejamento Otimizante, é necessário</p><p>cultivar uma cultura organizacional que valorize a adaptabilidade, a inovação e a melhoria contínua. Isso envolve</p><p>encorajar a colaboração, a experimentação e a disposição para aprender com os erros. O sucesso do Planejamento</p><p>Otimizante depende da capacidade da organização de medir o progresso, avaliar os resultados e fazer ajustes</p><p>conforme necessário. Isso requer um compromisso com a análise de dados e feedback, permitindo à organização</p><p>refinar suas estratégias e operações de forma contínua.</p><p>9 de 126 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 2: Planejamento Organizacional</p><p>Gabarito: Certo.</p><p>Níveis de Planejamento</p><p>Na aula de conceitos iniciais mencionei os níveis organizacionais, certo? Vejamos de forma breve novamente!</p><p>O nível institucional, também chamado de estratégico, é aquele que se localiza no ponto mais alto da</p><p>hierarquia. É nesse nível que se encontram os principais dirigentes e, consequentemente, onde são tomadas</p><p>as principais decisões. Assim, essas decisões estão, geralmente, orientadas para a organização como um</p><p>todo e para a discussão dos caminhos alternativos futuros que a mesma deve seguir. Dessa forma, o que se</p><p>decide neste nível serve como parâmetro ou como orientação para as decisões que devem ser tomadas no</p><p>nível intermediário.</p><p>O nível intermediário, também chamado de gerencial ou tático, é aquele que está hierarquicamente</p><p>subordinado ao institucional, onde são formuladas as estratégias funcionais. Nesse segundo nível estão</p><p>os gerentes de divisões ou departamentos, cujas decisões estão restritas às suas áreas específicas, não</p><p>abrangendo, portanto, a organização como um todo. As decisões aqui tomadas têm como fonte aquelas</p><p>que são originadas do nível institucional.</p><p>Quanto ao nível operacional ou técnico, é aquele hierarquicamente subordinado ao intermediário,</p><p>incluindo as pessoas que têm como principal responsabilidade a execução das várias rotinas e tarefas.</p><p>As decisões tomadas neste nível dizem respeito à programação das atividades básicas da organização, tais</p><p>como a elaboração da folha de pagamento, o atendimento a clientes, a efetivação das vendas etc.</p><p>A cada um desses níveis corresponde um tipo de planejamento, respectivamente:</p><p>a) Planejamento estratégico;</p><p>b) Planejamento tático;</p><p>10 de 126 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 2: Planejamento Organizacional</p><p>c) Planejamento operacional.</p><p>O planejamento estratégico é genérico, isto é, abrange a organização como um todo, não abordando,</p><p>portanto, detalhes específicos de cada departamento ou divisão. Nesse nível, o planejamento é dirigido para</p><p>o longo prazo, procura estabelecer um senso de direção para os caminhos alternativos futuros que a</p><p>organização poderá seguir, e exige a elaboração de planos mais detalhados (táticos ou operacionais).</p><p>O planejamento tático abrange cada um dos departamentos ou divisões da organização, é direcionado</p><p>para o médio prazo e é mais detalhado do que o planejamento institucional. São exemplos de planos táticos:</p><p>plano de marketing, plano de recursos humanos, plano financeiro etc.</p><p>O planejamento operacional inclui cada grupo de tarefas que necessitam ser executadas, é bastante</p><p>detalhado e é direcionado para o curto prazo. Cada plano tático que é elaborado na organização exige o</p><p>desenvolvimento de vários planos operacionais, por exemplo: O plano de marketing exige que se</p><p>desenvolvam planos operacionais tais como: plano de pesquisa de mercado, plano de vendas, plano de</p><p>promoções etc. O plano de recursos humanos exige, dentre outros, os seguintes planos operacionais: plano</p><p>de recrutamento e seleção de pessoal, plano de treinamento e desenvolvimento de pessoal, plano de</p><p>benefícios etc. Dessa forma, o planejamento estratégico gera a necessidade de elaboração de planos táticos</p><p>e cada um destes, por sua vez, exige diversos planos operacionais, constituindo assim o sistema de</p><p>planejamento organizacional.</p><p>11 de 126 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 2: Planejamento Organizacional</p><p>Banca: CEBRASPE - Órgão: TBG – 2023</p><p>Acerca do planejamento estratégico empresarial, julgue o item a seguir.</p><p>O planejamento estratégico deve estar orientado para um futuro de médio prazo.</p><p>Comentário:</p><p>O planejamento estratégico é genérico e sintético, direcionado para o longo prazo e macro orientado. Isso significa</p><p>que ele é abrangente, focando na organização como um todo e estabelecendo um senso de direção para o futuro. Essa</p><p>abordagem de longo prazo é essencial para que a organização possa antecipar mudanças no mercado, desenvolver</p><p>estratégias sustentáveis e se preparar para futuras oportunidades e desafios. Ao focar no longo prazo, o planejamento</p><p>estratégico ajuda a definir uma visão ampla e objetivos estratégicos que orientam todas as atividades da</p><p>empresa, garantindo que as decisões tomadas hoje estejam alinhadas com as metas futuras da organização.</p><p>De acordo com Chiavenato (2022), o planejamento estratégico:</p><p>“É projetado para o longo prazo tendo seus efeitos e consequências estendidos por vários anos à</p><p>frente”.</p><p>12 de 126 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 2: Planejamento Organizacional</p><p>O planejamento tático é menos genérico e mais detalhado que o estratégico, e está focado no médio prazo. Ele é</p><p>orientado para abordar cada unidade da empresa ou cada conjunto de recursos separadamente, traduzindo os</p><p>objetivos e planos estratégicos em ações mais concretas e específicas.</p><p>Gabarito: Errado.</p><p>Fontes:</p><p>CHIAVENATO, Idalberto. Administração: teoria, processo e prática. 6. ed. Barueri [SP]: Atlas, 2022.</p><p>Planejamento Estratégico</p><p>O planejamento estratégico é um processo que inclui a definição dos objetivos organizacionais e a seleção das</p><p>políticas, procedimentos e métodos desenhados para alcançar esses objetivos. Planejar é definir o futuro, decidir o</p><p>caminho que se pretende seguir. É tomar decisões, formular metas e objetivos pela frente. O planejamento</p><p>estratégico envolve a sobrevivência e a sustentabilidade de uma organização, com as responsabilidades relacionadas à</p><p>empresa, a seus negócios, a seus empregados, fornecedores e clientes. Portanto, se relaciona com o processo de</p><p>definir a missão (razão de ser da organização) e os objetivos pretendidos, devendo ser considerado tanto o ambiente</p><p>interno quanto o externo (oportunidades e ameaças).</p><p>De acordo com</p><p>direções de alto nível e objetivos a longo prazo para uma organização ou, neste caso, para um setor do governo. As</p><p>datas escolhidas no projeto indicam marcos estratégicos com significado e relevância, e o alinhamento com as Metas</p><p>do Milênio da ONU mostra uma integração com objetivos estratégicos globais. Essa abordagem estratégica é</p><p>fundamental para orientar políticas públicas e iniciativas governamentais em direção a um futuro desejado e planejado.</p><p>E) Errado. Esta opção não é adequada porque o planejamento operacional se refere ao planejamento de curto prazo,</p><p>focado em atividades e tarefas específicas e diárias. O projeto "Brasil 3 Tempos", com sua ênfase em metas de longo</p><p>prazo e uma visão abrangente para o país, vai além do escopo do planejamento operacional.</p><p>Gabarito: “D”.</p><p>CHIAVENATO, Idalberto. Iniciação à administração. 4. ed. - Barueri [SP]: Atlas, 2023.</p><p>5. Banca: QUADRIX - Órgão: CREF-3 - 2023</p><p>Acerca de funções administrativas, julgue o item.</p><p>O planejamento conservador é voltado para a adaptabilidade e a inovação da organização.</p><p>Comentário:</p><p>104 de 126 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 2: Planejamento Organizacional</p><p>O Planejamento Conservador é focado na estabilidade e na manutenção do status quo. Este tipo de planejamento</p><p>tende a evitar mudanças radicais, optando por decisões que buscam resultados bons e seguros, mas não</p><p>necessariamente os melhores ou mais inovadores. Por outro lado, o Planejamento Otimizante, que é caracterizado</p><p>pela busca de adaptabilidade e inovação, se concentra na melhoria contínua e incremental das operações. Este tipo</p><p>de planejamento está em constante busca por maneiras de aperfeiçoar e evoluir, tornando a organização mais</p><p>adaptável às mudanças e inovações do mercado e do ambiente externo. Portanto, o erro na afirmação está em</p><p>confundir as características fundamentais de dois tipos muito distintos de planejamento. Enquanto o Planejamento</p><p>Conservador visa preservar o que já existe e funciona bem, minimizando os riscos e mudanças, o Planejamento</p><p>Otimizante busca proativamente oportunidades para melhorar e inovar, mesmo que isso signifique mudar o que já</p><p>existe.</p><p>Gabarito: Errado.</p><p>6. Banca: QUADRIX - Órgão: CREF-3 - 2023</p><p>Acerca de funções administrativas, julgue o item.</p><p>O planejamento adaptativo é voltado para a estabilidade e para a manutenção da situação existente.</p><p>Comentário:</p><p>O Planejamento Conservador é caracterizado pela busca de estabilidade e manutenção do status quo. Este tipo</p><p>de planejamento tende a evitar mudanças significativas, priorizando decisões seguras que produzam bons resultados,</p><p>mas não necessariamente os melhores possíveis. É uma abordagem que pode ser preferida em contextos onde a</p><p>continuidade e a previsibilidade são altamente valorizadas. Por outro lado, o Planejamento Adaptativo lida com a</p><p>preparação para futuras contingências e mudanças ambientais. Este planejamento procura minimizar a</p><p>dependência de práticas baseadas em retrospectivas e foca em ajustar-se às demandas atuais e futuras. É uma</p><p>abordagem que enfatiza a prontidão e a flexibilidade, preparando a organização para responder de forma eficaz a</p><p>incertezas e mudanças imprevistas.</p><p>Gabarito: Errado.</p><p>7. Banca: FGV - Órgão: Agente Administrativo (Niterói)- 2023</p><p>Um executivo de determinada empresa é responsável pelo planejamento das ações dessa organização. Ao desenvolver</p><p>esses planos, elabora análises amplas sobre o contexto e o ambiente de atuação da organização, de forma ampla, com</p><p>forte orientação externa e de longo prazo, buscando objetivos gerais e genéricos.</p><p>Essa estrutura de planejamento é caracterizada como no nível</p><p>A) tático.</p><p>B) top-down.</p><p>C) operacional.</p><p>D) estratégico.</p><p>E) horizontal.</p><p>105 de 126 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 2: Planejamento Organizacional</p><p>Comentário:</p><p>A) Errado. O planejamento tático é mais específico do que o estratégico, focado em como os objetivos estratégicos</p><p>serão alcançados em diferentes áreas ou departamentos da organização.</p><p>B) Errado. Top-down se refere mais a um estilo de gestão ou abordagem de implementação de estratégias do que a um</p><p>tipo específico de planejamento.</p><p>C) Errado. O planejamento operacional está relacionado a ações e atividades de curto prazo, concentrando-se em</p><p>processos e operações diárias.</p><p>D) Certo. O planejamento estratégico envolve avaliar o ambiente externo da organização, incluindo fatores como</p><p>mercado, concorrência, condições econômicas, tecnológicas, políticas e sociais. Esta abordagem se alinha com o</p><p>planejamento estratégico, que é voltado para a formulação de objetivos e estratégias de longo alcance,</p><p>considerando as tendências e mudanças no ambiente externo. O planejamento estratégico é voltado para o</p><p>estabelecimento de metas e diretrizes de alto nível que guiam a organização como um todo.</p><p>E) Errado. Horizontal não se refere a um tipo reconhecido de planejamento em uma organização; mais comumente,</p><p>refere-se à estrutura organizacional ou à comunicação.</p><p>Gabarito: “D”.</p><p>8. Banca: FGV - Órgão: Analista Judiciário (TJDFT)- 2023</p><p>Os objetivos são elementos essenciais do processo de planejamento organizacional, pois é por meio de sua</p><p>especificação adequada que os membros da organização “conseguem um senso de direção, antecipam estágios</p><p>futuros desejados e mobilizam-se para alcançá-los” (Sobral e Peci, 2013, p. 202). Objetivos eficazes devem ser</p><p>adequadamente definidos, atendendo a certos critérios.</p><p>Esses critérios preconizam que os objetivos sejam:</p><p>A) mensuráveis;</p><p>B) definidos de forma participativa;</p><p>C) definidos em valores financeiros;</p><p>D) inovadores;</p><p>E) abrangentes.</p><p>Comentário:</p><p>A) Certo. Os objetivos devem ser quantificáveis para que o progresso em direção a eles possa ser claramente</p><p>monitorado e avaliado. Isso facilita a compreensão de quão bem a organização está avançando em direção a esses</p><p>objetivos.</p><p>B) Errado. Embora a participação na definição de objetivos possa ser benéfica para o engajamento e a motivação dos</p><p>funcionários, não é um critério universal para a eficácia dos objetivos em si.