TEMA 02 - O cotidiano do gestor

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<p>DESCRIÇÃO</p><p>As 4 funções do processo de gestão inerentes ao cotidiano do gestor: Planejamento,</p><p>Organização, Direção e Controle.</p><p>PROPÓSITO</p><p>Interpretar os objetivos propostos pela organização e traduzi-los em ação será parte do seu</p><p>trabalho como futuro gestor, ao planejar, organizar, dirigir e controlar.</p><p>OBJETIVOS</p><p>MÓDULO 1</p><p>Reconhecer a importância da função Planejamento para a gestão</p><p>MÓDULO 2</p><p>Identificar a função Organização como parte do processo de gestão</p><p>MÓDULO 3</p><p>Descrever o papel do gestor como líder de uma organização</p><p>MÓDULO 4</p><p>Definir a Função de Controle nas organizações contemporâneas</p><p>MÓDULO 1</p><p> Reconhecer a importância da função Planejamento para a gestão</p><p>INTRODUÇÃO</p><p>O QUE É PLANEJAR?</p><p>Diferentemente do que muitos podem imaginar, planejar não é tentar prever o futuro. Na</p><p>verdade, é o processo pelo qual as pessoas e Organizações preparam-se para enfrentá-lo,</p><p>afinal, os contextos dinâmicos e permeados de incertezas, que ora atuamos, exigem que se</p><p>defina para onde devemos caminhar e como chegaremos lá.</p><p>Imagem: Shutterstock.com</p><p>PREPARAR-SE PARA O FUTURO FAZ PARTE DO</p><p>COTIDIANO DE QUALQUER GESTOR,</p><p>INDEPENDENTEMENTE DA SUA ÁREA DE ATUAÇÃO.</p><p>Imagem: Shutterstock.com</p><p>Experimente observar o trabalho de algum gestor e logo perceberá que, para alcançar os</p><p>objetivos desejados, a função dele é decidir o que será feito e quando será feito aquilo que</p><p>é necessário.</p><p>No contexto organizacional, tais decisões são essenciais para que uma organização cresça de</p><p>forma sustentável e sobreviva a longo prazo.</p><p>Em uma definição bem simples: o ato de planejar, como parte integrante do processo de</p><p>gestão, é decidir o que será feito hoje para atingir o que desejamos no futuro.</p><p>É A “FUNÇÃO RESPONSÁVEL PELA DEFINIÇÃO DOS</p><p>OBJETIVOS DA ORGANIZAÇÃO E PELA CONCEPÇÃO</p><p>DE PLANOS QUE INTEGRAM E COORDENAM SUAS</p><p>ATIVIDADES”.</p><p>(SOBRAL; PECI, 2008, p. 132)</p><p>Ainda que nosso objetivo seja compreender a função Planejamento no contexto da gestão,</p><p>convido-o a pensar sobre como o Planejamento faz parte de nossas vidas, afinal, todas as</p><p>pessoas utilizam técnicas do processo de Planejamento em situações de seu cotidiano.</p><p>O PLANEJAMENTO ENVOLVE DEFINIR MEIOS PARA</p><p>ALCANÇAR OBJETIVOS EM UM DADO PERÍODO</p><p>PROJETADO NO FUTURO.</p><p>Vamos ver essa premissa se realizando em um exemplo cotidiano de Planejamento?</p><p> EXEMPLO</p><p>Pense nas comemorações de Ano-Novo na sua família. É preciso definir o que será feito,</p><p>quem será convidado, onde a reunião ocorrerá e o que será servido para que, no dia da festa,</p><p>tudo esteja perfeito. Certo?</p><p>Percebeu agora, neste exemplo do dia a dia, como o Planejamento envolve definir meios para</p><p>alcançar objetivos em um dado período projetado no futuro? Aposto que disse sim!</p><p>Dentro da realidade das Organizações, os objetivos são os propósitos, as intenções ou</p><p>estados futuros que precisamos atingir.</p><p>SE A SUA PERGUNTA, AGORA, É “COMO FAREMOS</p><p>ISTO?”, AJUDAREMOS VOCÊ A RESPONDER:</p><p>Os planos, decorrentes do processo de Planejamento, serão os guias que nos orientarão neste</p><p>caminho.</p><p>FUNÇÃO PLANEJAMENTO</p><p>O processo de Planejamento é fundamental para as Organizações que atuam em ambientes</p><p>de elevada competição, pois ajuda a:</p><p>Conquistar mercados.</p><p>Investir em Planejamento traz inúmeras vantagens, vejamos algumas:</p><p>O Planejamento nos ajuda a sair da rotina da operação diária para nos concentrarmos no</p><p>futuro da organização. Afinal, ainda que ele não seja completamente previsível, também não é</p><p>completamente incerto.</p><p>Reter nossos clientes atuais.</p><p>Lidar com os fornecedores.</p><p>Atender às expectativas do governo.</p><p>Contribuir com a comunidade em que estamos inseridos.</p><p>Acompanhar as tendências na área de tecnologia.</p><p>Notar as mudanças culturais da sociedade.</p><p>Garantir a atração de talentos capazes de entregar resultados desejáveis.</p><p>NUMA ORGANIZAÇÃO, O FUTURO SE TORNA</p><p>INCERTO QUANDO HÁ INSUFICIÊNCIA DE</p><p>INFORMAÇÕES SOBRE O COMPORTAMENTO DA</p><p>CONCORRÊNCIA, DOS CONSUMIDORES, DOS</p><p>FORNECEDORES, FONTES DE FINANCIAMENTO E</p><p>OUTROS SEGMENTOS RELEVANTES DO AMBIENTE”.</p><p>(MAXIMIANO, 2011, p. 174)</p><p>Alguns eventos podem ser previstos com certo grau de precisão, pois representam</p><p>consequências de atos e decisões passadas. Uma falha grave no processo produtivo, que</p><p>afetou a qualidade e a confiabilidade de um produto, certamente comprometerá os índices de</p><p>satisfação dos clientes e as vendas. Portanto, é importante se planejar para lidar com as</p><p>adversidades.</p><p>VOCÊ PODE SE PLANEJAR PARA LIDAR COM AS</p><p>ADVERSIDADES, MAS TAMBÉM COM AS FUTURAS</p><p>OPORTUNIDADES.</p><p>É por meio do Planejamento que as Organizações elevam o grau de Controle sobre o futuro</p><p>das situações internas e das relações com o ambiente externo. Algumas necessidades,</p><p>baseadas em fatos ou cenários conhecidos, fazem com que os investimentos em Planejamento</p><p>sejam vistos como essenciais para interferir no curso dos acontecimentos e alterar a situação</p><p>futura.</p><p>Planejar é uma das tarefas mais importantes de toda e qualquer instituição. Vejamos alguns</p><p>exemplos de como isso acontece em diferentes situações.</p><p> EXEMPLO</p><p>Quando uma empresa lança um produto totalmente inovador no mercado, ela interfere no</p><p>curso dos acontecimentos e cria um novo futuro. Foi assim quando lançaram os aviões, os</p><p>notebooks e os celulares.</p><p>Quando uma agência de turismo elabora roteiros para atender as pessoas que participarão de</p><p>um grande evento esportivo na cidade onde atua, ela está se preparando para enfrentar uma</p><p>situação futura já conhecida.</p><p>Quando uma empresa se prepara para inaugurar uma nova filial, em uma cidade próxima à</p><p>sede, deve garantir que todos os seus departamentos (financeiro, pessoal, marketing e</p><p>operações) atuem de forma coordenada, para que o objetivo seja atingido.</p><p> DICA</p><p>Há uma série famosa, um fenômeno mundial, na qual o Planejamento mostrou-se impecável</p><p>por conseguir se antecipar a quase todas as interferências ambientais.</p><p>Se você já assistiu La casa de papel (2017), deve ter lembrado do Professor e seu plano para</p><p>roubar a Casa da Moeda espanhola e pensou em como ele conseguiu fazer todas aquelas</p><p>previsões.</p><p>Como conhecia cada passo que os policiais dariam nas diversas situações?</p><p>Só tem uma resposta: seguindo o seu plano, que foi muito bem pensado.</p><p>LA CASA DE PAPEL (2017)</p><p>Em La Casa de Papel, oito habilidosos ladrões se trancam na Casa da Moeda da</p><p>Espanha com o ambicioso plano de realizar o maior roubo da história e levar com eles</p><p>mais de 2 bilhões de euros. Para isso, a gangue precisa lidar com as dezenas de</p><p>pessoas que manteve como refém, além dos agentes da força de elite da polícia, que</p><p>farão de tudo para que a investida dos criminosos fracasse.</p><p>javascript:void(0)</p><p>Foto: Shutterstock.com</p><p>TIPOS DE PLANOS</p><p>A função Planejamento abrange não apenas a definição dos objetivos, mas também a</p><p>construção do plano que seguiremos para alcançá-los</p><p>PLANO</p><p>Os planos são a tradução formal do Planejamento em documentos que estipulam como</p><p>os objetivos devem ser alcançados, descrevendo como os recursos devem ser alocados</p><p>e quais atividades devem ser realizadas” (SOBRAL; PECI, 2008, p. 134).</p><p>DEFINIÇÃO DE OBJETIVOS</p><p>javascript:void(0)</p><p>Ajuda a conhecer o estado futuro que pretendemos alcançar.</p><p></p><p>CONSTRUÇÃO DO PLANO</p><p>Estabelece os meios para atingir os objetivos.</p><p>De acordo com Sobral e Peci (2008), em uma Organização, é essencial que você compreenda</p><p>que o plano a ser construído terá características específicas de acordo com sua abrangência e</p><p>horizonte temporal.</p><p>Imagem: Shutterstock.com</p><p>Vejamos esses aspectos com mais detalhes:</p><p>Em geral, as Organizações se dividem em três níveis, distribuindo as pessoas ou atividades em</p><p>escala de subordinação umas em relação às outras.</p><p>Imagem: Shutterstock.com</p><p>NÍVEL ESTRATÉGICO</p><p>Nesse nível, são tomadas as decisões que podem mudar os rumos da Organização.</p><p>Estabelece-se sua missão e visão, bem como os valores, que serão direcionadores do</p><p>comportamento de todos aqueles que a compõem. Tais decisões abrangem temas, como, por</p><p>exemplo, a busca por novos mercados, investimentos em produtos/serviços,</p><p>concorda? A área responsável deve</p><p>realizar o Controle preventivo das aeronaves para que nada aconteça de errado na sua</p><p>viagem. Portanto, são feitas manutenções preventivas. A inspeção de matérias-primas, a</p><p>exemplo, também, representa o Controle preventivo.</p><p>CONTROLES SIMULTÂNEOS</p><p>Ajudam a resolver os problemas à medida que ocorrem. Preocupa-se com o processo.</p><p>Acontecem em tempo real.</p><p>Um supervisor que está com os olhos bem abertos acompanhando o trabalho do seu time é um</p><p>exemplo de Controle simultâneo.</p><p>CONTROLES POSTERIORES</p><p>Preocupa-se com o resultado. Comparam o desempenho real (realizado) com o ideal</p><p>(planejado) e nos ajudam a pensar sobre os gaps de desempenho, quando ocorrem.</p><p>Ao identificarmos uma disfunção/problema na nossa Organização, precisamos corrigi-la</p><p>usando o Controle posterior.</p><p>Imagine que você é um fornecedor de camisas e vendeu 100 unidades para uma determinada</p><p>loja. Antes de entregar, é importante, porém, realizar a inspeção para verificar se as camisas</p><p>produzidas estão de acordo com as especificações, respeitando a qualidade que você</p><p>prometeu ao seu cliente, que, no caso, é a loja, concorda?</p><p>E uma empresa sem Controle? Seria um completo caos. Não teríamos informação sobre os</p><p>processos executados e jamais saberíamos se as metas estão sendo atingidas, sem falar nos</p><p>inúmeros problemas internos que teríamos para gerenciar, resultado de todo este caos.</p><p>PROCESSO DE CONTROLE</p><p>Vamos assistir ao vídeo, sobre o processo de Controle em uma organização.</p><p>REFERENCIAIS COMPARATIVOS</p><p>Muitas Organizações controlam, ainda, seus resultados, levando em consideração padrões</p><p>comparativos internos e externos, o que lhes permitirá melhorar ainda mais o seu desempenho.</p><p>Imagem: Shutterstock.com</p><p>O padrão comparativo interno é o próprio desempenho histórico da empresa. É a</p><p>comparação de seus resultados ao longo dos anos.</p><p>Um bom exemplo é a análise do valor das vendas de uma loja desde a sua inauguração.</p><p>Quando se compara esse desempenho, o gestor pode verificar se as vendas estão caindo,</p><p>aumentando ou mantendo-se estáveis.</p><p>Imagem: Shutterstock.com</p><p>Já os referenciais comparativos externos servem para a Organização conhecer seu grau de</p><p>competitividade e excelência em relação a empresas do mesmo segmento e/ou mesmo porte.</p><p>Assim, ela consegue identificar pontos favoráveis e não favoráveis sobre o seu desempenho,</p><p>sabendo, exatamente, onde deve atuar para melhorar, no futuro, sua atuação de mercado.</p><p>DESENHO DE UM SISTEMA DE CONTROLE</p><p>Até aqui você aprendeu para que serve um bom sistema de Controle e como ele funciona. Mas</p><p>como devemos desenhá-lo ou que cuidados devemos ter para que cumpra seu objetivo?</p><p>Vamos ajudá-lo a responder a partir de agora.</p><p>1. ENVOLVIMENTO DE PESSOAS E PROCESSO</p><p>DE TOMADA DE DECISÃO BASEADO EM FATOS</p><p>Todo e qualquer sistema de Controle será usado pelas pessoas. Elas precisam estar</p><p>conscientes não apenas de sua importância, mas também que um ambiente de Controle é</p><p>construído com a participação de todos, incorporando-o como parte da rotina e trabalho.</p><p>Imagem: Shutterstock.com</p><p>Às pessoas cabe usar as informações decorrentes do processo de Controle para tomar</p><p>decisões, mas é importante que estas informações sejam corretas. Procedimentos pouco</p><p>confiáveis de geração de dados e processamento da informação no sistema nos levarão a</p><p>informações erradas.</p><p>SE NOSSAS DECISÕES SÃO PAUTADAS PELAS</p><p>INFORMAÇÕES, ENTÃO, AS DECISÕES TAMBÉM</p><p>SERÃO EQUIVOCADAS. PORTANTO, LEMBRE-SE: AS</p><p>INFORMAÇÕES DEVEM SER REAIS E ESTAR</p><p>DISPONÍVEIS NO TEMPO CERTO!</p><p> EXEMPLO</p><p>Imagine que é proprietário de uma loja de roupas e chegou o momento de comprar as</p><p>mercadorias para renovar o estoque. Porém, o relatório dos itens mais vendidos só estará</p><p>disponível daqui a 30 dias. Como fará?</p><p>Conseguiu compreender por que é fundamental para a Organização definir a frequência exata</p><p>que o gestor precisará das informações? Só assim elas estarão disponíveis no tempo certo.</p><p>Talvez você já tenha ouvido de um colega esta frase: “Não existe gestor ruim, o que existe é</p><p>gestor mal informado.” Que tal parar e pensar a respeito? Gestores mal informados não</p><p>conhecem seu negócio e, exatamente porque não o conhecem, tomam decisões equivocadas.</p><p>A QUALIDADE DAS NOSSAS DECISÕES, COMO</p><p>GESTORES, ESTÁ DIRETAMENTE RELACIONADA À</p><p>QUALIDADE DAS INFORMAÇÕES QUE TEMOS NA</p><p>HORA DE DECIDIR. QUANDO TOMAMOS DECISÕES,</p><p>COM BASE NAS INFORMAÇÕES, ELAS SÃO</p><p>RESULTADO DE UM FATO E NÃO APENAS DAQUILO</p><p>QUE ACHAMOS QUE É O CORRETO. ISSO NOS</p><p>GARANTE ASSERTIVIDADE, ALÉM DA AGILIDADE</p><p>PARA SOBREVIVER NESTE MUNDO VOLÁTIL E</p><p>INCERTO EM QUE VIVEMOS.</p><p>2. IDENTIFICAÇÃO DAS NECESSIDADES DE</p><p>INFORMAÇÃO</p><p>O Controle é usado para verificar se estamos atingindo os objetivos. Ele deve ser usado para</p><p>medir aquilo que é importante, nossos processos críticos, que levam ao desempenho esperado</p><p>pela empresa.</p><p>Precisamos defini-lo, priorizando o que é, efetivamente, essencial para os resultados. Saber o</p><p>que devemos controlar, escolher de forma correta os processos que formam a chave para o</p><p>bom desempenho faz toda a diferença.</p><p>Imagem: Shutterstock.com</p><p>NÃO CRIE EXPECTATIVAS DE QUE PODERÁ</p><p>CONTROLAR TUDO, ISTO É IMPOSSÍVEL E NEM VALE</p><p>A PENA, PORQUE VOCÊ PERDERÁ TEMPO COM O</p><p>QUE NÃO É O MAIS RELEVANTE PARA O SUCESSO.</p><p> EXEMPLO</p><p>Você é dono de uma pequena livraria, sabe que seus clientes sempre compram na loja porque</p><p>seus preços são mais baixos do que os da concorrência.</p><p>Logo, fica fácil perceber que controlar os custos das operações é essencial, porque é</p><p>exatamente daí que vem sua vantagem em relação aos concorrentes.</p><p>Em linhas gerais, as empresas identificam suas necessidades de informação em 3 questões:</p><p>1. Quais informações nos darão apoio às operações diárias?</p><p>2. Como podemos acompanhar o progresso dos planos de ação?</p><p>3. Quais informações nos darão subsídio ao processo de tomada de decisão?</p><p>Essas 3 perguntas são essenciais para que você, como gestor, possa começar a pensar nas</p><p>suas necessidades de informação e desenhar seu sistema de Controle (FNQ, 2008).</p><p>Imagem: Shutterstock.com</p><p>3. DEFINIÇÃO DE UM SISTEMA DE CONTROLE</p><p>QUE AVALIE RESULTADOS DENTRO DE UMA</p><p>PERSPECTIVA SISTÊMICA</p><p>Antigamente, as Organizações gerenciavam e estabeleciam apenas Controles financeiros para</p><p>os seus processos. Hoje, sabe-se que o valor de uma Organização é calculado também</p><p>levando-se em consideração seus ativos intangíveis, aqueles que não podemos tocar, como,</p><p>por exemplo, a competência e a motivação de seus empregados, a capacidade de inovar, a</p><p>imagem da empresa perante seus clientes.</p><p>Por essa razão, o sistema de Controle precisa abranger não apenas aquilo que é tangível,</p><p>como os resultados econômico-financeiros, mas também o que é intangível. Isto tem levado as</p><p>Organizações a redefinirem sistemas de Controle, tornando-os capazes de avaliar resultados</p><p>dentro de uma perspectiva mais pluralista, que compreenda a Organização e os diversos</p><p>stakeholders que fazem parte de seu universo.</p><p>STAKEHOLDERS</p><p>javascript:void(0)</p><p>Podem ser pessoas, áreas, Organizações, entidades ou todos que estão interessadas</p><p>direta ou indiretamente em um projeto.</p><p>Foto: Shutterstock.com</p><p>Os resultados, agora, precisam levar em consideração diversas perspectivas:</p><p>O nível de conhecimento e a habilidade dos empregados.</p><p>O clima para agir em prol dos objetivos organizacionais.</p><p>A capacidade de a empresa aprender e inovar.</p><p>Como ela desenvolve seus processos internos, dando atenção não apenas a custos,</p><p>tempo de entrega e qualidade, mas respeitando a Sociedade em que está inserida.</p><p>De que maneira se relaciona com seus clientes e atende a suas necessidades.</p><p>Os indicadores econômico-financeiros, que devem ser definidos a partir da fase em que a</p><p>Organização se encontra.</p><p>javascript:void(0)</p><p>SOCIEDADE</p><p>Os Indicadores Ethos são uma ferramenta de gestão que apoiam as empresas na</p><p>incorporação da sustentabilidade e da responsabilidade social empresarial (RSE) em</p><p>suas estratégias de negócio para que sejam sustentáveis e responsáveis.</p><p>A FNQ (2008) recomenda, em</p><p>seus cadernos de excelência, que a Organização tenha um</p><p>sistema de Controle que possa avaliar o seu desempenho em várias dimensões:</p><p>Resultados relativos a clientes e mercado.</p><p>Resultados relativos à sociedade.</p><p>Resultados relativos às pessoas.</p><p>Resultados econômico-financeiros.</p><p>A GESTÃO CONTEMPORÂNEA É AQUELA QUE</p><p>ABANDONA CONTROLES UNILATERAIS E SE</p><p>RESPONSABILIZA PELOS RESULTADOS DE FORMA</p><p>MAIS INTEGRADA, COMPREENDENDO TAMBÉM QUE</p><p>EXISTE UMA RELAÇÃO ENTRE ELES, E QUE É</p><p>EXATAMENTE ESTA RELAÇÃO QUE IMPACTA</p><p>DIRETAMENTE OS RESULTADOS GLOBAIS DO</p><p>NEGÓCIO.</p><p>BENEFÍCIOS REAIS</p><p>Você já aprendeu que os Controles precisam trazer benefícios reais à Organização e seus</p><p>membros, ajudando-os no processo de decisão. Porém, faremos aqui uma ressalva: um</p><p>sistema de Controle deve superar os seus custos de implantação.</p><p>Sabe aquela empresa que contratou uma pessoa apenas para verificar o consumo de café</p><p>porque o dono estava achando que os funcionários tomavam cafezinho demais? Pois é, será</p><p>que o custo de contratação da pessoa não acabará sendo maior do que o custo do cafezinho?</p><p>FATORES A SEREM CONSIDERADOS</p><p>Antes de encerrarmos a discussão sobre Controle, é importante deixar claro, ainda, que alguns</p><p>fatores devem ser considerados quando se define um sistema desta natureza (SOBRAL; PECI,</p><p>2008):</p><p>Tamanho da Organização.</p><p>Composição de sua estrutura organizacional.</p><p>Cultura da empresa, que pode ser mais ou menos formal.</p><p>Estilo de liderança e modelo de gestão adotado.</p><p>Empresas pequenas tendem a ter Controles mais informais, empresas maiores, no entanto,</p><p>com estruturas cada vez mais enxutas, optam por um sistema de Controle por meio de</p><p>indicadores de performance, mais complexos e formais.</p><p>A frase de William Deming é uma grande verdade:</p><p>WILLIAM DEMING</p><p>javascript:void(0)</p><p>O americano William Edwards Deming (1900 — 1993) é reconhecido tanto pela</p><p>otimização dos processos produtivos nos Estados Unidos, na Segunda Guerra Mundial,</p><p>quanto por seu trabalho no Japão, onde auxiliou altos executivos a melhorar projetos,</p><p>aumentar a qualidade de produtos e a realizar testes e vendas.</p><p>“NÃO SE GERENCIA O QUE NÃO SE MEDE, NÃO SE</p><p>MEDE O QUE NÃO SE DEFINE, NÃO SE DEFINE O QUE</p><p>NÃO SE ENTENDE, NÃO HÁ SUCESSO NO QUE NÃO</p><p>SE GERENCIA.”</p><p>TENDÊNCIAS</p><p>Diante de um mundo cada vez mais competitivo e globalizado, as Organizações precisam</p><p>avaliar o quanto estão preparadas para enfrentar os desafios. Uma política de Controle bem</p><p>fundamentada demonstra seu compromisso com a excelência e a preocupação com seus</p><p>públicos de interesse de forma sistêmica.</p><p>É por essa razão que o número de empresas que adota indicadores de desempenho para</p><p>avaliar seus resultados aumenta diariamente; afinal, eles garantem objetividade à política de</p><p>Controle, apresentando os resultados quantitativamente.</p><p>javascript:void(0)</p><p>Foto: Shutterstock.com</p><p>Além disso, executivos de Organizações de destaque no cenário brasileiro têm demonstrado a</p><p>necessidade de se tomar decisões com base em fatos e isto só se torna realidade quando o</p><p>sistema de medição e análise do desempenho evidenciam resultados reais, pautados em um</p><p>bom sistema de Controle por meio de indicadores.</p><p>INDICADORES</p><p>Para a FNQ (2008), um indicador é uma relação matemática que mede, numericamente,</p><p>atributos de um processo ou de seus resultados, com o objetivo de comparar esta medida</p><p>a metas numéricas pré-estabelecidas.</p><p>SURGE, ENTÃO, A PREOCUPAÇÃO: COMO</p><p>SELECIONAR UM INDICADOR?</p><p>Além, claro, de se destinar especial atenção à visão pluralista de resultados, é importante ainda</p><p>avaliar:</p><p>a) Ele reflete valor para os stakeholders?</p><p>b) Tem relação direta com as estratégias da Organização?</p><p>c) Está alinhado com outros indicadores?</p><p>d) É objetivo e apresenta possibilidade de medição?</p><p>e) Pode ser comparado a referenciais de desempenho externo e interno?</p><p>Mas é possível avaliar de forma objetiva aspectos intangíveis como conhecimento, motivação e</p><p>inovação? Sim, é! Difícil? Claro que sim, mas não impossível. Este é o caminho e o desafio das</p><p>Organizações, principalmente as de pequeno e médio porte: ser capaz de mensurar seus</p><p>ativos intangíveis de forma objetiva, usando indicadores de desempenho.</p><p>ATUALMENTE, AINDA VALE DESTACAR QUE A</p><p>DESBUROCRATIZAÇÃO DAS ATIVIDADES, A</p><p>FLEXIBILIZAÇÃO E A AGILIDADE NECESSÁRIAS PARA</p><p>A SOBREVIVÊNCIA DAS ORGANIZAÇÕES TÊM</p><p>MODIFICADO AS FORMAS DE CONTROLE SOBRE AS</p><p>PESSOAS.</p><p>Os gestores não possuem mais tempo e (disposição!) para ficar controlando tudo que acontece</p><p>à sua volta; é preciso restringir o foco para o desempenho que faz a diferença: verificar, de</p><p>fato, por meio de indicadores, se as pessoas adotam os comportamentos considerados</p><p>estratégicos, alcançam suas metas e obedecem às regras de Compliance.</p><p>COMPLIANCE</p><p>No âmbito institucional e corporativo, compliance é o conjunto de disciplinas a fim de</p><p>cumprir e se fazer cumprir as normas legais e regulamentares, as políticas e as diretrizes</p><p>javascript:void(0)</p><p>estabelecidas para o negócio e para as atividades da instituição ou empresa, bem como</p><p>evitar, detectar e tratar quaisquer desvios ou inconformidades que possam ocorrer.</p><p> ATENÇÃO</p><p>Nesta mesma linha, lembre-se de que pessoas que desenvolvem suas atividades e usam</p><p>indicadores de desempenho para mensurar sua performance são mais focadas e produzem</p><p>melhores resultados. Esta competência, inclusive, é um diferencial para os profissionais do</p><p>futuro, porque, acredite, um resultado objetivo vale mais do que a opinião de mil especialistas</p><p>sobre o seu desempenho dita de forma subjetiva.</p><p>VERIFICANDO O APRENDIZADO</p><p>1. UM DOS PRINCIPAIS PROBLEMAS EXISTENTES NA FUNDAÇÃO EM</p><p>QUE JOÃO PAULO TRABALHA ESTÁ RELACIONADO À FALTA DE</p><p>CONTROLE DOS PROCESSOS EXECUTADOS. ELE SABE QUE ISTO</p><p>PRECISA SER CORRIGIDO, LOGO, DEVERÁ:</p><p>I- ADOTAR SISTEMAS DE CONTROLE PREVENTIVOS QUE BUSCAM</p><p>AVALIAR O DESEMPENHO DE UM PROCESSO APÓS SUA REALIZAÇÃO.</p><p>II- UTILIZAR MECANISMOS DE CONTROLE ESPECÍFICOS, DE NÍVEL</p><p>OPERACIONAL, CUJO FOCO É O AMBIENTE EXTERNO.</p><p>III- DEFINIR CONTROLES ESTRATÉGICOS QUE POSSIBILITEM AVALIAR</p><p>O GRAU DE REALIZAÇÃO DA MISSÃO E DA VISÃO ORGANIZACIONAL.</p><p>IV- ESTABELECER MECANISMOS DE CONTROLE COM FOCO NO</p><p>MONITORAMENTO CONTÍNUO DAS ATIVIDADES PARA GARANTIR QUE</p><p>ESTAS ESTEJAM SENDO EXECUTADAS DE ACORDO COM OS PADRÕES</p><p>DE DESEMPENHO DEFINIDOS.</p><p>A) Apenas os itens I e II.</p><p>B) Apenas os itens II e III.</p><p>C) Apenas os itens III e IV.</p><p>D) Apenas os itens II e IV.</p><p>2. O DESENHO DE UM SISTEMA DE CONTROLE CONSISTE NA</p><p>DEFINIÇÃO DOS PARÂMETROS E FERRAMENTAS NECESSÁRIOS À</p><p>COLETA, PROCESSAMENTO E APRESENTAÇÃO DAS INFORMAÇÕES</p><p>SOBRE O DESEMPENHO DAS ATIVIDADES ORGANIZACIONAIS. PARA</p><p>QUE SEJA EFICAZ, O CONTROLE DEVE APRESENTAR AS SEGUINTES</p><p>CARACTERÍSTICAS:</p><p>I- SER ECONOMICAMENTE VIÁVEL, JÁ QUE UM SISTEMA DE CONTROLE</p><p>PRECISA GERAR BENEFÍCIOS QUE COMPENSEM OS CUSTOS</p><p>ENVOLVIDOS EM SEU DESENVOLVIMENTO E MANUTENÇÃO.</p><p>II- PRECISÃO, QUE DIZ RESPEITO À CONFIABILIDADE E VALIDADE DAS</p><p>INFORMAÇÕES GERADAS, QUE SUBSIDIARÃO A TOMADA DE DECISÃO.</p><p>III- RAPIDEZ, POIS O SISTEMA DE CONTROLE DEVE PROPORCIONAR</p><p>INFORMAÇÕES ÁGEIS, QUE PERMITAM A IMPLEMENTAÇÃO DE</p><p>MEDIDAS CORRETIVAS ESSENCIAIS PARA GARANTIR O APRENDIZADO</p><p>ORGANIZACIONAL.</p><p>IV- COMPARAÇÃO, UTILIZANDO-SE DE REFERENCIAIS COMPARATIVOS</p><p>EXTERNOS, QUE CORRESPONDEM AO PADRÃO HISTÓRICO DE</p><p>DESEMPENHO DA ORGANIZAÇÃO.</p><p>ESTÃO CORRETOS:</p><p>A) Apenas os itens I, II e III.</p><p>B) Apenas os itens II, III e IV.</p><p>C) Apenas os itens I, III e IV.</p><p>D) Todos os itens.</p><p>GABARITO</p><p>1. Um dos principais problemas existentes na fundação em que João Paulo trabalha está</p><p>relacionado à falta de Controle dos processos executados. Ele sabe que isto precisa ser</p><p>corrigido, logo, deverá:</p><p>I- Adotar sistemas de Controle preventivos que buscam avaliar o desempenho de um</p><p>processo após sua realização.</p><p>II- Utilizar mecanismos de Controle específicos, de nível operacional, cujo foco é o</p><p>ambiente externo.</p><p>III- Definir Controles estratégicos que possibilitem avaliar o grau de realização da missão</p><p>e da visão organizacional.</p><p>IV- Estabelecer mecanismos de Controle com foco no monitoramento</p><p>contínuo das</p><p>atividades para garantir que estas estejam sendo executadas de acordo com os padrões</p><p>de desempenho definidos.</p><p>A alternativa "C " está correta.</p><p>Os Controles são procedimentos estabelecidos pela organização, executados diretamente por</p><p>pessoas ou por meio de sistemas informatizados, para garantir com confiança o atingimento</p><p>dos objetivos de um negócio. A função Controle, no nível estratégico, ajuda a verificar se</p><p>atingimos a visão de futuro, o quanto estamos cumprindo a nossa missão e se o</p><p>direcionamento estratégico escolhido nos permite alcançar os objetivos da organização.</p><p>2. O desenho de um sistema de Controle consiste na definição dos parâmetros e</p><p>ferramentas necessários à coleta, processamento e apresentação das informações</p><p>sobre o desempenho das atividades organizacionais. Para que seja eficaz, o Controle</p><p>deve apresentar as seguintes características:</p><p>I- Ser economicamente viável, já que um sistema de Controle precisa gerar benefícios</p><p>que compensem os custos envolvidos em seu desenvolvimento e manutenção.</p><p>II- Precisão, que diz respeito à confiabilidade e validade das informações geradas, que</p><p>subsidiarão a tomada de decisão.</p><p>III- Rapidez, pois o sistema de Controle deve proporcionar informações ágeis, que</p><p>permitam a implementação de medidas corretivas essenciais para garantir o</p><p>aprendizado organizacional.</p><p>IV- Comparação, utilizando-se de referenciais comparativos externos, que correspondem</p><p>ao padrão histórico de desempenho da organização.</p><p>Estão corretos:</p><p>A alternativa "A " está correta.</p><p>Os referenciais comparativos podem ser externos e internos. Padrão comparativo interno é o</p><p>próprio desempenho histórico da empresa: é a comparação de seus resultados ao longo dos</p><p>anos. Já os referenciais comparativos externos servem para a organização conhecer seu grau</p><p>de competitividade e excelência em relação a empresas do mesmo segmento e/ou mesmo</p><p>porte.</p><p>CONCLUSÃO</p><p>CONSIDERAÇÕES FINAIS</p><p>Este tema teve como objetivo compreender a importância da função Planejamento para a</p><p>gestão; identificar a função Organização como parte do processo de gestão; apresentar o papel</p><p>do gestor como líder de uma Organização, além de definir a função de Controle nas</p><p>Organizações contemporâneas.</p><p>No primeiro módulo, discutimos como o Planejamento é fundamental para as Organizações</p><p>que atuam em contextos dinâmicos e permeados de incertezas. Aprendemos que o ato de</p><p>planejar, como parte integrante do processo de gestão, é a decisão do que se vai fazer hoje</p><p>para atingir o que se deseja no futuro. Tais decisões são essenciais para que uma Organização</p><p>cresça de forma sustentável e sobreviva a longo prazo.</p><p>O módulo 2 detalhou a função Organização como parte do processo de gestão, explicando</p><p>como o gestor pode dividir, integrar e coordenar as atividades e os recursos de que dispõe em</p><p>uma estrutura organizacional que seja capaz de alcançar as metas definidas, garantindo a</p><p>sinergia necessária capaz de unir os empregados em torno de uma mesma identidade e</p><p>objetivo.</p><p>Já no módulo 3, discutimos como a Direção é a função do processo gerencial responsável pela</p><p>articulação da ação dos indivíduos dentro de seus locais de trabalho por meio da orientação,</p><p>comunicação e liderança dos empregados, alinhando-se os objetivos individuais aos</p><p>organizacionais.</p><p>No último módulo, vimos que controlar é exercer continuamente um acompanhamento</p><p>dinâmico das atividades e processos para assegurar conformidade entre o que está sendo feito</p><p>com os planos e objetivos previamente definidos durante o Planejamento. Observamos, ainda,</p><p>que o processo de Controle deve fomentar o aprendizado organizacional por meio da melhoria</p><p>contínua das atividades.</p><p>Foi uma jornada de aprendizado que permitiu compreender como interpretar os objetivos</p><p>propostos pela Organização e traduzi-los em ação por meio do Planejamento, Organização,</p><p>Direção e Controle. Desenvolver esta competência preparará você para os desafios que terá</p><p>de lidar ao longo da sua vida profissional.</p><p>AVALIAÇÃO DO TEMA:</p><p>REFERÊNCIAS</p><p>BATEMAN, Thomas S.; NELL, Scott A. Administração. 2. ed. Porto Alegre: AMGH, 2012.</p><p>CANCELLI, Ian. Caso Mesbla e Nintendo: miopia de marketing. Consultado em meio</p><p>eletrônico em: 19 jan. 2020.</p><p>CHIAVENATO, Idalberto. Administração: teoria, processo e prática. 4. ed. Rio de Janeiro:</p><p>Elsevier, 2007.</p><p>CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria geral da Administração: uma visão abrangente</p><p>da moderna administração nas Organizações. 7. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.</p><p>FNQ. Cadernos Compromisso com a Excelência: Liderança / Fundação Nacional da</p><p>Qualidade. São Paulo: Fundação Nacional da Qualidade, 2008.</p><p>FNQ. Cadernos Compromisso com a Excelência: Resultados / Fundação Nacional da</p><p>Qualidade. São Paulo: Fundação Nacional da Qualidade, 2008.</p><p>FNQ. Cadernos Compromisso com a Excelência: Sociedade / Fundação Nacional da</p><p>Qualidade. São Paulo: Fundação Nacional da Qualidade, 2008.</p><p>FNQ Monitoramento de planos de ação.Consultado em meio eletrônico em: 20 jan. 2020.</p><p>GREAT PLACE TO WORK. 5 descuidos que podem prejudicar o ambiente de trabalho (e</p><p>como evitá-los). Consultado em meio eletrônico em: 20 jan. 2020.</p><p>INSTITUTO BRASILEIRO DE COACHING. 4 exemplos de metas smart e como aplicar o</p><p>conceito na sua empresa. Consultado em meio eletrônico em: 20 jan. 2020.</p><p>INSTITUTO BRASILEIRO DE COACHING. O que o filme O duelo de titãs pode ensinar</p><p>sobre carreira e liderança. Consultado em meio eletrônico em: 20 jan. 2020.</p><p>KAPLAN, Robert; NORTON, David. A estratégia em ação. Rio de Janeiro: Campus, 1997.</p><p>KOUZES, James M; POSNER, Barry Z. O desafio da liderança. 6 ed. Rio de Janeiro: Alta</p><p>Books, 2018.</p><p>MACHADO, Milor. É possível bater metas sem gestão? Consultado em meio eletrônico em:</p><p>20 jan. 2020.</p><p>MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Introdução à Administração. 2. ed. São Paulo: Atlas,</p><p>2011.</p><p>MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safári de Estratégia: um roteiro</p><p>pela selva do Planejamento estratégico. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2010.</p><p>NAKAGAWA, Marcelo. Ferramenta: Análise SWOT clássico. Consultado em meio eletrônico</p><p>em: 29 jan. 2020.</p><p>NAKAGAWA, Marcelo. 5W2H – plano de ação para empreendedores. Consultado em meio</p><p>eletrônico em: 29 jan. 2020.</p><p>PRESTES MOTTA, Fernando; VASCONCELOS, Isabela. Teoria geral da administração. 3.</p><p>ed. São Paulo: Cengage Learning, 2010.</p><p>ROBBINS, Stephen. Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo: Saraiva, 2005.</p><p>ROBBINS, Stephen; DECENZO, David A; WOLTER, Robert M. A nova administração:</p><p>mudanças e perspectivas. São Paulo: Saraiva, 2014.</p><p>SEBRAE. Conheça o Ciclo PDCA e de que forma ele ajuda a melhorar o desempenho das</p><p>Organizações. Consultado em meio eletrônico em: 29 jan. 2020.</p><p>SINEK, Simon. Comece pelo porquê: como grandes líderes inspiram pessoas e equipes a</p><p>agir. Rio de Janeiro: Sextante, 2018.</p><p>SOBRAL, Felipe; PECI, Alketa. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. 2. ed.</p><p>São Paulo: Pearson, 2008.</p><p>WANDERLEY, Sérgio; FARIA, Alexandre. Descolonizando a gestão estratégica: o</p><p>(des)encontro Alfred Chandler - Celso Furtado. Cadernos do Desenvolvimento, Rio de Janeiro,</p><p>v. 7, n. 11, jul-dez 2012. Consultado em meio eletrônico em: 20 jan. 2020.</p><p>EXPLORE+</p><p>Consulte, no site da Fundação Nacional da Qualidade, relatórios de Organizações,</p><p>publicamente conhecidas, premiadas por sua excelência em gestão.</p><p>Busque também os seguintes textos:</p><p>A descentralização do poder abre portas para a inovação.</p><p>A era do engajamento: 5 passos para quem deseja ter uma equipe de alta performance.</p><p>Afinal de contas, o que é compliance corporativo?</p><p>A liderança em 2020: 5 hábitos para mudar e 5 competências para desenvolver.</p><p>Ainda há espaço para super-heróis nas Organizações?</p><p>Caderno de ferramentas: Planejamento.</p><p>Caso Mesbla e Nintendo: miopia de marketing.</p><p>Como a Nespresso se tornou um ícone sem nunca ter vendido café.</p><p>Como montar um plano de ação que realmente gere resultados.</p><p>Como os verdadeiros líderes se comunicam.</p><p>Como redefinir seu conceito de trabalho em 2020.</p><p>É possível bater metas sem gestão?</p><p>Guia prático para aprender como definir e utilizar os indicadores de desempenho.</p><p>Kodak: como ela foi de uma das empresas mais inovadoras até falência.</p><p>Muito além do Rock: o que o AC/DC pode te ensinar sobre alocação de recursos.</p><p>Não basta aprender, é preciso fazer da prática um hábito.</p><p>Organizações ágeis: o segredo para responder rapidamente às mudanças.</p><p>O poder do questionamento. Como um simples “porquê” pode mudar tudo.</p><p>Os bastidores da revolução do iogurte grego na Vigor.</p><p>Um novo tipo de liderança tem chamado mais atenção no mercado de trabalho.</p><p>Uma empresa sem chefes pode dar certo? A história da Zappos mostra que sim.</p><p>5 descuidos que podem prejudicar o ambiente de trabalho (e como evitá-los).</p><p>5W2H: é hora de tirar as dúvidas e colocar a produtividade no seu dia a dia.</p><p>7 maneiras de liderar pelo exemplo.</p><p>12 empresas que arrumaram a casa para voltar a crescer.</p><p>15 profissionais que encontraram realização no trabalho.</p><p>CONTEUDISTA</p><p>Sabrina Machado Petrola</p><p> CURRÍCULO LATTES</p><p>javascript:void(0);</p><p>abertura ou não</p><p>de capital, aquisições.</p><p>O Planejamento estratégico envolve a tomada de decisão a longo prazo, de 3 a 5 anos. No</p><p>entanto, como incerteza e imprevisibilidade são características do ambiente que envolve um</p><p>plano estratégico, ele é revisado constantemente. O foco é a Organização como um todo.</p><p>Dessa forma, ele é realizado por diretores e membros do conselho das empresas, quando este</p><p>for o caso.</p><p>NÍVEL TÁTICO</p><p>As ações de cada área/departamento são definidas nesse momento, atribuindo-lhes</p><p>responsabilidades relativas à sua especialidade. É um trabalho destinado a diretores ou</p><p>gerentes de cada área. Não podemos cobrar da área de marketing, por exemplo, ações</p><p>específicas para melhoria do fluxo de caixa ou a elaboração de um plano de cargos e salários.</p><p>As duas atividades, respectivamente, são atribuições das áreas financeira e de pessoas.</p><p>O horizonte de tempo do Planejamento realizado no nível tático tem reflexos no médio prazo.</p><p>Como o ciclo é mais curto, considera-se a revisão anual para atualização dos caminhos a</p><p>serem percorridos. Em grandes Organizações, as áreas têm autonomia para elaborá-lo, desde</p><p>que, claro, seja garantido o alinhamento com o plano estratégico. São planos amplamente</p><p>comunicados porque explicitam as principais ações que serão empreendidas em cada área.</p><p>NÍVEL OPERACIONAL</p><p>Os planos especificam as tarefas e atividades de rotina a serem realizadas para o cumprimento</p><p>do plano tático e, consequentemente, do Planejamento estratégico. São planos usados, em</p><p>geral, por gerentes e coordenadores. Podemos definir quais atividades serão realizadas na</p><p>área de recrutamento e seleção para a contratação de colaboradores para a área de vendas</p><p>ou, ainda, a escala de trabalho dos operadores de forno em uma indústria.</p><p>Viu como o horizonte de tempo da área operacional é menor? Os planos operacionais</p><p>envolvem a tomada de decisões com impactos imediatos, que podem durar dias, semanas ou</p><p>meses. Como os ciclos são mais curtos, dependendo da Organização, eles podem ser</p><p>atualizados até diariamente.</p><p>Ao observar a pirâmide, podemos afirmar, então, que o Planejamento estratégico deve ser</p><p>desdobrado em planos táticos e planos operacionais. Além disto, para que os esforços sejam</p><p>direcionados e coordenados pelos gestores da Organização, é preciso estabelecer os objetivos</p><p>de acordo com o nível hierárquico responsável pela sua operacionalização.</p><p>Veja a representação do desdobramento dos planos na figura a seguir (CHIAVENATO, 2007):</p><p>ETAPAS DO PLANEJAMENTO</p><p>Com o que você já aprendeu até agora, deve ter percebido que gestores de sucesso não agem</p><p>por meio da improvisação e não apostam na sorte para alcançar suas metas. Para isso,</p><p>dedicam horas de trabalho para as atividades que envolvem o Planejamento.</p><p>O PLANEJAMENTO É A PRIMEIRA DAS FUNÇÕES</p><p>ADMINISTRATIVAS E SERVE DE BASE PARA</p><p>DESENCADEAR AS ATIVIDADES DE ORGANIZAÇÃO,</p><p>DIREÇÃO E CONTROLE. UM ERRO NESTA FASE</p><p>INICIAL DO PROCESSO PODE COMPROMETER O</p><p>ALCANCE DE TODOS OS OBJETIVOS</p><p>ORGANIZACIONAIS.</p><p>Entendeu, agora, o motivo pelo qual não é possível gerenciar um processo, uma área ou</p><p>Organização sem se planejar?</p><p> ATENÇÃO</p><p>Não existe um consenso na literatura sobre os passos do Planejamento ideal, pois ele envolve</p><p>o tipo de plano que se pretende fazer, mas é importante que algumas etapas sejam realizadas</p><p>para que ele cumpra sua função.</p><p>VAMOS CONHECER AS ETAPAS DO PLANEJAMENTO?</p><p>1. DEFINIÇÃO DOS OBJETIVOS</p><p>Os objetivos representam as pretensões do futuro e são elaborados a partir da missão, da</p><p>visão e dos valores organizacionais.</p><p>Imagem: Shutterstock.com</p><p>javascript:void(0)</p><p>javascript:void(0)</p><p>javascript:void(0)</p><p>VALORES</p><p>Os valores de uma organização são suas crenças básicas, que direcionam as ações e o</p><p>processo decisório das lideranças, bem como o comportamento das pessoas que nela</p><p>trabalham.</p><p>Como são princípios gerais e diretrizes que norteiam a elaboração de planos e a</p><p>execução de processos, não há dúvida de que os líderes devem ser os exemplos e os</p><p>agentes na consolidação dos valores em uma organização, transformando-os em</p><p>comportamentos observáveis no dia a dia do trabalho.</p><p>Veja, abaixo, por exemplo, o conjunto de valores de Natura e reflita sobre como eles</p><p>fazem parte da sua história e da cultura organizacional, seja na seleção dos produtos que</p><p>a empresa vende, em suas campanhas de marketing ou ainda nos projetos que a</p><p>empresa apoia nas comunidades do entorno:</p><p>Valorização das pessoas</p><p>Responsabilidade socioambiental</p><p>Diversidade</p><p>Diálogo aberto</p><p>Inovação</p><p>Transparência</p><p>Ética</p><p>Os objetivos organizacionais podem envolver o aumento da fatia de mercado, da produtividade</p><p>ou rentabilidade, que, após definidos, precisarão ser desdobrados para melhor coordenação</p><p>dos esforços de todos os envolvidos. É importante, no entanto, que eles sejam definidos</p><p>levando em consideração algumas características. São elas:</p><p>ESPECIFICIDADE</p><p>Os objetivos precisam ser claros para transmitir o nível esperado de desempenho e, quanto</p><p>mais detalhados forem, mais fácil fica seu entendimento.</p><p>MENSURABILIDADE</p><p>Os objetivos devem ser mensuráveis, logo, precisam ser quantitativos, o que facilita o processo</p><p>de avaliação e garante objetividade à definição. Veja a diferença: aumentar as vendas X</p><p>aumentar o volume de vendas em 10%. São formas diferentes de expressar o que, de fato,</p><p>devemos atingir, concorda?</p><p>TEMPORALIDADE</p><p>Os objetivos precisam ter prazo. São eles que garantirão o senso de urgência, informando,</p><p>assim, o horizonte temporal para sua realização: aumentar o volume de vendas em 10% até</p><p>um ano.</p><p>RELEVÂNCIA</p><p>Os objetivos devem estar alinhados à missão e à visão institucionais. Dentro de uma</p><p>Organização, não podemos ter objetivos contrapostos, como, por exemplo, aumentar as</p><p>vendas X reduzir a produção. Isso trará conflitos às áreas e as pessoas ficarão sem Direção</p><p>porque esses objetivos indicam caminhos distintos a seguir.</p><p>REALIZAÇÃO</p><p>Os objetivos precisam ser desafiadores, isto não se discute, mas se forem inalcançáveis, ao</p><p>contrário de realistas, as pessoas não concentrarão seus esforços para atingi-los, pois têm</p><p>completa noção de que jamais conseguirão.</p><p>Imagem: Shutterstock.com</p><p>2. ANÁLISE DOS AMBIENTES INTERNO E</p><p>EXTERNO</p><p>Tendo clareza do que se quer alcançar, a próxima etapa é a análise do ambiente para</p><p>mapeamento das oportunidades e ameaças (ambiente externo) e das forças e fraquezas</p><p>(ambiente interno). Esta análise, em geral, é feita usando como modelo uma ferramenta,</p><p>regularmente conhecida como SWOT, ilustrada pela figura.</p><p>Este diagnóstico ambiental possibilitará a compreensão das dificuldades e restrições que serão</p><p>enfrentadas, bem como dos espaços favoráveis para atuação, explorando as oportunidades e</p><p>reduzindo os impactos das ameaças por meio dos pontos fortes reconhecidos na análise.</p><p>ANÁLISE AMBIENTAL EXTERNA</p><p>Na análise ambiental externa, são estudados os fatores tecnológicos, políticos, econômicos</p><p>legais, sociais, demográficos e ecológicos, além dos aspectos relacionados aos fornecedores,</p><p>consumidores/usuários, concorrentes e agências reguladoras.</p><p>javascript:void(0)</p><p>No ambiente externo, mapearemos as oportunidades e as ameaças.</p><p>Imagem: Shutterstock.com</p><p>ANÁLISE AMBIENTAL INTERNA</p><p>O perfil de uma análise ambiental interna envolve o estudo de sua missão, sua visão, sua</p><p>estrutura e seus recursos disponíveis (financeiros, físicos, humanos e sistemas</p><p>organizacionais), modelo de gestão, competência das pessoas e dos gestores, como se dá a</p><p>comunicação interna e cultura da Organização.</p><p>No ambiente interno, identificaremos quais são suas principais forças e as fraquezas.</p><p>Imagem: Shutterstock.com</p><p>No quadro seguinte, você poderá visualizar a análise SWOT de uma empresa de fast food.</p><p>Imagem: Shutterstock.com</p><p>Você deve estar imaginando o seguinte: se desenvolvemos nossas atividades em um ambiente</p><p>altamente volátil, monitorá-lo constantemente é o papel de qualquer gestor que deseje</p><p>compreender o mercado em que atua. Como é possível obter dados nesse ambiente?</p><p>Os gestores</p><p>contam com informações não apenas de seus relatórios, mas de reuniões</p><p>realizadas internamente para entender o ambiente em que atuamos. Além disso, possuem sua</p><p>rede de relacionamento, estudos de mercado e notícias veiculadas nos diversos meios de</p><p>comunicação. A Internet, atualmente, possibilita acesso a inúmeros relatórios e pesquisas</p><p>feitos por diversas Organizações, que representam fonte valiosa para análise de qualquer</p><p>ambiente.</p><p>Mas, com tanta informação disponível, por que alguns gestores tomam decisões tão</p><p>equivocadas? Há um termo no mundo corporativo que define gestores que não possuem</p><p>capacidade para analisar de forma coerente seus ambientes e tomar decisões a seu respeito, é</p><p>a miopia gerencial.</p><p>Gestores que sofrem deste mal também negam a realidade e adotam a postura de rejeitar ou</p><p>racionalizar dados e fatos que ameaçam suas convicções.</p><p>Foto: Shutterstock.com</p><p> EXEMPLO</p><p>Se você tem mais de 25 anos, já ouviu falar da Mesbla, uma das maiores varejistas do</p><p>comércio brasileiro até o início dos anos 1990.</p><p>Por não acreditar que pudesse existir concorrente que viesse a ameaçar sua liderança de</p><p>mercado, não se preocupou em analisar o ambiente externo e tomar ações efetivas após o</p><p>surgimento de outras lojas de varejo, shoppings e hipermercados, além das mudanças no perfil</p><p>de consumidores.</p><p>Como você não vê mais nenhuma loja Mesbla por aí, já pode concluir o que aconteceu: teve</p><p>sua falência decretada em 1999.</p><p>Outro exemplo é o efeito Kodak, que foi uma das empresas mais inovadoras até a falência.</p><p>3. CRIAÇÃO DOS PLANOS PARA IMPLEMENTAR</p><p>AS AÇÕES</p><p>Bem, como você já sabe onde quer chegar e o cenário no qual a sua organização atua, é o</p><p>momento de planejar a operacionalização das atividades de forma coordenada, focando no</p><p>“como fazer” por meio de um plano de ação.</p><p>Todo plano de ação descreve como colocar em prática os objetivos definidos. Uma das</p><p>ferramentas mais usadas para este desdobramento, no Planejamento de nível operacional a</p><p>curto prazo, é o plano de ação 5W2H, que agora você vai aprender a utilizar.</p><p>O plano de ação 5W2H é estruturado da seguinte maneira:</p><p>A planilha seguinte ajudará você a construir o plano de ação 5W2H:</p><p>Foto: Shutterstock.com</p><p> 5w2h – plano de ação para empreendedores. Fonte: Sebrae (Adaptado).</p><p>VIU COMO O PLANO DE AÇÃO 5W2H É ÚTIL?</p><p>A ferramenta 5W2H, amplamente utilizada em ambientes de trabalho, ajuda a garantir o</p><p>compromisso e o foco das pessoas em torno dos objetivos comuns, além de ser excelente para</p><p>garantir o alinhamento de todos. Afinal, cada pessoa sabe exatamente qual é a sua</p><p>responsabilidade no processo e o quanto ela impacta a atividade dos demais. Também garante</p><p>maior atenção ao Planejamento dos recursos financeiros, adequando-os à realidade da</p><p>Organização.</p><p>4. ACOMPANHAMENTO DAS ATIVIDADES</p><p>É claro que, depois de destinado todo esse tempo para pensar e planejar as atividades, você</p><p>precisa destinar um momento para acompanhar o que está sendo feito e verificar se os planos</p><p>estão funcionando na prática.</p><p>Um dos maiores problemas do Planejamento é tirá-lo do papel e transformá-lo em realidade,</p><p>convertendo aquilo que foi planejado em resultados concretos. Claro que outros problemas são</p><p>listados na bibliografia que trata do assunto, como resistência a mudanças, falta de</p><p>consistência e alinhamento dos planos de ação ao plano estratégico e falta de</p><p>comprometimento dos atores envolvidos no processo, que são a força de trabalho de uma</p><p>Organização.</p><p>Imagem: Shutterstock.com</p><p>ACOMPANHAR A EXECUÇÃO DOS PLANOS</p><p>PERMITIRÁ A VOCÊ, GESTOR, MELHORES</p><p>RESULTADOS.</p><p>MISSÃO</p><p>Razão de ser da Organização, o motivo pelo qual ela existe e a justificativa de seus</p><p>lucros para a sociedade.</p><p>Exemplos de Missão:</p><p>Petrobras: Atuar na indústria de petróleo e gás de forma ética, segura e rentável, com</p><p>responsabilidade social e ambiental, fornecendo produtos adequados às necessidades</p><p>dos clientes e contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e dos países em que está</p><p>presente.</p><p>Ambev: Criar vínculos fortes e duradouros com os consumidores e clientes, fornecendo-</p><p>lhes as melhores marcas, produtos e serviços.</p><p>VISÃO</p><p>Estado mental desejado, algo que se pretende alcançar em um determinado espaço de</p><p>tempo.</p><p>Exemplos de visão:</p><p>Ser uma das cinco maiores empresas integradas de energia do mundo e a preferida dos</p><p>seus públicos de interesse.</p><p>Unir as pessoas por um mundo melhor.</p><p>SWOT</p><p>A ferramenta SWOT resulta das palavras Strengths (forças), Weaknesses (fraquezas),</p><p>Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças). (MINTZBERG; AHLSTRAND;</p><p>LAMPEL, 2010).</p><p>TENDÊNCIAS</p><p>Como a tendência é a distribuição de autoridade entre todos os colaboradores, saber os rumos</p><p>pretendidos pela Organização, suas prioridades estratégicas e seus objetivos orienta a tomada</p><p>de decisão e coordena esforços num único sentido.</p><p>Se um colaborador sabe que um dos objetivos estratégicos é ampliar a fatia de mercado da</p><p>Organização, empregará todos os seus esforços para manter os atuais clientes e aumentar sua</p><p>base com novas conquistas. Assim, contribuirá para o alcance das metas da instituição.</p><p>Planejamento claro e específico funciona como uma bússola, direcionando as pessoas a um</p><p>único ponto. Se as pessoas ficam inseguras com relação ao que devem realizar, como poderão</p><p>saber se estão contribuindo para o sucesso da Organização?</p><p> DICA</p><p>Vários programas de televisão atuais têm como foco as Organizações e analisam a forma</p><p>como seus gestores atuam.</p><p>“O chefe espião”, “Shark Tank Brasil” e “O Sócio” são alguns exemplos.</p><p>Esta programação oferece muitas oportunidades de aprendizagem para alunos de cursos de</p><p>gestão por exibirem as potencialidades e as fragilidades de outras empresas, além das</p><p>sugestões de pessoas mais experientes para torná-las mais eficientes e eficazes.</p><p>“O CHEFE ESPIÃO”</p><p>Imagine o chefe da sua empresa trabalhando disfarçado a seu lado como um funcionário</p><p>qualquer para avaliar de perto o funcionamento do negócio. Essa é a premissa do “reality”</p><p>inglês “Undercover Boss”.</p><p>javascript:void(0)</p><p>javascript:void(0)</p><p>javascript:void(0)</p><p>Foto: Shutterstock.com</p><p>“SHARK TANK BRASIL”</p><p>O programa apresenta aspirantes a empreendedores que realizam a apresentação do</p><p>negócio ao investidores "tubarão", que então podem decidir se fazem uma proposta para</p><p>colaborar com a empresa.</p><p>Foto: Shutterstock.com</p><p>“O SÓCIO”</p><p>Um dos programas que apresenta uma aula de gestão a cada episódio é “O Sócio”. Nele,</p><p>o empresário Marcos Lemones oferece sociedade em empresas que passam por</p><p>dificuldades e intervém em três áreas essencialmente: produtos, processos e pessoas.</p><p>Recomendamos que você assista ao episódio da Tonnie’s Minis, empresa que vende</p><p>cupcakes customizados, em Nova York.</p><p>O que há de tão interessante neste episódio? A completa ausência de processos,</p><p>sobretudo aqueles que envolvem as etapas de Planejamento do negócio: o ambiente da</p><p>loja não foi planejado adequadamente, não há previsão de vendas de produtos ou de</p><p>compras de matéria-prima, a precificação dos bolinhos está incorreta, há muito</p><p>desperdício e as vendas estão em queda, piorando o endividamento da empresa.</p><p>Pensa que acabou? O pior ainda está por vir: o dono da empresa estava pensando em</p><p>abrir uma filial! Isso mesmo! Mais uma empresa no meio deste caos administrativo.</p><p>Até contrato de aluguel ele já tinha assinado sem ter a menor ideia de como conseguiria</p><p>fazer para começar mais um empreendimento. Perguntamos a você: quais são as</p><p>chances disso dar certo? Isso mesmo: quase nulas. Contar com a sorte não é uma</p><p>aposta acertada quando lidamos com as Organizações. Por isso, um Planejamento bem</p><p>feito pode ajudar na tomada de decisões mais acertadas.</p><p>Foto: Shutterstock.com</p><p>VERIFICANDO O APRENDIZADO</p><p>1. MARCOS VALORIZA O PLANEJAMENTO EM SUA ORGANIZAÇÃO,</p><p>POIS SABE QUE ELE:</p><p>I. FACILITA O ALCANCE DOS RESULTADOS QUANDO ESTABELECE</p><p>PRIORIDADE.</p><p>II. PERMITE A ANÁLISE DE CONTEXTOS DE FORMA INTUITIVA.</p><p>III. POTENCIALIZA O AUTOCONHECIMENTO ORGANIZACIONAL.</p><p>ESTÃO CORRETOS:</p><p>A) Os itens I e II.</p><p>B) Os itens II e III.</p><p>C) Os itens I e III.</p><p>D) Os itens I, II e III.</p><p>2. A FUNDAÇÃO EXCELÊNCIA EM SERVIÇOS LTDA. REUNIU SUA</p><p>EQUIPE PARA ANALISAR AS PRINCIPAIS TENDÊNCIAS DO AMBIENTE</p><p>EXTERNO E IDENTIFICAR OS PONTOS FORTES E FRACOS EXISTENTES</p><p>NA ORGANIZAÇÃO. AO FINAL DA ANÁLISE SWOT, FOI OBSERVADO</p><p>CORRETAMENTE PELA EQUIPE QUE:</p><p>A) A falta de competência dos administradores é considerada uma ameaça.</p><p>B) A mudança da legislação vigente, que exige novas regras para as licitações de todas as</p><p>organizações do setor, é considerada um ponto fraco.</p><p>C) A cultura organizacional de elevado desempenho é considerada uma oportunidade.</p><p>D) A capacidade da organização gerenciar seus recursos financeiros é considerada um ponto</p><p>forte.</p><p>GABARITO</p><p>1. Marcos valoriza o Planejamento em sua organização, pois sabe que ele:</p><p>I. Facilita o alcance dos resultados quando estabelece prioridade.</p><p>II. Permite a análise de contextos de forma intuitiva.</p><p>III. Potencializa o autoconhecimento organizacional.</p><p>Estão corretos:</p><p>A alternativa "C " está correta.</p><p>As organizações utilizam informações do ambiente externo e interno para desenhar o seu</p><p>planejamento. Em um ambiente turbulento, característico dos dias atuais, reconhecer as</p><p>oportunidades e ameaças, bem como os pontos fortes e fracos da organização, garante ao</p><p>gestor o autoconhecimento necessário para tomar decisões de forma mais racional ou lógica.</p><p>Além disso, ao definir objetivos, a organização estabelece senso de direção e foco, deixando</p><p>claras as suas prioridades.</p><p>2. A Fundação Excelência em Serviços Ltda. reuniu sua equipe para analisar as</p><p>principais tendências do ambiente externo e identificar os pontos fortes e fracos</p><p>existentes na organização. Ao final da análise SWOT, foi observado corretamente pela</p><p>equipe que:</p><p>A alternativa "D " está correta.</p><p>A análise do ambiente interno permite a identificação dos recursos e capacidades da</p><p>organização. Logo, busca-se informações sobre diversos fatores: situação financeira da</p><p>empresa, competência dos administradores, imagem da organização, qualidade dos produtos e</p><p>serviços ofertados. No ambiente interno, classificamos tais fatores em forças ou fraquezas. Já</p><p>a análise do ambiente externo permite a identificação dos fatores: tecnológicos, demográficos,</p><p>socioculturais, políticos e econômicos. Categorizamos estes fatores em oportunidades e</p><p>ameaças.</p><p>MÓDULO 2</p><p> Identificar a função Organização como parte do processo de gestão</p><p>INTRODUÇÃO</p><p>Depois que a etapa de Planejamento foi concluída, chega o momento de distribuir o trabalho e</p><p>estabelecer as responsabilidades das áreas e pessoas que nelas atuam. No passado, as</p><p>empresas preocupavam-se em estabelecer rígidas estruturas hierárquicas para garantir a</p><p>produção em massa de forma eficiente.</p><p>As regras, os regulamentos e os manuais asseguravam o Controle e centralizavam o poder,</p><p>poucos decidindo e muitos obedecendo. Já percebeu que este modelo já não é mais adequado</p><p>à realidade na qual vivemos hoje?</p><p>Foto: Shutterstock.com</p><p>NENHUM DOS PROCESSOS DE GESTÃO SOFREU</p><p>TAMANHA TRANSFORMAÇÃO COMO A FUNÇÃO</p><p>ORGANIZAÇÃO NAS ÚLTIMAS DÉCADAS.</p><p>Os ambientes tornaram-se competitivos, incertos e voláteis, não oferecendo condições para a</p><p>perpetuação de estruturas rígidas, lentas e pesadas.</p><p>Na verdade, as Organizações que conseguem se manter no mercado parecem estar passando</p><p>por reestruturações constantes. Neste módulo, vamos discutir exatamente como decisões que</p><p>envolvem a distribuição de poder, tarefas e responsabilidades são essenciais para</p><p>melhorarmos os resultados.</p><p>ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E</p><p>ELEMENTOS DO PROCESSO DE</p><p>ORGANIZAÇÃO</p><p>Antes de iniciarmos, é extremamente necessário apresentar a diferença entre o conceito de</p><p>Organização como entidade social e como parte integrante do processo de gestão. Vejamos:</p><p>Imagem: SOBRAL; PECI, 2008, p. 166 (Adaptado).</p><p>Neste módulo, detalharemos a função Organização como parte do processo de gestão, ou</p><p>seja, como o gestor pode dividir, integrar e coordenar as atividades e os recursos de que</p><p>dispõe em uma estrutura organizacional que seja capaz de alcançar as metas definidas.</p><p>MAS O QUE É UMA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL?</p><p>Ela é o resultado do processo de Organização. A seguir apresentamos um exemplo de</p><p>organograma, gráfico que representa a estrutura formal de uma organização, os elementos que</p><p>a compõem e suas ligações de supervisão e subordinação.</p><p>Imagem: SOBRAL; PECI (2008)</p><p> EXEMPLO</p><p>Como exemplo, conheça os modelos de organograma de algumas empresas. Observe que em</p><p>cada um deles estão dispostos as áreas e os cargos em escala hierárquica.</p><p>Foto: Shutterstock.com</p><p>Foto: Shutterstock.com</p><p>Foto: Shutterstock.com</p><p>Como você deve ter observado, os organogramas são elementos úteis de comunicação da</p><p>estrutura organizacional. Afinal, eles formalizam as relações entre as áreas. Se prestou</p><p>bastante atenção, verificou que eles variam de acordo com a demanda dos negócios e</p><p>evoluem com o tempo e as necessidades das pessoas e da empresa.</p><p>Imagem: Shutterstock.com</p><p>No entanto, cabe aqui uma observação. Como os organogramas revelam aspectos de natureza</p><p>essencialmente formal, não representam a Organização em sua totalidade. Se você está se</p><p>perguntando o motivo, é muito simples de responder. Uma Organização é um espaço de</p><p>manifestação de vários tipos de poder: os formais, expressos no organograma, e os Informais,</p><p>que se configuram nas relações internas, muitas vezes não descritas no organograma, mas</p><p>presentes em seu dia a dia.</p><p>Nas imagens, você deve ter observado três níveis (estratégico, tático e operacional)</p><p>decorrentes do conceito da divisão do trabalho. Afinal, uma pessoa não consegue desenvolver</p><p>todas as atividades sozinhas. O trabalho precisa ser dividido, como vimos no módulo 1.</p><p>Na função Organização, ainda que os gestores de nível estratégico sejam responsáveis por</p><p>desenhar a estrutura, os gestores e coordenadores de nível médio e operacional têm o dever</p><p>de organizar as tarefas no âmbito de sua responsabilidade. Uma estrutura organizacional</p><p>apresenta a forma como são divididas, agrupadas e coordenadas as diversas áreas</p><p>organizacionais e os cargos que as compõem.</p><p>INFORMAIS</p><p>O poder carismático, por exemplo, ainda que não registrado no organograma das</p><p>empresas, é um tipo de poder associado a uma imagem altamente favorável, carismática,</p><p>javascript:void(0)</p><p>que faz com que os outros acreditem e admirem suas ideias. Tem relação direta com a</p><p>devoção pessoal. Retomando o exemplo da série La casa de papel, você se lembrará da</p><p>personagem Nairobi, que, apesar de não ser a chefe das operações do grupo que</p><p>comandou o assalto milionário à Casa da Moeda, exercia sua autoridade sobre os demais</p><p>membros.</p><p>E você? Consegue reconhecer este tipo de poder informal na empresa em que trabalha?</p><p>MAS COMO DEFINI-LA DE FORMA CORRETA?</p><p>Responder algumas perguntas básicas pode ajudar a definir o formato da estrutura adequada</p><p>que atenda aos objetivos de quem precisa projetá-la (ROBBINS, 2005, p. 171).</p><p>6 PERGUNTAS</p><p>QUE OS GERENTES PRECISAM RESPONDER AO</p><p>PROJETAREM A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ADEQUADA</p><p>Foto: Shutterstock.com</p><p>Vamos, agora, detalhar cada um dos elementos do processo de Organização para que você</p><p>possa compreendê-los melhor:</p><p>ESPECIALIZAÇÃO</p><p>Determina a divisão do trabalho e como as tarefas serão subdivididas em cargos distintos. Esta</p><p>informação é relevante para a atribuição das responsabilidades individuais e é base para os</p><p>programas de treinamento.</p><p>A especialização é o grau em que as tarefas são divididas e padronizadas para que possam</p><p>ser aprendidas e realizadas de forma relativamente rápida por um único indivíduo (SOBRAL;</p><p>PECI, 2008). Claro que isto nos leva a duas situações. Por um lado, a especialização garante</p><p>maior produtividade, mas, por outro, o excesso de especialização restringe a visão e</p><p>compreensão da Organização como um todo, o que pode afetar o processo motivacional</p><p>daqueles que atuam nos níveis mais baixos.</p><p>DEPARTAMENTALIZAÇÃO</p><p>Base pela qual os cargos são agrupados,</p><p>dando origem às áreas, departamentos e unidades</p><p>na Organização. A departamentalização funcional é a mais simples e pode ser utilizada em</p><p>quase todas as Organizações.</p><p>Geralmente, ao iniciar as atividades, as empresas optam por esse modelo, que subdivide os</p><p>departamentos em áreas funcionais (Finanças, Marketing, Produção e Operações, Pessoas).</p><p>Outros modelos de departamentalização – produto, território, processo e clientes – também</p><p>têm espaço no mundo corporativo.</p><p>Veja alguns exemplos:</p><p>CADEIA DE COMANDO</p><p>Esclarece quem se reporta a quem e define os níveis de autoridade. Este conceito tem</p><p>relevância cada vez menor nas Organizações. Afinal, com a participação dos colaboradores</p><p>nos processos de tomada de decisão e a clara definição das responsabilidades dos</p><p>indivíduos, o papel gerencial se tornou diferente e os sistemas de Controle foram modificados.</p><p>Veja a seguir como se dá um exemplo de uma cadeia de comando tradicional, baseada na</p><p>unidade de comando.</p><p>javascript:void(0)</p><p>javascript:void(0)</p><p>MARGEM DE CONTROLE (AMPLITUDE DE CONTROLE)</p><p>Define o número de subordinados que cada gestor terá sob sua responsabilidade.</p><p>Confira o exemplo de dois tipos de estruturas: a aguda e achatada.</p><p>Em uma estrutura aguda, mais verticalizada, observe que temos menos subordinados por</p><p>gestor:</p><p>Foto: Shutterstock.com</p><p>Em estruturas mais achatadas, o número de subordinados por gestor aumenta</p><p>consideravelmente. Veja:</p><p>Foto: Shutterstock.com</p><p>Cabe ao gestor considerar alguns fatores para composição de sua estrutura (SOBRAL,</p><p>PECI; 2008):</p><p>Complexidade do trabalho.</p><p>Competência.</p><p>Experiência.</p><p>Motivação dos gestores e subordinados.</p><p>Sofisticação dos sistemas de informação.</p><p>Comunicação.</p><p>Os esforços das companhias para redução de custos e ganho de eficiência fizeram com que</p><p>algumas delas tomassem decisões precipitadas e elevassem a margem de Controle, o que</p><p>prejudicou o bom andamento das atividades.</p><p>CENTRALIZAÇÃO E DESCENTRALIZAÇÃO</p><p>Onde as decisões são tomadas? Quanto mais concentradas nos níveis gerenciais e</p><p>estratégicos, maior é a centralização do poder.</p><p>Processos descentralizados possibilitam a tomada de decisão mais ágil, já que ela é tomada</p><p>pelo próprio executor da ação, aumentando, assim, os níveis de envolvimento e</p><p>comprometimento das pessoas, que se sentem mais responsáveis pelos resultados obtidos.</p><p>Uma observação aqui é extremamente necessária: a descentralização exige que os</p><p>empregados sejam capacitados e comprometidos com os resultados desejados.</p><p>Foto: Shutterstock.com</p><p>FORMALIZAÇÃO</p><p>Define o grau de padronização existente e se refere ao que deve ser feito, como, onde, quando</p><p>e o porquê. Como a formalização também está relacionada ao Controle sobre o trabalho</p><p>executado por alguém e os mecanismos de Controle se alteraram com o tempo, percebemos</p><p>mudanças significativas no nível de formalização em algumas empresas, apesar de ela não</p><p>javascript:void(0)</p><p>deixar de existir. Em linhas gerais, ela ocorre de maneira excessiva em funções muito</p><p>burocráticas.</p><p>Relembre, por exemplo, o atendimento realizado pelo caixa em uma loja ou quando precisou</p><p>resolver um problema com a sua operadora de celular. Quem o atendeu nos dois casos usou</p><p>uma linguagem altamente padronizada. Ela é decorrente do processo de formalização.</p><p>No passado, com as definições de cargos minuciosamente detalhadas, fazia mais sentido que</p><p>o grau de formalização fosse elevado para todos os cargos, diferentemente do que vemos</p><p>atualmente em empresas dinâmicas, em que, cada vez mais, as pessoas dispõem de liberdade</p><p>para decidirem sobre seu próprio trabalho e controlar os recursos, reduzindo, assim, o nível de</p><p>formalização.</p><p>DESCENTRALIZADOS</p><p>Um conceito relacionado à descentralização é a delegação, processo usado para</p><p>transferir autoridade e responsabilidade aos membros organizacionais em níveis</p><p>hierárquicos inferiores (SOBRAL; PECI, 2008, p. 174).</p><p>AUTORIDADE</p><p>A autoridade é o direito de decidir e de dirigir pessoas e recursos organizacionais na</p><p>execução das tarefas, tendo em vista a persecução dos objetivos da Organização, ou</p><p>seja, o direito de organizar e dirigir.</p><p>RESPONSABILIDADES</p><p>A responsabilidade refere-se à obrigação e ao dever das pessoas quanto à realização</p><p>das tarefas ou atividades.</p><p>O elo entre a divisão do trabalho e os critérios racionais de Organização das atividades</p><p>reside nos conceitos de responsabilidade versus autoridade (SOBRAL; PECI, 2008, p.</p><p>171).</p><p>Olhe, agora, para as duas imagens a seguir e, com o conhecimento que você já tem sobre</p><p>estrutura organizacional, avalie seu nível de especialização, a departamentalização, a cadeia e</p><p>as margens de Controle, o nível de centralização e a formalização.</p><p>Imagem: Shutterstock.com</p><p>Só de olhar para o desenho você conseguiu perceber as claras diferenças entre elas, não foi?</p><p>Na imagem da esquerda, vemos três níveis hierárquicos (especialização alta),</p><p>departamentalização rígida (separação em departamentos), clara cadeia de Controle (quem</p><p>comanda quem), margens de Controle estreitas (poucos subordinados por gerente) e é</p><p>provável que exista alta formalização.</p><p>Já na imagem da direita, percebe-se que há integração funcional entre as equipes</p><p>(especialização baixa). Pessoas de diversos níveis hierárquicos podem fazer parte da</p><p>composição de cada uma delas (não há departamentalização e a cadeia de comando é fluida).</p><p>O fluxo de informações ocorre de forma livre, há descentralização na tomada de decisões e</p><p>baixa formalização, já que estes times são responsáveis pelas decisões que envolvem</p><p>responsabilidades individuais e alocação de recursos.</p><p>O que acabamos de ver são dois modelos de Organizações. A figura da esquerda apresenta</p><p>estruturas rígidas e padrões de Controle claramente definidos, que dificultam a participação</p><p>ativa dos colaboradores na tomada de decisão. A figura da direita, com formas adaptativas e</p><p>flexíveis, tem estrutura descentralizada e dividida em equipes multifuncionais.</p><p>DESENHO DA ESTRUTURA</p><p>ORGANIZACIONAL</p><p>Agora que você já conhece os elementos do processo de Organização, precisa tomar uma</p><p>decisão sobre qual formato terá a sua estrutura. Lembramos, aqui, que ela deve ser pensada</p><p>para garantir alinhamento com a estratégia escolhida pela empresa.</p><p>Se você pretende participar de uma Organização ágil, flexível, que responda adequadamente</p><p>às demandas do ambiente, ela não poderá ter uma estrutura rígida, concorda?</p><p>Imagem: Shutterstock.com</p><p>ALGUNS FATORES SÃO CONDICIONANTES QUANDO</p><p>ESTAMOS ESTRUTURANDO UMA ORGANIZAÇÃO E</p><p>DETERMINAM A FORMA MAIS ADEQUADA DE</p><p>DESENHÁ-LA.</p><p>Vamos conhecer alguns desses fatores?</p><p>ESTRUTURA</p><p>A estrutura segue a estratégia ou é o contrário?</p><p>Imagine que você definiu os meios para alcançar os objetivos da Organização e ficou com esta</p><p>dúvida: Quem vem primeiro?</p><p>De acordo com Chandler (apud MINTZBERG et al., 2010), a estrutura deve se adaptar à</p><p>estratégia, mas outros autores, como Wanderley e Faria (2012), afirmam que esta não é uma</p><p>verdade absoluta para todos os tipos de Organizações e que estrutura e estratégia podem se</p><p>influenciar mutuamente.</p><p>Imagem: Shutterstock.com</p><p> Estratégia  Estrutura</p><p>Imagem: Shutterstock.com</p><p>TAMANHO</p><p>Ao avaliar Organizações de grande porte, mais tradicionais, com muitos funcionários, é</p><p>provável que você perceba que elas se aproximam mais dos modelos tradicionais, com</p><p>especialização do trabalho e divisões departamentais. Isto é um reflexo da necessidade de</p><p>formalização que as Organizações maiores precisam manter em relação à padronização em</p><p>seus processos. Uma coisa é certa: à medida que a Organização cresce, ela precisa adequar</p><p>sua estrutura.</p><p>TECNOLOGIA</p><p>Como a Organização transforma seus insumos em produtos e serviços? Uma</p><p>Organização, que opta por produzir em larga escala, precisa se aproximar de uma estrutura</p><p>mais padronizada, ao contrário de outra, que faça produtos customizados para atender às</p><p>necessidades específicas dos clientes, que deve ser flexível.</p><p>É importante considerar, ainda, a análise das pessoas que lá trabalham</p><p>e suas principais</p><p>características, assim como o conjunto de competências necessárias para a realização do</p><p>trabalho. A natureza da atividade e o uso do conhecimento influenciam a estrutura.</p><p>Imagem: Shutterstock.com</p><p>AMBIENTE</p><p>O grau de incerteza ambiental afeta o desenho da estrutura, pois faz com que seja necessário</p><p>acompanhar a dinâmica do ambiente que a cerca.</p><p>Organizações que atuam em ambientes mais estáveis podem optar por estruturas mais</p><p>tradicionais, já aquelas que atuam em ambientes dinâmicos, com elevada competitividade,</p><p>necessitarão se aproximar de modelos dinâmicos para ganhar agilidade e flexibilidade.</p><p>Foto: Shutterstock.com</p><p>A seguir, apresentamos alguns modelos de estrutura (SOBRAL, PECI, 2008) para você</p><p>conhecer.</p><p>Assista ao vídeo sobre A Evolução das Estruturas, que nos traz uma explicação sobre as</p><p>vantagens e desvantagens de alguns modelos de estrutura organizacional.</p><p>Imagem: Shutterstock.com</p><p>Imagem: Shutterstock.com</p><p>Imagem: Shutterstock.com</p><p>TENDÊNCIAS</p><p>Para fazer frente às incertezas ambientais e sair na liderança para atender demandas de</p><p>clientes cada vez mais exigentes, surgem novos modelos de organização do trabalho.</p><p>Um dos modelos mais vanguardistas, na atualidade, é baseado na holocracia. Neste sistema,</p><p>a autoridade e o poder são distribuídos e o empoderamento torna-se o núcleo da Organização.</p><p>A cadeia comando-Controle deixa de ter sentido sob esta perspectiva, já que as decisões são</p><p>tomadas pelas equipes, e não por alguém no topo de uma estrutura piramidal, como nas</p><p>estruturas tradicionais do passado.</p><p>NA HOLOCRACIA, EXISTEM MENOS</p><p>DEPARTAMENTOS E MAIS CÍRCULOS DE EQUIPES,</p><p>MENOS ORDENS DA CHEFIA E MAIS AUTOGESTÃO</p><p>PARA ASSUMIR RESPONSABILIDADES E, POR FIM,</p><p>MENOS DEMORA E MAIS RAPIDEZ.</p><p>Grandes corporações já fazem adaptações nas suas estruturas para dividir suas operações,</p><p>tornando as unidades autônomas nas suas decisões.</p><p>Outro modelo de Organização que vem sendo objeto de discussão em várias empresas é o de</p><p>Organização ágil.</p><p>Independentemente da tendência, no entanto, o desafio de todas as corporações que atuam</p><p>mais próximas a esses modelos é a criação de mecanismos que garantam a sinergia e</p><p>reforcem a cultura organizacional, unindo os empregados em torno de uma mesma identidade</p><p>e impulsionando-os ao crescimento.</p><p>Imagem: Shutterstock.com</p><p>VERIFICANDO O APRENDIZADO</p><p>1. O DESENHO DE UMA ORGANIZAÇÃO É DE VITAL IMPORTÂNCIA PARA</p><p>O ALCANCE DOS SEUS OBJETIVOS. ESSA CONFIGURAÇÃO</p><p>CORRESPONDE A UM CONJUNTO DE ELEMENTOS-CHAVE QUE DEVEM</p><p>SER CONSIDERADOS PELOS GESTORES PARA GARANTIR MAIOR</p><p>COMPETITIVIDADE. SÃO ELES:</p><p>I – RELAÇÃO ENTRE O BINÔMIO ESTRATÉGIA-ESTRUTURA E A</p><p>DISPONIBILIDADE DE INFRAESTRUTURA TECNOLÓGICA ADEQUADA.</p><p>II – DEFINIÇÃO DOS PROCEDIMENTOS E REGRAS QUE REGEM A</p><p>ORGANIZAÇÃO FORMAL E OS SISTEMAS DE TRABALHO.</p><p>III – ANÁLISE DAS PESSOAS E SUAS PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS,</p><p>ASSIM COMO O CONJUNTO DE COMPETÊNCIAS NECESSÁRIAS PARA A</p><p>REALIZAÇÃO DO TRABALHO.</p><p>IV – COMPREENSÃO DAS ORGANIZAÇÕES COMO ESTRUTURAS</p><p>ESTÁTICAS DENTRO DA PERSPECTIVA CLÁSSICA DO ORGANOGRAMA.</p><p>ESTÃO CORRETOS:</p><p>A) Os itens I e II.</p><p>B) Os itens I, II e III.</p><p>C) Os itens I, II e IV.</p><p>D) Os itens III e IV.</p><p>2. NA CONCEPÇÃO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA FUNDAÇÃO</p><p>EM QUE TRABALHA, JOÃO PEDRO DEFINIU ALGUMAS</p><p>CARACTERÍSTICAS, COMO, POR EXEMPLO, O GRAU DE</p><p>CENTRALIZAÇÃO, QUE CORRESPONDE AO:</p><p>A) Grau em que funcionários e gerentes têm cargos com estreita amplitude.</p><p>B) Grau em que a autoridade para decisões significativas é restrita aos que ocupam os cargos</p><p>mais altos da estrutura.</p><p>C) Grau em que regras e procedimentos operacionais padronizados regulam o comportamento</p><p>das pessoas.</p><p>D) Grau em que regras e procedimentos operacionais são documentados em papel ou nas</p><p>redes internas da empresa.</p><p>GABARITO</p><p>1. O desenho de uma organização é de vital importância para o alcance dos seus</p><p>objetivos. Essa configuração corresponde a um conjunto de elementos-chave que</p><p>devem ser considerados pelos gestores para garantir maior competitividade. São eles:</p><p>I – Relação entre o binômio estratégia-estrutura e a disponibilidade de infraestrutura</p><p>tecnológica adequada.</p><p>II – Definição dos procedimentos e regras que regem a organização formal e os sistemas</p><p>de trabalho.</p><p>III – Análise das pessoas e suas principais características, assim como o conjunto de</p><p>competências necessárias para a realização do trabalho.</p><p>IV – Compreensão das organizações como estruturas estáticas dentro da perspectiva</p><p>clássica do organograma.</p><p>Estão corretos:</p><p>A alternativa "B " está correta.</p><p>As organizações não podem ser compreendidas como estruturas estáticas. Elas são dinâmicas</p><p>e devem acompanhar as mudanças de mercado.</p><p>2. Na concepção da estrutura organizacional da fundação em que trabalha, João Pedro</p><p>definiu algumas características, como, por exemplo, o grau de centralização, que</p><p>corresponde ao:</p><p>A alternativa "B " está correta.</p><p>Centralização significa que a autoridade está centrada no topo da organização para tomar</p><p>decisões.</p><p>MÓDULO 3</p><p> Descrever o papel do gestor como líder de uma organização</p><p>INTRODUÇÃO</p><p>Em seu livro Comece pelo porquê, Simon Sinek nos convida para uma reflexão sobre a</p><p>capacidade que grandes líderes têm de inspirar pessoas a agir, alcançar objetivos e alavancar</p><p>resultados. A função Direção, responsável por integrar as demais funções do processo de</p><p>gestão, tem exatamente este desafio: orientar os esforços individuais de cada pessoa que faz</p><p>parte da Organização a um propósito comum.</p><p>Fácil? Não é, claro! Afinal, para que isto ocorra, é necessário compreender suas motivações,</p><p>liderá-las e desenvolver estratégias capazes de mediar as relações conflituosas que permeiam</p><p>qualquer ambiente de trabalho. Vamos descobrir como tornar isto realidade?</p><p>javascript:void(0)</p><p>SIMON SINEK</p><p>Simon Oliver Sinek é um famoso palestrante motivacional e autor de livros sobre o</p><p>assunto.</p><p>DIREÇÃO E MOTIVAÇÃO</p><p>A Direção é a função do processo gerencial responsável pela articulação da ação dos</p><p>indivíduos dentro de seus locais de trabalho. Ela envolve a orientação, a motivação, a</p><p>comunicação e a liderança dos empregados, buscando compatibilizar e alinhar seus objetivos</p><p>ao desempenho da Organização (SOBRAL, PECI; 2008).</p><p>Diversos livros explicam a importância da função Direção para qualquer processo gerencial –</p><p>estratégico, tático ou operacional – porque um dos papéis do gestor será gerir recursos e, entre</p><p>eles, estão os recursos humanos: as pessoas que fazem parte da sua equipe para que</p><p>entreguem melhores resultados.</p><p>Entender a tarefa, os desafios e as condições de contorno e, a partir daí, cuidar para que as</p><p>relações interpessoais ocorram da forma desejada é o desafio e a responsabilidade de</p><p>qualquer gestor.</p><p>ESTÁ MUITO ENGANADO QUEM PENSA QUE GESTÃO</p><p>DE PESSOAS É ASSUNTO SÓ DO RH. NA VERDADE, É</p><p>JUSTAMENTE O CONTRÁRIO: SE O RH É</p><p>IMPORTANTE COMO PONTO DE APOIO E PARA</p><p>ESTRUTURAR AS AÇÕES DA EMPRESA; NO DIA A</p><p>DIA, QUEM É DE FATO RESPONSÁVEL PELA GESTÃO</p><p>DAS PESSOAS SÃO OS LÍDERES. SÃO ELES QUE</p><p>ESTÃO DIARIAMENTE CONVIVENDO COM SUAS</p><p>EQUIPES, ALÉM DE ESTAREM INSERIDOS NO</p><p>NEGÓCIO. SÃO ELES QUE PODEM IDENTIFICAR</p><p>PONTOS FORTES DAS PESSOAS, ASSIM COMO OS</p><p>QUE PRECISAM SER DESENVOLVIDOS, TANTO PARA</p><p>A CARREIRA DE CADA UM, QUANTO PARA O QUE O</p><p>NEGÓCIO EXIGE. E É TAMBÉM NOS LÍDERES QUE OS</p><p>COLABORADORES BUSCAM INSPIRAÇÃO, APOIO E</p><p>ORIENTAÇÃO”.</p><p>(Great Place to Work)</p><p>De todas as atividades da gestão, a Direção é, sem dúvida, a mais analisada e a menos</p><p>compreendida. E qual o motivo? A temática, amplamente discutida nos meios acadêmico e</p><p>empresarial, abrange muitas questões intangíveis, como, por exemplo, o comportamento das</p><p>pessoas, que é naturalmente complexo.</p><p>Além disto, as Organizações operam cada vez mais em ambientes multiculturais, em que a</p><p>força de trabalho muda constantemente. Lidar com pessoas com necessidades distintas e</p><p>objetivos de vida diferentes não é mesmo tarefa fácil para nenhum gestor, mas é</p><p>imprescindível, já que elas podem ser o principal ativo da Organização.</p><p>A boa notícia, no entanto, é que podemos, sim, criar ambientes em que os gestores se</p><p>comprometam com os valores e princípios organizacionais e envolvam as pessoas nesse</p><p>compromisso para a realização de um propósito comum e duradouro.</p><p>FORÇA DE TRABALHO</p><p>javascript:void(0)</p><p>A Força de trabalho é composta pelas pessoas da Organização que contribuem para a</p><p>consecução de suas estratégias, seus objetivos e metas. Sendo assim, fazem parte da</p><p>força de trabalho os empregados, os temporários, os autônomos e terceiros.</p><p>HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW</p><p>Quando buscamos entender o comportamento e a motivação das pessoas a partir da</p><p>identificação de suas necessidades, podemos utilizar a hierarquia das necessidades de</p><p>Maslow, um dos principais teóricos da motivação, que oferece a primeira explicação a respeito</p><p>das necessidades internas e seu papel na motivação (SOBRAL; PECI, 2008).</p><p>Que tal conhecer um pouco mais sobre o que pensa o autor sobre o assunto?</p><p>Apresentamos, a seguir, uma análise contextualizada da teoria das necessidades:</p><p>MASLOW</p><p>Abraham Harold Maslow (1908—1970) foi um psicólogo americano, famoso pela proposta</p><p>da hierarquia de necessidades.</p><p>HIERARQUIZAÇÃO DAS NECESSIDADES</p><p>A teoria ilustra de que formas as necessidades fisiológicas, de segurança, sociais, de estima e</p><p>autorrealização se manifestam nos diversos aspectos da nossa vida e nos ambientes de</p><p>trabalho. Ela ainda nos possibilita reconhecer quais atividades devem estar na ordem das</p><p>prioridades organizacionais. De acordo com Abraham Maslow, autor da teoria, as pessoas</p><p>buscam suprir as necessidades inferiores antes de tentar satisfazer as mais elevadas e a</p><p>busca por esta satisfação é uma fonte poderosa de motivação (VERGARA, 2006).</p><p>Quando os trabalhadores se mobilizam para negociar melhores condições de trabalho,</p><p>ambientes mais seguros, horários mais flexíveis e salários melhores, estão buscando satisfazer</p><p>as necessidades fisiológicas e de segurança.</p><p>javascript:void(0)</p><p>INDICADORES DE AÇÕES DOS GESTORES</p><p>Sabemos que, atualmente, nem todas as pessoas buscam satisfazer as necessidades na</p><p>ordem proposta pelo autor. Apesar disso, a teoria nos oferece importantes contribuições para a</p><p>identificação das categorias de necessidades e indica as possibilidades de ações dos gestores</p><p>para criar estímulos nos ambientes laborais, além de alertá-los da importância em</p><p>investimentos voltados ao crescimento pessoal e à autorrealização.</p><p>VARIAÇÃO DAS NECESSIDADES AO LONGO DO</p><p>TEMPO</p><p>Não podemos esquecer que as necessidades variam ao longo da nossa vida. Há pessoas que</p><p>estarão mais motivadas para encontrar um trabalho seguro em determinado momento de sua</p><p>carreira e, em outros, decidem abandonar este trabalho, porque, uma vez preenchida esta</p><p>necessidade, ela surge em outro nível, a de autorrealização, que demanda desenvolver</p><p>atividades mais desafiadoras, com mais autonomia e maior possibilidade de crescimento.</p><p> Auto Realização  Estima  Sociais  Segurança </p><p>Fisiológicas</p><p>Além de Maslow, diversos teóricos estudaram os aspectos que envolvem a motivação. Ainda</p><p>que eles não tratem o tema da mesma forma, as teorias nos ajudaram a compreender que a</p><p>vontade de alcançar o resultado é a força que impulsiona o comportamento das pessoas.</p><p>Assim, a recompensa que satisfaz determinada necessidade precisa atingir o empregado para</p><p>que ele se empenhe em produzir resultados. Só estaremos motivados para realizar algo</p><p>quando compreendermos que a consequência será compensadora e que atenderá nossa</p><p>necessidade.</p><p>As recompensas precisam estar ligadas às necessidades tangíveis e intangíveis do indivíduo.</p><p>Vale lembrar que as necessidades tangíveis – recompensas materiais – são os pagamentos</p><p>reais que a pessoa deseja receber por seu trabalho. As intangíveis são as razões não materiais</p><p>pelas quais alguém se dedica a ele, como, por exemplo, reconhecimento, autorrealização ou</p><p>sentimento de pertencimento.</p><p>Cada pessoa define as recompensas que lhe atraem de acordo com seu próprio ponto de vista</p><p>ou necessidades, mas é papel do gestor fazer com que estas recompensas, tangíveis ou não,</p><p>inspirem o indivíduo a realizar o seu trabalho da melhor forma possível, maximizando seus</p><p>resultados. Reconhecer as ambições das pessoas e tentar ajudá-las a atingir os sonhos é</p><p>essencial. Portanto, como gestor, contribua com o que estiver ao seu alcance para que sua</p><p>equipe também atinja seus objetivos dentro e fora do trabalho. Isto será possível por meio do</p><p>diálogo, que lhe permitirá reconhecer as necessidades de seus empregados.</p><p>Lembre-se: é preciso haver confiança, interação e receptividade para que o diálogo ocorra de</p><p>forma saudável. Quando você alinha as metas da Organização às recompensas individuais,</p><p>gera maior compromisso das pessoas na busca pelos resultados, promovendo o alinhamento</p><p>entre os objetivos pessoais e organizacionais.</p><p>Foto: Shutterstock.com</p><p>PERFIS ORGANIZACIONAIS E SISTEMAS</p><p>ADMINISTRATIVOS</p><p>Com o objetivo de descobrir o padrão geral usado pelos administradores considerados mais</p><p>produtivos, Likert (CHIAVENATO, 2003) desenvolveu uma série de pesquisas para classificar</p><p>os sistemas administrativos, estabelecendo quatro perfis organizacionais, analisados a partir de</p><p>quatro variáveis:</p><p>LIKERT</p><p>Rensis Likert (1903 –1981) foi um professor de sociologia e psicologia que estudou</p><p>estilos de liderança e gerência por décadas.</p><p>SE VOCÊ TRABALHA, QUE TAL PARAR E PENSAR</p><p>AGORA SOBRE QUAL É O MODELO USADO PELO</p><p>SEU GESTOR?</p><p>javascript:void(0)</p><p>VOCÊ DEVE ESTAR PENSANDO EM QUAL É O</p><p>MELHOR MODELO, CERTO?</p><p>Não existe o modelo correto! Nós temos inclinações a gerenciar as pessoas de uma</p><p>determinada forma, mas isso não quer dizer que precisamos agir da mesma maneira em todas</p><p>as situações que se apresentam. Cada uma pede do gestor uma postura para a solução do</p><p>problema da melhor forma possível. Esta análise deve ser feita contingencialmente levando em</p><p>consideração o que precisa ser decidido, como precisa ser decidido e qual o prazo disponível</p><p>para decidir.</p><p> DICA</p><p>O filme Duelo de Titãs, baseado em uma história real, tem diversas lições a nos ensinar sobre</p><p>os princípios da liderança.</p><p>DUELO DE TITÃS</p><p>De acordo com uma análise publicada no site do Instituto Brasileiro de Coaching.</p><p>“Ao longo de todo o filme, o técnico Boone, ao lado de seus auxiliares, dá um verdadeiro</p><p>panorama sobre do que se trata uma liderança realmente eficaz. Ele mostra, em diversos</p><p>momentos, que todo e qualquer tipo de líder precisa ter paciência, dar feedbacks</p><p>javascript:void(0)</p><p>assertivos, ouvir na essência sua equipe, ter uma postura mais firme, quando a situação</p><p>ou o comportamento de algum profissional, no caso dele, de algum atleta, assim o pedir,</p><p>entre outras habilidades e competências, consideradas essenciais para aqueles que</p><p>pretendem ou que ocupam cargos de liderança, seja em uma empresa ou em um time de</p><p>futebol americano”. (Instituto Brasileiro de Coaching)</p><p>Foto: Shutterstock.com</p><p>PRÁTICAS DA LIDERANÇA</p><p>TRANSFORMADORA</p><p>Agora que você já entendeu qual é o modelo de gestão exigido nestes novos tempos,</p><p>gostaríamos de fazer outra provocação: você reparou que alguns livros apresentam as</p><p>características desejáveis em um líder?</p><p>Quando lemos estas características, num primeiro momento, percebemos que são muitas e,</p><p>dificilmente, alguém reuniria este perfil em todas as situações. Tal constatação nos leva a uma</p><p>conclusão: é impossível ser um líder!</p><p>Absolutamente, isto não é verdade! Ninguém conseguiria representar o papel de super-herói</p><p>líder o tempo inteiro. Por isso, preferimos defender a ideia de que o processo de</p><p>desenvolvimento desta competência é contínuo. Ao gestor, cabe fortalecer as práticas da</p><p>liderança transformadora, que são construídas dia a dia em constante processo de</p><p>aperfeiçoamento.</p><p>Existe outro ponto que também deve ser levantado. Ainda que você não reúna todas as</p><p>características perfiladas na maior parte da bibliografia que discorre sobre o assunto, pode</p><p>muito bem reconhecer e aplicar, no dia</p><p>a dia, práticas fundamentais para legitimá-lo como um</p><p>excelente líder.</p><p>LEMBRE-SE QUE CARGO NÃO É LIDERANÇA. VOCÊ</p><p>NÃO PRECISA PROMOVER NINGUÉM PARA QUE ESSA</p><p>PESSOA EXERÇA INFLUÊNCIA SOBRE AS DEMAIS.</p><p>Primeiro, você precisa saber que as práticas de liderança foram mapeadas a partir de uma</p><p>pesquisa realizada pelos autores James Kouzes e Barry Posner, que deu origem ao livro O</p><p>desafio da liderança. O objetivo da pesquisa era avaliar o perfil de liderança das empresas que</p><p>tinham excelente performance. As respostas encontradas foram agrupadas e categorizadas em</p><p>cinco práticas que formam a liderança transformadora (KOUZES; POSNER, 2018).</p><p>Agora, sim, chegou o momento de listar tais práticas:</p><p>DESAFIAR PERMANENTEMENTE O PROCESSO</p><p>Compreender que o mundo está em constante processo de mudança e manter-se atualizado</p><p>sempre. Como fazer isso? É importante ter a humildade de reconhecer e se abrir ao</p><p>aprendizado contínuo, levantando espaço para a dúvida e questionando os processos</p><p>existentes, a relação da sua Organização com os clientes, as pessoas que nela trabalham, a</p><p>sociedade, enfim, todos os grupos de interesse para mapear novas estratégias e oportunidades</p><p>no mercado.</p><p>A ideia é liberar a mente para o conflito construtivo, a diversidade de ideias e o debate entre</p><p>perspectivas diferentes, abrindo, assim, espaço à inovação e mudando a lógica de como as</p><p>atividades são executadas, sendo disruptivo.</p><p>Em uma linguagem coloquial, seria pensar fora da caixa. É preciso aprender com os outros,</p><p>com os próprios erros, estimulando a conexão entre os conhecimentos já existentes dentro e</p><p>fora da Organização.</p><p>A inovação é favorecida em uma empresa que estimula a descoberta. Exponha-se ao risco,</p><p>pois é assim que a economia gira, a inovação acontece, o emprego é gerado e o frio na barriga</p><p>te faz acordar todo dia com o objetivo de se superar e deixar um legado.</p><p>INSPIRAR UMA VISÃO E COMPARTILHÁ-LA</p><p>Pense sobre o significado da palavra visão e do verbo compartilhar. Será que pensamos a</p><p>mesma coisa. Vamos comparar nossas respostas?</p><p>Visão significa estado mental desejado, algo que se pretende alcançar no futuro. Já o verbo</p><p>compartilhar pode ser definido assim: partilhar com alguém.</p><p>Observe como você pode usar estas expressões em seu dia a dia. Dizer eu compartilho meu</p><p>quarto significa dizer que partilha seu quarto com seu irmão, por exemplo.</p><p>Portanto, quando defendemos que líderes devem inspirar uma visão, queremos dizer que</p><p>devem apontar direções, partilhar esta visão com seu time, contagiando todos e descrevendo</p><p>um futuro para que todos possam seguir na mesma Direção. Isto é o que chamamos de</p><p>liderança, consciência visionária e influência social.</p><p>PERMITIR QUE OS OUTROS POSSAM AGIR</p><p>É indiscutível, atualmente, o papel da liderança educadora, que fomenta a aprendizagem da</p><p>sua equipe e a torna capaz de enfrentar as mudanças. É preciso estimular a participação das</p><p>pessoas em programas de treinamento, desenvolvimento e educação. São eles que promovem</p><p>o espírito de eterno aprendiz, como já nos ensinou o cantor Gonzaguinha.</p><p>Favorecer e criar espaços que estimulem a aprendizagem em qualquer hora e qualquer lugar</p><p>faz parte da agenda do líder educador. Afinal, é esta atitude proativa de aprendizado</p><p>permanente que torna as pessoas preparadas para receber poder e, consequentemente, tomar</p><p>decisões e assumir novas responsabilidades.</p><p>A pergunta é: será que estou aprendendo de forma rápida e acompanhando as mudanças do</p><p>mercado e cuidando do aprendizado daquelas que trabalham comigo?</p><p>Lembre-se de que experiência não tem a ver apenas com idade, mas com a intensidade em</p><p>que aprendemos, praticamos e melhoramos nossos processos.</p><p>MOSTRAR O CAMINHO, SENDO EXEMPLO</p><p>Leia a tirinha a seguir.</p><p>Foto: Shutterstock.com</p><p>A qual conclusão chegou?</p><p>Não é verdade que determinados comportamentos são socializados pelos membros que</p><p>compõem um time? Sim, mas também aprendemos por meio da observação. Por isso, é tão</p><p>importante praticar o que se diz. Afinal, a maneira como você age poderá ser modelo para</p><p>outras pessoas, entre elas, seus liderados.</p><p>Quem aqui já não ouviu aquele célebre ditado que diz: palavras convencem, mas exemplos</p><p>arrastam. Modelar o caminho dos outros pelo nosso exemplo é exatamente isto. Ter um</p><p>discurso coerente e alinhado às ações, o que significa não apenas informar os valores que</p><p>serão os direcionadores de comportamento em uma equipe ou empresa, mas agir de acordo</p><p>com eles.</p><p>A honestidade é um dos principais valores reconhecidos pelos membros de uma equipe e</p><p>posicionar-se como exemplo, fomentando, assim, as melhores práticas de trabalho, sem</p><p>dúvida, fará a diferença em seu comportamento como líder.</p><p>“As pessoas acreditam no líder antes de acreditar na ideia”. John Maxwel</p><p>ENCORAJAR A VONTADE</p><p>O reconhecimento é uma das necessidades do ser humano. Vários autores reconhecem esta</p><p>necessidade como fator essencial para o engajamento das pessoas em seu trabalho e em seus</p><p>estudos sobre motivação e liderança. Portanto, cabe ao líder ser criativo para desenvolver</p><p>ações autênticas e genuínas, capazes de reconhecer as contribuições das pessoas,</p><p>estimulando-as a entregar mais resultados.</p><p>Elevar a equipe, acompanhando os resultados, corrigindo os erros de percurso, divulgando as</p><p>conquistas, sem dúvida, são atitudes que aumentarão o comprometimento das pessoas. O</p><p>crescimento deve ser coletivo para que os empregados não sintam que estão sendo usados.</p><p>Além disso, com os estímulos corretos, as recompensas servirão para reforçar valores e</p><p>comportamentos alinhados às demandas da Organização.</p><p>É importante lembrar: toda política de reconhecimento deve correlacionar as recompensas às</p><p>metas estabelecidas e este processo deve ser claro e transparente. Por isso, o diálogo é</p><p>fundamental, gera credibilidade e abertura para comportamentos colaborativos e compromisso</p><p>com resultados.</p><p>TENDÊNCIAS</p><p>Chefes ditadores e tradicionais fazem parte de muitas empresas, o que leva muitas pessoas a</p><p>despertarem, inclusive, doenças no ambiente de trabalho. Desafios desestruturados, falta de</p><p>transparência, ausência de incentivo ao aprendizado e autonomia em excesso sem a pessoa</p><p>ter a qualificação necessária geram ansiedade e estresse.</p><p>A inexistência de programas de reconhecimento para aqueles que realmente merecem</p><p>desencadeia sentimentos negativos, fazendo com que as pessoas se sintam infelizes em seu</p><p>trabalho. A melancolia corporativa, sem dúvida, é decorrente da falta de líderes para conduzir</p><p>seus times da forma correta. O clima também vem de cima.</p><p>Imagem: Shutterstock.com</p><p>Na verdade, os gestores têm à sua frente dois grandes desafios: o primeiro deles, sem dúvida,</p><p>é a conscientização sobre a importância que as pessoas exercem dentro de um contexto</p><p>organizacional. O segundo corresponde à adoção de uma perspectiva mais estratégica quanto</p><p>ao seu papel na Organização.</p><p>Não há dúvidas de que as Organizações deram um salto qualitativo com a implantação de</p><p>sistemas de qualidade, a racionalização de custos e a inovação tecnológica, mas ainda se</p><p>percebe uma enorme lacuna entre a efetividade operacional e a consolidação das estratégias</p><p>que garantem vantagem competitiva aos negócios.</p><p>Falta alinhamento e este gap é decorrente, muitas vezes, das pessoas, pois, por estarem</p><p>desmotivadas, não adotam os comportamentos considerados estratégicos. Com a revisão de</p><p>práticas organizacionais, cresce a certeza de que gerenciar as pessoas adequadamente é uma</p><p>atividade essencial, uma vez que são elas as geradoras de conhecimentos e inovações em</p><p>processos e serviços que agregam valor aos resultados.</p><p>A discussão contemporânea exige envolver as pessoas para que haja uma ampla e intensa</p><p>cooperação, com ênfase especial para atuação em equipe, na forma de grupos de trabalho. A</p><p>comunicação deve ser envolvente, multidirecionada e abrangente. A tomada de decisão</p><p>necessita ocorrer no nível consensual, integrado, e, em termos operacionais, de forma</p><p>descentralizada. Afinal, a gestão participativa fortalece a responsabilidade</p><p>e a lealdade à</p><p>Organização. A consequência é a redução dos desperdícios, a elevação do moral e ânimo dos</p><p>empregados e o aumento da produtividade.</p><p>Foto: Shutterstock.com</p><p>Há, ainda, questões que não podem mais passar despercebidas, como a falta de significado no</p><p>trabalho, ausência de propósito e a consciência social.</p><p>Surge, então, no meio corporativo, o líder que desenvolve os níveis de confiança essenciais em</p><p>seu liderado: a técnica, a ética e o emocional, direcionando-os em torno de um propósito.</p><p>Se você prestar atenção e procurar ler sobre o assunto, descobrirá que a crise de identidade,</p><p>moral e o vazio que assola as pessoas também é uma crise de propósito, ou melhor, de falta</p><p>dele. Uma das grandes descobertas da vida é encontrar o significado de nosso trabalho</p><p>e uma liderança inspiradora que nos guia neste caminho aumenta, consideravelmente, o nosso</p><p>compromisso.</p><p>O futuro é criado por pessoas entusiasmadas, motivadas, que queiram muito fazer algo</p><p>em que acreditam.</p><p> ATENÇÃO</p><p>A liderança deste milênio exige, segundo Sinek (2018):</p><p>Alinhamento (o que fazer).</p><p>Propósito (o porquê da missão).</p><p>Empoderamento (porque você).</p><p>Responsabilização (qual é seu papel, sua responsabilidade e compromisso com o</p><p>trabalho que realiza).</p><p>SINEK</p><p>Simon Oliver Sinek é um famoso palestrante motivacional e autor de livros sobre o</p><p>assunto.</p><p>VERIFICANDO O APRENDIZADO</p><p>javascript:void(0)</p><p>1. UM DOS PRINCIPAIS DESAFIOS DO LÍDER É CONSEGUIR A</p><p>DEDICAÇÃO E O EMPENHO DE SEUS LIDERADOS NA REALIZAÇÃO DAS</p><p>ATIVIDADES E TAREFAS QUE LHES SÃO ATRIBUÍDAS PARA ALCANÇAR</p><p>OS OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS. A LIDERANÇA EFETIVA</p><p>PRESSUPÕE COMPREENDER QUE:</p><p>A) O diálogo é essencial para reconhecer as principais fontes de motivação no trabalho.</p><p>B) Objetivos genéricos e abrangentes, que dão margem a diferentes interpretações e ações,</p><p>são fundamentais para aumentar a motivação das pessoas.</p><p>C) Os indivíduos tendem a se esforçar e a melhorar seu desempenho quando acreditam que</p><p>esse desempenho diferenciado resultará em recompensas para o grupo.</p><p>D) Todos os indivíduos possuem as mesmas necessidades e a possibilidade de atendê-las</p><p>direciona os seus esforços individuais.</p><p>2. O PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DA LIDERANÇA É CONTÍNUO.</p><p>CABE AO GESTOR FORTALECER AS PRÁTICAS DA LIDERANÇA</p><p>TRANSFORMADORA, QUE SÃO CONSTRUÍDAS DIA A DIA, EM</p><p>CONSTANTE PROCESSO DE APERFEIÇOAMENTO. SÃO ELAS:</p><p>A) Manutenção das condições e processos vigentes para garantir a segurança de todos que</p><p>trabalham na organização.</p><p>B) Empoderamento da equipe por meio de programas de educação e compartilhamento da</p><p>visão de futuro.</p><p>C) Foco nas recompensas materiais e nas necessidades de segurança.</p><p>D) Sistema centralizado do processo decisório na alta cúpula e compartilhamento do</p><p>significado do trabalho.</p><p>GABARITO</p><p>1. Um dos principais desafios do líder é conseguir a dedicação e o empenho de seus</p><p>liderados na realização das atividades e tarefas que lhes são atribuídas para alcançar os</p><p>objetivos organizacionais. A liderança efetiva pressupõe compreender que:</p><p>A alternativa "A " está correta.</p><p>É por meio do diálogo que o líder reconhecerá quais são as principais necessidades da sua</p><p>equipe, permitindo, assim, a criação de um sistema de recompensas tangíveis e intangíveis</p><p>que inspirem o indivíduo a realizar o trabalho da melhor forma possível, maximizando seus</p><p>resultados.</p><p>2. O processo de desenvolvimento da liderança é contínuo. Cabe ao gestor fortalecer as</p><p>práticas da liderança transformadora, que são construídas dia a dia, em constante</p><p>processo de aperfeiçoamento. São elas:</p><p>A alternativa "B " está correta.</p><p>Cabe à liderança transformadora reconhecer a importância de capacitar os outros a agir,</p><p>qualificando os membros da equipe para que eles possam tomar decisões desde que dotados</p><p>de conhecimento para tal.</p><p>MÓDULO 4</p><p> Definir a Função de Controle nas organizações contemporâneas</p><p>INTRODUÇÃO</p><p>Se pararmos para pensar, perceberemos que o Controle faz parte de nossas vidas desde cedo.</p><p>O nosso boletim escolar é um ótimo exemplo disso. Nele, constava o resultado do processo de</p><p>aprendizagem dos conteúdos que estudamos. Essas informações eram essenciais para o</p><p>professor pensar e programar novas estratégias de ensino para que pudéssemos aprender</p><p>mais e melhor.</p><p>Isso é um tipo de Controle, concorda?</p><p>Repare que, neste exemplo, não usamos o Controle das notas como ferramenta de punição,</p><p>representada pela reprovação, mas como fonte de melhoria, de como podemos aperfeiçoar as</p><p>estratégias de ensino para potencializar o nosso aprendizado.</p><p>Imagem: Shutterstock.com</p><p>Veremos, em nosso último módulo, que nas Organizações não é diferente. Nossa rotina de</p><p>trabalho envolve a realização de várias atividades e, de forma conjunta, são elas que geram</p><p>resultados.</p><p>NOSSOS RESULTADOS MOSTRAM SE CUMPRIMOS AS</p><p>METAS E QUAL É O POSICIONAMENTO DA</p><p>ORGANIZAÇÃO QUANTO AO ATINGIMENTO DE SEUS</p><p>OBJETIVOS. PORÉM, SEM CONTROLE EFETIVO,</p><p>JAMAIS TEREMOS ACESSO A ESTA RESPOSTA.</p><p>Vamos começar esta jornada para aprender como definir um sistema de Controle na sua</p><p>Organização?</p><p>CONCEITO E FUNDAMENTOS DO</p><p>CONTROLE</p><p>Você aprendeu, ao longo deste tema, que o processo administrativo é composto por 4 etapas:</p><p>Planejamento, Organização, Direção e Controle.</p><p>O Controle é a última função do processo administrativo, mas não a menos importante. Afinal,</p><p>qualquer ação gerencial precisa alcançar resultados e é exatamente por meio de uma política</p><p>de Controle efetiva que conseguiremos monitorar os processos para garantir que sejam</p><p>realizados conforme o planejado, além de corrigir os desvios significativos encontrados nesse</p><p>caminho.</p><p>Logo, se você está pensando que a função Controle tem estreita ligação com o Planejamento,</p><p>está correto. Elas estão, sim, intrinsecamente relacionadas.</p><p>Observe a figura abaixo:</p><p>Foto: Shutterstock.com</p><p>No Planejamento, definimos os objetivos que se pretende atingir. Em sequência, a função</p><p>Controle vai, exatamente, avaliar o alcance desses objetivos, comparando o desempenho real</p><p>com o desejado (ideal), estabelecido durante o Planejamento. Além disso, fornece informações</p><p>importantes que poderão subsidiar os Planejamentos futuros.</p><p>Com todas essas informações, você conseguiria definir um conceito?</p><p>CONTROLES SÃO PROCEDIMENTOS ESTABELECIDOS</p><p>PELA ORGANIZAÇÃO, EXECUTADOS DIRETAMENTE</p><p>POR PESSOAS OU POR MEIO DE SISTEMAS</p><p>INFORMATIZADOS, PARA GARANTIR, COM</p><p>CONFIANÇA, O ATINGIMENTO DOS OBJETIVOS DE UM</p><p>NEGÓCIO.</p><p>Um Controle eficaz permite que todas as atividades sejam realizadas de acordo com o que foi</p><p>planejado. Vejamos um exemplo.</p><p>Foto: Shutterstock.com</p><p>Imagine que sua melhor amiga convida você para viajar para Paris neste exato minuto.</p><p>Ela deixa claro que você não precisa se preocupar com absolutamente nada.</p><p>Passaporte em dia, de férias...</p><p>Claro que você diz sim. Afinal, sempre quis conhecer Paris.</p><p>Porém, horas depois, já dentro da aeronave, antes de decolar, ouve o trecho abaixo da</p><p>conversa entre um passageiro e o piloto:</p><p>Imagem: Shutterstock.com</p><p>VOCÊ CONTINUARIA NESSE AVIÃO? CERTAMENTE</p><p>NÃO.</p><p>Com esse exemplo, você nota como os Controles são fundamentais, afinal o piloto, quando</p><p>não utiliza todos os Controles necessários para desenvolver o seu trabalho, coloca em risco a</p><p>vida das pessoas que viajam nesse avião. Assim também acontece nas Organizações, sem os</p><p>Controles, não conseguiremos avaliar a compatibilidade entre objetivos e resultados.</p><p>FOCOS DOS CONTROLES</p><p>Agora que você compreendeu a importância dos Controles, precisa aprender que eles têm</p><p>focos distintos, dependendo de onde ocorrem (SOBRAL; PECI, 2008):</p><p>TIPOS DE CONTROLES</p><p>A maior parte da bibliografia que discute a importância do Controle para as Organizações</p><p>defende a existência de 3 tipos de Controle (SOBRAL; PECI, 2008):</p><p>CONTROLES PREVENTIVOS</p><p>Ajudam a antecipar os problemas. Imagine, agora, que vai entrar em um avião. Certamente,</p><p>você gostaria de viajar tranquilamente e com segurança até seu destino. Não podemos esperar</p><p>a peça de um avião apresentar um problema para trocá-la,</p>