Gestão de Risco em Cadeias de Suprimentos

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<p>DEFINIÇÃO</p><p>Apresentação dos conceitos de gestão de riscos em cadeias de suprimentos (supply chain risk</p><p>management), além de frameworks para gerenciamento de risco, indicadores de gestão de risco e o</p><p>conceito de resiliência.</p><p>PROPÓSITO</p><p>Compreender os conceitos fundamentais da gestão de riscos em cadeias de suprimentos.</p><p>OBJETIVOS</p><p>MÓDULO 1</p><p>Descrever conceitos gerais de gestão de riscos em cadeias de suprimentos</p><p>MÓDULO 2</p><p>Descrever o conceito de resiliência em cadeia de suprimentos e alguns indicadores que ajudam a medir</p><p>os riscos</p><p>INTRODUÇÃO</p><p>Neste tema, será apresentado o conceito de gestão de riscos em cadeias de suprimentos (supply chain</p><p>risk management). Primeiramente, devemos ter em mente que a gestão de risco em cadeias de</p><p>suprimentos significa, em termos gerais, identificar, avaliar, mitigar e monitorar riscos que afetam não</p><p>apenas uma empresa, mas toda a cadeia de suprimentos.</p><p>MÓDULO 1</p><p> Descrever conceitos gerais de gestão de riscos em cadeias de suprimentos</p><p>INTRODUÇÃO</p><p>Ao longo dos últimos anos, os temas “Processos de Negócios”, “Logística” e “Cadeia de Suprimentos”</p><p>vêm sendo tratados em fóruns, revistas científicas e demais publicações, gerando uma expectativa em</p><p>relação ao seu estudo e desenvolvimento.</p><p>Entretanto, devemos atentar ao fato de que o risco é parte de toda operação, seja qual for a natureza do</p><p>negócio. Assim, devemos considerar os riscos também nas cadeias de suprimentos.</p><p>A pesquisa sobre Gestão de Riscos em Cadeias de Suprimentos (supply chain risk management—</p><p>SCRM) tem como objetivo desenvolver abordagens para identificação, avaliação, análise e atuação em</p><p>áreas de vulnerabilidade e risco em cadeias de suprimentos.</p><p>CADEIAS DE SUPRIMENTOS</p><p>javascript:void(0)</p><p>A gestão da cadeia de suprimentos abrange todo o movimento e armazenamento de matéria-</p><p>prima, trabalho em processo de inventário, e produtos acabados do ponto de origem até o ponto</p><p>de consumo.</p><p>É necessário que os gestores consigam identificar da exposição organizacional à incerteza, garantindo</p><p>que as atividades principais da organização, devidamente qualificadas e descritas, possuam todos os</p><p>seus possíveis riscos determinados.</p><p>Torna-se, portanto, crucial que sejam identificados os gaps de conhecimento, que se refletem na</p><p>existência de riscos em cadeias de suprimentos. Os riscos são de diversas amplitudes e naturezas,</p><p>podendo causar os mais variados efeitos indesejados, inclusive a própria inviabilidade do negócio.</p><p>Vale ressaltar que cada cadeia de suprimentos possui suas nuances, determinadas pelo core business</p><p>da empresa focal, tipicidade dos clientes ou mesmo por conta do tipo de operação mercantil realizada.</p><p>ENTÃO, COMO DESENVOLVER UMA BOA GESTÃO?</p><p>RESPOSTA</p><p>A chave para a boa gestão e a garantia de retorno ao investimento é compreender e ponderar os riscos</p><p>envolvidos na cadeia de suprimentos, bem como os elementos pertinentes, estados e eventos a que estão</p><p>correlacionados.</p><p>javascript:void(0)</p><p>GESTÃO DE PROCESSOS DE NEGÓCIOS</p><p>Neste vídeo, abordaremos questões relacionadas à gestão de processos de negócios.</p><p>DEFINIÇÕES DE SUPPLY CHAIN MANAGEMENT</p><p>(SCM)</p><p>Na seção anterior, foram colocadas algumas definições de processos de negócios para que</p><p>pudéssemos uniformizar o nosso entendimento. Após definir processos de negócios que vão além dos</p><p>silos funcionais, precisamos discutir processos que ultrapassam as empresas, e percorrem toda uma</p><p>cadeia de suprimentos.</p><p>O QUE É SUPPLY CHAIN MANAGEMENT?</p><p>O supply chain management (SCM) é conhecido como a integração entre processos-chave ao longo das</p><p>cadeias de suprimentos. Integrar os processos entre empresas, ou seja, ao longo de sua cadeia de</p><p>suprimentos é o próximo passo para as empresas que já integraram seus processos de negócios.