TAYLORISMO

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<p>UNIVERSIDADE DA REGIÃO DE JOINVILLE – UNIVILLE</p><p>CURSO DE ADMINISTRAÇÃO</p><p>FREDERICK TAYLOR – ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA</p><p>HELOIZA AUGUSTIN</p><p>PROFESSOR: JUCILEI GERALDO HUBNER</p><p>Fundamentos de Administração</p><p>SÃO BENTO DO SUL – SC</p><p>2024</p><p>HELOIZA AUGUSTIN</p><p>FREDERICK TAYLOR – ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA</p><p>Trabalho de disciplina apresentado às turmas de Administração e Ciências Contábeis do primeiro semestre da Universidade da Região de Joinville - Univille – campus São Bento do Sul para aprovação na disciplina Fundamentos de Administração, sob orientação do professor Jucilei Geraldo Hubner.</p><p>SÃO BENTO DO SUL – SC</p><p>2024</p><p>SUMÁRIO</p><p>1 INTRODUÇÃO.............................................................................................................4</p><p>2 BIOGRAFIA TAYLOR................................................................................................5</p><p>3 TEORIA DA ADMINISTRAÇÃO CIÊNTIFICA....................................................10</p><p>3.1 Surgimento....................................................................................................................10</p><p>3.2	Fundamentos................................................................................................................13</p><p>3.3	Princípios da Administração Científica ....................................................................16</p><p>3.3.1	Desenvolvimento...........................................................................................................16</p><p>3.3.2	Seleção..........................................................................................................................17</p><p>3.3.3	Adaptação......................................................................................................................17</p><p>3.3.4	Controle e Execução......................................................................................................18</p><p>3.4	Vantagens.....................................................................................................................19</p><p>3.5	Críticas.........................................................................................................................19</p><p>3.6	Comparação com a Administração Comum..............................................................21</p><p>4 USO NA EMPRESA....................................................................................................22</p><p>5 EXEMPLOS PRÁTICOS DA TEORIA....................................................................24</p><p>6 CONCLUSÃO.............................................................................................................26</p><p>REFERÊNCIAS......................................................................................................................27</p><p>INTRODUÇÃO</p><p>Após a Revolução Industrial (1760 – 1840) o modo de produção por maquinofatura se propagou rapidamente pela Europa e foi se espalhando pelo globo, chegando em países como Estados Unidos, Alemanha, Itália e Japão. A Revolução alterou completamente a fabricação e a forma de funcionamento das fábricas, muitas pessoas perderam o emprego e outras tiveram que se adaptar aos novos meios de trabalho.</p><p>Isso nos leva a pensar que tudo começaria a funcionar de forma mais organizada pois agora as máquinas realizariam grande parte do trabalho e as pessoas só precisariam às operar, mas não foi desta forma. Esta realidade pós-revolução gerou um serviço de extrema desordem nas empresas, onde os patrões seguiam métodos baseados na intuição e evitavam contrariar a grande quantidade de funcionários que realizavam o serviço deduzindo o feito por si próprios e acabavam por produzir abaixo do desejado. Havia uma mentalidade de falta de compreensão entre estes, o funcionário tinha em mente que quanto mais produzisse menos estaria ganhando e ainda estaria abstendo o emprego de um outro que necessitasse. E o patrão tinha uma mentalidade fechada que se baseava em palpites para gerenciar a fábrica e muitas vezes aceitava que o funcionário fosse empregado para a função que escolhesse sem verificar se este tinha melhor adequação para outras.</p><p>Taylor era muito jovem quando se incluiu neste meio de produção, mas após anos trabalhando em fábricas, observando e interagindo com as pessoas nelas incluídas, ele conseguiu desenvolver e apresentar a administração científica por meio de seu livro Princípios de Administração Científica (1911), que revolucionou todo o modo como a empresa funcionava e beneficiou em abundância tanto ele quanto as outras pessoas envolvidas. Esta teoria é tão importante que é utilizada até hoje e estimulou o desenvolvimento de outros métodos de produção que melhoraram ainda mais estes processos, como o Fordismo e Toyotismo, cada um com sua especialidade visando gerar lucro à empresa.</p><p>Este texto trabalha a administração científica, que tem princípios com base na compreensão entre empregado e empregador, produção em grande demanda e obviamente gerar lucro para a empresa. Taylor realizou diversos testes e observações durante mais de 35 anos de trabalho na indústria sendo de sua obstinação o resultado usufruído há mais de 100 anos.</p><p>BIOGRAFIA TAYLOR</p><p>Frederick Winslow Taylor (20 de março de 1856 - 21 de maio de 1915) foi operário, escriturário, maquinista, contramestre, engenheiro mecânico chefe. Ele revolucionou o sistema produtivo do começo do século XX, tendo em vista definir as melhores condições de rendimento, aprimorando o desempenho do funcionário formando a base sobre a qual se desenvolveu a atual Teoria Geral da Administração.</p><p>Frederick Winslow Taylor:</p><p>Fonte: https://wcps.info/productivity-pioneers/frederick-winslow-taylor/</p><p>Fonte:https://pt.findagrave.com/memorial/11349052/frederick-winslow-taylor</p><p>Taylor nasceu em Germantown, Filadélfia, Pensilvânia, e foi o segundo de três filhos. Seu pai era Franklin Taylor, um advogado e poeta que herdou uma riqueza considerável da propriedade da família de fazendas e outras propriedades na área da Filadélfia. Sua mãe era Emily Annette Taylor (nascida Winslow em Havre, França, em 5 de julho de 1822), abolicionista fervorosa na Quaker (grupo cristão protestante), fez parte da primeira Convenção Mundial Antiescravidão em Londres, 1840. O ancestral de seu pai, Samuel Taylor, estabeleceu-se em Burlington, Nova Jersey, em 1677. O ancestral de sua mãe, Edward Winslow, era de família puritana e foi um dos quinze peregrinos originais do Mayflower que trouxeram servos ou filhos.