APS IV - Processos Organizacionais PDF final

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UNIVERSIDADE PAULISTA – UNIP INSTITUTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E 
COMUNICAÇÃO – ICSC 
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO 
 
 
 
 
 
 
 
PROCESSOS ORGANIZACIONAIS: O FUNCIONAMENTO SINCRÔNICO DE UMA 
ORGANIZAÇÃO 
 
 
 
 
Ana Carolina Constâncio de Melo 
Bianca Ezequiel Frez 
Beatriz Christine Vigato 
Heloísa Varella Mendes da Silva 
Isabelli Mariano Diniz 
Julia Campos Macedo Damiani 
Thayná Mendes Ferreira 
 
 
 
 
 
SÃO JOSÉ DOS CAMPOS 
2023 
 
 
Ana Carolina Constâncio de Melo - RA: N03282-0 
Beatriz Christine Vigato - RA: N002972 
Bianca Ezequiel Frez - RA: N0011E-0 
Heloisa Varella Mendes da Silva - RA: N00797-4 
Isabelli Mariano Diniz - RA: N0226F-2 
Julia Campos Macedo Damiani - RA: N02108-0 
Thayná Mendes Ferreira - RA: N01403-2 
 
 
 
 
PROCESSOS ORGANIZACIONAIS: O FUNCIONAMENTO SINCRÔNICO DE UMA 
ORGANIZAÇÃO 
 
 
 
 
 
Atividades Práticas Supervisionadas - 
APS IV - trabalho apresentado como 
exigência para a avaliação dos 4º/3º 
semestres, do curso de Administração 
da Universidade Paulista, sob 
orientação do professor da disciplina 
âncora. 
 
 
 
 
 
SÃO JOSÉ DOS CAMPOS 
2023 
 
 
FORMULÁRIO DE COMPOSIÇÃO DA EQUIPE 
APS IV - CURSO: Administração 
DATA: 09/10/2023 
Nome da Empresa 
Rodonaves Caminhões Comércio e Serviços LTDA 
Área de atuação: Transporte 
Endereço: Rua Vereador Geraldo Nogueira da Silva, 2525 - Bairro do Grama 
CEP: 12286-000 Telefone: (12) 3652-5888 
Cidade: Caçapava - SP 
Nome do contato na empresa: Beatriz Vigato 
Cargo: Auxiliar administrativa 
Turma: 3º semestre – Noturno 
Classe: AD3P48 
Representante do 
grupo: Heloisa Varella 
Mendes da Silva 
Telefone: 
(35) 99903-7322 
E-mail: 
helo_vms@hotmail.com 
Identificação dos Integrantes da Equipe Foto 
 
Nome: Ana Carolina 
Constancio de Melo 
RA: N03282-0 
 
Endereço: Av. José 
Benedicto Marinho de Souza, 
86 - São José dos Campos 
Telefone: (12) 99705-3723 
E-mail: 
ana.constanciomelo2@gmail. 
com 
 
 
 
Nome: Beatriz Christine 
Vigato 
RA: N002972 
 
 
 
Endereço: Avenida das 
Palmeiras, 100, Bairro do 
Grama - Caçapava 
Telefone: (12) 98237-6981 
E-mail: 
be.vigato@outlook.com 
 
 
 
 
 
Nome: Bianca Ezequiel 
Frez 
RA: N0011E-0 
 
 
Endereço: Rua José Polli, 
191, Vila Industrial - São 
José dos Campos 
Telefone: (12) 98178-7361 
E-mail: 
bianca.ezeq@gmail.com 
 
 
 
Nome: Heloisa Varella 
Mendes da Silva 
RA: N00797-4 
 
 
Endereço: Rua Patativa, 
200, Vila Tatetuba - São José 
dos Campos 
Telefone: (35) 99903-7322 
E-mail: 
helo_vms@hotmail.com 
 
 
 
Nome: Isabelli Mariano 
Diniz 
RA: N0226F-2 
 
 
Endereço: Avenida Amâncio 
Dias, 218, Jardim das 
Oliveiras - Jacareí 
Telefone: (12) 99251-1114 
E-mail: isadnz51@gmail.com 
 
 
 
Nome: Julia Campos 
Macedo Damiani 
RA: N02108-0 
 
 
Endereço: Rua Doutor Nilton 
Silva, 31 - São José dos 
Campos 
Telefone: (12) 99665-7691 
E-mail: 
juliadamiani01@gmail.com 
 
 
 
 
Nome: Thayná Mendes 
Ferreira 
RA: N01403-2 
 
 
Endereço: Rua Santo 
Moratore, 168, São Judas - 
São José dos Campos 
Telefone: (12) 99156-3367 
E-mail: thafeh98@gmail.com 
 
 
A equipe necessita de Carta de Apresentação? ( ) Sim (X) Não 
 
 
 
DEDICATÓRIA 
Dedicamos esse trabalho a todos que estiveram ao nosso lado nos momentos 
mais difíceis, em especial ao professor Carlos Lemes por ter nos guiados para que 
conseguíssemos concluir o trabalho. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
AGRADECIMENTOS 
Agradecemos a todos aqueles que acreditaram e forneceram dados para que 
o trabalho fosse concluído de forma precisa e clara, proporcionando o melhor 
ambiente para que o trabalho fosse realizado. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
“Ser competente é acertar um alvo que 
ninguém acertou, ser administrador é 
acertar um alvo que ninguém viu.” 
(Erlandson F. A. Andrade) 
 
RESUMO 
O presente trabalho apresenta um estudo de caso sobre os processos 
organizacionais, utilizado pelos administradores para demonstração dos processos 
existentes uma empresa. Esses processos auxiliam as empresas a terem um melhor 
desempenho como um todo e mostra-os onde suas funções se encaixam na 
companhia. A pesquisa tem como objetivo a análise de como a empresa Rodonaves 
Caminhões Comércio e Serviços executa esses processos a sua estrutura 
organizacional, de forma organizada e clara. 
Palavras-chave: Rodonaves Caminhões, administração, empresa, processo 
organizacional. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ABSTRACT 
This present work presents a case study on organizational processes, used by 
administrators to demonstrate a company's existing processes. These processes help 
companies perform better as a whole and show them where their roles fit within the 
company. The research aims to analyze how the company Rodonaves Caminhões 
Comércio e Serviços executes these processes within its organizational structure, in 
an organized and clear way. 
Keywords: Rodonaves Caminhões, administration, company, organizational 
processes. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
LISTA DE FIGURAS/ILUSTRAÇÕES 
Figura 1 – Foto da empresa......................................................................................22 
Figura 2 – Organograma da empresa.......................................................................23 
Figura 3 – Empresas parceiras.................................................................................24 
Figura 4 – Macroprocesso da empresa.....................................................................30 
Figura 5 – Identificação dos processos primários ou do negócio..............................31 
Figura 6 – Identificação dos processos de suporte/apoio.........................................31 
Figura 7 – Identificação dos processos de gerenciais...............................................32 
Figura 8 – KPI............................................................................................................32 
Figura 9 – Exemplo da pesquisa de satisfação.........................................................33 
 
 
 
SUMÁRIO 
1. INTRODUÇÃO.......................................................................................................13 
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA.............................................................................13 
2.1. Melhoria Contínua dos Processos....................................................................15 
2.2. Técnicas de Estudo do Trabalho......................................................................15 
2.3. Avaliação de Ritmo............................................................................................16 
2.4. Indicadores de desempenho.............................................................................16 
2.5. Novas visões de processos..............................................................................18 
2.5.1. Mundo VUCA....................................................................................................18 
2.5.2. Indústria 4.0......................................................................................................19 
2.5.3. Indústria 4.0 no Brasil......................................................................................20 
3. ORGANIZAÇÃO OBJETODE ESTUDO...............................................................21 
3.1. Perfil da organização........................................................................................21 
3.1.1. Missão...............................................................................................................22 
3.1.2. Visão.................................................................................................................22 
3.1.3. Valores..............................................................................................................22 
3.1.4. Força de trabalho.............................................................................................23 
3.2. Produtos e Clientes...........................................................................................23 
3.2.1. Produtos principais........................................................................................23 
3.2.2. Clientes-alvo.....................................................................................................24 
3.2.3. Principais insumos.........................................................................................24 
 
3.3. Principais concorrentes da organização........................................................25 
4. PROCESSOS ORGANIZACIONAIS......................................................................25 
4.1. Macroprocesso da empresa.............................................................................25 
4.2. Identificação dos processos primários ou do negócio.................................27 
4.3. Identificação dos processos de suporte/apoio..............................................28 
4.4. Identificação dos processos de gerenciais....................................................29 
5. REPRESENTAÇÃO GRÁFICA DOS PROCESSOS ORGANIZACIONAIS..........30 
5.1. Macroprocesso da empresa.............................................................................30 
5.2. Identificação dos processos primários ou do negócio.................................31 
5.3. Identificação dos processos de suporte/apoio..............................................31 
5.4. Identificação dos processos de gerenciais....................................................32 
6. ANÁLISE CRÍTICA DOS PROCESSOS................................................................32 
6.1. Como os processos são mensurados/controlados?.....................................32 
6.2. Análise crítica dos processos: pontos de relevância....................................33 
6.3. Análise crítica dos processos: pontos de melhoria......................................34 
7. CONSIDERAÇÕES FINAIS...................................................................................34 
8. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS.......................................................................34 
 
 13 
 
 
 
1. INTRODUÇÃO 
 
O trabalho a seguir irá apresentar os dados obtidos em entrevista com a 
empresa Rodonaves Caminhões Comércio e Serviços e relacioná-los com o conteúdo 
sobre os processos organizacional aprendidos em sala de aula durante o semestre. 
 
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 
 
A Organização Informal surge naturalmente, existindo diversas dentro de uma 
empresa, com um pequeno número de componentes. Já a liderança não está 
diretamente ligada à posição hierárquica já a organização formal ou estrutura 
organizacional contém autoridade, responsabilidade e comunicação, um processo é 
constituído de pessoas, equipamentos, materiais ou insumos, métodos ou 
procedimentos informações do processo ou medidas, condições ambientais, 
combinados de modo a gerar um produto (bem ou serviço). 
Sistemas são conjunto de elementos, que possuem funções inter-relacionadas, 
que visam atingir um objetivo, maximizando a eficiência. Possui mais de um elemento, 
logica entre eles buscando um mesmo objetivo e uma visão sistêmica modifica o 
espaço aprimorando os processos, agiliza comunicação, envolvem os profissionais 
para que tenham maior empenho e cooperação. 
A teoria geral dos sistemas, criada na década de 40 pelo Ludwig Von 
Bertalanffy, tem as metas de eliminar desperdícios de esforço e tempo de mão de 
obra, otimizar o rendimento do trabalho, distribuir uniformemente o trabalho, ela 
descreve detalhadamente o trabalho a ser executado, visando a eficiência na rua 
realização. 
A escola clássica, desenvolvida pelo Frederick Winslow Taylor, ela elaborou e 
divulgou os quatro elementos essenciais da administração cientifica, que são o 
desenvolvimento, seleção e treinamento, adaptação e revisão equitativa do trabalho e 
responsabilidade, esses elementos são a base do que se convencionou a chamar 
taylorismo, já os quatorze princípios da administração foi desenvolvido por henry fayol, 
ficando organizado como Taylor (múltipla chefia) e fayol (unidade de comando). 
É desenvolvido o conceito OSM que é organização, sistemas e métodos, 
algumas de suas aplicações são na racionalização do trabalho, controle de sistemas, 
 14 
 
 
sistemas de informações, seus profissionais podendo ser analista de negócios, com 
foco em produtos que possam agregar valor ao negócio, analista de processos, com 
o foco em atividades que possam agregar valor ao produto, e analista de sistemas, 
com o foco em redução de etapas do processo, para reduzir custos. 
O processo organizacional, são métodos lógicos e científicos para resolver 
problemas existentes em uma empresa, apresentando-se através de diversas fases, 
em uma sequência lógica e racional, de maneira a auxiliar decisivamente aquele que 
deles se utilizam. São divididos em fases, dentre elas, identificação do problema e 
determinação dos objetivos, levantamento de dados e informações, analise crítica dos 
elementos coletados, seleção e escolha da melhor alternativa, implantação da 
escolha, acompanhamento e revisão. Fatores críticos organizacionais, Globalização e 
Competitividade, rendimento humano, produtividade são alguns deles. 
A estrutura organizacional é a maneira como a organização agrupa e reúne 
pessoas e unidades nos escalões hierárquicos e áreas de atividade, que são as 
estruturas formais. Existem também as estruturas informais, existem diversos tipos, 
dentre eles estão, a linear, a funcional, com base em projetos, matricial e a de linha e 
staff. As estruturas formais é a relação entre superiores e subordinados, ela é 
planejada, mais estável, com o fluxo de autoridade descendente, já a estruturas 
informais, surgem da interação social entre as pessoas, se desenvolvem 
espontaneamente, elas não instáveis, tendem a ser pequenas e existente em todos 
os níveis. 
O organograma é a representação gráfica simplificada da estrutura 
organizacional de uma instituição, especificando os seus órgãos, seus níveis 
hierárquicos e as principais relações formais entre eles. Já o fluxograma é uma 
representação gráfica que descreve os passos e etapas sequenciais de um 
determinado processo, Por meio de figuras geométricas entre outros, um fluxograma 
quando bem elaborado consegue simplificar o fluxo de informações, o fluxo das 
atividades e outros. 
A departamentalização é agrupar atividades em frações organizacionais, 
melhor adequação da estrutura organizacional e sua dinâmica de ação, é necessário 
definir os critérios, decidir sobre a centralização e a descentralização das áreas de 
apoio e estabelecer a amplitude de supervisão, departamentalização pode ser 
funcional, por produto ou serviço, por cliente, por região geográfica. 
 15 
 
 
2.1. Melhoria Contínua dos Processos 
O processo de melhoria contínua dos processos tem sua origem na 
Administração Científica, através dos estudos dos tempos e movimentos que foram 
realizados na época, com a finalidade de analisar o tempo que os operadores levavam 
para realizar determinadas atividades, buscando a maneira maiseficiente para que os 
trabalhadores fizessem suas operações, acelerando os processos, formando padrões, 
aperfeiçoando e racionalizando o processo produtivo da indústria. Esse estudo 
funciona até os dias de hoje como uma poderosa ferramenta de gestão e se relaciona 
com os métodos de avaliação de desempenho realizados no âmbito da Gestão de 
Pessoas, nos quais são utilizadas técnicas diversas, juntas ou separadas, de avaliar 
esse desempenho. Tudo isso em prol da busca pela melhoria contínua do trabalho. 
Pode-se classificar o trabalho de três formas: 
Trabalho mental: É o trabalho cognitivo realizado; 
Trabalho fisiológico: É o trabalho realizado internamente pelo corpo humano; 
Trabalho mecânico: É o trabalho físico propriamente dito. 
O conteúdo do trabalho consiste em suas partes fundamentais, mas também 
no tempos improdutivos. Esse tempo improdutivo pode ter 2 origens: Pode ser uma 
falha vinda da Direção ou dos Operadores. De qualquer maneira, essa perda de 
eficiência deve ser avaliada e superada. 
2.2. Técnicas de Estudo do Trabalho 
Existem várias técnicas de estudo do trabalho, dentre elas: 
Análise de tempo e movimentos: É a técnica mais famosa. Foi iniciada por 
Taylor, mas também foi estudada por Frank e Lilian Gilbreth e por Henry Fayol. A 
técnica envolve a observação e a medição dos movimentos necessários para cada 
movimento, com o objetivo de identificar padrões, racionaliza-los e aprimora-los cada 
vez mais. 
Cronoanálise: É uma técnica que envolve o registro detalhado de todas as 
etapas de um processo, do início à conclusão com o objetivo de identificar 
oportunidades de melhoria e eliminar os desperdícios de tempo. 
 16 
 
 
São duas técnicas intimamente relacionadas mas que possuem diferenças. 
Enquanto a análise de tempos e movimentos se preocupa com os detalhes dos 
movimentos e na sua determinação de tempo padrão, ou seja, na decomposição das 
tarefas em tempos individuais, a cronoanálise busca avaliar todos os tempos 
envolvidos em um processo ou tarefa. 
2.3. Avaliação de Ritmo 
Com essa análise feita, pode-se chegar a avaliação de ritmo, que é feita 
avaliando-se o ritmo do operador para encontrar a velocidade normal de operação, 
afim de saber quando a velocidade estiver normal, acelerada ou lenta. 
O ritmo está ligado aos conceitos de habilidade e esforço. A habilidade consiste 
no potencial que o operador possui, que é inerente a ele, e que não varia. Já o esforço 
pode variar, por ser algo que o operador pode ou não fazer, a depender de sua 
vontade. Para calcular a eficiência do trabalhador, esses fatores também são 
relevantes, podendo, para cada um dos fatores, ser atribuída a classificação de “fraco” 
a “superior”. 
Um outro ponto ligado a esses quesitos, é a produtividade: A produtividade no 
trabalho consiste na relação direta entre a quantidade produzida dividida pelos 
insumos ou recursos necessários para a sua efetivação, tendo como ideal, produzir o 
máximo possível, utilizando a menor quantidade de insumos ou recursos possíveis, 
ou seja, com eficiência. 
2.4. Indicadores de desempenho 
Juntamente com Técnicas de Estudo do Trabalho e as avaliações de ritmo 
ligadas a eficiência, eficácia e a produtividade, utiliza-se, para obter a melhoria 
contínua, os indicadores de desempenho, ou KPIs, que são métricas quantitativas e 
qualitativas usadas para medir a performance da empresa em diversos aspectos, 
áreas, departamentos, entre outros. Ou seja, os indicadores são indispensáveis 
quando se fala em melhoria de processos, já que eles mostram, assim como um 
exame de sangue, como a empresa está. Alguns exemplos de KPIs são: Satisfação 
do cliente, receita total, tempo de carregamento da página, taxa de absenteísmo. 
 17 
 
