Admnistração do relacionamento com o cliente - III

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<p>92</p><p>Unidade III</p><p>Unidade III</p><p>7 PROCESSO DE COMPRA RACIONAL E IMPULSIVA E O ARREPENDIMENTO</p><p>PÓS-COMPRA</p><p>As relações entre clientes e organizações são palco para muitas discussões, entre elas estão os</p><p>motivos que levam os indivíduos a praticarem uma compra e as formas como o fazem.</p><p>Pelo menos duas condições são fundamentais para se compreender o processo de compra de um cliente:</p><p>• a primeira é que ele, ao praticar qualquer aquisição, o faz de maneira racional, portanto,</p><p>programada e geralmente baseada em necessidades claramente definidas;</p><p>• a segunda é que a compra impulsiva, que normalmente ocorre no próprio estabelecimento</p><p>comercial ou quando se depara com determinada informação (propaganda), se caracteriza pela</p><p>pouca ou nenhuma programação prévia (necessidade previamente racionalizada), ou seja, é fruto</p><p>de uma pulsão (desejo) que se transmuta em compra.</p><p>Outro importante momento decorrente da compra por impulso é a dissonância cognitiva, cuja</p><p>importância para os gestores e profissionais de marketing está ligada ao conhecimento das sensações e</p><p>relações de mundo que o cliente tem ou desenvolve após o ato de compra.</p><p>Quando no pós-compra o cliente carrega consigo sensações de contentamento, ou seja, satisfação</p><p>de expectativas presentes no ato da compra, em geral não ocorre qualquer tipo de arrependimento</p><p>decorrente do ato de comprar, a chamada dissonância cognitiva. Porém, se, ao contrário, depois de</p><p>fechar um negócio o cliente tem pensamentos negativos sobre a aquisição que fez, levando-o a uma</p><p>sensação de arrependimento, está em processo de dissonância cognitiva. Essa é uma ocasião em que</p><p>nenhum profissional de vendas gostaria de estar perto de um cliente, pois certamente ouviria muitas</p><p>observações negativas e possíveis reclamações.</p><p>Então, já se sabe que a compra racional é realizada com base na razão (geralmente governada pela</p><p>necessidade) e que a compra por impulso é uma compra orientada pela emoção (geralmente governada</p><p>por um impulso momentâneo). O que é, então, a dissonância cognitiva e por que é importante que sua</p><p>ocorrência seja minimizada? Falaremos melhor sobre isso a partir de agora.</p><p>7.1 Dissonância cognitiva</p><p>A expressão dissonância cognitiva é proveniente dos estudos de Festinger (1957), com a obra A theory</p><p>of cognitive dissonance e, desde então, muitas discussões sobre o assunto tomaram corpo. No campo da</p><p>administração, a pauta ficou enquadrada em marketing por seu empenho em relacionar as atividades</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>93</p><p>ADMINISTRAÇÃO D0 RELACIONAMENTO COM O CLIENTE</p><p>organizacionais às atividades individuais dos clientes e consumidores, bem como pela aproximação</p><p>do marketing com os discursos sociológico, psicológico e antropológico, além do filosófico, tudo num</p><p>conjunto de variáveis que contemplam vantagens para as duas partes (clientes e organizações) e que,</p><p>para serem atingidas, demandam interação e conhecimento entre as partes.</p><p>Segundo Festinger (1957), a dissonância cognitiva refere-se exatamente ao processo final</p><p>cognitivo e emocional de verificação da diferença entre o que se esperada e o que ocorreu. Porém,</p><p>para Giglio (2002), Festinger apresentou o conceito de maneira ampla, incluindo toda e qualquer</p><p>discordância entre as ações (o corpo em ação), a ideia (o mundo de ideias) e a ética do sujeito (código</p><p>de ética de relações).</p><p>A existência da dissonância cognitiva após o consumo cria um ambiente psíquico</p><p>(predisposição) para o surgimento de julgamentos negativos em relação ao produto ou serviço,</p><p>o que interfere na etapa imediatamente anterior à compra (GIGLIO, 2002), interferência que</p><p>pode ser entendida como risco porque pode evitar que o cliente repita a compra do produto</p><p>consumido, ou ainda, o que é pior, fazer com que ele não compre mais o produto em determinado</p><p>estabelecimento – escolhendo um concorrente.</p><p>De acordo com Zambon e Benevides (2003), a dissonância ocorre quando o consumidor faz uma</p><p>comparação dos resultados da compra com o pós-compra, e as expectativas que a originaram, e vê o</p><p>seu julgamento primário, reduto de uma expectativa de como o produto deveria ser, transformar-se em</p><p>uma negação daquele que fora adquirido, baseado em uma depreciação clara e consciente do que se</p><p>adquiriu versus o que se esperava.</p><p>Observação</p><p>A dissonância cognitiva pode ainda acontecer por meio de um sentimento</p><p>de arrependimento comparativo, quando o consumidor percebe que, se</p><p>não tivesse comprado alguma coisa, por mais útil que ela seja, poderia</p><p>adquirir uma outra que talvez fosse mais importante ou interessante,</p><p>ou então teria, por exemplo, dinheiro para aplicar em poupança ou num</p><p>investimento imobiliário, fazer uma viagem internacional etc.</p><p>7.2 Abordagens da compra por impulso</p><p>Segundo Zambon e Benevides (2003) e Silva e Zambon (2015), a compra por impulso expressa</p><p>os elementos manifestos ou latentes de desejo dos consumidores sobre os quais os profissionais de</p><p>marketing empenham seus esforços para desenvolver ações mercadológicas que maximizem o desejo</p><p>de consumir e, portanto, o ato de comprar. Por sua vez, a dissonância cognitiva é o oposto daquilo que</p><p>os profissionais de marketing desejam. Assim, todos os esforços possíveis são empenhados para que a</p><p>dissonância não aconteça, pois ela é um elemento/manifestação psicológico que prejudica a recompra</p><p>do produto ao gerar na mente do consumidor a nefasta sensação de que fez um mau negócio. É um</p><p>sentimento de negação sobre a compra realizada.</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>94</p><p>Unidade III</p><p>Para Almeida e Jolibert (1993), na busca por maiores esclarecimentos conceituais sobre a compra por</p><p>impulso no tocante aos riscos de se ouvirem os clientes, foram identificadas três abordagens centrais</p><p>que descrevem variações comportamentais dos indivíduos ao praticarem compras impulsivamente, são</p><p>elas: conceito tradicional, comportamental simples e comportamental exagerado.</p><p>As três abordagens da compra por impulso, apresentadas por Almeida e Jolibert (1993), podem</p><p>ser assim explicadas:</p><p>• Conceito tradicional: reflete a compra não planejada, cuja principal causa motriz é o próprio</p><p>ambiente, ou seja, o ato impulsivo de compra é baseado na configuração do ambiente: local,</p><p>disposição, comparação.</p><p>• Conceito comportamental simples: corresponde à compra impulsiva motivada por elementos</p><p>emocionais, como o momento sentimental de cada indivíduo, felicidade ou tristeza, entusiasmo</p><p>ou desânimo, cada um correspondendo a um perfil de impulso de compra.</p><p>• Conceito comportamental exagerado: representa a compra impulsiva como uma doença, um tipo</p><p>de distúrbio que deve ser acompanhado e tratado de modo medicamentoso.</p><p>O conhecimento de tais abordagens pode ajudar as organizações a melhor avaliar o processo de</p><p>tomada de decisão de compra dos consumidores (clientes), bem como buscar meios operacionais que</p><p>promovam o envolvimento do consumidor com o objeto comprado para que se reduza ou evite a</p><p>ocorrência da dissonância.</p><p>7.3 Não é possível eliminar a dissonância cognitiva</p><p>Conforme a teoria de Festinger (1957), não é possível eliminar a dissonância, mas é possível</p><p>compreender a forma de construção dos mecanismos através dos quais ela ocorre, e então, pode ser</p><p>possível agir de forma a minimizar sua intensidade – e seu impacto – sobre os próprios clientes e</p><p>as organizações.</p><p>O estudo do tema, portanto, não está concentrado na erradicação da dissonância, mas sim na</p><p>maximização da capacidade dos profissionais e das organizações de desenvolverem ações de negócio</p><p>(vendas) que satisfaçam os clientes e gerem neles o máximo de consciência e satisfação sobre o ato</p><p>realizado, para que possam identificar e aproveitar positivamente as justificativas que levaram à compra</p><p>em favor da organização e contra a dissonância. Em geral, clientes satisfeitos, mesmo não sendo</p><p>imunes, são menos vulneráveis ao sentimento de arrependimento (dissonância cognitiva) e os efeitos</p><p>da dissonância costumam ser menos severos com eles.</p><p>Aliás, não se trata de evitar os impulsos de compra (contexto</p><p>clientes para a organização (Fonte: LAUDON, K. C., LAUDON, J. Gerenciamento de</p><p>sistemas de informação. Rio de Janeiro: LTC, 2001. Adaptado).</p><p>Em relação a esse texto, avalie as afirmativas:</p><p>I - A CRM é utilizada como uma unidade de armazenagem dos clientes.</p><p>II - A CRM exige integração dos processos relacionados a clientes.</p><p>III - Há clientes rentáveis e outros não rentáveis, e a CRM é um meio de distingui-los.</p><p>IV - Nas empresas, a CRM visa ao melhor gerenciamento dos recursos tecnológicos.</p><p>É correto apenas o que se afirma em:</p><p>A) I.</p><p>B) IV.</p><p>C) I e II.</p><p>D) II e III.</p><p>E) III e IV.</p><p>Resposta correta: alternativa D.</p><p>Análise da questão</p><p>A CRM não é simplesmente uma unidade de armazenagem de clientes ou gerenciamento de</p><p>recursos tecnológicos. Ela abrange os meios utilizados para estabelecer e mensurar o relacionamento</p><p>empresa-cliente, o que implica colocar a empresa a serviço das necessidades dos clientes. Compreende</p><p>lançar mão de recursos como pessoas, processos, tecnologia e estratégias para adquirir e tratar o</p><p>conhecimento obtido sobre os clientes e, com isso, poder satisfazê-los e ter a obtenção de ganhos</p><p>mútuos, ou seja, resultados positivos para a empresa e para o cliente.</p><p>118</p><p>FIGURAS E ILUSTRAÇÕES</p><p>Figura 2</p><p>SOLOMON, M. R. O comportamento do consumidor: comprando, possuindo e sendo. 5. ed. Porto</p><p>Alegre: Bookman, 2002. p. 25.</p><p>Figura 4</p><p>SHETH, J. N.; MITTAL, B.; NEWMAN, B. I. Comportamento do cliente: indo além do comportamento do</p><p>consumidor. São Paulo: Atlas, 2001. p. 413.</p><p>Figura 5</p><p>ALBRECHT, K. A única coisa que importa: trazendo o poder do cliente para dentro da sua empresa. São</p><p>Paulo: Pioneira, 1997. p. 106.</p><p>REFERÊNCIAS</p><p>Textuais</p><p>AAKER, D. Relevância da marca: como deixar seus concorrentes para trás. Porto</p><p>Alegre: Bookman, 2011.</p><p>ALBRECHT, K. 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Exame, São Paulo, ano 38, n. 2, abr.-fev. 2004.</p><p>Sites</p><p>https://exame.com/</p><p>https://www.revistahsm.com.br/</p><p>Exercícios</p><p>Unidade III – Questão 2: INEP. Enade 2018: Administração. 2018. Questão 19. Disponível em:</p><p>http://download.inep.gov.br/educacao_superior/enade/provas/2018/administracao.pdf. Acesso</p><p>em: 4 nov. 2020.</p><p>125</p><p>126</p><p>127</p><p>128</p><p>Informações:</p><p>www.sepi.unip.br ou 0800 010 9000</p><p>emocional), mas sim de estimular</p><p>atribuições que as façam válidas emocionalmente, de tal forma que tais emoções não se tornem danosas</p><p>para a organização devido ao arrependimento da compra nem sejam um martírio para o cliente.</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>95</p><p>ADMINISTRAÇÃO D0 RELACIONAMENTO COM O CLIENTE</p><p>Já que não se pode evitar a dissonância cognitiva, pelo menos tudo que for feito e cujo resultado</p><p>reduza sua incidência será bem-vindo. As organizações que mais avançam nesse sentido, em sua</p><p>maioria, estão comprometidas com o eficiente desenvolvimento de campanhas de administração de</p><p>relacionamento com o cliente, que pode ser vista, entre outras formas, no emprego dos sistemas de CRM.</p><p>7.4 Como agir quando o arrependimento ocorre</p><p>Outro ponto importante que precisa ficar claro é saber o que fazer quando a dissonância cognitiva</p><p>ocorre. A abordagem aqui proposta concentra-se na dissonância ocorrida na mente do consumidor, e a</p><p>intensidade e o tipo de resposta para a minimização de seus efeitos dependem do grau de importância</p><p>dada ao que causa a dissonância.</p><p>De acordo com Giglio (2002), observações informais e pesquisas de psicologia social têm demonstrado</p><p>que, ao sentir dissonância cognitiva, as pessoas (clientes e consumidores) percorrem três soluções básicas:</p><p>• Os indivíduos distorcem as percepções: “a quem ama o feio, bonito lhe parece”. Em outras</p><p>palavras, como a percepção é uma seleção de estímulos, ao sentir dissonância, os indivíduos</p><p>alteram suas percepções.</p><p>• Os indivíduos depreciam a fonte da dissonância: “mas quem foi que disse isso?”. Em outras</p><p>palavras, trata-se do entendimento de que às vezes os estímulos não podem ser negados,</p><p>por sua evidência.</p><p>• Os indivíduos buscam apoio social: “amigo é para essas coisas”. Geralmente essa situação</p><p>ocorre quando as duas anteriores não são o bastante para reduzir a dissonância, logo, é a mais</p><p>forte delas. Ela deve funcionar quando os estímulos são fortes demais para serem negados e a</p><p>própria pessoa não consegue reunir depreciações adequadas, daí demanda apoio externo (os</p><p>amigos/grupo social).</p><p>As organizações precisam entender que a primeira coisa a ser feita é influenciar a etapa referente</p><p>à construção das expectativas, ou seja, elas precisam esclarecer, o mais detalhadamente possível, quais</p><p>são os benefícios que o consumidor pode esperar do produto ou serviço, com isso, pode ser possível uma</p><p>redução dos efeitos da dissonância cognitiva caso ela ocorra. Por exemplo, é importante deixar claro:</p><p>• o que é o produto;</p><p>• como deve ser utilizado;</p><p>• quais garantias ele tem;</p><p>• como é a assistência técnica;</p><p>• quais as formas de pagamento;</p><p>96</p><p>Unidade III</p><p>• quais os custos com a manutenção;</p><p>• sua adaptabilidade, entre outros.</p><p>Passa a ser necessário que as organizações desenvolvam, inclusive no contexto de venda de</p><p>produtos, uma tática de prestação de serviços (encarar a venda como um processo de prestação</p><p>de serviços) que substitua as tradicionais táticas de vendas (tirar pedidos). Isso equivale a dizer</p><p>que é preciso que fique claro, para o cliente, o compromisso da empresa com ele e quais as</p><p>responsabilidades dela com o produto.</p><p>Observação</p><p>A entrega de algo (item comprado pelo cliente) deve significar mais do</p><p>que simplesmente a simples entrega do item comprado, deve representar</p><p>compromisso entre as partes e geração de relacionamento (interesse em</p><p>manter cliente e organização juntos, no futuro).</p><p>De acordo com a visão de Banov (2017) e Giglio (2010), as organizações devem cuidar dos benefícios</p><p>entregues para os clientes no momento da compra e posteriormente e ainda dos benefícios que a organização</p><p>tem ao se relacionar com eles. Isso consiste em atuar no momento da compra e no pós-compra, que é quando</p><p>o cliente constrói a noção/percepção do que está obtendo em comparação com o que esperava (expectativa).</p><p>Esse momento refere-se a dois aspectos, expectativas e resultados. Por exemplo, depois de um show, a</p><p>pessoa avalia se a música e a apresentação estavam agradáveis como o esperado, ou após uma limpeza de</p><p>pele, se o resultado foi compatível com o que cliente esperava ou ficou abaixo ou acima da expetativa. Nos</p><p>dois exemplos, se os resultados forem negativos, a organização pode ser impactada também negativamente</p><p>pela redução das chances de manutenção (continuidade) do relacionamento entre ela e o cliente.</p><p>No processo de pós-compra, a tática a ser adotada consiste em influenciar positivamente as</p><p>conclusões sobre o que se obteve, e a propaganda dos produtos e serviços muito pode ajudar nesse</p><p>sentido. Por exemplo, pode ser muito influente a apresentação em comerciais de TV ou nas redes sociais</p><p>digitais o uso do produto por pessoas do cotidiano do cliente, ou ainda a apresentação de depoimentos</p><p>positivos sobre o uso do produto (especialmente nas redes sociais).</p><p>Por exemplo, imagine uma mulher bonita lavando os cabelos com um produto da marca X e na</p><p>sequência, já com os cabelos secos, uma imagem na qual ela apareça sorrindo, com marcantes traços de</p><p>felicidade, e com os cabelos lindos. A impressão construída pela comunicação será, por certo, a de que o</p><p>xampu cumpre o prometido, que é excelente etc., e o resultado dessa campanha poderá ser o estímulo</p><p>para outras mulheres comprarem o mesmo produto, alimentadas pela expectativa de que é bom e eficaz.</p><p>Então, fica claro que as organizações precisam realizar pesquisas continuamente para saber sobre</p><p>como pensam e agem os clientes e consumidores, e sobre o que os influencia positivamente em relação</p><p>a determinadas características de produtos e serviços.</p><p>97</p><p>ADMINISTRAÇÃO D0 RELACIONAMENTO COM O CLIENTE</p><p>Para saber mais sobre o público da empresa, a pesquisa não precisa apenas se direcionar a clientes atuais</p><p>ou em potencial, pode estender-se a funcionários de atendimento e vendas, que muitas vezes possuem muitas</p><p>informações relevantes sobre o comportamento dos clientes e sobre os seus argumentos (os mais decisivos)</p><p>na hora da compra. É por isso que as organizações precisam ouvi-los, utilizando-se de critérios sérios de</p><p>pesquisa e registro de dados e informações para a oportuna análise e interpretação de suas respostas.</p><p>Uma forma interessante de saber sobre o comportamento de clientes e do mercado consumidor</p><p>em geral é acompanhar as publicações de jornais e revistas, especialmente os de caráter científico,</p><p>sobre o consumo local, regional e mundial à luz do comportamento dos consumidores e/ou clientes.</p><p>Muitas informações relevantes são facilmente encontradas na internet de maneira gratuita, um pouco</p><p>de dedicação para buscar informações poderá ser de grande utilidade para os gestores, especialmente</p><p>os voltados para comunicação de marketing e de criação de produtos.</p><p>Não menos importante é a realização de pesquisa sobre o comportamento de potenciais</p><p>consumidores ou de pessoas sem o potencial de comprarem o produto ou serviço da organização,</p><p>mas que, de alguma forma, podem influenciar outros clientes. Estudar o pensamento dos não clientes,</p><p>buscando saber os motivos que os levam a não considerarem os produtos que a empresa vende, pode</p><p>trazer constatações como:</p><p>• o indivíduo não tem interesse no produto, não faz parte de seus hábitos de consumo;</p><p>• o indivíduo não tem interesse na marca, pois ele é rigorosamente ativado por outra marca;</p><p>• o cliente não considera comprar o produto porque teve acesso a muitas críticas sobre ele e/ou</p><p>sobre o ponto de vendas;</p><p>• o cliente até procurou saber sobre o produto, mas o atendimento ou as qualidades do produto</p><p>ficaram abaixo de suas expectativas.</p><p>Saber que existem muitas informações disponíveis e que há muitas formas de levantar informações</p><p>específicas sobre o mercado no qual se atua, especialmente sobre os clientes que se tem ou deseja ter, é</p><p>condição para melhorar a capacidade de agir da organização. Gestores preocupados em como fazer isso</p><p>com maestria tendem a trazer mais sucesso para os negócios que gerenciam.</p><p>Saiba mais</p><p>Para estar mais informado sobre o mercado consumidor brasileiro,</p><p>leia a</p><p>revista Exame e HSM Management, ambas disponíveis on-line:</p><p>https://exame.com/</p><p>https://www.revistahsm.com.br/</p><p>98</p><p>Unidade III</p><p>8 ATIVISMO DIGITAL DE CLIENTES E NÃO CLIENTES</p><p>A comunicação, especialmente a digital, marca a sociedade. Através dela marcas, produtos e</p><p>serviços são conhecidos, assim como a postura das organizações. Com o avanço da conectividade e da</p><p>comunicação digital, as informações passaram de um status de existirem e estarem em algum lugar para</p><p>o de existem e serem instantâneas.</p><p>Nunca foi tão fácil para as pessoas, clientes ou não, manifestarem-se sobre o consumo de produtos e</p><p>serviços, dar opiniões sobre empresas e governos, verificar e opinar sobre o comportamento socialmente</p><p>responsável das organizações, criticar os desvios éticos e morais de conduta etc. Parece que a aurora</p><p>do tempo da razão, consagrada por Johannes Gutemberg (1398-1468) com a impressão dos primeiros</p><p>livros, atingiu seu mais elevado nível, a razão construída em função do ato de manifestar-se exigindo</p><p>uma conduta ideal daqueles com a capacidade de transformar ou interferir na realidade coletiva. Dar</p><p>opinião ganhou proporções mais relevantes com a evolução dos meios de comunicação, em especial com</p><p>a internet, o que ampliou não apenas o número total de opinantes, mas também o tipo de envolvimento</p><p>de cada um sobre aquilo que é manifestado.</p><p>As pessoas tendem a emitir opiniões sobre produtos, marcas, causas, empresas, mesmo sem estarem</p><p>diretamente relacionadas a elas. Assim, por exemplo, muitos têm algo a dizer sobre a importância da</p><p>reciclagem, em especial quando desejam praticá-la e não conseguem, outros falam sobre a importância</p><p>do consumo consciente da água e reclamam com os órgãos reguladores e empresas sobre a demora no</p><p>reparo de um vazamento de proporções significativas em uma rua de seu bairro. Na internet e nas redes</p><p>sociais, amplificou-se a capacidade de participação e com isso mais pessoas passaram a atuar como</p><p>ativistas digitais.</p><p>É nesse contexto que o marketing busca compreender o comportamento das pessoas e a influência</p><p>disso nas organizações alvo das manifestações no espaço cibernético. A principal preocupação do</p><p>marketing sempre foi saber como pensam e agem os clientes, porém, atualmente também é necessário</p><p>saber o que pensam e como se comportam os não clientes, pois eles também podem interferir na</p><p>aceitação, nas vendas e nos resultados das organizações.</p><p>8.1 E os não clientes?</p><p>Não é recente a preocupação das organizações em saber o que pensam e como se manifestam seus</p><p>clientes, especialmente na medida em que há riscos de acidentalmente irritá-los, magoá-los, perdê-los</p><p>e, consequentemente, prejudicar o volume de vendas.</p><p>As opiniões registradas nas mídias sociais e em sites de reclamação estão elevando a preocupação</p><p>dos gestores sobre como muitas pessoas compreendem um produto, marca ou empresa e como</p><p>se manifestam sobre tais itens, essa preocupação é justificável, pois, ao que parece, sempre há</p><p>alguém observando as ações praticadas pela organização e, mediante qualquer deslize, uma</p><p>boa imagem institucional pode ser prejudicada. E pior: com a internet, isso pode acontecer em</p><p>questão de horas.</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>99</p><p>ADMINISTRAÇÃO D0 RELACIONAMENTO COM O CLIENTE</p><p>Nesse sentido, tem crescido a preocupação das organizações com o que pensam e como se manifestam</p><p>os seus não clientes, pois eles podem facilmente envolver-se em campanhas e manifestações on-line,</p><p>dando sua opinião, fazendo críticas ou simplesmente retransmitindo ideias contrárias ou favoráveis a</p><p>produtos e marcas.</p><p>Os não clientes, mesmo não comprando de uma determinada organização, manifestam suas opiniões</p><p>sobre ela e, às vezes, isso ocorre em desacordo com os princípios organizacionais, o que pode acabar</p><p>gerando desconforto e prejuízo para o negócio.</p><p>Todos os indivíduos, clientes ou não, podem manifestar-se a favor ou contra qualquer ação</p><p>promocional de uma organização. Sendo assim, é necessário discutir essas manifestações a fim de</p><p>identificar o quanto elas ecoam, especialmente em ambiente virtual – ou seja, o quanto são relevantes</p><p>a ponto de muitas pessoas se envolveram com elas.</p><p>Essa preocupação com as manifestações do público, clientes e não clientes, na internet, não ocorre</p><p>por acaso. Muitas vezes elas podem ser fortes o bastante para interferir negativamente nas vendas, por</p><p>exemplo, fazendo com que certos clientes deixem de comprar.</p><p>Assim, para as organizações, talvez o principal perigo do ativismo digital seja seu poder de expansão</p><p>e notoriedade. Na prática, uma determinada manifestação (ativismo) pode expandir-se de maneira</p><p>extraordinariamente rápida e, em certos casos, prejudicar as vendas de um produto, de uma marca, de</p><p>um ponto comercial, dentre outros.</p><p>O ativismo digital expôs as organizações a um novo paradigma que as leva a preocuparem-se não</p><p>apenas com a opinião dos seus clientes cativos e potenciais, mas também com a opinião daqueles que</p><p>nunca compraram nada do que é produzido e comercializado por elas, e talvez nunca o façam, porém</p><p>tais pessoas – os não clientes – sentem-se no direito de dar sua opinião sobre a organização e, com isso,</p><p>podem modificar o modo como alguns ou vários clientes cativos a compreendem.</p><p>Um problema sério nesse contexto de ativismo digital de não clientes é o fato de que, como a</p><p>abrangência da rede é praticamente ilimitada, fatos isolados podem expandir-se para outras áreas, nas</p><p>quais as pessoas nem sequer tomariam conhecimento do ocorrido não fosse a utilização da internet.</p><p>Outro ponto preocupante é que, na rede, muitas informações ficam registradas por longos períodos</p><p>de tempo e são revistas por meio de sites de busca (ou outros), mesmo quando muito tempo transcorreu</p><p>desde a data do registro da ocorrência. O problema disso é que, algumas vezes, dificuldades antigas e já</p><p>solucionadas podem ressurgir como argumento contra a imagem da organização ou de seus produtos.</p><p>O ativismo digital também pode ter abordagem positiva, claro, mas seu lado negativo é uma grande</p><p>preocupação que deve ser contemplada com cuidado. Resumidamente: as visões positivas podem</p><p>reforçar o que o público pensa sobre a empresa e seus produtos e fortalecer o relacionamento com o</p><p>cliente, porém, as visões negativas podem levar os clientes a deixarem de comprar delas e migrar para</p><p>outro fornecedor.</p><p>100</p><p>Unidade III</p><p>Por isso, tenha em mente: será que o ativismo digital dos não clientes nas redes sociais pode</p><p>influenciar negativamente a imagem da empresa e de seus produtos no mercado, levando centos</p><p>indivíduos a evitá-los? Infelizmente a resposta é sim.</p><p>8.2 O marketing digital: entendimentos</p><p>De acordo com Kotler e Keller (2012), o marketing envolve a identificação e a satisfação das</p><p>necessidades humanas e sociais. Seguindo essa visão, o horizonte social do marketing é valorizado, pois,</p><p>considera como aspecto de natureza puramente social o envolvimento das pessoas nas redes sociais</p><p>a fim de manifestarem-se sobre suas experiências ou sobre as experiências de terceiros quanto, por</p><p>exemplo, ao varejo eletrônico, às marcas, às causas sociais, entre outros.</p><p>Do marketing tradicional até o marketing eletrônico, muitas aplicações e entendimentos</p><p>foram necessários, porém, um dos que mais chama a atenção é o marketing interativo. Segundo</p><p>Limeira (2007), ele corresponde ao conjunto de ações do marketing direcionadas para a criação</p><p>de interações entre os clientes e as empresas nas quais os clientes tenham papel ativo, por</p><p>exemplo, dando sugestões e feedbacks de tal forma que elas possam personalizar os produtos e</p><p>serviços sob demanda.</p><p>Ainda de acordo com Limeira (2007), graças à evolução da tecnologia da informação e da</p><p>comunicação, os meios de comunicação inerentes ao marketing interativo evoluíram para o marketing</p><p>eletrônico, em inglês electronic-marketing (e-marketing), conceito que está se consolidando como</p><p>marketing digital. Reedy e Schullo (2007) afirmam que esse processo facilitou o desenvolvimento do</p><p>comércio</p><p>eletrônico.</p><p>Turchi (2016) aponta que, com o desenvolvimento da internet, o ambiente digital passou a ser</p><p>visto pelas empresas como um terreno fértil com múltiplas oportunidades de exploração. A autora</p><p>aponta que, na visão dos gestores, a internet é um ambiente caracterizado pela agilidade, condição</p><p>vista quase sempre com base no potencial de retorno sobre o investimento (ROI). O problema é que a</p><p>agilidade e a oportunidade não representam, necessariamente, mais vendas, na verdade pode ocorrer</p><p>o contrário, pois mais visibilidade pode trazer maior número de críticas e até elevação dos números</p><p>de evasão de clientes.</p><p>A presença no varejo eletrônico tem seu preço, que pode ser especialmente alto para aqueles que</p><p>tratarem o comércio eletrônico apenas como mais uma porta de saída para os produtos.</p><p>O comércio eletrônico exige cuidado com o cliente, a forma de atender, o tipo de comunicação que</p><p>se faz ou pretende fazer, os registros históricos que ficam na rede, a opinião de clientes insatisfeitos e,</p><p>mais que nunca, a opinião daqueles que prestam atenção à empresa, falam dela, mesmo sem nunca</p><p>terem comprado seus produtos.</p><p>101</p><p>ADMINISTRAÇÃO D0 RELACIONAMENTO COM O CLIENTE</p><p>Lembrete</p><p>Em marketing o não cliente inativo como comprador, mas ativo como</p><p>opinante, deve ser considerado pelas empresas que buscam atingir bons</p><p>resultados não apenas de vendas, mas também de consolidação da imagem</p><p>institucional. Clientes ativos, potenciais ou não clientes, todos podem</p><p>compor o grupo de ativistas digitais, porém, esse último pode fazer parte</p><p>de um grupo sobre o qual a organização pouco sabe.</p><p>Do ponto de vista da administração de marketing, as organizações costumam ter boa noção de</p><p>quem são seus clientes ativos, afinal, já se relacionam com eles. Tais empresas costumam possuir uma</p><p>percepção acurada dos clientes potenciais, pois desejam atraí-los e cativá-los. É com relação aos não</p><p>clientes que demonstram menos cuidado: de acordo com Torres (2009) e Vaz (2011), os não clientes</p><p>muitas vezes são desprezados pelos gestores, um erro que pode ser prejudicial para o negócio, uma</p><p>vez que eles podem ter opiniões desfavoráveis sobre os produtos e marcas e facilmente disseminar seu</p><p>ponto de vista nas redes sociais.</p><p>Saiba mais</p><p>Você pode obter informações valiosas sobre os Ps do marketing lendo:</p><p>VAZ, C. A. Os 8 Ps do marketing digital: o seu guia estratégico de</p><p>marketing digital. São Paulo: Novatec, 2011.</p><p>8.3 As redes sociais</p><p>De acordo Santos, Belinazzo e Macedo (2013), a expressão sociedade da informação demonstra</p><p>um novo paradigma da sociedade contemporânea, na qual a informação possui um valor essencial na</p><p>transformação social, agregando novos serviços e novas oportunidades em um ambiente sem fronteiras</p><p>e transnacional, no qual a soberania deixa de ser um fator importante nas relações que envolvem</p><p>essa nova sociedade.</p><p>Com a internet e também com a ajuda das redes sociais, o termo soberania ganha nova amplitude de</p><p>sentidos. Por certo, muitos indivíduos diriam que soberano é poder acessar, democraticamente, o que se</p><p>deseja na internet, onde e quando quiser, bem como dar sua opinião sobre o que desejarem no espaço</p><p>cibernético, especialmente, nas redes sociais.</p><p>Segundo Duarte, Quandt e Souza (2008) e na visão de Recuero (2014), as redes sociais são</p><p>compostas por indivíduos e por organizações que se conectam por um ou vários tipos de relações, mas,</p><p>centralmente, por partilharem valores e interesses comuns. Uma das características fundamentais das</p><p>102</p><p>Unidade III</p><p>redes sociais, especialmente as existentes na internet, é a possibilidade de estabelecer relacionamentos</p><p>não hierárquicos entre os participantes.</p><p>As redes sociais podem receber diferentes classificações, por exemplo:</p><p>• redes de relacionamentos, como Facebook, Google+, Skype, Orkut, MySpace, Instagram, Twitter,</p><p>Badoo, Stayfilm e Onlyfreak;</p><p>• redes profissionais, como LinkedIn e Rede Trabalhar;</p><p>• redes comunitárias, como redes sociais em bairros ou cidades;</p><p>• ou quaisquer outras redes que se deseje criar.</p><p>Autores como Recuero (2014), Barger (2013), Bradley e McDonald (2012), Sponder (2011) e Vaynerchuk</p><p>(2010) concordam que as redes sociais adquiriram inquestionável importância na sociedade moderna e</p><p>são caracterizadas primariamente por sua descentralização.</p><p>Cripriani (2011) alerta para o fato de que a forma como a mídia social na internet é vista e comunicada</p><p>passa uma ideia de resultados rápidos (sejam resultados organizacionais ou pessoais), eficientes e de</p><p>pouco esforço, mas a verdade costuma ser bem diferente. Em termos de mídias sociais, é necessária</p><p>muita cautela. A soberania não pode e nem fica distante do arcabouço da justiça, e também, pelo menos</p><p>por enquanto, vale dizer, da justiça do homem – ou seja, dos indivíduos que participam da internet e</p><p>impingem nela um pouco de seu estilo de vida, ética e moral, afinal, as redes sociais também servem de</p><p>reflexo da humanidade.</p><p>Basicamente, nenhuma organização que vislumbra o crescimento contínuo pode se dar ao luxo</p><p>de ficar fora da internet e nela das redes sociais. Essa é uma condição instaurada e na qual clientes e</p><p>não clientes manifestam-se de maneira ativa, favorável ou contrária a conduta das empresas. As redes</p><p>sociais na internet, portanto, potencializam o envolvimento e a manifestação e dão a esse elemento um</p><p>aspecto imediato, ou melhor, instantâneo, ao disseminar para centenas, milhares ou milhões de opiniões</p><p>em questão de minutos. O ativismo, intrínseco à liberdade de expressão do homem, tem em sua versão</p><p>moderna o ativismo digital, liberdade amplificada pelas redes sociais.</p><p>8.4 O ativismo digital</p><p>A postura dos consumidores mudou. Segundo Sheth, Mittal e Newman (2001), eles foram além</p><p>do estágio de consumidores e se tornaram clientes, logo, estão mais exigentes e mais conscientes do</p><p>impacto gerado pelo processo de consumo, o que, segundo aponta do Instituto Akatu (2005), implica</p><p>mudanças na responsabilidade social empresarial, cada vez mais focada no que os consumidores</p><p>esperam das empresas.</p><p>Para Borges (2014, p. 107), os “modos de atuação e condução das empresas têm mudado</p><p>profundamente”. O autor aponta que temas antes distantes do cotidiano organizacional agora figuram</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>103</p><p>ADMINISTRAÇÃO D0 RELACIONAMENTO COM O CLIENTE</p><p>até mesmo como estratégicos. Entre eles estão: manifestações públicas, bem-estar coletivo, diversidade</p><p>de opções, tolerância e respeito, consumo consciente e responsável, sustentabilidade, meio ambiente,</p><p>cidadania, responsabilidade social empresarial, entre outros. Tais temas refletem novos tempos sobre</p><p>como as pessoas entendem e se manifestam sobre sua realidade de consumo, por isso, mostram um</p><p>contexto no qual os indivíduos são qualificados com base em suas escolhas para consumo, e não com</p><p>base em seu poder de compra.</p><p>As escolhas de um consumidor ou grupo de consumidores têm ganhado amplo interesse do</p><p>departamento de marketing e da cúpula decisória de qualquer organização, e isso ocorre por</p><p>vários motivos, mas especialmente porque, muito mais do que refletirem seu padrão de consumo,</p><p>podem espelhar seu grau de interesse, envolvimento e posicionamento (principalmente crítico),</p><p>sobre produtos, fabricantes e marcas. O entendimento de que os clientes estão mais exigentes,</p><p>críticos e até mais informados ajuda as empresas mais atentas a compreenderem que precisam</p><p>desenvolver suas ações visando atingir não apenas um cliente potencial ou um consumidor ativo,</p><p>mas também um cidadão.</p><p>Para Borges (2014), o consumidor, que parecia tão passivo, no aguardo de ter suas necessidades</p><p>e desejos satisfeitos e atendidos pelas empresas, agora palpita, participa do processo criativo e de</p><p>produção, interfere nas táticas de consumo e, mais do que reclamar da qualidade dos produtos ou</p><p>serviços, denuncia as empresas que não correspondem aos princípios da cidadania, diretos humanos,</p><p>bem-estar social e ambiental.</p><p>Na visão dos clientes, não é suficiente que a empresa diga que assume uma postura politicamente</p><p>correta, é necessário manter intocável tal postura, bem como é necessário apresentar uma conduta que</p><p>a sociedade seja capaz de acompanhar. Partindo de uma perspectiva de marketing, os gestores precisam</p><p>ter consciência de que, além de seguir o caminho correto, é necessário mostrar isso para o público e</p><p>fazê-lo no momento adequado.</p><p>Dados publicados em 2005 pelo Ministério do Meio Ambiente – MMA, do Ministério da Educação – MEC</p><p>e do Instituto de Defesa do Consumidor – IDEC (BRASIL, 2005) apontavam que a percepção dos indivíduos</p><p>estava mudando, eles estão se tornando mais cientes de que, embora a abundância dos bens de consumo</p><p>continuamente produzidos pelo sistema industrial seja considerada um símbolo do sucesso das</p><p>economias capitalistas modernas, esta tem recebido uma conotação negativa, sendo objeto de críticas</p><p>dos que consideram o consumismo um dos principais problemas da sociedade atual. Essa percepção</p><p>vem se fortalecendo e, com isso, mais e mais pessoas, mesmo não clientes, assumem uma postura</p><p>crítica frente à conduta irresponsável de empresas e de outros consumidores, o que tem gerado maior</p><p>participação nas redes sociais com a geração de opiniões ou a disseminação de informações sobre</p><p>comportamentos inadequados.</p><p>Contudo, é necessário esclarecer que o ativismo digital não é um traço do comportamento dos que</p><p>criticam o consumismo. Muitos consumistas podem ser ativistas digitais absolutamente engajados, por</p><p>isso não se deve afirmar que ativismo digital é exemplo de ausência de consumismo.</p><p>104</p><p>Unidade III</p><p>A internet é, sem dúvidas, a maior potencializadora do ativismo. Graças à comunicação instantânea,</p><p>aos registros documentais, às declarações das pessoas, às conectividades e disponibilidade, entre outros,</p><p>praticamente tudo que se faz pode ser divulgado na rede em tempo real. Com isso, o tempo de resposta</p><p>dos que são favoráveis ou contrários pode ser imediato; assim, em questão de minutos a imagem de</p><p>uma organização pode ser seriamente afetada. Num contexto semelhante, Klein (2002) discute a tirania</p><p>das marcas num planeta vendido, praticamente anunciando a necessidade de maior conscientização da</p><p>população, a não aceitação passiva das imposições do comércio e o estímulo para que as pessoas</p><p>assumam seu papel de cidadão, visão que contribui com os alicerces do ativismo digital.</p><p>O ativismo digital, em termo gerais, pode significar que qualquer pessoa, em qualquer lugar, pode</p><p>estar observando uma empresa, seja um cliente ou não. Essa observação pode ocorrer a qualquer</p><p>momento, poder ser apresentada como uma opinião sobre o negócio, e pode ser vista como mais ou</p><p>menos relevante – portanto, capaz de influenciar a visão de outras pessoas – a depender de fatores</p><p>como conteúdo do comentário, notoriedade da organização no mercado etc.</p><p>O ativismo digital surgiu como um ativismo muito mais potente e imediato, principalmente</p><p>porque as manifestações em terreno cibernético podem tomar proporções inimagináveis com uma</p><p>rapidez vertiginosa.</p><p>8.5 A opinião dos clientes e não clientes no e-commerce é uma realidade</p><p>O comércio eletrônico e nele o registro das opiniões dos clientes e dos não clientes é uma realidade</p><p>que se encontra em desenvolvimento. Com o forte aumento de ações de marketing digital focadas em</p><p>clientes, vem crescendo também a necessidade de ações de marketing destinadas a não clientes. E isso</p><p>não se deve apenas ao objetivo de transmutá-los em clientes no futuro, mas também ao desejo de</p><p>evitar que se tornem críticos da marca e dos produtos.</p><p>A gestão do relacionamento com o cliente não apenas passa por um momento em que o marketing</p><p>está criando estratégias e posicionamentos para melhorar os relacionamentos, mas também por um</p><p>momento em que conhecer a percepção dos clientes e dos não clientes é fundamental.</p><p>Com as novas tecnologias de comunicação e pesquisa, está ficando mais fácil acompanhar</p><p>o comportamento e as manifestações dos diferentes clientes, grupos de clientes e não clientes,</p><p>principalmente porque o palco de realização da maioria das críticas hoje em dia são as redes sociais.</p><p>Assim, de maneira simplificada, basta fazer um cuidadoso acompanhamento nelas para saber o que vem</p><p>sendo “dito” sobre a organização, sua marca e produtos.</p><p>Possivelmente a maior finalidade de acompanhar o ativismo é antecipar atos que poderiam gerar</p><p>problemas para a organização e corrigi-los antes mesmo de serem executados (antes de uma campanha</p><p>ser veiculada nos canais de comunicação, por exemplo). Outro ponto importante é o de que em se</p><p>conhecendo o comportamento do público-alvo, pode ser possível o desenvolvimento de comunicações</p><p>adequadas de tal forma que evitem conflitos ou críticas e, quem sabe, tenham maior potencial de</p><p>influenciar o comportamento do público em favor do negócio.</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>105</p><p>ADMINISTRAÇÃO D0 RELACIONAMENTO COM O CLIENTE</p><p>Embora o esforço de monitoramento do comportamento de clientes e não clientes seja árduo, pelo</p><p>menos é possível afirmar que, se bem realizado, a organização pode conquistar vantagem competitiva,</p><p>principalmente vista à luz da melhora do relacionamento com o público-alvo.</p><p>8.6 Tecnologias de acompanhamento do relacionamento</p><p>Tecnologias digitais voltadas para a administração do relacionamento com os clientes têm ganhado</p><p>notoriedade mesmo em empresas de menor porte. Para as empresas de grande porte, tais tecnologias</p><p>são uma realidade há vários anos.</p><p>Organizações conhecidas por seu poderio tecnológico como Google, IBM e Microsoft estão na</p><p>vanguarda quando o assunto são sistemas de informação e processamento de dados sobre o mercado,</p><p>sobretudo com relação aos clientes. Essas organizações, além de muitas outras, possuem avançados</p><p>sistemas de (CRM), (ERP), data mining, business intelligence (BI) e big data, entre outros.</p><p>Basicamente, o interesse aqui é destacar o CRM e a big data, pois:</p><p>• O CRM está alicerçado nos clientes e nas relações das organizações com eles, bem como nos</p><p>potenciais clientes, nos concorrentes, nas informações sobre os clientes, nos lançamentos de novos</p><p>produtos e serviços para atender as demandas dos grupos de clientes e nas ações competitivas</p><p>estabelecidas entre as organizações.</p><p>• A big data refere-se a um conjunto de soluções tecnológicas capaz de lidar com dados digitais</p><p>sobre clientes ou sobre qualquer outro aspecto de interesse, sendo que tais dados estão disponíveis</p><p>ou são encontrados em enorme volume e variedade e cujo processamento se dá em altíssima</p><p>velocidade. Em termos práticos a big data é uma tecnologia que permite analisar qualquer tipo</p><p>de informação digital em tempo real, daí sua importância para o processo de tomada de decisão</p><p>organizacional. Também é importante frisar que, como os volumes de dados são extremamente</p><p>grandes, sua análise requer ferramentas preparadas especialmente para lidar com eles.</p><p>O CRM representa as tecnologias mais tradicionais e difundidas para realizar o acompanhamento</p><p>do relacionamento que a empresa tem com seus clientes, especialmente identificando características</p><p>relativas ao processo de vendas e pós-venda, mas vai além disso.</p><p>A big data, por sua vez, representa o poderio da identificação e do processamento de dados em</p><p>tempo real, dados que estão disponíveis – por exemplo – na internet e que as empresas conseguem</p><p>encontrar e analisar, além, claro, de considerarem os próprios dados que a empresa registra a cada</p><p>instante sobre seus clientes.</p><p>8.6.1 CRM</p><p>O CRM pode ser entendido como o gerenciamento dos meios utilizados para estabelecer e mensurar</p><p>os contatos com os clientes, considerando-se que cada contato pode ter como origem o próprio cliente</p><p>ou a organização.</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>106</p><p>Unidade III</p><p>Segundo Zanone (2019) e Swift (2001), a gestão do relacionamento com os clientes é uma abordagem</p><p>destinada a entender e influenciar o comportamento dos clientes, por meio de comunicações significativas</p><p>para melhorar</p><p>as vendas, a retenção, a lealdade e a lucratividade deles. O CRM, portanto, quando</p><p>associado ao composto de comunicação mercadológica, auxilia no desenvolvimento de campanhas</p><p>promocionais com maior capacidade de interferir no resultado da comunicação (mensagem) de tal</p><p>forma que o cliente é positivamente induzido/orientado em favor da empresa, que, por sua vez, está</p><p>compromissada com ele.</p><p>O entendimento do CRM pode estar alicerçado em diferentes óticas, ou seja, maneiras de</p><p>compreendê-lo. Seguem algumas das mais relevantes:</p><p>• Olhar conceitual, segundo o qual o CRM pode ser entendido como um composto filosófico de</p><p>como, idealmente, se deve atender o cliente, desde o passado até os dias de hoje. Nesse caso, o</p><p>CRM está fundamentado na capacidade de fazer com que as unidades produtoras (e seus produtos)</p><p>estejam voltadas para as pessoas, condição que apenas ganhará corpo se houver compromisso</p><p>com o desenvolvimento de relacionamento baseado no conhecimento do outro (o cliente: seus</p><p>desejos e necessidades). No campo conceitual, a unidade produtora se vê engajada em saber</p><p>como pensa e age o cliente para, então, atendê-lo da melhor maneira possível.</p><p>• Olhar tecnológico, que aponta que o CRM é uma ferramenta tecnológica baseada em bancos</p><p>de dados sobre os clientes (denominados data warehouses) e nos respectivos cruzamentos de</p><p>informações pertinentes sobre o perfil e preferências de consumo de cada um deles. Com isso,</p><p>são gerados relatórios oportunos ao processo decisório da organização. Ainda nesse sentido, vale</p><p>destacar que o CRM deverá contar com um suporte computacional proporcional à demanda da</p><p>empresa. Por exemplo, negócios com vendas na internet poderão demandar grande capacidade</p><p>de registro e processamento de dados, diferentemente dos negócios de menor porte.</p><p>• Olhar de processos, que vai dizer, por exemplo, que o CRM é composto de processos de negócio</p><p>que ajudam as empresas a conquistar novos clientes, construindo e retendo uma base leal. Nesse</p><p>sentido, em cada interação entre o negócio e seus clientes, é possível criar e aprimorar soluções</p><p>capazes de atendê-los de forma integrada e personalizada, aumentando, assim, a satisfação e a</p><p>retenção. Esse olhar por processos pode ser constatado quando se levam em conta as ferramentas</p><p>predefinidas para ouvir o cliente e registrar todas as interações com ele, alimentando um banco de</p><p>dados central que poderá, se necessário, ser pesquisado. Isso pode ajudar a compreender melhor</p><p>o perfil de um determinado cliente ou grupo de clientes e decidir que tipo de interação é mais</p><p>apropriada para lidar com ele.</p><p>• Olhar estratégico mercadológico: o CRM pode ser entendido como uma estratégia de gestão</p><p>de negócios que se dá através do relacionamento com o cliente para a realização de maior</p><p>lucratividade e ganhos de vantagem competitiva frente aos concorrentes, destacando-se, para</p><p>tanto, a participação da tecnologia como forma de automatizar os diversos processos de negócio,</p><p>como vendas, marketing, serviços ao consumidor e suporte a campo (LIGGYERI, 2007). Nesse</p><p>sentido, as ações do CRM devem ser estabelecidas pensando-se no longo prazo e no potencial de</p><p>retorno de cada estratégia, cujo fim é vender mais através da maior atração e retenção de clientes.</p><p>107</p><p>ADMINISTRAÇÃO D0 RELACIONAMENTO COM O CLIENTE</p><p>É importante destacar que a intenção aqui não é ressaltar o embate que discute se o CRM é uma</p><p>tecnologia ou um conceito, principalmente porque, na verdade, a ele cabem as duas posições, afinal,</p><p>basta saber se no momento a solução demandada pela organização é uma solução mais tecnológica</p><p>(desenvolver o CRM) ou mais conceitual (fazê-lo funcionar adequadamente, considerando o horizonte dos</p><p>clientes). A questão aqui é pensar se o que se busca é a capacidade de armazenamento e processamento</p><p>de dados sobre os clientes ou uma solução voltada para o treinamento de pessoal para fazer melhor</p><p>uso da tecnologia durante o processo de atendimento.</p><p>Para se ter um CRM bem-sucedido é importante garantir que todas as atividades da empresa estejam</p><p>a serviço das necessidades do cliente. Segundo Liggyeri (2007), o CRM integra pessoas, processos e</p><p>tecnologia para otimizar o gerenciamento de todos os relacionamentos, com os clientes e consumidores,</p><p>com os parceiros de negócios e demais agentes dos canais de distribuição. Logo, o CRM é uma estratégia</p><p>de negócios que visa entender, antecipar e administrar, de maneira lucrativa, as necessidades dos clientes</p><p>atuais e potenciais.</p><p>Segundo Brown (2001), o CRM é uma jornada de estratégias, processos, mudanças organizacionais</p><p>e técnicas através da qual a empresa deseja administrar melhor o seu próprio negócio acerca do</p><p>comportamento dos clientes. O CRM acarreta adquirir e distribuir conhecimento sobre os clientes e</p><p>usar essas informações por meio de vários pontos de contato para equilibrar rendimentos e lucros</p><p>com o máximo de satisfação dos clientes. Para Zanone (2019), por meio do CRM é possível melhorar</p><p>o processo de fidelização de clientes, especialmente na relação pós-venda, e isso é uma condição que</p><p>pode representar o sucesso e a sobrevivência do negócio.</p><p>Ainda de acordo com Brown (2001), o CRM pode ser explicado como um processo de aquisição e</p><p>retenção de clientes lucrativos, para os quais a entrega de valor por parte da empresa é fundamental.</p><p>Nele, fica evidente que a relação de ganhos mútuos deve ser proporcional para os clientes e para a</p><p>organização, construindo, assim, relacionamentos que durem por longos períodos.</p><p>O CRM é uma filosofia de negócios com o objetivo de gerenciar o relacionamento com os clientes</p><p>suportada por um banco de dados denominado data warehouse, que, por meio de um conjunto de</p><p>ferramentas de mineração de dados (data mining), destina-se a entender e a influenciar o comportamento</p><p>do público, melhorando as comunicações e aumentando significativamente as compras, a retenção, a</p><p>lealdade e a lucratividade.</p><p>8.6.1.1 Tipos de CRM</p><p>O CRM, em geral, é explicado como sendo operacional, analítico ou colaborativo, embora existam</p><p>outras formas de tipificá-lo.</p><p>Esses três tipos de CRM são bastante relevantes e podem ser entendidos da seguinte forma:</p><p>• CRM operacional: trata dos sistemas de back office e dos de front office, da automação do</p><p>atendimento, dos processos de marketing, da força de vendas, dos sistemas de mobile office, do</p><p>sistema móvel de vendas e do atendimento em campo, entre outros. No CRM operacional, os</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>108</p><p>Unidade III</p><p>aplicativos são voltados para os clientes, portanto, ele visa à criação de canais de relacionamento</p><p>com os clientes.</p><p>• CRM analítico: faz a identificação e a classificação dos clientes, toma decisões, faz data mart</p><p>de atividades de clientes, de clientes, de produtos – gerência de categorias, e faz a gerência de</p><p>campanhas. Portanto, ele está relacionado à inteligência dos sistemas, ou melhor, ao uso inteligente</p><p>dos sistemas disponíveis. O CRM analítico visa à obtenção de uma visão consistente do cliente,</p><p>usando os dados recolhidos pelo CRM operacional para alcançar um conhecimento que permita</p><p>gerar mais negócios.</p><p>• CRM colaborativo: trata das redes de parceria colaborativas, da gerência das interações com o</p><p>cliente, da conferência via web, do e-mail e gerência de respostas e da interação direta. Portanto,</p><p>está relacionado a todas as interações entre cliente e canais de comunicação da unidade produtora.</p><p>O CRM colaborativo visa à obtenção do valor do cliente através de colaboração inteligente,</p><p>baseada em conhecimento.</p><p>Em suma, o CRM operacional visa à criação de canais de relacionamento com o cliente, já o analítico</p><p>utiliza os dados recolhidos pelo CRM operacional e os aplica para melhorar as condições de atendimento</p><p>e a oferta de produtos. Por fim, o CRM colaborativo utiliza dados recolhidos para chegar à colaboração</p><p>inteligente dos clientes.</p><p>8.6.1.2 Vantagens do CRM</p><p>A implantação do CRM pode trazer diversas vantagens mercadológicas para as organizações, as quais</p><p>podem</p><p>ser consideradas tanto no ambiente tradicional de loja como no ambiente virtual. De acordo com</p><p>Zanone (2019), as ações de marketing de relacionamento no contexto do CRM trazem benefícios para as</p><p>organizações que podem ser notados nos resultados de vendas e nos índices de fidelização.</p><p>Para Stone, Woodcock e Machtynger (2001), entre os principais benefícios do CRM estão:</p><p>• Melhora na retenção e fidelidade do cliente: os clientes permanecem mais tempo, compram</p><p>mais e com mais frequência, ou seja, há maior valor em longo prazo.</p><p>• Aumento na lucratividade por cliente: não apenas porque cada um deles compra mais, mas</p><p>também por causa dos menores custos para recrutá-los e pela desnecessidade de recrutar muitos</p><p>clientes para manter constante o volume de negócios.</p><p>Já para Brown (2001), existem inúmeras vantagens de se investir na implementação do CRM no</p><p>negócio. Entre elas estão:</p><p>• ajudar a segmentar o público em grupos de clientes com interesses comuns ou com características</p><p>como capacidade de pagamento, volume por compra, frequência de compras etc;</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>109</p><p>ADMINISTRAÇÃO D0 RELACIONAMENTO COM O CLIENTE</p><p>• reduzir custos com propaganda, uma vez que o investimento pode ser direcionado para os meios</p><p>e canais de mídia que atingem de maneira efetiva o público desejado;</p><p>• dar suporte à organização para competir por clientes não apenas através do preço, mas também</p><p>graças a serviços diferenciais e demais atributos que possa oferecer;</p><p>• acelerar o processo de desenvolvimento e comercialização de produtos, uma vez que cada</p><p>segmento de mercado é conhecido e bem definido;</p><p>• diminuir os riscos de comunicações generalizadas (propagandas de massa) que podem confundir</p><p>ou irritar o público-alvo ou nem serem notadas;</p><p>• melhorar a abordagem a clientes específicos por se concentrar em suas necessidades e na</p><p>capacidade que a organização tem de atendê-los;</p><p>• aumentar a capacidade de mensurar o resultado de determinada campanha, promoção de vendas,</p><p>entre outras ações de marketing;</p><p>• utilizar mais eficientemente o banco de dados de marketing (em inglês: data base marketing</p><p>– DBM), que armazena os dados e as informações processados pelo sistema de informação de</p><p>marketing – SIM (em inglês: marketing information system – MIS), o qual, por sua vez, distribui</p><p>as informações já compiladas e relevantes para quaisquer áreas ou departamentos solicitantes;</p><p>• dimensionar melhor o investimento, o que significa reduzir gastos com clientes de baixo valor</p><p>e aumentar gastos com clientes mais lucrativos; o adequado empenho dos recursos humanos e</p><p>financeiros ocorre a partir do potencial dos grupos de clientes;</p><p>• realizar, no ambiente cibernético, a customização em massa, estratégia que se dá sem o incremento</p><p>de preço, o que é diferente da customização tradicional em ambiente físico, na qual ocorre o</p><p>aumento de preços (na rede é mais fácil agir de maneira customizada, pois os softwares são</p><p>programados para realizar as personalizações desejadas);</p><p>• realizar a customização de produtos e serviços, ação que consiste em agregar valor a eles,</p><p>tornando-os mais enquadrados às demandas e desejos dos clientes; embora isso inclua torná-los</p><p>mais caros, tem como vantagens fazê-los mais atraentes e desejados.</p><p>De acordo com Swift (2001), os benefícios da gerência do relacionamento com os clientes</p><p>podem ser ainda:</p><p>• Menores custos de recrutamento de clientes: o que envolve economia (de marketing) com mala</p><p>direta, contatos pessoais, telefônicos e por e-mail; acompanhamento das solicitações dos clientes;</p><p>verificação do desempenho dos retornos dados aos clientes.</p><p>110</p><p>Unidade III</p><p>• Maior lucro por cliente: que se baseia na qualidade da seleção de clientes e na qualidade do</p><p>relacionamento desenvolvido com eles. Com isso, tais clientes passam a dar preferência ao produto</p><p>e à marca daquela empresa, tendendo a ampliar o valor por compra e o número de compras</p><p>realizadas por período.</p><p>• Custo reduzido de vendas: clientes ativos com os quais se tenha instaurado um eficiente processo</p><p>de relacionamento, requerem menos recursos para concretizar as compras, o que aumenta o ROI.</p><p>• Não é necessário conseguir tantos clientes para manter um grande volume de negócios: isso se os</p><p>clientes existentes tiverem sido devidamente selecionados e atendidos, gerando fidelização.</p><p>• Análise da lucratividade por cliente: neste caso, é importante saber quando exatamente é o</p><p>retorno gerado por cada cliente. É importante separá-los por categorias ou classes de retorno e,</p><p>sempre que possível, buscar meios de aumentar o retorno.</p><p>• Aumento da lealdade: os clientes permanecem por mais tempo interessados nos produtos e marca</p><p>da empresa, compram mais e entram em contato com a empresa sempre que sentem necessidade.</p><p>Portanto, na visão de Swift (2001), o CRM é mensurável e pode ser útil para aumentar a lucratividade</p><p>de uma cadeia de valor.</p><p>Os apontamentos são apenas algumas das vantagens do CRM, logo, é importante destacar que</p><p>os benefícios somente são possíveis (no CRM) se houver planejamento adequado para o uso das</p><p>informações e recursos disponíveis. Isso exige que se saiba se o cliente concorda ou não com certas</p><p>atitudes da organização, e se ela realmente os conhece e respeita.</p><p>Apoiar-se nos benefícios teóricos do CRM e do e-CRM (eletronic-CRM) é um primeiro passo, mas</p><p>não é suficiente. É fundamental agir com responsabilidade e coerência, desde o instante em que são</p><p>solicitadas informações aos clientes (ou simplesmente capturadas durante as relações) até o momento</p><p>em que se faz uso delas.</p><p>Para Deitel (2003, p. 341), o e-CRM é um web service,</p><p>uma solução utilizada na integração de sistemas e na comunicação entre</p><p>aplicações diferentes. Com esta tecnologia, é possível que novas aplicações</p><p>possam interagir com aquelas que já existem e que sistemas desenvolvidos</p><p>em plataformas diferentes sejam compatíveis.</p><p>Do ponto de vista dos usuários (não especialistas em informática), é possível compreender que o</p><p>web service é um serviço disponível de cuja existência talvez muitos usuários nem se deem conta, mas</p><p>ele está lá, atuando para deixar mais amigáveis as interações entre diferentes sistemas e plataformas.</p><p>O e-CRM é mais barato, rápido e acessível, por isso, representa mais uma vantagem do CRM, agora em</p><p>ambiente virtual.</p><p>111</p><p>ADMINISTRAÇÃO D0 RELACIONAMENTO COM O CLIENTE</p><p>No campo do CRM, o sucesso não deve ser medido apenas pelo lucro ou prejuízo imediato, mas</p><p>também pelo potencial de retorno de cada grupo de clientes no futuro.</p><p>Um exemplo dessa aplicação são as contas estratégicas, aquelas que podem ser explicadas, segundo</p><p>Silva e Zambon (2015) e Shapiro (1998), como sendo um investimento, já que são aceitas perdas em um</p><p>determinado momento e, por certo tempo, até que tais contas se tornem lucrativas no futuro.</p><p>Em outras palavras, investe-se em clientes que, por algum tempo, não dão lucro, mas que, com o</p><p>passar do tempo, tenderão a ser muito rentáveis.</p><p>Lembrete</p><p>É o que ocorre com boa parte das contas universitárias que, muitas</p><p>vezes, são deficitárias para os bancos nos primeiros anos, mas prometem</p><p>retorno quando os universitários se tornarem profissionais com renda.</p><p>Mais um aspecto importante sobre o uso do CRM é considerar que cada negócio é, de certo modo,</p><p>único, logo, distinto dos demais. As ações tais quais criadas e utilizadas por uma organização podem não</p><p>ser boas para outra. Isso quer dizer que as soluções devem ser criadas e implantadas em cada negócio</p><p>seguindo as características e particularidades daquele negócio e dos clientes que atende. É por isso que</p><p>pensar no potencial do CRM e nas suas ferramentas é genericamente melhor do que pensar em copiar</p><p>a solução adotada por concorrentes.</p><p>8.6.1.3 Desvantagens, ou risco do CRM</p><p>O CRM não é uma solução milagrosa, tampouco definitiva, embora seja uma solução muito</p><p>inteligente quando usada corretamente. Talvez o principal erro possível com o CRM seja aplicá-lo</p><p>como</p><p>se fosse uma solução para todos os problemas relativos a clientes, como vendas, aceitação de produtos,</p><p>fidelização etc., sem considerar que ele precisa ser acompanhado “bem de perto” e sua implantação deve</p><p>respeitar o perfil do negócio e dos clientes que deseja atingir.</p><p>Um risco grave se a implantação do CRM for mal configurada é o de adquirir e manter os clientes</p><p>errados, ou seja, aqueles clientes que não dão e não darão lucro e não fazem parte do perfil de</p><p>clientes que o negócio gostaria de atingir. Portanto, focalizar a retenção do cliente como sendo a</p><p>grande prioridade dos negócios pode ser uma atitude bastante ingênua se a maioria dos clientes</p><p>cooptados não for lucrativa.</p><p>Em muitos setores, como o bancário, de seguros ou de serviços públicos, uma porção razoável de</p><p>clientes não é lucrativa, porque o custo de lhes prestar serviços é muito maior do que os benefícios</p><p>gerados por eles. Em tais situações, as técnicas de gestão de clientes destinam-se a reduzir os custos</p><p>dos serviços prestados ou até mesmo a abandonar os clientes não lucrativos (STONE; WOODCOCK;</p><p>MACHTYNGER, 2001).</p><p>112</p><p>Unidade III</p><p>Possivelmente, o mais oportuno seja dizer que, de fato, o caso não é o risco do CRM, mas sim o risco</p><p>da escolha, desenvolvimento, implantação e utilização incorretos do CRM.</p><p>8.6.1.4 Retorno sobre o investimento com base no CRM</p><p>O entendimento do potencial do CRM e do desenvolvimento adequado às necessidades do negócio</p><p>pode colaborar com o resultado (lucro ou prejuízo) da organização. Para isso, é importante implantar o</p><p>CRM orientado para o retorno sobre o investimento (ROI). Embora esta seja, geralmente, uma função</p><p>da área financeira, é importante que os gestores de relacionamento com clientes tenham sempre em</p><p>mente que todas as ações tomadas – por exemplo, investimento em ampliação do call center,</p><p>ou fazer uso do telemarketing ativo (aquele que liga para os clientes para fazer ofertas) – deverão ser</p><p>mensuradas de alguma maneira.</p><p>Geralmente, uma maneira aceitável de se fazer tal mensuração é a checagem do resultado financeiro</p><p>antes e depois da ação implementada, quando se subtrai o investimento do resultado do período atual</p><p>e se verifica que o que sobra é significativamente maior do que o resultado do período anterior. Embora</p><p>esse raciocínio possa parecer simples e até óbvio, não obstante toda sua simplicidade, ele aponta para</p><p>o que muitos gestores esquecem de fazer quando verificam se o investimento realizado para ampliar o</p><p>potencial de relacionamento com os clientes realmente culminou no aumento de vendas e de clientes</p><p>fidelizados, ou seja, se o resultado desejado foi atingido ou não, para então decidir o que fazer.</p><p>No CRM, dar ênfase ao relacionamento com os clientes mais lucrativos é um objetivo valioso. Tal</p><p>medida pode gerar eficiência das ações de relacionamento, que é uma maneira de economizar recursos</p><p>financeiros e humanos, mas também de fornecer a organização no caminho para se chegar aos clientes</p><p>certos, que, por sua vez, devem ser atendidos da maneira certa, recebendo os produtos certos.</p><p>Para Swift (2001), a oportunidade fundamental do marketing de relacionamento e do ROI é facilitar</p><p>a lealdade do cliente por meio de compras repetidas de seus produtos e serviços e, então, gerar novas</p><p>referências de clientes para criar oportunidades de negócios e clientes. Nada é mais tranquilizador do</p><p>que uma indicação positiva de um cliente satisfeito para outro cliente potencial que deseja obter o</p><p>mesmo benefício e vantagens de se estabelecer e manter relacionamento com a empresa.</p><p>Para que o CRM seja bem-sucedido, é necessário bom senso. De nada adiantaria investir em CRM</p><p>se ele não for desenvolvido considerando-se as reais demandas de cada uma das partes (expectativas</p><p>dos clientes, ou seja, suas necessidades e desejos e os objetivos e metas da organização – lucro e</p><p>desenvolvimento). O CRM precisa ser capaz de acompanhar as transformações e evoluções dos clientes,</p><p>deve estabelecer registros e análises que mostrem para onde os clientes estão indo e se isso será feito</p><p>com a empresa ou não.</p><p>8.6.2 Big data</p><p>A big data envolve a utilização de ferramentas especialmente desenvolvidas para lidar com um</p><p>volume gigantesco de dados, de forma que toda e qualquer informação nesses meios possa ser</p><p>encontrada, analisada e aproveitada em tempo hábil.</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>113</p><p>ADMINISTRAÇÃO D0 RELACIONAMENTO COM O CLIENTE</p><p>Boa parte dos indivíduos trocam muitas informações e fazem isso constantemente, por exemplo,</p><p>enviam e-mail, acessam dados bancários, fazem consultas de preços e sobre a disponibilidade de</p><p>produtos, estudam as características tangíveis e intangíveis dos bens; além disso, no campo profissional,</p><p>criam sofisticadas soluções gerenciais para a cadeia de suprimentos, as quais trocam muitos dados e</p><p>informações entre parceiros comerciais e fornecedores. Todo esse tráfego de dados pode ser registrado,</p><p>compilado e analisado, e a big data é uma ferramenta que faz isso adequadamente e no tempo necessário.</p><p>Uma das principais justificativas para a importância da big data é a contundente afirmação de</p><p>que informação é poder. Longe de um jargão, com a big data essa ideia pode tomar proporções até</p><p>bem pouco tempo inesperadas em termos de conhecimento de clientes e tempo de desenvolvimento</p><p>de ações para chamar sua atenção e vender para eles. Com essa tecnologia, as ações mercadológicas</p><p>tornam-se mais efetivas, logo, mais apropriadas para cada tipo de cliente.</p><p>Para Manyika et al. (2011), existem pelo menos cinco formas gerais nas quais o uso de big data pode</p><p>criar valor. São elas:</p><p>• Primeiro, a big data pode desbloquear um valor significativo, tornando as informações transparentes</p><p>e utilizáveis com uma frequência muito mais alta.</p><p>• Segundo, à medida que as organizações criam e armazenam mais dados transacionais em</p><p>formato digital, podem coletar informações de desempenho mais precisas e detalhadas sobre</p><p>tudo, desde estoques de produtos até faltas por doença e, assim, expor a variabilidade e aumentar</p><p>o desempenho. As empresas líderes estão usando coleta e análise de dados para conduzir</p><p>experimentos controlados para tomar melhores decisões de gerenciamento; outras estão usando</p><p>dados para previsões básicas de baixa frequência e imediatas de alta frequência para ajustar suas</p><p>alavancas de negócios na hora certa.</p><p>• Terceiro, a big data permite uma segmentação cada vez mais restrita de clientes e, portanto,</p><p>produtos ou serviços personalizados com muito mais precisão.</p><p>• Quarto, análises sofisticadas podem melhorar substancialmente a tomada de decisões.</p><p>• Quinto, a big data pode ser usada para melhorar o desenvolvimento da próxima geração de</p><p>produtos e serviços. Por exemplo, os fabricantes estão usando dados obtidos de sensores embutidos</p><p>em produtos para criar ofertas de serviço pós-venda inovadoras, como manutenção proativa</p><p>(medidas preventivas que ocorrem antes que uma falha aconteça ou mesmo seja notada).</p><p>Segundo a Manyika et al. (2011), a big data é a próxima fronteira da inovação, competição e</p><p>produtividade entre as organizações. Para Alecrim (2015), a proposta de uma solução de big data</p><p>é oferecer uma abordagem ampla no tratamento do aspecto cada vez mais “caótico” dos dados</p><p>para tornar as referidas aplicações mais eficientes e precisas. Nesse sentido, o conceito leva em</p><p>consideração não apenas a grande quantidade de dados, a velocidade de processamento e análise e a</p><p>disponibilização deles aos interessados, considera também a relação com e entre os volumes.</p><p>114</p><p>Unidade III</p><p>A big data é importante à medida que o volume de dados e registros aumenta globalmente. Em</p><p>casos como os registros telefônicos dos clientes de uma operadora de telefonia móvel, as trocas de</p><p>mensagens nas redes sociais, em especial no Facebook, as pesquisa sobre produtos nos sites da Amazon,</p><p>da Americanas ou do Ponto Frio, por exemplo, somente permitem uma análise profunda (de tais dados</p><p>em seu volume total) se a opção for pelo uso</p><p>da big data.</p><p>8.6.2.1 Os 5 Vs na big data</p><p>Segundo Alecrim (2015), objetivando deixar a big data mais compreensível, alguns especialistas</p><p>passaram a resumir o assunto em aspectos que conseguem descrever satisfatoriamente a base do</p><p>conceito, para isso, utilizam-se de 5 Vs: volume, velocidade e variedade, com os fatores veracidade e</p><p>valor aparecendo posteriormente.</p><p>O quadro a seguir apresenta cada um dos 5 Vs e sua explicação:</p><p>Quadro 8 – Vs da big data</p><p>Volume</p><p>volume</p><p>Trata de quantidades de dados realmente grandes, que crescem exponencialmente e</p><p>que, não raramente, são subutilizados justamente por estarem nessas condições.</p><p>Velocidade</p><p>velocity</p><p>Para dar conta de determinados problemas, o tratamento dos dados (obtenção,</p><p>gravação, atualização) deve ser feito em tempo hábil, muitas vezes em tempo real. Se</p><p>o tamanho do banco de dados for um fator limitante, o negócio pode ser prejudicado:</p><p>imagine, por exemplo, o transtorno que uma operadora de cartão de crédito teria – e</p><p>causaria – se demorasse horas para aprovar uma transação de um cliente pelo fato de</p><p>o seu sistema de segurança não conseguir analisar rapidamente todos os dados que</p><p>podem indicar uma fraude.</p><p>Variedade</p><p>variety</p><p>Os volumes de dados são consequência também da diversidade de informações.</p><p>Existem dados estruturados, isto é, já armazenados em bancos como Oracle</p><p>e PostgreSQL, e dados não estruturados oriundos de inúmeras fontes, como</p><p>documentos, imagens, áudios, vídeos etc. É necessário saber tratar a variedade como</p><p>parte de um todo, nesse caso, um determinado tipo de dado pode ser inútil se não for</p><p>associado corretamente a outros.</p><p>Veracidade</p><p>veracity</p><p>De nada adianta lidar com a combinação “volume + velocidade + variedade” se houver</p><p>dados não confiáveis. É necessário que haja processos que garantam, o máximo</p><p>possível, a consistência dos dados. No exemplo da operadora de cartão de crédito,</p><p>imagine o problema que a empresa teria se o seu sistema bloqueasse uma transação</p><p>genuína por analisar dados não condizentes com a realidade, deixando o cliente</p><p>impedido de fazer uma compra.</p><p>Valor</p><p>value</p><p>Informação é poder e patrimônio. A combinação “volume + velocidade + variedade +</p><p>veracidade”, além de todo e qualquer outro aspecto que caracteriza uma solução de</p><p>big data, se mostrará inviável se o resultado não trouxer benefícios significativos e que</p><p>compensem o investimento, afinal, os gastos serão elevados, portanto, o valor ao qual</p><p>se pretende chegar deve ser maior do que todo o empenho financeiro para atingi-lo.</p><p>Adaptado de: Alecrim (2015).</p><p>Estes 5 Vs não precisam ser tomados como a definição única ou com poder de excluir outras</p><p>abordagens, o objetivo de sua proposta é apenas facilitar a compreensão do poder na big data no</p><p>tocante a verificar, em grandes volumes de dados, condições e características que possibilitem a tomada</p><p>de adequadas decisões, sempre à luz de um processo que, do ponto de vista da organização, está</p><p>relacionado ao acompanhamento do perfil e da evolução de cada cliente que a organização possui.</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>115</p><p>ADMINISTRAÇÃO D0 RELACIONAMENTO COM O CLIENTE</p><p>Muitos outros conhecimentos e aplicações da big data se tornaram comuns nos próximos anos, mas</p><p>em especial é importante destacar que sua evolução depende da capacidade de se ter acesso aos dados</p><p>estruturados, a capacidade de analisá-los e também as condições de armazenamentos de tais dados, pois,</p><p>se qualquer dado for perdido, todo o processo de big data pode ser comprometido; em caso extremos,</p><p>talvez uma variável relevante sobre certos clientes seja simplesmente desconsiderada e a decisão final dos</p><p>gestores – por não ter considerado essa variável – pode apresentar viés (erro).</p><p>Por fim, o valor da big data está em ser mais um meio (talvez o mais moderno em voga) de</p><p>analisar/conhecer os clientes, seus perfis e comportamento, para então fazer com que os profissionais</p><p>de marketing tenham melhores condições de fazer ofertas mais adequadas, logo, com maior poder de</p><p>solucionar suas demandas.</p><p>Que fique claro, seja o CRM, a big data ou outras soluções tecnológicas, elas são importantes e</p><p>colaboram muito para que as organizações atinjam seus resultados. Dependendo do porte da organização,</p><p>sem esse tipo de ferramenta seria praticamente impossível chegar a certos níveis de resultados de</p><p>conhecimento dos clientes.</p><p>Sejam quais forem as tecnologias utilizadas no desenvolvimento do relacionamento com os</p><p>clientes e em seu monitoramento, o importante é que sejam funcionais, promovam o conhecimento</p><p>e a capacidade de atrair e reter clientes ao longo do tempo, afinal, elas representam hoje</p><p>necessários meios tecnológicos em um mundo global e competitivo no qual os clientes podem</p><p>estar em qualquer lugar.</p><p>Resumo</p><p>Abordamos o processo de compra racional e o de compra por</p><p>impulso praticada pelos clientes, bem como discutimos a ocorrência de</p><p>arrependimento pós-compra (dissonância cognitiva) e seus impactos.</p><p>Estudamos ainda o ativismo digital e sua importância para os negócios,</p><p>afinal, tanto os clientes como os não clientes podem ter o que dizer</p><p>sobre a organização (suas marcas, produtos e serviços), e se o que eles</p><p>dizem for negativo, certamente os resultados poderão ser igualmente</p><p>negativos para o negócio.</p><p>Falamos também da importância de compreender as tecnológicas de</p><p>acompanhamento do relacionamento com os clientes, mais especificamente</p><p>o CRM e a big data.</p><p>Esperamos que os seus estudos tenham agregado conhecimento,</p><p>ampliando o saber e estimulando você a aprender mais e continuamente.</p><p>116</p><p>Unidade III</p><p>Exercícios</p><p>Questão 1. Suponha que Carlos, entusiasmado com a promoção que lhe foi oferecida na empresa</p><p>em que trabalha, compre um bem de consumo durável na volta para casa. Depois da compra efetuada,</p><p>quando ele chega à sua residência, reflete e percebe que aquela compra não deveria ter sido realizada.</p><p>Com base no exposto, podemos dizer que Carlos foi submetido aos efeitos da dissonância</p><p>cognitiva, pois:</p><p>I - Ele, ao final do processo da compra, fez um julgamento negativo em relação ao produto adquirido.</p><p>II - Ele deixou-se levar por um impulso, uma vez que seu entusiasmo foi um elemento emocional</p><p>que o fez adquirir o bem em questão.</p><p>III - Ele experimentou um sentimento de arrependimento comparativo, pois percebeu que, se não</p><p>tivesse comprado aquele bem, poderia adquirir outro que talvez fosse mais importante.</p><p>É correto o que se expõe em:</p><p>A) I, apenas.</p><p>B) II, apenas.</p><p>C) III, apenas.</p><p>D) II e III, apenas.</p><p>E) I, II e III.</p><p>Resposta correta: alternativa E.</p><p>Análise da questão</p><p>A dissonância cognitiva manifesta-se quando o consumidor compara os resultados da compra</p><p>efetuada ao momento pós-compra e constata que o resultado da comparação é inferior à expectativa</p><p>que se estabeleceu no início do processo, o que gera um sentimento de arrependimento. Essa compra se</p><p>dá geralmente por impulso, sem planejamento e é motivada por elementos emocionais.</p><p>117</p><p>ADMINISTRAÇÃO D0 RELACIONAMENTO COM O CLIENTE</p><p>Questão 2. (Enade 2018, adaptada) Para que uma estratégia de CRM apoiada em recursos tecnológicos</p><p>seja capaz de atender seus objetivos, é preciso que a maioria das atividades da empresa esteja nela</p><p>envolvida. Em geral, as estratégias de CRM têm como objetivo principal criar uma visão de 360° do</p><p>cliente, ao mesmo tempo unificada e multidepartamental. O segredo da CRM de sucesso é uma filosofia</p><p>e uma cultura comercial voltadas para o cliente e que garantam que toda atividade da empresa esteja</p><p>a serviço das necessidades dele. Na CRM, primeiro deve ser feita a análise da qualidade e da eficiência</p><p>dos processos relacionados aos clientes e depois esses processos devem ser eliminados, atualizados e</p><p>redesenhados, ou criados novos processos, conforme necessário. Não é possível automatizar uma via de</p><p>escape dos processos ruins. O mosaico de informações resultante é então usado para criar e automatizar</p><p>processos que identificam, descrevem e valorizam os clientes. A CRM permite captar, permanecer</p><p>próximo e reter os</p>