</p><p>C) Errado. Embora objetivos financeiros sejam importantes, nem todos os objetivos organizacionais podem ou devem</p><p>ser expressos em termos financeiros. Alguns objetivos podem ser relacionados a outros aspectos, como satisfação do</p><p>cliente, inovação, ou desenvolvimento de pessoal.</p><p>D) Errado. Embora a inovação possa ser um aspecto desejável em muitos contextos organizacionais, não é um critério</p><p>necessário para a eficácia de todos os objetivos.</p><p>106 de 126 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 2: Planejamento Organizacional</p><p>E) Errado. Objetivos muito abrangentes podem, na verdade, ser menos eficazes se não forem suficientemente</p><p>específicos e focados. Objetivos eficazes geralmente precisam ser bem definidos e direcionados.</p><p>Gabarito: “A”.</p><p>9. Banca: QUADRIX - Órgão: CREF-3- 2023</p><p>O enunciado “Consolidar-se como conselho profissional de referência em qualidade e representatividade para a</p><p>educação física, no estado XYZ” é uma declaração de propósito amplo, duradouro e que diferencia a organização de</p><p>outras do mesmo ramo, sendo, portanto, uma declaração de missão.</p><p>Comentário:</p><p>A missão de uma organização define seu propósito fundamental e identifica o escopo de suas operações em termos de</p><p>produto, mercado e tecnologia. Ela responde a perguntas como: "Por que existimos?" e "Qual é o nosso papel</p><p>fundamental?" Uma missão bem formulada serve como uma bússola para guiar as decisões e direções da organização.</p><p>Neste caso específico, a missão:</p><p>Define um Propósito Amplo: Ser um conselho profissional de referência em qualidade e representatividade.</p><p>É Duradoura: A missão não é limitada a um objetivo de curto prazo; em vez disso, fala sobre a consolidação</p><p>contínua da organização como uma entidade de referência.</p><p>Diferencia a Organização: Ao se posicionar</p><p>como uma entidade de referência em qualidade e</p><p>representatividade para a educação física, diferencia-se de outras organizações que podem ter objetivos ou</p><p>focos diferentes dentro do mesmo ramo.</p><p>Portanto, o enunciado é uma declaração de missão, pois articula o propósito central e distintivo da organização no</p><p>contexto da educação física.</p><p>Gabarito: Correto.</p><p>10. Banca: QUADRIX - Órgão: CREF-3- 2023</p><p>Acerca de planejamento estratégico, julgue o item a seguir.</p><p>A missão organizacional enuncia como uma instituição deseja ser identificada e reconhecida.</p><p>Comentário:</p><p>A afirmação de que a missão organizacional enuncia como uma instituição deseja ser identificada e reconhecida é</p><p>incorreta porque confunde o conceito de missão com o de visão.</p><p>Missão Organizacional: A missão de uma organização é uma declaração de seu propósito fundamental,</p><p>explicando por que ela existe e o que ela faz. Ela foca no presente e define o escopo e as atividades</p><p>centrais da organização. A missão responde à pergunta "Por que estamos aqui?" e estabelece a razão de ser</p><p>da organização, seu público-alvo, e os serviços ou produtos que oferece. A missão é sobre o papel da</p><p>organização no presente.</p><p>107 de 126 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 2: Planejamento Organizacional</p><p>Visão Organizacional: Por outro lado, a visão de uma organização se refere ao que a organização aspira</p><p>a ser no futuro. Ela é uma declaração inspiradora que descreve a imagem futura desejada para a</p><p>organização. A visão é orientada para o futuro e aborda como a organização deseja ser vista ou</p><p>reconhecida. Ela responde à pergunta "Para onde queremos ir?" Portanto, enquanto a visão é sobre a</p><p>identificação e reconhecimento futuros desejados da organização, a missão é sobre seu propósito e função</p><p>atuais. A confusão entre esses dois conceitos pode levar a um entendimento equivocado das diretrizes</p><p>estratégicas da organização.</p><p>Gabarito: Errado.</p><p>11. Banca: FGV - Órgão: Prefeitura de Niterói - RJ - 2023</p><p>A Secretaria de Urbanismo e Mobilidade de Niterói, tendo em vista o concurso para a contratação de servidores,</p><p>organiza uma comissão para definir a missão do órgão. Dentre as opções a seguir, assinale a que pode ser utilizada</p><p>como missão.</p><p>A) Ser referência de Gestão Pública nas políticas administrativas, sempre com ênfase na valorização do servidor.</p><p>B) Tornar-se o principal órgão gestor do desenvolvimento urbano da cidade.</p><p>C) Planejar, monitorar e fiscalizar o uso e a ocupação do solo urbano.</p><p>D) Demonstrar responsabilidade social e ambiental, seguir princípios éticos e participar de ações inovadoras.</p><p>E) Adotar procedimentos inovadores nas relações interpessoais, probidade no trato da coisa pública e mostrar</p><p>empenho para com o cidadão.</p><p>Comentário:</p><p>A) Errado. Ser referência de Gestão Pública nas políticas administrativas, sempre com ênfase na valorização do</p><p>servidor se assemelha a visão, focando em aspirações futuras e na maneira como a organização deseja ser</p><p>percebida.</p><p>B) Errado. Tornar-se o principal órgão gestor do desenvolvimento urbano da cidade é uma visão, tendo em vista que</p><p>descreve onde a organização aspira estar no futuro.</p><p>C) Certo. Toda organização é criada e desenvolvida para alguma finalidade. A missão organizacional identifica essa</p><p>finalidade. Na verdade, a missão significa a razão da existência da organização, a finalidade ou motivo pelo qual ela foi</p><p>criada e para o que ela deve servir. A definição da missão organizacional deve responder a três perguntas básicas:</p><p>1.Quem somos nós? Qual é a finalidade de nossa existência?</p><p>2.O que fazemos?</p><p>3.Por que fazemos o que fazemos?</p><p>A missão de uma organização deve, portanto, descrever o propósito fundamental e as funções principais que ela</p><p>desempenha. No contexto da Secretaria de Urbanismo e Mobilidade, esta alternativa claramente define as atividades</p><p>centrais do órgão: planejar, monitorar e fiscalizar o uso e a ocupação do solo urbano. Esta é uma descrição concreta</p><p>do que a secretaria faz e por que existe.</p><p>D) Errado. Demonstrar responsabilidade social e ambiental, seguir princípios éticos e participar de ações inovadoras</p><p>parece mais focada em valores e princípios da organização do que em sua missão fundamental.</p><p>108 de 126 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 2: Planejamento Organizacional</p><p>E) Errado. Embora importante, esta opção parece mais centrada em valores e abordagens éticas do que na descrição</p><p>de uma missão específica.</p><p>Gabarito: “C”.</p><p>12. Banca: FGV - Órgão: Analista (BBTS)- 2023</p><p>Considere que o Banco do Brasil Tecnologia e Serviços (BBTS) esteja em processo de definição de seu referencial</p><p>estratégico e, após sucessivas reuniões realizadas pelos gestores, seja estabelecida a visão da empresa.</p><p>Conhecendo os elementos do referencial estratégico, assinale a opção que apresenta a descrição que se adequa à</p><p>visão.</p><p>A) Ser reconhecida como a melhor empresa para trabalhar pelos seus funcionários.</p><p>B) Ter espírito público, de inovação, sustentabilidade e de comprometimento.</p><p>C) Prover soluções em tecnologias e negócios, fortalecendo suas capacidades estratégicas.</p><p>D) Acompanhar o crescimento da economia mundial e a ampliação das redes de internet.</p><p>E) Manter colaboradores com experiência no exterior e parcerias com entes governamentais.</p><p>Comentário:</p><p>A) Certo. Visão é a imagem compartilhada daquilo que os gestores da organização querem que ela seja ou venha</p><p>a ser no futuro. Ela mostra a direção na qual a organização pretende seguir, representando suas maiores esperanças e</p><p>até mesmo os seus sonhos mais expressivos.</p><p>O que a empresa realmente quer? A partir da formalização da resposta dessa questão, elaborada de forma conjunta</p><p>com todos os membros da organização, os autores declaram que a organização passa a não ter mais apenas um plano,</p><p>mais do que isso, possui algo a ser alcançado. Entendo que a Visão representa aquilo que a organização quer ser no</p><p>futuro. Mas que futuro, não é mesmo? Por isso é imprescindível definir um horizonte estratégico. O horizonte</p><p>estratégico é o prazo no qual a organização pretende atingir a Visão previamente definida, ou seja, é o tempo de</p><p>validade do Processo de Planejamento Estratégico. Todas as ações desenvolvidas nas próximas etapas deverão estar de</p><p>acordo com esse horizonte. Esta alterativa descreve um estado futuro desejado para a empresa, focado</p><p>especificamente na percepção e satisfação de seus funcionários. Ela é aspiracional e se alinha bem com o conceito de</p><p>uma visão empresarial.</p><p>B) Errado. Ter espírito público, de inovação, sustentabilidade e de comprometimento é mais uma declaração de</p><p>valores do que uma visão estratégica. Ela fala sobre como a empresa quer operar, mas não especifica o que ela quer</p><p>alcançar.</p><p>C) Errado. A alternativa relaciona-se mais com a razão de ser da organização do que com a visão.</p><p>D) Errado. Esta opção é mais uma observação sobre as tendências do mercado do que uma visão estratégica. Ela não</p><p>especifica o que a empresa pretende alcançar em relação a essas tendências.</p><p>E) Errado. Esta opção parece mais focada em táticas ou estratégias específicas (manter colaboradores com experiência</p><p>internacional e formar parcerias governamentais) do que em uma visão abrangente para o futuro da empresa.</p><p>Gabarito: “A”.</p><p>109 de 126 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 2: Planejamento Organizacional</p><p>13. Banca: FGV - Órgão: SMPOG de Belo Horizonte - MG – 2023</p><p>Assinale a opção que indica o objetivo da utilização da ferramenta Matriz SWOT pelo gestor responsável por</p><p>desenvolver as estratégias de uma sociedade empresária.</p><p>A) Mapear suas principais atividades, assegurando a identificação dos responsáveis por cada uma delas.</p><p>B) Analisar seu portfólio de produtos, identificando aqueles que devem ter seu desenvolvimento interrompido.</p><p>C) Identificar aspectos de seu diagnóstico organizacional, a exemplo</p><p>das oportunidades e ameaças.</p><p>D) Visualizar processos executados na sua operação, avaliando e usando como referência aqueles que agregam mais</p><p>valor.</p><p>Comentário:</p><p>A) Errado. A Matriz SWOT não é usada para mapear atividades ou identificar responsáveis. Ela se concentra mais na</p><p>avaliação estratégica do ambiente interno e externo da organização.</p><p>B) Errado. Embora a análise SWOT possa indiretamente ajudar a avaliar a viabilidade de produtos, seu foco principal</p><p>não é analisar especificamente o portfólio de produtos ou decidir sobre a interrupção do desenvolvimento de produtos.</p><p>C) Certo. A Matriz SWOT é uma ferramenta estratégica essencial para qualquer organização, pois oferece uma</p><p>visão clara e abrangente dos fatores internos e externos que impactam seu desempenho. Internamente, a matriz</p><p>ajuda a identificar as forças (Strengths) e as fraquezas (Weaknesses) da organização. As forças são os elementos</p><p>positivos que a empresa pode capitalizar, como recursos robustos, competências centrais ou uma sólida base de</p><p>clientes. As fraquezas, por outro lado, são os aspectos que a organização precisa melhorar, como falta de recursos,</p><p>processos ineficientes ou lacunas de habilidades. Externamente, a Matriz SWOT foca em oportunidades</p><p>(Opportunities) e ameaças (Threats). Oportunidades podem incluir mercados emergentes, inovações tecnológicas,</p><p>ou mudanças nas preferências dos consumidores que a empresa pode explorar para crescer. Ameaças são elementos</p><p>externos que podem comprometer o sucesso da empresa, como a concorrência acirrada, mudanças regulatórias ou</p><p>crises econômicas. Ao fornecer esta análise detalhada, a Matriz SWOT permite que os gestores elaborem estratégias</p><p>mais informadas e eficazes, alavancando suas forças e oportunidades enquanto abordam suas fraquezas e se</p><p>protegem contra ameaças potenciais.</p><p>D) Errado. Embora a avaliação de processos seja importante para qualquer organização, a Matriz SWOT não é</p><p>especificamente projetada para visualizar e avaliar processos operacionais. Sua função é mais ampla no contexto do</p><p>planejamento estratégico.</p><p>Gabarito: “C”.</p><p>14. Banca: CEBRASPE - Órgão: Analista de Tecnologia da Informação -DATAPREV– 2023</p><p>Julgue o item a seguir, relativo a estratégia organizacional e suas aplicações.</p><p>A Matriz GUT é uma ferramenta que permite priorizar problemas para tomada de decisão ao considerar critérios como</p><p>metas (goals), utilidade (utility) e tempo (time).</p><p>Comentário:</p><p>A Matriz GUT não se baseia em "metas (goals)", "utilidade (utility)" e "tempo (time)", mas sim em três critérios</p><p>diferentes: Gravidade (Gravity), Urgência (Urgency) e Tendência (Trend).</p><p>Gravidade (Gravity): Este critério avalia o impacto do problema na organização. Quanto maior a gravidade,</p><p>mais sérias são as consequências do problema. Este fator considera o dano que o problema pode causar se</p><p>110 de 126 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 2: Planejamento Organizacional</p><p>não for resolvido, afetando aspectos como a qualidade, segurança, eficiência, reputação, entre outros.</p><p>Urgência (Urgency): Refere-se à necessidade de tempo para resolver o problema. Problemas urgentes</p><p>requerem ação rápida para evitar consequências imediatas ou a longo prazo. Este critério avalia a pressão do</p><p>tempo na resolução do problema.</p><p>Tendência (Trend): Este critério considera o que acontecerá com o problema ao longo do tempo se ele não</p><p>for resolvido. Se um problema tem uma tendência a se agravar rapidamente, ele se torna mais prioritário na</p><p>lista de ações a serem tomadas.</p><p>Portanto, a Matriz GUT é uma ferramenta para priorizar problemas com base na sua Gravidade, Urgência e</p><p>Tendência, e não em metas, utilidade e tempo. É uma metodologia eficaz para gerenciar e resolver problemas de</p><p>forma estratégica, ajudando a focar nos problemas mais críticos que necessitam de atenção imediata.</p><p>Segundo Seleme (2012),</p><p>“A matriz GUT considera, além da gravidade do problema, da urgência na tomada de ações e da</p><p>tendência delineada, o relacionamento entre os três fatores de análise”.</p><p>Gabarito: Errado.</p><p>SELEME, Robson. Controle da qualidade: as ferramentas essenciais. Curitiba: Intersaberes, 2012.</p><p>15. Banca: FUNDATEC - Órgão: IPE-SAÚDE– 2022</p><p>A Matriz de Priorização de GUT é uma ferramenta que ajuda na priorização da resolução de problemas das</p><p>organizações, pois auxilia na definição de prioridades e na tomada de decisão. Sobre esse assunto, assinale a alternativa</p><p>que apresenta o termo que corresponde ao critério que avalia o impacto ou intensidade que o problema pode gerar se</p><p>não for solucionado.</p><p>A) Necessidade.</p><p>B) Urgência.</p><p>C) Tendência.</p><p>D) Gravidade.</p><p>E) Utilidade.</p><p>Comentário:</p><p>A) Errado. Embora a "necessidade" seja um conceito importante na gestão de problemas, ela não é um critério</p><p>específico na Matriz GUT. A Matriz GUT utiliza Gravidade, Urgência e Tendência como seus critérios. A "necessidade"</p><p>pode estar implícita em critérios como a Urgência (quando um problema precisa de resolução rápida) e a Gravidade</p><p>(quando um problema tem impactos significativos), mas não é um termo utilizado especificamente na Matriz GUT.</p><p>B) Errado. Na Matriz GUT, a Urgência refere-se à necessidade de tempo para resolver o problema. Avalia o quão</p><p>rápido um problema precisa ser resolvido. Um problema urgente é aquele que requer atenção imediata para evitar piora</p><p>ou consequências imediatas negativas. Entretanto, não se concentra no impacto ou intensidade do problema, mas na</p><p>necessidade de ação rápida.</p><p>C) Errado. Tendência é um critério na Matriz GUT que avalia como o problema evoluirá ao longo do tempo se não</p><p>for tratado. Este critério analisa se o problema tende a piorar, permanecer estável ou diminuir. Enquanto a Tendência é</p><p>111 de 126 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 2: Planejamento Organizacional</p><p>importante para entender a evolução potencial do problema, ela não se concentra diretamente no impacto ou</p><p>intensidade imediata do problema.</p><p>D) Certo. A Gravidade, dentro da Matriz GUT, avalia o impacto ou intensidade que o problema pode gerar se não</p><p>for solucionado. Ela considera as consequências do problema, avaliando o quão sério ele é no momento presente ou</p><p>pode se tornar. Esta é a medida do impacto direto ou potencial do problema na organização.</p><p>E) Errado. "Utilidade" não é um critério utilizado na Matriz GUT. Embora a utilidade possa ser um conceito importante</p><p>em outras ferramentas de gestão e tomada de decisão, na Matriz GUT ela não é utilizada. A ferramenta foca</p><p>exclusivamente em Gravidade, Urgência e Tendência para avaliar e priorizar problemas.</p><p>Gabarito: “D”.</p><p>16. Banca: VUNESP - Órgão: Analista -Pref Pindamonhangaba– 2022</p><p>Um analista de gestão pública foi designado a elaborar indicadores de desempenho. Assinale a alternativa que</p><p>apresenta corretamente a correta relação entre tipo de indicador e sua finalidade.</p><p>A) Indicador de execução diz respeito à conformidade a prazos e requisitos estabelecidos.</p><p>B) Indicador de efetividade refere-se à maneira ou método de execução.</p><p>C) Indicador de eficiência refere-se ao grau de atingimento de metas e objetivos.</p><p>D) Indicador de economicidade diz respeito à conformidade a critérios e padrões de qualidade.</p><p>E) Indicador de eficácia refere-se a impacto.</p><p>Comentário:</p><p>A) Certo. O indicador de execução é utilizado para avaliar o andamento e o cumprimento das atividades, projetos</p><p>ou processos de acordo com os prazos e requisitos estabelecidos no planejamento. Ele se concentra em verificar se</p><p>as tarefas estão sendo realizadas dentro dos cronogramas previamente definidos e se estão seguindo os</p><p>procedimentos e especificações estabelecidos.</p><p>Essencialmente, o indicador de execução ajuda a responder perguntas como:</p><p>As atividades estão sendo realizadas no tempo previsto?</p><p>As etapas do projeto estão sendo concluídas conforme o cronograma?</p><p>Os requisitos e padrões estabelecidos estão sendo atendidos?</p><p>As ações estão seguindo o plano traçado?</p><p>Portanto,</p><p>o indicador de execução está relacionado à conformidade e ao monitoramento do cumprimento das</p><p>atividades conforme planejado, fornecendo informações valiosas sobre a gestão de prazos e requisitos durante a</p><p>execução de projetos ou processos.</p><p>B) Errado. O indicador de efetividade avalia o impacto e os resultados alcançados por meio das atividades e dos</p><p>métodos de execução. Ele não se concentra nos métodos em si, mas sim nas consequências das ações, medindo se os</p><p>objetivos estratégicos estão sendo efetivamente atingidos.</p><p>112 de 126 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 2: Planejamento Organizacional</p><p>C) Errado. O indicador de eficiência mede o quão bem uma organização está utilizando seus recursos para</p><p>atingir metas e objetivos. Ele se concentra na relação entre recursos investidos e resultados obtidos, avaliando a</p><p>eficácia na alocação de recursos para alcançar metas preestabelecidas.</p><p>D) Errado. O indicador de economicidade avalia se uma atividade, projeto ou aquisição está sendo conduzida de</p><p>forma economicamente eficiente, considerando custos e benefícios. Embora a conformidade com critérios e</p><p>padrões de qualidade seja importante, o foco principal desse indicador é a busca por economia e eficiência nos gastos</p><p>públicos ou empresariais.</p><p>E) Errado. O indicador de eficácia mede o impacto das ações ou projetos em relação aos resultados desejados.</p><p>Ele avalia se os objetivos estratégicos estão sendo alcançados e se as ações estão produzindo os efeitos esperados.</p><p>Portanto, está diretamente relacionado à mensuração do impacto das atividades ou políticas.</p><p>Gabarito: “A”.</p><p>17. Banca: CEBRASPE - Órgão: CREFONO 2– 2023</p><p>A respeito das funções administrativas e de planejamento, julgue o item.</p><p>O planejamento tático considera as prescrições gerais do planejamento estratégico, situação que é detalhada mais</p><p>especificamente para o departamento, para a área ou para o setor.</p><p>Comentário:</p><p>O planejamento tático desempenha um papel crucial nas organizações ao servir como um elo entre o planejamento</p><p>estratégico e o operacional. O planejamento estratégico estabelece a visão, a missão, os objetivos gerais e as diretrizes</p><p>de longo prazo para a organização. Ele fornece um quadro geral sobre o que a empresa busca alcançar no futuro. O</p><p>planejamento tático toma essas diretrizes gerais e as interpreta para criar planos mais específicos e acionáveis. Ele</p><p>traduz os objetivos amplos em metas mais detalhadas e práticas, adequadas a diferentes departamentos ou</p><p>áreas da empresa. Foco em Departamentos, Áreas ou Setores: Enquanto o planejamento estratégico é</p><p>abrangente e global para toda a organização, o tático é específico para cada departamento, área ou setor. Ele</p><p>considera as particularidades e necessidades de cada unidade da organização. O planejamento tático envolve o</p><p>desenvolvimento de planos que são alinhados com a estratégia global, mas que são adaptados às realidades e desafios</p><p>específicos de cada parte da organização. Por exemplo, o departamento de marketing pode ter um plano tático que se</p><p>concentra em estratégias de promoção e publicidade, enquanto o departamento de produção pode focar na</p><p>otimização de processos de fabricação. Em resumo, o planejamento tático é uma etapa intermediária crítica que</p><p>conecta a visão de longo prazo do planejamento estratégico com a realidade operacional de curto prazo. Ele garante</p><p>que as metas estratégicas sejam desdobradas em ações práticas e gerenciáveis, adaptadas às necessidades e</p><p>capacidades específicas de diferentes partes da organização.</p><p>Gabarito: Certo.</p><p>18. Banca: CEBRASPE - Órgão: CREFONO 2– 2023</p><p>A respeito das funções administrativas e de planejamento, julgue o item.</p><p>O planejamento tático pode ser entendido como global, uma vez que orienta todo o sistema organizacional.</p><p>Comentário:</p><p>113 de 126 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 2: Planejamento Organizacional</p><p>A afirmação de que o planejamento tático pode ser entendido como global, no sentido de que orienta todo o sistema</p><p>organizacional, é incorreta. Para entender o motivo, é importante distinguir entre os diferentes níveis de planejamento</p><p>dentro de uma organização: estratégico, tático e operacional.</p><p>Planejamento Estratégico é o nível mais alto de planejamento, que define a direção geral e os objetivos de longo</p><p>prazo da organização. Este planejamento é global no sentido de que afeta toda a organização e estabelece a visão geral</p><p>a ser seguida. O planejamento estratégico é aplicável a toda a organização e estabelece as bases para os outros níveis</p><p>de planejamento. O planejamento tático é mais específico e se concentra em como as diferentes partes da</p><p>organização podem contribuir para alcançar os objetivos estratégicos. Ele é feito para departamentos ou unidades</p><p>específicas dentro da organização. Embora importante, o planejamento tático não é global no mesmo sentido</p><p>que o planejamento estratégico. Cada plano tático é individual para sua respectiva área ou departamento, e não</p><p>abrange toda a organização de forma unificada. Planejamento Operacional é o nível mais detalhado de planejamento,</p><p>concentrando-se nas atividades cotidianas e na implementação específica das estratégias e planos táticos. Assim,</p><p>enquanto o planejamento estratégico é global e abrangente, orientando toda a organização, o planejamento tático é</p><p>mais focado e específico, concentrando-se em como diferentes áreas ou departamentos podem trabalhar para atingir</p><p>esses objetivos globais. É um erro considerar o planejamento tático como global no mesmo sentido do planejamento</p><p>estratégico, pois sua aplicação é mais segmentada e específica dentro da organização.</p><p>Gabarito: Errado.</p><p>19. Banca: FGV - Órgão: MPE-GO– 2022</p><p>O ato de planejar deve ser compatível com a posição do cargo na organização, devendo o colaborador encarregado</p><p>das tarefas rotineiras ser responsável por elaborar o planejamento do tipo</p><p>A) estratégico.</p><p>B) institucional.</p><p>C) sintético.</p><p>D) tácito.</p><p>E) operacional.</p><p>Comentário:</p><p>A) Errado. Planejamento Estratégico envolve a definição de objetivos de longo prazo e estratégias gerais da</p><p>organização. Normalmente é realizado por cargos de alta gestão.</p><p>B) Errado. Planejamento Institucional é semelhante ao planejamento estratégico e se refere ao planejamento global da</p><p>organização. Também é uma responsabilidade de cargos de alta gestão.</p><p>C) Errado. Planejamento Sintético não é um dos tipos de planejamento.</p><p>D) Errado. Planejamento Tácito não é um dos tipos de planejamento.</p><p>E) Certo. Planejamento Operacional está focado nas atividades e tarefas do dia a dia. É detalhado, de curto prazo</p><p>e diretamente relacionado à execução das operações rotineiras da organização. Colaboradores responsáveis por</p><p>tarefas cotidianas são os mais indicados para elaborar e implementar o planejamento operacional, pois estão</p><p>diretamente envolvidos com essas atividades e compreendem as necessidades e desafios específicos das mesmas.</p><p>Gabarito: “E”.</p><p>114 de 126 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 2: Planejamento Organizacional</p><p>20. Banca: QUADRIX - Órgão: CRECI 11– 2022</p><p>Acerca do processo de planejamento, julgue o item.