Captulo 12 Gesto pela Qualidade Total

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<p>143</p><p>CAPÍTULO XII - GESTÃO PELA QUALIDADE TOTAL</p><p>1. CONSIDERAÇÕES PRELIMINARES</p><p>O assunto Qualidade é tema de relevante importância para todos nós, uma vez</p><p>que, é notória sua influência em nossas vidas dia após dia, desde antes do nosso</p><p>nascimento até a nossa morte. Ela faz parte integrante da vida pessoal e coletiva do</p><p>homem em sociedade, principalmente se considerarmos que estamos vivendo um</p><p>período de transformação, não só no Brasil, mas como no mundo em geral, diante de</p><p>uma verdadeira revolução nas mais diversas áreas do conhecimento, que buscam, cada</p><p>vez mais, a melhoria na qualidade de vida dos seres e do planeta.</p><p>Dentro deste cenário, é lógico que as empresas têm um papel preponderante, pois,</p><p>ao buscarem um contínuo desenvolvimento da produtividade e da competitividade,</p><p>formam consumidores mais exigentes e mais satisfeitos, o que ocasiona uma melhoria</p><p>tanto dentro como fora das empresas, gerando um lugar e uma forma melhor para se</p><p>viver. Para fazermos parte desta transformação, é necessário que, em primeiro lugar, se</p><p>tome conhecimento e se pratique a verdadeira filosofia da qualidade, fazendo dela, um</p><p>padrão constante em nossas vidas. Em segundo lugar, para tanto, temos que tomar uma</p><p>atitude de coragem, com consciência e clareza de objetivos de vida, tanto pessoal como</p><p>profissional, que, no mínimo, vai nos exigir uma reeducação em nossos conhecimentos,</p><p>ideologias e hábito de pensar e proceder com qualidade. Agindo assim, os benefícios</p><p>virão com certeza, não só para nós, mas como para todos os nossos semelhantes, na</p><p>forma de produtos melhores, mais baratos, que nos darão maior satisfação e qualidade</p><p>de vida, além de adquirirmos mais conhecimento, mais experiência, melhoria nas</p><p>condições de trabalho, maior especialização e competitividade no mercado.</p><p>Assim, ao longo do estudo sobre o tema, vamos apresentar o que na realidade está</p><p>sendo ensinado e aplicado sobre qualidade para que, então, todos possam praticar esses</p><p>ensinamentos em sua vida pessoal e principalmente profissional, buscando atingir o</p><p>sucesso e a satisfação social que ocorre no Japão e na maior parte dos países da União</p><p>Européia dentro deste mundo globalizado.</p><p>2. OBJETIVO DO TEMA</p><p>O objetivo do tema é dar inicialmente uma visão geral da qualidade e, logo após,</p><p>estudarmos as questões que envolvem a Gestão pela Qualidade Total (GQT) no estilo</p><p>japonês, uma vez que este sistema, comparável em importância às Escolas tradicionais</p><p>do pensamento administrativo como as de Taylor, Fayol, Max Weber dentre outras,</p><p>apresenta conceitos diferenciados em muitos aspectos, começando pela nova razão de</p><p>ser das empresas.</p><p>Muitos escritores especializados no assunto, afirmam que a Segunda Revolução</p><p>Industrial foi trazida ao mundo pelos japoneses via Qualidade Total. Acreditamos não</p><p>ser um exagero pois, os avanços tecnológicos e suas conseqüências sobre a qualidade de</p><p>vida da população dos países do Primeiro Mundo, foram mais importantes nesta última</p><p>década do que nos 50 anos anteriores.</p><p>A principal revolução ocorreu no campo do pensamento administrativo,</p><p>diferente das diversas ondas de pensamento pós-taylorista e faylorista; behavioristas de</p><p>Mayo, McGregor e Argyris; cibernéticas de March e Simon e as sóciotécnicas de</p><p>Tavistock, Group e Woodward, que não conseguiram influenciar de forma definitiva e</p><p>ideal a realidade fabril mundial.</p><p>Por trás dos rótulos da Qualidade Total ou do Gerenciamento da Qualidade se</p><p>desenrola um modelo de administração de empresas intelectualmente muito diferente</p><p>dos tradicionais sistemas, algo realmente inovador. Aplicá-los, significa redesenhar</p><p>144</p><p>conceitos gerenciais com os quais convivíamos confortavelmente e que acreditávamos</p><p>imutáveis. Como escreve Harilaus G. Xenos, em sua obra já mencionada, quando</p><p>refere-se sobre “A Razão de ser das Empresa”, podemos verificar efetivamente que,</p><p>os velhos conceitos foram redesenhados:</p><p>“Uma empresa é uma organização de pessoas que existe para servir à</p><p>sociedade como um todo, através da produção de bens e serviços de boa qualidade.</p><p>A prosperidade e sobrevivência das empresas dependem da satisfação das várias</p><p>pessoas com quem ela se relaciona, particularmente dos clientes que optam por</p><p>adquirir seus produtos e serviços – além dos acionistas, empregados e da</p><p>comunidade como um todo. Todas as empresa, públicas ou privadas, devem buscar</p><p>sua própria prosperidade e desenvolvimento, obtendo seu lucro através de bons</p><p>produtos e serviços, ao mesmo tempo que contribuem para o bem-estar da</p><p>sociedade. Podemos resumir o objetivo principal das empresas assim: satisfazer as</p><p>necessidades das pessoas, obtendo o lucro e garantindo sua própria sobrevivência e</p><p>crescimento.”</p><p>Reforçando sua tese, o autor continua com o seguinte exemplo:</p><p>“Os princípios da Matsushita Electric, mais conhecida pela marcas National e</p><p>Panasonic, são de produzir excelentes aparelhos eletroeletrônicos para tornar mais</p><p>agradável a vida de todas as pessoas. Os objetivos daquela empresa serão</p><p>alcançados quando seus produtos, que são produzidos por cada um de seus</p><p>empregados, forem aceitos e puderem trazer satisfação para as pessoas do mundo</p><p>inteiro. Apesar de sendor uma empresa privada, no fundo os empregados da</p><p>Matsushita a consideram uma empresa pública, pois ela não existe somente para</p><p>satisfazer as necessidades dos clientes, mas também da sociedade como um todo.</p><p>Para todos que trabalham na Matsushita, o lucro é a recompensa que a sociedade</p><p>lhes oferece por um trabalho bem feito.”</p><p>Como se pode observar pelo posicionamento doutrinário, houve realmente uma</p><p>mudança radical no pensamento administrativo. Não significa dizer, contudo, que os</p><p>ensinamentos dos velhos pais da administração e seus seguidores não foram e não são</p><p>de valia. É claro e lógico que foram e são, à tal ponto, que os japoneses estudaram</p><p>nestes ensinamentos e deles retiraram experiência e sabedoria para o seu povo. Como</p><p>veremos ao longo desse assunto, os japoneses tiveram o mérito de adaptar, nestes</p><p>ensinamentos que serviram de base à um propósito e realidade da época, sua milenar</p><p>filosofia de vida e realidade contemporânea. Houve, portanto, um redesenho da</p><p>chamada "Moderna Administração" , voltada ao objetivo hoje tido por ideal e</p><p>chamado Gestão pela Qualidade Total, que busca, acima de tudo, satisfazer ao</p><p>cliente com produtos de boa qualidade, através da aplicação dos Fatores de Produção</p><p>com maior eficiência e eficácia, garantindo, por conseqüência, a sobrevivência e</p><p>sucesso da empresa no mercado.</p><p>Assim, passaremos ao estudo propriamente dito do tema em questão, abordando e</p><p>adaptando para tanto, os itens que seguem, com base nos ensinamentos dos mestres</p><p>professores Dennis de Lima e Souza, Harilaus G. Xenos e Vicente Falconi Campos,</p><p>cujas obras já indicamos na bibliografia e à todos recomendamos.</p><p>3. O QUE É QUALIDADE?</p><p>Normalmente associamos qualidade ao produto ou serviço final como, por exemplo,</p><p>um bom carro, um bom televisor, um bom refrigerador, um bom atendimento hospitalar,</p><p>um bom jantar em um restaurante fino, um bom atendimento hoteleiro etc., que, por</p><p>decorrência, também se associa a um preço elevado ou caro.</p><p>145</p><p>No entanto, os produtos ou serviços podem ser de boa ou de má qualidade, e,</p><p>não necessariamente, serem associados a um preço caro ou barato, respectivamente. Isso</p><p>depende de quem os fabrica, vende, fornece, distribui ou dá assistência técnica. Todos</p><p>os envolvidos nesse processo são responsáveis diretos pelos produtos ou serviços que</p><p>adquirimos. Um produto ou serviço de boa qualidade gera satisfação ao cliente e eleva a</p><p>imagem e o conceito da empresa no mercado. Um produto ou serviço defeituoso ou de</p><p>má qualidade, pode provocar</p><p>Engenharia de Produção da General Eletric, criou e desenvolveu o método chamado de</p><p>Análise de Valor. Este processo consiste em analisar o produto sob o ponto de vista de</p><p>todos os seus componentes intrínsecos e extrínsecos, buscando verificar qual o</p><p>"valor" que cada parte agregada ao todo do produto possui, e identificando os</p><p>custos desnecessários. Sua abordagem pode ser desenvolvida da seguinte forma:</p><p>• Pode-se agregar valor ao produto sem necessariamente aumentar</p><p>seus custos de produção. O raciocínio é que, se o custo se elevar com a agregação ou</p><p>164</p><p>acréscimo de elementos, ele pode ser compensado com a redução de outros fatores</p><p>que baixem os custos noutra ponta do processo.</p><p>• Se um elemento não agrega valor ao produto, é injustificável sua inclusão.</p><p>Por outro lado, a aplicabilidade do método de análise de valor, deve seguir quatro</p><p>fases básicas que são as seguintes:</p><p>• FASE 1: listar as funções essenciais, secundárias e as de uso não comum, que um</p><p>produto tem ou deveria ter. Esta fase envolve precisas informações, dentro da ótica do</p><p>consumidor com relação ao produto. Na prática, busca-se responder as seguintes</p><p>perguntas:</p><p>• O que é o produto? (seria um diagnóstico das características do produto).</p><p>• Para que ele serve? (seria um diagnóstico das funções do produto, sua serventia</p><p>prática ou utilidade).</p><p>• Quais são suas utilizações mais comuns, sob o ponto de vista do consumidor?</p><p>• Que utilização não usual ele pode ter, com base no modelo de consumo?