aprendizagem em foco - EVOLUÇÃO, CONCEITOS E GESTÃO DA MANUTENÇÃO

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TÉCNICAS E PROCEDIMENTOS DE 
MANUTENÇÃO 
APRENDIZAGEM EM FOCO
2
APRESENTAÇÃO DA DISCIPLINA
Autoria: Cassio Rodolfo Aveiro da Silva
Leitura crítica: Yane Lobo
A manutenção ao longo dos anos tornou-se de extrema 
importância para o crescimento e desempenho de inúmeras 
organizações por todo o mundo. É preciso aprender mais sobre 
essa temática como forma de se manter atualizado frente às 
evoluções empresariais. 
Esta disciplina de Técnicas e procedimentos de manutenção 
trará a você os conhecimentos e ferramentas necessários ao 
desenvolvimento da manutenção, seja no ambiente empresarial, 
industrial ou mesmo na área acadêmica no desenvolvimento de 
novas pesquisas frente às atividades mantenedoras.
Ao longo do desenvolvimento desta disciplina você verá, entre 
outros pontos, como a manutenção evoluiu e se adaptou 
às necessidades empresariais, sempre mantendo o foco no 
tratamento de falhas, mas também com olhos voltados à análise 
de custos, tempos e processos. Fatos que levaram ao surgimento 
de uma específica engenharia de manutenção nas organizações.
Verá também as peculiaridades, vantagens, desvantagens e 
segredos por traz da manutenção e que, de fato, trabalhar e estar 
envolvido com atividades de manutenção não é um “bicho de sete 
cabeças”.
Terá a oportunidade de adquirir conhecimento sobre um dos 
métodos mais utilizados no mundo inteiro, a Manutenção 
Produtiva Total (TPM), a qual você será apresentado e descobrirá o 
passo a passo para implementar esta concepção na prática. A TPM 
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é amplamente desenvolvida em treinamentos de colaboradores 
das maiores e mais importantes empresas.
Você, ao final, proverá de competências e habilidades técnicas 
para implementação; planejamento, controle e programação de 
concepções de manutenção, além da capacidade de avaliar o que 
está sendo desenvolvido, se está de acordo ou não, bem como ser 
eficaz na busca por soluções para superar os obstáculos dentro da 
manutenção.
INTRODUÇÃO
Olá, aluno (a)! A Aprendizagem em Foco visa destacar, de maneira 
direta e assertiva, os principais conceitos inerentes à temática 
abordada na disciplina. Além disso, também pretende provocar 
reflexões que estimulem a aplicação da teoria na prática 
profissional. Vem conosco!
TEMA 1
Evolução, conceitos e gestão da 
manutenção 
______________________________________________________________
Autoria: Cassio Rodolfo Aveiro da Silva
Leitura crítica: Yane Lobo
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DIRETO AO PONTO
Muitas vezes a atividade de manutenção não tem o papel de 
destaque que merecia, algo injusto, pois ela vem acompanhando 
e evoluindo junto com a sociedade desde o século XVI, tanto 
que pode ser dividida em quatro gerações (KARDEC; NASCIF, 
2009). A Figura 1 a seguir mostra cada uma destas fases e suas 
características fundamentais.
Figura 1 - Linha do tempo da evolução da manutenção
Fonte: adaptada de Kardec e Nascif (2009).
Claramente se observa que em cada geração surgiu um tipo 
de manutenção. Inicialmente a corretiva caracterizada pelo 
reparo após a quebra; a preventiva pela qual são estabelecidos 
intervalos de tempo para trocas de componentes; a preditiva 
que promove o acompanhamento da condição operacional 
dos equipamentos; e a detectiva, responsável por garantir os 
sistemas de proteção das máquinas e instalações (GREGÓRIO, 
2018).
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De acordo com Kardec e Nascif (2009) essa evolução deu ênfase 
à Gestão de Manutenção. A manutenção tornou-se estratégica e 
indicadores (benchmarks) de desempenho passaram a se tonar 
importantes como forma de comparação em relação às empresas 
de excelência. Para alcançar bons resultados é necessário 
promover “melhores práticas”. Destas muitas, as que mais se 
destacam são a preocupação com o meio ambiente, segurança e 
treinamento da equipe de manutenção, como forma de mantê-la 
sempre atualizada (reflexos dos efeitos da quarta geração), além, 
é claro, de adotar programas de manutenção já reconhecidos por 
sua eficiência, como a Manutenção Produtiva Total (TPM) (você 
apreenderá sobre ela em um momento posterior).
No cotidiano de indústrias e de grande parte das empresas, 
tornou-se inadmissível que uma máquina ou processo tenha que 
parar de forma totalmente não prevista. Logo, a função estratégica 
da gestão da manutenção, em vias gerais, é hoje, focar em evitar 
as falhas ao invés de repará-las, por meio da busca contínua 
por um aumento na disponibilidade e confiabilidade dos 
equipamentos aliado à redução de custo. As ações estratégicas 
da manutenção tornam a empresa mais competitiva, uma vez que 
a produtividade aumenta (KARDEC; NASCIF, 2009).
Outro ponto de destaque atual e que preocupa o setor de 
manutenção é o “excesso de demanda”, que não ocorre porque 
há muitos clientes solicitando os produtos, mas sim, por erros 
no processo de produção. Como estratégia para superar esta 
situação, Kardec e Nascif (2009) sugerem focar em ações que 
irão reduzir tal demanda, baseados na melhoria da qualidade de 
manutenção e operação, e na redução dos problemas crônicos e 
tecnológicos, bem como da ocorrência de serviços desnecessários. 
Assim, a produção se manterá atualizada, focada, evitando 
retrabalhos e promovendo maior disponibilidade e confiabilidade 
a um custo menor.
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A manutenção por si só não é suficiente para melhorar os 
benchmarks de sua empresa. Para que uma gestão de manutenção 
seja bem-sucedida é importante que haja uma união entre os 
setores de manutenção, operação e engenharia, além, é claro, dos 
setores de apoio. Neste momento de reflexão, Gregório (2018) 
traz como solução de integração a Engenharia de Manutenção. 
Além de contribuir para uma união de setores, ela também 
contribuiu para a redução do excesso de demanda, uma vez que 
no início da criação de um novo projeto (e durante também) são 
analisadas falhas ou defeitos que possam vir a ocorrer, adaptando 
o desenvolvimento do projeto a fim de evitá-los.
A vida dos gestores de manutenção não é fácil, pois todas as ações 
estratégicas de nada valerão se a equipe de trabalho não estiver 
unida como um time. Kardec e Nascif (2009) evidenciam que, 
na prática, o setor de manutenção comumente não apresenta 
um laço de união com seu cliente, que é o setor de operação. 
Ambos, ao invés de se ajudarem, têm a tendência de “apontar” o 
erro um do outro. Como forma de contornar esta situação e de 
fato criar um time, Gregório (2018), assim como Kardec e Nascif 
(2009), acreditam que é necessário ter educação por meio de 
treinamentos e exposição da equipe à realidade e dinâmica de 
empresas de excelência, e organização das equipes de tal forma 
que sejam mistas com pessoas de diferentes setores, criando 
uma união multifuncional. O conhecimento sobre estruturas 
organizacionais pode auxiliar muito nessa ação.
Muitas vezes essa tarefa não é fácil e muitas organizações adotam 
como medida estratégica terceirizar os serviços de manutenção. 
O problema desta ação, segundo Kardec e Nascif (2009), está no 
fato de que a empresa terceirizada contratada “por serviços” não 
terá o interesse de aumentar a Disponibilidade e Confiabilidade 
dos equipamentos ou processos da contratante, pois estaria se 
dando um “tiro no pé”. Como consequência, perde-se o objetivo de 
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se evitar falhas e passa-se a focar apenas em melhorar a forma de 
correção destas, retrocedendo as características da manutenção. 
Para que tal estratégica funcione e ambos os lados ganhem, é 
preciso que haja um contrato “por resultados”.
Referências bibliográficas
GREGÓRIO, G. F. P. Engenharia de manutenção. Porto Alegre: 
SAGAH, 2018.
KARDEC, A.; NASCIF, J. Manutenção: função estratégica. 3. ed. Rio 
de Janeiro: Qualitymark, 2009. 
PARA SABER MAIS
Como apresentado anteriormente, a evolução da manutenção 
passou por quatro grandes gerações. Contudo, você verá que, 
hoje, há um novo conceito referente à atividade de manutenção, 
considerado por muitos autores e especialistas como a 5ª 
Geração. 
Para Gregório (2018), esta geração que compreende os anos 
de 2010 atéo presente momento, é marcada essencialmente 
pela otimização dos ciclos de vida dos equipamentos; melhorias 
contínuas visando a excelência em manutenção; gerenciamento 
de ativos (produtividade, custo e qualidade) e pela amplamente 
comentada nos dias atuais, a indústria 4.0. Trata-se de uma era 
da tecnologia, na qual, além do aprimoramento da manutenção 
preditiva, tem-se um foco voltado para o controle e automação de 
processos como forma de promover uma manutenção detectiva 
mais eficiente e eficaz. Empresas e clientes se interagem graças a 
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algoritmos de relacionamentos comerciais, elevando as exigências 
e os padrões de qualidade.
Toda a produção passa a ser monitorada de forma digital e 
remota. A Engenharia de Manutenção consegue realizar um 
acompanhamento mais dinâmico das condições operacionais dos 
equipamentos e as ações estratégicas da gestão da manutenção 
tornam-se mais propícias de serem executadas, mas não mais 
fáceis (GREGÓRIO, 2018).
Mas, além de tudo o que foi exposto sobre a gestão estratégica da 
manutenção, Kardec e Nascif (2009) apresentam algumas tarefas 
a serem consideradas, uma vez que cada organização tem suas 
peculiaridades e culturas:
• Adoção de um sistema orçamentário para a manutenção.
• Procurar aplicar métodos de manutenção com os 
equipamentos ou sistema ainda em operação.
• Desativar ou mesmo eliminar programas, equipamentos 
ou ações estratégicas obsoletas com o objetivo de reduzir 
custos da produção.
• Identificar e evitar acionar maquinário fora de suas 
condições de projeto, para que o ciclo de vida deste não seja 
reduzido.
• Aumentar o tempo de atuação de auditorias e inspeções nos 
equipamentos como forma de evitar falhas não previstas.
• Reavaliar de forma contínua a taxa de falhas em 
equipamentos e, se for o caso, a possibilidade da troca deste 
dentro de uma relação custo versus benefício coerente.
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Autoria: Nome do autor da disciplina
Leitura crítica: Nome do autor da disciplina
• Buscar aprimorar o monitoramento de parâmetros 
preditivos com o intuito de aumentar os limites máximos de 
operação sem reduzir a confiabilidade do equipamento.
Referências bibliográficas
GREGÓRIO, G. F. P. Engenharia de manutenção. Porto Alegre: 
SAGAH, 2018.
KARDEC, A.; NASCIF, J. Manutenção: função estratégica. 3. ed. Rio 
de Janeiro: Qualitymark, 2009.
TEORIA EM PRÁTICA
A gestão da manutenção claramente não constitui uma tarefa 
fácil e requer a interação e integração de diversos setores como o 
objetivo de aumentar a produtividade. 
Você, no papel de um gestor da manutenção, se depara com a 
seguinte situação genérica, mas muito recorrente na indústria: 
na linha de produção da empresa há uma máquina considerada 
desatualizada e que apresenta uma taxa de falhas significante. 
Esta mesma máquina, contudo, apresenta um nível operacional 
muito bom, ou seja, ela mantém níveis altos de produção e 
não é um gargalo nesta. A equipe operacional acredita que a 
substituição deste maquinário é totalmente desnecessária, mas a 
equipe de manutenção pensa o contrário.
Com base no que aprendeu sobre gestão da manutenção, como 
você agiria para resolver esta situação de forma estratégica?
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Para conhecer a resolução comentada proposta pelo 
professor, acesse a videoaula deste Teoria em Prática no 
ambiente de aprendizagem.
LEITURA FUNDAMENTAL
Indicação 1
Este artigo tem como objetivo apresentar e refletir sobre as 
relações a serem estabelecidas entre a gestão da manutenção 
e a engenharia de produção, bem como os desafios a serem 
superados na busca de qualidade e produtividade.
Para realizar a leitura, acesse a plataforma EBSCOhost na 
Biblioteca Virtual da Kroton e busque pelo título da obra. 
BELHOT, R. V.; CAMPOS, F. C. Relações entre manutenção e 
engenharia de produção: uma reflexão. Prod. [online], v. 5, n. 2, p. 
125-134, 1995. ISSN 0103-6513.
Indicação 2
Este próximo artigo tem como objetivo mostrar a você a 
implementação de ações estratégicas de manutenção aliada 
à operação em sistemas de ar condicionado, baseadas na 
preocupação da segurança de pessoas e requisitos sanitários e 
ambientais, ou seja, uma prática real que vem de encontro com 
tudo o que foi apresentado sobre Gestão da Manutenção.
Indicações de leitura
12
Para realizar a leitura, acesse a plataforma EBSCOhost na 
Biblioteca Virtual da Kroton e busque pelo título da obra. 
REBELATTO, P. H. et al. Implementação do plano de manutenção, 
operação e controle em sistemas de climatização em empresa 
produtora de placas de madeira. Engevista, v. 21, n. 2, 2019. ISSN 
1415-7314. 
QUIZ
Prezado aluno, as questões do Quiz têm como propósito a 
verificação de leitura dos itens Direto ao Ponto, Para Saber 
Mais, Teoria em Prática e Leitura Fundamental, presentes 
neste Aprendizagem em Foco.
Para as avaliações virtuais e presenciais, as questões serão 
elaboradas a partir de todos os itens do Aprendizagem em 
Foco e dos slides usados para a gravação das videoaulas, 
além de questões de interpretação com embasamento no 
cabeçalho da questão.
1. O conceito moderno de manutenção pode ser expresso por 
qual das seguintes afirmações? 
a. A manutenção tem como objetivo corrigir adequadamente 
um equipamento após sua falha.
b. A atividade de manutenção visa reestabelecer ou manter as 
condições operacionais de um equipamento ou sistema. 
c. A manutenção moderna. 
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d. A manutenção tem o objetivo de promover uma ação 
reparatória rápida e eficiente, a fim de aumentar a 
disponibilidade.
e. A manutenção visa garantir a confiabilidade e 
disponibilidade dos equipamentos com segurança, 
preservação do meio ambiente ao menor custo. 
2. Com relação ao trabalho em equipe na Gestão da 
Manutenção, qual das afirmações a seguir está correta? 
a. A manutenção, operação e engenharia devem trabalhar de 
forma paralela e individual, a fim de reduzir os conflitos. 
b. A engenharia de manutenção tem como objetivo separar os 
setores de manutenção e operação como forma de reduzir 
as interferências e paradas nos processos de produção.
c. O trabalho em equipe é ponto crítico e deve ser baseado na 
união dos setores de manutenção, operação e engenharia, 
formando times mistos de trabalho.
d. Deve-se evitar expor a equipe à realidade de empresas de 
excelência, para que a equipe não se sinta menosprezada 
nem afete o trabalho executado po ela.
e. Cada setor deve manter uma relação restrita entre si, 
cabendo apenas à Engenharia de Manutenção realizar o 
intermédio entre estes. 
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GABARITO
Questão 1 - Resposta E
Resolução: Embora a alternativa “b” seja tentadora para 
ser a correta, trata-se de uma definição antiga e obsoleta. 
O conceito moderno de manutenção é objetivado pela 
alternativa “e”, em que meio ambiente e segurança aparecem 
como importantes juntos à diminuição dos custos e 
aumento da produtividade por meio da disponibilidade e 
confiabilidade aumentados. 
Questão 2 - Resposta C
Resolução: O trabalho em equipe é realmente o fator mais 
importante, pois de nada adiantar estabelecer estratégias 
excelentes se não forem executadas pelas equipes de 
trabalho, que por sua vez devem ser mistas e multifuncionais. 
TEMA 2
Planejamento, organização e 
métodos de manutenção 
______________________________________________________________
Autoria: Cassio Rodolfo Aveiro da Silva
Leitura crítica: Yane Lobo
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DIRETO AO PONTO
A manutenção, como todas as atividades comerciais de uma 
empresa, não pode ser executada de qualquer forma. É necessário 
que haja um planejamento (SOUZA, 2008). 
Planejamento, de acordo com Chiavenato (2005), é uma atividade 
destinada a estabelecer metas e prever ações com o intuito de 
alcançar objetivos no futuro. É constituído por um conjunto de 
planos estratégicos e operacionais. Tais objetivos no âmbito 
da manutenção estão relacionados aos clientes internos, ou seja, 
a operação, por exemplo, é um cliente da manutenção, e esta, 
por sua vez, deve providenciar como produto a disponibilidade econfiabilidade dos equipamentos. O planejamento adequado gera 
um aumento de desempenho (SOUZA, 2008).
No entanto, para se implementar um planejamento adequado é 
necessário pensar sistematicamente. Isto posto, a organização da 
manutenção é uma excelente estratégia. A subordinação, forma 
de atuação e a estruturação da manutenção constituem formas de 
organização (CHIAVENATO, 2005).
A subordinação da manutenção atualmente está enraizada no 
nível gerencial, no qual os demais setores tonam-se subordinados 
a ele. Já com relação às formas de atuação, a organização, de 
acordo com Souza (2008), pode ser implementada de forma 
centralizada (equipes menores), descentralizada ou mista.
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Gráfico 1 – Formas de atuação da manutenção ao decorrer dos 
anos no Brasil
Fonte: adaptado de Souza (2008).
De acordo com Souza (2008), como apresentado no Gráfico 1, está 
havendo um aumento crescente da forma de atuação mista no 
cenário nacional, mas sem extinguir as demais formas, as quais 
tiveram reduções significativas. 
Já com relação às estruturas organizacionais, também há a 
possibilidade de três tipos: estrutura em linha (uma única 
unidade é responsável pela manutenção); estrutura matricial (há 
uma equipe de manutenção específica para cada unidade); e a 
mista (união das duas e claramente mais recomendada por sua 
adaptabilidade) (CHIAVENATO, 2005).
Esse planejamento e organização permite um maior controle 
das atividades de manutenção. Com base nisso, na década de 
1990 surgiu o PCM – Planejamento e Controle da Manutenção. 
De acordo com Souza (2008), em suma, o PCM tem a função de 
planejar, programar e controlar as atividades da manutenção com 
18
o propósito de aumentar a produtividade, em especial, por meio 
da disponibilidade do equipamento.
O que você deve compreender e assimilar, como exposto por 
Souza (2008), é o que de fato o PCM realiza em cada uma de suas 
funções essenciais:
• Planejamento – de prazos, das tarefas necessárias; 
das ferramentas específicas; da sequência de ação; da 
disponibilidade do equipamento; e, das responsabilidades 
dos mantenedores.
• Programação – da reserva de ferramentas; dos horários e 
datas; da presença dos supervisores durante a atividade; e, 
da produção antes, durante e depois.
• Controle – do acompanhamento e desempenho das 
atividades; da eficiência e produtividade da manutenção; 
do registro das informações técnicas e de custos; e de 
equipamentos obsoletos.
Para que o PCM cumpra satisfatoriamente suas funções, 
são necessários métodos e concepções que auxiliem nas 
implementações de ações de manutenção. De acordo com Souza 
(2008), há várias opções a serem utilizadas, das quais se destacam 
a Manutenção Centrada em Confiabilidade (MCC), Manutenção 
Centrada no Risco (MCR) e a Manutenção Produtiva Total (TPM). 
Em função da sua grande importância e eficiência, a TPM será 
estudada de forma mais profunda posteriormente.
A Manutenção Centrada em Confiabilidade visa preservar 
a funcionalidade do equipamento, identificando seus modos 
de falha e priorizando a ação de atividades específicas de 
manutenção sobre aquelas com maiores consequências. Ou seja, 
19
o foco desta metodologia é gerar confiabilidade por meio do 
estudo das falhas e das formas de preveni-las (SOUZA, 2008).
A Manutenção Centrada no Risco, de certa forma, também está 
associada à análise de falha, mas com foco no risco potencial 
que esta pode causar no equipamento. De acordo com Souza 
(2008), a manutenção fica centrada em identificar o cenário 
causador de falhas, a frequência em que a falha de risco ocorre 
e suas consequências, estabelecendo limites de risco toleráveis 
analisados durante a execução da manutenção preventiva.
Além das falhas, outra “pedra no caminho” da manutenção são 
os custos. Devem ser utilizados indicadores para controle de 
custos: diretos (referentes à manutenção), de perda (impróprios 
da manutenção) e indiretos (gerenciamento e administração) 
(SOUZA, 2008).
Referências bibliográficas
CHIAVENATO, I. Administração de produção: uma abordagem 
introdutória. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
SOUZA, J. B. Alinhamento das estratégias do planejamento 
e controle da manutenção (PCM) com as finalidades e 
funções do planejamento e controle da produção (PCP): uma 
abordagem analítica. Dissertação (Programa de Pós-Graduação 
em Engenharia de Produção). Universidade Federal Tecnológica 
do Paraná, UTFPR, Ponta Grossa, 2008. Disponível em: http://
repositorio.utfpr.edu.br/jspui/handle/1/3625. Acesso em: 19 out. 
2020. 
20
PARA SABER MAIS
Uma curiosidade a respeito do planejamento da manutenção é 
que o mercado ocidental possuía uma visão de máximo retorno 
financeiro: vender mais e de forma mais rápida. Esta prática 
favorecia a aplicação da manutenção corretiva. O mercado 
oriental, em contrapartida, possuía consumidores que exigiam 
qualidade em serviços e produtos. Esta exigência obrigou, de certa 
forma, que a qualidade se tornasse parte do planejamento de 
empresa ocidentais. Uma forma de se manterem competitivas. 
Uma das soluções foi promover diagnósticos de falhas em 
equipamentos, diretamente relacionados aos indicadores 
qualitativos. Consequentemente, houve a necessidade de se 
prever a ocorrência de falhas, surgindo assim a manutenção 
preventiva e posteriormente a Engenharia de Manutenção 
composta pela equipe de estudos de falhas crônicas e a equipe de 
PCM (SOUZA, 2008).
Outra curiosidade é relacionada aos métodos e concepções da 
manutenção. De acordo com Rosa (2006), há uma concepção de 
manutenção denominada Tero-tecnologia. Desenvolvida em 
1976, ela tem como objetivo integrar a gestão de manutenção e 
operação com a gestão financeira. Tornou-se, posteriormente, a 
base de um novo método: Manutenção Centrada no Negócio, pelo 
qual as decisões e planejamentos da manutenção são norteados 
pelos fatores de custos.
Rosa (2006) apresenta uma forma gráfica (Figura 1) que possibilita 
entender e planejar o alcance de um ponto ótimo em relação aos 
custos.
A Figura 1 apresenta uma relação na qual, conforme aumenta-se o 
nível de atuação da manutenção, passam a ser menores os custos 
21
totais e referentes à falha. No entanto, chega-se a um ponto em 
que os custos com manutenção se tornam demasiados em relação 
à produção, fazendo com que o custo total volte a subir. Este 
ponto de inflexão é considerado como ponto ótimo e deve ser 
buscado sempre (SOUZA, 2008).
Figura 1 – Custos em relação às atividades de manutenção
Fonte: adaptado de Souza (2008).
Referências bibliográficas
ROSA, E. B. Indicadores de desempenho e sistema ABC: o uso 
de indicadores para uma gestão eficaz do custeio e das atividades 
de manutenção. Tese (Doutorado em Engenharia de Produção – 
Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção). Escola 
Politécnica Universidade de São Paulo, 2006. Disponível em: 
https://www.teses.usp.br/teses/disponiveis/3/3136/tde-05092006-
124335/publico/EurycibiadesBarraRosa.pdf. Acesso em: 19 out. 
2020.
22
SOUZA, J. B. Alinhamento das Estratégias do planejamento 
e controle da manutenção (PCM) com as finalidades e 
funções do planejamento e controle da produção (PCP): uma 
abordagem analítica. Dissertação (Programa de Pós-Graduação 
em Engenharia de Produção). Universidade Federal Tecnológica 
do Paraná, UTFPR, Ponta Grossa, 2008. Disponível em: http://
repositorio.utfpr.edu.br/jspui/handle/1/3625. Acesso em: 19 out. 
2020.
TEORIA EM PRÁTICA
Fazendo parte da equipe de PCM, chega até você a seguinte 
situação: o rolo de uma prensa possui um rolamento que de 
acordo com as ações preventivas deve ser trocado daqui no 
máximo 15 (quinze) dias. O novo rolamento estará disponível 
apenas daqui a dois dias. Além disso, a produção passará a 
produzir um modelo maior do produto a ser fabricado, exigindo 
uma parada daqui a três dias para troca das matrizes da prensa. 
Os supervisores estão em visitas nas filiais da empresa e retornam 
em nove dias. O tempo para troca do rolamento é de duas horas 
e os mantenedoresestarão à disposição sempre no período 
da manhã. Com base em todas essas informações, como você 
hipoteticamente planejaria e programaria essa manutenção?
Para conhecer a resolução comentada proposta pelo 
professor, acesse a videoaula deste Teoria em Prática no 
ambiente de aprendizagem.
23
LEITURA FUNDAMENTAL
Indicação 1
Este artigo teve como objetivo compreender os desafios para 
promover um planejamento, organização e otimização da 
manutenção preventiva em sistemas complexos de forma 
economicamente. É apresentada a criação de um método de 
apoio às tomadas de decisão.
Para realizar a leitura, acesse a plataforma EBSCOhost na 
Biblioteca Virtual da Kroton e busque pelo título da obra. 
ROCHA, D. X.; MAYERLE, S. F. Otimização do planejamento da 
manutenção preventiva em sistemas complexos, com foco na 
cadeia de suprimento. OpenAIRE, Florianópolis, 2002.
Indicação 2
O seguinte artigo é recomendado a fim de mostrar que as ações 
de planejamento e controle de manutenção e produção não estão 
exclusivamente atreladas apenas no setor industrial. O ramo de 
construção civil também faz uso dos conceitos apresentado nesta 
temática.
Para realizar a leitura, acesse a plataforma EBSCOhost na 
Biblioteca Virtual da Kroton e busque pelo título da obra. 
SOARES, A. C.; FORMOSO, C. T. Diretrizes para a manutenção e 
o aperfeiçoamento do processo de planejamento e controle da 
produção. OpenAIRE, Rio Grande do Sul, 2003. 
Indicações de leitura
24
QUIZ
Prezado aluno, as questões do Quiz têm como propósito a 
verificação de leitura dos itens Direto ao Ponto, Para Saber 
Mais, Teoria em Prática e Leitura Fundamental, presentes 
neste Aprendizagem em Foco.
Para as avaliações virtuais e presenciais, as questões serão 
elaboradas a partir de todos os itens do Aprendizagem em 
Foco e dos slides usados para a gravação das videoaulas, 
além de questões de interpretação com embasamento no 
cabeçalho da questão.
1. A manutenção, para ser eficiente, necessita de uma 
organização adequada. Com relação a isso, qual das 
alternativas abaixo corresponde à correta organização 
conforme as formas de atuação? 
a. Formas de atuação podem ser globalizada, localizada ou 
mista.
b. Formas de atuação podem ser hierárquicas, centralizada e 
subordinada.
c. A forma de atuação descentralizada é a mais adaptável a 
qualquer empresa.
d. Centralizada, descentralizada e mista são formas de 
atuação.
e. Apenas a forma de atuação centralizada é passível de ser 
utilizada. 
2. O Planejamento e Controle da Manutenção (PCM) tem 
papel fundamental em conjunto com as equipes de 
25
estudo de falhas, para aumentar a produtividade de uma 
empresa. Qual das alternativas abaixo corresponde às 
funções essenciais do PCM? 
a. Planejar, Executar e Revisar.
b. Controlar, Verificar e Otimizar.
c. Planejar, Programar e Controlar.
d. Programar, Executar e Planejar.
e. Programar, Controlar e Otimizar. 
GABARITO
Questão 1 - Resposta D
Resolução: Referente organização, conforme foi estudado, as 
formas de atuação abrangem a centralizada, descentralizada 
e mista, sendo esta última a mais adaptável às peculiaridades 
de cada empresa. Hierarquia e subordinação são outras 
características da organização. 
Questão 2 - Resposta C
Resolução: Compreendem como funções essenciais o 
Planejamento, Programação e Controle, com o propósito de 
aumentar a produtividade por meio da disponibilidade do 
equipamento. 
TEMA 3
Ferramentas e indicadores de 
manutenção (KPIs) 
______________________________________________________________
Autoria: Cassio Rodolfo Aveiro da Silva
Leitura crítica: Yane Lobo
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DIRETO AO PONTO
Para alcançar os níveis de “classe mundial”, muitas empresas por 
meio de benchmarking focam em melhorar consubstancialmente 
seu desempenho. Mas como saber se elas estão progredindo ou 
não? Como solução desta questão, as empresas se utilizam de 
indicadores (benchmarks) que permitem saber se elas estão sendo 
assertivas ou se há desvios nas metas traçadas (NASCIF; DORIGO, 
2010).
Não só indicadores, mas inúmeras ferramentas estão disponíveis 
para auxiliar as empresas, em especial o setor de manutenção. 
O ciclo PDCA é uma delas. Se executado de forma correta, esta 
ferramenta permite um processo de melhoria contínua, pois 
planejam-se as ações, executam-nas, verificam-se o cumprimento 
das tarefas e agem-se para corrigir e refletir sobre como otimizar 
o próximo “looping” deste ciclo (KARDEC; NASCIF, 2009).
E como forma de integrar e implementar ferramentas e 
indicadores, estão os CMMS (Sistemas de Gerenciamento da 
Manutenção por Computador). Estes permitem que os dados 
referentes aos valores dos indicadores de desempenho possam 
chegar em todos os níveis da manutenção e seus respectivos 
funcionários (NASCIF; DORIGO, 2010). 
Algo que você deve compreender em relação aos indicadores de 
desempenho é que estes se apresentam das mais variadas formas 
e com objetivos semelhantes em alguns casos ou completamente 
distintos entre si. Além disso, um mesmo indicador pode ser 
utilizado para acompanhar mais de uma situação. Portanto, é 
fundamental ter o discernimento com base nas peculiaridades 
da empresa, saber quais os indicadores importantes a serem 
28
utilizados; se estes são passíveis de serem aplicados; e, quando e 
como será feita a aquisição dos dados (NASCIF; DORIGO, 2010).
Há indicadores fundamentais, de acordo com Kardec e Nascif 
(2009) e Nascif e Dorigo (2010), com foco em avaliar o objetivo 
principal da manutenção, que é o aumento da disponibilidade 
e confiabilidade. Estes indicadores são comumente chamados 
de KPIs (Key Performance Indicators – Indicadores-Chave de 
Desempenho), presentes em praticamente todas as empresas. Os 
principais são:
Tempo Médio Entre Falhas:
Somatório dos tempos de bom funcionamentoTMEF ou MTBF =
Número de intervalos observados
 (1)
Tempo Médio Para Reparo:
Somatório dos tempos de reparoTMPR ou MTTR =
Número de intervenções observadas (2)
Disponibilidade:
TMEFDisp = x 100(%)
TMEF + TMPR
 (3)
Confiabilidade:
Nº de falhas repetidasConf = x 100(%)
Total de falhas em equipamentos (4)
Uma ferramenta de grande importância e que se associa muito 
bem aos KPIs é a Análise do Modo e Efeito de Falha (FMEA). 
Como forma de ir direto ao que interessa, que é compreender 
como utilizar esta ferramenta, será apresentado a você a 
seguinte situação-exemplo (KARDEC e NASCIF, 2009): um tanque 
misturador de produtos corrosivos é composto por um motor 
elétrico, eixo giratório, pás e mancais externos. Ao aplicar a FMEA 
neste equipamento, busca-se encontrar a causa que gerou o 
29
problema e, de forma preventiva, como evitar sua recorrência. 
Logo, os procedimentos a seguir devem ser realizados:
1. Caracterização da ocorrência de falha:
• Componente: mancal intermediário.
• Função do componente: suportar o eixo do misturador e 
centralizá-lo.
• Falhas possíveis: folgas excessivas no mancal ou 
deterioração da caixa de mancal.
• Efeitos: danos ao mancal, ao eixo e à estrutura do tanque; 
excessiva vibração.
• Causas: mancal dimensionado de forma errada; fixação 
incorreta; chapa de espessura insuficiente.
• Controles atuais: nenhum.
2. Consequências da falha: parada parcial da linha de 
produção “X” e redução da qualidade do produto pela 
ineficiente mistura, que pode causar refugo da produção.
3. Gravidade da Falha (G): 5 (Moderadamente grave – de 4 a 6).
4. Frequência da Falha (F): 2 (Muito pequena – de 2 a 3).
5. Detectabilidade da Falha (D): 2 (Moderada – de 2 a 5).
6. Número de Prioridade de Risco – NPR: G x F x D = 20 (Baixo – 
de 1 a 50).
7. Atividade de Manutenção: promover um acompanhamento 
preditivo por meio da análise de vibração e reavaliar o 
dimensionamento do mancal.
É importante informar que embora haja padrões e modelos, as 
classificações referentes à Gravidade, Frequência, Detectabilidade 
30
e NPR, são estabelecidas de acordo com osinteresses da equipe 
de manutenção. Além disso, a FMEA pode ser utilizada para 
analisar praticamente todas as falhas que ocorrem na empresa 
devido à sua característica de ser adaptável a qualquer situação ou 
ramo empresarial (KARDEC; NASCIF, 2009).
Referências bibliográficas
KARDEC, A.; NASCIF, J. Manutenção: função estratégica. 3. ed. Rio 
de Janeiro: Qualitymark, 2009.
NASCIF, J.; DORIGO, L. C. Manutenção orientada para 
resultados. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2009. 
PARA SABER MAIS
Conforme apresentado por Kardec e Nascif (2009), um dos 
objetivos da manutenção é claramente evitar as falhas ao invés 
de corrigi-las. A prática da FMEA é muito importante para alcançar 
esse objetivo. Contudo, para que esta ferramenta seja utilizada de 
forma eficiente, é necessário ter conhecimento sobre as falhas e 
suas consequências no ciclo de vida dos equipamentos. 
Wuttke e Sellito (2008) e Kardec e Nascif (2009) acreditam que a 
melhor forma de se conhecer as falhas é compreender a curva 
que representa o ciclo de vida do equipamento, conhecida como 
“curva da banheira”. Na Figura 1 é exemplificada esta curva.
31
Figura 1 – Curva característica do ciclo de vida de 
equipamentos com o tempo
Fonte: adaptada de Wuttke e Sellito (2008); Kardec e Nascif (2009).
Observa-se, na Figura 1, que há no ciclo de vida de um 
equipamento três fases (KARDEC; NASCIF, 2009):
• Mortalidade Infantil – Falhas oriundas de defeitos de 
fabricação ou de projeto e falhas decorrentes de instalações 
fabris inadequadas.
• Maturidade – Variação da taxa de falhas menor e 
relativamente constante.
• Mortalidade Senil – Aumentam-se as falhas em função do 
desgaste natural que aumenta com o passar do tempo.
O símbolo λ (lambda) corresponde à taxa de falhas, que segundo 
Kardec e Nascif (2009) pode ser utilizada também como indicador 
de desempenho calculado da seguinte forma:
32
Nº de falhas =
Horas de operação
λ
 (5)
Referências bibliográficas
KARDEC, A.; NASCIF, J. Manutenção: função estratégica. 3. ed. Rio 
de Janeiro: Qualitymark, 2009.
WUTTKE, R.; SELLITTO, M. Cálculo da disponibilidade e da posição 
na curva da banheira de uma válvula de processo petroquímico. 
Revista Produção Online, v. 8, n. 4. 2008. Disponível em: https://
producaoonline.org.br/rpo/article/view/134. Acesso em: 19 out. 
2020.
TEORIA EM PRÁTICA
Você, como gestor de manutenção, precisa avaliar se os objetivos 
das atividades mantenedoras estão tendo o desempenho 
esperado. Sendo assim, lhe é disponibilizada as seguintes 
informações de um determinado equipamento:
Quadro 1 – Histórico dos tempos entre falhas e em reparo (em 
horas)
T1 t1 T2 t2 T3 t3 T4 t4 T5 t5 T6
290 8 640 13 290 7 100 5 180 8 170
Fonte: adaptado de Kardec e Nascif (2009).
No Quadro 1 as colunas de cor cinza e letra maiúsculas 
correspondem aos tempos entre falhas, momento em que a 
33
máquina estava operando ou disponível. Já as demais colunas 
apresentam as horas que foram necessárias para realizar os 
reparos. Com base neste histórico de manutenção, quais os 
indicadores de desempenho recomendados e seus respectivos 
valores? O que você consegue avaliar com base nos resultados?
Para conhecer a resolução comentada proposta pelo 
professor, acesse a videoaula deste Teoria em Prática no 
ambiente de aprendizagem.
LEITURA FUNDAMENTAL
Indicação 1
Esta obra ajudará você a se aprofundar ainda mais nos métodos e 
ferramentas que melhoram a manutenção e consequentemente o 
desempenho dela. 
Para realizar a leitura, acesse a plataforma EBSCOhost na 
Biblioteca Virtual da Kroton e busque pelo título da obra. 
SELEME, R. Manutenção industrial: mantendo a fábrica em 
funcionamento. Curitiba/ PR: Intersaberes, 2015.
Indicação 2
Esta tese de doutorado apresenta de forma completa e simples os 
conceitos e aplicabilidade da ferramenta FMEA exemplificada na 
prática no setor automobilístico, mas que pode ser replicada aos 
demais setores industriais.
Indicações de leitura
34
Para realizar a leitura, acesse a plataforma EBSCOhost na 
Biblioteca Virtual da Kroton e busque pelo título da obra. 
AGUIAR, D. C. Modelo conceitual para a aplicação de FMEA de 
processos na indústria automotiva. Tese (programa de pós-
graduação em Engenharia Mecânica), Universidade Estadual 
Paulista – UNESP, Guaratinguetá – SP, 2016. 
QUIZ
Prezado aluno, as questões do Quiz têm como propósito a 
verificação de leitura dos itens Direto ao Ponto, Para Saber 
Mais, Teoria em Prática e Leitura Fundamental, presentes 
neste Aprendizagem em Foco.
Para as avaliações virtuais e presenciais, as questões serão 
elaboradas a partir de todos os itens do Aprendizagem em 
Foco e dos slides usados para a gravação das videoaulas, 
além de questões de interpretação com embasamento no 
cabeçalho da questão.
1. De acordo com a temática, os indicadores de desempenho 
são importantes e devem auxiliar a manutenção na sua 
autoanálise de atuação. Dentro deste contexto, quais são os 
indicadores-chave de desempenho? 
a. Taxa de saúde do funcionário e frequência de suas faltas. 
b. Número de acidentes causados na fábrica. 
c. Frequência de compras de peças.
d. Tempo Médio Entre Falhas, Tempo Médio Para Reparo, 
Disponibilidade e Confiabilidade. 
35
e. Frequência da intervenção da supervisão nas atividades de 
manutenção. 
2. Com relação à análise do ciclo de vida do equipamento 
pela “curva da banheira”, quais as fases características em 
ordem cronológica deste ciclo? 
a. Fase madura; fase indeterminada e fase inicial.
b. Mortalidade Infantil; Maturidade e Mortalidade Senil.
c. Mortalidade Senil; Recuperação e Maturidade.
d. Mortalidade Infantil; Recuperação e Recorrente.
e. Mortalidade Senil, Falha constante e Maturidade. 
GABARITO
Questão 1 - Resposta D
Resolução: O objetivo principal da manutenção é aumentar 
a disponibilidade e confiabilidade, logo, estes são os 
indicadores mais recomendados. Porém, para calculá-
los, é necessário ter em mãos os valores de outros dois 
indicadores: Tempo Médio Entre Falhas (TMEF) e Tempo 
Médio Para Reparo (TMPR). 
Questão 2 - Resposta B
Resolução: Como observado no Para Saber Mais, as fases do 
ciclo de vida de um equipamento passam pela mortalidade 
infantil (defeitos de fábrica), maturidade e mortalidade senil 
(desgaste ao longo do tempo). 
TEMA 4
Planos de melhoria – 
manutenção produtiva total 
______________________________________________________________
Autoria: Cassio Rodolfo Aveiro da Silva
Leitura crítica: Yane Lobo
37
DIRETO AO PONTO
Originada na América, mas totalmente difundida e disseminada 
pelos japoneses, a Manutenção Produtiva Total (TPM) (do inglês, 
Total Productive Maintenance) é uma concepção de gestão de 
manutenção que almeja a eficiência máxima da planta produtiva 
por meio da eliminação de perdas e estimulando as interações 
entre o operador e seu equipamento de trabalho (RIBEIRO, 2014).
Para Nakajima (1989), a TPM objetiva, de uma maneira geral, obter 
“zeros” defeitos, acidentes, falhas e retrabalhos, além de promover 
um ambiente totalmente seguro e confortável para a realização 
das tarefas.
Isto posto, Ribeiro (2014) acredita que na TPM todas as tarefas 
devem obrigatoriamente serem detalhadas para que não haja 
dúvidas sobre sequências, tempos e metas estabelecidas. Os 
fluxos e relações entre manutenção e operação devem também 
ser diretos e simples, bem como em qualquer outra relação entre 
cliente e fornecedor internos. 
Para alcançar as melhorias realizadas pela Manutenção Produtiva 
Total é necessário seguir métodos científicos e fazer com que 
informações e instruções sejam apresentadas de forma clara, do 
nível hierárquico mais alto até o mais baixo possível na empresa 
(NAKAJIMA, 1989).
Uma das principais metas da TPM é eliminar por completo as 6 
(seis) grandes perdas das organizações (RIBEIRO, 2014):
• Perdas por quebras.
• Perdas por demora na troca de ferramentais.
38
• Perdas por falta de operação.
• Perdas por redução de velocidadeprodutiva.
• Perdas por defeitos na produção.
• Perdas por queda de rendimento.
Nakajima (1989), em seus estudos sobre manutenção, afirma 
que para aplicar a Manutenção Produtiva Total a organização 
deve estabelecer metas com uma base sólida alicerçadas em 
oito pilares conceituais e que compõem a TPM: 1. Manutenção 
Autônoma (MA); 2. Manutenção Planejada (MP); 3. Melhorias 
Específicas (ME); 4. Educação e Treinamento (E&T); 5. Manutenção 
da Qualidade (MQ); 6. Controle Inicial (CI); 7. TPM Office; e, 8. TPM 
Eco.
Na Manutenção Autônoma, Ribeiro (2014) acredita que deve 
haver um sentimento de “adoção” da máquina pelo operador, o 
qual assume a responsabilidade por seu equipamento realizando 
o acompanhamento, pequenos reparos e cuidados básicos: 
limpeza (eliminação dos locais de acesso dificultados que tornam-
se fontes de sujeira); planos provisórios de inspeção, limpeza 
e lubrificação; e, um autocontrole sobre sua máquina (tendo 
autonomia para aplicar técnicas de melhoria e “artimanha” para 
saber quando o equipamento está operando de forma não 
prevista).
A Manutenção Planejada, por sua vez, como o próprio nome 
sugere, visa planejar adequadamente e de forma otimizada 
as atividades de manutenção, gerando assim aumento da 
disponibilidade e confiabilidade dos equipamentos. Para tal, 
Nakajima (1989) e Ribeiro (2014) mostram que a MP deve 
comparar as condições ideais e atuais por meio dos KPIs 
relacionados às análises de falhas. Assim, é possível identificar 
39
os pontos fracos e agir com planos de melhorias sobre estes, 
baseados em um controle de procedimentos e de programação 
com atividades preditivas. A avaliação dos resultados sempre deve 
ser feita.
Para Ribeiro (2014), o pilar das Melhorias Específicas promove 
a formação de pequenos grupos de trabalho (times) para 
maximizarem a eficiência de um equipamento específico 
selecionado de forma individual. Definem-se metas e prioridades 
para este (como “atacar” as 6 (seis) grandes perdas); age-se sob os 
planos estabelecidos e avalia-se os resultados alcançados.
O pilar da Educação e Treinamento, para Ribeiro (2014) e 
Nakajima (1989), é um dos mais importantes (se não o mais 
importante), pois é por meio dos colaboradores agindo 
corretamente que a TPM pode ser desenvolvida plenamente. 
Logo, o objetivo da E&T é criar um perfil de funcionário “ideal”, 
comparar com os perfis atuais e com isso criar um plano de 
capacitação e de avaliação contínua. Sistemas de níveis de 
habilidades são recomendados, bem como um clima favorável ao 
autodesenvolvimento.
A Manutenção da Qualidade tem o papel de praticamente 
manter a redução dos defeitos que ocorrem de forma natural com 
a aplicação das melhorias anteriores provenientes da TPM. Para 
Nakajima (1989), a MQ deve agir sobre os “4M”: mão-de-obra (com 
treinamentos); máquinas (aumentando confiabilidade); materiais 
(de qualidade para produzir com qualidade); e, métodos utilizados 
(melhorias contínuas para alcançar defeito zero).
Nakajima (1989) descreve o Controle Inicial como um pilar focado 
nas melhorias necessárias ao desenvolvimento de novos produtos 
ou produção, a fim de reduzir significativamente o tempo entre o 
40
projeto e produção deste. Aliado à Engenharia de Manutenção o CI 
age com o estudo e tratamento de falhas.
O TPM Office é o pilar voltado para as atividades administrativas. 
Não menos importantes, estas atividades promovem eficiente 
organização e estruturação da manutenção, garantindo um eficaz 
fluxo de informações; adequada utilização de equipamentos; e, 
treinamento periódico dos colaboradores (RIBEIRO, 2014).
Por fim, tem-se o TPM Eco direcionado a garantir a segurança 
no local de trabalho e preservação do meio ambiente. Devem 
ser realizadas rotinas de segurança, auditorias e otimização na 
confiabilidade do maquinário no quesito segurança (NAKAJIMA, 
1989).
A implementação da Manutenção Produtiva Total em uma 
organização é um processo que leva poucos anos para estar 
completa, passando pelas fases de preparação, inicialização, 
implementação e consolidação. Além disso, Nakajima (1989) e 
Ribeiro (2014) acreditam que devem ser seguidas as seguintes 
premissas de implementação:
I. Determinação de Diretrizes – análise de metas e KPIs.
II. Estruturação da metodologia – definição do papel de cada 
funcionário.
III. Gestão da informação – disseminação correta de 
informações a todos.
IV. Documentação – registro e hierarquização dos documentos 
importantes.
V. Mapeamento de processos – estabelecimento de níveis de 
processos.
Como forma de avaliar o desempenho e os resultados gerados 
pela TPM, Ribeiro (2014), assim como muitos outros especialistas 
41
na área, recomendam o uso do indicador de Eficiência Global dos 
Equipamentos (OEE), pelo qual encontram-se os “custos ocultos” 
relacionados à manutenção e produção.
Referências bibliográficas
NAKAJIMA, S. Introdução ao TPM – Total Productive Maintenance. 
São Paulo: IMC Internacional Sistemas Educativos Ltda., 1989.
RIBEIRO, H. A bíblia do TPM: como maximizar a produtividade na 
empresa. Santa Cruz do Rio Pardo: Viena, 2014. 
PARA SABER MAIS
Como foi previamente apresentado, o Overall Equipment 
Effectiveness (OEE) (Eficiência Global dos Equipamentos) é um 
indicador muitas vezes considerado até como uma ferramenta, 
que tem como característica analisar o desempenho do 
equipamento. Esta análise visa a qualidade, performance e 
disponibilidade por meio do ataque direto às 6 (seis) grandes 
perdas (NAKAJIMA, 1989).
A aplicação deste indicador permite uma visualização simples, 
rápida e eficiente do “caminhar” da produção e da eficiência na 
utilização dos recursos. Permite, também, mapear perdas e assim 
direcionar os esforços necessários para as melhorias. Muito 
utilizado para promover comparações entre equipamentos e 
encontrar possíveis gargalos (máquinas que atrasam a produção) 
(NAKAJIMA, 1989).
Raja e Kannan (2008) acreditam que para a empresa obter um 
desempenho considerado adequado (de “classe mundial”) é 
42
recomendado que em seu cálculo obtenha-se um valor acima 
de 85%. Sua importância junto à Manutenção Produtiva Total é 
tão grande que há uma premiação mundial para empresas que 
alcançam um OEE maior que os 85%, o prêmio TPM Award. Você 
deve se perguntar: por que concorrer a esse prêmio? 
Para Raja e Kannan (2008), concorrer ao prêmio gera um desafio 
motivador que influencia a todos os colaboradores de uma 
empresa, demonstrando o compromisso com as diretrizes 
empresariais. Além disso, é uma forma de nivelar o domínio 
e conhecimento sobre a metodologia TPM e sua sustentação, 
elevando cada vez mais a excelência global das organizações. 
Contudo, o OEE é ineficiente ao tratar da análise dos processos 
integrados, ou seja, sua mensuração referente ao sistema 
produtivo e não somente de uma máquina se mostra deficiente. 
Como solução, Raja e Kannan (2008) informam que houve 
processos de evolução e adaptação deste indicador, o que 
promoveu o surgimento de derivações do OEE, como o Overall 
Process Effectiveness (OPE) (Eficiência Global dos Processos).
Raja e Kannan (2008) apresentam como objetivos do OPE a 
identificação e mensuração das perdas ligadas aos processos de 
produção como um todo. O indicador apresenta também uma 
grande adaptabilidade no que tange as métricas utilizadas. Esta é 
uma característica considerada ótima, por exemplo, para mapear 
recentes modificações em linhas produtivas ou acompanhar o 
desempenho de máquinas de forma paralela ao equipamento 
gargalo.
A OPE se mostra muito útil na tomada de decisões e para a 
aplicação de melhorias na produção. Raja e Kannan (2008) 
apresentam o cálculo do OPE, semelhante ao OEE da seguinte 
forma:
43
Tempo em que agregou valor produtivoOPE = x 100(%)
Tempo disponível para produção (1)
A diferença com relação ao OEE é que as perdas a serem 
“abatidas” no tempo de agregação de valor não estão restritas 
às perdas funcionais (por causa do equipamento), considerando 
também perdas associadasdireta e indiretamente à produção, 
como o fornecimento de mão de obra, energia e materiais; e, a 
ocorrência de perdas no âmbito operacional.
Referências bibliográficas
NAKAJIMA, S. Introdução ao TPM – Total Productive Maintenance. 
São Paulo: IMC Internacional Sistemas Educativos Ltda., 1989.
RAJA, N. P.; KANNAN, S. M. Overall Process Effectiveness (OPE) 
Model for the Tyre Manufacturing Industry. In: Manufacturing, v. 
3, 2008.
TEORIA EM PRÁTICA
Você, juntamente com outros funcionários, se reúne para 
avaliar os resultados obtidos na produção e em relação a um 
equipamento específico, como forma de mensurar o desempenho 
da Metodologia TPM aplicada na empresa. Para tal, é necessário 
analisar os respectivos KPIs. A equipe dispõe das seguintes 
informações:
• Tempo total disponível: 1440 min (24h)
• Restrições locais ou falta de demanda: 0 min
• Perdas inerentes: 30 min
44
• Perdas no fornecimento de energia: 15 min
• Perdas por material: 40 min
• Perdas referentes à mão de obra: 0 min
• Perdas por falhas operacionais: 70 min
• Perdas por falhas funcionais: 400 min
• Tempo que agregou valor: 885 min
Para os tempos apresentados, obtenha os valores dos indicadores 
OEE e OPE.
Para conhecer a resolução comentada proposta pelo 
professor, acesse a videoaula deste Teoria em Prática no 
ambiente de aprendizagem.
LEITURA FUNDAMENTAL
Indicação 1
Pontos específicos referentes à Manutenção Produtiva Total 
devem ser aprofundados, uma vez que deve haver uma 
integração entre os sistemas e setores já existentes antes de 
sua implementação. O artigo a seguir apresenta, por exemplo, 
a integração entre a TPM e o Processo de Desenvolvimento do 
Produto (PDP).
Indicações de leitura
45
Para realizar a leitura, acesse a plataforma Biblioteca Virtual da 
Kroton e busque pelo título da obra no parceiro “Biblioteca SAE 
International”.
JUNIOR, J.; DA SILVA, S. Integrating Total Productive Maintenance 
and Product Development Process through Design for 
Manufacturing and Assembling Methodology. SAE Brasil 2010 
Congress and Exhibit, 2010.
Indicação 2
Inúmeras dúvidas surgem quando se pretender inserir uma 
nova metodologia em uma empresa. Mesmo a TPM sendo bem 
estruturada e contando com manuais, procedimentos e técnicas 
pré-determinadas, é necessário analisar sua aplicação prática. 
Assim sendo, a seguinte dissertação apresenta um exemplo real 
sobre a TPM implementada em uma indústria de eletro. 
Para realizar a leitura, acesse a plataforma EBSCOhost na 
Biblioteca Virtual da Kroton e busque pelo título da obra. 
GEREMIA, C. F.; RIBEIRO, J. L. D. Desenvolvimento de 
programa de gestão voltado à manutenção das máquinas 
e equipamentos e ao melhoramento dos processos de 
manufatura fundamentado nos princípios básicos do 
Total Productive Maintenance (TPM). Dissertação (Mestrado 
Profissionalizante), Universidade Federal do Rio Grande do Sul. 
Escola de Engenharia, Caxias do Sul/ RS, 2001. 
46
QUIZ
Prezado aluno, as questões do Quiz têm como propósito a 
verificação de leitura dos itens Direto ao Ponto, Para Saber 
Mais, Teoria em Prática e Leitura Fundamental, presentes 
neste Aprendizagem em Foco.
Para as avaliações virtuais e presenciais, as questões serão 
elaboradas a partir de todos os itens do Aprendizagem em 
Foco e dos slides usados para a gravação das videoaulas, 
além de questões de interpretação com embasamento no 
cabeçalho da questão.
1. Com relação à Manutenção Produtiva Total e sua definição, 
qual das alternativas a seguir está correta, em relação ao 
objetivo da TPM? 
a. O objetivo da TPM é reduzir os custos da produção.
b. A TPM visa melhorar a capacidade produtiva do 
equipamento por meio de manutenções preventivas.
c. O objetivo da Manutenção Produtiva Total é atingir a 
eficiência máxima da planta produtiva. 
d. A TPM almeja eliminar os equipamentos gargalos da 
produção.
e. O objetivo da Manutenção Produtiva Total é agir 
exclusivamente no setor de manutenção, para que os 
reflexos desta ação gerem resultados na produção. 
47
2. Qual das alternativas apresenta unicamente pilares da 
Manutenção Produtiva Total (TPM)? 
a. Manutenção Planejada, Manutenção Corretiva e 
Manutenção Autônoma.
b. TPM Eco, Controle Inicial e preservação do meio ambiente.
c. Disponibilidade e Confiabilidade.
d. TPM Office, Educação e Treinamento e Melhorias Específicas.
e. Melhoria Contínua, Melhoria Específica e Melhoria 
Constante. 
GABARITO
Questão 1 - Resposta C
Resolução: A TPM almeja sim a eficiência máxima da planta 
produtiva, por meio da melhora da relação entre o operador 
e sua máquina, bem como pela eliminação das perdas. 
Questão 2 - Resposta D
Resolução: Os pilares da TPM são exclusivamente a 
Manutenção Autônoma (MA); a Manutenção Planejada (MP); 
as Melhorias Específicas (ME); a Educação e Treinamento 
(E&T); a Manutenção da Qualidade (MQ); o Controle Inicial 
(CI); a TPM Office; e, a TPM Eco. 
BONS ESTUDOS!
	Apresentação da disciplina
	Introdução
	TEMA 1
	Direto ao ponto
	Para saber mais
	Teoria em prática
	Leitura fundamental
	Quiz
	Gabarito
	TEMA 2
	Direto ao ponto
	TEMA 3
	Direto ao ponto
	TEMA 4
	Direto ao ponto
	Botão TEMA 5: 
	TEMA 2: 
	Botão 158: 
	Botão TEMA4: 
	Inicio 2: 
	Botão TEMA 6: 
	TEMA 3: 
	Botão 159: 
	Botão TEMA5: 
	Inicio 3: 
	Botão TEMA 7: 
	TEMA 4: 
	Botão 160: 
	Botão TEMA6: 
	Inicio 4: 
	Botão TEMA 8: 
	TEMA 5: 
	Botão 161: 
	Botão TEMA7: 
	Inicio 5: