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<p>CURSO DE APERFEIÇOAMENTO DE SARGENTOS</p><p>INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROCESSOS</p><p>VOLUME ÚNICO</p><p>COMUM</p><p>CAS</p><p>IMPRESSO NA GRÁFICA DA EEAR</p><p>MINISTÉRIO DA DEFESA</p><p>COMANDO DA AERONÁUTICA</p><p>ESCOLA DE ESPECIALISTAS DE AERONÁUTICA</p><p>INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROCESSOS</p><p>VOLUME ÚNICO</p><p>Apostila da Disciplina Introdução à Gestão de Processos do</p><p>Curso de Aperfeiçoamento de Sargentos - CAS.</p><p>Edições:</p><p>1a Edição: 2o Ten Esp CTA Rodolpho - 2019</p><p>2a Edição: 2o Ten Esp CTA Rodolpho - 2020</p><p>3ª Edição: 1o Ten Esp CTA Rodolpho - 2021</p><p>4ª Edição: 1o Ten Esp CTA Rodolpho - 2023</p><p>Revisor(es) Pedagógico(s):</p><p>2º Ten QOCon PED ÉRICA - 2023</p><p>Revisor(es) de Diagramação:</p><p>2S SML FABIO - 2023</p><p>1º Ten Esp CTA Rodolpho</p><p>GUARATINGUETÁ - SP</p><p>2023</p><p>SUMÁRIO</p><p>APRESENTAÇÃO........................................................................................................................7</p><p>CAPÍTULO 1 - GESTÃO DE PROCESSOS...........................................................................11</p><p>TÓPICO 1.1 - DEFININDO GESTÃO, PROCESSO E GESTÃO DE PROCESSO...........11</p><p>TÓPICO 1.2 - UM POUCO MAIS SOBRE PROCESSOS....................................................12</p><p>TÓPICO 1.3 - GESTÃO TRADICIONAL E GESTÃO POR PROCESSOS.......................14</p><p>TÓPICO 1.4 - GESTÃO DE PROCESSOS E GESTÃO POR PROCESSOS......................16</p><p>TÓPICO 1.5 - CONCEITOS IMPORTANTES.......................................................................18</p><p>TÓPICO 1.6 - GESTÃO DE PROCESSOS E AGREGAÇÃO DE VALOR........................22</p><p>TÓPICO 1.7 - ESCRITÓRIO DE PROCESSOS....................................................................27</p><p>TÓPICO 1.8 - CARACTERÍSTICAS DO ESCRITÓRIO DE PROCESSOS......................28</p><p>CAPÍTULO 2 - MAPEAMENTO DE PROCESSOS..............................................................31</p><p>TÓPICO 2.1 - INTRODUÇÃO..................................................................................................31</p><p>TÓPICO 2.2 - COMO MAPEAR OS PROCESSOS ORGANIZACIONAIS.......................34</p><p>CAPÍTULO 3 - INDICADORES PARA A GESTÃO DE PROCESSOS..............................41</p><p>TÓPICO 3.1 - O QUE SÃO INDICADORES?........................................................................41</p><p>CAPÍTULO 4 - FERRAMENTAS DE ANÁLISE E MELHORIA DE PROCESSOS........45</p><p>TÓPICO 4.1 - 5W2H..................................................................................................................45</p><p>TÓPICO 4.2 - CICLO PDCA.....................................................................................................47</p><p>TÓPICO 4.3 - DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO (DE ISHIKAWA)...............................50</p><p>TÓPICO 4.4 – BRAINSTORMING............................................................................................52</p><p>TÓPICO 4.5 – BENCHMARKING...........................................................................................54</p><p>TÓPICO 4.6 - MATRIZ GUT....................................................................................................55</p><p>TÓPICO 4.7 - DIAGRAMA DE PARETO...............................................................................58</p><p>CONSIDERAÇÕES FINAIS......................................................................................................68</p><p>REFERÊNCIAS...........................................................................................................................69</p><p>EEAREEAR CAS - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROCESSOSCAS - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROCESSOS 77 / / 7171</p><p>APRESENTAÇÃO</p><p>Prezado(a) aluno(a), parabéns por sua matrícula no Curso de Aperfeiçoamento de</p><p>Sargentos. Trata-se de um grande momento em sua carreira.</p><p>Possivelmente, você já teve contato com parte dos assuntos que serão tratados nesta</p><p>apostila. Entretanto, o que se pretende é sistematizar esse conhecimento de forma a capacitá-lo</p><p>para exercer as atribuições de um graduado, visto que, em sua posição hierárquica, serão</p><p>exigidos conhecimentos e habilidades para assessorar superiores e orientar equipes compostas</p><p>por militares mais modernos.</p><p>Recomenda-se que estude atentamente todo o conteúdo disponibilizado, até mesmo</p><p>aquele de que já tenha conhecimento. Isso contribuirá para que se aproprie, de foma mais efetiva</p><p>dos assuntos tratados.</p><p>É importante destacar que você será o protagonista na construção de sua aprendizagem;</p><p>desse modo, é necessário que desenvolva uma rotina de estudo e mantenha-se atento às etapas do</p><p>curso.</p><p>Segue uma sugestão de roteiro para seus estudos.</p><p>1) Registre suas observações iniciais sobre o texto destacando os pontos mais relevantes.</p><p>2) Identifique de 3 a 5 palavras-chave e faça breves anotações sobre cada uma delas.</p><p>3) Compare o texto a outras leituras que você já tenha realizado sobre assuntos similares (Quais</p><p>correlações e associações você pode fazer com relação ao texto?). Faça breves anotações,</p><p>infográficos ou desenhos.</p><p>4) Experimente decompor o texto em tópicos acrescidos de um breve comentário. Após ter feito</p><p>essa decomposição, faça um resumo, reconstruindo o texto com suas próprias palavras a partir</p><p>dos tópicos.</p><p>5) Estabeleça um diálogo sobre o texto utilizando o fórum entre pares no AVA. Você poderá</p><p>construir um “mapa mental” sobre o assunto estudado.</p><p>6) Faça uso do material complementar disponível na Biblioteca Virtual no AVA.</p><p>Votos de sucesso em seus estudos!</p><p>EEAR – DIVISÃO DE ENSINO DE PÓS-FORMAÇÃO (DEPF)EEAR – DIVISÃO DE ENSINO DE PÓS-FORMAÇÃO (DEPF)</p><p>EEAR EEAR CAS - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROCESSOSCAS - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROCESSOS 99 / / 7171</p><p>ESTRUTURA DA DISCIPLINA</p><p>A disciplina “Introdução à Gestão por Processos” pertencente ao Campo Técnico Especializado e</p><p>à área das Ciências Sociais Aplicadas, tem como objetivos específicos:</p><p>a) caracterizar a Gestão de processos (Cn);</p><p>b) compreender a metodologia utilizada na gestão de processos (Cp);</p><p>c) identificar os indicadores na gestão de processos (Cn);</p><p>d) identificar o escritório de processos e os ciclos de gestão aplicáveis à gestão de processos</p><p>(Cp); e</p><p>e) reconhecer a importância do escritório de processos como elo entre o ambiente operacional e</p><p>as diretrizes estratégicas (Va).</p><p>Buscando atingir os objetivos específicos, a disciplina contará com uma carga horária de 30</p><p>(trinta) tempos para instrução e 04 (quatro) tempos para avaliação, distribuídos em 02 (duas) unidades</p><p>didáticas:</p><p>1) gestão de processos e sua metodologia e indicadores; e</p><p>2) escritório de processos e ciclos de gestão de processos.</p><p>A Unidade 1 está estruturada da seguinte forma:</p><p>1. GESTÃO DE PROCESSOS E SUA METODOLOGIA E INDICADORES</p><p>Objetivos específicos da Unidade 1:</p><p>a) caracterizar a Gestão de processos (Cn);</p><p>b) compreender a metodologia utilizada na gestão de processos (Cn); e</p><p>c) identificar os indicadores na gestão de processos (Cn).</p><p>EEAR – DIVISÃO DE ENSINO DE PÓS-FORMAÇÃO (DEPF)EEAR – DIVISÃO DE ENSINO DE PÓS-FORMAÇÃO (DEPF)</p><p>1010 / / 7171 CAS - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROCESSOS CAS - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROCESSOS EEAREEAR</p><p>SUBUNIDADE OBJETIVOS OPERACIONALIZADOS</p><p>1. PRINCÍPIOS E VALOR</p><p>NA GESTÃO DE</p><p>PROCESSOS</p><p>a) Apontar os princípios e conceitos da Gestão de processos (Cn);</p><p>b) identificar as diferenças entre gestão tradicional, gestão por</p><p>processos e gestão de processos (Cn);</p><p>c) conceituar o valor na gestão de processos (Cn); e</p><p>d) distinguir o valor para o cliente, cadeia de valor e valor público</p><p>(Cn).</p><p>2. PROCESSOS E</p><p>METODOLOGIA</p><p>a) Definir a classificação dos processos na gestão de processos</p><p>(Cn);</p><p>b) descrever a metodologia de mapeamento de processos aplicada</p><p>à gestão de processos (Cp); e</p><p>c) identificar as características do mapeamento de processos</p><p>organizacionais na gestão de processos (Cn).</p><p>3. INDICADORES</p><p>NA GESTÃO DE</p><p>PROCESSOS</p><p>a) Conceituar indicadores na gestão de processos (Cn).</p><p>A Unidade 2 está assim estruturada:</p><p>2. ESCRITÓRIO DE PROCESSOS E CICLOS DE GESTÃO DE PROCESSOS</p><p>Objetivos específicos da Unidade 2:</p><p>a) identificar o Escritório de Processos e os ciclos de</p><p>CAPÍTULO 3 - INDICADORES PARA A GESTÃO DE PROCESSOS</p><p>TÓPICO 3.1 - O QUE SÃO INDICADORES?</p><p>Indicadores são formas de representação quantificáveis de características de produtos e processos,</p><p>utilizados para acompanhar e melhorar os resultados ao longo do tempo. Os indicadores podem ser</p><p>enquadrados nos seguintes tipos (ADMINISTRAÇÃO E GESTÃO, 2014):</p><p>a) Indicadores estratégicos: informam quanto a organização se encontra na direção da</p><p>consecução de sua visão. Refletem o desempenho em relação aos fatores críticos de sucesso.</p><p>b) Indicadores de produtividade (eficiência): medem a proporção de recursos consumidos com</p><p>relação às saídas dos processos. São, portanto, ferramentas aplicadas para medir e incrementar os índices</p><p>de eficácia dos processos.</p><p>c) Indicadores de qualidade (eficácia): dizem respeito às medidas de satisfação dos clientes e as</p><p>características do produto/serviço.</p><p>d) Indicadores de efetividade: apresentam as consequências de um produto ou serviço, ou seja,</p><p>mensuram se os objetivos propostos para determinado período de tempo foram alcançados.</p><p>e) Indicadores da capacidade: medem a capacidade de resposta de um processo por meio da</p><p>relação entre as saídas produzidas em um período de tempo específico.</p><p>No que diz respeito à sua utilidade, os indicadores permitem (FERREIRA, 2013):</p><p>a) internalizar na organização pública as necessidades e expectativas dos clientes;</p><p>b) possibilitar o desdobramento das metas do negócio;</p><p>c) embasar a análise crítica dos resultados do negócio e do processo de tomada de decisão;</p><p>d) contribuir para a melhoria contínua dos processos organizacionais;</p><p>e) facilitar o planejamento e o controle do desempenho, pelo estabelecimento de métricas padrão e</p><p>pela apuração dos desvios ocorridos com os indicadores;</p><p>f) viabilizar a análise comparativa do desempenho da organização em negócios diversificados.</p><p>EEAR – DIVISÃO DE ENSINO DE PÓS-FORMAÇÃO (DEPF)EEAR – DIVISÃO DE ENSINO DE PÓS-FORMAÇÃO (DEPF)</p><p>4242 / / 7171 CAS - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROCESSOS CAS - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROCESSOS EEAREEAR</p><p>E então? Você consegue identificar, em sua organização, alguns</p><p>indicadores dos processos de seu setor?</p><p>Para que os indicadores se tornem viáveis e práticos, devem possuir alguns atributos especiais, a</p><p>saber (ADMINISTRAÇÃO E GESTÃO, 2014):</p><p>a) Adaptabilidade: capacidade de resposta às mudanças de comportamento e exigências dos</p><p>clientes. Os indicadores podem tornar-se desnecessários ao longo do tempo e devem ser imediatamente</p><p>eliminados ou substituídos por outros de maior utilidade.</p><p>b) Representatividade: captação das etapas mais importantes e críticas dos processos, no local</p><p>certo, para que seja suficientemente representativo e abrangente. Dados desnecessários ou inexistentes</p><p>não devem ser coletados. Em contrapartida, dados importantes devem ser precisos, atender aos objetivos</p><p>e ser buscados na fonte correta. Esse atributo merece certa atenção, pois indicadores muito</p><p>representativos tendem a ser mais difíceis de ser obtidos. Deve-se, portanto, haver certo equilíbrio entre a</p><p>representatividade e a disponibilidade para coleta.</p><p>c) Simplicidade: facilidade de ser compreendido e aplicado tanto pelos executores quanto – e</p><p>principalmente – pelos que receberão seus resultados. Os nomes e expressões devem ser conhecidos e</p><p>entendidos por todos os envolvidos de forma homogênea, garantindo ampla validade por toda a</p><p>organização.</p><p>d) Rastreabilidade: facilidade para identificação da origem dos dados, seu registro e</p><p>manutenção. Sempre que possível, deve-se transformar os resultados em gráficos para um</p><p>acompanhamento mais preciso, o que permite a comparação com desempenhos anteriores.</p><p>e) Disponibilidade: facilidade de acesso para coleta, estando disponível a tempo, para as pessoas</p><p>certas e sem distorções, servindo de base para que decisões sejam tomadas. De nada adiantaria</p><p>informações atrasadas e desatualizadas, embora corretas, ou informações atuais e corretas, mas para a</p><p>pessoa errada.</p><p>f) Economia: não deve ser gasto tempo demais procurando dados, muito menos pesquisando ou</p><p>aguardando novos métodos de coleta. Os benefícios trazidos com os indicadores devem ser maiores que</p><p>os custos incorridos na medição. Caso contrário, em pouco tempo a organização medirá sua própria</p><p>falência.</p><p>g) Praticidade: garantia de que realmente funciona na prática e permite a tomada de decisões</p><p>gerenciais. Para isso, deve ser testado no campo e, se necessário, modificado ou excluído.</p><p>EEAR – DIVISÃO DE ENSINO DE PÓS-FORMAÇÃO (DEPF)EEAR – DIVISÃO DE ENSINO DE PÓS-FORMAÇÃO (DEPF)</p><p>EEAREEAR CAS - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROCESSOSCAS - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROCESSOS 4343 / / 7171</p><p>Prezado discente, neste capítulo vimos uma importante ferramenta de</p><p>auxílio à gestão: os indicadores. Como o próprio nome diz, essa</p><p>ferramenta apenas INDICA parâmetros de produtos e serviços. Você</p><p>precisa entender e cruzar dados para chegar a uma conclusão sobre o que</p><p>deseja saber.</p><p>Pense a respeito: que tipo de indicador de produtividade você conhece? E</p><p>de capacidade? Como essa ferramenta pode contribuir para a melhoria</p><p>dos processos?</p><p>Vamos fazer</p><p>algumas</p><p>anotações!</p><p>- Procure, no conteúdo estudado, as palavras-</p><p>chave que melhor representam o que foi</p><p>estudado até aqui.</p><p>- Faça uma lista dessas palavras-chave seguida</p><p>de um breve comentário.</p><p>- A partir da leitura delas, tente reconstruir o</p><p>que foi visto.</p><p>Agora, que tal</p><p>uma pausa?</p><p>Parabéns por ter avançado até aqui! Está na</p><p>hora de fazer uma pausa.</p><p>Lembre-se de que o descanso e a reflexão fazem</p><p>parte do estudo.</p><p>EEAR – DIVISÃO DE ENSINO DE PÓS-FORMAÇÃO (DEPF)EEAR – DIVISÃO DE ENSINO DE PÓS-FORMAÇÃO (DEPF)</p><p>4444 / / 7171 CAS - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROCESSOS CAS - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROCESSOS EEAREEAR</p><p>Está na hora de</p><p>resumir!</p><p>A partir de suas anotações, reconstrua, com suas</p><p>palavras, todo o estudo em um ou dois</p><p>parágrafos ou, se preferir, elabore um mapa</p><p>mental ou um infográfico sobre o texto.</p><p>Exercícios para aprendizagem do capítulo</p><p>Indicadores para a Gestão de Processos</p><p>Vejo que você está progredindo. Parabéns! Entretanto, precisamos avaliar</p><p>a qualidade de seu estudo. Não pule esta etapa. Ela é essencial para seu</p><p>aprendizado.</p><p>1. O que você compreendeu sobre o tema Indicadores para a Gestão de Processos? Como você explicaria</p><p>esse conceito para alguém?</p><p>2. A partir do processo que você mapeou, componha indicadores para ele e poste no fórum os argumentos</p><p>que os tornam relevantes.</p><p>3. Verifique no site da SPGIA (www.spgia.intraer) alguns exemplos de indicadores. Utilize a teoria</p><p>estudada e identifique as características desses indicadores.</p><p>EEAR – DIVISÃO DE ENSINO DE PÓS-FORMAÇÃO (DEPF)EEAR – DIVISÃO DE ENSINO DE PÓS-FORMAÇÃO (DEPF)</p><p>EEAREEAR CAS - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROCESSOSCAS - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROCESSOS 4545 / / 7171</p><p>CAPÍTULO 4 - FERRAMENTAS DE ANÁLISE E MELHORIA DE PROCESSOS</p><p>Estamos caminhando para o último assunto a ser discutido em nossa</p><p>disciplina. Até o momento, nossa parceria foi muito proveitosa, pois tenho</p><p>a certeza de que você sanou dúvidas e progrediu em conhecimentos. Mas,</p><p>vamos lá!</p><p>TÓPICO 4.1 - 5W2H</p><p>Veja isso!</p><p>Texto2 - Diagrama de Causa e Efeito de</p><p>Ishikawa - Estudo do Fluxo Logístico em um</p><p>Comércio de Materiais de Construção.</p><p>(Disponível no AVA e em</p><p>http://www.ucs.br/etc/conferencias/index.php/m</p><p>ostraucsppga/xvmostrappga/paper/view/</p><p>4171/1407).