</p><p>• FASE 2: agregar a cada função identificada, um valor específico, com base na</p><p>concepção do cliente. Para tanto, devemos formular as seguintes perguntas:</p><p>• A que preço vendemos nosso produto?</p><p>• A que preço a concorrência vende seu produto?</p><p>• Por que, exatamente, o cliente compra ou prefere nosso produto?</p><p>• FASE 3: fixar um referencial ou padrão para o desempenho de cada função do</p><p>produto. Para tanto, devemos perguntar o seguinte:</p><p>• Qual o custo real do nosso produto?</p><p>• Quais são os atuais níveis de confiabilidade do produto?</p><p>• FASE 4: desenvolver formas de melhoria do desempenho das funções e analisar as</p><p>relações entre as funções. Estabelecer diferenciais competitivos. Para tanto, devemos</p><p>perguntar o seguinte:</p><p>• Quais são as funções alternativas que o produto pode ter, em nível</p><p>diferencial? (potencial do produto)</p><p>• Como os atuais níveis de desempenho podem ser melhorados e que custos</p><p>envolvem tais melhorias?</p><p>• Que melhorias estão sendo exigidas pelos consumidores?</p><p>• Que melhorias poderiam ser implementadas naturalmente?</p><p>• Que efeito estas melhorias causariam, tanto para o público alvo como para a</p><p>empresa e a concorrência.</p><p>11.8 MAMP (Método para Análise e Melhoria de Processos)</p><p>É um caminho lógico e gradativo para identificar e solucionar problemas que</p><p>utilizam, em cada fase, ferramentas apropriadas. Devemos sempre lembrar, que o uso de</p><p>ferramentas adequadas, evitará uma série de armadilhas muito comuns nas tomadas de</p><p>decisões em nosso cotidiano. Portanto, procure evitar agir das seguintes formas:</p><p>• concluir por intuição;</p><p>• decidir pelo caminho mais curto;</p><p>• dimensionar mal o problema;</p><p>• contentar-se com uma única solução;</p><p>• isolar-se com o problema;</p><p>• desprezar os detalhes.</p><p>165</p><p>Conforme já foi dito anteriormente, a cada fase do MAMP corresponde uma ou</p><p>mais ferramentas que devem ser aplicadas tanto na análise como na melhoria, solução e</p><p>controle do problema. Vejamos como funciona:</p><p>• Identificação e seleção do problema...........Brainstorming/ 3Q 1POC</p><p>• Estabelecimento de prioridades..................Gráfico de Pareto</p><p>• Busca e avaliação das causas ......................Brainstorming/Espinha de Peixe</p><p>• Geração de alternativas de solução ............Brainstorming</p><p>• Avaliação de alternativas de solução...........Matriz de decisão</p><p>• Planejamento de ações..................................3Q1 POC/ Fluxograma</p><p>• Implantação e avaliação................................Fluxograma</p><p>11.9 "QC STORY" (Método de Solução de Problemas)</p><p>Este método, complementa a ferramenta PDCA que vamos estudar no item</p><p>seguir, pois, não é exatamente uma ferramenta e sim, uma seqüência lógica utilizada</p><p>para atingir determinado resultado na solução de problemas, assim como também é o</p><p>PDCA. Recomenda-se, portanto, que sejam aplicados em conjunto, e que, para maior</p><p>eficiência de seus resultados, se comece com problemas pequenos e mais simples, nunca</p><p>deixando de utilizar a prática da observação do problema no local da sua ocorrência. O</p><p>método consiste em fazer girar as etapas abaixo descritas, no sentido dos ponteiros do</p><p>relógio, complementando o giro do PDCA que ocorre da mesma maneira, como</p><p>veremos no ponto seguinte. Vejamos agora a seqüência lógica do "Qc Story" :</p><p>• Identificação do Problema</p><p>• Observação</p><p>• Análise</p><p>• Plano de Ação</p><p>• Ação ou Execução</p><p>• Verificação</p><p>• Padronização</p><p>• Conclusão</p><p>Após termos visto o método de solução de problemas "QC Story" , passaremos</p><p>ao estudo do método chamado PDCA, conhecido universalmente por quem pratica</p><p>GQT e, ao final, apresentamos a fusão dos dois métodos infalíveis para atingir metas de</p><p>melhoria e solução de problemas.</p><p>11.10 CICLO do P D C A</p><p>Este é o método universal para atingir metas e solucionar problemas. As metas a</p><p>serem atingidas, poderão ser a implantação de projetos novos, aprimoramento de</p><p>projetos já existentes, modificação e aperfeiçoamento de processos que tenham tido</p><p>eventuais desvios dos objetivos gerais traçados originariamente. Através do giro</p><p>sistemático do P D C A, busca-se atingir e manter os objetivos almejados pelo</p><p>planejamento da Gestão da Qualidade Total, solucionando problemas e atingindo metas.</p><p>Sua aplicabilidade deve ser conjunta e complementada, quando utilizada com o Método</p><p>de Solução de Problemas (QC Story) que vimos anteriormente. Ele é composto de</p><p>quatro etapas distintas que são:</p><p>166</p><p>A P</p><p>C D</p><p>Letras Inglês Português O que significa?</p><p>P Plan Planejar Antes de fazer vamos planejar</p><p>D Do Fazer Vamos fazer conforme o planejado</p><p>C Check Verificar Vamos conferir tudo o que foi feito</p><p>A Action Ação Vamos corrigir o que não deu certo</p><p>Basicamente, o PDCA como método de Controle de Processos, funciona neste</p><p>giro demonstrado acima. Para atingir uma determinada meta – por exemplo, reduzir o</p><p>custo de manutenção, reduzir o número de falhas, fazer limpeza em um equipamento,</p><p>conferir roteiro de compras mensais, dentre outros processos, é preciso seguir passo a</p><p>passo as quatro fases do P D C A, dentro do giro já demonstrado acima. Conforme</p><p>vimos no quadro anterior, as etapas do processo seguem uma cronologia lógica que</p><p>resumidamente significam o seguinte:</p><p>167</p><p>• PLAN – PLANEJAMENTO: primeiro, antes de tomar qualquer atitude, faça seu</p><p>planejamento estabelecendo claramente suas metas e os métodos que vai adotar para</p><p>alcançar o objetivo.</p><p>• DO – FAZER: em seguida, eduque e treine as pessoas envolvidas no processo, sobre</p><p>as metas e métodos que serão utilizados conforme o planejamento, colocando o plano</p><p>em prática imediatamente.</p><p>• CHECK – VERIFICAÇÃO: observe a situação, verificando e conferindo se tudo o</p><p>que foi feito execução do trabalho, esta progredindo e evoluindo em direção à meta e</p><p>o planejado.</p><p>• ACTION – AÇÃO: se os resultados não estão progredindo ou evoluindo em direção</p><p>à meta e o planejado, atue corretivamente no processo buscando melhores resultados</p><p>de conformidade com os padrões. Se tudo esta bem e de acordo com os planos,</p><p>implante práticas operacionais para evitar que problemas ocorram ou voltem a se</p><p>repetir, mediante padrões de procedimentos.</p><p>Portanto, qualquer processo deve passar periodicamente por esse sistema de</p><p>verificação do cumprimento dos padrões, buscando evitar que um problema</p><p>resolvido reapareça devido à degeneração no cumprimento dos procedimentos</p><p>operacionais padronizados. Por isso, o giro do PDCA deve ser periódico e</p><p>rotineiramente praticado pelos membros do CCQ da empresa.</p><p>A seguir, apresentaremos a fusão entre o método de solução de problemas "QC</p><p>Story" com o método Cíclico do PDCA, que demonstra claramente, que eles se</p><p>complementam e, por isso, devem ser aplicados conjuntamente quando se pretende</p><p>atingir metas, implantar projetos novos, aprimorar projetos já existentes, modificar e</p><p>aperfeiçoar processos que já tenham sido implantados e que estão apresentando</p><p>eventuais desvios dos objetivos gerais traçados. Observe com atenção, e procure</p><p>aprender este fantástico sistema universalmente empregado pelas empresas em geral,</p><p>independente do setor ou área de atividade.</p><p>Conclusão Identificação do</p><p>Problema</p><p>Padronização Observação</p><p>A</p><p>C P</p><p>D</p><p>Verificação Análise</p><p>Ação ou Plano de</p><p>Execução Ação</p><p>168</p><p>Como se pode observar no esquema da fusão entre o método de solução de</p><p>problemas "QC Story" , com o método Cíclico do PDCA, as etapas do Ciclo do PDCA</p><p>ficaram complementadas pelas etapas do "QC Story", conforme abaixo:</p><p>Letras Inglês Português O que significa? E como se subdividiu?</p><p>P Plan Planejar Antes de fazer vamos planejar.</p><p>• Identificar ou definir problema.</p><p>• Observação do problema na área.</p><p>• Análise e avaliação de possíveis</p><p>causas geradoras do problema.</p><p>• Plano de Ação para bloquear as</p><p>causas fundamentais.</p><p>D Do Fazer Vamos fazer conforme o planejado.</p><p>• Ação no sentido de fazer com que</p><p>haja treinamento e orientação às</p><p>pessoas envolvidas no processo,</p><p>passando de imediato, a executar a</p><p>ação conforme planejado.</p><p>C Check Verificar Vamos conferir tudo o que foi feito.</p><p>• Verificar ou checar se a atuação ou</p><p>a solução encontrada, realmente</p><p>bloqueou a causa(s) do(s)</p><p>problema(s) e se a meta planejada</p><p>foi alcançada. Verificar também, se</p><p>ocorreram ou não efeitos colaterais</p><p>com as medidas adotadas.</p><p>A Action Ação Vamos corrigir o que não deu certo.</p><p>• Padronização ou seja, uma vez</p><p>comprovado o bloqueio da causa,</p><p>implantar práticas operacionais</p><p>para evitar que ele ocorra</p><p>novamente.</p><p>• Conclusão ou seja, fazer uma</p><p>avaliação sobre o desempenho da</p><p>equipe quanto ao projeto,</p><p>metodologia adotada, efeitos</p><p>colaterais caso tenham havido, e,</p><p>finalmente, elaborar e divulgar um</p><p>relatório final</p><p>OBS.: Ver na página seguinte o quatro que, obedecendo a uma seqüência</p><p>lógica, demonstra o Ciclo do PDCA já com a fusão do "QC Story".</p><p>169</p><p>11.11 Giro do PDCA</p><p>dano físico, econômico ou moral ao consumidor e</p><p>depreciar a imagem da empresa no mercado. A responsabilidade por tais danos é de</p><p>quem produziu e colocou no mercado tais produtos ou serviços. Existe hoje no Brasil, o</p><p>“Código de Defesa do Consumidor”, que responsabiliza o fabricante pelo produto</p><p>defeituoso vendido ou, ao fornecedor pelo serviço inadequado oferecido.