tema 7 Ferramentas qualitativas da qualidade

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Ferramentas qualitativas da qualidade
Prof. Dr. Marcello Romani-Dias
Prof. Marcus Brauer
Descrição
Identificação da aplicabilidade das ferramentas da qualidade:
fluxograma, diagrama de causa e efeito (Ishikawa), 5W2Hs,
brainstorming, matriz GUT e análise S.W.O.T.
Propósito
Compreender as principais ferramentas de gestão de abordagem
predominantemente qualitativa é fundamental para que o profissional
possa exercer ou diagnosticar a gestão da qualidade em diferentes
contextos organizacionais contemporâneos.
Objetivos
Módulo 1
Ferramentas da Qualidade: Fluxograma e
Diagrama de Causa e Efeito
Empregar as seguintes ferramentas da qualidade: Fluxograma e
Diagrama de Causa e Efeito.
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Módulo 2
Ferramentas da qualidade: 5W2H e
brainstorming
Aplicar as seguintes ferramentas da qualidade: 5W2H e
brainstorming.
Módulo 3
Ferramentas da qualidade: matriz GUT e
análise S.W.O.T
Aplicar as seguintes ferramentas da qualidade: matriz GUT e análise
S.W.O.T.
Introdução
A complexidade do atual ambiente de negócios e o acirramento
da concorrência entre as empresas são fatores que estimulam o
estudo e a aplicação de tópicos relacionados à gestão da
qualidade.
Isso ocorre porque a sociedade espera por um padrão de
qualidade cada vez mais elevado por parte das empresas. Além
disso, o número médio de concorrentes aumentou
substancialmente nos mais diversos mercados de atuação das
empresas. Mais concorrência significa uma tendência a produtos
e serviços mais similares entre si, o que aumenta a necessidade
de pensarmos estrategicamente sobre a gestão de uma
qualidade superior, para buscarmos vantagem competitiva em
nosso mercado de atuação.
Neste estudo, trataremos de ferramentas que são fundamentais
para buscarmos essa qualidade. Para isso, veremos seis
ferramentas da gestão da qualidade, bem como seus propósitos.
Existem ferramentas de monitoramento, controle ou diagnóstico.
Há, ainda, ferramentas para a proposição de projetos, atividades
ou ideias. Existem, também, aquelas utilizadas para a gestão de
riscos empresariais.

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1 - Ferramentas da Qualidade: Fluxograma e Diagrama de
Causa e Efeito
Ao �nal deste módulo, você será capaz de empregar as seguintes ferramentas da qualidade:
Fluxograma e Diagrama de Causa e Efeito.
Fluxograma
O fluxograma é uma representação gráfica que permite a fácil
visualização dos passos de um processo. Apresenta a sequência lógica
e de encadeamento de atividades e decisões, de modo a se obter uma
visão integrada do fluxo de um processo técnico, administrativo ou
gerencial, o que permite a realização de análise crítica para a detecção
de falhas e de oportunidades de melhorias (LOBO, 2010).
O fluxograma utiliza símbolos padronizados, que facilitam a
representação dos processos. Conheça alguns desses símbolos:
Indica o início ou fim do
processo.
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Indica cada atividade que
precisa ser executada.
Indica um ponto de tomada de
decisão.
Indica a direção do fluxo.
Indica os documentos utilizados
no processo.
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Note que o fluxograma profissional tem sua própria linguagem de
símbolos, sendo que os quatro primeiros símbolos são os mais
frequentes, por indicarem, respectivamente, o início ou o fim do
processo, cada atividade que precisa ser executada e um ponto de
tomada de decisão e, por fim, a direção em que o fluxo ocorre. É difícil
pensarmos em um fluxograma profissional que não tenha ao menos
essas quatro informações. Vamos a um exemplo:
Figura 1 – Exemplo de fluxograma 1.
Indica uma espera.
Indica que o fluxograma
continua a partir desse ponto em
outro círculo, com a mesma letra
ou número que aparece em seu
interior.
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Esse fluxograma trata de um processo necessário para assistir a uma
programação televisiva, e contempla suas mais diversas etapas de
formação. Note, na figura anterior, os símbolos utilizados e os possíveis
caminhos a serem percorridos neste processo.
A elipse representa o início e o fim do processo.
Os retângulos representam as atividades a serem
desempenhadas nos diferentes caminhos, como ligar a TV,
realizar ajustes, conectar na energia, solicitar visita técnica e, se
tudo correr bem, assistir à programação.
Os losangos representam as decisões a serem tomadas,
expressas na forma de perguntas, tais como: a imagem aparece?
Está conectado na energia? A imagem é boa?
A depender de sua resposta, sim ou não, o fluxograma o levará a um
outro caminho, sempre com o propósito final de assistir à programação
Elipse 
Retângulos 
Losangos 
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televisiva. Há, ainda, a possibilidade de o processo acabar com a
solicitação de visita técnica, caso as soluções tentadas não sejam
suficientes.
Lélis (2012) e outros autores nos trazem algumas vantagens da
utilização do fluxograma, tais como:
Você já havia refletido sobre o poder que um bom fluxograma pode ter
para atingirmos nosso objetivo em determinado processo?
 Melhora a compreensão do processo de trabalho.
 Mostra os passos necessários para a realização do
trabalho.
 Cria normas padrão para a execução dos
processos.
 Demonstra a sequência e a interação entre
atividades/projetos.
 Pode ser utilizado para encontrar falhas no
processo.
 Pode ser utilizado como fonte de informação para
análise crítica.
 Facilita a consulta em caso de dúvidas sobre o
processo.
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Vamos pensar em mais um exemplo de fluxograma, desta vez mais
específico para a área de gestão de qualidade, e que contempla, além
dos símbolos já trabalhados, o símbolo circular, que indica haver uma
continuação do processo a partir deste ponto circular. Vejamos o
exemplo trazido na Figura 2:
Figura 2 – Exemplo de fluxograma 2.
Note que esse fluxograma é um pouco mais complexo, e que também
possui duas possibilidades de fim: sucateamento do produto ou
liberação do produto. O fluxograma trata, portanto, de um procedimento
de controle de produto.
O círculo com o número 1 representa que devemos continuar o processo
no outro círculo com o número 1 demarcado. Neste caso, ao seguirmos
as setas, notamos que mesmo que o produto não seja reprovado em um
primeiro momento, seguindo, portanto, para as atividades de
recuperação e análise (expressas pelos retângulos), ele pode ser
reprovado após a realização destas duas atividades, retornando ao
status determinado pelo círculo com o número 1 localizado na lateral
esquerda do fluxograma e, desse modo, tendo como fim seu
sucateamento.
Existem diferentes tipos de fluxograma, tais como:
Linear de operações.
Linhas de montagem.
Setorial.
Arranjo físico funcional.
Esses fluxogramas se diferenciam pelo tipo de processo que estão a
descrever. Independentemente do tipo de fluxograma que estamos
construindo, é fundamental, conforme destaca Lobo (2010),
conhecermos muito bem o processo que queremos desenhar, senão
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torna-se praticamente impossível a construção de um fluxogramaadequado.
Sobre esse ponto, é fundamental uma adequada comunicação
organizacional, bem como a coleta de dados sobre o processo em
questão. Nesse sentido, é relativamente comum que o fluxograma de
um processo tenha de ser revisto de tempos em tempos pela empresa.
Atenção!
O mais importante é que o fluxograma seja utilizado como uma
poderosa ferramenta para nossa gestão da qualidade!
Diagrama de causa e efeito
Esse diagrama também é conhecido como diagrama espinha de peixe
ou diagrama de Ishikawa, que foi seu criador e um dos principais gurus
da qualidade. O diagrama representa possíveis causas que levam a
determinado efeito. As causas são agrupadas por categorias e
semelhanças previamente estabelecidas, ou percebidas durante o
processo de classificação (NETO; CAMPOS, 2016).
A grande vantagem desta ferramenta é que nos permite trabalhar de um
modo mais específico e direcionado no detalhamento das causas
possíveis de determinado resultado (LOBO, 2010). Em linhas gerais, as
etapas de elaboração do diagrama são as seguintes:
 Discussão do assunto a ser analisado pelo grupo
de trabalho, contemplando seu processo, como
ocorre, onde ocorre, áreas envolvidas e escopo.
 Descrição do efeito (problema ou condição
específica) no lado direito do diagrama.
 Levantamento das possíveis causas e seu
agrupamento por categorias no diagrama.
 Análise do diagrama elaborado e coleta de dados
para determinar a frequência de ocorrência das
diferentes causas.
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Lembre-se sempre de que o resultado analisado por essa ferramenta
pode ser positivo ou negativo! Ainda que o mais frequente dentro da
gestão da qualidade seja trabalharmos com problemas vividos pela
empresa, também podemos construir o diagrama para tratarmos de
efeitos positivos.
Exemplo
Podemos, ainda, realizar um benchmarking com nossa concorrência
para compreendermos as razões (ou causas) que fazem com que eles
tenham maior facilidade para conquistar clientes do que nós.
A situação do exemplo seria o extremo oposto do diagrama de causa e
efeito ilustrado pela a seguir. Lembre-se de que o diagrama não trata
somente de problemas, pois nem todo efeito é negativo. Por exemplo, o
diagrama pode trazer como efeito a realização de uma boa aula e as
causas necessárias para que ela ocorra. Seriam muitas, concorda?
Figura 3 - Exemplo de Diagrama de Causa e Efeito.
A figura anterior traz um exemplo de um diagrama de causa e efeito
clássico. Note que, nos quadros azuis, estão as cinco causas desse
exemplo, e, com fundo branco, o seu efeito, ou seja, a dificuldade para
conseguir clientes. Dentro de cada “espinha”, são detalhadas as
categorias de causas. Por exemplo, na categoria de causas denominada
relacionamento com clientes, temos fatores como a não realização de
nenhuma ação pós-venda e a não obtenção da lista de e-mails dos
clientes, que com certeza contribuíram para esse resultado negativo.
Ao ser desenhado, o diagrama assemelha-se à espinha
de um peixe, nome pelo qual ficou popularmente
conhecido. Ao longo da “espinha”, são colocadas as
causas e, na “cabeça do peixe”, escrevemos o efeito ou
o resultado ocorrido.
Ao montar seu diagrama de causa e efeito, busque o maior número de
informações que você puder sobre o resultado em questão e sobre suas
possíveis causas. Você pode consultar documentos da empresa,
realizar conversas informais com funcionários, agendar reuniões ou
entrevistas, quando isso for possível, e observar situações do cotidiano.
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Lembre-se de que a informação é a chave para a construção de um
diagrama poderoso.
Dica
Para potencializar o poder dessa ferramenta, você pode estabelecer
frequências para cada causa! No caso do diagrama estudado, você
poderia realizar entrevistas na empresa para verificar com que
frequência os entrevistados mencionam cada um dos fatores que
podem levar ao cenário de dificuldade a fim de conseguir clientes.
Muitas vezes, o diagrama, ao não ter uma medida de frequência, pode
nos induzir ao erro de pensarmos que todas as causas têm o mesmo
peso sobre determinado efeito, o que raramente será verdade. Na figura
3, a frequência de ocorrência (ou de percepção no caso das entrevistas)
impediria, por exemplo, maiores investimentos em ações de pesquisa
com o público-alvo, caso seja comprovado pelos dados que o
relacionamento com os clientes tem um peso maior que as pesquisas
sobre a dificuldade de se conseguir/manter clientes.
Identi�cação de causas e efeitos - O
diagrama de Ishikawa
O vídeo a seguir discutirá a importância da determinação de causas
corretas para determinados resultados organizacionais, sejam eles
positivos ou negativo, no contexto da gestão da qualidade.

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Falta pouco para atingir seus objetivos.
Vamos praticar alguns conceitos?
Questão 1
Em um fluxograma, são utilizados os seguintes símbolos:
Na sequência em que se encontram, da esquerda para a direita, é
correto afirmar que os símbolos apresentados significam:
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Parabéns! A alternativa C está correta.
A alternativa C é a única que traz corretamente o significado de
cada um destes cinco principais símbolos do fluxograma. A seta
simboliza a direção do fluxo do processo, o círculo simboliza a
continuação a partir deste ponto em outro círculo; o retângulo
simboliza as ações ou atividades executadas no decorrer do
processo, o losango simboliza um ponto de tomada de decisão; e a
forma similar a uma elipse simboliza o início ou o fim do processo.
Questão 2
A ferramenta de qualidade denominada diagrama de Ishikawa
permite a obtenção direta e imediata:
A
Direção do fluxo do processo; ponto de tomada de
decisão; início ou fim do processo; ações ou
atividades executadas; continuação a partir deste
ponto em outro círculo.
B
Direção do fluxo do processo; ações ou atividades
executadas; continuação a partir deste ponto em
outro círculo; ponto de tomada de decisão; início ou
fim do processo.
C
Direção do fluxo do processo; continuação a partir
deste ponto em outro círculo; ações ou atividades
executadas; ponto de tomada de decisão; início ou
fim do processo.
D
Direção do fluxo do processo; continuação a partir
deste ponto em outro círculo; ponto de tomada de
decisão; início ou fim do processo; ações ou
atividades executadas.
E
Continuação a partir deste ponto em outro círculo;
ações ou atividades executadas; ponto de tomada
de decisão; início ou fim do processo; direção do
fluxo do processo.
A
Das causas que geram determinado efeito, podendo
ser ele positivo ou negativo.
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Parabéns! A alternativa A está correta.
O principal propósito do diagrama de Ishikawa é identificar as
causas geradoras de um efeito. A alternativa B trata do fluxograma,
a alternativa C está incorreta porque substitui causas por
problemas e a alternativa D não reflete esta ferramenta, pois ela é
uma ferramenta de diagnóstico/controle, e não de proposta de
projeto.
2 - Ferramentas da qualidade: 5W2H e brainstorming
Ao �nal deste módulo, você será capaz de aplicar as seguintes ferramentas da qualidade:
5W2H e brainstorming.
Ferramenta 5W2H
Essa ferramenta clássica da Administração é uma verdadeira carta na
manga de todo gestor. Em nossa vida, estamos, frequentemente,
utilizando parte do 5W2H sem sabermos! Essa ferramenta serve para
B
Das etapas que compõem umdeterminado
processo gerencial.
C
Da priorização dos principais problemas existentes
na organização.
D
De uma síntese do escopo do projeto a ser
desenvolvido.
E Dos efeitos positivos geram determinado evento.
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organizar um projeto, bem como para diagnosticar se esse projeto está
bem detalhado/consistente ou se está incompleto em sua concepção.
Para usar a ferramenta, basta responder às seguintes perguntas:
Como podemos notar, a ferramenta tem o nome de 5W2H porque possui
cinco perguntas iniciadas com W e duas perguntas com H, em inglês. As
traduções podem ser observadas no desenho anterior.
W
What? Why? Who? When? Where?
H
How? How much?
A dificuldade na utilização dessa ferramenta não está
na sua proposta, que é extremamente simples, e sim
em responder a todas as perguntas da forma mais
completa possível! Esse é o grande desafio.
Aplicação
A seguir, vamos utilizar a 5W2H para propor a entrada de uma nova
empresa no mercado e criar livremente as informações necessárias
para a construção da ferramenta, para fins didáticos. Note que essa
ferramenta é adequada para propor projetos de diferentes portes, tanto
em sua vida profissional quanto em sua vida pessoal.
RESPOSTAS PARA WHAT?/O QUÊ?
Criação de nova pizzaria com preço competitivo no bairro dos
sonhos.
What? O quê? 
Why? Por quê? 
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RESPOSTAS PARA WHY?/POR QUÊ?
Porque o bairro é carente desse tipo de produto. Há apenas duas
pizzarias existentes, e ambas praticam preços exorbitantes.
RESPOSTAS PARA WHO?/QUEM?
Sócios Luiz Pereira e Marco Túlio, e inicialmente com mais dez
funcionários. Os operadores do caixa serão inicialmente os
sócios.
RESPOSTAS PARA WHO?/QUEM?
A inauguração do restaurante está prevista para a primeira
semana do próximo semestre do ano. As obras terão início na
próxima semana…
RESPOSTAS PARA WHERE? /ONDE?
Rua do Bairro dos Sonhos, 1.234, localizada na Cidade
Encantada…
RESPOSTAS PARA HOW? / COMO?
Será uma sociedade LTDA entre Luiz e Marco, com aporte de
capital de 50% para cada sócio.
RESPOSTAS PARA HOW MUCH? / QUANTO CUSTA?
O investimento inicial na pizzaria será de R$150.000,00.
Note que existem inúmeras formas de respondermos a essas perguntas
propostas pela ferramenta 5W2H. Usualmente, a mais difícil de ser
Who? Quem? 
When? Quando? 
Where? Onde? 
How? Como? 
How much? Quanto custa? 
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respondida é a do tipo “como”. Isso ocorre pela dificuldade de
detalharmos os métodos ou os meios que serão utilizados para
levarmos um projeto adiante. Você pode montar essa ferramenta até
para propor uma teoria alternativa à teoria da relatividade de Einstein,
mas, possivelmente, demonstrará a fragilidade de seu projeto quando
tiver de explicar como alcançará esse difícil objetivo.
Atenção!
Independentemente da forma como você irá responder às perguntas, o
mais importante é que tenha informações suficientes para detalhar seu
projeto ou atividade, pois só assim conseguirá apresentar um projeto
consistente e passível de aprovação em cenários competitivos dentro
de uma empresa.
Brainstorm
Para que sejam efetivas, as ferramentas de qualidade devem ser
utilizadas em prol dos objetivos da organização. Cabe, portanto, um
alerta quanto ao uso da ferramenta denominada brainstorming, por
tratar-se de um modelo muitas vezes mal utilizado no contexto
organizacional. Muitas pessoas pensam que realizar um brainstorming
significa apenas reunir algumas pessoas em uma sala e perguntar suas
ideias sobre algo.
A tradução de brainstorming para o português seria
“tempestade de ideias”.
Trata-se de um processo em grupo no qual os indivíduos emitem ideias
livremente. Esse processo precisa seguir alguns passos:
 Durante o brainstorming, não pode haver críticas
enquanto uma pessoa apresenta sua ideia aos
demais participantes, que, portanto, precisam ouvi-
la sem interrupções, sendo proibido tolher o
processo criativo dos colegas. É sobre esse ponto
que já reside uma primeira atenção muito grande ao
uso dessa ferramenta.
 O brainstorming deve acontecer no menor espaço
de tempo possível, o que significa dizer que os
participantes devem colocar suas ideias de uma
forma bastante objetiva. É necessário, portanto, que
ti i t t t d d
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No brainstorming, também recomenda-se a participação voluntária de
quem vai fazer parte do grupo. Logo, se você é um chefe que obriga os
funcionários a participarem do brainstorming, acaba por limitar a veia
criativa daqueles funcionários, e a “tempestade de ideias” será
possívelmente prejudicada.
Outra característica do brainstorming adequado é a de que ele deve
contar com a figura dos facilitadores, ou de pelo menos de um
facilitador, adequadamente treinado para lidar com os grupos. O
facilitador tem o papel fundamental de organizar as ideias que são
colocadas, além de ter a missão de impedir que o assunto passe a
caminhar para um tema que não seja o tópico central do Brainstormg -
outra atribuição adicional do facilitador pode ser a de intervir em casos
de desrespeito no processo, assemelhando-o à figura do mediador nesta
situação.
Participação voluntária
Você deve notar que é comum, na prática empresarial, que o
brainstorming aconteça por meio de convocação para uma reunião
como qualquer outra e, novamente, este não é o intuito original da
ferramenta. Por isso, critérios como participação voluntária devem
ser respeitados, para que se tenha uma gestão transparente e
pautada na boa geração de ideias.
Facilitador
Adicionalmente, é comum que o facilitador seja também o
responsável por registrar as ideias apresentadas por cada integrante
do grupo de trabalho.
Longe da ideia de pautar-se em opiniões soltas, o
propósito central do brainstorming está em lançar e
detalhar ideias com um certo enfoque; isto é, deve
os participantes estruturem seu modo de pensar
para que o encontro seja produtivo.
 Os grupos formados têm usualmente de cinco a
doze integrantes. Um número maior de pessoas
pode causar dificuldades para se coordenar o grupo
de trabalho; e um número menor pode resultar em
um menor volume de ideias. Obviamente, essa
recomendação varia conforme a complexidade de
cada projeto. Aqui o mais importante é que haja,
antes do brainstorming, uma reflexão sobre a
quantidade adequada de participantes.
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haver uma clareza também sobre o tema a ser
trabalhado.
O tema pode ser, por exemplo, como melhorar a qualidade de
determinado produto ou serviço, ou, de forma mais específica, pode ser
como melhorar o tempo de atendimento na empresa. Toda a discussão
deve girar em torno do tema escolhido. O facilitador deve intervir se, por
exemplo, participantes passarem a trazer ideias para o lançamento de
um novo produto no mercado, evitando uma possível fuga temática.
Atenção!
Não é recomendável que superiores hierárquicos ocupem o papel de
facilitadores do brainstorming, uma vez que isso pode gerar algum tipo
de inibição por parte dos colaboradores. Além disso, o brainstorming
deve ter hora de início e término (pode durar, por exemplo, 15 minutos
preestabelecidos), para que os participantes possam ter uma noção do
tempo que o grupo como um todo terá para a geração de boas ideias.
O brainstorming apresenta três fases típicas para sua realização:

Clareza e objetividade na apresentação do assunto,problema ou
situação.

Geração e documentação das ideias.

Análise e seleção das ideias.
Nas fases finais do brainstorming, o facilitador pode colocar as ideias,
por exemplo, em um quadro branco e, ao final selecionar, por meio de
votação ou consenso do grupo, as melhores ideias (no caso de serem
os participantes especialistas na temática em questão). A depender dos
objetivos do brainstorming ou dos resultados do primeiro grupo, pode
haver uma segunda rodada, com o mesmo grupo ou com outro com
características diferentes, para que haja uma maior probabilidade de
geração de ideias do tipo “fora da caixa.”
Saiba mais
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Você sabia que existe também um processo denominado brainwriting?
Esse processo de geração e seleção de ideias reside na substituição da
linguagem falada pela linguagem escrita. Seu uso pode ser
especialmente estratégico em climas organizacionais que não permitem
a livre expressão de ideias ou a não interrupção por parte de outros
participantes.
Mitos e realidades no uso das
ferramentas 5W2H e brainstorming
Neste vídeo, será apresentada uma breve contextualização sobre a
realidade e os mitos no uso adequado do brainstorming.

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Falta pouco para atingir seus objetivos.
Vamos praticar alguns conceitos?
Questão 1
Uma escola que utiliza a ferramenta 5W2H fez um estudo sobre
uma reforma que deve ser feita no prédio da diretoria. As pessoas
responsáveis pelo estudo entregaram o resultado em folhas
numeradas de 1 a 7. O resumo dos estudos apresentados em cada
folha foi: a folha 1 mostra que deve ser contratada uma empresa de
construção para a execução do serviço; a folha 2 sinaliza o senhor
João José da Silva para o serviço; a folha 3 explica que se trata de
uma reforma do prédio da diretoria para adequar o setor à demanda
de atendimento de matrícula; a folha 4 explica que algumas
pessoas a serem atendidas ficam atualmente na área externa do
prédio, o que gera um problema; a folha 5 diz que a obra deve ser
realizada de 20/08/2017 a 20/10/2017; a folha 6 descreve que o
orçamento máximo previsto é de R$25.000,00; e na folha 7 está
descrito que a obra vai ser realizada no prédio da diretoria da
escola.
Conforme a ferramenta 5W2H utilizada pela escola para realizar o
estudo, qual é a sequência que representa as perguntas
correspondentes às respostas constantes nas folhas entregues e
enumeradas?
A What, Who, How, Why, Where, How Much e When.
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Parabéns! A alternativa D está correta.
A contratação de uma empresa de construção simboliza o “como”
desse projeto. João José da Silva ilustra “quem”. A explicação de
qual é o projeto ilustra “o quê”. O problema ocasionado pela espera
na parte externa do prédio simboliza o “porquê”, e tem o intuito de
justificar a realização do projeto. Por fim, as folhas 5, 6 e 7 tratam,
respectivamente, de “quando”, “quanto custará”, e “onde” será
realizado o projeto, neste caso no prédio da diretoria da escola.
Questão 2
São características de um brainstorming adequado:
I – Ausência de críticas e ambiente acolhedor.
II – Dispensa da figura do facilitador e não objetividade na
exposição de ideias.
III – Predefinição do tempo de duração do brainstorming.
IV – Preferência pela participação de superior hierárquico.
V –Predefinição do tema a ser tratado no brainstorming.
Está correto apenas o que se afirma em:
B How, Who, Why, What, When, How Much e Where.
C Who, Why, What, How, When, Where e How Much.
D How, Who, What, Why, When, How Much e Where.
E How, Whose, What, Why, When, How Much e Where.
A I, II, III, IV e V.
B I, II, III e V.
C I, III, IV e V.
D I, III e V.
E I, II e V.
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Parabéns! A alternativa D está correta.
As afirmações II e IV estão incorretas, e as demais estão corretas.
Como vimos, o brainstorming deve ser formado com base em
ambiente acolhedor e livre de críticas, de preferência sem a
participação de superiores hierárquicos, para que boas e livres
ideias possam ser geradas. Além disso, o facilitador é fundamental
para a boa condução das dinâmicas, bem como a objetividade dos
participantes, para que não haja fuga temática e para facilitar o
registro de ideias. Ademais, deve haver tempo predeterminado para
a realização do brainstorming , bem como uma boa explicação
sobre o tema que será tratado.
3 - Ferramentas da qualidade: matriz GUT e análise S.W.O.T
Ao �nal deste módulo, você será capaz de aplicar as seguintes ferramentas da qualidade:
matriz GUT e análise S.W.O.T.
Matriz GUT
A matriz GUT é utilizada para priorizarmos problemas a serem tratados
no contexto organizacional. A ferramenta recebe esse nome porque, ao
tratarmos de determinado problema, devemos analisar suas três
dimensões:
G
Gravidade
U
Urgência
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T
Tendência
Após analisarmos diversos problemas dentro destas três dimensões,
estaremos aptos a selecionar aqueles que devem ser entendidos como
prioritários. A tabela a seguir ilustra essa ferramenta:
MATRIZ GUT (para priorizar proble
VALOR GRAVIDADE URGÊNCIA
5
Extremamente
grave
Extremamente
urgente
4 Muito grave Muito urgente
3 Grave Urgente
2 Pouco grave Pouco urgente
1 Sem gravidade Sem urgência
G GRAVIDADE
Impacto do prob
que surgirão a lo
U URGÊNCIA O tempo dispon
T TENDÊNCIA Potencial de cre
Tabela 1 - Matriz GUT.
Gp4us.com.br
Você deve atribuir um valor, de 1 a 5, para cada problema que irá compor
sua tabela da matriz GUT, com base nos critérios anteriores.
Exemplo
Um problema extremamente grave, urgente e que possui uma tendência
a se agravar rápido recebe valor 5 em cada uma dessas três dimensões.
Após valorar cada problema em cada uma das três dimensões, você
deve multiplicar esses valores. No caso mencionado, teríamos o valor
máximo permitido, isto é, 5 x 5 x 5 = 125. O extremo oposto desse caso
seria um problema que não é grave nem urgente e que não possui
tendência de piorar. Neste caso, o problema receberia valor 1 nas três
categorias de análise e seu resultado também seria de 1 ponto.
1 ponto
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Obtido pelo cálculo 1X1X1.
Note que a construção da tabela exige muita informação por parte da
empresa. Além disso, para usar a ferramenta GUT, é fundamental
entedermos os seguintes conceitos:
Diz respeito ao grau de impacto do problema sobre operações e
pessoas da empresa.
Diz respeito ao tempo disponível e necessário para a resolução
do problema.
Diz respeito ao potencial de crescimento (piora) do problema no
tempo (GP4US, 2020).
A seguir, vemos um exemplo fictício de matriz GUT de montadoras de
automóveis chinesas que estão tentando ter sucesso no Brasil. Na
tabela, são listados problemas enfrentados pelas montadoras e são
estabelecidos pontos para a gravidade, urgência e tendência de cada
problema:
PROBLEMAS
ENFRENTADOS
GRAVIDADE URGÊNCIA
Mercado brasileiro
em desaceleração
5 5
Atraso nas obras
da fábrica e início
do período de
chuvas
4 5
Suspensão de
contrato de
funcionários
4 4
Alta do dólar 4 5
Gravidade 
Urgência 
Tendência 
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PROBLEMAS
ENFRENTADOS
GRAVIDADE URGÊNCIA
Desvalorizaçãodos
automóveis
3 5
Aumento de 30%
no imposto de
importação
4 5
Aumento de 30%
no imposto de
importação
3 3
Carros
desatualizados
3 4
Falta de mão de
obra especializada
3 3
Servidores
chineses
dificultando o
processo
3 3
Servidores
chineses
dificultando o
processo
3 4
Atrasos na
liberação de crédito
3 3
Atrasos na
obtenção de
licenças
ambientais
3 3
Cobrança de 180
mi pelo Ministério
do Planejamento
3 3
Financiamento do
governo da Bahia
não cumprido
2 3
Financiamento do
governo da Bahia
não cumprido
2 2
Tabela 2 – Matriz GUT de montadoras chinesas.
Marcello Romani-Dias.
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Essa tabela traz uma possível forma de montagem da matriz GUT e foi
elaborada somente para fins didáticos.
Os principais problemas enfrentados pelas montadoras estão expressos
com fundo cinza na tabela. Fatores como desaceleração do mercado
brasileiro e atrasos nas obras das fábricas dessas empresas estão entre
os problemas que devem ser enfrentados de forma prioritária pelas
montadoras, devido aos elevados pontos expressos na Tabela 1.
Análise S.W.O.T.
Trataremos agora da análise S.W.O.T., também conhecida no Brasil
como matriz F.O.F.A. Essa análise se trata de uma das principais
ferramentas de gestão estratégica das empresas e seu uso pode auxiliar
gestores de diferentes segmentos, entre os quais tem destaque a
gestão da qualidade.
S.W.O.T
Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats
F.O.F.A.
Forças, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças.