 
Alguns podem alegar não querer utilizar os indicadores, e dentre os motivos 
para isso, pode ser o medo de se expor, por cultura, já que sempre foi assim, ligada a 
uma visão antiga, ou até por não saber como medir. Quando não se utiliza os 
indicadores, corre-se o risco de estar indo bem nos negócios por pura “sorte”, 
bastando uma pequena variação no mercado ou mudança no ambiente externo ao 
organizacional para que a empresa seja derrubada. Assim como no exemplo do 
exame de sangue, se alguém se recusa a fazê-lo, pode estar com diversos problemas 
de saúde que nem sequer imaginava. Agora, quando se realiza regularmente os 
exames, é possível acompanhar e principalmente controlar a sua saúde. O mesmo 
acontece dentro de uma empresa. 
Os Indicadores de desempenho devem ser utilizados para medir processos, e 
devem ser mensuráveis, relevantes e acionáveis, para que possam ajudar a empresa 
a alcançar seus objetivos. Caso o processo seja mensurável, após a utilização do KPI, 
pode se utilizar o ciclo de melhoria contínua, o PDCA (sigla para: plan, do, check e 
act). 
Uma ferramenta utilizada para definir um bom indicador de desempenho é o 
método SMART, que é um acrônimo para: 
S – Specific (Específico): O objetivo deve ser claro e específico; 
M – Measurable (Mensurável): O objetivo deve ser mensurável para que se 
possa acompanhá-lo; 
A – Achievable (Alcançável): O objetivo deve ser realista e alcançável de acordo 
com as capacidades atuais da empresa; 
R – Relevant (Relevante): O objetivo deve ser relevante para a realidade da 
empresa, e alinhado com suas estratégias; 
T - Time Bond (Com Prazo Definido): O objetivo precisa de um prazo limite para 
ser concluído. 
Agora, para construir um bom indicador de desempenho, pode se utilizar o 
método GQI (goal, question, indicator method): Ele consiste em iniciar com a definição 
clara de metas (goal), depois, elaborar perguntas (question) a fim de avaliar o 
 18 
 
 
progresso para realizar essas metas, e assim, identificar os identificadores que serão 
utilizados para responder essas perguntas. 
 
2.5. Novas visões de processos 
2.5.1. Mundo VUCA 
O termo Mundo VUCA é um acrônimo usado para se referir a um ambiente de 
negócios ou contexto global em constante mudança, caracterizado pela: 
V - Volatilidade(Volatility) 
U - Incerteza(Uncertainty) 
C - Complexidade(Complexity) 
A - Ambiguidade(Ambiguity) 
Atualmente, é possível reparar que a cada dia que passa, o mundo ao redor 
das pessoas muda, e essa mudança está acontecendo cada vez mais rapidamente, 
mostrando justamente essa característica altamente volátil e incerta em que se vive 
hoje. Como exemplo disso, pode se falar da pandemia da COVID-19, que mudou 
completamente a realidade mundial, causando mudanças permanentes na sociedade, 
e além disso, mudou por completo a realidade das empresas. Um dos reflexos dessas 
mudanças é o home office, que foi adotado em grande escala até mesmo nos órgãos 
e empresas públicas. Um outro resultado dessas mudanças para as empresas foi o 
encerramento das atividades de muitos pequeno negócios, micro empreendedores, 
que não conseguiram sobreviver no período da pandemia. 
Sobre a complexidade, é fácil de se imaginar que, por estar em um mundo 
globalizado, as ações estão sempre interligadas a diversos outros fatores, ou seja, nas 
tomadas de decisões, diversos cenários devem ser levados em consideração, 
exigindo cuidado. 
Pensando no aspecto da ambiguidade, pode se afirmar que, por conta das 
outras características (volatilidade, incerteza e complexidade), é muito difícil no 
momento presente seguir um único caminho de forma linear e absolutamente 
constante, ou seja, nada é absoluto, tendo que escolher a cada momento que caminho 
 19 
 
 
seguir e tomar atitudes diferentes para lidar com a demanda do momento, e isso exige 
ambiguidade. 
Todos esses conceitos exigem que as empresas, para conseguirem lidar com 
os dias de hoje, devem ser ágeis e o mais importante, adaptáveis. 
2.5.2. Indústria 4.0 
A Grande Revolução Industrial, ou Indústria 1.0, que teve início em 1784, iniciou 
uma nova era na humanidadecom a mecanização do tear e com o uso da máquina à 
vapor. Desde então, já se passaram outras revoluções industriais que trouxeram a 
eletricidade, linhas de montagem, a produção em massa, a era da automação, a 
computação e a eletrônica, chegando nos dias atuais em que ocorre a Indústria 4.0. 
Com a chegada da Indústria 4.0, vieram as fábricas inteligentes, com a 
integração de tecnologias avançadas nos processos de produção. Ela é impulsionada 
pelos avanços tecnológicos como a Internet das Coisas (IoT), a Inteligência Artificial 
(IA), a computação em nuvem, a robótica avançada e a análise de dados. 
A Indústria 4.0 possui 9 pilares essenciais: 
• Robótica autônoma 
• Simulação 
• Integração de sistemas verticais e horizontais 
• IoT industrial 
• Cibersegurança 
• Computação em nuvem 
• Manufatura aditiva 
• Realidade aumentada 
• BigData e Analytics 
Um dos exemplos do que a transição para uma indústria adequada à nova 
modernidade traz é a digitalização. Com esse excesso de tecnologia, a tendência é 
que tudo que está no meio físico passe para o digital, então obtém-se uma produção 
sem papel, o uso intensivo de recursos em TI, o uso intensivo do ambiente em nuvem, 
coleta e uso de dados para acompanhar os processos da fábrica, tomada de decisões, 
simulações e otimizações. Além disso, desde que essa revolução ocorreu, e mais 
intensivamente nos dias de hoje, é possível observar que a automatização substituiu 
 20 
 
 
e continua a substituir o trabalho humano, e os cargos disponíveis estão se tornando 
cada vez mais exigentes para seus candidatos. 
Como resultado, pode se observar uma indústria mais informada, integrada e 
inteligente. Isso é uma resposta aos desafios impostos pelo mundo VUCA, e que tende 
a formas empresas cada vez mais ágeis e adaptáveis frente a uma realidade recheada 
de mudanças e inconstâncias. 
2.5.3. Indústria 4.0 no Brasil 
Nos últimos anos, a Indústria 4.0 tem ganhado crescente atenção e adoção no 
Brasil. Lentamente, as empresas estão passando a se conscientizar sobre a 
importância das tecnologias digitais, porém, a implantação dessa nova filosofia 
encontra algumas barreiras no território brasileiro, como: falta de mão de obra 
qualificada, falta de infraestrutura de telecomunicações, dificuldade de identificar 
tecnologias e parceiros, ausência de linhas de financiamento apropriadas, falta de 
preparo do mercado para lidar com isso, dentre outras dificuldades. 
Com a finalidade de ultrapassar essas barreiras, as empresas terão de adotar 
o sistema lean, conhecido como gestão enxuta, muito utilizada na filosofia toyotista, 
que busca alcançar melhorias através da eliminação de desperdícios, além de 
requalificar seus trabalhadores, já que para lidar com essas novas tecnologias e 
automações, é necessário muito mais conhecimento do que se exigia antigamente. E 
por último, deverão adotar estratégias que os levem a ter mais produtividade. 
Para auxiliar as empresas, o governo brasileiro criou junto com associações e 
indústrias, o GTI 4.0, Grupo de Trabalho para a Indústria 4.0, integrando mais de 50 
unidades representativas. Seu objetivo é criar uma agenda nacional para o tema, para 
oferecer condições para que as empresas alcancem a transformação digital, gerando 
um maior nível de competitividade da indústria nacional. 
Com o advento da tecnologia, os consumidores hoje em dia se mostram cada 
vez mais exigentes, já que com a internet conseguem ter acesso fácil a informações 
e comparar produtos e serviços na palma da mão. 
Esse novo cenário traz impactos positivos e negativos na sociedade brasileira. 
Algumas das vantagens são: redução de custos, maior número de funcionários em 
 21 
 
 
funções estratégicas devido à requalificação, flexibilidade na produção, previsibilidade 
oferecida pelas inteligências artificiais e pelas análises de dados, redução de preços 
para os clientes, produtos cada vez mais personalizados e maior qualidade. Entre os 
impactos negativos observa-se: o desafio da segurança no ambiente cibernético, o 
impacto inicial no mercado de trabalho, a facilidade de espionagem industrial já que 
está mais integrada pela internet, o uso maléfico das tecnologias, e o desemprego 
gerado pela automação. 
 
3. ORGANIZAÇÃO OBJETO DE ESTUDO 
 
3.1. Perfil da organização 
 
A Empresa Rodonaves Caminhões Comércio e Serviços LTDA, de acordo com 
a BNDES é uma empresa privada de médio porte, localizada na cidade de Caçapava 
no Bairro do Grama, fundada em 04 janeiro de 2011, por João Naves, atualmente a 
12 anos no mercado, sendo um dos principais grupos brasileiros ligados ao setor de 
transporte. 
Com uma história que reúne talentos e percorre longos caminhos, formam uma 
família de mais de 220 colaboradores em 6 empresas. Em janeiro de 2011, foi 
consolidada a parceria com a fabricante de caminhões, a italiana IVECO, e foram 
abertas com o nome de Rodonaves IVECO, duas concessionárias no estado de São 
Paulo, uma em Caçapava e outra em Campinas. Com o mercado de caminhões 
sempre em expansão, ainda no mesmo ano foi adquirida a concessionária IVECO em 
Ribeirão Preto e no fim de 2017, a de São José do Rio Preto. Em 2021, abriram uma 
concessionária em Bauru e em 2022 uma unidade em Regente Feijó. 
A parceria com a marca IVECO contribuiu para tornar a Rodonaves IVECO 
referência no setor de vendas de veículos, oferecendo uma gama completa de 
caminhões para atender todo tipo e tamanho de negócio, com veículos leves, médios, 
semipesados e pesados. Além disso, a Rodonaves IVECO dispõe de uma experiência 
completa com a venda de peças genuínas IVECO e oficina para manutenção e reparo 
de veículos. 
 
 22 
 
 
3.1.1. Missão 
 
Sermos reconhecidos como a equipe comercial de vendas e pós-vendas mais 
qualificada, de forma a assegurar a confiança de nossos clientes em nosso trabalho. 
Buscar sempre a melhoria contínua de nossos processos, oferecendo qualidade, 
pontualidade, assertividade e segurança em nossos trabalhos, agregando valor às 
operações de nossos clientes. 
 
3.1.2. Visão 
 
Sermos referência dentro da rede de concessionária da marca IVECO em todo 
o Brasil. Através de uma gestão profissional, atender as necessidades e expectativas 
dos nossos clientes e colaboradores, agregar valor para os nossos produtos e 
serviços, preservar as relações humanas com os públicos que interagirmos, ser 
referência de qualidade total, respeitar todas as normas de preservação ambiental 
com melhoria contínua de todos os nossos processos. 
 
3.1.3. Valores 
 
Família, Honestidade, Solidariedade, Transparência, Ética e Perseverança. 
 
 
Figura 1 - Foto da empresa 
Fonte: Rodonaves Caminhões Iveco 
 23 
 
 
 
3.1.4. Força de trabalho 
 
A organização é composta pelo Diretor, Diretor de Negócios, Gerentes de 
Vendas, Pós-Venda e Administrativo, Recursos Humanos, Marketing, Financeiro e 
Contabilidade, Coordenadora e Analistas da Qualidade, Assistentes de Recursos 
Humanos, Assistentes Financeiro e Assistente Contábil, Assistente de Marketing e 
estagiários. Na parte de vendas temos, os vendedores de veículo novos, assistente 
de vendas, prospectora de vendas e entregador técnico. Na parte pós-venda temos, 
o vendedor de peças, consultor de serviços, mecânicos, auxiliares administrativos, 
estoquistas e garantista. 
Todos os colaboradores possuem desde o ensino médio completo até o nível 
superior, e são contratados em regime CLT. 
 
 
Figura 2 - Organograma da empresa 
Fonte: Rodonaves Caminhões Iveco 
 
3.2. Produtos e Clientes 
 
3.2.1. Produtos Principais 
Os principais produtos são voltados a venda de veículos novos, sendo de porte 
leve, médio, semipesado e pesado. Já para auxiliar o cliente com seu veículo, temos 
venda de peças genuínas IVECO e oficina para manutenção e reparo de veículos. 
Há também outros produtos paraagregar o cliente a longo prazo, como os 
planos de manutenção. Onde o cliente aderi esses planos para a saúde do seu 
 24 
 
 
veículo, é um valor mensal e tem assistência sempre que precisar, com cinco tipos de 
plano para melhor se adequar ao veículo com programações conforme a necessidade 
do seu veículo e o que fará com ele. 
 
 
3.2.2. Clientes-alvo 
 
Como a organização atua na venda e prestação de serviços, seus clientesalvos 
são necessariamente o consumidor final, comércio voltado para área de transportes e 
órgãos governamentais. Conforme a procura e demanda do cliente há o giro de 
estoque tanto dos veículos novos quanto as peças genuínas, e assim, gerando mais 
manutenções e reparo nos veículos. 
 