</p><p>Nós vamos estudar e conhecer melhor este Código, ao final do nosso módulo, para</p><p>que possamos exigir nossos direitos como consumidores e, também, saibamos nossas</p><p>obrigações como empregados ou empregadores, dentro de um empresa produtora de</p><p>bens ou serviços, apesar que, um profissional de verdade e sério, não precisa esperar</p><p>que a lei venha lhe exigir qualidade, quando ele faz corretamente seu trabalho. Ele deve</p><p>ser consciente e responsável quanto ao produto que fabrica, que não pode apresentar</p><p>problemas para o consumidor, sejam problemas de fabricação, transporte, venda,</p><p>operação, manutenção, ou qualquer outro. Caso contrário, a empresa em que ele</p><p>trabalha, certamente terá grandes dificuldades comerciais futuras que podem levá-la a</p><p>perder clientes, desprestigiar-se no mercado e até mesmo falir. Conseqüentemente, este</p><p>profissional estará solidariamente desprestigiado e, o que é pior, desempregado.</p><p>No entanto, esta ótica de associarmos a qualidade ao produto final e ao preço alto</p><p>ou baixo, é uma abordagem muito pequena no universo da Qualidade. O conceito de</p><p>Qualidade modernamente aceito é mais amplo, pois considera três dimensões básicas e</p><p>fundamentais que são: Qualidade Intrínseca, Custo e Entrega ou Atendimento.</p><p>Vejamos o que isso significa:</p><p>• Qualidade Intrínseca: é aquilo que satisfaz no uso, e que se mede por ausência</p><p>de defeitos e presença de características desejadas. É, na verdade, aquilo que o</p><p>cliente espera do referido produto ou serviço, variando de pessoa para pessoa.</p><p>• Custo é o menor preço possível, ou seja, aquele que menos onerar o bolso do</p><p>cliente.</p><p>• Entrega ou Atendimento: é a venda e o pós-venda em si mesma, ou seja, como</p><p>o cliente é atendido antes, durante e após ter comprado o produto ou serviço.</p><p>Portanto, Qualidade não é condição exclusiva do produto final nem, tão pouco,</p><p>algo indefinido, caro ou barato. Qualidade é no dizer de Julio Lobos o seguinte:</p><p>“tudo o que alguém faz ao longo de um Processo para garantir que um Cliente,</p><p>fora ou dentro da organização, obtenha exatamente aquilo que deseja – em termos</p><p>de características intrínsecas, custo e atendimento.”</p><p>No mesmo sentido, encontramos a posição de Halilaus G. Xenos quando fala sobre</p><p>a questão da Qualidade, acrescentando ao conceito de Julio Lobos, mais duas dimensões</p><p>que são Moral e Segurança dizendo o seguinte:</p><p>“Basicamente definimos a qualidade como sendo a forma pela qual produtos e</p><p>serviços são julgados pelos seus usuários. Do ponto de vista dos clientes, excelentes</p><p>produtos ou serviços são percebidos através de três dimensões básicas: qualidade</p><p>intrínseca, custo e entrega. Se desejarmos comprar um carro, um relógio de pulso,</p><p>uma TV, uma passagem aérea ou um seguro pessoal, estaremos sempre buscando a</p><p>melhor combinação de qualidade intrínseca, custo e entrega. Afinal, como clientes,</p><p>todos nós desejamos sempre os melhores produtos, pelos menores preços e</p><p>disponíveis no momento desejado. A combinação destas três dimensões da</p><p>146</p><p>qualidade é o que os clientes percebem como valor. Um produto ou serviço terá</p><p>maior valor para os usuários quanto mais favorável for a combinação das três</p><p>dimensões. Na maioria das vezes, o valor aumenta na proporção direta da</p><p>qualidade intrínseca (melhor qualidade) e da entrega (entrega mais rápida), e na</p><p>proporção inversa do custo (mais barato). Podemos estabelecer a seguinte equação</p><p>empírica para o conceito de valor:</p><p>Qualidade Intrínseca X Entrega ou Atendimento</p><p>Valor da Qualidade =</p><p>Custo Menor Possível</p><p>De maneira geral para os usuários do produto ou serviço, a qualidade tende a</p><p>ser a dimensão mais importante, considerando sua natureza permanente. Ou seja,</p><p>a qualidade será percebida pelo cliente enquanto este estiver usufruindo do</p><p>produto, enquanto que o custo e a entrega poderão ter importância somente no ato</p><p>da aquisição do bem ou serviço. Uma vez adquirido o produto, restará nas mãos do</p><p>usuário somente a qualidade intrínseca. Em algumas situações a segurança</p><p>também permanece como uma importante dimensão da qualidade para o usuário e</p><p>também para a sociedade.”</p><p>“Do ponto de vista da própria empresa, as dimensões custo, moral e segurança</p><p>são as mais significativas pois têm maior impacto sobre os acionistas e os</p><p>empregados. Ainda do ponto de vista da empresa, as dimensões moral e segurança</p><p>estão ligadas à satisfação de seus empregados. Para isso, remuneração adequada,</p><p>oportunidades de crescimento e um ambiente de trabalho agradável e seguro são</p><p>essenciais. Hoje em dia, tem sido tão importante “vender” a imagem da empresa</p><p>para os seus próprios empregados quanto para os clientes externos e para a</p><p>sociedade.”</p><p>Quando compramos um produto, pagamos por ele um preço. Nesse preço, estão</p><p>incluídos os custos, desde a obtenção da matéria-prima, fabricação, transporte e muitos</p><p>outros, até que o produto chegue em nossas mãos. Uma parte desses custos é causada</p><p>pelos problemas de má qualidade não resolvidos na empresa. Nós, como consumidores,</p><p>somos obrigados a pagar pelos custos desta má qualidade, além de termos que conviver</p><p>muitas vezes com os defeitos e falhas, que também podem gerar mais custos em nossas</p><p>vidas. Além disso, a falta de qualidade gera prejuízos para os fornecedores e acionistas</p><p>das empresas. Portanto, a falta de qualidade prejudica o indivíduo, a coletividade e o</p><p>meio ambiente. Ela não respeita os direitos humanos, gera insegurança e insatisfação à</p><p>todos, podendo ainda, causar danos irreparáveis como a morte. Nós não podemos</p><p>compartilhar desta irresponsabilidade.</p><p>4. PROBLEMAS GERADOS PELA MÁ QUALIDADE</p><p>A má qualidade, que prejudica a todos e aumenta o custo dos produtos, está</p><p>relacionada aos seguintes problemas, segundo Dennis de Lima e Souza:</p><p>• Perda de matéria-prima durante as fases de fabricação;</p><p>• Refugos e defeitos criados por trabalho ou processo incorreto;</p><p>• Desperdício na fábrica quanto a energia, material de consumo, ferramentas,</p><p>insumos, tempo da máquina, esforço humano, tecnologia;</p><p>• Quebras de equipamentos e tempos perdidos na operação;</p><p>• Retrabalho que dobra os custos e toma o tempo que poderia estar sendo utilizado</p><p>para fabricar bons produtos;</p><p>• Alto custo das assistências técnicas para corrigir os defeitos;</p><p>147</p><p>• Muitas inspeções de processos não-confiáveis;</p><p>• Reposição de peças e devoluções;</p><p>• Burocracia onde a mesma atividade é feita duas, três ou mais vezes;</p><p>• Perda de tempo no atendimento e atraso na entrega;</p><p>• Falta de cortesia no atendimento ao cliente;</p><p>• Erros de informação ou falta de orientação para o uso dos produtos;</p><p>• Pouca qualificação profissional para o atendimento;</p><p>• Material de segunda qualidade prejudicando o serviço;</p><p>• Ferramentas e instrumentos ultrapassados, defeituosos ou inadequados;</p><p>• Transporte inadequado provocando danos aos produtos;</p><p>• Dentre muitos outros...</p><p>Além disso, a falta de qualidade atrapalha os serviços, pois os problemas existem</p><p>em todos os lugares e se concentram principalmente em nosso trabalho ou em nosso</p><p>posto de serviço, causando o seguinte:</p><p>• Retrabalho, que nos cansa e chateia;</p><p>• Refugo, que dá prejuízo;</p><p>• Desperdício, que é caro;</p><p>• Parada, que nos atrasa;</p><p>• A sujeira, que nos incomoda;</p><p>• O risco de acidente, que nos ameaça;</p><p>• Esforço físico desnecessário, que nos desgasta;</p><p>• Poluição, calor, frio, que nos prejudicam;</p><p>• Desorganização, que nos confunde;</p><p>• Falta de colaboração, que nos desanima;</p><p>• Perdas, que oneram a empresa;</p><p>• Instruções imprecisas, que nos desorientam;</p><p>• Quebras, que nos atrapalham;</p><p>• Ferramentas inadequadas, que nos complicam;</p><p>• Equipamentos que não nos oferecem condições;</p><p>• Dentre tantos outros.</p><p>Frente a todos estes problemas, se nada fizermos ou se tentarmos fazer, porém,</p><p>alguém não permitir, os problemas vão se acumulando dia após dia. O resultado disso é</p><p>que, ao final do dia, gastamos muita energia, estamos exaustos, a produtividade é baixa,</p><p>a qualidade é ruim e, na verdade, não caminhamos para frente. Se estivermos parados,</p><p>alguém passará à nossa frente e, é nesse clima, que ficamos profissionalmente frustrados</p><p>e desmotivados. Porém, nos sabemos que somos capazes de resolver os problemas que</p><p>nos atormentam. Temos inteligência e podemos agir de imediato, utilizando os recursos</p><p>que a Qualidade Total nos oferece. Não podemos esperar que as melhorias venham de</p><p>fora, que alguém, algum dia, venha resolver nossos problemas como num passe de</p><p>mágica. A melhoria nós mesmos é que temos que fazer. Com dedicação, experiência,</p><p>conhecimento e participação seremos capazes de transformar nosso posto de trabalho</p><p>num local digno e adequado, para que tenhamos condições de crescimento e realização.</p><p>Portanto, para podermos entender o que é efetivamente Qualidade Total, devemos</p><p>compreender que tudo é muito simples de ser posto em prática, bastando querer. Todas</p><p>as pessoas da empresa são responsáveis pela qualidade daquilo que estão fazendo,</p><p>em qualquer área, em qualquer nível. Exige comprometimento, participação,</p><p>aprimoramento e criatividade. Nem sempre é dada às pessoas a liberdade para atuarem</p><p>assim, por isso, os problemas se acumulam e as coisas pioram a cada dia. A qualidade</p><p>total é a forma de reverter esta situação.</p><p>148</p><p>No entanto, é preciso que seja criado na empresa um clima de liberdade onde as</p><p>pessoas participem mais e aprimorem seu trabalho e seus conhecimentos. Que possam</p><p>usar mais sua criatividade para resolver problemas, havendo assim, comprometimento</p><p>maior com o todo e em busca da eliminação dos problemas e melhoria da empresa.