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<p>1</p><p>MARKETING, GESTÃO DE PESSOAS, QUALIDADE APLICADA A</p><p>CONSTRUÇÃO CIVIL, PLANEJAMENTO, GESTÃO E</p><p>GERENCIAMENTO NA CONSTRUÇÃO CIVIL</p><p>2</p><p>NOSSA HISTÓRIA</p><p>A nossa história inicia com a realização do sonho de um grupo de empresários,</p><p>em atender à crescente demanda de alunos para cursos de Graduação e Pós-</p><p>Graduação. Com isso foi criado a nossa instituição, como entidade oferecendo</p><p>serviços educacionais em nível superior.</p><p>A instituição tem por objetivo formar diplomados nas diferentes áreas de</p><p>conhecimento, aptos para a inserção em setores profissionais e para a participação</p><p>no desenvolvimento da sociedade brasileira, e colaborar na sua formação contínua.</p><p>Além de promover a divulgação de conhecimentos culturais, científicos e técnicos que</p><p>constituem patrimônio da humanidade e comunicar o saber através do ensino, de</p><p>publicação ou outras normas de comunicação.</p><p>A nossa missão é oferecer qualidade em conhecimento e cultura de forma</p><p>confiável e eficiente para que o aluno tenha oportunidade de construir uma base</p><p>profissional e ética. Dessa forma, conquistando o espaço de uma das instituições</p><p>modelo no país na oferta de cursos, primando sempre pela inovação tecnológica,</p><p>excelência no atendimento e valor do serviço oferecido.</p><p>3</p><p>SUMÁRIO</p><p>MARKETING, GESTÃO DE PESSOAS, QUALIDADE APLICADA A CONSTRUÇÃO</p><p>CIVIL, PLANEJAMENTO, GESTÃO E GERENCIAMENTO NA CONSTRUÇÃO CIVIL</p><p>1</p><p>1. INTRODUÇÃO ...................................................................................................... 4</p><p>2. HISTÓRICO DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS ......................................... 8</p><p>3. SOBRE A GESTÃO DO TEMPO ........................................................................ 11</p><p>3.1 Gestão do Tempo e Produtividade ........................................................... 12</p><p>3.2 A influência do tempo e do projeto sobre as perdas na construção civil</p><p>12</p><p>4. O PAPEL DOS ÍNDICES DE PERDAS............................................................... 14</p><p>5. SOBRE O GERENCIAMENTO DE PROJETOS ................................................. 17</p><p>5.1 Características do planejamento dentro da construção civil ................. 18</p><p>5.2 Controle da obra - Desempenho das atividades dentro do canteiro ..... 22</p><p>6. ASPECTOS GERAIS DE GESTÃO DE PESSOAS ............................................ 22</p><p>6.1 Contextualização da gestão de pessoas na atualidade .......................... 23</p><p>6.2 Gestão de pessoas na engenharia civil ................................................... 24</p><p>6.3 De gestão de pessoas à qualidade de vida no trabalho ............................. 25</p><p>7. IMPORTÂNCIA DA QVT NA CONSTRUÇÃO .................................................... 25</p><p>8. ANÁLISE DE QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO ....................................... 26</p><p>8.1 Principais referências na área de QVT ..................................................... 27</p><p>9. CONCEPÇÕES EVOLUTIVAS DA QVT CARACTERÍTICAS OU VISÃO .......... 30</p><p>10. PRINCIPAIS MODELOS ANALÍTICOS DE QVT ................................................ 33</p><p>10.1 Modelo de QVT de Werther e Davis .......................................................... 33</p><p>10.2 Modelo de QVT de Westley ....................................................................... 33</p><p>10.3 Modelo de QVT de Nadler e Lawler ........................................................... 34</p><p>10.4 Modelo de QVT de Hackman e Oldham .................................................... 34</p><p>11. TEMÁTICA DE QVT NA CONSTRUÇÃO CIVIL ................................................. 37</p><p>REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 39</p><p>file:///C:/Users/Cliente/Downloads/MARKET_1.DOC%23_Toc67904682</p><p>file:///C:/Users/Cliente/Downloads/MARKET_1.DOC%23_Toc67904682</p><p>file:///C:/Users/Cliente/Downloads/MARKET_1.DOC%23_Toc67904682</p><p>4</p><p>1. INTRODUÇÃO</p><p>O gerenciamento de projetos no Brasil e no mundo tem experimentado uma</p><p>série de mudanças do ponto de vista teórico/conceitual, visto que contribui com as</p><p>gerências das empresas, proporcionando a estas um exame bem detalhado das</p><p>dimensões estratégicas que devem nortear e permitir a adequada priorização dos</p><p>projetos, bem como criar mecanismos de controle e descarte dos mesmos (Vargas,</p><p>2010).</p><p>Na opinião de Limmer (2007) planejar significa projetar o futuro para atuar com</p><p>eficiência no presente, ou seja, definir metas e objetivos a serem alcançados em</p><p>determinado tempo (prazo) e a partir dessas diretrizes empreenderem as ações</p><p>necessárias para atingir os objetivos propostos.</p><p>Mediante o exposto, temos neste artigo a configuração da temática baseada na</p><p>aplicação da gestão de projetos na construção civil, objetivando analisar a gestão de</p><p>projetos e sua eficácia no desenvolvimento de obras de construção civil.</p><p>A gestão de projetos de arquitetura e engenharia nas obras voltadas para a</p><p>construção civil, tem sido, desde algum tempo, objeto de estudos e discussões que</p><p>tem seu foco voltado principalmente para as empresas que elaboram e executam</p><p>grandes construções.</p><p>A indústria da construção civil na opinião de Barcaui et al (2007), nos dias</p><p>atuais, se diferencia das demais por possuir características próprias quanto à</p><p>elaboração de seus produtos.</p><p>Essa elaboração seleciona e qualifica um mercado o qual há pouco tempo atrás</p><p>não evoluía por falta da implementação de uma gestão que ousasse quebrar as regras</p><p>tradicionais metodológicas até então sempre empregadas nesse setor.</p><p>Embora as teorias e modelos sobre planejamento tenham origem nas ciências</p><p>administrativas, o planejamento em si não é uma “disciplina” exclusiva do curso de</p><p>Administração.</p><p>5</p><p>É, principalmente, uma poderosa ferramenta de gestão que pode ser aplicada</p><p>em praticamente todas as áreas de conhecimento e ao desenvolvimento profissional</p><p>e pessoal.</p><p>Portanto, o planejamento deve ser visto como uma rota a ser seguida que</p><p>oferece a possibilidade de tomar decisões conscientes e por iniciativa própria ao invés</p><p>de deixar essa responsabilidade outras pessoas ou acontecimentos e apenas assumir</p><p>a responsabilidade pelo cumprimento dos compromissos que lhe forem delegados.</p><p>Dessa forma, o planejamento não só pode, como deve ser constantemente</p><p>revisado e ajustado.</p><p>Assim, as ocorrências que interfiram no planejamento, podem ser analisadas o</p><p>planejamento ajustado, de acordo com a nova realidade.</p><p>Para o projeto tornar-se efetivamente uma realidade adequada, a etapa</p><p>intermediária nesse processo é crucial.</p><p>A fase de execução depende de diversos contribuintes e a correta gestão,</p><p>assim como o direcionamento adequado destes elementos por parte do engenheiro,</p><p>é fundamental na obtenção de bons resultados.</p><p>O conhecimento técnico de construção, consolidado durante a formação</p><p>acadêmica, confere ao engenheiro total responsabilidade sobre os efeitos gerados</p><p>pelos métodos adotados no dimensionamento de seus projetos.</p><p>Entretanto, para que essa responsabilização aconteça de forma apropriada,</p><p>esse projeto deve ser executado com um bom nível de compatibilidade.</p><p>Nesse sentido, é necessário que ocorra uma boa transmissão de diretrizes aos</p><p>executores, de maneira a compor um caminhamento eficiente até a realização das</p><p>incumbências estabelecidas.</p><p>Deve ser natural ao engenheiro como se portar perante as diversas reações</p><p>humanas, às quais, originam-se ao longo da efetivação do trabalho.</p><p>Todo o planejamento, com intuito de aumentar o comprometimento dos</p><p>colaboradores com suas tarefas, necessita partir da premissa que o relacionamento</p><p>entre as partes (trabalhador e empresa) deve ser o mais humanitário possível, tendo</p><p>6</p><p>em vista principalmente a estagnação tecnológica na construção civil, que exige muito</p><p>esforço corporal da mão-de-obra humana em serviços ainda rudimentares.</p><p>Para estudar uma forma mais adequada de se gerenciar os potenciais</p><p>organizacionais em questão de produção com qualidade, é preciso reconhecer,</p><p>primeiramente, a importância do elemento fundamental que compõem a parte</p><p>operante desse sistema – as pessoas – através do conhecimento dos vários aspectos</p><p>do trabalho que impactam suas vidas, atribui-se uma responsabilidade de se tratar as</p><p>pessoas de maneira mais sensível às suas necessidades.</p><p>Medida de muita relevância para aqueles que visam desenvolver as relações</p><p>de cooperação, através de métodos que melhorem o ambiente de trabalho.</p><p>A Gestão de Pessoas, de forma geral, tem sido a busca por evolução nas</p><p>premissas da administração de recursos humanos, que ao se referir às pessoas como</p><p>recursos, confere a elas, automaticamente, um patamar de igualdade aos bens da</p><p>empresa, sugerindo a necessidade de administração, assim como as finanças e</p><p>patrimônios.</p><p>Fato que contribuí na desumanização do tratamento com o funcionário, que</p><p>passa a ser gerenciado como um bem organizacional e não como um parceiro (GIL,</p><p>2011).</p><p>Sendo assim, o gestor de pessoas, que visa uma liderança cooperativa entre</p><p>as equipes de trabalho, precisa conhecer a essência dos principais anseios e</p><p>expectativas dos colaboradores, já que uma vez, em posse desse entendimento,</p><p>pode-se determinar uma solução adequada que amenize as atribulações da relação</p><p>organização-colaborador.</p><p>Nesse caso, ao se estabelecer uma linha de pesquisa sobre Qualidade de Vida</p><p>no Trabalho (QVT) – análise baseada no conhecimento das percepções dos</p><p>trabalhadores em relação aos fatores que interferem em sua vida no trabalho –</p><p>(DUTRA, 2011), incorpora-se um papel de gestão proveitosa ao engenheiro civil,</p><p>atuando com a participação e integração do trabalhador no desenvolvimento do</p><p>trabalho em todos os seus níveis de atuação.</p><p>Toda a organização possui suas próprias diretrizes de gerenciamento</p><p>estabelecidos durante suas atuações no mercado (execução de serviços), porém há</p><p>7</p><p>uma demanda crescente por otimização nos setores de produção e qualidade, o que</p><p>eleva consideravelmente a complexidade de atuação do engenheiro civil na função de</p><p>gestor de pessoas no canteiro de obra, referenciando-se no distanciamento</p><p>tecnológico do meio industrial para o meio de construção civil, onde se acaba exigindo</p><p>uma carga de trabalho mais acentuada nos quesitos físicos dos colaboradores.</p><p>Dutra et al. (2011, p.46) cita: O grande desafio que o contexto atual e o futuro</p><p>impõem às empresas é criar condições para que as pessoas sejam atendidas, ou seja,</p><p>suas expectativas de desenvolvimento, realização e reconhecimento.</p><p>Quanto mais conscientes de si mesmas estiverem mais exigirão transparência</p><p>por parte da empresa, e esses aspectos se tornarão críticos para a sustentação da</p><p>competição e manutenção de diferenciais competitivos.</p><p>Trazendo essas considerações em pauta, este estudo de caso tem como</p><p>objetivo principal realizar um diagnóstico de QVT dos colaboradores de uma empresa</p><p>da área da engenharia de instalações (elétricas e hidráulicas).</p><p>Para tanto, a empresa utilizada como objeto de estudo, foi escolhida</p><p>principalmente pela aceitação do tema, tanto por parte de sua direção quanto de seus</p><p>colaboradores, e também pelo fato da necessidade de implantação de um sistema de</p><p>gestão de pessoas, onde ocorra uma melhor interação entre os contribuintes, a fim de</p><p>se aumentar a qualidade e eficiência na prestação de serviços de instalações dentro</p><p>da construção civil.</p><p>8</p><p>2. HISTÓRICO DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS</p><p>A gerência de projetos, como disciplina, foi desenvolvida a partir de diversos</p><p>campos de aplicação diferentes, incluindo a construção, a engenharia, projetos</p><p>militares, e etc. (GIDO & CLEMENTS, 2007).</p><p>Para Maximiano (2002) gerenciar, administrar, coordenar ou gerir um projeto</p><p>significa aplicar técnicas, conhecimentos e habilidades como forma de garantir o</p><p>sucesso. Gerenciar um projeto envolve inicialização e finalização do mesmo, além das</p><p>etapas de planejamento, execução e atividade de controle.</p><p>A centralização de processos também repercutia no gerenciamento de projetos,</p><p>na qual apenas os líderes de empreendimentos executavam, acompanhavam,</p><p>controlavam e encerravam os projetos, sem considerar as técnicas e ferramentas de</p><p>apoio à execução dos mesmos (VARGAS, 2010).</p><p>Com a finalidade de minimizar os entraves existentes na execução de projetos,</p><p>considerando a centralização das atividades de execução dos mesmos, surgiu em</p><p>1969 surgiu o PMI - Project Management Institute, cujo objetivo era pesquisar, estudar</p><p>e organizar o gerenciamento de projetos, suas áreas de conhecimento e processos</p><p>necessários (KERZNER, 2002).</p><p>Hoje o PMI é o instituto mais conhecido por profissionais do ramo, uma vez que</p><p>o seu corpo de conhecimentos sobre gerenciamento de projetos é bastante rico,</p><p>possibilitando às organizações a adoção de processos e procedimentos que</p><p>viabilizam a adoção de práticas modernas de gerência de projetos, a partir dos</p><p>processos delineados naquela plataforma.</p><p>Na opinião de Russomano (2000) a plataforma PMI possui quatro elementos</p><p>essenciais à prática do gerenciamento de projetos que abrangem áreas de</p><p>conhecimento, processos, ferramentas e técnicas aplicáveis aos processos e, ciclo de</p><p>vida dos mesmos.</p><p>A gestão corporativa de projetos permite que organizações estabeleçam</p><p>processos de negócios e prioridades de projetos, mapeando-os em relação aos</p><p>objetivos corporativos (LIMMER, 2007).</p><p>9</p><p>Já a Administração por projetos consiste em identificar problemas da</p><p>organização como passíveis de serem resolvidos como se fossem projetos, podendo</p><p>empregar, assim, todas as ferramentas e processos desenvolvidos e de eficiência</p><p>comprovada em projetos de extrema complexidade (CASAROTTO, et al, 2009).</p><p>Os princípios que regem a gestão por projetos baseiam-se em três princípios,</p><p>conforme Barcaui et al, definem:</p><p>1. Estabelecer uma metodologia de gestão de projetos a ser praticada por toda</p><p>a organização;</p><p>2. Estabelecer um escritório de projeto de modo a fornecer apoio;</p><p>3. Selecionar as ferramentas adequadas para execução do projeto garantindo</p><p>os interesses da alta gerência de uma perspectiva empresarial (Ibidem, 2007,</p><p>p. 97).</p><p>A busca pela implementação da Gestão de Projetos é bastante desafiadora por</p><p>se tratar de gerenciar um portfólio de projetos.</p><p>Com base no PMI, Bittencourt (2005, p. 85) afirma que “o gerenciamento de</p><p>projetos é o conjunto de conhecimento aplicado, habilidades, ferramentas e técnicas</p><p>nas atividades do projeto de forma que alcance os requisitos do projeto e pode ser</p><p>divido em grupos”. O autor afirma ainda que os grupos podem ser:</p><p>• Grupos de processos de Iniciação;</p><p>• Grupos de processos de Planejamento;</p><p>• Grupos de processos de Execução;</p><p>• Grupos de processos de Monitoramento e Controle;</p><p>• Grupos de processos de Encerramento (Ibidem, 2005, p. 89).</p><p>Estes grupos de processos são mais complexos que o ciclo PDCA, pois neste</p><p>o resultado de uma parte do ciclo torna-se a entrada para a outra parte. Nas interações</p><p>entre os grupos de processos de gerenciamento de projetos, o grupo de processos de</p><p>10</p><p>monitoramento e controle tem a interação com todos os outros grupos, desconectando</p><p>o que pareça ser um ciclo e transformando-se em uma cadeia de processos fechada.</p><p>Segundo Casarotto et al (2009) os benefícios do gerenciamento de projetos</p><p>são inúmeros e diretamente relacionados em atender os requisitos técnicos, o prazo</p><p>de entrega, os custos previstos, a satisfação do cliente e da própria empresa.</p><p>O propósito do processo Gerência de Projetos é estabelecer e manter planos</p><p>que definem as atividades, recursos e responsabilidades do projeto, bem como prover</p><p>informações sobre o andamento do projeto que permitam a realização de correções</p><p>quando houver desvios significativos no desempenho do projeto.</p><p>11</p><p>3. SOBRE A GESTÃO DO TEMPO</p><p>Não há de se ter pretensão para definir o tempo, mas pode-se alinhar algumas</p><p>ideias sobre ele e as diferentes interpretações que se tem a respeito. Isto posto, surge</p><p>a atitude de cada um com relação a como lidar, gastar, utilizar ou administrá-lo.</p><p>Para Bird, entender o tempo “é um problema do homem desde que alcançou a</p><p>capacidade de pensar e refletir sobre as questões de seu cotidiano”.</p><p>A autora destaca a dificuldade de obtenção de respostas únicas e simples</p><p>sobre o que é o tempo.</p><p>O contexto atual exige análise de mudanças significativas das últimas décadas,</p><p>pois elas influenciaram (e continuam influenciando) a maneira de viver e trabalhar das</p><p>pessoas em todo o mundo. Para Soares (2007):</p><p>Com o avanço do desenvolvimento tecnológico e da globalização muitas das</p><p>atividades desenvolvidas pelas pessoas foram simplificadas e agilizadas</p><p>através da aplicação da tecnologia em praticamente todas as áreas. Os</p><p>padrões de comunicação também foram profundamente modificados e</p><p>agilizados, pelo incremento na produção e troca de informações entre as</p><p>pessoas em todo o mundo, através da Internet e dos atuais recursos de</p><p>telecomunicação (Ibidem, 2007, p. 90)</p><p>Isto posto, ressalta-se que esses dois fenômenos (globalização e revolução</p><p>tecnológica) transformaram a noção de tempo e espaço, no qual (quase) tudo o que</p><p>acontece no mundo pode ser divulgado e conhecido em tempo real já que a mudança</p><p>constante é a única certeza e que a velocidade com que a mudança acontece é</p><p>crescente.</p><p>Estar consciente dos fatores que influenciam a maneira como se percebe e</p><p>utiliza o tempo, na opinião de Chaves (2009) pode ser um passo importante para</p><p>administrá-lo e aproveitá-lo.</p><p>Administração do tempo, nessa abordagem, não significa deixar de fazer o que</p><p>quer ou que gosta, nem estar preso a um roteiro rígido e definido.</p><p>Significa ter o controle, tomar posse de seu próprio tempo, se responsabilizar</p><p>por suas escolhas e usar o tempo de maneira consciente e produtiva, de acordo com</p><p>a sua percepção e objetivos pessoais.</p><p>12</p><p>É importante se compenetrar do fato de o tempo é valioso e, portando deve-se</p><p>manter disposição, por parte de pessoas e organizações, para lucrar com o tempo.</p><p>Na opinião de Barbosa & Cerbasi (2009) quem administra o tempo, na verdade,</p><p>ganha não apenas vida: pode também transformar esse ganho de vida em ganho de</p><p>dinheiro.</p><p>3.1 Gestão do Tempo e Produtividade</p><p>De acordo com Chaves (2009) o tempo, em favor da gestão, quando utilizado</p><p>de maneira coerente e concisa, ocasiona o aumento da produtividade.</p><p>E produtividade, na opinião do mesmo autor:</p><p>É o produto da eficácia pela eficiência e ser eficaz é fazer as coisas certas,</p><p>ou seja, é fazer aquilo que se considera importante e prioritário. Ser eficiente</p><p>é fazer as coisas certas, isto é, com a menor quantidade de recursos possível.</p><p>Ser produtivo é fazer certo as coisas certas, isto é, fazer aquilo que</p><p>consideramos importante e prioritário com a menor quantidade de recursos</p><p>possível. E tempo é um recurso fundamental, pois nada pode ser feito sem</p><p>tempo. Por isso ele é frequentemente escasso e caro (CHAVES, 2009, p. 94).</p><p>Em contrapartida ao exposto, considera-se que é possível ser eficaz, isto é,</p><p>fazer o que precisa ser feito, sem ser eficiente, pois existem pessoas que fazem o que</p><p>devem fazer, mas levam tempo demasiado, ou gastam muito dinheiro, para concluir.</p><p>E, por outro lado, existem aquelas que fazem de maneira extremamente</p><p>eficiente, coisas que são não essenciais. Ser produtivo, portanto, não é a mesma coisa</p><p>que ser ocupado.</p><p>A pessoa pode ser ocupada e não produtiva, em cujo caso não fará a tarefa</p><p>adicional que lhe está sendo pedida.</p><p>3.2 A influência do tempo e do projeto sobre as perdas na construção</p><p>civil</p><p>De acordo com Machado (2011) o conceito de perdas na construção civil está</p><p>associado aos desperdícios de materiais. Entretanto tais perdas não se limitam a isto.</p><p>13</p><p>Elas estendem-se além deste conceito e devem ser entendidas como “qualquer</p><p>ineficiência que se reflita no uso de equipamentos, materiais, mão de obra e capital</p><p>em quantidades superiores àquelas necessárias à produção da edificação”</p><p>(MACHADO, 2012, p. 90).</p><p>Neste caso, as perdas englobam tanto a ocorrência de desperdícios de</p><p>materiais quanto a execução de tarefas desnecessárias que geram custos adicionais</p><p>e não agregam valor e são consequência de um processo de baixa qualidade, que</p><p>traz como resultado não só uma elevação de custos, mas também um produto final</p><p>de qualidade deficiente.</p><p>Para a melhor compreensão deste conceito, deve-se conhecer a natureza das</p><p>atividades que compõem o processo de produção, que pode ser entendido, conforme</p><p>explica Russomano (2000, p. 93) “como um fluxo de materiais e informações desde a</p><p>matéria prima até o produto final”.</p><p>Isto forme, explica Russomano, os materiais são processados, inspecionados,</p><p>movimentados ou estão em espera e, assim, as atividades componentes de um</p><p>processo podem ser classificadas em duas principais categorias, conforme afirma</p><p>Barbosa et al (2009, p. 73):</p><p>(a) Atividades de conversão: envolvem o processamento dos materiais em</p><p>produtos acabados.</p><p>(b) Atividades de fluxo: relacionam-se às tarefas de inspeção, movimento e</p><p>espera dos materiais”.</p><p>Mediante o exposto, pode-se confirmar que são as atividades de conversão que</p><p>agregam valor ao produto, ou seja, transformam as matérias primas ou componentes</p><p>nos produtos requeridos pelos clientes.</p><p>Entretanto, nem toda a atividade de conversão agrega valor ao produto. Por</p><p>exemplo, a necessidade de retrabalho indica que se executou uma atividade de</p><p>conversão sem agregar valor.</p><p>14</p><p>As novas filosofias de produção indicam que a eficiência dos processos pode</p><p>ser melhorada e as suas perdas reduzidas não só através da melhoria da eficiência</p><p>das atividades de conversão e de fluxo, mas também pela eliminação de algumas das</p><p>atividades de fluxo (Koskela, 2010).</p><p>Por exemplo, quando se desenvolve uma inovação tecnológica na construção</p><p>deve-se eliminar ao máximo a necessidade de atividades de transporte, espera e</p><p>inspeção de materiais.</p><p>É óbvio que o princípio da eliminação de atividades de fluxo não deve ser</p><p>levado ao extremo.</p><p>Existem diversas atividades que não agregam valor as quais são essenciais à</p><p>eficiência global dos processos, como, por exemplo, controle dimensional,</p><p>treinamento da mão de obra, instalação de dispositivos de segurança.</p><p>4. O PAPEL DOS ÍNDICES DE PERDAS</p><p>Os índices de perdas, na visão de Limmer (2007) cumprem um importante</p><p>papel de indicadores de desempenho dos processos produtivos e, como tal, podem</p><p>ser empregados para diferentes finalidades.</p><p>O mesmo autor afirma que a utilização mais comum dada aos índices de perdas</p><p>de materiais na construção civil tem sido apenas chamar a atenção para o baixo</p><p>desempenho global do setor construção em termos de qualidade e produtividade</p><p>(Ibidem, 2007).</p><p>Entretanto, esta não é a principal função dos indicadores de desempenho.</p><p>Existem outras finalidades, mais construtivas, que possibilitam aos mesmos contribuir</p><p>de forma efetiva para o desenvolvimento do setor.</p><p>Para Hindle (2009) um indicador pode ter a função de visibilidade, ou seja,</p><p>demonstrar o desempenho atual de uma organização, indicando seus pontos fortes</p><p>ou fracos ou chamando a atenção para suas disfunções.</p><p>15</p><p>Segundo o autor, este tipo de avaliação permite estabelecer prioridades em</p><p>programas de melhoria da qualidade, indicando os setores da empresa nos quais</p><p>intervenções são mais importantes ou viáveis.</p><p>A segunda função de um indicador, ainda na visão de Hindle:</p><p>É o controle de um processo em relação a um padrão estabelecido. A partir</p><p>da elaboração de um planejamento, o monitoramento de um indicador ao</p><p>longo do tempo permite avaliar o desempenho do processo, identificando</p><p>desvios e corrigindo a tempo as causas dos mesmos</p><p>(Ibidem, 2009, p. 76).</p><p>Em complemento à ideia do supracitado:</p><p>Em terceiro lugar, um indicador é um instrumento indispensável para o</p><p>estabelecimento de metas ao longo de um processo de melhoria contínua,</p><p>componente indispensável de um programa para melhoria da qualidade. Este</p><p>tipo de medição visa a identificar as oportunidades de melhorias e verificar o</p><p>impacto de intervenções no processo (Ibidem, 2009, p. 77).</p><p>Finalmente, os indicadores de desempenho cumprem um papel de</p><p>fundamental na motivação das pessoas envolvidas no processo. Sempre que</p><p>uma melhoria está sendo implantada é importante que um ou mais</p><p>indicadores de desempenho associados à mesma sejam monitorados e sua</p><p>evolução amplamente divulgada na organização. Neste sentido, um projeto</p><p>de melhoria visando à redução de perdas de materiais poderia inclusive ser</p><p>empregado como um instrumento de marketing interno para um programa da</p><p>qualidade (Ibidem, 2009, p. 77).</p><p>Isto posto, a incidência de perdas deve ser monitorada através de diversos</p><p>indicadores, os quais podem ou não ser relacionados aos desperdícios de materiais.</p><p>Entre os diversos indicadores de perdas na construção civil, podem ser citados como</p><p>exemplos os seguintes:</p><p>(a) percentual de material adquirido em relação à quantidade teoricamente</p><p>necessária,</p><p>(b) espessura média de revestimentos de argamassa,</p><p>(c) tempo de rotação de estoques,</p><p>(d) percentual de tempos improdutivos em relação ao tempo total,</p><p>(e) horas-homem gastas em retrabalho em relação ao consumo total, etc. Cada</p><p>processo, em geral, necessita de um ou mais indicadores para ter o seu</p><p>desempenho avaliado (RUSSOMANO, 2000, p. 109).</p><p>16</p><p>Quando se mede um indicador de perdas é necessário ter valores de referência</p><p>ou benchmarks para avaliar o desempenho em relação a outras empresas.</p><p>Neste sentido, ao se divulgar um indicador de perdas, deve-se explicitar</p><p>claramente o seu significado, isto é, o conceito adotado e o método de cálculo e os</p><p>critérios de medição utilizados.</p><p>É também necessário identificar as causas reais (não as aparentes) dos</p><p>problemas que resultam em perdas, de forma a atuar de forma corretiva.</p><p>17</p><p>5. SOBRE O GERENCIAMENTO DE PROJETOS</p><p>Segundo Koskela & Howell (2002) o problema da teoria do gerenciamento de</p><p>projetos inicia-se em sua base conceitual equivocada. Para tais autores o</p><p>gerenciamento de projetos é estruturado através de uma teoria de projetos e de uma</p><p>teoria de gerenciamento.</p><p>A teoria de projetos é baseada exclusivamente no Modelo de Transformações</p><p>concebendo o projeto como uma simples transformação de inputs em outputs.</p><p>Apresenta os seguintes princípios:</p><p> A transformação total de um projeto pode ser decomposta em tarefas,</p><p>que são gerenciáveis e compreensíveis;</p><p> Um projeto pode ser realizado de forma otimizada através da otimização</p><p>da forma de execução de cada tarefa e da otimização da sequência de</p><p>execução de todas as tarefas em conjunto (Ibidem, 2002, p. 65).</p><p>Como consequência existente a tais princípios está a de que a performance do</p><p>projeto pode ser melhorada através de melhorias nas performances das tarefas.</p><p>Com base nesta concepção, a teoria de projetos do gerenciamento de projetos</p><p>assume os seguintes pressupostos:</p><p> As tarefas são independentes, exceto em relação a seus inter-</p><p>relacionamentos;</p><p> A incerteza associada a pré-requisitos e a tarefas é baixa;</p><p> Todo o trabalho a ser executado pode ser determinado através de um</p><p>exercício de decomposição da transformação total;</p><p> Pré-requisitos existem no início do projeto e podem ser decompostos ao</p><p>longo do trabalho (Ibidem, 2002, p. 65).</p><p>Ainda em concordância com Koskela & Howell (2002) propõem-se a</p><p>substituição da doutrina do gerenciamento de projetos através da utilização de teorias</p><p>alternativas mais aderentes ao contexto da construção, como é o caso da construção</p><p>enxuta.</p><p>18</p><p>Para estes autores a concepção convencional de gerenciamento de projetos</p><p>apresenta negligências em relação aos elementos de fluxo de produção e de geração</p><p>de valor, que demandam considerações sobre tempo, variabilidade e necessidades</p><p>dos clientes, por exemplo.</p><p>Além disso, o gerenciamento envolve-se apenas com o planejamento, quando</p><p>deveria considerar também a estruturação do ambiente no qual as ações produtivas</p><p>serão desenvolvidas.</p><p>No tocante à execução do plano, também aparecem deficiências segundo</p><p>Koskela & Howell:</p><p>A comunicação das tarefas a serem executadas é realizada considerando-se</p><p>apenas a comunicação sobre seu início, conforme estabelecido em um plano,</p><p>através de um processo convencional de comunicação de mão única. Na</p><p>realidade a liberação de ordens de serviços representando a execução de</p><p>tarefas deveria acontecer somente quando restrições à sua execução fossem</p><p>retiradas. Isto demanda ações gerenciais que envolvem um processo</p><p>estruturado em uma via de dois sentidos, estabelecida através de</p><p>comunicação e comprometimento, considerando a dinâmica do sistema</p><p>produtivo, antes da execução (Ibidem, 2002, p.69).</p><p>Em relação ao controle, existe um princípio de que a performance das tarefas</p><p>pode ser medida e no caso de desvios em relação ao planejado, deve-se promover</p><p>alterações nos níveis de desempenho para se adequar às metas pré-determinadas.</p><p>Este processo despreza a oportunidade de geração de aprendizado através da</p><p>determinação das causas dos desvios e da obtenção de melhoria por meio da ação</p><p>sobre essas causas.</p><p>Koskela & Howell (2002) concluem, sustentando que as críticas ao modelo</p><p>convencional de gerenciamento de projetos e a proposta de melhoria através de</p><p>modelos já existentes ainda não são suficientes para que se forme uma nova base</p><p>conceitual dessa disciplina. Nesse sentido, são necessárias novas pesquisas para que</p><p>se chegue a resultados que permitam modelar uma teoria mais próxima da realidade</p><p>dos sistemas de produção de produtos únicos.</p><p>5.1 Características do planejamento dentro da construção civil</p><p>A responsabilidade das empresas para desenvolver o controle e o</p><p>planejamento dentro da construção civil é principalmente a responsabilidade em tentar</p><p>19</p><p>igualar as tomadas de decisões, ao longo do período de execução da obra, através</p><p>de estudos, diagnósticos e também através da identificação de desvios ocorridos em</p><p>relação ao próprio planejamento inicial.</p><p>Segundo Machado (2011, p. 89) “o controle pode ser realizado em três</p><p>dimensões: física, econômica e financeira”.</p><p>Segundo o autor, a distinção entre esses três parâmetros de gestão está</p><p>basicamente nos prazos de entrega das obras. O Planejamento tático, por exemplo,</p><p>afeta as políticas organizacionais de médio prazo de produção (nível tático). Para ele</p><p>“o Planejamento operacional afeta através de ordens de compra, ordens de produção</p><p>e ordens de serviços de terceiros que é destinado para ações de curto prazo (nível</p><p>operacional) ” (MACHADO, 2011, p. 90).</p><p>Qualquer que seja o tipo de planificação é importante lembrar que a falta de um</p><p>bom planejamento afetará diretamente na disponibilidade de recursos disponíveis</p><p>para a elaboração ou execução da obra. Em alguns casos, o recurso é limitado</p><p>(materiais de construção). Neste caso específico, ao considerar-se que as edificações</p><p>estarão bem definidas, as necessidades materiais não mudam muito de função,</p><p>tampouco sofrem alterações de prazos ou de reprogramações das atividades já</p><p>planejadas (STABILE, 2006).</p><p>No entanto, se o material não for capaz de possibilitar o reaproveitamento em</p><p>épocas variadas, a geração de perdas e prejuízos é maior. Problemas como</p><p>desperdícios, ausência de qualidade nos processos que já se encontram</p><p>comprometidos (transporte, aplicação, execução e preparação) são de fato, fatores</p><p>que prejudicam a qualidade da obra.</p><p>Na opinião de Machado (2012) quando se trata de analisar os recursos</p><p>humanos (mão de obra), o problema já entra em outro tipo de esfera, pois</p><p>apesar de</p><p>essenciais são geralmente os mais complexos também. Muitas vezes são pouco</p><p>instruídos, capacitados e especializados.</p><p>Nesse sentido, o empreendedor necessita encontrar meios para gestionar e</p><p>dimensionar todas essas necessidades profissionais para conseguir finalizar com</p><p>excelência a execução de uma obra.</p><p>20</p><p>Neste aspecto é interessante controlar o fluxo e a densidade de trabalhadores</p><p>dentro do canteiro de obras em horários isolados, pois isso interfere na qualidade, na</p><p>produtividade e na capacidade de realização das atividades, elevando muito o custo</p><p>do investimento.</p><p>Outro ponto a ser discutido, na visão de Machado (2012) é a necessidade atual</p><p>de utilização de tecnologias disponíveis, que vai de acordo com o volume de trabalho,</p><p>não apenas pelos prazos que são previamente estipulados, mas pelas condições</p><p>físicas do próprio local onde será executada a obra.</p><p>Segundo o autor supracitado “os custos podem variar em função do tempo e</p><p>antes de uma tomada de decisões se faz necessário que o investidor avalie e</p><p>considere também os recursos monetários empregados e a durabilidade dos materiais</p><p>disponíveis” (MACHADO, 2012, p. 97).</p><p>O mesmo acontece com as instalações onde são realizados os trabalhos de</p><p>preparação, reparação ou verificação. A falta de um planejamento funcional poderá</p><p>comprometer e causar variáveis que mudam também em função do tempo.</p><p>Na opinião de Barbosa & Cerbasi (2009) o gestor de projetos tem como objetivo</p><p>principal administrar problemas e conflitos usando de muita responsabilidade,</p><p>moderação, competência e principalmente demonstrando uma capacidade de</p><p>planejamento única.</p><p>Vale ressaltar que, em se tratando de obra, o planejamento deve ser</p><p>infinitamente mais preciso e rápido já que a execução da mesma deverá acontecer</p><p>em um prazo mínimo.</p><p>Em caso de algum descuido conclusivo, por parte do gestor, poderá ocasionar</p><p>uma oneração exacerbada de custos que, automaticamente, ocasionará em um</p><p>dimensionamento quantitativo errôneo dos recursos necessários para a execução da</p><p>construção (MACHADO, 2012).</p><p>Portanto é de grande importância que os recursos sejam controlados e</p><p>corretamente investidos em atividades que tragam benefícios reais e imediatos. Mais</p><p>importante ainda é observar que o empreendedor deverá ter uma consciência de que</p><p>21</p><p>deve valorizar ao máximo a fase que antecede a execução: o planejamento, o estudo,</p><p>a concepção, o projeto, para obter uma melhor qualidade nos resultados.</p><p>Dessa forma conclui-se que a fase projeto é finita, singular e possui objetivos</p><p>bem definidos em função de um problema específico. E que durante todo o processo,</p><p>desde seu início até o final, as grandes alterações deverão ser feitas (para resolver</p><p>futuros problemas) no início do planejamento e no momento da concepção do produto.</p><p>Caso isso não seja feito, o projeto como um todo estará fadado ao fracasso.</p><p>Finalizando, considerando a opinião de Vargas (2010) na Indústria da</p><p>Construção a fase inicial da obra e os estudos realizados para viabilização da mesma</p><p>indicam que as decisões tomadas pelos gestores de projeto são as que possuem</p><p>maior capacidade de influenciar o custo final do empreendimento.</p><p>Considera-se ainda sobre a importância do tema, a opinião de Chaves (2009)</p><p>que destaca com precisão a importância das fases iniciais do projeto capazes de evitar</p><p>e reduzir gastos e possíveis falhas apenas invertendo a forma de aplicação dos</p><p>recursos. Para o autor, algumas relevâncias da fase de elaboração e planejamento do</p><p>projeto:</p><p> Ser capaz de identificar com clareza as necessidades do cliente.</p><p> Fazer um estudo prévio do custo e das condições em que o edifício será</p><p>submetido</p><p> Assegurar qualidade do projeto, tendo a consciência de que o custo</p><p>aumentará de acordo com o tempo gasto na elaboração do projeto.</p><p> Ter a capacidade de contemplar alguns mecanismos capazes de</p><p>minimizar falhas e desvios desnecessários.</p><p> Desenvolver trabalhos que definam de forma sóbria uma construção</p><p>capaz de atender as necessidades do usuário, em termos de utilização,</p><p>planejamento e execução, tendo sempre em mente que a qualidade muitas</p><p>vezes antecede a própria execução da obra.</p><p>22</p><p>5.2 Controle da obra - Desempenho das atividades dentro do canteiro</p><p>O planejamento deve se concentrar principalmente sobre o projeto, mas</p><p>também tem que agir na construção e no planejamento dos equipamentos que serão</p><p>utilizados.</p><p>O ato de planejar e controlar o fluxo de produção altera com o passar do tempo</p><p>tornando-se necessário um melhor acompanhamento sobre a evolução dos</p><p>mercados, que estão cada vez mais exigentes e complexos.</p><p>6. ASPECTOS GERAIS DE GESTÃO DE PESSOAS</p><p>Junto à evolução tecnológica, as teorias de recursos humanos têm-se lançado</p><p>no sentido em que não há como se controlar pessoas, e sim como aumentar seu</p><p>comprometimento com as pretensões organizacionais (CINTRA, 2016).</p><p>Nesse sentido, a área de gestão de pessoas, traduzida por atribuição que visa</p><p>à cooperação entre os indivíduos atuantes em uma organização, em prol de objetivos</p><p>comuns organizacionais e pessoais, concede o conhecimento teórico para se criar</p><p>competências sobre gestão.</p><p>Para atestar essa descrição, há o conceito citado por Gil (2011, p.17) “Gestão</p><p>de pessoas é a função gerencial que visa à cooperação das pessoas que atuam nas</p><p>organizações para o alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto individuais”.</p><p>São os recursos de GP que fornecem subsídios suficientes para se sustentar e</p><p>efetivar pesquisas onde há interesse de se estabelecer a melhor forma de interação</p><p>entre gerência e subordinados. Estruturas rígidas, com encadeamento hierárquico,</p><p>sólidas, com atribuição de atividades únicas, estão caindo em desuso.</p><p>As relações humanas exigem liberdade, e se exploradas de forma correta,</p><p>tendem a fornecer bons resultados.</p><p>Para que isso ocorra, todo o gestor precisa servir-se de estudos fundamentados</p><p>em experimentações científicos para elaborar seu próprio modelo de GP.</p><p>23</p><p>6.1 Contextualização da gestão de pessoas na atualidade</p><p>Em algumas das referências deste estudo, há um comentário comum sobre a</p><p>atualidade nas organizações.</p><p>Pode-se conceituar que as empresas têm sido afetadas por fatores de ordem</p><p>externa, no que diz respeito à inserção do estabelecimento no mercado de trabalho,</p><p>e de ordem internas, no que se refere às ações presentes no meio organizacional.</p><p>Externamente as pressões que mais impactam as organizações atualmente</p><p>são: a forte globalização; a agitação, a rotatividade e a rapidez no ambiente de</p><p>negócios e trabalhos; os produtos e os serviços com alto valor agregado (grandes</p><p>importâncias financeiras) e as novas arquiteturas organizacionais. Já internamente</p><p>exige-se das organizações: flexibilidade, agilidade, gerenciamento eficaz dos recursos</p><p>de serviço e comprometimento de seus colaboradores (CINTRA, 2016; DUTRA, 2011;</p><p>MEDEIROS, 2002; TIMOSSI, 2009).</p><p>Todos esses pontos listados acima possuem possibilidade de tratamento</p><p>teórico dentro da GP.</p><p>Tendo por seguimento os subsistemas mais citados na prática de pesquisa,</p><p>considerando as opiniões de escritores como Marras (2014) e Chiavenato (2008),</p><p>Dutra (2011) enunciou como programas de GP: Gestão estratégica do capital humano;</p><p>Planejamento de necessidade de pessoal; Pesquisa de mercado de trabalhadores;</p><p>Recrutamento, seleção e treinamento de integração; Análise e descrição de cargos;</p><p>Avaliação de competências e desempenho; Plano de carreira e movimentação de</p><p>pessoal; Administração de salários e plano de benefícios sociais.</p><p>Remuneração estratégica; Higiene, segurança e medicina do trabalho;</p><p>Relações trabalhistas e ambiente de trabalho (clima e cultura), traduzido por qualidade</p><p>de vida no trabalho (grifo nosso); Educação e desenvolvimento humano e profissional.</p><p>Entre as áreas de GP o presente estudo de caso se aplica exclusivamente a</p><p>relações</p><p>trabalhistas e ambiente de trabalho.</p><p>24</p><p>6.2 Gestão de pessoas na engenharia civil</p><p>Há uma grande dificuldade de se encontrar literatura específica de GP para a</p><p>construção civil.</p><p>Os materiais de referências que conferem maior sustentação de posição sobre</p><p>GP neste setor de trabalho são artigos, monografias e dissertações, que relatam seus</p><p>experimentos e constatações, sendo obtidos por meio de sites disponibilizados por</p><p>faculdades como: UFRGS, UTFPR, UFRJ, entre outras.</p><p>Dada à realidade de convivência profissional entre trabalhadores que</p><p>necessitam ser gerenciados, a interação passa necessariamente pelo grau de</p><p>atendimento às suas necessidades primordiais, considerando um ambiente em que</p><p>há troca de valores comportamentais e financeiros, cabe ao engenheiro gestor</p><p>desenvolver a harmonização necessária entre os funcionários, o que contribui</p><p>diretamente na criação de um clima estável dentro da organização (TAVARES et al,</p><p>2014).</p><p>Ainda, segundo o mesmo autor, pode-se concordar que o progresso</p><p>institucional por meio da gestão de pessoas precisa ir além dos protocolos das</p><p>relações interpessoais e criar mecanismos de perceber as necessidades dos</p><p>trabalhadores e com mais naturalidade contornar as conturbações próprias</p><p>decorrentes do cotidiano profissional.</p><p>Ao se estabelecer conhecimento sobre gestão de pessoas na construção civil</p><p>busca-se encontrar soluções, que de certa forma, transformem as convicções sobre</p><p>os operários de obra, passando esses trabalhadores a um patamar de recursos</p><p>humanos indispensáveis dentro da empresa (capital humano), a fim de os estimular</p><p>no desenvolvimento de suas capacidades e competências, o que determinará um</p><p>favorecimento individual, culminado em vantagens competitivas para a organização,</p><p>utilizando os planejamentos conceituados na gestão de pessoas (MEDEIROS, 2002;</p><p>TAVARES et al., 2014; TERRA 2017.</p><p>25</p><p>6.3 De gestão de pessoas à qualidade de vida no trabalho</p><p>A grande área de gestão de pessoas trata de diversos temas que se referem à</p><p>interação organizacional com o capital humano.</p><p>Ao se estabelecer uma pesquisa na linha de QVT, busca-se principalmente</p><p>conhecer, por intermédio de métodos práticos e aplicáveis, as opiniões gerais dos</p><p>colaboradores sobre os fatores que afetam suas vidas.</p><p>Procura-se prever, não só os fatores atuantes no trabalho, mas também</p><p>aspectos fora da esfera laboral, pois o comportamento do indivíduo é um conjunto de</p><p>fatores externos e internos, em relação as suas atividades profissionais.</p><p>Muitos hábitos dos colaboradores são extensões de sua cultura e vida</p><p>doméstica, o que exige uma maior amplitude dos questionários, determinantes dos</p><p>fatores relacionados a QVT (MEDEIROS, 2002; TIMOSSI, 2009).</p><p>É importante destacar inicialmente que não há um conceito absoluto de QVT.</p><p>Esse é um assunto já muito difundido em alguns países da Europa, porém não há um</p><p>consenso entre as alternativas abordadas (GIL, 2011).</p><p>7. IMPORTÂNCIA DA QVT NA CONSTRUÇÃO</p><p>A área da construção civil, devido as suas atividades relativamente simples e</p><p>rudimentares (elementares ou primitivas), acaba acolhendo uma variedade muito</p><p>ampla de indivíduos, que em muitas vezes, não possuíram uma estrutura familiar</p><p>adequada e nem tiveram oportunidades de se desenvolver intelectualmente, pelo fato</p><p>de não concluírem a escolaridade básica (ensino fundamental e médio).</p><p>Por isso, a gestão de pessoas se torna um recurso mais complexo de aplicação</p><p>nesse setor, pois há alguns problemas sociais de escalas superiores, que fogem da</p><p>alçada da organização tentar conseguir resolver. O que se resta, é o estabelecimento</p><p>de métodos que auxiliem em um melhor condicionamento dessas pessoas em seu</p><p>ambiente de trabalho.</p><p>Nesse sentido, a análise de QVT se lança como um dos métodos mais eficazes</p><p>de diagnóstico das relações pessoais (organização – colaborador) presentes dentro</p><p>de uma obra qualquer. É papel do gestor, a busca por dispositivos que auxiliem na</p><p>melhoria do desempenho organizacional, e se conhecendo as opiniões desses</p><p>26</p><p>trabalhadores, já tão afetados negativamente pela sistematização social (meios</p><p>históricos privativos e políticas antigas com reflexos atuais), estabelecem-se algumas</p><p>diretrizes sobre a disposição da interação dos trabalhadores com o trabalho.</p><p>De acordo com Gil (2011), esses programas de QVT costumam apresentar</p><p>bastante dificuldade de implementação. Como envolve despesas para a empresa e</p><p>visa o condicionamento dos empregados e não da organização, por vezes torna-se</p><p>um recurso não atrativo para a alta gerência.</p><p>Porém, esses programas elevam a aquisição de melhorias na eficácia</p><p>organizacional, já que há o intuito de contemplar a satisfação individual, intensificando</p><p>suas participações nas decisões no trabalho (DUTRA et al., 2011; MEDEIROS, 2002;</p><p>TIMOSSI, 2009).</p><p>Tem-se, então, uma perspectiva otimizada ao se considerar que o estudo de</p><p>QVT na engenharia civil culminará na geração de um diálogo mais eficaz, somado a</p><p>uma relação empática do gestor com o funcionário, fixando-se um relacionamento</p><p>pautado em melhorias dos paradigmas que alteram os anseios individuais e</p><p>organizacionais.</p><p>8. ANÁLISE DE QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO</p><p>Este subcapítulo busca referenciar a QVT em suas definições básicas. A</p><p>análise de QVT deve contemplar as esferas de dignificação das funções dos</p><p>funcionários no meio organizacional, de maneira a conferir-lhe um maior grau de</p><p>satisfação no desempenho de seus trabalhos.</p><p>Atrelada à qualidade de vida, a QVT age no intuito de qualificar as relações de</p><p>trabalho, caracterizando possíveis melhorias no processo de humanização das cargas</p><p>de serviço.</p><p>Como não há coesão nas teorias levantadas no decorrer dos anos, o texto traz</p><p>algumas das principais referências de QVT e resume os principais modelos analíticos</p><p>disponíveis para o desenvolvimento de pesquisa.</p><p>27</p><p>8.1 Principais referências na área de QVT</p><p>Os estudos na área de QVT são oriundos de movimentos mais amplos,</p><p>conceituados e mensurados como Qualidade de Vida. Existem modelos que abordam</p><p>uma avaliação geral de Qualidade de Vida, não só referente aos fatores relacionados</p><p>ao trabalho, mas também, nas demais parcelas significativas que compõem a</p><p>existência humana.</p><p>Esses conceitos que buscam caracterizar a realidade das pessoas em</p><p>sociedade, tendem, obviamente, associar a saúde do indivíduo às suas condições de</p><p>vida, avaliando os níveis, em medida que quanto mais positiva é a qualidade presente</p><p>em suas rotinas, melhor serão seus status de saúde.</p><p>Sendo assim, a OMS (Organização Mundial de Saúde) buscou entender essas</p><p>demandas por melhorias na saúde criando mecanismos mensuradores de saúde.</p><p>Mesmo assim, o movimento pela melhoria da saúde das pessoas intensificou-se</p><p>somente em meados dos anos 1960, e esses modelos se dirigem a uma avaliação da</p><p>vida como um todo, e não se contém em descrever somente os anseios no meio de</p><p>trabalho (PEDROSO e PILLATI, 2012).</p><p>Esses instrumentos abrangem vários aspectos da vida pessoal e acabam não</p><p>descrevendo satisfatoriamente alguns fatores que impactam consideravelmente</p><p>nessa qualificação das condições de vida, e também implicam num envolvimento</p><p>maior e restrito de pesquisadores da área de saúde.</p><p>Neste intuito, houve um direcionamento teórico para se obter mais</p><p>conhecimento sobre os condicionantes da Qualidade de Vida com enfoque na vivência</p><p>dentro do ambiente de trabalho.</p><p>O termo “QVT” conquistou maior popularidade, pois se apresenta como uma</p><p>área de pesquisa multidisciplinar, englobando pesquisadores de diversas áreas de</p><p>conhecimento. Definindo assim, as duas vertentes mais significativas dentro de</p><p>Qualidade de Vida, sendo qualidade de vida relacionada à saúde (Health related</p><p>quality) e qualidade de vida no trabalho (Quality of work life) (PEDROSO e PILLATI,</p><p>2012).</p><p>De acordo com Medeiros (2002), o movimento</p><p>pela QVT emergiu em meados</p><p>de 1960 com o objetivo de buscar o equilíbrio entre os funcionários subalternos e a</p><p>28</p><p>organização, onde intenta-se através de modelos (avaliadores de qualidade da</p><p>interação entre exigências organizacionais e situação individual) constatar os fatores</p><p>que atuam diretamente na saúde satisfatória da vida profissional dos parceiros</p><p>operantes – colaboradores – Tendo esses aspectos como regentes da temática de</p><p>QVT, procura-se que os cargos se adaptem tanto aos anseios dos indivíduos quanto</p><p>às exigências da organização.</p><p>No seguimento deste estudo, constata-se que não há bem uma única linha</p><p>direcional sobre QVT. Inclusive, salienta-se que é importante se fazer um resgate</p><p>histórico para melhor definir as referências de QVT (DUTRA, 2011; TIMOSSI, 2009;</p><p>MEDEIROS 2002). Sendo assim, surge nos anos 60, a Escola Comportamental,</p><p>composta por psicólogos focados em estudos sobre as motivações humanas, em uma</p><p>busca de explicações sobre o comportamento individual dos trabalhadores nas</p><p>organizações.</p><p>Medeiros (2002) elenca como principais representantes dessa escola os</p><p>autores: Abraham Maslow (1954), Frederick Herzberg et al. (1968) e Herbert Simon</p><p>(1965).</p><p>Esses estudiosos pesquisaram o comportamento humano sob óticas</p><p>determinadas, desenvolvendo, portanto, suas próprias teorias.</p><p>A teoria da hierarquia das necessidades desenvolvida por Abraham Maslow</p><p>(1954), estabelece que as necessidades humanas estão dispostas hierarquicamente</p><p>de acordo com suas importâncias, de níveis baixos a mais elevados, que pertencem</p><p>a estruturas: fisiológicas e biológicas (básicas para a sobrevivência); auto realização</p><p>(crescimento pessoal contínuo); de segurança (estabilidade); sociais (integração no</p><p>grupo); de estima (auto- estima e reputação).</p><p>Frederick Herzberg et al. (1968) desenvolveu a teoria dos fatores de motivação</p><p>e higiene, através de uma pesquisa, desenvolvida com um grupo de engenheiros e</p><p>contadores. Considerou-se no final do estudo que os principais fatores causadores de</p><p>insatisfação no trabalho eram intrínsecos ao cargo.</p><p>Herbert Simon (1965) destaca em sua teoria do equilíbrio organizacional, que</p><p>é necessário que se mantenha um equilíbrio no processo de reciprocidade entre o</p><p>29</p><p>empregado e a organização, aumentando sua satisfação na empresa, acarretando em</p><p>bom desempenho.</p><p>O autor dedicou-se também ao estudo do processo de tomada de decisão, no</p><p>qual se constatou a racionalidade limitada do ser humano, a relatividade nas decisões,</p><p>juntamente às imperfeições; atributos que nunca serão totalmente otimizados, porém</p><p>se pode amenizar seus efeitos em contextos adequados.</p><p>Ao se estabelecer essas diretrizes iniciais, os estudos de QVT foram</p><p>aprofundados, e nos anos subsequentes estipularam-se modelos de análise para a</p><p>sua aplicação na prática, no Quadro 1, consta a evolução dos estudos de QVT ao</p><p>longo dos anos, segundo Nedler e Lawler (1983).</p><p>30</p><p>9. CONCEPÇÕES EVOLUTIVAS DA QVT CARACTERÍTICAS OU VISÃO</p><p>1. QVT como uma variável (1959 – 1972) Reação do indivíduo ao trabalho. Era</p><p>investigado como melhorar a qualidade de vida no trabalho para o indivíduo.</p><p>2. QVT como uma abordagem (1969 – 1974) O foco era o indivíduo antes do</p><p>resultado organizacional; mas, ao mesmo tempo tendia a trazer melhorias tanto ao</p><p>empregado como à direção.</p><p>3. QVT como um método (1972 – 1975) um conjunto de abordagens, métodos</p><p>ou técnicas para melhorar o ambiente de trabalho e tornar o trabalho mais produtivo</p><p>e mais satisfatório. QVT era vista como sinônimo de grupos autônomos de trabalho,</p><p>enriquecimento de cargo ou desenho de novas plantas com integração social e</p><p>técnica.</p><p>4. QVT como um movimento (1975 – 1980) Declaração ideológica sobre a</p><p>natureza do trabalho e as relações dos trabalhadores com a organização. Os termos</p><p>“administração participativa” e “democracia industrial” eram frequentemente como</p><p>ideais do movimento de QVT.</p><p>5. QVT como tudo (1979 – 1982) Como panaceia contra a competição</p><p>estrangeira, problemas de qualidade, baixas taxas de produtividade, problemas de</p><p>queixas e outros problemas organizacionais.</p><p>6. QVT como nada (futuro) No caso de alguns projetos de QVT fracassarem no</p><p>futuro não passará apenas de um “modismo” passageiro. (fonte: Nadler e Lawler 1983,</p><p>apud Timossi 2009) compensadores, tanto para o colaborador quanto para a</p><p>organização.</p><p>Essas medidas intervenientes nos cargos, previstas neste modelo, precisam</p><p>otimizar as funções exigidas pela organização, através de uma maior humanização</p><p>nas relações de trabalho.</p><p>Este modelo analisa princípios de ordem organizacional, ambiental e</p><p>comportamental.</p><p>A criação de cargos eficientes deve-se atentar para uma equalização dessas</p><p>premissas, pois em algumas situações, esses elementos podem conduzir medidas</p><p>31</p><p>inversamente proporcionais; por exemplo, quando uma organização exige maior</p><p>especialização de um profissional acaba reduzindo a autonomia do colaborador, fato</p><p>muito presente na construção civil.</p><p>Na Figura 1, estão descritos os elementos do projeto de cargo do Modelo de</p><p>Werther e Davis (COBALCHINI, 2015; MEDEIROS, 2002).</p><p>Os próprios autores salientam que a QVT é influenciada pelas condições de</p><p>trabalho, o pagamento e benefícios; entretanto, está mais ligada à percepção da</p><p>natureza da tarefa pelo colaborador.</p><p>Portanto, sendo o cargo afetado por elementos organizacionais, ambientais e</p><p>comportamentais, será ele o responsável por aumentar a qualidade do trabalho</p><p>individual na esfera organizacional (MEDEIROS, 2002).</p><p>Os próprios autores salientam que a QVT é influenciada pelas condições de</p><p>trabalho, o pagamento e benefícios; entretanto, está mais ligada à percepção da</p><p>natureza da tarefa pelo colaborador.</p><p>Portanto, sendo o cargo afetado por elementos organizacionais, ambientais e</p><p>comportamentais, será ele o responsável por aumentar a qualidade do trabalho</p><p>individual na esfera organizacional (MEDEIROS, 2002).</p><p>32</p><p>De acordo com Cobalchini (2015), Werther e Davis (1983) sugerem que ao</p><p>atender-se os elementos da Figura 2, assegura-se maior produtividade e satisfação</p><p>por parte dos Figura 1 – Elementos do projeto de cargo do Modelo de Werther e Davis</p><p>(fonte: WERTHER; DAVIS, 1983)</p><p>As fronteiras entre os elementos organizacionais e comportamentais e</p><p>ambientais são tênues, as disposições práticas por vezes confundem-se entre si, e</p><p>constantes do trabalho podem compor fatores atuante em mais de um elemento.</p><p>Essa conclusão acaba levantando dificuldades para a aplicação deste modelo.</p><p>33</p><p>10. PRINCIPAIS MODELOS ANALÍTICOS DE QVT</p><p>Os modelos analíticos que mensuraram QVT, possuem suas bases principais</p><p>nos estudos desenvolvidos por autores como: Richard Walton (1973), Hackaman e</p><p>Oldham (1975), Westley (1979), Werther e Davis (1983), Nadler e Lawler (1983), entre</p><p>outros.</p><p>A variedade literária na temática de QVT é abundante, porém não se específica</p><p>para a área da construção civil. Portanto, ao se dispor de conhecimento acerca desses</p><p>diversos modelos de análise de QVT, intenta-se direcionar os parâmetros mais</p><p>relevantes contidos nas obras desses autores, e a partir desse entendimento inicial,</p><p>busca-se estabelecer o modelo que deve sustentar e definir as variáveis</p><p>condicionantes desta avaliação QVT, desenvolvida para este estudo de caso.</p><p>10.1 Modelo de QVT de Werther e Davis</p><p>O Modelo de QVT de Werther e Davis, publicado em 1983, relaciona-se</p><p>fortemente à projeção dos cargos organizacionais e pretende torná-los mais</p><p>interessantes, desafiadores e Quadro 1 – Evolução temporal da QVT</p><p>10.2 Modelo de QVT de Westley</p><p>O modelo de Westley, publicado em 1979, elenca quatro indicadores para</p><p>avaliação de QVT, sendo eles de ordem política (segurança de sustentabilidade do</p><p>emprego), econômica (equidade salarial), psicológica</p><p>(autovalorização) e sociológica</p><p>(participação nas decisões do próprio trabalho e etc.).</p><p>O método pode ser ampliado e receber caracterizações similares desses</p><p>indicadores de acordo com a organização objeto de estudo, culminando em uma</p><p>avaliação de QVT bem apropriada (FERNANDES, 1996).</p><p>34</p><p>10.3 Modelo de QVT de Nadler e Lawler</p><p>Os autores Nadler e Lawler (1983) contribuíram com a área de QVT através da</p><p>interpretação da variação e evolução do conceito ao longo do tempo, o que se tornou</p><p>a maior contribuição dos autores.</p><p>Apesar deste modelo não estabelecer critérios muito específicos de avaliação,</p><p>segundo Chiavenato (1999; APUD MEDEIROS, 2002), o método propõe a monitoria</p><p>de quatro aspectos demonstrados na Figura 2.</p><p>10.4 Modelo de QVT de Hackman e Oldham</p><p>O modelo proposto em 1974, possui fundamentação nas teorias dos trabalhos</p><p>já existentes: “Industrial Jobs and the Worker” (Trabalhos Industriais e o Trabalhador,</p><p>em tradução literal) dos autores Turner e Lawrence de 1965 e “Employee Reactions</p><p>to Job Characteristics” (Reações dos Colaboradores às Características do Trabalho,</p><p>em tradução literal) de Hackman e Lawler de 1971 (COLBACHINI, 2015).</p><p>35</p><p>Hackman e Oldham (1974) afirmam que esse método pode ser utilizado quando</p><p>há uma busca da organização por melhoria do desempenho e a satisfação dos</p><p>colaborados.</p><p>O modelo resulta em um diagnóstico que confere os reajustes necessários aos</p><p>cargos organizacionais.</p><p>Segundo os autores, é necessário a determinação das dimensões essenciais</p><p>do trabalho para que se perceba os estados psicológicos críticos dos colaboradores,</p><p>resultando na estipulação das variáveis que contribuem na evolução pessoal do</p><p>funcionário, o que determina a QVT do objeto de estudo.</p><p>A Figura 3 contém um esquema retirado de Colbachini (2015) e descreve o</p><p>ciclo da fundamentação básica deste modelo:</p><p>Modelo de QVT de Richard Walton O modelo de Walton (Quadro 2),</p><p>estabelecido no ano de 1973, confere uma avaliação de QVT determinada a partir de</p><p>oito categorias.</p><p>36</p><p>Quadro 2 – Categorias e Subcategorias do Modelo de Walton</p><p>37</p><p>11. TEMÁTICA DE QVT NA CONSTRUÇÃO CIVIL</p><p>O setor da construção civil, sem sombras de dúvidas, possui diversos serviços</p><p>ainda de caráter bastante elementar, solicitando maiores esforços físicos dos</p><p>operários em tarefas pesadas e cansativas, sendo que em muitas vezes, o salário</p><p>base das categorias não consegue suprir adequadamente o nível de exigência</p><p>corporal que o trabalho necessita.</p><p>Por isso e entre outros aspectos, este setor de trabalho acaba atraindo muita</p><p>mão-de-obra com pouca escolaridade, que acostumada com o desinteresse das</p><p>organizações a que fazem, ou faziam parte (escola, empresa, etc) reagem com certa</p><p>surpresa ao se depararem com questionamentos sobre Qualidade de Vida no</p><p>Trabalho. Dentro do canteiro de obras, atribui-se um papel muito importante ao</p><p>Engenheiro Civil. Além de gerenciar as etapas construtivas, deve-se ter controle sobre</p><p>os materiais e sobre a disposição adequada da mão-de-obra.</p><p>Essa grande ênfase em conteúdo de caráter técnico resulta em um grande</p><p>‘detrimento’ nos estudos sobre gestão de pessoas, que se mostra mínimo ou</p><p>inexistente durante a graduação, empurrando esse profissional para a prática do</p><p>empirismo no trato com colaboradores.</p><p>Nesse cenário, o engenheiro encontra-se praticamente dependente de seus</p><p>atributos de interação social. Há pessoas que são mais tímidas, outras nem tanto,</p><p>outras empáticas, gentis, outras ‘turronas’ e antipáticas.</p><p>O problema está naqueles gestores que não conseguem se comunicar</p><p>adequadamente com os colaboradores, ou não se mostram preocupados com suas</p><p>condições de trabalho.</p><p>Lamentavelmente, apesar dos avanços nessa temática, a engenharia ainda se</p><p>encontra distante de um atendimento mais humanitário para com seus executores.</p><p>Ao se trazer a avaliação de QVT para a construção civil, procura-se</p><p>principalmente perceber as lacunas presentes nessa interação do trabalho com o</p><p>trabalhador, de forma a gerar conhecimento prático sobre anseios dos colaboradores,</p><p>a nível de organização. Intenta-se que ao se defrontar com esse levantamento de</p><p>38</p><p>opiniões, o engenheiro possa estabelecer um modelo de gestão mais empático e</p><p>consciente sobre a situação dos trabalhadores.</p><p>39</p><p>REFERÊNCIAS</p><p>CINTRA, Josiane. Comportamento Organizacional/ Josiane Cintra, Eloísa Dalbem.</p><p>2016. 224 p. – Londrina: Editora e Distribuidora Educacional S.A. 1ª edição. Londrina</p><p>- PR. Disponível em: . Acesso em 25 mai. 2018.</p><p>COBALCHINI, Érick Rúbens Oliveira 2014. Qualidade de Vida no Trabalho na</p><p>construção civil no município de Pato Branco – PR: um estudo de caso proposto pelo</p><p>cálculo do motivating potential score (mps). 2015. 82 p. – Monografia (Trabalho de</p><p>Conclusão de Curso) - Universidade Tecnológica Federal do Paraná - Departamento</p><p>Acadêmico de Construção Civil. Pato Branco – PR. Disponível em: Acesso em: 22</p><p>mai. 2018.</p><p>DUTRA, Ademar. Gestão de pessoas I: livro didático / Ademar Dutra, Dênia Falcão de</p><p>Bittencourt; design instrucional Carolina Hoeller da Silva Boeing; [assistente</p><p>acadêmico Lívia da Cruz, Jaqueline Tartari]. 2011. 164 p. UnisulVirtual. 7ª edição.</p><p>Palhoça - SC.</p><p>FERNANDES, Eda Conte. Qualidade de Vida no Trabalho: como medir para melhorar.</p><p>1996. 128 p. 5ª edição. Salvador - BA.</p><p>GIL, Antonio Carlos. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais – 1ª Edição</p><p>– 2001. 11 reimpressões .2011. 307 p. São Paulo – SP.</p><p>________________. Como elaborar projeto de pesquisa – 4ª Edição – 2002. Editora</p><p>Atlas.175 p. São Paulo – SP. Disponível em: . Acesso em 05 out. 2018.</p><p>________________. Métodos e Técnicas de pesquisa social – 6ª Edição – 2008.</p><p>Editora Atlas. 200 p. São Paulo – SP. Disponível em: . Acesso em 05 out. 2018.</p><p>MEDEIROS, Elisa Girardi. Análise da qualidade de vida no trabalho: um estudo de</p><p>caso na área da construção civil. 2002. 138 p. Dissertação (mestrado em</p><p>Administração) – Programa de Pesquisa e Pós-Graduação em Administração –</p><p>Universidade Federal do Rio Grande do Sul. Porto Alegre - RS. Disponível em: .</p><p>Acesso em 02 mai. 2018.</p><p>MARRAS, Jean Pierre. Administração de recursos humanos: do operacional ao</p><p>estratégico. 2000. 332 p.3ª Edição. São Paulo: Futura, 2000.</p><p>40</p><p>______________. Administração de recursos humanos I. 2014. 67 p. Material</p><p>disciplinar (pasta do professor). Faculdade Estácio.14ª Edição.</p><p>PREDOSO, Bruno, PILLATI, Luiz Alberto. Guia de avaliação da qualidade de vida e</p><p>qualidade de vida no trabalho. 2012. 279 p.1ª Edição. Editora UEPG. Ponta grossa -</p><p>PR</p><p>______________. Construção e validação do TQWL – 42: um instrumento de</p><p>avaliação da qualidade de vida no trabalho. 2014. 12 p. (885 -896). Artigo para Revista</p><p>SaludPública. Disponível em: . Acesso em 10 set. 2018.</p><p>TIMOSSI, Luciana da Silva. Correlações entre a qualidade de vida e a qualidade de</p><p>vida no trabalho em colaboradores das indústrias de laticínios. 2010. 180 p.</p><p>Dissertação (mestrado em Engenharia de Produção) – Programa de Pós-Graduação</p><p>em Administração (PPGEP) – Universidade Tecnológica Federal do Paraná – Campus</p><p>Ponta Grossa - PR. Disponível em: Acesso em 29 mai. 2018.</p><p>TIMOSSI, Luciana da Silva; FRANCISCO, Antônio Carlos de; JUNIOR, Guataçara dos</p><p>Santos; XAVIER Antonio Augusto de Paula Xavier. Análise da qualidade de vida no</p><p>trabalho de colaboradores com diferentes níveis de instrução através de uma análise</p><p>de correlações. Recebido em 26/01/2009; aceito 05/02/2010. (471 a 480) 10 p. Artigo</p><p>(mestrado em Engenharia de Produção) – Programa de Pós-Graduação em</p><p>Administração (PPGEP) – Universidade Tecnológica Federal do Paraná – Campus</p><p>Ponta Grossa - PR. Disponível em: Acesso em 16 mai. 2018.</p><p>TAVARES Aureliano; LONGO Orlando; SUETH Robson. Conflitos</p><p>na Gestão de</p><p>Pessoas na Construção Civil. 2014.16 p. – Artigo (UNIGRANRIO; UFF) – XI Simpósio</p><p>de Excelência em Gestão e Tecnologia – Gestão de Conhecimento para sociedade.</p><p>Resende - RJ. Disponível em: . Acesso em 25 mai. 2018.</p><p>TERRA, Mateus Marcelino. Gestão de Pessoas na Construção Civil: aspectos</p><p>metodológicos e práticos. 2017. 159 p. – Monografia (Trabalho de Conclusão de</p><p>Curso) - Universidade Federal do Rio de Janeiro – Escola Politécnica. Rio de Janeiro</p><p>– RJ. Disponível em: . Acesso em 25 mai. 2018.</p>