livro-1ATENDIMENTO E GERENCIAMENTO DO RELACIONAMENTO COM CLIENTES DIGITAIS

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ATENDIMENTO E 
GERENCIAMENTO DO 
RELACIONAMENTO COM 
CLIENTES DIGITAIS
UNIASSELVI-PÓS
Autoria: Vinicius Zanchet de Lima
Indaial - 2021
1ª Edição
CENTRO UNIVERSITÁRIO LEONARDO DA VINCI
Rodovia BR 470, Km 71, no 1.040, Bairro Benedito
Cx. P. 191 - 89.130-000 – INDAIAL/SC
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Jairo Martins 
Jóice Gadotti Consatti
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Norberto Siegel
Julia dos Santos
Ariana Monique Dalri
Marcelo Bucci
Revisão Gramatical: Equipe Produção de Materiais
Diagramação e Capa: 
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Copyright © UNIASSELVI 2021
Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri
 UNIASSELVI – Indaial.
Impresso por:
L732a
 Lima, Vinicius Zanchet de
 Atendimento e gerenciamento do relacionamento com clientes digitais. 
/ Vinicius Zanchet de Lima. – Indaial: UNIASSELVI, 2021.
 134 p.; il.
 ISBN 978-65-5646-293-6
 ISBN Digital 978-65-5646-292-9
1. Marketing. - Brasil. II. Centro Universitário Leonardo da Vinci.
 
CDD 658
Sumário
APRESENTAÇÃO ............................................................................5
CAPÍTULO 1
Marketing de Relacionamento na Era Digital ...........................7
CAPÍTULO 2
Relacionamento com Clientes Digitais ....................................49
CAPÍTULO 3
Estratégias e Práticas de Relacionamento com o 
Cliente Digital ..............................................................................93
APRESENTAÇÃO
Caro acadêmico, você, com certeza, deve ter percebido ou ouvido falar 
que o comportamento do consumidor vem mudando, mas, por que isso 
está acontecendo? Para esse questionamento, surgem várias respostas, no 
entanto, uma coisa que vem alterando é a forma a partir da qual as pessoas 
vêm consumindo, sem dúvida, com o uso da tecnologia. Nesse caso, as 
empresas precisam se adequar a esse novo contexto do online, mantendo um 
relacionamento duradouro de longo prazo. Assim, neste livro, primeiramente, 
estudaremos os principais conceitos e a evolução do marketing tradicional e 
de relacionamento, com alguns modelos e ferramentas para gerir e ter alta 
performance no relacionamento e no atendimento.
No Capítulo 1, estudaremos algumas definições, conceitos e as eras do 
pensamento do marketing tradicional, da Era I: Fundação da área (1900-1920) 
até a Era IV: A mudança se intensifica-Uma fragmentação das tendências 
(1980-atual).
Outro tema que estudaremos será o marketing de relacionamento, 
abordando os conceitos e as definições, a perspectiva histórica e a evolução da 
teoria, sendo que, atualmente, esse tema é considerado fundamental no contexto 
mercadológico.
Por fim, abarcaremos o marketing de relacionamento online, com a 
apresentação de uma base conceitual do relacionamento online e da evolução e 
prática do marketing de relacionamento em negócios online.
Já no Capítulo 2, estudaremos alguns aspectos comportamentais e 
tecnológicos no atendimento. Também será apresentada a importância da 
recuperação de clientes no ambiente online, para diminuir a insatisfação do 
cliente.
Ainda, analisaremos a satisfação do cliente digital, sendo expressa a 
percepção a respeito da experiência passada na aquisição de um produto e/ou 
serviço pela web.
No capítulo 3, conheceremos as estratégias para o aumento do net promoting 
score, share of trust e share of heart dos clientes digitais.
Por último, visualizaremos a importância do customer success para aumentar 
a base de defensores e de promotores da marca, e customer service como uma 
estratégia de suporte ao cliente, a partir da qual a empresa oferece uma gama de 
serviços para ajudar a obter o máximo do produto e a resolver os problemas.
CAPÍTULO 1
MARKETING DE RELACIONAMENTO 
NA ERA DIGITAL
A partir da perspectiva do saber-fazer, neste capítulo você terá os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
• Conceituar os marketings de relacionamento e tradicional.
• Estudar o marketing de relacionamento digital.
• Analisar a importância da quebra do paradigma do marketing tradicional para o 
de relacionamento.
• Identifi car um conjunto de medidas necessárias à efetivação do relacionamento 
digital com os clientes.
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 Atendimento e Gerenciamento do Relacionamento com Clientes Digitais
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MARKETING DE RELACIONAMENTO Capítulo 1 
1 CONTEXTUALIZAÇÃO
Nos últimos anos, você deve ter ouvido falar muito da seguinte frase “as 
empresas precisam ter um bom relacionamento com os clientes”, pois, somente 
dessa forma, elas conseguem sobreviver em um mercado com alta concorrência. 
Nesse caso, perguntamos, a você, o seguinte: as empresas sempre tiveram 
esse pensamento, em manter um relacionamento duradouro de longo prazo? A 
resposta é, simplesmente, “não”.
Antes de 1900, nem se falava do marketing, muito menos das relações 
entre empresa e consumidor. Naquela época, o campo do marketing pertencia 
à economia. A partir da virada do século, começamos a perceber os primeiros 
passos do marketing, quando uma atenção acadêmica mais estruturada foi dada a 
uma parte específi ca do sistema de negócios que estava evoluindo e assumindo, 
cada vez mais, destaque no mercado: área de distribuição de mercado. Nesse 
sentido, o campo do marketing começou a assumir a própria identidade, 
quando os professores, em várias universidades, iniciaram a desenvolver, de 
forma independente, novos cursos, para examinar vários aspectos do sistema 
de marketing. No entanto, o campo se desenvolveu, literalmente, entre 1920 e 
1950, com o surgimento da produção em massa, que exigia uma distribuição 
mais complexa e variada e uma compreensão mais sofi sticada de ferramentas 
para infl uenciar a demanda de consumo em massa. Na época, as escolhas dos 
consumidores também expandiram, exponencialmente, com a introdução de 
novos produtos embalados convenientes, entregues em novos formatos de varejo, 
como o supermercado.
É oportuno destacar que, desde o surgimento, o marketing não tinha, como 
foco, o relacionamento, somente a partir de 1990 que surgiu a prática relacional, 
despertando o interesse dos pesquisadores, e nas práticas empresariais, com 
uma nova abordagem ao mercado, tendo um direcionamento aos relacionamentos 
existentes entre a empresa e os clientes como um fator estratégico, ao contrário 
do marketing transacional, que mantinha atenção em ações massifi cadas, sem 
haver uma interação estreita entre a empresa e os benefi ciários, com foco nos 
resultados de curto prazo (KOTLER, 2018).
Mesmo na atualidade, com o advento da tecnologia, as empresas trabalham 
para construir, aumentar e manter fortes relacionamentos online com os clientes, 
pois os consumidores estão aderindo os canais online para executar as transações 
de compras.
Caro acadêmico, a seguir, você conhecerá melhor o que são os marketings 
tradicional e de relacionamento, além da evolução e da prática do marketing de 
relacionamento em negócios online.
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 Atendimento e Gerenciamento do Relacionamento com Clientes Digitais
2 MARKETING TRADICIONAL
Caro acadêmico, talvez, você já tenha recebido a informação de que o 
marketing é uma propaganda, ou, até mesmo, uma venda, mas será que é isso? 
Fique tranquilo, caso você não saiba essa resposta, pois, neste primeiro tópico, 
entenderemos, realmente, o que é o marketing, os principais conceitos e toda a 
evolução. 
2.1 O CONCEITO DE MARKETING
A saúde da disciplina de Marketing é um manifesto para o desejo constante 
e as vontades de revisar e de questionar o domínio da área. Essa forma de 
evolução tem se sustentado por várias décadas. Por exemplo, durante a década 
de 1960, o conceito de marketing foi proclamado como o salvador das empresas; 
a partir de 1970, passou a ser desafi ado, pois não respondia a grandesquestões 
sociais; por fi m, em 1980, causou descontentamento pela super segmentação dos 
mercados, exagerando no valor das necessidades expressas dos consumidores.
As respostas às acusações ao conceito de marketing vêm sofrendo variadas 
ampliações, aprofundamento e redefi nições, embora haja alguma evidência 
de progresso no sentido de alcançar uma defi nição aceita de marketing. Por 
exemplo, algumas das defi nições que prevalecem são frágeis na sua forma, 
enquanto outras são tão abrangentes na nomenclatura que são, notavelmente, 
genéricas, não oferecendo nenhuma base real para conceituar o marketing. 
Mesmo que seja difícil conciliar esses e outros pontos de vista distintos, Raymond 
e Barksdale (1989) fornecem uma defi nição do conceito de marketing, com foco 
na receita para administrar um negócio com sucesso. O “consumidor deve ser 
reconhecido e aceito como o ponto focal para todos os negócios e as atividades, 
e o conhecimento das necessidades do cliente e os desejos devem ser o ponto de 
partida para todas as principais decisões de negócios” (RAYMOND; BARKSDALE, 
1989, p. 42). Essa ênfase de gestão aplicada é ecoada no trabalho de McGee e 
Spiro (1988), no qual afi rmam que o conceito de marketing é destinado a ajudar 
os profi ssionais do marketing a gerenciarem e a coordenarem as refl exões acerca 
de questões específi cas.
Ao formularem a defi nição, consideram que o conceito de marketing envolve 
“técnicas específi cas pelas quais se busca identifi car, satisfazer necessidades 
do consumidor” (MCGEE; SPIRO, 1988, p. 41). O conceito envolve o que é, 
comumente, referido como o mix de marketing, as ferramentas de marketing, 
assim, um gerente as combina, de maneira específi ca, para lidar com uma 
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MARKETING DE RELACIONAMENTO Capítulo 1 
situação própria de marketing. Isso vai de encontro com as primeiras defi nições 
da Marketing Association (AMA). “Marketing é o processo de planejamento 
e execução desde a concepção, preço, promoção e distribuição de ideias, 
mercadorias e serviços para criar trocas que satisfaçam objetivos individuais e 
organizacionais” (AMERICAN MARKETING ASSOCIATION et al., 1985, p. 1).
As defi nições são úteis para os gestores de marketing, pois permitem 
que eles articulem a essência do marketing no contexto organizacional. Isso é 
contrastado nas defi nições encontradas no ensino da literatura. Por exemplo, 
Houston (1986, p. 85) considera que “o conceito de marketing é gerencial, sendo 
uma prescrição relativa à obtenção de um objetivo da entidade (empresa)”. O 
conceito de marketing afi rma que uma entidade alcança o próprio objetivo, de 
forma mais efi ciente, através de uma compreensão completa dos potenciais 
parceiros de relação e das necessidades e dos desejos, por meio de um 
entendimento geral dos custos associados à satisfação, projetando e oferecendo 
produtos à luz desse entendimento.
Um ponto de vista semelhante é expresso por Kotler et al. (1991, p. 10), que 
descrevem que o “marketing é um processo social e gerencial pelo qual indivíduos 
e grupos obtêm o que necessitam e desejam através da criação, da oferta e da 
troca de produtos de valor com outros”.
Em resumo, apesar da multiplicidade de defi nições para o conceito 
de marketing, claramente, ele diz respeito à relação entre organizações e 
consumidores. Além disso, a noção de uma relação de troca é fundamental para 
compreender a base dele. 
2.2 A EVOLUÇÃO DO MARKETING 
O campo acadêmico do marketing começou, formalmente, logo após a 
virada do século passado, sendo, praticamente, um campo novo de estudo, tendo 
muito a ser explorado. O mundo real do marketing e o mundo real da sociedade 
passaram por grandes mudanças durante esse tempo. Um rico corpo de literatura 
de marketing foi desenvolvido no decorrer desses anos, no entanto, muitos 
estudiosos reconhecem que um exame, apenas das pesquisas de hoje, não pode 
capturar a expansão total do pensamento no domínio do marketing. 
O ponto fi ca especialmente claro quando é reconhecido que o foco do 
campo acadêmico de marketing, hoje, está diretamente focado nas empresas 
e nos consumidores, e que poucas pessoas, mesmo na corrente principal do 
pensamento de marketing, consideram, profundamente, o marketing de uma 
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 Atendimento e Gerenciamento do Relacionamento com Clientes Digitais
forma mais ampla, principalmente, relacionado com a sociedade. Nesse sentido, 
na literatura, é possível identifi car diferentes abordagens na apresentação e na 
evolução históricas do marketing, assim, neste livro, estudaremos uma proposta, 
a seguir, acerca das eras do pensamento em marketing.
2.2.1 As eras do pensamento em 
marketing 
São abordadas, em um estudo, quatro eras do pensamento de marketing, 
explicando esse processo, em geral, e as questões sociais durante o período. 
Caro acadêmico, para facilitar o entendimento, seguem os principais pontos 
abordados na pesquisa dos autores. 
QUADRO 1 – PONTOS ABORDADOS
FONTE: O autor
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MARKETING DE RELACIONAMENTO Capítulo 1 
• Era I: Fundação da área (1900-1920) 
Conforme indicado no Quadro 1, a primeira era formal do marketing 
começou logo após a virada do século XX, quando uma atenção acadêmica 
mais estruturada foi dada a uma parte específi ca do sistema de negócios que 
estava evoluindo e assumindo, cada vez mais, destaque no mercado: área 
de distribuição de mercado. Em geral, os economistas não estavam lidando 
com esse tópico, como o impulso do tradicional, assim, a teoria econômica se 
concentrou na produção, dando pouca ênfase aos tipos de serviços fornecidos 
através da distribuição. Essa visão era um tanto compreensível quando os 
mercados eram inteiramente localizados. No entanto, a migração para centros 
urbanos, a produção, a tecnologia e os ganhos nas melhorias do transporte 
e do armazenamento foram combinados para mudar o estado do mercado 
drasticamente, portanto, o crescimento e a evolução dos sistemas de distribuição 
foram se desenvolvendo rapidamente (FALCÃO, 2014).
Havia uma necessidade genuína, por parte de alguns economistas, para 
ser dado um passo à frente para abraçar o novo campo que estava surgindo. 
Em seguida, explicar aqueles elementos desse novo mundo que não foram 
incorporados ao corpo do pensamento da época.
O campo do marketing começou a assumir a própria identidade quando 
os professores, em várias universidades, começaram a desenvolver, de forma 
independente, novos cursos, para examinar vários aspectos do sistema de 
marketing, incluindo "Indústrias Distributivas e Reguladoras" (Universidade de 
Michigan), "O Marketing de Produtos" (Universidade da Pensilvânia), "Métodos 
de Comercialização de Produtos Agrícolas" (Universidade de Wisconsin) e 
"Instituições Mercantis" (Universidade de Nova York) (BARTELS, 1951).
À medida que o período avançava, especialmente, durante a segunda 
metade da Era I (de 1910 a 1920), artigos, em revistas de economia e livros 
independentes, ajudaram o campo incipiente do marketing a criar abordagens 
conceituais distintas para o desenvolvimento do conhecimento (BUSSIERE, 
2000).
Durante a Era I, o domínio social era uma questão implícita no corpo do 
pensamento do marketing. Como observamos anteriormente, o foco estava, 
fortemente, no setor de distribuição, com estresse dirigido a explicar os 
fundamentos econômicos para o desenvolvimento dos sistemas aprimorados e 
mais complexos, evoluindo na sociedade da época. Em um sentido real, refl etindo 
a respeito da formação disciplinar dos estudiosos em economia, uma forte 
ênfase estava em compreender os mercados e a operação deles, em contraste 
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 Atendimento e Gerenciamento do Relacionamento com Clientes Digitais
com a atenção dada nos dias de hoje, para a tomada de decisões gerenciais. As 
abordagens eram mais abstratas e envolviam, claramente, as preocupações da 
sociedade.
Na Era I, tivemos contribuições para o desenvolvimento da teoria. Os 
conceitos dos profi ssionais de marketingforam avançando nos estudos para 
explicar o desempenho efi ciente de tarefas necessárias dentro do sistema 
de distribuição, porém, como convém, ao início de um novo campo de estudo, 
diferentes escritores empregaram distintas estruturas para abarcar a área. Por 
exemplo, Shaw (1912) incluiu a venda pessoal e a publicidade, como tópicos, 
dentro da distribuição. Ainda, continuou a ser inserido o marketing sob a função 
de produção. Butler, De Bower e Jones (1914) concentraram a atenção na 
publicidade e na venda como atividades distintas em si mesmas. 
No geral, é instrutivo observar que os líderes de pensamento da Era I estavam 
dispostos a usar critérios de efi ciência econômica para expressar julgamentos 
negativos e positivos a respeito do marketing, da publicidade, do desempenho e 
do potencial de vendas.
• Era II: Formalização da área (1920-1950)
Caro acadêmico, na Era II, que iniciou em 1920, o marketing ainda estava 
em processo de formação, já no fi m, em, 1950, tornou-se um campo acadêmico 
próspero e vibrante.
O rápido desenvolvimento do campo, durante o período, na verdade, 
acompanhou (e refl etiu) várias mudanças sociais profundas. Uma característica 
fundamental do sistema de marketing é que ele é incorporado na vida cotidiana 
da sociedade.
Conforme o mundo mudou e evoluiu na Era II, o mesmo aconteceu com o 
sistema de marketing. Por exemplo, o surgimento da produção em massa exigia 
uma distribuição mais complexa e variada e uma compreensão mais sofi sticada 
de ferramentas para infl uenciar a demanda de consumo.
Os desenvolvimentos tecnológicos levaram à introdução de uma vasta gama 
de novos produtos. Por exemplo, quando a eletricidade foi trazida para as casas, 
inovações, como o ferro elétrico, a máquina de lavar, a geladeira e o aspirador de 
pó, facilitaram a vida do consumidor da classe média (CROSS et al., 2000).
As escolhas dos consumidores também expandiram, exponencialmente, com 
a introdução de novos produtos embalados convenientes, entregues em novos 
formatos de varejo, como o supermercado. Esses desenvolvimentos criaram 
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MARKETING DE RELACIONAMENTO Capítulo 1 
novos desafi os para consumidores inexperientes, nesse mercado mais complexo 
e, tecnologicamente, sofi sticado. O ressurgimento do “movimento do consumidor”, 
nas décadas de 1920 e 1930, era centrado, em parte, nas frustrações com os 
preços, na qualidade de alguns produtos, em uma escassez de informações 
do produto (confusão do consumidor), no aumento do uso da emoção, da 
imagem, e, até mesmo, dos apelos de medo na publicidade. Portanto, com 
todos esses desafi os da época, foi exigido um novo campo acadêmico, tornando 
a área do marketing formalizada ao meio acadêmico. Dois desenvolvimentos 
signifi cativos a esse respeito foram (i) a criação de uma infraestrutura formal 
para o desenvolvimento e o conhecimento do marketing e (ii) a integração de 
um conteúdo substantivo em um conteúdo coerente, refl etindo os “Princípios de 
Marketing” (FALCÃO, 2014).
A disponibilidade de uma infraestrutura acadêmica, ou seja, formal, com 
conferências programadas e crônicas para o desenvolvimento de conhecimento, 
como boletins e periódicos, foi primordial para se criar um campo vibrante de 
pensamento. Até o início dos anos 1920, a conferência da American Economic 
Association serviu de cenário para um pequeno número de pessoas da área do 
marketing criar discussões acerca da temática, e a revista da associação serviu 
para transmitir poucos artigos formais no campo incipiente. Então, em 1925, o 
Journal of Retailing foi lançado pela Universidade de Nova York, publicando, 
trimestralmente, artigos curtos (uma a cinco páginas) a respeito do marketing, 
o que compreendia a gestão de varejo e de processos. Assim, para o setor de 
varejo, surgiu um valioso veículo de comunicação. Enquanto isso, em 1924, a 
Associação Nacional de Professores de Marketing e Publicidade foi formada, 
e, em 1930, a American Marketing Society, que representava os interesses dos 
praticantes. De 1936 a 1937, as associações de ensino e prática se fundiram e 
formaram a American Marketing Association (AMA).
• Era III: Uma mudança de paradigma: marketing, administração e 
ciências (1950-1980)
A Era III foi construída com base na chegada do domínio do mercado de 
massa e em um período de crescimento vertiginoso do sistema de marketing. A 
infraestrutura e o campo do pensamento de marketing também se expandiram, 
geometricamente, durante 30 anos, de 1950 a 1980. Por exemplo, o número 
de membros da AMA aumentou de pouco menos de 4.000 membros, em 1950, 
para quase 17.000, em 1980. A produção anual de doutorados em negócios 
cresceu, de cerca de 130 por ano, no início da Era III, para mais de 750 por 
ano, no encerramento. Ambos os fenômenos foram alimentados pela enorme 
expansão experimentada na educação universitária, nos programas de negócios, 
representados por prêmios de quase dois milhões de diplomas de bacharelado 
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 Atendimento e Gerenciamento do Relacionamento com Clientes Digitais
em negócios e meio milhão de MBA durante a Era III. Assim, em todas as bases, 
o campo do marketing cresceu, rapidamente, durante a Era III.
Nessa era, também houve um foco mais voltado para as práticas gerenciais. 
Vários fatores-chave foram infl uentes para a obtenção da mudança no pensamento 
de marketing para a visualização do campo do ponto de vista gerencial. Essa 
perspectiva, certamente, trouxe os apelos profi ssional e vocacional para a 
universidade, no sentido de preparar, diretamente, os alunos para os empregos 
que assumiriam após a formatura.
O campo vinha experimentando uma impaciência crescente por parte de 
alguns pensadores, que consideravam uma forte dependência da descrição das 
instituições e das atividades de marketing na prática, ao invés de uma abordagem, 
apenas, na teoria.
Nesse período da Era III, o mundo do marketing estava lidando com uma 
explosão do mercado de vendas em massa. Isso foi impulsionado pela demanda 
reprimida das restrições de anos de guerra no fornecimento de bens de consumo, 
além de um crescimento explosivo da população. 
Os profi ssionais de marketing enfrentaram novas oportunidades, por meio 
dos desenvolvimentos signifi cativos da infraestrutura para distribuição (novo 
sistema de rodovias), novas regiões com crescimento substancial, uma mudança 
para a vida suburbana (alteração da natureza das localizações no setor de varejo), 
e o desenvolvimento de um novo comunicador, a rede nacional de televisão.
O mundo, em mudança, ofereceu grandes oportunidades novas, mas, ao 
mesmo tempo, exigiu adaptações, testes e riscos signifi cativos por parte das 
empresas e dos gestores de marketing.
A força da mudança, para a perspectiva gerencial em marketing, durante 
a primeira parte da Era III, foi impressionante, evidente na explosão de novos 
conceitos signifi cativos que foram introduzidos durante o tempo. É surpreendente 
perceber como muitos destes, agora, com quase meio século, ainda estão sendo 
utilizados: o conceito de marketing (JOHN McKITTERICK, 1957), a segmentação 
de mercado como estratégia (SMITH, 1956), o mix de marketing (BORDEN, 
1942), os 4 P's (MCCARTHY, 1960), a imagem de marca (GARDNER; SIDNEY, 
1955), a gestão de marketing como análise, planejamento e controle (KOTLER, 
1967), e a miopia de marketing (LEVITT, 1960).
• Era IV: A mudança se intensifi ca-uma fragmentação das tendências 
(1980-atual)
17
MARKETING DE RELACIONAMENTO Capítulo 1 
A Era IV, que se estende de 1980 até o presente, é caracterizada por uma 
ampla mudança no campo do marketing, ocasionada por adaptações e reações 
às mudanças poderosas que o marketing capturou durante a Era III. 
Parece que as pressões que vinham crescendo, na corrente principal do 
pensamento do marketing, fi nalmente, atingiram um nível de estresse que exigiu 
alívio por meio da infraestrutura, da mesma forma que uma barragem cheia pode 
estourar para que as águas reprimidaspossam encontrar os novos cursos e 
destinos.
Na Era IV, a perspectiva gerencial, ou a crença de que o principal objetivo 
do trabalho acadêmico é aprimorar a efi cácia das decisões de marketing dos 
gerentes, continua mantendo uma posição de destaque no campo. Com a 
confi ança na abordagem científi ca para o desenvolvimento do conhecimento, 
praticamente, todos os pesquisadores de hoje são treinados e trazem, para o 
próprio trabalho, uma mistura de perspectivas da ciência comportamental e da 
gestão (FALCÃO, 2014).
Desde 1980, têm existido turbulências signifi cativas nos mundos prático e 
teórico do marketing, e a Era IV refl ete essas mudanças dentro do contexto do 
pensamento de marketing. Por exemplo, durante esse período, as economias de 
nações comunistas apresentam quedas, e, então, começam a ser substituídas 
por novos experimentos em sistemas baseados no mercado. O aumento da 
globalização se segue, em parte, como resultado da busca por marqueteiros de 
nações ocidentais, por novas terras de oportunidades e de pessoas que buscam 
aprender mais e aplicar métodos de negócios em empresas de sucesso. Então, à 
medida que a internet abre a comunicação através das fronteiras internacionais, o 
interesse pelos conceitos de marketing explode.
Na Era IV, há a evolução nas especializações das áreas de pesquisa de 
marketing. É claro que a evolução tem sido deliberada, mas não está claro se 
uma fragmentação do campo de marketing também é desejada, no entanto, 
parece que é um resultado. Observe que é difícil, hoje, para uma pessoa que 
deseja monitorar a evolução do marketing, manter-se atualizada com o grande 
volume de artigos que está sendo publicado (FALCÃO, 2014).
Os avanços científi cos trazem mais conceitos e metodologias complexos 
para o campo do marketing. O crescimento das matrículas em escolas de 
negócios continua, especialmente, em programas de MBA e em escala global, e 
leva a fortes demandas por novos membros do corpo docente de marketing. 
18
 Atendimento e Gerenciamento do Relacionamento com Clientes Digitais
1 O campo acadêmico do marketing começou, formalmente, logo 
após a virada do século passado, sendo, praticamente, um campo 
novo de estudo, tendo muito a ser explorado. Wilkie e Moore 
(2003) abordam, em um estudo, quatro eras do pensamento de 
marketing. Com relação a elas, classifi que V para as sentenças 
verdadeiras e F para as sentenças falsas:
( ) Era I: Começou logo após a virada do século XX, quando uma 
atenção acadêmica mais estruturada foi dada para uma parte 
específi ca do sistema de negócios que estava evoluindo e 
assumindo, cada vez mais, destaque no mercado.
( ) Era II: O rápido desenvolvimento do campo, durante esse 
período, na verdade, acompanhou (e refl etiu) várias mudanças 
sociais profundas. Uma característica fundamental do sistema de 
marketing é que ele é incorporado na vida cotidiana da sociedade.
( ) Era III: Iniciou em 1920, e o marketing ainda estava em processo 
de formação. Já no fi m dessa era, em, 1950, o marketing se 
tornou um campo acadêmico próspero e vibrante.
Um número crescente de universidades adota trajetórias de carreira, 
"forçando a publicação” do novo corpo docente, que acrescenta pressões para 
pesquisas cada vez mais sofi sticadas. Assim, três forças poderosas infl uenciam 
a infraestrutura acadêmica para criar a Era IV: (i) uma crescente globalização da 
educação em gestão de marketing, trazendo novos pensadores de todo o mundo 
no campo do marketing; (iii) uma necessidade substancial de mais oportunidades 
para contribuições de pesquisa a serem comunicadas para pares interessados; 
e (iii) uma necessidade substancial e crescente para permitir perspectivas 
sofi sticadas e uma linguagem, como fronteiras do pensamento de marketing 
exploradas.
Caso tenha interesse em conhecer mais a respeito de outras 
abordagens da evolução do marketing, acesse a dissertação de Flores 
(2014), intitulada de O Marketing no Brasil: Sua História e Evolução. 
Acesse https://www.teses.usp.br/teses/disponiveis/12/12139/tde-
25112014-190701/en.php.
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MARKETING DE RELACIONAMENTO Capítulo 1 
Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:
a) V-V-F.
b) V-F-V.
c) V-V-F.
d) F-V-F.
3 MARKETING DE 
RELACIONAMENTO
Uma das defi nições de marketing mais recentes, da American Marketing 
Association (AMA), revisada em 2004, indica que o marketing é uma função 
organizacional e um conjunto de processos para criar, comunicar e entregar valor 
aos clientes e para gerenciar relacionamento com o cliente de forma a benefi ciar 
a organização e as partes interessadas. Assim, a defi nição geral identifi ca o 
processo de gerenciamento de relacionamentos como um dos principais critérios, 
paralelo aos fatores tradicionais do mix de marketing. O domínio, que lida com 
“relacionamentos”, é denominado de marketing de relacionamento.
O marketing de relacionamento é defi nido, de várias maneiras, dentro do 
campo da literatura. Segundo Palmatier (2008), essas defi nições sugerem que 
existem três aspectos principais que o constituem:
• O primeiro aspecto trata do engajamento de atividades em todos 
os estágios do ciclo de vida do relacionamento, e, portanto, é, 
implicitamente, reconhecível que os relacionamentos são processos 
dinâmicos que se desenvolvem ao longo do tempo e de estágios, como as 
atividades de marketing de relacionamento. As características de troca, 
sistematicamente, variam entre esses estágios, o número de estágios e 
de terminologia usados diferem, ligeiramente, entre pesquisadores, mas 
a grande maioria das defi nições gera quatro estágios gerais: identifi car, 
desenvolver, manter e encerrar.