</p><p>Na continuidade dos nossos estudos, veremos como devem ser posta em prática as</p><p>inúmeras técnicas e ferramentas que estão à disposição da qualidade, exercitando-se,</p><p>assim, o que hoje é conhecido mundialmente como Gestão pela Qualidade Total.</p><p>5. ASPECTOS HISTÓRICOS DA GQT</p><p>A Gestão pela Qualidade Total (GQT) é um sistema que foi aperfeiçoado e</p><p>desenvolvido no Japão, com base nas teorias das escolas de administração americanas</p><p>conforme estudamos, ali aplicadas logo após o término da Segunda Guerra Mundial,</p><p>uma vez que, os produtos japoneses eram tidos como de má qualidade e não tinham boa</p><p>aceitação tanto no mercado interno como no mercado externo. Isto ocorreu, portanto,</p><p>em função da necessidade urgente que toda nação japonesa sentia de melhorar seus</p><p>produtos não só dentro do seu mercado interno, mas, principalmente, alavancar suas</p><p>exportações e aumentar seu poder de competitividade internacional.</p><p>Assim em 1962, alguns encarregados, mestres e operários japoneses preocupados</p><p>com a dita situação, realizaram no Japão a primeira conferência sobre Controle de</p><p>Qualidade Total na JUSE (União dos Cientistas e Engenheiros Japoneses), começando</p><p>a partir daí e em todos os setores da indústria japonesa estudos sobre o controle da</p><p>qualidade, lá conhecido pela sigla TQG ou Total Quality Control.</p><p>O sistema adotado pelo Japão, aproveita todo o conhecimento ocidental sobre</p><p>administração empresarial qualidade, difundido por Deming e Juran e aplica nestes, os</p><p>conceitos sobre o comportamento humano lançados por Maslow. Isto, aplicado na</p><p>sociedade japonesa com muita disciplina e perseverança, foi capaz de transformar o</p><p>Japão numa das nações mais prósperas e competitivas do planeta após algumas poucas</p><p>décadas. Daí surge, de forma simples, o conceito de Gestão pela Qualidade Total.</p><p>6. CONCEITO DA GQT</p><p>Conforme registra Xenos, Gestão pela Qualidade Total é o seguinte:</p><p>“ é um método de gestão para garantir a sobrevivência das empresas através</p><p>da produção de bens e serviços de boa qualidade que satisfaçam às necessidades</p><p>das pessoas.”</p><p>Como se pode observar, houve uma mudança radical quanto ao direcionamento</p><p>das empresas e do pensamento administrativo. A GQT permite às empresa atingirem</p><p>seus objetivos porém, é absolutamente necessário, que todos os departamentos</p><p>participem como responsáveis pelo processo produtivo, uma vez que ficou</p><p>constatado, que os clientes percebem com rigor a qualidade dos produtos e serviços que</p><p>as empresas estão oferecendo. É, portanto, uma total mudança no direcionamento da</p><p>empresa e em seu pensamento administrativo, voltado para a satisfação do cliente que</p><p>está em primeiro lugar, produzindo produtos e serviços de boa qualidade e,</p><p>preferencialmente com preços acessíveis às pessoas, garantindo assim, a</p><p>sobrevivência e o sucesso da própria empresa.</p><p>7. PRINCÍPIO BÁSICO DA GQT</p><p>O princípio básico da GQT foi concebido pelo mestre Kaoru Ishikawa especialista</p><p>neste sistema implantado no Japão, e se resume no seguinte: “a responsabilidade pela</p><p>qualidade em uma empresa é de todas as pessoas que nela trabalham,</p><p>149</p><p>independentemente do posto que ocupem, do local onde estejam, ou do serviço que</p><p>prestam”.</p><p>8. FUNDAMENTOS DA GQT</p><p>Partindo do Princípio Básico já referido, os japoneses criaram os fundamentos da</p><p>Gestão pela Qualidade Total, visando à satisfação dos seus clientes e fazendo com que</p><p>a qualidade fosse o modo de vida da empresa. Na verdade, a qualidade total é a própria</p><p>essência do gerenciamento e seus fundamentos ou princípios, devem ser naturalmente</p><p>praticados no dia-a-dia. Isto significa dizer, que a GQT não pode estar dissociada do</p><p>cumprimento diário das nossas atribuições e responsabilidades.</p><p>No Japão, por exemplo, os fundamentos ou princípios da GQT, já se incorporaram</p><p>ao modo de vida e de trabalhar dos indivíduos da sociedade, sendo naturalmente</p><p>praticados nas empresas. Portanto, os Fundamentos ou Princípios da Gestão pela</p><p>Qualidade Total adotados pelos japoneses, são os seguintes:</p><p>• O cliente em primeiro lugar. Nossas ações devem ser orientadas para a</p><p>satisfação das necessidades e expectativas dos clientes.</p><p>• Conheça exatamente a situação atual da sua empresa, departamento ou</p><p>seção.</p><p>• Reconheça claramente os pontos fracos do seu local de trabalho.</p><p>• Oriente suas decisões por prioridades, atacando primeiro o mais crítico e</p><p>deixando de lado o menos importante.</p><p>• Não se concentre somente nos resultados, o processo é mais importante.</p><p>• Observe os fatos e levante dados. Saia do escritório e observe os problemas</p><p>onde eles estão ocorrendo.</p><p>• Não observe somente a média, a distribuição dos dados é mais importante.</p><p>• A qualidade se faz durante o processo produtivo. Não adianta correr atrás</p><p>do problema depois que ele aconteceu. Atue preventivamente.</p><p>• Instruções de boca são rapidamente esquecidas. Ao dar instruções sobre</p><p>uma tarefa crítica, utilize procedimentos escritos.</p><p>• Ao detectar problemas, tome as contramedidas necessárias imediatamente.</p><p>• Estabeleça um sistema para evitar a reincidência dos problemas.</p><p>• Respeite seus colegas, empregados e superiores como seres humanos,</p><p>promovendo um bom relacionamento e um local de trabalho agradável para</p><p>todos.</p><p>9. CONTROLE DO PROCESSO NA GQT</p><p>Utilizando o que nos ensina Halilaus G. Xenos, podemos transcrever o seguinte:</p><p>“Um processo é um conjunto de causas que provoca um ou mais efeitos. Sempre</p><p>que houver relações de causa e efeito, haverá processo. Uma empresa, tanto</p><p>de serviço</p><p>quanto de manufatura, é um grande processo composto de várias causas. Para facilitar o</p><p>entendimento deste conceito, estas causas podem ser agrupadas em grandes famílias,</p><p>tais como máquinas, mão-de-obra, métodos, meio ambiente, matéria-prima e</p><p>medidas. Este conjunto de causas – comumente chamado de 6M – representa os meios</p><p>de produção. Os efeitos principais do processo são os produtos ou serviços da empresa.</p><p>O controle de processo da empresa é feito através de itens de controle que medem</p><p>os resultados do processo – os produtos e serviços – quanto à qualidade intrínseca, custo</p><p>e entrega. Estas são as medidas do desempenho da empresa diante dos consumidores.</p><p>Outros efeitos do processo são avaliados quanto à moral e segurança, como</p><p>mostramos anteriormente. As causas do processo são avaliadas através dos itens de</p><p>150</p><p>verificação, que são desdobramentos dos itens de controle. O item de verificação de um</p><p>processo pode ser o item de controle de um processo anterior.</p><p>Controlar um processo significa ter domínio sobre suas causas para manter e</p><p>melhorar seus efeitos – neste caso, os resultados. Assim, todo gerente tem que garantir a</p><p>satisfação das pessoas através de resultados previsíveis (manter resultados) e garantir a</p><p>competitividade da organização através de resultados cada vez melhores (melhorar</p><p>resultados). Obter estes resultados significa atingir metas.</p><p>Em pontos específicos e logo adiante, vamos estudar os métodos ou ferramentas</p><p>da GQT, que permitem a solução de problemas, para que se possa atingir metas,</p><p>mantendo e melhorando os resultados ou desempenho de toda a empresa. No entanto, a</p><p>aplicabilidade ou utilização de tais métodos ou ferramentas, torna-se muito mais</p><p>eficiente, quando a empresa conta com a colaboração e participação ativa e interessada</p><p>dos Círculos de Controle da Qualidade (CCQs), cujo estudo passaremos de imediato</p><p>a realizar.</p><p>10. CIRCULO DE CONTROLE DA QUALIDADE (CCQ)</p><p>10.1 ASPECTOS HISTÓRICOS</p><p>Em 1962 no Japão, alguns encarregados e mestres, com a participação de</p><p>subordinados, realizaram a primeira conferência sobre controle de qualidade na JUSE</p><p>(União dos Cientistas e Engenheiros Japoneses), iniciando assim os primeiros CCQs.</p><p>Os japoneses introduziram a figura do CÍRCULO , entendendo segundo a visão e</p><p>a filosofia oriental, que ele é quem melhor representa a idéia de trabalho em grupo. No</p><p>circulo, todos os pontos da linha têm a mesma distância do centro, assim como na</p><p>equipe, todas as pessoas têm a mesma importância e o mesmo direito de participar, dar</p><p>opiniões e ser ouvido. Não existem privilegiados ou estrelas dentro do grupo de um</p><p>CCQ. Todos são responsáveis pela qualidade dentro de uma empresa, assim como</p><p>também, devem estar certos e seguros que cada trabalhador tem muito a contribuir nos</p><p>escritórios, linhas de produção, ou qualquer outro setor. O importante é que ele esteja</p><p>conscientizado de que é um ser humano, que raciocina e que sua atuação pode</p><p>contribuir para o aperfeiçoamento das fases da produção e do produto final, sendo</p><p>responsável pela qualidade daquilo que faz para os demais seres humanos.</p><p>Com base em tal filosofia, os japoneses seguiram uma fase de muito treinamento e</p><p>disciplina, direcionados tanto para supervisores quanto para operadores, tornando-se a</p><p>aprendizagem dentro dos CCQs, numa intensiva participação e aplicação de</p><p>conhecimentos técnicos de gestão e controle da qualidade, em todos os setores das</p><p>indústrias, acabando por se espalhar por todo país japonês. No Japão, o professor Kaoru</p><p>Ishikawa foi a pessoa que mais incentivou a prática do CCQ. Atualmente, ele é</p><p>aplicado em muitos países do mundo, inclusive no Brasil à partir dos anos 70, sedo que,</p><p>nos anos 80, teve uma pequena estagnação, retomando sua aplicação e crescimento nas</p><p>empresa a partir dos anos 90 até hoje.