</p><p>O planejamento operacional envolve cada departamento e se preocupa em atingir os objetivos organizacionais.</p><p>Comentário:</p><p>A afirmação é incorreta, pois o planejamento operacional é focado nas atividades e tarefas diárias de uma</p><p>organização. Ele está mais preocupado com a eficiência e eficácia das operações no nível mais imediato e concreto.</p><p>Enquanto ele pode, indiretamente, contribuir para os objetivos organizacionais mais amplos, seu foco principal não é a</p><p>realização desses objetivos, mas sim garantir que as operações do dia a dia sejam realizadas de forma eficiente. O</p><p>planejamento operacional, por si só, não é projetado para atingir diretamente os objetivos organizacionais em um</p><p>sentido amplo. Em vez disso, ele se destina</p><p>a implementar os planos táticos e estratégicos que estão alinhados com</p><p>esses objetivos.</p><p>Os objetivos organizacionais são, em grande parte, o foco do planejamento estratégico. O planejamento operacional</p><p>desempenha um papel de suporte na realização desses objetivos através da execução eficiente das tarefas diárias.</p><p>Embora o planejamento operacional envolva cada departamento, ele o faz de maneira específica e focada nas tarefas</p><p>operacionais desse departamento. Cada departamento terá seu próprio conjunto de planos operacionais, que podem</p><p>variar significativamente de um para outro, dependendo de suas funções específicas dentro da organização. Em</p><p>contraste, o planejamento tático e estratégico envolve uma visão mais integrada e abrangente, olhando para a</p><p>organização como um todo e como diferentes departamentos interagem e contribuem para os objetivos gerais. Em</p><p>resumo, enquanto o planejamento operacional é crucial para o funcionamento diário da organização e,</p><p>indiretamente, apoia os objetivos organizacionais, ele não é projetado primariamente para atingir esses</p><p>objetivos de forma direta. Ele é mais orientado para a execução eficiente das operações cotidianas, enquanto os</p><p>objetivos organizacionais mais amplos são o foco do planejamento estratégico.</p><p>Gabarito: Errado.</p><p>Gabarito</p><p>1 Anulado.</p><p>2 C.</p><p>3 A.</p><p>4 D.</p><p>5 Errado.</p><p>6 Errado.</p><p>7 D.</p><p>8 A.</p><p>9 Correto.</p><p>115 de 126 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 2: Planejamento Organizacional</p><p>10 Errado.</p><p>11 C.</p><p>12 A.</p><p>13 C.</p><p>14 Errado.</p><p>15 D.</p><p>16 A.</p><p>17 Certo.</p><p>18 Errado.</p><p>19 E.</p><p>20 Errado.</p><p>Listas de Questões</p><p>1. Banca: CEBRASPE - Órgão: SEFIN de Fortaleza - CE - 2023</p><p>Acerca do planejamento estratégico organizacional, julgue o item a seguir.</p><p>Entre os tipos de planejamento estratégico, o planejamento tático é o de prazo mais curto.</p><p>2. Banca: CEBRASPE - Órgão: AGER - Mato Grosso – 2023</p><p>A primeira das funções administrativas é o planejamento, que pode ser entendido como uma sequência ordenada do</p><p>que é necessário fazer para atingir os objetivos da organização. No que diz respeito a sua amplitude, ao seu conteúdo e</p><p>ao seu tempo de duração, o planejamento estratégico pode ser corretamente caracterizado como</p><p>A) tático, institucional e de médio prazo.</p><p>B) operacional, institucional e de longo prazo.</p><p>C) estratégico, institucional e de longo prazo.</p><p>D) tático, institucional e de longo prazo.</p><p>E) estratégico, intermediário e de médio prazo.</p><p>116 de 126 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 2: Planejamento Organizacional</p><p>3. Banca: CEBRASPE - Órgão: AGER - Mato Grosso – 2023</p><p>A diferença do planejamento operacional do departamento de um órgão público em relação ao planejamento de</p><p>outros níveis está relacionado ao fato de o primeiro</p><p>A) definir padrões de execução detalhados.</p><p>B) ser de longo prazo.</p><p>C) contemplar objetivos genéricos e voltados para toda a empresa.</p><p>D) envolver diversos setores da organização.</p><p>E) contemplar aspectos macro orçamentários.</p><p>4. Banca: Instituto Consulplan- Órgão: SEGER- ES– 2023</p><p>Na vigência do Regime Democrático, uma experiência do esforço para implantar uma visão de longo prazo no setor</p><p>público brasileiro foi o “Projeto Brasil 3 Tempos: 2007, 2015 e 2022”, iniciado em 2004, gerido pelo extinto Núcleo de</p><p>Assuntos Estratégicos (NAE) da Presidência da República e operacionalizado pelo Centro de Gestão e Estudos</p><p>Estratégicos (CGEE). As datas do título do projeto faziam referência aos marcos escalonados de objetivos: o ano de</p><p>2007 foi definido por ser o início do próximo governo; a data intermediária (2015) por corresponder ao prazo de</p><p>implantação das Metas do Milênio estabelecidas pela ONU; e, o ano 2022 foi definido por marcar a comemoração do</p><p>bicentenário da Independência.</p><p>(Disponível em: http://www.iea.usp.br/pesquisa/projetos-institucionais/projetos-especias-anteriores/brasil-3-tempos-</p><p>1.)</p><p>As informações apontam que o projeto se trata de “uma experiência do esforço para implantar uma visão de longo</p><p>prazo no setor público brasileiro”. Nesse sentido, é correto afirmar que está relacionado a:</p><p>A) Previsão integrada.</p><p>B) Planejamento tático.</p><p>C) Projeção participativa.</p><p>D) Planejamento estratégico.</p><p>E) Planejamento operacional.</p><p>5. Banca: QUADRIX - Órgão: CREF-3 - 2023</p><p>Acerca de funções administrativas, julgue o item.</p><p>O planejamento conservador é voltado para a adaptabilidade e a inovação da organização.</p><p>117 de 126 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 2: Planejamento Organizacional</p><p>http://www.iea.usp.br/pesquisa/projetos-institucionais/projetos-especias-anteriores/brasil-3-tempos-1</p><p>6. Banca: QUADRIX - Órgão: CREF-3 - 2023</p><p>Acerca de funções administrativas, julgue o item.</p><p>O planejamento adaptativo é voltado para a estabilidade e para a manutenção da situação existente.</p><p>7. Banca: FGV - Órgão: Agente Administrativo (Niterói)- 2023</p><p>Um executivo de determinada empresa é responsável pelo planejamento das ações dessa organização. Ao desenvolver</p><p>esses planos, elabora análises amplas sobre o contexto e o ambiente de atuação da organização, de forma ampla, com</p><p>forte orientação externa e de longo prazo, buscando objetivos gerais e genéricos.</p><p>Essa estrutura de planejamento é caracterizada como no nível</p><p>A) tático.</p><p>B) top-down.</p><p>C) operacional.</p><p>D) estratégico.</p><p>E) horizontal.</p><p>8. Banca: FGV - Órgão: Analista Judiciário (TJDFT)- 2022</p><p>Os objetivos são elementos essenciais do processo de planejamento organizacional, pois é por meio de sua</p><p>especificação adequada que os membros da organização “conseguem um senso de direção, antecipam estágios</p><p>futuros desejados e mobilizam-se para alcançá-los” (Sobral e Peci, 2013, p. 202). Objetivos eficazes devem ser</p><p>adequadamente definidos, atendendo a certos critérios.</p><p>Esses critérios preconizam que os objetivos sejam:</p><p>A) mensuráveis;</p><p>B) definidos de forma participativa;</p><p>C) definidos em valores financeiros;</p><p>D) inovadores;</p><p>E) abrangentes.</p><p>9. Banca: QUADRIX - Órgão: CREF-3- 2023</p><p>118 de 126 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 2: Planejamento Organizacional</p><p>O enunciado “Consolidar-se como conselho profissional de referência em qualidade e representatividade para a</p><p>educação física, no estado XYZ” é uma declaração de propósito amplo, duradouro e que diferencia a organização de</p><p>outras do mesmo ramo, sendo, portanto, uma declaração de missão.</p><p>10. Banca: QUADRIX - Órgão: CREF-3- 2023</p><p>Acerca de planejamento estratégico, julgue o item a seguir.</p><p>A missão organizacional enuncia como uma instituição deseja ser identificada e reconhecida.</p><p>11. Banca: FGV - Órgão: Prefeitura de Niterói - RJ - 2023</p><p>A Secretaria de Urbanismo e Mobilidade de Niterói, tendo em vista o concurso para a contratação de servidores,</p><p>organiza uma comissão para definir a missão do órgão. Dentre as opções a seguir, assinale a que pode ser utilizada</p><p>como missão.</p><p>A) Ser referência de Gestão Pública nas políticas administrativas, sempre com ênfase na valorização do servidor.</p><p>B) Tornar-se o principal órgão gestor do desenvolvimento urbano da cidade.</p><p>C) Planejar, monitorar e fiscalizar o uso e a ocupação do solo urbano.</p><p>D) Demonstrar responsabilidade social e ambiental, seguir princípios éticos e participar de ações inovadoras.</p><p>E) Adotar procedimentos inovadores nas relações interpessoais, probidade no trato da coisa pública e mostrar</p><p>empenho para com o cidadão.</p><p>12. Banca: FGV - Órgão: Analista (BBTS)- 2023</p><p>Considere que o Banco do Brasil Tecnologia e Serviços (BBTS) esteja em processo de definição de seu referencial</p><p>estratégico e, após sucessivas reuniões realizadas pelos gestores, seja estabelecida a visão da empresa.</p><p>Conhecendo os elementos do referencial estratégico, assinale a opção que apresenta a descrição que se adequa à</p><p>visão.</p><p>A) Ser reconhecida como a melhor empresa para trabalhar</p><p>pelos seus funcionários.</p><p>B) Ter espírito público, de inovação, sustentabilidade e de comprometimento.</p><p>C) Prover soluções em tecnologias e negócios, fortalecendo suas capacidades estratégicas.</p><p>D) Acompanhar o crescimento da economia mundial e a ampliação das redes de internet.</p><p>E) Manter colaboradores com experiência no exterior e parcerias com entes governamentais.</p><p>119 de 126 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 2: Planejamento Organizacional</p><p>13. Banca: FGV - Órgão: SMPOG de Belo Horizonte - MG – 2023</p><p>Assinale a opção que indica o objetivo da utilização da ferramenta Matriz SWOT pelo gestor responsável por</p><p>desenvolver as estratégias de uma sociedade empresária.</p><p>A) Mapear suas principais atividades, assegurando a identificação dos responsáveis por cada uma delas.</p><p>B) Analisar seu portfólio de produtos, identificando aqueles que devem ter seu desenvolvimento interrompido.</p><p>C) Identificar aspectos de seu diagnóstico organizacional, a exemplo das oportunidades e ameaças.</p><p>D) Visualizar processos executados na sua operação, avaliando e usando como referência aqueles que agregam mais</p><p>valor.</p><p>14. Banca: CEBRASPE - Órgão: Analista de Tecnologia da Informação -DATAPREV– 2023</p><p>Julgue o item a seguir, relativo a estratégia organizacional e suas aplicações.</p><p>A Matriz GUT é uma ferramenta que permite priorizar problemas para tomada de decisão ao considerar critérios como</p><p>metas (goals), utilidade (utility) e tempo (time).</p><p>15. Banca: FUNDATEC - Órgão: IPE-SAÚDE– 2022</p><p>A Matriz de Priorização de GUT é uma ferramenta que ajuda na priorização da resolução de problemas das</p><p>organizações, pois auxilia na definição de prioridades e na tomada de decisão. Sobre esse assunto, assinale a alternativa</p><p>que apresenta o termo que corresponde ao critério que avalia o impacto ou intensidade que o problema pode gerar se</p><p>não for solucionado.</p><p>A) Necessidade.</p><p>B) Urgência.</p><p>C) Tendência.</p><p>D) Gravidade.</p><p>E) Utilidade.</p><p>16. Banca: VUNESP - Órgão: Analista -Pref Pindamonhangaba– 2022</p><p>Um analista de gestão pública foi designado a elaborar indicadores de desempenho. Assinale a alternativa que</p><p>apresenta corretamente a correta relação entre tipo de indicador e sua finalidade.</p><p>A) Indicador de execução diz respeito à conformidade a prazos e requisitos estabelecidos.</p><p>B) Indicador de efetividade refere-se à maneira ou método de execução.</p><p>120 de 126 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 2: Planejamento Organizacional</p><p>C) Indicador de eficiência refere-se ao grau de atingimento de metas e objetivos.</p><p>D) Indicador de economicidade diz respeito à conformidade a critérios e padrões de qualidade.</p><p>E) Indicador de eficácia refere-se a impacto.</p><p>17. Banca: CEBRASPE - Órgão: CREFONO 2– 2023</p><p>A respeito das funções administrativas e de planejamento, julgue o item.</p><p>O planejamento tático considera as prescrições gerais do planejamento estratégico, situação que é detalhada mais</p><p>especificamente para o departamento, para a área ou para o setor.</p><p>18. Banca: CEBRASPE - Órgão: CREFONO 2– 2023</p><p>A respeito das funções administrativas e de planejamento, julgue o item.</p><p>O planejamento tático pode ser entendido como global, uma vez que orienta todo o sistema organizacional.</p><p>19. Banca: FGV - Órgão: MPE-GO– 2022</p><p>O ato de planejar deve ser compatível com a posição do cargo na organização, devendo o colaborador encarregado</p><p>das tarefas rotineiras ser responsável por elaborar o planejamento do tipo</p><p>A) estratégico.</p><p>B) institucional.</p><p>C) sintético.</p><p>D) tácito.</p><p>E) operacional.</p><p>20. Banca: QUADRIX - Órgão: CRECI 11– 2022</p><p>Acerca do processo de planejamento, julgue o item.</p><p>O planejamento operacional envolve cada departamento e se preocupa em atingir os objetivos organizacionais.</p><p>121 de 126 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 2: Planejamento Organizacional</p><p>Resumo Direcionado</p><p>Princípios do Planejamento</p><p>Princípios Gerais:</p><p>Foco nos Objetivos: Alinhar com as metas da empresa.</p><p>Precedência: Base para outras funções administrativas.</p><p>Influência e Abrangência: Induzir mudanças significativas na empresa.</p><p>Eficiência, Eficácia e Efetividade: Otimizar resultados e reduzir deficiências.</p><p>Princípios Específicos:</p><p>Participativo: Valorizar o processo de envolvimento no planejamento.</p><p>Coordenado: Interdependência entre as partes da empresa.</p><p>122 de 126 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 2: Planejamento Organizacional</p><p>Integrado: Alinhamento entre diferentes níveis e departamentos.</p><p>Permanente: Adaptação contínua ao ambiente empresarial dinâmico.</p><p>Filosofias do Planejamento</p><p>Níveis de Planejamento</p><p>123 de 126 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 2: Planejamento Organizacional</p><p>Planejamento Estratégico</p><p>124 de 126 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 2: Planejamento Organizacional</p><p>Ferramentas de Análise Estratégica</p><p>1. SWOT</p><p>Objetivo: Avaliar forças, fraquezas, oportunidades e ameaças.</p><p>Componentes:</p><p>Forças (Strengths): Vantagens internas da empresa.</p><p>Fraquezas (Weaknesses): Limitações internas.</p><p>Oportunidades (Opportunities): Fatores externos favoráveis.</p><p>Ameaças (Threats): Fatores externos desfavoráveis.</p><p>Aplicação: Planejamento estratégico e tomada de decisão.</p><p>2. Matriz GUT</p><p>Objetivo: Priorizar problemas baseando-se em Gravidade, Urgência e Tendência.</p><p>Componentes:</p><p>Gravidade: Impacto do problema.</p><p>Urgência: Necessidade de ação rápida.</p><p>125 de 126 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 2: Planejamento Organizacional</p><p>Tendência: Evolução do problema com o tempo.</p><p>Aplicação: Gestão de crises e alocação de recursos.</p><p>3. Matriz BCG (Boston Consulting Group)</p><p>Objetivo: Analisar o portfólio de produtos ou unidades de negócio.</p><p>Componentes:</p><p>Estrelas: Alta participação de mercado e crescimento rápido.</p><p>Perguntas: Baixa participação, mas alto potencial de crescimento.</p><p>Vacas Leiteiras: Alta participação, crescimento lento.</p><p>Abacaxis ou Cães: Baixa participação e crescimento.</p><p>Aplicação: Estratégia de investimento e alocação de recursos.</p><p>4. Matriz McKinsey</p><p>Objetivo: Avaliar o desempenho da empresa em diferentes unidades de negócio.</p><p>Componentes:</p><p>Eixo X (Atratividade do Mercado): Tamanho, crescimento, lucratividade.</p><p>Eixo Y (Posição Competitiva): Força da empresa no mercado.</p><p>Categorias: Alto, Médio, Baixo em ambos os eixos.</p><p>Aplicação: Identificar onde focar ou desinvestir.</p><p>126 de 126 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 2: Planejamento Organizacional</p><p>Andrade (2016),</p><p>“O planejamento estratégico é genérico, isto é, abrange a organização como um todo, não</p><p>abordando, portanto, detalhes específicos de cada departamento ou divisão. É dirigido para o longo</p><p>prazo, procura estabelecer um SENSO DE DIREÇÃO para os caminhos alternativos futuros que a</p><p>organização poderá seguir”.</p><p>O planejamento estratégico apresenta cinco características fundamentais:</p><p>13 de 126 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 2: Planejamento Organizacional</p><p>Banca: CEBRASPE - Órgão: SEPLAN -RR– 2023</p><p>No que se refere ao planejamento estratégico, à formulação e à avaliação de programas bem como às formas de análise</p><p>baseadas nas relações custo-benefício e custo-efetividade, julgue o item subsequente.</p><p>O planejamento estratégico possui extensão temporal de longo prazo e é micro-orientado, com o objetivo de abordar</p><p>detalhes relativos a tarefas.</p><p>Comentário:</p><p>Esta afirmação é incorreta, tendo em vista que o planejamento estratégico é de fato de longo prazo, porém é macro-</p><p>orientado, não micro-orientado. O planejamento estratégico visa estabelecer direções amplas para toda a</p><p>organização e definir objetivos e metas de alto nível que orientem a empresa em um horizonte de vários anos. Ele não</p><p>se concentra em detalhes relativos a tarefas específicas; essa é a característica do planejamento operacional, que é</p><p>micro-orientado e lida com a execução diária e os detalhes de tarefas individuais.</p><p>Gabarito: Errado.</p><p>Etapas ou Fases do Planejamento Estratégico</p><p>Chiavenato (2022) ensina que são etapas do planejamento estratégico:</p><p>14 de 126 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 2: Planejamento Organizacional</p><p>“1. Determinação dos objetivos empresariais.</p><p>2.Análise ambiental externa.</p><p>3.Análise organizacional interna.</p><p>4.Formulação das alternativas estratégicas e escolha da estratégia empresarial.</p><p>5.Elaboração do planejamento estratégico.</p><p>6.Implementação por meio de planos táticos e planos operacionais.</p><p>7.Acompanhamento e avaliação dos resultados. Comente cada uma delas”.</p><p>Determinação dos</p><p>Objetivos</p><p>Empresariais:</p><p>a organização define claramente seus objetivos de longo prazo. Esses objetivos devem ser</p><p>específicos, mensuráveis, alcançáveis, relevantes e temporais (critérios SMART). Eles</p><p>fornecem uma direção e um propósito para todo o processo de planejamento estratégico.</p><p>Análise Ambiental</p><p>Externa:</p><p>a organização avalia o ambiente externo em que opera. Isso envolve a identificação de</p><p>oportunidades e ameaças provenientes de fatores como concorrentes, mudanças no</p><p>mercado, tendências econômicas, regulamentações governamentais e fatores</p><p>socioculturais. Essa análise ajuda a identificar possíveis direções estratégicas.</p><p>Análise</p><p>Organizacional</p><p>Interna:</p><p>a organização examina seus recursos internos, capacidades, estrutura organizacional,</p><p>cultura e outros elementos que influenciam seu desempenho. Isso ajuda a identificar</p><p>pontos fortes que podem ser alavancados e fraquezas que precisam ser mitigadas.</p><p>Formulação das</p><p>Alternativas</p><p>Estratégicas e</p><p>Escolha da</p><p>Estratégia</p><p>Empresarial:</p><p>Com base nas informações da análise externa e interna, a organização gera diversas</p><p>alternativas estratégicas. Essas alternativas representam diferentes abordagens para</p><p>alcançar os objetivos.</p><p>Elaboração do</p><p>Planejamento</p><p>Estratégico:</p><p>a estratégia escolhida é detalhada em um plano estratégico abrangente. O plano delineia os</p><p>objetivos, as metas quantitativas, os indicadores de desempenho, as táticas e as iniciativas</p><p>necessárias para alcançar a estratégia. Isso inclui alocação de recursos e cronogramas.</p><p>Implementação por o plano estratégico é dividido em ações mais detalhadas. Os planos táticos são</p><p>15 de 126 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 2: Planejamento Organizacional</p><p>Meio de Planos</p><p>Táticos e Planos</p><p>Operacionais:</p><p>desenvolvidos para áreas funcionais específicas, como marketing, finanças e recursos</p><p>humanos, detalhando como cada área contribuirá para a estratégia global.</p><p>Acompanhamento e</p><p>Avaliação dos</p><p>Resultados:</p><p>Uma vez que as estratégias estão sendo implementadas, é crucial monitorar o progresso</p><p>em relação aos objetivos definidos. Isso envolve a medição regular dos indicadores de</p><p>desempenho e a comparação dos resultados reais com as metas estabelecidas.</p><p>Já na visão de Oliveira (2023), o planejamento estratégico é composto por quatro etapas, vejamos:</p><p>“As fases básicas para elaboração e implementação do planejamento estratégico podem ser as</p><p>seguintes:</p><p>Fase I – Diagnóstico estratégico</p><p>Fase II – Missão da empresa</p><p>Fase III – Instrumentos prescritivos e quantitativos</p><p>Fase IV – Controle e avaliação”.</p><p>Diagnóstico</p><p>estratégico:</p><p>Etapa na qual a organização busca explicar como se encontra. O diagnóstico deve ser elaborado</p><p>por indivíduos que possuem diversas informações dentro da organização, como líderes e gestores,</p><p>pois elas devem ser suficientes para analisar e conferir todos os aspectos relativos às realidades</p><p>interna e externa da empresa. Esse diagnóstico se subdivide em quatro etapas:</p><p>· Identificação da visão;</p><p>· Análise externa;</p><p>· Análise interna;</p><p>· Análise dos concorrentes.</p><p>Missão da</p><p>empresa:</p><p>Determina a razão de ser da organização, o seu posicionamento frente à concorrência e a sua</p><p>postura estratégica, que equivale à forma mais adequada para que a organização alcance os seus</p><p>objetivos com base nas situações interna e externa reconhecidas na fase anterior de diagnóstico</p><p>estratégico.</p><p>Instrumentos Nessa fase, o exame deve indagar como chegar à situação desejada. Podemos dividir essa etapa</p><p>16 de 126 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 2: Planejamento Organizacional</p><p>prescritivos e</p><p>quantitativos:</p><p>com base em dois instrumentos que se relacionam: os prescritivos e os quantitativos. Os</p><p>instrumentos prescritivos do processo de planejamento estratégico proporcionam a explicitação</p><p>do que deve ser feito pela empresa para que se direcione ao alcance dos propósitos estabelecidos</p><p>dentro de sua missão, de acordo com sua postura estratégica, respeitando as macropolíticas e os</p><p>valores da empresa, bem como as ações estabelecidas pelas macroestratégias; e se direcionando</p><p>para a visão estabelecida, ou seja, o que a empresa quer ser. Já os instrumentos quantitativos</p><p>acometem as projeções econômico--financeiras do planejamento orçamentário, que devem estar</p><p>relacionadas à estrutura da organização.</p><p>Controle e</p><p>avaliação:</p><p>Averigua a trajetória da organização em direção à situação esperada por intermédio de processos</p><p>de comparação do desempenho real com os objetivos, desafios, metas e projetos criados para a</p><p>avaliação de desempenho, análise de desvio de objetivos, desafios, metas e projetos</p><p>estabelecidos, e ação corretiva face aos resultados encontrados. Em suma, deve-se avaliar os</p><p>custos em relação aos benefícios.</p><p>Banca: CEPERJ - Órgão: ALEMA– 2022</p><p>O diagnóstico institucional é uma das etapas do planejamento estratégico e, quando focado na sua faceta interna,</p><p>trata de:</p><p>17 de 126 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 2: Planejamento Organizacional</p><p>O diagnóstico institucional é uma das etapas do planejamento estratégico e, quando focado na sua faceta interna,</p><p>trata de:</p><p>A) definir a visão da organização, que corresponde à sua conduta ética.</p><p>B) mapear oportunidades e desafios para o crescimento da organização.</p><p>C) mapear as principais competências disponíveis no mercado.</p><p>D) identificar as forças e as fraquezas da organização.</p><p>Comentário:</p><p>A) Errada. A visão da organização está mais relacionada à sua aspiração futura, e não especificamente à conduta ética,</p><p>embora a ética possa ser uma parte da visão e</p><p>dos valores da empresa.</p><p>B) Errada. O mapeamento de oportunidades e desafios está mais relacionado à análise do ambiente externo da</p><p>organização, não ao diagnóstico interno. A análise externa avista as ameaças e as oportunidades presentes no</p><p>ambiente da organização, bem como as melhores maneiras de proteger-se ou desfrutar dessas situações. As</p><p>oportunidades são entendidas como a força ambiental que a organização não consegue controlar, o que pode gerar</p><p>benefícios para o desenvolvimento estratégico desde que analisadas e aproveitadas de forma satisfatória enquanto</p><p>persistirem. Outra força incontrolável é a ameaça, que gera obstáculos à ação estratégica e pode ou não ser impedida,</p><p>conforme o momento em que é identificada.</p><p>C) Errada. Mapear as principais competências disponíveis no mercado se refere mais à análise do ambiente externo,</p><p>especialmente no que diz respeito à compreensão das competências que existem no mercado, e não à análise interna</p><p>da organização.</p><p>D) Certa. A análise interna tem por finalidade colocar em evidência as qualidades e deficiências da empresa que</p><p>está sendo analisada, ou seja, os pontos fortes e fracos da organização devem ser determinados, principalmente,</p><p>diante da atual posição de seus produtos ou serviços versus segmentos de mercados.</p><p>Segundo Oliveira (2018), a análise interna:</p><p>“deve considerar, como perspectiva para comparação, as outras empresas de seu setor de atuação,</p><p>sejam elas concorrentes diretas ou apenas concorrentes potenciais. Esse procedimento consolida a</p><p>abordagem estratégica e relativa da análise, ou seja, a comparação é entre a nossa empresa –</p><p>controlável – e os nossos concorrentes, que são externos e não controláveis”.</p><p>Gabarito: “D”.</p><p>OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e práticas. 