</p><p>Vídeo2 – PDCA Gestão de Processos</p><p>(Disponível no AVA e em:</p><p>https://www.youtube.com/watch?v=vWtyagTSmqM)</p><p>Uma importante ferramenta para a identificação das tarefas e atividades de um processo é o</p><p>checklist 5W2H. Essa metodologia é simples e muito prática, podendo ser utilizada nas mais variadas</p><p>situações possíveis, desde um planejamento estratégico, tático e operacional até atividades rotineiras do</p><p>dia a dia.</p><p>EEAR – DIVISÃO</p><p>DE ENSINO DE PÓS-FORMAÇÃO (DEPF)EEAR – DIVISÃO DE ENSINO DE PÓS-FORMAÇÃO (DEPF)</p><p>4646 / / 7171 CAS - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROCESSOS CAS - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROCESSOS EEAREEAR</p><p>A sigla é formada pelas iniciais, em inglês, de sete diretrizes, as quais eliminam as possíveis</p><p>dúvidas que possam ocorrer durante um processo ou atividade. As iniciais que formam o 5W2H</p><p>significam (DE PAULA, 2016):</p><p>• 5W:</p><p>What (o que será feito?) Meta, objetivo do planejamento</p><p>Why (por que será feito?) A justificativa</p><p>Where (onde será feito?) O local</p><p>When (quando será feito?) O tempo</p><p>Who (por quem será feito?) A responsabilidade</p><p>• 2H:</p><p>How (como será feito?) Atividades, processos</p><p>How much (quanto vai custar?) O custo</p><p>A Figura 7 mostra, de forma simplificada, o significado de cada uma das diretrizes da ferramenta</p><p>5W2H.</p><p>FIGURA 7 - REPRESENTAÇÃO ESQUEMÁTICA DOS COMPONENTES DO</p><p>CHECKLIST 5W2H. FONTE: DE PAULA (2016)</p><p>EEAR – DIVISÃO DE ENSINO DE PÓS-FORMAÇÃO (DEPF)EEAR – DIVISÃO DE ENSINO DE PÓS-FORMAÇÃO (DEPF)</p><p>EEAREEAR CAS - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROCESSOSCAS - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROCESSOS 4747 / / 7171</p><p>Vejamos um exemplo de aplicação do 5W2H. O Quadro 6 mostra a</p><p>ferramenta sendo utilizada para planejar a redução de custos de uma</p><p>empresa.</p><p>Quadro 6 – Aplicação do 5W2H na redução de custos de impressão</p><p>PERGUNTA DESCRIÇÃO</p><p>What (o que será feito?)</p><p>Redução do consumo de folhas de papel para impressão de</p><p>documentos.</p><p>Why (por que será feito?)</p><p>Alto consumo de folhas de papel, impressão de documentos</p><p>sem necessidade, rascunhos, impressão de documentos</p><p>pessoais.</p><p>Who (por quem será feito?)</p><p>Todos os funcionários da empresa que utilizam o serviço de</p><p>impressão.</p><p>Where (onde será feito?)</p><p>Todas as seções que possuem impressoras e/ou utilizam o</p><p>serviço de impressão.</p><p>When (quando será feito?) Janeiro a dezembro do ano de 2020.</p><p>How (como será feito?)</p><p>Conscientização dos funcionários para imprimirem apenas os</p><p>documentos necessários.</p><p>Treinamento para utilização de ferramentas de</p><p>alterações/correções dos editores de texto para evitar impressão</p><p>de rascunhos.</p><p>Controle maior da quantidade de folhas de papel utilizadas para</p><p>impressão.</p><p>How much (quanto vai custar?)</p><p>Valor do treinamento com palestras: R$15.000,00; valor com</p><p>campanha para conscientização: R$5.000,00</p><p>Fonte: REZ (2014)</p><p>Você conseguirá algumas destas respostas no Regimento Interno</p><p>(REGINT) da sua organização e em Norma Padrão de Ação (NPA) do seu</p><p>setor.</p><p>TÓPICO 4.2 - CICLO PDCA</p><p>É um método de gestão interativo de quatro passos, utilizado para o controle e melhoria contínua</p><p>de processos. É uma ferramenta baseada na repetição, aplicada sucessivamente nos processos, buscando a</p><p>melhoria de forma continuada para garantir o alcance das metas que contribuirão para atingir os objetivos</p><p>estratégicos. Esta metodologia pode ser utilizada em qualquer ramo de atividade, para galgar um nível de</p><p>gestão cada vez melhor. Seu principal objetivo é tornar a gestão de uma empresa mais ágil, clara e</p><p>objetiva. A sigla PDCA é um acrônimo vindo do inglês:</p><p>EEAR – DIVISÃO DE ENSINO DE PÓS-FORMAÇÃO (DEPF)EEAR – DIVISÃO DE ENSINO DE PÓS-FORMAÇÃO (DEPF)</p><p>4848 / / 7171 CAS - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROCESSOS CAS - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROCESSOS EEAREEAR</p><p>• P – Plan (Planejar)</p><p>• D – Do (Desenvolver, executar)</p><p>• C – Check (Verificar)</p><p>• A – Act (Agir, ajustar)</p><p>As quatro etapas que compõem o método de gestão PDCA estão descritas de forma sinóptica na</p><p>Figura 8.</p><p>Os passos do PDCA são:</p><p>(Plan) Planejar - É a etapa de estabelecimento dos processos necessários para entregar os</p><p>resultados esperados. Essa especificação deve ser íntegra e precisa, sendo também parte da melhoria</p><p>desejada. Coloque no papel os procedimentos que, inicialmente, julgue necessários para atingir</p><p>determinado(s) objetivo(s).</p><p>(Do) Desenvolver/Executar - Esta é a fase de implementação do que foi planejado, a execução</p><p>do(s) processo(s) propriamente dita. Nesta etapa do ciclo, coletam-se os dados para o mapeamento e</p><p>análise dos próximos passos. Alguns autores a definem como “Etapa Executiva” da metodologia PDCA.</p><p>É importante frisar que, antes de partir para esta fase, é necessário treinar os colaboradores envolvidos no</p><p>processo para garantir que todos estejam comprometidos e tudo saia conforme o planejamento realizado</p><p>EEAR – DIVISÃO DE ENSINO DE PÓS-FORMAÇÃO (DEPF)EEAR – DIVISÃO DE ENSINO DE PÓS-FORMAÇÃO (DEPF)</p><p>FIGURA 8- REPRESENTAÇÃO ESQUEMÁTICA DAS ETAPAS DO PDCA.</p><p>FONTE: CÕRREA,T (2017)</p><p>EEAREEAR CAS - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROCESSOSCAS - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROCESSOS 4949 / / 7171</p><p>na etapa anterior. O planejamento deve ser executado corretamente, pois, caso contrário, os resultados</p><p>não serão precisos.</p><p>(Check) Checar/Verificar - É o momento de estudar o resultado coletado no passo anterior e</p><p>compará-lo em relação aos resultados esperados, aqueles estabelecidos em objetivos no passo Plan, para</p><p>determinar as diferenças. Deve-se procurar também desvios na aplicação do plano, porque muitas vezes a</p><p>diferença entre o que foi planejado e o que foi executado não é resultado apenas de um processo</p><p>equivocado. Pode acontecer de não ter havido uma execução adequada. Desse modo, quanto mais você</p><p>puder identificar a origem das diferenças, mais estará apto a partir para o próximo passo.</p><p>Após ter planejado e executado, o gestor precisa monitorar e avaliar constantemente os resultados</p><p>obtidos com a execução das atividades. Deve-se avaliar os processos e seus resultados, confrontando-os</p><p>com o planejado e com os objetivos e especificações. Este é o coração do processo.</p><p>(Act) Ajustar/Agir – É hora de analisar as diferenças entre os resultados obtidos e os planejados,</p><p>a fim de determinar as causas de tais diferenças e então aplicar ações corretivas. Nesta fase o gestor vai</p><p>decidir onde devem ser realizadas as mudanças necessárias que podem melhorar o processo. Quando uma</p><p>passagem pelo Ciclo PDCA não apresentar necessidade de melhora no processo, o método pelo qual o</p><p>PDCA é aplicado pode ser refinado com maiores detalhes na iteração seguinte do ciclo ou a atenção deve</p><p>ser colocada de uma forma diferente em alguma fase do processo. Nesta etapa é preciso tomar as</p><p>providências estipuladas nas avaliações e relatórios sobre os processos.</p><p>Vejamos um exemplo prático. Um atleta de saltos ornamentais decide tentar executar um novo</p><p>salto. Ele já conhece um determinado procedimento, mas quer realizar uma pirueta a mais, o que vai lhe</p><p>garantir mais pontos em determinada competição. Sua maior dificuldade é a entrada na água, que deve ter</p><p>a menor quantidade de água espalhada possível. O atleta então planeja um momento considerado ideal</p><p>para iniciar a rotação do corpo (Fase Plan). Sobe no trampolim, prepara-se e executa o salto como</p><p>planejado (Fase Do). Ao sair da água, vai ao encontro de seu técnico, que filmou a manobra. O atleta</p><p>então verifica que iniciou o processo de rotação tarde demais, o que resultou em muita água espalhada</p><p>(Fase Check). Ele parte para um novo salto, procurando agir com um pouco mais de antecedência (Fase</p><p>Act).</p><p>O Ciclo PDCA pode ser utilizado em qualquer ramo de atividade, para processos, produtos ou</p><p>serviços. Sabe quando um time considerado “grande” não está bem no campeonato? Um técnico estipula</p><p>metas com os jogadores que tem à sua disposição, mas nem sempre se sai bem após o jogo. Um bom</p><p>técnico verifica as falhas e posteriormente as corrige. Para isso:</p><p>EEAR – DIVISÃO DE ENSINO DE PÓS-FORMAÇÃO (DEPF)EEAR – DIVISÃO DE ENSINO DE PÓS-FORMAÇÃO (DEPF)</p><p>5050 / / 7171 CAS - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROCESSOS CAS - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROCESSOS EEAREEAR</p><p>• trace objetivos bem definidos;</p><p>• execute fielmente o que foi planejado;</p><p>• meça as diferenças entre o planejado e o executado;</p><p>• procure eliminar as diferenças, ou modificar a execução.</p><p>Vamos fazer</p><p>algumas</p><p>anotações!</p><p>- Procure, no conteúdo estudado, as</p><p>palavras-</p><p>chave que melhor representam o que foi</p><p>estudado até aqui.</p><p>- Faça uma lista dessas palavras-chave seguida</p><p>de um breve comentário.</p><p>- A partir da leitura delas, tente reconstruir o</p><p>que foi visto.</p><p>TÓPICO 4.3 - DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO (DE ISHIKAWA)</p><p>Interessante conhecer (ou relembrar) tudo isso, não é mesmo? Na posição</p><p>de integrantes da Força Aérea Brasileira, precisamos saber todos esses</p><p>conceitos vistos até agora!</p><p>O Diagrama de Causa e Efeito de Ishikawa investiga e identifica a relação entre um efeito e suas</p><p>prováveis causas dentro de um processo. Kaoru Ishikawa (Ishikawa Kaoru, 13 de julho de 1915 - 16 de</p><p>abril de 1989) foi um teórico organizacional japonês, professor da Faculdade de Engenharia da</p><p>Universidade de Tóquio, conhecido por suas inovações na gestão de qualidade. Ele é considerado uma</p><p>figura-chave no desenvolvimento de iniciativas de qualidade no Japão, particularmente no círculo da</p><p>qualidade. Ele é mais conhecido fora do Japão pelo diagrama de Ishikawa ou diagrama de causa e efeito,</p><p>frequentemente usado na análise de processos industriais (WIKIPÉDIA, 2020).</p><p>O diagrama de Ishikawa (Figura 9) é composto por uma linha central com ramificações. O efeito,</p><p>ou seja, o problema, é anotado no lado direito da linha central e as diversas categorias de causas de</p><p>problemas são anotadas nas extremidades das ramificações, que são levemente inclinadas para o lado</p><p>EEAR – DIVISÃO DE ENSINO DE PÓS-FORMAÇÃO (DEPF)EEAR – DIVISÃO DE ENSINO DE PÓS-FORMAÇÃO (DEPF)</p><p>EEAREEAR CAS - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROCESSOSCAS - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROCESSOS 5151 / / 7171</p><p>esquerdo, dando-lhe um aspecto de espinha de peixe, nome pelo qual é também conhecido. Os problemas</p><p>estão relacionados com a divisão 6M, que são seis categorias comumente utilizadas no gráfico de</p><p>Ishikawa, sendo elas material, máquina, medida, mão de obra, método e meio ambiente.</p><p>FIGURA 9 - DIAGRAMA GENÉRICO DE ISHIKAWA. FONTE: ISHIKAWA (1990)</p><p>O diagrama auxilia na identificação e na categorização das prováveis causas de um problema</p><p>identificado em um processo de trabalho, permitindo uma atuação eficaz frente à situação. A seguir,</p><p>encontra-se um exemplo de diagrama preenchido analisando as prováveis causas para a produção de um</p><p>equipamento com problema (Figura 10).</p><p>FIGURA 10 - EXEMPLO DE APLICAÇÃO DO DIAGRAMA DE ISHIKAWA</p><p>FONTE: O AUTOR (2020)</p><p>As categorias 6M apresentadas anteriormente são divisões comumente utilizadas na indústria,</p><p>porém, dependendo da necessidade e do ramo de atuação da organização, as categorias podem ser</p><p>EEAR – DIVISÃO DE ENSINO DE PÓS-FORMAÇÃO (DEPF)EEAR – DIVISÃO DE ENSINO DE PÓS-FORMAÇÃO (DEPF)</p><p>5252 / / 7171 CAS - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROCESSOS CAS - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROCESSOS EEAREEAR</p><p>diferentes. Por exemplo: uma organização militar, ao aplicar Ishikawa, observou que a categoria meio</p><p>ambiente não era aplicada para seu problema, mas precisava relacionar a categoria infraestrutura. Assim</p><p>substituiu meio ambiente no diagrama.</p><p>TÓPICO 4.4 – BRAINSTORMING</p><p>Brainstorming (tempestade de ideias) consiste em uma técnica que propõe que um grupo de</p><p>pessoas se reúna e se utilizem das diferenças em seus pensamentos e ideias para que possam chegar a um</p><p>senso comum, quer seja para solução de um problema, para criação de um novo produto, etc (Figura 11).</p><p>Nessa técnica, nenhuma ideia é descartada ou julgada como errada ou absurda. Todas as ideias são</p><p>ouvidas e trazidas até o processo de brainwrite, que consiste na compilação ou anotação de todas as</p><p>ideias ocorridas no processo, sintetizando-as, a fim de se chegar ao objetivo comum do grupo.</p><p>(MACHADO JUNIOR, PINHEIRO, 2016).</p><p>FIGURA 11 REPRESENTAÇÃO DA APLICAÇÃO DA FERRAMENTA</p><p>BRAINSTORMING EM UMA REUNIÃO. FONTE: O AUTOR (2020)</p><p>Na utilização dessa técnica, é aconselhável que as pessoas envolvidas sejam de setores e</p><p>competências diferentes quando possível, pois suas experiências diversas podem colaborar com a</p><p>“tempestade de ideias” que se forma ao longo do processo de sugestões e discussões (MACHADO</p><p>JUNIOR, PINHEIRO, 2016).</p><p>Alex Faickney Osborn, publicitário e responsável por desenvolver a técnica de brainstorming em</p><p>1939, elaborou princípios fundamentais para a execução da técnica. Os princípios são utilizados para o</p><p>desenvolvimento da técnica, pois ele identificou que até existiam ideias boas dentro das empresas, mas</p><p>EEAR – DIVISÃO DE ENSINO DE PÓS-FORMAÇÃO (DEPF)EEAR – DIVISÃO DE ENSINO DE PÓS-FORMAÇÃO (DEPF)</p><p>EEAREEAR CAS - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROCESSOSCAS - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROCESSOS 5353 / / 7171</p><p>elas não eram divulgadas pelas pessoas, e a empresa acabava reprimindo o processo criativo dos</p><p>funcionários. Assim, com o intuito de dar vazão às ideias, os princípios criados por Osborn ajudavam a</p><p>superar as limitações e potencializavam a criatividade dos funcionários da empresa. Os princípios são:</p><p>• Quantidade - quanto mais ideias, melhor; sempre é possível encontrar uma boa ideia no meio de</p><p>várias;</p><p>• Crítica - deve-se evitar críticas às ideias, caso contrário o número delas será pequeno, diminuindo</p><p>a eficiência da técnica;</p><p>• Ideia incomum - ideias muito diferentes devem ser bem vistas, pois podem trazer nova abordagem</p><p>para a solução de um problema;</p><p>• Combinação de ideias - pode-se combinar boas ideias para a obtenção de uma solução inédita</p><p>para problemas;</p><p>• Aplicação das ideias - após obter uma boa ideia, ela deve ser aplicada; o brainstorming não pode</p><p>ser considerado uma perda de tempo;</p><p>• Evolução - é importante observar a evolução dos projetos da empresa em função das melhorias</p><p>sofridas, que são fruto do brainstorming.</p><p>Na gestão de processos, o método de brainstorming pode ser utilizado em diversos momentos,</p><p>sobretudo quando se busca a solução para algum problema. Esse método pode ainda ser utilizado por</p><p>ocasião da montagem de um diagrama de causa e efeito, reunindo envolvidos para a investigação e</p><p>identificação das causas de uma situação inesperada no processo (MACHADO JUNIOR, PINHEIRO,</p><p>2016).</p><p>E então? Você consegue identificar, em sua organização, alguns exemplos</p><p>de utilização das ferramentas de análise e melhoria de processos vistas</p><p>acima? Consegue verificar sua parte nesse contexto?</p><p>EEAR – DIVISÃO DE ENSINO DE PÓS-FORMAÇÃO (DEPF)EEAR – DIVISÃO DE ENSINO DE PÓS-FORMAÇÃO (DEPF)</p><p>5454 / / 7171 CAS - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROCESSOS CAS - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROCESSOS EEAREEAR</p><p>TÓPICO 4.5 – BENCHMARKING</p><p>A palavra benchmarking vem do inglês e pode ser traduzida como uma avaliação comparativa ou</p><p>referência. Vamos considerar, para o nosso estudo, o benchmarking como sendo uma técnica para</p><p>acompanhar processos de trabalho de outras organizações, as quais sejam reconhecidas como exemplos</p><p>de adoção das melhores práticas em gestão. Uma definição utilizada para benchmarking seria: “processo</p><p>de comparação sistemática de produtos e serviços com os oferecidos pela concorrência ou por empresas</p><p>consideradas excelentes em algo determinado” (MACEDO & PÓVOA FILHO, 1994).</p><p>Benchmarking é um processo de pesquisa, contínuo e sistemático, para avaliar produtos, serviços</p><p>e métodos de trabalho, com o intuito de melhorar o desempenho organizacional. É aconselhável que este</p><p>seja realizado entre organizações que possuam processos similares a fim de que se tenham parâmetros de</p><p>comparação. As práticas de outras organizações devem ser identificadas, comparadas, selecionadas e,</p><p>caso seja considerada uma boa prática, incorporada na organização, promovendo as mudanças</p><p>necessárias (MACHADO JUNIOR, PINHEIRO, 2016).