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<p>CENTRO DE EDUCAÇÃO TECNOLÓGICA PAULA SOUZA</p><p>ETEC DA ZONA LESTE</p><p>CURSO MÉDIO TÉCNICO EM RH</p><p>Daniela Dias Oliveira</p><p>Gustavo Costa Santiago</p><p>Izabelly Furtado Magalhães</p><p>Luis Guilherme Alves Rocha</p><p>Vitor Gabriel Soares Valentim</p><p>O EFEITO DA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS NA OTIMIZAÇÃO NOS</p><p>RESULTADOS DAS ORGANIZAÇÕES</p><p>São Paulo</p><p>2023</p><p>Daniela Dias Oliveira</p><p>Gustavo Costa Santiago</p><p>Izabelly Furtado Magalhães</p><p>Luis Guilherme Alves Rocha</p><p>Vitor Gabriel Soares Valentim</p><p>O EFEITO DA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS NA OTIMIZAÇÃO NOS</p><p>RESULTADOS DAS EMPRESAS</p><p>Trabalho de Conclusão de Curso</p><p>apresentado ao Curso Técnico em</p><p>Recursos Humanos da Etec da Zona Leste,</p><p>orientado pela Prof. Emilli Borges, como</p><p>requisito parcial para obtenção do título de</p><p>técnico em Recursos Humanos.</p><p>São Paulo</p><p>2023</p><p>DANIELA DIAS OLIVEIRA</p><p>GUSTAVO COSTA SANTIAGO</p><p>IZABELLY FURTADO MAGALHÃES</p><p>LUIS GUILHERME ALVES ROCHA</p><p>VITOR GABRIEL SOARES VALENTIM</p><p>O EFEITO DA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS NA OTIMIZAÇÃO NOS</p><p>RESULTADOS DAS EMPRESAS</p><p>Trabalho de conclusão de curso para</p><p>obtenção do título de técnico em</p><p>recursos humanos apresentado a</p><p>ETEC Zona Leste</p><p>Aprovado em:</p><p>Coordenadora Amanda Bueno Soares Rodrigues (data)</p><p>Professora Andreza Maria de Souza Rocha (data)</p><p>Professora Emilli Caroline de Oliveira Borges (data)</p><p>Professor Fernado Malva (data)</p><p>RESUMO</p><p>O presente trabalho tem como objetivo compreender os efeitos da gestão de recursos</p><p>humanos na otimização dos resultados empresariais, bem como sua atuação nos</p><p>diversos processos de gestão de pessoal e o contexto histórico e acadêmico no qual</p><p>se deu seu surgimento, com destaque para a indústria 4.0 e para as transformações</p><p>que lhe precederam. Para tanto, foram realizadas pesquisas bibliográficas sobre</p><p>autores que se aprofundaram ou contribuíram diretamente com o tema, o que permitiu</p><p>a análise de diferentes aspectos e pontos de vista, para além disso, foi elaborada e</p><p>distribuída uma pesquisa de campo referente aos processos de gestão de pessoas da</p><p>Etec e da Fatec da Zona Leste, tendo como público-alvo os funcionários de ambas as</p><p>instituições. Com base nas informações obtidas inferiu-se que a gestão de recursos</p><p>humanos está presente em todos os níveis de uma organização e ligada aos mais</p><p>variados processos que essa executa e demanda, o que permite concluir que seu</p><p>papel é essencial e traz diversos benefícios, os quais transpassam a área empresarial</p><p>e atingem a sociedade como um todo.</p><p>Palavras-chave: Resultados Empresariais; Gestão de Pessoal; Indústria 4.0; Área</p><p>Empresarial.</p><p>SUMMARY</p><p>The present work aims to understand the effects of human resources management on</p><p>optimizing business results, as well as its performance in the various personnel</p><p>management processes and the historical and academic context in which its</p><p>emergence took place, with emphasis on industry 4.0 and for the transformations that</p><p>preceded it. To this end, bibliographical research was carried out on authors who</p><p>delved into or directly contributed to the topic, which allowed the analysis of distinct</p><p>aspects and points of view, In addition, a field survey was prepared and distributed</p><p>regarding the people management processes of Etec and Fatec da Zona Leste,</p><p>targeting employees from both institutions. Based on the information obtained, it was</p><p>inferred that human resources management is present at all levels of an organization</p><p>and linked to the most varied processes that it executes and demands, which allows</p><p>us to conclude that its role is essential and brings several benefits, the which go beyond</p><p>the business area and affect society as a whole.</p><p>Keywords: Companies; Business Results; People management; Industry 4.0;</p><p>Business Area.</p><p>LISTA DE FIGURAS</p><p>Figura 1: Os estratos de desenvolvimento ................................................................ 38</p><p>Figura 2: Processos de Treinamento e Desenvolvimento ......................................... 40</p><p>Figura 3: "Você se sente satisfeito com a forma que é estruturado o plano de carreira?"</p><p>.................................................................................................................................. 44</p><p>Figura 4: “Na sua opinião qual o nível de importância do treinamento aplicado antes</p><p>de ingressar na escola?” ........................................................................................... 46</p><p>Figura 5: “A escola ofereceu algum tipo de treinamento ou integração antes do início</p><p>do trabalho?” ............................................................................................................. 47</p><p>https://etecspgov-my.sharepoint.com/personal/gustavo_santiago01_etec_sp_gov_br/Documents/Attachments/TCC%20-%20O%20EFEITO%20DA%20GESTÃO%20DE%20RECURSOS%20HUMANOS%20NA%20OTIMIZAÇÃO%20NOS%20RESULTADOS%20DAS%20EMPRESAS-1.docx#_Toc152063249</p><p>https://etecspgov-my.sharepoint.com/personal/gustavo_santiago01_etec_sp_gov_br/Documents/Attachments/TCC%20-%20O%20EFEITO%20DA%20GESTÃO%20DE%20RECURSOS%20HUMANOS%20NA%20OTIMIZAÇÃO%20NOS%20RESULTADOS%20DAS%20EMPRESAS-1.docx#_Toc152063249</p><p>https://etecspgov-my.sharepoint.com/personal/gustavo_santiago01_etec_sp_gov_br/Documents/Attachments/TCC%20-%20O%20EFEITO%20DA%20GESTÃO%20DE%20RECURSOS%20HUMANOS%20NA%20OTIMIZAÇÃO%20NOS%20RESULTADOS%20DAS%20EMPRESAS-1.docx#_Toc152063250</p><p>https://etecspgov-my.sharepoint.com/personal/gustavo_santiago01_etec_sp_gov_br/Documents/Attachments/TCC%20-%20O%20EFEITO%20DA%20GESTÃO%20DE%20RECURSOS%20HUMANOS%20NA%20OTIMIZAÇÃO%20NOS%20RESULTADOS%20DAS%20EMPRESAS-1.docx#_Toc152063250</p><p>LISTA DE TABELAS</p><p>Tabela 1: Diretrizes para Implementação da estratégia 4.0 ...................................... 21</p><p>Tabela 2: Quadro Comparativo Entre RH Tradicional e o RH na Indústria 4.0 ......... 22</p><p>SUMARIO</p><p>1- INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 9</p><p>1.2- Problemática .............................................................................................................................. 10</p><p>1.3- Justificativa ................................................................................................................................. 10</p><p>1.4- Hipótese ..................................................................................................................................... 10</p><p>1.5- Metodologia ............................................................................................................................... 11</p><p>1.6- Objetivos Gerais ......................................................................................................................... 11</p><p>1.7- Objetivos Específicos .................................................................................................................. 11</p><p>2- O RH AO LONGO DO SÉCULO XX ................................................................................................... 12</p><p>3- EFEITOS DA INDÚSTRIA RH 4.0 NO MERCADO DE TRABALHO ...................................................... 18</p><p>4- O RH 4.0 ......................................................................................................................................... 20</p><p>5- RECRUTAMENTO ........................................................................................................................... 23</p><p>6- PROCESSO DE SELEÇÃO PESSOAS ................................................................................................. 29</p><p>7- CLIMA ORGANIZACIONAL .............................................................................................................. 30</p><p>7.1- Quais os pilares do clima organizacional?</p><p>para o sucesso da organização e o desenvolvimento das</p><p>pessoas que a compõem. O processo de treinamento e desenvolvimento é uma via</p><p>de mão dupla, onde tanto a organização quanto os colaboradores se beneficiam da</p><p>busca constante por melhorias e aprimoramentos.</p><p>43</p><p>14- OS RESULTADOS ATUAIS DO EFEITO DA GESTÃO DE</p><p>RECURSOS HUMANOS NA ETEC ZONA LESTE</p><p>Para atestar o efeito da gestão de recursos humanos nas Etec’s, efetuamos uma</p><p>pesquisa de campo no ano de 2023, e aplicamos especificamente na Etec da Zona</p><p>Leste, a fim de observar como sua gestão tem atuado na corporação e corroborar</p><p>nossa hipótese de que a administração aplicada em uma empresa impacta em todos</p><p>os aspectos, no capital humano e nos lucros. Por fim apresentaremos os desfechos</p><p>da pesquisa:</p><p>Recursos e Materiais</p><p>As questões de 8 a 10 abordam aspectos relacionados aos materiais e recursos</p><p>disponíveis aos professores. Na primeira entre as três (Questão n° 8), os professores</p><p>foram questionados se esses recursos atendem suas necessidades de trabalho,</p><p>obtendo-se então 11 respostas para "Sim", 6 respostas para "Parcialmente" e 1</p><p>respostas para "Não"</p><p>A questão n° 9 trata do mesmo questionamento, porém nesse caso visando o período</p><p>de pandemia, no qual foi necessário alterar toda a logística para a realização das</p><p>aulas. Dessa vez 8 respondentes disseram que os recursos não foram suficientes para</p><p>a execução de suas tarefas, 6 disseram que os recursos foram suficientes e 4</p><p>apontaram que não foram suficientes.</p><p>Na última pergunta desse tema, os professores tinham a liberdade para colocar sua</p><p>maior dificuldade com as tecnologias necessárias para o desempenho de suas</p><p>funções e se elas seriam solucionadas caso fossem levadas à direção. Grande parte</p><p>declarou não ter dificuldades, enquanto aqueles que declararam ter apontaram os</p><p>sistemas da Etec como as maiores complicações, além de pouco preparo para utilizar</p><p>esses sistemas e outras tecnologias, no entanto, foi predominante a resposta de que</p><p>essas questões seriam levadas à sério caso fossem levantadas, mostrando que a</p><p>gestão da Etec se mostra muito participativa e solidária com as necessidades</p><p>profissionais de seus professores.</p><p>Clima Organizacional</p><p>Na primeira questão, referente ao relacionamento entre os professores questionados</p><p>e a coordenação/direção, foi majoritariamente declarado que a relação que eles</p><p>44</p><p>possuem é boa ou muito boa, um único professor declarou ter uma relação péssima,</p><p>valendo ressaltar que essa foi uma exceção.</p><p>Já na segunda questão, onde se trata do relacionamento com os alunos, todos os 18</p><p>professores apontaram uma relação muito boa ou boa, sendo 11 para "Muito boa" e 7</p><p>para "Boa".</p><p>Quando questionados acerca do clima organizacional da escola, uma grande parte</p><p>dos respondentes demonstrou satisfação com o clima organizacional, mas também</p><p>houve uma quantidade considerável que apontou a necessidade de melhoria, mesmo</p><p>entre aqueles que consideram o clima organizacional satisfatório.</p><p>Dessa forma, fica claro que apesar de algumas ressalvas o clima organizacional na</p><p>Etec Zona Leste se mostra positivo para o estabelecimento de relações saudáveis</p><p>entre professores e alunos e entre professores e coordenação, permitindo que esses</p><p>professores se sintam confortáveis para realizar suas funções de forma integral,</p><p>cooperativa e eficiente.