Desde sua origem, a análise S.W.O.T. vem sendo adaptada de diferentes
formas. A S.W.O.T. se tornou uma importante ferramenta estratégica e é
utilizada em grande parte dos cursos de Graduação, MBA, consultorias,
empresas, e até mesmo em estudos científicos internacionais e
nacionais na área de Administração.
Compreender sua utilidade para a criação e implementação de
estratégias empresariais é um fator relevante para os estrategistas, que
em algum momento precisarão lidar com avaliações da empresa e do
ambiente externo na busca de vantagem competitiva em relação aos
concorrentes de qualidade superior.
A análise S.W.O.T pode ser aplicada nos mais diferentes tipos de
organização, tais como:
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Nas organizações privadas, públicas e não
governamentais.
Em variados setores da indústria, como turismo,
varejo, agroindústria, educação e saúde.
Em diferentes níveis de análise, como em países,
regiões, organizações e até mesmo em indivíduos. O
seu uso está cada vez mais frequente na área de
gestão de pessoas, para diagnosticar características e
potencial de crescimento de executivos.
Em empresas de diferentes portes – microempresas,
pequenas empresas, médias empresas e grandes
empresas, sejam estas nacionais ou multinacionais.
A S.W.O.T pode ser decomposta em uma matriz 2 x 2 a partir da análise
interna e externa organizacional, conforme ilustração:
Análise interna
Forças e franquezas.
Análise externa
Oportunidades e ameaças.
Figura 4 - Exemplo de Diagrama de Causa e Efeito.
Na análise interna, as forças são definidas como os fatores que auxiliam
a organização a atingir seus objetivos, trazendo benefícios ao negócio e
vantagem em relação à concorrência; do contrário, as fraquezas irão
contar com elementos que irão dificultar tais vantagens.
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O diagnóstico das forças e fraquezas internas deve levar em
consideração uma série de variáveis organizacionais, tais como os
recursos e ativos utilizados na empresa, sua estrutura, as competências
individuais dos funcionários, as rotinas e capacidades construídas, entre
outros elementos internos que podem auxiliar ou atrapalhar a
organização em seu cenário de atuação. A definição dessas variáveis
dependerá das problemáticas enfrentadas pelos gestores e de suas
intenções no processo de criação das estratégias e da busca por
qualidade pela empresa.
Nesse aspecto, as oportunidades correspondem aos
elementos externos que poderão afetar positivamente
a organização, criando um cenário favorável às
estratégias pretendidas e ao rumo do negócio,
enquanto as ameaças serão as condições
desfavoráveis que podem atrapalhar.
Assim como na análise interna, os fatores a serem considerados podem
ser os mais variados, tais como as condições macroeconômicas e
políticas em que a empresa está inserida, as ações da concorrência e
dos fornecedores, e o comportamento de seus consumidores. Conforme
vimos, a matriz S.W.O.T. nos ajuda a analisar os diferentes ambientes de
atuação da empresa, estando estes divididos em ambiente interno e
ambiente externo.
Como exemplo, o escritório da empresa, suas fábricas e suas reuniões e
decisões realizadas no interior da empresa formam seu ambiente
interno. O ambiente externo, por sua vez, relaciona-se ao “mundo
exterior à empresa”, em que podemos destacar seus clientes e
fornecedores, seu ambiente político e social com o qual se relaciona,
entre outros aspectos.
A compreensão de ambos os ambientes é fundamental para a adequada
utilização da ferramenta e para a busca de qualidade superior por parte
da empresa. Alguns dos erros mais frequentes de alunos e gestores ao
utilizarem a ferramenta reside na confusão sobre o que deve ser
classificado como ambiente interno e o que deve ser classificado como
ambiente externo ao construir a matriz S.W.O.T. Para evitarmos esses
erros, vamos a um exemplo de aplicação da S.W.O.T. em uma pequena
empresa fictícia:
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Aplicação
A Bonecário é uma fábrica de bonecas que atua na cidade dos Sonhos,
no interior do estado de Arco-íris. Essa empresa fabrica bonecas de
todos os tipos para crianças e também para adultos. A Bonecário
começou suas atividades em fevereiro de 2016 e tem como principal
diferencial a velocidade com que sua operação fabril é realizada:
“Aqui conseguimos produzir uma boneca em apenas cinco minutos, de
seu contorno, primeira etapa do processo produtivo, até a colocação de
seus adereços, última etapa de nossa esteira de produção”, afirma o
supervisor da fábrica.
O gerente de qualidade, por sua vez, comenta sobre a qualidade
alcançada pela empresa:
“Não aceitamos falhas e nossos engenheiros estão a postos para
garantir que não teremos erros no decorrer do processo. Calculamos os
pontos críticos da fabricação e indicadores importantes de nossa
produtividade, como o tempo médio que levamos para a fabricação das
bonecas, o desvio padrão dessa fabricação e as probabilidades de
ocorrência de eventuais percalços no processo.”
Com esse sistema, a Bonecário está se tornando um
dos principais players no segmento de bonecas da
cidade, mercado que tem crescido nos últimos anos
devido ao aumento na demanda por este tipo de
produto.
Atualmente, a empresa fornece seus produtos para grandes lojas de
brinquedos, como a Brinque Mais e a Diversão Garantida, grandes redes
que planejam aumentar seus volumes de compras de bonecas
exclusivas da Bonecário no próximo trimestre.
Com o objetivo de crescimento, a empresa pretende ampliar suas
operações, por meio da compra de novas fábricas em municípios que
possuem políticas tributárias mais vantajosas em relação aos impostos
indiretos, como ISS e ICMS, o que poderá resultar em redução de custos
a Bonecário.
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Apesar das boas possibilidades para o futuro, nem tudo são flores na
empresa, conforme afirma sua diretora de RecursosHumanos: “A
empresa cresceu rápido demais, e isso também nos trouxe problemas.
A verdade é que o ambiente demasiadamente competitivo tem afastado
as pessoas, e isso tem gerado diversos problemas de comunicação
entre (e dentro de) nossas áreas. O pessoal de vendas simplesmente
não aceita dialogar com os colegas do marketing, e vice-versa. Além
disso, os clientes frequentemente reclamam sobre a demora de
atendimento de nossa central, e da falta de cortesia de nossas
atendentes.”
Outro ponto negativo para a Bonecário refere-se ao novo governo da
cidade, formado por políticos corruptos que pretendem cobrar pesadas
tarifas de luz. Como os gastos com eletricidade já são altos para a
empresa, devido à sua atividade fabril, os gestores da Bonecário estão
temerosos com essa mudança política. Além disso, um antigo gerente
da empresa montou uma concorrente, que conta com um modelo de
negócio bastante similar ao da Bonecário, e que atuará na cidade dos
Sonhos.
Diante de tantos desafios, a empresa terá de se
reinventar para manter-se competitiva no mercadonos
próximos anos.
A partir das informações do caso, podemos pensar na montagem da
matriz S.W.O.T. para a Bonecário. Primeiro, devemos pensar nos
ambientes internos e externos da empresa e em como esses ambientes
ajudam ou atrapalham sua atividade. Como sugestão, vamos elencar as
constatações favoráveis à Bonecário a seguir:
A
A é á id
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Pensemos agora nas constatações desfavoráveis para a empresa:
A empresa é rápida em sua
produção.
B
O processo fabril possui baixo
número de erros.
C
As bonecas produzidas têm
qualidade.
D
Existe um aumento de procura
por bonecas na cidade dos
Sonhos.
E
As grandes redes almejam
trabalhar mais com a Bonecário.
F
Existe a possiblidade de
ampliação da empresa para um
município que reduzirá os custos
tributários da empresa.
G
Há diversos problemas de
comunicação entre seus
colaboradores.
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Uma vez organizadas as informações, entre positivas e negativas, temos
de pensar em como classificá-las no ambiente externo ou interno da
empresa. Conforme visto, esse é um momento crítico na construção da
ferramenta.
O que é positivo e faz parte do ambiente interno da
empresa?
Pensando de forma simplificada, a velocidade de sua operação, seu
baixo número de erros na produção e a qualidade de suas bonecas são
constatações referentes a seu ambiente interno, pois estão “dentro das
portas” da empresa, sendo diretamente controláveis pela organização.
Perceba que há outros pontos positivos para a empresa, mas que não
estão nem em seu escritório, nem em sua fábrica, tampouco são
H
O atendimento feito pelas
centrais demora
demasiadamente.
I
As atendentes não têm cortesia
no trato com os clientes.
J
O governo eleito pretende adotar
altas tarifas elétricas.
K
Possivelmente, a cidade dos
Sonhos irá se tornar a mais
corrupta nos próximos anos.
L
A concorrência direta com a
Bonecário está aumentando.
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diretamente decididos por seus gestores. Podemos pensar no aumento
da demanda por bonecas, no interesse das novas redes pela Bonecário
e na possibilidade de ampliação para municípios com melhores políticas
tributárias. Veja que essas decisões, apesar de serem influenciáveis
pela Bonecário, não pertencem a ela, pois cabem, respectivamente, aos
seus clientes (demanda), aos parceiros (grandes redes) e aos
governantes (política tributária).
Em contrapartida, o que é negativo e faz parte do ambiente
interno da empresa?
Nesse caso, temos os problemas de comunicação, a demora de
atendimento nas centrais e a falta de cortesia das atendentes.
De forma análoga aos pontos positivos, perceba que essas
constatações são diretamente geridas pela empresa, contemplando seu
ambiente interno. Note que há outros pontos negativos para a empresa,
sobre os quais ela tem baixo poder de influência e ação, como os
relacionados ao governo e aos concorrentes.
Como consequência, percebemos que uma forma de classificar de qual
ambiente estamos falando refere-se, primeiro, se estamos analisando
algo que ocorre dentro da própria empresa, ou se estamos falando de
algo que ocorre fora dela, ou seja, no mercado em que atua. Além disso,
como segundo ponto, quando a empresa não possui poder direto de
decisão, salvo exceções, estamos falando de ambiente externo. Em
contrapartida, quando a empresa possui poder direto de decisão, grosso
modo, estamos falando de seu ambiente interno. Diante do exposto, a
seguir veja um exemplo de como poderia ser montada a análise S.W.O.T.
da Bonecário:
Governo
Tarifas elétricas e corrupção.
Concorrentes
Instalações de modelo de negócios similares.
Dentro
No âmbito.
Exceções
Como controle direto sobre governantes.
Decisão
Como o que há sobre o tipo de treinamento de seus funcionários.
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S.W.O.T POSITIVOS NEGATIVOS
INTERNOS
(Organização)
PONTOS FORTES:
(a) Velocidade de
sua operação fabril;
(b) Baixo índice de
erros na produção;
(c) Qualidade das
bonecas
fabricadas.
PONTOS FRACO
(g) Problemas d
comunicação en
colaboradores;
(h) Demora de
atendimento das
centrais;
(i) Falta de corte
das atendentes.
EXTERNO
(Ambiente)
OPORTUNIDADES:
(d) Aumento de
demanda por
bonecas;
(e) Aumento de
interesse de
grandes redes pela
Bonecário;
(f) Atuação em
município com
política tributária
vantajosa.
AMEAÇAS:
(j) Tarifas elétric
pretendidas pelo
novo governo;
(k) Aumento de
corrupção na
cidade;
(l) Aumento de
concorrência dir
Marcello Romani-Dias.
Cabe destacar que o caso trazido, evidentemente, não tem o intuito de
esgotar as análises internas e externas de uma empresa, tampouco de
esgotar as possíveis interpretações sobre o uso da matriz S.W.O.T. O
objetivo dessa seção, ao contrário, é o de explorar, didaticamente, como
alunos e gestores podem construir e analisar essa ferramenta
estratégica dentro das organizações.
A importância da priorização de
problemas e o uso da Matriz GUT
Neste vídeo, falaremos sobre a importância da priorização de problemas
no contexto da gestão da qualidade com base no uso da matriz GUT.

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Falta pouco para atingir seus objetivos.
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Vamos praticar alguns conceitos?
Questão 1
Considere que a seguinte matriz de prioridades GUT tenha sido
elaborada com base nos problemas diagnosticados pela gestão da
qualidade de determinada empresa:
Assinale a opção que apresenta, corretamente, a sequência de
priorização dos problemas a serem resolvidos nesse caso.
Parabéns! A alternativa A está correta.
A matriz GUT prioriza os problemas de uma empresa a serem
solucionados. Os que possuem maior pontuação na última coluna
da tabela são aqueles, ao mesmo tempo, mais graves, urgentes e
com tendência a se agravarem com rapidez, representando,
portanto, prioridade de solução. Então, a ordem de prioridade deve
ser 4, 2, 1, 5, 3.
Questão 2
Considere um produtor de cachaça com forte reputação de marca
no mercado nacional. Indique, no contexto da gestão da qualidade,
como você classificaria cada um dos itens a seguir em termos de
forças, fraquezas, oportunidades ou ameaças:
A 4 - 2 - 1 - 5 - 3.
B 3 - 5 - 1 - 2 - 4.
C 2 - 4 - 1 - 5 - 3.D 4 - 3 - 2 - 1- 5.
E 4 - 2 - 3 - 1 - 5.
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Indique a sequência correta:
Parabéns! A alternativa B está correta.
Desperdício na produção é negativo e diz respeito ao ambiente
interno da empresa, log se trata de uma fraqueza. A qualidade do
produto é uma realidade positiva, construída no ambiente interno da
empresa, logo é uma força (ou fortaleza). Aumento da consciência
social e inflação são fenômenos que ocorrem no ambiente externo
da organização. Ambos, neste caso, são negativos, sendo
classificados como ameaças (se sou produtor de cachaça, a menor
procura pelo meu produto, fruto da consciência coletiva, é negativa
para a empresa). A presença da empresa junto ao seu público-alvo
é escolha feita no âmbito interno da organização, e por ser positiva
é classificada como força. Com isso, temos a sequência correta:
fraqueza, força, ameaça, ameaça e força, o que nos leva a letra B.
Considerações �nais
A
Ameaça; oportunidade; fraqueza; oportunidade;
força.
B Fraqueza; força; ameaça; ameaça; força.
C
Fraqueza; oportunidade; fraqueza; oportunidade;
força.
D Fraqueza; força; ameaça; fraqueza; força.
E Ameaça; força; ameaça; fraqueza; força.
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Ao longo dos módulos da instigante temática das ferramentas da
qualidade de abordagem predominantemente qualitativa, foi possível
aprender os conceitos e as aplicações das seguintes ferramentas:
fluxograma, Diagrama de causa e Efeito, 5W2Hs, brainstorming, matriz
GUT e análise S.W.O.T.
Esperamos que você tenha compreendido a importância das
ferramentas de gestão da qualidade para a tomada de decisão em
diferentes contextos organizacionais contemporâneos.
Destacamos a importância de se estar munido de informações para que
ocorra uma utilização adequada das ferramentas vistas. Desejamos a
você uma ótima jornada profissional com o uso dessas ferramentas!
Podcast
Escute agora uma reflexão sobre as ferramentas qualitativas da
qualidade.

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Para ajudar na elaboração da Matriz S.W.O.T:
Uma dica de site é o Canva. As Matrizes mais simples são gratuitas no
site.
Para ajudar no mapeamento e na modelagem de processo:
Dois softwares que podem auxiliar são os Microsoft Visio e o Bizagi,
duas das mais conhecidas ferramentas.
Leia mais sobre o BPMN (Business Process Model and Notation) no
próprio site da organização.
Dicas de filmes:
JOBS. Direção: Joshua Michael Stern. Ano: 2013.
O filme retrata até onde um empreendedor está disposto a ir para
alcançar a qualidade total de seus produtos. É interessante, após
assistir ao filme, montar uma matriz GUT para a Apple, priorizando
os problemas da empresa que são retratados.
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A Meta. Direção: Joshua Michael Stern. Ano: 2013.
O filme retrata diversos aspectos da gestão da qualidade. Convido
você a, após assistir ao filme, montar um diagrama de causa e
efeito para a empresa em questão, em que o efeito esperado é o
atingimento da meta, e as causas são os fatores e eventos que
permitirão este atingimento.
Referências
ANDREOLI, T. P.; BASTOS, L. T. Gestão da Qualidade: melhoria continua e
busca pela excelência. Curitiba: Intersaberes, 2017.
CARVALHO, M. M.; PALADINI, E. P. Gestão da qualidade: Teoria e Casos.
Rio de Janeiro: Elsevier, ABEPRO, 2012.
CONSULTORIA GESTÃO E MÍDIAS SOCIAIS. Cinco ferramentas de
gestão para micro e pequena empresa, 2020. Consultado na internet
em: 20 de maio de 2020.
CUSTÓDIO, M. F. Gestão da Qualidade e Produtividade. São Paulo:
Pearson Education do Brasil, 2015.
DEMING, W. E. Qualidade: A Revolução da Administração. Rio de
Janeiro, RJ: Marques-Saraiva, 1990.
DORNELLES, M. ISO 9000: certificando a empresa. Salvador, BA: Casa
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Fluxograma de Processo. Blog de Qualidade, 2020. Consultado na
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GOZZI, M.P. Gestão da Qualidade em Bens e Serviços. São Paulo:
Pearson Education do Brasil, 2015.
GP4U. Matriz GUT – Ferramenta para priorização na solução de
problemas, 2020. Consultado na internet em: 18 de maio de 2020.
JUNIOR, I. M. Gestão da Qualidade. Rio de Janeiro, RJ: Editora FGV,
2008.
JURAN, J. M.; GRYNA, F. M. Controle da qualidade: conceitos, políticas e
filosofia da qualidade. São Paulo: Makron, McGraw-Hill, 1991.
KIRSCHNER, A.; KAUFFMAN, H.; SCHMID, D.; FISCHER, G. Gestão da
qualidade: segurança no trabalho e gestão ambiental. São Paulo: Editora
Blucher, 2008.
LÉLIS, E. C. Gestão da qualidade. São Paulo: Pearson Prentice Hall,
2012.
LOBO, R. N. Gestão da Qualidade. São Paulo: Érica, 2010.
NETO, A. S; CAMPOS, L. M. F. Introdução à Gestão da Qualidade e
Produtividade: conceitos, história e ferramentas. Curitiba: Editora
Intersaberes, 2016.
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https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/00390/index.html?brand=estacio# 40/41
PEARSON EDUCATION DO BRASIL. Gestão da Qualidade. São Paulo:
Editora Pearson, 2011.
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