Inovação e Design Thinking

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<p>AULA 1</p><p>INOVAÇÃO E DESIGN THINKING</p><p>Profª Glaucia de Salles Ferro</p><p>2</p><p>TEMA 1 – O QUE É INOVAÇÃO E QUAIS OS TIPOS DE INOVAÇÃO?</p><p>Inovação, no âmbito organizacional, é um tema que nasce da necessidade</p><p>das empresas de produzirem diferenciais para se tornarem mais competitivas nos</p><p>mercados em que atuam. Embora exista essa necessidade eminente, o</p><p>entendimento sobre o que é inovação, sua complexidade e aplicabilidade exige</p><p>estudos mais aprofundados. A escolha correta do tipo de inovação a ser</p><p>implementado pode fazer toda a diferença para a continuidade do sucesso</p><p>empresarial. Assim, apresentamos as informações necessárias para que você,</p><p>empresário(a) ou profissional empreendedor(a) possa se envolver com esse tema</p><p>e aplicá-lo em sua rotina com sucesso.</p><p>“Erradique as crenças tradicionais, mude a lógica” (Keeley et al., 2015, p.</p><p>2).</p><p>1.1 O que é inovação?</p><p>Ponto crucial no desenvolvimento de negócios, a inovação sob a ótica</p><p>empresarial é um fenômeno econômico historicamente proposto por Schumpeter</p><p>(1985). Esse autor entende como inovador o empresário que leva novos produtos</p><p>ao mercado por meio de táticas mais eficientes, utilizando-se de inovação no</p><p>aspecto produtivo, tecnológico. Com base no entendimento de Schumpeter</p><p>(1985), é possível perceber que a inovação pode ocorrer no âmbito do marketing,</p><p>da logística, dos processos, das interações humanas e até do estilo de gestão.</p><p>Assim sendo, as definições sobre inovação empresarial devem ser estratégicas,</p><p>ou seja, com visão de longo prazo e envolvendo todos os stakeholders.</p><p>Corroborando com essa visão, a Organização para a Cooperação e</p><p>Desenvolvimento Econômico (Ocde, 2005, p. 55, tradução nossa), que envolve 37</p><p>países e se organiza para impulsionar o desenvolvimento econômico mundial,</p><p>entende que a inovação é “a implementação de um produto (bem ou serviço) novo</p><p>ou significativamente melhorado, ou um processo, ou um novo método de</p><p>marketing, ou um novo método organizacional nas práticas de negócios, na</p><p>organização do local de trabalho ou nas relações externas”.</p><p>Embora o entendimento abrangente da Ocde (2005) aponte a direção para</p><p>onde pode evoluir a inovação, buscá-la tem sido um desafio e, ao mesmo tempo,</p><p>uma meta das organizações, como apontam Bes e Kotler (2011, p. 15):</p><p>“Executivos dizem que a inovação é muito importante, mas a abordagem de suas</p><p>3</p><p>empresas em relação a isso é, em muitos casos, informal, e os líderes carecem</p><p>de confiança em suas decisões de inovação.” Scherer e Carlomagno (2016, p. 4)</p><p>corroboram com essa percepção quando afirmam que “as empresas não adotam</p><p>práticas consistentes de inovação, não preparam seus líderes e não possuem</p><p>maneiras de medir o processo de inovação”. Diante disso, torna-se necessária a</p><p>pergunta: embora se saiba que determinada empresa precisa de inovação para</p><p>ganhar mercado, expandir ou obter maior lucratividade, será que os seus gestores</p><p>e equipe estão dispostos a investir tempo, dinheiro e aprendizado para evoluir</p><p>nesse sentido? Se a resposta for positiva, o próximo passo é planejar essa</p><p>evolução, ou arregaçar as mangas, como se diria num jargão popular.</p><p>Outra questão que merece um alerta no que se refere à tomada de decisão</p><p>para a inovação é: estamos dispostos a errar antes para aprender e depois</p><p>acertar? Embora a resposta a essa pergunta pareça óbvia, a prática mostra o</p><p>oposto. Empresários, líderes de todos os tipos e tamanhos de empresas</p><p>pretendem, muitas vezes, implementar novidades em produtos, por exemplo, e já</p><p>contam com a sua lucratividade sem testar o mercado, sem ouvir os clientes, sem</p><p>desenvolver uma rede de fornecedores, sem testar a sua capacidade produtiva e</p><p>logística, sem desenvolver um plano orçamentário. Diante dos riscos de tomadas</p><p>de decisões precipitadas, sugerimos: a análise do contexto, da capacidade de</p><p>investimento e de tantos outros aspectos que podem fazer parte do plano de</p><p>inovação. Nesse sentido, medidas de adaptação podem ser tomadas para melhor</p><p>impulsionamento da inovação ou, no mínimo, para a eliminação de barreiras a ela.</p><p>Dessa forma, o Quadro 1 apresenta possibilidades de adaptações que as</p><p>empresas podem implementar para iniciar uma cultura da inovação.</p><p>Quadro 1 – Possibilidades de adaptações a uma cultura de inovação</p><p>organizacional, por áreas</p><p>Área em que se</p><p>deseja inovar</p><p>Adaptações necessárias</p><p>Gestão</p><p>administrativa</p><p>Criação do modelo inovador, benchmarking, definição do perfil da</p><p>equipe, treinamento contínuo, recursos tecnológicos, networking,</p><p>colaboração, testes e adaptações</p><p>Processos</p><p>Benchmarking, ambiente propício à criação de alternativas e testes,</p><p>tempo para fazer os testes, equipe engajada, novos objetivos bem</p><p>definidos</p><p>4</p><p>Produtos</p><p>Uso de técnicas de criação/inovação, pesquisa, parcerias técnicas –</p><p>tanto no nível local quanto no global, se necessário –, com designers</p><p>especializados, equipe multidisciplinar, foco na economia circular,</p><p>valorização da cultura local, desenvolvimento de matérias-primas e</p><p>fornecedores, análise do usuário, análise de mercado</p><p>Serviços/</p><p>experiência do</p><p>cliente</p><p>Análise detalhada da experiência do cliente, identificação dos perfis</p><p>de clientes, pesquisa qualitativa com clientes atuais e potenciais,</p><p>análise dos pontos fracos dos serviços atuais, delineamento de</p><p>novos serviços ou serviços aperfeiçoados, testes com usuários,</p><p>adaptação da infraestrutura, capacitação de pessoal, eventual</p><p>inclusão de novos profissionais</p><p>As adaptações indicadas no Quadro 1 já mostram que uma empresa que</p><p>pretende inovar precisa sair de seu modelo rigidamente estruturado. “Inovar</p><p>significa mudar. Estruturas organizacionais mecanísticas, rígidas e resistentes à</p><p>mudança não são compatíveis com a inovação” (Scherer; Carlomagno, 2016, p.</p><p>4). Se afirmações como essa assustam o empresário, então a inovação precisa</p><p>começar por ele. Não é possível um líder empresarial promover a inovação se, do</p><p>ponto de vista pessoal, não busca a mudança. Ao mesmo tempo, se o time é</p><p>formado por pessoas habituadas à empresa tradicional, o time tem que se</p><p>transformar também. Por isso a importância de consultorias especializadas em</p><p>coaching. Segundo o Instituto Brasileiro de Coaching (IBC, [S.d.]), “Coaching é</p><p>um processo, uma metodologia, um conjunto de competências e habilidades que</p><p>podem ser aprendidas e desenvolvidas por qualquer pessoa pra alcançar um</p><p>objetivo na vida pessoal ou profissional [...]”.</p><p>A inovação, se decidido ela ser alcançada do ponto de vista organizacional,</p><p>implica que se tenha objetivos claros, além de um planejamento estratégico, tático</p><p>e operacional. Afinal, não se espera que uma empresa seja inovadora de um dia</p><p>para o outro. Trata-se a inovação organizacional de um processo que vai sendo</p><p>construído colaborativamente e isso envolve a cooperação de terceiros também.</p><p>Kotler e Setiawan (2010) mostram a necessidade de se disseminar os valores da</p><p>organização a todos os stakeholders. Além disso, os mesmos autores indicam a</p><p>necessidade de se observar de modo holístico, ou seja, de modo completo, cada</p><p>pessoa, entre os empregados, os clientes e os fornecedores (Kotler; Setiawan,</p><p>2010).</p><p>Em se tratando de inovação sendo aplicada como cultura organizacional,</p><p>há que se esperar, ao longo do tempo, que as inovações ocorram tanto na criação</p><p>de novos produtos e serviços oferecidos pela empresa como no mais simples</p><p>detalhe criado por um empregado da limpeza, na organização.</p><p>5</p><p>1.1.1 Caso do hotel da Disney</p><p>Crédito: New Africa/Shutterstock; Tulpahn/Shutterstock.</p><p>Na Disney, uma das melhores empresas prestadoras de serviços do</p><p>mundo, a política de inovação nasceu com a empresa e, entre tantas histórias que</p><p>fazem da Disney um excelente exemplo de inovação, a história da camareira</p><p>impressiona. Conta-se nos cursos oferecidos pelo Disney Institute (2011) e seus</p><p>representantes que, certa vez, uma camareira foi</p><p>em desenvolver o autoconhecimento e buscam o aperfeiçoamento</p><p>pessoal contínuo.</p><p>A pesquisadora Dweck descreve em seu livro (2017, p. 25) a história de</p><p>uma aluna da sétima série que ilustra bem a postura de um mindset de</p><p>crescimento:</p><p>Acho que a inteligência é uma coisa que exige esforço para se conseguir</p><p>[...] não é simplesmente um dom [...]. A maioria das crianças não se</p><p>oferece para responder a uma pergunta se não tiver certeza da resposta.</p><p>Mas eu geralmente levanto a minha mão para responder, porque, se</p><p>estiver errada, meu erro está corrigido. Ou então levanto a mão e</p><p>pergunto: “Como posso resolver esse problema?, ou “Não entendi bem.</p><p>Você pode me ajudar? Fazendo isso estou aumentando a minha</p><p>inteligência.</p><p>Ao contrário do mindset fixo, geralmente quem tem o predomínio do</p><p>mindset de crescimento não vai oscilar com tanta frequência entre o mindset fixo</p><p>e o de crescimento. Isso pode ocorrer, mas a pessoa vai refletir sobre aquela</p><p>atitude que foi tomada com base no mindset fixo e pode até voltar atrás.</p><p>O mindset de crescimento permite que as pessoas gostem do que fazem e</p><p>continuem a gostar mesmo tendo que superar os desafios do percurso. Este é o</p><p>caso dos artistas, dos cientistas e dos esportistas.</p><p>5.3 Os dois mindsets</p><p>“Os mindsets são parte importante da sua personalidade, mas você pode</p><p>modificá-los tomando conhecimento da existência dos dois mindsets” (Dweck,</p><p>2017). Se você perceber que tem mais mindsets fixos, não precisa entrar em</p><p>pânico. Comece a fazer mudanças nas suas atitudes a partir de agora. Isso não</p><p>quer dizer que você vai mudar de hoje para amanhã, mas o primeiro passo precisa</p><p>ser dado. Comece com as pequenas coisas domésticas, depois com as pequenas</p><p>17</p><p>coisas do trabalho. Perceba como você se sente. Quais foram os resultados?</p><p>Como as pessoas à sua volta reagiram? Siga adaptando essas experiências e vá</p><p>galgando em direção a novas evoluções.</p><p>“As pessoas começam a se ver imersas em minsets fixos, perdendo</p><p>oportunidades [...] nessas ocasiões passam para o mindset de crescimento”</p><p>(Dweck, 2017). Todos nós temos os dois mindsets, por isso é necessário</p><p>reconhecê-los e tomar a decisão se queremos ficar com os mindsets fixos ou não.</p><p>5.3 Mudando o foco do problema para a solução</p><p>Tendo em vista o entendimento dos conceitos de mindset fixo e mindset de</p><p>crescimento, vamos então iniciar algumas reflexões sobre usar o mindset de</p><p>crescimento para buscar a solução dos desafios. Como é de conhecimento geral,</p><p>os problemas fazem parte da condição humana e da escalada evolucionária. Se</p><p>não fosse assim, estaríamos estacionados no tempo e vivendo como homens e</p><p>mulheres das cavernas. Partindo dessa premissa, fica mais evidente o fato de</p><p>que, cada vez que um desafio é superado, estaremos avançando, evoluindo,</p><p>olhando o mundo com outros olhos. Ao mesmo tempo, estaremos criando uma</p><p>experiência para lidar com os próximos desafios de ordem pessoal e de ordem</p><p>profissional. Isso explica o fato de que muitas pessoas mais velhas que</p><p>entenderam esse mecanismo do mindset de crescimento se tornam mais “sábias”</p><p>ao final da vida. Os conceitos aqui descritos fazem parte dos estudos de Dale</p><p>Carnegie, que desde os anos 1940 já propagava uma série de orientações para a</p><p>construção do bem viver, mantendo o foco na solução, e não no problema. Entre</p><p>as orientações principais de Dale Carnegie, estão:</p><p>• Deixe de se preocupar com o problema, pois metade dessas preocupações</p><p>são causadas por você querer tomar decisões antes de ter conhecimento</p><p>suficiente dos fatores que envolvem o problema;</p><p>• Tendo conhecimento prévio desses fatores, busque enumerar tudo o que</p><p>é a favor e o que é contra você (ou seu projeto). Como exemplo, Carnegie</p><p>(2003) lembra que, perto do final da vida, o inventor Thomas Edison tinha</p><p>2.500 cadernos de anotações repletos de fatos sobre os problemas que ele</p><p>queria resolver. Se o gênio Thomas Edison tinha esse hábito, nós também</p><p>podemos ter;</p><p>18</p><p>• Quando você anota os fatos antes de resolver o problema, o problema já</p><p>estará meio resolvido, pois, a partir das anotações, as informações serão</p><p>processadas em partes e irão evidenciar os detalhes antes não percebidos.</p><p>• Com a visão dos detalhes, o problema inicial alcança uma nova</p><p>configuração. Ele será visto por outro ângulo e, geralmente, o que o tornava</p><p>assustador no início passa a se tornar apenas um conjunto de fatos</p><p>conhecidos com os quais somos capazes de lidar.</p><p>• Com todas as informações conhecidas, tome uma decisão e resolva o</p><p>problema.</p><p>Além desses fatores, Carnegie sugere que, para ter um mindset de</p><p>crescimento, é necessário se posicionar diante da vida com entusiasmo e não</p><p>transformar um problema pequeno num problema gigante. A partir desse mindset,</p><p>torne-se um bom líder e crie treinamentos que possam levar os seus liderados a</p><p>experimentar a fórmula de conhecer os fatores do problema antes de tentar</p><p>resolvê-los.</p><p>Outras questões que podem ajudar na solução dos problemas são:</p><p>• Saber quais pessoas serão beneficiadas com a solução e, na medida do</p><p>possível, convidá-las para participar da construção da solução, ou seja,</p><p>foque nos benefícios e conquiste argumentos válidos para a solução final;</p><p>• Se você não tem acesso a todos os fatores envolvidos no problema, forme</p><p>uma equipe que seja capaz de trazer essas informações, ou busque captá-</p><p>las em fontes confiáveis.</p><p>19</p><p>REFERÊNCIAS</p><p>CARNEGIE, D. Como Evitar Preocupações e Começar a Viver. São Paulo:</p><p>Companhia Editora Nacional, 2003.</p><p>D MASI, D. Criatividade e Grupos Criativos. Rio de Janeiro: Editora Sextante,</p><p>2003.</p><p>_____. O Ócio Criativo. Rio de Janeiro: Editora Sextante, 2012.</p><p>DUECK, S. C. Mindset – a nova psicologia do sucesso. São Paulo: Editora</p><p>Objetiva, 2017.</p><p>FASTE, R. A. The Role of Visualization in Creative Behavior. Journal of</p><p>Engineering Education, v. 63, n. 2, p. 124-127, nov. 1972.</p><p>KELLEY, T.; KELLEY, D. Confiança Criativa: Libere sua criatividade e</p><p>implemente suas ideias. Barueri: Editora HSM, 2014.</p><p>MARTIN, R. Design de Negócios. Rio de Janeiro: Editora Campus Elsevier,</p><p>2010.</p><p>MULGAN, G. et al. Social innovation: what it is, why it matters and how it can be</p><p>accelerated. Oxford Said Business School. Young Foundation. London: The</p><p>Basingstoke Press, 2007.</p><p>TIGRE, P. B. Gestão da Inovação: uma abordagem estratégica, organizacional</p><p>e de gestão de conhecimento. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2019.</p><p>OGILVIE, D. Ogilvie on Advertising. London: Carlton Publishing Group, 2011.</p><p>AULA 3</p><p>INOVAÇÃO E DESIGN THINKING</p><p>Profª Glaucia de Salles Ferro</p><p>2</p><p>TEMA 1 – PLANO DE NEGÓCIOS VERSUS BUSINESS MODEL GENERATION</p><p>Pessoas empreendedoras costumam olhar o mundo com uma lente de</p><p>curiosidade. Costumam absorver as informações que permeiam a vida de um modo</p><p>diferente e, com certa frequência, utilizam essa visão para criar um negócio e</p><p>aperfeiçoá-lo ou ainda para sugerir ideias para outros empreendedores.</p><p>Pelo grande volume de pessoas que têm essa atitude, o Brasil é conhecido</p><p>pelo empreendedorismo de seu povo. Essa informação traz em seu arcabouço</p><p>certo entusiasmo, pois pode levar a crer que o nosso país, além de rico em termos</p><p>naturais, é rico também em empreendimentos bem-sucedidos. Infelizmente, como</p><p>sabemos, isso não é verdade.</p><p>Em 2020, o Ministério da Economia registrou 19 milhões de empresas ativas.</p><p>Só no segundo semestre de 2020, foram abertas aproximadamente 800 mil novas</p><p>empresas e fecharam quase 400 mil empresas por causa das medidas de restrição</p><p>provocadas pelo COVID-19. A maioria delas, de pequeno porte. Segundo o Sebrae</p><p>(2020), a maior causa de mortalidade das empresas no Brasil é a falta de</p><p>planejamento.</p><p>Esse cenário que se potencializou com a pandemia evidencia a urgência dos</p><p>empreendedores de se planejarem tanto do ponto de vista pessoal quanto do ponto</p><p>de vista profissional. Quem inicia um negócio deve ter em mente que o tempo de</p><p>dedicação ao negócio vai ser maior do que o tempo dedicado a um emprego formal.</p><p>Geralmente, esse tempo de dedicação pode chegar a 12 horas por dia, inclusive</p><p>aos finais de semana dependendo do negócio. Se não houver um planejamento e</p><p>uma organização da rotina familiar, o negócio pode começar errado e nunca</p><p>recuperará o investimento inicial. Por esse motivo, é recomendável que os</p><p>empreendedores busquem se informar, aprender e consultar profissionais e</p><p>entidades qualificadas para iniciar o negócio com um plano.</p><p>1.1 Plano de negócios</p><p>Um plano de negócios é um documento escrito pelo próprio empreendedor</p><p>ou por um consultor de sua confiança. Nele, apresenta-se uma perspectiva de</p><p>consolidação e crescimento do negócio por um período de dois anos. Dolabela</p><p>(2000) entende que o plano de negócios deve ser feito antes de se abrir a empresa.</p><p>O processo de validação de uma ideia, que o empreendedor realiza</p><p>através do planejamento detalhado da empresa. Ao prepará-lo, terá</p><p>3</p><p>elementos para decidir se deve ou não abrir a empresa que imaginou,</p><p>lançar um produto que concebeu, proceder a uma expansão etc. A rigor,</p><p>qualquer atividade empresarial, por mais simples que seja, deveria se</p><p>fundamentar em um plano de negócios. (Dolabela, 2000)</p><p>Com base no insight inicial, o empreendedor terá uma ideia de um</p><p>empreendimento, mas a partir do plano de negócios conseguirá transformar o</p><p>negócio em uma empresa. Em termos de função, o plano de negócios será</p><p>concebido para, em primeiro lugar, mostrar ao próprio empreendedor a viabilidade</p><p>do negócio num curto espaço de tempo.</p><p>Em segundo lugar, para apresentar ao gerente do banco visando a abertura</p><p>de uma conta do tipo PJ (Pessoa Jurídica) e requisitar, se necessário, um capital</p><p>de giro. Em terceiro lugar, para apresentar a parceiros comerciais e possíveis</p><p>sócios investidores. Esse documento é que vai dar credibilidade à ideia inicial de</p><p>um negócio que pode se tornar uma empresa bem-sucedida, por isso é tão</p><p>necessário.</p><p>Certamente, o plano de negócios por si só não vai garantir o sucesso da</p><p>empresa, mas certamente vai mostrar indicadores que auxiliarão o</p><p>empreendedor/empresário o caminho a seguir, os principais pontos de atenção, os</p><p>fatores chave de sucesso e muitos outros detalhes do macro contexto.</p><p>Mas como redigir um plano de negócios?</p><p>Esse documento deve ser escrito de forma objetiva, com dados atualizados</p><p>e de acordo com o perfil da pessoa que vai lê-lo. Neste sentido, é possível se redigir</p><p>um documento inicial imparcial e, de acordo com o perfil das pessoas para as quais</p><p>se vai entregar o documento, faz-se algumas pequenas alterações. O intuito é</p><p>deixar o plano com ênfase no aspecto que mais interessa ao profissional ou</p><p>empresa que vai analisá-lo.</p><p>Wildauer (2010) descreve os tópicos essenciais que devem estar contidos</p><p>num plano de negócios. São eles:</p><p>• Visão;</p><p>• Propósito;</p><p>• Valores;</p><p>• Plano operacional (como irão funcionar as ideias);</p><p>• Plano de marketing (para comunicar as ideias);</p><p>• Plano financeiro (para captação, manutenção e distribuição de verbas);</p><p>• Plano jurídico (como respeitará e observará as leis e regulamentos do</p><p>setor).</p><p>4</p><p>Os tópicos essenciais propostos por Wildauer servem como um indicador</p><p>inicial do planejamento, pois dependendo do tipo de empresa que se deseja</p><p>estruturar, o plano de negócios pode ser mais ou menos complexo. Por exemplo,</p><p>uma empresa que trabalha com tecnologia de ponta precisará mostrar no plano</p><p>muitos detalhes para explicar os porquês da necessidade do uso de tais tecnologias</p><p>em vez de outras opções menos onerosas. Da mesma forma, as empresas</p><p>baseadas em prestação de serviços, por exemplo, um salão de beleza, deve ter um</p><p>plano com a descrição de cada serviço prestado e da qualificação de cada</p><p>profissional que será contratado. E, além disso, as questões trabalhistas e fiscais</p><p>envolvidas.</p><p>Diante dessas diferenças, o usual é estabelecer um roteiro de plano de</p><p>negócios detalhado. A partir dele, o redator poderá fazer alterações incluindo ou</p><p>excluindo alguns itens e ainda alterando sua ordem de apresentação. Não existe</p><p>um roteiro de plano de negócios que seja o mais correto, por isso, fique à vontade</p><p>para fazer alterações para conseguir demonstrar no plano uma espécie de raio X</p><p>do negócio. Partindo desse entendimento, sugere-se um roteiro de plano de</p><p>negócios baseado em dois autores: Wildeuer (2010) e Finch B. (2006).</p><p>1. Resumo – O negócio, a equipe, a proposta, por que será bem-sucedida,</p><p>quais os ganhos, quais os riscos e como minimizá-los, o que você quer do</p><p>leitor.</p><p>2. Sumário executivo – Todos os itens que serão abordados no plano.</p><p>3. Introdução – Uma apresentação entusiasmada e contextualizada do</p><p>negócio (sócios, visão, propósito, valores, objetivos, principais estratégias).</p><p>4. Antecedentes da empresa – Um pouco da história do negócio até o</p><p>momento.</p><p>5. Contexto – Análise macroambiental, análise SWOT, tendências, ações</p><p>diferenciais das concorrências, tecnologias disponíveis.</p><p>6. Produtos ou serviços a serem ofertados – Explicar de modo geral o que são</p><p>os produtos e serviços e por que eles atenderão aos clientes, quais os</p><p>diferenciais alcançados pelo design (de serviços, de produtos, de</p><p>embalagem, de comunicação).</p><p>7. Mercado – Estrutura de mercado, quais os públicos-alvo e por que</p><p>comprariam de sua empresa, como você distribui os produtos/serviços,</p><p>concorrência, tendências, vantagem competitiva (inovação, preço,</p><p>qualidade, equipe).</p><p>5</p><p>8. Operações – Explique como o negócio funciona; qual a infraestrutura</p><p>necessária, onde vai ser instalada.</p><p>9. Administração – Equipe, funções, organograma, modelo de gestão.</p><p>10. Proposta – Descrever sinteticamente o que é o negócio, como é, quando</p><p>será, onde será, por que será assim, do que precisa, quais os retornos</p><p>desejados.</p><p>11. Informações financeiras – Lucros e perdas, balancete, estimativa de caixa,</p><p>fluxo de fundos.</p><p>12. Negócios pré-existentes – Apresente sua experiência (se houver) com</p><p>negócios pré-existentes.</p><p>13. Estimativas de custos, vendas, faturamento, alcance de mercado.</p><p>14. Riscos e como vai minimizá-los.</p><p>15. Conclusão.</p><p>16. Apêndices – Documentos relativos a algum detalhamento do plano, como</p><p>registro de marca/patente; contabilidade detalhada, relatório de pesquisa</p><p>de mercado, folheto de produto, fotos do local onde a empresa será</p><p>instalada etc.</p><p>Com todo esse detalhamento, o empreendedor poderá ter uma nova visão</p><p>do negócio que tinha idealizado no início. Assim sendo, no decorrer da descrição</p><p>do plano, algumas decisões podem ser tomadas no sentido de alterar o negócio</p><p>antes que ele se concretize. Afinal, o intuito é fazer o negócio ser um sucesso!</p><p>Uma vez entendida a importância de se desenvolver um plano de negócios,</p><p>vamos fazer uma reflexão sobre os modelos de negócios, pois não adianta fazer</p><p>um plano bem feito se o modelo do negócio é ultrapassado.</p><p>Nos deparamos, então, com a necessária inovação nesse campo. Mas como</p><p>fazer uma inovação no modelo de negócio se eu nem sei ainda se o negócio que</p><p>idealizei vai dar certo? Para isso que existe o planejamento. Enquanto estivermos</p><p>planejando, não temos riscos financeiros, podemos testar, podemos “pensar fora</p><p>da caixa”, podemos conversar com outros empreendedores, podemos praticar o</p><p>ócio criativo. Podemos enfim fazer tudo isso antes de instalarmos a empresa.</p><p>Nesse contexto, podemos planejar de modo inovador utilizando o Business</p><p>Model Generation (BMG), que nada mais é do que a geração de novos negócios a</p><p>partir de alguns parâmetros. No entendimento de Osterwalter e Pigneur (2011), os</p><p>criadores do BMG, “um modelo de negócios descreve a lógica de criação, entrega</p><p>e captura de valor por parte de uma organização”, por isso deve ser bem escolhido.</p><p>6</p><p>Além disso, ao contrário de um plano de negócios tradicional, um plano feito pelo</p><p>BMG envolve uma equipe cocriativa. Essa equipe pode se alterar ao</p><p>longo do</p><p>processo e pode contar com pessoas ligadas ao negócio, mentores, técnicos,</p><p>consultores e até potenciais clientes.</p><p>Com a noção de qual equipe vai participar da modelagem do negócio, inicia-</p><p>se então o processo. Osterwalter e Pigneur (2011) informam que “para se definir</p><p>um modelo de negócios, são necessários nove componentes básicos, que mostram</p><p>a lógica de como uma organização pretende gerar valor”. Esses componentes são:</p><p>1. Segmentos de clientes – Definição dos diferentes grupos de pessoas ou</p><p>organizações que uma empresa busca alcançar e servir.</p><p>2. Proposta de valor – Descreve o pacote de serviços e produtos que criam</p><p>valor para os segmentos de potenciais clientes.</p><p>3. Canais – Define como uma empresa vai se conectar com seus clientes</p><p>(venda direta, lojas próprias, WEB, parcerias comerciais etc.).</p><p>4. Relacionamento com clientes – Como e que tipos de relação uma empresa</p><p>estabelece com seus grupos de clientes.</p><p>5. Fontes de receita – Responde à pergunta: “quanto dinheiro se gera nos</p><p>diferentes segmentos de clientes?”</p><p>6. Recursos principais – Descrição de quais os recursos necessários para</p><p>fazer o negócio funcionar.</p><p>7. Atividades-chave – Descreve as ações mais importantes para o negócio</p><p>funcionar.</p><p>8. Parcerias principais – Responde à pergunta: “quais parceiros e</p><p>fornecedores são necessários para o sucesso do negócio?”</p><p>9. Estrutura de custo – Demonstra em detalhes os custos envolvidos no</p><p>negócio.</p><p>Esses nove indicadores de construção do modelo de negócios dão origem</p><p>ao Quadro em Branco do Modelo de Negócios. Trata-se de um painel</p><p>geralmente impresso numa folha de papel grande (tamanho A2, A1 ou A0) em que</p><p>a equipe de cocriação vai pensar em conjunto. Trata-se de um recurso visual de</p><p>fácil entendimento e que vai facilitar as trocas de ideias e consequentes</p><p>intervenções no quadro.</p><p>7</p><p>Figura 1 – Business Model Canvas</p><p>Crédito: Ddara/Shutterstock.</p><p>O quadro foi idealizado com o seguinte conceito: do lado esquerdo ele se</p><p>assemelha ao lado esquerdo do cérebro que diz respeito à razão e, no caso da</p><p>empresa, à eficiência. Do lado direito, que no cérebro representa a emoção, o</p><p>quadro indica o valor que a empresa quer transmitir aos grupos de clientes.</p><p>Esse quadro vai sendo preenchido, geralmente, com mini papéis adesivos</p><p>(Post its) inicialmente com as ideias que forem surgindo a partir de um</p><p>brainstorming, ou “tempestade de ideias”. Mas, à medida que vão sendo</p><p>desenvolvidos os nove temas, esses quadros vão sendo preenchidos com</p><p>informações mais consistentes.</p><p>Por fim, as informações são validadas a partir da coleta de dados de</p><p>mercado, de consultorias especializadas, de testes com potenciais clientes e tudo</p><p>o que for necessário para essa validação.</p><p>Nesta aula, foram apresentadas as duas formas de se planejar a criação e</p><p>desenvolvimento de uma empresa. A escolha de um ou outro modelo vai depender</p><p>de dois fatores. O primeiro, relativo à complexidade do negócio. Quanto mais</p><p>complexo, mais detalhes serão necessários e, portanto, o plano de negócios mais</p><p>tradicional poderá ser mais indicado. Se este for o caso, sugere-se que a prática da</p><p>redação desse plano utilize alguns insights captados no BMG.</p><p>8</p><p>Por outro lado, se o negócio precisa ser instalado com urgência, o BMG é o</p><p>mais indicado, pois trabalha com “apenas” nove questões-chave além de muitos</p><p>recursos visuais e de cocriação. De qualquer forma, a decisão de utilizar um ou</p><p>outro modelo cabe ao gestor e sua decisão vai se basear nas demandas do</p><p>contexto no qual o negócio está inserido.</p><p>TEMA 2 – PADRÕES DO BUSINESS MODEL GENERATION</p><p>Embora com o Quadro Branco se possa construir qualquer modelo de</p><p>negócios, Osterwalter e Pigneur (2011) sugerem alguns padrões para essa</p><p>modelagem. Esses padrões conotam a percepção de negócios inovadores. Assim</p><p>sendo, os tipos de negócios inovadores podem ser:</p><p>1. Conceito de corporação desagregada – Trata-se de uma união de tipos de</p><p>negócios pertencentes a uma única empresa, mas esses negócios são</p><p>tratados de forma independente. Por exemplo, negócios de relacionamento</p><p>com o cliente, negócios de inovação em produtos e negócios de</p><p>infraestrutura.</p><p>2. Modelo de negócios de cauda longa – Trata-se de uma empresa que se</p><p>concentra em vender menos produtos em inúmeros nichos de mercado.</p><p>Esse tipo de negócio requer baixo estoque e plataforma de vendas robusta</p><p>para atender com eficácia os grupos de clientes (Anderson, 2014).</p><p>3. Modelo de negócios “grátis” – Neste modelo, os clientes não pagantes são</p><p>financiados por outra parte do modelo de negócios ou por outro segmento</p><p>de cliente.</p><p>4. Modelo de negócios aberto – Esse modelo pode ser utilizado por empresas</p><p>para criar e capturar valor sistematicamente, colaborando com parceiros</p><p>externos.</p><p>Além desses modelos, negócios simples em sua essência, como um carrinho</p><p>de pipoca ou uma prestação de serviços de doces caseiros sob demanda, ou ainda,</p><p>outros negócios sem muita complexidade, podem usar o quadro branco para criar</p><p>algum tipo de valor ao cliente. Essas inovações incrementais podem ser o fator</p><p>chave de sucesso para alavancar o negócio.</p><p>• O caso do pipoqueiro Waldir (Curitiba-PR):</p><p>9</p><p>o Vender pipoca é um negócio lucrativo, pois os custos operacionais são</p><p>relativamente baixos e a matéria-prima – a pipoca – costuma ter um preço</p><p>bastante acessível. O pipoqueiro Valdir transformou esse negócio</p><p>aparentemente simples num negócio de valor para o cliente e se tornou o</p><p>melhor pipoqueiro do Brasil. Além disso ministra palestras em grandes</p><p>empresas. Como ele fez isso? Observando as necessidades dos clientes.</p><p>Por exemplo, usando óleo de girassol ou canola para evitar o aumento do</p><p>colesterol, a panela e o carrinho estão sempre perfeitamente limpos, fruto</p><p>do curso de manipulação de alimentos que Valdir fez questão de fazer. O</p><p>atendimento é perfeito sempre com um sorriso no rosto. Os uniformes são</p><p>impecavelmente brancos e trocados diariamente. Para isso existe um</p><p>bordado mostrando o dia da semana e evidenciando o cuidado com a</p><p>limpeza. O cliente, após receber o pacote de pipoca, recebe uma</p><p>aplicação nas mãos de álcool gel 70% para limpar as mãos antes de</p><p>comer. O cliente recebe também um kit higiene que contém um fio dental,</p><p>um guardanapo e uma bala de hortelã. Em termos de gestão Valdir,</p><p>investe 30% do lucro no próprio negócio e, assim, mantém uma empresa</p><p>sustentável economicamente.</p><p>o Valdir é um exemplo de como o BMG pode ajudar pequenos negócios,</p><p>pois o BMG é focado na criação de valor e na inovação. Por outro lado,</p><p>os negócios mais complexos que envolvem tecnologias e inovações</p><p>radicais também podem se beneficiar dessa forma de planejamento, mas</p><p>devem ficar atentas para que a expansão da empresa não perca o foco</p><p>de valor e os pontos chave da gestão que engloba todos os demais</p><p>aspectos administrativos.</p><p>Saiba mais</p><p>Para conhecer melhor esse caso, confira: <http://pipocadovaldir.com.br/>.</p><p>Acesso em: 29 jan. 2021.</p><p>TEMA 3 – BUSINESS DESIGN COMO PROPULSOR DA INOVAÇÃO</p><p>Entre tantos vieses que levam à inovação, um deles e, talvez o mais citado,</p><p>seja o design. Mesmo as pessoas que não sabem o que isso significa costumam</p><p>fazer afirmações do tipo: “olha que lindo o design desse carro!”. Além disso, o</p><p>design costuma ser associado a produtos e não a: serviços, informação, gestão de</p><p>uma empresa.</p><p>10</p><p>Design é derivado do termo que vem do latim designare, que significa</p><p>designar e desenhar. Em inglês, o entendimento da palavra está</p><p>associado ao contexto e pode significar: plano, projeto, intenção,</p><p>processo, estilo. Do ponto de vista da intenção, design implica a</p><p>realização de um plano por meio de um esboço, padrão ou composição</p><p>visual. (Mozota et al., 2010)</p><p>A evolução do design ao longo dos anos foi indicando sua validade junto à</p><p>inovação, a ponto de organizações internacionais como a Internacional Council</p><p>Societies of Industrial Design (ICSIDI,</p><p>2020) definir o design como:</p><p>uma atividade criativa cujo objetivo é estabelecer as qualidades</p><p>multifacetadas de objetos, processos, serviços e seus sistemas em</p><p>ciclos de vida complexos. Assim sendo, design é o fator central da</p><p>humanização inovadora de tecnologias e o fator crucial do intercâmbio</p><p>cultural e econômico.</p><p>Nosso intuito, neste tema, é mostrar que o design pode ser estratégico</p><p>também e servir como um norteador da inovação no âmbito organizacional, daí o</p><p>nome business design. As empresas que estão aceitando o viés do design para a</p><p>sua inovação e crescimento estão caminhando para a tendência econômica</p><p>chamada de “economia criativa”. Neste tipo de economia, pratica-se a abertura de</p><p>consciência e a aproximação das soluções empresariais por meio da subjetividade</p><p>criativa e ao incentivo do que é pertinente ao lado direito do cérebro.</p><p>A prática do business design para a promoção da inovação compreende:</p><p>uma visão estratégica do design, a gestão do design de modo abrangente e o uso</p><p>dessas premissas como cultura organizacional. Desta forma, alguns autores</p><p>apresentam suas visões sobre esses pilares.</p><p>Best (2012) enfatiza que o uso da gestão do design numa organização</p><p>significa “o gerenciamento bem-sucedido de pessoas, projetos, processos e</p><p>procedimentos que estão por trás da criação de produtos, serviços, ambientes e</p><p>experiências que fazem parte de nossa vida diária”.</p><p>Fraser (2013), por outro lado, afirma que “a visão da empresa precisa ser</p><p>transformada em estratégia de negócios, definindo como vai concentrar as energias</p><p>e desenvolver os recursos necessários para realizar a essa visão de modo viável e</p><p>valioso”.</p><p>Liedtka e Ogilvie (2015) apresentam um quadro mostrando como acontecem</p><p>as premissas de um negócio e como são conceituadas as premissas de design. A</p><p>mistura equilibrada de ambas pode ser usada como um indicativo de qual caminho</p><p>seguir para se alcançar uma empresa inovadora. Tudo vai depender do tipo de</p><p>11</p><p>negócio, do mercado em que atua e do tipo de inovação que se pretende alcançar</p><p>(incremental ou disruptiva).</p><p>Quadro 1 – Premissas de negócios e premissas de design</p><p>Negócios</p><p>Design</p><p>Premissas básicas</p><p>Racionalidade, objetividade,</p><p>realidade fixa e quantificável</p><p>Experiência subjetiva, realidade</p><p>como construção social</p><p>Método Análise voltada para provar “a</p><p>melhor” resposta</p><p>Experimentação voltada para a</p><p>repetição em busca da uma</p><p>resposta “melhor”</p><p>Processo</p><p>Planejamento Execução</p><p>Motores decisórios</p><p>Lógica, modelos numéricos</p><p>Insight emocional; modelos</p><p>experimentais</p><p>Valores</p><p>Busca controle e estabilidade;</p><p>desconforto com a incerteza</p><p>Busca a originalidade; aversão ao</p><p>status quo</p><p>Níveis de foco Abstrato ou particular</p><p>Movimento repetitivo entre abstrato</p><p>e particular</p><p>Fonte: Liedtka e Ogilvie, 2015.</p><p>As dimensões culturais e imaginativas do design estão relacionadas com</p><p>metas empresariais estratégicas geradas pela visão da empresa e com a</p><p>construção da identidade corporativa (Mozota et al., 2010). Nesse sentido, do ponto</p><p>de vista tático, os ganhos de inovação a serem conquistados pelo viés do design</p><p>no âmbito empresarial envolvem o que Mozota et al (2010) chamam de disciplinas</p><p>do design: desenvolvimento de produtos, embalagens e serviços; ambientes</p><p>(físicos e virtuais) condizentes com a visão da empresa; gráfico ligado a tudo que</p><p>se refere à comunicação e imagem da empresa.</p><p>Além desses, um olhar para o futuro em que a melhor aplicação do design</p><p>conquista a máxima relevância é o significado. Se uma empresa quer entregar valor</p><p>para o cliente, ela deve alinhar sua percepção de significado tanto para o âmbito</p><p>interno quanto para os clientes.</p><p>12</p><p>TEMA 4 – DESIGN THINKING: CONCEITO, PREMISSAS E DESENVOLVIMENTO</p><p>Se o design, ao longo dos anos, passou a ter relevância no âmbito</p><p>estratégico organizacional, a busca por uma forma mais simples de compreendê-lo</p><p>se tornou primordial. A solução para se lidar com o “mistério” da prática do design</p><p>foi disseminada não por designers, mas por administradores que sentiam falta da</p><p>parâmetros mais claros para utilizá-lo como propulsor da inovação. O impulso inicial</p><p>veio da Universidade de Stanford.</p><p>Lá o engenheiro Faste (1972) levou a disciplina de criatividade para os</p><p>cursos de engenharia e essa iniciativa foi muito bem-sucedida. Essa iniciativa</p><p>chamou a atenção dos irmãos Kelley (2014) que decidiram levar a disciplina de</p><p>design thinking para os cursos de administração, pois o tema já era divulgado em</p><p>artigos científicos, em especial o artigo de Buchanan (1992). Mais uma vez, a</p><p>iniciativa foi bem-sucedida e fez com que Kelley se unisse a Brown (2010) e</p><p>fundassem uma empresa especializada em inovação pelo design thinking.</p><p>A empresa se chama IDEO e existe até hoje levando soluções inovadoras</p><p>para demandas organizacionais e públicas. Esses profissionais e essa empresa</p><p>foram responsáveis para disseminação do design thinking no mundo. A adoção</p><p>dessa estratégia no Brasil se iniciou por volta dos anos de 2011 com a propagação</p><p>de um documentário por uma rede de TV e pela instalação de escritórios</p><p>especializados em design thinking.</p><p>Mas como se conceitua o design thinking? Martin (2010) afirma que</p><p>trata-se de uma disciplina que usa a sensibilidade e os métodos do</p><p>designer para suprir as necessidades das pessoas com o que é</p><p>tecnologicamente factível, e recorre ao que uma estratégia de negócios</p><p>viável pode converter em valor para o cliente e oportunidade de</p><p>mercado.</p><p>A busca pela forma de como implementar o design thinking (DT) fez com que</p><p>a investigação nos métodos de design viesse à tona. A análise desses métodos</p><p>deu origem inicialmente às premissas da prática do DT. As premissas são:</p><p>• Colaboração – Não existe a possibilidade de se trabalhar em projetos para</p><p>a promoção da inovação de modo solitário.</p><p>• Lógica abdutiva – O primeiro passo do raciocínio não é a observação, mas</p><p>o questionamento que começa com a pergunta “E se?”</p><p>• Equipes multidisciplinares – De nada adianta ser colaborativo num time de</p><p>engenheiros, pois o modelo de pensamento dos engenheiros é o mesmo.</p><p>13</p><p>O ideal é a construção de times multidisciplinares e de níveis de</p><p>especialização e hierárquicos diferentes.</p><p>• Iteratividade – Na aplicação do DT, é fundamental que a equipe tenha</p><p>liberdade para avançar ou retroceder no processo sempre que for</p><p>necessário.</p><p>• Foco no usuário e empatia – Todo projeto desenvolvido pelo design tem</p><p>como foco o usuário, então, as pesquisas iniciais também iniciam nesse</p><p>ponto de partida buscando a geração de empatia para que o desafio do</p><p>projeto alcance as melhores soluções.</p><p>Com essas premissas em mente, é necessário escolher um modelo de</p><p>aplicação. Os modelos mais utilizados são da IDEO, do Design Council e de Martin</p><p>(2010), que são apresentados nas figuras a seguir. No entanto, apresentamos</p><p>também a figura proposta por Ferro (2018), que mostra de modo mais didático a</p><p>aplicação do DT:</p><p>1. Modelo da IDEO</p><p>Figura 2 – Modelo proposto pela IDEO</p><p>Crédito: Pgvector/Shutterstock.</p><p>Esse modelo propõe inicialmente a criação da empatia com os usuários que</p><p>serão beneficiados pelas soluções. Envolve também pesquisas sobre o contexto</p><p>relativo ao problema que se quer resolver. Após levantadas as informações, são</p><p>definidos os parâmetros iniciais do projeto.</p><p>14</p><p>A próxima fase é a de ideação, na qual o time vai cocriar soluções para o</p><p>problema. Após a criação, as melhores ideias serão prototipadas em protótipos de</p><p>baixa resolução e, por fim, testados. Só após a validação dos testes a solução será</p><p>colocada em prática. Embora não esteja claro no modelo, a pergunta de projeto</p><p>antecede a fase de empatia. Essa pergunta é ampla e possibilita muitas opções de</p><p>respostas. Este é um dos fatores que ajudam</p><p>a estimular a criatividade e, no final,</p><p>a inovação.</p><p>2. Modelo do Design Council</p><p>Figura 3 – Modelo do Duplo Diamante</p><p>Crédito: Drniel/Shutterstock.</p><p>O Conselho de Design do Reino Unido (Design Council) resolveu adotar o</p><p>DT como modelo de inovação para resolver os problemas complexos das políticas</p><p>públicas. E, para não adotar um modelo de outros autores, criaram o próprio</p><p>modelo. Esse modelo começa com a fase de descoberta (ou pesquisa) em relação</p><p>ao problema (que não é identificado na apresentação visual), passa para a fase de</p><p>definição dos parâmetros iniciais, depois desenvolvem-se as ideias e, por fim, após</p><p>testes, realiza-se a entrega da solução. O modelo visual mostra claramente as</p><p>15</p><p>percepções de divergente, quando se abrem as possibilidades de pesquisa e</p><p>resposta, e de convergente, quando se afunila para a entrega final.</p><p>3. Modelo de Martin</p><p>Figura 4 – Modelo de Martin</p><p>Fonte: Elaborado com base em Martin, 2010.</p><p>Entre todos os autores, Martin (2010) é o que propõe um modelo visual mais</p><p>simples. Esse funil mostra que na parte superior que é mais larga encontram-se as</p><p>informações gerais do problema. É o ambiente da empatia, da pesquisa, da busca</p><p>do entendimento. A fase da heurística indica a seleção das principais informações</p><p>que devem ser conectadas com algum tipo de critério e vão indicando soluções</p><p>para o problema. A fase do algoritmo é a fase em que as soluções já foram</p><p>encontradas e precisam ser replicadas.</p><p>16</p><p>4. Modelo MOPDET</p><p>Figura 5 – Modelo MOPDET</p><p>Crédito: e Salles FerrodGlaucia .</p><p>O modelo MODET (Modelo de Processo de Design Thinking) apresenta em</p><p>sua forma o segmento áureo que indica as proporções encontradas na natureza e</p><p>no próprio corpo humano. É uma proporção bastante utilizada por designers em</p><p>seus projetos.</p><p>Da fase 1, no círculo central se originam: a pergunta de projeto e primeiras</p><p>diretrizes. Na fase 2, a fase de imergência (vem de imergir), as equipes vão buscar</p><p>informações de dados primários e secundários e também das questões relativas</p><p>aos usuários. A fase 3 de Imaginação representa a criação das soluções que</p><p>tentam responder à pergunta de projeto. A fase 4 é a fase de teste com protótipos.</p><p>A fase 5 indica a entrega da solução para o ambiente externo onde ocorrem os</p><p>wicked problems (problemas complexos como desafios sociais, mercadológicos,</p><p>políticos etc.).</p><p>A figura mostra ainda que a partir da entrega da solução, os feedbacks são</p><p>dados voltando à fase 1 para um aperfeiçoamento ou início de uma nova demanda.</p><p>O tamanho dos círculos indica o avanço do projeto. Parte de um problema inicial e,</p><p>no fim, são lançados aos usuários que estão no contexto macroambiental.</p><p>Os modelos apresentados funcionam como um guia para o desenvolvimento</p><p>de um projeto com o DT. Para cada fase de aplicação, são sugeridas ferramentas,</p><p>ou formas de desenvolvimento que são apresentadas no próximo tema.</p><p>17</p><p>Não importa o modelo que você escolher para aplicar, o importante é ter um</p><p>líder de projeto que tenha uma postura aberta para deixar as ideias fluírem e o foco</p><p>para que sejam entregues algumas soluções na fase de prototipação e, por fim a</p><p>solução final.</p><p>TEMA 5 – DESIGN THINKING COMO PROCESSO CRIATIVO</p><p>Quando se sugere a prática da inovação e da motivação criativa no âmbito</p><p>organizacional, nem sempre os líderes sabem por onde começar. Por isso, buscam</p><p>consultorias especializadas ou praticam benchamarking. Esse é o motivo pelo qual</p><p>o design thinking ter se tornado uma referência. Ele vem sendo percebido como um</p><p>processo criativo que pode levar à inovação se bem aplicado.</p><p>Como vimos no tema anterior, o modelo de aplicação pode ser escolhido a</p><p>partir da identificação do líder com a proposta dos autores. Não é a escolha do</p><p>modelo que vai fazer a diferença no alcance dos resultados, mas como aplicá-lo,</p><p>como perceber a contribuição das equipes e o grau de empatia com o real desafio</p><p>dos usuários. Para cada fase dos modelos, existem sugestões de ferramentas</p><p>ofertadas por alguns autores, como Brown (2010), Heater (2014), Viana et al.</p><p>(2011) e são descritos no Quadro 2.</p><p>Quadro 2 – Ferramentas do Design Thinking</p><p>Fase do modelo Ferramentas Descrição</p><p>Inicial, criação,</p><p>avaliação Brainstorming</p><p>Geração de ideias, sem julgamento.</p><p>Num segundo momento as boas ideias</p><p>ficam, as menos relevantes são</p><p>descartadas</p><p>Imersão/pesquisa Pesquisa Desk Pesquisa feita no computador – Dados</p><p>secundários relativos ao projeto</p><p>Imersão/pesquisa Pesquisa</p><p>exploratória</p><p>Pesquisa de campo para se entender o</p><p>usuário e o contexto</p><p>Imersão/pesquisa Entrevistas Entrevistas com todos os stakeholders</p><p>ligados ao projeto</p><p>Imersão/pesquisa Cadernos de</p><p>sensibilização</p><p>Os usuários escolhidos se</p><p>comprometem a fazer um “diário” de</p><p>suas experiências durante um período</p><p>Criação Metáforas Analogia entre duas metáforas para</p><p>estimular a criatividade</p><p>Fase inicial, de</p><p>pesquisa e</p><p>criativa</p><p>Mapa conceitual</p><p>Compreensão do problema, das</p><p>informações e das soluções</p><p>Criação Cocriação/sessões</p><p>generativas</p><p>Convidar usuários e outras pessoas</p><p>estranhas ao projeto pra auxiliar na</p><p>geração de ideias</p><p>18</p><p>Fase final da</p><p>criação para</p><p>definição das</p><p>melhores ideias</p><p>Matriz de</p><p>posicionamento</p><p>Define-se critérios norteadores que vão</p><p>ajudar a enquadrar as melhores ideias</p><p>para o alcance das soluções</p><p>Protótipo Mapeamento de</p><p>experiência</p><p>Verificar como a solução vai agregar na</p><p>vida do usuário. Simulação prática com</p><p>interpretação de papéis como num teatro</p><p>Protótipo Protótipos iterativos</p><p>Fazer, testar e refazer protótipos de</p><p>produtos e serviços até encontrar uma</p><p>solução válida</p><p>Fonte: Brown, 2010; Heater, 2014; Viana et al, 2011.</p><p>Essas ferramentas são apenas sugestões dos autores, mas você e sua</p><p>equipe podem utilizar quaisquer ferramentas criativas que tiveram familiaridade.</p><p>Geralmente, os publicitários e os profissionais de RH costumam promover práticas</p><p>criativas que podem se adequar à fase criativa dos modelos de DT. Os profissionais</p><p>de administração ou engenharia podem ter ferramentas que auxiliem a validação</p><p>dos protótipos. Os pesquisadores de qualquer área podem auxiliar com suas</p><p>práticas de pesquisa. Como se pode notar, o design thinking se propagou pela</p><p>“promessa” do alcance da inovação, mas esse conceito por si só não é capaz de</p><p>realizá-la. Precisa de líderes que compreendam os conceitos balizadores do</p><p>design, que treinem o pensar como designer para darem abertura à novas ideias</p><p>e a um universo de soluções sempre embasadas no usuário.</p><p>19</p><p>REFERÊNCIAS</p><p>ANDERSON, C. A Cauda Longa. Rio de Janeiro: Elsevier, 2014</p><p>BEST, K. Fundamentos de Gestão do Design. RS: Editora Bookman, 2012</p><p>BROWN, T. Design Thinking: uma metodologia poderosa para decretar o fim das</p><p>velhas ideias. Campus Elsevier.RJ.2010</p><p>BUCHANAN, R. Wicked Problems in Design Thinking: Design Issues. v. III. n.</p><p>2. US: The MIT press, 1992.</p><p>DESIGN COUNCIL. Modelo do Duplo Diamante. Disponível em:</p><p><https://www.designcouncil.org.uk/news-opinion/what-framework-innovation-</p><p>design-councils-evolved-double-diamond>. Acesso em: 29 jan. 2021.</p><p>DOLABELA, F. Boa ideia! E agora?: Plano de Negócio, o caminho seguro para</p><p>criar e gerenciar sua empresa. SP: Cultura, 2000</p><p>FASTE, A. R. The Role of Visualization in Creative Behavior. EUA: Engineering</p><p>Education, 1972.</p><p>FERRO, G. S. Modelo de Processo de Design Thinking Aplicado a Negócios.</p><p>2018. Disponível em:</p><p><https://acervodigital.ufpr.br/bitstream/handle/1884/58045/R%20-</p><p>%20T%20%20GLAUCIA%20DE%20SALLES%20FERRO.pdf?sequence=1&isAll</p><p>owed=y>. Acesso em: 29 jan. 2021.</p><p>FINCH, B. Como Redigir um Plano de Negócios: crie sua estratégia, planeje</p><p>suas finanças, desenvolva um plano convincente. SP: Clio Editora, 2006.</p><p>FRASER, H. Design para negócios na prática: como gerar inovação e</p><p>crescimento nas empresas aplicando o business design. RJ: Editora Elsevier,</p><p>2013.</p><p>IDEO. Work</p><p>journal tools. Disponível em: <https://www.ideo.com/>. Acesso em:</p><p>29 jan. 2021.</p><p>KELLEY, T; KELLEY, D. Confiança criativa: libere sua criatividade e implemente</p><p>suas ideias. Barueri: Editora HSM, 2014.</p><p>LIEDTKA, J.; OGILVIE, T. A magia do Design Thinking: um kit de ferramentas</p><p>para o crescimento rápido da sua empresa. SP: Editora HSM, 2015.</p><p>MARTIN, R. Design de Negócios. RJ: Editora Campus Elsevier, 2010.</p><p>20</p><p>MINISTÉRIO DA ECONOMIA. Empresas Ativas no Brasil em 2020. Disponível</p><p>em: <https://www.gov.br/economia/pt-br/assuntos/noticias/2020/maio/governo-</p><p>lanca-mapa-de-empresas-para-apoiar-atividade-produtiva-com-dados-</p><p>atualizados-em-todo-o-pais>. Acesso em: 29 jan. 2021.</p><p>MOZOTA, B. B.; KLOPSCH, C.; COSTA, X. C. F. Gestão do Design. RS: Editora</p><p>Bookman, 2010.</p><p>OSTERWALDER, A.; PIGNEUR, Y. Business Model Generation: Inovação em</p><p>Modelos de Negócios. RJ: Editora Alta Books, 2011.</p><p>PIPOQUEIRO VALDIR. Disponível em: <https://pt-</p><p>br.facebook.com/pg/PipocadoValdir/posts/?ref=page_internal>. Acesso em: 29</p><p>jan. 2021.</p><p>PIPOQUEIRO Valdir: história contada por ele mesmo. Disponível em:</p><p><https://www.youtube.com/watch?v=vsAJHv11GLc>. Acesso em: 29 jan. 2021.</p><p>SEBRAE. As maiores causas das mortalidades das empresas. Disponível em:</p><p><https://machine.global/causa-de-mortalidade-das-empresas/>. Acesso em: 29</p><p>jan. 2021.</p><p>VIANNA, M. et al. Design Thinking: inovação em negócios. Rio de Janeiro: MJV</p><p>Press, 2012.</p><p>WILDAUER, W. E. Plano de Negócios: elementos constitutivos e processos de</p><p>elaboração. Curitiba: Editora IBPEX, 2010.</p><p>AULA 4</p><p>INOVAÇÃO E DESIGN THINKING</p><p>Profª Glaucia de Salles Ferro</p><p>2</p><p>TEMA 1 – DESIGN THINKING/ETAPA 1: ORIGEM</p><p>O design thinking (DT) é um processo criativo que pode levar à inovação.</p><p>Nesse sentido, a aplicação do DT ocorre por meio de um modelo. Os resultados</p><p>não dependem do modelo escolhido, mas da qualidade da aplicação que é</p><p>conquistada por um líder visionário, geralmente designer, ou por um colíder</p><p>designer. Para compreender cada fase de aplicação do DT, escolhemos o</p><p>modelo Mopdet por ser mais facilmente compreensível.</p><p>Figura 1 – Modelo Mopdet</p><p>Crédito: Ferro, 2021.</p><p>A etapa 1 está relacionada à pergunta de projeto, à definição de propósito</p><p>da empresa ou projeto, da visão e dos valores; inclui também as diretrizes</p><p>iniciais. Além desses fatores, pode incluir a definição da equipe, dos</p><p>stakeholders, do orçamento, do tempo de aplicação e dos conceitos primordiais.</p><p>Esses são os tópicos que geralmente fazem parte dessa etapa, mas se o líder e</p><p>a equipe optarem por mais alguma definição, é possível incluí-la para atender ao</p><p>propósito do projeto. Visando ao melhor entendimento do que é a pergunta de</p><p>projeto e às diretrizes iniciais, apresentamos na sequência esses conceitos.</p><p>1.1 O que é a pergunta de projeto?</p><p>A pergunta de projeto em DT deve ser ampla. A pergunta objetiva deve</p><p>ser evitada. O questionamento deve levar à subjetividade, ao sonho de solução,</p><p>ao pensamento fora da caixa. Para exemplificar uma pergunta de DT, vamos</p><p>imaginar o caso de uma loja de varejo especializada em produtos esportivos que</p><p>3</p><p>quer tornar-se referência no setor. A pergunta poderia ser: como podemos</p><p>ressignificar a relação de clientes, stakeholders e sociedade com o esporte de</p><p>modo que o conceito do benefício da prática esportiva seja percebido como</p><p>experiência holística de amor e gratidão à vida?</p><p>Como é possível notar, essa pergunta não fala de mercado, não mostra a</p><p>marca, não induz a um tipo específico de esporte, não indica um endereço</p><p>eletrônico ou físico, não fala da qualidade de atendimento. A pergunta é quase</p><p>filosófica; leva à reflexão e inspira. Essa pergunta pode ser elaborada a partir de</p><p>um brainstorming (tempestade de ideias), pela construção colaborativa, ou ainda</p><p>pelas contribuições individuais que, somadas, podem levar à pergunta-chave. A</p><p>pergunta ampla leva à inspirações aplicáveis ao negócio ou projeto. E essas</p><p>inspirações vão sendo desenvolvidas no decorrer do processo criativo do DT.</p><p>1.2 Diretrizes iniciais</p><p>As diretrizes iniciais costumam estar vinculadas a valores, símbolos,</p><p>conceitos, parâmetros, inspirações e fatores de mercado percebidos pelo gestor.</p><p>Por exemplo, um símbolo religioso que deva fazer parte da identidade visual da</p><p>empresa (prática bem comum no Brasil) ou o valor da solidariedade. O estilo de</p><p>gestão ou a política de RH, entre outras possibilidades, de acordo com a</p><p>empresa ou o projeto. As diretrizes devem ser tratadas como uma espécie de</p><p>manifesto cujo conteúdo deve estar na mente dos participantes do processo</p><p>criativo de DT.</p><p>As diretrizes devem ser descritas de modo completo, por exemplo: a loja</p><p>de varejo Zoom Play nasce, desenvolve-se e expande-se com base nos</p><p>conceitos da nova economia representada por colaboração, compartilhamento,</p><p>criatividade, valores humanos, política de preços justa, reconhecimento de</p><p>fornecedores que tenham valores similares e abertura para novos projetos e</p><p>parcerias. Os produtos comercializados pela Zoom Play sempre serão</p><p>acompanhados de serviços de atendimento de excelência aos clientes internos e</p><p>externos, desde a pré-venda – representada pelos esforços de comunicação –</p><p>até o pós-venda, garantindo a máxima satisfação do cliente.</p><p>Não existe um número de diretrizes pré-determinado. Podem ser duas ou</p><p>20 diretrizes, tudo vai depender dos objetivos do projeto ou da empresa e do</p><p>contexto micro e macroambiental. A fase de origem também é uma fase de</p><p>destino, pois nessa etapa origina-se e finaliza-se o processo. Esse finalizar</p><p>4</p><p>representa o feedback encontrado após a entrega das soluções finais previstas</p><p>na fase 5 de implementação. O processo de DT nunca termina, ele é 100%</p><p>iterativo, cíclico e é isso que o caracteriza como propulsor da inovação contínua.</p><p>Quando afirmamos que nunca termina, significa que a cada conjunto de</p><p>soluções implementadas haverá sempre um conjunto de percepções de</p><p>melhorias a serem estudadas e investigadas num novo ciclo de DT. A decisão</p><p>de continuidade da investigação está vinculada ao entendimento do gestor da</p><p>empresa ou líder do projeto. Numa empresa que pretende desenvolver cultura</p><p>organizacional inovadora essa é uma das possibilidades de conquistá-la.</p><p>TEMA 2 – DESIGN THINKING/ETAPA 2: IMERGÊNCIA</p><p>A palavra imergência diz respeito a imergir ou mergulhar. Assim, o intuito</p><p>dessa etapa é imergir na busca de informações. Todos os tipos de informações</p><p>são válidas, desde uma intuição percebida num bate papo com um cliente até</p><p>uma pesquisa quantitativa de dados primários obtida com a colaboração de um</p><p>instituto de pesquisa ou universidade. Com tais premissas apresentamos alguns</p><p>tipos de pesquisa que podem ser usadas no processo criativo de DT.</p><p>2.1 Pesquisa Desk</p><p>A palavra desk refere-se a desktop, ou seja, computador. Busca de</p><p>informações sobre temas relativos ao projeto em fontes de dados secundários,</p><p>como websites, livros, revistas, blogs e artigos; dependendo do tema, também</p><p>pode ser necessária a busca em materiais de outros países.</p><p>2.2 Entrevista estruturada</p><p>A entrevista estruturada visa a delimitar as informações que se deseja</p><p>extrair de determinada pessoa ou grupo de pessoas. É uma entrevista individual</p><p>feita oralmente a partir de um questionário previamente desenvolvido, e os</p><p>resultados obtidos são qualitativos.</p><p>2.3 Survey</p><p>Busca traçar o perfil de um grupo de pessoas com número limitado de</p><p>questões (geralmente dez), com formato fechado, ou seja, com opções de</p><p>respostas, por exemplo: prefere azul ou verde? Gosta de pescar, sim ou não? E,</p><p>5</p><p>assim por diante. Pode ocorrer via web, telefone, WhatsApp ou pessoalmente.</p><p>Esse tipo de pesquisa é utilizado quando já se tem ideia do público com o qual</p><p>se quer trabalhar.</p><p>2.4 Pesquisa etnográfica</p><p>Consiste na descrição e análise de fenômenos sociais que ocorrem em</p><p>determinado grupo de pessoas, possibilitando a compreensão de questões</p><p>como</p><p>crenças, ritos, hierarquias, trocas, reciprocidade, relações sociais, estrutura</p><p>familiar, valores simbólicos da cultura material e imaterial (Robson, 2011).</p><p>2.5 Pesquisa exploratória</p><p>Pesquisa de campo, auxilia a equipe no entendimento inicial do contexto</p><p>e fornece insumos para definir perfis de usuários, atores, ambientes, ciclo de</p><p>vida do produto ou serviço (Vianna et al., 2011).</p><p>2.6 Pesquisa com usuários – personas e mapa de empatia</p><p>O mapa de empatia dá origem às personas, isto é, as personagens</p><p>fictícias que representam os principais grupos de usuários ou clientes com os</p><p>quais se deseja trabalhar. Para definir personas é necessário entendimento</p><p>prévio das pesquisas do projeto (com gestor, usuários, na pesquisa desk,</p><p>exploratória e etnográfica e o resultado do mapa de empatia). Essas personas</p><p>devem ter nomes e, na sequência, uma pequena descrição de sua vida,</p><p>conforme demonstrado na Figura 2 e na descrição da persona.</p><p>Figura 2 – Representação de persona</p><p>Crédito: Drazen Zigic/Shutterstock.</p><p>6</p><p>2.6.1 Descrição da persona</p><p>Marta tem 25 anos, mora sozinha, estuda cinema numa faculdade de São</p><p>Paulo e trabalha no período da manhã numa editora de livros infantis. Quando</p><p>consegue tempo para descansar, prefere ficar em frente da TV comendo pipoca</p><p>e assistindo a filmes antigos na Netflix. Prefere comprar pela internet e sempre</p><p>consulta opiniões de outros consumidores antes de realizar o pagamento,</p><p>geralmente feito pelo Paypal. Namora há 3 anos com Ricardo que é economista</p><p>e trabalha na Bolsa de Valores de São Paulo. Ambos gostam de viajar nos</p><p>feriados e praticam longas caminhadas. Ricardo tem um cachorro, o Bob, que</p><p>sempre acompanha o casal nas viagens. O casal pretende morar junto a partir</p><p>do próximo ano e para isso estão planejando comprar um apartamento.</p><p>Essa descrição da persona mostra aos integrantes do projeto o modo de</p><p>vida do grupo de pessoas similares ao da Marta. Quando a equipe identifica</p><p>outra persona, deve descrevê-la de imediato, em comum acordo com a equipe.</p><p>O número de personas pode variar de acordo com a empresa ou o</p><p>projeto. Por exemplo, se o estudo for para criação de personas da loja Zoom</p><p>Play, exemplo dado no Tema 1, o número de personas pode ser delimitado entre</p><p>três e cinco perfis ligados à loja física. Mas, se a Zoom Play estiver atuando</p><p>também no e-commerce, o número de personas deve ser aumentado para pelo</p><p>menos oito8 perfis, pois a abrangência do universo virtual é maior do que o da</p><p>loja física. Os perfis possíveis das lojas física e virtual poderiam ser os</p><p>seguintes, mostrados no Quadro 1.</p><p>Quadro 1 – Possíveis perfis das personas da loja fictícia Zoom Play</p><p>Tipo de Loja Perfis das Personas</p><p>Física Mulheres e homens solteiros entre 21 e 18 anos; mulheres e</p><p>homens casados entre 22 e 35 anos que trabalham a maior</p><p>parte do tempo; mulheres e homens acima de 35 anos com</p><p>condições financeiras estáveis e que viajam muito.</p><p>Virtual – E-commerce Os mesmos perfis da loja física, acrescentando maiores</p><p>diferenças socioeconômicas; inclusão de perfis de pessoas</p><p>entre 45 e 60 anos que necessitam fazer esporte para manter</p><p>a saúde; viajantes que precisam de roupas, calçados e</p><p>equipamentos para longas caminhadas ou esportes radicais;</p><p>pessoas que buscam produtos esportivos e equipamentos</p><p>envolvendo novas tecnologias.</p><p>Fonte: Ferro, 2021.</p><p>7</p><p>2.6.2 Mapa de empatia</p><p>A definição das personas é obtida com ajuda do mapa de empatia, uma</p><p>ferramenta da síntese das informações sobre o cliente numa visualização do que</p><p>ele diz, faz, pensa e sente. Assim, é possível organizar os dados da fase de</p><p>imergência de forma a prover entendimento das situações de contexto,</p><p>comportamentos, preocupações e aspirações dos clientes ou usuários (Vianna</p><p>et al., 2011). O painel de síntese do mapa de empatia é assim representado.</p><p>Figura 3 – Mapa de empatia</p><p>Fonte: Fukunaru, [S.d.].</p><p>O preenchimento do mapa de empatia se dá por meio de post-its com a</p><p>colaboração de cada integrante do grupo de projeto. Cada mapa vai representar</p><p>uma persona (que caracteriza um grupo de potenciais clientes).</p><p>2.7 Pesquisa com usuários – jornada do usuário</p><p>É a representação, por meio de um fluxograma ou outro tipo de gráfico,</p><p>da experiência do cliente ao interagir com a empresa ou o projeto. São mapas</p><p>que descrevem a jornada real de um cliente (Liedtka; Ogilvie, 2015).</p><p>8</p><p>Figura 4 – Exemplo de jornada do usuário/cliente</p><p>Crédito: Rassco/Shutterstock.</p><p>2.8 Caderno de sensibilização</p><p>Esse tipo de pesquisa visa a obter informações sobre pessoas e seus</p><p>universos. Utilizada para coletar dados do usuário com o mínimo de interferência</p><p>sobre suas ações ou quando a questão investigada desenrola-se de modo</p><p>intermitente num determinado período (Vianna et al., 2011).</p><p>O desenvolvimento correto das pesquisas da fase de imergência trará um</p><p>conjunto valioso de informações qualitativas sobre o projeto que está sendo</p><p>desenvolvido por meio do DT. Essas informações deverão ser armazenadas</p><p>numa pasta virtual inserida numa nuvem, como Google Drive ou Dropbox, com</p><p>acesso compartilhado de todos os membros da equipe. Esse material deverá ser</p><p>consultado sempre que necessário até a fase 5 do processo de DT.</p><p>Não obstante a coleta e o armazenamento das informações, é necessária</p><p>uma síntese do entendimento de todas as informações coletadas, que pode ser</p><p>feita a partir de uma conversa entre os membros da equipe de DT. Com o</p><p>resultado dessa conversa que sintetiza e alinha as percepções, é possível criar</p><p>um painel. Nesse sentido, pode ser elaborado um mapa mental ou painel com</p><p>post-its, ou ainda um quadro gerado no computador. Não importam as</p><p>ferramentas, o que importa é a elaboração e o compartilhamento dessa síntese.</p><p>A duração da fase de imergência geralmente é ampla; dependendo do</p><p>projeto pode levar alguns meses, pois não se pode coletar informações</p><p>relevantes dos contextos macro e microambiental somente com uma pesquisa</p><p>desk e achar que é o suficiente. Como vimos, a quantidade de informações a</p><p>serem coletadas é grande e precisa ser assim para embasar bem o projeto.</p><p>9</p><p>TEMA 3 – DESIGN THINKING/ETAPA 3: IMAGINAÇÃO</p><p>Enquanto as fases iniciais do DT servem para o completo entendimento</p><p>do problema, delimitado pela pergunta de projeto, a fase 3 simboliza o início da</p><p>fase de aplicação dos conceitos percebidos e também da solução final. Essa</p><p>fase simboliza a inovação, pois a partir da cocriação que ocorre por meio de</p><p>sessões colaborativas num ambiente descontraído surgem as ideias inusitadas.</p><p>3.1 Ambiente de criação</p><p>Antes do início das atividades de criação, é fundamental preparar o</p><p>ambiente, que deve ser estruturado com as seguintes características:</p><p>• Layout que possibilite a transformação do espaço. As atividades criativas</p><p>podem acontecer de diversas formas, como teatro, desenhos, pinturas,</p><p>painéis na parede ou no teto; daí a importância de um espaço que</p><p>possibilite inúmeras interferências;</p><p>• Iluminação natural, se possível;</p><p>• Climatização e circulação de ar adequadas;</p><p>• Caixas de som que possibilitem manter o ambiente com músicas</p><p>instrumentais que instiguem o ato criativo, o entusiasmo;</p><p>• Computador com acesso à internet; solicitar que cada grupo tenha pelo</p><p>menos um notebook;</p><p>• Cenografia com painéis interativos, balões coloridos, placas contendo</p><p>insights de mentores criativos;</p><p>• Ambiente de apoio com mesa com toalha xadrez ou colorida, variados</p><p>tipos de doces que remetam à infância (pirulitos, chocolates, balas,</p><p>bolachas), salgados (salgadinhos de diversos tipos, batatas fritas e</p><p>similares), bebidas variadas (café, chá, sucos, refrigerantes, água);</p><p>• Mobiliário com mesas grandes que comportem o trabalho de equipes com</p><p>quatro ou cinco pessoas, e cadeiras compatíveis com as mesas;</p><p>• Materiais de apoio, como flipchart, painéis brancos, datashow, televisão,</p><p>microfone, papel crepon, papéis sulfite tamanho A0, A1,</p><p>A2, post-its ou</p><p>bloco adesivo similar e colorido, canetas hidrocor, bonecos pequenos de</p><p>plástico, carrinhos pequenos, peças de mobiliário infantil, caixa de Lego,</p><p>10</p><p>materiais de artesanato (cola, tesoura, barbante, bexiga, durex, bola de</p><p>isopor em diversos tamanhos, placas de isopor).</p><p>3.2 Ferramentas e exercícios de criação</p><p>As ferramentas e os exercícios de criação são sugeridos não só por</p><p>designers, mas também por publicitários, artistas e todos os tipos de</p><p>profissionais criativos. Não importam as ferramentas e os artifícios que o líder de</p><p>projeto vai utilizar para promover a criatividade, o que importa é motivar as</p><p>equipes para que gerem soluções fora da caixa para o projeto. Algumas</p><p>ferramentas utilizadas com frequência pelos líderes de projeto são:</p><p>• Brainstorming: trata-se de uma técnica para gerar grande número de</p><p>ideias num curto espaço de tempo. Um exemplo de braisntorming pode</p><p>ser com perguntas feitas pelo líder às equipes, por exemplo: o que motiva</p><p>uma pessoa a começar fazer um esporte? A partir dessa pergunta inicia-</p><p>se uma roda de respostas. Essas respostas não precisam ser elaboradas,</p><p>ao contrário, devem ser dadas a partir dos primeiros insights que a</p><p>pessoa teve. Essa primeira pergunta pode gerar quatro ou cinco rodadas</p><p>de respostas que devem ser anotadas por um relator escolhido entre os</p><p>membros da equipe. Na sequência, o líder pode fazer quantas perguntas</p><p>achar necessário para gerar mais e mais respostas. Essas respostas</p><p>podem ser compartilhadas com as equipes visando à geração futura de</p><p>insights que podem levar à solução;</p><p>• Desenvolvimento de conceitos: A partir das ideias geradas no</p><p>brainstorming – que geralmente são em grande número – deve-se extrair</p><p>um menor número de conceitos. Por exemplo, se foram geradas 550</p><p>palavras no brainstorming é possível encontrar pelo menos 20 conceitos.</p><p>Esses conceitos podem servir como balizadores para o desenvolvimento</p><p>completo das soluções de projeto;</p><p>• Workshop de cocriação: encontro organizado na forma de atividades em</p><p>grupo, com o objetivo de estimular criatividade e colaboração, fomentando</p><p>a criação de soluções inovadoras (Vianna et al., 2011);</p><p>• Geração de ideias: deve ser feita de modo estruturado em torno de um</p><p>tema central. Busca aproveitar experiência, cultura e imaginação da</p><p>equipe, que é formada por pessoas do próprio grupo e convidados. A</p><p>11</p><p>partir de ideias aparentemente estranhas surgirão novas possibilidades de</p><p>soluções (Fraser, 2013);</p><p>• Cardápio de ideias: painel com a síntese das ideias geradas pelos grupos</p><p>do projeto; inclui detalhamentos e insights de aprimoramento;</p><p>• Matriz de posicionamento: apoia o processo de decisão a partir da análise</p><p>de benefícios e desafios em relação a cada solução gerada; é</p><p>representado por um painel com colunas nomeadas conforme sugestão</p><p>do grupo, por exemplo, inovação radical, inovação incremental, muito</p><p>viável, pouco viável, alto custo, baixo custo, entre outras.</p><p>3.3 Pessoas</p><p>Embora o processo de DT seja desenvolvido em grande parte pela equipe</p><p>de projeto, na fase de imaginação é recomendável que sejam convidadas</p><p>pessoas externas de todas as faixas etárias. Podem ser profissionais de outras</p><p>áreas, amigos, namorados, vizinhos, crianças, adolescentes, artistas etc. O</p><p>motivo desse convite é promover um olhar diferente para o projeto, pois a visão</p><p>de uma criança ou uma pessoa de baixa escolaridade, por exemplo, pode indicar</p><p>uma solução impensada pela equipe original do projeto.</p><p>A fase de imaginação pode durar o tempo que for necessário; podem ser</p><p>horas, dias ou semanas, o importante é coletar o máximo de ideias possíveis</p><p>para a posterior geração de soluções viáveis. Para se chegar ao consenso das</p><p>melhores ideias sugerimos o uso das ferramentas cardápio de ideias e matriz de</p><p>posicionamento. A partir do consenso, as ideias mais viáveis serão prototipadas</p><p>na fase de avaliação.</p><p>TEMA 4 – DESIGN THINKING/ETAPA 4: AVALIAÇÃO</p><p>A etapa de avaliação pode ser compreendida como uma fase de síntese,</p><p>pois valida, por meio de protótipos, as melhores ideias geradas na fase de</p><p>imaginação. Esta etapa também envolve a criatividade, porém aplicada à</p><p>execução, seja no âmbito de produtos, serviços ou processos. A importância</p><p>desta etapa está vinculada ao fato de que se as empresas ou os projetos</p><p>puderem testar as ideias antes de serem levadas ao mercado, os riscos serão</p><p>minimizados. Os riscos estão associados a</p><p>• custos (produtos, serviços e processos);</p><p>12</p><p>• acidentes (produtos e serviços);</p><p>• investimento inicial (produtos, serviços e processos);</p><p>• etapas de processos (produtos, serviços);</p><p>• tecnologia (produtos);</p><p>• segmentação de mercado;</p><p>• valor x precificação.</p><p>A frase que costuma identificar essa fase é: Erre mais cedo para acertar</p><p>no final. A frase resume a percepção de redução do risco, pois todos sabemos</p><p>que as empresas que querem inovar, certamente encontrarão algum tipo de</p><p>fracasso no processo. Em DT esse fracasso é forçado a acontecer na fase de</p><p>avaliação; é onde são feitos os protótipos.</p><p>4.1 Protótipos</p><p>“O protótipo é a tangibilização de uma ideia, a passagem do abstrato para</p><p>o físico de forma a representar a realidade – mesmo que simplificada – e</p><p>propiciar variações. É um instrumento de aprendizado tanto da equipe de projeto</p><p>quanto do usuário ou cliente” (Vianna et al., 2011).</p><p>Figura 5 – Protótipo de um automóvel</p><p>Crédito: PictureDesignSwiss /Shutterstock.</p><p>Imagine que a loja Zoom Play, já usada como exemplo nesta aula, fosse</p><p>desenvolver novos expositores de roupas e calçados esportivos. Nessa fase de</p><p>avaliação é necessário construir protótipos para visualizar as ideias e testar</p><p>aspectos de antropometria (relação das dimensões humanas com os mobiliários,</p><p>espaços e objetos).</p><p>13</p><p>Uma das formas de fazer o primeiro teste seria criar maquetes com</p><p>materiais alternativos em proporções menores (mockups) para ver os</p><p>expositores aplicados no layout da loja e analisar os espaços com as pessoas</p><p>circulando. É necessário analisar também cores e iluminação. Além disso,</p><p>avalia-se também a visibilidade dos produtos na vitrine. Depois de avaliados os</p><p>primeiros aspectos por meio da maquete, é necessária a simulação da loja em</p><p>um espaço com dimensões reais. Móveis, expositores e vitrines podem ser feitos</p><p>de materiais alternativos, como papelão, papéis, tinta guache, barbantes, papel</p><p>laminado e outros materiais de fácil manipulação.</p><p>No caso da Zoom Play, o nível de detalhamento do projeto é grande,</p><p>então vale a pena desenvolver esses protótipos. A ideia é fazer uma simulação</p><p>de compra na loja teste com clientes reais que representam as personas. Se, por</p><p>um lado, uma loja como a Zoom Play não precisa desenvolver protótipos de alta</p><p>resolução, os protótipos simplificados já resolvem.</p><p>Outros produtos, no entanto, podem necessitar de protótipos mais</p><p>sofisticados. Estes são desenvolvidos com materiais iguais aos que serão</p><p>usados no produto final, por exemplo, um novo modelo de smartphone com</p><p>funcionalidades de tecnologia avançada vai necessitar de protótipo para ser</p><p>avaliado na sua complexidade. Nesse caso, recorre-se à empresa fabricante do</p><p>smartphone para desenvolvimento do protótipo funcional.</p><p>4.2 Mockups</p><p>Mockups são protótipos estruturados com materiais alternativos e podem</p><p>ser usados nas dimensões ideais para testar ambientes, produtos e</p><p>equipamentos da forma mais real possível. A maioria dos projetos pode usar</p><p>mockups em vez de protótipos sofisticados, tudo depende das funcionalidades a</p><p>serem testadas e validadas pelos potenciais clientes ou usuários.</p><p>A Figura 6 mostra o mockup das funcionalidades das telas de um</p><p>smartphone; isso pode ser feito para um site também. Esse tipo de mockup</p><p>mostra a sequência de atividades que um usuário pode realizar acessando o</p><p>aplicativo do smartphone – trata-se de um estudo inicial de funcionalidade. Outro</p><p>tipo de mockup,</p><p>similar ao protótipo funcional, pode ser desenvolvido com a</p><p>técnica da modelagem 3-D. Existem empresas especializadas nesse tipo de</p><p>prestação de serviços.</p><p>14</p><p>Figura 6 – Mockup das telas de um smartphone</p><p>Crédito: Chaosamran_Studio/Shutterstock.</p><p>Figura 7 – Vaso sendo estruturado com modelagem 3-D</p><p>Crédito: asharkyu/Shutterstock.</p><p>Os termos protótipo e mockup são usados indistintamente por vários</p><p>autores, mas não se atenha às terminologias, o que importa é que sejam</p><p>desenvolvidos protótipos e ou mockups na fase de avaliação. O intuito é garantir</p><p>a simulação prática das ideias geradas na fase de criação. Quanto mais testes</p><p>forem realizados com esses modelos alternativos, melhores serão os resultados.</p><p>4.3 Protótipos de serviços e processos</p><p>Enquanto os mockups e protótipos de produtos podem ser construídos de</p><p>diferentes formas, os protótipos de serviços precisam ser testados por meio da</p><p>simulação. É possível construir um ambiente fictício, e as interações ocorrem</p><p>15</p><p>com pessoas representando os diferentes papéis. Os feedbacks das pessoas</p><p>devem ser reais.</p><p>Por exemplo, imagine a simulação de um atendimento a um paciente que</p><p>deverá fazer o exame da ressonância magnética. Quem já fez esse exame sabe</p><p>que é um estresse, pois a pessoa deve ficar deitada imóvel dentro de uma</p><p>máquina barulhenta por aproximadamente 30 minutos; só o fato de a pessoa</p><p>saber que vai passar por isso já causa tensão.</p><p>Nesse caso, a simulação pode acontecer no próprio local do exame, mas</p><p>a equipe de atendimento fará a simulação de como receber, como tranquilizar,</p><p>passar dicas para a pessoa ficar imóvel, informar sobre vantagens de se fazer</p><p>esse exame, e todos os outros artifícios e argumentos para que a pessoa</p><p>perceba o exame de forma menos negativa. Também deve-se estudar o</p><p>histórico do paciente (se tem claustrofobia, se não suporta barulho e outras</p><p>questões), faixa etária e estado físico. A simulação deve ser feita com potenciais</p><p>pacientes. A equipe de atendimento pode ser da própria clínica ou de hospital,</p><p>com a observação direta da equipe de projeto.</p><p>Outro exemplo é a avaliação de um processo de compra. Deve-se usar</p><p>como parâmetro a jornada idealizada do usuário, ou seja, análise dos primeiros</p><p>pontos de contato com a empresa, continuidade das tratativas, facilidade de</p><p>acesso aos serviços, atendimento e pós-venda. Cada etapa pode ser testada</p><p>numa simulação do tipo teatro, algo bastante real e que seguirá os parâmetros</p><p>determinados pela equipe de projeto. Os potenciais clientes devem ser</p><p>convidados a participar da simulação; quanto mais próximo da realidade, melhor.</p><p>A fase de avaliação costuma ser longa, pois dependendo da</p><p>complexidade do produto, serviço ou processo, os testes devem ser iterativos,</p><p>devem ser aplicados e aperfeiçoados continuamente até serem validados em</p><p>todos os aspectos idealizados pela equipe de projeto. Quanto mais complexo,</p><p>mais mockups ou protótipos deverão ser feitos até o aprimoramento final.</p><p>TEMA 5 – DESIGN THINKING/ETAPA 5: IMPLEMENTAÇÃO</p><p>A fase de implementação diz respeito a colocar em prática produtos,</p><p>serviços e processos validados na fase anterior. Ainda nessa fase é possível</p><p>realizar mais testes, como</p><p>• de segmentação de mercado;</p><p>16</p><p>• de outros perfis de público-alvo;</p><p>• de alterações sutis nas embalagens;</p><p>• na forma de comunicar;</p><p>• nos canais de atendimento;</p><p>• nos canais de vendas.</p><p>Essas e outras questões podem ter o apoio dos setores de marketing,</p><p>vendas e comunicação para a realização de testes de mercado. Quanto mais</p><p>aprimoramentos, melhores os resultados.</p><p>Essa fase representa a entrega das soluções finais. Como já comentado,</p><p>essas soluções nunca podem ser entendidas como absolutas, pois para cada</p><p>solução existe um aperfeiçoamento que pode ser feito a qualquer momento.</p><p>Essas entregas de soluções correspondem no modelo Mopdet, à fase 1</p><p>denominada origem e destino, em que as soluções são levadas novamente ao</p><p>momento de definição do problema de pesquisa para revisão de diretrizes de</p><p>aperfeiçoamento. A iteração é contínua e visa à manutenção do processo de</p><p>inovação em produtos, serviços e processos.</p><p>5.1 Design, entrega, significado</p><p>Independente do fato de empresas e projetos buscarem no DT um</p><p>caminho para a inovação, é necessário ressaltar que quando se trabalha com</p><p>design, o objetivo final dos projetos deve ser a entrega de significados. Esses</p><p>significados têm estreita ligação com o aspecto humano e só depois estarão</p><p>vinculados a uma marca ou empresa.</p><p>Vale lembrar que significado é um termo ligado à percepção da pessoa</p><p>em relação a alguma coisa. Por exemplo, se uma empresa entrega à população</p><p>um projeto em parceria com uma prefeitura para melhorar pontos de ônibus</p><p>conferindo-lhes conforto, abrigo e segurança, estará entregando um grande</p><p>significado para a população. As pessoas vão valorizar isso e só depois vão</p><p>perceber a marca da empresa que ofertou este projeto. O mesmo ocorre com</p><p>produtos, dos mais simples aos mais sofisticados, e com os serviços, dos</p><p>básicos aos complexos.</p><p>Diante de tais reflexões, é possível inferir que se uma empresa entrega</p><p>significado este deve estar alinhado ao propósito da empresa. O significado</p><p>atribuído a um produto ou serviço está ligado ao aspecto humano e esse</p><p>17</p><p>aspecto pode ser mapeado anteriormente à declaração de propósito da empresa</p><p>e do desenvolvimento de produtos e serviços. Uma das formas de obter esse</p><p>mapeamento é analisar necessidades universais listadas pelo Centro de</p><p>Comunicação Não Violenta (CNVC), que em inglês traduz-se por Center for</p><p>Nonviolent Communication), organização dedicada a promover princípios da não</p><p>violência. O CNVC entende que todos os seres humanos compartilham das</p><p>mesmas necessidades básicas, as quais podem inspirar a declaração de</p><p>propósito da empresa e uma ou mais diretrizes de projeto. A síntese dessas</p><p>necessidades está exposta no Quadro 2:</p><p>Quadro 2 – Mapeamento de necessidades que podem inspirar projetos de DT</p><p>Conexão Aceitação, afeto, valorização, pertencimento, cooperação, comunicação,</p><p>compaixão, empatia, inclusão, proximidade, comunidade,</p><p>companheirismo, consistência, intimidade, amor, reciprocidade, carinho,</p><p>respeito, segurança, estabilidade, apoio.</p><p>Bem-estar físico Ar, alimentos, movimento, repouso, expressão sexual, segurança,</p><p>abrigo/proteção, toque, água.</p><p>Honestidade Autenticidade, integridade, presença.</p><p>Divertimento Alegria, humor, paz, beleza, comunhão, tranquilidade, igualdade,</p><p>harmonia, inspiração, ordem.</p><p>Autonomia Escolha, liberdade, independência, espaço, espontaneidade, significado,</p><p>conscientização, celebração da vida, desafio, transparência,</p><p>competência, consciência, contribuição.</p><p>Fonte: Center for Nonviolent Communication, 2020.</p><p>5.2 Liderando o processo de DT</p><p>As etapas previstas no processo de DT devem ser utilizadas para</p><p>alcançar resultados válidos que têm por objetivo atender a uma ou mais</p><p>demandas de projeto. O tempo de aplicação do processo deve ser respeitado</p><p>sob o risco de não funcionar. Cada projeto terá uma demanda específica de</p><p>tempo que será previamente avaliado pelos líderes. Só assim é possível</p><p>identificar possíveis falhas e praticar a iteração prevista nas premissas do DT.</p><p>Convidamos profissionais de todas as áreas a fazer seus experimentos</p><p>com o processo de DT para resolver desafios simples ou complexos.</p><p>Lembramos a necessidade do desenvolvimento de projetos de modo</p><p>colaborativo multidisciplinar e usando a lógica abdutiva para a criação da</p><p>pergunta que dará origem ao desenvolvimento do processo de DT.</p><p>18</p><p>REFERÊNCIAS</p><p>CNC. Center for Nonviolent Communication. Disponível em:</p><p><https://www.cnvc.org/>. Acesso em: 11 mar. 2021.</p><p>FERRO, G. S. Modelo de Processo de Design Thinking Aplicado a</p><p>Negócios. 2018. Disponível em: <https://acervodigital.ufpr.br/bitstream/handle/1</p><p>884/58045/R%20-</p><p>%20T%20%20GLAUCIA%20DE%20SALLES%20FERRO.pdf?sequence=1&isAll</p><p>owed=y>. Acesso em: 11 mar. 2021.</p><p>FRASER, H. Design para negócios na prática – Como gerar inovação e</p><p>crescimento nas empresas aplicando o business design. Rio de Janeiro: Editora</p><p>Elsevier, 2013.</p><p>LIEDTKA, J.; OGILVIE, T. A Magia do Design Thinking. Um kit de ferramentas</p><p>para o crescimento rápido da sua empresa. Sçai Paulo: Editora HSM, 2015.</p><p>ROBSON, C. Real World Research: a Resource for Users of Social Research</p><p>Methods in Applied Settings. 3. ed. Inglaterra: John Wiley and Sons LTD</p><p>Publications, 2011.</p><p>VIANNA, M.; VIANNA, Y.; ADLER, I. K.; LUCENA, B.; RUSSO, B. Design</p><p>Thinking: Inovação em Negócios. Rio de Janeiro: MJV Press, 2012.</p><p>AULA 5</p><p>INOVAÇÃO E DESIGN THINKING</p><p>Profª Glaucia de Salles Ferro</p><p>2</p><p>TEMA 1 – MODELOS DE NEGÓCIOS E INOVAÇÃO</p><p>Modelos de negócios são o conceito que inspira o empreendedor a iniciar</p><p>as atividades como empresário. Esse conceito tem como prática a criação de</p><p>valor. Lembramos que valor é um conceito abstrato e intangível. Por isso, analisa-</p><p>se qual é o valor que a empresa vai produzir e quem vai perceber esse valor. Por</p><p>outro lado, a empresa vai capturar quais os valores que estão sendo necessários</p><p>no mercado em que ela pretende atuar. Esse ponto de vista extrapola o simples</p><p>fato de determinar como a empresa vai operacionalizar a fabricação e a venda de</p><p>produtos ou a geração de serviços. O valor deve ser percebido nas atitudes dos</p><p>potenciais clientes, na forma como esses clientes se relacionam na sociedade e</p><p>com outras empresas. Além disso, fatores externos vão impactar suas percepções</p><p>de valor e isso também precisa ser identificado, como o valor do câmbio para</p><p>moedas estrangeiras, a mudança climática, ameaças inesperadas, como uma</p><p>pandemia, políticas públicas de fomento ao emprego e renda e todos os demais</p><p>fatores que envolvem o viver no século XXI.</p><p>Já vimos alguns modelos de negócios propostos por Osterwalder e Pigneur</p><p>(2011) com base no business model generation (BMG). O quadro branco ali</p><p>proposto pode servir tanto como uma ferramenta de criação de novos modelos de</p><p>negócios quanto de síntese de modelos já idealizados. Relembrando, o quadro</p><p>branco, reapresentado na Figura 1, determina os temas a serem desenvolvidos</p><p>para que se delineie um novo modelo de negócios.</p><p>Figura 1 – Quadro branco</p><p>Crédito: dDara/Shutterstock.</p><p>3</p><p>Como exemplo, vamos criar um novo modelo de negócios. No primeiro</p><p>momento vamos usar o quadro branco para desenvolver colaborativamente a</p><p>ideia de se estruturar um novo modelo de negócios. Os participantes desse</p><p>brainstorming podem ser: os possíveis sócios da futura empresa, um ou mais</p><p>consultores, um profissional criativo. A área de atuação é em sustentabilidade</p><p>ambiental. Vamos à nossa simulação:</p><p>• Parcerias-chave (key partners): deve-se estabelecer vínculos com:</p><p>a. centros de pesquisa ligados a desenvolvimento de soluções para limpeza</p><p>do meio ambiente ou reciclagem de materiais;</p><p>b. empresas que já trabalhem com algum tipo de solução nesse sentido;</p><p>c. profissionais especializados;</p><p>d. empresas com experiência em desenvolvimento de tecnologia nessa área.</p><p>• Atividades-chave (key activities): com base nas pesquisas realizadas com</p><p>as possíveis parcerias-chave, deve-se sugerir atividades-chave ligadas ao</p><p>tema da sustentabilidade ambiental e assim se buscar uma solução de</p><p>sustentabilidade ambiental envolvendo recursos tecnológicos a serem</p><p>desenvolvidos em parceria com alguma empresa ou centro de pesquisa;</p><p>uma prestação de serviços de expansão de mercado para comercializar</p><p>soluções já existentes; o fornecimento de alguma parte da solução; a</p><p>disponibilização de pessoal, mediante capacitação prévia; a criação de um</p><p>website especializado nesse tema e que conecte desenvolvedores de</p><p>soluções, fornecedores e clientes finais (Estado, empresas privadas,</p><p>empresas do terceiro setor).</p><p>• Proposição de valor (value propositions): deve-se elencar uma série de</p><p>benefícios que as empresas e pessoas vão conquistar consumindo uma</p><p>solução ligada à sustentabilidade ambiental. Para isso, é interessante</p><p>comunicar dados estatísticos de impacto ambiental positivo. Essa</p><p>proposição de valor se autodefine pelo próprio delineamento da área de</p><p>atuação escolhida.</p><p>• Relacionamento com o cliente (costumer relationship): dependendo do</p><p>foco que a nova empresa vai ter para atuar, o cliente deve ser analisado</p><p>com pesquisas similares às pesquisas da fase de imergência do design</p><p>thinking: pesquisa desk (de dados secundários), entrevistas, questionários</p><p>a serem disponibilizados nas mídias sociais, pesquisa etnográfica,</p><p>pesquisa exploratória. No entanto, é necessário ressaltar que, se o cliente</p><p>4</p><p>for do tipo pessoa jurídica (PJ), a organização da pesquisa deve ser feita</p><p>com alguns critérios tais como: tipo de empresa, necessidades ligadas à</p><p>redução do impacto ambiental, urgência em relação ao produto/serviço</p><p>ofertado, localização da empresa, recursos tecnológicos disponíveis, entre</p><p>outras questões mais específicas à empresa.</p><p>• Segmentos de clientes (costumer segments): mesmo que a empresa vá</p><p>trabalhar tanto com pessoa física (PF) quanto com PJ, é necessário se</p><p>definir os segmentos de clientes. Assim, ficará mais fácil realizar o</p><p>atendimento. Nesse caso, sugerimos que sejam criadas personas</p><p>representativas de cada segmento. Por exemplo: uma persona que</p><p>represente uma empresa de pequeno porte que quer reduzir o consumo de</p><p>água e para isso precisa captar água da chuva; outra persona empresarial</p><p>de tamanho médio pode querer reutilizar a água usada na produção; uma</p><p>grande empresa quer reutilizar a água e distribuir a água tratada excedente</p><p>para a comunidade local. O mesmo deve ser feito com as personas que</p><p>representam os diferentes segmentos de PF.</p><p>• Estrutura de custos (cost structure): tendo em vista que se trata de uma</p><p>simulação inicial para se estudar a modelagem de um novo negócio, os</p><p>custos devem ser estimados com base nas primeiras decisões tomadas</p><p>durante a simulação. Sugere-se que essa estimativa seja feita numa</p><p>planilha para que possa ser alterada sempre que necessário.</p><p>• Fluxos de receita (revenue streams): essa parte da simulação está</p><p>vinculada à percepção de faturamento ao longo de determinado período.</p><p>Para que esse fluxo consiga ter uma estimativa mais próxima da realidade,</p><p>sugerimos a definição dos tipos de público, do tempo que se leva para o</p><p>convencimento do cliente e também para a entrega final do produto ou</p><p>serviço. Nesse sentido, é interessante que se estabeleça um portfólio de</p><p>produtos e serviços baseados na matriz do Boston Consulting Group (BCG)</p><p>utilizada por profissionais de marketing. Nessa matriz, são propostos</p><p>produtos mais fáceis de vender (apelidados de vacas leiteiras), produtos</p><p>mais sofisticados (representados por estrelas), produtos que podem dar</p><p>problemas (chamados de cachorros ou, no Brasil, de abacaxis) e, por fim,</p><p>produtos que são uma incógnita (ainda em processo de avaliação e/ou</p><p>aceitação no mercado).</p><p>5</p><p>Figura 2 – Matriz BCG</p><p>Crédito: Mindroom14/Shutterstock.</p><p>O resultado dessa simulação inicial pode indicar a direção a seguir no novo</p><p>modelo de negócios. A inovação pode ficar por conta de vários fatores como:</p><p>• estilo de gestão focado na visão holística do ser humano;</p><p>• como o negócio vai se posicionar no mercado;</p><p>• o que vai se fazer de diferente em relação à concorrência;</p><p>• inovação no produto como um todo e também em suas matérias-primas;</p><p>• inovação na prestação de serviços e no pós-venda;</p><p>• inovação na formação de uma rede com fornecedores;</p><p>• inovação na produção, utilizando as possibilidades da indústria 4.0.</p><p>Após a simulação inicial envolvendo a pesquisa de todos os detalhes de</p><p>um novo negócio, será possível à equipe de desenvolvimento acessar as</p><p>viabilidades e as dificuldades de se iniciar uma nova empresa e também de se</p><p>definir um modelo de negócios. Nesse sentido, sugerimos que a pesquisa</p><p>arrumar o quarto de uma família</p><p>que estava hospedada num dos hotéis da rede. Essa família era composta pelos</p><p>pais e por crianças pequenas. A família tomou café cedo e foi passar o dia num</p><p>dos parques. Quando voltaram, exaustos, encontraram a luz do abajur acesa e a</p><p>televisão ligada no canal da Disney de desenhos infantis. Na cama das crianças</p><p>estava o ursinho Pooh, de pelúcia (que tinha sido comprado anteriormente pela</p><p>família), com o controle remoto da TV na mão e, ao lado dele, um pote de mel, um</p><p>copo de leite e uns biscoitos. Imagine o susto das crianças quando viram essa</p><p>cena! No mesmo instante, o ocorrido foi associado ao filme da Disney/Pixar Toy</p><p>story: um mundo de aventuras (1995), em que as personagens têm vida própria e</p><p>tomam atitudes quando as crianças saem do quarto. Essa iniciativa inovadora da</p><p>camareira não foi imposta pelo setor de recursos humanos (RH) da empresa, mas</p><p>atitudes inovadoras são sempre incentivadas e fazem parte das sete diretrizes da</p><p>Disney. Trata-se de uma cultura organizacional voltada para a inovação. A atitude</p><p>da camareira foi alvo de reconhecimento e serviu de incentivo para todos os 11</p><p>mil empregados da Disney no mundo (Disney Institute, 2011).</p><p>O caso da Disney (Disney Institute, 2011) mostra algumas questões que</p><p>auxiliaram na promoção da inovação, tais como:</p><p>a. Informação: o elenco da Disney – assim são chamados os empregados da</p><p>empresa – passa por um rigoroso processo de seleção antes de ser</p><p>6</p><p>contratado. Após a sua contratação, recebe meses de capacitação. Essa</p><p>capacitação envolve a compreensão de absolutamente tudo o que envolve</p><p>o mundo da magia do universo Disney. Então, quando um empregado inicia</p><p>seu trabalho, ele se torna um ator que contracena no mundo mágico dos</p><p>personagens Disney. Mesmo quando esse ator não faz parte dos shows,</p><p>ele está atuando. Com tal formação, qualquer pessoa do elenco pode</p><p>improvisar quando necessário e não precisa pedir autorização prévia para</p><p>fazer isso, ao seu superior imediato. Isso é a democratização da</p><p>informação e do entendimento do universo no qual o trabalhador se vê</p><p>inserido.</p><p>b. Atenção aos detalhes: quando a camareira do hotel da Disney toma a</p><p>iniciativa de arrumar o quarto de modo a surpreender toda a família, ela</p><p>demonstra estar atenta aos detalhes (da composição familiar, do tipo de</p><p>desenho que impactaria as crianças, de que todos conheciam previamente</p><p>Toy story: um mundo de aventuras, 1995, dos hábitos do ursinho Pooh, do</p><p>uso gentil do ursinho Pooh de pelúcia que estava aleatoriamente disposto</p><p>no quarto e que é posicionado para impressionar a família na sua volta do</p><p>passeio ao parque). Esse caso ilustra o que ocorre com os 11 mil</p><p>empregados, que recebem apenas 7 diretrizes a seguirem, embasadas em</p><p>4 pilares de atendimento: segurança, cortesia, show e encantamento. Com</p><p>essas “ferramentas”, eles sabem agir e surpreender clientes de todas as</p><p>idades.</p><p>c. Estímulo à criatividade de pensamento que leva à inovação: os</p><p>gestores da Disney sabem que a criatividade é um recurso individual e que</p><p>nasce de experiências pessoais. A empresa estimula esse recurso dando</p><p>liberdade aos empregados para agir, claro que dentro do limite de sua</p><p>função. Com isso, a empresa entrega inovação constante nos serviços</p><p>prestados. Tais serviços envolvem desde a disponibilidade de banheiros</p><p>limpos e bebedouros em todos os parques, até de aventuras nos</p><p>brinquedos e do encantamento nos shows com os ídolos de crianças e</p><p>adultos.</p><p>Reafirmando as reflexões acerca da promoção da inovação no âmbito</p><p>organizacional, Barbieri (2007, p. 6) apresenta o entendimento de que “uma</p><p>organização inovadora é aquela que introduz novidades de qualquer tipo em</p><p>bases sistemáticas e colhe os resultados esperados”.</p><p>7</p><p>1.2 Tipos de inovação</p><p>Tratamos, no item 1.1, da inovação no seu entendimento mais amplo e</p><p>aplicado à cultura organizacional. Agora, vamos analisar a inovação em sua</p><p>diversidade, ou seja, quando vista sob outros aspectos e aplicada em diferentes</p><p>contextos. Uma das palavras-chave para se conceituar a inovação é ruptura. “Os</p><p>inovadores bem-sucedidos analisam os padrões de inovação em seu setor. Em</p><p>seguida, eles fazem escolhas conscientes e refletidas para inovar de diferentes</p><p>maneiras” (Keely et al., 2015, p. 15). Apresentamos, a seguir, os tipos de</p><p>inovação:</p><p>a. Inovação em produtos: segundo a Ocde (2005), uma inovação em</p><p>produtos é a introdução de um bem ou serviço novo ou</p><p>significativamente melhorado no que concerne a suas características ou</p><p>usos previstos. Incluem-se nessa definição melhoramentos significativos</p><p>em especificações técnicas, componentes e materiais, softwares</p><p>incorporados, facilidades de uso ou outras características funcionais. Um</p><p>exemplo de inovação em produtos é o caso da Dobra, uma startup que</p><p>produz produtos de papel com a colaboração de designers que se</p><p>cadastram no site e mandam as suas ilustrações para serem impressas</p><p>nesses produtos (carteiras, porta-cartões, bolsas, tênis etc.). Os usuários</p><p>compram seus produtos na loja on-line e, depois do uso desses produtos,</p><p>que são recicláveis, os clientes podem devolvê-los para ter desconto numa</p><p>próxima compra. Essa empresa tem uma equipe enxuta de</p><p>aproximadamente dez pessoas e atende a pedidos de todo o Brasil com</p><p>muito sucesso, apesar de ter uma linha de produtos completamente</p><p>artesanal.</p><p>Figura 1 – Carteira da Dobra</p><p>Crédito: Glaucia de Salles Ferro.</p><p>8</p><p>b. Inovação guiada pelo design: enquanto a abordagem mais conhecida de</p><p>inovação se relaciona ao campo econômico, como proposto por</p><p>Schumpeter (1985, 2016), um dos novos conceitos de inovação leva em</p><p>conta os aspectos psicológicos percebidos na receptividade dos usuários</p><p>aos produtos e serviços inovadores. Trata-se, portanto, de uma direção</p><p>estratégica que estuda e incorpora ativos intangíveis. Nessa categoria de</p><p>inovação guiada pelo design encontra-se o conceito de inovação</p><p>incremental ou radical. A inovação incremental diz respeito ao</p><p>aprimoramento de parte de um produto já existente. Como exemplo, vemos</p><p>modelos de carro, que, de um ano para o outro, mudam algum aspecto</p><p>estético visual ou fazem, ainda, um aprimoramento do motor. A inovação</p><p>radical é uma inovação 100% diferente da anterior. Inovações radicais</p><p>costumam custar mais caro, demandam muito tempo de pesquisa, usam</p><p>expertise de diferentes profissionais e ainda dependem de mais</p><p>investimento para lançamento de um novo produto no mercado. Como</p><p>exemplo, é possível lembrar de produtos da Apple, como os smartphones,</p><p>quando foram criados, ou o iPod, que revolucionou o modo de se escutar</p><p>música. Outro aspecto a ser lembrado é que a inovação incremental ou</p><p>radical se aplica também a serviços, reconhecidos como produtos</p><p>intangíveis.</p><p>c. Inovação em processos: as inovações em processos são consequência</p><p>direta das decisões estratégicas de uma organização. São percebidas</p><p>como a implementação de um modo novo ou melhorado de produção ou</p><p>distribuição. Esse modo novo envolve mudanças significativas em técnicas,</p><p>equipamentos, materiais, softwares e serviços. Cada processo, para ser</p><p>inovador, deve partir de um objetivo bem delineado, como: redução de</p><p>custos; melhoria de qualidade; aumento de segurança para evitar</p><p>acidentes; estímulo à criatividade; aumento da velocidade de atendimento</p><p>das demandas diversas; incremento do atendimento aos clientes, entre</p><p>outros.</p><p>d. Inovação em serviços: esse tipo de inovação é impulsionado pelas</p><p>necessidades do público interno ou externo. Os públicos internos de uma</p><p>organização são interdependentes, por isso o incentivo à colaboração e a</p><p>criação de alternativas incrementais a esses serviços podem fazer com que</p><p>haja mais eficácia no âmbito geral organizacional. Com essa eficácia</p><p>9</p><p>alcançada internamente, o público externo à organização também é</p><p>beneficiado. O caso da camareira do hotel da Disney é um bom exemplo</p><p>de todos</p><p>os fatores continue se desenvolvendo até que o que estava nebuloso se torne</p><p>claro e o que estava claro se torne viável. Após tais definições, indicamos à equipe</p><p>uma conversa com alguns mentores da área: pessoas que já implementam</p><p>soluções de sustentabilidade ambiental há muito tempo. O intuito disso é perceber</p><p>detalhes não percebidos antes: limitações, facilidades, possibilidades de auxílios</p><p>governamentais, argumentos para gerar valor, linhas de crédito que possam</p><p>facilitar as vendas e uma série de fatores que antes passaram desapercebidos. É</p><p>assim que uma nova modelagem de negócios se estrutura e a inovação vai sendo</p><p>sentida pela equipe e percebida pelo mercado.</p><p>6</p><p>1.1 O caso da Oela</p><p>“Não há música sem lutheria, assim como não há lutheria sem floresta”,</p><p>afirmava Rubens Gomes (2020), fundador da organização não governamental</p><p>(ONG) Oficina Escola de Lutheria da Amazônia (Oela), já falecido. Esse</p><p>empreendedor foi visitar a Amazônia, nos anos 1990, e, quando chegou lá,</p><p>percebeu que os chamados povos da floresta sobreviviam com o pouco dinheiro</p><p>que recebiam pelo corte de árvores centenárias, árvores essas que eram</p><p>patrimônios ambientais muito importantes para a biodiversidade. As pessoas não</p><p>tinham essa consciência e precisavam sobreviver. Diante dessa realidade,</p><p>Rubens resolveu ajudar as comunidades a empreender. A primeira atitude dele</p><p>foi mapear, com a ajuda de especialistas, árvores de fácil reflorestamento. Com</p><p>base nesse mapeamento, começou a testar madeiras para fazer objetos. E os</p><p>objetos escolhidos para que se formulasse um negócio para aquela comunidade</p><p>foram instrumentos musicais de madeira, como violão, violino, cavaquinho e</p><p>outros instrumentos feitos por encomenda. Instalou-se então ali a Oela. As</p><p>pessoas do local foram capacitadas para aquele trabalho e assim conseguiram</p><p>sair da condição de pobreza. Passaram então a vender os instrumentos para todo</p><p>o Brasil. A ONG hoje faz várias ações sociais na região e recebe incentivo de</p><p>outras empresas, do governo federal e se tornou reconhecida internacionalmente.</p><p>Embora a Oela não seja uma empresa privada, mas uma ONG, o caso</p><p>ilustra como pode se iniciar um negócio e modelá-lo com base em necessidades</p><p>percebidas num macrocontexto. É interessante notar que a ONG começou com</p><p>um pequeno grupo de pessoas e hoje conta com inúmeros segmentos de atuação,</p><p>envolvendo diferentes tipos de profissionais.</p><p>TEMA 2 – EXPANSÃO E POSICIONAMENTO COMPETITIVO</p><p>Após a definição do tipo de negócio e sua modelagem, a empresa inicia</p><p>suas atividades e vai aprendendo, no dia a dia, a operacionalizar a sua rotina. As</p><p>transformações vão acontecendo conforme as demandas técnicas, de mercado,</p><p>de pessoal, de tecnologia. Tudo isso faz parte do amadurecimento da empresa.</p><p>Nesse processo, chega-se ao patamar de se fazer a pergunta: vamos expandir ou</p><p>vamos nos manter do mesmo tamanho? De imediato, ocorrem pensamentos do</p><p>tipo: se crescermos, vamos ter mais lucratividade. Mas, crescer como? Quanto</p><p>7</p><p>investimento será necessário para isso? Quantos profissionais a mais deveremos</p><p>contratar? Em qual patamar de impostos incidirá o faturamento?</p><p>De fato, essas reflexões devem mesmo ser feitas, pois a expansão, embora</p><p>pareça um caminho natural, nem sempre é a melhor solução. Em muitos casos,</p><p>ao invés da expansão, a empresa se especializa em algum tipo de produto ou</p><p>serviço e se mantém enxuta, com maior faturamento e lucratividade. Não existe</p><p>uma resposta certa para essa questão. Tudo dependerá da visão do gestor.</p><p>Supondo que a empresa decida expandir após todos os cálculos de</p><p>investimento envolvidos nessa decisão, o gestor deve encarar essa expansão</p><p>como se fosse um reinício. Nesse reinício, é natural se usar novamente o quadro</p><p>branco do BMG ou um plano de negócios para direcionar essa expansão. Além</p><p>das definições propostas no quadro branco e no roteiro de plano de negócios, uma</p><p>questão fundamental a ser explorada é a questão do posicionamento da empresa</p><p>no mercado em que atua e nos novos mercados em que pretenda atuar. Esse</p><p>posicionamento vai destacar a empresa perante a concorrência e pode conquistar</p><p>a preferência dos segmentos de clientes que ela pretenda alcançar.</p><p>Segundo a teoria de Porter (2020), “o posicionamento da empresa não</p><p>pode ser dúbio ou ‘ficar no meio’. Ou o posicionamento é de diferenciação</p><p>(agregar valor, trazendo exclusividades para os clientes) ou o posicionamento é</p><p>de liderança de custos (atender com qualidade a preços competitivos)”. O</p><p>pensamento de Porter (2020) indica duas direções para se definir o</p><p>posicionamento; mas, dependendo do segmento de atuação do empreendimento,</p><p>ambas as possibilidades podem ocorrer ao mesmo tempo, tanto a diferenciação</p><p>quanto a redução de custos para a proposição de preços mais competitivos.</p><p>A prática do posicionamento exige a análise dos consumidores atuais e</p><p>potenciais e, também, a análise dos concorrentes atuais e futuros. Essas análises</p><p>devem ser feitas não só no mercado no qual a empresa pretenda atuar, mas num</p><p>cenário global. A intenção de se analisar o cenário global é de se buscar</p><p>referências de posicionamento e de abordagem dos clientes.</p><p>Para se definir um posicionamento competitivo, é necessário se definir</p><p>também uma estratégia central, por exemplo: conquistar 40% do mercado de Belo</p><p>Horizonte. Na sequência, deverá ser feito um detalhamento de como essa meta</p><p>vai ser alcançada, tendo em vista os estudos feitos anteriormente de clientes</p><p>atuais e futuros e dos concorrentes. A meta ligada ao posicionamento de mercado</p><p>não pode ser irreal, pelo contrário, deve estar baseada na análise mercadológica.</p><p>8</p><p>Na análise da concorrência, os seguintes fatores podem ser observados,</p><p>segundo Graham, Nigel e Nicoulaud (2010):</p><p>• Qual a participação de mercado que os principais concorrentes têm?</p><p>• Qual a taxa de crescimento desses concorrentes?</p><p>• Quais os produtos e serviços valorizados pelos clientes?</p><p>• Qual a qualidade dos produtos e serviços?</p><p>• Quais as margens praticadas?</p><p>• Quais os ativos de marketing exploráveis?</p><p>• A concorrência tem uma liderança tecnológica protegida?</p><p>Evidentemente, nem sempre o posicionamento competitivo a ser definido</p><p>pela empresa vai ser barrado por encontrar um ou mais quesitos apresentados</p><p>pela concorrência. Tudo vai depender dos fatores-chave de sucesso que a</p><p>empresa já conquistou e o quanto esses fatores podem surpreender o mercado.</p><p>Vamos então analisar o caso da Zerezes, para um completo entendimento</p><p>do posicionamento competitivo.</p><p>2.1 O caso da Zerezes</p><p>Crédito: Roman Samborskyi/Shutterstock.</p><p>A Zerezes é uma startup localizada no Rio de Janeiro e que atua em todo</p><p>o Brasil e no exterior por meio do seu e-commerce. Além de atuar no universo on-</p><p>line, ela tem lojas próprias na maioria dos shoppings cariocas. Seu ramo de</p><p>atuação é armação de óculos. Como sabemos, esse mercado é bastante</p><p>saturado, pois a maioria das empresas que produzem armações de óculos têm</p><p>como fornecedores empresas instaladas na China. A pergunta que se faz é: como</p><p>a Zerezes pode ser bem-sucedida num mercado tão competitivo?</p><p>A resposta está ligada ao seu posicionamento competitivo, adotado desde</p><p>o início de seu funcionamento. A empresa cria modelos de armações inusitados,</p><p>9</p><p>com materiais como madeira, casca de coco e canudos plásticos. Além disso, tem</p><p>uma prestação de serviços que chama a atenção pela leveza da comunicação,</p><p>pela experiência com a marca, pela consultoria acessível on-line e off-line, pelas</p><p>informações fornecidas aos clientes, que lhes permitem comparar os modelos</p><p>com os formatos de rostos. Parece pouco, mas não é – o sucesso da empresa</p><p>comprova isso.</p><p>Como foi possível notar no caso da Zerezes, um bom posicionamento</p><p>competitivo nem sempre depende de grandes investimentos. Como já vimos, se</p><p>for feita uma análise detalhada de públicos-alvo e de concorrência, é possível</p><p>se</p><p>criar inovações em produtos e serviços e esses serem os fatores que vão</p><p>posicionar a empresa e lhe garantir uma exclusividade de mercado.</p><p>2.2 Como ter um bom posicionamento competitivo</p><p>O posicionamento competitivo está claramente ligado ao marketing da</p><p>empresa, mas também ao seu planejamento estratégico ou, pelo menos, à sua</p><p>visão estratégica. Assim sendo, existem autores que se empenham em mostrar</p><p>como as empresas podem criar estratégias exclusivas e se posicionarem no</p><p>mercado com boas chances de sucesso. Entre esses autores estão Kim e</p><p>Mauborgne (2005), que, no livro A estratégia do oceano azul: como criar novos</p><p>mercados e tornar a concorrência irrelevante, indicam o caminho a ser trilhado</p><p>para que as empresas consigam encontrar nichos de mercado e se posicionarem</p><p>como pioneiras. Dessa forma, elas passam a ser referências no setor em que</p><p>atuam. Os pontos-chave das recomendações dos autores são (Kim; Mauborgne,</p><p>2005):</p><p>• crie uma estratégia baseada em dados e fatos concretos;</p><p>• una, nessa estratégia, diferenciação e baixo custo;</p><p>• com essa estratégia, projete um espaço inexplorado no mercado;</p><p>• a estratégia deve fornecer poderosas ferramentas para entender as</p><p>oportunidades;</p><p>• deixe preparado um passo a passo a ser seguido;</p><p>• maximize, na estratégia, oportunidades, e minimize riscos;</p><p>• trabalhe na perspectiva de um resultado ganha-ganha.</p><p>Outros autores que inspiram com ideias sobre como ser bem-sucedido em</p><p>mercados competitivos são Linch e Kordis (2001), que, no livro A estratégia do</p><p>10</p><p>golfinho: a conquista de vitórias num mundo caótico, fazem uma metáfora do</p><p>comportamento das pessoas e das empresas diante da competição. Eles afirmam</p><p>que, no ambiente de negócios, três mitos se tornam ultrapassados, os mitos do</p><p>tubarão, da carpa e da carpa pseudoesclarecida (CPE); e impera a crença de que,</p><p>nas corporações e empresas, só existem as seguintes opções (Linch; Kordis,</p><p>2001):</p><p>a. buscar a vitória, sejam quais forem as consequências (tubarão);</p><p>b. evitar uma perda (carpa);</p><p>c. rumar precocemente para uma atitude que vise unicamente ao lucro, mas</p><p>não atenda ás necessidades de todos (CPE).</p><p>Vencer, no cenário competitivo da atualidade, exige então o domínio</p><p>da estratégia do golfinho. Essa estratégia se destina a suplantar</p><p>comportamentos empresariais obsoletos e obter sucessos excepcionais com um</p><p>comportamento inteligente.</p><p>Visando tornar mais compreensível o entendimento sobre posicionamento</p><p>de mercado e expansão, apresentamos, no Quadro 1, algumas empresas e seus</p><p>posicionamentos. Algumas atuam em nichos e tendem a crescer, outras optam</p><p>por se manter pequenas e prosperar sem expansão.</p><p>Quadro 1 – Empresas e seus posicionamentos de mercado</p><p>Empresa</p><p>Posicionamento</p><p>Amey</p><p>Empresa de pequeno porte, com atendimento nacional, que</p><p>vende produtos de marca própria (roupas femininas) e serviços</p><p>omnichannel e tem sede em Curitiba (PR)</p><p>Magazine Luiza</p><p>Empresa de grande porte e em expansão, com atendimento</p><p>nacional, que tem lojas físicas e marketplace e sede em Franca</p><p>(SP)</p><p>Reserva</p><p>Empresa de médio porte e em expansão, com uma marca-</p><p>conceito de roupas masculinas, presta atendimento nacional por</p><p>meio do próprio site e tem sede no Rio de Janeiro (RJ)</p><p>Banco Inter</p><p>Empresa de pequeno porte e em expansão, trata-se de um</p><p>banco digital com sede em Belo Horizonte (MG) e atendimento</p><p>nacional por meio do próprio site</p><p>11</p><p>Como exemplificado no Quadro 1, o posicionamento de mercado se</p><p>estabelece com base na boa operação do modelo de negócios e, também, em</p><p>como a empresa vai se apresentar e atuar no mercado escolhido. A sua</p><p>comunicação e a sua interação com os clientes podem melhorar esse</p><p>posicionamento ao longo do tempo, ajudando a criar o branding da marca.</p><p>TEMA 3 – STARTUPS VERSUS EMPRESAS TRADICIONAIS INOVADORAS</p><p>Faz parte do dilema de novos empreendedores escolher entre abrir uma</p><p>empresa comum ou abrir uma startup. Muitas vezes, os conceitos de uma e de</p><p>outra se confundem, pois uma empresa comum pode ter foco em inovação e não</p><p>ser uma startup. É isso que vamos estudar neste tema.</p><p>3.1 Empresa tradicional inovadora</p><p>A empresa tradicional se organiza por meio de uma atividade inicial e tendo</p><p>em vista uma percepção de mercado ou uma necessidade do empreendedor.</p><p>Assim, muitas empresas começam as suas operações sem algum tipo de</p><p>planejamento. Outras escolhem o caminho do planejamento estratégico ou do</p><p>plano de negócios ou, ainda, do quadro branco do BMG. A maioria das empresas</p><p>são do tipo tradicional, embora o cenário competitivo do final do século XX e início</p><p>do século XXI impulsione os empreendedores a pensarem na inovação como</p><p>prioridade. Essa prioridade nem sempre faz com que a empresa precise se</p><p>estruturar como uma empresa do tipo startup, na qual a inovação, a celeridade e</p><p>a tecnologia indicam o rumo a ser tomado. Como já vimos nos Temas 1 e 2, é</p><p>possível estruturar uma empresa, enquadrá-la em um modelo de negócios bem</p><p>definido e posicioná-la no mercado com algum tipo de inovação. Isso não faz dela</p><p>menos bem-sucedida que uma startup. Tudo vai depender do perfil do</p><p>empreendedor. Geralmente, em uma empresa tradicional, a evolução ocorre num</p><p>ritmo determinado pelas reações do mercado. Alterações podem ser feitas e</p><p>testadas antes de um lançamento oficial. O design thinking pode auxiliar nesse</p><p>processo. Se um produto não teve um bom resultado na fase de testes, os riscos</p><p>de perdas financeiras são menores, pois o investimento em todo o processo de</p><p>instalação da empresa é calculado de acordo com o cenário revelado nos testes</p><p>e isso envolve menos surpresas negativas.</p><p>O termo que pode definir melhor a perspectiva da inovação é inovatividade.</p><p>12</p><p>Inovatividade, numa macrovisão, é a capacidade de uma inovação criar</p><p>mudança de paradigma na ciência e tecnologia e/ou estrutura de</p><p>mercado ou em uma indústria. Numa microvisão, trata-se da capacidade</p><p>de uma inovação de influenciar os recursos de marketing, os recursos</p><p>tecnológicos, as habilidades, o conhecimento, as capacidades ou a</p><p>estratégia de uma empresa. (Garcia; Calantone, 2002, p. 112, tradução</p><p>nossa)</p><p>O termo inovatividade pode ser usado tanto pela empresa tradicional que</p><p>produz inovação, quanto por uma startup. Um exemplo de uma empresa</p><p>tradicional que trabalha com inovação é a empresa Imaginarium. O foco dessa</p><p>empresa é desenvolver novos produtos. Para isso, trabalha com uma grande</p><p>equipe de designers, cujas melhores ideias são prototipadas e testadas. Quando</p><p>aprovadas, suas peças são produzidas e comercializadas em lojas franqueadas</p><p>situadas em shopping centers de todo o Brasil e também no e-commerce da</p><p>marca.</p><p>3.2 Startup</p><p>“Uma Startup é uma instituição humana projetada para criar novos produtos</p><p>e serviços sob condições de extrema incerteza” (Ries, 2012). As startups</p><p>costumam ter uma visão similar a algo como criar um negócio próspero e capaz</p><p>de mudar o mundo. “Para alcançar esta visão, as startups empregam uma</p><p>estratégia, que inclui um modelo de negócios, um plano de produto, um ponto de</p><p>vista acerca dos parceiros e concorrentes, e as ideias a respeito de quem serão</p><p>os clientes. O produto é o resultado final dessa estratégia” (Ries, 2012). A Figura</p><p>3 mostra essa percepção.</p><p>13</p><p>Figura 3 – Estratégia de uma startup</p><p>Fonte: Ries, 2012, p. 20.</p><p>Na Figura 3, podemos ver o produto como o motor da inovação, ou seja,</p><p>é por meio dele que a empresa prospera. Nesse viés de inovação pelo produto, é</p><p>aceitável sua mudança contínua, seja com inovações incrementais, seja com</p><p>inovações radicais. A estratégia da startup, por outro lado, vai mudar com menos</p><p>frequência e a sua visão, raramente. A tarefa dos empreendedores à frente de</p><p>uma startup é gerar inovação com grande velocidade, mas sempre mantendo a</p><p>visão ligada à criação de</p><p>um negócio próspero, para fazer a diferença no mundo.</p><p>Independentemente dessa macrovisão de como as startups enxergam o</p><p>macroambiente, é necessário investigar como se dá essa prática. Da mesma</p><p>forma que numa empresa tradicional, a startup necessita realizar as suas</p><p>operações de um modo eficaz. O empreendedor deve atender adequadamente os</p><p>clientes, ficar atento aos detalhes de marketing, liderar o processo de</p><p>desenvolvimento de produtos, alinhar os aspectos financeiros do negócio e</p><p>manter a motivação da equipe.</p><p>Outro fator relevante e que é um diferencial nas startups é o fato de que</p><p>cada profissional da equipe é percebido como um empreendedor. Assim, o</p><p>intraempreendedorismo é constantemente estimulado, numa startup. Segundo</p><p>Duarte et al. (2011), esse intraempreendedorismo se organiza da seguinte forma:</p><p>• novas ideias são encorajadas;</p><p>• a busca de soluções criativas, via tentativa e erro, é estimulada;</p><p>• fracassos são permitidos;</p><p>14</p><p>• configuram-se parâmetros para a oportunidade: não há barreiras à criação</p><p>e ao desenvolvimento de novos produtos;</p><p>• os recursos disponíveis são acessíveis;</p><p>• a abordagem de equipe é multidisciplinar;</p><p>• há constante apoio da alta administração.</p><p>O conjunto desses fatores indica o modo de operação de uma startup, mas</p><p>o fator mais evidente e que a diferencia de uma empresa comum é o fato de</p><p>arriscar mais. Uma startup coloca um produto novo no mercado e o testa durante</p><p>a operação; se algo der errado, é feito o pivoteamento em torno da estratégia</p><p>(como mostrado na Figura 3), mudanças são realizadas e o mesmo produto,</p><p>reorganizado – ou um novo produto é colocado no mercado, mantendo assim o</p><p>ciclo da inovatividade. Os riscos financeiros disso são muito grandes e, por isso,</p><p>as startups costumam contar com grandes investimentos, no seu estágio inicial.</p><p>Quando acertam no lançamento de um produto ou produtos costumam faturar</p><p>altos valores, elas abrem o seu capital na bolsa de valores.</p><p>Exemplos de empresas que iniciaram como startups e hoje são uma</p><p>referência mundial pela atitude empreendedora de seus fundadores são: Amazon,</p><p>Facebook, Apple, Google, Microsoft. Outras empresas que estão no caminho do</p><p>sucesso e que começaram como startups são: Uber, Spotify, AirBnb e fintechs</p><p>(startups que trabalham para inovar e otimizar serviços do sistema financeiro)</p><p>como Nubank, PicPay, Creditas, Conta Azul, Original.</p><p>TEMA 4 – LIDERANÇA E GESTÃO DA INOVAÇÃO</p><p>A decisão de modelar uma empresa com foco em inovação requer uma</p><p>série de providências, como vimos nos temas e aulas anteriores. O fato de se criar</p><p>uma empresa com esse foco não garante que, ao longo do tempo, ela seja bem-</p><p>sucedida. É necessária uma boa liderança e um modo peculiar de fazer a gestão</p><p>da inovação.</p><p>Sob o aspecto da liderança, inúmeros autores, como Oliveira e Marinho</p><p>(2005), salientam que há algumas competências essenciais aos bons líderes. Tais</p><p>competências podem servir de inspiração para gestores e empreendedores que</p><p>pretendem lidar com a inovação. No entanto, nada substitui a boa formação</p><p>pessoal, a educação e a experiência adquirida ao longo da vida. As competências</p><p>são assim descritas:</p><p>15</p><p>• Capacidade para liderar mudanças – aprendizagem contínua, criatividade</p><p>e inovação, consciência macro e microambiental, flexibilidade,</p><p>persistência, motivação, visão estratégica.</p><p>• Capacidade para liderar pessoas – bom nível de administração de conflitos</p><p>e da diversidade, integridade e honestidade, visão de trabalho colaborativo.</p><p>• Orientação para resultados – responsabilidade, vontade de servir ao</p><p>cliente, capacidade de tomar decisões, empreendedorismo, capacidade de</p><p>solução de problemas, credibilidade técnica.</p><p>• Habilidade para negócios – boa gestão financeira, de recursos humanos,</p><p>de tecnologia.</p><p>• Comunicação e relacionamento – capacidade de exercer influência,</p><p>habilidade de negociação e persuasão; habilidades interpessoais; boa</p><p>comunicação oral; construção de parcerias; habilidade política; facilidade</p><p>de comunicação escrita.</p><p>Um líder de uma empresa que pretende lidar com a inovação deve estar</p><p>atento e manter-se atualizado a tudo que se refere ao capital humano. Um bom</p><p>líder vai saber captar, manter e valorizar os talentos que auxiliarão a empresa a</p><p>decolar e atingir seus objetivos. Entre os fatores primordiais de uma boa liderança</p><p>para a promoção da inovação está a gestão do conhecimento. O que se gerencia,</p><p>nesse caso, é o ambiente organizacional, para que ele capte a informação para o</p><p>posterior compartilhamento e difusão de descobertas. Strauhs et al. (2012)</p><p>afirmam: “O desafio está em consolidar uma cultura de informação para que todos</p><p>os colaboradores percebam e valorizem a importância do compartilhamento e uso</p><p>da informação para gerar conhecimento e consequentemente produtos, serviços</p><p>e processos inovadores”. O conhecimento, por sua vez, está associado a atitude</p><p>e trabalho humanos auxiliados pelos recursos de tecnologia da informação (TI).</p><p>Após as definições que envolvem a gestão do conhecimento, o</p><p>direcionamento é dado à gestão da inovação. Embora não exista um modo único</p><p>de fazermos essa gestão, recomendamos alguns passos que, se seguidos pelo</p><p>gestor, poderão auxiliar nesse processo, tais como:</p><p>a. crie um painel colaborativo para a exposição das ideias/oportunidades</p><p>percebidas pela equipe;</p><p>b. crie um checklist para revisão das oportunidades de inovação, levando em</p><p>conta: contexto e cenários atual e futuro; perspectivas para inovação</p><p>16</p><p>radical e incremental em produtos, serviços e processos; necessidades dos</p><p>clientes e tendências de comportamento de consumo; viabilidade das</p><p>oportunidades percebidas; ameaças do macrocenário; contribuições</p><p>dessas oportunidades de inovação para a sustentabilidade e a contenção</p><p>de desperdícios; análise comparativa com os principais concorrentes;</p><p>c. selecione as melhores oportunidades com base em critérios como: maior</p><p>viabilidade, diferenciais em face da concorrência, geração de custos e</p><p>necessidade de investimentos, facilidade de produção ou implementação;</p><p>d. defina a destinação de recursos para: compra de materiais; contratação de</p><p>pessoal externo ou capacitação da equipe existente; contratação de</p><p>especialistas; formulação de parcerias ou alianças estratégicas;</p><p>importação ou licenciamento de tecnologia; diferenciação pelo design (de</p><p>produtos, de serviços, na comunicação); criação de um setor responsável</p><p>por inovação;</p><p>e. estabelecer como se dará a implementação da inovação, para o que se</p><p>deve: definir o escopo da inovação; elencar os seus benefícios para a</p><p>empresa; fazer estimativa de custos; identificar formas de captação de</p><p>recursos financeiros; descrever as formas de acesso a todos os recursos</p><p>necessários; prever o retorno esperado tanto do ponto de vista de</p><p>diferenciação mercadológica quanto do ponto de vista financeiro; descrever</p><p>como serão os testes dos protótipos de produtos e serviços; prever a data</p><p>de lançamento das inovações; preparar as equipes internas de todos os</p><p>setores da empresa e especialmente o pessoal de marketing e vendas para</p><p>esse lançamento;</p><p>f. trabalhar a questão da aprendizagem – da mesma forma que no processo</p><p>de design thinking, as inovações fornecem aprendizados que se traduzem</p><p>em experiências organizacionais e cada setor da empresa tem sua própria</p><p>visão desse aprendizado, cabendo a um bom líder saber ouvir a todos.</p><p>TEMA 5 – FONTES DE FOMENTO À INOVAÇÃO</p><p>Realizar a inovação, numa empresa tradicional ou numa startup, passa por</p><p>um processo criterioso, em que uma boa gestão é necessária. O mercado espera</p><p>pelas inovações tanto para resolver problemas quanto para melhorar soluções já</p><p>existentes. Por esses motivos, existem fontes, externas à empresa, de incentivo</p><p>à inovação. Essas fontes buscam facilitar a experiência de empresas que optam</p><p>17</p><p>pela inovação. Outro fator relevante diz respeito ao desenvolvimento do</p><p>próprio</p><p>país, pois uma nação que desenvolve inovação conquista credibilidade e pode</p><p>exportar ativos intangíveis a países de todo o mundo.</p><p>No Brasil, o sistema de ciência, tecnologia e inovação é formado por</p><p>governos (federal, estaduais e municipais), instituições de ensino superior, centros</p><p>de pesquisa e desenvolvimento e empresas de todos os tipos e tamanhos. No</p><p>nível federal, a inovação é incentivada pela Lei de Inovação (Lei n. 10.973/2004)</p><p>e pela Lei do Bem (Lei n. 11.196/2005) e pela Lei da Informática (Lei n.</p><p>13.674/2018) (Brasil, 2004, 2005, 2018); pelos fundos setoriais, disponibilizados</p><p>pela Financiadora de Estudos e Projetos (Finep); e por outras entidades como o</p><p>Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico (CNPq) e o</p><p>Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES). Nos sistemas</p><p>estaduais existem as Fundações de Amparo à Pesquisa (FAPs). Nos municípios</p><p>existem programas próprios, alguns ligados aos governos estaduais e federal,</p><p>vide leis como:</p><p>• Lei n. 15.324/2018, vigente em Curitiba (2018);</p><p>• Lei n. 5.306/2010, em Santa Maria (2010);</p><p>• Lei n. 8.336/2019, no Rio de Janeiro (2019);</p><p>• Lei Complementar n. 25/2017, em Foz do Iguaçu (2017).</p><p>Os fundos setoriais mencionados anteriormente funcionam como focos de</p><p>inovação em áreas específicas como: informação, mineração, saúde, transporte,</p><p>telecomunicações, energia, recursos hídricos, agronegócio, Amazônia, aquaviário</p><p>e construção naval, infraestrutura, TI, entre outras. A lista completa dos fundos</p><p>setoriais e dos projetos incentivados pela Finep ([S.d.]) você pode conferir no site:</p><p><http://www.finep.gov.br>.</p><p>Além dos incentivos promovidos pelos governos, existem incentivos</p><p>advindos de organizações ligadas à indústria, como Federação das Indústrias do</p><p>Estado do Paraná (Fiep), Federação das Indústrias do Estado de São Paulo</p><p>(Fiesp), Federação das Indústrias do Estado do Rio de Janeiro (Firjan), Federação</p><p>das Indústrias do Estado de Minas Gerais (Fiemg), Federação das Indústrias do</p><p>Estado do Alagoas (Fiea) e Federação das Indústrias do Estado de Sergipe (Fies).</p><p>O intuito dessas instituições é fortalecer a indústria local, e a inovação é uma</p><p>maneira eficaz de se conquistar esse objetivo.</p><p>18</p><p>Outros órgãos do governo federal também podem fomentar a inovação,</p><p>como a Associação Brasileira de Promoção de Exportação e Investimentos</p><p>(Apex). Um exemplo da atuação da Apex é o projeto Brasil Export, que ocorreu</p><p>em parceria com o Centro Brasil Design. Nesse projeto, as empresas interessadas</p><p>receberam consultoria especializada para a melhoria do seu design de produtos</p><p>e embalagens. O objetivo do projeto foi a validação dos produtos, tanto para sua</p><p>maior valorização no mercado interno, quanto para a sua exportação. Em 2019,</p><p>duas empresas que participaram desse projeto ganharam prêmios de inovação.</p><p>Uma dessas empresas é a Boule – indústria moveleira que trabalha com madeira</p><p>maciça. E a outra é a Angelus, que trabalha com saúde bucal.</p><p>19</p><p>REFERÊNCIAS</p><p>BRASIL. Lei n. 10.973, de 2 de dezembro de 2004. Diário Oficial da União,</p><p>Brasília, 3 dez. 2004. Disponível em:</p><p><http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2004-2006/2004/lei/l10.973.htm>.</p><p>Acesso em: 5 mar. 2021.</p><p>_____. Lei n. 11.196, de 21 de novembro de 2005. Diário Oficial da União,</p><p>Brasília, 22 nov. 2005. Disponível em:</p><p><http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2004-2006/2005/lei/l11196.htm>.</p><p>Acesso em: 5 mar. 2021.</p><p>_____. Lei n. 13.674, de 11 de junho de 2018. Diário Oficial da União, Brasília,</p><p>12 jun. 2018. Disponível em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2015-</p><p>2018/2018/lei/L13674.htm>. Acesso em: 5 mar. 2021.</p><p>CURITIBA. Lei n. 15.324, de 9 de novembro de 2018. Diário Oficial do</p><p>Município, Curitiba, 9 nov. 2018. Disponível em:</p><p><https://www.legisweb.com.br/legislacao/?id=369228>. Acesso em: 5 mar. 2021.</p><p>DUARTE, G. V. C. E. et al. Empreendedorismo e inovação sustentável nas</p><p>empresas de tecnologia da informação: uma geração de riquezas e</p><p>transformação de conhecimentos. Curitiba: Agência de Inovação UFPR, 2011.</p><p>GARCIA, R.; CALANTONE, R. A critical look at technological innovation typology</p><p>and innovativeness terminology: a literature review. The Journal of Product</p><p>Innovation Management, v. 19, n. 2, p. 110-132, 2002.</p><p>GRAHAM, H.; NIGEL, P.; NICOULAUD, B. Estratégia de marketing e</p><p>posicionamento competitivo. São Paulo: Pearson, 2010.</p><p>FINEP – Financiadora de Estudos e Projetos. Rio de Janeiro, [S.d.]. Disponível</p><p>em: <http://www.finep.gov.br>. Acesso em: 5 mar. 2021.</p><p>KIM, C. W.; MAUBORGNE, R. A estratégia do oceano azul: como criar novos</p><p>mercados e tornar a concorrência irrelevante. 23. ed. Rio de Janeiro: Editora</p><p>Campus, 2005.</p><p>LINCH, D.; KORDIS, L. P. A estratégia do golfinho: a conquista de vitórias num</p><p>mundo caótico. São Paulo: Cultriz; Amana, 2001.</p><p>20</p><p>OLIVEIRA, F. J.; MARINHO, M. R. (Org.). Liderança: uma questão de</p><p>competência. São Paulo: Editora Saraiva, 2005.</p><p>OSTERWALDER, A.; PIGNEUR, Y. Business model generation: inovação em</p><p>Modelos de Negócios. Rio de Janeiro: Editora Alta Books, 2011.</p><p>PORTER, M. E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da</p><p>concorrência. São Paulo: Editora Atlas, 2020.</p><p>RIES, E. A startup enxuta: como empreendedores atuais utilizam a inovação</p><p>contínua para criar empresas extremamente bem-sucedidas. São Paulo: Editora</p><p>Lua de Papel, 2012.</p><p>STRAUHS, R. F. et al. Gestão do conhecimento nas organizações. Curitiba:</p><p>Aymará Educação, 2012.</p><p>AULA 6</p><p>INOVAÇÃO E DESIGN THINKING</p><p>Profª Glaucia de Salles Ferro</p><p>2</p><p>TEMA 1 – INOVAÇÃO E FUTURISMO</p><p>As reflexões e práticas de inovação relacionam-se com o espírito de</p><p>inovatividade, conforme descrito na aula anterior. Nesse sentido, só é possível se</p><p>produzir inovação se a empresa e a equipe de projeto estiverem conectadas com</p><p>esse conceito. Essa conexão está associada às percepções do macroambiente</p><p>global, às tecnologias de ponta e às acessíveis, ao comportamento humano e às</p><p>megatendências. As megatendências são simbolizadas pelo futurismo, expressão</p><p>que conceitua tudo que o está por vir. As transformações previstas por</p><p>especialistas em futurismo levam inevitavelmente ao que se denomina no</p><p>universo dos negócios como disrupção: um corte no modo de fazer as coisas, no</p><p>modo de pensar e de interagir no mundo.</p><p>Assim, Anne-Marie Dahl (2018), uma futurista dinamarquesa afirma que “o</p><p>futurismo nos traz como perspectiva uma sociedade emocional, imersa na</p><p>economia da experiência e sem fronteiras”. Segundo a mesma autora, a ciência</p><p>do futuro (como ela se refere ao futurismo) é parte da família das ciências sociais</p><p>e está intimamente ligada à sociologia quando se trata de teorias e métodos (Dahl,</p><p>2018). “[O futurismo] Nada mais é do que uma tentativa de prever desafios em</p><p>cenários globais, e, a partir desse entendimento, delinear perspectivas</p><p>estratégicas que podem auxiliar empresas, governos e instituições” (Dahl, 2018).</p><p>O tema futurismo vem sendo objeto de interesse especialmente dos</p><p>profissionais de marketing, que buscam descobrir o futuro do comportamento do</p><p>consumidor para delinearem as estratégias do setor. No entanto, do ponto de vista</p><p>estratégico-empresarial, o futurismo é um tema que deve estar presente nos</p><p>workshops de inovação e na pauta de reuniões de todos os níveis profissionais</p><p>do meio empresarial.</p><p>As informações da ciência do futuro podem ser encontradas em sites,</p><p>blogs e materiais informativos de empresas especializadas. Sugerimos algumas</p><p>fontes de acesso a essas informações:</p><p>• profissionais especializados em futurismo: Anne-Marie Dhal, Faith</p><p>Popcorn, Rosa Alegria, Francesco Morace, Daniela Klaiman, Roger Spitz;</p><p>• sites que informam sobre tendências futuristas: Future Concept Lab ([S.d.]);</p><p>Faith Popcorn’s BrainReserve ([S.d.]); O Futuro das Coisas ([S.d.]);</p><p>TrendWatching ([S.d.]).</p><p>3</p><p>Informações sobre esse tema também podem</p><p>ser encontradas em outros</p><p>sites sobre marketing digital, publicidade, design, tecnologia, criatividade e áreas</p><p>afins. Assim sendo, se a empresa na qual você trabalha ou é empreendedor está</p><p>ligada à tecnologia, busque, em primeiro lugar, os sites de tecnologia, para</p><p>acessar as notícias de tendências ou futurismo. No entanto, inclua posteriormente</p><p>uma consulta aos profissionais e sites especializados.</p><p>Outra questão relevante a ser observada é o fato de algumas empresas</p><p>que trabalham com tendências e futurismo oferecerem serviços exclusivos. Esses</p><p>serviços estão ligados a demandas específicas, por exemplo: a indústria</p><p>automobilística necessita saber quais são as tendências de cores para o próximo</p><p>ano; ou a indústria da moda necessita saber quais os hábitos de consumo que</p><p>farão parte da vida das pessoas após a pandemia; ou, ainda, um hotel de luxo na</p><p>Suíça decide fazer uma marca olfativa e precisa saber qual a nota olfativa que</p><p>é capaz de representá-lo. Esses, entre outros exemplos, indicam que as empresas</p><p>procuram o olhar dos especialistas para antever o futuro em seus segmentos de</p><p>atuação. Assim, preferem contratar serviços especializados em vez de contar</p><p>apenas com suas próprias pesquisas. Essa prática é bastante comum e indicada</p><p>para organizações e projetos que contam com grande capacidade de</p><p>investimento.</p><p>O futurismo, como já mencionamos, vai ajudar a empresa a olhar para o</p><p>futuro e se preparar para enfrentar os desafios que virão. Algumas vezes, em vez</p><p>de desafios, lhe surgirão oportunidades, mas a empresa só conseguirá aproveitá-</p><p>las se estiver preparada para isso. Essa preparação pode envolver aquisição de</p><p>tecnologia, equipamentos e insumos, capacitação de pessoal técnico, de suporte,</p><p>marketing e comercial, elaboração de uma estrutura de controle e gestão. Se a</p><p>empresa demonstrar sua qualidade, será vista pelo mercado como inovadora,</p><p>pois, assim que vier a onda do futuro, a organização será a primeira a implementá-</p><p>la e será percebida como pioneira no mercado em que atua, por isso.</p><p>Entre as previsões futuristas propostas pelos autores e sites mencionados,</p><p>estão:</p><p>• inovações de todos os tipos na área de saúde: serviços, materiais,</p><p>tecnologias, colaboração interdisciplinar;</p><p>• soluções orgânicas para a agricultura, com capacitação de todos os</p><p>habitantes do planeta Terra;</p><p>4</p><p>• disruptura digital da democracia, causada pelo uso nocivo da tecnologia</p><p>digital;</p><p>• emergência do lifelong learning (aprendizado contínuo), uma disrupção</p><p>com modelos tradicionais;</p><p>• desenvolvimento da aprendizagem intencional (cada experiência entendida</p><p>como oportunidade de aprender algo);</p><p>• prevalência do respeito à igualdade e identidade de gêneros (empresas</p><p>criando produtos e serviços para todos os públicos);</p><p>• revolução transetária, com mais experiências compartilhadas em todas as</p><p>idades;</p><p>• formação de núcleos geracionais para se entender o comportamento de</p><p>vida e consumo (Morace, 2018);</p><p>• internet das coisas e inteligência artificial proporcionando facilitação da vida</p><p>e inclusão social;</p><p>• sociedade emocional, com vivência de experiências sem fronteiras;</p><p>• automóveis movidos a energias alternativas;</p><p>• dinheiro virtual/bancos digitais;</p><p>• lojas disponíveis on-line também no pós-pandemia;</p><p>• trabalho homeoffice também no pós-pandemia;</p><p>• disseminação da colaboração: um mais um é maior que dois;</p><p>• mercado de idosos em expansão;</p><p>• atendimento às questões sustentáveis.</p><p>Algumas dessas visões de futuro nós já estamos vivenciando em parte,</p><p>mas outras não. Nesse sentido, mesmo que sua empresa não venha a ser afetada</p><p>diretamente por uma ou mais tendências, é preciso atenção. Os clientes podem</p><p>passar a adotar comportamentos, guiados por alguma tendência, que afetarão o</p><p>modo de se relacionar ou se comunicar com sua empresa. Uma empresa precisa</p><p>estar bem informada sobre a ciência do futuro e conectada com o mundo, para</p><p>não ser pega de surpresa negativamente.</p><p>TEMA 2 – CONCEITO DE FUTURE MARKETING</p><p>O campo de estudo do marketing abrange grande complexidade, tangencia</p><p>diferentes áreas profissionais, é impactado pela história e se transforma à medida</p><p>que a sociedade global evolui. Nesse cenário, de espectro tão amplo, atuam</p><p>5</p><p>profissionais apaixonados por entender essas transformações e ávidos por fazer</p><p>suas empresas bem-sucedidas atenderem da melhor forma possível os clientes e</p><p>usuários, mesmo com um orçamento limitado.</p><p>Essa realidade da atividade profissional de marketing indica que, embora</p><p>as bases teóricas do marketing permaneçam, a sua atividade prática estará</p><p>sempre ligada ao que vem do futuro. E esse futuro chega mais rápido para esses</p><p>profissionais, pois se espera que o profissional de marketing leve para a empresa</p><p>os indicativos de tendências de consumo, de comportamento futuro do</p><p>consumidor, da experiência desejada do usuário, das práticas contemporâneas</p><p>adotadas pela concorrência, de novos produtos e, entre outros fatores, das</p><p>ameaças e oportunidades que os novos cenários oferecem.</p><p>O future marketing revela a necessidade de profissionais da área e também</p><p>gestores de empresas ficarem atentos ao que o futuro está gerando para as</p><p>práticas mercadológicas. Isso implica uma reflexão sobre a prática do marketing</p><p>digital, pois nem sempre o que pode parecer óbvio é necessariamente assimilado.</p><p>Por exemplo, há 15 anos atrás não se falava de marketing digital. Já existiam os</p><p>sites, os blogs, as mídias sociais, mas era rara a prática de um marketing digital</p><p>que absorvesse o entendimento de um plano estratégico de ações interligadas</p><p>visando a um resultado específico. As grandes empresas já faziam isso,</p><p>impulsionadas por grandes agências de comunicação, mas as empresas médias</p><p>e pequenas tinham dificuldades para entrar nesse universo. Com o passar dos</p><p>anos, as empresas médias e pequenas também entraram no universo do</p><p>marketing digital, fizeram suas campanhas, realizaram pesquisas on-line,</p><p>promoveram seus produtos e serviços pela internet, utilizaram os marketplaces e</p><p>começaram a vender on-line. O mundo digital democratizou a prática do marketing</p><p>a ponto de os consumidores não aceitarem mais empresas que não atuam on-</p><p>line. Isso inclui a empresa oferecer acesso a um site seguro e responsivo (que se</p><p>adapta às telas do desktop, do notebook, do tablet e do celular).</p><p>Se essa história terminasse aqui, poderíamos dizer que ela tem um final</p><p>feliz, mas não é isso que acontece. Ao contrário do que se pensa, a</p><p>democratização do universo digital transformou as práticas de marketing em</p><p>meras atividades comerciais cujo objetivo é vender mais e mais rápido. Toda a</p><p>teoria de marketing, os aprendizados fornecidos ao longo de décadas foram</p><p>esquecidos e, hoje, o que muitas empresas médias e pequenas estão fazendo é</p><p>criar um layout qualquer, diminuir o preço, impulsionar as vendas pelas mídias</p><p>6</p><p>sociais e vender. Não existe uma visão estratégica, uma tática bem elaborada,</p><p>objetivos bem delineados, parcerias comerciais escolhidas pelos seus valores, um</p><p>grupo de anúncios com a mesma linguagem visual e muito menos uma equipe</p><p>bem treinada para vender e trabalhar no pós-venda. Isso sem mencionar a</p><p>competência da equipe profissional que essas empresas contratam. Alguns</p><p>gestores costumam confundir profissionais de marketing com designers e vice-</p><p>versa e querem contratar profissionais sem qualificação por um salário muito</p><p>abaixo do valor de mercado. Não se importam com a sua qualificação, só com o</p><p>fato de a pessoa contratada conseguir produzir um layout “bonitinho”, feito no</p><p>Photoshop ou no Illustrator. E isso também ocorre com a equipe comercial, com</p><p>um assistente administrativo que faz tudo e uma logística desorganizada.</p><p>Essa reflexão mostra que, embora o marketing necessite estudar</p><p>continuamente o futurismo, nem sempre o entendimento do estudo é bem</p><p>aproveitado. Como citado, muitas vezes as empresas se contaminam com</p><p>as más</p><p>práticas do mercado. O pretexto de adotar tais antipráticas é o fator investimento.</p><p>Querem investir menos por mais. Mas esse pensamento está equivocado, pois</p><p>para se efetivar uma boa prática de marketing há que se investir mais tempo e</p><p>dinheiro. No entanto, como recompensa, a empresa estará mais preparada para</p><p>as novas ondas de mudanças que virão e se manterá bem-sucedida ao longo dos</p><p>anos. Como exemplo, é possível citar empresas que nasceram no universo digital,</p><p>como Facebook, Google, Amazon, AirBnb, entre outras. Se essas empresas</p><p>adotassem a postura dos negócios que apresentamos, elas já estariam</p><p>quebradas. Em vez disso, elas se reinventam continuamente, sempre conectadas</p><p>com os estudos do futuro, trabalhando em conjunto contra as práticas nocivas no</p><p>universo on-line, conectando-se às causas socioambientais, buscando soluções</p><p>mais adequadas aos perfis mutantes de clientes ao redor do mundo e contratando</p><p>profissionais competentes, com perfis que atendem às culturas de cada país. A</p><p>prática do future marketing depende de profissionais atentos, engajados e,</p><p>principalmente, que tenham a postura de guardiões das boas práticas de</p><p>marketing.</p><p>Diante das reflexões apresentadas, é possível inferir que o marketing é um</p><p>campo de estudo que permanece em transformação contínua. Assim sendo, os</p><p>profissionais da área precisam estar permanentemente preparados para a</p><p>próxima onda de novidades. Por isso, é necessário investigar o que os principais</p><p>autores vêm delineando nesse sentido. Essas percepções de autores</p><p>7</p><p>especializados, quando associadas às tendências propostas pelos futuristas</p><p>apresentados no Tema 1, levam a um conjunto relevante de informações que</p><p>passam a compor o entendimento do future marketing. No futuro, haverá outros</p><p>autores, influentes no campo do marketing, e profissionais que estudarão as</p><p>ondas ainda vindouras, para entendimento do future marketing.</p><p>Eis algumas construções teóricas disseminadas nos últimos anos e que</p><p>mostram uma prática de marketing com visão de futuro e abordam bastante o</p><p>universo digital:</p><p>• marketing 3.0, com uma visão holística da prática de marketing, incluindo</p><p>o âmbito digital (Kotler; Kartajaya; Setiawan, 2010);</p><p>• elaboração de uma macroestratégia de marketing digital (Adolpho, 2011);</p><p>• brandsense: associação de uma marca com os cinco sentidos (Lindstrom,</p><p>2012);</p><p>• marketing de conteúdo associado ao marketing de redes sociais (Rez,</p><p>2016);</p><p>• marketing 4.0, com as boas práticas de marketing acontecendo no universo</p><p>digital (Kotler; Kartajaya; Setiawan, 2017);</p><p>• gestão de marketing digital, com casos, modelos e ferramentas de controle</p><p>(Kuazaqui; Haddad; Marangoni, 2019);</p><p>• branding digital, com a visão da marca no ambiente digital (Rowles, 2019).</p><p>Além das macrotendências embasadas pelas teorias, existem, a cada dia,</p><p>novas oportunidades de práticas específicas ao universo digital, adotadas por</p><p>empresas que atuam com maestria no aspecto operacional do marketing digital.</p><p>Algumas dessas tendências são:</p><p>• melhor uso da inteligência artificial aplicada ao marketing;</p><p>• ativismo de marcas – as marcas se associam e comunicam amplamente</p><p>seu apoio a causas socioambientais;</p><p>• maior atenção às pessoas, as suas limitações e aos cuidados com seus</p><p>dados pessoais;</p><p>• estudo das vantagens do uso da tecnologia de quinta geração (5G);</p><p>• maior uso de podcasts como meio de comunicação;</p><p>• maior uso de programas de voz associados às soluções do ambiente</p><p>digital.</p><p>8</p><p>Ficar atento aos pensadores da ciência do futuro, das boas práticas de</p><p>marketing e, principalmente, ter o seu próprio entendimento sobre tudo o que você</p><p>vê nesse universo vai lhe ajudar a construir o melhor cenário para a sua empresa</p><p>atuar.</p><p>TEMA 3 – INOVAÇÃO, TECNOLOGIA E O FUTURO DO TRABALHO</p><p>As abordagens de pesquisadores da ciência do futuro e do marketing</p><p>servem para ampliar a visão de profissionais engajados no propósito da empresa.</p><p>Como já vimos em aulas anteriores, o acesso ao conhecimento não está somente</p><p>ligado à aquisição desse conhecimento. Para isso, é necessária uma gestão da</p><p>informação e a continuidade de um processo de pesquisa. É preciso escolher o</p><p>que vale a pena estudar com detalhes e o que se deve manter só como informação</p><p>adicional. Assim, a inovação com base no uso da tecnologia é um desses temas</p><p>a serem escolhidos para se estudar aprofundadamente.</p><p>Embora a evolução humana tenha gerado a criação, desde a época das</p><p>cavernas, de inúmeras tecnologias que impulsionaram o desenvolvimento</p><p>planetário, nunca houve um tempo na história em que as transformações</p><p>acontecessem tão rápido. Estamos vivendo a quarta revolução industrial e ela não</p><p>diz respeito somente à indústria, mas também à área sociológica, biológica, física,</p><p>tecnológica e digital. Esse é o macrodesafio que enfrentamos coletivamente</p><p>desde o final do século XX. A quarta revolução industrial, segundo Schwab (2019),</p><p>surpreende porque traz em seu arcabouço três características essenciais:</p><p>1. velocidade – ritmo de acontecimentos exponencial, em vez de linear;</p><p>2. amplitude e profundidade – tem a revolução digital como base e combina</p><p>várias tecnologias, levando a mudanças de paradigmas sem precedentes,</p><p>em que se está mudando não apenas o quê das coisas e o como as</p><p>fazemos, mas também quem somos;</p><p>3. impacto sistêmico: envolve a transformação de sistemas inteiros, entre</p><p>países e dentro deles.</p><p>Tais características oferecem grandes benefícios, pois as soluções para</p><p>desafios complexos encontrados em uma parte do mundo são facilmente</p><p>aplicáveis a um outro extremo do planeta. Mas, ao mesmo tempo, os desafios</p><p>também se apresentam em igual magnitude. É possível que a desigualdade social</p><p>se amplie ou seja mais evidenciada. Esse fenômeno, se não for bem gerido, pode</p><p>9</p><p>causar problemas em escala mundial, daí a necessidade de se estabelecer</p><p>valores compartilháveis por meio das empresas, instituições de todos os tipos e</p><p>governos, também. É preciso a adoção de ideais comuns, com boa dose de</p><p>solidariedade. Por mais que esse entendimento pareça utópico, o que</p><p>vivenciamos com a pandemia é precisamente isso, ou seja, pesquisadores do</p><p>mundo todo, governos, empresas e pessoas comuns unidas para encontrar a</p><p>vacina que não vai permitir que nós terráqueos sejamos dizimados por um vírus.</p><p>Além desse, outros desafios podem ocorrer, mas só com uma visão solidária</p><p>seremos capazes de reconstruir o planeta, numa situação em que todos ganham.</p><p>O Fórum Econômico Mundial (2015) fez um estudo, em 2015, mostrando o</p><p>que a quarta revolução industrial ocasionará de mudanças até o ano de 2025.</p><p>Essas mudanças são chamadas de pontos de inflexão. Veja algumas delas:</p><p>• 10% das pessoas terão roupas conectadas à internet;</p><p>• 80% das pessoas terão acesso digital à internet;</p><p>• haverá a produção do primeiro carro com impressão em terceira dimensão</p><p>(3D);</p><p>• 10% de carros sem motorista estarão circulando nos EUA;</p><p>• 30% das auditorias corporativas serão realizadas por inteligência artificial;</p><p>• haverá arrecadação de impostos pelo bitcoin;</p><p>• 10% do Produto Interno Bruto (PIB) mundial será armazenado por</p><p>tecnologia blockchain.</p><p>Alguns desses pontos de inflexão, previstos em 2015, já foram alcançados</p><p>e superados. Um dos casos é o do carro com impressão em 3D, que foi produzido</p><p>em 2019; mas, muito mais complexo que um carro, é um edifício que já foi</p><p>construído com a mesma técnica, em Dubai. Ele tem 640 m2 de área e 9,5 m de</p><p>altura.</p><p>As inflexões mencionadas pelo Fórum Econômico Mundial (2015) mostram</p><p>uma parte do que a quarta revolução industrial oferece de possibilidades de</p><p>inovação, especialmente no âmbito das tecnologias avançadas, pois tais</p><p>tecnologias podem agregar ou dissolver alguns postos de trabalho. Entre as</p><p>tecnologias avançadas estão as que são capazes de criar produtos inteligentes.</p><p>A Tesla, por exemplo, mostra como as atualizações de software e conectividade</p><p>por meio da tecnologia over-the-air podem ser usadas para melhorar um carro</p><p>após a compra, em vez de deixá-lo depreciando com o tempo. Por outro lado, a</p><p>10</p><p>manutenção proativa de bens é fruto de uma tecnologia que, com base em</p><p>sensores, faz com que os produtos durem mais e demorem mais para serem</p><p>descartados. Ao mesmo tempo, materiais biodegradáveis estão sendo cada vez</p><p>mais utilizados.</p><p>Do ponto de vista estratégico, as empresas estão utilizando plataformas</p><p>digitais globais conectadas com serviços a clientes. Um exemplo é o Kindle, da</p><p>Amazon, que possibilita o acesso imediato e concomitante, em nível mundial, a</p><p>milhares de livros, a preços mais baixos. Não se trata só da Amazon, mas um</p><p>número cada vez mais crescente de consumidores deixam de comprar produtos</p><p>físicos e passam a comprar produtos digitais, por exemplo, videogames e serviços</p><p>de bancos digitais. Com essa realidade, muitas empresas que antes eram</p><p>produtoras de bens físicos passaram a ter o foco em serviços.</p><p>A convergência dos mundos físico, digital e biológico oferece</p><p>oportunidades significativas para que o mundo obtenha enormes ganhos</p><p>em eficiência e utilização de recursos. [...] com a economia circular,</p><p>empresas, governos e sociedade têm grande potencial para restaurar e</p><p>regenerar o nosso ambiente natural por meio da utilização de tecnologias</p><p>e projetos de sistemas inteligentes. (Schwab, 2019)</p><p>Outra tecnologia que vem revolucionando as empresas do setor financeiro</p><p>e os governos é o blockchain, que se trata de um sistema muito seguro de</p><p>rastreamento, envio e recebimento de informações criptografadas, pela internet.</p><p>Essas informações constituem pedaços de códigos que trazem em si blocos de</p><p>dados que formam uma corrente. É nesse sistema que são transacionadas as</p><p>criptomoedas, como o bitcoin.</p><p>3.1 O futuro do trabalho</p><p>As inovações desenvolvidas a cada dia no âmbito global geram motivações</p><p>para celebrações, mas, ao mesmo tempo, incertezas. Entre elas está a questão</p><p>do futuro do trabalho. O entusiasmo pelo uso das inovações e tecnologias nem</p><p>sempre leva em conta como se desempenhar os papéis de empregado ou</p><p>empreendedor/empresário, nesse novo cenário. Tendemos a achar que o trabalho</p><p>vai acontecer do mesmo jeito, num emprego relativamente estável, com um ótimo</p><p>salário e com tarefas conhecidas e alcançáveis. Certamente não é isso que a</p><p>quarta revolução industrial nos apresenta. As perguntas que podem ajudar nessa</p><p>reflexão são estas:</p><p>11</p><p>• Você está pronto(a) para adaptar a sua empresa para a segurança de</p><p>dados promovida pelo blockchain? Se não, quem o está? Nesse processo,</p><p>você se mantém no seu atual emprego ou pode ser substituído? O que</p><p>fazer para evitar isso?</p><p>• As relações de trabalho continuam a funcionar quando todos ficam presos</p><p>num ambiente por oito horas diárias? Ou esse modelo precisa ser revisto</p><p>para ser mais efetivo, com aumento de produtividade e redução das horas</p><p>trabalhadas?</p><p>• Os postos de trabalho atuais que sua empresa oferece são facilmente</p><p>substituíveis pela inteligência artificial? Se a resposta for sim, está na hora</p><p>de uma revisão. Ou a empresa acelera a sua migração para ser uma</p><p>empresa digital ou capacita as suas equipes para liderarem a inovação.</p><p>• O fator remuneração é justo quando se estipula centros de custos com</p><p>orçamento vantajoso para quem desenvolve as vendas e menos vantajoso</p><p>para quem faz os controles financeiros?</p><p>• Com a velocidade das inovações tecnológicas, não é mais possível contar</p><p>com profissionais que não tenham uma atitude empreendedora. O que</p><p>você está fazendo para ser empreendedor na empresa na qual trabalha?</p><p>Se você for o(a) gestor(a) dessa empresa, o que está fazendo para</p><p>estimular o empreendedorismo interno nela?</p><p>• O que sua empresa está fazendo para lidar com a necessária preservação</p><p>ambiental? O que você pode fazer para auxiliar a empresa a alcançar novos</p><p>patamares de sustentabilidade ambiental?</p><p>• Como sua empresa está atendendo os clientes? De modo massivo, usando</p><p>a inteligência artificial para ganhar tempo? Ou percebeu que os novos</p><p>consumidores precisam ser tratados de modo personalizado? Como</p><p>resolver esse desafio?</p><p>Essas e outras perguntas devem ser frequentemente feitas por gestores e</p><p>empreendedores. O risco de perda de empregos formais é cada vez mais</p><p>iminente. Os postos de trabalho que tendem a permanecer são os que levam em</p><p>conta habilidades criativas e cognitivas e, por outro lado, os postos de trabalho</p><p>mais mecanicistas tendem a desaparecer. Veja no Quadro 1 alguns desses postos</p><p>de trabalho e suas tendências a permanecer ou desaparecer.</p><p>12</p><p>Quadro 1 – Profissões mais ou menos propensas a serem substituídas pela</p><p>automação</p><p>Profissões mais propensas a serem</p><p>substituídas</p><p>Profissões menos propensas a serem</p><p>substituídas</p><p>Operador(a) de telemarketing Assistente social</p><p>Responsável por cálculos fiscais Coreógrafo(a)</p><p>Avaliador(a) de seguros Psicólogo(a)</p><p>Secretário(a) Pessoal de recursos humanos</p><p>Corretor(a) de imóveis Analista de sistemas</p><p>Mão de obra agrícola e industrial Antropólogo(a)</p><p>Entregador(a) e mensageiro(a) Engenheiro(a)</p><p>Advogado(a) Gerente de vendas</p><p>Contador(a) Diretor(a)</p><p>Policial (demanda será reduzida e</p><p>mais especializada)</p><p>Designer /Publicitários</p><p>Fontes: elaborado com base em Pugliano, 2017; O Futuro das Coisas, 2020.</p><p>O fato de muitos postos de trabalho estarem em risco não quer dizer que</p><p>devam continuar assim. De todo modo, a saída para se manter no mercado de</p><p>trabalho é o aprendizado contínuo propagado pela expressão life long learning.</p><p>Essa expressão reflete alguns significados, e um deles é o fato de que o</p><p>aprendizado contínuo deve ocorrer em todos os níveis profissionais, desde o mais</p><p>mecanicista até o mais cognitivo. Outro significado relevante está no fato de que</p><p>a população mundial está envelhecendo; portanto, mais pessoas idosas vão</p><p>continuar aprendendo, fazendo cursos, se formando em cursos técnicos,</p><p>superiores ou de pós-graduação. Isso pressupõe que essas pessoas poderão ser</p><p>admitidas por salários menores nas empresas, para aperfeiçoar a visão</p><p>estratégica, encontrar soluções para desafios complexos, fazer parte de times</p><p>multidisciplinares mais criativos e experientes.</p><p>Lidar com o tema futuro do trabalho requer uma análise profunda urgente</p><p>e a tomada de decisões pertinentes à realidade das empresas e ao cenário no</p><p>qual se atua. Nenhuma tendência do futuro do trabalho pode ameaçar pessoas e</p><p>empresas se elas estiverem preparadas para enfrentá-lo.</p><p>TEMA 4 – FUTURISMO PESSOAL E DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES</p><p>Se a sua atitude empreendedora está lhe levando a buscar o próximo</p><p>passo, seja para a sua própria empresa, seja para a empresa na qual você</p><p>trabalha, é hora de olhar para si mesmo(a). O intuito disso é revisitar seus valores</p><p>13</p><p>pessoais e tentar se imaginar nesse próximo passo, no contexto do trabalho. Esse</p><p>futuro próximo implica mudanças ligadas a inovações, seja no modo de liderar,</p><p>seja no de atuar, seja no de lidar com as novas tecnologias. Estar preparado(a)</p><p>para essas mudanças é o ponto-chave do futurismo pessoal. O passo a passo</p><p>para essa preparação é mostrado nos seguintes quesitos, e exige, em termos de:</p><p>• Mudança pessoal – leitura de livros, de artigos de revistas especializadas</p><p>e artigos científicos sobre os temas relativos ao aperfeiçoamento desejado;</p><p>visão de life long learning; busca de boas referências de desenvolvimento</p><p>pessoal, levando em conta os diferentes segmentos da vida (pessoal,</p><p>profissional, físico, mental, emocional, espiritual, social); descoberta das</p><p>próprias limitações, habilidades e competências; atitude proativa para se</p><p>chegar às transformações necessárias e ao equilíbrio da vida profissional</p><p>e pessoal; criação de metas de curto, médio e longo prazos; aprendizado</p><p>para lidar com tecnologias, para facilitar o dia a dia do ponto de vista</p><p>pessoal.</p><p>• Mudança profissional –</p><p>colocação em prática dos aprendizados da</p><p>mudança pessoal; manutenção de foco; criação de metas de curto, médio</p><p>e longo prazos; planejamento realizado com validação dos líderes</p><p>imediatos e da alta gestão; colocação em prática de planos táticos; criação</p><p>de uma cultura de inovação, por meio de aprendizado contínuo; atenção</p><p>no que dá certo e aprendizado das experiências negativas; utilização de</p><p>recursos de aprendizado contínuo para a redução de conflitos; incentivo a</p><p>colegas para adotarem posturas semelhantes.</p><p>O ciclo de autodesenvolvimento apresentado por Carnegie (2003) ilustra</p><p>como ocorre o desenvolvimento pessoal. Essa percepção pode ser incentivada</p><p>nas equipes. Assim, com todos se desenvolvendo com uma mesma</p><p>compreensão, o alcance das metas se dará com mais facilidade.</p><p>14</p><p>Figura 1 – Ciclo do autodesenvolvimento</p><p>Fonte: Carnegie, 2003.</p><p>Se alcançados esses objetivos do ponto de vista do esforço</p><p>pessoal/profissional, certamente as empresas se beneficiarão desses resultados.</p><p>Mas, mais do que isso, se cada pessoa dos times empresariais se comprometer</p><p>com essa postura, haverá um cenário interno completamente preparado para a</p><p>inovação e, consequentemente, para um futuro bem-sucedido da organização.</p><p>Nesse cenário, não há espaço para derrotas, mas apenas para aprendizados</p><p>contínuos.</p><p>Embora o futurismo pessoal dependa da tomada de uma atitude</p><p>empreendedora pessoal, existem práticas embasadas cientificamente que podem</p><p>auxiliar pessoas e times profissionais a se engajarem naturalmente num processo</p><p>contínuo de aprendizagem. Uma dessas práticas é chamada de investigação</p><p>apreciativa (IA). O conceito da IA está no entendimento de que a “ação humana</p><p>depende do mundo como construído ao invés do mundo como ele é” (Cooperrider;</p><p>Whitney; Stavros, 2009). Não se trata de uma prática voltada exclusivamente para</p><p>o futurismo, mas para a criação de um ambiente profissional permanente voltado</p><p>ao bem-estar geral e propício à inovação. Segundo Cooperrider, Whitney e</p><p>Stavros (2009), criadores do método, existem cinco princípios que devem ser</p><p>observados para a prática da IA:</p><p>1. Princípio construtivista – o conhecimento social e o destino organizacional</p><p>estão interligados. Em razão de os estilos de pensamento raramente</p><p>coincidirem, em um mundo cada vez mais complexo, deve haver um</p><p>comprometimento com a busca contínua por formas múltiplas e mais</p><p>15</p><p>proveitosas de conhecimento. O recurso mais importante para gerar a</p><p>mudança organizacional construtiva é a integração entre a imaginação e a</p><p>razão, com base em um trabalho de equipe e realizado de modo</p><p>colaborativo.</p><p>2. Princípio da simultaneidade – esse princípio reconhece que a investigação</p><p>e a mudança não ocorrem em momentos distintos, ao contrário, devem</p><p>ocorrer de modo simultâneo. A semente da mudança são as coisas sobre</p><p>as quais as pessoas pensam, falam, o que descobrem, aprendem, como</p><p>formam um diálogo e inspiram o futuro. Com base nisso, o que é revelado</p><p>se torna dados e esses dados se tornam histórias, por meio das quais o</p><p>futuro será concebido, discutido e construído.</p><p>3. Princípio poético – as organizações humanas são um livro aberto. A história</p><p>de uma organização está sendo constantemente coescrita. Além disso, as</p><p>experiências organizacionais passadas, presentes e futuras são fontes</p><p>inesgotáveis de aprendizagem, inspiração e interpretação, assim como os</p><p>textos literários.</p><p>4. Princípio antecipatório – o recurso mais importante para gerar uma</p><p>mudança ou melhoria construtiva organizacional é a imaginação coletiva e</p><p>o discurso acerca do futuro. A visão do futuro orienta o comportamento</p><p>atual de uma organização.</p><p>5. Princípio positivo – o ímpeto para a mudança demanda grandes porções</p><p>de afeto positivo e vínculo social, assim como atitudes como esperança,</p><p>inspiração e pura alegria de cocriar constroem a organização bem-</p><p>sucedida do futuro.</p><p>Diante de tantas técnicas e oportunidades de aprendizado em relação ao</p><p>futurismo, poder contar com uma prática organizacional como a IA é um privilégio.</p><p>Essa prática, além de promover um ambiente propício para a inovação e,</p><p>consequentemente, para a construção do futuro desejado, orienta para o trabalho</p><p>em equipe. Com tais premissas, falta o desenvolvimento das equipes. Em primeiro</p><p>lugar, descubra os pontos fortes, em termos de personalidades e competências</p><p>técnicas, de que você precisa para formar o seu time. Em segundo lugar, analise</p><p>o time existente e veja se essas pessoas possuem os pontos fortes de que você</p><p>precisa. Em terceiro lugar, você terá que decidir se vai capacitar pessoas que têm</p><p>aptidão para conquistar os pontos fortes necessários ou se vai substituí-las. Com</p><p>base em tais decisões, forme o seu time. Com o time formado, crie seu estilo de</p><p>16</p><p>gestão e alguns parâmetros de liderança. Comunique-os ao time e crie valores</p><p>comuns, pois é por meio de valores que a equipe se manterá integrada. Crie</p><p>também as regras de projeto, dê liberdade de ação à sua equipe e confie nela.</p><p>Mantenha os objetivos e metas sempre claros. Reúna a equipe e ouça-a mais.</p><p>Dissolva os conflitos antes que eles se tornem insustentáveis. Mantenha a mente</p><p>aberta e seja flexível. Crie um ambiente de trabalho prazeroso, usando as</p><p>premissas do design thinking. Mantenha a prática do aprendizado contínuo e</p><p>saiba lidar com as experiências negativas e as incertezas. Foque na colaboração,</p><p>para o encontro das soluções para os problemas que surgirem. Seja, enfim, um</p><p>líder que realiza o futuro com base na soma de experiências do seu time.</p><p>TEMA 5 – ECOSSISTEMA DE INOVAÇÃO</p><p>Um ecossistema de inovação diz respeito a todos os stakeholders</p><p>envolvidos com o tema da inovação. Trata-se de macro ou microambientes que</p><p>promovem articulações entre diferentes stakeholders que percebem</p><p>a inovação como força motriz para o desenvolvimento econômico e social. Esse</p><p>ecossistema pode ser analisado sob seu aspecto micro, ou seja, de uma empresa</p><p>e os stakeholders ligados à inovação e que se relacionam com essa empresa; ou</p><p>sob uma visão macro, de um grande universo global onde variados tipos de</p><p>instituições pesquisam, produzem e implementam a inovação. Esses polos de</p><p>inovação existentes no mundo inteiro se organizam com uma infraestrutura, com</p><p>profissionais capacitados de diferentes segmentos e com recursos financeiros. O</p><p>seu objetivo é solucionar desafios da sociedade entregando novos produtos,</p><p>tecnologias, serviços e projetos em geral.</p><p>Nesse macrouniverso, as empresas interessadas em inovação podem se</p><p>relacionar. Nesse sentido, o primeiro passo a ser dado é se buscar as referências</p><p>de pesquisa em inovação na área desejada e, após essa busca, se começar a</p><p>interação. A Figura 2 apresenta, de modo ilustrativo, os stakeholders de um</p><p>ecossistema de inovação.</p><p>17</p><p>Figura 2 – Ecossistema de inovação</p><p>Como é possível notar, a Figura 2 mostra cada stakeholder do ecossistema</p><p>e a colaboração, entre eles, para se atender às demandas da sociedade. É</p><p>possível inferir também que cada stakeholder tem seu próprio interesse no</p><p>desenvolvimento das inovações. O Quadro 2 indica os possíveis interesses de</p><p>cada stakeholder.</p><p>Quadro 2 – Interesses dos stakeholders no desenvolvimento de inovações</p><p>Stakeholders Interesses</p><p>Grandes empresas de</p><p>tecnologia Desenvolvimento de patentes</p><p>Governos Desenvolvimento econômico e social, garantia de</p><p>status tecnológico</p><p>Empresas médias que</p><p>desenvolvem tecnologia</p><p>Foco em inovação de uma área em específico</p><p>como: química, software, materiais</p><p>Universidades Auxílio no desenvolvimento econômico e social com</p><p>foco na formação de pesquisadores</p><p>Associações Fortalecimento da rede de associados, geralmente</p><p>com o propósito de desenvolvimento de patentes</p><p>Startups Propósito da empresa</p><p>Aceleradoras</p><p>Incentivo ao desenvolvimento e expansão de</p><p>empresas ligadas à tecnologia</p><p>Fundos de venture capital Investimento</p><p>de alto risco, busca de maximização de</p><p>lucros, possibilidade de formação de sociedade</p><p>Parques tecnológicos</p><p>Oferta de infraestrutura e incentivo ao</p><p>desenvolvimento de tecnologia (geralmente é uma</p><p>iniciativa governamental)</p><p>18</p><p>O fato de existirem inúmeros stakeholders não quer dizer que todos estão</p><p>se relacionando sempre ao mesmo tempo. O que importa é saber qual tipo de</p><p>pesquisa cada um tem para oferecer. Um não depende do outro obrigatoriamente</p><p>para o desenvolvimento de projetos, mas todos devem colaborar entre si para</p><p>encontrar soluções que atendam às suas demandas.</p><p>Quando se trata de empresas, a colaboração é ainda mais primordial, pois</p><p>podem se ajudar mutuamente e ganhar vantagem competitiva perante outras</p><p>empresas que se estão se desenvolvendo sozinhas. Isenberg (2010) propõe</p><p>alguns parâmetros para o comportamento dos ecossistemas que desejam ser</p><p>bem-sucedidos:</p><p>a. parar de emular o Vale do Silício;</p><p>b. focar em alcançar mudanças culturais locais;</p><p>c. apoiar o crescimento orgânico;</p><p>d. construir o ecossistema com as potencialidades regionais;</p><p>e. engajar o setor privado;</p><p>f. reformar marcos legais, regulatórios e burocráticos.</p><p>Se sua empresa pretende desenvolver tecnologia, busque instalar sua</p><p>infraestrutura física em um local onde já exista um ecossistema de inovação. Não</p><p>fazer essa opção significa que a empresa demorará mais para atingir seus</p><p>objetivos de inovação. Consequentemente, seu desenvolvimento será retardado.</p><p>19</p><p>REFERÊNCIAS</p><p>ADOLPHO, C. Os 8 Ps do marketing digital: o guia estratégico de marketing</p><p>digital. São Paulo: Editora Novatec, 2011.</p><p>COOPERRIDER, L. D.; WHITNEY, D.; STAVROS, M. J. Manual da investigação</p><p>apreciativa para líderes da mudança. Rio de Janeiro: Editora Qualimark, 2009.</p><p>FAITH POPCORN'S BRAINRESERVE. [S.l.], [S.d.]. Disponível em:</p><p><https://www.instagram.com/brainreserve/>. Acesso em: 5 mar. 2021.</p><p>FUTURE CONCEPT LAB. [S.l.], [S.d.]. Disponível em:</p><p><http://www.futureconceptlab.com/>. Acesso em: 5 mar. 2021.</p><p>ISENBERG, D. The big idea: How to start an entrepreneurial revolution. Harvard</p><p>Business Review, v. 88, n. 6, p. 40-51, p. 2010.</p><p>KOTLER, P.; KARTAJAYA, H.; SETIAWAN, I. Marketing 3.0: as forças que estão</p><p>definindo o novo marketing centrado no ser humano. Rio de Janeiro: Editora</p><p>Campus, 2010.</p><p>_____. Marketing 4.0: do tradicional ao digital. Rio de Janeiro: Editora Sextante,</p><p>2017.</p><p>KUAZAQUI, E.; HADDAD, H.; MARANGONI, M. M. Gestão de marketing 4.0:</p><p>casos, modelos e ferramentas. São Paulo: Editora Atlas, 2019.</p><p>LINDSTRON, M. Brandsense: o segredo sensorial por trás das coisas que</p><p>compramos. Porto Alegre: Bookman, 2012.</p><p>MORACE, F. Consumo autoral: os novos núcleos geracionais. Barueri: Editora</p><p>Estação das Letras e Cores, 2018.</p><p>O FUTURO DAS COISAS. [S.l.], [S.d.]. Disponível em:</p><p><https://ofuturodascoisas.com/>. Acesso em: 5 mar. 2021.</p><p>PUGLIANO, J. The Robots are Coming: A human survival guide to profiting in</p><p>the age of automation. Berkeley: Ulysses Press, 2017.</p><p>REZ, R. Marketing de conteúdo: a moeda do século XXI. São Paulo: Editora</p><p>DVS, 2016.</p><p>ROWLES, D. Digital branding: estratégias, táticas e ferramentas para</p><p>impulsionar o seu negócio na era digital. Belo Horizonte: Autêntica Business,</p><p>2019.</p><p>20</p><p>SCHWAB, K. A quarta revolução industrial. Bauru: Edipro, 2019.</p><p>TRENDWATCHING. [S.l.], [S.d.]. Disponível em: <https://trendwatching.com/>.</p><p>Acesso em: 5 mar. 2021.</p><p> Lei n. 15.324/2018, vigente em Curitiba (2018);</p><p>BRASIL. Lei n. 10.973, de 2 de dezembro de 2004. Diário Oficial da União, Brasília, 3 dez. 2004. Disponível em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2004-2006/2004/lei/l10.973.htm>. Acesso em: 5 mar. 2021.</p><p>_____. Lei n. 11.196, de 21 de novembro de 2005. Diário Oficial da União, Brasília, 22 nov. 2005. Disponível em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2004-2006/2005/lei/l11196.htm>. Acesso em: 5 mar. 2021.</p><p>_____. Lei n. 13.674, de 11 de junho de 2018. Diário Oficial da União, Brasília, 12 jun. 2018. Disponível em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2015-2018/2018/lei/L13674.htm>. Acesso em: 5 mar. 2021.</p><p>CURITIBA. Lei n. 15.324, de 9 de novembro de 2018. Diário Oficial do Município, Curitiba, 9 nov. 2018. Disponível em: <https://www.legisweb.com.br/legislacao/?id=369228>. Acesso em: 5 mar. 2021.</p><p>DUARTE, G. V. C. E. et al. Empreendedorismo e inovação sustentável nas empresas de tecnologia da informação: uma geração de riquezas e transformação de conhecimentos. Curitiba: Agência de Inovação UFPR, 2011.</p><p>GARCIA, R.; CALANTONE, R. A critical look at technological innovation typology and innovativeness terminology: a literature review. The Journal of Product Innovation Management, v. 19, n. 2, p. 110-132, 2002.</p><p>GRAHAM, H.; NIGEL, P.; NICOULAUD, B. Estratégia de marketing e posicionamento competitivo. São Paulo: Pearson, 2010.</p><p>FINEP – Financiadora de Estudos e Projetos. Rio de Janeiro, [S.d.]. Disponível em: <http://www.finep.gov.br>. Acesso em: 5 mar. 2021.</p><p>LINCH, D.; KORDIS, L. P. A estratégia do golfinho: a conquista de vitórias num mundo caótico. São Paulo: Cultriz; Amana, 2001.</p><p>ADOLPHO, C. Os 8 Ps do marketing digital: o guia estratégico de marketing digital. São Paulo: Editora Novatec, 2011.</p><p>COOPERRIDER, L. D.; WHITNEY, D.; STAVROS, M. J. Manual da investigação apreciativa para líderes da mudança. Rio de Janeiro: Editora Qualimark, 2009.</p><p>FAITH POPCORN'S BRAINRESERVE. [S.l.], [S.d.]. Disponível em: <https://www.instagram.com/brainreserve/>. Acesso em: 5 mar. 2021.</p><p>FUTURE CONCEPT LAB. [S.l.], [S.d.]. Disponível em: <http://www.futureconceptlab.com/>. Acesso em: 5 mar. 2021.</p><p>ISENBERG, D. The big idea: How to start an entrepreneurial revolution. Harvard Business Review, v. 88, n. 6, p. 40-51, p. 2010.</p><p>KOTLER, P.; KARTAJAYA, H.; SETIAWAN, I. Marketing 3.0: as forças que estão definindo o novo marketing centrado no ser humano. Rio de Janeiro: Editora Campus, 2010.</p><p>_____. Marketing 4.0: do tradicional ao digital. Rio de Janeiro: Editora Sextante, 2017.</p><p>KUAZAQUI, E.; HADDAD, H.; MARANGONI, M. M. Gestão de marketing 4.0: casos, modelos e ferramentas. São Paulo: Editora Atlas, 2019.</p><p>LINDSTRON, M. Brandsense: o segredo sensorial por trás das coisas que compramos. Porto Alegre: Bookman, 2012.</p><p>MORACE, F. Consumo autoral: os novos núcleos geracionais. Barueri: Editora Estação das Letras e Cores, 2018.</p><p>O FUTURO DAS COISAS. [S.l.], [S.d.]. Disponível em: <https://ofuturodascoisas.com/>. Acesso em: 5 mar. 2021.</p><p>PUGLIANO, J. The Robots are Coming: A human survival guide to profiting in the age of automation. Berkeley: Ulysses Press, 2017.</p><p>REZ, R. Marketing de conteúdo: a moeda do século XXI. São Paulo: Editora DVS, 2016.</p><p>ROWLES, D. Digital branding: estratégias, táticas e ferramentas para impulsionar o seu negócio na era digital. Belo Horizonte: Autêntica Business, 2019.</p><p>SCHWAB, K. A quarta revolução industrial. Bauru: Edipro, 2019.</p><p>TRENDWATCHING. [S.l.], [S.d.]. Disponível em: <https://trendwatching.com/>. Acesso em: 5 mar. 2021.</p><p>de prestação de serviços e de inovação incremental. É uma prestação de</p><p>serviços mais que eficaz, pois surpreende o cliente. Essa surpresa faz com</p><p>que a experiência do cliente seja inesquecível. Esse novo serviço passou</p><p>a fazer parte naturalmente do conjunto de serviços ofertados pela Disney.</p><p>O mesmo pode ocorrer em outros ambientes corporativos, não importando</p><p>o tamanho da empresa.</p><p>e. Inovação no modelo de lucro: esse tipo de inovação busca identificar</p><p>uma nova forma de converter as propostas e outras fontes de valor de uma</p><p>empresa em dinheiro (Keeley et al., 2015). Com base nessa premissa, é</p><p>necessário se identificar ao mesmo tempo o valor que os clientes dão para</p><p>os produtos e serviços ofertados pela empresa e o que dão para a marca</p><p>da empresa. Tendo em vista a identificação desses valores, a empresa</p><p>poderá trabalhar com a precificação de produtos e serviços, alterando a</p><p>sua tabela de preços em conjunto com táticas de marketing bem</p><p>delineadas.</p><p>f. Inovação em rede: à medida que a empresa existe e atua no cenário do</p><p>século XXI, está envolvida numa grande rede mundial interconectada.</p><p>Assim sendo, as inovações que podem ocorrer nessa rede oferecem</p><p>alternativas para as empresas tirarem proveito dos processos, tecnologias,</p><p>produtos, serviços, canais e marcas de outras empresas (Keeley et al.,</p><p>2015). Os pontos fortes de uma empresa podem ser os pontos fracos de</p><p>outra e ambas podem, com uma parceria, fazer acordos que beneficiem</p><p>ambas. Exemplos claros desse tipo de inovação em rede ocorrem quando</p><p>uma indústria de bens de consumo faz uma parceria com universidades do</p><p>mundo todo, para criar novos produtos. Ou quando duas empresas fazem</p><p>um acordo com uma empresa de logística para a distribuição de seus</p><p>produtos.</p><p>g. Inovação no modelo de negócio: diz respeito a como o fundador de uma</p><p>empresa decidiu estruturar a empresa. Envolve os ativos físicos e os ativos</p><p>humanos ou intangíveis e sua forma de organização. Abrange sistema de</p><p>gestão, softwares de controle, treinamento exclusivo aos empregados, foco</p><p>no desenvolvimento de carreira, sustentabilidade e visão de futuro da</p><p>empresa. Como exemplo, é possível citar as startups, que nascem</p><p>10</p><p>inovando em seus modelos de negócios; as franquias, que se expandem</p><p>por meio de outros empreendedores; os negócios sociais, que buscam se</p><p>estabelecer nos mercados por meio do seu impacto social; e tantas outras</p><p>empresas que, a partir da pandemia, passaram a trabalhar 100% on-line.</p><p>h. Inovação no canal: esse tipo de inovação está associado a todas as</p><p>formas que a empresa utiliza para conectar seus produtos e serviços aos</p><p>clientes. Além disso, é necessário o entendimento do tipo de cliente para o</p><p>qual a empresa vai vender e qual o canal que melhor atende a esses</p><p>clientes. Por canal entende-se o local que permite a interface do produto</p><p>com o cliente. Assim, os canais podem ser: supermercados, lojas</p><p>especializadas como farmácias, livrarias, papelarias etc. Mas existem</p><p>também os canais de empresas intermediárias como transportadoras,</p><p>revendedores, distribuidores, atacadistas, marketplaces (sites de e-</p><p>commerce que vendem produtos de diferentes empresas como Magazine</p><p>Luiza, Submarino, Lojas Americanas). Encontrar inovações para acelerar a</p><p>entrega de produtos aos clientes certamente gerará mais credibilidade e</p><p>lucratividade à empresa que inovou.</p><p>i. Inovação na marca: inovar uma marca deve ser reflexo de algum tipo de</p><p>mudança na própria empresa, seja nos seus processos, seja no seu</p><p>portfólio de produtos/serviços, seja em outra área. A marca deve evidenciar</p><p>a visão da empresa, cuja equipe de marketing deve realizar um</p><p>planejamento de branding adequado para transmitir ao mercado seu</p><p>posicionamento. Outra questão relativa à inovação de marca refere-se aos</p><p>modismos de design. Por exemplo, nos anos de 2019 e 2020, marcas de</p><p>serviços digitais optaram por adotar um visual mais icônico (mais parecido</p><p>com o de um desenho colorido do que com o obtido com um</p><p>enriquecimento da forma e valorização estética). Resultado: todas ficaram</p><p>muito parecidas. Isso dificultou a percepção dos clientes sobre essas</p><p>marcas. Se sua empresa resolver adotar algum modismo de design, fique</p><p>atenta para que esse modismo apresente também um diferencial.</p><p>11</p><p>Figura 2 – Símbolos icônicos das empresas de serviços digitais</p><p>Crédito: Artseen/Shutterstock.</p><p>TEMA 2 – ESTRATÉGIA DE INOVAÇÃO COMO DIFERENCIAL COMPETITIVO</p><p>Se o princípio da inovação já faz parte das intenções do gestor visando à</p><p>sua aplicação numa empresa, resta-lhe aprimorar a percepção de como essa</p><p>inovação pode se tornar um diferencial competitivo no mercado que a empresa</p><p>atua. É importante reforçar que muitas vezes a empresa está sediada numa</p><p>determinada cidade, mas é vista globalmente, por sua presença digital. Assim, a</p><p>primeira delimitação relevante refere-se ao mercado no qual a empresa pretende</p><p>competir. Pode ser que, num primeiro momento, a empresa decida competir no</p><p>mercado local; num segundo momento, no mercado regional; e, num terceiro</p><p>momento, no mercado nacional, para, somente no futuro, em um dos mercados</p><p>internacionais.</p><p>Partindo dessa definição, é necessária a pesquisa das ações da</p><p>concorrência nesses mercados. E, além disso, a análise dos resultados dessas</p><p>ações da concorrência. Por exemplo: se uma empresa concorrente está</p><p>sobressaindo porque faz promoções, esse não é um referencial a ser utilizado,</p><p>pois o intuito da sua empresa é inovar. Então, fique atento. Se, por outro lado, a</p><p>concorrência está sobressaindo porque inova no modo de atrair e manter os</p><p>12</p><p>melhores profissionais do mercado, o setor de RH de sua empresa poderá buscar</p><p>e criar inovações também nessa área. De qualquer modo, mesmo que sejam</p><p>detectadas inovações interessantes por parte da concorrência, a sua empresa não</p><p>precisa segui-las. O ideal é desenvolver inovações alinhadas com a visão</p><p>estratégica da empresa, com a avaliação contínua dos seus públicos-alvo, das</p><p>tendências e do contexto macroambiental. A análise da concorrência é válida</p><p>como parâmetro para criação de táticas de comunicação, para entendimento do</p><p>que dá certo e do que dá errado e também para avaliação do comportamento dos</p><p>públicos-alvo. Somente em alguns casos, a análise da concorrência também</p><p>serve como benchamarking (usar as táticas de inovação de outros como</p><p>referência para o seu próprio negócio).</p><p>Vamos analisar o caso de uma empresa que, por sua inovação, se</p><p>posicionou e continua conquistando mercados.</p><p>2.1 Caso da vinícola Luiz Argenta</p><p>A vinícola Luiz Argenta localiza-se no município de Flores da Cunha, no Rio</p><p>Grande do Sul. Trata-se de uma empresa familiar criada em 1999 para</p><p>desenvolver vinhos e espumantes de alta qualidade. Como se pode notar, essa</p><p>vinícola tem um propósito bem definido e esse propósito indica sua visão, também,</p><p>pois permanecer no mercado com vinhos e espumantes de alta qualidade exige o</p><p>aperfeiçoamento contínuo e a conquista permanente da confiança dos melhores</p><p>enólogos e apreciadores de vinhos.</p><p>Sob o aspecto da concorrência, os vinhos produzidos nessa vinícola</p><p>disputam o mercado dos exigentes enólogos e apreciadores com vinhos do</p><p>mundo inteiro. Diante de tal realidade, como se manter num mercado com esse</p><p>alto grau de exigência de qualidade? O posicionamento estratégico da vinícola foi</p><p>definido desde a sua fundação; mas, como garantir as vendas da sua produção,</p><p>todos os anos? Essas e outras perguntas vêm sendo respondidas pelos gestores</p><p>da empresa da seguinte maneira:</p><p>• a vinícola se mantém produzindo produtos de qualidade, pois se trata de</p><p>uma empresa que é uma referência do setor no Brasil;</p><p>• a vinícola criou uma inovação que se torna uma vantagem competitiva –</p><p>seu diferencial está no design das garrafas, ou seja: os amantes e</p><p>especialistas do bom vinho podem ou não se importar com o design da</p><p>13</p><p>garrafa e continuarão a ser fiéis à marca, mas consumidores que não</p><p>entendem tanto de vinho, mas são amantes de um bom design, passarão</p><p>a ser clientes e, quem sabe, até gostar dos vinhos e espumantes</p><p>produzidos pela família Luiz Argenta.</p><p>Figura 3 – Vinhos da vinícola Luiz Argenta</p><p>Fonte: Luiz Argenta, [S.d.].</p><p>TEMA 3 – INOVAÇÃO ORGANIZACIONAL E GERAÇÃO DE VALOR</p><p>Conforme já citamos, existem muitos tipos de inovação, mas a inovação</p><p>organizacional é a que pode levar uma empresa à longevidade, ao</p><p>reconhecimento em nível nacional ou até mundial e também a uma maior</p><p>lucratividade. Embora seja desejável que uma empresa tenha, em seu ácido</p><p>desoxirribonucleico (DNA), a cultura da inovação, pela qual todos são estimulados</p><p>a inovar, essa decisão cabe ao seu fundador/gestor. Após essa decisão inicial,</p><p>toda a estruturação da empresa já deve começar com a inovação, então a decisão</p><p>do nome e da marca já deve representar essa inovação. A marca deve embutir o</p><p>conceito da inovação e a comunicação da marca, focada nessa direção. Por outro</p><p>lado, a infraestrutura da empresa deve ser adequada, assim como a sua</p><p>localização, o seu layout, que precisa promover a colaboração, os seus</p><p>equipamentos, os seus recursos tecnológicos, as suas cores locais, a sua</p><p>acessibilidade, o seu nível de conforto térmico e acústico, a sua iluminação e todos</p><p>os demais detalhes. Se a empresa for de tecnologia, deve buscar parcerias com</p><p>outras empresas e laboratórios de inovação. Se o conceito de inovação passa</p><p>pela otimização dos investimentos, então inove nesse quesito também. Faça o</p><p>melhor com menos. A partir da construção da infraestrutura, monte uma equipe</p><p>que tem o mesmo entendimento sobre o que é essa postura inovadora e, juntos,</p><p>idealizem todos os detalhes dos produtos e serviços a serem disponibilizados ao</p><p>mercado.</p><p>14</p><p>Com a estruturação física, com a definição da equipe e tendo realizado um</p><p>planejamento estratégico adequado aos cenários macro e microambiental, é</p><p>necessário se conectar então com os diferentes públicos-alvo da organização.</p><p>Realize pesquisas qualitativas para entender em profundidade os interesses e o</p><p>cenário que envolvem esses públicos. Crie personas para se dirigir a esses</p><p>públicos de maneira diferenciada. Comece a agir criando valor para esses</p><p>públicos.</p><p>Quando falamos em valor, não estamos falando de preço, pois preço é</p><p>resultado de custos mais lucro e isso não se discute, porque faz parte de qualquer</p><p>negócio. O valor é uma percepção qualitativa ou um significado que o cliente dá à</p><p>marca, aos produtos e serviços da empresa. Por exemplo, se você não gosta de</p><p>ler, você não dá valor aos livros, mesmo que o preço dos livros seja baixo. Outro</p><p>exemplo: se seu amigo não gosta de beber bebida alcoólica, ele não se importa</p><p>com a redução de preço da cerveja ofertada por um supermercado. O oposto é</p><p>também verdadeiro: se você dá valor a um perfume de uma determinada marca,</p><p>você certamente não se importará em pagar um pouco mais caro por ele. Além</p><p>disso, a percepção de valor é individual, pois pode estar atrelada à experiência de</p><p>vida de uma pessoa, a uma lembrança específica dela, à sua experiência com a</p><p>marca, ao status que um produto ou serviço pode lhe oferecer, ao design de um</p><p>produto; à qualidade intrínseca ao produto ou serviço, entre outras razões. Veja</p><p>no Quadro 2 algumas marcas, produtos e serviços e os possíveis valores que os</p><p>clientes dão a cada um.</p><p>Quadro 2 – Marcas, produtos ou serviços e os possíveis valores percebidos pelos</p><p>clientes</p><p>Marcas, produtos ou</p><p>serviços</p><p>Possíveis valores percebidos pelos clientes</p><p>Play Station 5 Tecnologia avançada em jogos, permitindo melhor experiência</p><p>com os jogos</p><p>Ferrari Status, qualidade e experiência em veículos de passeio</p><p>Barbie Referência do universo feminino e de coleção de bonecas</p><p>Tiffany Referência de joia, inovação, exclusividade, status</p><p>Nike Referência de performance esportiva, inovação e status</p><p>Itaú Personnalité Qualidade e status na rede bancária</p><p>Diante dos exemplos, é possível notar que a empresa que pretende criar</p><p>uma marca que evidencie uma cultura organizacional de inovação deve construir</p><p>subsídios para oferecer algum tipo de valor para seus públicos; deve, ainda,</p><p>estudar as referências de valor desses públicos e procurar promover inovações</p><p>15</p><p>que impactem significativamente suas vidas. Exemplos de empresas que</p><p>alcançaram esse sucesso por meio de suas culturas organizacionais são: Google,</p><p>Facebook, Amazon, Madeira Madeira, Apple e muitas startups. Conforme</p><p>apresentado no início deste tema, a maioria dessas empresas são milionárias e</p><p>isso mostra o quanto vale a pena se investir tempo, aprendizado e capital em uma</p><p>empresa cuja cultura organizacional seja inovadora.</p><p>TEMA 4 – INOVAÇÃO: EMPREENDEDORISMO E</p><p>INTRAEMPREENDEDORISMO</p><p>Enquanto o empreendedorismo é a atividade relacionada à identificação de</p><p>oportunidades mercadológicas, criação de inovação e desenvolvimento de</p><p>atividades visando ao sucesso na vida pessoal ou de um negócio, o</p><p>intraempreendedorismo refere-se à promoção do empreendedorismo interno de</p><p>uma empresa. É a maneira de idealizar soluções com os talentos profissionais</p><p>que a empresa já possui. A soma da atitude empreendedora pessoal e profissional</p><p>de cada membro da equipe com a orientação visionária de uma organização pode</p><p>levar à máxima eficácia dos resultados voltados à inovação e ao sucesso</p><p>mercadológico da empresa.</p><p>Schumpeter (2016, p. 7) esclareceu o conceito de empreendedorismo</p><p>inovador, distinguindo as invenções das inovações. “Os empreendedores inovam</p><p>pela introdução de novos meios de produção, novos produtos e novas formas de</p><p>organização. Inovam ainda pela destruição criativa tornando obsoletos os</p><p>recursos existentes e tornando necessária a inovação.”</p><p>O empreendedorismo não surge de uma marca, mas sim de pessoas; por</p><p>isso, independentemente dos possíveis incentivos que uma organização possa</p><p>oferecer ao seu time, a atitude empreendedora individual é que vai prevalecer.</p><p>Por exemplo: se uma instituição financeira quiser fornecer um curso de inovação</p><p>bancária aos seus empregados e eles não se interessarem pelo curso, não</p><p>encontrarem nesse curso uma oportunidade, o investimento será mal aproveitado.</p><p>Por outro lado, se a inovação fizer parte do escopo de evolução da instituição</p><p>bancária, junto com o desenvolvimento tecnológico, e ambos os escopos</p><p>estiverem sendo discutidos nos diversos setores da empresa, então o curso</p><p>oferecido começa a fazer sentido para aqueles que foram convidados a fazê-lo. A</p><p>atitude empreendedora geralmente é consequência de uma necessidade ou de</p><p>16</p><p>um estímulo. Partindo dessa premissa, a atitude empreendedora não pode ser</p><p>imposta, ela é consequência.</p><p>O povo brasileiro é conhecido pelo seu espírito empreendedor.</p><p>Confirmando essa percepção, basta analisar as famílias que empreendem juntas</p><p>em negócios como restaurantes, barraquinhas de cachorro-quente, empresas de</p><p>eventos infantis, carrinhos de pipoca, lojinhas de bairro. Provavelmente esses</p><p>negócios nasceram de uma necessidade relativa ou mesmo de uma escassez</p><p>financeira. Outros negócios empreendedores nascem do entusiasmo por realizar</p><p>algo que ainda ninguém fez. Produtos e serviços ligados à tecnologia são um</p><p>exemplo e, geralmente, essas empresas já nascem mais estruturadas e focadas</p><p>em inovação.</p><p>Visando à percepção de como desenvolver o empreendedorismo e</p><p>incentivar o intraempreeendedorismo, alguns quesitos que fazem parte do perfil</p><p>desejável do empreendedor são:</p><p>• criatividade e capacidade de implementação de projetos e ações;</p><p>• disposição para assumir riscos;</p><p>• perseverança e otimismo;</p><p>• comprometimento;</p><p>• independência;</p><p>• visão de longo prazo;</p><p>• capacidade de liderança;</p><p>• abertura para novos conhecimentos;</p><p>• capacidade de articulação de novas ideias interdisciplinares.</p><p>Alguns desses quesitos podem ser naturais à personalidade</p><p>do gestor,</p><p>outros não. Assim, sugere-se que o empreendedor, na medida do possível,</p><p>busque uma formação em cursos de curta duração sobre empreendedorismo ou</p><p>estude esses temas por meio de livros, e-books e vídeos recomendados por</p><p>experts de cada tema.</p><p>TEMA 5 – INOVAÇÃO E SUSTENTABILIDADE</p><p>As empresas industriais recorrem a diferentes fontes de informações e</p><p>conhecimentos para inovar. Essas fontes podem ser internas ou</p><p>externas. As principais fontes internas são as atividades de pesquisa e</p><p>desenvolvimento [...][;] as fontes externas envolvem uma ampla gama</p><p>de possibilidades. (Tigre, 2019, p. 89)</p><p>17</p><p>A descrição de Tigre (2019) sinaliza o que já é de conhecimento comum,</p><p>os seja, as indústrias focam os seus esforços de inovação no desenvolvimento de</p><p>novos produtos. Isso não quer dizer que empresas não industriais não o façam</p><p>também. O que ocorre é que, até a última década do século XX, o</p><p>desenvolvimento de produtos em geral não levava em consideração os aspectos</p><p>de sustentabilidade.</p><p>“A partir da década de 1990, as empresas passaram a incorporar os</p><p>recursos ambientais a seus custos, e estes começaram a ganhar valor no presente</p><p>a partir da expectativa do seu valor no futuro” (Silva et al., 2012, p. 12). Se, por</p><p>um lado, algumas empresas perceberam o valor do investimento nos recursos</p><p>ambientais para si mesmas e para a sociedade, por outro lado há uma grande</p><p>preocupação com o tema por parte da sociedade civil e organizacional como um</p><p>todo. Por isso, Vezzoli (2010, p. 31) assevera que “[...] o cenário sustentável</p><p>somente será alcançado, caso haja uma drástica redução no consumo de</p><p>recursos naturais, comparando-se à média de consumo das sociedades</p><p>industrializadas.”</p><p>Sob o aspecto organizacional, as empresas que tinham essa preocupação</p><p>com o aspecto sustentável até os primeiros anos do século XXI se tornavam</p><p>referências. Além de essas empresas se tornarem referências, comunicavam</p><p>esse valor em suas campanhas publicitárias, nos rótulos de seus produtos, nas</p><p>promoções dos seus pontos de venda. Esse é o caso da Natura e da Companhia</p><p>Energética de Minas Gerais (Cemig), por exemplo, no Brasil. Os clientes</p><p>preocupados com a sustentabilidade passaram a se tornar fiéis a essas marcas</p><p>por esse apelo. Esse tipo de comportamento, tanto das empresas, quanto dos</p><p>clientes era no entanto ainda uma exceção. Com o passar do tempo, essa</p><p>exceção começou a ser percebida como regra, e já não é mais possível uma</p><p>organização desenvolver produtos e/ou serviços que não levem em conta a</p><p>sustentabilidade.</p><p>5.1 Mas o que é sustentabilidade?</p><p>Sustentabilidade é um termo que não costuma ser compreendido em toda</p><p>a sua totalidade e complexidade. Por isso, vamos analisá-lo com base na reflexão</p><p>de alguns autores e também em exemplos e aplicações práticas.</p><p>Nos próximos anos será preciso que as pessoas sejam capazes de</p><p>mudar de uma sociedade na qual o bem-estar e a qualidade de vida são</p><p>18</p><p>medidos em termos de crescimento de produção e consumo material,</p><p>para uma sociedade na qual estejamos aptos a viver melhor,</p><p>consumindo muito menos. Além disso, necessário se faz o</p><p>desenvolvimento da economia, reduzindo-se a quantidade de produtos</p><p>materiais. (Vezolli, 2010, p. 32)</p><p>A reflexão de Vezolli (2010) refere-se à importância de limitarmos nossa</p><p>produção de produtos para que possamos viver em harmonia com o meio</p><p>ambiente. A percepção do autor é um alerta que se confirma quando lemos</p><p>notícias mostrando a quantidade de plástico nos oceanos e a quantidade de</p><p>animais marinhos que morrem por terem ingerido esses plásticos. A previsão é</p><p>que, em 2050, o oceano terá mais peso em plástico do que em peixes (Os</p><p>oceanos, [20--]). E esse é apenas um dos aspectos do meio ambiente poluído</p><p>pelas produções industriais – existem inúmeros outros, como a mudança</p><p>climática, que vem afetando as produções de todos os tipos de alimento de modo</p><p>global. A mesma mudança climática vem alterando o modo de vida de povos</p><p>nômades e também a cadeia alimentar dos animais que vivem nas águas, na terra</p><p>e no ar. Esse desequilíbrio pode gerar doenças de diferentes magnitudes. Diante</p><p>de tais fatos, é possível notar o quanto a produção industrial que não leva em</p><p>consideração o respeito ao meio ambiente está trabalhando contra a própria vida.</p><p>Assim sendo, não há como inovar na indústria sem levar em conta o pilar</p><p>ambiental da sustentabilidade.</p><p>Outro pilar da sustentabilidade é o social. Enquanto as organizações</p><p>industriais precisam ter prioritariamente a responsabilidade do ponto de vista</p><p>ambiental, todos os outros tipos de organizações devem ter também compromisso</p><p>com o desenvolvimento social. O aspecto social envolve a pesquisa para a</p><p>realização de esforços colaborativos entre empresas e sociedade civil visando à</p><p>minimização das diferenças socioeconômicas. Tais diferenças podem levar a uma</p><p>realidade de extrema pobreza, que já existe em diversos países no mundo. No</p><p>Brasil, segundo o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE, 2020),</p><p>existem aproximadamente 13 milhões de pessoas nessa condição, no Brasil. Nos</p><p>estados do norte e nordeste do país essa realidade é mais grave. Segundo o</p><p>índice de Gini (Wolffenbüttel, 2004), no ranking internacional da desigualdade, o</p><p>Brasil ocupa a posição 156, abaixo de Botsuana, na África, Colômbia e México.</p><p>Diante do acesso a informações tão relevantes, não há mais condições de</p><p>as empresas alcançarem lucratividade financeira sem se importarem com a</p><p>realidade do país e do mundo em que elas prosperam. Criou-se assim um</p><p>consenso em torno da promoção do desenvolvimento sustentável, ou seja: de que</p><p>19</p><p>todos, sociedade civil, empresas privadas, empresas públicas e do terceiro setor,</p><p>têm o dever de se organizar para mudar a disparidade social, pois a riqueza</p><p>material e imaterial é de todos, basta que saibamos distribuí-la com igualdade.</p><p>Tendo em vista a urgência de adoção de medidas para lidar com essa</p><p>realidade, começaram a surgir iniciativas inovadoras por parte de empresas,</p><p>governos e sociedade. Assim, nasceu a inovação social, com base em projetos</p><p>de impacto social, com editais (Prosas, [S.d.]) nos quais empresas incentivam</p><p>projetos para beneficiar comunidades locais, geralmente no entorno de suas</p><p>unidades. Por outro lado, nascem as empresas do Sistema B ([S.d.]), que se</p><p>originam com o propósito de promover impacto social. Na mesma direção foi</p><p>criado por Yunus (2010) o conceito de negócio social, que tem como foco o</p><p>impacto social e não o lucro financeiro.</p><p>O terceiro pilar da sustentabilidade é o pilar econômico. Nesse sentido, o</p><p>desafio das empresas é analisar continuamente seus processos econômicos,</p><p>viabilizando o lucro financeiro, mas também cuidando do seu impacto social e</p><p>ambiental. Além disso, as relações de troca podem ser mais bem exploradas. A</p><p>sociedade, por outro lado, precisa reduzir seu consumo e repensar a forma como</p><p>consome, reciclando e reutilizando produtos, valorizando as empresas locais e</p><p>investindo em ideias que colaborem para a construção de um mundo mais</p><p>equilibrado e feliz (Latouche, 2010; Yunus, 2010).</p><p>Os três pilares da sustentabilidade indicam o caminho da inovação para</p><p>empresas de todos os tamanhos. Tudo começa com a conscientização, com a</p><p>busca do conhecimento e com o compromisso de se criar novas possibilidades de</p><p>prosperar junto com a humanidade e com o planeta.</p><p>20</p><p>REFERÊNCIAS</p><p>BARBIERI, J. C. Organizações inovadoras sustentáveis. In: BARBIERI, J. C.;</p><p>SIMANTOB, M. Organizações inovadoras sustentáveis: uma reflexão sobre o</p><p>futuro das organizações. São Paulo: Atlas, 2007.</p><p>BES, T. F.; KOTLER, P. A Bíblia da inovação: princípios fundamentais para levar</p><p>a cultura da inovação contínua às organizações. São Paulo: Texto Editores, 2011.</p><p>DISNEY INSTITUTE. O jeito Disney de encantar clientes: do atendimento</p><p>excepcional ao nunca parar de crescer e acreditar. São Paulo: Saraiva, 2011.</p><p>IBC – Instituto Brasileiro de Coaching. O que é coaching? Goiânia, [S.d.].</p><p>Disponível em: <https://www.ibccoaching.com.br/portal/coaching/o-que-e-</p><p>coaching/>. Acesso em: 4 mar. 2021.</p><p>KEELEY, L. et al. Dez tipos de inovação: a disciplina de criação de avanços de</p><p>ruptura. São Paulo: Editora DVS, 2015.</p><p>KOTLER, P.; SETIAWAN, I. Marketing 3.0: as forças que estão definindo o novo</p><p>marketing centrado nos seres humanos. Rio de Janeiro: Editora Campus, 2010.</p><p>LATOUCHE, S. Pequeno tratado para o crescimento sereno. São Paulo:</p><p>Martins Fontes, 2010.</p><p>LUIZ ARGENTA. Flores da Cunha, [S.d.]. Disponível em:</p><p><http://www.luizargenta.com.br/site/>. Acesso em: 4 mar. 2021.</p><p>OCDE – Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico. Oslo</p><p>Manual: Guidelines for Collection and interpreting innovation. 3. ed. Paris, 2005.</p><p>OS OCEANOS estão virando plástico. eCycle, [20--]. Disponível em:</p><p><https://www.ecycle.com.br/1259-oceano-de-plastico.html>. Acesso em: 4 mar.</p><p>2021.</p><p>PROSAS. Belo Horizonte; São Paulo, [S.d.]. Disponível em:</p><p><https://prosas.com.br/home>. Acesso em: 4 mar. 2021.</p><p>SCHERER, O. F.; CARLOMAGNO, S. M. Gestão da inovação na prática: como</p><p>aplicar conceitos e ferramentas para alavancar a inovação. São Paulo: Atlas,</p><p>2016.</p><p>SCHUMPETER, J. Capitalismo, socialismo e democracia. São Paulo:</p><p>Fundação Editora da Unesp, 2016.</p><p>21</p><p>_____. Teoria do desenvolvimento econômico: uma investigação sobre lucros,</p><p>capital, crédito, juro e ciclo econômico. 2. ed. São Paulo: Nova Cultural, 1985.</p><p>SILVA, L. C. et al. Inovação e sustentabilidade. Curitiba: Editora Aymará</p><p>Educação, 2012.</p><p>SISTEMA B. [S.l.], [S.d.]. Disponível em: <https://sistemab.org/br/brasil/>. Acesso</p><p>em: 4 mar. 2021.</p><p>TIGRE, B. P. Gestão da inovação: uma abordagem estratégica, organizacional</p><p>e de gestão de conhecimento. Rio de Janeiro: Elsevier, 2019.</p><p>TOY story: um mundo de aventuras. Direção: John Lasseter. EUA: Buena Vista,</p><p>1995. 81 min.</p><p>VEZZOLI, C. Design de sistemas para a sustentabilidade. Salvador: Edufba,</p><p>2010.</p><p>WOLFFENBÜTTEL, A. O que é?: índice de Gini. Desafios do Desenvolvimento,</p><p>Rio de Janeiro, v. 1, n. 4, 2004. Disponível em:</p><p><https://www.ipea.gov.br/desafios/index.php?option=com_content&id=2048:catid</p><p>=28>. Acesso em: 4 mar. 2021.</p><p>YUNUS, M. Criando um negócio social: como iniciativas economicamente</p><p>viáveis podem solucionar grandes problemas da humanidade. Rio de Janeiro:</p><p>Campus, 2010.</p><p>AULA 2</p><p>INOVAÇÃO E DESIGN THINKING</p><p>Profª Glaucia de Salles Ferro</p><p>2</p><p>TEMA 1 – A CULTURA DA INOVAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DA</p><p>CRIATIVIDADE</p><p>Para a empresa excelente, a inovação é a única coisa permanente</p><p>(Tom Peters, 1998).</p><p>Conforme estudado na aula anterior, quando uma empresa opta por se</p><p>estruturar tendo como “DNA” a inovação, está olhando para o futuro e sabe que a</p><p>construção do futuro começa hoje. Então, todas as decisões de níveis estratégico,</p><p>tático e operacional se voltam para a inovação. Assim sendo, uma cultura de</p><p>inovação pode ser compreendida como um conjunto de práticas que promovem a</p><p>criatividade; dão suporte e valorizam as ideias advindas de todos os setores da</p><p>empresa e, como consequência, buscam um novo modelo de negócios</p><p>envolvendo a otimização de recursos com foco na sustentabilidade.</p><p>Diante da decisão da criação de uma cultura organizacional inovadora,</p><p>Tigre (2019) apresenta as principais inovações organizacionais que estão se</p><p>difundindo na economia mundial nas últimas décadas. Tais inovações podem</p><p>servir de inspiração para as inovações que você pretende realizar com sua atitude</p><p>empreendedora na sua empresa ou na empresa que você trabalha.</p><p>O sistema Just-in-time é destacado como filosofia de combate ao</p><p>desperdício de tempo e capital de giro orientada principalmente para</p><p>empresas de produção em lotes. Por meio da inversão do fluxo produtivo</p><p>(produção por encomenda), da solução sistemática de problemas</p><p>(kaysen), da redução do tamanho dos lotes e da coordenação de</p><p>fornecedores e clientes (JIT externo), é possível reduzir a</p><p>superprodução, o tempo de espera, os desperdícios do processo,</p><p>estoques excessivos, o movimento de transportes e insumos e produtos</p><p>acabados e, melhorar a qualidade. (Tigre, 2019)</p><p>O que Tigre (2019) nos apresenta está relacionado aos aspectos produtivos</p><p>da indústria, mas você pode usar essa filosofia do just-in-time para tentar</p><p>promover alguma inovação em uma empresa de serviços. Essa é a prática do</p><p>benchamarking. Ficar atento ao que deu certo em outros tipos de negócio pode</p><p>ser efetivo quando se quer promover uma cultura organizacional inovadora.</p><p>Outros tipos de organizações que podem inspirar para a prática de uma</p><p>cultura inovadora são as empresas ligadas à inovação social. Essas empresas</p><p>são compreendidas por “serem motivadas pelo objetivo de ir ao encontro de uma</p><p>necessidade social e que são predominantemente desenvolvidos e difundidos</p><p>através de organizações cujos propósitos primordiais são sociais” (Mulgan, 2007).</p><p>No âmbito da inovação social, existem vários modelos a serem analisados, mas,</p><p>3</p><p>como o eixo comum é o aspecto social, então é possível notar que os esforços</p><p>dessas empresas são feitos em conjunto. Todos pensam em todos. Funciona</p><p>quase como uma cooperativa. Um deseja o sucesso do outro, um apoia o trabalho</p><p>do outro. Todos enfrentam os desafios juntos. Um benchmarking neste tipo de</p><p>empresa pode auxiliar a formação de uma cultura organizacional inovadora, pois</p><p>a empresa não existe se não fossem as pessoas.</p><p>A partir do entendimento de que as pessoas é que fazem uma organização</p><p>inovadora, é pertinente ressaltar o pensamento de Faste, que diz que quando uma</p><p>pessoa faz uma descoberta de algo novo para si mesma, ela é considerada</p><p>criativa, mas quando ela faz uma descoberta de algo novo para toda uma</p><p>sociedade, ela está produzindo inovação (Faste, 1992). Neste sentido,</p><p>apresentamos o caso da Badu Design.</p><p>Figura 1 – Imagens dos produtos da Badu Design</p><p>Fonte: Facebook Badu Design, 2020.</p><p>A Badu Design é um negócio social estruturado em Curitiba-PR. Funciona</p><p>no contexto da inovação social e segue grande parte dos preceitos propagados</p><p>por Yunus, que entende que o lucro é necessário, mas é tão importante quanto o</p><p>impacto social.</p><p>A gestora da Badu Design iniciou o negócio em sua própria casa. O intuito</p><p>inicial era sair de uma crise financeira e pessoal. Começou com cadernos</p><p>manufaturados com capas de tecidos. Ela vendia os cadernos em lojas e</p><p>boutiques e assim continuou com a atividade. Em seguida, percebeu que essa</p><p>atitude estava dando certo, e por isso resolveu ensinar a técnica a mulheres em</p><p>risco social e deu certo. Eram 10 mulheres impactadas por essa iniciativa. Mais</p><p>tarde, a gestora resolveu trabalhar só com resíduos da indústria têxtil, ou seja, não</p><p>precisava mais comprar os tecidos, e sim reutilizá-los. Com isso, sem planejar, já</p><p>estava evoluindo para um negócio sustentável, pois estava atuando no aspecto</p><p>ambiental, social e econômico a partir de sua iniciativa empreendedora. A partir</p><p>4</p><p>dessa experiência, abriu uma empresa do tipo MEI e começou a chamar mais</p><p>mulheres em situação de risco social para empreenderem juntas. Foi o início da</p><p>bem-sucedida Badu Design. Hoje, a empresa tem uma rede chamada de Liga</p><p>Badu com mais de 400 mulheres trabalhando somente com resíduos da indústria</p><p>têxtil, cocriando produtos inovadores a cada nova demanda. Na maior parte do</p><p>tempo, essas mulheres trabalham em casa, podendo cuidar dos filhos e das</p><p>demandas domésticas. Cada mulher impactada tem uma história de superação a</p><p>ser compartilhada. Uma ajuda a outra nessas superações. Cada uma dessas</p><p>histórias se torna o storytelling da própria Badu. A empresa e sua rede já</p><p>receberam inúmeros prêmios e se tornaram uma referência de empreendimento</p><p>ligado à inovação social em todo o Brasil.</p><p>A história da Badu Design e de tantas outras empresas de impacto social</p><p>(Gastromotiva, Universidade da Correria,</p><p>Moradigna, Transvest, entre outras)</p><p>sempre são um bom exemplo de como a sinergia criativa e o compartilhamento</p><p>de ideias pode fazer a diferença na idealização de uma empresa que quer criar</p><p>uma cultura inovadora.</p><p>Independentemente do modelo a ser utilizado para a criação de uma cultura</p><p>organizacional inovadora, o importante é manter o foco na jornada e não nos</p><p>resultados finais, pois não existe uma linha de chegada para uma cultura</p><p>organizacional inovadora. A cultura vai se estabelecendo aos poucos e vai</p><p>transformando o DNA da empresa, o modo de trabalhar do time, o olhar do público</p><p>para as relações com a empresa e também as redes comerciais e institucionais.</p><p>A cada transformação, novas oportunidades surgirão e outras inovações</p><p>virão. Corroborando com esse pensamento, Roger Martin (2010) chama atenção</p><p>para o fato de que “se o foco de uma empresa for inteiramente voltado para a</p><p>descoberta criativa, sem nenhuma consideração sobre como convertê-la em</p><p>estratégia vencedora, a criatividade é praticamente inútil”. Assim, buscar</p><p>lideranças internas para converter criatividade em estratégias vencedoras faz</p><p>parte do escopo de uma empresa que aprendeu o caminho da inovação. Essa</p><p>maturidade certamente levará a conquistas de novos valores que darão orgulho</p><p>ao time e, sem dúvidas, esse espírito inovador alcançará diferentes públicos e</p><p>tornará a marca uma referência no setor que atua.</p><p>5</p><p>TEMA 2 – CRIATIVIDADE É UMA HABILIDADE? COMO DESENVOLVÊ-LA?</p><p>Os desafios contemporâneos levam à urgência da criatividade a ser</p><p>aplicada no âmbito organizacional para a promoção da inovação. No entanto, essa</p><p>urgência só evidencia o fato de que nós, seres humanos, já nascemos criativos,</p><p>mas nos esquecemos disso ao longo da vida. Basta lembrar que, enquanto</p><p>crianças, éramos estimulados a desenhar, pintar, cantar e fazer esculturas no</p><p>barro. Fazíamos isso muito bem, sem amarras, fazíamos tudo a partir das nossas</p><p>possibilidades, limites e entendimentos. Não estávamos preocupados com o</p><p>resultado. Usávamos as cores sem pensar em combinar, fazíamos desenhos sem</p><p>proporção, cantávamos com alegria, exprimíamos nossos sentimentos por meio</p><p>da arte infantil, assim como os índios e outros povos primitivos.</p><p>Diante dessas reflexões, como ousamos pensar que não somos criativos?</p><p>Somos criativos sim, mas à medida que fomos crescendo, o lado direito do</p><p>cérebro, que era superestimulado na escola infantil, foi sendo deixado de lado</p><p>pelo modus vivendi da cultura ocidental. Passamos a ser cobrados por</p><p>responsabilidades mais racionais e com menos apelos artísticos. Quando a</p><p>pessoa se torna jovem ou adulta, é cobrada a desenhar com perfeição, a combinar</p><p>bem as cores. Espera-se dela um cantar sem desafinar, uma técnica de escultura</p><p>aprimorada, uma intuição criativa extraordinária. Com essas cobranças, o lado</p><p>direito do cérebro se atrofia e o lado esquerdo da razão prevalece. Como</p><p>resultado, hoje, a maioria das pessoas acredita que não é criativa. Diante de tal</p><p>“desastre” existencial, resta resgatar o comportamento criativo sem amarras para</p><p>deixar fluir, pelos diversos meios de expressão, a essência individual</p><p>transformadora. Faste (1992), corroborando com esse entendimento, acrescenta:</p><p>“o comportamento criativo pode ser descrito como uma atividade humana que leva</p><p>a ideias, soluções de problemas ou desenhos que são novos e originais para uma</p><p>organização, instituição ou ainda para a sociedade em geral”.</p><p>Se, por um lado, a criatividade é inerente ao ser humano, por outro é</p><p>necessário estimulá-la para que se torne cada vez mais eficiente nas aplicações</p><p>desejáveis, seja no âmbito pessoal, seja no âmbito profissional. Uma das formas</p><p>de estimulá-la é usar o inconsciente.</p><p>As grandes ideias são geradas no inconsciente. Isso é válido para as</p><p>artes, as ciências e a publicidade. Mas seu insconsciente precisa estar</p><p>bem informado, do contrário suas ideias serão irrelevantes. Forneça a</p><p>seu consciente um grande volume de informações e deixe aflorar seu</p><p>processo de raciocínio. (Ogilvie, 2011)</p><p>6</p><p>Essa reflexão trazida por Olgivie é fundamental para que seja possível aliar</p><p>a capacidade criativa com as soluções desejáveis nas diferentes demandas.</p><p>Assim, se a busca é por uma solução voltada a uma máquina de fazer pão, a</p><p>informação prévia armazenada no inconsciente de alguém do grupo de designers</p><p>e engenheiros sobre algo relacionado a uma receita de pão pode trazer uma</p><p>solução inesperada e, por consequência, a inovação.</p><p>Outra forma de se adquirir informação é se posicionando na vida como um</p><p>curioso observador de tudo, não só nas questões que interessam diretamente a</p><p>você. Para ilustrar esse entendimento, sugiro as reflexões propostas pelo filme</p><p>Pad Man, disponível na Netflix.</p><p>Tendo em vista a percepção de que a criatividade é inerente ao ser humano</p><p>e que ela pode ser incentivada a partir da aquisição de conhecimento e do</p><p>desenvolvimento da curiosidade permanente, então a confiança criativa é</p><p>resultado dessas características. Assim, Kelley e Kelley (2014) conceituam:</p><p>“Confiança criativa é um modo de vivenciar o mundo que leva a novas abordagens</p><p>e soluções”. A conquista dessa confiança pode ocorrer a partir da prática com</p><p>pequenas coisas do cotidiano que podem se tornar hábitos e os hábitos levarão</p><p>ao resgate da criatividade. Após a conquista desse hábito, naturalmente será</p><p>possível transformar o medo em coragem e a coragem em ousadia. Essa ousadia</p><p>será refletida nas relações de trabalho e nas relações pessoais. Além disso, essa</p><p>ousadia será transformadora, e esse novo posicionamento associado a outras</p><p>pessoas que tiveram as mesmas atitudes poderão ajudar a desenvolver uma</p><p>organização inovadora.</p><p>Outra prática que pode ser incorporada ao “manter-se criativo” é a de fazer</p><p>cursos, assistir palestras e participar de eventos criativos. Essas oportunidades</p><p>costumam reunir pessoas e profissionais de áreas distintas, e o resultado é</p><p>sempre surpreendente.</p><p>TEMA 3 – O MERCADO PRECISA DE PROFISSIONAIS CRIATIVOS E</p><p>INOVADORES</p><p>No modelo econômico em que vivemos, o sucesso das empresas está</p><p>diretamente vinculado à competitividade. Essa competitividade não ocorre apenas</p><p>no âmbito local, mas também no regional, nacional e global. Assim sendo, mesmo</p><p>que algumas empresas queiram manter um foco no mercado local, as referências</p><p>7</p><p>de seus clientes serão globais, ou seja, as melhores referências de prestação de</p><p>serviços ou de produtos inovadores poderá vir do Japão e não da vizinhança.</p><p>Este é o cenário, esta é a realidade. Daí a necessidade de as empresas</p><p>preferirem profissionais criativos e que transformem suas ideias em inovações</p><p>para atender às expectativas da própria empresa e também da sociedade. Isso</p><p>explica o fato de que quando a Sony avisa que vai lançar o Play Station 5, forma-</p><p>se um cadastro para compra do produto em seu pré-lançamento. O mesmo ocorre</p><p>com os últimos modelos do Iphone e também com o lançamento de novos</p><p>modelos da BMW. Como já vimos na aula anterior, o lançamento desses produtos</p><p>denota inovações incrementais e não radicais ou disruptivas. As inovações</p><p>radicais são exemplificadas com carros que dirigem sozinhos e são movidos a</p><p>eletricidade ou um videogame que não precise de um hardware exclusivo para</p><p>funcionar bem.</p><p>Diante deste contexto de competitividade, se uma empresa local não</p><p>mantiver sua equipe conectada com as inovações ofertadas pelo mundo, será</p><p>percebida pelos clientes como ultrapassada. Por consequência, perderá valor e</p><p>lucratividade.</p><p>3.1 Quais tipos de profissionais criativos os diferentes tipos de empresas</p><p>precisam?</p><p>A percepção de profissional criativo vai depender das expectativas ou do</p><p>direcionamento dado pela empresa no seu posicionamento estratégico. Se a</p><p>organização nasce com o “DNA” da inovação, a necessidade de estabelecer</p><p>critérios de criatividade inexiste. Por outro lado, há outras organizações que</p><p>pretendem</p><p>inovar com um foco específico para atender a uma demanda advinda</p><p>do mercado em que atuam, então vale uma reflexão sobre como estimular a</p><p>equipe para ser criativa. Neste sentido, veremos algumas sugestões de como</p><p>esse estímulo pode ocorrer:</p><p>• Nas lojas físicas de varejo – criatividade no atendimento: agilidade, bom</p><p>humor, alegria e empatia, sugestão e demonstração de uso dos produtos,</p><p>fazer um pacote inusitado.</p><p>• Criatividade na exposição dos produtos na vitrine – trocar a vitrine uma vez</p><p>a cada 10 dias usando recursos de baixo custo como papel, materiais</p><p>reutilizáveis, cores e cenário condizentes com o que se está expondo.</p><p>8</p><p>• Criatividade para lidar com as restrições sanitárias (covid-19) – comunique</p><p>as restrições de modo divertido, doe máscaras de pano com imagens</p><p>lúdicas relativas à loja ou à época do ano, crie um display de álcool gel com</p><p>personagens e algum tipo de som ou interação com o usuário.</p><p>Figura 2 – Exemplos de interações para chamar a atenção dos usuários</p><p>Créditos: Davidcarpio/Shutterstock.</p><p>Figura 3 – Exemplos de interações para chamar a atenção dos usuários</p><p>Créditos: Viktor Ivakhov/Shutterstock.</p><p>• No e-commerce ou marketplace – criatividade para interagir com os clientes</p><p>em todas as fases de contato (busca, carrinho, fechamento da venda,</p><p>entrega e pós-venda). Procure usar a empatia para entender em</p><p>profundidade a sensação do cliente em todas as fases de compra e crie</p><p>interações inusitadas. A empresa Dobra, já citada em aulas anteriores, é</p><p>um bom exemplo. A personagem que eles usam para interagir com o cliente</p><p>se chama Batman. Veja a seguir os textos e imagens de interação.</p><p>9</p><p>Figura 4 – Dobra</p><p>Créditos: Glaucia De Salles Ferro.</p><p>Exemplo de interação:</p><p>É SÓ CLICAR NO BOTÃO QUE VC QUISER AÍ EMBAIXO:</p><p>• Criatividade na Indústria – espera-se que na indústria os profissionais</p><p>criativos já estejam bem delimitados nos postos de design, publicidade e</p><p>eai “nome do cliente”</p><p>preciso te confessar que eu ando meio carente, sabe. a cada live que rola no youtube eu fico</p><p>mais sentimental.</p><p>qualquer chance de receber um pouquinho de atenção e carinho eu já fico todo todo. e aí pode</p><p>acontecer de eu te encher de e-mails por aqui.</p><p>por isso resolvi te mandar esse e-mail pra gente alinhar as expectativas e você me dizer quais</p><p>e-mails quer receber.</p><p>então vou te dar algumas opções aqui pra vc poder personalizar quais e-mails meus vc quer</p><p>receber, beleza?</p><p>BATMAN, EU</p><p>TE AMO.</p><p>PODE ME</p><p>ESCREVER</p><p>SOBRE TUDO</p><p>SEMPRE</p><p>SEGURA SUA ONDA AI. GOSTO</p><p>DE VC MAS NEM TANTO.</p><p>QUERO ESCOLHER O QUE VOU</p><p>RECEBER</p><p>10</p><p>marketing, mas a realidade mostra que é possível ser criativo em muitas</p><p>outras funções. Além disso, as organizações industriais necessitam manter</p><p>o foco na colaboração, pois essa atitude auxiliará a promoção contínua da</p><p>criatividade. Como exemplo, é possível criar soluções melhores a partir de</p><p>conversas entre os designers, engenheiros de produção e os operadores</p><p>das linhas de produção. É possível ainda o alinhamento de ideias criativas</p><p>entre profissionais de marketing e os operários que utilizam o produto, ou</p><p>ainda, entre os designers, engenheiros, profissionais de marketing e</p><p>fornecedores para idealizar melhores embalagens, mais inusitadas, mais</p><p>sustentáveis e mais econômicas. A empresa Brasken, que fornece</p><p>embalagens e tem buscado um foco inovador e sustentável, costuma estar</p><p>aberta a essas parcerias.</p><p>• Criatividade em empresas de serviços – a maior referência de empresa de</p><p>serviços no mundo é a Disney, pois seu “DNA” é criativo e busca o</p><p>encantamento em tempo integral. Os ensinamentos desse império criativo</p><p>devem servir de inspiração para quem oferta serviços. A partir dessa</p><p>referência, é necessário usar a empatia para evidenciar a percepção de</p><p>valor que o cliente dá a cada tipo de serviço. Por exemplo, um paciente de</p><p>uma clínica dentária vai valorizar um serviço no qual ele não tenha que</p><p>passar por uma grande dor ou desconforto. Um cliente de uma clínica de</p><p>estética vai valorizar muito mais os resultados. O cliente que for assistir a</p><p>um show vai valorizar o local, a experiência de compra e o show. E assim</p><p>por diante. A percepção dos serviços é relativa e jamais vai agradar a todos,</p><p>daí a necessidade de usar a criatividade para fazer diferente, chamar a</p><p>atenção e garantir uma experiência inesquecível.</p><p>• Criatividade em produtos/serviços – usar a criatividade em produtos nem</p><p>sempre significa que esta esteja associada diretamente ao produto do</p><p>ponto de vista físico, mas aos serviços que podem estar embutidos ou que</p><p>podem ser acessados com determinado produto. É o caso do smartphone.</p><p>Ao se adquirir um smartphone, busca-se um produto com qualidade, com</p><p>lindo design e, é claro, com muitas funcionalidades. Essas funcionalidades</p><p>levam aos serviços prestados pela mesma marca do smartphone (no caso</p><p>da Apple, os aplicativos da Apple) ou por outras empresas (aplicativos de</p><p>taxis, de marketplaces, de jogos, de fotos, de agenda, de interações</p><p>diversas). Além do entendimento desses produtos híbridos, há ainda a</p><p>11</p><p>possibilidade de levar inovação por meio da combinação de produtos. É o</p><p>caso das latas de Coca-Cola com os ursos em realidade aumentada. A</p><p>partir de um aplicativo da Coca-Cola instalado no smartphone, é possível</p><p>apontá-lo para os ursos impressos nas latas. A partir daí, inicia-se uma</p><p>cena dos ursos em alguma atividade, como se fosse um filme na tela do</p><p>celular. Esse exemplo mostra que a inovação sempre surpreende o cliente,</p><p>seja pela qualidade dos produtos/serviços, seja pelas funcionalidades dos</p><p>produtos ou pela eficácia dos serviços. Essa surpresa proporcionada ao</p><p>cliente faz com que ele tenha uma experiência única que ficará marcada</p><p>para sempre no seu inconsciente.</p><p>Figura 5 – Latas de Coca-Cola: ursos de natal</p><p>Créditos: Paul Juser/Shutterstock.</p><p>TEMA 4 – UMA ABORDAGEM SOBRE O ‘’ÓCIO CRIATIVO’’</p><p>Entre tantas pessoas e profissionais que inspiram para o tema criatividade,</p><p>um dos mais interessantes é o sociólogo italiano Domênico de Masi. Ele se tornou</p><p>famoso por difundir a ideia de que o ócio pode ser criativo. “</p><p>“Entre os fatores genéticos da nossa criatividade, o cérebro desempenhou</p><p>um papel primário, que lhe confere o lugar de honra entre os motores da evolução</p><p>humana” (De Masi, 2003). Com pensamentos como este, De Masi explora</p><p>12</p><p>aspectos do ócio e da criatividade ao longo de séculos. A partir de suas</p><p>descobertas, ele traça uma série de ideias esperando que sirva de inspiração para</p><p>nós, que vivemos na sociedade pós-moderna. “Viver o ócio não significa não</p><p>pensar, significa não pensar em regras obrigatórias e não ser assediado pelo</p><p>cronômetro [...] o ócio criativo é o que alimenta as ideias. O cérebro precisa do</p><p>ócio para produzir novas ideias” (De Masi, 2012). Alguns exemplos da prática do</p><p>ócio criativo que vivemos no cotidiano:</p><p>• Cantar enquanto tomamos banho;</p><p>• Brincar com as crianças;</p><p>• Jogar videogame ou jogos de tabuleiro;</p><p>• Ler um livro de romance, autoajuda, poesia, filosofia, ficção;</p><p>• Lavar o carro;</p><p>• Cantarolar enquanto prepara uma refeição;</p><p>• Caminhar ao ar livre;</p><p>• Praticar um esporte.</p><p>Essas atitudes que parecem não ser produtivas é que levam à criatividade.</p><p>Quantas vezes você voltou de uma caminhada e descobriu como resolver um</p><p>problema? Quantas vezes você, tomando banho, criou a melhor solução para uma</p><p>demanda do trabalho? Esses momentos de “eureka” ocorrem porque nos livramos</p><p>da pressão dos horários, dos compromissos, das obrigações e, dessa forma,</p><p>nosso cérebro pode exercitar o lado direito.</p><p>A ideia central do conceito do ócio criativo está relacionada ao tempo, que</p><p>segundo o autor, deve ser melhor aproveitado a partir da seguinte divisão:</p><p>• Tempo para si mesmo, ao seu corpo e mente;</p><p>• Tempo para sua família e amigos;</p><p>• Tempo para</p><p>a coletividade, contribuindo para a sua organização política e</p><p>cívica.</p><p>Comparando essa relação do tempo com o tempo de produção de uma</p><p>máquina, De Masi afirma: “As máquinas sempre trabalharão em um ritmo mais</p><p>rápido, mas os humanos sempre terão tempo para refletir e ter ideias”. Essa é a</p><p>grande resposta para os profissionais assustados com a chegada da inteligência</p><p>artificial, criando a falsa percepção de que a I.A vai substituir o trabalho do homem.</p><p>Esse receio tem uma explicação, pois priorizamos nossas vidas com as atividades</p><p>racionais como fazem as máquinas, mas precisamos priorizar as atividades</p><p>13</p><p>artesanais, manuais e artísticas para impulsionarmos a criatividade, pois só assim</p><p>nos diferenciaremos das máquinas. Essa criatividade tem uma dose de razão,</p><p>mas tem também a emoção e a fantasia. A parte emotiva da criatividade, segundo</p><p>De Mais, surge da feminilidade, que nos leva a uma sociedade mais isenta de</p><p>gênero, sem papéis hierárquicos rígidos para mulheres e homens.</p><p>Além do mais, essa sociedade, segundo ele, deve fundamentar mais a vida</p><p>na utilidade do tempo livre e menos na rigidez do trabalho. Empresas criativas</p><p>como o Google, o Nubank, a plataforma Airbnb, a Pixar entre outras, são exemplos</p><p>de que esse pensamento faz sentido, pois essas são empresas disruptivas</p><p>baseadas na criatividade. A sociedade pós-industrial, embora nem sempre</p><p>pareça, possibilita a libertação da alma, ou seja, o ócio criativo. “Para que</p><p>consigamos desfrutar desse ócio criativo, precisamos nos livrar de hábitos</p><p>adquiridos na sociedade antiga [...] precisamos produzir ideias com um corpo</p><p>quieto e uma mente irrequieta”.</p><p>Como exemplo, podemos lembrar da atitude de Steve Jobs apresentada</p><p>no filme sobre sua vida. Steve Jobs praticava meditação, era tranquilo, mas sua</p><p>mente nunca estava quieta e isso fazia com que ele não soubesse lidar com a</p><p>equipe. Neste sentido, De Masi enfatiza: para que a criatividade aflore em um</p><p>grupo, são necessários um clima de entusiasmo individual e coletivo e uma</p><p>liderança carismática e apaixonante. Outras questões que De Mais defende são:</p><p>turnos de trabalho mais curtos para que se tenha tempo de praticar o ócio criativo;</p><p>igualdade entre sexos na distribuição dos trabalhos para criar condições iguais</p><p>entre homens e mulheres nas atribuições da casa, dos filhos, do lazer e do</p><p>trabalho; busca da não aversão ao ócio, pois a sociedade antiga levava as</p><p>pessoas a crerem que o ócio era errado; transformação do tédio em ócio criativo,</p><p>pois o perambular da mente e do corpo pode resultar numa incrível ação positiva</p><p>e criativa. Como advertências para a construção de uma sociedade que evolua de</p><p>modo mais criativo, De Masi sugere:</p><p>• É preciso educar nossos filhos e jovens tanto para trabalhar quanto para</p><p>aproveitar o ócio;</p><p>• Ensinar que o trabalho não deve ser uma obrigação que oprime, mas sim</p><p>um prazer estimulante e criativo;</p><p>• Ensinar o “não trabalho”, ou seja, atividades ligadas ao tempo livre, aos</p><p>cuidados e atenções;</p><p>• Formar jovens para projetarem de modo contínuo a própria existência;</p><p>14</p><p>• Educar para que as pessoas não temam o fluir incessante das inovações;</p><p>• Perceber que a ética envolvida no ócio criativo pode evitar soluções</p><p>vantajosas individuais e, ao contrário, promover o bem comum.</p><p>TEMA 5 – MUDANÇA DE MINDSET: MUDANDO O FOCO DO PROBLEMA</p><p>PARA A SOLUÇÃO</p><p>O ser humano vem evoluindo desde que era Homo sapiens. Essa evolução</p><p>vem sendo estudada ao longo dos anos, sob diferentes vieses, por pesquisadores</p><p>especialistas em áreas distintas, tais como filósofos, biólogos, antropólogos,</p><p>sociólogos, psicólogos, médicos e pedagogos, e também de modo colaborativo</p><p>entre esses diferentes campos do conhecimento. Hoje, é possível encontrar</p><p>biólogos trabalhando com filósofos, neurocientistas trabalhando com bioquímicos</p><p>e assim por diante. Quanto mais se avança no entendimento da evolução humana,</p><p>mais associações são feitas para encontrar soluções para os mais diversos tipos</p><p>de desafios. É neste cenário que se encontra o estudo do termo mindset ou</p><p>“mentalidade”, ou ainda “configuração da mente”. O mindset pode ser conceituado</p><p>como o tipo de mentalidade utilizada por cada pessoa para lidar com a vida e a</p><p>forma que organiza os pensamentos.</p><p>Quanto mais evoluímos, mais necessária se faz a autocompreensão de</p><p>como e por que pensamos e reagimos de determinada maneira nas diferentes</p><p>situações que a vida pessoal ou profissional nos impõe. O nosso modelo de</p><p>pensamento fica evidenciado em nossas atitudes. A pesquisadora Dweck (2017)</p><p>é especialista nesse campo do conhecimento. Ela sintetiza mostrando que</p><p>podemos nos posicionar diante das demandas da vida de um modo positivo ou</p><p>negativo, otimista ou pessimista.</p><p>Estudar o mindset otimista e pessimista e, a partir desse estudo,</p><p>ressignificar as experiências para alcançar melhores soluções é uma busca</p><p>desejável para quem quer evoluir tanto no aspecto pessoal quanto no profissional.</p><p>Dweck divide as pessoas em dois tipos de mindset, o fixo e o mindset de</p><p>crescimento.</p><p>15</p><p>5.1 Mindset fixo</p><p>O mindset fixo reflete as pessoas que são mais resignadas, que aceitam</p><p>tudo sem pensar, refletir, questionar. São conformistas e provavelmente inseguras</p><p>em relação a uma determinada situação. Dweck conta em seu livro (2017, p. 14-</p><p>15) que, quando criança, ela aprendeu a ter o mindset fixo de “ser inteligente”.</p><p>Isso foi o que o inconsciente ela aprendeu a partir das normas impostas pela sua</p><p>professora. Essa professora organizava o lugar das crianças nas carteiras da</p><p>classe por meio do QI (Quociente de Inteligência). Os QI’s mais altos sentavam</p><p>na frente, ajudavam a transportar a bandeira e levavam os bilhetes para o diretor.</p><p>Os QI’s medianos e mais baixos sentavam respectivamente no meio e no fundo</p><p>da classe e não tinham nenhum tipo de privilégio. O que esse caso mostra é que,</p><p>para Dweck, a inteligência era um fator primordial para a vida. Toda a atitude não</p><p>inteligente não serve. Imagine essa percepção na mente de uma criança e essa</p><p>criança se tornando uma adolescente (e todo adolescente extrapola limites) e</p><p>depois, uma adulta. Criou-se um mindset fixo que acaba sendo levado em todas</p><p>as situações da vida e faz com que a pessoa se torne inflexível.</p><p>Este é apenas um exemplo de como pode se estruturar um mindset fixo,</p><p>mas existem inúmeros outros meios para se desenvolver mindsets fixos. Frases</p><p>como: “eu nunca vou ser um aviador porque tenho medo de altura” ou “como eu</p><p>não sou bom em matemática, nunca vou conseguir fazer um curso superior” ou</p><p>ainda, “sou novo na empresa, não vou receber uma promoção tão cedo”, “meu</p><p>carro quebrou e tirei uma nota baixa na prova, sou um fracassado”, representam</p><p>esse tipo de mindset.</p><p>É necessário ressaltar que nem sempre o mindset fixo não se repete de</p><p>modo uniforme nas atitudes humanas. Em algum momento, uma decisão é</p><p>baseada em um pensamento mais livre de paradigmas, em outro, a atitude reflete</p><p>o que o inconsciente registrou no passado a partir das experiências.</p><p>As pessoas que majoritariamente mantêm o mindset fixo se adequam a</p><p>empregos mais tradicionais, com níveis hierárquicos bem definidos, sem abertura</p><p>para o diálogo e a colaboração. Geralmente são muito rígidas com elas mesmas</p><p>na vida pessoal e repetem esse comportamento no trabalho.</p><p>16</p><p>5.2 Mindset de crescimento</p><p>“Mindsets de crescimento mudam o significado de fracasso” (Dweck, 2017).</p><p>O oposto do mindset fixo é o mindset de crescimento ou progressivo, mindset</p><p>definido por uma mentalidade de evolução. Trata-se de um modelo de</p><p>pensamento mais confiante, que acredita nas próprias competências e sabe que,</p><p>em qualquer fase da vida, pode e deve continuar a buscar novos conhecimentos,</p><p>desenvolver novos talentos. Pessoas com essas características são otimistas,</p><p>idealistas e acreditam na transformação e na necessidade da persistência. Além</p><p>disso, focam</p>