</p><p>Plano de Carreira</p><p>Podemos dizer que o plano de carreira se encontra em uma das áreas que necessitam</p><p>da atuação do setor de recursos humanos para uma melhora, já que a partir da</p><p>pesquisa de campo foi resultado que 61% dos respondentes não se sentem</p><p>plenamente satisfeitos com ele e 22% o descrevem como insatisfatório.</p><p>Figura 3: "Você se sente satisfeito com a forma que é estruturado o plano de carreira?"</p><p>17%</p><p>61%</p><p>22%</p><p>Sim, me sinto plenamente satisfeito</p><p>Não me sinto plenamente satisfeito, acredito que possa mudar</p><p>Não, acho ele insatisfatório</p><p>45</p><p>Fonte: Pesquisa de Campo - O Efeito da Gestão de Recursos Humanos na Otimização nos Resultados</p><p>das ETECs</p><p>Muitos o consideram de difícil alcance o que torna a carreira do colaborador mais</p><p>ávida e o deixa desmotivado, quando perguntado “Considera que o plano de carreira</p><p>deveria ser alterado? Se sim, como deveria ser?” predominantemente recebemos</p><p>respostas positivas e com algumas propostas para a alteração deste campo, a palavra</p><p>mais citada nas respostas foi “valorização” dos profissionais e de sua formação, o que</p><p>corrobora a ideia de que um plano de carreira não eficiente para os colaboradores</p><p>afeta de forma negativa a empresa, também foi citado a necessidade de um olhar da</p><p>gestão sobre ajustes que inclinariam para o comprazimento dos professores, são</p><p>esses: valor a hora, salário adequo, auxílios diversos como vale alimentação ou</p><p>refeição, convenio entre outros.</p><p>Recrutamento e seleção</p><p>O recrutamento e seleção da Etec é feito de forma padronizada pelo Centro Paula</p><p>Souza, a princípio, é um sistema funcional, mas com algumas lacunas a serem</p><p>reparadas e supridas. Percebemos a partir das perguntados em relação a como se</p><p>sentem sobre a forma que se é feito esses procedimentos e se deveriam ser alterados</p><p>de alguma forma as respostas foram “parcialmente satisfeitos” e “sim”, demonstrando</p><p>a princípio a verdadeira necessidade de desenvolver de forma nova, alguns pilares,</p><p>quando perguntamos a quais mudanças se referiam, 3 pontos foram citados:</p><p>• Aumento de Concursos Públicos</p><p>Esse tópico foi bem citado, a maioria dos professores gostariam de uma maior</p><p>liberação de vagas de concursos públicos para mais oportunidades dentro da</p><p>instituição em diversos âmbitos.</p><p>• Diminuição da pausa para lecionar</p><p>Juntamente ao aumento dos concursos foi avaliado a necessidade da mudança</p><p>no tempo para lecionar novamente na Etec, após o fim do contrato os</p><p>professores necessitam esperar 6 meses para poder prestar concurso de novo,</p><p>este tempo é considerado muito extenso e uma das opções viáveis para a</p><p>diminuição desta problemática seria a diminuição deste tempo, por exemplo por</p><p>46</p><p>2 meses e porventura, adicionar a possibilidade de uma renovação contratual</p><p>aos que obtiveram bons resultados no cargo.</p><p>• Total Imparcialidade</p><p>Acreditamos completamente que a banca que opera o recrutamento e seleção</p><p>da instituição são francos e imparciais, contudo, isso não aparenta ser</p><p>demonstrado todo o tempo para os participantes dos processos. Aqui é</p><p>necessária uma análise no modo em que se é feito esse recrutamento* para</p><p>que não haja dúvidas desta imparcialidade, precisam ser instruídos a atuar da</p><p>forma mais transparente possível para qual os futuros colaboradores.</p><p>Treinamento e Desenvolvimento</p><p>Partindo da primeira questão que tem como objetivo analisar o pensamento</p><p>acerca da importância do treinamento durante a chegada dos professores na</p><p>unidade escolar, que representou 82% das respostas de "Muito importante".</p><p>Fonte: Pesquisa de Campo - O Efeito da Gestão de Recursos Humanos na Otimização nos Resultados</p><p>das ETECs</p><p>Em seguida, foi perguntado se a escola ofereceu algum tipo de treinamento ou</p><p>integração, antes ou durante o início do trabalho, em maioria, 53% das</p><p>respostas, foram "não", sendo assim, a maior parte dos docentes não tiveram</p><p>82%</p><p>12%</p><p>6%</p><p>Muito Importante Pouco Importante Sem Importância</p><p>Figura 4: “Na sua opinião qual o nível de importância do treinamento aplicado</p><p>antes de ingressar na escola?”</p><p>47</p><p>treinamento ou integração, mesmo os considerando "muito importantes"</p><p>quando nos referimos a primeira questão, isto destaca a necessidade da</p><p>equidade do treinamento aplicado sobre os professores.</p><p>Fonte: Pesquisa de Campo - O Efeito da Gestão de Recursos Humanos na Otimização nos Resultados</p><p>das ETECs</p><p>Os relatos acerca do processo de treinamento e desenvolvimento dos professores na</p><p>última questão, se alinham e destacam em algumas respostas, como por exemplo,</p><p>estas respostas anônimas: "No mínimo um mês, com orientações</p><p>sobre o sistema</p><p>NSA, PTDS, URH...", "Apresentação de cada departamento e como funciona.",</p><p>"Fazendo um "estágio" de alguns dias juntamente com os profissionais com os quais</p><p>iriam trabalhar, para entender a "logística" diária.". Com base nisso, a demanda do</p><p>ensino de processos diários na escola, é ressaltada, questões como está devem ser</p><p>visibilizadas pela gestão, já que afetam diretamente na produtividade e eficiência dos</p><p>colaboradores.</p><p>47%</p><p>53%</p><p>Sim Não</p><p>Figura 5: “A escola ofereceu algum tipo de treinamento ou</p><p>integração antes do início do trabalho?”</p><p>48</p><p>15- CONCLUSÃO</p><p>O presente trabalho buscou explorar e compreender a relevância da gestão de</p><p>Recursos Humanos (RH) no contexto empresarial, destacando seu impacto nos</p><p>resultados organizacionais e como essa influência pode ser potencializada por meio</p><p>da autonomia e independência departamental. Diante das transformações</p><p>tecnológicas e das demandas do mercado de trabalho contemporâneo, torna-se cada</p><p>vez mais evidente a necessidade de um olhar mais aprofundado sobre as práticas de</p><p>gestão de pessoas e seu papel estratégico nas organizações.</p><p>Ao longo das diversas partes analisadas, desde o surgimento da indústria até os</p><p>desafios da indústria 4.0, passando pelo recrutamento e seleção, clima e cultura</p><p>organizacional, novos modelos de gestão e plano de carreira, foi possível perceber a</p><p>complexidade e abrangência das atividades desempenhadas pelo setor de Recursos</p><p>Humanos. A abordagem técnica e detalhada dessas questões proporcionou uma</p><p>visão mais clara das práticas de gestão de pessoas e sua interconexão com o</p><p>desempenho empresarial.</p><p>A problemática central, "Como o impacto da gestão de Recursos Humanos pode ser</p><p>potencializado por meio da autonomia e independência departamental?", foi abordada</p><p>ao longo do trabalho, revelando que a gestão de pessoas desempenha, de fato, um</p><p>papel essencial na geração de bons resultados organizacionais. A hipótese de que a</p><p>gestão de pessoas é fundamental para o sucesso empresarial foi respaldada pela</p><p>análise minuciosa das práticas de RH e seu impacto nas dinâmicas organizacionais.</p><p>Este estudo reforça a importância estratégica da gestão de Recursos Humanos nas</p><p>organizações modernas e ressalta a necessidade contínua de aprimoramento e</p><p>adaptação às transformações do ambiente de trabalho.</p><p>49</p><p>BIBLIOGRAFIA</p><p>A Carreira em Y preserva e estimula os especialistas. Disponível em:</p><p>https://exame.com/carreira/vida-longa-ao-especialista/. Acesso em: 23 jul. 2023.</p><p>A Experiência de Hawthorne de Elton Mayo. Disponível em: https://www.portal-</p><p>administracao.com/2017/10/experiencia-de-hawthorne-elton-mayo.html. Acesso em:</p><p>23 Jun. 2023.</p><p>ANTONIO CARLOS, G. Gestao de Pessoas: enfoque nos papéis professional. 1. ed.</p><p>São Paulo: Atlas S.A., 2001.</p><p>BITENCOURT, C. Gestao Contemporânea de pessoas: novas práticas, conceitos</p><p>tradicionais. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2010.</p><p>CHIAVENATO, I. Planejamento, recrutamento e seleção de pessoal: como agregar</p><p>talentos à empresa, 8ª ed. Barueri: Manole, 2015.</p><p>CHIAVENATO, I. Gestao de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas</p><p>organizações. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.</p><p>CHIAVENATO, I. Administração nos novos tempos, 2ª ed. Rio de Janeiro:</p><p>Campus, 1999.</p><p>Confira exemplos de um modelo de plano de carreira nas empresas. Disponível</p><p>em: https://www.ibccoaching.com.br/portal/coaching-carreira/confira-exemplos-</p><p>modelo-plano-de-carreira-</p><p>empresas/#:~:text=Empresas%20como%20Embraer%20e%20Netshoes. Acesso em:</p><p>20 out. 2023.</p><p>DELGADO, P. Reflexões sobre cultura e clima organizacional. Disponível em:</p><p>https://crasp.gov.br/admpro/site/artigos/reflexoes-sobre-cultura-e-clima-</p><p>organizacional.Acesso em: 30 jul. 2023.</p><p>https://exame.com/carreira/vida-longa-ao-especialista/</p><p>https://www.portal-administracao.com/2017/10/experiencia-de-hawthorne-elton-mayo.html</p><p>https://www.portal-administracao.com/2017/10/experiencia-de-hawthorne-elton-mayo.html</p><p>https://www.ibccoaching.com.br/portal/coaching-carreira/confira-exemplos-modelo-plano-de-carreira-empresas/#:~:text=Empresas%20como%20Embraer%20e%20Netshoes</p><p>https://www.ibccoaching.com.br/portal/coaching-carreira/confira-exemplos-modelo-plano-de-carreira-empresas/#:~:text=Empresas%20como%20Embraer%20e%20Netshoes</p><p>https://www.ibccoaching.com.br/portal/coaching-carreira/confira-exemplos-modelo-plano-de-carreira-empresas/#:~:text=Empresas%20como%20Embraer%20e%20Netshoes</p><p>https://crasp.gov.br/admpro/site/artigos/reflexoes-sobre-cultura-e-clima-organizacional</p><p>https://crasp.gov.br/admpro/site/artigos/reflexoes-sobre-cultura-e-clima-organizacional</p><p>50</p><p>Desenvolvimento Profissional: Em 05 passos você aprenderá a fazer. Disponível</p><p>em: https://www.laboneconsultoria.com.br/desenvolvimento-profissional/. Acesso em:</p><p>20 out. 2023.</p><p>FURBINO, I. Gestão de Recursos Humanos: veja 14 dicas de como fazer.</p><p>Tangerino. Disponível em: https://tangerino.com.br/blog/dicas-para-melhorar-a-</p><p>gestao-de-recursos-</p><p>humanos/#:~:text=Uma%20boa%20gest%C3%A3o%20de%20RH. Acesso em: 20</p><p>out. 2023.</p><p>GOMES, R.; MOURA, D.; BARBOSA, M. O PLANO DE CARREIRA UTILIZADO</p><p>COMO ESTRATÉGIA PELAS ORGANIZAÇÕES COMO FERRAMENTA</p><p>MOTIVACIONAL E DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL. [s.l: s.n.].</p><p>Disponível em: https://www.aedb.br/seget/arquivos/artigos16/15249.pdf. Acesso em:</p><p>21 Jul. 2023</p><p>HELOANI, J. R.; CAPITÃO, C. G. Saúde mental e psicologia do trabalho. São Paulo</p><p>em Perspectiva, v. 17, n. 2, p. 102–108, 1 jun. 2003. Acesso em: 20 Jul. 2023.</p><p>IVANCEVICH, J. Gestão de recursos humanos. Tradução Suely Sonoe Cuccio. São</p><p>Paulo: McGraw-Hill, 2008.</p><p>Legislação trabalhista: entenda tudo sobre leis trabalhistas (CLT). Disponível em:</p><p>https://www.portaldaindustria.com.br/industria-de-a-z/o-que-e-legislacao-</p><p>trabalhista/#:~:text=A%20CLT%20foi%20criada%20pelo. Acesso em: 14 Jul. 2023.</p><p>LIMA, K. IMPACTOS DA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS NOS RESULTADOS</p><p>GLOBAIS DAS EMPRESAS CRUZ DAS ALMAS Universidade Federal Do</p><p>Recôncavo Da Bahia Centro De Ciências Exatas E Tecnológicas Curso De Graduação</p><p>Em Ciências Exatas E TecnológicaS 2018. [s.l: s.n.]