</p><p>Túmulo e foto de Emily Annette Taylor:</p><p>Fonte:https://pt.findagrave.com/memorial/91324674/emily-annette-taylor</p><p>Fonte:https://www.womeninpeace.org/t-names/2017/7/18/emily-annette-taylor</p><p>Frederick foi educado em casa inicialmente por sua mãe Annette Emily, que era uma disciplinadora rigorosa e trabalhou para criar um ambiente ordenado ao seu redor. Então Taylor foi criado em um ambiente que enfatizava o trabalho, a disciplina e a capacidade de manter as próprias emoções decentemente sob controle e adotou esse pensamento como ordem em sua vida. Ele foi um homem totalmente preocupado com o controle, movido por uma necessidade de dominar e ter esse monitoramento de quase todos os aspectos de sua vida. Suas atividades em casa, no jardim, no campo de golfe e no trabalho eram ordenadas por programas e horários que eram planejados em detalhe e rigidamente seguidos. Mesmo as coisas mais simples como caminhadas à tarde eram cuidadosamente planejadas com antecedência, e para ele era comum observar os próprios movimentos, cronometrar o tempo gasto em diferentes fases e até contar os passos dados para saber como cobrir a maior distância com o mínimo de energia possível ou qual o método mais simples de pular uma cerca e qual o tamanho ideal de uma bengala.</p><p>Seus amigos relataram que quando criança Taylor era autodisciplinado até em brincadeiras. Ele insistia que tudo se sujeitasse a regras estritas e fórmulas exatas. Em um jogo de baseball ele tinha que medir o campo para que tudo estivesse dentro das medidas exatas, mesmo que ficasse uma manhã inteira verificando. Ou um jogo de croquet que também</p><p>era submetido a uma cuidadosa análise, e ele preocupava-se com o ângulo de cada tacada e calculava a força do impacto e as vantagens e desvantagens de bater com maior ou menor força. Quando adolescente, antes de ir a um baile, fazia lista das moças mais bonitas e das não tão atraentes que provavelmente estariam lá, para que pudesse gastar igual parcela de tempo com cada uma delas.</p><p>Mesmo durante o sono Taylor tendia a manter este estado de alerta para controlar o que acontecia. Um bom exemplo é que aos 12 anos ele estava sofrendo de pesadelos frequentes e insônia, logo ele percebeu que seus piores sonhos ocorriam enquanto estava deitado de costas, então ele construiu um arreio de tiras e pontas de madeira que o acordariam quando ele tentasse ficar nessa posição. Até tentou outros meios de evitar os pesadelos (construindo uma rede de lona pendurada em dois paus para manter seu cérebro frio durante o sono), mas a insônia e desde então os artefatos para dormir o acompanharam por toda a vida. Em seus últimos anos, ele preferia dormir em posição ereta, apoiado por inúmeros travesseiros. Isto tornava difíceis as noites passadas fora de casa e, em hotéis onde não havia travesseiros suficientes, algumas vezes ele passava a noite apoiado por gavetas.</p><p>Taylor também frequentou a Germantown Academy privada enquanto morava na Pensilvânia, e aos 13 anos viajou com seus pais para a Europa. Lá passou três anos, estudando com tutores na França e na Alemanha. Quando retornou aos Estados Unidos em 1872, ele estava matriculado na Phillips Exeter Academy, uma escola particular preparatória para faculdade em New Hampshire.</p><p>Quando ele era estudante, teve um professor de matemática que, depois de ensinar cada lição, dava exercícios para a turma resolver no tempo restante da aula. O jovem Taylor sempre terminava antes dos colegas. Em vez de aproveitar para fazer bagunça, ele não se conformava em ficar ocioso. Mais uma prova de que Taylor era obcecado por comparar o tempo gasto por diferentes indivíduos na execução de uma mesma tarefa.</p><p>Ao se formar ele é aceito no exame de admissão para cursar Direito na Universidade de Harvard, mas foi forçado a abandonar os planos de matrícula, pois sua visão havia se deteriorado devido ao estudo noturno. Com a visão restaurada em 1875, logo após a depressão americana (também chamada de “Longa Depressão”, uma recessão econômica em escala mundial onde diversos bancos faliram causando a queda de muitas empresas), aos 18 anos Taylor começa a trabalhar como aprendiz industrial de torneiro e maquinista para uma pequena fábrica de bombas hidráulicas, conhecida por Enterprise Hydraulic Works, cujos proprietários, Ferrei & Jones, pertenciam ao círculo de relações da família Taylor. Logo abraçou vigorosamente a ética de trabalho e após quatro anos depois ele finalizou o aprendizado e foi admitido como operário na usina da Midvale Steel Company.</p><p>Ali ele pode crescer na empresa e teve sorte, pois pouco depois o contador da firma foi despedido por furto e, como Taylor tinha um preparo de um curso que fizera no colégio, ele foi chamado a ocupar o cargo provisoriamente, depois decidiram mantê-lo definitivamente. Mais tarde, colocaram-no como torneiro, pois apresentava maior rendimento do que os companheiros. Alguns meses depois, tomou lugar de mestre dos tornos. Nesse posto destacou-se rapidamente, graças à sua vontade de trabalhar fora de hora e aos cuidados que dispensava às máquinas.</p><p>Quando foi promovido a chefe da seção, a galeria subterrânea de escoamento com os detritos da fábrica se entupiu. O esgoto corria por baixo da fábrica e Taylor enviou um grupo de trabalhadores para limpar o esgoto. Este grupo não conseguiu nenhum resultado positivo, e falaram que era necessário abrir uma vala e pôr o encanamento a descoberto. Isto pararia a fábrica por vários dias, então Taylor decidiu limpar o esgoto ele mesmo. Tirando a roupa, amarrou sapatos nos cotovelos e joelhos para proteger-se e meteu-se no cano de esgoto. Engatinhou na escuridão por mais ou menos cem metros e encontrando a causa da obstrução removeu-a e voltou pelo tubo cheio de lodo. Saiu coberto de sujeira, mas vitorioso. Seus companheiros de trabalho riram dele, mas o presidente da companhia interessou-se pelo caso e o relatou ao conselho administrativo, pois Taylor tinha economizado para a companhia milhares de dólares.</p><p>Em 1880 ele ingressou no curso de Engenharia do Stevens Institute, e formou em 1883, completando sob aspecto teórico, seus conhecimentos de Mecânica, estudando pelas noites adentro e aos domingos. Sua elevação ao posto de engenheiro-chefe das oficinas da Midvale Steel Company deu-se pouco depois da conclusão do curso. Neste mesmo ano ele desenvolveu uma série de dispositivos para o corte de metais e no ano seguinte se casou com Louise M. Spooner, da Filadélfia.