34. ed. São</p><p>Paulo: Atlas, 2018.</p><p>Intenção Estratégica</p><p>Missão:</p><p>Missão, plano permanente, é o que a organização realizará no seu negócio, a definição do próprio negócio, é a</p><p>razão de ser da organização. A missão esclarece o compromisso e dever da organização com a sociedade.</p><p>Corresponde a um horizonte dentro do qual a empresa atua ou poderá atuar. Uma declaração de missão documenta o</p><p>propósito da existência de uma empresa. Declarações de missão com frequência contêm um código de conduta</p><p>18 de 126 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 2: Planejamento Organizacional</p><p>corporativa para orientar a gerência na implementação da missão. A missão é o nome da declaração que explica por</p><p>que a empresa existe. Normalmente, a missão também inclui informações sobre os produtos e os serviços oferecidos,</p><p>além de dizer quem são os clientes e que valores a organização cultiva no seu dia a dia. Assim, a missão é um</p><p>documento que mostra para os talentos organizacionais e para o público em geral qual é a identidade da</p><p>empresa e aonde ela pretende chegar. A missão está ancorada no trinômio mercado- cliente- produto, pois por meio</p><p>dela conseguimos responder as seguintes perguntas: o que a empresa faz, para quem vende e como vende?</p><p>Na formulação da missão, deve-se responder a cinco perguntas básicas:</p><p>Qual o negócio da organização?</p><p>Quem é seu cliente?</p><p>Qual o escopo da organização?</p><p>Qual sua vantagem competitiva?</p><p>Qual a sua contribuição social?</p><p>Segundo Chiavenato e Sapiro (2023),</p><p>“Missão organizacional é a declaração do alcance da organização em termos de produto e de mercado e responde à</p><p>questão: “Qual é o negócio da organização?”. Ela se refere ao papel da organização dentro da sociedade em que está</p><p>envolvida e indica a sua razão de ser e de existir”.</p><p>Visão:</p><p>A visão é a explicação do que se idealiza para a organização . O conceito de visão expressa a maneira pela</p><p>qual a organização deseja ser reconhecida no futuro. Sendo, portanto, temporal é uma espécie de sonho que deve</p><p>ser viável na implementação e ter conteúdo altamente inspirador e positivo, que motive toda a organização em busca</p><p>do futuro desejado. A visão organizacional, portanto, deve representar a intenção estratégica da empresa. O que</p><p>ela gostaria de ser no futuro. Para tanto, é uma declaração objetiva, clara, mas que deve ser desafiadora e atrativa. Ela</p><p>direciona como a empresa gostaria de ser reconhecida no mercado. A visão é o ato de ver a si própria no espaço e no</p><p>tempo. Em geral, a visão de futuro é imaginada em função de alguma referência em relação a outras organizações</p><p>concorrentes. A importância da visão de futuro de uma organização é que ela explicita onde a organização pretende</p><p>chegar. Isso proporciona aos seus administradores e funcionários uma ideia clara de como eles podem ajudar e</p><p>contribuir para que a organização consiga realizar esse desafio. Para tanto, a visão deve ser clara, explícita e</p><p>motivadora. Em função de sua visão de futuro, a organização pode alinhar os objetivos que pretende alcançar ou</p><p>realizar.</p><p>A visão responde as seguintes perguntas:</p><p>Como queremos ser reconhecidos no futuro?</p><p>O que queremos ouvir dos nossos stakeholders?</p><p>Onde atuaremos com nossos clientes?</p><p>Quais as principais oportunidades que podem surgir?</p><p>Segundo Chiavenato e Sapiro (2023),</p><p>“Visão de negócios ou visão organizacional é o sonho acalentado pela organização. É a imagem com</p><p>a qual ela se vê no futuro. É a explicação do porquê, diariamente, todos se levantam e dedicam a</p><p>19 de 126 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 2: Planejamento Organizacional</p><p>maior parte de seus dias para o sucesso da organização onde trabalham, onde investem ou fazem</p><p>negócios”.</p><p>Ao definir a visão da organização, é necessário considerar que:</p><p>Valores:</p><p>Os valores são princípios que orientam a convivência dos membros de uma organização e o processo de</p><p>tomada de decisão e do cumprimento do comportamento de sua missão e na busca da visão de futuro. Os valores de</p><p>uma empresa declaram como seus funcionários e gestores devem se comportar, como devem fazer negócios e, ainda,</p><p>que tipo de organização devem construir para ajudá-la a cumprir sua missão. Na medida em que cooperam para</p><p>direcionar e para modelar o comportamento dentro de uma empresa, os valores são geralmente vistos como a base da</p><p>cultura organizacional, ou seja, como o conjunto de valores, normas e padrões que controlam o modo pelo qual os</p><p>empregados trabalham para cumprir a missão e para atingir os objetivos da empresa.</p><p>Para Chiavenato e Sapiro (2023),</p><p>“Os valores organizacionais correspondem aos atributos e às virtudes prezados pela organização</p><p>como prática da transparência, respeito à diversidade, cultura para a qualidade ou respeito ao meio</p><p>ambiente”.</p><p>Os valores servem de inspiração, norteando as ações e comportamentos da cultura da organização, pois</p><p>externam a intenção estratégica. Portanto, não são negociáveis e carecem ser difundidos pelos líderes, sobretudo por</p><p>meio de exemplos. Para que, de fato, todos os colaboradores sigam tais princípios, é primordial que conheçam a</p><p>missão e a visão da organização, além de estarem situados nos processos de planejamento estratégico. Além disso, um</p><p>sistema de incentivo pode ser eficiente.</p><p>Negócio:</p><p>20 de 126 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 2: Planejamento Organizacional</p><p>A definição do negócio se refere às decisões relacionadas com o setor em que a empresa atua e/ou</p><p>pretende atuar, focalizando a busca de oportunidades em uma área específica dentro do mesmo. Por exemplo, o</p><p>setor eletrônico, devido a sua amplitude, oferece oportunidades em diferentes negócios através de diversos benefícios</p><p>que podem ser oferecidos ao mercado, tais como segurança, automação de escritório, lazer e entretenimento etc. O</p><p>desenvolvimento desta etapa do processo de planejamento estratégico exige um esforço maior do que simplesmente</p><p>oferecer produtos e/ou serviços a um determinado mercado, uma vez que uma correta definição do negócio</p><p>é que</p><p>irá mostrar os caminhos que a empresa deverá seguir. Isto é, seus dirigentes deverão ter a habilidade para:</p><p>a) delimitar um espaço dentro do setor onde a empresa atua com a finalidade de identificar oportunidades de mercado;</p><p>b) identificar os tipos de necessidades e/ou desejos que a empresa tem habilidade para satisfazer de forma</p><p>diferenciada;</p><p>c)saber quais são os benefícios que os clientes e/ou usuários esperam obter ao adquirir nossos produtos e/ou serviços;</p><p>d)certificar-se de que estará não apenas correspondendo, mas superando as expectativas de seus clientes e/ou</p><p>usuários;2 e</p><p>e) expressar formalmente uma missão que facilite a definição e o alcance dos objetivos pretendidos.</p><p>Objetivos:</p><p>Os objetivos revelam os valores e as finalidades da organização, expressos em perspectivas futuras. É onde se</p><p>pretende chegar. Para que sejam efetivados, os objetivos são desdobrados em metas. As metas são tarefas para</p><p>alcançar os objetivos. Assim, para um objetivo, podemos ter uma ou várias metas. Quando as metas são atingidas, o</p><p>objetivo é alcançado. Um objetivo, então, é uma posição ou situação que a organização quer atingir, o que ela</p><p>almeja, e seu alcance é o que determina a eficiência da organização. Quando vezes ouvimos falar que</p><p>determinado esportista ou determinada equipe jogou muito bem, mas não alcançou a vitória? Se não conseguiu</p><p>vencer, o objetivo foi alcançado? É evidente que não. Podemos concluir, então, que o jogador ou a equipe não foram</p><p>eficientes. Em uma organização, um objetivo pode ter várias funções:</p><p>21 de 126 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 2: Planejamento Organizacional</p><p>Os objetivos gerais da empresa em geral são desdobrados em:</p><p>Objetivos</p><p>estratégicos ou</p><p>globais:</p><p>são os objetivos mais amplos do negócio, como lucratividade, participação no mercado,</p><p>imagem e retorno do investimento.</p><p>Objetivos</p><p>táticos ou</p><p>departamentais:</p><p>são os objetivos específicos de cada unidade organizacional, como volume de produção,</p><p>volume de vendas, volume de compras, orçamento de despesas departamentais, custo de</p><p>produção, custo de cobrança e ciclo financeiro.</p><p>Objetivos</p><p>operacionais:</p><p>são os objetivos limitados a cada cargo ou tarefa, como atendimento primoroso ao cliente,</p><p>quantidade de cobranças, tempo médio de atendimento, tempo médio de entrega e custo</p><p>unitário de produto.</p><p>22 de 126 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 2: Planejamento Organizacional</p><p>Banca: FUNDATEC - Órgão: BRDE – 2023</p><p>De acordo com Chiavenato (2014), o planejamento estratégico é um processo amplo que abrange toda a empresa e</p><p>busca proteger a organização das mudanças nos seus ambientes interno e externo, ao mesmo tempo em que permite</p><p>que a empresa esteja preparada para aproveitar eventuais oportunidades. Planejar estrategicamente é, em essência,</p><p>decidir os rumos da empresa no futuro, escolha essa que passa por uma série de análises críticas e considerações.</p><p>Normalmente, o planejamento estratégico apresenta alguns elementos ligados tanto a cultura organizacional quanto</p><p>aos aspectos de estratégia e gestão da empresa. O BRDE apresenta no seu campo institucional a seguinte premissa:</p><p>“Promover e liderar ações de fomento ao desenvolvimento econômico e social de toda a região de atuação, apoiando</p><p>as iniciativas governamentais e privadas, através do planejamento e do apoio técnico, institucional e creditício de longo</p><p>prazo”. A descrição apresentada se refere:</p><p>A) À Missão.</p><p>B) À Visão de Futuro.</p><p>C) A um dos valores da organização.</p><p>D) Ao objetivo de longo-prazo.</p><p>E) Ao Princípio Organizacional.</p><p>Comentário:</p><p>23 de 126 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 2: Planejamento Organizacional</p><p>A) Certo. A missão de uma organização define seu propósito fundamental, o papel que desempenha no presente,</p><p>e como busca atingir esse propósito. No caso do BRDE, a declaração "Promover e liderar ações de fomento ao</p><p>desenvolvimento econômico e social de toda a região de atuação, apoiando as iniciativas governamentais e privadas,</p><p>através do planejamento e do apoio técnico, institucional e creditício de longo prazo" enuncia claramente seu</p><p>propósito e função principais, que é fomentar o desenvolvimento econômico e social.</p><p>De acordo com Chiavenato (2022),</p><p>“A missão da empresa está voltada para a definição do negócio e do cliente a fim de delinear</p><p>exatamente o que fazer (produto ou serviço), como fazer (tecnologia a ser utilizada e métodos e</p><p>processos) e para quem fazer (mercado ou cliente)”.</p><p>B) Errado. A visão de futuro descreve onde a organização aspira estar em um determinado ponto no futuro. A</p><p>declaração do BRDE é mais sobre seu papel e atividades atuais do que sobre suas aspirações futuras.</p><p>C) Errado. Os valores representam as crenças e princípios éticos que guiam a organização. Embora a declaração</p><p>possa refletir valores subjacentes, ela é mais uma descrição de missão do que uma expressão de valores.</p><p>D) Errado. Os objetivos de longo prazo são metas específicas que a organização pretende alcançar no futuro. A</p><p>declaração do BRDE, no entanto, é mais abrangente e descreve sua função contínua.</p><p>E) Errado. Os princípios organizacionais são diretrizes ou regras fundamentais que orientam a organização. A</p><p>declaração do BRDE é mais uma definição de seu propósito central do que uma diretriz ou regra.</p><p>Gabarito: “A”.</p><p>Banca: FGV - Órgão: Analista Técnico -AGENERSA– 2023</p><p>Analise o trecho a seguir, retirado do sítio de internet da Agenersa.</p><p>Estabelecer, até 2026, um ambiente regulatório favorável para que o serviço de saneamento básico, resíduos sólidos e</p><p>energia se desenvolva com equilíbrio entre os agentes em benefício da população fluminense.</p><p>À luz dos instrumentos do referencial estratégico das organizações, é correto afirmar que o trecho representa um</p><p>exemplo de</p><p>A) plano tático.</p><p>B) princípios.</p><p>C) valores.</p><p>D) missão.</p><p>E) visão.</p><p>Comentário:</p><p>A) Errado. Um plano tático é mais detalhado e focado no médio prazo, lidando com a implementação de partes</p><p>específicas da estratégia. O trecho dado é mais abrangente e futuro-orientado do que um típico plano tático.</p><p>B) Errado. Os princípios são as crenças fundamentais ou filosofias que guiam a organização. Embora o trecho</p><p>possa refletir princípios subjacentes, ele é mais uma declaração de visão do que uma descrição de princípios.</p><p>24 de 126 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 2: Planejamento Organizacional</p><p>C) Errado. Os valores são as normas e convicções centrais que orientam as atitudes e ações de uma organização. O</p><p>trecho fala mais sobre um objetivo futuro do que sobre os valores fundamentais da organização.</p><p>D) Errado. A missão de uma organização define o seu propósito atual e a razão de sua existência. O trecho, ao invés</p><p>disso, foca em uma aspiração futura, o que é mais característico de uma visão.</p><p>E) Certo. A visão de uma organização é uma declaração que descreve onde ela aspira estar no futuro. Ela é</p><p>inspiradora, aspiracional e direciona a organização para um objetivo desejado. O trecho "Estabelecer, até 2026, um</p><p>ambiente regulatório favorável para que o serviço de saneamento básico, resíduos sólidos e energia se desenvolva com</p><p>equilíbrio entre os agentes em benefício da população fluminense" se enquadra como uma visão porque descreve uma</p><p>situação futura desejada e proporciona um direcionamento claro para a organização ou entidade relacionada ao</p><p>saneamento e energia no estado do Rio de Janeiro.</p><p>De acordo com Chiavenato (2022),</p><p>“A visão de futuro significa olhar para o horizonte e visualizar qual a imagem que se tem da</p><p>empresa quando se chegar lá. Isso permite que o empreendedor possa estabelecer objetivos e metas,</p><p>indicadores de desempenho e mensuradores de resultados para saber se está ou não alcançando tais</p><p>objetivos e metas.</p><p>Assim, a visão é o componente que permite desdobrar os objetivos a serem</p><p>alcançados”.</p><p>Gabarito: “E”.</p><p>Banca: CEBRASPE - Órgão: Analista Fazendário Municipal (Pref Fortaleza)– 2023</p><p>Acerca de estratégia, objetivos estratégicos, tipos e níveis de planejamento bem como definição de negócio, missão,</p><p>visão e valores organizacionais, julgue o item subsequente.</p><p>Um objetivo estratégico que de fato norteie a ação de uma instituição deve ser claro e específico quanto à ação que</p><p>pretende realizar; mensurável, para que seu alcance possa ser acompanhado; atingível, para que não desmotive as</p><p>equipes envolvidas; relevante para o alcance da missão e da visão; e, ainda, ter prazo definido para ser alcançado.</p><p>Comentário:</p><p>Os objetivos são pretensões da organização, os quais, em conjunto, definem sua razão de ser. São resultados futuros</p><p>que se pretende atingir. São, portanto, alvos escolhidos que se pretende alcançar dentro de um certo espaço de tempo,</p><p>aplicando-se determinados recursos disponíveis ou possíveis, gerando uma mudança social desejada.</p><p>Segundo Oliveira (2023),</p><p>“Os objetivos organizacionais devem ser: hierárquicos, realistas, consistentes, claros, entendidos,</p><p>desafiadores, motivadores e tangíveis”.</p><p>Podemos utilizar o acrônimo: SMART</p><p>25 de 126 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 2: Planejamento Organizacional</p><p>Gabarito: Certo.</p><p>Fontes:</p><p>CHIAVENATO, Idalberto; SAPIRO, Arão. Planejamento estratégico: a nova jornada da intenção aos resultados:</p><p>entendendo como as organizações valores abordam aonde elas querem chegar. 5. ed. - Barueri [SP]: Atlas, 2023</p><p>26 de 126 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 2: Planejamento Organizacional</p><p>Divulgação de resultados e participação de atores</p><p>Introdução</p><p>Este tópico do edital aborda a “divulgação de resultados e participação de atores” dentro de um tópico maior,</p><p>que é o planejamento estratégico. A incorporação de diferentes interessados no processo avaliativo é considerada uma</p><p>forma de aumentar a relevância e a apropriação dos resultados, bem como a utilização da avaliação.</p><p>Esta aula vai focar nos atores que podem participar das diversas etapas do planejamento, entre elas a</p><p>divulgação de resultados.</p><p>planejamento: estratégico, tático, operacional e planejamento estratégico situacional;</p><p>atores do ciclo de políticas públicas.</p><p>Níveis de planejamento - estratégico, tático e operacional</p><p>O planejamento no nível estratégico é responsabilidade da cúpula da organização. O planejamento tático é</p><p>atribuído aos gerentes médios da organização (diretores de departamento). Por fim, o planejamento operacional é</p><p>realizado pelas unidades de trabalho, que efetivamente realizam as tarefas. Quando são avaliados os resultados em</p><p>cada nível de planejamento, são estes atores que participam da análise.</p><p>Quando nos referimos ao planejamento estratégico, estamos abordando o planejamento para toda a</p><p>organização. É o processo de estabelecer as diretrizes organizacionais (missão, visão e valores) em uma perspectiva de</p><p>tempo a longo prazo, considerando tanto os aspectos internos quanto externos à organização. Os planos servem de</p><p>base para a realização do planejamento tático e operacional. Os responsáveis pela elaboração e análise de resultados</p><p>neste nível de planejamento são os integrantes da alta cúpula da organização.</p><p>O planejamento tático está relacionado à tomada de decisões departamentais e é vinculado a uma</p><p>perspectiva temporal de médio prazo. Os grandes objetivos organizacionais são decompostos em objetivos mais</p><p>direcionados aos departamentos. O planejamento tático é atribuído aos gerentes médios da organização (diretores de</p><p>departamento).</p><p>O planejamento operacional realiza o detalhamento do planejamento tático em ações específicas. Atua em</p><p>uma perspectiva temporal de curto prazo. Deve estar em consonância com o planejamento tático e estratégico. O foco</p><p>deste tipo de planejamento é no planejamento das tarefas cotidianas da organização. Os responsáveis pelo</p><p>planejamento neste nível são os funcionários das unidades de trabalho.</p><p>PES - Planejamento estratégico situacional (participativo)</p><p>O Planejamento Estratégico Situacional (PES) foi elaborado pelo chileno Carlos Matus que trabalhou como</p><p>Ministro durante o governo Allende, nos anos 70.</p><p>O aspecto situacional dessa concepção de planejamento considera que a objetividade pura e simples não</p><p>existe, pois o ator está incluído no objeto do planejamento que, por sua vez, inclui outros atores que também</p><p>planejam. Segundo Matus (1996), há várias explicações para a realidade e todas estão condicionadas pela inserção</p><p>particular de cada ator na mesma realidade. Assim, o diagnóstico único e a verdade objetiva não são possíveis.</p><p>27 de 126 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 2: Planejamento Organizacional</p><p>O planejamento estratégico situacional acontece como se fosse um “jogo social”. O jogo social é qualquer</p><p>situação envolvendo pessoas em processo de planejamento, negociação e conflito. Diferentes jogadores têm</p><p>perspectivas diferentes e há jogos parciais que formam um grande contexto. Os recursos estão distribuídos entre</p><p>todos os atores e cada ator social tem uma força acumulada. As regras do jogo vão se alternando durante o jogo</p><p>(variáveis).</p><p>Um ator social é uma pessoa, grupo ou organização que possui algum projeto ou controla algum recurso para</p><p>o jogo. Ele tem forças e é capaz de produzir ação. Cada ator social tem sua visão da realidade. Ele está inserido no</p><p>objetivo planejado (não controla o contexto em que vai agir) e deve incorporar a incerteza na sua atuação.</p><p>Nesta metodologia, é importante considerar o conceito de ator, já que este personagem é quem fará uma</p><p>análise (subjetiva) dos resultados do planejamento. O ator analisa o cenário conforme seu ponto de vista e considera as</p><p>variáveis para chegar à sua análise. Mas, este ator atua dentro de um cenário com muitos outros atores, então o</p><p>planejamento e a análise são elaboradas considerando-se um jogo de forças entre os atores que participam do jogo</p><p>social.</p><p>Atores de Políticas Públicas</p><p>Quando abordamos os atores devemos também analisar quem são os atores de políticas públicas. De acordo</p><p>com Leonardo Secchi (2022), atores são aqueles indivíduos, grupos ou organizações que desempenham um papel na</p><p>arena política. Assim, ou autor considera que são atores relevantes aqueles que têm a capacidade de influenciar, direta</p><p>ou indiretamente, quais problemas entram na agenda, o conteúdo e os resultados da política pública.</p><p>Secchi apresenta uma lista com diversas categorias de atores, agregando aqueles que possuem características</p><p>em comum. Assim, atores podem ser individuais ou coletivos, distinguindo-se aqueles atores que agem</p><p>individualmente daqueles que atuam de forma coordenada em grupos.</p><p>Atores individuais: políticos, burocratas, magistrados, etc.</p><p>Atores coletivos: partidos políticos, grupos de interesse, organizações da sociedade civil.</p><p>O autor também distingue os atores em governamentais (políticos, designados políticos, juízes, etc) e não</p><p>governamentais (grupos de interesse, partidos políticos, meios de comunicação, destinatários das políticas, etc).</p><p>A seguir, apresento os atores listados por Secchi (2022):</p><p>Políticos: são representantes da coletividade; possuem autoridade institucionalizada para a tomada de</p><p>decisão; são eles que identificam os problemas públicos e decidem quais políticas públicas são adequadas</p><p>para tratá-los;</p><p>Designados politicamente: cargos ocupados por pessoas indicadas pelos políticos eleitos; são os cargos de</p><p>confiança ou cargos comissionados;</p><p>Burocratas: é reconhecida como o corpo de funcionários que influencia e afeta o processo de políticas</p><p>públicas. A burocracia é composta por servidores que foram selecionados por concurso (ou</p><p>outro processo</p><p>seletivo), possuem estabilidade no cargo e são qualificados tecnicamente para manter a administração</p><p>pública atuando;</p><p>Juízes: são servidores públicos que interpretam e aplicam a lei. Algumas decisões dos juízes impactam na</p><p>elaboração e na interpretação das políticas públicas;</p><p>Promotores públicos: são servidores públicos que defendem interesses difusos, representam a coletividade</p><p>em ações penais, ações civis públicas e na instauração de inquéritos policiais.</p><p>Grupos de interesse: é um grupo de pessoas organizadas voluntariamente que utiliza recursos para</p><p>influenciar decisões e políticas públicas. Podem ser formais, como sindicatos, colegiados, ou informais,</p><p>28 de 126 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 2: Planejamento Organizacional</p><p>como o movimento feminista, por exemplo;</p><p>Partidos políticos: são organizações formalmente constituídas em torno de um projeto político,</p><p>influenciando as decisões públicas e a atuação do aparato governamental;</p><p>Meios de comunicação - mídia: têm o papel de ser difusor das informações e promover um controle sobre</p><p>a atuação da esfera política e dos agentes públicos, denunciando corrupção e práticas inadequadas;</p><p>Think Tanks: são organizações de pesquisa e aconselhamento em políticas públicas. Atuam na produção e</p><p>disseminação de conhecimentos importantes para o processo de políticas públicas;</p><p>Policytakers: são indivíduos, grupos ou organizações para os quais as políticas públicas foram elaboradas.</p><p>São os destinatários das políticas públicas. Podem influenciar no processo de políticas públicas ao buscarem</p><p>atingir seus interesses;</p><p>Organizações do Terceiro Setor: são organizações privadas sem fins lucrativos que buscam atingir algum</p><p>interesse coletivo.</p><p>Para finalizar, é importante reconhecer que os resultados podem ser divulgados através de diversas formas e</p><p>isto vai depender muito da atuação dos atores no planejamento.</p><p>Assim, se o planejamento é estratégico, tático e situacional, os resultados vão ser divulgados pelos gestores de</p><p>cada nível de planejamento. Já no planejamento estratégico situacional, a participação intensa durante o planejamento</p><p>também pode aumentar durante a divulgação de resultados.</p><p>Para aprofundar, pode estudar a aula de controle social e participação social.</p><p>29 de 126 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 2: Planejamento Organizacional</p><p>Revisão de Programas e Projetos</p><p>Para compreender a “Revisão de Programas e Projetos”, vamos começar diferenciando o que é cada um destes</p><p>termos: programa e projeto. Estes termos significam formas de intervenção na sociedade e se diferenciam em relação</p><p>ao escopo e duração.</p><p>Programas e projetos têm relação com a elaboração e implementação de políticas públicas, mas também</p><p>podem estar vinculados ao planejamento orçamentário dos governos.</p><p>Conceitos iniciais</p><p>PROGRAMA</p><p>Programa é uma intenção de pôr em prática alguma política pública, em determinado período de tempo,</p><p>através de uma estrutura governamental institucionalizada, ou seja, utilizando-se do aparato estatal para viabilizar a</p><p>realização da política.</p><p>Os programas são mais institucionalizados do que os projetos, pois contam com a estrutura estatal para fazer</p><p>com que determinada política realmente aconteça.</p><p>Às vezes, uma política pública é algo muito abstrato para as pessoas. Exemplo: política de combate à fome.</p><p>Pode ser que uma pessoa não saiba como esta política acontece e aí são criados programas que efetivam, na</p><p>prática, como determinada política funciona. Pode existir, por exemplo, o Programa “Bom Prato” que vende pratos de</p><p>comida a preços muito baixos para população de baixa renda. Assim, o programa traduz a política em diversas ações</p><p>institucionalizadas.</p><p>A duração de um programa geralmente é longa ou muito longa e um programa pode existir mesmo que</p><p>ocorram mudanças de governo. Claro que, quando um novo governo entra, ele busca estabelecer sua marca através de</p><p>novos programas. Ou mantém os mesmos programas do governo anterior, apenas mudando os nomes e fazendo</p><p>algumas mudanças pontuais em sua forma de funcionamento.</p><p>Tendo a perspectiva de longo prazo, o programa somente se encerra se houver uma deliberação para isso, ou</p><p>seja, alguém decidir que aquele programa não deve mais existir.</p><p>Os programas mostram quais são as prioridades das políticas porque identificam onde os recursos foram</p><p>alocados. Esta é a perspectiva orçamentária da análise de programas. Isto porque, quando abordamos o planejamento</p><p>no setor público, estamos nos referindo ao Plano Plurianual (PPA), à Lei de Diretrizes Orçamentários e à Lei</p><p>Orçamentária Anual (LOA).</p><p>Um programa, dentro do orçamento, é um instrumento de organização da execução das atividades</p><p>governamentais visando à concretização dos objetivos, sendo seus resultados mensurados por indicadores.</p><p>PROJETOS</p><p>Segundo o PMBOK ( Project Management Body of Knowledge), um projeto é um esforço temporário</p><p>empreendido para criar um novo produto, serviço ou resultado exclusivo.</p><p>A grande característica de um projeto é que este tem caráter temporário porque deve ter um início e um fim</p><p>definidos. Assim, um projeto se diferencia do programa em relação a seu tempo de duração, já que o horizonte</p><p>temporal do projeto é mais limitado.</p><p>Além disso, projetos possuem estruturas menos formais, assim não chegam a fazer parte integral da estrutura</p><p>de funcionamento da administração pública. Isso acontece muito em caráter da temporalidade do projeto. Dificilmente</p><p>30 de 126 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 2: Planejamento Organizacional</p><p>um governo vai estruturar uma unidade de trabalho, contratar servidores, etc para realizar um projeto que tem data</p><p>para acabar, podendo haver mobilização e desmobilização das equipes. Uma equipe de projeto criada com o único</p><p>objetivo de realizar o projeto realizará esta atividade e, em seguida, será desfeita e seus membros serão realocados</p><p>quando o projeto for concluído.</p><p>O Guia de Gerenciamento de Projetos (PMBOK) esclarece que “um programa é definido como um grupo de</p><p>projetos, subprogramas e atividades de programas relacionados, gerenciados de modo coordenado visando a</p><p>obtenção de benefícios que não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente. Um projeto pode ou</p><p>não ser parte de um programa, mas um programa sempre terá projetos”.</p><p>Um programa, segundo esta metodologia de projetos, vai agrupar um determinado número de projetos. Este</p><p>conjunto de projetos vai ter os mesmos objetivos, por isso compõem-se neste programa. Assim, o programa</p><p>estabelece as prioridades da intervenção, identifica e ordena os projetos, define o âmbito institucional e aloca os</p><p>recursos a serem utilizados.</p><p>Revisão de programas e projetos</p><p>O ciclo de políticas públicas se inicia com a identificação e escolha de um problema público, seguido da</p><p>elaboração e escolha de alternativas para lidar com este problema e posterior implementação da política. Por fim,</p><p>ocorre o monitoramento da política, sua avaliação e decisão de melhorias ou encerramento da política.</p><p>Atenção: esta aula não vai aprofundar o tema de políticas públicas. Para estudar este tema, tem uma aula</p><p>específica no seu material!</p><p>A revisão de programas e projetos envolve a avaliação da execução de políticas governamentais. Portanto, é</p><p>importante compreender bem as etapas do Ciclo de Políticas Públicas e as ferramentas de avaliação de políticas</p><p>públicas.</p><p>Tanto o monitoramento quanto a avaliação são funções indispensáveis no processo de políticas públicas. O</p><p>monitoramento compreende o exame contínuo dos processos, produtos, resultados e impactos das ações realizadas.</p><p>Trata-se de informação mais simples e imediata sobre a operação e os efeitos da política. A avaliação envolve</p><p>julgamento, atribuição de</p><p>valor e mensuração da política, no sentido de melhorar seus processos de tomada de decisão</p><p>e ajustar as linhas de intervenção. Trata-se de informação mais aprofundada e detalhada sobre o funcionamento e os</p><p>efeitos da política.</p><p>A revisão consiste na atualização de programas com o objetivo de proporcionar aderência à realidade de</p><p>implementação das políticas públicas. Em outras palavras, é preciso avaliar se os programas propostos estão ocorrendo</p><p>conforme foram previstos. Caso não estejam, são necessárias adaptações para que alcancem os objetivos propostos.</p><p>O método para se chegar ao processo de revisão e reflexão consiste na retomada do plano anual de trabalho,</p><p>considerando:</p><p>onde estamos, ou seja, a identificação dos avanços e dos limites do projeto;</p><p>como estamos, que constitui a leitura das relações de poder nas quais o projeto está inserido, quais são e</p><p>como estão os aliados e adversários em relação ao projeto; e</p><p>o que fazer para avançar, ou seja, quais os encaminhamentos necessários com vistas a potencializar os</p><p>avanços e superar os limites (Millikan, 2004 in Avaliação de Políticas Públicas: Guia Prático de Análise Ex</p><p>Ante).</p><p>A avaliação de programas pode envolver também os instrumentos do planejamento da ação</p><p>governamental. Neste ponto, estamos nos referindo ao plano plurianual, às diretrizes orçamentárias e aos orçamentos</p><p>anuais, que são transformados em leis.</p><p>Dentro do orçamento, os programas temáticos representam a agenda de governo organizada pelos temas</p><p>das políticas públicas e orientam a ação governamental. Os Programas Temáticos articulam um conjunto de objetivos</p><p>31 de 126 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 2: Planejamento Organizacional</p><p>afins, permitem uma agregação de iniciativas governamentais que têm maior relação com a gestão pública e, desse</p><p>modo, aprimoram a coordenação das ações de governo.</p><p>É responsabilidade dos governos prestar contas à sociedade de como os recursos foram gastos. Mas, esta</p><p>prestação de contas não se limita à demonstração de como os recursos foram aplicados. É necessário, também,</p><p>demonstrar se os objetivos propostos pelas políticas foram cumpridos e se as metas estabelecidas foram atingidas.</p><p>Avaliações Formais</p><p>A revisão de programas e projetos é feita através de avaliações formais, as quais são baseadas em</p><p>procedimentos sistemáticos e incluem coleta formal das evidências que embasam a emissão de opinião. Segundo Maria</p><p>das Graças Rua (2003) a avaliação formal pode ser definida da seguinte forma:</p><p>“A avaliação formal é um julgamento (porque envolve valores), sistemático (porque se baseia em critérios e</p><p>procedimentos previamente reconhecidos) dos processos ou dos produtos de uma política, programa ou projeto,</p><p>tendo como referência critérios explícitos, a fim de contribuir para o seu aperfeiçoamento, a melhoria do processo</p><p>decisório, o aprendizado institucional e/ou o aumento da accountability.”</p><p>As avaliações formais são voltadas a acompanhar e a analisar programas e projetos e, para que estes possam</p><p>cumprir os seus objetivos, é necessário encontrar métodos e procedimentos que proporcionem uma análise daquilo</p><p>que funciona, como funciona e porque funciona em determinada política pública.</p><p>Caso não exista nenhuma avaliação, fica difícil perceber se determinado projeto ou programa está se</p><p>desenvolvendo de acordo com o que se pretende e, consequentemente, não se consegue conhecer, compreender e</p><p>progredir na resolução dos problemas.</p><p>A avaliação de programas e de projetos deve permitir obter informação para:</p><p>considerar formas alternativas de resolver um determinado problema;</p><p>dar subsídios à tomada de decisão;</p><p>decidir se um programa ou projeto ainda fazem sentido;</p><p>permitir conhecer práticas que funcionem e que sejam eficazes; e</p><p>orientar a necessidade de criação de novos projetos e programas.</p><p>orientar ajustes em programas em andamento;</p><p>determinar até que ponto foram alcançados os objetivos previamente estabelecidos;</p><p>apontar as razões dos êxitos e fracassos de um programa; e</p><p>investigar os efeitos imprevistos (positivos ou negativos) da intervenção.</p><p>Momentos em que se realiza a avaliação</p><p>Em relação ao momento em que uma política pública é avaliada, ela pode ex ante, meio-termo e ex post. Vamos</p><p>explicar com mais detalhes cada um destes termos, mas antes, segue uma explicação do que é cada um:</p><p>Avaliação ex ante: acontece antes da realização da política pública, analisando os custos e benefícios da</p><p>adoção daquela política. Utiliza a análise de custo-benefício e a análise de custo-efetividade.</p><p>Avaliação meio-termo (in itinere): ocorre quando a avaliação é realizada e busca-se identificar se as</p><p>políticas estão sendo conduzidas a contento até aquele momento. Pode gerar ajustes para conduzir a</p><p>política aos objetivos.</p><p>32 de 126 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 2: Planejamento Organizacional</p><p>Avaliação ex post: é delineada quando a política pública já se encontra consolidada ou em fase final. Enfoca</p><p>o uso da informação sobre os resultados, no intuito de corrigir desvios em relação aos parâmetros aceitáveis.</p><p>Avaliação ex-ante</p><p>A avaliação ex ante abrange a análise dos custos e impactos de uma política antes de implementá-la.</p><p>Corresponde, ao cálculo de custos de cada alternativa. Para isso são utilizadas duas formas de análise: Análise de</p><p>Custo-Benefício (ACB) e Análise de Custo-Efetividade (ACE).</p><p>Ela ocorre no início de um programa e tem o objetivo de dar suporte à decisão de implementar ou não a</p><p>política pública. É utilizada, também, para ordenar as alternativas segundo a capacidade do órgão de alcançar os</p><p>objetivos.</p><p>As avaliações de custo-efetividade e de custo-benefício têm o objetivo de comparar os resultados de uma</p><p>determinada política com o gasto monetário, permitindo ao gestor público uma melhor compreensão sobre a forma</p><p>como os benefícios da política se comparam aos gastos.</p><p>Análise de Custo-Benefício (ACB)</p><p>Esta análise compara os custos despendidos com os benefícios alcançados. Considera a relação monetária</p><p>para a realização da política pública e é considerada viável quando os benefícios gerados são maiores do que os custos.</p><p>Corresponde à estimação dos benefícios tangíveis e intangíveis de um programa e os custos de sua realização.</p><p>Após serem identificados, tantos os custos como os benefícios, estes devem ser transformados em uma</p><p>medida comum, geralmente uma unidade monetária. Este tipo de análise é útil para as políticas que possam ser</p><p>avaliadas na perspectiva monetária, ou custos gastos em relação aos benefícios gerados.</p><p>Por exemplo, durante a realização do “Projeto da Aprovação”, o grande benefício é o seu cargo público. O</p><p>custo da preparação compensa o benefício que você vai atingir com seus rendimentos?</p><p>Porém, nem sempre uma política pública consegue ser avaliada baseando-se apenas nos indicadores</p><p>econômicos. Pense na vacinação durante a pandemia. Houve diversos benefícios que não puderam ser mensurados</p><p>monetariamente. Para isso, é utilizada a análise de custo-efetividade.</p><p>Análise Custo-Efetividade (ACE)</p><p>A política viável é aquela que proporciona maior efetividade, que contempla o maior número de benefícios, em</p><p>face dos recursos disponíveis. A análise de custo-efetividade de um programa é recomendada sempre que houver</p><p>dificuldade na estimativa dos benefícios desse programa em valores monetários.</p><p>Aqui, os custos das políticas públicas ainda são contabilizados como moeda, mas os benefícios são avaliados</p><p>conforme o impacto que geraram.</p><p>Exemplo: diminuição de pessoas contaminadas pela Covid. Houve um gasto do governo comprando vacinas,</p><p>então, a política pública pode ser mensurada pelos custos. Porém, o impacto não tem relação com algum valor</p><p>monetário, mas com o impacto para os beneficiários. Quantas vidas foram salvas pelas políticas de saúde durante a</p><p>pandemia! Este</p>