. 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BOUDREAU, J. Administração de recursos humanos. Tradução</p><p>Reynaldo C Marcondes. São Paulo: Atlas, 2000.</p><p>Oliveira (2004) - Estratégias para A Administração de Conflitos. | PDF | Mediação</p><p>| Arbitragem. Disponível em: https://pt.scribd.com/document/320385820/Oliveira-</p><p>2004-Estrategias-Para-a-Administracao-de-Conflitos. Acesso em: 23 Jun. 2023.</p><p>PEDROSO, B.; LUIZ, A.; PILATTI. Revisão Literária dos Modelos Clássicos de</p><p>Avaliação da Qualidade de Vida no Trabalho: um Debate Necessário. [s.l: s.n.].</p><p>Disponível em:</p><p>https://www.fef.unicamp.br/fef/sites/uploads/deafa/qvaf/evolucao_cap21.pdf. Acesso</p><p>em: 13 Ago. 2023.</p><p>Taylorismo e Fordismo. Disponível em:</p><p>https://mundoeducacao.uol.com.br/geografia/taylorismo-</p><p>fordismo.htm#:~:text=No%20taylorismo%2C%20o%20trabalhador%20%C3%A9.</p><p>Acesso em: 23 Jun. 2023</p><p>UNICEF. Declaração Universal dos Direitos Humanos. Disponível em:</p><p>https://www.unicef.org/brazil/declaracao-universal-dos-direitos-humanos. Acesso em:</p><p>14 Jul. 2023.</p><p>VIEIRA, T. R. E. Análise da motivação dos auditores de contas públicas da</p><p>Controladoria Geral do Estado da Paraíba, segundo a teoria dos dois fatores de</p><p>Frederick Herzberg. Disponível em:</p><p>https://repositorio.ufpb.br/jspui/handle/123456789/2245?locale=pt_BR. Acesso em:</p><p>13 Ago. 2023.</p><p>https://pt.scribd.com/document/320385820/Oliveira-2004-Estrategias-Para-a-Administracao-de-Conflitos</p><p>https://pt.scribd.com/document/320385820/Oliveira-2004-Estrategias-Para-a-Administracao-de-Conflitos</p><p>https://www.fef.unicamp.br/fef/sites/uploads/deafa/qvaf/evolucao_cap21.pdf</p><p>https://mundoeducacao.uol.com.br/geografia/taylorismo-fordismo.htm#:~:text=No%20taylorismo%2C%20o%20trabalhador%20%C3%A9</p><p>https://mundoeducacao.uol.com.br/geografia/taylorismo-fordismo.htm#:~:text=No%20taylorismo%2C%20o%20trabalhador%20%C3%A9</p><p>https://www.unicef.org/brazil/declaracao-universal-dos-direitos-humanos</p><p>https://repositorio.ufpb.br/jspui/handle/123456789/2245?locale=pt_BR</p><p>................................................................................. 30</p><p>7.2- Como melhorar o clima organizacional de uma empresa? ....................................................... 30</p><p>7.3- Fatores associados ao clima organizacional .............................................................................. 32</p><p>7.3.1- Liderança ........................................................................................................................... 32</p><p>7.3.2- Motivação .......................................................................................................................... 32</p><p>7.3.3- Rotatividade ...................................................................................................................... 32</p><p>7.3.4- Absenteísmo ...................................................................................................................... 32</p><p>7.3.5- Estratégias de Recursos Humanos .................................................................................... 33</p><p>7.3.6- A relação entre clima e cultura organizacional ................................................................. 33</p><p>8- CULTURA ORGANIZACIONAL ......................................................................................................... 34</p><p>9- DIFERENÇA E RELAÇÃO ENTRE CLIMA ORGANIZACIONAL E CULTURA ORGANIZACIONAL .......... 35</p><p>10- NOVOS MODELOS DE GESTÃO .................................................................................................. 36</p><p>11- PLANO DE CARREIRA ................................................................................................................. 37</p><p>12- TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOA ................................................................... 38</p><p>12.1- Treinamento de Pessoas .......................................................................................................... 39</p><p>13- DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS ............................................................................................. 41</p><p>14- OS RESULTADOS ATUAIS DO EFEITO DA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS NA ETEC ZONA</p><p>LESTE 43</p><p>15- CONCLUSÃO .............................................................................................................................. 48</p><p>9</p><p>1- INTRODUÇÃO</p><p>A área de Recursos Humanos tem assumido um papel de destaque na</p><p>administração de empresas desde o século XX e intensificado sua atuação dentro das</p><p>organizações de forma cada vez mais estratégica e especializada, ainda assim, pouco</p><p>se fala sobre seu impacto nos resultados empresariais e de que forma esses</p><p>resultados são otimizados através do trabalho do RH. Como consequência disso vê-</p><p>se uma visão popular muito restrita acerca das funções e contribuições dessa área</p><p>que participa multilateralmente nas relações de trabalho e de produção.</p><p>Sendo assim, se faz necessário um estudo mais aprofundado com relação aos</p><p>efeitos da gestão de recursos humanos na otimização dos resultados das empresas</p><p>para que fique mais clara a importância das práticas de gestão de RH no dia a dia</p><p>corporativo, estudo que será exposto aqui por meio de uma análise minuciosa de suas</p><p>atividades e do impacto gerado por cada uma delas, dessa forma, as partes</p><p>apresentadas e detalhadas compõem um todo que responde a questão central do</p><p>trabalho, que além de elucidar a problemática busca visualizar como a gestão de RH</p><p>lida com as transformações empresariais e evolui a experiência individual</p><p>desenvolvida pelas boas práticas e relações profissionais e destacar a prática aplicada</p><p>pela gestão de Recursos Humanos com relação a otimização dos meios, das</p><p>atividades e da gestão das áreas operacionais e administrativas .</p><p>A abordagem aplicada teve como principal foco a utilização de autores e</p><p>estudiosos de áreas como administração e gestão de pessoas, por meio da</p><p>contraposição entre ideias progressistas e tradicionalistas, apresentação de teorias já</p><p>estabelecidas e aprofundamento nos modelos de gestão e tendências que permeiam</p><p>as relações de trabalho no século XXI.</p><p>Além dos elementos pré-textuais, introdução e considerações finais, o trabalho</p><p>contará com seis partes, nas quais serão analisadas diferentes tarefas ligadas ao RH.</p><p>Na primeira parte será contextualizado o cenário do trabalho após o surgimento da</p><p>indústria, suas transformações e como elas acarretaram no surgimento do profissional</p><p>responsável por cuidar dos recursos humanos de uma organização. A segunda parte</p><p>tem como perspectiva o atual contexto da área de RH, portanto seu foco está na</p><p>indústria 4.0 e nas inovações e adaptações que ela implica aos gestores de pessoal.</p><p>10</p><p>A terceira parte irá tratar do recrutamento e seleção de pessoas, de forma a apresentar</p><p>uma visão técnica e explicativa de como esses processos ocorrem e se relacionam.</p><p>A quarta parte terá como tema central o clima e a cultura organizacional e dentro</p><p>desses temas irá abordar a relação entre eles, os fatores ligados ao clima</p><p>organizacional e como ele pode ser identificado. A quinta parte irá expor os novos</p><p>modelos de gestão, também por meio de uma abordagem técnica e detalhada do</p><p>tema. Já a sexta e última parte apresentará uma breve explicação do que se trata o</p><p>plano de carreira e como ele pode ser aplicado.</p><p>1.2- Problemática</p><p>Diante das transformações tecnológicas e as diversas demandas do mercado de</p><p>trabalho, impulsionaram-se técnicas para desenvolvimento cultural, interpessoal e</p><p>organizacional. Dessa forma, a questão que será explorada é: "Como o impacto da</p><p>gestão de Recursos Humanos pode ser potencializado por meio da autonomia e</p><p>independência departamental?"</p><p>1.3- Justificativa</p><p>Através deste trabalho, busca-se compreender a relação existente entre a gestão de</p><p>Recursos Humanos e os resultados apresentados por uma organização, pontuando o</p><p>efeito das práticas de RH nesses resultados e como isso pode ser otimizado quando</p><p>se dá maior visibilidade e autonomia para a área de gestão de pessoas. Neste</p><p>contexto foi possível perceber que a necessidade da gestão através de métodos e</p><p>estratégias é imprescindível e interfere diretamente nos resultados.</p><p>1.4- Hipótese</p><p>A gestão de pessoas, por meio de suas diversas atribuições, desempenha um papel</p><p>essencial na geração de bons resultados de uma organização, sendo fundamental</p><p>para o sucesso empresarial.</p><p>11</p><p>1.5- Metodologia</p><p>Para a elaboração deste trabalho de conclusão de curso foi feito diversas análises</p><p>bibliográficas em prol de se executar uma pesquisa descritiva.</p><p>O estudo desse trabalho também será baseado em nossa pesquisa de campo para</p><p>avaliar as hipóteses e problemáticas do tema.</p><p>1.6- Objetivos Gerais</p><p>Correlacionar as mudanças ocorridas com a implantação da gestão de pessoas tendo</p><p>disponibilidade de diversas opções oferecidas às empresas e colaboradores.</p><p>1.7- Objetivos Específicos</p><p>Visualizar como a gestão de RH lida com impactos empresariais e evolui a experiência</p><p>individual desenvolvida pelas boas práticas e relações profissionais;</p><p>Destacar a prática e a importância aplicada pela gestão de Recursos Humanos em</p><p>relação a otimização dos meios, das atividades e do controle das áreas operacionais</p><p>e administrativas.</p><p>12</p><p>2- O RH AO LONGO DO SÉCULO XX</p><p>2.1. O Trabalho no Mundo Industrializado</p><p>O que conhecemos hoje como Recursos Humanos ou Departamento Pessoal</p><p>é uma ideia relativamente nova, remonta ao final do século XIX e início do século XX</p><p>e evoluiu ao longo das décadas até chegar no modelo atual. Para compreendê-lo</p><p>como é, precisa-se buscar conhecer, primeiramente, como era e os fatores que</p><p>influenciaram sua formação.</p><p>“Desde que nosso velho ancestral Adão resolveu atropelar as regras do</p><p>Criador, o trabalho tem sido uma constante na existência do ser humano.”</p><p>(CHIAVENATO, 2005, p. 34) e com o surgimento da indústria, ocorreu uma forte</p><p>ruptura com a forma do trabalho</p><p>anterior a esse processo. “O mundo se caracterizava</p><p>por mudanças vagarosas, progressivas e previsíveis que aconteciam de forma lenta</p><p>e inexorável.” (Ibid. p. 35), o trabalho que antes era realizado por uma, ou quando</p><p>mais, menos que vinte pessoas para seu próprio sustento e subsistência, passou a</p><p>ser executado por grupos diversos, sem necessariamente possuírem relações de</p><p>parentesco uns com os outros e produzindo para um patrão em comum, recebendo</p><p>desse um salário em troca de sua força de trabalho, “A utilização da força de trabalho</p><p>é o próprio trabalho. O comprador da força de trabalho a consome fazendo com que</p><p>seu vendedor trabalhe.” (MARX, 1867, p. 326) criando uma relação que permanece</p><p>até os dias atuais. Mas esse processo se deu lenta e gradualmente, permeado pelas</p><p>tecnologias desenvolvidas ao longo do século XVIII e por mudanças na sociedade e</p><p>nas ligações à que ela impõe os indivíduos, “Um incomensurável intervalo de tempo</p><p>separa o estágio em que o trabalhador se apresenta no mercado como vendedor da</p><p>sua força de trabalho daquele em que o trabalho humano ainda não se desvencilhou</p><p>de sua forma instintiva.” (Ibid. p. 327).</p><p>Em meados do século XIX e início do século XX, já tendo sido alicerçado um</p><p>estilo de vida orbitando em torno das fábricas e estando a elas intimamente ligado,</p><p>despontam pensadores que, buscando maior eficiência na produção, estabelecem as</p><p>bases para a Gestão de Recursos Humanos. Entre eles destacam-se Frederick W.</p><p>Taylor (1856-1915) e Henry Ford (1863-1947), principais autores do que hoje é</p><p>conhecido como Modelo de Gestão Mecanicista. Segundo o pensamento de Taylor</p><p>13</p><p>cada trabalhador deve exercer sua função da maneira mais eficiente e no menor</p><p>tempo possível, estando organizados de forma hierarquizada e sistematizada. Esse</p><p>ideal foi ainda mais desenvolvido por Henry Ford, que criou um modelo de produção</p><p>em cadeia onde cada trabalhador possui uma tarefa específica, atuando apenas</p><p>naquilo que lhe cabe e estando completamente alienado quanto ao produto.</p><p>Concomitantemente a eles, surge na França um engenheiro de minas</p><p>preocupado com a pouca atenção que até então se dava à capacidade administrativa,</p><p>tendo ganhado pouco prestígio em sua época Henry Fayol foi um dos primeiros</p><p>pensadores a realizar a classificação das capacidades dos integrantes de uma</p><p>organização, ordenando-as de acordo com as mais necessárias em cada nível</p><p>hierárquico, aferindo que “A capacidade técnica é a principal capacidade dos agentes</p><p>inferiores das grandes empresas e dos chefes da pequena empresa industrial; a</p><p>capacidade administrativa é a principal capacidade dos grandes chefes.” (FAYOL,</p><p>1916, p. 32). Seu objetivo através de tal análise é sistematizar as capacidades e</p><p>delinear os conhecimentos e práticas necessárias aos agentes que exercem</p><p>atividades administrativas, as quais ele também define: “Administrar é prever,</p><p>organizar, comandar, coordenar e controlar.” (FAYOL, 1916, p. 26), sob tal óptica ele</p><p>conclui que “Em toda classe de empresa, a capacidade principal dos agentes</p><p>inferiores é a capacidade profissional característica da empresa, e a capacidade</p><p>principal dos grandes chefes é a capacidade administrativa.” (FAYOL, 1916, p. 36),</p><p>sendo assim, as principais funções de um chefe é prever, organizar, comandar,</p><p>coordenar e controlar, levando em consideração que “Enquanto as outras funções</p><p>põem em jogo a matéria-prima e as máquinas, a função administrativa restringe-se</p><p>somente ao pessoal.” (FAYOL, 1916, p. 43), diante disso, podemos observar que além</p><p>de suas classificações, Fayol também foi um dos pioneiros em produzir um estudo</p><p>debruçando-se sobre atividades de gestão de pessoal, não somente de forma</p><p>descritiva, mas também sistematizada, definindo a base para a função administrativa</p><p>contemporânea.</p><p>2.2. Efeitos da Produção em Escala</p><p>Esses dois modelos deram início a produção em massa, o que necessitava de</p><p>um mercado interno muito forte para consumir toda essa mercadoria gerada,</p><p>14</p><p>encontrando cenário favorável apenas na Europa e nos Estados Unidos, o que causa</p><p>uma grande distinção no desenvolvimento industrial entre esses e os demais países,</p><p>como o Brasil, por exemplo.</p><p>Olhando para o processo de formação das empresas podemos inferir que:</p><p>não se pode afirmar que as práticas de RH ao longo da história surgem de</p><p>esforços meramente internos, pois uma organização sofre pressões externas</p><p>fazendo com que esteja constantemente em mutação. Dessa forma, a gestão</p><p>de Recursos Humanos é influenciada pelo contexto social, político e</p><p>econômico de cada época, e isso afeta a sua configuração interna. (REJANE</p><p>2007, p. 2)</p><p>Nesse mundo, há menos de dois séculos industrial e marcado por grandes</p><p>transformações sociopolíticas, como a unificação da Alemanha, o surgimento da</p><p>máquina a vapor, a revolução russa e o início da Primeira Guerra Mundial, o</p><p>trabalhador é um indivíduo em pauta em grande parte dos círculos intelectuais.</p><p>Contudo, na vida cotidiana é definido por uma pequena parcela do valor que é capaz</p><p>de produzir, gerando instabilidade e preocupação em diversas partes da Europa, Ásia</p><p>e Estados Unidos, o que é agravado pela crise de 1929, levando essa instabilidade a</p><p>todos os países minimamente ligados ao sistema capitalista e seu modelo de</p><p>produção. Surge então as primeiras funções de um gestor de Recursos Humanos,</p><p>encarregado das tarefas mais básicas inerentes a gestão de pessoal, que eram,</p><p>segundo Milkovich e Boudreau: “exercidas pelos chamados capatazes, que</p><p>contratavam e demitiam seus funcionários” (apud. REJANE, 2007, p. 2).</p><p>2.3. Teorias da Administração Humanista</p><p>A partir disso, inicia um grande desenvolvimento do que se tornou atualmente</p><p>a área de Recursos Humanos, sendo a Experiência de Hawthorne, realizada entre</p><p>1927 e 1932, considerada como o primeiro passo na direção da Teoria das Relações</p><p>Humanas, que foi responsável por substituir a Teoria Clássica da Administração. Esse</p><p>experimento buscou inicialmente entender como os fatores físicos e estruturais de</p><p>uma organização afetavam o desempenho dos colaboradores e sua produtividade e</p><p>entre suas conclusões constatou-se que a influência era maior do que se pensava,</p><p>pois a produtividade está intrinsecamente ligada a forma como o indivíduo se relaciona</p><p>15</p><p>com seus pares, o que por sua vez sofre influência da estruturação e administração</p><p>do corpo laboral.</p><p>Dado o primeiro passo, surge então a Teoria das Relações Humanas que</p><p>mudou a imagem do trabalhador, passando de uma visão mecanicista para uma forma</p><p>muito mais humanizada e complexa, onde as emoções e as estruturas sociais, sejam</p><p>elas formais ou informais, são capazes de influenciar diretamente o engajamento e a</p><p>produtividade dos trabalhadores.</p><p>Nessa época também se via, no Brasil, o nascer de uma era mais humanista,</p><p>com seu expoente na Consolidação das Leis Trabalhistas, criada em 1943, fruto de</p><p>anos de esforços de juristas desde o início do Estado Novo e que foi responsável por</p><p>unificar todas as leis referentes ao trabalho e suas relações, oferecendo maior</p><p>proteção legal aos trabalhadores. 5 anos depois, em 1948, as Nações Unidas</p><p>declaravam no Artigo 23 da Carta dos Direitos Humanos que:</p><p>• Todo ser humano tem direito ao trabalho, à livre escolha de emprego, a</p><p>condições justas e favoráveis de trabalho e à proteção contra o desemprego.</p><p>• Todo ser humano, sem qualquer distinção, tem direito a igual remuneração por</p><p>igual trabalho.</p><p>• Todo ser humano que trabalha tem direito a uma remuneração justa e</p><p>satisfatória que lhe assegure, assim como à sua família, uma existência compatível</p><p>com a dignidade humana e a que se acrescentarão, se necessário, outros meios</p><p>de proteção social.</p><p>Essa linha de pensamento ganhou ainda mais força com o surgimento do termo</p><p>Qualidade de Vida no Trabalho, que segundo Eric Lansdown Trist (1981) apud Heloani</p><p>(2003) “concerne a uma conferência internacional sediada</p><p>em Arden House, em 1972,</p><p>cujo tema principal versava sobre os ‘Sistemas Sociotécnicos’”. A qualidade de vida</p><p>foi amplamente explorada por diversos autores e estudiosos, como na supracitada</p><p>Experiência de Hawthorne, mas dentre todos eles alguns merecem especial destaque</p><p>por sua contribuição direta na forma como a gestão de recursos humanos é realizada</p><p>atualmente, os quais serão aqui expostos.</p><p>Em 1954, se insere a teoria de Abraham Maslow, “que descreveu um conjunto</p><p>de cinco necessidades elencadas em pirâmide. Cada indivíduo reage diferente no seu</p><p>16</p><p>ambiente de trabalho, adotando como prioridade suprir suas necessidades.”</p><p>(RODRIGUES, 2020, p. 7), teoria essa, que segundo Motta e Vasconcelos (2006)</p><p>apud Andrade (2019, p. 3),</p><p>“Voltavam-se para a teoria da personalidade e do desenvolvimento</p><p>humano, independentemente das preocupações com eficiência organizacional,</p><p>entendendo que os indivíduos têm necessidades complexas que podem ser</p><p>hierarquizadas.”</p><p>E ainda “está pautada nas necessidades que mais afetam as pessoas em suas</p><p>atividades, sendo a motivação ligada diretamente com a necessidade que o indivíduo</p><p>julga mais importante para a realização.” (ANDRADE, 2019, p. 13).</p><p>Nessa mesma década, Frederick Herzberg apresenta a Teoria dos Dois Fatores,</p><p>propondo que a motivação dos colaboradores está diretamente relacionada à fatores</p><p>higiênicos e motivacionais. “Algumas vezes é também chamada de teoria da higiene-</p><p>motivação [...] tendo como crença, que a relação de uma pessoa com seu trabalho é</p><p>básica, e que dessa atitude pode determinar o seu sucesso ou fracasso.” (VIEIRA,</p><p>2013, p. 42), nessa teoria, os fatores motivacionais englobam questões mais</p><p>diretamente relacionadas ao trabalho que é executado, tais como o exercício da</p><p>responsabilidade, a possibilidade de crescimento, reconhecimento e orgulho pelo que</p><p>é feito e sentido de realização de algo significativo. Já os fatores higiênicos estão mais</p><p>relacionados com as condições desse trabalho, como estilo de liderança, política e</p><p>clima organizacional, salário e relações com os colegas.</p><p>Já na década de 1970, surge o modelo de Richard Walton, que até os dias</p><p>atuais é utilizado em empresas e nos estudos na área de Recursos Humanos,</p><p>“Ao contrário dos demais modelos clássicos de QVT, Walton procura</p><p>associar o máximo de dimensões relacionadas ao trabalho, incluindo as</p><p>dimensões cuja influência na vida do trabalhador ocorra de forma indireta. Isto</p><p>é, tal influência não é ocasionada pelo trabalho em si, mas pela forma como</p><p>este é conduzido.</p><p>Para a avaliação dessa variável, Walton elenca oito categorias:</p><p>compensação justa e adequada, condições de trabalho, uso ou</p><p>desenvolvimento das capacidades, oportunidade de crescimento e segurança,</p><p>integração social na organização, constitucionalismo, trabalho e vida, e,</p><p>relevância social.” (PEDROSO e PILATTI, 2009, pág.30)</p><p>Outro diferencial desse modelo com relação aos seus antecessores é o fato de</p><p>cada uma dessas “categorias” terem igual importância entre si, enquanto na Teoria</p><p>das Necessidades de Maslow, por exemplo, as necessidades básicas tinham um grau</p><p>mais elevado de importância em detrimento das necessidades do topo da pirâmide,</p><p>17</p><p>justificando, portanto, o destaque que esse modelo tem recebido no cenário</p><p>administrativo atual.</p><p>Dessa tempestade de ideias, teorias e modelos, surge a Gestão de RH tal qual</p><p>nós conhecemos hoje, gerando valor de forma estratégica e se apropriando de</p><p>tecnologias e conhecimentos das mais variadas esferas, “a estratégia da área de</p><p>Recursos Humanos é de extrema importância para a empresa atingir suas metas e</p><p>administrar os recursos que tem.” (VIEITIS et al., 2019, pág. 27). Esse papel cada vez</p><p>mais participativo traz a necessidade constante de atualização e aprimoramento,</p><p>“Para conseguir se manter durante a crise, a organização precisa de funcionários que</p><p>se adaptem às diversidades e que consigam enxergar oportunidades.” (Ibid. pag., 27),</p><p>mas com isso também traz uma nova forma de relação entre empregado e</p><p>empregador, onde a mão de obra é abundante e cada vez mais especializada,</p><p>gerando concorrência pelas vagas de trabalho, que aliada aos avanços tecnológicos</p><p>da indústria 4.0, cria um mercado de trabalho no qual a força de trabalho é a oferta,</p><p>amplamente oferecida pelos trabalhadores, e o empregador demanda essa força,</p><p>podendo-se aplicar então a Lei da Oferta e da Demanda (SMITH, 1776), o que explica</p><p>a crescente precarização do trabalho, expressa nas terceirizações, remunerações</p><p>baixas e alto turnover, “De fato, o advento das novas tecnologias possibilitou o</p><p>agravamento da precarização, da concentração do capital, da desigualdade social e</p><p>da exploração da natureza.” (VIEITIS et al., 2019, pág. 84).</p><p>Diante disso, uma das principais preocupações do RH atualmente é encontrar</p><p>profissionais capacitados e comprometidos, sem deixar de lado os valores humanos,</p><p>sendo seu papel atuar tanto visando o crescimento da organização quanto auxiliando</p><p>e amparando os colaboradores, conciliando, dessa forma, lucratividade e bem-estar.</p><p>18</p><p>3- EFEITOS DA INDÚSTRIA RH 4.0 NO MERCADO DE TRABALHO</p><p>Com o advento da Indústria 4.0, haverá mudanças no mercado de trabalho e</p><p>consequentemente mudará o perfil dos empregados. Os profissionais terão de ser</p><p>multidisciplinares e ter familiaridade com novas tecnologias pois trabalharão em</p><p>ambientes automatizados, terão auxílios de robôs e outras ferramentas</p><p>tecnológicas (SIEMENS, 2016).</p><p>Segundo Millani (2016), os profissionais do futuro precisarão possuir como</p><p>característica boa formação acadêmica, pois esses profissionais precisarão ter</p><p>uma formação bem estruturada e com conhecimentos multidisciplinares, com</p><p>conhecimento variado e constantemente atualizado. O senso de urgência também</p><p>é importante para atuar imediatamente em determinadas situações, sendo capaz</p><p>de reconhecer o que pode ou não ser postergado. Boa habilidade de socialização</p><p>pois apesar do avanço tecnológico, a interação entre trabalhadores continua a ser</p><p>primordial, pautada no respeito e ética profissional. O modelo de gestão alinhada</p><p>ao conhecimento pode beneficiar a área de Recursos Humanos (RH) de diversas</p><p>organizações. Os autores criam um paralelo entre as gestões e destacam as</p><p>principais ações benéficas relacionadas ao RH, mostrando que os modelos se</p><p>complementam ao transformar conhecimento individual em explícito e</p><p>disseminado dentro da organização provocando práticas mais assertivas ao</p><p>observar as competências de cada colaborador dentro da empresa.</p><p>Para gerenciar a mudança, os executivos e gerentes, incluindo os de RH, devem</p><p>visualizar o futuro, comunicar essa visão aos funcionários, estabelecer</p><p>expectativas claras quanto ao desempenho e desenvolver a capacidade para fazê-</p><p>lo, reorganizando as pessoas e realocando ativos (BOHLANDER, 2017).</p><p>Para Rosa (2017), na grande maioria das organizações o RH e seus subsistemas</p><p>são adaptados conforme suas necessidades e que são dependentes de fatores:</p><p>ambientais, organizacionais, humanos e tecnológicos. Assim estas organizações</p><p>reconhecem as pessoas como a melhor fonte de recursos estratégicos para</p><p>continuar no mercado de forma competitiva. Mesmo que a maioria das empresas</p><p>tenha como foco um RH mais estratégico, na realidade isso acaba não</p><p>19</p><p>acontecendo como deveria, porque o RH é responsável somente pelo</p><p>cumprimento dos papéis operacionais e burocráticos.</p><p>Muitos gestores comentam que o diferencial da empresa são as pessoas, porém</p><p>até pouco tempo atrás e em algumas empresas atualmente ainda há pouco</p><p>investimento no desenvolvimento das pessoas. Desta forma, essas organizações</p><p>não conseguirão um resultado positivo, pois isso só irá ocorrer quando os objetivos</p><p>da empresa e dos funcionários estiverem alinhados (ROSA, 2017).</p><p>Ano após ano, profissionais buscam inovar sua gestão dentro do Departamento de</p><p>recursos Humanos de suas empresas, atualmente</p><p>o RH se tornou um ponto</p><p>estratégico dentro de organizações, cumprindo papel indispensável para foco</p><p>empresarial. A diminuição da burocracia é um processo que vem sendo aplicado</p><p>dentro das organizações, transformando a morosidade burocrática em agilidade</p><p>operacional através da terceirização de atividades operacionais transformando</p><p>processos tipicamente efetuados pelo Departamento de Recursos Humanos em</p><p>ações pontuais, rápidas e com menor custo, fazendo dessa forma um movimento</p><p>de enxugar o RH e torna-lo mais ágil, flexível e especializado em estratégias de</p><p>gestão de pessoas, descentralizando operações e centralizando suas ações em</p><p>resultados (CHIAVENATO, 2014).</p><p>Entre as dificuldades encontradas nas organizações nesse tocante de</p><p>transformações, pode ser apontada a dificuldade em se adaptar as novas</p><p>realidades e necessidades para gerir de forma mais eficiente uma equipe,</p><p>pontuando os desafios organizacionais e individuais que podem ser encontrados</p><p>dentro do ambiente de trabalho facilitando assim o entendimento das reais</p><p>necessidades para a gestão de pessoas (CHIAVENATO, 2014).</p><p>20</p><p>4- O RH 4.0</p><p>O RH 4.0 ou quarta revolução industrial é basicamente as inovações tecnológicas</p><p>aplicadas no setor de Recursos Humanos de uma empresa para monitoramento</p><p>de processos, armazenamento de dados e controle de operações visando a</p><p>melhoria da produtividade e qualidade.</p><p>O termo “Indústria 4.0” surgiu na Alemanha em 2011, que diz respeito às fábricas</p><p>do futuro que serão inteligentes tanto na fabricação de produtos inteligentes, como</p><p>nos equipamentos e processos gerenciais como ressalta Coelho (2016).</p><p>Já Abreu (2017, p.49) aponta que o foco está no “desenvolvimento da alta</p><p>tecnologia para a manufatura, na qual os mundos físico e virtual se fundem através</p><p>da integração de toda a planta operacional. Impactando, diretamente, nos âmbitos</p><p>econômico, social e político”. Segundo Pereira (2018) a indústria 4.0 é a base para</p><p>o desenvolvimento do RH 4.0, de modo que a busca pela otimização de processos</p><p>produtivos da empresa se tornou uma filosofia de trabalho do RH, impactando na</p><p>sua forma de fazer a gestão das pessoas.</p><p>Assim é possível identificar atualmente as tecnologias e suas aplicações no setor</p><p>de gestão de pessoas, dentre elas estão:</p><p>• Recrutamento e seleção: utilizando mídias sociais, aplicativos e sites para</p><p>divulgação de vagas, e realizando provas, testes e entrevistas online ou por meio</p><p>de plataformas e sites;</p><p>• Treinamento e desenvolvimento: utilizando plataformas online como as Learning</p><p>Management Systems (LMS) ou sistemas de gestão de aprendizagem, Ambiente</p><p>Virtual de Aprendizagem (AVA), adotando metodologias de ensino como o micro-</p><p>learning, que utiliza aplicativos e sites para disponibilizar pequenos pacotes de</p><p>conteúdo continuamente aos colaboradores (SOUZA; AMARAL, 2014);</p><p>• Avaliação de desempenho: utilizando softwares para analisar e comparar</p><p>desempenhos.</p><p>21</p><p>Tabela 1: Diretrizes para Implementação da estratégia 4.0</p><p>Fonte: Adaptado de Chiavenato (2015)</p><p>Segundo Marras (2017) a utilização da tecnologia nos processos de gestão, é</p><p>vantajosa pois os procedimentos se tornaram mais rápidos, eficazes e precisos,</p><p>facilitando a comunicação, a disseminação da informação e consequentemente a</p><p>tomada de decisões. A possibilidade de se armazenar, por exemplo, dados exatos</p><p>Normalização e Referência</p><p>Arquitetural</p><p>Integrar diferentes tipos de negócios em rede, com a</p><p>necessidade de uma padronização e uma arquitetura</p><p>de referência para servir de modelo, especificando as</p><p>características técnicas para o projeto;</p><p>Infraestrutura de Comunicação</p><p>para o Setor Industrial</p><p>para propiciar a melhor troca de informação entre os</p><p>sistemas, deve haver uma boa comunicação de banda</p><p>larga para o setor industrial e que possibilite que este</p><p>comunique de forma rápida e segura com o mundo</p><p>além das fronteiras das fábricas;</p><p>Segurança da Informação como todo os equipamentos estarão interligados em</p><p>redes, deve haver políticas de segurança robusta para</p><p>combater acessos não autorizados, evitando assim</p><p>vazamentos de informações ou sabotagens</p><p>intencionais;</p><p>Reorganização do Trabalho os processos serão monitorados em tempo real com a</p><p>possibilidade de alteração do processo conforme</p><p>decisões gerenciais. Desta forma os trabalhadores</p><p>deverão exercer funções de decisão e não apenas de</p><p>repetidores de operações. Deste modo, será</p><p>necessário elaboração de planos de treinamento e</p><p>aprendizagem contínua;</p><p>Regulamentação os processos e negócios gerados pela INDÚSTRIA 4.0</p><p>precisam estar em conformidade com as leis. As</p><p>fronteiras de responsabilidade precisam estar bem</p><p>delimitadas, criando mecanismos para preservar o</p><p>direito intelectual e a confidencialidade dos dados</p><p>pessoais uma vez que todas essas informações</p><p>estarão circulando nas redes;</p><p>Utilização Eficiente dos</p><p>Recursos</p><p>para a Indústria 4.0 se manter competitiva ela precisa</p><p>desenvolver estratégias de redução de custos com foco</p><p>no uso eficiente dos recursos de energia e de matéria-</p><p>prima, sem deixar de lado a responsabilidade como a</p><p>preservação do meio ambiente.</p><p>22</p><p>sobre a conduta do indivíduo na empresa, os fatores que o motivam, seus valores,</p><p>interesses, competências pessoais e inteligência emocional, faz com que seja</p><p>possível elaborar verdadeiros mapas humanos sobre as qualidades e limitações</p><p>de um colaborador, trazendo eficiência e velocidade na gestão. Além disso, a</p><p>adoção de certas tecnologias permite salvar, analisar, simular e comparar</p><p>desempenhos, auxiliando na admissão e no desenvolvimento das pessoas</p><p>(OLIVEIRA; SIMÕES, 2017 apud CUNHAet al., 2020). Resumindo, alguns</p><p>benefícios da utilização do RH 4.0, são (FIA, 2020):</p><p>• Redução do tempo de trabalho;</p><p>• Gestão descentralizada;</p><p>• Aumento da produtividade;</p><p>• Melhora da comunicação;</p><p>• Aumento do engajamento.</p><p>Tabela 2: Quadro Comparativo Entre RH Tradicional e o RH na Indústria 4.0</p><p>RH Tradicional RH na indústria 4.0</p><p>Habilidades individuais mais</p><p>importantes;</p><p>Habilidades no gerenciamento de</p><p>informações e conhecimento de</p><p>tecnologias;</p><p>RH voltado para mais funções; RH voltado para consultorias;</p><p>Uso de processos tradicionais</p><p>(entrevista, avaliação presencial)</p><p>para recrutamento.</p><p>Uso de recursos tecnológicos</p><p>(Testes e entrevistas online) para</p><p>recrutamento.</p><p>Fonte: Adaptado de Jones (1998) apud Costa e Fischer (2002)</p><p>23</p><p>5- RECRUTAMENTO</p><p>Recrutamento é um sistema dentro do RH que tem a responsabilidade de despertar</p><p>interesse em um colaborador diante das disponíveis vagas de emprego de uma</p><p>organização, sendo feito também para vagas de bancos de talentos. Também é um</p><p>melhor mecanismo para o mercado de trabalho oferecendo oportunidades de</p><p>empregos e deixando mais eficaz as possíveis mãos de obras e conceitos das</p><p>organizações. Carvalho, Nascimento e Serafim (2012, p. 92) pontuam o recrutamento</p><p>como “[...] o elo entre organização e mercado de trabalho que atua como ponto de</p><p>referência que une candidato à empresa”.