_INTRODUÇÃO AO EMPREENDEDORISMO E TOMADA DE DECISÃO N2-Unidade 2

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<p>Critérios de Apoio ao Processo Decisório</p><p>Ao término deste capítulo, você será capaz de entender como funcionam os métodos e abordagens</p><p>utilizados para analisar os dados que suportam o processo de tomada de decisão, além de transmitir</p><p>suas vantagens e desvantagens e especificar o grau de eficiência na área discutida. Então, vamos a</p><p>eles?</p><p>Qualidade no Processo de Decisão</p><p>A qualidade e a velocidade da tomada de decisão são os principais determinantes do sucesso ou</p><p>fracasso do conselho. A identificação dos objetivos, fornecendo alternativas para solucionar os</p><p>problemas e pesar e equilibrar os valores e o interesse, é crucial para a qualidade da tomada de</p><p>decisão.</p><p>A maioria das decisões é programada e motivada, mas algumas são tomadas devido à influência do</p><p>ambiente. No entanto, os resultados indicam que os gerentes fazem decisões quando identificam</p><p>qualquer disfunção entre a situação real e os resultados desejados.</p><p>A qualidade da tomada de decisões é um processo que precisa considerar os principais fatores</p><p>destacados no modelo conceitual da qualidade da tomada de decisão para a eficácia da organização.</p><p>Considera-se que a maioria das decisões é programada e motivada, sendo que algumas das decisões</p><p>são tomadas devido à influência do ambiente.</p><p>Estratégia X Processo de Decisão</p><p>Estratégia é uma das palavras mais utilizadas para se referir à sobrevivência de empresas, e sua</p><p>definição é o “sobreviver a batalhas por meio de inteligência” (MINTZBERG, 1987, p. 26).</p><p>Para as empresas, a estratégica relaciona-se a verificar recursos disponíveis e a melhor forma de</p><p>integrá-los, abrangendo recursos tecnológicos, pessoas, finanças e máquinas e equipamentos. A</p><p>estratégia colabora para a redução dos riscos e problemas internos e auxilia para competir e encontrar</p><p>as oportunidades dentro do ambiente organizacional, assim como um jogo de xadrez que necessita da</p><p>estratégia para encontrar oportunidades e vencer com xeque-mate (objetivo do jogo).</p><p>Existem diversas definições para estratégia, mas, para Hambrick (1980, p. 567), é importante saber que</p><p>a estratégia cumpre três propósitos: 1) nortear a organização e como ela se comporta em seu ambiente</p><p>externo; 2) influenciar a estrutura interna e como são organizados seus processos; 3 influir na</p><p>performance da organização.</p><p>A estratégia consiste em direcionar, ou seja, mostrar quais são as oportunidades e as formas de como</p><p>alcançar o resultado com ações que devem ser implementadas para conquistar as metas estabelecidas.</p><p>A estratégia relaciona-se diretamente com o ambiente externo, por exemplo, o concorrente. A empresa</p><p>não consegue controlar, somente acompanhar as estratégias utilizadas.</p><p>A estratégia deve estar sempre aliada a uma postura coerente, lógica e sensata, que seja acessível</p><p>financeiramente e que traga bons resultados com sua implementação.</p><p>De forma geral, a estratégia é definida como um conjunto de metas, mecanismos e diretrizes, para atingir</p><p>os objetivos da empresa.</p><p>Processo Decisório x Resultados</p><p>O desempenho também é a medida de resultados atingidos pela empresa em consequência da</p><p>implementação de planos estratégicos, partindo do direcionamento organizacional planejado até a</p><p>execução em nível organizacional mais baixo.</p><p>O acompanhamento do desempenho propicia à organização o apoio ao seu processo de gestão,</p><p>apontando pontos falhos, mas também pontos positivos, além de indicar o retorno dos investimentos</p><p>realizados e possibilitar a comparação entre concorrentes.</p><p>Para desenvolver um plano de acompanhamento do desenvolvimento, são necessários dois eixos</p><p>principais:</p><p>•Medir resultados: recolher dados e informações para compor indicadores propostos para o</p><p>planejamento.</p><p>•Avaliar resultados: interpretar os indicadores, entender o seu comportamento, causas e consequências,</p><p>e, eventualmente, por que as metas não são alcançadas.</p><p>Para o efetivo acompanhamento do desempenho organizacional, faz-se necessária a colocação de</p><p>medidas objetivas sobre os processos, que também sejam claras e de fácil entendimento para todos</p><p>dentro da empresa. Essas medidas são chamadas de indicadores, pois “indicam” o status atual das</p><p>ações realizadas.</p><p>Ao mesmo tempo em que todas as ações realizadas pela empresa devem ter seu resultado</p><p>acompanhado, a criação de indicadores deve ser coerente, de forma a não criar medidas desnecessárias</p><p>ou que não reflitam corretamente aquilo que se deseja acompanhar. Por exemplo, se o objetivo é</p><p>conhecer a eficácia do treinamento ministrado na empresa, de nada adianta acompanhar os valores</p><p>gastos com cursos, ou seja, indicadores devem ser úteis e realmente refletir os processos que medem.</p><p>Os primeiros estudiosos de estratégia empresarial, após passarem pela primeira fase “militar” (foco em</p><p>traduzir estratégias militares para corporativas), focaram principalmente os aspectos</p><p>econômico-financeiros. Ou seja, a administração estratégica tinha como objetivo principal a</p><p>administração do capital da empresa, seu emprego e o retorno sobre seu uso — isto é, foco na</p><p>satisfação dos acionistas. Apesar das inovações, até hoje muitas empresas somente pensam,</p><p>desenvolvem e executam estratégia sob o ponto de vista da administração financeira.</p><p>Diversos métodos podem ser usados para controlar as ações estratégicas de uma empresa. Entre eles,</p><p>há uma ferramenta chamada BSC (Balanced Scorecard), em que diversos indicadores são utilizados</p><p>para monitorar os diversos níveis organizacionais, bem como as métricas que importam em cada um</p><p>deles. Há indicadores medidos com frequências diversas — desde diários, semanais, trimestrais etc.</p><p>O BSC consiste em um conjunto integrado de medidas de desempenho que são derivadas da estratégia</p><p>da empresa. Assim, essas medidas direcionam, monitoram e avaliam a evolução dos objetivos</p><p>estratégicos da organização. Dessa forma, o BSC auxilia a alta administração da empresa na tradução</p><p>da estratégia, fazendo que os colaboradores compreendam e desenvolvam ações visando atingir os</p><p>objetivos e metas, e consequentemente, o método ajuda a transportar suas estratégias para o dia a dia</p><p>dos negócios.</p><p>Nesse sentido, essa metodologia foi desenvolvida tendo como foco a visão multidimensional do</p><p>desempenho da organização, evitando o predomínio de uma só área ou resultado. De acordo com</p><p>Kaplan e Norton (2004), os indicadores utilizados no BSC foram desenvolvidos por meio de perspectivas</p><p>ou dimensões.</p><p>•Financeira: é voltada para o crescimento da empresa enquanto tamanho e lucratividade, mas também</p><p>se preocupa com a identificação e prevenção de riscos. Os principais controles desenvolvidos na</p><p>perspectiva financeira são fluxos de caixa, retorno sobre patrimônio e retorno sobre ativos.</p><p>•Cliente: é focada no valor percebido por ele sobre os produtos fornecidos pela organização. Aqui são</p><p>desenvolvidas ações que estão relacionadas à identificação das necessidades e expectativas dos</p><p>clientes, tendo a área de marketing sua principal desenvolvedora. Os principais controles relacionados a</p><p>essa perspectiva são a qualidade da comunicação com o cliente, a eficácia do atendimento ao cliente e a</p><p>avaliação da capacidade de prever necessidades do cliente.</p><p>•Processos internos: está voltada para o desenvolvimento das atividades da cadeia de valor da empresa,</p><p>sem distinção entre atividades primárias e de suporte, dando, cada qual, sua contribuição para o</p><p>atingimento dos objetivos da empresa. Os principais controles dessa perspectiva abrangem indicadores</p><p>de produção, vendas, logística e gestão de pessoas.</p><p>•Aprendizagem e crescimento: no mapa estratégico, essa perspectiva é aquela em que se baseiam todas</p><p>as demais, pois é voltada para a criação do ambiente de mudança, propício à inovação e ao crescimento.</p><p>Quanto mais eficiente e rápido for o processo de aprendizagem, maior vantagem a empresa estabelece</p><p>em relação aos seus concorrentes. Porém, para que isso aconteça,</p><p>a empresa deve se comportar de</p><p>forma adequada a um ambiente de inovação: realizar investimentos em pesquisa e desenvolvimento, ser</p><p>tolerante com relação aos erros, encarando-os como oportunidade para aprendizado, ser observadora</p><p>para conseguir identificar oportunidade e transformá-las em negócio. Os principais controles dessa</p><p>perspectiva podem ser número de novos produtos comparado à concorrência, número de patentes e</p><p>aumento perceptível da capacidade dos funcionários.</p><p>Para Kaplan e Norton (2004), essas quatro dimensões formam o mapa estratégico da organização, que</p><p>tem na base o aprendizado, sucedido pelos processos internos e cliente, tendo no topo a perspectiva</p><p>financeira. O desenvolvimento do mapa estratégico ainda conta com as seguintes ações:</p><p>•Baseado nas diretrizes organizacionais, para cada perspectiva, deve ser colocado seus respectivos</p><p>objetivos.</p><p>•Para cada objetivo, deve ser criado um indicador de desempenho, que será acompanhado</p><p>periodicamente.</p><p>•O acompanhamento periódico do indicador se dá devido à comparação dos resultados obtidos e à meta</p><p>almejada, verificando a existência de gaps (diferenças) de desempenho.</p><p>•O acompanhamento do indicador subsidiará a elaboração de ações preventivas e corretivas de acordo</p><p>com a linha de tendência apresentada pelos resultados, fechando o ciclo do BSC.</p><p>Cada perspectiva deverá ser analisada conforme os quatro critérios</p><p>da Figura 6, pois essas premissas são os “termômetros organizacionais” e devem ser passíveis de</p><p>mensuração (não se compõem indicadores com objetos que não possam ser medidos), ser legitimados</p><p>na organização (as pessoas devem reconhecê-los e aceitá-los como os monitores de desempenho) e</p><p>devem ser simples em sua elaboração, para que o acompanhamento e entendimento sejam viabilizados</p><p>por todos os funcionários e relacionados às atividades que se propõem a mensurar (elaborar indicadores</p><p>que realmente reflitam os objetivos das atividades que medem).</p><p>Atualmente, a utilidade do BSC é vista de forma a ultrapassar a realidade organizacional para a qual</p><p>inicialmente havia sido proposto, que o caracterizava como um sistema de medição composto por</p><p>indicadores e metas.</p><p>A análise da estratégia relaciona-se com o tipo de estruturação que deve ser realizado para obter uma</p><p>estratégia de sucesso. A estruturação é associada ao modelo de Porter das 5 Forças, por meio do qual</p><p>são analisados o poder de negociação dos fornecedores e compradores, ameaças de substitutos e</p><p>novos entrantes, e a intensidade da competitividade que existe no mercado. Desse modo, Porter define a</p><p>concorrência de uma organização.</p><p>Então, o controle e a avaliação no planejamento estratégico têm por finalidade monitorar e comparar se o</p><p>que foi planejado está de fato sendo alcançado. Analisa os objetivos e metas, bem como as estratégias e</p><p>políticas da empresa. O que se busca é que tudo o que estabelecido aconteça na realidade sem que</p><p>ocorram imprevistos e mudanças inesperadas durante o processo. Assim, são definidos padrões que</p><p>tornam o controle confiável.</p><p>O controle estratégico tem como objetivo conquistar os desafios que foram estabelecidos. Porém, todo</p><p>processo necessita de informação, e o gerenciamento dessa informação alimenta as tomadas de</p><p>decisões e reformula a estratégia para gerar ações que atinjam os objetivos.</p><p>O processo de controle e avaliação requer motivação, capacitação, tempo e informação. A motivação</p><p>pode ser entendida como o atendimento de metas e objetivos estabelecidos, e o desempenho individual</p><p>e do grupo no projeto. A capacidade verifica se os funcionários e a empresa possuem uma formação que</p><p>possibilite a correta avaliação e controle dos processos. O tempo é a duração para a correta avaliação e</p><p>dedicação dos envolvidos. A informação refere-se à coleta de dados que são pertinentes para facilitar e</p><p>auxiliar no processo de todos os envolvidos.</p><p>Alguns sentimentos, como lamentação, decepção ou insatisfação com uma escolha feita, são um</p><p>resultado potencial da tomada de decisão. Depois que a decisão é tomada, seu impacto afetará as</p><p>decisões futuras.</p><p>Geralmente, as pessoas se arrependem de acordo com a forma como a decisão foi tomada. O</p><p>arrependimento pode depender do número de opções disponíveis durante o processo de tomada de</p><p>decisão e quão variadas eram as opções. Outras pessoas sentem remorso, porque sentem que não</p><p>foram capazes de fazer uma escolha melhor analisando mais informações, anteriormente</p><p>desconsideradas e ponderando cuidadosamente os prós e contras de cada escolha.</p><p>Além disso, o arrependimento é ampliado quando os indivíduos revisitam as outras opções disponíveis e</p><p>consideram a satisfação que que elas lhes traria. Curiosamente, as pessoas que estão insatisfeitas com</p><p>sua decisão se sentem obrigadas a adotá-la, como um meio de reduzir a ansiedade em relação à</p><p>qualidade da decisão. Por exemplo, quando um candidato a emprego não é contratado, ele pode</p><p>reestruturar a experiência e encontrar muitos motivos que explicam por que ele não queria trabalhar para</p><p>a empresa.</p><p>Além de se arrepender, os indivíduos também podem sentir satisfação com suas decisões. Satisfação</p><p>refere-se à satisfação do tomador de decisão com o resultado da decisão. Há muitos aspectos que</p><p>afetam os níveis de satisfação. As pessoas preferem tomar suas próprias decisões e acreditam que</p><p>estarão mais satisfeitos com suas escolhas. No entanto, quando as pessoas recebem apenas opções</p><p>indesejáveis, os tomadores de decisão ficam menos satisfeitos do que aqueles que tiveram a escolha</p><p>feita por eles.</p><p>Esse fenômeno ocorre quando o tomador de decisão assume a responsabilidade pela decisão tomada e,</p><p>como resultado, se as opções disponíveis forem ruins, elas poderão se sentir responsáveis por fazer más</p><p>escolhas.</p>