</p><p>Ele pode ter desfrutado de uma carreira brilhante em tempo integral como inventor, mas seu interesse no que logo foi chamado de gestão científica o levou a em 1890 renunciar ao cargo em Midvale e a se tornar gerente geral da Indústria Manufacturing Investment Company da Filadélfia que operava grandes fábricas de papel em Maine e em Visconsin.</p><p>Nessa época, começou a visitar empresas, oferecendo-se para ajudá-las a produzir mais e melhor. Taylor se tornou, assim, um pioneiro na profissão de consultor, atendendo desde fábricas até lojas. Para se dedicar apenas a isso, ele se demitiu novamente em 1893 e abriu sua empresa de consultoria, especializada em gestão de fábricas e custo de produção.</p><p>Taylor foi contratado pelo Bethlehem Steel Co. em 1898 pois eles estavam interessados no sistema de administração industrial e em seu método de cortar metais, e junto com Maunsel White e uma equipe de assistentes, Frederick desenvolveu o “high speed steel”, HSS ou aço rápido, um material usado na fabricação de ferramentas de corte que é utilizado até hoje. Nesse mesmo ano ele reestrutura uma tarefa de carregar lingote modificando a seleção, treinamento e turnos de trabalho e descanso para que o trabalhador pudesse movimentar mais toneladas por dia do que a média transportada anteriormente.</p><p>Taylor era um ávido jogador de golfe e competiu nos Jogos Olímpicos de Verão de 1900 em Paris, França, no golfe, ficando em 4º lugar.</p><p>Em 1901 Frederick já era conhecido e acaba deixando a Bethlehem Steel por conta de desavenças com outros gerentes. Neste ano ele e a esposa decidem adotar três filhos: Kempton, Robert e Elizabeth. Em 1903, Taylor publica seu primeiro livro sobre administração científica “Shop Management” (Direção de Oficinas), onde ele expressa suas ideias sobre a racionalização do trabalho. E três anos depois Taylor publica mais um livro chamado “The Art of Cutting Metals” (A Arte de Cortar Metais), se torna presidente da Associação Americana dos Engenheiros Mecânicos e recebe o título honorário de Doutor em Ciência pela Universidade da Pensilvânia.</p><p>Na verdade Taylor jamais voltara a ter um emprego convencional. Estava empenhado em divulgar suas ideias, ele viajava dando palestras, conquistando cada vez mais adeptos. Em 1908, Harvard criou um dos primeiros cursos de Administração de Empresas e baseou parte do currículo no taylorismo.</p><p>Apenas em 1911 ele publica sua obra mais importante, revelando de vez os princípios da administração científica que se tornariam a base da Teoria Geral da Administração.</p><p>Infelizmente Taylor não pôde vivenciar muito do ápice de sua obra, pois em 1915 contraiu uma pneumonia e veio a falecer no dia 21 de maio. Os operários deixaram o trabalho, nesse dia, para assistir ao funeral daquele que fora para eles o maior dos dirigentes. Frederick W. Taylor foi enterrado no cemitério West Laurel Hill, em Bala Cynwyd, Pensilvânia.</p><p>TEORIA DA ADMINISTRAÇÃO CIÊNTIFICA</p><p>“Taylor desenvolveu o que ele chamava de administração científica como</p><p>uma abordagem para manejar os operários da produção em fábricas.” (SPECTOR,</p><p>2010, p. 14)</p><p>A Administração Científica baseada na obra de Frederick W Taylor tem como principal objetivo gerar lucro nas empresas através de alta demanda</p><p>com um bom desempenho e liderança ordenada utilizando a padronização, compreensão entre os funcionários e melhor desempenho possível dentro de um período. Esta teoria visava a divisão da produtividade, resultando em atividades repetitivas onde era possível ter o controle do que era feito no ofício.</p><p>Surgimento</p><p>Na primeira empresa em que trabalhou Taylor obteve conhecimento principalmente a respeito de ética no trabalho. Estava na oficina mecânica como aprendiz e o dono da oficina lhe perguntou o que achava do êxito e sua resposta foi simples, ele queria ser mecânico e conseguir ganhar dez centavos por dia, então seu patrão lhe respondeu: “Esta não é uma meta suficiente. Quando eu tinha a tua idade, decidi que aprenderia a trabalhar um pouco mais cuidadosamente que os outros e que cada ano faria o trabalho melhor que no anterior”.</p><p>Quando a aprendizagem de Taylor terminou os negócios estavam muito difíceis e ele começou a trabalhar como operário nas oficinas de construção de máquinas Midvale Steel Company. Esta foi a empresa que mudou sua vida profissional, onde obteve diversos cargos e aprendizados que o levaram a futuramente formalizar sua teoria.</p><p>Por seus conhecimentos prévios ele conseguiu ser contador nesta fábrica, e como contador Taylor se destacou por apresentar um maior rendimento do que os outros funcionários e assim se tornou torneiro, mestre dos tornos, chefe da seção, contramestre e enfim engenheiro-chefe. Como se destacou em seus ofícios da empresa ele conseguiu autorização para realizar testes e experimentos que aprofundassem sua pesquisa.</p><p>Já como contramestre ele tentava obter o melhor rendimento diário possível, atos como despedir os mais obstinados, baixar o salário daqueles que se recusavam a melhorar a produção, reduzir o preço do trabalho por peça, admitir operários novos e ensinar-lhes o processo de fazer o trabalho. Este foi um dos primórdios da administração científica, e o resultado foi um aumento considerável no rendimento das máquinas, em alguns casos alcançado o dobro de antes produzido.</p><p>Com a permissão do engenheiro William Sellers, Taylor realizou seus experimentos e obteve um resultado tão aproveitável e lucrativo que recebeu autorização para continuar com suas investigações durante 26 anos. Quatrocentas toneladas de aço passaram pelo exame de Taylor nessa época, com 30 mil diferentes experiências, cronometrando o tempo e analisando matematicamente as variações que intervinham na profundidade do corte, rapidez, avanço do tempo útil, classe de metal etc. O estudo dos tempos foi iniciado nas oficinas da Midvale Steel Company, por Taylor, em 1881. Fez o estudo do movimento como parte de sua técnica de estudo dos tempos. Preocupou-se mais com os materiais, as ferramentas e instalações, em relação com o aperfeiçoamento dos métodos.</p><p>Seus estudos foram apresentados pela primeira vez perante a American Society of Mechanical Engineers para a qual ingressara em 1895. Tratava-se de um estudo experimental de nove anos, que levou o título de “A Notes on Belting” (Notas sobre as correias), em 1893, e dois anos mais tarde “A Piece State System” (Um sistema de gratificação por peça), onde descrevia um sistema de administração e direção por ele criado e desenvolvido, sustentando princípios de administração que deveriam ser a base de remuneração aos operários.</p><p>Em 1896 entrou na Bethlehem Steel Works e impôs-se o dever de aperfeiçoar os métodos dos diversos setores da fábrica utilizando o conhecimento que havia adquirido. Assim ele fez a completa reorganização da empresa, obtendo enorme êxito no terreno administrativo pois três anos e meio depois, Taylor fazia com somente 140 homens o trabalho que antes necessitava de quatrocentos a seiscentos. Também reduziu o custo da manipulação do material de 7 a 8 centavos a 3 ou 4 por tonelada. Depois de pagar todos os gastos suplementares, como o planejamento do trabalho, medida de produção dos operários, determinação e pagamento da gratificação e conservação da sala de ferramentas, ainda economizou uma quantia de 78 mil dólares ao ano.</p><p>A primeira designação deste conjunto de ideias, conceitos, ensinamentos, doutrinas, procedimentos e práticas que hoje são conhecidos por Taylorismo era piecerate system (sistema de avaliação por peça). Mas Taylor descartou-se logo desse nome, por verificar que a avaliação por peça era relativamente pouco importante entre os demais elementos do sistema. Em 1903 apresentou à Sociedade Americana de Engenheiros-Mecânicos como Shop Management (também nome de seu livro que foi lançado em 1900), em que a característica principal era estabelecer um padrão conhecido e medido de trabalho para cada homem realizar em um dia. Por conta dessa característica, o sistema Taylor passou então a ser chamado task system (sistema de tarefa). Mas a palavra tarefa desvirtuava o espírito do sistema, incutindo a ideia de que este era rigoroso com os trabalhadores, ao que Taylor tinha em mente era justiça na remuneração do trabalho e aumento de rendimento.</p><p>Em 1910, um grupo ele estradas de ferro americanas solicitou autorização à Comissão de Comércio Interestadual para majorar as tarifas, a fim de realizar um aumento de salários. Durante o inquérito a que a Comissão procedeu sobre o assunto, vieram à tona referências a uma técnica de administração desenvolvida por F. W. Taylor, até o momento quase desconhecido. Necessitando de um nome definitivo para rotular o sistema, eles constituíram uma comissão de engenheiros em que faziam parte dois dos colaboradores de Taylor, Gantt e Gilbreth. A comissão recomendou fosse o sistema identificado por sua característica fundamental, ou seja, o emprego da pesquisa ou método científico, por isso a expressão Scientific Management foi adotada para substituir os diferentes rótulos até então dados ao Sistema Taylor. Em pouco tempo, o nome Administração Científica tornou-se conhecido em todo o mundo civilizado. Estimulado por essa popularidade súbita de seu sistema, Taylor revisou e publicou, em 1911, as obras Shop Management c PrincipIes of Scientific Management.</p><p>Fonte:https://professorluizroberto.com/a-pesquisa-hoxie/</p><p>Este livro foi revolucionário, transformou diversos meios de produção e girou a chave do capitalismo um pouco mais. Porém apesar desta fama, teve seus debates e controversas que são discutidas até hoje, o modo como Taylor apresenta os trabalhadores como se fossem máquinas de desempenho e gera a alienação do trabalhador (através da divisão de tarefas) ou até como compara e até sugere melhores trabalhadores da área braçal similares à animais de carga. Mesmo assim é importante entender que Taylor era parte uma tendência social mais ampla, que envolve a mecanização da vida em geral. Estes princípios são encontrados em todos os lugares hoje e em geral o taylorismo foi imposto majoritariamente nos locais de trabalho, mas muitos de nós impomos formas de taylorismo sobre nós mesmos, à medida que treinamos e desenvolvemos capacidades de pensamento e ação ou que modelamos nosso corpo para atender a certos ideais preconcebidos. Até hoje vemos nós mesmos como se fôssemos máquinas.</p><p>A história pode muito bem julgar que Taylor viveu antes de seu tempo. Seus princípios da administração científica são excelentes para organizar a produção quando robôs são usados no lugar de seres humanos como a principal força produtiva e, portanto, as organizações podem realmente transformar-se em máquinas.</p><p>Fundamentos</p><p>· Objetivo dos sistemas de administração:</p><p>Assegurar o máximo de prosperidade ao patrão e, ao mesmo tempo, o máximo de prosperidade ao empregado. Relação com interesses iguais, onde o funcionário tenha um aproveitamento de modo eficiente e consiga salários maiores e o patrão consiga lucros abrangentes para a empresa.</p><p>· Identidade de interesse de empregador e empregados:</p><p>Ideal em que a prosperidade do empregador não tem possibilidade de existir se não for acompanhada da prosperidade do empregado, e vice-versa. Então é preciso dar ao trabalhador o que ele mais deseja (altos salários) e ao empregador</p><p>também o que ele realmente almeja (baixo custo de produção).</p><p>· Influência da produção na prosperidade entre patrão e funcionários:</p><p>Um indivíduo atinge sua maior prosperidade, sozinho, quando alcança o mais alto grau de eficiência, ou seja, consegue o máximo rendimento diário. Com um maior rendimento individual é possível reduzir a quantidade de funcionários e gerar um lucro para a empresa que deve então ser a chave para aumento dos salários dos funcionários envolvidos, um benefício que estimula o melhor desempenho. Assim, a menos que seus homens e máquinas estejam produzindo mais do que os de seus concorrentes, é claro que não poderão receber mais do que os operários que trabalham para seus competidores, pois o máximo de prosperidade somente pode existir como resultado do máximo de produção. Portanto o objetivo mais importante deve ser a formação e o aperfeiçoamento dos funcionários, para que o serviço seja realizado mais rapidamente e com maior eficiência, de acordo com suas aptidões naturais.</p><p>· Ociosidade no trabalho:</p><p>Por falsas crenças os trabalhadores geralmente tendem a fazer menos do que podem realmente e produzem muito menos do que são capazes, eles acreditam empiricamente que estarão protegendo seus interesses em produzir menos pois um maior rendimento do homem e da máquina teria como resultado o desemprego de grande número de operários. Este ato de vadiagem afeta diretamente o salário, a prosperidade e a vida de quase todos os trabalhadores, e igualmente a prosperidade das indústrias.</p><p>· Preconceitos dos operários relativa à influência da organização de serviços sobre o desemprego:</p><p>Os operários mantêm a idealização sem coerência onde o aumento da produtividade individual geraria desemprego a outros funcionários. Mas a história da evolução dos negócios demonstra que todo aperfeiçoamento resulta no aumento da capacidade produtiva do homem e na baixa do preço de custo, que ao invés de gerar desemprego estaria necessitando de mais pessoas para trabalhar, é a lei da oferta e demanda. Quanto mais é produzido mais o produto é barateado e isso gera procura, com mais procura é necessária maior produção e para isso é preciso mais pessoas nas fábricas.</p><p>· Ignorância dos administradores sobre o tempo necessário para a execução de serviços:</p><p>Há dois tipos de indolências que incitam ao trabalhador que se esforce menos, a indolência natural (onde naturalmente temos o instinto de realizar o menor esforço possível para tais tarefas) e a indolência sistemática (raciocínios confusos e ideias relativas da ligação humana). O maior exemplo de indolência sistemática é o questionamento do trabalhador: “por que devo trabalhar mais do que este preguiçoso que ganha tanto quanto eu, embora produza apenas metade?”. Esta indolência é a que geralmente passa despercebida pelo patrão, pois isso é repassado aos novos funcionários como modelo de crença onde ninguém tenha interesse de produzir a mais e acabar revelando ao patrão que é possível realizar um maior rendimento e então serem forçados a manter este padrão de elevação na produção, mas com os mesmos salários. Por isso com o maior rendimento obtido pelo trabalhador e sua eficiência pode-se elevar os salários individuais à medida que o operário se aperfeiçoe, dispensando-os quando não atingirem certo nível e fazendo nova admissão de trabalhadores cuidadosamente selecionados, para preencher estes lugares vagos.</p><p>· Substituição dos métodos empíricos por métodos científicos:</p><p>Os operários em todos os ofícios aprendem o modo de executar o trabalho por meio da observação dos companheiros vizinhos, mas há sempre um método mais rápido e instrumento melhor que os demais. Esses métodos e instrumentos melhores podem ser encontrados, bem como aperfeiçoados na análise científica, buscando padronizar os processos realizados na fábrica.</p><p>· Divisão de trabalho entre a gerência e os trabalhadores:</p><p>Para que o trabalho possa ser feito de acordo com leis científicas, é necessário melhor divisão de responsabilidades entre a direção e o trabalhador. A administração deve planejar e executar muitos dos trabalhos que hoje são atribuídos aos operários, deve realizar a divisão equitativa das responsabilidades cotidianas e direcionar o trabalhador para a área que é melhor adaptável para cada um.</p><p>· Lei da Fadiga:</p><p>Esta lei é aplicada somente aos trabalhos em que é atingido o limite da capacidade do homem pela fadiga. Praticamente para todos esses trabalhos consistem na força do homem se exerce para empurrar ou puxar alguma coisa que ele segura com as mãos. A lei mostra que, para cada um desses movimentos, o trabalhador só pode ficar sob o peso durante certa parte do dia. Por exemplo, quando carrega barras de ferro (cada barra pesa 45 kg), um trabalhador de primeira ordem deve carregar o peso durante 43 % do dia e ficar livre da carga os 57 % restantes. À medida que a carga se torna mais leve, aumenta a proporção de tempo que o carregador pode conduzi-la. Assim, se o trabalhador transporta barras de 22 kg, pode carregar durante 58 % e só descansar 42 % do dia. Diminuindo-se o peso, maior é o tempo que pode o homem conduzi-lo, até que, finalmente, reduz-se tanto que é carregado durante todo o dia sem fadiga. Ao atingir esse ponto, a lei deixa de ser útil para orientar quanto à resistência do trabalhador e outra lei deve ser procurada, a fim de indicar a capacidade do homem para o trabalho.</p><p>Princípios da Administração Científica</p><p>Desenvolvimento</p><p>Primeiramente para gerar o planejamento da empresa o gerente ou administrador deve direcionar o trabalhador para seu serviço exato e planejado dentro de leis ou normas da empresa geradas por ele, pelo chefe. Para gerar essas leis são recolhidas todas as informações referentes aos cargos existentes que eram passadas anteriormente pela tradição oral durante anos sendo realizada desta forma, após reter todas essas informações é realizada uma análise dos dados e reconhecidas as melhores forma de se fazer determinado serviço. Esta forma é testada por métodos científicos e experimentos que auxiliem a localizar a melhor condição para o trabalhador que gere um desempenho mais assertivo e maior rendimento do cargo.</p><p>Estes trabalhos planejados podem também ser chamados de tarefas, onde cada homem terá instruções descritas e completas da função e os meios para realizá-la. Está tarefa é desempenhada em conjunto com a direção e o funcionário, é especificado como deve ser feita e o período de tempo exato para execução. Se for finalizada dentro do limite de tempo há um aumento de salário de 30% a 100%. É importante que a tarefa não provoque a fadiga do trabalhador, podendo manter esse serviço em realização por anos sem afetar a saúde.</p><p>Após idealizada, a norma é regulamentada para que seja repassada como regra para o novo trabalhador ou para um que já exerça a função. Os chefes devem ter conhecimento das ações ali realizadas, de cada cargo seguindo de maneira uniforme e padrão, conseguindo tirar este arbítrio ou responsabilidade do funcionário.</p><p>Seleção</p><p>Cabe ao administrador selecionar, treinar, ensinar e aperfeiçoar os funcionários para os cargos correspondentes, não mais cabendo aos mesmos escolherem o que realizar e como fazê-lo. Deve se fazer uma seleção das pessoas de acordo com a capacidade de cada um, para o cargo mais compatível com suas habilidades e comportamentos físicos e mentais. Após selecionado ao cargo é necessário apresentar e explicar detalhadamente a forma de ser realizado de acordo com as normas regulamentadas a partir do primeiro passo acima, é necessário treinar o funcionário para que realize a função com o melhor rendimento possível.</p><p>É necessário também, verificar as máquinas e equipamentos utilizados a fim de localizar possíveis melhorias que aumentem a produção ou conforto do funcionário evitando a fadiga. O objetivo é que se possa manter um funcionário em determinado cargo/função durante anos sem prejudicar sua saúde gerando a fadiga, porém mesmo assim apresentando o melhor rendimento possível no cargo.</p><p>Adaptação</p><p>Após direcionado ao devido</p><p>cargo é necessário supervisionar o trabalho realizado pelo funcionário para que se mantenha sempre em produção e evite o ócio. Para assegurar a iniciativa de tais trabalhadores é trabalhado com constante ajuda e vigilância da direção, que pagará, a cada homem, bonificações/gratificações diárias pelo trabalho de fazer depressa e de acordo com as instruções.</p><p>As gratificações são estas as aplicações discutidas amplamente em outros trabalhos do autor, como o plano de Towne-Halsey, cujo pagamento é feito por diárias, acrescidas de um terço da diferença entre o salário-horário e a importância referente a todas as peças executadas para os operários que cumprirem em tempo a tarefa. Ou o plano de Gantt, chamado pelo seu autor de Task work with bonus (trabalho por tarefa com bonificação), em que a tarefa é cientificamente fixada e o pagamento feito por diárias, que são aumentadas em 50 centavos quando o operário executa toda a tarefa marcada na ficha de instrução e 10 centavos ao chefe que instrui; esse plano possibilita estimular os trabalhadores de baixa produção e seus instrutores, servindo assim quando escasseiam bons trabalhadores.</p><p>Controle e Execução</p><p>É natural que muitos operários, abandonados a si mesmos, dispensam pouca atenção às instruções escritas. Assim, torna-se necessário designar instrutores, chamados chefes funcionais, para observar se os trabalhadores entendem e aplicam as instruções. Os supervisores se tornam assim agentes de seção de planejamento, chefes exercitados que, em todos os momentos, ajudam e orientam os trabalhadores. Cada um é escolhido por seus conhecimentos e habilidades pessoais e é capaz não apenas de falar como se deve fazer, mas também em casos de necessidade, executar o serviço na frente do operário, para exemplificar o melhor método de realizar o trabalho.</p><p>Um desses instrutores (o chamado inspetor) observa se o trabalhador compreendeu os gráficos e as instruções de execução da tarefa. Ele ensina como realizar o trabalho de boa qualidade, isto é, perfeito, bem-acabado, quando isso for necessário e, grosseiro, rápido, quando não couber grande perfeição – sendo ambas as atitudes igualmente importantes para o bom êxito. O segundo instrutor (chefe de turma) ensina como colocar o material na máquina, como efetuar todos os movimentos de modo mais rápido e melhor. O terceiro (chefe da velocidade) encarrega-se de observar se a máquina está sendo acionada na velocidade conveniente e se as ferramentas adequadas estão sendo usadas, para que a produção se realize no prazo de tempo mais curto possível.</p><p>Além desses instrutores, o trabalhador recebe ordens e auxílio de mais quatro homens: do chefe da reparação, para ajustamento, limpeza e cuidados gerais de sua máquina, correia etc.; do contador encarregado de estabelecer as ordens de pagamento; do chefe da rotina, que indica em que ordem o trabalho deve ser feito e de que maneira as peças devem passar de uma oficina para outra; e, enfim, do chefe da disciplina, que, no caso de um trabalhador entrar em conflito com um dos vários chefes, o entrevista.</p><p>Vantagens</p><p>· Benefício público (Vantagem material acima de gerações anteriores, onde com um trabalhador comum desta geração e mesmo gasto de esforço que um homem médio da geração antiga mantemos produção duas a três vezes maior);</p><p>· Maior rendimento de cada indivíduo leva o país de modo geral a prosperidade;</p><p>· A administração científica poderá dobrar a produtividade do homem médio empregado no trabalho industrial;</p><p>· Aumento de coisas necessárias e itens de luxo;</p><p>· Encurtamento do período de trabalho quando for desejável;</p><p>· Oportunidades de educação, cultura e recreação;</p><p>· Crescimento dos benefícios industriais e operários;</p><p>· Eliminação de disputas e desentendimentos em empresas;</p><p>· Difícil ocorrer relações de negócio e regateamento, pois a questão científica seria a determinação das tarefas diárias;</p><p>· Vadiagem irá cessar, pois não terá razão para se manter;</p><p>· Elevado aumento de salários e lucros;</p><p>· Baixo custo de produção que gera aumento do rendimento, onde empresas poderão competir melhor que antes e ampliar seus mercados;</p><p>· Homens terão trabalho mesmo em tempos difíceis e ganharão maiores salários em qualquer que seja a época, ou seja, aumento da prosperidade e diminuição da pobreza;</p><p>· Oportunidades de treinamento para trabalho superior;</p><p>· Recompensas aos operários pelo esforço, pagando um bônus aos que conseguissem produzir mais.</p><p>Críticas</p><p>“Os contramestres egípcios tinham chicotes para levar os operários a produzirem. Taylor substituiu o chicote pelos escritórios e pelos laboratórios, com a cobertura da ciência”, escreveu a filósofa Simone Weil no livro A Condição Operária e Outros Estudos sobre a Opressão.</p><p>Os problemas humanos resultantes dos métodos tayloristas de organização têm sido óbvios desde que foram introduzidos:</p><p>· Expropriação do saber e exploração do trabalhador;</p><p>· Algumas fontes podem considerar que seus métodos eram desumanizantes;</p><p>· Para a maioria das pessoas, o trabalho na linha de montagem é simplesmente entediante e alienante. Os ciclos de trabalho são em geral muito curtos e os trabalhadores, às vezes, têm que fazer um trabalho que envolve sete ou oito operações diferentes;</p><p>· O princípio da separação do planejamento e organização do trabalho de sua execução é frequentemente visto como o elemento mais pernicioso e de maior alcance da abordagem da administração de Taylor porque ele efetivamente "divide" o trabalhador ao defender a separação entre a mão e o cérebro. (Taylor gostava de dizer a seus empregados: "Você não tem que pensar. Aqui, há outras pessoas que são pagas para pensar”);</p><p>· Homens e mulheres tornaram-se nada mais que "mãos" ou "força de trabalho": a energia ou força necessária para impulsionar a máquina organizacional;</p><p>· As tarefas que tinham que realizar foram simplificadas ao extremo para que os trabalhadores pudessem ser baratos, fáceis de treinar, fáceis de supervisionar e fáceis de substituir;</p><p>· Racionalizou o local de trabalho para que ele pudesse ser feito por trabalhadores intercambiáveis;</p><p>· Taylorismo se tornou tão influente que foi usado até pelos inimigos do capitalismo, o próprio Lênin disse que Taylor combinava “crueldade” com “valiosas conquistas científicas” e introduziu na Rússia o estudo e o ensino do sistema de Taylor;</p><p>· Inconvenientes morais, psicológicos e sociais foram causados pelo método apenas baseado no rendimento e eficiência. Os operários não conseguiam trabalhar de acordo com o ritmo de tempo-padrão preestabelecido e passaram a se queixar de uma nova forma sutil de exploração: padrões elevados de desempenho favoráveis apenas à empresa. Portanto, justificava a reação dos trabalhadores com greves e protestos;</p><p>· O próprio pensamento crítico foi apresentado em seu livro: “por que não me permitem pensar ou agir? Há sempre alguém intervindo ou fazendo por mim.” E respondido de tal forma que a mesma crítica poderia ser apresentada contra todos os modernos sistemas de divisão do trabalho e que um trabalhador instruído por muitos chefes, sob a administração científica, e tem oportunidade de se aperfeiçoar, de modo igual e possivelmente melhor do que quando se entregava tudo em suas mãos e, portanto, ele efetuava o trabalho sem nenhum auxílio;</p><p>· Os operários viam a superespecialização como algo degradante e humilhante pela monotonia, automatismo, menor exigência de raciocínio e pela destituição completa de qualquer significado psicológico do trabalho. O homem deveria produzir como uma máquina (a visão microscópica do homem).</p><p>Comparação com a Administração Comum (Iniciativa e Incentivo)</p><p>Nos melhores métodos da Administração Comum os conhecimentos eram repassados por tradição oral, pois meio de outros operários explicando de grosso modo como as coisas funcionavam ou visualizando como o colega realizava para copiar e finalizar o serviço.</p><p>Esta tradição oral passava de geração para geração e manteve diversos métodos em uso, pode ser considerado um tipo de evolução pois só se mantinha as melhores formas de realizar a função. A problematização</p><p>as leis, Schmidt conseguiu trabalhar em ritmo uniforme o dia todo sem fatigar-se.</p><p>Agora, se fosse solicitado a Schmidt de forma como era feito com a Administração Comum era mais provável que ele não fosse finalizar a tarefa.</p><p>CONCLUSÃO</p><p>O método de Taylor com certeza merece a atenção que tem, é fácil verificar hoje que esta pesquisa e todos os estudos que ele realizou alteraram o mundo em que vivemos e permanece até hoje em diversas empresas. Principalmente as empresas de grande porte são estruturas com esta base, tendo as divisões de setores, supervisão, metas diárias de faturamento, planos de compensação para os que atingem as metas (o almejado salário variável), busca pelo bem-estar do funcionário, padrão de produção estabelecido. Toda empresa que nos colocamos a analisar tem algo do taylorismo, e podemos notar que muitos de seus fundamentos funcionam com excelência, até porque se mantém até hoje mesmo com as peculiaridades de cada área empresarial.</p><p>Podemos verificar que para a empresa funcionar de modo fluído e com tudo cooperando como dever ser, é necessário um estudo de cada processo, cada área tem sua especificidade que merece atenção detalhada para garantir um melhor rendimento para o funcionário e para a empresa.</p><p>A administração científica pode ser aplicada em todas as áreas que haja atuação de pessoas, não apenas no âmbito industrial como a própria vida de Taylor nos comprovou, claro que serão necessárias adaptações, mas o método para obter este melhor desempenho é aplicável em qualquer seguimento da vida.</p><p>REFERÊNCIAS</p><p>ARAUJO, Julio Cezar de. Pânico de 1873: a primeira crise econômica da história dos EUA. Mega Curioso, 2021. Disponível em <https://www.megacurioso.com.br/artes-cultura/120202-panico-de-1873-a-primeira-crise-economica-da-historia-dos-eua.> Acesso em: 24 mar. 2024</p><p>BATTISTI, Júlio. Os Estados Unidos emergem como potência no século XIX. Júlio Battisti Livros e Cursos. Disponível em <https://www.juliobattisti.com.br/tutoriais/arlindojunior/geografia012.asp#:~:text=Os%20Estados%20Unidos%20iniciaram%20seu,%2C%20militar%2C%20cultural%20e%20pol%C3%ADtico>  Acesso em: 24 mar. 2024</p><p>CARLOS, Cássio Starling. FREDERICK WINSLOW TAYLOR: O SENHOR DO TEMPO. Aventuras na História, Uol, 2017. Disponível em <https://aventurasnahistoria.uol.com.br/noticias/acervo/frederick-winslow-taylor-senhor-tempo-435026.phtml> Acesso em: 24 mar. 2024</p><p>CARVALHO, Lúcia Maria Gadelha de. INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO. Maringá, 2008. 72p. Disponível em <http://www.gestaoescolar.diaadia.pr.gov.br/arquivos/File/producoes_pde/md_lucia_maria_gadelha_carvalho.pdf>  Acesso em: 24 mar. 2024</p><p>CRUZ, Eduardo Picanço; PAIVA, Carlos Fernando Coelho de; SILVA, Fabio do Nascimento Siqueira da. MODERNIDADE DA ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO: UM ESTUDO NO SETOR DE FATURAMENTO DE UMA TRANSPORTADORA. Seget, 2006. 14p. Disponível em <https://www.aedb.br/seget/arquivos/artigos06/538_SEGET%202006%20III.pdf> Acesso em: 24 mar. 2024</p><p>EMILY Annette Taylor. Woman in Peace. Disponível em <https://www.womeninpeace.org/t-names/2017/7/18/emily-annette-taylor>  Acesso em: 24 mar. 2024</p><p>FARIA, Caroline. Frederick W. Taylor. Disponível em <https://www.infoescola.com/biografias/frederick-taylor/#google_vignette> Acesso em: 24 mar. 2024</p><p>FREDERICK Winslow Taylor (1856 - 1915). Wiki Tree. Disponível em <https://www.wikitree.com/wiki/Taylor-25806>  Acesso em: 24 mar. 2024</p><p>MEE, John Franklin. Frederick W. Taylor American inventor and engineer. Britannica, 2024. Disponível em <https://www.britannica.com/biography/Frederick-W-Taylor> Acesso em: 24 mar. 2024</p><p>MENDES, Orlei de Paula; PODOLAN, Karime; OLIVEIRA, Nelci Aparecida de Souza; COSTA, Cristiane Aparecida. HISTÓRIA DA PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL. Ponta Grossa, 2018. 4p. Disponível em <https://www.iessa.edu.br/revista/index.php/jornada/article/view/691/271> Acesso em: 24 mar. 2024</p><p>MORGAN, Gareth. Imagens da Organização. Estados Unidos, Londres e Nova Deli: EDITORA ATLAS S.A, 1998. 381p.</p><p>ROBERTO, Luiz. A Pesquisa Hoxie. Professor Luiz Roberto, 2018. Disponível em</p><p><https://professorluizroberto.com/a-pesquisa-hoxie/> Acesso em: 24 mar. 2024</p><p>RIBEIRO, Andressa de Freitas. Taylorismo, fordismo e toyotismo. Revistas PUC-SP, 2015. 15p. Disponível em <https://revistas.pucsp.br/index.php/ls/article/view/26678/pdf> Acesso em: 24 mar. 2024</p><p>SILVA, Benedicto. TAYLOR E FAYOL. Rio de Janeiro. Editora Fundação Getúlio Vargas, 1960. 249p. Disponível em <https://repositorio.fgv.br/bitstreams/c850fd47-8f37-474b-ba87-def802affb27/download> Acesso em: 24 mar. 2024</p><p>TAYLOR, Frederick Winslow. Princípios de Administração Científica. Rio de Janeiro: LTC Livros Técnicos e Científicos Editora Ltda, 2020. 92p.</p><p>TAYLOR, Frederick Winston. Encyclopedia. Disponível em <https://www.encyclopedia.com/history/encyclopedias-almanacs-transcripts-and-maps/taylor-frederick-winston> Acesso em: 24 mar. 2024</p><p>2</p><p>image3.png</p><p>image4.jpeg</p><p>image5.jpg</p><p>image6.png</p><p>image7.png</p><p>image8.png</p><p>image1.jpeg</p><p>image2.png</p>as leis, Schmidt conseguiu trabalhar em ritmo uniforme o dia todo sem fatigar-se.
Agora, se fosse solicitado a Schmidt de forma como era feito com a Administração Comum era mais provável que ele não fosse finalizar a tarefa.
CONCLUSÃO
O método de Taylor com certeza merece a atenção que tem, é fácil verificar hoje que esta pesquisa e todos os estudos que ele realizou alteraram o mundo em que vivemos e permanece até hoje em diversas empresas. Principalmente as empresas de grande porte são estruturas com esta base, tendo as divisões de setores, supervisão, metas diárias de faturamento, planos de compensação para os que atingem as metas (o almejado salário variável), busca pelo bem-estar do funcionário, padrão de produção estabelecido. Toda empresa que nos colocamos a analisar tem algo do taylorismo, e podemos notar que muitos de seus fundamentos funcionam com excelência, até porque se mantém até hoje mesmo com as peculiaridades de cada área empresarial.
Podemos verificar que para a empresa funcionar de modo fluído e com tudo cooperando como dever ser, é necessário um estudo de cada processo, cada área tem sua especificidade que merece atenção detalhada para garantir um melhor rendimento para o funcionário e para a empresa.
A administração científica pode ser aplicada em todas as áreas que haja atuação de pessoas, não apenas no âmbito industrial como a própria vida de Taylor nos comprovou, claro que serão necessárias adaptações, mas o método para obter este melhor desempenho é aplicável em qualquer seguimento da vida.
REFERÊNCIAS
ARAUJO, Julio Cezar de. Pânico de 1873: a primeira crise econômica da história dos EUA. Mega Curioso, 2021. Disponível em <https://www.megacurioso.com.br/artes-cultura/120202-panico-de-1873-a-primeira-crise-economica-da-historia-dos-eua.> Acesso em: 24 mar. 2024
BATTISTI, Júlio. Os Estados Unidos emergem como potência no século XIX. Júlio Battisti Livros e Cursos. Disponível em <https://www.juliobattisti.com.br/tutoriais/arlindojunior/geografia012.asp#:~:text=Os%20Estados%20Unidos%20iniciaram%20seu,%2C%20militar%2C%20cultural%20e%20pol%C3%ADtico>  Acesso em: 24 mar. 2024
CARLOS, Cássio Starling. FREDERICK WINSLOW TAYLOR: O SENHOR DO TEMPO. Aventuras na História, Uol, 2017. Disponível em <https://aventurasnahistoria.uol.com.br/noticias/acervo/frederick-winslow-taylor-senhor-tempo-435026.phtml> Acesso em: 24 mar. 2024
CARVALHO, Lúcia Maria Gadelha de. INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO. Maringá, 2008. 72p. Disponível em <http://www.gestaoescolar.diaadia.pr.gov.br/arquivos/File/producoes_pde/md_lucia_maria_gadelha_carvalho.pdf>  Acesso em: 24 mar. 2024
CRUZ, Eduardo Picanço; PAIVA, Carlos Fernando Coelho de; SILVA, Fabio do Nascimento Siqueira da. MODERNIDADE DA ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO: UM ESTUDO NO SETOR DE FATURAMENTO DE UMA TRANSPORTADORA. Seget, 2006. 14p. Disponível em <https://www.aedb.br/seget/arquivos/artigos06/538_SEGET%202006%20III.pdf> Acesso em: 24 mar. 2024
EMILY Annette Taylor. Woman in Peace. Disponível em <https://www.womeninpeace.org/t-names/2017/7/18/emily-annette-taylor>  Acesso em: 24 mar. 2024
FARIA, Caroline. Frederick W. Taylor. Disponível em <https://www.infoescola.com/biografias/frederick-taylor/#google_vignette> Acesso em: 24 mar. 2024
FREDERICK Winslow Taylor (1856 - 1915). Wiki Tree. Disponível em <https://www.wikitree.com/wiki/Taylor-25806>  Acesso em: 24 mar. 2024
MEE, John Franklin. Frederick W. Taylor American inventor and engineer. Britannica, 2024. Disponível em <https://www.britannica.com/biography/Frederick-W-Taylor> Acesso em: 24 mar. 2024
MENDES, Orlei de Paula; PODOLAN, Karime; OLIVEIRA, Nelci Aparecida de Souza; COSTA, Cristiane Aparecida. HISTÓRIA DA PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL. Ponta Grossa, 2018. 4p. Disponível em <https://www.iessa.edu.br/revista/index.php/jornada/article/view/691/271> Acesso em: 24 mar. 2024
MORGAN, Gareth. Imagens da Organização. Estados Unidos, Londres e Nova Deli: EDITORA ATLAS S.A, 1998. 381p.
ROBERTO, Luiz. A Pesquisa Hoxie. Professor Luiz Roberto, 2018. Disponível em 
<https://professorluizroberto.com/a-pesquisa-hoxie/> Acesso em: 24 mar. 2024
RIBEIRO, Andressa de Freitas. Taylorismo, fordismo e toyotismo. Revistas PUC-SP, 2015. 15p. Disponível em <https://revistas.pucsp.br/index.php/ls/article/view/26678/pdf> Acesso em: 24 mar. 2024
 SILVA, Benedicto. TAYLOR E FAYOL. Rio de Janeiro. Editora Fundação Getúlio Vargas, 1960. 249p. Disponível em <https://repositorio.fgv.br/bitstreams/c850fd47-8f37-474b-ba87-def802affb27/download> Acesso em: 24 mar. 2024
TAYLOR, Frederick Winslow. Princípios de Administração Científica. Rio de Janeiro: LTC Livros Técnicos e Científicos Editora Ltda, 2020. 92p.
TAYLOR, Frederick Winston. Encyclopedia. Disponível em <https://www.encyclopedia.com/history/encyclopedias-almanacs-transcripts-and-maps/taylor-frederick-winston> Acesso em: 24 mar. 2024
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