</p><p>Certamente, o recrutamento junto com a seleção é um dos processos de maior</p><p>importância dentro de uma organização, se não feito com muita excelência, pode</p><p>ocasionar diferentes problemas como gastos desnecessários e ocupação de tempo</p><p>em todos os setores da empresa. Pois descobrir as competências e técnicas dos</p><p>colaboradores é principal função desses sistemas. Chiavenato (2014, p.101) define</p><p>como “[...]um conjunto de atividades desenvolvidas para atrair candidatos qualificados</p><p>para uma organização”</p><p>Para Knapik (2005) o recrutamento é utilizado sempre que a empesa necessitar de</p><p>pessoas para compor o seu quadro de funcionários, alguns por tempo determinado e</p><p>outros por tempo indeterminado e isso irá depender da necessidade da empresa, uma</p><p>vez que, para contratar uma pessoa com a intenção de logo depois demitir tem que</p><p>estar ciente das despesas que terá.</p><p>Chiavenato (2006) divide o recrutamento de três formas: recrutamento interno, externo</p><p>e misto:</p><p>No Recrutamento Interno as vagas são preenchidas com funcionários da própria</p><p>empresa, oportunizando aos que nela trabalham serem valorizados, entretanto, isso</p><p>só será efetivado se o modelo de gestão assim o permitir, bem como se atenderem</p><p>aos requisitos estipulados pela organização, tais como os testes seletivos realizados;</p><p>avaliações de desempenho; aperfeiçoamento; condições para que sejam promovidos</p><p>e substituídos.</p><p>24</p><p>Para Chiavenato (2006) esse processo interno oferece mais vantagens para a</p><p>empresa, pois acaba sendo mais econômico (tirando etapas do recrutamento interno,</p><p>como: anúncio de vaga, contratação de consultoria, inúmeras entrevistas etc.) o índice</p><p>de valide e de segurança da empresa fica maior, é uma forma de incentivar e manter</p><p>os funcionários, melhora os treinamentos da empresa e deixa o clima mais saudável.</p><p>Segundo Chiavenato (2000, p. 209): O recrutamento interno quando, havendo</p><p>determinada vaga, a empresa procura preenchê-la através do remanejamento de seus</p><p>empregados, que podem ser promovidos (movimentação vertical) ou ainda</p><p>transferidos (movimentação horizontal) ou ainda transferidos com promoção</p><p>(movimentação diagonal). Assim, o recrutamento interno pode envolver:</p><p>• Transferência de pessoal;</p><p>• Promoção de pessoal;</p><p>• Transferência com promoção de pessoal;</p><p>• Programas de desenvolvimento de pessoal; e</p><p>• Planos de carreira pessoal.</p><p>O recrutamento interno exige uma interna e contínua coordenação e integração do</p><p>órgão de recrutamento com os demais órgãos da empresa, e envolve vários sistemas.</p><p>Têm-se os lados prós e contras ao Recrutamento Interno, no que tange ao conceito</p><p>de (CHIAVENATO 1999 p. 93).</p><p>• Prós</p><p>1. Aproveita melhor o potencial humano da organização;</p><p>2. Motiva e encoraja o desenvolvimento profissional dos atuais funcionários;</p><p>3. Incentiva a permanência dos funcionários e a sua fidelidade a organização;</p><p>4. Ideal para situações de estabilidade e pouca mudança ambiental;</p><p>5. Não requer socialização organizacional de novos membros;</p><p>6. Probabilidade de uma melhor seleção, pois os candidatos são bem conhecidos;</p><p>25</p><p>7. Custa financeiramente menos do que fazer recrutamento externo;</p><p>• Contras</p><p>1. Pode bloquear a entrada de novas ideias, experiências e expectativas;</p><p>2. Facilita o conservantismo e favorece a rotina atual;</p><p>3. Mantém quase inalterado o atual patrimônio humano da organização;</p><p>4. Ideal para empresas burocráticas e mecanistas;</p><p>5. Mantém e conserva a cultura organizacional existente;</p><p>6. Funciona como um sistema fechado de reciclagem contínua.</p><p>De acordo com Chiavenato (2006), o recrutamento externo se dá por meio da busca</p><p>a candidatos de fora da empresa, que estejam disponíveis ou que ainda estejam</p><p>atuando em outras empresas, bem como através de empresas especializadas em</p><p>recrutar e seleção de pessoas para integrá-las ao mercado de trabalho.</p><p>O recrutamento externo se dá por diversas tomadas de decisões, quando decidido</p><p>que a prospecção dos candidatos deve ser feita externamente por muitas vezes é</p><p>resultado de um mapeamento feito na empresa.</p><p>Para realizarmos o recrutamento externo, é preciso despertar o interesse nos</p><p>candidatos, para atraí-los para o processo seletivo. Possuímos algumas fontes para</p><p>realizarmos as divulgações das vagas em aberto, como destaca Chiavenato (2006):</p><p>- Anúncios em jornais e revistas especializadas – quando o interesse for por cargos</p><p>bem específicos, a empresa deve procurar por revistas especializadas; já, se forem</p><p>cargos menos especializados, a procura pode ocorrer em jornais populares. A</p><p>construção do anúncio é importante e deve ter quatro características: atrair a atenção,</p><p>despertar o interesse, criar o desejo e levar o indivíduo à ação. O anúncio pode ser</p><p>26</p><p>aberto (aquele em que aparece o nome da empresa) ou fechado (quando a empresa</p><p>se identifica apenas com o porte e o ramo de atividade).</p><p>- Agências de recrutamento – as agências servem como intermediárias para fazer</p><p>o recrutamento. Existem agências operadas pelo governo, associadas com</p><p>organizações não-lucrativas e particulares/privadas.</p><p>- Contatos com escolas, universidades e agremiações – a empresa pode</p><p>organizar palestras e conferências em universidades e escolas como propaganda</p><p>institucional para divulgar suas políticas de RH e criar uma atitude favorável entre os</p><p>candidatos em potencial.</p><p>- Cartazes ou anúncios em locais visíveis – é um veículo estático e indicado para</p><p>cargos simples.</p><p>- Apresentação de candidatos por indicação de funcionários – faz com que a</p><p>organização delegue aos seus funcionários boa parte da continuidade da sua</p><p>organização informal.</p><p>- Consulta aos arquivos de candidatos – é consultar um banco de dados</p><p>anteriormente elaborado que pode catalogar os candidatos que se apresentam</p><p>espontaneamente ou que não foram considerados em recrutamentos anteriores.</p><p>- Internet – utilizar sites de pesquisa da área e encontrar currículos que os</p><p>profissionais disponibilizam na rede também é uma forma de recrutar, além de abrir</p><p>fichas de preenchimento de competências no próprio site da organização que está</p><p>iniciando o processo de recrutamento.</p><p>Este tipo de recrutamento apresenta uma lista de prós e contras, a fim de deixar claro</p><p>o lado bom e ruim de recrutar externamente o candidato. (CHIAVENATO, 1999, p.95).</p><p>• Prós</p><p>1. Introduzir sangue novo na organização: talentos, habilidades e expectativas;</p><p>2. Enriquece o patrimônio humano pelo aporte de novos talentos e habilidades;</p><p>3. Aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos e destrezas;</p><p>4. Renova a cultura organizacional e enriquece com novas aspirações;</p><p>5. Incentiva a integração da organização com o MRH;</p><p>27</p><p>6. Indicado para enriquecer mais intensa e rapidamente o capital intelectual.</p><p>• Contras</p><p>1. Afeta negativamente a motivação dos atuais funcionários da organização;</p><p>2. Reduz a fidelidade dos funcionários ao oferecer oportunidade a estranho;</p><p>3. Requer aplicação de técnicas seletivas para escolha dos candidatos externos. Isto</p><p>significa custos operacionais;</p><p>4. Exige esquemas de socialização organizacional para novos funcionários;</p><p>5. É mais custoso, oneroso, demorado e inseguro que o recrutamento</p><p>Para se ter um ótimo recrutamento dentro de uma empresa, não podemos nos prender</p><p>apenas em um, temos que ter diferentes meios para se atrair maior número candidatos</p><p>possíveis a fim de se escolher aqueles que mais irão suprir as necessidades e</p><p>demandas, sendo possível utilizar a técnica de recrutamento misto. Como o nome</p><p>sugere (Recrutamento Misto), este tipo de recrutamento mistura as duas técnicas, ou</p><p>seja, o recrutamento interno e externo. Segundo Chiavenato (2006, p. 87), uma</p><p>empresa nunca faz apenas recrutamento interno ou apenas recrutamento externo.</p><p>Quando há a utilização de ambos os recrutamentos, interno e externo, tem o</p><p>recrutamento misto, hoje muito usual, visa uma “ampla gama de candidatos</p><p>qualificados a vaga seja dentro ou fora da empresa” (ALMERI, MARTINS; PAULA,</p><p>2013, p. 80). Podendo adotar três funções, como sugerem Mazon e Trevizan (2000,</p><p>p. 84), “inicialmente recrutamento externo seguido de recrutamento interno;</p><p>inicialmente recrutamento interno seguido de recrutamento externo; e recrutamento</p><p>externo e recrutamento interno, concomitantemente”.</p><p>É importante salientar que ambos os processos de recrutamentos, interno e externo,</p><p>apresentam aspectos vantajosos e, evidentemente, desvantagens em suas</p><p>aplicações, sendo visto como diferencial a maneira e o emprenho apresentado pela</p><p>empresa durante o processo de aplicação destes, de acordo com Mazon e Trevizan</p><p>(2000).</p><p>28</p><p>Os esforços de recrutamento são mais bem-sucedidos quando os recrutadores são</p><p>escolhidos e treinados. Embora a eficácia do recrutamento seja importante, é</p><p>necessário</p><p>considerar que a qualidade do processo de recrutamento produz forte</p><p>impacto sobre os candidatos. Os recrutadores provocam fortes impressões nos</p><p>candidatos - que podem ser positivas ou negativas. Além do mais, a cooperação entre</p><p>a linha de staff no recrutamento é essencial. O consultor de RH e o pessoal de linha</p><p>que recruta precisam saber exatamente o que o cargo exige e o que se procura nos</p><p>candidatos. (CHIAVENATO, 1999, p.99). Apesar dos custos e do tempo despendido</p><p>no recrutamento, todo o processo é compensador nos resultados.</p><p>29</p><p>6- PROCESSO DE SELEÇÃO PESSOAS</p><p>Após todos os processos de recrutamento feito e a triagem dos candidatos que</p><p>entraram de alguma forma em contato com a empresa, é iniciado a segunda da</p><p>contratação de pessoas, a seleção.</p><p>A seleção de pessoas faz parte do processo de provisão de pessoal, vindo logo depois do</p><p>recrutamento. O recrutamento e a seleção de recursos humanos devem ser tomados como</p><p>duas fases de um mesmo processo: a introdução de recurso humanos na organização. Se o</p><p>recrutamento é uma atividade de divulgação, de chamada, de atenção, de incremento da</p><p>entrada, portanto, uma atividade positiva e convidativa, a seleção é uma atividade obstativa,</p><p>de escolha, opção e decisão, de filtragem da entrada, de classificação e, portanto, restritiva</p><p>(CHIAVENATTO, 2006, p. 185).</p><p>Segundo Chiavenato (2006, p. 190) “a seleção deve apoiar-se em algum padrão ou</p><p>critério, que é extraído com base nas características do cargo a ser preenchido”. A</p><p>seleção ela anda junto ao processo do recrutamento, ou seja, tudo que foi usado,</p><p>ferramentas e etapas devem seguir o mesmo conceito no processo seletivo em</p><p>relação a candidato e cargo.</p><p>Werther e Davis, citado em Chiavenato (1983, p.89) “o processo de seleção é uma</p><p>série de passos específicos, para decidir que recrutados devem ser contratados”. Já</p><p>Chiavenato (1983, p.89) considera como “a escolha o homem certo para o cargo certo,</p><p>ou, mais amplamente a entre os candidatos recrutados aqueles mais adequados aos</p><p>cargos existentes na empresa, visando manter ou aumentar a eficiência e o</p><p>desempenho do pessoal, bem como a eficácia da organização”.</p><p>As exigências da seleção como ponto de partida sempre se baseiam nas exigências</p><p>das especificações do cargo, pois a finalidade desse processo é maior desempenho,</p><p>objetividade e precisão nas pessoas para aquele cargo. Têm-se candidatos</p><p>extremamente diferentes um dos outros, na disputa de um mesmo cargo então é</p><p>preciso usar tipos e técnicas de seleção para melhor desempenho, nesses termos a</p><p>seleção passa por um processo de comparação e decisão.</p><p>30</p><p>7- CLIMA ORGANIZACIONAL</p><p>O conceito de clima organizacional é basicamente a combinação de atitudes</p><p>praticadas por uma empresa, mudando a percepção dos colaboradores a respeito de</p><p>um empregador. Assim, os profissionais obtêm uma forma diferente de observar o seu</p><p>local de trabalho, sendo consequências das formas que a empresa toma as decisões.</p><p>Os reflexos dessas atitudes podem ser negativas ou positivas. Segundo Chiavenato</p><p>(1994), o clima organizacional é a atmosfera psicológica de cada organização. Se</p><p>existe elevada motivação no ambiente das organizações, o clima será de colaboração.</p><p>Baixa motivação irá gerar um clima de desinteresse e apatia. CHIAVENATO,</p><p>Idalberto. Recursos Humanos na Empresa. 3. ed. São Paulo: Atlas, 1994.</p><p>7.1- Quais os pilares do clima organizacional?</p><p>• a capacidade de a empresa reconhecer os serviços prestados;</p><p>• a coerência entre o ambiente e a estrutura oferecida em relação às tarefas</p><p>executadas por cada profissional separadamente;</p><p>• a confiança entre colaboradores e seus líderes;</p><p>• a estrutura da empresa como um todo;</p><p>• a relação das pessoas e a organização como um todo.</p><p>7.2- Como melhorar o clima organizacional de uma empresa?</p><p>Antes de pensar sobre estratégias para o mudar o clima, deve-se observar como a</p><p>empresa é observada pelos profissionais naquele momento. Uma das maneiras mais</p><p>rápidas e eficientes é a pesquisas de clima organizacional. Um simples questionário</p><p>ou uma política de feedback, considerada uma das práticas fundamentais de gestão</p><p>de pessoas, deve, entre outros aspectos, avaliar:</p><p>• como os profissionais enxergam a relação com o empregador;</p><p>• se a política de benefícios e incentivos realmente atende as demandas dos</p><p>profissionais;</p><p>31</p><p>• se as metas estabelecidas são realistas e quais as reais dificuldades em alcançá-</p><p>las;</p><p>• se há entendimento sobre regras, procedimentos e políticas;</p><p>• se os profissionais estão satisfeitos com a empresa como um todo;</p><p>• se todos os colaboradores realmente entendem o que a empresa espera deles.</p><p>A avaliação do clima organizacional é necessária a fim de que a organização tenha</p><p>parâmetros para buscar melhorias no ambiente interno corrigindo problemas que</p><p>possam estar causando insatisfação dos colaboradores prejudicando a produtividade</p><p>dos mesmos e os resultados da organização. O clima organizacional reflete, também,</p><p>a capacidade da empresa para atrair e reter colaboradores competentes que</p><p>contribuam com os resultados desejados (Campello & Oliveira, 2004). Daí a</p><p>preocupação das empresas em avaliar o clima organizacional.</p><p>O clima organizacional deve sempre ser observado e percebido pelos profissionais e</p><p>líderes da organização, para obter todas as informações possíveis que possam</p><p>influenciar os resultados dos colaboradores, sendo eles, insatisfações, dúvidas,</p><p>inseguranças, sugestões e preocupações. Baseado nessas informações, pode-se</p><p>aplicar um planejamento para a melhoria das condições do trabalho, melhorando a</p><p>produtividade do colaborador e tendo a satisfação do mesmo.</p><p>Muitas empresas fazem pesquisa de clima interno com o objetivo de levantar-se e</p><p>atuar nos aspectos mais significativos identificados na pesquisa, como, por exemplo,</p><p>o Banco Real (2003), onde são definidas quatro frentes de ação para análise, a seguir</p><p>descritas:</p><p>1 - Desempenho e avaliação: critérios claros de avaliação dos funcionários;</p><p>2 - Desenvolvimento de pessoas: recrutamento interno, treinamento mais alinhado às</p><p>metas;</p><p>3 - Integração: forma de maior integração entre as pessoas, áreas, unidades, com o</p><p>propósito de maior entrosamento e fortalecimento do banco como um todo;</p><p>4 - Processo decisório: tornar o processo decisório mais ágil, deixando-o menos</p><p>burocrático em alguns momentos, facilitando decisões e realização de negócios.</p><p>32</p><p>7.3- Fatores associados ao clima organizacional</p><p>7.3.1- Liderança</p><p>Conforme Hall (2004), liderança é uma forma especial de poder, envolvendo</p><p>habilidade baseada nas qualidades pessoais de um líder. Liderança se distingue do</p><p>conceito de poder por acarretar influência, ou seja, é um acréscimo influente da</p><p>concordância e diretrizes rotineiras da organização, em que a liderança possui uma</p><p>relação estreita com o poder atribuído às pessoas pelos seus seguidores.</p><p>7.3.2- Motivação</p><p>Motivação é definida como esforços exercidos individualmente para o alcance de</p><p>metas organizacionais, condicionada pela capacidade de esses esforços satisfazerem</p><p>alguma necessidade individual. Assim, os administradores têm o desafio de canalizar</p><p>esses esforços individuais para o alcance das metas organizacionais (SOBRAL,</p><p>2008).</p><p>7.3.3- Rotatividade</p><p>A rotatividade é usada para definir a flutuação de pessoal entre uma organização e</p><p>seu ambiente, indicando o volume de pessoas que ingressam e que saem da</p><p>organização. A organização se caracteriza pelo incessante fluxo de recursos de que</p><p>necessita para desenvolver operações e gerar resultados (CHIAVENATO, 2009).</p><p>7.3.4- Absenteísmo</p><p>De acordo com Chiavenato (2009), o absenteísmo designa as faltas ou ausências dos</p><p>funcionários no trabalho, representando a soma dos períodos em que os funcionários</p><p>da organização se encontram ausentes. Nem sempre as causas do absenteísmo</p><p>estão no funcionário, mas na organização,</p><p>na supervisão deficiente, falta de</p><p>motivação e estímulos, na precária integração do funcionário à organização e nos</p><p>impactos psicológicos de uma Administração de Recursos Humanos deficiente. As</p><p>33</p><p>causas de absenteísmo precisam ser diagnosticadas para que haja uma ação</p><p>coordenada, tentando reduzir os níveis de ausências de pessoal.</p><p>7.3.5- Estratégias de Recursos Humanos</p><p>As estratégias de recursos humanos têm função de integrar-se nos objetivos globais</p><p>da empresa, referindo-se à maneira como a função de recursos humanos pode</p><p>contribuir para o alcance dos objetivos organizacionais e favorecer e incentivar o</p><p>alcance dos objetivos individuais dos funcionários. Assim, a estratégia de Recursos</p><p>Humanos define antecipadamente quais a força de trabalho e os talentos humanos</p><p>necessários para a realização da ação organizacional (CHIAVENATO, 1999).</p><p>7.3.6- A relação entre clima e cultura organizacional</p><p>Conforme Luz (2003), o clima organizacional é afetado por fatores externos à</p><p>organização, tais como, pelas condições de saúde, habitação, lazer e família de seus</p><p>funcionários. Logo, o clima reflete na cultura da organização, pois ambos têm uma</p><p>relação de causalidade. A cultura, por sua vez, se manifesta no comportamento do</p><p>modo de vestir e de se comportar do corpo de funcionários e por meio do</p><p>relacionamento da empresa com seus parceiros comerciais.</p><p>34</p><p>8- CULTURA ORGANIZACIONAL</p><p>A cultura organizacional pode ser definida como o conjunto de missões, atitudes,</p><p>valores, crenças, expectativas e diretrizes que compõem uma empresa/instituição,</p><p>que a difere as demais existentes. Esse conjunto de características únicas constitui a</p><p>forma como a organização se relaciona com seus funcionários, público-alvo,</p><p>parceiros, concorrentes, bem como o seu posicionamento diante das variáveis</p><p>externas, cada vez mais presentes em nosso processo de globalização. Para</p><p>Chiavenato (1999), a cultura organizacional é a reunião de hábitos e crenças, por meio</p><p>de atitudes, valores e expectativas compartilhados entre os integrantes de uma</p><p>instituição, que caracteriza sua mentalidade e modo de agir dentro no ambiente</p><p>interno e externo.</p><p>35</p><p>9- DIFERENÇA E RELAÇÃO ENTRE CLIMA ORGANIZACIONAL E</p><p>CULTURA ORGANIZACIONAL</p><p>Embora sejam parecidos, enquanto a cultura organizacional é pouco mutável (sendo</p><p>constituída pelos valores, missão e diretrizes), o clima organizacional representa como</p><p>essa atmosfera é transmitida e percebida pelos colaboradores dentro da instituição,</p><p>podendo ser transformada por meio de ações direcionadas para a resolução de</p><p>problemas e conflitos. Conforme Luz (2003), o clima organizacional é afetado por</p><p>fatores externos à organização, tais como, pelas condições de saúde, habitação, lazer</p><p>e família de seus funcionários. Logo, o clima reflete na cultura da organização, pois</p><p>ambos têm uma relação de causalidade. A cultura, por sua vez, se manifesta no</p><p>comportamento do modo de vestir e de se comportar do corpo de funcionários e por</p><p>meio do relacionamento da empresa com seus parceiros comerciais.</p><p>O clima é resultante da cultura das organizações e gera aspectos positivos e negativos</p><p>(conflitos). Assim, o clima influencia e é influenciado pelo comportamento dos</p><p>indivíduos nas organizações, e, na cultura organizacional, ocorrem mudanças mais</p><p>profundas, levando mais tempo para acontecer (LIMA; ALBANO, 2002).</p><p>Entendendo esses autores, a relação entre clima e cultura organizacional está</p><p>atrelada os fatores internos e externos da organização, relacionando-se o clima ao</p><p>grau de satisfação no trabalho, motivação e o próprio desempenho de cada</p><p>colaborador no ambiente organizacional, e a cultura a costumes e hábitos.</p><p>36</p><p>10- NOVOS MODELOS DE GESTÃO</p><p>O modelo de gestão é a maneira que a empresa repassa para todos os seus</p><p>funcionários as expectativas a serem alcançadas, são princípios e orientações, por</p><p>sua vez está principalmente relacionado na maneira que os gestores e os demais</p><p>colaboradores irão estrategicamente se relacionar, sendo descrito para Pereira e</p><p>Santos (2001, p.47), o modelo de gestão “é compreendido como o conjunto de</p><p>princípios, técnicas e explicações que orientam a concepção e o modo de</p><p>funcionamento de todos os elementos constituintes de uma organização.”</p><p>Pode se existir modelos de gestão diferentes, em momentos diferentes da empresa.</p><p>Citaremos aqui os modelos de gestão, democrática, inspiradora, cadeia de valor e por</p><p>desempenho</p><p>• Gestão democrática</p><p>A principal característica desse tipo de gestão é a conversa entre todos os</p><p>colaboradores, como Fernando Sabino, jornalista, escritor e editor brasileiro citou</p><p>"Democracia é oportunizar a todos o mesmo ponto de partida. Quanto ao ponto de</p><p>chegada, depende de cada um."</p><p>Sendo assim é respeitado as opiniões, mesmo que divergentes para a tomada de</p><p>decisão, desta maneira todos se sentem respeitados e valorizados dentro da empresa</p><p>o que otimiza a motivação dos trabalhadores</p><p>• Gestão inspiradora</p><p>Nelson Mandela afirmou “Quando deixamos nossa luz própria brilhar,</p><p>inconscientemente damos às outras pessoas permissão para fazer o mesmo.” e de</p><p>longe uma das coisas que mais enxergamos dentro de uma empresa com a gestão</p><p>humanizada é a colaboração das ideias diversas, nesse modelo o gestor atua como</p><p>motivador, estimulador de todos, trazendo assim a “luz” de cada mente ali estigada,</p><p>uma forma de manter a empresa inovada.</p><p>• Gestão por cadeia de valor</p><p>Esse modelo foca na análise de processos e maiores dificuldades e a partir desse</p><p>ponto implementam uma gestão focada nos colaboradores, para a empresa, detalhar</p><p>essas funções ajuda a definir melhor as oportunidades crescimento e de ajustes para</p><p>otimizar o tempo e os custos. “[...]dessa forma, as empresas se utilizam proativamente</p><p>das sinergias existentes entre a cadeia de suas atividades produtivas para obter</p><p>benefícios mútuos e contínuos.” Lopes, Carvalho e Araújo (2009, p.1).</p><p>• Gestão por desempenho</p><p>Sobre a gestão por desempenho foi citado por Almeida “[...] tem por objetivo</p><p>fortalecer o comprometimento dos empregados com as estratégias da empresa,</p><p>contribuindo para o alcance dos resultados empresariais, auxiliando na organização,</p><p>condução e distribuição do trabalho na equipe.”, sendo um modelo de</p><p>monitoramento há um investimento da empresa em avaliações para o</p><p>descobrimento habilidades pontos fortes e fracos normalmente o índice de turnover</p><p>diminui já que o funcionário percebe uma preocupação vindo da corporação.</p><p>37</p><p>11- PLANO DE CARREIRA</p><p>O plano de carreira é o caminho que o colaborador seguirá dentro de uma empresa,</p><p>ele descreve o que poderá se obter” conforme ele cresce dentro da organização.</p><p>“O plano de carreira é um documento que possui diversas finalidades, em</p><p>destaque a função de instruir as organizações, e principalmente os</p><p>colaboradores a gerirem suas carreiras de forma que traga benefício para</p><p>ambos.” (Moura, Lopes e Barbosa, 2016)</p><p>Existem alguns modelos além do antigo e muito mais apático, crescimento vertical,</p><p>como os modelos “Y” e “W”, o primeiro consiste numa bifurcação de caminhos, o</p><p>funcionário poderá escolher por continuar como gestor ou especialista da área, já no</p><p>modelo “W” surge uma nova alternativa baseada na junção dos outros dois, ele não</p><p>segue apenas um, como faz uma espécie de “fusão” nas opções anteriores.</p><p>O plano de carreira tem a função de dar um rumo aos profissionais de cada empresa,</p><p>logo, é necessário que o setor de recursos humanos garanta que haverá metas,</p><p>diretrizes, ser muito bem desenvolvido e elaborado, afinal, se trata da ocupação do</p><p>colaborador.</p><p>Essa garantia se estende a todos os modelos de Plano de Carreira, mas</p><p>principalmente ao modelo de rede, que por ser mais abrangente e com maior</p><p>variedade de cargos demanda de metas e objetivos a serem seguidos assiduamente</p><p>pelo profissional que tenha a oportunidade de seguir este modelo</p><p>“Traçar metas,</p><p>criar, planejar, pensar e repensar para criar um plano de carreira de</p><p>forma que lhe proporcione uma boa ascensão profissional. Nessa fase de elaboração,</p><p>o profissional deve tentar enxergar longe, mantendo um objetivo preestabelecido, pois</p><p>assim fica mais difícil desanimar diante dos obstáculos.”. (CORRAL, 2010, p.53).</p><p>Assim pode se dizer que seu propósito é esclarecer a jornada de cada um, delineando</p><p>as habilidades, qualificações e competências essenciais para a mesmo. Ao seguir</p><p>precisamente todos os requisitos estipulados, o profissional estará habilitado a atingir</p><p>seus objetivos e progredir em sua carreira, contribuindo de maneiras diversas para o</p><p>aprimoramento constante da empresa.</p><p>38</p><p>12- TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOA</p><p>O ser humano apresentar a incrível característica de aprender e provocar mudanças</p><p>em seus hábitos e comportamentos.</p><p>Segundo Chiavenato (2005, p. 362) é enfático ao afirmar: "Os processos de</p><p>desenvolvimento de pessoas estão intimamente relacionados com a educação."; O</p><p>mesmo também cita que, desenvolver pessoas não é dar só informações para que</p><p>possam absorver novos conhecimentos habilidades e destrezas, assim se tornando</p><p>mais eficazes no exercício de sua atividade, mas sim, oferecer formação básica para</p><p>terem novas atitudes, ideias, motivações, comportamento e soluções, sendo assim</p><p>que se tornem mais eficazes naquilo que fazem.</p><p>Os processos de desenvolvimento envolvem três estratos, que se superpõem: o</p><p>treinamento, o desenvolvimento de pessoas e o desenvolvimento organização.</p><p>Figura 1: Os estratos de desenvolvimento</p><p>Fonte: Livro: Gestão de Pessoas 3a Edição – Idalberto Chiavenato</p><p>39</p><p>12.1- Treinamento de Pessoas</p><p>O treinamento de pessoas desempenha um papel crucial no desenvolvimento</p><p>organizacional, capacitando os funcionários a adquirirem novas habilidades e</p><p>conhecimentos para enfrentar os desafios em constante evolução do ambiente de</p><p>trabalho. Como mencionou Peter Drucker, renomado autor e consultor de gestão, "A</p><p>única coisa que acontece por si só em uma organização é a entropia"; isto ressalta a</p><p>importância de um treinamento contínuo para manter os colaboradores atualizados e</p><p>adaptáveis.</p><p>A maioria dos programas de treinamentos são focados em passar informações aos</p><p>colaboradores sobre a organização, seus valores e regras, suas diretrizes, políticas,</p><p>seus produtos e serviços, nicho e seus clientes, concorrentes entre outros. Esses</p><p>seguimentos de informações moldam a tornam mais eficazes, assim tomando</p><p>decisões e posicionamentos segundo o treinamento obtido. Conforme a tese de</p><p>Chiavenato (2005. p.367) 'Outros programas de treinamento estão concentrados em</p><p>desenvolver as habilidades das pessoas, para capacitá-las melhor no seu trabalho</p><p>Outros visam ao desenvolvimento de novos hábitos e atitudes para lidar com clientes</p><p>internos e externos, com o próprio trabalho, com as subordinadas e com a</p><p>organização. Por fim, outros programas estão preocupados em desenvolver conceitos</p><p>e elevar o nível de abstração das pessoas para que elas possam pensar, racionar,</p><p>julgar, decidir e agir em termos mais amplos.";</p><p>Sendo assim, as organizações estão o tempo todo mudando, assim como nós, novos</p><p>processo e procedimentos, transmitindo informações, incentivando o desenvolvimento</p><p>de conceitos e comportamentos simultaneamente isso é um bom método para o</p><p>espírito de equipe, criatividade e resoluções de problemas dos funcionários.</p><p>Para obter tais resultados Chiavenato (2005) diz que os processos cíclico e contínuo</p><p>de treinamento são compostos em 4 etapas:</p><p>1. Diagnóstico. É o levantamento das necessidades ou carências de treinamento a</p><p>serem atendidas ou satisfeitas. Essas necessidades podem ser passadas, presentes</p><p>ou futuras.</p><p>40</p><p>2. Desenho. É a elaboração do projeto ou programa de treinamento atender às</p><p>necessidades diagnosticadas.</p><p>3. Implementação. É a execução e condução do programa de treinamento.</p><p>4. Avaliação. É a verificação dos resultados obtidos com o treinamento. Esse ciclo é</p><p>exemplificado pela figura 2.</p><p>Figura 2: Processos de Treinamento e Desenvolvimento</p><p>Fonte: Livro: Gestão de Pessoas 3a Edição – Idalberto Chiavenato</p><p>É vital que o programa de treinamento transmita informações sobre a organização,</p><p>seus valores e regras, mas também se concentram em desenvolver habilidades,</p><p>hábitos e atitudes para lidar com clientes, colegas e desafios do trabalho. É um ciclo</p><p>composto por diagnóstico, desenho, implementação e avaliação, essencial para</p><p>manter os colaboradores atualizados e adaptáveis em um ambiente empresarial em</p><p>constante evolução. O compromisso com o treinamento é fundamental para a eficácia</p><p>dos funcionários e promove um ambiente de trabalho colaborativo, criativo e apto a</p><p>resolver problemas.</p><p>41</p><p>13- DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS</p><p>Para Chiavenato (1999), o principal patrimônio das organizações são as pessoas, e</p><p>as organizações são compostas desde um simples operário até um executivo e são</p><p>essas pessoas que trazem o sucesso das organizações. Pois os funcionários são o</p><p>maior poder competitivo fazendo-a bem-sucedida.</p><p>“A questão do desenvolvimento das pessoas na organização moderna é</p><p>fundamental para a manutenção e/ou ampliação de seu diferencial competitivo</p><p>[...] as organizações estão percebendo a necessidade de estimular e apoiar o</p><p>contínuo desenvolvimento das pessoas, como forma de manter suas</p><p>vantagens competitivas. Dutra (2009, p. 101)”</p><p>Para Dutra o desenvolvimento de pessoas corresponde a uma linha de crescimento</p><p>estratégico para o sucesso das organizações, como a opinião de Chiavenato.</p><p>Temos vários tipos de modelos de avaliação de aprendizagens que são avaliação de</p><p>reação e satisfação, autoavaliação, avaliação por competências, avaliação de</p><p>mudança de comportamento, avaliação de resultados, avaliação de processos,</p><p>avaliação de performance. [...] cada modelo de avaliação de aprendizagem apresenta</p><p>uma relação de indicadores e alguns critérios específicos [...]. Pacheco et al. (2005</p><p>p.60)</p><p>1- Avaliação de Reação de satisfação: Esse tipo de modelo é encontrado ao término</p><p>de eventos e programação em gerais, e deve ser ponderado com algumas variáveis</p><p>como motivação, interesse, nível de conhecimento preexistente, contexto</p><p>sociocultural e expectativas dos participantes.</p><p>2- Autoavaliação: Essa avaliação pode ser aplicada a cada movimento de</p><p>aprendizagem, no final de um programa ou de uma etapa de trabalho, o colaborador</p><p>faz uma avaliação de tudo que está a sua volta mais não faz o principal que é se</p><p>autoavaliar, e essa autoavaliação requer das pessoas compreensão, maturidade e</p><p>ética.</p><p>3- Avaliação por competências: Esse modelo envolve um conjunto de evidências</p><p>que irá facilitar a aquisição de competências por parte dos profissionais</p><p>individualmente e algumas técnicas que são utilizadas são provas de habilidades,</p><p>observação de desempenho e por meio da resolução de problemas e desempenho.</p><p>42</p><p>4- Avaliação de mudança de comportamento: Esse modelo é muito complexo,</p><p>compõem à realidade das pessoas dentro e fora da organização, essa avaliação de</p><p>mudança tem dois fatores, o psicológico que é a maturidade o interesse e motivação,</p><p>e o sociocultural que é as experiências anteriores. Essa avaliação é para ter clareza</p><p>que as pessoas querem mudar ou se aquilo que é esperado é desejado pelo indivíduo.</p><p>5- Avaliação de Resultados: Esse modelo faz uma avaliação global que visa</p><p>diagnosticar os resultados, comparando o antes com o depois do desenvolvimento.</p><p>6- Avaliação de processos: É uma avaliação de procedimentos, uma análise das</p><p>rotinas e requerimentos exigidos buscando uma melhoria da qualidade dos processos.</p><p>7- Avaliação de performance: Essa avaliação está relacionada ao comportamento</p><p>do profissional e o meio de avaliação é o feedback.</p><p>Assim, é fundamental reconhecer que o aprendizado contínuo e o treinamento são</p><p>investimentos valiosos</p>