TCC_JONATHA LUIS CAVALLI

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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA MARIA 
CENTRO DE TECNOLOGIA 
CURSO DE ENGENHARIA CIVIL 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
PLANEJAMENTO DO TEMPO DE UM PROJETO TÍPICO DA 
ENGENHARIA CIVIL E A SUA APLICABILIDADE AO 
SOFTWARE MICROSOFT PROJECT 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO 
 
 
 
 
Jonatha Luis Cavalli 
 
 
Santa Maria, RS, Brasil 
 
2014
 
 
 
PLANEJAMENTO DO TEMPO DE UM PROJETO TÍPICO DA 
ENGENHARIA CIVIL E A SUA APLICABILIDADE AO 
SOFTWARE MICROSOFT PROJECT 
 
 
 
Jonatha Luis Cavalli 
 
 
 
 
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Curso de Graduação 
em Engenharia Civil, da Universidade Federal de Santa Maria (UFSM, 
RS), como requisito parcial para a obtenção do grau de Engenheiro 
Civil 
 
 
 
 
 
 
 
Orientador: Prof. Dr. Denis Rasquin Rabenschlag (UFSM) 
 
 
 
 
 
 
 
 
Santa Maria, RS, Brasil 
2014 
 
 
UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA MARIA 
CENTRO DE TECNOLOGIA 
CURSO DE ENGENHARIA CIVIL 
 
 
 
 
A Comissão Examinadora, abaixo assinada, 
aprova o trabalho de conclusão de curso 
 
 
 
PLANEJAMENTO DO TEMPO DE UM PROJETO TÍPICO DA 
ENGENHARIA CIVIL E A SUA APLICABILIDADE AO 
SOFTWARE MICROSOFT PROJECT 
 
 
elaborado por 
Jonatha Luis Cavalli 
 
 
 
 
Como requisito parcial para obtenção do grau de 
Engenheiro Civil 
 
 
 
COMISSÃO EXAMINADORA: 
 
 
__________________________________ 
Prof. Dr. Denis Rasquin Rabenschlag 
(Presidente, UFSM) 
 
 
__________________________________ 
Prof. Dr. Carlos Felix 
(Avaliador, UFSM) 
 
 
__________________________________ 
Prof. Dr. Mario Evangelista 
(Avaliador, UFSM) 
 
 Santa Maria, 08 de dezembro de 2014 
 
 
RESUMO 
Trabalho de Conclusão de Curso 
Curso de Engenharia Civil 
Universidade Federal de Santa Maria 
 
 
PLANEJAMENTO DO TEMPO DE UM PROJETO TÍPICO DA 
ENGENHARIA CIVIL E A SUA APLICABILIDADE AO 
SOFTWARE MICROSOFT PROJECT 
 
AUTOR: JONATHA LUIS CAVALLI 
ORIENTADOR: Prof. Dr. Eng. DENIS RASQUIN RABENSCHLAG 
Santa Maria, 08 de dezembro de 2014. 
 
 O presente estudo busca apresentar de maneira didática e intuitiva as 
metodologias aplicadas, passo a passo, para o planejamento do tempo de um projeto 
típico de engenharia civil, com base na teoria de gestão de projetos e auxiliado pelo 
uso do software Microsoft Project 2013. Ficando o trabalho limitado apenas a fase de 
planejamento. O estudo e a metodologia apresentado nesse trabalho não se restringe 
apenas aos exemplos de obras apresentadas, mas sim, a qualquer projeto típico, tanto 
na área de engenharia civil quanto como em outras áreas da gestão de projetos, 
ficando como legado o conhecimento prático e teórico do processo de planejamento 
do tempo assim como dos resultados apresentados como ferramentas de controle e 
acompanhamento das atividades, tornando o gerenciamento de um projeto muito mais 
simples e eficiente. 
 
Palavras-chaves: Planejamento. Planejamento do tempo. Cronograma. Gestão 
de Projetos. Projeto. PERT/CPM. Microsoft Project. 
 
 
 
 
 
 
 
 
SUMÁRIO 
 
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................... 10 
2 OBJETIVOS ....................................................................................................... 13 
2.1 Objetivo geral ............................................................................................. 13 
2.2 Objetivos específicos ................................................................................ 13 
3 GESTÃO DE PROJETO .................................................................................... 14 
3.1 Projetos ....................................................................................................... 14 
3.2 Ciclo de vida do projeto ............................................................................. 16 
3.3 Gerenciamento de projetos ....................................................................... 19 
4 PLANEJAMENTO ............................................................................................. 24 
4.1 Conceituando planejamento ..................................................................... 24 
4.2 Por que planejar ......................................................................................... 25 
4.3 A deficiência do planejamento na construção civil ................................ 28 
4.4 Planejamento e a concepção da melhoria continua ............................... 29 
4.5 Planejamento do tempo ............................................................................. 31 
5 MICROSOFT PROJECT .................................................................................... 36 
5.1 Apresentação do software Microsoft Project® ........................................ 36 
5.2 Visão geral da interface de trabalho do Microsoft Project® ................... 37 
6 PLANEJANDO O TEMPO PASSO A PASSO .................................................. 41 
6.1 Identificação das atividades ...................................................................... 41 
6.1.1 Como identificar as atividades ............................................................... 42 
6.1.2 Aplicação do uso do Microsoft Project na etapa de identificação das 
atividades ........................................................................................................... 46 
6.2 Atribuição das durações das atividades .................................................. 50 
6.2.1 Como atribuir as durações as atividades? ............................................. 50 
6.2.2 Aplicação do uso do Microsoft Project na etapa de atribuição de 
durações ............................................................................................................ 56 
 
 
6.3 Definição dos relacionamentos entre as atividades ............................... 57 
6.3.1 Como definir as precedências das atividades de um projeto. ................ 58 
6.3.2 Aplicação do uso do Microsoft Project na etapa de definição das 
precedências das atividades .............................................................................. 63 
6.4 Atribuição de recursos as atividades. ...................................................... 65 
6.4.1 Como atribuir os recursos as atividades ................................................ 66 
6.4.2 Aplicação do uso do Microsoft Project na etapa de atribuição de 
recursos as atividades........................................................................................ 67 
6.5 Geração do cronograma ............................................................................ 73 
6.5.1 Como gerar o cronograma ..................................................................... 75 
6.5.2 Aplicação do uso do Microsoft Project na etapa de geração do 
cronograma ........................................................................................................ 84 
7 CONCLUSÃO .................................................................................................... 89 
8 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................................. 93 
9 ANEXOS ............................................................................................................ 94 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Lista de Figuras 
Figura 1: Os cinco estágios de um empreendimento de engenharia. Fonte: Mattos, 
junho de 2010, São Paulo. ........................................................................................ 17 
Figura 2: Triângulo de restrições tripla. Fonte: Chatfield e Johnson, 2013, 
Washington. .............................................................................................................. 21 
Figura 3: Resultado da alteração da restrição de tempo. Fonte: Chatfield e Johnson, 
2013, Washington. .................................................................................................... 22 
Figura 4: Resultado da alteração da restrição de custo. Fonte:Chatfield e Johnson, 
2013, Washington. .................................................................................................... 22 
Figura 5: Resultado da alteração da restrição de escopo. Fonte: Chatfield e Johnson, 
2013, Washington. .................................................................................................... 23 
Figura 6: Grau de oportunidade da mudança em função do tempo. Mattos, junho de 
2010, São Paulo. ....................................................................................................... 26 
Figura 7: Ilustração do ciclo PDCA. ........................................................................... 30 
Figura 8: Interface no modo “Gráfico de Gantt” do Project 2013. .............................. 38 
Figura 9: Interface no modo de exibição tipo gráfico Gantt. ...................................... 40 
Figura 10: Etapas do planejamento do tempo apresentadas no trabalho. ................ 41 
Figura 11: Estrutura analítica do “Projeto Exemplo”. ................................................. 43 
Figura 12: Inserindo as informações iniciai de projeto. ............................................. 46 
Figura 13: Estrutura analítica com as atividades do “Projeto Exemplo”, apresentada 
no MS Project® no formato de listagem analítica através do modo de visualização 
gráfico de Gantt. ........................................................................................................ 47 
Figura 14: Identificando os níveis das tarefas. .......................................................... 48 
Figura 15: Atribuindo as durações as atividades. ...................................................... 56 
Figura 16: Quadro de sequenciação. Fonte: Adaptada, Mattos, junho de 2010........ 58 
Figura 17: Ilustração de uma ligação redundante. Fonte: Adaptada, Mattos, junho de 
2010. ......................................................................................................................... 59 
Figura 18: Vínculo tipo término a início. .................................................................... 60 
Figura 19: Vínculo tipo início a início. ........................................................................ 61 
Figura 20: Vínculo tipo término a término. ................................................................. 61 
Figura 21: Vínculo tipo início a término. .................................................................... 62 
Figura 22: Vínculos com avanço e atraso. ................................................................ 63 
Figura 23: Inserindo vínculos as atividades............................................................... 64 
Figura 24: Cadastrando recurso. ............................................................................... 68 
 
 
Figura 25: Atribuindo recursos as atividades. ............................................................ 72 
Figura 26: Ilustração do método das flechas e método dos blocos ........................... 76 
Figura 27: Diagrama de rede de um exemplo básico pelo método dos blocos. ........ 78 
Figura 28: Primeira sequência de cálculo de um diagrama de rede PERT/CPM pelo 
método dos blocos. ................................................................................................... 79 
Figura 29: Segunda sequência de cálculo de um diagrama de rede PERT/CPM pelo 
método dos blocos. ................................................................................................... 81 
Figura 30: Cálculo das folgas para chegar ao caminho crítico de um diagrama de 
rede PERT/CPM pelo método dos blocos. ................................................................ 82 
Figura 31: Cronograma gráfico de Gantt do exemplo básico do diagrama de rede 
calculado pelo método dos blocos. ........................................................................... 84 
Figura 32: Diagrama gráfico de Gantt do “Projeto Exemplo” obtido pelo MS Project®.
 .................................................................................................................................. 86 
Figura 33: Visualização do caminho crítico do projeto exemplo através do 
cronograma gráfico de Gantt. .................................................................................... 87 
Figura 34: Visualização do diagrama de rede do projeto exemplo no MS Project. ... 88 
Figura 36: Gráfico de Gantt do "Projeto Exemplo" obtido com o MS Project®. ....... 110 
Figura 37: Diagrama de rede do "Projeto Exemplo" obtido com o MS Project®. .... 111 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Lista de Tabelas 
Tabela 1: Identificação dos níveis da EAP do projeto exemplo. ................................ 44 
Tabela 2: Exemplo de uma composição de custos unitário. Fonte: Adaptada, Mattos, 
junho de 2010. ........................................................................................................... 52 
Tabela 3: Quantidade Totais para 80 m³ de contrato estrutural. Fonte: Adaptada, 
Mattos, junho de 2010. .............................................................................................. 53 
Tabela 4: Custos Totais para 80 m³ de concreto estrutural. Fonte: Adaptada, Mattos, 
junho de 2010. ........................................................................................................... 54 
Tabela 5: Dimensionamento da equipe para um prazo de 40 horas. Fonte: Adaptada, 
Mattos, junho de 2010. .............................................................................................. 54 
Tabela 6: Composição de custos do projeto exemplo para o serviço de “Execução de 
estacas moldadas in loco-eixos 1 e 2”. Fonte: Adaptada, Nocêra, janeiro de 2014. . 55 
Tabela 7: Como usar as abreviações na atribuição de durações as atividades no MS 
Project®. Fonte: Adaptada, Chatfield e Johnson, 2013, Washington. ....................... 57 
Tabela 8: Quadro de Sequenciação de um exemplo básico. .................................... 77 
Tabela 9: EAP do "Projeto Exemplo" com a estrutura de tópicos exportada do MS 
Project® para o MS Excel® ....................................................................................... 95 
Tabela 10: EAP com as durações atribuídas as atividades do "Projeto Exemplo" 
exportada do MS Project® para o MS Excel®. ......................................................... 96 
Tabela 11: EAP com as durações e as precedências das atividades do "Projeto 
Exemplo" exportada do MS Project® para o MS Excel®. ......................................... 97 
Tabela 12: Composições de custos das fundações. Fonte: Adaptada, Nocêra, janeiro 
de 2014. .................................................................................................................... 98 
Tabela 13: Composições de custos da superestrutura. Fonte: Adaptada, Nocêra, 
janeiro de 2014. ......................................................................................................... 98 
Tabela 14: Composições de custos das alvenarias. Fonte: Adaptada, Nocêra, janeiro 
de 2014. .................................................................................................................... 99 
Tabela 15: Composições de custos dos pisos. Fonte: Adaptada, Nocêra, janeiro de 
2014. ......................................................................................................................... 99 
Tabela 16: Composições de custos dos revestimentos. Fonte: Adaptada, Nocêra, 
janeiro de 2014. ....................................................................................................... 100 
Tabela 17: Composições de custos das aberturas. Fonte: Adaptada, Nocêra, janeiro 
de 2014. .................................................................................................................. 100 
 
 
Tabela 18: Composições de custos das pinturas. Fonte: Adaptada, Nocêra, janeiro 
de 2014. ..................................................................................................................100 
Tabela 19: Composições de custos das instalações elétricas e hidrosanitárias. 
Fonte: Adaptada, Nocêra, janeiro de 2014. ............................................................. 101 
Tabela 20: Planilha "Uso da Tarefa" do "Projeto Exemplo" com as atribuições de 
recursos para os serviços de fundações, exportada do MS Project® para o MS 
Excel®. .................................................................................................................... 102 
Tabela 21: Planilha "Uso da Tarefa" do "Projeto Exemplo" com as atribuições de 
recursos para os serviços da superestrutura, exportada do MS Project® para o MS 
Excel®. .................................................................................................................... 103 
Tabela 22: Planilha "Uso da Tarefa" do "Projeto Exemplo" com as atribuições de 
recursos para os serviços de alvenaria, exportada do MS Project® para o MS 
Excel®. .................................................................................................................... 104 
Tabela 23: Planilha "Uso da Tarefa" do "Projeto Exemplo" com as atribuições de 
recursos para os serviços de pisos, exportada do MS Project® para o MS Excel®.
 ................................................................................................................................ 105 
Tabela 24: Planilha "Uso da Tarefa" do "Projeto Exemplo" com as atribuições de 
recursos para os serviços de revestimentos, exportada do MS Project® para o MS 
Excel®. .................................................................................................................... 106 
Tabela 25: Planilha "Uso da Tarefa" do "Projeto Exemplo" com as atribuições de 
recursos para os serviços de aberturas, exportada do MS Project® para o MS 
Excel®. .................................................................................................................... 107 
Tabela 26: Planilha "Uso da Tarefa" do "Projeto Exemplo" com as atribuições de 
recursos para os serviços de pinturas, exportada do MS Project® para o MS Excel®.
 ................................................................................................................................ 108 
Tabela 27: Planilha "Uso da Tarefa" do "Projeto Exemplo" com as atribuições de 
recursos para os serviços de instalações elétrica e hidráulica, exportada do MS 
Project® para o MS Excel®. .................................................................................... 109 
10 
 
 
1 INTRODUÇÃO 
 
 
 A construção civil é um setor da indústria que exerce forte papel indutor na 
economia de um país, construindo empreendimentos de habitação, energia, 
transporte e entre outros que envolvem a infraestrutura básica de uma sociedade 
moderna. Entretanto, mesmo diante da importância que representa o setor para a 
economia, é fácil constatar que em muitos países emergentes, como o Brasil, a 
construção apresenta um atraso tecnológico na área da gestão que não é verificado 
nos outros setores da indústria. Contudo, a nova ordem econômica mundial trazida 
pelo processo da globalização estimulou o aumento da agilidade e da qualidade do 
setor, tornando-se necessário investimentos na gestão dos empreendimentos que 
permitam um destaque em relação a concorrência e garantindo assim a sobrevivência 
no mercado. 
 
 
 Para o Brasil, motivos para uma evolução técnica na área da gestão não 
faltam, pois o país emergiu da recente crise econômica em condições melhores do 
que muitas nações do globo e atualmente tem a segunda maior economia das 
Américas e a sétima a nível global. 
 
 
Para dar continuidade ao exitoso crescimento que se verificou na última 
década, o Brasil requer a elaboração de projetos bem planejados para a construção 
de numerosos empreendimentos de infraestrutura, habitações populares, transportes, 
indústrias, e etc. Além disso, o Brasil sediará os Jogos Olímpicos e Paraolímpicos de 
2016, com investimentos estimados na ordem de 28,8 bilhões de reais. As 
oportunidades para o país são enormes, mas agregado a isso vem uma grande 
preocupação com os riscos envolvidos, pois gerenciar grandes empreendimentos de 
engenharia não é um trabalho fácil diante do grande número de variáveis que cercam 
uma obra, todas desenvolvidas em um ambiente particularmente dinâmico e mutável. 
 
 
11 
 
A melhor opção na tentativa de reduzir os riscos será sempre uma boa gestão, 
com um adequado planejamento e controle. Fato que já a muito tempo é verificado 
por diversos autores. 
 
 
Paulson Jr (1976 apud BERNARDES, 1996, p.2), ao fazer uma análise 
econômica do custo da realização do planejamento indica que esse representa menos 
de 1% do valor total do empreendimento, enquanto que os benefícios resultantes da 
tomada de decisão antes de se iniciar a construção podem trazer uma economia na 
ordem de 25% do custo total da construção. 
 
 
Na mesma linha, Mattos (2010), fala em um de seus livros que além da 
economia que o planejamento proporciona para um empreendimento, vale considerar 
que muitos estudos realizados no Brasil e no exterior, vem mostrando que a 
deficiência no planejamento e no controle estão entre as principais causas da baixa 
produtividade do setor, das elevadas perdas e da baixa qualidade de seus produtos. 
 
 
Os benefícios do planejamento dentro do contexto da gestão de um 
empreendimento são bastante óbvios, mas ainda é recorrente encontrarmos muita 
improvisação nos canteiros de obras. Muitas empresas encaram o planejamento como 
uma missão maçante que o setor técnico deve cumprir, apenas para apresentar em 
concorrências públicas ou para fazer figura ante os clientes, não encarando como uma 
etapa essencial para uma boa gestão mas sim como um conjunto de planilhas, 
diagramas e gráficos que agregam apenas figurativamente como um ônus para a 
empresa. 
 
 
A necessidade do avanço técnico da gestão nos projetos de engenharia no 
Brasil já é uma realidade e algumas grandes empresas já a encaram com seriedade. 
 
 
Segundo Nascimento & Santos (2008 apud ALENCAR; SANTANA, 2010, p.2), 
para sobreviver aos novos tempos, as empresas precisam ser dinâmicas, utilizando 
recursos, profissionais e estratégias que permitam tomadas de decisões oportunas e 
eficazes, ou seja, é preciso direcionar e coordenar recursos humanos e materiais 
12 
 
durante o ciclo de vida do projeto com o uso de técnicas de gerenciamento modernas 
para alcançar os objetivos predeterminados de escopo, custo, tempo, qualidade, 
integração, recursos humanos, comunicação, riscos, suprimentos e contratos. 
 
 
O interesse em realizar esse trabalho surgiu ao longo da atuação como 
estagiário, em diferentes empresas construtoras, de diferentes nichos de atuação, ao 
perceber a grande dificuldade que as empresas têm de realizar a gestão de seus 
projetos, tendo como consequência muita ineficiência, causa de muitos efeitos 
colaterais nos projetos, como: prazos não compridos, contratos aditados, custos muito 
fora do previsto, baixa qualidade e etc. Buscando conhecer um pouco mais o âmbito 
gerencial da área foi fácil perceber que seria superficial falar de um assunto tão 
abrangente como gestão dentro do limitado tempo e número de páginas que 
compõem uma monografia, logo, na tentativa de estreitar o assunto, tirando uma 
primeira percepção sobre o assunto, nasceu o interesse sobre um dos vários braços 
da gestão, que aparentemente parece ser um dos núcleos de um bom gerenciamento: 
o planejamento do tempo. 
 
 
Nesse sentido, surgiu a seguinte questão, que norteou o presente trabalho: de 
que maneira é possível elaborar um planejamento temporal das atividades de um 
empreendimento, e qual a aplicabilidade dessas técnicas quando se faz uso do 
software Microsoft Project® para a obtenção de um cronograma. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
13 
 
2 OBJETIVOS 
 
 
2.1 Objetivo geral 
 
 
Estudar as etapas do planejamento do tempode um projeto típico de 
engenharia civil e testar a aplicabilidade do uso do software Microsoft Project nos 
processos principais. 
 
 
2.2 Objetivos específicos 
 
 
• Realizar análise de literatura com o objetivo de entender o papel do 
planejamento do tempo dentro do contexto da gestão de projetos, e como se 
aplicam aos projetos de engenharia civil; 
 
• Apresentar um roteiro com as principais etapas do planejamento do tempo que 
se aplique a um projeto de engenharia civil e como esse roteiro pode ser 
aplicado fazendo uso do software Microsoft Project®. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
14 
 
3 GESTÃO DE PROJETO 
 
 
3.1 Projetos 
 
 
 No mundo da construção o termo projeto comumente vem associado ao 
conjunto de documentos técnico como plantas, memoriais descritivos, desenhos de 
detalhamento, cortes, entre outros. Contudo, dentro dos conceitos gerenciais o termo 
projeto tem outra definição, a qual é muito bem definida pelo Project Management 
Institute (PMI)1 na última edição do seu guia, Project Management Body of Knowledge 
(Guia PMBOK®): “Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um 
produto, serviço ou resultado exclusivo” (PMI, p.3, 2013). Sinteticamente o PMI define 
o projeto como exclusivo, pois cada projeto cria um produto, serviço ou resultado 
único, e temporário pois possui um ciclo de vida com início, meio e fim bem definidos. 
 
 
Na engenharia, podem-se identificar dois significados principais para a 
palavra projeto: um ligado à concepção e à especificação técnica do produto, 
ao projeto da prancheta ou da estação CAD (“Computer Aided Desing”) e ao 
trabalho do projetista; outro ligado ao conceito de empreendimento, ao 
planejamento e ao controle das atividades de projetos: seu orçamento, seu 
custo, seu prazo, ligado mais ao trabalho do gerente, o administrador 
(ESCRIVÃO, p.82, 1998). 
 
 
 Da mesma forma que o PMI, Mattos (2010) categoricamente define as 
características básicas de uma obra de engenharia (elevando a obra ao seu conceito 
gerencial de projeto) como sendo duas principais: 
 
I. Temporariedade: significa que uma obra tem um alcance no tempo, uma 
duração finita, com início e fim bem definidos. Sendo que o fim acontece 
quando os objetivos forem alcançados. 
1 O Instituto de Gerenciamento de Projetos (Project Management Institute – PMI), é 
uma das maiores associações para profissionais de gerenciamento de projetos, 
possuindo mas de 700 000 membros, profissionais certificados e voluntários em 
praticamente em todos os países do mundo. O PMI oferece seis certificações que 
testam conhecimento e competências, dentre as quais, a de “Profissional em 
Gerenciamento de Projetos - (PMP®)”. 
 
15 
 
 
II. Produto único: a unicidade de um empreendimento se traduz pela 
concretização do produto físico e material que representa a obra. Não se 
tratando de uma linha de montagem ou fabricação em série, mas um esforço 
para gerar um bem tangível único. 
 
 
 Dentro dessas duas características básicas é fácil afirmar que qualquer obra de 
engenharia civil, seja ela de qual nicho for, enquadra-se como um projeto, mesmo 
aquelas que possuem dentro de seu escopo2, elementos construtivos iguais, como 
por exemplo, construtoras que produzem blocos de apartamento iguais. Esse exemplo 
é levantado tanto por Mattos (2010) quanto pelo PMI (2013), onde ambos afirmam que 
elementos repetitivos podem estar presentes em algumas entregas e atividades do 
projeto, desde que estas repetições não mudem as características fundamentais e 
exclusivas do trabalho do projeto, ou seja, são produtos similares que obedecem a um 
espirito de projeto. 
 
 
 Menezes (2009), em seu livro, Gestão de Projetos, destaca bem as diferenças 
entre “atividades rotineiras” e o que podemos chamar de “projeto”, dentre todas as 
características comparativas que ele espoe, uma rotula bem a caracterização de uma 
obra de engenharia civil no conceito de “projeto”, a qual ele fala no número de 
variáveis envolvidos na obtenção dos objetivos. 
 
 
A abrangência é um parâmetro que diferencia bem rotina de projeto. 
Enquanto as atividades rotineiras têm uma abrangência singular, envolvendo 
poucas variáveis e pequenas variações, com o uso de ferramentas e 
dispositivos específicos – dirigidos para elas – os projetos e suas respectivas 
atividades possuem uma abrangência muito maior. Neles, a 
multidisciplinaridade é um fator importante, várias áreas do conhecimento 
ocorrem e trabalhos de natureza distintas devem ser executados. Tarefas de 
planejamento, de execução e de controle são necessariamente executadas 
para o sucesso do projeto. (MENEZES, p.21, 2009) 
 
 
2 Escopo, em gerenciamento de projetos, é a soma total de todos os produtos do 
projeto e seus requisitos ou características, e possui dois usos distintos: “Escopo do 
Projeto” e “Escopo do produto”; O primeiro é o trabalho que precisa ser realizado 
para entregar um produto, serviço ou resultado; O segundo são as características e 
funções que caracterizam o produto, serviço ou resultado. 
 
16 
 
3.2 Ciclo de vida do projeto 
 
 
 Todo projeto como por exemplo um empreendimento de engenharia, precisa 
necessariamente obedecer a uma sequência lógica de desenvolvimento do produto 
final. Essa sequência lógica é o que chamamos de “Ciclo de Vida de Projeto” e que 
precisa ser desempenhada com tempo suficiente para que seus objetivos sejam 
atingidos. Cada fase da sequência lógica gera um produto que são os dados de 
entrega para as fases subsequentes. 
 
 
 Para PMI (2013), o Ciclo de vida de um Projeto é uma série de fases limitadas 
pelo tempo, pelas quais um projeto passa, do início ao término. De forma que, por 
mais que os projetos possam variar em tamanho e complexidade, todos podem ser 
mapeados para uma estrutura genérica de ciclo de vida, independente do trabalho 
específico envolvido. Essa estrutura genérica deve conter cinco fases básicas: 
 
I. Início do projeto 
II. Organização e preparação 
III. Execução do trabalho do projeto 
IV. Encerramento do projeto 
 
 
Menezes (2009), complementa dizendo que devemos considerar o “Ciclo de 
Vida do Projeto” para um primeiro planejamento, para criar de forma 
macroscopicamente o que queremos que aconteça no projeto, mas sabendo que um 
projeto é bastante dinâmico e muitas vezes algumas atividades precisam ser 
antecipadas, não sendo raras as vezes que o planejamento ou até mesmo a execução 
é antecipada, ocorrendo concomitantemente com as fases iniciais do ciclo de vida. 
 
 
Podemos fazer um paralelo entre essa visão estática do ciclo de vida do 
projeto e os contos de fadas. Os contos, sabemos que são de fadas; 
entretanto servem para ilustrar valores, caráter, atitudes que devem ser 
tomadas em certas situações. Quantos de vocês, ao lerem ou assistirem a 
“Branca de Neve e os sete anões, não consegue associar as suas 
mensagens intrínsecas, tais como: a dualidade do bem e do mal, os 
temperamentos dos “sete anões” o perigo de aceitar alimentos ou coisas de 
estranhos, o sempre possível “final feliz” para uma história? Esses são 
17 
 
aprendizados que temos num conto de fadas e que podemos extrair da óptica 
estática sobre o ciclo de vida. Essa visão do ciclo de vida é, portanto, um 
modelo que nos auxilia a visualizar o nascimento, desenvolvimento e a 
finalização de um projeto. Inúmeras metodologias são desenvolvidas 
considerando essa visão, já que isso facilita a adoção de padrões de 
documentos, atividades e tomadas de decisão (MENEZES, p.47, 2009). 
 
 
 
Fazendo analogia ao ciclo de projeto Mattos (2010), ilustra e detalha o ciclo de 
vida de um empreendimento de engenharia dividindo-o em cinco estágios, como 
mostra a Figura 1: 
 
 
 
Figura 1: Os cinco estágios de um empreendimento de engenharia. Fonte: Mattos, junho de 2010, 
São Paulo.Os estágios da Figura 1 tem a seguinte definição: 
 
Estágio I - Concepção e viabilidade 
• Definição do escopo - processo de determinação do programa de 
necessidades, isto é, as linhas gerais do objeto a ser projetado e construído; 
Formulação do empreendimento - delimitação do objeto em lotes, fases, forma de 
contratação e etc; 
18 
 
• Estimativa de custos - orçamento preliminar por meio da utilização de 
indicadores históricos; 
• Estudo de viabilidade - análise de custo-benefício, avaliação dos resultados a 
serem obtidos em função do custo orçado, determinação do montante requerido ao 
longo do tempo; 
• Identificação da fonte orçamentária - recursos próprios, empréstimos, linhas de 
financiamento, solução mista; 
• Anteprojeto e Projeto básico - desenvolvimento inicial do anteprojeto, com 
evolução até o projeto básico, quando já passa a conter os elementos necessários 
para orçamento, especificações e identificação dos serviços necessários. 
 
Estágio II - Detalhamento do projeto e do planejamento 
• Orçamento analítico - composição de custos dos serviços, com relação de 
insumos e margem de erro menor que a do orçamento preliminar; 
• Planejamento - elaboração de cronograma de obra realista, com definição de 
prazo e marcos contratuais; 
• Projeto básico & Projeto executivo - detalhamento do projeto básico, com 
inclusão de todos os elementos necessários à execução da obra. 
 
Estágio III – Execução 
• Obras civis - execução dos serviços de campo, aplicação de materiais e 
utilização de mão de obra e equipamentos; 
• Montagens mecânicas e instalações elétricas e sanitárias - atividades de 
campo; 
• Controle da qualidade - verificar se os parâmetros técnicos e contratuais foram 
observados; 
• Administração contratual - medições, diário de obras, aplicação de penalidades, 
aditivos ao contrato etc.; 
• Fiscalização de obra ou serviço - supervisão das atividades de campo, reuniões 
de avaliação do progresso, resolução de problema; etc. 
 
Estágio IV- Finalização 
19 
 
• Comissionamento - colocação em funcionamento e testes de operação do 
produto final; 
• Inspeção final - testes para recebimento do objeto contratado; 
• Transferência de responsabilidades - recebimento da obra e destinação final 
do produto; 
• Liberação de retenção contratual - caso a empresa contratante tenha retido 
dinheiro da empresa executante; 
• Resolução das últimas pendências - encontro de contas, pagamento de 
medições atrasadas, negociações de pleitos contratuais etc.; 
• Termo de recebimento - provisório e definitivo (MATTOS, 2010, p.32-33). 
 
 
3.3 Gerenciamento de projetos 
 
 
Se um projeto pode ser intendido como um empreendimento com começo, meio 
e fim bem definido, seguindo orientações do plano estratégico de uma empresa, e 
com o objetivo claro de criar um produto ou serviço bem delimitado. Então, o 
gerenciamento de projetos é, portanto, a forma como esse empreendimento é 
conduzido dentro da empresa. Sua preocupação é com a otimização da realização 
das atividades e com o emprego dos recursos, ambos devidamente integrados, pelas 
pessoas que formam a equipe de projeto (REZENFELD et al, 2006). 
 
 
 Segundo PMI (2013), gerenciamento de projetos é a aplicação do 
conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas ás atividades do projeto para 
atender aos requisitos, que é realizado através da aplicação e integração de 
processos logicamente agrupados em cinco grupos de processos3, que são: 
 
3 Os grupos de processos que integram a gerencia de projetos não podem ser 
confundidos com as fases do ciclo de vida do projeto, já que o primeiro consiste de 
atividades que podem ser executados e ocorrer novamente em cada fase do 
segundo. 
 
20 
 
I. Grupo de processos de iniciação: Os processos executados para definir um 
novo projeto ou uma nova fase de um projeto existente através da obtenção da 
autorização para iniciar o projeto ou fase. 
II. Grupo de processos de planejamento: Os processos necessários para definir o 
escopo do projeto, refinar os objetivos e definir a linha de ação necessária para 
alcançar os objetivos para os quais o projeto foi criado 
III. Grupo de processos de execução: Os processos realizados para executar o 
trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto para satisfazer as 
especificações do projeto. 
IV. Grupo de processos de monitoramento e controle: Os processos exigidos para 
acompanhar, analisar e controlar o progresso e desempenho do projeto, 
identificar quaisquer áreas nas quais serão necessárias mudanças no plano, e 
iniciar as mudanças correspondentes. 
V. Grupo de processos de encerramento: Os processos executados para finalizar 
todas as atividades de todos os grupos de processos, visando encerrar 
formalmente o projeto ou a fase. 
 
 
Valeriano (2007) complementa que, os grupos de processos aplicados no 
gerenciamento de projetos não são sequenciais, sendo muito comum a superposição 
deles, especialmente de execução e controle. 
 
 
 Diante da complexidade e da amplitude que envolve o que é Gerenciamento de 
Projetos, qualquer tentativa de definir o assunto pode não fazer justiça, para tanto, as 
vezes os modelos mais simples podem ser mais esclarecedores. Um bom exemplo, é 
como Carl Chatfiel e Timothy Johnson sintetizam o trabalho de gerenciamento de 
projeto, comparação a qual também foi observada na obra Luís César de Moura 
Menezes. 
 
 
 Para Chatfiel e Johnson (2013) e Menezes (2009), o trabalho de gerenciamento 
de um projeto pode ser simplificado com uma figura representativa que eles chamam 
de "triangulo do projeto" ou "triangulo de restrições tripla". A Figura 2 mostra o conceito 
básico de que todo projeto tem algum elemento de restrição de tempo, algum 
21 
 
orçamento estimado, e todo o processo gerador de um produto específico é guiado 
por um escopo. 
 
 
 
Figura 2: Triângulo de restrições tripla. Fonte: Chatfield e Johnson, 2013, Washington. 
 
 
 Chatfiel e Johnson (2013) e Menezes (2009) afirmam que no gerenciamento de 
projetos é preciso equilibrar as restrições de tempo, custo e escopo do projeto. O 
triângulo do projeto (Figura 2) ilustra o processo de equilíbrio entre as restrições, pois 
os três lados do triângulo estão conectados e a alteração de um lado afeta pelo menos 
um dos outros. Como os exemplos: 
 
• Se a duração (tempo) do cronograma do projeto diminuir, é possível que seja 
necessário aumentar o orçamento (custo), pois precisará contratar mais 
recursos para fazer o mesmo trabalho em menos tempo. Caso não possa 
aumentar o orçamento, talvez seja necessário reduzir o escopo, pois os 
recursos existentes não poderão completar todo o trabalho planejado em 
menos tempo (Figura 3). 
 
 
22 
 
 
Figura 3: Resultado da alteração da restrição de tempo. Fonte: Chatfield e Johnson, 2013, 
Washington. 
 
 
• Se o orçamento (custo) do projeto diminuir, talvez seja necessário mais tempo 
pois você não poderá pagar por tantos recursos ou por recursos da mesma 
eficiência. Caso não possa aumentar o tempo, precisará reduzir o escopo do 
projeto, pois todo o trabalho planejado não poderá ser realizado por menos 
recursos no tempo delimitado (Figura 4). 
 
 
 
Figura 4: Resultado da alteração da restrição de custo. Fonte: Chatfield e Johnson, 2013, 
Washington. 
23 
 
 
 
• Se o escopo do projeto aumentar, talvez seja necessário mais tempo ou 
recursos (custo) para completar o trabalho adicional (Figura 5). 
 
 
 
Figura 5: Resultado da alteração da restrição de escopo. Fonte: Chatfield e Johnson, 2013, 
Washington. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
24 
 
4 PLANEJAMENTO 
 
 
4.1 Conceituando planejamento 
 
 
Segundo Mattos (2010), o planejamento é um dos principais elementos do 
gerenciamento, constituído por um conjunto de amplo aspecto, que envolve também 
orçamento, compras, gestão de pessoas, comunicaçãoe etc. 
 
 
 Gehbauer et all (2002) com uma ênfase maior na construção civil diz que, o 
planejamento é antever os trabalhos da obra antes do seu início, de tal forma que 
sejam escolhidos os métodos construtivos e os meios de produção mais adequados 
e estes sejam coordenados entre si, considerando todo o quadro de condicionantes 
internas e externas, tendo como objetivo obter o maior rendimento possível com 
custos de execução menores possíveis. 
 
 
 Para PMI (2013), planejamento, dentro e das teorias e dos conceitos gerais da 
gestão de projetos, corresponde a um grupo de processos que tem por objetivo 
estabelecer o escopo total do esforço, definir e refinar ao longo da vida do projeto os 
objetivos do mesmo, sempre desenvolvendo o curso de ação necessário para 
alcançar esses objetivos. Processos os quais podem ser mas não se restringem a: 
 
• Planejamento do gerenciamento da integração do projeto; 
• Planejamento do gerenciamento do escopo do projeto; 
• Planejamento do gerenciamento do tempo do projeto; 
• Planejamento do gerenciamento do custo do projeto; 
• Planejamento do gerenciamento da qualidade do projeto; 
• Planejamento do gerenciamento dos recursos humanos do projeto; 
• Planejamento do gerenciamento dos riscos do projeto; 
• Planejamento do gerenciamento das aquisições do projeto; 
• Planejamento do gerenciamento das partes interessadas. 
25 
 
 
 
 Ao longo do manual elaborado pelo PMI percebe-se que dentro do grupo 
planejamento todos os processos que o contemplam, ora possam ser apresentados 
separadamente, mas na prática eles se desenvolvem simultaneamente. Fica explicito 
que a determinação de um conceito para planejamento só pode ser dada através de 
uma contextualização do que sejam suas funções e seus objetivos dentro de um 
determinado projeto, podendo envolver mais ou menos processos. Mas por mais que 
planejamento seja difícil conceituar ou até mesmo descrever do que se trata o 
processo, tem uma definição apresentada por Aldo Dórea Mattos que pode resumir 
tudo, para qualquer que seja a contextualização, em apenas uma pequena frase: “[...]o 
planejar pode ser resumido em pensar, aplicar e corrigir a tempo.” (MATTOS, 2010, 
p.17). 
 
 
4.2 Por que planejar 
 
 
Segundo Gehbauer et all (2002), o planejamento é essencial para que uma 
obra seja economicamente viável e ocorra sem falhas técnicas, respeitando os 
limites de prazo e custo. 
 
 
 Para MATTOS (2010), quando um gestor planeja sua obra ele adquire alto grau 
de conhecimento do empreendimento, o que lhe permite ser mais eficiente na 
condução dos trabalhos, pela capacidade que os gestores ganham de dar respostas 
rápidas e certeiras por meio do monitoramento e da evolução do empreendimento e 
do eventual redirecionamento estratégico. É imprescindível que ao planejar, o 
profissional envolvido tenha que estudar cada projeto que compõem o escopo da obra 
assim como suas compatibilizações, que analisar o método construtivos, identificar as 
produtividades consideradas no orçamento, as condições ambientais da região de 
implantação, os tipos de serviços envolvidos e etc. 
 
 
 A eficiência de um gestor em tomar decisões por conta do planejamento vai 
além de dar respostas rápidas e certeiras, de forma que dentro do ciclo de vida do 
26 
 
projeto, quanto mais cedo forem feitas intervenções como mobilização de 
equipamentos, direcionamento de equipes, introdução de turnos, alteração de 
métodos construtivos entre outras, menor serão os custos atrelados a essas 
intervenções. MATTOS (2010), ilustra isso na Figura 6, configurando as intervenções 
em duas concepções. A primeira ele identifica como “oportunidade construtiva”, que é 
a fase em que se pode alterar o rumo de um serviço ou do próprio planejamento a um 
custo relativamente baixo. A segunda ele chama de “oportunidade destrutiva” e a 
caracteriza como aquelas intervenções que passam a ser menos eficazes e de custos 
envolvidos mais altos. 
 
 
 
Figura 6: Grau de oportunidade da mudança em função do tempo. Mattos, junho de 2010, São 
Paulo. 
 
 
A rentabilidade do empreendimento, que é objetivo final do planejamento 
prévio, resulta do fato de que a redução nos custos de produção, obtido 
através da redução do tempo de execução, será sempre maior que os custos 
decorrentes do tempo gasto em planejamento; o tempo desperdiçado na fase 
de execução é mais caro que o tempo gasto com o planejamento prévio 
(GEHBAUER, 2002, p.272). 
 
 
 Como qualquer outro processo do gerenciamento, o planejamento estará 
sempre em sintonia com todos os outros processos da gestão como por exemplo o 
27 
 
planejamento do custo ou até mesmo a gestão de pessoas. MATTOS (2010), 
exemplifica muito bem essas situações, para dar um exemplo ele cita que, quanto 
durante o planejamento do tempo for feito uso das premissas de índices, produtividade 
e dimensionamento de equipes empregadas durante a etapa de orçamento, o 
planejamento do tempo e o orçamento serão dois processos casados, tornando-se 
um importante parâmetro de controle, a nível financeiro e temporal. Além disso podem 
ser citados a contribuição do cronograma, produto do planejamento, que dentro de um 
programa de gestão é fundamental na etapa de execução, pois será a base de 
acompanhamento e controle de todo o processo construtivos, possibilitando a 
estimativa de metas, programações de curto prazo dentro das equipes, difundir e 
unificar os objetivos do projeto a cada etapa disciplinando e unificando o entendimento 
de todas as equipes envolvidas, tornando consensual o plano de ataque da obra e 
melhorando a comunicação de todos os setores da produção e administração. 
 
 
 Continuando na linha de raciocínio do alinhamento do controle com o 
cronograma, temos aqui uma grande contribuição de todos os registros gerados por 
esse processo, pois ao serem gerados registros no controle do andamento real da 
obra estaremos criando a história da obra, que segundo MATTOS (2010), é de grande 
utilidade na resolução de pendencias, resgate de informações, elaboração de pleitos 
contratuais, mediação de conflitos entre outros, ficando ainda todos os registros como 
base para o desenvolvimentos de cronogramas e planos de ataque de obras similares. 
 
 
Através da comparação entre previsto e realizado, podem ser corrigidos a 
tempo eventuais desvios em relação ao desenvolvimento considerado ideal 
para uma determinada obra. Mesmo desvios decorrentes de fatores 
imprevisíveis, como mau tempo, falta de pessoal ou equipamento, podem ser 
corrigidos com maior facilidade e rapidez, pois o planejamento prévio 
possibilita uma visão geral dos efeitos destes imprevistos sobre o 
desenvolvimento geral da obra, fazendo com que as medidas corretivas 
sejam tomadas com a devida antecedência e maior objetividade 
(GEHBAUER, 2002, p.272). 
 
 
28 
 
4.3 A deficiência do planejamento na construção civil 
 
 
 Dentre todos os setores da indústria, é facilmente constatado que na área de 
gestão, a construção civil é um dos setores mais atrasado. 
 
 
A deficiência dos construtores se manifestam em graus variados. Há 
empresas que planejam, mas o fazem mal; outras que planejam bem, mas 
não controlam; e aquelas que funcionam na base da total improvisação. 
Enquanto algumas construtoras se esforçam por gerar cronogramas 
detalhados e aplicar programações semanais de serviços, outras creem que 
a experiência de seus profissionais é o bastante para garantir o cumprimento 
do prazo e do orçamento (MATTOS, 2010, p.34). 
 
 
 No dia a dia é fácil ouvirmos nas construtoras o termo “tocador de obra”, muito 
usado diga-se de passagem para designar o engenheiro residente de obra. Dentro do 
mercado o engenheiro “tocador de obra” tradicionalmente tem postura de tomar as 
decisões rapidamente, apenas com base na experiência e na intuição, sem o devido 
planejamento, que dentro dessa ideologiaé perda de tempo. MATTOS (2010), explica 
que a histórica informalidade com que a construção se desenvolveu, em um ambiente 
em que o desperdício era tido como aceitável, houve um inevitável afastamento do 
pessoal de campo em relação ao planejamento e acompanhamento. 
 
 
Diversos autores citados por Bernardes (2003 apud BORGES JUNIOR; SILVA 
JUNIOR, 2010, p.2) identificam algumas deficiências do planejamento presentes na 
indústria da construção: 
 
a) “O planejamento da produção não é encarado como processo gerencial, 
mas como o resultado de uma aplicação de uma ou mais técnica de 
preparação de planos e que, em geral, utilizam informações pouco 
consistentes ou baseadas somente na experiência e intuição dos 
gerentes” (LAUFER; TRUCKER, 1987); 
b) “O controle não é realizado de maneira proativa e, geralmente, é baseado 
na troca de informações verbais do engenheiro com o mestre de obras, 
29 
 
visando a um curto prazo de execução e sem vínculos com o plano de 
longo prazo, resultando muitas vezes, na utilização ineficiente de 
recursos” (FORMOSO, 1991); 
c) “O planejamento e o controle da produção em outras indústrias são 
focados, em geral, em unidades de produção, diferente da indústria da 
construção, na qual eles estão dirigidos ao controle do empreendimento” 
(BALLARD; HOWELL, 1997); 
d) “A incerteza, inerente ao processo de construção, é frequentemente 
negligenciado, não sendo realizado ações no sentido de reduzi-la ou de 
eliminar seus efeitos nocivos” (COHENCA et al, 1989); 
e) “Com frequência, existem falhas na implementação de sistemas 
computacionais para planejamento, por vezes adquiridos e inseridos em 
um ambiente organizacional, sem antes haver a identificação das 
necessidades de informações dos seus usuários” (LAUFER; TUCKER, 
1987); 
f) “Existem dificuldades de se mudar as práticas profissionais dos 
funcionários envolvidos com o planejamento, principalmente devido à 
formação que eles obtêm nos cursos de graduação” (LAUFER; 
TRUCKER, 1987 e OGLESBY et al, 1989). 
 
 
4.4 Planejamento e a concepção da melhoria continua 
 
 
 Diferente da concepção de ciclo de vida do projeto, o funcionamento do 
planejamento do projeto não é um processo temporal com início, meio e fim bem 
definido, e sim um processo cíclico que estará ativo durante toda a vida útil do projeto. 
 
 
Para MATTOS (2010), para o funcionamento efetivo do planejamento, o mesmo 
deve nortear o princípio da melhoria continua, de forma que todo processo planejado 
deve ser controlado e aferido permanentemente, para que possam ser efetuadas 
alterações de procedimentos de tal modo que sejam mais facilmente alcançadas as 
metas do projeto. 
30 
 
 
 
 Segundo MATTOS (2010), o princípio da melhoria continua é bem ilustrado 
pelo “Ciclo PDCA”, ilustrado na Figura 7. 
 
 
 
Figura 7: Ilustração do ciclo PDCA. 
 
 
Por “Ciclo PDCA”, entende-se o conjunto de ações ordenadas e interligadas 
entre si, dispostas graficamente em um círculo em que cada quadrante 
corresponde a uma fase do processo: P (plan = planejat); D (do = fazer, 
desempenhar); C (check = checar, controlar); A (action = agir, atuar) 
(MATTOS, p.37, 2010). 
 
 
 A ilustração do ciclo PDCA mostra claramente que para haver a melhoria 
continua não basta planejar. Com a grande quantidade de variáveis que envolvem 
uma obra, não é suficiente delinear previamente a metodologia, os prazos e os 
recursos requeridos. Deve haver o monitoramento das atividades e a comparação dos 
resultados reais com aqueles desejados, buscando a cada ciclo o aperfeiçoamento 
31 
 
continuo do plano. Para MATTOS (2010), quanto mais frequente forem aplicados os 
preceitos do PDCA, mais aperfeiçoado se tona o planejamento. 
 
 
 Junto com a concepção da melhoria continua no planejamento podemos 
acrescentar um outro conceito utilizado no planejamento e que quando necessário ele 
funciona integrado com o ciclo PDCA, o processo de “planejamento por ondas 
sucessivas”. Processo que ocorre muito quando no planejamento inicial o planejador 
não tem muitas informações sobre algumas atividades que deverão ser executados 
futuramente no projeto, de forma que a medida que o projeto vai evoluindo as 
incertezas sobre essas atividades vão diminuindo e as informações necessária para 
o planejamento vão sendo disponibilizadas. 
 
 
A natureza complexa do gerenciamento de projetos pode exigir o uso de 
realimentação periódica para análise adicional. À medida que as informações 
ou características do projeto são coletadas e entendidas, pode ser necessário 
um planejamento adicional. Mudanças significativas ocorridas ao longo do 
ciclo de vida do projeto acionam uma necessidade de revisitar um ou mais 
dos processos de planejamento e possivelmente alguns processos de 
iniciação. Este detalhamento progressivo do plano de gerenciamento de 
projetos é denominado “planejamento por ondas sucessivas”, indicando que 
o planejamento e a documentação são atividades iterativas e continuas. (PMI, 
p.55, 2013). 
 
 
4.5 Planejamento do tempo 
 
 
O tempo é uma das disponibilidades que devem ser rigidamente administradas 
no projeto. Todo projeto é um combate que precisa ser vencido em várias frentes, 
como a do desempenho do produto, a dos custos e a dos prazos. Muitas vezes o 
projeto deve apresentar seu resultado antes de outros, como se fosse preciso chegar 
em primeiro lugar, em uma competição de vida ou morte; “Estas são as características 
da era do conhecimento, na qual o tempo é medido pelo relógio atômico e não mais 
pelas ampulhetas nem pelos relógios de pendulo” (VALERIANO, p.166, 2007). 
 
 
A gestão do tempo depende de muito sincronismo das atividades dos vários 
agentes do projeto. No âmbito do projeto, há uma crítica sequência de interações em 
32 
 
que fornecedores internos precisam abastecer clientes internos de produtos, serviços, 
informações etc. Assim, torna-se necessário observar um perfeito ajustamento de 
todos os processos produtivos, desde entregas de insumos e duração das atividades 
e dos procedimentos de transformação até transportes diversos. Todos esses 
processos precisam ser permanentemente planejados, executados e controlados, 
nunca devem ser deixados para serem administrados quando surgirem. 
 
 
Segundo Valeriano (2007, p.166), “Se toda a gestão do tempo puder ser 
resumida em poucas palavras, pode-se dizer que ela consiste no cuidadoso preparo 
de um cronograma e no seu criterioso controle, para que o projeto seja concluído no 
tempo previsto”. 
 
 
 Mattos (2010, p.45) diz que “O roteiro do planejamento de uma obra segue 
passos bem definidos. É quase como uma receita de bolo”. O que Mattos quer dizer 
com essa afirmação é que o trabalho de elaboração do planejamento temporal de uma 
obra seja ela uma pequena reforma ou a duplicação de uma rodovia, obras de escala 
e complexidade bem distintas, ambas obedecem o mesmo roteiro durante o 
planejamento. 
 
 
 Segundo PMI (2013), o gerenciamento do tempo do projeto inclui processos 
necessários para gerenciar o termino pontual do projeto e possui os seguintes passos: 
 
I. Planejar o gerenciamento do cronograma 
 
“Processo onde se estabelecem as políticas, os procedimentos e a 
documentação para o planejamento, desenvolvimento, gerenciamento, execução e 
controle do cronograma do projeto” (PMI, p.145, 2013). 
 
É nessa etapa que são geradas as informações básicas para o início do 
planejamento como: modelo de cronograma, nível de exatidão, unidades de medidas, 
limites de controle, técnicas utilizadas e etc. 
 
 
33 
 
II. Definir as atividades 
 
 
“Processo de identificação e documentação das ações específicas a serem 
realizadas para produzir as entregas do projeto” (PMI, p.149, 2013). 
 
 
Para Mattos (2010), é nessa etapa que todas as atividades que integrarão o 
planejamento e que deverão estar contempladas no cronograma da obradeverão ser 
identificadas. 
 
 
III. Sequenciar as atividades 
 
 
“O processo de identificação e documentação dos relacionamentos entre as 
atividades do projeto” (PMI, p.153, 2013). 
 
 
Para Mattos (2010), é onde se estabelece o nível de dependência entre as 
atividades da obra, para a obtenção de uma sequência lógica. 
 
 
Segundo Nocêra (2013), essa etapa consiste na aplicação de vínculos entre as 
atividades, bem como a aplicação de avanços e atrasos nesses vínculos. 
 
 
IV. Estimar os recursos das atividades 
 
 
“O processo de estimativa dos tipos e quantidades de material, recursos 
humanos, equipamentos ou suprimentos que serão necessários para realizar cada 
atividade” (PMI, p.160, 2013). 
 
 
34 
 
 Segundo Nocêra (2013), é onde se atribui os recursos estipulados nas 
composições de custos das atividades, com fins de obtenção dos custos das 
atividades, dos pacotes de trabalho e do projeto. 
 
 
V. Estimar as durações das atividades 
 
 
“O processo de estimativa do número de períodos de trabalho que serão 
necessários para determinar atividades específicas com os recursos estimados” (PMI, 
p.165, 2013). 
 
 
 Segundo Mattos (2010), é onde cada atividade deverá ser associada a uma 
duração. 
 
 
VI. Desenvolver o cronograma 
 
 
“O processo de análise das sequencias das atividades, suas durações, 
recursos necessários e restrições do cronograma visando criar o modelo do 
cronograma do projeto” (PMI, p.172, 2013). 
 
 
 Segundo Mattos (2010), é onde se monta uma rede com as atividades e 
calculam-se de forma somática as durações com o objetivo de obter os prazos das 
atividades e do projeto, além de fazer a identificação das atividades críticas do projeto. 
 
 
VII. Controlar o cronograma 
 
35 
 
“O processo de monitoramento do andamento das atividades do projeto para a 
atualização no seu progresso e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base4 
do cronograma” (PMBOK, p.185, 2013). 
 
 
 Segundo Nocêra (2013), nessa etapa que se verificam o cumprimento dos 
prazos contratuais, relativamente às etapas e ao termino do projeto, bem como devem 
ser procedidas as alterações de durações e relacionamento entre as atividades, até o 
alcance dos objetivos de prazo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
4 Ao planejamento inicial concluído e aprovado pela equipe executora da obra dá-
se o nome de planejamento referencial ou linha de base (baseline). Ele é, por assim 
dizer, o ideal a ser perseguido pela equipe do projeto, pois contém todas as 
atividades, reflete a lógica executiva, mostra os recursos alocados e identifica o 
caminho crítico (MATTOS, 2010, p.286). 
 
36 
 
5 MICROSOFT PROJECT 
 
 
Durante o planejamento de uma obra é necessário trabalhar com um grande 
número de dados, que precisam as vezes serem preparados e avaliados até que 
possam, finalmente ser utilizados. Com o auxílio de softwares próprios para o 
gerenciamento de projetos, é possível planejar o desenvolvimento da obra e os 
recursos de forma racional e fácil, mesmo quando se emprega métodos complexos 
(GEHBAUER et al, 2002). 
 
 
 Este trabalho baseou-se na utilização do software Microsoft Project® 2013, que 
nas suas características e funções básicas não se diferencia dos demais programas 
encontrados no mercado. No desenvolvimento do capitulo 6 será dada uma breve 
explicação sobre as possibilidades de se realizar um planejamento de obras apoiado 
em um software. Ficando restrito apenas as funções básicas do programa na fase de 
planejamento, pois, devido ao nível de informações necessárias e da complexidade 
das funções mais avançadas uma demonstração mais abrangente não caberia nessa 
monografia. 
 
 
5.1 Apresentação do software Microsoft Project® 
 
 
 “O software Microsoft Project® é um aplicativo singular, pois é um programa 
especializado, feito para a área específica de gerenciamento de projetos” (CHATFIEL 
E JOHSON, 2013, p.8). 
 
 
 Para Chatfiel & Johson (2013), o MS Project® é um aplicativo muito poderoso 
que pode ser usado para planejar e gerenciar ampla variedades de projetos, 
possibilitando ao gerente alcançar melhores resultado tornando-se mais produtivo 
com o conjunto de ferramentas oferecidos pelo software. 
 
 
37 
 
 O MS Project® com seu quase inesgotável nível de recursos disponíveis, pode 
ser o braço direito de um gestor na condução de seus projetos. Entre tantas coisas é 
possível usá-lo para fazer o seguinte (CHATFIEL & JONSON, 2013, p.4): 
 
• Criar planos de projetos com níveis de detalhes a critério do gestor e de cada 
projeto, podendo trabalhar com dados de resumo e quando conveniente pode 
ser expandido para trabalhar com um enfoque mais detalhado; 
• Controlar o agendamento das tarefas tanto manualmente como deixar que o 
software agende automaticamente em um calendário que tem recursos para 
agendamento até 31 de dezembro de 2149; 
• Trabalhar com os dados dos projetos em uma variedade de modos de exibição; 
• Gerenciar tarefas, custos, trabalho e recursos em qualquer nível de detalhe que 
seja apropriado para as necessidades do projeto; 
• Controlar e gerenciar o plano durante a execução do projeto; 
• Compartilhar dados com outras pessoas envolvidas no projeto, utilizando uma 
variedade de opções de visualização e formatação de relatórios; 
• Usar “pools de recursos”5, projetos consolidados e vínculos entre projetos para 
estender o foco do gerenciamento por vários projetos. 
 
 
5.2 Visão geral da interface de trabalho do Microsoft Project® 
 
 
 O Microsoft Project® é um software que vem da linha de uma família iniciada 
pela empresa Microsoft no ano de 1985. A cada versão lançada são aprimorados os 
recursos disponíveis e a interface do programa, sendo as últimas três versões o MS 
Project® 2013, 2010 e 2007. A versão 2013, usada nesse trabalho6, possui uma 
5 “Pool de recurso” é a denominação que se dá a um único arquivo que possui todas 
as informações de todos os recursos de um determinado projeto; O arquivo é 
utilizado para compartilhar essas informações com outros projetos que fazem uso 
dos mesmos recursos. 
6 Todas as ilustrações que fazem referência ao software nesse trabalho, foram 
editadas na versão Microsoft Project 2013. 
 
38 
 
interface despojada, limpa e objetiva, o que facilita muito o trabalho de 
desenvolvimento do planejamento (Figura 8). 
 
 
 
Figura 8: Interface no modo “Gráfico de Gantt” do Project 2013. 
 
 
 A Figura 8 ilustra como é a interface no modo de visualização “Gráfico de Gantt” 
do MS Project® 2013, vários elementos são dispostos de forma acessível e 
organizada para facilitar o acesso, como: 
 
• Barra de ferramentas de acesso rápido: É uma área personalizável da interface 
onde podem ser adicionados os comandos favoritos ou mais utilizados pelo 
planejador; 
• Guias da faixa de opções: São guias que agrupam áreas de enfoque de alto 
nível no MS Project®, contendo os comandos utilizados para executar ações 
no software; 
• Grupos: São coleções de comandos relacionados; 
• Comandos: São os recursos específicos utilizados para executar ações no MS 
Project®. Cada guia contém vários comandos; 
39 
 
• Rótulo do modo de exibição: O MS Project® contém dezenas de modos de 
exibições, portanto, esse é um elemento útil do modo ativo no qual você está; 
• Atalhos para modos de exibição: Permite alternar rapidamente entre alguns dos 
modos de exibição usados com mais frequência no MS Project®; 
• Controle do zoom: É um controle deslizante que permite aumentar ou diminuir 
o zoom; 
• Barra de status: Exibe alguns detalhes importantes, como modo de 
agendamento de novas tarefas criadas, e se algum filtro foi aplicado no modo 
de exibição ativo; 
 
 
 As partes mais importantesdessa interface são as guias e as faixas de opções. 
Essas guias agrupam em ordem lógica os comandos utilizados nas principais áreas 
do MS Project®: 
 
• As guias “Tarefas e Recursos” se referem aos dados com os quais são 
trabalhados com mais frequência no MS Project®; 
• A guia “Relatório” contém comandos que podem ser utilizados para ver 
relatórios diversos e comparar dois ou mais planos; 
• A guia “Projeto” contém os comandos que se aplicam ao plano de projeto 
inteiro, como a definição do período de trabalho do plano; 
• A guia “Exibição” ajuda a controlar o que você vê na janela do MS Project® e 
como essas informações parecem; 
• Guia contextuais, como a “Formato”, “Design” e “Layout”, vão variar de acordo 
com o tipo de informação apresentada no modo de exibição ativo ou o tipo de 
item selecionado no momento; 
 
 
 Modo de exibição é como chamamos o espaço de trabalho apresentado no MS 
Project®. A muitos tipos de modos de exibição para optar no programa, alguns 
exemplos deles incluem tabelas com elementos gráficos, tabelas com escalas de 
tempo, diagramas e formulários. Em alguns modos de exibição é possível filtrar, 
classificar ou agrupar dados, assim como personalizar os tipos de dados que são 
exibidos. O modo de exibição é muito importante para o planejador, pois é a partir dele 
que serão inseridas, editadas, analisadas e exibidas as informações do projeto. 
40 
 
 
 
 O modo de exibição padrão do MS Project® é o Gráfico de Gantt, aonde do lado 
esquerdo da tela é apresentada uma tabela listando os detalhes das tarefas e do lado 
direito é representada graficamente cada tarefa do projeto em um formato de barras 
distribuídas em uma escala de tempo (Figura 9). 
 
 
 
Figura 9: Interface no modo de exibição tipo gráfico Gantt. 
 
 
Os outros modos de exibição podem ser acessados na guia “Exibir”. Quando é 
acessado outros modos de exibição do MS Project®, na realidade são apresentados 
diferentes aspectos mas de um mesmo conjunto de detalhes de um plano de projeto. 
 
 
Como um plano pode conter dados demais para serem exibidos de uma só vez, 
os outros modos de exibição são usados para enfocar detalhes específicos, como 
recursos e custos do projeto (CHATFIEL & JONSON, 2013). 
 
41 
 
6 PLANEJANDO O TEMPO PASSO A PASSO 
 
 
 Como visto muito sinteticamente até aqui, o planejamento é um processo 
submerso em interações com outros processos e grupos de atividades que integram 
o gerenciamento de um projeto. Para atender um dos objetivos desse trabalho que é 
apresentar um roteiro para o planejamento do tempo e testar a aplicabilidade desse 
roteiro no Microsoft Project® 2013, serão demonstradas como podem ser executadas 
as principais etapas na elaboração de um cronograma, ilustradas na Figura 10, a partir 
de um exemplo identificado como “Projeto Exemplo” retirado do livro “Planejamento e 
Controle de Obras Com MS-Project® 2013 Fundamental” do autor Rosaldo de Jesus 
Nocêra. 
 
 
 
Figura 10: Etapas do planejamento do tempo apresentadas no trabalho. 
 
 
6.1 Identificação das atividades 
 
 
Segundo Valeriano (2007, p.166), “a gestão do tempo interessa pelas 
atividades que geram o produto e pelas atividades gerenciais e não pelos produtos 
propriamente ditos. São as atividades que demandam tempo para serem realizadas”. 
 
 
 Para tanto, a primeira etapa do planejamento do tempo consiste em identificar 
todas as atividades que irão compor o cronograma geral do projeto. É nessa etapa 
que o escopo total do projeto é decomposto em unidades de trabalho mais simples, 
cabendo a equipe de planejamento buscar em cada fase de execução do projeto todas 
atividades que serão necessárias para os objetivos serem atingidos. Se qualquer 
atividade importante cair no esquecimento durante essa etapa, consequentemente a 
42 
 
mesma não integrará o escopo planejado, ficando fora do cronograma e podendo se 
tornar um problema de grandes proporções no futuro, como desvios consideráveis no 
custo e nos prazos. 
 
 
 Devida a importância dessa etapa e para que atividades importantes não sejam 
esquecidas, Mattos (2010) acredita que a identificação das atividades deve ter 
participação de todos os envolvidos no projeto, principalmente por que não é um dos 
trabalhos mais fáceis, pois exige leitura cuidadosa de desenhos e plantas, 
entendimento da metodologia construtiva a ser empregada e a capacidade de 
representar tarefas de campo sob a forma de pacotes de trabalho pequenos e 
compreensíveis. 
 
 
6.1.1 Como identificar as atividades 
 
 
 O trabalho de identificar as atividades se dá basicamente decompondo pacotes 
maiores de atividade em sub-pacotes menores formando uma estrutura hierárquica, 
objetivando sempre chegar a um grau de decomposição que facilite o planejamento 
no tocante à estipulação das durações das atividades, aos recursos requeridos e à 
atribuição de responsáveis (MATTOS, 2010). 
 
 
 PMI (2013, p.151) explica que “decomposição é uma técnica usada para dividir 
e subdividir o escopo do projeto e suas entregas em partes menores e mais fáceis de 
gerenciar. Estas atividades representam o esforço necessário para completar um 
pacote de trabalho.” 
 
 
 A estrutura hierárquica gerada na decomposição das atividades é chamada de 
Estrutura Analítica de Projeto (EAP) que também é conhecida como Work Breakdown 
Structure (WBS), que segundo Mattos (2010), PMI (2013) e Nocêra (2013), é a técnica 
ou formato usual para as identificações das atividades de um projeto. A Figura 11 
ilustra a EAP do “Projeto Exemplo” no formato chamado de diagrama de arvore. 
 
43 
 
 
 
Figura 11: Estrutura analítica do “Projeto Exemplo”. 
 
 
A Tabela 1 ilustra a mesma EAP da Figura 11, entretanto apresentada no 
formato chamado analítico e apresentando um nível de decomposição maior. 
 
 
 
 
44 
 
Tabela 1: Identificação dos níveis da EAP do projeto exemplo. 
 
 
 
Como podemos ver na Figura 11 e Figura 12, a EAP de um projeto é 
apresentada em níveis sucessivos, onde o nível superior representa a obra em seu 
escopo total e a partir desse nível a estrutura começa a se ramificar em tantos ramos 
quanto for necessário para representar as grandes feições do projeto. A cada nível 
que a EAP vai desenrolando-se o gradiente de detalhes do nível imediatamente 
superior vai aprimorando, tornado os pacotes de trabalhos menores e mais bem 
definidos. 
 
 
PRIMEIRO 
NIVEL DA EAP
SEGUNDO 
NIVEL DA EAP
TERCEIRO 
NIVEL DA EAP
ATIVIDADES
1.1.1.1 Execução de estacas moldadas in loco eixos 1 e 2
1.1.1.2 Execução de estacas moldadas in loco eixos 3 e 4
1.1.2.1 Execução de blocos de fundações
1.1.2.2 Execução de vigas baldrames
1.2.1 Colunas e Vigas 1.2.1.1 Execução de colunas e vigas
1.2.2 Lajes da Cobertura 1.2.1.2 Execução da laje da cobertura
1.3.1.1 Assentamento de alvenaria de blocos de concreto
1.3.1.2 Assentamento de alvenaria de tijolos larg = 20 cm
1.3.2.1 Assentamento de alvenaria de tijolos larg = 15 cm
1.3.2.2 Assentamento de alvenaria de tijolos larg = 15 cm
1.4.1.1 Execução do contrapiso h = 8 cm
1.4.1.1 Execução do contrapiso h = 6 cm
1.4.2.1 Acentamento de lajotas cerâmicas 40 x 40 cm
1.4.2.2 Acentamento de piso cerâmico 30 x 30 cm
1.5.1.1 Execução de chapisco (externo)
1.5.1.2 Execução de emboço (externo)
1.5.1.3 Execução de reboco (externo)
1.5.2.1 Execução de chapisco (interno)
1.5.2.2 Execução de emboço (Interno)
1.5.2.3 Execução de reboco (interno)
1.5.2.4 Assentamento de azulejos
1.6.1.1 Colocação de janelas metálicas
1.6.1.2 Colocação do portão externo
1.6.2.1 Colocação de portas externas
1.6.2.2 Colocação de portas internas
1.7.1.1 Pintura de alvenaria externa
1.7.1.2 Pintura de alvenaria interna
1.7.2.1 Pintura de esquadrias metálicas
1.7.2.2 Pintura de esquadrias de madeira
1.8.1.1 Abertura de gasgos e tubulações embutidas
1.8.1.2Colocação da caixa d'agua e ligações
1.8.1.3 Colocação de louças, metais e acessórios
1.8.2.1 Abertura de rasgos e tubulações embutidas
1.8.2.2 Passagem de cabos elétricos
1.8.2.3 Instações de quadros e ligações
1.8.2.4 Colocação de luminárias, tomadas e interruptores
1.1.1 Fundações Profundas
1.1.2 Fundações Rasas
1.1 FUNDAÇÕES
1.2 SUPERESTRUTURA
1.3 ALVENARIA
1.3.1 Alvenaria Externa
1.3.2 Alvenaria Interna
1.7.2 Pintura de Esquadrias
1.8.1 Instalação Hidráulica
1.8.2 Instalação Elétrica
1 - PROJETO EXEMPLO
1.6.1 Esquadrias Metálicas
1.6.2 Esquadrias de Madeira
1.4 PISOS
1.5 REVESTIMENTOS
1.6 ESQUADRIAS
1.7 PINTURAS
1.8 INSTALAÇÕES
1.4.1 Contrapisos
1.4.2 Pisos Cerâmicos
1.5.1 Revestimentos Paredes 
Externas
1.5.2 Revestimentos de 
Paredes Internas
1.7.1 Pintura de Alvenaria
45 
 
 Segundo Mattos (2010), os critérios da forma e da ordem de decomposição 
ficam a critério do planejador, pois não há uma regra definida para a construção de 
uma EAP, sendo que dois planejadores podem facilmente chegar a estruturas muito 
diferentes para o mesmo projeto, e ambas estarão corretas, desde que todos os 
trabalhos constituintes do projeto estejam identificados ao final. “O importante é que a 
EAP represente a totalidade do escopo (“regra dos 100%”)” (MATTOS, p.59, 2010). 
 
 
 Durante o desenvolvimento da EAP uma importante questão é levantada. Se o 
processo consiste em decompor pacotes de atividades maiores em pacotes menores 
suscetivelmente de forma a montar uma rede, a questão é, até onde decompor? 
 
 
 Segundo Mattos (2010), o nível da decomposição da EAP depende 
essencialmente do grau de controle que se quer imprimir ao planejamento, aonde uma 
decomposição muito detalhada tem por resultado um maior controle sobre os 
processos, porém o custo associado aos processos de monitoramento e controle 
serão mais elevados. Em contra partida, se o nível de detalhamento da decomposição 
for simplório de mais a fim de tentar reduzir os custos com o controle, o nível de 
planejamento ficará pouco profundo e nada prático de acompanhar, tornando o 
planejamento ineficaz. Um bom moderador na decomposição pode ser o tempo médio 
das atividades, procurando equilibrar as durações das atividades para que em um 
mesmo plano não tenha atividades muito genéricas e longas misturadas com 
atividades de durações mais reduzidas, por exemplo, não é coerente haver um 
cronograma com atividades em meses, anos e outras atividades em dias, horas. 
 
 
Várias especificações técnicas de órgãos americanos impõem que a duração 
mínima seja de 1 dia e a máxima o dobro da periodicidade da atualização da 
rede – se a atualização for semanal, a duração máxima é de duas semanas 
(10dias); se for quinzenal, 30 dias, e assim por diante (MATTOS, 2010, p.63). 
 
 
 A decomposição pode ser executada também de forma iterativa com o princípio 
do “planejamento em ondas sucessivas”, identificando de forma detalhada apenas as 
atividades executadas a curto prazo ao passo que o trabalho no futuro é planejado em 
um nível mais alto. 
46 
 
 
 
6.1.2 Aplicação do uso do Microsoft Project na etapa de identificação das 
atividades 
 
 
 Quando estamos iniciando um novo projeto no MS Project® é possível definir 
as propriedades específicas do projeto, como data de início, dias uteis, feriados, 
calendário de trabalho com os horários uteis e pausas para almoço entre outras 
especificidades contempladas no calendário de um projeto ou empresa. 
 
 
 As informações iniciais do projeto podem ser configuradas fazendo (Figura 12): 
 
 
 
Figura 12: Inserindo as informações iniciai de projeto. 
 
 
i. Na guia “Projeto”, no grupo “Propriedades”, selecionado “Informações do 
Projeto”. 
 
 
47 
 
 No projeto exemplo foi inserido a data de início da obra e selecionado o 
calendário padrão para a obra. O calendário padrão do MS Project® corresponde a 
um calendário de trabalho de segunda a sexta-feira, das 8 às 17 horas, com um 
intervalo de uma hora para o almoço a cada dia. Um fato importante que fale ressaltar 
é que por mais que o projeto contenha um calendário padrão para o projeto, exceções 
podem ser inseridas no planejamento. 
 
 
 No Microsoft Project®, as atividades são tratadas com o nome de “tarefas”. A 
confecção da Estrutura Analítica de Projeto no MS Project® é muito fácil e intuitiva 
quando utilizamos o modo de exibição padrão do programa. Como pode ser visto na 
Figura 13, a tabela a esquerda da tela no modo de exibição Gráfico de Gantt é na 
realidade uma lista com detalhes de todas as atividades que já foram atribuídas ao 
“Projeto Exemplo” conforme a Tabela 1, configurando ser nada mais do que a EAP, 
só que sobre a forma da qual chamamos de “Listagem Analítica” ou “Sintética”. 
 
 
 
Figura 13: Estrutura analítica com as atividades do “Projeto Exemplo”, apresentada no MS 
Project® no formato de listagem analítica através do modo de visualização gráfico de Gantt. 
 
 
48 
 
i. Para inserir uma atividade basta clicar em alguma cédula da coluna “Nome da 
Tarefa” e digitar o nome das atividades exatamente na ordem da EAP do 
projeto. 
 
 
Após inserir todas as atividades da EAP no MS Project®, deve ser identificada 
a relação de níveis das atividades para que o software possa organizar a estrutura em 
tópicos e identificar as “tarefas resumos” e as “subtarefas” a elas vinculadas. 
 
 
Para organizar os grupos de tarefas deve ser seguido o seguinte exemplo 
(Figura 14): 
 
 
 
Figura 14: Identificando os níveis das tarefas. 
 
 
i. Para identificar uma tarefa resumo da EAP do “Projeto Exemplo”, devem ser 
selecionadas todas subtarefas que pertence a tarefa resumo em questão e 
executar o comando “Recuar Tarefa”. Por exemplo, a primeira atividade resumo 
do “Projeto Exemplo” corresponde a PROJETO EXEMPLO, logo selecionando 
todas as subtarefas que contemplam essa tarefa resumo, que na verdade são 
49 
 
todas as tarefas do projeto, e executando o comando “Recuar Tarefa” o MS 
Project® reconhecera a tarefa PROJETO EXEMPLO como uma tarefa resumo 
e todas as outras tarefas como subtarefas dela. 
ii. Fazendo o mesmo para todos os pacotes de trabalho (tarefas resumo) do 
projeto, o MS Project® estará organizando toda a EAP em tópicos e subtópicos, 
como poder ser visualizado na Figura 14. 
 
 
Quando as tarefas resumo são colocadas em sequência ao longo do tempo, as 
“tarefas resumo” de nível mais alto são denominadas “fases”. Ao examinar um plano 
de projeto, ver as tarefas organizadas em uma estrutura de tópicos ajuda a pensar em 
termos de itens de trabalho principal, além do mais, com o emprego de uma estrutura 
de tópicos, é possível então expandir ou recolher tópicos para mostrar apenas o nível 
de detalhes desejado. 
 
 
 Por padrão, as tarefas resumo são agendadas automaticamente. A duração 
de uma tarefa resumo, agendada automaticamente, é calculada pelo MS Project® 
como o período de tempo que vai desde a primeira data de início até a última data 
de termino de suas subtarefas (CHATFIELD E JOHNSON, 2013, p.59). 
 
 
 O nível mais alto da estrutura de tópicos de um plano, que no caso do “Projeto 
Exemplo” é a tarefa resumo “PROJETO EXEMPLO”, é denominado “tarefa resumo do 
projeto”. O MS Project® gera a tarefa resumo do projeto automaticamente mas não a 
exibe por padrão. Como a tarefa resumo do projeto está no nível mais alto da estrutura 
de tópicos do plano, ela inclui detalhes acumulados de todas as subtarefas. Ela 
também representa a duração total do plano, de modo que é uma forma conveniente 
de ver alguns detalhes essenciais, como a duração global do plano (da obra). 
 
 
 O MS Project® calcula os números da estrutura de tópicos (níveis) para cada 
atividade com base na estrutura da lista de atividades, que são identificados como 
Códigos de Estrutura dos Tópicos (EDT). Esse recurso é muitoútil pois se ao longo 
do projeto for inserida qualquer atividade nova, o MS Project® recalcula 
automaticamente a EDT. 
50 
 
 
 
 Toda a EAP do “Projeto Exemplo” foi exportada para uma planilha do Microsoft 
Excel® e está apresentada no anexo A. 
 
 
6.2 Atribuição das durações as atividades 
 
 
 Uma vez identificadas as atividades que integraram o cronograma do projeto, o 
planejador deve determinar a duração de cada uma delas. É partir das durações que 
será gerada a função numérica de tempo do cronograma, a qual fornecerá os prazos 
finais da obra e dos marcos intermediários. 
 
 
 “Estimar as durações das atividades é o processo de estimativa do número de 
períodos de trabalho que serão necessários para terminar atividades específicas com 
os recursos estimados. O Principal benefício deste processo é fornecer a quantidade 
de tempo necessário para concluir cada atividade, o que é uma entrada importante no 
processo de desenvolvimento do cronograma” (PMI, p.165, 2013). 
 
 
 Entre as etapas do cronograma talvez essa seja a mais rodeada de incertezas, 
pois por mais criteriosa e analítica que seja a determinação das durações, esse 
processo sempre será só uma estimativa, e sempre está sujeito a uma margem de 
erro que pode ser menor para atividades mais conhecida e já executas e maior para 
atividades novas ou desconhecidas. Segundo Mattos (2010), é devida essas 
incertezas que se torna crucial o desenvolvimento da teoria do ciclo PDCA para avaliar 
as eventuais discrepâncias e poder ajustar o cronograma ao longo do projeto. 
 
 
6.2.1 Como atribuir as durações as atividades? 
 
 
51 
 
 Duração é nada mais nada menos que a quantidade de tempo requerida a 
execução da atividade, que pode ser em horas, dias, semanas, meses ou períodos 
mais particulares dependendo do projeto. Para Mattos (2010), existem algumas regras 
práticas para a determinação da duração de algumas atividades: 
 
• Deve-se estimar a duração de cada atividade analisando-a separadamente das 
demais. Para cada uma delas, deve-se assumir que há oferta suficiente de mão 
de obra, material e equipamento (a menos que saiba de antemão que isso não 
é possível); 
• A duração da atividade deve ser calculada tomando por base a jornada normal 
de trabalho. Admitir logo de saída a adoção de horas extras e turnos mais 
longos não é a melhor prática, por que induz tendenciosidade. Com exceção 
de obras que já são executas em turnos diurnos e noturnos; 
• A atribuição das ações deve ser um processo imparcial. O planejador não deve 
ficar balizado pelo prazo total do projeto logo no início do planejamento. O 
correto é montar a rede com as durações calculadas de forma isenta e só então 
avaliar se a duração total está coerente ou precisa de ajustes. O ideal é que 
cada atividade seja tratada individualmente; 
• Duração é a quantidade de período de trabalho, e não deve se confundir com 
dias de calendário, ou seja devem ser considerados apenas os dias uteis. 
 
 
 Para que a atividade de definição das durações não sejam produto de mera 
adivinhação, o planejador tem de se basear em algum parâmetro existente para poder 
estimar a duração possível das atividades. Para Nocêra (2013), para definição das 
durações das atividades, uma boa pratica seria considerar as chamadas estimativas 
paramétricas, as quais podem ser baseadas em índices de produtividade próprios (da 
empresa), obtidos através de apropriações7; Ou índices publicados, como por 
exemplo: 
 
• Índice da TCPO (Tabela de Composição de Preços para Orçamentos) da 
Editora Píni; 
7 Apropriações refere-se ao ato de aferir e registrar os índices de produtividade dos 
recursos na prática. 
 
52 
 
• Índices das composições do DNIT (Departamento Nacional de Infraestrutura de 
Transportes); 
• Índices das composições do SINAPI (Sistema Nacional de Pesquisa de Custos 
e Índices da Construção Civil); 
 
 
 As composições citadas são tabelas que fornecem coeficientes de consumo de 
cada insumo necessário para a execução de uma unidade de determinado serviço, ou 
atividade assim como seu custo médios no mercado. É através do índice, também 
conhecido como Razão Unitária de Produção (RUP), retirado das composições, que 
chegamos as taxas de produção de uma pessoa, equipe, ou equipamento, ou seja, a 
quantidade de trabalho produzido em um intervalo de tempo especificado. Vejamos a 
interpretação de um exemplo de decomposição adaptado do livro “Como Preparar 
Orçamento de Obra” de Aldo Dórea Mattos (MATTOS, 2006, p.64): 
 
 
Tabela 2: Exemplo de uma composição de custos unitário. Fonte: Adaptada, Mattos, junho de 
2010. 
 
 
 
Com a figura, é possível fazer a seguinte interpretação da composição mostrada: 
 
i. Para o preparo de 1 m³ de concreto são requeridos: 
a. 306,00 kg de cimento (= 6,12 sacos); 
b. 0,901 m³ de areia; 
INSUMO UNIDADE ÍNDICE CUSTO UNITÁRIO (R$) CUSTO TOTAL (R$)
Cimento Kg 306,000 0,36R$ 110,16R$ 
Areia m³ 0,901 35,00R$ 31,54R$ 
Brita 1 m³ 0,209 52,00R$ 10,87R$ 
Brita 2 m³ 0,627 52,00R$ 32,60R$ 
Pedreiro h 1,000 6,90R$ 6,90R$ 
Servente h 8,000 4,20R$ 33,60R$ 
Betoneira h 0,350 2,00R$ 0,70R$ 
TOTAL 226,37R$ 
SERVIÇO: Preparo, tranporte, lançamento e adensamento de concreto estrutural fck = 200kg/cm²
COMPOSIÇÃO DE CUSTOS UNITÁRIO
UNIDADE DO SERVIÇO: m³
53 
 
c. 0,209 m³ de brita 1; 
d. 0,627 m³ de brita 2; 
e. 8 horas de servente; 
f. 1 hora de pedreiro; 
g. 0,35 hora de betoneira. 
ii. O custo orçado para o preparo, transporte, lançamento e adensamento de 1 m³ 
de concreto estrutural é de R$226,37; 
iii. O insumo que mais incide no custo do serviço é o cimento (R$110,16/m³), que 
representa 48,70% do custo do concreto; 
iv. O segundo insumo que mais incide no custo do serviço é o servente 
(R$33,60/m³), que representa 14,80% do consumo do concreto; 
v. O custo de material é de R$185,12 por m³ de concreto estrutural, 
correspondendo a 81,80% do custo total; 
vi. O custo de mão de obra é de R$40,50 por m³ de concreto estrutural, 
correspondendo a 17,90% do custo total; 
vii. O custo de equipamento é de R$0,70 por m³ de concreto estrutural, 
correspondendo a 0,30% do custo total; 
viii. Há uma proporcionalidade de 8 serventes para 1 pedreiro (pelo índice nota-se 
que a incidência de horas de servente é 8 vezes maior do que a de pedreiro, 
daí a razão 8:1); 
ix. Por exemplo, digamos que há uma obra que necessitará de 80 m³ de concreto 
estrutural, podemos calcular as quantidades totais de recursos e os custos 
totais por recurso com base nessa composição (Figura 17 e Figura 18); 
 
Tabela 3: Quantidade Totais para 80 m³ de contrato estrutural. Fonte: Adaptada, Mattos, junho 
de 2010. 
 
 
Cimento 306,00 kg/m³ x 80m³ = 24.480,00 kg
Areia 0,901 m³/m³ x 80m³ = 72,80 m³
Brita 1 0,209 m³/m³ x 80m³ = 16,72 m³
Brita 2 0,627 m³/m³ x 80m³ = 50,16 m³
Pedreiro 1,000 h/m³ x 80m³ = 80 horas
Servente 8,000 h/m³ x 80m³ = 640 horas
Betoneira 0,35 h/m³ x 80m³ = 28 horas
QUANTIDADES TOTAIS PARA 80 m³ DE CONCRETO ESTRUTURAL
54 
 
 
Tabela 4: Custos Totais para 80 m³ de concreto estrutural. Fonte: Adaptada, Mattos, junho de 
2010. 
 
 
 
x. Agora suponha que para essa mesma obra há a necessidade de dimensionar 
uma equipe para executar 80 m³ de concreto estrutural em um prazo de 40 
horas (Figura 19); 
 
 
Tabela 5: Dimensionamento da equipe para um prazo de 40 horas. Fonte: Adaptada, Mattos, 
junho de 2010. 
 
 
 
 É através da interpretação de composições custo unitário como essa 
demonstrada acima que os orçamentistas chegam a planilhas resumo de custosdos 
projetos como a da Figura 20, que demonstra uma composição de custos totais (ou 
planilha resumo de custos) do serviço de “1.1.1.1 Execução de estacas moldadas in 
loco eixos 1 e 2” do “Projeto Exemplo”, a qual será muito útil na etapa de atribuição 
de recursos as atividades do cronograma. 
 
Cimento R$ 110,16/m³ x 80m³ = 8.812,80R$ 
Areia R$ 31,54/m³ x 80m³ = 2.522,80R$ 
Brita 1 R$ 10,87/m³ x 80m³ = 869,44R$ 
Brita 2 R$ 32,60/m³ x 80m³ = 2.608,32R$ 
Pedreiro R$ 6,90/m³ x 80m³ = 552,00R$ 
Servente R$ 33,60/m³ x 80m³ = 2.688,00R$ 
Betoneira R$ 0,70/m³ x 80m³ = 56,00R$ 
TOTAL R$ 0,70/m³ x 80m³ = 18.109,36R$ 
CUSTOS TOTAIS PARA 80 m³ DE CONCRETO ESTRUTURAL
Servente 640 homens/hora ÷ 40 horas = 16 serventes
Pedreiro 80 homens/hora ÷ 40 horas = 2 pedreiros
DIMENSIONAMENTO DA EQUIPE PARA UM PRAZO DE 40 HORAS
55 
 
Tabela 6: Composição de custos do projeto exemplo para o serviço de “Execução de estacas 
moldadas in loco-eixos 1 e 2”. Fonte: Adaptada, Nocêra, janeiro de 2014. 
 
 
 
 Além das estimativas paramétricas como base para estimar as durações, 
Nocêra (2013) também recomenda sempre buscar opinião especializada de pessoas 
que participaram de projetos similares e sempre que disponível, considerar 
informações históricas de projetos similares desenvolvidos anteriormente, buscando 
as chamadas estimativas análogas. 
 
 Com o entendimento de como estimar as durações por unidade de serviço, o 
planejador calcula, então, a duração das atividades que integram o planejamento, 
levando em consideração as limitações que o escopo do projeto lhe impõem, por 
exemplo, quando a quantidade de recursos é restrita e passa a ser determinante, 
como por exemplo que se saiba de antemão que haverá disponibilidade de apenas 3 
(três) armadores na equipe da obra, dessa forma fica intuitivo que a duração deverá 
ser dimensionada em função da equipe. Mas também pode haver situações diferentes 
e peculiares para cada atividade em especifico, por exemplo, quando a duração é fixa 
por alguma condicionante externa como o clima da região ou prazos contratuais, 
nesses caso a duração já imposta e que a única coisa que se deve fazer é dimensionar 
a equipe em função do tempo. 
 
 
ITEM DA COMPOSIÇÃO UNID CUSTO INITÁRIO QUANTIDADE TOTAL CUSTO TOTAL
Cimento kg 0,45R$ 750 337,50R$ 
Areia m³ 60,00R$ 3,2 192,00R$ 
Brita m³ 65,00R$ 2,8 182,00R$ 
Aço - CA - 25 kg 3,05R$ 70 213,50R$ 
Betoneira h 5,00R$ 6 30,00R$ 
Pedreiro h 12,50R$ 30 375,00R$ 
Armador h 12,50R$ 15 187,50R$ 
Servente h 8,50R$ 160 1.360,00R$ 
TOTAL 2.877,50R$ 
1.1.1.1 - EXECUÇÃO DE ESTACAS MOLDADAS IN LOCO - EIXOS 1 E 2
56 
 
6.2.2 Aplicação do uso do Microsoft Project na etapa de atribuição de durações 
 
 
 O MS Project® pode trabalhar com durações de tarefa que variam de minutos 
a meses. Uma das grandes vantagens de usar o software na atribuição das durações 
é que quando é atribuída uma duração a uma tarefa, normalmente o planejador está 
considerando a duração efetiva necessária para realizar aquela atividade e quando é 
atribuído no MS Project® o programa calcula de forma automática a duração real que 
será necessária para aquela atividade, isso por que o software considera apenas as 
horas uteis de trabalho, computando todas as horas de folga, como após o expediente, 
feriados e finais de semana como horas não produtivas. Vale ressaltar que o 
calendário do projeto é totalmente editável, sendo possível adicionar feriados, 
confraternizações ou qualquer exceção para todo o projeto ou para algum recurso ou 
atividade especifica. 
 
 
 A Figura 15 ilustra a atribuição das durações as atividades no MS Project®. 
 
 
 
Figura 15: Atribuindo as durações as atividades. 
 
57 
 
 
i. Para inserir durações ás atividades no MS Project, da mesma forma que foram 
inseridas as atividades, basta clicar nas cédulas da coluna “Durações” e inseri-
las diretamente apenas digitando a unidade de tempo que corresponde a 
atividade da linha. 
ii. O MS Project® aceita tanto em dias, como horas, semanas, meses e anos. 
iii. É possível usar abreviações ao inserir as durações (Tabela 7): 
 
 
Até que as tarefas sejam vinculadas ou a data de início ou de termino seja 
definida, o MS Project® ajustará todas as novas tarefas que tem um valor de duração 
para começarem na data de início do projeto. 
 
 
Tabela 7: Como usar as abreviações na atribuição de durações as atividades no MS Project®. 
Fonte: Adaptada, Chatfield e Johnson, 2013, Washington. 
 
 
 
Toda a EAP com as durações atribuída a cada atividade do “Projeto Exemplo” 
foi exportada para uma planilha do Microsoft Excel® e está apresentada no anexo B. 
 
 
6.3 Definição dos relacionamentos entre as atividades 
 
 
 Após todas as atividades que contemplam o escopo estarem identificadas e 
suas durações estimadas, o passo seguinte é estabelecer a sequência lógica que 
coordena as atividades, ou seja, a ordem em que elas ocorrem e que tipo de 
dependências que existe entre elas. Essa sequência lógica das atividades é 
denominada de precedências. 
Se for inserido esta abreviação Ela será exibiada assim E significa
30m 30 mins 30 minutos
6h 60 hrs 6 horas
4d 4 dias 4 dias
3s 3 sems 3 semanas
2me 2 meses 2 meses
58 
 
 
 
 Assim como na etapa de identificação das atividades que devem contemplar o 
cronograma, essa etapa deve de preferência ter participação de todos os envolvidos 
no projeto, pois uma sequência definida de forma equivocada pode gerar um produto 
sem qualquer aplicabilidade prática. 
 
 
 Mattos (2010), afirma que de nada vale estabelecer uma EAP criteriosa e 
detalhada e dispor do melhor programa de computador, se o planejador não definir 
uma sequência executiva lógica, plausível e exequível, pois nem o melhor computador 
do mundo poderá ser capaz de corrigir uma rede sem lógica. 
 
 
6.3.1 Como definir as precedências das atividades de um projeto. 
 
 
 A forma mais intuitiva de definir as predecessoras de cada atividade é através 
de um quadro chamado “Quadro de Sequenciação” (Figura 16) (MATTOS, 2010). 
 
 
 
Figura 16: Quadro de sequenciação. Fonte: Adaptada, Mattos, junho de 2010. 
 
 
59 
 
 O importante nessa etapa é identificar bem as predecessoras de cada atividade, 
que são aquelas cuja conclusão deve necessariamente ocorrer para que a atividade 
em questão possa começar. Para cada atividade, portanto, o planejador identifica e 
registra quais as predecessoras, ou seja, de que outras atividades ela depende 
imediatamente ou diretamente. 
 
 
 Mattos (2010), frisa que é importante o entendimento do termo imediatamente 
predecessora, para esclarecer ele exemplifica: “na construção de um prédio a pintura 
do 10º andar obviamente não pode acontecer antes da concretagem dos pilares do 
4º, mas essa não se caracteriza como uma atividade anterior, mas a massa corrida 
ao contrário, seria imediatamente anterior” (Mattos, p.97, 2010). Esse entendimento é 
importante para que as definições das precedências das atividades não gerem 
ligações redundantes entre elas, tornando a rede poluída e com ligações 
desnecessárias (Figura 17). 
 
 
 
Figura 17: Ilustração de uma ligação redundante. Fonte: Adaptada, Mattos, junho de 2010. 
 
 
 Segundo Nocêra (2013), a vinculação das tarefas é a criação de dependência 
entre atividades visando a adequação do planejamento à realidade dos serviços. 
 
60 
 
 
 As vinculações podem ser feitas de 4 maneiras diferentes: 
 
 
I. Término a início (TI) 
 
Esse tipo de vínculo entre duas atividades “A” e “B” impões que, para que “B” 
comece, “A” deverá ter sido totalmente concluída, ou seja, o termino de “A” é condição 
necessária parao início de “B” (Figura 18). 
 
 
 
Figura 18: Vínculo tipo término a início. 
 
 
 Por exemplo, a execução de um bloco de fundação (tarefa B) só poderá ser 
iniciada após a execução do estaqueamento (tarefa A) a qual o bloco será assentado. 
 
 
II. Início a início 
 
Esse tipo de vínculo entre duas atividades “A” e “B” impõe que, a atividade “B” 
não pode iniciar até que a atividade “A” inicie (Figura 19). 
 
 
61 
 
 
Figura 19: Vínculo tipo início a início. 
 
 
 Por exemplo, há a necessidade que a alvenaria interna (atividade B) inicie na 
mesma data que a alvenaria externa (atividade A). 
 
 
III. Término a término 
 
Este tipo de vínculo entre duas atividades “A” e “B” impõe que, a atividade “B” 
não pode terminar até a atividade “A” termine (Figura 20). 
 
 
Figura 20: Vínculo tipo término a término. 
 
 
 Por exemplo, há a necessidade que a alvenaria interna (atividade B) termine na 
mesma data que a alvenaria externa (atividade A). 
 
 
62 
 
IV. Início término 
 
Esse tipo de vínculo entre duas atividades “A” e “B” impõe que, a atividade “B” 
não pode terminar até que a atividade “A” inicie (Figura 21). 
 
 
 
Figura 21: Vínculo tipo início a término. 
 
 
 Por exemplo, o início da operação de um gerador amarra o fim da necessidade 
de um aluguel de gerador. 
 
 
 Para Mattos (2010), a dependência TI é válida para a maioria dos casos 
encontrados em uma obra. Em seguida vem a dependência II e as ligações TT e IT 
são muito raras e poucos aparecem nos planejamentos corriqueiros. 
 
 
Uma outra propriedade importante encontrada nos vínculos entre as atividades 
são as defasagens ou retardos, que nada mais são, que um tempo de espera entre 
duas atividades, Mattos (2010) cita um exemplo típico aonde há necessidade desse 
artificio (Figura 22): 
 
 
Um exemplo típico é o vínculo entre as atividades concretagem e desforma. 
Apesar de aquela ser predecessora desta, a relação precisa guardar uma 
defasagem entre as atividades, uma vez que é sabido que não se pode 
remover as fôrmas de uma estrutura antes do período de cura do concreto 
(Mattos, p.105, 2010). 
 
63 
 
 
 
Figura 22: Vínculos com avanço e atraso. 
 
 
6.3.2 Aplicação do uso do Microsoft Project na etapa de definição das precedências 
das atividades 
 
 
 Quando as tarefas são vinculadas no MS Project®, cria-se uma dependência 
entre as tarefas de forma que o Project aloca as tarefas de forma ordenada no 
calendário e sempre que o plano for mudado o software fara os ajustes necessários 
automaticamente para que os vínculos sejam respeitados facilitando muito a vida do 
planejador. 
 
 
 Os vínculos assim como todas as etapas até aqui também podem ser inseridos 
diretamente na tabela apresentada no modo de visualização “Gráfico de Gantt” do MS 
Project® (Figura 23): 
 
 
64 
 
 
Figura 23: Inserindo vínculos as atividades. 
 
 
i. Se considerar que a tarefa 4 – Execução de estacas moldadas in loco eixos 1 
e 2 é predecessora da tarefa 5 – Execução de estacas moldadas in loco eixos 
3 e 4. Para estabelecer o vínculo basta na coluna Predecessora da tarefa 5, 
digitar o código da tarefa predecessora que nesse caso é 4. 
 
 
 Quando é inserido apenas o código da predecessora o MS Project® considera 
o vínculo como de término início (TI), para que o Project execute o comando com 
outros vínculos basta inserir o código da predecessora seguido da abreviação do tipo 
de vínculo. E ainda se houver a necessidade de algum atraso ou avanço entre as 
atividades, basta inserir o código da predecessora seguido da abreviação do tipo de 
vínculo, com o sinal de adição (+) ou subtração (-) seguido do tempo de avanço ou de 
atraso. 
 
ii. Por exemplo, a tarefa 5 (Execução de estacas moldadas in loco eixos 3 e 4) é 
predecessora da tarefa 7 (Execução de blocos de fundação), mas esta deve 
ser iniciada 3 dias antes da predecessora ser concluída. Para estabelecer o 
vínculo basta na coluna “Predecessora” da tarefa 7, digitar o código da tarefa 
65 
 
predecessora seguido da abreviatura do vínculo termino-início menos 3 dias: 7 
TI – 3d. 
 
 
 Ao longo do processo é possível visualizar na parte gráfica do modo de 
visualização “Gráfico Gantt” e nas colunas de data de início e término das atividades 
que o MS Project® vai realocando todas as atividades no calendário do projeto. 
 
 
 Toda a EAP com as durações e as vinculações entre as atividades do “Projeto 
Exemplo” foi exportada para uma planilha do Microsoft Excel® e está apresentada no 
anexo C. 
 
 
6.4 Atribuição de recursos as atividades. 
 
 
É intuitivo perceber que a execução da atividade depende diretamente da 
disponibilidade de recursos, tais quais podem ser atribuídos a pessoas, 
equipamentos, materiais ou quaisquer facilitadores que contribuam para a realização 
de uma tarefa no projeto, como por exemplo, um mestre de obra, pedreiros, 
carpinteiros, caminhão, grua, cimento, azulejos e etc. 
 
 
Nocêra (2013), divide os tipos de recursos em três categorias principais, 
recursos tipo trabalho, materiais e custo: 
 
 
I. Recursos de trabalho 
 
Recursos de trabalhos são as pessoas e os equipamentos que para executar 
as tarefas dispendem de tempo (ou trabalho). Por exemplo, mestre de obras, 
carpinteiros, betoneira, retroescavadeiras e etc. 
 
 
II. Recursos de materiais 
66 
 
Recursos de materiais são suprimentos, estoques ou outros itens consumíveis 
usados para concluir as tarefas do projeto. Por exemplo, areia, cimento, blocos, 
azulejos e etc. 
 
 
III. Recurso de custo 
 
 O recurso de custos é usado para locação de custos gerais do projeto, que 
podem ter valores diferentes para cada tarefa. Por exemplo, podemos ter custos de 
transporte de matérias variáveis para cada tarefa do projeto. 
 
 
 A atribuição de recursos a tarefas é uma atividade muito importante para o 
planejamento da obra. Quando vinculamos as atividades do cronograma aos recursos 
necessário para a sua execução torna possível níveis mais altos de controle, muito 
importantes, como por exemplo: 
 
a) Para controlar a quantidade de trabalho feito pelas pessoas e equipamentos; 
b) Para controlar a quantidade de material usado na execução das tarefas; 
c) Assegurar um alto nível de responsabilidade e compreensão do projeto; 
d) Ser mais preciso ao definir o tempo necessário para a conclusão das tarefas; 
e) Evitar o equívoco de superlotação de recursos, que é o resultado de atribuir 
mais trabalho a um recurso do que ele pode realizar no período de tempo 
especificado; 
f) Possibilidade de obter valores reais de custo das etapas do projeto, 
possibilitando a criação do “Cronograma Físico-Financeiro”; 
 
 
6.4.1 Como atribuir os recursos as atividades 
 
 
 Assim como na definição das durações das atividades a atribuição de recursos 
tem as composições de custos do projeto geradas na orçamentação como fonte de 
informações por excelência. Na prática basta identificar através de planilhas ou listas 
67 
 
todos os recursos considerados no orçamento necessário para a execução de uma 
atividade, para que quando gerado o cronograma seja possível identificar 
superlotação de recurso de trabalho e uma estimativa do giro de materiais durante a 
vida de projeto, informações importantes para a aplicação de técnicas avançadas de 
distribuição e otimização de custos e recurso ao longo da obra. 
 
 
6.4.2 Aplicação do uso do Microsoft Project na etapa de atribuição de recursos as 
atividades. 
 
 
O gerenciamento eficaz de recursos é uma das maiores vantagens de usar o 
Project em vez de ferramentas de planejamento voltadas para tarefas, como 
fichários e organizadores. Não é obrigatório configurar os recursos e atribuí-
los às tarefas no Project; entretanto, sem essas informações, o planejador 
talvez seja menos eficienteao gerenciar seu projeto. Configurar informações 
de recursos no Project exige um pouco de esforço, mas o tempo será bem 
proveitoso se o projeto estiver sendo governado principalmente pelas 
restrições de tempo ou custo (e quase todos os projetos são governados por 
um desses fatores, se não por ambos) (CHATFIELD E JOHNSON, 2013, 
p.80). 
 
 
 No MS Project a atribuição de recurso as atividades, começa com a criação de 
uma lista com todos os recursos considerados no orçamento através de uma planilha 
que pode ser acessada no software através de um modo de visualização chamado 
“Planilha de Recursos”. Essa planilha possui várias colunas para cadastramento das 
informações dos recursos (Figura 24): 
 
 
68 
 
 
Figura 24: Cadastrando recurso. 
 
 
As informações são inseridas nas colunas com a seguinte configuração 
(NOCÊRA, 2014): 
 
i. Nome do recurso: Identifica o nome do recurso; 
ii. Tipo: Defini o tipo de recurso, se é trabalho, custo ou material; 
iii. Unidade do material: Especifica a unidade de medida do material; 
iv. Iniciais: Pode-se utilizar esse campo para informar as iniciais do nome do 
recurso; 
v. Grupos: É utilizado para identificar um grupo de recursos. Por exemplo, 
servente e pedreiro fazem parte do grupo MO (mão de obra); 
vi. Unid. Máximas: Defini o número de unidades máximas de recursos disponíveis 
para a associação em um projeto. Pode ser informado como percentagem ou 
decimal. 
vii. Taxa padrão: Quando se define trabalho com hora extra, pode se formar o custo 
com a taxa neste campo; 
viii. Custo/uso: Adiciona-se custo uma vez em que cada unidade de recurso é 
associada à tarefa; 
69 
 
ix. Acumular: Método utilizado pelo MS Project para calcular o custo da tarefa 
realizada; 
a. Início: O custo total do recurso na tarefa será informado no início da 
realização da mesma; 
b. Rateado: O custo total do recurso na tarefa será informado durante a 
realização da mesma; 
c. Fim: O custo total do recurso na tarefa será informado no fim da 
realização da mesma; 
x. Calendário base: Identifica o calendário do recurso. O recurso pode utilizar 
horários diferenciados informados por um outro calendário; 
xi. Código: Pode ser inserido qualquer tipo de identificação do recurso; 
 
 
 As criações da planilha de recurso podem ser feitas de muitas madeiras, como 
importando planilha de recursos de outro projeto (pools de recursos), importando 
planilhas do MS Excel® ou digitando diretamente no modo de visualização “Planilha 
de Recursos” do MS Project® todos os recursos das composições orçadas. Alguns 
exemplos de criação de recurso no MS Project® da composição de custos do “Projeto 
Exemplo” são mostradas a seguir: 
 
 
 Toda a “Composição de Custos do “Projeto Exemplo” está apresentada no 
anexo D. 
 
i. Para algum recurso material, como por exemplo o cimento, procede-se da 
seguinte forma: 
a. Na coluna Nome do Recurso, digita-se “Cimento”; 
b. Na coluna Tipo, “Material”; 
c. Na coluna Unidade do material, kg; 
d. Na coluna Grupo, “Materiais”; 
e. Na coluna Taxa padrão, é inserido o custo unitário do cimento “R$0,45”; 
f. Na coluna Acumular, “Inicio”; 
ii. Para um recurso de equipamento, como por exemplo, a bomba de concreto: 
a. Na coluna Nome do recurso, “Bomba de concreto”; 
b. Na coluna Tipo, “Trabalho”; 
70 
 
c. Na coluna Unidade do material, não é permitido digitar a unidade, pois o 
MS Project já considera a unidade horas para recurso de trabalho; 
d. Na coluna Grupo, “Equipamento”; 
e. Na coluna Taxa padrão, é inserido o custo unitário da hora da bomba 
“R$25,00”; 
f. Na coluna Acumular, “Fim”; 
iii. Para um recurso tipo custo/uso, como por exemplo a mobilização da bomba: 
a. Na coluna do Nome do recurso, “Bomba de concreto – mobilização”; 
b. Na coluna Tipo, “trabalho”; 
c. Na coluna Unidade de material, o MS Project já considera horas para 
recurso de trabalho; 
d. Na coluna Grupo, “Equipamento”; 
e. Na coluna Custo/uso, é inserido o custo total para a mobilização da 
bomba de concreto “R$200,00”; 
f. Na coluna Acumular, “Fim”; 
iv. Para um recurso de mão de obra, como, por exemplo, o pedreiro: 
a. Na coluna Nome do recurso, “Pedreiro”; 
b. Na coluna Tipo, “Trabalho”; 
c. Na coluna Unidade de material, o MS Project já considera horas para 
recurso de trabalho; 
d. Na coluna Grupo, “Mão de Obra”; 
e. Na coluna Taxa padrão, é inserido o custo unitário da hora normal do 
pedreiro “R$12,50”; 
f. Na coluna Taxa hora extra, é inserido o custo unitário da hora estra do 
pedreiro “R$18,75”; 
g. Na coluna Acumular, “Rateado”; 
v. Para empresas contratadas, como por exemplo, a empreiteira que executará 
as instalações hidráulicas: 
a. Na coluna Nome do recurso, “Empresa de Instalação Hidráulica”; 
b. Na coluna Tipo, “Trabalho”; 
c. Na coluna Unidade de material, o MS Project já considera horas para 
recurso de trabalho; 
d. Na coluna Grupo, “Contratadas”; 
71 
 
e. Na coluna Custo/uso, é inserido o valor total a ser desembolsado com a 
empresa “R$3.000,00”; 
f. Na coluna Acumular, “Rateado”; 
vi. Para despesas diretas gerais das tarefas, é criado um recurso do tipo custo, 
como, por exemplo despesas com transporte de materiais: 
a. Na coluna Nome do recurso, “Transporte de materiais”; 
b. Na coluna Tipo, “Custo”; 
c. Na coluna Grupo, “Despesas diretas gerais”; 
d. Na coluna Taxa padrão, Taxa hora extra e Custo/uso não é permitida a 
digitação. Os valores de transporte de materiais serão lançados, para 
cada tarefa, posteriormente na atribuição de recursos. 
e. Na coluna Acumular, “Início”; 
 
 
 Quando se tem todos os recursos das composições cadastrados na “Planilha 
de Recursos” do MS Project®, a atribuição de recursos as atividades podem ser 
executadas no modo de visualização “Uso de Tarefas”, como apresentado na Figura 
25. 
 
 
 O exemplo a seguir (Figura 26) mostra a atribuição dos recursos para a 
atividade “Execução de estacas moldadas in loco eixos 1 e 2”, do “Projeto Exemplo”, 
cuja a composição está ilustrada na Tabela 6. 
 
 
72 
 
 
Figura 25: Atribuindo recursos as atividades. 
 
 
i. Seleciona-se o modo de exibição “Uso da Tarefa”; 
ii. Na guia “Recurso”, executa-se o comando “Atribuir Recursos”, para abrir a 
janela mostrada na Figura 25; 
iii. Utilizando a janela “Atribuir Recurso”, é possível executar a atribuição para 
qualquer atividade desde que a mesma esteja selecionada na “Planilha Uso da 
Tarefa”; 
iv. Por exemplo, para a tarefa 4 (Execução de estacas moldadas in loco eixos 1 e 
2), cuja composição está na Tabela 6, é atribuído: 
a. 750 kg para o recurso Cimento; 
b. 3,2 m³ para o recurso de Areia; 
c. 2,8 m³ para o recurso Brita; 
d. 70 kg para o recurso Aço CA – 25; 
e. 6 horas para o recurso Betoneira; 
f. 30 horas para o recurso Pedreiro; 
g. 15 horas para o recurso Armador; 
h. 160 horas para o recurso Servente; 
 
73 
 
 Ao final da atribuição é possível visualizar na “Planilha Uso da Tarefa” que 
estão aparecendo todos os recursos e as suas respectivas quantidades logo abaixo 
da atividade 4. Deve ser observado também que os valores do custo da execução da 
atividade calculado automaticamente pelo MS Project® e mostrado na coluna “Custo” 
da planilha “Uso da Tarefa” está de acordo com os valores da composição gerada no 
orçamento; nesse caso o valor fechou os exatos R$ 2.877,50 da composição de 
custos. 
 
 
6.5 Geração do cronograma 
 
 
Esta etapa do roteiro do planejamento, teoricamente, não caracteriza mais 
entrada de dados como nas anteriores. O desenvolvimento do cronograma se resume 
a um processo de reunião, organização e análise de todas as informações até aqui 
desenvolvidas. 
 
 
Segundo o PMI (2013), o desenvolvimento do cronograma é o processo de 
análise da sequência lógica das atividades, suas durações, recursos necessários e as 
possíveis restrições identificadas visando criar um modelo de cronograma aprovado 
do projetoque possa servir como linha de base para o acompanhamento de sua 
execução. 
 
 
No desenvolvimento da análise geradora do cronograma são desenvolvidas 
várias técnicas analíticas que objetivam otimizar a inter-relação de todas as incógnitas 
impostas ao cronograma nas etapas de seu desenvolvimento, como por exemplo: 
 
I. O método do caminho crítico; 
II. O método da corrente crítica; 
III. O nivelamento de recursos; 
IV. A estabilização de recursos; 
V. Caminho crítico probabilístico; 
74 
 
VI. Geração e acompanhamento da “curva S” para estimativa de avanços físicos e 
financeiros; 
VII. Entre outras técnicas. 
 
 
Devido a amplitude do assunto para a geração do cronograma, esse trabalho 
vai citar apenas a técnica do caminho crítico baseado na chama “Rede PERT/CPM” 
(Program Evaluation and Review Technique/Critical Path Method), a qual é a base 
para a aplicação de todas as outras técnicas citadas. 
 
 
Segundo Mattos (2010), a rede PERT/CPM permite que sejam identificadas, 
visualmente, as relações lógicas de precedência entre as inúmeras atividades do 
projeto; além de determinar o caminho critico, ao qual é atribuído a função de 
identificar o que podemos chamar de “atividades prioritárias do projeto”, as quais, não 
podem sofrer desvios demasiado de entrega, pois caso ocorram iram transmiti-los ao 
prazo final do projeto em mesma proporção. 
 
 
O método PER/CPM, técnica de redes é um conjunto de processos e técnicas 
de planejamento, programação e controle de um empreendimento ou 
operação, ou projeto, tendo como característica fundamental a indicação, 
dentre as várias sequencias operacionais, daquela que possui duração 
máxima, além de permitir a indicação de graus de prioridade relativos, 
demonstrando distribuição de recursos e interdependência entre as várias 
ações necessárias ao desenvolvimento do projeto (ESCRIVÃO, 1998, p.81). 
 
 
O método do caminho crítico é um método usado para estimar a duração 
mínima do projeto e determinar o grau de flexibilidade nos caminhos lógicos da rede 
dentro do cronograma. Segundo o PMI (2013), a técnica do caminho crítico calcula as 
datas de início e término mais cedo e início e termino mais tarde para todas as 
atividades. 
 
 
Segundo Escrivão (1998), na rede PERT/CPM as durações podem receber dois 
tratamentos distintos e é exatamente nessa distinção que mora as diferenças na 
dissociação do termo PERT e CPM. No método CPM as durações são estimadas de 
forma determinística; e no método PERT é levado em consideração um nível maior 
75 
 
de incertezas na estimativa das durações, de forma que são atribuídas três 
possibilidades de durações para cada atividade (pessimista, otimista e mais provável), 
caracterizando um tratamento probabilístico. Entretanto, apesar de serem duas 
técnicas com tratamentos diferentes o termo PERT/CPM é usado para todas as redes 
que utilizam da técnica, seja de forma determinística ou probabilística. 
 
 
Devido ao número de dados envolvidos no método probabilístico e dos 
objetivos desse trabalho, o tratamento abordado na rede será determinístico. 
 
 
O diagrama de rede que constitui os diagramas PERT/CPM, são nada mais 
nada menos que a representação gráfica das atividades, levando em consideração as 
vinculações (precedências) entre elas, tendo como grande mérito, a facilidade que fica 
de entender a lógica do projeto. Segundo Mattos (2010), para entender o quanto 
contribui o diagrama de rede para o entendimento de um cronograma, basta imaginar 
o quanto seria trabalhoso descrever com palavras e posteriormente interpretar todo o 
encadeamento lógico das atividades de um projeto longo, como os das grades obras 
de engenharia. 
 
 
6.5.1 Como gerar o cronograma 
 
 
Processo da geração do cronograma inicia com a montagem da rede composta 
por todas as atividades da EAP do projeto. 
 
 
Segundo Mattos (2010), existem dois métodos principais utilizados para a 
construção de um diagrama de rede, o método das flechas (ou Arrow Diagramming 
Method – ADM) e o método dos blocos (ou Precedence Diagramming Method – PDM). 
O resultado no uso de um método ou outro é o mesmo, o que muda entre eles é as 
regras para desenhar o diagrama e calcular os prazos. Pelo método das flechas, as 
atividades são flechas que conectam dois eventos de duração zero, ou seja, às 
flechas, uma duração é atribuída. E no método dos blocos é o inverso, os blocos 
representa as atividades e à eles é atribuída uma duração, a grande diferença é que 
76 
 
no método dos blocos não há o conceito de evento. A Figura 26 ilustra os dois 
métodos: 
 
 
 
Figura 26: Ilustração do método das flechas e método dos blocos 
 
 
Ambos os métodos são muito semelhantes, ficando a critério do planejador a 
adoção de um ou de outro. Esse trabalha demonstrara o traçado do método dos 
blocos (PDM), pois é mais largamente empregado nos softwares comerciais como 
no MS Project® e o MS Visio® por exemplo. 
 
 
Para facilitar o desenho do diagrama de rede pelo método blocos, Mattos 
(2010), cita algumas regras básicas: 
 
I. A rede começa com uma barra vertical de início desenhada à esquerda. 
(Também pode se utilizar a opção de uma atividade inicial de duração nula); 
II. Da barra inicial partem as atividades iniciais, ou seja, aquelas que não tem 
predecessoras. 
III. O processo continua desenhando as demais atividades partindo de suas 
predecessoras. Deve-se ter o cuidado de começar pelas atividades cujas 
predecessoras já tiverem sido desenhadas. 
77 
 
Em cada bloco chegam as setas vindas de suas predecessoras, se uma 
atividade tiver três predecessoras, por exemplo, nela chegaram três flechas. 
IV. A rede termina em uma barra vertical de fim, desenhada na extremidade 
direita do diagrama. Para a barra de fim convergem todas as atividades finais, 
ou seja, todas que não possuem sucessoras. 
 
 
Segue um exemplo de um diagrama de rede montado pelo método dos blocos 
a partir de um “Quadro de Sequenciação” de um exemplo básico qualquer: 
 
 
Tabela 8: Quadro de Sequenciação de um exemplo básico. 
 
 
 
A Figura 27 ilustra a rede montada pelo “Método dos Blocos” a partir do 
“Quadro de Sequenciação” da Tabela 8. 
 
 
 
CÓDIGO ID ATIVIDADES PREDECESSORA DURAÇÃO 
1 A - 1 dia
2 B 1 3 dias
3 C 1 1 dia
4 D 2 4 dias
5 E 3 3 dias
6 F 4;5 2 dias
QUADRO DE SEQUENCIAÇÃO
78 
 
 
Figura 27: Diagrama de rede de um exemplo básico pelo método dos blocos. 
 
 
Montada a rede com todas as atividades do projeto, como no exemplo anterior, 
identificando as atividades, as suas durações e respeitando as suas lógicas de 
precedência o próximo passo é o cálculo das durações do projeto, consequentemente 
os seus prazos e identificação do caminho crítico. 
 
 
Assim como para a montagem da rede, Mattos (2010) cita os passos para que 
o cálculo da rede seja bem sucedido: 
 
I. Primeiramente devemos escrever o instante zero na parte inferior da barra de 
início. Valor que é transferido para a quadricula da primeira data de início 
(PDI) das atividades iniciais; 
II. Então, calcula-se a primeira data de termino (PDT) das atividades iniciais, 
somando a duração de cada atividade mais a sua primeira data de início 
(PDI); 
79 
 
III. A primeira data de início (PDI) de cada atividade é a primeira data de término 
(PDT) de sua predecessora, ou seja, a PDT é transferida ás suas sucessoras 
como PDI. É importante destacar que, quando uma atividade possuir mais de 
uma predecessora deve-se adotar sempre o maior valor; 
IV. A sequência de cálculos até aqui é processada até atingir as últimas 
atividades do projeto, obtendo todos as primeiras datas de termino (PDT). 
Então a data da atividade que tem o término mais cedo é anotada no canto 
inferior da barra de fim; 
 
 
A sequência de cálculos processadas até aqui é ilustrada na Figura 28. 
 
 
 
Figura 28: Primeira sequência de cálculo de um diagrama de rede PERT/CPM pelo método dosblocos. 
 
 
80 
 
V. A partir desse momento o processo de cálculo será processado 
inversamente, percorrendo a rede de traz para frente. Agora atribui-se como 
término mais tarde do projeto a própria data do termino mais cedo anotada 
no canto inferior da barra fim. Esse valor é transferido para as atividades finais 
como última data de término (UDT); 
VI. A última data de início (UDI) então é calculada subtraindo a duração da 
atividade da sua última data de termino (UDT); 
VII. Então a última data de início (UDI) é transferida para as predecessoras como 
última data de término (UDT), e caso, alguma atividade tenha mais de uma 
sucessora, a UDI adotada será a menor UDT dentre as suas sucessoras; 
VIII. A segunda sequência de cálculos então é processada até atingir as atividades 
inicias novamente, e ao final da passada reversa anota-se o início mais tarde 
do projeto na parte superior da barra de início; 
 
 
A segunda sequência de cálculos processados é ilustrada na Figura 29. 
 
 
81 
 
 
Figura 29: Segunda sequência de cálculo de um diagrama de rede PERT/CPM pelo método dos 
blocos. 
 
 
Chegando no diagrama com todas as datas de términos e início calculadas, o 
próximo passo é efetivamente achar o caminho crítico do diagrama de rede. 
 
 
Segundo Mattos (2010), para acharmos o caminho crítico pelo método dos 
blocos primeiramente devemos calcular as folgas totais das atividades (FT) que na 
prática são os dias que uma atividade pode atrasar sem comprometer o prazo final da 
rede, o caminho crítico será a sequência de atividades com menor folga. 
 
IX. A folga total (FT) de cada atividade é calculada subtraindo a última data de 
início (UDT) pela primeira data de início (PDT) ou a última data de término 
(UDT) pela primeira data de término (PDT), o resultado será o mesmo; 
X. Nessa etapa também podemos calcular a chamada folga livre (FV) das 
atividades, que representa o quanto ela pode atrasar sem prejudicar o início 
82 
 
mais cedo (PDI) de suas sucessoras. Esse parâmetro é importante para 
outras analises do cronograma, como aquelas citadas no começo deste 
capítulo. Calcula-se a folga livre subtraindo a menor primeira data de início 
(PDI) das sucessoras pela primeira data de término da atividade que se quer 
obter a folga livre. 
 
 
A Figura 30 ilustra os cálculos para se chegar as FT e as FV do diagrama do 
exemplo básico desenvolvido até aqui. 
 
 
Figura 30: Cálculo das folgas para chegar ao caminho crítico de um diagrama de rede PERT/CPM 
pelo método dos blocos. 
 
 
Como pode ser visto na Figura 30, ao somarmos as folgas totais em todos os 
caminho possíveis da rede, encontramos o caminho critico naquele com a menor folga 
total, no caso do exemplo da figura o caminho crítico é formado pelas atividade, agora 
então chamadas “Atividades Críticas”, da sequência A, B, D e F. Então já sabemos 
83 
 
quais atividades podem sofrer atrasos sem que o prazo final do projeto seja perdido, 
ao mesmo tempo que se alguma das atividade crítica for concluída antes da data 
prevista teremos um adiantamento do prazo final do projeto. 
 
 
A partir da então demonstrada técnica da rede PERT/CPM, segundo Mattos 
(2010), para visualizarmos a nossa rede e as suas atividades com suas datas de início 
e fim pode se fazer uso do recurso gráfico chamado de “Cronograma Gráfico de 
Gantt”. 
 
 
Cronograma de Gantt, assim batizado em homenagem ao 
engenheiro norte-americano Henry Gantt, que introduziu o 
cronograma de barras como ferramenta de controle de produção 
de atividades, sobretudo na construção de navio cargueiros no 
início do século XX. (MATTOS, 2010, p. 201). 
 
 
 Segundo Escrivão (1998), o gráfico de Gantt com a suas séries de convenções 
gráficos caracteriza uma evolução do diagrama PERT/CPM. Entretanto, a 
representação gráfica através de diagramas é um recurso de visualização 
complementar as redes, mas não as substitui. Enquanto as redes permitem a fácil 
visualização das precedências, os diagramas permitem a visualização das atividades 
numa escala de tempo, possibilitando a identificação de quais atividades estarão 
programadas para serem executadas simultaneamente num mesmo período de 
tempo. 
 
 
 Existem várias convenções adotadas para o diagrama gráfico de Gantt, por 
exemplo a Figura 31 ilustra o “exemplo básico” de diagrama de rede, pelo método dos 
blocos desenvolvido nesse capitulo; onde a convenção gráfica consiste em um 
diagrama orientado por linhas de atividades e colunas representando uma escala de 
tempo. Convenção, a qual é observada também no software MS Project®. 
 
 
84 
 
 
Figura 31: Cronograma gráfico de Gantt do exemplo básico do diagrama de rede calculado pelo 
método dos blocos. 
 
 
6.5.2 Aplicação do uso do Microsoft Project na etapa de geração do cronograma 
 
 
Na etapa da geração do cronograma o MS Project® corre muito na frente na 
facilidade e simplicidade com as análises e otimização dos dados. Ele permite 
manipular tarefas, distribuir recursos, programar equipes, trabalhar com as folgas 
livres das tarefas, identificar as superlocações e sublocações dos recursos e etc. 
 
 
O MS Project® desde o momento da primeira etapa do “passo a passo” do 
planejamento do tempo demonstradas nesse trabalho, a todo instante o software vem 
programando e calculando a rede PERT/CPM, recalculando a cada alteração feita nas 
atividades, nas suas durações, precedências e recursos atribuídos. Tanto como o 
diagrama de rede com seu caminho crítico quanto cronograma gráfico de Gantt já 
estão disponíveis para serem visualizadas nos modos de visualização apresentados 
pelo MS Project®. Dessa forma a etapa de geração do cronograma, quando se está 
trabalhando com o software, é apenas uma etapa de formatação e distribuição do 
cronograma e de todas as informações a ele integradas, não havendo a necessidade 
de executar todo o desenho e cálculos de uma rede PERT/CPM. 
 
 
 Para Chatfiel e Johnson (2013), um plano confeccionado no MS Project® é 
como um banco de dados de informações. Normalmente não é possível visualizar 
todos os dados de um plano de uma só vez, logo, cada modo de visualização 
85 
 
disponível pelo software se concentra em um ou mais aspectos dependendo do 
interesse de quem o visualiza em um determinado momento. Para isso, os modos de 
exibição e relatórios são as maneiras mais comuns de observar ou imprimir os dados 
de um plano de projeto no software, e em ambos os casos é possível formatar 
consideravelmente os dados para atender determinadas necessidades. 
 
 
 A formatação é feita através da guia “Formato”, de forma que a opções de 
formatação apresentadas dependerá de qual modo de visualização ou relatório o 
planejador estiver navegando no momento, podendo conter opções de formatação de 
fonte, estilos de barras e textos, cores e formas dos caracteres, aplicação de filtros e 
etc. 
 
 
 Esse trabalho não entrara em detalhes nos estilos e opções de formatações, 
pois são muitas as combinações de modos de visualizações e relatórios. Além de que, 
a formatação depende de critérios particulares de cada planejador ou até mesmo de 
terceiros que iram receber os relatórios preparados pelo planejador. Para ilustrar o 
resultado obtidos na última etapa demonstrada nesse trabalho será ilustrado os dois 
principais modos de visualização, das etapas de planejamento até aqui desenvolvidas, 
obtidos a partir do “Projeto Exemplo”. Começando pelo modo de visualização do 
“Gráfico de Gantt” (Figura 32 e Figura 33) e depois pelo modo de visualização 
“Diagrama de Rede” (Figura 34). 
 
 
86 
 
 
Figura 32: Diagrama gráfico de Gantt do “Projeto Exemplo” obtido pelo MS Project®. 
 
 
i. A esquerda pode ser visualizada todas as tarefas com suas datas de início e 
fim, bem como os dias de duração; 
ii. Orientadas pelo alinhamento com a identificação das atividades a esquerda, e 
a direita aparecem as barras ilustrandoa duração das tarefas ao longo de uma 
escala de tempo; 
iii. Os dois campos são perfeitamente formatáveis, qualquer informação do projeto 
pode ser visualizada se desejada. Por exemplo, ao lado direito de todas barras 
foi formatado para que aparecessem os dias de folga livre de cada tarefa; 
iv. Para navegar e visualizar as tarefas que não aparecem na tela pode-se usar 
as barras de navegação horizontal e vertical como também controlar o zoom 
na da parte gráfica, quando aplicado zoom o software se encarrega de ajustar 
as escalas das barras e do calendário; 
 
 
A partir do modo de visualização “Gráfico de Gantt” também pode-se identificar 
as tarefas críticas do “Projeto Exemplo” (Figura 33): 
 
87 
 
 
Figura 33: Visualização do caminho crítico do projeto exemplo através do cronograma gráfico 
de Gantt. 
 
 
i. Se marcamos o comando “Tarefa Crítica” na guia formato, o MS Project® 
identifica todas as tarefas críticas e seu caminho lógico em tons avermelhados 
(ou na cor que o planejador preferir). 
 
 
Todo o gráfico de Gantt pode ser impresso ou exportado para outros formatos 
de arquivos. O gráfico de Gantt completo do “Projeto Exemplo” obtido com o MS 
Project® foi exportado como imagem e está apresentado no anexo E. 
 
 
A Figura 34 ilustra a visualização do diagrama de rede do “Projeto Exemplo” no 
MS Project®: 
 
 
88 
 
 
Figura 34: Visualização do diagrama de rede do projeto exemplo no MS Project. 
 
 
i. Acessando o modo de visualização “Diagrama de rede”, o MS Project® 
responde com todo o diagrama de rede do projeto e sua sequência lógica de 
atividades do projeto; 
ii. Pode ser visualizado o caminho crítico do projeto observando as atividades 
críticas e as ligações que aparecem em um tom avermelhado no diagrama; 
iii. Os blocos mostram as informações da atividade; 
iv. Pode-se navegar pelo diagrama usando as barras de navegação vertical e 
horizontal e o zoom; 
v. Assim como todos os modos de visualização apresentados no MS Project®, o 
diagrama de rede também pode ser formato, filtrado, impresso. Por exemplo, 
as informações que os blocos das atividades apresentam podem ser de acordo 
com as preferências do planejador. 
 
 
Assim como o gráfico de Gantt todo o diagrama de rede pode ser impresso ou 
exportado para outros formatos de arquivos. O diagrama de rede completo do “Projeto 
Exemplo” obtido com o MS Project® foi exportado como imagem e está apresentado 
no anexo E. 
89 
 
7 CONCLUSÃO 
 
 
Devido as dificuldades que aparentemente a maioria das empresas de 
engenharia tem em gerenciar os seus empreendimentos, sejam pequenas 
construtoras da construção civil ou grandes empreiteiras de obras pesadas, esse 
presente trabalho teve por proposta fazer um estudo através de revisões bibliográficas 
sobre alguns princípios da gestão de projeto com um enfoque maior nos processos 
que norteiam o planejamento do tempo, dividindo-o em etapas lógicas para que todos 
os principais processos fossem testados quanto a suas aplicações em um software 
criado especificamente para o gerenciamento de projetos, o Microsoft Project®. 
 
 
O objetivo principal desse trabalho foi o de estudar um pouco sobre quais 
etapas devem ser seguidas para se obter um planejamento temporal das atividades 
de um empreendimento, buscando um campo administrativo pouco desenvolvidos nas 
faculdades clássicas de engenharia e que faz muita falta para os profissionais que 
buscam uma boa colocação no mercado de trabalho. Para tanto que as pós-
graduações mais procuradas por engenheiros que buscam o mercado de trabalho 
privado, nos dias atuais, são as das áreas administrativas. 
 
 
Chegando ao final, entende-se que o objetivo desse trabalho foi atendido, uma 
vez que foi estudado, apresentado e compreendido: 
 
a. Um pouco da teoria da gestão de projetos, a qual se aplica perfeitamente aos 
empreendimentos de engenharia. Além de entender que é um campo muito 
estudado e que está em constante desenvolvimento e aplicação no mundo 
corporativo; 
 
b. Ficou explicita a complexidade que envolve o gerenciamento de projetos, pelo 
número de grupo de processos que a envolvem e como esses processos 
podem se aplicar ou não a diferentes projetos, ficando a certeza que tudo o que 
foi apresentado nesse trabalho deve ser aprofundado e estudado 
constantemente; 
90 
 
 
c. Que o gerenciamento de projetos pode ser resumido em um jogo de equilíbrio 
de restrições que são interdependentes de forma que quando uma é afetada 
consequentemente deverá ocorrer variações nas outras; 
 
d. Na pratica do planejamento do tempo, foi possível perceber como ela está 
apresentada dentro da teoria de gestão de projetos desenvolvida pelo PMI, e 
da forma como passos desenvolvidos para a obtenção do plano são 
apresentados de forma muito semelhante por diversos autores, facilitando 
inclusive a organização dos tópicos desse trabalho; 
 
e. Com base nas bibliográfica ficou a certeza de que o planejamento é uma rotina 
que deve ser contemplada no desenvolvimento dos empreendimentos, de 
forma que a sua pratica só traz benefício e quando ignorada a única certeza é 
a da ineficiência frente aos objetivos dos empreendimentos; 
 
f. Que apesar desse trabalho contemplar apenas as etapas de planejamento, de 
fato, ficou muito claro que planejamento é muito mais do que a obtenção de um 
cronograma. Planejamento também é desempenhar, controlar e corrigir 
permanentemente durante todas as fases da vida do empreendimento; 
 
g. No desenvolver das etapas do planejamento do tempo foi possível perceber 
que os passos são extremamente lógicos e variam de complexidade 
dependendo do projeto e do nível de informações disponível sobre o mesmo 
além do grau de controle que se quer desenvolver com o planejamento; 
 
h. Para todos as principais etapas que contemplam o planejamento do tempo foi 
possível entender como se obtém as informações de entrada e o que deve-se 
esperar como saída; 
 
i. Que o planejamento é envolto de inúmeras variáveis e dados, que precisam 
ser preparados e avaliados até que possam ser utilizados, e que todo o 
processo de avaliação dos dados deve ser contemplado por todos os 
91 
 
envolvidos no projeto. A integração dos setores administrativos e executores é 
fundamental para o desenvolvimento e execução de um bom plano; 
 
j. Devido ao grande número de variáveis envolvidas nos empreendimentos de 
engenharia, é fundamental buscar auxilio de softwares como o Microsoft 
Project® para planejar o desenvolvimento dos empreendimentos de forma fácil, 
racional e organizada; 
 
k. Desenvolvendo as ferramentas básicas do MS Project® apresentadas nesse 
trabalho, ficou nítida a impressão que o software tem uma infinidade de 
possibilidades e ferramentas muito mais avançadas que valem apena serem 
aprendidas e desenvolvidas; 
 
l. O MS Project® apresenta muitas opções de exibição que possibilitam uma 
visualização didática do projeto, ideal para mostrar as tarefas agendadas e 
sequenciamentos específicos; 
 
m. Através dos recursos disponíveis no MS Project® é possível visualizar 
graficamente informações a cerca da alocação dos recursos, custos e trabalhos 
em uma ordem cronológica, dando portabilidade de dados, mais rapidez e 
precisão ao planejamento do projeto; 
 
n. É possível com a ajuda do MS Project® gerar relatórios de controle do projeto 
que facilitam a tomada de decisão e a comunicação entre os envolvidos no 
projeto; 
 
o. O MS Project® analisa de forma automática as atividades que formam o 
chamado caminho crítico do projeto, a partir dessas informações é possível 
observando quais impactos essas tarefas impõem ao projeto e como pode ser 
otimizado o tempo dessas etapas. Contemplando também uma análise de 
custos e alocação de recursos (materiais e humanos) do projeto; 
 
p. O uso da ferramenta MS Project® adéqua ainda amplas vantagens ao gestor 
de projeto no planejamento e controlede estoques e compras, empregando 
92 
 
gráficos e dados gerados de elementos processados pelo programa, a partir de 
informações previamente inseridas; 
 
q. Uma vez iniciado o projeto e inseridos os dados no sistema, o MS Project® 
pode dá suporte em: acompanhamento do progresso do projeto, agendar e 
revisar mudanças não previstas, comunicação com mais rapidez e mostra 
mudanças e avanços, atualização instantânea do andamento do projeto 
através de internet e intranet e produção de relatórios a cerda de sucessos e/ou 
problemas que venham afetando o mesmo; 
 
r. O programa de gerenciamento ainda permite uma análise detalhada de 
insumos necessários a obra, mostrando o fluxo de materiais utilizados, os 
períodos de aplicação, valores e quantidade. Diminuído com isso as 
possibilidades de haver falta de material no canteiro, gasto desnecessário com 
estoque e propiciando ainda aumentado o controle sobre os insumos da obra; 
 
 
Observa-se que a aplicação dos conceitos de gestão de projetos alinhada à 
ferramenta computacional MS Project®, pôde gerar um amplo conjunto de 
informações de grande valia ao gestor do projeto, sendo portanto uma ótima 
ferramenta para apoio a tomada de decisões nos processos produtivos de uma obra, 
trazendo informações que acoplam, de maneira organizada, quantitativos de insumos, 
tempo e custos. 
 
 
 Em suma pode-se dizer que esse trabalho desenvolveu apenas uma iniciação 
ao planejamento do tempo e ao uso do MS Project®, que devido ao quase nulo, 
contato que tive com o assunto durante a graduação foi muito útil para min, e pode 
ser para outros, no primeiro passo que estou dando em busca de uma carreira como 
um engenheiro “gerente de projetos” e não um engenheiro “tocador de obras”. 
 
 
 
 
93 
 
8 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
 
 
MATTOS, A. D. Planejamento e controle de obras. São Paulo: PINI, 2010. 
 
MATTOS, A.D. Como preparar orçamento de obras. São Paulo: PINI, 2006. 
 
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Project Management Body of Knowledge. 
Pennsylvania: PMI, 2013. 
 
CHATFIELD, C.; JOHNSON, T. Microsoft® Project 2013 - Step by Step. 
Washington: Microsoft Press, 2013. 
 
NOCÊRA, R. J. Planejamento e controle de obras com o MS-Project®2013 – 
Fundamental. São Paulo: RJN, 2013. 
 
MENEZES, L. C. M. Gestão de projetos. São Paulo: Atlas, 2009. 
 
VALERIANO, D. Moderno gerenciamento de projetos. São Paulo: Pearson Prentice 
Hall, 2005. 
 
ESCRIVÃO FILHO, E. Gerenciamento da construção civil. São Carlos: EESC/USP, 
1998. 
 
GEHBAUER, F. et al. Planejamento e gestão de obras: um resultado prático da 
cooperação técnica Brasil-Alemanha. Curitiba: CEFET-PR, 2002. 
 
ROZENFELD, H. et al. Gestão de desenvolvimento de produtos. São Paulo: 
Saraiva, 2006. 
 
SILVA JUNIOR, O.; BORGES JUNIOR, C. A. Roteiro para elaboração do 
planejamento da produção de empreendimentos da indústria da construção 
civil, segundo os princípios da construção enxuta. Rio de Janeiro: VII Simpósio 
de excelência em gestão e tecnologia, 2010. 
 
ALENCAR, L. H.; SANTANA, M. O. Análise do gerenciamento de múltiplos 
projetos na construção civil. São Carlos: XXX Encontro Nacional de Engenharia de 
Produção, 2010. 
 
BERNARDES, M. M. S. Método de análise do processo de planejamento da 
produção de empresas construtoras através do estudo de seu fluxo de 
informação. Dissertação (mestrado em engenharia civil). Porto Alegre: UFGR, 1996. 
 
 
 
 
94 
 
9 ANEXOS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
95 
 
ANEXO A – EAP do “Projeto Exemplo” exportado do MS Project® para o MS Excel® 
 
 
Tabela 9: EAP do "Projeto Exemplo" com a estrutura de tópicos exportada do MS Project® 
para o MS Excel® 
 
Modo da Tarefa EDT Nome da tarefa
1 Agendada Automaticamente 1 PROJETO EXEMPLO
2 Agendada Automaticamente 1.1 FUNDAÇÕES
3 Agendada Automaticamente 1.1.1 FUNDAÇÕES PROFUNDAS
4 Agendada Automaticamente 1.1.1.1 Execução de estacas moldadas in loco - eixos 1 e 2
5 Agendada Automaticamente 1.1.1.2 Execução de estacas moldadas in loco - eixos 3 e 4
6 Agendada Automaticamente 1.1.2 FUNDAÇÕES RASAS
7 Agendada Automaticamente 1.1.2.1 Execução de blocos de fundação
8 Agendada Automaticamente 1.1.2.2 Execução de vigas baldrames
9 Agendada Automaticamente 1.2 SUPERESTRUTURA
10 Agendada Automaticamente 1.2.1 COLUNAS E VIGAS
11 Agendada Automaticamente 1.2.1.1 Execução de colunas e vigas
12 Agendada Automaticamente 1.2.2 LAJE DA COBERTURA
13 Agendada Automaticamente 1.2.2.1 Execução da laje da cobertura
14 Agendada Automaticamente 1.3 ALVENARIAS
15 Agendada Automaticamente 1.3.1 ALVENARIA EXTERNA
16 Agendada Automaticamente 1.3.1.1 Assentamento de alvenaria de blocos de concreto
17 Agendada Automaticamente 1.3.1.2 Assentamento de alvenaria de tijolos larg = 20cm
18 Agendada Automaticamente 1.3.2 ALVENARIA INTERNA
19 Agendada Automaticamente 1.3.2.1 Assentamento de alvenaria de tijolos larg = 15cm
20 Agendada Automaticamente 1.3.2.2 Assentamento de alvenaria de tijolos larg = 10cm
21 Agendada Automaticamente 1.4 PISOS
22 Agendada Automaticamente 1.4.1 CONTRAPISO
23 Agendada Automaticamente 1.4.1.1 Execução de contrapiso h = 8cm
24 Agendada Automaticamente 1.4.1.2 Execução de contrapiso h = 6cm
25 Agendada Automaticamente 1.4.2 PISOS CERÂMICOS
26 Agendada Automaticamente 1.4.2.1 Assentamento de lajotas cerâmicas 40x40cm
27 Agendada Automaticamente 1.4.2.2 Assentamento de piso cerâmico 30x30cm
28 Agendada Automaticamente 1.5 REVESTIMENTOS
29 Agendada Automaticamente 1.5.1 REVESTIMENTOS PAREDES EXTERNAS
30 Agendada Automaticamente 1.5.1.1 Execução de chapisco (externo)
31 Agendada Automaticamente 1.5.1.2 Execução de reboco (externo)
32 Agendada Automaticamente 1.5.1.3 Execução de emboço (externo)
33 Agendada Automaticamente 1.5.2 REVESTIMENTOS PAREDES INTERNAS
34 Agendada Automaticamente 1.5.2.1 Execução de chapisco (interno)
35 Agendada Automaticamente 1.5.2.2 Execução de reboco (interno)
36 Agendada Automaticamente 1.5.2.3 Execução de emboço (interno)
37 Agendada Automaticamente 1.5.2.4 Assentamento de azulejos
38 Agendada Automaticamente 1.6 ESQUADRIAS
39 Agendada Automaticamente 1.6.1 ESQUADRIAS METÁLICAS
40 Agendada Automaticamente 1.6.1.1 Colocação de janelas metálicas
41 Agendada Automaticamente 1.6.1.2 Colocação do portão externo
42 Agendada Automaticamente 1.6.2 ESQUADRIAS DE MADEIRA
43 Agendada Automaticamente 1.6.2.1 Colocação de portas externas
44 Agendada Automaticamente 1.6.2.2 Colocação de portas internas
45 Agendada Automaticamente 1.7 PINTURAS
46 Agendada Automaticamente 1.7.1 PINTURA DE ALVENARIAS
47 Agendada Automaticamente 1.7.1.1 Pintura de alvenarias externas
48 Agendada Automaticamente 1.7.1.2 Pintura de alvenarias internas
49 Agendada Automaticamente 1.7.2 PINTURA DE ESQUADRIAS
50 Agendada Automaticamente 1.7.2.1 Pintura de esquadrias metálicas
51 Agendada Automaticamente 1.7.2.2 Pintura de esquadrias de madeira
52 Agendada Automaticamente 1.8 INSTALAÇÕES
53 Agendada Automaticamente 1.8.1 INSTALAÇÃO HIDRÁULICA
54 Agendada Automaticamente 1.8.1.1 Abertura de rasgos e tubulação embutida
55 Agendada Automaticamente 1.8.1.2 Colocação da caixa d'água e ligações
56 Agendada Automaticamente 1.8.1.3 Colocação de louças, metais e acessórios
57 Agendada Automaticamente 1.8.2 INSTALAÇÃO ELÉTRICA
58 Agendada Automaticamente 1.8.2.1 Abertura de rasgos e eletrodutos embutidos
59 Agendada Automaticamente 1.8.2.2 Passagem de cabos elétricos
60 Agendada Automaticamente 1.8.2.3 Instalação de quadros e ligações
61 Agendada Automaticamente1.8.2.4 Colocação de luminárias, tomadas e interruptores
96 
 
ANEXO B – EAP do “Projeto Exemplo” com as durações atribuídas exportada do MS 
Project® para o MS Excel® 
 
 
Tabela 10: EAP com as durações atribuídas as atividades do "Projeto Exemplo" exportada do 
MS Project® para o MS Excel®. 
 
Modo EDT Nome da tarefa Duração Início Término
1 Ag. Autom. 1 PROJETO EXEMPLO 25 dias 06/01/2014 09:00 07/02/2014 18:00
2 Ag. Autom. 1.1 FUNDAÇÕES 20 dias 06/01/2014 09:00 31/01/2014 18:00
3 Ag. Autom. 1.1.1 FUNDAÇÕES PROFUNDAS 5 dias 06/01/2014 09:00 10/01/2014 18:00
4 Ag. Autom. 1.1.1.1 Execução de estacas moldadas in loco - eixos 1 e 2 5 dias 06/01/2014 09:00 10/01/2014 18:00
5 Ag. Autom. 1.1.1.2 Execução de estacas moldadas in loco - eixos 3 e 4 5 dias 06/01/2014 09:00 10/01/2014 18:00
6 Ag. Autom. 1.1.2 FUNDAÇÕES RASAS 20 dias 06/01/2014 09:00 31/01/2014 18:00
7 Ag. Autom. 1.1.2.1 Execução de blocos de fundação 20 dias 06/01/2014 09:00 31/01/2014 18:00
8 Ag. Autom. 1.1.2.2 Execução de vigas baldrames 18 dias 06/01/2014 09:00 29/01/2014 18:00
9 Ag. Autom. 1.2 SUPERESTRUTURA 25 dias 06/01/2014 09:00 07/02/2014 18:00
10 Ag. Autom. 1.2.1 COLUNAS E VIGAS 20 dias 06/01/2014 09:00 31/01/2014 18:00
11 Ag. Autom. 1.2.1.1 Execução de colunas e vigas 20 dias 06/01/2014 09:00 31/01/2014 18:00
12 Ag. Autom. 1.2.2 LAJE DA COBERTURA 25 dias 06/01/2014 09:00 07/02/2014 18:00
13 Ag. Autom. 1.2.2.1 Execução da laje da cobertura 25 dias 06/01/2014 09:00 07/02/2014 18:00
14 Ag. Autom. 1.3 ALVENARIAS 15 dias 06/01/2014 09:00 24/01/2014 18:00
15 Ag. Autom. 1.3.1 ALVENARIA EXTERNA 15 dias 06/01/2014 09:00 24/01/2014 18:00
16 Ag. Autom. 1.3.1.1 Assentamento de alvenaria de blocos de concreto 15 dias 06/01/2014 09:00 24/01/2014 18:00
17 Ag. Autom. 1.3.1.2 Assentamento de alvenaria de tijolos larg = 20cm 5 dias 06/01/2014 09:00 10/01/2014 18:00
18 Ag. Autom. 1.3.2 ALVENARIA INTERNA 12 dias 06/01/2014 09:00 21/01/2014 18:00
19 Ag. Autom. 1.3.2.1 Assentamento de alvenaria de tijolos larg = 15cm 12 dias 06/01/2014 09:00 21/01/2014 18:00
20 Ag. Autom. 1.3.2.2 Assentamento de alvenaria de tijolos larg = 10cm 7 dias 06/01/2014 09:00 14/01/2014 18:00
21 Ag. Autom. 1.4 PISOS 12 dias 06/01/2014 09:00 21/01/2014 18:00
22 Ag. Autom. 1.4.1 CONTRAPISO 12 dias 06/01/2014 09:00 21/01/2014 18:00
23 Ag. Autom. 1.4.1.1 Execução de contrapiso h = 8cm 12 dias 06/01/2014 09:00 21/01/2014 18:00
24 Ag. Autom. 1.4.1.2 Execução de contrapiso h = 6cm 6 dias 06/01/2014 09:00 13/01/2014 18:00
25 Ag. Autom. 1.4.2 PISOS CERÂMICOS 12 dias 06/01/2014 09:00 21/01/2014 18:00
26 Ag. Autom. 1.4.2.1 Assentamento de lajotas cerâmicas 40x40cm 12 dias 06/01/2014 09:00 21/01/2014 18:00
27 Ag. Autom. 1.4.2.2 Assentamento de piso cerâmico 30x30cm 8 dias 06/01/2014 09:00 15/01/2014 18:00
28 Ag. Autom. 1.5 REVESTIMENTOS 22 dias 06/01/2014 09:00 04/02/2014 18:00
29 Ag. Autom. 1.5.1 REVESTIMENTOS PAREDES EXTERNAS 15 dias 06/01/2014 09:00 24/01/2014 18:00
30 Ag. Autom. 1.5.1.1 Execução de chapisco (externo) 2 dias 06/01/2014 09:00 07/01/2014 18:00
31 Ag. Autom. 1.5.1.2 Execução de reboco (externo) 15 dias 06/01/2014 09:00 24/01/2014 18:00
32 Ag. Autom. 1.5.1.3 Execução de emboço (externo) 8 dias 06/01/2014 09:00 15/01/2014 18:00
33 Ag. Autom. 1.5.2 REVESTIMENTOS PAREDES INTERNAS 22 dias 06/01/2014 09:00 04/02/2014 18:00
34 Ag. Autom. 1.5.2.1 Execução de chapisco (interno) 3 dias 06/01/2014 09:00 08/01/2014 18:00
35 Ag. Autom. 1.5.2.2 Execução de reboco (interno) 22 dias 06/01/2014 09:00 04/02/2014 18:00
36 Ag. Autom. 1.5.2.3 Execução de emboço (interno) 12 dias 06/01/2014 09:00 21/01/2014 18:00
37 Ag. Autom. 1.5.2.4 Assentamento de azulejos 5 dias 06/01/2014 09:00 10/01/2014 18:00
38 Ag. Autom. 1.6 ESQUADRIAS 4 dias 06/01/2014 09:00 09/01/2014 18:00
39 Ag. Autom. 1.6.1 ESQUADRIAS METÁLICAS 3 dias 06/01/2014 09:00 08/01/2014 18:00
40 Ag. Autom. 1.6.1.1 Colocação de janelas metálicas 3 dias 06/01/2014 09:00 08/01/2014 18:00
41 Ag. Autom. 1.6.1.2 Colocação do portão externo 2 dias 06/01/2014 09:00 07/01/2014 18:00
42 Ag. Autom. 1.6.2 ESQUADRIAS DE MADEIRA 4 dias 06/01/2014 09:00 09/01/2014 18:00
43 Ag. Autom. 1.6.2.1 Colocação de portas externas 2 dias 06/01/2014 09:00 07/01/2014 18:00
44 Ag. Autom. 1.6.2.2 Colocação de portas internas 4 dias 06/01/2014 09:00 09/01/2014 18:00
45 Ag. Autom. 1.7 PINTURAS 10 dias 06/01/2014 09:00 17/01/2014 18:00
46 Ag. Autom. 1.7.1 PINTURA DE ALVENARIAS 10 dias 06/01/2014 09:00 17/01/2014 18:00
47 Ag. Autom. 1.7.1.1 Pintura de alvenarias externas 8 dias 06/01/2014 09:00 15/01/2014 18:00
48 Ag. Autom. 1.7.1.2 Pintura de alvenarias internas 10 dias 06/01/2014 09:00 17/01/2014 18:00
49 Ag. Autom. 1.7.2 PINTURA DE ESQUADRIAS 3 dias 06/01/2014 09:00 08/01/2014 18:00
50 Ag. Autom. 1.7.2.1 Pintura de esquadrias metálicas 3 dias 06/01/2014 09:00 08/01/2014 18:00
51 Ag. Autom. 1.7.2.2 Pintura de esquadrias de madeira 3 dias 06/01/2014 09:00 08/01/2014 18:00
52 Ag. Autom. 1.8 INSTALAÇÕES 3 dias 06/01/2014 09:00 08/01/2014 18:00
53 Ag. Autom. 1.8.1 INSTALAÇÃO HIDRÁULICA 3 dias 06/01/2014 09:00 08/01/2014 18:00
54 Ag. Autom. 1.8.1.1 Abertura de rasgos e tubulação embutida 2 dias 06/01/2014 09:00 07/01/2014 18:00
55 Ag. Autom. 1.8.1.2 Colocação da caixa d'água e ligações 3 dias 06/01/2014 09:00 08/01/2014 18:00
56 Ag. Autom. 1.8.1.3 Colocação de louças, metais e acessórios 3 dias 06/01/2014 09:00 08/01/2014 18:00
57 Ag. Autom. 1.8.2 INSTALAÇÃO ELÉTRICA 3 dias 06/01/2014 09:00 08/01/2014 18:00
58 Ag. Autom. 1.8.2.1 Abertura de rasgos e eletrodutos embutidos 2 dias 06/01/2014 09:00 07/01/2014 18:00
59 Ag. Autom. 1.8.2.2 Passagem de cabos elétricos 3 dias 06/01/2014 09:00 08/01/2014 18:00
60 Ag. Autom. 1.8.2.3 Instalação de quadros e ligações 2 dias 06/01/2014 09:00 07/01/2014 18:00
61 Ag. Autom. 1.8.2.4 Colocação de luminárias, tomadas e interruptores 3 dias 06/01/2014 09:00 08/01/2014 18:00
97 
 
ANEXO C – EAP do “Projeto Exemplo” com as durações e as vinculações entre as 
atividades exportada do MS Project® para o MS Excel® 
 
 
Tabela 11: EAP com as durações e as precedências das atividades do "Projeto Exemplo" 
exportada do MS Project® para o MS Excel®. 
 
Modo EDT Nome da tarefa Duração Início Término Predecessoras
1 Ag. Auto. 1 PROJETO EXEMPLO 153 dias 06/01/2014 09:00 06/08/2014 18:00
2 Ag. Auto. 1.1 FUNDAÇÕES 42 dias 06/01/2014 09:00 04/03/2014 18:00
3 Ag. Auto. 1.1.1 FUNDAÇÕES PROFUNDAS 10 dias 06/01/2014 09:00 17/01/2014 18:00
4 Ag. Auto. 1.1.1.1 Execução de estacas moldadas in loco - eixos 1 e 2 5 dias 06/01/2014 09:00 10/01/2014 18:00
5 Ag. Auto. 1.1.1.2 Execução de estacas moldadas in loco - eixos 3 e 4 5 dias 13/01/2014 09:00 17/01/2014 18:00 4
6 Ag. Auto. 1.1.2 FUNDAÇÕES RASAS 35 dias 15/01/2014 09:00 04/03/2014 18:00
7 Ag. Auto. 1.1.2.1 Execução de blocos de fundação 20 dias 15/01/2014 09:00 11/02/2014 18:00 5TI-3 dias
8 Ag. Auto. 1.1.2.2 Execução de vigas baldrames 18 dias 07/02/2014 09:00 04/03/2014 18:00 7TI-3 dias
9 Ag. Auto. 1.2 SUPERESTRUTURA 45 dias 27/02/2014 09:00 30/04/2014 18:00
10 Ag. Auto. 1.2.1 COLUNAS E VIGAS 20 dias 27/02/2014 09:00 26/03/2014 18:00
11 Ag. Auto. 1.2.1.1 Execução de colunas e vigas 20 dias 27/02/2014 09:00 26/03/2014 18:00 8TI-4 dias
12 Ag. Auto. 1.2.2 LAJE DA COBERTURA 25 dias 27/03/2014 09:00 30/04/2014 18:00
13 Ag. Auto. 1.2.2.1 Execução da laje da cobertura 25 dias 27/03/2014 09:00 30/04/2014 18:00 11
14 Ag. Auto. 1.3 ALVENARIAS 27 dias 01/05/2014 09:00 06/06/2014 18:00
15 Ag. Auto. 1.3.1 ALVENARIAEXTERNA 15 dias 01/05/2014 09:00 21/05/2014 18:00
16 Ag. Auto. 1.3.1.1 Assentamento de alvenaria de blocos de concreto 15 dias 01/05/2014 09:00 21/05/2014 18:00 13
17 Ag. Auto. 1.3.1.2 Assentamento de alvenaria de tijolos larg = 20cm 5 dias 15/05/2014 09:00 21/05/2014 18:00 16TT
18 Ag. Auto. 1.3.2 ALVENARIA INTERNA 12 dias 22/05/2014 09:00 06/06/2014 18:00
19 Ag. Auto. 1.3.2.1 Assentamento de alvenaria de tijolos larg = 15cm 12 dias 22/05/2014 09:00 06/06/2014 18:00 16
20 Ag. Auto. 1.3.2.2 Assentamento de alvenaria de tijolos larg = 10cm 7 dias 22/05/2014 09:00 30/05/2014 18:00 17
21 Ag. Auto. 1.4 PISOS 24 dias 09/06/2014 09:00 10/07/2014 18:00
22 Ag. Auto. 1.4.1 CONTRAPISO 12 dias 09/06/2014 09:00 24/06/2014 18:00
23 Ag. Auto. 1.4.1.1 Execução de contrapiso h = 8cm 12 dias 09/06/2014 09:00 24/06/2014 18:00 19;20
24 Ag. Auto. 1.4.1.2 Execução de contrapiso h = 6cm 6 dias 09/06/2014 09:00 16/06/2014 18:00 19
25 Ag. Auto. 1.4.2 PISOS CERÂMICOS 12 dias 25/06/2014 09:00 10/07/2014 18:00
26 Ag. Auto. 1.4.2.1 Assentamento de lajotas cerâmicas 40x40cm 12 dias 25/06/2014 09:00 10/07/2014 18:00 23;24
27 Ag. Auto. 1.4.2.2 Assentamento de piso cerâmico 30x30cm 8 dias 25/06/2014 09:00 04/07/2014 18:00 23;24
28 Ag. Auto. 1.5 REVESTIMENTOS 42 dias 22/05/2014 09:00 18/07/2014 18:00
29 Ag. Auto. 1.5.1 REVESTIMENTOS PAREDES EXTERNAS 21 dias 22/05/2014 09:00 19/06/2014 18:00
30 Ag. Auto. 1.5.1.1 Execução de chapisco (externo) 2 dias 22/05/2014 09:00 23/05/2014 18:00 16;17
31 Ag. Auto. 1.5.1.2 Execução de reboco (externo) 15 dias 26/05/2014 09:00 13/06/2014 18:00 30
32 Ag. Auto. 1.5.1.3 Execução de emboço (externo) 8 dias 10/06/2014 09:00 19/06/2014 18:00 31TI-4 dias
33 Ag. Auto. 1.5.2 REVESTIMENTOS PAREDES INTERNAS 30 dias 09/06/2014 09:00 18/07/2014 18:00
34 Ag. Auto. 1.5.2.1 Execução de chapisco (interno) 3 dias 09/06/2014 09:00 11/06/2014 18:00 19;20
35 Ag. Auto. 1.5.2.2 Execução de reboco (interno) 22 dias 12/06/2014 09:00 11/07/2014 18:00 34
36 Ag. Auto. 1.5.2.3 Execução de emboço (interno) 12 dias 03/07/2014 09:00 18/07/2014 18:00 35TI-7 dias;40
37 Ag. Auto. 1.5.2.4 Assentamento de azulejos 5 dias 03/07/2014 09:00 09/07/2014 18:00 35TI-7 dias
38 Ag. Auto. 1.6 ESQUADRIAS 9 dias 30/06/2014 09:00 10/07/2014 18:00
39 Ag. Auto. 1.6.1 ESQUADRIAS METÁLICAS 5 dias 30/06/2014 09:00 04/07/2014 18:00
40 Ag. Auto. 1.6.1.1 Colocação de janelas metálicas 3 dias 30/06/2014 09:00 02/07/2014 18:00 35TI-10 dias
41 Ag. Auto. 1.6.1.2 Colocação do portão externo 2 dias 03/07/2014 09:00 04/07/2014 18:00 40
42 Ag. Auto. 1.6.2 ESQUADRIAS DE MADEIRA 6 dias 03/07/2014 09:00 10/07/2014 18:00
43 Ag. Auto. 1.6.2.1 Colocação de portas externas 2 dias 03/07/2014 09:00 04/07/2014 18:00 40
44 Ag. Auto. 1.6.2.2 Colocação de portas internas 4 dias 07/07/2014 09:00 10/07/2014 18:00 43
45 Ag. Auto. 1.7 PINTURAS 31 dias 20/06/2014 09:00 01/08/2014 18:00
46 Ag. Auto. 1.7.1 PINTURA DE ALVENARIAS 31 dias 20/06/2014 09:00 01/08/2014 18:00
47 Ag. Auto. 1.7.1.1 Pintura de alvenarias externas 8 dias 20/06/2014 09:00 01/07/2014 18:00 32
48 Ag. Auto. 1.7.1.2 Pintura de alvenarias internas 10 dias 21/07/2014 09:00 01/08/2014 18:00 36
49 Ag. Auto. 1.7.2 PINTURA DE ESQUADRIAS 7 dias 07/07/2014 09:00 15/07/2014 18:00
50 Ag. Auto. 1.7.2.1 Pintura de esquadrias metálicas 3 dias 07/07/2014 09:00 09/07/2014 18:00 40;41
51 Ag. Auto. 1.7.2.2 Pintura de esquadrias de madeira 3 dias 11/07/2014 09:00 15/07/2014 18:00 43;44
52 Ag. Auto. 1.8 INSTALAÇÕES 70 dias 01/05/2014 09:00 06/08/2014 18:00
53 Ag. Auto. 1.8.1 INSTALAÇÃO HIDRÁULICA 70 dias 01/05/2014 09:00 06/08/2014 18:00
54 Ag. Auto. 1.8.1.1 Abertura de rasgos e tubulação embutida 2 dias 05/06/2014 09:00 06/06/2014 18:00 16TT;19TT
55 Ag. Auto. 1.8.1.2 Colocação da caixa d'água e ligações 3 dias 01/05/2014 09:00 05/05/2014 18:00 13
56 Ag. Auto. 1.8.1.3 Colocação de louças, metais e acessórios 3 dias 04/08/2014 09:00 06/08/2014 18:00 48
57 Ag. Auto. 1.8.2 INSTALAÇÃO ELÉTRICA 45 dias 05/06/2014 09:00 06/08/2014 18:00
58 Ag. Auto. 1.8.2.1 Abertura de rasgos e eletrodutos embutidos 2 dias 05/06/2014 09:00 06/06/2014 18:00 16TT;19TT
59 Ag. Auto. 1.8.2.2 Passagem de cabos elétricos 3 dias 09/06/2014 09:00 11/06/2014 18:00 58
60 Ag. Auto. 1.8.2.3 Instalação de quadros e ligações 2 dias 05/06/2014 09:00 06/06/2014 18:00 16TT;19TT
61 Ag. Auto. 1.8.2.4 Colocação de luminárias, tomadas e interruptores 3 dias 04/08/2014 09:00 06/08/2014 18:00 59;60;48
98 
 
ANEXO D – Composições de custos do “Projeto Exemplo”. 
 
 
Tabela 12: Composições de custos das fundações. Fonte: Adaptada, Nocêra, janeiro de 2014. 
 
 
 
Tabela 13: Composições de custos da superestrutura. Fonte: Adaptada, Nocêra, janeiro de 
2014. 
 
 
 
Item da Composição Unidade Custo Unitário Quantidade Total Custo Total Item da Composição Unidade Custo Unitário Quantidade Total Custo Total
Cimento kg 0,45R$ 750,00 337,50R$ Cimento kg 0,45R$ 750,00 337,50R$ 
Areia m³ 60,00R$ 3,20 192,00R$ Areia m³ 60,00R$ 3,20 192,00R$ 
Brita m³ 65,00R$ 2,80 182,00R$ Brita m³ 65,00R$ 2,80 182,00R$ 
Aço CA - 25 kg 3,05R$ 70,00 213,50R$ Aço CA - 25 kg 3,05R$ 70,00 213,50R$ 
Betoneira h 5,00R$ 6,00 30,00R$ Betoneira h 5,00R$ 6,00 30,00R$ 
Pedreiro h 12,50R$ 30,00 375,00R$ Pedreiro h 12,50R$ 30,00 375,00R$ 
Armador h 12,50R$ 15,00 187,50R$ Armador h 12,50R$ 15,00 187,50R$ 
Servente h 8,50R$ 160,00 1.360,00R$ Servente h 8,50R$ 160,00 1.360,00R$ 
TOTAL 2.877,50R$ TOTAL 2.877,50R$ 
Item da Composição Unidade Custo Unitário Quantidade Total Custo Total Item da Composição Unidade Custo Unitário Quantidade Total Custo Total
Formas m² 12,00R$ 54,00 648,00R$ Formas m² 12,00R$ 24,00 288,00R$ 
Aço CA - 50 kg 3,15R$ 560,00 1.764,00R$ Aço CA - 50 kg 3,15R$ 480,00 1.512,00R$ 
Concreto de fundações m³ 240,00R$ 8,00 1.920,00R$ Concreto de fundações m³ 240,00R$ 6,00 1.440,00R$ 
Carpinteiro h 12,50R$ 90,00 1.125,00R$ Carpinteiro h 12,50R$ 42,00 525,00R$ 
Armador h 12,50R$ 72,00 900,00R$ Armador h 12,50R$ 36,00 450,00R$ 
Pedreiro h 12,50R$ 24,00 300,00R$ Pedreiro h 12,50R$ 12,00 150,00R$ 
Servente h 8,50R$ 140,00 1.190,00R$ Servente h 8,50R$ 72,00 612,00R$ 
TOTAL 7.847,00R$ TOTAL 4.977,00R$ 
1.1.1.1 Execução de estacas moldadas in loco - eixos 1 e 2 1.1.1.2 Execução de estacas moldadas in loco - eixos 3 e 4 
1.1.2.1 Execução de blocos de fundação 1.1.2.2 Execução de vigas baldrames
Item da Composição Unidade Custo Unitário Quantidade Total Custo Total Item da Composição Unidade Custo Unitário Quantidade Total Custo Total
Formas m² 12,00R$ 32,00 384,00R$ Laje préfabricada h = 10cm m² 27,00R$ 132,00 3.564,00R$ 
Aço CA - 50 kg 3,15R$ 720,00 2.268,00R$ Escoramento p/ laje cj 745,00R$ 1,00 745,00R$ 
Concreto de estrutural m³ 260,00R$ 6,00 1.560,00R$ Concreto estrutural m³ 260,00R$ 5,00 1.300,00R$ 
Serra elétrica h 3,00R$ 9,00 27,00R$Bomba de concreto h 25,00R$ 10,00 250,00R$ 
Bancada p/ armação h 2,50R$ 18,00 45,00R$ Mobilização bomba de concreto vb 200,00R$ 1,00 200,00R$ 
Vibrador de concreto h 2,00R$ 4,00 8,00R$ Vibrador de concreto h 2,00R$ 4,00 8,00R$ 
Carpinteiro h 12,50R$ 144,00 1.800,00R$ Carpinteiro h 12,50R$ 40,00 500,00R$ 
Armador h 12,50R$ 72,00 900,00R$ Armador h 12,50R$ 24,00 300,00R$ 
Pedreiro h 12,50R$ 24,00 300,00R$ Pedreiro h 12,50R$ 24,00 300,00R$ 
Servente h 8,50R$ 120,00 1.020,00R$ Servente h 8,50R$ 120,00 1.020,00R$ 
TOTAL 8.312,00R$ TOTAL 8.187,00R$ 
1.2.2.1 Execução da laje de concreto1.2.1.1 Execução de colunas e vigas
99 
 
Tabela 14: Composições de custos das alvenarias. Fonte: Adaptada, Nocêra, janeiro de 2014. 
 
 
 
Tabela 15: Composições de custos dos pisos. Fonte: Adaptada, Nocêra, janeiro de 2014. 
 
 
 
Item da Composição Unidade Custo Unitário Quantidade Total Custo Total Item da Composição Unidade Custo Unitário Quantidade Total Custo Total
Blocos unid 2,10R$ 1200,00 2.520,00R$ Tijolos unid 0,34R$ 800,00 272,00R$ 
Cimento kg 0,45R$ 250,00 112,50R$ Cimento kg 0,45R$ 120,00 54,00R$ 
Cal hidratada kg 0,40R$ 500,00 200,00R$ Cal hidratada kg 0,40R$ 240,00 96,00R$ 
Areia m³ 60,00R$ 2,50 150,00R$ Areia m³ 60,00R$ 1,20 72,00R$ 
Betoneira h 5,00R$ 12,00 60,00R$ Betoneira h 5,00R$ 4,00 20,00R$ 
Pedreiro h 12,50R$ 120,00 1.500,00R$ Pedreiro h 12,50R$ 50,00 625,00R$ 
Servente h 8,50R$ 120,00 1.020,00R$ Servente h 8,50R$ 50,00 425,00R$ 
TOTAL 5.562,50R$ TOTAL 1.564,00R$ 
Item da Composição Unidade Custo Unitário Quantidade Total Custo Total Item da Composição Unidade Custo Unitário Quantidade Total Custo Total
Tijolos unid 0,34R$ 625,00 212,50R$ Tijolos unid 0,34R$ 1100,00 374,00R$ 
Cimento kg 0,45R$ 90,00 40,50R$ Cimento kg 0,45R$ 160,00 72,00R$ 
Cal hidratada kg 0,40R$ 180,00 72,00R$ Cal hidratada kg 0,40R$ 320,00 128,00R$ 
Areia m³ 60,00R$ 0,90 54,00R$ Areia m³ 60,00R$ 3,00 180,00R$ 
Betoneira h 5,00R$ 4,00 20,00R$ Betoneira h 5,00R$ 6,00 30,00R$ 
Pedreiro h 12,50R$ 60,00 750,00R$ Pedreiro h 12,50R$ 84,00 1.050,00R$ 
Servente h 8,50R$ 60,00 510,00R$ Servente h 8,50R$ 56,00 476,00R$ 
Transporte de materiais vb 200,00R$ 1,00 200,00R$ Transporte de materiais vb 150,00R$ 1,00 150,00R$ 
TOTAL 1.859,00R$ TOTAL 2.460,00R$ 
1.3.1.1 Assentamento de alvenaria de blocos de concreto 1.3.1.2 Assentamento de alvenaria de tijolos larg = 20 cm
1.3.2.1 Assentamento de alvenaria de tijolos larg = 15 cm 1.3.2.2 Assentamento de alvenaria de tijolos larg = 10 cm
Item da Composição Unidade Custo Unitário Quantidade Total Custo Total Item da Composição Unidade Custo Unitário Quantidade Total Custo Total
Cimento kg 0,45R$ 1450,00 652,50R$ Cimento kg 0,45R$ 525,00 236,25R$ 
Areia m³ 60,00R$ 5,40 324,00R$ Areia m³ 60,00R$ 2,00 120,00R$ 
Brita m³ 65,00R$ 4,20 273,00R$ Brita m³ 65,00R$ 1,60 104,00R$ 
Betoneira h 5,00R$ 12,00 60,00R$ Betoneira h 5,00R$ 4,00 20,00R$ 
Pedreiro h 12,50R$ 144,00 1.800,00R$ Pedreiro h 12,50R$ 72,00 900,00R$ 
Servente h 8,50R$ 60,00 510,00R$ Servente h 8,50R$ 24,00 204,00R$ 
TOTAL 3.619,50R$ TOTAL 1.584,25R$ 
Item da Composição Unidade Custo Unitário Quantidade Total Custo Total Item da Composição Unidade Custo Unitário Quantidade Total Custo Total
Lajota cerâmica 40 x 40 cm m² 14,20R$ 60,00 852,00R$ Lajota cerâmica 40 x 40 cm m² 30,00R$ 80,00 2.400,00R$ 
Argamassa para pisos kg 0,35R$ 180,00 63,00R$ Argamassa para pisos kg 0,35R$ 240,00 84,00R$ 
Pedreiro h 12,50R$ 24,00 300,00R$ Pedreiro h 12,50R$ 36,00 450,00R$ 
Servente h 8,50R$ 24,00 204,00R$ Servente h 8,50R$ 36,00 306,00R$ 
TOTAL 1.419,00R$ TOTAL 3.240,00R$ 
1.4.1.1 Execução de contrapiso h = 8 cm 1.4.1.2 Execução de contrapiso h = 6 cm
1.4.2.1 Assentamento de lajotas cerâmicas 40 x 40 cm 1.4.2.2 Assentamento de pisos cerâmicos 30 x 30 cm
100 
 
Tabela 16: Composições de custos dos revestimentos. Fonte: Adaptada, Nocêra, janeiro de 
2014. 
 
 
 
Tabela 17: Composições de custos das aberturas. Fonte: Adaptada, Nocêra, janeiro de 2014. 
 
 
 
Tabela 18: Composições de custos das pinturas. Fonte: Adaptada, Nocêra, janeiro de 2014. 
 
 
 
Item da Composição Unidade Custo Unitário Quantidade Total Custo Total Item da Composição Unidade Custo Unitário Quantidade Total Custo Total
Cimento kg 0,45R$ 150,00 67,50R$ Cimento kg 0,45R$ 450,00 202,50R$ 
Areia m³ 60,00R$ 0,75 45,00R$ Cal hidratada kg 0,40R$ 750,00 300,00R$ 
Pedreiro h 12,50R$ 30,00 375,00R$ Areia m³ 60,00R$ 7,50 450,00R$ 
Servente h 8,50R$ 30,00 255,00R$ Betoneira h 5,00R$ 15,00 75,00R$ 
TOTAL 742,50R$ Pedreiro h 12,50R$ 120,00 1.500,00R$ 
Servente h 8,50R$ 144,00 1.224,00R$ 
TOTAL 3.751,50R$ 
Item da Composição Unidade Custo Unitário Quantidade Total Custo Total Item da Composição Unidade Custo Unitário Quantidade Total Custo Total
Cal hidratada kg 0,40R$ 125,00 50,00R$ Cimento kg 0,45R$ 290,00 130,50R$ 
Areia m³ 60,00R$ 0,90 54,00R$ Areia m³ 60,00R$ 1,50 90,00R$ 
Betoneira h 5,00R$ 2,00 10,00R$ Pedreiro h 12,50R$ 60,00 750,00R$ 
Pedreiro h 12,50R$ 72,00 900,00R$ Servente h 8,50R$ 60,00 510,00R$ 
Servente h 8,50R$ 72,00 612,00R$ TOTAL 1.480,50R$ 
TOTAL 1.626,00R$ 
Item da Composição Unidade Custo Unitário Quantidade Total Custo Total Item da Composição Unidade Custo Unitário Quantidade Total Custo Total
Cimento kg 0,45R$ 750,00 337,50R$ Cal hidratada kg 0,40R$ 230,00 92,00R$ 
Cal hidratada kg 0,40R$ 750,00 300,00R$ Areia m³ 60,00R$ 1,70 102,00R$ 
Areia m³ 60,00R$ 7,50 450,00R$ Betoneira h 5,00R$ 4,00 20,00R$ 
Betoneira h 5,00R$ 25,00 125,00R$ Pedreiro h 12,50R$ 120,00 1.500,00R$ 
Pedreiro h 12,50R$ 180,00 2.250,00R$ Servente h 8,50R$ 120,00 1.020,00R$Servente h 8,50R$ 210,00 1.785,00R$ TOTAL 2.734,00R$ 
TOTAL 5.247,50R$ 
1.5.1.3 Execução de reboco (externo) 1.5.2.1 Execução de chapisco (interno)
1.5.2.2 Execução de emboço (interno) 1.5.2.3 Execução de reboco (interno)
1.5.1.2 Execução de emboço (externo)1.5.1.1 Execução de chapisco (externo)
Item da Composição Unidade Custo Unitário Quantidade Total Custo Total Item da Composição Unidade Custo Unitário Quantidade Total Custo Total
Janelas metálicas m² 325,00R$ 15,00 4.875,00R$ Portão externo Unid 745,00R$ 1,00 745,00R$ 
Cimento kg 0,45R$ 30,00 13,50R$ Cimento kg 0,45R$ 25,00 11,25R$ 
Areia m³ 60,00R$ 0,10 6,00R$ Areia m³ 60,00R$ 0,12 7,20R$ 
Pedreiro h 12,50R$ 24,00 300,00R$ Pedreiro h 12,50R$ 12,00 150,00R$ 
Servente h 8,50R$ 16,00 136,00R$ Servente h 8,50R$ 8,00 68,00R$ 
TOTAL 5.330,50R$ TOTAL 981,45R$ 
Item da Composição Unidade Custo Unitário Quantidade Total Custo Total Item da Composição Unidade Custo Unitário Quantidade Total Custo Total
Portas externas completas Unid 425,00R$ 3,00 1.275,00R$ Portas internas completas Unid 225,00R$ 10,00 2.250,00R$ 
Cimento kg 0,45R$ 10,00 4,50R$ Cimento kg 0,45R$ 15,00 6,75R$ 
Areia m³ 60,00R$ 0,10 6,00R$ Areia m³ 60,00R$ 0,20 12,00R$ 
Pedreiro h 12,50R$ 8,00 100,00R$ Pedreiro h 12,50R$ 16,00 200,00R$ 
Carpinteiro h 12,50R$ 12,00 150,00R$ Carpinteiro h 12,50R$ 24,00 300,00R$ 
Servente h 8,50R$ 8,00 68,00R$ Servente h 8,50R$ 16,00 136,00R$ 
TOTAL 1.603,50R$ TOTAL 2.904,75R$ 
1.6.1.1 Colocação de janelas metálicas 1.6.1.2 Colocação de portão externo
1.6.2.1 Colocação de portas externas 1.6.2.2 Colocação de portas internas
Item da Composição Unidade Custo Unitário Quantidade Total Custo Total Item da Composição Unidade Custo Unitário Quantidade Total Custo Total
Empresa de pintura vb -R$ 1,00 1.000,00R$ Empresa de pintura vb -R$ 1,00 2.000,00R$ 
TOTAL 1.000,00R$ TOTAL 2.000,00R$ 
Item da Composição Unidade Custo Unitário Quantidade Total Custo Total Item da Composição Unidade Custo Unitário Quantidade Total Custo Total
Empresa de pintura vb -R$ 1,00 1.000,00R$ Empresa de pintura vb -R$ 1,00 1.000,00R$ 
TOTAL 1.000,00R$ TOTAL 1.000,00R$ 
1.7.1.2 Pintura de alvenarias internas1.7.1.1 Pintura de alvenarias externas
OBS: material e mão de obra por conta da empresa de pintura OBS: material e mão de obra por conta da empresa de pintura
1.7.2.1 Pintura de esquadrias metálicas
OBS: material e mão de obra por conta da empresa de pintura
1.7.2.2 Pintura de esquadrias de madeira
OBS: material e mão de obra por conta da empresa de pintura.
101 
 
Tabela 19: Composições de custos das instalações elétricas e hidrosanitárias. Fonte: 
Adaptada, Nocêra, janeiro de 2014. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Item da Composição Unidade Custo Unitário Quantidade Total Custo Total Item da Composição Unidade Custo Unitário Quantidade Total Custo Total
Tubos e conexões de esgoto gl -R$ 1,00 750,00R$ Caixa d'água e conexões gl -R$ 1,00 1.350,00R$ 
Tubos e conexões de água gl -R$ 1,00 850,00R$ Empresa de Inst. Hidráulica vb -R$ 1,00 1.500,00R$ 
Empresa de Inst. Hidráulica vb -R$ 1,00 750,00R$ TOTAL 2.850,00R$ 
TOTAL 2.350,00R$ 
Item da Composição Unidade Custo Unitário Quantidade Total Custo Total Item da Composição Unidade Custo Unitário Quantidade Total Custo Total
Louças para sanitário gl -R$ 1,00 680,00R$ Eletrodutos e conexões gl -R$ 1,00 800,00R$ 
Metais e acessórios p/ sanitário gl -R$ 1,00 720,00R$ Eletricista h 15,00R$ 24,00 360,00R$ 
Empresa de Inst. Hidráulica vb -R$ 1,00 750,00R$ Ajudante de eletricista h 10,00R$ 12,00 120,00R$ 
TOTAL 2.150,00R$ TOTAL 1.280,00R$ 
Item da Composição Unidade Custo Unitário Quantidade Total Custo Total Item da Composição Unidade Custo Unitário Quantidade Total Custo Total
Cabos elétricos gl -R$ 10,00 1.200,00R$ Quadros elétricos gl -R$ 1,00 420,00R$ 
Eletricista h 15,00R$ 32,00 480,00R$ Terminais gl -R$ 1,00 120,00R$ 
Ajudante de eletricista h 10,00R$ 16,00 160,00R$ Eletricista h 15,00R$ 24,00 360,00R$ 
TOTAL 1.840,00R$ Ajudante de eletricista h 10,00R$ 12,00 120,00R$ 
TOTAL 1.020,00R$ 
Item da Composição Unidade Custo Unitário Quantidade Total Custo Total
Quadros elétricos gl -R$ 1,00 920,00R$ 
Terminais gl -R$ 1,00 420,00R$ 
Eletricista h 15,00R$ 30,00 450,00R$ 
Ajudante de eletricista h 10,00R$ 24,00 240,00R$ 
TOTAL 2.030,00R$ 
1.8.2.3 Instalação de quadros elétricos e ligações
1.8.2.4 Colocação de luminárias, tomadas e interruptores
1.8.1.3 Colocação de louças, metais e acessórios
OBS: Mão de obra por conta da empresa de instalação hidráulica.
1.8.2.1 Abertura de rasgos e eletrodutos embutidos
OBS: Mão de obra por conta da empresa de instalação elétrica.
1.8.2.2 Passagem de cabos elétricos
1.8.1.1 Abertura de rasgos e tubulações embutidas
OBS: Mão de obra por conta da empresa de instalação hidráulica.
1.8.1.2 Colocação de caixa d'água e ligações
OBS: Mão de obra por conta da empresa de instalação hidráulica.
102 
 
ANEXO E – Planilha “Uso da Tarefa” do “Projeto Exemplo” com as atribuições de 
recursos as atividades, exportada do MS Project® para o MS Excel® 
 
 
Tabela 20: Planilha "Uso da Tarefa" do "Projeto Exemplo" com as atribuições de recursos para 
os serviços de fundações, exportada do MS Project® para o MS Excel®. 
 
 
 
EDT Nome da tarefa Trabalho Custo Duração Início Término
1.1 FUNDAÇÕES 910 hrs R$ 18.579,00 42 dias 06/01/2014 08:00 05/03/2014 17:00
1.1.1 FUNDAÇÕES PROFUNDAS 422 hrs R$ 5.755,00 10 dias 06/01/2014 08:00 17/01/2014 17:00
1.1.1.1
 Execução de estacas 
moldadas in loco - eixos 1 e 2
211 hrs R$ 2.877,50 5 dias 06/01/2014 08:00 10/01/2014 17:00
 Aço CA-25 70 kg R$ 213,50 06/01/2014 08:00 10/01/2014 17:00
 Areia 3,2 m³ R$ 192,00 06/01/2014 08:00 10/01/2014 17:00
 Armador 15 hrs R$ 187,50 06/01/2014 08:00 10/01/2014 17:00
 Betoneira 6 hrs R$ 30,00 06/01/2014 08:00 10/01/2014 17:00
 Brita 2,8 m³ R$ 182,00 06/01/2014 08:00 10/01/2014 17:00
 Cimento 750 kg R$ 337,50 06/01/2014 08:00 10/01/2014 17:00
 Pedreiro 30 hrs R$ 375,00 06/01/2014 08:00 10/01/2014 17:00
 Servente 160 hrs R$ 1.360,00 06/01/2014 08:00 10/01/2014 17:00
1.1.1.2
 Execução de estacas 
moldadas in loco - eixos 3 e 4
211 hrs R$ 2.877,50 5 dias 13/01/2014 08:00 17/01/2014 17:00
 Aço CA-25 70 kg R$ 213,50 13/01/2014 08:00 17/01/2014 17:00
 Areia 3,2 m³ R$ 192,00 13/01/2014 08:00 17/01/2014 17:00
 Armador 15 hrs R$ 187,50 13/01/2014 08:00 17/01/2014 17:00
 Betoneira 6 hrs R$ 30,00 13/01/2014 08:00 17/01/2014 17:00
 Brita 2,8 m³ R$ 182,00 13/01/2014 08:00 17/01/2014 17:00
 Cimento 750kg R$ 337,50 13/01/2014 08:00 17/01/2014 17:00
 Pedreiro 30 hrs R$ 375,00 13/01/2014 08:00 17/01/2014 17:00
 Servente 160 hrs R$ 1.360,00 13/01/2014 08:00 17/01/2014 17:00
1.1.2 FUNDAÇÕES RASAS 488 hrs R$ 12.824,00 35 dias 15/01/2014 08:00 05/03/2014 17:00
1.1.2.1
 Execução de blocos de 
fundação
326 hrs R$ 7.847,00 20 dias 15/01/2014 08:00 11/02/2014 17:00
 Aço CA-50 560 kg R$ 1.764,00 15/01/2014 08:00 11/02/2014 17:00
 Armador 72 hrs R$ 900,00 15/01/2014 08:00 11/02/2014 17:00
 Carpinteiro 90 hrs R$ 1.125,00 15/01/2014 08:00 11/02/2014 17:00
 Concreto de fundações 8 m³ R$ 1.920,00 15/01/2014 08:00 11/02/2014 17:00
 Formas 54 m² R$ 648,00 15/01/2014 08:00 11/02/2014 17:00
 Pedreiro 24 hrs R$ 300,00 15/01/2014 08:00 11/02/2014 17:00
 Servente 140 hrs R$ 1.190,00 15/01/2014 08:00 11/02/2014 17:00
1.1.2.2
 Execução de vigas 
baldrames
162 hrs R$ 4.977,00 18 dias 07/02/2014 08:00 05/03/2014 17:00
 Aço CA-50 480 kg R$ 1.512,00 07/02/2014 08:00 05/03/2014 17:00
 Armador 36 hrs R$ 450,00 07/02/2014 08:00 05/03/2014 17:00
 Carpinteiro 42 hrs R$ 525,00 07/02/2014 08:00 05/03/2014 17:00
 Concreto de fundações 6 m³ R$ 1.440,00 07/02/2014 08:00 05/03/2014 17:00
 Formas 24 m² R$ 288,00 07/02/2014 08:00 05/03/2014 17:00
 Pedreiro 12 hrs R$ 150,00 07/02/2014 08:00 05/03/2014 17:00
 Servente 72 hrs R$ 612,00 07/02/2014 08:00 05/03/2014 17:00
103 
 
Tabela 21: Planilha "Uso da Tarefa" do "Projeto Exemplo" com as atribuições de recursos para 
os serviços da superestrutura, exportada do MS Project® para o MS Excel®. 
 
 
 
EDT Nome da tarefa Trabalho Custo Duração Início Término
1.2 SUPERESTRUTURA 813 hrs R$ 16.499,00 40 dias 24/02/2014 17:00 24/04/2014 17:00
1.2.1 COLUNAS E VIGAS 391 hrs R$ 8.312,00 20 dias 24/02/2014 17:00 25/03/2014 17:00
1.2.1.1
 Execução de colunas e 
vigas
391 hrs R$ 8.312,00 20 dias 24/02/2014 17:00 25/03/2014 17:00
 Aço CA-50 720 kg R$ 2.268,00 24/02/2014 17:00 25/03/2014 17:00
 Armador 72 hrs R$ 900,00 24/02/2014 17:00 25/03/2014 17:00
 Bancada p/ armação 18 hrs R$ 45,00 24/02/2014 17:00 25/03/2014 17:00
 Carpinteiro 144 hrs R$ 1.800,00 24/02/2014 17:00 25/03/2014 17:00
 Concreto estrutural 6 m³ R$ 1.560,00 24/02/2014 17:00 25/03/2014 17:00
 Formas 32 m² R$ 384,00 24/02/2014 17:00 25/03/2014 17:00
 Pedreiro 24 hrs R$ 300,00 24/02/2014 17:00 25/03/2014 17:00
 Serra elétrica 9 hrs R$ 27,00 24/02/2014 17:00 25/03/2014 17:00
 Servente 120 hrs R$ 1.020,00 24/02/2014 17:00 25/03/2014 17:00
 Vibrador 4 hrs R$ 8,00 24/02/2014 17:00 25/03/2014 17:00
1.2.2 LAJE DA COBERTURA 422 hrs R$ 8.187,00 25 dias 19/03/2014 08:00 24/04/2014 17:00
1.2.2.1
 Execução da laje da 
cobertura
422 hrs R$ 8.187,00 25 dias 19/03/2014 08:00 24/04/2014 17:00
 Armador 24 hrs R$ 300,00 19/03/2014 08:00 24/04/2014 17:00
 Bomba de concreto 10 hrs R$ 250,00 19/03/2014 08:00 24/04/2014 17:00
 Bomba de concreto - 
mobilização
200 hrs R$ 200,00 19/03/2014 08:00 24/04/2014 17:00
 Carpinteiro 40 hrs R$ 500,00 19/03/2014 08:00 24/04/2014 17:00
 Concreto estrutural 5 m³ R$ 1.300,00 19/03/2014 08:00 24/04/2014 17:00
 Escoramento para laje 1 cj R$ 745,00 19/03/2014 08:00 24/04/2014 17:00
 Laje pré-fabricada 
h=10cm
132 m² R$ 3.564,00 19/03/2014 08:00 24/04/2014 17:00
 Pedreiro 24 hrs R$ 300,00 19/03/2014 08:00 24/04/2014 17:00
 Servente 120 hrs R$ 1.020,00 19/03/2014 08:00 24/04/2014 17:00
 Vibrador 4 hrs R$ 8,00 19/03/2014 08:00 24/04/2014 17:00
104 
 
Tabela 22: Planilha "Uso da Tarefa" do "Projeto Exemplo" com as atribuições de recursos para 
os serviços de alvenaria, exportada do MS Project® para o MS Excel®. 
 
 
 
 
EDT Nome da tarefa Trabalho Custo Duração Início Término
1.3 ALVENARIAS 626 hrs R$ 11.445,50 23 dias 25/04/2014 08:00 28/05/2014 17:00
1.3.1 ALVENARIA EXTERNA 356 hrs R$ 7.126,50 12 dias 25/04/2014 08:00 13/05/2014 17:00
1.3.1.1
 Assentamento de 
alvenaria de blocos de 
concreto
252 hrs R$ 5.562,50 12 dias 25/04/2014 08:00 13/05/2014 17:00
 Areia 2,5 m³ R$ 150,00 25/04/2014 08:00 13/05/2014 17:00
 Betoneira 12 hrs R$ 60,00 25/04/2014 08:00 13/05/2014 17:00
 Blocos de concreto 1.200 unid R$ 2.520,00 25/04/2014 08:00 13/05/2014 17:00
 Cal hidratada 500 kg R$ 200,00 25/04/2014 08:00 13/05/2014 17:00
 Cimento 250 kg R$ 112,50 25/04/2014 08:00 13/05/2014 17:00
 Pedreiro 120 hrs R$ 1.500,00 25/04/2014 08:00 13/05/2014 17:00
 Servente 120 hrs R$ 1.020,00 25/04/2014 08:00 13/05/2014 17:00
1.3.1.2
 Assentamento de 
alvenaria de tijolos larg = 
20cm
104 hrs R$ 1.564,00 5 dias 07/05/2014 08:00 13/05/2014 17:00
 Areia 1,2 m³ R$ 72,00 07/05/2014 08:00 13/05/2014 17:00
 Betoneira 4 hrs R$ 20,00 07/05/2014 08:00 13/05/2014 17:00
 Cal hidratada 240 kg R$ 96,00 07/05/2014 08:00 13/05/2014 17:00
 Cimento 120 kg R$ 54,00 07/05/2014 08:00 13/05/2014 17:00
 Pedreiro 50 hrs R$ 625,00 07/05/2014 08:00 13/05/2014 17:00
 Servente 50 hrs R$ 425,00 07/05/2014 08:00 13/05/2014 17:00
 Tijolos 800 unid R$ 272,00 07/05/2014 08:00 13/05/2014 17:00
1.3.2 ALVENARIA INTERNA 270 hrs R$ 4.319,00 11 dias 14/05/2014 08:00 28/05/2014 17:00
1.3.2.1
 Assentamento de 
alvenaria de tijolos larg = 
15cm
124 hrs R$ 1.859,00 11 dias 14/05/2014 08:00 28/05/2014 17:00
 Areia 0,9 m³ R$ 54,00 14/05/2014 08:00 28/05/2014 17:00
 Betoneira 4 hrs R$ 20,00 14/05/2014 08:00 28/05/2014 17:00
 Cal hidratada 180 kg R$ 72,00 14/05/2014 08:00 28/05/2014 17:00
 Cimento 90 kg R$ 40,50 14/05/2014 08:00 28/05/2014 17:00
 Pedreiro 60 hrs R$ 750,00 14/05/2014 08:00 28/05/2014 17:00
 Servente 60 hrs R$ 510,00 14/05/2014 08:00 28/05/2014 17:00
 Tijolos 625 unid R$ 212,50 14/05/2014 08:00 28/05/2014 17:00
 Transporte de materiais R$ 200,00 14/05/2014 08:00 28/05/2014 17:00
1.3.2.2
 Assentamento de 
alvenaria de tijolos larg = 
10cm
146 hrs R$ 2.460,00 7 dias 14/05/2014 08:00 22/05/2014 17:00
 Areia 3 m³ R$ 180,00 14/05/2014 08:00 22/05/2014 17:00
 Betoneira 6 hrs R$ 30,00 14/05/2014 08:00 22/05/2014 17:00
 Cal hidratada 320 kg R$ 128,00 14/05/2014 08:00 22/05/2014 17:00
 Cimento 160 kg R$ 72,00 14/05/2014 08:00 22/05/2014 17:00
 Pedreiro 84 hrs R$ 1.050,00 14/05/2014 08:00 22/05/2014 17:00
 Servente 56 hrs R$ 476,00 14/05/2014 08:00 22/05/2014 17:00
 Tijolos 1.100 unid R$ 374,00 14/05/2014 08:00 22/05/2014 17:00
 Transporte de materiais R$ 150,00 14/05/2014 08:00 22/05/2014 17:00
105 
 
Tabela 23: Planilha "Uso da Tarefa" do "Projeto Exemplo" com as atribuições de recursos para 
os serviços de pisos, exportada do MS Project® para o MS Excel®. 
 
 
 
EDT Nome da tarefa Trabalho Custo Duração Início Término
1.4 PISOS 436 hrs R$ 9.862,75 35 dias 14/05/2014 08:00 02/07/2014 17:00
1.4.1 CONTRAPISO 316 hrs R$ 5.203,75 23 dias 14/05/2014 08:00 13/06/2014 17:00
1.4.1.1
 Execução de contrapiso h 
= 8cm
216 hrs R$ 3.619,50 12 dias 29/05/2014 08:00 13/06/2014 17:00
 Areia 5,4 m³ R$ 324,00 29/05/2014 08:00 13/06/2014 17:00
 Betoneira 12 hrs R$ 60,00 29/05/2014 08:00 13/06/2014 17:00
 Brita 4,2 m³ R$ 273,00 29/05/2014 08:00 13/06/2014 17:00
 Cimento 1.450 kg R$ 652,50 29/05/2014 08:00 13/06/2014 17:00
 Pedreiro 144 hrs R$ 1.800,00 29/05/2014 08:00 13/06/2014 17:00
 Servente 60 hrs R$ 510,00 29/05/2014 08:00 13/06/2014 17:00
1.4.1.2
 Execução de contrapiso h 
= 6cm
100 hrs R$ 1.584,25 6 dias 14/05/2014 08:00 21/05/2014 17:00
 Areia 2 m³ R$ 120,00 14/05/2014 08:00 21/05/2014 17:00
 Betoneira 4 hrs R$ 20,00 14/05/2014 08:00 21/05/2014 17:00
 Brita 1,6 m³ R$ 104,00 14/05/2014 08:00 21/05/201417:00
 Cimento 525 kg R$ 236,25 14/05/2014 08:00 21/05/2014 17:00
 Pedreiro 72 hrs R$ 900,00 14/05/2014 08:00 21/05/2014 17:00
 Servente 24 hrs R$ 204,00 14/05/2014 08:00 21/05/2014 17:00
1.4.2 PISOS CERÂMICOS 120 hrs R$ 4.659,00 12 dias 16/06/2014 08:00 02/07/2014 17:00
1.4.2.1
 Assentamento de lajotas 
cerâmicas 40x40cm
48 hrs R$ 1.419,00 12 dias 16/06/2014 08:00 02/07/2014 17:00
 Argamassa para pisos 180 kg R$ 63,00 16/06/2014 08:00 02/07/2014 17:00
 Lajota cerâmica 
40x40cm
60 m² R$ 852,00 16/06/2014 08:00 02/07/2014 17:00
 Pedreiro 24 hrs R$ 300,00 16/06/2014 08:00 02/07/2014 17:00
 Servente 24 hrs R$ 204,00 16/06/2014 08:00 02/07/2014 17:00
1.4.2.2
 Assentamento de piso 
cerâmico 30x30cm
72 hrs R$ 3.240,00 8 dias 16/06/2014 08:00 26/06/2014 17:00
 Argamassa para pisos 240 kg R$ 84,00 16/06/2014 08:00 26/06/2014 17:00
 Pedreiro 36 hrs R$ 450,00 16/06/2014 08:00 26/06/2014 17:00
 Piso cerâmico 30x30cm 80 m² R$ 2.400,00 16/06/2014 08:00 26/06/2014 17:00
 Servente 36 hrs R$ 306,00 16/06/2014 08:00 26/06/2014 17:00
106 
 
Tabela 24: Planilha "Uso da Tarefa" do "Projeto Exemplo" com as atribuições de recursos para 
os serviços de revestimentos, exportada do MS Project® para o MS Excel®. 
 
EDT Nome da tarefa Trabalho Custo Duração Início Término
1.5 REVESTIMENTOS 1.320 hrs R$ 17.729,20 46 dias 14/05/2014 08:00 17/07/2014 17:00
1.5.1
 REVESTIMENTOS PAREDES 
EXTERNAS
485 hrs R$ 6.120,00 21 dias 14/05/2014 08:00 11/06/2014 17:00
1.5.1.1
 Execução de chapisco 
(externo)
60 hrs R$ 742,50 2 dias 14/05/2014 08:00 15/05/2014 17:00
 Areia 0,75 m³ R$ 45,00 14/05/2014 08:00 15/05/2014 17:00
 Cimento 150 kg R$ 67,50 14/05/2014 08:00 15/05/2014 17:00
 Pedreiro 30 hrs R$ 375,00 14/05/2014 08:00 15/05/2014 17:00
 Servente 30 hrs R$ 255,00 14/05/2014 08:00 15/05/2014 17:00
1.5.1.2
 Execução de emboço 
(externo)
279 hrs R$ 3.751,50 8 dias 02/06/2014 08:00 11/06/2014 17:00
 Areia 7,5 m³ R$ 450,00 02/06/2014 08:00 11/06/2014 17:00
 Betoneira 15 hrs R$ 75,00 02/06/2014 08:00 11/06/2014 17:00
 Cal hidratada 750 kg R$ 300,00 02/06/2014 08:00 11/06/2014 17:00
 Cimento 450 kg R$ 202,50 02/06/2014 08:00 11/06/2014 17:00
 Pedreiro 120 hrs R$ 1.500,00 02/06/2014 08:00 11/06/2014 17:00
 Servente 144 hrs R$ 1.224,00 02/06/2014 08:00 11/06/2014 17:00
1.5.1.3
 Execução de reboco 
(externo)
146 hrs R$ 1.626,00 15 dias 16/05/2014 08:00 05/06/2014 17:00
 Areia 0,9 m³ R$ 54,00 16/05/2014 08:00 05/06/2014 17:00
 Betoneira 2 hrs R$ 10,00 16/05/2014 08:00 05/06/2014 17:00
 Cal hidratada 125 kg R$ 50,00 16/05/2014 08:00 05/06/2014 17:00
 Pedreiro 72 hrs R$ 900,00 16/05/2014 08:00 05/06/2014 17:00
 Servente 72 hrs R$ 612,00 16/05/2014 08:00 05/06/2014 17:00
1.5.2
 REVESTIMENTOS PAREDES 
INTERNAS
835 hrs R$ 11.609,20 35 dias 29/05/2014 08:00 17/07/2014 17:00
1.5.2.1
 Execução de chapisco 
(interno)
120 hrs R$ 1.480,50 3 dias 29/05/2014 08:00 02/06/2014 17:00
 Areia 1,5 m³ R$ 90,00 29/05/2014 08:00 02/06/2014 17:00
 Cimento 290 kg R$ 130,50 29/05/2014 08:00 02/06/2014 17:00
 Pedreiro 60 hrs R$ 750,00 29/05/2014 08:00 02/06/2014 17:00
 Servente 60 hrs R$ 510,00 29/05/2014 08:00 02/06/2014 17:00
1.5.2.2
 Execução de emboço 
(interno)
415 hrs R$ 5.247,50 12 dias 02/07/2014 08:00 17/07/2014 17:00
 Areia 7,5 m³ R$ 450,00 02/07/2014 08:00 17/07/2014 17:00
 Betoneira 25 hrs R$ 125,00 02/07/2014 08:00 17/07/2014 17:00
 Cal hidratada 750 kg R$ 300,00 02/07/2014 08:00 17/07/2014 17:00
 Cimento 750 kg R$ 337,50 02/07/2014 08:00 17/07/2014 17:00
 Pedreiro 180 hrs R$ 2.250,00 02/07/2014 08:00 17/07/2014 17:00
 Servente 210 hrs R$ 1.785,00 02/07/2014 08:00 17/07/2014 17:00
1.5.2.3
 Execução de reboco 
(interno)
244 hrs R$ 2.734,00 22 dias 03/06/2014 08:00 03/07/2014 17:00
 Areia 1,7 m³ R$ 102,00 03/06/2014 08:00 03/07/2014 17:00
 Betoneira 4 hrs R$ 20,00 03/06/2014 08:00 03/07/2014 17:00
 Cal hidratada 230 kg R$ 92,00 03/06/2014 08:00 03/07/2014 17:00
 Pedreiro 120 hrs R$ 1.500,00 03/06/2014 08:00 03/07/2014 17:00
 Servente 120 hrs R$ 1.020,00 03/06/2014 08:00 03/07/2014 17:00
1.5.2.4
 Assentamento de 
azulejos
56 hrs R$ 2.147,20 5 dias 25/06/2014 08:00 01/07/2014 17:00
 Azulejos 15x15cm 80 m² R$ 1.360,00 25/06/2014 08:00 01/07/2014 17:00
 Cimento colante 360 kg R$ 151,20 25/06/2014 08:00 01/07/2014 17:00
 Pedreiro Azulejista 32 hrs R$ 432,00 25/06/2014 08:00 01/07/2014 17:00
 Servente 24 hrs R$ 204,00 25/06/2014 08:00 01/07/2014 17:00
107 
 
Tabela 25: Planilha "Uso da Tarefa" do "Projeto Exemplo" com as atribuições de recursos para 
os serviços de aberturas, exportada do MS Project® para o MS Excel®. 
 
 
 
EDT Nome da tarefa Trabalho Custo Duração Início Término
1.6 ESQUADRIAS 144 hrs R$ 10.820,20 9 dias 27/06/2014 08:00 09/07/2014 17:00
1.6.1 ESQUADRIAS METÁLICAS 60 hrs R$ 6.311,95 5 dias 27/06/2014 08:00 03/07/2014 17:00
1.6.1.1
 Colocação de janelas 
metálicas
40 hrs R$ 5.330,50 3 dias 27/06/2014 08:00 01/07/2014 17:00
 Areia 0,1 m³ R$ 6,00 27/06/2014 08:00 01/07/2014 17:00
 Cimento 30 kg R$ 13,50 27/06/2014 08:00 01/07/2014 17:00
 Janelas metálicas 15 unid R$ 4.875,00 27/06/2014 08:00 01/07/2014 17:00
 Pedreiro 24 hrs R$ 300,00 27/06/2014 08:00 01/07/2014 17:00
 Servente 16 hrs R$ 136,00 27/06/2014 08:00 01/07/2014 17:00
1.6.1.2
 Colocação do portão 
externo
20 hrs R$ 981,45 2 dias 02/07/2014 08:00 03/07/2014 17:00
 Areia 0,12 m³ R$ 7,20 02/07/2014 08:00 03/07/2014 17:00
 Cimento 25 kg R$ 11,25 02/07/2014 08:00 03/07/2014 17:00
 Pedreiro 12 hrs R$ 150,00 02/07/2014 08:00 03/07/2014 17:00
 Portão externo 1 unid R$ 745,00 02/07/2014 08:00 03/07/2014 17:00
 Servente 8 hrs R$ 68,00 02/07/2014 08:00 03/07/2014 17:00
1.6.2 ESQUADRIAS DE MADEIRA 84 hrs R$ 4.508,25 6 dias 02/07/2014 08:00 09/07/2014 17:00
1.6.2.1
 Colocação de portas 
externas
28 hrs R$ 1.603,50 2 dias 02/07/2014 08:00 03/07/2014 17:00
 Areia 0,1 m³ R$ 6,00 02/07/2014 08:00 03/07/2014 17:00
 Carpinteiro 12 hrs R$ 150,00 02/07/2014 08:00 03/07/2014 17:00
 Cimento 10 kg R$ 4,50 02/07/2014 08:00 03/07/2014 17:00
 Pedreiro 8 hrs R$ 100,00 02/07/2014 08:00 03/07/2014 17:00
 Portas externas 
completas
3 unid R$ 1.275,00 02/07/2014 08:00 03/07/2014 17:00
 Servente 8 hrs R$ 68,00 02/07/2014 08:00 03/07/2014 17:00
1.6.2.2
 Colocação de portas 
internas
56 hrs R$ 2.904,75 4 dias 04/07/2014 08:00 09/07/2014 17:00
 Areia 0,2 m³ R$ 12,00 04/07/2014 08:00 09/07/2014 17:00
 Carpinteiro 24 hrs R$ 300,00 04/07/2014 08:00 09/07/2014 17:00
 Cimento 15 kg R$ 6,75 04/07/2014 08:00 09/07/2014 17:00
 Pedreiro 16 hrs R$ 200,00 04/07/2014 08:00 09/07/2014 17:00
 Portas internas 
completas
10 unid R$ 2.250,00 04/07/2014 08:00 09/07/2014 17:00
 Servente 16 hrs R$ 136,00 04/07/2014 08:00 09/07/2014 17:00
108 
 
Tabela 26: Planilha "Uso da Tarefa" do "Projeto Exemplo" com as atribuições de recursos para 
os serviços de pinturas, exportada do MS Project® para o MS Excel®. 
 
 
 
EDT Nome da tarefa Trabalho Custo Duração Início Término
1.7 PINTURAS 54,4 hrs R$ 5.000,00 35 dias 12/06/2014 08:00 31/07/2014 17:00
1.7.1 PINTURA DE ALVENARIAS 44,8 hrs R$ 3.000,00 35 dias 12/06/2014 08:00 31/07/2014 17:00
1.7.1.1
 Pintura de alvenarias 
externas
12,8 hrs R$ 1.000,00 8 dias 12/06/2014 08:00 24/06/2014 17:00
 Empresa de Pinturas 12,8 hrs R$ 1.000,00 12/06/2014 08:00 24/06/2014 17:00
1.7.1.2
 Pintura de alvenarias 
internas
32 hrs R$ 2.000,00 10 dias 18/07/2014 08:00 31/07/2014 17:00
 Empresa de Pinturas 32 hrs R$ 2.000,0018/07/2014 08:00 31/07/2014 17:00
1.7.2 PINTURA DE ESQUADRIAS 9,6 hrs R$ 2.000,00 3 dias 18/07/2014 08:00 22/07/2014 17:00
1.7.2.1
 Pintura de esquadrias 
metálicas
4,8 hrs R$ 1.000,00 3 dias 18/07/2014 08:00 22/07/2014 17:00
 Empresa de Pinturas 4,8 hrs R$ 1.000,00 18/07/2014 08:00 22/07/2014 17:00
1.7.2.2
 Pintura de esquadrias de 
madeira
4,8 hrs R$ 1.000,00 3 dias 18/07/2014 08:00 22/07/2014 17:00
 Empresa de Pinturas 4,8 hrs R$ 1.000,00 18/07/2014 08:00 22/07/2014 17:00
109 
 
Tabela 27: Planilha "Uso da Tarefa" do "Projeto Exemplo" com as atribuições de recursos para 
os serviços de instalações elétrica e hidráulica, exportada do MS Project® para o MS Excel®. 
 
 
 
 
EDT Nome da tarefa Trabalho Custo Duração Início Término
1.8 INSTALAÇÕES 196 hrs R$ 13.520,00 46 dias 12/05/2014 08:00 15/07/2014 17:00
1.8.1 INSTALAÇÃO HIDRÁULICA 22 hrs R$ 7.350,00 39 dias 12/05/2014 08:00 04/07/2014 17:00
1.8.1.1
 Abertura de rasgos e 
tubulação embutida
4 hrs R$ 2.350,00 2 dias 27/05/2014 08:00 28/05/2014 17:00
 Empresa de Inst. 
Hidráulica
4 hrs R$ 750,00 27/05/2014 08:00 28/05/2014 17:00
 Tubos e conexões de 
água
1 cj R$ 850,00 27/05/2014 08:00 28/05/2014 17:00
 Tubos e conexões de 
esgoto
1 cj R$ 750,00 27/05/2014 08:00 28/05/2014 17:00
1.8.1.2
 Colocação da caixa d'água 
e ligações
12 hrs R$ 2.850,00 3 dias 12/05/2014 08:00 14/05/2014 17:00
 Caixa d'água e conexões 1 cj R$ 1.350,00 12/05/2014 08:00 14/05/2014 17:00
 Empresa de Inst. 
Hidráulica
12 hrs R$ 1.500,00 12/05/2014 08:00 14/05/2014 17:00
1.8.1.3
 Colocação de louças, 
metais e acessórios
6 hrs R$ 2.150,00 3 dias 02/07/2014 08:00 04/07/2014 17:00
 Empresa de Inst. 
Hidráulica
6 hrs R$ 750,00 02/07/2014 08:00 04/07/2014 17:00
 Louças para sanitários 1 cj R$ 680,00 02/07/2014 08:00 04/07/2014 17:00
 Metais e acessórios para 
sanitários
1 cj R$ 720,00 02/07/2014 08:00 04/07/2014 17:00
1.8.2 INSTALAÇÃO ELÉTRICA 174 hrs R$ 6.170,00 35 dias 27/05/2014 08:00 15/07/2014 17:00
1.8.2.1
 Abertura de rasgos e 
eletrodutos embutidos
36 hrs R$ 1.280,00 2 dias 27/05/2014 08:00 28/05/2014 17:00
 Ajudante de eletricista 12 hrs R$ 120,00 27/05/2014 08:00 28/05/2014 17:00
 Eletricista 24 hrs R$ 360,00 27/05/2014 08:00 28/05/2014 17:00
 Eletrodutos e conexões 1 cj R$ 800,00 27/05/2014 08:00 28/05/2014 17:00
1.8.2.2
 Passagem de cabos 
elétricos
48 hrs R$ 1.840,00 3 dias 04/07/2014 08:00 08/07/2014 17:00
 Ajudante de eletricista 16 hrs R$ 160,00 04/07/2014 08:00 08/07/2014 17:00
 Cabos elétricos 1 cj R$ 1.200,00 04/07/2014 08:00 08/07/2014 17:00
 Eletricista 32 hrs R$ 480,00 04/07/2014 08:00 08/07/2014 17:00
1.8.2.3
 Instalação de quadros e 
ligações
36 hrs R$ 1.020,00 2 dias 09/07/2014 08:00 10/07/2014 17:00
 Ajudante de eletricista 12 hrs R$ 120,00 09/07/2014 08:00 10/07/2014 17:00
 Eletricista 24 hrs R$ 360,00 09/07/2014 08:00 10/07/2014 17:00
 Quadros elétricos 1 cj R$ 420,00 09/07/2014 08:00 10/07/2014 17:00
 Terminais 1 cj R$ 120,00 09/07/2014 08:00 10/07/2014 17:00
1.8.2.4
 Colocação de luminárias, 
tomadas e interruptores
54 hrs R$ 2.030,00 3 dias 11/07/2014 08:00 15/07/2014 17:00
 Ajudante de eletricista 24 hrs R$ 240,00 11/07/2014 08:00 15/07/2014 17:00
 Eletricista 30 hrs R$ 450,00 11/07/2014 08:00 15/07/2014 17:00
 Luminárias 1 cj R$ 920,00 11/07/2014 08:00 15/07/2014 17:00
 Tomadas e interruptores 1 cj R$ 420,00 11/07/2014 08:00 15/07/2014 17:00
110 
 
ANEXO F – Gráfico de Gantt do “Projeto Exemplo” obtido com o MS Project® 
 
 
 
Figura 35: Gráfico de Gantt do "Projeto Exemplo" obtido com o MS Project®. 
111 
 
ANEXO G – Diagrama de rede do “Projeto Exemplo” obtido com o MS Project® 
 
 
 
Figura 36: Diagrama de rede do "Projeto Exemplo" obtido com o MS Project®. 
 
	1 INTRODUÇÃO
	2 OBJETIVOS
	2.1 Objetivo geral
	2.2 Objetivos específicos
	3 GESTÃO DE PROJETO
	3.1 Projetos
	3.2 Ciclo de vida do projeto
	3.3 Gerenciamento de projetos
	4 PLANEJAMENTO
	4.1 Conceituando planejamento
	4.2 Por que planejar
	4.3 A deficiência do planejamento na construção civil
	4.4 Planejamento e a concepção da melhoria continua
	4.5 Planejamento do tempo
	5 MICROSOFT PROJECT
	5.1 Apresentação do software Microsoft Project®
	5.2 Visão geral da interface de trabalho do Microsoft Project®
	6 PLANEJANDO O TEMPO PASSO A PASSO
	6.1 Identificação das atividades
	6.1.1 Como identificar as atividades
	6.1.2 Aplicação do uso do Microsoft Project na etapa de identificação das atividades
	6.2 Atribuição das durações as atividades
	6.2.1 Como atribuir as durações as atividades?
	6.2.2 Aplicação do uso do Microsoft Project na etapa de atribuição de durações
	6.3 Definição dos relacionamentos entre as atividades
	6.3.1 Como definir as precedências das atividades de um projeto.
	6.3.2 Aplicação do uso do Microsoft Project na etapa de definição das precedências das atividades
	6.4 Atribuição de recursos as atividades.
	6.4.1 Como atribuir os recursos as atividades
	6.4.2 Aplicação do uso do Microsoft Project na etapa de atribuição de recursos as atividades.
	6.5 Geração do cronograma
	6.5.1 Como gerar o cronograma
	6.5.2 Aplicação do uso do Microsoft Project na etapa de geração do cronograma
	7 CONCLUSÃO
	8 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
	9 ANEXOS