</p><p>Como exemplo, podemos citar o caso de uma determinada unidade da Justiça Eleitoral que,</p><p>reconhecidamente, faz um trabalho de excelência no processo de cadastramento de eleitores. Dessa</p><p>forma, outras unidades da Justiça Eleitoral poderão vir até a primeira para buscar informações sobre</p><p>como o processo é</p><p>desenvolvido e quais fatores levaram ao sucesso dos trabalhos, podendo então adotar</p><p>as mesmas práticas, visto que estas mostraram-se eficazes (MACHADO JUNIOR, PINHEIRO, 2016).</p><p>Com a finalidade de dar excelência aos trabalhos de uma instituição, a técnica de benchmarking</p><p>ajuda no aprimoramento de atividades, podendo estabelecer rotinas que possuem como características</p><p>básicas atividades bem definidas, divisão do trabalho bem definida e alto grau de especialização nas</p><p>decisões.</p><p>Vamos fazer</p><p>algumas</p><p>anotações!</p><p>- Procure, no conteúdo estudado, as palavras-</p><p>chave que melhor representam o que foi</p><p>estudado até aqui.</p><p>- Faça uma lista dessas palavras-chave seguida</p><p>de um breve comentário.</p><p>- A partir da leitura delas, tente reconstruir o</p><p>que foi visto.</p><p>EEAR – DIVISÃO DE ENSINO DE PÓS-FORMAÇÃO (DEPF)EEAR – DIVISÃO DE ENSINO DE PÓS-FORMAÇÃO (DEPF)</p><p>EEAREEAR CAS - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROCESSOSCAS - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROCESSOS 5555 / / 7171</p><p>TÓPICO 4.6 - MATRIZ GUT</p><p>A matriz GUT é uma ferramenta utilizada em sistemas de Gestão da Qualidade, podendo ser</p><p>usada na etapa de planejamento do ciclo PDCA, pois no planejamento serão identificados, priorizados e</p><p>definidos os planos de ação da organização.</p><p>Na matriz GUT os problemas recebem valores de acordo com a gravidade (G), urgência (U) e</p><p>tendência (T), possibilitando estabelecer uma priorização para diminuir o máximo possível o impacto dos</p><p>problemas. Os valores atribuídos aos problemas são números inteiros entre 1 e 5, sendo eles utilizados</p><p>dentro de cada dimensão, gravidade/urgência/tendência (Quadro 7). O peso maior para o problema é o</p><p>valor 5 e o menor o 1. No final é feito o produto das três dimensões para cada problema, obtendo um</p><p>produto total. Quanto maior for o total obtido no produto, maior será a prioridade do problema.</p><p>COMO MONTAR A MATRIZ GUT</p><p>Para montra a Matriz GUT, vamos seguir alguns passo. São eles:</p><p>a) listar problemas;</p><p>b) atribuir valores; e</p><p>c) priorizar os problemas.</p><p>A seguir encontra-se a descrição dos passos para montar a matriz GUT (PERIARD, 2011).</p><p>a) PRIMEIRO PASSO: Listar problemas</p><p>O primeiro passo para montar a Matriz GUT é listar todos os problemas relacionados às</p><p>atividades que você terá que realizar em seu departamento, em sua empresa ou até mesmo em suas</p><p>tarefas em casa, montando uma matriz simples, contemplando as dimensões GUT e os problemas a serem</p><p>analisados.</p><p>b) SEGUNDO PASSO: Atribuir valores</p><p>Em seguida você precisa atribuir um valor para cada problema listado, dentro dos três dimensões</p><p>que serão analisadas: Gravidade, Urgência e Tendência.</p><p>a) Gravidade: Representa o impacto do problema analisado caso ele venha a acontecer. É</p><p>analisado sob alguns aspectos, como tarefas, pessoas, resultados, processos, organizações etc.,</p><p>EEAR – DIVISÃO DE ENSINO DE PÓS-FORMAÇÃO (DEPF)EEAR – DIVISÃO DE ENSINO DE PÓS-FORMAÇÃO (DEPF)</p><p>5656 / / 7171 CAS - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROCESSOS CAS - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROCESSOS EEAREEAR</p><p>analisando sempre seus efeitos a médio e longo prazo, caso o problema em questão não seja</p><p>resolvido.</p><p>b) Urgência: Representa o prazo, o tempo disponível ou necessário para resolver um determinado</p><p>problema analisado. Quanto maior a urgência, menor será o tempo disponível para resolver esse</p><p>problema. É recomendado que seja feita a seguinte pergunta: “A resolução deste problema pode</p><p>esperar ou deve ser realizada imediatamente?”</p><p>c) Tendência: Representa o potencial de crescimento do problema, a probabilidade do problema se</p><p>tornar maior com o passar do tempo. É a avaliação da tendência de crescimento, redução ou</p><p>desaparecimento do problema. Recomenda-se fazer a seguinte pergunta: “Se eu não resolver esse</p><p>problema agora, ele vai piorar pouco a pouco ou vai piorar bruscamente?”</p><p>Os valores devem ser atribuídos com a seguinte escala: nota 5 para os maiores valores e 1 para os</p><p>menores valores. Por exemplo, um problema extremamente grave, que precisa de ação imediata e que</p><p>piorará rapidamente receberia uma pontuação da seguinte maneira:</p><p>Gravidade = 5 | Urgência = 5 | Tendência = 5</p><p>Ao final da atribuição de valores para os problemas, seguindo os aspectos GUT, faz-se necessário</p><p>produzir um número que será o resultado de toda a análise e que definirá qual o grau de prioridade</p><p>daquele problema. O cálculo é feito da seguinte forma: pega-se os valores de cada problema e multiplica-</p><p>se desta maneira: (G) x (U) x (T).</p><p>Para muitos, o fato de simplesmente atribuir valores para os problemas pode parecer algo um</p><p>pouco subjetivo, baseado apenas no “achismo”. Por este motivo, recomenda-se que, no momento de</p><p>atribuir os valores, você pense nos fatores conforme o Quadro 7:</p><p>Quadro 7 – priorização com a matriz GUT</p><p>VALOR GRAVIDADE - G URGÊNCIA - U</p><p>TENDÊNCIA - T</p><p>(se nada for feito...)</p><p>5 Extremamente grave Precisa de ação imediata ...piorará rapidamente</p><p>4 Muito grave É urgente ...piorará em pouco tempo</p><p>3 Grave O mais rápido possível ...piorará</p><p>2 Pouco grave Pouco urgente ...piorará a longo prazo</p><p>1 Sem gravidade Pode esperar ...não mudará</p><p>FONTE: LEITÃO (2016)</p><p>EEAR – DIVISÃO DE ENSINO DE PÓS-FORMAÇÃO (DEPF)EEAR – DIVISÃO DE ENSINO DE PÓS-FORMAÇÃO (DEPF)</p><p>EEAREEAR CAS - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROCESSOSCAS - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROCESSOS 5757 / / 7171</p><p>c) TERCEIRO PASSO: priorizar os problemas</p><p>Após definir e listar os problemas e dar valor para cada um deles, é necessário multiplicar os</p><p>valores de cada um dos aspectos (Gravidade, Urgência e Tendência), para então obtermos aqueles</p><p>problemas que serão nossas prioridades. Aqueles que apresentarem um valor maior de prioridade serão os</p><p>que você deverá enfrentar primeiro, uma vez que serão os mais graves, urgentes e com maior tendência a</p><p>se tornarem piores.</p><p>Algumas pessoas costumam usar o Gráfico de Pareto (veremos adiante) em conjunto com esta</p><p>ferramenta para a análise das prioridades. Porém, não há uma regra. Você pode combinar a Matriz GUT</p><p>com outras ferramentas ou utilizá-la sozinha.</p><p>A seguir, no Quadro 8, temos um exemplo simples de elaboração de Matriz GUT. Nela</p><p>consideramos problemas corriqueiros em uma empresa, com a única finalidade de exemplificar o que foi</p><p>dito aqui.</p><p>Quadro 8 – Exemplo de Elaboração de matriz GUT</p><p>PROBLEMA GRAVIDADE URGÊNCIA TENDÊNCIA</p><p>PRODUTO</p><p>(GxUxT)</p><p>PRIORIZAÇÃO</p><p>Atraso na entrega de matéria-prima 4 4 3 48 2O</p><p>Capacitação da equipe de vendas 3 3 1 9 3O</p><p>Defeito na produção de embalagens 5 5 5 125 1O</p><p>Aumento no consumo de água 3 2 1 6 4O</p><p>Fonte: O AUTOR (2020)</p><p>Na Matriz GUT do Quadro 8, os problemas foram classificados pelos valores de 1 a 5, depois</p><p>obteve-se o produto pela multiplicação GxUxT e, posteriormente, foi estabelecida a priorização</p><p>(sequência) de atividades, elencando aquelas que são mais graves, urgentes e com maior tendência de</p><p>piorar. Assim, a ordem de execução dos problemas pode ser concebida sem maiores problemas, dando</p><p>subsídios para a tomada de decisão dos gestores.</p><p>Você pode utilizar esta ferramenta para inúmeras finalidades, contando sempre com as vantagens</p><p>de possuir uma utilização fácil, que pode ser manuseada por qualquer funcionário. Aprenda a identificar</p><p>os problemas que devem ser analisados e faça um ótimo proveito da Matriz GUT.</p><p>Você já ouviu ou viu o uso de uma matriz GUT? Ela é uma ferramenta que</p><p>possui grande aplicabilidade na FAB, não concorda?</p><p>EEAR – DIVISÃO DE ENSINO DE PÓS-FORMAÇÃO (DEPF)EEAR – DIVISÃO DE ENSINO DE PÓS-FORMAÇÃO (DEPF)</p><p>5858 / / 7171 CAS - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROCESSOS CAS - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROCESSOS EEAREEAR</p><p>TÓPICO 4.7 - DIAGRAMA DE PARETO</p><p>O diagrama de Pareto possui esse nome graças ao sociólogo e economista italiano Vilfredo Pareto</p><p>(1848-1923), nascido na cidade de Paris. Sua formação foi na área da engenharia, pela qual sempre</p><p>demonstrou grande interesse e nunca abandonou e por esse motivo ficou conhecido como o fundador da</p><p>aplicação matemática para a análise econômica (BEZERRA, 2014).</p><p>Uma das maiores</p><p>contribuições de Pareto foi um estudo econômico que ficou conhecido como</p><p>teoria 80/20. Nela, o italiano observou que 80% da riqueza de seu país se encontrava nas mãos de 20% da</p><p>população mais rica da Itália. Esse estudo incentivou o consultor da qualidade Joseph Moses Juran a</p><p>desenvolver o que hoje nós conhecemos por Diagrama de Pareto. (BEZERRA, 2014).</p><p>O Diagrama de Pareto decorre da Lei, Princípio ou Teoria de Pareto, onde é inferido que os</p><p>itens significativos (mais importantes) de um grupo normalmente representam uma pequena proporção</p><p>do total de itens desse mesmo grupo, e são responsáveis pela maior parte das consequências (Figura 12).</p><p>Segundo a Lei de Pareto, 20% dos defeitos de um sistema são responsáveis por 80% dos problemas.</p><p>FIGURA 12 - REPRESENTAÇÃO DA LEI, TEORIA OU PRINCÍPIO DE PARETO. FONTE: O AUTOR (2023)</p><p>A estratificação por meio do Diagrama de Pareto é uma técnica estatística que auxilia na tomada</p><p>de decisão, permitindo selecionar prioridades quando há um grande número de ocorrências de</p><p>determinadas situações (causas).</p><p>O Diagrama de Pareto é composto por um gráfico de barras com uma linha de frequência</p><p>acumulada. Cada barra representa uma causa, e a altura de cada barra representa o número de ocorrências</p><p>da respectiva causa. As causas são ordenadas em ordem decrescente, considerando as frequências das</p><p>EEAR – DIVISÃO DE ENSINO DE PÓS-FORMAÇÃO (DEPF)EEAR – DIVISÃO DE ENSINO DE PÓS-FORMAÇÃO (DEPF)</p><p>EEAREEAR CAS - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROCESSOSCAS - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROCESSOS 5959 / / 7171</p><p>ocorrências (das barras maiores para as menores), e a linha de frequência acumulada representa o</p><p>somatório acumulado de ocorrências (em %), causa a causa, a partir da mais significativa, tornando</p><p>possível avaliar o efeito acumulado dos itens. A Figura 13 mostra a quantidade de atendimentos médicos</p><p>estratificada por meio de um Diagrama de Pareto. É possível observar que a “Causa A” é a mais</p><p>significativa, com 105 ocorrências e 32,3% do total de atendimentos. As causas “A” e “B”, juntas,</p><p>correspondem a 179 ocorrências e 55,1% do total de atendimentos.</p><p>FIGURA 13 - DIAGRAMA DE PARETO. FONTE: O AUTOR (2023)</p><p>O Diagrama de Pareto é utilizado por diversas instituições com o objetivo de definir prioridades</p><p>na correção dos defeitos que ocorrem no ambiente organizacional. As informações sobre as causas e seus</p><p>efeitos são pesquisadas (por meio do Diagrama de Ishikawa, por exemplo) e dispostas em tabela, que</p><p>mostra a participação detalhada de cada causa em relação ao total de efeitos. A linha de frequência</p><p>acumulada forma uma curva, e a área sob a curva é dividida em três classes (A, B e C), categorizando as</p><p>causas (esforços, situações, defeitos, etc.) contidas em cada classe em níveis de importância (Quadro 9).</p><p>Daí o motivo de o Diagrama de Pareto também ser conhecido por Curva ABC.</p><p>Quadro 9 - Exemplo de Diagrama de Pareto.</p><p>Classe Nível de importância % do total de causas</p><p>A Maior 20%</p><p>B Intermediário 30%</p><p>C Menor 50%</p><p>EEAR – DIVISÃO DE ENSINO DE PÓS-FORMAÇÃO (DEPF)EEAR – DIVISÃO DE ENSINO DE PÓS-FORMAÇÃO (DEPF)</p><p>6060 / / 7171 CAS - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROCESSOS CAS - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROCESSOS EEAREEAR</p><p>FONTE: O AUTOR (2023)</p><p>A Figura 14 mostra o resultado de uma pesquisa de satisfação, estratificada por meio do Diagrama</p><p>de Pareto, e a divisão das classes A, B e C. Nela, o proprietário de um restaurante consultou seus clientes</p><p>acerca de situações, óbices ou questões que poderiam ser melhoradas no estabelecimento. É possível</p><p>observar que “Atendimento” e “Ar condicionado” são os itens mais significativos (maiores quantidades</p><p>de ocorrências), e correspondem a 20% do total de sugestões (causas de insatisfação), classificando-se</p><p>como questões de maior importância (Classe A). “Tempo de espera”, “Organização” e “Iluminação”</p><p>figuram na Classe B (importância intermediária, 30% do total), enquanto que os demais óbices</p><p>classificam-se como de menor importância (Classe C, 50% do total de sugestões).</p><p>FIGURA 14 - DIAGRAMA DE PARETO (CURVA ABC). FONTE: O AUTOR (2023)</p><p>Uma ou mais causas podem ser subestratificadas (subdivididas), de modo a identificar, dentro de</p><p>uma causa específica, quais pontos merecem mais atenção. Neste caso, confecciona-se novo diagrama</p><p>estratificando a causa desejada.</p><p>Considerando o exemplo da Figura 14, a subestratificação do item “Atendimento” seria realizada</p><p>detalhando óbices somente daquele item. A Figura 15 mostra um Diagrama de Pareto para análise de</p><p>como as 225 sugestões dentro de “Atendimento” se distribuem em 10 outros tópicos:</p><p>EEAR – DIVISÃO DE ENSINO DE PÓS-FORMAÇÃO (DEPF)EEAR – DIVISÃO DE ENSINO DE PÓS-FORMAÇÃO (DEPF)</p><p>EEAREEAR CAS - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROCESSOSCAS - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROCESSOS 6161 / / 7171</p><p>FIGURA 15 - DIAGRAMA DE PARETO. FONTE: O AUTOR (2023)</p><p>Observe que, mesmo após a subestratificação, o Princípio de Pareto continua presente: uma</p><p>pequena parcela de itens (Classe A) é mais significativa (importante) que os demais juntos.</p><p>Para desenvolver o Diagrama de Pareto, podemos utilizar uma planilha eletrônica. É importante</p><p>lembrar que a ferramenta possui a finalidade de identificar a frequência dos registros ou ocorrências de</p><p>um processo, sempre do maior para o menor índice, permitindo as priorizações em relação às ações a</p><p>serem tomadas. Para facilitar o entendimento, podemos dividir a montagem do Diagrama de Pareto em</p><p>alguns passos distintos. Primeiro, cria-se uma tabela onde serão inseridas as informações dos itens e</p><p>dados selecionados, escalonando do maior para o menor.</p><p>Na coluna CAUSAS do Quadro 10, vemos os óbices apontados pelos clientes do restaurante, na</p><p>primeira pesquisa. Na coluna NÚMERO DE OCORRÊNCIAS, é apresentado o total registrado de cada</p><p>óbice. Na coluna %, temos, em porcentagem, a representatividade de cada item em relação ao total (690).</p><p>A coluna % ACUMULADA mostra a porcentagem acumulada dos registros. Essa coluna apresenta a</p><p>primeira linha com valor igual à primeira linha da coluna %. A partir da segunda linha é feita a soma da</p><p>segunda linha da coluna % (21,74) com a primeira linha da coluna % acumulada (32,61), apresentando</p><p>o resultado na segunda linha da coluna % acumulada (54,35). Repete-se esse procedimento nas linhas</p><p>subsequentes até a obtenção de 100% na última linha.</p><p>EEAR – DIVISÃO DE ENSINO DE PÓS-FORMAÇÃO (DEPF)EEAR – DIVISÃO DE ENSINO DE PÓS-FORMAÇÃO (DEPF)</p><p>6262 / / 7171 CAS - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROCESSOS CAS - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROCESSOS EEAREEAR</p><p>Quadro 10 - Exemplo de tabela para confecção do Diagrama de Pareto.</p><p>Causas Número de Ocorrências % % Acumulada</p><p>Atendimento 225 32,61 32,61</p><p>Ar condicionado 150 21,74 54,35</p><p>Tempo de Espera 104 15,07 69,42</p><p>Organização 73 10,58 80,00</p><p>Iluminação 52 7,54 87,54</p><p>Cardápio 32 4,64 92,17</p><p>Limpeza 23 3,33 95,51</p><p>Música 15 2,17 97,68</p><p>Preço 10 1,45 99,13</p><p>Outros 6 0,87 100,00</p><p>Total 690 100,00 ///</p><p>FONTE: O AUTOR (2023)</p><p>A tabela acima fornece os dados para a elaboração do gráfico para a “Análise de Pareto”, que é o</p><p>estudo sobre a participação de cada óbice apontado (causas) em relação ao total, a definição do nível de</p><p>importância de cada óbice (Classes A, B e C), e a determinação de quais serão objetos de intervenção</p><p>para reduzir a insatisfação dos clientes (efeito). A Figura 16 mostra o gráfico pronto, com base nos dados</p><p>da tabela.