Unidade 3 Gestão de qualidade

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GARANTIA 
DE QUALIDADE
(Gestão da Qualidade)
Nara Stefano
Gestão da Qualidade
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Gestão da Qualidade:
Recife: Editora Telesapiens e Grupo Ser Educacional - 2022.
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ISBN: 978-65-81507-40-4
1. Gestão 2. Qualidade 3. Produtividade.
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CONTEXTUALIZANDO
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tema abordado.
DEFINIÇÃO
Definição sobre o tema 
abordado.
DICA
Dicas interessantes sobre 
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EXEMPLIFICANDO
Exemplos e explicações 
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tema.
EXEMPLO
Exemplos sobre o tema 
abordado.
FIQUE DE OLHO
Informações que 
merecem relevância.
SUMÁRIO
Visões sobre qualidade � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 13
Conceito de Qualidade � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 13
Contribuições dos gurus da qualidade: Juran, Feigenbaum, Ishikawa 
e Deming � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 21
Joseph M� Juran � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �21
Armand Feigenbaum � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 23
Kaoru Ishikawa � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 25
William Edwards Deming � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 27
Princípios da gestão da qualidade total � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �29
TQC no estilo japonês � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �33
Método PDCA e Melhoria Contínua � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 39
ISO 9001:2015 � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 43
Compreendendo as ferramentasde controle da qualidade � � � � � � � 51
Visão geral das ferramentas de Controleda Qualidade� � � � � � � � � � � � � � �51
As sete ferramentas de controle da qualidade � � � � � � � � � � � � � � � � � � �56
Diagrama de Pareto � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 56
Folha de Verificação � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 59
Histograma � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �61
Gráfico de Controle� � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 63
Estratificação � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 65
Diagrama de Causa e Efeito (ou Diagrama de Ishikawa) � � � � � � � � � � � � 66
Diagrama de Dispersão � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 68
Ferramentas de Suporte do Controleda Qualidade� � � � � � � � � � � � � � �70
Círculos de Controle da Qualidade (Ccq) � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 70
Brainstorming � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 72
Benchmarking � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 73
5W1H (What, Who, When, Where, Why e How) � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 75
Poka-yoke � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 77
Controle Estatístico do Processo (CEP) � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �79
Controle de variação � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 82
Melhoria contínua � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 83
Previsibilidade de processos � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 84
Eliminação de desperdícios � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 85
Inspeção de produtos � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 85
Controle Gerencial da Qualidade � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 91
Custos da Qualidade � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �91
Ferramentas gerenciais e avançadas parao Controle da Qualidade
� � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �102
Diagrama em árvore � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 103
Matriz de relações � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 104
Diagrama de atividades � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 105
Diagrama de afinidades � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 106
Diagrama de processo decisório ou Process Decision Program Charts 
(PDPC) � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 107
Matriz de priorização � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 108
Diagrama de relações � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 109
Matriz FMEA � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �110
O ciclo PDCA e o Método de Análisee Solução de Problemas (MASP)
� � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 115
Kaizen � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 122
Conhecendo Meios para Auxiliarna Gestão da Qualidade � � � � � � � 131
Cinco sensos (5S) � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �� � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 131
Seiri � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 132
Seiton � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �133
Seiso � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 134
Seiketsu � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �135
Shitsuke � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 136
Desdobramento da Função Qualidade: Qualidade, Melhoria, 
Produtos e Serviços � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 138
Sistema de Medição de Desempenho � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �148
Plano estratégico � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 151
Subprocessos-chave � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �153
Necessidades das partes interessadas (stakeholders ) � � � � � � � � � � � � 156
Integração vertical e horizontal de indicadoresde desempenho � � � 157
Resolução de Problemas e Tomadade Decisão � � � � � � � � � � � � � � � � � �159
Tomada de decisão para qualidade total � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 162
Avaliando as decisões � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 164
Processo de tomada de decisão � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 164
Tomada de decisão objetiva versus subjetiva � � � � � � � � 166
Autoria
Olá, aluno(a). Tudo bem? Meu nome é Nara 
Stefano. Tenho pós-doutorado e douto-
rado em Engenharia de Produção, pela 
Universidade Federal de Santa Catarina 
(UFSC), e mestrado em Engenharia de Pro-
dução, com ênfase na área da Qualidade e 
Produtividade na Universidade Federal de 
Santa Maria (UFSM).
Além disso, tenho graduação em Economia, pela Universida-
de Federal de Santa Maria (UFSM) e possuo experiência empresarial 
nas áreas de Economia e Administração, com ênfase em Economia 
Industrial, Métodos Quantitativos e Custos. Faço diversas assesso-
rias e consultorias em empresas de serviços (pequeno e médio por-
te) com relação à gestão e à implementação de métodos de custeio, 
principalmente o activity-based costing, com várias implantações 
desses sistemas.
Atuo principalmente nos seguintes temas de pesquisa:
 • melhoria da performance dos negócios utilizando inteligência 
artificial (lógica fuzzy) e avaliação do desempenho;
 • avaliação e diagnóstico da aprendizagem tecnológica em in-
cubadoras;
 • evidenciação da gestão do conhecimento e do capital intelec-
tual em empresas de médio e grande porte;
 • implantação de planejamento estratégico e sistemas da qua-
lidade;
 • gestão de custos;
 • gestão em serviços;
 • análise multicriterial;
 • gestão da inovação e empreendedorismo.
Ainda, tenho mais de cinco anos de experiência na elaboração 
de materiais para EaD, experiência em escrita e revisão de livros nas 
áreas de Administração, Economia, Contabilidade, Logística e En-
genharia de Produção.
Sou apaixonada pelo que faço e adoro 
transmitir minha experiência de vida àqueles que 
estão iniciando em suas profissões e estou muito 
feliz em poder ajudar você nesta fase de muito es-
tudo e trabalho. Conte comigo!
Organizadora
A professora Andressa Ribeiro de Queiroz 
é doutora em Oceanografia, pela Universi-
dade Federal de Pernambuco (UFPE), des-
de 2015, e possui mestrado em Oceanogra-
fia pela mesma universidade, desde 2011.
Também é especialista em Metodo-
logia do Ensino a distância (Uninassau), 
desde 2019, e tem MBA em Administração, Finanças e Geração de Va-
lor, pela Pontifícia Universidade do Rio Grande do Sul, desde 2020.
É graduada em Ciências Biológicas, pela Universidade Fede-
ral da Paraíba (UFPB), desde 2009, e em Administração, pelo Centro 
Universitário Maurício de Nassau (Uninassau), desde 2020. E atua 
como professora no Ensino Superior, já tendo ministrado discipli-
nas como Logística Reversa, Gestão da Qualidade, Gestão Ambien-
tal, Gestão de Projetos, entre outras.
Curriculo Lattes
Curriculo Lattes
UN
ID
AD
E
1
Objetivos
Nesta unidade, o nosso objetivo é auxiliá-lo(a) no desenvolvimento 
das seguintes competências profissionais:
1. compreender a qualidade dentro das organizações;
2. conhecer as contribuições dos principais “gurus da qualidade”;
3. identificar os princípios da Gestão pela Qualidade Total;
4. compreender o método PDCA e a melhoria contínua.
12
Introdução
Olá, aluno(a). Tudo bem?
Você sabia que a qualidade dos bens produzidos e dos servi-
ços prestados é monitorada, direta ou indiretamente, desde muito 
tempo? Isso mesmo. Quando conceituamos qualidade, é normal 
basearmos qualquer definição no cliente, como na abordagem que 
se apoia no usuário.
O uso desse ponto de vista é uma maneira essencial de ga-
rantir que os produtos estejam em conformidade com os processos 
e os requisitos de qualidade. A qualidade pode melhorar a produ-
tividade e o resultado. Em outras palavras, a qualidade não apenas 
mantém os clientes satisfeitos, como também melhora a produtivi-
dade e a lucratividade — razões suficientes para que as organizações 
sigam o caminho da qualidade.
Nesse sentido, é importante, ainda, ter em mente que há cus-
tos para a qualidade e que pode haver um atraso no seu desempe-
nho ao longo do tempo. Se a implementação for ruim e os custos 
altos, não espere resultados da noite para o dia. A palavra “contínuo” 
é frequentemente usada com a palavra “qualidade” porque, se você 
abaixar a guarda por um momento, alguém o ultrapassará, então a 
qualidade tem que ser contínua.
Entendeu? Ao longo desta unidade letiva, você vai mergulhar 
neste universo!
Fique atento(a), nesta primeira unidade você conhecerá:
 • as visões sobre qualidade;
 • as contribuições dos gurus da qualidade: Juran, Feigenbaum, 
Ishikawa e Deming;
 • os princípios da Gestão pela Qualidade Total;
 • o método PDCA e a melhoria contínua.
13
Visões sobre qualidade
Ao término deste capítulo, você será capaz de entender o que é a qua-
lidade e como ela é utilizada nas organizações. Isso será fundamental 
para o exercício de sua profissão, uma vez que as pessoas que ten-
taram utilizar conceitos e ferramentas da qualidade para melhoria 
contínua sem a devida instrução tiveram problemas ao colocá-los 
em prática. E então? Motivado(a) a desenvolver esta competência? 
Avante!
Conceito de Qualidade
A partir de agora, vamos aprender um pouco mais sobre a qualidade.
Vamos lá!
Você deve estar se perguntando: o que é qualidade?
Esta é uma pergunta multifacetada, difícil de abordar em poucas 
palavras. É mais fácil entender a qualidade considerando sua evolu-
ção nas principais empresas.
Nos Estados Unidos e na Europa, o controle de qualidade de um tipo 
ou de outro faz parte da fabricação há mais de cem anos, e o uso 
de vários conceitos de qualidade veio, se foi e se repetiu.
Por outro lado, no Japão, o controle de qualidade não era significa-
tivo até depois da Segunda Guerra Mundial. No Japão e nos Estados 
Unidos, no entanto, o espectro de práticas de qualidade varia de ne-
nhuma à vanguarda, onde o progresso tem sido rápido e uniforme.
OBJETIVO
SAIBA MAIS
14
Figura 1 — Qualidade
Fonte: hdrup.com
No início deste processo evolutivo, a qualidade de qualquer tipo 
não é percebida ou medida, e os produtos são produzidos e enviados. 
Se os clientes desejam enviar algo de volta, algum produto que causou 
insatisfação, por exemplo, eles fazem isso, e fim da história. Esta si-
tuação caracterizou as empresas japonesas no início dos anos 1950, 
quando “fabricado no Japão” significava produtos de má qualidade 
e pouco confiáveis.
A história da transformação do conceito de qualidade pelo 
Japão num produto de excelente qualidade é a história da adoção 
do Total Quality Management (TQM). Os diferentes estágios da evo-
lução da qualidadepodem ser vistos claramente nas principais em-
presas japonesas.
A seguir, veremos que o conceito de qualidade se encontra si-
tuado em quatro aspectos: adequação ao padrão, adequação ao uso, 
adequação ao custo e adequação aos requisitos.
a) Adequação ao padrão:
Avalia se um produto é construído conforme o descrito num manual 
e se está de acordo com o padrão, ou seja, define qualidade como o 
produto que está adequado ao que é estabelecido. Determinar se um 
produto atende à adequação ao padrão é uma questão de inspeção: 
isto é, o produto passa ou não?
15
Para alcançar essa adequação ao padrão, gerentes e enge-
nheiros definem cada tarefa de fabricação, registram essas tarefas 
como práticas padrão em manuais e definem procedimentos de ins-
peção para aplicar tais práticas.
Figura 2 — Adequação ao padrão
Fonte: retirada da página Pixabay.
Para avaliar adequando-se aos padrões, as empresas, às 
vezes, usam o conceito de Controle Estatístico de Qualidade, uma 
abordagem que o especialista em qualidade americano William Ed-
wards trouxe para o Japão no início dos anos 1950. 
Quando considerada da perspectiva moderna, e não histórica, 
a adequação ao padrão usada sozinha como definição de qualidade 
tem duas fraquezas, são elas:
1. A noção de que a qualidade pode ser alcançada por meio 
da inspeção, ou seja, que a qualidade seria assegurada se ins-
pecionando a saída de um processo de fabricação, selecionan-
do e descartando os itens com defeito ou de baixa qualidade. 
Na realidade, contudo, esse processo geralmente leva a um 
relacionamento contraditório entre quem produz um produto 
e quem o inspeciona.
2. A negligência das necessidades do mercado. A criação de padrões 
de produção e de inspeção dirigida a se adequar aos padrões es-
tabelecidos por outrem orienta tanto as pessoas para o produto 
quanto se o produto faz jus ao que foi projetado para fazer, ao 
invés de ter em mente se ele atende às necessidades dos clientes.
16
b) Adequação ao uso:
A adequação ao uso é o meio para garantir a satisfação das neces-
sidades do mercado. Aqui, um produto é de qualidade se tiver o de-
sempenho esperado, não o especificado. A diferença está entre o uso 
pretendido de um produto (sua especificação) e seu uso real .
Adequação do uso supõe que as definições das especificações sejam 
baseadas no consumidor. Ela exige, portanto, adequação às novas 
especificações e também exige inspeções. Maior qualidade impli-
ca melhor inspeção e custos mais altos. Em vez de “inspecionar” 
a qualidade do produto, o foco aqui é “construir” a qualidade dele.
Joseph M. Juran (1997), um pensador fundamental em ma-
nufatura e em gerenciamento de qualidade, ofereceu essa definição 
em meados da década de 1950, tendo sido relevante desde então. 
Para ele, a qualidade é alcançada quando um produto acabado é 
adequado ao uso pelo público-alvo. No entanto, Juran (1997) des-
tacou cinco fatores que, em equilíbrio, determinam se um produto 
é adequado ou não para uso, como pode ser visto no quadro abaixo.
Quadro 1 — Fatores que determinam a adequabilidade de um produto ou serviço
CURIOSIDADE
Usuários do produto 
ou serviço:
Como os usuários realmente 
colocarão o produto 
ou serviço em uso:
Os usuários de um produto ou ser-
viço buscarão todas as evidências 
disponíveis sobre a qualidade do 
produto ou serviço e colocarão no 
contexto de suas próprias expe-
riências e necessidades.
A qualidade de um produto ou ser-
viço depende de como será usado. 
O mesmo produto ou serviço pode 
ser usado de maneiras diferentes.
17
Fonte: adaptado de Juran (1997).
Um dos pontos fracos de se concentrar na adequação ao uso 
é que a vantagem competitiva baseada no uso é tênue. Por exemplo, 
se uma empresa tiver entendido claramente a adequação ao uso, 
atendendo às necessidades dos usuários, poderá obter uma posição 
de monopólio, o que a leva a cobrar preços altos o suficiente para 
compensar o custo mais alto de maior qualidade por meio de ins-
peção. Os concorrentes que oferecem produtos igualmente bons por 
preços mais baratos rapidamente surgem, eliminando a posição de 
monopólio e a capacidade de compensar os custos incorridos du-
rante o processo de inspeção.
Possibilidade e probabilidade 
de qualquer perigo para 
segurança humana:
Os recursos econômicos 
do produtor e do usuário:
Determinantes específicos 
do usuário de um produto/
serviço adequado 
para seu uso:
Os recursos do produto podem re-
presentar ameaças diretas à saúde 
ou à segurança humana ou ao meio 
ambiente. Outras ameaças podem 
surgir de erros por parte do usuá-
rio ou uso indevido do produto. 
O objetivo da análise de criticidade 
é identificar essas ameaças para 
que sejam tomadas medidas para 
eliminá-las.
Os recursos econômicos do pro-
dutor e do usuário variarão com 
o tempo, e a qualidade forneci-
da e demandada também variará 
com o tempo. Por fim, precisamos 
abordar essa variação ao definir 
a qualidade do produto.
O que o produtor considera quali-
dade pode ser muito diferente do 
que o usuário considera como qua-
lidade. Se um usuário não valorizar 
uma determinada característica, 
ela não será considerada na equa-
ção da qualidade.
18
c) Adequação ao custo:
Adequação ao custo significa alta qualidade e baixo custo. Esses 
são os dois requisitos universais para praticamente todos os clien-
tes, produtos e serviços. Para obter redução de custos e, ao mes-
mo tempo, manter alta qualidade, sem produtos fora dos limites, 
é necessário reduzir a variabilidade do processo de produção. Assim, 
todas as unidades produzidas já estão dentro dos limites de inspeção 
e nenhuma é descartada.
Figura 3 — Adequação ao custo
Fonte: cargox.com.br
A única maneira de atingir esse objetivo é controlar os pro-
cessos, e não os produtos. Para tanto, os métodos são:
 • controle estatístico da qualidade;
 • controle estatístico do processo (CEP);
 • fornecimento de feedback em cada etapa;
 • promoção da participação dos colaboradores no projeto 
e na melhoria;
 • e uso das sete ferramentas de controle de qualidade.
19
O CEP é uma técnica que visa controlar o processo pelo qual os pro-
dutos são fabricados detectando qualquer disfunção do próprio pro-
cesso. Cada colaborador deve fornecer um feedback sobre o trabalho 
de quem lhe antecede. Nesse sentido, o objetivo é primeiro detectar 
qualquer erro o mais rápido possível e, depois, permitir que algum 
aprendizado ocorra.
No entanto, uma fraqueza permanece: as empresas que atin-
giram o nível de qualidade de adequação de custo estão produzindo 
produtos funcionais e altamente confiáveis a baixo custo, mas os 
concorrentes podem criar produtos igualmente confiáveis e bara-
tos, já que muitos países industrializados podem copiar suas habili-
dades de adequação ao padrão e de adequação ao uso, mas têm mão 
de obra muito mais barata, o que gera baixo custo.
d) Adequação aos requisitos:
A adequação aos requisitos significa atender às necessidades do cliente 
(Figura 4) antes que eles percebam essas necessidades. Se uma em-
presa conseguir encontrar os requisitos latentes do mercado, poderá 
conseguir o monopólio por um tempo. Assim, a empresa pode pedir 
um preço mais alto, o que pode ser muito lucrativo.
Figura 4 — Design de produtos
Fonte: www.acdineurobranding.com.br
DICA
20
Fique atento(a), pois as fraquezas podem permanecer até nas 
empresas que atendem de forma sistemática aos requisitos latentes 
de seus clientes. Nesse cenário, é importante ter em mente que essas 
fraquezas não surgem das empresas nem dos processos atuais para 
o design do produto e do processo de produção, mas da velocidade 
variável, da adequação da melhoria e da mudança. Por isso, muitas 
empresas estão saindo do negócio apenas porque não conseguem 
melhorar tão rapidamente quanto seus concorrentes.
Caro(a) aluno(a), vimos os conceitos de qualidade baseados em qua-
tro níveis: adequação ao padrão, ao uso, aos custos e aos requisitos. 
Cada um possui suas especificidades, vantagens e fraquezas. Para 
ilustraros conceitos dessas quatro dimensões mostradas, temos 
o caso dos relógios que fornecem um bom exemplo desses dimensões. 
Veja abaixo:
 • se um relógio é montado com peças faltando, ele não se encai-
xa no padrão, deve ser jogado fora ou retrabalhado;
 • os relógios devem manter o tempo necessário para serem uti-
lizados. Cronômetros de alta qualidade (precisos) dos séculos 
XVIII e XIX eram feitos de componentes caros e rigorosamente 
testados; o custo deles era alto, mas eles atendiam ao segundo 
padrão de qualidade. O clássico relógio mecânico suíço do sé-
culo XX continua essa tradição;
 • os relógios eletrônicos são baratos e precisos, o que atende 
ao padrão de adequação ao custo, e várias empresas em muitos 
países fabricam esses relógios. Assim, atualmente, os relógios 
podem ser adquiridos por baixos preços e com mais precisão 
do que os melhores relógios mecânicos da era pré-eletrônica, 
mas a concorrência é acirradíssima;
EXEMPLO
21
 • moda e individualidade foram introduzidas no baixo merca-
do de relógios de pulso em muitas empresas. O atendimento 
a esses requisitos latentes permitiu às empresas cobrar mais 
e obter um lucro maior do que em relógios clássicos.
Contribuições dos gurus da qualidade: 
Juran, Feigenbaum, Ishikawa e Deming
Neste momento, convido você a conhecer quem são os principais 
“gurus da Qualidade” e quais são as suas contribuições. Vamos lá !
Ao término deste capítulo, você será capaz de conhecer as contri-
buições dos gurus da qualidade, e isso será mais uma coisa funda-
mental para o exercício de sua profissão. E então? Motivado(a) a 
desenvolver esta competência? Avante!
De acordo com Carvalho e Paladini (2012), muitos foram 
os teóricos e especialistas que auxiliaram a arquitetar a área de 
qualidade, mas alguns tiveram um papel fundamental e são cha-
mados de “gurus da Qualidade”. Eles fizeram parte da história, 
tanto pela contribuição teórica como pela influência nas empresas. 
A seguir, vamos ver alguns dos gurus que mais contribuíram para 
o que conhecemos hoje como qualidade.
Joseph M� Juran
Foi um dos teóricos que mais contribuiu para a literatura de gestão 
da qualidade. Como Deming, ele influenciou o desenvolvimento da 
gestão da qualidade em empresas japonesas. Além disso, foi o pri-
meiro a ampliar o pensamento em controle de qualidade, enfati-
zando a importância da necessidade de uma infraestrutura de apoio.
OBJETIVO
22
Juran (1997) define a qualidade como “adequação para o uso”, 
que ele divide em qualidade no planejamento, na conformidade, 
na disponibilidade e no serviço de assistência. Os objetivos da abor-
dagem dele para a melhoria da qualidade são maior conformidade 
e menor custo, e as metas anuais são delimitadas na fase de definição 
de objetivos do programa.
Ele desenvolveu uma trilogia da qualidade compreendendo 
planejamento da qualidade (que determina os objetivos de perfor-
mance e o plano de ações para atingi-los), controle de qualidade 
(que avalia a performance operacional, confere os objetivos e atua 
no processo quando os resultados se afastam do planejado) e me-
lhoria da qualidade (que busca melhorar a performance atual para 
novos níveis, deixando a empresa mais competitiva).
Figura 5 — Trilogia da qualidade
Fonte: https://blogdaqualidade.com.br/wp-content/webp-express/webp-images/
doc-root/wp-content/uploads/2019/08/trilogia-juran-1-300x293.png.webp
EXPLICANDO
23
O plano de Juran (1997) para a qualidade engloba as seguintes 
características: 
 • criar consciência da necessidade e da oportunidade de 
melhoria;
 • definir metas para melhoria;
 • organizar-se para alcançar metas;
 • fornecer treinamento;
 • realizar projetos para resolver problemas;
 • relatar progresso; 
 • dar reconhecimento;
 • comunicar resultados;
 • manter pontuação e impulso, fazendo parte da melhoria anual 
do sistema e dos processos regulares da empresa.
Armand Feigenbaum
Foi o chefe mundial de operações de manufatura da General Electric 
por uma década até o final da década de 1960. Também foi o criador 
do termo Controle Total da Qualidade (Total Quality Control – TQC). 
A principal contribuição de Feigenbaum para o tema do custo da 
qualidade foi o reconhecimento de que os custos da qualidade de-
vem ser categorizados para ser gerenciados. 
O TQC é um sistema eficiente e eficaz para agregar os esforços de 
desenvolvimento, manutenção e aperfeiçoamento da qualidade dos 
muitos grupos de uma organização, com o objetivo de possibilitar 
marketing, engenharia, produção e serviço da forma mais econô-
CURIOSIDADE
24
mica que satisfaça totalmente o cliente. Feigenbaum destaca que 
a gerência deve se comprometer com: o fortalecimento do próprio 
processo de melhoria da qualidade, a certificação de que a melhoria 
da qualidade é um hábito e o gerenciamento de qualidade e custo 
como objetivos complementares.
Além disso, Feigenbaum adota uma abordagem financeira 
para o gerenciamento da qualidade. Ele acredita que a instalação 
e o gerenciamento efetivos de um processo de melhoria da qua-
lidade representam a melhor oportunidade de retorno do inves-
timento para muitas empresas no ambiente competitivo de hoje 
(JOAQUIM, 2009).
Segundo Joaquim (2009), a principal contribuição da Feigen-
baum para o assunto da qualidade foi o reconhecimento de que os 
“custos da qualidade” devem ser categorizados para que eles sejam 
gerenciados. Ele identificou três categorias principais: custos de 
avaliação, custos de prevenção e custos de falhas. 
O custo total da qualidade é, portanto, a soma destes custos. 
Além disso, Feigenbaum também foi o primeiro dos especialistas 
internacionais a identificar a loucura de se considerar os profis-
sionais de qualidade como os únicos responsáveis pelas atividades 
de qualidade de uma organização.
Figura 6 — Custos da Qualidade
Fonte: retirada da página Freepik.
25
Ainda, ele destaca alguns aspectos sobre como alcançar 
a qualidade:
 • é um processo de toda a empresa;
 • é o que o cliente diz que é;
 • é custo e soma, e não uma diferença;
Esse custo requer tanto fanatismo individual quanto em 
equipe, é uma maneira de gerenciar; qualidade e inovação são mu-
tuamente dependentes; é ética, requer melhoria contínua; é o ca-
minho mais eficiente em termos de custo e menor investimento 
de capital para a produtividade, a implementação se dá com um sis-
tema total conectado com clientes e fornecedores.
Kaoru Ishikawa
Ishikawa (1993) é considerado a principal figura do Japão na área 
de Gerenciamento da Qualidade Total. Sua inspiração veio dos tra-
balhos de Deming, Juran e Feigenbaum. Ele é mais conhecido pelas 
seguintes contribuições:
1. Círculos de controle de qualidade: ele foi o primeiro a intro-
duzir esse conceito e a colocá-lo em prática com sucesso;
2. Diagrama de espinha de peixe (ou diagramas de Ishikawa): 
são usados para solução de problemas e melhoria contínua 
por meio da análise de causa e efeito;
3. Ishikawa destacou que a abordagem da Feigenbaum para o con-
trole da qualidade total inclui muitos não especialistas e, dessa 
forma, a contribuição para a resolução de problemas de qua-
lidade pode ser limitada. Ele argumenta que o amplo controle 
da qualidade nas empresas (Company Wide Quality Control – 
CWQC) deve contar com o amplo uso de técnicas estatísticas. 
Ishikawa afirma que quase 90%-95% dos problemas podem 
ser resolvidos usando as técnicas estatísticas elementares que 
não necessitam de conhecimento especializado.
26
Além disso, Ishikawa (1993) classificou as técnicas estatísticas 
em três categorias, são elas:
1. Técnicas estatísticas elementares (ou sete ferramentas da 
qualidade):
 • análise de Pareto (pouco vitais versus muito triviais);
 • diagrama de causa e efeito; 
 • estratificação;
 • lista de verificação;
 • histograma;
 • diagrama de dispersão;
 • gráficos de controle.
2. Métodos estatísticos intermediários:
 • pesquisas por amostragem;
 • técnicas de amostragem estatística;
 • métodos de estimativa estatística e testes dehipóteses;
 • métodos de utilização de testes sensoriais;
 • métodos de desenho experimental.
3. Métodos estatísticos avançados (usando tecnologia):
 • projeto experimental avançado;
 • análise multivariada;
 • métodos de pesquisa operacional.
27
A contribuição de Ishikawa está em três áreas principais: (1) a 
simplificação e o uso generalizado das sete ferramentas básicas 
do controle de qualidade; (2) o movimento da qualidade em toda a 
empresa; e (3) os círculos da qualidade.
Você não pode esquecer que Ishikawa desenvolveu o dia-
grama de causa e efeito e foi responsável por reunir a seleção 
de ferramentas que agora são conhecidas como as sete ferramentas 
básicas do controle de qualidade. Sua justificativa era que essas sete 
ferramentas, quando usadas juntas, poderiam ajudar a resolver a 
maioria dos problemas da organização.
William Edwards Deming
Seu pensamento é que a qualidade, por meio de uma redução na va-
riação estatística, melhora a produtividade e a posição competitiva. 
Seu pensamento inicial foi influenciado por Shewhart, considerado 
o pai do Controle Estatístico da Qualidade (CEP). Dentre tantas con-
tribuições, uma das mais conhecidas é o ciclo de melhoria contínua, 
o PDCA (Planejar, Executar, Checar, Agir ou Plan, Do, Check, Act) — 
será visto mais adiante. (DEMING, 1990).
Deming propôs os 14 princípios (ou pontos) de transformação 
para melhoria na organização. Esses 14 passos se baseiam numa 
combinação de aspectos estatísticos, humanos e culturais. A seguir, 
veja esses 14 pontos, adaptados de Carvalho e Paladini (2012, p. 22).
1. Criar constância de propósitos para a melhoria dos produtos 
e serviços.
2. Adotar uma nova filosofia para a nova era econômica, com 
a gerência aprendendo quais são suas responsabilidades e 
assumindo a liderança para a mudança.
3. Extinguir a prática de estabelecer negócios somente com base 
no preço, ou seja, tornar mínimo o custo total. Estabelecer um 
DICA
28
único fornecedor para cada item e criar um relacionamento 
de longo prazo, baseado na lealdade e na confiança.
4. Cessar com a dependência da inspeção em massa para obter 
qualidade ao produto e ao serviço.
5. Melhorar continuamente o sistema de produção e de serviço 
para aprimorar a produtividade e a qualidade e, assim, reduzir 
custos.
6. Instituir treinamento no trabalho.
7. Eliminar o medo para que todos possam trabalhar efetiva-
mente juntos pela organização.
8. Estabelecer a liderança com o objetivo de supervisionar e au-
xiliar os indivíduos a fazer um trabalho melhor.
9. Quebrar as barreiras entre os departamentos. Incentivar a 
pesquisa, o planejamento, as vendas e a produção a trabalha-
rem juntos como uma equipe.
10. Eliminar slogans, advertências e metas numéricas para a for-
ça de trabalho, uma vez que são divisores e criam um ambiente 
adverso com baixas produtividade e qualidade.
11. Extinguir cotas ou padrões de trabalho e gerenciamento por 
objetivos ou metas numéricas: a liderança deve ser substituída.
12. Excluir barreiras que evitam que as pessoas tenham o direito 
de se orgulhar de seu trabalho.
13. Instituir um vigoroso programa de educação e auto aperfei-
çoamento.
14. Envolver todos na empresa para alcançar a transformação.
Portanto, pelo exposto nos 14 princípios de Deming, percebe-
-se que ele estava preocupado com a motivação dos colaboradores e 
com a importância do orgulho, da alegria e da satisfação no trabalho 
para a entrega de bens e de serviços de qualidade. Ele acredita-
va que muitos sistemas de recompensa para os colaboradores são 
29
contrários ao pensamento em equipe e dificultam em vez de aju-
dar. Ele também não gostava de culturas organizacionais baseadas 
no medo e acreditava que elas são destrutivas para a organização 
e para o indivíduo.
Princípios da gestão da qualidade total
Caro(a) aluno(a), estamos na metade da nossa primeira unidade 
e ainda temos muito aprendizado pela frente. Neste momento, 
convido você a aprender um pouco mais sobre como identificar os 
princípios da Gestão da Qualidade Total. 
Ao término deste capítulo, você será capaz de identificar os princí-
pios da Gestão da Qualidade Total. Isso também será fundamental 
para o exercício de sua profissão. E então? Motivado(a) a desenvol-
ver esta competência? Avante!
A Gestão da Qualidade Total (ou Total Quality Management 
— TQM) teve origem em 1954, no setor industrial do Japão. No en-
tanto, sua história remonta à década de 1920. Já na década de 1980, 
esse conceito se tornou mais popular e foi desenvolvido continua-
mente para uso em princípios, escolas, hospitais, hotéis e outras 
organizações.
Por definição, o TQM é uma abordagem que garante que todos 
os colaboradores participem da melhoria do processo, dos produtos, 
dos serviços e da cultura do trabalho. Os princípios do TQM geral-
OBJETIVO
DEFINIÇÃO
30
mente são utilizados no nível da linha de frente, em que os gerentes 
de escritório e de produção estão mais envolvidos.
O objetivo do TQM é fazer as coisas certas desde o início, eco-
nomizando o tempo que a organização teria usado na correção de 
erros. E os princípios dessa abordagem são benéficos para qualquer 
organização, pois reduzem custos, aumentam o moral da equipe, 
diminuem erros e elevam a satisfação do cliente (OAKLAND, 2014).
As organizações que têm seus valores centrais fundamenta-
dos na melhoria contínua da qualidade estão mais bem posicionadas 
para se beneficiar dos princípios do TQM. Essas organizações têm 
processos de alta qualidade para atender e exceder as expectativas de 
seus clientes. Como tal, todos na organização — gerência, clientes, 
fornecedores e colaboradores — desempenham um papel vital no 
fornecimento de produtos e serviços de qualidade.
Figura 7 — Melhoria contínua
Fonte: retirada da página Freepik.
Os princípios do TQM se concentram no cliente, na qualidade 
do trabalho, no respeito mútuo e no trabalho em equipe. A melhoria 
contínua envolve uma análise constante da maneira como o traba-
lho é realizado, a fim de determinar formas mais eficazes e eficientes 
de produzir essas melhorias e alcançar a excelência. 
31
Além disso, a aplicação dos princípios de TQM ajuda as or-
ganizações a implementar abordagens estratégicas para garantir 
a qualidade dos produtos e serviços. Isso também significa assegurar 
que os fornecedores ofereçam produtos de qualidade.
Os produtos e serviços devem ser projetados de forma que 
seus atributos, sua conveniência e sua funcionalidade satisfaçam 
os clientes. É importante, ainda, que as organizações incorporem 
qualidade nos processos envolvidos na produção de bens e serviços 
e que sejam tomadas medidas para a melhoria contínua, para que 
se garanta que esses processos funcionem o tempo todo.
Da mesma forma, é relevante que as organizações capaci-
tem seus colaboradores com treinamento contínuo para que eles 
desenvolvam suas habilidades. Veja abaixo os oito tópicos do TQM 
(OAKLAND, 2014):
1. Foco no cliente: enfatiza que uma organização deve enten-
der seus clientes, o que eles precisam e quando precisam, 
tentando atender e exceder suas expectativas. Esse princípio 
abrange tanto as necessidades dos clientes quanto o atendi-
mento ao cliente.
2. Liderança: esse princípio estabelece que os líderes são funda-
mentais para definir metas e objetivos claros e para garantir 
que os colaboradores estejam ativamente envolvidos na con-
secução desses objetivos.
3. Envolvimento das pessoas: as pessoas são a essência da 
existência de qualquer organização. Esse princípio ajuda a 
preencher a lacuna de comunicação entre a gerência e os co-
laboradores.
4. Abordagem de processos: uma organização alcança o resul-
tado desejado quando os recursos e atividades relacionados 
são gerenciados como um processo. Essa abordagem enfatiza 
eficiência, consistência e entendimento. Deste modo, agili-
zando as atividades, melhorando a consistência, eliminando 
o desperdício, reduzindo os custos e promovendo melhorias 
contínuas.
32
5. Abordagem de sistemapara gerenciamento: esse princípio 
enfatiza que vários processos são gerenciados simultanea-
mente em um sistema organizado. Isso torna o sistema muito 
mais eficaz e maior que a soma de suas partes individuais.
6. Melhoria contínua: as empresas que prosperam são aquelas 
que se ajustam a novas situações do mercado. Dessa forma, 
a melhoria contínua deve ser um objetivo permanente de 
qualquer organização. Ao fazer isso, a flexibilidade organiza-
cional aumenta a capacidade de abraçar novas oportunidades 
e melhora o desempenho.
7. Abordagem factual à tomada de decisão: envolve decisões 
e ações efetivas baseadas nos dados disponíveis. Decisões 
baseadas em fatos aprimoram o entendimento não apenas 
do produto ou serviço, mas também do mercado como um 
todo. A implementação desse princípio permitirá que as deci-
sões sejam tomadas com mais clareza e objetividade.
8. Relações mutuamente benéficas com fornecedores: identifi-
ca a independência das organizações com seus fornecedores.
Os princípios do TQM funcionam melhor em organizações 
que implementam processos de melhoria contínua e que garantem 
a qualidade. Quando esses princípios são utilizados em qualquer 
organização, vê-se que a lucratividade aumenta, enquanto erros 
e desperdícios são minimizados. Além disso, o feedback, a satis-
fação e a lealdade do cliente são alcançados. Consequentemente, 
o trabalho em equipe é reforçado e os colaboradores são motivados 
a desempenhar suas funções. E, assim, a organização também ga-
nha a confiança e a lealdade de sua própria equipe.
A filosofia por trás da melhoria contínua enfatiza a necessida-
de de trabalho em equipe com todos os níveis de colaboradores 
e que todos da empresa são membros valiosos da equipe. Supondo que 
REFLITA
33
os colaboradores estejam realizando o trabalho diário que mantém a 
organização funcionando, eles estão mais bem equipados para su-
gerir mudanças do que, talvez, os próprios líderes, que geralmente 
lidam com questões mais burocráticas. Como tal, os colaboradores 
são incentivados a analisar seus processos de trabalho e fazer su-
gestões de como melhorá-los para o bem da empresa.
Embora a principal razão para cultivar um ambiente de traba-
lho com melhoria contínua seja aumentar a eficiência e, em muitos 
casos, os lucros, ela também incentiva a prestação de contas, criando 
um ambiente no qual todos os colaboradores são investidos pes-
soalmente em sua organização. Como todos os colaboradores são in-
vestidos no processo, todos na organização, assim como os clientes, 
são afetados de forma positiva.
TQC no estilo japonês
Técnicas de controle de qualidade foram introduzidas no Japão 
a partir dos Estados Unidos, logo após o final da Segunda Guerra 
Mundial. 
O professor Ishikawa, por exemplo, trabalhou para disseminar 
o controle de qualidade para a indústria japonesa com outros espe-
cialistas em controle de qualidade, os professores Shigeru Mizuno, 
Tetsuichi Asaka e Masao Kogure.
Além disso, é importan-
te lembrarmos que Ishikawa 
conduziu pesquisas para o de-
senvolvimento de um sistema 
de controle de qualidade mais 
adequado à indústria japone-
sa. Ele originou a ideia do Total 
Quality Control (TQC), um sis-
tema de controle de qualidade 
que atua em toda a empresa, 
no qual todos os membros da 
empresa participam, desde a 
Figura 8 — Indústria japonesa
Fonte: retirada da página Wikimedia 
Commons.
34
alta gerência até os trabalhadores no local de trabalho real. Por esse 
sistema, ele trouxe uma mudança inovadora na filosofia de geren-
ciamento de negócios e nos estilos de operação.
Além disso, no processo de realização do TQC, o professor 
Ishikawa propôs a formação dos Círculos de Controle da Qualidade 
(CCQ), a fim de “educar” os colaboradores da linha de frente. Se-
gundo Carpinetti (2016, p.20):
Em um simpósio sobre qualidade realizado 
pela JUSE, no Japão, em 1968, o TQC no estilo 
japonês foi caraterizado pelos seguintes seis 
pontos: participação de todos os departamen-
tos e envolvimento de todos os empregados 
com o controle da qualidade total; entusiasmo 
por educação e treinamento em qualidade; 
atividades de Círculos de Controle da Qualida-
de; auditorias do presidente e participação no 
Prêmio Deming de Qualidade; uso de métodos 
estatísticos, das sete ferramentas da qualida-
de e outros métodos avançados; campanhas 
nacionais de promoção da qualidade: mês 
da qualidade, vários simpósios e seminários. 
O movimento japonês da qualidade continuou 
seu processo de evolução, durante a década de 
1970, até tornar-se internacionalmente valo-
rizado e referência para o desenvolvimento do 
movimento da qualidade total no Ocidente.
Qualidade Total são todas aquelas dimensões que afetam 
a satisfação das necessidades das pessoas e, consequentemente, 
a sobrevivência da empresa, isto é:
 • Qualidade — está intimamente ligada à satisfação do cliente 
interno ou externo. Ela é medida por meio das características 
(de qualidade) dos produtos ou dos serviços finais e interme-
diários da empresa. Isso engloba a qualidade: do produto ou 
serviço, da rotina da empresa, do treinamento, da informa-
ção, das pessoas, da empresa, da administração, dos objeti-
vos, do sistema, dos engenheiros, etc.
35
 • Custo — é percebido não somente como custo final do pro-
duto ou do serviço, também engloba os custos intermediários. 
O preço é importante, pois ele deve refletir a qualidade, 
ou seja, o valor agregado ao produto.
 • Entrega — aqui constam as medidas e condições de entrega 
dos produtos, dos serviços finais ou dos intermediários de uma 
empresa, por exemplo, índices de atrasos de entrega, de entre-
ga em local errado e de entrega com quantidades erradas.
 • Moral — mede o nível de satisfação dos colaboradores da em-
presa ou de um departamento. Isto pode ser medido por meio 
do absenteísmo, dos indicadores de reclamações trabalhistas, 
entre outros.
 • Segurança — avalia a segurança dos colaboradores (número 
de acidentes) e dos usuários dos produtos, bem como os ser-
viços de responsabilidade civil.
Figura 9 — Qualidade total
Fonte: elaborada por Andressa Ribeiro (2021).
QUALIDADE 
TOTAL
CUSTO
QUALIDADE ENTREGA
MORAL SEGURANÇA
36
De acordo com Campos (2004), o TQC pode ser mais bem 
entendido da seguinte forma:
TQC = (Controle + Qualidade) Total
TQC = Controle Total + Qualidade Total
Logo, o controle total é exercido por todos os indivíduos 
da empresa, de maneira sistêmica e baseada no ciclo PDCA. Já a 
qualidade total, é o objetivo de qualquer organização. Dessa forma, 
o TQC é o controle desempenhado por todos os indivíduos para rea-
lizar a satisfação de todas as partes. Abaixo vemos os princípios que 
regem o TQC, de acordo com Campos (2004).
1. Produzir e fornecer produtos e/ou serviços que atendam 
às necessidades do cliente.
2. Assegurar a sobrevivência da empresa por meio do lucro con-
tínuo adquirido pelo domínio da qualidade.
3. Identificar o problema mais crítico e solucioná-lo pela mais 
alta prioridade.
4. Falar, raciocinar e decidir com dados e com base em fatos.
5. Gerenciar a empresa ao longo do processo, e não por resultados.
6. Reduzir as dispersões por meio do isolamento de suas causas 
fundamentais.
7. Não permitir a venda de produtos defeituosos.
8. Procurar prevenir a origem de problemas cada vez mais 
a montante.
9. Nunca permitir que o mesmo problema se repita pela mesma 
causa.
10. Respeitar os colaboradores como seres humanos indepen-
dentes.
11. Definir e garantir a execução da visão e da estratégia da alta 
direção da empresa.
37
Quando se utiliza quaisquer abordagens de melhoria numa or-
ganização, um dos aspectos que deve ser trabalhado é os processos.
Toda organização é composta por uma série de atividades 
de interação que são realizadas para alcançar os resultados preten-
didos por meio da distribuição e do uso sistemático e eficiente de 
recursos. Ou seja, isso é o que conhecemos como processos, os quais 
influenciam na qualidade dos procedimentos na organização.
Um processoé um conjunto de atividades que usa recursos (pessoas, 
sistemas, ferramentas) para transformar insumos em produtos 
de valor agregado. Ou seja, é um conjunto sequencial de tarefas ou 
de subprocessos relacionados, executados para atingir um objetivo 
comercial específico ou gerar um produto, serviço, bem ou parte 
de informação específica.
Conforme diz Boutros e Purdie (2014), um processo é pla-
nejado no contexto do fluxo de trabalho, de instruções do usuário 
ou das etapas necessárias para produzir alguma coisa de valor 
para os clientes de uma organização.
Desse modo, os clientes são internos (colaboradores e todos 
os envolvidos dentro da organização) e externos (relacionamentos 
fora da organização) e compreendem cada pessoa envolvida no pro-
cesso, bem como a organização que recebe a saída final do processo.
Por exemplo, processos abrangem processamento de pedidos, fa-
turamento, despacho de produtos, atualização de informações dos 
colaboradores e produção de relatórios. Os processos existem em 
todos os níveis de uma organização e incluem ações que o cliente 
pode ver, além de ações invisíveis para o cliente.
DEFINIÇÃO
EXEMPLO
38
De acordo com Cruz (2015), os processos abrangem um con-
junto sistemático de atividades de trabalho, que ocorrem no tempo 
e no espaço e possuem início e fim, com entradas e saídas muito 
bem definidas, e têm como principal objetivo gerar resultados po-
sitivos para a organização. Toda e qualquer organização é composta 
por processos. Os processos organizacionais podem ser classifica-
dos como primários, de suporte e gerenciais.
a) Processos Primários (ou processos finalísticos) — estão di-
retamente relacionados com o cliente da organização, ou seja, 
entregam ao cliente algum tipo de valor criado pela organi-
zação. Imagine esta situação, sim, esta situação na qual você 
está inserido. Considerando que está matriculado numa orga-
nização de ensino, os processos de matrícula, renovação, aulas, 
provas e qualquer outro com relação direta a esses podem ser 
considerados processos primários. Estes processos trazem a 
demanda do cliente para dentro das organizações, que, por 
sua vez, devolvem ao cliente o resultado.
b) Processos de Suporte (ou de apoio) — neste grupo, os pro-
cessos trabalham para auxiliar os processos primários. Esses 
não possuem qualquer relação com os clientes externos da 
organização, mas com os internos. São processos com grande 
importância, capazes de guardar em si grandes oportunidades 
para melhorar e aumentar a eficiência da organização.
c) Processos Gerenciais — tais processos são voltados para a 
garantia da eficácia e da eficiência dos processos primários e 
de suporte. Os processos gerenciais administram e monitoram 
os outros processos da organização.
Quer se aprofundar no tema “processos”? Recomendamos a leitura 
do artigo “Melhoria contínua dos processos organizacionais: um 
estudo de caso no setor público”, de Ronaldo Camara Cavalcante 
(2016), que serve como fonte de consulta e aprofundamento.
SAIBA MAIS
39
Diante disso tudo, processos podem ser entendidos como um 
conjunto de tarefas que estão logicamente interligadas e que utili-
zam os recursos disponíveis para que possam gerar seus resultados. 
Isto é, tratam-se, na maioria dos casos, de operações com algum 
grau de complexidade e que envolvem subprocessos, atividades e 
demais tarefas distintas, mas que estão interligadas. 
Assim, visam o cumprimento de um objetivo específico da 
organização. Um bom exemplo de processo é a separação e o enca-
minhamento de mercadorias. Portanto, podemos dizer que meto-
dologias de melhoria que são aplicadas nas organizações requerem 
o entendimento e a importância dos processos em seus vários níveis.
Método PDCA e Melhoria Contínua
Antes de finalizarmos nossa primeira unidade, vamos agora desco-
brir um pouco mais sobre como compreender o Método PDCA e a 
melhoria contínua. Vamos lá!
Ao término deste capítulo, você será capaz de compreender o Método 
PDCA e a melhoria contínua. Isto será mais um estudo fundamental 
para o exercício de sua profissão. E então? Motivado(a) a desenvolver 
esta competência? Avante!
O ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act) foi originalmente conce-
bido por Walter Shewhart, em 1930, e depois utilizado por Deming. 
Ele fornece uma estrutura para o aperfeiçoamento de um 
processo ou sistema e pode ser empregado para orientar todo o pro-
jeto de melhoria ou para desenvolver projetos específicos, uma vez 
que áreas de melhoria tenham sido identificadas.
OBJETIVO
40
O ciclo PDCA é projetado para ser adotado como um modelo dinâ-
mico. Ou seja, a conclusão de uma volta do ciclo flui para o começo 
da próxima. Pensando no aspecto da melhoria contínua da qualida-
de, o processo pode sempre ser reanalisado, e uma nova mudança 
pode começar.
Cada etapa do PDCA (Figura 10) pode ser descrita da seguinte 
forma:
1. Plan (Planejar): compreende a etapa em que todas as ativida-
des são delineadas, tendo a missão e a visão da empresa como 
um guia de pontos, além de outros documentos que possam 
interessar, como padrões, por exemplo. O planejamento deve 
apontar todos os parâmetros da atividade; como ela deve ser 
executada; os recursos financeiros, materiais e humanos ne-
cessários; os prazos e todas as informações sobre as caracte-
rísticas da ação planejada, como num projeto em si. É também 
na fase de planejamento que, muitas vezes, são identificadas 
necessidades escondidas pela rotina ou até por conveniên-
cia. Objetivos e métodos para alcançá-los são definidos nesta 
fase, por isso que este é o momento adequado para identificar 
as fraquezas e as forças organizacionais e desenvolver estra-
tégias para converter pontos fracos em fortes e pontos fortes 
em excelentes.
2. Do (Executar): compreende a etapa em que se coloca em prá-
tica tudo o que foi estabelecido na fase de planejamento. Este 
é o momento de treinar e de educar os colaboradores, além 
de implementar todas as práticas de acordo com o escopo 
do projeto. Simultaneamente, pode ser uma pré-auditoria, 
quando os pontos negativos e positivos do plano devem ser 
identificados e registrados como forma de garantir que todos 
os objetivos previamente estabelecidos sejam alcançados em 
sua plenitude. Esta informação também será útil durante a 
fase de verificação das ações implementadas.
DEFINIÇÃO
41
3. Check (Checar): compreende a etapa que mais envolve indi-
cadores e métricas de desempenho e engloba a comparação 
entre os resultados planejados e os alcançados. Auditorias, 
análises de processos, avaliações e pesquisas de satisfação são 
muito comuns nesta etapa. Nenhuma inconsistência encon-
trada significa o seguimento satisfatório do ciclo. Caso con-
trário, é hora de começar a próxima fase: agir.
4. Act (Agir): nesta etapa, se os resultados são os esperados, 
nada deve ser feito. No entanto, se algo errado é detectado, 
é necessário executar medidas corretivas para trazer o pro-
jeto de volta ao escopo estabelecido. Além de implementar as 
medidas, uma fase de investigação também pode ser utilizada 
para padronizar os processos de funcionamento, como forma 
de registrar informações que podem ser aproveitadas poste-
riormente.
Figura 10 — Ciclo PDCA e melhoria contínua
Fonte: Souza (2018, p. 49).
42
A melhoria contínua da qualidade é uma filosofia de geren-
ciamento usada pelas organizações para, de fato, melhorar seus 
processos. Ao longo da história, a humanidade sempre tentou me-
lhorar as condições sob as quais os indivíduos vivem. 
Veja como o transporte evoluiu: de cavalos e buggies, trens 
e automóveis até, quando parecia que não conseguiríamos chegar 
a lugares mais rapidamente, a aviões. Cada novo desenvolvimento 
no mundo dos transportes nasceu do desejo de ir mais longe, mais 
rápido e de modo mais confortável.
Em relação à filosofia subjacente à melhoria contínua da 
qualidade, sabe-se que quando há o surgimento de problemas es-
tes podem ser resultado de um projeto de trabalho mal realizado, 
de instruções poucoclaras ou de falha da liderança, e não das pessoas 
que executam os processos. Mas para as organizações que utili-
zam a melhoria contínua da qualidade, o modo como elas melhoram 
seus produtos e processos, isso permeia a cultura da organização, 
e não somente a da equipe de gerenciamento.
No campo da melhoria contínua, os esforços não são únicos. 
Existem dois aspectos desse conceito: o cultural e o metodológico.
1. Aspecto cultural: numa cultura que promove a melhoria con-
tínua do QI, cada membro lida com as seguintes perguntas: 
qual é o significado de informações de alta qualidade? Como é 
definido e medido? Preciso, obtenho e uso informações de alta 
qualidade? Eu forneço essas informações? O que devo fazer 
para obter ou fornecer melhores informações?
2. Aspecto metodológico: a cultura da melhoria contínua não 
pode ser alcançada, por exemplo, com um gestor afirmando 
“as informações são críticas, vamos melhorá-las continua-
mente”. Pelo contrário, elas devem ser implantadas por meio 
de uma série de atividades de melhoria praticáveis, como por 
meio do PDCA.
43
Quer se aprofundar no tema “PDCA”? Recomendamos que leia o 
artigo, que serve de fonte de consulta e aprofundamento: “A utili-
zação do ciclo PDCA para melhoria da qualidade na manutenção 
de shuts” (RODRIGUES et al., 2017).
ISO 9001:2015
Se uma organização deseja ter sucesso e ser competitiva, deve estar 
orientada para o cliente, responder com flexibilidade a todas as 
necessidades, aos requisitos e às mudanças rápidas e inesperadas 
no mercado. Basicamente, a organização deve fornecer a seus clientes 
produtos de alta qualidade.
A qualidade se tornou, assim, um dos principais meios na bus-
ca pela competitividade. E uma das maneiras de garantir a qualidade 
dos produtos e dos serviços é a introdução de padrões do Sistema 
de Gestão da Qualidade (SGQ), como as normas da série ISO.
A International Organization for Standardization (ISO) é uma orga-
nização mundial de organismos nacionais de padrões (organismos 
membros da ISO). O trabalho de elaboração de normas internacio-
nais é, em geral, realizado por meio de comitês técnicos da ISO. Cada 
órgão membro interessado num assunto para o qual um comitê téc-
nico foi estabelecido tem o direito de ser representado nesse comitê.
Organizações internacionais, governamentais e não gover-
namentais, em ligação com a ISO, também participam do trabalho. 
A ISO, por exemplo, colabora com a International Electrotech-
nical Commission (IEC) em todos os assuntos de padronização 
eletrotécnica.
SAIBA MAIS
DICA
44
A norma ISO 9000:2015 (Funda-
mentos e Vocabulário do SGQ) fornece 
os conceitos, os princípios e o vocabulá-
rio fundamentais que devem ser usados 
ao estabelecer um SGQ de acordo com os 
requisitos estabelecidos na norma ISO 
9001 (Requisitos do SGQ). Os padrões 
foram criados para facilitar o comércio 
internacional. As organizações usam 
a ISO 9001:2015 para demonstrar sua 
capacidade e, ao fazê-lo, confiam aos 
clientes que satisfarão suas necessida-
des e expectativas e que estão compro-
metidos com a melhoria contínua.