</p><p>10.2 CONCEITO</p><p>Os CCQs são pequenos grupos voluntários de empregados que praticam a</p><p>Qualidade Total em seu posto de trabalho. Através do trabalho em equipe, utilizam os</p><p>métodos do controle de qualidade para solucionar problemas e garantir o</p><p>cumprimento de padrões operacionais na empresa. Analisam os problemas, sugerem,</p><p>implantam e acompanham as soluções quando aprovadas, em sua própria área de</p><p>trabalho. São grupos que, constantemente, buscam a melhoria da qualidade, da</p><p>151</p><p>produtividade, dos produtos, dos insumos, dos processos, das condições</p><p>ambientais, da segurança e demais atividades em seu serviço.</p><p>Portanto, os CCQs têm como objetivo, aprimorar tudo o que cerca seu trabalho,</p><p>contribuindo definitivamente para seu crescimento pessoal, crescimento de sua empresa</p><p>e melhoria da qualidade dos produtos e serviços oferecidos ao país.</p><p>10.3 COMPOSIÇÃO</p><p>Os CCQs são equipes de trabalho, formados por pessoas que estão dispostas a</p><p>desenvolver atividades em conjunto, necessitando, portanto, de uma estrutura básica de</p><p>organização, normalmente assim composta:</p><p>• Líder</p><p>• Secretário</p><p>• Componentes</p><p>A prática indica, que o número ideal de componentes em um CCQ, são de 5 a 8</p><p>pessoas no total, que sejam todos voluntários, e que trabalhem de preferência no mesmo</p><p>local. Devem periodicamente fazer reuniões, com duração máxima de uma hora, e</p><p>sempre utilizar os métodos e ferramentas da GQT, para identificar os problemas e</p><p>propor as soluções. Via de regra, no grupo de trabalho todos devem decidir por um</p><p>nome e um logotipo, que represente e coordene a equipe por um determinado período,</p><p>assim como também o secretário. Estas funções são rotativas, devendo todos passar por</p><p>estas funções na equipe de quando em quando.</p><p>Para formar uma equipe de CCQ, caso a empresa tenha este sistema implantado</p><p>em sua organização, a pessoa deve procurar o coordenador da área do CCQ de seu setor</p><p>ou unidade de trabalho, e comunicar-lhe do interesse do seu grupo de trabalho em</p><p>participar como uma equipe de CCQ. O coordenador de área providenciará toda a parte</p><p>administrativa de registro do grupo. Caso o CCQ do seu setor de trabalho já exista, a</p><p>pessoa deve proceder conforme os itens abaixo, buscando se integrar no mesmo.</p><p>• Participe voluntariamente das reuniões de trabalho</p><p>• Dê opiniões sobre a solução dos problemas.</p><p>• Recolha e analise dados utilizando as técnicas do PDCA.</p><p>• Divulgue os trabalhos entre os colegas.</p><p>• Nunca se omita durante as reuniões, mesmo que suas idéias sejam contrárias às</p><p>dos demais circulistas do seu grupo.</p><p>• Você deve conhecer as atribuições do líder, para assumir essa função quando</p><p>houver rodízio de liderança.</p><p>• Nunca esqueça que uma equipe eficiente é a união de forças como se fosse um</p><p>só corpo, que buscam juntas conquistar objetivos e solucionar problemas.</p><p>10.4 CARACTERÍSTICAS</p><p>As principais características de um CCQ são as seguintes:</p><p>a)Trabalho em Equipe: o círculo, representa o verdadeiro trabalho em equipe,</p><p>dentro da visão mística e natural dos japoneses. Como já tivemos oportunidade de</p><p>estudar, o homem nasce e passa a viver em grupos, iniciando pela família e</p><p>posteriormente convivendo em sociedade. Neste habita, uns dependem dos outros para</p><p>viver e sobreviver, sendo na família, na escola, no trabalho, nas atividades sociais, no</p><p>esporte, no lazer, ou em qualquer outro lugar ou atividade. Em assim sendo, é lógico</p><p>entender que também nas empresas, este espírito de equipe deve ser cultivado, com</p><p>esforço, dedicação, obediência, disciplina, organização e coordenação, buscando um</p><p>152</p><p>maior crescimento pessoal, dos companheiros e da empresa. Conforme ensina Dennis</p><p>de Lima e Souza, trabalho em equipe pode assim ser resumido:</p><p>“Em</p><p>nossa vida precisamos das outras pessoas, e as outras pessoas precisam de</p><p>nós. No futebol, por exemplo, nenhum jogador sozinho consegue vencer o adversário.</p><p>Ele necessita dos demais jogadores para preparar a jogada, armar a defesa, evitar o</p><p>contra-ataque e fazer lançamentos. O individualismo exagerado nos transforma em</p><p>pessoa isoladas, não participativas e pouco colaboradoras. Dentro da Empresa é a</p><p>mesma coisa. Se agirmos como individualistas, procurando apenas o mérito pessoal em</p><p>tudo o que fazemos, guardando o que aprendemos somente para nós, dificilmente vamos</p><p>realizar algo de bom e construtivo na vida. O individualismo exagerado provoca brigas</p><p>entre os turnos. Áreas inimigas umas das outras. Provoca conflito entre os colegas.</p><p>Alguns tentando ser melhores que os outros, escondendo informações e ferramentas.</p><p>Nesse clima há muita discussão e pouca colaboração. O resultado desta desarmonia</p><p>interna são prejuízos e defeitos”.</p><p>“Os círculos de Controle da Qualidade (CCQs) nos dão a oportunidade de</p><p>experimentar outra forma de agir como Trabalhar em equipe. Ao fazer parte de um</p><p>grupo de CCQ, você promove a união das pessoas em sua área. Juntos com os colegas,</p><p>você tem a oportunidade de fazer mudanças para melhorar seu trabalho. As</p><p>experiências dos colegas ajudam a melhorar o conhecimento que você tem. Sua</p><p>experiência ajuda o desenvolvimento dos colegas. Todos crescem. O relacionamento</p><p>humano na área melhora, pois há mais colaboração entre as pessoas. Melhora a</p><p>comunicação entre os colegas e fica mais fácil de entender as informações. Os</p><p>problemas são analisados pelo ponto de vista de várias pessoas. Por isso, as soluções</p><p>são mais criativas e funcionam melhor. Aumenta a satisfação, pois cada projeto</p><p>implantado com as idéias do grupo é uma vitória de todos."</p><p>b) Espírito de Colaboração: a colaboração deve estar sempre presente em todas</p><p>as atividades de CCQ, e dentro do grupo não pode haver competição entre os</p><p>participantes. O individualismo cria competição. A competição provoca um clima de</p><p>insatisfação e desmotivação. Leva o grupo a se desfazer ou inibe as idéias dos</p><p>componentes do grupo. Colaborar é auxiliar o outro. Oferecer o melhor de seu</p><p>conhecimento e de sua experiência em benefício do grupo. Você colabora com o grupo</p><p>quando passa sua opinião sem nenhum receio de ser criticado. O grupo, por sua vez,</p><p>recebe suas idéias como uma contribuição e não faz uso indevido delas. O grupo deve</p><p>estar sempre atento para que seus componentes colaborem entre si, confiantemente. Isso</p><p>quer dizer que além de contribuir, é preciso também aceitar a colaboração dos outros. A</p><p>participação nos grupos de CCQ requer de cada participante disposição, iniciativa e</p><p>cooperação. A colaboração é uma das atitudes que melhor demonstram a maturidade de</p><p>uma pessoa.</p><p>c) Entendimento por Consenso: as decisões nos grupos de CCQ são tomadas por</p><p>consenso. É preciso haver primeiro o debate, ouvir as idéias de todos os componentes</p><p>do grupo, para depois chegar a uma conclusão. Não deve haver a imposição nem da</p><p>maioria nem da minoria. Se alguma pessoa discorda da opinião do grupo, ela deve ser</p><p>ouvida, considerada, e o debate deve ser ampliado, até que a decisão seja mudada ou a</p><p>pessoa estar convencida. O grupo deve permanecer atento para saber unificar as idéias</p><p>diferentes e direcionar todos os pontos de vista para um só objetivo. A vantagem do</p><p>consenso é que proporciona uma solução mais segura dos problemas e quando a solução</p><p>é encontrada todos estão mais comprometidos com a execução. O consenso, praticado</p><p>nos grupos de CCQ, permite a participação e a soma do maior número possível de idéias</p><p>153</p><p>melhorando as soluções. Ao decidir por consenso, o grupo se sente mais unido e</p><p>disposto a lutar e defender seu trabalho. O consenso é uma das atitudes que melhor</p><p>demonstram a maturidade do grupo. Ao participar de um grupo de CCQ, você deve</p><p>trabalhar para que as decisões sejam feitas por consenso, da seguinte forma:</p><p>• todos os componentes devem contribuir com as idéias;</p><p>• não deve haver a imposição ou a dominação;</p><p>• criticar apenas as idéias e nunca as pessoas;</p><p>• não ficar discordando só por discordar;</p><p>• evitar, sempre que possível, a votação, pois aquele que discorda pode estar com</p><p>a razão;</p><p>• negociar sempre unindo os pontos de vista;</p><p>• nunca perder de vista o objetivo principal;</p><p>• ouvir realmente o que o outro fala;</p><p>• ninguém perde, todos ganham.</p><p>d) Gerar Controle e Autocrontrole: em toda atividade humana, se quisermos</p><p>obter bons resultados, temos que ter controle da situação. A atitude passiva é quando a</p><p>pessoa é apenas um espectador dos acontecimentos, somente observando o que se passa</p><p>em seu trabalho e na sua vida. A atitude de autocontrole é quando a pessoa passa a ser</p><p>atuante, participativa e comprometida com os resultados. Transforme sua atitude</p><p>passiva em atitude de autocontrole, pois, só dessa maneira, a pessoa interfere nos</p><p>acontecimentos de sua vida e de seu trabalho. Você já deve ter passado por várias</p><p>situações em sua vida, em que a falta de controle causou problemas de toda ordem. É só</p><p>observar no nosso dia-a-dia, que constatamos por exemplo, que em determinadas</p><p>padarias, o pão um dia sai na hora, noutros não sai, um dia está branco demais, noutros</p><p>está escuro ou torrado, há até dias, em que ele falta nem é feito. A mesma situação pode</p><p>acontecer com a conta de água, o consumo de energia, com os mantimentos dentro de</p><p>casa, com as despesas diversas etc. Todo mês é uma surpresa!</p><p>No trabalho, a situação é semelhante. A falta de controle provoca uma variação</p><p>muito grande nos produtos e nos resultados do serviço. Observem isso:</p><p>• Muitas vezes, se você não controla a temperatura, o produto pode sair menor ou</p><p>maior.</p><p>• Se você não controla a velocidade, a linha pode parar ou se embananar.</p><p>• Se não há controle dos equipamentos, eles se quebram mais. Se há descontrole</p><p>no uso das ferramentas, elas desaparecem no momento em que você mais precisa.</p><p>• Se não há controle sobre matéria-prima, óleo, água, energia, vapor, ar</p><p>comprimido e peças de reposição, o desperdício é maior. Vai faltar no momento em que</p><p>você precisar.</p><p>• Se não há autocontrole, os acidentes aumentam.</p><p>Portanto, os CCQs trabalham para exercer melhor controle de suas atividades.</p><p>Eles atuam diretamente para que sejam elaborados e cumpridos os padrões de trabalho.</p><p>Eles atuam diretamente para que os problemas surgidos sejam resolvidos. O CCQ é o</p><p>maior inimigo das perdas, retrabalho, quebras, defeitos, desperdícios, atrasos,</p><p>acidentes e tudo o mais que atrapalha a execução correta do trabalho. Os grupos de</p><p>CCQ são atuantes, participativos e comprometidos com os resultados.</p><p>154</p><p>e) Buscam melhorar a Qualidade: os grupos de CCQ buscam a melhoria da</p><p>qualidade em todas as atividades que executam: nos produtos, nos serviços, na área</p><p>de trabalho, no relacionamento, enfim, trabalham para uma melhor qualidade de vida.</p><p>• Os grupos de CCQ trabalham constantemente pela melhoria da qualidade.</p><p>• Elaboram projetos de suas sugestões e implantam, eles mesmos, as soluções.</p><p>• Os grupos de CCQ são inimigos dos defeitos, falhas, perdas, desperdícios,</p><p>retrabalho, acidentes, condições inadequadas de trabalho.</p><p>• Também lutam contra a poluição do meio ambiente, contribuindo para a</p><p>construção de um mundo melhor para vivermos.</p><p>• Cada grupo voluntário de CCQ sempre tem em mente: “Ao melhorar nosso</p><p>trabalho, estamos contribuindo para melhorar nossa vida, a empresa em que</p><p>trabalhamos e o país em que vivemos.”</p><p>• Os grupos de CCQ não esperam as mudanças chegarem. Eles é que fazem as</p><p>mudanças para melhor.</p><p>f) Inovam com Criatividade: conforme nos ensina o professor Dennis de Lima e</p><p>Souza, a criatividade</p><p>no trabalho configura-se no seguinte:</p><p>“A criatividade é uma característica própria do ser humano, assim como a memória,</p><p>o raciocínio e outra. Essa característica está ligada à capacidade que o nosso cérebro</p><p>tem de modificar aquilo que já existe e até mesmo inventar algo onde antes não havia</p><p>nada. De acordo com as necessidades de sua sobrevivência ou de suas condições de</p><p>vida. O homem utiliza essa capacidade para resolver as dificuldades. Superar os</p><p>obstáculos e também para sua diversão, como é o caso da arte. Toda pessoa é dotada</p><p>normalmente dessa capacidade, mas somente algumas pessoas fazem uso mais</p><p>constante e poucas utilizam com freqüência sua criatividade. É que a criatividade, como</p><p>várias outras coisas na vida, precisa ser exercitada e praticada para que possa florescer e</p><p>apresentar resultados. Exige trabalho, esforço, concentração e um ambiente de</p><p>liberdade. Se houver mais de uma idéia sobre uma questão. Há mais possibilidade de se</p><p>chegar a uma solução mais criativa. Desde que lhe sejam concedidas condições</p><p>adequadas para que você possa expressar livremente a sua opinião. Nem sempre nos são</p><p>dadas tais condições em nossas vidas. Normalmente, seja na família, na escola, no</p><p>trabalho, existem diversas barreiras que inibem o surgimento de novas idéias. Essas</p><p>barreiras são o negativismo, o conservadorismo, a acomodação, a crítica destrutiva, o</p><p>medo de errar. O medo de ser censurado, o autoritarismo e mais outras.”</p><p>Como as barreiras são muitas, principalmente nas empresas, a maioria prefere</p><p>deixar tudo como está, sem cuidar da evolução tecnológica e de processos, bloqueando</p><p>qualquer iniciativa de melhoria. Isto gera conformismo e atraso, pois a velocidade do</p><p>mundo moderno é grande e cada invenção é rapidamente superada por outra.</p><p>Os Círculos de Controle da Qualidade nos dão a oportunidade de fazer uso da</p><p>capacidade de criação de cada um de seus membros para encontrar as melhores soluções</p><p>e fazer a evolução contínua no trabalho. Para que isso aconteça, é necessário, por parte</p><p>da empresa, a eliminação de várias barreiras, tais como: o autoritarismo, a crítica</p><p>desconstrutiva, o conservadorismo e a cesura às pessoas e às idéias.</p><p>Por outro lado, os circulistas devem praticar mais a criatividade, saindo da</p><p>acomodação, da crítica destrutiva, do medo de errar, da transferência de</p><p>responsabilidade, e passar a criar um clima de envolvimento baseado na criatividade. A</p><p>técnica do BRAINSTORMING é uma maneira simples de exercitar a criatividade e é</p><p>muito utilizada pelos grupos de CCQ. BRAINSTORMING significa “tempestade de</p><p>idéias”. “O grupo, quando está buscando novas idéias ou solução de um problema,</p><p>escreve no quadro as opiniões de todos os seus componentes. É uma técnica produtiva e</p><p>155</p><p>divertida. Cada componente deve falar uma idéia de cada vez e assim gira várias vezes</p><p>até ninguém mais ter idéias. Os grupos de CCQ conseguem soluções fantásticas para os</p><p>problemas que se propõem a resolver, pois exercitam o “Brainstorming” com</p><p>liberdade de expressão e muito companheirismo”.</p><p>10.5 O PAPEL DO LÍDER NO CCQ</p><p>Ele é o canal de comunicação entre o grupo de CCQ que lidera, e o coordenador</p><p>de área do CCQ. Suas funções são as seguintes:</p><p>• Estimula os circulistas do grupo a participarem da solução dos problemas,</p><p>mantendo-os sempre motivados.</p><p>• Conhece e divulga o Método de Soluções de Problemas.</p><p>• Conduz e torna as reuniões produtivas.</p><p>• Comunica ao coordenador de área as dificuldades do grupo no desenvolvimento</p><p>dos trabalhos/projetos.</p><p>• Participa do conselho de líderes e coordenadores de áreas dos CCQs, sempre</p><p>transmitindo sua experiência no trabalho com o grupo.</p><p>10.6 O PAPEL DO GRUPO DE APOIO AO (CCQ)</p><p>O CCQ, para operar na empresa, precisa de uma organização de apoio que</p><p>sustente, estimule e motive o andamento de suas atividades. É preciso que os agentes e</p><p>os administradores estejam comprometidos com esse grandioso trabalho de solução de</p><p>problemas e de reforço ao crescimento do ser humano.</p><p>Resumidamente, as funções dos elementos de apoio do CCQ são às seguintes:</p><p>a) Coordenador de Área do CCQ: sua principal função é de facilitar, treinar</p><p>pessoas e auxiliar o desenvolvimento e a implantação das atividades dos CCQs na área.</p><p>Para tanto, deverá:</p><p>• Orientar a formação dos grupos de CCQ.</p><p>• Programar e promover treinamento para supervisores/líderes/circulistas.</p><p>• Acompanhar a implantação dos trabalhos /projetos.</p><p>• Coordenar e divulgar a apresentação dos trabalhos dos grupos CCQ.</p><p>b) Supervisor, Mestre ou Encarregado: suas principais atribuições são:</p><p>• Acompanha o andamento das atividades dos CCQs.</p><p>• Apoia e orienta os grupos quanto à aplicação dos conhecimentos técnicos</p><p>necessários à solução dos problemas.</p><p>• Mantém o pessoal motivado e treinado.</p><p>c) Gerentes: suas principais atribuições são:</p><p>• Estimula as atividades dos grupos, fornecendo as condições necessárias</p><p>para a formação e manutenção do CCQ em sua área.</p><p>• Aprova os projetos e os recursos necessários para a implantação dos</p><p>projetos.</p><p>d) Alta Administração: suas principais atribuições são:</p><p>• Incentiva a promoção do programa CCQ em toda a empresa, reconhecendo</p><p>o esforço de todos para a melhoria da Qualidade Total.</p><p>11. FERRAMENTAS DA GQT</p><p>Ferramentas da GQT são estratégias ou dispositivos utilizados pelos empresários,</p><p>quando buscam solucionar problemas e implantar a qualidade total com eficiência e</p><p>eficácia em suas empresas. Abaixo, inicialmente, somente vamos relacioná-las de forma</p><p>didática, passando, em seguida, à analisá-las uma por uma, em títulos específicos.</p><p>156</p><p>• "3Q 1POC"</p><p>• "BRAINSTORMING"</p><p>• "BENCHMARKING"</p><p>• MÉTODO "5W 1H"</p><p>• GRÁFICOS</p><p>• FLUXOGRAMA</p><p>• ORGANOGRAMAS</p><p>• CRONOGRAMA</p><p>• GRÁFICO DE GANTT</p><p>• GRÁFICO DE PERT</p><p>• GRÁFICO DE PARETO</p><p>• GRÁFICO EM COLUNAS</p><p>• GRÁFICO EM BARRAS</p><p>• GRÁFICO EM SETORES (PIZZA)</p><p>• DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO (Espinha de Peixe - Diagrama Ishikawa)</p><p>• ANÁLISE DE VALOR</p><p>• MAMP (Método para Análise e Melhoria de Processos)</p><p>• "QC STORY" (Método de Solução de Problemas)</p><p>• CICLO do PDCA</p><p>Vejamos o que significam cada uma dessas ferramentas da Qualidade Total:</p><p>11.1 "3Q 1POC"</p><p>Esta ferramenta é a técnica utilizada para obter-se o diagnóstico sobre problemas</p><p>e articular um planejamento para as soluções. É muito útil nas situações em que os</p><p>processos, se tornam mais complexos e menos definidos. Ajuda a determinar a</p><p>abrangência do problema e o escopo de idéias a serem consideradas. A técnica consiste</p><p>em equacionar o problema descrevendo-o por escrito, mediante as respostas dos "três</p><p>Qs" e "um P, um O e um C", que significam respectivamente o seguinte:</p><p>• QUE é o problema?</p><p>• QUEM está envolvido?</p><p>• QUANDO ocorre ou desde quando ocorre?</p><p>• POR QUÊ surgiu ou ocorre?</p><p>• ONDE ocorre?</p><p>• COMO surgiu ou ocorreu?</p><p>Quanto mais precisa e completas forem as respostas obtidas, maior será a</p><p>precisão do diagnóstico obtido sobre o problema e o planejamento de sua solução.</p><p>11.2 “BRAINSTORMING”</p><p>O significa da expressão “BRAINSTORMING” é “tempestade de idéias”. Um</p><p>grupo, quando está buscando novas idéias ou solução de problemas, escreve em um</p><p>quadro ou "flip-chart" (cavalete contendo folhas em branco e avulsas), as opiniões de</p><p>todos os seus componentes, girando várias vezes estas sugestões de idéias, até que</p><p>ninguém mais tenha idéias a acrescentar. Originariamente desenvolvido em 1930, este</p><p>método é até hoje largamente utilizado na geração de idéias, deixando fluir livremente a</p><p>imaginação e criatividade das pessoas, buscando a solução de problemas dos mais</p><p>diversos possíveis. Para tanto, utiliza-se de dois princípios fundamentais e quatro regras</p><p>básicas para que uma seção tenha êxito que são:</p><p>157</p><p>a) Princípios Fundamentais:</p><p>• Princípio da suspensão do julgamento. Significa deixar o pensamento humano</p><p>criativo fluir livremente e se sobressair sob o senso crítico.</p><p>• Princípio de que a quantidade gera qualidade. Quanto maior o número de idéias</p><p>geradas, maior será a possibilidade de encontrar a solução para o problema.</p><p>b) Regras Básicas:</p><p>• Eliminar qualquer crítica, no primeiro momento do processo, para que não haja</p><p>inibições nem bloqueios, e as idéias possam fluir livremente.</p><p>• Apresentar as idéias tal qual elas surgem na cabeça, sem rodeios ou elaborações</p><p>“tempestade de idéias”. Não deve haver medo de dizer "uma bobagem", uma vez</p><p>que, as idéias mais loucas ou disparatadas, podem levar a associações com</p><p>outras idéias bastante criativas.</p><p>• Somente parar o processo quando houverem um grande número de idéias.</p><p>• Em um segundo momento, fazendo uma triagem das idéias mais viáveis, deve-se</p><p>aperfeiçoar as potencialmente boas.</p><p>11.3 "BENCHMARKING"</p><p>Como tivemos oportunidade de estudar anteriormente, dentre os vários</p><p>Fundamentos ou Princípios da GQT adotados pelos japoneses, encontramos aqueles que</p><p>dizem sobre o seguinte:</p><p>• Conheça exatamente a situação atual da sua empresa, departamento ou seção;</p><p>• Reconheça claramente os pontos fracos do seu local de trabalho;</p><p>• Observe os fatos e levante dados. Saia do escritório e observe os problemas</p><p>onde eles estão ocorrendo;</p><p>• Ao detectar problemas, tome as contramedidas necessárias imediatamente;</p><p>• Estabeleça um sistema para evitar a reincidência dos problemas.</p><p>Como se pode observar, há uma constante preocupação e luta contra os</p><p>problemas, uma vez que, problema é um resultado indesejável dentro de um</p><p>processo. Os problemas fazem parte do crescimento e evolução do homem e de suas</p><p>criações. A solução de problemas significa crescimento, aperfeiçoamento,</p><p>desenvolvimento na busca da perfeição. Tanto o homem como a empresa, precisam</p><p>estar continuamente realimentando o ciclo de desenvolvimento, pois, caso contrário,</p><p>vem a morte ou a falência. No caso das empresas, em quanto houver no mundo alguém</p><p>que faça um produto ou preste um serviço melhor do que ela, sempre haverá um</p><p>problema para ser resolvido. Isto significa sobreviver.</p><p>Assim, o sistema conhecido como Benchmarking, é uma rotina de</p><p>acompanhamento do desenvolvimento de métodos, processos, produtos ou serviços, que</p><p>busca extrair idéias e informações para melhor aprimorar ou aperfeiçoar os referidos</p><p>sistemas. Suas origens provem dos ensinamentos chineses, que estabeleciam estratégias</p><p>para superar os inimigos, baseando-se, para tanto, em três pontos fundamentais que são:</p><p>• Conheça bem seu inimigo;</p><p>• Conheça bem você próprio na quilo que se refere aos seus pontos fracos,</p><p>fortes e o que pode ser melhorado.</p><p>• Estabeleça um objetivo ambicioso e possível.</p><p>Este método é uma ferramenta bastante eficaz, principalmente para a empresa</p><p>que busca a melhoria de sua qualidade e o ajuste de seus processos aos consumidores,</p><p>reduzindo custos e aumentando a eficiência e eficácia de seu desempenho.</p><p>158</p><p>11.4 METODO "5W 1H"</p><p>Esta ferramenta é utilizada especialmente, quando precisamos ter absoluto</p><p>conhecimento e certeza sobre alguns problemas que estão ocorrendo em um dado</p><p>processo, aplicando-a na fase em que estamos traçando um plano de ação que busca a</p><p>solução dos referidos problemas. O significado dos (5W e 1H) é o seguinte:</p><p>• (5W):</p><p>• WHAT (O QUE?)</p><p>• WHY (PORQUE?)</p><p>• WHO (QUEM?)</p><p>• WHEN (QUANDO?)</p><p>• WHERE (ONDE?)</p><p>• (1 H):</p><p>• HOW (COMO?)</p><p>11.5 GRÁFICOS</p><p>Esta é uma das mais valiosas ferramentas que auxiliam o administrador no</p><p>desempenho de suas funções de gestão. A palavra gráfico é originária de "grafhos" do</p><p>latim, que significa escrever, traçar através de uma grafia ou estilo de escrita, a</p><p>representação visual de um fato, fenômeno ou processo, em um dado tempo e espaço. A</p><p>Matemática iniciou a utilização deste recurso, para representar no espaço seus pontos,</p><p>planos e linhas, na construção de figuras geométricas. No decorrer do tempo, as demais</p><p>ciências também começaram a se valer desta ferramenta, como a Economia que os</p><p>utiliza para representar modelos econômicos de mercado e de produção, como por</p><p>exemplo, comportamento de preços, demanda e oferta de produtos, como se teve a</p><p>oportunidade de estudar anteriormente. A sociologia, para ilustrar movimentos</p><p>populacionais, desequilíbrios sociais. A medicina nos eletrocardiogramas, por exemplo.</p><p>Quanto a Administração, o emprego das práticas e técnicas destas ferramentas,</p><p>como meios auxiliares do administrador em sua gestão, é de fundamental e ampla</p><p>aplicabilidade. Os gráficos são utilizados para representar as estruturas organizacionais</p><p>das empresas, o fluxo de trabalhos, a comparação de dados estatísticos, o controle de</p><p>produção, estoques, vendas, dentre outras utilizações, como já tivemos oportunidade de</p><p>estudar anteriormente. O setor de O&M (Organizações e Métodos) da empresa é quem</p><p>tem o maior domínio e emprego destas ferramentas.</p><p>Vejamos os principais tipos de Gráficos, normalmente utilizados em</p><p>administração empresarial:</p><p>a) FLUXOGRAMA: também como já tivemos oportunidade de estudar, esta</p><p>ferramenta gráfica destina-se a representar os fluxos ou movimentos das rotinas de</p><p>trabalho ou serviços realizados nos setores ou departamentos da empresa. O mais</p><p>utilizado é o chamado fluxograma de trabalho, onde se verifica diversas operações</p><p>como, quem faz, o que faz, como faz e a quem se transfere o procedimento de algo. Para</p><p>tanto, utiliza-se de símbolos internacionalmente conhecidos, podendo, dependendo da</p><p>necessidade e criatividade de quem o for confeccionar, criar ou modificar os estilos</p><p>padronizados. Revejam os exemplos apresentados no Capítulo VI - Planejamento da</p><p>Ação Empresarial (páginas 89 a 92).</p><p>b) CRONOGRAMA: é um dos programas mais simples que existem. Consiste</p><p>de um gráfico de dupla entrada onde as linhas horizontais configuram as tarefas ou</p><p>atividades e as colunas definem os períodos de tempo, geralmente dias e meses em que</p><p>elas ocorrem ou ocorrerão. Vejamos um exemplo no Capítulo VI - Planejamento da</p><p>Ação Empresarial, páginas 95 e 96, onde consta o cronograma de montagem de um</p><p>Refrigerador ou Freezer.</p><p>159</p><p>c) GRÁFICO DE GANTT: é um gráfico semelhante ao cronograma, porém, as</p><p>colunas verticais que determinam o tempo, são subdivididas em quatro partes,</p><p>demarcando às quatro semanas de cada respectivo mês, uma vez que, originalmente,</p><p>este gráfico foi criado para o planejamento e controle da produção semanal,</p><p>dispensando assim, o uso do calendário. Revejam o exemplo apresentado no Capítulo</p><p>VI - Planejamento da Ação Empresarial (página 96).</p><p>d) GRÁFICO DE PERT: "Program Evaluation Review Technique" que, em</p><p>português, significa Técnica de Avaliação e Revisão de Projetos ou Programas. É um</p><p>modelo de planejamento operacional utilizado em atividades de produção e projetos de</p><p>pesquisa e desenvolvimento, que utiliza uma técnica mais complexa que a utilizada no</p><p>Cronograma e no Gráfico de Gantt. É um sistema lógico que envolve múltiplas</p><p>atividades interdependentes e relacionadas entre si, dentro de um período de tempo.</p><p>Revejam o exemplo apresentado no Capítulo VI - Planejamento da Ação Empresarial</p><p>(páginas 97 e 98).</p><p>e) ORGANOGRAMA: este tipo de gráfico é utilizado para demonstrar a</p><p>estrutura ou desenho organizacional da empresa, com seus departamentos, setores,</p><p>seções e funções dos seus colaboradores, dispostamente arranjados de conformidade</p><p>com a hierarquia ou cadeia escalar formal da instituição. Revejam o exemplo</p><p>apresentado no Capítulo VII - Organização da Ação Empresarial (página 99 a 127).</p><p>f) GRÁFICO DE PARETO: No final do século XIX, o economista italiano</p><p>Vifredo Pareto estudando a distribuição da renda na Itália, constatou que 80% da</p><p>riqueza dos italianos pertencia a 20% da população. Com base neste estudo e</p><p>constatação, desenvolveu um modelo logarítmico para explicar o que havia descoberto.</p><p>Mais tarde, na década de 50, um dos papas do sistema de controle de qualidade</p><p>moderno, ampliando os conceitos de Pareto, estabeleceu a regra "Poucos Vitais e</p><p>Muitos Triviais" denominando-a de "Princípio de Pareto" . O Gráfico de Pareto,</p><p>utilizado para classificar causas que atuam em um dado processo de acordo com o seu</p><p>grau de importância (Poucos Vitais e Muitos Triviais), parte do princípio que existem</p><p>elementos críticos que devem receber maior atenção do que os menos críticos. Tal</p><p>característica facilita a classificação dos eventos observados em ordem de grandeza ou</p><p>importância, permitindo assim, a avaliação e decisão na seqüência e na escala de</p><p>prioridades dos problemas identificados. Portanto, é uma técnica gráfica simples,</p><p>baseada na classificação de itens desde os mais até os menos freqüentes, que visa</p><p>mostrar por ordem de importância, a contribuição de cada item dentro do efeito</p><p>total. Para construí-lo, devemos seguir os seguintes passos:</p><p>1º. Defina quais os problemas que serão investigados, a coleta de dados dos mesmos e o</p><p>período durante o qual serão colhidos, utilizando para tanto, os métodos do</p><p>brainstorming e/ou resultados da área (histórico).</p><p>2º. Elabore uma Lista de Verificação, onde deverá constar o seguinte:</p><p>• na primeira coluna vertical, o número de ordem crescente das ocorrências;</p><p>• na segunda coluna vertical, os tipos de ocorrências ou defeitos. Quando houver</p><p>muitos itens de menor ou insignificante freqüência, agrupe-os sob o título "outros" ;</p><p>• na terceira coluna vertical, o número de cada uma das ocorrências havidas no</p><p>período, registrando ao final a soma ou total geral;</p><p>• na quarta coluna vertical, calcule e coloque o percentual (%) de cada uma das</p><p>ocorrências, com relação ao total geral das ocorrências que eqüivalerá a 100%.</p><p>• na quinta coluna vertical, calcule e coloque o percentual (%) acumulado sobre</p><p>cada uma das ocorrências (arredonde para facilitar).</p><p>3º. Trace um eixo horizontal e dois eixos verticais de mesmo comprimento. No eixo</p><p>vertical do lado esquerdo, marque uma escala de baixo para cima de 0 (zero) até o</p><p>160</p><p>Total Geral das ocorrência registrada na Lista de Verificação, e o subdivida em frações</p><p>iguais. No eixo vertical do lado direito, marque uma escala de baixo para cima de 0</p><p>(zero) até 100 (cem)%, e o subdivida em frações iguais. No eixo horizontal, divida-o</p><p>em intervalos iguais, de acordo com a quantidade de itens ou defeitos relacionados na</p><p>Lista de Verificação.</p><p>4º. Construa um diagrama de barras, colocando-o a partir do nome ou número de cada</p><p>item ou defeito relacionado na linha horizontal, elevando-o até a marca que cada um</p><p>corresponde na coluna do nº de ocorrências na Lista de Verificação, registrada no eixo</p><p>vertical da esquerda.</p><p>5º. Marque os pontos que eqüivalerem aos percentuais da Lista de Verificação, com</p><p>base no eixo vertical direito, formando a curva que ficar determinada com a união dos</p><p>pontos marcados anteriormente (Curva de Pareto).</p><p>LISTA DE VERIFICAÇÃO</p><p>Nº de Tipo de Ocorrências Nº de % de % Acumulado das</p><p>Ocorrências ou Defeitos Ocorrências Ocorrências Ocorrências</p><p>01 Fissuras 250 49 49</p><p>02 Deformações 110 21 70</p><p>03 Folgas 85 16 86</p><p>04 Manchas 45 09 95</p><p>05 Outras 25 05 100</p><p>TOTAL GERAL 515 100 300</p><p>515 - * - 100</p><p>* - 95</p><p>* - 86</p><p>* - 70</p><p>250 - * - 49</p><p>110 - - 21</p><p>85 - - 16</p><p>45 - - 09</p><p>25 - - 05</p><p>0 0</p><p>01 02 03 04 05</p><p>Podemos concluir ao analisarmos o Gráfico de Pareto, que a ocorrência ou defeito</p><p>"Fissuras" , representa 49% de todos as demais ocorrências ou defeitos que houveram</p><p>no período. Este, somado ao outro maior defeito "Deformação" que é de 21%,</p><p>representam juntos 70% de todos os defeitos. Assim, ao corrigirmos pelo menos estes</p><p>dois defeitos maiores, teremos uma melhoria de 70% no processo.</p><p>161</p><p>g) GRÁFICO EM COLUNAS: estas ferramentas são estruturas utilizadas para</p><p>demonstrar dados de forma estatística, que facilitam a visualização desses dados ou</p><p>padrões básicos de informação como por exemplo, dimensões de mercado,</p><p>comportamento de consumidores, desempenho de vendas, etc. A representação dos</p><p>dados é através de retângulos posicionados verticalmente, onde têm a mesma base e,</p><p>as alturas, serão proporcionais aos respectivos dados indicados no vetor da esquerda.</p><p>São também chamados de histograma quando são particularmente empregados para</p><p>demonstrar e medir dados de temperatura ou variações de um processo.</p><p>GRÁFICO CONSUMO MERCADORIAS HISTOGRAMA DE TEMPERATURA</p><p>Quant. Meses 50-</p><p>40-</p><p>30-</p><p>200</p><p>198 25-</p><p>188</p><p>20-</p><p>179</p><p>15-</p><p>80</p><p>10-</p><p>5-</p><p>JAN FEV MAR ABR MAI JUN MESES/2002 15º 25º 35º 35º 20º 30º ºC</p><p>h) GRÁFICOS DE BARRAS: nesta ferramenta, os dados estatísticos são</p><p>apresentados por retângulos posicionados horizontalmente, tendo a mesma altura até o</p><p>final do eixo vertical, porém, os comprimentos serão proporcionais aos dados obtidos,</p><p>que estão contidos no eixo horizontal. (Quantidade de Alunos em um Curso, por</p><p>Idade e Sexo)</p><p>Mais de 45 anos</p><p>De 41 a 45</p><p>De 36 a 40</p><p>De 31 a 35</p><p>De 26 a 30</p><p>De 18 a 25</p><p>55 50 45 40 30 25 20 15 10 5 0 5 10 15 20 30 35 40 45 50 55</p><p>Unidades</p><p>HOMENS MULHERES</p><p>162</p><p>I) GRÁFICO EM SETORES: esta ferramenta é muito utilizada para apresentar</p><p>dados estatísticos, e utiliza como símbolo a figura do círculo, que é dividido em setores</p><p>ou "fatias", normalmente em cores diferentes ou outro tipo de legenda, sempre que se</p><p>pretende comparar dados parciais com a soma total destes mesmos dados. Assim, pela</p><p>forma que adquire, ou seja, com várias subdivisões ou setores, popularmente é</p><p>conhecido por pizza. Vejamos o modelo abaixo, simulando o número de alunos</p><p>matriculados em sete cursos diferentes de uma determinada Escola Técnica:</p><p>A: Curso de Desenho Industrial (3%)</p><p>B: Curso de Enfermagem (15%) A</p><p>C: Curso de Solda Oxigênio (7%)</p><p>D: Curso de Solda Elétrica ( 8%) B</p><p>E: Curso de Projetos Elétricos (20%) G</p><p>F: Curso de Refrigeração (22%) C</p><p>G: Curso de Informática (25%)</p><p>TOTAL: 100% das vagas preenchidas</p><p>D</p><p>F</p><p>E</p><p>11.6 DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO (Espinha de Peixe ou Diagrama de</p><p>Ishikawa)</p><p>Conhecido e utilizado mundialmente, esta ferramenta é chamada como Diagrama</p><p>de Causa e Efeito ou Espinha de Peixe, ou ainda, Diagrama Ishikawa. É aplicada</p><p>pelo gerenciamento total da organização em todos os níveis, auxiliando na descoberta</p><p>das causas ou efeitos fundamentais no controle de processos que provocam problemas.</p><p>É um método de identificação de problemas por excelência, adotado, principalmente,</p><p>na área produtiva. A questão causa-efeito, normalmente confundida pelas pessoas, levou</p><p>os japoneses a criarem esta ferramenta de gestão, também conhecida como espinha de</p><p>peixe ou diagrama de Ishikawa, e que faz parte da JIS - Japonese Industrial Standards</p><p>(Normas Industriais Japonesas). Seu funcionamento é o seguinte:</p><p>O formato é similar a espinha de um peixe. O eixo horizontal, mostra o fluxo de</p><p>informações direcionadas ao problema principal. As linhas ou "espinhas" que para ele</p><p>se dirigem em diagonal, representam as causas mais gerais envolvidas no processo de</p><p>análise, podendo elas também, terem subcausas secundárias, terciárias, etc.,</p><p>estabelecendo a relação entre causas e efeitos. Desta forma, conforme demonstra a</p><p>figura abaixo, o diagrama permite a visualização do problema principal ao final do eixo</p><p>horizontal (peça com defeito), e das demais causas conhecidas como 5Ms (Método,</p><p>Mão-de-Obra, Material, Máquina e Meio Ambiente) dentre outras, que contribuem</p><p>para o problema, numa relação direta de causa e efeito. Portanto, conhecendo-se as</p><p>causas que conduzem à determinado defeito ou problema, podemos eliminá-las caso</p><p>seus efeitos sejam nocivos ou, também, mantê-las caso seus efeitos sejam benéficos.</p><p>Há muitas formas de se elaborar este diagrama, no entanto, o método mais típico é</p><p>esse que mencionamos anteriormente, cujos passos são os seguintes:</p><p>163</p><p>• Primeiro Passo: estabeleça claramente o problema a ser analisado ou efeito.</p><p>• Segundo Passo: encontre o maior número possível de causas que possam contribuir</p><p>para gerar o problema ou efeito, estabelecendo assim, a relação causa e efeito.</p><p>• Terceiro Passo: construa o diagrama, colocando o efeito que está sendo analisado,</p><p>em um quadro à frente do eixo horizontal da espinha de peixe, nunca esquecendo que o</p><p>efeito precisa ser bem definido, tomando-se como base os dados levantados no processo</p><p>de observação e as sugestões do grupo de trabalho, além da opinião dos mais</p><p>experientes. Trace uma linha horizontal em direção ao quadro do efeito, colocando em</p><p>diagonal, linhas representativas das causas mais gerais, normalmente os 5Ms (Método,</p><p>Mão-de-Obra, Material, Máquina e Meio Ambiente) dentre outras, podendo</p><p>também, nas mesmas diagonais, linhas de ramificações contendo subcausas, conforme</p><p>mostra a figura modelo.</p><p>• Quarto Passo: utilizando os 5Ms (Método, Mão-de-Obra, Material, Máquina e</p><p>Meio Ambiente) e outras se for o caso, faça o agrupamento das causas e aponte-as em</p><p>espinhas diagonais ao eixo horizontal. As causas com base mais gerais colocam-se nas</p><p>espinhas maiores, e as causas secundárias, terciárias etc..., nas ramificações menores.</p><p>Faça tantos diagramas de causa e efeito quantos forem os problemas estudados pois, a</p><p>análise em separado dos efeitos, possibilita maior detalhamento e precisão, criando</p><p>soluções mais adequadas e eficientes.</p><p>• Quinto Passo: após identificar as causas, vá gradativamente reduzindo por</p><p>eliminação, as causas menos prováveis, e priorizando as mais prováveis. É preciso ir</p><p>eliminando-as desde as mais prováveis até a(s) definitiva(s), partindo finalmente para o</p><p>monitoramento dos efeitos, padronização e treinamento.</p><p>Vejamos a figura abaixo, que pode servir de modelo:</p><p>Máquinas Método Materiais</p><p>Sucateada Desordenado Última linha</p><p>Sem manutenção Sem controle Escassos Peça</p><p>com</p><p>defeito</p><p>Não qualificada Poluído Ultrapassadas (Problema)</p><p>(Efeito)</p><p>Baixos salários Sem política Custo elevados</p><p>Mão-de-Obra Meio Ambiente Técnicas</p><p>11.7 ANÁLISE DE VALOR</p><p>Durante a segunda guerra mundial, Lawrence Miles, então diretor da área de</p>