• O segundo aspecto trata do objetivo ou do escopo das atividades de 
marketing de relacionamento. Enquanto algumas defi nições são restritas 
aos relacionamentos com o cliente, outras incluem relacionamentos 
com qualquer constituinte (por exemplo, departamentos internos, 
concorrentes, clientes, fornecedores). Inclusive, algumas pesquisas 
recentes reenfatizam a importância de construir relacionamentos com 
outras partes, além dos clientes (PALMATIER, 2008). Outra faceta 
20
 Atendimento e Gerenciamento do Relacionamento com Clientes Digitais
desse objetivo de relacionamento pertence à unidade de análise ou ao 
nível de relacionamento. Relacionamentos podem ser avaliados entre 
indivíduos (pessoa e pessoa, interpessoal), entre um indivíduo e uma 
empresa ou grupo de pessoas (pessoa e empresa, empresa e pessoa) 
e entre empresas (empresa e empresa). Embora a tomada de decisão 
baseada em relacionamentos possa variar entre indivíduos e grupos, 
um grande corpo de evidências empíricas demonstra que as relações, 
também, formam-se em cada um desses níveis (PALMATIER et al., 
2006). Em muitos casos, os relacionamentos com vários atores ocorrem 
simultaneamente, e têm efeitos divergentes sobre o desempenho 
(PALMATIER; SCHEER; STEENKAMP, 2007).
• O terceiro e último aspecto trata dos benefícios derivados das atividades 
de marketing de relacionamento. Caro acadêmico, o sucesso do 
relacionamento e os esforços de marketing dependem apenas da 
perspectiva do implementador (por exemplo, vendedor) ou os resultados 
de ambas as partes devem ser avaliados (vendedor e cliente)? Na 
prática, o marketing de relacionamento precisa gerar benefícios 
para ambas as partes, mesmo que o benefício de uma delas seja 
limitado a recompensas. Contudo, ao reconhecer que o marketing de 
relacionamento não é, altruisticamente, motivado, mas iniciado por uma 
parte, para atingir objetivos específi cos, uma perspectiva unidirecional 
parece mais relevante, embora os programas mais efi cazes gerem 
valor para as partes. Essa perspectiva unidirecional é impulsionada 
mais pela necessidade de permanecer consistente com as motivações 
dos profi ssionais de marketing de relacionamento e as perspectivas 
de avaliação do que pela crença de que apenas uma parte ganha 
valor com o desenvolvimento de laçosrelacionais fortes e duradouros 
(PALMATIER, 2008). A terminologia "ganha-ganha", geralmente, é o 
reconhecimento de que as empresas são movidas por motivos de lucro, 
portanto, relacionamentos não lucrativos devem ser encerrados e os 
investimentos na construção de relacionamentos precisam ter, como 
alvo, os retornos ideais. Por isso, embora o marketing de relacionamento 
envolva cooperação e criação de valor agregado com uma perspectiva 
de longo prazo, ao invés de uma transação de curto prazo, a 
manipulação ou o foco competitivo é iniciado para o ganho fi nal de longo 
prazo do implementador (empresa). Quando os pesquisadores incluem 
o encerramento de relacionamentos como um aspecto do marketing 
de relacionamento, reconhecem, implicitamente, a perspectiva. Por 
exemplo, a maioria dos pesquisadores e dos gestores recomenda que 
os vendedores encerrem ou adaptem os relacionamentos não lucrativos 
com os clientes, mesmo que o cliente esteja obtendo valor com eles. 
21
MARKETING DE RELACIONAMENTO Capítulo 1 
Assim, a integração desses três aspectos ocasiona a seguinte defi nição: 
“o marketing de relacionamento é o processo de identifi car, desenvolver, 
manter e terminar as trocas relacionais com o objetivo de melhorar o 
desempenho” (PALMATIER, 2008, p. 3).
Segue um artigo para você compreender a importância do 
marketing de relacionamento para a retenção de clientes: https://
www.scielo.br/pdf/rac/v21n3/1982-7849-rac-21-3-0347.pdf.
1 Faça uma refl exão acerca do conceito de marketing de 
relacionamento e da importância dele para as organizações.
3.1 PERSPECTIVA HISTÓRICA DO 
MARKETING DE RELACIONAMENTO
O surgimento do marketing de relacionamento, como um domínio acadêmico 
separado do marketing tradicional, deu-se de 1980 a 1990.
Os pesquisadores argumentam que o marketing de relacionamento 
representa uma "mudança de paradigma no marketing", diante do foco anterior 
nas "transações", nas quais as empresas usavam o "modelo 4P" para gerenciar 
variáveis do mix de marketing (GRONROOS, 1994, p. 4). 
O marketing de relacionamento é, realmente, um fenômeno novo? Quais 
tendências ou fatores subjacentes conduzem a tais mudanças?
Para responder a essas perguntas, é preciso entender mais a respeito da 
perspectiva histórica do pensamento e da prática no marketing.
Os pesquisadores argumentam que a troca baseada em relacionamentos 
foi a norma para a maior parte da história registrada. A anomalia de transação 
22
 Atendimento e Gerenciamento do Relacionamento com Clientes Digitais
baseada no marketing surgiu, apenas, no início do século XX. Assim, o marketing 
de relacionamento “é, realmente, um renascimento das práticas de marketing da 
era pré-industrial” (SHETH; PARVATIYAR, 1995, p. 399). Antes da era industrial, 
como vimos no tópico anterior, no qual falamos do marketing tradicional, a 
maioria das trocas ocorria em mercados locais, sendo que fazendeiros e artesãos 
(produtores) vendiam os produtos, diretamente, aos usuários fi nais. Os produtores 
representavam fabricantes e varejistas, e os relacionamentos embutidos entre 
produtores e consumidores tinham confi ança e normas de negócios necessárias 
para conduzir à transação, pois existiam poucas proteções institucionalizadas.
Da mesma forma, os relacionamentos levavam à confi ança entre os 
comerciantes nas transações de bens não produzidos no local. Sheth e Parvatiyar 
(1995) oferecem inúmeros exemplos de comércio, que só ocorrem entre grupos 
com relacionamentos contínuos, como entre os comerciantes, ao longo do 
"rota da seda" histórica, que construiu confi ança ao longo do tempo, além de 
exemplos do uso de nomes de família em setores específi cos que promoviam a 
confi ança relacional. Assim, embora a terminologia e o foco acadêmico específi co 
em marketing de relacionamento sejam, relativamente, novos, a importância 
subjacente dos relacionamentos para a compreensão do desempenho da troca, 
absolutamente, não é. A troca de base relacional era a norma para a maioria dos 
registros da história. A anomalia do marketing baseado em transações surgiu 
apenas no início do século XX.
A produção e o consumo em massa, durante a revolução industrial, 
mudaram a dinâmica entre produtores e consumidores. Os produtores pegaram 
a vantagem das economias de escala, associadas à produção em massa, para 
produzir um grande volume de bens a baixo custo, mas esses bens volumosos 
também precisavam ser transportados, armazenados e vendidos em uma área 
geográfi ca maior e com uma base de clientes ampla. Muitos consumidores se 
mudaram para centros fabris e cidades, longe das áreas agrícolas, o que exigiu 
o transporte e o armazenamento de mercadorias para sustentar esses novos 
centros populacionais (PALMATIER, 2008).
A produção em massa gerou a necessidade de vendas e de promoções 
agressivas para criar uma demanda sufi ciente para o aumento do volume de 
mercadorias. A industrialização gerou novas indústrias, ou “intermediários”, com 
foco no transporte, no armazenamento, na venda e no varejo (BARTELS, 1962).
Economistas, que operavam nesse contexto, investigaram as funções 
desempenhadas por atacadistas e varejistas para desenvolver o pensamento 
inicial do marketing, conforme foi visto no tópico anterior, quando falamos da 
história do marketing tradicional.
23
MARKETING DE RELACIONAMENTO Capítulo 1 
A visão econômica funcional do marketing evoluiu ao longo do tempo, 
integrando pontos de vista psicológicos e sociológicos, mas as transações 
centradas no produto mantiveram o paradigma dominante. 
Esse estado de assuntos nos leva à segunda questão: quais tendências ou 
fatores subjacentes estão mudando o marketing para o foco do relacionamento?
A resposta, provavelmente, está não em uma tendência, mas em uma 
convergência de muitos fatores. Por exemplo, considere a mudança das economias 
em muitos países desenvolvidos, onde é considerada, a economia gerada pelo 
serviço, uma força percursora da economia. Os serviços, normalmente, são 
produzidos e entregues pela mesma organização, o que signifi ca remover o 
“intermediário” e reforçar os laços entre o produtor e o consumidor. Além disso, 
os serviços, em comparação com os produtos, são mais intangíveis, menos 
consistentes, mais perecíveis e mais difíceis de avaliar, o que, geralmente, torna 
os clientes mais envolvidos na produção e no consumo, às vezes, até exigindo 
coprodução (ZEITHAML; PARASURAMAN; BERRY, 1985). Interações mais 
próximas entre clientes e vendedores tornam as relações cliente-vendedor mais 
críticas para os serviços do que para os produtos, e a intangibilidade da oferta 
faz os benefícios da confi ança mais importantes (PALMATIER et al., 2006). 
À medida que as economias fazem a transição de relacionamentos com base 
no produto para o serviço, cliente-vendedor se desenvolvem (ou seja, menos 
intermediários, níveis de interação mais altos) e se tornam mais importantes para 
os consumidores (com risco reduzido e necessidade de cooperação).
Outra tendência importante, que promove o uso do marketing de 
relacionamento, diz respeito aos avanços da tecnologia. Melhorias de 
comunicação e de logística suportam transações diretas entre produtores e 
consumidores a grandes distâncias. Além disso, os avanços em tecnologias 
da informação e da comunicação fornecem, aos vendedores, as ferramentas 
para direcionar, implementar e avaliar os programas específi cos de marketing 
de relacionamento, em vez da dependência, apenas, de uma abordagem de 
marketing de massa.
Da mesma forma, os aumentos, na competição global e nas taxas 
de rotatividade de clientes, especialmente, para produtos e serviços de 
commodities, em mercados que fazem preços, de muitos fabricantes, em muitos 
países, transparentes para os consumidores, impulsionam as empresas a se 
concentrarem em programas de fi delização e retenção de clientes. Os vendedores 
exigem estratégias não baseadas em preços para aumentar a fi delidade do cliente 
e, portanto,potencialmente, apoiar preços premium ou, pelo menos, minimizar 
a erosão de valores. Além disso, análises que identifi cam custos mais altos, 
associados à aquisição versus retenção de clientes, reforçam as estratégias de 
24
 Atendimento e Gerenciamento do Relacionamento com Clientes Digitais
construção de fi delidade, e os programas de marketing de relacionamento se 
tornam ferramentas primárias para apoiar tais objetivos (PALMATIER, 2008).
Mesmo em mercados business-to-business (empresa para empresa), 
iniciativas, como a Gestão da Qualidade Total, e a necessidade de 
desenvolver relacionamentos próximos com fornecedores para apoiar o rápido 
desenvolvimento de produtos, aumentam o desejo das empresas de construírem 
vínculos duradouros com os fornecedores e os outros parceiros de negócios 
(SHETH; PARVATIYAR, 1995).
3.2 A EVOLUÇÃO DA TEORIA DO 
MARKETING DE RELACIONAMENTO
As raízes da teoria do marketing tradicional e de relacionamento vêm da 
economia. Quando Alderson (1958) estende a visão da economia institucional 
de que as trocas são impulsionadas pela maximização do valor e pela efi ciência 
do mercado, argumenta que o pensamento de marketing deve incluir os fatores 
sociológicos de "estrutura de poder" e "troca bidirecional de compromissos", com 
fatores psicológicos sociais de "comunicação" e “reações emocionais”.
Bagozzi (1975) refi na, ainda mais, o foco do marketing, aplicando a “teoria 
da troca”, sendo que considera isso como duas questões-chave na teoria do 
marketing: (i) Por que as pessoas e as organizações se envolvem em relações de 
troca? e (ii) Como as trocas são criadas, resolvidas ou evitadas?
Dentro do campo da sociologia, surge a teoria da troca social, para entender 
as relações entre os parceiros. Os primeiros pesquisadores propuseram um 
efeito positivo da dependência entre parceiros, pois o parceiro dependente queria 
manter o relacionamento para atingir objetivos, em vez de assumir a difi culdade 
ou o custo de encontrar um parceiro substituto (FRAZIER, 1983). 
Avançando na reformulação da teoria, autores (PALMATIER; DANT; 
GREWAL, 2007) indicam que a dependência entre os parceiros é importante, 
pois afeta o desenvolvimento e a manutenção desse relacionamento, não porque 
seja um imediato “precursor” do desempenho do relacionamento. Assim, embora 
a pesquisa inicial de troca relacional tenha dado, à dependência, um papel 
teórico central, desde então, foi reformulada em um papel de apoio. Dentro desse 
contexto de troca relacional, Blau (1964) e Thibaut e Kelley (1959) buscaram 
desenvolver uma estrutura de relacionamento entre comprador e vendedor, com 
as trocas em uma contínua transação relacional.
25
MARKETING DE RELACIONAMENTO Capítulo 1 
A partir disso, nos próximos 20 anos de pesquisa de marketing de 
relacionamento, foi fundamentada em trocas sociais e na teoria de contratação 
relacional, focada em propor e em testar, empiricamente, estruturas baseadas 
nas construções relacionais descritas no artigo conceitual de Dwyer, Schurr e 
Oh (1987). A teoria de troca relacional argumenta que as normas relacionais, 
isoladamente ou em conjunto, com o compromisso e a confi ança, permite 
que os parceiros de relacionamento respondam, de forma mais efi caz, para 
mudar as condições e projetar as ações e as respostas no futuro, prevenindo 
comportamentos de interesse próprio, o que, por sua vez, melhora a performance 
do relacionamento. 
A presença de compromisso de relacionamento e de confi ança é fundamental 
para o sucesso do marketing de relacionamento, não de poder. Com base 
em pesquisas fundamentadas na teoria da troca social e no comportamento 
organizacional, argumentam que o compromisso de relacionamento é um desejo 
duradouro de manter um relacionamento valioso", e a confi ança é a “confi abilidade 
e integridade de um parceiro de troca. Esses elementos representam e explicam 
o impacto de um relacionamento na performance do desempenho. Assim, os 
parceiros de relacionamento que estão comprometidos fazem um esforço extra 
e trabalham para manter e fortalecer os laços relacionais, o que infl uencia, 
positivamente, a cooperação, o desempenho fi nanceiro e outros resultados 
positivos (KUMAR; HIBBARD; STERN, 1994). Além disso, a confi ança tem um 
efeito direto nos resultados do relacionamento e um efeito indireto, por meio da 
infl uência no compromisso (HIBBARD; KUMAR; STERN, 2001).
No geral, o modelo de marketing de relacionamento reduz o escopo de 
Dwyer, Schurr e Oh (1987) de duas maneiras principais: restringe as construções 
relacionais dentro do contexto da confi ança e do compromisso e ignora quaisquer 
efeitos de relacionamento ligado a outros fatores. A teoria do compromisso e da 
confi ança, empiricamente, bem apoiada pelos autores, fornece a base teórica 
padrão para a maioria das pesquisas de relacionamento durante a última década 
(PALMATIER et al., 2006). 
26
 Atendimento e Gerenciamento do Relacionamento com Clientes Digitais
4 MARKETING DE 
RELACIONAMENTO DIGITAL
Relações online entre clientes e empresas, nas quais interações relacionais 
são mediadas por canais, são onipresentes na atualidade. Em 2022, os clientes, 
provavelmente, gerenciarão 85% dos relacionamentos com empresas sem 
qualquer interação humana. Mesmo online, porém, os relacionamentos continuam 
entre os clientes, que desejam ter uma conexão, um relacionamento com as 
organizações (STEINHOFF et al., 2019). Assim, do outro lado da díade de troca, 
as empresas trabalham para construir, crescer e manter fortes relacionamentos 
online com os clientes. Os gastos com marketing de relacionamento, portanto, 
estão crescendo, com taxas que, continuamente, superam as de gastos com a 
marca (STEINHOFF et al., 2019).
Para profi ssionais de marketing de relacionamento, os contextos online 
criam desafi os e oportunidades, como a própria competição global e o anonimato, 
devido à falta de interações interpessoais online, representando ameaças à 
fi delidade do cliente. Por outro lado, as propriedades dos contextos online 
podem favorecer os aspectos cognitivos dos clientes e a lealdade com a marca 
(ANSARI; MELA; NESLIN, 2008; SHANKAR; SMITH; RANGASWAMY, 2003). Por 
exemplo, com um foco predominante em e-commerce, Verma, Sharma e Seth 
(2016) e Kozlenkova et al. (2017) identifi cam o quão é efi caz o marketing de 
relacionamento para aumentar o desempenho da empresa.
Desde a década de 1990, o marketing online evoluiu do e-commerce (web 
de hipertexto) para a mídia social, comunidades online (web social), aplicativos 
móveis, Big Data (web semântico), estratégias de inteligência artifi cial e realidade 
aumentada (web simbiótica), contribuindo para experiências holísticas do cliente 
(LEMON; VERHOEF, 2016). 
4.1 BASE CONCEITUAL DO 
RELACIONAMENTO ONLINE
A defi nição de marketing de relacionamento abrange as atividades 
de marketing direcionadas para estabelecer, desenvolver e manter um 
relacionamento. A literatura existente, que abarca o marketing de relacionamento, 
oferece informações valiosas a respeito da efi cácia de diversas estratégias para 
gerenciar o relacionamento do cliente em ambientes offl ine (PALMATIER et al., 
2006). Contudo, no contexto relacional online, isso se difere, substancialmente, 
27
MARKETING DE RELACIONAMENTO Capítulo 1 
dos relacionamentos offl ine, portanto, compreender como formar, desenvolver 
e reter relacionamentos bem-sucedidos com os clientes, nesse ambiente, é 
algo relativamente novo, de interesse primordial para os gerentes de marketing 
(McCONNELL, 2017) e pesquisadores acadêmicos (KOZLENKOVA et al., 2017; 
VERMA; SHARMA; SETH, 2016).
Caro academico, para defi nir o escopo dos relacionamentos online, 
primeiramente, precisamos entender o que constitui um relacionamento. Nesse 
contexto, um relacionamento consiste em ações contínuas e intencionais de 
interações entre o cliente e o vendedor, indo além do discreto relacionamento 
transacional (DWYER; SCHURR;OH, 1987; IACOBUCCI; OSTROM, 1996).
Para que as trocas relacionais se desenvolvam e persistam, precisam 
representar um troca mútua de benefício, de modo que os clientes e os 
vendedores percebam algum benefício (por exemplo, fi nanceiro, emocional, 
social) do relacionamento com os parceiros, em relação às alternativas existentes 
e disponíveis no mercado (GWINNER; GREMLER; BITNER, 1998; MATHWICK, 
2002; SHETH; PARVATIYAR, 1995). Nesse sentido, as relações online e offl ine 
são semelhantes, a necessidade humana de relacionamentos é universal e 
psicológica, e os mecanismos que permitem e promovem o desenvolvimento 
de relacionamentos são os mesmos em ambos os ambientes (KOZLENKOVA 
et al., 2017). Os relacionamentos online também podem ser tão íntimos e 
emocionalmente ricos quanto as trocas relacionais offl ine.
Ainda, existem diferenças entre as confi gurações online e offl ine. Nas 
confi gurações offl ine, as relações cliente e empresa dependem do face a face 
(por exemplo, compra do cliente na localização de um varejista) ou da forma 
verbal, não face a face (por exemplo, telefone). As relações offl ine, de cliente e 
empresa, são caracterizadas, de forma consistente, por relações de pessoa para 
pessoa, tendo uma interação.
Em contextos online, as interações face a face desaparecem, e todas as 
trocas são indiretas e mediadas por tecnologias da internet (YADAV; PAVLOU, 
2014). Pouco interação humana ocorre, em vez disso, as trocas dependem 
de interações entre humanos e tecnologia. Assim, Steinhoff, Arli, Weaven e 
Kozlenkova (2019) defi nem que o relacionamento online, como trocas relacionais 
mediadas por tecnologia da internet, ocorre em um ambiente tecnológico, de 
humano para tecnologia.
4.2 EVOLUÇÃO E PRÁTICA DO 
28
 Atendimento e Gerenciamento do Relacionamento com Clientes Digitais
MARKETING DE RELACIONAMENTO 
EM NEGÓCIOS ONLINE 
Desde que a internet se tornou disponível para fi ns comerciais, as empresas 
reconheceram, rapidamente, o valor de nutrir relacionamentos online contínuos 
com os clientes.
Segundo Steinhoff, Arli, Weaven e Kozlenkova (2019), existem quatro 
principais marcos tecnológicos (da web hipertexto à web simbiótica) que, 
incrementalmente, têm facilitado os esforços dos profi ssionais de marketing. Em 
seguida, entenderemos cada um. 
• I: Web hipertexto: somente leitura 
A web de hipertexto se refere à implementação e à disseminação da rede 
mundial de computadores durante a década de 1990. É uma web somente 
de leitura, permitindo que os usuários pesquisem e leiam as informações 
disponibilizadas pelos proprietários de sites. Durante esse tempo, o comércio 
eletrônico começa a se espalhar onde os consumidores podem ver, selecionar e 
solicitar ofertas das empresas em lojas online.
Os três principais sites globais de comércio eletrônico, Amazon, eBay e 
Alibaba, foram fundados durante essa era (1994, 1995 e 1999), e, desde então, 
têm conduzido o comércio eletrônico. Juntos, atraem mais de 660 milhões de 
visitantes online a cada mês (STATISTA, 2018b), e, nos Estados Unidos, mais de 
60% dos usuários da internet fazem compras online, pelo menos, uma vez por 
mês (STATISTA, 2018c).
Para as empresas, a disseminação da tecnologia da internet e a expansão 
dela, para fi ns comerciais, revolucionam a forma como fazem negócios, 
adicionando um novo canal online para interagir com os clientes. Ao mesmo 
tempo, a introdução de um canal de vendas online muda substancialmente, o 
panorama competitivo. Além de concorrentes existentes, adotando o canal online, 
adicional, competidores, exclusivamente, online, entram no mercado, desafi ando 
os líderes dele. O comércio eletrônico transforma várias indústrias em mercados 
globais, apresentando ampla escolha e baixos custos de troca para os clientes.
A competição pelos clientes, também, surge internamente, de forma que 
os canais offl ine e online das empresas estejam sujeitos a potenciais efeitos de 
canibalização. Da mesma forma, a oportunidade de comprar online, no lugar de 
ir para uma loja física, ou fazer o pedido pelo correio, a partir de um catálogo, 
29
MARKETING DE RELACIONAMENTO Capítulo 1 
representa uma revolução para os clientes. O comércio eletrônico torna os 
clientes muito mais independentes das restrições de tempo e de localização, 
oferecendo, assim, grandes benefícios de conveniência. No entanto, o novo 
ambiente mediado pela tecnologia, também, é associado a novas incertezas e 
a riscos. Transações online, com os varejistas do comércio eletrônico, exigem 
que os clientes, eletronicamente, enviem e compartilhem informações pessoais 
e dados de pagamento. Ao contrário de uma loja física, os clientes não são 
capazes de tocar e de sentir os produtos ou experimentar diferentes versões (por 
exemplo, comparar tamanhos de roupas), potencialmente, agravando o processo 
de seleção. Além disso, ao invés de receberem, instantaneamente, a compra 
realizada, como nas lojas fi sicas, os clientes precisam esperar que o produto seja 
entregue em casa (STEINHOFF; ARLI; WEAVEN; KOZLENKOVA, 2019).
• II: Web social: leitura e escrita
No início de meados da década de 2000, a web social funcionou como um 
importante passo de desenvolvimento para a ascensão do mundo. A web avançou 
para uma rede de leitura e escrita na qual os usuários poderiam não apenas ler, 
mas, também, contribuir com conteúdo e interagir com outros usuários.
A mídia social e as comunidades online são sistemas colaborativos baseados 
na internet, muitas vezes, baseados na computação em nuvem, a partir da qual 
a maior parte do conteúdo é produzida por usuários que interagem, socialmente, 
além das fronteiras geográfi cas.
Facebook, Instagram, Pinterest, YouTube, Twitter e Wikipedia estão entre os 
serviços de mídia social mais populares, usados por 2,46 bilhões de pessoas em 
2017 (STATISTA, 2018d). Ainda, são mecanismos populares e difundidos para a 
construção do relacionamento online com os clientes. Segundo a Revista Fortune, 
84% das empresas mantêm perfi s do Facebook ou do Twitter para compartilhar 
conteúdo e aumentar o envolvimento com os clientes (BARNES; GRISWOLD, 
2016).
Ao contrário das formas mais tradicionais de comunicação unidirecional, 
iniciada pelas empresas, a mídia social permite e incentiva a comunicação 
bidirecional entre empresas e clientes. As empresas usam abordagens diferentes 
para entrar em diálogos com os clientes, compartilham informações, coletam 
feedback, e criam um senso de comunidade. Por exemplo, a marca Nike, como 
#NikeWomen, que recebe, regularmente, centenas de milhares de curtidas e 
comentários direcionados de usuários, conforme o exposto a seguir (BANOVIC, 
2017):
30
 Atendimento e Gerenciamento do Relacionamento com Clientes Digitais
Caro leitor, leia o case da Starbucks a respeito da proposta de 
inovação aberta como uma forma de interação com o consumidor.
Minha ideia da Starbucks: um estudo de caso de inovação 
aberta
Desde a abertura da primeira loja, em 1996, o gigante do café, 
até agora, abriu quase 30.000 cafeterias em todo o mundo, e está 
avaliada em espantosos US $ 30 bilhões. Um forte compromisso com 
a inovação aberta ajudou a impulsionar esse crescimento incrível.
FIGURA 1 – REDE SOCIAL - INSTAGRAM DA NIKE
FONTE: <https://www.instagram.com/nikewomen/>. Acesso em: 24 abr. 2021.
O MyStarbucksIdea crowdsourced, um concurso de inovação da rede de café 
Starbucks, gerou mais de 190.000 inscrições online, de novas ideias de produtos, 
e 300 implementações inovadoras (por exemplo, Skinny Mocha, K-Cups, cake 
pops, continuação da chave-cartão de rede) pelos consumidores (GEISEL, 2015). 
31
MARKETING DE RELACIONAMENTO Capítulo 1 
Esse gosto pela inovação aberta levou à plataforma “My 
Starbucks Idea”, um experimento de participação do cliente. Agora 
que a empresa aposentou essa plataforma depois de quase dez 
anos, pensamos que seria uma boa oportunidade para olhar para 
trás e fazer algumas perguntas.Então, o que um estudo de caso da plataforma “Minha ideia 
Starbucks” pode nos dizer a respeito da inovação aberta? Quais 
foram os benefícios, para a Starbucks, com o gerenciamento dessa 
plataforma, e como outras empresas podem tirar proveito desses 
benefícios?
Como eles fi zeram isso?
Como empresa, a Starbucks sempre deu muito valor ao 
refi namento dos produtos e dos procedimentos, de acordo com 
o feedback dos clientes. Nos primeiros anos da empresa, isso se 
refl etia em sistemas simples, como caixas de sugestões e pesquisas 
com clientes.
Em 2008, no entanto, o fundador, Howard Schultz, lançou a 
plataforma de inovação aberta “My Starbucks Idea”. Essa plataforma 
incentivou clientes e fãs a compartilharem ideias e sugestões de 
como tornar os produtos queridos da empresa ainda melhores. 
“Precisamos nos colocar no lugar dos nossos clientes”, disse Schultz, 
na época. “Esse é o meu novo grito de batalha. Viva e respire a 
Starbucks como nossos clientes fazem”.
Acontece que o ainda indeciso candidato presidencial de 
2020 estava no caminho certo. Os clientes da Starbucks tinham uma 
sede real de compartilhar ideias: durante os primeiros cinco anos de 
operação, a plataforma recebeu mais de 150.000 ideias, e a empresa 
colocou centenas delas em uso.
32
 Atendimento e Gerenciamento do Relacionamento com Clientes Digitais
O formato era simples. Tudo o que os clientes precisavam fazer 
era criar um perfi l, escrever (e categorizar) a sugestão e enviá-la para 
que outros comentassem. Se a ideia ganhasse fôlego sufi ciente, ou 
se os administradores da Starbucks gostassem da aparência, ela 
poderia ser adotada pela empresa.
Muitas empresas terceirizam ideias de produtos por meio de 
clientes. Então, o que tornou “Minha ideia no Starbucks” algo único?
O que tornou “Minha ideia Starbucks” única?
“Minha ideia Starbucks” era muito mais do que apenas uma caixa 
de sugestões chique. Para ajudar a encorajar uma comunidade de 
fãs, a Starbucks permitiu que os usuários votassem e comentassem 
as ideias das quais gostavam. Houve, também, uma tabela de 
classifi cação pública, mostrando os fãs mais dedicados, e aqueles 
com as ideias mais populares.
Os usuários também podiam ver os perfi s dos 'Parceiros de 
ideias' da Starbucks - os representantes da empresa encarregados 
de gerenciar e de monitorar a discussão online e de trabalhar com 
os clientes nas sugestões. Isso ajudou a dar um rosto humano à 
empresa.
33
MARKETING DE RELACIONAMENTO Capítulo 1 
Essa mistura de inovação aberta, cocriação com o cliente e 
site de comunidade de fãs provou ser imensamente popular. Não só 
criou muitas inovações de produto excelentes para a Starbucks, mas, 
também, ajudou a aumentar a fi delidade do cliente.
Por meio do gerenciamento ativo da plataforma “My Starbucks 
Idea”, a Starbucks envolveu os clientes, fazendo-os sentirem que 
estavam sendo ouvidos. Ao lançar ideias impulsionadas por fãs, 
como pop cake e lattes de abóbora com especiarias, a Starbucks 
criou uma maior diversidade de produtos.
Em junho de 2018, após quase uma década, a empresa 
aposentou a plataforma “My Starbucks Idea”. A Starbucks ainda 
incentiva os clientes e os fãs a enviarem sugestões de novos 
produtos no Twitter, é claro, e por meio do site ofi cial.
Agora, vamos nos aprofundar um pouco mais nos 
detalhes. Quais foram os resultados da plataforma “Minha ideia 
Starbucks” e o que esses resultados podem nos dizer a respeito da 
inovação voltada para o cliente?
Resultados de “My Starbucks Idea”
Prestando atenção às preferências dos clientes, a Starbucks 
conseguiu manter a posição como líder de mercado, mesmo em 
uma indústria com rápida mudança, como o setor de alimentos e 
bebidas. O compromisso da empresa com esse conceito levou os 
fãs a enviarem mais de 150.000 ideias, das quais centenas foram 
adotadas.
34
 Atendimento e Gerenciamento do Relacionamento com Clientes Digitais
Quais foram os benefícios para a Starbucks?
Em primeiro lugar, havia o benefício óbvio: capacitar os clientes 
para fazerem sugestões para melhorias do produto signifi cava 
que a Starbucks teve acesso a novas e, potencialmente, muitas 
valiosas ideias. Muitas dessas coisas só teriam ocorrido com clientes 
dedicados.
Além do valor simples dessas ideias, no entanto, a plataforma 
também ajudou a gerar muita atenção da mídia e publicidade 
gratuita. Ao encorajar fãs obstinados a se envolverem online, a 
Starbucks criou uma nova maneira de comercializar produtos para o 
segmento de clientes mais valioso.
A plataforma também serviu como ferramenta de pesquisa de 
mercado. Milhares de fãs se inscreveram para enviar ideias, e, ao 
fazê-lo, forneceram, à empresa, informações demográfi cas. Isso 
permitiu que a Starbucks construísse perfi s de clientes detalhados.
O benefício não foi apenas em um sentido: os clientes da 
Starbucks também obtiveram muito valor com a plataforma. Ao se 
envolverem com a empresa, os clientes experimentaram um maior 
senso de inclusão, com a plataforma ajudando a construir uma 
comunidade real.
FONTE: <https://www.braineet.com/blog/my-starbucks-idea-case-
study/>. Acesso em: 15 abr. 2021
A noção de comunidades online também se refl ete em novos modelos de 
negócios que dependem de plataformas ou de um software, como serviço de 
computação em nuvem e infraestrutura tecnológica.
No modelo de negócios de plataformas virtuais de serviço, o software é 
licenciado, hospedado em servidores da empresa e entregue, pela internet, 
para vários usuários (DUBEY; WAGLE, 2007). Devido à ampla aceitação entre 
organizações e consumidores, as plataformas virtuais de serviço devem ser 
responsáveis por 83% de todo o tráfego de dados até o fi m de 2021, refl etindo os 
usos em aplicativos de negócios (por exemplo, Offi ce 365), e-mail (como Gmail) e 
software colaborativo (Dropbox) (CISCO, 2018).
35
MARKETING DE RELACIONAMENTO Capítulo 1 
• III: Web semântica: ler, escrever e executar
Surgido no fi nal dos anos 2000, e avançado para meados dos anos 2010, 
a web semântica introduziu smartphones e aplicativos móveis, incluindo o Big 
Data. Na web semântica, os computadores se comunicam entre si, analisam e 
conectam dados de diversas fontes.
Com a expansão do uso do smartphone, criou-se um mercado para 
aplicativos móveis, que, hoje, respondem por 90% do tempo que os usuários da 
internet gastam nos próprios smartphones. A Aplle oferece, no App Store, dois 
milhões de aplicativos, e os usuários do Android podem acessar 3,8 milhões deles 
(STATISTA, 2018a).
Para profi ssionais de marketing de relacionamento, os aplicativos móveis 
são poderosas ferramentas para se comunicar e fi car perto dos clientes em todos 
os momentos, além de permitirem a personalização, e, em tempo real, de ofertas 
baseadas na localização. Por exemplo, o McDonald’s trabalha com promoções 
operadas por meio App. Os clientes usam para ler os códigos de token para 
revelar os prêmios que podem ser resgatados online ou em lojas. O aplicativo, 
de forma efi caz, estimula a comunicação e incentiva os clientes a compartilharem 
informações pessoais (por exemplo, dados de inscrição e localização) (VERHEUL, 
2017). 
Aproximadamente, metade dos anfi triões do AirBnB usa a companhia do 
aplicativo para oferecer suporte à comunicação instantânea, levando a reservas 
oito vezes mais rápidas em comparação àquelas feitas através do site (BROWN, 
2014). Nesse sentido, os aplicativos ajudam a superar a assincronicidade 
da comunicação típica para o contexto online, assim, devido a esses avanços 
tecnológicos, surpreendentes quantidades de dados digitais são geradas todos 
os dias.
36
 Atendimento e Gerenciamento do Relacionamento com Clientes Digitais
FIGURA 2 – PLATAFORMA AIRBNB
FONTE: <https://www.airbnb.com.br/>. Acesso em: 15 abr. 2021.
Na internet, os usuários deixam pegadas digitais, de modo que os 
comportamentos online podem ser rastreados e agregados para aprender detalhes 
de informaçõesde cada usuário. A riqueza dos dados online promete inúmeras 
vantagens aos clientes, como serviços personalizados, conteúdo individualizado e 
relevantes mensagens e ofertas (por exemplo, cupons, descontos etc.) (MARTIN; 
MURPHY, 2017). Essa vasta informação coletada a respeito dos clientes também 
pode ajudar as empresas a entenderem como servir e construir relacionamentos 
mais relevantes, o que, por sua vez, pode aumentar a produtividade e levar a 
lucros de 5% a 6% sobre os concorrentes, que não fazem uso de tais informações 
(BIESDORF; COURT; WILLMOTT, 2013).
Apoiando empresas com esforços para coletarem informações de 
consumidores, Adobe, Google, IBM e Microsoft, por exemplo, oferecem uma 
variedade de ferramentas para alavancar o Big Data para o gerenciamento e as 
relações com o consumidor.
A seguir, você encontrará conceitos e defi nições a respeito do 
Big Data: https://www.cetax.com.br/blog/big-data/.
37
MARKETING DE RELACIONAMENTO Capítulo 1 
Do lado negativo, porém, o Big Data estimula preocupações com a 
privacidade entre os clientes, o que pode impedir a formação do relacionamento, 
especialmente, se as empresas falham para oferecer políticas de dados 
transparentes ou sofrem violações de dados. Violações de dados do perfi l (por 
exemplo, Yahoo) (ARMERDING, 2018) aumentam as preocupações com a 
privacidade e impedem a vontade, por parte dos clientes, do compartilhamento de 
informações pessoais.
O marketing de relacionamento online efi caz requer a gestão ética dos dados 
do cliente, acima e além de quaisquer requisitos legais de proteção de dados 
(MARTIN; MURPHY, 2017). Para fornecer, aos clientes, um forte senso de controle 
e de segurança dos dados pessoais, as empresas investem em selos de proteção 
de dados (por exemplo, TrustArc, anteriormente, TRUSTe) e em políticas de 
privacidade transparentes. Por exemplo, a Sainsbury fornece um consentimento, 
facilmente, compreensível da forma que usa a linguagem descritiva para delinear 
termos e condições com as quais os clientes concordam (STEINHOFF; ARLI; 
WEAVEN; KOZLENKOVA, 2019).
FIGURA 3 – SITE SAINSBURY’S
FONTE: <https://help.sainsburys.co.uk/help/website/terms-
conditions-acceptance?_ga=2.23817267.84010975.1616183384-
1738003449.1616183384>. Acesso em: 15 abr. 2021.
Por sua vez, o Google foi elogiado por informar, aos clientes, a respeito da 
própria política de privacidade com uma linguagem simples (DIGNAN, 2012).
38
 Atendimento e Gerenciamento do Relacionamento com Clientes Digitais
FIGURA 4 – GOOGLE - PRIVACIDADE E TERMOS
FONTE: <https://policies.google.com/privacy?hl=pt-BR>. Acesso em: 15 abr. 2021.
• IV: web simbiótica: leitura, gravação, execução e simultaneidade
A web simbiótica é a era da inteligência artifi cial e da realidade aumentada. 
Máquinas e dispositivos equipados com inteligência artifi cial podem imitar 
as funções cognitivas, tipicamente, associadas às mentes humanas, como 
aprendizagem e solução de problemas. As máquinas percebem e interpretam 
o ambiente, usando uma rede de ligações semânticas e, em seguida, agem 
adequadamente. A web simbiótica apresenta recursos de simultaneidade, 
execução, leitura e gravação, de modo que os humanos e a tecnologia se 
comuniquem, simbioticamente, em uma forma humana (STEINHOFF; ARLI; 
WEAVEN; KOZLENKOVA, 2019).
Os clientes adotam, prontamente, a inteligência e a realidade aumentadas, 
no cotidiano, por meio de aplicativos, como assistentes pessoais virtuais (por 
exemplo, Alexa, da Amazon, Siri, da Apple, Google Assistente, Cortana da 
Microsoft), videogames (como Warner’s Middle Earth: Shadow of Mordor), carros 
inteligentes (projeto de carro autônomo do Google, recurso de piloto automático 
do Tesla), suporte online ao cliente, serviços de recomendação de música e de 
fi lmes (Spotify, Netfl ix) e dispositivos domésticos inteligentes (STEINHOFF; ARLI; 
WEAVEN; KOZLENKOVA, 2019).
39
MARKETING DE RELACIONAMENTO Capítulo 1 
Caso tenha interesse em conhecer mais a respeito do Tesla e 
dos carros inteligentes, acesse o site: https://www.tesla.com/pt_PT/
autopilot?redirect=no.
A Replika lançou um aplicativo, em 2017, que permite, aos usuários, criarem 
chatbots (Chatbot é um programa de computador que utiliza inteligência artifi cial, 
cada vez mais aperfeiçoada, para imitar conversas com usuários de várias 
plataformas e aplicativos, como acontece no Facebook e em sites de e-commerce) 
conversacionais, que usam algoritmos para construir, na programação, um 
diálogo imprevisível e emotivo com os usuários, sendo que apenas 30% do que 
os chatbots dizem refl etem os scripts pré-programados (OLSON, 2018).
Caro leitor, leia a reportagem acerca do revolucionário aplicativo 
Replika:
https://olhardigital.com.br/2017/08/16/noticias/replika-app-que-cria-
seu-clone-virtual-dispara-em-popularidade-no-brasil/. 
40
 Atendimento e Gerenciamento do Relacionamento com Clientes Digitais
Assistentes virtuais populares, como Alexa, da Amazon, Siri, da Apple, 
Google Assistente e Cortana, da Microsoft, já se saem bem em testes de mercado 
(KOETSIER ,2018). A Google também prenuncia um futuro no qual os assistentes 
virtuais poderão compreender a linguagem natural, se comunicar com outros 
agentes virtuais e realizar tarefas autônomas, de uma forma humana.
Para as empresas, as tecnologias de inteligência artifi cial prometem revisar 
os métodos de prestação de serviços e reduzir o número de funcionários da linha 
de frente, ou, até mesmo, eliminar a necessidade de equipe, esta que atende. 
Por exemplo, o serviço de robôs, como assistentes virtuais de linha direta de 
atendimento ao cliente, ou agentes virtuais incorporados, substitui, cada vez 
mais, os representantes de serviços humanos. Yoko, da Toshiba, processa 50.000 
consultas de pós-vendas, diariamente, em 17 países, reduzindo os contatos 
humanos com os clientes em, aproximadamente, 40%, e, o suporte por e-mails, 
em 50% (LIVING ACTOR, 2016). No entanto, a assistente da IKEA, Anna, foi 
aposentada do serviço em 2015, em grande parte, devido ao serviço inadequado 
e inefi ciente e a um grande volume de diálogo impróprio iniciado por clientes 
online.
Os investimentos em realidade aumentada, para melhorar as experiências do 
cliente, ultrapassaram US $ 2,5 bilhões, em 2018 (ABI RESEARCH, 2013). Com 
aplicativos de realidade aumentada, os profi ssionais de marketing podem mitigar 
algumas das desvantagens sensoriais que os clientes online possuem, ajudando-
os a visualizarem como as ofertas de produtos se encaixam no ambiente físico 
pessoal. A realidade aumentada pode facilitar o processo de tomada de decisão 
dos clientes, sobrepondo imagens virtuais e conteúdo a respeito de uma pessoa, 
produto ou experiência. Por exemplo, para L'Oréal’s Style My Hair and Makeup, os 
aplicativos Genius permitem que os clientes experimentem produtos e vejam os 
resultados em fotos reais de si mesmos, antes de comprá-los. Topology Eyewear 
usa a tecnologia de escaneamento facial 3D para dar, aos clientes, um meio de 
experimentarem uma variedade de óculos, usando uma interface de realidade 
aumentada baseada em smartphone (BUHR, 2017). O aplicativo IKEA Place 3D 
permite que os clientes visualizem a aparência de mais de 2.000 produtos nas 
próprias casas (LUNDEN, 2017).
41
MARKETING DE RELACIONAMENTO Capítulo 1 
Caro acadêmico, seguem alguns dos sites mencionados, 
neste tópico, que usam a tecnologia para criar experiências virtuais 
diferenciadas ao consumidor, experimente!
L’Oréal: https://www.lorealprofessionnel.com.br/style-my-hair-page-
br.
IKEA Place 3D: https://www.ikea.com/au/en/customer-service/mobile-
apps/say-hej-to-ikea-place-pub1f8af050.
Topology Eyewear: https://www.topologyeyewear.com/.
1 - Cite e explique os quatro principais marcos tecnológicos que, 
incrementalmente, têm facilitado os esforços dos profi ssionais de 
marketing.
ALGUMAS CONSIDERAÇÕES
Tendo em vista que o objetivo deste capítulo foi o de compreendera evolução 
do marketing, tivemos uma quebra de paradigma na forma de se pensar no 
contexto mercadológico, passando de uma simples transação para uma relação 
de longo prazo. 
Foi possível evidenciar que o marketing tradicional passou por quatro eras. 
Na primeira, surgiram os primeiros cursos com abordagem do marketing. No 
segundo, foi o momento em que o marketing começou a ganhar atenção pelos 
profi ssionais da área. O terceiro teve uma grande evolução sobre o marketing, 
nos contextos científi co e profi ssional. Por fi m, a última era marcou o mercado, 
que passou por um momento de instabilidade e pelas próprias mudanças 
das organizações, para se adaptar às novas tecnologias, fazendo com que as 
empresas se atentem ao comportamento do consumidor.
Foi possível evidenciar que o marketing de relacionamento foi defi nido, de 
várias maneiras, dentro do campo da literatura, e que essas defi nições demostram 
que existem três aspectos principais que o constituem: o engajamento de 
42
 Atendimento e Gerenciamento do Relacionamento com Clientes Digitais
atividades em todos os estágios do ciclo de vida do relacionamento, o objetivo ou 
o escopo e os benefícios derivados. Assim, o marketing de relacionamento pode 
ser entendido como um processo para identifi car, desenvolver, manter e terminar 
as trocas relacionais, com o objetivo de melhorar o desempenho da empresa. 
Por fi m, podemos evidenciar que, com a proliferação da tecnologia, surgiu 
um novo canal de venda, o online, portanto, as empresas devem reconhecer 
o valor de nutrir relacionamentos online contínuos com os clientes. Dessa 
forma, daremos sequência ao nosso estudo no próximo capítulo, analisando a 
recuperação e o relacionamento com os clientes digitais.
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VERMA, V.; SHARMA, D.; SHETH, J. Does relationship marketing matter 
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services marketing. Journal of Marketing, v. 49, n. 2, p. 33-46, 1985.
CAPÍTULO 2
RELACIONAMENTO COM CLIENTES 
DIGITAIS
A partir da perspectiva do saber-fazer, neste capítulo você terá os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
• Conceituar a satisfação do cliente.
• Defi nir e analisar os aspectos comportamentais e tecnológicos relacionados ao 
relacionamento com o cliente.
• Desenvolver as competências profi ssionais dos colaboradores para o 
atendimento de excelência.
• Analisar e interpretar os resultados da satisfação do cliente digital.
50
 Atendimento e Gerenciamento do Relacionamento com Clientes Digitais
51
RELACIONAMENTO COM CLIENTES Capítulo 2 
1 CONTEXTUALIZAÇÃO
Caro acadêmico, nos últimos anos, com certeza, você deve ter percebido 
o avanço da tecnologia em vários setores. Assim, com relação às transações 
comerciais online, podemos afi rmar que a mudança veio para fi car? A resposta é 
“sim”. 
A rápida proliferação e o uso de tecnologias, que já foi, predominantemente, 
uma tendência entre a geração mais jovem, estão se tornando amplamente 
aceitos por todas as partes da sociedade. Com a sociedade se tornando mais 
experiente em tecnologia e em internet, as pessoas, agora, têm a chance de 
experimentar serviços efi cientes fornecidos pelas organizações. Essa tendência 
gera consumidores esperando serviços direcionados, mais responsivos e, 
igualmente, efi cientes, de varejistas e de outras empresas. Nesse contexto, mais 
do que nunca, é de extrema importância as organizações trabalharem com o 
relacionamento online com os clientes. A mudança do contato físico face a face 
online signifi ca uma mudança substancial na natureza dos encontros. 
A tecnologia impacta diretamente nas percepções de socialidade dos usuários, 
transmitindo sentimentos de presença social e de senso de personalização 
quando se realiza uma transação online com uma empresa. Consequentemente, 
os agentes virtuais de atendimento são considerados um veículo adequado para 
transpor os encontros online para um nível mais alto, fundindo elementos da “alta 
tecnologia” para formar um novo tipo de encontro.
A web é uma ferramenta única para que os profi ssionais de marketing 
construam e mantenham relacionamentos com os clientes. A natureza da 
tecnologia permite a automação do serviço, o que pode diminuir a densidade 
da interaçãoindividual, mas aumentar o nível geral de interação recebido 
pela população, em geral. Assim, a facilitação da web, para o marketing de 
relacionamento, em um sentido amplo, concentra-se em aumentar a satisfação do 
cliente em todas as etapas de processo de compra/tomada de decisão. 
É importante que as empresas estejam atentas a falhas nas transações 
online, através da recuperação de clientes, a fi m de aliviarem a insatisfação 
e, fi nalmente, reterem os clientes. Embora as empresas se esforcem para 
criar relacionamentos de longo prazo, as falhas nas transações e as tentativas 
subsequentes de melhorar as defi ciências podem afetar, profundamente, a 
satisfação e a qualidade.
A satisfação do cliente tem resultados positivos para o varejista, na medida em 
que permite manter a atenção do consumidor por um longo prazo, e espalhando a 
52
 Atendimento e Gerenciamento do Relacionamento com Clientes Digitais
satisfação do consumidor no boca a boca. Além disso, os varejistas online devem 
se comunicar com os compradores online com mais frequência, a respeito das 
experiências de compra no ambiente online e da oferta de serviço de pós-venda 
com alta qualidade, o que melhora a satisfação geral para atrair mais público.
Caro acadêmico, a seguir, você conhecerá melhor o relacionamento digital e 
a recuperação de clientes e manterá a satisfação nas transações online. 
2 ASPECTOS TECNOLÓGICOS 
E COMPORTAMENTAIS EM 
ATENDIMENTO 
Os encontros online, entre empresas e consumidores, necessitam de 
excelência no atendimento, sendo um ponto central para determinar o sucesso 
da organização. As empresas, gradativamente, moldaram esses momentos de 
interação online para obter vantagens na internet, por meio de ferramentas, comi 
chats ao vivo, comunidades de clientes e mídia social. São fornecidas, aos clientes, 
as informações solicitadas, ou as soluções para os problemas, de maneira efi caz 
e efi ciente. No entanto, há evidências crescentes de que os clientes exigem 
elementos tradicionais de interação face a face em confi gurações online. Como 
as empresas conseguem contemplar essa exigência do consumidor?
Nessa linha de raciocínio e respondendo ao que foi solicitado, os aspectos 
comportamentais, como a simpatia, ser sorridente, são considerados uma 
propriedade primordial no atendimento tradicional, que pode ser implementada no 
atendimento virtual através de ferramentas tecnológicas, ajudando na excelência 
(PRICE; ARNOULD; DEIBLER, 1995). Ainda, possuir as habilidades necessárias e 
ter conhecimento a respeito do produto e/ou do serviço que está sendo oferecido. 
Em seguida, compreenderemos os principais conceitos desses elementos. 
• Simpatia
A simpatia é defi nida como a percepção de ser educado, responsivo, dando 
atenção extra e criando entendimento mútuo (PRICE; ARNOULD; DEIBLER, 
1995). É provável que um agente de serviço amigável evoque sentimentos de 
contato humano pessoal, sociável, sensível, ou seja, presença social.
A lógica, para isso, vem da teoria implícita da personalidade, que 
pressupõe que as percepções dos traços de personalidade, desempenhadas 
por uma pessoa, são transferidas para as expectativas que temos sobre os 
53
RELACIONAMENTO COM CLIENTES Capítulo 2 
outros traços de personalidade desse indivíduo (KEELING; MCGOLDRICK; 
BEATTY, 2010). Somando-se a esse raciocínio, é identifi cado que, para serem 
julgados como humanos e, assim, eliciar-se a presença social, é vital construir 
relacionamentos amigáveis e interpessoais (KEELING; MCGOLDRICK; BEATTY, 
2010). Algumas evidências são fornecidas por Baylor e Kim (2005), que mostram 
que a amizade é um importante determinante da presença social.
Mais uma vez, apoiados pela teoria da personalidade implícita, os 
agentes que respondem às necessidades do cliente e criam um sentimento de 
compreensão mútua tendem a aumentar a sensação de que o conteúdo que 
oferecem é apropriado, com base em informações pessoais e feito sob medida 
para as necessidades, ou seja, há a personalização. De fato, as empresas, sendo 
calorosas e amigáveis, constroem um relacionamento mais próximo com o cliente 
e oferecem uma experiência de compra mais gratifi cante. 
• Expertise
A especialidade tem sido, frequentemente, observada como um atributo do 
funcionário de serviço (CROSBY; EVANS; COWLES, 1990). Vai ao âmago do 
que se espera do funcionário do serviço durante a interação e defi ne até que 
ponto o provedor individual pode afetar o resultado da interação por meio de 
habilidades. Os clientes procuram obter conselhos e informações do funcionário, 
que requeiram uma experiência da qual carecem. Baylor e Kim (2005) descobriram 
que os agentes especialistas são capazes de suscitar o sentimento de calor 
humano e, portanto, o de presença social. Seguindo a teoria da resposta social, 
que afi rma que as pessoas respondem aos sistemas de computador, tratando-
as como atores sociais (REEVES; NASS, 1996), essas descobertas podem 
ser explicadas, argumentando que os agentes com conhecimento sinalizam o 
comportamento, normalmente, associado aos humanos. Esse comportamento 
fornece, aos clientes, uma base para a identifi cação com o agente, e induz 
esquemas sociais dentro do comprador (JIANG; KLEIN; VEDDER, 2000). 
Ainda, os prestadores de serviços, percebidos como possuindo as habilidades 
necessárias e sendo competentes para cumprir a entrega do serviço, também são 
identifi cados como mais personalizados, pois os clientes esperam que o agente 
use as informações pessoais deles da melhor forma possível e os atenda de 
forma adequada (PARASURAMAN; ZEITHAML; BERRY, 1985).
• Sorridente
A teoria do contágio emocional primitivo fornece uma explicação de como 
comportamentos, como sorrir, são transformadores na relação com os clientes 
(HENNIG-THURAU et al., 2006). A teoria propõe que os indivíduos têm uma 
tendência a se sincronizar, inconscientemente, com o comportamento de outra 
54
 Atendimento e Gerenciamento do Relacionamento com Clientes Digitais
pessoa, e que, nesse processo, convergem os estados emocionais. A relação 
entre a teoria do contágio emocional primitivo e a presença social é, indiretamente, 
relatada em pesquisas anteriores, pois é sugerido que fatores, como o sorriso, 
aumentam o nível de intimidade na interação. Além disso, mostrar apelo positivo 
(por exemplo, sorrir) induz uma vontade de interagir com os clientes. Ajustar o 
atendimento e investir no relacionamento pessoal ajudam a ter um encontro mais 
personalizado.
1 - Embora saibamos do avanço nas transações virtuais, os clientes, 
ainda, exigem elementos tradicionais de interação face a face 
nas confi gurações online. Nesse contexto, explique, com as 
suas palavras, alguns aspectos comportamentais que são 
considerados primordiais no atendimento ao cliente. 
Não obstante, é teorizado que os artefatos tecnológicos podem ser 
empregados de forma que funcionem como atores sociais. Mais especifi camente, 
alguns pesquisadores identifi caram que o design de artefatos de TI impacta as 
percepções de socialidade dos usuários, transmitindo sentimentos de presença 
social e senso de personalização. Especialmente, esses dois elementos são mais 
prováveis de serem evocados por agentes virtuais de atendimento (chatbot, um 
programa de computador que tenta simular um ser humano na conversação com 
as pessoas), pois possuem a capacidade de interagir, social e interpessoalmente, 
mostrando personalidade e se comportando como humanos. Consequentemente, 
os agentes virtuais de atendimento são considerados um veículo adequado para 
transpor os encontros online para um nível mais alto, fundindo elementos da “alta 
tecnologia” para formar um novo tipo de encontro: o encontro social online. Em 
seguida, entenderemos os papéis da presença social e da personalização nessa 
conceituação.
• Transpondo a presença social por meio de artefatos de TI
Os sistemas de informação infl uenciam a extensão a partir da qual um artefato 
deTI (ferramentas tecnológicas) transmite o sentimento de contato humano 
sociável e sensível. Por exemplo, adicionar imagens humanas e saudações 
personalizadas a um artefato de TI, comprovadamente, infl uencia, positivamente, 
as percepções da presença social. É fato que características antropomórfi cas 
(uma forma de pensamento que atribui características ou aspectos humanos a 
55
RELACIONAMENTO COM CLIENTES Capítulo 2 
ferramentas tecnológicas) podem ser atribuídas ao artefato de TI. Os agentes 
virtuais de atendimento de aparência humana, provavelmente, também suscitam 
elevados sentimentos de presença social, a exemplo da inteligência artifi cial, 
empregada ao atendimento ao cliente. Ao simular o comportamento humano e ter 
a capacidade de representar, visualmente, os representantes humanos, apontam-
se as características humanas, que, por sua vez, provocam respostas sociais e 
transmitem o sentimento de calor (NASS; MOON, 2000). Portanto, é incontestável 
que agentes virtuais de atendimento podem ser implantados como artefato de 
TI para resolver a falta de presença social em encontros virtuais (transação 
comercial). 
• Criação de personalização por meio de artefatos de TI
Existe uma ampla gama de ferramentas de personalização, variando 
de métodos simples, como abordar o cliente pelo nome, a aplicativos mais 
avançados, tecnologicamente, como a oferta de produtos e de serviços adequados 
às preferências do cliente, além do emprego de agentes de recomendação. As 
empresas aplicam essas ferramentas de personalização para reunir e colher 
informações dos clientes para a melhor identidade, adequação e satisfação de 
necessidades específi cas, a fi m de construir relacionamentos pessoais com os 
compradores.
Empregar uma representação semelhante à humana induz os sentimentos do 
cliente. É como se está interagindo com um funcionário em uma base individual, 
por exemplo, por meio do desempenho de papéis e, como resultado, surge a 
ampliação do que é comunicado pelo agente. Impulsionados pela experiência 
humana, os agentes virtuais de atendimento conseguem sinalizar que entendem 
e representam as necessidades pessoais do cliente (KOMIAK; BENBASAT, 
2006). Diante disso, combinam os fundamentos tecnológicos de personalização 
com um toque humano e, portanto, parecem ser uma ferramenta de TI aplicável 
para suscitar sentimentos de personalização no encontro online.
Novas TICs (tecnologias da informação e comunicação) estão penetrando 
em países de todas as regiões do mundo, à medida que mais pessoas estão se 
conectando. A introdução de serviços de banda larga móvel, com a disponibilidade 
de smartphones e de tablets, contribui para o aumento fenomenal das assinaturas 
de banda larga móvel. O Big Data está revolucionando a forma através da qual as 
empresas entendem e se relacionam com os clientes. Através da coleta de dados, 
é possível, por exemplo, conhecer as preferências do cliente, além de melhorar a 
experiência com a marca.
A qualidade do serviço, para sistemas habilitados ou com suporte de adoção da 
inovação, considera atributos, como competência técnica, empatia/compreensão 
56
 Atendimento e Gerenciamento do Relacionamento com Clientes Digitais
de negócios, gerenciamento de problemas, pontualidade do serviço, integridade 
do serviço, aplicação, infusão e difusão de tecnologia, treinamento, rotatividade 
de pessoal e relacionamento geral. Portanto, a qualidade dos sistemas também 
deve ser excelente no que diz respeito à acessibilidade de dados, relatórios de 
gerenciamento, segurança, auditabilidade e confi dencialidade, confi abilidade, 
integridade e continuidade, escalabilidade, interoperabilidade, desempenho/
capacidade de resposta, facilidade de uso e ajuste estratégico (KABANDA, 2014). 
