TCC Leandro REV9

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<p>FEMAR – FUNDAÇÃO EDUCACIONAL DE MARIANA</p><p>FAMA – FACULDADE DE ADMINSTRAÇAO DE MARIANA</p><p>Bacharelado Em Engenharia De Produção</p><p>Leandro Salgado Barros Bellico</p><p>OS IMPACTOS SOBRE A QUEBRA PREMATURA DE</p><p>ROLAMENTOS EM CORREIA TRANSPORTADORA:</p><p>Estudo de caso da correia 11CV26.</p><p>Mariana</p><p>2019</p><p>FEMAR – FUNDAÇÃO EDUCATIVA DE MARIANA</p><p>FAMA – FACULDADE DE ADMINSTRAÇAO DE MARIANA</p><p>Bacharelado Em Engenharia De Produção</p><p>Leandro Salgado Barros Bellico</p><p>OS IMPACTOS SOBRE A QUEBRA PREMATURA DE</p><p>ROLAMENTOS EM CORREIA TRANSPORTADORA:</p><p>Estudo de caso da correia 11CV26.</p><p>Monografia apresentada ao curso de Engenharia de</p><p>Produção da Faculdade de Administração de</p><p>Mariana, como requisito parcial para obtenção de</p><p>título de Bacharel em Engenharia de Produção.</p><p>Orientador: Gerardo Pinto Moreira Neto.</p><p>Mariana</p><p>2019</p><p>Bellico, Leandro Salgado Barros.</p><p>Os impactos sobre a quebra prematura de rolamentos em correia</p><p>transportadora: estudo de caso da Correia 11CV26/ Leandro Salgado</p><p>Barros Bellico. Mariana, 2019.</p><p>56p.</p><p>Inclui bibliografia.</p><p>1. Administração da produção. I. Titulo.</p><p>CDD 685.5</p><p>Leandro Salgado Barros Bellico</p><p>OS IMPACTOS SOBRE A QUEBRA PREMATURA DE</p><p>ROLAMENTOS EM CORREIA TRANSPORTADORA:</p><p>Estudo de caso da correia 11CV26.</p><p>Monografia apresentada ao curso de Engenharia de</p><p>Produção da Faculdade de Administração de</p><p>Mariana, como requisito parcial para obtenção de</p><p>título de Bacharel em Engenharia de Produção.</p><p>Orientador: Gerardo Pinto Moreira Neto</p><p>Gerardo Pinto Moreira Neto</p><p>Faculdade de Administração de Mariana - FAMA</p><p>Jovita Geralda Magalhães</p><p>Faculdade de Administração de Mariana - FAMA</p><p>Stephanne Luccillia Fonseca Carneiro de Queiroz</p><p>Faculdade de Administração de Mariana - FAMA</p><p>Mariana</p><p>2019</p><p>RESUMO</p><p>O presente trabalho tem como objetivo destacar a utilização de rolamentos em correias</p><p>transportadoras. Foram realizados acompanhamentos no funcionamento da correia</p><p>transportadora 11CV26 da empresa X, onde tratou-se de observar o ambiente e os agentes</p><p>nocivos, comprometendo a vida útil dos rolamentos, disponibilidade de ativos da organização</p><p>e afetando a produção. As correias transportadoras no setor de mineração trabalham em</p><p>condições de extremo esforço e severidade, o que requer uma excelente manutenção</p><p>preventiva, a fim de suprir as necessidades no momento em que lhes são exigidas. Esta é a</p><p>principal causa para evitar que ocorram falhas inesperadas e ações corretivas. Assim, podem-</p><p>se relacionar os agentes nocivos e a má utilização como fatores que interferem na</p><p>disponibilidade física e confiabilidade dos rolamentos.</p><p>Palavras chave: Correia transportadora. Rolamentos. Manutenção.</p><p>ABSTRACT</p><p>The present work aims to highlight the use of bearings in conveyor belts. Follow-up</p><p>was performed on the operation of Company X's 11CV26 conveyor belt. We tried to observe</p><p>the environment and harmful agents, compromising the bearing's life, the organization's asset</p><p>availability and affecting production. Conveyor belts in the mining industry work under</p><p>conditions of extreme stress and severity so that require excellent preventative maintenance in</p><p>order to supply its needs when are required. This is the main cause to prevent unexpected</p><p>failures and corrective actions from occurring. Thus, they may relate harmful agents and bad</p><p>use as factors that interfere in physical availability of bearings.</p><p>Keywords: Conveyor belt. Bearings. Maintenance.</p><p>LISTA DE FIGURAS</p><p>FIGURA 1- Transportador de correia ................................................................................. 19</p><p>FIGURA 2 – Evolução da Manutenção ................................................................................ 22</p><p>FIGURA 3 - Representação do Diagrama de Causa e Efeito ............................................. 34</p><p>FIGURA 4 – Fases do Ciclo PDCA ....................................................................................... 35</p><p>FIGURA 5 – Rolamento instalado em correia transportadora. ......................................... 40</p><p>FIGURA 6 – Mancal de rolamento em local de trabalho. .................................................. 43</p><p>FIGURA 7– Capa do rolamento oxidado. ............................................................................ 44</p><p>LISTA DE QUADROS</p><p>QUADRO 1-Brainstorming dos possíveis agentes degradantes para os rolamentos. ...................... 41</p><p>QUADRO 2-Problemas e causas ............................................................................................................... 42</p><p>QUADRO 3-Possíveis causas do surgimento de oxidação. ................................................................... 44</p><p>QUADRO 4-Levantamento das Possíveis Soluções ............................................................................... 45</p><p>QUADRO 5-Intervalos de lubrificação .................................................................................................... 46</p><p>QUADRO 6-Perda de produção ou ganho de Produção. ..................................................................... 47</p><p>LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS</p><p>A- Execução das corretiva</p><p>ABNT- Associação Brasileira de Normas Técnicas</p><p>C-Verificação dos resultados e do grau de avanço das medidas</p><p>CCQ- Círculos de Controle de Qualidade</p><p>D- Definição das prioridades</p><p>DF- Disponibilidade Física</p><p>DISP- Disponibilidade Física</p><p>Kg- Quilograma</p><p>MTBF- Mean Time Between Failures</p><p>MTTR- Mean Time To Repair</p><p>NBR- Norma Brasileira Regulamentadora</p><p>P- Norteamento para todas as diretrizes e níveis gerenciais</p><p>PDCA- Plan; Do; Check; Action</p><p>TC- Transportador de Correia</p><p>TQM- Total Quality Control</p><p>TMEF-Tempo Médio entre Falhas</p><p>TMPR- Tempo Médio para Reparo</p><p>11CV26- Identificação da correia transportadora analisada.</p><p>SUMÁRIO</p><p>1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................... 10</p><p>1.1 Situação Problemática ...................................................................................................... 11</p><p>1.2 Hipótese ............................................................................................................................. 11</p><p>1.3 Objetivo ............................................................................................................................. 11</p><p>1.3.1 Objetivo geral .................................................................................................................. 11</p><p>1.3.2 Objetivo específico .......................................................................................................... 11</p><p>1.4 Justificativa ....................................................................................................................... 12</p><p>1.5 Metodologia e Características da Pesquisa .................................................................... 12</p><p>1.5.1 Método ............................................................................................................................. 12</p><p>1.5.2 Característica da Pesquisa ............................................................................................. 13</p><p>1.6 Estrutura da Monografia ................................................................................................. 15</p><p>2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA DO ESTUDO ............................................................. 17</p><p>2.1 Referencial Teórico...........................................................................................................</p><p>agentes externos como água; poeira; produtos</p><p>corrosivos; cargas excessivas e má aplicação proporcionam defeitos nos elementos rolantes.</p><p>Sendo assim é necessária maior exatidão nas inspeções mecânicas para que haja diminuição</p><p>nas manutenções realizadas nas maquinas que possuem elementos rolantes.</p><p>41</p><p>3.1 Identificação do problema.</p><p>Inicialmente, o grupo utilizou de uma ferramenta da qualidade chamada Brainstorming</p><p>com o objetivo de fazer um levantamento com os maiores problemas que podem ocorrer com</p><p>os rolamentos envolvidos na correia transportadora. O brainstorming, conhecido também</p><p>como tempestade de ideias, consiste em reunir os participantes e anotar toda e qualquer ideia</p><p>que surgir referente ao caso em estudo sem qualificar se a ideia é boa ou ruim, o importante é</p><p>reunir um maior número de sugestões para depois analisar cuidadosamente cada uma delas.</p><p>O quadro 1 lista os principais agentes de degradação para com os rolamentos na área</p><p>de mineração.</p><p>QUADRO 1- Brainstorming dos possíveis agentes degradantes para os rolamentos.</p><p>Fonte: Arquivo do autor, 2019.</p><p>Logo após o levantamento dos possíveis problemas, a equipe decidiu fazer uma</p><p>inspeção com um dos rolamentos para assim ter uma avaliação mais coerente e técnica,</p><p>evitando desperdício de tempo e mão de obra qualificada.</p><p>3.1.1 Análise do Problema</p><p>Essa fase do trabalho consiste em conhecer os tipos problemas citados, e quais os</p><p>impactos.</p><p>42</p><p>O problema priorizado é o que ocorre na 11CV26, transportador de correia que</p><p>movimenta o minério extraído de uma mina para outra, afetando as equipes de manutenção e</p><p>produção.</p><p>No quadro 2 tem-se os tipos de problemas e suas causas, defeitos que possa surgir em</p><p>um rolamento de correia transportadora.</p><p>QUADRO 2-Problemas e causas</p><p>Fonte: Arquivo do autor, 2019.</p><p>43</p><p>Através dos métodos de inspeção utilizados para identificar falhas, foi evidenciado o</p><p>surgimento de avarias que comprometiam a operação dos rolamentos e a partir desse</p><p>momento, foi realizado um monitoramento assistido, acompanhando a evolução das falhas</p><p>podendo assim atuar de forma eficaz.</p><p>A figura 6 mostra os agentes contaminantes que o rolamento está exposto em local de</p><p>trabalho.</p><p>FIGURA 6 – Mancal de rolamento em local de trabalho.</p><p>Fonte: Arquivo do autor, 2019.</p><p>De acordo com o acompanhamento feito pelos técnicos e inspetores, foi constatada a</p><p>quebra prematura dos rolamentos através da oxidação parcial de seus componentes. A</p><p>corrosão pode ser definida como a deterioração do metal devido a reações químicas ou</p><p>eletroquímicas com o ambiente.</p><p>Abaixo figura 7, capa do rolamento com defeito causado por agente de oxidação.</p><p>44</p><p>FIGURA 7– Capa do rolamento oxidado.</p><p>Fonte: Arquivo do autor, 2019.</p><p>A resolução do problema se faz necessária por diversos fatores, um deles quantitativo</p><p>que têm influencia diretamente na competitividade da unidade proporcionando um aumento</p><p>na produtividade e redução de custos.</p><p>3.1.2 Identificando as Causas do Problema</p><p>Nesta etapa do projeto, após conhecido o problema, procurou-se identificar as causas</p><p>fundamentais do mesmo. Então o grupo realizou o brainstorming novamente com a</p><p>finalidade de definir as possíveis causas do problema.</p><p>O quadro 3, apresenta as possíveis causas por oxidação prematura do rolamento da</p><p>correia transportadora do 11CV26.</p><p>QUADRO 3- Possíveis causas do surgimento de oxidação.</p><p>Fonte: Arquivo do autor, 2019.</p><p>45</p><p>Após o levantamento das possíveis causas, o grupo se reuniu para a realização da</p><p>comprovação das possíveis causas. Foi possível identificar a causa provável do problema:</p><p>penetração de água e outros componentes que colaboram para a oxidação.</p><p>3.1.3 Levantamento das Possíveis soluções</p><p>Nesta etapa do projeto, de posse das informações necessárias referentes às</p><p>características e causas do problema, a equipe realizou o levantamento das possíveis soluções</p><p>ao problema identificado.</p><p>O quadro 4 apresenta por meio de um novo brainstorming que a equipe propôs 4</p><p>possíveis soluções para o problema.</p><p>QUADRO 4-Levantamento das Possíveis Soluções</p><p>Fonte: Arquivo do autor, 2019.</p><p>Após o levantamento de quatro possíveis soluções para o problema, discutiu-se a</p><p>viabilidade de implementação das mesmas e constatou-se que apenas uma delas seria capaz de</p><p>satisfazer as metas e os objetivos do trabalho.</p><p>As soluções foram:</p><p>1- Substituir o modelo do rolamento. Essa solução foi descartada, pois a empresa X já</p><p>trabalha com os melhores fornecedores deste produto no mercado e o custo para aquisição</p><p>de novos modelos é alto.</p><p>2- Instalar novos modelos de mancais. Essa solução foi descartada pelo elevado custo, falta de</p><p>46</p><p>mão-de-obra e perca de produção com equipamento parado.</p><p>3- Realizar a troca do componente lubrificante. Essa foi à solução aceita, pela facilidade,</p><p>baixo custo e de rápida implantação.</p><p>4- Alterar estrutura para fabricação de tampas de proteção. Essa solução foi descartada pela</p><p>falta de mão-de-obra, custo elevado com material para a alteração e perda na produção</p><p>com equipamento parado.</p><p>3.1.4 Plano de Ação</p><p>Após o levantamento das possíveis soluções, ficou estabelecido que a ação a ser</p><p>tomada seria a troca do lubrificante.</p><p>Obtendo informações da aplicação atual: Produto aplicado nos rolamentos era a Graxa</p><p>Alvânia e com estudos de mercado, ficou estabelecida a utilização do lubrificante</p><p>WHITMORE’S-MATRIX-EP1 por ter componentes dispersantes em sua composição,</p><p>bloqueando agentes oxidantes e instalando sistema automático de lubrificação. Abaixo está o</p><p>quadro com os intervalos de lubrificação.</p><p>O quadro 5 mostra os cálculos e dados utilizados para conseguir o intervalo de</p><p>relubrificação.</p><p>QUADRO 5-Intervalos de lubrificação</p><p>Fonte: Arquivo do autor, 2019.</p><p>47</p><p>De acordo com os dados levantados (temperatura, rotação, tipo de rolamento), temos o</p><p>período de lubrificação de 101 dias para cada mancal do rolamento da 11VC26, levando em</p><p>consideração os fatores de correção quanto à carga de trabalho e tipo de contaminação do</p><p>ambiente de trabalho.</p><p>Considerando a aplicação automatizada será: 1,3kg para cada mancal.</p><p>3.1.5 Análise dos Resultados Obtidos</p><p>Após a implementação do projeto, a equipe seguiu para a fase de verificação dos</p><p>resultados, onde foi possível mensurar o valor evitado de perda com a atuação da troca do</p><p>lubrificante.</p><p>O quadro 6 apresenta o ganho com da produção da correia transportadoras do</p><p>11CV46.</p><p>QUADRO 6-Perde produção evitada ou ganho de Produção.</p><p>Fonte: Arquivo do autor, 2019.</p><p>Vale ressaltar também os ganhos intangíveis com a implementação do projeto que</p><p>influenciam diretamente nas condições de trabalho de todos envolvidos na manutenção e</p><p>operação do transportador de correia. Dentre os ganhos temos:</p><p> Conhecimento sobre cada componente de rolamento e suas funcionalidades.</p><p> Maior entrosamento da equipe.</p><p> Redução de parada para manutenção com sistema automatizado.</p><p>48</p><p> Redução da exposição ao risco com produtos químicos.</p><p> Redução no tempo de manutenção.</p><p> Redução da emissão de resíduos com a troca de rolamentos.</p><p>49</p><p>4 DISCUSSÃO DOS RESULTADOS E CONCLUSÃO</p><p>4.1 Introdução</p><p>Para alcançar os objetivos desta pesquisa, foram pesquisadas as principais teorias</p><p>sobre os assuntos pertinentes ao tema escolhido. Essas teorias serviram de base para o</p><p>desenvolvimento do estudo de caso e a resolução da situação problemática e para que fosse</p><p>possível atingir os objetivos propostos no desenvolvimento do trabalho.</p><p>4.2 Objetivos Alcançados</p><p>O objetivo geral do trabalho foi demonstrar a importância da gestão da qualidade para</p><p>diminuição na perda de produção da correia transportadora 11CV26 da Mineradora X.</p><p>No que diz respeito ao estudo de caso e revisão bibliográfica</p><p>demonstrou-se o quão</p><p>importante é a gestão da qualidade para a organização e para seus funcionários. Trabalhar</p><p>com métodos e ferramentas da qualidade contribui de forma significativa para o ganho de</p><p>produção e qualidade de vida da equipe, sejam elas de forma econômica, produtiva ou na</p><p>redução de quebras.</p><p>4.3 Objetivos Específicos</p><p>A) Definir Manutenção e os Tipos de Manutenção.</p><p>A manutenção é um dos processos que as organizações viabilizam a continuidade dos</p><p>seus ativos, mantendo a integridade e a responsabilidade pela produção de um bem ou</p><p>serviço.</p><p>Manutenção corretiva é a mais primitiva das manutenções, tem como principal</p><p>característica que o equipamento funcione até a sua quebra. Tem como característica a baixa</p><p>durabilidade das maquinas e equipamentos pois a manutenção corretiva não se tem</p><p>acompanhamento e suas falhas acontecem de formas inesperadas, dificultando a manutenção</p><p>por falta de planejamento e peças de reposição.</p><p>A manutenção preventiva por outro lado tem como objetivo assegurar que não haverá</p><p>falhas, garantir a operação de forma correta, prologar a vida útil evitando defeitos por quebra.</p><p>50</p><p>Podemos afirmar que a manutenção preventiva é planejada, analisa a durabilidade dos</p><p>componentes e efetua a substituição dos componentes antes da quebra. A manutenção</p><p>preventiva tem como ideal agir no problema antes que ele gere impactos negativos no</p><p>processo produtivo.</p><p>A manutenção preditiva tem como método aplicação de técnicas de análises dos</p><p>componentes podendo determinar o seu real estado e condições de trabalho e se está de</p><p>acordo com o fabricante. Esse tipo de manutenção é de grande importância, nele se tem</p><p>análise e dados de monitoramento dos equipamentos, possibilitando um bom planejamento e</p><p>manutenção, evitando perdas por falhas e reduzindo tempo em paradas.</p><p>B) Definir Qualidade e apresentar o ciclo PDCA.</p><p>O conceito de qualidade surgiu no início da revolução industrial com a cultura de</p><p>Taylor, mas naqueles tempos a qualidade consistia em apenas inspecionar produtos já</p><p>acabados para evitar que chegassem ao cliente com defeito, essa função estava a cargo dos</p><p>inspetores de produção.</p><p>A partir da década de 20, passou-se a adotar uma postura proativa de prevenção de</p><p>defeitos, ainda nessa década, Shewhart criou os gráficos de controle e o ciclo PDCA que</p><p>contribuíram muito para a área da qualidade.</p><p>O método PDCA consiste em uma metodologia que direciona os esforços para</p><p>resolução de problemas. É uma ferramenta simples, porém eficaz, pois seu objetivo não é</p><p>melhorar as ações corretivas, mas sim detectar as causas fundamentais do problema em</p><p>questão para que se encontre soluções definitivas de problemas repetitivos eliminando a</p><p>necessidade de convivência com esses problemas.</p><p>C) Relacionar o método PDCA e ferramentas de qualidade ao aumento da vida útil da</p><p>correia transportadora do 11CV26.</p><p>É de grande evidência a colaboração das ferramentas da qualidade no aumento da</p><p>disponibilidade de operação da correia transportadora 11CV26, pois os resultados obtidos foram</p><p>positivos, fruto da utilização de ferramentas da qualidade.</p><p>4.4 Solução para a situação problemática</p><p>51</p><p>4.4.1 Pergunta da pesquisa</p><p>A pergunta orientadora da pesquisa era: Quais os benefícios de uma manutenção bem</p><p>aplicada, tendo em vista a utilização de algumas ferramentas da qualidade, como alicerce para a</p><p>execução do plano de ação?</p><p>4.4.2 Solução para a pergunta da pesquisa</p><p>Foi possível observar ao final da pesquisa que a atividade de manutenção é um serviço</p><p>essencial para as organizações e as ferramentas da qualidade são essenciais para a melhoria</p><p>contínua do serviço prestado. Uma vez que se implementa as ferramentas da manutenção e</p><p>qualidade é possível ter melhora no processo de produção tendo aumento da confiabilidade</p><p>dos equipamentos e ganho na produção. Sendo assim a hipótese da pesquisa foi confirmada.</p><p>52</p><p>5 CONCLUSÃO</p><p>Seja qual for o tipo de operação haverá uma dependência da organização em relação</p><p>aos seus recursos físicos como máquinas/equipamentos e instalações em geral. Todavia, as</p><p>instalações podem apresentar falhas que irão atrapalhar os processos e a adoção de medidas</p><p>mitigatórias devem ser adotadas pelas empresas para assegurar a continuidade da produção,</p><p>garantindo o atendimento das metas de produção e atendendo as necessidades dos clientes.</p><p>Para tanto, a utilização de métodos de acompanhamento de performance e</p><p>cumprimento dos procedimentos de manutenção é de extrema necessidade para prolongar a</p><p>vida útil das correias e também dos seus componentes. Além disso, auxilia na redução de</p><p>paradas dos equipamentos para manutenção corretiva ou não programadas, que causariam</p><p>grande impacto negativo na produtividade.</p><p>Nesta discussão, o estudo demonstrou que a qualidade dos processos é importante,</p><p>uma vez que pode atender aos alcances de metas de produtividade e redução de custos.</p><p>Portanto, a questão da qualidade dos processos e a utilização de métodos de</p><p>acompanhamento de performance, melhora a disponibilidade física e a qualidade nos</p><p>procedimentos de manutenção.</p><p>Fazer este trabalho de conclusão de curso foi de grande relevância para a compreensão</p><p>das metodologias, ferramentas da qualidade e compreensão do processo de pesquisa.</p><p>53</p><p>REFERÊNCIAS</p><p>ANDRADE, Maria Margarida de. Introdução à metodologia do trabalho cientifico:</p><p>elaboração de trabalhos na graduação. 10ª ed. 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Vol 8, n. 4, Universidade Federal de Santa Catarina, 2008.</p><p>XENOS, Harilaus, G. Gerenciando a Manutenção Produtiva. Belo Horizonte: Editora de</p><p>Desenvolvimento Gerencial. 1998</p><p>XENOS. Harilaus G. Gerenciamento da manutenção produtiva. Belo Horizonte. Editora de</p><p>Desenvolvimento Gerencial, 1998.</p><p>56</p><p>DECLARAÇÃO</p><p>Eu, Cléber Lemos de Paiva, RG MG7-122136, graduado em Letras com Habilitação</p><p>em Licenciatura em Língua Portuguesa, declaro ter realizado a correção ortográfica do</p><p>Trabalho de Conclusão de Curso intitulado OS IMPACTOS SOBRE A QUEBRA</p><p>PREMATURA DE ROLAMENTOS EM CORREIA TRANSPORTADORA: Estudo de</p><p>caso da correia 11CV26, de autoria do acadêmico LEANDRO SALGADO BARROS</p><p>BELLICO, do curso de Engenharia de Produção da Faculdade de Administração de Mariana –</p><p>FAMA.</p><p>Mariana, 24 de setembro de 2019.</p><p>______________________________________</p><p>Revisor de textos</p><p>17</p><p>2.2 Processo Produtivo ........................................................................................................... 17</p><p>2.2.1 Correia Transportadora ................................................................................................. 18</p><p>2.3 Gestão da manutenção ..................................................................................................... 20</p><p>2.3.1 Conceitos de Manutenção .............................................................................................. 20</p><p>2.3.2 Evolução do conceito de Manutenção ........................................................................... 21</p><p>2.4 Manutenção ....................................................................................................................... 23</p><p>2.4.1 Manutenção Corretiva .................................................................................................... 24</p><p>2.4.2 Manutenção preventiva. ................................................................................................. 25</p><p>2.4.3 Manutenção Preditiva. ................................................................................................... 26</p><p>2.5 Gerenciamento do Processo. ............................................................................................ 27</p><p>2.6 Principais índices da manutenção ................................................................................... 27</p><p>2.6.1 TMEF (Tempo Médio entre Falhas) ............................................................................. 28</p><p>2.6.2 TMPR (Tempo Médio para Reparo) .............................................................................. 29</p><p>2.6.3 Disponibilidade Física. ................................................................................................... 30</p><p>2.6.4 Confiabilidade. ............................................................................................................... 31</p><p>2.7 Estratégias de manutenção .............................................................................................. 32</p><p>2.7.1 Ferramentas da qualidade. ............................................................................................. 33</p><p>2.7.2 Diagrama de Causa e Efeito........................................................................................... 33</p><p>2.7.3 Método PDCA. ................................................................................................................ 34</p><p>2.7.4 Os Círculos de Controle de Qualidade (CCQ) ............................................................... 36</p><p>3 ESTUDO DECASO ............................................................................................................. 39</p><p>3.1 Identificação do Problema. ................................................................................................ 41</p><p>3.1.1 Análise do Problema ....................................................................................................... 41</p><p>3.1.2 Identificando as Causas do Problema ........................................................................... 44</p><p>3.1.3 Levantamento das Possíveis soluções ............................................................................ 45</p><p>3.1.4 Plano de Ação ................................................................................................................. 46</p><p>3.1.5 Análise dos Resultados Obtidos ..................................................................................... 47</p><p>4 DISCUSSÃO DOS RESULTADOS ECONCLUSÃO ....................................................... 49</p><p>4.1 Introdução ......................................................................................................................... 49</p><p>4.2 Objetivos Alcançados ....................................................................................................... 49</p><p>4.3 Objetivos Específicos ........................................................................................................ 49</p><p>A) Definir Manutenção e os Tipos de Manutenção. ........................................................ 49</p><p>B) Definir Qualidade e apresentar o ciclo PDCA. ........................................................... 50</p><p>C) Relacionar o método PDCA e ferramentas de qualidade ao aumento da vida útil da</p><p>correia transportadora do 11CV26. ........................................................................................ 50</p><p>4.4 Solução para a situação problemática ............................................................................ 50</p><p>4.4.1 Pergunta da pesquisa ...................................................................................................... 51</p><p>4.4.2 Solução para a pergunta da pesquisa ............................................................................ 51</p><p>5 CONCLUSÃO ...................................................................................................................... 52</p><p>REFERÊNCIAS ..................................................................................................................... 53</p><p>10</p><p>1 INTRODUÇÃO</p><p>As grandes mineradoras trabalham com a produção em alta para atingir os níveis de</p><p>produção e atender a demanda de mercado.</p><p>Com isso as máquinas trabalham em condições acima de sua capacidade de produção,</p><p>podendo acarretar o comprometimento da vida útil de seus componentes ou até mesmo do</p><p>equipamento por inteiro. Os rolamentos que são uns dos componentes de grande importância em</p><p>uma máquina, não deixam de sofrer essas consequências, esses reduzem bruscamente o atrito entre as</p><p>partes rotativas, porém são frágeis quando se trata do manuseio e aplicação. A aplicação deve</p><p>respeitar o local no qual será usado. Além da sobrecarga de uso, outros fatores interferem nos</p><p>equipamentos. São eles: os agentes como poeira, água, temperatura do local e a rotação da máquina</p><p>dentre outros.</p><p>As correias transportadoras são utilizadas em numerosos processos com o propósito de</p><p>providenciar um fluxo contínuo de materiais entre diversas operações, com economia e segurança de</p><p>operação, confiabilidade, versatilidade e enorme gama de capacidades. Sua maior capacidade de</p><p>atendimento às restrições ambientais é também outro fator que incrementa a utilização de correias</p><p>transportadoras sobre outros meios de transporte. (DONALÍSIO; SPELLING, 2001). Citado por</p><p>(GONÇALVES, 2015, p. 12).</p><p>Para identificar mais facilmente o mau funcionamento dos rolamentos e estado de</p><p>conservação percebe-se o deslocamento dos rolos ou esferas, a folga excessiva entre a pista e as</p><p>esferas ou rolos e desgaste e oxidação. É possível que se reduza essas falhas e, se forem aplicadas</p><p>inspeções constantes, chamadas de preditivas, que acompanham o trabalho e os desgastes</p><p>antecipando as falhas e consequentemente evitando a quebra dos rolamentos. Existem inspeções mais</p><p>precisas que são utilizadas ferramentas de ultrassom, e lubrificantes mais sofisticados que reduzem o</p><p>atrito, porém são de alto custo. Diante disso a maioria das empresas não só do setor de mineração</p><p>optam por inspeções mais acessíveis onde é feito o acompanhamento pelo mecânico ou técnico que</p><p>realiza a inspeção sendo ela visual e de contato, onde se identificam possíveis ruídos, vibrações e</p><p>variações de temperatura.</p><p>O objetivo desse estudo é analisar os agentes nocivos e os cálculos de verificação das cargas</p><p>a que são submetidos os rolamentos. Fatores operacionais, condições de trabalho tais como</p><p>lubrificação, agentes externos como água, poeira e produtos corrosivos, cargas excessivas e má</p><p>aplicação que proporcionam defeitos nos rolamentos e, como consequência das falhas, deve-se</p><p>verificar a possibilidade de substituir os rolamentos.</p><p>11</p><p>O presente trabalho destina-se a discussão acerca da vida útil do rolamento. A preocupação</p><p>do trabalho é demonstrar de forma simples e objetiva as divergências que existem entre a formulação</p><p>teórica e prática dos</p><p>rolamentos, sendo assim mais exatidão nas inspeções mecânicas e</p><p>consequentemente diminuição nas manutenções realizadas nas máquinas que possuem elementos</p><p>rolantes.</p><p>1.1 Situação Problemática</p><p>O direcionamento para a elaboração desse estudo veio devido a seguinte questão:</p><p>Quais os benefícios de uma manutenção bem aplicada, tendo em vista a utilização de</p><p>algumas ferramentas da qualidade, como alicerce para a execução do plano de ação?</p><p>1.2 Hipótese</p><p>O tipo de rolamentos e sua manutenção em correias transportadoras aumentam a qualidade</p><p>técnica, melhoram a produtividade e influenciam na vida útil do equipamento.</p><p>1.3 Objetivo</p><p>1.3.1 Objetivo geral</p><p>Demonstrar a importância da gestão da qualidade para aumento de vida útil da correia</p><p>transportadora 11CV26 da Mineradora X.</p><p>1.3.2 Objetivo específico</p><p> Definir Manutenção e os tipos;</p><p> Conceito de Qualidade e apresentar o ciclo PDCA;</p><p> Relacionar os métodos e ferramentas de qualidade ao aumento da disponibilidade</p><p>física do transportador de correia 11CV26;</p><p> Relacionar os métodos e ferramentas de qualidade ao aumento da vida útil da correia</p><p>transportadora do 11CV26;</p><p>12</p><p>1.4 Justificativa</p><p>O estudo é relevante em termos de pesquisa, pois foi motivado pela grande utilização</p><p>de rolamentos em partes móveis. O interesse em obter conhecimentos sobre o processo de</p><p>mineração, quais os tipos de rolamentos mais utilizados.</p><p>A competitividade no mundo tem levado as mineradoras a buscarem novos meios de</p><p>manutenção e tecnologias para obter sucesso dentro de seus processos. Neste sentido, quanto</p><p>melhor se manusear as informações acerca da manutenção e do funcionamento, mais ganhos a</p><p>empresa terá, pois evitará paradas, custos e prejuízos.</p><p>O trabalho representa a possibilidade de compreensão sobre rolamentos, manutenção,</p><p>inspeção, mineração e sobre correia transportadora. Esta tarefa não é simples, pois exige um</p><p>planejamento apurado e especifico. Considerando o fato de que os equipamentos em estudo já</p><p>sofreram algumas modificações e melhorias comparado ao projeto inicial e mesmo assim</p><p>ainda apresentam falhas em seus elementos rolantes, conclui-se que há necessidade de estudos</p><p>mais elaborados que caracterizam seu desempenho.</p><p>1.5 Metodologia e Características da Pesquisa</p><p>1.5.1 Método</p><p>Para definir um método deve-se ter definido o objetivo da pesquisa. O método define a</p><p>sequência das etapas de qualquer ação. Cervo (2007, p.27) considera que, “método é a ordem</p><p>que se deve impor aos diferentes processos necessários para atingir um certo fim ou um</p><p>resultado desejado. Nas ciências, entende-se por método o conjunto de processos empregados</p><p>na investigação e na demonstração da verdade”.</p><p>A metodologia baseará em análises bibliográficas, pesquisas em livros, artigos</p><p>publicados e sites. O conteúdo das pesquisas tem objetivo auxiliar o desenvolvimento deste</p><p>trabalho, podendo obter e gerar conhecimento específico.</p><p>A pesquisa bibliográfica foi feita nos livros citados pelos Técnicos de área ao qual</p><p>somos subordinados e consulta a internet. O estudo de caso:</p><p>Estudo de caso: pede-se ao treinando que analise por escrito um case (caso</p><p>problema) apresentado pelo instrutor; após análise cuidadosa, ele deverá – sozinho</p><p>ou em grupo – encontrar alternativas de solução. Essa é uma técnica interessante,</p><p>13</p><p>pois desperta a criatividade dos treinando ao mesmo tempo que promove a</p><p>participação no processo decisório e estinga a familiarização com problemas reais do</p><p>dia a dia. O estudo de caso representa quase sempre uma solução muito mais</p><p>racional que emocional. (PIERRE, 2011 p.147).</p><p>Serão feitas consultas à especialistas da empresa. Treinamento sobre montagem de</p><p>rolamento, aprofundamento do tema através de leitura das referências bibliográficas para</p><p>melhor compreensão do assunto citado.</p><p>A pesquisa é uma indagação minuciosa ou exame crítico e exaustivo na procura de</p><p>fatos e princípios; uma diligente busca para averiguar algo. Pesquisa não é apenas</p><p>procurar a verdade; é encontrar respostas para questões propostas, utilizando</p><p>métodos científicos. (Lakatos; Marconi, 2012, p.1)</p><p>1.5.2 Característica da Pesquisa</p><p>Quanto ao objetivo, a pesquisa é considerada de caráter exploratório</p><p>A pesquisa exploratória é o primeiro passo de todo trabalho cientifico. São</p><p>finalidades de uma pesquisa exploratória, sobretudo quando bibliográfica,</p><p>proporcionar maiores informações sobre determinado assunto; facilitar a delimitação</p><p>de um tema de trabalho; definir os objetivos ou formular as hipóteses de uma</p><p>pesquisa ou descobrir novo tipo de enfoque para o trabalho que se tem em mente.</p><p>Através das pesquisas exploratórias avalia-se a possibilidade de desenvolver uma</p><p>boa pesquisa sobre determinado assunto. Portanto, a pesquisa exploratória, na</p><p>maioria dos casos, constitui um trabalho preliminar ou preparatório para outro tipo</p><p>de pesquisa. (ANDRADE, 2010, p.112).</p><p>A pesquisa exploratória e estudo de caso, auxiliará a chegar a um resultado</p><p>satisfatório. As pesquisas exploratórias têm como principal finalidade desenvolver, esclarecer</p><p>e modificar conceitos, com vistas à formulação de problemas ou hipóteses pesquisáveis.</p><p>Apresentam menor rigidez no planejamento.</p><p>Quanto aos seus procedimentos técnicos trata-se de uma pesquisa bibliográfica,</p><p>pesquisa documental e estudo de caso.</p><p>A pesquisa bibliográfica é feita a partir do levantamento de referências teóricas já</p><p>analisadas, e publicadas por meios escritos e eletrônicos, como livros, artigos</p><p>científicos, páginas de web sites. Qualquer trabalho científico inicia-se com uma</p><p>pesquisa bibliográfica, que permite ao pesquisador conhecer o que já se estudou</p><p>sobre o assunto. Existem, porém, pesquisas científicas que se baseiam unicamente</p><p>na pesquisa bibliográfica, procurando referências teóricas publicadas com o objetivo</p><p>de recolher informações ou conhecimentos prévios sobre o problema a respeito do</p><p>qual se procura a resposta (FONSECA, 2002, p. 32).</p><p>O método de abordagem trata-se do método dedutivo.</p><p>14</p><p>O método dedutivo, de acordo com o entendimento clássico, é o método que parte</p><p>do geral e, a seguir, desce ao particular. A partir de princípios, leis ou teorias</p><p>consideradas verdadeiras e indiscutíveis, prediz a ocorrência de casos particulares</p><p>com base na lógica. “Parte de princípios reconhecidos como verdadeiros e</p><p>indiscutíveis e possibilita chegar a conclusões de maneira puramente formal, isto é,</p><p>em virtude unicamente de sua lógica” (GIL, 2008, p. 9).</p><p>15</p><p>1.6 Estrutura da Monografia</p><p>Este estudo possui a seguinte composição:</p><p>Capítulo 1 – Introdução</p><p>Apresenta o contexto e o problema de pesquisa, justificativa, objetivo geral e objetivos</p><p>específicos, a metodologia e a estrutura da monografia.</p><p>Capítulo 2 – Fundamentação teórica do estudo</p><p>História da mineração; Correia transportadora; Ferramentas da qualidade; manutenção;</p><p>metodologia de estudos; Ferramentas da qualidade.</p><p>Capítulo 3 – Estudo de caso</p><p>Identificação do problema; Análise do Problema; Identificando as causas do problema;</p><p>Levantamento das possíveis soluções; Plano de ação; Análise dos resultados obtidos.</p><p>Capítulo 4 – Discussão dos resultados e conclusão</p><p>Introdução; Objetivos Alcançados; Definir Manutenção e os Tipos de Manutenção;</p><p>Definir Qualidade e apresentar o ciclo PDCA; Relacionar os métodos e ferramentas de</p><p>qualidade ao aumento da disponibilidade física do transportador de correia 11CV26;</p><p>Relacionar os métodos e ferramentas de qualidade ao aumento da vida útil da correia</p><p>transportadora do 11CV26; Solução para a situação problemática; Pergunta da pesquisa;</p><p>Solução para a pergunta da pesquisa.</p><p>Capítulo 5 – Conclusão</p><p>Dentro deste capitulo apresenta-se a conclusão do estudo realizado.</p><p>16</p><p>Referências</p><p>Listagem dos autores citados ao longo do trabalho.</p><p>17</p><p>2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA DO ESTUDO</p><p>2.1 Referencial Teórico</p><p>Este capítulo tem como objetivo demonstrar as metodologias e as ferramentas das</p><p>qualidades utilizadas afins comprovarem sua utilização prática e os seus benefícios. Foram</p><p>utilizadas: gestão da manutenção, manutenção e suas definições, indicadores de manutenção e</p><p>ferramentas da qualidade.</p><p>2.2 Processo Produtivo</p><p>O processo produtivo de uma empresa é algo bem complexo de ser analisado. Neste</p><p>sentido, a organização em si precisa se organizar de modo a montar equipe e ter gestores</p><p>eficientes e bem capacitados para que o processo produtivo funcione de modo contínuo e</p><p>assertivo. Não cabem no sistema de processo produtivo improvisações, mesmo porque é um</p><p>campo que trabalha com variantes diversas e complexas que precisam ser constantemente</p><p>avaliadas e averiguadas por meio de controle eficiente.</p><p>Um processo dinâmico e interativo para determinação de objetivos, políticas e</p><p>estratégias (atuais e futuras) das funções empresariais e dos procedimentos de uma</p><p>organização. É elaborado por meio de técnicas administrativas de análise do</p><p>ambiente (interno e externo), das ameaças e oportunidades, de seus pontos fortes e</p><p>fracos; possibilita aos gestores estabelecer um rumo para a organização, buscando</p><p>certo nível de otimização no relacionamento entre empresa, ambiente e mercado. É</p><p>formalizado para produzir e articular resultados, na forma de integração sinergética</p><p>de decisões e ações organizacionais. (Rezende 2002, p. 39)</p><p>A empresa que pretende ser autossuficiente e bem organizada, precisa planejar suas</p><p>atividades. Todo processo precisa ser organizado e respeitar datas programadas e metas</p><p>estipuladas. Segundo Maximiniano (2011, p. 131) “Planejamento estratégico é o processo de</p><p>estruturar e esclarecer os cursos de ação da empresa e os objetivos que devem alcançar”.</p><p>No mercado altamente competitivo e exposto à mudanças constantes, o planejamento</p><p>torna-se essencial a toda organização que trabalha com produtividade. Para Juran (2011,</p><p>p.13), “Planejamento é a atividade de estabelecer metas e estabelecer os meios necessários à</p><p>realização dessas metas”.</p><p>Planejar e criar estratégias eficientes torna-se de certo modo, o objetivo de gestores e</p><p>diretores. Todo processo produtivo precisa ser analisado num contexto macro e micro. Toda</p><p>18</p><p>cadeia de produção é importante e todos os fatores precisam ser avaliados e considerados para</p><p>que a empresa tenha um maior controle e previsibilidade dentro do sistema produtivo. “O</p><p>pensamento estratégico permite identificar e localizar oportunidades para vantagem</p><p>competitiva, bem como ameaças e riscos de devem ser evitados” (CHIAVENATO; SAPIRO,</p><p>2010, p. 15).</p><p>Planejar o processo produtivo tornou-se o objetivo das empresas mineradoras. Pois,</p><p>sabe-se que não adianta tentar produzir se todo processo não for planejado dentro das</p><p>perspectivas plausíveis e interligadas. Para que a empresa continue produzindo e expandindo</p><p>seu campo de atuação, o planejamento deve ser estratégico e coordenado. Precisa ser aplicado</p><p>de forma sistêmica para que toda atividade seja operacionalizada.</p><p>O planejamento estratégico está relacionado com os objetivos organizacionais que</p><p>afetam a viabilidade e a evolução da organização. Mas, aplicado isoladamente, se se</p><p>mostrará insuficiente, pois não se trabalha apenas com as ações mais imediatas e</p><p>operacionais. É preciso que, no processo de planejamento estratégico, sejam</p><p>elaborados de maneira integrada e articulada todos os planos táticos e operacionais.</p><p>(CHIAVENATO; SAPIRO 2009, p.31)</p><p>2.2.1 Correia Transportadora</p><p>A correia transportadora tem a função de transportar materiais, esse equipamento é</p><p>utilizado em diversos processos com o interesse de fornecer um fluxo contínuo de materiais.</p><p>Apresenta economia e segurança de operação, confiabilidade, versatilidade e enorme</p><p>gama de capacidades. As empresas adotam a correia transportadora por ser um dispositivo</p><p>eficiente, barato e de fácil manutenção além de possuir uma grande capacidade de transporte</p><p>de materiais em curto tempo.</p><p>Hoje em dia é o meio de transporte mais eficiente e seguro que tem disponível no</p><p>mercado. Antes de adotar esse método, usava-se transporte por veículos onde se tem uma</p><p>perca de tempo em logística, gastos com motoristas, combustível e manutenção.</p><p>Transportadores de correia vêm sendo usados para o transporte de materiais desde a</p><p>segunda metade do século 17. Antigamente, os transportadores de correia eram</p><p>muito simples, tratavam-se de um tablado de madeira e uma cinta feita de couro de</p><p>animais, que escorregava por cima desse tablado. Nessa época, eles eram usados</p><p>para o transporte de sacos de grãos.</p><p>Com o desenvolvimento da tecnologia, as aplicações do transportador de correia</p><p>foram ficando mais amplas. No ano de 1919, transportadores motorizados já eram</p><p>utilizados na indústria automotiva. Mais tarde, por volta do ano 1930, o</p><p>transportador de correia já era um meio popular para o transporte de materiais a</p><p>granel. Minas de carvão já utilizavam transportadores de correia para transportar</p><p>material por mais de 8 km (CARNIZELLO, 2011, p.17).</p><p>19</p><p>De acordo com a ABNT, transportador de correia é um:</p><p>Arranjo de componentes mecânicos, elétricos e estruturas metálicas, consistindo em</p><p>um dispositivo horizontal ou inclinado (ascendente ou descendente) ou em curvas</p><p>(côncavas ou convexas) ou, ainda, uma combinação de quaisquer destes perfis,</p><p>destinado à movimentação ou transporte de materiais a granel, através de uma</p><p>correia contínua com movimento reversível ou não, que se desloca sobre os</p><p>tambores, roletes e/ou mesas de deslizamento, segundo uma trajetória</p><p>predeterminada pelas condições de projeto, possuindo partes ou regiões</p><p>características de carregamento e descarga(NBR 6177:1988,p.1).</p><p>A Figura 1 demonstra um esquema de montagem de um transportador de correia na</p><p>área de mineração. No esquema do transportador temos do lado direto a parte de alimentação</p><p>e do lado esquerdo descarga do material , mais conhecido como cabeça da correa e cauda, este</p><p>tipo de esquema de transportador tem ao longo da produção, desde a área da mina até nas</p><p>usinas.</p><p>FIGURA 1- Transportador de correia</p><p>Fonte: ABNT (NBR-6177:1988 p.9)</p><p>Os elementos que compõem as correias transportadoras são: tambores de acionamento,</p><p>retorno, encosto, rolete de carga, rolete de transição, raspador, base auto alinhante de carga,</p><p>base auto alinhante de retorno e sua estrutura.</p><p>Um fator muito importante que deve ser observado é que tem uma diferença entre</p><p>transportador de correia e correia transportadora. Conforme citado anteriormente,</p><p>transportador de correia é um arranjo de componentes mecânicos, elétricos e estruturas</p><p>metálicas que compõem um conjunto capaz de transportar materiais. Já correia transportadora</p><p>é o material que reveste o conjunto, conforme contido na ABNT (NBR 6177:1998) “correia</p><p>20</p><p>contínua (ou sem-fim), destinada a formar a superfície de sustentação sobre a qual será</p><p>assentado o material a ser transportado. O movimento da correia produz o transporte</p><p>propriamente dito”.</p><p>2.3 Gestão da manutenção</p><p>2.3.1 Conceitos de Manutenção</p><p>De certo modo (,) falha e manutenção estão entrelaçados, isso porque, se houver falha,</p><p>consequentemente haverá manutenção. O conceito de manutenção é definido por Ferreira</p><p>(2010, p.487) como: “ato ou efeito de manter-se. As medidas necessárias para conservação ou</p><p>funcionamento de algo”.</p><p>De acordo com Corrêa e Corrêa (2010, p.642) a manutenção refere-se ao “Conjunto de</p><p>atividades organizadas na operação com o objetivo de manter os recursos físicos operacionais</p><p>em bom estado de funcionamento e prontos</p><p>para o uso, quando necessários”.</p><p>O uso correto da manutenção, previne as instalações e equipamentos contra as falhas,</p><p>para Xenos;</p><p>As atividades de manutenção existem para evitar a degradação dos equipamentos e</p><p>instalações, causada pelo seu desgaste natural e pelo uso. Esta degradação se</p><p>manifesta de diversas formas, desde a aparência externa ruim dos equipamentos até</p><p>perdas de desempenho e paradas da produção, fabricação de produtos de má</p><p>qualidade e poluição ambiental. (XENOS,1998, p.18).</p><p>Além de evitar as falhas nas instalações físicas, Slack et al (2009, p. 610) acrescenta</p><p>que a prática da manutenção é de muita importância para as atividades de produção. Nas</p><p>operações, as atividades de manutenção são responsáveis por grande parte do tempo, da</p><p>atenção e dos recursos da gerência de produção, como hotéis, companhias aéreas e refinarias</p><p>petroquímicas. Dentre os benefícios da manutenção, está incluído, segurança, confiabilidade,</p><p>aumento da qualidade, aumento do tempo de vida para o processo de tecnologia, menor custo</p><p>de operação e maior valor residual.</p><p>Segundo Kardec e Nascif (2009, p.22). “O conceito predominante de que a missão da</p><p>manutenção é de restabelecer as condições originais dos equipamentos/sistemas é passado</p><p>para algumas empresas, mas ainda realidade para outras”.</p><p>Quando se trata de manutenção, o objetivo é buscar a disponibilidade dos</p><p>equipamentos, maior produtividade, menores custos e consequentemente lucros. Para Pires</p><p>21</p><p>(2005, p.21) dentre as várias formas para conceituar o termo manutenção, nota-se que a</p><p>disponibilidade é vista como necessidade, dessa forma, há buscas por menores custos com</p><p>paradas operacionais, obtendo ganho com produtividade.</p><p>A manutenção está tornando-se ainda mais importante, as empresas adotam-na como</p><p>uma ferramenta de negócios para geração de lucros, capaz de mantê-las de forma eficiente,</p><p>eficaz e econômica sustentando sua sobrevivência a longo prazo (SHARMA, et al., 2011</p><p>apud BARAN, 2011, p.17).</p><p>2.3.2 Evolução do conceito de Manutenção</p><p>A Revolução Industrial ocorrida no século XVIII representou o uso intensivo de</p><p>equipamentos e máquinas nas indústrias. O que se percebe é que equipamentos estão ligados a</p><p>contingências de funcionamento. Falham e dão defeitos. Neste sentido, operacionalizar</p><p>sempre foi a única alternativa. A atenção devida às falhas e o constate uso de manutenção</p><p>configurou desde o século XVIII esta característica da indústria de recorrer a reparos que</p><p>mantenham o seu funcionamento. Já que a indústria não pode “parar” urge desenvolver</p><p>métodos e alternativas que assegurem o seu andamento e funcionamento.</p><p>Desde a Revolução Industrial, a manutenção tem sido um desafio, pois apesar do</p><p>grande progresso, oriundo do avanço tecnológico, essa ainda é uma atividade</p><p>desafiadora devido a fatores como: complexidade, custo e concorrência, que aliados</p><p>a uma nova filosofia de organização e responsabilidades, fizeram da manutenção</p><p>uma das atividades que mais mudaram nas últimas duas décadas. (DHILLON 2002 e</p><p>MOUBRAY 1997apud BARAN 2011, p.17).</p><p>O conceito de manutenção tem uma peculiaridade no século XX. Foi amplamente</p><p>difundido no contexto militar, podendo mesmo ter sido efetivado como uso nas rotinas dos</p><p>militares. Segundo Pires (2005, p.20), “o conceito de manutenção tem origem militar,</p><p>visando à necessidade de manter o efetivo humano e de equipamentos nas frentes de batalha.</p><p>Na indústria os primeiros relatos sobre a utilização dessa expressão surgiram nos EUA, na</p><p>década de 50”.</p><p>As paradas para manutenções não planejadas prejudicavam a produção, deve-se buscar</p><p>manter os equipamentos e instalações operando da melhor forma possível e por um longo</p><p>período de tempo. De acordo com Kardec e Nascif (2009, p. 2) “Na década de 60 a</p><p>manutenção preventiva consistia em intervenções nos equipamentos feitas a intervalos fixos”.</p><p>22</p><p>As metas da manutenção obtiveram mudanças ao longo do tempo. Para Verri (2008,</p><p>p.183) na década de 1990 no Brasil, uma parada para manutenção considerada vencedora, era</p><p>aquela que seria realizada no prazo estipulado, com qualidade, custo dentro do previsto e</p><p>baixo número de acidentes com afastamento ou acidentes muito graves. Felizmente no século</p><p>XXI a meta de zero acidente com afastamento e poucos acidentes sem afastamento foi</p><p>adotada pela sociedade e empresas.</p><p>Hoje a missão da manutenção é diretamente ligada a prestação de serviço, para que</p><p>seja garantida a disponibilidade e a confiabilidade dos ativos, com segurança, preservando ao</p><p>meio ambiente e mantendo os custos adequados dentro do programa de produção (NASCIF;</p><p>DORIGO 2013, p. 31).</p><p>Ao longo da evolução das gerações, nota-se que aumenta cada vez mais a importância</p><p>da manutenção para as empresas no mundo, porém observa-se que mesmo tendo</p><p>preocupações com produção, as práticas nas empresas só serão consideradas excelentes se</p><p>houver maior envolvimento com a segurança, meio ambiente e saúde.</p><p>A figura 2 mostra a evolução da manutenção. Temos as gerações de acordo com o</p><p>passar dos anos e observamos como os conceitos e técnicas foram modificando e refinando.</p><p>FIGURA 2 – Evolução da Manutenção</p><p>Fonte: Kardec e Nascif (2009, p. 5)</p><p>23</p><p>De acordo com a figura 2 e com os autores citados, a evolução da manutenção é</p><p>dividida em quatro gerações:</p><p>A primeira geração demonstrada no quadro ocorre até pouco mais de 1950. Nesta</p><p>época as atividades de manutenção concentravam-se apenas em atividades corretivas.</p><p>Na segunda geração, houve o aumento da disponibilidade, maior vida útil dos</p><p>equipamentos devido práticas de manutenções preventivas por tempo, planejamento manual e</p><p>uso de computadores.</p><p>Na terceira geração, há maior confiabilidade, disponibilidade e preservação do meio</p><p>ambiente. Eram utilizadas práticas de monitoramento das condições e manutenção preditiva,</p><p>os computadores possuíam softwares mais rápidos, haviam projetos voltados para</p><p>confiabilidade e contratações por mão de obra.</p><p>A quarta geração corresponde ao período atual, onde foram utilizadas práticas</p><p>adotadas pela terceira geração, porém aumentou-se a preocupação com segurança e redução</p><p>de falhas prematuras, adotando técnicas de confiabilidade, afim de minimizar as paradas para</p><p>manutenções não planejadas.</p><p>2.4 Manutenção</p><p>Seja qual for o tipo de operação, de uma forma ou de outra haverá uma dependência de</p><p>recursos físicos como máquinas/equipamentos e instalações em geral, seja essa dependência</p><p>de maior ou menor grau e estas podem apresentar falhas que atrapalharão os processos.</p><p>As atividades de manutenção existem para evitar a degradação dos equipamentos e</p><p>instalações, causada pelo seu desgaste natural e pelo uso. Esta degradação se</p><p>manifesta de diversas formas, desde a aparência externa ruim dos equipamentos até</p><p>perdas de desempenho e paradas da produção, fabricação de produtos de má</p><p>qualidade e poluição ambiental. (XENOS,1998, p.18).</p><p>De acordo com Slack et al (2009, p. 610), “a manutenção é uma parte importante para</p><p>as organizações pois é por meio desta que as empresas darão continuidade às atividades de</p><p>produção, além de ser a forma como irão cuidar dos ativos responsáveis pela produção da</p><p>empresa”.</p><p>A manutenção possui tal importância e demanda uma atenção que Slack et al (2009, p.</p><p>610) evidenciam que o setor de manutenção será responsável por uma grande parte dos</p><p>recursos financeiros do tempo e da atenção da gerencia de produção.</p><p>24</p><p>Segundo Corrêa; Corrêa (2010, p. 641) “Falhas nos recursos físicos podem resultar em</p><p>consequências que vão de um simples desconforto a perdas financeiras, de imagem, de vidas</p><p>humanas e mesmo ao comprometimento de um ecossistema”, qualquer tipo de falha em</p><p>recursos físicos tem influência negativa sobre a operação, sociedade e meio-ambiente.</p><p>2.4.1 Manutenção e seus métodos</p><p>A manutenção é umas das ações de maior importância em uma</p><p>organização, por</p><p>manter os equipamentos e seus componentes dentro do que foi desenvolvido e especificado</p><p>(ABNT, 2004; FILHO, 2000). A gerência de manutenção é a gestão de todos os ativos</p><p>próprios da empresa visando maximização de lucro nestes ativos.</p><p>Segundo Slack et al (2009, p. 612) a manutenção tem alguns tipos de abordagem e é</p><p>adequada para diferentes circunstâncias. A análise de manutenção conta com diagnostico,</p><p>ordens de serviços, bancos de dados, codificação de sistemas a fim de identificar a real</p><p>situação da manutenção na organização,</p><p>A estratégia de manutenção corretiva propõe trabalhar até quebrar. É usado nos casos</p><p>que há uma dificuldade em parar as operações, o conserto é de fácil execução e baixo custo,</p><p>sem grandes consequências para o processo produtivo.</p><p>Portanto, a manutenção deve estar voltada para os resultados objetivados pela</p><p>organização, notadamente o atendimento do programa de produção, custo planejado e a</p><p>qualidade requerida.</p><p>Para Lafraia (2002, p. 372), as atividades de manutenção são compostas pelos métodos</p><p>de manutenção e pelas funções gerenciais da manutenção, que devem estar voltando para o</p><p>máximo desempenho, produtividade e qualidade da empresa. Os métodos de manutenção se</p><p>classificam de acordo com o tipo de manutenção e objetivam manter e melhorar as</p><p>características e capacidades dos equipamentos ao longo do tempo. São as ações realizadas no</p><p>dia a dia da manutenção para prevenir ou corrigir as falhas (ou quebras).</p><p>2.4.1 Manutenção Corretiva</p><p>Segundo a ABNT, através da NBR 5462 (1994, p. 7), A manutenção corretiva ocorre</p><p>quando o equipamento já sofreu algum tipo de avaria. É o método mais caro de manutenção,</p><p>pois gera uma perda de disponibilidade, aumentando a horas de manutenção.</p><p>25</p><p>De acordo com Kardec; Nascif (2009, p. 39), existe dois tipos de corretiva: a não</p><p>planejada e a corretiva planejada. A corretiva não planejada é quando ocorre a quebra</p><p>inesperada do equipamento, sem o aprovisionamento dos recursos, de acordo com (KARDEC;</p><p>NASCIF, 2009, p. 39). Pode ser caracterizada como a mais cara das manutenções.</p><p>De acordo com Otani & Machado (2008, p. 4), manutenção corretiva planejada, ocorre</p><p>quando, seus recursos e mão de obra são planejados, com a intenção de diminuir os custos,</p><p>essa decisão é feita pela gerência.</p><p>Segundo Kardec; Nascif (2009, p. 41), o fundamental na manutenção corretiva é a</p><p>qualidade nas informações coletadas pelo acompanhamento da preditiva, onde possibilita</p><p>planejamento eficiente, disponibilizando dados que serão fundamentais para traçar o</p><p>planejamento de parada.</p><p>2.4.2 Manutenção preventiva.</p><p>É a manutenção voltada para evitar que a falha ocorra, através de manutenções em</p><p>intervalos de tempo pré-definidos. Segundo Slack et al. (2002, p. 645), “toda manutenção</p><p>realizada onde o equipamento não esteja sob falha, que esteja dentro dos padrões</p><p>operacionais. A manutenção preventiva tem como objetivo principal assegurar que não haverá</p><p>falhas nos equipamentos, ou seja, procura prevenir defeitos”.</p><p>Segundo Corrêa e Corrêa (2010, p.657; 658 o gestor deve se atentar às áreas da</p><p>manutenção preventiva como: Planejamento, programação, organização, envolvimento e</p><p>participação, que são responsáveis por fazer uma comparação entre o que é especificado com</p><p>o que seria adequado, certificar que os documentos serão formais e irão conter todas as</p><p>informações necessárias, atribuir às responsabilidades, administrar os índices de desempenho</p><p>que deverão refletir os objetivos de manutenção, analisar os históricos e registros para</p><p>identificar falhas, oportunidades de melhorias e substituição de um componente quando</p><p>necessário, ajustar as atividades às demais funções, registrar o tempo de obtenção de peças,</p><p>ferramentas e informações, reduzir o tempo de parada dos equipamentos, ministrarem</p><p>treinamentos, auditorias e apoio.</p><p>A manutenção preventiva quando comprada a manutenção corretiva, é considerada</p><p>mais cara, no ponto de vista de custo com a manutenção, pois há troca ou reforma de</p><p>componentes, antes que os mesmos atinjam seu limite de vida útil, porém com sua aplicação</p><p>ganha-se em disponibilidade física de equipamentos e há diminuição das paradas que</p><p>26</p><p>interrompem a produção. Ou seja, quando pensado em custo total, a manutenção preventiva</p><p>poderá ser mais barata que a manutenção corretiva em várias situações. (XENOS 1998, p. 24).</p><p>De acordo com Kardec e Nascif (2006, p. 42), “um dos fatores relevantes para</p><p>assegurar boa qualidade da manutenção preventiva é o acompanhamento, para que não</p><p>aconteça troca prematura, onde gera desperdício da mão de obra e má utilização dos ativos”.</p><p>Uns dos problemas com a manutenção preventiva ocorre nas estatísticas para a</p><p>programação de paradas. Almeida (2000, p.3) como o tempo médio entre disponibilidade de</p><p>um equipamento não será mesmo do outro. Assim é responsável por reparos desnecessários</p><p>ou antecipados.</p><p>2.4.3 Manutenção Preditiva.</p><p>De acordo com Otani & Machado, (2008, p.40.) Manutenção preditiva é a que realiza</p><p>monitoramento de várias máquinas e equipamentos, com o intuito de identificar o melhor</p><p>momento para fazer a intervenção, a fim de aproveitar o máximo dos equipamentos ou</p><p>componentes.</p><p>A manutenção preditiva segundo Slack et al (2009, p.611) é realizada somente quando</p><p>há necessidade da execução. É feita uma monitoração contínua das máquinas e componentes e</p><p>com os resultados dessa monitoração decide-se parar a operação quando for absolutamente</p><p>necessário.</p><p>Com o objetivo de prevenir falhas, os equipamentos da manutenção preditiva</p><p>permitem uma avaliação eficaz do equipamento. Para Kardec e Nascif.</p><p>Seu objetivo é prevenir falhas nos equipamentos ou sistemas através de</p><p>acompanhamento de parâmetros diversos, permitindo a operação continua do</p><p>equipamento pelo maior tempo possível. Na realidade, o termo associado à</p><p>Manutenção Preditiva é o de predizer as condições dos equipamentos. Ou seja, a</p><p>Manutenção Preditiva privilegia a disponibilidade à medida que não promove a</p><p>intervenção nos equipamentos ou sistemas, pois as medições e verificações são</p><p>efetuadas com o equipamento produzindo (KARDEC; NASCIF, 2009, p. 45).</p><p>A manutenção preditiva é utilizada quando a atividade de manutenção é muito</p><p>complexa e de alto custo ou até mesmo pela impossibilidade de interrupção dos processos. As</p><p>maiores partes das organizações utilizam em seus processos produtivos uma combinação</p><p>dessas três abordagens de manutenção. Cabe ao setor de manutenção buscar maior eficácia</p><p>dos recursos e uma relação de custos e vida útil que represente o menor custo do ciclo de vida</p><p>dos equipamentos. A seleção de novos equipamentos, componentes e sistemas deve levar em</p><p>27</p><p>conta, necessariamente, a confiabilidade e os custos operacionais futuros. (SLACK et al,</p><p>2009, p. 612).</p><p>2.5 Gerenciamento do Processo.</p><p>O gerenciamento de processos é a melhoria contínua do processo, com a intenção de</p><p>atender às expectativas do cliente. Esse método mostra uma visão mais ampla e horizontal.</p><p>Assim o processo é claramente definido e obtendo qualidade.</p><p>Suas vantagens são:</p><p> Ganho na clareza das informações.</p><p> Envolvimento dos funcionários em todos os níveis.</p><p> Utilização de forma eficaz nos ativos da empresa.</p><p> Conhecimento em todas as etapas do produto.</p><p>Assim a principal ação deste tipo de gerenciamento é definir indicadores de</p><p>desempenho para cada etapa, mostrando o caminho critico (COSTA, 2010).</p><p>2.6 Principais índices da manutenção</p><p>Dentro das organizações, os indicadores de manutenção são ferramentas que servem</p><p>como base para que se possam medir os benefícios obtidos pelo planejamento e controle da</p><p>manutenção. Os indicadores atuam nas áreas para identificar as melhorias que devem ser</p><p>conduzidas, a fim de satisfazer a necessidade naquele ambiente da empresa (OLIVEIRA</p><p>2014, p.23-24).</p><p>Não se consegue gerenciar o que não é possível medir,</p><p>dessa forma Alvim faz a</p><p>seguinte observação.</p><p>A Gestão da Manutenção apresenta diversos indicadores capazes de fornecer uma</p><p>avaliação sobre a Confiabilidade e Disponibilidade de ativos. A questão é como</p><p>desdobrar estes dois indicadores em outros que permitam não só o acompanhamento</p><p>de todo o processo de execução da manutenção, mas também o controle da</p><p>qualidade, desde o planejamento, passando pela programação, até a execução</p><p>(ALVIM2012, p.10).</p><p>Basicamente os índices mais usados são:</p><p> TMEF ou MTBF (Tempo Médio entre Falhas);</p><p> TMPR ou MTTR (Tempo Médio para Reparo);</p><p>28</p><p> DISP ou DF (Disponibilidade Física);</p><p> Confiabilidade</p><p>A utilização dos indicadores de manutenção se faz importante para as atividades</p><p>realizadas nos equipamentos de mineração. Para Alvim (2012, p.25) “Mesmo que estes</p><p>principais – e mais utilizados – indicadores descrevam os impactos da manutenção, a</p><p>implantação de outros indicadores para medir o desempenho do processo deve ser feita, pois</p><p>qualquer atividade que impacte na realização do processo deve ser acompanhada”.</p><p>2.6.1 TMEF (Tempo Médio entre Falhas)</p><p>Segundo Slack et al (2009, p.602) o termo TMEF ou MTBF -Tempo Médio Entre</p><p>Falhas - ou de acordo com a língua inglesa (Mean Time Between Failures) é o termo utilizado</p><p>para medição do tempo entre as falhas de um componente ou sistema.</p><p>O Tempo Médio Entre Avarias (MTBF) é utilizado há mais de 60 anos como base</p><p>para várias decisões. Ao longo dos anos, foram desenvolvidos mais de 20 métodos e</p><p>procedimentos para previsões de ciclos de vida. Portanto, não admira que o MTBF</p><p>tenha sido objecto de infindáveis e complicados debates (TORRELL; AVELAR</p><p>2004, p.3).</p><p>De acordo com Kardec e Nascif (2009, p. 112) “O TMEF é uma medida básica de</p><p>confiabilidade de itens reparáveis e, em geral, refere-se à vida média de uma população”.</p><p>Os métodos que estimam o MTBF calculam um valor com base numa amostra</p><p>estudada de sistemas semelhantes, que é normalmente retirada de um grande</p><p>conjunto acabado de colocar no mercado. O método de estimativa é de longe o mais</p><p>utilizado para o calcular o MTBF, principalmente por ser baseado em produtos reais,</p><p>que estão sujeitos a um uso efectivo no terreno (TORRELL; AVELAR 2004, p.8).</p><p>Através da equação Silva (2016, p.34-35), o MTBF “é expresso pela razão entre o</p><p>somatório dos tempos de operação  OP</p><p>it e o número de intervenções realizadas no</p><p>equipamento (N). Explica-se, assim, o período médio de operações do equipamento até a</p><p>próxima falha”.</p><p>N</p><p>t</p><p>MTBF</p><p>OP</p><p>i</p><p></p><p>(1)</p><p>29</p><p>Já Corrêa e Corrêa (2006, p.644) “O tempo médio entre as falhas é normalmente</p><p>obtido por ensaios sobre uma amostra dos recursos ou suas partes e é definido a partir da</p><p>quantidade de falhas ocorridas em determinado período de tempo de operação”.</p><p>2.6.2 TMPR (Tempo Médio para Reparo)</p><p>O Tempo Médio Para Reparo (TMPR) ou Mean Time To Repair (MTTR), permite</p><p>visualizar o tempo gasto para as ações de reparo da produção desde o momento em que a</p><p>falha ocorre até o momento em que volta a operar (SLACK ET AL, 2009, p. 602).</p><p>O tempo médio gasto para reparar um equipamento ou instalação afeta diretamente a</p><p>disponibilidade física do mesmo pois há uma parada da produção enquanto houver o reparo.</p><p>Para Corrêa e Corrêa (2010, p. 642) O TMPR é o tempo médio consumido quando há</p><p>reparação de uma falha ou uma manutenção preventiva. No caso da falha, o TMPR em geral</p><p>consumirá o tempo previsto para a operação do recurso, de forma a reduzir sua</p><p>disponibilidade, comprometendo a operação.</p><p>De acordo com Kardec e Nascif (2009, p. 114) “O TMPR estaria associado ao tempo</p><p>gasto efetivamente no reparo. Todo tempo além desse, causados por esperas de ferramentas,</p><p>sobressalentes e tempos mortos costuma ser retirado do TMPR”.</p><p>O Tempo Médio Para Reparo é o tempo estimado para recuperação do sistema perante</p><p>uma falha. O MTTR abrange o tempo de diagnóstico do problema, o tempo que o técnico leva</p><p>para chegar ao local e o tempo gasto para reparo do sistema. O MTTR e MTBF são expressos</p><p>em horas e ambos têm impacto sobre a disponibilidade. Quanto mais tempo levar para</p><p>recuperar o sistema, maior será o MTTR, e menor será a disponibilidade, o que demonstra</p><p>uma maior avaria do sistema. O MTBF é diretamente proporcional à disponibilidade, ou seja,</p><p>se o MTBF aumentar, a disponibilidade também aumenta. (TORRELL; AVELAR, 2004, p.7).</p><p>N</p><p>t</p><p>MTTR</p><p>R</p><p>i</p><p></p><p>A equação MTTR é alcançada através da razão entre o somatório de  R</p><p>it que</p><p>representam os tempos de reparo e (N) que expressa que o número de intervenções feitas no</p><p>equipamento (SILVA, 2016, p.36).</p><p>Segundo Kardec e Nascif (2009, p. 114) O desempenho da manutenção depende de</p><p>um profissional capacitado para realizar as intervenções nos equipamentos, do planejamento</p><p>(2)</p><p>30</p><p>da manutenção e da facilidade do equipamento ou sistema ser mantido para o indicador de</p><p>TMPR.</p><p>2.6.3 Disponibilidade Física.</p><p>De acordo com a ABNT (Associação Brasileira de Normas Técnicas) disponibilidade</p><p>é a capacidade de um item apresentar perfeitas condições para execução de uma determinada</p><p>tarefa em um determinado momento ou durante certo período de tempo. Sendo assim, a</p><p>disponibilidade física é a relação que um equipamento ou peça estará em funcionamento e</p><p>apto para operação, sendo calculado o percentual de tempo em relação ao período total</p><p>(OLIVEIRA, 2014, P.25).</p><p>Segundo Corrêa e Corrêa (2010, p.642) “Recursos disponíveis são recursos prontos</p><p>para o uso. De maneira geral, pode-se definir a disponibilidade de um recurso como a relação</p><p>entre o tempo em que este está efetivamente disponível e o tempo total previsto para a sua</p><p>operação”.</p><p>Quando se fala em disponibilidade, trata-se do equipamento pronto para a operação. A</p><p>ocorrência de uma falha significa que a operação não está disponível (SLACKet al 2009,</p><p>p.603).</p><p>Para Alvim (2012, p.24), “o indicador de disponibilidade pode ser definido como a</p><p>capacidade de determinado equipamento exercer sua função durante um intervalo de tempo. É</p><p>diretamente proporcional à produtividade, pois qualquer incremento em seu valor permite que</p><p>se produza mais com os mesmos”.</p><p>Segundo Kardec e Nascif (2009, p.105) a missão da manutenção é garantir que os</p><p>equipamentos e instalações tenham disponibilidade para atender ao processo produtivo com</p><p>confiabilidade, segurança, preservando o meio ambiente e possuindo custos adequados.</p><p>Há várias formas para realizar a medição da disponibilidade, dependendo das razões</p><p>pelas quais os equipamentos poderão não estar operando. Por exemplo: Falta de</p><p>disponibilidade para a manutenção planejada ou troca de peças.</p><p>A disponibilidade é muitas vezes tida em conta, porque quando há uma avaria a</p><p>variável crucial passa a ser a rapidez com que o sistema recupera. Pegando no</p><p>exemplo do centro de dados, a variável crucial é ter uma concepção de sistema</p><p>fiável, mas quando ocorre uma avaria o aspecto mais importante a ter em conta é pôr</p><p>o equipamento TI e os processos de novo a funcionar, fazendo-o com a máxima</p><p>rapidez, para reduzir ao mínimo o período de inatividade (TORRELL; AVELAR</p><p>2004, p.5).</p><p>31</p><p>Quando a disponibilidade é usada para calcular o tempo de operação, utilizam-se as</p><p>seguintes fórmulas.</p><p>Disponibilidade = Tempo disponível/Tempo Total</p><p>DF = _____TMEF_____</p><p>TMEF + TMDR</p><p>A Análise da equação demonstra as táticas que os gestores poderão adotar para a</p><p>função manutenção, buscando aumentar o TMEF e diminuir o TMDR, promovendo melhoria</p><p>dos recursos e aumentando a velocidade de reparação durante a manutenção (CORRÊA;</p><p>CORRÊA 2010, p. 643).</p><p>%100</p><p></p><p></p><p></p><p></p><p></p><p></p><p></p><p></p><p></p><p></p><p> </p><p></p><p>HC</p><p>HMHC</p><p>DF</p><p>Através da equação, Silva (2016, p.33-34) demonstra que “a disponibilidade física é a</p><p>relação entre o tempo em que o equipamento ficou disponível e o tempo total. Assim, a</p><p>disponibilidade física demonstra a</p><p>taxa percentual que o equipamento está à disposição para</p><p>realizar seu trabalho”.</p><p>2.6.4 Confiabilidade.</p><p>De acordo com Slack et al (2009, p.44). “Confiabilidade significa fazer as coisas em</p><p>tempo para os consumidores receberem seus bens ou serviços exatamente quando necessários</p><p>ou, ao menos, quando prometidos”.</p><p>Para Alvim (2012, p.14) a Gestão da Manutenção deve garantir um nível de</p><p>confiabilidade dos ativos da empresa, para adquirir a satisfação dos clientes internos e</p><p>externos.</p><p>Segundo Kardec e Nascif (2009, p.106) “A confiabilidade é a probabilidade de um</p><p>item desempenhar uma função requerida, sob condições definidas de uso durante um intervalo</p><p>de tempo estabelecido”. Algebricamente, a confiabilidade R pode ser expressa conforme</p><p>mostrada na equação abaixo:</p><p>(3)</p><p>(4)</p><p>32</p><p>tetR )(</p><p>Na equação (5), a confiabilidade R em relação ao tempo t, que por sua vez</p><p>corresponde ao tempo previsto de operação e λ sendo a taxa de falhas, ou seja, o número de</p><p>falhas por período de operação.</p><p>Somente após a entrega de um produto ou serviço, os consumidores podem avaliar a</p><p>confiabilidade. Inicialmente a confiabilidade pode não afetar na decisão do consumidor, pois</p><p>ele já consumiu o produto, porém com o tempo, a confiabilidade pode se mostrar mais</p><p>importante que qualquer outro critério (SLACK et al 2009, p.44).</p><p>2.7 Estratégias de manutenção</p><p>Para que um equipamento opere de forma segura e eficiente, cada componente precisa</p><p>desempenhar sua função corretamente, sendo assim, é necessário que se tenha confiabilidade</p><p>nos equipamentos, através da manutenção no equipamento em geral, como em seus</p><p>componentes separadamente. (CARVALHO et al, 2009, p. 26).</p><p>“Deve-se então criar estratégias que melhor condizem com sua empresa. Estratégia é a</p><p>forma de se estabelecer caminhos, ações e programas por meio dos quais os objetivos e metas</p><p>serão alcançados” (OLIVEIRA, 2002apud TOMÉ, 2011, p.24).</p><p>Para tanto, compreender o conceito de manutenção preventiva é importante, para que a</p><p>vida útil dos componentes seja maior. É fundamental que o plano de manutenção seja seguido</p><p>pelos mecânicos e que façam um acompanhamento nos parâmetros apresentados por</p><p>componentes do equipamento através de testes e ajustes, onde a equipe de manutenção deve</p><p>ter conhecimento sobre os sintomas apresentados no equipamento, a fim de corrigir e evitar</p><p>falhas futuras. Deve-se dar importância também aos treinamentos para qualificação e</p><p>aprimoramento dos conhecimentos técnicos da equipe, ferramentas em condições de uso e</p><p>recursos apropriados para execução das atividades, buscando reduzir ao mínimo as</p><p>intervenções do processo produtivo, pois as falhas nos equipamentos podem provocar a</p><p>parada da produção, afetando a disponibilidade física dos equipamentos.</p><p>Atualmente, o desempenho da Manutenção é avaliado através de indicadores como</p><p>disponibilidade e confiabilidade, redução da demanda de serviços, otimização do</p><p>(5)</p><p>33</p><p>custo, segurança pessoal e das instalações, preservação ambiental, eficiência</p><p>energética, moral e motivação dos colaboradores (CARVALHO et al 2009, p. 26-</p><p>27).</p><p>Quando não monitorados, os componentes ou sistemas do equipamento geram falhas</p><p>que comprometem a disponibilidade, confiabilidade e segurança pessoal. Tais falhas podem</p><p>causar prejuízos à empresa, afetar a imagem e até sua sobrevivência, caso ocorra algum</p><p>imprevisto com alto potencial de gravidade.</p><p>A manutenção para ser estratégica precisa deixar de ser apenas eficiente e ser tornar</p><p>eficaz, ou seja, não basta reparar o equipamento rapidamente, mas é preciso mantê-lo em</p><p>perfeito funcionamento durante um longo período de tempo a fim de reduzir as probabilidades</p><p>paradas não planejadas para execução de um reparo (KARDEC; NASCIF, 2009, p.11).</p><p>Dessa forma, o setor de manutenção deve buscar o sucesso da empresa, agindo de</p><p>forma estratégica, integrando as atividades de manutenção ao processo produtivo.</p><p>2.7.1 Ferramentas da qualidade.</p><p>As ferramentas da qualidade podem ser utilizadas no processo da gestão da qualidade</p><p>como coleta de dados, diagrama de causa e efeito, diagrama de Pareto, plano de ação e</p><p>PDCA, Círculos de Controle de Qualidade (CCQ)</p><p>A utilização destas ferramentas da qualidade é fundamental para o processo.</p><p>De acordo com Godoy (1997, p.20) o Brainstorming tem como resultado menos</p><p>tendencioso que as técnicas individuais, capacidade criativa de casa indivíduo e</p><p>permite dividir o problema em várias partes. Conhecido como ”Tempestade de</p><p>ideias”.</p><p>2.7.2 Diagrama de Causa e Efeito.</p><p>O diagrama de Causa e Efeito foi criado por Kaoru Ishikawa. É conhecido como</p><p>Diagrama Espinha de Peixe ou Diagrama 6M.</p><p>É uma ferramenta muito utilizada, para identificar causa do processo que possa ou</p><p>afeta o processo negativamente. (ISHIKAWA,1993).</p><p>Este diagrama é uma ferramenta que mostra conjunto de causas afim de identificar</p><p>possíveis tratativas.</p><p>34</p><p>Na figura 3, temos diagrama de causa efeito com as possíveis causas para gerar uma</p><p>ação.</p><p>FIGURA 3 - Representação do Diagrama de Causa e Efeito</p><p>Fonte: Campos, Vicente F. (1992, p. 18)</p><p>2.7.3 Método PDCA.</p><p>De acordo com Campos (2004, p. 33-34) o PDCA significa: P– Norteamento para</p><p>todas as diretrizes e níveis gerenciais; D– Definição das prioridades; C– Verificação dos</p><p>resultados e do grau de avanço das medidas; A – Execução das corretiva, trabalhar de forma</p><p>corretiva sobre os desvios detectados, assim eliminando definitivamente.</p><p>De acordo com Gonçalves (2015, p. 45), o PDCA teve como seu idealizador Shewhart,</p><p>mas foi Willian Edwards Deming que o disseminou no Japão após a segunda guerra mundial,</p><p>onde o Japão se desenvolveu em tecnologia e qualidade.</p><p>Há alguns fatores que devem ser respeitados quanto ao uso do ciclo PDCA pois o mau</p><p>uso desta ferramenta irá proporcionar falsas impressões de melhoria.</p><p>Na figura 4 apresenta as quatro fases ou ciclo do PDCA, uma sigla em inglês cuja</p><p>tradução para português é segue a seguinte forma; Plan - planejar, Do - fazer ou agir, Check -</p><p>checar ou verificar e Action - corrigir ou agir de forma corretiva.</p><p>35</p><p>FIGURA 4 – Fases do Ciclo PDCA</p><p>Fonte: Campos, (1996)</p><p>Plan (Planejar): Por ser o começo do ciclo, esse módulo é considerado o mais</p><p>importante, pois a partir deste ponto todo o processo referente ao ciclo PDCA tomará forma.</p><p>Isso quer dizer que a eficácia futura do ciclo estará baseada em um planejamento bem feito e</p><p>minucioso, o qual fornecerá dados e informações a todas as etapas restantes do método.</p><p>Do (Fazer): implementar os processos, ou seja, esta etapa consiste em executar o plano</p><p>de ação proposto. Este plano deve ser divulgado e compreendido por todos, para que somente</p><p>após disto se coloque o plano em prática. Para que tudo ocorra dentro do planejado, durante a</p><p>execução do plano de ação deve-se efetuar verificações periódicas no local que as ações</p><p>estejam sendo realizadas, a fim de manter o controle e mitigar possíveis dúvidas que possam</p><p>ocorrer durante a execução.</p><p>“Check (Checar): com o uso dos dados coletados na etapa de execução é feita uma</p><p>avaliação dos resultados obtidos em relação ao alcance das metas estabelecidas no início do</p><p>ciclo”. O item de controle possibilita a visualização dos resultados periodicamente definidos</p><p>no início do ciclo com objetivo de mostrar se as ações tomadas estão surtindo efeito positivo</p><p>na tentativa de alcançar a meta.</p><p>36</p><p>Action (Agir): é a ação a ser realizada e irá depender dos resultados obtidos, avaliados</p><p>na etapa de verificação, pois a partir deles serão tomados poderão ser tomados dois caminhos</p><p>diferentes padronização ou conclusão. A padronização tem como objetivo principal prevenir</p><p>contra o reaparecimento da anomalia ou problema através da conscientização e treinamento</p><p>dos demais funcionários que estão envolvidos diretamente com o processo em que foi</p><p>implementada</p><p>a melhoria. Na conclusão do ciclo PDCA é feita uma revisão do ciclo e novas</p><p>propostas irão surgir para trabalhos futuros, também são feitos diagnósticos para comprovar a</p><p>eficácia do trabalho e criados meios de divulgação das ações bem-sucedidas a fim de difundir</p><p>as melhorias em outros processos da organização.</p><p>2.7.4 Os Círculos de Controle de Qualidade (CCQ)</p><p>O CCQ constitui em uma importante ferramenta para a redução de custos através da</p><p>melhoria contínua de processos de produção.</p><p>De acordo com Ferro e Grande (1997, p. 79), o CCQ é definido como “um pequeno</p><p>grupo de cinco a doze pessoas que se reúnem voluntariamente e com regularidade para</p><p>identificar, analisar e propor soluções para problemas de qualidade e de produção”.</p><p>Segundo Melo e Vasconcelos (2007, p.124) defendem que os CCQ’s são equipes de</p><p>trabalho compostas de oito a dez membros, entre funcionários e supervisores, que</p><p>compartilham uma área de responsabilidade, encontram-se regularmente no horário de</p><p>trabalho para discutir os problemas relacionados a suas atividades, investigar causas,</p><p>recomendar soluções e tomar ações corretivas (CHAVES, 1998, apud Melo e Vasconcelos,</p><p>2007, p.124).</p><p>Os grupos de CCQ reúnem-se periodicamente no local de trabalho, com reuniões de</p><p>duração máxima de uma hora, onde discute-se problemas do cotidiano do trabalho. O grupo é</p><p>responsável por identificar e selecionar os problemas. Na organização estudada, grupos são</p><p>compostos de três a sete funcionários, treinados em metodologias de analises e soluções de</p><p>problemas como o PDCA, que engloba ferramentas como brainstorming, diagramas de causa</p><p>e efeito, matrizes de priorização, planos de ações, entre outros. Todos os grupos são</p><p>orientados por especialistas em gestão da qualidade, que oferecem o suporte necessário para</p><p>que os trabalhos sejam desenvolvidos com qualidade e dentro dos prazos estabelecidos.</p><p>37</p><p>Ferro e Grande (1997, p. 80) e Melo e Vasconcelos (2007, p. 123), afirmam que os</p><p>CCQ’s surgiram no início da década de 60 no Japão com o objetivo de engajar os recursos</p><p>humanos para aumento de qualidade e produtividade.</p><p>Durante as décadas de setenta e oitenta, os CCQ’s começaram a ser adotados por</p><p>empresas em todo o mundo, tornando-se uma prática e uma ferramenta bastante utilizada por</p><p>organizações.</p><p>Para Chaves (1998) citado por Melo e Vasconcelos (2007, p.125), os Círculos de</p><p>Controle de Qualidade também são chamados de equipes de melhoria contínua.</p><p>Diante deste contexto, no momento em que se acredita nas pessoas, e</p><p>confia-se na sua capacidade inovadora e criativa, também e</p><p>estabeleçam condições para que se libere esta capacidade. Ressalta-se</p><p>que a criatividade do círculo só ocorrerá se existirem condições</p><p>favoráveis, não só sob o ponto de vista da motivação das pessoas</p><p>que acompanham o grupo, mas também em relação à disponibilização</p><p>de recursos. Esse aspecto é resultado da ação gerencial. (MELO</p><p>VASCONCELOS, 2007, p.126).</p><p>Ainda segundo Melo e Vasconcelos (2007, p. 127), citando McDermott,</p><p>Mikulak e Beauregard(1997)</p><p>Sem o ambiente certo e sem as ferramentas adequadas, os empregados</p><p>não podem tomar a iniciativa de fazer melhoria sem seus processos.</p><p>Para tanto, os autores concordam com a utilização de instrumentos</p><p>práticos e simples, de fácil assimilação e que permitam uma</p><p>abordagem ampla e completa sobre o problema em estudo,</p><p>conduzindo à formulação das sugestões devidas. Alguns instrumentos</p><p>de melhoria contínua prestam-se prontamente a esse trabalho,</p><p>entretanto, destacam-se como clássicos os seguintes: brainstorming,</p><p>histograma, diagrama de Pareto, diagrama Ishikawa sequencial e</p><p>diagrama de causa e efeito (McDERMOTT, MIKULAK E</p><p>BEAUREGA RD 1997 apud MELOVASCONCELOS 2007, p.127)</p><p>38</p><p>Os Círculos de Controle de Qualidade de acordo com Melo e Vasconcelos (2007, p.</p><p>127), citando Abreu (1987), possuem objetivos que afetam os resultados da organização.</p><p>Portanto, a melhoria dos indicadores de desempenho constitui-se o maior objetivo para as</p><p>empresas aderirem aos círculos de controle de qualidade na área de manutenção.</p><p>Neste sentido, destaca-se que:</p><p>O CCQ se distingue pela elevação dos padrões de produtividade e</p><p>qualidade e criação de melhores condições de trabalho para os</p><p>empregados, sendo notório em sua essência as seguintes</p><p>características: valorização das pessoas, característica grupal,</p><p>voluntariado autêntico (participação pela motivação), envolvimento e</p><p>participação, integração (dimensões horizontal, vertical e</p><p>organizacional), liberação do potencial inovador e criativo, longa</p><p>duração das equipes de trabalho.(MELO VASCONCELOS, 2007, p.</p><p>138).</p><p>Portanto, é possível destacar de acordo com os autores citados, a importância dos</p><p>CCQ’s como possibilitadores de melhoria nos índices de manutenção, uma vez que estes</p><p>grupos possibilitam a melhoria contínua dos processos.</p><p>39</p><p>3 -ESTUDO DE CASO</p><p>O estudo de caso foi realizado em uma grande empresa mineradora. Esta detém a</p><p>tecnologia e as instalações necessárias à extração de minério, seu beneficiamento, pelotização</p><p>e embarque. Por meio de permanente evolução técnica, extrai minério de baixo teor de ferro e</p><p>o converte em produto de alta qualidade para a siderurgia, de forma rentável e competitiva. O</p><p>nome da empresa será preservado a fim de assegurar seu anonimato e será denominada</p><p>Mineradora X.</p><p>Em seu processo de manutenção deixou de ser, nas últimas décadas, uma simples</p><p>atividade de reparo para se tornar um meio essencial ao alcance dos objetivos e metas da</p><p>organização. Coloca-se estrategicamente como parte fundamental do processo produtivo em</p><p>um ambiente onde, cada vez mais, se utilizam equipamentos de última geração, com os mais</p><p>modernos sistemas mecânicos e eletroeletrônicos, grau de complexidade, alto custo e</p><p>exigências elevadas quanto ao nível da manutenção.</p><p>A maior complexidade dos equipamentos e a diversidade dos ativos físicos fizeram da</p><p>manutenção uma função igualmente complexa, levando ao desenvolvimento de novas</p><p>técnicas, modernas ferramentas de gestão e abordagens inovadoras quanto à organização e à</p><p>estratégia de manutenção.</p><p>Há décadas no mercado a Mineradora X, busca em sua gestão, aliar eficiência em</p><p>processos ao suporte tecnológico consistente e ao compromisso com a sustentabilidade. São</p><p>focos de permanente atenção o respeito e a valorização da vida dos empregados, contratados,</p><p>fornecedores e das comunidades vizinhas, a segurança das operações, a satisfação dos</p><p>clientes, o respeito ao meio ambiente e a rentabilidade dos acionistas.</p><p>Na Mineradora X os rolamentos são elementos de alta precisão. Uma manutenção</p><p>inadequada provocará sua falha prematura e um mau funcionamento da máquina. Para evitar</p><p>que isto ocorra, devem-se tomar precauções em sua manutenção.</p><p>A qualidade da instalação do rolamento influencia a precisão, vida útil, desempenho e</p><p>outros fatores do rolamento, portanto, recomenda-se cuidado especial neste processo.</p><p>A figura 5 mostra o rolamento instalado de forma correta e sem contaminantes.</p><p>40</p><p>FIGURA 5 – Rolamento instalado em correia transportadora.</p><p>Fonte: Arquivo do autor, 2019.</p><p>A exploração do minério de ferro nesta unidade é realizada primeiramente na mina por</p><p>equipamentos como caminhões, correias transportadora, carregadeiras, escavadeiras e etc.</p><p>esses equipamentos transportam o minério até a britagem onde o material é fragmentado e</p><p>depositado em uma pilha, para posteriormente ser transportado até a usina de beneficiamento</p><p>por meio de um transportador de correias.</p><p>O presente trabalho destina-se a discussão da vida útil do rolamento em correia</p><p>transportadora. A preocupação do trabalho é demonstrar de forma simples e objetiva as</p><p>divergências que existem entre a formulação teórica e a vida real dos rolamentos. Nas</p><p>condições de trabalho tais como lubrificação,</p>