</p><p>FIGURA 16 - DIAGRAMA DE PARETO. FONTE: O AUTOR (2023)</p><p>EEAR – DIVISÃO DE ENSINO DE PÓS-FORMAÇÃO (DEPF)EEAR – DIVISÃO DE ENSINO DE PÓS-FORMAÇÃO (DEPF)</p><p>EEAREEAR CAS - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROCESSOSCAS - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROCESSOS 6363 / / 7171</p><p>Estamos avançando cada vez mais em nossos estudos. Parabéns! Percebe</p><p>sua maior compreensão sobre os assuntos estudados até aqui? Já</p><p>consegue mapear seus processos, compor indicadores e propor melhorias</p><p>por meio de ferramentas de análise de processos? Esse é o caminho!</p><p>O Diagrama de Pareto é uma das melhores</p><p>ferramentas da qualidade para se utilizar na</p><p>classificação de problemas, causas, defeitos, entre outros indicadores. Seu objetivo principal não é o de</p><p>identificar as causas, mas sim apontar qual o principal ofensor em um determinado processo ou atividade.</p><p>O Diagrama de Pareto pode ser utilizado nas mais variadas situações. Por exemplo, há aplicações</p><p>dessa ferramenta na área de vendas. Existem casos de vendedores que concentraram sua atenção em 20%</p><p>da sua lista de compradores, que correspondiam a 80% da sua receita, e com isso conseguiram aumentar</p><p>substancialmente sua receita mensal, diminuindo consideravelmente sua carga de horas trabalhadas para</p><p>obter esse resultado.</p><p>A construção de um bom gráfico de Pareto segue algumas etapas, sendo essencial para o</p><p>responsável pela análise saber realmente o que ele deseja analisar com o gráfico. Todo Diagrama de</p><p>Pareto possui uma finalidade, e entender o que você deseja realizar com ele é crucial para definir quais</p><p>dados serão coletados. Definir o foco da análise é o primeiro passo da construção do gráfico.</p><p>Posteriormente, o responsável deve elaborar uma tabela listando os problemas e falhas frequentes,</p><p>organizando as linhas em ordem decrescente a partir da importância. Após isso, adicionam-se colunas</p><p>com o total acumulado de cada problema (eixo X do gráfico) e outras colunas com os valores percentuais</p><p>(eixo Y do gráfico) (BEZERRA, 2014).</p><p>Com isso, o responsável pela análise do Diagrama de Pareto já deve ter uma ideia do foco do</p><p>problema (causa raiz). Ao inserir o gráfico na planilha eletrônica, deve-se manter os problemas no “eixo</p><p>X” (em barras) e o percentual no “eixo Y” (em forma de linha). Feito isso, o gráfico apresentará a linha</p><p>como uma curva acentuada e crescente partindo do principal problema da análise. Após concluir o</p><p>gráfico, é importante compilar todos os dados e identificar qual das classificações está se sobressaindo</p><p>(BEZERRA, 2014).</p><p>Com a utilização do Diagrama de Pareto, torna-se muito mais fácil a identificação dos itens mais</p><p>problemáticos para uma organização, assim como o resultado (prejuízos) gerados por esses problemas.</p><p>Essa ferramenta é de extrema importância para ressaltarmos a prioridade relativa de vários problemas</p><p>EEAR – DIVISÃO DE ENSINO DE PÓS-FORMAÇÃO (DEPF)EEAR – DIVISÃO DE ENSINO DE PÓS-FORMAÇÃO (DEPF)</p><p>6464 / / 7171 CAS - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROCESSOS CAS - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROCESSOS EEAREEAR</p><p>constantes nos processos de uma organização, usando-a para aprimorar cada vez mais os processos</p><p>internos dessa organização (BEZERRA, 2014).</p><p>Vamos fazer</p><p>algumas</p><p>anotações!</p><p>- Na Curva ABC, a classificação em nível de</p><p>importância é dada em função do número de</p><p>causas (barras), e não da quantidade de</p><p>ocorrências.</p><p>- A Lei ou Princípio de Pareto, ou ainda a</p><p>Teoria 80/20, referem-se a uma premissa: a de</p><p>que poucas causas geram grandes efeitos. Nem</p><p>sempre 20% das causas serão responsáveis por</p><p>exatos 80% dos efeitos (vide Figura 14).</p><p>- O Diagrama de Pareto não objetiva encontrar</p><p>as causas de um problema. Para este fim utiliza-</p><p>se o Diagrama de Ishikawa</p><p>Agora, que tal</p><p>uma pausa?</p><p>Parabéns por ter avançado até aqui! Está na</p><p>hora de fazer uma pausa.</p><p>Lembre-se de que o descanso e a reflexão fazem</p><p>parte do estudo.</p><p>EEAR – DIVISÃO DE ENSINO DE PÓS-FORMAÇÃO (DEPF)EEAR – DIVISÃO DE ENSINO DE PÓS-FORMAÇÃO (DEPF)</p><p>EEAREEAR CAS - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROCESSOSCAS - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROCESSOS 6565 / / 7171</p><p>Está na hora de</p><p>resumir!</p><p>A partir de suas anotações, reconstrua, com suas</p><p>palavras, todo o estudo em um ou dois</p><p>parágrafos ou, se preferir, elabore um mapa</p><p>mental ou um infográfico sobre o texto.</p><p>EEAR – DIVISÃO DE ENSINO DE PÓS-FORMAÇÃO (DEPF)EEAR – DIVISÃO DE ENSINO DE PÓS-FORMAÇÃO (DEPF)</p><p>6666 / / 7171 CAS - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROCESSOS CAS - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROCESSOS EEAREEAR</p><p>Exercícios para aprendizagem do capítulo</p><p>Ferramentas de Análise e Melhoria de</p><p>Processos</p><p>Após vermos algumas das mais importantes ferramentas de análise e</p><p>melhoria de processos, vamos testar nossa compreensão sobre o assunto.</p><p>A ideia dos exercícios a seguir é que você possa ter percepção do seu nível</p><p>de entendimento sobre os conceitos abordados e sua utilização para a</p><p>resolução de problemas e a melhoria de processos.</p><p>1. Utilizando os conceitos da ferramenta 5W2H, aplique as perguntas para diminuir o valor da conta de</p><p>luz de uma casa de família onde moram 5 pessoas.</p><p>2. Considerando a situação de produção de uma apostila para o curso do CAS, como podemos utilizar a</p><p>ferramenta PDCA para melhorar a qualidade do material?</p><p>3. Monte o diagrama Ishikawa para a resolução de um problema observado por você no seu setor de</p><p>trabalho. Explique o porquê das categorias selecionadas para a montagem do diagrama.</p><p>4. Aponte quais são os princípios para desenvolver a técnica de brainstorming e como você poderia</p><p>utilizá-la para melhorar algum serviço da sua seção.</p><p>5. Você conhece alguma unidade militar que possa servir para realizar benchmarking com a sua? Quais</p><p>seriam os pontos a serem observados nessa unidade que são relevantes para a realização do</p><p>benchmarking?</p><p>EEAR – DIVISÃO DE ENSINO DE PÓS-FORMAÇÃO (DEPF)EEAR – DIVISÃO DE ENSINO DE PÓS-FORMAÇÃO (DEPF)</p><p>EEAREEAR CAS - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROCESSOSCAS - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROCESSOS 6767 / / 7171</p><p>6. Aplique a matriz GUT para alguns problemas que você possa encontrar no seu dia a dia, seja no</p><p>trabalho seja fora dele.</p><p>7. Um graduado estudando para o CAS gerou o Diagrama de Pareto representado pela Figura 17,</p><p>estratificando os aplicativos que mais consomem seu tempo. Quais são os APPs que representam os 20%</p><p>da teoria de Pareto? Uma estratégia para conseguir mais tempo para os estudos foi desinstalar metade dos</p><p>aplicativos. Essa estratégia está correta? Explique sua resposta.</p><p>FIGURA 17 - DIAGRAMA DE PARETO. FONTE: O AUTOR (2023)</p><p>EEAR – DIVISÃO DE ENSINO DE PÓS-FORMAÇÃO (DEPF)EEAR – DIVISÃO DE ENSINO DE PÓS-FORMAÇÃO (DEPF)</p><p>6868 / / 7171 CAS - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROCESSOS CAS - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROCESSOS EEAREEAR</p><p>CONSIDERAÇÕES FINAIS</p><p>Prezado(a) aluno(a), chegamos ao fim de mais uma etapa concluída e vencida com sucesso,</p><p>Parabéns! Esperamos que, em todos esses momentos em que estivemos juntos, você tenha aproveitado e</p><p>aprendido muito.</p><p>Durante nosso estudo, realizamos leituras, aprendemos conceitos, verificamos novos</p><p>procedimentos. Fizemos anotações, resumos, exercícios, elaboramos roteiros de estudo e dialogamos</p><p>bastante, não foi mesmo?</p><p>No primeiro capítulo, falamos sobre gestão de processos, apresentando suas definições e</p><p>diferenciando a gestão por processos da tradicional. Foram apresentados também os conceitos e as</p><p>características do escritório de processos.</p><p>Os conceitos de mapeamento de processos foram apresentados no capítulo 2, sendo explicado</p><p>como fazer o mapeamento organizacional. Os indicadores para a gestão foram abordados no capítulo 3, e</p><p>tratou da sua utilização dentro da organização.</p><p>No capítulo 4, foi explicado sobre as ferramentas de análise e melhoria de processos, sendo</p><p>apresentadas algumas das mais importantes para esses fins, que são 5W2H, ciclo PDCA, diagrama de</p><p>causa e efeito, brainstorming, benchmarking, matriz GUT e Diagrama de Pareto.</p><p>Encerramos ciclos, fechamos portas, terminamos capítulos. Não importa o nome que damos; o</p><p>que importa é a sua aprendizagem e o seu crescimento profissional!</p><p>Com as saudações da Equipe do Berço dos Especialistas, sucesso em sua Missão!</p><p>EEAR – DIVISÃO DE ENSINO DE PÓS-FORMAÇÃO (DEPF)EEAR – DIVISÃO DE ENSINO DE PÓS-FORMAÇÃO (DEPF)</p><p>EEAREEAR CAS - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROCESSOSCAS - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROCESSOS 6969 / / 7171</p><p>REFERÊNCIAS</p><p>AGUIAR, L. Gestão de processos ou gestão por processos? Qual método agrega maior valor</p><p>na</p><p>obtenção de melhores resultados nas organizações? 2013 Mai 05. In: Administradores.com.</p><p>Disponível em: https://administradores.com.br/artigos/gestao-de-processos-ou-gestao-por-processos.</p><p>Acesso em: 20 fev. 2020.</p><p>ALBRECHT, Karl. Serviços com Qualidade: a vantagem competitiva. São Paulo. Makron Books, 1992.</p><p>ARAÚJO JR., Rogério Henrique de. A técnica do Benchmarking. In: Kira Tarapanoff. (Org.).</p><p>Inteligência Organizacional e Competitiva. 1ed.Brasília: Editora da UnB., 2001, v., p. 241-263.</p><p>BAHIENSE, F. Mapeamento de Processos: por onde começar? 2018 Ago 13. In: Blog Neomind.</p><p>Disponível em: https://blog.neomind.com.br/mapeamento-de-processos-por-onde-comecar/. Acesso em:</p><p>13 fev. 2020.</p><p>BEZERRA, Filipe. Diagrama de Pareto: o que é e como fazer? In: Portal Administração. Disponível</p><p>em: https://www.portal-administracao.com/2014/04/diagrama-de-pareto-passo-a-passo.html. 2014 Abr</p><p>25. Acesso em: 12 fev. 2020.</p><p>CNMP (Conselho Nacional do Ministério Público). Metodologia de Gestão por Processos. 2016. Ago</p><p>01. In: Conselho Nacional do Ministério Público. Disponível em: https://www.cnmp.mp.br/portal/visao-</p><p>360/processos/metodologia-de-gestao-por-processos-do-cnmp?highlight=WyJtZXRvZG9sb2dpYSJd.</p><p>Acesso em: 20 fev. 2020.</p><p>DE NITTIS, L. Minha gestão precisa de um escritório de processos? In E-Gestão Pública. Disponível</p><p>em: https://www.e-gestaopublica.com.br/escritorio-de-processos-na-gestao-publica/. Acesso em 12 fev.</p><p>2020.</p><p>DE PAULA. G. B. Plano de Ação – o passo a passo da ideia à concretização de seus objetivos! 2016 Set</p><p>09. In: Blog Treasy. Disponível em: https://www.treasy.com.br/blog/plano-de-acao/. Acesso em 20 fev.</p><p>2020.</p><p>DE SOUSA, K. C. Gestão por processos: uma visão sistêmica sobre a lógica do processo produtivo em</p><p>uma pequena empresa produtora de bucha vegetal. 2016. 37, p. Relatório final de estágio supervisionado</p><p>obrigatório – Universidade de Brasília, Brasília, 2016. Disponível em:</p><p>http://bdm.unb.br/handle/10483/15951. Acesso em: 16 mar. 2020.</p><p>DIAS, F. Gestão por processos: o que é e como funciona? 12 Set 2018. In: Voitto Blog. Disponível em:</p><p>https://www.voitto.com.br/blog/artigo/gestao-por-processos. Acesso em: 12 fev. 2020.</p><p>DIAS, J. C. Q. Logística global e macrologística. Lisboa: Edições Sílabo, 2005.</p><p>EEAR – DIVISÃO DE ENSINO DE PÓS-FORMAÇÃO (DEPF)EEAR – DIVISÃO DE ENSINO DE PÓS-FORMAÇÃO (DEPF)</p><p>7070 / / 7171 CAS - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROCESSOS CAS - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROCESSOS EEAREEAR</p><p>DI SORDI, J. O. Gestão por processos: uma abordagem da moderna administração. São Paulo: Saraiva,</p><p>2008.</p><p>ELABORANDO INDICADORES – O guia definitivo dos indicadores estratégicos. 2014 Nov 01. In:</p><p>Administração e Gestão. Disponível em: https://www.administracaoegestao.com.br/planejamento-</p><p>estrategico/modulo-iv-implementacao-da-estrategia/elaborando-indicadores-o-guia-definitivo-dos-</p><p>indicadores-estrategicos/. Acesso em: 15 fev. 2020.</p><p>FERRAMENTAS DE ANÁLISE: Diagrama de causa e efeito (Ishikawa) e Pareto. Disponível em:</p><p>https://lean.blog.br/diagrama-ishikawa-e-grafico-de-pareto/. Acesso em: 12 de fevereiro de 2020.</p><p>FERREIRA, André Ribeiro. Gestão de processos; módulo 3. Brasília: ENAP / DDG, 2013.</p><p>LEITÃO, G. Matriz GUT – saiba o que é e como ela pode lhe ajudar. 2016 Ago 24. In:</p><p>https://www.inovar.net/matriz-gut-saiba-o-que-e-e-como-ela-pode-lhe-ajudar-videos/. Acesso em 12 fev.</p><p>2020.</p><p>MACEDO, Alberto Amarante; PÓVOA FILHO, Francisco Liberato. Glossário da qualidade total. Belo</p><p>Horizonte: Fundação Christiano Ottoni: Escola de engenharia da UFMG, 1994.</p><p>MACHADO JUNIOR, J.; PINHEIRO, T. H. Ferramentas para Gestão de Processos; módulo 4.</p><p>Brasília: ENAP / DDG, 2016.</p><p>MARANHÃO, Magno de Aguiar. Educação brasileira: resgate, universalização e revolução. Brasília,</p><p>Plano: 2004.</p><p>MATRIZ GUT: Do conceito à aplicação prática. Disponível em:</p><p>https://www.portal-administracao.com/2014/01/matriz-gut-conceito-e-aplicacao.html. Acesso em: 12 fev.</p><p>2020.</p><p>MOORE, M. H. Criando Valor Público – gestão estratégica no governo. Rio de Janeiro: Letras</p><p>Expressões, 2002.</p><p>MOORE, M. H. Criando valor público por meio de parcerias público-privadas. Revista do Serviço</p><p>Público. Brasília 58 (2): 151-179 Abr/Jun 2007.</p><p>OLIVEIRA, W. Para entender o conceito de escritório de processos. 2012 jul 26. In: Venki. Acesso</p><p>em: https://www.venki.com.br/blog/entender-escritorio-de-processos-bpm/. Acesso em 12 fev. 2020.</p><p>O QUE É O 5W2H E COMO ELE É UTILIZADO? Disponível em:</p><p>http://www.sobreadministracao.com/o-que-e-o-5w2h-e-como-ele-e-utilizado/. Acesso em: 12 fev. 2020.</p><p>O QUE É PDCA? Aprenda agora e aplique o ciclo. Disponível em:</p><p>https://www.empreendaecommerce.com.br/o-que-e-pdca/. Acesso em: 12 fev. 2020.</p><p>EEAR – DIVISÃO DE ENSINO DE PÓS-FORMAÇÃO (DEPF)EEAR – DIVISÃO DE ENSINO DE PÓS-FORMAÇÃO (DEPF)</p><p>EEAREEAR CAS - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROCESSOSCAS - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROCESSOS 7171 / / 7171</p><p>PERIARD, G. Matriz GUT – Guia completo. 2011 nov 03. In: Sobre Administração. Disponível em:</p><p>http://www.sobreadministracao.com/matriz-gut-guia-completo/. Acesso em: 12 fev. 2020.</p><p>PORTER, M. E. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. Rio de</p><p>Janeiro: Campus,1985</p><p>PORTER, M. E. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. Rio de</p><p>Janeiro: Elsevier. 1989.</p><p>PRADA, C. Brainstorming: o que é e como aplicar na geração de novas ideias. 2019 set 21. In: EUAX.</p><p>Disponível em: https://www.euax.com.br/2018/09/brainstorming/. Acesso em: 12 fev. 2020.</p><p>PRINCÍPIO DE PARETO: O que é e como funciona? Disponível em: https://www.portal-</p><p>administracao.com/2017/09/principio-de-pareto-conceito.html. Acesso em: 12 fev. 2020.</p><p>REZ, R. Conheça o 5W2H: uma poderosa ferramenta de gestão. 2014 abr 18. In: Nova Escola de</p><p>Marketing (NMKT). Dispovível em: https://novaescolademarketing.com.br/conheca-o-5w2h-uma-</p><p>poderosa-ferramenta-de-gestao/. Acesso em: 12 fev. 2020.</p><p>SITEWARE. O que é Ciclo PDCA e como ele pode melhorar seus processos. 2017 Jul 12. In. Siteware.</p><p>Disponível em: https://www.siteware.com.br/metodologias/ciclo-pdca/. Acesso em 12 fev. 2020.</p><p>WIKIPÉDIA. Kaoru Ishikawa. Disponível em: https://pt.wikipedia.org/wiki/Kaoru_Ishikawa. Acesso em</p><p>12 fev. 2020.</p><p>EEAR – DIVISÃO DE ENSINO DE PÓS-FORMAÇÃO (DEPF)EEAR – DIVISÃO DE ENSINO DE PÓS-FORMAÇÃO (DEPF)</p><p>APRESENTAÇÃO</p><p>CAPÍTULO 1 - GESTÃO DE PROCESSOS</p><p>TÓPICO 1.1 - DEFININDO GESTÃO, PROCESSO E GESTÃO DE PROCESSO</p><p>TÓPICO 1.2 - UM POUCO MAIS SOBRE PROCESSOS</p><p>TÓPICO 1.3 - GESTÃO TRADICIONAL E GESTÃO POR PROCESSOS</p><p>TÓPICO 1.4 - GESTÃO DE PROCESSOS E GESTÃO POR PROCESSOS</p><p>TÓPICO 1.5 - CONCEITOS IMPORTANTES</p><p>TÓPICO 1.6 - GESTÃO DE PROCESSOS E AGREGAÇÃO DE VALOR</p><p>TÓPICO 1.7 - ESCRITÓRIO DE PROCESSOS</p><p>TÓPICO 1.8 - CARACTERÍSTICAS DO ESCRITÓRIO DE PROCESSOS</p><p>CAPÍTULO 2 - MAPEAMENTO DE PROCESSOS</p><p>TÓPICO 2.1 - INTRODUÇÃO</p><p>TÓPICO 2.2 - COMO MAPEAR OS PROCESSOS ORGANIZACIONAIS</p><p>CAPÍTULO 3 - INDICADORES PARA A GESTÃO DE PROCESSOS</p><p>TÓPICO 3.1 - O QUE SÃO INDICADORES?</p><p>CAPÍTULO 4 - FERRAMENTAS DE ANÁLISE E MELHORIA DE PROCESSOS</p><p>TÓPICO 4.1 - 5W2H</p><p>TÓPICO 4.2 - CICLO PDCA</p><p>TÓPICO 4.3 - DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO (DE ISHIKAWA)</p><p>TÓPICO 4.4 – BRAINSTORMING</p><p>TÓPICO 4.5 – BENCHMARKING</p><p>TÓPICO 4.6 - MATRIZ GUT</p><p>TÓPICO 4.7 - DIAGRAMA DE PARETO</p><p>CONSIDERAÇÕES FINAIS</p><p>REFERÊNCIAS</p><p>gestão aplicáveis a gestão de processos</p><p>(Cp); e</p><p>b) reconhecer a importância do escritório de ambiente operacional e as diretrizes estratégicas</p><p>(Va).