Prévia do material em texto

<p>GESTÃO ESTRATÉGICA DO</p><p>DESIGN</p><p>AULA 1</p><p>Profª Carolina Daros</p><p>2</p><p>CONVERSA INICIAL</p><p>Esta aula apresenta as relações entre design, política e economia, assim</p><p>como o seu papel social. Além disso, são apresentados conceitos e definições</p><p>fundamentais para a compreensão do que é gestão de design. Nesse sentido,</p><p>abordamos de forma abrangente os conceitos de organização, cultura</p><p>organizacional e suas características. Posteriormente, nos aproximamos do</p><p>design a começar pelo entendimento da cultura de design nas organizações. Do</p><p>mesmo modo, buscamos apontar as possíveis convergências entre gestão e</p><p>design, com base em definições dos principais autores e instituições da área de</p><p>gestão de design. Poe fim, apresentamos brevemente a história e a evolução da</p><p>gestão de design, a fim de que você possa ter uma visão global das relações</p><p>entre design, política, economia, sociedade, mercado e organizações.</p><p>CONTEXTUALIZANDO</p><p>A partir do momento em que o design passou a ser inserido nas</p><p>organizações, surgiu a necessidade do mesmo ser gerido. Assim, surge um</p><p>campo de conhecimento e atuação denominado gestão de design. Para realizar</p><p>a gestão de design é preciso desenvolver uma cultura organizacional orientada</p><p>à colaboração, cujas relações de confiança e comprometimento entre os</p><p>integrantes da equipe têm como objetivo aprimorar produtos e serviços e</p><p>fortalecer a imagem da empresa, conforme as estratégias definidas pela mesma.</p><p>De acordo com esse ponto de vista, podemos dizer que os designers</p><p>compartilham dessas responsabilidades, em função da sua atuação na criação</p><p>de produtos, serviços e sistemas que serão utilizados por outras pessoas.</p><p>Portanto, nesta aula vamos constatar que a gestão de design se</p><p>caracteriza pela multidisciplinaridade e interação com outros departamentos,</p><p>buscando atingir às necessidades, tanto do consumidor ou usuário como da</p><p>organização.</p><p>TEMA 1 – DESIGN, POLÍTICA E ECONOMIA</p><p>O design é visto como ferramenta de desenvolvimento econômico, social</p><p>ou anseio da confluência de ambos. Nesse contexto, há o debate sobre políticas</p><p>de design, formada por três categorias principais: suporte em design, promoção</p><p>do design e ensino de design (Raulik, 2006), conforme a Figura 1, a seguir:</p><p>3</p><p>Figura 1 – Categorias das políticas de design</p><p>Fonte: Raulik, 2006.</p><p>Os programas de suporte em design, geralmente, são do tipo assessoria</p><p>direta entre designers e empresas. O público-alvo desse tipo de programa são</p><p>as pequenas e médias empresas, que normalmente não possuem recursos</p><p>humanos e/ou financeiros para integrar o design em suas atividades. Desse</p><p>modo, os programas de suporte têm o objetivo de suprir essa carência ou</p><p>necessidade. A maioria deles é ofertado sem custos ou na modalidade de</p><p>contrapartida, que é um percentual correspondente ao valor global do serviço,</p><p>variável de acordo com o programa.</p><p>As assessorias, nesse caso, podem ser: (a) de curta duração, mas com</p><p>intensa interação entre a empresa, o designer e o administrador do programa,</p><p>resultando em uma exposição dos produtos desenvolvidos pelas empresas</p><p>participantes do programa; (b) assessoria contínua, desenvolvida em países</p><p>onde há estabilidade e continuidade do apoio financeiro do governo ao</p><p>programa; (c) programas de treinamento, no formato de seminários, workshops,</p><p>cursos, entre outras atividades. É importante destacar que os programas de</p><p>suporte são um processo que visam à autonomia da empresa na gestão de seus</p><p>próprios projetos de design (Raulik, 2006).</p><p>Os programas de promoção do design são direcionados a públicos</p><p>maiores e diversificados. Podem ter funções específicas, como elevar o</p><p>interesse das empresas locais por design; promover a imagem do design local</p><p>ou nacional no exterior; promover a imagem do país ou de uma região utilizando</p><p>o design como identidade; instruir a população para a apreciação do design e</p><p>4</p><p>preferência por produtos e serviços de qualidade. As atividades de promoção</p><p>envolvem apresentação de cases de sucesso, campanhas, seminários,</p><p>palestras, prêmios, concursos, dentre outros. Em regra, são programas de alto</p><p>custo e com dificuldades no controle dos resultados e impacto junto ao público.</p><p>As políticas orientadas ao ensino do design abrangem a educação de</p><p>diversas formas. Portanto, as estratégias incluem integração das instituições de</p><p>ensino com as indústrias, a fim de relacionar o ensino e a demanda profissional;</p><p>incentivo de criação e cursos de pós-graduação em design; incorporar disciplinas</p><p>de design em outros cursos, dentre outros. Assim, podemos observar que as três</p><p>estratégias anteriormente explicitadas demonstram o papel fundamental dos</p><p>governos no estabelecimento de um sistema que ofereça mecanismos para o</p><p>desenvolvimento do design na economia.</p><p>O design, por sua vez, contribui e impacta no desempenho da economia</p><p>nacional e internacional em diversos níveis, como por exemplo: nos empregos e</p><p>impostos gerados, na capacidade competitiva e qualidade dos produtos e</p><p>serviços, na satisfação de clientes e usuários, nas exportações, na</p><p>diferenciação, relevância e imagem das empresas, dentre outros (Mozota;</p><p>Klöpsch; Costa, 2011, Martins; Merino, 2011).</p><p>TEMA 2 – O PAPEL SOCIAL DO DESIGN</p><p>Desde os anos 1990, as discussões sobre a função do design, a atuação</p><p>do designer, o papel social e a ética se intensificaram (Braga, 2011). Essas</p><p>questões são frequentemente levantadas ao analisarmos às relações entre a</p><p>maneira como os designers atuam e os impactos gerados em termos de</p><p>consumo, sustentabilidade, inclusão social, por exemplo. Sobre isso, um</p><p>questionamento é levantado: os designers atendem às necessidades do</p><p>mercado e/ou da sociedade?</p><p>Para tentar responder a essa questão, recorremos às reflexões de Victor</p><p>Margolin (2002), no seu texto Um modelo social de design, cuja análise compara</p><p>a suposta dicotomia entre o modelo social e o modelo de mercado. Para o autor,</p><p>essa separação não existe, uma vez que são duas extremidades de um contínuo</p><p>e a diferença é definida pela prioridade das tarefas e não pelo método de</p><p>produção ou distribuição.</p><p>Complementarmente a esse posicionamento, o designer Joaquim Redig</p><p>(2011) argumenta que não existe design que não seja para a sociedade, uma</p><p>5</p><p>vez que as pessoas são o foco dos processos de design. Logo, o design de</p><p>mercado, aquele que atende os interesses imediatos do mercado, que não inclui</p><p>a sociedade, não pode ser considerado design (Redig citado por Braga, 2011, p.</p><p>92). Do ponto de vista da atuação social consciente do design gráfico, Frascara</p><p>(1989) orienta o profissional a ter ações metódicas e informadas, apoiadas em</p><p>valores econômicos, comunitários, educacionais, culturais e sociais ao</p><p>desenvolver e propor uma solução. Acrescenta também a devida preocupação</p><p>com a maneira e forma de comunicação, sendo a responsabilidade social</p><p>perante à profissão algo fundamental.</p><p>A partir da visão desses autores, podemos concluir que as pessoas,</p><p>quanto sociedade, e seus contextos são elementos essenciais à prática</p><p>profissional do designer. Além disso, o design não atua apenas no contexto</p><p>econômico, pois por meio da implementação de produtos e serviços contribui</p><p>com a qualidade de vida de todos. No entanto, podemos apontar campos de</p><p>estudos especializados do design que podem contribuir com a prática projetual,</p><p>orientada a atuação social, de forma efetiva a partir de diferentes perspectivas:</p><p>design inclusivo, design sustentável e design social (Martins; Merino, 2011),</p><p>conforme veremos a seguir.</p><p>O design inclusivo é um processo que considera a diversidade das</p><p>pessoas, de modo a propor produtos, serviços e ambientes que possam ser</p><p>utilizados por todos, independentemente das capacidades físicas, motoras e</p><p>sensoriais do usuário. A interação das pessoas com produtos, serviços e</p><p>ambientes no dia a dia pode ser excludente e discriminatória</p><p>é o elo entre o nível estratégico</p><p>e operacional; portanto, os profissionais que atuam nesse nível não participam</p><p>das atividades operacionais, mas procuram assegurar que tais atividades</p><p>estejam de acordo com os objetivos estratégicos da empresa (Fujita, 2011).</p><p>Outras atribuições desses profissionais são voltadas a: elaborar</p><p>objetivos do produto; coordenar o desenvolvimento de pesquisas, analisar as</p><p>oportunidades e especificar a viabilidade econômica do produto; supervisionar</p><p>o desenvolvimento do produto, no cumprimento de prazos e possíveis</p><p>adequações de custo; participar de decisões-chave referentes à conceituação</p><p>geral do produto, como a seleção de características, sua imagem, viabilidade</p><p>de produção, vida útil, adequação às tecnologias, distribuição, venda e pós-</p><p>venda; participar da contratação de profissionais ou de terceirizados</p><p>(construindo parcerias); escolher o líder/responsável pelo projeto; prover o</p><p>departamento de design (e.g. recursos materiais e de ambiente); e implantar</p><p>políticas de atualização para o desenvolvimento de conhecimentos e</p><p>competências (Martins; Merino, 2011).</p><p>TEMA 4 – NÍVEL ESTRATÉGICO DA GESTÃO DE DESIGN</p><p>O nível estratégico é aquele em que a gestão de design estabelece uma</p><p>relação entre o design, a estratégia, a identidade e a cultura organizacional,</p><p>com o objetivo de dar consistência aos trabalhos do design (Mozota; Klöpsch;</p><p>Costa, 2011). Em outras palavras, no nível estratégico o design, há quatro</p><p>papéis essenciais: visualizar a estratégia empresarial; buscar a competência</p><p>central; reunir informações de mercado; e inovar em processos de</p><p>gerenciamento (Mozota; Klöpsch; Costa, 2011). Logo, nesse nível, o design</p><p>17</p><p>deve participar da formulação das estratégias e da seleção de processos</p><p>administrativos, conduzindo os conhecimentos de design para a visão</p><p>transformadora do mercado. Além disso, deve supervisionar a introdução da</p><p>cultura de design nos objetivos da empresa.</p><p>No que diz respeito à formulação das estratégias, vale a pena</p><p>conhecermos como ocorre esse processo com base no Quadro 3, que</p><p>apresenta as fases que compõem a decisão estratégica em uma empresa</p><p>(primeira coluna), as metas a serem alcançadas (segunda coluna) e a sugestão</p><p>de ferramentas serem utilizadas para implementar cada fase da estratégia e</p><p>atingir os objetivos da empresa (Mozota; Klöpsch; Costa, 2011):</p><p>Quadro 3 – O processo de estratégia em gestão de design</p><p>FASES METAS (questões a</p><p>serem analisadas)</p><p>FERRAMENTAS</p><p>1. Formulação de</p><p>estratégia</p><p>Análise competitiva</p><p>exterma</p><p>Atratividade do setor</p><p>Oportunidades e</p><p>ameaças</p><p>Análise “PEST”</p><p>Modelo das cinco forças</p><p>competitivas de Porter</p><p>Cenários</p><p>Grupo estratégico</p><p>Segmentação</p><p>Matriz</p><p>atratividade/ativos</p><p>Análise competitiva</p><p>interna</p><p>Capacidade estratégica</p><p>Fatores cruciais para o</p><p>sucesso</p><p>Pontos fracos e pontos</p><p>fortes</p><p>Cadeia de valor</p><p>Benchmarking</p><p>Análise de portfólio</p><p>Objetivos</p><p>organizacionais</p><p>Síntese Análise SWOT</p><p>Governança corporativa</p><p>Expectativas dos</p><p>públicos de interesse</p><p>Ética empresarial</p><p>Cultura</p><p>Matriz poder/interesse</p><p>Focalização na</p><p>identidade</p><p>Visão da missão Auditoria da gestão</p><p>18</p><p>estratégica do Design</p><p>2. Seleção Equilíbrio entre</p><p>objetivos de governança</p><p>e análise SWOT</p><p>Estratégias genéricas</p><p>de Porter</p><p>* volume/preço</p><p>* diferenciação</p><p>3. Implementação de</p><p>estratégia</p><p>Rotas de</p><p>desenvolvimento de</p><p>estratégia</p><p>Integração vertical</p><p>Diversificação</p><p>Internacionalização</p><p>Fonte: Mozota; Klöpsch; Costa, 2011, p. 286.</p><p>A formulação e as escolhas das estratégias não dependem</p><p>exclusivamente dos resultados obtidos pela análise competitiva interna e</p><p>externa. Também depende do papel desempenhado pelos indivíduos que</p><p>participaram do processo. É importante entender que a diversidade de</p><p>influências que determina a visão, a missão, os valores e os objetivos da</p><p>organização (Mozota; Klöpsch; Costa, 2011).</p><p>Nesse sentido, destacamos a importância da participação de designers</p><p>no processo de desenvolvimento das estratégias, a fim de que tenham a</p><p>possibilidade de inserir o design de forma que perpasse e unifique as</p><p>comunicações e os valores estratégicos da empresa. Pois a estratégia de</p><p>design, por definição, é o plano que ajuda a difundir o design pela organização.</p><p>Nesse contexto, abordamos os dois modelos que definem as</p><p>responsabilidades e as lideranças que influenciam a cultura de design da</p><p>empresa: (1) modelo inato e (2) modelo adquirido. No modelo inato, este</p><p>posicionamento nasce com as organizações, uma vez que a importância dada</p><p>à criatividade e à inovação coincidem com a totalidade da estratégia da</p><p>organização. Ou seja, o design está desde a concepção da empresa, e por isso</p><p>faz parte de todos os seus departamentos. Como exemplo desse modelo,</p><p>podemos mencionar a Ikea, a Olivetti, a Braun e a Apple, dentre outras</p><p>empresas que foram fundadas por designers-empreendedores. No modelo</p><p>adquirido, como o nome já diz, o design foi sendo “adquirido”, compartimentado</p><p>pela necessidade. São exemplos de empresas de modelo adquirido a Philips e</p><p>a Sony (Mozota; Klöpsch; Costa, 2011).</p><p>Para além dos modelos de inserção do design na organização, há a</p><p>estratégia de design e vantagem competitiva baseada nas três estratégias</p><p>19</p><p>genéricas de Michael Porter: custo, imagem ou mercado, conforme pode ser</p><p>observado no quadro a seguir:</p><p>Quadro 4 – Estratégias de design segundo as estratégias genéricas de Porter</p><p>ESTRATÉGIA</p><p>ORIENTADA PARA O</p><p>CUSTO</p><p>ESTRATÉGIA</p><p>ORIENTADA PARA A</p><p>IMAGEM</p><p>ESTRATÉGIA</p><p>ORIENTADA PARA O</p><p>MERCADO</p><p>Estratégia orientada</p><p>para o custo</p><p>Estratégia de</p><p>diferenciação</p><p>Estratégia de</p><p>concentração</p><p>O papel do design é</p><p>inovar e reduzir os</p><p>gastos no sistema da</p><p>empresa, melhorando a</p><p>produtividade.</p><p>O papel do design é</p><p>reforçar a participação</p><p>de mercado da empresa</p><p>por meio da qualidade</p><p>de sua imagem e</p><p>marcas.</p><p>O papel do design é</p><p>ajudar a empresa a se</p><p>posicionar como uma</p><p>especialista em</p><p>determinado segmento</p><p>ou tipo de usuário.</p><p>Design e departamento</p><p>de P&D.</p><p>Design, marketing,</p><p>publicidade e</p><p>comunicação.</p><p>Design, marketing e</p><p>produção.</p><p>O posicionamento</p><p>estético da empresa</p><p>favorece a dimensão</p><p>estrutural ou técnica do</p><p>sistema corporativo.</p><p>Enfatiza a vantagem</p><p>competitiva e a</p><p>liderança tecnológica.</p><p>O posicionamento</p><p>estético da empresa</p><p>enfatiza a dimensão</p><p>semântica do sistema</p><p>de design corporativo,</p><p>incluindo o produto e</p><p>seu impacto</p><p>comunicativo.</p><p>O posicionamento</p><p>estético da empresa</p><p>enfatiza a dimensão</p><p>funcional do sistema</p><p>corporativo: uso de</p><p>produtos e serviços,</p><p>interface e experiência</p><p>do usuário.</p><p>Fonte: adaptado de Mozota; Klöpsch; Costa, 2011, p. 294.</p><p>A implementação da estratégia de design requer métodos específicos</p><p>para a implementação e disseminação do design como fator-chave para o</p><p>sucesso da organização. Dentre os métodos, temos (Mozota; Klöpsch; Costa,</p><p>2011):</p><p>• Definição do mix de design: é a alocação de recursos e orçamento</p><p>para o design entre os diferentes departamentos da empresa, conforme</p><p>20</p><p>a prioridade das disciplinas de design (e.g. gráfico, produto, digital,</p><p>moda);</p><p>• Controle do desempenho e da eficiência do design: o controle</p><p>depende das ferramentas usadas para avaliar os objetivos estratégicos.</p><p>O nível estratégico da gestão de design precisa desenvolver um trabalho</p><p>conjunto com o departamento financeiro, de modo que seja possível</p><p>avaliar o retorno sobre investimento em design e o impacto no</p><p>desempenho da organização. O controle não deve se restringir ao</p><p>resultado final, mas deve considerar também a influência que o design</p><p>tem em outros departamentos com os quais interage;</p><p>• Gestão de design para recursos humanos: se refere à oferta de</p><p>suporte ao departamento de recursos humanos e de comunicação</p><p>interna, criando e mantendo uma rede de informações e estabelecendo</p><p>ambientes</p><p>e locais para a troca de informações; desenvolvendo um</p><p>relacionamento de longo prazo com instituições de ensino de design e</p><p>identificando as expectativas dos colaboradores, dos consumidores e</p><p>dos designers;</p><p>• Gestão de design e a lei: os direitos de propriedade industrial são</p><p>direitos intangíveis e que têm valor, que podem ser transferidos e</p><p>licenciados com pagamentos de royalties. É importante reconhecer estes</p><p>direitos e agir corretamente no sentido de protegê-los.</p><p>Associado aos métodos, é necessário utilizar as seguintes diretrizes</p><p>para a implementação da gestão de design no nível estratégico da</p><p>organização: representação do design nos altos níveis de gestão; a</p><p>estruturação do departamento de design; o alinhamento da função design com</p><p>a cultura organizacional; a participação efetiva na implementação e na melhoria</p><p>dos sistemas de informação; a formulação da visão futura do negócio e do</p><p>mercado; a antecipação das mudanças socioeconômicas culturais no mundo e</p><p>no contexto da empresa; e a identificação de tendências possíveis para a área</p><p>de inovação onde a organização possa atuar (Mozota; Klöpsch; Costa, 2011).</p><p>As atribuições do profissional no nível estratégico da gestão de design</p><p>não é a de criar o design de novos produtos, mas sim de implementar as</p><p>políticas e estratégias de design, objetivando tornar os produtos, a marca e a</p><p>imagem da empresa mais competitivos. Portanto, o seu perfil é de gerenciador</p><p>de processos, com: conhecimentos de gestão; visão de negócios;</p><p>21</p><p>características de empreendedor; visão global e competitiva; liderança aliada a</p><p>um forte espírito de equipe; conhecimentos da cadeia produtiva e do ciclo de</p><p>vida do produto; grande capacidade de inovação e busca da qualidade;</p><p>conhecimento básico de macroeconomia e das mudanças sociais (Avendaño,</p><p>2010).</p><p>TEMA 5 – DIAGNÓSTICOS DA GESTÃO DE DESIGN E ESCADA DO DESIGN</p><p>A gestão de design é uma ferramenta eficaz para as empresas criarem e</p><p>implantarem uma cultura empresarial e possui uma relação estreita com o nível</p><p>de industrialização do mercado, relacionado com a necessidade das empresas</p><p>se diferenciarem dos concorrentes (Mozota; Klöpsch; Costa, 2011).</p><p>No entanto, para que a gestão de design seja inserida em uma empresa,</p><p>é preciso, primeiramente, realizarmos um diagnóstico ou auditoria de design.</p><p>Existem várias ferramentas para diagnóstico, tais como: Design Atlas (Design</p><p>Council), Self Assessment Tool (DME), Auditoria estratégica da gestão de</p><p>design (Costa; Klösch; Mozota), Prêmio CNI de Gestão de Design</p><p>(Confederação Nacional das Indústrias), Sistemática de avaliação da gestão de</p><p>design (Wolf, 2010), Modelo de Diagnóstico em Gestão do Design e</p><p>Sustentabilidade (MDGS) (Santos, 2010), dentre outros (Daros, 2018).</p><p>O diagnóstico pode ser considerado a primeira atividade da gestão de</p><p>design e é por meio dele que constatamos o cenário atual da empresa. Embora</p><p>a estrutura dos diagnósticos apresente diferenças e semelhanças, a sua</p><p>intenção é avaliar as dimensões da gestão de design, que podem ser (Santos,</p><p>2011 citado por Daros, 2018):</p><p>• Conhecimento (benefícios): faz referência a quanto uma organização,</p><p>especificamente a sua gestão, está ciente dos benefícios e do valor</p><p>potencial que o design e a gestão de design podem oferecer;</p><p>• Planejamento: a organização tem uma estratégia para o design,</p><p>articulada nos planos de negócios e pode ser caracterizada como</p><p>inovação em design ou imitação de design;</p><p>• Recursos: a extensão na qual uma organização investe em design,</p><p>organiza e gerencia os seus recursos adequadamente; orçamentos,</p><p>meios de produção e as pessoas (equipes internas e/ou externas,</p><p>consultores, equipes multidisciplinares de design e diretoria);</p><p>22</p><p>• Especialidade: considera os níveis de experiência, competências e</p><p>conhecimento aplicados na gestão de design e a utilização de</p><p>ferramentas e métodos específicos;</p><p>• Processo: considera a extensão na qual uma organização segue uma</p><p>gestão e processo profissional e eficaz, considerando também o</p><p>momento em que o design é implantado.</p><p>A partir do diagnóstico, é possível identificar pontos fortes, passíveis de</p><p>melhoria e fracos da organização, e assim inserir a gestão de design nos níveis</p><p>operacional, tático e estratégico, conforme propõe caixa de ferramentas do</p><p>gestor de design (Quadro 5):</p><p>Quadro 5 – Caixa de ferramentas do gestor de design</p><p>QUANTO À: NÍVEL</p><p>ESTRATÉGICO</p><p>NÍVEL</p><p>TÁTICO</p><p>NÍVEL</p><p>OPERACIONAL</p><p>Estratégia Definir uma</p><p>estratégia de</p><p>negócios que</p><p>integre as metas</p><p>do design. Definir</p><p>uma estratégia de</p><p>design, garantindo</p><p>que esta reúna</p><p>produtos,</p><p>comunicação,</p><p>espaço e</p><p>informação.</p><p>Coordenar a</p><p>estratégia de design</p><p>com outras áreas e</p><p>instalar uma</p><p>estratégia de design</p><p>para a implantação</p><p>da estratégia de</p><p>negócios.</p><p>Definir uma política</p><p>de design no</p><p>produto e nas</p><p>políticas de</p><p>comunicação.</p><p>Definir políticas de</p><p>marca e o papel do</p><p>design na marca.</p><p>Planejamento Definir projetos de</p><p>design. Definir</p><p>padrões para o</p><p>design</p><p>Definir prazos e</p><p>procedimentos,</p><p>requisitos de</p><p>desempenho do</p><p>design; definir</p><p>relações entre</p><p>design e qualidade</p><p>total.</p><p>Esboçar o briefing</p><p>de design.</p><p>23</p><p>Estrutura Representar o</p><p>design no topo do</p><p>nível de gestão.</p><p>Criar uma</p><p>mentalidade</p><p>favorável ao</p><p>design</p><p>Definir o papel,</p><p>espaço de trabalho</p><p>e as tarefas do</p><p>gerente de design</p><p>na estrutura de</p><p>negócios, criar um</p><p>modelo de matriz</p><p>para a inovação e</p><p>os projetos.</p><p>Implementar um</p><p>serviço de design</p><p>interno</p><p>Selecionar</p><p>designers, definir</p><p>as equipes de</p><p>projeto, nomear um</p><p>“líder” do design.</p><p>Finanças Definir</p><p>regulamentação</p><p>da gestão de</p><p>design; assegurar</p><p>que exista um</p><p>orçamento para a</p><p>implantação da</p><p>estratégia de</p><p>design.</p><p>Listar fornecedores</p><p>e designers</p><p>colaboradores;</p><p>garantir previsão do</p><p>orçamento.</p><p>Estimar e gerenciar</p><p>orçamentos de</p><p>projeto. Estimar</p><p>custos de design.</p><p>Recursos</p><p>humanos</p><p>Criar um clima</p><p>favorável ao</p><p>design. Certificar-</p><p>se de que há um</p><p>orçamento para a</p><p>execução da</p><p>estratégia de</p><p>design</p><p>Criar entendimento</p><p>do design entre os</p><p>parceiros da</p><p>empresa.</p><p>Definir as</p><p>competências do</p><p>design.</p><p>Informações Comunicar a</p><p>missão do design</p><p>na empresa.</p><p>Implementar a</p><p>busca por</p><p>tendências.</p><p>Esboçar planos de</p><p>marketing, design e</p><p>produção.</p><p>Disseminar o</p><p>conhecimento do</p><p>design pela</p><p>Desenvolvimento e</p><p>compreensão dos</p><p>objetivos de</p><p>negócio entre os</p><p>designers. Esboçar</p><p>documentação e</p><p>24</p><p>empresa. controles de projeto</p><p>Comunicação Promover</p><p>concursos de</p><p>design. Comunicar</p><p>os conceitos do</p><p>produto.</p><p>Administrar a</p><p>relação entre</p><p>padrões gráficos e</p><p>arquitetônicos.</p><p>Desenvolver</p><p>ligações com</p><p>escolas de design.</p><p>Criar diretrizes</p><p>gráficas.</p><p>P&D Criar</p><p>relacionamento</p><p>entre design e</p><p>pesquisa de</p><p>tendências</p><p>tecnológicas.</p><p>Administrar a</p><p>relação com</p><p>fornecedores.</p><p>Elaborar uma</p><p>política de</p><p>qualidade.</p><p>Apoiar</p><p>transferência de</p><p>tecnologia.</p><p>Gerenciamento</p><p>de projeto</p><p>Supervisionar</p><p>fases importantes</p><p>de decisão.</p><p>Integrar o design</p><p>nos estágios da</p><p>fase iniciais, na</p><p>fase de ideação.</p><p>Integrar o design</p><p>nos processos de</p><p>concepção e gestão</p><p>de ideias.</p><p>Supervisionar as</p><p>principais fases de</p><p>decisão. Gerenciar</p><p>a visualização dos</p><p>processos de</p><p>concepção e</p><p>decisão.</p><p>Administrar</p><p>relações com</p><p>agências de design,</p><p>informações,</p><p>encontros de</p><p>avaliação.</p><p>Construção de</p><p>marca</p><p>Inserir a pesquisa</p><p>de design no</p><p>marketing</p><p>estratégico.</p><p>Desenvolver</p><p>reflexões</p><p>prospectivas sobre</p><p>marcas.</p><p>Dar origem e</p><p>valorizar a marca.</p><p>Criar grupos de</p><p>testes de clientes e</p><p>design. Fazer</p><p>alterações na</p><p>pesquisa de</p><p>marketing.</p><p>Visualizar o papel</p><p>do design na</p><p>política da marca.</p><p>Criar</p><p>brainstormings</p><p>prospectivos da</p><p>marca. Modificar a</p><p>pesquisa de</p><p>marketing para</p><p>contemplar as</p><p>contribuições de</p><p>design.</p><p>25</p><p>Fonte:</p><p>Mozota; Klöpsch; Costa, 2011, p. 303.</p><p>A gestão de design pode ser aplicada a qualquer tipo de negócio,</p><p>conforme as políticas e estratégias básicas para cada um dos três níveis de</p><p>tomada de decisão do gestor de design: gestão operacional, tática e</p><p>estratégica. Pode ainda ser resumido da seguinte forma (Mozota; Klöpsch;</p><p>Costa, 2011):</p><p>Quadro 6 – Os três níveis da gestão de design</p><p>AÇÃO DE DESIGN FUNÇÃO DE DESIGN VISÃO DE DESIGN</p><p>O valor de</p><p>diferenciação do</p><p>design</p><p>O valor de</p><p>coordenação do</p><p>design</p><p>O valor de</p><p>transformação do</p><p>design</p><p>O design é uma</p><p>competência econômica</p><p>que muda as atividades</p><p>primárias na cadeia de</p><p>valor</p><p>O design é uma</p><p>competência</p><p>administrativa que muda</p><p>as atividades de apoio</p><p>na cadeia de valor</p><p>O design é uma</p><p>competência central que</p><p>muda a cadeia de valor</p><p>do setor e a visão da</p><p>indústria</p><p>Marketing</p><p>Produção</p><p>Comunicação</p><p>Gestão operacional do</p><p>design</p><p>Estrutura</p><p>Gestão de tecnologia</p><p>Gestão de inovação</p><p>Gestão tática do</p><p>design</p><p>Estratégia</p><p>Gestão de</p><p>conhecimentos</p><p>Gestão de rede</p><p>Gestão estratégica do</p><p>design</p><p>Fonte: Mozota; Klöpsch; Costa, 2011, p. 310.</p><p>Embora os pesquisadores da gestão de design ponderem que nem</p><p>sempre a integração do design na organização é simples, e considerando o</p><p>quadro 6, podemos notar que as empresas que conseguem ultrapassar as</p><p>dificuldades apresentam resultados positivos.</p><p>Podemos mencionar que sobretudo o design gera vantagem competitiva</p><p>para a organização no nível operacional. Pois, em termos de produto, o design</p><p>contribui com a definição de atributos físicos, ou ainda, oferece originalidade.</p><p>No nível comercial, o design contribui com a embalagem, com a melhoria da</p><p>qualidade e com a elaboração das instruções de uso. Ao nível do produto</p><p>ampliado, o design acaba por contribuir com o aumento da facilidade para</p><p>26</p><p>instalação e com a possibilidade de uma garantia mais adequada ao mercado</p><p>(Mozota; Klöpsch; Costa, 2011).</p><p>E, uma vez incorporado, o design transforma-se em know-how; por meio</p><p>dos seus métodos e coordenação, contribui com a mobilização e motivação de</p><p>compradores, facilita a circulação de informações e unifica os colaboradores</p><p>que trabalham em diferentes departamentos em torno de um projeto comum.</p><p>Além disso, conforme o design vai permeando os níveis organizacionais, pode</p><p>se tornar competência central, dificultando a cópia por parte dos competidores,</p><p>impactando diretamente no posicionamento da empresa.</p><p>De forma complementar aos níveis de inserção e gestão de design nas</p><p>organizações, abordamos, no próximo tópico, a escada do design.</p><p>5.1 Escada do design</p><p>No âmbito dos modelos de intenção da organização para com o design,</p><p>o Centro de Design da Dinamarca (Danish Design Centre – DDC) criou o</p><p>Design Ladder, a escada de utilização do design nas empresas. O modelo é</p><p>composto por quatro degraus (Figura 2), que representam a inserção do design</p><p>na organização e o seu uso, reportando também à característica estratégia</p><p>adotada em relação ao design (Kretzchmar, 2003):</p><p>Figura 2 – Escada do design</p><p>Fonte: The Economic Effects of Design (Kretzchmar, 2003).</p><p>No primeiro degrau, estão as empresas nas quais o design é parte</p><p>incipiente, sendo que o desenvolvimento de produtos e serviços são realizadas</p><p>por outros profissionais e as soluções são baseadas na percepção de</p><p>funcionalidade e estética das pessoas envolvidas no projeto, de modo que a</p><p>opinião e perspectiva do consumidor/usuário tem pouca importância.</p><p>No segundo degrau, estão as empresas nas quais o design é percebido</p><p>como “acabamento estético final” de um produto. Em alguns casos, o designer</p><p>27</p><p>executa as tarefas, mas, em geral, outros profissionais estão envolvidos com</p><p>essas tarefas.</p><p>No terceiro degrau, o design é inserido como processo na empresa, as</p><p>atividades de design são adotadas desde as fases iniciais do projeto, sendo</p><p>que a solução é adequada a tarefa e focada no usuário final, requerendo uma</p><p>equipe multidisciplinar para o desenvolvimento dos projetos.</p><p>O quarto degrau corresponde ao design como inovação. Nesse degrau,</p><p>o designer colabora com a gestão, pois é adotada uma abordagem de inovação</p><p>para o negócio. O processo de design é um elemento importante, uma vez que</p><p>está inserido desde a visão de futuro à cadeia de valor da empresa.</p><p>Além de classificar a intenção das empresas, esse modelo pode ser</p><p>interpretado como o grau de maturidade da empresa em relação à</p><p>implementação de design. Sobre as empresas nas quais o design é</p><p>classificado como inovador ou transformador, quatro características foram</p><p>identificadas: têm uma cultura que valoriza a curiosidade, trabalham com</p><p>empatia e em equipes multidisciplinares, têm o designer como um etnógrafo e</p><p>manifestam vividamente o seu design por meio da sua marca (Beverland;</p><p>Farrelly, 2007).</p><p>TROCANDO IDEIAS</p><p>Com base nos conteúdos abordados nesta aula, e a sua experiência</p><p>acadêmica ou profissional com atividades de design, reflita e converse com</p><p>seus colegas (via fórum on-line) sobre as relações entre a sua atuação como</p><p>designer em relação aos níveis da gestão de design. Recomendamos, se</p><p>possível, identificar e elencar quais conhecimentos precisam ser desenvolvidos</p><p>por um designer para atuar em cada um dos níveis.</p><p>NA PRÁTICA</p><p>Para esta atividade, sugerimos que selecione um projeto de design, seja</p><p>acadêmico ou profissional, que você tenha participado ou desenvolvido. Inicie a</p><p>atividade descrevendo o contexto do projeto, a partir das seguintes</p><p>informações: o que é o projeto em si, quem é a empresa, qual é o seu ramo de</p><p>atividade, o que oferece e qual é o perfil de clientes/usuário; qual é problema a</p><p>28</p><p>ser solucionado; quais são os objetivos finais do projeto; quando foi</p><p>desenvolvido; e qual foi a solução proposta e/ou implementada.</p><p>Em seguida, busque identificar as pessoas envolvidas e as atividades</p><p>desenvolvidas por cada uma delas. Por fim, relacione tanto as pessoas como</p><p>as atividades aos níveis da gestão de design. Para organizar as informações,</p><p>você pode utilizar a caixa de ferramentas do gestor de design (Quadro 5).</p><p>A seguir, reflita e responda às seguintes questões:</p><p>1. Você é um designer interno ou externo? As atividades desenvolvidas por</p><p>você correspondem a qual nível da gestão? Por quê?</p><p>2. Com base nas informações que você tem sobre a empresa, é possível</p><p>identificar em qual nível a gestão de design está inserida? Por quê?</p><p>FINALIZANDO</p><p>Nesta aula, apresentamos o processo de inserção do design nas</p><p>organizações, os três níveis da gestão de design: operacional, tático,</p><p>estratégico, diagnóstico da gestão de design e escada do design. Em cada</p><p>nível da gestão de design, abordamos o seu foco principal, as relações com os</p><p>departamentos-chave para o sucesso, as atribuições e atividades</p><p>desenvolvidas, bem como as contribuições para a organização com base da</p><p>criação de valor e competência.</p><p>Os conteúdos desta aula são essenciais para que você compreenda</p><p>como a gestão de design ocorre nas organizações e reflita sobre as habilidades</p><p>e competências necessárias que o gestor de design precisa ter em cada nível.</p><p>Em caso de dúvidas, sugerimos que você reveja os Temas 2, 3 e 4 relativos</p><p>aos níveis operacional, tático e estratégico, respectivamente, assim como a</p><p>caixa de ferramentas do gestor de design (Quadro 5).</p><p>29</p><p>REFERÊNCIAS</p><p>AVENDAÑO, L. E. C. A importância do ensino da gestão do design. Revista</p><p>Belas Artes. v. 2, n. 4, 2010.</p><p>BEVERLAND, M.; FARRELY, F. J., What Does It Mean to Be Design-Led?</p><p>Design Management Review, Fall, v. 18, n. 4, p. 10-17, 2007.</p><p>BLAICH, R.; BLAICH, J. Product design and corporate strategy: Managing</p><p>the connection for competitive advantage. New York: Mc Graw- Hill, 1993.</p><p>DAROS, C. Gestão de Design & Cidades Criativas: plataforma para diagnóstico</p><p>de design, inovação e criatividade em cidades. Curitiba. Tese (Doutorado em</p><p>Design)</p><p>– Universidade Federal do Paraná, Paraná, 2018.</p><p>FUJITA, C. T. Geração de valor: Trajetória da gestão do design em uma</p><p>empresa de refrigeração. Curitiba, 284 f. Dissertação (Mestrado em Design) –</p><p>Universidade Federal do Paraná, Paraná, 2011.</p><p>KISTMANN, V. B. A caracterização do Design Nacional em um Mercado</p><p>Globalizado: uma abordagem com base na decoração da porcelana de mesa.</p><p>Florianópolis, 236 f. Tese (Doutorado em Engenharia de Produção) –</p><p>Universidade Federal de Santa Catarina, Santa Catarina, 2001.</p><p>KRETZSCHMAR, A. The economic effects of design. Danish National</p><p>Agency for Enterprise and Housing. 2003.</p><p>MAGALHÃES, C. F. Design Estratégico: Integração e ação do design</p><p>industrial dentro das empresas. Rio de Janeiro: CNI/SENAI-CETIQT, 1997.</p><p>MARTINS, R. F de F.; MERINO, E. A. D. A Gestão de Design como</p><p>Estratégia Organizacional. 2. ed. Londrina: Eduel; Rio de Janeiro: Rio Books,</p><p>2011.</p><p>MOZOTA, B. B. de; KLÖPSCH, C.; COSTA, F. C. X. da. Gestão do Design:</p><p>Usando o design para construir valor de marca e inovação corporativa. Porto</p><p>Alegre: Bookman, 2011.</p><p>PELEGRINI, A. V. O processo de modularização em embalagens orientado</p><p>para a customização em massa: uma contribuição para a gestão do design.</p><p>Curitiba, 151 f. Dissertação (Mestrado em Engenharia Mecânica) –</p><p>Universidade Federal do Paraná, Paraná, 2004.</p><p>30</p><p>RAVASI, D.; STIGLIANI, I. Product design: a review and research agenda for</p><p>management studies. International Journal of Management Reviews, v. 4, n.</p><p>14, 2012.</p><p>WOLFF, F. Sistemática de Avaliação da Gestão de Design em Empresas.</p><p>Porto Alegre, 233 f. Tese (Doutorado em Engenharia de Produção) –</p><p>Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Rio Grande do Sul, 2010.</p><p>GESTÃO ESTRATÉGICA DO</p><p>DESIGN</p><p>AULA 3</p><p>Profª Carolina Daros</p><p>2</p><p>CONVERSA INICIAL</p><p>Conforme mencionado anteriormente, a inserção do design em uma</p><p>organização pode ocorrer por meio da abordagem gerencial ou estratégica.</p><p>Desse modo, os próximos tópicos visam a melhor compreensão das</p><p>características e os limites que diferenciam essas abordagens.</p><p>No Tema 1, retomamos brevemente alguns aspectos da gestão de design,</p><p>uma vez que esse conteúdo foi objeto da aula anterior. Logo em seguida,</p><p>enfatizamos a abordagem estratégica, que é mais conhecida como design</p><p>estratégico. Já os temas seguintes discorrem sobre algumas possibilidades de</p><p>desdobramentos do design estratégico nas organizações com base na inserção</p><p>dos princípios da sustentabilidade, inovação, tendências e, por fim, gestão de</p><p>marcas.</p><p>CONTEXTUALIZANDO</p><p>Há certa dificuldade em determinar os limites que separam a gestão de</p><p>design do design estratégico. Alguns autores atribuem ao design estratégico um</p><p>papel reflexivo e sistêmico dentro da organização e dizem que a gestão de</p><p>design exerce um papel operacional, dentro de uma lógica linear de atuação</p><p>(Costa; Scaletsky, 2010).</p><p>Essa diferenciação é apenas o ponto de partida para entendermos que</p><p>são conceitos complementares, pois o design estratégico revê aspectos</p><p>metodológicos no processo de projetação, contribui de diversas formas para o</p><p>fomento da cultura de design dentro da organização, por exemplo, a participação</p><p>na construção da oferta, ou ainda pela influência exercida nas estratégias de</p><p>negócio (Costa; Scaletsky, 2010). No entanto, como vimos na aula anterior, a</p><p>gestão de design também adquire importância estratégica quando está inserida</p><p>desde a formulação até a disseminação das estratégias organizacionais, bem</p><p>como no estabelecimento da relação e troca de conhecimentos entre gestores e</p><p>designer (Mozota; Klöpsch; Costa, 2011).</p><p>Para compreendermos o design estratégico e seus desdobramentos</p><p>dentro das organizações, apresentamos algumas possibilidades de abordagens</p><p>estratégicas como a inserção de conceitos e princípios do design para a</p><p>sustentabilidade, enfatizando a dimensão ambiental desde a melhoria dos fluxos</p><p>3</p><p>dos processos produtivos até novos cenários para estilo de vida sustentável</p><p>(Manzini; Vezzoli, 2005).</p><p>Outra abordagem estratégica para uma organização corresponde aos</p><p>processos de inovação que podem contemplar produtos, processos, mercados,</p><p>materiais e gestão. O nível de inovação pode variar desde a melhoria de um</p><p>aspecto (inovação incremental) até uma solução completamente nova (inovação</p><p>radical) (Freeman; Peres, 1988). As contribuições do design para inovação estão</p><p>relacionados também ao projeto e às inovações sociais e de significado (Daros,</p><p>2013). Nesse mesmo âmbito, chamamos a atenção para o caráter estratégico</p><p>da pesquisa e análise de tendências para as empresas (Back, 2008) como forma</p><p>de identificar oportunidades para seus produtos ou serviços, e ganhar</p><p>posicionamento de mercado, vantagem competitiva e benefícios econômicos.</p><p>Nesse mesmo contexto, a gestão de marca é um componente importante</p><p>no desenvolvimento da estratégia empresarial ou corporativa. Nesse tema,</p><p>abordamos a construção e a gestão da identidade, imagem, valor e avaliação da</p><p>marca. Além disso, lembramos que na aula anterior foi apresentada a caixa de</p><p>ferramentas do gestor de design, cujos temas abordamos nesta aula estão</p><p>presentes: estratégia; pesquisa e desenvolvimento (P&D), que se refere a</p><p>inovação e tendência; e a construção de marca. Ambos estão inseridos na</p><p>organização nos níveis estratégico, tático e operacional (Mozota; Klöpsch;</p><p>Costa, 2011).</p><p>TEMA 1 – GESTÃO DE DESIGN E DESIGN ESTRATÉGICO</p><p>Iniciamos baseando-nos no entendimento de que a gestão,</p><p>independentemente da área tratada, busca elaborar, acompanhar e aprimorar os</p><p>processos administrativos, visando aumentar a produtividade, tendo em vista a</p><p>otimização de recursos (econômicos, estruturais, humanos, temporais), a fim de</p><p>ampliar o valor gerado, de modo que resultem em contribuições significativas</p><p>para a sobrevivência e competitividade da organização (Costa; Scaletsky, 2010).</p><p>Logo, a gestão de design assume os pressupostos acima mencionados e,</p><p>conforme vimos na aula anterior, busca integrar o design nas organizações,</p><p>permitindo que a sua atuação não fique limitada ao desenvolvimento de</p><p>produtos, mas também na identificação e proposição de soluções para</p><p>problemas de natureza gerencial. Como resultado, podemos mencionar a</p><p>inovação e a criação de produtos, serviços, comunicação, ambientes e marcas</p><p>4</p><p>projetadas de forma eficiente para gerar vantagem competitiva, promover o</p><p>sucesso organizacional, contribuir para que os objetivos corporativos sejam</p><p>atingidos e, em última instância, elevar a qualidade de vida.</p><p>Também vimos que a gestão de design pode ocorrer nos três níveis de</p><p>tomada de decisão de uma organização: operacional, tático e estratégico</p><p>(Mozota; Klöpsch; Costa, 2011). Em síntese, no nível operacional o design está</p><p>relacionado à sua atuação usual de desenvolvimento de produtos e serviços,</p><p>cujo foco é a oferta e a diferenciação frente aos seus concorrentes. O nível tático</p><p>corresponde ao gerenciamento dos processos que inclui a administração da</p><p>estratégia de design e suas inter-relações com outros departamentos como</p><p>inovação, tecnologia, produção, marketing e comunicação, que são</p><p>fundamentais a operacionalização do design e permitem que as decisões</p><p>estratégias sejam implementadas.</p><p>Além disso, visa criar um ambiente favorável ao design e à inovação, com</p><p>base na comunicação e no bom relacionamento entre equipes. No nível</p><p>estratégico, o design tem como objetivo auxiliar na definição das estratégias de</p><p>oferta, tornar visível a estratégia de negócios, realizar análises de mercado e</p><p>tendências que se relacionam com a organização, buscar a competência central</p><p>e inovar em processos gerenciais.</p><p>Agora que relembramos os aspectos chave da gestão de design,</p><p>passamos ao design estratégico. O design estratégico é uma forma específica</p><p>de compreender as contribuições do design para</p><p>uma organização que ocorre</p><p>com base na atividade projetual de toda cadeia de valor. Entendemos que a</p><p>totalidade da cadeia de valor compreende o sistema produto-serviço, ou seja, a</p><p>integração projetual do produto, serviço e comunicação e experiência do usuário</p><p>(Cautela; Zurlo, 2006).</p><p>Além disso, o processo projetual do sistema produto-serviço busca a</p><p>convergência de pontos de vista entre empresa, clientes e outros stakeholders</p><p>para a coprodução de valor. Isso pressupõe uma inovação que engloba a</p><p>reconfiguração da interface entre empresa, mercado e sociedade (Manzini,</p><p>1999, citado por Zurlo, 1999). Essa reconfiguração está pautada no “valor de</p><p>relação” direto entre empresa e cliente, que é gerado com base na ampliação do</p><p>valor de uso do produto associado à identidade de marca, com serviços diversos</p><p>agregados ao produto e ao cliente até a integração completa do sistema de</p><p>utilidade (Zurlo, 2004).</p><p>5</p><p>Nesse contexto, podemos observar dois aspectos essenciais do design</p><p>estratégico:</p><p>1. resgata a cultura de projeto como a competência principal do design;</p><p>2. coloca essa competência no centro das tomadas de decisões estratégicas</p><p>das organizações.</p><p>Entretanto, esses dois aspectos exigem que o design estratégico busque</p><p>referências e fundamentos em outras áreas tradicionalmente envolvidas nas</p><p>tomadas de decisões das organizações, por exemplo, administração, marketing</p><p>e comunicação. Desse modo, o design estratégico trará para as competências</p><p>do projeto pessoas e métodos de diferentes áreas do conhecimento e, por essa</p><p>razão, se caracteriza como multidisciplinar (Costa; Scaletsky, 2010).</p><p>No que diz respeito às atividades desenvolvidas pela equipe de design,</p><p>podemos mencionar que são questões relacionadas à identidade da</p><p>organização; à construção de significados para o sistema produto-serviço; à</p><p>elaboração de experiências e de interfaces entre produto-serviços e usuários; à</p><p>valorização de territórios; ao estabelecimento de redes de cooperação; à</p><p>inserção da comunicação desde o início do processo de projetação do produto</p><p>ou serviço. Embora sejam atribuições já conhecidas do design, o diferencial está</p><p>na implementação das ações de forma estratégica e coordenada dentro de um</p><p>sistema (Costa; Scaletsky, 2010).</p><p>Outro diferencial do design estratégico são os métodos utilizados. Para</p><p>tanto, dois métodos serão brevemente descritos: experience-based design e</p><p>cenários.</p><p>O método experiense-based design é um processo que busca a profunda</p><p>compreensão do uso e das experiências das pessoas em relação a produtos e</p><p>serviços. Para tanto, o método pretende definir e estruturar o problema em</p><p>relação a experiência do usuário; identificar oportunidades de mudar as</p><p>experiências dos usuários; inventar as soluções; criar personificação da solução,</p><p>formas tangíveis que traduzem e expressam às soluções, de modo a moldar e</p><p>direcionar os objetivos do negócio (Freire, 2014).</p><p>A compreensão do uso e da experiência é realizada por meio de</p><p>observação e de pesquisa etnográfica, que visam descrever as relações entre</p><p>objetos, ambientes e pessoas, bem como a construção de frameworks que</p><p>abordam os sistemas socioculturais, que informam ideias, crenças, atitudes e</p><p>expectativas dos usuários (pensamento); os padrões e as rotinas de ação, com</p><p>6</p><p>significados e identidade (fazer); os artefatos que as pessoas usam e o impacto</p><p>que estes têm naquilo que as pessoas pensam e fazem (uso) (Freire, 2014).</p><p>Os cenários são uma forma da organização articular múltiplos atores,</p><p>internos e externos, para que se desenvolva, por meio do diálogo estratégico,</p><p>uma visão de futuro compartilhada, considerando as motivações comuns a todos</p><p>os envolvidos. O resultado do cenário são simulações projetuais nas quais se</p><p>inserem artefatos inexistentes, mas possíveis. São descritos por meio de</p><p>narrativas visuais e textuais que organizam o material coletado e inspiram</p><p>roteiros de inovação para a organização (Freire, 2014).</p><p>A construção de um cenário é composta por três elementos, a saber:</p><p>• Visão: a visão deve responder à questão “como seria o mundo se...?”.</p><p>Para tanto, devemos apresentar por meio de uma narrativa e do uso de</p><p>uma imagem sintética informações sobre o contexto econômico e</p><p>sociocultural. Com base nisso, o grupo de pessoas, formado por atores,</p><p>deve imaginar desdobramentos em relação às ações e aos</p><p>comportamentos, bem como a certos produtos e serviços que seriam</p><p>adotados;</p><p>• Motivação: é o componente que legitima a existência do cenário e lhe</p><p>confere significado com base na explicitação das premissas e condições</p><p>do entorno adotadas para a sua construção. Além disso, são</p><p>apresentados os critérios e instrumentos para que os cenários gerados</p><p>sejam avaliados;</p><p>• Proposta: a proposta responde a algumas questões, por exemplo: como</p><p>se articula a visão conjunta? De quais elementos é composta? Como pode</p><p>ser implementada? A proposta apresenta um conjunto de produtos,</p><p>serviços, sistemas ou soluções complexas, que possuem um componente</p><p>em comum, caracterizante do cenário.</p><p>Como resultado da atividade de design, os cenários são compostos por</p><p>artefatos conceituais que podem ser reconfigurados conforme as mudanças do</p><p>ambiente, como sistemas adaptativos, abertos e interativos. Desse modo, os</p><p>cenários favorecem a discussão e a avaliação de pressupostos e implicações</p><p>entre os atores para que se chegue a um ponto convergente de opiniões.</p><p>Por fim, podemos notar que o design estratégico contribui com as</p><p>organizações a partir da implementação e da melhoria dos aspectos</p><p>7</p><p>metodológicos do processo de projetação, do fomento da cultura de design por</p><p>meio de uma participação mais ativa na construção de oferta e influenciando as</p><p>estratégias de negócio.</p><p>TEMA 2 – DESIGN E SUSTENTABILIDADE</p><p>Como mencionado no tema anterior, o design estratégico está</p><p>preocupado em atender às necessidades das pessoas e do planeta. Por isso,</p><p>podemos dizer que o design estratégico é orientado à sustentabilidade. Desse</p><p>modo, vamos abordar o campo de conhecimento denominado design para a</p><p>sustentabilidade, que tem como objetivo orientar a prática projetual com base na</p><p>aplicação de princípios que buscam equilibrar as dimensões social, ambiental e</p><p>econômica (Daros, 2013).</p><p>Entretanto, vamos tratar apenas da dimensão ambiental, que apresenta</p><p>princípios que estão relacionados ao ciclo de vida dos produtos, analisando a</p><p>pré-produção, produção, distribuição, utilização, descarte, incluindo estratégias</p><p>voltadas aos produtos até a sua desmaterialização. O grau de intervenção do</p><p>design nessa dimensão é disposto em cinco níveis de contribuição, com</p><p>implicações variáveis tanto na mitigação do impacto ambiental quanto na</p><p>mudança de comportamento requerida do usuário (Manzini; Vezzoli, 2005),</p><p>conforme ilustra a figura a seguir:</p><p>Figura 1 – Níveis de interferência do design para a sustentabilidade</p><p>NÍVEL 5 | Proposta de novos</p><p>cenários para estilo de vida</p><p>sustentável</p><p>NÍVEL 4 | Projeto de sistema</p><p>produto-serviço</p><p>NÍVEL 3 | Projeto de novos</p><p>produtos intrinsecamente</p><p>sustentável</p><p>NÍVEL 2 | Redesign de</p><p>produtos existentes</p><p>NÍVEL 1 | Melhoria ambiental dos</p><p>fluxos de produção</p><p>MUDANÇAS COMPORTAMENTAIS (+)</p><p>Fonte: Manzini; Vezzoli, 2005.</p><p>IM</p><p>P</p><p>A</p><p>C</p><p>T</p><p>O</p><p>S</p><p>A</p><p>M</p><p>B</p><p>IE</p><p>N</p><p>T</p><p>A</p><p>IS</p><p>(</p><p>-)</p><p>8</p><p>No nível 1, o objetivo é evitar desperdícios e poluição, por meio da</p><p>redução de resíduos e menor consumo de recursos naturais, principalmente ao</p><p>que se refere aos recursos não renováveis. Além disso, devemos buscar</p><p>processos produtivos que utilizem tecnologias limpas (Daros, 2013).</p><p>O nível 2 corresponde ao redesign de produtos existentes com o objetivo</p><p>de readequação ambiental e a melhoria da ecoeficiência. Para que isso se</p><p>efetive na prática projetual, algumas atitudes devem ser implementadas, por</p><p>exemplo: substituir materiais que visem maior eficiência no</p><p>consumo de matéria-</p><p>prima e energia, facilitar a reciclagem dos materiais, propiciar a reutilização de</p><p>componentes e analisar o impacto ambiental do produto durante parte ou em</p><p>todas etapas do ciclo de vida (Manzini; Vezzoli, 2005).</p><p>Já o nível 3 está relacionado ao projeto de novos produtos ou serviços</p><p>que utilizam os conceitos de intrinsicamente favoráveis ao meio ambiente.</p><p>Portanto, apresenta melhorias quanto ao desempenho ambiental dos produtos</p><p>ao longo do ciclo de vida por meio da aplicação de estratégias que promovam,</p><p>por exemplo, a utilização de recursos de baixo impacto ambiental, otimização do</p><p>ciclo de vida do produto, extensão da vida dos materiais e facilitação da</p><p>montagem e desmontagem dos produtos (Manzini; Vezzoli, 2005).</p><p>O nível 4 trata de projetos de novos sistemas de produtos-serviços (PSS)</p><p>intrinsicamente sustentáveis, que buscam oferecer soluções inovadoras e</p><p>radicalmente favoráveis ao meio ambiente (Manzini; Vezzoli, 2005). Nesse nível,</p><p>o design passa a atuar de forma mais ampla, visando soluções que têm o</p><p>propósito da satisfação à demanda requerida e interação entre atores por meio</p><p>de aquisição de um sistema de produtos e serviços ecoeficientes, socialmente</p><p>coesos e justos (Vezzoli, 2010).</p><p>O PSS exige uma mudança de perspectiva sobre o consumo de bens,</p><p>“posse de produtos”, para o consumo de serviços (Mont, 2002), o que implica</p><p>uma transformação cultural e comportamental. De fato, a inovação voltada aos</p><p>sistemas provoca significativas mudanças em relação aos produtos, serviços,</p><p>sistemas de produção, arranjos sociais e organizacionais. Demanda novos</p><p>mecanismos de coordenação (regulamentação, legislação, governança) e</p><p>padrões de interação entre os atores envolvidos (fornecedores, usuários) (Weber</p><p>et al., 2006), conforme vimos no tema 1.</p><p>Para a implementação de PSS favoráveis à ecoeficiência, podemos</p><p>mencionar as seguintes abordagens (Vezzoli, 2010):</p><p>9</p><p>• Serviços provendo valor agregado ao ciclo de vida do produto:</p><p>empresas que fornecem serviços relacionados ao ciclo de vida de um</p><p>produto, tais como manutenção, reparos, atualizações, substituição e</p><p>coleta do produto;</p><p>• Serviços provendo resultado final aos clientes: empresas que</p><p>oferecem um mix de serviços customizados que visam a satisfação do</p><p>usuário, sem que este adquira o produto. Portanto, o usuário paga apenas</p><p>pelo resultado obtido, e os problemas e custos que englobam a aquisição,</p><p>uso e manutenção do produto são de responsabilidade da empresa;</p><p>• Serviços provendo plataformas facilitadoras para os clientes:</p><p>empresas que oferecem soluções de produtos, ferramentas,</p><p>oportunidades ou capacitações, que habilitam o usuário a atingir um</p><p>resultado satisfatório. Estas estruturas comerciais envolvem leasing,</p><p>compartilhamento e ação conjunta para determinado fim (pooling).</p><p>Para elucidar essas proposições, tomamos como referência o quadro</p><p>comparativo entre a venda tradicional de produtos e as alternativas de PSS</p><p>(UNEP, 2002, citado por Daros, 2013):</p><p>Quadro 1 – Quadro comparativo de proposição de PSS</p><p>VENDA TRADICIONAL DE</p><p>PRODUTOS (BENS</p><p>TANGÍVEIS)</p><p>ALTENATIVAS INOVADORAS: SISTEMAS PRODUTOS-</p><p>SERVIÇO (VENDA DE SERVIÇO)</p><p>O consumidor compra um</p><p>aspirador de pó para limpar a</p><p>casa ou escritório.</p><p>O consumidor aluga um</p><p>aspirador de pó para</p><p>limpar a casa ou</p><p>escritório.</p><p>O consumidor compra um</p><p>serviço de limpeza para casa ou</p><p>escritório. A empresa determina</p><p>os melhores equipamentos e</p><p>métodos baseados nas</p><p>necessidades dos</p><p>consumidores.</p><p>O consumidor possui, usa e</p><p>detêm seu próprio aspirador de</p><p>pó. O consumidor é</p><p>responsável pela manutenção</p><p>e pela qualidade da limpeza.</p><p>A empresa possui a</p><p>propriedade do</p><p>aspirador de pó e é</p><p>responsável pela</p><p>manutenção. O</p><p>consumidor é</p><p>responsável pelo uso e</p><p>pela qualidade da</p><p>limpeza.</p><p>A empresa possui, mantêm e</p><p>estoca o equipamento de</p><p>limpeza, incluindo o aspirador</p><p>de pó. A empresa é também</p><p>responsável pela qualidade da</p><p>limpeza.</p><p>Investimento inicial pelo</p><p>consumidor pode ser</p><p>considerável.</p><p>Os custos do</p><p>consumidor são diluídos</p><p>por meio do tempo.</p><p>Os custos do consumidor são</p><p>diluídos por meio do tempo.</p><p>10</p><p>Consumidores descartam o</p><p>aspirador de pó e compram um</p><p>novo.</p><p>As empresas são</p><p>responsáveis pelo</p><p>descarte e tem</p><p>incentivos para</p><p>prolongar o uso e</p><p>reciclabilidade.</p><p>As empresas são responsáveis</p><p>pelo descarte e tem incentivos</p><p>para prolongar o uso e</p><p>reciclabilidade do equipamento</p><p>de limpeza.</p><p>Fonte: UNEP, 2002, citado por Daros, 2013.</p><p>Com base no quadro comparativo, podemos constatar que o PSS integra</p><p>três elementos: bens concretos, serviços e experiências. Os benefícios</p><p>relacionados ao PSS estão relacionados aos seguintes aspectos:</p><p>• Econômicos e competitivos: as melhorias econômicas e de</p><p>competitividade beneficiam tanto a empresa quanto os atores envolvidos.</p><p>Uma vez que o PSS propicia aos clientes uma relação de oferta baseada</p><p>no valor agregado do produto, estes podem obter satisfação sem,</p><p>necessariamente, investir em produtos (Mont, 2002);</p><p>• Ambientais: o PSS pode apresentar soluções que contemplem</p><p>reutilização, reciclagem, extensão do ciclo de vida dos produtos e</p><p>materiais, intensificação do uso, minimização dos recursos e substituição</p><p>dos produtos obsoletos por novos e mais eficientes (Vezzolli, 2006).</p><p>Entretanto, a proposição do PSS exige uma avaliação dos custos</p><p>envolvidos em todo ciclo de vida (manutenção, transporte, descarte e</p><p>reciclagem), assim como o comportamento do consumidor que pode ser</p><p>mais descuidado, já que não é o proprietário do produto (Vezzolli et al.,</p><p>2001). O objetivo é verificar se há aumento dos custos em comparação</p><p>com as alternativas comuns;</p><p>• Socioético: os consumidores podem ter suas necessidades melhor</p><p>atendidas, por meio da melhora da qualidade de vida, aumento da</p><p>satisfação, do envolvimento direto no desenvolvimento e customização da</p><p>oferta. Outra vantagem apontada é que os serviços são desenvolvidos no</p><p>próprio lugar, quando e onde são consumidos (Tukker; Van Den Berg;</p><p>Tischner, 2006).</p><p>No entanto, o PSS tem como aspecto negativo a possibilidade de efeito</p><p>rebote. Isto é, quando ações inicialmente consideradas favoráveis para o meio</p><p>ambiente ou sociedade, ao serem colocadas em prática, acabam tendo efeitos</p><p>negativos ou colaterais (Vezzoli, 2010). Dentre eles, podemos mencionar o</p><p>aumento do consumo de recursos naturais, a perda de habilidades, dependência</p><p>11</p><p>do mercado, ou ainda, terceirização da atividade com o principal objetivo de usar</p><p>uma força de trabalho de baixo custo (Tukker; Van Den Berg; Tischner, 2006).</p><p>Por fim, o nível 5 corresponde aos novos cenários que compreendem</p><p>estilos de vida sustentáveis, por meio da promoção de novos critérios de</p><p>qualidade, mudança de valores e comportamentos que sejam sustentáveis para</p><p>o ambiente, socialmente aceitáveis e culturalmente atraentes (Manzini; Vezzoli,</p><p>2005).</p><p>Para esse nível, destaca-se a participação dos indivíduos, enquanto</p><p>consumidores e agentes sociais transformadores, que reduzem</p><p>significativamente os padrões de consumo suficiente ou da simplicidade</p><p>voluntária. O consumo suficiente é definido como a adequação dos níveis de</p><p>consumo às necessidades de cada pessoa e aos limites do planeta. A estratégia</p><p>de suficiência visa o equilíbrio do poder de compra entre as classes sociais, na</p><p>busca da redução de custos socioambientais (Alcott, 2008). Já a simplicidade</p><p>voluntária ocorre quando as pessoas adotam hábitos mais simples e buscam a</p><p>redução do consumo por escolha (Etzioni, 1998).</p><p>Como podemos constatar, esse é o nível de interferência do design para</p><p>a sustentabilidade que oferece maior potencial de redução do impacto ambiental.</p><p>Por outro lado, é também o mais desafiador e complexo, pois exige mudanças</p><p>em toda a cadeia produtiva, no comportamento de consumo, dentre outros</p><p>fatores que são incompatíveis com o modelo econômico e estilo de vida</p><p>dominante da sociedade</p><p>contemporânea (Manzini; Vezzoli, 2005).</p><p>TEMA 3 – DESIGN E INOVAÇÃO</p><p>Inovação é um termo que pode ser entendido como o apresentado pela</p><p>Lei Brasileira da Inovação (Brasil, 2004), que a entende como a introdução de</p><p>novidade ou aperfeiçoamento no ambiente produtivo ou social que resulte em</p><p>novos produtos, processos ou serviços (Brasil, 2004). Também precisamos</p><p>diferenciar inovação de invento, pois este último refere-se a uma ideia ou solução</p><p>para um problema técnico específico, que a princípio não tem fins comerciais,</p><p>competitivos ou de lucratividade (Brasil, 1996).</p><p>Existem cinco formas de inovação (Schumpeter, 1999):</p><p>12</p><p>1. Inovação em produtos: quando há a introdução de um novo bem</p><p>(produto ou serviço) inédito aos consumidores, ou uma nova</p><p>característica, ainda não conhecida, de um bem já conhecido;</p><p>2. Inovação de processos: ocorre por meio da introdução de um novo</p><p>método de produção ainda não experimentado em determinado ramo da</p><p>indústria de transformação;</p><p>3. Inovação no mercado: se refere a abertura de um novo mercado, no qual</p><p>o produto de determinada indústria de transformação não tenha acessado</p><p>anteriormente, mesmo que esse já tenha existido;</p><p>4. Inovação de materiais: corresponde a uma nova fonte de matéria-prima</p><p>ou de bens semimanufaturados, independentemente de essa fonte já</p><p>existir ou não;</p><p>5. Inovação na gestão: ocorre por meio do estabelecimento de uma nova</p><p>organização de qualquer indústria, como a criação ou fragmentação de</p><p>uma posição de monopólio.</p><p>As inovações são classificadas conforme sua tipologia (Freeman; Peres,</p><p>1988):</p><p>• Inovações incrementais ou demanda puxada (market pull): são</p><p>melhorias de desempenho da solução existente. Elas são consequência</p><p>de sugestões de pessoas envolvidas no processo de produção e/ou dos</p><p>usuários.</p><p>• Inovações radicais ou de ruptura ou tecnologia empurrada</p><p>(technology push): são aquelas que rompem com as propostas vigentes.</p><p>Por exemplo, um novo sistema, uma solução estruturalmente e</p><p>sistematicamente diferente da anterior, porém não necessariamente com</p><p>uma melhoria imediata no desempenho, visto que exige o</p><p>desenvolvimento de novas habilidades (Verganti, 2012).</p><p>Já o design atua para a inovação nas seguintes formas (Daros, 2013):</p><p>• Inovação projetual: pode contribuir com a transformação da sociedade, a</p><p>partir da utilização das competências do designer em interpretar as</p><p>necessidades materiais e comportamentais do ser humano, associar aos</p><p>conhecimentos de diversas áreas, e propor soluções para artefatos</p><p>(Bonsiepe, 2004; Lucca, 2011; Daros, 2013).</p><p>13</p><p>• Inovações sociais: são aquelas que utilizam novas estratégias, conceitos</p><p>e métodos com o objetivo de atender às necessidades sociais das mais</p><p>diversas naturezas, como por exemplo: trabalho, lazer, educação, saúde.</p><p>Essas inovações estão relacionadas aos processos sociais ou de</p><p>interesse social, assim como ao empreendedorismo de interesse social</p><p>como suporte da ação inovadora (Bartholo, 2007, citado por Daros, 2013).</p><p>• Inovação de significado: são aquelas que identificam o que as pessoas</p><p>podem desejar e como podem receber novas propostas. Esse tipo de</p><p>inovação exige o aprofundamento sobre os aspectos socioculturais,</p><p>técnicos, com foco nas pessoas (Verganti, 2009).</p><p>Assim, podemos constatar que a inovação no âmbito do design está</p><p>relacionada com novos processos de produção; novos graus de qualidade;</p><p>novos modos de distribuição; novas formas de consumo; novas formas de</p><p>desenvolvimento do próprio projeto (Lucca, 2011, citado por Daros, 2013); novas</p><p>conexões entre os itens existentes, novos atores, regras e estratégias</p><p>(Tamborrini, 2009, citado por Daros, 2013).</p><p>No entanto, ressaltamos que a natureza da inovação é incerta, pois não</p><p>pode ser previamente conhecida. A real aplicação de um novo produto ou</p><p>processo, assim como as vantagens econômicas que podem surgir do seu</p><p>potencial sucesso comercial, na maioria das vezes, não são perceptíveis desde</p><p>o início. Não apenas isso, mas também as expectativas, interesses e propósitos</p><p>dos inovadores não constituem uma referência clara e estável ao longo do tempo</p><p>(Penati, 1999, citado por Daros, 2013).</p><p>Ainda no âmbito da inovação, vale ressaltar que a gestão estratégica de</p><p>design deve constantemente repensar e melhorar os aspectos de proteção do</p><p>design. Os direitos de propriedade intelectual apresentam valor e podem ser</p><p>transferidos e licenciados com pagamento de royalties (Mozota; Klöpsch; Costa,</p><p>2011).</p><p>Os direitos de propriedade intelectual incluem direitos autorais, desenho</p><p>industrial (direitos de design registrados e não registrados), programas de</p><p>computador, patentes e marcas registradas. No Brasil, podemos fazer o registro</p><p>de direito autoral na Biblioteca Nacional. Para os demais registros, esses podem</p><p>ser realizados no Instituto Nacional da Propriedade Intelectual (INPI).</p><p>14</p><p>TEMA 4 – DESIGN E TENDÊNCIAS</p><p>O conceito de tendência está relacionado à ideia de movimento, mudança,</p><p>representação de futuro, evolução e envolve critérios quantitativos (Caldas,</p><p>2004). Também podemos dizer que a tendência é aquilo que leva alguém a</p><p>seguir determinado caminho, a agir de certa maneira, ou ainda, uma</p><p>predisposição, uma propensão a aderir ou escolher no futuro (tende a ser).</p><p>Pesquisar ou analisar tendências significa observar determinado contexto</p><p>e, com base nele, buscar entender o comportamento ou as opiniões de pessoas</p><p>e grupos, identificar mudanças na percepção do cliente ou usuário, entender</p><p>fatores de custo que afetam produtos ou serviços. Ressaltamos que uma</p><p>tendência não é um fenômeno isolado, mas um conjunto de pequenas mudanças</p><p>relacionadas aos seguintes aspectos, por exemplo, econômico, social, cultural,</p><p>político ou tecnológico.</p><p>As pesquisas de tendências podem ser realizadas por meio de métodos</p><p>quantitativos ou qualitativos, ou ambos, com base em dados primários e</p><p>secundários. Embora os procedimentos metodológicos e técnicas adotadas</p><p>apresentem diversidade, podemos mencionar como exemplo: questionários,</p><p>etnografia, netnografia, observação, entrevista em profundidade, focus group,</p><p>pesquisa de mercado, cenários futuros, indicadores de tendência (Sant’Anna;</p><p>Barros, 2010; Vanzellotti, 2011). Também é possível utilizar ferramentas de</p><p>business intelligence (BI) (e.g. data studio, metabase), Google Trends, e redes</p><p>sociais (e.g. Instagram, Pinterest, Twitter).</p><p>Como podemos constatar a pesquisa de tendência envolve</p><p>conhecimentos econômicos, mercadológicos, estatísticos, estéticos,</p><p>socioculturais, tecnológicos e científicos. As equipes de pesquisa são</p><p>multidisciplinares, formadas por profissionais da antropologia, história,</p><p>sociologia, design, economia, dentre outros.</p><p>A análise e a interpretação das pesquisas permitem identificar macro e</p><p>microtendências. As macrotendências são as mudanças em grande escala que</p><p>influenciam a sociedade, a cultura, o consumo. A duração é de aproximadamente</p><p>10 anos e essas manifestações reverberam em diversos segmentos</p><p>econômicos, por exemplo, moda, cosméticos, joias, acessórios, música,</p><p>gastronomia, decoração, literatura, artes, arquitetura. As microtendências são</p><p>elementos extraídos das macrotendências, por exemplo: cores, texturas,</p><p>15</p><p>estruturas, formas e estilos. Esses elementos são aplicados de forma específica</p><p>nos segmentos econômicos, impactando de maneira mais efetiva no dia a dia,</p><p>porém atuam por um período de tempo menor, de 3 a 5 anos.</p><p>Ao pesquisar ou analisar os dados e informações que estão exercendo</p><p>influências sobre o contexto e ler sua evolução, busca-se compreender suas</p><p>futuras consequências (Back, 2008), seja em relação ao consumo, ao</p><p>comportamento ou à mentalidade do mercado ou dos clientes. O objetivo da</p><p>pesquisa de tendência é munir a organização com informações sobre futuros</p><p>comportamentos de consumo, para que esta tenha a capacidade de analisar e</p><p>identificar oportunidades</p><p>para seus produtos ou serviços, bem como direcionar</p><p>a estratégia empresarial, elaborar os planos de comunicação e marketing com</p><p>antecedência.</p><p>Ao identificar e lançar uma tendência de mercado, antes de sua</p><p>massificação e desvalorização, a empresa pode se tornar pioneira, criar</p><p>diferencial competitivo e obter vantagens econômicas. Com base nesse</p><p>entendimento, fazemos uma comparação entre a trajetória das inovações</p><p>tecnológicas, no que se refere ao processo de difusão (Freeman; Perez, 1998;</p><p>Dosi, 1982, citado por Daros, 2013), com a de desvalorização da tendência. Toda</p><p>nova tendência apresenta uma trajetória em curva crescente, de modo que</p><p>sinaliza a etapa de adoção. No decorrer da ascensão da curva, que pode ser</p><p>uma trajetória lenta, pois exige que outras empresas aprendam sobre a nova</p><p>tendência, inicia-se a etapa de replicação e melhorias dessa tendência. O ponto</p><p>mais alto da curva corresponde à etapa de difusão e estabilização, ou seja,</p><p>quando a tendência se massifica, o que é seguido pela etapa de</p><p>desaparecimento e/ou surgimento de uma nova curva futura, que é uma nova</p><p>tendência (Freeman; Perez, 1998; Dosi, 1982, citado por Daros, 2013).</p><p>Como podemos constatar, a pesquisa e a análise de tendência, assim</p><p>como a inserção da sustentabilidade e de processos de inovação, também</p><p>apresentam caráter estratégico para a organização. Também podemos ressaltar</p><p>que é um meio para as empresas inovarem, minimizarem a imprevisibilidade</p><p>para melhor compreender as necessidades de seus clientes, lançar produtos e</p><p>serviços alinhados aos anseios do tempo e do mercado consumidor,</p><p>alavancando o negócio.</p><p>16</p><p>TEMA 5 – GESTÃO DE MARCAS</p><p>Toda empresa é uma, única, diferente e irrepetível (Costa, 2003). Isso</p><p>pode ser notado em situações em que, mesmo quando as ofertas são</p><p>semelhantes, os consumidores parecem interagir de forma diferente em relação</p><p>a empresa ou marca (Martins; Merino, 2011).</p><p>Isso se deve por diversas razões, mas podemos destacar uma delas que</p><p>é forma que a marca comunica sua personalidade aos clientes, colaboradores e</p><p>stakeholders (Best, 2012). A personalidade é a imagem, é a maneira como</p><p>público e como o mercado percebem a empresa, seus produtos (Martins; Merino,</p><p>2011), serviços e experiências. Essa imagem é formada por um conjunto de</p><p>elementos, significados, crenças e mensagens que são transmitidas e devem ser</p><p>associadas à empresa, ou melhor, à imagem de marca.</p><p>De modo geral, a imagem de marca precisa ser construída com base em</p><p>valores positivos, a fim de gerar um vínculo forte entre a pessoa e a marca. Esse</p><p>vínculo é criado como decorrência da compreensão das necessidades e desejos</p><p>emocionais das pessoas (Best, 2012). No entanto, ao pensarmos sobre quais</p><p>marcas se caracterizam por branding emocional, podemos constatar que são</p><p>poucas. Geralmente são marcas globais, que utilizam como estratégia as</p><p>necessidades emocionais tidas como universais (Olins, 2004, citado por Best,</p><p>2012).</p><p>No entanto, de modo geral, podemos dizer que as marcas representam</p><p>um símbolo de propriedade, consistência, confiança, lealdade e parâmetros de</p><p>qualidade. Ajudam as pessoas a escolher entre ofertas concorrentes, atraem um</p><p>público recorrente de compradores, usuários e seguidores (Best, 2012).</p><p>Para que isso possa ser implementado em uma organização, é necessário</p><p>termos uma equipe ou gestor de design responsável pela construção e gestão</p><p>da marca, ou branding. Os quatro propósitos da gestão de marca são os</p><p>seguintes:</p><p>1. Criar uma ferramenta de design, marketing, comunicação e recursos</p><p>humanos;</p><p>2. Influenciar cada departamento e público da organização;</p><p>3. Corresponder a um recurso de coordenação às atividades corporativas;</p><p>4. Tornar a organização visível e palpável a todos os públicos (Best, 2012),</p><p>posicionando-a claramente perante o mercado e stakeholders,</p><p>17</p><p>aumentando a sua relevância no mercado, potencializando a sua</p><p>visibilidade, construindo uma reputação junto aos consumidores.</p><p>Portanto, a gestão de marca inclui planejamento, estruturação, gestão e</p><p>promoção.</p><p>Complementarmente, a gestão da marca é formada por diversas etapas:</p><p>criação da identidade, gestão da imagem da marca, gestão do valor da marca,</p><p>gestão da construção interna da marca, avaliação da marca (Mozota; Klöpsch;</p><p>Costa, 2011).</p><p>No que diz respeito à criação da identidade, de forma simplificada,</p><p>podemos dizer que o processo é iniciado pela identificação de uma posição ou</p><p>lacuna no mercado, e pela descrição de uma proposta de valor. A solução,</p><p>normalmente, é um modelo de negócio que por meio de seus produtos e serviços</p><p>visa minimizar a dor de seus clientes (Best, 2012, Mozota; Klöpsch; Costa, 2011).</p><p>Em seguida, é criado o nome da marca, a visão, a missão e o conjunto de</p><p>valores. Com base nisso, são desenvolvidos os elementos da identidade visual,</p><p>ou marca gráfica: símbolo, tipografia e paleta cromática. O branbook ou manual</p><p>de sistema de identidade visual deve ser elaborado levando-se em conta a</p><p>definição desses elementos, a fim de que se tenha um instrumento de apoio as</p><p>decisões sobre a gestão de marca. Isso inclui orientações e instruções sobre a</p><p>identidade, definição da marca, disseminação da identidade, formas de uso,</p><p>slogan, tom e voz, estrutura e responsabilidades da gestão da marca (Mozota;</p><p>Klöpsch; Costa, 2011).</p><p>A identificação, o reconhecimento e o posicionamento de uma marca</p><p>baseiam-se no princípio de que a identidade visual deve ser mostrada de forma</p><p>padronizada e repetidamente, ser parte de todas as comunicações, produtos,</p><p>serviços e pontos de contato da empresa (Martins; Merino, 2011). Desse modo,</p><p>a identidade de marca corresponde ao processo de tornar a estratégia da marca</p><p>visível, e ecoa nos consumidores em função da percepção dos benefícios</p><p>funcionais, emocionais e de auto expressão (Mozota; Klöpsch; Costa, 2011).</p><p>Retomando a imagem da marca, este é outro componente que deve ser</p><p>gerenciado após a definição da marca gráfica e o sistema de identidade visual.</p><p>A imagem da marca é que vai guiar o planejamento de marketing (planejamento,</p><p>implementação e avaliação) e comunicação.</p><p>Dentre as atividades de gestão da imagem, podemos mencionar as</p><p>seguintes: desenvolvimento da imagem da marca e diversificação das opções</p><p>18</p><p>da marca conforme os mercados; limitar a quantidade de marcas a fim de criar</p><p>as estruturas de categorias; assegurar a coerência das decisões de design de</p><p>acordo com os meios de comunicação; trabalhar a comunicação da marca dentro</p><p>da organização; e desenvolvimento de uma dimensão global da marca (Mozota;</p><p>Klöpsch; Costa, 2011).</p><p>Outro aspecto a ser considerado é a gestão do valor da marca. O valor da</p><p>marca é estratégico é um ativo relacionado à vantagem competitiva e à</p><p>lucratividade a longo prazo. As contribuições dos gestores de design estão</p><p>relacionadas à identificação dos elementos do valor que diferencia a marca e a</p><p>disseminação entre colaboradores e consumidores, em função do uso de</p><p>ferramentas, por exemplo: manual de identidade visual, treinamentos,</p><p>mapeamento de notícias sobre a marca, histórias de sucesso da marca, dentre</p><p>outros (Mozota; Klöpsch; Costa, 2011).</p><p>No que tange à gestão da construção interna da marca, o objetivo é que</p><p>todos os colaboradores internos compreendam os valores centrais da marca e</p><p>se tornem também responsáveis. Para tanto, é necessário construir parcerias e</p><p>gerar envolvimento com outros departamentos e funções; rearticular a marca</p><p>quanto as crenças internas, missão e visão corporativas; equilibrar um</p><p>orçamento entre execução externa e implementação interna das necessidades</p><p>(Mozota; Klöpsch; Costa, 2011).</p><p>Sobre a avaliação da marca, essa deve ser baseada em dados</p><p>quantificáveis, uma vez que só esses poderão propiciar mudanças concretas.</p><p>Portanto, cabe aos gestores de design inserir variáveis de design na avaliação</p><p>da marca; entender e participar da escolha</p><p>do sistema de avaliação. As marcas</p><p>possuem diferentes valores, segundo seus sistemas de avaliação, que podem</p><p>ser conforme o preço de mercado, por custos, por meio de benefícios potenciais</p><p>(marca premium) e os ativos de capital da marca (notoriedade, fidelidade e</p><p>imagem), além da avaliação de múltiplos critérios (Mozota; Klöpsch; Costa,</p><p>2011).</p><p>Há diversos modelos de avaliação que classificam as marcas de acordo</p><p>com os benefícios, por exemplo, a fidelidade dos consumidores e o potencial da</p><p>marca para internacionalização. Entretanto, esses modelos são criticados</p><p>porque produzem valores de marca mutável e confiam em opiniões subjetivas</p><p>de especialistas, falhando ao aprimorar a compreensão de como administrar</p><p>uma marca no futuro (Mozota; Klöpsch; Costa, 2011).</p><p>19</p><p>Mas apenas para termos uma noção de um sistema de avaliação de</p><p>marcas, mencionamos a consultoria Interbrand, que lança a lista das melhores</p><p>marcas do mundo anualmente e realiza uma avaliação baseada em três</p><p>componentes (Best, 2012), a saber:</p><p>1. Análise financeira: previsão das receitas atuais e futuras atribuídas</p><p>especificamente a marca;</p><p>2. Papel da análise de marca: aferição do nível de influência da marca sobre</p><p>a demanda do cliente no ponto de venda, indicando ganhos da marca;</p><p>3. Nível de força da marca: benckmark da capacidade da marca de garantir</p><p>a demanda dos clientes, baseada em lealdade, retenção, novas compras.</p><p>Por fim, é fundamental que os gestores de design compreendam quais</p><p>critérios devem compor o sistema de avaliação de marca de acordo com o perfil</p><p>da empresa, bem como melhor avaliar o efeito do design sobre a marca.</p><p>TROCANDO IDEIAS</p><p>Considerando os conteúdos abordados nesta aula, pense sobre os</p><p>produtos, serviços ou experiências que você consome ou usa. Você tem</p><p>algum(a) que seja o seu preferido? Por quê? O que você mais gosta nesse</p><p>produto, serviço ou experiência? Ele(a) tem alguma característica de</p><p>sustentabilidade, inovação ou tendência? Qual é a empresa? Como você</p><p>percebe essa marca? O que ela tem de diferente em comparação às outras do</p><p>mesmo segmento?</p><p>Agora, converse com seus colegas (via fórum on-line) sobre a imagem</p><p>que você tem da marca e as características do produto, ou serviço, ou</p><p>experiência selecionada. Recomendamos, se possível, que vocês identifiquem</p><p>e listem os pontos em comum dos produtos, serviços ou experiências, e as</p><p>marcas.</p><p>NA PRÁTICA</p><p>Para essa atividade, vamos utilizar o caso da Amazon.com, descrito no</p><p>livro Design de Identidade de marca: guia essencial para toda a equipe de gestão</p><p>de marcas, de Alina Wheeler (2012).</p><p>Jeff Bezos, fundador e CEO da Amazon.com, disse que “A Amazon.com</p><p>quer ser mais centrada no consumidor do planeta, um lugar onde as pessoas</p><p>20</p><p>descobrem tudo o que querem comprar online”. Além disse, justificou que a</p><p>escolha do nome se deu porque “é o maior rio do mundo. É a maior seleção do</p><p>mundo” (Wheeler, 2012).</p><p>Originalmente a Amazon.com é uma livraria online. Seu posicionamento</p><p>é a “maior loja de varejo da Web”, pois vende músicas, software, produtos</p><p>eletrônicos, brinquedos, artigos de modo, casa, beleza, dentre outros (Wheeler,</p><p>2012).</p><p>As metas estabelecidas em 2012, ano de publicação do livro eram as de</p><p>criar uma identidade única e proprietária; manter o valor de marca da identidade</p><p>original; posicionar a Amazon.com como uma empresa focada no cliente e</p><p>amigável; modificar a identidade essencial para abarcar domínios globais.</p><p>A descrição do processo e estratégia começa com a contratação de</p><p>Turner Duckworth, em 1999, para fazer o redesign da identidade de marca. A</p><p>essência da missão, dos valores e do posicionamento da Amazon.com era como</p><p>uma empresa cordial e focada no cliente. O desfio foi criar uma identidade única</p><p>e proprietária o que a empresa acreditava ser os seus valores: logotipo com tipos</p><p>em caixa-baixa e um sorriso abaixo do nome, na cor laranja. A Turner Duckworth</p><p>se aprofundou na marca, no site e analisou os sites dos concorrentes, bem como</p><p>o que faz um logotipo funcionar ou não na web. De acordo com David Turner,</p><p>chefe de design, a “meta era dar personalidade ao logotipo e criar uma ideia</p><p>empolgante que pudesse transmitir a mensagem da marca” (Wheeler, 2012).</p><p>No que se refere à solução, na primeira etapa do processo a equipe de</p><p>design desenvolveu diversas estratégias visuais, e cada uma enfatizava um</p><p>aspecto diferente do briefing de posicionamento. O design do logotipo era</p><p>evolutivo em relação ao antigo. A ideia central refletia a estratégia de negócios:</p><p>vender mais do que apenas livros.</p><p>A solução dada pela equipe de design foi conectar a letra “a” ao “z” da</p><p>palavra Amazon, por uma forma que remete a um sorriso com uma covinha que</p><p>altera a forma da letra “z”. Esse recurso gráfico também fala do posicionamento</p><p>da marca que tem foco no cliente e serviço cordial. Em cada estágio do design</p><p>do logotipo, foi considerada a embalagem, a caixa de expedição de papelão.</p><p>A tipografia foi especialmente projetada para transmitir uma aparência de</p><p>simpática e especial. Também se optou por destacar “amazon” ao “.com”. Além</p><p>disso, a equipe de design desenhou um alfabeto completo de forma que a</p><p>21</p><p>Amazon.com pudesse atualizar seus domínios internacionais. O projeto foi</p><p>completado em oito semanas.</p><p>Todo o processo foi acompanhado por Jeff Bezos, assim como foi o</p><p>principal tomador de decisões. O lançamento da nova identidade foi discreto,</p><p>não sendo anunciada para a imprensa ou destacada em seu site. Sensível às</p><p>percepções dos consumidores e aos analistas da Wall Street, a estratégia da</p><p>Amazon.com foi não parecer uma empresa “diferente”.</p><p>Em 2005, a Amazon.com foi apontada como a quarta marca que mais</p><p>crescia no mundo, com uma taxa de crescimento de 35% no valor de marca entre</p><p>2001 e 2005, segundo a Brand Republic (Wheeler, 2012). De acordo com a</p><p>Revista Exame, a Amazon apresentou crescimento de 44% na receita do último</p><p>trimestre de 2020, terminando o ano com faturamento recorde de 386,1 bilhões</p><p>de dólares (Loureiro, 2021).</p><p>Leia o texto sobre o caso da Amazon.com e o texto complementar</p><p>“Amazon: 3 lições para aprender como ter uma marca de sucesso”.</p><p>Saiba mais</p><p>AMAZON: 3 lições para aprender como ter uma marca de sucesso.</p><p>Amazon, S.d. Disponível em:</p><p><https://www.estudioroxo.com.br/blogpulsar/amazon-3-licoes-para-aprender-</p><p>como-ter-uma-marca-de-sucesso/>. Acesso em: 15 jul. 2021.</p><p>Em seguida, reflita e responda às seguintes questões:</p><p>1. Com base na leitura dos textos e na sua experiência com Amazon.com</p><p>(se aplicável), identifique e liste três estratégias relacionadas ao</p><p>posicionamento de marca, inovação ou tendência que a empresa possui;</p><p>2. Escolha uma rede social (Instagram ou Facebook) da Amazon Brasil,</p><p>observe e analise como a imagem da marca é traduzida para os clientes</p><p>com base nos posts (linguagem visual e textual), interação da marca em</p><p>comentários, dentre outros. Posteriormente, elabore um moodboard com</p><p>o material analisado. Utilize imagens, palavras-chave ou pequenos textos.</p><p>FINALIZANDO</p><p>Nesta aula, apresentamos o design estratégico como abordagem</p><p>complementar a gestão de design. Também apresentamos possíveis</p><p>22</p><p>abordagens que podem ser associadas e contempladas na elaboração da</p><p>estratégia de uma organização, por exemplo, o design para a sustentabilidade.</p><p>Além disso, foram apresentados o conceito, as tipologias e as</p><p>contribuições do design no âmbito da inovação e tendências. Assim, pudemos</p><p>perceber que os processos e metodologias de inovação e tendência, que fazem</p><p>parte dos trabalhos desenvolvidos pelos departamentos de P&D e design,</p><p>contribuem significativamente com as estratégias das organizações.</p><p>Por fim, abordamos a gestão de marca como estratégia de uma</p><p>organização voltada ao posicionamento no mercado, a importância da marca</p><p>gráfica e do sistema de identidade visual para os stakeholders internos e</p><p>externos à</p><p>organização.</p><p>Para todas as abordagens estratégicas tratadas nesta aula, destacamos</p><p>a importância do envolvimento e da participação efetiva do gestor de design.</p><p>23</p><p>REFERÊNCIAS</p><p>ALCOTT, B. The sufficiency strategy: Would rich-world frugality lower</p><p>environmental impact? Ecological Economics, v. 64, p. 770-786, 2008.</p><p>BACK, S. Pesquisa de tendência: um modelo de referência para pesquisa</p><p>prospectiva. Florianópolis. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção)</p><p>– Universidade Federal de Santa Catarina, Santa Catarina, 2008.</p><p>BEST, K. Fundamentos de gestão de design. Porto Alegre: Bookman, 2012.</p><p>BRASIL. Lei n. 9.279, de 14 de maio de 1996. Diário Oficial da União, Poder</p><p>Legislativo, Brasília, DF, 15 maio 1996.</p><p>_____. Lei n. 10.973, 2 de dezembro de 2004. Diário Oficial da União, Poder</p><p>Legislativo, Brasília, DF, 3 dez. 2004.</p><p>CALDAS, D. Observatório de sinais: teoria e prática da pesquisa de</p><p>tendências. Rio de Janeiro: Senac, 2004.</p><p>CAUTELA, C.; ZURLO, F. Relazioni produttive: design e strategia nell’impresa</p><p>contemporanea. Milano: Aracne, 2006.</p><p>COSTA, J. Diseñar para los ojos. 2. ed. La Paz: Grupo Editorial Design, 2003.</p><p>COSTA, F. C. X.; SCALETSKY, C. C. Design management e design estratégico :</p><p>uma confusão conceitual? In: CONGRESSO BRASILEIRO DE PESQUISA E</p><p>DESENVOLVIMENTO EM DESIGN, 9., p. 5, 2010.</p><p>DAROS, C. Design para a sustentabilidade: oportunidades de inovação a partir</p><p>dos hábitos de consumo na habitação de interesse social. Curitiba. Dissertação</p><p>(Mestrado em Design) – Universidade Federal do Paraná, Paraná, 2013.</p><p>ETZIONI, A. Voluntary simplicity: characterization, select psychological</p><p>implications, and societal consequences. Journal of Economic Psychology.</p><p>19, p. 619-643, 1998.</p><p>FREEMAN, C. PEREZ, C. Structural crises of adjustment, business cycles. In:</p><p>DOSI et al. Technical change and economic theory. London: Pinter</p><p>Publishers, 1988. p. 38-66.</p><p>FREIRE, K. DE M. Design estratégico: origens e desdobramentos. Blucher</p><p>Design Proceedings, v. 1, n. 4, p. 2815-2829, 2014.</p><p>24</p><p>LOUREIRO, R. Amazon tem receita de US$ 386 bilhões em 2020 e dobra lucro</p><p>no 4º trim. Exame, 2 fev. de 2021. Disponível em:</p><p><https://exame.com/tecnologia/amazon-tem-receita-de-us-386-bilhoes-em-</p><p>2020-e-dobra-lucro-no-4o-tri/>. Acesso em: 15 jul. 2021.</p><p>MARTINS, R. F. F.; MERINO, E. A. D. A gestão de design como estratégia</p><p>organizacional. 2. ed. Londrina: Eduel; Rio de Janeiro: Rio Books, 2011.</p><p>MANZINI, E.; VEZZOLI, C. O desenvolvimento de produtos sustentáveis: os</p><p>requisitos ambientais dos produtos industriais. São Paulo: Ed. da USP, 2005.</p><p>MONT, O. Clarifying the concept of product-service system. Journal of Cleaner</p><p>Production, v. 10, n. 3, p. 237-245, 2002.</p><p>MOZOTA, B. B. de; KLÖPSCH, C.; COSTA, F. C. X. da. Gestão do design:</p><p>usando o design para construir valor de marca e inovação corporativa. Porto</p><p>Alegre: Bookman, 2011</p><p>SCHUMPETER, J. A. Teoria do desenvolvimento econômico: uma</p><p>investigação sobre lucros, capital, crédito, juro e o ciclo econômico. São Paulo:</p><p>Círculo do Livro, 1999.</p><p>TUKKER, A., VAN DEN BERG, C.; TISCHNER, U. Product-services: a specific</p><p>value proposition. In: TUKKER, A., TISCHNER, U. (eds.). New business for Old</p><p>Europe – Product services, sustainability and competitiveness. Sheffield:</p><p>Greenleaf Publishers, 2006.</p><p>TUKKER, A. et al. Perspectives on radical changes to sustainable</p><p>consumption and production. Sheffield: Greenleaf Publishing Ltd, 2008, p.</p><p>345-368.</p><p>VANZELLOTTI, C. A. A pesquisa de tendências (coolhunting) no mercado de</p><p>esmaltes. In: XXXV ENCONTRO DA ANPAD, Rio de Janeiro, 4-7 set. 2011, p.</p><p>1-17.</p><p>VERGANTI, R. Design-driven innovation: mudando as regras da competição</p><p>– a inovação radical do significado de produtos. São Paulo: Canal Certo, 2012.</p><p>VEZZOLI, C. Design de sistemas para a sustentabilidade: teoria, método e</p><p>ferramentas para o design sustentável de “sistemas de satisfação”. Salvador:</p><p>EDUFBA, 2010.</p><p>25</p><p>WEBER, M.; KUBECZKO, K.; ROHRACHER, H. System innovations in</p><p>innovation systems. experiences with adaptive foresight in Austria. In:</p><p>Proceedings of the Workshop Perspectives on Radical Changes to Sustain</p><p>- able Consumption and Production. Copenhagen, Denmark, 20.abr.2006</p><p>WHEEELER, A. Design de identidade da marca [recurso eletrônico]: guia</p><p>essencial para toda equipe de gestão de marcas. 3. ed. Porto Alegre: Bookman,</p><p>2012.</p><p>ZURLO, F. Della relazione tra strategia e design: note critiche. In: BERTOLA,</p><p>Paola; MANZINI, Ezio (Org.). Design multiverso: appunti di fenomenologia del</p><p>design. Milão: Edizioni POLI.design, 2004. p. 89-98.</p><p>_____. Un modello di lettura per il design strategico – La relazione tra design</p><p>e strategia nell’impresa contemporanea. Tesi (Dottorato di Ricerca in Disegno</p><p>Industriale) – Politecnico di Milano, Milano, 1999.</p><p>GESTÃO ESTRATÉGICA DO</p><p>DESIGN</p><p>AULA 4</p><p>Profª Carolina Daros</p><p>2</p><p>CONVERSA INICIAL</p><p>Nesta aula abordaremos a gestão de projetos, a partir da aproximação</p><p>entre esse campo de conhecimento e o design. Os conteúdos apresentados</p><p>foram desenvolvidos pelo Project Management Institute (PMI) e estruturados no</p><p>Guia PMBOK (Project Management Body of Knowledge). Em seguida,</p><p>apresentaremos os fatores de sucesso e fracasso no gerenciamento de projetos,</p><p>assim como algumas ferramentas digitais e analógicas para o gerenciamento de</p><p>projetos de design.</p><p>Outro aspecto importante corresponde à avaliação da gestão de design,</p><p>do sucesso de um projeto e sua relação com o desempenho empresarial. Para</p><p>tanto, são apresentados os critérios de avaliação da gestão de design</p><p>(Carnasciali, 2014), indicadores-chave de sucesso do projeto (Best, 2012), e de</p><p>desempenho – genéricos e específicos (Endeavor Brasil, s.d., Oliveira, 2018).</p><p>Também abordaremos, brevemente, a mensuração do valor do design por</p><p>meio da medida financeira apresentada pelo conceito retorno sobre investimento</p><p>(ROI). O cálculo do ROI no design é considerado uma prática complexa e</p><p>apresenta diferentes abordagens quanto à mensuração. Contudo, os resultados</p><p>das investigações sobre o impacto das atividades de design nas organizações,</p><p>quando bem aplicadas e gerenciadas dentro da estrutura organizacional,</p><p>apresentam impacto positivo no valor dos produtos, serviços e imagem da</p><p>marca, dando suporte a maiores rendimentos e, consequentemente, melhores</p><p>retornos financeiros (Sciamana; Kistmann, Heemann, 2018).</p><p>Portanto, conhecer os critérios de avaliação, métricas e indicadores-chave</p><p>de desempenho são fundamentais para o gestor de design tanto para inserir o</p><p>design nos níveis organizacionais como no argumento para que e por que</p><p>investir em design.</p><p>CONTEXTUALIZANDO</p><p>O design pode ser traduzido como projeto. Vale ressaltar a definição de</p><p>projeto explicitada como um esforço temporário empreendido, ou uma sequência</p><p>de atividades, para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. A sua</p><p>natureza temporária implica um início e um término definidos, porém, não</p><p>significa necessariamente que seja de curta duração. O término se dá quando</p><p>3</p><p>os objetivos são alcançados; ou quando se conclui que os objetivos não serão</p><p>ou não poderão ser atingidos, e, por isso, o projeto é encerrado; ou ainda,</p><p>quando o projeto não é mais necessário (PMBOK, 2008).</p><p>O espaço entre o projeto e o resultado exige gerenciamento. A gestão de</p><p>projetos é parte das atividades práticas das organizações. Uma boa gestão de</p><p>projetos traz benefícios como organização, agilidade, produtividade, inovação e</p><p>vantagem competitiva. Portanto, é importante compreender o ciclo de vida do</p><p>projeto, as áreas de gerenciamento, os fatores de sucesso e fracasso e as</p><p>ferramentas que dão suporte a uma gestão de projetos eficiente.</p><p>Além disso, o sucesso do projeto, o impacto da gestão de design e o</p><p>desempenho empresarial são fatores levados em consideração</p><p>para determinados</p><p>grupos sociais, seja par pessoas com capacidades limitadoras, temporárias ou</p><p>permanentes (pessoas com necessidades especiais), idosos e crianças. O</p><p>design inclusivo permite a autonomia e a integração das pessoas nas atividades</p><p>diárias, sem segregação (Martins; Merino, 2011).</p><p>O design sustentável, ou design para a sustentabilidade, é uma</p><p>abordagem baseada no conceito de desenvolvimento sustentável que diz</p><p>respeito à capacidade de utilizar os recursos e bens naturais para satisfazer as</p><p>necessidades da geração atual, sem comprometer a capacidade de atender às</p><p>necessidades das gerações futuras. O design sustentável busca desenvolver</p><p>produtos, serviços e sistemas que sejam ambientalmente corretos, socialmente</p><p>justos, economicamente viáveis e culturalmente diversos.</p><p>6</p><p>Sobre a dimensão ambiental do design, autores como Ezio Manzini e</p><p>Carlo Vezzoli (2008) apresentam um conjunto de estratégias, diretrizes e</p><p>princípios que abordam seleção de recursos e materiais de baixo impacto</p><p>ambiental, minimização do uso de recursos em todo o ciclo de vida, facilitação</p><p>de montagem e desmontagem, extensão do ciclo de vida dos materiais,</p><p>otimização do ciclo de vida dos materiais.</p><p>A dimensão econômica engloba fortalecer e valorizar insumos materiais e</p><p>estruturas produtivas locais, respeitar e valorizar a cultura local, promover a</p><p>economia local, valorizar a reintegração de resíduos e promover a sua redução,</p><p>promover a organização em rede, ser competitivo, ser lucrativo (Rosa, 2013). Já</p><p>a dimensão social do design para a sustentabilidade se preocupa com questões</p><p>relacionadas ao fortalecimento e à valorização dos recursos locais, promoção da</p><p>coesão social, capacitação e promoção do consumo responsável/sustentável,</p><p>condições de trabalho, favorecimento e integração de vulneráveis e</p><p>marginalizados, equidade e justiça entre stakeholders (Rosa, 2013).</p><p>Por fim, temos o design social que consiste em desenvolver produtos e</p><p>serviços que atendam às necessidades específicas de pessoas vulneráveis</p><p>(excluídos, idosos, deficientes, por exemplo) ou menos favorecidas, seja social,</p><p>cultural e economicamente. A atuação do designer nesse contexto é suprir</p><p>demandas que, geralmente, não são de interesse da indústria, mas que resultam</p><p>na melhoria da qualidade de vida, renda e inclusão social (Pazmino, 2007).</p><p>TEMA 3 – ORGANIZAÇÕES E CULTURA ORGANIZACIONAL</p><p>Para iniciar esse tópico, é preciso compreender o conceito de organização.</p><p>A organização é formada por pessoas, recursos financeiros e estrutura (física e</p><p>tecnológica), conscientemente coordenada, com fronteiras relativamente</p><p>identificáveis, cuja base de funcionamento é aparentemente constante para atingir</p><p>objetivos específicos (Robbins, 2005, p. 2 citado por Pesca, 2011).</p><p>O conceito de organização demonstra que a mesma é formada por um</p><p>sistema social complexo, constituído pela interação e relação entre os três</p><p>elementos – pessoas, recursos financeiros e estrutura –, que atribuem sentido</p><p>baseados no objetivo a ser atingido. A partir das interações e relações entre os</p><p>três elementos são estabelecidas características fundamentais, como estilo de</p><p>liderança (missão, visão e valores), comunicação, responsabilidade social,</p><p>regras, normas, histórias (que compõem o grupo e a organização), motivação,</p><p>7</p><p>expectativas, tipo de organização, planejamento, relacionamento no ambiente</p><p>de trabalho, dentre outros. Essas características, por sua vez, formam a cultura</p><p>organizacional ou cultura empresarial (Pesca, 2011).</p><p>Para entender o significado de cultura organizacional, tomamos como</p><p>referência o Modelo de Nível Cultural, do psicólogo e professor Edgar Henry</p><p>Schein (1992), que distingue a cultura organizacional em três níveis:</p><p>• Artefatos: estruturas e processos organizacionais visíveis, tais como:</p><p>nome da organização, marca gráfica, slogan, documentos públicos,</p><p>arquitetura, layout e instalações físicas, dentre outros.</p><p>• Valores: estratégias, objetivos e filosofas. São difíceis de observar, pois</p><p>são valores que governam o comportamento das pessoas. Portanto, para</p><p>identificá-los é necessário entrevistar membros-chave ou realizar análise</p><p>de conteúdo de documentos formais da organização.</p><p>• Pressupostos: suposições, crenças, percepções e pensamentos, muitas</p><p>vezes inconsciente, sobre normas sociais que determinam como os</p><p>membros da organização percebem, pensam e sentem.</p><p>De acordo com Schein (1992), os três níveis formam a visão de mundo da</p><p>empresa; todos constituem a complexa estrutura do sistema sociocultural,</p><p>interagindo entre si e evitando o controle total.</p><p>Com base nos três níveis do Modelo de Nível Cultural, podemos dizer que</p><p>as empresas possuem um conjunto de hábitos, crenças, normas, percepções,</p><p>visão, valores, atitudes, linguagem, símbolos, estrutura física, entre outros, que</p><p>orientam o comportamento dos colaboradores, bem como são traduzidos na</p><p>autoimagem da empresa, no funcionamento interno dos seus negócios, em seus</p><p>produtos e serviços, nas interações com os stakeholders e nas expectativas</p><p>futuras. A composição desses elementos forma e expressa a cultura</p><p>organizacional que distingue uma empresa das demais.</p><p>Segundo Shein (1992), alguns parâmetros podem ser observados para</p><p>caracterizar a cultura organizacional, conforme elencado a seguir:</p><p>• iniciativa individual: compreende aspectos relacionados à</p><p>responsabilidade, liberdade e independência dos colaboradores;</p><p>• tolerância ao risco: é o nível de encorajamento da agressividade,</p><p>inovação e riscos;</p><p>8</p><p>• direção: corresponde à clareza e precisão com que as metas e</p><p>expectativas de desempenho são comunicadas aos colaboradores;</p><p>• integração: se refere à competência e às capacidades de trabalhar de</p><p>forma coordenada e em equipe;</p><p>• contatos gerenciais: diz respeito à disposição dos gerentes quanto a</p><p>abertura para a comunicação, assistência e apoio aos colaboradores;</p><p>• controle: compreende ao volume de regras, regulamentos e de</p><p>supervisão direta usada para supervisionar e controlar o comportamento</p><p>dos colaboradores;</p><p>• identidade: corresponde à identificação das pessoas com a organização</p><p>como um todo;</p><p>• sistema de recompensas: é a relação entre recompensas e</p><p>desempenho;</p><p>• tolerância ao conflito: diz respeito ao nível de abertura para a</p><p>manifestação de conflitos e críticas;</p><p>• padrões de comunicação: se refere ao grau de restrição das</p><p>comunicações entre os níveis hierárquicos.</p><p>Do mesmo modo, Pesca (2011), baseada nas contribuições de Chatman</p><p>e Caldwell, apresenta sete características acerca das particularidades da cultura</p><p>organizacional:</p><p>• inovação e capacidade de assumir risco: relaciona-se à postura da</p><p>empresa no que diz respeito ao incentivo e estímulo dos seus</p><p>colaboradores a serem inovadores e a assumirem riscos;</p><p>• atenção ao detalhe: corresponde ao que se espera de cada colaborador</p><p>quanto à precisão, análise e atenção aos detalhes na execução de</p><p>tarefas, processos e projetos;</p><p>• orientação para o resultado: compreende o grau com que a</p><p>administração prioriza os resultados a técnicas e processos usados para</p><p>atingir tais resultados;</p><p>• orientação para pessoas: se refere ao quanto as consequências e</p><p>implicações sobre as pessoas na organização são consideradas nas</p><p>decisões dos gerentes;</p><p>• orientação para a equipe: diz respeito ao grau com que o trabalho é</p><p>organizado em equipe ao invés de individuais;</p><p>9</p><p>• agressividade: aborda o perfil dos colaboradores entre agressivos e</p><p>competitivos ou compreensivos e colaborativos;</p><p>• estabilidade: está relacionado ao grau com que as atividades</p><p>organizacionais destacam a conservação do status quo, ao encontro com</p><p>o crescimento.</p><p>Podemos observar que algumas características são contempladas por</p><p>ambos autores, como por exemplo, tolerância ao risco e inovação e capacidade</p><p>de assumir riscos. Outras características são complementares, pois abordam</p><p>por executivos,</p><p>empresários e tomadores de decisão. Embora se tenha um conhecimento</p><p>crescente sobre as contribuições positivas do investimento em atividades de</p><p>design, sendo este um meio de melhoria de desempenho e crescimento</p><p>econômico das organizações, gestores apontam para a existência de</p><p>dificuldades na comunicação entre designers e executivos quando se trata de</p><p>discutir o valor real do design (Westcott et al., 2013).</p><p>A fim de reduzir a dificuldade de comunicação, devemos ter em mente</p><p>que não basta implementar e executar o projeto e a gestão de design, é preciso</p><p>mensurar o seu impacto. É de conhecimento que executivos, geralmente,</p><p>medem o desempenho da empresa de forma quantitativa, ou seja, por meio de</p><p>números. E designers tendem a utilizar meios qualitativos para avaliar o</p><p>resultado do seu trabalho, de modo que há certa dificuldade para serem</p><p>traduzidos em números (Lockwood, 2007). Desse modo, torna-se necessário</p><p>entender os critérios, as métricas e os indicadores-chave de avaliação e</p><p>desempenho utilizados, de modo que passem a ser utilizados, ou ainda,</p><p>adaptados pelos designers.</p><p>TEMA 1 – GESTÃO DE PROJETOS DE DESIGN</p><p>A gestão de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades,</p><p>ferramentas e técnicas nas atividades do projeto às suas demandas (Valle et al.,</p><p>2007). Essa função, geralmente, é realizada pelo gerente de projetos. A gestão</p><p>de projetos consiste no planejamento e na coordenação dos recursos.</p><p>necessários para a execução do projeto conforme o cronograma, o orçamento e</p><p>os padrões de qualidade definidos. Os recursos a serem gerenciados são os</p><p>4</p><p>financeiros, materiais e humanos, necessários à condução e à conclusão do</p><p>projeto, bem como das atividades que o compõe (Best, 2012).</p><p>Conforme mencionado anteriormente, o projeto possui uma sequência de</p><p>atividades, também conhecido como o ciclo de vida do projeto, composto por</p><p>cinco fases (Vargas, 2005 citado por Bomfim; Nunes; Hastenreiter, 2012):</p><p>1. Definição: corresponde ao início do projeto, no qual a missão e o objetivo</p><p>são definidos1. Complementarmente, podemos dizer que essa fase está</p><p>relacionada com a organização do projeto que inclui preparar o briefing;</p><p>definir os requisitos da equipe do projeto; os métodos de trabalho e as</p><p>medidas de desempenho; especificar os recursos necessários; elaborar</p><p>o cronograma esquemático; identificar atividades, obter recursos para o</p><p>projeto, aprovar as condições contratuais, revisar propostas (APM –</p><p>Association for Project Management, 2009 citado por Best, 2012);</p><p>2. Planejamento: compreende a identificação e a seleção das melhores</p><p>estratégias de abordagem do projeto2. O planejamento do projeto envolve</p><p>decompor o projeto; avaliar o risco do projeto; atentar-se às relações e</p><p>aos processos decisórios fundamentais entre cliente, equipe e o projeto</p><p>em si, conforme veremos a seguir (Best, 2012).</p><p>A atividade de decompor o projeto consiste em detalhar o cronograma de</p><p>acordo com a exata sequência e programação das atividades; garantir os</p><p>recursos para o projeto; identificar e aprovar os procedimentos, ou seja, a</p><p>forma como as tarefas serão executadas, assim como os métodos,</p><p>técnicas e ferramentas que serão adotados (e.g. identificar materiais que</p><p>podem inspirar ou engajar a equipe de design; mapear locais relevantes</p><p>para visitar; observar, entrevistar stakeholders, dentre outros). Já o risco</p><p>do projeto engloba conhecer, controlar e gerir os riscos (APM, 2009 citado</p><p>por Best, 2012; Best, 2012).</p><p>Aqui, abordaremos especificamente os questionamentos e os aspectos</p><p>relacionados ao cliente, equipe e projeto. Sobre o cliente, algumas</p><p>informações devem ser coletadas, como: “quem é o patrocinador do</p><p>projeto?”; “o contrato, com seus termos e condições, foi assinado?”; “é</p><p>necessário um acordo de confidencialidade?”; e “como será realizado o</p><p>pagamento?” Isso se aplica às comissões e às despesas. No que se refere</p><p>1 Ibidem.</p><p>2 Ibidem.</p><p>5</p><p>à equipe, as questões norteadoras são: “quais são as competências</p><p>necessárias para a equipe de projeto?”; “tais competências estão</p><p>disponíveis internamente?”; “é necessário contratar profissionais (e.g. por</p><p>recomendações profissionais; lista ou registro de designers)?”; “onde a</p><p>equipe trabalhará”; “com que frequência deverão ocorrer às reuniões de</p><p>equipe?”; dentre outras questões. Quanto ao projeto, a etapa de</p><p>planejamento deve prever as funções, responsabilidades e atribuições de</p><p>cada membro da equipe (quem fará o quê); realizar previamente alguma</p><p>avaliação de risco; identificar e garantir os recursos necessários à</p><p>execução de projeto; bem como a definição do orçamento3.</p><p>Em suma, os processos de planejamento de projeto compreendem,</p><p>geralmente, as seguintes atividades: revisar a definição do projeto; extrair</p><p>a lógica do projeto; desenvolver o cronograma; realizar análise de</p><p>recursos e custos; otimizar e satisfazer as necessidades de consumo;</p><p>validar e aprovar o plano do projeto; iniciar o projeto (Young, 1997 citado</p><p>por Best, 2012);</p><p>3. Execução: é quando o planejamento é executado. Qualquer erro</p><p>cometido nas fases anteriores, ficará evidente durante essa etapa. É</p><p>atribuída a ela a maior parte do orçamento e do esforço do projeto</p><p>(Vargas, 2005 citado por Bomfim; Nunes; Hastenreiter, 2012).</p><p>No âmbito do design, essa etapa corresponde ao processo de design que</p><p>é dividido, geralmente, em quatro etapas (Design Council, s.d.).</p><p>Descobrir que se refere à etapa de imersão no contexto, a fim de obter</p><p>um entendimento claro da situação-problema. Definir visa analisar as</p><p>descobertas e focar no real problema. Desenvolver corresponde a criar</p><p>possíveis soluções para problema, prototipar a solução escolhida e,</p><p>posteriormente, testá-la com o objetivo de validá-la. Entregar</p><p>compreende a apresentação e a implementação da solução. O processo</p><p>de design é iterativo, cíclico e não linear, baseado em feedbacks da</p><p>investigação com o objetivo de alcançar uma solução de design. As</p><p>diversas disciplinas de design admitem a estruturação de processos e</p><p>metodologias variadas, conforme os objetivos e os resultados (Best,</p><p>2012).</p><p>3 Ibid.</p><p>6</p><p>4. Controle: são as atividades que acontecem paralelamente ao</p><p>planejamento e à execução do projeto. Visa gerenciar o desempenho e</p><p>as responsabilidades da equipe de projeto; examinar o progresso do</p><p>projeto; cumprir as exigências regulatórias e legais; revisar e</p><p>supervisionar as finanças e os controles financeiros; monitorar e ajustar o</p><p>plano do projeto; gerenciar a equipe de projeto; manter a comunicação</p><p>com stakeholders; coordenar, acompanhar e controlar o cronograma</p><p>(Best, 2012). Esse acompanhamento e controle do projeto busca propor</p><p>ações preventivas ou corretivas, imediatamente após a detecção do</p><p>problema (Vargas, 2005 citado por Bomfim; Nunes; Hastenreiter, 2012);</p><p>5. Finalização: engloba a entrega do produto do projeto ao cliente e a</p><p>redistribuição dos recursos do projeto. A entrega do projeto inclui projetos</p><p>cotados, protótipos, arquivos para impressão, dentre outros. Além disso,</p><p>se necessário, deve-se incluir treinamentos e acordos de serviços de</p><p>manutenção e pós-venda; devolução de equipamentos e materiais,</p><p>avaliação do projeto por auditoria interna ou externa; e, por fim, a busca</p><p>de novas atividades para os membros da equipe (Vargas, 2005 citado por</p><p>Bomfim; Nunes; Hastenreiter, 2012). O ciclo de vida de um projeto é</p><p>marcado pela conclusão de um ou mais produtos de cada fase (Fonsceca,</p><p>2006 citado por Bomfim; Nunes; Hastenreiter, 2012).</p><p>Outro aspecto da gestão de projetos corresponde ao equilíbrio entre três</p><p>critérios: tempo (cronograma), custo (orçamento), qualidade</p><p>(desempenho). A maioria dos projetos enfatiza um ou dois critérios. No</p><p>entanto, tanto para a condução como a conclusão satisfatória, o ideal é</p><p>um equilíbrio entre os três. Pois, o modo como estão equilibrados, indica</p><p>se o projeto será considerado um sucesso</p><p>ou um fracasso (Best, 2012).</p><p>1.1 Áreas de gerenciamento de projetos</p><p>As nove áreas de conhecimento de gerenciamento de projetos foram</p><p>definidas pelo Project Management Institute (PMI) e descritas no Guia PMBOK</p><p>(Vargas, 2005 citado por Bomfim; Nunes; Hastenreiter, 2012), conforme veremos</p><p>a seguir:</p><p>• Gerenciamento de integração: garante que todas as partes do projeto</p><p>se conectem. Essa área é responsável pela coordenação, ou seja, cada</p><p>7</p><p>atividade deve ser iniciada e finalizada no momento exato, sem interferir</p><p>no encadeamento de ações posteriores, seja por problemas ou atrasos.</p><p>Desse modo, é a partir dessa área que se tem uma visão ampla do projeto,</p><p>pois cabe a ela desenvolver o termo de abertura e o plano de</p><p>gerenciamento do projeto; orientar e gerenciar os trabalhos envolvidos no</p><p>desenvolvimento do projeto; monitorar e controlar o trabalho do projeto;</p><p>realizar o controle integrado de mudança; encerrar as fases e o projeto;</p><p>• Gerenciamento de escopo: corresponde ao detalhamento de trabalho</p><p>necessário para entregar um produto, serviço ou resultado. Desse modo,</p><p>o gerenciamento de escopo do projeto envolve todos os processos,</p><p>demandas e trabalhos, requisitos para o resultado, ou seja, tudo o que se</p><p>pretende e o que não se pretende realizar. Para tanto, são indicadas seis</p><p>etapas para essa área: (1) planejar o gerenciamento do escopo; (2)</p><p>descrever os requisitos; (3) detalhar o escopo; (4) definir a estrutura</p><p>analítica do projeto; (5) validar o escopo; e (6) controlar o escopo;</p><p>• Gerenciamento de tempo: diz respeito ao cronograma, que,</p><p>consequentemente, guia as metas, as rotinas e os esforços da equipe. O</p><p>cronograma é base de tudo. É o panorama do projeto em relação ao</p><p>tempo, período estimado para execução de cada tarefa e tempo total para</p><p>concluir o projeto. Inclui todo o processo de planejamento, definição,</p><p>desenvolvimento e conclusão. Desse modo, as principais atividades da</p><p>gestão do cronograma são: planejamento; definição dos prazos;</p><p>sequenciar e estimar a duração das atividades; e controlar o cronograma;</p><p>• Gerenciamento de custos: está relacionado com os processos de</p><p>planejamento, orçamento, financiamentos, gerenciamento e controle de</p><p>custos, a fim de que o projeto possa ser terminado dentro do orçamento</p><p>aprovado. Para tanto, o gerenciamento de custos engloba as seguintes</p><p>atividades: planejamento de custos, estimativa de custos, elaboração de</p><p>orçamento e controle do orçamento;</p><p>• Gerenciamento da qualidade: refere-se aos processos e às atividades</p><p>da organização executora que determina as políticas de qualidade, os</p><p>objetivos e as responsabilidades, de modo que o projeto atenda aos</p><p>requisitos previamente estipulados no escopo. Assim, a área de</p><p>gerenciamento da qualidade é responsável por mensurar o sucesso do</p><p>projeto, e, se necessário, aperfeiçoar os processos e as atividades, a partir</p><p>8</p><p>da implementação de políticas e procedimentos de melhoria contínua,</p><p>durante toda a execução do projeto;</p><p>• Gerenciamento de recursos humanos: compreende gerenciar todos</p><p>aqueles que estão envolvidos com a execução do projeto, bem como os</p><p>que serão impactados pelo resultado do projeto, como: patrocinadores,</p><p>fornecedores, parceiros, usuários ou clientes, entre outros. As atividades</p><p>relacionadas com a equipe envolvida na execução do projeto incluem</p><p>organização e gerenciamento quanto aos papéis e responsabilidades</p><p>designadas a cada membro para a condução ou conclusão do projeto. O</p><p>perfil e o número de integrantes da equipe podem mudar no decorrer do</p><p>projeto. No entanto, o envolvimento e a participação das pessoas desde</p><p>o início agregam seus conhecimentos durante o planejamento e fortalece</p><p>o compromisso com o projeto. No que se refere aos outros stakeholders,</p><p>há um conjunto de atividades que tem por objetivo mapear as suas</p><p>expectativas e necessidades a fim de desenvolver estratégias adequadas</p><p>para engajá-los no projeto e prepará-los para a implementação;</p><p>• Gerenciamento das comunicações: de acordo com os dados do PMI,</p><p>90% do sucesso de projetos estão relacionados com uma boa gestão da</p><p>comunicação. Logo, essa área de conhecimento da gestão de projetos é</p><p>uma das mais importantes. Portanto, seus objetivos são: assegurar que</p><p>as informações do projeto sejam planejadas, coletadas, distribuídas,</p><p>armazenadas, recuperadas, gerenciadas, controladas, monitoradas e</p><p>dispostas de maneira oportuna e apropriada. Os gerentes de projeto</p><p>dedicam boa parte do tempo para se comunicar com os membros da</p><p>equipe e outros stakeholders (interno e externo);</p><p>• Gerenciamento de riscos: tem como objetivo prevenir ou antecipar</p><p>possíveis problemas ou acontecimentos que impactem o projeto de forma</p><p>negativa. Para tanto, o gerenciamento de riscos busca identificar, analisar</p><p>e planejar respostas para os pontos de vulnerabilidade do projeto;</p><p>• Gerenciamento de aquisições: durante o projeto, pode ser necessário</p><p>comprar materiais, suprimentos, equipamentos, instalações, dentre</p><p>outros, que garantam a execução de algum tipo de atividade. Para</p><p>assegurar que as solicitações da equipe sejam atendidas, controlar as</p><p>parcerias e escolher os fornecedores, é preciso fazer o gerenciamento de</p><p>aquisições. Desse modo, essa área é responsável por todos os processos</p><p>9</p><p>necessários para comprar ou adquirir produtos, serviços ou contratar</p><p>equipes externas.</p><p>O gerenciamento das nove áreas do conhecimento do projeto tem como</p><p>intuito melhorar o desempenho da empresa, a partir da eficiência, tanto em</p><p>atingir os objetivos como na otimização dos recursos.</p><p>TEMA 2 – FATORES DE SUCESSO E FRACASSO DA GESTÃO DO PROJETO</p><p>A palavra “sucesso” é indicada para coisas desejáveis, planejadas ou</p><p>pretendida e que foi realizada (Cleland; Ireland, 2007 citado por Bomfim; Nunes;</p><p>Hastenreiter, 2012). Um projeto bem-sucedido atende aos requisitos do briefing,</p><p>satisfaz e está alinhado ao caso comercial, à visão e aos valores da marca, ao</p><p>consumidor ou usuário (Best, 2012).</p><p>O sucesso de um projeto, ou seja, os resultados alcançados, estão</p><p>intimamente relacionados com o esmero e acuidade do planejamento, boa</p><p>execução, consideração atenta às relações e dos processos decisórios</p><p>essenciais entre cliente, equipe e o projeto propriamente dito (Best, 2012). Além</p><p>disso, os critérios de avaliação de sucesso são definidos previamente, ou</p><p>adaptados, de acordo com o projeto. Como os projetos de design podem</p><p>apresentar bastante variedade, dependendo da disciplina do design (e.g. gráfico,</p><p>produto, digital, moda, sinalização), os critérios de sucesso da gestão de projeto,</p><p>consequentemente, poderão ser exclusivos ou apresentar variação.</p><p>Por outro lado, temos o fracasso da gestão de projeto. O fracasso é a</p><p>condição ou fato de não alcançar os resultados, ou o resultado não corresponder</p><p>com o esperado (Cleland; Ireland, 2007 citado por Bomfim; Nunes; Hastenreiter,</p><p>2012). Os projetos que fracassam apresentam falhas decorrentes de problemas</p><p>que estão fora do controle da organização, que podem ser minimizadas com o</p><p>gerenciamento de riscos, ou, ainda, de falhas gerenciais. Dentre os impactos</p><p>negativos são mencionados a geração de despesas, assim como afetar a</p><p>confiança e a autoestima dos envolvidos (Vargas, 2005 citado por Bomfim;</p><p>Nunes; Hastenreiter, 2012).</p><p>Alguns autores apontam as razões para o fracasso de um projeto</p><p>(Brinkoff; Urich, 2007 citado por Best, 2012): objetivos não definidos com clareza;</p><p>participantes não comprometidos com o projeto; apoio inadequado da gestão;</p><p>falta de confiança entre parceiros; problemas tratados com muita lentidão;</p><p>10</p><p>progresso pouco consistente; comunicação insuficiente com os parceiros;</p><p>equipes fracas, ou má escolha da equipe; e conflitos não resolvidos de forma</p><p>construtiva.</p><p>A busca pela “maturidade” em gestão de projetos só é atingida a partir do</p><p>desenvolvimento de sistemas e processos que, ao serem repetidos, garantem a</p><p>alta</p><p>probabilidade de sucesso (Bomfim; Nunes; Hastenreiter, 2012). De maneira</p><p>resumida, a maturidade da gestão de projetos é dividida em cinco níveis (Prado,</p><p>2003 citado por Bomfim; Nunes; Hastenreiter, 2012):</p><p>• Inicial ou embrionário: o gerenciamento de projetos é realizado na base</p><p>da “boa vontade” ou do “melhor esforço” individual. Eventualmente, há</p><p>planejamento, pouco controle, e não existem procedimentos</p><p>padronizados ou são mal definidos;</p><p>• Repetitivo ou conhecido: a organização fez investimentos em</p><p>treinamentos e adquiriu softwares ou aplicativos de gerenciamento de</p><p>projetos. Nesse nível, pode ocorrer a existência de iniciativas isoladas de</p><p>padronização de procedimento, porém, o seu uso é restrito;</p><p>• Definido ou padronizado: os procedimentos e as metodologias foram</p><p>padronizados e difundidos, sendo utilizados em todos os projetos e por</p><p>todos da equipe. Também foi implementada uma estrutura organizacional</p><p>para o gerenciamento de projetos e há o comprometimento dos principais</p><p>envolvidos;</p><p>• Gerenciado: a organização coleta e mantém os dados de execução de</p><p>projetos em um banco de dados. São realizadas avaliações em casos de</p><p>atrasos do projeto, assim como há o alinhamento dos projetos com os</p><p>negócios da organização;</p><p>• Otimizado: é possível otimizar a execução de projetos com base na</p><p>disciplina, liderança, experiência e banco de dados. É possível escolher</p><p>as melhores práticas.</p><p>No âmbito dos projetos de design, uma forma de adquirir maturidade é ao</p><p>concluir e entregar um projeto, que este sirva como “base de conhecimentos”</p><p>para projetos e relacionamentos futuros. Uma prática recomendável é arquivar</p><p>as informações do projeto a fim de assegurar que tal documentação possa ser</p><p>acessada no futuro (Best, 2012).</p><p>11</p><p>Também é válido realizar a avaliação do projeto, que inclui a sua revisão,</p><p>assim como a realização de um debrifing com o cliente, a equipe de projeto, os</p><p>consumidores ou usuários4. Como exemplos de perguntas norteadoras temos:</p><p>“as necessidades dos stakeholders foram atendidas?”; “qual a avaliação do</p><p>projeto em relação aos critérios de sucesso estabelecidos no início do</p><p>processo?”; e “que benefícios foram concretizados?”5.</p><p>TEMA 3 – FERRAMENTAS PARA A GESTÃO DE PROJETOS DE DESIGN</p><p>Um projeto bem-sucedido depende de uma boa gestão de projetos. As</p><p>ferramentas de gestão de projetos são entendidas como práticas de apoio a um</p><p>processo gerencial. Portanto, as ferramentas auxiliam o gerente de projetos a</p><p>otimizar o tempo e a focar em qualidade, bem como realizar diversas atividades</p><p>com maior eficiência e controle, como: elaborar cronogramas; planejar,</p><p>sequenciar; ordenar, priorizar e acompanhar as tarefas; gerenciar os riscos e</p><p>prazos; comunicar o status atualizado do projeto à equipe e aos stakeholders,</p><p>em intervalos regulares; gerenciar documentos entre a equipe, para fins</p><p>contábeis e legais (Best, 2012).</p><p>No entanto, ressaltamos que não basta encontrar boas ferramentas se</p><p>não houver adesão pela equipe, assim como organização e disciplina no uso.</p><p>Para tanto, apontamos alguns aspectos a serem considerados para a escolha</p><p>das ferramentas, a saber (Instituto Legado, 2020):</p><p>• Funções: avaliar os recursos disponíveis da ferramenta e se atende todos</p><p>os processos necessários para o nível de gerenciamento;</p><p>• Curva de aprendizagem: refere-se ao tempo necessário para as pessoas</p><p>aprenderem a ferramenta. Desse modo, deve ser analisada a interface,</p><p>se é intuitiva, se a equipe conseguirá usar o aplicativo, ou se será</p><p>necessário um treinamento prévio;</p><p>• Plataforma: se o uso é exclusivo em computador ou precisa ser acessada</p><p>por meio do celular;</p><p>• Usuários: os aspectos que devem ser avaliados é a quantidade de</p><p>usuários, se atende a quantidade de pessoas do projeto que precisam ter</p><p>acesso;</p><p>4 Ibid.</p><p>5 Ibid.</p><p>12</p><p>• Preço: se a ferramenta é gratuita ou paga. Se for gratuita, verificar as</p><p>limitações em relação às funções, que provavelmente exige pagamento</p><p>para as funções mais avançadas. Se paga, comparar os planos e ter</p><p>certeza de que há recursos financeiros para arcar com o custo, e, por fim,</p><p>avaliar o custo em relação aos benefícios de fazer o investimento.</p><p>Esses critérios de avaliação são orientados pelas ferramentas</p><p>tecnológicas, como Asana, Trello, Kaban flow, Britix24, Freedcamp, Podio,</p><p>Slack, Pipefy, Microsoft Project, Jira, Artia, dentre outras. Essas ferramentas</p><p>permitem que o trabalho possa ser realizado de qualquer lugar, elaborar lista de</p><p>tarefas, cronograma, monitoramento do progresso e compartilhamento de</p><p>arquivos, troca de mensagens, dentre outros.</p><p>Mas há, também, as ferramentas não digitais que podem auxiliar o</p><p>gerenciamento de projetos de design de acordo com a finalidade, a saber</p><p>(Matoso, 2014):</p><p>• Definição de escopo de projeto: são ferramentas que auxiliam no</p><p>levantamento das atividades necessárias para atingir os objetivos do</p><p>projeto, assim como as que auxiliam na organização e execução das</p><p>atividades. Essas ferramentas são importantes para a estruturação do</p><p>projeto, visto que busca alinhar os objetivos em relação aos stakeholders;</p><p>firmar acordos; visualizar as atividades e esclarecer a quantidade de</p><p>trabalho envolvido no projeto. São elas: matriz de prioridade do projeto,</p><p>rastreamento de requisitos, escopo negativo, UserStory, estrutura</p><p>analítica do projeto, estrutura analítica baseada em processo, priorização</p><p>MOSCOW, diagrama de redes, planejamento em ondas sucessivas e 10</p><p>milestones;</p><p>• Estimativa de tempo e custo do projeto: auxiliam, principalmente, na</p><p>estimativa de tempo, já que o custo nos projetos de design possui relação</p><p>direta com o tempo em que a equipe estará envolvida com o projeto. As</p><p>ferramentas de estimativa de tempo e custo são: buttonup, topdown, story</p><p>point, parametrização, analogia, curva de aprendizagem e time box,</p><p>planning poker;</p><p>• Controle de prazos e custos do projeto: são ferramentas que facilitam</p><p>a visualização de atrasos, extrapolação de orçamento, e indicam</p><p>alternativas para a redução do cronograma de projeto, a saber: gráfico de</p><p>13</p><p>Gantt, análise de valor agregado, pipeline, lead time, paralelismo e</p><p>compreensão de cronograma;</p><p>• Tratamento de risco: as ferramentas contemplam o processo de</p><p>tratamento de risco (identificação, priorização e planejamento de</p><p>resposta), a saber: brainstorming de riscos, cinco porquês, estrutura de</p><p>riscos do projeto, modelo de avaliação de riscos, matriz de probabilidade</p><p>e impacto e matriz de resposta a riscos;</p><p>• Gestão da comunicação e qualidade: são ferramentas que permitem a</p><p>visualização das atividades que estão sendo executadas, a comunicação</p><p>entre a equipe e a manutenção de foco nas entregas de valor para o</p><p>projeto: limitar o trabalho em progresso, spike, standup meeting, kanban</p><p>board, impediment board, critério de pronto, matriz GUT e matriz de</p><p>responsabilidade.</p><p>Cabe a cada gerente de projetos compreender o que é cada ferramenta,</p><p>por que usá-la, como utilizá-la, as vantagens e as desvantagens. Devemos</p><p>considerar que o gerenciamento de projetos pode ser flexível e exige um</p><p>conjunto de conhecimentos a ser aplicado em cada fase do ciclo de vida do</p><p>projeto. Desse modo, as ferramentas visam auxiliar tanto o gerente de projetos</p><p>quanto a equipe do projeto, porém, não garantem o seu sucesso.</p><p>TEMA 4 – AVALIAÇÕES, CRITÉRIOS DE SUCESSO E DESEMPENHO</p><p>Com o objetivo de gerar aprendizados, corrigir, aperfeiçoar e alcançar</p><p>melhores resultados na gestão de design, no projeto de design e no desempenho</p><p>empresarial, é importante realizar avaliações e mensurar os resultados.</p><p>Portanto, os próximos tópicos abordam a avaliação da gestão de design, o</p><p>sucesso do projeto de design e o sucesso da empresa de forma separada.</p><p>Entretanto, devemos compreender que os três tópicos se relacionam</p><p>diretamente.</p><p>4.1 Avaliação da Gestão de Design</p><p>Conforme mencionado anteriormente, a gestão de design possui relação</p><p>com</p><p>a gestão da qualidade. Mozota, Klöpsch e Costa (2011) se valem da</p><p>qualidade para relacionar o design e a ciência da gestão, tal como está</p><p>embasado o seu modelo de gestão de design. Para os autores, a qualidade total</p><p>14</p><p>permite a visualização do design na organização, pois está relacionada com as</p><p>necessidades, exigências e expectativas dos usuários ou clientes, inserido em</p><p>uma metodologia de melhoria contínua tanto de produtos quanto de processos.</p><p>Com base na afirmação de que existem convergências entre a gestão da</p><p>qualidade e a gestão de design, Carnasciali (2014) propôs um modelo de</p><p>avaliação da gestão de design. Para a proposição do modelo, o autor se baseou</p><p>em fundamentos teóricos sobre a gestão de design e a gestão da qualidade, bem</p><p>como análises do conteúdo e comparativas acerca de modelos de avaliação de</p><p>ambas as áreas.</p><p>Desse modo, apresentamos os critérios e os subcritérios, que podem</p><p>receber pesos conforme os gestores desejarem. Os critérios e os subcritérios</p><p>para a avaliação são elencados a seguir (Carnasciali, 2014):</p><p>• Liderança: governança corporativa; exercício da liderança e promoção da</p><p>cultura de excelência; e análise do desempenho da organização;</p><p>• Estratégia: mudança por meio do design; cultura de design; estratégia de</p><p>design; estratégia de comunicação; estratégia de produto; e tendências;</p><p>• Inovação: liderança em inovação; inovação de produtos; inovação de</p><p>serviços; propriedade intelectual; e inovação em processos;</p><p>• Gestão de pessoas: desenvolver a competência central; sistema de</p><p>trabalho; capacitação e desenvolvimento; e qualidade de vida;</p><p>• Qualidade de design: informações da organização; sistemas de</p><p>informação; comunicação interna; comunicação externa; aspectos</p><p>formais do produto; aspectos funcionais do produto; saúde, segurança e</p><p>ergonomia; melhoria da usabilidade; e melhoria da sustentabilidade;</p><p>• Resultados: resultados relativos às pessoas; coordenação de design;</p><p>benefícios ambientais; benefícios sociais; imagem e reputação; coerência</p><p>de design; desempenho estratégico; resultados econômico-financeiros; e</p><p>resultados relativos aos clientes e ao mercado.</p><p>Os critérios e os subcritérios devem ser entendidos como referência de</p><p>avaliação da gestão de design da organização. Ou seja, podem ser adaptados</p><p>de acordo com a organização. A avaliação pode ser feita a qualquer momento,</p><p>sendo útil para orientar a gestão de design e identificar os pontos fortes e fracos.</p><p>15</p><p>4.2 Sucesso do projeto de design</p><p>Há certa dificuldade em medir o sucesso do projeto de design porque os</p><p>critérios são, majoritariamente, qualitativos (e.g. melhoria na imagem da marca,</p><p>aprendizado organizacional, da comunicação) (Best, 2012), e, portanto, são mais</p><p>subjetivos. Já os critérios quantitativos (e.g. lucro, unidades vendidas, maior</p><p>participação de mercado)6, permitem a visualização de dados concretos. Além</p><p>disso, o design, por ser uma área multidisciplinar, compartilha e colabora com</p><p>critérios de outras áreas do conhecimento.</p><p>De qualquer forma, é fundamental que o gerente de projetos defina e</p><p>aprove medidas de desempenho e estas sejam incorporadas às metas do projeto</p><p>e aos critérios de sucesso. Por isso, essa é uma das formas de demonstrar como</p><p>a atividade de design pode gerar Retorno sobre o Investimento (ROI) (Best,</p><p>2012).</p><p>Como critérios de avaliação do sucesso do design, temos (Lockwood,</p><p>2007):</p><p>• Influência/inovação nas decisões de compra: projetos de design de</p><p>embalagens são relativamente fáceis de medir. Um fabricante de</p><p>alimentos congelados teve 30% de aumento em suas vendas e lucro de</p><p>mais de U$ 300 milhões somente com a criação de novas embalagens.</p><p>Nesse caso, a mensuração é simples, coloca-se a embalagem antiga ao</p><p>lado da nova na prateleira e observa qual delas irá vender. Em seguida,</p><p>deduz-se o custo do projeto com as vendas novas para obter um número</p><p>real;</p><p>• Possibilita estratégia/novos mercados: no design de produto, a</p><p>comunicação, a interface e as experiências podem ser isoladas. A British</p><p>Airways construiu uma estratégia de negócios para aumentar seus voos</p><p>internacionais de longo curso. A empresa buscou alternativas para</p><p>melhorar o design interno de seus aviões para oferecer mais conforto aos</p><p>clientes. O resultado foi o primeiro assento na indústria totalmente plano,</p><p>permitindo aos clientes mais descanso, diferente de aviões</p><p>convencionais. Isso gerou um aumento significativo nas vendas e na</p><p>6 Ibid.</p><p>16</p><p>rentabilidade de voos internacionais de longo curso. O design sozinho fez</p><p>a diferença, pois todo o resto permaneceu o mesmo;</p><p>• Imagem de marca e reputação corporativa: prêmios de design</p><p>contribuem para a imagem da marca e conferem prestígio sobre o</p><p>negócio. A reputação corporativa também é importante. Basta comparar</p><p>a reputação de empresas como a Dyson versus Hoover, K-Mart versus</p><p>Target ou Audi versus Chrysler. Considere a sua reputação em relação à</p><p>inovação e qualidade baseada na utilização do design como uma</p><p>estratégia central. O design pode melhorar a imagem de uma empresa.</p><p>• Tempo de mercado: guias de orientação para novos projetos podem</p><p>reduzir o tempo de mercado. Guias de orientação para a marca incluem</p><p>princípios de interface, tipografia, cor, estilo fotográfico e iconografia.</p><p>Guias de orientação para produtos incluem uma plataforma comum de</p><p>hardwares, uma interface padronizada e outros componentes de</p><p>compartilhamento. Dessa forma, os engenheiros não precisam</p><p>desenvolver componentes, somente funcionais. Assim, o tempo de</p><p>desenvolvimento de produtos é reduzido. Custo e tempo reduzidos podem</p><p>ser avaliados facilmente, basta ver os custos do projeto sem as guias de</p><p>orientação;</p><p>• Redução de custos: pesquisadoras americanas da Northeastern</p><p>University’s School of Business (Platt; Hertenstein; Brown, 2009) têm</p><p>conduzido pesquisas sobre o desempenho financeiro do design desde</p><p>meados de 1990. As pesquisadoras avaliaram o desempenho financeiro</p><p>usando indicadores financeiros tradicionais, como retorno sobre ativos e</p><p>fluxo de caixa líquido das vendas pelo mesmo período. Descobriram que</p><p>as empresas que investem e se preocupam com o bom design eram mais</p><p>fortes em praticamente todas as medidas financeiras, tanto a partir de</p><p>perspectivas práticas e gerenciais quanto de perspectivas estatísticas;</p><p>• Inovação em produtos e serviços: a Toyota trabalhou juntamente com</p><p>a Karo Design no Canadá para reorganizar todos os seus pontos de venda</p><p>para uma experiência de compra específica e, em 2006, tornou-se o</p><p>primeiro lugar em revendas no Canadá. O design dos carros não mudou,</p><p>mas todo o resto sim. Um profundo entendimento da experiência de</p><p>compra do usuário e a reorganização de toda a revenda foram possíveis;</p><p>17</p><p>• Desenvolvimento de comunidades de clientes: o design está ligado</p><p>aos consumidores. Alcançar o sucesso desenvolvendo novas</p><p>comunidades de clientes, considerando Google e Facebook é uma forma</p><p>de sucesso. A mensuração é baseada no indivíduo, considera-se o uso e</p><p>o rápido crescimento de comunidades de clientes;</p><p>• Criar a propriedade intelectual: outra forma de medir a contribuição do</p><p>design é pensar qual será o prejuízo da cópia. Na economia atual a</p><p>propriedade intelectual vale mais do que os ativos físicos. Considere a</p><p>assinatura da Coca-Cola ou o símbolo da Nike. A propriedade intelectual</p><p>não dá direito de mercado, mas impossibilita os outros de usarem o</p><p>design. As estratégias destinadas a maximizar o retorno sobre</p><p>investimentos (ROI) de esforços em design garantindo a proteção da</p><p>propriedade intelectual e a direção clara dos direitos de propriedade</p><p>intelectual dos outros podem ser isolados e são de valor significativo;</p><p>• Melhorar a usabilidade: a usabilidade de uma interface é medida pela</p><p>análise da eficiência da navegação do usuário, por meio da observação</p><p>ou de entrevistas. Websites são constantemente monitorados pelo</p><p>desempenho dos</p><p>usuários que são observados de perto para que ajustes</p><p>sejam feitos. Todas essas formas de design baseadas na usabilidade</p><p>podem ser isoladas e avaliadas;</p><p>• Melhorar a sustentabilidade: a economia criativa é a economia verde e</p><p>todos precisam colaborar. Designers e gestores de design têm uma</p><p>considerável influência nessa área. O objetivo é avançar o entendimento</p><p>intelectual de problemas ambientais para uma perspectiva de design.</p><p>Sem dúvidas, o design tem um impacto considerável no ambiente e esse</p><p>impacto é facilmente medido.</p><p>Outras maneiras de medir o sucesso é comparando-o, para isso,</p><p>podemos elaborar benchmarking (da organização em relação à concorrência);</p><p>revisão por pares e imprensa e prêmios de design. Como exemplo de critérios</p><p>utilizados para avaliar o desempenho de design, tomamos como referência o iF</p><p>Concept Design Award: qualidade do design; grau de inovação; visualização do</p><p>uso/interface; grupo focal visado; tarefas e objetivos; grau de elaboração;</p><p>relevância/conveniência social; compatibilidade ambiental; princípios de design</p><p>universal; escolha de materiais; funcionalidades; segurança; e usabilidade (Best,</p><p>2012).</p><p>18</p><p>4.3 Desempenho empresarial</p><p>O desempenho não se refere se a tarefa foi ou não completada, mas</p><p>indica o quão bem a tarefa é executada. Para isso, são utilizados indicadores-</p><p>chave de desempenho (KPIs - Key Performance Indicators), também conhecidos</p><p>como indicadores-chave de sucesso (KSI – Key Sucess Indicator), são utilizados</p><p>para medir o sucesso da empresa. Os KPIs precisam ser específicos,</p><p>mensuráveis, alcançáveis, realistas e oportunos (SMART – specific, measurable,</p><p>achievable, realistic and timed) (BEST, 2006).</p><p>Os quatro principais tipos de indicadores de desempenho KPIs são</p><p>(Endeavor Brasil, s.d., Oliveira, 2018):</p><p>1. Indicador de desempenho de produtividade: corresponde à relação</p><p>entre o uso de recursos da empresa e a quantidade de entregas que faz</p><p>em determinado período. Pode ser medido por hora/colaborador ou</p><p>hora/máquina, por exemplo. No entanto, é essencial que os indicadores</p><p>de desempenho de produtividade estejam associados aos indicadores de</p><p>qualidade, pois não adianta produzir muito, mas a qualidade estar abaixo</p><p>das necessidades e desejos dos clientes ou usuários;</p><p>2. Indicador de desempenho de qualidade: identificam entregas fora do</p><p>padrão (não conformidades) ou desvios do processo. Também é</p><p>importante medir a percepção e a satisfação dos cliente e usuários em</p><p>relação aos produtos e serviços;</p><p>3. Indicador de desempenho de capacidade: refere-se à capacidade de</p><p>resposta de um processo. Todo processo ou projeto tem um limite, em</p><p>função do tempo. Logo, há uma quantidade máxima de entregas que</p><p>poderá ser realizada em determinado período;</p><p>4. Indicador de desempenho de estratégico: diz respeito aos objetivos</p><p>mais amplos, relacionados ao planejamento estratégico do negócio.</p><p>Esses indicadores auxiliam na orientação de como a empresa se encontra</p><p>em relação às estratégias, planos, metas, com foco no futuro.</p><p>O quadro a seguir apresenta outros indicadores genéricos e indicadores</p><p>específicos:</p><p>19</p><p>Quadro 1 – Indicadores de desempenho genéricos e específicos</p><p>KPIs GENÉRICOS KPIs ESPECÍFICOS</p><p>Eficácia: mede a relação entre o</p><p>resultado alcançado e o que era</p><p>desejado.</p><p>Time to market: tempo de lançamento</p><p>de um produto, desde a ideação até a</p><p>disponibilização para a venda.</p><p>Eficiência: mede se foi feita a melhor</p><p>entrega com o menor custo (e.g.</p><p>desperdícios, desvios ou atrasos).</p><p>Lead Time: tempo de duração de um</p><p>determinado processo.</p><p>Efetividade: união de eficácia e</p><p>eficiência.</p><p>Stock Out: indica o número de vezes ou</p><p>dias em que um item ou produto em</p><p>estoque tem o saldo zerado.</p><p>Competitividade: mede a relação entre</p><p>a performance da empresa e da</p><p>concorrência.</p><p>Market Share: fatia de Mercado</p><p>conquistada por um produto ou empresa</p><p>durante um período. Indicador relevante</p><p>para bens de consumo.</p><p>Valor: é a relação entre o valor</p><p>percebido pelo cliente e o que ele está</p><p>disposto a pagar) e o valor efetivo dos</p><p>custos e despesas da entrega que foi</p><p>feita.</p><p>Ociosidade: porcentagem de tempo em</p><p>que uma máquina ou equipamento fica</p><p>sem produzir.</p><p>Lucratividade: relação entre as vendas</p><p>totais e o lucro, na forma de</p><p>porcentagem.</p><p>Giro de estoque: relação entre</p><p>consumo (ou saída) e saldo médio em</p><p>estoque. Indicador relevante para e-</p><p>commerce, por exemplo.</p><p>Rentabilidade: porcentagem do</p><p>investimento que se transformou em</p><p>lucro.</p><p>Turnover: diferença entre admissão e</p><p>demissão de funcionários.</p><p>Tiquete-médio: total da receita dividido</p><p>pelo total de vendas.</p><p>Fonte: Heflo, 2019.</p><p>Como pudemos observar, os indicadores podem incluir medidas</p><p>quantitativas (numérica) como qualitativas, como tamanho, participação de</p><p>mercado, lucratividade, valor (para acionistas), eficiência, reputação, capacidade</p><p>de inovar, dentre outros (Best, 2006), que devem ser relacionados conforme as</p><p>especificidades de cada organização.</p><p>Os indicadores de desempenho devem ser tratados de forma relacional.</p><p>Por exemplo, uma empresa que atua no mercado de luxo e decide priorizar os</p><p>KPIs estratégicos, que consequentemente enfatizam os objetivos relacionados</p><p>ao crescimento do negócio e posicionamento da marca. Para tanto, tem-se como</p><p>meta o aumento em 15% da participação no mercado do seu produto.</p><p>Desse modo, os demais indicadores de desempenho devem ser</p><p>coordenados de forma a estarem alinhados entre si e em função do KPI</p><p>20</p><p>estratégico. No mercado de luxo, a qualidade é um indicador elevado e pode ser</p><p>comprometida com alta produtividade. Então, uma alternativa possível é definir</p><p>os KPIs de capacidade com uma meta mais elevada. Ou seja, aumentar a</p><p>capacidade sem afetar a qualidade. No entanto, isso exige que algumas</p><p>providências sejam tomadas, como a compra de equipamentos, maquinários e</p><p>treinamento de funcionários.</p><p>Por fim, é prática recomendável mensurar e monitorar os indicadores de</p><p>desempenho nos processos desenvolvidos pela empresa, e a partir deles obter</p><p>feedbacks para propor e desenvolver produtos e serviços cada vez melhores;</p><p>nortear o processo de aprendizado organizacional (Best, 2012) e auxiliar a</p><p>tomada decisões.</p><p>TEMA 5 – RETORNO SOBRE INVESTIMENTO</p><p>Neste tema abordaremos o retorno sobre o investimento (ROI) em design</p><p>com o objetivo de complementar o que foi exposto no tema anterior. Embora</p><p>diversos autores afirmem que os investimentos nas atividades de design têm</p><p>potencial para repercutir no crescimento econômico das organizações, ainda</p><p>notamos que o campo carece de estudos mais aprofundados e métricas capazes</p><p>de unir o valor multifacetado da gestão de design (Sciamana; Kistmann;</p><p>Heemann, 2018).</p><p>Apesar de a mensuração do impacto da gestão de design no ROI ser</p><p>considerada uma prática complexa7, há esforços para esclarecer a relação do</p><p>papel do design no ROI, e vice-versa. Então, o ROI tem como objetivo calcular,</p><p>por meio de uma taxa de retorno, quanto um investidor ganhou, ou perdeu, em</p><p>relação ao valor aplicado em um determinado investimento, oferecendo ao</p><p>mesmo tempo uma análise sobre o que aconteceu e uma perspectiva sobre o</p><p>futuro (Best, 2012). Desse modo, o ROI é um parâmetro que serve para analisar</p><p>o retorno sobre qualquer tipo de investimento, seja um projeto de pesquisa</p><p>tecnológica, um aplicativo ou campanha de comunicação integrada.</p><p>No que se refere ao ROI da inovação, em que o design também pode</p><p>estar inserido, sugere-se a definição de métricas, que devem ser separadas em</p><p>dois grupos (MJV, 2019):</p><p>7 Ibidem.</p><p>21</p><p>• Métricas de entrada: são utilizadas para medir os investimentos, como:</p><p>dinheiro, tempo ou talento dedicado à determinada atividade relacionada</p><p>à inovação ou ao design. A mensuração de entradas é uma forma de obter</p><p>informações sobre como a alocação de recursos ou o portfólio de</p><p>inovação se relaciona com a estratégia. Como exemplos de métricas</p><p>de</p><p>entrada temos: investimento em Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) na</p><p>comparação com as vendas, número de projetos de inovação iniciados,</p><p>dentre outras.</p><p>• Métricas de saída: diz respeito aos retornos gerados pela inovação ou</p><p>design. São exemplos de métricas de saída o número de novos produtos</p><p>lançados a partir da quantidade vs. tempo; receita/crescimento do lucro</p><p>de novos produtos e serviços oriundos de iniciativas de inovação ou</p><p>design; tempo de ponto de equilíbrio real vs. segmentado para novos</p><p>produtos e serviços etc.</p><p>Como indicadores-chave de desempenho (KPIs – Key Performance</p><p>Indicators) de inovação, sugere-se a taxa de inovação, grau de inovação,</p><p>portfólio de inovação ou design. A taxa de inovação consiste na porcentagem</p><p>das receitas de inovações pelo volume de negócios total, de modo a representar</p><p>a atividade de inovação em relação às vendas. Também demonstra o sucesso</p><p>ou não dos novos produtos e serviços, pois mede as vendas que foram</p><p>realizadas pelas inovações (MJV, 2019).</p><p>O grau de inovação mede a novidade da combinação finalidade-meio.</p><p>Para fazer a mensuração a partir da análise de alguns aspectos: a novidade de</p><p>uma inovação deve ser perceptível, ou seja, propósito e meio devem ser uma</p><p>combinação de algo previamente desconhecido. Como exemplo, a “finalidade”</p><p>pode ser o acionamento de um carro, o “meio” o combustível. Se ambos são</p><p>diferentes do que é conhecido, então, é uma inovação radical, ou disruptiva.</p><p>Caso a diferença existente, é bastante reconhecível apenas para os próprios</p><p>inovadores, trata-se de uma inovação incremental8.</p><p>Já o portfólio de inovação corresponde à análise exata da gama de</p><p>produtos da organização. Para realizar a análise, devemos observar quantos</p><p>anos têm os produtos e serviços; quanto cada produto ou serviço contribui para</p><p>o resultado global, nesse caso, é possível utilizar a Matriz BCG, por exemplo.</p><p>8 Ibid.</p><p>22</p><p>Como resultado da análise do portfólio é possível identificar quais e quantos</p><p>produtos e serviços precisam ser desenvolvidos, aperfeiçoados, retirados para</p><p>manter, defender ou expandir a posição de mercado. Também é possível pensar</p><p>em maneiras de inovar com o mix de produtos e serviços9.</p><p>Podemos constatar que o ROI possui forte relação com indicativos</p><p>econômicos. A partir da análise dos valores do ganho obtido menos os</p><p>investimentos, resultando no retorno financeiro, tanto potenciais como passados.</p><p>Logo, as métricas demonstram se a organização obteve lucro ou prejuízo em</p><p>relação a um produto ou serviço. É importante ressaltar que o valor investido</p><p>inclui todos os recursos (financeiros, humanos, materiais) durante o processo,</p><p>assim como o valor recebido. Embora o foco do ROI seja indicativos econômicos,</p><p>novas iniciativas ampliam as possibilidades de mensuração, como métodos mais</p><p>compatíveis e “simpáticos à natureza e às agendas do design, da sociedade e</p><p>da sustentabilidade” (Best, 2012, p. 122).</p><p>Vimos no tema anterior e neste diversas métricas e KPIs, no entanto,</p><p>recomenda-se selecionar algumas métricas e definir suas respectivas metas,</p><p>buscando a simplicidade, utilidade, foco e controle. Outro ponto importante é que</p><p>a atribuição de medir o valor do design nem sempre é do gestor de design.</p><p>Normalmente, a tomada de decisão para executar ou não um projeto considera</p><p>o ROI, que integra a decisão comercial ou um argumento comercial estratégico.</p><p>Entretanto, é fundamental que o gestor de design seja a voz do design e</p><p>contribua para a percepção do valor do design dentro da estrutura organizacional</p><p>(Best, 2012).</p><p>TROCANDO IDEIAS</p><p>Nesta aula os temas 4 e 5 abordaram métricas, critérios e indicadores-</p><p>chave de desempenho para avaliação da gestão de design e de produtos e</p><p>serviços, resultantes da gestão e dos processos de design. Também foi possível</p><p>constatar as complexidades envolvidas nessa prática.</p><p>Com o objetivo de aproximar os conteúdos teóricos sobre os temas,</p><p>sugerimos que leia atentamente os textos a seguir que exemplificam o ROI:</p><p>1. Du ROI ao ROI: uma breve defesa do investimento financeiro em famílias</p><p>tipográficas, de Valter Vinícius Costa, da Plau Design, que está disponível</p><p>9 Ibid.</p><p>23</p><p>em: <https://www.plau.design/post/du-roi-ao-roi-uma-breve-defesa-do-</p><p>investimento-financeiro-em-familias-tipograficas>;</p><p>2. Calculando o retorno de investimento (ROI) de UX: como a experiência do</p><p>usuário influencia o retorno de investimento de um negócio?, de</p><p>Guilherme Gonzalez, do UX Collective Brasil, que está disponível em:</p><p><https://brasil.uxdesign.cc/roi-de-ux-ad993bf5346f>.</p><p>Com base nos dois textos, converse com seus colegas (via fórum online)</p><p>sobre os argumentos utilizados no texto, apontando os benefícios e os desafios</p><p>do ROI, assim como as possíveis aplicações do ROI nas atividades de design</p><p>gráfico.</p><p>NA PRÁTICA</p><p>Para esta atividade, sugerimos que leia atentamente a entrevista</p><p>realizada pela Tag Curadoria, com Paulo André Chagas, diretor de arte do Bloco</p><p>Gráfico, sobre o projeto gráfico do livro “Uns e outros”. A entrevista está</p><p>disponível em: <https://www.taglivros.com/blog/entrevista-com-o-estudio-bloco-</p><p>grafico-conheca-mais-sobre-o-projeto-grafico-de-uns-e-outros/>, sob o título:</p><p>“Entrevista com o estúdio Bloco Gráfico: saiba mais sobre o projeto gráfico de</p><p>“Uns e outros”.</p><p>A seguir, responda às seguintes questões:</p><p>1. Elabore um mapa mental sobre as atividades relacionadas ao design</p><p>editorial do livro “Uns e outros”, conforme o ciclo de vida do projeto:</p><p>definição, planejamento, execução, controle e finalização.</p><p>2. Quais são os fatores de sucesso e fracasso de design editorial?</p><p>FINALIZANDO</p><p>Nesta aula traçamos um panorama sobre a gestão de projetos, desde o</p><p>ciclo de vida do projeto; as áreas de gerenciamento da gestão de projetos;</p><p>fatores de sucesso e fracasso da gestão do projeto; ferramentas para a gestão</p><p>de projetos de design; avaliação da gestão de design; sucesso do projeto de</p><p>design; desempenho empresarial; até o retorno sobre investimento.</p><p>Os conteúdos tratados nesta aula são importantes para que você possa</p><p>buscar a eficiência, sucesso e qualidade tanto da gestão de design como no</p><p>desenvolvimento dos projetos. Além disso, esperamos que se aproprie dos</p><p>24</p><p>aspectos tangíveis (quantitativos) e intangíveis (qualitativos) das atividades de</p><p>design para propor e adaptar critérios, métricas, indicadores-chave de</p><p>desempenho e ROI, de modo a demonstrar os impactos das atividades no âmbito</p><p>organizacional.</p><p>25</p><p>REFERÊNCIAS</p><p>BEST, K. Fundamentos de Gestão de Design. Porto Alegre: Bookman, 2012.</p><p>BOMFIM, D. F.; NUNES, P. C. de A.; HASTENREITER, F. Gerenciamento de</p><p>projetos segundo o guia PMBOK: desafios para os gestores. Revista Gestão e</p><p>Projetos – GeP, v. 3, n. 3, p. 58-87, set./dez. 2012.</p><p>CARNASCIALI, R. M. Gestão de design: contribuições da gestão da qualidade</p><p>para a construção de parâmetros para avaliar o bom design. Dissertação</p><p>(Mestrado em Design) – Universidade Federal do Paraná, Curitiba, 2014.</p><p>ENDEAVOR BRASIL. 5 Indicadores de desempenho para medir seu</p><p>sucesso. Estratégia e Gestão. s.d. Disponível em:</p><p><https://endeavor.org.br/estrategia-e-gestao/indicadores-de-desempenho/>.</p><p>Acesso em: 30 maio 2021.</p><p>INSTITUTO Legado. 7 ferramentas para a gestão de projetos. Conhecimento,</p><p>14 de jul de 2020. Disponível em: <https://institutolegado.org/blog/7-ferramentas-</p><p>para-gestao-de-</p><p>projetos/?gclid=Cj0KCQjwnueFBhChARIsAPu3YkTtYQdQuAZCRSGHPPqUQp</p><p>Em6tdW9YdbCOHWfUmHnLNgUX2xx7iVrDYaAgRyEALw_wcB>. Acesso em:</p><p>30 maio 2021.</p><p>LOCKWOOD, T. Design value: a framework for measurement. Design</p><p>Management Review, Boston, v. 18, n. 4, p. 89-97, 2007.</p><p>MATOSO, A. Ferramentas de gestão aplicadas a projetos de design: uma</p><p>proposta de classificação. Dissertação (Mestrado em Design) – Universidade</p><p>Federal de Pernambuco, Recife, 2014.</p><p>MJV Team. ROI da inovação: como medir os resultados dos esforços de</p><p>inovação do seu negócio.</p><p>MJV Innovation. Inovacão. 26 de nov. de 2019.</p><p>Disponível em: <https://www.mjvinnovation.com/pt-br/blog/roi-da-inovacao-</p><p>como-medir-os-resultados-dos-esforcos-de-inovacao-do-seu-negocio/>. Acesso</p><p>em: 29 maio 2021.</p><p>MOZOTA, B. B de; KLÖPSCH, C.; COSTA, F. C. X. da. Gestão do Design:</p><p>Usando o design para construir valor de marca e inovação corporativa. Porto</p><p>Alegre: Bookman, 2011.</p><p>26</p><p>OLIVEIRA, W. KPI: saiba o que são indicadores de desempenho empresarial e</p><p>conheça os principais tipos. Heflo, 22 de outubro de 2018. Disponível em:</p><p><https://www.heflo.com/pt-br/melhoria-processos/indicadores-de-desempenho-</p><p>kpi/>. Acesso em: 30 maio 2021.</p><p>PLATT, M. B.; HERTENSTEIN, J. H.; BRONW, D. R. Valuing design: enhancing</p><p>corporate performance through design effectiveness. Design Management</p><p>Journal, Boston, v. 12, n. 3, p. 10-23, 2001.</p><p>PMBOK. Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos.</p><p>[Manual]. Global Standard. Campus Boulevnad: Newtown Square, 2008.</p><p>SCIAMANA, J. L.; KISTMANN, V. B.; HEEMANN, A. Gestão de design no retorno</p><p>sobre investimento (ROI): uma revisão teórico-conceitual. Projética, Londrina, v.</p><p>9, n. 2 supl. p. 73-88, nov. 2018.</p><p>VALLE, A. B. et al. Fundamentos do gerenciamento de projetos. Rio de</p><p>Janeiro: FGV, 2007.</p><p>WESTCOTT, M. et al. DMI design value scorecard: a new design measurement</p><p>and management model. Design Management Review, Boston, v. 24, n. 4, p.</p><p>10-16, jun./set., 2013.</p><p>https://www.heflo.com/pt-br/melhoria-processos/indicadores-de-desempenho-kpi/</p><p>https://www.heflo.com/pt-br/melhoria-processos/indicadores-de-desempenho-kpi/</p><p>GESTÃO ESTRATÉGICA DO</p><p>DESIGN</p><p>AULA 5</p><p>Profª Carolina Daros</p><p>2</p><p>CONVERSA INICIAL</p><p>Os temas abordados nesta aula apresentam diversos conteúdos que</p><p>estão relacionados com a gestão estratégica do design, como: modelo de</p><p>negócios; planejamento de negócios e corporações; administração de empresas;</p><p>finanças, orçamento e custos dos projetos de design; Framework de integração</p><p>da gestão de design nas organizações; e a gestão de design nas corporações,</p><p>pequenas e médias empresas.</p><p>Conforme mencionado em aulas anteriores, a função da gestão de design</p><p>é fazer com que os gestores aprendam sobre o design e os designers aprendam</p><p>sobre gestão. Nesta aula, alguns temas se aproximam da gestão, enquanto</p><p>outros serão descritos com o intuito de fornecer uma maior compreensão por</p><p>parte do gestor de design. Desse modo, espera-se que esse profissional</p><p>contribua com ideias e melhorias tanto para a organização quanto para a gestão</p><p>de design.</p><p>CONTEXTUALIZANDO</p><p>A gestão estratégica de design olha para frente em busca de novas</p><p>possibilidades para melhorar algo existente ou inovar.</p><p>O design procura inspiração nas pessoas, no contexto em que está</p><p>inserido, não apenas em especialistas. Já a administração tem como visão de</p><p>mundo a economia e a livre iniciativa. Utiliza-se de fontes e análise de dados e</p><p>informações de setores econômicos, mercado, clientes e stakeholders. As</p><p>tecnologias oriundas dos avanços científicos e experimentos, por sua vez, têm o</p><p>objetivo de impactar positivamente milhões de pessoas. O resultado da</p><p>convergência entre design, administração e tecnologia é a formulação, o</p><p>planejamento e execução de estratégias e soluções criativas para as</p><p>organizações e a sociedade (Coutinho; Penha, 2017).</p><p>Nesta aula, vamos entender como a gestão estratégica do design permeia</p><p>a gestão. Iniciamos com o entendimento dos Canvas de Proposta de Valor e</p><p>Canvas de Modelos de Negócios. Em seguida, vamos observar que o</p><p>planejamento de negócios e corporativo possui níveis e estratégias específicas.</p><p>Isso é um convite ao design estratégico. A administração de empresas, assim</p><p>como o tema sobre finanças, orçamento e custos de projeto de design mostram</p><p>os aspectos que impactam na gestão estratégica de design. Por fim, é</p><p>3</p><p>apresentado o Framework de integração da gestão de design nas organizações</p><p>e a gestão de design em corporações, pequenas e médias empresas.</p><p>TEMA 1 – MODELO DE NEGÓCIOS</p><p>A gestão tem como função produzir resultados que consistem e</p><p>implementar o propósito, a visão e a estratégia da organização, assim como</p><p>planejar, coordenar, adaptar e revisar as atividades de cada nível da estrutura</p><p>organizacional (Best, 2016).</p><p>Gerir um negócio ou uma empresa é uma prática diária tão necessária e</p><p>importante quanto definir diretrizes de crescimento que garantam a sua</p><p>sustentabilidade a longo prazo (Best, 2016).</p><p>O planejamento de negócios é uma estrutura orientada à realização do</p><p>potencial de uma ideia de negócio ou o todo de um empreendimento. Uma forma</p><p>de sistematizar as informações relevantes para o negócio é utilizar ferramentas</p><p>como os Canvas da Proposta de Valor e o Canvas de Modelo de Negócios.</p><p>O Canvas da Proposta de Valor (Figura 1) surgiu com o intuito de auxiliar</p><p>as empresas a compreenderem melhor os seus clientes. É indicado para o</p><p>desenvolvimento de um novo produto ou um serviço, ou para refinar um já</p><p>existente.</p><p>Figura 1 – Canvas da Proposta de Valor</p><p>Fonte: Osterwalder et al., 2014.</p><p>O canvas de proposta de valor é dividido em duas partes: o perfil do cliente</p><p>(vermelho) e o mapa de valor (verde) (Osterwalder et al., 2014).</p><p>4</p><p>O perfil do cliente tem como objetivo ajudar a empresa a compreender</p><p>melhor o cliente. Sugerimos que seja utilizada a ferramenta personas para</p><p>auxiliar na descrição das tarefas do cliente.</p><p>As “Tarefas do cliente” é o primeiro campo a ser preenchido. Para isso,</p><p>e deve-se elencar as tarefas que o cliente está tentando realizar ou completar,</p><p>os problemas que está tentando resolver, ou ainda, as necessidades que está</p><p>tentando satisfazer, seja de modo geral ou para um problema específico.</p><p>Em seguida, deve-se preencher o campo “Dores”, o qual descrever os</p><p>riscos e potenciais resultados negativos referente ao baixo desempenho ou grau</p><p>de satisfação na realização das tarefas realizadas pelo cliente. A intenção é</p><p>identificar as dores relacionadas aos resultados indesejados, obstáculos que</p><p>impedem os clientes de realizar a tarefa e os riscos associados a possíveis erros</p><p>ou equívocos.</p><p>Por último, deve-se preencher o campo “Ganhos do cliente”, o qual</p><p>corresponde aos resultados e benefícios desejados. Os ganhos incluem</p><p>emoções positivas, economia de custos, ganhos sociais. Após o preenchimento,</p><p>hierarquize as tarefas e ganhos em uma coluna, cada um com as tarefas mais</p><p>importantes, as dores mais agudas e os ganhos fundamentais na parte superior,</p><p>e as dores moderadas e os ganhos bons de ter na parte inferior.</p><p>O próximo passo é preencher o mapa de valor. No campo “Produtos e</p><p>Serviços”, deve-se fazer os seguintes questionamentos: o que a sua empresa</p><p>oferecerá aos clientes? Quais os seus diferenciais? Qual a frequência em que o</p><p>cliente fará uso do produto ou serviço?</p><p>As perguntas norteadoras para o campo “Analgésicos ou aliviadores</p><p>de dores” são: Quais problemas o seu produto ou serviço resolverá para</p><p>aqueles que consumirem? Reduzirá os custos do seu cliente? É um bom custo-</p><p>benefício?</p><p>Por último, o deve-se preencher o campo “Criadores de ganhos”: Quais</p><p>são os benefícios que os clientes terão ao consumir os seus serviços/produtos?</p><p>Como as expectativas do seu público serão superadas? Posteriormente, deve-</p><p>se classificar os produtos e serviços, os analgésicos e os criadores de ganho,</p><p>considerando quão “fundamentais” ou “bom de ter” são para a empresa e</p><p>clientes. Por fim, deve-se encaixar o perfil de cliente ao mapa de valor.</p><p>A próxima ferramenta é o Canvas de Modelo de Negócios (Figura 2) que</p><p>é uma forma estruturada e direta para obter insights e entender o próprio modelo</p><p>5</p><p>de negócios ou o de uma empresa concorrente (Osterwalder; Pigneur, 2011, Van</p><p>Der Pijl; Lokitz; Solomon, 2018). Ressaltamos que os campos da ferramenta são</p><p>descritos conforme a ordem</p><p>de preenchimento.</p><p>Figura 2 – Canvas de Modelo de Negócios</p><p>Fonte: Osterwalder; Pigneur, 2014.</p><p>Nesse canvas, pode-se utilizar os resultados do canva anterior para</p><p>compô-lo. Mas se preferir, é possível iniciar pensando sobre outros “Segmentos</p><p>de clientes”, para além do perfil anterior descrito. Nesse caso, deve-se refletir</p><p>sobre os diferentes grupos de pessoas ou organizações que uma empresa busca</p><p>alcançar ou servir. Para tanto, deve-se responder as seguintes questões: “para</p><p>quem estamos criando valor?”; “quem são os nossos consumidores mais</p><p>importantes?”; e “há diferentes tipos de segmentos de clientes, como mercado</p><p>de massa, nicho de mercado, segmentado, diversificada, plataforma</p><p>multilateral?”.</p><p>Em seguida, deve-se preencher o campo “Proposta de Valor”, o qual</p><p>descreve o pacote de produtos e serviços que criam valor para um segmento de</p><p>clientes específicos. Os valores podem ser quantitativos (e.g. preço, velocidade</p><p>do serviço, desempenho, redução de custos, redução de riscos), ou qualitativos</p><p>(por exemplo, design, experiência do cliente, personalização,</p><p>6</p><p>conveniência/usabilidade, acessibilidade). Para tanto, deve-se responder as</p><p>seguintes perguntas: “que valor entregamos ao cliente?”; “qual problema</p><p>estamos ajudando a resolver?”; “que necessidades estamos satisfazendo?”; e</p><p>“que conjunto de produtos e serviços estamos oferecendo para cada segmento</p><p>de cliente?”.</p><p>O próximo campo a ser preenchido é o “Canais” que se refere aos canais</p><p>de comunicação, distribuição e venda que compõem a interface da empresa com</p><p>os seus clientes. Os canais desempenham um papel fundamental na jornada de</p><p>experiência do cliente, que é composta por cinco fases: conhecimento,</p><p>avaliação, compra, entrega e pós-venda. Também podem ser classificados em</p><p>canais diretos e indiretos, particulares e parceiros. As perguntas norteadoras</p><p>para esse campo são: “por meio de quais canais nossos segmentos de clientes</p><p>querem ser contatados?”; “como os alcançamos agora?”; “como nossos canais</p><p>se integram?”; “qual funciona melhor?”; “quais apresentam melhor custo-</p><p>benefício?”; e “como estão integrados à rotina dos clientes?”.</p><p>O próximo campo é o de “Relacionamento com o cliente”, que tem como</p><p>objetivo descrever os tipos de relação que uma empresa estabelece com</p><p>segmentos específicos. As relações podem variar desde pessoais até</p><p>automatizadas, bem como coexistir. São exemplos de relacionamento:</p><p>assistência pessoal, assistência pessoal dedicada, self-service, serviços</p><p>automatizados, comunidades e cocriação. Além disso, deve-se pensar no</p><p>relacionamento em cada uma de suas etapas e motivações: conquista, aquisição</p><p>e retenção de clientes, ampliação das vendas, por exemplo. Para esse campo</p><p>as perguntas norteadoras são: “que tipo de relacionamento cada um dos nossos</p><p>segmentos de clientes espera que estabeleçamos com eles?”; “quais já</p><p>estabelecemos?”; “qual o custo de cada um?” e “como se integram ao restante</p><p>do nosso modelo de negócios?”.</p><p>O campo “Fontes de receita” representa o dinheiro que uma empresa</p><p>gera a partir de cada segmento de cliente, como venda de recursos, taxa de uso,</p><p>assinatura, empréstimos/aluguéis/leasing, licenciamento, taxa de corretagem e</p><p>anúncios. Com base nos exemplos mencionados, pode-se constar que uma</p><p>empresa pode ter dois tipos diferentes de fontes de receitas: (i) transações de</p><p>renda resultantes de pagamento único, e (ii) renda recorrente, resultante de</p><p>pagamento constante. As perguntas para esse campo são: “quais valores</p><p>nossos clientes estão realmente dispostos a pagar?”; “pelo que eles pagam</p><p>7</p><p>anualmente?”; “como pagam?”; “como preferem pagar?” e “o quanto cada fonte</p><p>de receita contribui para o total da receita?”.</p><p>No campo “Recursos principais” são descritos os recursos que permitem</p><p>que uma empresa crie e ofereça a sua proposta de valor, alcance mercados,</p><p>mantenha o relacionamento com os clientes, e obtenha receita. Esses recursos</p><p>podem ser físicos, financeiros, intelectuais, sociais ou humanos. A empresa pode</p><p>ter a posse desses recursos, ou podem ser alugados ou adquiridos de parceiros-</p><p>chave. Portanto, as perguntas norteadoras desse campo são: “que recursos</p><p>principais nossa proposta e valor requer?”; “nossos canais de distribuição?”;</p><p>“relacionamento com os clientes?” e “fontes de receita?”.</p><p>As “Atividades-chave” correspondem às ações mais importantes que</p><p>uma empresa deve realizar para operar com sucesso. As atividades-chave</p><p>podem ser categorizadas como de produção, resolução de problemas,</p><p>plataforma/rede. Para esse campo, as perguntas a serem respondidas são: “que</p><p>atividades-chave nossa proposta de valor requer?”; “nossos canais de</p><p>distribuição?”; “relacionamento com clientes?” e “fontes de receita?”.</p><p>O campo de “Parcerias principais” corresponde às alianças que a</p><p>empresa faz para otimizar seus modelos à alocação de recursos e atividades,</p><p>reduzir riscos e incertezas, aquisição de recursos e atividades particulares. As</p><p>parcerias podem ser classificadas em: alianças estratégicas entre não</p><p>competidores, parceria estratégicas entre concorrentes (coopetição), joint</p><p>ventures para desenvolver novos negócios, e relação comprador-fornecedor</p><p>para garantir suprimentos confiáveis. Portanto, as perguntas norteadoras são:</p><p>“quem são nossos principais parceiros?”; “quem são nossos fornecedores</p><p>principais?”; “que recursos principais estamos adquirindo dos parceiros?”; e “que</p><p>atividades-chave os parceiros executam?</p><p>A “Estrutura de Custo” diz respeito a todos os custos envolvidos na</p><p>operação do modelo de negócios. Há duas grandes classes de estrutura de</p><p>custos: (i) direcionada pelo custo que se concentra em minimizar o custo sempre</p><p>que possível; (ii) direcionadas pelo valor, que são as que estão menos</p><p>preocupadas com os custos, e mais concentradas na criação de valor. Muitos</p><p>modelos de negócios estão entre os dois extremos. A estrutura de custos pode</p><p>apresentar as seguintes características: custos fixos, custos variáveis, economia</p><p>de escala e economia de escopo. Para melhor compreender a estrutura de</p><p>custos, as perguntas norteadoras são: “quais são os custos mais importantes em</p><p>8</p><p>nosso modelo de negócios?”; “que recursos principais são mais caros?”; e “quais</p><p>as atividades-chave são mais caras?”.</p><p>Ao finalizar o canvas, classifique o desempenho de seu modelo de</p><p>negócios, em uma escala de ruim a excelente, para algumas perguntas, como:</p><p>“quanto mudar custos evita que nossos clientes fujam?”; “quão escalável é o</p><p>nosso negócio?”; “nosso modelo de negócios produz receita recorrente?”;</p><p>“quanto do trabalho pode ser feito por outros?”; “o nosso modelo de negócios</p><p>fornece proteção contra a competição?”; e “nosso modelo de negócios é</p><p>baseado em uma estrutura de custos inovadora?”. O próximo passo é filtrar os</p><p>critérios que fazem sentido e testar as suposições (Van Der Pijl; Lokitz; Solomon,</p><p>2018).</p><p>O uso do Canvas de Modelo de Negócios é direcionado para o</p><p>mapeamento do negócio em um nível macro, ou seja, apenas aspectos vitais e</p><p>importantes. É indicado não misturar ideias para um estado futuro com o que</p><p>está acontecendo no momento, assim como não é recomendado combinar</p><p>departamentos diferentes.</p><p>Além disso, as informações que compõem o Canvas de Modelo de</p><p>Negócios são a base do plano de negócios, que é um documento e roteiro formal</p><p>orientado a uma ideia de negócio ou empreendimento. O propósito do plano de</p><p>negócios é definir os objetivos que devem ser alcançados pela empresa. Sendo</p><p>referência para dar foco à equipe, assegurar investimentos e recursos</p><p>financeiros, bem como conselho de diretores e acionistas (Best, 2016).</p><p>TEMA 2 – PLANEJAMENTO E ADMINISTRAÇÃO</p><p>Este tema é composto por dois subtópicos. O primeiro aborda</p><p>“planejamento de negócios e corporativo”, cujo objetivo é implementar o</p><p>propósito, a visão, assim como o planejamento, coordenação, revisão e</p><p>aperfeiçoamento de estratégias em todos os níveis</p><p>– corporativo, de negócios,</p><p>funcional ou unidades de negócio, operacional. Esses aspectos são importantes</p><p>para que a gestão cumpra a sua função de produzir resultados.</p><p>O segundo subtópico é “administração da empresa” que visa traçar um</p><p>panorama geral sobre os aspectos como terceirização, contratos, faturas e</p><p>ordem de compra, gestão de riscos, a fim de que os gestores de design consigam</p><p>ter noções básicas e possam ser capazes de contribuir na identificação de</p><p>oportunidades.</p><p>9</p><p>2.1 Planejamento de negócios e corporativo</p><p>Com base nos canvas apresentados no tema anterior é possível</p><p>vislumbrar o planejamento do negócio a partir de um conjunto de atividades</p><p>organizadas. As atividades são planejadas nos níveis corporativos, de negócios</p><p>e operacional, cada qual com as suas estratégias, medidas de desempenho</p><p>definidas de modo independente (Best, 2016).</p><p>O nível corporativo é responsável por direcionar a estratégia da</p><p>organização e o modo pelo qual cria valor com base nas competências</p><p>essenciais (Best, 2016). As estratégias corporativas representam as decisões da</p><p>organização em um nível macro, ou seja, a determinação de quais negócios</p><p>adquirir, como alocar os recursos financeiros e como gerenciar as relações entre</p><p>esses diferentes negócios. O ambiente econômico, social, político, assim como</p><p>os valores e as crenças da empresa e dos dirigentes são os principais fatores</p><p>influenciadores na tomada de decisão (Slack, 1997).</p><p>O nível de negócios opera de forma independente dentro e</p><p>colaborativamente fora, por meio das áreas funcionais (ou unidades de</p><p>negócios), que visam apoiar as estratégias de nível corporativo e construir a</p><p>vantagem competitiva (Best, 2016). Mais especificamente, as estratégias de</p><p>negócios são orientadas aos consumidores, mercados e concorrentes, define a</p><p>missão, as metas, estabelece a forma de competição e coordena as atividades</p><p>funcionais. Já as decisões desse nível levam em consideração as expectativas</p><p>da organização, a dinâmica do consumidor e do mercado, as atividades dos</p><p>concorrentes, os recursos, as regulamentações e riscos da empresa (Slack,</p><p>1997).</p><p>Sobre as unidades de negócios, essas são estabelecidas para executar</p><p>uma função ou atividade específica da organização, como o marketing, recursos</p><p>humanos, vendas, design, TI (Best, 2016). Nesse caso, as estratégias são</p><p>denominadas de funcionais, de modo que visam contribuir com as estratégias de</p><p>negócios, gerenciar os recursos e priorizar as melhorias de desempenho. Esse</p><p>nível influencia na tomada de decisão da alta direção quanto as habilidades dos</p><p>colaboradores, a capacitação tecnológica, a organização das funções e o</p><p>desempenho na função (Slack, 1997).</p><p>O nível operacional envolve produto, projeto, equipes de clientes ou</p><p>regiões geográficas (Best, 2016). Há a necessidade de um delineamento das</p><p>10</p><p>missões, objetivos e estratégias corporativas e do negócio antes de se fazer</p><p>progressos no estabelecimento de direcionamentos e elaboração de estratégias</p><p>no nível funcional e operacional.</p><p>2.2 Administração de empresas</p><p>As empresas contam com sistemas e processos administrativos que</p><p>asseguram uma gestão eficiente em seu dia a dia. Dentre esses sistemas e</p><p>processos, tem-se a terceirização, contratos, crédito e débito e gestão de riscos.</p><p>A terceirização consiste na realização e conclusão de tarefas fora da</p><p>organização, seja pela ausência de competência interna ou porque podem ser</p><p>concluídas com maior eficiência e eficácia. A terceirização permite que a</p><p>organização se concentre em suas atividades essenciais; reduza e melhore a</p><p>estrutura de custos; e pratique preços competitivos. Os escritórios de design</p><p>frequentemente contratam freelancers ou profissionais contratados para</p><p>atenderem demandas específicas e de curto, dada a flexibilidade e economia</p><p>(Best, 2016).</p><p>No que diz respeito aos contratos mais comuns no setor de design, têm-</p><p>se acordos de confidencialidade e outros contratos que protegem ideias,</p><p>proteção de propriedade intelectual, contratação e rescisão de trabalho,</p><p>aquisição de bens e serviços. O contrato constitui uma indicação formal e</p><p>legalmente executável de que duas partes estabelecem o acordo e o modo de</p><p>trabalho. Para que exista um contrato, uma oferta ou proposta precisa ser</p><p>elaborada, aceita e as garantias explicitadas. A aceitação geralmente ocorre por</p><p>escrito (Best, 2016).</p><p>As organizações, para adquirirem bens e serviços dos fornecedores,</p><p>emitem uma ordem de compra com a descrição daquilo que é desejado. Já os</p><p>fornecedores emitem as faturas que deverão ser pagas. Ambos os documentos</p><p>contêm informações sobre o número do pedido, o que está sendo solicitado, o</p><p>valor os impostos, as condições de pagamento e a taxa de juros em caso de</p><p>atraso (Best, 2016).</p><p>Além disso, as empresas gerenciam seus créditos e dívidas, seja ao lidar</p><p>com bancos, fornecedores ou questões tributárias. Ao solicitarem créditos, um</p><p>processo de análise de pontos e capacidade é realizado. Isso influencia os</p><p>termos ou condições e crédito que serão oferecidos. Essa análise considera o</p><p>histórico de créditos a fim de avaliar os riscos em conceder o empréstimo.</p><p>11</p><p>Normalmente, a concessão de créditos acarreta juros (mensal e/ou anual), além</p><p>dos juros em caso de atrasos (Best, 2016).</p><p>Por fim, a gestão de riscos corresponde à capacidade de perceber,</p><p>identificar, avaliar e gerenciar os riscos. Tanto as pessoas individualmente como</p><p>as culturas organizacionais apresentam diferentes níveis de conforto no que diz</p><p>respeito à disposição de assumir riscos, aceitá-los e temê-los. Portanto, tanto</p><p>riscos relacionados com a organização como a um projeto podem ser avaliados</p><p>de modo a se estar ciente e preparado para assumi-los (Best, 2016). São</p><p>exemplos de fatores que podem ser realizados na gestão de riscos:</p><p>comunicação, reputação, cultura organizacional, aquisição de bens e serviços,</p><p>dentre outros.</p><p>TEMA 3 – FINANÇAS, ORÇAMENTO E CUSTO DE PROJETO DE DESIGN</p><p>Geralmente, a área das finanças é um tanto nebulosa para a maioria dos</p><p>designers. Contudo, participar das discussões sobre finanças e gerenciamento</p><p>de recursos financeiros é importante como forma de conhecimento e</p><p>entendimento sobre a alocação de recursos, como as informações financeiras</p><p>influenciam a tomada de decisão, o quanto o design é, ou não, prioridade em</p><p>uma organização.</p><p>Os recursos financeiros são a força vital de qualquer organização. As</p><p>finanças, processos financeiros e contábeis correspondem, dentre outras coisas,</p><p>ao controle dos fluxos do que foi recebido, pago, emprestado e devido. A análise</p><p>dos números e medidas financeiras demonstram o estado de “saúde” do negócio</p><p>(Best, 2016).</p><p>Toda organização possui uma estratégia financeira, formada por metas e</p><p>objetivos estratégicos que abordam tanto a organização como o relacionamento</p><p>com os clientes. Afinal, uma empresa não possui como meta apenas o lucro.</p><p>Inclusive, o lucro pelo lucro torna a organização instável e insustentável a longo</p><p>prazo. Nesse sentido, cabe ao gestor de design equilibrar os objetivos comerciais</p><p>e criativos. Ou seja, deve questionar o modo como os números influenciam a</p><p>tomada de decisão de modo que possa apoiar o e exercer influência positiva</p><p>tanto para a disseminação do design como no contexto da equipe de gestão</p><p>(Best, 2016). Lembrando que as empresas também podem ter a mensuração de</p><p>seus resultados com base no impacto positivo que causam por meio de boas</p><p>práticas relacionadas ao meio ambiente, à sociedade e à governança.</p><p>12</p><p>Nesse contexto, as empresas apresentam relatórios financeiros que são</p><p>meios de divulgação das atividades financeiras do negócio. Esses relatórios são</p><p>utilizados por investidores e analistas.</p><p>Desse modo, temos, segundo Best (2016):</p><p>• Relatório anual – utilizado para comunicar as atividades da empresa no</p><p>último para as partes interessadas e público em geral;</p><p>• Contas anuais</p><p>– é um demonstrativo da situação financeira geral da</p><p>empresa e inclui demonstrações contábeis, como balanço patrimonial,</p><p>demonstração de lucros acumulados, demonstração de fluxo de caixa,</p><p>notas anexas às demonstrações financeiras e políticas contábeis;</p><p>• Relatório de responsabilidade social corporativa – consiste em</p><p>demonstrar informações relacionadas ao crescimento econômico com</p><p>responsabilidade ambiental e social. Incluem medidas de mudança</p><p>estratégicas e operacionais.</p><p>No aspecto orçamento, as empresas o utilizam como instrumento para</p><p>gerenciar os custos e os fluxos de caixa dos projetos a fim de prever o</p><p>desempenho financeiro futuro da organização. Os planos orçamentários definem</p><p>se há lucro ou prejuízo. Sobre esse aspecto, há duas maneiras de aproximação</p><p>do orçamento. A primeira é quando se verifica junto ao gerente de projeto a</p><p>expectativa de custos. A segunda é quando o executivo informa aos gerentes o</p><p>valor total que será destinado para a alocação dos custos que foram previstos.</p><p>Em ambas as maneiras, muitos debates e várias interações costumam acontecer</p><p>até o documento de trabalho ser acordado (Best, 2016).</p><p>Sobre os custos dos projetos de design, pode-se dizer que englobam o</p><p>tempo, dinheiro, pessoal, equipamentos, dentre outros recursos envolvidos na</p><p>execução do projeto. Acrescenta-se, então, a margem de lucro a esses custos e</p><p>realiza acordo ou negocia a remuneração total pelo projeto. Portanto, as</p><p>estimativas de custos se baseiam nos seguintes fatores: experiência anterior,</p><p>comparação com projetos anteriores ou com padrões do setor, ou</p><p>recomendações oriundas de consultores e outros especialistas em custos de</p><p>projetos. Se o escritório de design tiver condições de definir o benefício que o</p><p>projeto propiciará à organização, poderá apresentar uma análise de custo-</p><p>benefício (Best, 2016).</p><p>13</p><p>TEMA 4 – FRAMEWORK DE INTEGRAÇÃO DA GESTÃO DE DESIGN NAS</p><p>ORGANIZAÇÕES</p><p>Conforme mencionado nas aulas anteriores, as organizações possuem</p><p>características, cultura, competências, intenções, dentre outras, que formam o</p><p>perfil corporativo e sua relação com a gestão de design.</p><p>O perfil corporativo pode ser dividido em (Moreira, 2016):</p><p>• Empresa proativa – possui a intenção de mudança, porém, os</p><p>conhecimentos organizacionais necessários para isso são baixos ou</p><p>inexistentes. Além disso, tem-se a carência na aquisição, organização e</p><p>sistematização de fluxos, conhecimentos e ferramentas relacionadas com</p><p>a gestão integrada do design na totalidade da organização;</p><p>• Empresa reativa – possui baixas intenções de mudança e de</p><p>conhecimento organizacional. Quanto à integração da gestão de design,</p><p>é o perfil mais delicado, pois apresenta pouca abertura para o novo e</p><p>competências insuficientes para a sua implementação;</p><p>• Empresa eficaz – apresenta conhecimento organizacional, mas não</p><p>demonstra intenções de mudança. Também possui crescimento orgânico,</p><p>baseado em objetivos medianos e as metas são alcançadas de forma</p><p>eficaz;</p><p>• Empresa eficiente – caracteriza-se pela união de conhecimentos e</p><p>intenções em níveis altos. Nesse contexto, busca-se constantemente</p><p>novos desafios que são geridos mediante um conjunto de competências</p><p>existentes na organização. Desse modo, os resultados são eficientes,</p><p>indo além das metas estipuladas.</p><p>Entretanto, pode-se encontrar divergências das intenções e competências</p><p>entre o corpo organizacional e a alta gestão. Ou seja, as empresas podem ser</p><p>caracterizadas como proativas, em alguns dos seus setores, mas não em todos</p><p>(Moreira, 2016).</p><p>Retomando ao desfio de integrar a gestão de design nas empresas,</p><p>tomamos como referência o Framework da Gestão de Design na prática,</p><p>desenvolvido por Moreira (2016), conforme apresentado na figura a seguir.</p><p>14</p><p>Figura 3 – Framework da Gestão de Design na prática</p><p>Fonte: Moreira, 2016.</p><p>O Framework é composto por triângulos que remetem a fractais, uma vez</p><p>que buscam representar as diversas situações e sua significativa complexidade.</p><p>Desse modo, entende-se que os departamentos e os processos das</p><p>organizações se diferem em tamanhos e características, porém, necessitam ter</p><p>uma intenção comum (Moreira, 2016).</p><p>É nesse sentido que a “intenção” está localizada no centro do diagrama,</p><p>ou seja, simboliza o objetivo comum de ampliar, posicionar e gerir o design de</p><p>forma integrada na organização. Desse modo, espera-se que os esforços das</p><p>pequenas partes que possuem a mesma intenção possam alcançar resultados</p><p>mais expressivos, consistentes e coerentes (Moreira, 2016).</p><p>Contudo, para que a intenção seja semelhante para todos os envolvidos</p><p>é importante disseminar os conhecimentos de forma clara e nivelados na</p><p>organização. O gerenciamento do processo pode visar: pretender a mudança</p><p>(triângulos 1 e 2); engajar a mudança (triângulos 3 e 4); estruturar a mudança</p><p>(triângulos 5 e 6); e fazer a mudança (triângulos 7 e 8). A mudança pode partir</p><p>de um departamento ou da organização, de um colaborador ou de um gestor,</p><p>por exemplo (Moreira, 2016).</p><p>15</p><p>Após a definição da intenção, têm-se as etapas no processo de integração</p><p>da gestão de design, conforme a estrutura do Framework (Moreira, 2016). A</p><p>primeira etapa corresponde à “Articulação com os vetores positivos”</p><p>(triângulo 1) e visa identificar e envolver as pessoas que demonstram interesse</p><p>e proatividade em promover a mudança por meio da integração do design na</p><p>empresa. Embora não seja um fator condicionante para o processo inicial,</p><p>destaca-se a importância de incluir gestores já que detêm força política e</p><p>decisória. Deve-se, ainda, identificar as barreiras negativas inseridas no</p><p>processo com o objetivo de construir estratégias de mitigação.</p><p>A etapa de “Sensibilização de atores principais” (triângulo 2) é</p><p>fundamental para a presença e adesão de gestores e a alta gestão dada à força</p><p>política e estratégica. Nessa etapa, há quatro tipos de sensibilização: (i)</p><p>sensibilização conceitual, a qual apresenta a gestão de design, a atuação do</p><p>designer na empresa e os benefícios que essas atividades podem propiciar para</p><p>a organização; (ii) sensibilização numérica, corresponde à apresentação de</p><p>pesquisas que mostram as vantagens competitivas e financeiras de empresas</p><p>de diferentes setores que utilizam o design; (iii) sensibilização mercadológica,</p><p>diz respeito à apresentação de análises de como o design impacta o crescimento</p><p>dos concorrentes da mesma indústria ou setor; e (iv) sensibilização estratégica,</p><p>compreende a apresentação dos possíveis cenários de crescimento orgânico e</p><p>planejado por meio de investimento em design integrado em todos os âmbitos</p><p>da organização.</p><p>A etapa de “Estruturação inicial” (triângulo 3) da inserção do design em</p><p>todos os âmbitos da organização visa posicionar e avaliar o planejamento</p><p>estratégico diante das intenções de mudança, mas também é considerado o</p><p>perfil da empresa. Nessa etapa são elaboradas as métricas de mensuração dos</p><p>processos necessários para sensibilização. Simulam-se os investimentos</p><p>financeiros necessários para que o planejamento estratégico seja colocado em</p><p>prática. Para isso, é importante definir com clareza a alocação dos recursos</p><p>financeiros.</p><p>A etapa de “Sensibilização do corpo da organização” (triângulo 4) visa</p><p>aumentar a compreensão dos objetivos da empresa e das atividades</p><p>relacionadas com o processo de mudança, bem como o nivelamento dos</p><p>modelos mentais entre os colaboradores e gestores, e o nivelamento das</p><p>estratégias pretendidas pela empresa e as ferramentas necessárias para as</p><p>16</p><p>ações. Para que esses objetivos sejam atingidos, é importante apresentar as</p><p>intenções de mudanças da empresa, tendo o design como mediador da inovação</p><p>e da competitividade organizacional. Realizar o processo de sensibilização: (i)</p><p>conceitual, por meio da apresentação das formas de atuação do design e seus</p><p>benefícios para o futuro da corporação; (ii) mercadológica,</p><p>tanto o comportamento dos colaboradores e gestores, como o tipo de gestão</p><p>(por exemplo, democrática, burocrática, meritocrática, centralizadora).</p><p>Podemos concluir que o estudo sobre cultura organizacional é um campo</p><p>fértil para compreender diversos fenômenos organizacionais, como</p><p>competitividade, inovação, processos, modelo de negócios, gestão e liderança.</p><p>Isso porque a cultura organizacional permeia todos os níveis de gestão e os</p><p>setores das empresas, exercendo reconhecida influência sobre as estratégias,</p><p>colaboradores e desempenho organizacional.</p><p>TEMA 4 – A CULTURA DE DESIGN NAS ORGANIZAÇÕES</p><p>O tópico anterior abordou o que é organização, cultura organizacional e</p><p>suas características. Esse tópico busca, a partir de alguns autores, elencar as</p><p>condições, as abordagens e as intenções relacionadas à inserção do design nas</p><p>empresas, assim como a construção da cultura de design.</p><p>De acordo com Chaves e Pibernat (1989), a incorporação do design nas</p><p>empresas está condicionada ao modelo de empresa e de gestão, se este é</p><p>compatível com as atividades de design, se há abertura e compromisso de</p><p>diretores e gestores com estratégias de inovação e design, se há uma gestão</p><p>especializada em design. Portanto, incorporar uma cultura de design nas</p><p>empresas vai além e contratar designers, ou um consultor externo, possuir, ou</p><p>criar, um departamento de design.</p><p>A cultura de design implica em aderir uma nova forma de pensar o design</p><p>e integrá-lo de modo global na empresa. Para isso, há duas abordagens para a</p><p>inserção do design nas empresas: estratégica e gerencial. Na abordagem</p><p>estratégica o design é percebido como um novo paradigma ou filosofia, cujos</p><p>10</p><p>métodos e ferramentas são utilizados para melhorar a eficiência da gestão, como</p><p>um todo, e a gestão de design em particular (Mozota; Klöpsch; Costa, 2011).</p><p>A abordagem gerencial, por sua vez, insere o design como ferramenta</p><p>para incrementar produtos e serviços, por meio do emprego de conceitos</p><p>administrativos, gerenciais e de design. As teorias e conceitos de administração</p><p>podem ser relacionadas com o design como processo, como indivíduos, como</p><p>decisão, como sistema ou ainda de qualquer outro modo teórico (Mozota;</p><p>Klöpsch; Costa, 2011).</p><p>Além do tipo de abordagem, há intenção quanto à inserção da gestão de</p><p>design na empresa nas dimensões organizacionais; trata-se das quatro forças</p><p>do design no ambiente gerencial, sendo: diferenciador, coordenador,</p><p>transformador e bom negócio (Mozota; Klöpsch; Costa, 2011):</p><p>• Design como diferenciador: fonte de vantagem competitiva por meio de</p><p>marca, fidelização de clientes e preços, orientada ao consumidor. Ocorre</p><p>quando a estratégia de design visa criar melhores marcas, produtos ou</p><p>embalagens ou melhorar o desempenho dos serviços. A diferenciação</p><p>gera melhora financeira para a empresa, pois aumenta vendas e facilita</p><p>exportações, além de melhorar o valor percebido pelo cliente.</p><p>• Design como integrador: recurso de melhoria, processo e conhecimento</p><p>usado para desenvolver produtos e serviços orientados à inovação.</p><p>Quando a estratégia de design visa à mudança no processo de inovação,</p><p>torna-se uma ferramenta eficiente para o desenvolvimento de novos</p><p>produtos e gestão desse processo. Assim, design cria valor ao coordenar</p><p>funções, evita conflitos das áreas envolvidas, melhora a comunicação e</p><p>incentiva o trabalho em equipe. O design como integrador conecta o</p><p>processo gerencial da empresa e à inovação orientada para o cliente.</p><p>• Design como transformador: recurso para criar novas oportunidades de</p><p>negócios, desenvolver a habilidade da empresa em lidar com mudanças</p><p>ou com a sua expertise, e analisar a empresa e seus mercados. Permite</p><p>que o valor seja criado pela melhora na relação entre empresa e seu</p><p>ambiente externo, auxiliando a antecipar visões claras sobre o futuro,</p><p>novos mercados e tendências.</p><p>• Design como bom negócio: fonte de incremento de vendas, maior valor</p><p>de marca, melhor retorno sobre o investimento e como recurso para a</p><p>sociedade no que diz respeito ao sustentável e inclusivo.</p><p>11</p><p>Com isso, é possível perceber que a inserção do design nas organizações</p><p>pode ser feita por meio de duas abordagens, a estratégica e a gerencial. Sobre</p><p>a implementação da gestão de design podemos resumir que a intenção</p><p>diferenciadora é orientada ao cliente, a integradora tem foco nos processos, a</p><p>transformadora é voltada ao conhecimento e aprendizagem e, por fim, bom</p><p>negócio está relacionado ao desempenho financeiro.</p><p>Também podemos constatar que a inserção do design nas empresas</p><p>impacta o modo de fazer os processos, produtos e serviços, os significados, o</p><p>valor comercial, os valores e crenças dos colaboradores, stakeholders e clientes.</p><p>Nesse sentido, o design pode ser entendido como valor e, consequentemente,</p><p>precisa ser compartilhado entre os membros da organização e consumidores.</p><p>Desse modo, o design é alçado a uma das culturas da organização.</p><p>TEMA 5 – HISTÓRICO DA GESTÃO DE DESIGN</p><p>O tema anterior demonstrou as possibilidades de inserção do design nas</p><p>organizações. Já este tópico trata brevemente a história da gestão de design. Ao</p><p>abordar a gestão de design, primeiramente devemos compreender o significado</p><p>de cada componente da expressão. Portanto, esse tema tem como ponto de</p><p>partida os seguintes questionamentos: o que é gestão? O que entendemos por</p><p>design? Como o design e a gestão convergem? Em seguida, são apresentadas</p><p>algumas definições sobre gestão de design, assim como uma breve descrição</p><p>acerca da história e evolução do referido campo de conhecimento.</p><p>5.1 Gestão e design</p><p>Iniciamos pelo termo gerir, originário do latim, gero, gessi, genere,</p><p>gestum, que significa levar sobre si, carregar, chamar a si, executar, exercer e</p><p>gerar. O termo gestão possui sinônimos, tais como administração, direção e</p><p>gerenciamento, e pode ser entendido como direcionamento racional das</p><p>atividades de uma organização, fator indispensável para sua existência,</p><p>sobrevivência e sucesso (Chiavenato, 2000).</p><p>A gestão requer tomadas de decisões, e se caracteriza por ser um</p><p>processo que integra a coordenação dos recursos disponíveis, materiais e/ou</p><p>humanos, por meio do planejamento, organização, ações corretivas, direção e</p><p>controle (liderança). Essas atividades buscam a eficiência e eficácia para</p><p>12</p><p>transformar inputs em outputs, visando atingir os objetivos propostos pela</p><p>organização (Santos, 2008). Assim, podemos dizer que a gestão opera</p><p>estratégias, planejamentos, ações, aplicações e é medida por resultados.</p><p>Dando continuidade ao entendimento das palavras que compõem a</p><p>expressão gestão de design, evidenciamos design como uma atividade</p><p>orientada à concepção de objetos, que podem ser bi ou tridimensionais, ligados</p><p>a sistemas integrados, de informação, tecnológicos ou mesmo a ambientes</p><p>urbanos, desde que esses sejam criados e projetados pelo homem (Von Stamm,</p><p>2003). Outro entendimento análogo, sugere que o design é o resultado de um</p><p>processo criativo com um objeto definido, como marcas, espaços/ambientes ou</p><p>objetos, que satisfazem necessidades específicas, de acordo com um processo</p><p>lógico e flexível, uma vez que cada problema implica em descobrir equilíbrio</p><p>entre uma gama de produtos impostos sobre planos de tecnologia, ergonomia,</p><p>produção e mercado (Mozota; Klöpsch; Costa, 2011, Mozota, 2002).</p><p>A fim de mostrar como o design e a gestão convergem, tomamos como</p><p>referência a síntese a seguir:</p><p>Quadro 1 – Abordagem comparativa entre conceitos de design e gestão</p><p>CONCEITOS DE DESIGN CONCEITOS DE GESTÃO</p><p>O design é uma atividade de solução de problemas Processo; solução de problema</p><p>O design é uma atividade criativa Gerenciamento de ideias; inovação</p><p>O design é uma atividade sistêmica Sistemas empresariais; inovação</p><p>O design é uma atividade de coordenação Comunicação; estrutura</p><p>O design é uma atividade cultural e artística Preferências do consumidor;</p><p>a partir de análises</p><p>de como o design pode impactar no crescimento perante os concorrentes e a</p><p>indústria de forma geral; e (iii) intelectual, que compreende a apresentação de</p><p>ferramentas que buscam articular a estratégia, o tático e o operacional da</p><p>empresa.</p><p>A etapa de “Envolvimento com o corpo da organização” (triângulo 5)</p><p>busca fomentar o conhecimento intrínseco aos processos e a maneira de pensar</p><p>o design como estratégia capaz de gerar vantagem competitiva; compreender os</p><p>gargalos existentes nos processos inerentes aos projetos; ampliar o networking</p><p>dos funcionários, a partir de atividades que busquem apresentar boas práticas</p><p>desenvolvidas por diferentes setores e/ou empresas; realizar atividades de</p><p>remodelação de processos básicos e atores envolvidos no desenvolvimento dos</p><p>projetos.</p><p>A etapa de “Reestruturação das intenções estratégicas da empresa”</p><p>(triângulo 6) está relacionada com a construção de estratégias de melhoria dos</p><p>processos identificados na etapa anterior e a ampliação da coerência entre as</p><p>estratégias pretendidas e os projetos desenvolvidos pela empresa. Desse modo,</p><p>inicia-se o processo de formalização da mudança a partir da explicitação das</p><p>intenções da organização, metas, valores e objetivos, envolvendo todos os</p><p>níveis da empresa para que todos tenham o sentimento de pertencimento.</p><p>A etapa de “Organização e alinhamento” (triângulo 7) tem como objetivo</p><p>estruturar a gestão do projeto-piloto que inclui cronograma, setores, etapas e</p><p>recursos necessários para o seu desenvolvimento. Deve-se, também, alinhar as</p><p>expectativas, informar os desafios e os pontos críticos do projeto.</p><p>A etapa de “Gestão e avaliação dos projetos” (triângulo 8) corresponde</p><p>à execução do projeto-piloto considerando a integração das competências do</p><p>design nos níveis da estrutura organizacional, bem como a gestão e a avaliação,</p><p>para, finalmente, ser sistematizado nos projetos seguintes da organização.</p><p>Por fim, ressaltamos que Frameworks e modelos são representações</p><p>simplificadas da realidade e são utilizados para guiar as observações, as ações,</p><p>fazer questionamentos apropriados e interpretar as respostas. Trata-se de uma</p><p>17</p><p>estrutura que permite evitar erros, embora apresentem limitações (Martins;</p><p>Merino, 2011).</p><p>TEMA 5 – A GESTÃO DE DESIGN NAS CORPORAÇÕES, PEQUENAS E MÉDIAS</p><p>EMPRESAS</p><p>A prática da gestão, assim como da gestão de design, está relacionada</p><p>ao cumprimento de metas e objetivos, com a coordenação e o comprometimento</p><p>de recursos, processos e pessoas, tanto horizontal como verticalmente, na</p><p>organização como um todo (Best, 2016).</p><p>Independentemente do porte da empresa, é parte fundamental do</p><p>trabalho de um gestor de design defender e disseminar o papel do design e</p><p>superar as barreiras políticas e organizacionais. Cabe a esse profissional ser um</p><p>líder, contribuir estratégias de design, gerenciar os processos de</p><p>desenvolvimento de produtos e serviços, gerenciar a inovação e as pessoas</p><p>(Best, 2016).</p><p>No que se refere à liderança, é fundamental que os gestores de design</p><p>posicionem o design como uma ferramenta estratégica importante para o</p><p>desenvolvimento de estratégia organizacional. Nesse sentido, deve-se explorar</p><p>os pontos fortes da organização, como competências, habilidades e</p><p>capacidades, a fim de ampliar a compreensão e a percepção do design como</p><p>um agente de mudança (BEST, 2016), inovação e vantagem competitiva.</p><p>Ações que podem contribuir com o fortalecimento da “cultura de design”</p><p>nas organizações são eventos expositivos sobre o design, palestras, filmes,</p><p>reuniões, visitas guiadas, apresentação de exemplos como material impresso,</p><p>embalagens e identidade visual (Wolf, 1998), ou, ainda, a realização de eventos</p><p>com participação ativa dos colaboradores, como oficinas, repentinas e o</p><p>brainstorming (Gallina, 2006). Além disso, podem ser realizados convênios com</p><p>universidades, dada a possibilidade de se levar membros da equipe para visitar</p><p>instituições, ou de trazer estudantes para o interior da empresa. Também há a</p><p>possibilidade de realizar cursos de extensão que facilitem a internalização de</p><p>conceitos de design na equipe (Wolf, 1998).</p><p>Sobre o gerenciamento de processos de desenvolvimento de produtos e</p><p>serviços, cabe ao gestor de design ter uma visão holística do design dentro da</p><p>organização. Isso inclui projetar produtos, serviços, comunicação e experiência</p><p>18</p><p>de marca a fim de criar valor tanto para a organização como para os usuários</p><p>(Best, 2016).</p><p>Ainda sobre o gerenciamento de processos de desenvolvimento de</p><p>produtos e serviços, pode-se dizer que o que difere as corporações das</p><p>pequenas e médias empresas é a quantidade de produtos, serviços, ambientes</p><p>e pontos de contato a serem gerenciados. Quanto maior a empresa,</p><p>possivelmente, maior será a complexidade da gestão de design devido à escala</p><p>de operações envolvidas, a burocracia dos processos. Já no contexto das</p><p>pequenas e médias empresas, esse mesmo aspecto pode apresentar algumas</p><p>vantagens, pois as operações tendem a ser menores, geralmente, são mais</p><p>flexíveis e a capacidade de tomar decisões é mais rápida (Best, 2016).</p><p>No quesito capacidade de impulsionar e coordenar a inovação, o design</p><p>cada vez mais ganha reconhecimento. Tanto as corporações quanto as</p><p>pequenas e médias empresas devem identificar e explorar negócios,</p><p>oportunidades e relações criativas tanto no contexto interno quanto em</p><p>colaborativas maiores compostas por pequenas e grandes organizações (Best,</p><p>2016), ou ainda buscar parcerias e participar do ecossistema de inovação. As</p><p>corporações conseguem com certa facilidade formar equipes multidisciplinares,</p><p>que, por sua vez, são vistas como forma de melhorar e descobrir novas</p><p>possibilidades criativas para inovação (Best, 2016). Já as pequenas empresas,</p><p>por vezes, precisam buscar recursos humanos externos.</p><p>Com base nessa perspectiva, podemos dizer que o design como atividade</p><p>multidisciplinar desenvolve atividades em equipe. Desse modo, cabe ao gestor</p><p>de design gerir o trabalho em equipe de forma eficiente. Para isso, Ress (1997</p><p>citado por Best, 2016) aponta dez passos:</p><p>• Passo 1 – Concentrar-se na equipe: conhecer a equipe, redigir o</p><p>estatuto da equipe, iniciar a documentação;</p><p>• Passo 2 – Atribuir papéis: revisar as funções da equipe, atribuir papéis,</p><p>esclarecer responsabilidades;</p><p>• Passo 3 – Estabelecer diretrizes: revisar comportamentos saudáveis da</p><p>equipe, definir diretrizes para a equipe, adicionar um estatuto de equipe;</p><p>• Passo 4 – Planejar o trabalho: traçar as principais metas, dividir em</p><p>metas, programar as metas;</p><p>• Passo 5 – Realizar o trabalho: reunir-se regularmente, atualizar itens de</p><p>ação, comunicar-se, tratar problemas;</p><p>19</p><p>• Passo 6 – Revisar o desempenho da equipe: completar a avaliação,</p><p>discutir, definir ações;</p><p>• Passo 7 – Concluir o trabalho: visar à conclusão, superar problemas,</p><p>documentar resultados;</p><p>• Passo 8 – Divulgar os resultados: definir metas de comunicação,</p><p>planejar a comunicação, apresentar e divulgar;</p><p>• Passo 9 – Recompensar a equipe: celebrar feitos importantes como</p><p>equipe, reconhecer a equipe na organização;</p><p>• Passo 10 – Seguir adiante: dispensar a equipe, reestruturá-la ou renová-</p><p>la.</p><p>Como pôde ser observado pelos passos elencados, as equipes</p><p>necessitam de metas claras e da capacidade de serem lideradas ou de</p><p>colaborarem com o objetivo de chegar a um consenso. Além disso, os recursos</p><p>(financeiros, humanos, físicos, sociais, tecnológicos) devem estar disponíveis. O</p><p>gestor de projetos ou de design precisa fazer a coordenação, bem como</p><p>estabelecer a comunicação entre os integrantes da equipe.</p><p>TROCANDO IDEIAS</p><p>Acesse o Relatório Integrado de 2019 da Magalu, “Vamos digitalizar o</p><p>Brasil”, disponível em: <https://ri.magazineluiza.com.br>.</p><p>Por meio de uma leitura atenta e crítica, analise os seguintes aspectos:</p><p>quais são as oportunidades de gestão estratégica do</p><p>design? Busque associar</p><p>o conteúdo ao Canva de Proposta de Valor e Modelo de Negócios, assim como</p><p>as estratégias corporativas, de negócio e operacionais.</p><p>NA PRÁTICA</p><p>Para essa atividade, sugerimos que aplique o Canvas de Proposta de</p><p>Valor em uma área da empresa em que você trabalha ou para a melhoria de um</p><p>produto ou serviço do qual você faz uso.</p><p>FINALIZANDO</p><p>Nesta aula, abordamos conteúdos complementares sobre a gestão de</p><p>design e design estratégico, como: modelo de negócios, planejamento de</p><p>https://ri.magazineluiza.com.br/</p><p>20</p><p>negócios e corporações; administração de empresas; finanças, orçamento e</p><p>custos dos projetos de design; Framework de integração da gestão de design</p><p>nas organizações; e a gestão de design nas corporações, pequenas e médias</p><p>empresas.</p><p>Esses temas, em maior ou menor medida, demonstram oportunidades de</p><p>integração da gestão de design e do design estratégico em uma organização,</p><p>assim como demonstram a implementação da gestão do design na prática.</p><p>Também houve uma aproximação nos conteúdos da área de gestão e</p><p>administração. Embora tais conteúdos tenham sido abordados brevemente, são</p><p>de suma importância para proporcionar uma noção, ou, ainda, despertar o</p><p>interesse do gestor de design em se aprofundar em alguns aspectos.</p><p>21</p><p>REFERÊNCIAS</p><p>BEST, K. Fundamentos de gestão de design. Porto Alegre: Bookman, 2012.</p><p>COUTINHO, A.; PENHA, A. Design estratégico: direções criativas para um</p><p>mundo em transformação. Rio de Janeiro: Alta Books, 2017.</p><p>GALLINA, M. C. Ações do líder na gestão do design como auxílio na</p><p>formação do branding: um estudo de caso em uma empresa do setor do</p><p>mobiliário. 146 f. Dissertação (Mestrado em Engenharia Mecânica) – Setor de</p><p>Tecnologia, Universidade Federal do Paraná. Curitiba, 2006.</p><p>MARTINS, R. F de F.; MERINO, E. A. D. A Gestão de design como estratégia</p><p>organizacional. 2. ed. Londrina: Eduel; Rio de Janeiro: Rio Books, 2011.</p><p>MOREIRA, B. R. Gestão do design na prática: Framework para implementação</p><p>em empresas. Porto Alegre: Marca Visual, 2016.</p><p>OSTEWALDER, A. Value proposition design: como construir propostas de</p><p>valor inovadoras. São Paulo: HSM do Brasil, 2014.</p><p>OSTEWALDER, A.; PIGNEUR, Y. Business model generation – inovação em</p><p>modelos de negócios: um manual para visionários, inovadores e revolucionários.</p><p>Rio de Janeiro: Alta Books, 2011.</p><p>SLACK, N. Administração da produção. São Paulo: Atlas, 1997.</p><p>VAN DER PIJL, P., LOKITZ, J., SOLOMON, L.K. Planeje melhor seu negócio:</p><p>novas ferramentas, habilidades e mentalidades para estratégia e inovação. Rio</p><p>de Janeiro: Altas Books, 2018.</p><p>WOLF, Brigite. O design management como fator de sucesso comercial.</p><p>Florianópolis: FIESC/IEL, ABIPTI, Programa Catarinense de Design, SEBRAE,</p><p>CNPq.1998.</p><p>GESTÃO ESTRATÉGICA DO</p><p>DESIGN</p><p>AULA 6</p><p>Profª Carolina Daros</p><p>2</p><p>CONVERSA INICIAL</p><p>Nas aulas anteriores, abordamos diversos conteúdos relacionados à</p><p>gestão de design. No entanto, pouco falamos sobre o gestor de design, sua</p><p>atuação na estrutura organizacional, as habilidades e competências inerentes à</p><p>sua função. Portanto, esta aula tem o objetivo de explicitar a atuação do gestor</p><p>estratégico, tático e operacional de design; apresentar uma definição para</p><p>liderança, assim como caracterizar os estilos de liderança; descrever o papel do</p><p>líder; comparar as semelhanças e diferenças entre gestor e líder; e elencar as</p><p>competências e habilidades do líder-gestor de design.</p><p>Aprofundar e compreender a atuação do gestor de design é importante na</p><p>medida em que a transição do cargo de designer para o de gestor de design</p><p>passa a ser uma possibilidade na carreira. Além disso, você pode identificar as</p><p>competências e habilidades que gostaria de desenvolver ou aperfeiçoar seja</p><p>para ser um melhor designer, líder ou gestor de design.</p><p>CONTEXTUALIZANDO</p><p>Embora os conceitos e práticas sobre a gestão de design venham sendo</p><p>disseminadas, por meio da literatura especializada (livros e artigos científicos) e</p><p>cases, como uma ferramenta estratégica de inovação, desenvolvimento</p><p>econômico e competitivo, pouco se fala sobre o gestor de design, suas</p><p>competências e habilidades.</p><p>Muitas empresas ainda apresentam certa resistência quanto ao emprego</p><p>do design e dos designers, principalmente pela falta de entendimento das</p><p>contribuições desse profissional. Quando contratados, a sua atuação pode ficar</p><p>restrita aos aspectos estéticos e funcionais, ou seja, ainda é uma participação</p><p>no nível operacional. Mais recentemente, temos visto um crescente interesse e</p><p>reconhecimento do design no sentido de participar de processos de inovação e</p><p>de pesquisa (e.g. design research, ux research), que estão relacionados ao nível</p><p>estratégico, o que propicia a incorporação da cultura de design na organização.</p><p>Por isso, destacamos o gestor de design como parte integrante e</p><p>fundamental da gestão de design, sendo o principal responsável pelo processo</p><p>de inserção do design na estrutura organizacional. Além disso, destacamos a</p><p>liderança como umas das habilidades mais importantes, uma vez que permite</p><p>que o gestor conduza os colaboradores por esse processo, conforme as</p><p>3</p><p>estratégias e objetivos a serem alcançados pela organização (Mozota; Klöpsch;</p><p>Costa, 2011).</p><p>Nesse contexto, vale a pena esclarecer as atividades e responsabilidades</p><p>de cada gestor de design de acordo com cada nível organizacional. Também</p><p>merecem destaque as habilidades e competências necessárias a esse</p><p>profissional, conforme veremos a seguir.</p><p>TEMA 1 – GESTOR DE DESIGN</p><p>Como vimos no decorrer das aulas, os gestores de design atuam nos</p><p>diferentes níveis organizacionais como mediadores e fomentadores do design</p><p>nas empresas. Utilizam o design e a comunicação para aproximar os</p><p>departamentos e os níveis de tomada de decisão tanto da gestão de design</p><p>como o da estrutura organizacional. Lembrando que o que define a existência ou</p><p>não de profissionais em cada um dos níveis é a importância que a própria</p><p>organização dá ao design e a sua gestão (Mozota; Klöpsch; Costa, 2011). Isso</p><p>é, quanto mais enraizado o design estiver na cultura da empresa, maior será o</p><p>nível de integração e de importância atribuída ao gestor de design.</p><p>Relembramos que o gestor de design pode atuar em um nível ou acumular</p><p>responsabilidades decisórias de mais de um nível da gestão de design. Isso</p><p>dependerá da estratégia, do porte e da estrutura da organização (Fujita, 2011).</p><p>A atuação em cada um dos níveis possui atribuições e responsabilidades</p><p>distintas, conforme veremos a seguir:</p><p>• Gestor de design em nível estratégico: entre os gestores de design, o</p><p>gestor estratégico de design ocupa um cargo hierárquico mais alto.</p><p>Dedica-se à orientação da política do design, a partir dos resultados de</p><p>análises de fatores internos e externos, e participa do desenvolvimento de</p><p>projetos desde as primeiras fases (Magalhães, 1997). Desse modo, sua</p><p>responsabilidade é gerenciar de forma sistêmica a interdisciplinaridade</p><p>existente, buscando convergir interesses; desenvolver e promover os</p><p>valores e a cultura organizacional criativa, assim como dinamizar a</p><p>evolução dos stakeholders. Além disso, o gestor estratégico de design</p><p>deve agir como regulador, planejador, coordenador, organizador, diretor</p><p>e, principalmente, líder (Dias, 2012). Como podemos constatar, essa</p><p>4</p><p>função é muito importante na disseminação e no sucesso do design na</p><p>organização.</p><p>• Gestor de design em nível tático: a atuação do gestor tático é orientada</p><p>à interação dos diferentes subsistemas da organização. Para que isso se</p><p>efetive, é de sua responsabilidade o gerenciamento de relacionamentos</p><p>decorrentes dessas interações, seja no âmbito pessoal, grupal,</p><p>departamental ou ainda externo. O objetivo é manter a cooperação,</p><p>estabelecer a confiança, motivar, orientar e liderar as equipes, a fim de</p><p>encontrar convergência (Dias, 2012). Nessa função, o profissional, além</p><p>de visionário, deve demonstrar a sua capacidade de liderança e de</p><p>mobilização, bem como a diplomacia e a negociação, para motivar e</p><p>orientar os stakeholders envolvidos em direção à visão estratégica e a</p><p>atingirem os objetivos (Dias, 2012).</p><p>• Gestor de design em nível operacional: nesse nível, o gestor de design</p><p>é responsável por tomar decisões e realizar uma série de atividades</p><p>relacionadas ao design e à execução do seu processo. As atividades</p><p>abrangem diagnóstico, coordenação, negociação e o design propriamente</p><p>dito. Como características pertinentes ao gestor de design operacional,</p><p>estão o ponto de vista ampliado, integrador e interativo em relação a cada</p><p>etapa que constitui o processo. As atividades podem ser desenvolvidas</p><p>por consultoria externa ou no âmbito da organização, desde que haja</p><p>interação com os setores e com os atores responsáveis pela produção,</p><p>programação econômico-financeira e comercialização dos produtos</p><p>(Avedaño, 2002).</p><p>Independentemente do nível de tomada de decisão que o gestor de</p><p>design esteja alocado, o seu cotidiano envolve relações entre pessoas, mentoria,</p><p>orientação, inspiração, carreiras, mediação, negociação, gestão de conflitos e</p><p>processo. Por isso, a observação e a compreensão sobre as necessidades da</p><p>equipe, dos departamentos e da organização são de suma importância.</p><p>Por fim, o entendimento, por meio de observação, análise e comprovação</p><p>das múltiplas perspectivas que formam o contexto é que torna possível propor</p><p>respostas diversificadas. Além disso, a capacidade do gestor de design em</p><p>inovar, criar oportunidades e novas realidades está relacionada a esse aspecto</p><p>(Best, 2006; Hands, 2009).</p><p>5</p><p>TEMA 2 – LIDERANÇA E ESTILOS DE LIDERANÇA</p><p>A gestão de design é, fundamentalmente, uma posição de liderança sobre</p><p>projetos que requer capacidade de explanação, inspiração, persuasão e</p><p>demonstração de como o design pode contribuir positivamente para uma</p><p>organização de distintas maneiras (Best, 2006).</p><p>A liderança, por sua vez, é um desafio para as organizações que precisam</p><p>de líderes qualificados e preparados para conduzirem a empresa e a equipe para</p><p>atender às exigências de qualidade, produtividade e competitividade. O líder é</p><p>qualquer pessoa que exerce a liderança. Ser líder é cuidar da qualidade das</p><p>relações no ambiente de trabalho, desenvolver as pessoas que formam a equipe,</p><p>colaborar para a motivação delas e aprimorar sua comunicação (Sebrae-Sp,</p><p>2017).</p><p>Já a liderança é a influência interpessoal realizada em uma ocasião e por</p><p>meio do processo de comunicação para alcançar um ou mais objetivos</p><p>específicos (Chiavenato, 1983). Para entendermos melhor os componentes da</p><p>liderança, iremos aprofundá-los.</p><p>Influência interpessoal significa motivar pessoas ou grupos a atingirem um</p><p>objetivo, ou seja, resultados tangíveis (Gilmore, 2006, citado por Zaina, 2016).</p><p>Isso pressupõe delegar atividades (Snyder; Shorey, 2004, citado por Zaina,</p><p>2016), bem como a internalizar uma visão de coletividade que mobilize a equipe</p><p>a alcançar o objetivo (Hogg, 2007, citado por Zaina, 2016).</p><p>A liderança é realizada por meio de processos de comunicação, e a forma</p><p>de comunicação tem impactos sobre a equipe e os resultados alcançados. A</p><p>liderança é exercida para alcançar objetivos. Os objetivos, então, devem ser</p><p>claros e específicos a fim de que as pessoas se comprometam e se empenhem</p><p>em alcançá-los (Sebrae-Sp, 2017).</p><p>Com base no exposto, podemos supor que a liderança pode ser exercida</p><p>de diversas formas, isso depende do perfil do líder, da empresa, do contexto</p><p>histórico e cultural, gerando impactos distintos no dia a dia do trabalho da equipe.</p><p>Desse modo, mencionamos os estilos de liderança mais conhecidos a</p><p>seguir.</p><p>6</p><p>2.1 Liderança autocrática</p><p>Apenas o líder fixa as diretrizes, sem qualquer participação do grupo. O</p><p>líder determina as estratégias, metodologias e as técnicas para a execução das</p><p>tarefas, cada uma por vez, na medida em que se tornam necessárias e de modo</p><p>imprevisível para o grupo. Também determina quem executa cada tarefa</p><p>individual, assim como define os grupos de trabalho e seus integrantes. O líder</p><p>é dominador e “pessoal” tanto nos elogios como nas críticas ao trabalho de cada</p><p>indivíduo (Chiavenato, 1983).</p><p>Esse estilo de liderança se caracteriza como centralizador, já que os</p><p>líderes costumam ter opiniões rígidas, agindo mais pelo comando direto do que</p><p>pelo apoio à sua equipe. Também costumam ser mais resistentes a sugestões e</p><p>novos pontos de vista (Sebrae-Sp, 2017). Nesse sentido, chamamos a atenção</p><p>para a possibilidade da deterioração das relações, principalmente em razão das</p><p>comunicações superficiais e padronizadas, não havendo espaço para um</p><p>diálogo informal (Cunha; Silva, 2010, citado por Zaina, 2016).</p><p>Outro impacto negativo causado por esse estilo de liderança pode ser o</p><p>declínio da motivação dos colaboradores, que passam a não cumprir com as</p><p>suas obrigações ou a não se responsabilizarem por seus atos, atribuindo ao líder</p><p>a responsabilidade de seus sucessos e fracassos (Souza; Santos, 2010, citado</p><p>por Zaina, 2016). Como quase não há participação dos liderados e o líder possui</p><p>o poder de decisão, a atenção que deve ser dada para a liderança autocrática é</p><p>de evitar que se transforme em autoritarismo.</p><p>No entanto, a liderança autocrática apresenta vantagens quanto a</p><p>tomadas de decisões em momentos de crise ou de curtos prazos, por ser mais</p><p>ágil. Também é uma liderança a ser aplicada em treinamentos de colaboradores</p><p>inexperientes, em trabalhos que exigem procedimentos específicos, críticos ou</p><p>que não permitem improvisação. Isso se deve porque as orientações do líder</p><p>autocrático costumam ser bem detalhadas (Sebrae-Sp, 2017).</p><p>2.2 Liderança democrática</p><p>Nesse estilo de liderança, o líder supervisiona e orienta o grupo. Mas é o</p><p>próprio grupo que define as estratégias, metodologias, técnicas para atingir o</p><p>objetivo, bem como os prazos, as tarefas mais adequadas para cada integrante</p><p>e situação e os resultados esperados. O líder procura ser mais um integrante do</p><p>7</p><p>grupo, porém sem se sobrecarregar de muitas tarefas. O líder é “objetivo” e limita</p><p>as suas críticas e elogios aos fatos (Chiavenato, 1983).</p><p>Como podemos notar, o estilo de liderança democrático valoriza a</p><p>participação dos liderados, as equipes são beneficiadas por ideias, opiniões e</p><p>pontos de vista discutidos e apresentados (Sebrae-Sp, 2017). A participação</p><p>também propicia maior realização profissional por parte dos colaboradores.</p><p>Portanto, cabe ao líder incentivar a participação, orientar e estimular a equipe a</p><p>trabalhar em conjunto, uma vez que o processo de decisão tende a ser mais</p><p>convidativo e democrático (Candeia; Almeida; Silva, 2010 citado por Zaina,</p><p>2016).</p><p>Como desvantagem, podemos mencionar o tempo, que é maior para</p><p>avaliar os possíveis problemas, analisar oportunidades, discutir e tomar</p><p>decisões, já que se prioriza um processo participativo e democrático (Sebrae-</p><p>Sp, 2017). Em algumas situações, como por exemplo prazos curtos ou crise, não</p><p>há muito tempo para decidir.</p><p>2.3 Liderança liberal</p><p>Nesse caso, há liberdade completa para as decisões tanto do grupo como</p><p>individual, com participação mínima do líder. Como a participação do líder é</p><p>limitada, sua atuação é voltada ao esclarecimento de dúvidas, fornecimento de</p><p>informações e apresentação de materiais variados ao grupo, desde que seja</p><p>solicitado (Chiavenato, 1983). Esse tipo de postura exige que o líder e a equipe</p><p>estejam motivados, treinados e bem preparados (Sebrae-Sp, 2017).</p><p>O estilo de liderança liberal se caracteriza pelo alto grau de confiança na</p><p>capacidade e no desempenho dos colaboradores. Tanto a divisão das tarefas</p><p>como a escolha dos integrantes do grupo de trabalho fica totalmente a cargo da</p><p>equipe. O líder não faz nenhuma tentativa</p><p>de avaliar ou regular o curso dos</p><p>acontecimentos. Apenas faz comentários irregulares sobre as atividades dos</p><p>membros quando perguntado (Chiavenato, 1983).</p><p>Os pontos negativos desse estilo de liderança podem ser a hesitação em</p><p>tomada de decisão e a falta de foco, ou de objetivo, por parte do líder. Esses</p><p>comportamentos podem levar os liderados à acomodação, perda de objetivo e a</p><p>desorganização (Souza; Santos, 2010, citado por Zaina, 2016).</p><p>Os estilos de liderança podem ainda ser classificados como</p><p>transformacionais e transacionais. No caso do líder transformacional, o seu perfil</p><p>8</p><p>é caracterizado pelo carisma, inspiração, estímulo intelectual e consideração</p><p>individualizada. Entre as características, a que mais se destaca é o carisma, por</p><p>ser uma habilidade que desperta a confiança e o sentido de missão dos</p><p>seguidores. Já a inspiração é considerada como fator motivacional, uma vez que</p><p>a visão do líder pode ser entendida como a expressão da missão. Quanto ao</p><p>estímulo intelectual, implica propor desafios e incentiva a aprendizagem. Por fim,</p><p>a consideração individualizada, que faz com que o liderado se sinta único e</p><p>valorizado (Rocha; Cavalcanti; Souza, 2010; Ferreira, 2012, citado por Zaina,</p><p>2016; Borges; Mendes, 2014).</p><p>No que se refere à liderança transacional, o líder busca ou estimula a</p><p>motivação dos liderados por meio de recompensas. Ou seja, o foco está em</p><p>realizar as metas em troca de gratificações que interessam ao colaborador. Além</p><p>da recompensa contingente, temos como características a gestão por exceção</p><p>e laissez-faire. A gestão por exceção ocorre quando alguma norma não é</p><p>observada e há a necessidade de intervenção. Isso pode ocorrer de duas formas:</p><p>(1) ativa, quando não há procura pelos desvios das normas e adota ações</p><p>corretivas; (2) passiva, quando não há a procura pelos desvios das normas por</p><p>parte do líder, que opta por intervir somente depois do erro ter ocorrido, tendo</p><p>em vista que se acreditava que os colaboradores realizariam as tarefas de forma</p><p>satisfatória. Além disso, a gestão por exceção só deve ocorrer quando o líder</p><p>não concordar com a realização de alguma tarefa que, por qualquer motivo, não</p><p>esteja de acordo com o planejado. Por último, a laissez-faire, que corresponde à</p><p>tomada de decisões a cargo dos colaboradores (Rocha; Cavalcanti; Souza,</p><p>2010; Ferreira, 2012, citado por Zaina, 2016; Borges; Mendes, 2014).</p><p>Nas condutas de líder, as pessoas tendem a transitar pelos estilos de</p><p>liderança a depender da situação, dos envolvidos e do objetivo a ser alcançado.</p><p>TEMA 3 – O PAPEL DO LÍDER</p><p>O líder exerce papel fundamental na gestão de pessoas, pois o</p><p>relacionamento líder-liderado, ou líder-seguidor, pode influenciar positivamente</p><p>ou negativamente na qualidade de vida noibi trabalho e no clima organizacional.</p><p>A influência positiva faz com que o colaborador se sinta mais participativo,</p><p>prestativo e aumente, assim, o seu nível de fidelidade para com a empresa. No</p><p>entanto, a influência negativa gera prejuízos para ambas as partes (Chiavaneto,</p><p>2004).</p><p>9</p><p>O líder deve ter clareza do que necessita para o autodesenvolvimento das</p><p>competências, atitudes e habilidades de liderança, a fim de obter os melhores</p><p>resultados na gestão da equipe e no direcionamento da empresa de acordo com</p><p>as situações que se apresentem no ambiente de negócios (Sebrae-Sp, 2017).</p><p>Para tanto, vale ressaltar o papel do líder de acordo com as três</p><p>dimensões: empresa, equipe e pessoal (Sebrae-Sp, 2017). No que se refere à</p><p>dimensão empresa, o seu papel é estratégico e visionário, busca definir as</p><p>estratégias de atuação da empresa no mercado. Logo, o líder deve ter</p><p>conhecimento sobre as soluções ou as necessidades que a empresa oferta e</p><p>seu público-alvo; o tipo de tecnologia necessária; os objetivos que deseja atingir;</p><p>as mudanças que ocorrem no setor de atuação da empresa (Sebrae-Sp, 2017).</p><p>Na dimensão equipe, a liderança é exercida em sua essência, sendo o</p><p>papel do líder de agregador. Nessa dimensão, o líder exerce seu poder de</p><p>influência, por sua forma de comunicar e interagir com os colaboradores, a fim</p><p>de gerar comprometimento e a confiança necessária para o trabalho em equipe</p><p>(Sebrae-Sp, 2017). Nesse sentido, o líder é responsável por estimular todo o</p><p>potencial dos indivíduos dentro da organização, identificando suas capacidades</p><p>e seus conhecimentos para um melhor desempenho (Padilha, 2003, citado por</p><p>Zaina, 2016).</p><p>Por fim, a dimensão pessoal, cujo papel do líder está relacionado ao</p><p>autoconhecimento. Nessa dimensão, o líder é protagonista do seu</p><p>desenvolvimento pessoal e profissional, assim como a prática de</p><p>comportamentos admirados pelas pessoas com as quais se relaciona (Padilha,</p><p>2003, citado por Zaina, 2016).</p><p>Sabemos que a liderança se fortalece mais pelo exemplo do que pelas</p><p>palavras. Portanto, elencamos algumas características relacionadas ao líder:</p><p>dedicado, abnegado, honesto, bom caráter, honrado, sincero, confiável,</p><p>orientado para resultados, inteligente, espontâneo, carismático, paciente,</p><p>planejador, flexível, amigo, imparcial, íntegro, respeitoso, responsável; possuir:</p><p>amor pelo trabalho, senso de missão, competência técnica, discernimento, tato,</p><p>energia, espírito democrático, liderança, credibilidade e compromisso; além de</p><p>suportar problemas, inspirar, influenciar e motivar pessoas (Zaina, 2016).</p><p>Como nenhum indivíduo, mesmo que preparado e disposto a aprender,</p><p>não conseguiria reunir esse conjunto de qualidades, cabe aos recrutadores</p><p>identificarem quais características são mais compatíveis aos valores e ao perfil</p><p>10</p><p>da organização, bem como a descrição do cargo, para então buscar o perfil</p><p>profissional desejado (Zaina, 2016).</p><p>Em suma, o papel do líder é influenciar as pessoas e contribuir para os</p><p>processos de gestão, se relacionando de forma íntegra e harmoniosa, seja com</p><p>seus liderados ou seguidores, como com os outros colaboradores da</p><p>organização e stakeholders. A construção dos relacionamentos visa formar</p><p>redes de relacionamento para que se cumpram as estratégias e os objetivos</p><p>sejam alcançados. Além disso, o líder pode ter diferentes posturas e estilos de</p><p>liderança no decorrer de sua trajetória, desde que esteja em consonância com a</p><p>sua equipe, com a missão e com a política estabelecida pela empresa (Zaina,</p><p>2016).</p><p>TEMA 4 – DIFERENÇA ENTRE GESTOR E LÍDER</p><p>É comum pensar que gestor e líder são a mesma coisa, mas há</p><p>diferenças. Nem todos os líderes ocupam cargos de gestão, e nem todos os</p><p>gestores têm qualidades de liderança. No entanto, ambos são necessários para</p><p>o sucesso das organizações.</p><p>Iniciamos pelo gestor, que é uma função administrativa, a qual uma</p><p>pessoa é nomeada para exercê-la. Tomamos como referência o gestor de</p><p>design, descrito no Tema 1 desta aula, que é responsável por gerir,</p><p>supervisionar, aperfeiçoar, inovar e identificar oportunidades quanto às</p><p>estratégias, processos, recursos (materiais, financeiros, pessoal), produtos,</p><p>serviços e experiência, visando melhorar o desempenho e os resultados da</p><p>organização.</p><p>O líder é a pessoa que exerce influência sobre o grupo, por meio de suas</p><p>atitudes e falas, mesmo sem ocupar um cargo de gestão ou hierarquicamente</p><p>superior, podendo estar dentro ou fora da empresa. É uma pessoa que cativa e</p><p>motiva as pessoas e costuma ser seguida, respeitada e admirada por elas, ou</p><p>ainda, é referência em determinados assuntos.</p><p>Outra perspectiva sobre essa questão é considerar como referência as</p><p>quatro fontes de liderança para o contexto organizacional, sendo duas de</p><p>natureza formal e duas de natureza informal. Na natureza formal, temos a</p><p>liderança formal interna e externa. A liderança formal interna é quando um</p><p>membro da equipe é apontado como líder. Já a liderança formal externa</p><p>corresponde ao líder de fora da equipe que é formalmente responsável por ela.</p><p>11</p><p>As duas fontes de natureza informal ocorrem quando</p><p>um membro da equipe</p><p>emerge informalmente como o líder, ou ainda quando há a liderança</p><p>compartilhada (Morgeson; Lindorfer; Loring, 2010, citado por Zaina, 2016).</p><p>De modo geral, liderança e a gerência abrangem a influência, o trabalho</p><p>com pessoas e o foco na realização de objetivos. A divergência se dá porque a</p><p>gerência se ocupa de questões como ordem e consistência, por meio de funções</p><p>como planejamento, organização, direção e controle. Complementarmente, os</p><p>gestores enfatizam a estrutura organizacional, os mecanismos de controle, os</p><p>resultados, os métodos e as práticas, entre outros aspectos (Jagd, 2009,</p><p>Stefano, 2008, citado por Zaina, 2016).</p><p>Ainda sobre as diferenças, a liderança visa à realização de mudança e</p><p>movimento, com funções voltadas para estabelecer direção, alinhamento,</p><p>motivação e inspirar pessoas. Logo, ressaltam as pessoas, sua autonomia,</p><p>comprometimento e eficácia (Jagd, 2009; Stefano, 2008, citado por Zaina, 2016).</p><p>Embora apresentem aproximações e divergências, que na prática são</p><p>difíceis de serem identificadas, podemos constatar que as organizações</p><p>dependem tanto de gestores como de líderes para o seu funcionamento. Além</p><p>disso, reafirmamos que o gestor de design é, fundamentalmente, uma posição</p><p>de liderança.</p><p>TEMA 5 – HABILIDADES E COMPETÊNCIAS</p><p>Nesta disciplina, abordamos a gestão de design como uma ferramenta</p><p>para a estratégia organizacional, como meio para promover a competitividade e</p><p>a inovação. Para que a gestão de design seja implementada, é inerente a</p><p>necessidade do gestor de design como função administrativa e de líder.</p><p>Lembrando que abordamos a liderança como uma característica do gestor,</p><p>assim como de qualquer colaborador.</p><p>Nesse sentido, consideramos pertinente abordar as habilidades e</p><p>competências relacionadas aos gestores-líderes de design. No entanto,</p><p>primeiramente vamos buscar compreender a diferença entre habilidade e</p><p>competência.</p><p>As habilidades são capacidades aprendidas por uma pessoa, por meio de</p><p>treinamento ou experiência, para obter um resultado desejado ou realizar uma</p><p>função no trabalho. Já a competência é mais ampla, pois consiste na junção e</p><p>coordenação das habilidades com conhecimentos e atitudes, de modo a</p><p>12</p><p>contribuir para uma atuação de excelência em determinados contextos (Mozota;</p><p>Klöpsch; Costa, 2011). Em outras palavras, competência é a capacidade de</p><p>transformar conhecimento em ação (Katz, 1995 citado por Zaina). Então,</p><p>competência não está associada ao conhecimento (saber), mas envolve colocar</p><p>em prática (ação) esse conhecimento, para produzir resultados ou benefícios</p><p>para uma pessoa ou organização.</p><p>Complementarmente, podemos dizer que a competência é formada por</p><p>quatro qualidades: conhecimento (o que sabemos), habilidade (o que sabemos</p><p>fazer), julgamento (o que sabemos para analisar a situação e decidir a respeito)</p><p>e atitude (o que sabemos fazer acontecer, ou seja, a disposição para agir)</p><p>(Chiavenato, 2004).</p><p>Para ilustrar as quatro qualidades na formação da competência, imagine</p><p>que você aprendeu a metodologia do duplo diamante, Design Thinking, em uma</p><p>aula no seu curso de graduação, ou seja, “descobrir”, “definir”, “desenvolver” e</p><p>“entregar”. O conhecimento, nesse caso, só será uma habilidade se realmente</p><p>você for capaz de organizar as atividades de acordo com modelo. Antes disso,</p><p>você sabe (conhecimento), mas não sabe fazer (habilidade).</p><p>Além disso, você pode perceber a diferença entre a competência e as</p><p>habilidades no que se refere à aplicação do modelo. A competência é uma</p><p>categoria mais abrangente, dentro da qual o designer deve demonstrar uma série</p><p>de habilidades. Retomando o exemplo do duplo diamante, a competência é</p><p>aplicar o modelo do duplo diamante na construção de uma marca gráfica para</p><p>uma cafeteria. Como habilidades poderíamos ter: (1) Elaborar e aplicar o briefing;</p><p>(2) Construir e analisar o moodboard; (3) Gerar alternativas; (4) Selecionar a</p><p>alternativa promissora; (5) Detalhar a marca gráfica; (6) Elaborar o manual do</p><p>sistema de identidade visual; (7) Aplicar a marca gráfica nos pontos de contato;</p><p>(8) Elaborar relatório de projeto; (9) Implementar o projeto.</p><p>Perceba que uma mesma habilidade pode integrar diferentes</p><p>competências, assim como uma competência pode ser aplicada em diferentes</p><p>contextos. No caso do exemplo, você está usando o duplo diamante para</p><p>desenvolver um projeto de sistema de identidade visual, mas poderia utilizá-lo</p><p>para outros tipos de projeto de design gráfico, como por exemplo embalagem.</p><p>Ou ainda, na elaboração de estratégia de design ou políticas públicas.</p><p>Nesse sentido, salientamos a importância de conhecermos quais são as</p><p>competências e habilidades do gestor-líder de design. Para tanto, tomamos</p><p>13</p><p>como referência a pesquisa de Zaina (2016) que, baseada em diversos autores,</p><p>identificou e sistematizou as habilidades, de acordo com os grupos de</p><p>competências, a saber: técnica, humana, conceitual, conforme apresenta no</p><p>quadro a seguir:</p><p>Quadro 1 – Competências e habilidades do líder-gestor de design</p><p>Competência Habilidade Descrição</p><p>Técnica</p><p>Caracterizam-se</p><p>pelo conhecimento</p><p>de como executar</p><p>as tarefas</p><p>inerentes ao</p><p>serviço e pela</p><p>capacidade de</p><p>utilizar e manusear</p><p>equipamentos para</p><p>a realização das</p><p>tarefas.</p><p>Monitoramento Acompanhar uma ação ou projeto.</p><p>Competências em</p><p>nível de design</p><p>Deter conhecimento de design.</p><p>Criatividade Perceber, idealizar e propor alternativas</p><p>novas, fazer e pensar diferente.</p><p>Organização Atuar e se organizar de forma sistemática</p><p>e construtiva.</p><p>Discernimento Distinguir o que é importante.</p><p>Competências em</p><p>nível de gestão</p><p>Deter conhecimento de gestão.</p><p>Administração Gerenciar a informação, da equipe e do</p><p>resultado.</p><p>Capacidade</p><p>analítica</p><p>Analisar atos e dados.</p><p>Humana</p><p>Caracterizam-se</p><p>pela capacidade</p><p>de compreender o</p><p>comportamento</p><p>individual e do</p><p>grupo, bem como</p><p>identificar atitudes</p><p>e condutas</p><p>estranhas ao</p><p>desenvolvimento</p><p>do trabalho, e</p><p>ainda pela</p><p>capacidade de</p><p>escutar e</p><p>comunicar.</p><p>Rede de</p><p>relacionamento</p><p>Unir pessoas, envolve convivência,</p><p>comunicação e atitudes recíprocas.</p><p>Versatilidade Realizar várias atividades, em função do</p><p>cumprimento de um objetivo maior.</p><p>Diplomacia Informar, negociar e representar.</p><p>Agilidade Atuar rapidamente, visando mudanças</p><p>nas direções para o cumprimento de</p><p>objetivos propostos.</p><p>Controle Dirigir, fiscalizar e orientar tarefas.</p><p>Persistência Capacidade de manter-se</p><p>assertivamente, em função do</p><p>cumprimento de objetivos.</p><p>Estímulo</p><p>intelectual</p><p>Encorajar e estimular a busca por novos</p><p>saberes e aplicações.</p><p>Motivação Usar estímulos para influenciar</p><p>assertivamente.</p><p>14</p><p>Autocrítica Reconhecer suas qualidades e defeitos,</p><p>ou os erros e acertos de suas ações.</p><p>Carisma Possuir liderança natural sobre as</p><p>pessoas (magnetismo pessoal).</p><p>Democracia Atuar a partir de um processo de</p><p>participação e envolvimento coletivo, em</p><p>que a conversação é essencial.</p><p>Flexibilidade Ser adaptável às mudanças.</p><p>Maturidade Ter discernimento, o qual foi adquirido</p><p>pelas experiências ao longo da vida.</p><p>Mediação Intervir buscando uma melhoria.</p><p>Inspiração Atuar com entusiasmo, para estimular</p><p>pessoas e equipes.</p><p>Coerência Ser conciso, quando suas ações refletem</p><p>seu discurso.</p><p>Empatia Colocar-se no lugar do outro.</p><p>Entusiasmo Possuir real envolvimento com seu</p><p>trabalho e transmitir isso aos liderados.</p><p>Confiança Atuar a partir da crença na retidão moral,</p><p>no caráter e na lealdade de pessoas e</p><p>equipes.</p><p>Objetividade Expor suas ideias com clareza e agir com</p><p>precisão.</p><p>Comprometimento Conseguir arcar com compromissos,</p><p>utilizar regras propostas a fim de alcançar</p><p>a exatidão do ato ou da ação.</p><p>Conceituais</p><p>Caracterizam-se</p><p>pelas capacidades</p><p>intelectuais.</p><p>Política Negociar para compatibilizar interesses.</p><p>Inovação Ação ou efeito de inovar, trazer</p><p>novidades.</p><p>Negociação Buscar soluções adequadas às partes</p><p>envolvidas.</p><p>Visão Antecipar as oportunidades. Ter ideia</p><p>clara do que quer fazer (missão).</p><p>Comunicação Expor, ouvir e compreender ideias.</p><p>Decisão Definir posicionamento.</p><p>Pensamento 360º Atuar a partir de uma visão globalizada,</p><p>enxergar a totalidade</p><p>Planejamento Definir objetivos e estratégias de ação.</p><p>15</p><p>Liderança Comandar pessoas, atraindo seguidores</p><p>e influenciando de forma assertiva.</p><p>Fonte: Zaina, 2016.</p><p>Ao analisarmos o Quadro 1, buscarmos relacionar os níveis de integração</p><p>do design com as habilidades gerenciais. Desse modo, podemos dizer que,</p><p>independentemente do nível de integração do gestor à estrutura organizacional,</p><p>todos os grupos de competências, bem como as habilidades, são importantes no</p><p>dia a dia do exercício de sua função. Porém, podemos dizer que gestor de design</p><p>no nível operacional demanda maiores habilidades do grupo de competências</p><p>técnicas. Para o gestor tático, são mais exigidas as habilidades do grupo de</p><p>competência humana. Por fim, o gestor estratégico requer como maior conjunto</p><p>de habilidades as que compõem o grupo da competência conceitual (Zaina,</p><p>2016). Entretanto, salientamos que o Quadro 1 é apenas uma referência, pois</p><p>como já mencionamos, a gestão, o design, o estilo de liderança e as</p><p>organizações mudam e se adaptam conforme o contexto.</p><p>TROCANDO IDEIAS</p><p>Nesta aula, focamos na atuação do gestor de design e na importância da</p><p>habilidade de liderança. Portanto, sugerimos que você faça um, ou ambos, os</p><p>testes gratuitos sobre liderança:</p><p>• Uol economia: “Qual é o seu perfil de liderança?”. Disponível em:</p><p><https://economia.uol.com.br/quiz/2013/01/16/qual-e-o-seu-perfil-de-</p><p>lideranca.htm>.</p><p>• Escola Conquer: “Raio-x da sua liderança”. Disponível em:</p><p><https://registrar.conqueronline.com.br/raio-x-</p><p>lideranca?utm_source=blog-</p><p>conquer&utm_campaign=lideranca&utm_medium=organic>. (necessita</p><p>de cadastro)</p><p>Posteriormente, com base nos resultados do teste, converse com os seus</p><p>colegas (via fórum online) sobre o seu perfil de liderança, como você percebe</p><p>isso na sua prática profissional. Busque identificar pontos positivos, negativos e</p><p>de melhoria.</p><p>16</p><p>NA PRÁTICA</p><p>Tomamos como base o quadro a seguir, a fim de que você realize uma</p><p>autoavaliação sobre as suas habilidades, considerando a seguinte escala: (1)</p><p>ruim, (2) razoável, (3) bom, (4) ótimo, (5) excelente.</p><p>Quadro 2 – Avaliação das competências e habilidades do líder-gestor de design</p><p>Competência Habilidade Descrição 1 2 3 4 5</p><p>Técnica Monitoramento Acompanhar uma ação ou</p><p>projeto.</p><p>Competências em</p><p>nível de design</p><p>Deter conhecimento de</p><p>design.</p><p>Criatividade Perceber, idealizar e</p><p>propor alternativas novas,</p><p>fazer e pensar diferente.</p><p>Organização Atuar e se organizar de</p><p>forma sistemática e</p><p>construtiva.</p><p>Discernimento Distinguir o que é</p><p>importante.</p><p>Competências em</p><p>nível de gestão</p><p>Deter conhecimento de</p><p>gestão.</p><p>Administração Gerenciar a informação,</p><p>da equipe e do resultado.</p><p>Capacidade</p><p>analítica</p><p>Analisar atos e dados.</p><p>Humana Rede de</p><p>relacionamento</p><p>Unir pessoas, envolve</p><p>convivência, comunicação</p><p>e atitudes recíprocas.</p><p>Versatilidade Realizar várias atividades,</p><p>em função do</p><p>cumprimento de um</p><p>objetivo maior.</p><p>Diplomacia Informar, negociar e</p><p>representar.</p><p>Agilidade Atuar rapidamente,</p><p>visando mudanças nas</p><p>direções para o</p><p>cumprimento de objetivos</p><p>propostos.</p><p>Controle Dirigir, fiscalizar e orientar</p><p>tarefas.</p><p>17</p><p>Persistência Capacidade de manter-se</p><p>assertivamente, em</p><p>função do cumprimento de</p><p>objetivos.</p><p>Estímulo</p><p>intelectual</p><p>Encorajar e estimular a</p><p>busca por novos saberes</p><p>e aplicações.</p><p>Motivação Usar estímulos para</p><p>influenciar assertivamente.</p><p>Autocrítica Reconhecer suas</p><p>qualidades e defeitos, ou</p><p>os erros e acertos de suas</p><p>ações.</p><p>Carisma Possuir liderança natural</p><p>sobre as pessoas</p><p>(magnetismo pessoal).</p><p>Democracia Atuar a partir de um</p><p>processo de participação</p><p>e envolvimento coletivo</p><p>em que a conversação é</p><p>essencial.</p><p>Flexibilidade Ser adaptável às</p><p>mudanças.</p><p>Maturidade Ter discernimento, o qual</p><p>foi adquirido pelas</p><p>experiências ao longo da</p><p>vida.</p><p>Mediação Intervir buscando uma</p><p>melhoria.</p><p>Inspiração Atuar com entusiasmo,</p><p>para estimular pessoas e</p><p>equipes.</p><p>Coerência Ser conciso, quando suas</p><p>ações refletem seu</p><p>discurso.</p><p>Empatia Colocar-se no lugar do</p><p>outro.</p><p>Entusiasmo Possuir real envolvimento</p><p>com seu trabalho e</p><p>transmitir isso aos</p><p>liderados.</p><p>Confiança Atuar a partir da crença na</p><p>retidão moral, no caráter e</p><p>na lealdade de pessoas e</p><p>equipes.</p><p>18</p><p>Objetividade Expor suas ideias com</p><p>clareza e agir com</p><p>precisão.</p><p>Comprometimento Conseguir arcar com</p><p>compromissos, utilizar</p><p>regras propostas a fim de</p><p>alcançar a exatidão do ato</p><p>ou da ação.</p><p>Conceitual Política Negociar para</p><p>compatibilizar interesses.</p><p>Inovação Ação ou efeito de inovar,</p><p>trazer novidades.</p><p>Negociação Buscar soluções</p><p>adequadas às partes</p><p>envolvidas.</p><p>Visão Antecipar as</p><p>oportunidades. Ter ideia</p><p>clara do que quer fazer</p><p>(missão).</p><p>Comunicação Expor, ouvir e</p><p>compreender ideias.</p><p>Decisão Definir posicionamento.</p><p>Pensamento 360º Atuar a partir de uma</p><p>visão globalizada,</p><p>enxergar a totalidade</p><p>Planejamento Definir objetivos e</p><p>estratégias de ação.</p><p>Liderança Comandar pessoas,</p><p>atraindo seguidores e</p><p>influenciando de forma</p><p>assertiva.</p><p>Com base na sua autoavaliação, reflita e responda às seguintes questões:</p><p>1. De acordo com as habilidades consideradas entre (4) “ótimo” e (5)</p><p>“excelente, é possível você identificar o grupo de competências</p><p>predominante? Está alinhado com o nível da estrutura organizacional que</p><p>você atua?</p><p>2. Com base nessa avaliação, você é capaz de identificar as habilidades ou</p><p>competência que tem interesse em desenvolver ou melhorar, a partir das</p><p>respostas (1) “ruim” e (2) “razoável”. Qual dessas habilidades ou</p><p>competência você considera prioridade para ser desenvolvida? Por quê?</p><p>Como você pretende melhorar essa habilidade ou competência?</p><p>19</p><p>Você também pode complementar essas informações fazendo o teste do</p><p>Perfil Comportamental DISC, que é um acrônimo para Dominância (D), Influência</p><p>(I), Estabilidade (S) e Conformidade (C). A ciência comportamental por trás</p><p>desse teste defende que todas as pessoas possuem quatro qualidades básicas</p><p>de comportamento em diferentes graus. Nossa individualidade é bem mais</p><p>complexa do que sugere qualquer modelo de avaliação, por isso não existe certo</p><p>ou errado. No entanto, compreender como essas quatro habilidades estão</p><p>presentes em você aumentará o seu autoconhecimento, sua habilidade em se</p><p>relacionar e em lidar com diferentes situações de sua visa, seja no âmbito</p><p>pessoal como profissional.</p><p>O teste está disponível no seguinte link:</p><p><https://www.mrcoach.com.br/perfil-comportamental-disc.php>.</p><p>FINALIZANDO</p><p>O foco desta aula foi o gestor de design, tendo em vista que é o principal</p><p>responsável pelo processo de inserção do design na estrutura organizacional,</p><p>pela alocação de recursos e controle operacional, com foco no ambiente interno</p><p>da organização.</p><p>Também abordamos as competências e habilidades que o gestor de</p><p>design deve apresentar em cada nível da estrutura organizacional. Destacamos</p><p>a liderança como umas das habilidades mais importantes e complementar ao</p><p>sucesso da gestão de design. Pois, teoricamente, há certa distinção entre líder</p><p>e gestor. O líder é responsável pelas ideias inovadoras, focado no mundo</p><p>externo da empresa e das grandes causas, influenciando seus liderados,</p><p>engajando a equipe a fim de alcançar um objetivo comum.</p><p>Como podemos observar, as atribuições e responsabilidades ditas do</p><p>líder também são compatíveis com o gestor de design. Portanto, tais diferenças</p><p>são difíceis de serem</p><p>notadas no dia a dia do gestor de design, que de acordo</p><p>com o nível organizacional de sua atuação, apresenta maior ênfase em um grupo</p><p>específico de competências: técnica, humanas e conceitual.</p><p>20</p><p>REFERÊNCIAS</p><p>AVENDAÑO, L. E. C. Gestão do Design. Desine, n. 3, out. 2002.</p><p>BEST, K. Fundamentos de Gestão de Design. Porto Alegre: Bookman, 2012.</p><p>BORGES, F.; MENDES, J. F. de S. Competências do gestor e do líder: estudo</p><p>de caso. Lusíada. Economia & Empresa, p. 89-120, jan. 2015.</p><p>CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração. 3. ed. São</p><p>Paulo: McGrawHill do Brasil, 1983.</p><p>_____. Gestão de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas</p><p>organizações. Rio de Janeiro: 2. ed. Campus, 2004.</p><p>DIAS, J. P. Liderança em Gestão do Design: O Modelo De Liderança Integral.</p><p>159 p. Dissertação (Mestrado em Design) – Escola Superior de Artes e Design</p><p>Matosinhos, Portugal, 2012.</p><p>FUJITA, C. T. Geração de valor: Trajetória da gestão do design em uma</p><p>empresa de refrigeração. 284 p. Dissertação (Mestrado em Design) –</p><p>Universidade Federal do Paraná, Paraná, 2011.</p><p>HANDS, D. Vision and Values in Design Management. Lausanne: AVA</p><p>Publisher, 2009.</p><p>MAGALHÃES, C. F. Design Estratégico: Integração e ação do design industrial</p><p>dentro das empresas. Rio de Janeiro: CNI/SENAI-CETIQT, 1997.</p><p>MOZOTA, B. B de; KLÖPSCH, C.; COSTA, F. C. X. da. Gestão do Design:</p><p>Usando o design para construir valor de marca e inovação corporativa. Porto</p><p>Alegre: Bookman, 2011.</p><p>SEBRAE-SP. A liderança na gestão de equipes [e-book]. Educação a</p><p>distância. Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas de São Paulo –</p><p>SEBRAE-SP, 2017. Disponível em:</p><p><https://www.sebrae.com.br/Sebrae/Portal%20Sebrae/UFs/TO/Anexos/A%20lid</p><p>eran%C3%A7a%20na%20gest%C3%A3o%20de%20equipes.pdf>. Acesso em:</p><p>15 jul. 2021.</p><p>ZAINA, T.; ZIMERMANN. Gestão De Design: Uma abordagem sobre as</p><p>habilidades e competências necessárias aos líderes.155 p. Dissertação</p><p>(Mestrado em Design) – Universidade Federal do Paraná, Curitiba, 2016.</p><p>Contextualizando</p><p>Trocando ideias</p><p>Na prática</p><p>FINALIZANDO</p><p>Conversa inicial</p><p>Contextualizando</p><p>Trocando ideias</p><p>Na prática</p><p>FINALIZANDO</p><p>REFERÊNCIAS</p><p>cultura</p><p>organizacional; identidade</p><p>Fonte: Mozota, Klöpsch e Costa (2011, p. 98).</p><p>Então, por se tratar de uma atividade voltada à resolução de problemas,</p><p>caracterizada como criativa, por atividades coordenadas e sistêmicas, o design</p><p>se aproxima da gestão, que é igualmente orientada à solução de problemas,</p><p>atividade de inovação, de forma sistêmica e coordenadora.</p><p>5.2 Definições de gestão de design</p><p>As definições sobre gestão de design são uma tentativa de explicar sua</p><p>aplicação junto às organizações. A Organização Mundial do Design (em inglês,</p><p>Word Design Organization, ou WDO, antigo ICSID, isto é, International Council</p><p>of Societies of Industrial Design) adota a definição de gestão do design a partir</p><p>13</p><p>do conceito de Tomas Maldonado, de 1977, salientando que é o ato de projetar</p><p>a forma constitui a coordenação, a integração e a articulação de todos os fatores</p><p>que participam do processo construtivo da forma do produto. Logo, a referência</p><p>é ao uso, consumo individual ou social do produto, ou seja, fatores funcionais,</p><p>simbólicos ou culturais, e aos que se referem à produção: fatores técnico-</p><p>econômicos, técnico-construtivos, técnico-sistemáticos, técnico-produtivos e</p><p>técnico-distributivos (Libanio; Amaral, 2011).</p><p>Em 1990, Peter Gorb (Inglaterra) associou a aplicação dos recursos de</p><p>design que uma empresa dispõe aos seus objetivos estratégicos. Ele traz a</p><p>palavra estratégia ligada à gestão de design, sugerindo a definição em sentido</p><p>mais amplo. Logo, notamos que a gestão de design extrapola o desenvolvimento</p><p>de produtos e se estabelece na esfera empresarial. Em 1997, o Centro</p><p>Português de Design lançou o Manual de Gestão de Design, que apresentou a</p><p>atuação da gestão de design em dois níveis: de projeto e corporativo. O nível de</p><p>projeto diz respeito à gestão do projeto de design, sendo mais restrito e</p><p>específico. O nível corporativo é mais amplo, inclui a preparação da cultura</p><p>organizacional para criar e desenvolver novos produtos, propiciando meios e</p><p>condições para que a gestão de design se efetive (Libanio; Amaral, 2011).</p><p>Em 1998, Brigitte Wolf (Alemanha) definiu que a gestão de design é a</p><p>organização e a coordenação de todas as atividades de design, com base em</p><p>objetivos e valores definidos pela empresa. Em 2002, Brigitte Borja de Mozota</p><p>(França) publica o livro Design Management, que apresenta a seguinte definição</p><p>para gestão de design: implantação do design como programa formal de</p><p>atividades na organização, reconhecendo sua relevância para objetivos de longo</p><p>prazo da companhia, coordenando seus recursos em todos os níveis da</p><p>atividade corporativa, almejando alcançar objetivos da empresa. O DMI, por sua</p><p>vez, diz que há duas formas de compreender a gestão de design (Libanio;</p><p>Amaral, 2011):</p><p>• nível geral: a gestão de design é entendida como a face de negócio do</p><p>design, pois compreende processos em andamento, decisões de negócios,</p><p>bem como estratégias que permitem inovar e criar design efetivo em</p><p>produtos, serviços, comunicações, ambientes e marcas, melhorando a</p><p>qualidade de vida e proporcionando sucesso organizacional;</p><p>• nível mais específico: a gestão do design visa unir design, inovação,</p><p>tecnologia, gestão e clientes para oferecer vantagens competitivas por</p><p>14</p><p>meio de três linhas base (econômica, social/cultural e fatores ambientais),</p><p>promovendo a colaboração e a sinergia entre design e negócios e assim,</p><p>melhorando a eficácia do design (DMI, 2010).</p><p>Outro instituto de pesquisa atuante na área, o Design Council (2010),</p><p>define a gestão de design como uma atividade total de design, desde a</p><p>implementação e organização de todo o processo de desenvolvimento de novos</p><p>produtos e serviços até a administração e o alcance de melhor desempenho da</p><p>empresa (DMI). Com base nas definições mencionadas, podemos perceber que</p><p>a gestão de design é uma área multidisciplinar, pois engloba conhecimentos de</p><p>gestão de empresas, gestão de projetos, design, estratégia, mercado.</p><p>5.3 Breve histórico da gestão de design</p><p>Em 1907, o arquiteto o arquiteto Peter Behrens, um dos primeiros</p><p>membros da Werkbund, comandava como diretor artístico a Allgemeinen</p><p>Elektricitats Gesellschaft (AEG), desenhando todos os produtos, a fábrica, as</p><p>habitações para funcionários, a identidade e os desenhos publicitários. Foi o</p><p>primeiro designer corporativo. Acredita-se ter nascido aí a gestão do design</p><p>(Souza, 2002; Bürdek, 1999; Schulmann, 1994 citado por Martins; Merino 2011).</p><p>A origem da gestão de design remonta aos anos 1960, na Grã-Bretanha, em</p><p>uma ação conjunta entre a The Royal Society of Arts (RSA) e do departamento</p><p>de Design Management, da London Business School, dirigido por Peter Gorb</p><p>(Mozota; Klöpsch; Costa, 2011; Dias, 2012).</p><p>Em 1966, Michael Farr publicou um artigo intitulado Design Management,</p><p>reconhecidamente como a primeira publicação dedicada ao tema (Best, 2006).</p><p>O artigo preconizava uma nova função de gerenciamento pelo design, cujo</p><p>propósito era assegurar uma condução eficaz dos projetos e estabelecer uma</p><p>boa comunicação entre o escritório e seus clientes. Recomendava ainda que</p><p>essa atividade podia ser exercida por um gerente da empresa do cliente, visto</p><p>que o mais importante era a boa comunicação.</p><p>Em 1969, foi fundada a The Bureau of Design Associations (BEDA), na</p><p>Europa, com o intuito de conscientizar e divulgar o impacto que o design na</p><p>gestão das empresas. Outro marco relevante para o fortalecimento da gestão de</p><p>design foi a fundação do Design Management Institute (DMI), em 1975, no</p><p>Massachusetts College of Arts, em Boston, nos Estados Unidos. O DMI deu ao</p><p>15</p><p>tema caráter formal de disciplina e iniciou uma série de ações que tinha o objetivo</p><p>fornecer aos profissionais do design um espaço de discussão sobre o sentido</p><p>estratégico da atividade nas organizações e o papel do designer enquanto líder</p><p>dessa tarefa, congregando acadêmicos, designers e empresários (Dias, 2012).</p><p>Em conjunto com a Havard Business School, o DMI desenvolve a Triad,</p><p>primeiro projeto de pesquisa internacional sobre gestão de design. As ligações</p><p>entre as duas instituições foram reforçadas e desde 1995 a escola difundi os</p><p>casos editados pelo DMI. Em 1989, lança o Design Management Journal,</p><p>periódico de caráter profissional da área (Martins; Merino 2011). Atualmente, o</p><p>DMI ainda é uma referência em gestão de design e visa reunir inovadores,</p><p>educadores, pesquisadores e líderes de diversas disciplinas do design, de</p><p>diversos setores e de todos os cantos do planeta para facilitar a mudança</p><p>organizacional e a inovação impulsionada pelo design (DMI, 2021).</p><p>Outras iniciativas importantes foram a publicação do relatório Gerenciar o</p><p>design, de 1984, com apoio da Fundação Nacional para o Ensino da Gestão das</p><p>Empresas (em francês, Foundation Nationale pour l’Gestion des Entreprises –</p><p>FNEGE), que divulgou a experiência britânica na França e o colóquio sobre o</p><p>design no ensino superior (Martins; Merino 2011). No Brasil, foi durante a década</p><p>de 1980 que ocorreu a introdução da gestão de design, em consequência do</p><p>período de economia fechada, entre as décadas de 1950 e 1960. (Galina, 2006).</p><p>Na década de 1990, a gestão de design foi reconhecida como ferramenta</p><p>estratégica capaz de conectar as experiências do cliente às condições</p><p>ambientais, e foi adotada como solução para o desenvolvimento de produtos e</p><p>serviços inovadores (Silva, 2009).</p><p>5.4 Evolução da gestão de design</p><p>Para entender como se deu a evolução da gestão de design nas</p><p>organizações, precisamos compreender como a mesma foi inserida. A porta de</p><p>entrada do design nas organizações foi por meio dos processos de gestão da</p><p>qualidade, uma vez que as habilidades específicas do designer, tais como</p><p>criatividade, iniciativa, atenção ao detalhe, atenção ao cliente, passam a ser</p><p>qualidades que um gerente pode utilizar na mudança da empresa (Mozota;</p><p>Klöpsch; Costa, 2011).</p><p>A evolução</p><p>da administração das empresas e o papel da qualidade no</p><p>processo produtivo em geral e, especificamente, no desenvolvimento de novos</p><p>16</p><p>produtos, pode ser comparada à histórica do design (Figura 2), dos seus</p><p>fundamentos até a compreensão do seu papel estratégico (Santos, 2000). Ou</p><p>seja, podemos comparar as eras da qualidade em relação às eras do design a</p><p>fim de entendermos que ao mesmo tempo em que a gestão da qualidade evolui</p><p>da inspeção e controle para a garantia de qualidade e estratégia, o design se</p><p>consolida, se populariza e passa a ser percebido pela empresa como estratégico.</p><p>Nesse contexto, o uso do design como estratégia, competência central e</p><p>diferencial para vantagem competitiva das empresas é crescente, e a</p><p>compreensão da importância da gestão de design (Santos, 2000).</p><p>Figura 2 – Relação histórica do design e da qualidade</p><p>DESIGN</p><p>Início de</p><p>funcionamento da</p><p>Bauhaus (1919) na</p><p>Alemanha e dos</p><p>fundamentos do</p><p>design</p><p>A Bauhaus fecha</p><p>(1933) e inicia-se em</p><p>1953 a Escola de</p><p>Ulm onde o design</p><p>se consolidaria</p><p>Início do ensino de</p><p>design no Brasil</p><p>(ESDI/1962). Época</p><p>de grande expansão</p><p>do design pelo</p><p>mundo</p><p>Popularização do</p><p>design pela mídia e</p><p>absorção pelo</p><p>mercado como</p><p>elemento estratégico</p><p>1ª ERA 2ª ERA 3ª ERA 4ª ERA</p><p>(1900-1930)</p><p>Inspeção como</p><p>forma de assegurar</p><p>qualidade. Foco na</p><p>tarefa, abordagem</p><p>reativa</p><p>(1930-1960)</p><p>Controle estatístico</p><p>como forma de</p><p>assegurar qualidade.</p><p>Foco no processo</p><p>(1960-1990)</p><p>Início da garantia da</p><p>qualidade e do</p><p>cliente como fator</p><p>importante. Foco no</p><p>sistema</p><p>(1990-)</p><p>Era da gestão</p><p>estratégica.</p><p>Qualidade =</p><p>Adequação ao uso.</p><p>Foco no negócio</p><p>QUALIDADE</p><p>Fonte: Santos, 2000, p. 65.</p><p>Assim, podemos constatar que a gestão de design acompanha as</p><p>evoluções da gestão, que passou de um modelo taylorista para uma organização</p><p>inteligente, flexível, que encoraja a tomada de decisões de risco, autonomia e a</p><p>iniciativa, orientada ao usuário, o gerenciamento por projetos e a qualidade total,</p><p>ajudando a mudança da cultura organizacional (Mozota; Klöpsch; Costa, 2011;</p><p>Joseph, 2011).</p><p>Vale a pena mencionar como a produção intelectual acerca da gestão de</p><p>design no Brasil e no exterior vem sendo desenvolvida e os desdobramentos em</p><p>17</p><p>relação ao tema. No Brasil, as pesquisas mais recentes abordam a atuação e o</p><p>papel do profissional de design, o design inserido nos objetivos estratégicos de</p><p>empresas e como a gestão de design pode ser mais bem compreendida e</p><p>utilizada nas organizações (Libanio; Amaral, 2011). Já as pesquisas</p><p>internacionais contemplam: criação de valor a partir de uma abordagem ampla e</p><p>integradora das diferentes disciplinas de design nas empresas; criação de valor</p><p>baseada em conceitos próprios da gestão de design que tornam a área mais</p><p>autônoma; criação de valor para as empresas a partir do valor agregado do</p><p>design thinking, sendo esse termo relacionado a práticas do design nos modelo</p><p>de negócios e valor global da gestão de design; criação de valor dentro versus</p><p>fora dos limites organizacionais, refletindo uma perspectiva mais sistêmica sobre</p><p>o papel do design (Erichsen; Christensen, 2013).</p><p>Diante disso, podemos notar que a evolução da gestão de design como</p><p>um campo de conhecimento e prática profissional que se modifica e se adapta</p><p>conforme o contexto. No Brasil, embora a gestão de design tenha sido inserida</p><p>na década de 1980, ainda há falta de entendimento sobre suas contribuições</p><p>para a organização. Em outros países, possivelmente em função dos relatórios</p><p>que demonstram o impacto do design em relação à competividade, criação de</p><p>valor e retorno sobre o investimento, os desdobramentos se aprofundam nesses</p><p>aspectos. Apesar de lento, é cada vez maior o reconhecimento, por arte de</p><p>empresários, do papel do design e de que a atividade deve ser pensada por</p><p>todos e não somente pelos designers na empresa (Brown, 2009).</p><p>TROCANDO IDEIAS</p><p>Sugerimos que você elabore uma síntese dos conteúdos apresentados</p><p>por meio de mapa mental com palavras-chave e/ou imagens (desenho,</p><p>ilustração, fotografia etc.). Apresente e discuta seu mapa mental com os colegas</p><p>(via fórum on-line), buscando comparar e identificar as possíveis convergências</p><p>e divergências. Esperamos que a elaboração do mapa mental, bem como a</p><p>discussão do conteúdo, reforce o seu aprendizado e sirva como apoio na revisão</p><p>dos conceitos e no entendimento das inter-relações que se apresentam.</p><p>18</p><p>NA PRÁTICA</p><p>Para essa atividade, sugerimos que leia o estudo de caso da empresa</p><p>Bioart, desenvolvido pelo Centro Brasil Design, e descrito por Letícia Castro. O</p><p>caso está disponível em: <https://www.cbd.org.br/cases/bioart/>. Depois disso,</p><p>reflita e responda às seguintes questões:</p><p>• Quais áreas do design foram aplicadas ao caso em questão?</p><p>• A partir da leitura do caso, é possível identificar como o design está sendo</p><p>utilizado na empresa? Ele é diferenciador, integrador, transformador, bom</p><p>negócio? Se sim, aponte as evidências identificadas.</p><p>FINALIZANDO</p><p>Apresentamos as relações entre design, política e economia, bem como</p><p>o papel social do design. Também foram apresentadas definições sobre a</p><p>organização e as caraterísticas da cultura organizacional e a cultura de design</p><p>nas organizações. Em seguida, traçamos um panorama que buscou conciliar</p><p>design e gestão a partir do entendimento dos termos gestão e design,</p><p>apresentando a convergência dos termos por meio das definições de gestão de</p><p>design, e trazendo um breve histórico e evolução do referido campo de</p><p>conhecimento. Os conteúdos desta aula são importantes para que você</p><p>compreenda a gestão de design e, em certa medida, são pré-requisitos para os</p><p>desdobramentos que serão vistos posteriormente.</p><p>19</p><p>REFERÊNCIAS</p><p>BRAGA, M. da C. ABDI e APDINS-RJ. São Paulo: Ed. Bluscher. 2011</p><p>BRAGA, M. da C. O Papel Social do Design Gráfico. 1. ed. São Paulo: Ed.</p><p>Senac. 2011.</p><p>BROWN, T. Change by Design. New York: Harper Collins Publishers, 2009.</p><p>CHAVES, N.; PIBERNAT, O. La gestión del diseño. Madrid: Editorial Pigmalión</p><p>(Manuales IMPI - Instituto de la Pequeña, Mediana Empresa Industrial), 1989.</p><p>CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração. 3. ed. São</p><p>Paulo: McGrawHill do Brasil, 1983.</p><p>DIAS, J. P. Liderança em Gestão do Design: o Modelo de Liderança Integral.</p><p>Matosinhos, 159 p. Dissertação (Mestrado em Design) – Escola Superior de</p><p>Artes e Design Matosinhos, Portugal, 2012.</p><p>ERICHSEN, P. G.; CHRISTENSEN, P. R. The Evolution of the Design</p><p>Management Field: A Journal Perspective. Creativity and Management. v. 22,</p><p>n. 2, 107-120 p., 2013.</p><p>FRASCARA, J. O Papel Social do Design Gráfico. Revista Design & Interiores,</p><p>São Paulo, Projeto Editores, ano 3, n. 17, p. 125-128, dez. 1989.</p><p>GALINA, M. C. Ações do Líder na Gestão do Design como Auxílio na Formação do</p><p>Branding: um estudo de caso em uma empresa do setor mobiliário. Curitiba, 146, p.</p><p>Dissertação (Mestrado em Engenharia Mecânica) – UFPR, 2006.</p><p>GIERKE, M.; HANSEN; J. G.; TURNER, R. Wise counsel: a trinity of perspectives on the</p><p>business value of design. Boston: Design Management Journal. p. 10-17, Winter, 2002.</p><p>JOSEPH, J. P. Performance Metrics to Measure the Value of Design. Design</p><p>Management Journal, v.11., n.4, 71-75 p., jun. 2010.</p><p>LIBÂNIO, C. S; AMARAL, F. G. Aspectos da Gestão de Design abordados em</p><p>dissertações e teses no Brasil: uma revisão sistemática. Revista Produção</p><p>Online, v. 11, n. 2, p. 565-594, abr./jun., 2011.</p><p>LIMA, E., C.; MARTINS, B. Design Social, o Herói de Mil Faces, Como Condição</p><p>Para Atuação Contemporânea. p.115-136. In: BRAGA, Marcos da Costa (org.).</p><p>O Papel Social do Design Gráfico: História, Conceitos e Atuação Profissional.</p><p>1. ed. São Paulo. Senac, 2011.</p><p>20</p><p>MANZINI, E.; VEZZOLI, C. O Desenvolvimento de Produtos Sustentáveis: os</p><p>requisitos ambientais dos produtos industriais. 1. ed., 2. reimp. São Paulo:</p><p>Editora da Universidade</p><p>de São Paulo, 2008.</p><p>MARGOLIN, V. A ‘Social Model’ of Design: Issues of Practices and Research.</p><p>Design Issues, v. 18, n. 4, abr. 2002.</p><p>MARTINS, R. F de F.; MERINO, E. A. D. A Gestão de Design como Estratégia</p><p>Organizacional. 2. ed. Londrina: Eduel; Rio de Janeiro: Rio Books, 2011.</p><p>MOZOTA, B. B de; KLÖPSCH, C.; COSTA, F. C. X. da. Gestão do Design: usando o</p><p>design para construir valor de marca e inovação corporativa. Porto Alegre: Bookman, 2011.</p><p>PAZMINO, A. V. Uma reflexão sobre Design Social, Eco Design e Design Sustentável.</p><p>In: I International Symposium on Sustainable Design. I Simpósio Brasileiro de Design</p><p>Sustentável, 2007, Curitiba. Anais [...]. Curitiba, 4-6 set. 2007.</p><p>PESCA, A. D. Psicologia organizacional. Natal: Edunp, 2011. 268p.</p><p>RAULIK, G. Panorama Internacional das Politicas de Promoção e Incentivo</p><p>ao Design. Relatório preparado por solicitação do Ministério de</p><p>Desenvolvimento e Comércio Exterior – MDIC, Brasil, set. 2006.</p><p>ROSA, I. M. da. A dimensão econômica do design para a sustentabilidade:</p><p>princípios e diretrizes. Curitiba, 182p. Dissertação (Mestrado em Design) –</p><p>Universidade Federal do Paraná, 2013.</p><p>SANTOS, A. Gestão estratégica: conceitos, modelos e instrumentos. Lisboa:</p><p>Escolar Editora, 2008.</p><p>SANTOS, F. A. N. V. O Design Como Diferencial Competitivo. 2. ed. Itajaí:</p><p>Univali, 2000.</p><p>SCHEIN, E. H. Organizational culture and leadership. 2. ed. San Francisco:</p><p>Jossey-Bass, 1992.</p><p>SILVA, S. de B. da. As forças da gestão do design nos níveis estratégico, tático e</p><p>operacional: um estudo de caso na Electrolux do Brasil S.A. Curitiba, 152p. Dissertação</p><p>(Mestrado em Design) – Universidade Federal do Paraná, Paraná, 2009.</p><p>VON STAMM, B. Managing innovation, design and creativity. 2. ed.</p><p>Chichester: Wiley, 2008.</p><p>GESTÃO ESTRATÉGICA DO</p><p>DESIGN</p><p>AULA 2</p><p>Profª Carolina Daros</p><p>2</p><p>CONVERSA INICIAL</p><p>O tema desta aula é um dos mais relevantes desta disciplina, pois</p><p>apresentaremos os conceitos e fundamentos da gestão de design nas</p><p>organizações. Muito provavelmente, você irá perceber que a atuação do</p><p>designer pode ser mais abrangente e, consequentemente, demanda maior</p><p>responsabilidade, assim como o desenvolvimento de outras habilidades e</p><p>competências que, por sua vez, serão vistas nas próximas aulas.</p><p>Ao final desta aula, você deverá compreender os processos de inserção</p><p>da gestão de design, os níveis da gestão de design: operacional, tático e</p><p>estratégico, diagnóstico da gestão de design e a escada do design.</p><p>CONTEXTUALIZANDO</p><p>Tradicionalmente, no contexto da prática do design, o projeto é o centro</p><p>de tudo, concentrado no seu próprio conhecimento técnico. Durante décadas, o</p><p>ensino do design no mundo se preocupou com a estética e função como ponto</p><p>focal das atividades de design (Wolff, 2010). Ao longo da década de 1950, o</p><p>design passou a ser tratado como fundamental no sucesso do desenvolvimento</p><p>de produto (Walsh et al, 1992 citado por Wolff, 2010). Nos anos de 1960 a</p><p>1970, o design assumiu o posto de estilo, e de processo nas décadas</p><p>seguintes, 1980 e 1990 (Borja de Mozota; Kim, 2009 citado por Wolff, 2010).</p><p>Ainda na década de 1990, o design passou a ser entendido ferramenta de</p><p>competição no âmbito estratégico e filosófico da organização (Mozota; Klöpsch;</p><p>Costa, 2011, Best, 2012). Nos anos 2000, o design se mostrou e se consolidou</p><p>como um bom fator para os negócios (Lockwood, 2007 citado por Wolff, 2010).</p><p>Mais recentemente, o design, mais especificamente o design thinking,</p><p>popularizou-se como uma abordagem criativa para a solução de problemas.</p><p>Portanto, a mudança de foco provocada pela evolução do papel do</p><p>design no contexto empresarial ao longo do tempo fez surgir discussões sobre</p><p>o gerenciamento da gestão de design. Por definição, a gestão de design é</p><p>responsável por gerenciar o design como parte da intenção estratégica da</p><p>empresa, inserindo e integrando adequadamente as competências, processos</p><p>e métodos (Wolff, 2010). É com base nessa definição que os desdobramentos</p><p>se darão nos próximos tópicos.</p><p>3</p><p>TEMA 1 – O PROCESSO E OS NÍVEIS DA GESTÃO DE DESIGN</p><p>O tema 1 compreende dois subtópicos:</p><p>1. Processo da gestão de design em que veremos as contribuições do</p><p>design nas organizações, seja como processo, competência ou</p><p>estratégia, assim como as considerações relativas as oportunidades de</p><p>inserção do design e da gestão de design nas organizações, bem como</p><p>alguns dos seus objetivos;</p><p>2. Panorama geral dos níveis da gestão de design, a qual apresenta um</p><p>modelo genérico da estrutura organizacional e de tomada de decisão.</p><p>1.1 O processo da gestão de design</p><p>Dentre as motivações que fazem as organizações buscarem</p><p>diferenciação, investirem em qualidade, inovação e criação de valor, podemos</p><p>mencionar a competitividade a nível global. Nesse contexto, as mudanças são</p><p>rápidas e transformar problemas em oportunidades pode ser um desafio</p><p>constante.</p><p>Nesse sentido, que o design pode contribuir com as organizações, seja o</p><p>1. Design como processo: que é orientado a implementação e uso de</p><p>métodos de projeto, mas também consiste na relação entre equipes,</p><p>assim como a inserção e integração do design nos processos, internos e</p><p>externos, da empresa;</p><p>2. Design como competência: que está relacionado aos conhecimentos,</p><p>habilidades e atitudes do designer e da equipe de design, bem como o</p><p>modo de entender e fazer design da organização;</p><p>3. Design como estratégia: no qual o design visa à melhoria em</p><p>diferentes níveis e perspectivas da organização. Ademais, há intenção e</p><p>políticas da empresa para com o design, bem como controles ou</p><p>indicadores para design (Wolff, 2010).</p><p>No entanto, a inserção do design e da gestão de design nem sempre é</p><p>uma tarefa fácil; portanto, é de suma importância que a inserção seja gradativa,</p><p>responsável e deliberada, conforme melhor explicitado a seguir (Bernsen, 1987</p><p>citado por Mozota; Klöpsch; Costa, 2011):</p><p>4</p><p>• Gradativa: uma forma de levar toda a empresa à compreensão do que</p><p>é, o que faz, bem como os benefícios do design é integrá-lo em etapas,</p><p>por meio de uma série de projetos sucessivos;</p><p>• Responsável: a integração do design exige o apoio dos gerentes a fim</p><p>de demonstrar o caráter estratégico do design, bem como afastar a ideia</p><p>de que o design é difícil de gerenciar. O ideal é que um colaborador da</p><p>empresa seja responsável por tomar as decisões de design;</p><p>• Deliberada: o design deve ser gerenciado em todos os níveis</p><p>organizacionais, além dos programas e projetos. Ademais, as</p><p>informações sobre valores corporativos devem ser comunicadas aos</p><p>designers; a equipe de design dever ser apoiada em todos os setores da</p><p>empresa; estabelecer comunicação entre equipe de design e alta</p><p>administração da empresa.</p><p>Ainda sobre as barreiras para a inserção da gestão de design, a mais</p><p>comum corresponde a carência de conhecimento sobre as atribuições e os</p><p>benefícios do design por parte de diretores e gerentes. Logo, um dos objetivos</p><p>da gestão de design é promover a familiarização desse e outros colaboradores</p><p>com o design, assim como os designers também devem adquirir</p><p>conhecimentos sobre a gestão (Mozota; Klöpsch; Costa, 2011). Além disso, é</p><p>importante que se forme e se mantenha uma rede de relacionamentos entre a</p><p>área de design e as áreas com as quais ele interage funcionando de forma</p><p>adequada. Essa mesma rede também visa à troca de informações (Blaich;</p><p>Blaich, 1993).</p><p>Outro objetivo da gestão de design é desenvolver e implementar</p><p>métodos de integração do design no ambiente corporativo (Mozota; Klöpsch;</p><p>Costa, 2011). Para tanto, Mozota (2002) propôs a matriz de integração do</p><p>design na organização como “porta de entrada” para o design, conforme</p><p>apresentado no quadro a seguir (Mozota, 2002):</p><p>Quadro 1 – Matriz de integração do design na empresa</p><p>FUNÇÃO/DESIG</p><p>N</p><p>DESIGN</p><p>GRÁFICO</p><p>DESIGN DE</p><p>EMBALAGEN</p><p>S</p><p>DESIGN</p><p>DE</p><p>PRODUT</p><p>O</p><p>DESIGN</p><p>DE</p><p>AMBIENTE</p><p>5</p><p>Direção geral Identidade</p><p>Institucional</p><p>Web design</p><p>Inovação Espaço de</p><p>trabalho</p><p>Escritórios</p><p>Departamento de</p><p>comunicação</p><p>Identidade</p><p>visual</p><p>Evento</p><p>Salão</p><p>Departamento de</p><p>Produção e P&D</p><p>Técnica de</p><p>documentaçã</p><p>o</p><p>Embalagem</p><p>Logística</p><p>Inovação Espaço de</p><p>acolhiment</p><p>o</p><p>Escritórios</p><p>Departamento de</p><p>marketing</p><p>Marcas</p><p>Web design</p><p>Embalagem do</p><p>produto</p><p>Gestão da</p><p>gama de</p><p>produtos</p><p>Salão</p><p>Espaços de</p><p>vendas</p><p>Fonte: Mozota; Klöpsch; Costa, 2011, p. 13.</p><p>Primeiramente, destacamos que a matriz de integração do design</p><p>aborda apenas algumas especialidades do design, que atualmente se</p><p>apresentam em uma ampla gama. Além das já mencionadas, temos: design de</p><p>serviços, de moda, de interiores, têxtil, social, de interface, de experiência,</p><p>design para a sustentabilidade, dentre outros. Retomamos a matriz de</p><p>integração do design. Podemos notar que as oportunidades se dão:</p><p>1. Pela administração, no momento da criação de uma empresa ou na</p><p>alteração da estratégia da empresa, desenvolvendo liderança em</p><p>design;</p><p>2. Pelo departamento de comunicação, por meio de tudo que compreende</p><p>a identidade corporativa;</p><p>3. Pelo departamento de marketing, em tudo que diz respeito a novos</p><p>produtos, serviços ou inauguração de uma loja, criação de campanhas,</p><p>novas marcas ou organizar uma promoção, aumentar ou recuperar a</p><p>participação no mercado;</p><p>4. Pelo departamento de produção ou pelo departamento de pesquisa e</p><p>desenvolvimento, em projetos de inovação, implementação de uma nova</p><p>tecnologia.</p><p>De acordo com o exposto, podemos mencionar que a implementação da</p><p>gestão de design pressupõe que se deva:</p><p>• Contribuir para os objetivos estratégicos da corporação;</p><p>6</p><p>• Gerir recursos de design;</p><p>• Gerir o processo de design;</p><p>• Desenvolver e manter uma rede para a troca de informações.</p><p>Consequentemente, essas atividades visam controlar</p><p>administrativamente três áreas: a do valor agregado pelo design, a dos</p><p>relacionamentos e a dos processos (Mozota; Klöpsch; Costa, 2011).</p><p>1.2 Panorama geral dos níveis da gestão de design</p><p>A estrutura organizacional e de tomada de decisões foi adotada pela</p><p>gestão de design, sendo representada por três níveis: operacional, tático ou</p><p>funcional, estratégico. Os níveis são hierárquicos, concomitantes e</p><p>interdependentes, ou seja, uma decisão em nível estratégico deve ser</p><p>traduzida em ações, que requerem escolhas e decisões, em nível tático e</p><p>operacional, conforme mostra a figura a seguir:</p><p>Figura 1 – Níveis de decisão da gestão de design</p><p>Fonte: Martins; Medeiros, 2004, citado por Fujita, 2011, p. 24.</p><p>Com base na Figura 1 e nas contribuições de outros autores, vamos</p><p>mencionar brevemente as atividades da gestão de design em cada nível, bem</p><p>como o processo de retroalimentação de informações que contribuem com a</p><p>integração do design.</p><p>Iniciamos pelo nível operacional, que compreende as atividades de</p><p>execução de tarefas, as quais são caracterizadas pela natureza dos processos</p><p>e projetos de design, mas também envolvem: elaboração de orçamentos;</p><p>7</p><p>relacionamento entre a gestores e equipe de design do projeto; seleção de</p><p>integrantes da equipe; documentação e sistemas de controle; implementação</p><p>de soluções; e avaliação dos projetos (Karjalainen citado por Pereira et al.,</p><p>2002).</p><p>Já o foco do nível tático está no planejamento, na integração do design</p><p>na empresa, bem como na coordenação das atividades. Portanto, lida com os</p><p>recursos para o design, tais como: humanos, físicos, internos e externos. Além</p><p>disso, atua no desenvolvimento das habilidades e competências para o design</p><p>a partir de treinamentos; descrição dos processos, normas e procedimentos</p><p>para gestão de design; e serviços e objetivos da equipe responsável pelo</p><p>design (Karjalainen citado por Pereira et al., 2002).</p><p>Por fim, o nível estratégico visa à capacitação em competências</p><p>orientadas a formulação dos objetivos do departamento de design e para</p><p>manter as atividades integradas, contribuindo com a estratégia geral da</p><p>corporação. Neste nível, as atividades estão relacionadas aos fatores</p><p>ambientais (e.g. tendências de mercado e de design, legislação, padrões);</p><p>manifestações do design (e.g. identidade corporativa, padrões de design</p><p>corporativo, produtos, ambientes, comportamentos, comunicações); e fatores</p><p>internos (e.g. estratégias e controle do design corporativo, compreensão do</p><p>design e desenvolvimento de habilidades para a gestão de design, integração,</p><p>centralização, responsabilidade pelo design, elaboração e introdução de</p><p>sistemas para a gestão de design, avaliação dos investimentos em design, seu</p><p>impacto e sua contribuição para a atuação da organização) (Karjalainen citado</p><p>por Pereira et al., 2002).</p><p>No que diz respeito ao processo de retroalimentação das informações</p><p>entre os níveis organizacionais, podemos dizer que cabe ao nível estratégico</p><p>informar ao nível tático objetivos, metas, decisões estratégicas, vantagens,</p><p>dentre outros. O nível tático, por sua vez, comunica as decisões gerenciais e</p><p>de desenvolvimento, assim como planos de ação, ao nível operacional.</p><p>Os resultados de pesquisas, projetos, trabalhos, operações, dentre</p><p>outros, realizados no nível operacional devem ser apresentados ao nível tático,</p><p>que, por seguinte, comunica os resultados obtidos, o andamento das ações,</p><p>fatores e mudanças que comprometem os objetivos. Desse modo, podemos</p><p>concluir que a comunicação entre os níveis é um fator fundamental para o</p><p>sucesso da gestão de design.</p><p>8</p><p>Vale ressaltar que, dependendo do porte e da estrutura de uma</p><p>organização, e da maneira como se dá a integração das atividades e as</p><p>responsabilidades decisórias, tanto nos níveis de gestão como na gestão de</p><p>design, as mesmas podem ser exercidas por profissionais específicos de cada</p><p>nível, ou por profissionais que as acumulam em mais de um nível (Fujita,</p><p>2011).</p><p>Dada a importância dos níveis de decisão em gestão de design –</p><p>operacional, tático e estratégico –, os próximos tópicos irão detalhar as</p><p>especificidades e implicações na estrutura organizacional.</p><p>TEMA 2 – NÍVEL OPERACIONAL DA GESTÃO DE DESIGN</p><p>O nível operacional é o da elaboração e da implementação de projetos</p><p>e, conforme visto anteriormente, é o primeiro nível de integração do design à</p><p>organização (Mozota; Klöpsch; Costa, 2011). Logo, as atividades do nível</p><p>operacional estão relacionadas à gestão do projeto de design, seja gráfico,</p><p>produto, ambiente, serviços, digital, dentre outros.</p><p>Nesse contexto, as ações são orientadas ao processo de design, ou</p><p>seja, o processo criativo de concepção e condução do design que, geralmente,</p><p>é dividido em três grandes etapas:</p><p>1. Fase analítica, que consiste na compilação de dados, organização,</p><p>avaliação, definição de critérios, estruturação e hierarquização;</p><p>2. Fase criativa, que compreende a formulação de ideias direcionadoras,</p><p>seleção da ideia promissora, formalização da ideia, verificação;</p><p>3. Fase executiva, que se refere ao desenvolvimento, ajustes de projeto e</p><p>implementação da solução (Ruiz in Fuentes, 2006).</p><p>Para esse nível, damos ênfase as atividades de elaboração do briefing e</p><p>a gestão de orçamento, bem como os departamentos de maior interação com o</p><p>design, que são: marketing, produção e comunicação.</p><p>Em relação ao briefing, destacamos a responsabilidade em sua</p><p>elaboração, pois é um instrumento que irá funcionar como referência para</p><p>todos os participantes do projeto, desde o seu início até a sua conclusão. Logo,</p><p>é imprescindível que contenha informações sobre projeto, tais como público-</p><p>alvo, portfólio da empresa, objetivos do negócio e estratégias de design, além</p><p>do objetivo a ser atingido pelo projeto. Também deve explicitar as táticas a</p><p>9</p><p>serem adotadas em cada uma das etapas do projeto e o cronograma de</p><p>execução (Phillips, 2007).</p><p>Assim, o briefing também pode ser entendido como</p><p>uma ferramenta, ou ainda como um tipo de contrato estabelecido entre os</p><p>membros da equipe, para gerir a interdisciplinaridade de forma produtiva.</p><p>Outro fator considerado essencial para o sucesso de um projeto é a</p><p>gestão de seu orçamento, que deve conter três pontos básicos: o orçamento do</p><p>projeto em si, formas de pagamento e mecanismos de avaliação do quão o</p><p>custo em questão é adequado e efetivo em relação ao próprio projeto. Além</p><p>disso, em longo prazo, a definição do orçamento e do cálculo de custos de um</p><p>projeto deve considerar o custo da construção da credibilidade entre as partes</p><p>envolvidas e o custo indireto relativo ao entendimento da empresa do cliente,</p><p>como, por exemplo: as condições de trabalho, personalidades de diretores e</p><p>demais executivos e a própria cultura organizacional como um todo (Mozota;</p><p>Klöpsch; Costa, 2011).</p><p>Sobre a interação entre o design e os departamentos de marketing,</p><p>comunicação e produção, podemos dizer que o design influência tanto nas</p><p>políticas como nas estratégias dos departamentos. Para tanto, veremos como</p><p>ocorre a inserção do design nos mesmos.</p><p>Iniciamos pela interação entre o marketing e o design, que são áreas</p><p>complementares que colaboram entre si. O marketing define o posicionamento</p><p>e a segmentação de mercado, que, por sua vez, são informações relevantes</p><p>para o designer, pois demonstra o grau de liberdade e de diferenciação</p><p>desejada no desenvolvimento do produto ou serviço. Nesse contexto, cabe ao</p><p>designer pesquisar e propor novas ideias e soluções, que destacam e diferem</p><p>tanto a organização como seus produtos de seus concorrentes (Mozota;</p><p>Klöpsch; Costa, 2011). Então, o design se insere nas estratégias do marketing</p><p>por meio da elaboração do conceito e da estética do produto ou serviço.</p><p>Além disso, devemos compreender que as atividades de design, junto ao</p><p>marketing, alteram-se em função do portfólio de produtos adotados pela</p><p>organização. Logo, cabe ao design interferir no ciclo de vida do produto a partir</p><p>da adaptação do seu desempenho, de forma progressiva, desde o lançamento</p><p>(fase divergente), passando pelo crescimento (fase convergente) até à</p><p>maturidade (fase de detalhes). O ciclo do produto exige diferentes ações de</p><p>design em cada uma das fases, conforme descrito a seguir (Mozota; Klöpsch;</p><p>Costa, 2011).</p><p>10</p><p>• Introdução: momento em que se buscam as melhores configurações</p><p>entre forma e função, para vários estágios do produto, segundo a</p><p>observação dos consumidores. A estética é divergente;</p><p>• Crescimento: inovar para industrializar ou padronizar o produto ou</p><p>serviço. A estética é convergente e integrada no processo produtivo.</p><p>Nessa fase, o design foca a assimilação da forma no processo de</p><p>produção;</p><p>• Maturidade: a prioridade é aproveitar os atributos dos produtos mais</p><p>competitivos ou pesquisar pequenas diferenças, a fim de ampliar o</p><p>campo de escolhas do consumidor e/ou reduzir o preço;</p><p>• Declínio: nessa fase, pesquisas são conduzidas com o propósito de</p><p>avaliar novas tecnologias ou necessidades que podem conduzir a uma</p><p>completa reformulação do produto ou até ao início de um novo ciclo.</p><p>Ainda na intersecção entre marketing e design, temos outra política e</p><p>estratégia que é influenciada por ambas, que é a de marcas. No que se refere</p><p>a responsabilidade da gestão de design, quando essa está comprometida de</p><p>forma sistêmica com a supervisão de marcas, há três fases distintas de</p><p>envolvimento: a criação da marca, a gestão da imagem da marca e da sua</p><p>equidade (Speak, 2000 citado por Mozota; Klöpsch; Costa, 2011). No que</p><p>tange à criação da marca, sabemos que o processo se inicia pela criação da</p><p>proposição de valor, oriunda de pesquisas e análises do mercado, em relação</p><p>às suas necessidades e aos competidores. Esse valor é uma síntese que</p><p>captura e que exprime a alma da marca. Ao projetar a identidade da marca, é</p><p>preciso que a mesma seja concebida como a estratégia feita visível ou a</p><p>relação com o consumidor e seus benefícios feitos visíveis (Mozota; Klöpsch;</p><p>Costa, 2011). Ou seja, a visibilidade é dada a partir da definição do símbolo, da</p><p>tipografia, família tipográfica, paleta cromática.</p><p>Outros resultados dos trabalhos desenvolvidos pela equipe de design no</p><p>nível operacional em relação à marca são: brandbook, ou manual de identidade</p><p>visual, que são guias contendo orientações para a formação e disseminação da</p><p>identidade, quanto ao uso da marca e a estrutura, e a responsabilidade</p><p>necessárias à sua gestão, formando assim um sistema de apoio a decisões na</p><p>gestão de marca.</p><p>A influência do design também impacta diretamente as políticas e as</p><p>estratégias de produto e de comunicação. No que se refere ao produto, isso é</p><p>11</p><p>explicitado pela forma, estética, funcionalidade, dentre outros.</p><p>Consequentemente, cabe ao marketing e a comunicação garantirem a</p><p>coerência entre o design de produto, publicidade e promoção, e a comunicação</p><p>que é inserida no próprio produto. Ainda sobre esse aspecto, o conceito do</p><p>produto se impõe à criatividade, tanto para o design como para a publicidade,</p><p>de modo que o “bom” design pode ter o valor do seu preço aumentado e isso</p><p>pode, consequentemente, favorecer os investimentos da organização em</p><p>comunicação (Mozota; Klöpsch; Costa, 2011). Desse modo, as políticas e</p><p>estratégias de comunicação beneficiam a inserção ou o fortalecimento do</p><p>design na organização</p><p>O design também pode influenciar a política de preços de produtos</p><p>quando interfere no seu custo. Isso pode acontecer quando os conhecimentos</p><p>de design são aplicados à formatação ou reformatação da estrutura de</p><p>produção, contribuindo para a redução de custos (design inverso). Ou ainda,</p><p>quando aplicados nas políticas de compra, atuando junto aos fornecedores, no</p><p>sentido de incentivar a fabricação de componentes mais baratos e que se</p><p>adaptam melhor à forma final do produto; o design pode encontrar meios de</p><p>atingir um padrão de qualidade e de custos desejados pela organização, com a</p><p>participação de uma equipe interdisciplinar, e de uma avaliação sistemática</p><p>sobre cada componente do produto, visando à melhoria do processo de</p><p>fabricação, por meio do redesenho dos mesmos; ao introduzir uma</p><p>diferenciação no produto por meio da estética (Mozota; Klöpsch; Costa, 2011).</p><p>Outro aspecto a ser considerado diz respeito ao profissional que atua na</p><p>gestão de design no nível operacional na organização. Esse profissional pode</p><p>ser funcionário ou terceirizado, e as implicações sobre as vantagens e</p><p>desvantagens na contratação de profissional de design interno e externo são</p><p>representadas no quadro a seguir:</p><p>Quadro 2 – Comparativo entre designer interno e externo</p><p>DESIGNER VANTAGENS DESVANTAGENS</p><p>Interno Eficiência em custos Ausência de criatividade e novas</p><p>ideias</p><p>Acessibilidade Manter a equipe de design</p><p>ocupada</p><p>Coordenação facilitada Perda do contato com o mercado</p><p>12</p><p>externo</p><p>Companhia mentem o</p><p>controle</p><p>Design desenvolve um</p><p>entendimento íntimo da</p><p>companhia</p><p>Externo Novas inspirações</p><p>(oxigenação criativa)</p><p>Falta de entendimento dos</p><p>assuntos específicos da</p><p>companhia</p><p>Contar com conhecimento e</p><p>a perícia de um especialista</p><p>alivia o trabalho interno</p><p>Problemas de acessibilidade no</p><p>dia a dia</p><p>Acessibilidade adicional às</p><p>habilidades e apoio</p><p>Problemas de coordenação com</p><p>designers internos ou outros</p><p>departamentos</p><p>Opções de explorar e</p><p>realizar trocas entre</p><p>diferentes opções</p><p>Falta de confidencialidade</p><p>potencial</p><p>A companhia precisa ter</p><p>habilidade para avaliar o trabalho</p><p>do designer externo</p><p>Síndrome do “não foi feito por</p><p>nós”(não foi inventado aqui)</p><p>Problemas na industrialização do</p><p>design produzido externamente</p><p>Perda de controle na</p><p>manutenção da relação</p><p>Credibilidade discrepante se o</p><p>estilo do design é muito diferente</p><p>do da companhia</p><p>Fonte: Von Stamm, 1993 citado por Mozota; Klöpsch; Costa,</p><p>2011.</p><p>Por fim, ressaltamos dois componentes importantes para o nível</p><p>operacional da gestão de design: (1) a qualidade do relacionamento dos</p><p>integrantes da equipe e (2) as ações de apoio à gestão de design no nível</p><p>operacional.</p><p>13</p><p>Sobre o primeiro aspecto, podemos dizer que é de extrema importância</p><p>para o sucesso do trabalho ter uma composição multifuncional das equipes,</p><p>cujas funções precisam estar representadas, interagindo de modo a gerar</p><p>sinergia. Também é necessário gerar entendimento e credibilidade, não apenas</p><p>com as áreas que compõem a equipe de projetos, mas com os demais níveis e</p><p>outras áreas que, em alguma medida, podem facilitar a inserção e o trabalho</p><p>do designer na organização Um meio para atingir tal objetivo é criar uma rede</p><p>interna de pessoas que entendam a importância da atividade de design, por</p><p>meio do estabelecimento de relações com estudos de marketing, gestão de</p><p>tecnologia, gestão de recursos humanos, gestão da informação e gestão da</p><p>comunicação (Mozota; Klöpsch; Costa, 2011).</p><p>Já as ações de apoio à gestão de design no nível operacional consistem</p><p>em promover um ambiente positivo, onde os colaboradores se sintam</p><p>confortáveis e estimulados a compartilhar ideias diversas, discutir e propor</p><p>soluções de forma aberta e franca. Deve-se entender que ideias criativas são</p><p>também ideias de risco e cabe aos líderes e gestores a permissão do fracasso,</p><p>que deve ser visto como aprendizado. Aprender com os erros faz com que as</p><p>equipes atinjam o seu pleno potencial (Reiter-Palmon, 2009 citado por Ravasi,</p><p>Stiglian, 2012).</p><p>TEMA 3 – NÍVEL TÁTICO DA GESTÃO DE DESIGN</p><p>O nível tático, também conhecido como nível funcional, não é mais um</p><p>processo ou produto, mas sim um departamento que desenvolve as suas</p><p>atividades, tendo uma parcela de responsabilidade sobre o sucesso da</p><p>organização. Nesse nível, é importante entender como inserir, criar e gerir um</p><p>departamento de design, como estabelecer os mecanismos de interação com</p><p>outras áreas, como construir com o modelo de gestão da organização (Mozota;</p><p>Klöpsch; Costa, 2011).</p><p>Portanto, o lugar do design na estrutura organizacional, ou a quem o</p><p>departamento responde, ou a quem as responsabilidades do design são</p><p>atribuídas, dentre outros, demonstram a missão do design em termos de</p><p>estratégia empresarial. Logo, há quatro papéis que o departamento de design</p><p>pode desempenhar na estrutura da empresa: design como departamento de</p><p>pesquisa e desenvolvimento/produção, design como departamento de</p><p>14</p><p>marketing, design como departamento de comunicação corporativa e design</p><p>como departamento independente.</p><p>No caso dos três primeiros, o design deve se adaptar, baseado em suas</p><p>diversas facetas, à natureza de cada departamento, a fim de atendê-los da</p><p>melhor forma possível (Mozota; Klöpsch; Costa, 2011). Já como departamento</p><p>independente, podemos elencar três objetivos para o departamento: definir a</p><p>estratégia de design em relação à estratégia do negócio; coordenar a</p><p>estratégia de design com a de marketing, de inovação e com as funções de</p><p>comunicação; incluir a estratégia do design na estratégia do negócio, quando</p><p>da implementação desta última (Mozota; Klöpsch; Costa, 2011).</p><p>Ademais, o departamento de design visa criar um contexto</p><p>administrativo favorável ao desenvolvimento da sua prática na empresa, bem</p><p>como implementar suas próprias ferramentas de gestão (Midler, 1993 citado</p><p>por Mozota; Klöpsch; Costa, 2011). Para tal, é necessário: definir uma política</p><p>global consistente com a imagem estratégica da empresa e com o seu</p><p>posicionamento estratégico; pesquisar conceitos para novos produtos, de</p><p>acordo com os posicionamentos estratégicos e com a segmentação; estimular</p><p>o processo de inovação em relação aos departamentos de marketing e técnico;</p><p>inserir o design nos sistemas formais e visuais da empresa e o controle da sua</p><p>homogeneidade e unidade; supervisionar a implementação do projeto aprovado</p><p>para que sejam asseguradas as suas características; incorporar a qualidade e</p><p>o gerenciamento da qualidade total (Mozota; Klöpsch; Costa, 2011).</p><p>Embora o design como departamento independente seja algo atrativo</p><p>aos designers, devemos apontar as vantagens e desvantagens relacionadas a</p><p>sua criação. Quanto às vantagens, temos a otimização e padronização do</p><p>processo, a segurança e confidencialidade das inovações (Kistmann, 2001), as</p><p>quais podem se inter-relacionar e diminuir conforme a competência do gestor –</p><p>o que passa a ser uma possível desvantagem, assim como a dificuldade de</p><p>gerenciamento do departamento. A fim de solucionar essa última desvantagem,</p><p>devemos tomar conhecimento sobre os “10 mandamentos do design interno”</p><p>(Mozota; Klöpsch; Costa, 2011, p. 258):</p><p>1. Uma pessoa responsável pelo design no nível da alta administração;</p><p>2. Apoio aberto e consistente da alta administração;</p><p>3. Uma ou várias pessoas responsáveis pelo design;</p><p>4. Uma política de design clara, possivelmente com normas;</p><p>15</p><p>5. Uma política de marca;</p><p>6. Uma sucessão de projetos de design;</p><p>7. Um orçamento financeiro para o design;</p><p>8. Ferramentas de controle para o design;</p><p>9. Treinamento da equipe em design;</p><p>10. Equilíbrio entre inovação em design e projetos de comunicação.</p><p>Desse modo, podemos perceber que o sucesso do departamento de</p><p>design está relacionado ao seu desempenho e a sua integração na</p><p>organização, o que exige o desenvolvimento de competências em três áreas:</p><p>criatividade, interface com usuário e tecnologia; construir uma equipe de</p><p>especialistas de design avançado e especialistas em redesign, o que requer</p><p>diferentes competências; além de buscar convergência entre objetivos, tarefas</p><p>e tempo (Mozota; Klöpsch; Costa, 2011).</p><p>Outro aspecto que deve ser perseguido neste nível pelo gestor de</p><p>design diz respeito à avaliação do retorno do investimento em design e às</p><p>ferramentas utilizadas para essa avaliação. Desse modo, a performance do</p><p>design pode ser avaliada em função da sua interferência: nos processos de</p><p>mudança no ‘modus pensante’ da organização; na melhoria no processo da</p><p>gestão da tomada de decisão e da inovação; na circulação da informação pela</p><p>companhia; na relação com os fornecedores; na redução no tempo necessário</p><p>ao desenvolvimento de novos produtos; na criação de valor para o consumidor;</p><p>e no papel do design na qualidade total (Mozota; Klöpsch; Costa, 2011).</p><p>Diante do exposto, podemos concluir que, independentemente do tipo de</p><p>departamento de design, é imprescindível a necessidade de informar</p><p>claramente a sua missão, o campo de atuação e os seus objetivos, bem como</p><p>disseminar o conhecimento sobre o nível tático da gestão de design na</p><p>organização (Mozota; Klöpsch; Costa, 2011).</p><p>Outras atribuições da gestão de design nesse nível correspondem a</p><p>responsabilidade de implementar e melhorar a gestão do consumidor, ajudando</p><p>a organização a ser orientada para o usuário. Nesse sentido, cabe inserir o</p><p>consumidor no processo criativo, minimizar os riscos percebidos pelo</p><p>consumidor e reforçar o seu papel na interface com a empresa. Isso pode ser</p><p>feito a partir de: técnicas de observação do usuário; desenvolvimento do</p><p>conhecimento da interface com o usuário; projeto de um sistema de informação</p><p>16</p><p>centrado no usuário; e criação de métodos de avaliação da orientação ao</p><p>usuário (Mozota; Klöpsch; Costa, 2011).</p><p>Também é responsabilidade do nível tático apoiar, ou ainda criar a</p><p>estrutura para a gestão da inovação, o que, consequentemente, beneficia a</p><p>entrada do design na empresa, pois a inovação bem-sucedida exige tanto o</p><p>aperfeiçoamento de produtos como de processos organizacionais, sendo que o</p><p>design cria valor em ambas áreas. Lembramos ainda que o processo de</p><p>inovação em design se assemelha a qualquer outro processo de inovação, seja</p><p>pelos métodos, técnicas e processos criativos utilizados (Mozota; Klöpsch;</p><p>Costa, 2011).</p><p>Devemos ter em mente que o nível tático</p>