Os clientes usam a ISO 9001 para obter uma garantia de qua-
lidade de produto e de serviço que eles não podem obter simples-
mente examinando-os. Todos os outros padrões da família ISO 
9000 abordam aspectos específicos do gerenciamento da qualidade.
Você sabe o que é um SGQ? Diz respeito a um conjunto claramente 
definido de processos de negócios. Com a documentação relevante, 
ele define seu compromisso com a criação de produtos e serviços 
de acordo com padrões predefinidos. Um bom SGQ deve incluir in-
formações detalhadas sobre processos e responsabilidades num 
ambiente operacional.
A Cláusula 1 da norma ISO 9001:2015 aborda alguns aspec-
tos, os quais podem ser observados a seguir.
1. Os objetivos e os propósitos do padrão.
2. A abordagem e a referência aos requisitos do cliente.
Figura 11 — Normas ISO
Fonte: retirada da página 
Wikimedia Commons.
CURIOSIDADE
45
3. A abordagem e a referência a requisitos regulatórios ou esta-
tuários.
4. Aplicabilidade dos requisitos padrão.
O escopo da ISO 90001:2015 cria um contexto para o SGQ. Ele 
define sua amplitude e profundidade, a que se aplica, o que inclui 
e exclui e com o que lida, para que se possa responder a perguntas 
como (ABUHAV, 2017):
1. Quais produtos e serviços da organização são gerenciados 
por este sistema?
2. Quais processos lidam com os fatores externos que afetam a 
capacidade da organização de produzir estes produtos e ser-
viços?
3. Quais processos garantem que as necessidades e as expec-
tativas das partes interessadas sejam atendidas em relação a 
estes produtos e serviços?
4. Quais unidades e locais organizacionais estão envolvidos 
nestes processos?
5. Quais requisitos, por exemplo, da norma ISO 9001 não são 
aplicáveis à organização e por quê?
O limite de um sistema é uma linha imaginária que envolve 
o que o sistema precisa controlar para fornecer suas saídas. Des-
sa forma, esse limite pode envolver toda a organização, ser menor 
do que isso, se considerar o SGQ como um subsistema, ou pode se 
estender além da organização, se houver elementos externos à or-
ganização que ele precisa controlar.
Os processos do SGQ começam com as etapas iniciais do pla-
nejamento de gerenciamento de uma empresa, que definem os ob-
jetivos, incluindo quais produtos ou serviços a empresa oferecerá. 
O sistema lida com todos os processos necessários, desde a venda 
do produto ou serviço até a criação e, finalmente, a entrega do pro-
duto ou serviço ao cliente.
46
A ISO 9001:2015 inclui requisitos específicos necessários 
para a adoção de processos no desenvolvimento, na implementa-
ção e na melhoria de um SGQ. Isso requer que a organização defina 
e gerencie, ordenadamente, os processos e as suas interações, a fim 
de conseguir os resultados almejados em conformidade com a polí-
tica e a direção estratégica.
Quer se aprofundar no tema “SGQ”? Recomendamos a leitura do ar-
tigo, que serve de fonte de consulta e aprofundamento: “Aplicação 
da ferramenta de análise e determinação do nível de maturidade 
no sistema de gestão da qualidade” (REYES et al.).
O quadro a seguir mostra um panorama geral da norma ISO 
9001:2015.
Quadro 2 — Panorama geral da ISO 90001:2015
ATRIBUTO
Finalidade
Aplicação
O que ela abrange
BREVE DESCRIÇÃO
Fornece uma base justa para ava-
liar a capacidade das organizações 
de atender aos requisitos aplicá-
veis ao cliente.
É uma norma de avaliação prescri-
tiva usada para obter garantia da 
qualidade e, portanto, apenas para 
fins contratuais e de certificação.
Define os requisitos de um SGQ 
cujo objetivo é permitir que a or-
ganização satisfaça continuamen-
te seus clientes.
SAIBA MAIS
47
Fonte: adaptado de Hoyle (2018).
Portanto, a ISO 9001:2015 emprega a abordagem de processo, 
que incorpora o ciclo PDCA. Isso significa que a organização precisa 
determinar as entradas e saídas esperadas dos processos, atribuir 
responsabilidades e autoridades aos processos, identificar riscos 
e oportunidades para os processos e planejar como abordá-los.
Quer se aprofundar no tema “ISO 9001:2015”? Recomendamos a 
leitura do artigo, que serve de fonte de consulta e aprofundamento: 
“Certificação ISO 90012015 e medição de desempenho: benefícios 
e desafios para implantação de um sistema de gestão robusto” 
(ANDRADE et al., 2018).
A que se aplica
Estrutura
Aplica-se numa organização que 
precisa demonstrar sua capacida-
de de fornecer produtos e serviços 
que atendam aos requisitos dos 
clientes e visa aumentar a satisfa-
ção do cliente.
10 seções; 51 cláusulas; 301 requi-
sitos.
Comentário
Em teoria, se os fornecedores sa-
tisfizerem a ISO 9001, apenas pro-
dutos ou serviços de acordo com os 
padrões serão fornecidos.
Isso reduziria a necessidade de os 
clientes verificarem o recebimen-
to da produção. No entanto, o ISO 
9001 não define tudo o que uma 
organização precisa fazer para sa-
tisfazer seus clientes.
SAIBA MAIS
48
E então?Gostou do que lhe mostramos? Aprendeu mesmo tudinho? 
Agora, só para termos certeza de que você realmente entendeu o 
tema de estudo deste capítulo, vamos resumi-lo. 
Conhecemos o Total Quality Control (TQC) no estilo japonês, que 
apresenta técnicas de controle para a melhoria da qualidade nas 
organizações. Também vimos o método do ciclo PDCA (Planejar, 
Fazer, Checar, Agir) utilizado para melhoria continua e sistemáti-
ca. Por fim, entramos em contato com a norma ISO 9001:2015 sobre 
Sistemas de Gestão da Qualidade (SGQ).
Assim, finalizamos nossos estudos desta primeira unidade. 
Para complementar seu aprendizado, não deixe de realizar as ativi-
dades que acompanham esta aula.
RESUMINDO
UN
ID
AD
E
2
Objetivos
Nesta unidade, o nosso objetivo é auxiliá-lo(a) no desenvolvimento 
das seguintes competências profissionais:
1. Compreender a visão geral das ferramentas da qualidade;
2. Conhecer as ferramentas de suporte da qualidade;
3. Identificar as sete ferramentas da qualidade;
4. Verificar como se dá o Controle Estatístico do Processo (CEP).
50
Introdução
Para entender a qualidade total, precisamos compreender primeiro 
o que é a qualidade? Isso mesmo. Os clientes que são empresas defi-
nirão a qualidade com muita clareza usando especificações, padrões 
e outras medidas. Isso mostra que a qualidade pode ser definida e 
medida.
Embora poucos consumidores possam definir a qualidade se 
solicitados, todos a reconhecem quando a veem. Isso mostra o ponto 
crítico de que a qualidade está nos olhos de quem a vê. Com a abor-
dagem da qualidade total, os clientes definem a qualidade.
As pessoas lidam com a questão da qualidade continuamen-
te em suas vidas diárias. Preocupamo-nos com a qualidade quando 
fazemos compras no supermercado, comemos em um restaurante e 
fazemos uma compra importante, como um automóvel, uma casa, 
uma televisão ou um computador pessoal.
A qualidade percebida é um fator importante pelo qual as 
pessoas fazem distinções no mercado. Nesse contexto, como as or-
ganizações controlam a qualidade? Para tanto existe ferramentas, 
das mais simples às mais complexas. Entendeu?
Ao longo desta unidade, você vai mergulhar nesse universo 
das ferramentas da qualidade!
Fique atento(a), nesta segunda unidade você conhecerá:
 • Compreendendo as ferramentas de controle da qualidade;
 • As sete ferramentas de controle da qualidade;
 • Ferramentas de suporte do controle da qualidade;
 • Controle Estatístico do Processo (CEP).
Bons estudos!
51
Compreendendo as ferramentas 
de controle da qualidade
Ao término desta unidade, você será capaz de compreender como 
funcionam e para que servem as ferramentas de controle da qua-
lidade. Isso será fundamental para o exercício de sua profissão. 
As pessoas que tentaram utilizar essas ferramentas sem a devida 
instrução tiveram problemas ao colocá-las em prática. E então? 
Motivado(a) para desenvolver esta competência? Vamos lá. Avante!
Visão geral das ferramentas de Controle 
da Qualidade
Inicialmente, é importante que você saiba que a melhoria da qua-
lidade (Figura 1) e a redução do tempo do ciclo produtivo não são 
mais modismos ou slogans, mas tornaram-se os problemas de so-
brevivência do século XXI. As empresas que adotaram práticas de 
gerenciamento da qualidade experimentaram uma melhoria geral 
no desempenho corporativo, incluindo melhores relações com os 
colaboradores, maior produtividade, maior satisfação do cliente, 
maior participação de mercado e maior lucratividade.
OBJETIVO
52
Figura 1 – Sete ferramentas da qualidade.
Fonte: Pixabay
Embora cada empresa desenvolva suas práticas em um am-
biente único, com suas próprias oportunidades e problemas, há 
características comuns em seus Sistemas de Gestão da Qualidade 
(SGQ). Esses recursos incluem o foco corporativo em atender às ne-
cessidades dos clientes, o empoderamento dos colaboradores para 
buscar a melhoria contínua do processo, uma cultura corporativa 
flexível e responsiva, a tomada de decisão baseada em fatos e as 
parcerias com fornecedores.
Um dos princípios básicos da qualidade total é o gerencia-
mento por fatos, ou seja, é a capacidade de tomar decisões e encon-
trar soluções rápidas para os problemas na ausência de informações 
além da intuição, do instinto e da experiência. O gerenciamento 
53
por fatos requer que cada decisão, cada solução para um problema, 
seja baseada em dados relevantes e análises apropriadas. Quando 
ultrapassarmos os pequenos negócios, a maioria dos pontos de de-
cisão e de problemas terá muitos fatores impactantes e a causa do 
problema ou a melhor decisão permanecerá obscura até que dados 
válidos sejam estudados e analisados.
Muitas vezes, quando as pessoas falam sobre como realmente 
adotaram a estratégia TQM, elas discorrem sobre um evento convin-
cente. Tal evento, geralmente, é causado por uma crise, como a perda 
dos negócios para os principais concorrentes ou uma queda signifi-
cativa na lucratividade.
Empresas como Motorola e Xerox adotaram a jornada TQM 
depois de experimentarem uma forte concorrência de várias em-
presas japonesas. As três grandes montadoras dos Estados Unidos 
(EUA) começaram a adotar a TQM depois de perderem uma partici-
pação de mercado significativa para a Honda e a Toyota.
Muitas empresas adotam a filosofia TQM com base em uma 
visão motivadora. Por exemplo, a Disney (Figura 2) usou a visão 
“O lugar mais feliz do mundo” para motivar os colaboradores a 
novos patamares de satisfação do cliente. Enquanto uma crise cria 
estresse, uma visão motivadora cria oportunidade. Em ambos os 
casos, a questão mais importante para o sucesso é ter uma solução 
para tornar as coisas diferentes.
Figura 2 – Um dos castelos da Disney
Fonte:Pixabay.
54
A Qualidade é um conceito muito incompreendido. Para mui-
tos, a sua melhoria significa que deve haver mais inspeção. Outros 
acreditam que as únicas questões importantes da qualidade têm re-
lação com operações de fabricação. Isso porque há uma forte crença 
de que a qualidade custa tempo e dinheiro.
Algumas organizações declaram que, se os clientes querem 
um produto de qualidade superior, levará mais tempo para proje-
tar e fabricar e custará mais. Curiosamente, todas essas crenças se 
comprovam erradas. A inspeção não melhora a qualidade e verifi-
ca-se que os problemas de qualidade permeiam toda a organização. 
Finalmente, muitas empresas estão demonstrando, agora, que pro-
dutos de alta qualidade podem ser produzidos mais rapidamente 
e a um custo menor.
Um fator importante que afeta o desempenho de uma unida-
de de negócios é a qualidade de seus produtos e serviços em relação 
aos de seus concorrentes, pois:
 • As empresas que oferecem produtos e serviços de qualidade, 
geralmente, possuem grandes quotas de mercado e são for-
tes participantes de seus mercados. A conclusão clara é que 
a qualidade não custa tempo;
 • A qualidade é positiva e significativamente relacionada a um 
maior retorno do investimento, para quase todos os tipos de 
produtos e situações de mercado;
 • A qualidade do produto é um determinante importante da 
lucratividade do negócio. Produtores de alta qualidade geral-
mente podem cobrar preços premium por seus produtos, pois, 
usando os processos certos, produtos de qualidade podem, 
de fato, ser fabricados a um custo menor. Como resultado, fica 
claro que a qualidade não custa dinheiro !
55
O TQM envolve métodos quantitativos e recursos humanos, ou seja, 
integra técnicas fundamentais de gerenciamento, esforços de me-
lhoria existentes e ferramentas. É importante entender essa duali-
dade de ferramentas (métodos quantitativos e de tomada de deci-
são) e filosofia (questões de pessoas). Fazer um sem o outro não será 
bem-sucedido. A integração de ferramentas e técnicas é fundamen-
tal para que o TQM não seja um programa de sobreposição.
Dessa forma, coletar e analisar dados pode ser difícil. As fer-
ramentas de qualidade total apresentadas nesta unidade facilitam 
essa tarefa a qualquer indivíduo. Seususos garantirão decisões mais 
bem tomadas, melhores soluções para os problemas e até melhoria 
da produtividade, de produtos e de serviços. As ferramentas da qua-
lidade total também possibilitam que todos os colaboradores em to-
dos os níveis da empresa as utilizem. Segundo Oliveira (2014, p. 57):
As ferramentas da qualidade são importantes 
instrumentos para operacionalizar a teoria da 
qualidade. Elas permitem, de forma simples 
e direta, que se verifiquem, interpretem e so-
lucionem problemas da qualidade das mais 
diversas ordens. Tratam-se de elementos lar-
gamente utilizados por empresas de todos os 
portes e tipos. As ferramentas da qualidade 
têm os seguintes objetivos principais: facilitar 
a visualização e o entendimento dos problemas, 
sintetizar o conhecimento e as conclusões, 
desenvolver a criatividade das pessoas envol-
vidas, permitir o conhecimento do processo, 
fornecer elementos para seu monitoramento 
e permitir sua melhoria.
As ferramentas da qualidade total são sete: estratificação, fo-
lha de verificação, diagrama de Pareto, diagrama de causa e efeito, 
histograma, diagrama de dispersão e gráfico de controle. A seguir 
conheceremos cada uma delas.
SAIBA MAIS
56
As sete ferramentas de controle da 
qualidade
Ao término deste capítulo, você será capaz de entender como 
funcionam as ferramentas do suporte de qualidade. E então? Mo-
tivado(a) para desenvolver esta competência? Vamos lá. Avante!
As sete ferramentas discutidas a seguir são aceitas como ferra-
mentas básicas da qualidade total. Pode-se argumentar que o 
controle estatístico de processos (discutido na próxima seção) 
é uma ferramenta da qualidade total, porém, mais do que uma 
ferramenta, ele é um sistema completo sob o guarda-chuva da qua-
lidade total.
Diagrama de Pareto
O princípio de Pareto foi definido, pela primeira vez, por Joseph M. 
Juran em 1950, como foi discutido na unidade 1. Enquanto estu-
dava defeitos da qualidade, como um jovem engenheiro na década 
de 1920, Juran observou um fenômeno que chamou de “os poucos 
vitais e muitos triviais”. Ele descobriu que, se os defeitos da qua-
lidade fossem organizados em ordem de frequência de ocorrência, 
relativamente poucos desses defeitos representavam a maior parte 
dos defeitos.
Mais tarde, em seus trabalhos, Juran novamente observou 
que um fenômeno semelhante existia no absenteísmo dos funcio-
nários, em causas de acidentes e em outras áreas gerenciais. No final 
da década de 1930, enquanto trabalhava temporariamente na Gene-
ral Motors, um dos executivos revelou a Juran que esse fenômeno 
também existia em outros campos. O poder do princípio de Pareto 
OBJETIVO
57
vem de como ele é ilustrado por meio do gráfico de Pareto e da faci-
lidade com que esse gráfico pode ser entendido. 
Lembre-se: um gráfico de Pareto é basicamente um gráfico 
de barras, no qual as barras são organizadas em ordem decrescente 
de altura, começando à esquerda.
O princípio de Pareto, nomeado em homenagem ao economista Vil-
fredo Pareto, é mais conhecido nos círculos da qualidade como a re-
gra 80/20. Essa regra é usada de forma variável para sustentar que 
80% dos problemas de qualidade em uma organização são causados 
por 20% dos problemas ou que 80% dos problemas podem ser ras-
treados até algumas fontes críticas (os 20%). É atribuído a Joseph 
Juran a aplicação do que originalmente era um princípio econômico 
à gestão e à qualidade. Ele aconselhou as organizações a concen-
trarem a maior parte de seus esforços de melhoria na identificação 
e eliminação dessas poucas fontes críticas de problemas.
Abaixo, a Figura 3 mostra o exemplo de um gráfico de Pareto 
para a frequência de problemas em serviço de distribuição e entrega.
Figura 3 – Gráfico de Pareto: defeitos por turno para diferentes máquinas
Fonte: https://gestaodesegurancaprivada.com.br/diagrama-ou-grafico-de-pareto-
conceito/
VOCÊ SABIA?
58
Para realizar a análise de Pareto, Lobo (2010) menciona as 
seguintes etapas:
1. Organizar a tabela alocando os itens de maior frequência 
em escala decrescente;
2. Acrescentar à tabela uma coluna para a porcentagem do item 
e outra para a porcentagem acumulada;
3. Calcular a porcentagem de cada item e sua respectiva porcen-
tagem acumulada;
4. Delinear um eixo horizontal e dois verticais;
5. Determinar o espaço, no eixo horizontal, para organizar cada 
item classificado como motivo;
6. Assinalar, no eixo horizontal, da esquerda para a direita, 
os itens de maior para os de menor frequência;
7. Determinar o local no eixo vertical esquerdo;
8. Assinalar no eixo vertical direito uma escala que vai de zero 
até 100%, adequado ao eixo esquerdo;
9. Realizar os registros das colunas segundo a frequência de cada 
motivo (causas), construindo, assim, o gráfico de colunas;
10. Realizar os registros das porcentagens acumuladas tendo por 
base o centro de cada coluna.
Portanto, a análise de Pareto, normalmente, mostra que uma 
melhoria desproporcional pode ser alcançada, classificando várias 
causas de um problema e concentrando-se nas soluções ou itens 
com maior impacto. A premissa básica é que nem todas as entradas 
têm o mesmo ou qualquer impacto proporcional em uma deter-
minada saída. Esse tipo de tomada de decisão pode ser usado em 
muitos campos de atuação, desde a política do governo até as deci-
sões de negócios individuais.
59
Folha de Verificação
Folhas de verificação são formulários usados para coletar dados 
sistematicamente. Elas dão ao usuário um “lugar para começar” e 
fornecem uma estrutura para coletar os dados. Além disso, devemos 
estar atentos(as) ao fato de que elas também ajudam o usuário a or-
ganizar os dados para uso posterior. Os dados reunidos em uma fo-
lha de verificação podem ser usados na construção de histogramas, 
de gráficos de Pareto, de cartas de controle, etc.
A folha de verificação pode assumir qualquer forma. As únicas re-
gras são que a coleta de dados deve ser equivalente a inserir uma 
marca de seleção e que os dados exibidos devem ser facilmente tra-
duzidos em informações úteis. Por exemplo, pode assumir a forma 
de um desenho de um produto com as marcas de verificação inse-
ridas em locais apropriados no desenho para ilustrar a localização 
e o tipo de defeito.
Os benefícios primários das folhas de verificação são que 
elas são muito fáceis de usar e de entender e podem fornecer um 
panorama claro da situação. As folhas de verificação permitem es-
sencialmente que o usuário fale com os fatos (um princípio fun-
damental do gerenciamento da qualidade total). A Figura 4 mostra 
um exemplo de folha de verificação.
CURIOSIDADE
60
Figura 4 – Exemplo de folha de verificação para as paradas de um tear para tecido 
plano.
Fonte: https://www.voitto.com.br/blog/artigo/folha-de-verificacao
As folhas de verificação podem ter diversas finalidades. Algu-
mas dessas são:
 • Localização de defeitos — é um desenho do produto sendo 
produzido. A localização e a natureza dos problemas ou defei-
tos são marcadas no diagrama. Esse tipo de folha de verificação 
geralmente leva a uma rápida ação corretiva;
 • Verificação de registro — usada para contar o número de 
ocorrências de diferentes tipos de defeitos. Ao saber qual tipo 
de defeito ocorre com mais frequência, ações apropriadas 
podem ser tomadas para reduzir o número total de defeitos;
 • No contexto da qualidade — para investigar a relação clien-
te-fornecedor (a técnica pode ser aplicada a clientes internos 
ou externos) etc.
Portanto, as folhas de verificação podem ser ferramentas 
valiosas para converter dados em informações úteis e fáceis de 
usar. A chave é ensinar aos operadores como utilizá- las e capaci-
tá-los a fazê-lo.
61
Histograma
Qualquer discussão sobre histogramas deve começar com a com-
preensão dos dois tipos de dados normalmente associados aos 
processos: dados de atributos e de variáveis. Um atributo é algo 
que o produto de saída do processo possui ou não. 
Por exemplo, um conjunto eletrônico apresenta erros de fiação 
ou não, sea montagem de um armário teve parafusos quebrados 
ou não. O exemplo de fazer eixos de um comprimento especifi-
cado diz respeito a dados medidos, ou seja, usa-se o comprimen-
to do eixo medido em milésimos de polegada, mas qualquer escala 
de medição pode ser usada, conforme apropriado para o processo 
em análise. Um processo usado na fabricação de resistores elétricos 
utilizaria a escala de resistência elétrica em ohms, outro processo 
poderia utilizar uma escala de peso e assim por diante.
Dados de variáveis são o que resulta da medição. Logo, uma 
distinção importante a lembrar é: dados de atributos (tem ou não, 
bom ou mau, passar ou falhar, aceitar ou rejeitar, conforme ou não 
conforme) e dados de variáveis (valores medidos, dimensão, peso, 
tensão, superfície etc.).
Oliveira destaca as seguintes etapas para a construção do 
histograma:
1. coletar os dados e ordená-los sequencialmente;
2. escolher o número de classes e determinar o tamanho das 
classes;
3. determinar os valores extremos para cada classe;
4. contar e registrar o número de elementos em cada classe;
5. construir o diagrama de barras (OLIVEIRA, 2016, p. 66).
EXEMPLO
62
Abaixo, a Figura 5 mostra um exemplo genérico de histograma.
Figura 5 – Exemplo de histograma
Fonte: https://support.minitab.com/pt-br/minitab/18/histogram_def.png
Diferentes padrões de histograma sugerem que o problema 
em estudo tem características particulares. Os padrões revelam 
quando duas ou mais coisas estão sendo misturadas, por exemplo, 
diferentes maneiras de processar reclamações. Eles também mos-
tram quando os dados estão sendo omitidos, como quando alguém 
está tentando gravar determinados itens dos dados. Eles também 
podem indicar quando há dependência de tempo nos dados.
As suposições de normalidade, feitas sobre os dados, precisam 
ser verificadas antes que os dados possam ser analisados usando es-
tatísticas que dependem da normalidade. Os histogramas são uma 
maneira visualmente simples de se observar dados que destaca 
situações não normais. Quando estas são identificadas, os dados 
podem, se necessário, ser analisados posteriormente. A imagem 
visualizada do histograma pode apontar para dicas úteis para as 
equipes que tentam estabelecer fatos sobre o que está acontecendo.
63
Gráfico de Controle
Um gráfico de controle é uma forma do tipo sinal de trânsito”, cuja 
operação é baseada em evidências de pequenas amostras colhidas 
aleatoriamente durante um processo. Uma luz verde é forneci-
da quando o processo deve ser executado. Com muita frequência, 
os processos são “ajustados” com base em uma única medição, 
verificação ou inspeção, uma prática que pode tornar um processo 
muito mais variável do que ele já é. A Figura 6 ilustra um gráfico 
de controle para a temperatura mensal.
Figura 6 – Ilustração para o gráfico de controle
Fonte: Barros e Bonafini (2014, p. 60).
Como você pôde ver na figura 6 os dados de temperatura são 
inseridos diariamente. As linhas azuis representam os limites ideais 
de varição dos dados, sinalizados por Limite superior (LS) e Limite 
inferior (LI), e a linha verde sinaliza a variação média da temperatura.
Os gráficos de controle devem ser fáceis de entender e interpretar 
e podem se tornar, com a experiência, ferramentas de diagnóstico 
usadas pela equipe operacional e pela supervisão de linha de frente 
para evitar erros ou produção defeituosa. O tempo e o esforço des-
pendidos para explicar o funcionamento dos gráficos para todos 
os envolvidos nunca são desperdiçados.
DICA
64
Os gráficos de controle usados com mais frequência são 
os de execução simples, nos quais os dados são plotados em um 
gráfico com relação ao tempo ou ao número da amostra. Existem 
diferentes tipos de controle gráficos para variáveis e dados de 
atributos. Um, baseado em médias, é chamado de gráfico da barra 
(X¯). O (X¯) é acompanhado por um gráfico de amplitude (R) ou de 
desvio padrão (S). O segundo tipo de gráfico de controle de variáveis 
é baseado nas medidas individuais e é chamado de gráfico X. Este é 
acompanhado por um gráfico de alcance móvel (MR).
Para atributos existem quatro tipos de gráficos de controle: 
p, np, c e u. O p plota a fração não-conforme, o np plota o número 
não-conforme, o c traça o número de não-conformidades, o u plota 
o número de não-conformidades por unidade. Dessa forma, quando 
registramos a média e a amplitude das amostras em gráficos cujos 
limites e cuja linha central correspondam ao modelo estatístico de 
variabilidade da média e da amplitude da amostra, os pontos no 
gráfico devem se distribuir aleatoriamente em torno da linha cen-
tral e dentro dos limites definidos.
Portanto, existem outros tipos gráficos de controle: o de média e de 
intervalo móveis, gráficos de número de defeitos e de soma cumu-
lativa (cusum). Esse último oferece ferramentas de gerenciamento 
muito poderosas para a detecção de tendências ou alterações em 
atributos e dados variáveis. O gráfico cusum demanda mais tempo 
para ser construído do que o gráfico de controle convencional, 
mas fornece muito mais informações. É particularmente útil para 
traçar a evolução dos processos, porque apresenta dados de uma 
maneira que permite ao olho separar mudanças verdadeiras de um 
fundo de variação aleatória.
SAIBA MAIS
65
Estratificação
A estratificação envolve averiguar a causa de um problema agru-
pando dados em categorias. Os grupos podem incluir dados relati-
vos ao ambiente, às pessoas envolvidas, à(s) máquina(s) usada(s) 
no processo, aos materiais e assim por diante. Agrupar dados por 
elemento ou característica comuns facilita a compreensão dos 
dados e a obtenção de insights deles.
Não há nenhum limite nas direções que a estratificação pode 
tomar. Por exemplo, os operadores poderiam ter sido estratifica-
dos por idade, treinamento, sexo, estado civil, equipes, experiência 
ou outros fatores. As máquinas poderiam ter sido estratificadas por 
idade, data de manutenção, ferramentas e localização (e, no caso 
de máquinas semelhantes, mas não idênticas, por marca e número 
do modelo). De maneira similar, procedimentos operacionais, am-
biente, inspeção, tempo, materiais e assim por diante, podem ser 
introduzidos.
66
Diagrama de Causa e Efeito (ou Diagrama de 
Ishikawa)
O diagrama de causa e efeito foi elaborado por Kaoru Ishikawa, em 
1943, quando ele explicava a alguns engenheiros da Kawasaki Steel 
Works como muitos fatores podem ser resolvidos e relacionados. 
Por este motivo, este diagrama também é conhecido como diagrama 
de Ishikawa ou espinha de peixe (Figura 7). Geralmente é utilizado 
quando há apenas um problema e as possíveis causas são de natu-
reza hierárquica.
Figura 7 – Exemplo de diagrama de Ishikawa
Fonte: Oliveira (2014, p. 68).
O diagrama de Ishikawa mostra as causas de um evento, 
é frequentemente usado para a fabricação e o desenvolvimento 
de produtos, descreve as diferentes etapas de um processo, de-
monstra onde podem surgir problemas de controle de qualidade 
e determina quais recursos são necessários em momentos específi-
cos. Também pode ser usado na prevenção de defeitos de qualidade 
para identificar fatores potenciais que causam um efeito geral. Cada 
causa ou motivo de imperfeição é uma fonte de variação. As causas 
geralmente são agrupadas em categorias principais para identificar 
e classificar essas fontes de variação.
67
É importante definir claramente o problema ou a anormalida-
de, fornecendo o máximo de detalhes possíveis para permitir a iden-
tificação de possíveis causas. Essa pode ser uma tarefa difícil, e o líder 
da equipe deve assumir a responsabilidade de definir um problema 
gerenciável (se for muito grande, pode ser necessário subdividir em 
vários subproblemas) para garantir que os esforços e contribuições 
da equipe sejam maximizados de maneira construtiva.
Na empresa, para construir um diagrama de Ishikawa, alguns 
passos são fundamentais, quais sejam:
 • O grupo deve concordar com o problema (efeito) encontrado;
 • Escrevera declaração do problema final do diagrama, colo-
cando-o na caixa e desenhando uma seta horizontal em que 
as causas sejam direcionadas ao problema;
 • Fazer um brainstorming das principais categorias de causas 
do problema. Por exemplo, pode fazer sentido começar com 
esses títulos genéricos: métodos, máquinas (equipamentos), 
pessoas (mão de obra), materiais, medidas e ambiente;
 • Escrever as categorias de causas como ramificações na seta 
principal;
 • Pensar em possíveis causas. Pergunte: “Por que isso aconte-
ce?” À medida em que cada ideia é dada, a pessoa a escreve 
como um ramo da categoria apropriada. As causas podem ser 
escritas em vários lugares, se estiverem relacionadas à várias 
categorias;
 • Fazer a pergunta: “Por que isso acontece?” novamente. Es-
crever subcausas ramificadas das causas. Continue pergun-
tando “por quê?” e gere níveis mais profundos de causas, já 
que camadas de ramificações indicam relações causais.
 • Quando o grupo ficar sem ideias, concentrar a atenção nas 
áreas do gráfico em que as ideias são reduzidas.
Portanto, o diagrama de Ishikawa é útil para explorar ques-
tões pouco conhecidas e tem poder, como um “dispositivo”, para 
68
incentivar a participação dos afetados pelo processo que está sendo 
investigado. Também pode ser usado em sentido inverso, como um 
diagrama de “efeito de solução”. Isso permite a exploração das con-
sequências de um curso de ação proposto.
Diagrama de Dispersão
O diagrama de dispersão é usado para determinar a correlação (re-
lacionamento) entre duas características (variáveis). Suponha que 
você tenha uma ideia de que existe uma relação entre o consumo de 
combustível de automóveis e a taxa de velocidade na qual as pessoas 
dirigem. Para provar ou refutar tal suposição, você pode registrar 
dados em um diagrama de dispersão que possui milhas por galão 
(mpg) no eixo y e milhas por hora (mph) no eixo x; mpg e mph são 
as duas características.
Os diagramas de dispersão são úteis para testar a correlação 
entre fatores do processo e características do produto que sai do 
processo. Alguns padrões de relacionamento entre duas variáveis 
mostrados na Figura 8 são: 
a. relação positiva — a elevação de uma variável leva a elevação 
de outra; 
b. relação negativa — a elevação de uma variável leva à redução 
da outra variável; 
c. relação ausente — a variação de uma variável não leva a uma 
variação sistemática da outra variável.
69
Figura 8 – Exemplo de diagrama ou gráfico de dispersão
Fonte: https://br.pinterest.com/pin/748371663071136493/
Quer se aprofundar no tema “Ferramentas da qualidade?” Reco-
mendamos o artigo: “Aplicação das ferramentas da Qualidade: es-
tudo de caso em pequena empresa de pintura” (COELHO; SILVA; 
MANIÇOBA, 2016.
Mas nem todos os diagramas de dispersão exigem a execu-
ção de testes especiais para adquirir dados brutos. Os dados estão 
frequentemente disponíveis em um computador. Poucas empresas 
precisariam registrar novos dados para determinar se existe uma 
correlação entre o dia da semana e o desempenho dos funcionários.
Esses dados geralmente estão disponíveis nos relatórios diá-
rios de inspeção. De fato, nos aspectos em que os indivíduos estão 
envolvidos, é aconselhável usar os dados existentes em vez de cole-
tar novos dados para garantir que os dados não foram influenciados 
pelo próprio teste. Imagine os indivíduos sendo instruídos a fazer 
parte de um teste para determinar se o desempenho de cada um foi 
tão bom na sexta ou na segunda-feira quanto no resto da semana. 
Esse conhecimento, sem dúvida, afetaria seus desempenhos.
SAIBA MAIS
70
Ferramentas de Suporte do Controle 
da Qualidade
Ao término deste capítulo você será capaz de entender o funciona-
mento das ferramentas de suporte do controle da qualidade. Isso será 
fundamental para o exercício de sua profissão. E então? Motivado(a) 
para desenvolver esta competência? Vamos lá. Avante!
Na gestão da qualidade, além das ferramentas já comentadas an-
teriormente, temos outros tipos de ferramentas que dão suporte ao 
controle da qualidade, vamos agora entender como elas funcionam.
Círculos de Controle da Qualidade (Ccq)
Um Círculo de Controle de Qualidade (CCQ) é um pequeno grupo 
de colaboradores (de cinco a 10 pessoas) da mesma área de trabalho 
que se reúne voluntaria e regularmente para identificar, investigar, 
analisar e resolver juntos os problemas relacionados ao trabalho, 
a fim de contribuir para a melhoria da empresa.
Os programas CCQ, em geral, exigem a mesma estrutura dos padrões 
de qualidade ISO 9000 em relação à estrutura de gerenciamento e de 
treinamento nas empresas. Os CCQs devem fazer parte do programa 
de qualidade total da empresa. As organizações que apresentam pro-
gramas CCQ também ajudam a estabelecer a confiança do cliente.
OBJETIVO
CURIOSIDADE
71
Este programa de treinamento foi especialmente desenvol-
vido para treinar membros, líderes e facilitadores do CCQ sobre 
como iniciar uma equipe do CCQ. É uma obrigação para quem deseja 
adotar o modo CCQ de melhoria da qualidade por meio do trabalho 
em equipe e do empoderamento das pessoas. A Figura 9 apresenta 
o funcionamento básico do CCQ em uma empresa de manufatura.
Figura 9 – Funcionamento de um CCQ
Fonte: Oliveira (2014, p. 58).
De acordo com Oliveira (2014), cada setor fabril pode ter seu 
próprio grupo, que forma o grupo da divisão. A ligação dos grupos 
das diferentes divisões permite a formação do grupo da fábrica. 
Seus membros devem receber treinamento a respeito da utilização 
das ferramentas da qualidade e devem ser frequentemente cons-
cientizados e determinados a realizar esse trabalho. Os benefícios 
dos CCQs podem ser vários, podemos destacar os seguintes:
1. Os problemas crônicos de organizações que realmente criam 
obstáculos no trabalho são resolvidos pelos colaboradores da 
organização, cujo conhecimento e cuja experiência, de outra 
forma, não são totalmente utilizados;
2. Com uma força de trabalho tão capaz, qualquer organização 
pode facilmente realizar tarefas das mais difíceis e desafiado-
ras para manter e elevar seu crescimento e lucro;
72
3. À medida que os colaboradores ganham experiência, realizam 
projetos mais desafiadores e, no devido tempo, realizam proje-
tos de redução de custos, de manuseio de materiais, de melho-
ria da qualidade, de prevenção de desperdícios, de melhoria do 
cronograma de entrega, de melhoria do atendimento ao clien-
te, de melhoria dos métodos de inspeção e teste, de prevenção 
de acidentes etc.
Brainstorming
Com o brainstorming (Figura 10), os participantes são incentiva-
dos a compartilhar quaisquer ideias para solucionar o problema 
que venham à mente. Todas as ideias são consideradas válidas, 
no entanto, os participantes não têm permissão para fazer comen-
tários de julgamento ou avaliar as sugestões feitas. Normalmente, 
um membro do grupo é solicitado a servir como facilitador. Todas 
as ideias sugeridas são registradas, de preferência em um quadro 
de anotações ou outro meio que permita aos membros do grupo 
revisá-las continuamente.
Figura 10 – Brainstorming.
Fonte: https://blogdaqualidade.com.br/o-brainstorming-o-brasil-e-o-reino-dos-
palpiteiros/
Após todas as ideias terem sido registradas, o processo de 
avaliação começa. Os participantes são convidados a percorrer a lis-
ta, um item de cada vez, ponderando os méritos relativos de cada 
um. Esse processo é repetido até que o grupo restrinja as opções para 
um número especificado. Por exemplo, os gerentes podem solicitar 
73
ao grupo que reduza o número de alternativas para três, reservando 
a seleção da melhor dentre as três para si.
O brainstorming pode ser um meio eficaz para coletar contribuições 
e feedbacks dos colaboradores, principalmente se os gerentes en-
tenderem os pontos fracos associados a eles e como eles podem ser 
superados. Os gerentes interessados em solicitar a participação dos 
colaboradores por meio do brainstorming devem estar familiariza-
dos com os conceitos de pensamentoe de mudança de grupo. Esses 
dois conceitos podem minar a eficácia do brainstorming e de outras 
técnicas de grupo.
O pensamento de grupo é o fenômeno que existe quando 
as pessoas de um grupo se concentram mais em chegar a uma de-
cisão qualquer do que em tomar uma boa decisão. Vários fatores 
podem contribuir para o pensamento do grupo, incluindo lideran-
ça excessivamente prescritiva do grupo, pressão dos colegas por 
conformidade, isolamento do grupo e aplicação não qualificada de 
técnicas de tomada de decisão em grupo.
Benchmarking
O benchmarking mede as operações, os produtos e os serviços de uma 
organização em relação aos de seus concorrentes de maneira impla-
cável. É um meio pelo qual metas, prioridades e operações que leva-
rão a vantagens competitivas podem ser estabelecidas. O benchmar-
king (Figura 11) é um processo de comparação (melhores práticas) 
entre as características de desempenho de organizações, muitas 
vezes concorrentes, permitindo, dessa forma, que cada participante 
melhore seu próprio desempenho no mercado.
CURIOSIDADE
74
 Figura 11 – Benchmarking
Fonte: https://56e9af4bb89f1d73465cbd39.static-01.com/l/
images/125ba3cae1ede429b22124fd55e23b7b3c284368.png
O benchmarking também permitirá que as inovações (de 
processo ou produto) se espalhem mais rapidamente por um setor 
e entre os setores em que for apropriado. Por exemplo, na logística 
de fornecimento ou de distribuição, em que muitos problemas são 
semelhantes, independentemente do setor.
O benchmarking envolve várias etapas simples. Veja:
1. A primeira estabelece o que, da perspectiva do cliente, faz a 
diferença entre um fornecedor de um produto ou um serviço. 
Por exemplo, porque um é considerado adequado e o outro 
excelente;
2. O segundo passo é estabelecer padrões de acordo com as me-
lhores práticas encontradas. Em outras palavras, considerar 
as melhores práticas como a “referência” para o desempenho 
da organização;
3. O terceiro passo é determinar de que maneira a organização 
de benchmark atinge esses padrões — que sempre parecerão 
desafiadores da perspectiva do benchmarker;
4. A etapa final é utilizar as capacidades do pessoal para atender 
e, se possível, exceder os padrões observados. É importante 
entender, nesta fase, que o importante não é a indústria, mas 
sim as principais características do produto, serviço ou ativi-
dade. Embora possa ser ideal comparar uma companhia aérea 
75
com outra, isso pode ser difícil por razões de concorrência, 
de política ou da lei (por exemplo, quando esse comporta-
mento pode ser considerado anticompetitivo ou pode levar a 
preços de cartel).
Por outro lado, é perfeitamente razoável comparar a função de 
marketing ou logística de uma companhia aérea com a de um jor-
nal ou uma padaria, uma vez que os produtos compartilham uma 
característica significativa: ninguém compra pão ou jornal de on-
tem, ninguém pode ocupar um assento de companhia aérea uma vez 
que o voo saiu.
Da mesma forma, é possível fazer uma comparação útil entre 
o atendimento ao cliente no balcão de uma companhia aérea com 
a consulta em um banco ou em uma loja de departamentos. O pro-
cesso principal pode ser o mesmo, embora as perguntas específicas 
possam ser muito diferentes.
Portanto, no geral, o benchmarking requer primeiro com-
prometimento da alta administração, principalmente para apoiar as 
ações decorrentes da busca “pelas melhores práticas do mercado”. 
Segundo, exige que a equipe seja treinada e orientada no processo 
para garantir que o benefício máximo seja obtido. Por fim, exige a 
alocação de parte do tempo dos funcionários relevantes para per-
mitir sua execução.
5W1H (What, Who, When, Where, Why e How)
5W1H é uma abreviação de “O quê? Quem? Quando? Onde? Por quê? 
Como?” (Figura 12) e é usado tanto na resolução de problemas 
quanto no planejamento de projetos.
DICA
76
Figura 12 – 5W1H
Fonte: https://agrego.net/wp-content/uploads/2018/09/metodologia-5w1h.png
Ao usar o 5W1H para a solução de problemas, deve-se abordar 
cada um dos pontos levantados pela sigla e, assim, ter uma melhor 
compreensão do problema, dessa forma:
 • Qual (What) é a questão que está sendo discutida. Exemplo: o 
que é considerado?
 • Onde (Where) é uma pergunta sobre onde acontece o inciden-
te que está sendo discutido. Exemplo: onde é o mais caro?
 • Quando (When) são as informações sobre o momento do in-
cidente.
 • Por quê (Why) é uma questão de encontrar a causa do evento. 
Exemplo: por que ocorre um aumento nos gastos?
77
 • Quem (Who) é uma pergunta para explicar o autor ou quem 
está envolvido no incidente. Exemplo: quem aprova as des-
pesas?
 • Como (How) é uma explicação da ocorrência. Exemplo: como 
isso pôde acontecer?
Um dos benefícios do 5W1H é facilitar o processo de inves-
tigação com o uso das perguntas. Se houver um problema em um 
negócio ou dentro de uma empresa, esse método é ideal para ser 
utilizado. A investigação também será mais rápida, pois é fácil 
memorizar e usar esses questionamentos. O 5W1H é um método 
que pode ser aplicado para ajudar a investigar ou a procurar a raiz 
de um problema.
Poka-yoke
Poka-yoke é um termo japonês cunhado por Shiego Shingo (um 
dos gurus orientais da qualidade) na década de 1960 que significa 
“à prova de erros”. É uma ferramenta de controle da qualidade al-
tamente eficaz a qual reconhece que cometer erros faz parte do ser 
humano. O poka-yoke remove ou reduz bastante as oportunidades 
de se cometer erros. Ele pode fazer com que um processo funcione 
sem problemas, reduzir as taxas de defeitos, diminuir o tempo de 
entrega e até melhorar a qualidade de vida.
O termo foi aplicado inicialmente na manufatura, mas hoje exem-
plos podem ser vistos em todos os setores, principalmente em 
serviços, e em muitos aspectos de nossas vidas. O poka-yoke pode 
melhorar o rendimento e a eficiência de muitos processos e, acima 
de tudo, reduzir as taxas de defeitos.
CURIOSIDADE
78
Segundo Oliveira (2014, p. 62), o poka-yoke é um sistema 
e pode ser classificado da seguinte forma:
 • Método do controle: para a linha ou a máquina de forma que 
a ação corretiva seja imediatamente implementada.
 • Método da advertência: detecta a anormalidade e sinaliza 
a ocorrência por meio de sinais sonoros e/ou luminosos para 
atrair a atenção dos responsáveis.
 • Método do contato: detecta a anormalidade na forma ou di-
mensão por meio de dispositivos que se mantém em contato 
com o produto (gabaritos, leitores óticos etc.).
 • Método do conjunto: utilizado em operações executadas em 
uma sequência de movimentos ou passos preestabelecidos, 
garantindo que nenhum dos passos seja negligenciado.
 • Método das etapas: evita que o operador realize por engano 
uma etapa que não faz parte da operação. Isso é conseguido 
através da execução dos processos por meio de movimentos 
padronizados. 
Oliveira (2014) mostra como é classificado o poka-yoke 
(Figura 13). Veja:
Figura 13 – Classificação do sistema poka-yoke
Fonte: autoria própria (2021)
De acordo com o 
propósito
De acordo com as 
técnicas utilizadas
Função de 
regulagem
Função de 
detecção
Método de controle
Método de 
Advertência
Método de contato
Método de conjunto
Método de etapas
79
Portanto, o poka-yoke deve perguntar se completamos algo 
com a coisa certa, o número certo de vezes e na ordem correta. 
O poka-yoke evita completamente o erro pela natureza de como 
ele é projetado. Se o poka-yoke não puder eliminar completamente 
a oportunidade de erro, ele deverá “avisar” imediatamente se o erro 
ocorrer por meio de inspeção ou na forma de um alarme ou aviso.
Quer se aprofundar no tema “Brainstorming?” Recomendamos 
o artigo: “Métodos, técnicas e ferramentas para inovação: o uso 
do brainstorming no processo de design contribuindo para a 
inovação” (BUCHELE et al., 2017).
Controle Estatístico do Processo (CEP)
Ao término deste capítulo, você será capaz de entender como fun-
ciona o controle estatístico do processo (CEP). Isso será fundamental 
para o exercíciode sua profissão. E então? Motivado (a) para desen-
volver esta competência? Vamos lá. Avante!
A origem do Controle Estatístico de Processo (CEP) remonta a 1931, 
no livro The Economic Control of Quality of Manufactured Product de 
Walter Shewhart, um estatístico da Bell Laboratories; ele foi o pri-
meiro a reconhecer que os próprios processos industriais podiam 
produzir dados que, por meio do uso de métodos estatísticos, po-
diam sinalizar se o processo estava sob controle ou sendo afetado 
por causas especiais.
SAIBA MAIS
OBJETIVO
80
Os gráficos de controle usados hoje são baseados no trabalho 
de Shewhart. Esses gráficos de controle (Figura 14) são o “coração 
do” CEP. Diante disso, O que pode não ser tão óbvio é que o traba-
lho de Shewhart se tornou o catalisador da revolução da qualidade 
no Japão e todo o movimento agora é chamado de qualidade total. 
O CEP é uma peça de toda a imagem e a gênese da qualidade total.
Figura 14 – Gráfico de controle
Fonte: Freepik
A responsabilidade pela qualidade em qualquer processo 
de transformação deve estar com os operadores desse processo. 
No entanto, para cumprir com essa responsabilidade, as pessoas 
devem receber as ferramentas necessárias para: saber se o processo 
é capaz de atender aos requisitos, se está atendendo aos requisitos 
a qualquer momento, fazer o ajuste correto no processo ou em suas 
entradas quando ele não estiver atendendo aos requisitos.
As técnicas do CEP ajudarão bastante nessas etapas. Para co-
meçar a monitorar e analisar qualquer processo, é necessário, antes 
de tudo, identificar qual é o processo e quais são as entradas e saídas 
deste. Muitos processos são facilmente compreendidos e estão re-
lacionados a procedimentos conhecidos, por exemplo, perfurar um 
buraco, comprimir comprimidos, encher latas com tinta, polime-
rizar um produto químico usando catalisadores (OAKLAND, 2014).
81
Outros processos são mais difíceis de serem identificados, por 
exemplo, atender a um cliente, dar uma palestra, armazenar um 
produto em um armazém. Em muitas situações, pode ser extrema-
mente difícil definir o processo. Por exemplo, se o processo estiver 
inserindo dados em um computador, é vital saber se o escopo do 
processo inclui obter e refinar os dados, além de inserir. A definição 
do processo é tão importante porque as entradas e as saídas mudam 
de acordo com o escopo do processo.
Todos os processos podem ser monitorados e controlados 
por meio da coleta e do uso de dados — para medir o desempenho 
do processo e fornecer o feedback necessário para ação corretiva, 
quando necessário. Os métodos do CEP, apoiados no compromisso 
de gerenciamento e na boa organização, fornecem meios objetivos 
de controlar a qualidade em qualquer processo de transformação. 
Isso pode ser usado na fabricação de artefatos, na prestação de 
serviços ou na transferência de informações (RAMOS; ALMEIDA; 
ARAÚJO, 2013).
Lembre-se que o CEP não é apenas um “kit de ferramentas” 
(Figura 15), ele é também uma estratégia para reduzir a variabili-
dade, que é a causa da maioria dos problemas de qualidade, como 
variações: de produtos, de tempos de entrega, de formas de fazer 
coisas, de materiais, de atitudes das pessoas, de equipamentos e do 
seu uso, em práticas de manutenção, em tudo.
O controle por si só não é suficiente. O gerenciamento da 
qualidade total requer que os processos sejam aprimorados con-
tinuamente, reduzindo a variabilidade. Isso ocorre por meio do 
estudo de todos os aspectos do processo, usando a pergunta bási-
ca: “Poderíamos fazer esse trabalho de forma mais consistente e no 
objetivo?” A resposta impulsiona a busca por melhorias. Esse recur-
so significativo do CEP quer dizer que ele não está restrito a medir a 
conformidade e que se destina a levar a ação em processos que são 
operados dentro da “especificação” para minimizar a variabilidade.
DICA
82
Fique atento(a), pois o controle do processo é essencial e o CEP 
constitui uma parte vital da estratégia de Total Quality Management 
(TQM). Qualquer que seja o processo que esteja sendo operado, ele 
deve ser confiável e consistente. O CEP pode ser usado para atingir 
esse objetivo.
Na aplicação do CEP, muitas vezes, há ênfase nas técnicas, 
e não nas estratégias gerenciais implícitas. Assim, um estudo siste-
mático de qualquer processo fornece conhecimento da capacidade 
do processo e das fontes de resultados não conformes. Essas infor-
mações podem ser retroalimentadas rapidamente para as funções 
de marketing, design e tecnologia. 
O conhecimento do estado atual de um processo também 
permite um julgamento mais equilibrado do equipamento, tanto 
no que diz respeito às tarefas dentro de sua capacidade quanto 
à sua utilização racional.
Para compreender melhor o CEP, é necessário examinar cinco 
pontos principais: controle de variação, melhoria contínua, previ-
sibilidade de processos, eliminação de desperdícios e inspeção de 
produtos. Vamos entender cada um deles.
Controle de variação
A variação em qualquer processo é inimiga da qualidade. Assim, 
a variação resulta de dois tipos de causas: especiais e naturais. 
Ambos os tipos podem ser tratados, mas devem ser separados. 
Depois disso, os processos podem ser aprimorados, nunca eli-
minando a variação natural, mas estreitando continuamente seu 
alcance e aproximando-se da perfeição. Ademais, é importante en-
tender porque as causas especiais devem primeiro ser eliminadas.
Até que isso aconteça, o processo não será estável e a saída 
incluirá muito produto que não pode ser usado e é, portanto, des-
perdiçado. O processo não será confiável em termos de quantida-
de ou qualidade. Além disso, será inútil tentar melhorar o processo, 
porque nunca se pode dizer se a melhoria foi bem-sucedida — os 
resultados serão mascarados pelo efeito de qualquer causa especial 
que permaneça.
83
Assim, a eliminação de causas especiais não é considerada 
uma melhoria de processo, um ponto frequentemente perdido nas 
equipes entusiasmadas de melhoria. A eliminação de causas especiais 
simplesmente permite que o processo seja o que for, de acordo com 
sua variação natural. Pode ser bom ou ruim ou qualquer outra coisa.
Melhoria contínua
A melhoria contínua (Figura 15) é um elemento essencial da qua-
lidade total. Na maioria dos casos seria mais preciso falar sobre 
melhoria contínua em termos de processos, do que em produtos 
e serviços. Geralmente, é a melhoria dos processos que produz pro-
dutos e serviços aprimorados.
Figura 15 – Melhoria contínua
Fonte: Freepik
Esses processos podem residir: no departamento de enge-
nharia, em que o processo de planejamento pode ser aprimorado 
com a adição de técnicas simultâneas de engenharia e design para 
fabricação; ou no setor público, em que a satisfação do cliente se 
torna a principal consideração. Todas as pessoas usam processos 
e todas são clientes de processos. Além disso, um processo que não 
pode ser aprimorado é raro.
84
Antes que um processo possa ser aprimorado, é necessário enten-
dê-lo, identificar os fatores externos que podem gerar causas es-
peciais de variação e eliminar as causas especiais. Então, e somente 
então, podemos observar o processo em operação e determinar sua 
variação natural. Quando um processo está neste estado de controle 
estatístico, ele pode ser rastreado, usando gráficos de controle, para 
quaisquer tendências ou causas especiais recém-introduzidas.
Melhorias no processo podem ser implementadas e monito-
radas. Sem o CEP, a melhoria do processo adota uma metodologia 
de erro ou acerto, cujos resultados geralmente são obscurecidos por 
variações decorrentes de fatores não detectados (causas especiais). 
O CEP permite que as melhorias sejam aplicadas em um ambiente 
controlado, medindo resultados cientificamente e com segurança.
Previsibilidade de processos
Poucas coisas no mundo da manufatura são piores do que um 
processo não confiável. A gerência de fabricação gasta metade do 
tempo assumindo compromissos e a outra metade cumprindo-os.Se os compromissos forem assumidos com base em processos im-
previsíveis, cumpri-los será um problema.
A única chance dos gerentes de manufatura, quando seus 
processos não são previsíveis, é ser especialmente conservador ao 
assumir compromissos. Assim, em vez de buscar o melhor desem-
penho passado, eles observam o pior mês de produção e baseiam seus 
compromissos nisso. Esta abordagem pode aliviar muito estresse, 
mas também pode perder muitos negócios. No mercado altamente 
competitivo de hoje, as organizações devem ter processos previsí-
veis, estáveis e consistentes. Isso pode ser alcançado e mantido por 
meio do CEP.
DICA
85
Eliminação de desperdícios
Somente nos últimos anos, muitos fabricantes perceberam que o 
desperdício de produção custa dinheiro. Apesar disso, as sucatas 
ainda estão muito presentes em muitas fábricas — isso representa 
desperdício. Ou seja, peças que são sucateadas porque não se encai-
xam corretamente ou estão manchadas representam desperdício. 
Assim, para impedir que produtos defeituosos cheguem aos clientes 
é gasto mais em inspeção e reinspeção — isso também é desper-
dício. Dessa forma, todas essas situações são o resultado de algum 
processo que não produz o que era esperado.
Na maioria dos casos, o desperdício resulta de processos fora 
de controle; processos são adversamente influenciados por causas 
especiais de variação. Ocasionalmente, mesmo processos que não 
têm causas especiais agindo sobre, eles simplesmente não são ca-
pazes de produzir o resultado esperado.
Duas coisas interessantes acontecem quando o desperdício 
é eliminado. O mais óbvio é que o custo dos bens produzidos (ou dos 
serviços prestados) é reduzido — uma vantagem competitiva dis-
tinta. Ao mesmo tempo, a qualidade do produto é aprimorada.
Inspeção de produtos
É prática normal inspecionar (Figura 16) os produtos enquanto eles 
estão sendo fabricados (inspeção em processo) e quando os produ-
tos estão acabados (inspeção final). A inspeção requer o emprego 
de engenheiros e técnicos altamente qualificados, equipamentos 
que podem ser muito caros, espaço na fábrica e tempo. Portanto, 
se fosse possível reduzir a quantidade de inspeção necessária, man-
tendo ou mesmo melhorando a qualidade dos produtos, se poderia 
economizar dinheiro e aumentar a competitividade.
86
Figura 16 – Inspeção
Fonte: Freepik
A inspeção pode ser feita em todas as peças (100% de inspe-
ção) ou em uma base de amostragem. A suposta vantagem de 100% 
de inspeção é que qualquer produto defeituoso ou não-conforme será 
detectado antes de chegar às mãos de um cliente (externo ou inter-
no). Mas apenas 80% dos defeitos são encontrados.
Assim, depois que os processos do fornecedor estão sob 
controle e são rastreados com gráficos de controle, os fabricantes 
podem recuar na inspeção habitual de entrada de materiais, re-
correndo ao procedimento muito menos dispendioso de auditar 
periodicamente os processos do fornecedor. O CEP deve primeiro 
estar em vigor, e os processos do fornecedor devem ser capazes de 
atender às especificações do cliente.
Os procedimentos do CEP existem porque há variação nas 
características de todos os materiais, dos artigos, dos serviços e 
das pessoas. A variabilidade inerente em cada processo de trans-
formação faz com que a saída varie ao longo de um período. Se essa 
variabilidade é considerável, é impossível prever o valor de uma ca-
racterística de um único item ou a qualquer momento (GOETSCH; 
DAVIS, 2014).
87
No entanto, usando métodos estatísticos, é possível obter um 
conhecimento de saída do processo e transformá-lo em declarações 
significativas que podem ser utilizadas para descrever o próprio 
processo. Os procedimentos de controle de processo com base es-
tatística são projetados para desviar a atenção de dados individuais 
e focalizá-los no processo como um todo.
As técnicas de CEP podem ser usadas para medir e contro-
lar o grau de variação de quaisquer materiais, serviços, processos 
e produtos adquiridos, e comparar isso, se necessário, com as es-
pecificações acordadas anteriormente. Em essência, as técnicas 
de CEP selecionam uma amostra representativa, simples e aleatória 
da “população”, que pode ser a entrada ou a saída de um processo. 
Assim, a partir da análise da amostra, é possível tomar decisões sobre 
o desempenho atual do processo.
Quer se aprofundar no tema “Controle Estatístico do Processo 
(CEP)?” Recomendamos o artigo: “Proposta de modelo simplifica-
do para implementação do controle estatístico de processo (cep) 
na indústria química/petroquímica de processo contínuo” (OLI-
VEIRA; ANUNCIAÇÃO; LOPES, 2017).
E então? Gostou do que lhe mostramos? Aprendeu mesmo tudinho? 
Agora, só para termos certeza de que você realmente entendeu o tema 
de estudo desta unidade, vamos resumir tudo o que vimos.
Ao longo da nossa segunda unidade, vimos um pouco sobre o Con-
trole Estatístico da Qualidade (CEP), que podemos dizer que é uma 
SAIBA MAIS
RESUMINDO
88
potente ferramenta que atua diretamente nos desperdícios e varia-
bilidade dos processos e possibilita a melhoria contínua.
Assim, finalizamos nossos estudos dessa segunda unidade. Para 
complementar seu aprendizado, não deixe de realizar as atividades 
que acompanham este material.
Até a próxima!
UN
ID
AD
E
3
Objetivos
Nesta unidade, o nosso objetivo é auxiliá-lo no desenvolvimento 
das seguintes competências profissionais:
1. Compreender o que são custos da qualidade;
2. Conhecer as ferramentas gerenciais e avançadas para o con-
trole da qualidade;
3. Identificar o ciclo PDCA e o Método de Análise e Solução 
de Problemas (MASP);
4. Compreender a metodologia Kaizen.
90
Introdução
Você sabia que a qualidade atualmente não é um modismo nas em-
presas? Pois é, ela é uma necessidade! 
A cada dia que passa os clientes estão mais exigentes com 
o que consomem, foi-se o tempo no qual “qualquer coisa” servia. 
Além disso, o ambiente em que as empresas estão inseridas é alta-
mente competitivo. E, por conseguinte, cada negócio usa a melhor 
estratégia para conquistar os clientes e obter maiores “pedaços” 
do mercado.
Para tanto, essas empresas adotam uma variedade de fer-
ramentas, métodos e metodologias para aprimorar a qualidade 
de processos, produtos e serviços. Caso não saiba, a qualidade 
é um fenômeno complexo, baseado em percepções de indivíduos 
com diferentes perspectivas sobre produtos e serviços; e essas per-
cepções foram construídas por meio da experiência passada entre 
os indivíduos e o consumo em diversos contextos.
Mas como controlar a qualidade de processos, produtos e 
serviços? Para isto, existem as ferramentas gerenciais e avançadas…
Entendeu?
Ao longo desta unidade letiva você vai mergulhar neste uni-
verso das ferramentas da qualidade!
91
Controle Gerencial da Qualidade
Ao término deste capítulo, você será capaz de entender como fun-
cionam algumas ferramentas e métodos gerenciais para o controle 
da qualidade, e isso será fundamental para o exercício de sua pro-
fissão. As pessoas que tentaram utilizar essas metodologias e ferra-
mentas sem a devida instrução tiveram problemas ao executá-las. 
E então? Motivado(a) para desenvolver esta competência? Avante!
Custos da Qualidade
As ideias do que constituem os custos da qualidade mudaram rapi-
damente nos últimos tempos. Antes, esses custos eram percebidos 
como os da administração de garantia da qualidade e do laboratório, 
por exemplo.
Os custos de qualidade são aceitos, agora, como os custos incor-
ridos no projeto, na implementação, na operação e na manutenção 
de um sistema de gestão da qualidade; os envolvidos na introdução 
e na manutenção de um processo de melhoria contínua; e os gerados 
por falhas de sistemas, processos, produtos ou serviço.
Segundo Carpinetti (2016, p. 24):
A gestão da qualidade no nível das operações 
de produção visa à melhoria do desempenho 
no atendimento dos requisitos dos clientes e 
ao mesmo tempo a redução dos custos da não 
qualidade. Como a gestão da qualidadeimpli-
ca em investimentos, a análise do custo versus 
benefício de um investimento também deve 
ser um fator a ser ponderado nas decisões re-
lacionadas à melhoria de resultados e redução 
dos custos da não qualidade.
OBJETIVO
92
Os custos da qualidade surgem de uma série de atividades 
que, de alguma maneira, contribuem para eles próprios. Neste caso, 
um exemplo dessas atividades são as funções de:
 • vendas e marketing;
 • design;
 • pesquisa e desenvolvimento;
 • compras;
 • armazenamento;
 • manuseio;
 • planejamento e controle da produção;
 • produção ou operações;
 • entrega;
 • instalação e serviço
Assim sendo, fornecedores, subcontratados, estoquistas, 
distribuidores, agentes, revendedores e, principalmente, clien-
tes podem influenciar a incidência e o nível desses custos. Ou seja, 
qualquer custo que não seria gasto se a qualidade fosse perfeita 
contribui para o custo da qualidade.
Segundo Wood (2013), seja para manufatura ou serviço, um 
programa de custo da qualidade dará credibilidade ao valor co-
mercial do programa de gerenciamento da qualidade e fornecerá 
justificativa de custo para as ações corretivas exigidas. Nesse ce-
nário, as medidas de custo da qualidade fornecem orientações para 
o programa de gerenciamento da qualidade, da mesma forma que 
o sistema de contabilidade de custos fornece orientações para o ge-
renciamento geral.
Assim, o que se observa é que quando investimos em quali-
dade, diminuímos o custo da produção e, consequentemente, a em-
presa obterá maior lucratividade (Figura 1).
93
O gerenciamento geral, por sua vez, quantifica os custos que são 
diretamente afetados, tanto positiva quanto negativamente, pelo 
programa de gerenciamento da qualidade, permitindo, assim, que 
a qualidade seja planejada com mais eficiência.
Figura 1 — Relação entre gestão da qualidade, custos e lucro
Fonte: elaborada por Andressa Ribeiro (2021).
Os custos de qualidade são uma medida dos custos associados 
à conquista ou não da qualidade do produto ou serviço, o que inclui 
todos os requisitos de produto ou serviço estabelecidos pela empre-
sa e por seus contratos com os clientes e a sociedade.
Já esses requisitos dizem respeito a especificações de marketing, re-
sultados e especificações de processo, pedidos de compra, desenhos 
de engenharia, procedimentos da empresa, instruções de operação, 
padrões dos profissionais ou do setor, regulamentos governamen-
tais e qualquer outro documento ou outra necessidade do cliente 
que possa afetar a definição de produto ou serviço.
IMPORTANTE
SAIBA MAIS
94
Mais especificamente, os custos de qualidade são o total dos 
custos incorridos por (WOOD, 2013):
1. investimento na prevenção de não conformidade com os 
requisitos;
2. avaliação de um produto ou serviço quanto à conformidade 
com os requisitos;
3. falha em atender aos requisitos.
Além disso, sabe-se que esse tipo de custo representa tanto 
os custos de controle (nos quais encontramos os de prevenção e 
de avaliação) quanto os custos de falhas de controle (nos quais 
encontramos os de falhas internas e externas), como é visto na 
figura a seguir.
Figura 2 — Categoria dos custos da qualidade
Custos de Prevenção
Custos de todas as atividades pro-
jetadas para evitar a má qualidade 
em produtos e serviços. Isso inclui 
os custos de revisão de novos pro-
dutos, planejamento da qualidade, 
pesquisa de capacidade do forne-
cedor, avaliação da capacidade do 
processo, projetos de melhoria da 
qualidade, educação da qualidade e 
treinamento, entre outros.
Custos de falha
São os custos resultantes de pro-
dutos ou serviços que não estão em 
conformidade com os requisitos 
ou as necessidades do cliente ou do 
usuário. Os custos de falha se en-
quadram em categorias internas e 
externas.
95
Fonte: adaptada de Wood (2013, p. 21).
Infelizmente, partes significativas do custo da qualidade geralmen-
te são negligenciadas ou não são reconhecidas, porque a maioria dos 
sistemas de contabilidade não é projetada para identificá-las. Como 
este é o caso, não é difícil entender por que a maioria da alta gerência 
é mais sensível ao custo e ao cronograma geral do que à qualidade.
Custos de avaliação
São custos associados à medição, 
à avaliação ou à auditoria de pro-
dutos ou serviços para garantir 
a conformidade com padrões de 
qualidade e requisitos de desem-
penho. Exemplos incluem os cus-
tos de inspeção e teste de entrada e 
de origem; auditorias de produtos, 
processos ou serviços; calibração 
de equipamentos de medição e 
teste e os custos associados a su-
primentos e materiais.
Custos de falhas internas
Custos de falhas externas
Custos totais da qualidade
Custos de falha ocorridos antes da 
entrega, da remessa do produto 
ou da prestação de um serviço ao 
cliente. Exemplos incluem os cus-
tos de sucata, retrabalho, reinspe-
ção, reteste, revisão de material e 
desclassificação.
São custos de falha que ocorrem 
após a entrega ou remessa do pro-
duto e durante ou após a prestação 
de um serviço ao cliente. Exemplos 
incluem os custos de processa-
mento de reclamações, devolu-
ções, reclamações de garantia e 
recall de produtos.
A soma dos custos acima representa a diferença entre custo real de produto 
ou serviço e o possível custo reduzido (se não houvesse a possibilidade de 
serviço abaixo do padrão, falha do produto ou defeitos de fabricação).
IMPORTANTE
96
É provável que a inter-relação entre qualidade, cronograma 
e custo seja desequilibrada em favor do cronograma e do custo e, 
muitas vezes, involuntariamente devido à qualidade. 
Esse desequilíbrio continuará a existir enquanto o custo real 
da qualidade permanecer oculto entre os custos totais. De fato, 
como você pode entender, essa condição é capaz de facilmente 
definir o cenário para um desequilíbrio ainda maior sempre que 
o custo crescente (porém oculto) da qualidade aumentar a uma 
magnitude que possa afetar de modo significativo a posição com-
petitiva de uma empresa.
Diante disso, é necessário que você tenha em mente que 
quando o custo da qualidade aumenta sem restrições ou é tolera-
do em um nível muito alto, a falha em expor a condição acaba se 
tornando um sinal de gerenciamento ineficaz. No entanto, é per-
feitamente possível que essa condição exista sem o conhecimento 
da alta gerência. E, sabe-se, um programa de custo da qualidade 
é capaz de alertar contra situações financeiras (Figura 3) perigosas 
relacionadas à qualidade.
Figura 3 – Situações financeiras
Fonte: Pixabay.
Nesse sentido, um argumento para a melhoria da qualidade 
necessária é sempre fraco quando se trata de generalidades e opi-
niões, mas é inconfundível quando uma empresa repentinamen-
te se vê em sérios problemas de qualidade. É muito provável que a 
maioria das empresas com falha tenha custos de qualidade excessi-
97
vos, mas bem escondidos. Mesmo empresas lucrativas que medem 
custos de qualidade pela primeira vez em geral ficam chocadas com 
o que encontram (WOOD, 2013).
Para evitar ser ignorado por uma forte concorrência de qualidade e 
de preço ou, em um sentido positivo, melhorar constantemente sua 
qualidade e sua posição de custo, é necessário gerenciar a qualidade 
em todos os aspectos das operações da empresa. Em suma, foi para 
esse fim que os sistemas de custo de qualidade foram criados.
Se você partir da premissa de que qualquer despesa em di-
nheiro que poderia ter sido evitada terá um efeito negativo direto 
no lucro, então o valor da identificação do custo da qualidade deve 
ser óbvio. Mas sabemos que é mais fácil falar em alcançar essa cla-
reza do que fazê-lo propriamente, ao mesmo tempo, é importante 
lembrar que um perigo real reside em encontrar e coletar apenas 
uma pequena parte dos custos envolvidos e pensar que ela repre-
senta o total.
Além disso, existem muitas maneiras de ocultar os custos 
na indústria. Esse é um fenômeno muito natural em organizações 
que nunca são totalmente acusadas de ineficiências, justamente 
porque algumas ineficiências são ocultas enão medidas e, portanto, 
são capazes de manter uma ilusão de gerenciamento eficaz. 
Nesse tipo de organização industrial, os departamentos que 
causam ineficiências em áreas criam despesas desnecessárias que 
prejudicam todo o processo industrial. Um exemplo muito comum é 
quando a empresa, o setor ou o departamento desejam ocultar cor-
rupção ou compra irregular. Esses custos, além de gerar ineficiência, 
despesas desnecessárias, prejuízos, como comentado, também gera 
a subutilização de matéria-prima, entre outros.
EXPLICANDO
98
Desse modo, os custos de lidar com esses problemas estão 
ocultos da mesma maneira que outros custos reais de qualidade, 
como no caso de um custo aceito para fazer negócios. Se a alta gerên-
cia tivesse todos os fatos, exigiria a medição e o controle de custos 
significativos de qualidade (DALE, 2003).
Nesse contexto, cada problema de desempenho da quali-
dade identificado acarreta um custo de recuperação tangível ao 
qual pode ser atribuído um valor. Essa é a essência da medição 
dos custos da qualidade. Em alguns casos, o valor dos custos intan-
gíveis implicados pode transcender a pura economia da situação.
Para você, por exemplo, qual seria o custo de perder um mar-
co importante em um cronograma?
Perder uma data importante ou atrasar um processo causa 
uma sequência de atrasos em todo o processo industrial, prejuízos 
financeiros, perda de matéria-prima, ou seja, o erro na sequência 
do cronograma acarreta dispêndio financeiro que não é visto com 
“bons olhos” pela alta direção.
Saiba que os problemas de qualidade são mais recorrentes 
do que outros problemas. Mas o mais importante de todos os custos 
intangíveis de qualidade é o impacto de problemas de qualidade e 
de atrasos no cronograma na imagem de desempenho da empresa 
aos olhos de seus clientes — isso, considerando todas as implica-
ções para o quadro de lucros e o futuro da empresa.
É difícil, se não impossível, atribuir um valor em reais ao 
efeito de custos de qualidade intangíveis, usualmente “ocultos”. 
Algumas empresas, no entanto, encontraram um “efeito multipli-
cador” entre os custos medidos e os custos reais. Efeitos desse tipo 
ocorrem quando, por exemplo, a compra for superestimada, po-
dendo ser: excesso de estoque, erro de previsão de demanda, perda 
de matéria-prima etc.
Na Figura 4, vemos os custos de falha comumente medidos 
ajustarem a ponta do iceberg, enquanto a maior parte dos custos 
de falhas está oculta abaixo da superfície e geralmente são respon-
sáveis por afundar o navio.
99
Figura 4 — Custos ocultos de qualidade e o efeito multiplicador
Fonte: https://bit.ly/3BIKMXA 
Quanto aos impactos, sabemos que o efeito negativo no lucro 
resultante de um produto ou serviço com qualidade inferior à acei-
tável ou de um gerenciamento ineficaz da qualidade é quase sempre 
dinâmico. Uma vez iniciado, ele cresce até o momento em que, fi-
nalmente, a empresa se encontra em sérias dificuldades financeiras, 
tudo isso devido ao impacto duplo de um aumento desprezado nos 
custos de qualidade e uma imagem de desempenho em declínio.
Nesse sentido, a gerência que entende claramente isso tam-
bém entende a economia da qualidade. Assim, uma receita pronta 
aguarda sua decisão — isto é, a utilização eficaz de um programa 
vigoroso de gerenciamento e melhoria da qualidade, totalmente su-
portado por um sistema de custo de qualidade.
Frente a isso que estamos discutindo, o objetivo de qualquer 
sistema de custos de qualidade, portanto, é facilitar os esforços 
de melhoria da qualidade que levarão a oportunidades de redução 
de custos operacionais. E a estratégia para usar custos de qualidade 
é bastante simples (WOOD, 2013), como você pode observar:
1. Ataque direto contra custos de falha na tentativa de levá-los 
a zero;
2. Investimento nas atividades de prevenção “certas” para pro-
mover melhorias;
3. Redução dos custos de avaliação de acordo com os resultados 
alcançados;
100
4. Avaliação e redirecionamento contínuo dos esforços de pre-
venção para obter melhorias adicionais.
Vale ressaltar, diante disso, que custos reais de qualidade 
podem ser medidos e depois reduzidos por meio da análise ade-
quada de causa e efeito. E, nesse caso, como as falhas são reveladas 
por meio de avaliações ou reclamações de clientes, elas são exami-
nadas em busca de suas causas-raiz e removidas permanentemente 
por meio de ações corretivas.
Para ficar claro, para você, caro(a) aluno(a), os custos reais 
são os que, de fato, encontramos na empresa como custo de falhas, 
custos de matérias-prima, de recursos humanos, já os custos ocul-
tos, são custos que a empresa imbute em outros, por exemplo: um 
custo de recall ser colocado dentro dos custos totais de pós-venda. 
O grande problema de se ter custos ocultos é o fato da empresa aca-
bar por desconhecer ou menosprezar determinados custos e acabar 
fazendo um mal gerenciamento destes.
Quanto mais adiante no processo operacional for descoberta uma 
falha, ou seja, quanto mais próximo de ser utilizado o produto ou 
serviço pelo cliente, mais caro será corrigir.
Por mais simples que possa parecer, essa abordagem não 
funciona, a menos que exista, primeiro, um sistema básico de 
medição da qualidade que identifique claramente os elementos 
corrigíveis das falhas de desempenho que representam o melhor 
potencial para melhoria de custos.
Esse sistema é projetado para usar os dados como uma medida 
do desempenho da empresa e um recurso financeiro para determinar 
projetos de redução de custos. Os dados podem vir de várias fontes: 
inspeções, testes, medições de controle de processo, avaliações, au-
ditorias de qualidade, reclamações do cliente, entre outras.
IMPORTANTE
101
Essa medida é uma parte básica e importante do gerencia-
mento da qualidade, e, com ela, o potencial de melhoria pode ser 
determinado por um sistema de medição e análise de custos de qua-
lidade precisa e confiável. Além disso, pelo fato de todo dinheiro de 
custo da qualidade economizado poder ter um efeito positivo no lucro, 
o valor de identificar e usar claramente os custos de qualidade pode 
mostrar-se óbvio.
Nesse cenário, minimizar os custos de qualidade também 
pode significar aprimorar os níveis de desempenho da qualidade.
Quer se aprofundar no tema de custos da qualidade? Recomendamos 
o artigo intitulado “Avaliação qualitativa dos custos da qualidade: 
estudo de caso em uma metalúrgica de médio porte na cidade de 
Barbalha” (COSTA & BRITO, 2016).
E então? Gostou do que lhe mostramos? Aprendeu mesmo tudinho? 
Agora, só para termos certeza de que você realmente entendeu o 
tema de estudo deste capítulo, vamos resumir o que vimos: os cus-
tos da qualidade são um importante meio para se descobrir o que 
está gerando desperdício e falta de qualidade nas organizações e 
eles auxiliam, também, a descobrir falhas que estão ocorrendo nos 
processos, por exemplo.
SAIBA MAIS
RESUMINDO
102
Ferramentas gerenciais e avançadas para 
o Controle da Qualidade
Ao término deste capítulo, você será capaz de entender como funcio-
nam as ferramentas do suporte de qualidade. E então? Motivado(a) 
para desenvolver esta competência? Avante!
O conceito de gerenciamento da qualidade é aplicado em empre-
sas de todos os tamanhos e tipos. É relevante na fabricação, assim 
como nos serviços de saúde ou alimentação.
O gerenciamento da qualidade diz respeito a se mostrar capaz 
de orientar os negócios para melhorar o desempenho da organização 
(Figura 5). Há três componentes principais nesse tipo de gerencia-
mento: garantia da qualidade, controle da qualidade e melhoria da 
qualidade. Isso tudo não se trata apenas da condição dos produtos 
que você vende ou do nível dos serviços que sua empresa oferece, mas 
dos processos usados para que seja obtida qualidade consistente.
Figura 5 — Desempenho nos negócios
Fonte: Freepik.
OBJETIVO
103
Dessa forma, as ferramentas de gerenciamento da qualidade 
ajudam as organizações a identificar, analisar e avaliar dados qua-
litativos equantitativos relevantes para seus negócios. Essas fer-
ramentas podem também reconhecer quais procedimentos, ideias, 
estatísticas, causas, efeitos, preocupações e outras questões são re-
levantes para suas organizações.
Cada uma dessas ferramentas pode ser utilizada para me-
lhorar a eficácia, eficiência, padronização e qualidade geral dos 
procedimentos, dos produtos ou do ambiente de trabalho.
Diagrama em árvore
Esse diagrama é empregado para verificar, de maneira ordenada, 
os meios mais apropriados e eficazes para planejar o modo de 
realização de uma tarefa ou para resolver um problema; os even-
tos são representados na forma de um relacionamento de “raiz e 
ramificação”.
Além disso, o diagrama em árvore exibe, em detalhes cada 
vez maiores, os meios e caminhos necessários para atingir um objetivo 
específico ou para esclarecer os componentes que levam à causa-raiz 
de um problema.
A Figura 6 mostra o esquema do diagrama em árvore com 
problema e suas respectivas causas.
Ainda, este tipo de diagrama é 
adotado quando as causas que in-
fluenciam o problema são conheci-
das, mas precisam ser desenvolvidos 
um plano e um método para resolver 
o problema. Vale dizer também que 
ele pode ser útil quando uma tarefa é 
dita simples, mas apresenta dificul-
dades quanto à implementação.
Portanto, este tipo de diagra-
ma, além de ser usado para avaliar 
vários e diferentes métodos e pla-
Figura 6 — Diagrama em árvore
Fonte: Freepik
104
nos com o objetivo de resolver um problema e, assim, auxiliar na 
implementação deles, também é empregado para identificar de-
pendências em uma determinada situação e procurar as oportuni-
dades mais adequadas de melhoria.
Matriz de relações
Essa matriz visa verificar a existência de afinidades ou relações 
entre variáveis. Um exemplo do uso da matriz de relações encontra-
-se na casa da qualidade do método Quality Function Deployment 
(QFD), ou, em português, Desdobramento da Função Qualidade.
A casa da qualidade é a voz da ferramenta de análise de clientes e um 
componente-chave da técnica de implantação funcional da qualidade. 
Começa com a voz do cliente, isto é, trata-se de uma ferramenta para 
traduzir o que o cliente deseja em produtos ou serviços que atendam a 
ele em termos de valores de design de engenharia, criando, com isso, 
uma matriz de relacionamento. Assim, a casa da qualidade envolve o 
estudo das necessidades do cliente.
Os requisitos do cliente, por sua vez, podem se dar na forma 
de uma pesquisa de marketing direcionada a um determinado gru-
po. Isso pode não funcionar bem para produtos existentes, mas os 
resultados são bastante eficientes se a empresa estiver procurando 
resolver um grande problema em um projeto.
Para você entender melhor, geralmente, a pesquisa que en-
volve a casa da qualidade visa descobrir o que os consumidores 
querem nos produtos e serviços, isto é, os requisitos. Portanto, 
a casa da qualidade serve como um bom caminho entre os requisitos 
do cliente e as variáveis da engenharia.
DEFINIÇÃO
105
Diagrama de atividades
Em muitos projetos ou atividades, o trabalho é dividido em um 
conjunto de tarefas interdependentes, em que a ordem das tarefas 
é importante, mas algumas tarefas podem ser executadas simul-
taneamente.
Figura 7 — Diagrama de atividades para pedido ao fornecedor
Fonte: elaborada pela autora (2020).
Considerando isso, esse diagrama de atividades permite que 
tal ordenamento seja exibido em um diagrama simples, também 
conhecido como Programmed Evaluation and Review Technique/
Critical Path Method (PERT/CPM).