</p><p>SUBUNIDADE OBJETIVOS OPERACIONALIZADOS</p><p>1. ESCRITÓRIO DE</p><p>PROCESSOS E</p><p>FERRAMENTAS</p><p>PARA MELHORIA</p><p>DE PROCESSOS</p><p>a) Caracterizar o Escritório de Processos para a gestão de</p><p>processos (Cn);</p><p>b) identificar as características do 5W2H (Cn);</p><p>c) identificar as características do ciclo PDCA (Cn);</p><p>d) identificar as características do diagrama de causa e efeito (Cn);</p><p>e) identificar as características do Brainstorming e do</p><p>Benchmarking (Cn);</p><p>f) identificar as características da Matriz GUT e diagrama de</p><p>Pareto (Cn); e</p><p>g) compreender o uso de ferramentas para melhoria de processos</p><p>no contexto da gestão de processos (Cp).</p><p>EEAR – DIVISÃO DE ENSINO DE PÓS-FORMAÇÃO (DEPF)EEAR – DIVISÃO DE ENSINO DE PÓS-FORMAÇÃO (DEPF)</p><p>EEAREEAR CAS - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROCESSOSCAS - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROCESSOS 1111 / / 7171</p><p>CAPÍTULO 1 - GESTÃO DE PROCESSOS</p><p>TÓPICO 1.1 - DEFININDO GESTÃO, PROCESSO E GESTÃO DE PROCESSO</p><p>O que a Força Aérea pensa sobre gestão de processos? Você já se fez essa</p><p>pergunta? Vamos conhecer um pouquinho mais sobre este tema?</p><p>Iniciaremos nosso curso pelas definições de gestão, processo e gestão de processo, uma vez que</p><p>pequenas diferenças em determinados termos podem modificar completamente sua semântica, alterando</p><p>totalmente o significado final. Em uma breve pesquisa sobre nossa disciplina na internet, você perceberá</p><p>que muitas pessoas utilizam Gestão de Processos e Gestão por Processos de forma indiscriminada. Da</p><p>mesma maneira, muitos utilizam o termo “gerência” como sinônimo de “gestão”. Como veremos a</p><p>seguir, a correta aplicação dos termos nos levará a entender melhor os objetivos deste curso, bem como o</p><p>que a FAB espera de nós após sua conclusão.</p><p>Podemos definir GESTÃO como sendo a administração de alguma coisa, por meio de</p><p>planejamento, execução e controle. Difere-se do gerenciamento, basicamente, pelo engajamento, de</p><p>ofício, dos atores na busca contínua por melhoria. Enquanto um gerente preocupa-se essencialmente em</p><p>fazer a coisa funcionar, o gestor preocupa-se, ainda, em fazer a coisa funcionar melhor, sempre. No</p><p>gerenciamento, o gerente, muitas vezes, tem autonomia para melhorar atividades ou tarefas (veremos</p><p>adiante), enquanto que o gestor pode prover melhorias na coisa em si. A “coisa”, em nosso estudo, são</p><p>processos.</p><p>E o que é PROCESSO? Dentre muitas definições que você pode encontrar, publicadas por</p><p>diversos autores, podemos observar um consenso: PROCESSO é um conjunto de ATIVIDADES inter-</p><p>relacionadas que usam recursos, de forma organizada e gerenciada, para transformar entradas em saídas.</p><p>Pode ocorrer de as saídas de um processo serem entradas de um processo seguinte. E o mais importante:</p><p>todo processo deve agregar valor para a saída resultante. Conhecer um processo é o primeiro passo para</p><p>geri-lo de maneira eficiente.</p><p>Neste contexto, quando tratarmos do termo GESTÃO DE PROCESSO, falaremos da</p><p>responsabilidade por planejar, executar e controlar um conjunto de atividades que têm relação entre si,</p><p>buscando aumentar a eficiência dos resultados continuamente, por meio da identificação e implantação</p><p>de melhorias. Assim, sempre que você observar, dentre os processos pelos quais é responsável, um</p><p>EEAR – DIVISÃO DE ENSINO DE PÓS-FORMAÇÃO (DEPF)EEAR – DIVISÃO DE ENSINO DE PÓS-FORMAÇÃO (DEPF)</p><p>1212 / / 7171 CAS - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROCESSOS CAS - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROCESSOS EEAREEAR</p><p>processo com potencial de aperfeiçoamento e trabalhar neste sentido, você será um gestor. Isto é o que a</p><p>FAB e a sociedade espera de nós.</p><p>TÓPICO 1.2 - UM POUCO MAIS SOBRE PROCESSOS</p><p>Entendida a ideia de processo, continuaremos navegando em nosso curso</p><p>a partir de algumas premissas.</p><p>1. Todo processo tem entradas (inputs) e saídas (outputs).</p><p>2. As atividades dos processos devem ter relações entre si.</p><p>3. Saídas de um processo podem ser entradas de outro processo.</p><p>4. Um processo deve agregar valor ao insumo (input); do contrário, há apenas custo.</p><p>5. Um processo deve ser organizado e gerido/gerenciado.</p><p>Esse último item é particularmente importante. Primeiro porque é o objeto do nosso estudo.</p><p>Segundo, porque podem ocorrer processos não organizados ou não gerenciados/geridos em uma</p><p>organização. Estes são os casos de processos espontâneos. Esses processos não são desejáveis, porque</p><p>ocorrem aleatoriamente, sem supervisão, objetivos ou controle.</p><p>Vamos ver como funciona no nosso cotidiano. Imagine uma pizzaria, com delivery. O processo,</p><p>nesse caso, consiste na fabricação e entrega de pizzas. Há uma série de atividades inter-relacionadas:</p><p>1. recebimento do pedido;</p><p>2. envio do pedido para o pizzaiolo;</p><p>3. montagem da pizza;</p><p>4. ida ao forno;</p><p>5. embalagem; e</p><p>6. entrega.</p><p>Podemos observar que uma atividade está diretamente relacionada à outra. O dono da pizzaria só</p><p>poderá ter esse conjunto de atividades sob controle se souber que elas existem e compreender como elas</p><p>se relacionam.</p><p>EEAR – DIVISÃO DE ENSINO DE PÓS-FORMAÇÃO (DEPF)EEAR – DIVISÃO DE ENSINO DE PÓS-FORMAÇÃO (DEPF)</p><p>EEAREEAR CAS - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROCESSOSCAS - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROCESSOS 1313 / / 7171</p><p>No Quadro 1 são expostos, de modo simplificado, outros exemplos de processos.</p><p>Quadro 1 - Exemplos de Processos</p><p>Entrada (input) Processo Saída (output)</p><p>1 Pessoas Treinamento Conhecimento</p><p>2 Semente Plantio Trigo</p><p>3 Trigo Beneficiamento Farinha de trigo</p><p>4 Carro Lavagem Carro limpo (limpeza)</p><p>Fonte: O Autor (2020)</p><p>Observamos, nesses exemplos, características interessantes no mundo dos processos:</p><p>a) em todos os casos, há alguma agregação de valor ao produto;</p><p>b) a saída do processo 2 é entrada para o processo 3; e</p><p>c) o processo 4 tem como saída um serviço (limpeza).</p><p>O Quadro 2 traz mais algumas definições de processo, com a finalidade de promover uma maior</p><p>compreensão sobre o assunto tratado nesta apostila.</p><p>Quadro 2 - Definições de Processos</p><p>Definição Autoria da Definição</p><p>Conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transforma</p><p>insumos (entradas) em produtos (saídas).</p><p>Norma NBR ISO 9000:2000</p><p>Conjunto de atividades, funções ou tarefas identificadas, que ocorrem em um</p><p>período de tempo e que produzem algum resultado.</p><p>Integration Definition for Modeling of</p><p>Process (IDEFO)</p><p>Reunião de tarefas ou atividades isoladas; grupo organizado de atividades</p><p>relacionadas, que, juntas, criam um resultado de valor para o cliente.</p><p>Michael Hammer (The Reengeniring</p><p>Revolution Handbook)</p><p>Conjunto de atividades estruturadas e medidas destinadas a resultar em um</p><p>produto especificado para um determinado cliente ou mercado; ordenação</p><p>específica das atividades de trabalho, no tempo e no espaço, com um começo</p><p>e um fim, e inputs e outputs claramente identificados.</p><p>Thomas H. Davenport (Reengenharia de</p><p>Processos)</p><p>São sequências de atividades que são necessárias para realizar as transações e</p><p>prestar o serviço.</p><p>Rohit Ramaswamy (Design and</p><p>Management of Service Processes)</p><p>Uma sequência de passos, tarefas ou atividades que convertem entradas de</p><p>fornecedores em uma saída. Um processo de trabalho adiciona valor às</p><p>entradas, transformando-as ou usando-as para produzir alguma coisa nova.</p><p>Dianne Galloway (Mapping Work Process)</p><p>Uma série de etapas criadas para produzir um serviço ou um produto.</p><p>Geary A. Rummler e Alan P. Brache</p><p>(Melhores Desempenhos das Empresas)</p><p>Fonte: FERREIRA (2013)</p><p>EEAR – DIVISÃO DE ENSINO DE PÓS-FORMAÇÃO (DEPF)EEAR – DIVISÃO DE ENSINO DE PÓS-FORMAÇÃO (DEPF)</p><p>1414 / / 7171 CAS - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROCESSOS CAS - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROCESSOS EEAREEAR</p><p>Observe que há várias definições de processo, sendo possível estabelecer pontos de sobreposição</p><p>entre elas. Nota-se que, em sua maioria, há um sequenciamento lógico de atividades e tarefas orientadas</p><p>para um resultado.</p><p>Vale ressaltar que processos devem gerar resultados e agregação de valor. Para isso, a</p><p>gestão de processos deve consistir em um controle consciente e EFICIENTE de atividades que</p><p>transformam insumos em produtos e serviços.</p><p>Após suas reflexões e a leitura acima, você saberia diferenciar processos</p><p>de gestão de processos? Você já ouviu falar sobre a diferença entre a</p><p>gestão tradicional e a gestão por processos? Vamos conferir juntos?</p><p>TÓPICO 1.3 - GESTÃO TRADICIONAL E GESTÃO POR PROCESSOS</p><p>Como falamos, a mudança de palavras pode alterar a semântica de um termo. É exatamente o que</p><p>acontece quando vemos “de Processos” e “por Processos”. No primeiro, a gestão refere-se a “o quê” você</p><p>está gerindo, enquanto que no segundo, “como” ou “por meio do que” está gerindo. Percebemos que a</p><p>simples troca da preposição leva a conceitos bem distintos. Em nosso curso, aprenderemos sobre a gestão</p><p>de processos.</p><p>Por que, então, fala-se em Gestão por Processos? Porque este é um conceito de gerir alguma coisa</p><p>por meio de processos. Imaginemos uma organização qualquer, em que há, entre outros, dois setores</p><p>específicos: produção e vendas. Se o gestor dessa organização opta por geri-la por processos (note que o</p><p>que está sendo gerido, neste caso, é a organização, e não os processos), passa a precisar de uma ampla</p><p>visão destes, inclusive procurando estabelecer relações entre eles (de vendas e de produção). Este é um</p><p>princípio da Gestão POR processos: há inter-relação entre os processos (Figura 1). Esse método aumenta</p><p>a eficiência da organização, uma vez que os gestores/gerentes dos processos em si podem e devem se</p><p>comunicar, estabelecendo relações diretas entre eles.</p><p>Na Gestão Tradicional, as relações são administradas de forma hierarquizada, seguindo o</p><p>organograma da organização de forma verticalizada: O gestor/gerente de vendas precisa seguir a cadeia</p><p>de comando para se comunicar formalmente com o gestor/gerente de produção.</p><p>EEAR – DIVISÃO DE ENSINO DE PÓS-FORMAÇÃO (DEPF)EEAR – DIVISÃO DE ENSINO DE PÓS-FORMAÇÃO (DEPF)</p><p>EEAREEAR CAS - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROCESSOSCAS - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROCESSOS 1515 / / 7171</p><p>FIGURA 1 - GESTÃO POR PROCESSOS. FONTE: DIAS (2018)</p><p>Em outras palavras, organizações que se orientam por processos são estruturadas por processos.</p><p>Essa denominação é estabelecida em oposição à gestão tradicional, estruturada por funções. Mas o que é</p><p>uma estrutura por funções? É uma estrutura baseada em divisões hierárquicas, ou seja, em caixas de</p><p>organograma. No modelo tradicional, as organizações geralmente constituem um conjunto de unidades</p><p>funcionais verticalizadas, ou seja, isoladas e operando com pouquíssima interação. A imagem mais</p><p>comum associada a esse modelo é a “torre de caixinhas”. A esta associa-se a centralização e morosidade</p><p>na tomada de decisões (FERREIRA, 2013). Tratando-se de organizações estruturadas por processos,</p><p>estas intentam o contrário. Nesse caso, o foco é conduzido para os recursos e fluxos na perspectiva dos</p><p>processos estratégicos. A lógica é a dinâmica da organização em prol de resultados efetivos e não mais a</p><p>visão compartimentada de uma abordagem funcional (FERREIRA, 2013).</p><p>Uma estrutura de processos bem definida possibilita à organização operar como uma rede de</p><p>serviços, com poucos níveis hierárquicos, agregando valor ao cliente. A gestão, nesse caso, baseia-se na</p><p>medição do desempenho dos processos, sendo os resultados da organização avaliados dessa forma.</p><p>Assim, essa forma de gestão tem por essência a coordenação integrada dos processos executados na</p><p>organização, em particular aquelas executados por diversas equipes de diversas áreas. O funcionamento</p><p>adequado da organização depende exatamente da competência com que essa coordenação é executada</p><p>(FERREIRA, 2013).</p><p>Gestão por Processos e Gestão Tradicional são modelos de Gestão Organizacional, ou seja,</p><p>formas pelas quais a organização é gerida. O Quadro 3 aponta as principais diferenças entre esses dois</p><p>modelos:</p><p>EEAR – DIVISÃO DE ENSINO DE PÓS-FORMAÇÃO (DEPF)EEAR – DIVISÃO DE ENSINO DE PÓS-FORMAÇÃO (DEPF)</p><p>1616 / / 7171 CAS - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROCESSOS CAS - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROCESSOS EEAREEAR</p><p>Quadro 3 – Modelos de Gestão Organizacional e suas diferenças</p><p>Gestão Tradicional Gestão por Processos</p><p>Visão compartimentada Visão ampla</p><p>Relações hierarquizadas Relações entre setores</p><p>Relações verticais Inter-relação entre processos</p><p>Comunicação vertical Comunicação entre gestores</p><p>Menor eficiência Maior eficiência</p><p>Fonte: O Autor (2023)</p><p>Vamos fazer</p><p>algumas</p><p>anotações!</p><p>- Procure, no conteúdo estudado, as palavras-chave que</p><p>melhor representam o que foi estudado até aqui.</p><p>- Faça uma lista dessas palavras-chave seguida de um</p><p>breve comentário.</p><p>- A partir da leitura delas, tente reconstruir o que foi</p><p>visto.</p><p>E aí? Tudo bem quanto a esse tópico? Agora você já sabe o que é gestão</p><p>de processos? Podemos seguir adiante? Topa conhecer um pouco mais</p><p>sobre as características dessa gestão?</p><p>TÓPICO 1.4 - GESTÃO DE PROCESSOS E GESTÃO POR PROCESSOS</p><p>Como vimos, a gestão DE processos busca planejamento, execução e controle destes (buscando</p><p>aprimoramento), enquanto que a gestão POR processos administra a organização por meio de processos.</p><p>Para facilitar a compreensão, podemos relacionar a gestão de processos com o esforço de estabelecer</p><p>sistemas de trabalho submetidos a descrições, mensurações e controles das atividades em função do que</p><p>foi planejado. A gestão de processos significa, então, que existem processos mapeados, sendo</p><p>monitorados, mantidos sob controle e funcionando conforme planejado (AGUIAR, 2013). Gerir</p><p>processos é, portanto, monitorá-los para manter a conformidade e os resultados pretendidos.</p><p>Esse monitoramento ocorre nas diversas áreas que constituem uma organização de acordo com</p><p>suas especificidades: a área de gestão de pessoas, a área de suprimentos, de tecnologia e assim por diante.</p><p>EEAR – DIVISÃO DE ENSINO DE PÓS-FORMAÇÃO (DEPF)EEAR – DIVISÃO DE ENSINO DE PÓS-FORMAÇÃO (DEPF)</p><p>EEAREEAR CAS - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROCESSOSCAS - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROCESSOS 1717 / / 7171</p><p>Todas essas áreas têm os seus processos e eles precisam, obviamente, ser monitorados de forma eficiente.</p><p>No entanto, quando nos referimos à gestão POR processos, a perspectiva é mais global ou mais sistêmica,</p><p>uma vez que essa forma de gestão envolve o conjunto da organização (FERREIRA, 2013).</p><p>Quando se trata de gestão por processos, procura-se ver a organização de forma mais ampla, com</p><p>as áreas (e seus processos) se inter-relacionando. Dessa forma, vários processos estão interagindo, e a</p><p>gestão monitora essa interação como um todo (AGUIAR, 2013). Quando comparadas, a gestão de</p><p>processos mostra-se como uma abordagem administrativa com abrangência muito reduzida em</p><p>comparação com a gestão por processos (SORDI, 2008).</p><p>A gestão por processos, por se tratar de uma perspectiva mais estratégica, exige, para ser bem-</p><p>sucedida, que a organização atenda os seguintes requisitos (FERREIRA, 2013):</p><p>1. clareza de sua missão e objetivos (para que a organização existe);</p><p>2. identificação e definição dos processos críticos (aqueles que impactam sua razão de ser e</p><p>objetivos estratégicos);</p><p>3. definição dos serviços e/ou produtos que pretende oferecer em função de um público</p><p>determinado (cliente ou usuário);</p><p>4. disponibilidade dos recursos necessários para gerar os serviços ou produtos pretendidos;</p><p>5. capacidade para gerenciar o fluxo de informações e as atividades necessárias para atingir os</p><p>resultados pretendidos e a satisfação dos clientes ou usuários.