Um conjunto bem aceito de atributos de qualidade inclui integridade, 
consistência, precisão, oportunidade, credibilidade, valor agregado, 
interpretabilidade e acessibilidade. Organizações de serviço bem-sucedidas 
buscam, constantemente, níveis mais elevados de atendimento ao cliente. Os 
clientes modernos estão, cada vez mais, sofi sticados, educados, confi antes 
e informados. O serviço excelente está superando as expectativas do cliente 
(KABANDA, 2014).
A excelência no serviço é uma consequência direta da atenção às pessoas. 
A satisfação e a fi delização do cliente são consequências da excelência em um 
encontro entre organizações e cliente. Assim, mais adiante, entenderemos mais 
a importância da satisfação. De acordo com Cook (2010), um serviço excelente 
permite que uma empresa:
• diferencie-se da concorrência;
• melhore a imagem aos olhos do cliente;
• minimize a sensibilidade ao preço;
• melhore a lucratividade;
• aumente a satisfação e a retenção do cliente;
• atinja um número máximo de defensores para a empresa;
• melhore a reputação;
• garanta que os produtos e os serviços sejam entregues "bem na primeira 
vez";
• melhore a moral dos colaboradores;
• aumente a satisfação e a retenção dos funcionários;
• aumente a produtividade;
• reduza os custos; 
• encoraje a participação dos funcionários;
• crie uma reputação de ser uma empresa atenciosa e voltada para o 
cliente;
• fomente relacionamentos internos com os clientes/fornecedores;
• traga melhorias contínuas ao funcionamento da empresa. 
57
RELACIONAMENTO COM CLIENTES Capítulo 2 
3 RECUPERAÇÃO DE CLIENTES 
DIGITAIS
Nos últimos anos, houve uma revolução no comércio eletrônico. Na verdade, 
argumenta-se que a venda de produtos e de serviços, pela internet, tem um 
potencial enorme. No entanto, como qualquer transação presencial, o online 
também pode ter as falhas de transações e, consequentemente, os consumidores 
fi carem insatisfeitos. Portanto, a recuperação de clientes é fundamental para que 
a empresa seja competitiva no mercado. 
A recuperação de clientes se refere à reação de uma empresa a uma falha 
de serviço, a fi m de aliviar a insatisfação e, fi nalmente, reter os clientes (MILLER; 
CRAIGHEAD; KARWAN, 2000). As empresas precisam encontrar maneiras de 
tornar os clientes satisfeitos. Além disso, se solicitados a fornecer um feedback, 
imediatamente, após uma experiência negativa, a maioria dos clientes elabora 
avaliações muito baixas (MAXHAM III, 2001). Portanto, para serem efi cazes, as 
medidas de recuperação precisam ser apoiadas pela alta administração.
Embora as empresas se esforcem para criar relacionamentos de longo prazo 
com os clientes, as falhas de serviço e as tentativas subsequentes de melhora 
das defi ciências afetam profundamente, a satisfação do cliente e a qualidade do 
relacionamento com a organização. A literatura (DURMUŞ; ULUSU; ERDEM, 
2013, p. 19) indica que a recuperação eletrônica é infl uenciada por três fatores: 
capacidade de resposta, compensação e contato. Seguem as dimensões de cada 
fator.
QUADRO 1 – DIMENSÃO DA RECUPERAÇÃO DE SERVIÇOS
Fator Dimensões
Capacidade de resposta Oferece alternativas adequadas para a 
devolução de produtos.
Fornece informações aceitáveis de 
como as transações mal-sucedidas são 
tratadas
Gera boas garantias.
Cuida de problemas potenciais.
58
 Atendimento e Gerenciamento do Relacionamento com Clientes Digitais
Compensação Fornece compensação, caso os itens 
encomendados não sejam entregues 
no prazo.
Coleta itens que precisam ser devolvi-
dos da casa ou da empresa do cliente.
Entrega compensação em caso de 
problemas.
Contato Tem representantes de atendimento ao 
cliente disponíveis online.
Fornece a capacidade de falar direta-
mente com uma pessoa ao vivo, em 
caso de problemas.
Disponibiliza um número de contato 
para entrar em contato com a empresa.
FONTE: Durmuş, Ulusu e Erdem (2013, p. 19)
Para Hogreve, Bilstein e Hoerner (2019), demostrar esforços, manuseios 
ou resultados de recuperação de clientes para os demais é importante para a 
empresa, principalmente, no contexto online. A transparência pode fornecer um 
sinal de qualidade fundamental, o qualos clientes potenciais observadores usam 
para aprender a respeito das capacidades da empresa através da observação, 
conforme previsto pela teoria da sinalização. Sinais observáveis ajudam os 
receptores a superarem a assimetria de informações. Se os receptores não 
podem analisar o sinal, a comunicação se torna mais difícil. Para fi car mais claro, 
veja um exemplo: se a qualidade de um vendedor pode ser avaliada apenas após 
fazer uma compra, sinais observáveis ajudam os consumidores a aprenderem a 
respeito da qualidade do vendedor antes do consumo. Imagine você, em busca 
de um produto x, que nunca consumiu, o qual uma marca y vende, da qual, 
também, nunca comprou. Provavelmente, você deve buscar informações através 
dos sinais observáveis, para lhe ajudarem a identifi car a qualidade do vendedor e 
o produto antes do consumo. Fornecer informações das ofertas de uma empresa 
sinaliza a boa vontade, reduz a incerteza dos clientes e infl uencia as intenções de 
compra.
Em situações de falha de serviço, sinais adequados da empresa são 
essenciais para evitar danos à reputação, minimizando o boca a boca negativo e 
estimulando compras futuras (BURTON; KHAMMASH, 2010).
59
RELACIONAMENTO COM CLIENTES Capítulo 2 
Em um contexto online, a recuperação do serviço transparente oferece, de 
forma semelhante, aos receptores, um sinal de qualidade, e evoca efeitos de 
reparo de confi ança. Portanto, lidar com reclamações online, de forma clara, 
serve como um sinal de qualidade para os consumidores que estão observando, 
o que repara a confi ança e muda as intenções do comprador.
As empresas não podem limitar a atenção ao reclamante, em vez disso, 
os esforços de recuperação do cliente devem levar em conta os efeitos sobre 
os clientes observadores, mesmo aqueles que não são diretamente afetados 
pela falha do serviço, pois esses compradores (potenciais), ainda, podem tomar 
decisões com base nas próprias observações da recuperação, afi nal, no contexto 
online, tudo fi ca mais visível, como feedback de compras, sites de reclamações, 
redes sociais etc. Essas decisões podem afetar, potencialmente, as intenções 
dos clientes observadores, como recomendar ou comprar os produtos que estão 
à venda.
As marcas de alta qualidade não estão isentas da necessidade de investir 
em estratégias transparentes para o tratamento de reclamações no contexto 
online. Muitas grandes marcas, como Starbucks, American Express, FedEx 
e Samsung, ainda lidam com as recuperações dos clientes online, e de forma 
reservada, direcionando as reclamações para longe do público e para uma 
interação privada. Nesse caso, é importante que as empresas repensem essas 
estratégias, se quiserem evitar danos às percepções e intenções dos potenciais 
clientes observadores (HOGREVE; BILSTEIN; HOERNER, 2019). 
De acordo com Einwiller e Steilen (2015), as empresas devem integrar 
a transparência nas estratégias de comunicação com o cliente e capacitar os 
gerentes de canais online para lidar com reclamações de forma transparente, na 
frente dos potenciais clientes observadores, ao invés de se mover a recuperação 
do consumidor para um canal privado. Os efeitos, potencialmente, negativos 
da transparência, especialmente, quando a recuperação do serviço não é bem-
sucedida, representam uma ameaça particular para empresas listadas em ações 
que priorizam interações privadas em um esforço para evitar qualquer dano ao 
valor das ações. Em vez disso, é recomendável a transparência condicional, que 
é preferível em comparação à opacidade completa, pois fornece uma estratégia 
signifi cativa quando as empresas, legal ou eticamente, não podem ser totalmente 
transparentes em se tratando das atividades de recuperação, como quando 
dados confi denciais do cliente estão envolvidos (por exemplo, informações de 
pagamento) na resolução da falha. Nessas situações, é importante ocultar o 
processo de recuperação, mas deixando o resultado transparente.
60
 Atendimento e Gerenciamento do Relacionamento com Clientes Digitais
O uso adequado da transparência nas estratégias de recuperação, no 
contexto online, pode melhorar as percepções e as intenções dos potenciais 
clientes observadores, assim, é fundamental que se alavanque a transparência, 
estrategicamente, para se diferenciar dos concorrentes. 
A empresa pode estabelecer uma imagem de si mesma como transparente, 
sem nada a esconder, trabalhando para facilitar a troca de informações acerca 
das ofertas de serviços ou de produtos, fornecendo sinais observáveis aos 
(potenciais) clientes. Para aumentar a probabilidade de que esses sinais sejam 
positivos, é aconselhável serem fornecidos mais recursos às linhas de frente, com 
uma recuperação de serviço “excelente”.
1 - As empresas precisam encontrar maneiras de tornar os clientes 
satisfeitos. Muitas melhorias só geram insatisfação recorrente 
entre os clientes, além disso, incidentes fazem com que os 
clientes compartilhem o boca a boca negativo, nesse sentido, 
a recuperação do comprador é de extrema importância para a 
empresa. O que é a recuperação de clientes? 
4 RELACIONAMENTO COM 
CLIENTES DIGITAIS
A gestão de relacionamento com o cliente (CRM) compreende um conjunto 
de processos e de sistemas habilitadores que fornecem suporte às estratégias de 
negócios em busca da construção de relacionamentos lucrativos de longo prazo 
com clientes específi cos. Dados do cliente e tecnologia da informação (TI) formam 
a base sobre a qual qualquer estratégia de CRM de sucesso é construída. Além 
disso, o rápido crescimento da internet e as tecnologias associadas aumentam 
muito as oportunidades para o marketing e transformam as relações entre 
empresas e clientes.
Embora o CRM tenha se tornado amplamente reconhecido como uma 
importante abordagem de negócios, não existe uma defi nição universalmente 
aceita. Swift (2001) defi ne CRM como uma abordagem corporativa para 
compreender e infl uenciar o comportamento do cliente por meio de comunicações 
61
RELACIONAMENTO COM CLIENTES Capítulo 2 
signifi cativas para a melhora da aquisição, da retenção, da lealdade e da 
rentabilidade do cliente. Kincaid (2003, p. 41) enxerga o CRM como ‘‘o uso 
estratégico de informações, processos, tecnologia, e pessoas, para gerenciar o 
relacionamento do cliente com a empresa em todo o ciclo de vida do cliente”. 
Por sua vez, Parvatiyar e Sheth (2001, p. 5) defi nem CRM como “uma estratégia, 
processo de aquisição, retenção e parceria com clientes seletivos, para criar valor 
superior para a empresa e o cliente”. Envolve a integração de marketing, vendas, 
atendimento ao cliente e funções da cadeia de suprimentos da organização 
para alcançar maiores efi ciência e efi cácia na entrega de valor ao cliente. Essas 
defi nições enfatizam a importância do CRM como um abrangente processo de 
aquisição e de retenção de clientes, com a ajuda da inteligência de negócios, 
para maximizar o valor do comprador para a organização.
O principal objetivo do CRM é gerenciar o relacionamento com os clientes, 
de forma a maximizar o valor vitalício para a organização. Isso signifi ca aplicar as 
ferramentas estratégicas, analíticas e operacionais adequadas para que a gestão 
seja mais fácil e, em alguns casos, totalmente automatizada. Inclui-se ter uma 
visão 360° de todos os clientes, além de gerenciar o ciclo de vida, desenvolver 
as carteiras de clientes, migrá-los de um segmento para o outro, gerenciar a 
experiência em todos os segmentos, desenvolver e comunicar ofertas para o 
segmento certo e no momento certo, e assim para frente. 
Com a proliferação da internet, surgem as redes sociais, consideradas um 
dos maiores meios de comunicação entre os clientes. Nelas, há alguns que 
defendem as marcas, e, outros, que propagam o boca a boca virtual negativo. 
Portanto, é preciso que as organizações monitorem esse ambiente para gerar 
estratégias de relacionamento. Para isso, nasce o CRM social, também chamado 
de CRM 2.0, queagrega, nas ações, a atenção aos relacionamentos realizados 
nas redes sociais.
Caro acadêmico, a seguir, conheceremos os 4Cs do CRM social: (1) 
conectividade, (2) conversas, (3) criação de conteúdo, e (4) colaboração (ANG, 
2011).
• Conectividade
Para que a rede social cresça e prospere, deve, primeiramente, tentar 
criar uma grande comunidade de usuários. A conectividade é fundamental. Isso 
é conseguido através da criação de uma plataforma (por exemplo, Facebook, 
Twitter, LinkedIn) que seja fácil para os usuários se conectarem entre si. O 
principal exemplo dessa tecnologia facilitadora é o aplicativo de “amizade’, 
no Facebook. Com o aperto de um botão, permite que você convide pessoas 
para ingressarem na sua rede. Uma vez inscrito, você pode obter acesso à 
62
 Atendimento e Gerenciamento do Relacionamento com Clientes Digitais
rede de amigos delas, e, elas, à rede em seu nome. Além disso, se o Facebook 
descobre que você tem amigos em comum, que não estão conectados, ele envia, 
automaticamente, um e-mail, perguntando se deseja que eles ingressem na 
sua rede. Se você não responde a esses ou a outros convites de “amizade”, o 
Facebook lança um lembrete. Assim, por meio do uso inteligente de tecnologias, a 
plataforma ajuda a pessoa a construir as próprias redes sociais.
FIGURA 1 – REDE SOCIAL FACEBOOK
FONTE: <https://tecnoblog.net/419227/como-funciona-a-sugestao-
de-amizade-no-facebook/>. Acesso em: 6 abr. 2021.
• Conversas
Com a conectividade, vêm as conversas. Embora o e-mail, ainda, seja um das 
formas básicas de comunicação online, o Facebook evoluiu a tecnologia para um 
nível muito sofi sticado: o feed de notícias. Isso permite que todas as informações 
mais recentes de uma pessoa sejam postadas, simultaneamente, nas “paredes” 
do Facebook das pessoas conectadas. Ao contrário dos e-mails, que podem ser 
longos, as mensagens de "parede" são mais parecidas com snippets (termo de 
programação para uma pequena região de código-fonte reutilizável, código de 
máquina ou texto). Assim, você pode vislumbrar a vida das pessoas conectadas 
de forma rápida. Por exemplo, é possível ler quem faz amizade com quem, quem 
atualiza o estado civil, quem muda as listas de fi lmes favoritos, e assim por 
diante. Esses fragmentos, por sua vez, incentivam as pessoas a responderem, 
o que alimenta mais trocas etc. Esses dispositivos são muito poderosos, pois as 
mudanças são interessantes (ANG, 2011).
63
RELACIONAMENTO COM CLIENTES Capítulo 2 
FIGURA 2 – REDE SOCIAL FACEBOOK (RELACIONAMENTO)
FONTE: <https://www.techtudo.com.br/dicas-e-tutoriais/
noticia/2011/07/facebook-como-alterar-o-status-de-relacionamento-
sem-compartilhar-no-mural.html>. Acesso em: 6 abr. 2021.
• Criação de conteúdo
Os seres humanos também gostam de criar e de compartilhar. A criação 
de conteúdo é a contribuição de informação para qualquer mídia e, mais 
especialmente, para a mídia digital, a um consumidor/público em contextos 
específi cos. Quando isso ocorre na internet, é chamado de “conteúdo gerado 
pelo usuário”, característica defi nidora da Web 2.0. Elementos, como blogs, 
diários, fóruns, uploads de fotos e vídeos, e assim por diante, dão, aos usuários, 
as oportunidades de interagirem e de compartilharem conteúdos com outros 
participantes da rede.
Na verdade, o sucesso do YouTube depende da motivação humana 
básica. Os criadores de vídeos, geralmente, são motivados pela fama. Para 
estimular as conversas, os usuários são convidados a comentar o vídeo, 
fomentando mais debates na comunidade.
Atualmente, a criação de conteúdo é de extrema importância para a empresa, 
pois os próprios clientes geram marketing para a empresa, consequentemente, 
infl uenciando outros a consumirem, além de serem defensores da marca.
64
 Atendimento e Gerenciamento do Relacionamento com Clientes Digitais
FIGURA 3 – COMENTÁRIOS EM VÍDEOS DO YOUTUBE
FONTE: <https://www.techtudo.com.br/dicas-e-tutoriais/2019/04/como-comentar-
em-videos-do-youtube-pelo-celular.ghtml>. Acesso em: 6 abr. 2021.
• Colaboração
Com a facilidade de criação e de compartilhamento de conteúdo, vem a 
colaboração. Signifi ca que vários usuários podem contribuir, cooperativamente, 
para a conclusão de um ou de mais projetos. Isso, geralmente, requer um destino 
online específi co, no qual os usuários podem vir a trabalhar juntos. O exemplo 
clássico é a Wikipedia (um projeto de enciclopédia multilíngue de licença livre, 
65
RELACIONAMENTO COM CLIENTES Capítulo 2 
baseado na web e escrito de maneira colaborativa). São as contribuições de 
várias pessoas que agregam valor ao projeto.
FIGURA 4 – WIKIPEDIA
FONTE: <https://pt.wikipedia.org/wiki/Conhecimento>. Acesso em: 6 abr. 2021.
Afi nal, como as organizações podem tirar proveito desses 4Cs, 
individualmente ou em combinação? Em seguida, com base em Ang (2011), será 
apresentado como podemos fazer isso na prática. 
• Pesquisa de marketing e relações públicas
Por meio de conversas, as organizações podem descobrir o que as pessoas 
gostam ou não gostam nos produtos ou serviços. Os indivíduos gostam de 
compartilhar as próprias experiências. Algumas empresas, como a Amazon e 
o TripAdvisor, incentivam, ativamente, os clientes a avaliarem as experiências 
online, que fi cam, então, disponíveis para todos lerem.
A seguir, você encontrará avaliações em relação às experiências 
de compra dos clientes do TripAdvisor: https://www.tripadvisor.com.
br/.
66
 Atendimento e Gerenciamento do Relacionamento com Clientes Digitais
Embora o monitoramento boca a boca sempre tenha sido um desafi o 
offl ine, isso é mais fácil de forma ativa, com a disponibilidade das tecnologias 
de rastreamento. As organizações, agora, podem obter uma pontuação de 
sentimento para a marca, analisando a quantidade de conversas boas ou ruins 
que ocorrem online. 
Uma pontuação resumida, chamada de pontuação de marketing de infl uência 
social, para uma marca, pode ser derivada, somando todas as conversas positivas 
e neutras menos as negativas, isso dividido pelo total de conversas a respeito 
da marca. Esse número é dividido pela pontuação de sentimento líquido para a 
categoria. Um exemplo, na indústria automobilística dos Estados Unidos, a Ford 
tem a pontuação mais alta do SIM, enquanto a GM tem a mais baixa (KLAASSEN, 
2009).
As organizações devem monitorar, ativamente, todas as conversas na web, 
pois as pessoas têm 65% mais probabilidade de comprar um produto depois de se 
envolver com a comunidade de clientes e de especialistas online (WASSERMAN, 
2007). Um em cada três usuários da internet afi rma que as análises de produtos 
infl uenciam a decisão de compra, enquanto as análises on-line de fi lmes podem 
prever as vendas de bilheteria. Os consumidores consideram esses feedbacks 
online, de outras pessoas, úteis nas tomadas de decisão, principalmente, porque 
são considerados confi áveis e importantes (WASSERMAN, 2007).
Como exemplo de prática, uma empresa de eletrônicos de consumo 
responde a todos os comentários em 24 horas. Os comentários negativos são 
acompanhados com soluções para os problemas, enquanto os comentários 
positivos são recompensados com um “obrigado” e um convite para se tornarem 
fãs nas redes sociais (EDELMAN; SALSBERG, 2010).
• Nutrir líderes de opinião e defensores
Com metodologias de rastreamento, as organizações também podem 
descobrir quem é o mais infl uente na comunidade. Esses líderes de opinião são, 
então, cuidadosamente, nutridos. Um caso em questão é uma iniciativa recente da 
Proctor and Gamble (P&G). A empresa montou um site, chamado de Vocalpoint, 
que consiste em uma rede de mães infl uentes. Essas mães compartilham as 
experiências, com os novos produtos da P&G, com os membros da comunidade. O 
que se descobriu é que os mercados com infl uenciadores ativos do Vocalpoint 
geram, duas vezes, a receita do produto, em comparação com os mercados sem 
esse site (BUGHIN; CHUI; MANYIKA, 2010). 
67
RELACIONAMENTOCOM CLIENTES Capítulo 2 
Caro leitor, leia o case da P&G com a proposta de adotar 
ferramentas para impulsionar o boca a boca virtual. 
P&G impulsiona o boca a boca
Procter & Gamble, a gigante dos bens de consumo, está 
adotando várias ferramentas para impulsionar o boca a boca acerca 
das próprias marcas de beleza. Em conversa com a eMarketer, Chris 
Laird, ceo da Tremor, uma organização de marketing boca a boca, 
desenvolvida pela P&G, argumentou que essa moeda de longa data 
continua sendo vital no setor de beleza.
“Achamos que as recomendações de “pessoas que você 
conhece” são extremamente importantes nos negócios de beleza 
e de saúde”, disse ele. “Esses defensores transformam outros 
consumidores em defensores. Eles também ajudam a estabelecer e 
a cultivar um relacionamento com marcas que estão engajadas na 
conversa”. No entanto, embora a interação ponto a ponto, ainda, 
seja a base do sucesso, o advento dos blogs e das plataformas Web 
2.0 serviu para alterar os contornos pelos quais esse diálogo, agora, 
ocorre. “É, simplesmente, uma extensão do boca a boca tradicional”, 
disse Laird. “A diferença é a rapidez e a amplitude com que as 
mensagens são transmitidas”.
“Integrada de maneira adequada, a implantação de uma 
interface humana com a rede digital pode ampliar os programas de 
defesa de direitos... Offl ine e online precisam trabalhar juntos”. Em 
reconhecimento a essas tendências, a Procter & Gamble fundou a 
Vocalpoint, uma comunidade da web com uma base de usuários 
de mais de 500.000 mulheres “altamente engajadas”, ou o que ela 
chama de “conectores”.
68
 Atendimento e Gerenciamento do Relacionamento com Clientes Digitais
FONTE: <https://www.vocalpoint.com/>. Acesso em: 6 abr. 2021.
Além de obter informações valiosas de um grupo demográfi co 
importante, muitos dos quais são blogueiros respeitados, a P&G 
pode pedir, aos membros desse grupo, que defendam as marcas 
nas próprias redes. “Os blogueiros amplifi cam as mensagens mais 
rapidamente e para um público mais amplo. Só porque você bloga, 
não signifi ca que você é um infl uenciador. Você tem que desenvolver 
uma relação de confi ança com a sua rede”, disse Laird.
Uma campanha recente, que alavancou a população do 
Vocalpoint dessa forma, foi para o desodorante Secret Clinical 
Strength, com o slogan "Quanto mais você se move, melhor você 
cheira". Tendo, primeiramente, forjado a ideia central por meio de 
discussões com os consumidores, esse esforço foi implementado 
no Vocalpoint, Twitter e Facebook, abrangendo mais de 40 pontos 
de contato ao todo. "Offl ine, 100.000 mulheres Vocalpoint optaram 
por receber um mailer com uma amostra de força clínica secreta 
e cupons", disse Laird. "Online, 500.000 mulheres do Vocalpoint 
receberam comunicações semanais por boletins informativos".
No fi nal das contas, cerca de 50.000 avaliações foram escritas 
a respeito da Força Clínica Secreta, que pontuou, em média, 4,1 
pontos, em cinco, em termos de efi cácia e de probabilidade de 
recomendá-la a um amigo. Outros 42.000 clickthroughs (proporção 
de usuários que clicam em um link específi co em relação ao número 
total de usuários que visualiza uma página, e-mail ou anúncio) foram 
69
RELACIONAMENTO COM CLIENTES Capítulo 2 
Prezado acadêmico, em seguida, você compreenderá mais 
acerca da ferramenta Open Graph, do Facebook.
Ferramenta Open Graph
A maioria dos conteúdos é compartilhada com o Facebook, 
como um URL, portanto, é importante marcar o site com as 
tags do Open Graph para ter o controle sobre como o conteúdo 
é exibido no Facebook. Para que o site seja compartilhado, 
corretamente, pelo rastreador, o servidor, também, deve usar as 
codifi cações gzip e defl ate.
Sem essas marcações do Open Graph, o rastreador do 
Facebook usa técnicas heurísticas internas para tentar dar o 
melhor palpite em relação ao título, descrição e imagem de prévia 
do conteúdo. Especifi que essas informações, explicitamente, com 
as tags do Open Graph, para garantir publicações com a mais alta 
qualidade no Facebook.
Segue um exemplo de conteúdo formatado com tags do Open 
Graph para uma melhor exibição no Facebook:
gerados no Facebook, Twitter e blogs para um esquema de cupom 
opcional, e as taxas de resgate dobraram a norma para a Força 
Clínica Secreta.
FONTE: <https://www.warc.com/newsandopinion/news/pg-drives-
word-of-mouth/28406>. Acesso em: 24 abr. 2021. 
O Facebook criou o Open Graph, que permite que os usuários expressem a 
aprovação, clicando em um botão, no “Curtir”, licenciado para aparecer ao lado 
de um conteúdo em um site (por exemplo, um anúncio). Essas informações são, 
então, arquivadas, automaticamente, no perfi l da pessoa no Facebook, o que faz 
com que outras pessoas vejam e comentem.
A empresa de pesquisa de marketing Nielsen Research descobriu que um 
anúncio alcança 30 por cento mais lembrança da mensagem se os usuários 
visualizam que os amigos indicam que gostaram ou comentaram a respeito 
(BUGHIN; CHUI; MANYIKA, 2010). 
70
 Atendimento e Gerenciamento do Relacionamento com Clientes Digitais
FONTE: <https://developers.facebook.com/docs/sharing/
webmasters?locale=pt_BR#markup>. Acesso em: 24 abr. 2021.
• Inserção e criação de anúncios
Escutando a comunidade, e os usuários oferecendo o gosto e a preferência, 
usando o botão “Curtir”, o Facebook começou a desenvolver uma segmentação 
mais granular dos usuários. Restringindo questões de privacidade, isso permite 
que as organizações insiram anúncios ainda mais relevantes na página inicial dos 
usuários (FLETCHER; FORD; 2010).
As organizações podem incentivar a comunidade a criar e a enviar os 
próprios anúncios e permitir que outros comentem. Com isso, é possível aumentar 
o nível de envolvimento e, se for bem-sucedido, pode ter um efeito viral. Quando 
Nick Haley, um estudante universitário de Leeds, e entusiasta da Apple, carregou 
o anúncio do iPod Touch no YouTube, ganhou quatro estrelas, de cinco possíveis, 
com um fl uxo de comentários positivos da comunidade do YouTube. Foi contratado 
como consultor quando a agência de publicidade da Apple (TBWA/Chiat/Day) 
decidiu refazer o comercial em alta defi nição (FLETCHER; FORD, 2010). 
• Desenvolvimento de novos produtos
71
RELACIONAMENTO COM CLIENTES Capítulo 2 
Além das conversas, as organizações conseguem explorar o princípio 
da colaboração. Consegue-se solicitar que as comunidades ajudem no 
desenvolvimento de produtos, por meio da solicitação de ideias e/ou pela 
implementação. Quando bem executado, isso pode encurtar muito o ciclo de 
desenvolvimento.
A Dell lançou o IdeaStorm, em fevereiro de 2007. É um site de destino online 
criado com o único propósito de obter ideias de novos produtos dos clientes. Mais 
de 10.000 ideias foram capturadas, das quais 400 foram implementadas. Na 
mesma linha, o Facebook criou um site especial para orientar a comunidade, para 
ajudá-la a traduzir o site para 70 idiomas. Com 300.000 usuários recrutados, o 
site francês levou apenas um dia para ser traduzido (BUGHIN; CHUI; MANYIKA, 
2010). 
• Reduzindo o custo de serviço
É possível usufruir da comunidade para reduzir o custo de 
serviço. Aproveitando o princípio da colaboração, a Dell criou uma comunidade 
de usuários para ajudar uns aos outros. Essa comunidade ajudou mais de 35.000 
clientes, mesmo pessoas que não eram mais clientes da Dell. Da mesma forma, a 
Intuit hospeda comunidades de suporte ao cliente para os produtos, incentivando 
os clientes mais experientes a aconselharem os menos.
Aqueles que contribuíram com mais sucesso foram recompensados com 
o número de “agradecimentos” de outras pessoas, postados no site. Estima-
se que isso reduza o custo de serviço em 90 por cento em comparação com 
o que teria custado, para a Intuit, se ela dependesse, exclusivamente, de 
centrais de atendimento. Deve-se observar que os ajudantes online, geralmente, 
são motivados mais pelo status dentro da comunidade do quepelos ganhos 
monetários (ZEISSER, 2010).
• Construindo vendas e fi delidade à marca
Muitas vezes, o meio virtual é usado para construir a fi delidade à marca. Ao 
criar destinos online específi cos, como uma fanpage, os usuários podem visitar 
os sites da marca 24 horas por dia, 7 dias por semana. Isso é muito útil, pois 
permite que as organizações transmitam informações de novas iniciativas e 
coletem dados pessoais de clientes em potencial. Quando a Honda Japão decidiu 
lançar o novo carro, o CR-Z, criou um site de rede social, chamado de Mixi, no 
qual as pessoas conseguiam se registrar para obter mais informações. Também, 
realizou uma competição, a partir da qual os usuários registrados tinham a chance 
de ganhar um carro. O que foi mais engenhoso: esses compradores registrados 
tinham o sufi xo 'CZ-R' adicionado aos nomes de login (por exemplo, “Larry CZ-
72
 Atendimento e Gerenciamento do Relacionamento com Clientes Digitais
R”). Isso ajudou a aumentar o conhecimento da marca antes do lançamento 
entre conhecidos não registrados, cuja curiosidade foi aguçada pelo sufi xo “CZ-
R” dos amigos registrados. O pedido de pré-lançamento atingiu 4.500 unidades 
(EDELMAN; SALSBERG, 2010).
Obviamente, se uma organização sabe quem são os seus fãs, um destino 
online específi co da marca também pode dar, à empresa, a oportunidade de 
vender. A Royal Opera House, de Londres (uma casa de espetáculos localizada 
em Covent Garden), que, agora, tem 20 mil fãs, vende 30% por meio da própria 
página de admiradores (CLIFT, 2010). 
• Ampliando a visibilidade
Finalmente, qualquer um dos aplicativos anteriores é capaz de gerar 
visibilidade para a organização. Quando isso ocorre, as empresas devem 
aproveitar as vantagens do uso das tecnologias ou, mesmo, da mídia tradicional, 
para divulgar, ainda mais, as notícias. Por exemplo, a American Express criou 
um projeto para os membros promoverem uma causa favorita. Um prêmio de US 
$ 5 milhões foi dado à causa que mais foi apoiada. Usando um site central, a 
American Express ofereceu ferramentas de mídias sociais que permitiam, aos 
integrantes, classifi carem várias causas de caridade, criarem blogs a respeito 
delas, distribuírem widgets, e assim por diante. A iniciativa se tornou um grande 
sucesso, atraindo o interesse da grande mídia (por exemplo, TV). Até as 
celebridades se envolveram, marcando o conteúdo nas páginas pessoais do 
Facebook (EDELMAN; SALSBERG, 2010).
Um componente principal de qualquer estratégia de CRM envolve a 
facilitação da interação bidirecional entre os clientes individuais e a organização 
(comunicações externas) acerca de todos os aspectos do relacionamento, 
permitindo que a organização ajuste a estratégia, incluindo design de produto, 
preferências de serviço e canal (VILJOEN et al., 2005).
De acordo com Viljoen et al. (2005), algumas das tecnologias interativas que 
fornecem, aos clientes, comunicações, incluem:
• E-mail inteligente: o e-mail continua sendo um método importante de 
contato com o cliente para mais de 70% de negócios online (GUBSER, 
2001). No entanto, uma pesquisa, conduzida por Bradshaw e Brash 
(2001), mostrou que, em 85% dos sites, os clientes entraram em contato 
por e-mail, mas apenas 32% responderam. Essa pesquisa descobriu, 
ainda, que os tempos de resposta aos e-mails variavam entre 40 minutos 
e quatro dias. O desenvolvimento da inteligência artifi cial signifi ca que 
as perguntas mais frequentes (FAQs) podem ser respondidas por um 
73
RELACIONAMENTO COM CLIENTES Capítulo 2 
computador, sem que o cliente saiba, de fato, que a mensagem é, na 
verdade, gerada por um computador, ao invés de ser respondida por 
humanos (GUBSER, 2001). As respostas mais rápidas e efi cazes às 
dúvidas dos clientes, que são habilitados por um e-mail inteligente, 
reduzem, signifi cativamente, os custos de tempo do cliente, e permitem 
mais resolução efi ciente dos problemas. Isso pode, por sua vez, aumentar 
a satisfação e as taxas de fi delidade e de retenção subsequentes.
• Bate-papo colaborativo: se os clientes têm dúvidas a respeito de um 
produto ou de detalhes de envio, uma função do chat colaborativo permite 
que eles cliquem em um ícone de atendimento ao cliente ao vivo, que 
abre uma janela de conversa. Se já compraram naquele site específi co 
antes, e se registraram com o nome de usuário, ao fazer login, podem 
ser endereçados pelo nome no atendimento ao cliente (GUBSER, 2001).
• Autoajuda: A autoajuda consiste não apenas em FAQs tradicionais, 
mas, também, em FAQs inteligentes (sistemas especialistas de pesquisa 
podem interpretar a pergunta de um cliente para encontrar uma resposta 
que uma pesquisa por palavra-chave pode não localizar). Os agentes 
virtuais, ou bots, podem conversar com os clientes, responder às 
perguntas e fazer sugestões quase tão efi cazes quanto uma pessoa 
ao vivo (esses bots são equipados com um sistema de aprendizagem 
que melhora a precisão das respostas com cada cliente com o qual eles 
interagirem. Consultas que não podem ser tratadas são desviadas para 
um agente ao vivo) (GUBSER, 2001). Esses recursos de autoajuda 
aumentam a satisfação por meio de métodos de resolução de consultas. 
Coletam informações importantes do cliente, que podem ser alimentadas 
e agregadas no banco de dados do CRM, vinculado ao site, para um bom 
atendimento das necessidades, descobrindo tendências, preferências e 
melhorando o relacionamento e a lealdade.
• Telefonia: a integração de telefonia por computador pode ser 
incorporada, como as páginas da web. Agora, isso consegue ser feito 
com botões de retorno de chamada que, ao serem clicados, abrem uma 
janela na qual um cliente fornece um número de telefone, através do 
qual é contatado para perguntas ou outro serviço. A solicitação de uma 
chamada também pode ser direcionada a um atendente específi co, 
familiarizado com os bens ou serviços anunciados em uma determinada 
página da web, aumentando, assim, a probabilidade de uma venda e a 
aquisição de um novo cliente (GUBSER, 2001).
• VoIP: VoIP é uma tecnologia, por meio da qual a rede de área local 
(LAN), ou área ampla, de uma organização a rede (WAN), é usada 
para transferir dados e voz. Isso signifi ca, essencialmente, que uma 
organização não precisa mais usar linhas de telefone físicas para se 
comunicar com o mundo exterior. Ainda, ela (e os representantes) 
fala, diretamente, com os clientes, através de alto-falantes ou fones de 
74
 Atendimento e Gerenciamento do Relacionamento com Clientes Digitais
ouvido. Um vendedor de VoIP está apto a usar páginas da web para 
mostrar novos produtos ou serviços enquanto conversa com o cliente 
a respeito dos vários atributos. Essas ações aumentam a aquisição e a 
retenção de clientes, devido à interação.
O cliente desempenha um papel fundamental nos sistemas de CRM, usados 
pelas organizações. Sem dados dos comportamentos, ou pela falta de vontade, 
da sua parte, de fornecer esses dados para a organização, a empresa acaba se 
tornando limitada na implementação de sistemas. Um dos motivos da resistência 
dos consumidores é a questão da privacidade em relação às informações 
(FRANZAK; PITTA; FRITSCHE, 2001). Um alto grau de tecnologia, dentro da 
organização, é incorporado às estratégias de CRM, sendo capaz de integrar 
diversos dados de clientes.
Informações de melhor qualidade afetam a interação com o cliente e 
os níveis de satisfação. O desenvolvimento de sistemas de CRM gera o 
desenvolvimento de vários pacotes, que podem ser usados em estratégias de 
CRM. Não se trata apenas da questão da integração desses pacotes dentro 
dos sistemas de TI da organização, mas, também, há as questões do custo do 
pacote e da implementação. O custo deve ser visto a partir de uma perspectiva de 
investimento que produz resultados a longo prazo. 
Um outro desafi o enfrentado pela administração é a integração de sistemas 
de computador dentro da organização, como um todo. Há ocasiões nas quais os 
clientessão obrigados a enviar informações que já foram disponibilizadas para a 
organização, para frustração própria (BRADSHAW; BRASH, 2001).
Caso a integração de sistemas de informação não ocorra, é percebida pelos 
clientes, nas interações com a organização. O cliente pode receber várias cópias, 
das mesmas informações, de diferentes agrupamentos de dentro da organização, 
o que transmite uma imagem ruim. Isso tem impacto na qualidade e na frequência 
da comunicação que é enviada para o cliente, afetando o sucesso da estratégia 
de CRM.
O uso da tecnologia avançada tem o efeito potencial de ajudar a organização 
a determinar o comportamento futuro, fazendo os ajustes necessários nas 
operações. Além disso, permite que a empresa interaja com o cliente e tome as 
decisões corretas. Tudo isso almeja o aumento da efi cácia da organização e das 
técnicas de CRM, estas que fazem parte das estratégias.
Os sistemas de Gerenciamento de Relacionamento com o Cliente (CRM) 
oferecem, às organizações, a oportunidade de gerenciarem o relacionamento com 
75
RELACIONAMENTO COM CLIENTES Capítulo 2 
os clientes, usando as informações que a empresa possui. As que têm sucesso 
em CRM apresentam as seguintes características (COOK, 2010):
• Forte compromisso.
• Objetivos claramente defi nidos e mensuráveis.
• Envolvimento do cliente.
• Abordagem focada nos negócios, não na tecnologia.
• Equipe certa para desenho e implementação do projeto.
• Abordagem incremental, em vez de uma mudança gradual. 
Para incentivar o alto desempenho nas organizações, recomenda-se que 
elas considerem algumas estratégias (COOK, 2010):
• Integrar atendimento ao cliente como um componente-chave das 
avaliações.
• Instigar programa de atendimento ao pessoal.
• Incentivar avaliação ascendente, ou 360 graus.
• Recompensar departamentos livres de reclamações.
• Elaborar prêmios não monetários, como placas e emblemas.
• Desenvolver esquemas de bônus vinculados à obtenção de um serviço 
de qualidade.
• Fazer apresentações formais e agradecer aos heróis do serviço.
• Elaborar esquemas de prêmios com base no feedback dos clientes.
• Instigar prêmios de bom gerente com base no feedback da equipe.
• Motivar prêmios de atendimento ao cliente interno pela qualidade do 
serviço prestado internamente.
• Reconhecer os esforços das equipes de serviço ao invés de indivíduos.
• Realizar pesquisas entre os funcionários para desenvolver um esquema 
motivacional adequado.
• Promover competições em toda a empresa, para estimular melhorias 
nos serviços.
• Revisar e publicar, regularmente, os resultados dos esquemas de 
motivação.
• Treinar todos os gerentes em técnicas de avaliação de desempenho.
• Encorajar feedback regular e sessões de revisão entre gerentes e 
equipe.
76
 Atendimento e Gerenciamento do Relacionamento com Clientes Digitais
1 - Nas redes sociais, há clientes que defendem as marcas e, 
outros, que propagam o boca a boca virtual negativo. Portanto, é 
importante que as organizações monitorem esse ambiente para 
gerar estratégias de relacionamento. Para isso, surge o CRM 
social, também chamado de CRM 2.0, que agrega, nas ações, a 
atenção aos relacionamentos realizados nas redes sociais. Com 
relação aos 4Cs do CRM social, classifi que V para as sentenças 
verdadeiras e F para as sentenças falsas:
( ) Conectividade: Para que a rede social cresça e prospere, deve, 
primeiramente, tentar criar uma grande comunidade de usuários.
( ) Conversas: O Facebook evoluiu a tecnologia para um nível 
muito sofi sticado, o feed de notícias. Isso permite que todas as 
informações mais recentes de uma pessoa sejam postadas, 
simultaneamente, nas “paredes” do Facebook das pessoas 
conectadas. 
( ) Criação de conteúdo: Com a facilidade de criação e de 
compartilhamento de conteúdo, vem a colaboração. 
Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:
a) V-V-F.
b) V-F-V.
c) V-V-F.
d) F-V-F.
4.1 A WEB COMO FERRAMENTA DE 
MARKETING DE RELACIONAMENTO 
A Web é um meio que pode ser utilizado como ferramenta de marketing de 
relacionamento. Se o marketing de relacionamento é visto como relacionamentos, 
redes e interação, a internet representa uma rede física na qual a interação entre 
parceiros de negócios pode ocorrer sem grandes impedimentos físicos, em tempo 
real e de forma democrática. Se um dos objetivos do marketing de relacionamento 
é reduzir os custos de transação em trocas comerciais (GEIGER; MARTIN, 1999), 
a Web apresenta um meio em que os custos de informação são, relativamente, 
baixos para ambos os lados, especialmente, quando as buscas de informações 
77
RELACIONAMENTO COM CLIENTES Capítulo 2 
são repetidas e os custos de comunicação são, frequentemente, insignifi cantes. 
Assim, uma troca regular, contínua e frequente de informações é um pré-requisito 
para a construção de relacionamentos.
A Web parece ser o meio ideal para atender a esses requisitos 
comunicacionais do marketing de relacionamento. Além disso, em comparação 
com os meios de marketing mais tradicionais, como publicidade ou mala direta, a 
Web permite que o cliente inicie a comunicação, tornando-o uma parte mais ativa 
do relacionamento. Como um subproduto desse empoderamento, a interação 
pela Web é, frequentemente, percebida como levando a um relacionamento mais 
“direto” do que a mídia tradicional, especialmente, se o e-mail estiver integrado 
em um site (BOYLE; ALWITT, 1999). 
Frequentemente, é enfatizado que um serviço excelente é fundamental 
para o desenvolvimento de relacionamentos efi cazes com clientes e parceiros 
(STORBACKA; STRANDVIK; GRÖNROSS, 1994). Usar a Web como meio de 
entrega de serviços, por exemplo, atendimento ao cliente ou suporte pós-venda, 
pode acelerar, signifi cativamente, o retorno do serviço e melhorar a entrega dele. 
Pode transmitir a sensação de que o serviço está disponível ao toque de uma 
tecla 24 horas por dia, diminuir as barreiras subjetivas para reclamações ou 
consultas e, até mesmo, acelerar e facilitar a entrega do produto, o que aumenta 
a qualidade percebida do serviço.
 Como rede de redes, a Web direciona clientes e parceiros para outros 
membros da rede de marketing, por meio dos chamados hyperlinks (uma 
hiperligação, um liame/ligame, ou, simplesmente, uma ligação, é uma referência, 
dentro de um documento em hipertexto, a outras partes desse documento ou a 
outro documento). Esse esforço deliberado para conectar os membros da rede 
consegue agregar mais valor à interação de negócios. Construir relacionamentos 
também requer um conhecimento profundo do parceiro. O entender o cliente é 
necessário para construir um portfólio de relacionamento. 
Mais importante ainda, o conhecimento é indispensável se uma empresa 
deseja adaptar as ofertas de interação, serviço e produto às necessidades 
individuais dos clientes e atingir segmentos específi cos. Do ponto de vista 
tecnológico, a Web torna, extremamente fácil, capturar informações atualizadas 
do cliente em um nível de detalhe, muitas vezes, sem precedentes, armazenar e 
recuperar as informações em bancos de dados, ou Data Warehouses, e atualizá-
las regularmente. 
Mais do que os outros modos de comunicação, a Web, portanto, desempenha 
um papel central na inteligência de mercado de uma empresa, o que, por sua vez, 
78
 Atendimento e Gerenciamento do Relacionamento com Clientes Digitais
faz com que a organização desenvolva um bom entendimento dos requisitos do 
cliente. Em tese, a internet surge, assim, como um meio ideal para colocar em 
prática diversos aspectos do marketing de relacionamento.
A Web está trazendo muitas mudanças para os varejistas, a estrutura do 
setor, a natureza das ofertas e os consumidores. Essas mudanças, coletivamente, 
fornecem um ótimo ambiente de varejo para a implementação do marketing de 
relacionamento. Pode ser vista como uma tecnologia sustentadora e disruptiva 
(CHRISTENSEN, 1997). Como uma tecnologia de sustentação, potencializa 
a implementação, em umsentido amplo, no mercado consumidor, ao fornecer 
uma melhor ferramenta de comunicação. Como uma tecnologia disruptiva, torna 
possível, em um sentido estrito, no mercado consumidor, ao criar condições para 
formar grupos relacionais de consumidores. 
4.2 A WEB COMO FACILITADORA NO 
RELACIONAMENTO COM O CLIENTE
A facilitação da gestão do relacionamento com o consumidor, pela Web, 
deriva, principalmente, de ser uma ferramenta de comunicação/interativa de baixo 
custo. A Web é um meio único para que os profi ssionais de marketing construam 
e mantenham relacionamentos com os clientes (GEIGER; MARTIN, 1999). 
Teoricamente, as organizações que operam pela Web têm grandes capacidades 
de identifi car, direcionar, rastrear e interagir com os consumidores (BERTHON; 
PITT; WATSON, 1996). Ainda, podem coletar e gerenciar melhor as informações 
obtidas. Enquanto isso, a Web é uma ferramenta econômica para interagir com 
os consumidores e processar informações. Permite que os profi ssionais de 
marketing respondam a várias solicitações dos consumidores e criem um ciclo de 
feedback. Assim, a Web aprimora as habilidades e as técnicas para o marketing 
de relacionamento. As organizações têm utilizado a Web como uma forma de 
construção de relacionamento para melhorar, com sucesso, alguns aspectos 
do relacionamento com o cliente, como o aprimoramento de serviços (WALSH; 
GODFREY, 2000) e a vinculação de marcas com o cliente.
A Web permite que os consumidores interajam mais com os profi ssionais 
de marketing. As interatividades habilitadas são, principalmente, interações do 
computador no qual os consumidores dirigem o processo. Na maioria das práticas 
atuais, falta interatividade pessoal com a equipe de vendas nas experiências 
online, conforme vimos anteriormente. A natureza da tecnologia permite a 
automação do serviço, o que pode diminuir a densidade da interação individual, 
mas aumentar o nível geral de interação recebido pela população, em geral. As 
79
RELACIONAMENTO COM CLIENTES Capítulo 2 
interações individuais, como no suporte técnico, podem ser complementadas por 
meio da integração de outras mídias, como o telefone.
Devido à ampla disponibilidade e à facilidade de uso da interação na Web, os 
consumidores tendem a interagir mais com os profi ssionais de marketing. A Web 
também fornece uma maneira conveniente para os consumidores interagirem 
com outros, com interesses semelhantes, por meio de comunidades virtuais. A 
facilitação da Web para o marketing de relacionamento, em um sentido amplo, 
concentra-se em aumentar a satisfação do cliente em todas as etapas do 
processo de compra/tomada de decisão. 
Com as vantagens da Web, os compradores podem obter acesso a mais 
informações de marketing, ofertas de produtos e tomar melhores decisões. Por 
exemplo, um consumidor que deseja adquirir um produto, como uma câmera, 
mas não tem conhecimento acerca do assunto, benefi cia-se da Web. No mercado 
tradicional, esse cidadão, normalmente, visita uma loja de câmeras e confi a, 
exclusivamente, no conselho dos vendedores (WANG; HEAD; ARCHER, 2002). 
Com a Web, pode-se, facilmente, obter uma lista de fabricantes de câmeras, 
recursos especiais e de preços. Além disso, o cliente pode obter comentários de 
outros usuários para ajudar a avaliar as alternativas. Usando a Web, consegue-se 
tomar uma decisão informada, além de escolher a câmera que melhor se adapta 
às necessidades específi cas.
Caro acadêmico, você já passou por essa situação de consumo? Caso 
não tenha passado, com certeza, já deve ter ouvido, pois estamos na era da 
tecnologia. No entanto, é importante observar que a facilitação da Web, no 
relacionamento com os clientes, está disponível para todas as organizações. 
Pode ser, facilmente, copiada. Não fornece melhorias, radicalmente, novas. As 
ofertas principais de produtos ou de serviços são semelhantes às do mercado 
tradicional. Portanto, a vantagem competitiva obtida com a utilização da Web, 
para melhorar o relacionamento com os clientes, em um sentido amplo, pode não 
ser sustentável.
4.3 RELACIONAMENTO VIRTUAL EM 
UM SENTIDO RESTRITO
O sucesso da implementação de um marketing de relacionamento, em 
um sentido restrito, depende da disposição e da habilidade das organizações e 
dos consumidores para a construção do relacionamento e do gerenciamento. 
Os varejistas online têm mais motivação e métodos para criar relacionamentos 
próximos com o consumidor do que os tradicionais. A Web não apenas aprimora 
80
 Atendimento e Gerenciamento do Relacionamento com Clientes Digitais
as habilidades e as técnicas dos profi ssionais de marketing para o marketing de 
relacionamento, amplia, também, muitos aspectos do processo de construção de 
relacionamento, fortalecendo o valor para os varejistas online. 
Reichheld e Schefter (2000) argumentam que o padrão econômico geral, no 
ciclo de vida do cliente, com as perdas iniciais, seguidas dos lucros crescentes, é, 
realmente, exagerado na internet. Ainda, apontam que os clientes da Web tendem 
a reduzir as opções e a consolidar as compras com um único fornecedor principal. 
Esses fatos podem motivar os varejistas eletrônicos a implementarem um 
relacionamento de longo prazo com os consumidores. Os riscos mais elevados, 
associados às compras online, em comparação com as compras tradicionais, 
tornam os relacionamentos de longo prazo mais valiosos. 
Devido à natureza virtual da comunicação na Web, o contato físico com os 
varejistas e o exame dos produtos são mais difíceis. As compras virtuais também 
colocam os consumidores em risco de perder dinheiro por meio de esquemas de 
pagamento online, o que induz risco fi nanceiro, e, muitas vezes, os compradores 
percebem o risco de perder a privacidade na internet (WANG; HEAD; ARCHER, 
2005). Mais fatores, como a reputação dos varejistas e o tempo de entrega, 
necessitam ser considerados na tomada de decisões. Muitas informações estão 
prontamente disponíveis para os compradores online, em comparação com os 
compradores tradicionais, o que, por vezes, gera uma experiência de compra 
mais complexa. 
Os compradores online experimentam curvas de aprendizagem com os 
sites de marketing. Grande complexidade e riscos percebidos levam a uma 
maior propensão do consumidor para reduzir as escolhas e se envolver em 
um comportamento de mercado relacional (SHETH; PARVATIYAR, 1995). Os 
consumidores, na internet, tendem a ter mais oportunidades de envolvimento 
com o produto/serviço. Por exemplo, podem se envolver no projeto, no teste e no 
feedback do produto com mais facilidade do que nos mercados tradicionais. São 
aptos a buscar respostas para os problemas e a compartilhar conhecimento em 
comunidades virtuais. 
Um aumento no envolvimento psicológico, e baseado em atividades dos 
consumidores, é importante para o marketing de relacionamento. Os clientes 
online recebem um melhor tratamento individual, incluindo interações e ofertas 
personalizadas. Os comerciantes conseguem rastrear as conversas e as 
preferências do usuário da Web para entregar mensagens personalizadas. Por 
exemplo, quando um consumidor recorrente visita um site, fornece cores e layout 
de espaço, de acordo com as preferências individuais registradas. Em segundo 
lugar, a Web facilita, e muito, o produto, ou oferece personalização. Esse é um 
elemento muito importante para o marketing de relacionamento em um sentido 
81
RELACIONAMENTO COM CLIENTES Capítulo 2 
restrito.
Clientes individuais escolhem as próprias confi gurações de computador. 
Os compradores de roupas podem solicitar um slogan especial costurado nos 
itens comprados. O público tem a opção de solicitar bicicletas especializadas, 
confi guradas para necessidades individuais. No entanto, a personalização exige 
grandes investimentos dos varejistas e dos consumidores, como informações 
pessoais e confi ança. A recompensa desses investimentos é realizada por meio 
de relacionamentos de longo prazo. 
Os compradoresonline têm mais capacidade de gerenciar relacionamentos 
de longo prazo do que os compradores tradicionais. A Web aumenta o poder 
do consumidor, evidenciado pela capacidade, cada vez maior, de o comprador 
compreender a si próprio e o mercado, além de controlar o meio e o processo 
de compras e de mudar o ambiente para atingir os objetivos (WANG; HEAD; 
ARCHER, 2005). Os consumidores, agora, têm controle sobre o meio de 
interação, por meio da Web. Escolhem as funções de tecnologia da qual 
gostam, colocam mensagens e usam vários serviços de compras na Web para 
gerenciar os próprios dados. Têm mais controle sobre o processo de compra, 
desempenhando um papel ativo na busca de informações e no fornecimento de 
feedback. Dominam o início da interatividade e gerenciam a interação. Ainda, são 
inclusos a participação e o envolvimento com o produto. 
Existem várias técnicas ou ferramentas, na Web, para a negociação. Os 
agentes de comparação de preços da Web permitem que os consumidores 
comparem preços e correspondam às ofertas dos concorrentes. A Web fornece 
um ambiente transparente (SINHA, 2000), no qual o conhecimento do varejista 
e do cliente está disponível para o suporte de negociação. Os compradores 
individuais podem infl uenciar os varejistas, ingressando em comunidades virtuais 
e compartilhando as opiniões com as outras pessoas. Os recursos da Web citados 
tornam possíveis desenvolver grupos de consumidores relacionais e implementar 
o marketing de relacionamento direcionado e centrado no cliente, em um sentido 
restrito.
Por fi m, o marketing de relacionamento, em um sentido restrito, é uma 
estratégia com grandes vantagens competitivas, que são difíceis de copiar. Os 
clientes trabalham com o profi ssional de marketing para resolver problemas nos 
relacionamentos, portanto, o relacionamento construído é muito robusto (WANG; 
HEAD; ARCHER, 2005).
82
 Atendimento e Gerenciamento do Relacionamento com Clientes Digitais
5 SATISFAÇÃO DO CLIENTE DIGITAL
A satisfação do cliente é o que o consumidor sente a respeito de um 
determinado serviço ou produto após a utilização. É considerada um dos principais 
objetivos estratégicos aos quais toda organização deve dar atenção especial. Isso 
ocorre porque quase todos os estudos mostram uma conexão estreita entre a 
satisfação do cliente e as intenções de recompra, boca a boca positivo, reputação 
do mercado e lealdade do cliente, levando ao aumento do lucro e à redução de 
custos (KUMAR; REINARTZ, 2006).
Oliver (1993) argumentou, pela primeira vez, que a satisfação do consumidor 
era a resposta de cumprimento. No entanto, mais tarde, foi observado que 
a satisfação não engloba, apenas, a extensão de ser satisfeito, mas, também, 
o pode ser descrito como um processo. A teoria, acerca da satisfação do 
consumidor do autor, provou que os julgamentos dos consumidores, com 
ênfase na satisfação, são afetados por fatores positivos e negativos, emoções e 
desconfi rmação cognitiva.
De acordo com Balabanis, Reynolds e Simintiras (2006), a satisfação do 
público é vista como um conceito importante e um objetivo comum crítico para 
todas as atividades de negócios. Em termos de defi nição de satisfação do cliente, 
Nisar e Prabhakar (2017) a defi nem como a decisão emocional dos consumidores 
em resposta à experiência mais recente, com um varejista, em termos de produto 
ou aspectos do serviço.
Com o tempo, e devido à revolução digital, a sociedade está passando por 
uma mudança de orientação industrial para uma orientação digital. Uma nova 
geração de clientes, que cresceu com a democratização da internet, está mais 
sujeita a desenvolvimentos tecnológicos. Consequentemente, a transformação 
digital se torna uma obrigação, e não uma escolha para as organizações de hoje 
(ZOUARI; ABDELHEDI, 2021). 
Novos estudos, em torno da satisfação do consumidor, nesse novo ambiente 
de negócios (digital), vêm sendo aplicados, surgindo um novo termo para a 
satisfação, considerado, no meio virtual, como e-satisfação. Segundo Chen e 
Rodgers (2008), as defi nições conceituais e operacionais de e-satisfação são 
inconsistentes. Em primeiro lugar, a defi nição de satisfação eletrônica é baseada 
na literatura de satisfação do cliente, e muitas defi nições são embasadas na 
satisfação do consumidor com os canais tradicionais de varejo. Por exemplo, 
usando a defi nição de Oliver (1997), de satisfação do cliente como o estado 
psicológico subsequente geral após a avaliação da experiência do consumidor 
83
RELACIONAMENTO COM CLIENTES Capítulo 2 
em relação às expectativas anteriores, Anderson e Srinvasan (2003, p. 125) 
sugerem uma defi nição de e-satisfação: “o contentamento do cliente com relação 
à própria experiência anterior de compra com uma determinada empresa de 
comércio eletrônico”. Da mesma forma, Wang, Head e Archer (2002) propõem 
um construto, denominado de “satisfação com a informação do cliente” (CIS), 
para sites que comercializam produtos e serviços digitais. Os autores defi nem 
CIS como "uma resposta afetiva, resumida de intensidade variável, que segue o 
consumo e é estimulada por aspectos focais das atividades de vendas, sistemas 
de informação (sites), produtos/serviços digitais, suporte ao cliente, serviço pós-
venda e cultura da empresa" (WANG; HEAD; ARCHER, 2002, p. 91).
Para Chen e Rodgers (2008), essas defi nições de e-satisfação são, 
indiscutivelmente, baseadas em um modelo de afeto, que enfatiza o aspecto 
emocional do uso do site. Por exemplo, semelhante ao uso do termo emoção, por 
Oliver (1997), referem-se a experiências, a um termo que pode ser derivado de 
afeto e baseado em sentimentos, emoções, e assim por diante. 
Existem inconsistências entre as defi nições conceituais e operacionais. 
Enquanto as conceituais enfatizam um aspecto afetivo da e-satisfação, 
as operacionais parecem demarcar uma perspectiva avaliativa racional. 
Especifi camente, a dimensionalidade, ou a estrutura fatorial da e-satisfação, 
representa os atributos da experiência de compra online que os clientes 
“racionais” consideram ao avaliar o encontro em e-ambientes. Portanto, ao 
invés de enfatizar uma resposta afetiva, conforme defi nida no nível conceitual, a 
satisfação eletrônica é, geralmente, vista por meio de uma abordagem de valor-
expectativa, como um resultado de benchmarking com base na avaliação de cada 
atributo.
Com as raízes na teoria da ação racional, de Fishbein e Azjen (1975), a 
abordagem do valor da expectativa, geralmente, enxerga a satisfação do usuário 
com base na avaliação dos atributos do produto/serviço, e a satisfação geral é 
expressa, matematicamente, assumindo que todos os atributos são acessíveis e 
avaliados pelo cliente no momento da avaliação (MELONE, 1990). Existem várias 
razões potenciais para essas tendências. Em primeiro lugar, a inconsistência, 
entre as defi nições conceituais e operacionais, pode ser atribuída ao fato de que 
a maioria dos estudos de e-satisfação não defi ne, adequadamente, o construto 
e-satisfação antes de desenvolver um estudo empírico (pesquisa aplicada) 
(WOLFINBARGER; GILLY, 2003). A literatura de satisfação, como um todo, tem 
sido criticada pelo uso inconsistente de defi nições de satisfação do consumidor 
(GIESE; COTE, 2000). Dado que a maioria das defi nições de satisfação eletrônica 
é derivada da literatura geral de satisfação, é lógico pensar que as defi nições de 
satisfação eletrônica sofrem os mesmos problemas e desafi os identifi cados por 
estudiosos anteriores. 
84
 Atendimento e Gerenciamento do Relacionamento com Clientes Digitais
Tendo essa inconsistência na defi nição de e-satisfação na literatura, este 
livro adota a seguinte defi nição “contentamento de um consumidor, relativamente, 
à experiência anterior de compra em um dado website de vendas. Nesse sentido, 
entende-se que a satisfação do consumidor é expressa pela percepção da 
experiência passada na aquisição de um produto e/ou serviço adquirido pela web. 
Com a penetraçãomais ampla da internet e dos dispositivos móveis, 
principalmente, dos smartphones, as inovações se intensifi caram a partir 
da década de 2000, podendo ser o ponto de partida para a revolução 
digital. Frequentemente, há uma grande diferença entre a era da internet, durante 
os anos 1990, e a era digital atual. O digital tem remodelado, drasticamente, os 
hábitos e as preferências dos consumidores, cujas vidas estão, cada vez mais, 
envolvidas com a inovação digital (ZOUARI; ABDELHEDI, 2021).
O aumento do índice de compras realizadas pela internet torna necessário 
averiguar como e por que os consumidores preferem a internet enquanto fazem 
compras (ZOUARI; ABDELHEDI, 2021). Além das funções básicas de um 
site, também, deve-se usar atividades de marketing que coloquem ênfase no 
conhecimento e na satisfação do cliente para o alcance do sucesso. Os varejistas 
online também conseguem aumentar a satisfação e a lealdade do cliente com a 
informação regulada, de acordo com a necessidade do cliente e com opções mais 
acessíveis.
O valor criado para o produto é um fator importante no estabelecimento da 
satisfação do consumidor e desempenha um papel essencial no cumprimento da 
condição de compra. O
Os elementos básicos do marketing de conteúdo, para garantir a satisfação 
do cliente, são os seguintes (ZOUARI; ABDELHEDI, 2021):
• Inovação.
• Precisão.
• Confi ança.
• Cumprimento de expectativas.
A realização da satisfação pretendida do consumidor depende da efi cácia das 
estratégias do marketing de conteúdo. Tem resultado positivo para o varejista, na 
medida em que lhe permite manter a atenção do consumidor por um longo prazo 
e espalhar a satisfação no boca a boca. Como o consumidor tem a oportunidade 
de experimentar os produtos comprados pela internet somente quando obtém a 
compra, as características dos produtos vendidos e as instruções de uso devem 
ser consistentes com as instruções fornecidas no site, pois isso é de grande 
85
RELACIONAMENTO COM CLIENTES Capítulo 2 
importância em termos de satisfação. Quando o produto adquirido atende às 
demandas, os comentários nos blogs, nas redes sociais e na página do produto 
são muito positivos, o que é fundamental para a empresa em termos de conquista 
de novos consumidores.
Os serviços oferecidos por varejistas online podem ser classifi cados em 
três categorias: pré-venda, venda e pós-venda (YEN; LU, 2008). Em seguida, 
apresentaremos cada um deles:
• A fase da pré-venda inclui esforços para chamar a atenção dos 
consumidores, proporcionando fácil acesso a preços razoáveis.
• A atividade de compra do consumidor online ocorre ao dar o pedido e ao 
pagar pelo produto.
• O pós-venda cobre a transmissão, as soluções de problemas e os 
serviços relacionados.
Ainda, Yen e Lu (2008) defendem que os varejistas online devem se 
comunicar com os compradores virtuais, com mais frequência, a respeito das 
experiências de compra no ambiente de online, ofertando um serviço de pós-
venda com alta qualidade, a fi m de melhorar a satisfação geral para atrair mais 
clientes, ou seja, para manter um bom relacionamento com compradores.
Por sua vez, Chintagunta, Chu e Cebollada (2012) argumentam a importância 
da variedade de produtos como um elemento crucial para a satisfação do cliente. 
Citam que parece haver mais sucesso para varejistas online que oferecem 
uma gama de compras. Gounaris e Dimitriadis (2003) já citaram que, devido 
ao potencial para rastrear bens ou serviços especiais, o comprador online têm 
expectativas de receber muitos produtos de revendedores por e-commerce. Além 
disso, se um item não é facilmente acessível, a variedade é mais atraente para 
os clientes e, portanto, a satisfação eletrônica aumenta. No entanto, do ponto de 
vista de Prahalad e Hamel (1997), continuar o desenvolvimento de produtos e 
de serviços inovadores é um elemento crucial para atrair um grande número de 
clientes valiosos, o que prova, ainda mais, os importantes papéis do produto e do 
serviço em relação ao sucesso dos varejistas de e-commerce.
1 - Escreva, com as suas palavras, o que é e-satisfação. 
R:_____________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
86
 Atendimento e Gerenciamento do Relacionamento com Clientes Digitais
ALGUMAS CONSIDERAÇÕES
O objetivo deste capítulo foi analisar aspectos comportamentais e 
tecnológicos relacionados ao relacionamento com o cliente, além de compreender 
a importância da recuperação dos clientes digitais para diminuir a insatisfação e, 
consequentemente, alavancar a satisfação em uma transação virtual.
Foi possível evidenciar que os encontros online, entre empresas e 
consumidores, necessitam de excelência no atendimento, sendo um ponto central 
para determinar o sucesso da empresa. No entanto, é importante ressaltar que os 
clientes exigem elementos tradicionais de interação face a face em confi gurações 
online, pois, ainda, precisam do contato humano nas transações. Assim, os 
artefatos tecnológicos estão buscando transmitir o sentimento de contato humano 
sociável e sensível. Muitos estão empregando uma representação semelhante à 
humana, induzindo os sentimentos do cliente, que sente que está interagindo com 
um funcionário em uma base individual.
Embora as empresas se esforcem para criar relacionamentos de longo prazo 
com seus clientes, falhas de transações e as tentativas subsequentes de melhorar 
defi ciências podem afetar profundamente a satisfação do cliente e a qualidade de 
seus relacionamentos com a organização. Nesse caso, a recuperação de clientes 
é primordial para aliviar a insatisfação e, fi nalmente reter os clientes.
Por fi m, podemos evidenciar a evolução do conceito de satisfação, 
que, atualmente, no contexto online, é denominado de e-satisfação, sendo o 
contentamento do cliente em relação à experiência anterior de compra com uma 
determinada empresa de comércio eletrônico. Dessa forma, daremos sequência 
ao nosso estudo no próximo capítulo, analisando as estratégias para o aumento 
do net promoting score, aréguas de relacionamento, share of trust, share of heart
dos clientes digitais, customer service e customer success.
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92
 Atendimento e Gerenciamento do Relacionamento com Clientes Digitais
CAPÍTULO3
ESTRATÉGIAS E PRÁTICAS DE 
RELACIONAMENTO COM O CLIENTE 
DIGITAL
A partir da perspectiva do saber-fazer, neste capítulo você terá os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
• Conceituar net promoting score, share of trust, share of heart, customer service 
e customer success.
• Contextualizar o uso de net promoting score, share of trust e share of heart, 
customer service e customer success.
• Apresentar as estratégias e as práticas de relacionamento com o cliente digital 
para a alta performance da empresa.
• Correlacionar a importância de net promoting score, share of trust e share of 
heart para o relacionamento com o cliente digital.
• Operacionalizar net promoting score.
94
 Atendimento e Gerenciamento do Relacionamento com Clientes Digitais
95
ESTRATÉGIAS E PRÁTICAS DE RELACIONAMENTO 
COM O CLIENTE DIGITAL
 Capítulo 3 
1 CONTEXTUALIZAÇÃO
Em algum momento da sua vida, você já deve ter se deparado com uma 
pesquisa como esta: “Em uma escala de 0 a 10, o quanto você recomendaria a 
Empresa X para um amigo?” Pois bem, não é por acaso que essa é uma pesquisa 
extremamente utilizada em todos os tipos de empresa. Essa pergunta faz parte de 
uma metodologia chamada de Net Promoter Score (NPS).
NPS dá uma indicação acerca da lealdade dos clientes para com a empresa. 
Além disso, NPS está mais vinculada ao desempenho fi nanceiro e ao crescimento 
da empresa do que a qualquer outro indicador.
Nesse contexto, a lealdade é considerada um fator de extrema importância 
para as empresas, pois, nos últimos anos, fi cou mais caro, para elas, adquirirem 
novos clientes. Então, é preciso se concentrar em manter os compradores 
existentes satisfeitos, os quais se tornam defensores.
No caso, o Customer Success está focado em trabalhar, proativamente, em 
parceria com os clientes ao longo do tempo, para ajudá-los a obterem mais valor 
de compras e compartilharem comentários. impulsiona a experiência do cliente e 
garante um caminho de sucesso para o futuro.
Da mesma forma, as empresas vêm utilizando o customer service para ajudar 
a superar um problema que está enfrentando ao interagir com a empresa ou os 
produtos. Outras vezes, pode envolver algum suporte para encontrar maneiras 
de utilizar melhor os serviços para vencer um confl ito, independentemente das 
ofertas.
Dar atenção ao cliente e prestar um bom atendimento são quesitos mínimos 
para a empresa atuar nesse contexto competitivo, portanto, utilizar as ferramentas 
e as estratégias corretas faz a diferença para a alta performance.
Caro acadêmico, a seguir, você conhecerá melhor as principais estratégias 
para o bom atendimento dos clientes digitais. 
2 NET PROMOTING SCORE (NPS)
Nos últimos anos, os pesquisadores sugeriram uma série de métricas do 
cliente para ilustrar as conexões entre o comportamento do cliente e o crescimento 
da empresa. NPS é uma dessas métricas. Reichheld (2003) propôs o conceito 
de NPS na Harvard Business Review. Ele afi rmou que apenas uma pergunta, 
96
 Atendimento e Gerenciamento do Relacionamento com Clientes Digitais
baseada na probabilidade de recomendação do cliente a amigos ou a colegas, 
determinaria a fi delidade do comprador e, consequentemente, o crescimento 
da organização. Com base nos dados investigados por Reichheld (2003) e sua 
equipe, testaram uma variedade de perguntas para descobrir a melhor abordagem 
que se correlaciona com o comportamento do cliente. Surgiram com uma 
pergunta fi nal, que funcionou melhor com todas as relações pesquisadas. “Qual é 
a probabilidade de você recomendar a Empresa X a um amigo ou colega?”
Essa pergunta determinaria a lealdade do cliente e a lucratividade da 
empresa. Afi rmou-se que não há a necessidade de realizar pesquisas extensas 
e análises estatísticas detalhadas. O crescimento da empresa é proporcional 
ao número de “promotores” que ela tem, com base na questão mencionada. 
Reichheld (2003) afi rma que a vontade de promover é um forte indicador de 
lealdade e, consequentemente, de crescimento, pois os que adquirem colocam a 
reputação em jogo quando estão recomendando um produto ou serviço a outras 
pessoas, e só fazem isso quando são intensamente leais. 
Reichheld (2003) afi rma que a NPS dá uma indicação a respeito da lealdade 
dos clientes para com a empresa. Além disso, está mais vinculada ao desempenho 
fi nanceiro e ao crescimento da instituição do que a qualquer outro indicador. 
Depois de publicar o conceito original, Reichheld reforçou as ideias acerca da 
NPS em vários artigos publicados (REICHHELD, 2004) e apresentações em 
conferências (REICHHELD, 2006). O conceito de NPS ganhou popularidade 
entre os gerentes, pois é simples de implementar e de comunicar. Também, isenta 
os gerentes de qualquer pesquisa detalhada com o cliente e da análise estatística 
subsequente dos dados coletados por meio de pesquisas. Isso economiza muito 
tempo e energia dos gestores e dos recursos utilizados. Os vínculos imediatos 
com a lucratividade e a adoção da NPS por empresas líderes, como American 
Express e Microsoft (CREAMER, 2006; KEININGHAM et al., 2007), também 
contribuem para a popularidade.
• Cálculo da pontuação da Net Promoter Scores
Pela pergunta fi nal, ou seja, qual a probabilidade de você recomendar o 
(a) nosso (a) serviço/produto/marca para um colega, amigos ou família em uma 
escala de 0 a 10 (o 10 é extremamente provável).
97
ESTRATÉGIAS E PRÁTICAS DE RELACIONAMENTO 
COM O CLIENTE DIGITAL
 Capítulo 3 
FIGURA 1 – MODELO NET PROMOTER SCORES
FONTE: Rajasekaran e Dinesh (2018, p. 974)
Com base na fi gura anterior; observe: Promotor (pontuação 9 - 10): 
Quando um cliente pontua 9 ou 10, sinaliza que as vidas são enriquecidas pela 
experiência da compra, o que leva a uma compra futura uma recomendação não 
solicitada. Passivamente satisfeito (pontuação 7 - 8): Aqueles que pontuam 7 
ou 8 conseguem o que querem com a compra, o que signifi ca que podem ser, 
facilmente, mudados para as ofertas do concorrente. Detratores (pontuação 0 - 6): 
São os clientes que têm uma experiência ruim, mudam para os concorrentes ou 
podem prejudicar a marca pelo boca a boca negativo (KEININGHAM et al., 2007).
Estatisticamente, a porcentagem de promotores 9 ou 10, menos a 
porcentagem de detratores, ou seja, 0 a 6, revela a pontuação, que é tangível 
para uma medida real de satisfação do cliente e potencial de crescimento futuro. 
A NPS é, comprovadamente, um grande avanço na satisfação do cliente, medida 
globalmente. Isso envolve dividir e pontuar, de forma variável, cada etapa por 
ponto de contato com o cliente.
• Implementação da NPS
Caro acadêmico, seguem algumas linhas orientadoras para o processo de 
implementação da NPS (KEININGHAM et al., 2007):
• Criar um processo em loop fechado: a empresa deve criar um aprendizado 
em loop fechado (arte da ideia de que aprender é um processo cíclico, 
e, o que fazemos, agora, dá pistas a respeito de como devemos agir no 
momento seguinte), ou seja, tentar corrigir os problemas nos estágios 
iniciais, melhorar os processos e envolver as pontuações no processo 
98
 Atendimento e Gerenciamento do Relacionamento com Clientes Digitais
diário para resultados imediatos. A implementação da NPS, na operação 
diária, aumenta a consciência do resultado do trabalho. Qualquer 
feedback negativo é processado, imediatamente, pela equipe, reduzindo 
o número de detratores.
• Os resultados devem ser transparentes: os resultados devem ser 
compilados de forma consistente e comunicados à equipe, para que se 
possa tomar ações, além de rastrear os resultados. 
• O CEO e os líderes devem criar a NPS como missão crítica: para 
aprender como a NPS está transformando a experiência do cliente.
De acordo com Reichheld (2006), para obter bons lucros, a empresa deve 
conseguir fi delizar os clientes. O fator-chave para o crescimento da organização 
é a fi delidade do comprador. Na questão fi nal (livro), existem vários métodos de 
uso da NPSpara obter a lucratividade. Agrega-se valor ao cliente ao considerar 
o feedback dele para melhorar o serviço, que pode atender às expectativas e ir 
além.
Segundo Keiningham et al. (2007), existe uma correlação entre 
o desenvolvimento da organização e a lealdade. Uma métrica verbal, 
moderadamente, tardia de lealdade do cliente, indica que a conexão com o 
crescimento é a NPS. 
De acordo com Krol (2015), a NPS é uma expectativa decente de lealdade 
do consumidor, inevitavelmente, um indicador sólido de aprendizagem. Uma 
consulta direta é utilizada para antecipar a qualidade. Os especialistas em NPS, 
geralmente, compartilham a entrada do comprador, rapidamente, depois que ela 
é obtida. 
É solicitado, rapidamente, aos gerentes ou funcionários da linha de frente, 
que entrem em contato com cada pessoa que adquiriu algo que deu uma 
pontuação inferior a 6 (detrator), para reconhecer as preocupações e resolver a 
questão em qualquer ponto concebível. A pessoa se sente valorizada quando a 
empresa retorna aos comentários. Os dados são, posteriormente, usados para 
tomar uma decisão organizacional, para haver mudança de processo.
De acordo com Krol (2015), não se requer uma revisão dispendiosa, além 
de modelos de insights complexos. Ao invés disso, deve-se, simplesmente, 
perguntar, aos clientes, se eles são responsáveis por prescrever a organização a 
um companheiro ou a um associado. A capacidade do de promover a organização 
é uma indicação de fi delidade e realização. 
• Objetivos do NPS
99
ESTRATÉGIAS E PRÁTICAS DE RELACIONAMENTO 
COM O CLIENTE DIGITAL
 Capítulo 3 
• Identifi car fatores por cliente, que afetam o crescimento da organização.
• Determinar fatores e razões que levam a clientes insatisfeitos por meio 
de pesquisa. 
• Analisar dados coletados e sugerir um conjunto viável de medidas, o qual 
a empresa pode usar para melhorar o serviço e aumentar a pontuação 
da NPS.
• Alcance
Caro acadêmico, é importante que você entenda que a NPS ajuda a produzir 
melhorias, como (REICHHELD, 2006):
• A fi delidade do cliente, através do sistema NPS, deve ser de missão 
crítica. A NPS ajuda a entender o imperativo econômico (e cria 
oportunidades para o crescimento lucrativo) e o imperativo moral e 
inspirador (quão bem a empresa está vivendo os valores essenciais).
• A empresa conecta o feedback do cliente NPS aos principais processos 
de decisão dentro e fora da organização, criando ciclos fechados de 
aprendizagem e melhoria. Não se trata como um departamento ou 
programa separado, integra-se, totalmente, ao tecido de prioridades 
diárias e mensais.
• A empresa organiza a iniciativa da NPS como uma longa jornada de 
mudança e crescimento cultural, não apenas como um programa ou 
iniciativa de curto prazo. É importante entender que a NPS precisa 
atingir todas as partes da organização para ter sucesso na geração de 
um crescimento lucrativo e sustentável.
• Dicas 
• Pesquise os clientes e lhes faça a pergunta fi nal (qual a probabilidade 
de você recomendar o serviço/produto/marca a um colega, amigos ou 
família), para descobrir quem está feliz e quem não está. 
• Descubra a causa-raiz da resposta deles, perguntando por que houve 
uma pontuação positiva ou negativa (Você indicou que, difi cilmente, 
recomendaria a empresa X a um amigo ou a um colega. O que 
podemos fazer para melhorar?); (Você mencionou que, provavelmente, 
recomendaria a empresa X para um amigo ou para um colega. Quais os 
fatores que mais contribuíram para isso?).
• Observe o retorno. Quando algum feedback é registrado por um cliente, 
primeiramente, a equipe tenta resolver os problemas do detrator e 
recuperá-los. Depois, o objetivo é transformá-los em promotores e, então, 
100
 Atendimento e Gerenciamento do Relacionamento com Clientes Digitais
eles contam, a outros, a respeito da transformação da experiência. Essa 
abordagem é chamada de mobilização de promotores.
• Encontre as razões, o que impulsiona a lealdade do cliente e por que os 
detratores estão insatisfeitos. Assim, você é capaz de conduzir ações 
para otimizar a experiência do comprador.
• Atente-se ao que os gerentes realizam. Também, recebem feedback, 
olham para as oportunidades e as iniciativas de identifi cação de dados 
que melhoram a experiência em toda a função de negócios.
• Entenda as ações dos executivos seniores. São responsáveis por 
fazer investimentos estratégicos com base no feedback fi el, comunicar 
o novo plano aos clientes e aos funcionários e comprovar essas 
ações. A empresa aprende o que está funcionando e o que não está 
(KEININGHAM et al., 2007).
• Alcance a lealdade como uma prioridade, permitindo que os funcionários 
saibam o que eles podem fazer para melhorar a experiência do cliente 
e como conseguem fazer isso. Quando os líderes e as equipes tratam 
os compradores de maneira consistente e correta, quando se é possível 
confi ar que eles fazem a coisa certa, a organização é, verdadeiramente, 
digna de lealdade.
• Relate a pontuação da NPS regularmente, vinculando-a aos dados 
fi nanceiros.
A NPS é para as empresas que tratam a fi delidade do cliente como uma 
prioridade estratégica. Os dados dizem que uma organização é apta a elevar a 
receita em 25-100%, com um aumento da taxa de retenção (SUGANT, 2020). 
Contudo, para garantir isso, precisa construir relacionamentos dignos com os 
que compram, e isso não é gratuito. A empresa precisa investir na retenção de 
clientes e reduzir a dependência de lucros ruins. A questão é como converter um 
detrator em passivo ou promotor, ponto digno para deixar a NPS relativa em 10 
pontos. Sugant (2020) cita exemplos de algumas empresas que adotaram a NPS 
e obtiveram resultados fenomenais, conforme apresentado a seguir:
• Charles Schwab Corporation (serviços fi nanceiros): após a 
implementação da NPS, a empresa viu a pontuação melhorar de -35% 
para + 35%, e recuperou a posição de liderança no setor. 
• Apple: as lojas da Apple começaram a medir a NPS quando tinham 163 
lojas. A NPS, então, era de 58%, o que melhorou para 70% quando a 
contagem da pontuação chegou a 320. As melhores lojas têm alcançado 
uma NPS de 90%. 
• Ascension Health: o maior sistema de saúde católico, sem fi ns 
lucrativos, dos EUA, operava 78 hospitais com receitas operacionais 
de US$ 14,8 bilhões. Quando se começou a implementar a NPS, as 
melhores e as piores pontuações, para os hospitais da unidade, foram 
101
ESTRATÉGIAS E PRÁTICAS DE RELACIONAMENTO 
COM O CLIENTE DIGITAL
 Capítulo 3 
83 e 21. Após a implementação, a pontuação saltou para 93 e 40. O 
desempenho de todo o sistema melhorou de 58% para 68%, o que 
mostra, claramente, grande satisfação.
• Rackspace: a NPS ajudou essa empresa de tecnologia a resistir à crise 
fi nanceira de 2008. Graças à NPS, esforçou-se para se conectar com 
passivos e detratores após a situação. Isso fez aumentar a pontuação 
em 20 pontos, para 63%. As taxas de desligamento de clientes também 
diminuíram em mais de um terço, de 3% para 1,9%.
• Aumento da pontuação da NPS
Um aumento médio da NPS, de 7%, correlaciona-se, em média, com um 
crescimento de 1% na receita (PATEL SNIGDHA, 2020). Portanto, as empresas 
devem se concentrar em como melhorar a pontuação, pois é um indicador-chave 
para medir satisfação e lealdade.
Ao entender por que a pontuação líquida do promotor é importante para 
as relações gerais com o cliente, a empresa consegue conhecer melhor os 
clientes para aumentar a satisfação com o serviço do qual precisam e melhorar a 
pontuação NPS. 
Caro acadêmico, atente-se a algumas estratégias para aumentar a 
pontuação.
• Concentração na melhor experiência do cliente 
A experiência do cliente é extremamente valiosa para todas as 
empresas. Patel Snigdha (2020) afi rma que 71% das pessoas recomendam um 
produto ou um serviço porque tiveram uma ótima experiência. 
Sem estarem focadas no consumidor, é difícil, para as organizações, 
destacarem-se no mar da concorrência. Estar centradosignifi ca que é preciso se 
esforçar para compreender a jornada do cliente para identifi car as necessidades 
e as expectativas dele. A NPS é considerada uma das principais métricas 
que mostra o quão a empresa é capaz de manter os clientes satisfeitos. Uma 
pontuação alta indica que estão felizes com a marca, em geral.
Como todo esse entendimento ajuda as marcas a melhorarem as pontuações 
líquidas do promotor?
• Conheça as necessidades e as expectativas.
• Alinhe as suas soluções. 
• Incentive os compradores a serem leais à marca e a aumentarem o 
índice de satisfação. 
102
 Atendimento e Gerenciamento do Relacionamento com Clientes Digitais
• Entenda a jornada daquele que adquire. 
Essas atitudes podem melhorar o serviço consistente em todos os pontos de 
contato e fornecer uma experiência omnicanal.
• Oferecimento de um ótimo suporte ao cliente
Um excelente auxílio é a marca e o ponto de interrupção de todos os 
negócios. Não importa, se a empresa tem um ótimo produto, mas a qualidade do 
serviço não está à altura da marca, está sujeita, facilmente, a perder a clientela. O 
atendimento ao cliente superior não acontece apenas da noite para o dia. É mais 
difícil de conseguir, mas, certamente, não impossível. 
Implementar um chat ao vivo é uma grande maneira de ajudar os 
consumidores no momento em que eles mais precisam. Fornecer respostas 
instantâneas signifi ca a satisfação e uma carga reduzida para a equipe de suporte.
Statista (2019) afi rma que as taxas globais de satisfação do cliente, com o 
uso do chat ao vivo, são maiores em todos os setores.
Como o chat ao vivo ajuda a melhorar a pontuação da NPS?
• Tempo de resposta mais rápido: com o chat ao vivo, é oferecida 
assistência imediata de vendas e de suporte, usando respostas prontas 
para perguntas frequentes. Também, é possível encaminhar os bate-
papos às equipes certas para diminuir o tempo de resposta.
• Resolução instantânea: ao implementar o chat ao vivo, podem ser 
abordadas as preocupações do cliente em tempo real. Quando há 
assistência imediata e efi caz, o serviço recebe elogios e reconhecimento.
• Ajuda aos clientes com o engajamento ao vivo
Uma maneira importante de melhorar a pontuação da NPS é reduzir o tempo 
de retorno para solucionar um problema. Os clientes esperam respostas mais 
rápidas. Se a empresa puder fornecer suporte ao cliente com agilidade, poderá 
atender às expectativas dele e se traduzir em uma defesa boca a boca valiosa. 
Se os tíquetes de suporte permanecem abertos por mais tempo do que a 
média, isso indica uma experiência ruim. É gerada uma má impressão da marca 
como um todo. 
Os agentes de suporte precisam usar ferramentas de engajamento ao vivo, 
como conavegação e chat de vídeo, para a identifi cação rápida dos erros, como 
parte do plano de ação, para a melhora da NPS.
103
ESTRATÉGIAS E PRÁTICAS DE RELACIONAMENTO 
COM O CLIENTE DIGITAL
 Capítulo 3 
A conavegação auxilia na orientação passo a passo e em tempo real, e os 
agentes colaboram com os clientes, até que a consulta seja totalmente resolvida, 
orientando-os em todo o processo. 
Seguem os principais caminhos para reduzir o tempo de resposta e melhorar 
a pontuação da NPS com ferramentas de engajamento ao vivo:
• Formulários online complexos levam ao abandono do cliente. Com 
a solução de conavegação (usa-se o ID da sessão para garantir que 
você e o cliente estejam vendo a mesma página), a empresa orienta os 
consumidores no preenchimento de formulários ou aplicativos com êxito, 
assumindo o controle do navegador.
• O chat de vídeo ajuda a identifi car os problemas com mais rapidez, a 
fornecer soluções efi cazes e a reduzir o número de pontos de contato. A 
empresa consegue melhorar a credibilidade da marca, ganhando a 
confi ança do comprador por meio de conversas personalizadas.
• Trabalho com o feedback do cliente para a melhora da pontuação 
da NPS
Coletar feedback do cliente não é sufi ciente. O feedback se torna efi caz 
quando é examinado, analisado e implementado para construir uma marca mais 
forte. A pessoa que elabora fi ca curiosa para saber se o feedback dela é valioso 
para o seu negócio ou não. 
Como vimos, a pesquisa da NPS tem a seguinte pergunta: “De 1 a 10, qual a 
probabilidade de você recomendar o agente a um amigo ou a um colega?” 
A NPS categoriza todos os clientes em três grupos: promotores, passivos e 
detratores, conforme vimos na fi gura anterior. Abrange uma visão clara para os 
funcionários de toda a empresa, para verem, imediatamente, se a experiência do 
indivíduo que realizou uma compra foi um sucesso ou um fracasso e o porquê.
A organização está apta para segmentar o feedback da NPS por motivadores 
de negócios importantes e analisar o feedback qualitativo. Isso torna mais fácil 
alocar recursos para amenizar a situação. Por exemplo, a empresa pode prestar 
mais atenção no feedback de clientes que gastam muito dinheiro com os produtos 
e os serviços dela, em comparação àqueles que são compradores ocasionais ou 
têm um plano gratuito.
104
 Atendimento e Gerenciamento do Relacionamento com Clientes Digitais
É possível adicionar mais uma pergunta na NPS: “De que forma 
a sua experiência poderia ter sido melhor?”. Esse questionamento 
convida o cliente a deixar um feedback honesto. Mostra, a ele, que 
você está interessado em saber como a experiência poderia ter sido 
diferente. Isso o incentiva a fornecer um comentário valioso, que 
possa ser usado para criar uma abordagem estratégica para entregar 
uma satisfação necessária.
• Segmento dos clientes para um melhor planejamento
As pesquisas da NPS são uma maneira incrível de segmentar o público e 
criar estratégias personalizadas para lidar com cada um. A empresa pode realizar 
a ação com base em receitas, produtos, planos de serviço ou personas do cliente.
Depois da segmentação, concentra-se a proposta de valor nas experiências 
de marketing, vendas e serviço, para atender às necessidades e melhorar 
as experiências. Uma hierarquia NPS bem defi nida permite uma execução 
coordenada e bem planejada do plano.
A segmentação de clientes é importante para entendê-los. A NPS, 
naturalmente, divide os clientes em três categorias: detratores (clientes 
com pontuação entre 0 e 6), passivos (clientes com pontuação entre 0 e 8) e 
promotores (clientes que respondem com 9 ou 10).
Como adaptar estratégias com base na segmentação de público para elevar 
a pontuação NPS:
• Obtêm-se informações valiosas a respeito dos segmentos e há 
aproveitamento dos dados da NPS. A empresa consegue, então, ajustar 
as experiências de serviço para atender às reclamações dos clientes e 
melhorar a visão deles.
• São pensadas em tomadas distintas para os detratores que avaliam, com 
um seis, para convertê-los em promotores. É preciso tentar encantá-los e 
incentivá-los a convertê-los em incentivadores da marca.
• Os promotores são mencionados para defender o negócio e usar a NPS 
para buscar as referências de clientes.
105
ESTRATÉGIAS E PRÁTICAS DE RELACIONAMENTO 
COM O CLIENTE DIGITAL
 Capítulo 3 
• Avaliação do feedback do cliente, regularmente, para a melhora da 
NPS 
Manter a verifi cação regular das pontuações é uma forma importante de ter 
uma alta pontuação da NPS. Não importa se as pontuações são, consistentemente, 
boas, pois a empresa, ainda, precisa monitorar e medir regularmente. 
Fazendo melhorias, continuamente, com base nos resultados da pontuação, 
testemunham-se resultados positivos. Não fazer isso afeta a lealdade.
A essência da NPS reside nas percepções do cliente obtidas por meio de 
pesquisas, com base nas quais a empresa desenvolve ações para melhorar a 
fi delidade do cliente. 
Melhorar a NPS signifi ca converter os passivos e os detratores em 
promotores com esforços, e manter os que já agregam felizes. Para isso, devem 
estar presentes a resposta rápida, a valorização do feedback do cliente e o 
fornecimento de um serviço consistente em todos os pontosde contato.
• Fornecimento de opções de autoatendimento
O autosserviço está se tornando um modo crescente pelo qual os 
consumidores procuram resolver problemas e aprender mais. Não estão, apenas, 
prontos para o autoatendimento, mas, na verdade, preferem o serviço assistido. 
40% deles, que entram em contato com os agentes de suporte, procuram, 
primeiramente, as respostas para as próprias perguntas (PATEL SNIGDHA, 
2020).
Os clientes desejam que os problemas sejam resolvidos prontamente e 
sentem que buscar a resposta por conta própria é mais rápido do que entrar 
em contato com a equipe de suporte. Além disso, o autosserviço melhora o 
conhecimento daquele que compra, pois permite que ele resolva problemas no 
momento certo e aprenda o quanto quiser. 
Muitas vezes, são disponibilizadas informações personalizadas, que ajudam 
no fácil entendimento e no desenvolvimento da confi ança da marca. 
• Melhora dos produtos e dos serviços 
Um dos principais aspectos do plano de melhoria da NPS é aprimorar os 
produtos e os serviços. Uma pontuação da NPS alta indica que mais compradores 
estão satisfeitos e é muito mais provável que continuem utilizando a marca, pois 
percebem benefícios.
106
 Atendimento e Gerenciamento do Relacionamento com Clientes Digitais
1 - Com relação às estratégias para melhorar a pontuação da 
NPS, classifi que V para as sentenças verdadeiras e F para as 
sentenças falsas:
( ) Forneça opções de autoatendimento, um modo crescente pelo 
qual os clientes procuram resolver problemas e aprender mais. 
( ) Avalie o feedback do cliente regularmente, pois manter uma 
verifi cação regular das pontuações é uma maneira importante de 
melhorar a pontuação da NPS.
( ) Ajude os clientes com o engajamento ao vivo, pois o excelente 
suporte é a marca e o ponto de interrupção de todos os negócios. 
Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:
a) V-V-F.
b) V-F-V.
c) V-F-F.
d) F-V-F. 
Segundo Patel Snigdha (2020), 73% das pessoas que experimentam o 
Amazon Prime se tornaram membros pagos. Além disso, após o primeiro ano, 91% 
deles renovaram a assinatura pelo segundo ano, e, 96% dos presentes, pagaram 
pelo terceiro.
Rajasekaran e Dinesh (2018) mencionam que, para ter um aumento da NPS, 
a empresa precisa conquistar a confi ança, transformar o negócio, fornecer uma 
solução ao cliente, novas ideias e ser proativa. Assim, em seguida, abordaremos 
cada um desses pontos. 
• Confi ança conquistada 
A organização necessita, primeiramente, conquistar a confi ança dos clientes 
para alcançar a lealdade. Isso é difícil de conseguir, pois envolve emoção. Os 
compradores precisam confi ar, pois há restrições de dados e acordos fi nanceiros. 
Precisam ser avaliados para ter uma classifi cação elevada nesse parâmetro e 
não conseguir obter confi ança aumenta o risco de perdê-los. O cliente recomenda 
uma empresa apenas se consegue ganhar confi ança.
107
ESTRATÉGIAS E PRÁTICAS DE RELACIONAMENTO 
COM O CLIENTE DIGITAL
 Capítulo 3 
• Transformação 
A organização precisa ajudar o cliente a transformar o negócio, pois é o 
principal motivo para o desenvolvimento. Melhorias mensuráveis são esperadas 
nos negócios com novas estratégias e processos. Diferentes abordagens para a 
transformação incluem planejar a mudança, implementar e se benefi ciar dela.
• Solução fornecida 
É preciso fornecer soluções para ajudar os negócios a prosperarem. Os 
que adquirem esperam abordagens diferentes para resolver um problema, e 
a empresa deve ajudá-los a chegar lá, o que, muitas vezes, é desafi ador. São 
achadas novas estratégias para enfrentar as mudanças no negócio, que incluem 
análise, entendimento, tomada de decisão e melhor solução. 
• Novas ideias
A companhia almeja trazer novas ideias e conceitos aplicáveis aos 
negócios dos clientes. Transforme uma ideia em um serviço pelo qual o cliente 
paga. Para ser melhor do que as novas ideias do concorrente, técnicas devem 
ser introduzidas. É preciso ser capaz de construir uma ideia, inovar o conceito, 
desenvolver o processo, tornar, esse conceito, realidade, o que pode atrair outros 
compradores.
• Proatividade e prevenção de problemas 
Ser proativo na execução de ações evita a ocorrência de problemas. 
Antecipando-se, buscar novas soluções economiza o tempo do cliente na 
resolução do problema após a ocorrência. Empresas proativas são mais efi cazes 
para lidar com desafi os.
Com a ajuda da NPS, a organização consegue rastrear taxas de 
recomendação para o serviço prestado e ferramentas estimadas para identifi car 
a área de foco, a qual é fundamental para aumentar a pontuação. As empresas 
que alcançam longevidade e crescimento lucrativo têm a NPS duas vezes maior 
do que as outras. A NPS objetiva a concentração em como os clientes criam valor 
para a empresa, e não em como uma empresa pode criar valor para eles. 
Em um benchmark competitivo, a NPS mostra onde, exatamente, a 
empresa está posicionada no mercado. É mais aplicável no mercado com 
mais concorrentes. Os ativos geradores de crescimento mais poderosos são 
os clientes existentes, que podem ser transformados em fi éis. Estes, em troca, 
fazem advocacia não solicitada sem nenhum custo. O consumidor arrisca a 
108
 Atendimento e Gerenciamento do Relacionamento com Clientes Digitais
reputação ao fazer a recomendação e para que todos os parâmetros tenham 
que ser, repetidamente, cumpridos. A NPS, sozinha, não é adequada como 
um instrumento de administração, mas com a estrutura correta e com algum 
endereçamento motivacional extra, sem dúvida, mostra-se uma métrica valiosa 
(SUGANT, 2020).
A NPS não se concentra apenas na receita do negócio, mas, também, na 
satisfação das necessidades. É uma medida qualitativa para ter relacionamentos 
de longo prazo com os clientes. Ao fornecer um excelente suporte, consegue 
aumentar as pontuações da NPS e construir relacionamentos mais fortes, de 
forma efi caz.
Por todas as vantagens e desvantagens, o Net Promoter Score é uma 
ferramenta muito popular e aceita por empresas em todo o mundo, para medir 
a satisfação do cliente e a lealdade. Algumas empresas globais que adotaram 
o NPS são as seguintes (SUGANT, 2020): Airlines, Delta Airlines, Southwest 
Airlines, JetBlue Consumer Products, P&G, Lego, Grohe Healthcare, Johnson 
& Johnson, Novartis, Cigna, Express Telecom, AT&T, T-Mobile, Verizon, Orange 
Retail, Best Buy, Zappos Technology, Amazon, Apple, Facebook, HP, Logitech, 
SAP, Dell Financial Services, Allianz, Citigroup, HSBC, ING e American.
VALDEZ, A. A. O. T. T. Net Promoter Score: satisfação, lealdade e 
rentabilidade do cliente. 2016.
1 - A NPS não se concentra apenas na receita do negócio, 
mas, também, na satisfação das necessidades do cliente. É 
uma medida qualitativa para ter relacionamentos de longo 
prazo. Nesse contexto, explique, com as suas palavras, o que é a 
NPS.
109
ESTRATÉGIAS E PRÁTICAS DE RELACIONAMENTO 
COM O CLIENTE DIGITAL
 Capítulo 3 
3 SHARE OF HEART
Enquanto os profi ssionais de marketing buscam a participação no mercado 
e, os anunciantes, a participação mental, fi car na memória do cliente, ambos 
precisam entender o signifi cado do share of heart, que, literalmente, traduzido para 
o português, é participação de coração. Share of heart, no mundo dos negócios, 
signifi ca o relacionamento afetivo entre um consumidor e uma determinada marca, 
produto ou provedor de serviço (WOOD; PITTA; FRANZAK, 2008). O conceito 
de share of heart está relacionado às marcas capazes de despertar uma reação 
afetiva nas pessoas. Elas criam um vínculo emocional com os consumidores, que 
se transformam em verdadeiros defensores da marca.
Abyrab (1999) disse que os seres humanos são consumidores que respondem 
aos produtos de forma emocional, ao invés de racional e cognitiva. Atingem-
se áreas, como humor, medo, alegria, tristeza e raiva. Representa-se um grau 
de compromisso do consumidor, além de laços emocionais, que fundamentam 
o relacionamentocom um produto ou um serviço. Share of heart, também, é 
considerado, pela literatura, como amor à marca, uma construção de marketing 
que avalia o apego apaixonado e emocional de consumidores satisfeitos.
O share of heart é calculado pela porcentagem de consumidores que 
identifi cam a empresa ao responder a um item do questionário, exigindo que eles, 
por exemplo, indiquem quaisquer três empresas das quais preferem comprar. 
Outra questão poderosa, nessa medida, é perguntar aos consumidores: Você 
recomendaria a marca X para o seu melhor amigo, parente ou colegas? Essa 
pergunta fornece uma visão da força do relacionamento do cliente com a marca e 
a empresa (JOBBER, 2010).
Share of heart pode ser dado por medidas de compartilhamento de crenças, 
intenção de compra, lealdade e vontade de recomendar. A parcela de requisitos 
fornece o nível de compra da marca como uma proporção do total de compras no 
mercado. As crenças indicam a convicção dos clientes quanto aos atributos e ao 
desempenho do produto (KOTLER; KELLER, 2013). A intenção demonstra uma 
medida da disposição para comprar. Lealdade é a vontade de fi car, de continuar 
comprando em uma loja ou um produto. 
Se você tem amor pelo seu cônjuge, amigo, fi lho e colega, deseja-lhes bem, 
ao recomendar a melhor marca da sua escolha. Isso mostra lealdade e impacto 
potencial sobre os outros. O share of heart está ligado a níveis mais altos de 
fi delidade à marca e ao boca a boca positivo. A importância é sentida quando há 
um entendimento mais profundo de por que um consumidor faz uma determinada 
compra (WOOD; PITTA; FRANZAK, 2008). 
110
 Atendimento e Gerenciamento do Relacionamento com Clientes Digitais
Compreender o share of heart permite, ao profi ssional de marketing, 
vislumbrar o mercado-alvo com produtos relevantes, cada vez que o cliente visita 
a loja (ABYRAB, 1999). O benefício da análise desse método é que ele é aplicável 
a organizações sem fi ns lucrativos, públicas e comerciais. A medição do share of 
heart leva ao desenvolvimento de uma conexão real entre uma empresa e os 
stakeholders, reduzindo a animosidade do consumidor e a rejeição de marcas.
O share of heart é cada vez mais importante, em uma época na qual os 
clientes são livres para escolher marcas, de acordo com as próprias vontades, 
especialmente, com uma variedade de opções online.
As etapas são simples de seguir para conquistar o share of heart. As 
organizações que apoiam os clientes têm as garantias de se destacar e de 
prosperar nesse jogo. Segundo Silitonga (2021), podemos usar os 4C da jornada 
de um comprador para aumentar o share of heart, observe: 
• Conexão: Sua primeira jogada
Esta etapa é o primeiro ponto de contato com o cliente. Tudo começa com 
a impressão certa. Assim como encontrar um (a) namorado (a) pela primeira vez, 
você precisa esperar que os clientes não saibam nada de você. Ainda assim, a 
ideia é começar o relacionamento com a nota certa.
O marketing, nas redes sociais, é, por si só, um dos canais pelos quais a 
maioria dos clientes começam a descobrir novas marcas, seja por meio do 
marketing direto ou boca a boca. Uma coisa ou outra leva a pessoa a encontrar 
uma marca com a qual se identifi que.
Para marcas que estão, constantemente, em busca de oportunidades para 
se conectar com os clientes, é fundamental criar um conteúdo, de acordo com 
o nível de interesse do comprador. Nem todo indivíduo que deseja saber a 
respeito de uma oferta acaba a comprando. Nesse estágio, ferramentas de escuta 
social, como a Digimind Social (uma empresa global de monitoramento de mídia 
social e inteligência competitiva que fornece informações da posição competitiva 
das empresas no mercado), podem impulsionar a ressonância do cliente, 
fornecendo insights para alinhar a intenção do comprador com a mensagem certa 
(SILITONGA, 2021). Por exemplo, a sua marca pode estar explorando a ideia de 
se aventurar na sustentabilidade, mas é altamente incerta acerca de como os 
clientes atuais responderão a ela. Com a escuta social, é possível agregar dados 
importantes com base no sentimento atual, conversas online e compartilhamento 
de voz, para ser avaliado o nível de percepção do público antes de mergulhar de 
cabeça no planejamento. 
111
ESTRATÉGIAS E PRÁTICAS DE RELACIONAMENTO 
COM O CLIENTE DIGITAL
 Capítulo 3 
Lembre-se de que ter uma visão clara do que os clientes desejam é um 
mundo de diferença em relação ao envio de conteúdo promocional, o qual os 
clientes nunca solicitaram. O objetivo é nutrir o relacionamento, educando-os com 
o que a marca representa. Ainda, como você pode ajudá-los, gerando o share of 
heart.
No estágio de conexão, os clientes em potencial, provavelmente, conseguem 
se lembrar da marca quando são perseguidos por tempo sufi ciente. Isso signifi ca 
continuar a fornecer benefícios essenciais, os quais ajudam a tornar a decisão 
de compra mais fácil, se isso signifi car envolvê-los por meio de conteúdo 
fechado, vídeos tutoriais, descontos e sorteios.
• Consideração: Fazendo valer cada esforço
Depois que o cliente em potencial descobre tudo o que precisa saber 
a respeito da marca, é muito provável que ele tenha a intenção de comprar o 
produto ou o serviço. Como todos os relacionamentos que fl orescem após os 
estágios iniciais do namoro, o momento do compromisso é tudo o que importa no 
fi m do dia.
 
O estágio de consideração é fundamental em muitos aspectos da jornada 
do cliente, já que a razão, para a maioria dos clientes, suspender as compras, é 
porque eles estão deliberando entre você e o concorrente, ou, até mesmo, não 
comprando.
• Conversão: O coração deseja o que o coração vê
Após conquistar, com sucesso, a confi ança do consumidor, é hora de colher 
os frutos do trabalho. Embora a longa busca, fi nalmente, termine, o esforço para a 
retenção está apenas começando.
Além de cumprir as promessas feitas, os clientes esperam atenção e 
tratamento personalizado da marca. Isso signifi ca disponibilizar atendimento ao 
cliente de alto nível, desde o primeiro dia da compra. Aqui, as marcas, às vezes, 
deixam de ver o investimento de longo prazo, pois se pode preferir colocar mais 
orçamento em novos objetivos de vendas ao invés de reter os clientes existentes.
No que diz respeito à marca, a mídia social é apta a incitar uma multidão 
quando as expectativas não são atendidas. Um cliente insatisfeito faz com que a 
organização perca milhares de futuros clientes (SILITONGA, 2021).
112
 Atendimento e Gerenciamento do Relacionamento com Clientes Digitais
Por vezes, chegam críticas negativas e reclamações provenientes de canais 
dedicados, como o site e a plataforma social. No entanto, pode haver muito mais 
surgimento de mídias conquistadas, como fóruns e blogs. 
• Continuação: Uma união marca-cliente para durar
Depois que um cliente atinge esse estágio fi nal na jornada de compra, a 
empresa, ainda, é obrigada a seguir as etapas para garantir que ele permaneça 
retido.
Os compradores são muito meticulosos, mas, depois de defi nida a 
experiência pós-compra ideal, que vai além, para oferecer, a eles, o suporte e a 
comunicação dos quais precisam, a empresa é capaz de manter o conteúdo do 
colaborador por um longo tempo. 
Assim, sabendo da jornada, é possível proporcionar, além de aumentar as 
chances de share of heart. Ressalta-se que é necessário ter muita dedicação 
e empenho, além de direcionar o olhar, especialmente, para o consumidor, as 
características, os valores, os sentimentos e os sonhos.
Souza (2015) apresenta como a empresa pode agir para elevar o share of 
heart:
• Traçar como quer ser reconhecida/vista (objetivo específi co).
• Escolher as mídias convencionais mais efi cientes para o produto/serviço 
(levando em conta que cada categoria necessita de uma mídia diferente).
• Trabalhar com a equipe (para agir de acordo com o objetivo).
• Procurar agir diferente da concorrência e observá-la (inovar na 
abordagem e na apresentação).
• Interagircom o target (além de não cansá-lo com propagandas repetidas, 
entretê-lo com variedades relacionadas ao produto, trazendo o público 
para perto).
• Fazer promoção não faz mal a ninguém (desde que não seja frequente).
• Manter a mesma mensagem (casar as mídias com uma mesma canção 
deixa tudo mais bonito, unifi cado e efetivo).
4 SHARE OF TRUST
À medida que a tecnologia digital continua a subverter as formas tradicionais 
de fazer negócios, as empresas estão sob pressão crescente para aproveitar as 
vantagens de novas soluções tecnológicas, a fi m de promover a inovação e de 
113
ESTRATÉGIAS E PRÁTICAS DE RELACIONAMENTO 
COM O CLIENTE DIGITAL
 Capítulo 3 
concretizar novas áreas de crescimento. Ao mesmo tempo, também, precisam 
enfrentar riscos novos e, potencialmente, destrutivos, que acompanham a 
digitalização.
Trust, na tradução para o português, signifi ca confi ança, sendo fundamental 
para qualquer organização. Em uma era de vazamento de informações, roubo de 
dados e muito mais, a percepção pública pode impactar, diretamente, a escolha 
do consumidor e o crescimento do negócio.
Na era digital, cada vez mais, as empresas estão cientes da difi culdade e 
das enormes vantagens competitivas para construir e manter uma forte confi ança 
pública. Da mesma forma, estabelecer uma permanente relação, na era digital, 
traz enormes vantagens competitivas:
• Vantagens com os clientes: Quando eles acreditam que os dados e os 
ativos estão seguros com você, fi cam mais dispostos a experimentar mais 
serviços digitais, permitindo que você os entenda, mais profundamente, 
e forneça serviços direcionados e valiosos. 
• Vantagens com os parceiros: Com um sistema digital mais forte e seguro, 
é possível manter, utilizar melhor os dados dos negócios dos parceiros. 
Há a mineração de valor, o que leva a uma cooperação empresarial mais 
profunda para, coletivamente, ganhar mais participação no mercado, 
economizar custos e progredir. 
• Vantagens com os investidores: Mostrar, aos investidores, que você 
consegue controlar os riscos e aproveitar as oportunidades de mercado, 
por meio da tecnologia digital, permite que eles lhe deem mais autonomia 
e recursos, proporcionando oportunidades e os ajudando a obter retornos 
recompensadores. 
Você deve estar se perguntando: como uma empresa pode aumentar o share 
of trust na era digital? Ela precisa enfrentar esses desafi os, conforme apresentado 
a seguir (SILITONGA, 2021):
• Como manter um equilíbrio entre proteger a privacidade do cliente e 
explorar o valor dos dados?
• Como os negócios continuam a inovar e a expandir para manter a 
conformidade regulamentar?
• Como gerenciar os riscos associados ao uso das novas tecnologias?
• Como controlar as ameaças à rede e, ao mesmo tempo, aproveitar todo 
o potencial?
• Como evitar o vazamento de informações do cliente, de dados de 
produção e de outros ativos valiosos?
• Como garantir o funcionamento estável de um sistema digital?
114
 Atendimento e Gerenciamento do Relacionamento com Clientes Digitais
• Como lidar com erros e interrupções imprevisíveis do sistema? 
• Como garantir a resposta rápida e o suporte contínuo da própria 
capacidade de inovação empresarial?
• Como minimizar o impacto negativo da transformação digital nos 
negócios existentes?
• Como lidar com a mudança de emprego e a inteligência de dados 
causada por confl itos?
Uma vez que toda interação digital envolve algum atrito (por exemplo, você 
tem que inserir um código de segurança ou esperar que uma página carregue no 
dispositivo móvel), pode-se argumentar que os usuários exibem um mínimo de 
confi ança digital, simplesmente, concluindo uma transação. 
Nesse caso, uma maneira típica de medir o share of trust é pesquisar os 
usuários com perguntas, como: Como você se sente em relação ao ambiente 
digital? Você confi a e valoriza as interações? Você confi a nos líderes das 
empresas de tecnologia? Você acredita que os governos respeitam a privacidade 
dos dados ou que as empresas de tecnologia usam os seus dados de maneira 
responsável? Você acha que as organizações e as instituições protegem os seus 
dados e fornecem valor? 
Importante destacar que há três fatores essenciais para a construção da 
Trust: privacidade, segurança e responsabilidade (WOOD; PITTA; FRANZAK, 
2008):
• A privacidade é uma das principais áreas de preocupação para os 
usuários, desde hacks massivos de informações confi denciais até o 
aumento dos rastreamentos governamental e corporativo de atividades 
digitais, identidades e localizações de usuários. 
• A segurança online é o segundo desafi o para os fi adores de confi ança. 
Com mais recursos disponíveis para agentes mal-intencionados e uma 
variedade de ferramentas facilmente obtidas, os ataques cibernéticos e o 
uso repetido de ransomware (tipo de malware que restringe o acesso ao 
sistema infectado com uma espécie de bloqueio, e cobra um resgate em 
criptomoedas para que o acesso possa ser restabelecido) continuaram a 
aumentar. 
• A responsabilidade é o terceiro fator-chave porque, conforme o risco 
de incidentes aumenta, os usuários precisam de opções de recurso, 
como estruturas legais, que responsabilizam empresas e instituições ou 
sistemas de gerenciamento de identidade.
Melhorar a privacidade digital, a segurança e a responsabilidade envolvem 
algumas desvantagens: as medidas podem aumentar a fricção, o que afeta a 
115
ESTRATÉGIAS E PRÁTICAS DE RELACIONAMENTO 
COM O CLIENTE DIGITAL
 Capítulo 3 
experiência geral do usuário. Se não forem gerenciados, os atritos “positivos” (por 
exemplo, várias senhas, autenticação de identidade) têm um efeito perverso de 
tornar o usuário menos disposto a se envolver online. Além disso, atritos negativos 
tornam os compradores menos confi antes. O objetivo fi nal deve ser a “fricção 
inteligente”: equilibrar uma experiência contínua com proteções adequadas.
A construção e o aumento do share of trust não são, apenas, fundamentais 
para o futuro digital, também, são complexos e custam dinheiro e recursos. 
Construir, efetivamente, o share of trust, em um mercado digital global, requer 
uma escolha estratégica de saber onde jogar. 
5 CUSTOMER SUCCESS
O termo Customer Success, que, traduzido para o português, signifi ca 
sucesso do cliente, tornou-se uma palavra da moda no mundo dos negócios 
de hoje. Todos os clientes esperam isso, e todos os fornecedores têm, como 
objetivo, entregá-lo, mas quem decide quando isso é alcançado? Se você for, 
realmente, uma organização centrada no cliente, a resposta a essa e a todas as 
outras perguntas deve vir facilmente: O consumidor, em última instância, decide.
O Customer Success signifi ca um “foco implacável no sucesso do cliente, 
não no da empresa”. Mehta, Steinman e Murphy (2016) mencionam que o 
objetivo é chegar perto, acumular um entendimento profundo das necessidades 
não atendidas dos clientes, a fi m de reduzir a rotatividade e aumentar a receita. 
Para se aproximar dos compradores com a ajuda de tecnologias, ter um 
entendimento profundo das necessidades não atendidas, embora possa parecer 
um ato virtuoso, é, como afi rma o cabeçalho do livro, reduzir a rotatividade, 
aumentar a receita, uma vez que os clientes são caros para adquirir. De acordo 
com os dados de benchmark da McKinsey e Company (2018), os compradores 
existentes geram um terço da metade do crescimento da receita da empresa 
enquanto exigem custos baixos, portanto, é essencial encontrar novas maneiras 
de fornecer mais valor (e crescimento do fornecedor) (MCKINSEY; COMPANY, 
2018). 
A tendência do Customer Success começou quando as empresas de 
software iniciaram a enfrentar desafi os de lucratividade, devido aos altos custos 
de aquisição de clientes, combinados com um software cada vez mais complexo, 
que estava levando à alta rotatividade, com a formação de equipes para obterem 
mais valor das ofertas (MCKINSEY; COMPANY, 2018).
116
 Atendimento e Gerenciamentodo Relacionamento com Clientes Digitais
Pode-se argumentar que, quanto mais complexo é um produto ou um 
serviço tecnológico, mais difícil é o processo de adoção, ao passo que grandes 
bloqueios podem ser criados por parte do consumidor, já que as pessoas têm 
tempo limitado para investir no aprendizado de coisas novas. Hoje, o Customer 
Success não é apenas algo visto em empresas de software, mas, geralmente, 
está vinculado a empresas de modelo de assinatura, por exemplo (MCKINSEY; 
COMPANY, 2018). O incentivo para manter o cliente próximo é óbvio. Além disso, 
uma quantidade, cada vez maior, de empresas tem sido compelida a mudar os 
modelos de negócios de vendas únicas para vendas de ciclo de vida (MCKINSEY; 
COMPANY, 2018). Isso signifi ca que o Customer Success está se tornando, cada 
vez mais, relevante. 
O principal fator de rotatividade do aumento dos esforços de serviço é a 
incapacidade das empresas de se envolverem, de forma proativa, com os clientes, 
para cocriar valor. Para superar esse problema, o Customer Success é necessário 
porque, dentro de relacionamentos dinâmicos (ZHANG et al., 2016), os clientes 
que não estão devidamente engajados (ou seja, ajudados na manutenção do valor, 
conforme as ofertas se expandem e mudam) podem se sentir negligenciados e 
traídos, o que leva à migração para estados de relacionamento negativos. Devido 
ao foco na retenção de consumidores, essa nova forma de gerenciamento de 
relacionamento está sendo, rapidamente, adotada em empresas que oferecem 
soluções de serviço completo. 
Recentemente, a prática de Customer Success explodiu em 
popularidade. Mais de 5.000 indivíduos ocuparam o cargo de “Gerente de 
Customer Success” em 2015, e mais de 30.000 reivindicaram o cargo em 2018. O 
LinkedIn classifi cou o “Gerente de Customer Success” como o sexto cargo mais 
promissor do LinkedIn, em 2019 (HILTON et al., 2020). Profi ssionais e consultores 
de marketing lançaram conferências populares de profi ssionais de Customer 
Success, ferramentas digitais e plataformas de tecnologia. Isso tudo demostra a 
importância da prática na atualidade. 
Embora conceituar CRM, Experiência do Cliente e Engajamento do Cliente, 
como uma evolução da prática de gerenciamento de cliente pareça plausível, 
explicar o Customer Success como a próxima evolução merece um exame mais 
detalhado. Por um lado, se o Customer Success é, simplesmente, uma moda 
passageira de gestão ou de práticas de gestão de clientes existentes, então, pode 
não representar uma verdadeira inovação na prática de marketing. Por outro lado, 
se faz menção a um verdadeiro afastamento ou inova, de forma única, as práticas 
tradicionais de gerenciamento de clientes, então, garante mais bolsa de estudos.
As articulações iniciais do Customer Success fornecem exemplos nos quais 
varia de pequenas iterações em práticas de gestão de clientes a uma reformulação 
117
ESTRATÉGIAS E PRÁTICAS DE RELACIONAMENTO 
COM O CLIENTE DIGITAL
 Capítulo 3 
radical dessas práticas no nível organizacional (HOCHSTEIN et al., 2020). O 
Customer Success gera pequenas mudanças na incorporação de linguagem e 
de cultura, centradas no cliente e em toda a organização, com poucas diferenças 
nas operações ou na prática. Essas mudanças se concentram em uma versão 
estreita e local do Customer Success, na qual o vendedor deseja ter certeza de 
que o cliente utiliza, totalmente, as ofertas do vendedor. No lado mais dramático, 
o Customer Success é o símbolo do ato de uma orientação de confi ança para o 
gerenciamento de clientes em setores que, normalmente, têm um relacionamento 
mais distante. Aqui, o vendedor se preocupa em liderar os clientes de forma 
proativa, além de, simplesmente, ser utilizada a oferta limitada fornecida. 
As mudanças tecnológicas e ambientais que inspiraram o Customer Success
incluem (i) distribuição de custo zero, que motiva os vendedores a aumentarem 
as ofertas de mercado; e (ii) o faturamento com base na utilização, o que faz os 
compradores iniciarem o teste sem incorrer em viés de custo irrecuperável. De 
modo geral, a tendência é que a dependência dos consumidores, por parte dos 
vendedores, esteja diminuindo. A dependência decrescente do indivíduo que 
adquire faz com que os vendedores se alinhem melhor com o valor em uso 
(HILTON et al., 2020).
Mudanças de tecnologia mais recentes, permitindo sensores onipresentes 
e poder de computação, melhoram as capacidades das empresas de medirem 
o valor em uso dos clientes e prever e modelar o comportamento deles, embora 
esse número possa se referir à determinação, por parte dos compradores, de 
benefícios experienciais (por exemplo, satisfação) ou envolvimento com o produto 
(por exemplo, fi delidade) (AARIKKA-STENROOS; JAAKKOLA, 2012). O Customer 
Success se baseia na base do CRM, ao considerar os dados demográfi cos e 
transacionais dos clientes, mas vai além, com o suporte dos dados de sensor de 
streaming e outros não estruturados, para se obterem insights de valor em uso e 
prever o valor futuro. 
O Customer Success foca na experiência do cliente, buscando melhorar 
esse ponto, mas, também, prioriza os objetivos fi nanceiros, sociais, operacionais 
e estratégicos mais distantes. Toma, como norte, o envolvimento do consumidor, 
ao considerar a lealdade e ao observar o cumprimento das metas ao invés do 
comportamento de envolvimento. Por exemplo, enquanto o engajamento do 
comprador poderia ser encarregado de promover conteúdo para aumentar o 
tempo gasto em um aplicativo, o Customer Success teria a tarefa de limitar os 
usuários. 
Mehta, Steinman e Murphy (2016) explicam que os objetivos do Customer 
Success estão além da satisfação. Basicamente, trata-se de aumentar a receita, 
mas, dentro disso, há o desejo de entender mais o cliente e as necessidades 
118
 Atendimento e Gerenciamento do Relacionamento com Clientes Digitais
não atendidas dele. A tecnologia na forma de nuvem, móvel, social e analítica 
é, especialmente, manuseada para aumentar o valor do comprador (PORTER; 
HEPPELMANN, 2015). Internamente, o Customer Success é uma unidade 
separada, mas precisa haver uma conexão próxima com a unidade de marketing, 
vendas e suporte.
O Customer Success é desenvolvido em um ambiente muito competitivo 
e, aparentemente, trata-se de sobreviver e, no caso ideal, prosperar. Fazer isso 
com foco no cliente existente é fundamental (MCKINSEY; COMPANY, 2018). O 
conhecimento comum, no mundo dos negócios, é que vender para consumidores 
existentes é menos caro do que para um novo, e como manter os compradores 
fi éis tem sido, especialmente, difícil, com a oferta, cada vez mais, complexa, e a 
rotatividade de clientes alta, as ações para mantê-los são fundamentais, assim, o 
Customer Success veio para ser a solução funcional. 
5.1 GESTÃO DE CUSTOMER 
SUCCESS
A gestão de Customer Success consiste em supervisionar a equipe que 
precisa atuar nesse campo da sua empresa e manter uma estratégia para ajudar, 
encantar e reter os clientes de forma proativa.
Um gerente de Customer Success lidera o grupo de representantes 
que trabalham, diretamente, com o público. Dependendo do tamanho e da 
organização, os gerentes conseguem se reportar a um gerente sênior de suporte 
ao Customer Success. 
O gerenciamento é fundamental para a saúde de uma organização, pois 
impacta, diretamente, as taxas de retenção e de vendas cruzadas.
Caro acadêmico, a seguir, conheceremos algumas responsabilidades dos 
gerentes de Customer Success (ZHANG et al., 2016):
• Garantir que os representantes ajudem os clientes a obterem o máximo 
do produto ou do serviço, aumentando, assim, a probabilidade de retê-
los.
• Contratar, treinar e motivar representantes de Customer Success
para as melhores práticas de engajamento e de retenção, e para as 
especifi cidades do produto ou do serviço.
• Desenvolver a estratégia de Customer Success da organização para 
119
ESTRATÉGIAS E PRÁTICAS DE RELACIONAMENTO 
COM O CLIENTE DIGITAL
 Capítulo3 
engajar, ativamente, e conquistar consumidores.
• Liderar o desenvolvimento de qualquer conteúdo e materiais de apoio 
necessários aos representantes.
• Segmentar a base de compradores por fatores acordados, como tipo de 
assinatura, adoção de produto, tamanho da empresa ou semelhantes, 
para que os representantes de Customer Success possam ajudá-los 
melhor.
• Incentivar o feedback por meio de perguntas diretas e/ou pesquisas.
• Analisar o feedback, o desempenho e as taxas de retenção de público 
com base na sua interação com a equipe de Customer Success, para 
entender a efi cácia da estratégia mais ampla.
5.2 ESTRATÉGIAS PARA AUMENTAR 
O CUSTOMER SUCCESS
A seguir, veremos algumas estratégias de sucesso do cliente que podem ser 
implementadas antes que ele compre de você.
• Segmento dos clientes certos
Ajudar o público a ter sucesso com o produto começa com a segmentação 
dos clientes certos. Aqui, torna-se útil ter um Perfi l de Cliente Ideal detalhado para 
compartilhar com todos da empresa, especialmente, com a equipe de vendas e 
marketing.
Segue um guia de como criar o perfi l do cliente. Acesse https://
blog.hubspot.com/agency/create-ideal-client-profi le.
• Publicação de conteúdo gratuito para a educação do público-alvo
Quando feito estrategicamente, publicar conteúdo gratuito é uma ótima 
maneira de atrair consumidores para o negócio, enquanto eles procuram 
informações a respeito do produto, do serviço ou do setor. Ao educá-los em 
potencial, antes de vender para eles, isso os equipa com o conhecimento que 
aumenta as chances de sucesso.
120
 Atendimento e Gerenciamento do Relacionamento com Clientes Digitais
Publicar estudos de caso dos clientes é uma ótima maneira 
de fazer isso. Dê, ao seu público-alvo, a oportunidade de 
ver outras pessoas iguais a ele, usando e obtendo sucesso com 
o produto. Testemunhos (especialmente, depoimentos em vídeo) 
também são muito efi cazes.
A Self-Publishing School, por exemplo, é uma empresa de 
treinamento online que ensina autores iniciantes a escreverem e a 
publicarem o primeiro livro por conta própria. No site, você encontra 
uma página intitulada “Sucesso do aluno”, inteiramente dedicada 
a apresentar estudos de caso e depoimentos de clientes que 
fi zeram isso com sucesso, após concluírem um dos programas de 
treinamento:
• Mostra de exemplos de clientes de sucesso para a prova social
A prova social é um motivador poderoso. Quando um cliente em potencial 
consegue ter acesso à prova de que outras pessoas compraram e obtiveram 
sucesso com o produto, é mais provável que o comprem. Use a prova social a 
seu favor.
FONTE: <https://self-publishingschool.com/reviews/>. Acesso em: 24 maio 2021.
121
ESTRATÉGIAS E PRÁTICAS DE RELACIONAMENTO 
COM O CLIENTE DIGITAL
 Capítulo 3 
Caro acadêmico, atente-se a algumas estratégias que podem ser usadas 
durante o processo de vendas para ajudar a qualifi car os clientes antecipadamente, 
e confi gurá-los para o sucesso com o produto.
• Sem venda para todos (seletividade)
Uma das maiores vantagens de saber quem são os clientes ideais 
é conhecer quem eles não são. Em vez de tentar vender para todos (algo de 
que, provavelmente, se arrependerá mais tarde), seja seletivo no processo 
de vendas. Colabore com os vendedores para desenvolver um processo de 
qualifi cação completo para novos consumidores.
• Ajuda aos clientes para a qualifi cação
Se puderem comprar da sua empresa sem falar com um vendedor, inclua 
informações sufi cientes nas descrições do produto e nas páginas de vendas para 
ajudá-los a se qualifi car. Sem enganá-los, ajude-os a decidirem, por conta própria.
• Esclarecimento dos objetivos do cliente antecipadamente
Esclarecer os objetivos do comprador antecipadamente, durante o processo 
de vendas, é bom para determinar se o seu produto é uma solução apropriada 
para ele (às vezes não é, e está tudo bem).
Entender os objetivos específi cos do público, em ordem de prioridade, 
também auxilia a fornecer treinamento e recursos relevantes para ajudá-lo a 
atingir o mais rápido possível.
Conheça algumas estratégias específi cas que você pode usar para agradar a 
experiência de integração do cliente.
• Personalização da experiência de integração com base nos 
objetivos do público
Quanto mais a empresa personaliza a experiência de integração para o 
cliente, melhor. Esclareça os objetivos com antecedência e, em seguida, forneça 
treinamento específi co.
Em muitos casos, a personalização da experiência de integração, para o 
público, pode ser automatizada. Ao pesquisar quem compra, com antecedência, 
por exemplo, você consegue acionar um treinamento específi co e/ou conteúdo a 
ser compartilhado com ele, com base nas respostas obtidas.
122
 Atendimento e Gerenciamento do Relacionamento com Clientes Digitais
Essa é uma das estratégias de sucesso utilizadas pela equipe 
da Moz (empresa de soluções em software). Oferece webinars de 
introdução e orientações personalizadas para apresentar o Moz aos 
clientes, e mostrar, a eles, como atingir os objetivos individuais com o 
produto. Os tutoriais e webinars contribuem para reduzir as taxas de 
rotatividade e aumentar o valor da vida útil do consumidor. Também, 
criam tours no aplicativo e campanhas de mensagens para educar 
de forma proativa.
FONTE: <https://moz.com/>. Acesso em: 24 abr. 2021.
• Ajuda, ao cliente, para a obtenção do valor imediato do produto
Especialmente, com software e produtos de treinamento, é fundamental 
ajudar o consumidor a obter o valor imediato do que deseja. Quando um novo 
cliente descobre isso, é mais provável que ele continue a usá-lo.
Identifi que uma “vitória rápida” que o cliente pode obter com o 
produto e crie uma experiência de integração que o ajude a alcançar 
essa vitória o mais rápido possível.
123
ESTRATÉGIAS E PRÁTICAS DE RELACIONAMENTO 
COM O CLIENTE DIGITAL
 Capítulo 3 
1 - A gestão de Customer Success consiste em supervisionar os 
representantes de sucesso do cliente da sua empresa e manter 
uma estratégia para ajudar, encantar e reter o consumidor de 
forma proativa. 
 Com relação às responsabilidades dos gerentes de Customer 
Success, classifi que V para as sentenças verdadeiras e F para as 
sentenças falsas:
• Identifi cação e articulação dos marcos importantes na jornada do 
público
Identifi que todas as etapas que o público precisa realizar para alcançar o 
resultado desejado com o produto.
Articular essas etapas, antecipadamente, fornece, a ele, um caminho, 
claramente, defi nido e mensurável para alcançar o sucesso, e o ajuda a 
acompanhar o progresso à medida que conclui.
Certifi que-se de fornecer o treinamento e os recursos 
necessários para implementar cada etapa. Não deve haver confusão 
a respeito de como usar o produto para alcançar o resultado 
esperado.
Caro acadêmico, seguem dois livros, caso queira se aprofundar 
mais no assunto de Customer Success, vide informações completas 
nas referências: Marketing de Serviços: A Empresa com Foco no 
Cliente, 2014, e Customer Success: O Sucesso das Empresas 
Focadas em Clientes, 2019.
124
 Atendimento e Gerenciamento do Relacionamento com Clientes Digitais
( ) Contratar, treinar e motivar representantes de Customer Success 
nas melhores práticas de engajamento e de retenção, e nas 
especifi cidades do produto ou do serviço.
( ) Desenvolver a estratégia de Customer Success da organização 
para engajar, ativamente, e reter clientes. 
( ) Customer Success altera grandes mudanças nos recursos 
humanos, pois envolve grande uma quantidade de clientes 
interagindo com a organização. 
Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:
a) V-V-F.
b) V-F-V.
c) V-V-F.
d) F-V-F.
6 CUSTOMER SERVICE
Customer Service, traduzindo para o português, signifi ca atendimento ao 
cliente, e o principal objetivo envolve ajudar o consumidor a superar um problema 
ou uma situação ao interagir com a empresa ou os produtos. Outras vezes,abarca auxílio para encontrar maneiras de utilizar melhor os serviços para superar 
um desafi o, independentemente das ofertas (HARDALOV; KOYCHEV; NAKOV, 
2018). 
O Customer Service é a gama de serviços disponibilizada para fazer com que 
o público obtenha o máximo do produto e a resolver os problemas. Inclui algumas 
coisas, como responder às perguntas feitas, fornecer assistência com integração, 
solução de problemas e atualização para um novo produto ou serviço.
Dependendo do setor, esses serviços podem variar de call centers (suporte 
por telefone) a helpdesks (serviço de apoio a usuários para suporte e resolução 
de problemas técnicos, informática, telefonia e tecnologias de informação), com 
base em tickets, e-mail e conhecimento de autoatendimento.
Em um passado não muito distante, o Customer Service costumava ser 
visto como um aborrecimento, um custo que precisava ser suportado, mas que, 
na verdade, era apenas um imposto sobre o sucesso. Felizmente, essa visão 
antagônica está diminuindo, e as empresas progressistas consideram uma cultura 
125
ESTRATÉGIAS E PRÁTICAS DE RELACIONAMENTO 
COM O CLIENTE DIGITAL
 Capítulo 3 
centrada, no cliente, um valor fundamental. 
Como resultado, o Customer Service passou por algumas mudanças 
dramáticas nos últimos anos. Cada vez mais, as organizações percebem que 
colocar os compradores na frente e no centro é essencial para a retenção deles, 
transformando-os em defensores do negócio, com uma vantagem competitiva. 
O Customer Service deve ser pessoal. Cada público necessita se sentir 
envolvido em uma conversa individual com uma empresa, não preenchendo um 
tíquete de suporte único, que não seja tratado como parte de um relacionamento 
mais amplo. Isso exige uma resposta dentro de um período razoável de tempo, de 
forma honesta, pessoal e proativa. 
Segundo Pettersen (2021), o Customer Service é imprescindível da seguinte 
maneira:
• Clientes felizes.
• Clientes altamente engajados.
• Clientes leais. 
• Clientes que fornecem, continuamente, feedback para melhorar o 
produto.
Cada um desses fatores tem sido infl uenciado pelo suporte mais do que por 
qualquer outra função.
Em uma era com insatisfação, rapidamente, abala-se a reputação. Ter muitas 
alternativas para escolher é fundamental para você obter o Customer Service
correto.
Visualize os principais recursos para o Customer Service (PETTERSEN, 
2021):
• Estilo
Uma pergunta fundamental que a organização deve fazer é que tipo de 
suporte precisa fornecer. Uma opção é o que se pode chamar de abordagem 
de “uma grande resposta”. Isso envolve tentar responder a cada contato do 
cliente com uma resposta abrangente, que cubra todos os cenários relacionados 
possíveis, por exemplo, é possível inserir cinco ou seis parágrafos, incluir links 
para a documentação e, até mesmo, ter um vídeo incorporado a respeito de 
como usar o recurso em questão. É abrangente, mas não faz sentido querer 
se comunicar com o cliente. A alternativa é conversar por e-mail, por meio de 
126
 Atendimento e Gerenciamento do Relacionamento com Clientes Digitais
comunicações no aplicativo ou por telefone. É necessário chegar à raiz do 
problema e, se apropriado, fazer o acompanhamento com perguntas ou conselhos 
adicionais.
• Voz e tom
Intimamente relacionada ao estilo de suporte que se planeja oferecer, está a 
maneira como se planeja falar com os consumidores. Sempre, é preciso pensar 
na voz da empresa (por exemplo, formal e reservada, ou relaxada e tagarela) e 
no tom para diferentes cenários (como responder a um cliente que foi cobrado 
em excesso em comparação a falar com um no Twitter). Algumas das perguntas 
a fazer a si mesmo incluem: Quão formal você deseja que a comunicação com o 
cliente seja? Você precisa adotar um tom coloquial? Deve utilizar as tendências 
de comunicação modernas, como emojis e gifs (em mensagens eletrônicas e 
páginas da web)?
• Velocidade
Em um mundo ideal, todos teriam uma conversa, em tempo real, com 
um representante de suporte amigável e experiente, sempre que tivessem um 
problema (geralmente, com suporte por chat ao vivo). Contudo, a realidade 
“morde”, e nós sabemos que isso não é realista. Portanto, pergunte-se: o quão 
importante é a velocidade de resposta? Como a empresa está apta a utilizar a 
confi guração de expectativas e/ou ferramentas automatizadas para disponibilizar 
algumas soluções alternativas aos clientes enquanto eles esperam pela equipe?
A organização precisa olhar para isso do ponto de vista de quem compra, 
assim, quão crítica é a velocidade da primeira resposta em relação ao tempo para, 
realmente, resolver o problema? Também, é útil considerar o que os concorrentes 
podem estar oferecendo.
O que quer que a empresa decida fazer, certifi que-se de 
acompanhar os tempos médios de resposta e o tempo até o primeiro 
retorno, para ver se estão sendo atingidos os objetivos.
127
ESTRATÉGIAS E PRÁTICAS DE RELACIONAMENTO 
COM O CLIENTE DIGITAL
 Capítulo 3 
O Customer Service sempre foi uma peça-chave. Tradicionalmente, era 
oferecido, principalmente, por telefone, mas, recentemente, surgiram vários 
canais de comunicação alternativos, como e-mail, redes sociais, fóruns/quadros 
de mensagens, base de conhecimento de autoatendimento etc. Tornou-se, cada 
vez mais caro, manter serviços de Customer Service de qualidade em um número 
crescente de canais. Primeiramente, é interessante encontrar pessoas que 
tenham boas habilidades de linguagem e de comunicação. Em segundo lugar, 
cada novo funcionário precisa passar por várias sessões de treinamento antes de 
operar no canal de destino, o que é inefi ciente e demorado. Finalmente, é difícil 
ter funcionários disponíveis para suporte ao cliente 24 horas por dia, 7 dias por 
semana (HARDALOV; KOYCHEV; NAKOV, 2018).
Nesse contexto, os chatbots (robôs virtuais) são, especialmente, adequados 
para a tarefa, pois são automáticos, total ou parcialmente. Além disso, do ponto 
de vista tecnológico, são viáveis, pois o domínio em uso, para operar, é restrito. 
Como resultado, o bate-papo é reduzido ao mínimo e os bots se encaixam, 
principalmente, como dispositivos de resposta a perguntas (HARDALOV; 
KOYCHEV; NAKOV, 2018). 
6.1 COMO DIGITALIZAR, DE FORMA 
EFICAZ, O CUSTOMER SERVICE?
A tecnologia digital mudou os hábitos da clientela. Ela espera ter o que 
deseja quase no momento exato. Os clientes são conhecedores do mercado, 
comparando preços de produtos ou verifi cando avaliações, tudo em segundos, 
graças à era digital. Nesse caso, o suporte e a atenção, de forma digital, são 
primordiais para o sucesso (VISHNNOI, 2020). 
Se os desejos são, realmente, diferenciar-se e aprimorar a experiência do 
público, é importante fornecer acesso ao suporte sob demanda. Certifi car-se de 
que quem compra está tratando dos problemas, o mais rápido possível, é uma das 
coisas mais úteis nos dias de hoje. Em vez de receber chamadas ou responder a 
longas perguntas por e-mail, é indicada uma mudança para o suporte avançado, 
o chat ao vivo.
Há algumas maneiras pelas quais as empresas e os consumidores se 
benefi ciam do suporte por chat ao vivo (VISHNNOI, 2020):
• Permite a multitarefa.
• Fornece a divulgação proativa.
• Conhece os pontos fracos do cliente.
128
 Atendimento e Gerenciamento do Relacionamento com Clientes Digitais
• Melhora a fi delidade e a satisfação do cliente
• Tem acesso a relatórios e a análises.
• Apresenta conveniência em tempo real.
 Há muitas vendas, conversões e valores médios de pedidos.
• Disponibiliza os registros de bate-papo para a prova de contato e a 
transparência.
• Atende 24 horas por dia, 7 dias por semana.
Contemplar o que se precisa signifi ca estar disponível em vários pontos 
de contato e canais de comunicação. Ao digitalizar as interações da pessoa, a 
empresa pode descobrir, por exemplo, que ela a contata, nas redes sociais, e, 
posteriormente, deseja conversar por meio de uma chamada de vídeo.
Quando os agentesprecisam alternar entre diferentes canais e pontos de 
contato, como esse, é possível perder o contexto da conversa no processo.
Portanto, ao unifi car as conversas em uma plataforma de comunicação com 
o público, a organização vê toda a conversa como uma, ajudando a prestar um 
serviço consistente e relevante para o usuário fi nal.
6.2 QUAL A DIFERENÇA ENTRE 
O CUSTOMER SUCCESS E O
CUSTOMER SERVICE? 
Para facilitar o seu entendimento, algumas diferenças entre Customer 
Success e Customer Service são bem visíveis.
Se você pensar na diferença entre esses grupos de uma perspectiva de 
analogia com os esportes, o futebol pode ser uma comparação lógica. A equipe 
de Customer Service é o treinador que ensina a mecânica do esporte. Garante-
se que você entenda as regras do jogo e que a forma e a execução sigam as 
diretrizes apropriadas e testadas pelo tempo (HARDALOV; KOYCHEV; NAKOV, 
2018). 
A equipe de Customer Success, por outro lado, é o treinador que ensina 
como pensar e administrar o jogo, quando fazer um lançamento ou como decidir 
se aquela jogada é a melhor para aquele momento. 
O foco não fi ca, necessariamente, apenas em jogar, de acordo com as 
regras (embora isso, ainda, seja crítico), mas em entender os aspectos intangíveis 
do jogo, as interações e as oportunidades de vencer.
129
ESTRATÉGIAS E PRÁTICAS DE RELACIONAMENTO 
COM O CLIENTE DIGITAL
 Capítulo 3 
Listaremos algumas comparações que podem ajudá-lo a descrever as 
diferenças entre essas equipes e a determinar se a organização pode usar o 
suporte adicional para aproveitar, ao máximo, as funções de negócios. 
• O Customer Service é reativo, enquanto o Customer Success é 
proativo
Um valor-chave de uma boa equipe de Customer Service é medido com 
base na capacidade de resposta. O objetivo é estar disponível quando os clientes 
o alcançam, sendo capaz de resolver problemas de forma rápida e efi caz.
 
Uma equipe de Customer Success, por outro lado, traz, à tona, tópicos que 
os clientes nunca consideraram antes, incentivando-os a considerarem novos 
casos de uso e perspectivas em potencial. 
O trabalho da equipe de Customer Success é ver o consumidor de forma 
holística e descobrir maneiras de ajudá-lo a melhorar, especifi camente, por meio 
do uso dos produtos e dos serviços dos negócios. 
• O Customer Service é de curto prazo, enquanto o Customer Success
é de longo prazo
Quando se trata do Customer Service, as métricas relevantes incluem 
itens, como tempo de resposta, tíquetes ou problemas tratados/resolvidos. O 
profi ssional necessita dar uma olhada em uma planilha de dados e ter uma ideia 
de como uma equipe de Customer Service tem sido útil e efi caz naquele dia. 
O Customer Success, por outro lado, é mais difícil de rastrear diariamente, 
embora medidas, como o Net Promoter Score (comentado no início do 
capítulo), possam ajudar a quantifi car o valor. 
Em vez de esperar que um cliente entre em contato com uma preocupação, 
as equipes de Customer Success são especialistas em aproveitar oportunidades 
inexploradas e ajudar o consumidor a usufruir, ao máximo, dos recursos e 
benefícios dos produtos. 
O objetivo de uma equipe de Customer Success é pensar a longo prazo, 
usar o conhecimento, imaginar maneiras de integrar mais produtos/serviços aos 
processos de negócios e, assim, ajudar o cliente a obter sucesso. 
• Desafi o emocional 
130
 Atendimento e Gerenciamento do Relacionamento com Clientes Digitais
O Customer Service tem, como propósito, fazer com que os problemas do 
comprador desapareçam. A equipe costuma ser o grupo sujeito à primeira dose 
de atitude ou raiva de um cliente insatisfeito. 
 
Os integrantes do Customer Success, por outro lado, podem não lidar, 
diretamente, com clientes que estão zangados ou frustrados. O radar emocional 
precisa ser confi gurado para detectar a desilusão ou o desligamento com um 
produto ou serviço. 
A equipe do Customer Success tem experiência e prática para se conectar 
com os que compram e obter “visibilidade, em tempo real, da saúde do cliente". O 
objetivo não é apenas diminuir a rotatividade, mas combater a desilusão e manter 
todos conectados ao produto. 
1 - O Customer Service sempre foi importante para as empresas. 
Tradicionalmente, era oferecido, principalmente, por telefone, 
mas, recentemente, surgiram vários canais de comunicação 
alternativos, como e-mail, redes sociais, fóruns/quadros de 
mensagens, base de conhecimento de autoatendimento etc. 
Nesse contexto, qual é uma outra forma de praticar o Customer 
Service, utilizando a tecnologia? Explique.
ALGUMAS CONSIDERAÇÕES
Foi possível evidenciar que a NPS dá a indicação da lealdade dos clientes 
para com a empresa. Além disso, está mais vinculada ao desempenho fi nanceiro 
e ao crescimento da empresa do que a qualquer outro indicador. 
A NPS é, comprovadamente, um grande avanço para medir a satisfação, 
sendo que não se concentra apenas na receita do negócio, mas, também, nas 
necessidades da clientela. É uma medida qualitativa para ter relacionamentos 
de longo prazo. Ao fornecer um excelente suporte, é possível aumentar as 
pontuações da NPS.
Também foi visto que o share of heart está relacionado às marcas capazes de 
despertar uma reação afetiva nas pessoas. Elas criam um vínculo emocional com 
os consumidores, que se transformam em verdadeiros defensores dos produtos. 
131
ESTRATÉGIAS E PRÁTICAS DE RELACIONAMENTO 
COM O CLIENTE DIGITAL
 Capítulo 3 
O share of heart é calculado pela porcentagem de cidadãos que identifi cam a 
empresa ao responder a um item do questionário, exigindo, por exemplo: Indique 
quaisquer três empresas das quais você prefere comprar um produto. Outra 
questão poderosa, nessa medida, é perguntar: A medição do share of heart leva 
ao desenvolvimento de uma conexão real entre uma empresa e os stakeholders, 
reduzindo a animosidade do consumidor e a rejeição de marcas?
Por sua vez, o share of trust vem sendo fundamental para qualquer empresa 
e, em uma era de vazamento de informações, roubo de dados e muito mais, a 
percepção pública consegue impactar, diretamente, a escolha do consumidor e o 
crescimento do negócio.
Na era digital, cada vez mais, empresas estão cientes da difi culdade e das 
enormes vantagens competitivas de construir e de manter uma forte confi ança 
pública. O share of trust é um elemento necessário para o futuro digital, e construí-
lo, efetivamente, em um mercado digital global, requer uma escolha estratégica 
de saber onde jogar. 
Por fi m, podemos evidenciar que o Customer Success representa o ato 
de uma orientação de confi ança para o gerenciamento de clientes em setores 
que, normalmente, têm um relacionamento mais distante. Nesse tipo de troca, 
o vendedor se preocupa em liderar de forma proativa, além de, simplesmente, 
utilizar a oferta limitada fornecida. Baseia-se na experiência do comprador, 
buscando melhorar a experiência com o produto, mas vai além, ao priorizar os 
objetivos fi nanceiros, sociais, operacionais e estratégicos mais distantes.
O Customer Service, para encerrar, é a gama de serviços tida para ajudar 
a obter o máximo do produto e a resolver os problemas. Inclui alguns pontos, 
como responder às perguntas do cliente, fornecer assistência com integração, 
solucionar problemas e atualizar os consumidores para um novo produto ou 
serviço. 
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