106
Diagrama de afinidades
Este diagrama organiza muitas ideias em seus relacionamentos 
e é uma saída organizada de uma sessão de brainstorming. Ele é 
utilizado para gerar, organizar e consolidar informações relacio-
nadas a um produto, um processo ou um problema em qualquer 
grau de complexidade. Pode-se agrupar as informações conforme 
sua afinidade ou semelhança, de maneira que esse método de cria-
ção de ideias aproveita a criatividade e a intuição de uma equipe.
Desse modo, o diagrama de afinidades auxilia um grupo a 
desenvolver seu próprio sistema de pensamento sobre um proble-
ma complexo, e um grupo, por sua vez, pode usar esse diagrama 
em qualquer estágio em que precise gerar e organizar uma grande 
quantidade de informações.
A Figura 8 ilustra um digrama de afinidades para comida 
congelada saudável.
Figura 8 — Diagrama de afinidades
Fonte: Garcia e Danilevicz (2017, p. 07).
107
Três passos são necessários para construir um diagrama de 
afinidades: (i) escolher um facilitador que será o responsável por li-
derar o grupo por meio das etapas para criar o diagrama de afinidade; 
(ii) indicar a causa ou problema antes de começar, muitas vezes é 
útil afirmar o problema na forma de uma pergunta; (iii) fazer um 
brainstorming e registrar ideias.
Diagrama de processo decisório ou Process 
Decision Program Charts (PDPC)
Esse diagrama é uma ferramenta utilizada para entender uma meta 
através de etapas que são necessárias para atingi-la. No gerencia-
mento de projetos, o gerente precisa identificar sistematicamente 
as tarefas caso o plano que está sendo desenvolvido possa dar errado 
e, dessa forma, tomar contramedidas para evitar que os problemas 
se agravem. A Figura 9 mostra um exemplo de processo de decisão.
Figura 9 — Construção de um processo de decisão
Fonte: elaborada pela autora (2020).
Para criar os diagramas de processo decisório é necessário 
desenvolver um diagrama de árvore com base no plano proposto 
e realizar um brainstorming sobre o que poderia dar errado em todas 
as tarefas escritas no diagrama em árvore. Em seguida, revisar os 
108
possíveis problemas e aparar os que são insignificantes, e, para cada 
problema identificado, criar as contramedidas necessárias.
Matriz de priorização
Esta matriz é uma técnica adotada para identificar quais proble-
mas são os mais importantes para se resolver primeiro. Ela ajuda 
a classificar os problemas usando critérios ponderados que são im-
portantes para um projeto ou organização, também é útil em definir 
e melhorar fases que precisam ser priorizadas, ou alcançar con-
senso sobre um problema ou solução proposta.
Como exemplo de matriz de priorização, podemos mencio-
nar a usada no Fault Mode and Effect Analysis (FMEA), a do método 
Quality Function Deployment (QFD) e a Gravidade, Urgência e Ten-
dência (GUT).
A figura abaixo ilustra a matriz de priorização usada no FMEA.
Figura 10 — Ilustração de uma matriz de priorização tipo FMEA
Fonte: elaborada pela autora (2020).
Tendo isso em mente, para criar uma matriz de priorização 
é preciso:
1. Desenvolver critérios que são importantes para os problemas/
soluções listados que foram gerados a partir da equipe ou da 
sessão de brainstorming;
109
2. Listar os critérios em um quadro;
3. Dar peso aos critérios e computar uma pontuação somando as 
pontuações de todos os membros para um critério específico;
4. Classificar itens em relação a critérios estabelecidos com base 
em sistemas de pontuação selecionados.;
5. Adicionar o total de todas as classificações dos membros da 
etapa 4 e multiplicar pelo peso dos critérios. Pontuações altas 
indicam as melhores opções.
Diagrama de relações
Esta ferramenta é usada para identificar, entender e esclarecer re-
lações complexas de causa e efeito com o objetivo de encontrar 
soluções para um problema e determinar os fatores-chave na si-
tuação em análise. Além disso, também é empregado para reconhecer 
os principais problemas de algum resultado desejado.
Dessa forma, o diagrama de relações pode ser considerado 
uma versão mais livre e ampla do um diagrama de Ishikawa. 
A Figura 11 mostra um bom modelo de diagrama de relações 
de causa e efeito, que, por exemplo, pode ser utilizado em um cená-
rio de falta de pagamento que ocasiona em corte no fornecimento 
de água.
110
Figura 11 — Diagrama de relações
Fonte: Freepik.
Por último, vale dizer que os diagramas de relações são usados 
especialmentequando as causas não são hierárquicas e quando há 
vários problemas inter-relacionados, assim, eles tendem a ser usa-
dos quando há um forte sentimento de que o problema em discus-
são é apenas um sintoma. É dessa forma que eles possibilitam que o 
problema seja analisado a partir de uma perspectiva ampla, já que 
uma estrutura específica não é empregada, o que permite o uso do 
pensamento multidirecional em vez do linear.
Matriz FMEA
A Análise de Modos de Falhas e Efeitos (FMEA) visa identificar 
todas as possíveis falhas potenciais de um produto ou processo, 
priorizando-as de acordo com seu risco e iniciando uma ação para 
eliminar ou reduzir a probabilidade de ocorrência. Portanto, essa 
matriz é tida como uma matriz de priorização.
Assim, a FMEA (Figura 12) não pode, por si só, “fazer tudo”, 
pois é uma ferramenta analítica, não um solucionador de proble-
111
mas. Mas ela apontará para os problemas que devem ser resolvidos 
com o uso de outras ferramentas.
Figura 12 — FMEA
Fonte: Pixabay.
Ou seja, a FMEA tenta apenas identificar todos os tipos pos-
síveis (modos) de falhas que podem ocorrer em um produto ou 
processo antes mesmo que ocorram. Uma vez identificados os pos-
síveis modos de falha, a análise de efeitos entra em ação e estuda 
as consequências potenciais dessas falhas (GOETSCH; DAVIS, 2014). 
Em seguida, tais consequências são classificadas em:
 • seriedade e criticidade para o cliente;
 • probabilidade de ocorrência da falha;
 • probabilidade de detecção da falha pelos sistemas;
 • responsabilidade pela prevenção ou detecção de defeitos.
Nesse caso, a seriedade de consequência, a probabilidade de 
ocorrência e a dificuldade de detecção trabalham juntas para deter-
minar a criticidade de qualquer modo de falha específico. Com isso, 
a comparação da criticidade de todos os modos de falha em poten-
cial identificados estabelece a prioridade da ação corretiva.
112
Esse é o objetivo da análise FMEA, que informa à organização em 
que seus recursos devem ser aplicados. Isso é muito importante, 
pois todas as falhas possíveis não são iguais e a organização sem-
pre deve implantar seus recursos para corrigir os problemas mais 
críticos. Sem o benefício dessa análise, é difícil que a organização 
identifique com muita precisão seus modos de falha mais críticos.
Segundo Goetsch e Davis (2014), existem vários tipos de 
FMEA. Dentre tais tipos, encontramos a FMEA para projeto e a 
FMEA para processos, que podem ser vistas a seguir:
 • Projeto: é utilizada durante a fase de projeção de um produto 
ou serviço.
 • Processos: é utilizada para analisar as possíveis falhas (erros) 
de um processo.
Assim, no primeiro tipo, os designers podem desenvolver um 
projeto com menos falhas em potencial, e aquelas falhas que não 
puderem ser evitadas, por sua vez, serão menos graves. Nesse sen-
tido, ao utilizar a FMEA simultaneamente à atividade de projeto, é 
mais provável que os métodos de teste e inspeção detectem os pro-
blemas antes deles chegarem ao cliente.
Já no segundo tipo, o processo pode se dar em uma empresa 
de contabilidade, um hospital, uma fábrica, uma agência gover-
namental ou qualquer outra entidade, por exemplo. Assim, em um 
cenário como o de um hospital, imaginamos que muitos processos 
podem gerar diversos modos de falha, alguns não muito importan-
tes, mas outros tão graves quanto eles podem surgir.
IMPORTANTE
113
Um processo formal da FMEA deve fazer parte de um sistema abran-
gente de qualidade. Embora a análise FMEA possa ser efetivamente 
usada sozinha, uma empresa não obterá o máximo benefício sem 
sistemas para apoiar a sua realização e implementar melhorias re-
sultantes do método.
A seguir mostramos os passos para a elaboração de uma aná-
lise FMEA.
1. Revisar o processo ou o projeto do produto.
2. Realizar o brainstorming nos modos de falha em potencial.
3. Listar os efeitos potenciais para cada modo de falha.
4. Atribuir gravidade, ocorrência e classificações de detecção 
(cada um desses três rankings é baseado em uma escala de 10 
pontos, sendo 1 o mais baixo e 10 o mais alto).
5. Atribuir uma classificação de ocorrência para cada modo 
de falha.
6. Atribuir uma classificação de detecção para cada modo de fa-
lha ou efeito.
7. Calcular o número da prioridade de risco (RPN) (número de 
prioridade do risco = Gravidade × Ocorrência × Detecção) para 
cada modo de falha.
8. Priorizar os modos de falha para ação.
9. Tomar medidas para eliminar ou reduzir os modos de falha 
de alto risco.
10. Calcular o RPN resultante à medida que os modos de falha 
são reduzidos.
IMPORTANTE
114
Mas a análise FMEA também apresenta algumas limitações.
Por exemplo, o seu sucesso depende de quão boa for a equipe 
que vai trabalhar, pois é provável que problemas além do conheci-
mento dos membros da equipe sejam detectados ou resolvidos — 
constituidos como “desconhecidos”. E, além disso, se a própria equipe 
se esquecer de listar os modos de falha, eles serão ignorados. Ou seja, 
em ambos os casos, o resultado é uma falha pronta para acontecer.
Aplicar o método é um grande trabalho, a equipe define uma 
linha tênue entre assumir um escopo maior ou assumir um que 
é muito pequeno. Se não houver foco suficiente nesses detalhes, 
muitos modos de falha serão perdidos ao longo do tempo.
Para que você se aprofunde a respeito da análise FMEA, recomenda-
mos o artigo intitulado “Análise de falhas e efeitos no processo de 
exportação marítima através da aplicação do FMEA (Failure Mode 
and Effect Analysis)” (VIEIRA; VIANA & LANDIM, 2017).
E então? Gostou do que lhe mostramos? Conseguiu apreender 
o conteúdo?
Bem, para termos certeza de que você entendeu o tema de estudo 
abordado, vamos resumi-lo. Neste capítulo, você pôde observar que 
as ferramentas gerenciais e avançadas para o controle da qualidade 
ajudam na qualidade dos processos, produtos e serviços e como re-
sultado melhoram o desempenho e a lucratividade das organizações.
SAIBA MAIS
RESUMINDO
115
O ciclo PDCA e o Método de Análise 
e Solução de Problemas (MASP)
Ao término deste capítulo você será capaz de compreender o que são 
o ciclo PDCA e o Método de Análise e Solução de Problemas (MASP). 
E então? Motivado(a) para desenvolver esta competência? Avante!
Figura 13 — Etapas do PDCA
1. Planejar (Plan): é o ponto de partida do método e ocorrerá de-
pois que for localizada a necessidade de melhoria, quando já 
se tem todas as informações e entradas.
2. Fazer (Do): é a parte mais difícil, a operação do plano. Neste 
estágio, o plano é enviado para execução nas áreas ou nos es-
copos relacionados da organização, de modo que as palavras 
são colocadas em ações. Assim, o plano deve estar o mais claro, 
preciso e detalhado possível.
3. Verificar (Check): é uma parte crucial para cada objetivo 
definido na primeira fase e é aqui que se avalia a eficácia da 
operação do plano, se monitora, se mede as atividades pla-
nejadas e se avalia o progresso delas de acordo com o que foi 
estabelecido. Em suma, será verificado se as atividades foram 
executadas conforme o planejado e será validado se as saídas 
estão em conformidade com os objetivos. Logo, os resultados 
devem ser relatados.
4. Agir (Action): é o momento em que se age para melhorar 
o desempenho do próprio plano.
Fonte: adaptada de Abuhav (2017).
OBJETIVO
116
Além do exposto na figura acima, temos que durante a eta-
pa de planejamento, você pode considerar escrever o plano com os 
próprios participantes, e eles podem fornecer contribuições apro-
priadas e estabelecer atividades efetivas (ABUHAY, 2017).
Nesse sentido, tente facilitar a execução da etapa seguinte, 
a de “fazer”, e lembre-se que podem ser utilizadas as ferramentas 
de planejamento da qualidade que foram mencionadas na Cláusula 6 
da norma ISO 9001: ações para lidar com riscos e oportunidades, ob-
jetivos da qualidade e planejamento de mudanças. (ABUHAY, 2017).
Quanto à fase de execução, vale dizer que as saídas serão 
incorporadas nas atividades da qualidade paraa operação do Sis-
tema de Gestão da Qualidade (SGQ) mencionado na Cláusula 8 da 
norma ISO 9001: planejamento e controle, determinação e revisão 
dos requisitos de produtos e serviços, design e desenvolvimento, 
controle de fornecimento externo de processos, produtos e serviços, 
controle de produção e prestação de serviços, etc. (ABUHAY, 2017).
Dependendo dos resultados e conclusões da etapa de veri-
ficação é que se avança para o próximo estágio. Sobre esta última 
fase, destacamos que a qualquer momento em que você não esti-
ver satisfeito com os resultados do progresso do plano, você deve 
revisá-lo e agir para melhorá-lo. Por isso, examine em quais pa-
râmetros não se conseguiu alcançar os objetivos e tente novamente 
ou tente de outra maneira. É assim que se mantém a melhoria cons-
tante. (ABUHAY, 2017).
Ainda dentro desse tema, Carpinetti e Gerolamo (2016) con-
sideram o PDCA um conceito (um de muitos) que impulsiona a 
melhoria contínua da organização.
A norma ISSO 9001 emprega a abordagem de processo que 
incorpora o ciclo PDCA, e essa abordagem, por sua vez, identifica 
e gerencia sistematicamente os processos que operam o sistema de 
qualidade e mantêm suas interações. O ciclo PCDA é utilizado, nesse 
cenário, para que haja uma melhoria contínua.
Além disso, sobre o PDCA, tenha em mente que:
Antes de iniciar o processo de PDCA, é importante 
montar a equipe que irá participar e desenvolver 
117
um plano de comunicação sobre o esforço. Outro 
passo fundamental é desenvolver o treinamen-
to da equipe, que serve para proporcionar foco 
e clareza sobre o trabalho. Os envolvidos com 
o impacto das melhorias devem ser informa-
dos das mudanças, do tempo e da situação do 
projeto de melhoria da qualidade. É importante 
estabelecer um plano de comunicação no início 
do esforço de melhoria, e comunicar e postar 
progresso em uma base regular, em um local 
bem visível, para que todos possam ver. (LOBO; 
LIMEIRA; MARQUES, 2015, p. 114).
Para resumir, o procedimento proposto pelo PDCA implica 
avaliação constante de todo o sistema, possibilitando a detecção 
precoce de possíveis falhas ou pontos de melhoria. Essa ideologia 
torna necessária a realização de auditorias detalhadas em todas as 
etapas do trabalho.
Assim, cada vez que o PDCA é completado, ocorre a melhoria 
contínua e, posteriormente, a melhoria do conhecimento dos envol-
vidos com a atividade em questão. Na verdade, ele é um método de 
gestão da qualidade total, que pode (e deve) também incluir a pre-
venção de acidentes e doenças ocupacionais.
O PDCA tem o objetivo de controlar e alcançar resultados eficazes 
e confiáveis nas atividades de uma organização. É uma maneira 
eficiente para proporcionar melhoria de processos, além de servir 
para padronizar informações de controle da qualidade, evitar erros 
lógicos em suas análises e facilitar a compreensão das informações. 
Ainda, pode ser usado para facilitar também a transição para um es-
tilo de gestão voltado para a melhoria contínua.
DEFINIÇÃO
118
Figura 14 — PDCA
Fonte: Freepik.
Diante disso, a otimização de processos, alcançada por 
meio do ciclo PDCA, promove redução de custos e aumento de 
produtividade, o que significa criar produtos com menor utiliza-
ção de recursos e resulta em competitividade, já que a produção 
se torna superior à dos concorrentes. Da mesma forma, a taxa de 
complexidade da informação vai crescendo cada vez que o PDCA 
é totalmente concluído.
Além disso, o MASP está associado a uma rampa, ou seja, 
quanto mais próximo do topo estiverem os processos melhorados, 
melhores serão os índices de maturidade da organização. Portan-
to, as lições aprendidas em uma aplicação do ciclo PDCA podem ser 
usadas em uma segunda, terceira e quarta aplicação que pode ser 
mais complexa e ousada, e assim por diante.
119
Figura 15 — Método de Análise e Solução de Problemas (MASP)
Fonte: Carpinetti (2016, p. 41).
Dentro desse tema, Carpinetti (2016) destaca que uma versão 
mais detalhada do método PDCA é o Método de Análise e Solução 
de Problemas (MASP) (Figura 15) ou, como também é conhecido, 
QC Story.
Ao explorarmos as fases do MASP, temos:
1. Identificação do problema: aqui, trata-se da identificação 
do problema, da análise de Pareto de sinais de problemas ex-
ternos e internos, das propostas de pessoas-chave, do estudo 
de campo das necessidades dos usuários, dos comentários 
de pessoas-chave de fora da organização, das pesquisas com 
clientes, das pesquisas com colaboradores, do brainstorming 
por grupos de trabalho, da formação de equipe, da seleção de 
equipe e da definição do escopo.
120
2. Observação: nesta fase, dá-se atenção ao entendimento dos 
processos e do modo como eles são realizados, ao desenvolvi-
mento de um diagrama de fluxo do processo, à definição das 
medidas de desempenho de destino, à coleta de todos os dados 
e informações disponíveis; também se dá importância ao es-
tabelecimento de metas, cronograma e orçamento.
3. Análise: aqui, busca-se as causas dos problemas, como 
informações dos clientes, planejamento das informações, 
informações dos processos e informações estatísticas, por 
exemplo.
4. Plano de ação: neste momento, há a esquematização com 
detalhes de um plano de ação para remover ou minimizar 
os efeitos das causas essenciais, a criação de novos processos, 
a combinação de diferentes processos e a modificação de pro-
cessos existentes.
5. Ação: diz respeito à implementação do plano de ação.
6. Verificação: nesta fase, pretende-se fazer uma avaliação 
dos resultados para verificar se a ação foi eficaz na remoção 
ou minimização do problema. Se o resultado não for acei-
tável, o processo será recomeçado pela observação e análise 
do problema. Caso contrário, segue-se para a próxima etapa 
(CARPINETTI, 2016).
7. Padronização: aqui, objetiva-se inserir as ações implementa-
das na rotina de operação do processo ou atividade, de forma 
a evitar o surgimento do problema.
8. Conclusão: por último, o processo é concluído com o aponta-
mento de todas as ações realizadas e resultados alcançados, 
para futura recuperação de informações e histórico.
121
Para que você possa se aprofundar na discussão sobre o MASP, reco-
mendamos o artigo intitulado “Implantação da metodologia MASP 
com auxílio de ferramentas da qualidade: um estudo de caso em 
uma empresa hospitalar” (ALVES et al., 2019).
E então, o que mais você conseguiu compreender em relação a esses 
métodos que facilitam processos?
Esperamos que até aqui você tenha aproveitado bastante todos 
os conhecimentos que dispomos no momento.
Agora, vamos resumir o que lhe apresentamos: analisamos o ciclo 
PDCA e a metodologia MASP as quais asseguram que a organização 
possa melhorar continuamente a qualidade.
SAIBA MAIS
RESUMINDO
122
Kaizen
Ao término deste capítulo, você será capaz de entender como fun-
ciona o Kaizen e a sua relação com as pessoas, processos e produtos. 
E então? Motivado para desenvolver esta competência? Vamos lá. 
Avante!
Kaizen é o nome dado pelos japoneses ao conceito de melhoria 
incremental contínua. Kai quer dizer “mudança” e zen, “bom”. 
Kaizen, então, significa fazer mudanças para o melhor em uma 
base contínua e interminável. Nesse sentido, o aspecto de melhoria 
do Kaizen refere-se a pessoas, processos e produtos.
Se a filosofia Kaizen estiver em vigor, todos os aspectos de uma orga-
nização devem melhorar em conjunto. E, assim, pessoas, processos, 
práticas de gerenciamento e produtos devem melhorar continua-
mente, de forma que o “bom o suficiente” nunca é bom o suficiente.
Nesse cenário, encontramos os seguintes aspectos sobre 
o Kaizen:
 • Sistemas de valores – pode ser resumido como melhoria 
contínua de todas as coisas, em todos os níveis, o tempo todo 
e para sempre. Todas as estratégias para alcançar esse ob-
jetivo estão sob o guarda-chuva Kaizen. Por isso, gerentes 
executivos, supervisores e colaboradores de linha de frente 
desempenham papéis importantes na implementação do Kai-
zen (Figura 16). Assimsão elementos que compõem o Kaizen: 
OBJETIVO
DEFINIÇÃO
123
a. cliente como elemento central da organização;
b. equipe integrada, unida e consciente de suas responsabi-
lidades;
c. equipe que trabalha de forma cooperada;
d. “just in time” como ideia de zero desperdício;
e. círculos de qualidade para integração de processos;
f. automação como integração homem-máquina;
g. manutenção produtiva total como ideal de funcionamento 
integrado de sistemas, pessoas e equipamentos.
Figura 16 — Elementos do Kaizen
Fonte: adaptada de Goetsch e Davis (2014).
 • Gerentes executivos — são responsáveis por estabelecer o 
Kaizen como a principal estratégia corporativa e comunicar 
esse compromisso a todos os níveis da organização, por alo-
car os recursos necessários para ele funcionar, por estabelecer 
políticas apropriadas, garantir a implantação completa das 
políticas do Kaizen e por estabelecer sistemas, procedimentos 
e estruturas que promovam esse método.
Elementos 
do Kaizen
Foco no cliente
Cooperação 
do trabalho
Manutenção 
Produtiva Total
Automação
Equipe
Just-in-time
Círculos 
da qualidade
124
 • Gerentes de nível médio — são responsáveis por implementar 
as políticas Kaizen estabelecidas pela gerência executiva no 
nível logo abaixo que compreende diretores. Assim, vão esta-
belecer melhorar os padrões de trabalho, garantir que os co-
laboradores recebam o treinamento necessário para entender 
e implementar o método e por garantir, também, que os cola-
boradores aprendam a usar todas as ferramentas aplicáveis de 
solução de problemas.
 • Supervisores — são responsáveis por aplicar a abordagem 
Kaizen em suas funções, por desenvolver planos para realizar 
essa abordagem no nível funcional, por melhorar a comuni-
cação no local de trabalho, por manter a moral, por fornecer 
treinamento para atividades de trabalho em equipe, por soli-
citar sugestões de colaboradores e por realizar sugestões.
 • Colaboradores — são responsáveis por participar do Kaizen 
em atividades de trabalho em equipe, por fazer sugestões, por 
participar de atividades contínuas de autoaperfeiçoamento, 
por aprimorar continuamente as habilidades de trabalho por 
meio de educação e treinamento multifuncional.
Considerando todo esse contexto, vemos, ainda, que em uma 
configuração de qualidade total, a qualidade é definida pelos clien-
tes. E, independentemente do modo como os clientes definem a 
qualidade, ela sempre pode ser aprimorada. Nesse sentido, Kaizen 
é um conceito amplo que promove a qualidade partindo dessa pers-
pectiva abrangente.
Além do Kaizen tratar da melhoria contínua de pessoas, 
processos, procedimentos e outros fatores que podem afetar a 
qualidade, sabemos também que uma das maneiras mais positi-
vas de identificar problemas, que representam oportunidades de 
aprimoramento, é empregar uma lista de verificação que concentre 
a atenção dos colaboradores nos fatores que provavelmente preci-
sam de melhoria (GOETSCH; DAVIS, 2014).
E esses fatores são: pessoal, técnicas de trabalho, métodos 
de trabalho, procedimentos de trabalho, tempo, instalações, equi-
pamentos, sistemas, software, ferramentas, material, layout da 
planta, níveis de produção, inventário e paradigmas.
125
Quer se aprofundar no tema Kaizen? Recomendamos que leia o ar-
tigo intitulado “Implantação da metodologia MASP com auxílio de 
ferramentas da qualidade: um estudo de caso em uma empresa hos-
pitalar” (ALVES et al, 2019).
Podendo auxiliar neste cenário, surge o plano de cinco eta-
pas, que é a abordagem japonesa para implementar o Kaizen. Car-
tazes com as palavras seiri, seiton, seisou, seiketsu e shitsuke, por 
exemplo, podem ser encontrados nas paredes das plantas japone-
sas; e em português, essas palavras significam, respectivamente, 
“arrumar”, “ordenar”, “limpar”, “padronizar” e “disciplinar”.
Esses cinco passos, por sua vez, são:
 • Passo 1 — Arrumar: envolve separar o necessário do desneces-
sário e se livrar do desnecessário em áreas como ferramentas, 
trabalhos em processo, máquinas, produtos, papéis e docu-
mentos.
 • Passo 2 — Ordenar: envolve colocar itens e ferramentas em 
seu devido lugar e mantê-los em ordem, para que os colabo-
radores sempre encontrem o que precisam para fazer o trabalho 
sem perder tempo os procurando.
 • Passo 3 — Limpar: envolve manter o local de trabalho lim-
po, para que o trabalho possa prosseguir de maneira eficiente, 
livre dos problemas que podem se resultar quando o local de 
trabalho está bagunçado, por exemplo.
 • Passo 4 — Padronizar: a Padronização requer processos, ati-
vidades, colaboradores e ações devidamente sequenciadas, 
registradas e seguidas por todos dentro de uma organização.
 • Passo 5 — Disciplinar: envolve uma cuidadosa adesão aos pro-
cedimentos de trabalho padronizados, o que requer disciplina.
SAIBA MAIS
126
Figura 18 — Metodologia 5S
Fonte: https://bit.ly/36Coj39
Os cinco W e um H (5W1H) não são apenas ferramentas 
Kaizen, eles são amplamente utilizados como ferramentas de 
gerenciamento em uma variedade de configurações. Os 5W1H 
são “quem”, “o que”, “onde”, “quando”, “por quê” e “como”. 
E o uso deles incentiva os colaboradores a analisar um processo e 
fazer perguntas como as seguintes:
 • Quem está fazendo e/ou deveria estar fazendo isso?
 • O que está sendo feito e/ou o que deveria ser feito?
 • Onde isso está sendo feito e/ou onde deve ser feito?
 • Quando está sendo feito e/ou quando deve ser feito?
 • Por que isso está sendo feito e/ou por que se deve fazer des-
sa maneira?
 • Como está sendo feito e/ou como isso deve ser feito?
Outra ferramenta do Kaizen é a lista de verificação 5M que 
concentra a atenção em cinco fatores principais envolvidos em 
qualquer processo.
127
Caro(a) estudante! Como vai? Chegamos ao fim de mais uma unidade!
Esperamos que as novidades que você acessou agreguem ainda mais 
na sua jornada pessoal e no exercício da sua profissão.
Agora, vamos resumir o que lhe apresentamos: estudamos sobre a 
metodologia Kaizen, que aborda a melhoria contínua de pessoas, 
processos, procedimentos e demais aspectos que podem influenciar 
na qualidade.
Até a próxima!
RESUMINDO
128
UN
ID
AD
E
4
Objetivos
Nesta unidade, o nosso objetivo é auxiliá-lo no desenvolvimento 
das seguintes competências profissionais:
1. Compreender o que são os 5 sensos (5S);
2. Conhecer o desdobramento da função qualidade (qualidade, 
melhoria produtos e serviço);
3. Identificar um sistema de medição de desempenho;
4. Aprender sobre a resolução de problemas e tomada de decisão.
130
Introdução
Você sabia que a área da Gestão da Qualidade é uma das mais requisi-
tadas na indústria — seja de manufatura, seja de serviços —, e que a 
qualidade praticamente tornou-se a base de tudo nas organizações?
A Gestão da Qualidade envolve tomar decisões, afinal, os geren-
tes são responsáveis por muitas delas, algumas operacionais e outras 
estratégicas. Desse modo, tomar decisões é uma questão de enorme 
responsabilidade, não apenas frente à própria organização, mas tam-
bém aos seus funcionários e a outras partes interessadas.
As organizações operam por pessoas que tomam decisões, li-
teralmente. Um gerente planeja, organiza, fornece equipes, lidera e 
controla suas equipes, executando decisões. E é a eficácia e a quali-
dade dessas decisões que determinam o sucesso de um gerente.
Entendeu?
Ao longo desta unidade letiva, você vai mergulhar neste 
universo!
131
Conhecendo Meios para Auxiliar 
na Gestão da Qualidade
Ao término deste capítulo, você será capaz de entender como se 
mantém e monitora a gestão da qualidade por meio de suportes 
que atuam na melhoria contínua e na tomada de decisão. Isso será 
fundamental para o exercício de sua profissão. E então? Motivado(a) 
a desenvolver esta competência? Avante!
Cinco sensos (5S)
O 5S é considerado essencial para a melhoria contínua. Seu criador, 
Hiroyuki Hirano, afirma que uma organização que não conseguir 
implementar o 5S com êxito será incapaz de integrar qualquermu-
dança em larga escala (GOETSCH; DAVIS, 2014).
Dentro disso, Hirano sustenta ainda que o Gerenciamento 
da Qualidade Total, também conhecido como Total Quality Ma-
nagement (TQM), o Just-in-time/Lean (JIT/Lean) e o Kaizen são 
suportados pelos cinco pilares representados pelos 5S e provavel-
mente são inatingíveis sem eles.
Figura 1 – 5S
Fonte: https://medium.com/@
biancasandes/5s-n%C3%B3s-estamos-
fazendo-errado-dab8f9e8a70c
OBJETIVO
132
O 5S são:
1. Seiri – senso de utilização;
2. Seiton – senso de organização;
3. Seiso – senso de limpeza;
4. Seiketsu – senso de padronização;
5. Shitsuke – senso de disciplina.
Com a aplicação do 5S, é mais fácil organizar o ambiente de 
trabalho, desde a sua parte física até os aspectos funcionais, além 
de ser possível simplificar as atividades, por meio da redução dos 
desperdícios e, inclusive, das atividades improdutivas ou desneces-
sárias. Vale dizer que ele também é útil para melhorar a qualidade, 
a eficiência e a segurança dos processos.
Partindo disso, explicaremos com mais detalhes cada um dos 
sensos logo abaixo, para que você se situe melhor na nossa discus-
são, está bem?
Seiri
O 5S tem como etapa inicial o processo de utilização/seleção, que 
ajudará a empresa a se livrar de alguns problemas, como ferramen-
tas e materiais que impedem o fluxo de trabalho, perda de tempo 
à procura de peças, ferramentas e produtos, armazenamento de 
estoque desnecessário e caro e riscos de segurança resultantes 
de desordem, por exemplo.
O objetivo do Seiri, portanto, é eliminar todas as ferramentas 
e os materiais desnecessários e criar um espaço livre de desordem, 
permitindo que haja um fluxo de trabalho livre de distrações. Assim 
sendo, é mantido somente o que é útil para a realização do trabalho, 
o que inclui ferramentas, materiais e máquinas.
133
Nesta fase, é interessante utilizar etiquetas coloridas, sabia? Em 
cada etiqueta, você pode indicar a ação que deve ser tomada, como: 
“deixe o item onde está”, “realoque o item”, “descarte o item”, 
“recicle o item” etc. 
Seiton
A fase chamada de ordenação, por sua vez, começa apenas quando 
a fase do Seiri estiver concluída. A palavra-chave aqui é “padroni-
zação”, pois o usuário deve desenvolver esse sistema com base na 
frequência com que as ferramentas e os materiais são acessados 
e nos processos que são adotados.
Além disso, é preciso que você considere algumas diretrizes 
aqui: 
 • se os itens forem usados juntos, guarde-os também juntos;
 • disponha os itens usados com frequência numa distância pró-
xima do usuário;
 • se possível, crie um sistema de liberação em que as ferramen-
tas sejam conectadas a um cabo retrátil e voltem automatica-
mente à posição armazenada;
 • posicione os itens de maneira que o usuário não precise se do-
brar ou se retorcer para acessá-los;
 • organize as ferramentas e os materiais em ordem de uso.
Assim, um elemento imprescindível para qualquer programa 
organizacional é a rotulagem, que se mostra como uma maneira fá-
cil e rápida de identificar e visualizar o posicionamento adequado de 
ferramentas, materiais e equipamentos.
DICA
134
A exemplo disso, gavetas de ferramentas podem ser rotuladas 
com informações sobre o seu conteúdo, para que os colaborado-
res possam encontrar facilmente o que precisam e pisos podem até 
ser rotulados, indicando onde as latas de lixo, máquinas e outros 
equipamentos devem ser colocados, para que essas coisas sempre 
retornem ao local a que pertencem.
Também, cartazes, banners e pôsteres maiores podem ser 
usados para transmitir mensagens de organização ou segurança, 
incluindo lembretes do 5S. Da mesma forma, podem ser postadas 
grandes sinalizações acima das áreas de armazenamento para faci-
litar a limpeza no final dos turnos.
Nesse sentido, vemos que linhas pintadas ou gravadas são 
associadas à segurança (caminhos de pedestres, empilhadeiras, 
equipamentos etc.), ao mesmo tempo que são muito úteis para 
marcar áreas de trabalho e locais para matérias-primas, produtos 
acabados, remessas, entre outros.
Seiso
Quando esta etapa é implementada, os colaboradores se sentem mais 
satisfeitos em ir trabalhar em um ambiente limpo, no qual provavel-
mente eles sofrerão menos lesões e o equipamento falhará menos 
também. Isso tudo significa maior produtividade e menor custo.
No 5S, a limpeza é responsabilidade de todos, embora se 
possa usar uma equipe de zeladoria para realizar trabalhos grandes, 
a limpeza detalhada será feita pelos próprios colaboradores.
Assim, no Seiso, é preciso padronizar o programa de limpeza 
para obter melhores resultados, o que pode ser realizado:
 • treinando os colaboradores para fazer a limpeza de modo cor-
reto;
 • verificando se eles sabem quais as suas responsabilidades;
 • proporcionando as ferramentas para o cumprimento do tra-
balho;
135
 • utilizando listas de verificação e diagramas para se obter con-
sistência.
Porém, vale salientar, a limpeza não é a única coisa a se fazer, 
pois devem ser incluídas nesse processo a inspeção e a manuten-
ção dessa rotina. Ou seja, os colaboradores devem inspecionar fer-
ramentas e máquinas quanto aos danos e devem garantir que isso 
seja feito.
Seiketsu
Esta fase, a de padronização, utiliza um conjunto de listas de verifi-
cação que podem ser facilmente seguidas para que cada etapa do 5S 
seja cumprida exatamente da mesma maneira todos os dias. Dessa 
forma, cada funcionário sabe o que precisa fazer, quando precisa 
fazer e o modo como aquilo deve ser feito. Em resumo, não há es-
paço para incertezas, entende?
Por isso, o Seiketsu emprega três etapas para garantir que os 
pilares 5S estejam sendo executados de forma consistente e correta, 
vamos a elas:
1. Verificar se cada funcionário conhece suas responsabilidades: 
se os colaboradores não sabem exatamente o que se espera 
deles, então, como podem realizar suas atividades? Suas res-
ponsabilidades devem ser claramente escritas em uma lista de 
verificação ou em um gráfico, para que possam ser acessadas 
facilmente ao longo do dia.
2. Fazer parte da sua rotina diária: se os colaboradores forem 
corretamente treinados, eles executarão as etapas do 5S sem 
sequer pensar nisso. Nenhum pensamento extra é necessário, 
afinal, os colaboradores fluem em sua rotina diária, porque 
veem que isso faz sentido.
3. Realizar avaliação periódica: a padronização é essencial para 
o sucesso da implementação do 5S, mas, uma vez implemen-
tadas as etapas, será preciso um sistema para garantir que 
as tarefas sejam empreendidas de maneira consistente. Se a 
equipe tiver procedimentos a seguir para concluir as etapas, 
136
isso garantirá o sucesso a longo prazo, de forma que serão co-
lhidas todas as recompensas do 5S.
Shitsuke
Esta fase foi projetada para manter a equipe motivada e no cami-
nho certo. Aqui, é importante que medidas concretas sejam tomadas 
para garantir que o 5S não caia no esquecimento, ok?
Considerando isso, tenha em mente os seguintes pontos:
1. Disponibilização de tempo à equipe para execução corre-
ta das etapas: por exemplo, designar os 15 minutos antes do 
almoço e o final do turno como “tempo da limpeza”. Ao fa-
zer isso, durante esse período, o foco principal será limpar 
e organizar o que for necessário de acordo com as listas de 
verificação.
2. Presença de toda a organização se o 5S funcionar a longo 
prazo: se os colaboradores perceberem que a gerência não 
está seguindo as etapas, será que eles continuarão seguindo 
elas também?
3. Promoção de competições amigáveis entre departamentos 
todos os meses e de recompensa para o vencedor: por exem-
plo, comprar o almoço, deixar os colaboradores irem para casa 
cedo um dia ou dar a eles estacionamento prioritário. Ou seja, 
é somente mostrar a eles a gratidão por um trabalho bem feito.
4. Formação de um comitê composto por colaboradores e su-
pervisores de diferentes departamentos: com isso, o trabalho 
deles será supervisionar a implementação do 5S por um pe-
ríodo fixo, talvez seis meses.
5. Implementaçãode cartazes, banners e boletins para lembrar 
constantemente da importância do 5S. 
Portanto, o 5S é um sistema, uma filosofia e uma cultura.
O verdadeiro efeito do 5S se revela quando toda a organização 
adota seus ideais e os colaboradores dela percebem que a empre-
137
sa está se transformando. Assim, o modelo 5S para organização no 
local de trabalho é eficiente, eficaz e simples, de forma que ele tem 
o potencial de transformar uma empresa, um armazém, uma fábri-
ca ou um escritório em um local seguro e produtivo.
Diante do que expomos aqui, o que mais você quer saber a respei-
to do programa 5S? Recomendamos que pesquise sobre o assunto, 
mas também indicamos a leitura do artigo intitulado “Avaliação 
da implantação da metodologia 5S em uma empresa manufaturei-
ra: análise de etapas, benefícios e barreiras” (DAUCH et al, 2016).
E então? O que você aprendeu neste capítulo? De forma resumida, 
podemos dizer que você viu que o Programa 5S é um método de ge-
renciamento de qualidade que se propõe organizar o ambiente de 
trabalho tanto nos aspectos físicos quanto nos funcionais e que cada 
fase desse programa pode ser bem implementada com o compro-
metimento de todos, para que elas tragam resultados concretos. Va-
mos adiante?
SAIBA MAIS
RESUMINDO
138
Desdobramento da Função Qualidade: 
Qualidade, Melhoria, Produtos e Serviços
Ao término deste capítulo, você será capaz de entender o desdobra-
mento da função da qualidade na melhoria de produtos e serviços 
e perceberá quão importante é saber que um produto ou serviço vai 
atender às necessidade dos clientes antes de ele ser posto em pro-
dução. Ficou interessado(a) nessas temáticas? Vamos lá!
Como mencionamos, saber que um produto ou serviço atenderá às 
necessidades dos clientes antes de colocá-lo em produção é algo 
fundamental, e esse é o principal motivo para realizar uma pesquisa 
com o objetivo de identificar as necessidades dos clientes e facilitar 
a comunicação com eles, sejam internos, sejam externos. 
Para realizar isso, a implantação da função de qualidade, 
ou Quality Function Deployment (QFD), surgiu no Japão, no final 
dos anos 1960, como um método para o desenvolvimento de novos 
produtos, sendo uma dentre as várias atividades do Total Quality 
Management (TQM). E essa abordagem foi introduzida nos Estados 
Unidos pelo professor Yoji Akao, da Universidade de Tamagawa, 
como parte de um artigo que ele apresentou em uma conferência 
sobre qualidade em Chicago. 
Havia duas razões principais para a criação desse método: 
1. A busca pelo modo como projetar um produto que possa aten-
der aos requisitos do cliente;
2. A necessidade de elaborar gráficos de controle de qualidade do 
processo, antes de haver uma produção real.
OBJETIVO
139
Podemos dizer, para que você entenda melhor, que o QFD é 
uma abordagem integrada para o desenvolvimento e a qualidade 
do produto em todas as atividades de pré-produção, certo?
Em outros termos, o QFD é, na verdade, um modelo usado 
para incorporar a entrada e o feedback do cliente no desenvolvi-
mento do produto (GOETSCH; DAVIS, 2014). Com efeito, ele esta-
belece uma estrutura operacional para o conceito de construção em 
qualidade.
Nesse sentido, a filosofia subjacente ao QFD é a de que um 
produto perfeitamente fabricado pode não satisfazer o cliente, pois 
pode se tratar de um exemplo do que o cliente na verdade não deseja. 
Dessa maneira, embora o método QFD seja simples, foi visto 
como um avanço considerável em relação aos auxílios, até então 
praticamente inexistentes dentro do planejamento de projetos. 
Percebeu-se, ainda, que ele produziu um efeito estimulante dentro 
da corporação, especialmente no que diz respeito aos esforços do 
pessoal envolvido no trabalho com o método.
Em 1984, Don Clausing introduziu o QFD na Ford, onde foi imple-
mentado como um método estrutural. Desse mesmo modo, o QFD 
tem sido associado a outros métodos, como os métodos estatísticos 
de Taguchi para redução de “ruído”, o processo hierárquico analíti-
co (AHP) e a análise de modos de falhas e efeitos (FMEA), tudo isso, 
a fim de fornecer suporte integrado ao planejamento do projeto.
Mas você sabe o que torna o QFD único?
É o foco principal, que são os requisitos do cliente.
Veja, o processo é conduzido pelo que o cliente deseja, não 
por inovações em tecnologia. Consequentemente, é preciso mais 
esforço para obter as informações necessárias que vão determinar 
o que o cliente realmente busca, entende?
CURIOSIDADE
140
Com isso, o QFD permite que haja a incorporação sistemática 
das necessidades do cliente, das capacidades de produção e de todos 
os outros parâmetros relevantes no desenvolvimento do produto.
Agora que traçamos esse breve panorama a respeito do QFD, 
você deve estar se perguntando em consiste as suas atividades bá-
sicas, vamos a elas:
 • implantação de requisitos do cliente (necessidades de quali-
dade);
 • implantação de características de qualidade mensuráveis;
 • determinação da correlação entre necessidades de qualidade e 
características de qualidade;
 • atribuição de valores numéricos para cada característica de 
qualidade;
 • integração de características de qualidade no produto e no 
serviço;
 • projeto detalhado, produção e controle de qualidade dos pro-
dutos e serviços.
Quando tratamos do QFD, é importante destacar que esse 
método se construiu já focado no processo de desenvolvimento de 
novos produtos (e posteriormente serviços). 
Sobre isso, devemos esclarecer o que queremos dizer com o 
termo “produto”, mas, para isso, precisamos entender o que di-
ferencia um produto físico de um “serviço”. Segundo Maritan 
(2015), existem dois aspectos principais:
1. Um serviço é intangível em comparação a um produto. 
Neste caso, assim como um produto é um objeto identifi-
cado por características físicas e palpáveis, um serviço é 
identificado apenas pelo desempenho. É difícil padronizar um 
serviço e aplicar o conceito de acordo com as especificações, 
típicas do setor manufatureiro. Além disso, não é muito fá-
cil avaliar e gerenciar a qualidade de um serviço, afinal, testes 
e verificações são muito complexos, tanto quanto entender 
como o usuário final percebe a qualidade oferecida.
141
2. A oferta contemporânea de um serviço contrasta com a 
sequencialidade dos processos de produção e consumo 
do produto. Neste caso, um serviço não pode ser separado 
do contexto de seu fornecimento e consumo, nem pode ser 
armazenado, ao passo que um produto pode ser. Como con-
sequência, a falta de qualidade em um serviço é transferida 
diretamente para o consumidor, sem a possibilidade de cor-
rigi-lo. Vale dizer que o impacto do comportamento humano 
em um serviço é muito forte, mas menor em um produto, uma 
vez que no um serviço existe um problema de coerência em 
relação ao comportamento de todas as pessoas envolvidas e 
sua confiabilidade.
Assim sendo, o QFD documenta todas as informações perti-
nentes para manter todos no caminho certo. Quando decisões críti-
cas são tomadas, elas são documentadas para que todas as pessoas 
da equipe não apenas tenham consciência delas, mas também as 
comprem.
Nesse contexto de uso do QFD, você deve perceber, há uma 
certa tendência de se perguntar como as coisas tinham sido reali-
zadas antes…
Por isso, tenha em mente que o perigo de empregar o QFD é 
usá-lo como um fim para si mesmo, quando, na verdade, o QFD 
é simplesmente uma ferramenta a ser adotada quando for o mo-
mento apropriado. Como todas as ferramentas, existem tanto as 
maneiras impróprias de uso quanto as adequadas.
O processo QFD começa quando procuramos identificar (ou 
precisamos dos) requisitos do cliente, requisitos esses que geral-
mente são expressos em termos de características qualitativas, 
amplamente definidas como “agradáveis de olhar”, “fáceis de 
usar”, “que funcionam adequadamente’, “seguras”, “duradou-
ras”, “elegantes”, “confortáveis” etc.
Além disso, durante o processo de desenvolvimento de pro-
duto, esses requisitos são convertidossucessivamente em requi-
sitos internos da empresa, chamados de especificações de design 
(DEFEO, 2017).
142
Agora que você já está bem familiarizado com o Quality Function 
Deployment, sugerimos mais uma leitura que pode aprofundar seu 
entendimento sobre o tema, ao mesmo tempo que lhe deixa antena-
do(a) a respeito de uma possibilidade de uso. Para isso, leia ao artigo 
“Utilização do Desdobramento da Função Qualidade - QFD para 
análise e proposta de melhoria no serviço de transporte público” 
(MARTINS et al, 2016).
Existem dois modelos QFD dominantes:
1. Modelo de quatro fases, também conhecido como Modelo de 
Clausing ou Modelo American Supplier Institute (ASI);
2. Modelo matrizes de Akao.
O modelo mais utilizado na literatura e na prática é o de 
quatro fases, portanto, é dada ênfase a ele. Ele é adotado para o 
desenvolvimento de produtos e abrange as etapas básicas para 
isso. O modelo de matrizes, por sua vez, também é projetado para 
o TQM e engloba uma série de atividades, tais como: planejamento 
da confiabilidade, engenharia de valor, análise de custos e contro-
le de qualidade na fabricação, atividades implícitas ou opcionais no 
modelo de quatro fases.
Figura 2 – Modelo de quatro fases
Fonte: Chan e Wu (2002, p. 25).
SAIBA MAIS
143
Na prática, os dois modelos se diferenciam mais em estilo do 
que em conteúdo. O modelo de quatro fases, mais simples, é mais 
amplamente descrito e usado, especialmente nos EUA. Por essas 
razões, esse modelo divide um processo de desenvolvimento de 
produto em quatro fases ou etapas empregando quatro matrizes.
Primeira fase:
Aqui, são coletadas as necessidades do cliente, chamadas de “O que”, 
também são conhecidas por requisitos do cliente ou atributos do 
cliente. Depois de transformá-las em medidas técnicas (ou requisi-
tos técnicos, especificações de design do produto, características de 
engenharia, medidas de desempenho, características de qualidade 
substitutas), passam a ser chamadas de “Como”.
Esta fase é fundamental no desenvolvimento do produto e re-
cebe o nome especial de casa da qualidade ou matriz QFD, podendo 
ser chamada também de planejamento do produto ou planejamen-
to de requisitos do cliente.
A casa da qualidade, como será visto mais adiante, vincula 
as necessidades do cliente às respostas técnicas da equipe de desen-
volvimento para que tais necessidades sejam atendidas.
Segunda fase:
Neste momento, as medidas técnicas priorizadas na primeira fase 
são transformadas em características das partes. Esta fase é deno-
minada de implantação das partes.
Terceira fase:
Agora, as principais características das partes são modificadas, 
passando a serem parâmetros ou operações do processo. Esta fase é 
denominada de planejamento do processo.
Quarta fase:
Finalmente, há mais uma transformação na quarta fase, denomi-
nada de planejamento da produção. Dos parâmetros ou operações 
do processo surgem os requisitos ou operações de produção.
144
Esse modelo de quatro fases sobre o qual estamos falando é 
geralmente representado de forma conceitual e ele divide o QFD em 
fases interligadas justamente para implantar de modo total as ne-
cessidades do cliente fase por fase. Assim, cada fase é descrita por 
uma matriz de “O que” e “Como” e os resultados importantes de 
cada fase “Como”, gerado a partir das entradas da fase “O que”, são 
convertidos na próxima fase como suas entradas, um novo “O que” 
(DEFEO, 2017).
Frente a isso, vemos que, de fato, a fase da casa da qualidade 
é de suma importância fundamental e estratégica no sistema QFD, 
pois é nessa fase que as necessidades do cliente sobre o produto são 
identificadas e, ao incorporar as prioridades competitivas da em-
presa, são transformadas em medidas técnicas.
Em outras palavras, a casa da qualidade vincula a voz do cliente à 
voz da equipe de desenvolvimento, por meio da qual os planos de-
talhados de processo e de produção podem ser desenvolvidos nas 
outras fases do sistema QFD.
Dessa maneira, a casa da qualidade fornece estrutura para 
o ciclo de projeto e desenvolvimento, muitas vezes comparado à 
construção de uma casa, devido ao formato das matrizes, quando 
elas são montadas. A chave para que você construa essa casa é o foco 
nos requisitos do cliente, para que os processos de design e desen-
volvimento sejam orientados mais pelo que o cliente precisa do que 
pelas inovações em tecnologia, está bem?
Isso garante que mais esforço seja empreendido para obter 
informações vitais do cliente, o que pode aumentar o tempo de pla-
nejamento inicial em um projeto de desenvolvimento específico, 
mas o tempo geral (incluindo design e reprojeto) levado para trazer 
um produto ou serviço ao mercado será reduzido.
EXPLICANDO
145
Além disso, a casa da qualidade compreende seis partes prin-
cipais, conforme pode ser visto na Figura 4. Trata-se de uma ma-
neira estruturada e sistemática de transformar as necessidades dos 
clientes de um produto em medidas técnicas priorizadas que podem 
ser implementadas para desenvolver planos de processo e produ-
ção, embora a casa do conteúdo de qualidade seja diferente nas suas 
várias apresentações.
Figura 3 – Casa da qualidade
Fonte: Chan e Wu (2002, p. 26).
A construção começa com os requisitos do cliente, que são 
determinados pela “voz do cliente” — as atividades de marketing 
e pesquisa de mercado. Eles são inseridos nos blocos à esquerda da 
matriz de relacionamento central.
Ainda, você precisa se atentar para o fato de que compreender 
e priorizar os requisitos do cliente pela equipe do QFD pode exigir 
o uso de análises competitivas e compatíveis de grupos focais e a 
análise do potencial do mercado. Os requisitos principais ou amplos, 
nesse sentido, devem levar ao detalhamento.
Só depois que os requisitos dos clientes são determinados e 
inseridos na tabela que é classificada a importância de cada um e que 
são adicionadas essas classificações. Lembre-se que usar a “técnica 
de ênfase” ou comparação pode ser útil aqui, está bem?
146
Cada requisito do cliente deve ser examinado em termos de 
classificação do cliente, e pode ser perguntado a um grupo de clientes 
como eles percebem o desempenho do produto/serviço da organi-
zação versus o dos concorrentes. Esses resultados são colocados à 
direita da matriz central. Portanto, as classificações de importância 
dos requisitos do cliente e as classificações de concorrência apare-
cem da esquerda para a direita em toda a casa.
Quanto à implementação do QFD, existem algumas etapas a 
serem seguidas, sendo estas:
Figura 4 – Implementação do QFD
Fonte: elaborada pela autora (2020).
Etapas para a implementação do QFD
Planejamento dos produtos: inicia com os requisitos do cliente de-
finidos por frases específicas e detalhadas pelas próprias palavras do 
cliente, as quais foram usadas para descrever as características dese-
jadas do produto.
Priorização e ponderação: trata-se da importância relativa que os clien-
tes atribuíram a cada característica, e isso pode ser feito numa escala (por 
exemplo, de 1 a 5) ou em termos de porcentagens que somem 100%.
Planejamento do processo: aqui, as características do produto, do ponto 
de vista do cliente, atendem às características mensuráveis de engenha-
ria e afetam diretamente as percepções do cliente.
Continuação do planejamento: neste caso, a matriz de relacionamento 
central indica o grau em que cada característica de engenharia afeta as 
características do cliente. O teto da casa da qualidade incentiva a cria-
tividade, permitindo que haja alterações entre as etapas 4 e 5, a fim de 
avaliar possíveis trocas entre esses dois tipos de característica. Os pontos 
fortes dos relacionamentos também são inseridos neste momento.
Controle do processo: aqui, os fluxos e controles necessários do pro-
cesso são projetados.
147
A implementação bem-sucedida do QFD não é nada simples, 
uma vez que uma ideia refinada pode acabar se deteriorando no 
processo, especialmente se considerarmos que, em geral, os pro-
cessos ficarãosempre confusos enquanto os seres humanos estive-
rem envolvidos. Ao mesmo tempo, o principal benefício do QFD é 
atrair as pessoas a pensarem juntas nas direções certas.
Já que estamos finalizando este capítulo, vamos resumir o que vi-
mos, está bem?
Aqui, compreendemos que o QFD fornece uma estrutura robusta 
para o desenvolvimento de produtos, serviços e processos e que, 
quando usado de maneira eficaz, pode trazer um foco correto no 
cliente para que os projetos apresentem muita satisfação com a 
confiabilidade e o custo esperados. Para tanto, requer o comprome-
timento da gerência, o entendimento adequado da técnica, o tra-
balho em equipe multifuncional e o treinamento eficente, que são 
ingredientes vitais para o sucesso.
RESUMINDO
148
Sistema de Medição de Desempenho
Ao término deste capítulo, você será capaz de entender como fun-
ciona o sistema de medição de desempenho. Ficou interessado(a) 
em desenvolver esta competência? Vamos lá!
Com os conhecimentos que você vem adquirindo, é provável que 
você já saiba que o contexto competitivo em que as empresas ope-
ram e que é muito discutido hoje em dia requer muitas delas a ado-
ção de práticas que as auxiliem a avaliar em que medida estão cum-
prindo com seus próprios objetivos.
Não há dúvidas, portanto, de que uma empresa que deseja ser 
competitiva deva concentrar seus esforços na eficácia aprimorada, 
uma vez que, a exemplo disso, no atendimento ao cliente, ela pode 
reduzir custos e melhorar seus processos de negócios, ao mesmo 
tempo que se observa, de fora e de dentro, como empresa.
Perante esse contexto, a medição de desempenho se tornou 
uma ferramenta essencial para assegurar que os diferentes proces-
sos que compõem os negócios de uma empresa estejam alinhados. 
Então, para avaliar a eficácia e a eficiência desses processos de negó-
cios, é necessário iniciar no nível operacional, medindo a extensão 
dos objetivos definidos em um nível, que, posteriormente, possa ser 
agregado para observar o escopo nos níveis tático e estratégico (AL-
FARO; ORTIZ; POLER, 2007).
A maioria das empresas habitualmente compartilha os mes-
mos objetivos gerais: maior produtividade, maior capacidade de 
resposta do cliente, maior flexibilidade, redução de custos etc. No 
entanto, esses objetivos são difíceis de alcançar, se a empresa não 
for capaz de medir até que ponto está atendendo às suas necessida-
des específicas, entende?
OBJETIVO
149
É por isso que a medição de desempenho é uma ferramenta 
que está sendo cada vez mais utilizada por empresas que buscam 
obter vantagens e diferenciações competitivas, mas, para fazer 
valer os esforços investidos no processo, essa ferramenta precisa 
ser simples, contínua e eficiente.
Essa abordagem de gerenciamento de processos nos negó-
cios foi adotada nos últimos tempos por um número crescente de 
empresas que procuram produzir melhores resultados de geren-
ciamento. E ela é responsável por agrupar as diferentes atividades 
de negócios de uma empresa em uma linha sequencial de processos 
que são gerenciados na estrutura estratégica da da própria empresa.
Assim, é um meio sistemático de gerenciar a empresa da 
perspectiva de grupos de atividades ou processos. Isso, porque a ca-
pacidade de medir todos (ou, pelo menos, o que é mais importante, 
relevante ou crítico desses processos) é um requisito essencial para 
o gerenciamento bem-sucedido da empresa, e, portanto, parâme-
tros de desempenho adequados são imprescindíveis para haver o 
monitoramento e o controle desses processos.
Considerando que um dos principais objetivos buscados por 
qualquer empresa seja tornar seus processos altamente produtivos, 
a produtividade é uma das variáveis mais importantes que deve 
ser rastreada. É, no entanto, subestimada (até incompreendida) 
com certa constância por um número surpreendentemente grande 
de gerentes (ALFARO; ORTIZ; POLER, 2007).
Dessa forma, a medição de desempenho é o monitoramento 
contínuo e o relato de realizações do programa, isto é, o progresso 
em direção a metas pré-estabelecidas. Dentro disso, os indicadores 
de desempenho podem abordar:
1. o tipo ou o nível de atividades do programa conduzidas (pro-
cesso);
2. os produtos e serviços diretos, entregues por um programa 
(produtos);
3. ou os resultados desses produtos e serviços (resultados).
150
Indicadores de desempenho são ferramentas para entender, ge-
renciar e melhorar as atividades das organizações e são eficazes e 
eficientes, pois nos permitem entender:
 • quão bem estamos indo;
 • se estamos cumprindo com nossos objetivos;
 • se nossos clientes estão satisfeitos;
 • se nossos processos estão sob controle;
 • se e onde melhorias no processo são necessárias. 
O resultado de uma medição de desempenho também é um 
indicador de desempenho expresso por um número e uma unidade 
de medida. O número indica a magnitude (quanto) e a unidade indi-
ca o significado (o que).
Os indicadores estão sempre associados aos alvos de repre-
sentação correspondentes, assim, a maioria dos indicadores de um 
processo genérico se refere aos seguintes aspectos:
Figura 5 – Indicadores
Fonte: elaborada pela autora (2020).
Aqui, apresentamos algumas razões práticas para a adoção de 
um sistema de medição de desempenho (BOURNE; BOURNE, 2011):
151
 • Um sistema de medição de desempenho representa uma abor-
dagem estruturada para focar no plano estratégico, nas metas 
e no desempenho de um programa;
 • Os indicadores de desempenho se concentram nos aspectos 
que merecem mais atenção para alcançar o resultado neces-
sário e fornecem feedback sobre o progresso frente aos obje-
tivos;
 • Os indicadores também melhoram a comunicação interna 
(entre colaboradores) e a comunicação externa (entre a orga-
nização, os clientes e as partes interessadas), já que a ênfase 
em medir e melhorar o desempenho (gerenciamento orienta-
do a resultados) afeta vários aspectos das organizações;
 • Os indicadores ainda ajudam a justificar os programas e seus 
custos, ou seja, eles podem demonstrar o potencial de um 
programa, apoiando o processo de tomada de decisão.
Por isso, ao estabelecer um sistema de medição de desem-
penho, alguns aspectos básicos devem ser considerados, tais como: 
plano estratégico, subprocessos-chave, necessidades das partes in-
teressadas (stakeholders) e integração vertical e horizontal de indi-
cadores de desempenho.
Agora, veremos cada um desses aspectos, ok?
Plano estratégico
Estabelece as bases para sistemas eficazes de medição de desem-
penho. Os sistemas de medição de desempenho que se concentram 
no conjunto errado de indicadores podem realmente prejudicar a 
missão estratégica de uma organização, perpetuando as práticas 
comerciais míopes.
Por esse motivo, é apropriado discutir os elementos críticos 
de um plano estratégico e revisar sua compatibilidade com o sis-
tema integrado de medição de desempenho. Um plano estratégico 
bem desenvolvido deve conter as informações básicas para a cons-
trução de um sistema integrado de medição de desempenho, como 
mostra a figura abaixo.
152
Figura 6 — Medição de desempenho
Fonte: elaborada pelo Editorial do Grupo Ser Educacional, adaptada da autora (2020).
Com um plano estratégico definido, devemos determinar um 
conjunto adequado de indicadores e focar nas informações neces-
sárias. O objetivo, então, é descobrir quais indicadores devem ser 
monitorados e mantidos e quem são os proprietários e os clientes 
de dados. Para obter informações suficientes para esta etapa, você 
deve responder às cinco perguntas a seguir.
1. Quais informações estão sendo relatadas?
2. Quem é o responsável por coletar e relatar dados sobre o de-
sempenho do processo?
3. Quando e com que frequência os indicadores de desempenho 
são relatados?
153
4. Como as informações são relatadas?
5. Para quem o indicador de desempenho é reportado?
Por exemplo, os indicadores de desempenho e o plano estra-
tégico podem ser relacionados usando uma planilha ou uma tabela, 
como a empregada para a metodologiaQFD.
Subprocessos-chave
Os processos equivalem à implementação de um plano estratégico. 
Quando a complexidade de um processo tende a ser alta, pode ser 
apropriado decompor um processo em subprocessos (principais ou 
chave), que são organizados hierarquicamente, a depender do seu 
impacto nos destinos.
Figura 7 – Processos
Fonte: http://sereduc.com/arvjzA.
Isso pode ser feito usando os chamados de mapas de pro-
cessos, isto é, algumas ferramentas gráficas contendo as infor-
mações relevantes (qualitativas e quantitativas) sobre o processo 
de interesse. Esses mapas fornecem uma representação visual das 
atividades, das interfaces, dos fluxos de informações e das respon-
sabilidades dos atores do processo; em outras palavras, trata-se de 
um “instantâneo” detalhado da organização. Isso pode ser estrutu-
rado da seguinte maneira:
Análise preliminar dos processos:
O objetivo deste estágio é obter uma imagem geral do processo.
Os passos fundamentais são: identificar as atividades prin-
cipais da organização de interesse; identificar a(s) interface(s) 
entre a organização e os clientes; identificar a(s) interface(s) en-
154
tre a organização e as demais partes interessadas; e identificar os 
dados típicos para gerenciar e os possíveis problemas críticos.
Esta análise é muito importante para (re)estruturar a organi-
zação quanto ao processo atual.
Figura 8 – Análise preliminar
Fonte: http://sereduc.com/nTRvQE
Elaboração dos mapas dos processos:
Um processo genérico pode se decompor em mais de um subproces-
so, o nível de detalhe depende da complexidade de todo o processo. 
Além disso, o número de níveis não deve ser maior que quatro ou 
cinco, para não complicar a análise.
A primeira ação na construção de um mapa do processo leva 
em consideração os seguintes recursos: entrada de processo, pro-
cedimentos e atividades (representados por blocos no mapa do 
processo) e saída do processo (resultados).
Em seguida, são definidas as responsabilidades dos atores 
(“quem faz o quê”), representando o fluxo de informações grafica-
mente. Os mapas dos processos também podem incluir informações 
sobre: (i) dados na interface entre organização e clientes, (ii) dados 
compartilhados com fornecedores, (iii) tempo exigido pelas várias 
atividades etc.
155
Figura 9 – Elaboração de mapas
Fonte: http://sereduc.com/4EVxNQ
Análise dos mapas dos processos:
O objetivo deste estágio é determinar a eficiência e a eficácia do pro-
cesso e como, onde e quando o monitoramento da qualidade deve 
ser realizado. Aqui, os pontos fracos do processo devem ser identi-
ficados e corrigidos. Uma “leitura vertical” dos mapas dos proces-
sos permite reconhecer as atividades do processo relacionadas aos 
envolvidos. Além disso, uma superposição virtual de vários mapas 
de processos possibilita que se enxergue as cargas de trabalho e os 
chamados “círculos viciosos” ligados às diversas atividades.
Figura 10 – Análise de mapas
Fonte: http://sereduc.com/T5FDIN
156
Necessidades das partes interessadas 
(stakeholders )
As partes interessadas, ou stakeholders, são as pessoas que possuem 
uma participação no sucesso futuro de uma organização.
É importante ter uma ideia clara das necessidades e expectativas 
das partes interessadas, mas como você faria para distinguir isso?
Uma boa estratégia para isso é compreender sistematica-
mente o que as partes interessadas querem e esperam.
Em relação aos clientes, as pesquisas ou os grupos focais são 
frequentemente usados, assim como aos colaboradores podem ser 
adotados os grupos focais, as pesquisas ou as discussões. Além dis-
so, o desenvolvimento de indicadores de desempenho relacionados 
às partes interessadas pode ajudar a:
 • compreender se os planos táticos estão sendo cumpridos (por 
exemplo, aqueles relativos à satisfação do cliente e ao com-
prometimento do colaborador);
 • testar as supostas relações de causa e efeito entre indicadores 
e estratégias de desempenho (por exemplo, qualidade mais 
alta sempre resulta em aumento de vendas?).
Em muitas organizações, o compromisso da liderança com 
o desenvolvimento e o uso de indicadores de desempenho é muito 
importante, e há pelo menos quatro maneiras específicas de incen-
tivar esse compromisso:
1. Delegação de responsabilidades e capacitação de colabora-
dores: o envolvimento cria propriedade e incentiva a lealdade, 
o comprometimento e a responsabilidade dos colaboradores.
DEFINIÇÃO
157
2. Desenvolver bons processos de comunicação: um bom pro-
cesso de comunicação fornece um elo crítico entre as tarefas 
dos colaboradores e os indicadores do plano estratégico.
3. Buscar sempre o feedback: os gerentes precisam saber o que 
os colaboradores pensam sobre suas atividades, principal-
mente se não estiverem alinhados com a direção estratégica 
da organização. Fazer isso cria responsabilidade para os cola-
boradores e a gerência sênior.
4. Definição de responsabilidades: cada indicador de desempe-
nho precisa de alguém que seja responsável por isso. Ainda, 
os colaboradores precisam saber como os indicadores se rela-
cionam com o fracasso ou o sucesso da organização. 
Integração vertical e horizontal de indicadores 
de desempenho
Chegando nesta fase da discussão, você já sabe o que são os indica-
dores de desempenho e qual a função deles dentro de um sistema 
de qualidade. Porém, mais do que isso, é necessário levar em con-
sideração que esses indicadores precisam ser integrados em duas 
direções: vertical e horizontal.
A integração vertical pode incentivar os colaboradores a 
se concentrarem nos objetivos estratégicos da organização, e os 
indicadores integrados dessa maneira incluem vários requisitos: 
determinar os valores-alvo, incorporar indicadores e resultados de 
processos, definir responsabilidades por nível e coordenar a coleta 
e análise de dados.
Por outro lado, a integração horizontal incentiva a otimização 
do fluxo de trabalho em todos os processos e limites organiza-
cionais. Do ponto de vista do cliente, as organizações são percebidas 
com certa frequência como “corpos perfeitamente estruturados”, 
sem limites entre atividades ou funções. No entanto, essas atividades 
e funções devem ser coordenadas e alinhadas entre si, compartilhan-
do as informações relevantes, afinal, essa é a essência do conceito 
de integração horizontal.
158
Depois dessas explanações a respeito da medição de desempenho 
e dos indicadores, que nos informam como está o andamento dos 
processos organizacionais, o que você acha de conhecer um pouco 
mais sobre o tema? Caso se interesse, recomendamos o artigo in-
titulado “Avaliação de desempenho nas organizações: um estudo 
multicasos” (CERIBELI, 2019).
Neste capítulo, vimos que um sistema de medição de desempenho 
é uma ferramenta que tem sido muito utilizada pelas organizações 
que estão inseridas em um ambiente altamente competitivo e que 
querem se destacar.
Dada essa importância, é necessário que a liderança da equipe 
desenvolva novos processos, delegue responsabilidades, capacite 
colaboradores, entre outras práticas que promovam o alcance dos 
resultados e objetivos estabelecidos pela empresa.
Vamos às próximas discussões?
SAIBA MAIS
RESUMINDO
159
Resolução de Problemas e Tomada 
de Decisão
Ao término deste capítulo, você será capaz de entender como fun-
ciona a resolução de problemas e a tomada de decisão. E então? Mo-
tivado para desenvolver esta competência? Vamos lá. Avante!
A resolução de problemas e a tomada de decisão são fundamentais 
para a qualidade total. No contexto das organizações, vemos que, 
por um lado, o local de trabalho nunca estará completamente livre 
de problemas. Mas, por outro lado, boas decisões e soluções de pro-
blemas diminuirão o número de ocorrência deles.
Quando paramos para pensar, nossas vidas parecem cheias 
de problemas que exigem soluções e situações que precisam de 
decisões, não é mesmo? Alguns são triviais, mas outros podem 
ser de extrema importância. O mesmo acontece em nossas vidas 
profissionais,afinal, as organizações também desenvolvem proble-
mas que precisam ser resolvidos e situações que exigem decisões.
Portanto, é comum tratar es-
sas duas práticas como um único 
assunto, uma vez que a mecânica 
utilizada para resolver problemas e 
a para tomar decisões é a mesma ou, 
pelo menos, estão intimamente re-
lacionadas. Neste estudo, será útil, 
no entanto, que você mantenha uma 
distinção mental a respeito das duas.
A prática de solução de pro-
blemas se preocupa com problemas 
que possam impactar a organização 
Figura 12 – Decisões
Fonte: http://sereduc.com/CES29y.
OBJETIVO
160
ou os seus clientes de algum modo, em geral, negativamente. 
Os problemas, se não resolvidos, podem afetar de forma adversa 
os produtos ou os processos da organização, levando a custos mais 
altos, dificuldades de segurança, insatisfação do cliente, competiti-
vidade reduzida e assim por diante, podemdo até resultar em falha 
da organização.
No que diz respeito à tomada de decisão, estamos preocupados 
com as decisões que afetam a organização de maneira significativa 
e tangível. Isto é, estamos nos referindo àquelas decisões que podem 
afetar o caminho futuro da organização, sua missão, seu pessoal, 
sua cultura, o meio ambiente, seu equipamento ou seu treinamento 
e aspectos similares. Decisões desse tipo podem levar a organização 
ao sucesso ou, se não tomadas corretamente, à destruição (GOETS-
CH; DAVIS, 2014).
A solução de problemas é mais frequentemente uma reação a um 
problema que se apresenta, isto é, a algo que aconteceu. Já a tomada 
de decisão está frequentemente voltada para o futuro, e não para 
um evento ocorrido, como tal, é semelhante e parte integrante do 
planejamento.
As palavras reais podem variar, mas a mensagem é a mesma. 
O local de trabalho pode estar tão sobrecarregado de problemas que 
os gerentes e outras pessoas podem passar grande parte do tempo 
tentando consertá-los, sem que nada seja realizado de modo cor-
reto.
Em contextos como esse, a liderança sofre, pois não há tempo 
para liderar de fato; o desempenho também sofre, do ponto de vista 
do indivíduo e da organização; e a qualidade do produto/serviço se 
deteriora. Logo, a competitividade é impactada negativamente.
Com isso, o fracasso da organização se torna uma probabili-
dade real, em especial se seus concorrentes se voltam para a quali-
IMPORTANTE
161
dade total e sua filosofia para resolver os problemas de uma vez por 
todas.
Diante dessas circuntâncias, você deve se perguntar por que, 
então, com todo o esforço que investimos, consumindo tanto tempo 
no processo, não podemos resolver simplesmente nossos proble-
mas e continuar com os trabalhos que somos pagos?
A resposta é que muito da nossa solução de problemas é tudo 
menos uma solução de fato. Na qualidade total, um problema é 
resolvido apenas quando sua recorrência se torna impossível ou 
significativamente menos provável. Esse sempre será o objetivo da 
resolução de problemas de qualidade total.
Assim sendo, qualquer problema que seja corrigido, restau-
rando a situação para o que era antes de ele se manifestar, retornará 
novamente. Contudo, se os mesmos problemas não retornam, isso 
significa que haverá menos problemas amanhã do que havia hoje, 
menos no próximo mês do que neste mês, menos no próximo ano 
do que neste ano…
De acordo com Goetsch e Davis (2014), quando soluções de 
problemas levam à melhoria de processos, produtos ou serviços, a 
qualidade deles é incrementada: há redução de custos (com menos 
desperdício e ações de garantia), aumento da satisfação do clien-
te, melhoria na competitividade e maior probabilidade de sucesso. 
Claramente, todos esses resultados são desejáveis e se mostram 
alcançáveis, quando aplicamos os princípios de qualidade total na 
solução de problemas.
Além de tudo isso que discutimos, é provável que decisões e 
soluções baseadas em informações imprecisas ou “contaminadas” 
por opiniões pessoais e exageros não sejam ideais, independen-
temente do modelo de solução de problemas utilizado. Por isso, 
a etapa de coleta de informações pode ser mais eficaz com o uso de 
ferramentas de qualidade total.
A seguir, veremos alguns dos principais aspectos que são in-
fluenciados pela tomada de decisão.
162
Tomada de decisão para qualidade total
Todas as pessoas tomam decisões, certo?
Algumas delas são mais simples (“O que devo vestir para trabalhar 
hoje?” ou “O que devo tomar no café da manhã?”), enquanto ou-
tras são mais importantes (“Devo aceitar uma oferta de emprego 
em outra cidade?” ou “Devo comprar uma casa nova?”).
A tomada de decisão é uma tarefa crítica em um ambiente de quali-
dade total. Numa organização, as decisões desempenham o mesmo 
papel que o combustível desempenha em um motor de automóvel, 
ou seja, elas mantêm a organização em funcionamento. Dessa for-
ma, o trabalho de uma organização não pode prosseguir até que as 
decisões sejam tomadas.
Qualquer que seja a natureza da decisão, a tomada de decisão pode 
ser definida como o processo de selecionar um curso de ação entre 
duas ou mais alternativas.
Considere o seguinte exemplo: uma máquina está inoperante e o de-
partamento de produção de uma empresa está atrasado. Com essa 
máquina inativa, a empresa não pode concluir um contrato impor-
tante dentro do prazo, sem agendar pelo menos 90 horas extras.
Nessa situação, o gerente de produção enfrenta um dilema. 
Por um lado, nenhuma hora extra foi orçada para o projeto, por 
outro lado, existe uma pressão para concluir o contrato dentro 
do prazo, uma vez que contratos futuros com esse cliente podem 
depender dele. Assim, o gerente deve tomar uma decisão.
IMPORTANTE
163
Figura 13 – Dilema nas decisões
Fonte: http://sereduc.com/xJV9Eb
E nesse caso, como em todas essas situações, é importante 
tomar a decisão certa.
Mas como os gerentes sabem quando estão tomando a deci-
são certa?
Na maioria das vezes, não existe uma única escolha certa, 
se houvesse, essa tomada de decisão seria fácil. Frequentemente, 
existem várias alternativas, cada uma com suas próprias desvan-
tagens e vantagens.
Por exemplo, no caso da empresa mencionada antes, o ge-
rente tinha duas alternativas: autorizar as 90 horas extras sem 
orçamento ou correr o risco de perder contratos futuros.
Se o gerente autorizar as horas extras, o lucro de sua empresa 
para o projeto em questão será prejudicado, mas seu relacionamento 
com um cliente poderá ser protegido.
Se o gerente se recusar a autorizar as horas extras, o lucro da 
empresa nesse projeto será protegido, mas o relacionamento com 
esse cliente poderá ser prejudicado. Esses e outros tipos de decisão 
devem ser tomadas a todo momento no local de trabalho.
Desse modo, os gerentes precisam estar preparados para 
que suas decisões sejam avaliadas e até criticadas após serem 
tomadas, embora possa parecer injusto conduzir uma crítica re-
trospectiva do que foi decidido durante determinada situação. 
164
Ter as decisões avaliadas faz parte da responsabilidade deles e 
pode ser uma forma eficaz de melhorar as habilidades de tomada 
de decisão de um gerente.
Avaliando as decisões
Existe mais de uma maneira de avaliar decisões (ARMSTRONG, 
2006), e uma delas se trata de examinar os resultados. Em todos 
os casos em que uma decisão deve ser tomada, há um resultado corres-
pondente. Esse resultado, por sua vez, deve promover a organização 
em direção ao cumprimento de suas metas. Na medida que o faz, 
a decisão é considerada uma boa decisão. É dessa maneira que os 
gerentes têm suas decisões avaliadas com base nos resultados.
Agora, suponha que um gerente deva escolher entre cinco 
alternativas e que ao invés de coletar o máximo de informações 
possível sobre cada uma, avaliando as desvantagens e vantagens e 
solicitando dados, ele faça isso aleatoriamente.
Nessas circunstâncias, ele tem uma chance em cinco de es-
colher a melhor alternativa, e essas probabilidades podem produzir 
um resultado positivo, o que normalmente não ocorre.
É por isso que é fundamentalexaminar o processo e o re-
sultado, não apenas quando o resultado é negativo, mas também 
quando é positivo, entende?
Processo de tomada de decisão
Em que consiste o processo de tomada de decisão e como ele se de-
senrola, você saberia nos responder isso de forma resumida?
Aqui, consideramos que esse processo é uma série de ativida-
des logicamente sequenciadas por meio das quais as decisões são 
tomadas e que, como mencionamos, existem vários modelos para 
a tomada de decisão. Embora pareçam ter grandes diferenças, todos 
envolvem as etapas mostradas na figura abaixo.
165
Figura 14 – Modelo de tomada de decisão
Fonte: Goetsch e Davis (2014, p. 299).
Antecipar a situação é como dirigir defensivamente: nunca assuma 
nada, olhe, ouça, pergunte e sinta. Quanto mais os gerentes co-
nhecerem seus colaboradores, sistemas tecnológicos, produtos e 
processos, mais capazes serão de antecipar situações problemáticas 
(ARMSTRONG, 2006). 
Ao mesmo tempo, os gerentes mais perspicazes ainda não conse-
guirão antecipar todas as situações ou entender intuitivamente o 
que está por trás delas, no entanto, é aconselhável reunir os fatos 
primeiro, para se ter certeza do que está por trás das atitudes ne-
gativas, ok? 
Diante disso, considerar as alternativas envolve duas etapas:
1. Listar todas as diversas alternativas disponíveis;
2. Avaliar cada alternativa à luz dos fatos.
DICA
166
O número de alternativas identificadas na primeira etapa será 
limitado por vários fatores, e depois que a lista for desenvolvida, 
cada entrada é avaliada. O principal critério contra o qual as alter-
nativas são avaliadas é o resultado desejado.
Afinal, a alternativa considerada será o resultado desejado? 
Se sim, a que custo?
Com todas as alternativas já consideradas, é preciso sele-
cionar e implementar uma delas, e em seguida, os gerentes devem 
monitorar o progresso e ajustar-se adequadamente.
A alternativa está tendo o efeito desejado? Caso contrário, 
quais ajustes devem ser feitos?
Tenha sempre em mente que selecionar a melhor alternativa 
nunca é um processo completamente objetivo, pois requer estudo, 
lógica, razão, experiência e até intuição.
Tomada de decisão objetiva versus subjetiva
Além do que já vimos até aqui, saiba que todas as abordagens para a 
tomada de decisão se enquadram em uma de duas categorias: ob-
jetiva ou subjetiva.
Embora a abordagem usada pelos gerentes em um ambiente 
de qualidade total possa ter características de ambas, busca-se mi-
nimizar a subjetividade e maximizar a objetividade. A abordagem 
com maior probabilidade de resultar em uma decisão de qualidade é 
a abordagem objetiva.
Tomada de decisão objetiva:
 • É lógica e ordenada.
 • Requer tempo, pois é um processo, tem um passo a passo.
 • Requer que as informações sejam completas e precisas.
 • É livre para selecionar a melhor alternativa.
167
Tomada de decisão subjetiva:
É baseada na intuição, na experiência e em informações incomple-
tas, além de pressupor que os tomadores de decisão estejam sob 
pressão, com pouco tempo e operando somente com informações 
limitadas.
Assim, a finalidade deste tipo tomada de decisão é arbitrar 
sobre o que é melhor frente às circunstâncias. Ao adotar esta abor-
dagem, sempre existe o perigo de os gerentes tomarem decisões 
rápidas, sem se apoiarem em alguma informação e em alguma en-
trada de outras fontes (ARMSTRONG, 2006).
Com isso, os gerentes não têm licença para tomar decisões 
desleixadas, de modo que: se o tempo for curto, eles devem usar o 
tempo disponível para listar e avaliar alternativas e se as informa-
ções estiverem incompletas, eles devem usar o máximo possível de 
informações. Dentro do contexto de qualidade total, a tomada de 
decisão subjetiva deve ser evitada sempre que der.
Gostou do que lhe mostramos? Agora, para certificar que você 
acompanhou bem o raciocínio traçado, vamos resumir o que vimos 
no capítulo: estudamos como se dá a resolução de problemas e a to-
mada de decisão nas organizações e como isso afeta a qualidade de 
seus produtos, processos e serviços.
RESUMINDO
168
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