</p><p>A monitoração adequada de processos é imprescindível para tê-los funcionando de modo</p><p>eficiente. Quando se têm processos bem monitorados, principalmente em contextos que exigem</p><p>dinamicidade e versatilidade das organizações, pode-se apontar as seguintes vantagens da gestão por</p><p>processos (FERREIRA, 2013):</p><p>a) a organização desenvolve-se além do seu desempenho básico;</p><p>b) direciona os esforços para resultados, por meio da melhoria efetiva dos processos essenciais;</p><p>c) há mudança cultural (de visão por função para visão do todo);</p><p>d) facilita a gestão do conhecimento organizacional;</p><p>e) permite a compreensão de como as coisas são feitas na organização, revelando problemas,</p><p>estrangulamento e ineficiências;</p><p>EEAR – DIVISÃO DE ENSINO DE PÓS-FORMAÇÃO (DEPF)EEAR – DIVISÃO DE ENSINO DE PÓS-FORMAÇÃO (DEPF)</p><p>1818 / / 7171 CAS - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROCESSOS CAS - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROCESSOS EEAREEAR</p><p>f) reduz custos (retrabalho e problemas logísticos, por exemplo) e conflitos;</p><p>g) aumenta a satisfação dos clientes ou usuários (cidadãos e colaboradores);</p><p>h) concentra o foco no que realmente interessa;</p><p>i) facilita a gestão das competências;</p><p>j) proporciona flexibilidade organizacional (descentralização, organização em rede, alianças</p><p>estratégicas entre organizações).</p><p>O Quadro 4 traz as principais diferenças entre os conceitos detalhados neste tópico:</p><p>Quadro 4 - Gestão de Processos x Gestão por Processos</p><p>Gestão de Processos Gestão por Processos</p><p>Gestão de atividades e tarefas Gestão de setores (e seus processos)</p><p>Utiliza ferramentas (de melhoria) Utiliza processos</p><p>Monitoramento do processo Monitoramento da organização</p><p>Visão pontual Visão global</p><p>Interação das atividades Interação dos processos</p><p>Perspectiva tática/operacional Perspectiva estratégica</p><p>Fonte: O Autor (2023)</p><p>TÓPICO 1.5 - CONCEITOS IMPORTANTES</p><p>Em razão da complexidade do tema tratado, visando a facilitar a compreensão dos processos e</p><p>suas variáveis, cabe fazer uma classificação dos principais termos relativos ao tema processos.</p><p>MACROPROCESSO - É um processo amplo, com vários processos menores, e que geralmente</p><p>envolve mais que uma função na estrutura organizacional. Corresponde a um conjunto de processos que a</p><p>organização considera como imprescindível para o cumprimento de seus objetivos estratégicos, e está</p><p>diretamente relacionado à missão da organização.</p><p>PROCESSO - É o conjunto de subprocessos/atividades inter-relacionadas ou interativas que</p><p>transforma insumos (entradas ou inputs) em produtos (saídas ou outputs). O processo é a sequência de</p><p>atividades utilizadas para a realização das rotinas da organização. Envolve a articulação de diversas ações</p><p>que podem se desdobrar na execução de atividades e tarefas.</p><p>SUBPROCESSOS - Correspondem a um maior detalhamento de uma parte específica de um</p><p>processo. Pode-se considerar como a subdivisão de um processo ou ainda um processo que contém um</p><p>EEAR – DIVISÃO DE ENSINO DE PÓS-FORMAÇÃO (DEPF)EEAR – DIVISÃO DE ENSINO DE PÓS-FORMAÇÃO (DEPF)</p><p>EEAREEAR CAS - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROCESSOSCAS - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROCESSOS 1919 / / 7171</p><p>objetivo específico incluso dentro de outro. Trata-se do desdobramento do processo em fluxos menores.</p><p>Dentro da pizzaria, as atividades executadas pelo pizzaiolo são exemplos de um subprocesso.</p><p>ATIVIDADES - São as ações realizadas em um processo ou subprocesso, desempenhadas por</p><p>uma unidade organizacional específica (normalmente uma pessoa ou conjunto de pessoas). As atividades</p><p>envolvem a descrição do que é feito para o alcance do objetivo do processo. No exemplo da pizzaria, o</p><p>recebimento de um pedido é um exemplo de atividade. O que é feito? Recebimento do pedido.</p><p>TAREFAS - Correspondem ao maior detalhamento das atividades, explicando, de forma mais</p><p>precisa, como as atividades devem ser realizadas ou a forma como precisam ser desenvolvidas. Trata-se</p><p>dos passos ou etapas executados para a realização da atividade. Valendo-se novamente do exemplo da</p><p>pizzaria, atender ao telefone é uma tarefa, cuja atividade é receber o pedido.</p><p>PARTES INTERESSADAS (STAKEHOLDERS) - São as pessoas, instituições ou organizações</p><p>que, de alguma forma, são influenciadas ou impactadas pelas ações de uma organização. Por exemplo, os</p><p>sócios, que definem metas e requisitos a serem alcançados. No caso do COMAER, a sociedade brasileira</p><p>como um todo é a principal interessada no cumprimento de sua missão, para a qual a FAB tem o dever de</p><p>servir e prestar contas dos seus atos (DCA 16-5).</p><p>FORNECEDOR - Indivíduo ou organização que fornece insumos para os processos de uma</p><p>organização, que podem ser informações, orientações ou prestação/fornecimento de serviços e produtos.</p><p>No setor público, as relações entre organização e fornecedor, que envolvem a aquisição de bens ou</p><p>serviços mediante processo de compra, são regulamentadas por lei e regidas por contrato administrativo</p><p>com peculiaridades em relação aos contratos privados comuns.</p><p>CLIENTE - Pessoas físicas e/ou jurídicas (públicas ou privadas), que demandam ou utilizam</p><p>diretamente serviços ou produtos fornecidos por uma organização. No caso das organizações públicas, os</p><p>clientes são geralmente conhecidos ou denominados como usuários. Os clientes ou usuários que</p><p>demandam ou utilizam produtos/serviços finalísticos da organização são denominados clientes externos,</p><p>ao passo que os membros ou segmentos da organização que utilizam os resultados parciais de processos</p><p>internos (subprodutos ou serviços intermediários) como insumo em outro processo de natureza interna,</p><p>são chamados clientes internos. Em se tratando de uma unidade prestadora de serviços dentro da</p><p>organização, os que recorrem aos seus serviços/produtos também são chamadas de clientes/usuários</p><p>internos.</p><p>EEAR – DIVISÃO DE ENSINO DE PÓS-FORMAÇÃO (DEPF)EEAR – DIVISÃO DE ENSINO DE PÓS-FORMAÇÃO (DEPF)</p><p>2020 / / 7171 CAS - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROCESSOS CAS - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROCESSOS EEAREEAR</p><p>PROCESSOS FINALÍSTICOS - Processos técnicos que compõem as atividades-fim da</p><p>organização, diretamente envolvidos no atendimento às necessidades dos clientes ou usuários. Eles se</p><p>relacionam com a razão de ser ou com a essência do funcionamento da organização. Os processos</p><p>enquadrados nesta categoria estão diretamente relacionados com os fundamentos estratégicos da</p><p>organização: missão, visão de futuro e objetivos estratégicos.</p><p>PROCESSOS DE APOIO OU DE SUPORTE - São aqueles que dão suporte às atividades de</p><p>natureza finalística da organização. Essa categoria de processos está diretamente relacionada à gestão dos</p><p>recursos internos da organização (atividades-meio). Exemplos clássicos de processos de apoio são os que</p><p>envolvem a gestão de pessoas, a gestão orçamentária e financeira, a gestão de aquisições de bens e</p><p>serviços ou o desenvolvimento de tecnologias da informação. Eles também dizem respeito aos processos</p><p>relacionados à definição de sistemas de monitoramento e avaliação dos resultados alcançados pela</p><p>organização.</p><p>PROCESSOS CRÍTICOS - São aqueles de natureza estratégica para o sucesso institucional. Em</p><p>geral são assim denominados os processos finalísticos, embora alguns processos de apoio (processos</p><p>meio) possam ser considerados críticos pela importância ou impacto que têm nos resultados</p><p>institucionais. Os processos críticos podem dificultar ou impedir a realização dos objetivos estratégicos,</p><p>quando não são geridos de forma adequada.</p><p>Agora que você já entendeu um pouquinho mais sobre alguns conceitos da</p><p>introdução à gestão de processos, você saberia identificar qual o modelo</p><p>de gestão adotado em seu setor de trabalho?</p><p>As relações estabelecidas por alguns desses conceitos, muito comuns e importantes na gestão de</p><p>processos, estão dispostas na figura 2.</p><p>EEAR – DIVISÃO DE ENSINO DE PÓS-FORMAÇÃO (DEPF)EEAR – DIVISÃO DE ENSINO DE PÓS-FORMAÇÃO (DEPF)</p><p>EEAREEAR CAS - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROCESSOSCAS - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROCESSOS 2121 / / 7171</p><p>FIGURA 2 - HIERARQUIA DE PROCESSOS. FONTE: O AUTOR (2019)</p><p>Os processos podem ser categorizados por níveis ou por tipo. O Quadro 5 mostra as diferentes</p><p>classificações de processos.</p><p>Quadro 5 - Classificação dos Processos por Níveis</p><p>e por Tipo</p><p>Níveis Tipos</p><p>Macroprocessos</p><p>Processos</p><p>Subprocessos</p><p>Atividades</p><p>Tarefas</p><p>Finalístico</p><p>De Apoio ou Suporte</p><p>Fonte: O AUTOR (2023)</p><p>EEAR – DIVISÃO DE ENSINO DE PÓS-FORMAÇÃO (DEPF)EEAR – DIVISÃO DE ENSINO DE PÓS-FORMAÇÃO (DEPF)</p><p>Processo</p><p>Tarefas</p><p>Atividades</p><p>Tarefas</p><p>Atividades</p><p>Tarefas</p><p>Atividades</p><p>Processo</p><p>Tarefas</p><p>Atividades</p><p>Subprocesso</p><p>Tarefas</p><p>Atividades</p><p>Processo</p><p>Tarefas</p><p>Atividades</p><p>Tarefas</p><p>Atividades</p><p>Tarefas</p><p>Atividades</p><p>MACROPROCESSO</p><p>2222 / / 7171 CAS - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROCESSOS CAS - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROCESSOS EEAREEAR</p><p>Vamos fazer</p><p>algumas</p><p>anotações!</p><p>- Procure, no conteúdo estudado, as palavras-</p><p>chave que melhor representam o que foi</p><p>estudado até aqui.</p><p>- Faça uma lista dessas palavras-chave seguida</p><p>de um breve comentário.</p><p>- A partir da leitura delas, tente reconstruir o</p><p>que foi visto.</p><p>TÓPICO 1.6 - GESTÃO DE PROCESSOS E AGREGAÇÃO DE VALOR</p><p>Uma gestão de processos orientada para a obtenção da eficácia e maior eficiência das atividades</p><p>internas, focadas nos resultados, é imprescindível para a agregação de valor nas organizações modernas.</p><p>Em outras palavras, a criação de valor está diretamente relacionada com a excelência da organização, por</p><p>meio de processos de trabalhos competentes e efetivos. Para isso, as organizações precisam aprimorar</p><p>seus processos de trabalho, de modo a elevar sua eficiência e capacidade de atuação estratégica.</p><p>A agregação de valor é relativa às perspectivas e, portanto, envolve diferentes dimensões de uma</p><p>organização: seus acionistas, seus fornecedores, produtos e clientes. Assim, por exemplo, no universo</p><p>empresarial, um produto não tem seu valor determinado por seus custos.</p><p>Isso decorre do fato de o cliente pagar não somente pelo produto mas também por uma série de</p><p>valores intrínsecos e nem sempre declarados objetivamente. O valor para o cliente passa a existir no</p><p>momento em que atributos, ou uma escala de importância, são adicionados à avaliação do que é</p><p>oferecido. Assim, pode-se classificar o valor como a percepção que um cliente tem de um produto ou</p><p>serviço que atenda suas necessidades, considerando não apenas o preço, mas os benefícios reais ou</p><p>percebidos que o produto/serviço proporciona em comparação à concorrência. A identificação desses</p><p>atributos é fundamental para as organizações, pois são relevantes para garantir poder concorrencial no</p><p>mercado. Nesse caso, o sucesso da organização frente aos seus concorrentes é um fator que implica a</p><p>agregação de valor para os acionistas, os quais alimentam a expectativa de ter suas ações e seus lucros</p><p>valorizados.</p><p>EEAR – DIVISÃO DE ENSINO DE PÓS-FORMAÇÃO (DEPF)EEAR – DIVISÃO DE ENSINO DE PÓS-FORMAÇÃO (DEPF)</p><p>EEAREEAR CAS - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROCESSOSCAS - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROCESSOS 2323 / / 7171</p><p>As noções de criação e agregação de valor, muito fortes e evidentes nos setores empresariais,</p><p>podem ser consideradas também nas organizações públicas, embora, nesse caso, a referência não seja a</p><p>produção para um mercado consumidor, nem se trate de cumprir expectativas de acionistas. Como</p><p>veremos em seguida, é possível admitirmos, no setor público, a criação de valor público, tendo como</p><p>base de orientação as necessidades e demandas coletivas em uma sociedade. Porém, antes de abordarmos</p><p>esse tema, vamos nos familiarizar com os conceitos de valor de produto e cadeia de valor, apresentados</p><p>com frequência na literatura sobre o tema (FERREIRA, 2013).</p><p>O valor de um produto ou serviço não é mensurado apenas pela escala de custos envolvidos em</p><p>sua produção. A perspectiva do cliente é relevante sobre tal valor. De acordo com Porter (1989), o valor</p><p>de um produto ou serviço é o montante que os compradores estão dispostos a pagar por aquilo que uma</p><p>empresa lhes fornece. Para Maranhão (2004), este valor é um atributo fixado pelo cliente, e não pela</p><p>organização que realiza o produto. O valor em um processo, de acordo com essa perspectiva, é a</p><p>diferença de valor entre o produto/serviço (na saída de um processo) e a soma dos custos das entradas</p><p>(matérias-primas ou insumos). Assim, o valor agregado pode ser definido pela seguinte equação:</p><p>Valor Agregado = Valor do Produto/Serviço - Σ Custos de Entrada</p><p>De acordo com ALBRECHT (1992), considerando-se as organizações empresariais, o valor para</p><p>o cliente é estabelecido de acordo com uma hierarquia de quatro níveis, definidos a seguir:</p><p>a) Básico: compreende os componentes essenciais exigidos do negócio;</p><p>b) Esperado: envolve o que os clientes normalmente esperam de um determinado negócio;</p><p>c) Desejado: é o valor adicional que os clientes conhecem e apreciam, mas não esperam;</p><p>d) Inesperado: envolve aspectos que surpreendem e vão além das expectativas e desejos que o</p><p>cliente tem ao fazer o negócio.</p><p>Cadeia de Valor - Conceito proposto por Michael Porter em 1985 e considerado o melhor</p><p>instrumento para identificar os meios de criar mais valor para o cliente. O objetivo da cadeia de valor é</p><p>garantir a qualidade e o valor do produto entregue ao consumidor final, criando ainda uma vantagem</p><p>competitiva para a empresa. Toda empresa consiste em um conjunto de atividades desenvolvidas para</p><p>projetar, produzir, mercadejar, distribuir e apoiar seus produtos. A cadeia de valor divide a empresa em</p><p>nove atividades de criação de valor, classificadas como atividades primárias e de apoio. Essa divisão é</p><p>feita a fim de se compreender o comportamento dos custos naquele negócio específico e as potenciais</p><p>EEAR – DIVISÃO DE ENSINO DE PÓS-FORMAÇÃO (DEPF)EEAR – DIVISÃO DE ENSINO DE PÓS-FORMAÇÃO (DEPF)</p><p>2424 / / 7171 CAS - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROCESSOS CAS - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROCESSOS EEAREEAR</p><p>fontes de diferenciação competitiva. Além das atividades, há também a margem, que consiste na</p><p>diferença entre o valor do produto/serviço (para o cliente) e o custo de execução das atividades da cadeia</p><p>de valor (DIAS, 2005). Uma organização é rentável se o valor que o produto ou serviço representa para o</p><p>comprador é superior aos custos envolvidos na sua criação. As nove atividades de criação de valor e a</p><p>margem estão representadas na Figura 3.</p><p>FIGURA 3 - MODELO DE CADEIA DE VALOR PORTER (1985)</p><p>A Figura 4 mostra a relação entre os elementos que compõem a equação da Agregação de Valor,</p><p>bem como entre esta e a Cadeia de Valor de Porter:</p><p>FIGURA 4 - RELAÇÃO ENTRE VALOR AGREGADO E A CADEIA DE VALOR. FONTE: O AUTOR (2023)</p><p>EEAR – DIVISÃO DE ENSINO DE PÓS-FORMAÇÃO (DEPF)EEAR – DIVISÃO DE ENSINO DE PÓS-FORMAÇÃO (DEPF)</p><p>Σ Custos de Entrada</p><p>Valor do Produto</p><p>Valor Agregado</p><p>EEAREEAR CAS - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROCESSOSCAS - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROCESSOS 2525 / / 7171</p><p>Gostou do conteúdo até aqui? As coisas aparentam fazer mais sentido</p><p>para você? Isso é bom! Isso indica que você está crescendo</p><p>profissionalmente.</p><p>Valor Público - O conceito de valor público envolve diferentes concepções, as quais dependem</p><p>da perspectiva em que são considerados os serviços públicos e o acesso do cidadão a eles (FERREIRA,</p><p>2013). Moore (2007) esclarece que há, por exemplo, uma perspectiva utilitarista do bem-estar, que</p><p>percebe o valor público como a soma das satisfações individuais geradas por uma política pública ou</p><p>governamental. De acordo com Ferreira (2013), no entanto, a percepção mais adequada do valor público</p><p>requer a superação dessa perspectiva, e também a superação da tendência em observar os cidadãos como</p><p>consumidores dos serviços gerados pelo Estado na mesma perspectiva que se estabelece no mercado. A</p><p>criação de valor público é o principal objetivo de gestores público, assim como a criação de lucro ou</p><p>valor financeiro é o objetivo de gestores privados. Além disso, diferentemente das empresas privadas,</p><p>cujos clientes são pessoas atendidas individualmente, os consumidores finais das operações do governo</p><p>são cidadãos e seus representantes no governo (Moore, 2002). Assim, os serviços públicos envolvem</p><p>definições</p><p>de prioridades que diferem da avaliação de custo-benefício estabelecida segundo a</p><p>subjetividade do consumidor. A avaliação dos programas governamentais, quanto à análise custo</p><p>efetividade, define o valor público em termos de objetivos coletivamente definidos. Trata-se, portanto,</p><p>das necessidades de um sujeito coletivo, e não de desejos individuais.</p><p>Isso traz impactos significativos para a atuação dos gestores nas organizações públicas, porque</p><p>devem estar atentos para o fato de que a criação do valor público envolve a dimensão política ou das</p><p>prioridades que convergem para a realização do bem comum. Imagine, por exemplo, as ações de</p><p>saneamento em uma cidade. Ainda que elas tragam benefícios individuais, o que deve estar em foco é o</p><p>bem-estar da coletividade. Portanto, quando tratamos de valor público, estamos nos referindo ao valor</p><p>que resulta das operações coletivas, ou de interesse coletivo, de um empreendimento público</p><p>(FERREIRA, 2013).</p><p>De acordo com Ferreira (2013), em termos gerais, existem três conceitos distintos de valor</p><p>público. O primeiro deles é o padrão proposto pela economia utilitarista e do bem-estar, para o qual valor</p><p>público é igual à soma das satisfações individuais que podem ser produzidas por um dado sistema social</p><p>ou por uma política governamental. É esse o padrão aplicado quando se mede as políticas públicas em</p><p>termos do “maior bem para o maior número de pessoas”. Nesse conceito de valor público, existem três</p><p>EEAR – DIVISÃO DE ENSINO DE PÓS-FORMAÇÃO (DEPF)EEAR – DIVISÃO DE ENSINO DE PÓS-FORMAÇÃO (DEPF)</p><p>2626 / / 7171 CAS - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROCESSOS CAS - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROCESSOS EEAREEAR</p><p>importantes características: é permitido a cada indivíduo definir o valor segundo seu próprio termo; há o</p><p>processo de associar indivíduos a uma sociedade ampla, em que as satisfações individuais simplesmente</p><p>são somadas; sob certos pressupostos, os mercados competitivos fazem um bom trabalho em organizar os</p><p>recursos produtivos na sociedade, de modo a alcançar o objetivo social.</p><p>Em um segundo conceito, valor público é tudo aquilo que um governo devidamente constituído,</p><p>atuando como agente de seus cidadãos, declara ser um propósito importante a ser perseguido utilizando</p><p>os poderes e os recursos do governo. Esse é o padrão utilizado quando se argumenta que os servidores</p><p>públicos devem estar preocupados em alcançar os propósitos que lhes foram outorgados por meio da ação</p><p>legislativa.</p><p>Nesse segundo conceito, também há três características importantes, as quais o diferenciam do</p><p>primeiro. Em primeiro lugar, o coletivo (e não o individual), que atua por meio de algum tipo de processo</p><p>político, torna-se o árbitro do valor. Em segundo lugar, o coletivo que faz a avaliação não é percebido</p><p>como a simples soma das avaliações vinculadas aos resultados por parte dos indivíduos que o constituem.</p><p>Em vez disso, é percebido como um tipo de órgão deliberativo, que alcança um acordo coletivo acerca do</p><p>que deveria ser feito e que domina os pontos de vista dos indivíduos. Por último, depende-se do coletivo</p><p>para ajudar a focalizar e produzir resultados que são importantes em um conjunto, tais como a prestação</p><p>de bens e serviços públicos e a realização da justiça, bem como a maximização do bem-estar material</p><p>individual por meio de operações de mercado.</p><p>Um terceiro conceito de valor público baseia-se em ideias dos conceitos anteriores: o valor</p><p>público consiste em propósitos importantes que podem incrementar o nível de satisfação individual</p><p>usufruído pelos membros de uma organização política, que não necessariamente seriam alcançados por</p><p>mercados competitivos operando por si só, sendo que a organização política atribuiu ao governo a tarefa</p><p>de ajudá-la a alcançá-los coletivamente para seu benefício individual. Nesse conceito, o governo está</p><p>especialmente autorizado e requerido a lidar com um conjunto particular de condições, nas quais os</p><p>mercados não serão eficazes para maximizar a soma de satisfações individuais, tecnicamente factíveis.</p><p>Estas incluem:</p><p>1. lidar com “externalidades” (cuja escolha de uma pessoa afeta o bem-estar de outras, mas as</p><p>outras não têm como registrar o fato junto à primeira pessoa e não têm como negociar o preço a ser pago</p><p>de forma a compensá-las por um dano do qual não está ciente, ou que estariam dispostas a pagar para</p><p>usufruir de um benefício do qual ainda não estão cientes); e</p><p>EEAR – DIVISÃO DE ENSINO DE PÓS-FORMAÇÃO (DEPF)EEAR – DIVISÃO DE ENSINO DE PÓS-FORMAÇÃO (DEPF)</p><p>EEAREEAR CAS - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROCESSOSCAS - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROCESSOS 2727 / / 7171</p><p>2. produzir “bens coletivos” (dos quais os indivíduos não podem ser facilmente impedidos de</p><p>usufruir, mesmo não tendo contribuído para a sua produção e quando a utilização do bem por uma pessoa</p><p>não reduz a quantia do bem que está disponível para os outros).</p><p>Tais circunstâncias impedem o mercado de fazer o trabalho de permitir aos indivíduos trocar</p><p>coisas que possuem com outras, de modo a agregar o máximo de bem-estar individual.</p><p>Vamos fazer</p><p>algumas</p><p>anotações!</p><p>- Procure, no conteúdo estudado, as palavras-</p><p>chave que melhor representam o que foi</p><p>estudado até aqui.</p><p>- Faça uma lista dessas palavras-chave seguida</p><p>de um breve comentário.</p><p>- A partir da leitura delas, tente reconstruir o</p><p>que foi visto.</p><p>Veja isso!</p><p>Texto1 – Gestão de processos e certificação</p><p>para qualidade em saúde</p><p>(Disponível no AVA e em</p><p>http://www.scielo.br/pdf/ramb/v45n4/45n4a13.pdf)</p><p>TÓPICO 1.7 - ESCRITÓRIO DE PROCESSOS</p><p>Tudo bem até aqui? Tenho certeza de que você saiu inteiro desse nosso</p><p>primeiro contato com este tema tão apaixonante! Vamos seguir falando um</p><p>pouco sobre escritórios de processos.</p><p>Até agora falamos de Gestão de Processos, também conhecido como BPM (Business Process</p><p>Management ou gerenciamento de processos de negócio). Essa prática promove melhorias constantes e</p><p>incrementa o desempenho dos processos da organização. Como já vimos, por meio dos processos, a</p><p>EEAR – DIVISÃO DE ENSINO DE PÓS-FORMAÇÃO (DEPF)EEAR – DIVISÃO DE ENSINO DE PÓS-FORMAÇÃO (DEPF)</p><p>2828 / / 7171 CAS - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROCESSOS CAS - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROCESSOS EEAREEAR</p><p>estratégia pode ser alcançada e a operação da organização gerenciada e melhorada, impactando,</p><p>inclusive, positivamente na vida de seus membros. Utilizando tais práticas, podemos implementar</p><p>soluções adequadas. Para que isso ocorra, a organização necessita de um setor específico que tenha</p><p>conhecimento adequado sobre BPM, assegurando uma melhor gestão sobre os processos e a difusão da</p><p>metodologia em toda a organização.</p><p>Esse setor específico é chamado de Escritório de Processos, que desempenha um papel estratégico</p><p>por meio do alinhamento das atividades de gestão e das prioridades da organização, gerando mecanismos</p><p>estruturados de governança de processos (DE NITTIS, 2015). O setor é uma entidade interna, podendo</p><p>ser uma estrutura ou unidade à parte, cujo objetivo é gerenciar e dar suporte ao BPM, identificando</p><p>soluções e facilitando a adoção de políticas, diretrizes, padrões e melhores práticas na gestão de</p><p>processos (DE NITTIS, 2015). Além dessas atribuições, o Escritório de Processos também é responsável</p><p>por determinar os papéis, eas responsabilidades e as respectivas autoridades das atividades de gestão de</p><p>processos, e por ser a liderança que atuará como canal de comunicação com os demais gestores.</p><p>Essas atribuições do Escritório de Processos garantem um correto direcionamento nas ações de</p><p>BPM e evitam iniciativas isoladas ou duplicadas, além de implementar uma disciplina de BPM capaz de</p><p>promover a transformação consistente e eficaz nos processos de uma organização, visando, entre outas</p><p>coisas, à redução de custos, à otimização de recursos e à entrega de valor para o cliente.</p><p>TÓPICO 1.8 - CARACTERÍSTICAS DO ESCRITÓRIO DE PROCESSOS</p><p>Algumas</p><p>das principais características do Escritório de Processos (OLIVEIRA, 2012), são:</p><p>Autonomia: O Escritório de Processos deve estar diretamente ligado à alta direção da empresa e</p><p>o quanto menos ligado a outra área melhor. Sendo uma disciplina ligada à gestão e com foco na melhoria,</p><p>otimização e controle de processos de negócio, deve ter autonomia de decisão e funcionamento para</p><p>conseguir atingir estes objetivos.</p><p>Alinhamento funcional e estratégico: Apesar de manter a sua autonomia, o Escritório de</p><p>Processos deve manter um alinhamento com todas as outras áreas complementares internas do negócio e</p><p>com a direção de forma a obter um padrão e coerência, seguindo uma mesma metodologia de</p><p>funcionamento da organização.</p><p>Visão além: Uma vez que BPM não fornece resultados imediatos, os integrantes do Escritório de</p><p>Processos, os atores dos processos e a direção devem ter uma visão além no tempo, apostando na certeza</p><p>de que os resultados aparecerão e, sem dúvida, serão benéficos.</p><p>EEAR – DIVISÃO DE ENSINO DE PÓS-FORMAÇÃO (DEPF)EEAR – DIVISÃO DE ENSINO DE PÓS-FORMAÇÃO (DEPF)</p><p>EEAREEAR CAS - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROCESSOSCAS - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROCESSOS 2929 / / 7171</p><p>Estrutura multidisciplinar: Não só o chefe do Escritório de Processos (Chief Process Officer -</p><p>CPO) e analistas fazem parte desta estrutura. Também a direção faz parte, uma vez que deverá ser ela a</p><p>aprovar e analisar os resultados dos indicadores fornecidos pelo BPM.</p><p>Gestão de processos: Possuindo o Escritório de Processos um ou mais processos, estes devem ser</p><p>mapeados e modelados, definindo os papéis de cada um dos atores envolvidos, as metodologias aplicadas</p><p>e as ferramentas de implementação, conseguindo assim um correto funcionamento do mesmo.</p><p>Apesar da criação de um Escritório de Processos poder gerar custos, em razão da necessidade de</p><p>disponibilização de um espaço físico, criação de novos cargos, treinamento de pessoal e compra de novos</p><p>equipamentos, quando bem implementado, em médio/longo prazo é um investimento com retorno</p><p>garantido que apresentará resultados em nível de redução de custos, eliminação de gargalos em</p><p>processos, melhor funcionamento entre os setores internos e geração de informações estratégicas no</p><p>plano organizacional (OLIVEIRA, 2012).</p><p>Caro discente, neste capítulo vimos definições importantes, que nos trarão</p><p>uma visão ampla do que a sociedade espera de nós.</p><p>Pense a respeito: qual a diferença entre gestão de processos e gestão por</p><p>processos? E a diferença entre um gerente e um gestor? É importante que</p><p>esses conceitos estejam claros, a fim de continuarmos nosso estudo. Vamos</p><p>adiante?</p><p>Vamos fazer</p><p>algumas</p><p>anotações!</p><p>- Procure, no conteúdo estudado, as palavras-</p><p>chave que melhor representam o que foi</p><p>estudado até aqui.</p><p>- Faça uma lista dessas palavras-chave seguida</p><p>de um breve comentário.</p><p>- A partir da leitura delas, tente reconstruir o</p><p>que foi visto.</p><p>EEAR – DIVISÃO DE ENSINO DE PÓS-FORMAÇÃO (DEPF)EEAR – DIVISÃO DE ENSINO DE PÓS-FORMAÇÃO (DEPF)</p><p>3030 / / 7171 CAS - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROCESSOS CAS - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROCESSOS EEAREEAR</p><p>Agora, que tal</p><p>uma pausa?</p><p>Parabéns por ter avançado até aqui! Está na</p><p>hora de fazer uma pausa.</p><p>Lembre-se de que o descanso e a reflexão fazem</p><p>parte do estudo.</p><p>Está na hora de</p><p>resumir!</p><p>A partir de suas anotações, reconstrua, com suas</p><p>palavras, todo o estudo em um ou dois</p><p>parágrafos ou, se preferir, elabore um mapa</p><p>mental ou um infográfico sobre o texto.</p><p>Exercícios para aprendizagem do capítulo</p><p>Gestão de Processos</p><p>Bem, agora que você já cumpriu uma etapa da missão, que tal avaliar seu</p><p>grau de assimilação em relação ao conteúdo que foi visto neste capítulo?</p><p>Não se preocupe caso não saiba responder prontamente. A proposta é que</p><p>você consulte as suas anotações ou produza um debate com algum</p><p>companheiro. Vale consultar o texto dialogado. O importante é que você</p><p>resolva os exercícios a seguir.</p><p>1. O que você compreendeu sobre o tema Gestão de Processos? Como você explicaria esse conceito para</p><p>alguém?</p><p>EEAR – DIVISÃO DE ENSINO DE PÓS-FORMAÇÃO (DEPF)EEAR – DIVISÃO DE ENSINO DE PÓS-FORMAÇÃO (DEPF)</p><p>EEAREEAR CAS - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROCESSOSCAS - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROCESSOS 3131 / / 7171</p><p>2. Se você fosse ministrar uma aula sobre a diferença entre a Gestão Tradicional e a Gestão por Processos</p><p>e dispusesse de apenas cinco minutos, utilizando no máximo três slides, quais seriam os conteúdos desses</p><p>slides?</p><p>3. Construa um mapa mental que possibilite uma visão dos conceitos mais importantes da Gestão por</p><p>Processos. Discuta sobre ele no fórum da disciplina.</p><p>4. Elabore três questões de múltipla escolha sobre o tópico Gestão de Processos e Agregação de Valor e</p><p>poste no fórum. Depois resolva as questões postadas pelos companheiros. Em seguida, debata o tema no</p><p>fórum.</p><p>CAPÍTULO 2 - MAPEAMENTO DE PROCESSOS</p><p>TÓPICO 2.1 - INTRODUÇÃO</p><p>Você deve estar se perguntando: “Tá, mas como eu faço para visualizar os</p><p>processos?” Aí é que entra o Mapeamento de Processos!</p><p>O mapeamento de processos (Process Mapping) visa descrever objetivamente, dentro de uma</p><p>sequência lógica, os processos que acontecem dentro da organização. Para tal, identifica as etapas, partes</p><p>envolvidas, objetivos, decisões a serem tomadas e o fluxo de um processo. De maneira mais específica, o</p><p>Mapeamento de Processos (BAHIENSE, 2018):</p><p>a) apresenta, graficamente, as atividades contidas em um processo;</p><p>b) mostra claramente como cada atividade transforma entradas em saídas;</p><p>c) descreve o fluxo das atividades;</p><p>d) indica as decisões que devem ser tomadas ao longo de cada fluxo;</p><p>e) demonstra as inter-relações e interdependências entre as etapas dos processos.</p><p>O mapeamento de processos constitui-se em uma ótima maneira de tornar compreensíveis todas</p><p>as etapas necessárias de um fluxo de trabalho. Por meio dele, todos os envolvidos, desde gestores até</p><p>colaboradores, conseguem ter uma visão geral de como os processos são executados, como podem ser</p><p>aprimorados e quantas etapas são necessárias para alcançar os resultados esperados (BAHIENSE, 2018).</p><p>EEAR – DIVISÃO DE ENSINO DE PÓS-FORMAÇÃO (DEPF)EEAR – DIVISÃO DE ENSINO DE PÓS-FORMAÇÃO (DEPF)</p><p>3232 / / 7171 CAS - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROCESSOS CAS - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROCESSOS EEAREEAR</p><p>Por que mapear processos? Peter Drucker, professor, escritor e economista de grande renome no</p><p>meio corporativo, disse: “Se você não pode medir, não pode gerenciar”. Um dos principais benefícios do</p><p>Mapeamento de Processos é que ele permite que a empresa mensure seus objetivos. Com isso, ao tornar</p><p>possível medir um processo você estará apto a gerenciá-lo de maneira muito mais eficiente e ainda</p><p>aprimorá-lo.</p><p>Como funciona no nosso cotidiano? Vamos imaginar que o gerente da pizzaria queira fazer</p><p>alguma mudança no seu principal produto (pizza), procurando atrair mais clientes. Se as fases do</p><p>processo não estiverem mapeadas e não for possível identificar a relação entre as atividades, o resultado</p><p>pode ser adverso. Em vez de mais cliente, pode gerar mais custos.</p><p>Exemplo: O gerente pretende colocar panfletos nas caixas de pizza e define que o atendente é</p><p>quem fará este trabalho, enquanto não houver ligações. Parece uma ótima ideia, mas, na prática, algumas</p><p>ligações para a pizzaria acabam por não serem atendidas, uma vez que o atendente está ocupado em outra</p><p>tarefa.</p><p>O mesmo acontece com os processos do nosso setor de trabalho: realizar mudanças sem realmente</p><p>entender como o processo está funcionando pode resultar em atraso nas atividades e prejuízo para o</p><p>alcance do objetivo. O Mapeamento de Processos permite que você entenda como e por que o processo</p><p>funciona, tornando muito mais precisa qualquer ação para melhorá-lo.</p><p>É possível inferir, portanto, que o Mapeamento de Processos possibilita que sua organização</p><p>(BAHIENSE, 2018):</p><p>a) meça com que eficiência o processo</p><p>está funcionando;</p><p>b) reúna informações para entender onde estão as ineficiências, os gargalos e/ou desperdícios do</p><p>processo;</p><p>c) desenvolva e/ou aprimore processos ou subprocessos para reduzir ou eliminar ineficiências,</p><p>gargalos e desperdícios.</p><p>E agora? Por onde começo? Primeiramente, é fundamental incluir todos os envolvidos, pois todos</p><p>precisam entender claramente quais são os objetivos do processo, além de concordar com os prazos e</p><p>com as atividades do fluxo. Muitas vezes você pode entender que uma atividade pode ser executada em</p><p>determinado intervalo de tempo, mas um membro da equipe levanta questões externas e deixa claro que o</p><p>prazo precisa ser diferente (BAHIENSE, 2018).</p><p>EEAR – DIVISÃO DE ENSINO DE PÓS-FORMAÇÃO (DEPF)EEAR – DIVISÃO DE ENSINO DE PÓS-FORMAÇÃO (DEPF)</p><p>EEAREEAR CAS - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROCESSOSCAS - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROCESSOS 3333 / / 7171</p><p>Uma ferramenta simples e funcional para o Mapeamento de Processos é o fluxograma (Figura 5),</p><p>que pode ser criado manualmente. Sua simbologia pode ser simples ou complexa, dependendo da</p><p>complexidade dos processos a serem mapeados. Vamos ver como funcionaria na pizzaria?</p><p>FIGURA 5 - FLUXOGRAMA DO MAPEAMENTO DE PROCESSOS. FONTE: O AUTOR (2019)</p><p>Um fluxograma é uma representação gráfica de um procedimento, cujas etapas ou módulos são</p><p>ilustrados de forma encadeada por meio de símbolos geométricos interconectados. Algo bem familiar,</p><p>não? Agora imagine que, após mapear os processos de sua pizzaria, utilizando a ferramenta fluxograma,</p><p>o gerente decide aperfeiçoar o processo: opta por colocar um monitor na área de montagem, onde o</p><p>pizzaiolo vê os pedidos assim que o atendente registra em seu computador.</p><p>Podemos perceber que uma atividade pode ser eliminada, permitindo que o atendente esteja</p><p>sempre disponível para atender as ligações. Desta forma, a pizzaria diminui consideravelmente a</p><p>possibilidade de perder clientela por não atendimento do telefone. Claro que este foi um exemplo</p><p>simples, de uma rotina também simples. Muitas atividades e subprocessos sequer foram detalhados. É</p><p>importante você entender que, quanto mais detalhar os processos (mapeamento mais aprofundado), maior</p><p>EEAR – DIVISÃO DE ENSINO DE PÓS-FORMAÇÃO (DEPF)EEAR – DIVISÃO DE ENSINO DE PÓS-FORMAÇÃO (DEPF)</p><p>3434 / / 7171 CAS - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROCESSOS CAS - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROCESSOS EEAREEAR</p><p>vai ser o controle das atividades. Assim, será possível identificar oportunidades de melhoria e,</p><p>principalmente, gerir o os processos eficientemente.</p><p>O fluxograma é um tipo de notação para mapeamento de processos, mas existem outros. Na FAB</p><p>utiliza-se a BPMN (Business Process Model and Notation), que define uma série de elementos gráficos, e</p><p>a relação entre eles, para o desenho dos processos. A Figura 6 mostra o processo da pizzaria mapeado</p><p>conforme a BMPN, no software livre BIZAGI MODELER. Ressalta-se que a FAB recomenda o uso</p><p>deste software por ser gratuito e representar bem a notação BPM.</p><p>FIGURA 6 - MAPEAMENTO DE PROCESSO UTILIZANDO A FERRAMENTA BIZAGI MODELER. FONTE: O AUTOR (2021)</p><p>TÓPICO 2.2 - COMO MAPEAR OS PROCESSOS ORGANIZACIONAIS</p><p>Agora que você já sabe o que é um mapeamento de processos, podemos</p><p>seguir adiante? Topa conhecer como mapear um processo?</p><p> A seguir estão descritas as etapas para mapear processos organizacionais (CNMP, 2016).</p><p> Atribua um nome ao processo - O nome do processo deve buscar representar o seu objetivo</p><p>principal. Para descrevê-lo melhor, recomenda-se iniciá-lo por um verbo no infinitivo, no intuito</p><p>EEAR – DIVISÃO DE ENSINO DE PÓS-FORMAÇÃO (DEPF)EEAR – DIVISÃO DE ENSINO DE PÓS-FORMAÇÃO (DEPF)</p><p>EEAREEAR CAS - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROCESSOSCAS - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROCESSOS 3535 / / 7171</p><p>de indicar a ação principal de seu objeto. Por exemplo, ao desenhar o processo de gestão dos</p><p>recursos humanos, focando as ações de capacitação, um bom nome a se atribuir seria “Capacitar</p><p>os Servidores do Órgão”.</p><p> Identifique os atores do processo - Deve-se identificar quais unidades administrativas e</p><p>profissionais são responsáveis pela realização do processo e suas atividades. Cada setor (unidade,</p><p>coordenadoria, núcleo, dentre outros) que desenvolva atividades no processo, deve ser</p><p>considerado um ator do processo. Não obstante, é importante identificar e destacar o dono do</p><p>processo, o qual se configura como responsável pelo processo e tem autonomia de decisão. Nessa</p><p>etapa, pode-se utilizar uma matriz de responsabilidades que traz a descrição de atribuições a</p><p>serem desenvolvidas por ator envolvido, conforme seu papel no processo.</p><p> Realize entrevista com os atores do processo - O mapeamento do processo, em especial quando</p><p>o analista do processo o desconhece, inicia-se pela entrevista com os atores do processo. Nestas</p><p>entrevistas, é fundamental descobrir os seguintes tópicos:</p><p>✗ Início do Processo: Como se inicia o processo? Existe alguma atividade ou um documento</p><p>que chegue ao setor e provoque o início do processo? O processo se inicia em uma data ou período</p><p>certo? Existe algum normativo ou regra que preveja o início desse processo? Qual(is) unidade(s) ou</p><p>ator(es) inicia(m) o processo?</p><p>✗ Fim do Processo: Qual é o objetivo do processo? Qual o resultado esperado do processo?</p><p>Quais são os seus produtos? Qual é o seu escopo? A quem se destina os resultados desse processo?</p><p>A quem ele atende? Qual é o seu público-alvo? O processo se encerra em uma data certa,</p><p>preestabelecida? Qual o evento final, ou seja, a última atividade do processo? Existe algum</p><p>normativo ou regra que preveja o fim desse processo?</p><p>✗ Atividades Principais: Quais são as ações fundamentais, sem as quais o processo não funciona</p><p>corretamente? Existem marcos de tempo, prazos ou datas específicas que limitam alguma atividade</p><p>do processo, ou ele como um todo? Quais são as suas macroatividades? Há alguma forma pela qual</p><p>o processo possa ser dividido (Ex.: Planejamento/Execução/Acompanhamento)?</p><p>✗ Restrições e Limitações encontradas: Quais são os principais obstáculos do processo? Existem</p><p>fatores que possam desviar o processo do seu fluxo normal, ou que impeçam que seja executado no</p><p>prazo? Quais são os problemas identificados que impedem ou podem vir a impedir a maior</p><p>eficiência do processo?</p><p>EEAR – DIVISÃO DE ENSINO DE PÓS-FORMAÇÃO (DEPF)EEAR – DIVISÃO DE ENSINO DE PÓS-FORMAÇÃO (DEPF)</p><p>3636 / / 7171 CAS - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROCESSOS CAS - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROCESSOS EEAREEAR</p><p>✗ Matriz de Responsabilidades: Quem é o dono do processo? Qual é o ator que responde pelos</p><p>seus resultados e tem autonomia para alterá-lo? Quais são os Atores do processo? Quais unidades</p><p>e/ou profissionais se relacionam diretamente no processo?</p><p>✗ Impacto do Processo: Qual o impacto para o público-alvo? Como o processo influencia os</p><p>destinatários dos seus produtos? Qual o impacto para a estratégia da organização? A quais objetivos</p><p>estratégicos ele pode ser associado, direta e indiretamente?</p><p>✗ Avaliação: Existe alguma forma de avaliação vigente para o processo? Há algum indicador</p><p>desenhado, ou produto a ser entregue que possa auxiliar na mensuração da eficácia, eficiência e/ou</p><p>efetividade do processo?</p><p> Desenhe o fluxo atual do processo (AS-IS) - Esta etapa abrange a representação gráfica das</p><p>atividades do processo em sequência, conforme as informações coletadas na etapa anterior, e</p><p>demais fatores que puderem ser observados para complementar o processo. Relativo à limitação</p><p>da quantidade de atividades em um processo, não existe uma determinação ou um padrão</p><p>adotado. Porém, recomenda-se o máximo de 50 (cinquenta) atividades, para se evitar que o</p><p>processo fique muito extenso e de difícil compreensão. Caso ultrapasse essa quantidade de</p><p>atividades, julga-se mais interessante que o processo seja dividido em subprocessos.</p><p>Não obstante, propõe-se o mínimo de</p><p>10 (dez) atividades aos fluxos, com o intuito de se evitar a</p><p>criação de processos desnecessários, que poderiam ser contemplados pelo melhor detalhamento</p><p>das atividades em tarefas. Relembrando que as atividades devem ilustrar as principais ações de</p><p>um processo, indispensáveis ao entendimento do fluxo e que mereçam um maior destaque, e o seu</p><p>detalhamento deve ser incluso em nível de tarefas, no campo de propriedades das atividades</p><p>(CNMP, 2016).</p><p>Para o desenho do fluxo, é possível adotar a notação BPMN (Business Process Management</p><p>Notation), utilizada por grande parte das organizações públicas e privadas, a qual determina uma</p><p>simbologia padrão de representação das atividades em fluxos de processos (CNMP, 2016).</p><p>Como ferramenta de TI, há softwares gratuitos e que utilizam a Notação BPMN, simplificando e</p><p>agilizando a modelagem, manualização e publicação de processos.</p><p> Conheça os elementos da notação (BPMN) - A representação do processo é feita por meio de</p><p>símbolos gráficos, denominados elementos da notação. Estes são subdivididos em Swimlanes,</p><p>Objetos de Fluxo, Objetos de Dados, Artefatos e Conectores. O desenho do fluxo se inicia na</p><p>EEAR – DIVISÃO DE ENSINO DE PÓS-FORMAÇÃO (DEPF)EEAR – DIVISÃO DE ENSINO DE PÓS-FORMAÇÃO (DEPF)</p><p>EEAREEAR CAS - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROCESSOSCAS - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROCESSOS 3737 / / 7171</p><p>piscina (pool), a ser denominado pelo próprio nome do processo, contendo as raias (lanes)</p><p>distintas para cada ator do processo. Deve ser registrado o início e fim do processo, os quais são</p><p>interligados pelas atividades principais, descritas com o objeto de fluxo “Tarefa”, e eventuais</p><p>condições e desdobramentos representados pelos portais (gateways), cada qual na raia do ator</p><p>responsável pelas atividades.</p><p>Os portais devem ter a sua condição e peculiaridades que indiquem o caminho a seguir descrito</p><p>no campo de propriedades, podendo também ser inclusas como nome das setas que indicam o</p><p>caminho. Por exemplo, no caso do portal de condição (mais comumente utilizado), uma seta pode</p><p>indicar a condição de resposta positiva à pergunta (sim) e o outro a negativa (não), representando</p><p>que o fluxo segue aquele rumo específico conforme a condição observada na resposta daquele</p><p>questionamento.</p><p>O primeiro desenho do fluxo, realizado pelas informações obtidas na entrevista inicial, deve ser</p><p>considerado como modelo do “AS-IS”, que representa o estágio de como o processo é</p><p>desenvolvido atualmente. Não é recomendado que seja empreendido muito tempo na definição do</p><p>AS-IS, pois, apesar deste ser a base inicial para a análise proposta, o foco principal deve ser na</p><p>forma pela qual se pretende trabalhar o processo, incluindo as oportunidades de melhoria</p><p>identificadas no desenho do modelo do fluxo a ser implantado (TO-BE).</p><p> Desenhe o fluxo a ser implantado do processo (TO-BE) - Com os dados levantados na etapa</p><p>anterior, parte-se para a modificação do fluxo desenhado inicialmente (AS-IS), para se obter o</p><p>desenho final pretendido do processo (TO-BE). Nesse momento, deve-se adaptar o fluxo</p><p>buscando resolver os problemas levantados e implementar as oportunidades de melhorias</p><p>identificadas.</p><p> Detalhe as atividades do fluxo - Para complementar o fluxo, é importante detalhar melhor as</p><p>atividades nele descritas. Nesse momento deve-se especificar o passo a passo, com destaque</p><p>especial à forma como aquelas atividades costumam e devem ser desenvolvidas pelo ator</p><p>responsável. Com isso, busca-se tornar o fluxo compreensível e executável por um ator externo ao</p><p>processo, pelo seu entendimento do mapeamento realizado. No detalhamento, também é</p><p>interessante que sejam identificadas quais são as competências e conhecimentos necessários ao</p><p>desenvolvimento das atividades mapeadas do fluxo. O ator do processo é o responsável pela</p><p>execução da atividade.</p><p>EEAR – DIVISÃO DE ENSINO DE PÓS-FORMAÇÃO (DEPF)EEAR – DIVISÃO DE ENSINO DE PÓS-FORMAÇÃO (DEPF)</p><p>3838 / / 7171 CAS - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROCESSOS CAS - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROCESSOS EEAREEAR</p><p> Categorize o processo conforme a cadeia de valor - Após o mapeamento do processo, este deve</p><p>ser categorizado em processo finalístico ou de apoio/suporte, de modo que a organização possa</p><p>visualizar a sua contribuição, ainda que indireta, para a cadeia de valor e, consequentemente, o</p><p>seu impacto para os objetivos da organização.</p><p>Esta análise deve ser feita observando os objetivos do processo, que devem refletir qual(is) a(s)</p><p>sua(s) razão(ões) de existência, ou seja, como ele contribui para o funcionamento de setores</p><p>específicos. Desse modo, correlacionando-se os objetivos do processo aos objetivos de</p><p>contribuição, que representam a forma pela qual a unidade gestora auxilia no atingimento dos</p><p>objetivos estratégicos, pode-se atribuir mais facilmente a relação dos objetivos e resultados do</p><p>processo analisado com os objetivos e valores da organização.</p><p>Prezado discente, neste capítulo vimos a importância do mapeamento dos</p><p>processos. Além de todos os conceitos explicados acima, é importante que</p><p>você perceba que deixar um processo pelo qual você é responsável</p><p>documentado (mapeado) ajudará quem vier a substituí-lo, aumentando a</p><p>eficiência da sua organização.</p><p>Pense a respeito. Qual a diferença entre fluxograma e organograma?</p><p>Ambos são importantes na sua organização? Todas as atividades de um</p><p>processo mapeado são necessariamente realizadas?</p><p>Vamos fazer</p><p>algumas</p><p>anotações!</p><p>- Procure, no conteúdo estudado, as palavras-</p><p>chave que melhor representam o que foi</p><p>estudado até aqui.</p><p>- Faça uma lista dessas palavras-chave seguida</p><p>de um breve comentário.</p><p>- A partir da leitura delas, tente reconstruir o</p><p>que foi visto.</p><p>EEAR – DIVISÃO DE ENSINO DE PÓS-FORMAÇÃO (DEPF)EEAR – DIVISÃO DE ENSINO DE PÓS-FORMAÇÃO (DEPF)</p><p>EEAREEAR CAS - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROCESSOSCAS - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROCESSOS 3939 / / 7171</p><p>Agora, que tal</p><p>uma pausa?</p><p>Parabéns por ter avançado até aqui! Está na</p><p>hora de fazer uma pausa.</p><p>Lembre-se de que o descanso e a reflexão fazem</p><p>parte do estudo.</p><p>Está na hora de</p><p>resumir!</p><p>A partir de suas anotações, reconstrua com suas</p><p>palavras todo o estudo em um ou dois</p><p>parágrafos ou, se preferir, elabore um mapa</p><p>mental ou um infográfico sobre o texto.</p><p>EEAR – DIVISÃO DE ENSINO DE PÓS-FORMAÇÃO (DEPF)EEAR – DIVISÃO DE ENSINO DE PÓS-FORMAÇÃO (DEPF)</p><p>4040 / / 7171 CAS - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROCESSOS CAS - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROCESSOS EEAREEAR</p><p>Exercícios para aprendizagem do capítulo</p><p>Mapeamento de Processos</p><p>Avançamos mais um degrau acerca da Introdução à Gestão de</p><p>Processos. Podemos verificar sua compreensão acerca do conteúdo deste</p><p>capítulo? Como nos exercícios de aprendizagem anterior, a proposta é que</p><p>você consulte as suas anotações, o fórum de debates ou outro recurso,</p><p>desde que responda às questões a seguir.</p><p>1. Aponte as etapas para desenvolver um mapeamento de processos organizacionais e como você</p><p>poderia utilizá-lo em sua seção.</p><p>2. Você conhece alguma unidade militar que já realizou um mapeamento de processos? Quais</p><p>seriam os pontos a serem observados nessa unidade que são relevantes para a realização dessa atividade?</p><p>3. Mapeie um processo de sua seção e compartilhe no fórum, explique o seu funcionamento e discuta</p><p>com seus colegas outras formas de mapeá-lo.</p><p>Quero lhe propor um desafio. Como você responderia às seguintes</p><p>perguntas: quais são os processos de seu setor? Você possui esses</p><p>processos mapeados? E como eles são indicados? Conhecer um pouco os</p><p>indicadores para a gestão de processos ajudará a respondermos a essas</p><p>perguntas. Vamos em frente!</p><p>EEAR – DIVISÃO DE ENSINO DE PÓS-FORMAÇÃO (DEPF)EEAR – DIVISÃO DE ENSINO DE PÓS-FORMAÇÃO (DEPF)</p><p>EEAREEAR CAS - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROCESSOSCAS - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROCESSOS 4141 / / 7171</p>
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