Apostila Gestão de Processos

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Núcleo de Educação a Distância
GRUPO PROMINAS DE EDUCAÇÃO
Diagramação: Rhanya Vitória M. R. Cupertino
PRESIDENTE: Valdir Valério, Diretor Executivo: Dr. Willian Ferreira.
O Grupo Educacional Prominas é uma referência no cenário educacional e com ações voltadas para 
a formação de profissionais capazes de se destacar no mercado de trabalho.
O Grupo Prominas investe em tecnologia, inovação e conhecimento. Tudo isso é responsável por 
fomentar a expansão e consolidar a responsabilidade de promover a aprendizagem.
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Prezado(a) Pós-Graduando(a),
Seja muito bem-vindo(a) ao nosso Grupo Educacional!
Inicialmente, gostaríamos de agradecê-lo(a) pela confiança 
em nós depositada. Temos a convicção absoluta que você não irá se 
decepcionar pela sua escolha, pois nos comprometemos a superar as 
suas expectativas.
A educação deve ser sempre o pilar para consolidação de uma 
nação soberana, democrática, crítica, reflexiva, acolhedora e integra-
dora. Além disso, a educação é a maneira mais nobre de promover a 
ascensão social e econômica da população de um país.
Durante o seu curso de graduação você teve a oportunida-
de de conhecer e estudar uma grande diversidade de conteúdos. 
Foi um momento de consolidação e amadurecimento de suas escolhas 
pessoais e profissionais.
Agora, na Pós-Graduação, as expectativas e objetivos são 
outros. É o momento de você complementar a sua formação acadêmi-
ca, se atualizar, incorporar novas competências e técnicas, desenvolver 
um novo perfil profissional, objetivando o aprimoramento para sua atu-
ação no concorrido mercado do trabalho. E, certamente, será um passo 
importante para quem deseja ingressar como docente no ensino supe-
rior e se qualificar ainda mais para o magistério nos demais níveis de 
ensino.
E o propósito do nosso Grupo Educacional é ajudá-lo(a) 
nessa jornada! Conte conosco, pois nós acreditamos em seu potencial. 
Vamos juntos nessa maravilhosa viagem que é a construção de novos 
conhecimentos.
Um abraço,
Grupo Prominas - Educação e Tecnologia
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Olá, acadêmico(a) do ensino a distância do Grupo Prominas!
É um prazer tê-lo em nossa instituição! Saiba que sua escolha 
é sinal de prestígio e consideração. Quero lhe parabenizar pela dispo-
sição ao aprendizado e autodesenvolvimento. No ensino a distância é 
você quem administra o tempo de estudo. Por isso, ele exige perseve-
rança, disciplina e organização. 
Este material, bem como as outras ferramentas do curso (como 
as aulas em vídeo, atividades, fóruns, etc.), foi projetado visando a sua 
preparação nessa jornada rumo ao sucesso profissional. Todo conteúdo 
foi elaborado para auxiliá-lo nessa tarefa, proporcionado um estudo de 
qualidade e com foco nas exigências do mercado de trabalho.
Estude bastante e um grande abraço!
Professor: Saulo Aguiar Saes
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O texto abaixo das tags são informações de apoio para você ao 
longo dos seus estudos. Cada conteúdo é preprarado focando em téc-
nicas de aprendizagem que contribuem no seu processo de busca pela 
conhecimento.
Cada uma dessas tags, é focada especificadamente em partes 
importantes dos materiais aqui apresentados. Lembre-se que, cada in-
formação obtida atráves do seu curso, será o ponto de partida rumo ao 
seu sucesso profisisional.
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Nas últimas décadas, o aumento da competitividade entre as 
empresas tem exigido maior profissionalização e busca por vantagens 
competitivas, que colocam as empresas em situação favorável em 
relação as correntes. Nesse contexto, as empresas devem constan-
temente buscar entender seu mercado para gerar novas vantagens 
competitivas, e para isso, o primeiro passo é criar e rever periodica-
mente suas diretrizes de longo prazo. Essa “visão” é que possibilitará 
a empresa se manter viva. Após definir as diretrizes, essas devem ser 
desdobradas em metas pontuais, compreensíveis por todos os cola-
boradores em todos os níveis organizacionais. Paralelamente a isso, 
os principais processos da empresa devem ser mapeados e modela-
dos para permitir o trabalho padronizado. Por fim, as atividades roti-
neiras de trabalho devem ser acompanhadas diariamente, visando o 
atendimento às diretrizes predeterminadas e ao processo de melhoria 
contínua da rotina. Assim, as temáticas “diretrizes”, “processos” e “ro-
tinas” formam um conjunto coerente de ações que visam a excelência 
na gestão empresarial. Os temas acima elencados estão, portanto, 
divididos em três capítulos, de forma que, ao final da leitura, o aluno 
estará apto a discorrer sobre os fundamentos do gerenciamento pelas 
diretrizes, processos e rotinas no ambiente organizacional. 
Gerenciamento pelas Diretrizes. Processos. Gerenciamento da Rotina.
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 CAPÍTULO 01
GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZES
Apresentação do Módulo ______________________________________ 11
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Pensando em Diretrizes _______________________________________
A Abordagem por Processos e a Gestão da Qualidade ___________
Características das Diretrizes ____________________________________
 CAPÍTULO 02
GERENCIAMENTO DE PROCESSOS
A Abordagem por Processos ___________________________________ 32
28Recapitulando ________________________________________________
Mapeamento e Modelagem de Processos _______________________ 41
19Implantação do Gerenciamento pelas Diretrizes ________________
37Identificação dos Processos-Chave na Empresa _________________
Recapitulando _________________________________________________ 45
 CAPÍTULO 03
GERENCIAMENTO DA ROTINA
O Gerenciamento da Rotina __________________________________ 48
22Desdobramento das Diretrizes _________________________________
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Modelando Processos para Gerenciamento da Rotina ____________ 49
Indicadores de Desempenho dos Processos ______________________ 52
O Fator Humano na Assimilação de Novos Processos e Rotinas ___ 55
Organização do Ambiente para Gerenciamento da Rotina: O Pro-
grama 5S _______________________________________________________ 56
Gerenciando a Rotina ___________________________________________ 57
Recapitulando __________________________________________________ 62
Fechando a Unidade ____________________________________________ 66
Referências _____________________________________________________ 69
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A realidade empresarial atual é de constantes mudanças, que 
exigem respostas flexíveis, rápidas e eficientes. Nesse contexto, é ne-
cessário ter proatividade. Ou seja, a organização deve ser capaz de an-
tecipar as mudanças no mercado para sair na frente dos concorrentes. 
Nesse contexto, uma das principais fontes de vantagem competitiva de 
uma empresa é justamente a capacidade ler o seu ambiente externo e 
traçar diretrizes de longo prazo. Isso envolve leitura dos seus clientes, 
da economia, da evolução tecnológica, das mudanças culturais e demo-
gráficas, entre outros diversos itens que fazem parte da realidade das 
empresas. Não é exagero dizer que a forma de olhar e entender essa 
realidade define a sobrevivência da empresa no mercado. 
É sob esse contexto que esta unidade foi desenvolvida. O título 
“Diretrizes, processos e rotinas” forma justamente o conjunto de ações que 
ilustram o que Bouer (2012) chama deexcelência na gestão da qualidade. 
Inicialmente, o foco é a construção de diretrizes de longo pra-
zo. Na sequência, essas diretrizes devem ser desdobradas em dire-
trizes e metas mais específicas. Paralelamente a isso, os principais 
processos da empresa devem ser mapeados, modelados para que o 
trabalho padronizado possa ser executado. Por fim, o trabalho rotineiro 
é controlado para que as metas pontuais e, consequentemente, as ma-
crodiretrizes sejam cumpridas. 
Deve-se ainda deixar claro que não basta implantar processos 
padronizados. É necessário melhorá-los continuamente. Nesse sentido, 
é preciso desenvolver um sistema de gestão que seja capaz de mapear, 
documentar, padronizar e melhorar processos a todo momento. 
Através deste texto, o leitor será capaz de compreender os 
principais conceitos e aplicações do gerenciamento pelas diretrizes, 
processos e rotinas.
Boa leitura!
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S PENSANDO EM DIRETRIZES
A realidade empresarial atual é de constantes mudanças, que 
exigem respostas flexíveis, rápidas e eficientes para atender toda a de-
manda dos avanços tecnológicos e sociais. Dentro da realidade de uma 
empresa, a forma de olhar e atender essa realidade, define sua so-
brevivência no mercado internacional. Campos (2004 p.75) relata que 
“No TQC isto é conseguido por meio de um sistema administrativo que 
chamamos de Gerenciamento pelas Diretrizes (denominado no Japão 
de HOSHIN KANRI ou Management by Police.
Já Bouer (2012) entende o gerenciamento pelas diretrizes 
como uma forma de organizar as prioridades da organização. Em outras 
palavras, é uma forma de propiciar o alinhamento da organização em 
FUNDAMENTOS &
EQUIPAMENTOS DE AUTOMAÇÃO
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torno de seus objetivos estratégicos.
Mas o que é estratégico para uma organização? Nesse ponto, 
cabe abordar brevemente o processo de planejamento estratégico. Em-
bora sejam bastante conhecido pelas empresas do mundo todo, tende 
a não ser praticado de forma adequada, justamente pela dificuldade 
que as empresas têm para desdobrar as diretrizes estratégicas para os 
demais níveis da organização. 
Para Maximiano (2010) planejamento estratégico é um proces-
so que define os objetivos organizacionais e os caminhos para atingir 
tais objetivos. Ainda segundo o autor, tal planejamento deve envolver 
todas as áreas da organização e pode ser desmembrado ações opera-
cionais para facilitar sua implementação. A figura 1 ilustra a pirâmide or-
ganizacional, para que o leitor enxergue a diferenciação entre os níveis 
organizacionais: estratégico, tático e operacional.
Figura 1: níveis organizacionais
Fonte: Elaborado a partir de Maximiano (2010).
O processo de planejamento estratégico tem início com o de-
senvolvimento de diretrizes estratégicas que, posteriormente, deverão 
ser desdobradas em diretrizes táticas e operacionais (considerando os 
contextos interno e externo, em que a empresa está inserida).
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Para conhecer melhor o processo de planejamento estra-
tégico, acesse os links a seguir.
Esse primeiro texto apresenta o conceito de planejamen-
to estratégico e suas etapas, em linhas gerais: https://endeavor.
org.br/estrategia-e-gestao/planejamento-estrategico-como-fazer-
-e-por-onde-comecar/
Já esse texto ilustra ferramentas utilizadas no processo de 
desenvolvimento do planejamento estratégico: http://www.sebrae.
com.br/sites/PortalSebrae/artigos/6-ferramentas-para-o-planeja-
mento-estrategico-da-sua-empresa,281479e90d205510VgnVCM-
1000004c00210aRCRD
Tome como base o seguinte exemplo: uma indústria alimen-
tícia brasileira, que produz suco de laranja, tem como visão (objetivo 
de longo prazo) atingir toda a América do Sul com seu produto em dez 
anos. Essa é uma diretriz de nível estratégico, pois, refere-se ao rumo 
da organização no mercado. 
Após criar suas diretrizes estratégicas, o que a empresa deve 
fazer? Desdobrar tais diretrizes em outras mais específicas (de nível 
tático e operacional). 
Essa mesma empresa, então, pode entender que necessitará 
da certificação ISO 9001 para atingir o mercado externo. Assim, aque-
la diretriz estratégica agora será desdobrada em uma diretriz de nível 
tático da gerência da qualidade: a obtenção dessa certificação. E essa 
diretriz de nível tático deverá ser desdobrada em diretrizes operacio-
nais: criação e atendimento a procedimentos operacionais, instruções 
de serviço, etc., que devem ser seguidas diariamente.
Nesse sentido, Campos (2004) destaca a suma importância de 
uma visão consistente e desafiadora como ponto de partida do geren-
ciamento pelas diretrizes. O autor destaca que:
Uma visão não pode ser algo “da boca para fora”. A visão deve ser algo que 
todos queiram lutar para conseguir com o apoio e dedicação da alta adminis-
tração. Portanto, sendo a visão uma meta, devem ser definidas estratégias 
para realizar a visão a partir de uma análise conduzida pela alta administra-
ção (CAMPOS, 2004, p.80).
A estratégia representa os meios necessários para atingir a vi-
são. Desta derivam a tática (ações em nível gerencial) e as operações 
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(ações rotineiras). Em outras palavras, aquela visão ampla vai se des-
dobrando em metas pontuais ao longo do tempo e por todos os proces-
sos organizacionais. Nesse contexto, na organização cada um tem sua 
responsabilidade pelo processo. A figura 2 ilustra essa ideia. 
Figura 2: Papeis dos responsáveis no gerenciamento pelas diretrizes.
Fonte: Campos (2013)
É possível notar que as diretrizes são delineadas em uma abor-
dagem top-down (de cima para baixo), mas são gerenciadas bottom-up 
(de baixo para cima), pois, foram desdobradas em ações rotineiras que, 
se cumpridas, ajudam a empresa a atingir os objetivos definidos em 
nível estratégico. Nesse sentido, a figura 3 mostra especificamente o 
papel da alta administração no gerenciamento pelas diretrizes.
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Figura 3: Responsabilidade da alta administração na implantação do geren-
ciamento pelas diretrizes
Fonte: Adaptado de Campos (2004)
CARACTERÍSTICAS DAS DIRETRIZES
Como pode ser observado na figura 3, não basta planejar. De-
ve-se executar as ações, acompanhá-las e avaliá-las. Cabe aqui, então, 
lembrar o leitor sobre o ciclo PDCA. Este foi desenvolvido na década 
de 1920 para controle de processo, sendo amplamente utilizado desde 
então como base conceitual para a melhoria contínua nas organizações 
(MARSHALL Jr, 2007). 
Descrição do PDCA:
P (PLAN): planejar o que será realizado ou executado;
D (DO): realizar o trabalho conforme planejado (atendendo pa-
drões definidos);
C (CHECK): Acompanhar/monitorar o que foi feito, identifican-
do desvios no que foi planejado;
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A (ACT): Atuar corretivamente sobre os desvios. Dessa forma, 
ao corrigir erros ou identificar oportunidades de melhora, novos padrões 
são criados e um novo ciclo de planejamento (P – