ADM GESTÃO DA INOVAÇÃO E TECNOLOGIA

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GESTÃO DA 
INOVAÇÃO E 
TECNOLOGIA
Professor Me. Danillo Xavier Saes
Professor Me. Ricardo Azenha Loureiro Albuquerque
GRADUAÇÃO
Unicesumar
ACESSE AQUI 
O SEU LIVRO 
NA VERSÃO 
DIGITAL!
https://apigame.unicesumar.edu.br/qrcode/10986
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. Núcleo de Educação a 
Distância; SAES, Danillo Xavier; ALBUQUERQUE, Ricardo Aze-
nha Loureiro. 
Gestão da Inovação e Tecnologia. Danillo Xavier Saes; Ricardo 
Azenha Loureiro Albuquerque.
Maringá - PR: Unicesumar, 2021. Reimpresso em 2023.
212 p.
“Graduação - EaD”.
1. Tecnologia da Informação. 2. Gestão da Informação. 3. EaD. I. 
Título.
 ISBN 978-65-5615-701-6
 CDD - 22 ed. 658.31
CIP - NBR 12899 - AACR/2
Ficha catalográfica elaborada pelo bibliotecário 
João Vivaldo de Souza - CRB-8 - 6828
Impresso por:
Reitor
Wilson de Matos Silva
Vice-Reitor
Wilson de Matos Silva Filho
Pró-Reitor Executivo de EAD
William Victor Kendrick de Matos Silva
Pró-Reitor de Ensino de EAD
Janes Fidélis Tomelin
Presidente da Mantenedora
Cláudio Ferdinandi
NEAD - Núcleo de Educação a Distância
Diretoria Executiva
Chrystiano Minco�
James Prestes
Tiago Stachon 
Diretoria de Graduação
Kátia Coelho
Diretoria de Pós-graduação 
Bruno do Val Jorge
Diretoria de Permanência 
Leonardo Spaine
Diretoria de Design Educacional
Débora Leite
Head de Curadoria e Inovação
Tania Cristiane Yoshie Fukushima
Gerência de Processos Acadêmicos
Taessa Penha Shiraishi Vieira
Gerência de Curadoria
Carolina Abdalla Normann de Freitas
Gerência de de Contratos e Operações
Jislaine Cristina da Silva
Gerência de Produção de Conteúdo
Diogo Ribeiro Garcia
Gerência de Projetos Especiais
Daniel Fuverki Hey
Supervisora de Projetos Especiais
Yasminn Talyta Tavares Zagonel
Coordenador de Conteúdo
Luciano Santana Pereira
Patrícia Rodrigues da Silva
Designer Educacional
Camila Zaguini Silva, Jaime de Marchi 
Junior, Larissa Finco, Maria Fernanda Canova 
Vasconcelos, Nádila de Almeida Toledo, 
Rossana Costa Giani, Yasminn Zagonel.
Curadora
Fernanda Brito
Projeto Gráfico
Jaime de Marchi Junior e José Jhonny Coelho
Arte Capa
Arthur Cantareli Silva
Ilustração Capa
Bruno Pardinho
Editoração
Lucas Pinna Silveira Lima
Robson Yuiti Saito
Qualidade Textual
Ariane Fabreti
Keren Pardini e Edson Dias
Ilustração
Bruna Marconato e Thomas Hudson
Eduardo Aparecido Alves
Geison Ferreira da Silva
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Seja bem-vindo(a), caro(a) acadêmico(a)! Você está 
iniciando um processo de transformação, pois quando 
investimos em nossa formação, seja ela pessoal ou 
profissional, nos transformamos e, consequentemente, 
transformamos também a sociedade na qual estamos 
inseridos. De que forma o fazemos? Criando oportu-
nidades e/ou estabelecendo mudanças capazes de 
alcançar um nível de desenvolvimento compatível com 
os desafios que surgem no mundo contemporâneo. 
O Centro Universitário Cesumar mediante o Núcleo de 
Educação a Distância, o(a) acompanhará durante todo 
este processo, pois conforme Freire (1996): “Os homens 
se educam juntos, na transformação do mundo”.
Os materiais produzidos oferecem linguagem dialógica 
e encontram-se integrados à proposta pedagógica, con-
tribuindo no processo educacional, complementando 
sua formação profissional, desenvolvendo competên-
cias e habilidades, e aplicando conceitos teóricos em 
situação de realidade, de maneira a inseri-lo no mercado 
de trabalho. Ou seja, estes materiais têm como principal 
objetivo “provocar uma aproximação entre você e o 
conteúdo”, desta forma possibilita o desenvolvimento 
da autonomia em busca dos conhecimentos necessá-
rios para a sua formação pessoal e profissional.
Portanto, nossa distância nesse processo de cresci-
mento e construção do conhecimento deve ser apenas 
geográfica. Utilize os diversos recursos pedagógicos 
que o Centro Universitário Cesumar lhe possibilita. 
Ou seja, acesse regularmente o Studeo, que é o seu 
Ambiente Virtual de Aprendizagem, interaja nos fóruns 
e enquetes, assista às aulas ao vivo e participe das dis-
cussões. Além disso, lembre-se que existe uma equipe 
de professores e tutores que se encontra disponível para 
sanar suas dúvidas e auxiliá-lo(a) em seu processo de 
aprendizagem, possibilitando-lhe trilhar com tranqui-
lidade e segurança sua trajetória acadêmica.
Professor Me. Danillo Xavier Saes
Mestrado em Administração pela Universidade Estadual de Maringá (2015). 
Pós-graduado em Ambientes para Internet pelo Centro Universitário de 
Maringá – Unicesumar (2002). Especialista em Gestão Empresarial pelo 
Instituto Paranaense de Ensino (2007). Graduado em Tecnologia em 
Processamento de Dados pela Unicesumar de Maringá (2000). Coordenador 
de Cursos no EAD da mesma instituição de fevereiro de 2012 a novembro de 
2019. Atua em treinamentos empresariais. Professor autor e formador do EAD 
– Ensino a Distância, desde 2008. Proprietário da Danillo Saes EdTech. Sócio 
da ProHabilite Treinamentos e Capacitação. Sócio da Engrena Tecnologia.
 Professor Me. Ricardo Azenha Loureiro Albuquerque
Mestre em Engenharia de Produção pela Universidade Federal de Santa 
Catarina (2002), pós-graduado em Dinâmica dos Grupos pela SBDG – 
Sociedade Brasileira da Dinâmica dos Grupos. Bacharel em Administração 
de Empresas pela Universidade Estadual de Maringá (1998). É avaliador 
do Ministério da Educação desde 2002. Foi professor do departamento de 
Administração da Universidade Estadual de Maringá nos anos de 2006 e 2007. 
Tem experiência na área de Administração, com ênfase em Gestão de Negócios, 
atuando, principalmente, nos seguintes temas: Desenvolvimento de Pessoas, 
Negócios Digitais, Empreendedorismo, Cultura Organizacional, Cultura Digital. 
Diagnóstico Organizacional, Planejamento Estratégico. Atualmente, é assessor 
da coordenação dos cursos presenciais de Administração e Gestão e professor 
do Departamento de Administração do Centro Universitário de Maringá – 
Unicesumar dos cursos presenciais e a distância (EAD).
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SEJA BEM-VINDO(A)!
Olá, prezado(a) aluno(a)! Este é o material de Gestão da Inovação e Tecnologia, elabora-
do, especialmente, para auxiliar o seu estudo e levar informações que possam colaborar 
não, apenas, no decorrer da sua graduação, mas também na sua vida profissional. Seja 
muito bem-vindo(a)!
Na Unidade 1, será possível identificar conceitos relacionados aos termos que serão 
utilizados no decorrer deste material. Procuramos colocar, de forma didática, principal-
mente, a fundamentação referente às Gestão, Inovação e Tecnologia.
Gerir uma empresa, hoje, exige que o seu administrador ou a sua administradora tenha 
visão de futuro e consiga enxergá-lo por meio de informações e conceitos estratégicos. 
É muito importante que o(a) gestor(a) acompanhe os movimentos do mercado para não 
ficar atrasado(a) em relação aos concorrentes.
Seguindo para a Unidade 2, abordaremos, de maneira mais enfática, a Gestão da Ino-
vação inserida no contexto empresarial. Veremos, de forma mais objetiva, a Ciência e a 
Tecnologia (C&T) caminhando, em paralelo, assim como as áreas da tecnologia e as suas 
particularidades. No ambiente organizacional, você poderá observar que inovar nem 
sempre é criar alguma coisa nova, inédita, pode ser, também, moldar algo existente de 
modo que se torne melhor, mais prático e, inclusive, mais barato. Esta necessidade de 
estar antenado(a) à inovação vem ecoando, no decorrer dos anos.
Ao entrar na Unidade 3, você encontrará assuntos pontuais sobre a perspectiva da ino-
vação tecnológica, como aspectos que devem ser considerados em uma empresa, pois 
auxiliam no equilíbrio de estrutura organizacional.
A visão, a liderança e a vontade, por exemplo, mostram que a inovação não acontece 
da noite para o dia. A empresa que deseja conquistar uma fatia de mercado, por meio 
da criação de um novo produto ou pelo aprimoramento de outro já existente, precisa 
desejar isso e colocar tal anseio como objetivo a ser alcançado.
Esta cultura empresarial voltada a inovar deve se relacionar, também, com os tipos de 
inovação, sendoque tal atitude não se realiza, apenas, no lançamento de novos pro-
dutos ou serviços, mas em melhorar procedimentos, otimizar o uso de recursos, entre 
outras ações.
Chegando à Unidade 4, faremos a abordagem de um ponto que é muito comentado 
nos estudos relacionados à Gestão, falaremos sobre estratégia. Você verá que a inova-
ção como uma forma de estratégia de negócio e de posicionamento de mercado pode 
ser uma alavanca para a empresa conquistar os seus clientes, novos nichos e, também, 
melhorar as suas oportunidades bem como as formas de gerar lucro.
APRESENTAÇÃO
GESTÃO DA INOVAÇÃO E TECNOLOGIA
Na Unidade 5, queremos discutir com você alguns conceitos e ferramentas muito 
utilizadas na Gestão da Inovação. Primeiro, analisaremos o DNA do inovador, mos-
traremos algumas condições que permeiam os profissionais e as organizações que 
têm características inovadoras. Na sequência, apresentaremos ferramentas muito 
úteis no processo de inovação, como o Business Model Canvas e o Design Thinking. 
Então, encerramos a unidade com algumas outras ferramentas muito úteis no pro-
cesso de inovação.
Este material tem, por objetivo principal, expor assuntos pontuais os quais se rela-
cionam com o processo de inovação e tecnologia utilizado no contexto empresarial. 
Esperamos que a sua leitura seja agradável e que, de alguma maneira, os tópicos abor-
dados no decorrer deste estudo possam colaborar em sua vida pessoal e profissional.
Tenha uma agradável leitura!
APRESENTAÇÃO
SUMÁRIO
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UNIDADE I
CONCEITUANDO GESTÃO, INOVAÇÃO E TECNOLOGIA
15 Introdução
16 Compreendendo Conceitos Básicos de Gestão 
19 Definindo Inovação 
25 A Inovação e o Capital Humano 
28 Processo de Aprendizagem 
30 Tecnologia 
33 Considerações Finais 
UNIDADE II
GESTÃO DA INOVAÇÃO TECNOLÓGICA
45 Introdução
46 Aspectos da Tecnologia 
58 Perfil do Gestor Tecnológico 
64 Considerações Finais 
SUMÁRIO
UNIDADE III
PERSPECTIVAS DA INOVAÇÃO TECNOLÓGICA
77 Introdução
78 Tipos de Inovação 
80 Dimensões da Inovação 
82 Proporcionado um Ambiente Inovador 
90 Inovação Bem-Sucedida 
97 Considerações Finais 
UNIDADE IV
INOVAÇÃO TECNOLÓGICA COMO ESTRATÉGIA DE NEGÓCIO
111 Introdução
112 Conceito e Definição De Estratégia 
119 Inovação como Estratégia Competitiva 
129 Estratégia Tecnológica como Diferencial Competitivo 
136 Considerações Finais 
SUMÁRIO
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UNIDADE V
FERRAMENTAS PARA INOVAÇÃO
147 Introdução
148 O Comportamento Inovador 
159 Business Model Canvas 
178 Design Thinking e Suas Ferramentas 
187 Inovação Aberta 
193 Considerações Finais 
199 CONCLUSÃO
200 REFERÊNCIAS
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Professor Me. Danillo Xavier Saes
Professor Me. Ricardo Azenha Loureiro Albuquerque
CONCEITUANDO GESTÃO, 
INOVAÇÃO E TECNOLOGIA
Objetivos de Aprendizagem
 ■ Expor os conceitos fundamentais relacionados à Gestão
 ■ Mostrar tipos de inovações
 ■ Apresentar o relacionamento da inovação e o capital humano
 ■ Apresentar o processo de aprendizagem
 ■ Expor os conceitos fundamentais relacionados à Tecnologia
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 ■ Compreendendo Conceitos Básicos de Gestão
 ■ Definindo Inovação
 ■ A Inovação e o Capital Humano
 ■ Processo de Aprendizagem
 ■ Tecnologia
INTRODUÇÃO
É importante sempre pensar nos investimentos em inovação e tecnologia, mesmo 
para micro e pequenas empresas. Segundo dados do DATASEBRAE apud Receita 
Federal (2020) o Brasil, em 2020 possuía mais de 19 milhões de empresas sendo 
que, aproximadamente, 90% dessas empresas são Micro Empresas - ME (34,25%), 
Empresas Individuais – MEI (51%) e Empresas de Pequeno Porte – EPP (4,66%). 
A representatividade das pequenas empresas é, portanto, bem visível.
Existe um relacionamento direto entre o aumento de receitas e o investimento 
em inovação. Para micro e pequenas empresas, este cenário é bastante favorá-
vel devido à sua flexibilidade de trabalho e regras menos rígidas, de modo que 
podem desenvolver um processo de mudança com mais tranquilidade e eficácia.
Ter um diferencial, ganhar vantagem competitiva, se transformar em uma 
empresa de sucesso sustentável são termos muito utilizados pelas organizações 
da atualidade. Para que as expressões acima se concretizem, é necessário se reno-
var constantemente e procurar acompanhar as exigências do mercado para cada 
ramo de atividade. 
Para que possamos ter uma compreensão mais expressiva sobre os assuntos 
que serão abordados neste material, é necessário, em um primeiro momento, 
expor os conceitos básicos relacionados ao nosso estudo para que dentro de um 
contexto as expressões possam se fundamentar de maneira mais sólida e auxiliar 
nas interpretações. Assim, o objetivo desta unidade é abordar assuntos inerentes 
à Gestão, Inovação e Tecnologia de forma a linkar tais temas com leituras com-
plementares, cases e outros assuntos que sejam pertinentes para o seu estudo.
Tomaremos como base os termos principais da disciplina em questão, que 
são Gestão, Inovação e Tecnologia, procurando colocá-los de uma forma sim-
ples e didática para facilitar o estudo e, posteriormente, fazer ligações entre eles, 
principalmente no que diz respeito ao contexto empresarial.
Introdução
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COMPREENDENDO CONCEITOS BÁSICOS DE GESTÃO
Se você está com dor de dente, procura por um dentista; caso seu cachorro se 
contamine com alguma doença, o veterinário irá resolver o problema; você sofreu 
uma humilhação pública e quer se defender judicialmente, com certeza irá pro-
curar por um advogado.
Assim também acontece com as organizações. As empresas precisam de pes-
soas que possam zelar por ela e isso envolve uma gama de responsabilidades, 
recursos e competências muito grande.
Mas qual é o papel de um administrador em uma empresa? Bernardes (2014, 
p.23) responde a este questionamento da seguinte forma: 
Os administradores sempre existiram, mas sem essa denominação e 
com características diferentes ao longo da história, mudando à pro-
porção que as organizações se alteravam até chegar ao profissional dos 
dias atuais.
Quando se fala em administrar um negócio, é preciso pensar sempre com 
uma visão mais ampla e abrangente. A existência de uma entidade que precisa 
ser administrada envolve pessoas e recursos que são orientados por objetivos 
comuns. Administrar ou gerir uma empresa é uma arte que se desenvolve por 
Compreendendo Conceitos Básicos de Gestão
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um processo de dirigir ações 
que utilizam recursos para 
se atingir um determinado 
objetivo proposto. Sendo 
assim, o gestor de uma 
empresa assume o papel de 
uma ponte entre os recursos 
(meios) e os fins (objetivos).
O fato de administrar 
uma empresa na realidade 
moderna em que vivemos, 
proporciona exigências cada 
vez maiores por parte dos seus protagonistas. A evolução do mundo, princi-
palmente quando se fala em tecnologia, faz com que mudanças significativas 
afetem o ambiente empresarial. Nesse ponto, entra em cena a flexibilidade e 
disponibilidade do gestor em acompanhar tais transformações, muitas vezes 
impostas pelo mercado.
Não é possível gerir uma organização hoje em dia nos mesmos moldes que 
se administrava no passado. O mercado está cada vez mais exigente, os clientes 
mais bem informados e sempre procurando novidades. As pessoas envolvidas no 
contexto da empresa não são apenas mão de obra. Hoje se valoriza com maior 
ênfase a capacidade que tais personagens possuem de se adaptar, aprender e 
melhorar dentro da organização, com o objetivo de agregar mais valor ao negócio.Bernardes (2014, p. 16) pontua que a organização é uma coletividade for-
mada por pessoas que:
1. Têm a função de produzir bens e prestar serviços à sociedade bem como 
atender às necessidades de seus participantes;
2. Possuem uma estrutura formada por indivíduos que se relacionam, cola-
borando e dividindo o trabalho para transformar insumos em bens e 
serviços.
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Mais adiante, ainda nesta unidade, abordaremos um pouco mais sobre as pes-
soas no contexto organizacional, como peça importante para o desenvolvimento 
de uma cultura de inovação.
Refletindo sobre o que disseram os autores, os gestores, hoje em dia, pre-
cisam conhecer diversas áreas do conhecimento, desde a parte operacional até 
o relacionamento interpessoal. A estrutura física e intelectual de uma empresa 
precisa ser gerenciada de maneira plena e inteligente para que possa se manter 
no mercado e obter sucesso.
Quando falamos em Gestão, relacionamos o termo a um conjunto de normas 
e funções cujo objetivo principal é ordenar e organizar a estrutura e o funciona-
mento de uma empresa. Seja uma multinacional ou uma microempresa, as duas 
realidades precisam administrar seus recursos físicos, financeiros e intelectuais.
Relacionar o termo com a inovação, que é o tema central dos nossos estudos, 
é a empresa ter a capacidade de fazer diferente, saber administrar e utilizar essa 
diferença em benefício próprio, seguindo as políticas internas do seu negócio.
A forma de administrar um negócio tem evoluído constantemente. Cada vez 
mais se fala na valorização do capital intangível que faz parte do contexto empre-
sarial, ou seja, as pessoas. E somos nós, seres humanos, que temos um cérebro 
altamente desenvolvido e inúmeras capacidades, que fazemos parte desse cená-
rio como protagonistas. 
São as pessoas que evoluem e podem inovar, colocando em prática o conhe-
cimento que possuem para que a empresa cresça, ganhe espaço no mercado, se 
sustente e obtenha sucesso.
A dinâmica da gestão empresarial faz com que os envolvidos busquem novi-
dades e aprimorem seus conhecimentos, caso não queiram perder seu espaço e 
deixar de crescer. Muitas vezes tal busca é por necessidade e não por vontade, 
porém, seja de uma forma ou de outra, a realidade é essa. A maneira de gerir uma 
organização muda a cada dia, assim, nós, profissionais do século XXI, precisamos 
acompanhar essas mudanças se quisermos conquistar mais espaço neste mercado.
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DEFININDO INOVAÇÃO
De maneira bem simplista, 
inovação significa fazer algo 
novo. A palavra tem origem 
do latim innovatio, que se 
refere à ideia ou a algo que 
é criado de forma diferente 
de padrões anteriores; é você 
mudar a forma de pensar, 
agir, trabalhar, percebendo e 
identificando possíveis opor-
tunidades de negócio ou de 
melhoria para algo que já 
esteja em andamento.
A inovação envolve processos de atividades, criação, desenvolvimento e 
gerenciamento relacionados a novos, ou aperfeiçoados, produtos ou serviços. 
Está relacionada também a ganhos de eficiência e produtividade, onde pode pro-
porcionar impactos diretos na empresa ou seus procedimentos.
Com o passar dos anos, o impetuoso avanço da tecnologia forçou as pessoas, 
empresas e até os governos a mudarem alguns padrões de comportamento. Tais 
mudanças ocorrem devido à criação (e modificação) de ferramentas, culturas, 
postos de trabalhos, dentre outros fatores que causam impacto direto na socie-
dade na qual estamos inseridos.
Na realidade empresarial, ouve-se, de maneira enfática, a necessidade de 
fazer diferente para se manter e até crescer no mercado. Otimizar um processo, 
por exemplo, é você encontrar uma solução para um determinado problema 
que possa ser aplicada de maneira mais eficiente e com um melhor desempe-
nho. Isso é inovar!
Nas ideias de Mañas (1993), a necessidade, diante dos concorrentes, de 
manter-se vivo, ser competitivo e manter-se à frente é a noção fundamental da 
frequente procura pela inovação. 
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Observe o ano em que este autor fez esta afirmação. Muitos anos se passa-
ram, mas a sua profundidade é imensa e continua fazendo parte do contexto 
atual em que estamos inseridos. Temos que ser competitivos, pois o mercado 
exige isso. Se quisermos estar à frente dos concorrentes, precisamos então inovar.
Temos que lembrar que muitas dificuldades podem surgir diante de uma situ-
ação de mudança, principalmente no que diz respeito à resistência das pessoas a 
esse processo. Porém, para que a inovação aconteça e seja colocada em prática, 
proporcionando benefícios para a empresa ou para o profissional, é necessário 
persistir e não desistir.
Muitas vezes quem busca a inovação pode causar certo temor nas pessoas 
e/ou empresas que o(a) rodeiam. Esse tipo de impacto pode ser causado, por 
exemplo, pela inserção de uma nova tecnologia no contexto de trabalho. Mas 
sobre o assunto “tecnologia”, estaremos conversando mais adiante.
Sempre que falo de inovação, me recordo de Thomas Edison, inventor da 
lâmpada elétrica, dentre outras invenções e dispositivos que perduram até hoje. 
Dizem que, certa vez, ele foi questionado sobre as milhares de tentativas fra-
cassadas no decorrer dessa invenção e ele respondeu com sabedoria que havia 
descoberto milhares de formas de não inventar a lâmpada elétrica.
Inovar é romper paradigmas, quebrar barreiras e resistências. A pessoa que 
quer agir dessa forma é um verdadeiro questionador que irá empreender pos-
sibilidades de melhoria para o seu contexto profissional e também pessoal. Se 
Thomas Edison não tivesse sido um questionador, o nome dele, provavelmente, 
não entraria para a história. O espírito empreendedor e questionador que ele 
teve comprova que quando decidimos inovar, com certeza encontraremos bar-
reiras, mas a persistência sadia e inteligente proporciona uma garantia maior de 
sucesso para o objetivo proposto.
Para Carreteiro (2009), inovação se resume à capacidade de transformar 
uma determinada ideia em um produto ou serviço. Fazer algo diferente, inova-
dor está relacionado às estratégias das empresas, sempre pensando em agregar 
valor ao negócio, reduzir custos, aumentar a produtividade e atender às expec-
tativas dos seus clientes, que estão cada vez mais exigentes e bem informados.
“A inovação é movida pela habilidade de estabelecer relações, detectar 
oportunidades e tirar proveito delas”.
Tidd et al. (2015)
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O relato acima mostra uma realidade vivenciada por muitas pessoas. Acredito 
que você, caro(a) aluno(a), deva conhecer alguém que aproveitou uma opor-
tunidade e inovou sua forma de trabalhar, ou até mesmo inventou algo novo e 
obteve sucesso.
O desenvolvimento de um novo produto, a criação de uma nova forma de 
desenvolver um serviço, reduzir o custo operacional, que reflete no preço final 
do produto ou serviço, são atitudes que permitem que o empresário conquiste 
novas fatias de mercado, aumentando, como consequência, sua lucratividade.
Tidd et al. (2015) afirmam que uma vantagem significativa se relaciona a ser 
capaz de fazer algo que ninguém mais pode, ou fazer melhor que os demais. Hoje, 
as empresas lutam cada vez mais por vantagens no mercado. A concorrência, 
cada vez mais acirrada, é uma preocupação constante dentro desta realidade. É 
muito importante conhecer o concorrente, mas é mais importante ainda tentar 
sair na frente dele, inovando e conquistando seu espaço no mercado.
O Quadro 1 apresentaalgumas formas de as empresas obterem vantagens 
estratégicas com a inovação:
CONCEITUANDO GESTÃO, INOVAÇÃO E TECNOLOGIA
Reprodução proibida. A
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IU N I D A D E22
MECANISMO VANTAGEM ESTRATÉGICA EXEMPLOS
Novidade na 
oferta de produ-
to ou serviço
Oferecer algo que ninguém mais 
consegue.
Introduzir o(a) primeiro(a)... 
Walkman, caneta esferográ-
fica, câmera, lavadora de 
pratos, atendimento ban-
cário por telefone, sistema 
de vendas online etc. no 
mercado mundial.
Novidade no 
processo
Oferecer algo de uma forma com 
que os outros não consigam imitar 
– mais rápido, mais barato, mais 
personalizado etc.
O serviço bancário pela 
Internet.
A venda de livros online.
Tempo / 
Oportunidade
Vantagem de ser o primeiro a entrar 
– ser o primeiro pode valer a fatia de 
mercado para produtos novos.
Amazon.com, Yahoo – 
outros podem surgir, mas a 
vantagem permanece com 
os primeiros a entrar.
Tempo / 
Oportunidade
Vantagem de seguidor rápido – al-
gumas vezes, ser o primeiro signi-
fica encontrar muitas dificuldades 
iniciais inesperadas, o que torna 
mais sensata a postura de observar 
alguém que comete erros iniciais 
e se mover rapidamente para um 
produto mais avançado.
Palm Pilot e outros fabri-
cantes de computadores 
de mão (PDAs) que detêm 
uma significativa fatia de 
mercado. Na realidade, seu 
conceito e design já haviam 
sido articulados pela Apple 
cerca de cinco anos antes, 
mas problemas com o 
reconhecimento da escrita 
levaram ao fracasso.
Reescritura de 
regras
Oferecer algo que represente um 
conceito de processo ou produto ab-
solutamente novo – uma forma dife-
rente de fazer as coisas – e que torna 
as antigas formas redundantes.
Máquinas de escrever versus 
processadores de texto para 
computador; lampiões ver-
sus lâmpadas elétricas.
Quadro 1: Formas de as empresas obterem vantagens estratégicas com a inovação
Fonte: adaptado de TIDD et al. (2015, p. 14-15)
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Quando observamos a vantagem estratégica “Oferecer algo que nin-
guém mais consegue”, podemos dizer que aí está um desafio gigante. 
Tenho certeza de que você já se deparou com uma situação mais 
ou menos assim: você, andando pela rua, bem tranquilo(a), sem 
pensar em nada. De repente, vê algo que te chama a atenção, 
como um lançamento de um produto, por exemplo. Então, 
você pensa: “Como eu não pensei nisso antes? Eu poderia 
ter ficado rico(a) com a ideia desse produto!”.
Pois é! Fique tranquilo(a), pois esse pensamento ocorre com 
muita gente. Infelizmente não são todas as pessoas que têm essas 
ideias brilhantes. Mas ainda bem que existem aquelas que, além de 
terem esses insights1, as colocam em prática para fazer com que a ino-
vação aconteça de verdade. 
Hoje, as empresas precisam oferecer diferenciais para seus 
clientes. Ou, melhor ainda, as empresas precisam criar necessi-
dades para seus futuros consumidores. Esse é o X da Inovação!
Se pensarmos em alguns anos atrás, um 
notebook era uma real necessidade? Esse equipamento, 
na verdade, era um desejo de consumo dos admiradores 
de tecnologia, mas com a sua popularização, as pessoas 
transformam o desejo em necessidade real. Um exemplo 
deste contexto é a vida de um professor. Hoje, o note-
book é ferramenta de trabalho, se o meu queimar hoje, 
amanhã eu já tenho que providenciar outro, pois eu pre-
ciso dele para exercer meu ofício.
O desenvolvimento de novos produtos cria uma 
necessidade até então não percebida pelos consumido-
res. Essa percepção faz parte do espírito inventivo do 
seu criador. Certa vez ouvi um aluno adolescente que 
fazia um curso profissionalizante em minha escola dizer 
para um colega: “Você viu aquele celular novo que tem 
naquela loja? Se eu tiver um daquele minha vida vai 
1 Insights: ter uma grande ideia, uma verdadeira visão de futuro. Enxergar intuitivamente. 
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mudar!”. Veja o impacto que a inovação causa no comportamento do consu-
midor. É algo incrível e, ao mesmo tempo, preocupante para algumas áreas de 
estudo, o que não vem ao caso agora.
Uma empresa revolucionária que tem se destacado em desenvolvimento de 
novos produtos e tem obtido muito sucesso é a Apple, e o protagonista dessa 
história foi o seu ex-presidente, Steve Jobs. Este personagem revolucionou a 
informática nos anos de 1970 e 1980 com os modelos de computador Apple II 
e Mac. Na década de 1990, Steve Jobs causou um impacto enorme no cinema 
de animação como presidente da empresa Pixar. Novamente, como presidente 
da Apple, Jobs, estremeceu a utilização da música digital (iPod2 e iTunes3) e, o 
iPad é outro exemplo de como Apple mudou a forma de interação do usuário 
com um computador, mas sem talvez a grande inovação tenha sido o iPhone.
Kahney (2008, p. 171) relata que existem sim os famosos lampejos para colocar 
em prática uma nova ideia, mas os produtos desenvolvidos por Jobs são oriundos 
de fontes, como estudos de mercado, observação de novas tecnologias e como 
poderiam ser usadas. Ele narra uma frase de Jobs que compara essa questão:
O sistema é que não há sistema. Isso não significa que nós não temos 
um processo. A Apple é uma empresa muito disciplinada, e temos óti-
mos processos. Mas não é esta a questão. Processos fazem com que 
você seja mais eficiente (KAHNEY, 2008, p. 71).
Para inovar, a Apple foca seus esforços nos seguintes pontos: 
1. Estratégia corporativa.
2. Estar por dentro e ser receptivo a novos desenvolvimentos tecnológicos 
e novas ideias, principalmente fora da empresa.
3. Criatividade e aprendizado constante.
4. Flexibilidade e disposição de abandonar noções que se tem há muito 
tempo.
5. Estar centrado no consumidor, ou seja, moldar a tecnologia segundo suas 
necessidades e não o contrário.
2 Tocador de áudio da Apple.
3 Reprodutor de áudio e vídeo da Apple. iTunes Store é a loja virtual de música digital.
“O que mais assusta é assistir às transformações incríveis que o mundo atra-
vessa e estar cercado por pessoas, dentro das organizações, que de maneira 
impassível olham, incredulamente se postam acomodadas não participan-
do de nada, sem nenhum manifesto sequer”.
Antonio Vico Mañas (1993)
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A INOVAÇÃO E O CAPITAL HUMANO 
Inovar é uma atitude, sendo assim, precisa ser realizada por pessoas. A inova-
ção se relaciona de maneira direta com a disposição, ou não, dos indivíduos em 
realizar uma ação. Pensar em um novo produto, serviço, processo de trabalho 
por si só não basta. É preciso empreender esse pensamento e transformá-lo em 
uma inovação.
Uma empresa existe porque pessoas fazem parte deste sistema e, com suas 
atitudes, proporcionam resultados, positivos ou negativos. Caso um colaborador 
não decida colocar em prática uma sugestão de melhoria, se evapora a possibi-
lidade de realizar uma inovação.
A cultura organizacional, principalmente no quesito Capital Humano, deve 
proporcionar um ambiente e situações que concorram para que o indivíduo sin-
ta-se motivado a colocar em prática uma ideia. Porém, caso ele decida por não 
acatar essa ideia, corre-se o risco da estagnação.
As ideias de Tidd et al. (2015) são interessantes sobre atitudes desse con-
texto. Eles falam da importância de se ter um indivíduo-chave, que seria como 
um facilitador presente para que as coisas aconteçam, dizendo que a incerteza e 
a complexidade envolvidas na inovação significam que muitas invenções promis-
soras morrem antes mesmo de ficarem disponíveis ao público. Uma maneira de 
contornar esse problema é a existência de um indivíduo-chaveou de um grupo 
de pessoas que estejam preparadas para defender a causa e oferecer alguma ener-
gia e entusiasmo, de maneira a propagar a inovação no sistema organizacional.
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IU N I D A D E26
O comprometimento com a empresa e com a causa à qual a pessoa se propõe 
é um fator fundamental para o sucesso de uma prática inovadora. Caso esse espí-
rito de compromisso não faça parte do comportamento do indivíduo, as chances 
de algo novo sair do papel, ou até mesmo do pensamento, são muito pequenas.
A participação comprometida das pessoas no processo de criação de algo 
novo é essencial. Com base em suas experiências, estudos e informações obti-
das, é que decisões poderão ser tomadas para o nascimento de um novo projeto, 
que pode se transformar em um protótipo e, por fim, em um produto final que 
seja competitivo no mercado e conquiste seu espaço.
O senso de trabalho em equipe é uma cultura que precisa estar impregnada 
no contexto que envolve os indivíduos da organização para que estes possam 
saber ouvir a opinião dos seus companheiros e, consequentemente, unir ideias 
e sugestões que possam se complementar para que algo verdadeiramente ino-
vador aconteça.
Essa cultura permite que 
as pessoas envolvidas cola-
borem para o crescimento 
da equipe e da empresa. 
Produtos ou processos 
inovadores podem sur-
gir de membros da equipe 
que, muitas vezes, não são 
valorizados ou ouvidos 
pelos colegas de trabalhos. 
Pequenas sugestões soma-
das permitem que a “grande 
ideia” aconteça.
O envolvimento das pessoas, mesmo de hierarquias diferentes, permite a 
realização de feitos que podem colaborar para o surgimento de novas formas de 
trabalho, novos produtos e serviços, agregando valor ao negócio. Cohan (1998, 
p. 44) menciona o seguinte sobre a liderança na área da inovação tecnológica:
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Os líderes são pessoas que conseguem realizar as coisas de modo cor-
reto. Em empresas de tecnologia de ponta, os líderes possuem uma 
profunda compreensão da tecnologia, mas os melhores líderes também 
possuem uma visão de negócios para prever como a tecnologia poderá 
criar valor para os clientes e retorno para os acionistas.
Este mesmo autor afirma que empresas de alta tecnologia são diferentes de empre-
sas de baixa tecnologia na maneira como abordam o aspecto da liderança. Ele 
pontua que existem alguns princípios que diferenciam esses tipos de empresas.
1. Visões voltadas para as valorizações → As empresas de alta tecnologia 
que atingem o sucesso criam visões que penetram profundamente nos 
valores coletivos dos seus funcionários. Tais valores são relacionados a 
benefícios sociais que a empresa empenha-se em criar, um contraste sig-
nificativo com os empenhos mais comuns relacionados à maximização do 
valor da empresa. Essas visões que são voltadas para a valorização atingem 
os sentimentos dos funcionários, deixando-os motivados a se empenha-
rem mais no trabalho para atingir os objetivos colocados pela empresa.
2. Ação e discurso voltados às pessoas → As empresas de alta tecnologia 
bem-sucedidas moldam seu discurso e ação com o objetivo de criar um 
ambiente atrativo e que mantenha as pessoas que se julguem os melhores 
funcionários. Tal princípio é importante porque os aspirantes a líderes em 
tecnologia competem agressivamente pelos escassos e altamente capa-
citados jovens engenheiros e pesquisadores que querem trabalhar com 
produtos que se sobressairão no mercado.
3. Organizações abertas → As empresas de alta tecnologia de maior sucesso 
são abertas e flexíveis. Pelo fato das mudanças aceleradas relacionadas 
aos seus mercados, exigem-se respostas rápidas. Os líderes desse tipo 
de empresa precisam agir com humildade, buscando se aproximar dos 
consumidores, utilizando equipes; dessa maneira informam, falam e 
também escutam. 
4. Busca de resultados → Os setores de alta tecnologia são altamente com-
petitivos. Para vencer, as líderes em tecnologia necessitam ampliar o 
respeito pelos indivíduos, com o propósito de derrotar um concorrente 
específico. Esses líderes constantemente estimulam uma competição 
interna voltada para a criação dos melhores produtos para seus clientes.
“Tentar e falhar é, pelo menos, aprender”.
 Geraldo Eustáquio
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5. Incentivos empresariais → As empresas bem-sucedidas em alta tecno-
logia reconhecem que os bons funcionários são competitivos e medem 
suas conquistas pelo dinheiro que ganham, oferecendo ações como opção 
de bônus ligado ao desempenho. Tais líderes concedem a esses funcio-
nários oportunidades de compartilhar o sucesso que ajudaram a criar.
PROCESSO DE APRENDIZAGEM 
A inovação está relacionada diretamente à aprendi-
zagem. O velho modo da tentativa, erro e acerto, faz 
com que as pessoas aprendam o que dá e o que não 
dá certo para uma determinada experiência, como 
exemplificamos no caso de Thomas Edison.
Muñoz-Seca e Riverola (2004) dizem que conhe-
cimento é a capacidade que temos de resolver um 
determinado conjunto de problemas. Tal capacidade 
adquirimos no processo de aprendizagem. Os mesmos 
autores conceituam aprendizagem como o processo 
no qual descobrimos um problema, elaboramos uma 
solução para ele, aplicamos a solução e fazemos a 
avaliação do resultado, o que irá conduzir ao desco-
brimento de novos problemas.
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Esta é a dinâmica do processo de aprendizagem. Constantemente, problemas 
são encontrados e, posteriormente, solucionados, e este ciclo continua. Olhando 
para uma realidade como essa, podemos dizer que a inovação e a aprendizagem 
caminham em paralelo.
Mesmo que você passe por experiências negativas, erros e fracassos, tais rea-
lidades permitem que haja um amadurecimento de ideias, onde, posteriormente, 
poderão ser celebradas como conquistas, inovações.
O fato de nos desafiarmos a realizar coisas novas, desbravar novos hori-
zontes, superar barreiras e limites permite que nossa mente se abra a novidades 
possibilitando o desenvolvimento de novos (ou a reformulação) produtos, ser-
viços, processos etc. que até então estavam adormecidos.
Albert Einstein tem uma frase fabulosa que merece sua reflexão. Ele diz que 
“A mente que se abre a uma nova ideia, jamais volta ao seu tamanho original” 
(EINSTEIN, [2021]).
Fantástico isso, não é mesmo? A possibilidade que nosso cérebro tem de 
criar, desenvolver, formular e encontrar soluções para determinados problemas 
é imensa. Basta sabermos utilizar essa capacidade de forma coerente e, princi-
palmente, com inteligência.
O aprendizado gera conhecimento e o conhecimento proporciona a capaci-
dade de inovar. Hoje, no mercado corporativo, as organizações e os profissionais 
precisam estar abertos às novidades, mudanças e buscar, incansavelmente, conhe-
cimento sobre sua área de atuação.
Fleury e Fleury (1997, p. 20) dizem que:
As organizações [...] desenvolvem rotinas, ou seja, procedimentos rela-
tivamente padronizados, para lidar com problemas internos e externos. 
Estas rotinas vão sendo incorporadas, de forma explícita, ou incons-
ciente, na memória organizacional. Segundo ainda alguns pesquisado-
res, a mudança comportamental não constitui o único indicador de que 
a aprendizagem aconteceu, mas a possibilidade de este conhecimento 
poder ser recuperado pelos membros da organização.
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IU N I D A D E30
TECNOLOGIAO termo tecnologia tem origem grega, onde téchné quer dizer arte, no sentido 
de produzir algo, e logos, significa estudo, pensamento. 