3.2.3. Principais insumos 
 
Como é uma concessionária e lidamos com o produto final, é utilizado alguns 
acessórios para os veículos novos como no caso dos implementadores de baús e 
carrocerias, acessórios para os caminhões, rastreamento e outros. Para a parte de 
peças as autopeças parceiras, e na parte da oficina os serviços como, alinhamento, 
molas, ar-condicionado, radiadores, bicos injetores, e outros parceiros que ajudam 
para atender os clientes e suas reais necessidades. 
 
Figura 3 - Empresas parceiras 
Fonte: Rodonaves Caminhões Iveco 
 25 
 
 
3.3. Principais concorrentes da organização 
 
Os principais concorrentes da organização, são as diversas concessionárias 
homologadas da rede que trabalham com a marca IVECO espalhadas por todo o 
Brasil, oficinas mecânicas na cidade e as outras marcas concorrentes que atuam no 
mesmo ramo espalhadas pelo estado de São Paulo. 
 
4. PROCESSOS ORGANIZACIONAIS 
 
4.1. Macroprocesso da empresa 
 
Os macroprocessos da empresa são divididos em 3 partes: Processos 
Gerenciais, Processos Finalísticos e Processos de Apoios. 
Gestão de Áreas: O gerente de vendas analisa o mercado, divide a área 
operacional em regiões, analisa o emplacamento de no mínimo 3 anos de cada região 
e calcula o potencial de vendas mensais de cada região. 
Gestão de Vendedores: O gerente de vendas dimensiona a equipe e direciona 
os vendedores que atuarão na região estabelecida, calculam a capacidade de 
atividades (visitas e telefonemas) por mês e ano; no desenvolvimento calculam o 
índice de eficiência de cada vendedor para que se necessário redimensionar as áreas 
e quantidades diárias de contatos. É feita análise de eficiência pelo menos 1 vez ao 
ano. 
Gestão de Metas: Após feito a análise de eficiência, o gerente de vendas 
dimensiona as metas. Estabelece e divulga as metas mensais de veículos e 
consórcios para cada vendedor; a equipe de vendas se reuni 1 vez por mês, para 
apresentar os resultados, as metas e as estratégias utilizadas, a reunião é registrada 
em ata no SGV (gráfico vetoriais) a pauta é um resumo dos assuntos tratados, caso 
seja identificado ações de melhoria na reunião é gerado um plano de ação. 
Análise de Clientes: Os vendedores classificam o potencial de compras dos 
clientes cadastrados, levando como base o tamanho da frota e expectativa de compra, 
caso o cliente indique uma data de compra anterior a estabelecida é antecipada a 
visita no CRM (Customer Relationship Management). Na visita é feita a coleta de 
informações, o vendedor é responsável por atualizar o CRM do cliente a cada 
 26 
 
 
mudança identificada; todas as informações coletas devem ser registradas, 
aniversários, responsável pela frota, mudança de gestão, renovação de frotas, entre 
outras. 
Gestão de Vendas: O gerente de vendas faz a gestão dos resultados, revisa a 
expectativas de compra dos clientes, analisa mensalmente a qualidade do trabalho 
em uma amostra de no mínimo 10% dos clientes, após a análise criam ações 
corretivas caso tenham inconsistências nas informações ou insatisfação dos clientes. 
Atendimento do Cliente: Os vendedores planejam os atendimentos 
agendados/reagendados, se o atendimento é realizado o vendedor deve ser cortes no 
contato com o cliente, sempre informar o motivo do contato/visita e deve identificar as 
necessidades do cliente. 
Registro de Informações: Após o contato/visita o vendedor registra as 
informações do atendimento no CRM. Caso o vendedor já tenha um relacionamento 
de venda com o cliente e o cliente queira novas informações de novas frotas, o 
vendedor pode descrever no CRM de modo mais simples, com menor burocracia 
diferente de como seria se fosse um cliente novo em potencial, sem o procedimento 
de descrever toda a base de cadastro com questões de como foi o primeiro contato 
(Efeito Biquini). 
Prospect: Os vendedores identificam os clientes em potencial, pesquisam no 
mínimo 10% dos atendimentos realizados pela equipe de venda, para que sejam feitos 
novos contatos para concluir mais vendas. 
Gestão de Resultados: O gerente de vendas atualiza o painel de metas mensal 
criteriosamente e analisa o resultado da pesquisa de atendimentos do Pós-vendas, 
ele apresenta os resultados para a equipe e corrige os desvios se necessário com 
reuniões e planos de ações. 
Marketing: As gerentes de vendas e de marketing organizam as ações e 
campanhas de em uma agenda anual, ficam responsáveis por manter a equipe 
atualizada, utilizam das redes sociais, WhatsApp e as reuniões para divulgações e 
geram conteúdo sempre que identificam alguma oportunidade para o marketing 
regional. 
Apoio de Atendimento: Os vendedores trabalham as oportunidades, 
prospectam novos clientes utilizando inclusive o emplacamento, conforme enviado 
pelo gestor; atuam em cliente com intenção de compra, gerados pela IVECO e pela 
 27 
 
 
equipe de vendas internos em no máximo 24 horas, atuam no em clientes em 
momento de recompra, acionam o gestor para fomentar negociação. Os vendedores 
também participam das licitações públicas online e/ou presenciais. Registram e 
atualizam as informações dos atendimentos no CRM e fazem uma limpa na carteira 
sempre que necessário. 
 
4.2. Identificação dos processos primários ou do negócio 
 
O processo primário escolhido foi o de vendas da empresa, que consiste em 
um de seus processos principais e ocorre através da gestão por processos. 
O processo de atendimento de vendas tem início com os vendedores na 
atribuição de atender o cliente, no processo de gestão de oportunidades, que funciona 
a partir de um trabalho de identificação, comunicação e análise de pessoas dispostas 
a conhecer os produtos e serviços que a empresa oferece. Após essa fase, ocorre o 
planejamento dos atendimentos agendados ou reagendados com os clientes. Se os 
atendimentos não acontecerem, retorna-se para a parte do planejamento dos 
atendimentos. A partir daqui, as próximas atividades são realizadas no CRM 
(plataforma da empresa). Se esses atendimentos acontecerem, o vendedor deve ser 
cortês e educado no contato com o cliente, informar o motivo do contato ou visita e 
identificar as necessidades de seu cliente na plataforma. 
Logo após essas atividades, o vendedor deve registrar as informações do 
atendimento no CRM. Nesse registro, caso o vendedor já tenha uma relacionamento 
com o cliente, ocorre o efeito biquíni, que é um relatório mais enxuto e resumido sobre 
o atendimento com esse cliente já conhecido. Caso seja um novo cliente, é necessário 
fazer um relatório completo sobre o atendimento. Aqui se encerra a parte das 
atribuições realizadas no CRM. 
Depois do registro feito pelos vendedores na plataforma sobre quais clientes 
foram atendidos, a prospectora faz uma seleção com no mínimo 10% dos clientes 
atendidos e então ela entra em contato com esses clientes para saber se restou 
alguma dúvida e o quão satisfeito o cliente ficou em relação ao atendimento e com os 
produtos oferecidos. Feito isso, ela irá atualizar o quadro de metas na plataforma 
CRM, analisá-lo e preencher uma pesquisa de satisfação interna sobre as respostas 
 28que ela obteve dos clientes. Finalizada a pesquisa, o sistema irá mostrar na 
plataforma, com base em indicadores, como está o nível de satisfação do cliente. 
E então segue se para o gerente de vendas, com a função de gerir os resultados 
obtidos. Ele deve atualizar o painel de metas do setor de vendas mensalmente e de 
maneira criteriosa (esta ação reflete o resultado do NPS, que é um indicador para 
medição de fidelidade do cliente) e então analisar esse painel de metas e também o 
resultado da pesquisa de atendimento realizada. Com seus resultados prontos deve 
apresenta-los para a equipe afim de que corrija-se os desvios caso existam para 
melhorar os resultados (esta ação também reflete no NPS), mostrar as metas que 
foram alcançadas e pode ocorrer de terem tratativas individuais com cada um dos 
vendedores. Essa apresentação de resultados acontece através de reunião e também 
da elaboração de um plano de ação para os próximos passos da empresa. Depois de 
todas essas etapas, finaliza-se com o processo de apresentação do produto feita pelos 
vendedores a sua respectiva carteira de clientes, indicando os melhores produtos para 
cada cliente individualmente. 
 
4.3. Identificação dos processos de suporte/apoio 
 
No processo de suporte/apoio da Rodonaves Iveco podemos observar que 
contém um fluxograma de gestão por processos, e nas atividades apresentadas são 
desenvolvidas pelo Gerente de Vendas e Marketing e o Vendedor. O processo para 
definir a agenda é definido da seguinte maneira: Inicia pelo processo de gestão da 
carteira, após esse processo precisaremos organizar ações/campanhas de marketing 
em uma agência anual, para organizar as ações precisaremos manter a equipe 
atualizada sobre os eventos e ações para o desenvolvimento, nesse caso a divulgação 
é essencial para aproveitar as mídias sociais tais como: WhatsApp e reuniões para 
promover as coações, e para gerar o conteúdo do marketing eles sempre estarão 
identificado para alguma oportunidade regional. O outro processo conforme o 
mencionado logo no início, vamos focar na atividade do vendedor que trabalha com 
as oportunidades, quando mencionamos no processo acima que (para manter a 
equipe atualizada das ações de Marketing), estamos envolvendo a parte de prospectar 
novos clientes utilizando o emplacamento enviado para o gestor, essa atividade a 
seguir reflete o resultado do NPS (Net Promoter Score, pesquisa de satisfação do 
 29 
 
 
cliente, nessa avaliação é avaliado o auxílio da entrega, atendimento do vendedor, 
atendimento do entregador técnico, manutenções), atuar em clientes com intenção de 
compra gerados pela Iveco até 24 horas, após isso, a intenção de compra gerado pela 
equipe de vendas/internos em até 24 horas, nesse caso os clientes em momento de 
recompra devem acionar o gestor para fomentar negociações, nessa próxima 
atividade envolve o NPS também que seria o envolvimento nas atividades realizadas 
do CRM (Customer Relationship Management - Carteira de Prospecção de Clientes, 
os clientes atendidos são cadastrados nessa plataforma e cada vendedor fica 
responsável pela região, conforme as visitas realizadas os vendedores alimentam 
essa plataforma e ficam anexadas para a melhor visualização de clientes e regiões), 
é a que deve registrar/atualizar a carteira sempre, e com isso após finalizar o processo 
de vendas, é encaminhado para o setor/processo de atendimento para seguir com os 
próximos passos e procedimentos da organização. 
 
4.4. Identificação dos processos de gerenciais 
 
 O processo se inicia com o gerente de vendas analisando o mercado, ele divide 
a área operacional em regiões por vendedor, logo após ele analisa o emplacamento, 
sendo necessário no mínimo 3 anos de cada região, depois é estabelecido metas de 
marketing por região e de acordo com o segmento, assim é calculado o potencial de 
vendas mensais das regiões separadamente. 
Agora, o gerente de vendas é responsável por dimensionar a equipe e as 
metas, para dimensionar a equipe ele destina os vendedores que atuaram em tais 
regiões, calcula a capacidade das atividades, também o índice de eficiência dos 
vendedores (esse índice e refeito ao menos uma vez ao ano), para dimensionar as 
metas é divulgado e estabelecido metas mensais, a equipe e reunida uma vez por 
mês, nessa reunião e apresentado resultados e estratégias, essa reunião é registrada 
em ATA, contendo todo um resumos dos assuntos discutidos, identificado alguma 
melhoria que possa ser realizada, é gerado rapidamente um plano de ação. 
O vendedor define a expectativa de compra, e a manutenção dos cadastros, é 
classificado o potencial de compra dos clientes, caso o cliente queira adiantar a data 
estabelecida, é necessário antecipar a visita no CRM, cada mudança que é 
identificada nas visitas e as informações coletadas devem ser atualizada no CRM. 
 30 
 
 
Na finalização do processo, o gerente de vendas fica responsável por gerir os 
resultados, ele revisa a expectativa de compra dos clientes, analisa a qualidade do 
trabalho mensalmente com uma demonstração com no mínimo 10% dos clientes, 
assim cria-se um plano de ação corretiva caso tenha alguma improcedência ou 
descontentamento do cliente. 
 
 
5. REPRESENTAÇÃO GRÁFICA DOS PROCESSOS ORGANIZACIONAIS 
 
5.1. Macroprocesso da empresa 
 
 
Figura 4 - Macroprocesso da empresa 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 31 
 
 
5.2. Identificação dos processos primários ou do negócio 
 
 
Figura 5 - Identificação dos processos primários ou do negócio 
 
5.3. Identificação dos processos de suporte/apoio 
 
 
Figura 6 - Identificação dos processos de suporte/apoio 
 
 
 
 
 
 
 
 32 
 
 
5.4. Identificação dos processos de gerenciais 
 
 
Figura 7 - Identificação dos processos gerenciais 
 
6. ANÁLISE CRÍTICA DOS PROCESSOS 
 
6.1. Como os processos são mensurados/controlados? 
 
 
Figura 8 - KPI 
 
O NPS é o indicador mais utilizado no mundo para medição de fidelidade dos 
clientes. Em inglês, significa Net Promoter Score, sendo uma ferramenta para ouvir e 
transmitir a opinião do cliente, para conseguir melhorar e transformar os processos 
internos e perseguir o caminho de excelência no atendimento. Toda a organização é 
 33 
 
 
responsável pelo processo. Ligados diretamente ou indiretamente. A meta a ser 
alcançada é no mínimo 85%. 
A métrica é realizada da seguinte forma, onde há três denominações, os 
promotores, neutros e detratores. Os promotores são, as notas de 9,0 a 10,0 passando 
que o cliente está satisfeito, os neutros são, as notas 7,0 a 8,0 passando que houve 
algum problema durante a experiência com cliente no serviço ou atendimento, e os 
detratores são, as notas de 0,0 a 6,0 nos passa que o cliente está insatisfeito com 
nossos serviços e atendimento prestado. 
 
 
Figura 9 - Exemplo da pesquisa de satisfação 
 
Também há uma fórmula de cálculo para determinar o NPS no momento, 
sendo: Número de Promotores – Número de Detratores = NPS. 
 
6.2. Análise crítica dos processos: pontos de relevância 
 
A situação atual anual está dentro do percentual. Como visto na imagem acima, 
onde a empresa está com 90,6% com uma boa quantidade de cliente promotores, 
mesmo tendo alguns neutros. 
Conforme a imagem, pode perceber que, o indicador mesmo estando dentro, 
há alguns clientes prejudiciais ao indicador, no caso, os neutros, mas a quantidade de 
promotores está em uma quantidade de pesquisas boas para balancear e trazer um 
bom indicador de satisfação de atendimento para organização. 
 
 
 34 
 
 
 
6.3. Análise crítica dos processos: pontos de melhoria 
 
Uma sugestão de melhoria para manutenção da performance do indicador, para 
que o indicador NPS continue em forma ascendente, é necessário sempre ter uma 
ênfase no atendimento ao público, com treinamentos epalestras que ajudem e tragam 
mais bagagem para os colaboradores que ficam na linha de frente do atendimento, 
trazendo o melhor para seus clientes, sanando todas as dúvidas e transcendendo o 
melhor da empresa para que os clientes possam ter uma ótima experiência com a 
organização. 
 
7. CONSIDERAÇÕES FINAIS 
 
Em conclusão, o estudo sobre os Processos Organizacionais revelou a 
importância de estruturar os principais processos da empresa Rodonaves Iveco 
buscando soluções que aumentem sua eficiência e competitividade. 
Em grande parte, a eficiência está relacionado ao gerenciamento dos 
processos de forma a melhorar sua atuação junto aos clientes e demais partes 
interessadas e auxiliar na profissionalização de sua gestão. 
Além disso, o estudo também mostrou que a empresa busca se estruturar de 
maneira a assegurar o cumprimento dos seus objetivos ao longo dos processos que 
realiza diariamente. 
Por fim, demonstrou a importância de como o aprimoramento na área de 
modernização da gestão deve ser abordado e aprofundado, e a aplicação de novos 
planejamentos de ações de melhoria é necessário para o alcance da excelência na 
gestão. 
 
8. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
 
IDALBERTO CHIAVENATO. Recursos humanos : o capital humano nas organizações. 
São Paulo: Elsevier, 2009. 
 ALVES FILHO, BARTOLOMEU F. Processos Organizacionais: simplificação e 
racionalização. São Paulo: Atlas, 2011. 
 35 
 
 
VALLE, Rogério; OLIVEIRA, Saulo B. Análise e Modelagem de Processos de 
Negócio. São Paulo: Atlas, 2010. 
 
 
 
	PROCESSOS ORGANIZACIONAIS: O FUNCIONAMENTO SINCRÔNICO DE UMA ORGANIZAÇÃO
	SÃO JOSÉ DOS CAMPOS
	2023
	PROCESSOS ORGANIZACIONAIS: O FUNCIONAMENTO SINCRÔNICO DE UMA ORGANIZAÇÃO
	SÃO JOSÉ DOS CAMPOS
	2023
	AGRADECIMENTOS
	ABSTRACT
	LISTA DE FIGURAS/ILUSTRAÇÕES
	SUMÁRIO
	1. INTRODUÇÃO
	2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
	2.1. Melhoria Contínua dos Processos
	2.2. Técnicas de Estudo do Trabalho
	2.3. Avaliação de Ritmo
	2.4. Indicadores de desempenho
	2.5. Novas visões de processos
	2.5.1. Mundo VUCA
	2.5.2. Indústria 4.0
	2.5.3. Indústria 4.0 no Brasil
	3. ORGANIZAÇÃO OBJETO DE ESTUDO
	3.1. Perfil da organização
	3.1.1. Missão
	3.1.2. Visão
	3.1.3. Valores
	3.1.4. Força de trabalho
	3.2. Produtos e Clientes
	3.2.1. Produtos Principais
	3.2.2. Clientes-alvo
	3.2.3. Principais insumos
	3.3. Principais concorrentes da organização
	4. PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
	4.1. Macroprocesso da empresa
	4.2. Identificação dos processos primários ou do negócio
	4.3. Identificação dos processos de suporte/apoio
	4.4. Identificação dos processos de gerenciais
	5. REPRESENTAÇÃO GRÁFICA DOS PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
	5.1. Macroprocesso da empresa
	5.2. Identificação dos processos primários ou do negócio
	5.3. Identificação dos processos de suporte/apoio
	5.4. Identificação dos processos de gerenciais
	6. ANÁLISE CRÍTICA DOS PROCESSOS
	6.2. Análise crítica dos processos: pontos de relevância
	6.3. Análise crítica dos processos: pontos de melhoria
	7. CONSIDERAÇÕES FINAIS
	8. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS