(2006) Maciel Mendonça

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<p>BIBLIOTECAS COMO ORGANIZAÇÕES Alba Costa Maciel Marília Alvarenga Rocha Mendonça edição revista 52b 3770 INTERTEXTO EDITORA INTERCIÊNCIA</p><p>2006 by Alba Costa Maciele Marília Alvarenga Rocha Mendonça SUMÁRIO Diretos desta edição reservados à Interciência Ltda. e Intertexto. É proibida a reprodução total ou parcial, por quaisquer meios, sem autorização por escrito das editoras. Projeto gráfico, capa e editoração: Ednéa Pinheiro da Silva Revisão: 1 BIBLIOTECAS COMO 7 Eliana da Silva e Souza 2 FUNÇÕES E AGRUPAMENTO DE FUNÇÕES EM UNIDADES DE INFORMAÇÃO, 13 2.1 Dados Internacionais de Catalogação da Publicação (CIP) FUNÇÕES NA FASE DE FORMAÇÃO, DESENVOLVIMENTO E ORGANIZAÇÃO M 152 Maciel, Alba Costa DE 16 Bibliotecas como organizações / Alba Costa Maciel, Alvarenga Rocha Mendonça. 1. ed. rev. Rio de Janeiro 2.1.1 Processo de formação e desenvolvimento Interciência Niterói : Intertexto, 2006. de coleções, 16 94 p. il. 21 cm. 2.1.1.1 Planejamento e elaboração de políticas, 17 Bibliografia: p. 91-94. 2.1.1.2 Seleção, 19 ISBN 85-7193-038-4. 2.1.1.3 Aquisição, 20 1. Biblioteca Administração. 2. Biblioteca Planejamento. 2.1.1.4 Avaliação de coleções, 23 I. Mendonça, Marília Alvarenga Rocha. II. Título. 2.1.1.5 Desbastamento e descarte de coleções, 25 CDD 025 2.1.2 Processo de organização de coleções para disponibilização, 27 2.1.2.1 Processamento técnico, 27 www.editorainterciencia.com.br 2.1.2.2 Armazenagem, 30 2.2 FUNÇÕES NA FASE DE DINAMIZAÇÃO DAS COLEÇÕES, 32 Editora Interciência Ltda. Rua Verna 66 Engenho Novo 2.2.1 Referência, 33 Rio de Janeiro RJ - 20710-290 Tel.: (21) 2581-9378/2241-6916 Fax: (21) 2501-4760 2.2.1.1 Divulgação, 34 e-mail: vendas@editorainterciencia.com.br 2.2.1.2 Orientação e auxílio ao usuário, 36 2.2.2 Circulação, 37 Intertexto 2.2.3 Reprodução, 39 Estrada Caetano Monteiro, 2835 Rua F, n° 1 Pendotiba, Niterói, RJ, CEP 24320-570 2.3 FUNÇÕES GERENCIAIS, 39 INTERTEXTO Telefax: (21) 2617-6536 e-mail: intertex@urbi.com.br</p><p>2.3.1 A visão clássica, 42 BIBLIOTECAS 2.3.1.1 Planejamento, 43 COMO ORGANIZAÇÕES 2.3.1.2 Organização, 45 2.3.1.3 Direção, 50 2.3.1.4 Controle, 53 Gerentes de bibliotecas são pessoas hiper ocupa- das. A maioria das vezes não têm tempo para refletir 2.3.2 Funções gerenciais segundo Mintzberg, 55 sobre o seu trabalho e, em específico, sobre a estru- 2.3.2.1 Funções interpessoais, 55 tura que o sustenta. Estão sempre ligadíssimos no 2.3.2.2 Funções informacionais, 56 imediatismo das tarefas urgentes que são constantes e na co- 2.3.2.3 Funções decisórias, 57 brança delas decorrentes, que são para ontem. 3 o PLANEJAMENTO 59 Pequenas organizações podem trabalhar bem sobre pequenas estru- turas formais, muitas vezes ignoradas paradoxalmente pelo pró- 4 MODELAGEM DA ORGANIZAÇÃO, 67 prio gerente. Mas, quando estas estruturas começam a crescer e a se GRÁFICOS DE ORGANIZAÇÃO EM UNIDADES tornar mais complexas, mais atenção tem que ser dada a este parti- 4.1 cular: o profissional tem que parar para refletir antes que o caos, não DE INFORMAÇÃO, 68 criativo, se instaure definitivamente. 4.1.1 Organogramas, 69 Administração é a realização de determinadas atividades com e por 4.1.2 Funcionogramas, 74 meio de pessoas, organizadas em grupos formalmente estruturados, tendo em vista um objetivo comum. Não basta uma reunião de pesso- 4.1.3 Fluxogramas, 76 as para que haja a presença da ação administrativa. São fundamen- 4.2 NOVOS MODELOS DE ORGANIZAÇÃO, 88 tais as organizações (FERREIRA; OLIVEIRA, 1989, p. 17). Atualmente vivemos realidades paralelas. Enquanto muitas bibliote- REFERÊNCIAS, 91 cas se movem no contexto virtual possibilitando o acesso às publica- ções eletrônicas e à Internet, desvelando uma nova dimensão de tempo e espaço, outras, por uma série de fatores e um sem número de cau- sas, permanecem estoques de documentos cujo objetivo é sua loca- lização para empréstimo e consulta. Seja qual for a categoria e a realidade em que se enquadre, a bibliote- ca deve ser vista como uma organização, como uma empresa, a maioria das vezes, com fins não lucrativos, com resultados progra- mados e avaliados constantemente. Acredita-se que esta seja uma estratégia que possibilitaria à biblioteca competir, com maior acerto, no ambiente de inovações e incertezas que caracterizam o período. Um modo de facilitar o seu gerenciamento e acrescentar qualidade aos seus produtos e serviços, evidenciando o seu papel social junto às comunidades envolvidas. estudo da organização pode ser primariamente útil como um meio para bibliotecários adquirirem a compreensão, não só do entendimen- 7</p><p>to da estrutura administrativa implícita à biblioteca, como também A Escola de Sistemas defende basicamente a idéia de que a organi- dos mecanismos de integração formal dessa estrutura com a institui- zação deve ser estruturada com base nas redes de informação e nos ção que a sustenta. E, na pion das hipóteses, se não existir nenhum dispositivos de comunicação mais eficazes para tomadas de deci- esquema organizacional como base, é o momento de se começar a são. Destaca a importância das interações, tanto dentro da organiza- pensar seriamente no caso. ção entre as suas diferentes seções como fora dela entre a reconhecimento de problemas, sua localização e seu possível instituição e o seu meio ambiente (LUPORINI, 1985, p. 43). equacionamento só podem ser realizados a partir da perspectiva do Como uma sequência à Escola de Sistemas surgiu o Contin- observador dentro da estrutura onde eles ocorrem. gencialismo, que herdou desta a preocupação com o meio ambiente Como se configura a estrutura que sustenta o trabalho das equipes que permeia a organização. Flexibilidade e adaptação tornam-se as dentro da biblioteca? Como esta estrutura se integra à instituição que a palavras chaves do contingencialismo, exigindo das organizações a abriga? Estamos efetivamente engajados na missão da instituição? dinâmica necessária para atuarem nestes tempos em que as mudan- Possuímos, nós mesmos, uma missão definida? Constituímos focos ças são rápidas e constantes e, como afirma Motta (1998, p. 111). ou circuitos provedores de informação para a instituição? Todos os Tornou-se necessário reverter as práticas organizacionais seus segmentos são atingidos? A equipe de trabalho cumpre as suas existentes para conquistar novas idéias de flexibilidade, mais tarefas com eficácia? Estão cientes que do seu bom desempenho ajustáveis às mudanças, ambiguidades e contradições do depende o alcance dos objetivos da biblioteca? Os serviços e produtos mundo contemporâneo. que a biblioteca oferece são avaliados? que faz um gerente? As Assim, a busca de novos modelos de flexibilidade organizacional aponta informações necessárias à gerência da biblioteca estão disponibilizadas novos caminhos para aqueles que pretendem se adequar às novas adequadamente? Os grupos de trabalho interagem ou permanecem iso- exigências. lados em suas seções ? Se fossemos extintos, faríamos falta? São inúmeras as questões que procuraremos abordar e, de maneira despre- Atualmente, uma abordagem original e instigante focaliza o caráter holístico das organizações. A concepção holográfica assemelha-se tensiosa, equacionar, no decorrer do presente trabalho. à concepção mística do universo: tudo está em cada coisa e cada Mercadante (1990, p. 31) enfatiza a inexistência de instrumentos ad- coisa em tudo. Desta concepção filosófica decorrem alguns princípios ministrativos nas bibliotecas universitárias brasileiras e, podemos para planejamento e funcionamento das organizações, bastante acrescentar, a carência de visão estrutural, de visão de raíz da biblio- interessantes. Se o princípio básico é colocar o todo nas partes, isto teca como uma organização. pode ser alcançado na prática através da utilização de redundância, ou Desde o surgimento da Administração Científica diferentes escolas seja, o aumento da rede de conexões e a obtenção de especializa- propuseram seus modelos de organização. A Escola Clássica volta- ção e generalização simultâneas (MOSCOVICI, 1988, p. 109). A re- se para estudo das atividades a fim de alcançar os objetivos. Foca- dundância, quando adequadamente planejada, propicia uma capacida- liza pontos centrais como a necessidade de especialização do traba- de de reserva como espaço dinâmico para várias funções. Isto aconte- lho e agrupamento das funções Enfatiza a importância do esclare- ce em organizações bem sucedidas, que têm grupos de trabalhos nos cimento minucioso das tarefas, a atribuição de responsabilidades e quais os indivíduos desenvolvem habilidades variadas para executa- autoridade e a definição do itinerário de comando. rem, além do seu trabalho cotidiano, o trabalho dos colegas, podendo substituí-los quando necessário. Cada pessoa funciona como um siste- A Escola de Relações Humanas procura enfatizar as pessoas den- ma especializado, com habilidades específicas e, ao mesmo tempo, tro da organização e seu ambiente de trabalho. Volta-se, notadamente, como um sistema generalista, com capacidade de atender a situa- para o estudo da motivação, relacionamentos intergrupais, e a coope- ções novas e mudanças repentinas. Executa bem suas tarefas e, ração espontânea entre gerência e empregados para o alcance dos concomitantemente, interessa-se pelas tarefas dos outros, procura objetivos. aprender e conhecer mais com os outros, obtendo assim, uma visão clara e integrada do conjunto da organização. 8 9</p><p>Acreditamos que os princípios e valores implícitos nos paradigmas dutos oferecidos. A vinculação que resultou em O&M é clara, eviden- da Escola Holística possam representar, no momento atual, uma pro- te e necessária, exigindo do administrador estudo e atenção espe- posta extremamente válida e criativa para equacionamento dos pro- ciais, porque a organização e os métodos são necessários em todas blemas que surgem na área de Administração de Bibliotecas, com as atividades humanas, do mais rudimentar empreendimento ao mais ênfase aos relacionados à falta de recursos humanos e ao seu frouxo complexo projeto astronáutico (FARIA, 1994, p. 2). A biblioteca não é engajamento aos objetivos do sistema. exceção. Sem a menor pretensão nem o compromisso de inovar, ousamos, na As técnicas de Organização e Métodos são um valioso instrumento base do corte/ colagem teórico de algumas dessas escolas, uma para o administrador de bibliotecas. Elas permitem, com maior segu- abordagem que julgamos clara e didática para estudo da biblioteca rança, a análise de uma unidade de informação como um sistema como organização. Já tem sido usada, com proveito, junto a estudan- aberto, fornecendo elementos seguros para diagnósticos e tes. Além disso, incluímos no texto o detalhamento minucioso de to- estruturações, tanto em se tratando de bibliotecas on-line, quanto off- das as atividades exercidas numa biblioteca, além de reflexões sobre line. a forma correta de se desenvolver um trabalho. Entramos, portanto, na esfera do método. melhor caminho, o melhor modo, a Segundo Simcsik (1992, p. 34), de acordo com o tamanho, espaço mais eficaz para ultimar uma atividade ou atingir um objetivo. eixo complexidade das atividades, produtos etc., a área de temático do trabalho situa-se, mais comodamente, portanto, na área O&M é também chamada pelos executivos de: de Organização e Métodos. Organização e Métodos de Trabalho, Quando falamos de Organização e Métodos (O&M), estamos iden- Planejamento & Métodos, tificando binômio que expressa a base estrutural suficiente, potente Métodos e Sistemas ou vice-versa, e adequada para permitir o esforço cooperativo de pessoas realizan- Organização, Métodos, Informação e Sistemas, do racionais de trabalho para obter o melhor rendimento, Apoio Administrativo, diminuindo os custos, atendendo melhor aos objetivos das institui- Desenvolvimento Organizacional. ções e aos anseios das pessoas envolvidas no trabalho (FARIA, Para ilustrar o encaminhamento adotado relacionamos a seguir algu- 1994, p. 1). mas possíveis atividades de O&M em bibliotecas. Organização e Métodos (O&M) é uma das funções especia- Organização ou reorganização estrutural e/ou funcional. In- lizadas de administração e uma das principais responsáveis pela modelagem da empresa, envolvendo, primariamente, clui, neste nível, todos os estudos e atividades implícitas ao pro- a institucionalização de uma infra-estrutura compatível com cesso de análise, planejamento e operacionalização de unidades os propósitos do empreendimento (=O) e, complementar- de informação, tanto no todo toda a biblioteca como em parte, mente, a definição e/ou redefinição dos processos e méto- como por exemplo, o estudo de um único fluxo de tarefas concen- dos de trabalho, mecanizados ou não, indispensáveis à tradas em um balcão de circulação, para melhoria e agilização do efetividade organizacional (=M). A função de O&M, assim, atendimento ou mecanização. como objetivo final a renovação organizacional, através da manipulação da empresa como um sistema social aber- Elaboração e/ou revisão de instrumentos executivos, tanto os to, em permanente sintonia com as demandas de seu ambi- normativos (manuais de serviço, instruções, regulamentos etc.) ente externo e/ou interno (CURY, 1994, p. 138). como os complementares (fluxogramas, padronização de formulá- termo organização é empregado no sentido de capacidade de rios de serviços etc.). criar organismos, estruturas e sistemas bem integrados e Racionalização dos métodos, processos e rotinas de trabalho dos, como base para atividades operacionais e administrativas de adotados pela biblioteca para operacionalizar todas as suas fun- uma empresa qualquer, com o menor dispêndio e risco. Os métodos ções internas e externas, eliminar tarefas desnecessárias, melho- permitem o melhor aproveitamento do esforço humano e a diminuição rar o nível de eficácia e, eliminando o aumentar a sua do desperdício, conseguindo menores custos para os serviços e pro- produtividade, ou seja influenciar na sua eficiência. 10 11</p><p>Implantação de projetos de lay-out. Inclui estudos e testes para FUNÇÕES E aproveitamento e melhoria de espaço físico onde se desenvolvem todas as funções meio e, também, o espaço de atendimento ao AGRUPAMENTO DE usuário: funções fim. São examinadas a qualidade dos espaços, as condições de salubridade e preservação do acervo e a questão do FUNÇÕES EM UNIDADES conforto dos funcionários, compatibilização do mobiliário etc. Desenvolvimento de estudos e projetos especiais envolvendo a DE INFORMAÇÃO biblioteca. Envolvem a criação de novos serviços e setores, desde que devidamente sintonizados com o objetivo geral do sistema. conceito de gestão de qualidade total (Total Promoção de estudos da ambiência da biblioteca, tanto inter- Quality Management TQM) no âmbito das biblio- na quanto externa como forma de identificar demandas, interesses tecas é relativamente recente, no entanto, alguns profissionais em e necessidades da comunidade. Analisam a ocorrência de novos nossa área vêm se preocupando em investigar as possibilidades de mercados para a biblioteca como forma de vislumbrar novas possi- interação entre os seus conceitos básicos e a visão filosófica que bilidades de serviços e produtos. encerra. Garcia-Morales (1995, p. 9) resume os requisitos básicos da Supervisão da observância dos regulamentos, dos manuais de gestão de qualidade total em quatro tópicos: serviços, dos índices de produtividade dos serviços e/ou funcioná- rios, do alcance de metas, objetivos etc. Conhecimento do Mercado; Conscientização das pessoas (recursos humanos) para a impor- Conhecimento e normalização dos processos de trabalho; tância de sua participação em ações de qualidade e produtividade Implantação de métodos objetivos de medidas e avaliações; e nos programas de melhoria contínua dos processos de trabalho. Melhora na gestão interna das organizações. Facilitação do processo decisório. conteúdo do presente texto aborda diretamente o segundo e o Não se deve perder, quando se implementa qualquer uma das citadas quarto tópicos mencionados e, indiretamente, todos eles. seu pro- atividades, a visão holística da biblioteca, porque a perspectiva glo- pósito básico é fornecer ao estudante ou profissional iniciante, um bal permite um melhor entendimento da organização, de seus sub- painel estruturado dessa organização: a biblioteca. sistemas, dos macro-ambientes e da interdependência entre eles. Optamos por iniciar pelo estudo de suas funções, de onde partimos, Poderíamos nos estender ainda Basta dizer, no momento, que os por ser a própria função elemento fundamental, a menor unidade estudos de organização e métodos podem tornar-se em ferramentas operacional dentro de um sistema. Estaremos, então construindo da eficazes para elevar o nível de qualidade dos serviços prestados por base, de baixo para cima, uma organização coerente, formalmente uma biblioteca. Relacionam-se com os processos de melhoria contínua estruturada, dirigida para seus objetivos finais. Acreditamos que este da instituição, com a luta contra o desperdício e o aumento da produti- seja o primeiro passo para o estudo de O&M em bibliotecas pois vidade. Envolvem-se diretamente com o nível de satisfação da sua permitirá a visão em painel dessa organização, o nosso palco de atu- clientela externa e interna. Firmam-se, nos tempos difíceis que se atra- ação profissional. vessa, como condições de sobrevivência das organizações. Não se pode pensar na existência de uma empresa ou instituição São bastante amplas as possibilidades de estudos na área de O&M sem organização, como não pode subsistir um organismo sem ór- em bibliotecas e, se desdobrando em ensejam novas refle- gãos dotados de funções específicas. estudo das funções objetiva e oportunidades. objetivo do presente trabalho é a composi- a construção de estruturas e sistemas equilibrados e eficientes. ção de um esquema básico para estudo da biblioteca como organi- zação, uma primeira e necessária abordagem da questão que, espe- A função é para a ciência da organização, o elemento fundamental ra-se, seja objeto de outros trabalhos e desdobramentos futuros. por meio do qual ela concretiza as suas metas, sendo que o principal objetivo do estudo das funções é a É fundamental a consultoria de um profissional da área de O&M por ocasião de um estudo deste teor. 13 12</p><p>percepção analítica das atividades fundamentais das partes trabalho, mesmo que não estejam nas cúpulas institucionais ou em componentes de um todo, afim de permitir a compatibilização cargos de mando. As premissas da administração participativa exi- e a coordenação de esforços e a eliminação do que for des- necessário (FARIA, 1994). gem que todos os profissionais se enquadrem como partícipes das tomadas de decisão da instituição. Para tanto, precisam estar Visando atingir os propósitos do presente trabalho no sentido de municiados de informações detalhadas. municiar o profissional bibliotecário de técnicas e informações que possibilitem a implantação e a gerência de uma biblioteca no todo ou Complementamos o estudo das funções e tomadas de decisão a em parte, buscou-se analisar todas as funções implícitas em sua elas inerentes, com a análise dos requisitos necessários ao desen- estrutura a partir das tomadas de decisão de seu gerente. Entenda- volvimento de cada uma delas: os recursos materiais, humanos, se como tomada de decisão o processo de identificação de um pro- informacionais e as estratégias necessárias ao seu implemento. Pre- blema específico e a seleção de uma linha de ação para resolvê-lo ou tende-se, através dessa tática de abordagem, oferecer ao leitor, ao para aproveitar uma oportunidade. Todo gerente precisa desenvolver bibliotecário em particular, um painel bastante completo da organiza- a habilidade de tomar decisões e resolver problemas. ção em que atua, abrindo ou facilitando possibilidades de interferên- cia nos diferentes processos. termo decisão designa o momento de opção, de escolha, de sele- ção de uma alternativa. Shull (apud p.3) define As reflexões sobre a modelagem da estrutura levou-nos a pensar so- processo de tomada de decisão como sendo bre as diferentes configurações que uma biblioteca pode assumir con- soante os diferentes contextos e objetivos. Como agrupar logicamente um processo envolvendo fenômenos tanto individuais como suas funções? trabalho nas organizações não pode existir de forma sociais, baseado em premissas factuais e de valores, que inclui a escolha de um comportamento dentre uma ou mais isolada. Esta é uma premissa Ele precisa ser organizado de alternativas, com a intenção de aproximar-se de algum esta- forma coerente, sempre em função da missão da biblioteca, a partir do de coisas desejado. da reunião e compatibilização de atividades que tenham As decisões humanas são o controle supremo e talvez o único de cas semelhantes, que exijam o mesmo nível de especialização, ou uma organização. As pessoas determinam a capacidade de desem- seja, que tenham os mesmos atributos. Esta é uma estratégia primá- penho de uma organização, que nunca pode melhor do que as pes- ria para a agilização dos processos. soas com que conta. Um gerente eficaz deve sempre procurar obter Existem tantas formas de agrupamento de funções quantas forem as mais dessas pessoas. rendimento do recurso humano determina o configurações necessárias ao sistema. importante é decidir certo desempenho da organização. A qualidade dessas decisões humanas sobre a melhor delas. E isso vai variar de instituição para instituição, é que determina, em grande parte, se a organização está sendo dirigida consoante as diferentes missões que a biblioteca assume. Importa com seriedade, se sua missão, seus valores e objetivos são reais e saber qual é a configuração que garanta maior eficácia e eficiência à têm sentido para as pessoas, ao invés de envolverem apenas sim- organização, maior satisfação à clientela externa e interna. Na seção ples relações públicas e retórica (DRUKER, 1997, p. 107). 4, referente aos gráficos de organização, existem algumas propostas A tomada de decisão, portanto é o ponto de partida adotado para a de configuração para tipos diferentes de bibliotecas que análise de cada uma das funções, visando facilitar a compreensão complementarão, de um modo geral, as análises feitas neste tópico. das engrenagens internas da organização, possibilitando a visão glo- Aqui, seguiu-se, em parte e com a liberdade que trabalho requer bal da biblioteca como um sistema aberto. Incluiram-se, nessa análi- o esquema proposto por Ferreira (1977, p. 21), que agrupa as se, situações-problema, que tanto podem ser resolvidas por decisões funções biblioteconômicas em três coerentes blocos: programadas (políticas, procedimentos, regras, escritas ou não), quanto por decisões não programadas, destinadas à resolução de problemas FORMAÇÃO, DESENVOLVIMENTO E ORGANIZAÇÃO DAS COLEÇÕES DINAMIZAÇÃO DO USO DAS COLEÇÕES incomuns, não rotineiros, dentro da organização. Pretende-se, com FUNÇÕES GERENCIAIS este enfoque, possibilitar aos profissionais que atuam em bibliotecas, (não só a bibliotecários), a sua visualização como "gerentes" de seu 14 COPPEAD / UFRJ 15</p><p>2.1 FUNÇÕES NA FASE DE FORMAÇÃO, Este modelo é composto por diversas atividades ( ou sub- DESENVOLVIMENTO E ORGANIZAÇÃO DE COLEÇÕES processos), que não podem ser consideradas isoladamente, mas como partes integrantes de um todo. Esta característica é fundamental para Constitui a fase em que se desenvolvem as operações relacionadas que o processo seja eficiente em sua ação. Identificam-no os seguin- com a formação, desenvolvimento e organização das coleções para tes procedimentos: fins de acesso e utilização. estudo da comunidade; Estas são identificadas normalmente como funções operacionais meio políticas de seleção; ou serviços meio em bibliotecas, aqueles que oferecem a necessária aquisição; base e suporte informacional para o desenvolvimento dos serviços desbastamento e descarte; fim e ao oferecimento de produtos pela biblioteca. avaliação. É importante lembrar as colocações de Vergueiro (1989, p.15), para Servindo de subsídio a estas atividades estão os estudos sobre a co- quem o desenvolvimento de coleções é um processo que, ao mesmo munidade na qual a biblioteca está inserida. Os dados e informações tempo afeta e é afetado por muitos fatores externos a ele. E, como colhidos em decorrência de tais estudos emitirão os sinais indicativos processo, é, também, ininterrupto [...] não é algo que começa hoje e para a atuação de quase todas as atividades mencionadas. tem um prazo estipulado para o seu término, nem é, tampouco, um processo homogêneo, idêntico em toda e qualquer biblioteca. tipo processo de desenvolvimento de coleções deverá contar com o da biblioteca, os objetivos específicos que cada uma delas busca bibliotecário como coordenador, figura central do processo, que pode- rá, com muita valia, ser assessorado por membros da comunidade atingir, a comunidade a ser atingida, influem consideravelmente nas envolvida. atividades de desenvolvimento de coleções. Tomando por base o citado modelo de Evans e também outros mode- processo de formação, desenvolvimento e organização de cole- los teóricos encontrados na literatura especializada (COGSWELL; ções, de um modo geral, deve ser encarado e equacionado como RYLAND apud VERGUEIRO, 1993, p.15,17), optamos por uma atividade de planejamento, onde o reconhecimento da comunida- identificar as seguintes funções subjacentes ao processo de forma- de a ser servida e suas características culturais e informacionais, ção e desenvolvimento de coleções: oferecerá a base necessária e coerente para o estabelecimento de políticas de seleção, para as decisões relativas ao processamento planejamento e elaboração de políticas; técnico dos documentos e ao seu adequado armazenamento. seleção; aquisição; avaliação de coleções; 2.1.1 Processo de formação e desenvolvimento de desbastamento e descarte de coleções. coleções Partilhamos com Evans (1995 apud VERGUEIRO, 1997, p. 16) de um 2.1.1.1 Planejamento e elaboração de políticas modelo sistêmico sobre o tema, definido como um Perpassando pelo estudo da comunidade de usuários, deverá ser ela- processo de identificação dos pontos fortes e fracos de uma coleção de materiais de biblioteca em termos de necessida- borado um diagnóstico apresentando um perfil dos usuários, ou seja, des dos usuários e recursos da comunidade, tentando corri- suas principais características, seus desejos e necessidades gir as fraquezas existentes, quando constatadas; o que vai informacionais, seus hábitos de leitura e de frequência à biblioteca e requerer "constante exame e avaliação dos recursos da bi- tudo o mais que for conveniente ao sistema conhecer. blioteca e constante estudo das necessidades dos usuá- rios, como de mudanças na comunidade a ser servida". De posse do diagnóstico, a segunda fase do planejamento será a determinação das políticas que nortearão todo o processo de forma- ção e desenvolvimento de coleções. 16 17</p><p>A função planejamento e elaboração de políticas exige diversas to- 2.1.1.2 Seleção madas de decisão, destacando-se entre elas: indicação do responsável pelo processo de seleção, que pode ser A função seleção é da maior importância, pois implementa que está gerente da biblioteca ou do setor específico de seleção, ou ainda, formalizado na carta ou política de seleção. É, em resumo, uma das uma comissão formada por bibliotecários e usuários da biblioteca; funções responsáveis pela formação e desenvolvimento das cole- indicação do tipo de material que irá compor acervo, independen- ções que irão compor o acervo, tanto quanto à forma periódicos, livros, audiovisuais, patentes, cdrooms, microformas etc. como te do seu suporte físico; quanto ao conteúdo assuntos de interesse, nível de cobertura dese- definição dos assuntos que irão fazer parte da coleção; jado etc. tanto reais quanto virtuais. estabelecimento dos critérios e prioridades que nortearão todo o processo, envolvendo decisões sobre os de seleção, aquisição por É o selecionador quem determina as entradas dos documentos no compra, doação e permuta, e também, para o desbastamento da sistema. Se for bem feita a seleção, seus reflexos se darão positiva- coleção, indicando o que deve ser transferido para depósitos espe- mente em todos os serviços subsequentes, agilizando processo de ciais ou mesmo serem descartados; tratamento técnico e permitindo um bom índice de relevância quando estabelecimento de diretrizes para a avaliação das coleções (li- da recuperação e utilização dos documentos. Já se é mal orientada, vros, periódicos, materiais especiais, publicações eletrônicas etc.), seus reflexos negativos se revelarão nos congestionamentos de ser- inclusive com indicação da periodicidade com que deverá ser rea- viços, coleções não utilizadas e usuários insatisfeitos. lizada; Vickery faz uma afirmação que merece ser lembrada: indicação do número de exemplares por título, principalmente para as coleções de uso corrente (bibliografias básicas em bibliotecas responsável pela seleção dos itens a serem adquiridos universitárias, livros ou periódicos de maior demanda nas bibliote- deveria, em última instância, ser responsável pelo resto das atividades da biblioteca. Retém a chave nas mãos o cas públicas etc.); acervo sobre o qual se baseiam todas as demais ativida- estabelecimento de diretrizes para preservação e conservação do des da biblioteca acervo, incluindo informações sobre condições ambientais ideais para cada tipo de documento considerando-se seu suporte físico; A função seleção cumpre-se com muito maior desenvoltura quando a indicação de alternativas para obtenção de recursos e definição de biblioteca já possui definida e por escrito, como foi colocado há pou- critérios para a alocação dos recursos obtidos; CO, uma política de seleção. Os critérios gerais já foram estipulados, indicação de prazos para revisão das políticas adotadas. faltando somente a especificidade exigida por cada processo, em particular. produto final desta função será um documento administrativo, ofici- alizado junto à cúpula da instituição, denominado "Políticas para for- Inúmeras tomadas de decisões são exigidas por essa função, que mação e desenvolvimento do acervo da Biblioteca X". inclui cumprimento de outros tantos requisitos. Algumas das prová- veis decisões são: Destacam-se, dentre os requisitos necessários para a participação de equipes responsáveis pela elaboração de documentos deste teor, escolha dos instrumentos adequados para a seleção das diferen- o conhecimento da comunidade, para a identificação das demandas tes coleções e bases que compõem o acervo: bibliografias, catálo- informacionais atuais e potenciais, como já foi enfatizado anterior- gos comerciais de livrarias e editoras tanto em papel quanto on- line, sugestões de usuários etc.; mente, e mapeamento da realidade institucional mantenedora da biblioteca, para reconhecimento dos recursos materiais, humanos, o estabelecimento de prioridades para aquisição das diferentes co- orçamentários disponíveis e das possibilidades de parcerias a serem leções que a biblioteca abriga e as quais viabiliza acesso livros acionadas. periódicos, mapas, audiovisuais, cd-roms, bases on-line etc.; escolha de critérios para cobertura de assuntos de maior deman- da, incluindo o nível de cobertura ou verticalização necessária a cada um deles, em particular; 18 19</p><p>prioridades em relação ao idioma e atualização do material a ser Este é um dos pontos de interação de funções de extrema relevância adquirido; para a eficácia de uma unidade de informação. Tanto é que, na maioria indicação do número de exemplares necessários (quantitativas); das vezes, as funções aparecem reunidas, formando um único setor incorporação de documentos doados. da biblioteca. Relacionamos a seguir os requisitos indispensáveis ao cumprimento À aquisição caberá trabalho minucioso de identificação, eficaz do processo de seleção em uma biblioteca: localização dos itens e sua posterior obtenção para acer- vo, qualquer que seja a maneira de tornar isto possível. E manutenção de catálogos comerciais de livrarias e editoras, tanto não é uma tarefa assim tão automática, pois, infelizmente em papel quanto on-line e bibliografias, devidamente atualizados, para os profissionais, os títulos selecionados não se encon- postos à disposição tanto de profissionais bibliotecários quanto de tram acenando para eles ao dobrar da esquina, a gritar 'olha usuários interessados em participar do processo; eu aqui, olha eu e quase implorando para serem ad- quiridos. Muitas vezes, realizar um trabalho de aquisição manutenção e atualização do "fichário de sugestões" dos usuários; assemelha-se a procurar uma agulha em palheiro, tantas acompanhamento do movimento editorial na área de atuação da bi- são as possibilidades e dificuldades existentes. É uma ativi- blioteca, como um modo de inserção do profissional no processo; dade que exige perseverança e atenção a detalhes, de ma- atenção aos fatos que ocorrem na ambiência externa da unidade, neira a evitar um descompasso entre o que foi escolhido como por exemplo, no âmbito das bibliotecas públicas, os fatos primordialmente para aquisição e aquilo que afinal chega às mãos do usuário (ANDRADE, 1996, p. 6). políticos, culturais, econômicos e sociais marcantes da vida da comunidade, e, nas bibliotecas universitárias, novos cursos cria- nível de complexidade das atividades de aquisição naturalmente dos pela instituição, novas linhas de pesquisa, convênios, proje- varia conforme as características das instituições onde ocorrem. Di- tos etc. Tais procedimentos visam manter a biblioteca como um ferentes estruturas administrativas, e diferentes objetivos, exigirão circuito provedor de dados e informações para as comunidades procedimentos também diferenciados. Em bibliotecas universitárias, envolventes; por exemplo, costumam ocorrer de modo diferente do que em uma reflexão sobre o processo de produção do conhecimento na área biblioteca pública. Em qualquer dos casos, no entanto, o importante é de atuação da biblioteca: se por acumulação ou substituição; a preocupação com a eficiente organização do processo de aquisi- hábito de leitura por parte do profissional bibliotecário; ção, de modo a garantir que o item selecionado ingresse no acervo no estabelecimento de uma rotina, de um fluxo de trabalho para esta menor tempo e ao menor custo. função como forma de agilizá-la e possibilitar a qualidade do serviço; conhecimento detalhado dos trâmites burocráticos implícitos a cada lay-out agradável para o setor (inclui mobiliário e equipamentos); instituição mantenedora, acompanhamento direto e constante dos controle estatístico das atividades, para planejamento e avaliação processos, conhecimento das dotações orçamentárias e de outras do serviço. possíveis fontes de investimento, mesmo fora da instituição, é fator decisivo para desempenho eficaz desta função. cumprimento de prazos, a supervisão e o controle de gastos para futura prestação de 2.1.1.3 Aquisição contas são condutas indispensáveis ao profissional responsável. Considerada como o processo que implementa as decisões da sele- gerenciamento do serviço de permutas, incluindo o estabelecimen- ção, esta função inclui todas as atividades inerentes aos processos to de rotinas para o trabalho, desenho de formulários, a responsabi- de compra, doação e permuta de documentos. controle patrimonial lidade pela incorporação de coleções doadas que, na maioria das ve- do acervo - o registro das coleções também é de sua alçada. zes exige critérios rigorosos de descarte são, também, da competên- cia desta função. Para seu cumprimento eficaz é importante que o profissional encar- regado participe dos estudos que envolvem estabelecimento e a A função aquisição exige inúmeras tomadas de decisão, dentre as adoção de critérios de seleção, já mencionados na seção anterior. quais destacamos: 20 21</p><p>aplicação e distribuição equitativa dos recursos financeiros para organização e manutenção de cadastros de: instituições, livrarias, aquisição das coleções de maior relevância; editoras, agências etc.; escolha de fornecedores: livrarias, editoras, agências etc.; manutenção dos programas ou outros recursos adotados para o controle dos processos de aquisição; decisão sobre processo de aquisição, se direto ou indireto (atra- organização de um fichário/arquivo de falhas na coleção de periódi- vés de agências); e de demanda não atendida de livros e demais documentos; decisão sobre suas modalidades, se no serviço público, convite, criação de um lay-out agradável para oferecer ao pessoal interno licitação etc.; um ambiente de trabalho com qualidade; estabelecimento de fluxos de trabalho para as diferentes rotinas alteração de critérios de distribuição dos investimentos face a fato- que comporta esta função como um modo de facilitar alterações, res imprevistos, como mudanças de demandas; automação e treinamento de ingressantes; adoção de recursos para controle da aquisição face as diferentes promoção e manutenção do controle estatístico da seção para fa- fontes de captação de recursos; cilitar planejamento e a avaliação do serviço. implantação do serviço de permuta e recebimento de doações in- cluindo os desenhos dos formulários e correspondência específi- 2.1.1.4 Avaliação de coleções para o exercício da atividade; A avaliação é um componente importante da administração pois é adoção de critérios para registro das diferentes coleções tendo através dela que podemos corrigir ou manter estratégias com a finali- em vista o seu controle patrimonial; dade de atingir objetivos pré-determinados. É indispensável para a participação em planos ou programas de aquisição cooperativa; tomada de decisão pois indica o melhor caminho a seguir, e a atitude mais adequada ao gerente de coleções. Concordamos com Lancaster adoção de programas para o controle e acompanhamento (1996, p. 1) que diz que "avaliação reúne dados necessários para automatizado dos processos de aquisição. determinar quais dentre várias estratégias alternativas parecem ter A eficácia desta função apoia-se, necessariamente, nos seguintes mais probabilidade de obter um resultado almejado". requisitos que deverão ser cumpridos pelo bibliotecário e oferecidos A avaliação deve ser incorporada ao dia-a-dia da biblioteca, principal- pela biblioteca para maior qualidade do serviço: mente se considerarmos a formação e desenvolvimento de cole- recebimento de recursos financeiros compatíveis com a demanda ções como um processo holístico integrado em que as funções se da seção; interligam e se tornam dependentes umas das outras. acompanhamento, supervisão e avaliação constantes, por parte Lancaster (1996, p. 3) lembra ainda que os componentes do acervo do bibliotecário encarregado, das rotinas de compra, doação e per- de uma livros e demais materiais que compõem [...] "po- muta de modo a possibilitar novos mecanismos de controle e dem ser considerados principal insumo da biblioteca", e devem ser agilização dos serviços; avaliados visando verificar se os mesmos estão atendendo às neces- organização de um arquivo administrativo onde deverão estar sidades informacionais de seus usuários. disponibilizados todos os documentos referentes aos processos de compra, doação, permuta, descarte e transferência de documen- uma avaliação qualitativa e, para que aconteça, é necessário o tos; estabelecimento de critérios (já mencionados na função de planeja- acompanhamento direto do trâmite dos processos até a sua mento e elaboração de políticas) que expressem aquilo que realmen- finalização: o recebimento ou acesso aos itens solicitados; te se pretende avaliar. conhecimento e acesso a todas as fontes de investimento, institucionais ou não 22 23</p><p>Lancaster (1996, p. 20) aponta como objetivos da avaliação de definir os critérios que deverão ser observados considerando-se as coleções [...] "melhorar as políticas de desenvolvimento de cole- características específicas de cada coleção; ções, melhorar as políticas relacionadas a período de empréstimo definir com que periodicidade deve ser realizada; e taxa de duplicação, ou embasar decisões relacionadas com o uso definir sobre a alocação de recursos; do espaço". identificar as obras que devem ser retiradas do acervo com a fina- Complementando as afirmativas de Lancaster, Guerreiro (1980) e ou- lidade de serem colocadas em depósito (caso de obras de pouco tros (apud VASSALE et al., 1991, p. 380) apresentam outros objeti- uso) ou descartadas (obras obsoletas, danificadas ou não perti- vos, identificados como: nentes ao acervo). obter uma compreensão mais exata sobre o campo, profun- didade e utilização da coleção; 2.1.1.5 Desbastamento e descarte de coleções obter subsídios para o planejamento da coleção; retificar inadequações no desenvolvimento do acervo [...]; obter justificativa para aumento dos recursos financeiros; Para que um acervo seja considerado de boa qualidade é preciso que identificar materiais obsoletos ou pouco usados para retirá- ele se desenvolva racionalmente. Assim, após a função de avaliação los da coleção (descarte). de coleções pode ser necessário desbastar mobilizando determina- Existem metodologias diferentes para se proceder à avaliação de dos materiais segundo critérios definidos na função planejamento e elaboração de políticas. coleções destacando-se: quantitativas baseadas em dados estatísticos, principalmente so- Descartar materiais em uma coleção consiste em selecionar aqueles documentos que, através da função de avaliação, foram considera- bre: tamanho da coleção, assunto, idade, clientela etc.; um exemplo dos desnecessários ou defasados em relação às expectativas dos deste método seriam os dados estatísticos colhidos sobre os as- usuários. Esta função é também chamada de seleção negativa. suntos solicitados pelos usuários e não atendidos pela biblioteca. Concordamos com Taveira e outros (1981, p. 16) quando dizem que: OBS.: os métodos quantitativos, apesar de fácil aplicação, não de- vem ser tomados isoladamente pois, neste caso, deixam de conside- Vale a pena rever o significado do termo que é rar fator qualidade. empregado para designar a retirada definitiva das publica- ções, comprovadamente sem uso pela clientela. É comum qualitativas preocupadas com o conteúdo do acervo. Podem ser entender-se que discarting e weeding out têm mesmo sen- realizadas através do julgamento de especialistas, através da com- tido. Mas, uma análise mais cuidadosa revela que discarting paração com bibliografias publicadas ou mesmo especialmente ela- corresponde ao descarte ou expurgo, ao passo que weeding out significa a retirada do material pouco usado para aquela boradas para este fim, ou através do uso real da coleção. armazenagem especial [...]. Os especialistas em avaliação de coleções aconselham que se estu- Depreende-se então que existe uma diferença entre desbastamento e de com cuidado os métodos existentes e que se considere cada bibli- descarte. desbastamento consiste na retirada de documentos pou- oteca como um caso específico, sendo por isso necessário fazer adap- CO utilizados pelos usuários, de uma coleção de uso frequente para tações ou mesmo combinações entre os diferentes métodos, para outros locais os depósitos especialmente criados para abrigar este que se consiga resultados satisfatórios. material de consultas eventuais Já descarte, consiste na retirada A função avaliação de coleções nos obriga a diversas tomadas de definitiva do material do acervo da biblioteca, com a correspondente decisão destacando-se entre elas: baixa nos arquivos de registro da mesma. definir qual(is) o(s) objetivo(s) da avaliação; Importante ressaltar que são atividades que devem ser realizadas escolher qual a melhor metodologia a ser adotada, em função dos periodicamente pelas bibliotecas. prazo e os critérios que as objetivos a serem atingidos; norteariam deverão ser estabelecidos na função planejamento e ela- boração de políticas e constar do documento resultante "Política para a de Coleções". 24 25</p><p>Os problemas com que se defrontam os profissionais da informação definição de normas e procedimentos para utilização dos docu- em relação ao acúmulo de documentos nas estanterias de bibliotecas mentos armazenados nos depósitos (regulamento do setor). são bastante A vivência profissional das autoras, centrada em bibliotecas universitárias e especializadas, tem revelado a cons- Quanto aos requisitos para o desenvolvimento desta função podería- tância deste tipo de queixa, tanto por parte dos profissionais quanto mos elencar todos os descritos nas funções, pertencentes a este por parte dos próprios usuários, perambulando em extensos armazens mesmo bloco, aliados às possibilidades de acoplamento de espaço de documentos na busca demorada do que é essencial para o seu físico, adjacente à biblioteca (de preferência), para armazenagem dos trabalho e pesquisa. É natural que o problema ocorra pois a atual documentos de baixo uso. produção documental é intensa, acrescida de documentos eletrôni- a maioria, também, transformada em papel, gerando os conheci- 2.1.2 Processo de organização de coleções para dos problemas de acúmulo e armazenamento. Por outro lado, a exiguidade dos espaços está a clamar ostensivamente pela racio- disponibilização nalidade dos acervos. Lembre-se aqui o eternamente atual Ranganathan Consiste no processamento técnico das coleções: a análise temática e coloque-se em prática conteúdo de suas famosas leis. Estare- (classificação, indexação etc.) e a análise descritiva (catalogação), mos prestando serviços e oferecendo produtos muito mais eficazes; de cada unidade documental adquirida, de modo a facilitar o seu aces- aproveitando com muito mais racionalidade os espaços da biblioteca so, localização, utilização e futuro intercâmbio. Inclui o preparo do e, encurtando o tempo de busca, sempre cada vez mais curto, dos material para circulação visando futuro controle de uso. nossos clientes. A criação de acervos paralelos, não diríamos inati- armazenamento das coleções e o seu adequado arranjo no espaço vos, mas de de uso baixa, chamados semi-ativos, está a físico disponível é, também, uma etapa deste processo. exigir dos bibliotecários estudos urgentes e acurados, como medida indispensável para o cumprimento dos novos paradigmas da gerência dos acervos. 2.1.2.1 Processamento técnico A função desbastamento e/ou descarte indica diversas tomadas de processamento técnico é função da maior importância, pois do seu decisão, sendo que pode-se destacar entre elas: bom desempenho vai depender a recuperação das informações e das indicação de uma comissão que se responsabilize pela aprovação próprias fontes. É ela que indica e até amplia a busca do leitor, se dos documentos indicados para serem colocados em depósitos ou utiliza terminologia adequada e cruzamentos oportunos. É através descartados. Tal comissão deve ser a mesma encarregada da se- dela que se estabelecem os catálogos, bases e demais recursos que leção dos documentos; permitem o rastreamento das informações e dos documentos. Forne- definição do tempo máximo que uma publicação não utilizada deve ce o verdadeiro suporte para a realização das pesquisas documen- permanecer na coleção corrente, naturalmente observando-se as tais, a base da pesquisa científica. características de cada área; Não é demais frisar que todas as decisões do administrador quanto indicação de um prazo médio para desatualização e desativação à classificação e a catalogação, deverão se pautar, por um lado, de determinados tipos de materiais, tais como: livros-didáticos, li- pelas características dos usuários do sistema, e por outro, pelas vros-texto, catálogos, folhetos, publicações periódicas, obras de exigências de normalização ditadas pelos códigos. Serão necessa- referência etc.; riamente diferenciadas consoante as necessidades da clientela; se- a necessidade de se manter nas estantes de uso frequente um (ou rão necessariamente uniformizadas consoante a imposição dos có- nenhum) exemplar de alguma publicação transferida; digos. Se o homem do povo que presumivelmente frequenta as bibli- definição sobre a não-pertinência de determinado documento ou otecas públicas, lida, com maior facilidade com determinadas re- coleção ao acervo da biblioteca; gras de descrição de documentos, pesquisadores em Universida- determinação de um prazo médio para a permanência dos docu- des ou Institutos de Pesquisa, nas bibliotecas universitárias e espe- mentos localizados nos depósitos; 26 27</p><p>cializadas podem necessitar de outros detalhes e normas. E, mes- facilitar o intercâmbio das publicações a partir da uniformização mo quando as evidências não são tão marcantes, cada biblioteca de sua descrição (acordo com regras internacionais). Por outro deve ser personalizada face sua clientela, e, por isso mesmo, terá lado, não desconhecer que a automação desta função que é um feições diferenciadas, mesmo que sejam do mesmo tipo e atendam imperativo dos tempos atuais aponta para critérios e regras ex- a uma comunidade que, aparentemente, seja semelhante. A tremamente objetivos, a maioria dos quais também propostos in- criatividade do profissional residirá em conhecer, assimilar e incor- ternacionalmente; porar em seu dia-a-dia de trabalho essas características. As tabe- adoção de programa de catalogação cooperativa (nacionais, regio- las e os códigos são úteis na medida em que facilitam a busca, a nais ou institucionais) como os catálogos coletivos de universida- recuperação e o intercâmbio de documentos e informações; na me- des, de sistemas de bibliotecas públicas e o Bibliodata Calco, hoje dida em que agilizam as atividades de automação dos acervos. A de maior abrangência nacional; sua obediência cega pode ocasionar a rigidez, o engessamento do arranjo e organização dos catálogos internos (cabeçalho de assun- profissional, a hipertrofia desta função em relação a todas as ou- to, identidade de autor, topográfico etc.) e dos catálogos de público tras, o que certamente ocasiona distanciamento do usuário da (alfabético dividido, dicionário etc.); biblioteca. decisões quanto à adoção de fichas explicativas, remissivas e de referência cruzada; Os sistemas de classificação bibliográfica prestam-se a três aplica- escolha de mecanismos e programas para duplicação das fichas; ções (CAMPOS apud BATISTA, 1998, p.106): 1 servir de instrumen- definição sobre programas/softwares adequados para tratamento to para a distribuição útil de documentos em acervos; 2 servir de e recuperação automatizada dos documentos, como também, de base para a organização dos instrumentos de recuperação da infor- dados e informações de interesse da clientela; mação e 3 analise da informação. E, ainda de acordo com Batista: preparo físico adequado de cada unidade documental, visando a Os sistemas de classificação geram uma distribuição útil de sua localização nas estantes e o controle de sua circulação (bol- documentos porque permitem, além da aproximação de do- etiquetas, código de barras, etiquetas magnéticas etc.). cumentos sobre assuntos relacionados, a fácil localização de documentos, a fácil devolução de itens à coleção, a inser- As atividades implícitas na função processamento técnico serão ção de novos documentos à coleção sem quebrar a estrutu- exercidas com maior eficácia se contarem com o apoio dos seguin- ra lógica do arranjo, e, na atividade arquivística, a formação de dossiês nos arquivos correntes. tes requisitos: Analisando esta função do ponto de vista do profissional gerente, sistema de classificação com adaptações ou expansões adequa- identificamos as prováveis tomadas de decisão: das à área de atuação da biblioteca; normas e/ou critérios de análise descritiva que priorizem as neces- escolha do esquema de classificação que permita maior eficácia sidades dos usuários; ao sistema; ou escolha da notação mais adequada ao item em regras que facilitem a automação do acervo; análise, tendo em vista a organicidade da coleção e a sua facilida- esquema de controle da terminologia adotada lista estruturada de de recuperação por parte do usuário; para sua uniformização; definição do instrumento mais adequado para o controle da lingua- treinamento do pessoal que atua no setor visando a agilização da gem, da terminologia adotada pela biblioteca para descrição dos função; assuntos (tesauros, cabeçalhos de assunto etc.); supervisão e manutenção constantes do arranjo dos catálogos in- estabelecimento das regras e dos códigos que servirão de base ternos e externos para que não se estabeleça, por um lado as difi- para a catalogação dos documentos, incluindo detalhes necessá- culdades de controle administrativo sobre as coleções e, por outro, rios à clientela (necessidade de notas de conteúdo, desdobra- o distanciamento real entre a coleção de documentos e os catálo- mentos etc., ou catalogação simplificada, ou ainda, em forma de gos que os descrevem; referência bibliográfica etc.). profissional não pode perder de manutenção e atualização dos instrumentos bibliográficos de apoio vista, ao tomar esta decisão, o objetivo central da catalogação: aos serviços de processamento técnico, em especial as tabelas de 28 29</p><p>classificação, códigos de catalogação, tesauros, listas de cabeça- ser mantido, para facilidade do usuário, pelo profissional responsável lhos etc.; pelo armazenamento das coleções. manutenção de contato com outras bibliotecas que já tenham disponibilizado on-line seus catálogos, para que se facilite o pro- exercício da função armazenagem em relação às coleções virtuais cesso em sie o futuro intercâmbio de informações e documentos; deverá representar a disponibilização dessas coleções ao usuário e estabelecimento de um lay-out agradável e compatível com o de- sua manutenção pela biblioteca. senvolvimento das atividades inerentes ao setor; Esta função é a última relacionada ao bloco de Formação Desenvol- composição de fluxogramas para possíveis alterações que se pre- vimento e Organização das Coleções e, por isso mesmo, é a ultima tendam no fluxo de trabalho, treinamento de pessoal recém-ingres- das atividades meio. Se pensarmos numa "linha de montagem" que sado e a provável automação do serviço; começa com a seleção, passa pela aquisição e o processamento treinamento constante do pessoal responsável pelas inúmeras ta- técnico, documento quando chega em seu local de armazenagem, refas implícitas a esta função; já cumpriu todas as etapas anteriores e, já está pronto para uso, o controle estatístico da produtividade do setor é um requisito de devidamente descrito nos catálogos, bases, e arranjado espera-se muita importância para estabelecimento de padrões, úteis para adequadamente, junto aos demais que tratam do mesmo tema, à avaliações e planejamento. disposição do usuário. A disponibilização da Internet para os profissionais é um recurso de extrema valia, facilitando todo o processo em si, ampliando, Dentro desta função devem ser tomadas decisões quanto a: inclusive, as possibilidades de padronização e futuro intercâmbio utilização do espaço físico destinado ao armazenamento das di- de informações. versas coleções, incluindo realocação, desbaste, transferência e toda e qualquer atividade que envolva utilização de espaço pelas diferentes coleções; 2.1.2.2 Armazenagem ampliação e/ou remodelação do espaço físico que se torne insufi- É a função responsável pela localização física das coleções no am- ciente ou inadequado; biente da biblioteca. Inclui a distribuição das diferentes coleções escolha de mecanismos de segurança para o material alarmes, no espaço destinado à unidade obedecendo aos requisitos referen- extintores, controle magnético de circulação de documentos etc.); tes ao seu uso e preservação. arranjo das estantes, a disposição necessidade de tratamento químico (desinfestação e desinfecção) dos arquivos e demais móveis especiais para guarda de documen- ou físico (encadernação, restauração etc.) para os documentos in- tos devem ser tarefas relacionadas ao exercício desta função, as- festados ou danificados pelo uso e condições ambientais desfavo- sim como as atividades relativas à conservação, limpeza e seguran- ráveis; ça dos acervos. A encadernação, a restauração e demais técnicas realização (planejamento e supervisão) de inventários para o con- de preservação enquadram-se nesta atividade. inventário das co- trole físico das coleções; leções, por consistir em atividade relativa ao controle físico do escolha do mobiliário adequado para armazenamento das cole- acervo também deve ser gerenciado pelo seu responsável. ções observando-se os critérios de preservação exigidos pelas mesmas (controle de temperatura, umidade, luz etc.); Os documentos, via de regra, são arranjados nas estantes seguindo a ordem de classificação que receberam. Sua organização física, seleção e contrato de firmas responsáveis pelas atividades menci- portanto, é - ou deveria ser - a mesma do catálogo topográfico que, onadas no terceiro e quarto itens. como a sua própria denominação o indica, espelha arranjo das es- A interação com os profissionais responsáveis pelas etapas anterio- tantes. Mas importante a lembrar agora é que este arranjo seja ele res ao armazenamento das coleções é um dos requisitos indispensá- um simples alfabético de autor ou título, ou ainda, seguindo-se as veis para a eficácia desta função. Alguns autores já falam em admi- duas mais amplas fases de organização: ficção e não ficção deve nistradores de coleções referindo-se a profissionais que assumem a 30 31</p><p>gerência de todas essas funções, como uma estratégia para alcan- como eixo central usuário, mesmo que não se esteja vendo a cor de ce da organicidade da coleção. Vejamos outros requisitos: seus olhos e ouvindo da sua voz. espaço físico adequado à guarda e conservação das diferentes As funções-fim são inúmeras. Abrangem, desde a divulgação de um coleções, observando-se a temperatura, umidade, ventilação, ilu- calendário de eventos a um grupo de especialistas, até treinamento minação etc.; de um indivíduo na utilização de determinadas bases de dados. Des- mobiliário compatível com as necessidades de armazenamento im- de a organização de um clube de leitura em uma biblioteca escolar plícitas a cada tipo de coleção; até a orientação de pesquisas documentais em uma universidade. instrumentos eficientes e atualizados para o controle físico das exercício eficaz dessas funções remete-nos ao processo de comuni- coleções, tais como, o catálogo topográfico, kardex etc.; cação da informação em bibliotecas, cujos extremos são: de um lado, disponibilidade de recursos materiais e humanos para a manuten- os emissores, ou seja, todas as fontes documentais das quais te- ção dos documentos dentro do arranjo preconizado pela função de mos notícias, reais ou virtuais, existentes na biblioteca ou não, e, do processamento técnico; outro lado, os consumidores, os nossos clientes, ou receptores do provisão adequada de verbas necessárias às atividades de manu- sistema. Para que incorporemos a verdadeira dimensão de um agen- tenção e preservação dos acervos armazenados. te de transferência de informações canais de comunicação Com a análise da função armazenagem termina-se o estudo das fun- que afinal é nosso propósito primeiro e último, é necessário que ções operacionais-meio. As portas da biblioteca podem ser abertas conheçamos esses extremos, a saber: as coleções, e como explorá- para usuário real ou virtual e, com ele, as avaliações sobre a eficá- las adequadamente e, do outro lado, os usuários, suas demandas, cia de tudo o que foi feito anteriormente por nós. É através da rela- necessidades e interesses. Se não dominarmos esses extremos, com ção com o usuário que poderemos avaliar a qualidade e eficácia do certeza, alguns "ruídos" surgirão, impedindo livre trânsito da infor- nosso trabalho. Esperamos que os nossos leitores-colegas possam mação. Aqui, no âmbito deste trabalho, estudaremos: aproveitar essa contribuição, entendendo que todos os serviços reali- REFERÊNCIA, incluindo as atividades voltadas para a divulgação zados em uma biblioteca visam a satisfação do usuário e que, por da biblioteca, orientação e auxílio ao usuário, promoção de even- isso mesmo, devem ser planejados, modelados, avaliados e mesmo tos, oferecimento de produtos etc.; modificados se não estiverem atendendo a este requisito fundamen- CIRCULAÇÃO, incluindo todas as formas de circulação de docu- tal. É o atendimento das necessidades do usuário que justifica o sis- mentos, desde a simples consulta, até a circulação dirigida; tema. REPRODUÇÃO, a possibilidade de obtenção e oferecimento de cópias de documentos aos usuários. 2.2 FUNÇÕES NA FASE DE DINAMIZAÇÃO DAS COLEÇÕES 2.2.1 Referência Todas as atividades engajadas no propósito final da biblioteca, ou Compreende todas as atividades voltadas, direta ou indiretamente à seja, atendimento aos usuários reais e virtuais, a conquista dos prestação de serviços ao usuário. Inclui a divulgação de informações potenciais e a decorrente dinamização do uso das coleções se en- gerais sobre a biblioteca, como endereço, horário de funcionamento, quadram nesta categoria de funções. Justamente pelo fato de serem assim como as específicas, voltadas para um segmento pré- deter- exercidas junto ao usuário do sistema, algumas delas exercidas face- minado. Promove o uso do sistema e de seus recursos e, para isso, a-face, podemos defini-las como atividades-fim em uma unidade de desenvolve atividades de treinamento pessoal da clientela na utiliza- informação. ção do acervo, catálogos, bases e o acesso às bibliotecas virtuais. Vale frisar, com a ênfase necessária, que desenho da estrutura que Realiza e orienta as atividades de pesquisa escolar e documental. compreende os serviços-meio, já estudados neste trabalho, deve ter Incentiva eventos, tais como as noites de autógrafos, palestras, ex- 32 33</p><p>posições e conferências. Estimula a hora-do-conto, as feiras e trocas A elaboração de todo este de instrumentos de divulgação deve de livros, os varais de cordel etc. ser precedida de um estudo de conveniência e viabilidade para que se Os usuários das bibliotecas, auxiliados pelo bibliotecário de referên- determine qual formato mais adequado, qual o tipo de instrumento cia, têm maiores condições de melhor aproveitarem o acervo de mais urgente, quais deles podem ser executados na própria bibliote- uma biblioteca do que fariam sem essa assistência. Esta ca, usando-se, simplesmente, o microcomputador disponível. Sim, maximização de recursos constitui o princípio que se encontra no porque até bem pouco tempo, para fazer-se um simples folder, tinha cerne do próprio conceito de biblioteca que é o compartilhamento e que se dispor de uma gráfica. Hoje não se justifica uma biblioteca uso coletivo dos registros gráficos em benefício da sociedade como sem instrumentos de divulgação. Pode significar a falta de criatividade do bibliotecário. um todo e dos indivíduos que a constituem. Agentes humanos complementam e reforçam a ajuda ministrada pelos sistemas de Vamos indicar abaixo algumas das prováveis decisões que um bibli- catalogação e classificação da biblioteca proporcionando assistên- otecário poderá tomar no exercício desta atividade: cia individual aos usuários. Constituem um elo vivo entre texto e determinação das características gerais do instrumento de divul- leitor (GROGAN, 1993, p. 8). gação que será realizado: as informações básicas que deve incluir, a disposição dos dados no instrumento escolhido, a inclusão de 2.2.1.1 Divulgação ilustrações, sua redação etc.; diretrizes e características gerais das publicações contínuas, como Compreende todas as atividades relacionadas à produção de instru- os boletins bibliográficos, os alertas correntes: distribuição dos mentos de divulgação da própria biblioteca e dos serviços e produtos dados no corpo do trabalho, redação, normalização, rede de distri- oferecidos a sua clientela. Tais instrumentos podem ser especialmen- buição, preço (se for caso), periodicidade etc.; te programados para divulgação de dados gerais sobre a biblioteca organização e montagem de murais e painéis de sinalização; (endereço, horários de atendimento, áreas que cobre, serviços que escolha de veículos de comunicação jornais, rádio, Internet, oferece etc.), tais como os folders, cartazes, anúncios em geral. Po- Intranets, televisão etc.; dem, também oferecer informações especializadas sobre o conteúdo elaboração de uma homepage para divulgação da biblioteca na de coleções recebidas, como os diferentes tipos de alertas correntes, Internet. informes bibliográficos etc. cumprimento eficaz desta função atua como um abrir de cortinas para o usuário. Apresenta a biblioteca Além de linguagem clara, correta e objetiva, o responsável pelos muitas vezes uma caixa-negra para os seus clientes, como um servi- serviços de divulgação deve contar com: realmente destinado a ele, programado para servi-lo. Se bem ex- a existência de recursos materiais, humanos e financeiros para a plorados, os recursos de divulgação podem atrair os não-usuários realização dos citados instrumentos; para a biblioteca, aumentando o leque de sua clientela. equipamentos para a composição das publicações, como os Uma opção de divulgação que vem tomando força em nossos dias é microcomputadores, contando com programas adequados, impres- a dos sumários on-line. Trata-se dos mesmos "sumários correntes", soras, scaners etc.; mas disponibilizados através das redes particulares implantadas em cadastros de instituições ou pessoas físicas, incluindo o seu ende- empresas, as Intranets da organização. bibliotecário envia os su- reço eletrônico, interessadas no recebimento e intercâmbio das pu- mários escaneados para o usuário, que os consulta e responde, tam- blicações; bém on-line, quais os artigos do seu interesse, tudo isso sem dirigir- a existência de um espaço-físico com lay-out adequado para a re- se fisicamente à biblioteca, sem sair de sua mesa. final deste pro- alização de tais instrumentos, mormente os cesso pode ser o artigo enviado em cópia papel ou mesmo digital avaliação dos instrumentos estudados junto aos usuários, para que para o usuário. se afira a validade da sua continuidade, eficácia e a necessidade de modificações; 34 35</p><p>disponibilização do acesso à Internet, como recurso indispensável atualização e ordenação correta dos catálogos em fichas à função. mapeamento dos assuntos cobertos pela biblioteca (classes), in- cluindo sua localização dentro das coleções; sinalização adequada nas estantes, prateleiras, catálogos e de- 2.2.1.2 Orientação e auxílio ao usuário mais recursos que a biblioteca ofereça; formulários executivos simples, claros e objetivos, para agilização Compreende as atividades exercidas face-a-face com o usuário vi- das tarefas; sando facilitar o acesso às coleções e a facilidade na utilização dos instrumentos de apoio ao serviço de consultoria bibliográfica com demais recursos que a biblioteca ofereça, como os catálogos, bases, as normas da ABNT e livros sobre metodologia da pesquisa acesso à Internet etc. documentária; É a função que tem por objetivo essencial fazer fluir o fluxo entre manuais sobre uso de redes e sistemas à disposição de usuários e fontes e receptores. Desvelar a biblioteca para o seu usuário. Explorar funcionários; os seus recursos para obtenção da informação. Fornecer a carta de treinamento dos funcionários responsáveis pelo setor; navegação para usuário internauta. estatística dos serviços oferecidos, assim como da demanda aten- dida e não atendida para futura avaliação e planejamento; Além da realização de cursos, aulas e palestras para formação de Acesso à Internet, como fantástico recurso de prestação de infor- usuários, as atividades de consultoria bibliográfica a normalização mações. de trabalhos acadêmicos também costumam fazer parte desta ca- tegoria de atividades. exercício desta função inclui inúmeras tomadas de decisão, apre- 2.2.2 Circulação sentadas a seguir: É a função responsável pelo controle da movimentação das coleções critérios e escolha de estratégias para orientação do usuário quan- dentro (consultas) e fora da biblioteca (empréstimos domiciliares, cir- to ao uso das coleções e demais recursos que a biblioteca possua: culação restrita ou dirigida, empréstimo entre bibliotecas etc.). aulas, cursos, visitas orientadas, palestras, vídeos, orientação As atividades de inscrição de usuários, expedição de avisos a leito- individualizada etc.; res em atraso e a aplicação de penalidades, caso a biblioteca as programas de orientação e incentivo à leitura e iniciação à pesqui- adote, normalmente se enquadram dentro desta função. sa documental; implantação de um serviço de consultoria bibliográfica visando a Este setor deve ser muito bem planejado, com ênfase especial a sua aplicação das normas de documentação (ABNT), na elaboração de localização física, pois, na maioria das vezes, constitui balcão de trabalhos acadêmicos e afins; recepção ao cliente. Concentra, também, os fluxos de pessoal, mate- rotinas para implementação dos levantamentos documentais (se riais e usuários, e, com estas características, é a função mais con- manuais ou automatizados, se restritos ao acervo ou incluindo ou- gestionada da biblioteca. Para que não ocorram as indesejáveis filas tras fontes de informação) e o desenho de formulários executivos de espera por parte dos usuários, seu lay-out deve ser muito bem para agilizar o serviço. estudado, verificando-se as possibilidades de localização dos dife- rentes serviços que ali são oferecidos, em setores diferentes do con- exercício das atividades de orientação será facilitado se a bibliote- trole de circulação que, usualmente, é o que mais tumultua. Assim, a ca contar com os seguintes requisitos: inscrição de usuários, sua recepção, a correspondência aos clientes coleção de referência geral e especializada, devidamente atualiza- faltosos poderiam ocupar faces diferentes do mesmo balcão ou, se da para servir de base a consultas e levantamentos documentais; possível, serem cumpridas em local diferenciado. acesso a bases de dados on-line para subsidiar as pesquisas rea- Alguns programas de informatização desta função têm sido implanta- lizadas; dos com muito sucesso. A economia de tempo, o desconges- 36 37</p><p>tionamento do espaço, a presteza no controle da movimentação dos 2.2.3 Reprodução documentos é realmente notável. Sua implantação é altamente reco- mendável a bibliotecas de qualquer tipo e dimensão, sendo mesmo Consiste em requisito básico para as instituições que se propõem a indispensáveis às de grande porte e demanda. participar de intercâmbio de cópias de documentos. Inclui as ativida- des ligadas à serviços de fornecimento e provisão de cópias (oferece Examinemos algumas decisões inerentes ao processo de circulação e obtém) e seu decorrente controle. dos documentos: sistema COMUT atualmente interligado à Internet assume a função condições de acesso ao acervo (livre, fechado, restrito a alguns de reprodução para as bibliotecas filiadas. Algumas instituições de grupos etc.) que seja mais adequado à clientela da biblioteca, e pesquisa acionam o serviço para obtenção de cópias, em papel, de ao perfil das coleções; documentos obtidos através das bases de dados. determinação do sistema mais adequado para controle do uso e movimentação das coleções; A disponibilização de cópias de artigos de periódicos para usuários estabelecimento de critérios que nortearão o regulamento do servi- conectados através de redes, já mencionada no estudo da função de circulação (direitos e deveres do usuário); divulgação, também pode ser filiada a esta última função-fim. organização de coleções em regime de reserva (critérios de circu- Decisões ligadas a essa função: lação diferentes dos estabelecidos no regulamento geral); adoção do sistema de circulação dirigida para coleção de periódicos; quanto aos usuários ou grupos de usuários que serão beneficiados com os serviços; época e do levantamento de dados para a expedição de quanto às instituições com as quais se manterá intercâmbio; avisos aos leitores em atraso; quanto aos documentos que poderão ser objeto de reprodução; determinação e aplicação de penalidades; quanto ao equipamento a ser utilizado; período de validade de matrículas; quanto à abrangência (regional, estadual etc.) e reciprocidade do necessidade de estudo de uso das coleções para subsidiar serviço (fornecer e/ou obter cópias); cas de desenvolvimento de coleções e desbastamento; quanto ao sistema de controle de pagamentos e recebimentos; adoção de programas de automação das atividades de circulação. filiação ao sistema COMUT. Bom humor, afabilidade e simpatia estão entre os requisitos desejá- Requisitos em que se apoia: veis, diríamos mesmo indispensáveis ao profissional que ocupa um recursos humanos, materiais e financeiros para o serviço; balcão de circulação, mas não são os únicos. Vejamos: treinamento adequado do pessoal responsável; lay-out do balcão de circulação de forma a permitir desempenho, lay-out compatível com as necessidades de espaço do setor; sem entraves, das diferentes rotinas que comporta (matrículas, estatística para avaliação de sua eficácia; controle da circulação das diferentes coleções, recebimento das disponibilização do acesso à Internet. publicações emprestadas etc.); fluxos para os diferentes serviços com decorrente treinamento 2.3 FUNÇÕES GERENCIAIS dos funcionários responsáveis; formulários executivos (de inscrição, de cobrança etc.) objetivos e Se, um sistema de informação é um conjunto de funções e compo- claros; nentes que interagem na busca de um objetivo comum, as funções cadastro de usuários atualizados; gerenciais ou administrativas serão aquelas responsáveis pela ativa- recursos materiais e humanos para o desenvolvimento e controle ção de todas as funções meio ou fim e pelo seu direcionamento e das atividades de circulação; ajuste aos objetivos e metas do sistema. estatísticas que permitam a avaliação dos serviços e que forne- çam dados sobre o uso e demanda pelas coleções. No entanto, estudiosos em Administração sentem alguma dificuldade em emitir um conceito.cla para as funções gerenciais, pelo fato de 38 39</p><p>as considerarem funções que encerram ambiguidades e de se apre- tema equipamento intelectual do bibliotecário considerando-o sentarem bastante fragmentadas em suas ações. decisivo para o alcance da eficácia da organização. Se pensarmos nas ações diárias de um gerente veremos que ele, por Voltando ao pensamento de Motta (1998, "a essência do trabalho mais que se programe em sua agenda, terá atividades interrompidas gerencial é fazer as organizações operarem com eficiência e eficácia. inúmeras vezes por tarefas inesperadas como: chamadas telefôni- bem se faz melhor se antecipado e o mal é menos mal se previsto". cas, conversas informais ou formais com superiores, subordinados e As características do mundo moderno têm influenciado substancial- clientes, visando sempre manter a ordem e o bom andamento de sua mente as organizações e vêm alterando as formas de gestão,- de unidade organizacional. características rígidas em um passado ainda recente e, diga-se de Mintzberg (1977) é de opinião que os gerentes não são aquelas pes- passagem ainda atual na maioria das organizações (aí incluindo as soas meditativas e disciplinadas conforme estávamos acostumados para formas mais flexíveis (MOTTA, 1998, 35). a ver nos livros de administração, mas sim, pessoas dinâmicas e Estas modificações estão exigindo que conhecimentos, antes exigi- envolvidas com questões diárias que muitas vezes os obrigam a to- dos apenas para dirigentes, hoje, sejam exigidos também para geren- mar apressadas decisões. tes de níveis intermediários. A nenhum profissional bibliotecário, atu- Nas pequenas bibliotecas, bibliotecário exerce igualmente, quase ando em qualquer nível da organização, é permitido ignorar as ques- sem distinção, tanto as funções técnicas, quanto as informacionais e tões e os problemas de ordem gerencial. A administração participativa as administrativas, mas, segundo a opinião de Ferreira e Oliveira (1989, preconiza que, a qualquer momento, estes podem ser recrutados para p.15), as de cunho gerencial estão a exigir cada vez maior empenho compartilhar decisões que, anteriormente, emanavam unicamente das por parte dos profissionais. cúpulas administrativas. Isto se explica pelo fato de as organizações estarem se transforman- denominador comum às funções administrativas é a informação, pois do e se tornando cada vez mais complexas e, às habilidades todo ato administrativo é baseado na informação. Na função de plane- conseguidas através da experiência do dia-a-dia, ser necessário adi- jamento a informação define os elementos da ação futura, na de orga- cionar conhecimentos técnicos que permitam aos gerentes desenvol- nização demonstra a situação atual e os objetivos da empresa, na ver o seu lado racional afim de possibilitar uma análise dos problemas direção a informação é vital para o processo de decidir e, na avalia- organizacionais envolvendo a biblioteca, para consequentemente, ção é realizada através do processo de comparação de dados. A infor- equacionar a sua solução. mação reduz a incerteza no processo de tomada de decisões. Mas, segundo Motta (1998, p. 27) o aprendizado sobre gestão para Para estabelecer a comunicação entre as funções administrativas é formar dirigentes e líderes não deve se limitar ao domínio de técnicas necessário um intercâmbio de informações: idéias e atividades entre administrativas pois a "capacidade gerencial é mais rara, exige habi- os integrantes da equipe. Comunicação formal e informal. Um siste- lidades mais complexas: capacidade analítica, de julgamento, de de- ma que disponibilize e agilize este fluxo é essencial, na medida em cisão e liderança e de enfrentar riscos e incertezas". que facilita a compreensão de problemas e a necessidade de ações conjuntas. Como podemos inferir, processo de administração de uma bibliote- ca no contexto mutante e economicamente instável que ora se atra- A comunicação é importante em todos os níveis da organização, vessa, exige do bibliotecário conhecimentos e habilidades diversas. tanto verticalmente, de superior para subordinado e vice-versa, quanto É através do constante aprimoramento que ele irá adquirir novos co- horizontalmente, entre todos os integrantes da organização mesmo inhecimentos e valores que permitirão sua atuação do cotidiano da alocados em diferentes setores. A comunicação cria um ambiente biblioteca, tornando-o mais autoconfiante em suas ações e decisões. holístico, onde todos interagem e participam das decisões. Estratégi- Ferreira (1977, considera esta capacidade de contínuo aperfei- as devem ser adotadas, como tática da biblioteca visando este tipo çoamento do bibliotecário como um recurso, um componente do sis- de integração. A troca de experiências em reuniões de avaliação pode propiciar clima necessário à gerência participativa. 41 40</p><p>Brown (apud FERREIRA; OLIVEIRA, 1989, p. 20) aponta quatro usos segundo Pires e Gaspar (1981, p. 31), constituído por atividades inter- básicos para a informação em administração de bibliotecas: ligadas, justapostas e contínuas, não obedecendo a nenhuma ordem apoiar o processo decisório: a informação sobre um determinado hierárquica. tópico reduz o grau de incerteza no momento de tomar uma deci- Este conjunto de atividades: planejamento, organização, coordena- são; ção, direção e controle, pertence à chamada abordagem clássica da situar o administrador na sua ambiência: o administrador não administração, já identificada por Henri Fayol em 1916. pode ignorar as influências do ambiente externo e as oportuni- dades que surgem para a biblioteca, sob pena de gerenciar uma Segundo Dias (1985, 35) essa abordagem clássica teve instituição dissociada da realidade. A definição dos objetivos e [...] enorme influência atestada por uma série de outras abor- do papel da biblioteca na instituição dependem de informações; dagens dela derivadas, bem como pela sua utilização na avaliar a situação histórica da biblioteca: informações sobre o organização de cursos e textos de administração e na práti- passado, o presente e as projeções para o futuro, permitem identi- ca dos administradores. ficar os pontos fortes e fracos da atuação da biblioteca; Seguindo esta linha clássica, apresentaremos quatro funções como avaliar e acompanhar atividades: informações comparativas so- componentes do processo gerencial: planejamento, a organização, bre o desempenho proposto com desempenho realmente atingi- a direção e o controle, tendo em vista, principalmente os objetivos do. Avaliar o alcance de objetivos. didáticos do presente trabalho. Um sistema para prover de informações administrativas a gerência de uma biblioteca é chamado por alguns autores de Sistemas de Infor- mação Administrativa SIA, ou Sistema de Informação Gerencial- SIG. 2.3.1.1 Planejamento SIA tem por finalidade reunir e disponibilizar dados e informações Ferreira (1983, p. 13), coloca de maneira absolutamente clara a idéia significativas sobre a biblioteca (recursos, operações, clientela etc.), de planejamento. Para ele, planejamento é o contrário da improvisa- integrando-os para produzir informações que apoiem processo ção. Uma ação planejada é uma ação não improvisada. "Uma ação decisório. Acumulam de forma organizada todos os documentos de- improvisada é uma ação não planejada". Decido não improvisar quan- correntes da ação administrativa da biblioteca, situando o gerente e do tenho um objetivo em vista e estou interessado em alcançá-lo; sua equipe dentro do contexto, atestando fatos, comprovando transa- quando diferentes pessoas e organismos estão comprometidos com ções efetuadas, permitindo análises e avaliações oportunas. a realização de um objetivo comum; quando os recursos são escas- Um arquivo administrativo bem organizado, dotado de um arranjo cla- Quando se tem mais objetivos do que meios para atingi-los é ro, de fácil manejo por todos os integrantes da biblioteca, sinalizado preciso definir quais deles são prioritários, quais têm mesmo que ser adequadamente, utilizando terminologia apropriada em suas guias atingidos primeiro e quais podem ser deixados para depois, ou ainda, para recuperação de assuntos, devidamente dividido em arquivo quais, se forem atingidos primeiro, ajudam a atingir os demais. corrente, para a documentação relativa às ações em curso na bibli- Planejar, portanto, seria preparar bem cada ação, ou organizar ade- oteca e "inativo" para documentar ações passadas,- pode ser o ponto quadamente um conjunto de ações interdependentes. Mas não é só de partida para estabelecimento de Sistema de Informação isto. Planejar é também acompanhar a ação, é não improvisar na so- Gerencial. lução de problemas que surgem quando as decisões se mostram er- radas. Os profissionais encarregados do planejamento das ações não 2.3.1 A visão clássica podem desvincular-se de seus resultados. Planejar consiste, portan- to, em preparar e organizar bem a ação necessária ao alcance dos administrador (ou gerente) é visto, geralmente, como aquele que objetivos fixados, somado ao seu acompanhamento e revisão para planeja, organiza, dirige, coordena e avalia. É um processo ininterrupto, 42 43</p><p>confirmar ou corrigir o que foi decidido anteriormente. Desdobra-se o cia de instituições do mesmo gênero, na mesma região geográfica trabalho de planejamento em três dimensões: preparo do plano de tra- da unidade em planejamento, para que se estabeleçam futuras par- balho, acompanhamento das ações programadas e revisão crítica dos cerias. produto do mapeamento do contexto externo forneceria sub- resultados obtidos. Enfatiza-se que essas três fases devem se seguir sídios para os estudos de comunidades, enfatizados no decorrer de necessariamente, dando ao planejamento caráter que os teóricos todo o trabalho. Tanto de comunidades gerais: uma cidade do interior, gostam de ressaltar: planejamento é um processo e, como todo bom um bairro de uma grande cidade, quanto de comunidades processo, ele é ininterrupto (FERREIRA, 1983, p. 59). cas: comunidades universitárias, comunidades científicas etc. Pre- tende-se, através destes levantamentos a visualização da biblioteca Arezzo (1981, p. 26) insere as fases do processo em quatro níveis: como um sistema sim, porém sub-sistema de um sistema maior. É análise e reflexão; mister, portanto, que a vejamos como uma organização dentro de outra organização, com a qual deverá manter acesos os circuitos de decisão e montagem; ligação sob pena de estiolar-se, extinguir-se e, não se justificando, ação; nem chegar a estabilizar-se. Deste estudo deverão depreender-se os "perfis de usuários", tão enfatizados e pouco efetivados em bibliote- revisão ou crítica. cas, os "perfis de demanda", que definirão o tipo de informação que A primeira fase análise e reflexão corresponderia ao reconheci- os diferentes segmentos de usuários necessitam e, o tipo de servi- mento da realidade onde se insere a ação planejada para que os ser- e produtos que lhes seriam viços e produtos programados se adequem às demandas da comuni- Cada sistema é um subsistema de um sistema mais amplo e dade envolvida. segundo nível decisão e montagem necessari- cada sistema em si é composto por um número de amente apoiado no primeiro, consistiria na colocação de objetivos e subsistemas. Portanto, todos os sistemas pertencem tanto a em toda a ação necessária para atingi-los. A terceira fase a ação uma micro como a uma macro-hierarquia, dependendo da corresponderia ao acompanhamento da ação programada. Na quarta perspectiva do analista (BURNS JUNIOR, 1972, p. 169). fase revisão ou crítica imbricada na terceira, se avaliaria cada Do bojo deste reconhecimento de realidade surgirão naturalmente os ação em curso, tendo em vista apontar desvios, alterar procedimen- elementos que permitirão a justificativa do empreendimento: sua vali- tos e, mesmo, modificar o plano original. dade e viabilidade social, cultural, educacional e sua compatibilização Planejamento é processo que antecede a ação, exige reflexão e auxi- institucional, o esteio para a definição de sua missão organizacional. lia a tomada de decisão. Estabelece, para cada parâmetro em ques- Se analisarmos a estratégia adotada pelo presente texto para a labor- tão, os resultados que se pretende atingir no futuro, levando o admi- dagem das unidades de informação como organizações, integradas nistrador a definir, previamente, o que, por que, como, quem deve por funções e componentes interagindo na busca de objetivos, obser- fazer, o quanto custa, quando e onde deve ser feito. varemos que a atividade de planejamento estará implícita, necessari- Planejar unidades de informação seguindo estes preceitos, implica, amente, no estudo e na implementação de cada uma das funções primeiramente, em caracterizar a ambiência relativa à unidade de in- analisadas. formação que se pretende implantar ou avaliar. Isso inclui a análise do seu contexto externo, que abriga e justifica a existência da bibliote- 2.3.1.2 Organização ca, e do seu contexto interno (quando ela já existe): esquema de organização adotado, recursos que a compõem, qualidade dos servi- Organização é a função que se propõe estabelecer a necessária es- e produtos etc. Tais dados e informações permitem o seu diag- trutura organizacional para o funcionamento de uma empresa, assim nóstico, a base de atuação de quem planeja. como a determinação dos recursos necessários ao empreendimento, No que tange ao contexto externo, referímo-nos aos perfis institucionais definindo hierarquia e desempenho. portanto baseada na função de da entidade que abriga a biblioteca e à investigação sobre a existên- planejar, e antecede a de dirigir e avaliar. 45 44</p><p>Para Luporini (1985, p. 20) a organização pode ser entendida como livro, para a biblioteca em questão? Pode parecer primário à primeira uma correlação de deveres ou funções para a consecução de objeti- vista, mas não é. que é folheto? Sob a denominação de folhetos vos específicos. A distribuição de forma acertada é que determina a encontram-se usualmente armazenados os mais diferentes tipos de boa organização e, desta, haverá contribuições em larga escala para materiais: xerox de artigos de periódicos, separatas, publicações avul- o sucesso administrativo de uma empresa. sas, relatórios de pesquisa, e os próprios folhetos, como são defini- Antes de qualquer definição sobre estrutura há que determinar a mis- dos pela ABNT. Na hora de informatizar a biblioteca a definição da são da biblioteca e os objetivos implícitos nessa missão. A estruturação coleção tratada é básica, se não quiserem que o caos se instaure no de uma unidade de informação pressupõe a definição de sua missão sistema. Da entrada bem definida dependem as saídas que se pre- tende. e objetivos temporais que, por sua vez, exigem a análise de priorida- des. Qual objetivo deverá ser atingido no curto prazo, qual no médio Basicamente, em uma empresa podem ser observados dois tipos de prazo e quais deles só poderão ser alcançados no longo prazo? Só organização: a formal e a informal. depois disso é que o planejador deverá pensar nos recursos A formal, também denominada Estrutura Organizacional, é concebi- rios e na estrutura organizacional necessária ao alcance dos objeti- da como agrupamento das atividades necessárias para realizar os vos. objetivos e metas da empresa, ou seja, o estabelecimento formal das Só depois da identificação dos objetivos é que os planos e funções necessárias ao alcance dos objetivos, sua reunião em gru- os procedimentos poderão ser determinados. Qualquer pro- pos de natureza similar para o estabelecimento das principais divi- fissional pode ser um administrador de êxito, se conhecer bem seu ofício e, em particular, suas metas e objetivos sões administrativas e a posterior atribuição dessas divisões a um (FARIA, 1994). executivo, com a devida formação, e a necessária autoridade funcio- E preciso começar com a missão, e isso é muito importante. nal para o desempenho de tais atividades. Pode ser ilustrada pelos A missão é algo que transcende o dia de hoje, mas orienta e organogramas gráficos de estrutura, abordados na seção 4.1.1. informa hoje. No momento em que a perdemos de vista co- meçamos a nos desviar, a recursos. A partir da No contexto do presente trabalho, representa a determinação das fun- missão chega-se a metas muito mais concretas (DRUKER, ções biblioteconômicas, sua divisão em funções ligadas aos dois 1997a, p. 102). blocos, a saber: Formação e Organização de Coleções e Utilização Definir a missão e os objetivos implica, portanto, em definir o próprio de Coleções e a posterior designação de gerentes para cada um sistema. Quais são as entradas necessárias? Qual processamento desses blocos de funções. adequado para a obtenção das saídas produtos e serviços que se Nem sempre a estrutura organizacional de uma biblioteca é respal- pretende? Cumpre agora estabelecer a estrutura organizacional da dada em duas divisões, como no exemplo citado. Conforme o tipo unidade de informação que se planeja, ou seja, determinar as fun- da unidade que se planeja, essa organização obedecerá a diferen- ções (seleção, aquisição, processamento técnico, referência etc.) tes configurações. Existe desde a biblioteca com um único geren- necessárias ao alcance dos objetivos e metas traçados anteriormen- te (e temos excelentes exemplos de eficácia de unidades com essa te, quais os componentes (indivíduos, coleções, mobiliário, equipa- característica) ou seja, um único responsável por todas as fun- mentos, lay-out, recursos de capital etc.) e qual a melhor configura- ções, como existem as estruturas complexas onde há necessida- ção para que essa estrutura atinja os alvos estabelecidos. Chega- de de uma única seção para cada função exercida pela organiza- mos, portanto, ao eixo central de interesse de todo o trabalho que ção. Assim temos seção de seleção e aquisição; seção de vimos desenvolvendo: estudo e a proposta de uma organização processamento técnico, seção de divulgação, seção de referência básica a uma unidade de informação. (ver seção 4). No que tange aos sistemas de informação é oportuno lembrar a ne- Tem-se constatado que, modernamente, não existe, em princípio, uma cessidade de definição dos diferentes tipos de coleção. O que é melhor maneira de se estruturar uma organização, tornando-se ne- 47 46</p><p>cessário considerar formas alternativas de estruturas que permitam no de uma biblioteca, e, por isso mesmo, exigem estudos a respeito às organizações se adaptarem às constantes provocações da e a orientação de especialistas no assunto. É preciso paciência para a obtenção de resultados, por serem processos lentos e graduais. ambiência. Mas podemos afirmar que desafio já foi enfrentado por uma bibliote- A organização holográfica surge como um modelo de organização ca universitária brasileira, e o modelo já está em fase de implantação que apresenta propostas para se enfrentar esta era de incertezas, e, (ANDRADE, 1998, 311). segundo Moscovici (1988, p. 108): A organização informal é aquela que surge naturalmente na empre- [...] a abordagem holística preconiza modelo holográfico sa como fruto da interação social entre seus membros, suas afinida- como caminho apropriado da transformação organizacional para a realidade emergente da mudança do século XX para des e valores comuns, constituindo o que é popularmente chamado o século XXI. de "panelinhas". Considerando que a estrutura é dependente do ambiente, e que este Há que se ter engenho e arte para direcionar toda a energia desses muda no tempo e no espaço, conclui-se que a estrutura deveria ser grupos para a produtividade e a qualidade dos resultados. Muitas ve- igualmente variável e fruto de uma adaptação constante a essas mu- zes verifica-se predominância dos interesses particulares em detri- mento dos organizacionais. Conversas de cunho pessoal ocupando danças. os canais oficiais da empresa telefones, interfones, faxes etc., tra- Ao mesmo tempo, uma organização não pode sobreviver na depen- tando de trivialidades, obstando comunicações importantes à organi- dência absoluta de variações ambientais. Precisa ter alguma regulari- zação e à clientela. dade estrutural para enfrentar todas essas incertezas e que seja, ao mesmo tempo, simples e flexível. A administração muitas vezes desconfia de grupos informais que se criam no trabalho, pois estes têm poder potencial para reduzir a pro- Para que uma unidade de informação, no caso uma biblioteca, apre- dutividade. Mas alguns autores verificam que, às vezes, tais grupos sente como características esta simplicidade e flexibilidade exigidas se formam como uma reação à falta de significação e impotência às organizações modernas, ela deve apresentar uma descentralização quando não têm controle de seu ambiente de trabalho. Tais ambientes administrativa e possuir um sistema de informações gerenciais efici- costumam se criar onde o trabalho é rotineiro, chato e super simplifi- ente e acessível a todos da organização. cado. E esta situação fica ainda quando os funcionários não têm Essa descentralização administrativa acarretaria menos hierarquia canais claros de comunicação com a administração (HERSEY, na estrutura da organização, sendo o trabalho realizado baseado 1976, p. 40). em equipes em que, não somente as responsabilidades seriam E continua o autor citado: a redução da produtividade nem sempre compartilhadas mas, também os recursos materiais e espaço resulta de grupos informais de trabalho. Na realidade os grupos infor- Além disso, todos deveriam saber atuar em diferentes fun- mais podem representar mesmo uma vantagem extraordinária para a ções - a generalização e a especialização simultâneas preconi- administração desde que seus mecanismos internos de organização zada pelo modelo holístico. Complementando a estratégia do mo- sejam compreendidos e utilizados pela administração superior. delo, um permanente entre os integrantes das equipes, con- tribuiria para se atingir a flexibilização necessária às organiza- Muitos trabalhos interessantes têm sido feitos abordando tema da "cul- ções contemporâneas. tura organizacional" e da importância do seu conhecimento e integração pelo gerente de empresas. Vale a pena uma pesquisa sobre o tema. modelo de organização horizontal, segundo Andrade e outros (1998, p. 311) já vem sendo tratado na literatura com aplicações em bibliote- As organizações formais apoiam-se em dois princípios: unidade de cas (ver seção 4.2 deste trabalho). objetivos e eficiência. Se uma organização atinge seus objetivos ela é eficaz, mas se o faz com o mínimo de custos ela é eficiente. É importante ressaltar que estes novos modelos de organização im- plicam em mudanças comportamentais por parte do material huma- 49 48</p><p>Em complemento ao estudo das funções realizado neste livro vale Os executivos, quer estejam em uma instituição sem fins ressaltar a excelência dos gráficos de organização organogramas, lucrativos ou em uma empresa, dedicam pouco tempo à to- funcionogramas e fluxogramas, dentre outros para ilustrá-las e defi- mada de decisões. Muito mais tempo é gasto em reuniões, com pessoas ou em tentativas de obtenção de um pouco de ni-las e, em permitir a visão da estrutura tanto para os informações. Porém é na decisão que tudo se junta. Ela defi- planejadores quanto para os futuros integrantes da mesma. ne o sucesso ou fracasso de uma organização. A maior Para maiores detalhes, os interessados poderão consultar a seção 4 parte das tarefas feitas pelos gerentes poderiam ser feitas por outras pessoas, mas somente eles podem tomar deci- deste trabalho que trata, especificamente, dos citados gráficos. E se não tomarem decisões de forma eficaz, eles se tornarão ineficazes (DRUKER, 1997a, p. 89). Enfatiza-se a necessidade de três atributos a um gerente: a capacida- 2.3.1.3 Direção de de motivar, comunicar e liderar. Direção é a função responsável pela implementação dos planos e Enquanto líder, o gerente deve, necessariamente, saber e conhecer a pelo acompanhamento de sua execução. Inclui, desde a designação ambiência para identificar demandas e, a estrutura organizacional da até a capacitação dos responsáveis pela execução das ações progra- instituição, em detalhes, para facilitar a implementação de novas madas responsabilizando-se, também, pela coordenação da execu- ações, projetos etc., ou seja, é necessário que ele participe integral- ção, para que os resultados sejam satisfatórios, através da adequada mente do processo gerencial, desde estabelecimento das metas alocação de recursos e da aplicação dos métodos mais corretos para até a sua concretização, ou não. Nada de "torres de marfim" nada de a consecução dos objetivos (HERSEY; 1976). "aquários" isolados do crepitar dos usuários. Já foi demonstrado que a É a função administrativa responsável pelo gerenciamento da organi- gerência impositiva não leva a resultados satisfatórios. É essencial zação à medida em que se executam os planos, programas e proje- que ele saiba integrar a sua equipe na menor tomada de decisão, de tos, procurando convertê-los em resultados. modo que todos se sintam representados na decisão tomada. Quando surgiram as organizações modernas no final do século XIX o Como líder e homem de comunicação é vital que o gerente: único modelo era o militar... Hoje, como está sendo visto, tudo está conheça os recursos humanos de que dispõe e saiba explorar a mudando rapidamente. À medida em que mais e mais organizações sua potencialidade; passam a ser baseadas na informação, elas estão se transformando conheça os recursos materiais e orçamentários; em equipes fundamentadas na responsabilidade, nas quais cada saiba comunicar instruções de trabalho e relatar resultados; membro deve atuar como tomador de decisões. Em suma, todos os prepare substitutos para eventual ocupação do cargo; membros devem ver a si mesmos como executivos. providencie recursos (mesmo fora da instituição); Mesmo assim, uma organização precisa ser gerenciada. É preciso documente todas as iniciativas e ações implementadas no período haver pessoas que tomem decisões ou nada será feito. É preciso de sua gestão, armazenando todos os documentos probatórios no haver pessoas responsáveis pela missão da organização, pelo seu arquivo administrativo da organização, para subsidiar suas decisões espírito, seu desempenho e resultados (DRUKER, 1997b, p. 54) e para a consulta dos próximos gerentes ou eventuais substitutos. A função direção ou comando envolve as grandes decisões, ou seja, A supervisão é uma das atividades mais importantes ligadas à gerên- as resoluções básicas que irão nortear a vida da organização. Envol- cia das organizações. Define-se como o acompanhamento, a obser- ve a adoção de políticas e estratégias que subsidiarão diretrizes para vação do desempenho do esforço de trabalho e a correção dos even- o alcance das metas. A estratégia adequada converte a missão e os tuais desvios. Aproxima-se da avaliação enquanto acompanhamento objetivos da instituição em desempenho, que é o que mais interessa. de tarefas que estão sendo realizadas para que se afira a A direção vai promover o funcionamento do corpo social da organiza- compatibilização entre o que se realiza e o que foi programado (na ção através de ordens e tomadas de decisão que, ao serem executa- fase do planejamento). das, deverão direcionar a organização aos seus objetivos. 50 51</p><p>Além de estar apto para decidir a nível macro e micro, o gerente deve harmonizar os pontos de vista discrepantes, procurando extrair van- conhecer e promover, enquanto supervisor: tagens dos conflitos. Entender que opiniões divergentes podem ser salutares: a crítica e a discussão podem aclarar erros passados; padrões de produtividade, aperfeiçoamento e treinamento de pessoal; definir o grau de centralização ou descentralização necessária para elaboração e revisão periódica de manuais de serviço; a eficácia dos serviços; seleção de pessoal, realização de concursos; propor de funcionários entre diferentes funções e ativida- coleta e organização de dados e informações gerenciais, que de- des; verão estar disponíveis para subsidiar o processo decisório, ou seja, estabelecer o nível de padronização necessária ao bom andamen- a criação de um sistema de informações gerenciais SIG, já men- to dos serviços; cionado no decorrer do trabalho. promover reuniões nos diferentes níveis da organização, visando a sua integração, enfatizando a relevância do esforço participativo; Um engano comum é acreditar que, como as pessoas estão todas distribuir responsabilidades por funções e atividades consoante a na mesma equipe, elas pensam e agem da mesma forma. Não é o capacidade de trabalho de cada funcionário, evitando sobrecargas que acontece. A finalidade de uma equipe é tornar eficazes as for- e desapontamentos e conseqüente desestímulo; ças de cada uma e irrelevantes as suas fraquezas. Em uma equipe saber não exigir mais do que o próprio chefe apresenta e rende. você gerencia indivíduos. foco está no desempenho e nas forças de indivíduos combinados em um esforço comum (DRUKER, 1997a, Gerência é, portanto, tudo o que foi dito e muito mais, pois o gerente p. 112). realmente eficaz é aquele que, paradoxalmente, não faz falta quando se ausenta. Ele soube formar substitutos, ele documentou todas as A coordenação é outro dos atributos essenciais ao gerente. Consis- suas ações e mantém atualizados seus arquivos. Ele soube treinar te no desempenho de atividades que promovem a interação dentro do sua equipe e oferecer oportunidades de aperfeiçoamento a todos os sistema para otimização de seus resultados. Procura estabelecer re- seus subordinados. Ele soube, em suma, incorporar o espírito da or- lações entre as funções e os funcionários responsáveis, entre funcio- ganização. nários e equipamentos, entre a cúpula administrativa e os subordina- dos, entre funcionários e coleções etc. gerente enquanto coordenador identifica e motiva as interações 2.3.1.4 Controle necessárias para a eficiência da unidade de informação, aciona a di- nâmica de comunicação necessária à movimentação do sistema em Controle é a função destinada a verificar se os resultados planejados direção aos seus alvos. Nesta dinâmica deve ser incluído seu rela- estão sendo alcançados através das operações executadas. Permite cionamento com as estruturas sociais e comerciais externas ao sis- adotar ações corretivas visando corrigir os desvios detectados duran- tema. Fazem parte de sua ambiência, fornecem a necessária matéria te o processo de avaliação. prima dos acervos e concorrem para seu bom desempenho: edito- No exercício desta função, gerente de bibliotecas vai buscar aferir o ras, livrarias agências, centros de processamento de dados, provedo- desempenho de um grupo, ou desempenho de uma determinada res de acesso à Internet etc. função ou serviço, ou mesmo de uma única tarefa ou funcionário. Compara-se que se faz no momento, com o que foi planejado ante- Podemos distinguir entre as tomadas de decisão do gerente enquanto riormente. É a função que, por excelência, permite o necessário rea- coordenador a definição de estratégias, métodos e técnicas para: juste e compatibilização dos planos com os diferentes resultados. internalizar objetivos, metas e valores junto à equipe de trabalho da Com a realidade em que se vai intervir e com a realidade que vai instituição; executá-los pois, afinal de contas, "agir e planejar embora sejam harmonizar os indivíduos e as equipes à tarefa a ser executada, coisas distintas, podem ser feitas concomitantemente" (FERREIRA, definindo claramente as atividades, tarefas implícitas e responsa- 1983, p. 75). Há erros que só podem ser descobertos depois de come- bilidades (ver funcionogramas); tidos. Descobrir estes erros é a função do controle do processo, que 53 52</p><p>vai, inclusive propor ações novas, não cogitadas no planejamento profissional competente, indicando padrões, delineando perfis, apon- inicial, pois avaliar não é ficar tando falhas, deficiências e qualidades, revelando elevação ou queda assistindo de camarote como a ação se desenvolve. que na na produtividade dos diferentes setores da biblioteca. Os relatórios verdade tem que ser feito é interferir nela, mudá-la, sempre representam oportunidades únicas de avaliação e planejamento, des- que comece a se mostrar furada, arriscando a não levar aos de que programados e utilizados, efetivamente, com este propósito objetivos que se pretende atingir (FERREIRA, 1983, p. 61). (MACIEL, 1995, p. 4). Convém lembrar, na oportunidade deste trabalho a colocação de Drucker (1997a, p. 87): 2.3.2 Funções gerenciais segundo Mintzberg Uma avaliação deve começar sempre com aquilo que a pes- soa fez bem. Nunca começar com os aspectos negativos, Após o exame da visão clássica das funções gerenciais, cabe men- você logo chegará a eles. Mas o desempenho somente pode cionar a existência de outras abordagens. Segundo Dias (1985, p. 37), ser baseado em forças, naquilo que as pessoas consegui- "uma abordagem moderna e de grande impacto é a dos papéis ram, e não no que não conseguiram. gerenciais desenvolvida por Mintzberg". Apontamos algumas dentre as inúmeras decisões que são tomadas Em seus estudos, Mintzberg e outros pesquisadores mostram que os no exercício da função avaliação: gerentes de organizações, desde chefes de quadrilhas até o Presi- alterar fluxos, rotinas de trabalho que não estejam se mostrando dente dos Estados Unidos, não gastam seu precioso tempo somen- eficazes; te planejando, organizando, coordenando e controlando atividades, propor mudanças na estrutura organizacional, se esta não estiver como o industrial francês Henri Fayol disse que se fazia em 1916 e compatível com os resultados que se pretende; continua sendo dito por administradores até hoje. Eles não são, tam- alterar planos, programas ou projetos, quando mudanças de políti- bém, como maestros de orquestra, que conduzem os seus compo- cas, estratégias ou ações estejam se fazendo necessárias; nentes com precisão e eficiência. Ao invés disso, eles gastam o seu avaliar a adequação dos recursos materiais, humanos e orçamentá- tempo reagindo a crises, aproveitando oportunidades especiais, fre- rios durante o andamento das ações planejadas propondo alterações; quentando reuniões, negociando interna e externamente, atendendo alterar ou reajustar objetivos e metas. ao telefone e ao fax, cultivando amizades interpessoais e políticas, juntando e disseminando informações e preenchendo uma variedade Aponta-se como requisito fundamental ao exercício da função contro- de funções cerimoniais (MINTZBERG 1977, p. 23). le, o engajamento do gerente do sistema em todas as etapas ou fun- ções do processo administrativo: desde a preparação dos planos de Vemos em Mintzberg uma preocupação em descobrir o que realmente ação (planejamento), à montagem da estrutura necessária, à execu- um gerente faz. autor considera gerente aquela pessoa que, revestida ção das ações planejadas e, finalmente, à avaliação, à revisão crítica de autoridade formal sobre uma organização, autoridade esta que lhe dos resultados que a ação apresentou. Fica bastante complicado ava- confere status e poder-, tem acesso a diversas informações que o habilitam a tomar decisões e optar por estratégias para sua unidade. liar atividades planejadas por outra pessoa. Para avaliar o alcance de um objetivo ou meta, o profissional deve ter Assim, a teoria de Mintzberg sobre as funções gerenciais apresenta- em mãos, dados da realidade em que atua, saber coletá-los, organizá- se agrupada em 3 categorias principais, com os gerentes represen- los e analisá-los, ou seja, contextualizá-los. Alguns documentos ad- tando diferentes papéis em cada uma delas, conforme desenvolve- ministrativos funcionam como verdadeiros bancos de dados sobre a se a seguir. biblioteca, e aqui enfatizamos as estatísticas e os relatórios. Os for- mulários estatísticos, desde que bem planejados e compatibilizados 2.3.2.1 Funções interpessoais com a realidade, oferecem dados vitais para o planejamento e a ava- liação, tanto de funções quanto de funcionários. Quantitativos, em As funções interpessoais decorrem do status e autoridade inerente primeira instância, transmutam-se em qualitativos sob o crivo de um aos cargos administrativos. São, em grande parte, de natureza social 55 54</p><p>e legal, implicando no relacionamento do gerente com representantes Enquanto monitor, o bibliotecário-gerente assume os seguintes pa- da organização, com os subordinados e com indivíduos ou grupos péis informacionais: obtenção de informação sobre novos fatos e even- externos à empresa. Nesta função os gerentes representam os se- tos que porventura demandem alguma cobertura por parte da biblio- guintes papéis: teca para o seu desenvolvimento, tais como: cursos que serão minis- trados na organização (em bibliotecas escolares e universitárias); representante da organização; surgimento de novos núcleos de interesse na comunidade (em biblio- líder; tecas públicas); mudanças na legislação vigente (de interesse da or- realizador de contatos. ganização de um modo geral); surgimento de novas publicações, tan- Na biblioteca estes papéis interpessoais, quando assumidos pelos to em papel quanto eletrônicas; novos formatos e novos sites etc.; gerentes-bibliotecários, dizem respeito a: cursos e eventos de interesse para seus subordinados (aperfeiçoa- no caso de representante da organização: a recepção aos visi- mento profissional); treinamento dos funcionários quando ocorre con- tantes, que podem ser externos ou mesmo internos à organização gestionamento de atividades por falta de preparo etc. (diretores, reitores, prefeitos etc., dependendo do tipo e dos víncu- Como disseminador, o bibliotecário-gerente procede à disseminação los da biblioteca), participação em solenidades oficiais, almoços das informações recolhidas pelo monitor, de acordo com o interesses comemorativos, recepção a funcionários recém-ingressados, esta- e as necessidades de seus subordinados, de seus superiores e usuá- giários etc.; rios. Exemplo: comunicações ou informes direcionados à clientela so- no caso de líder e responsável pelo trabalho de seus subordina- bre novos cursos e eventos na área de atuação da biblioteca; novas dos, o gerente se incumbiria: do treinamento de seu pessoal, de necessidades de informação de seus usuários, aos seus superiores, o incentivos ao aperfeiçoamento de seu staff, de esclarecer a estru- que implicará na oferta de novos serviços ou produtos etc. tura e os objetivos da organização a sua equipe, e mais todos os requisitos já mencionados durante a abordagem clássica da fun- Como porta-voz, o gerente-bibliotecário é a pessoa que fala em nome ção direção; da instituição, apresentando planos, divulgando atividades de acom- no caso de realizador de contatos: estabelecer uma rede de conta- panhamento e avaliação de resultados. tos com seus pares (dentro e fora da biblioteca), com pessoas- chave integrantes da ambiência da mesma, (gerentes ou represen- tantes de entidades organizacionais com as quais a biblioteca 2.3.2.3 Funções decisórias interage na busca de seus objetivos), com superiores, com entida- des de classe etc., visando obter informações que irão constituir As funções decisórias relacionam-se às tarefas de tomar decisões, seja através das atividades de planejamento, como solucionador de seu próprio sistema de informações. problemas, ou alocador de recursos ou ainda negociador. Prováveis pontos de tomadas de decisão com que se defronta o bibliotecário no 2.3.2.2 Funções informacionais exercício da maioria das funções sob seu comando, já foram aponta- dos no decorrer do presente trabalho. Seriam momentos interessan- As funções informacionais estão diretamente ligadas às informações tes para avaliar o tipo de papel decisório que o gerente pode assumir. recebidas e recolhidas pelo gerente com a finalidade de se inteirar do Confira abaixo: que acontece na organização e, posteriormente, transmiti-las aos subordinados. Pode assumir a função de porta-voz da organização. empreendedor; conciliador; Exercendo as funções informacionais o gerente representa os se- alocador de recursos; guintes papéis: negociador. monitor: gerente-bibliotecário tenta melhorar sua unidade de trabalho apresen- disseminador; tando idéias e projetos que visem adaptá-la às modificações sugeridas porta-voz. 57 56</p><p>pelo meio ambiente, às alterações na demanda por serviços ou produ- tos. Como exemplo, numa biblioteca universitária em que é grande o PLANEJAMENTO número de pesquisas a proposta de um serviço de pes- quisa on-line visando agilizar o serviço no sentido de melhor atender ESTRATÉGICO sua clientela. Estará, neste caso sendo empreendedor. gerente-bibliotecário estará adotando uma postura conciliadora No contexto de mudanças e incertezas de ordem na medida em que tenta conciliar as pressões surgidas em dado política, econômica e social que se atravessa é fun- momento na biblioteca, aliviando tensões, amenizando conflitos. As- damental antecipar-se e planejar o futuro. A resposta sim, pressionado pelos usuários para obterem flexibilidade no horário para tal desafio, estaria na adoção de metodologias de atendimento da biblioteca, consegue convencer os subordinados a que permitam à biblioteca competir por recursos cada vez mais escas- estenderem o horário através da prática do entre eles. SOS e mercados cada vez mais competitivos. papel de alocador de recursos em unidades de informação é da É uma questão de escolha entre "planejar ou ser planejado" ou, "em maior importância visto a precariedade existente dos mesmos. Alocar vez de aborrecer-se e desanimar sobre o futuro, trabalhar e criá-lo" recursos se torna assim tarefa das mais difíceis e requer um eficaz (HOBROCK, 1991, p. 37). planejamento dos mesmos, para poder decidir quem recebe quê em Segundo Motta (1998, p. 78), "nenhuma palavra nos últimos vinte anos sua unidade. tem sido associada à administração quanto estratégia", referindo-se Como negociador de recursos, o gerente interage com superiores, não somente à administração como também às funções administrati- subordinados, usuários, fornecedores e, principalmente, com agênci- vas. as financiadoras de recursos, no sentido de aumentar sua arrecada- A palavra estratégia é de origem grega, e designava a função admi- ção, de captar recursos, mesmo fora da instituição, para poder aten- do generalato der melhor sua comunidade. Baseado nas informações (formais e in- formais) de que dispõe, assume o papel de negociador. [...], passando a ser utilizada na guerra no período após a Renascença. De sua aplicação militar a Administração pro- Importante frisar que estas funções são integradas, inseparáveis umas curou dar a ela um cunho sendo associada [...] à das outras, e mesmo, podemos dizer que formam como que um elo formulação de diretrizes a ao planejamento (MOTTA, 1998, p. 79-80). Isto aconteceu na década de 50 mas foi nos anos de uma corrente, entrelaçadas que são. Na maioria das vezes somos 60 que este conceito se popularizou [...] no meio empresarial tanto monitores quanto disseminadores, tanto empreendedores quan- pela necessidade de aperfeiçoamento dos métodos de pla- to negociadores e assim por diante. Numa reunião periódica de ava- nejamento e gerência (MOTTA, 1998, p. 84). liação, por exemplo, o gerente pode representar vários papéis ao mes- Na visão atual, o planejamento estratégico exige constante revisão mo tempo. de objetivos, reavaliação constante, em função da mutabilidade dos A eficiência de um gerente, segundo Mintzberg é significati- ambientes que envolvem as organizações. vamente influenciada pelo exame atento do próprio traba- lho. Seu desempenho depende de como compreende e rea- Planejamento Estratégico é um conjunto de princípios e processos ge às pressões e dilemas do serviço. Assim, os mais que possibilitam aos gerentes de bibliotecas, em qualquer nível, criar introspectivos a respeito de suas ações provavelmente são e controlar o seu futuro (HOBROCK, 1991, p. 37). os mais eficientes (MINTZOERG, 1977, p. 29). Recomenda-se a sua metodologia quando o futuro é imprevisível. E qual é futuro das bibliotecas no Brasil? A "explosão da informação" publicada é cada vez maior, acrescida das de informações virtuais disponibilizadas na Internet; o aparecimento de tecnologias cada vez mais sofisticadas estão a exigir aperfeiçoamento e treina- 58 59</p><p>mento contínuo dos profissionais; a erosão dos recursos públicos e Planejamento Estratégico, enquanto metodologia de pensamento privados é outra face onipresente da realidade atual. participativo, inicia-se com o envolvimento da alta administração e Podemos esperar calmamente a vinda de novos e contínuos recur- gerentes de setores, estendendo-se posteriormente a todas as áreas sos? Podemos garantir os nossos mercados reais e potenciais num da organização. É essencial a completa interação das pessoas envol- contexto de frenética competição e ocupação dos espaços comoda- vidas no processo de formulação e implantação do mesmo. É impor- mente ocupados por bibliotecas nos últimos anos? tante também levar-se em conta a cultura da organização, entenden- do-se aqui por cultura aqueles valores, crenças básicas, hábitos e A melhor oportunidade para os gerentes de biblioteca garantirem a padrões de comportamento que são aceitos e compartilhados pelos sua eficácia no futuro pode estar na adoção da metodologia implícita membros da organização (BARBALHO, 1995, p. 24). no Planejamento Estratégico (BARBALHO, CARR,1992, p. 4; envolvimento do gerente deve ser total e sincero pois suas decisões 1991, p. 37; JOHNSON, 1994). vão necessáriamente envolver alocação de recursos de todas as ordens. Planejamento Estratégico solidificou-se com a necessidade das Todos os participantes do processo devem entendê-lo antes para par- organizações se adaptarem às constantes mudanças do ambiente, ticipar depois, ou seja, precisam ser minuciosamente esclarecidos so- proporcionando além da sobrevivência, o seu desenvolvimento inte- bre os estudos e propostas em cogitação. Idéias devem ser acolhidas de grado ao contexto onde atuam. todos os participantes. Nem todas boas idéias vêm de cima. Uma No cenário atual, de constantes mudanças mundiais, as organiza- missão (força-tarefa) deve ser designada para coordenar os esforços ções lançam mão do Planejamento Estratégico como forma de deli- implícitos no processo. Uma consultoria deve ser assegurada. Claras near novos rumos e futuros caminhos. linhas de comunicação devem ser estabelecidas, tanto formais quanto informais. Relatórios de andamento devem ser minimizados, breves, e Os bibliotecários não podem viver no passado e, mesmo que alguns formatados para fácil leitura (HOBROCK, 1991, p. 39). ainda o façam, os profissionais precisam olhar para o futuro e antecipar que a outra década pode trazer. As bibliotecas têm São várias as metodologias de Planejamento Estratégico. Percorrendo que ser gerenciadas de acordo com as práticas modernas, considerando diferentes etapas de trabalho, aqui adotamos roteiro de Bryson (apud as forças do mercado e o atual ambiente econômico. As bibliotecas ain- JOHNSON,1997, p. que identifica sete estágios no processo. da são tidas por alguns leigos como uma herança, portanto, é importante 1 Mandato que os bibliotecários justifiquem a sua existência na sociedade moderna. 2 Missão Se levarem a sério o futuro dos seus serviços e planejarem, estarão 3 Análise do ambiente externo permitindo que novas tendências se estabeleçam novos serviços sejam 4 Análise do ambiente interno criados, novas oportunidades surjam. 5 Questões estratégicas 6 Obstáculos As bibliotecas não são imutáveis nem independentes do resto do mundo; ambiente da biblioteca muda e é melhor lidar com algo que 7 Propostas estratégicas já havia sido planejado do que com uma situação súbita e inesperada. A identificação dos mandatos organizacionais é a descrição do administrador da biblioteca deve planejar, por exemplo, a automação que a Unidade de Informação deveria fazer em conformidade com as e estar preparado para seu advento, ao invés de permitir que num obrigações institucionais estabelecidas nos documentos que a for- determinado dia seu pessoal se depare com uma nova máquina que malizam: estatutos e regimentos etc. não saiba operar. estabelecimento da missão é fundamental pois determina o pro- Podemos considerar Planejamento Estratégico como a utilização efi- pósito da organização e a sua razão de existir. Significa um ponto caz dos meios disponíveis na organização para exploração de condi- focal em torno do qual todos os participantes assentarão esforço ções favoráveis existentes no meio-ambiente externo e interno de planejamento. Como a biblioteca pertence a uma organização (BARBALHO, 1995, maior, estabelecimento de sua missão necessariamente deverá estar intimamente sintonizado com a missão dessa organização. 60 61</p><p>A missão não deve ser formulada sobre os serviços e produtos que conhecimento do ambiente onde atua a biblioteca é essencial para uma organização oferece. Podendo até a missão deve, po- a compreensão dos cenários em que ela está inserida. Constitui a rem, definir-se pela necessidade ambiental que a organização precisa terceira fase do Planejamento Estratégico. Esta análise ex- satisfazer (GURGEL, 199?). plorar melhor as oportunidades e neutralizar as ameaças que, de al- A redação de um documento que estabeleça a missão sumarizando guma maneira, poderão trazer algum impacto negativo para a unidade os valores-chave dos serviços prestados, ajudará a clarear a posição de informação (BARBALHO, 1995, p. 35). da biblioteca em seu ambiente e servirá de base para a comissão A análise do ambiente externo ou macroambiente implica no conheci- encarregada do planejamento estratégico refletir sobre as possíveis mento e monitoramento das potencialidades, tendências e forças do estratégias para o alcance desses valores. mercado no qual a biblioteca está inserida, identificando as oportuni- dades e ameaças com as quais ela poderá vir a se defrontar. Abaixo, exemplos de missão garimpados em textos sobre tema encontrados em Johnson (1997, 3); Barbalho (1995, p. 34) e Costin As oportunidades são as forças externas que favorecem e interagem (1995, p. 57). positivamente com a unidade de informação. Seu conhecimento pré- Instituição: Cambridgeshire Library and Information Services vio permite a canalização de recursos e de esforços em proveito da biblioteca (BARBALHO, 1995, p.35). Tipo: Biblioteca Pública Exemplos: Prestar serviços bibliotecários e de informação para povo de Cambridgeshire de forma a melhorar sua qualidade de facilidades no acesso a bases de dados em diversas áreas do conhe- vida e oferecer oportunidades para o desenvolvimento pes- cimento (CD-ROM ou remoto) agilizando os serviços bibliotecários; soal, comunitário e econômico. ampliação do serviço de comutação bibliográfica utilizando os re- Instituição: Biblioteca Pública Alzira Brandão cursos proporcionados pela Internet; Tipo: Biblioteca Pública investimentos do governo em programas educativos que incluem a Suprir as necessidades de conhecimento da população do criação e o apoio aos serviços de leitura e informação prestados município através da implantação de projetos de educação, por bibliotecas. lazer e cultura, de maneira a contribuir, diretamente para aumento do bem-estar do indivíduo e, indiretamente, para a As ameaças são forças externas que podem ser consideradas lesi- melhoria da qualidade de vida da comunidade. vas à biblioteca, impedindo o seu crescimento ou manutenção. As ameaças têm que ser diagnosticadas antes que se avance o proces- Instituição: Centro de Ciências da Saúde de planejamento podendo ser conhecidas através da análise das Tipo: Biblioteca Universitária tendências econômicas, políticas e sociais identificadas no contexto. Consolidar conhecimento dos alunos, professores, funcio- nários e comunidade interessada na área das ciências da Exemplos: saúde, buscando contribuir para a melhoria da qualidade dos serviços de saúde melhoria do ensino e melhoria do surgimento de serviços paralelos de informação, independentes da atendimento a projetos de extensão desenvolvidos pela uni- biblioteca, ocupando o seu espaço profissional; versidade. Contribuir para a formação de novos cenários na falta de recursos financeiros de apoio à biblioteca; área de saúde, como um instrumento de ação informacional. entraves para a contratação de pessoal; Instituição: Sistema de Bibliotecas da UFPR modificações estruturais na organização em que a biblioteca está Tipo: Bibliotecas Universitárias inserida, implicando na fusão desta com outro órgão; falta de uma política de alfabetização para a região, que inclua os Atuar como mediador entre a informação e a comunidade serviços bibliotecários como alicerce. em geral, nos aspectos cultural, educacional, científico e tecnológico, contribuindo para processo de transformação Interessante notar que um mesmo fator pode, dependendo do con- da sociedade. texto, ser encarado como uma oportunidade ou ameaça. acesso 62 63</p><p>on-line a obras de referência, por exemplo, pode ser uma fantástica Exemplos: oportunidade, dependendo do domínio que os profissionais tenham de que forma, com que produtos e serviços, a biblioteca entrará no de sua exploração e, também, uma ameaça, quando estes as igno- circuito de um novo curso criado pela faculdade? ram e não se dispõem a enfrentar os desafios de uma reciclagem. como a biblioteca participará do programa de alfabetização de adul- A análise ambiental no plano interno (pontos fortes e pontos fra- tos assumido pela Escola? cos) consiste numa avaliação minuciosa do desempenho da própria como reciclar os funcionários face o programa de automação a ser biblioteca, observando se os fatores que contribuem positivamente implantado? para alcance da sua eficácia e os entraves que a impedem. Segun- como utilizar a comutação bibliográfica para suprir a ausência de do Stevenson (apud GURGEL, 199?, p.13) esta análise deve ser feita títulos de periódicos na coleção? observando-se cinco áreas de atributos: organização; recursos huma- conhecimento dos obstáculos implica na identificação das barrei- nos; marketing; tecnologia; finanças. ras que se poderão contrapor às questões levantadas na etapa ante- A determinação dos pontos fracos segundo Barbalho (1995, p. 38), rior. Deverão ser levantados todos os possíveis obstáculos para cada implica no reconhecimento das atividades que apresentam falhas questão estratégica. estruturais e constantes reclamações por parte dos usuários. Exemplos: Exemplos: falta de integração entre a cúpula administrativa da organização e ausência de critérios, normas e padrões para os serviços executa- a biblioteca; dos e oferecidos: reação negativa das equipes de trabalho às necessárias mudan- desatualização das coleções; ças e inovações; falta de atualização tecnológica dos equipamentos; instabilidade financeira da instituição. espaço físico insuficiente e inadequado; A última etapa do processo estabelece as propostas estratégicas. pessoal desmotivado e despreparado para lidar com as necessári- Estas devem estar de acordo com a filosofia e as políticas adotadas as mudanças; pela biblioteca, além de ter, como eixo central, as questões estraté- ausência de um serviço de referência etc. gicas para as quais foram elaboradas. Pontos fortes são detectados através do conhecimento das ativida- desenvolvimento das propostas estratégicas deve seguir os se- des que a biblioteca melhor realiza e pelo reconhecimento dos supor- guintes passos: tes de todas as ordens que os viabilizam: definir alternativas de ação; adequação do espaço físico da biblioteca; identificar as ações necessárias para a sua coleções atualizadas e de alta qualidade; determinar prazos e responsáveis pelas ações a serem executadas. acesso a bases de dados através de CD-ROM ou remoto; profissionais bibliotecários capacitados e abertos a inovações; Identificadas as propostas estratégicas a biblioteca irá definir os obje- tivos estratégicos para a unidade, o que implica na elaboração de um participação em redes e sistemas cooperativos nacionais e inter- projeto para cada proposta. nacionais. Esta última fase do processo de Planejamento Estratégico constitui o A quinta etapa do processo de Planejamento Estratégico inclui a de- chamado plano tático da organização. Segundo Gurgel (199?, p. 4) finição das questões estratégicas, que representam um elo entre as tende a não ser eficaz e efetivo o planejamento estratégico sem plano análises realizadas anteriormente e os objetivos almejados pela bibli- tático e vice-versa, o plano tático sem planejamento estratégico. No oteca, o papel que ela deverá representar no futuro. primeiro caso, as formulações ficam sem ações definidas, no segun- do caso, as ações ficam sem um foco orientador, sem uma referência finalística. 65 64</p><p>São inúmeras as experiências envolvendo a metodologia de planeja- mento estratégico em bibliotecas, mormente no exterior. No Brasil, no MODELAGEM DA contexto das bibliotecas universitárias conhecemos as experiências da Universidade Federal do Paraná (COSTIN et al., 1995) e da Univer- ORGANIZAÇÃO sidade Federal Fluminense(1998), ambas enfocando o sistema de bibliotecas que lhes servem de suporte. A configuração, ou seja, o desdobramento da estrutura de uma biblioteca em divisões ou departamentos, se- ções e setores, surge em decorrência da necessária organização do trabalho dentro de suas tendo em vista a qualidade dos serviços prestados, a satisfação da clientela externa e interna e o mínimo de custos. Existem diferentes critérios para se criar departamentos ou divisões, Ramos Simon (1996, p. 522) aponta alguns: departamentalização por funções: quando as tarefas são separa- das segundo os principais tipos de atividades ( marketing, comunicação, documentação, pessoal, finanças etc.). Em bibliote- cas este tipo de configuração seria encontrado nas organizações nucleadas em divisões, tais como: seleção e aquisição de docu- mentos, análise documental, referência e divulgação, circulação, comutação etc. (Organograma 4); departamentalização por territórios: quando é necessária a divi- são geográfica da própria organização (em diferentes estados, em diferentes cidades, em diferentes bairros etc.). Pode ocorrer esta configuração com as redes de bibliotecas ou sistemas dispersos territorialmente; departamentalização por produtos: quando as empresas fabricam e oferecem muitos produtos necessitando diferentes departamen- tos para cada um deles. Em bibliotecas seria: seção de livros, pe- riódicos, levantamentos documentais, relatórios de pesquisas audio-visuais, pesquisa on-line etc. (Organograma 6); departamentalização por processos: seria a divisão do processo contínuo de trabalho em várias fases, de cada uma das quais se encarregando um departamento. Em bibliotecas seriam os setores de: gerência de coleções, processamento técnico, referência e cir- culação, busca bibliográfica etc. departamentalização por clientes: é o caso das empresas que es- tabelecem a sua organização em função dos diferentes grupos de clientes. Nas bibliotecas, principalmente as públicas, seriam as seções infanto-juvenis, estudantis, público em geral, deficientes visuais (braille e livro sonoro) etc., onde segmentar a clientela pode representar maior qualidade no atendimento (Organograma 3). 66 67</p><p>Na prática, a maior parte das organizações utilizam uma Embora sejam inúmeros os gráficos de organização, empregados por departamentalização combinada, ou mista aproveitando total ou gerentes de sistemas, o presente trabalho se restringe aos mais utili- parcialmente as formas de organização mencionadas acima (Orga- zados na área de Biblioteconomia: organogramas, funcionogramas e nograma 5 e 6). fluxogramas. Alguns autores denominam, aos dois primeiros, gráfi- Para a escolha da configuração mais adequada Stewart (1980, p. de organização, enquanto o último é chamado gráfico de fluxo ou processo. A representação horizontal da estrutura, ilustrando uma nova aponta alguns critérios determinantes: forma de organização do trabalho em bibliotecas, é também abordada necessidade de conhecimento especializado para o exercício nesta seção. das atividades ali agrupadas; facilidade na coordenação das atividades. É bom lembrar que o É importante assinalar que os gráficos não representam camisas de agrupamento por funções pode isolar os profissionais, dificultando força, representações cristalizadas da estrutura e seu a necessária interação entre eles; Por todas as razões mencionadas e não mencionadas neste trabalho, custos: observar a eficiência no alcance dos objetivos do grupo, o as organizações transbordam dos esquemas; o que dizer então dos que inclui, o menor dispêndio de recursos; gráficos? Mas, para sua visualização, para a compreensão primária minimizar conflitos: observar a harmonia das equipes nas dife- de seus mecanismos internos de funcionamento, os gráficos têm sua validade. rentes configurações propostas; Acrescentariamos a este elenco de critérios as facilidades relativas à caráter relativo e temporário desses gráficos deve ser lembrado. informatização dos setores, pois as máquinas são um imperativo Sua revisão periódica, assim como de todo instrumento administrati- nas bibliotecas e as possibilidades de comunicação vertical e hori- vo, é medida imperativa de atualização. Revela o cuidado do gerente zontal que o modelo propicia, de modo a facilitar a gerência em adequar-se a mudanças de contexto. participativa. desenho da estrutura que se planeja pode ser um modo de esclarecê- A próxima seção esclarece em detalhes as diferentes possibilidades la para o próprio planejador, ensejando a definição das funções neces- de configuração e de organização do trabalho nas bibliotecas. sárias e sua reunião lógica em divisões, seções ou setores da organi- zação. Permite a visibilidade da biblioteca como organização. 4.1 GRÁFICOS DE ORGANIZAÇÃO EM UNIDADES DE 4.1.1 Organogramas INFORMAÇÃO Já que "uma imagem vale mais que mil palavras", os gráficos po- o organograma formal representa o plano de jogo organizacional para a divisão do trabalho, além de hierarquia e coordenação. Trataremos derão ser utilizados pelo gerente de unidades de informação para aqui, com maiores detalhes, do organograma que é o mais representar, de maneira imediata e clara, a estrutura da organiza- conhecido e utilizado. Este gráfico recebe muitas críticas, a maioria ção sob sua responsabilidade; seus diversos órgãos de comando, delas referentes a sua rigidez, pois assemelham-se às estruturas hierarquias, relações mútuas, funções, processos internos de tra- militares. Mas, como representação de estruturas, ele sempre serve balho etc. como base, como ponto de partida, facilitando mesmo as críticas e A finalidade dos gráficos, de um modo geral, é informar, esclarecer avaliações (o leitor não deve deixar de ler a seção 4.2 que aborda as de pronto, sobre a organização, mesmo a pessoas alheias, assim estruturas matriciais, como forma de avaliar outras possibilidades de como permitir, a quem interessar possa, a análise e o estudo dos configurações). princípios de funcionamento dessa mesma organização. Para isso, Organograma é o gráfico que representa a estrutura de uma institui- eles precisam ser: simples, claros, precisos (reais e atualizados), e padronizados (utilizar códigos ou símbolos já consagrados), além ção, configurando seus diversos órgãos com suas posições e respec- tivas interdependências, via hierárquica, linhas de autoridade e subor- de, na medida do possível, observar a estética na sua apresentação. dinação. 68 69</p><p>Qualquer estrutura organizacional é composta, basicamente, por CENTRO DE órgãos de linha e órgãos de assessoria. Entende-se por órgãos de DOCUMENTAÇÃO linha todos aqueles que comandam e tomam decisões e, como DIREÇÃO órgãos de assessoria, todos aqueles que orientam, esclarecem e prestam serviços aos órgãos de linha sem, no entanto, tomar deci- SECRETARIA (consultorias, assessorias, secretarias, comissões auxilia- res etc.). No que se refere ao desenho, algumas regras devem ser seguidas: DIVISÃO DE DIVISÃO DE SERVIÇOS PESQUISA E TÉCNICOS CIRCULAÇÃO os órgãos devem ser representados por retângulos, sendo reco- mendável que a maior dimensão, seja dada ao órgão máximo de comando (direção, presidência etc.); E ANÁLISE REFERÊNCIA CIRCULAÇÃO os órgãos de linha são os que compõem a via hierárquica e, AQUISIÇÃO DOCUMENTAL E E DIVULGAÇÃO COMUTAÇÃO consequentemente, definem a autoridade formal e a própria estru- tura do órgão, devendo ser ligados à linhas verticais que configu- Organograma 1: Organograma clássico em 3 níveis. ram o itinerário do comando, estabelecendo os degraus e posições da hierarquia estrutural; os responsáveis (gerentes, chefes etc.) Este gráfico representa uma estrutura em três níveis: uma direção, recebem delegação de poderes e autoridade que lhes permitem duas divisões e quatro seções. As unidades estão ligadas por linhas tomar decisões; verticais, que determinam sistema de subordinação. quanto aos órgãos de apoio (assessorias), devem ser ligados à linhas horizontais, pois não possuem autoridade deliberativa ou Quando a organização tem necessidade de representar, além da executiva, funcionando como suplementação funcional na estrutu- estrutura hierárquica, o sistema de coordenação de funções, pode- se adotar o esquema gráfico apresentado a seguir, onde aparecem ra. Opinam mas não decidem. as ligações funcionais (linha tracejada). A forma clássica de traçar um organograma é através do sistema de caixa e linha, seguindo-se as recomendações já mencionadas. Ob- É interessante colocar lado a lado os órgãos cujas atividades reque- rem ligações de cooperação, pois estas, mesmo não sendo repre- serve o organograma a seguir. sentadas graficamente, serão insinuadas através desta disposição. DIREÇÃO ASSESSORIA SECRETARIA DEPTO. A B C SEÇÃO SEÇÃO SEÇÃO SEÇÃO SEÇÃO SEÇÃO A2 B2 C2 Organograma 2: Organograma identificando relações funcionais. 70 71</p><p>Como vimos há pouco, várias são as configurações assumidas pe- Configurações mistas. o agrupamento das atividades reúne, na las bibliotecas enquanto organizações. A reunião do trabalho desen- mesma organização, funções congêneres e, também, produtos e volvido em grupos de funções congêneres foi adotada no correr serviços. É utilizada em sistemas de bibliotecas que centralizam suas deste livro, talvez, como a opção mais didática, mas não é a única e, funções-meio. às vezes pode não ser a mais adequada. A reunião do trabalho deve ser proposta em função da facilidade na DIREÇÃO execução do serviço, mínimo de custos e na qualidade dos resulta- dos oferecidos à clientela. Vejamos alguns exemplos na forma de um organograma simples em dois ou três níveis. Pelo atendimento a grupos diferenciados, ou departamenta- SELEÇÃO PROCESSOS lização por clientes. Trata-se de um desenho adequado à realidade AQUISIÇÃO TÉCNICOS de bibliotecas que, usualmente atendem a grupos diferenciados e que precisam estruturar-se adequadamente, com vistas ao atendi- BIBLIOT mento personalizado que esses grupos requerem. Algumas bibliote- BIBLIOT BIBLIOT A B D E F cas públicas podem se enquadrar nessa configuração. Organograma 5: Configurações mistas. DIREÇÃO Por produtos e serviços. É um tipo de configuração mista, neces- sária quando a biblioteca estrutura-se com base em serviços presta- dos e produtos oferecidos ao cliente. Pode adequar-se às grandes INFANTO bibliotecas centrais universitárias que, usualmente, dividem-se em PÚBLICO ESTUDAN- DEFICIENTES GERAL TES JUVENIL VISUAIS seções de livros, periódicos, teses, obras raras; serviço de referên- cia, busca on-line, circulação, comutação etc. Organograma 3: Configuração por grupos diferenciados. BIBLIOTECA Pela especialização das funções. Esta forma foi a adotada para o de- DIREÇÃO senvolvimento do presente trabalho pela adequação didática que apre- senta para a análise da biblioteca enquanto organização. Mas pode apre- sentar o inconveniente de isolar os profissionais em grupos especializados, o que dificultaria a necessária interação entre eles. Veja- LIVROS PERIÓDICOS OBRAS REFERÊNCIA E BIBLIOTECAS RARAS CIRCULAÇÃO VIRTUAIS mos: Organograma 6: Configuração por produtos e serviços. DIREÇÃO o organograma é uma representação gráfica abreviada. Não deve atingir as funções porque os detalhes perturbam a visualização do todo, o seu real objetivo. As funções devem ser incluídas num grá- SELEÇÃO PROCESSOS REFERÊNCIA AQUISIÇÃO DIVULGAÇÃO CIRCULAÇÃO TÉCNICOS fico especializado, complementar ao organograma, conhecido como funcionograma, que será abordado na próxima seção deste livro. Organograma 4: Configuração por especialização de funções. 72 73</p><p>Alguns gerentes aliam o organograma ao funcionograma como forma ORGANOGRAMA FUNCIONAL ou FUNCIONOGRAMA de esclarecer mais a fundo as atividades que se desenvolvem dentro de cada setor. Realmente é uma forma eficiente de dar a conhecer o órgão e suas engrenagens, principalmente a quem está fora dele para CENTRO DE avaliações da unidade, ou a visitantes de ocasião. DOCUMENTAÇÃO DIREÇÃO 4.1.2 Funcionogramas SECRETARIA É o gráfico destinado à descrição e ao posicionamento das funções, am- pliando, desse modo, as partes setoriais de um organograma simples. Tem por objetivo retratar as atividades (funções) de forma estática, DIVISÃO DE DIVISÃO DE SERVIÇOS PESQUISA E representando grande utilidade por ocasião de uma análise funcional TÉCNICOS CIRCULAÇÃO do órgão, conseguindo evidenciar atividades duplicadas ou mesmo negligenciadas ou, até mesmo, distribuídas sem lógica (subordina- ções erradas etc.) (ROCHA, 1985, p. 90). SELEÇÃO E ANÁLISE REFERÊNCIA CIRCULAÇÃO AQUISIÇÃO DOCUMENTAL E E funcionograma, também chamado de organograma funcional, per- DIVULGAÇÃO COMUTAÇÃO mite ao observador, portanto, penetrar na essência, na intimidade do SEÇÃO DE ANÁLISE DOCUMENTAL órgão e, desse modo, possibilita a avaliação da distribuição da carga de trabalho em suas diferentes instâncias. Análise descritiva dos diferentes documentos Análise temática dos diferentes documentos Preenchimento de planilhas Organização e manutenção de catálogos de público e/ou arqui- vos legíveis por máquina (bases de dados) Organização e manutenção dos catálogos internos para controle e precisão dos serviços. Organograma 7: Organograma acoplado a funcionograma da seção de análise Em síntese, os organogramas permitem a visualização da estrutura em análise no seu todo permitindo a identificação das hierarquias ou subordinações dentro de um órgão; o funcionograma age como uma lente de aumento que, se aplicada a uma divisão, seção ou setor do organograma em foco, possibilita a identificação das funções e ativi- dades que ali são exercidas e que, no gráfico, aparecem enumeradas. Já o fluxograma coloca essa estrutura em movimento. Permite o detalhamento até o nível de operação de todas as tarefas cumpridas dentro de cada "caixinha" do organograma, oferecendo, inclusive, in- formações sobre o seu encadeamento, evolução e alternativas. 74 75</p><p>Para melhor compreensão do assunto estudado neste livro transcre- Apresentam como finalidade, colocar em evidência a seqüência de vemos algumas definições (OLIVEIRA, 1991, p. 328) que, homogenei- um trabalho, de modo que haja uma visão clara da execução de suas zando conceitos, possibilitam o desenho dos gráficos de organização fases, permitindo assim a análise sobre o mesmo, com o intuito de com maior clareza: melhorá-lo, racionalizando procedimentos e recursos humanos e ma- função conjunto de atividades convergentes e afins, que caracteri- teriais (ROCHA, 1985, p. 95). zam as atribuições das unidades organizacionais e dos cargos, ser- São ferramentas básicas ao processo de gestão pela qualidade, pois vindo, inclusive, como critério para departamentalização da empresa; contribuem de forma a otimizar os processos de trabalho e a tomada atividade conjunto de tarefas necessárias à realização do traba- de decisão nas unidades de informação (BARBALHO, 1996, p. 106). lho atribuído às unidades organizacionais e aos cargos; tarefa agrupamento de operações interligadas mediante determi- fluxograma permite essencialmente, a indicação das tarefas e ope- nada ordem seqüencial, tomando-se em consideração a subdivi- rações implícitas em cada Não indica as distâncias, os são do trabalho entre os indivíduos de uma unidade organizacional; tempos e os volumes correspondentes a cada operação. operação parte indivisível da execução de uma tarefa, podendo Vantagens dos fluxogramas: ser executada manualmente ou por intermédio de instrumentos, Permitem verificar como funcionam todos os componentes de um ferramentas, máquinas etc. sistema, facilitando a análise da sua eficácia; funcionograma, em unidades de informação deve ater-se ao nível facilitam a localização das deficiências apresentadas pelos servi- de função e seu desdobramento em atividades. excesso de pela fácil visualização dos passos, transportes, operações, detalhamento que é oferecido pelo leque de tarefas implícitas em cada uso de formulários, planilhas etc.; atividade deve ser evitado, pois foge ao objetivo deste gráfico. As permitem o rápido entendimento de qualquer alteração que se pro- tarefas e operações serão registradas no fluxograma. ponha no sistema existente; No Organograma 7 partimos de um organograma funcional de um é aplicável a qualquer rotina, desde a mais simples às mais com- plexas; Centro de Documentação com duas divisões e quatro seções. Este gráfico inclui o funcionograma da Seção de Análise Documental. Ob- permitem a compatibilização de programas de automação, desde serve-se que detalhes inerentes às atividades mencionadas, tais como que traçados em conjunto pelas instituições participantes; o preenchimento e correção de planilhas, não figuram neste gráfico são úteis para treinamento de pessoal recém-admitido na organiza- ção; mas aparecerão, com certeza, no fluxograma. facilitam o desenho do lay-out, do espaço físico onde se desenvol- vem as atividades que descrevem. 4.1.3 Fluxogramas Se a presente proposta de trabalho gira em torno das bibliotecas como São gráficos que procuram representar, de maneira dinâmica e organizações, os fluxogramas são recursos inestimáveis para a mi- nuciosa "arrumação da casa". tica, a seqüência lógica das fases, etapas ou passos de um trabalho desenvolvidos dentro de uma organização, por meio de determinada Aplicados aos sistemas de informação, os fluxogramas apresentam a simbologia. vantagem de facilitar sobremaneira a implantação de sua mecaniza- Considera-se o primeiro passo para a implantação da gestão de qua- ção, pois detalha ao máximo as rotinas de cada lidade nas bibliotecas, a identificação de processos/atividades implí- função cumprida, o que facilita o diálogo com o analista de sistemas, citas à sua estrutura, além da definição da maneira melhor e mais pois, este passa a ter conhecimento a fundo de cada rotina antes de traçar desenho de um programa. correta de executá-los (BELUZZO; MACEDO, 1993, p. 124). Os fluxo- gramas facilitam, mais que qualquer outro instrumento, essa identifi- Quando as máquinas são recrutadas para auxiliar os serviços de in- cação e definição. formação, é imprescindível que nós lhes informemos sobre os meno- res detalhes de todas as operações que elas realizarão. 76 77</p><p>As máquinas não retrucarão, nem terão problemas emocio- ALGUNS SÍMBOLOS UTILIZADOS PARA nais mas tudo terá que lhes ser dito antecipadamente quer DESENHO DOS FLUXOGRAMAS dizer, terão que ser programadas para enfrentar todas as situações possíveis. Farão exatamente que lhes for dito nem mais, nem menos (SIMPSON, 1975, p. 215). estabelecimento de fluxos de trabalho contendo etapas mínimas, que INÍCIO/FIM permitam o cumprimento de objetivos da instituição, bem como possibi- ponto de início ou término de um fluxo litem a compatibilização com outros sistemas de informação é um dos itens das diretrizes para os profissionais da área no delineamento de seus programas de automação (PASQUARELLI et al., 1991, p.479). Como a mecanização das bibliotecas é o imperativo atual é de funda- mental importância que o bibliotecário saiba traçar, com segurança, os fluxos dos serviços que administra. CONEXÃO Uma entrada ou uma saída para uma outra parte do fluxo PROCESSAMENTO Um grupo de instruções que executam uma função de processamento do programa DECISÃO Alternativas no fluxo para situações variáveis PROCESSAMENTO PRÉ-DEFINIDO Um grupo de operações anteriores e não in- no fluxo 78 79</p><p>COPPEAD 82 Início 1 FLUXOGRAMA ACOPLADO DE SELEÇÃO E AQUISIÇÃO Definir critérios Determinar número de seleção e de exemplares aquisição necessários Organizar e dispo- nibilizar catálogos Verificar de livrarias Contratar recursos e editoras* fornecedores financeiros Colocá-los à disposição dos usuários Elaborar listagens consoante fornecedor Disponibilizar Internet Formar proces- SOS consoante cada listagem Recolher Inserir sugestões do sugestões da usuário biblioteca Receber faturas e conferir Receber e conferir doc. solicitados Verificar se cada Executar item sugerido se ajusta aos critérios notas de empenho Proceder ao É adequado? não pagamento sim Verificar nos Enviar Arquivar catálogos e documento comprovantes terminais se o item para registro da aquisição existe no acervo número de Existe? sim Eliminar a exemplares é su- sim Fim sugestão ficiente? não não 1</p><p>84 Início FLUXOGRAMA DE PROCESSAMENTO TÉCNICO DE LIVROS Estabelece critérios para o serviço Recebe o docu- mento de aquisi ção (registro) Verifica a existência de documentos nos terminais No próxi- mo livro Na ficha Prepar. Armaz. o Existe? do cat. doc. doc. no Fim Yes Anota ind. p/ acervo novo topog. circul. exemplar Base livros Leitura técnica do documento Consultar códigos e tabelas Decide entradas 1 e dados essenciais Determina cabeçalho Elabora ficha rascunho Incorpora novo termo na base Consultar cat. cab. de assunto Completa da- (Terminologia) dos ficha/plani- definitiva Deliberar referências Existe o 1 cruzadas termo? Desdobra- não mento de Consultar fichas listas, tesauros etc. Arquivo de fi- chas nos cat. de público Existe? 1 não Consultar especialista</p><p>COPPEAD 86 Início FLUXOGRAMA DO SERVIÇO DE REFERÊNCIA Usuário solicita informação Bibliotecário Consulta Reformula a reconhece N recursos necessários pergunta assunto S Consulta: Internet, Fornece indica- Assunto coberto N catálogo coletivo, ções de outras FIM p/ biblioteca? guia de instituições e instituições. sites 1 S Bibliotecário seleciona termos p/ busca nos catálogos e terminais Os termos Seleciona figuram C. N sinônimos e cabeçalhos? termos relativos Busca nos Busca nos catálogos terminais Levantamento dos itens pertinentes 1 Localização (no acervo e em bibliotecas virtuais) No S Orienta quanto à Usuário utilização dos satisfeito? S 87 documentos</p><p>4.2 NOVOS MODELOS DE ORGANIZAÇÃO DIRETORIA Novos modelos de organização são propostos quando compromis- Grupo Gestor da organização está centrado no cliente. Argumentam os especia- listas que a estrutura clássica, espelhada no organograma em verticalizado, não favorece o fluxo da informação com a qualidade e a dinâmica necessárias (a comunicação faz-se de cima para baixo). Pr1 Surgem então novas propostas de modelos, com vistas a propiciar Pr2 maior dinâmica interna às instituições, maior interação com o ambi- ente externo, maior integração e compromisso das equipes e maior Pr3 qualidade nos resultados. As estruturas propondo processos horizon- Pr4 tais de atuação visam compatibilizar-se com os novos paradigmas de Pr5 gestão contemporânea buscando a eficácia das organizações. A Para o desenvolvimento deste capítulo tomou-se como base a expe- B D (Programas) riência desenvolvida pela Biblioteca da Faculdade de Saúde Pública Projetos da USP, por ser a primeira de que se tem notícia no Brasil e por direcionar-se exatamente a bibliotecas, o nosso eixo central de inte- resse. A diferença do atual modelo proposto, dos tradicionais, reside no fato modelo de integração estrutural apresentado pelo trabalho citado de as equipes de trabalho estarem organizadas segundo a visão de propõe uma arquitetura organizacional calcada nas seguintes carac- integração dos processos produtivos, que são concretizados através terísticas: de ações propostas pelos diferentes programas e projetos assumidos pela organização. trabalho não fica restrito a uma caixa a um setor identificação das principais funções da biblioteca, reduzindo ao fechado da organização mas, passa por todos eles, máximo a verticalização da estrutura. Dentre as funções seriam distinguidas as funções técnicas (desenvolvimento de coleções, à medida de suas necessidades de execução, à medida em que per- seguem os seus objetivos. processamento da informação e bases de dados, acesso à infor- mação, publicação e marketing), que teriam o papel principal de A flexibilidade e a dinâmica deste modelo são evidentes, a sua práti- orientar as equipes, sendo responsáveis pela preservação das com- ca, no entanto é muito restrita, cremos nós, pelas dificuldades relati- petências, e, as funções de infra-estrutura, responsáveis por vas às adaptações necessárias tanto físicas quanto funcionais aglutinar, em um único ponto, as ações dispersas em outras áreas, e, também pela conhecida resistência a mudanças, por parte do permitindo um gerenciamento mais eficaz; pessoal envolvido. utilização do modelo matricial representado por programas e proje- Andrade e outros (1998, p. 315) aponta como benefícios do modelo tos multidisciplinares propostos pela instituição, abrindo, inclusive, a horizontal: possibilidade de participação externa em seu desenvolvimento; instituição, em nível colegiado, de um grupo gestor, com o papel maior controle e comprometimento com os resultados; de assessoramento à direção, no sentido de assegurar a unidade maior integração das atividades, à medida em que a estruturação administrativa da biblioteca, evitar a sua fragmentação, propor po- ocorre mediante os processos de trabalho; líticas de atuação, objetivos e metas, sempre orientados pela mis- motivação para que a organização se volte mais para os usuários, são da instituição. resultados e ambiente externo; facilidades na gestão em virtude de maior delegação de autorida- de, autonomia das equipes e melhoria da comunicação interna; 88 89</p><p>preservação do conhecimento técnico das equipes; aproximação topo-base pela ligação direta das unidades operativas REFERÊNCIAS à direção; valorização, crescimento, reconhecimento e realização pessoal e profissional em virtude da participação das equipes nos processos decisórios; comunicação transparente e sistemática, facilitada pelo aumento Diva; VERGUEIRO, Valdomiro. Aquisição de materiais de da participação e do acesso às informações. Informação. Brasília, DF: Briquet de Lemos /Livros, 1996. Que as dificuldades não constituam obstáculos, que novos desafios ANDRADE, Maria Teresinha Dias de et al. Mudanças e inovações: como os enfrentados por esta equipe sirvam de estímulo para os novo modelo de organização e gestão de biblioteca acadêmica. Ciên- futuros e atuais gerentes de bibliotecas. cia da Informação, Brasília, DF, V. 27, n. 3, p. 311-318, set./dez. 1998. AREZZO, Driden Castro de. Teoria e tecnicas de planejamento: uma abordagem didática. Rio de Janeiro: 1981. BARBALHO, Célia Regina S. Gestão pela qualidade: referencial teóri- CO. Transinformação, Campinas, SP, V. 8, n. 3, p. 97-120, set./dez. 1996. BERAQUET, Vera Silvia Marão. Planejamento estratégico para unidades de informação. São Paulo: Polis: APB, 1995. (Coleção Pala- vra-chave) BATISTA, Gilda Helena Rocha. Classificação, arranjo e recuperação da informação. 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