01 Estratgia Empresarial

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<p>ESTRATÉGIA EMPRESARIAL</p><p>1 WWW.DOMINACONCURSOS.COM.BR</p><p>Principais tipos de Estruturas Organizacionais</p><p>A estrutura organizacional é o elemento fundamental para que uma empresa mantenha o foco nos</p><p>seus objetivos. A missão, a visão, os valores e as estratégias de mercado servirão de base para a for-</p><p>mulação da estrutura.</p><p>Estrutura organizacional é o conjunto ordenador de responsabilidades, autoridades, comunicações e</p><p>decisões das unidades organizacionais de uma organização. É a forma pela qual as atividades são</p><p>divididas, organizadas e coordenadas, provocando impactos na cultura organizacional.</p><p>A estrutura de uma organização está diretamente ligada a sua estratégia e envolve aspectos físicos,</p><p>humanos, financeiros, jurídicos, administrativos e econômicos.</p><p>1. Tipos Básicos De Estruturas Organizacionais</p><p>Conforme Chiavenato (2006), a teoria neoclássica da administração assume que a organização for-</p><p>mal consiste em camadas hierárquicas ou níveis funcionais estabelecidos pelo organograma e com</p><p>ênfase nas funções e nas tarefas.</p><p>Neste contexto, uma organização é um conjunto de cargos funcionais e hierárquicos a cujas prescri-</p><p>ções e normas de comportamento todos os seus membros devem se sujeitar.</p><p>Chiavenato (2006) complementa que a característica mais importante da organização formal é o raci-</p><p>onalismo.</p><p>Este ponto de vista assume que a formulação de um conjunto lógico de cargos funcionais e hierárqui-</p><p>cos está baseada no princípio de que as pessoas irão agir efetivamente de acordo com esse sistema</p><p>racional. A seguir são elencados os principais tipos de estruturas organizacionais.</p><p>1.1. Estrutura Linear</p><p>É a forma estrutural mais simples e antiga. Tem sua origem em antigos exércitos. Possui formato pira-</p><p>midal, pois possui linhas diretas e únicas de responsabilidade entre superior e subordinados. De-</p><p>monstra visivelmente os princípios da unidade de comando, ou seja, cada empregado deve receber</p><p>orientações de apenas um superior, que seguem, por via hierárquica, do escalão mais alto para o es-</p><p>calão mais baixo. Algumas características:</p><p>• Autoridade linear ou única;</p><p>• Linhas formais de comunicação;</p><p>• Centralização das decisões;</p><p>• Aspecto piramidal</p><p>1.2. Estrutura Funcional</p><p>Aplica o princípio funcional ou princípio da especialização das funções: separa, distingue e especia-</p><p>liza. O modelo desenvolve o princípio da especialização diante da necessidade de decompor as fun-</p><p>ções para torná-las mais fáceis.</p><p>Na estrutura funcional, cada subordinado reporta-se a diversos superiores simultaneamente, porém,</p><p>cada superior responde apenas pelas suas especialidades, não interferindo nas especialidades dos</p><p>demais. Não é a hierarquia, mas a especialidade que promove as decisões. Algumas características:</p><p>• Autoridade funcional ou dividida;</p><p>• Linhas diretas de comunicação;</p><p>• Descentralização das decisões;</p><p>• Ênfase na especialização</p><p>ESTRATÉGIA EMPRESARIAL</p><p>2 WWW.DOMINACONCURSOS.COM.BR</p><p>1.3. Estrutura Linha-Staff</p><p>É o resultado da combinação dos tipos de organização linear e funcional, com o predomínio da estru-</p><p>tura linear, a fim de reunir as vantagens destes dois tipos e reduzir as desvantagens. Apesar de se-</p><p>guir as características básicas da estrutura linear, diferencia-se dela no que diz respeito à presença</p><p>de órgãos de apoiojunto aos gerentes de linha (staff).</p><p>As atividades de linha estão diretamente ligadas aos objetivos básicos da organização, enquanto as</p><p>atividades de staff estão ligadas indiretamente. Os órgãos que executam as atividades-fins da organi-</p><p>zação são considerados de linha e o restante das atividades são consideradas staff.</p><p>A autoridade nos órgãos de linha é linear, ou seja, os órgãos são decidem e executam as atividades</p><p>principais. Já a autoridade nos órgãos de staff é de assessoria, de planejamento e controle, de con-</p><p>sultoria e recomendação, isto é, autoridade funcional.</p><p>• Autoridade de linha: linear; absoluta, total; cadeia escalar, relação hierárquica entre chefe e subordi-</p><p>nado;</p><p>• Autoridade de staff: funcional; relativa, parcial; especialização, relação de consultoria, de assesso-</p><p>ria;</p><p>2. Novos Tipos De Estruturas Organizacionais</p><p>2.1. Estrutura Com Base Em Projetos</p><p>Este tipo de estrutura tem por base o projeto desenvolvido segundo especificações de clientes, que</p><p>podem vir a ser, até, a própria empresa. Enquanto a estrutura funcional enfatiza a especialização, a</p><p>por projetos enfatiza o negócio, mas não a especialização por funções.</p><p>2.2. Estrutura Matricial</p><p>É a de estágio mais desenvolvido dentre as estruturas contemporâneas, pois combina as estruturas</p><p>funcional e por produtos. A matriz apresenta duas dimensões: i) gerentes funcionais e ii) gerentes de</p><p>produtos ou projetos.</p><p>ESTRATÉGIA EMPRESARIAL</p><p>3 WWW.DOMINACONCURSOS.COM.BR</p><p>A proposta da estrutura matricial é de satisfazer as necessidades organizacionais de especialização e</p><p>de coordenação. Dessa forma, a coordenação lateral é melhorada, enquanto a cadeia de comando e</p><p>a coordenação vertical é enfraquecida.</p><p>O princípio da unidade de comando deixa de existir, uma vez que cada departamento passa a possuir</p><p>dupla subordinação. Neste sentido, a matriz enfatiza a interdependência entre os departamentos e</p><p>exige uma necessidade de lidar com um ambiente complexo.</p><p>2.3. Estrutura Tipo Comissão Ou Colegiado</p><p>Caracteriza-se pela pluralidade de membros que dividem a responsabilidade, embora não caiba a</p><p>eles o poder decisório maior. Embora prevaleça a vontade da maioria, cabe ao chefe-executivo, a res-</p><p>ponsabilidade pelo que foi decidido.</p><p>2.4. Estrutura Divisional</p><p>Ocorre quando a empresa está organizada através de um conjunto de várias divisões de produção,</p><p>ou seja, quando, devido a algumas atividades vinculadas a um objetivo comum, estão agrupadas em</p><p>um mesmo setor.</p><p>2.5. Estrutura Com Base Em Função</p><p>Esta estrutura agrupa num órgão específico, as atividades análogas e interdependentes e constitui</p><p>uma unidade setorial da instituição.</p><p>Esse plano abrange diversas etapas, como o orçamento empresarial, os objetivos operacionais, táti-</p><p>cos, estratégicos, além da missão.</p><p>Devido às suas características, o planejamento estratégico é um pouco complexo. Mas acredite: é</p><p>possível investir nele e alcançar bons resultados.</p><p>Se é o que você busca, aproveite para ler o conteúdo deste post. Aqui, reunimos as principais infor-</p><p>mações sobre a importância desse planejamento e o que deve ser feito para desenvolvê-lo.</p><p>Planejamento Estratégico Empresarial</p><p>1. O que é o planejamento estratégico empresarial?</p><p>Uma situação comum vivenciada pelos empreendedores é abrir o seu negócio contando com a sorte.</p><p>Essa atitude é inconsciente e é derivada do aproveitamento de um modismo ou oportunidade de mer-</p><p>cado.</p><p>É por isso que, segundo a pesquisa Demografia das Empresas do IBGE, divulgada pelo Valor, 52,5%</p><p>das organizações abertas fecham nos primeiros 4 anos. O dado é preocupante e demonstra que falta</p><p>um elemento fundamental para a sobrevivência dos negócios: o planejamento estratégico.</p><p>ESTRATÉGIA EMPRESARIAL</p><p>4 WWW.DOMINACONCURSOS.COM.BR</p><p>Isso ocorre porque o foco é a busca por lucros. O que os empreendedores não percebem — ou não</p><p>sabem — é que há outros fatores relevantes, como sobrevivência, metas de crescimento, retorno so-</p><p>bre investimento e participação de mercado. Sem planejamento fica muito mais difícil alcançar todos</p><p>eles, inclusive o lucro.</p><p>O que você deve estar se perguntando é: o que é exatamente o planejamento estratégico? É o pro-</p><p>cesso que mobiliza a empresa e as pessoas para que o futuro desejado seja escolhido e construído.</p><p>Parece estranho pensar no futuro, pois o dia a dia consome todos os seus esforços? A verdade é que</p><p>essa atitude é imprescindível para a competitividade dos negócios e para saber aonde se quer che-</p><p>gar. O pai da administração moderna, Peter Drucker, afirmou que “quando a empresa traça objetivos</p><p>e metas, e busca alcançá-los, ela tem claramente definido porque</p><p>de partes integrantes e interde-</p><p>pendentes que, conjuntamente, formam um todo unitário com determinado objetivo e efetuam deter-</p><p>minada função". Verifica-se que um sistema constitui-se de partes formando-se um só com um único</p><p>objetivo a realizar uma função, ou seja, é a base da implantação de um S.I.G.</p><p>Tendo compreendido o que é sistema, abordar-se-á acerca dos dados que consiste num elemento</p><p>que depende de outro recurso para que seja melhor visualizado. Para Oliveira (2008, p.22) dado "é</p><p>qualquer elemento identificado em sua forma bruta que, por si só, não conduz a uma compreensão de</p><p>determinado fato ou situação". O dado é apenas um elemento neutro sem significado que depende de</p><p>outro recurso para ser processado dentro da empresa.</p><p>Com o entendimento do conceito sobre dado, temos a "informação" que é gerada para o executivo a</p><p>fim de que ele possa tomar a devida decisão. Informação, Segundo Oliveira (2008, p.22) "é o dado</p><p>trabalhado que permite ao executivo tomar decisões". À partir da informação, o executivo irá geren-</p><p>ciar as atividades que forem necessárias nos respectivos setores da organização.</p><p>E para finalmente se entender melhor um S.I.G. define-se o "gerencial" que é o essencial para a exe-</p><p>cução das tarefas da organização que é a função executada pelo gestor de acordo com sua devida</p><p>necessidade. Na visão de Oliveira (2008, p. 24) "é o desenvolvimento e a consolidação do processo</p><p>administrativo, representado pelas funções de planejamento, organização, direção, gestão de pes-</p><p>soas e controle, voltado para a otimização dos resultados da empresa". Gerenciar é o fundamento</p><p>principal para as empresas se organizarem em seus processos decisórios, pois a direção da empresa</p><p>está nas mão do gestor em relação ao seu futuro desenvolvimento e crescimento.</p><p>No que diz respeito, as empresas precisam estar preparadas para resolver os problemas internos e</p><p>externos do ambiente em que estão inseridas, para isso buscam nos sistemas de informações su-</p><p>porte para resolução de tais problemas.</p><p>Laudon e Laudon (1999, p. 26 apud Bazzotti on-line, p. 6), afirmam que "a razão mais forte pelas</p><p>quais as empresas constroem os sistemas, então, é para resolver problemas organizacionais e para</p><p>reagir a uma mudança no ambiente".</p><p>De maneira específica, os sistemas de informação dão condições para que as empresas saibam rea-</p><p>gir às mutações do mercado e se sintam protegidas por um processo decisório firme o suficiente para</p><p>garantir a resolução do problema.</p><p>"Os sistemas de informação objetivam a resolução de problemas organizacionais internos, e a conse-</p><p>quente preparação para enfrentar as tendências da crescente competitividade de mercado" (BAZ-</p><p>ZOTTI, on-line, p. 6).</p><p>Para melhor a empresa adaptar-se à organização de documentos e arquivos em seu sistema operaci-</p><p>onal, ela deve implantar um SIG, pois para se ter um controle de atividades e ajudar no processo de</p><p>tomada de decisões.</p><p>Conforme Bazzotti (on-line, p. 6):</p><p>A necessidade do Sistema de Informação (SI) nas empresas surgiu devido ao grande e crescente vo-</p><p>lume de informações que a organização possui. Com o Sistema de Informação estruturado a apre-</p><p>sentação das informações necessárias e também já propiciando uma visão das decisões, a empresa</p><p>garante um grande diferencial em relação aos concorrentes, e os gestores podem tomar decisões</p><p>mais rápidas e de fontes seguras.</p><p>Então se verifica que com a grande fluência de informação dentro das empresas, necessitou-se a cri-</p><p>ação de um S.I.G. para melhor as empresas se organizarem, terem uma visão das decisões, eficiên-</p><p>cia no trabalho, ter um diferencial na concorrência e segurança para os gestores tomarem a devida</p><p>decisão.</p><p>Segundo Batista (2004, p. 39 apud Bazzotti on-line, p. 6), "... o objetivo de usar os sistemas de infor-</p><p>mação é a criação de um ambiente empresarial em que as informações sejam confiáveis e possam</p><p>fluir na estrutura organizacional".</p><p>ESTRATÉGIA EMPRESARIAL</p><p>27 WWW.DOMINACONCURSOS.COM.BR</p><p>É com base nas informações e no conhecimento do sistema da empresa que surgem soluções du-</p><p>rante a realização das tarefas executada por seus colaboradores.</p><p>"Na era da informação, o diferencial das empresas e dos profissionais está diretamente ligado à valo-</p><p>rização da informação e do conhecimento, proporcionando soluções e satisfação no desenvolvimento</p><p>das atividades" (BAZZOTTI on-line, p. 6).</p><p>Para que se tenham efeitos, os sistemas de informação precisam, segundo Pereira e Fonseca (1997,</p><p>p. 242 apud Bazzotti on-line, p. 6), "corresponder às seguintes expectativas":</p><p>Atender as reais necessidades dos usuários;Estar centrados no usuário (cliente) e não no profissional</p><p>que o criou; Atender ao usuário com presteza;Apresentar custos compatíveis;Adaptar-se constante-</p><p>mente às novas tecnologias de informação;Estar alinhados com as estratégias de negócios da em-</p><p>presa.</p><p>Observam-se itens muito importantes para que uma organização, quando implanta um SIG obtenha</p><p>confiança em tomar suas decisões perante seus negócios.</p><p>"Ao visualizar um sistema que atenda os requisitos acima, a empresa se sente confiante no momento</p><p>de utilizá-lo no processo decisório de seus negócios" (BAZZOTTI on-line, p. 6).</p><p>3 CONCEITO DE SISTEMA DE INFORMAÇÃO</p><p>Um sistema de custo da empresa, por exemplo, interage com outros subsistemas que estes possuem</p><p>seus requisitos que dependem para execução das tarefas. Mais claramente no conceito de Bio (2008,</p><p>p.29):</p><p>Analogamente, o sistema de custos pode envolver os subsistemas de apropriação de mão-de-obra,</p><p>de materiais, etc. As relações de interdependência entre os subsistemas resultam, basicamente, da</p><p>troca de informações entre eles. Por exemplo, uma nota fiscal-fatura contém informações de saída de</p><p>um subsistema de faturamento e, de alguma forma, os dados sobre receitas precisam ser também</p><p>processados no subsistema de contabilidade (por contas) e no subsistema de contas a receber (por</p><p>clientes).</p><p>Um exemplo de um subsistema dentro de uma empresa segundo Bio (2008, p.29) exemplifica:</p><p>Certamente, uma empresa com um volume de 10.000 notas fiscais por mês (e com vários itens por</p><p>nota fiscal) não usará cópias das notas fiscais como meio de entrada de dados sobre receitas nos</p><p>subsistemas de contas a receber e de contabilidade. Isso equivaleria a classificar e efetuar 10.000 ou</p><p>mais lançamentos, respectivamente, para cada cliente, de acordo com o seu respectivo código e para</p><p>cada conta, de acordo com o Plano de Contas. Por outro lado, de alguma forma o sistema de Contas</p><p>e Receber deve "informar" ao sistema de contabilidade os recebimentos de clientes. Da mesma</p><p>forma, pode ser inexecutável o registro contábil de um por um dos comprovantes de recebimento.</p><p>No sistema aberto, ideias são introduzidas no mesmo e quando processadas, geram saídas já trans-</p><p>formadas através de recursos materiais, humanos e tecnológicos que a empresa possui. Com base</p><p>neste conceito, Bio (2008, p.21), afirma que:</p><p>Os sistemas abertos envolvem a ideia de que determinados inputs são introduzidos no sistema e, pro-</p><p>cessados, geram certos outputs. Com efeito, a empresa vale-se de recursos materiais, humanos e</p><p>tecnológicos, de cujo processamento que resultam em bens ou serviços a serem fornecidos ao mer-</p><p>cado.</p><p>Aproximando-se mais um pouco em relação ao processo de dados e informação, Bio (2008, p. 21),</p><p>afirma que: "colocando-se um zoom no fluxo entradas-processamento-saídas, verifica-se então, inter-</p><p>namente à empresa, os subsistemas que a compõe e que interagem entre si, levando, com efeito, a</p><p>um sistema sócio técnico".</p><p>Com isso pode-se afirmar que o sistema socio técnico inclui um ou mais sistemas técnicos, incluem</p><p>pessoas como partes inerentes do sistema e inclui também conhecimento de como ele deve ser</p><p>usado, o que significa que esses sistemas, têm processos operacionais definidos, são regidos pelas</p><p>organizações e podem ser afetados por leis e políticas regulamentadoras.</p><p>ESTRATÉGIA EMPRESARIAL</p><p>28 WWW.DOMINACONCURSOS.COM.BR</p><p>3.1 Sistemas e subsistemas</p><p>Conceituando-se um sistema e seus componentes (subsistemas), entende-se melhor como acontece</p><p>o processo de atividades realizadas pela empresa. Tomando-se um exemplo de</p><p>Bio (2008, p.21-22) "uma indústria de montagem, buscando caracterizar um pouco mais detalhada-</p><p>mente seus subsistemas, pode-se assim conceitua-los, em síntese":</p><p>Sistema Físico-Operacional (ou sistema logístico e de produção): processos interdependentes, de na-</p><p>tureza física, que vão desde a obtenção dos materiais, peças e componentes nos fornecedores até a</p><p>entrega do produto final ao cliente, incluindo os processos de produção, no caso a montagem dos</p><p>produtos.Sistema de informação: é uma rede de subsistemas, em que cada qual se decompõe em</p><p>procedimentos que coletam dados, os processam, e produzem e distribuem as informações resultan-</p><p>tes. Por definição sabe-se que os sistemas interagem. É o que ocorre no caso: informações operacio-</p><p>nais disparam atividades físicas do sistema logístico-produtivo e estas geram dados que vão produzir</p><p>novas informações.Sistema de Gestão: conjunto, interdependente, dos processos decisórios - geren-</p><p>ciais (planejar, organizar, controlar, etc.) que visa levar a empresa aos resultados desejados. O sis-</p><p>tema de informação, por meio das informações gerenciais, interage com o sistema de gestão, ao su-</p><p>portar os processos decisórios por meio de tais informações.</p><p>3.2 Subsistemas e procedimentos</p><p>Segundo Bio (2008, p.32) "cada subsistema pode ser decomposto em três etapas":</p><p>• Coleta de dados de entrada.</p><p>• Processamento dos dados.</p><p>• Produção e distribuição de informações de saída.</p><p>Conforme as três etapas de processos de dados para a transformação da informação concretizada,</p><p>citadas anteriormente, Bio (2008, p.32) conceitua que:</p><p>Tratando-se da informação, haveria muitas formas de conceituá-la, dependendo do ângulo de obser-</p><p>vação e do campo de conhecimento em que se busque tal conceito. Do ponto de vista mais especí-</p><p>fico de sistemas de informação, examina-se o conceito a partir do entendimento da informação como</p><p>do tratamento de dados. Assim, pode-se entender dado como um elemento da informação (um con-</p><p>junto de letras ou dígitos), que, tomado isoladamente, não transmite nenhum conhecimento, ou seja,</p><p>não contém um significado intrínseco. Por exemplo, as anotações "Cia. XYZ S.A. – "R$ 30.000,00",</p><p>"saldo devedor", por si só não transmitem uma informação, são apenas dados. Entretanto, quando se</p><p>diz: "Cia. XYZ S.A. – saldo devedor = R$ 30.000,00, aí, sim, a partir da associação dos dados, trans-</p><p>mite-se um conhecimento. Portanto, o tratamento e a estruturação dos dados gera uma informação.</p><p>Observa-se que cada subsistema da empresa, age com o processamento de dados até se concluir a</p><p>informação desejada. "Em essência, cada subsistema age como um coletor e processador de dados</p><p>para a produção de determinadas informações". BIO (2008, p.32).</p><p>Exemplo:</p><p>COLETA DE DADOS DE ENTRADA---> PROCESSAMENTO DE DADOS--->INFORMAÇÕES DE SA-</p><p>ÍDA</p><p>3.3 Benefícios dos sistemas de informações gerenciais para as empresas</p><p>Conceitua-se que o S.I.G. possui suas vantagens que ajudam a empresa economicamente a desem-</p><p>penhar suas atividades no dia a dia. Segundo Oliveira (2008, p.31) "pode-se afirmar que o sistema de</p><p>informações gerenciais, sob determinadas condições, proporciona os seguintes benefícios para as</p><p>empresas:</p><p>• Redução dos custos das operações;</p><p>ESTRATÉGIA EMPRESARIAL</p><p>29 WWW.DOMINACONCURSOS.COM.BR</p><p>• Melhoria no acesso às informações, propiciando relatórios mais precisos e rápidos, com menor es-</p><p>forço;</p><p>• Melhoria na produtividade, tanto setorial quanto global;</p><p>• Melhoria na tomada de decisões, através do fornecimento de informações mais rápidas e precisas;</p><p>• Estímulo de maior interação entre os tomadores de decisão;</p><p>• Melhoria na estrutura organizacional, por facilitar o fluxo de informações;</p><p>• Redução do grau de centralização das decisões na empresa;</p><p>• Melhoria na adaptação da empresa para enfrentar os acontecimentos não previstos, a partir das</p><p>constantes mutações nos fatores ambientais ou externos.</p><p>• Melhoria nas atitudes e nas atividades dos profissionais da empresa; e</p><p>• Redução de funcionários em atividades burocráticas.</p><p>A informação dentro da empresa auxilia no apoio às decisões através de sistemas informativos que a</p><p>organização possui focalizando a transmissão e a recepção dessas informações para serem proces-</p><p>sadas com eficiência na tomada de decisão. Com base nesse conceito, Oliveira (2008, p.32) afirma</p><p>que:</p><p>O processo de administração nas empresas utiliza a informação como apoio às decisões, através de</p><p>sistemas informativos que observam requisitos quanto a transmissores e receptores de informações,</p><p>canais de transmissão, conteúdo das informações, periodicidade das comunicações, bem como pro-</p><p>cessos de conversão das informações em decisões junto a cada um dos centros de responsabilida-</p><p>des - unidades organizacionais - da empresa.</p><p>Têm-se o conceito de que o sistema de informação gerencial ajuda no tripé básico de segurança da</p><p>empresa. "O SIG auxilia os executivos das empresas a consolidar o tripé básico de sustentação da</p><p>empresa: qualidade, produtividade e participação". (OLIVEIRA 2008, p.32).</p><p>No que segue a relação tripé básico de sustentação, em relação à qualidade, Oliveira (2008, p.32)</p><p>conceitua que:</p><p>A qualidade não deve estar associada apenas ao produto ou ao serviço final. Deve envolver o nível</p><p>de satisfação das pessoas no trabalho associado a uma qualidade de vida que se entenda à sua es-</p><p>trutura pessoal, familiar e social. Possíveis desequilíbrios nessa relação podem resultar em boicotes,</p><p>greves, acidentes, agressividade e outras consequências danosas para a empresa.</p><p>Isso significa afirmar que toda a equipe de trabalho dentro da organização deve estar de bem com re-</p><p>lação a sua vida pessoal, para assim melhor render nas suas respectivas funções de trabalho, caso</p><p>contrário poderá acarretar graves consequências dentro da empresa.</p><p>Em relação à produção da empresa, Oliveira (2008, p.33), afirma que:</p><p>A produtividade não deve ser abordada como um assunto de tempos e métodos, de ergonomia ou de</p><p>linhas de produção. Deve ir até o nível da produtividade global e consolidar a filosofia de comprometi-</p><p>mento de todos para com os resultados parciais e globais da empresa.</p><p>Pode-se afirmar que, a produção não deve ser limitada ou centralizada em relação o entendimento</p><p>das interações entre os seres humanos e sistemas, ela deve criar um compromisso da equipe de tra-</p><p>balho com as metas da organização.</p><p>Oliveira (2008, p.33) conclui o tripé básico de sustentação da empresa com a participação afirmando</p><p>que:</p><p>Nesse contexto, a participação deve consolidar-se como uma resultante das melhorias de qualidade e</p><p>de produtividade. Entretanto, todo esse processo de mudança pode ser problemático para a empresa.</p><p>ESTRATÉGIA EMPRESARIAL</p><p>30 WWW.DOMINACONCURSOS.COM.BR</p><p>E, um dos instrumentos administrativos que em muito podem ajudar os executivos das empresas na</p><p>consolidação desse processo é o SIG – sistema de informações gerenciais.</p><p>A participação é muito importante em relação às melhorias de qualidade e produção, pois conta com</p><p>o desempenho dos colaboradores da empresa nos resultados esperados.</p><p>O executivo necessita conhecer os principais conceitos para que o sistema de informação da sua em-</p><p>presa não venha a dar errado quanto a sua execução. Segundo Ackoff (1974, p.79 apud Oliveira,</p><p>2008, p.36) "chama a atenção para cinco suposições comuns e erradas que têm levado os sistemas</p><p>de informações gerenciais a fracassar como solução para todo tipo de problema empresarial, a sa-</p><p>ber":</p><p>• O executivo necessita muito de informações mais relevantes;</p><p>• O executivo precisa das informações que deseja;</p><p>• Entregues ao executivo as informações que ele necessita, suas decisões melhorarão;</p><p>• Mais comunicação significa desempenho melhor; e</p><p>• Um executivo não tem de saber como</p><p>funciona um sistema de informação, mas apenas como usá-</p><p>lo</p><p>Analisa-se o ponto vista de um executivo quanto a implantação do SIG em sua empresa, que para se</p><p>obter um bom resultado desejado, Ronchi (1977, p.69 apud Oliveira, 2008, p.36) "evidencia sua de-</p><p>pendência dos seguintes elementos":</p><p>• Significância das informações transmitidas;</p><p>• Rapidez com que as informações fluem dos pontos sensores aos centros de decisão; e</p><p>• Características do processo de decisão, tais como periodicidade das decisões, grau de análise das</p><p>informações com base nas quais é tomada a decisão, grau de coordenação.</p><p>De uma forma mais eficiente, para se obter um melhor desempenho no sistema de informação da em-</p><p>presa, Oliveira (2008, p.37) afirma que: "no intuito de eliminar tais elementos, atualmente trabalhase</p><p>com os sistemas em tempo real, de modo a propiciar sistemas eficientes, devidamente integrados às</p><p>decisões empresariais, assegurando a validade das ações decorrentes".</p><p>4 TOMADA DE DECISÃO</p><p>Toda e qualquer organização tem que se planejar bem para tomar a devida decisão, para que futura-</p><p>mente ela não tenha maiores problemas.</p><p>(Leal on-line), define:</p><p>A tomada de decisão esta presente em todas as funções do administrador, e através delas podemos:</p><p>planejar, organizar, coordenar e controlar. Os sistemas de informações são utilizados pelo gestor para</p><p>apoiar a tomada de decisão de forma eficiente e racional, podendo antecipar o futuro e reduzir riscos</p><p>de incerteza.</p><p>Têm-se no sistema de informação, o conceito de dois tipos de decisões. Lacombe e Heilborn (2003,</p><p>p. 441 apud Leal on-line), diferem as decisões em dois tipos:</p><p>decisões programadas e decisões não programadas. As decisões programadas são as que ocorrem</p><p>com certa frequência, enquanto as não programadas são decisões novas, sem precedentes, que re-</p><p>querem tratamento especial. Há ainda as decisões estratégicas que envolvem a definição precisa do</p><p>negócio ou sua alteração e têm impacto a longo prazo e grande dificuldade de serem desfeitas. Essas</p><p>ESTRATÉGIA EMPRESARIAL</p><p>31 WWW.DOMINACONCURSOS.COM.BR</p><p>decisões tendem a ser mais importantes e são tomadas por níveis hierárquicos mais elevados da or-</p><p>ganização.</p><p>Analisa-se que o SIG ajuda com bastante eficiência os gestores em relação ao processo decisório da</p><p>empresa. De acordo com (Leal on-line) "O auxílio que os sistemas de informações gerenciais dão no</p><p>processo de tomada de decisão é a obtenção de relatórios periódicos com rapidez". Na definição de</p><p>Lacombe e Heilborn (2003, p. 451 apud Leal on-line):</p><p>Um sistema de informações gerenciais inclui informações coerentes e consistentes de todas as áreas</p><p>e essas informações devem estar à disposição de quem delas precisa no momento certo. Os relató-</p><p>rios gerados costumam atender às necessidades gerenciais de grande número de executivos de di-</p><p>versos níveis; por isso os relatórios tendem a ser relativamente inflexíveis, requerendo esforço e</p><p>custo para mudá-los. Nem sempre é possível obter as informações desejadas com a rapidez desejá-</p><p>vel, embora esse seja um dos seus objetivos. Sua principal finalidade é o controle, envolvendo ações</p><p>corretivas quando necessário.</p><p>O procedimento de tomada de decisão depende da qualidade do sistema de informação, quanto a</p><p>sua capacidade informativa de estar auxiliando o executivo.</p><p>"O processo de tomada de decisão está diretamente ligado, ao potencial informativo do sistema de</p><p>informações que a empresa utiliza, sendo este o gerador de informações de auxilio para o gestor".</p><p>(LEAL on-line).</p><p>4.1 Aspectos que fortalecem a tomada de decisão</p><p>Para que o gestor tenha uma tomada de decisão firme e correta dentro da empresa Lacombe e Heil-</p><p>born (2003, p. 450 apud Leal on-line) afirma:</p><p>O que caracteriza, na empresa, o sistema de informações gerenciais, não é o fato de se dispor de um</p><p>conjunto de informações arrumadas de forma inteligível, mas sim sua integração, consistência, pro-</p><p>cessamento e comunicação, incluindo a forma de apresentação e o acesso dos administradores ao</p><p>sistema, bem como a sua eficácia e utilidade gerencial para ações e providências administrativas em</p><p>tempo hábil.</p><p>O que se pode observar quanto à integração do sistema de informação é o planejamento, a organiza-</p><p>ção e o controle, sendo que estes os principais requisitos que se juntam para desempenhar as tarefas</p><p>da empresa. Oliveira (2000, p. 174 apud Leal on-line), afirma que:</p><p>A relação dos sistemas informativos, que geram informações decisórias, contribuem para eficácia do</p><p>gestor no exercício das funções de planejamento, organização e controle na gestão das empresas,</p><p>pressupondo:</p><p>• A predisposição de um esquema de planejamento em seus níveis estratégico, tático e operacional,</p><p>contemplando todos os centros de responsabilidade da empresa;</p><p>• O levantamento contínuo e imediato dos resultados da gestão empresarial;</p><p>• A comparação dos resultados efetivos com dados previstos, constantes do processo de planeja-</p><p>mento;</p><p>• A análise das variações entre os resultados apresentados e o planejamento efetuado, bem como a</p><p>regularização dos desvios, por meio do funcionamento dos centros de responsabilidade da empresa.</p><p>5 CLASSIFICAÇÃO DE SISTEMA DE INFORMAÇÃO</p><p>Observa-se que o sistema de informação se classifica conforme sua precisão e necessidade. Con-</p><p>forme (Bazzotti on-line, p. 7):</p><p>Os sistemas, do ponto de vista empresarial, podem ser classificados de acordo com a sua forma de</p><p>utilização e o tipo de retorno dado ao processo de tomada de decisões. Os sistemas podem ser de</p><p>contexto operacional ou gerencial, ou seja, Sistemas de Apoio às Operações e Sistema de Apoio Ge-</p><p>rencial.</p><p>ESTRATÉGIA EMPRESARIAL</p><p>32 WWW.DOMINACONCURSOS.COM.BR</p><p>5.1 Sistema de apoio às operações</p><p>Esse tipo de sistema executa vários procedimentos que influenciam no ambiente interno e externo da</p><p>empresa. Com isso (Bazzotti on-line, p. 7), afirma que:</p><p>Os sistemas de Apoio às Operações de uma empresa têm por principais metas processar transações,</p><p>controlar processos industriais e atualizar banco de dados, fornecendo informações de âmbito interno</p><p>e externo. Apesar da sua importância para o desenvolvimento normal das atividades da empresa, não</p><p>consegue desenvolver informações específicas, necessitando do apoio do sistema de informação ge-</p><p>rencial.</p><p>Serve como um grande auxiliador nas atividades da empresa, porém necessita do apoio do S.I.G.</p><p>para desenvolver informações.</p><p>5.2 Sistema de processamento de transações (SPT)</p><p>Quando a empresa implanta esse tipo de sistema, torna-se mais eficiente de realizar as suas ativida-</p><p>des com mais rapidez e precisão. Com base nesse conceito Afirmam Laudon e Laudon (2001,</p><p>p. 31 apud Bazzotti on-line, p. 7), que: "... um sistema de processamento de transações é um sistema</p><p>computadorizado que executa e registra as transações rotineiras diárias necessárias para a condução</p><p>dos negócios".</p><p>É um tipo de sistema importantíssimo e de grande eficiência, pois além de executar, ainda registra</p><p>todas as transações do dia-a-dia feitas pela empresa. Afirma então (Bazzotti on-line, p. 7), que:</p><p>A automatização dos trabalhos repetitivos e rotineiros comuns aos negócios da empresa agiliza e faci-</p><p>lita a realização dos trabalhos. Além de oferecer uma gama maior de informações. Como exemplo,</p><p>pode-se citar a transação das rotinas da folha de pagamento, a computação, além de produzir os che-</p><p>ques para pagamento dos colaboradores, pode fornecer relatórios exigidos pelos órgãos federais e</p><p>estaduais. São também exemplos de SPT, a emissão de notas fiscais e o controle de estoque.</p><p>5.3 Sistemas de trabalho do conhecimento e de automação de escritório (STC e SAE)</p><p>Observa-se que se precisa conhecer bem a empresa em que trabalha, pois é através desse sistema</p><p>que é reconhecido o entendimento do colaborador para com as informações processadas na organi-</p><p>zação. De acordo com Batista (2004, p. 24 apud Bazzotti on-line, p. 7),</p><p>A definição que se aplica ao STC e SAE é descrita</p><p>da seguinte forma: ... toda e qualquer tecnologia</p><p>de informação que possui como objetivo principal aumentar a produtividade pessoal dos trabalhado-</p><p>res que manipulam as informações de escritório. Os aplicativos dos escritórios são projetados com</p><p>base na necessidade de manipulação e gerenciamento de documentos, aumentando assim a produti-</p><p>vidade dos envolvidos com a atividade, por exemplo, a editoração eletrônica, arquivamento digital,</p><p>planilhas de cálculo e outros, favorecem a qualidade e agilidade das tarefas.</p><p>Pode-se observar que se trata de um conjunto de aplicativos que consiste no comando e gerencia-</p><p>mento de documentos para evoluir a execução das tarefas do dia-a-dia da empresa.</p><p>5.4 Sistema de apoio gerencial</p><p>Verifica-se a grande importância neste sistema quanto ao fornecimento de informações para a to-</p><p>mada de decisão, visto que toda a empresa deve estar interligada quanto ao processo decisório. A</p><p>divergência de opiniões entre os executivos de uma empresa deve ser solucionada pelo sistema de</p><p>apoio gerencial.</p><p>Com base neste conceito, O'brien (2002, p.29 apud Bazzotti on-line, p. 8), afirma que "quando os sis-</p><p>temas de informação se concentram em fornecer informação e apoio à tomada de decisão eficaz pe-</p><p>los gerentes, eles são chamados sistemas de apoio gerencial". "Entre os vários tipos de sistemas de</p><p>apoio gerencial, pode-se citar: Sistema de Suporte da Decisão (SSD), Sistema de Suporte Executivo</p><p>(SSE) e Sistema de Informação Gerencial (SIG)" (BAZZOTTI on-line, p. 8).</p><p>5.4.1 Sistema de suporte da decisão (SSD)</p><p>ESTRATÉGIA EMPRESARIAL</p><p>33 WWW.DOMINACONCURSOS.COM.BR</p><p>Têm-se uma grande facilidade e disponibilidade de recursos quanto a esse tipo de sistema para to-</p><p>mada de decisão. Na afirmação de (Bazzotti on-line, p. 8), "os sistemas de suporte da decisão são</p><p>munidos de grande quantidade de dados e ferramentas de modelagem, permitindo uma flexibilidade,</p><p>adaptabilidade e capacidade de resposta rápida ao nível gerencial da organização".</p><p>Nessa contextualização, Batista (2004, p. 25 apud Bazzotti on-line, p. 8), considera como SSD "... os</p><p>sistemas que possuem interatividade com as ações do usuário, oferecendo dados e modelos para a</p><p>solução de problemas semiestruturado e focando a tomada de decisão".</p><p>5.4.2 Sistema de suporte executivo (SSE)</p><p>Ajuda no suporte ao desenvolvimento do planejamento estratégico da empresa. No que se refere</p><p>(Bazzotti on-line, p. 8) diz que "os sistemas de suporte executivo não são projetados para resolver</p><p>problemas específicos, em vez disso, fornecem uma capacidade de computação e telecomunicações</p><p>que pode mudar a estrutura dos problemas".</p><p>"Permitem que um executivo focalize rapidamente detalhes de problemas e, depois, volte a uma visão</p><p>geral da empresa. Desenvolvidos de modo a otimizar o tempo do usuário na obtenção da informação"</p><p>(RAMOS on-line).</p><p>É um sistema que consiste no ganho de tempo quanto à verificação geral dos problemas da organiza-</p><p>ção e ter o retorno da informação sobre o que está ocorrendo.</p><p>5.4.3 Sistema de informação gerencial (SIG)</p><p>O SIG auxilia nas funções de planejamento, controle e organização de uma empresa, fornecendo-lhe</p><p>informações seguras e em tempo hábil para a tomada de decisão. Diante deste conceito Oliveira</p><p>(2002, p. 59 apud Bazzotti on-line, p. 8), define que, "o sistema de informação gerencial é represen-</p><p>tado pelo conjunto de subsistemas, visualizados de forma integrada e capaz de gerar informações ne-</p><p>cessárias ao processo decisório".</p><p>Então como já foi citado anteriormente no decorrer do trabalho, o SIG consiste na empresa, em poder</p><p>atingir suas metas, além de ter a vantagem de auxiliar o gestor detalhadamente sobre as atividades</p><p>diárias de maneira que estas venham a colocar toda uma ordem na organização afim, de se obter su-</p><p>cesso em seu projeto de execução juntamente com seus colaboradores.</p><p>Baseado no conceito de Stair (1998, p.278 apud Bazzotti on-line, p. 8), assim define que: "o propósito</p><p>básico de um SIG é ajudar a empresa a alcançar suas metas, fornecendo a seus gerentes detalhes</p><p>sobre as operações regulares da organização, de forma que possam controlar, organizar e planejar</p><p>com mais efetividade e com maior eficiência".</p><p>Com o conceito citado acima, pode-se concluir que o objetivo principal do sistema de informação é</p><p>dar apoio à empresa relatando sobre cada operação feita, facilitando o controle e o planejamento das</p><p>atividades a serem executadas pelos gestores.</p><p>_________________________________________________________________________________</p><p>_________________________________________________________________________________</p><p>_________________________________________________________________________________</p><p>_________________________________________________________________________________</p><p>_________________________________________________________________________________</p><p>_________________________________________________________________________________</p><p>_________________________________________________________________________________</p><p>_________________________________________________________________________________</p><p>_________________________________________________________________________________</p><p>ela existe, o que e como faz, e</p><p>onde quer chegar”. Isso significa que o planejamento é essencial para a manutenção da competitivi-</p><p>dade organizacional.</p><p>1.1. O planejamento estratégico pode ser adotado por qualquer empresa?</p><p>Uma dúvida comum entre os empreendedores é sobre a validade e serventia do planejamento estra-</p><p>tégico. Muita gente acha que essa ferramenta só pode ser adotada por grandes empresas. Isso não é</p><p>verdade.</p><p>Qualquer empreendimento, independentemente do porte ou do segmento, pode utilizar essa ferra-</p><p>menta para se manter no mercado e crescer de forma sustentável. Afinal de contas, quando você de-</p><p>lineia estratégias para alcançar objetivos e metas, promove o desenvolvimento e o planejamento ini-</p><p>cial e continuado da organização.</p><p>1.2. Qual a relação entre o planejamento estratégico empresarial e o plano de negócios?</p><p>O plano de negócios é outra ferramenta importante para a empresa. Ele serve para organizações que</p><p>estão começando e que, por isso, não têm histórico de dados e base de conhecimento sobre o que</p><p>poderá dar certo.</p><p>Já o planejamento estratégico deve ser elaborado posteriormente, quando a empresa já está no mer-</p><p>cado. A diferença é que esse documento apresentará missão, objetivos, entre outras informações que</p><p>veremos a seguir neste post.</p><p>O plano de negócios, por sua vez, contém a descrição da empresa, informações sobre o mercado,</p><p>planejamentos financeiro e de marketing etc. Resumindo: é um documento que especifica quais são</p><p>as projeções relativas às finanças e à visão do negócio.</p><p>Por sua estruturação, o plano de negócios oferece o suporte necessário para o planejamento estraté-</p><p>gico. Ambos estão interligados e ajudam a empresa a ganhar competitividade no mercado em que</p><p>está inserida.</p><p>2. Qual a importância desse planejamento?</p><p>A própria descrição do planejamento estratégico evidencia sua importância. Porém, é importante des-</p><p>tacar por que você deve elaborar o seu agora mesmo.</p><p>Esse planejamento estabelece qual caminho a empresa está tomando e aonde deve chegar. O docu-</p><p>mento deve subsidiar toda a tomada de decisões, pois está em uma hierarquia superior e tem como</p><p>função informar os planos traçados pela empresa.</p><p>O planejamento estratégico, portanto, é uma espécie de fio condutor dos planos de ação. Sua elabo-</p><p>ração deve considerar o negócio de forma holística e evidenciar o que é indispensável avaliar na em-</p><p>presa. Assim, pode-se criar metas e acompanhar os resultados internos e externos.</p><p>Outra vantagem desse planejamento é fornecer um direcionamento global e estratégico para gerir o</p><p>negócio, além de orientar áreas específicas para o alcance do sucesso, entre elas marketing, finan-</p><p>ças, recursos humanos e desenvolvimento organizacional.</p><p>ESTRATÉGIA EMPRESARIAL</p><p>5 WWW.DOMINACONCURSOS.COM.BR</p><p>Em outras palavras, cada setor pode ter o seu planejamento. Ele não é estratégico nem pode ser con-</p><p>fundido com tal, porque se destina a funções e processos específicos ou a partes da organização. Po-</p><p>rém, esses planos menores devem ser guiados pelo documento orientador.</p><p>2.1. Quando elaborar o planejamento estratégico?</p><p>A elaboração do planejamento estratégico depende de discussão, reflexões, direcionamento e avalia-</p><p>ção dos caminhos que devem ser seguidos pelo negócio. Ele pode ser concebido em qualquer mo-</p><p>mento, mas o ideal é entre o final de um ano e começo do outro, ou seja, entre dezembro e fevereiro.</p><p>Esse é o período chave para analisar um checkup e definir as metas a serem atingidas durante o ano.</p><p>Também devem ser considerados pontos fortes e fracos, oportunidades de negócio, concorrência,</p><p>lições aprendidas, entre outros detalhes relevantes.</p><p>A partir disso é possível desdobrar o planejamento estratégico da empresa em projetos práticos e pla-</p><p>nos de ação. É o momento de determinar o que será realizado, quando, com quais custos e por</p><p>quem. Esse é outro motivo que justifica a elaboração do plano entre dezembro e fevereiro.</p><p>É importante destacar que o planejamento estratégico pode ser elaborado anualmente ou para perío-</p><p>dos de tempo mais longos ou curtos. Tudo vai depender do tipo de negócio que possui.</p><p>Por exemplo: o varejo costuma variar de um ano para outro e sofrer interferências diretas do mer-</p><p>cado, já que o poder de compra reduzido do consumidor impactará negativamente as vendas. Por</p><p>isso, vale a pena pensar no horizonte de 1 ano.</p><p>Por sua vez, uma siderúrgica pode fazer um planejamento para um ciclo de tempo maior, entre 2 e 5</p><p>anos. Isso porque o mercado não sofre muitas variações.</p><p>Uma empresa de tecnologia, por outro lado, pode experienciar uma disrupção a cada 3 meses, o que</p><p>exige um planejamento estratégico bem curto devido à dinamicidade inerente ao negócio.</p><p>3. 5 passos para a elaboração do planejamento estratégico</p><p>Um bom planejamento estratégico conta com 5 etapas principais. Veremos todas elas a seguir, mas</p><p>primeiro vamos fazer um apanhado das informações mais relevantes. O objetivo é que você esteja</p><p>preparado para elaborar esse documento e possa aplicá-lo de maneira efetiva na sua empresa.</p><p>O primeiro ponto relevante é poder contar com mais pessoas. O engajamento dos colaboradores é</p><p>fundamental, mas os tomadores de decisão (como diretores, gestores e líderes) devem participar de</p><p>modo ativo.</p><p>É importante que todos os membros dessa equipe de elaboração saiam do ambiente de trabalho para</p><p>refletir sobre o futuro do negócio. Esse processo não pode ser efetivado de maneira adequada se os</p><p>tomadores de decisão precisarem executar outras atividades em paralelo.</p><p>Pense sobre 3 questões principais:</p><p>• Onde estamos agora?</p><p>• Onde desejamos chegar?</p><p>• Como conseguiremos chegar lá?</p><p>Cada uma dessas perguntas está relacionada às etapas que explicaremos mais à frente. Em seguida,</p><p>é importante reunir as informações principais, que podem servir como subsídio para a tomada de de-</p><p>cisão.</p><p>Considere também o comportamento do público-alvo, que precisa ser constantemente avaliado de-</p><p>vido à constante mutação dos consumidores e às novas tendências.</p><p>Uma técnica importante nesse sentido é a VMOSA, ou seja, visão, missão, objetivos, estratégias e</p><p>planos de ação. Esse é um planejamento prático que ajuda sua empresa a ter um modelo que trans-</p><p>forma sonhos em ações.</p><p>ESTRATÉGIA EMPRESARIAL</p><p>6 WWW.DOMINACONCURSOS.COM.BR</p><p>A VMOSA pode ser usada em várias situações: quando você está abrindo sua empresa, um novo pro-</p><p>jeto significativo está sendo criado, um trabalho está sendo iniciado em uma nova direção, uma nova</p><p>fase elaborada pela equipe com um esforço em curso, uma iniciativa que perdeu seu foco está sendo</p><p>revigorada e nos casos em que se está procurando um financiamento ou financiador.</p><p>Entre as vantagens conquistadas por essa ferramenta estão:</p><p>• definição das etapas que devem ser cumpridas para que a visão seja alcançada;</p><p>• criação de consenso a respeito do foco e etapas necessárias para a empresa. Isso é alcançado ao</p><p>envolver as pessoas afetadas pelo problema e também quem pode solucioná-lo;</p><p>• desenvolvimento da visão e missão junto à comunidade afetada pelo seu negócio. Com isso, obtém-</p><p>se os reais desejos e necessidades dos consumidores;</p><p>• foco nas metas de curto prazo, sem perder de vista os objetivos que demorarão mais para atingir</p><p>resultados.</p><p>Como você pode perceber, o planejamento estratégico é realmente amplo e deve ser desenvolvido a</p><p>partir da análise de diversos fatores. A seguir vamos listar cada etapa para facilitar o seu trabalho:</p><p>3.1. Defina a missão, visão e valores da empresa</p><p>O conceito de cada um desses elementos pode ser confuso. Por isso, a primeira coisa a se fazer é ter</p><p>bem claro o que eles significam.</p><p>A missão é o que a empresa declara ser, ou seja, o motivo pelo qual existe, qual é sua finalidade e</p><p>seu propósito. Ela define a identidade organizacional e não muda com o passar do tempo. Alguns</p><p>exemplos são:</p><p>• promover a saúde por meio de um planejamento colaborativo e ação da comunidade;</p><p>• simplificar o planejamento organizacional;</p><p>• colaborar com o desenvolvimento da comunidade pela geração de empregos.</p><p>A visão é o futuro da empresa, o que deseja atingir e onde pretende chegar. Ela é similar à visão, mas</p><p>é definida para um período de tempo predeterminado. Ou seja, a visão se modifica com o passar dos</p><p>anos devido ao momento pelo qual o negócio passa. Alguns exemplos são:</p><p>• atuar de forma ampla no segmento de negócios a partir de produtos de qualidade;</p><p>• ser referência na América Latina no segmento educacional;</p><p>• agir em conformidade com os princípios de sustentabilidade.</p><p>Por fim, os valores são crenças ou princípios que direcionam ou servem de base para decisões, com-</p><p>portamentos e atitudes de colaboradores e gestores. Eles são inegociáveis e não se modificam com o</p><p>tempo. Alguns exemplos são:</p><p>• respeito;</p><p>• confiança;</p><p>• responsabilidade;</p><p>• comprometimento.</p><p>Vale a pena destacar que a missão e a visão são similares, mas a primeira é mais concreta e é orien-</p><p>tada para a ação. Ela se refere a um problema ou a uma meta traçada.</p><p>Missão, visão e valores também devem considerar o posicionamento da empresa no mercado. A fina-</p><p>lidade é reforçar a importância da empresa desde o processo de concepção de ideias.</p><p>ESTRATÉGIA EMPRESARIAL</p><p>7 WWW.DOMINACONCURSOS.COM.BR</p><p>Além disso, devem ser entendidos e compartilhados por todos os membros da empresa. Portanto, es-</p><p>sas definições não devem ficar restritas à direção nem ser ignoradas.</p><p>3.2. Defina os objetivos estratégicos</p><p>Essas são as metas amplas e gerais do seu empreendimento. Por isso, estão diretamente relaciona-</p><p>das à missão. Em suma, quando você atinge um objetivo estratégico dá um passo à frente para che-</p><p>gar mais perto da concretização da visão.</p><p>Esses objetivos são de longo prazo e são mais específicos para áreas que ajudam a conectar visão à</p><p>missão. Os setores que são obrigatoriamente envolvidos nesse momento são: financeiro, operacional,</p><p>de clientes e recursos humanos.</p><p>Você pode definir diferentes objetivos desse tipo. Entre eles estão:</p><p>• aumentar a satisfação dos clientes em 30%;</p><p>• diminuir os custos produtivos em 20%;</p><p>• aumentar o nível de capacitação de colaboradores em 25%.</p><p>Observe que todas as frases começam com um verbo e possuem uma medida de quantificação. Essa</p><p>é uma dica que ajuda a definir os objetivos voltados para a estratégia.</p><p>3.3. Defina os objetivos táticos (metas)</p><p>Esses objetivos são aqueles que envolvem uma unidade específica da empresa. Podem ser relativos</p><p>a uma divisão ou departamento e geralmente relacionam-se às áreas de finanças, produção, recursos</p><p>humanos e marketing.</p><p>Esses objetivos permitem que os objetivos estratégicos sejam alcançados e, por essa razão, são rele-</p><p>vantes para a estratégia. Além disso, são estabelecidos para médio prazo.</p><p>Alguns modelos de metas são:</p><p>• garantir que os pedidos dos clientes sejam emitidos no prazo de 1 dia;</p><p>• assegurar que todos os produtos comercializados estejam em conformidade, ou seja, não possuam</p><p>defeitos;</p><p>• exigir o nível de graduação para 100% dos colaboradores;</p><p>• incentivar a responsabilidade social.</p><p>Perceba que esses objetivos são metas que ajudam a alcançar a estratégia.</p><p>3.4. Defina os objetivos operacionais (planos de ação)</p><p>Os últimos tipos de objetivos do planejamento estratégico são os operacionais. Eles são específicos e</p><p>se voltam para o cumprimento das operações organizacionais. Por isso estão geralmente orientados</p><p>para uma atividade ou tarefa específica.</p><p>A diferença desses objetivos para os outros vistos até aqui é o fato de sua elaboração ser feita em</p><p>forma de planos de ação ou projetos. Isso significa que delineiam as ações a serem realizadas.</p><p>Em outras palavras, são subdivisões dos planos táticos e asseguram que esses sejam alcançados.</p><p>Têm curto prazo e são ligados a situações cotidianas.</p><p>Considerando essas características, alguns exemplos de planos de ação são:</p><p>• contratar 10 pessoas com deficiência no ano em curso;</p><p>• incentivar o consumo consciente;</p><p>ESTRATÉGIA EMPRESARIAL</p><p>8 WWW.DOMINACONCURSOS.COM.BR</p><p>• implantar um programa de qualidade total;</p><p>• firmar uma parceria para a capacitação dos colaboradores;</p><p>• implementar um sistema de rastreamento e separação dos pedidos.</p><p>Esses exemplos deixam claro que esses objetivos são bem específico de atividades cotidianas. Por-</p><p>tanto, você provavelmente não terá problemas ao defini-los.</p><p>3.5. Elabore um orçamento empresarial</p><p>A última etapa do planejamento estratégico da empresa é a elaboração de seu orçamento. Esse do-</p><p>cumento pode ser entendido como a tradução em números do plano estabelecido.</p><p>O orçamento só pode ser elaborado após a definição da visão, que se desdobrou em objetivos direci-</p><p>onados para a estratégia, subdividiu em metas e gerou planos de ação para que se possa alcançá-</p><p>los. É nesse momento que se começa a trabalhar com números.</p><p>O que foi definido até então sofre uma pequena mudança de abordagem. Por exemplo: as metas para</p><p>o faturamento empresarial são transformadas em projeções de vendas. Já aquelas definidas para a</p><p>capacitação dos colaboradores impactam nas previsões das despesas operacionais.</p><p>Se você implantar um sistema de rastreamento de produtos, por exemplo, vai fazer um investimento</p><p>operacional. Já a melhoria de um processo produtivo impacta a projeção dos custos de produção. E</p><p>assim por diante.</p><p>A ideia é ter uma definição clara do que a empresa deve conquistar em determinado período de</p><p>tempo. Por exemplo: quanto deve ser faturado, os limites de despesas e custos que devem ser segui-</p><p>dos, os investimentos a serem realizados durante o ano, os números que precisam ser acompanha-</p><p>dos para verificar se o caminho está correto ou precisa de ajustes etc.</p><p>Esse é o chamado acompanhamento e controle orçamentário. Essa prática é necessária para que</p><p>sua empresa limite os gastos e possa aumentar sua margem de lucro, lucratividade, rentabilidade,</p><p>entre outros índices financeiros.</p><p>Observe também que é necessário determinar o que pode ser contabilizado. Para que esse processo</p><p>seja mais simples, apresentamos algumas dicas para ajudá-lo. Veja:</p><p>3.5.1. Composição do orçamento empresarial</p><p>O orçamento deve ser composto por diferentes elementos. São eles:</p><p>• projeção de vendas;</p><p>• orçamento de deduções de despesas variáveis e de vendas;</p><p>• orçamento de custos produtivos;</p><p>• orçamento de mão de obra ou RH;</p><p>• orçamento de gastos fixos, ou despesas operacionais;</p><p>• orçamento de investimentos.</p><p>Depois de elaborar o valor a ser cumprido para cada um dos setores é possível gerar os relatórios</p><p>fundamentais para a gestão empresarial: Demonstração de Resultados do Exercício (DRE), Demons-</p><p>trativo de Fluxo de Caixa (DFC) e Balanço Patrimonial (BP).</p><p>Essas 3 ferramentas contábeis permitem analisar mais amplamente a situação financeira da empresa.</p><p>De que forma isso impacta o planejamento estratégico? Sem dinheiro e/ou com dívidas, a empresa</p><p>não pode fazer mais investimentos, e é bastante provável que as metas estabelecidas não sejam al-</p><p>cançadas.</p><p>ESTRATÉGIA EMPRESARIAL</p><p>9 WWW.DOMINACONCURSOS.COM.BR</p><p>3.5.2. Modelos e metodologias orçamentárias</p><p>A elaboração do orçamento pode ser realizada a partir de diferentes métodos. Você pode usar:</p><p>• o orçamento matricial, que prevê a realização de uma matriz que considera pacotes (com grupos de</p><p>despesas, receitas, investimentos etc.) e entidades (subdivisões da organização, como centros de</p><p>custos, unidades de negócios e departamentos);</p><p>• o orçamento histórico, que considera os números do ano anterior e calcula o quanto a receita deve</p><p>ser elevada e de que forma os gastos e os custos devem aumentar para subsidiar esse crescimento;</p><p>• o orçamento base zero, que acredita que os eventos que ocorreram neste ano podem não se repetir</p><p>no período seguinte. Isso significa que sua empresa não terá as mesmas despesas;</p><p>• orçamento participativo ou colaborativo, que também é chamado de descentralizado. A ideia é con-</p><p>tar com a participação</p><p>dos cidadãos para realizar projetos e alcançar objetivos e metas;</p><p>• orçamento impactado, também chamado de forecast, impactado ou revisado. Esse é um exercício</p><p>de revisão e análise que tem como base a situação atual do negócio.</p><p>3.5.3. Simulações de cenários orçamentários</p><p>A elaboração do orçamento tem como prática a simulação dos cenários orçamentários, que são proje-</p><p>ções sobre mudanças externas e internas para analisar os impactos que podem ser sofridos pela or-</p><p>ganização.</p><p>Você pode simular, por exemplo, se sua empresa teria capacidade produtiva caso as vendas cresces-</p><p>sem 15%. Ou qual seria o impacto financeiro de um aumento coletivo dos salários pagos.</p><p>Em quaisquer dos casos, é importante reforçar que se deve sempre analisar os resultados e acompa-</p><p>nhá-los mensalmente. É assim que você conseguirá verificar se os objetivos traçados estão sendo</p><p>alcançados ou se precisará fazer ajustes ao longo do caminho.</p><p>Isso também vale para o orçamento da empresa. Saber quais indicadores deve acompanhar e fazer</p><p>esse controle é fundamental para a sua estratégia.</p><p>Observe que as métricas devem ser delimitadas a partir dos objetivos estratégicos, objetivos táticos,</p><p>objetivos operacionais, orçamento empresarial, missão, visão e valores delineados.</p><p>Análise do Ambiente</p><p>"O futuro não é predeterminado. É, pelo menos em parte, sujeito à nossa influência. O nosso inte-</p><p>resse deve ser, pois, focalizar futuros previsíveis tanto quanto os que são possíveis e prováveis." Al-</p><p>vin Toffler</p><p>Análise do Ambiente é o processo de identificação de Oportunidades, Ameaças, Forças e Fraquezas</p><p>que afetam a empresa no cumprimento da sua Missão.</p><p>Oportunidades são situações externas, atuais ou futuras que, se adequadamente aproveitadas pela</p><p>empresa, podem influencia-la positivamente.</p><p>Ameaças são situações externas, atuais ou futuras que, se não eliminadas, minimizadas ou evitadas</p><p>pela empresa, podem afeta-la negativamente.</p><p>Forças são características da empresa, tangíveis ou não, que podem ser potencializadas para otimi-</p><p>zar seu desempenho.</p><p>Fraquezas são características da empresa, tangíveis ou não, que devem ser minimizadas para evitar</p><p>influência negativa sobre seu desempenho.</p><p>Este conceito pode ser sintetizado no pensamento de Zun Tsu, em seu livro "A Arte da Guerra".</p><p>ESTRATÉGIA EMPRESARIAL</p><p>10 WWW.DOMINACONCURSOS.COM.BR</p><p>'Se conhecemos o inimigo (ambiente externo) e a nós mesmos (ambiente interno), não precisamos</p><p>temer o resultado de uma centena de combates. Se nos conhecemos, mas não ao inimigo, para cada</p><p>vitória sofreremos uma derrota. Se não nos conhecemos nem ao inimigo, sucumbiremos em todas as</p><p>batalhas."</p><p>De acordo com o conceito atual de Planejamento Estratégico, a sobrevivência e o sucesso da em-</p><p>presa dependem da sua sintonia com o ambiente.</p><p>A dependência da empresa em relação ao seu ambiente torna vital um esforço permanente de moni-</p><p>toramento dos ambientes externo e interno.</p><p>Mas estarão as empresas realmente preocupadas em analisar o ambiente?</p><p>Para reforçar a relevância da Análise do Ambiente, vamos destacar opiniões de consultores internaci-</p><p>onais, professores e empresários de sucesso.</p><p>Peter Drucker, em seu livro "A administração em Tempos Turbulentos", faz as seguintes afirmações:</p><p>"Em épocas turbulentas as empresas não podem pressupor que o amanhã será sempre uma exten-</p><p>são do presente. Pelo contrário, devem administrar visando mudanças que representem oportunida-</p><p>des e ameaças."</p><p>"Uma era de turbulência é também uma era de grandes oportunidades para aqueles que compreen-</p><p>derem, aceitarem e explorarem as novas realidades. Os tomadores de decisões devem e enfrentar</p><p>face-a-face a realidade e resistirem àquilo que todos nós já conhecemos, a tentação das certezas do</p><p>passado - certezas que estão prestes a se tomar as superstições do futuro."</p><p>Os que se acomodam e se desculpam dizendo que "Não temos certeza de coisa alguma", devem se</p><p>lembrar da famosa afirmação de Toffler:</p><p>"As mudanças são a única certeza que temos."</p><p>Para os que temem mudanças, Drucker adverte:</p><p>"Mudanças são oportunidades. Podem ser vistas como ameaças por muitos executivos - mas todas</p><p>precisam ser exploradas como uma oportunidade - para fazer algo de diferente, algo de novo e,</p><p>acima de tudo, para fazer algo melhor, algo mais produtivo e lucrativo."</p><p>decisões devem e enfrentar face-a-face a realidade e resistirem àquilo que todos nós já conhecemos,</p><p>a tentação das certezas do passado - certezas que estão prestes a se tomar as superstições do fu-</p><p>turo."</p><p>Os que se acomodam e se desculpam dizendo que "Não temos certeza de coisa alguma", devem se</p><p>lembrar da famosa afirmação de Toffler:</p><p>"As mudanças são a única certeza que temos."</p><p>Para os que temem mudanças, Drucker adverte:</p><p>"Mudanças são oportunidades. Podem ser vistas como ameaças por muitos executivos - mas todas</p><p>precisam ser exploradas como uma oportunidade - para fazer algo de diferente, algo de novo e,</p><p>acima de tudo, para fazer algo melhor, algo mais produtivo e lucrativo."</p><p>O professor Igor Ansoff, considerado um dos pais do Planejamento Estratégico, quando em março de</p><p>1988 proferiu no Brasil palestras para centenas de executivos afirmou e confirmou em seu livro "Do</p><p>Planejamento Estratégico à Administração Estratégica", que:</p><p>"No início da década de 50, as empresas passaram a preocupar-se cada vez mais com o ambiente.</p><p>Percebeu-se que o problema era a falta de sintonia entre a empresa e o ambiente."</p><p>Michael Scott Morton, professor do MIT (Instituto de Tecnologia de Massachussets), no seminário</p><p>"Administração nos Anos 9O", organizado pela Amana, no Brasil, em dezembro de 1989, afirmou:</p><p>ESTRATÉGIA EMPRESARIAL</p><p>11 WWW.DOMINACONCURSOS.COM.BR</p><p>"Neste ambiente em que mudanças ocorrem com altíssima velocidade, perceber tendências, visuali-</p><p>zando as mudanças antes que elas ocorram, passa a ter um valor extraordinário como o fator deci-</p><p>sivo do sucesso e, a vezes, da própria sobrevivência."</p><p>Os consultores Craig R. Mickamnn & Michael A. Silva, autores do livro "Creating Excellence", em seu</p><p>recente lançamento "The Future 500 - Criando hoje as organizações do amanhã" - mostram a evolu-</p><p>ção do enfoque estratégico para as 500 maiores empresas da revista Fortune. Esta evolução pode</p><p>ser vista no quadro a seguir.</p><p>Evolução do enfoque estratégico nas 500 maiores da revista Fortune</p><p>Era Período Enfoque</p><p>1 1910/1935 Estrutura</p><p>2 1935/1955 Produtividade</p><p>3 1955/1970 Sistemas</p><p>4 1970/1980 Estratégia</p><p>5 1980/1985 Cultura</p><p>6 1985/1989 Inovação</p><p>7 1990 Administração da Complexidade</p><p>Cabe destacar no quadro que, na década de 90, o enfoque é para a Administração da complexidade.</p><p>Como a complexidade é gerada pela dinâmica do ambiente, fica evidente "Prospectar o futuro é uma</p><p>das melhores maneiras de otimizar as decisões no presente."</p><p>John Naisbitt, mundialmente famoso pelo seu livro "Megatendências", com mais de 7 milhões de</p><p>exemplares vendidos, em um de seus seminários no Brasil, afirmou:</p><p>"Saber quais são as megatendências e acompanha-las de perto é hoje um requisito essencial a todos</p><p>aqueles que buscam excelência de resultados e não somente sobrevivência."</p><p>Michel Godet, professor de Prospectiva e Planejamento Estratégico no Conservatoire National de Arts</p><p>et Metiers de Paris, em palestra no CENPES - Centro de Pesquisa da Petrobrás, realizado no Brasil</p><p>em 1989, destacou a importância da análise do ambiente interno da empresa, detectando com cla-</p><p>reza suas Forças e Fraquezas e em especial, a análise do ambiente externo onde a prospecção de</p><p>Ameaças e Oportunidades permitirão definir o posicionamento da empresa face às questõeschave</p><p>para o futuro.</p><p>George Steiner, renomado consultor e professor da Universidade da Califórnia em Los Angeles</p><p>(UCLA), no livro "Política e Estratégia Administrativa", afirmou:</p><p>"A influência mais importante sobre a política e a estratégia de uma empresa é o ambiente externo.</p><p>Quanto mais complexo, turbulento e variável</p><p>for este ambiente, maior será o seu impacto sobre a em-</p><p>presa. Todas as organizações, grandes e pequenas têm que prestar mais atenção, para sua sobrevi-</p><p>vência, a seus ambientes quando formulam e implantam políticas e estratégias."</p><p>Em 1984 Alan Charles Long, presidente da Souza Cruz, em discurso na Câmara de Comércio Ameri-</p><p>cana, em São Paulo, afirmou:</p><p>ESTRATÉGIA EMPRESARIAL</p><p>12 WWW.DOMINACONCURSOS.COM.BR</p><p>"Na medida em que se constrói uma sociedade mais aberta, as influências externas são mais decisi-</p><p>vas na direção consciente e na atuação coerente de uma empresa. Estas influências externas têm de</p><p>ser medidas e avaliadas passo a passo; os seus reflexos precisam ser considerados o quanto antes</p><p>em nosso planejamento."</p><p>Para você avaliar a importância que as empresas têm atribuído às informações, somente nos EUA,</p><p>em 1987, existiam 1.400 empresas que se dedicavam exclusivamente à comercialização de informa-</p><p>ções, disputando um mercado que fatura 1,6 bilião de dólares anualmente (Exame, 04/02/87).</p><p>Considerando as opiniões e a realidade que fundamentam a importância desta etapa do processo de</p><p>Planejamento Estratégico, podemos afirmar, com convicção, que o ambiente é o principal acionista da</p><p>empresa. Apesar de não possuir ações ou quotas de capital, não ter assento no Conselho de Admi-</p><p>nistração e nem fazer parte da Diretoria da empresa, é ele que influi fortemente em seu processo de-</p><p>cisório.</p><p>Nossa principal preocupação nesta etapa é evitar a tendência natural de complicar o processo de</p><p>Análise do Ambiente. A experiência mostra que a complexidade do ambiente já é suficiente para difi-</p><p>cultar o processo. Nossa proposta é simplificar.</p><p>Iniciaremos orientando como proceder à Análise do Ambiente Externo. Sugerimos o seguinte roteiro</p><p>sumariado no quadro a seguir e que comentaremos etapa por etapa.</p><p>Roteiro de etapas para análise do Ambiente Externo</p><p>1 Definir o escopo do ambiente a ser analisado</p><p>Selecionar as informações relevantes</p><p>Escolher o cenário referência</p><p>Identificar as oportunidades e ameaças no cenário referência</p><p>Selecionar as oportunidades e ameaças relevantes para a empresa</p><p>Etapa 1: Definir o escopo do ambiente a ser analisado</p><p>1) Considere como referências o Negócio, a Missão e os Princípios definidos nas etapas anteriores.</p><p>Negócio atua como uma moldura que delimita o ambiente a ser analisado e a Missão orienta a con-</p><p>centração da análise.</p><p>Imagine-se olhando pelo visor de uma filmadora. O Negócio é o campo de visão formado pelo visor,</p><p>enquanto a Missão é o que permite focar a imagem, isto é, concentrar a análise no essencial. Os</p><p>Princípios orientam a seleção das Oportunidades.</p><p>2) Considere como limite o horizonte do Plano Estratégico para orientar o alcance que você pretende</p><p>dar à sua Análise do Ambiente. Isto é quanto é necessário olhar à frente para direcionar a atuação de</p><p>hoje.</p><p>O horizonte de análise pode ser de curto prazo (1 ano), médio prazo (5 anos) ou de longo prazo (10,</p><p>20, 30 anos).</p><p>Tudo vai depender da dinâmica do ambiente no qual a empresa atua. Por exemplo, o horizonte do</p><p>Plano Estratégico da Eletropaulo foi de 1989 à 2013. O da Vale do Rio Doce, de 1990 à 2009. No</p><p>caso da Randon e da SLC o horizonte foi de 5 anos.</p><p>ESTRATÉGIA EMPRESARIAL</p><p>13 WWW.DOMINACONCURSOS.COM.BR</p><p>Etapa 2: Selecionar as informações relevantes</p><p>Pergunta: O que deve ser analisado no ambiente de uma empresa que atua no Negócio X, com uma</p><p>Missão Y, com Princípios Z, dentro do horizonte W ?</p><p>Você vai chegar a uma relação como esta:</p><p>Inflação Taxas de juros Concorrência</p><p>PIB Demanda Tecnologia</p><p>Dívida externa Oferta *</p><p>Para facilitar o trabalho de seleção das Informações relevantes sugerimos utilizar o conceito de Públi-</p><p>cos Relevantes isto é, pessoas e organizações com as quais uma empresa mantém relacionamentos</p><p>para cumprir sua Missão. O desenho a seguir apresenta os principais Públicos Relevantes externos.</p><p>Se houver "espaço" para sofisticação no processo de Planejamento de sua empresa, sugerimos utili-</p><p>zar também o famoso "Modelo Porter". Considerando as características da realidade brasileira, propo-</p><p>mos uma adaptação àquele modelo, incluindo entre as "forças competitivas" sugeridas pelo prof. Por-</p><p>ter os Sindicatos (poder de pressão), a Comunidade (poder de influência), os Distribuidores (poder de</p><p>barganha) e o Governo (poder de ingerência). Na figura a seguir tornamos mais clara essa proposi-</p><p>ção.</p><p>Se você estiver preocupado com as conseqüências de uma "espionagem industrial", considere as opi-</p><p>niões do consultor Leonard Fuld, que esteve no Brasil em junho de 1991, no seminário da HSM. Se-</p><p>gundo aquele especialista em "Inteligência competitiva", observar os concorrentes é vital e não é ile-</p><p>gal. Em entrevista à revista Super Hiper de agosto de 1991, Fuld declarou:</p><p>99% daquilo que as empresas precisam saber sobre seus concorrentes é de domínio público.</p><p>É preciso saber quais concorrentes devem ser observados.</p><p>Sempre que houver transação de dinheiro, haverá intercâmbio de informações.</p><p>ESTRATÉGIA EMPRESARIAL</p><p>14 WWW.DOMINACONCURSOS.COM.BR</p><p>Etapa 3: Escolher o "Cenário Referência"</p><p>Para se ter uma visão prospectiva dentro do horizonte definido, duas opções são possíveis para se</p><p>utilizar Cenários em Planejamento:</p><p>a) construir um "Cenário de Referência" específico para sua empresa ou para o setor de sua atua-</p><p>ção, ou</p><p>b) utilizar os Cenários disponíveis e chegar ao Cenário Referência.</p><p>Seguem-se exemplos de empresas e setores que têm construído Cenários específicos para orientar</p><p>seu Planejamento Estratégico:</p><p>Em 1991 o Banco Nacional encomendou ao economista José Pascoal Rossetti um Cenário publicado</p><p>e divulgado como "Perspectiva Nacional - macrotendências, mudanças emergentes e impactos nas</p><p>empresas".</p><p>A Clark, empresa de autopeças, contratou o Departamento de Energia da Unicamp para construir um</p><p>Cenário, visando identificar as tendências na evolução dos veículos automotores.</p><p>Segundo Sérgio Valdir Bajay, coordenador do grupo de pesquisadores, "Traçamos cenários para os</p><p>anos de 1995, 2000, 2005 e 2010: chegamos à conclusão de que os carros do futuro terão formas ar-</p><p>redondadas (próximas do Kadett) e que parte deles será movida a eletricidade ou a hidrogênio".</p><p>A Rhodia S.A., através de seu Departamento de Marketing Corporativo, em conjunto com a USP, ela-</p><p>borou o cenário "O brasileiro dos anos 90".</p><p>Esse trabalho teve como objetivo identificar tendências em assuntos de interesse da empresa, tais</p><p>como, saúde, meio ambiente, trabalho, relacionamento familiar e consumo.</p><p>O JB de 25/08/91, na reportagem intitulada "Estudos tentam prever como será o brasileiro do ano</p><p>2000", resume os resultados do Cenário elaborado pela Rhodia, e que transcrevemos a seguir:</p><p>O brasileiro amanhã</p><p>Um cidadão livre com consciência de seus direitos</p><p>O brasileiro da virada do século não transigirá na questão da saúde. Segundo a pesquisa da Rhodia,</p><p>ele não estará preocupado somente com a cura das doenças, mas com a prevenção dos males. Para</p><p>isso, vai lutar por melhor qualidade de vida. A pesquisa revelou que ele está disposto a pagar mais</p><p>caro por produtos não poluentes e abrir mão de algum conforto para evitar a poluição. Na questão do</p><p>trabalho, o estudo mostra que as pessoas procurarão mais autonomia e liberdade sobre suas tarefas</p><p>e seus horários. No emprego, ele terá atuação mais ativa, expressando suas idéias e opiniões. Tam-</p><p>bém lutará por participação nos lucros. Essa mesma liberdade,o brasileiro vai tentar conseguir dentro</p><p>da família. Ele quer o equilíbrio no relacionamento familiar.</p><p>Após análise dos resultados, os entrevistados foram enquadrados em cinco grupos. Os tradicionalis-</p><p>tas que representam 17% da população, são pessoas que, mesmo no futuro, tendem a manter os va-</p><p>lores do passado; os renovadores (23% dos habitantes) são questionadores, sempre na vanguarda.</p><p>Na categoria dos formidáveis, se enquadram 20% da população. São pessoas</p><p>empreendedoras, liga-</p><p>das ao futuro pela noção do progresso e do desenvolvimento tecnológico. Outros 18% dos brasileiros</p><p>são classificados como nostálgicos, mostram-se insatisfeitos com o presente e sem esperanças</p><p>quanto ao futuro. Por último, há os mutantes que representam 22% da população. Essa categoria</p><p>está numa fase de transição na qual se misturam valores do passado e do futuro.</p><p>A ABINEE - Associação Brasileira das Indústrias Eletro-Eletrônicas contratou a FEA-USP para cons-</p><p>truir um Cenário com a finalidade de apontar caminhos para as empresas do setor.</p><p>O Professor Jacques Marcovitch, coordenador do projeto e diretor do Instituto de Estudos Avançados</p><p>da USP, destaca que "nenhuma dessas especulações sobre o Brasil do futuro tem a pretensão de ser</p><p>ESTRATÉGIA EMPRESARIAL</p><p>15 WWW.DOMINACONCURSOS.COM.BR</p><p>infalível. Não há um futuro fatalista. O futuro do País está nas mãos de quem toma as decisões hoje:</p><p>a geração atual. O futuro é uma decorrência".</p><p>O setor de papel e celulose, através da Associação dos Produtores de Papel e Celulose publicou em</p><p>1984 o Cenário setorial para orientar o Planejamento Estratégico das empresas associadas, intitulado</p><p>"Diretrizes Estratégicas para o Setor de Celulose e Papel 1985 / 1995".</p><p>Se sua empresa tiver interesse em utilizar um Cenário específico, poderá consultar "fornecedores de</p><p>cenários" tais como:</p><p>Cenários Políticos Cenários Tecnológicos</p><p>1. Alexandre Barros Prof. da U.N.B.</p><p>Brasília</p><p>1. Programa de Estudos do Futuro</p><p>Prof. Ruy Aguiar da Silva Leme</p><p>Instituto de Administração da USP</p><p>2. Goes, Piquet e Lobo</p><p>Brasília</p><p>2. Meta Tech Estratégias Tecnológicas</p><p>Brasília</p><p>3. Said Farhat</p><p>Semprel – Brasília</p><p>4. Carta Política – Elementos para Decisão</p><p>Política e Econômica</p><p>Editora Conjuntura Ltda. - São Paulo</p><p>Cenários Econômicos Cenários Mercadológicos</p><p>1. Macrométrica Pesquisas Econômicas</p><p>Rio de Janeiro</p><p>1. Business International do Brasil</p><p>Subsidiária da The Economist</p><p>James Wygand</p><p>São Paulo</p><p>2. Hedge Consultoria Econômica Ltda.</p><p>Belo Horizonte</p><p>2. IPPM – Instituto Paulista de Pesquisa de</p><p>Mercado</p><p>Antônio Leal - São Paulo</p><p>2. Hedge Consultoria Econômica Ltda.</p><p>Belo Horizonte</p><p>2. IPPM – Instituto Paulista de Pesquisa de</p><p>Mercado</p><p>Antônio Leal - São Paulo 3. Indicadores Antecedentes</p><p>AMR. Editora Ltda. - São Paulo</p><p>4. Suma Econômica</p><p>São Paulo</p><p>ESTRATÉGIA EMPRESARIAL</p><p>16 WWW.DOMINACONCURSOS.COM.BR</p><p>Outra opção é utilizar os vário Cenários disponíveis, como o do BNDES "Cenários para a economia</p><p>brasileira até o ano 2000" ou de publicações especializadas como as revistas Cenários, Suma Econô-</p><p>mica e os boletins da Macrométrica, Indicadores Antecedentes, etc., e chegar ao "Cenário Referên-</p><p>cia" para o planejamento da sua empresa.</p><p>Como exemplo de empresa que utiliza um Cenário disponível como um Cenário Referência, podemos</p><p>citar a Andrade Gutierrez, uma das maiores empreiteiras do Brasil, com US$ 1,8 bilião de faturamento</p><p>em 1991. Através da publicação "Andrade Gutierrez em Revista" essa empresa divulgou em junho de</p><p>1990 a reportagem "Tendências para o ano 2000", resumo do livro "Megatrends 2000", de John Nais-</p><p>bitt. Foi com base nesse Cenário Referência, que a Gutierrez formulou, o Plano Estratégico "AG</p><p>2000", informa o JB de 10/03/92.</p><p>Algumas empresas nas quais atuamos como consultores, utilizam como Cenário Referência, o que foi</p><p>"construído" a partir de nossa vivência de seminários e reuniões de executivos, publicações técnicas</p><p>e livros significativos como os de Toffler e Naisbitt. Denominamos este Cenário de "O Ambiente na</p><p>década de 90", e ele reúne 10 macrotedências citadas na tabela a seguir.</p><p>O ambiente na década de 90</p><p>1. Globalização dos mercados.</p><p>2. Mundo lento e mundo rápido.</p><p>3. Concorrência pela qualidade.</p><p>4. Domínio pelo conhecimento.</p><p>5. Informação como principal recurso.</p><p>6. Cliente mais informado, protegido, valorizado, consciente, exigente e racional.</p><p>7. Consciência ecológica.</p><p>8. Privatização.</p><p>9. Desregulamentação.</p><p>10. Valorização do misticismo.</p><p>Etapa 4: Identificar as Oportunidades e Ameaças no Cenário de Referência</p><p>Não se preocupe agora com a relevância das Oportunidades e Ameaças. Apenas liste-as.</p><p>Etapa 5: Selecionar as Oportunidades e Ameaças relevantes para a Empresa</p><p>Agora que você listou as Oportunidades e Ameaças, selecione as que são relevantes para a sua em-</p><p>presa, utilizando a Matriz apresentada a seguir.</p><p>ESTRATÉGIA EMPRESARIAL</p><p>17 WWW.DOMINACONCURSOS.COM.BR</p><p>Matriz para seleção das Oportunidades e Ameaças</p><p>Para utilizar a Matriz, considere apenas as Oportunidades e Ameaças de elevado relacionamento</p><p>com o Negócio, a Missão e os Princípios da empresa, e elevado impacto em seu desempenho.</p><p>Observações:</p><p>1) Ao listar as Ameaças e Oportunidades de uma empresa, pode ocorrer o que se denomina "faca de</p><p>dois gumes", isto é, uma Oportunidade pode, dependendo da ótica, tornar-se uma Ameaça e vice-</p><p>versa. Analise e procure registrar o que for mais importante como Ameaça ou Oportunidade ou em</p><p>ambas as situações.</p><p>2) As Oportunidades encontradas no processo de analise, ainda não aplicáveis, podem ser monitora-</p><p>das por um sistema de "follow-up". Para isto recomendamos que seja formado o BOP - Banco de</p><p>Oportunidades, sugestão adaptada da proposta de Norberto A. Torres, em "Gestão Estratégica Efe-</p><p>tiva", publicada pela Uniconsult em outubro de 1986.</p><p>Prosseguimos orientando os procedimentos para a Análise do Ambiente Interno.</p><p>A tarefa agora é listar as Forças e Fraquezas que afetam a empresa no cumprimento da sua Missão,</p><p>diante das Oportunidades e Ameaças relevantes.</p><p>Para identificar as Forças e Fraquezas você pode valer-se de:</p><p>a) entrevistas</p><p>b) questionários</p><p>c) painéis</p><p>d) seminários</p><p>e) caixa de sugestões</p><p>A Localiza, por exemplo, utiliza o programa "face-a-face" que permite conhecer as Forças e Fraque-</p><p>zas da empresa segundo opinião dos clientes.</p><p>Outro exemplo é o Banco Nacional que com o programa "Cara limpa", leva o principal executivo a vi-</p><p>sitar as agências e ouvir dos gerentes, de "cara limpa", os problemas que enfrentam, permitindo a</p><p>identificação das Fraquezas do Banco.</p><p>Além dessas técnicas, você pode utilizar as estruturas formais e informais existentes na empresa, tais</p><p>como CCQ (Círculos de Controle de Qualidade), Força-Tarefa, CIPA, Comitês, etc.</p><p>Assim como fizemos com referência ao Ambiente Externo, também pesquisamos o perfil da empresa</p><p>de sucesso na década de 90, que apresentamos a seguir e sugerimos utilizar como referência.</p><p>O Perfil da empresa de sucesso na década de 90</p><p>ESTRATÉGIA EMPRESARIAL</p><p>18 WWW.DOMINACONCURSOS.COM.BR</p><p>1. Focalizada no Cliente.</p><p>2. Parceria dos públicos relevantes.</p><p>3. Baseia-se em Princípios.</p><p>4. Flexível.</p><p>5. Veloz.</p><p>6. Simples e magra.</p><p>7. Aberta.</p><p>8. Obcecada por "Qualitividade" = Qualidade + Produtividade.</p><p>9. Terceirizada.</p><p>10. Proativa.</p><p>Um exemplo de diagnóstico de ser mencionado é o do Bamerindus que, em 1989, reuniu 800 pes-</p><p>soas entre diretores, gerentes e sub-gerentes, com uma retaguarda de 200 técnicos. Durante 3 dias</p><p>foram identificadas as Forças e Fraquezas da instituição, o que serviu de base para o seu processo</p><p>de Planejamento Estratégico, merecendo destaque na reportagem "Roupa suja se lava em casa", da</p><p>revista Exame de 15/12/89.</p><p>Outra empresa de sucesso que será citada é a TEXACO. Para conhecer suas Forças e Fraquezas, a</p><p>TEXACO utiliza um processo muito prático, que permite obter informações de maneira rápida e confi-</p><p>ável.</p><p>Paulo Kastrup, Vice-Presidente da 5ª maior empresa distribuidora de combustíveis do país, no dia 20</p><p>de maio de 92, passou por uma experiência diferente da rotina de um executivo de multinacional. Tra-</p><p>balhou o dia inteiro como frentista, abastecendo carros no Posto Dois de Dezembro, no Rio de Ja-</p><p>neiro.</p><p>Este programa, chamado de "Trabalhando num posto de serviços", tal como o "Face-a-Face"</p><p>da Lo-</p><p>caliza, mobiliza todo o primeiro escalão da empresa. A experiência permite vivenciar, sem intermediá-</p><p>rios, o contato direto com o cliente final da empresa, conhecendo suas opiniões e sugestões. Se-</p><p>gundo Kastrup declarou ao Globo de 21 de maio de 92, "Passamos a entender melhor as necessida-</p><p>des dos clientes e as falhas no atendimento."</p><p>Dada a característica sigilosa da Análise do Ambiente, vamos mencionar exemplos genéricos sem</p><p>identificar as empresas.</p><p>OPORTUNIDADES - A criação do Mercosul, Mercado Comum do Cone Sul, gera Oportunidades para</p><p>as empresas brasileiras que tenham competitividade internacional para atuar nos mercados dos paí-</p><p>ses participantes.</p><p>AMEAÇAS - O mesmo Mercosul pode gerar Ameaças para as empresas brasileiras que não se pre-</p><p>pararem para a entrada dos concorrentes.</p><p>FORÇAS E FRAQUEZAS - Essas podem referir-se a:</p><p>ESTRATÉGIA EMPRESARIAL</p><p>19 WWW.DOMINACONCURSOS.COM.BR</p><p>Imagem</p><p>Qualificação dos funcionários</p><p>Tecnologia</p><p>Recursos financeiros</p><p>Produtividade</p><p>Qualidade</p><p>Competitividade</p><p>Produtos</p><p>Serviços</p><p>Preço</p><p>Propaganda</p><p>Equipe de vendas</p><p>Informações</p><p>Estrutura</p><p>Estoques</p><p>Localização</p><p>Fontes de matérias-primas</p><p>Layout</p><p>Prazo de entrega</p><p>Distribuição</p><p>Motivação</p><p>Processo decisório</p><p>Delegação</p><p>Liderança</p><p>Sinergia</p><p>Transparência</p><p>Liberdade de expressão</p><p>Autonomia</p><p>Estilo gerencial</p><p>Treinamento</p><p>Capacidade instalada</p><p>Custos</p><p>Portfólio de produtos</p><p>Relacionamento com clientes, fornecedo-</p><p>res, sindicatos</p><p>etc.</p><p>Como exemplo de Força, com referência à imagem, a revista Fortune anualmente faz pesquisa dentre</p><p>as 500 maiores para descobrir as que tem melhor imagem. Em 1990 e 1991 a Merck, empresa que</p><p>atua no setor de medicamentos, apareceu em primeiro lugar.</p><p>Como exemplo de Fraqueza, ainda com relação à imagem, podemos citar as empresas que atuam</p><p>nos segmentos da Química e da Petroquímica, cuja Fraqueza é inerente por serem potencialmente</p><p>poluidoras.</p><p>Já que estamos tratando do tema imagem, para ajuda-lo na reflexão sobre sua empresa sugerimos a</p><p>leitura atenta do livro "A hora da verdade", de Jan Carlson. John Naisbitt, o conhecido autor de "Me-</p><p>gatendências", afirmou ser aquele "o melhor livro sobre liderança escrito por um presidente execu-</p><p>tivo". Salim Mattar, presidente do Grupo Localiza, na reportagem "Bíblias de escritórios" da revista</p><p>Exame de 0l/08/9l, revela ter lido dez vezes o livro de Carlson.</p><p>Nesse livro o executivo Carlson relata sua experiência na recuperação da SAS (Scandinavian Airline),</p><p>alicerçada na importância da imagem que a empresa grava na mente dos clientes. Carlson descobriu</p><p>que em 1983 cada um dos 10 milhões de clientes da empresa entrou em contato com os empregados</p><p>da SAS, e que cada contato durou em média 15 segundos. Isso indica que a imagem da SAS é "cri-</p><p>ada" 50 milhões de vezes por ano, na mente dos clientes. Na opinião de Carlson, estes "momentos</p><p>da verdade" são os que realmente determinam se a SAS será bem-sucedida ou não.</p><p>ESTRATÉGIA EMPRESARIAL</p><p>20 WWW.DOMINACONCURSOS.COM.BR</p><p>Que tal você agora quantificar os "momentos da verdade" de sua empresa e avaliar se sua imagem é</p><p>uma Força ou uma Fraqueza?</p><p>Quando se fala em imagem, é natural que se pense em imagem externa. Mas, se o Planejamento Es-</p><p>tratégico é um processo que visa mobilizar as Forças da empresa, a imagem interna não pode ser es-</p><p>quecida.</p><p>A Gazeta Mercantil de 24 de março de 1992, na reportagem "O que importa é a imagem interna da</p><p>empresa", destaca a opinião de Bobbie Gee, especialista em imagem corporativa, e que atuou em</p><p>empresas como a Disneylândia e IBM:</p><p>"O caminho do sucesso para as empresas é, em primeiro lugar, cuidar da imagem interna."</p><p>Bobbie, que veio ao Brasil em 25 de março de 1992 para pronunciar palestra no Centro Empresarial</p><p>de São Paulo, disse aos empresários que "resultados sólidos só virão, a longo prazo, com funcioná-</p><p>rios que se sentem bem, são leais e acreditam na filosofia (Princípios) da empresa".</p><p>Tomada de Decisão nas Organizações</p><p>A tomada de decisão é um processo responsável pela escolha da melhor solução para um problema</p><p>ou oportunidade. Dependendo do contexto, o processo decisório é considerado difícil e uma vez feito</p><p>poderá ocasionar em consequências positivas ou negativas.</p><p>A tomada de decisões está relacionada, muitas vezes, com os nossos valores e, também, com parte</p><p>daquilo que conhecemos ou do que experimentamos. Sempre, o ser humano teve que decidir, ora por</p><p>questões complexas, ora mais simples. E, conforme o contexto, dar a devida importância ou não para</p><p>saber qual medida tomar.</p><p>Durante muito tempo, o processo decisório tem recebido definições de diversos autores e parte des-</p><p>ses conceitos têm obedecido aspectos racionais, políticos, organizacionais, psicológicos e intuitivos.</p><p>Na Escola Clássica ou Racional (1910 a 1950) esse processo recebeu mais atenção com relação ao</p><p>seu estudo. Apesar do processo decisório, na Teoria Clássica da Administração, no início do século</p><p>XX, não ter sido tão expressivo, mais tarde, uma revolução nas comunicações permitiu que a tomada</p><p>de decisão fosse feita de forma rápida e valorizada.</p><p>A partir de vários conhecimentos e experiências, o processo decisório pode ser um facilitador na to-</p><p>mada de decisões. A palavra decisão, vem do latim dis caedere “dis”, parar,</p><p>interromper, fora e "caedere" cindir, cortar, cujo significado é “deixar fluir” ou "cortar fora". Ao decidir,</p><p>retiramos algo que está nos atrapalhando e ficamos com o que é importante. Atualmente, com a glo-</p><p>balização, as decisões humanas receberam um novo pensamento, um pensar de forma geral, utili-</p><p>zando a informação e a comunicação para facilitar o processo.</p><p>Atores do Processo Decisório</p><p>Todas as atividades que envolvem o planejamento precisam passar por um processo cuidadoso. Nos</p><p>ambientes organizacionais existem várias atividades em que o gestor deve tomar as decisões corre-</p><p>tas, ao longo do processo. O indivíduo responsável por tomar decisões pode ser um governador, o</p><p>presidente da organização, um diretor técnico de uma escola, ou grupos, como entidades, conselhos</p><p>de ministros, comitês, juri, etc. Estes são conhecidos como os atores do processo decisório que irão</p><p>avaliar e se basear nos valores do sistema que está inserido.</p><p>Juntamente com os atores estão todos aqueles que sofrem as consequências das decisões. Tanto</p><p>para organizações públicas, quanto para privadas existem processos que envolvem o planejamento</p><p>de projetos que necessitam do processo decisório para evitar possíveis problemas futuros e garantir a</p><p>eficácia na decisão.</p><p>Etapas do Processo Decisório</p><p>Em Administração, Herbert Simon, um economista americano, foi um dos precursores da Teoria das</p><p>Decisões. Sua teoria foi capaz de explicar sobre o comportamento humano dentro das organizaçõs,</p><p>no livro O Comportamento Administrativo. Ele enfatizou também que, as organizações são sistemas</p><p>ESTRATÉGIA EMPRESARIAL</p><p>21 WWW.DOMINACONCURSOS.COM.BR</p><p>de decisões e de acordo com a Teoria Comportamental, cada funcionário dentro de uma organização</p><p>participa da tomada de decisões individuais sobre determinado assunto na empresa, sempre conside-</p><p>rando os critérios racionais e buscando resultados futuros.</p><p>Existem teóricos que se baseiam na tomada de decisão por várias perspectivas, mas conforme os es-</p><p>tudos de diversos autores sobre o tema, as organizações seguem os seguintes passos:</p><p>1. Expor o problema;</p><p>2. Fazer um esqueleto do problema e relacionar suas partes, afim de construir um modelo;</p><p>3. Montar o problema de forma técnica;</p><p>4. Fazer uma simulação ou teste do modelo e as possíveis soluções;</p><p>5. Determinar e delimitar uma forma de controle sobre a situação;</p><p>6. Colocar em prática a melhor solução dentro da organização.</p><p>Os teóricos Koontz e O`Donnell, entendem a tomada de decisões como parte do planejamento admi-</p><p>nistrativo. Já</p><p>Chiavenatodelimita e explica que o processo decisório deve ser o foco do administra-</p><p>dor. A cada dia as teorias sobre o processo decisório evoluem e novas perspectivas surgem para</p><p>descobrir o melhor método para a tomada de decisões.</p><p>De acordo com o “pai” da tomada de decisões, Simon define decisão como um processo de análise e</p><p>escolha das alternativas que uma pessoa poderá definir, sendo parte do processo administrativo a</p><p>tomada de decisões. Assim, nesse processo existem os seguintes elementos:</p><p>» Tomador de decisões – aquele que decide ou escolhe um conjunto de alternativas para a ação.</p><p>» Objetivos – que o tomador de decisões quer alcançar;</p><p>» Preferências – critérios usados na hora da escolha;</p><p>» Estratégia – planos de ação utilizados para atingir determinados objetivos, dependendo dos recur-</p><p>sos que possui;</p><p>» Situação – compreensão do contexto e do ambiente que irá ser atingido pela sua decisão; » Resul-</p><p>tado – consequência da estratégia utilizada pelo tomador de decisões.</p><p>Modelos de Tomada de Decisões</p><p>Os modelos organizacionais que envolvem a tomada de decisões são importantes para entender</p><p>quais suas características principais e quais poderão se adaptar numa possível resolução de pro-</p><p>blema. Veja alguns deles:</p><p>Modelo Racional de Decisão</p><p>Também conhecido como Modelo Decisório Racional da Economia Clássica ou Burocrático é consi-</p><p>derado o primeiro modelo de processo decisório e é caracterizado por elevar os objetivos da organi-</p><p>zação como um todo, levando em consideração as alternativas para atingir esses objetivos. Esse mo-</p><p>delo é baseado num raciocínio técnico, em que o tomador de opinião se baseavam na lógica e na ob-</p><p>jetividade para a resolução de problemas.</p><p>É muito criticado por acreditar que o tomador de decisões possui toda a informação necessária para</p><p>resolver o problema. As etapas desse modelo seriam: Identificar e definir o problema; Identificar as</p><p>possíveis soluções; Selecionar e aplicar a solução escolhida.</p><p>Modelo da Racionalidade Limitada ou de Carnegie</p><p>É caracterizado pelo critério de que: não é possível conhecer todas as possibilidades para tomar uma</p><p>decisão, por falta de recursos, informações e análise das mesmas. Esse modelo defende a tese de</p><p>ESTRATÉGIA EMPRESARIAL</p><p>22 WWW.DOMINACONCURSOS.COM.BR</p><p>Herbert Simon, que a racionalidade é baseada no tomador de decisões e não existe uma racionali-</p><p>dade superior. Segundo o autor, as organizações são um sistema de decisões e cada indivíduo faz</p><p>parte do processo de tomada de decisões.</p><p>Esse modelo entra em contradição com o modelo Decisório Racional da Economia Clássica ou Buro-</p><p>crático que se baseia em uma racionalidade absoluta. Esse modelo utiliza a racionalidade limitada e a</p><p>heurística (fazer inovações imediatas para atingir metas).</p><p>Modelo Incrementalista</p><p>É caracterizado pela praticidade e aliado a realidade que o cerca, esse modelo demonstra que o raci-</p><p>onalismo é limitado e que é necessário focar nas informações essenciais para se resolver o problema.</p><p>Esse modelo foi criado por Lindblom e Quinn, em 1959, e mostra que não há somente uma decisão</p><p>correta, mas várias outras que por meio de análises e testes podem se tornar a melhor decisão até</p><p>alcançar o resultado esperado.</p><p>Modelo Desestruturado</p><p>É caracterizado pela tomada de decisões estratégicas desestruturadas que são provenientes de pro-</p><p>blemas desconhecidos e de difícil resolução. No início da tomada de decisões o problema é desco-</p><p>nhecido. Não se conhece alternativas e nem soluções para a resolução. Assim, o processo decisório</p><p>é um pouco turbulento e sofre alterações quando os gestores enfrentam dificuldades no processo e</p><p>buscam uma alternativa que se encaixe no contexto. Esse modelo foi proposto por Mintzberg e é apli-</p><p>cado quando o problema está em uma situação de incerteza extrema.</p><p>Modelo da Lata de Lixo</p><p>Conhecido também como Modelo da Decisão por Omissão é caracterizado pela tomada de decisões,</p><p>na qual as soluções pensadas não são analisadas criteriosamente. Foi criado por Cohen, March e Ol-</p><p>sen e, inicialmente, o problema não é analisado, mas as alternativas são delimitadas.</p><p>Esse modelo, segundo os autores, é utilizado em ambientes ambíguos, chamados de “anarquias or-</p><p>ganizadas”, assim a busca pelas soluções vem antes do problema existir, as pessoas buscam na “lata</p><p>de lixo” os problemas para serem resolvidos.</p><p>Modelo Comportamentalista</p><p>Caracterizado pela tomada de decisão mais adequada e baseada no comportamento dos indivíduos</p><p>dentro das organizações, os gestores devem prever o impacto de suas decisões sobre os indivíduos</p><p>para evitar conflitos com os mesmos.</p><p>Algumas das características do modelo de Carnegie se encontram nesse modelo, como: as informa-</p><p>ções não são totalmente corretas, são limitadas, algumas alternativas são desconhecidas e o tomador</p><p>de decisões deve escolher a alternativa mais aceitável. Nesse modelo o indivíduo é visto como ho-</p><p>mem administrativo, sendo que cada pessoa deve decidir, em todas as áreas da organização e essa</p><p>decisão irá gerar ações ou comportamentos diferenciados.</p><p>Decisões nas Organizações</p><p>Com o desenvolvimento das organizações que se tornam a cada dia mais complexas, foram surgindo</p><p>vários tipos de problemas, dos mais simples aos mais complexos. Muitos gestores decidem adotar a</p><p>abordagem inicial para a solução de problemas, o pensamento linear, em que cada problema tem</p><p>uma única solução, que afetará apenas onde está o problema e após implementá-la, sempre será vá-</p><p>lida.</p><p>Porém, com essa evolução, esse pensamento encontra contradições, pois o problema afeta toda a</p><p>organização, o foco apenas no problema pode ser prejudicial resolvendo-o em partes. Ao acreditar</p><p>que uma vez implementada a solução para o problema, ela é válida para os outros ignora-se as mu-</p><p>danças que ocorrem nas organizações.</p><p>ESTRATÉGIA EMPRESARIAL</p><p>23 WWW.DOMINACONCURSOS.COM.BR</p><p>Por esse motivo, teóricos e administradores resolveram definir uma nova abordagem, chamada de</p><p>pensamento sistêmico, em que o problema é visto de uma forma geral, estando ele relacionado a vá-</p><p>rios aspectos. Após identificar a melhor solução, o gestor deve observar os efeitos e dar um feedback</p><p>(resposta), para que o processo de solução de problemas possa ser atualizado.</p><p>Níveis de tomada de decisão</p><p>Dentro das organizações, a tomada de decisões é feita de acordo com três níveis:</p><p>» Estratégico - são as decisões estratégicas capazes de definir os objetivos da organização como um</p><p>todo e é realizado pela Alta Administração;</p><p>» Tático (Administrativas) - são decisões táticas tomadas em um nível intermediário, pelos gerentes.</p><p>Nelas são desenvolvidas ações para a realização das metas/objetivos estratégicos da organização; »</p><p>Operacional - são decisões operacionais abaixo das táticas, geralmente, de supervisão. Ou seja, de-</p><p>cisões que irão levar os funcionários a atingir uma forma mais eficaz de realizar as metas propostas</p><p>no nível tático.</p><p>Dentro disso, os administradores, de acordo com o estilo de tomada de decisões exercem essa to-</p><p>mada de decisões em um dos níveis. Os administradores responsáveis pelo processo de tomada de</p><p>decisão são classificados, geralmente, de:</p><p>» Indivíduo avesso a problemas (AP) - preserva o estado atual das coisas, status quo e evita mudan-</p><p>ças;</p><p>» Indivíduo solucionador de problemas (SP) - é eficaz em solucionar problemas, apesar de não prevê-</p><p>los, assim pode gerar ilusão numa organização;</p><p>» Indivíduo previsor de problemas ( PP) - antecipa os problemas e tenta lidar com eles antes que pio-</p><p>rem.</p><p>Esses estilos podem ajudar o administrador a conquistar posições elevadas dentro de uma organiza-</p><p>ção, embora possam ser diferentes uns dos outros, cada organização passa por diversos problemas</p><p>que precisarão de uma solução distinta.</p><p>Tipos de decisões</p><p>Num processo de decisão racional e comum a todos os administradores, existem diferentes tipos de</p><p>tomadas de decisões para estabelecer quanta energia deve ser gasta na solução de um pro-</p><p>blema/oportunidade. Assim, veja os seguintes tipos de decisões gerenciais:</p><p>Decisões programadas (estruturadas)</p><p>São utilizados para a resolução de problemas rotineiros e repetitivos, das quais é possível seguir pro-</p><p>cedimentos e regras para resolver. Ex.: processo de pedido de pagamento, retirada de um livro na</p><p>biblioteca, problemas bancários, etc.</p><p>Decisões não-programadas (não estruturadas)</p><p>São utilizadas para problemas desconhecidos, únicos e que não seguem procedimentos ou regras</p><p>para serem resolvidos. Dependem, geralmente, do conhecimento e habilidade dos gerentes em tomar</p><p>decisões. Ex.: Decidir os resultados econômicos a longo prazo de um país que exporta produtos</p><p>(quem serão seus investidores, compradores, etc.)</p><p>Decisões individuais</p><p>São aquelas baseadas no conhecimento do indivíduo, suas experiências passadas e atuais, seus va-</p><p>lores e estratégia, em que é envolvido no processo o Modelo do Sistema Aberto para a tomada de</p><p>decisões. Nesse modelo, se o gestor estiver aberto a procurar novas soluções e informações, mais</p><p>aberto será o processo de tomada de decisões. Se o gestor tiver a mente seletivamente fechada para</p><p>ESTRATÉGIA EMPRESARIAL</p><p>24 WWW.DOMINACONCURSOS.COM.BR</p><p>determinados assuntos, o processo poderá ser descrito como relativamente fechado. As decisões In-</p><p>dividuais classificam-se em:</p><p>» Unilaterais - tomadas intuitivamente, geralmente são programadas e são importantes na resolução</p><p>de situações de conflito ou emergência;</p><p>» Consultivas - aqueles que possuem um grau de risco e devem ser estudadas e consultadas. Deci-</p><p>sões coletivas</p><p>São aquelas baseadas de acordo com o sistema de valores do grupo, eficiência e eficácia nas deci-</p><p>sões, racionalidade, levando em consideração o Modelo do Sistema Aberto, pois dentro de um grupo,</p><p>os indivíduos pensam de forma diferente. A responsabilidade, diferente das decisões individuais, po-</p><p>derá atingir a todo o grupo. As decisões coletivas classificam-se em:</p><p>» Decisões participativas - quanto a tomada de decisões é feita com o gerente e o grupo de funcioná-</p><p>rios ou quando o grupo toma as decisões sozinho.</p><p>Outro tipo de tomada de decisões é definida por Peter Drucker, pai da Administração Moderna. Para</p><p>ele as decisões podem ser:</p><p>Decisões Táticas</p><p>Baseadas na intuição por serem mais simples.</p><p>Decisões Estratégicas</p><p>São mais difíceis de tomar, pois o problema e a solução são desconhecidos, uma vez que é preciso</p><p>definir estratégias para resolver o problema.</p><p>Situação de certeza, risco e incerteza na tomada de decisão</p><p>Atualmente, o ser humano é levado a tomar qualquer tipo de decisão, mesmo em situações que en-</p><p>volvam riscos ou incertezas. Não vivemos num mundo perfeito. Dentro das organizações, por não ha-</p><p>ver o domínio completo de toda a informação pelos gestores, algumas decisões não solucionarão o</p><p>problema ou não chegarão ao resultado desejado.</p><p>Assim, os gestores vivem num misto de risco e incertezas na tomada de decisões em situações esti-</p><p>mulantes que o levam a analisar todos os níveis possíveis de alternativas. Para que os riscos sejam</p><p>minimizados é necessário ter conhecimento do mercado que a organização se insere. No livro To-</p><p>mada de decisões gerencial: enfoque multicritério, a decisão pode ser tomada nas seguintes condi-</p><p>ções:</p><p>» Condições de certeza - o gestor tem conhecimento de todos os lados do processo decisório, bem</p><p>como os resultados de sua decisão. Atribui-se uma probabilidade de 100% de certeza da decisão. »</p><p>Condições de risco - o gestor não tem conhecimento das etapas do processo decisório e portanto,</p><p>atribui-se uma probabilidade de 50% a 100% de certeza na decisão.</p><p>» Condições de incerteza - o gestor conhece as metas da organização, porém desconhece os resulta-</p><p>dos futuros da decisão. A probabilidade é desconhecida ou incerta.</p><p>» Condições de competição - o gestor conhece as estratégias e os estágios do processo decisório e a</p><p>decisão é tomada com base nos concorrentes.</p><p>As organizações sempre devem estar sendo desafiadas na tomada de decisões para que seus gesto-</p><p>res, juntamente com a empresa, possam crescer a nível organizacional , maximizar seu plano de ne-</p><p>gócios e enfrentar a competitividade e o mundo globalizado.</p><p>A Importância Do Sistema De Informação Gerencial Para As Empresas</p><p>1 INTRODUÇÃO</p><p>ESTRATÉGIA EMPRESARIAL</p><p>25 WWW.DOMINACONCURSOS.COM.BR</p><p>Verifica-se que as empresas de hoje precisam estar centradas em suas informações de modo que es-</p><p>tas venham a auxiliar o executivo na tomada de decisão. Para que a empresa obtenha uma melhor</p><p>organização em suas tarefas, o gestor necessita implantar um S.I.G.</p><p>O presente artigo visa mostrar a importância dos sistemas de informações para as empresas, seus</p><p>benefícios, como surgiu, e também considerando seus subsistemas que são partes integrantes e in-</p><p>terdependentes de um Sistema de Informação Gerencial - S.I.G. que será também conceituado no</p><p>presente trabalho.</p><p>Nessa perspectiva, foi feita uma pesquisa bibliográfica para definir melhor todo o processo do sistema</p><p>de informação e como funciona, pois é de suma importância para as empresas executarem suas ativi-</p><p>dades.</p><p>2 SISTEMA DE INFORMAÇÃO GERENCIAL PARA AS EMPRESAS</p><p>O S.I.G. é um conjunto de pessoas e softwares, organizados que fornecem e auxiliam informações às</p><p>tarefas executadas pelos diretores da empresa. Com base nesse conceito:</p><p>um Sistema de Informações Gerencial (SIG) abrange uma coleção organizada de pessoas, procedi-</p><p>mentos, software, banco de dados e dispositivos que fornecem informação rotineira aos gerentes e</p><p>aos tomadores de decisão. O foco de um SIG é, principalmente, a eficiência operacional. Marketing,</p><p>produção, finanças e outras áreas funcionais recebem suporte dos sistemas de informação gerencial</p><p>e estão ligados através de um banco de dados comum. (STAIR e REYNOLDS, 2002, p. 18 apud MI-</p><p>RANDA, on-line, p. 3).</p><p>Observa-se a grande eficiência de que quando a empresa implanta um sistema de informação, ela</p><p>contribui com todos os setores em que estes recebem informações através de um banco de dados</p><p>onde ficam armazenadas as informações e são processadas e geradas assim que necessário, sendo</p><p>o foco principal de um S.I.G. a eficiência operacional em estar auxiliando todos os departamentos da</p><p>organização.</p><p>O S.I.G. teve seu surgimento no século XX após a Segunda Guerra Mundial, que desencadeou outros</p><p>tipos de sistemas na sociedade.</p><p>Segundo BIO (2008, p. 19-20):</p><p>os conceitos e aplicações agregativas e de sistemas desenvolveram-se rapidamente depois da Se-</p><p>gunda Guerra Mundial. Passa - se então, a ouvir falar de sistemas de defesa, hidráulicos, econômi-</p><p>cos, etc.</p><p>(...)</p><p>Considera-se sistema um conjunto de elementos interdependentes, ou um todo organizado, ou partes</p><p>que interagem formando um todo unitário e complexo. No entanto, é preciso distinguir sistemas fecha-</p><p>dos, como as máquinas, relógios, etc. Nos sistemas abertos, temos os sistemas biológicos e sociais</p><p>que são: o homem, a organização e a sociedade.</p><p>(...)</p><p>... o sistema aberto pode ser compreendido como um conjunto de partes em constante interação,</p><p>constituindo um todo orientado para determinados fins e em permanente relação de interdependência</p><p>com o ambiente externo, ou seja, influenciado pelo ambiente externo. Uma das implicações críticas</p><p>dos conceitos de sistemas na Administração é justamente a concepção da empresa como um sistema</p><p>aberto, pois tal visão ressalta que o ambiente em que vive a empresa é essencialmente dinâmico, fa-</p><p>zendo com que uma organização, para sobreviver, tenha2 de responder eficazmente às pressões</p><p>exercidas pelas mudanças contínuas e rápidas do ambiente.</p><p>De forma a compreender o sistema de informação gerencial é necessário compreender o que é sis-</p><p>tema, dados, informação e gerencial.</p><p>ESTRATÉGIA EMPRESARIAL</p><p>26 WWW.DOMINACONCURSOS.COM.BR</p><p>Assim, compreende-se sistema como um grupo de componentes interligados para execução de deter-</p><p>minada tarefa. Segundo Oliveira (2008, p.7) "sistema é um conjunto</p>