</p><p>O gerenciamento de uma cadeia de suprimentos engloba mais do que atividades relativas a uma única</p><p>função empresarial. No entanto, frequentemente uma cadeia de suprimentos é vista como sinônimo para</p><p>logística.</p><p>Cadeia de suprimentos</p><p></p><p>Logística</p><p>Uma cadeia de suprimentos pode ser tratada como uma rede complexa, composta de muitos</p><p>participantes e processos. As organizações buscam se coordenar para produzir bens de consumo para</p><p>clientes.</p><p> COMENTÁRIO</p><p>Atividades de coordenação e gerenciamento de relacionamentos em cadeias de suprimentos podem ser</p><p>uma fonte de vantagem competitiva e gerar valor adicional ao cliente.</p><p>Após definir o conceito SCM, é necessário entender quais funções e atividades devem ser incluídas no</p><p>escopo do SCM. O maior ponto de consenso entre os autores da área reside na necessidade de</p><p>integração de sistemas de informação, assim como planejamento e controle das atividades.</p><p>O SCM pode, ainda, incluir grandes esforços que incluam cooperação entre os elos da cadeia em</p><p>conjuntos de tarefas, como, por exemplo, a coleta de informações.</p><p> ATENÇÃO</p><p>javascript:void(0)</p><p>A soma dos ótimos locais em uma empresa não, necessariamente, resulta no ótimo global. Esse</p><p>conceito pode ser ampliado ao perceber que um sub ótimo é atingido caso cada elo busque atingir o seu</p><p>próprio ótimo e não um ótimo global da cadeia.</p><p>Gestores devem entender que o conceito de competição entre empresas vem mudando para</p><p>competição entre cadeias. O modelo mostrado pela figura 1 é um clássico de processos de negócios de</p><p>cadeias de suprimentos.</p><p> Figura 1: Os oito processos de negócios de cadeias de suprimentos</p><p>GESTÃO DE RISCOS EM CADEIAS DE</p><p>SUPRIMENTOS (SCRM)</p><p>Quando uma determinada pessoa fala em “riscos em cadeias de suprimentos”, ela se refere a uma</p><p>possibilidade de um descompasso entre oferta e demanda, criando uma ruptura na cadeia de</p><p>suprimentos.</p><p>Tais riscos estão presentes no fluxo de informação, matéria-prima e produtos desde o fornecedor até a</p><p>entrega do produto final ao usuário.</p><p>Autor: Upklyak/Fonte: Freepik</p><p>Uma particularidade da gestão de riscos em cadeias de suprimentos (SCRM) — contrariando a lógica</p><p>tradicional do gerenciamento de risco — é que ela se caracteriza como um processo cross-company,</p><p>não se limitando a uma empresa, mas sim focando em toda a cadeia de suprimentos.</p><p>Nesse sentido, podemos compreender que o gerenciamento de riscos em cadeias de suprimentos</p><p>precisa de um entendimento conceitual preciso e visão de processos de negócios.</p><p>Assim, a gestão de riscos em cadeias de suprimentos precisa conhecer todas as áreas da empresa,</p><p>seus clientes e fornecedores, bem como conhecer todo o conjunto de processos de negócios entre eles</p><p>e seus riscos.</p><p>FRAMEWORKS PARA SCRM</p><p>A seguir, estão listados alguns construtos básicos para definir o conceito de SCRM. São eles:</p><p></p><p>FONTE DOS RISCOS</p><p>De onde surgem nossos riscos? Quais as principais e mais relevantes fontes geradoras de riscos?</p><p>DIRECIONADORES DOS RISCOS</p><p>Este conceito se confunde um pouco com o anterior, mas na verdade possui diferenças sensíveis.</p><p>Partindo de uma tradução livre do inglês risk drivers ou risk factors, são os fatores de riscos, um</p><p>desdobramento das fontes de riscos;</p><p></p><p></p><p>CONSEQUÊNCIAS DOS RISCOS</p><p>As consequências que os riscos, uma vez manifestados, causam. Podem ocorrer em maior ou menor</p><p>grau;</p><p>AVALIAÇÃO DOS RISCOS</p><p>É o processo de análise dos riscos, consulta de especialistas e compreensão da probabilidade de</p><p>ocorrência e sua magnitude. Dessa forma, é possível classificá-los para que possa ser realizada uma</p><p>priorização;</p><p></p><p></p><p>INSTRUMENTOS DO SCRM – ESTRATÉGIAS DE MITIGAÇÃO</p><p>DE RISCO</p><p>São as estratégias e os protocolos que os gestores irão desenvolver para lidar com cada risco</p><p>específico, visando mitigá-los, ou quando possível, eliminá-los por completo.</p><p>Cabe ressaltar que as empresas devem preparar estratégias de mitigação de risco levando em</p><p>consideração as cadeias de suprimentos em que estão envolvidas.</p><p>É valido enfatizar que, para que estes construtos sejam aplicados, é necessário que haja coordenação e</p><p>cooperação dentro da cadeia de suprimentos. As fontes de risco são diversas. Entre os riscos</p><p>operacionais, destacam-se:</p><p>INCERTEZAS OPERACIONAIS</p><p>Incertezas de trabalho como insatisfações</p><p>e greves. Incertezas de suprimentos como falta de matéria-</p><p>prima e mudanças de qualidade. Incertezas de produção, como o não funcionamento de uma máquina;</p><p>INCERTEZAS DE RESPONSABILIDADE</p><p>Incertezas associadas a efeitos danosos gerados pela produção ou consumo de determinado produto,</p><p>por exemplo, emissão de poluentes;</p><p>INCERTEZA DE P&D (PESQUISA E DESENVOLVIMENTO)</p><p>Incertezas devido a não garantia de determinada pesquisa em ser concluída e/ou gerar os resultados</p><p>esperados;</p><p>INCERTEZAS DE COMPORTAMENTO</p><p>Comportamento egoísta de gerente e de funcionários;</p><p>INCERTEZAS DE CRÉDITO</p><p>Atraso no pagamento do cliente pode atrasar pagamentos a elos anteriores na Cadeia.</p><p>RISCO NAS INTERAÇÕES</p><p>Há vários riscos nas interações entre organizações. Entre eles, destacam-se:</p><p>Falta de apropriação – resultado de fronteiras confusas entre companhias compradoras e</p><p>fornecedoras;</p><p>Efeito chicote – falta de visibilidade da demanda do cliente final gerando aumento excessivo do</p><p>estoque conforme a maior distância de um elo deste cliente final;</p><p>Inércia – falta generalizada de resposta às mudanças e às novas condições ambientais;</p><p>Riscos de suprimento – eventos que afetam a continuidade do fornecimento, resultando em</p><p>término na relação comprador/fornecedor.</p><p>RISCOS DA INDÚSTRIA</p><p>Entre os riscos da indústria, destacam-se:</p><p>Incertezas da indústria – referem-se ao nível de incerteza que envolve aquisição da quantidade e</p><p>qualidade correta de materiais;</p><p>Incertezas do produto – referem-se a mudanças inesperadas na demanda, mudanças nos hábitos</p><p>de compra do consumidor, produtos substitutos etc.;</p><p>Incertezas da competição – diz respeito à competição entre firmas, possibilidade de novos</p><p>entrantes no mercado, novas tecnologias etc.</p><p>CONSEQUÊNCIAS DOS RISCOS</p><p>As consequências dos riscos são as variáveis de resultado que são focadas pelas cadeias de</p><p>suprimento. Esses resultados possuem efeito direto na capacidade das empresas de continuarem com</p><p>as operações, enviar produto acabado para o mercado ou continuar oferecendo aos clientes serviços</p><p>considerados críticos.</p><p>Entre as consequências estão: perda de vendas, aumento de custos, redução de qualidade de produto,</p><p>ameaças à segurança do consumidor, perda de reputação pela empresa, atraso em entregas e perdas</p><p>financeiras.</p><p>Gerenciamento</p><p>de</p><p>relacionamento</p><p>com cliente</p><p>Estratégico</p><p>Má escolha de critérios para</p><p>categorização dos clientes.</p><p>Diretrizes criadas apresentam</p><p>nível de serviço muito superior</p><p>ou muito inferior ao esperado</p><p>pelo cliente. Risco de falta ou</p><p>excesso de</p><p>inventário.</p><p>Operacional</p><p>Clientes categorizados de</p><p>forma errônea. Critérios</p><p>inadequados criados e</p><p>implementados por gerentes</p><p>de contas.</p><p>Gerenciamento</p><p>do serviço</p><p>prestado ao</p><p>cliente</p><p>Estratégico Procedimentos de</p><p>recolhimento do feedback de</p><p>cliente inadequado.</p><p>Procedimentos inadequados</p><p>de respostas.</p><p>Má escolha de critérios para</p><p>categorização dos clientes.</p><p>Risco de perda de</p><p>cliente.</p><p>Diretrizes criadas apresentam</p><p>nível de serviço muito superior</p><p>ou muito inferior ao esperado</p><p>pelo cliente.</p><p>Operacional</p><p>Equipe despreparada para</p><p>responder às diferentes</p><p>situações.</p><p>Gerenciamento</p><p>da demanda</p><p>Estratégico</p><p>Abordagem de previsão mal</p><p>escolhida. Tecnologias de</p><p>informação empregada</p><p>inadequadamente (para falta</p><p>ou para excesso). Sistema de</p><p>gerenciamento de</p><p>contingência mal aplicado.</p><p>Risco de excesso</p><p>de produtos ou de</p><p>falta deles.</p><p>Produção</p><p>emergencial ou</p><p>promoções.</p><p>Operacional</p><p>Dados coletados imprecisos e</p><p>mal armazenados. Previsão</p><p>com erro muito alto. Confusão</p><p>de meta com previsão.</p><p>Preenchimento</p><p>de ordens</p><p>Estratégico</p><p>Rede logística mal avaliada.</p><p>Requerimentos de</p><p>preenchimento de ordens mal</p><p>planejado. Risco de a</p><p>produção não</p><p>receber</p><p>integralmente os</p><p>pedidos efetuados.</p><p>Maiores custos de</p><p>transporte.</p><p>Atrasos.</p><p>Operacional</p><p>Sistemas de comunicação de</p><p>pedidos mal planejado e/ou</p><p>ineficiente. Processamento de</p><p>pedido com leadtime maior do</p><p>que o esperado pelo cliente.</p><p>Pedidos entregues não</p><p>atendidos ao esperado pelos</p><p>clientes.</p><p>Gerenciamento</p><p>do fluxo dos</p><p>produtos</p><p>Estratégico Estratégias de compras mal</p><p>planejadas. Estratégia de</p><p>entrega mal planejada.</p><p>Estratégias de pull push mal</p><p>escolhidas para cada produto.</p><p>Restrições de produção mal</p><p>mapeadas. Métricas mal</p><p>desenvolvidas.</p><p>Risco de perda de</p><p>venda por serviço</p><p>inadequado.</p><p>Operacional</p><p>Rota e fluxo e velocidade do</p><p>fluxo produtivo mal planejado.</p><p>Planejamento de materiais</p><p>malfeito. Capacidade e</p><p>demanda mal sincronizadas.</p><p>Gerenciamento</p><p>do</p><p>relacionamento</p><p>com</p><p>fornecedores</p><p>Estratégico</p><p>Má escolha de critérios para</p><p>seleção de fornecedores.</p><p>Mudança constante do grau</p><p>de flexibilidade exigido.</p><p>Risco de prejuízos</p><p>financeiros para o</p><p>fornecedor, o que</p><p>pode</p><p>eventualmente</p><p>tirá-lo do negócioOperacional Fornecedores mal escolhidos.</p><p>Desenvolvimento</p><p>de Produtos</p><p>Estratégico</p><p>Estar em conformidade com</p><p>leis ambientais. Rede de</p><p>retorno mal desenvolvida.</p><p>Risco dos</p><p>produtos não</p><p>atenderem ao</p><p>cliente, gerando</p><p>obsolescência,</p><p>aumento de</p><p>inventário e</p><p>complicações</p><p>extras para a</p><p>logística reversa.</p><p>Operacional</p><p>Equipe de desenvolvimento</p><p>desalinhada com equipe de</p><p>marketing e produção.</p><p>Gerenciamento</p><p>do Retorno Estratégico</p><p>Estar em conformidade com</p><p>leis ambientais. Rede de</p><p>Retorno mal desenvolvida.</p><p>Falta de preparo</p><p>para receber os</p><p>produtos aumenta</p><p>o risco do não</p><p>cumprimento de</p><p>leis ambientais, o</p><p>que pode acarretar</p><p>em multas.</p><p>Operacional Equipes mal preparadas para</p><p>receber os produtos.</p><p> Tabela 1 ‒ Principais riscos associados aos processos de negócios de Lambert et al. (2001)</p><p>Atenção! Para visualização completa da tabela utilize a rolagem horizontal</p><p>Neste módulo, descrevemos os conceitos gerais de gestão de riscos em cadeias de suprimentos. Em</p><p>geral, os processos das empresas os possuem e isso não é diferente para as cadeias de suprimentos.</p><p>Para mitigar esses riscos, é necessário compreendê-los, ou seja, conhecer suas fontes e fatores, suas</p><p>consequências, suas probabilidades de ocorrências e magnitudes de perdas, e os instrumentos que</p><p>podem ser utilizados na mitigação.</p><p>VERIFICANDO O APRENDIZADO</p><p>1. A GESTÃO DE RISCOS EM CADEIAS DE SUPRIMENTOS PRECISA, ALÉM DE</p><p>UM ENTENDIMENTO PROCESSUAL (CONJUNTO DE ATIVIDADES QUE PASSAM</p><p>POR VÁRIAS ÁREAS EM UMA EMPRESA), DE ENTENDIMENTO DE “CADEIA”</p><p>(CONJUNTO DE PROCESSOS DE NEGÓCIOS QUE PASSAM POR DIVERSAS</p><p>EMPRESAS). NESTE SENTIDO, ASSINALE A ALTERNATIVA CORRETA:</p><p>A) Para gerir riscos em cadeias de suprimentos, é necessário conhecer seus fornecedores e clientes,</p><p>assim como entender os principais riscos e as suas magnitudes.</p><p>B) Os riscos podem ser tratados seguindo a lógica do pioneiro Frederik Taylor, que preconizava a</p><p>especialização do trabalho, ou seja, ótimos locais geram o ótimo global.</p><p>C) Atualmente, não há gestão de riscos em cadeias de suprimentos sem uma completa automação e</p><p>digitalização da cadeia.</p><p>D) Automatizar um processo diminui, consideravelmente, os riscos que este processo gera para a</p><p>empresa e para a cadeia como um todo.</p><p>2. ASSINALE A ALTERNATIVA QUE POSSUI APENAS RISCOS LIGADOS À</p><p>INDÚSTRIA:</p><p>A) Efeito chicote, que é uma falta de visibilidade do cliente final; roubos de cargas.</p><p>B) Incerteza de produto: um novo produto pode ter uma incerteza grande quanto à sua demanda e,</p><p>também, quanto à mudança de comportamento dos consumidores.</p><p>C) Pandemia, gerando interrupções dos fluxos de fornecimento; falta de um sistema de TI adequado que</p><p>suporte as operações.</p><p>D) Incertezas de P & D: não saber se um investimento em pesquisa trará algum retorno; inércia.</p><p>GABARITO</p><p>1. A gestão de riscos em cadeias de suprimentos precisa, além de um entendimento processual</p><p>(conjunto de atividades que passam por várias áreas em uma empresa), de entendimento de</p><p>“cadeia” (conjunto de processos de negócios que passam por diversas empresas). Neste</p><p>sentido, assinale a alternativa CORRETA:</p><p>A alternativa "A " está correta.</p><p>Mapear a cadeia de suprimentos, conhecer seus parceiros (fornecedores e clientes) e entender os riscos</p><p>envolvidos são aspectos</p><p>essenciais para se gerir as cadeias de suprimentos. Se os riscos não forem</p><p>bem compreendidos e mensurados, sua mitigação pode ainda causar mais problemas na cadeia de</p><p>suprimentos.</p><p>2. Assinale a alternativa que possui apenas riscos ligados à indústria:</p><p>A alternativa "B " está correta.</p><p>Os riscos relacionados à indústria são divididos em incertezas da indústria, incertezas do produto e</p><p>incertezas da competição. As incertezas do produto se referem a mudanças inesperadas na demanda,</p><p>mudanças nos hábitos de compra do consumidor, produtos substitutos etc.</p><p>MÓDULO 2</p><p> Descrever o conceito de resiliência em cadeia de suprimentos e alguns indicadores que ajudam a</p><p>medir os riscos</p><p>INTRODUÇÃO</p><p>Considerado essencial para a manutenção dos negócios, os indicadores de risco respondem pela</p><p>dimensão mínima do investimento, bem como pela compreensão da performance das operações.</p><p>A correta determinação do que deve ser analisado se torna fundamental na administração de cadeias de</p><p>suprimentos, nas tomadas de decisão e, em especial, na formulação de medidas mitigadoras.</p><p>As métricas que envolvem o risco e o desempenho das cadeias de suprimentos têm como principal</p><p>escopo a determinação de parâmetros de funções de decisão. O trade-off entre risco e retorno acaba</p><p>sendo muito difícil de ser balanceado na formulação da regra de cálculo desses indicadores.</p><p>Autor: QUADRO/Shutterstock</p><p>A performance representa a capacidade da cadeia em responder às exigências e necessidades do</p><p>mercado, em todas as suas dimensões. Com isso, vamos analisar alguns indicadores que precisam ser</p><p>compreendidos, pois guardam informações relevantes quanto aos riscos em cadeias de suprimentos.</p><p>INDICADORES DE RISCO</p><p>LEAD TIMES</p><p>O que é exatamente o lead time? No contexto da logística, significa o tempo que a mercadoria leva para</p><p>atravessar fornecedores e distribuidores até chegar ao cliente final.</p><p>Entre as grandes dificuldades encontradas nos negócios estão:</p><p>DIMINUIÇÃO DOS PRAZOS DE ENTREGA</p><p>VARIABILIDADE DO LEAD TIME</p><p>AUMENTO NAS DISTÂNCIAS FÍSICAS</p><p>Como já citado, um controle menor sobre a integração da cadeia gera diversos problemas. Entre eles,</p><p>lead times maiores e com mais incertezas.</p><p>Em caso de ociosidade na capacidade dos fornecedores, ainda é possível a redução do lead time caso</p><p>haja melhoria na coordenação entre as empresas, pequenos ganhos de tempo ou mesmo uma ação</p><p>programada.</p><p>A FLEXIBILIDADE UNIDA À INTEGRAÇÃO</p><p>PROPORCIONA GANHOS NA COMPETITIVIDADE,</p><p>BEM COMO UMA MELHOR RESPOSTA AO</p><p>MERCADO.</p><p>CUSTOS</p><p>Considerado valor de partida por diversos autores, o custo é um dos determinantes mais visados nos</p><p>processos de melhoria contínua. Fabricantes e revendedores sempre têm em seus planos de negócios</p><p>previsões de lucros e custos.</p><p>Três funções básicas do planejamento podem ser citadas: redução do custo de produzir, do custo da</p><p>transação e do custo de manipular.</p><p>No entanto, apesar do indicador “custo” estar entre os mais priorizados entre todas as empresas, ao</p><p>desenhar uma cadeia de suprimentos, o maior foco deve ser na resiliência, que pode ser definida como</p><p>a capacidade de superar rupturas.</p><p>Dentro dessa abordagem, é necessária, à dinâmica competitiva, que haja um rigoroso controle dos</p><p>custos fixos, mas, também, uma visão coerente no investimento para adequação das cadeias, inserindo</p><p>neste contexto a percepção do custo nas dimensões de flexibilidade, no tratamento da informação e da</p><p>integração dos processos.</p><p>A RIGOR, DEFINE-SE PARA A VARIÁVEL</p><p>INVESTIMENTO O PAPEL DE CAPTURAR A</p><p>RESILIÊNCIA E, PORTANTO, ESSA VARIÁVEL É UMA</p><p>MITIGADORA DE RISCO.</p><p>Um conceito importante quando tratamos de custos é o lean manufacturing, que consiste em um sistema</p><p>produtivo em que é mantido um baixo nível de estoques com o objetivo de redução dos custos. Nesse</p><p>sentido, a introdução do lean manufacturing levou ao encurtamento dos processos e a redução</p><p>sistemática dos custos.</p><p>QUALIDADE</p><p>A qualidade ou a falta desse atributo é mais um indicador de risco em uma cadeia de suprimentos.</p><p>Entretanto, a determinação de baixa qualidade em produtos com objetivo competitivo não deve afetar a</p><p>qualidade do processo envolvido.</p><p>Esta dissociação é relativamente difícil em atividades em que há a prática do outsourcing. A baixa</p><p>visibilidade nas cadeias consiste em um dos principais fatores de perda de qualidade de processos e</p><p>produtos.</p><p>NÍVEL DE SERVIÇO</p><p>A relevância do conceito nível de serviço no desenho das cadeias de suprimentos é amplamente</p><p>reconhecida, seja na relação entre clientes e fornecedores, nas perspectivas em relação aos estoques,</p><p>ou na segmentação de mercados e produtos em função de sua rentabilidade ou relevância.</p><p>A disponibilidade de produto é uma das principais métricas de nível de serviço das organizações.</p><p>Entretanto, esse indicador pode aparecer de diferentes formas nas empresas.</p><p>Modelos diversos de medição de disponibilidade de produto em diferentes empresas de uma mesma</p><p>cadeia podem gerar alguma confusão.</p><p>Outras métricas importantes de nível de serviço são:</p><p>VENDAS PERDIDAS</p><p>Indicador que reflete, nas situações em que há falta de estoque, o tamanho médio de falta durante o</p><p>ressuprimento;</p><p>BACKORDERS OU PENDÊNCIAS</p><p>Esse indicador reflete, para um produto, qual o tamanho esperado das pendências totais, sempre que</p><p>ocorrer falta num determinado ressuprimento e o cliente aceitar esperar (ou seja, sempre que a</p><p>ocorrência não puder ser classificada como venda perdida).</p><p>As incertezas em relação à demanda consistem nos principais empecilhos na definição do indicador</p><p>nível de serviço em relação às vendas. Nos casos de demandas muito dispersas com um alto grau de</p><p>variabilidade, a principal indicação é o uso de modelos de otimização estocástica.</p><p>ESTUDO DE CASO: ERICSSON</p><p>Neste vídeo, será discutido um exemplo bastante emblemático na literatura de riscos de cadeias de</p><p>suprimentos.</p><p>SUPPLY CHAIN RESILIENCE</p><p>No contexto das ciências humanas, a resiliência pode ser entendida como a maneira que as pessoas</p><p>negociam diante de uma adversidade.</p><p>Considerando as cadeias de suprimentos, a resiliência pode ser conceituada como a capacidade de</p><p>superar rupturas e, continuamente, se transformar para atender às necessidades e às expectativas dos</p><p>clientes, acionistas e outras partes interessadas.</p><p>Autor: Tata Donets/Fonte: Shutterstock</p><p>A resiliência na cadeia de suprimentos, também, pode ser definida pela capacidade de uma empresa, ou</p><p>organização, de se adaptar e crescer em uma situação de incertezas.</p><p>Interrupções na cadeia de suprimentos podem estar relacionadas com perdas financeiras, imagem</p><p>negativa da organização ou, ainda, perda de demanda decorrente da má reputação da corporação.</p><p>Entre as estratégias para geração de resiliência e mitigação de riscos identificadas, temos:</p><p>Estratégia Exemplos</p><p>Evitar</p><p>Eliminar produtos específicos, mercados geográficos, fornecedores ou</p><p>clientes.</p><p>Controle</p><p>Integração vertical;</p><p>Maior estoque e uso de estoque de buffer;</p><p>Manter excesso de capacidade em produções, manuseio, transporte e</p><p>armazenamento.</p><p>Cooperação</p><p>Esforços conjuntos para melhorar a visibilidade e a compreensão da</p><p>cadeia de suprimentos;</p><p>Esforços conjuntos para compartilhar informações relacionadas ao risco.</p><p>Flexibilidade</p><p>Adiamento;</p><p>Múltiplas fontes;</p><p>Sourcing localizado.</p><p> Tabela 2 ‒ Estratégias para criação de resiliência em cadeias de suprimentos.</p><p>Atenção! Para visualização completa da tabela utilize a rolagem horizontal</p><p>A resiliência, também, é difícil de ser obtida, pela complexidade de padronização. As cadeias de</p><p>suprimentos são muito diferentes, possuem muitas especificidades, devido ao ambiente de alta incerteza</p><p>em que operam, dificultando a determinação da estratégia mais adequada para mitigar os efeitos</p><p>negativos de um distúrbio.</p><p>O conceito de resiliência está relacionado à capacidade de um sistema retornar a um estado pré-</p><p>perturbação após uma interrupção. Ou seja, um sistema é considerado resiliente caso consiga voltar ao</p><p>estado de equilíbrio ao qual se encontrava (ou até</p><p>mesmo a um estado melhor), mesmo após a</p><p>ocorrência de um transtorno.</p><p>ENTÃO, COMO PODEMOS APRIMORAR A</p><p>RESILIÊNCIA DE UM SISTEMA?</p><p>RESPOSTA</p><p>Nesse contexto, há duas maneiras de aprimorar a resiliência de um sistema:</p><p>Recuperar os valores desejados dos estados de um sistema que foi atacado, dentro de um período</p><p>aceitável e a um custo aceitável;</p><p>Reduzir a eficácia das ameaças, alterando o nível de eficácia de uma ameaça.</p><p>O conceito de resiliência aplicado a cadeias de suprimentos é conhecido na literatura como supply chain</p><p>resilience (SCRes). Esses sistemas, para serem considerados resilientes, devem sanar as perturbações</p><p>a fim de alcançar novamente a competitividade.</p><p>javascript:void(0)</p><p>Assim, se um gestor enfatiza custos menores e maior eficiência, sem considerar a resiliência, é provável</p><p>que torne o sistema da cadeia de suprimentos vulnerável.</p><p>Dentro da gestão de riscos, a resiliência é uma característica importante para a cadeia de suprimentos,</p><p>uma vez que pode fazer com que a empresa consiga reverter um prejuízo causado por um risco não</p><p>identificado, a priori, ao mesmo tempo em que mantém competitividade e consegue se manter menos</p><p>vulnerável.</p><p>SCRes está preocupado com a habilidade do sistema de retornar ao seu estágio inicial ou a um mais</p><p>desejável, após evitar a ocorrência de modos de falhas. Outras estratégias de geração de resiliência em</p><p>cadeias de suprimentos incluem:</p><p></p><p>1</p><p>Postergação: adiar as etapas produtivas até que se tenha um pedido real efetuado é uma estratégia</p><p>muito importante para redução de custos e riscos;</p><p>2</p><p>Estoque estratégico: a pressão, em termos de redução de custos, é constante. No entanto, um estoque</p><p>estratégico, bem dimensionado, protege a cadeia de rupturas caso imprevistos aconteçam;</p><p></p><p></p><p>3</p><p>Base de fornecimento flexível: mapear possíveis fornecedores substitutos é fundamental para evitar</p><p>rupturas;</p><p>4</p><p>Balancear o trade-off entre fazer e comprar: as duas lógicas podem até mesmo coexistir dependendo do</p><p>cliente e do nível de serviço oferecido a cada cliente;</p><p></p><p></p><p>5</p><p>Transporte flexível: transporte pode ter alguma flexibilidade. Muitas empresas adotam uma frota híbrida,</p><p>sendo parte terceirizada para ganhos de escala, mas mantendo alguma frota própria para atender a</p><p>pedidos especiais de clientes que ofereçam maior rentabilidade;</p><p>6</p><p>“Rollover” eficiente dos produtos: significa um planejamento no qual precisamente todos (idealmente), ou</p><p>quase todos os produtos antigos são vendidos antes dos substitutos serem lançados.</p><p></p><p>VERIFICANDO O APRENDIZADO</p><p>1. INDIQUE A ALTERNATIVA QUE APRESENTA UMA PROPOSTA VIÁVEL QUE</p><p>PODERIA TER AJUDADO A MITIGAR OS RISCOS QUE RESULTARAM EM UM</p><p>PREJUÍZO MILIONÁRIO NO CASE DA ERICSSON:</p><p>A) Os gestores deveriam ter procurado incansavelmente por um fornecedor reserva, dessa forma a</p><p>produção de microchips não ficaria totalmente parada.</p><p>B) O treinamento dos funcionários da planta deveria ter sido mais intenso, de forma que pudessem</p><p>rapidamente controlar o fogo.</p><p>C) Os gestores deveriam ter contratado um seguro com valor maior.</p><p>D) Os acionistas deveriam ter renunciado parte de seu lucro em função de medidas que garantissem</p><p>lucratividade mais consistente e de longo prazo.</p><p>2. ASSINALE A ALTERNATIVA QUE APRESENTA APENAS ESTRATÉGIAS DE</p><p>GERAÇÃO DE RESILIÊNCIA EM CADEIAS DE SUPRIMENTOS:</p><p>A) Fazer com esmero o seu trabalho, seguindo a estratégia da empresa, independentemente de</p><p>fornecedores e clientes.</p><p>B) Planejamento perfeito e controle de todas as ações e tempos dentro das cadeias de suprimentos</p><p>colaborará para que tudo saia nos conformes.</p><p>C) Evitar ter estoque e produzir apenas quando um pedido real for colocado.</p><p>D) Manter um estoque estratégico e quando possível utilizar a postergação.</p><p>GABARITO</p><p>1. Indique a alternativa que apresenta uma proposta viável que poderia ter ajudado a mitigar os</p><p>riscos que resultaram em um prejuízo milionário no case da Ericsson:</p><p>A alternativa "A " está correta.</p><p>Se os gestores tivessem encontrado um fornecedor reserva, a produção de microchips poderia ser</p><p>continuada.</p><p>2. Assinale a alternativa que apresenta apenas estratégias de geração de resiliência em cadeias</p><p>de suprimentos:</p><p>A alternativa "D " está correta.</p><p>Manter um estoque estratégico e quando possível utilizar a postergação é uma estratégia de geração de</p><p>resiliência em cadeias de suprimentos.</p><p>CONCLUSÃO</p><p>CONSIDERAÇÕES FINAIS</p><p>Este tema teve como principal objetivo introduzir o assunto gestão de riscos em cadeias de suprimentos.</p><p>O primeiro módulo traz um embasamento conceitual do tema.</p><p>O segundo módulo traz alguns dos indicadores para ajudar a trabalhar com riscos, apresenta o caso</p><p>mais emblemático relatado na literatura (o caso da Ericsson) e discorre sobre a resiliência nas cadeias</p><p>de suprimentos, que é um conceito intrinsecamente ligado à gestão de riscos em cadeias de</p><p>suprimentos.</p><p>Entretanto, este assunto ainda é relativamente novo e muito pouco tratado em cadeias de suprimentos</p><p>de forma sistêmica.</p><p>A gestão de riscos deve estar no radar de todos os times de gerenciamento e vir de cima para baixo</p><p>(from top to down) nas organizações.</p><p>Ela deve estar sempre no foco: do planejamento à documentação, da identificação de riscos à avaliação</p><p>de perigos, e das estratégias globais de gerenciamento de riscos ao papel-chave do gerenciamento da</p><p>cadeia de suprimentos.</p><p>AVALIAÇÃO DO TEMA:</p><p>REFERÊNCIAS</p><p>CHRISTOPHER, M.; PECK, H. Building the resilient supply chain. In: International Journal of</p><p>Logistics Management, v. 15, n. 2, 2004.</p><p>CHRISTOPHER, M.; JUTTNER, U.; PECK, H. Supply chain risk management: outlining an agenda for</p><p>future research. In: International Journal of Logistics, v.6, n. 4, 2003.</p><p>CROXTON, K. L.; DASTUGUE, G. S. J.; LAMBERT, D. M.; ROGERS, D. S. The supply chain</p><p>management processes. In: International Journal of Logistics Management, v. 12, n. 2, 2001.</p><p>JANSSON, U; NORMAN, A. Ericsson’s proactive supply chain risk management approach after a</p><p>serious sub-supplier accident. In: International Journal of Physical Distribution & Logistics</p><p>Management, v. 34, n. 5, 2004.</p><p>EXPLORE+</p><p>Leia o artigo dos autores Christopher e Peck, Building the resilient supply chain, para um</p><p>aprofundamento no conceito de resiliência para cadeia de suprimentos.</p><p>Veja, também, o artigo de Gabriela Costa Dias, Cecília Toledo Hernández, Ualison Rébula de Oliveira,</p><p>Gerenciamento de risco da cadeia de suprimentos e hierarquização de riscos em uma indústria</p><p>automotiva, para uma visão geral de gestão de risco da cadeia de suprimentos.</p><p>CONTEUDISTA</p><p>Marcelo da Silveira Villela</p><p> CURRÍCULO LATTES</p><p>javascript:void(0);</p>