Com o passar dos anos, a tecnologia foi ficando cada vez mais inserida em 
nosso meio, seja em casa, na empresa ou nos momentos de lazer. Com a populari-
zação de instrumentos de tecnologia, as pessoas começaram a sentir a necessidade 
de produtos e serviços que, sem este avanço, não existiriam.
Quem imaginaria, há 40 ou 50 anos, seria possível cada pessoa possuir 
seu próprio telefone? Sendo que, naquela época, essa tecnologia era limitada 
a poucos abastados que, em alguns casos, compravam linhas telefônicas como 
investimento, para alugá-las a outros que não tinham condições de adquirir 
sua própria. Será que hoje você tem interesse em alugar o meu chip de celular? 
Tenho certeza que não!
Um robô de alta precisão, por meio de recursos avançados, como a realidade 
virtual, auxilia um médico a realizar uma cirurgia. Comprar produtos e serviços 
mediante a internet sem sair de casa; fazer um vídeo com um aparelho pequeno, 
que cabe na palma da mão; jogar vídeo game utilizando o próprio corpo, sem 
precisar de um controle nas mãos: afirmações como essas mostram que a tec-
nologia tem avançado cada vez mais com o passar do tempo e as empresas da 
atualidade precisam se adequar a ela para não ficarem para trás.
Com o passar do tempo, os computadores foram substituindo de maneira mais 
enfática os trabalhos operacionais. Algumas tarefas que são executadas por um 
computador, se comparadas com a época em que eram feitas de forma manual, são 
muito mais eficientes e ágeis. Hoje, sistemas de Inteligência Artificial são capazes 
“O futuro chega com tal rapidez, que começo a desconfiar que o agora está 
atrás de mim”
Milôr Fernandes, humorista.
Tecnologia 
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de processar um volume de dados muito grande e com grande velocidade, com o 
intuito de gerar informações que podem auxiliar o gestor em sua tomada de decisão. 
Com a presença da tecnologia, as pessoas passam a exercer funções mais estra-
tégicas dentro das organizações, de maneira que a valorização do capital intelectual, 
ou seja, do que as pessoas podem agregar de valor na empresa, seja uma realidade 
constante dentro do ambiente empresarial, como comentamos anteriormente.
Carreteiro (2009, p. 41) afirma que:
A tecnologia é um conjunto de conhecimentos práticos, aplicáveis e 
teóricos, de métodos, procedimentos, diretrizes, experiências, dispo-
sitivos e equipamentos, relacionados a um dado produto ou serviço, 
que definem as possibilidades de produção de bens e serviços para o 
atendimento de necessidades da sociedade.
O fato de inserir e utilizar novas tecnologias em um ambiente empresarial se 
resume no atendimento das necessidades impostas pelo ambiente em questão. 
Tais inovações tecnológicas, muitas vezes, até o momento de serem criadas e 
lançadas, não eram necessárias. Mas com o passar do tempo, tal necessidade é 
percebida por seu possível consumidor, que passa, posteriormente, a ficar con-
dicionado a ela e, mais adiante, buscar uma nova tecnologia que a supere. É a 
dinâmica da modernidade.
Carreteiro (2009, p. 41) define Mudança Tecnológica “como a capacidade 
da organização em diferenciar o nível de inovação em relação ao que havia ante-
riormente”. Ele pontua que essas mudanças são categorizadas em função dos 
impactos causados na gestão e no mercado, como segue:
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1. Inovações incrementais → é o nível mais simples, que abrange alterações 
em design, no layout, nos arranjos logísticos e novos procedimentos, e ocorrem 
de maneira continuada em qualquer negócio.
2. Inovações radicais → são as mudanças tecnológicas que rompem as atividades 
em curso, em função das oportunidades.
3. Inovações sistêmicas → são mudanças que ocorrem em um grupo de setores 
da indústria, e que têm repercussões nas atividades organizacionais.
4. Inovações técnicas e organizacionais → são as mudanças que alteram 
processos e produtos, criando nova indústria e, portanto, interagem com o 
socioeconômico.
Este mesmo autor coloca que existem duas forças indutoras para ocorrerem as 
mudanças tecnológicas:
1. Necessidade dos consumidores e usuários;
2. Avanços da ciência e tecnologia.
As rápidas mudanças ocorridas, principalmente relacionadas à tecnologia, cau-
sam impactos na sociedade e se resumem nesses dois tópicos anteriores. Como 
vimos no tópico que conceituamos Inovação, um dos focos dos esforços da Apple 
em suas estratégias para desenvolvimento e criação de seus produtos é estar cen-
trado no consumidor, ou seja, moldar a tecnologia segundo suas necessidades. 
Assim, a moldagem dessa tecnologia só é possível por conta de novas desco-
bertas e dos avanços que acontecem, o que proporciona maiores possibilidades 
para o incremento de produtos já existentes e criação de outros, que, posterior-
mente, passarão a ser uma necessidade de consumo.
Considerações Finais
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
No decorrer desta primeira unidade, foi possível navegar pelos conceitos rela-
cionados ao tema proposto para nosso estudo. Tais conceitos servirão de base 
para a sequência da nossa leitura e auxiliarão no entendimento dentro de um 
contexto mais abrangente.
Foi possível entender sobre a importância de administrar uma organiza-
ção acompanhando a evolução do mercado, sendo que no presente existem 
mais exigências e fatores que envolvem o ambiente quando comparamos a rea-
lidade empresarial de anos atrás. Independente do porte, uma empresa precisa 
ser gerida com profissionalismo. 
No case Gestão Empresarial – Uma visão, apresentado nesta unidade, como 
Leitura Complementar, o autor pontua sobre o papel do gestor como fator estra-
tégico para o sucesso da empresa, ressaltando sobre a importância de se fazer um 
acompanhamento do mercado e dos concorrentes, de forma que os dirigentes 
da empresa tenham conhecimento da realidade para suas tomadas de decisão.
A inovação tem feito parte, cada vez com mais intensidade, do cotidiano 
organizacional, principalmente em decorrência do avanço tecnológico que temos 
vivenciado em nossos tempos. Muitas vezes, inovar é uma necessidade imposta 
à empresa para que a mesma se mantenha viva e atuante no mercado.
Vamos falar neste podcast sobre Inovação e 
Capital Humano? Te espero para um bate-papo 
descontraído.
 PODCAST
https://apigame.unicesumar.edu.br/qrcode/11007
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Sempre se encontrarão resistências às mudanças às realizações inovadoras. 
Vale ressaltar neste ponto o entendimento e a maturidade do gestor para que 
haja persistência diante de situações como esta, e a necessidade de que a cul-
tura da realização e da inovação seja difundida dentro do ambiente empresarial.
As pessoas estão ligadas diretamente ao processo de inovação, são elas que 
têm a capacidade de fazer as coisas de maneira diferente, melhor. É a criatividade 
humana que permite a inserção de novos processos, novas formas de negócios e 
até mesmo o desenvolvimento de novos produtos e serviços.
O Capital Humano tem sido um bem muito valorizado dentro das organi-
zações modernas devido ao potencial sem limites que uma pessoa possui. É a 
capacidade de inovar e agregar valor ao trabalho, ao produto ou ao negócio como 
um todo, que poderá proporcionar a criação de vantagens competitivas estraté-
gicas diante da concorrência existente no mercado.
Se embasando nos conceitos expostos nesta unidade, será possível compreen-der a importância da inovação no contexto de uma empresa bem como algumas 
particularidades no processo de gestão da inovação e da tecnologia, que serão 
expostos na próxima unidade.
35 
PINK FARMS: A PRIMEIRA FAZENDA URBANA DA AMÉRICA LATINA
São Paulo é a maior cidade do Brasil, dados do IBGE de 2021 mostram uma população 
de 12,2 milhões de habitantes, simplesmente o dobro de pessoas da cidade que ocupa 
o segundo lugar, o Rio de Janeiro com 6,7 milhões de habitantes. Uma metrópole, essen-
cialmente urbana que depende do seu cinturão verde e de regiões rurais de todo o Brasil 
para ser abastecida por verduras e legumes frescos.
Em tempos de adversidades climáticas que assolam o mundo e comprometem a produ-
ção alimentar, como fornecer alimentos frescos para a população e, principalmente para 
os restaurantes da 8ª maior cidade do mundo? Esse foi o problema identificado por três 
rapazes, um engenheiro de produção e dois engenheiros elétricos que juntaram forças 
e pensaram em uma solução. Nasceu, então, em 2016 a startup Pink Farms, a primeira 
fazenda vertical da América Latina.
As hortaliças são cultivadas em um ambiente totalmente controlado, iluminados por 
luzes de LED azul e rosa (isso explica o nome da empresa). Essas luzes aceleram o pro-
cesso de fotossíntese, pois a sua função é simular a luz do sol e os seus efeitos sobre as 
hortaliças. A água e o adubo são fornecidos em quantidades exatas. Um fator muito 
importante é a possibilidade de dispensar a utilização de agrotóxicos, por ser uma pro-
dução totalmente orgânica.
Por ser um ambiente controlado, para se entrar no local onde as verduras são produzi-
das é necessário a utilização de toucas, máscaras e protetores para calçados, tudo isso 
para evitar contaminação do ambiente e das plantas.
Muitos problemas foram superados, quando falamos de inovação, isso é previsível. No 
entanto, uma inovação disruptiva com essa fazenda urbana, precisou vencer, talvez o 
seu maior obstáculo, a burocracia. A cidade de São Paulo não estava preparada para 
fornecer um CNPJ 100% agrícola para uma fazenda de capital aberto que funciona no 
centro da capital paulista. Foi necessário solicitar um novo enquadramento de atividade 
comercial, e isso demorou um ano na prefeitura.
Mas a burocracia também atrapalhou na importação de equipamentos. As alíquotas, 
taxas e impostos de importação para os painéis LED responsáveis pela iluminação que 
permite o desenvolvimento das hortaliças tinham valores inviáveis. A solução foi estu-
dar a legislação e descobrir que importar os painéis em partes desmontadas, diminuía 
significativamente os custos.
Em 2021 a empresa já produz 2 toneladas de hortaliças por mês e, recebeu um aporte 
financeiro de R$ 2 milhões que irá ajudar a alcançar a meta de produção de 11 toneladas 
por mês.
Adaptado pelo Professor.
Disponível em:
<https://forbes.com.br/negocios/2020/04/como-a-brasileira-pink-farms-virou-pionei-
ra-em-fazenda-vertical/>. Acesso 19 ago. 2021.
<https://epocanegocios.globo.com/Empresa/noticia/2020/01/conheca-pink-farms-
-maior-fazenda-urbana-vertical-da-america-latina.html>. Acesso 19 ago. 2021.
<https://revistagloborural.globo.com/Noticias/Agricultura/noticia/2019/07/novas-fa-
zendas-urbanas.html>. Acesso 19 ago. 2021.
< https://www.ibge.gov.br/>
Case
SACOS DE IDEIAS – O CASO DE JAMES DYSON
Em outubro de 2000, soavam no Tribunal 58, do Tribunal de Justiça Real de Londres, 
termos como “coletor de pó sem saco”, “tecnologia de ciclone”, “vórtice triplo” e “duplo 
ciclone”, quando uma das mais amargas batalhas de patente dos últimos anos chegou 
ao fim. De um lado, estava a Hoover, uma empresa multinacional, com o varredor de 
sucção a vácuo no coração de um império de eletrodomésticos. De outro, um solitário 
inventor – James Dyson – que desbravou uma nova sistemática para a modesta tarefa 
de limpeza da casa e então viu seus esforços ameaçados por uma aparente imitação da 
Hoover. Ao final, o tribunal decidiu em favor de Dyson.
Isso representou o ápice de uma jornada longa e difícil, em que Dyson trabalhou ardua-
mente para trazer suas ideias a um mercado cauteloso. Tudo começou em 1979, quando 
Dyson estava usando, ironicamente, um aspirador de pó Hoover, modelo Junior, para 
aspirar o pó da casa. Ele foi paralisado pela ineficiência de um sistema que quanto mais 
era usado, mais reduzia sua capacidade.
Dyson já era um inventor com alguns registros, e um dos seus produtos era um carrinho 
de mão que utilizava uma cola em vez de uma roda frontal. A fim de espalhar a tinta em 
pó preta em uma planta de pintura em pó, foi instalado um ciclone – uma solução de 
engenharia bem tradicional para o problema da extração de pó. Essencialmente, um 
minitornado é criado dentro de uma câmara, e o ar no vórtice move-se tão rápido que 
as partículas de pó são empurradas para a borda onde podem ser coletadas, enquanto 
o ar limpo move-se para o centro. Dyson começou a perguntar-se por que o princípio 
não poderia ser aplicado a aspiradores de pó – e logo descobriu a razão. Seus primeiros 
experimentos – com o Hoover – não obtiveram sucesso total, mas por fim ele solicitou 
uma patente em 1980 para a aplicação, em aspiradores de pó, da tecnologia ciclone.
Quatro anos e 5.127 protótipos depois, e ele ainda não pôde patentear a aplicação de 
um único ciclone, uma vez que sua ideia representa somente uma melhoria de uma 
tecnologia existente e comprovada. Dyson teve de desenvolver um sistema de ciclone 
duplo, utilizando o primeiro para separar itens volumosos de lixo doméstico – pontas de 
37 
cigarro, pelos, cereais etc. – e o segundo, para recolher partículas de pó mais finas. Mas, 
tendo comprovado a tecnologia, foi tratado com indiferença por parte da indústria de 
aspiradores de pó existente, representada por empresas como Hoover, Philips e Elec-
trolux. Com exemplos típicos do efeito “não foi inventado aqui”, permaneciam compro-
metidos com a ideia de aspiradores de pó utilizando sacos, e estavam insatisfeitos com 
uma tecnologia que não fazia uso de saco. (Isso não é uma surpresa total, uma vez que 
fornecedores tais como a Electrolux tinham um significativa receita na venda de sacos 
de reposição para aspiradores de pó).
Finalmente, Dyson iniciou a árdua tarefa de levantar fundos para iniciar seu próprio ne-
gócio – e valeu a pena. Lançado em 1993 – 14 anos depois da ideia inicial –, Dyson 
agora dirige um negócio voltado para design, que vale aproximadamente 530 milhões 
de libras e possui uma série de variantes de produto dentro da gama de aspiradores de 
pó; outros produtos em desenvolvimento objetivam reexaminar aparelhos domésticos, 
como máquinas de lavar roupa e de lavar louça, para tentar trazer à tona novas ideias 
semelhantes. O aspirador de ciclone duplo básico foi identificado pelo Conselho de De-
sign do Reino Unido como um dos “produtos do milênio”.
Talvez a maior honra, entretanto, seja o fato de os gigantes dos limpadores a vácuo, 
como a Hoover, finalmente considerarem o potencial e começaram a desenvolver suas 
próprias versões. Apesar de a Hoover ter perdido a causa, ela planeja apelar, argumen-
tando que a sua versão utilizou uma tecnologia diferente desenvolvida para a indústria 
de petróleo e gás pela consultoria de pesquisa britânica BHR. Quem quer que vença, Dy-
son mostrou uma vez mais o papel do indivíduo campeão de inovação – e que o sucesso 
depende mais do que de uma boa ideia. O famoso comentário de Edison, de que “1% é 
inspiração e 99%, transpiração”, parece adequado aqui.
Fonte: Tidd, Bessant e Pavitt (2008, p. 499-500)
AS MÁQUINAS PODEM APRENDER?
Carlos Vinícius Maluly
Muitas empresas ainda têm dificuldade em inovar e por isso estão sempre interessadas 
em descobrir como superar novos desafios para resolver velhos problemas. Hoje acei-
tamos a definição de que “uma das principais aplicações da Inteligência Artificial está 
na construção de Sistemas Especialistas, programas que simulam aspectos específicos 
da inteligência humana”. Como não existe conhecimentoestável num mundo instável, 
não há nada mais importante do que romper os paradigmas, acreditando que é possível 
ampliar ou realizar novos negócios inovando a forma de fazê-los. Em um mundo glo-
balizado, sua empresa precisa estar estruturada para reagir rapidamente às mudanças, 
visualizar as ações dos concorrentes e aproximar-se cada vez mais do seu cliente.
Para entendermos como a visão pode ser definida do ponto de vista empresarial, de-
vemos aceitar que do sonho nasce a realidade. “As características de um enunciado de 
visão válido e útil pode ser definido como tendo que ser claro, ter noção de propósito 
e uma chance plausível de sucesso”, afirma Karl Albrencht, autor de Programando o Fu-
turo: O trem da linha norte. A visão deve ser de fácil entendimento, compatível com os 
valores da companhia, positiva, inspiradora, desafiadora, e estar ligada às necessidades 
dos clientes. Eu, às vezes, tento entender as declarações de missão das empresas. Acabei 
percebendo que é possível aprender muito sobre elas.
Segundo funcionários do Greenpeace, a visão de futuro da organização é: “deixar de 
existir”. A organização teria cumprido o seu papel quando pudesse deixar de existir, ou 
seja, quando já tivesse completado o seu trabalho de conscientização e, portanto, não 
fosse mais necessária para a comunidade.
Na era do comércio eletrônico, muitos são os caminhos, mas qual será a melhor solução? 
Estamos vivendo profundas mudanças e o grande desafio das corporações é desenvol-
ver talentos. A ideia é disseminar o conhecimento e propiciar um ambiente de aprendi-
zagem constante, entendendo as pessoas como diferencial fundamental para a geração 
de negócios e aumento da competitividade.
A empresa XXX, que por meio de seu know-how tem concretizado o que para muitas 
empresas era inatingível, permitir que elas se desenvolvam, ampliem sua participação 
no mercado e criem seu diferencial competitivo, tem como missão “desenvolver a ca-
pacidade competitiva de nossos clientes através de tecnologia da informação”. Assim, 
a XXX consolida sua posição no mercado internacional orientando-se ao conceito de 
e-solutions Enterprise Application, destacando-se entre as maiores empresas de soluções 
colaborativas para Gestão Web Empresarial, nos conceitos mais inovadores de negócios.
Inove sua empresa!
Fonte: adaptado de Mattos (2005)
GESTÃO EMPRESARIAL – UMA VISÃO
Por Ivan Postigo
Todas as tarefas em uma empresa podem ser delegadas, menos a visão de futuro. Esta 
é uma tarefa exclusiva de seus criadores e dirigentes que deve ser mostrada aos cola-
boradores e constantemente reforçada. Quando isto é feito, instila-se uma atitude de 
proprietário nos colaboradores que certamente se comprometerão com o futuro da 
empresa.
Estabelecido este ponto, seus dirigentes poderão delegar mais, dedicando-se a cuidar 
do futuro da companhia, pois terão pessoas administrando o lado operacional do em-
preendimento.
Acompanhar os movimentos do mercado e dos concorrentes é tarefa fundamental para 
todos os dirigentes. A batalha pelo futuro não começa como uma batalha pela partici-
pação de mercado, mas como uma batalha pela liderança intelectual.
39 
Existem empresas que são inovadoras e são seguidas pelas demais e outras que seguem 
o mercado. Muitas empresas, embora não inovadoras, acabam tendo mais sucesso que 
as inovadoras, pois embora copiem os produtos, os oferecem com maior competência e 
criam na mente do prospect* a percepção de empresa de vanguarda.
Há uma frase em marketing que pode ser questionada, mas que carrega consigo muita 
verdade: “O que impulsiona o sucesso não são fábricas, instalações, produtos e pessoas, 
o que impulsiona o sucesso é ocupar um lugar na mente do prospect”.
Quem tem enormes verbas para propaganda pode seguir esta frase ao pé da letra, quem 
não dispõe, e a maioria das empresas não dispõe, terá que estar ao lado do cliente para 
torná-la verdadeira, momento em que as pessoas exercem tarefa fundamental.
Acompanhando o mercado e os movimentos dos concorrentes, poderemos sempre 
descobrir “o que” fazer para encantá-lo. Muitas empresas sabem o que fazer, porém os 
resultados não aparecem. Por que isso acontece?
Administração tem a ver com “como”. Muitas empresas estão obcecadas pelo o “que” e 
esquecem o “como” fazer. Quando as pessoas não sabem “como” fazer, não conseguem 
produzir o “que”.
É muito comum ouvirmos de dirigentes frases como: “Sabíamos o que fazer e ainda as-
sim falhamos”. É importante considerar aqui dois pontos fundamentais:
1) As pessoas sabiam o “que” fazer, porém não sabiam “como” fazer.
2) As pessoas não falharam, desistiram de tentar.
Quando encontrar uma empresa de sucesso, saiba que um dia alguém tomou uma de-
cisão corajosa, como diz Peter Drucker.
Um dos pontos fundamentais para o sucesso de qualquer empreendimento é foco.
Quando se encontra o foco, fica mais fácil decidir o “que” fazer e “como” fazer, e a me-
lhor maneira de encontrar o foco é encontrando o inimigo. Uma vez isolado o inimigo 
o problema é identificado, com isso pode-se não só efetuar as correções necessárias 
como separar as oportunidades dos problemas, pois as empresas eficientes enfocam as 
oportunidades e não os problemas.
Para que uma empresa encontre o caminho do sucesso, seus dirigentes precisam obser-
var três pontos básicos:
1) Ver o que está funcionando.
2) Focar.
3) Colocar a empresa nesse objetivo.
É comum dirigentes irem ao mercado sempre em busca de mais ideias, implementan-
do-as muitas vezes sem retorno. Muitas empresas não precisam de mais ideias e sim de 
bom senso. Boas ideias estão por toda parte, bom senso sim é mercadoria escassa.
Com o envolvimento das pessoas na visão de futuro da empresa, além do comprometi-
mento com os resultados, evitamos que estas alcancem regularmente o “título de heróis 
em tempo de crise”. Os colaboradores estarão sempre dispostos a fazer grandes sacri-
fícios para atingir grandes metas, mas eles têm que saber quais são essas metas. Não 
basta forçá-los a se empenharem mais.
A gerência participativa não pode ser implementada de forma participativa, alguém 
tem que assumir a responsabilidade e isto só pode ser conseguido quando há compro-
metimento com o futuro.
*Cliente que pode estar interessado em comprar da sua empresa.
Fonte: Postigo (2009, online)
41 
1. Na realidade empresarial de hoje em dia, fazer diferente pode ser uma forma 
de obter vantagem competitiva em relação à concorrência intensa do ramo de 
atividade em que se atua. Com base nos significados expostos sobre Inovação, 
discorra sobre a sua importância para as empresas da atualidade.
2. Quando falamos em Gestão, é possível observarmos uma mudança constante 
na forma em que o termo é encarado na prática das empresas. Em sua opinião, 
qual a importância do gestor se adaptar às realidades de negócios impostas 
pelo mercado?
3. Ainda em relação à gestão de uma empresa, discorra sobre a importância/ne-
cessidade da inserção de tecnologia no contexto da empresa.
MATERIAL COMPLEMENTAR
Steve Jobs
Origem/lançamento: Estados Unidos/ 2016
Direção: Danny Boyle
Gênero: Biografia/Drama
Steve Jobs - Dando ênfase nos três principais 
lançamentos de produtos que marcaram sua época 
(o Mac em 1984, o NeXT em 1990 e o iPod em 2001) e 
terminando no ano de 1998, com o lançamento do iMac, 
o filme nos apresenta os bastidores da revolução digital e 
mostra um retrato intimo de um homem brilhante em seu mundo.
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Professor Me. Danillo Xavier Saes
Professor Me. Ricardo Azenha Loureiro Albuquerque
GESTÃO DA INOVAÇÃO 
TECNOLÓGICA
Objetivos de Aprendizagem
 ■ Pontuar sobre a inovação tecnológica no contexto da gestão 
empresarial.
 ■ Expor as áreas da tecnologia.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 ■ Aspectos da tecnologia 
 ■ Perfil do gestor tecnológico
INTRODUÇÃO
A informática e a tecnologia estão cada vez mais inseridas no mundo dos negó-
cios. O gerenciamento de informações, hoje em dia,se dá por meio de sistemas 
informatizados que têm por objetivo armazenar, organizar, filtrar, mensurar e dis-
seminar informações para que uma decisão seja tomada pela pessoa responsável.
O século XX, principalmente a segunda metade, está carregado de aconteci-
mentos científicos e conquistas tecnológicas que, com o passar do tempo, foram 
sendo modificados, melhorados e reestruturados, sempre com o intuito de aten-
der às necessidades impostas pelo mercado.
A criação do computador pessoal, o homem ultrapassando barreiras da atmos-
fera terrestre e conquistando o espaço, os meios de comunicação se modificando 
a cada dia, a integração de pessoas de continentes diferentes por meio das tele-
comunicações. Todas as realidades e ferramentas que utilizamos em nosso dia a 
dia, ou das quais apenas ouvimos falar, um dia não existiram.
Cada vez mais todos os setores estão sendo bombardeados com opções e 
novidades tecnológicas que podem causar impactos em seus moldes passados. 
Seja na agricultura, na indústria, no cinema ou na medicina, a realidade da auto-
mação, da informatização e dos “chips de computadores” vem se intensificando 
constantemente.
Com a chegada do século XXI, a tecnologia foi ganhando força e espaço. Mas, 
atrelado a ela, teve início uma valorização maciça de um ativo intangível dentro 
das empresas: o Conhecimento. É claro que para a tecnologia ser criada no pas-
sado foi preciso que alguém colocasse em prática o seu conhecimento. Mas na 
atualidade, o conhecimento tem sido muito valorizado. Vivemos em uma era em 
que não basta a pessoa exercer sua função dentro da empresa, é preciso que ela 
tenha conhecimento para, além de exercer sua atividade, colaborar de alguma 
forma agregando valor ao seu trabalho, gerando mais resultado para a empresa.
O que devemos ter em mente é que, com intensidade cada vez maior, a 
valorização do conhecimento humano em conjunto com a utilização das novas 
tecnologias está fazendo parte do meio empresarial moderno. 
Introdução
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ASPECTOS DA TECNOLOGIA
De acordo com Mattos (2008, p. 53), “as tecnologias se refletem naquilo em que 
pessoas estão trabalhando e no que elas estão usando para fazer esse trabalho”. 
O autor destaca que existem três áreas primárias da tecnologia.
A mais evidente delas é a tecnologia de produto, onde os grupos de Pesquisa 
& Desenvolvimento (P&D) da empresa se empenham na criação de novos pro-
dutos e serviços. A segunda é a tecnologia de processos, ponto que se relaciona 
à execução de atividades. E, por fim, a terceira área, o autor chama de tecnologia 
de informação e comunicação. Esta última possui uma importância crescente 
e é onde os funcionários da empresa utilizam para adquirir, tratar, processar e 
comunicar a informação.
Temos que observar que o modelo em que uma tecnologia será associada 
a uma determinada área irá depender de sua aplicação. Imagine a tecnologia 
de produto de uma empresa (um computador), este computador pode estar na 
categoria de tecnologia de processo, sendo utilizado como máquina de comando 
numérico, e ainda pode estar categorizado como tecnologia da informação de 
uma terceira empresa, que seria o banco de dados em rede.
A tecnologia pode apresentar-se de duas formas (MATTOS, 2008):
 ■ Tecnologia Explícita:
É a que existe como conhecimentos ou habilidades de pessoas ou que se 
expressa como informações contidas em documentos, como relatórios, 
patentes, desenhos etc.
 ■ Tecnologia Implícita:
Tecnologia que se encontra incorporada em bens e serviços.
Armazenada no cérebro das pessoas.
CIÊNCIA & TECNOLOGIA (C&T)
Apenas a título explicativo e para que possa complementar seus estudos sobre 
Gestão da Inovação Tecnológica, mostraremos aqui, de maneira bastante pon-
tual, sobre Ciência e Tecnologia. 
“O mundo empresarial vê a inovação como a chave para lucros e fatias de 
mercado crescentes”.
Mattos (2008)
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INOVAÇÃO NO CONTEXTO EMPRESARIAL
Como já comentamos em alguns pontos, 
na atualidade, muito se discute sobre inova-
ção no contexto organizacional como uma 
maneira de se diferenciar dentro do mercado 
moderno em que a empresa está inserida. 
O dinamismo vivenciado pelo mercado 
moderno gira em uma rotação cada vez mais 
frenética. A introdução de novas tecnologias, 
processos de trabalho e modelos de gestão 
diferenciados podem ser contemplados como 
vantagens competitivas para o crescimento 
e sobrevivência das empresas diante dessas 
realidades. 
Independente do porte da empresa, é 
importante que sua cultura esteja voltada 
para o desenvolvimento de inovações e 
possíveis investimentos em tecnologia. É 
importante frisar que a organização precisa 
conhecer suas reais necessidades e possibi-
lidades para realizar tais aplicações, para que o resultado a ser obtido diante da 
mudança proposta seja positivo e proporcione retorno financeiro. 
Segundo dados do Sebrae e Dieese (2013), você pode observar na tabela 1 que 
as empresas MEI (Micro Empreendedor Individual e Micro Empresas) estão em 
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maior número no Brasil, uma comprovação de que o cenário da cultura empreen-
dedora no país está mudando. Tais dados enfatizam a necessidade real destes portes 
empresariais estarem abertos, a inovações que podem ser transformadas em pro-
dutos ou serviços a serem comercializados e, consequentemente, gerar mais receita 
para essas empresas.
Porte Serviços Comércio Indústria
Construção 
Civil
Agrope-
cuária
Total
Em nº absolutos
MEI 4.774.030 3.020.248 1.054.998 937.537 23.640 9.810.483
ME 2.762.127 2.887.639 571.219 320.207 45.305 6.586.497
EPP 365.391 355.880 111.804 54.489 8.7772 896.336
DEMAIS 740.312 348.838 170.229 55.403 619.927 1.934.709
TOTAL 8.641.860 6.612.605 1.908.250 1.367.636 697.674 19.228.025
Em %
MEI 48,66% 30,79% 10,75% 9,56% 0,24% 100%
ME 41,94% 43,84% 8,67% 4,86% 0,69% 100%
EPP 40,76% 39,70% 12,47% 6,08% 0,98% 100%
DEMAIS 38,26% 18,03% 8,80% 2,86% 32,04% 100%
TOTAL 44,94% 34,39% 9,92% 7,11% 3,63% 100%
Tabela 1: Número de estabelecimentos por porte e setor de atividade econômica – Brasil 2020 
Fonte: Portal Sebrae (2020).
NÚMERO DE ESTABELECIMENTOS POR PORTE
Se essas categorias de empresas (Micro Empreendedores Individduais e Micro 
Empresas) são uma fatia de mercado que se encontra em crescimento e faz parte 
da esmagadora maioria das empresas, precisam estar atentas em ler e entender 
as necessidades do mercado, para que suas transformações ocorram de forma 
inteligente e com o objetivo de se manter na competição dos tempos atuais.
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Para todas as empresas, seja micro, pequena ou grande, e de todo ramo de 
atividade, o desafio de se manter atualizado diante da competição do mercado é 
sempre veemente. As mudanças acontecem de forma rápida, fazendo com que 
o seu investimento de hoje fique obsoleto e ultrapassado em pouco tempo. Mas 
esse desafio precisa ser enfrentado com seriedade pelos microempreendedores 
que movimentam a economia do país. 
De acordo com as ideias de Drucker (1985 apud CARRETEIRO, 2009, p. 
11), “inovação é o ato de atribuir novas capacidades aos recursos já existentes 
na empresa, para gerar riqueza”. 
Sendo assim, inovar não significa apenas criar algo novo, mas também remo-
delar aquilo que já existe para que seja realizado de uma maneira mais prática,mais eficiente e também mais econômica. O fato de o empresário reestrutu-
rar sua equipe de vendas com implantação de novos métodos de trabalho, por 
exemplo, é considerado um processo inovador, pois este ato vem carregado de 
objetivos que podem trazer benefícios para a organização, como o aumento da 
receita e também a redução de custos.
É possível identificar que a abordagem do tema Inovação tem se repercu-
tido ao longo da história da administração, sendo evidenciada com o passar dos 
anos por diversos autores como uma necessidade empresarial. Observe as ideias 
de dois autores: “A necessidade de ser competitivo, de manter-se vivo ou de ati-
rar-se e manter-se à frente dos concorrentes é a noção fundamental da frequente 
procura da inovação” (MAÑAS, 1993, p. 37). 
Enquanto a vantagem competitiva pode advir de tamanho ou patrimô-
nio, entre outros fatores, o cenário está gradativamente mudando em 
favor daquelas organizações que conseguem mobilizar conhecimento e 
avanços tecnológicos e conceber a criação de novidades em suas ofertas 
(produtos/serviços) e nas formas como criam e lançam essas ofertas 
(TIDD et al., 2015, p. 6).
Historicamente, é possível observar que atualizar as formas de trabalho por meio 
de algum diferencial é essencial para que as empresas se mantenham e cresçam 
diante do cenário de mercado. A necessidade de modificar, de inovar fica evi-
denciada de forma clara dentro desse contexto. 
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Descontinuar algo é fato que acontece no decorrer da história organizacional, 
como a modificação de uma estrutura de trabalho rural e braçal, onde em uma 
mesma propriedade diversas famílias conviviam e desenvolviam suas atividades, 
para a oferta de postos de trabalhos em fábricas. Outro exemplo para essa rea-
lidade é a fase da criação de uma linha de produção em série para atender um 
público maior e popularizar um produto. 
NECESSIDADES DIFERENTES PARA EMPRESAS DISTINTAS
Empresas de portes diferentes possuem suas particularidades, necessidades e rea-
lidades. Uma empresa que oferta milhares de empregos diretos cujo faturamento 
anual se enquadra na casa dos milhões, possui uma realidade totalmente diferente 
de uma microempresa com dois colaboradores e receitas com dígitos menores. 
As duas vertentes, porém, precisam se preocupar com as possíveis trans-
formações que acontecem no mundo dos negócios, muitas vezes forçadas para 
seu crescimento. Acompanhar a evolução proporcionada pelo mercado e trans-
formar a empresa, produtos, serviços e processos é um fator que deve chamar a 
atenção dos empresários, mas é preciso cuidar para que as possíveis lesões que 
a organização possa sofrer não resultem em impactos negativos para a mesma. 
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É sempre interessante 
e importante observar com 
cautela o que a empresa 
pode ou não fazer para 
inovar e obter melho-
rias significativas com as 
mudanças propostas. Tidd 
et al. (2015, p. 64) pontuam 
que “as empresas menores 
normalmente possuem vanta-
gens – como agilidade e rapidez na tomada de decisão – mas algumas limitações, 
como escassez de recursos”. Tal afirmação mostra a importância em se alinhar 
os investimentos em inovação com realidade vivenciada pela empresa.
Mañas (1993, p. 20) afirma que:
Como acompanhar a evolução? Como estabelecer a transformação 
sem causar traumas entre o tradicional e o moderno que venham in-
terferir na possibilidade de mudança? [...] Estas questões conseguem 
ser possíveis criando-se um ritmo de mudança com dinâmica própria 
capaz de provocar com sucesso as relações entre segurança e perigo e 
confiança e risco.
A implantação de novos métodos ou tecnologias em um contexto empresarial 
precisa atender às necessidades reais do ambiente em questão. Tal ambiente 
envolve as realidades interna e externa da empresa, que interferem diretamente 
no momento de decidir por inovar. 
Uma companhia é feita por pessoas inseridas em seus postos de trabalho 
desempenhando uma função pré-determinada. Neste ponto, é possível iden-
tificarmos uma relação direta entre tais partes envolvidas – empresa e pessoas 
– sendo que uma move a outra. 
Existe um conceito interessante e também cheio de força afirmativa que o 
autor Mañas (1993, p. 21) coloca sobre uma empresa. Ele afirma que a empresa 
é “um organismo vivo. Vivo porque é composto por pessoas e, sobretudo, por 
serem elas que utilizam outros recursos para atingir objetivos pré-determinados”.
Uma organização desenvolve um determinado trabalho objetivando o lucro. 
Este objetivo está ligado diretamente com a possibilidade de a empresa crescer. 
GESTÃO DA INOVAÇÃO TECNOLÓGICA
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IIU N I D A D E52
Quando se percebe essa relação entre Empresa e Crescimento, as pessoas come-
çam, muitas vezes por necessidade, a desenvolver habilidades para a inovação, 
para o novo. O importante é que esse tipo de atitude esteja sendo desenvolvido 
por meio de um ritmo próprio, que se alinhe às políticas empresariais e também 
à sua condição financeira.
Parece até estranho, mas existe uma contradição para esse encadeamento de 
ideias. O fato da velocidade das transformações ser elevada pode acabar determi-
nando se a empresa precisará acelerar ou frear em relação a seus investimentos 
em inovação. Observe a afirmação de Tidd et al. (2015, p. 10) e reflita um pouco:
É importante ressaltarmos que as vantagens geradas por essas medi-
das inovadoras perdem seu poder competitivo à medida que outros as 
imitam. A menos que a organização seja capaz de progredir para uma 
inovação ainda maior, arrisca-se a ficar para trás, já que os demais to-
mam a liderança ao mudarem suas ofertas, processos operacionais ou 
modelos que orientam seus negócios.
Nesse ponto, entra mais uma vez a análise da necessidade e poder de fogo que a 
empresa possui para bancar o desenvolvimento de um produto ou serviço inova-
dor. Entra também a questão do pioneirismo da empresa ou da marca em lançar 
um item novo. De qualquer maneira, criando uma novidade ou se forçando a 
“imitar” o concorrente para jogar com ele, a inovação acontece e os consumi-
dores agradecem.
INFLUÊNCIAS EXTERNAS PARA A INOVAÇÃO
Vimos, anteriormente, sobre o relacionamento que 
existe entre a Inovação e o Capital Humano, 
ou seja, as pessoas. O desenvolvimento de 
algo inovador, seja um produto, um serviço 
ou um processo, é influenciado diretamente 
pelas pessoas, pois são elas que podem colo-
car as ideias em prática, transformando-as 
em inovação.
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De outro lado, podem existir alguns fatores externos que influenciem a inova-
ção. Muitas empresas enfrentam pressões oriundas de diversas fontes que podem 
forçar uma necessidade de procurar novas formas de gerenciamento ou oportu-
nidades de novos negócios. Fontes essas como clientes, fornecedores, parceiros e 
concorrentes, que permeiam o ambiente organizacional, refletem impactos dire-
tos na empresa e no momento de se tomar uma decisão. 
De acordo com Tidd et al. (2015, p. 85), existe a Fase da Procura, em que 
a empresa irá detectar sinais do ambiente que podem alertar sobre possíveis e 
potenciais mudanças. Os autores afirmam que:
A maioria das inovações é resultado da interação de várias forças, algu-
mas devido à necessidade de mudança imposta pela própria inovação 
pelo apelo que surge com novas oportunidades. Devido ao grande nú-
mero de sinais, é importante, para a gestão eficaz da inovação, que haja 
mecanismos bem desenvolvidos para identificação, processamento e 
seleção de informação oriunda desse meioambiente turbulento.
O aspecto inovador de uma empresa sofre influências internas e externas para 
a futura decisão a ser tomada, como a mudança do perfil do cliente, por exem-
plo. As circunstâncias para se inovar são diretamente influenciadas pelo perfil 
inovador de seus fornecedores e clientes. A eficácia para lidar com tal situação 
é a proximidade geográfica com os fornecedores e os contatos pessoais com os 
clientes, fazendo com que a política desses relacionamentos traga benefícios para 
a organização (TIDD et al., 2015).
A inovação, quando está impregnada na cultura empresarial, proporciona 
um ambiente no qual as pessoas envolvidas no processo, desde a alta adminis-
tração até os setores operacionais, possam contribuir com mudanças que irão 
proporcionar benefícios ao contexto empresarial. Além disso, a equipe de traba-
lho precisa se atentar às necessidades do mercado para que seus investimentos 
em inovação possam suprir estes anseios e, como consequência, obter cresci-
mento significativo. Em um estudo sobre o comportamento e estilo de liderança 
do ex-presidente da empresa Apple, Steve Jobs, o autor Kahney (2008) ressalta 
sobre a fonte de tanta inovação. Já pontuamos sobre esse exemplo na unidade 
I, mas, a seguir, você pode ver na íntegra o trecho retirado do livro A Cabeça 
de Steve Jobs:
GESTÃO DA INOVAÇÃO TECNOLÓGICA
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
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“Jobs parece ter um talento inato para a inovação. É como se as ideias 
lhe ocorressem em um lampejo, como um raio caído do céu. A luz 
acende e, de repente, há mais um produto da Apple. Não é bem assim. 
Não quer dizer que não haja lampejos de inspiração, mas muitos dos 
produtos de Jobs vêm das fontes costumeiras: estudos de mercado e da 
indústria, observação de novas tecnologias que vêm surgindo e como 
pode riam ser usadas. “O sistema é que não há sistema”, disse Jobs à Bu-
siness Week, em 2004. Isso não significa que nós não temos um proces-
so. A Apple é uma empresa muito disciplinada, e temos ótimos proces-
sos. Mas não é esta a questão. Processos fazem com que você seja mais 
eficiente. A inovação vem das pessoas encontrando-se nos corredores 
ou telefonando umas para as outras às 22:30h com uma nova ideia, ou 
porque per ceberam algo que evidencia as falhas em nossa forma de 
pensar um problema. Vem de reuniões improvisadas convocadas por 
alguém que descobriu algo novo e sensacional e quer saber o que os 
outros acham da sua ideia. Parte do processo é a estratégia corporativa 
geral da Apple: que mercados são seus alvos e como pode atingi-los? 
Parte desse processo é manter-se a par dos novos desenvolvimentos 
tecnológicos e ser receptivo a novas ideias, especial mente fora da em-
presa. Parte é ser criativo e aprender sempre. Parte é ser flexível e estar 
disposto a abandonar noções que se tem há muito tempo. E grande par-
te dele é estar centrado no consumidor. Grande parte da inovação na 
Apple diz respeito a moldar a tecnologia de acordo com as necessidades 
do consumidor, sem tentar forçar o usuário a adaptar-se à tecnologia” 
(KAHNEY, 2008, p. 168-169).
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Um fator-chave que causa impacto na necessidade de mudança é a exigência cada 
vez maior dos usuários de seus produtos e serviços. Conhecer as necessidades 
e atender aos anseios dos atuais e potenciais clientes permite que a empresa se 
antecipe em relação aos seus concorrentes e conquiste a fidelidade para a uti-
lização de seu produto. Um dos temas constantes da literatura sobre sucesso e 
fracasso da inovação está ligado à necessidade de compreender o que o usuário 
precisa. Conhecer as exigências do cliente é fundamental para lidar com o mer-
cado externo e também um princípio cuja disseminação dentro da organização 
pode ser útil (TIDD et al., 2015).
Além das influências externas, existem as internas, como o envolvimento 
das pessoas no processo do desenvolvimento de algo inovador, como já vimos 
anteriormente. Na figura 1, é possível visualizar de maneira resumida os fatores 
que impulsionam o surgimento de inovações.
Inovação
Forças
socioambientais
Fluxo de 
Informações
Disponibilidade
de capital
Receptividadade
a mudanças
Conjunto de
conhecimentos 
isolados
Figura 1: Fatores que impulsionam o surgimento de inovações
Fonte: Mattos (2008, p. 37)
“A inovação tornou-se a ‘religião’ industrial do final do século XX”.
Mattos (2008)
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IIU N I D A D E56
GESTÃO DA INOVAÇÃO TECNOLÓGICA
Dentro do conceito de Mattos (2008), por 
se tratar de um campo relativamente novo 
de estudo, o conceito de Gestão da 
Tecnologia, ou também chamado 
de Gestão da Inovação Tecnológica, 
está sujeito a possíveis mudanças. 
Para o autor, a gestão da tecnologia 
cobre os aspectos de planejamento, 
organização, execução e controle 
das atividades empresariais. Tais 
atividades são desenvolvidas em ambien-
tes intensivos em tecnologia. 
Novas tecnologias são desenvolvidas com o 
objetivo de sanar uma necessidade. Em consequência disso, essa 
tecnologia nova substituirá uma mais antiga, pois se tornará obsoleta. Esse 
ciclo é constante, pois a dinâmica do novo substituir o antecessor sempre 
acontecerá nessa realidade.
Transformar ou criar algo que seja útil para o mercado tem sido uma pre-
ocupação constante das organizações modernas, com o objetivo de se tornarem 
mais competitivas e gerarem mais lucro com tais criações ou transformações.
A inovação se divide em duas etapas básicas, sendo a primeira a fase a da 
geração de uma ideia (invenção) e a segunda, o momento de converter essa ideia 
em um negócio ou em algo que possa ser comercializado no mercado. Mattos 
(2008) enfatiza essas fases, de maneira resumida, como:
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INOVAÇÃO = INVENÇÃO + COMERCIALIZAÇÃO
Não existe uma divisão muito clara entre a invenção e a comercialização, a gera-
ção de uma ideia ou invenção se relaciona diretamente ao processo de P&D. De 
outro lado, a fase da comercialização se volta principalmente ao marketing de 
novos produtos ou processos.
Dentro do contexto organizacional, a gestão da tecnologia e da inovação 
inserida em uma empresa possui cinco papéis básicos a desempenhar, segundo 
Mattos (2008, p. 64). São eles:
1. Identificar as demandas tecnológicas internas e externas (Mercado e 
Organização);
2. Identificar as ofertas tecnológicas internas e externas;
3. Fazer com que as ofertas existentes satisfaçam às demandas identificadas;
4. Fomentar interna e/ou externamente o desenvolvimento de ofertas para 
as demandas não atendidas;
5. Fomentar interna e/ou externamente demandas para ofertas que ainda 
não encontraram aplicações, mas que têm potencial de difusão.
Assim, esse mesmo autor enfatiza que, dependendo do lado em que se posi-
cione a gestão da tecnologia (Demanda: Produção de Bens e serviços ou Oferta: 
Centros de P&D e Universidades), a organização pode assumir diferentes enfo-
ques. Observe:
 ■ Na empresa produtora de bens e serviços, será a gerência sistemática e 
proativa integral dos fatores e funções geradoras de novos conhecimentos, 
desde o momento inicial da formulação de um plano de desenvolvimento 
até a otimização da participação da empresa no mercado.
 ■ Nos centros de P&D e universidades, será o desenvolvimento de uma 
capacidade de comercialização nos conhecimentos gerados e sua ade-
quada gerência.
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IIU N I D A D E58
Cada realidade acima citada possui um posicionamento distinto. Porém, é impor-tante que em qualquer posição que se encontre o gestor da tecnologia e inovação, 
ele deverá constantemente proporcionar que a oferta e a demanda se encontrem 
de maneira adequada e eficiente.
PERFIL DO GESTOR TECNOLÓGICO
Todo ambiente empresarial é 
composto de pessoas. Cada qual 
inserida em uma determinada fun-
ção e exercendo um papel dentro 
da organização. Para cada situa-
ção, é importante identificar quais 
necessidades existem para que o 
Capital Humano possua um perfil 
condizente com as responsabili-
dades que serão desempenhadas.
De acordo com Mattos (2008, 
p. 64-65), um gestor tecnológico tem a necessidade de algumas características, 
como segue:
 ■ Orientação profissional que enfatize a contribuição da tecnologia ao obje-
tivo da empresa;
 ■ Capacidade e experiência técnica afins com o setor correspondente;
 ■ Capacitação em gestão tecnológica e domínio de conceitos e metodologias;
 ■ Capacidade de organizar e manejar informações tecnoeconômicas;
 ■ Conhecimento sobre processamento de dados e informação por via 
eletrônica;
 ■ Capacidade para desenvolver missões e objetivos;
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 ■ Competência interpessoal;
 ■ Capacidade de motivar e liderar outras pessoas;
 ■ Facilidade para iniciar e manter novas relações humanas;
 ■ Desejo de aprender e explorar de maneira contínua;
 ■ Poder de iniciativa;
 ■ Capacidade de negociação para lidar com conflitos;
 ■ Traços característicos de um empreendedor;
 ■ Conhecimento sobre inovação tecnológica;
 ■ Fluência em outras línguas, pelo menos a inglesa.
O PROCESSO DA INOVAÇÃO TECNOLÓGICA
O processo de Inovação Tecnológica se dá pela soma de forças (Invenção, Inovação
e Criatividade), que terão como resultado a Utilização do novo produto, ser-
viço ou processo criado. 
O ponto de partida é a Invenção, pois se inicia por meio de um conceito ou 
concepção de um modelo ou esboço de um novo processo, produto ou serviço, 
ou até mesmo, pode partir do melhoramento de algo já existente. A geração dessa 
ideia a ser criada está relacionada ao processo criativo existente no ser humano.
Quando passamos do ponto de partida, já estamos em uma fase em que a 
invenção está sendo inserida no mercado e na economia, passando por proces-
sos de desenvolvimento e fazendo o uso de tecnologias que já existem. A ideia 
inicial se transforma então no novo processo, produto ou serviço sendo colo-
cado à disposição do mercado para, assim, se tornar objeto de consumo. Essa é 
a fase da Inovação.
Por fim, depois que a criatividade foi colocada em prática, transformando 
uma ideia em invenção e esta em inovação, partimos para a fase da Utilização 
dessa novidade. Este novo produto ou serviço é colocado à disposição do mer-
cado para ser consumido e utilizado, até que outro venha substituí-lo.
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Esse ciclo, com o passar do tempo, tende a se repetir, pelo fato do surgimento 
de novas tecnologias que poderão ser utilizadas para criação e desenvolvimento 
de novos produtos, serviços ou processos. Essa dinâmica, no contexto de mer-
cado em que vivemos, é constante e cada vez mais frenética. 
FASES DA INOVAÇÃO TECNOLÓGICA
Criar novas tecnologias faz parte de um contínuo processo existente no con-
texto em que vivemos. É importante compreendermos o processo da inovação 
para clarear nossos estudos.
Você pode observar na figura 2 uma visão geral do processo de desenvolvi-
mento de uma inovação, que tem por objetivo a criação e utilização da tecnologia 
como forma de melhorar os produtos e serviços oferecidos por uma determi-
nada empresa (MATTOS, 2008).
Gera novos
conhecimentos
e avanços
tecnológicos
pioneiros
Resolve
problemas práticos
aplicando 
conhecimentos
da pesquisa
básica
Cria novos 
produtos
ou processos
para atender às
necessidades
do mercado
Etapa 2
Pesquisa aplicada
Etapa 3
Desenvolvimento
Etapa 1
Pesquisa básica
Novos processos
Novos produtos 
e serviços
Parcerias entre empresas e fornecedores
Figura 2: Fases de pesquisa e desenvolvimento
Fonte: Mattos (2008, p. 104)
O autor explica que enquanto ciência e tecnologia são conhecimentos classificados 
em áreas determinadas, pesquisa, desenvolvimento e engenharia são processos 
com o objetivo principal de obter e utilizar esses conhecimentos.
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Quando mencionamos anteriormente sobre a empresa Apple, foi possível 
constatar a importância da pesquisa para o lançamento de um novo produto no 
mercado, mesmo que os lampejos e as ideias ocorram quando menos se espera. 
Buscar informações para posteriormente desenvolver um novo produto ou ser-
viço é um fator importante no mundo globalizado em que vivemos.
Ainda dentro do contexto exposto na figura 2, Mattos (2008) pontua algu-
mas fases para a inovação da tecnologia. São elas:
1. Pesquisa:
Busca sistematizada de conhecimentos científicos ou tecnológicos.
Dividida em duas realidades: Básica e Aplicada.
2. Pesquisa básica:
Geralmente é uma pesquisa não dirigida e não focada em um produto 
ou processo em particular.
Frequentemente é de natureza científica, como as de tecnologias de com-
putação e as de biotecnologia, mas existem exceções.
O sucesso pode vir de uma mente inventiva ou do insight de gênio.
É uma busca propositada e sistemática que usa equipamentos em escala 
experimental.
É executada em laboratórios e centros de pesquisas públicos, mantidos 
por órgãos governamentais ou empresas de grande porte. 
Ex.: pesquisas nas áreas de Telecomunicação e informática são manti-
das por universidades.
3. Pesquisa aplicada:
É o trabalho executado para resolver problemas práticos.
É executado principalmente por empresas de grande porte.
É mais dirigido (focado) do que a pesquisa básica.
Os resultados possuem maior probabilidade de conduzir a novos e melho-
res produtos, processos e serviços.
Ex.: grupo de cientistas e engenheiros formado para construir e testar 
uma planta piloto de pequena escala para refinar as ideias provenientes 
de esforços de pesquisa básica.
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IIU N I D A D E62
4. Desenvolvimento:
Também chamado de Desenvolvimento Tecnológico ou Desenvolvi-
mento Experimental.
É o uso sistemático de conhecimentos científicos ou tecnológicos, geral-
mente alcançados por meio de pesquisas, com a finalidade de obter novos 
produtos ou processos, ou seja, bens e serviços, ou também alcançar 
melhorias significativas naqueles já existentes.
Transforma um conjunto específico de tecnologias em projetos detalhados.
Tais projetos são desenvolvidos considerando-se tanto as condições de inser-
ção no mercado quanto a força produtiva dos novos produtos e processos.
Esta etapa tem por objetivo a viabilização de uma ideia ou concepção e sua 
materialização por meio de protótipos, modelos de laboratório, instalações 
piloto e todos os experimentos que possibilitam passar-se à engenharia.
Não é de domínio exclusivo de grandes empresas, como ocorre na fase 
da pesquisa.
5. Engenharia:
 ■ Dividida em 4 fases: 
a. Projeto de Concepção:
Desenvolvida a ideia do produto.
Ex.: para concepção de um computador, é necessário decidir se a CPU 
(Unidade Central de Processamento) e o monitor podem ser combina-
dos ou devem ser separados.
b. Projeto Básico:
São conduzidos experimentos para determinar se o conceito funciona-
rá na prática.
São realizados testes das opções alternativas, gerando muito esforço 
dos envolvidos.
Ex.: testes podem mostrar perda de funcionalidade, colocar a CPU e o 
monitor no mesmo gabinete e concluirque devem ser separados.
c. Projeto Detalhado:
Podem ser criados protótipos do projeto, onde as características podem 
ser testadas e analisadas.
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Para ter mais informações sobre o conteúdo, 
consulte nosso QR Code por meio da sua 
plataforma.
Vai além da engenharia. Envolve setores de produção e marketing, para 
avaliar a força produtiva e aceitação do projeto pelo mercado.
Ex.: decidir sobre o tamanho e a forma do gabinete da CPU.
d. Desenvolvimento de Processos de Produção:
Tomada de decisões definitivas com relação a insumos e seus fornece-
dores, operações, fluxos de trabalho e métodos que serão usados para 
a produção.
Instalações pilotos ou de grande escala são construídas ou mesmo as 
existentes são modificadas para refinar o processo de produção.
6. Fusão de Tecnologias:
 ■ Processo de combinar várias tecnologias e disciplinas científicas existen-
tes para criar uma tecnologia híbrida aplicada.
 ■ Somente uma pequena parcela de todas as invenções de produtos e pro-
cessos decorre de um único novo conhecimento. A maioria decorre de 
aplicações criativas de tecnologias que já estão disponíveis.
 ■ Exemplos: 
a. O casamento da eletrônica com a ótica criou sistemas de comuni-
cação por fibras óticas.
b. A fusão da eletrônica com a mecânica revolucionou a indústria 
com as máquinas-ferramentas de comando numérico.
PODCAST
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IIU N I D A D E64
CONSIDERAÇÕES FINAIS 
Chegamos ao fim da unidade II. Notamos, de acordo com o conteúdo abordado, 
que a inovação faz parte da realidade das empresas modernas. Porém, apenas 
ter uma grande ideia não basta, pois fica somente no papel, ou, muitas vezes, 
no pensamento. É preciso que tal ideia seja transformada em uma inovação, em 
algo que realmente possa gerar valor para o negócio em questão.
A força que a tecnologia tem ganhado e o espaço que ela tem ocupado no 
mundo corporativo é cada vez maior. Hoje, em conjunto com a tecnologia está 
a capacidade humana das empresas, o ativo mais valorizado na modernidade 
organizacional: o conhecimento.
Como vimos na citação de Mattos (2008, p. 14): “O crescimento econômico 
e a produtividade dos países desenvolvidos se baseiam cada vez mais no conhe-
cimento e na Informação”.
Identificamos também as três áreas da tecnologia: Produto, Processo e 
Informação/Comunicação, cada qual com suas pontualidades, mas que fazem 
parte do ambiente de trabalho de hoje.
No Brasil de hoje, a maioria das empresas se enquadra na categoria de micro 
e pequenas, no que diz respeito ao seu porte. Cada vez mais essas empresas pre-
cisam se profissionalizar e melhorar seus processos de trabalho e também seus 
produtos e serviços ofertados.
Uma empresa como essa deve estar atenta ao mercado se quiser se manter 
e também crescer; precisa, portanto, avaliar as suas necessidades e a capaci-
dade para esse acompanhamento. Foi possível verificar, em nosso estudo, que a 
descontinuidade é algo que faz parte da realidade empresarial, ou seja, as modifi-
cações acontecem, seja por necessidade ou por opção. Cada realidade empresarial 
implica em vantagens e desvantagens em relação a decidir ou não pela inovação.
Considerações Finais 
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Nesse contexto, é importante ter ciência de que fatores internos (pessoal) e 
externos (clientes, fornecedores, concorrentes) desenvolvem um tipo de pres-
são nas decisões tomadas pelos gestores, que devem observar essas influências 
com profissionalismo e maturidade.
Como vimos, uma preocupação constante das empresas hoje é transfor-
mar ou criar algo que seja útil para o mercado. Por isso, estar de olho nos 
fatores internos e externos proporciona força competitiva nessa luta por 
espaço e fatia de mercado.
O que devemos lembrar é que uma empresa tem por finalidade principal a 
obtenção de lucro. Assim, para que esse lucro aumente, o que é desejo de todo 
empresário, é necessário atender às necessidades dos seus consumidores ou ser 
audacioso e inovador para criar novas necessidades para o público. 
As coisas mudam e evoluem rapidamente, fazendo com que o termo “obso-
leto” cada vez mais faça parte do nosso vocabulário. Na unidade seguinte, veremos 
alguns pontos relacionados a perspectivas da inovação tecnológica, bem como 
tipos de inovação existentes, suas dimensões e também assuntos que se relacio-
nam ao ambiente inovador.
C&T E O BRASIL DO SÉCULO XXI
Nas últimas três décadas, é a quarta vez que a economia brasileira convive com drás-
ticas reduções em seus principais indicadores econômicos. A estagnação, que afetava 
um grande segmento da sociedade brasileira, ameaça agora seu setor mais moderno. 
As três crises anteriores foram momentos de aprendizagem dolorosa, que induziram à 
busca de novos caminhos para o setor empresarial e para o governo. Delas surgiram as 
primeiras iniciativas de busca de novos mercados, de modernização tecnológica e de 
rigor na qualidade de produtos. Formaram-se competências, forjadas no calor das tur-
bulências. Estas transformaram o perfil empresarial, na busca de novas trajetórias para 
o crescimento.
No contexto mundial, a constituição dos novos polos de coprosperidade, o neoprote-
cionismo emergente e a globalização dos mercados exigem respostas concertadas, re-
sultantes de uma postura estratégica. Agora, cabe identificar as competências que estão 
sendo forjadas. Quais alianças se firmam para enfrentar a incerteza? Quais as estratégias 
setoriais propostas?
O impasse na espera da retomada do crescimento econômico, os crescentes subsídios à 
agricultura dos países desenvolvidos e as barreiras para o acesso a tecnologias e merca-
dos obrigam as empresas a buscarem novas soluções. Recursos humanos qualificados 
tornam-se imprescindíveis na busca por um modelo de desenvolvimento sustentável, 
na internacionalização de empresas brasileiras, na indução da inovação tecnológica e 
na adoção de políticas setoriais. São os elementos para a busca de um novo paradigma 
para a retomada do crescimento brasileiro.
Em economias marcadas pela desigualdade, como a brasileira, cujo setor moderno e 
dinâmico convive intimamente com outro ainda atrasado e estático, o desenvolvimen-
to ocorre em ciclos sucessivos de rápido crescimento e de recessão. A maioria das em-
presas, dentro de uma racionalidade de curto prazo, tende a acompanhar esses ciclos 
investindo e expandindo sua produção no momento de crescimento e hibernando no 
período de recessão. Na recessão, a empresa mantém a eficiência de seu processo pro-
dutivo, protege os mercados já conquistados e reduz drasticamente os investimentos, 
sufocando suas atividades de inovação.
A postura do empresário empreendedor é antecipar os ciclos econômicos, em vez de 
acompanhá-los. Ele promove a inovação antecipando as oportunidades e necessidades 
do mercado. A evolução recente do agronegócio brasileiro na produção de commodities 
nos dá um exemplo inquestionável das dimensões do retorno que a implementação 
continuada de uma estratégica tecnológica consistente e coerente pode dar, superando 
as instabilidades conjunturais dos ciclos econômicos. Nesse caso, torna-se ainda neces-
sário agregar ainda mais valor por meio de diversas tecnologias na transformação e pela 
implantação de um eficiente sistema de garantia de qualidade. França, Itália, Dinamarca 
e Holanda são grandes exemplos de sucesso nessa estratégia. Um agronegócio com-
plementado para além das commodities, associado a uma eficaz e eficiente abordagem 
67 
comercial e logística do mercado asiático, pode vir a se constituir em um grande eixo de 
expansãode exportações e motor do desenvolvimento nacional.
O significativo e diversificado sistema de C&T, já existente no Brasil, permite internali-
zar tecnologias estratégicas. É preciso, no entanto, mais envolvimento das empresas no 
acompanhamento das tecnológicas emergentes. Essas são ricas fontes de oportunida-
des, mas também ameaças fatais para o empresário reativo. Basta lembrar o que ocorreu 
com as indústrias de válvulas, com a chegada do transistor, e com as canetas-tinteiro, ao 
surgir a esferográfica.
As novas tecnologias – informática, automação, bioengenharia genética e novos mate-
riais – impõem uma estratégia tecnológica explícita. Uma estratégia inserida no plane-
jamento de longo prazo de empresas. Uma estratégia personificada nos dirigentes da 
empresa e revelada nas decisões de investimentos. Uma postura estratégica que supera 
as turbulências econômico-financeiras que marcam uma economia em transição, como 
a brasileira.
Postura estratégica, inovação tecnológica e transnacionalização das empresas são como 
catalisadores que podem contribuir para transformar o cenário socioeconômico brasilei-
ro. Uma forma de recuperar, pelo menos em parte, as nefastas consequências das déca-
das de 1980 e 1990, que aumentaram a lacuna tecnológica entre os países desenvolvi-
dos, o Brasil e a América Latina, é tentar escapar do aprofundamento da atual assimetria 
da divisão internacional do trabalho.
Fonte: Adaptado de Mattos (2008, p. 14).
Inovação
Uma maneira de descrever a inovação é explicar o que ela não é. O marido e a mulher 
que abrem uma lanchonete na frente de um novo edifício de escritório podem estar 
jogando com a poupança de suas vidas, mas não estão inovando. A empresa japonesa 
de eletrônica que lança uma câmera de vídeo mais atraente está simplesmente forçando 
sua linha de distribuição numa tentativa de tirar os produtos da concorrência das prate-
leiras. A empresa farmacêutica que fabrica uma versão genérica de uma pílula campeã 
de vendas contra úlcera está simplesmente se aproveitando da expiração das patentes 
de um rival. Todos esses exemplos são simplesmente empreendimentos comerciais, não 
são inovações. As inovações não apenas quebram a forma, elas também rendem retor-
nos bem melhores do que os empreendimentos comerciais comuns.
Para apreciar a diferença entre abrir mais uma loja de hambúrgueres e realmente pro-
mover a inovação, consideremos o que fez o McDonald’s. Ele padronizou o produto, con-
cebeu procedimentos culinários inteiramente novos e treinou meticulosamente seus 
funcionários dando, assim, aos clientes algo que nunca tinham tido: um hambúrguer de 
alta qualidade, serviço com extrema rapidez, em um ambiente higiênico e a um preço 
muito baixo. O Mcdonald’s não apenas criou um novo produto, mas toda uma nova ca-
tegoria de mercado. Isso foi inovação de primeiríssima ordem.
O gravador de videocassete é um caso único. Nos anos 1980, esse único item represen-
tou a metade das vendas anuais de 30 bilhões de dólares da indústria japonesa de pro-
dutos eletrônicos para o consumidor e três quartos de seus lucros combinados. Como 
todas as melhores invenções, o aparelho de videocassete não substituiu o produto exis-
tente, canibalizando, assim, suas vendas. Era um tipo totalmente novo de produto, que 
surgiu do nada e açambarcou* uma demanda sensacional.
Por razões diferentes do McDonald’s, também foi inovação de primeiríssima ordem o 
gravador de videocassete Betamax, que a Sony exibiu pela primeira vez em fins de 1974, 
e de maneira mais significativa, o primeiro gravador de VHS que a JVC revelou em 1976. 
Nenhuma das duas empresas japonesas realmente inventou a gravação em vídeo – isso 
já havia sido feito por uma empresa norte-americana chamada Ampex, em 1954. No en-
tanto, os gravadores de vídeo da Ampex, com suas fitas de duas polegadas de largura de 
rolo a rolo, eram do tamanho de um fogão. Eles eram usados por redes de televisão, de 
modo que estações na costa oeste dos Estados Unidos pudessem gravar programas de 
televisão transmitidos ao vivo da costa leste e retransmiti-los localmente em um horário 
mais conveniente.
Os inovadores japoneses deram-se conta de que o grande mercado para o gravador de 
vídeo era as residências, não o estúdio. No entanto, transformar o gravador industrial 
da Ampex em um produto para o consumidor significava encolher tudo, não apenas 
o tamanho, mas também o preço. A saída surgiu utilizando-se a fita de três quartos de 
polegada em um cassete enrolado ao redor de cabeçotes de gravação, montado em um 
tambor giratório que era inclinado em um ângulo de direção da fita. Assim, em vez de 
gravar o sinal de vídeo como uma sequência de bandas verticais de impulsos magnéti-
cos em toda a largura da fita à medida que ela se movia passando pelos cabeçotes de 
gravação, o sinal de vídeo era lançado sob a forma de faixas diagonais em toda a fita. 
Mexendo-se na inclinação do tambor giratório, o comprimento da faixa diagonal em 
uma fita de três quartos de polegada podia ser tornado tão longo quanto o da vertical 
em uma fita de duas polegadas. O gravador podia, assim, gravar a mesma quantidade 
de informação e oferecer uma imagem tão precisa quanto o sistema anterior. No entan-
to, como a fita era muito mais estreita, os projetistas japoneses puderam acumular o 
equivalente a vários grandes rolos de fita de gravação em um pequeno cassete jeitoso 
do tamanho de um livro.
*Monopolizar
Fonte: Adaptado de Mattos (2008, p. 7).
69 
Programa de ideias: Mais quantidade ou mais qualidade?
Por Paulo Floriano
Quando falamos em indicadores do sucesso de um Programa de Ideias, uma das primei-
ras medidas que nos vêm à cabeça é a quantidade de ideias. No entanto, se pensarmos 
com mais calma, veremos que esse indicador não serve para medir de maneira consis-
tente o resultado de uma iniciativa como essa para uma organização. O volume de ideias 
em um programa pode depender de inúmeros fatores, como área de atuação, estrutura, 
cultura, perfil dos colaboradores e objetivos. Geralmente, empresas industriais possuem 
maior volume de ideias do que empresas de serviços ou institutos de pesquisa, por 
exemplo. Nas manufaturas haverá geração de mais ideias, porém grande parte delas 
são mais simples, relacionadas a pequenas melhorias. Já em empresas intensivas em 
conhecimento, como institutos de pesquisa, o volume de ideias tente a ser bem maior, 
entretanto, vincula-se a projetos de maior complexidade e impacto.
Programas que possuem foco na quantidade de ideias, em geral, estão na fase inicial, em 
que mais importante do que gerar resultados é criar uma cultura favorável à melhoria 
contínua e à inovação. Nessa fase, ideias de grande impacto nos negócios certamente 
aparecem, mas sem exceções. O grande volume destas é gerado pelos níveis técnicos e 
operacionais da organização, os quais se concentram mais em questões como ergono-
mia, segurança, layout e pequenas melhorias de processo. Contudo, mesmo essas ideias 
mais triviais são amplamente reconhecidas e divulgadas, como forma de incentivar os 
colaboradores a participarem do programa e gerarem o maior volume de contribuições 
possível. Além disso, o Programa de Ideias se transforma em um canal de comunicação 
efetivo entre colaboradores e empresa, tornando o processo de inovação muito mais 
participativo e democrático.
Nesse contexto, além dos benefícios motivacionais garantidos – que geralmente são 
impressionantes – o Programa de Ideias passa a integrar-se à estratégia da empresa e 
a fazer parte de todos os seus processos, tornando-se uma peça central na garantia de 
suas vantagens competitivas.
É preciso escolher entre quantidade e qualidade? Em muitas empresas, quando o Pro-
grama muda da primeira para a segunda fase, o volume de ideias produzidas começa a 
diminuir. Colaboradores dos níveis mais baixos tendem a sentir que suas contribuições 
deixaram de possuir tanto valor para a organização, pois ideias de alto impacto são mui-
to mais valorizadas. É natural que isso ocorra;no entanto, a empresa não precisa definir 
que seu Programa foque quantidade ou qualidade.
Assim, algumas estratégias podem ser adotadas por empresas que querem recuperar 
ou manter o volume de ideias em seu programa. Uma delas é promover eventos com 
tempo predeterminado para a geração de ideias. Por meio da indução de temas ou 
problemas específicos, a empresa consegue obter um número relevante de ideias em 
um espaço de tempo bastante curto. Outra estratégia é a utilização de técnicas como 
brainstorming, por exemplo. Ferramentas assim se mostram bastante eficientes, princi-
palmente na resolução de problemas específicos ou na geração de ideias em temas de 
interesse da organização.
Apesar de não parecer, pelo menos à primeira vista, não existe dicotomia entre quanti-
dade e qualidade de ideias. Esses são conceitos que devem caminhar juntos para que 
um Programa de Ideias seja bem-sucedido. A existência de uma cultura propícia à gera-
ção de ideias e inovações é condição sine qua non* para o surgimento de qualidade e 
impacto na estratégia da empresa. Da mesma maneira, um programa com foco excessi-
vamente motivacional perde a ligação com o processo de inovação da empresa, deixan-
do de aproveitar uma série de benefícios que poderia proporcionar. A estratégia deve, 
portanto, contemplar esses dois aspectos e prever sua existência na dimensão temporal, 
de acordo com cada fase transcorrida.
*Sem o qual não pode ser
Fonte: adaptado de Terra (2007, p. 155-156)
71 
1. Inovação, no contexto da Administração moderna, pode proporcionar que 
uma empresa cresça no mercado ou até mesmo apenas se mantenha, afinal, 
competitividade, hoje em dia, faz parte da realidade organizacional. Inovar, 
nem sempre é criar alguma coisa nova e diferente. Comente a respeito.
2. Existem algumas características que marcam o perfil de um Gestor de Tecnolo-
gia, uma delas é a facilidade para iniciar novas relações humanas. Analise a sua 
postura profissional e pontue o que você tem de bom e o que pode melhorar 
em relação a essa característica.
3. Cada organização possui uma realidade diferente da outra, tanto financeira 
quanto estrutural. Sendo assim, as possibilidades de investimentos e desen-
volvimento de inovações, em cada empresa, são diferentes. Pontue algumas 
diferenças que podem ser identificadas em relação ao desenvolvimento da ino-
vação, entre uma indústria com 200 funcionários e uma pequena loja de pre-
sentes, na qual trabalham apenas o proprietário, sua esposa e um funcionário.
MATERIAL COMPLEMENTAR
O Menino que descobriu o vento
Origem/lançamento: Reino Unido da Grã-Bretanha e Irlanda 
do Norte /2019
Direção: Chiwetel Ejiofor
Gênero: Biografia/Drama
História real do menino William Kamkwamba que, com 13 
anos, inventou uma maneira de gerar energia eólica para 
alimentar um sistema de irrigação de maneira a ajudar o seu 
vilarejo na região de Malawi, na África que passava por uma 
seca severa.
ANOTAÇÕES
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E III
Professor Me. Danillo Xavier Saes
Professor Me. Ricardo Azenha Loureiro Albuquerque
PERSPECTIVAS DA 
INOVAÇÃO TECNOLÓGICA
Objetivos de Aprendizagem
 ■ Expor assuntos relacionados à inovação tecnológica.
 ■ Mostrar a diferença entre inovação Incremental e inovação Radical.
 ■ Estudar assuntos relacionados ao ambiente inovador, como clima, 
estrutura e trabalho em equipe.
 ■ Pontuar sobre o sucesso da inovação.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 ■ Tipos de inovação
 ■ Dimensões da inovação
 ■ Proporcionando um ambiente inovador
 ■ Inovação bem-sucedida
INTRODUÇÃO
Assuntos relacionados à evolução da inovação e da tecnologia têm sido alvos de 
diversos estudos acadêmicos e também de debates entre profissionais do mundo 
corporativo. As mudanças que ocorrem no ambiente empresarial, especialmente 
as relacionadas às tecnologias, podem representar o fim de empresas que não 
conseguem acompanhar tal evolução, mas, por outro lado, podem ser o fator 
impulsionador para outras empresas ganharem espaço no mercado e se torna-
rem mais competitivas.
Dentro de uma empresa, muitos equipamentos e procedimentos podem che-
gar ao ponto da descontinuidade, ou seja, algo que se torna ultrapassado e não 
terá mais serventia, que pode ser substituído por outro (equipamento ou pro-
cedimento) ou então descartado.
Imagine que o celular que você utiliza hoje comece a apresentar alguns 
problemas, como bateria viciada, teclas com mau contato e, muito comum, pro-
blemas com a aparência em decorrência dos vários tombos que esses aparelhos 
levam. Chega um momento em que, em virtude da oferta existente no mercado, 
você acaba descartando esse modelo de aparelho e adquire um mais moderno, 
com recursos melhores, atualizados, mais rápidos, mais eficientes, mais isso, 
mais aquilo.
Essa dinâmica tem se tornado cada vez mais frequente. Até aquele momento 
sua necessidade era satisfeita pelo modelo X, que você possuía. Como a facili-
dade de compra e diversidade de opções é grande, você acaba decidindo adquirir 
um novo telefone, que vem recheado de funcionalidades, até então desneces-
sárias. Mas quando se começa a utilizar a nova tecnologia, ela passa a se tornar 
necessária a você. O velho de hoje é substituído por um novo que, depois de um 
tempo, se torna velho e precisa ser trocado por outro mais novo, e isso vai se 
repetindo continuamente.
A inovação tecnológica na perspectiva empresarial segue uma dinâmica 
similar a essa. O exemplo acima se encaixa nessa realidade também, ou então, 
podemos pensar na rapidez com que surgem novos computadores, mais rápidos, 
de maior qualidade, mais eficientes para o resultado do trabalho e mais baratos.
Introdução
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Imagine agora um escritório de engenharia. O profissional dessa área, que 
está em alta constante no mercado atual, precisa se qualificar para acompanhar 
as mudanças tecnológicas constantemente. A utilização do software AutoCad, 
por exemplo, permite ao responsável pelo projeto um ganho enorme de tempo, 
que significa dinheiro. Tal mudança deve ser acompanhada pelos profissionais, 
para que possam atender às exigências dos seus clientes. Se a versão mais nova 
do programa está disponível, esse profissional precisará, mais cedo ou mais tarde, 
saber utilizá-la, pois, normalmente, as atualizações vêm acompanhadas de melho-
rias que refletem em economia de tempo e aumento na qualidade do trabalho 
desenvolvido. Isso também é um tipo de inovação que precisa ser acompanhada.
Esses são apenas dois exemplos. Existem vários que poderiam ser enumera-
dos. Mattos (2005) afirma que toda tecnologia surge para competir e substituir 
outra, porém ela passa por um período de evolução e perde espaço no mercado 
até o término de sua vida útil. Você mesmo, tenho certeza, conhece alguma reali-
dade similar a essas apresentadas. Acredito até que já deva ter passado por alguma 
situação assim. Tais mudanças acontecem e isso é um fato; na perspectiva orga-
nizacional, acompanhá-las ou não é uma decisão que cada empresa deve tomar.
TIPOS DE INOVAÇÃO
Para Tidd et al. (2015, p. 24-25), existem quatro categorias de inovação, as quais 
ele chama de os “4 Ps” da inovação:
1. Inovação de produto → mudanças nas coisas (produtos/serviços) que 
uma empresa oferece.
Ex.: novo modelo de carro, novo sistema de entretenimento doméstico.
2. Inovação de processo → mudanças na forma em que os produtos/servi-
ços são criados e entregues.
Ex.: mudança nos métodos de fabricação do carro ou do sistema de entre-
tenimento doméstico.
Tipos de Inovação
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3. Inovaçãode posição → mudança no contexto em que produtos/servi-
ços são introduzidos.
Ex.: bebida originalmente lançada como medicamento e, posteriormente, 
após esquecidas as associações com doenças, relançada como energético.
4. Inovação de paradigma → mudanças nos modelos mentais subjacen-
tes que orientam o que a empresa faz.
Ex.: introdução de linhas aéreas de baixo custo; oferta de seguro e outros 
serviços financeiros pela internet.
É claro que devemos nos aten-
tar para que, em alguns casos, 
os tipos de inovação podem 
se mesclar, como aconteceu 
com Henry Ford. Ele mudou 
drasticamente o conceito de 
transporte, não por haver 
inventado o motor à combus-
tão ou por haver desenvolvido 
o processo de montagem do 
mesmo, sua contribuição se 
deu em mudar o modelo de um 
padrão que oferecia um pro-
duto artesanal feito sob encomenda para outro que disponibilizava o automóvel 
para qualquer pessoa, e a um preço que ele podia pagar. Essa mudança foi uma 
revolução na maneira como os carros eram fabricados e comercializados. Essa 
nova abordagem precisou de inovação no produto e no processo.
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IIIU N I D A D E80
DIMENSÕES DA INOVAÇÃO
Um ponto que é preciso ser considerado, em relação à mudança ou criação de 
algo inovador, é o grau de novidade existente nesse “algo novo”. Criar um novo 
modelo de máquina fotográfica (analógica) que imprima no negativo da foto a 
data em que a mesma foi tirada, que tenha um flash melhor e seja mais anatô-
mica para o seu manuseio possui um impacto diferente da criação de uma câmera 
digital, que vem inserida de nova tecnologia.
Outro exemplo para essa realidade, que é citado por Tidd et al. (2008), com-
para o aumento de velocidade e precisão de um torno elétrico e a sua substituição 
com um processo de fabricação a laser controlado por computador.
As duas pontuações anteriores têm a inovação inserida em ambas realida-
des exemplificadas, porém, cada uma com o seu impacto diante da empresa, dos 
consumidores e até do mundo.
Nível de
Sistema
Nível 
de
componente
INCREMENTAL
“Fazendo aquilo 
que fazemos melhor”
“Novo para
a empresa”
RADICAL
“Novo para
o mundo”
Melhorias em
componentes
Novos 
componentes para
 sistemas existente
Materiais 
avançados para
melhoria de 
desempenho de
componentes
Novas versões de
motores automotivos,
aviões, aparelhos de TV
Novas gerações,
como MP3 e dowload 
versus CD e �ta-cassete
Energia a vapor,
“revolução da Tecnologia
e Comunicações (TIC) e 
biotecologia
Figura 3: Diferença de Nível x Tipo de inovação 
Fonte: Tidd et al. (2015, p. 41)
A essa diferença de nível de impacto, chamamos a inovação de Incremental ou 
Radical, como você pôde observar na figura 3. Para Tidd et al. (2015, p. 30): 
Dimensões da Inovação
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Algumas vezes, essas mudanças são comuns em alguns setores ou ati-
vidades, mas às vezes são tão radicais e vão tão além que mudam a 
própria base da sociedade, como foi o caso do papel da energia a vapor 
na Revolução Industrial ou das presentes mudanças resultantes das tec-
nologias de comunicação e informática.
Esses mesmos autores fazem uma relação entre os 4Ps da inovação, expostos 
anteriormente, com essa questão do grau de intensidade da mesma, explicando 
que isso irá ocorrer ao longo de um eixo, desde a mudança incremental até a 
mudança radical.
Observe que a área representada pelo círculo, na figura 4, seria o espaço 
potencial para a inovação, onde cada empresa pode operar. Se a organização 
utiliza e explora tal espaço, ela está utilizando a inovação como estratégia para 
o seu possível crescimento.
Inovação
(Incremental... radical) (Incremental...radical)
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PRODUTO
(Serviço)
POSIÇÃO
“PARADIGMA”
(Modelo Mental)
PROCESSO
(In
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)
Figura 4: O espaço da inovação / Fonte: Tidd et al. (2015, p. 25)
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É preciso nos atentar para a percepção da mudança, que é diferente para cada 
olhar e perspectiva. Cada empresa pode enxergar a novidade de uma forma dife-
rente, e a novidade pode ter, para cada empresa, um impacto distinto.
Imagine uma instituição de ensino, como a Unicesumar, por exemplo. A 
utilização de computadores nos mais variados departamentos, o uso de redes, 
a substituição de equipamentos de informática por outros mais modernos e 
sofisticados é algo que faz parte da rotina dessa empresa, sendo uma mudança 
incremental. Agora, em um pequeno negócio, em que o proprietário tem apenas 
um computador com uma planilha no Excel para controlar tudo da empresa, o 
olhar desse microempresário, em uma possibilidade de substituir seu computa-
dor, pode ser recebido com um olhar de novidade radical. Tidd et al. (2015, p. 
30) dizem que “a novidade está no olho de quem a vê”.
PROPORCIONADO UM AMBIENTE INOVADOR
Já pontuamos anteriormente, de maneira objetiva, o relacionamento existente 
entre a inovação e as pessoas envolvidas nesse processo. Um dos pilares de uma 
empresa são os recursos humanos disponíveis dentro dela e isso tem sido cada 
vez mais valorizado.
Quando falamos em pessoas, nos remetemos às capa-
cidades existentes em cada uma para solucionar problemas, 
com base em suas informações, conhecimentos, formação, his-
tórico de vida, know-how etc. O contexto organizacional é formado 
por pessoas, elas são os personagens principais para a criação 
de um ambiente propício à inovação.
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É interessante a visão de Mattos (2005, p. 27):
Uma estrutura muito hierarquizada e rígida desencorajará as pessoas a 
assumir riscos e apresentar novas ideias. Uma estrutura muito liberal 
resulta em P&D sem foco e sem nenhuma aplicação comercial ou leva 
tanto tempo para ser desenvolvida que as oportunidades de mercado 
são perdidas. Esse equilíbrio entre hierarquia e independência, rigidez 
e liberdade é um dos temas principais da teoria organizacional em am-
bientes inovadores.
Esse mesmo autor pontua alguns aspectos que precisam ser considerados pela 
gestão para alcançar esse equilíbrio. São eles:
1. Visão, liderança e vontade de inovar.
2. Estrutura apropriada.
3. Papéis fundamentais.
4. Trabalho em equipe.
5. Clima inovador.
6. A organização que aprende.
7. Foco no cliente.
Agora, de maneira objetiva, vamos abordar cada um desses aspectos, referen-
ciando-se a Mattos (2005).
1. Visão, liderança e vontade de inovar
O resultado de um projeto inovador não acontece da noite para o dia. Ser pio-
neiro ou então conquistar uma fatia de mercado diante da concorrência por 
meio da criação e lançamento de um produto inovador é um desafio que requer 
investimento financeiro e paciência.
Pode acontecer, por exemplo, de uma empresa fazer um investimento forte 
em um novo produto para, posteriormente, constatar que seu concorrente o lan-
çou primeiro, restando apenas se contentar em obter uma fatia desse mercado 
com um produto parecido e, ainda por cima, que chegou depois.
Por conta dessa realidade, dá-se a importância para que os gestores das empre-
sas conheçam e entendam realmente do seu negócio, para tomar suas decisões 
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de maneira adequada diante das realidades. Investir em P&D consome muitos 
recursos, tanto de dinheiro como de tempo, para, lá na frente, os resultados apa-
recerem. Sendo assim, os lucros não serão imediatos, e isso é um ponto que deve 
estar claropara a organização.
Em uma empresa com perfil inovador, a reação diante de mudanças tec-
nológicas deve ser rápida, logo aos primeiros sinais de mercado sobre tais 
transformações. Essa agilidade é encarada como estratégia, sendo muito comum 
acontecer em empresas tecnologicamente inovadoras.
2. Estrutura apropriada
Estrutura organizacional é o elo entre as orientações estratégicas da organiza-
ção e a sua atuação no mercado. É a maneira que uma empresa irá se ajustar no 
desenvolvimento de suas atividades. Não existe estrutura perfeita ou finalizada. 
Na verdade, a estrutura empresarial precisa se adaptar e se adequar às mudan-
ças que ocorrem no ambiente que a envolve. A estrutura organizacional deve 
estar ligada às estratégias da empresa, para que possam ser ajustadas e alinha-
das de acordo com suas necessidades.
Então vem a questão: Rigidez ou Flexibilidade? O que é melhor para que 
a inovação possa fluir no contexto organizacional? Em estruturas empresariais 
rígidas, as tarefas que podem ser formalizadas ou programadas acabam sendo 
executadas mais positivamente. Por outro lado, as tarefas que não são perfeita-
mente estruturadas, complexas e mais dinâmicas, são mais bem executadas em 
empresas de estrutura mais flexível.
Diante dessa realidade exposta, Mattos (2005, p. 28) faz a seguinte conclusão:
As organizações que administram a tecnologia na fase fluída, cujo de-
senvolvimento do produto e cuja inovação radicalmente são predomi-
nantes, devem ter uma estrutura organizacional flexível. As organiza-
ções que administram a tecnologia na fase específica, cujas pressões de 
redução de custos são predominantes, devem ter uma estrutura orga-
nizacional mais rígida.
As adaptações em relação à dinâmica da inovação devem ser feitas de acordo com 
a realidade da empresa, se relacionando com seu porte e capacidade de trabalho. 
Grandes empresas, por exemplo, podem ter estruturas separadas para a comercia-
lização de novos produtos, com sua própria organização e ambiente de trabalho.
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3. Papéis fundamentais
Segundo Mattos (2005), dentro das empresas tecnologicamente inovadoras, 
existem pessoas que exercem funções científicas e de engenharia. Além desses, 
existem outros cinco papéis críticos, que são de suma importância, sendo que 
o mesmo indivíduo pode desempenhar mais de um. Tais papéis se relacionam 
ao sucesso da execução dos projetos de P&D. As pessoas ou equipes que serão 
responsáveis por tais funções devem ser selecionadas pela empresa para tal res-
ponsabilidade. Vejamos:
I. Gerador de ideias → Geralmente é um especialista dentro de seu campo 
de conhecimento e tem prazer em resolver problemas e exercitar sua 
criatividade.
II. Campeão → Caracterizado por sua energia, entusiasmo e tenacidade na 
promoção de uma ideia. Muitas boas ideias novas simplesmente morrem 
a menos que um campeão encampe a causa e venda a ideia aos colegas 
de trabalho. Em geral, o campeão não é um especialista.
III. Líder do projeto → É um pragmático que tem foco na ordem, disci-
plina e planejamento claro. Ele deve ter habilidade de tomar decisões de 
compromisso, levando-se em conta as diferentes exigências das partes 
envolvidas. Precisa ter a capacidade de usar a Estrutura Organizacional 
para alcançar resultados efetivos.
IV. Comunicador → Estabelece canais de comunicação entre os membros 
da equipe e o resto da empresa e outras organizações externas. É tecni-
camente atualizado e mantém sua fonte de conhecimento com a leitura 
de publicações de interesse para a equipe, participando de conferências 
e conversando com os outros. Precisa ter habilidade de se relacionar com 
outros departamentos, como marketing e produção.
V. Patrocinador → Normalmente é um gerente sênior na empresa que pode 
executar um projeto por meio de políticas organizacionais. Ele tem poder 
também para autorizar recursos adicionais, se necessário, e aconselhar na 
condução de determinado projeto. Tais atribuições são adquiridas com 
o tempo de permanência na empresa e com a experiência no desenvol-
vimento de novas ideias.
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Foi possível observar cada especificação dos papéis fundamentais que devem ser 
exercidos pelos indivíduos no contexto de uma empresa inovadora. Veja que o 
ponto 4 é Trabalho em Equipe, e se relaciona diretamente com os papéis expostos 
anteriormente e também com as atitudes de cada membro do grupo de trabalho.
4. Trabalho em equipe
A capacidade de se ter um efetivo trabalho em equipe é de importância vital para 
a organização inovadora, pois a maioria do trabalho relacionado ao desenvol-
vimento acaba sendo multidisciplinar, assim, se tal trabalho quer obter sucesso, 
requer a colaboração de vários indivíduos existentes no contexto.
Lidar com pessoas de personalidade diferente da nossa é um ponto que pode 
gerar muito conflito no ambiente de trabalho. Porém, a diversidade de opini-
ões, ideias e maneiras de pensar, pode ser encarada como ponto positivo para o 
crescimento de uma empresa e para o surgimento de produtos, serviços ou pro-
cessos inovadores.
O autor aponta que diversas pesquisas mostram que as equipes são mais 
efetivas quando seus membros são selecionados com diversidade nos estilos de 
comportamento, experiência e habilidades, sendo que tal seleção de membros 
de uma equipe precisa levar em conta os papéis críticos descritos anteriormente.
Para se montar uma equipe, o que normalmente fica a cargo do patrocinador, 
deve-se iniciar por um objetivo claramente definido e produtos a serem entre-
gues. Um ponto importante também é o comprometimento do líder. Também 
existe uma melhoria nessa formação da equipe pela formulação dos processos 
para solucionar conflitos, privilegiando a crítica aberta e construtiva, obviamente 
sem ofender a dignidade dos integrantes.
Para que o resultado positivo aconteça, é necessário comprometimento, 
conhecimento, treinamento, sintonia e um relacionamento de confiança entre 
os membros, cada um com suas individualidades que podem ser utilizadas para 
o bem coletivo. 
5. Clima inovador
O clima organizacional é a qualidade do ambiente que é sentida ou experimen-
tada pelos integrantes da equipe de uma empresa, o que reflete diretamente nos 
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comportamentos. Aquela sensação de bem-estar (ou não) que sentimos quando 
entramos em um determinado ambiente, nos deixando à vontade ou não para 
permanecer ali e até mesmo interagir com essa realidade.
Na visão de Mattos (2005), entende-se por clima o conjunto de padrões de 
valores, convicções e normas que modelam o comportamento organizacional. 
Nesse ponto, a administração pode interferir e proporcionar mudança no clima 
da organização, apenas de forma indireta como, por exemplo, introduzir um 
programa de qualidade total na empresa. Vale ressaltar que intervenções assim, 
quando se limitam ao fator tempo, raramente se efetivam na mudança de com-
portamento a longo prazo.
Ainda seguindo o raciocínio deste mesmo autor, o ambiente que é gerado no 
contexto da empresa pode colaborar ou destruir um clima inovador, sendo que 
uma hierarquia muito rígida pode afetar negativamente a inovação. Ele pontua 
que os fatores relacionados ao ambiente que podem apoiar a inovação vão desde 
sistema de avaliação de desempenho individual, por meio de recompensa por 
novas ideias, até o incentivo à comunicação externa à empresa, como participar 
de conferências e seminários, por exemplo.
O relacionamento entre colegas de trabalho também é um fator que pode 
proporcionar um clima organizacional desagradável. Seo espírito de competi-
ção for muito enaltecido, a possibilidade de se inovar fica ofuscada. É importante 
que cada membro da equipe mantenha sua individualidade, mas não seja indivi-
dualista. É preciso sempre pensar na empresa como um todo e, nesse todo, cada 
integrante é uma pequena parte.
6. A organização que aprende
Foi exposto na unidade I sobre o processo de aprendizagem, relacionado à inova-
ção. Apenas para refrescar um pouco sua memória, depois de tantas páginas de 
estudo, colocamos o conceito de aprendizagem de Muñoz-Seca e Riverola (2004), 
dizendo que é o “processo no qual as pessoas descobrem um problema, elaboram 
uma solução para este problema, aplicam a solução e avaliam o resultado, o que 
conduz ao desenvolvimento de novos problemas”. A inovação é a aplicação do 
conhecimento adquirido com o intuito de gerar valor para o negócio. A utiliza-
ção e aplicação desse conhecimento são de enorme importância para a empresa.
PERSPECTIVAS DA INOVAÇÃO TECNOLÓGICA
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Com certeza você já ouviu esta frase várias vezes: “Errar é humano, mas 
persistir no erro é burrice”. Esse dito popular, simples, mas carregado de muita 
sabedoria, pode ser encontrado, na prática, no contexto de muitas empresas, 
que insistem em repetir coisas que não deram certo ao invés de aprender com 
as falhas, e também com os acertos. Mattos (2005, p. 30) faz uma colocação inte-
ressante sobre essa questão:
A habilidade para ‘desaprender’ comportamentos e rotinas que não 
funcionam ou ficaram inadequados também é importante nesse con-
texto. O desenvolvimento de um processo formal de revisão que iden-
tifique as experiências de aprendizagem e comunique-as para toda a 
empresa é um dos modos mais importantes de aumentar a aprendiza-
gem organizacional.
O autor pontua alguns processos que, além da revisão formal, podem ser utili-
zados para aumentar a aprendizagem dentro da empresa:
 ■ Treinamento formal do pessoal.
 ■ Contato formal e informal com pessoal de outras organizações por meio 
de participações em feiras, conferências e seminários.
 ■ Recrutamento seletivo para introduzir processos avançados que foram 
desenvolvidos ou implantados em outras empresas.
 ■ Acesso à documentação, bibliotecas, banco de dados, Internet etc.
Observe, caro(a) aluno(a), que adquirir conhecimento, ou seja, aprender, é 
algo que precisa estar impregnado na cultura empresarial. O dicionário online 
Michaelis ([2021]) define a palavra aprender como “ficar sabendo, reter na memó-
ria, tomar conhecimento”. Pegue essa definição e some ao que pontuamos no 
primeiro parágrafo no ponto 6: “A organização que aprende”, teremos um con-
ceito de aprendizagem assim: aprender é tomar conhecimento de algo para se 
tornar capaz de solucionar um problema, avaliar o resultado e descobrir novos 
questionamentos a serem aprendidos novamente. O conceito da palavra está 
ligado à forma que as pessoas têm de adquirir conhecimentos, competências e 
mudar seus comportamentos.
Proporcionado um Ambiente Inovador
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O processo de aprendizagem se relaciona com o comportamento humano. É 
necessário reciprocidade entre as partes, em que uma deve “querer ensinar” e a 
outra “querer aprender”. Vamos pegar um exemplo simples. Uma pessoa quer, ou 
melhor, precisa aprender a utilizar a planilha eletrônica Excel, caso essa necessi-
dade não venha carregada com uma dose de vontade, o professor pode ser muito 
bom, mas o aprendizado não será tão eficiente.
Desenvolver competências, hoje em dia, é uma atitude que precisa estar 
impregnada no cotidiano profissional. Se quisermos obter resultados diferentes, 
precisamos fazer coisas diferentes. Caso optemos por não aprender novidades e 
realizar sempre as mesmas ações, os resultados serão sempre os mesmos. Esse fato, 
infelizmente, ainda faz parte da mentalidade de muitos empresários e gestores.
7. Foco no cliente
É necessário, para a organização inovadora, ter clareza nas necessidades dos 
usuários de seus produtos ou serviços. Mattos (2005) elenca que uma forma 
interessante de determinar necessidades que estejam latentes na maioria dos 
usuários é identificar usuários pioneiros, que são aqueles que fazem modifica-
ções em produtos que podem refletir necessidades mais avançadas para a maioria 
dos usuários.
Como foi citado anteriormente, sobre o exemplo da Apple, que tem sempre 
como objetivo satisfazer a necessidade de seus clientes, esse tipo de comporta-
mento precisa estar impregnado na cultura de uma empresa inovadora, afinal, 
são os clientes que movem o negócio para frente e, a falta deles, para trás.
Pare um momento para lembrar-se de como funcionavam os primeiros alar-
mes de carros, talvez algumas pessoas mais jovens possam não conhecer. Mas 
existia um chaveiro junto à chave e que era necessário, literalmente, passar sua 
base no cantinho do para-brisa do carro, e muitas vezes não funcionava direito. 
Alguém percebeu que isso era descômodo para os motoristas e criaram então 
um botão nesse chaveiro que aciona o alarme do automóvel. Parece uma coisa 
simples, mas que veio para facilitar e satisfazer o cliente.
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Reprodução proibida. A
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IIIU N I D A D E90
INOVAÇÃO BEM-SUCEDIDA
Não basta simplesmente inovar, é preciso que a orga-
nização volte seu olhar para que tal novidade possa 
ser sustentada, melhorada e gere resultados posi-
tivos para os cofres da empresa. A estagnação é 
a inimiga número um do sucesso empresarial, 
principalmente no que se refere à inovação.
Vimos anteriormente a importância do 
processo de aprendizagem como forma de 
incentivar e cultivar a cultura inovadora. 
Assim, essa aprendizagem deve ser contí-
nua, para que essa dinâmica não pare e 
continue proporcionando sucesso para 
a organização. Segundo as ideias de Tidd 
et al. (2015, p. 84), podemos observar:
Os inovadores bem-sucedidos acumulam recursos técnicos e habilidades 
gerenciais com o passar do tempo; há inúmeras oportunidades para o 
aprendizado por meio da atividade, utilização, cooperação com outras 
empresas, pesquisa junto a consumidores, etc. – mas todas dependem 
da disposição da empresa em ver a inovação menos como uma loteria e 
mais como um processo que pode ser continuamente melhorado.
A melhora contínua irá proporcionar benefícios reais para a empresa. A busca 
por mais qualidade, eficiência, redução de custos, reconhecimento de mercado 
comprova que a empresa está, literalmente, se mexendo e correndo atrás do 
resultado almejado, sem estagnação.
Tidd et al. (2015) expõem de forma simples e objetiva um modelo para o 
processo de inovação, de forma a serem focados aspectos fundamentais relacio-
nados ao desafio da gestão da inovação. Observe a figura 5:
Busca - como
podemos encontrar
oportunidades
de inovação? 
Seleção - o que
iremos fazer - 
e por quê?
Implementação -
como faremos a
ideia acontecer?
Captura de valor - 
como iremos obter
os benefícios?
Será que temos uma estratégia clara de inovação?
Será que temos uma empresa inovadora?
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Figura 5: Modelo de processo de inovação
Fonte: Tidd et al. (2015, p. 85)
Os autores dividem as fases do processo de inovação, sendo que a primeira 
fase envolve a procura por sinais do ambiente, que diz respeito ao potencial de 
mudanças. É a fase de Buscar as informações necessárias, identificar possíveis 
oportunidades de novos negócios para o mercado ou necessidades de mudan-
ças impostas.
Devido ao grande número de sinais que podem ser gerados na fase da busca, 
o gestor da inovação precisa se atentar e utilizar mecanismoseficientes para a 
identificação, processamento e seleção de informação que são geradas por este 
ambiente.
O bombardeio de informações leva ao questionamento em relação ao que 
pode ser feito e utilizado. Vale ressaltar que é necessário que as empresas tenham 
maturidade para identificar o que é viável aproveitar e explorar e em que não 
vale a pena investir; é a fase da Seleção. Tidd et al. (2015, p. 210) pontuam que:
Não se trata apenas de responder ao que os competidores realizam ou 
ao que os clientes demandam do mercado, nem tampouco de seguir 
o último grito tecnológico. Uma estratégia de inovação bem-sucedida 
requer o entendimento dos parâmetros fundamentais do jogo compe-
titivo [...] e também o papel que o conhecimento tecnológico pode de-
sempenhar como um dos recursos desse jogo.
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IIIU N I D A D E92
O gestor precisa se atentar à fase da Seleção, sendo que as escolhas feitas precisam 
estar ajustadas à estratégia geral adotada pela organização e que sejam definidas 
e alicerçadas em áreas estabelecidas de competência técnica e mercadológica.
Vejamos agora os três tipos de informações necessárias, sugeridas pelos auto-
res, como alimentos para essa fase.
1. Fluxo de sinais sobre possíveis oportunidades tecnológicas e de merca-
dos disponíveis à empresa.
2. Base tecnológica atual da empresa. Competência tecnológica própria. É o 
conhecimento que a empresa tem sobre o seu produto ou serviço, como 
o mesmo é fabricado e disponibilizado no mercado.
3. Consistência com o negócio geral, ou seja, relacionar a inovação proposta 
a melhorias no desempenho do negócio como um todo.
Conhecer o negócio, os produtos, e todas as informações pertinentes que se 
liguem a sua realidade, é primordial para o sucesso da implantação de algo ino-
vador. Tanto que, diversos estudos demonstram que o fracasso da inovação de 
produto é normalmente causado por empresas que fazem a tentativa de lançar 
produtos que não são adequados à sua base de competência (Tidd et al., 2008). 
É reconhecer o que tem de bom e saber das limitações.
Após feitas a procura e seleção, que dão apoio à tomada de decisão, entra-
mos na fase da Implementação. Agora é o momento de “transformar, de fato, 
aquelas ideias potenciais em alguma forma de realidade – um novo produto ou 
serviço, uma mudança de processo, uma alteração no modelo de um negócio, 
etc.” (TIDD et al., 2015, p. 87).
As dúvidas e incertezas surgirão no início da implementação por conta de 
fatores diversos, como demanda de mercado, comportamento dos concorren-
tes, legislação etc. Com o passar do tempo, o conhecimento conquistado começa 
a tomar conta do ambiente, deixando as dúvidas para trás. Esse conhecimento 
que está sendo adquirido começa, cada vez mais, a ser fortalecido em torno da 
inovação proposta, para que a mesma possa ser lançada.
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DIFUSÃO DA TECNOLOGIA E DA 
INOVAÇÃO
A mudança tecnológica que temos visto nos 
tempos atuais é complexa e acontece sem pedir 
licença. Um novo produto simplesmente chega 
ao mercado muitas vezes como uma imposição 
de necessidade para seus possíveis consumidores.
Quando uma empresa planeja o lançamento 
de um novo produto ou serviço, é interessante que 
ela tenha conhecimento da possível aceitação do 
mercado, do seu potencial de aquisição e da velocidade com que 
o crescimento pode acontecer. Nessa contextualização, Mattos (2005) coloca que, 
para situações assim, o marketing precisa questionar qual o potencial e também 
a taxa de difusão da inovação, ou seja, em quais pontos que este novo produto 
será forte ao ponto de ser melhores do que os de seus concorrentes, para que o 
mesmo seja difundido e aceito pelo mercado.
O autor pontua cinco atributos para a difusão da inovação: 
1. Vantagem relativa.
2. Valores, normas e experiências dos usuários.
3. Complexidade.
4. Testabilidade.
5. Observabilidade.
Vamos comentar de forma objetiva cada um deles. Vejamos:
A Vantagem Relativa é o atributo mais importante que 
afeta a difusão da inovação e da tecnologia. É a vantagem que 
essa inovação terá para competir e substituir tecnologias já 
existentes. Tal vantagem engloba o desempenho e o preço, 
que mudam durante o seu ciclo de vida, onde 
o desempenho aumenta e o preço diminui.
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Peguemos como exemplo os computa-
dores. Na década de 1990, período em que 
se começou a falar com mais intensidade nos 
Personal Computers (Computadores Pessoais 
ou PCs), a aquisição de um equipamento era 
considerada um luxo e mesmo estando mais 
direcionado a pessoas ainda atingia uma par-
cela limitada da sociedade.
Recordo-me de quando meu pai com-
prou nosso primeiro computador, no ano de 
1992, um 386 com 4 megabytes de memória RAM e um HD de 120 megabytes. 
Era potência para a época! Essa máquina foi comprada por meio de um consór-
cio, pois tinha um preço muito elevado.
Com o passar do tempo, além de melhorar e evoluir os componentes, os 
preços foram caindo e a facilidade de aquisição foi aumentando. O mercado foi 
ficando mais aberto, os PCs começaram, gradativamente, a se popularizar mais 
e, nos dias de hoje, você vai ao supermercado, passeia pelas gôndolas e coloca 
no carrinho de compras: 1 lata de óleo, 1 pacote de arroz, 1 notebook, 1 garrafa 
de refrigerante etc., e passa pelo caixa para fazer o pagamento.
Caso o custo dos computadores continuasse elevado, eles não teriam se 
difundido para o mercado doméstico, continuariam apenas sendo utilizados 
por grandes empresas e universidades, como era nos primórdios da informática.
Um ponto que Mattos (2005) comenta diz respeito ao status que também é 
considerado uma vantagem relativa. Ele alerta que, nesse caso, pode acontecer 
uma correlação negativa entre vantagem relativa e difusão. Como, por exem-
plo, no ramo de confecções. Uma grife de roupas pode aumentar a difusão em 
alguns segmentos de mercado, mas também pode ser considerada, desnecessaria-
mente, esnobe em outros segmentos, o que pode retardar a difusão dessa marca.
Continuando os atributos pontuados que afetam a difusão da inovação, em 
segundo lugar, vem o grau em que a inovação é compatível com os valores, normas 
e experiência do usuário. Produtos inovadores que se encaixem nesse contexto pos-
suem melhor chance de difusão no mercado. Inovações ligadas a outras inovações 
já aceitas no mercado também têm grande chance de se difundir com facilidade.
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Os serviços bancários disponibilizados pela internet 
se propagaram depois de um tempo que tais serviços 
foram aceitos pelos usuários de caixas eletrônicos. A 
resistência para o novo é muito menor, pois os usuários 
já haviam se habituado com uma inovação e a outra 
chegou como um complemento.
É preciso levar em conta também, no que se 
relaciona à difusão, o grau em que o produto é 
percebido como difícil de entender ou de ser uti-
lizado. Esse terceiro atributo, que também afeta a 
difusão, Mattos (2005) chama de Complexidade. 
Essa característica pode retardar a difusão da ino-
vação, pois os possíveis usuários levarão um tempo 
para conhecerem e se adaptarem à nova tecnologia.
Voltando ao exemplo dos computadores. Com o pas-
sar do tempo foi ficando mais fácil a sua utilização, pois 
os usuários não precisam de muito conhecimento técnico 
para utilizá-lo, ou até mesmo, instalá-lo. Hoje, você adquire 
um periférico novo para usar em seu notebook, por exem-
plo, uma impressora; assim que você ligá-la na porta USB do laptop, o sistemaoperacional irá detectá-la e, possivelmente, fazer a instalação automática desse 
dispositivo. É claro que isso depende da versão do sistema, de suas atualizações 
etc., mas, em geral, é isso que acontece hoje.
Há alguns anos atrás, o fato de se instalar um novo dispositivo era um pouco 
mais complicado, pois dependia de um driver de instalação que vinha em um CD 
e o usuário também precisava seguir alguns passos para o processo ser bem-su-
cedido. Esses passos até eram autoexplicativos, porém, dependendo da peça a ser 
instalada, complicava um pouco. Graças a essa inovação chamada plug and play, 
você conecta o novo brinquedinho no computador e eureca! Está funcionando!
Passada a complexidade, existe um quarto atributo que rodeia a difusão da 
inovação, a Testabilidade, que é o grau em que a inovação pode ser previamente 
experimentada em uma situação de baixo risco, sendo que, de maneira geral, tal 
atributo se liga positivamente à difusão da inovação.
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Esse atributo é importante e acontece com mais intensidade em usuários que 
são pioneiros, pois não têm um ponto de referência para observar outros usu-
ários do produto em questão. Isso acontece muito com programas demo, que 
são possíveis de baixar pela internet, uma forma interessante do software que 
foi desenvolvido ser testado por usuários, com algumas limitações de utilização.
Como exemplo desse contexto, podemos pontuar uma escola de idiomas 
que está implantando uma nova metodologia de ensino e recursos diferencia-
dos para seus alunos e possíveis alunos. Uma forma atrativa é disponibilizar o 
acesso gratuito a uma aula, como demonstração, para que o aluno possa degus-
tar, para conhecer sem o compromisso de comprar efetivamente.
Enfim, o quinto e último atributo que permeia a realidade da difusão de uma 
inovação é a Observabilidade desta inovação. Esse atributo também se relaciona 
de maneira positiva com a difusão. 
Um exemplo citado por Mattos (2005) é o sistema de check-in automático 
para voos de curta distância, implantado por empresas aéreas. Os passageiros 
que se frustram na fila ficam observando os usuários da nova instalação recebe-
rem os cartões de embarque de maneira facilitada.
Vamos falar sobre Inovação bem sucedida? Bom 
acesse o podcast para ouvir sobre uma empresa 
que conseguiu inovar de maneira bem sucedida.
PODCAST
https://apigame.unicesumar.edu.br/qrcode/11009
Considerações Finais
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
Ao finalizar o estudo da unidade III, é possível notar, agora com mais ênfase, a 
importância e a necessidade de uma empresa possuir um espírito inovador e empre-
endedor. Se isso não acontecer, a chance de fracasso aumenta para esta organização.
Um ponto importante, nesta parte do estudo, foi os 4 Ps da inovação: Produto, 
Processo, Posição e Paradigma. Cada empresa possui a sua singularidade para 
se encaixar em uma dessas categorias da inovação. Com isso, também compro-
vamos que não é preciso lançar um novo produto, inédito e mirabolante, para 
inovar. Você pode melhorar a maneira de trabalho, mudar o contexto de um 
produto ou também começar a pensar de uma forma diferente. Esse ponto se 
liga aos “inovadores de produtos” ou “inovadores de negócio”, como na empresa 
Apple. Tudo isso também é Inovar.
Sendo assim, a inovação que acontecerá pode ser considerada como 
Incremental ou Radical, caminhando desde simples melhorias em componentes 
ou procedimentos até o desenvolvimento de materiais avançados para melhorar 
o desempenho desses componentes.
A relação da inovação com o ambiente empresarial permeia diversos pontos 
importantes, como visão, estrutura, papéis fundamentais, equipe, clima, apren-
dizado e cliente. A união desses fatores colabora positiva ou negativamente para 
o desenvolvimento de novidades.
Um ambiente em que as desavenças são grandes, não existe respeito entre 
os colegas de trabalho contribuindo para que não ocorra o desenvolvimento do 
aprendizado, impedindo o desenvolvimento da inovação. Unindo a isso, vem o 
Foco no Cliente, outro ponto-chave que estudamos nesta unidade.
É necessário que a empresa entenda e conheça as necessidades dos consu-
midores dos seus produtos para que tais necessidades sejam aceitas e supridas, 
causando assim um desejo natural dos clientes em adquirirem ou consumirem 
o que a empresa estiver ofertando, foi assim com Jobs, da Apple.
PERSPECTIVAS DA INOVAÇÃO TECNOLÓGICA
Reprodução proibida. A
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IIIU N I D A D E98
Vimos também que não basta inovar, é preciso sustentar a inovação. A 
empresa precisa ter a cultura da melhoria contínua para atender às necessidades 
identificadas com o foco nos clientes, como visto anteriormente. Uma cultura 
empresarial assim pode resultar em sucesso, ou não, da novidade lançada, criada 
ou melhorada. Como disseram Tidd et al. (2015), todas as oportunidades de 
inovar “dependem da disposição da empresa em ver a inovação [...] como um 
processo que pode ser continuamente melhorado”.
Durante essa melhoria contínua no processo inovador existem as fases da 
busca, seleção e implementação da ideia inicial, que se transforma em inovação. 
Isso acontece em uma linha de tempo e está diretamente relacionado ao processo 
de aprendizagem. No momento de escolher o que será desenvolvido, é válido 
que o gestor conheça verdadeiramente o negócio em que se insere, tendo cons-
ciência de suas qualidades, bem como das limitações existentes.
Caminhando para o final da unidade, foram expostas algumas informações 
sobre a difusão da inovação, ou seja, como essa novidade será encarada e aceita 
pelo mercado, o potencial existente em relação aos consumidores e seu pata-
mar de crescimento.
Assim, se baseando nas informações e fazendo um link mental com os 
assuntos abordados nas outras unidades, complementamos ainda mais o nosso 
conhecimento sobre o tema Inovação. É possível perceber que a ênfase é dizer 
não para a estagnação. As empresas e os profissionais precisam se mexer cons-
tantemente para que possam almejar novos horizontes para seus negócios.
Na próxima unidade, abordaremos alguns detalhes sobre a utilização da 
estratégia no contexto de uma empresa e sua relação com a inovação, que mui-
tas vezes é utilizada com um fim estratégico para conquistar novos mercados e 
aumentar a competitividade do negócio.
99 
NETFLIX, UM EXEMPLO DE INOVAÇÃO BEM-SUCEDIDA.
Sim, temos muitos exemplos de inovações bem-sucedidas. Talvez os mais citados sejam 
Uber, Airbnb, Netflix e, por aí vai. Mas, sem dúvida que a Netflix é o melhor exemplo pelo 
simples fato dela ter, não só acabado com uma área do mercado que fez muito sucesso 
no período dos anos 80 a 90 do século XX - as locadoras de vídeo - como ter moldado 
uma cultura, inovando não só na tecnologia, mas no comportamento das pessoas na 
maneira de se assistir filmes, principalmente séries com suas maratonas.
Sua jornada de inovação tem início no final do século XX, em 1997 quando Reed Hasting 
e Marc Randolph decidem criar uma empresa que possibilitasse a locação e devolução 
de DVD´s utilizando o correio. A ideia em si é muito simples. A pessoa acessa um site na 
internet e escolhe o DVD em um catálogo e este será enviado pelo correio. Ao final do 
prazo, um funcionário da empresa vai até a sua casa recolher o DVD e, se fosse o caso, já 
deixava o próximo. O sucesso mesmo acontece em 1999 com o surgimento da cobrança 
mensal. Por um preço fixo, você poderia locar quantos filmes quisesse sem se preocupar 
com mais nada.
Em 2007, a Netflix mais uma vez inova e disponibiliza o seu conteúdo de filmes em DVD 
para ser assistido via streaming, uma tecnologia que permite a transferência de vídeo 
pela internet. Desta maneira aspessoas têm acesso aos filmes e séries que quiserem 24h 
por dia 7 dias por semana.
Em 2013 a empresa sai a frente, novamente, agora na produção de seu próprio con-
teúdo, lançando as séries “House of Cards”, “Hemlock Grove”, “Arrested Development” e 
“Orange Is the New Black”. Pela primeira vez, produções feitas exclusivamente para o ser-
viço de streaming. Vale ressaltar que House of Cards foi vencedora de diversos prêmios 
Emmy e Globos de Ouro.
Atualmente (2021) a Netflix já supera a marca de 200 milhões de assinantes no mundo 
todo e segue em busca de novas inovações frente a um mercado cada vez mais compe-
titivo que ela própria criou, uma vez que hoje já são mais de dez empresas de streaming 
em busca de seu lugar neste oceano, que a muito deixou de ser azul.
Adaptado pelo autor (2021).
Disponível em: 
<https://about.netflix.com/pt_br>. Acesso em: 29 ago. 2021.
<https://canaltech.com.br/empresa/netflix/>. Acesso em: 29 ago. 2021.
<https://super.abril.com.br/cultura/infografico-qual-o-streaming-com-mais-assinan-
tes-no-mundo/>. Acesso em: 29 ago. 2021.
<https://www.tecmundo.com.br/netflix/118311-historia-netflix-pioneira-streaming-vi-
deo.htm>. Acesso em: 29 ago. 2021.
INOVAÇÃO EM PRODUTOS VERSUS INOVAÇÃO EM NEGÓCIOS: A APPLE FAZ AS 
DUAS COISAS
Até bem pouco tempo atrás, Jobs não tinha a fama de dar continuidade a projetos já 
concluídos. Durante a maior parte de sua história, a Apple foi vista como criativa, mas 
empresas como a Microsoft e a Dell eram as que executavam. Os especialistas faziam 
a distinção entre empresas como a Apple, boas em inovação de produtos, e empresas 
como a Dell, que praticam a “inovação em negócios”. Na história dos negócios, as com-
panhias mais bem-sucedidas não são as inovadoras de produtos, mas sim as que desen-
volvem modelos de negócios inovadores.
Os inovadores em negócios pegam as invenções dos outros e as aprimoram, descobrin-
do novas maneiras de fabricá-las, distribuí-las ou comercializá-las. Henry Ford não in-
ventou o automóvel, mas aperfeiçoou a produção em massa. A Dell não desenvolveu 
novos tipos de computadores, mas criou um eficiente sistema de distribuição direta ao 
consumidor.
Porém, a reputação de Jobs como gênio dos produtos sem a capacidade de executar é 
injusta. Desde que voltou à Apple, ele tem provado ser um mestre de execução. A Apple 
tem se distinguido por uma soberba execução – e orquestração – em todas as frentes: 
produtos, vendas, marketing e suporte.
Por exemplo, quando Jobs assumiu a presidência da empresa, em 1997, a Apple pos-
suía um estoque de produtos empilhados nos depósitos equivalente a setenta dias. Em 
novembro de 1997, Jobs lançou uma loja online operando com uma forma de fabrica-
ção sob demanda semelhante à da Dell. “Com nossos novos produtos, nossa nova loja 
e nosso novo sistema de produção sob demanda, estamos chegando, cara”, avisou Jobs 
a Michael Dell.
Em um ano, o estoque da Apple foi reduzido de setenta dias a um mês. Ele recrutou Tim 
Cook, da Compaq, para ser o novo diretor de operações da Apple e o encarregou de 
simplificar a complexa linha de montagem da companhia. Naquela época, a Apple com-
prava peças de mais de cem fornecedores diferentes. Cook terceirizou a maior parte do 
processo de fabricação da Apple para empresas estrangeiras na Irlanda, em Cingapura e 
na China. A maioria dos produtos portáteis da Appel – os MacBooks, o iPod e o iPhone – 
é hoje montada por empresas terceirizadas baseadas na China continental.
Cook reduziu radicalmente o número de fornecedores de componentes básicos para 
cerca de 24 empresas. Também persuadiu os fornecedores de componentes a criarem 
fábricas e depósitos perto das linhas de montagem da Apple, possibilitando uma ope-
ração de fabricação just-in-time extremamente eficiente. Em dois anos, Cook reduziu o 
estoque a seis ou sete dias, ponto em que até hoje permanece.
Fonte: Kahney (2008, p. 168-169)
101 
O REENQUADRAMENTO NA KODAK
A ascensão da Kodak a uma posição de destaque veio com os avanços na fotografia e 
com a capacidade de inserir esse progresso na vida das pessoas mediante câmeras sim-
ples e filmes fotográficos de qualidade. Contudo, o surgimento das tecnologias digitais 
e a proliferação de diferentes participantes nesse mercado mostrou que, na verdade, a 
empresa tinha diante de si desafios cada vez maiores. Em 2012, a Kodak entrou com um 
pedido de falência, aparentemente nos moldes da Polaroid.
No entanto, a Kodak passa por um processo de redefinição como empresa do setor de 
tecnologia da imagem. Um dos aspectos associados a esse processo é o reenquadra-
mento de parte de seu conhecimento básico para atender a uma inovação nova e po-
tencialmente diruptiva. Suas patentes e o conhecimento que desenvolveu na área de 
recobrimento em alta velocidade de superfícies e de controle de camadas e cobertura 
foi muito útil quando atuava no setor de filmes fotográficos, mas, com algumas adapta-
ções, uma boa parte desta tecnologia está sendo desenvolvida no setor de impressão, 
no qual as inovações representam grandes desafios para processos de alta velocidade 
convencionais, como a impressão em offset.
Fonte: Tidd et al. (2015, p. 326).
SOLUÇÕES PRÁTICAS PARA A MELHORIA DO CLIMA ORGANIZACIONAL
Por Ricardo Mallet
A melhoria do clima organizacional é um desafio bastante complexo, dado o alto grau 
de subjetividade envolvido nesse processo. As pesquisas de clima organizacional ape-
nas trazem um mapeamento do ambiente psicológico, mas não têm o poder (nem a 
pretensão) de prover soluções efetivas para o problema. Se pretendemos obter melho-
rias realmente expressivas e sustentáveis sobre o clima, precisaremos investir em pro-
gramas práticos capazes de intervir no que acontece “da pele para dentro” das pessoas, 
e que, portanto, não se limitem a oferecer apenas teorias, modelos e conceitos. Pro-
gramas estruturados, que priorizem a otimização dos comportamentos produtivos por 
meio da redução de stress e reatividade, bem como do aumento do discernimento e do 
bem-estar do colaborador. Assim, iniciamos um processo em cadeia que começa com a 
melhoria do clima do indivíduo e que poderá culminar com a evolução de toda a cultura 
organizacional.
Talvez você esteja pensando que tudo isso é, no mínimo, complicado. As coisas eram re-
almente bem mais simples na época em que os problemas de produtividade podiam ser 
resolvidos com o aperto de alguns parafusos. Mas a verdade é que o mercado evoluiu 
muito nesses últimos 30 anos e, se sua empresa deseja garantir seu lugar ao sol neste 
novo cenário, uma dica quente para aumentar a produtividade é investir na melhoria do 
clima organizacional mediante a melhoria do clima das pessoas.
Fonte: Mallet (2009, online)
MODELO SOCIOLÓGICO DA INOVAÇÃO
“O que se denomina inovação não é o resultado de um indivíduo isolado, mas o pro-
duto de três forças: um conjunto de estruturas sociais (campo) que, dentre as variações 
produzidas por indivíduos, seleciona as que devem ser preservadas; um domínio cul-
tura estável, que preserva e transmite as ideias selecionadas às gerações seguintes; e a 
pessoa, que promove uma mudança no domínio, que o campo aceita como inovadora. 
A inovação é um fenômeno que resulta da interação desses três sistemas” (CSIKSZENT-
MIHALYI, 1996).
103 
Figura 6: Modelo sociológico da inovação / Fonte: Carreteiro (2009, p. 40)
Nessa definição, encontram-se os elementos sociológicos básicos: o mercado, o domí-
nio e o indivíduo. A inovação bem-sucedida provoca uma mudança no domínio que é 
reconhecida pelo mercado. Assim, ela acabará por ser englobada no domínio e deixará 
de ser uma inovação, passando a ser uma realidade. A função do mercado é avaliar e 
selecionar, ou controlar a geração de ideias pelo(s) indivíduo(s). Só é inovação aquilo 
que sai do domínio.
Estabelece-se assim que a inovação é algo transitório entre a novidade e a tradição: a par-
tir do momento em que uma ideia criativa se transformou em uma inovação real, iniciou-
-se um processo de assimilaçãoda inovação que, no tempo, se torna de uso corrente.
Então, com um conhecimento mais objetivo das expectativas e percepções do consu-
midor, pode-se conceder aos produtos essa capacidade de satisfazer melhor as expec-
tativas do mercado, em que as expectativas hoje criadas se tornam as expectativas que 
o consumidor terá no futuro, e aqui a inovação é a força motriz.
A qualidade de um produto reconhecida pelo consumidor confere-lhe um importante 
elemento de diferenciação, mas com o tempo, as suas vantagens comparativas vão se 
reduzindo pelo desenvolvimento dos mercados e pela atividade da concorrência. Temos 
que questionar continuamente o modo como a organização vê o seu futuro. Como se 
pode fazer melhor aquilo que é feito hoje? Que novos segmentos de mercado se avizi-
nham no horizonte? Como os satisfazer? Como oferecer aos consumidores produtos e/
ou serviços que tenham um maior valor pelo qual eles estejam dispostos a pagar?
Esses “valores agregados” definem os contornos da palavra “qualidade” no produto e/ou 
serviço em questão: garantia de qualidade, facilidade de utilização, satisfação de neces-
sidades, expectativa de saúde e bem-estar, custo x benefício da utilização etc.
Fonte: Carreteiro (2009, p. 39-41)
Apropriação dos benefícios da inovação
Um dos maiores desafios para inovadores é poder proteger e desfrutar dos benefícios e do 
fluxo de renda resultante da inovação. Este é o problema denominado apropriabilidade. 
Além da proteção por patentes, podem ser usados vários outros meios para apropriar-se des-
ses benefícios. Na realidade, as patentes são, em certas circunstâncias, um modo muito limi-
tado de proteger a inovação, já que exige que o inovador exponha publicamente a natureza 
da inovação. Isso permite aos concorrentes astutos criar modelos de utilidade sobre a patente 
ou pelo menos ganhar inteligência de mercado sobre novos produtos a serem lançados.
Controle de propriedade intelectual
O modo mais comum de proteger a apropriabilidade é controlar a distribuição e uso da 
propriedade intelectual. Como mencionado, o registro de uma patente será a primeira 
abordagem a ser considerada. Porém, o registro de uma patente requer a revelação da na-
tureza da inovação. Isso permite “reinventar” a inovação por meio de modelos de utilidade, 
e, em certos casos, o segredo pode ser um modo melhor de proteger o conhecimento.
Os produtos farmacêuticos, como novos remédios, tendem a ser protegidos quase que 
exclusivamente por meio de patentes. A composição química exata do ingrediente ati-
vo na droga é descrita na patente. É, então, muito difícil para um concorrente copiar a 
droga sem infringir a propriedade do detentor da patente. Por outro lado, a formulação 
para uma nova marca de refrigerante é muito difícil de patentear. Um imitador teria so-
mente que mudar ligeiramente a relação dos componentes para não infringir os direitos 
do proprietário da patente. Por isso, o inovador poderia optar por usar o segredo para 
proteger a formulação de refrigerante.
105 
O inovador pode usar o conhecimento tácito acumulado para proteger os benefícios da 
inovação. Conhecimento tácito é o conhecimento incorporado nas pessoas e nos pro-
cessos da empresa que é muito difícil de codificar e transferir a outros. Qualquer um que 
já tenha tentado executar uma soldagem por arco elétrico ou montado a cavalo sabe 
que estas são competências muito difíceis de aprender por meio de instruções escritas. 
A proteção dos benefícios da inovação por meio do conhecimento tácito é muito útil 
quando estão envolvidos produtos ou processos completos.
Fatores de processo e de produto
Adotar tempo de ciclo de vida de produtos é um modo de manter uma vantagem com-
petitiva: a concorrência está sempre tentando alcançar o líder e tem que entrar no mer-
cado com produtos inferiores que não podem ser vendidos a preços mais altos. No setor 
de bens de consumo eletrônicos, os produtos são substituídos regularmente por pro-
dutos novos que têm características superiores. Outro modo de manter uma vantagem 
competitiva é usar os efeitos da curva de aprendizagem para manter os custos mais 
baixos do que os dos concorrentes.
Em certas indústrias, os custos unitários diminuem significativamente com o número 
cumulativo de unidades produzidas. Contanto que a empresa continue sendo a líder 
de mercado, seus custos serão os mais baixos na indústria, reforçando ainda mais sua 
vantagem competitiva no mercado.
Ativos complementares
Controlar os ativos que complementam uma inovação é outro modo de apropriar os be-
nefícios de inovação. Ativos complementares podem ser várias coisas: matérias-primas 
críticas, competência técnica, uma instalação industrial etc. Por exemplo, a apropriabili-
dade no mercado de refrigerantes é fortemente dependente do controle de ativos com-
plementares inerentes à fabricação e aos canais de distribuição.
Fonte: Mattos (2005, p. 36-37)
1. Nesta unidade, vimos que existem 4 tipos diferentes de inovação, que o autor 
Tidd (2008) nomeia de “4Ps” da inovação. Observe essas categorias e escolha 
uma delas que se encaixe com a realidade de trabalho que você vivencia ou al-
gum exemplo que você conheça. Depois de feito isso, faça uma breve descrição 
sobre o impacto causado por essa inovação.
2. Mudança é uma palavra que faz parte do nosso cotidiano. Porém, a mudança 
pode ser percebida por você de uma forma diferente que eu a percebo. Pes-
quise algum produto ou serviço que possa ser utilizado como exemplificação 
dessa percepção da mudança por olhares diferentes. Descreva sobre isso.
3. Trabalhar em equipe é um aspecto importante e que precisa ser considerado 
pela gestão para que o ambiente inovador seja adequado e para que conflitos 
possam diminuir. Avalie sua forma de ser, agir e pensar e compare com a de 
um(a) colega de trabalho, as formas se diferenciam em muitos pontos? Discorra 
algumas linhas sobre isso.
4. “Os inovadores bem-sucedidos acumulam recursos técnicos e habilidades ge-
renciais com o passar do tempo”. Tidd et al. (2008, p. 35) fizeram tal afirmação 
de maneira simples e sábia. Nos dias de hoje, a valorização pelo conhecimento 
e o que ele pode agregar de valor para os negócios tem estado em alta. E você? 
O que tem feito para acumular recursos técnicos e habilidades gerenciais? Isso 
é importante para você?
Material Complementar
MATERIAL COMPLEMENTAR
Print the legend
Origem/lançamento: Estados Unidos/2014
Direção: J. Clay Tweel / Luis Lopez
Gênero: Documentário
Print the legend mostra o desafio das empresas em 
desenvolver o produto que é considerado tão inovador 
quanto foi a invenção dos computadores pessoais.
As impressoras 3D são recentes mas já tem mudado a vida de 
muita gente, e podem um dia chegar a prejudicar indústrias 
já que permitem a fabricação caseira. Entre os que produzem 
essa impressora, há empresas pequenas ou grandes, e muitos 
desafios envolvidos em uma corrida para disponibilizá-la para o público em geral.
U
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Professor Me. Danillo Xavier Saes
Professor Me. Ricardo Azenha Loureiro Albuquerque
INOVAÇÃO TECNOLÓGICA 
COMO ESTRATÉGIA DE 
NEGÓCIO
Objetivos de Aprendizagem
 ■ Expor conceitos relacionados à estratégia.
 ■ Abordar a importância de habilidades estratégicas para a inovação 
dentro da empresa.
 ■ Pontuar a inovação como estratégia tecnológica e como diferencial 
competitivo.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 ■ Conceito e definição de estratégia 
 ■ Inovação como estratégia competitiva
 ■ Estratégia tecnológica como diferencial competitivo
INTRODUÇÃO
De origem militar, a palavra “estratégia” está relacionada a operações de guerra. 
A cada dia mais, as empresas procuram estratégias para aumentar a sua partici-
pação no mercado e, também, a sua competitividade.
A maneira de a empresa se portar diante do mercado, o atendimento ao 
cliente, a criação de um conceito de marca e, até mesmo, a responsabilidade 
social são ações encaradas como estratégiaspara as companhias do mundo dos 
negócios modernos.
O desenvolvimento de uma ação estratégica precisa basear-se em informa-
ções para que tal formulação seja eficiente e possa ser colocada em prática de 
maneira eficaz, obtendo resultado satisfatório. A coleta de dados proporciona a 
força motriz à criação de estratégias de sucesso, pois tais dados transformam-se 
em informação e, em seguida, em conhecimento.
Vale ressaltar que não existe estratégia errada, existe aquela que deu errado. 
Parece até estranho dizer isso, mas é assim mesmo. Imagine que a empresa onde 
você trabalha desenvolveu uma estratégia de captação de novos clientes no mês de 
janeiro e, após o período da ação, no momento de avaliar o resultado, chegou-se à 
conclusão de que o resultado foi negativo, diante do investimento realizado. O(a) 
gestor(a) pode concluir que a estratégia estava errada, mas, na verdade, ela deu 
errado. Agora, imagine essa mesma estratégia aplicada em outra empresa bem 
como em outra época do ano. Ao final, a equipe realiza a avaliação do resultado 
e conclui como muito positivo e satisfatório. Neste caso, a estratégia deu certo.
Quero que você reflita aqui, caro(a) acadêmico(a), sobre o fato de que a 
mesma estratégia pode não der certo em uma empresa, mas funcionar em outra; 
pode ser negativa em um período do ano, porém muito positiva em outro. O 
que devemos, sempre, pensar é: o desenvolvimento de uma ação estratégica deve 
ser feito para a organização alavancar um possível novo negócio. Também pre-
cisa ser baseada em informações, para que as decisões possam ser tomadas de 
maneira mais intensa e com confiabilidade.
INTRODUÇÃO
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CONCEITO E DEFINIÇÃO DE ESTRATÉGIA
Caro(a) aluno(a), falar de estratégia é muito fácil, até porque a nossa vida está 
repleta dela. De maneira muito simples, é só entender a estratégia como a melhor 
utilização dos recursos disponíveis para conseguir alcançar os seus objetivos. 
Pense comigo: o seu objetivo poderia ser viajar da cidade onde você se 
encontra, neste momento, para visitar outra cidade. Quais seriam os recursos 
necessários? Concorda que seriam o meio de transporte a ser utilizado, o tempo 
necessário para chegar ao local definido e a quantidade de recurso financeiro 
a ser gasto? Muito bem, de posse desta informação, agora, você pode escolher 
a estratégia que melhor se adequa às suas necessidades. Vale lembrar que é 
muito importante ter clareza sobre isso, não existe estratégia errada, mas sim, 
estratégia que deu errado. 
INOVAÇÃO TECNOLÓGICA COMO ESTRATÉGIA DE NEGÓCIO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
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Dessa forma, Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010) foram muito felizes ao 
definirem o conceito de estratégia: ela vai além de ser um plano ou algo equiva-
lente para traçar um caminho até determinado objetivo. É, também, um padrão 
de comportamento ao longo do tempo. Em outras palavras, a estratégia, como 
plano, é aquela pretendida, como padrão, ela é a que, realmente, se executa.
As organizações desenvolvem planos para o futuro e, também, extraem 
padrões de seu passado. Podemos chamar uma de estratégia pretendida, e a 
outra, estratégia realizada. “Assim, [...] na prática, as estratégias pretendidas nem 
sempre são realizadas” (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010, p. 25).
De qualquer maneira, definir uma estratégia é uma ação pensada em rela-
ção a quem somos, onde estamos e para onde desejamos ir. É claro que existem 
outras definições, veja-as, a seguir:
 ■ Ansoff (1965): estratégia é um conjunto de regras de tomada de decisão, 
em condições de desconhecimento parcial. As decisões estratégicas dizem 
respeito à relação entre a empresa e o seu ecossistema.
 ■ Porter (2004): estratégia competitiva são ações ofensivas ou defensivas para 
criar posição defensável em uma indústria, para enfrentar, com sucesso, 
as forças competitivas e, assim, obter mais retorno sobre o investimento.
Observe que as definições se complementam. Poderíamos unir as duas em uma 
única, ficando assim: estratégia são ações com objetivos definidos, que envol-
vem o ambiente organizacional e servem como força mediadora para as 
tomadas de decisões da empresa.
No cotidiano de uma empresa, o proprietário e os seus funcionários preci-
sam utilizar artifícios em suas vendas, atendimentos e procedimentos os quais 
são seguidos em suas rotinas, independentemente do porte da empresa, micro ou 
grande. A abordagem de um cliente, a política de crédito, a possível venda adi-
cional: essas estratégias são utilizadas com base em algum tipo de aprendizado, 
que, por sua vez, foi obtido por meio de algum treinamento, por exemplo. Assim, 
primeiro, obteve-se a informação, para, depois, colocá-la em prática, estrategi-
camente. Por isso, a estratégia está ligada, diretamente, às informações coletadas 
e armazenadas pela empresa. Elas são consideradas informações estratégicas.
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Sun Tzu, no livro A Arte da Guerra 
(2014), diz que não podem conduzir a 
marcha de um exército aqueles que não 
conhecem as condições de montanhas, 
florestas, desfiladeiros, pântanos e ter-
renos perigosos, assim como aqueles 
que não usam guias locais são incapazes 
de obter as vantagens do terreno. Esta 
citação prova a necessidade de conhe-
cer, antes de tomar uma decisão. É a 
busca de informações enquanto alicerce 
das decisões estratégicas que poderá 
ser encarada como uma ação inovadora 
para a empresa em questão.
Como comentado, a elaboração de 
uma estratégia se liga, diretamente, às 
informações. Para o desenvolvimento 
de um plano de ação estratégico, seja ele 
A falsa retirada
Li Um, general de Chao, liberou rebanhos de gado com os seus pastores. 
Quando os Hsiung, tribo de nômades, cujo chefe era conhecido como Khan, 
chegaram a uma pequena distância, Li Um fingiu uma retirada, deixando para 
trás milhares de homens, como se os tivesse abandonado. Quando o Khan 
recebeu esta notícia, ficou encantado e, à frente de suas tropas, rumou ao 
local. Li Um dispôs a maioria das suas tropas em alas à direita e à esquerda, 
em seguida, num fulminante ataque, esmagou os hunos, sacrificando mais de 
100 mil desses cavaleiros nômades, que já haviam provocado a construção da 
Grande Muralha devido às suas constantes incursões guerreiras.
Fonte: adaptado de Tzu (2008).
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de marketing, seja ele financeiro ou de qualquer outra área, é necessário fazer a 
coleta de informações pertinentes ao objetivo almejado. Um exemplo disso é o 
que acontece no filme Onze Homens e um Segredo. Podemos observar, no con-
texto da história, a criação de um plano de ação estratégico, o treinamento dos 
envolvidos, o trabalho em equipe, a coleta e a análise de informações.
Uma trama interessante que pode exemplificar a utilização de uma estraté-
gia é a história de Sherazade, relatada no livro As Mil e Uma Noites (GALLAND, 
2015), aqui, contada, livremente, por nós: 
Mesmo sendo uma pequena história, até mesmo, infantil, é possível obser-
varmos o conceito de estratégia sendo utilizado, de maneira simples e sutil. A 
mulher continha informações armazenadas em sua mente, que eram as histó-
rias, então, utilizou-as, estrategicamente, para um objetivo específico: poupar 
a sua vida. Aproximando-se, um pouco mais, do contexto empresarial, uma 
campanha publicitária, por exemplo, é uma estratégia utilizada com a finali-
dade de dar impulso a um produto, promover uma marca, divulgar um evento. 
Para uma agência ou departamento de publicidade, ao desenvolver uma cam-panha, é preciso coletar informações diversas (público-alvo, tipos de mídia que 
esse público costuma visualizar, dados sobre o mercado etc.). Com as informa-
ções em mãos, a equipe que desenvolve a campanha poderá analisar, mensurar 
e tomar as decisões estratégicas para a criação e o desenvolvimento da campa-
nha propriamente dita.
Diz a fábula que o sultão foi traído pela esposa e, furioso, por vingança e 
para não correr o risco de ser traído, decide desposar uma jovem a cada dia 
e, após as núpcias, no dia seguinte, a mulher seria morta. Sherazade, filha do 
primeiro-ministro do sultão, oferece-se como voluntária para se casar com 
o rei, mas com o objetivo de tentar salvar o povo do medo que sentia do 
seu soberano. Como era dotada de muita beleza e de inteligência incrível, 
a jovem tinha o dom de contar histórias, deixando os seus desfechos para a 
noite seguinte e, assim, ligando-os a uma nova história, a qual seduziria o rei 
e pouparia a vida de Sherazade.
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Dentro de uma empresa, a estratégia definirá as suas atividades comerciais 
e possibilitará que essa organização diferencie, de maneira competitiva, os seus 
produtos e serviços, em relação à concorrência. Uma estratégia eficaz precisa 
permear três pontos principais, como veremos, a seguir. 
A empresa precisa 
conhecer o 
produto ou serviço 
que oferta, bem 
como o segmento 
onde está inserida.
A administração 
da empresa 
necessita ter as 
informações dos 
recursos para se 
ancorar e poder 
tomar as decisões 
corretas.
Os gestores 
precisam saber 
qual a capacidade 
que sua equipe 
de trabalho tem 
para tirar proveito 
destas habilidades 
e obter sucesso por 
meio das estratégias 
de�nidas.
1 2 3
Figura 1 - Estratégia eficaz / Fonte: os autores.
Ao pensar em elaborar uma ação estratégica, você necessita lembrar que os 
responsáveis devem estar, totalmente, comprometidos. É fundamental haver 
confiança entre a equipe e, principalmente, nas informações coletadas. A ino-
vação depende, de modo essencial, da qualidade das informações as quais se 
tem acesso, portanto, elas devem ser confiáveis. No caso de tais informações 
não serem de qualidade, ou, na hora de as analisar, os responsáveis cometerem 
algum tipo de equívoco, todo o trabalho estará comprometido e, consequente-
mente, a elaboração da estratégia será errada.
Jack Welch (2005), de maneira objetiva, pontua três passos para a elabora-
ção de uma estratégia. Tais passos podem ser utilizados e aplicados por qualquer 
empresa ou ramo de atuação. 
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Crie uma ideia para o seu negócio – 
uma maneira inteligente, realista 
e relativamente rápida de conquistar
 vantagem competitiva sustentável.
Coloque as pessoas certas 
nas posições certas para 
impulsionar a grande 
ideia.
Busque com obstinação as 
melhores práticas para realizar a
 grande ideia, dentro ou fora da 
organização, adapte-as à realidade
 da empresa e melhore-as 
continuamente.
Figura 2 - Passos para a elaboração de uma estratégia / Fonte: adaptada de Welch (2005).
Os pontos colocados pelo autor são interessantes, assim, podemos fazer uma 
ligação entre os elementos para a criação de uma estratégia, elementos esses dis-
postos, anteriormente.
A fim de que a empresa possa “criar uma ideia para o negócio”, como diz 
Welch (2005, p. 42), é preciso conhecer os produtos ou serviços ofertados bem 
como o seu segmento de mercado.
Uma condição que pode favorecer, bastante, é colocar as pessoas certas atu-
ando em posições coerentes com as suas capacidades, de acordo com a estrutura 
organizacional. A realidade dos talentos se dá de forma que as pessoas exerçam 
funções segundo a sua capacidade técnica e, assim, possam atuar de maneira efi-
ciente e com qualidade, ou seja, isso é ser talentoso. O famoso QI “quem indica”, 
é muito perigoso, uma vez que nem sempre você contratará colaboradores aptos, 
tecnicamente, ou, com o perfil desejado para atuar na organização. Welch (2005) 
fala, justamente, sobre isso: é fundamental inserir indivíduos certos em lugares 
certos, para que os resultados sejam positivos.
De qualquer forma, é preciso estar atento(a) ao fato de que, mesmo utili-
zando esses três itens apresentados, anteriormente, qualquer ação estratégica 
que seja escolhida trará vantagens e desvantagens, como mostram Mintzberg, 
Ahlstrand e Lampel (2010), na sequência.
Ao definir uma direção estratégica, a vantagem será a possibilidade de mapear 
o curso da organização, permitindo o caminhar coeso no ambiente. Mas tere-
mos, como desvantagem, o fato de que seguir por um caminho desconhecido 
pode ocultar perigos em potencial. É importante estar atento(a) a tudo o que 
acontece ao redor.
Concentrar os esforços em determinada estratégia favorece que os envol-
vidos caminhem todos na mesma direção e evita que cada um vá por trajetos 
diferentes. No entanto isso pode comprometer percepções diferentes para outros 
caminhos, às vezes, melhores, uma vez que todos estão em uma mesma direção, 
em função de um “pensamento grupal”.
É possível definir a organização por meio de sua estratégia, o que proporcionará 
clareza quanto ao funcionamento da empresa. Entretanto isso contribui para a defi-
nição simplista da organização, deixando de considerar a sua rica complexidade.
Por fim, a estraté-
gia escolhida permite 
colocar ordem na 
organização, reduzir 
a ambiguidade que 
poderia surgir, além 
de facilitar e simpli-
ficar as suas ações. 
Infelizmente, isso 
mata a criatividade 
organizacional, favo-
recendo a estagnação 
organizacional.
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Manter a criatividade em alta dentro da organização é estar, sempre, em busca 
das melhores práticas e da melhoria contínua. Muños-Seca e Riverola (2004) 
reforçam esta afirmação ao relacioná-la com o conhecimento o qual, para os 
autores, é o motor que permite esta melhora permanente. É interessante perce-
ber que tal definição é, justamente, a obstinada busca por melhores práticas a 
qual Jack Welch (2005) se refere.
A capacidade de estar, sempre, melhorando é o que mostra o nível de com-
petência e conhecimento dos envolvidos de uma organização. Quanto mais 
empenhados e dedicados forem, maior e melhor será o resultado organizacio-
nal, na busca por novos conhecimentos.
INOVAÇÃO COMO ESTRATÉGIA COMPETITIVA
Para definir as estratégias, deve-se levar em consideração os dados, anteriormente, 
coletados, que, quando analisados, se tornarão informações as quais contribuirão 
no momento necessário para tomar decisões. Portanto, uma empresa inova-
dora deve utilizar essas decisões de maneira estratégica, para aumentar a sua 
competitividade e, com isso, aumentar a sua participação no mercado e, conse-
quentemente, conseguir mais clientes, diversificar o seu portfólio de negócios e, 
com isso, melhorar os seus resultados financeiros.
Você pode estar se perguntando: o que é competitividade? Responderemos 
isso de forma bem simples — Competitividade é o quanto uma empresa consegue 
“Não se pode encarregar pessoas de algo que não sabem fazer. O correto é 
selecioná-las e dar-lhes responsabilidades, conforme suas aptidões”.
(Sun Tzu)
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cumprir a sua missão e alcançar os seus objetivos de maneira mais eficientedo que os seus concorrentes e, ainda assim, deixar os seus clientes satisfeitos 
—. Ser uma empresa competitiva é, simplesmente, ter rentabilidade igual ou 
maior do que os concorrentes.
Quando falamos de estratégia organizacional, Carreteiro (2009) nos explica 
que a sua finalidade é fazer com que a empresa tenha caminhos bem defini-
dos para alcançar as suas metas bem como os seus objetivos. Essa estratégia, no 
contexto organizacional, é que proporcionará a vantagem competitiva, ou seja, 
permitirá a empresa se destacar em seu segmento. Além disso, o mesmo autor 
pontua, ainda, que existem mais dois tipos de estratégias: genéricas ou específicas. 
As estratégias genéricas contribuem para que a organização se destaque no 
seu mercado de atuação, por meio das seguintes lideranças: por custos, por dife-
renciação e por nicho. Agora, as estratégias específicas levam as empresas, após 
a análise do ambiente organizacional, a otimizarem possíveis oportunidades de 
mercado ou a minimizarem os impactos de possíveis ameaças, por exemplo: par-
cerias, alianças, fusões, aquisições etc.
“O principal objetivo da estratégia competitiva é o de desafiar a criatividade”. 
(Ronald Carreteiro)
INOVAÇÃO TECNOLÓGICA COMO ESTRATÉGIA DE NEGÓCIO
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Carreteiro (2009) expõe que, para uma empresa ser competitiva no mercado glo-
balizado em que vivemos, são necessárias algumas exigências, as quais envolvem 
a administração dos fatores determinantes da competitividade, sendo elas apre-
sentadas na Figura 3, a seguir. 
Fatores organizacionais
Fatores sistêmicos
Fatores infraestruturais
aqueles em que a empresa tem domínio 
e poder de decisão sendo que os 
mesmos dependem da gestão, da 
inovação, dos recursos humanos e da 
capacidade produtiva da organização.
são fatores externos à organização dos 
quais a alta administração não tem 
controle e, não pode intervir, como, por 
exemplo, política, macroeconomia,
 aspectos legais, estrutura social, 
dinâmica internacional.
confortam o ambiente competitivo e 
envolvem a con�guração do setor, grau 
de so�sticação tecnológica, distribuição 
geográ�ca e regime de incentivos.
Figura 3 - Fatores determinantes da competitividade / Fonte: adaptada de Carreteiro (2009).
Carreteiro (2009) pontua, ainda, que o fundamento da análise da competitividade 
é a possibilidade de a organização e as suas áreas de competência e domínio com-
preenderem as suas atividades de suporte e decisão bem como as atividades de 
produção que se relacionam às máquinas e aos equipamentos, permitindo, assim, 
a interação entre o conjunto de relações de trabalho (o qual compete aos recursos 
humanos) e as áreas de inovação (as quais compreendem as atividades de pes-
quisa e desenvolvimento de processos, produtos e transferências de tecnologia).
A inovação competitiva relaciona-se, diretamente, ao envolvimento do capital 
humano disponível na empresa junto com os recursos que a mesma disponibi-
liza, o que possibilita a concretização da inovação, ou seja, a criação de algo novo 
ou a reestruturação de um processo em andamento.
É preciso estar atento(a) ao fato de que a inovação competitiva está relacio-
nada à inovação tecnológica como fator de competitividade dentro das empresas 
modernas, contribuindo, diretamente, para o crescimento organizacional. 
A inovação tecnológica consiste em ideia estruturada, com objetivos 
predeterminados, e que busca um diferencial competitivo, quando uma 
organização se programa em um processo de inovação. [...] É o princi-
pal fator do crescimento econômico do mundo industrializado (CAR-
RETEIRO, 2009, p. 43).
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Hoje em dia, o diferencial competitivo é cada vez mais valorizado pelo mercado. 
Ser diferente e inovador mostra, diante das exigências impostas pelos mais diversos 
setores da economia moderna, o nível de competitividade da empresa. Por conta 
disso, o planejamento a ser realizado, pensando na estratégia do negócio, torna-
-se complexo e de difícil execução, mas, segundo Tidd, Bessant e Pavitt (2015), é 
possível simplificar este desenvolvimento de forma que os planos sejam criados 
para responder a três questões, as quais são apresentadas na Figura 4, a seguir.
Análise estratégica:
o que, falando de maneira realista, pode ser feito?
Escolha estratégica:
o que vamos fazer? (e, ao escolher onde aplicar 
nossos recursos para isso, o que deixaremos de lado?)
Monitoramento estratégico:
ao longo do tempo, revisar para checar: é isso 
realmente o que desejamos fazer?
Figura 4 - Tipos de questões do planejamento estratégico / Fonte: adaptada de Tidd, Bessant e Pavitt (2015).
Acompanhar a elaboração do planejamento estratégico é muito importante, 
principalmente, se você estiver em busca de tornar a empresa mais competitiva, 
para se destacar no mercado. A estratégia adotada deve ser colocada em prática, 
não basta, apenas, ficar no papel, então, a fim de ter retorno positivo, a estratégia 
precisa ser implementada e acompanhada de perto, de maneira que, sempre, se 
busque realizar os ajustes, conforme o contexto organizacional transforma-se.
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O acompanhamento estratégico contraporá as análises das informações 
coletadas, possibilitando, mediante prévia análise, tomar as decisões corretas, 
em face do que deve ser realizado. Por conta disso é que destacamos, anterior-
mente, a importância de obter dados de qualidade.
É durante esse processo de análise que novas possibilidades estratégicas 
podem surgir. Assim, as decisões a serem tomadas deverão ocorrer conforme 
uma lista de prioridades que já deve ter sido, previamente, elaborada. Isso é 
importante porque a empresa pode ter diversas necessidades, no entanto, deve-se 
escolher, prioritariamente, aquelas a serem resolvidas conforme a lista de priori-
dades e com as melhores ações estratégicas para aquele momento. Passada esta 
fase de análise estratégica, é preciso dar toda a atenção à fase do acompanha-
mento, na qual o(a) gestor(a) deve acompanhar os resultados obtidos, a fim de 
ter o conhecimento adequado para realizar os ajustes necessários.
ESTRATÉGIAS PARA A INOVAÇÃO
A inovação cresce, consideravelmente, no cenário de mercado onde vivemos, pelo 
fato de criar novas oportunidades, constantemente, desenvolver novos conheci-
mentos e capacidades técnicas bem como melhorar a produtividade. Sob a ótica 
empresarial, as estratégias inovadoras ganham força em virtude da concorrência 
acirrada, pois a criação delas pode vir a representar o lançamento de produtos 
e serviços diferenciados, agregando valor aos negócios.
Não existe uma receita de bolo para o processo de criação de algo inovador, 
ao pensar, estrategicamente, pois as variáveis internas e externas à organização 
são muitas e cada realidade é diferente. É necessário, então, a análise por parte 
dos gestores, sendo que os desenvolvimentos inovadores precisam se alinhar, de 
maneira sistêmica, às atividades empresariais.
A decisão por inovar não surgirá, apenas, do convívio cotidiano dentro 
da organização. Como vimos, anteriormente, é possível utilizar Pesquisa e 
Desenvolvimento (P&D) para se embasar com informações mais pertinentes, 
as quais auxiliarão o processo de inovação a ser implantado.
ESTRATÉGIA RACIONALISTA
Este tipo de estratégia foi, fortemente, influenciado pela experiência militar, 
sendo uma maneira linear de pensamento que se resume em avaliar, determi-
nar e agir. A estratégia racionalistaconsiste em:
Assim, fica claro que a competitividade das empresas está cada vez mais 
relacionada, diretamente, com a inovação. Esta torna-se, dessa forma, requisito 
fundamental às organizações e à sobrevivência delas no mercado. Se os negó-
cios não buscarem a inovação, tenha certeza de que os concorrentes farão isso e 
poderão se estabelecer na liderança do negócio.
De acordo com as ideias de Tidd, Bessant e Pavitt (2015), as primeiras noções 
de estratégia empresarial surgiram em 1960, quando um debate sobre o assunto 
se estendeu ao longo do tempo, até os dias atuais. Os dois tipos de estratégias para 
a inovação mais influentes são ou racionalistas ou incrementalistas. Vejamos 
alguns pontos sobre cada um deles.
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1. Descrever, compreender e analisar o cenário.
2. Determinar um plano de ação que se baseia em análise.
3. Executar o plano de ação escolhido.
Este tipo de abordagem estratégica tem, por objetivo, ajudar a empresa em 
alguns pontos:
 ■ Ser consciente sobre transações comerciais no cenário competitivo.
 ■ Preparar-se para a mudança futura.
 ■ Certificar-se de que é centrada atenção suficiente no longo prazo, dadas 
as pressões para a concentração do dia a dia.
 ■ Garantir coerência em objetivos e ações de empresas grandes, funcional-
mente, especializadas e, geograficamente, dispersas.
O(a) gestor(a) precisa tomar cuidado, pois, de acordo com os autores, a concen-
tração exagerada nos concorrentes comerciais pode resultar em estratégias que 
enfatizam muito comprometimento de recursos para o estabelecimento de poder 
de monopólio às custas de nichos de mercado rentáveis e de compromisso com 
o atendimento às necessidades dos seus clientes.
No mundo empresarial, esse tipo de estratégia pode ser desenvolvido por 
meio da Análise SWOT, em que serão pontuadas as forças e fraquezas empre-
sariais que se relacionam às oportunidades e ameaças externas. Esta ferramenta 
é utilizada a fim de analisar o cenário da empresa, de modo que a mesma tenha 
base para tomar decisões gerenciais, contribuindo com o planejamento estraté-
gico e, consequentemente, com o plano de inovação. Por ser uma ferramenta de 
simples aplicação, a Análise SWOT também é muito utilizada pelos setores ou 
departamentos da empresa.
ESTRATÉGIA INCREMENTALISTA
Ainda seguindo a linha de raciocínio de Tidd, Bessant e Pavitt (2015), os incre-
mentalistas afirmam que o total conhecimento da complexidade e da mudança 
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é impossível de ser alcançado. O pensamento deste tipo de estratégia é de que as 
habilidades que temos para compreender o presente e, também, prever o futuro 
são limitadas. Assim, profissionais bem-sucedidos não seguem, em geral, as estra-
tégicas racionalistas e, sim, as estratégias incrementais. De maneira explícita, os 
incrementalistas reconhecem que a empresa possui conhecimento imperfeito 
do seu próprio cenário, de suas próprias forças e fraquezas bem como do dire-
cionamento de mudanças futuras.
Nesta visão, a empresa precisa estar, sempre, preparada a adaptar a sua estra-
tégia em relação à nova informação e ao novo conhecimento, ou seja, a própria 
organização é responsável por buscar e obter esse novo conhecimento. Para esta 
realidade, o procedimento seria:
 ■ Tomar medidas deliberadas (ou mudanças) em direção a um objetivo 
proposto.
 ■ Medir e avaliar os efeitos de tais medidas (ou mudanças).
 ■ Ajustar (se necessário) o objetivo e decidir o próximo passo (mudança).
Tais atitudes, segundo os autores, são conhecidas por algumas expressões, como: 
“incremento”, “tentativa e erro”, “prove e aprove”, “vivendo e aprendendo”. Quando, 
intencionalmente, escolhidas e baseadas em conhecimento prévio, essas atitu-
des possuem aparência mais respeitável:
 ■ Sintoma → Diagnóstico → Tratamento → Diagnóstico → Tratamento de 
ajuste → Cura (para médico tratando de pacientes).
 ■ Design → Desenvolvimento → Teste → Ajuste de design → Retestagem → 
Operação (para engenheiros fazendo inovações de produtos e processos).
É importante e necessário que o alinhamento das estratégias empresariais tenha 
consciência das complexidades existentes no presente e, também, das possíveis 
mudanças que estão associadas ao futuro. Caso isso não ocorra, tais estratégias 
são consideradas enrijecidas, provavelmente, erradas, com possibilidade de serem 
desastrosas, caso sejam implementadas.
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Mesmo diante desta situação, a análise e a racionalidade do gerenciamento 
da inovação não podem ser rejeitadas. Diante de condições de mudança con-
tínua bem como de complexidade, as estratégias “incrementalistas” são mais 
racionais do que as “racionalistas”.
ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA
A mudança e a evolução tecnológica têm acontecido com mais intensidade, tanto 
na vida pessoal quanto na profissional. A cada dia, nos deparamos com lança-
mentos de novos produtos; tecnologias diferenciadas e inovadoras são mudanças 
diárias, tanto para pessoas como para empresas. A vantagem é que essas tec-
nologias vêm recheadas de novidades e facilidades para nos auxiliar em nosso 
cotidiano, mas também têm o lado perigoso, em que é necessário saber medir 
a real necessidade de aquisição dessas inovações, principalmente, as empresas, 
para que o dinheiro não seja desperdiçado.
Na realidade empresarial, os gestores necessitam conhecer as novidades dis-
poníveis no mercado e, assim, de maneira inteligente e sensata, decidirem por 
utilizá-las ou não, dependendo das necessidade e capacidade de investimento 
que a organização tiver. Toda tecnologia, quando inserida em uma empresa, 
precisa gerar vantagem competitiva, pois o investimento, apenas, por si mesmo, 
não vale a pena. Mattos (2008, p. 49) faz uma colocação interessante sobre este 
assunto, ao dizer que:
Uma tecnologia apropriada é aquela que impulsiona a estratégica e dá 
à empresa uma vantagem sustentável. [...] A vantagem competitiva é 
criada aumentando-se o valor de um produto para um cliente ou redu-
zindo os custos de levar o produto para o mercado.
Os empreendedores e gestores das organizações são os principais responsáveis, 
junto ao mercado, pelo ganho de competitividade, além disso, eles serão os res-
ponsáveis, também, por avaliar os reais benefícios dessas novas tecnologias para 
a organização como um todo.
A partir do momento em que as organizações têm consciência do diferen-
cial competitivo que a tecnologia oferece aos seus negócios, discutir a estratégia 
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tecnológica assume papel de suma importância, no contexto empresarial, como 
uma ferramenta que impulsiona a competitividade.
Carreteiro (2009) mostra que a questão da tecnologia passou a ser analisada 
de forma a considerar as seguintes estratégias tecnológicas:
1. Tecnologia envolvida no processo produtivo.
2. Transferência de tecnologia, valores pagos para uso de tecnologia estran-
geira e contratos de assistência técnica.
3. Tecnologia como parte do posicionamento estratégico da organização.
4. Introdução à gestão de tecnologia na organização.
Nesta mesma referência acadêmica, é mostrado que as estratégias tecnológicas 
devem ser estabelecidas em harmonia com os planos estratégicos empresariais, 
e o principal desafio para a organização é a necessidade de inserir as atividades 
de desenvolvimento tecnológico nos objetivos organizacionais, utilizando a tec-
nologia como vantagem competitiva. 
Carreteiro (2009)continua afirmando que a empresa precisa traçar cená-
rios estratégicos que facilitem o processo de análise, como mostra a Figura 5. 
1. Estratégia por tecnologia: corresponde ao 
direcionamento para a inovação de produtos
 e serviços, com forte orientação de 
mercado.
2. Estratégia conservadora: são estratégias 
de organizações que imitam ou seguem as 
organizações líderes; geralmente têm 
poucos recursos.
3. Estratégia de impacto: são
 estratégias focadas, com 
objetivos de�nidos.
4. Estratégias diversi�cadas:
são aquelas que não têm um 
foco de�nido, com diversas 
ações de desenvolvimento de 
produtos e processos, geralmente 
caminham na direção de produtos com 
baixo conteúdo tecnológico.
Tipos 
de 
Estratégias
Figura 5 - Tipos de estratégias / Fonte: adaptada de Carreteiro (2009).
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IVU N I D A D E128
ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA COMO DIFERENCIAL 
COMPETITIVO
Atualmente, lidamos, em nosso dia a dia, com a urgência em atender à necessi-
dade de nossos clientes, para que possamos, assim, nos manter nesse mercado. 
Hoje, não basta, apenas, atender a essas necessidades trazidas pelos consumidores, 
é preciso que a empresa procure se diferenciar, competitivamente, de seus con-
correntes, de maneira que os clientes percebam isso como algo único e inovador, 
contribuindo à decisão de continuar adquirindo os seus produtos ou serviços.
Vale lembrar que este diferencial nada mais é do que você possuir uma 
identidade própria que posicione a sua empresa de uma forma que as pessoas a 
enxerguem com bons olhos, com a consequente valorização dos produtos e ser-
viços que ela tem a oferecer.
Em uma empresa, o diferencial pode ser o seu ambiente, com decoração acon-
chegante, móveis planejados, assentos confortáveis; em outra, o valor percebido 
pelo cliente, como fator de diferencial, seria o atendimento personalizado ofere-
cido; em outra realidade, ainda, a estratégia de diferenciação pode ser a identidade 
visual da loja, como a vitrine, a disposição de mercadorias etc. Cada qual com a 
sua maneira de ser e a sua personalidade, mas sempre pensando em inovar, em 
fazer o melhor para ganhar competitividade perante o mercado consumidor.
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Como vimos na estratégia racionalista, existe a ferramenta da Análise SWOT, 
em que é possível identificar Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças que 
permeiam o ecossistema organizacional. Com base nas forças identificadas, é 
possível verificar o(s) diferencial(ais) competitivo(s) os quais a empresa possui.
De acordo com Rocha (2009), após esta identificação dos pontos fortes, é 
importante que o(a) gestor(a) examine, também, a cultura bem como a estrutura 
organizacional, definindo o perfil da equipe e o papel dos líderes, para, então, 
estimular tanto a criatividade quanto a inovação. Neste ponto, é o momento de 
estabelecer o diferencial competitivo. A autora afirma que:
A primeira tarefa dos líderes deve ser a definição das estratégias e ob-
jetivos das empresas e a reestruturação do ambiente organizacional, 
tendo em mente a criação de estruturas flexíveis a fim de que estejam 
sempre preparadas para as mudanças que ocorrem em um intervalo 
de tempo cada vez menor. Como consequência direta, torna-se fun-
damental a introdução de novas capacidades e de competências mais 
aderentes ao novo ambiente, que deve estimular e recompensar a cria-
tividade e a inovação e salvaguardar a empresa de qualquer bloqueio 
organizacional que possa atrapalhar o ritmo das suas transformações 
(ROCHA, 2009, p. 42).
O diferencial competitivo é algo que só você consegue fazer, de modo a se dife-
renciar diante da concorrência, fazendo com que os seus clientes tenham desejo 
em adquirir o seu produto ou serviço, e não o dos concorrentes. Se você tem 
condições de oferecer um excelente produto, mas todos os seus concorrentes tam-
bém o ofertam, não adianta nada, não há diferencial. A partir do momento em 
que consegue agregar algum tipo de valor a esse produto, de forma perceptível 
aos olhares dos consumidores, você realizou, de maneira estratégica, a inova-
ção, além de criar um diferencial em relação à concorrência.
Imaginaremos um restaurante: o proprietário afirma, categoricamente, que 
o seu diferencial competitivo são a higiene e a limpeza. Estas, na verdade, não 
são um diferencial, mas uma obrigação para este ramo de atividade. Qualquer 
restaurante que se preze precisa ser higiênico e limpo, estas são as condições 
mínimas a este tipo de negócio.
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IVU N I D A D E130
Agora, esse mesmo empresário conseguiu identificar, por meio de uma Análise 
SWOT, que possui duas forças em relação aos seus concorrentes: facilidade de 
estacionamento e equipe de garçons com alto grau de simpatia e cordialidade. 
Nesse ponto, foram identificadas duas forças muito importantes, agora, a ação é 
mostrar aos clientes e potenciais clientes que esses são os diferenciais desse res-
taurante. É necessário que haja uma percepção nítida, de impacto, com o objetivo 
de tornar os elogios referentes a esses dois pontos o chamariz para o boca a boca, 
ou seja, falou no restaurante, lembrou-se dos diferenciais.
E A CONCORRÊNCIA?
Falamos em inovação, estratégias e, também, em vantagens competitivas. Todos 
estes aspectos e pontuações são desenvolvidos ou implementados, pois existe 
uma força externa que interfere, diretamente, nas decisões empresariais: os con-
correntes. Mas, afinal, quem são eles?
São empresas que produzem um bem ou serviço que possua as mesmas carac-
terísticas e disputam espaço no mercado, como uma competição.
Tidd, Bessant e Pavitt (2015) dizem que, ao definirem as estratégias de inova-
ção, as empresas devem conseguir responder às quatro questões sobre os recursos 
inovadores de seus concorrentes em comparação aos seus recursos:
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1. Como se comparam em termos de tamanho e composição?
2. São utilizados de modo eficiente?
3. Quanto aprendemos, a partir de seu conhecimento e experiência, de 
modo eficiente?
4. Como mantemos as nossas próprias vantagens inovadoras?
Neste contexto, segundo os autores, é importante saber separar o conhecimento 
de desenvolvimentos tecnológicos, os quais são utilizados pelos concorrentes, 
daquele conhecimento a respeito das inovações, as quais são elaboradas para 
funcionarem na prática. 
Outro elemento importante é que a avaliação da posição de mercado, jun-
tamente com a sua estratégia, seja realizada pela gestão comercial, levando em 
consideração a inovação pretendida em comparação com as competências da 
concorrência. Em outras palavras, definir uma estratégia com ênfase na lide-
rança que considere a inovação.
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E O MERCADO?
As empresas precisam ficar, sempre, antenadas ao que acontece ao seu redor, 
para que possam agir perante mudanças de mercado. É importante conhecer 
a realidade do seu público e do segmento de atuação e, assim, realizar a leitura 
adequada, como uma forma de análise do ambiente que influenciará os resulta-
dos de possíveis investimentos em inovação.
Quando pensamos no mercado, a estratégia tecnológica, como nos explica 
Mattos (2008, p. 51), “precisa considerar o momento em que se deve adotar uma 
nova tecnologia”. Os pioneiros que decidem comercializar produtos novos sem-pre adquirirão certas vantagens competitivas, simplesmente, pelo fato de serem 
líderes na tecnologia, ou seja, são eles os definidores dos rumos da tecnologia 
adotada. A consequência disso é: os demais concorrentes deverão acompanhar 
o líder em um novo produto ou processo.
Apesar da entrada de concorrentes, a vantagem inicial tende a permane-
cer. Ser uma empresa pioneira em um segmento, ao lançar um novo produto ou 
serviço, ajuda-a a manter a imagem positiva junto aos consumidores, além de 
favorecer a obtenção de vantagens, no caso da necessidade de registrar paten-
tes. Entretanto alguns riscos, também, podem, segundo Mattos (2008), ameaçar 
a posição financeira e de mercado dessa empresa pioneira, principalmente, se 
considerarmos os elevados custos de desenvolvimento.
É importante ressaltar a necessidade de ser desenvolvida, por parte do(a) 
gestor(a), uma análise desses riscos e colocá-los na balança com as vantagens de 
ser pioneiro em um produto ou processo, para, posteriormente, tomar a decisão 
de maneira sensata e deliberada.
TECNOLOGIAS REVOLUCIONÁRIAS
Quando falamos sobre algo revolucionário, os nossos pensamentos imaginam 
alguma coisa que venha para mudar, completamente, os padrões existentes, ou 
seja, uma grande transformação que causará algum tipo de impacto, seja na 
empresa, seja na sociedade.
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Investir em inovação tecnológica, de maneira intensa, com o objetivo de con-
quistar mercados, fidelizar clientes e tornar-se uma empresa bem-sucedida faz 
parte da realidade de inúmeras organizações. Por outro lado, existe uma zona 
de perigo, pois esses investimentos que, até então, são benéficos, além de serem 
considerados boas práticas, podem causar problemas futuros a essa empresa, 
pelo fato de poderem impedir a companhia de investir nas tecnologias que os 
clientes precisarão, no futuro. Como diz o poema de Carlos Drummond de 
Andrade (1942, p. 37):
Este paradoxo é colocado por Mattos (2008, p. 52) como:
É passível de ocorrer por causa das tecnologias revolucionárias que sur-
gem esporadicamente e são quase impossíveis de justificar economica-
mente com base nas técnicas de investimentos racionais e analíticas.
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Este mesmo autor define como tecnologia revolucionária, quando tal tecnolo-
gia engloba dois pontos:
a. Tem atributos de desempenho que, ainda, não são avaliados pelos clientes 
para os produtos atuais, ou
b. tem pior desempenho em alguns atributos avaliados pelos clientes, mas 
ultrapassa, rapidamente, as tecnologias existentes nesses atributos, após 
alguns aperfeiçoamentos.
Com o surgimento de tecnologias revolucionárias, empresas que haviam desen-
volvido as tecnologias precedentes e que atendiam às necessidades e anseios dos 
clientes, simplesmente, foram podadas do mercado.
Veja, agora, algumas considerações importantes para que uma empresa possa 
lidar com esse paradoxo da tecnologia revolucionária (MATTOS, 2008, p. 53):
1. Reconhecer que se trata de uma tecnologia revolucionária e não apenas 
de uma evolução da tecnologia disponível.
2. Comparar as taxas prováveis de melhoria de desempenho da tecnologia 
com demanda do mercado. Caso a trajetória de desempenho prevista 
seja mais rápida que as expectativas de mercado, esta tem chance de ser 
uma tecnologia revolucionária.
Outro exemplo é do filme Avatar, lançado no ano de 2009. A produção do filme foi 
uma inovação na tecnologia cinematográfica por ter reinventado a maneira de pro-
duzir filmes em 3D, gravado com câmeras desenvolvidas, especialmente, para este 
filme. Muitos longas-metragens, posteriormente, utilizaram técnicas semelhantes.
É importante que a empresa possua esse espírito inovador para empreender 
mudanças. Se atitudes assim forem traçadas, planejadas e executadas, estrategi-
camente, significam resultados positivos no futuro, ou seja, maiores lucros aos 
caixas da empresa.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Durante esta unidade, vimos que a utilização de ações estratégicas auxilia, direta-
mente, nas decisões organizacionais, de modo que a implementação da inovação 
possa ser uma aliada da empresa à obtenção de um resultado satisfatório.
Estratégia é um plano a ser traçado para chegar a um lugar ou alcançar um 
objetivo proposto. Assim, ao relacionar-se com a inovação tecnológica, a estra-
tégia pode ser utilizada como forma de auxiliar a empresa a posicionar-se no 
mercado, ganhando credibilidade e confiança de seus consumidores.
As informações ligam-se, diretamente, à criação de uma estratégia. São elas 
que servirão de base à elaboração de um plano de ação para que ele seja colocado 
em prática. Por isso, é muito importante que a empresa tenha uma fonte confi-
ável de informações e, dessa forma, não se depare com problemas no decorrer 
da execução da estratégia criada.
Olá, alunos! Ouviremos, neste podcast, como tratar 
das estratégias de inovação. Acesse este QR-Code 
para ouvir o áudio!
INOVAÇÃO TECNOLÓGICA COMO ESTRATÉGIA DE NEGÓCIO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
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https://apigame.unicesumar.edu.br/qrcode/11009
Resultados são sempre obtidos pelas ações de quem os busca. Então, desenvol-
ver um produto ou serviço inovador, ou, até mesmo, otimizar um procedimento 
que ocorre dentro da empresa é uma ação que gera resultados. Assim, a estra-
tégia concretiza-se.
Vimos, em outra unidade, a questão da criatividade, a qual se relaciona com 
a estratégia. No exemplo que pontuamos sobre a princesa Sherazade, a perso-
nagem utiliza-se da capacidade que tinha de contar histórias para conseguir 
sobreviver ao sultão. Foi uma estratégia inteligente e muito criativa, o que gerou 
um resultado positivo para Sherazade: a sua sobrevivência.
Em nossas empresas, isso também precisa acontecer. Utilizar o conheci-
mento e a criatividade das pessoas para encontrar pontos fortes e pontos fracos 
que permeiam a organização permite que os tomadores de decisão procurem 
alternativas de melhorias e transformações as quais agreguem valor ao negócio 
e, consequentemente, possam gerar resultados mais positivos.
O que precisamos, com frequência, ter em mente é que planejar algo, ou seja, 
elaborar uma estratégia de negócio poderá auxiliar a empresa a obter os resulta-
dos positivos que ela sempre deseja. 
CONSIDERAÇÕES FINAIS
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AMAZON GO, EXEMPLO DE ESTRATÉGIA DE TECNOLOGIA
A Amazon, que iniciou vendendo livros pela internet e, hoje, é uma das maiores lojas 
de e-commerce do mundo, inovou mais uma vez. Em 2018, na cidade de Seattle (Esta-
dos Unidos), a empresa colocou, em funcionamento, a Amazon Go, uma loja de varejo, 
dessa vez, com uma estrutura física, mas controlada, exclusivamente, por sistemas de 
Inteligência Artificial.
Basicamente, a Amazon Go é um supermercado onde, para ter acesso, você precisa 
se cadastrar por um aplicativo. Feito isso, é só entrar na loja, pegar o que quiser e ir 
embora. A sua compra será, automaticamente, debitada em seu cartão de crédito. Isso 
mesmo, não existe intervenção humana, ou seja, não há nem atendentes, nem caixas, 
nem maquininha de cartão, nem nada. Apenas, as gôndolas com os produtos e os repo-
sitores, os quais, no caso, são pessoas.
Este modelo de supermercado do tipo take and go, ou, traduzindo para o português, 
“pegue e vá embora”, fez tanto sucesso, que, em2020, já existem 27 lojas espalhadas 
pelas cidades de Seattle, Chicago, Nova York e São Francisco. Algumas, até mesmo, com 
variedade maior de produtos ofertados ao público.
Tecnicamente, o funcionamento é muito simples para as pessoas. Como dito, quem tiver 
interesse, faz o seu cadastro em um aplicativo da Amazon Go, para entrar na loja, é neces-
sário que o aplicativo faça a leitura de um QR-Code localizado na catraca de entrada, a 
qual liberará o acesso bem como ativará e liberará as compras. Ao fazer isso, o reconhe-
cimento da pessoa é imediato, permitindo, inclusive, a liberação de mais pessoas que 
estejam acompanhando este cliente e, que, mesmo sem o sistema, também poderão 
comprar na loja. Feito isso, é só circular pelo mercado e, conforme os produtos das pra-
teleiras são retirados, eles são adicionados, automaticamente, ao carrinho de compras, 
no aplicativo. Mas, se você desistir do produto? É só devolver à prateleira, e o sistema o 
estorna do carrinho, automaticamente. Somente, ao sair do mercado, os produtos serão 
debitados no seu cartão de crédito.
Para que esse sistema funcione, a Amazon Go trabalha combinando algoritmos de apren-
dizagem de máquina com potentes sensores e uma visão computacional. Tudo isso é 
muito semelhante aos sistemas que controlam os carros autônomos, pois tais veículos 
conseguem entender o ambiente ao seu redor para rodarem pela cidade.
139 
Quanto ao registro das movimentações dos produtos, o mercado possui diversas câme-
ras posicionadas, estrategicamente, assim como QR-Codes que identificam os produtos. 
Na saída, há mais sensores que validam e realizam a compra.
O sistema é tão detalhado, que, se você retirar o produto da prateleira e passar para 
outra pessoa, o sistema entende e debita o valor da compra para quem está com o pro-
duto em mãos.
Fonte: os autores.
No texto, a seguir, você poderá perceber a ação estratégica de um comandante de guerra 
que transformou uma situação de adversidade em uma oportunidade para superar o inimigo.
A INVESTIDA SURPRESA
Em certa ocasião, dez planos foram propostos por Li Ching de T’ang para serem usados 
contra Hsiao Hsieh, e toda a responsabilidade de comandar os exércitos foi a ele confiada.
No oitavo mês, Li Ching de T’ang reuniu suas forças em K’uei Chou. Como estava outono, 
as águas do Yangtze provocaram inundações e tornaram perigosas as estradas pelos três 
desfiladeiros. Hsiao Hsieh pensou que Li Cning certamente não iria avançar contra ele, e, 
por isso, não se preveniu à altura.
No nono mês, Li Ching assumiu o comando das tropas e as enviou segundo esta descri-
ção: “A rapidez extraordinária é da maior importância na guerra; não se podem desdenhar 
as oportunidades. Agora estamos concentrados e Hsiao Hsieh não suspeita disso. Com 
a vantagem de o rio estar alagado, iremos aparecer de surpresa sobre as muralhas da 
capital dele”.
E acrescentou T’ang: “Quando o trovão chega, não há tempo de proteger as orelhas. 
Mesmo que ele possa descobrir-nos, não terá tempo de fazer um plano para se opor a 
nós e, por certo, poderemos superá-lo”.
Fonte: Tzu (2008, p. 22).
1. Um dos fatores que levam as empresas a serem competitivas é, muitas vezes, o 
ambiente dinâmico e exigente onde estão inseridas, obrigando-as a ter capaci-
dade para desenvolver estratégias de inovação, de modo a se posicionarem no 
mercado. Leia, atentamente, as afirmações, a seguir, e assinale a alternativa que 
expressa, de forma correta, o conceito de competitividade:
a. Criar uma ideia para o negócio, colocando as pessoas certas nos lugares certos.
b. Capacidade de a empresa cumprir a sua missão e atingir os seus objetivos, 
tendo mais vantagens do que os seus concorrentes.
c. Capacidade da organização em diferenciar o nível de inovação em relação ao 
que havia, anteriormente.
d. É o conjunto de conhecimentos práticos, aplicáveis e teóricos que possibilitam 
a produção de bens e serviços.
e. Capacidade de criar ideias, levando em consideração conhecimentos práti-
cos, aplicáveis e teóricos.
2. A definição de inovação relaciona criatividade, invenção e rentabilidade, ou seja, 
não basta, simplesmente, ter uma boa ideia, é necessário elaborar um planeja-
mento estratégico para a colocar em prática, de modo a gerar receita. Dentro des-
te assunto, assinale a alternativa que contém as três fases do plano estratégico:
a. Mudança tecnológica, escolha estratégica, implantação da inovação. 
b. Análise estratégica, escolha estratégica, mudança tecnológica.
c. Monitoramento estratégico, definição da tecnologia, mudança tecnológica. 
d. Análise estratégica, escolha estratégica, monitoramento estratégico.
e. Monitoramento estratégico, mudança tecnológica, escolha estratégica, aná-
lise estratégica.
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3. Carreteiro (2009) coloca que a inovação é o processo de transformar boas ideias 
em produtos e/ou negócios, e a criatividade é um elemento fundamental para que 
isso aconteça. Sabendo disso, assinale a alternativa que melhor define o conceito 
de criatividade:
a. É um produto do ser humano, enquanto gerador de novas ideias, conceitos ou 
teorias.
b. Passo importante no qual uma ideia, inteiramente, nova é combinada com ou-
tras ideias e resulta em um produto.
c. Momento em que se desenha o produto resultante da combinação de ideias.
d. Transformação de ideias a qual resulta em aplicações úteis e conduz a melhorias.
e. Produto de transformação de ideias resultantes de aplicações úteis.
4. Sun Tzu, conhecido general e estrategista chinês, autor do famoso livro A Arte da 
Guerra (2014), dizia que a suprema arte é derrotar o inimigo sem precisar lutar. 
Sendo assim, assinale a alternativa correta, levando em consideração o conceito 
de estratégia:
a. Relaciona-se com a decisão de inovar, em conjunto com a cultura empresarial 
que está enraizada nas pessoas.
b. Representa o conjunto de normas e funções cujo objetivo é organizar a estru-
tura e o funcionamento da empresa.
c. Implica decidir como os recursos disponíveis serão utilizados para que o ob-
jetivo seja atingido.
d. Consiste em identificar oportunidades de negócio, mudando a forma de agir, 
pensar e trabalhar.
e. Implica identificar decisões inovadoras, em conjunto com normas e estrutura 
organizacional.
5. O processo de desenvolvimento de estratégias está, diretamente, relacionado à 
qualidade das informações as quais se tem acesso, de modo a auxiliar na tomada 
de decisões corretas. Welch (2005) destaca que um dos passos para elaborar uma 
estratégia é a busca pelas melhores práticas. Sabendo disso, assinale a alternativa 
que tenha relação com esta busca:
a. Tomar a decisão correta em relação ao talento de cada funcionário.
b. Obter grande vantagem competitiva no mercado de atuação.
c. Criar uma ideia para o negócio, de forma que o mesmo seja sustentável.
d. A empresa adapta-se à sua realidade e tem a cultura de melhoria contínua.
e. A empresa obteve pequena vantagem competitiva, em função da decisão uti-
lizada no mercado.
6. Quando uma empresa decide inovar é necessário que ela utilize a inovação como 
uma estratégia em seu negócio. Com esta informação, leia as informações relacio-
nadas aos componentes importantes para uma organização inovadora, conforme 
Tidd, Bessant e Pavitt (2015):
I. Quando se fala em inovar, é importante selecionar, formar e utilizar, de forma 
adequada, as equipes.
II. A inovação deve envolver, apenas, os departamentos operacionais da empresa.
III. A presença de um indivíduo-chave é fundamental para que a inovação acon-
teça, verdadeiramente.
IV. É necessário ter o desejo de inovar e compartilhar dessa visão com as pessoas 
envolvidas.
V. A inovação não deve envolver os departamentos operacionais da empresa.
É correto o que se afirma em: 
a. Somente I, III e IV.
b. Somente I, II e III.
c. Somente II e IV.
d. Somente I e III.
e. I, II, III, IV e V.
Organizações Exponenciais
Salim Ismail, Yuri Van Gees e Michael S. Malone
Editora: Alta Books (2018)
Sinopse: atualmente, a concorrência não é mais a empresamultinacional no exterior, mas o cara em uma garagem, no Vale do 
Silício, utilizando as mais recentes ferramentas online para projetar 
e imprimir, a partir da nuvem, a sua última criação. Estas empresas 
estão cada vez mais rápidas, contam com pessoas cada vez mais 
capazes de se reinventar a uma velocidade ímpar. Como aproveitar 
todo este poder criativo? A resposta é a organização exponencial.
Onze Homens e Um Segredo (2002)
Danny Ocean (George Clooney) é um homem de ação. Apenas 
24 horas após deixar a penitenciária de New Jersey, ele já coloca 
em prática o seu mais novo plano, ou seja, assaltar três cassinos 
de Las Vegas em uma única noite, em meio à realização de uma 
luta que vale o título mundial dos pesos-pesados. Para tanto, 
Ocean reúne uma equipe de 11 especialistas, os quais devem 
seguir, sempre, três regras básicas: não ferir ninguém, não roubar 
alguém que, realmente, não mereça e seguir o plano como se 
não houvesse nada a perder.
Aluno(a), acesse o link para conhecer matérias atualizadas, em diversas áreas, sobre inovação 
tecnológica: https://www.inovacaotecnologica.com.br/
Aluno(a), acesse o link para conhecer um estudo de caso sobre o consumidor que desenhou o 
novo Uno. Nesta matéria, você entenderá quando o consumidor vira um projetista: http://www.
plataformai.com.br/v4.0/2010/07/o-consumidor-desenhou-o-novo-uno/
Material Complementar
MATERIAL COMPLEMENTAR
https://www.inovacaotecnologica.com.br/
http://www.plataformai.com.br/v4.0/2010/07/o-consumidor-desenhou-o-novo-uno/
http://www.plataformai.com.br/v4.0/2010/07/o-consumidor-desenhou-o-novo-uno/
ANOTAÇÕES
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Professor Me. Ricardo Azenha Loureiro Albuquerque
FERRAMENTAS PARA 
INOVAÇÃO
Objetivos de Aprendizagem
 ■ Conhecer ferramentas de comportamento para se tornar uma pessoa 
inovadora. 
 ■ Aprender como utilizar o Business Model Canvas para inovar.
 ■ Entender o Design Thinking e as suas ferramentas.
 ■ Discutir o princípio da Inovação Aberta.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 ■ O comportamento inovador
 ■ Business Model Canvas
 ■ Design Thinking e suas ferramentas
 ■ Inovação aberta
INTRODUÇÃO
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INTRODUÇÃO
Inovação não cai do céu, nem acontece por acaso. Sair por aí gritando “Eureka! ”, 
a famosa frase atribuída a Arquimedes de Siracusa, pode até acontecer, mas, para 
isso, foi necessário muito trabalho, análise e testes para chegar ao resultado desejado. 
Inovação é isso, um processo sistemático e estruturado que leva ao desenvolvi-
mento de um produto, serviço ou processo inovador. Mas isso você já sabe, não é 
mesmo? Afinal, estamos na última unidade do nosso livro e, agora, quero te apre-
sentar algumas ferramentas e mais alguns conceitos que contribuirão para que você 
tenha sucesso em sua experiência com a inovação. 
Para tanto, iniciarei a unidade falando a respeito do comportamento de 
pessoas inovadoras. Ora, mas o que isso tem a ver com inovação? Simples: não 
adianta utilizar um monte de ferramentas se você não conseguir perceber o 
mundo de maneira diferente para que a inovação aconteça. Pessoas inovadoras 
são as que têm esta capacidade de enxergar, de modo diferente, o mundo, e mos-
trarei algumas ferramentas para ajudar você a desenvolver competências que te 
possibilitarão inovar com mais facilidade. 
No tópico seguinte, aí sim, apresentarei o Business Model Canvas, uma fer-
ramenta excelente e muito versátil, utilizada no desenvolvimento de novos 
negócios, produtos e serviços, a qual, por sua simplicidade na utilização, ajuda 
muito as pessoas na procura pela inovação. Depois, teremos o Design Thinking 
bem como as suas ferramentas. Elas auxiliarão não só no desenvolvimento de 
novos produtos, mas também a pensar soluções para melhorar processos, ser-
viços e produtos já existentes. 
Finalizarei a unidade com o princípio da inovação aberta. Não sei se posso 
dizer que ela é uma ferramenta, acredito ser, muito mais, um conceito que apoiará 
você, aluno(a), na inovação, principalmente, às pequenas e médias empresas. 
É isso, espero que goste e prepare o seu espírito. Tenho convicção de que a 
sua vida poderá mudar, após a leitura desta unidade.
Sucesso!
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O COMPORTAMENTO INOVADOR 
“Pense diferente”! Foi este slogan que a Apple, considerada uma das empre-
sas mais inovadoras do mundo, fez em 1997, para restaurar a sua imagem que 
estava desgastada em função da ausência do seu fundador, Steve Jobs. Segundo 
Gallo (2010, p. 118): “O objetivo integral da campanha Think different (Pense 
diferente) era de que as pessoas tinham esquecido o que a Apple significava, 
incluindo os funcionários”. 
 
 
 
 
 
 
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A Apple, para quem não sabe, foi a empresa que inventou o computador pessoal 
em 1977, transformou, com o iPod, em 2001, a maneira de ouvir músicas e, em 
2003, revolucionou a venda de músicas, por meio do iTunes Music Store. Vale res-
saltar que estes dois produtos foram verdadeiras inovações as quais modificaram, 
por completo, um comportamento social. Gallo (2010) explica que o iPod, apesar 
de ter sido uma inovação incremental, revolucionou a maneira como as pessoas 
ouviam música. O mesmo aconteceu em 2003, com o iTunes Music Store, con-
tribuindo, inclusive, para o fim da era dos CDs musicais, se considerarmos que 
as pessoas puderam, a partir de então, comprar, apenas, as músicas que mais as 
interessavam. Isso, segundo o mesmo autor, foi um exemplo de inovação radical.
Se o iPod e o iTunes Music Store transformaram toda a indústria da música, 
em 2007, chegou o momento em que o iPhone revolucionou todo o setor de 
telecomunicações. Para Jobs, foi um desafio gigantesco criar um telefone incrí-
vel e apaixonante, na verdade, criar um smartphone. A tecnologia já existia, no 
entanto, faltava a coragem para tentar. Segundo Gallo (2010, p. 128) argumentou:
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Ninguém nunca tinha pensado em colocar sistemas operacionais tão so-
fisticados quanto o OS X dentro de um telefone. Assim, essa era a questão 
real. Tivemos um grande debate dentro da empresa se conseguiríamos 
fazer isso ou não. Nesse momento, tive de decidir e disse: “Vamos fazer”. 
Você há de concordar comigo que, ao criar o smartphone, Steve Jobs não só 
revolucionou as telecomunicações, como criou um mundo, completamente, 
novo que gira ao redor destes aparelhos, sem falar na significativa mudança de 
comportamento social que atingiu as pessoas. Hoje, é possível dizer: o iPhone é 
um divisor de águas no comportamento humano, porque essa inovação permi-
tiu uma infinidade de outras inovações as quais se aproveitaram da existência da 
internet e, agora, da possibilidade de carregar todas as funcionalidades da inter-
net com você para onde quer que vá.
O que leva, entretanto, a Apple a ser uma empresa tão inovadora? Muitas pes-
soas creditam isso ao fato de Steve Jobs ser um visionário, no entanto existem 
outros empresários de sucesso e que também são considerados visionários, tais 
como: Jeff Bezos (Amazon), Richard Branson (The Virgin) e Howard Schultz 
(Starbucks). Todos empresários que revolucionaram os seus mercados. Mas, na 
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verdade, há muitos outros, talvez, menos famosos, contudo também são pessoas 
com características inovadoras bastante singulares. 
Dyer,Christensen e Gregersen (2018, p. 7) explicam que “uma pesquisa 
recente da IBM com 1.500 CEOs identificou a criatividade como ‘a competência 
de liderança’ número um do futuro”. Isso mostra que existem muito mais inova-
dores espalhados por aí do que possamos imaginar. Porém como essas pessoas 
conseguem ser inovadoras? Será que qualquer pessoa pode ter esta caracterís-
tica? Bem, são estas questões que pretendo responder e, pelo menos, te ajudar a 
encontrar um caminho para desenvolver competências e habilidades de um indi-
víduo inovador. Mas já posso adiantar que um dos caminhos é: “pense diferente”.
COMPETÊNCIAS DE UMA PESSOA INOVADORA
Quando nos deparamos com tantas empresas de sucesso e que transformam o seu 
mercado, fica uma pergunta: será que eu, também, posso ser assim? Como essas 
pessoas conseguem ter ideias tão, radicalmente, novas? Quanto a isso, quero te 
deixar tranquilo(a)! A grande maioria dos indivíduos pode ser inovadora, para 
isso, basta exercer a criatividade.
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Lembra da campanha “Pense diferente”, mencionada, anteriormente? Pois bem, 
esta é a melhor sugestão que posso dar, a fim de desenvolver a sua criatividade.
Para que você seja inovador(a), é importante ser, essencialmente, criativo(a) e, 
para despertar a criatividade, é fundamental aprender a pensar diferente. Isso nada 
mais é do que olhar o mundo por uma perspectiva diferente, refletir e se questionar 
a respeito de tudo que ocorre e se perguntar: “será que não poderia ser diferente? ”. 
“Os anúncios televisivos que compunham a campanha Think different eram 
denominados Crazy ones [Os malucos]. Foi uma das campanhas publicitárias 
mais inovadoras de todos os tempos. [...] Enquanto imagens inspiradoras 
preenchem a tela, o ator Richard Dreyfuss lia um poema de versos livres 
que, apesar de não escrito por Steve Jobs, refletia sua crença no espírito da 
descoberta: Saudações aos malucos. Aos desajustados. Aos rebeldes. Aos 
problemáticos. Aos inadequados. Aos que enxergam as coisas de modo di-
ferente. Eles não gostam de regras. E não têm respeito pelo status quo. Você 
pode citá-los, discordar deles, glorificá-los ou difamá-los. A única coisa que 
você não pode fazer é ignorá-los. Porque eles mudam as coisas. Eles empur-
ram a humanidade para a frente. E enquanto alguns os consideram malucos, 
nós os consideramos gênios. Porque as pessoas malucas o suficiente para 
acreditar que podem mudar o mundo são as que realmente o mudam”.
Fonte: Gallo (2010, p. 117). 
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Para algumas pessoas, não é fácil fazer este exercício. Para pensar diferente, é 
necessário libertar-se de certos valores culturais que possam te prender a pen-
sar da mesma maneira. Já ouviu falar do efeito manada? Solomon (2016, p. 373) 
explica que o efeito manada ou o popular “Maria-vai-com-as-outras” ocorre à 
medida que “as pressões para agirmos de acordo ‘com a sociedade’ podem ser par-
ticularmente intensas e aumentar à medida que mais membros do grupo ‘social’ 
se “sujeitam” às pressões”. É muito difícil romper as amarras sociais. 
Pensar diferente é ir contra o senso comum, por isso, nem todas as pessoas 
estão dispostas a pagar o preço. Muitos foram e são chamados de loucos, quando, 
na verdade, são gênios. Aliás, o louco de ontem é o inovador de agora! Imagine 
Santos Dumont quando decidiu criar o seu avião e saiu voando no 14 Bis. Pense 
em Elon Musk oferecendo turismo espacial. Concorda comigo?
Todas as pessoas que citei, mais aquelas que estão no começo desta unidade, 
em algum momento, foram tachadas de loucas, e o que elas têm de diferente? 
Pensam de maneira diferente, são criativas. Se você quer ser como elas, comece 
a exercitar a sua criatividade.
Exercitar a criatividade, como dito, anteriormente, é propor-se a fazer coisas 
diferentes, coisas que, normalmente, você não faria, por exemplo, se você vai ao 
trabalho pelo mesmo caminho, comece a utilizar caminhos distintos. Se come 
sempre o mesmo sabor de pizza, experimente outros tipos de sabores. Ah, você 
não gosta daquela comida, mas nunca a experimentou? Arrisque, mesmo que 
tenha um desarranjo intestinal, o que vale é a experiência.
Steve Jobs desistiu da faculdade, pois não suportava as aulas, no entanto 
ele não desistiu de estudar e, como Gallo (2010) nos conta, entrou para um 
curso de caligrafia e foi lá que aprendeu tudo sobre letras, tipografia, fontes 
etc. Apesar de tudo aquilo o fascinar, Jobs percebeu que não teria aplicação 
prática em sua vida, contudo, dez anos após este episódio, quando estava na 
Apple liderando a equipe de desenvolvimento do Macintosh, o qual seria o 
primeiro computador com tela gráfica e mouse, Jobs 
lembrou-se do seu curso de caligrafia, então, 
ajudou a construir o primeiro computador 
com letra bonita, que, hoje, se tornou 
padrão na indústria de tecnologia. 
A criatividade pode ser 
adquirida por meio do desen-
volvimento de competências 
comportamentais as quais você 
adquire ao longo da sua vida. 
As experiências vão formando 
a pessoa, assim, com várias 
experiências diferentes e 
inusitadas, permitindo-se a 
descobrir novidades, com 
certeza, você desenvolverá 
a sua criatividade. Dyer, 
Christensen e Gregersen 
(2018, p. 28) nos explicam: 
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os inovadores contam com uma competência cognitiva que chamamos 
de “pensamento associativo” ou simplesmente “associação”, isso ocorre 
quando o nosso cérebro tenta tirar sentido sintetizando novas informa-
ções. É daí que ocorrem diversas descobertas inovadoras, na interação 
de diferentes informações de diferentes linhas de pensamento ou disci-
plinas do conhecimento. 
Assim, se quiser ser inovador(a), você deve: 
Questionar:
os inovadores são grandes questionadores, mostram paixão 
pelo ato de perguntar. Tomadas em conjunto, as suas perguntas 
provocam novas compreensões, ligações, possibilidades e 
direções. Constatamos que os inovadores demonstram, de 
forma consistente, alta relação P/R, em que (P), perguntas, 
aparecem em número superior a (R), respostas, em uma 
conversa normal.
Observar: 
Inovadores são intensos observadores. Prestam, 
cuidadosamente, atenção ao mundo em sua volta, incluindo 
clientes, produtos, serviços, tecnologias e empresas. Estas 
observações os ajudam a compreender e a ter ideias que 
levam a novos meios de fazer as coisas.
Ter networking: 
os inovadores gastam muito tempo e energia descobrindo e 
testando ideias, por meio de uma rede diversi�cada de pessoas 
com backgrounds e perspectivas diferentes. Mais do que fazer 
network social ou ter network para obter recursos, eles buscam
 novas ideias ao conversar com pessoas capazes de oferecer um 
ponto de vista, radicalmente, diferente sobre as coisas.
.
Experimentar: 
inovadores estão, constantemente, testando novas 
experiências e pilotando ideias novas. Os experimentadores 
exploram, sem cessar, os mundos, intelectual e �sicamente, 
desa�am convicções bem como testam hipóteses ao longo 
do caminho. Visitam lugares diferentes, buscam e avaliam 
informações novas, provam para aprender fatos novos.
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Figura 1 - Descobertas inovadoras / Fonte: adaptada de Dyer, Christensen e Gregersen (2018).
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Fazer isso tudo não exige muito, mas 
é difícil, porque rompe padrões de 
comportamento. No entanto é pos-
sível e desejável que você se esforce.INOVAR REQUER CORAGEM
Imagine que você trabalha em uma 
organização tradicional e começar a 
questionar tudo, observar todos, ter 
novas experiências e, ainda por cima, 
procura reunir-se com o maior número 
de pessoas as quais, antes, nem se rela-
cionava. No mínimo, pensarão que 
você está enlouquecendo. Se pensa-
rem isso, excelente! Está no caminho 
certo para se tornar um(a) inovador(a).
Quando estudamos o que leva os 
grandes executivos a inovarem, fica 
evidente que as causas de suas moti-
vações estão em mudar o mundo 
ao seu redor e, para isso, eles assu-
mem riscos de maneira inteligente, 
assim, essas mudanças podem acon-
tecer. Segundo Dyer, Christensen e 
Gregersen (2018, p. 30), “Steve Jobs 
queria deixar sua marca no Universo. 
Larry Page, cofundador do Google, 
afirmou que está dedicado a ‘mudar 
o mundo’”. Os inovadores têm em 
comum o seu inconformismo com 
o estado das coisas, a necessidade de 
O COMPORTAMENTO INOVADOR 
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Não pense que esses inovadores não erram. Além da coragem para mudar o mundo, 
é necessário estar pronto(a) para assumir erros que, inevitavelmente, acontecerão. No 
entanto errar faz parte do processo e a maior parte dos inovadores sabe que come-
ter erros não é motivo de vergonha, pelo contrário, significa aprendizado. Como diz 
Jeff Bezos (apud DYER; CHRISTENSEN; GREGERSEN, 2018, p. 31): “Se as pessoas 
que dirigem a Amazon não cometerem erros significativos, não estarão fazendo um 
bom trabalho para nossos acionistas, pois não estaremos tentando romper as cercas”. 
mudar para melhor o que existe e, para isso acontecer, é necessário sair do 
quadrado. Os mesmos autores explicam: o calendário de um(a) executivo(a) 
inovador(a) tem um horário, radicalmente, diferente dos menos inovadores. 
Descobrimos que os empreendedores inovadores (que são também 
CEOs) passam 50% a mais de tempo em atividades de descoberta (ques-
tionar, observar, experimentar, conversar) do que os CEOs sem um his-
tórico de inovação (DYER; CHRISTENSEN; GREGERSEN, 2018, p. 31).
Isso mostra que ficar enfurnado(a) dentro de uma sala de escritório ou em uma 
área de produção não tornará ninguém inovador. Como diria Mulder, naquele 
famoso seriado, Arquivo X: “a verdade está lá fora”. Brincadeiras à parte, para 
inovar, é necessário viver o mundo, para poder mudar o mundo, é necessário 
entender como ele funciona, inclusive, o que é preciso fazer para mudá-lo ou 
descobrir como fazer isso. Desse modo, é preciso coragem, a fim de procurar, 
ativamente, oportunidades que possam promover transformação.
“Há uma demanda crescente em nossa sociedade por indivíduos e organi-
zações criativos e inovadores. Em um mundo de proliferação de ideias, as 
melhores recompensas são reservadas aos que se atrevem a pensar, agir e 
fazer as coisas de modo diferente”.
(Lygia C. Rocha)
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VU N I D A D E158
Portanto, ter coragem de inovar demanda estar disposto(a) a mudar e a 
arriscar, então, para que a mudança ocorra, desenvolva a sua capacidade de ter 
ideias, o que só é possível praticando o questionar, o observar, o ter networking 
e o experimentar.
Foi em um curso de caligrafia que Steve Jobs aprendeu os fundamentos das 
fontes de computador os quais ele utilizaria dez anos mais tarde, no seu 
Macintosh. Você já se perguntou o que teria acontecido se Jobs, um cara da 
informática, jamais tivesse feito um curso de caligrafia?
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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BUSINESS MODEL CANVAS
Olá, caro(a) aluno(a), agora que você tem uma ideia de como uma organização se 
prepara para a inovação, quero te apresentar uma ferramenta muito, mas muito 
importante para estruturar as suas ideias, os seus projetos e negócios, principal-
mente, quando se tratar de novos produtos ou serviços. O modelo Canvas de 
negócios é, talvez, a ferramenta mais utilizada, atualmente, para isso. Pensar um 
novo produto ou serviço, sem elaborar o Canvas, é, como diria a minha avó: “dar 
com os burros n’água”. Estruturar o Canvas é organizar as suas ideias, saber por 
onde começar e, de certa forma, ter noção do resultado. Um Canvas bem-feito 
te ajudará a não perder dinheiro com produtos ou serviços que só você acredita.
Se a sua ideia, contudo, for um novo negócio, o funcionamento do Canvas 
será o mesmo. Aliás, o próprio nome, Business Model Canvas, já traduz a fun-
ção dele, ou seja, testar novos negócios antes de saírem do papel. Mas a maneira 
de o utilizar é tão simples e oferece resultados tão precisos que, atualmente, as 
empresas têm buscado a sua utilização em novos produtos ou serviços, como 
venho dizendo.
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VU N I D A D E160
Sabe quem fez Canvas? Todas as empresas de sucesso conhecidas, como Uber, 
99, Airbnb, Netflix e tantas outras. Ah, quer dizer que se eu fizer o Canvas, serei 
uma empresa de sucesso? Não! Quer dizer que, se você não o fizer, as chances 
de fracassar se multiplicam. Esta ferramenta te ajudará, justamente, a evitar o 
fracasso, mas não o impedirá.
O QUE É O BUSINESS MODEL CANVAS?
Conheço muitas pessoas que preferem ir direto “aos finalmentes”, mas se você for 
como eu, provavelmente, gosta de um pouquinho de história. Por isso, antes de 
entrar de cabeça na ferramenta Canvas, te contarei de onde ela veio e como surgiu.
O Business Model Canvas surgiu da tese de doutorado de Alexander 
Osterwalder, em 2004, na Universidade de Lausanne, Suíça (QUINTELLA, 
2017). Como Osterwalder era, também, professor da Universidade de Stanford, 
localizada na Califórnia, mais precisamente, nos arredores do Vale do Silício, 
berço das companhias de tecnologia e startups, o Canvas popularizou-se como 
uma ferramenta que permitia a aceleração das startups. Naquela época, ele vinha 
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sendo adotado pelos países desenvolvidos e, pouco a pouco, ganhou adeptos até 
se tornar uma ferramenta para agregar “valor às ideias de negócios, com uma pro-
posta organizada, esquematizada e bem apresentada” (QUINTELLA, 2017, p. 56).
O quadro do modelo de negócio Canvas, como mostra a Figura 2, nada mais 
é do que um formulário ou quadro que contém nove componentes básicos: seg-
mento de clientes, proposta de valor, canais, relacionamento com clientes, fontes 
de receita, recursos principais, atividades-chave, parcerias principais e estru-
tura de custo. Tais recursos devem ser preenchidos de maneira que, ao final, 
seja possível ter uma ideia geral a respeito ou do negócio ou do produto ou do 
serviço, nos momentos iniciais. O Canvas é a materialização da ideia no papel, 
ou, como nos diz Osterwalder (2011, p. 15): “é um esquema para a estratégia ser 
implementada através das estruturas organizacionais dos processos e sistemas”.
Parcerias-
chave
Atividades-
chave
Ofertas de
 valor
Relacionamento Segmentos de 
clientes
CanaisRecursos-chave
Estrutura de custos Fontes de receita
Figura 2 - Quadro de Modelo de Negócios Canvas / Fonte: Osterwalder (2011, p. 44).
Pode parecer algo complicado, principalmente, com estas definições bonitas e 
eruditas, mas, na verdade, elaborar o quadro do Canvas a respeito do seu negó-
cio, produto ou serviço é muito simples, relativamente, rápido e, como dito, te 
ajudará a ter uma ideia do sucesso (ou não) da sua proposta de inovação.
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Por ser um quadro,o Modelo de Negócios 
Canvas pode ser preenchido, aliás, é o recomen-
dado, por meio daqueles bloquinhos de papéis 
autocolantes, do tipo post-it, porque facilitarão 
muito a sua vida, no momento do preenchimento.
COMO PREENCHER O BUSINESS MODEL CANVAS?
O quadro do Modelo de Negócios Canvas deve ser, preferencialmente, preenchido 
utilizando post-it, bloquinhos de papéis autocolantes que podem ser, facilmente, 
trocados de lugar ou substituídos por outras informações, sem comprometer o 
quadro. Para tanto, recomenda-se imprimi-lo em tamanho A3 (29,7 cm de altura 
x 42,0 cm de largura) e pendurá-lo em local visível bem como de fácil acesso. 
Pelo fato de o quadro ser formado por nove componentes, pode ser que o 
seu preenchimento gere dúvidas. Por isso, a sequência recomendada à análise é: 
 ■ 1º – Proposta de valor.
 ■ 2º – Segmentos de clientes. 
 ■ 3º – Canais. 
 ■ 4º – Relacionamento com clientes.
 ■ 5º – Fontes de receita.
 ■ 6º – Recursos principais. 
 ■ 7º – Atividades-chave. 
 ■ 8º – Parcerias principais.
 ■ 9º – Estrutura de custo.
É claro que esta é uma sugestão, no entanto você perceberá que esta lógica de 
preenchimento faz todo o sentido e, também, facilitará o seu trabalho.
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Você também deve preencher o quadro lembrando que ele responderá a uma 
série de perguntas do tipo: o quê? Para quem? Como? Quanto? 
O QUE?
PARA QUEM?
COMO?
QUANTO?
O que farei? 
Qual é o valor que 
ofereço?
 Para quem estou 
fazendo?
Como farei?
Quanto 
ganharei? 
Quanto 
gastarei?
Figura 3 - Perguntas a serem feitas para preencher o Business Model Canvas / Fonte: adaptada de Sebrae (2013).
O bacana de utilizar as cores e relacioná-las com as perguntas é que você pode 
diferenciar bem como facilitar o preenchimento do quadro do Canvas. Lembra 
que sugeri a utilização de post-its? Pois bem, se puder utilizar os coloridos, como 
mostrado na Figura 3, isso facilitará o seu trabalho e, também, ajudará na organi-
zação das suas ideias. Além disso, as perguntas estão na sequência que o quadro do 
Canvas deve ser preenchido, como na Figura 4, respondendo às seguintes questões:
1. O que farei? A resposta te ajudará a elaborar a sua proposta de valor.
2. Para quem farei? Com a resposta, ficará fácil identificar os seus possíveis 
clientes, os seus prováveis canais e a melhor maneira de se relacionar 
com os clientes.
3. Como farei? Ficará fácil saber quais são os seus principais recursos, ati-
vidades e parceiros.
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4. Quanto? Aqui, você saberá como são e onde estarão as suas fontes e 
receitas e como se apresentará a sua estrutura de custo necessária para 
colocar o seu negócio em funcionamento.
Parcerias-
chave
Atividades-
chave
Ofertas de
 valor
Relacionamento Segmentos de 
clientes
CanaisRecursos-chave
Estrutura de custos Fontes de receita
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Figura 4 - Quadro de preenchimento do Business Model Canvas / Fonte: adaptada de Sebrae (2013).
A vantagem na utilização de um quadro colorido é contribuir para o seu pensa-
mento visual. Dessa maneira, quando olhar o quadro, você poderá, rapidamente, 
entender o que está fazendo e, assim, ter uma ideia clara do que ele está tratando, 
inclusive, ver, com muito mais clareza, as atividades as quais ainda faltam ser 
melhoradas ou finalizadas. Nas palavras de Osterwalder (2011), o quadro Canvas 
seria como uma tela de pintura com as nove áreas de negócios, de maneira que 
seja fácil visualizar modelos novos ou existentes.
Como prometi, agora, mostrarei como preencher, item a item, o quadro do 
Canvas, conforme a sequência sugerida.
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PROPOSTA DE VALOR
A recomendação é iniciar o preenchimento do quadro pela proposta de valor. 
Osterwalder (2011, p. 29) explica que ela “é o motivo pelo qual os clientes esco-
lhem uma empresa ou outra. Ela resolve um problema ou satisfaz uma necessidade 
do consumidor”. Ainda segundo o autor, a proposta de valor “é um pacote espe-
cífico que supre as exigências de um Segmento de Clientes específico”. Em outras 
palavras, podemos defini-la como um conjunto de benefícios que são ofereci-
dos pelas empresas aos clientes.
Definir a proposta de valor pode ser algo desafiador, afinal, poucas são as 
pessoas que têm facilidade em fazer isso. De qualquer forma, uma maneira de 
tornar tal ação mais simples é se perguntar: o que farei? Qual é o valor do que 
ofereço? Ou seguir as sugestões de Osterwalder (2011, p. 23) e responder:
Que valor entregamos ao cliente? Qual problema estamos ajudando a 
resolver? Que necessidades estamos satisfazendo? Que conjunto de pro-
dutos e serviços estamos oferecendo para cada segmento de clientes? 
Com certeza, responder a essas perguntas tornará a elaboração da sua proposta 
de valor mais fácil, entretanto sempre é bom lembrar que tal componente do 
quadro deverá permear aquilo que é apresentado pela Figura 5, a seguir. 
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Design:
como elemento importante para o valor de 
uma inovação, no caso do iPhone.
Marca/status: 
aqui, alguns clientes podem considerar o valor 
como simples ato de poder exibir uma marca 
especí�ca enquanto sinal de riqueza. Ex.: lojas 
multimarcas.
Preço:
que possa contribuir para satisfazer a algumas
 necessidades de alguns segmentos de clientes. 
Ex.: lojas de preços únicos (antigas R$ 1,99).
Redução de custo: 
de maneira a ajudar os clientes, por meio do 
aumento da margem de lucro, simplesmente, 
com um custo de operações menor. Ex.: serviços
 de entrega grátis.
Redução de risco: 
oferecendo garantias que possam minimizar 
os riscos em produtos ou serviços.
Acessibilidade: 
tornando os produtos ou serviços mais 
acessíveis aos clientes. Ex.: companhias aéreas 
de baixo custo.
Conveniência/usabilidade: 
tornam os produtos ou serviços mais fáceis de
 utilizar. Ex.: lojas em postos de gasolina.
Figura 5 - Proposta de valor / Fonte: adaptada de Osterwalder (2011).
SEGMENTOS DE CLIENTES
A principal pergunta a ser respondida, quando você preencher o item “segmento 
de clientes”, é: para quem vender? 
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Para ajudar no seu trabalho, é fundamental saber se o cliente do seu negó-
cio tem um perfil específico, de qual a maneira ele pode ser agrupado, onde está 
localizado e se ele tem alguma necessidade em comum. Como sugestão, a carti-
lha do Sebrae (2013) recomenda seguir as informações do Quadro 1.
Conhecer os clientes e saber quais são os seus diferentes perfis facilita muito 
o trabalho. Além disso, conhecer outras características dos clientes é, igualmente, 
necessário: buscar maneiras para agrupá-los em categorias, identificar a locali-
zação, reconhecer as necessidades que eles possuem em comum. 
Na cartilha do Sebrae (2013), são recomendadas as seguintes informações:
TIPOS DEFINIÇÃO DOS TIPOS EXEMPLOS DE NEGÓCIOS
Mercado de massa
Concentra-se em um 
grande grupo de clientes 
com problemas e neces-
sidades 
semelhantes.
Fabricantes de 
eletrônicos.
Mercado de nicho
Visa a atender segmentos 
de clientes 
especializados. 
Site 
em que as namoradas 
vendem o que 
ganharam dos 
ex-namorados.
Segmentado
Distingue, no mercado, 
segmentos 
com necessidades, ligei-
ramente, 
diferentes.
Bancos 
(possuem produtos 
específicos a 
clientes com muito 
dinheiro para 
investir).
Diversificado 
Tem dois ou maisSeg-
mentos de 
clientes não relacionados 
com 
necessidades e proble-
mas muito 
diferentes.
A Amazon vende 
livros, eletrônicos e 
eletrodomésticos.
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Plataformas 
multilaterais
Tem dois ou mais seg-
mentos de 
clientes interdependen-
tes.
Revistas (precisam de 
assinantes e 
anunciantes).
Quadro 1 - Segmentos de clientes / Fonte: adaptado de Sebrae (2013).
CANAIS
A definição de canal pode abarcar dois aspectos: a comunicação e a entrega. A 
empresa utiliza diferentes maneiras de contato com os clientes. Além disso, ela 
usa formas variadas para os seus produtos e serviços chegarem aos consumidores. 
A fim de preencher, corretamente, este tópico, é preciso responder com clareza:
 ■ Como os seus clientes conhecerão os seus produtos e serviços?
 ■ Como os seus produtos e serviços chegarão a eles?
Existem diferentes tipos de canais, de acordo com Osterwalder (2011): os parti-
culares e em parceria. Aqueles elaborados pelo próprio(a) dono(a) do negócio, 
o autor nomeia como particulares. Canais em parceria são aqueles que utilizam 
empresas terceirizadas ou parceiros que contribuem na divulgação e distribuição 
dos produtos ou serviços. Esses dois canais atuam de maneira direta ou indireta, 
por meio de equipes de venda, vendas na web, lojas próprias, lojas parceiras ou 
atacado. Osterwalder (2011) destaca, ainda, cinco fases dos canais:
 ■ Conhecimento: como aumentamos o conhecimento sobre os nossos pro-
dutos e serviços?
 ■ Avaliação: de que forma ajudamos os clientes a avaliar a proposta de valor 
de nossa organização?
 ■ Compra: como permitimos aos clientes comprar produtos e serviços 
específicos?
 ■ Entrega: de qual maneira entregamos uma proposta de valor aos clientes?
 ■ Pós-venda: como fornecemos apoio pós-venda aos clientes? 
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O Quadro 2 oferece melhor visualização dos canais, dos seus tipos e das suas fases:
TIPOS EXEMPLOS DE NEGÓCIOS
Parceiros indiretos 
Distribuidores Fornecedores de combustíveis
Parceiros indiretos 
 Lojas parceiras
Lojas de venda de celulares que for-
necem a linha; Estante Virtual, loja na 
internet que reúne mais de mil sebos 
brasileiros.
Parceiros indiretos 
 Atacados
Fornecedores de grãos
Parceiros diretos 
 Equipe de vendas
Natura; Avon
Parceiros diretos
 Loja
Lojas de comércio em geral
Parceiros diretos Web Loja na internet; Extra; Pão de Açúcar; livrarias online.
Quadro 2 - Canais / Fonte: Sebrae (2013, p. 28-29).
RELACIONAMENTO COM OS CLIENTES
Fidelidade: este é um dos principais objetivos na relação com o cliente. Não 
basta, apenas, uma compra aleatória, é necessário manter os seus clientes! Por 
isso, neste item, você precisa responder como conquistá-los e quais estratégias 
utilizará para manter uma relação duradoura. Segundo Osterwalder (2011), esse 
relacionamento deve ser guiado por conquista de novos clientes, retenção dos 
atuais e ampliação das vendas. Observamos quais os principais tipos de relacio-
namentos que devem ser estabelecidos:
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TIPOS DE 
RELACIONAMENTO 
DEFINIÇÃO DOS TIPOS EXEMPLOS DE NEGÓCIOS
Assistência pessoal
Interação humana, seja 
no ponto de venda, por 
call center ou e-mail
Serviços de TV a cabo
Assistência pessoal 
dedicada
Interação humana, por 
meio de representantes, 
inteiramente, dedicados 
a grupos de clientes.
Bancos (mantêm um 
gerente específico para 
orientar os clientes, de 
acordo com o perfil des-
sas pessoas). 
Self-service
A empresa provê os 
meios com o objetivo de 
o cliente realizar o servi-
ço por ele mesmo
Restaurante que serve 
por quilo.
Serviços automatizados
Mais sofisticado do que 
o self-service, a empresa 
utiliza recursos de auto-
mação para que o cliente 
obtenha o produto ou 
serviço.
Máquinas de venda de 
refrigerantes.
Comunidades
Comunidades online 
cuja intenção é envolver 
clientes em torno de um 
produto ou de problemas 
resolvidos pelo produto.
Clube Nespresso (site 
que reúne clientes para 
comprar café, máquinas 
de café e acessórios). 
Cocriação
Busca o envolvimento do 
cliente para a criação ou 
o desenvolvimento de 
produtos e serviços.
Camiseteria (site de 
venda de camisetas cujos 
clientes criam os próprios 
desenhos).
Quadro 3 - Tipos de relacionamentos com clientes / Fonte: adaptado de Sebrae (2013).
FONTES DE RECEITA
Quanto o consumidor está disposto a pagar pelo produto ou serviço? Como ele 
pagará? Responder a essas perguntas é o próximo passo após a análise sobre os 
clientes. De acordo com Sebrae (2013), um dos grandes segredos da cobrança 
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é levar os consumidores a pagarem do jeito que eles prefiram. Logo, a análise 
deste item consiste em identificar quais são as fontes de receita do seu negócio. 
Elas podem ser de dois tipos, segundo Osterwalder (2011, p. 30):
1 - Transações de renda resultantes de pagamento único ou 2 - Renda 
recorrente, resultante de pagamento constante, advindo da entrega de 
uma proposta de valor aos clientes ou do suporte pós-compra.
Verificaremos, no Quadro 4, alguns tipos de fontes de receita que podem ser uti-
lizadas por diferentes negócios.
TIPOS DEFINIÇÃO DOS TIPOS
EXEMPLOS DE 
NEGÓCIOS
Vendas diretas A relação se dá, diretamente, com o cliente.
Comércio varejista; 
e-commerce
Pagamento pelo uso
Dá ao usuário o direito de uso 
exclusivo de um produto ou ser-
viço por tempo predeterminado.
Hotéis; locação de au-
tomóveis; jogos online 
(paga-se para usar 
determinados recursos 
avançados do jogo).
Assinaturas
Paga-se, periodicamente, pelo 
uso contínuo do produto ou 
serviço.
TV a cabo; revistas; 
sites de música e de 
jogos online.
Aluguel
Semelhante ao pagamento 
pelo uso, paga-se para utilizar 
um produto ou serviço por 
tempo determinado.
Aluguel de roupas de 
festa; hospedagem de 
sites.
Licenciamento
O produto ou serviço deve ser 
utilizado sem sofrer nenhuma 
alteração.
Programas de compu-
tador
Comissões Ganho pela venda de produtos e serviços de terceiros. Corretores de imóveis
Anúncios
Um terceiro utiliza o espaço de 
outros com o objetivo de divul-
gar produtos ou serviços.
Jornais; revistas; sites 
de pesquisa.
Quadro 4 - Fontes de receitas / Fonte: adaptado de Sebrae (2013).
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Reprodução proibida. A
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Além das fontes de receitas, é importante saber como elaborar os preços, pois 
cada fonte pode ter uma maneira diferente de ser precificada. Osterwalder (2011) 
explica que o tipo de mecanismo de preço escolhido pode fazer muita diferença 
em termos de receita gerada, sendo tal mecanismo de preço fixo ou dinâmico. 
A elaboração dos preços é outra etapa fundamental, ainda mais se conside-
rarmos que cada fonte de receita tem, provavelmente, uma maneira diferente de 
precificação. É por isso que, de acordo com Osterwalder (2011), o mecanismo 
de preço pode produzir diferença considerável na receita gerada. Logo, é muito 
importante fazer a escolha adequada entre tais mecanismos, sejam fixos, sejam 
dinâmicos. A esse respeito, verificaremos os Quadros 5 e 6.
PRECIFICAÇÃO FIXA
PREÇOS PREDEFINIDOS COM BASE NAS VARIÁVEIS ESTÁTICAS
Preço de lista Preços fixos para produtos, serviços ou outras propostas de valor.
Depende da característica do produto
O preço depende do número ou da 
qualidade das características da pro-
posta de valor.
Depende dos segmentos de clientes
O preço depende do tipo e de todas 
as características dos segmentos declientes.
Depende de volume O preço é em função da quantidade comprada.
Quadro 5 - Precificação fixa / Fonte: Osterwalder (2011, p. 33).
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PRECIFICAÇÃO DINÂMICA
PREÇOS MUDAM COM BASE NAS CONDIÇÕES DO MERCADO
Negociação (barganha)
Preço negociado entre dois ou mais 
parceiros, depende do poder e/ou das 
habilidades de negociação.
Gerenciamento de produção
O preço depende do inventário e do mo-
mento da compra (normalmente, utiliza-
do em recursos esgotáveis, como quartos 
de hotel ou assentos de linhas aéreas).
Mercado em tempo real O preço é estabelecido, dinamicamente, com base na oferta e na demanda.
Leilões Preço determinado pelo resultado de um leilão competitivo.
Quadro 6 - Precificação dinâmica / Fonte: Osterwalder (2011, p. 33).
RECURSOS PRINCIPAIS
O que é necessário para o seu negócio funcionar? Este é o item em que você deve 
responder a essa pergunta. Fique atento(a)! É necessário identificar tudo o que 
é essencial ao funcionamento correto do seu negócio. Somente assim é possí-
vel realizar, adequadamente, a sua proposta de valor. Alguns tipos de recursos 
podem ser observados no Quadro 7.
TIPOS EXEMPLOS
Físicos Imóveis; máquinas; mobiliário
Intelectuais Designers; jornalistas; programadores
Humanos Pessoal não especializado (vendedores; gerentes; auxiliares)
Financeiros Capital próprio; financiamentos; investidores
Quadro 7 - Recursos principais / Fonte: Sebrae (2013, p. 34).
FERRAMENTAS PARA INOVAÇÃO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
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ATIVIDADES PRINCIPAIS
Chegamos ao item da realização. A fim de o seu empreendimento se realizar, 
de verdade, é preciso identificar o que é, realmente, necessário fazer. Quais são 
as atividades importantes para o negócio conseguir atender à sua proposta de 
valor? Elas estão relacionadas no Quadro 8. 
TIPOS DEFINIÇÃO DOS TIPOS EXEMPLOS
Produção A principal atividade do negó-cio é produzir alguma coisa. Roupas; comida
Resolução de 
problemas
O foco é resolver problemas 
dos clientes.
Consertos; manutenção de 
equipamentos; treinamento.
Plataforma
Quando o negócio cria solu-
ções para hospedar atividades 
dos clientes.
Soluções para negócios, por 
meio da internet (Mercado 
Livre; UOL).
Redes Provimento de acesso e comu-nicação.
Pequenos provedores de inter-
net; lan house.
Quadro 8 - Atividades principais / Fonte: Sebrae (2013, p. 35).
PARCERIAS PRINCIPAIS
Identificar fornecedores e parceiros: este é o objetivo deste item. Quais são os 
parceiros e fornecedores com potencial para apoiar a realização do seu negócio? 
Criar alianças visando à otimização dos negócios possibilita a redução dos riscos 
bem como a aquisição de recursos e isso é uma necessidade essencial às empresas. 
Osterwalder (2011, p. 35, grifos do autor) destaca os principais tipos de parcerias:
1. Não competidores podem estabelecer alianças estratégicas.
2. Concorrentes estabelecem parcerias estratégicas: é a coopetição.
3. O desenvolvimento de novos negócios pode ser realizado por joint 
ventures.
4. Garantir suprimentos confiáveis pode ser otimizado pela relação 
comprador-fornecedor. 
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No Quadro 9, verificamos as espécies de alianças e as suas definições.
TIPOS DEFINIÇÃO DOS TIPOS EXEMPLOS
Otimização e eco-
nomia de escala
Está na relação com forne-
cedores, que podem suprir 
ou facilitar atividades ou 
recursos de um negócio.
O fornecedor coloca equi-
pamentos, como no caso 
de sorvetes (o fornecedor 
oferece descontos progres-
sivos pela quantidade de 
produtos vendidos).
Redução de risco e 
incerteza
Quando outras pessoas inte-
gram soluções para diminuir 
o risco de erros e dar mais 
segurança aos resultados do 
negócio.
Contadores (orientam o 
proprietário); seguradoras 
(além de fazer o seguro, 
mantêm relação de observa-
ção e orientação quanto aos 
riscos); analistas de mercado 
(orientam financeiramente).
Terceirização (servi-
ços, infraestrutura)
Produção de partes de um 
produto ou de uma parte 
dos serviços necessários ao 
negócio.
Produção de partes de um 
equipamento; costura de 
roupas; serviços de lim-
peza; serviços de entrega; 
locadores.
Quadro 9 - Parcerias principais / Fonte: Sebrae (2013, p. 36).
ESTRUTURA DE CUSTOS
Em toda essa análise realizada, aqui, há um momento crucial: o levantamento 
de custos. Chegamos à última pergunta: quanto gastarei? Identificar a estru-
tura de custos é saber quanto custará montar e fazer funcionar o seu negócio. 
Cada empresa pode decidir como direcionar as despesas, isto depende da estru-
tura do modelo de negócios. 
FERRAMENTAS PARA INOVAÇÃO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
VU N I D A D E176
TIPOS DEFINIÇÃO DOS TIPOS EXEMPLOS
Foco em custos reduzidos
Quando são eliminados 
os recursos e serviços 
para gastar menos e, na 
maioria das vezes, vender 
mais barato.
Restaurantes de refeições 
a quilo e lojas 1,99 (eli-
minação de vendedores, 
garçons); Linhas Aéreas 
Gol (eliminação dos lan-
ches a bordo).
Foco no valor (luxo, ex-
clusividade, conforto)
Foco na experiência, 
nas marcas famosas, 
na personalização de 
produtos. O valor está no 
intangível.
Lojas multimarcas; hotéis 
quatro estrelas; produtos 
de designers; joias.
Foco em custos fixos
Quando o negócio de-
pende de recursos espe-
cializados para produzir 
ou prestar serviços.
Fábricas em geral; clínicas
Foco na escala de vendas
O custo do produto é alto 
e requer vender muito 
para obter lucro.
Grandes empresas de 
cosméticos; de alimen-
tos e de produtos de 
limpeza.
Foco em grandes clientes
O negócio atende a 
grandes empresas ou 
governos.
Fornecedores de auto-
peças
Foco em diversidade de 
produtos
Grande quantidade de 
produtos e serviços para 
somar os ganhos.
Supermercados e lojas de 
departamento
Quadro 10 - Estrutura de custos / Fonte: Sebrae (2013, p. 38).
A Figura 6 deve orientar o seu modelo de plano de negócios. Ao terminar de 
preenchê-lo, ele deverá ficar semelhante ao apresentado, a seguir:
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Parcerias-
chave
Atividades-
chave
Ofertas de
 valor
Relacionamento Segmentos de 
clientes
CanaisRecursos-chave
Estrutura de custos Fontes de receita
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Figura 6 - Exemplo de modelo de negócio para uma loja de doces / Fonte: Sebrae (2013, p. 39).
Modelos de gestão de negócios são, realmente, necessários? Eles funcionam? 
Sim, sem dúvida alguma! São imprescindíveis porque foram testados mais de 
uma vez. Nada impede a criação de outros modelos, até mesmo, o seu pró-
prio, mas devemos, sempre, compreender e considerar os riscos envolvidos.
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DESIGN THINKING E SUAS FERRAMENTAS
Muitos são os significados para a palavra “design”. Geralmente, é traduzida do 
inglês como um desenho utilizado enquanto base para “construir ou criar alguma 
coisa” (CAMBRIDGE... [2021], on-line, tradução minha). Esse desenho pode ser 
compreendido, mais claramente, como um processo de planejamento. Já con-
forme o dicionário Houaiss ([2021a], on-line), quer dizer:
1 a concepção de um produto (máquina, utensílio, mobiliário, emba-
lagem, publicação etc.), esp. no que se refere à sua forma física e fun-
cionalidade
6 [...] desenho (no sentido de “forma do ponto de vista estético e utili-
tário” e “representação de objetos executada para fins científicos, técni-
cos, industriais, ornamentais”).
Fica claro que “design” é a construção de algo concebido, algo, previamente, pla-
nejado. Por isso, outros significados se relacionam ao desenho industrial ou ao 
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desenho de um produto, tarefa, frequentemente, realizada por profissionais de 
programação visual.
Mas, e o Design Thinking? De acordo com o dicionário Cambridge [2021], 
on-line), a palavra “thinking” remete a meditar a respeito de algo ou usar a 
mente para pensar sobre alguma coisa. Assim, esta expressão significa pla-
nejamento e construção de um pensamento, considerando, também, ideias e 
opiniões de outras pessoas.
Qual a relação de tudo isso com a gestão? A resposta é: inovação. O Design 
Thinking é uma ferramenta de gestão que considera a inovação. Schiavon (2017, p. 
192) afirma que a gestão deve buscar “caminhos criativos e inovadores” para solucionar 
problemas e, para conseguir isso, o Design Thinking é “uma arte que se une à ciência”.
O designer, enquanto profissional, é aquele que mobiliza as suas capacidades 
com o objetivo de compreender o sucesso de algo. Ou seja, os elementos que, em 
conjunto, contribuem para algo se concretizar. Vianna et al. (2012, p. 13) destacam 
a necessidade de compreender “tudo aquilo que prejudica ou impede a experiência 
(emocional, cognitiva, estética) e o bem-estar na vida das pessoas (considerando 
todos os aspectos da vida, como trabalho, lazer, relacionamentos, cultura etc.)”. 
A busca dos designers é pensar o todo. Uma capacidade, absolutamente, neces-
sária à gestão. Brown (2010) ressalta que David Kelley, professor da Universidade 
de Stanford, costumava incluir a palavra thinking para explicar o que, realmente, 
é o design. Assim, a junção das duas palavras revela “um conjunto de princípios 
que podem ser aplicados por diversas pessoas a uma ampla variedade de pro-
blemas” (BROWN, 2010, p. 6).
Qual empresa não gostaria de um profissional com a capacidade de solucio-
nar problemas? Essa capacidade motivou as empresas a buscarem designers para 
“tornar uma ideia já desenvolvida mais atraente [...], com base no que já existe” 
(BROWN, 2010, p. 6). Não se trata, apenas, de design (no sentido de projeto ou 
teoria), é a busca pelas concretização e liberação do chamado potencial disruptivo. 
O Design Thinking pode e deve ser considerado uma ferramenta, sobretudo, 
porque permite melhorar uma ideia existente e, além disso, colocá-la em prá-
tica. É lógico que só podemos melhorar uma ideia depois de analisá-la, logo, 
técnicas e ferramentas de análise são sempre bem-vindas. O Canvas (conteúdo 
estudado na Unidade 2) é uma ótima opção para isso e, caso você tenha uma 
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ideia e identificou nela potencial de inovação bem como de aceitação pelo mer-
cado, está mais do que na hora de utilizar o Design Thinking: é a possibilidade 
de melhorá-la e de realizá-la! 
ETAPAS DO DESIGN THINKING 
Como melhorar algo que já existe? Você deve ter percebido que a palavra “ino-
vação” acompanha o Design Thinking. O segredo é a criatividade! Para isso, é 
preciso pensar diferente, é o que, popularmente, chamamos de “sair da casinha”, 
então, devemos considerar a criatividade como um processo coletivo, pois, como 
destaca Brown (2010, p. 26), “todos nós somos todos mais inteligentes do que 
qualquer um de nós e essa é a chave para liberar o poder criativo”. 
Como é difícil ser criativo(a)! Por que é tão difícil “sair da casinha” ou 
“sair do quadrado”? Temos a necessidade tremenda de conforto, então, sair 
desta zona de conforto é, sem dúvida, pensar diferente. Possuímos um monte 
de “travas sociais”, ou seja, vergonha de parecer ridículo(a), medo de se expor. 
Vergonha e medo são sentimentos que limitam muito a criatividade; alguns 
daqueles indivíduos que foram rotulados, em suas épocas, como loucos, con-
seguiram transformar o mundo de maneira significativa. A partir daí foram 
chamados de visionários e empreendedores!
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O processo criativo pode ser liberado por meio de algumas técnicas. O tea-
tro pode ser uma delas, desde que orientado por pessoas com competência nas 
técnicas de atuação, então, torna-se uma excelente forma de “destravar” a cria-
tividade. A minha recomendação é sair da zona de conforto, principalmente, 
antes de tentar utilizar as etapas do Design Thinking.
“Uma cultura que acredita que é melhor pedir perdão depois, em vez de 
permissão antes, [...] removeu um dos principais obstáculos à geração de 
novas ideias”. 
(Tim Brown)
Albuquerque (2018) propõe três etapas (ou fases) a serem utilizadas durante o 
Design Thinking: imersão, ideação e prototipação. Tal utilização pode ser veri-
ficada na Figura 7:
IMERSÃO
IDEAÇÃO
PROTOTIPAÇÃO
análise e síntese
Figura 7 - Esquema das etapas do processo de Design Thinking / Fonte: Albuquerque (2018, p. 130).
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Imersão
Imersão é mergulho, envolvimento. Afinal, para mudar algo ou solucionar pro-
blemas, precisamos estar envolvidos, comprometidos. É necessário alinhar as 
equipes estratégicas para que todos aqueles que participarão do processo de 
Design Thinking conheçam, profundamente, os problemas. 
De acordo com 
Albuquerque (2018), a imer-
são pode ser dividida em 
duas fases: preliminar e 
profundidade.
A fase preliminar é res-
ponsável por delimitar o 
objetivo (escopo) do projeto. 
Além disso, busca identificar 
perfis de usuários e outros 
atores-chave que serão abor-
dados. Como essa fase 
começa? Com o reenquadra-
mento, a pesquisa exploratória 
e a pesquisa desk:
Essas fases não são sempre lineares (uma após a outra), mas precisam ade-
quar-se ao projeto ou ao problema a ser solucionado. Por isso, são necessá-
rias adaptações e reconfigurações de acordo com o que cada situação exigir.
Fonte: adaptado de Albuquerque (2018). 
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Durante as reuniões de alinhamento estratégico, é realizado o proces-
so de reenquadramento. Em paralelo, a equipe do projeto conduz uma 
pesquisa exploratória que auxilia no entendimento do contexto do as-
sunto trabalhado e na identificação dos comportamentos extremos que 
poderão ser estudados mais a fundo na segunda fase da imersão. Simul-
taneamente, a Pesquisa Desk fornece referências das tendências da área 
estudada, além de insumos de temas análogos que podem auxiliar no 
entendimento do assunto trabalhado (ALBUQUERQUE, 2018, p. 131).
Depois deste conhecimento inicial, é a hora da imersão em profundidade. Esta 
fase da imersão consiste em compor um plano de pesquisa. Os objetivos são: listar 
o perfil de usuários pararecrutamento e mapear os contextos a serem estudados. 
A escolha das técnicas de pesquisa deve ser criteriosa bem como ser dire-
cionada pelas necessidades do projeto e pelos objetivos os quais se queira 
alcançar (SLEESWIJKVISSER et al., 2005 apud ALBUQUERQUE, 2018), con-
forme mostra a Figura 8: 
Dizem
Pensam
Fazem
Usam
Sabem
Sentem
Sonham
Entrevistas
Observações
Sessão
Generativa
TÉCNICAS
O 
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SO
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SUPERFÍCIE
PROFUNDIDADE
CONHECIM
ENTO
Explícito
Observável
Tácito
Latente
Figura 8 - Exemplo de escolha de técnicas de pesquisa conforme a necessidade / Fonte: Albuquerque (2018, p. 132).
FERRAMENTAS PARA INOVAÇÃO
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Ideação
O foco da ideação é produzir ideias inovadoras a partir das informações levan-
tadas na fase anterior. 
A grande variedade de perfis de pessoas é, extremamente, relevante para o 
sucesso nessa fase. Um lembrete: inovação e criatividade têm origem no caos, 
pessoas com formas diferentes de pensar são essenciais à criatividade, só assim é 
possível sair do caos. Logo, se você deseja ser inovador(a), deverá ouvir bastante.
O brainstorming é fundamental à fase da ideação, pois é uma forma de con-
seguir ainda mais ideias. Em seguida, segundo Albuquerque (2018), devem vir as 
sessões de cocriação, tudo isso para compor um “cardápio de ideias”. Precisaremos 
de muitas delas, afinal, algumas serão validadas na fase seguinte: a prototipação.
Prototipação
Chegou a hora de colocar as ideias em prática. Mas, antes disso, é necessário 
validá-las. Mesmo que a prototipação seja a última fase, nada impede que ela 
ocorra durante o processo de Design Thinking, pois pode ser uma forma de eco-
nomizar e otimizar tempo.
Mas o que é a prototipação? Trata-se da elaboração de protótipos. O dicio-
nário Houaiss ([2021b], on-line) define protótipo como “algo feito pela primeira 
vez”. Esta definição remete à materialização de uma ideia. 
Por exemplo, maquetes são protótipos, além de serem uma ótima forma de 
demonstrar um imóvel. Não à toa as construtoras mantêm maquetes nos locais 
de venda de apartamentos — elas são tridimensionais, “palpáveis” e auxiliam 
nas vendas, pois o comprador tem uma ideia mais clara de como o prédio ficará, 
depois de pronto —. Esta é uma das funções primordiais de um protótipo: nos 
levar a perceber como o produto será no futuro. Por isso, produzir um modelo 
real e funcional daquilo que se pretende fazer é a melhor forma de validar a sua 
ideia, aluno(a). A isso dá-se o nome de prototipar. 
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Albuquerque (2018) ressalta que o objetivo de um protótipo é suprir as necessi-
dades dos clientes e usuários. Como? “O processo de prototipar tem início com 
a formulação de questões sobre as ideias para que seja construído um modelo 
para a realização de testes” (ALBUQUERQUE, 2018, p. 124). Todo teste produz 
resultados que são avaliados e nos possibilitam verificar se as necessidades são, 
realmente, satisfeitas. 
x vezes
Formulação
de questões
Criação do(s)
protótipo(s) Teste Avaliação Conclusão
Figura 9 - Método de utilização do protótipo / Fonte: Albuquerque (2018, p. 124).
O MVP, ou Mínimo Produto Viável, é um conceito de negócios que recomen-
da a produção de protótipos antes de seu lançamento, com o menor custo 
de produção, a fim de que o produto ou serviço seja funcional, ou, até mes-
mo, o negócio. Dessa forma, é possível visualizar, sem gastar muitos recur-
sos, os ajustes necessários.
 ATENÇÃO
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VU N I D A D E186
Provavelmente, você inovou! Se conseguir realizar as diferentes fases do Design 
Thinking, pode ser que você tenha alcançado o seu objetivo. Lembre-se de que 
esse tipo de design busca melhorar ideias preexistentes, ou, ainda, otimizar algo 
já em funcionamento. 
Testar é, apenas, uma parte do protótipo! Conheça 
os motivos para prototipar qualquer coisa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
https://escoladesignthinking.echos.cc/blog/2016/03/5-motivos-para-voce-prototipar-qualquer-coisa/
INOVAÇÃO ABERTA
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INOVAÇÃO ABERTA
Uma das tendências de gestão mais relevantes dos últimos tempos e que tem 
promovido a competitividade é a abertura das organizações em participar de 
agentes e fontes de conhecimento externo.
O que mantém as empresas vivas é a capacidade de inovar e isso contribui 
para que regiões, países e a própria vida das pessoas se mantenham em constante 
prosperidade. Entretanto, em um contexto como o atual, de rápida transforma-
ção tecnológica, é preciso saber lidar com a diminuição, cada vez mais frequente, 
do tempo do ciclo de vida do produto, o aumento significativo dos investimen-
tos em inovação em função da crescente integração tecnológica, assim como a 
incerteza nos retornos financeiros. Dessa maneira, a maioria das organizações 
perceberam que abrir os seus processos de inovação em busca da colaboração 
externa tem trazido muitas vantagens. A este fenômeno Galdo (2016) deu o 
nome de inovação aberta. 
No quadro, a seguir, fica clara a diferença entre inovação fechada e aberta:
FERRAMENTAS PARA INOVAÇÃO
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INOVAÇÃO FECHADA E INOVAÇÃO ABERTA
Princípios da inovação fechada Princípios da inovação aberta
As pessoas competentes trabalham 
para minha organização.
Nem todas as pessoas competentes 
trabalham para minha organização. 
Precisamos encontrar pessoas compe-
tentes dentro e fora da empresa.
Para ter lucro por meio de P&D, precisa-
mos fazer descobertas, desenvolvê-las 
e comercializá-las por nós mesmos, 
controlando todo o ciclo de processo.
O P&D externo pode criar valor signifi-
cativo e o P&D interno pode reivindicar 
uma porção desse valor.
Se minha empresa fizer descobertas, 
teremos condições de ser os primeiros 
a introduzir as inovações do mercado.
Não temos que, necessariamente, 
criarmos a pesquisa para lucrarmos 
com ela.
Ganha aquela empresa que coloca, 
primeiro, uma inovação no mercado.
Construir um modelo de negócio apro-
priado pode ser melhor do que chegar 
primeiro ao mercado.
Ganharemos, se criarmos as melhores 
ideias.
Ganharemos, se fizermos o melhor 
uso das ideias internas e externas à 
organização.
Rígido controle sobre a Propriedade In-
telectual (PI), de modo que os competi-
dores não lucrem com as nossas ideias.
Podemos lucrar com outros usos de 
nossas PI e devemos adquirir PI de ou-
tros, desde que contribuam para avan-
çar os nossos modelos de negócios.
Quadro 11 - Diferenças entre inovação fechada e inovação aberta / Fonte: Galdo (2016, p. 54).
Para esclarecer ainda mais: a inovação aberta é um processo cujas indústrias e 
organizações promovem ideias, pensamentos, processos e pesquisas abertos, a 
fim de melhorar o desenvolvimento de seus produtos ou serviços. Biazon (2018) 
explica que ela é a combinação de ideias bem como de caminhos internos e exter-
nos para o mercado, de maneira que seja possível avançar no desenvolvimento 
de novas tecnologias, novos produtos e processos.
O modelo de inovação imposto pela inovação aberta sintetiza um conceito 
que vai além das fronteiras da organização no desenvolvimento de novas ideias, 
tanto de produtos, quanto de serviços, processos, ou, até mesmo, negócios. Isso só 
é possível graças à capacidade da organização em utilizar conhecimentos internos 
e externos, os quais são alcançados pela colaboração junto de agentes externos.
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O processo de inovação aberta também pode ser chamado de funil de ino-
vação, tendo, como principal objetivo, a criação de um portfólio de inovação, 
de maneira estruturada, tal qual mostra a Figura 10:
Processo tradicional de Inovação
Inovação Aberta
P&D
P&D
Figura 10 - Funil de inovação / Fonte: Biazon (2018, p. 146).
Nesta figura, é possível perceber a existência de dois funis: um fechado, que 
representa o modelo tradicional de inovação; outro, aberto, demonstrando o fun-
cionamento da inovação aberta. Veja que, no primeiro funil, o setor de Pesquisa 
e Desenvolvimento (P&D) se mantém dentro do funil, ou seja, dentro da organi-
zação, sem interação com o meio no qual está inserido. No funil aberto, o setor 
FERRAMENTAS PARA INOVAÇÃO
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VU N I D A D E190
de P&D tem completa interação externa com o ambiente, rompendo possíveis 
barreiras de confidencialidade.
Biazon (2018) explica que, para haver inovação aberta, é necessário existir 
não só interação com o meio, mas uma mudança na maneira como as pessoas 
enxergam a empresa. Deve-se estabelecer relações de cooperação com instituições 
de pesquisas, universidades e fornecedores, para agregar valor ao desenvolvi-
mento de novos produtos, processos, serviços e tecnologias.
INOVAÇÃO ABERTA NAS PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS
Pequenas e médias empresas (PMEs) têm perceptível desvantagem em ino-
vação, justamente, por serem pequenas. Este fato compromete o seu limite de 
abrangência, assim, uma saída é buscar parcerias estratégicas e alianças com 
diversos setores, de maneira que essas empresas possam ter acesso a recursos 
que permitam aumentar as suas competências tecnológicas, além de contribuir 
para melhorar as suas relações, legitimando assim, a sua reputação no mercado. 
Segundo Chesbrough e Vanhaverbeke (2018, p. 168), “as pequenas e médias 
empresas que estão envolvidas em múltiplas relações também são mais inova-
doras do que aquelas que usam apenas um tipo de relação”.
Estas múltiplas relações conseguidas pelas PMEs podem ser explicadas pela 
relativa simplicidade na gestão dessas empresas. O que quero dizer é: o(a) dono(a) 
do negócio está, diretamente, envolvido(a) em todos os setores da empresa, simples-
mente, pelo fato de ela ser pequena ou média, ou seja, o networking e as relações 
pessoais dos seus proprietários apoiam a difusão de inovação nas PMEs. No entanto 
é importante ressaltar que “como o lócus da inovação reside regularmente na rede, 
a inovação aberta nas PMEs, naturalmente, é muito específica e diferente daquela 
das grandes empresas” (CHESBROUGH; VANHAVERBEKE, 2018, p. 169).
Você lembra quando falamos da importância do networking para quem quer ser 
uma pessoa inovadora? Então, isso influencia, diretamente, a inovação nas PMEs. 
O relacionamento é tudo, no entanto, além disso, é importante que as pequenas e 
médias empresas estejam preparadas para inovar. Em outras palavras, é necessário que 
elas tenham um ambiente propício à inovação, assunto já abordado lá na Unidade 3.
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Para se tornar uma pessoa inovadora, é fundamental desenvolver as seguin-
tes competências: observar, questionar, ter networking, experienciar.
O Business Model Canvas é um quadro que deve ser preenchido para analisar 
os nove componentes essenciais na criação de negócios, produtos ou servi-
ços. Esses componentes são: 1. Proposta de valor; 2. Segmento dos clientes; 
3. Canais; 4. Relacionamento com clientes; 5. Fontes de receita; 6. Recursos 
principais; 7. Atividades-chave; 8. Parcerias principais; 9. Estrutura de custo.
O Design Thinking é uma ferramenta de inovação para pensar novos ne-
gócios, produtos ou serviços, ou, até mesmo, pensar em melhorias desses 
itens. Ele divide-se em três etapas: imersão, ideação e prototipação. Deve ser 
realizado respeitando esta sequência, lembrando que, para cada uma delas, 
existem ferramentas específicas a serem utilizadas.
A inovação aberta não chega a ser uma ferramenta, mas sim, um conceito 
de inovação, bastante, útil, principalmente, às pequenas e médias empresas. 
Ela resume-se em abrir os projetos de inovação para outros participantes se 
juntarem com o objetivo de trocar conhecimento e experiência. Para isso, é 
fundamental ter bom relacionamento com o mercado, ou seja, networking.
 
No YouTube, acesse o canal Greylock e assista à 
aula em que um professor da Universidade de 
Stanford conversa com Brian Chesky, fundador 
do Airbnb. Você poderá ver como o Canvas e o 
Design Thinking foram importantes para ajudar no 
crescimento do Airbnb. Acesse o QR Code ao lado.
https://www.youtube.com/watch?v=W608u6sBFpo
FERRAMENTAS PARA INOVAÇÃO
Reprodução proibida. A
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VU N I D A D E192
A nossa unidade terminou! Fiquei muito lisonjeado de ter feito parte da sua vida, 
neste curto período no qual ficamos juntos. Espero ter ajudado no seu desenvol-
vimento profissional e, também, que você tenha gostado do que apresentei. Pude 
compartilhar, com muito carinho e muito trabalho, um pouco do meu conheci-
mento. Tomara que os nossos caminhos se cruzem no futuro.
 PODCAST
Você tem um comportamento inovador? Neste 
podcast, discutiremos maneiras de desenvolver 
esse comportamento bem como tentaremos 
ajudar você a ser uma pessoa criativa e inovadora.
https://apigame.unicesumar.edu.br/qrcode/11011
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
Parabéns, você chegou até aqui! Finalizou a unidade com mérito, afinal, estou 
convicto de que muito do que leu foi novidade. E aí, a sua vida mudou? Se você 
permitir-se desenvolver as competências de pessoas inovadoras: questionar, obser-
var, ter networking e experimentar, pode ter certeza que é questão de tempo para 
as mudanças acontecerem em seu mundo. Se acha que está tudo igual, recomendo 
voltar à primeira aula desta unidade e a reler, pois ela apresenta um tópico essen-
cial, entretanto os outros tópicos também foram importantes. 
Conhecer o funcionamento do Canvas, aprender a montar o quadro, utilizar 
post-its na sua elaboração, sem dúvida, são uma maneira muito prática de pensar 
em novas soluções ou em novos produtos/serviços. Além disso, pode ser muito 
divertido trabalhar com essa ferramenta e, se tem diversão, não tem trabalho, 
concorda? Contudo, se o Canvas foi meio chatão, acredito que o Design Thinking 
pode ter sido da sua preferência. Aliás, você leu muita coisa bacana nesta aula, 
diversas atividades para pensar e, também, para agir de maneira diferente, na 
busca pela solução de problemas no desenvolvimento novos produtos ou servi-
ços, ou, então, para melhorias naquilo que já existe. 
Por fim, apresentei a inovação aberta. Em relação a ela, você, talvez, con-
corde comigo: não é uma ferramenta, mas um conceito que completa o que foi 
dito na primeira aula. A inovação aberta reforça a necessidade do networking 
e, para as pequenas e médias empresas, isso é uma condição essencial à sobre-
vivência delas, em um mundo tomado por grandes corporações, não é mesmo?
Espero que tenha gostado! Procure-me nas redes sociais, assim, faremos o 
nosso networking, afinal, todos nós estamos em busca da inovação.
Sucesso na sua jornada! Abraços fraternos!
No final da década de 70, o mundo estava 
tendo contato com os primeiros compu-
tadores pessoais desenvolvidos por uma 
pequena empresa em Palo Alto, Califórnia. 
Esta estranha empresa com nome de fruta 
revolucionava o mundo da informática e, 
nas palavras de um dos seus fundadores, 
estavafazendo diferença no universo. A 
empresa era a Apple, e o fundador, Steve 
Jobs, o qual, anos mais tarde, revoluciona-
ria a cultura de uma sociedade inteira ao 
criar o telefone inteligente ou smartphone.
Nem todo mundo sabe que uma das ino-
vações mais importantes da Apple foi o 
seu computador pessoal, chamado Apple 
II. Este computador fez a diferença na 
empresa, tornando-a conhecida no mer-
cado de informática. O interessante, aqui, 
foi o fato de que Jobs queria um computa-
dor que fosse silencioso. Esta necessidade 
ocorreu após ele ter passado um tempo 
estudando meditação e zen-budismo. Jobs 
percebeu que os computadores da época 
faziam muito barulho por conta de um 
ventilador utilizado para resfriar o equipa-
mento, então, segundo Jobs, esse barulho 
causava distração nas pessoas. Desse modo, 
ele determinou aos seus engenheiros que 
o Apple II deveria ser silencioso, mas, para 
isso, o computador não poderia ter ven-
tilador e, naquela época, essa era uma 
condição radical. Ninguém havia se pre-
ocupado com o barulho do ventilador, o 
qual era uma peça essencial no funciona-
mento do computador. Sem o ventilador, 
o computador superaquecia e começava 
a apresentar problemas, além do fato de 
todos os computadores da época terem 
ventiladores, a fim de, justamente, evitar 
o superaquecimento. 
Para satisfazer Jobs, seria necessário desen-
volver um novo tipo de fonte de energia 
que pudesse gerar menos calor. Então, 
o fundador da Apple saiu à procura de 
alguém que pudesse projetar esse novo 
equipamento e, por meio do networking, 
conheceu um engenheiro chamado Rod 
Holt, funcionário da Atari. Convencido 
por Jobs, Holt criou um sistema de for-
necimento de energia que revolucionou 
a maneira como os equipamentos eletrô-
nicos mantinham tais sistemas, pois a sua 
invenção dispensava a necessidade de um 
ventilador. 
A obsessão de Jobs pelo silêncio e a capa-
cidade técnica de Holt de criar uma fonte 
inovadora de energia tornaram o Apple II 
o menor e o mais silencioso computador 
pessoal já construído. Se não fosse Steve 
Jobs se perguntar por que um computa-
dor precisava de um ventilador, a Apple que 
conhecemos hoje, provavelmente, nunca 
teria existido.
Fonte: adaptado de Dyer, Christensen e Gre-
gersen (2018).
195 
1. O Canvas Business Model é uma ferramenta de suporte composta por nove com-
ponentes que auxilia na elaboração de estratégias a serem implementadas, por 
meio de processos e sistemas organizacionais estruturados. Diante desta infor-
mação, faça a relação dos componentes com as suas respectivas definições:
I. Fontes de receita.
II. Canais.
III. Proposta de valor.
IV. Estrutura de custo.
V. Relacionamento com clientes.
( ) Mantido e estabelecido em cada um dos segmentos de clientes.
( ) Procura satisfazer às necessidades dos clientes, resolvendo os seus problemas.
( ) Alcança, com sucesso, os clientes, por meio do resultado das propostas de 
valor oferecidas a eles.
( ) São os meios que levarão as propostas de valor aos clientes.
( ) Resultado dos elementos do modelo de negócios.
A sequência numérica correta para a resposta da questão é:
a) I, II, III, IV, V.
b) V, IV, III, II, I.
c) V, III, I, II, IV.
d) I, III, IV, V, II.
e) IV, I, III, II, V.
2. Quando há interesse em melhorar algo já existente, uma opção é utilizar o De-
sign Thinking. Esta ferramenta é estruturada em três etapas e, apesar de o pro-
cesso ser apresentado de forma linear, é possível que as suas ações ocorram de 
maneira simultânea, de acordo com a necessidade de cada projeto. Diante desta 
informação, analise as seguintes afirmações: 
I. A imersão é a primeira etapa e precisa ser considerada quando o Design 
Thinking for utilizado.
II. O protótipo do projeto que se pretende criar deve ser elaborado na etapa da 
imersão.
III. Manter pessoas com perfis similares é a garantia de que a etapa da ideação 
alcance o objetivo proposto.
IV. A ferramenta utilizada para aprofundar a compreensão dos usuários, mesmo 
que o projeto esteja em fase de pré-solução, é conhecida como prototipagem.
É correto o que se afirma em:
a) Apenas I e II.
b) Apenas II e III.
c) Apenas I.
d) Apenas II, III e IV.
e) Nenhuma das alternativas está correta.
3. O Design Thinking tem, como característica, auxiliar no processo destinado a 
pensar em novas formas de fazer e criar, levando em consideração a participação 
coletiva. Durante a etapa da ideação, diversas situações podem surgir, a depen-
der da maneira como essa etapa for conduzida. Assinale a alternativa correta em 
relação ao que deve ser feito na ideação: 
a) É necessário manter um processo de descoberta com foco no ser humano. 
b) Deve-se promover atividades que permitam gerar, desenvolver e testar no-
vas ideias.
c) Mapear um caminho para chegar ao mercado.
d) Abre-se um espaço à transformação de ideias em negócios de base tecnológica.
e) Abre-se um espaço à pré-incubação e à incubação de projetos de empresas.
4. “Habitats de inovação são espaços diferenciados, propícios à ocorrência de ino-
vações, pois são lócus de compartilhamento de conhecimento e experiências 
criativas, estimulando o networking e as parcerias entre os envolvidos. Com isso, 
ajuda a minimizar os riscos e a maximizar ou acelerar os resultados associados 
aos negócios ali desenvolvidos. Um habitat de inovação costuma unir efetiva-
mente talento, tecnologia, capital e conhecimento em um determinado espaço 
para alavancar o potencial empreendedor de todo o entorno”. 
Fonte: VIA Estação Conhecimento. O que são habitats de inovação? 24 maio 2016. Dispo-
nível em: http://via.ufsc.br/o-que-sao-habitats-de-inovacao/. Acesso em: 8 out. 2021.
É possível entender que esse habitat citado pelo texto pode contribuir ao sur-
gimento de parcerias e trocas de informação, o que só é viável em função do 
contexto da inovação aberta. Sobre este tipo de inovação, analise as afirmações, 
a seguir:
197 
I. O habitat é o local que contribui para que a inovação em indústrias e organi-
zações possam promover ideias, pensamentos e pesquisas abertas.
II. A combinação de ideias, internas ou externas, além de caminhos, também in-
ternos ou externos para o mercado, têm dificuldade de progredir em um con-
texto de inovação aberta, apenas, quando se pensa em novas tecnologias.
III. É necessário haver mudança na maneira como as pessoas enxergam a orga-
nização, a fim de que ela não fique fechada, com departamentos isolados. É 
importante abrir-se para ouvir, este é o princípio da inovação aberta.
É correto o que se afirma em:
a) I, apenas.
b) II, apenas.
c) III, apenas.
d) I e III, apenas.
e) I, II e III. 
5. Os inovadores são pessoas que desenvolveram uma maneira de pensar conheci-
da como “pensamento associativo”, ou, simplesmente, “associação”. Isso acontece 
quando o cérebro procura, a partir da vivência da pessoa, uma forma de sintetizar 
novas informações, neste momento, as inovações ocorrem. Para adquirir tal pen-
samento associativo, deve-se questionar, observar, ter networking e experimentar. 
Sabendo disso, analise as afirmações, a seguir, e assinale a alternativa correta: 
a) Os inovadores são grandes questionadores que mostram paixão pelo ato de 
se relacionar.
b) Os inovadores são intensos observadores. Prestam, cuidadosamente, aten-
ção às perguntas que elaboram a seus amigos e conhecidos. 
c) Os inovadores passam boa parte do tempo procurando e discutindo novas 
ideias junto com pessoas que tenham pensamentos diferentes e que façam 
parte do seu networking.
d) Mais do que fazer network social ou ter network para obter recursos, os ino-
vadores procuram novas ideias, apenas, conversando com pessoas capazes 
de oferecer uma maneira diferente de pensar.
e) Os inovadores exploram o mundo intelectual, mas têm receio de visitar luga-
res diferentes ou buscar novas experiências de vida.
MATERIAL COMPLEMENTAR
DNA do Inovador – Dominando as 5 habilidades dos 
inovadores de ruptura
Jeff Oyer, Hal Gregersen e Clayton M. Christensen
Editora: AltaBooks
Sinopse: os autores identificaram o comportamento dos maiores 
inovadores do mundo e descobriram as cinco habilidades que 
os diferenciam inovadores dos profissionais comuns: associar, 
questionar, observar, trabalhar em rede, experimentar. Os autores 
também demonstram como qualquer pessoa pode desenvolver essas 
habilidades necessárias para se tornar um(a) inovador(a) de ruptura.
No site Board of innovation, você encontra diversas ferramentas, além de modelos e formulários para 
impressão que podem te ajudar a implementar a inovação na sua organização. 
https://www.boardofinnovation.com/tools/
Abstract – The Art of Design. Ian Spalter: Design de 
produtos digitais (2019)
Na esteira de influentes projetos para a Nike e o Instagram, Ian 
Spalter conta como experimenta novos designs de produtos.
Comentário: neste documentário, é possível assistir ao processo 
de Design Thinking acontecendo na prática, além de ser uma 
oportunidade de acompanhar a inovação da identidade visual de 
uma marca, entre outros elementos da funcionalidade do Instagram.
https://www.boardofinnovation.com/tools/
CONCLUSÃO
199
Quando voltamos os nossos olhos para o campo tecnológico, vemos, constante-
mente, invenções e evoluções surgindo em velocidade, incrivelmente alta, fazendo 
com que os equipamentos de hoje se tornem obsoletos em questão de meses, ou, 
até mesmo, semanas. Investir em tecnologia em uma empresa é uma forma de ino-
var, mas tal investimento precisa satisfazer às necessidades da organização, para 
que ela possa crescer e melhorar a política de trabalho, por meio das ferramentas, 
dos componentes ou dos sistemas tecnológicos nos quais investirá.
A inovação não é, somente, tecnologia. É importante pensar nela, também, como 
a transformação em uma linha de produção e a melhoria na capacitação da equi-
pe de trabalho. Muitas vezes, ações simples e inovadoras fazem a empresa obter 
melhores resultados.
Exercitar a criatividade bem como a capacidade de colocar em prática aquilo que 
se pensa é a maneira de executar a transformação, para que essa não fique, apenas, 
no campo das ideias, mas, converta-se, realmente, em inovação, fazendo a pessoa 
ou a empresa obter resultado com o que foi criado, ou, simplesmente, melhorado.
Acreditamos que a capacidade humana vai muito além do que imaginamos, são inú-
meras as mudanças que temos presenciado em nossa vida. O ser humano possui um 
computador fantástico e muito poderoso dentro de si, chamado cérebro. Porém, in-
felizmente, muitos utilizam essa capacidade dada pela mente de inovar e criar algo 
novo para desenvolver máquinas ou equipamentos que prejudicam a humanidade.
Devemos, sempre, pensar: o que fazemos com a nossa capacidade inovadora? Se 
temos esta habilidade, vamos colocá-la em prática para melhorar as nossas vidas, 
ou, simplesmente, ficar em nosso mundinho fechado, em nossa zona de conforto?
Chegamos ao final do nosso livro didático. Esperamos, sinceramente, que os con-
teúdos abordados tenham sido válidos para você. Forte abraço e Deus te abençoe!
CONCLUSÃO
REFERÊNCIAS
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VIANNA, M. et al. Design Thinking: inovação em negócios. Rio de Janeiro: MJV 
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GABARITO
UNIDADE I
1. Na realidade empresarial de hoje, fazer diferente pode ser uma forma de ob-
ter vantagem competitiva em relação à concorrência intensa do ramo de ati-
vidade em que se atua. Com base nos significados expostos sobre Inovação, 
discorra sobre a sua importância para as empresas da atualidade.
De maneira bem simplista inovação significa fazer algo novo, é você mudar a forma 
de pensar, agir, trabalhar, percebendo e identificando possíveis oportunidades de ne-
gócio ou de melhoria para algo que já esteja em andamento. Nas ideias de Mañas 
(1993), a necessidade, diante dos concorrentes, de manter-se vivo, ser competitivo e 
manter-se à frente é a noção fundamental da frequente procura da inovação, ou seja, 
oferecer algo que ninguém mais consegue.
2. Quando falamos em Gestão, é possível observarmos uma mudança cons-
tante na forma em que o termo é encarado na prática das empresas. Em sua 
opinião, qual a importância do gestor se adaptar às realidades de negócios 
impostas pelo mercado?
O desenvolvimento de um novo produto, a criação de uma nova forma de desenvol-
ver um serviço, reduzir o custo operacional que reflete no preço final do produto ou 
serviço são atitudes que permitem que o empresário conquiste novas fatias de mer-
cado, aumentando, como consequência, sua lucratividade. Tidd et al. (2008) afirmam 
que uma vantagem significativa se relaciona a ser capaz de fazer algo que ninguém 
mais pode ou fazer melhor que os demais. Hoje, as empresas lutam cada vez mais por 
vantagens no mercado. A concorrência, cada vez mais acirrada, é uma preocupação 
constante dentro desta realidade. É muito importante conhecer o concorrente, mas é 
mais importante ainda tentar sair na frente dele, inovando e conquistando seu espaço 
no mercado. Isso resume a importância do gestor se adaptar às realidades de negó-
cios impostas pelo mercado.
3. Ainda em relação à gestão de uma empresa, discorra sobre a importância/
necessidade da inserção de tecnologia no contexto da empresa.
O fato de se inserir e utilizar novas tecnologias em um ambiente empresarial resu-
me-se no atendimento das necessidades impostas pelo ambiente em questão. Tais 
inovações tecnológicas, muitas vezes, até o momento de serem criadas e lançadas, 
não eram necessárias. Mas com o passar do tempo, tal necessidade é percebida por 
seu possível consumidor, que passa, posteriormente, a ficar condicionado a ela e, mais 
adiante, buscar uma nova tecnologia que a supere. É a dinâmica da modernidade.
UNIDADE II
1. Inovação, no contexto da Administração moderna, pode proporcionar que 
uma empresa cresça no mercado ou até mesmo apenas se mantenha, afinal, 
competitividade, hoje em dia, faz parte da realidade organizacional. Inovar, 
nem sempre é criar alguma coisa nova e diferente. Comente a respeito.
GABARITO
205
De acordo com as ideias de Drucker (1985 apud CARRETEIRO, 2009, p. 11), “Inovação 
é o ato de atribuir novas capacidades aos recursos já existentes na empresa, para ge-
rar riqueza”. Sendo assim, inovar não significa apenas criar algo novo, mas também 
remodelar aquilo que já existe para que seja realizado de uma maneira mais prática, 
mais eficiente e também mais econômica. O fato de o empresário reestruturar sua 
equipe de vendas com implantação de novos métodos de trabalho, por exemplo, é 
considerado um processo inovador, pois este ato vem carregado de objetivos que 
podem trazer benefícios para a organização como o aumento da receita e também 
a redução de custos. 
É possível identificar que a abordagem do tema Inovação tem se repercutido ao 
longo da história da administração, sendo evidenciada com o passar dos anos por 
diversos autores como uma necessidade empresarial. Observe as ideias de dois au-
tores, sendo um de 1993 e outro do ano de 2008: “A necessidade de ser competitivo, 
de manter-se vivo ou de atirar-se e manter-se à frente dos concorrentes é a noção 
fundamental da frequente procura da inovação” (MAÑAS,1993, p. 37).
2. Existem algumas características que marcam o perfil de um Gestor de Tec-
nologia. Uma delas é a Facilidade para iniciar novas relações humanas. 
Analise a sua postura profissional e pontue o que você tem de bom e o que 
pode melhorar em relação a essa característica.
Resposta de cunho pessoal que deve ser direcionada pelas características a seguir:
De acordo com Mattos (2005), um gestor tecnológico tem a necessidade de algu-
mas características, como segue:
Orientação profissional que enfatize a contribuição da tecnologia ao objetivo da 
empresa.
Capacidade e experiência técnica afins com o setor correspondente.
Capacitação em gestão tecnológica e domínio de conceitos e metodologias.
Capacidade de organizar e manejar informações tecnoeconômicas.
Conhecimento sobre processamento de dados e informação por via eletrônica.
Capacidade para desenvolver missões e objetivos.
Competência interpessoal.
Capacidade de motivar e liderar outras pessoas.
Facilidade para iniciar e manter novas relações humanas.
Desejo de aprender e explorar de uma maneira contínua.
Poder de iniciativa.
Capacidade de negociação para lidar com conflitos.
GABARITO
Traços característicos de um empreendedor.
Conhecimento sobre inovação tecnológica.
Fluência em outras línguas, pelo menos a inglesa.
3. Cada organização possui uma realidade diferente da outra, tanto finan-
ceira como estrutural. Sendo assim, as possibilidades de investimentos e 
desenvolvimento de inovações, em cada empresa, são diferentes. Pontue 
algumas diferenças que podem ser identificadas em relação ao desenvol-
vimento da inovação, entre uma indústria com 200 funcionários e uma 
pequena loja de presentes, na qual trabalham apenas o proprietário, sua 
esposa e um funcionário.
Criar novastecnologias faz parte de um contínuo processo existente na atualidade 
em que vivemos. É importante compreendermos o processo da inovação para cla-
rear nossos estudos. São elas:
1. Pesquisa:
• Busca sistematizada de conhecimentos científicos ou tecnológicos.
• Dividida em duas realidades: Básica e Aplicada.
2. Pesquisa básica:
• Geralmente, é uma pesquisa não dirigida e não focada em um produto ou pro-
cesso em particular.
• Frequentemente é de natureza científica, como as de tecnologias de computa-
ção e as de biotecnologia, mas existem exceções.
• O sucesso pode vir de uma mente inventiva ou do insight de gênio.
• É uma busca propositada e sistemática que usa equipamentos em escala ex-
perimental.
3. Pesquisa aplicada:
• É o trabalho executado para resolver problemas práticos.
• É executado principalmente por empresas de grande porte.
• É mais dirigido (focado) do que a pesquisa básica.
• Os resultados possuem maior probabilidade de conduzir a novos e melhores 
produtos, processos e serviços.
• Ex.: grupo de cientistas e engenheiros formado para construir e testar uma 
planta piloto de pequena escala para refinar as ideias provenientes de esforços 
de pesquisa básica.
GABARITO
207
4. Desenvolvimento:
• Também chamado de Desenvolvimento Tecnológico ou Desenvolvimento Ex-
perimental.
• É o uso sistemático de conhecimentos científicos ou tecnológicos, geralmente 
alcançados por meio de pesquisas, com a finalidade de obter novos produtos 
ou processos, ou seja, bens e serviços, ou também alcançar melhorias signifi-
cativas naqueles já existentes.
• Transforma um conjunto específico de tecnologias em projetos detalhados.
• Tais projetos são desenvolvidos considerando-se tanto as condições de inser-
ção no mercado quanto a força produtiva dos novos produtos e processos.
• Esta etapa tem por objetivo a viabilização de uma ideia ou concepção e sua 
materialização por meio de protótipos, modelos de laboratório, instalações pi-
loto e todos os experimentos que possibilitam passar-se a engenharia.
• Não é de domínio exclusivo de grandes empresas, como ocorre na fase da pes-
quisa.
5. Engenharia:
• Dividida em 4 fases:
a) Projeto de Concepção:
• Desenvolvida a ideia do produto.
• Ex.: para concepção de um computador, é necessário decidir se a CPU (Unida-
de Central de Processamento) e o monitor podem ser combinados ou devem 
ser separados.
b) Projeto Básico:
• São conduzidos experimentos para determinar se o conceito funcionará na 
prática.
• Realizados testes das opções alternativas, gerando muito esforço dos envol-
vidos.
• Ex.: testes podem mostrar perda de funcionalidade colocar a CPU e o monitor 
no mesmo gabinete e concluir que devem ser separados.
c) Projeto Detalhado:
• Podem ser criados protótipos do projeto, onde as características podem ser 
testadas e analisadas.
• Vai além da engenharia. Envolve setores de produção e marketing, para avaliar 
a força produtiva e aceitação do projeto pelo mercado.
GABARITO
• Ex.: decidir sobre o tamanho e a forma do gabinete da CPU.
d) Desenvolvimento de Processos de Produção:
• Tomada de decisões definitivas com relação a insumos e seus fornecedores, 
operações, fluxos de trabalho e métodos que serão usados para a produção.
• Instalações pilotos ou de grande escala são construídas ou mesmo as existen-
tes são modificadas para refinar o processo de produção.
6. Fusão de Tecnologias:
• Processo de combinar várias tecnologias e disciplinas científicas existentes 
para criar uma tecnologia híbrida aplicada.
• Somente uma pequena parcela de todas as invenções de produtos e proces-
sos decorre de um único novo conhecimento. A maioria decorre de aplicações 
criativas de tecnologias que já estão disponíveis.
• Exemplos:
a) O casamento da eletrônica com a ótica criou sistemas de comunicação por fibras 
óticas.
b) A fusão da eletrônica com a mecânica revolucionou a indústria com as máqui-
nas-ferramentas de comando numérico.
Sendo assim, o que diferencia grandes empresas de pequenas empresas é a estrutu-
ra e a condição financeira de cada uma em poder investir no processo de inovação 
apresentado anteriormente.
UNIDADE III
1. Nesta unidade, vimos que existem 4 tipos diferentes de inovação, que os 
autores Tidd et al. (2008) nomeiam de “4Ps” da inovação. Observe essas 
categorias e escolha uma delas que se encaixe com a realidade de traba-
lho que você vivencia ou algum exemplo que você conheça. Após feito isso, 
faça uma breve descrição sobre o impacto causado por esta inovação.
Resposta de cunho pessoal onde o aluno deverá escolher uma das categorias a se-
guir e relacionar com seu contexto organizacional no momento.
Para Tidd et al. (2008, p.30), existem quatro categorias de inovação, as quais ele cha-
ma de os “4 Ps” da inovação:
1. Inovação de produto mudanças nas coisas (produtos/serviços) que uma em-
presa oferece.
Ex.: novo modelo de carro; novo sistema de entretenimento doméstico.
2. Inovação de processo mudanças na forma em que os produtos/serviços são 
GABARITO
209
criados e entregues.
Ex.: mudança nos métodos de fabricação do carro ou do sistema de entretenimento 
doméstico.
3. Inovação de posição mudança no contexto em que produtos/serviços são 
introduzidos.
Ex.: bebida originalmente lançada como medicamento e, posteriormente, após es-
quecidas as associações com doenças, relançada como energético.
4. Inovação de paradigma mudanças nos modelos mentais subjacentes que 
orientam o que a empresa faz.
Ex.: introdução de linhas aéreas de baixo custo; oferta de seguro e outros serviços 
financeiros pela internet.
2. Mudança é uma palavra que faz parte do nosso cotidiano. Porém, a mudan-
ça pode ser percebida por você de uma forma diferente que eu a percebo. 
Pesquise algum produto ou serviço que possa ser utilizado como exemplifi-
cação dessa percepção da mudança por olhares diferentes. Descreva sobre 
isso.
Resposta de cunho pessoal no qual o aluno deve descrever sobre um objeto que 
tenha sofrido mudança (levando em consideração os 4 tipos) ao longo do tempo, 
mas que esta tenha característica subjetiva.
3. Trabalhar em equipe é um aspecto importante e que precisa ser conside-
rado pela gestão para que o ambiente inovador seja adequado e para que 
conflitos possam diminuir. Avalie sua forma de ser, agir e pensar e compare 
com a de um(a) colega de trabalho. As formas se diferenciam em muitos 
pontos? Discorra algumas linhas sobre isso.
A capacidade de se ter um efetivo trabalho em equipe é de importância vital para a 
organização inovadora, pois a maioria do trabalho relacionado ao desenvolvimento 
acaba sendo multidisciplinar, assim, se tal trabalho quer obter sucesso, requer a co-
laboração de vários indivíduos existentes no contexto.
Lidar com pessoas de personalidades diferentes da nossa é um ponto que pode 
gerar muito conflito no ambiente de trabalho. Porém, a diversidade de opiniões, 
ideias e maneiras de pensar pode ser encarada como ponto positivo para o cres-
cimento de uma empresa e para o surgimento de produtos, serviços ou processos 
inovadores.
Diante disso, o aluno deve elaborar sua resposta comparando seu modo de agir 
com o de um colega de trabalho ressaltando as diferenças no modo de pensar e 
agir, encontradas.
4. “Os inovadores bem-sucedidos acumulam recursos técnicos e habilidades 
gerenciais com o passar do tempo”. Tidd et al. (2008, p. 108) fizeram tal afir-
GABARITO
mação de maneira simples e sábia. Nos dias de hoje, a valorização pelo co-
nhecimento e o que ele pode agregar de valor para os negócios tem estado 
em alta. E você? O que tem feito para acumular recursos técnicos e habilida-
des gerenciais? Isso é importante para você?
Resposta de cunho pessoal que deve seguir a seguinte estrutura:
O processo de aprendizagem se relaciona com o comportamento humano. É ne-
cessário reciprocidade entre as partes, onde uma deve “Querer ensinar” e a outra 
“Querer aprender”. Vamos pegar um exemplo simples. Uma pessoa quer, ou melhor, 
precisa aprender a utilizara planilha eletrônica Excel. Caso essa necessidade não 
venha carregada com uma dose de vontade, o professor pode ser muito bom, mas o 
aprendizado não será tão eficiente. Desenvolver competências, hoje em dia, é uma 
atitude que precisa estar impregnada no cotidiano profissional. Se quisermos ob-
ter resultados diferentes, precisamos fazer coisas diferentes. Caso optemos por não 
aprender novidades e realizar sempre as mesmas ações, os resultados serão sempre 
os mesmos. Esse fato, infelizmente, ainda faz parte da mentalidade de muitos em-
presários e gestores. Diante disso, discorra sobre suas expectativas em termos de 
desenvolvimento pessoal e profissional, seus cursos, treinamentos etc.
UNIDADE IV
1. B. 
2. D.
3. A.
4. C.
5. D.
6. A.
UNIDADE V
1. B.
2. D.
3. B.
4. D.
5. C.
ANOTAÇÕES
211
ANOTAÇÕES
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	UNIDADE I
	CONCEITUANDO GESTÃO, INOVAÇÃO E TECNOLOGIA
	Introdução
	Compreendendo Conceitos Básicos de Gestão
	Definindo Inovação
	A Inovação e o Capital Humano 
	Processo de Aprendizagem 
	Tecnologia 
	Considerações Finais
	UNIDADE II
	GESTÃO DA INOVAÇÃO TECNOLÓGICA
	Introdução
	Aspectos da Tecnologia
	Perfil do Gestor Tecnológico
	Considerações Finais 
	UNIDADE III
	PERSPECTIVAS DA INOVAÇÃO TECNOLÓGICA
	Introdução
	Tipos de Inovação
	Dimensões da Inovação
	Proporcionado um Ambiente Inovador
	Inovação Bem-Sucedida
	Considerações Finais
	UNIDADE IV
	INOVAÇÃO TECNOLÓGICA COMO ESTRATÉGIA DE NEGÓCIO
	INTRODUÇÃO
	CONCEITO E DEFINIÇÃO DE ESTRATÉGIA
	INOVAÇÃO COMO ESTRATÉGIA COMPETITIVA
	ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA COMO DIFERENCIAL COMPETITIVO
	CONSIDERAÇÕES FINAIS
	FERRAMENTAS PARA INOVAÇÃO
	INTRODUÇÃO
	O COMPORTAMENTO INOVADOR 
	BUSINESS MODEL CANVAS
	DESIGN THINKING E SUAS FERRAMENTAS
	INOVAÇÃO ABERTA
	CONSIDERAÇÕES FINAIS
	Conclusão
	Referências
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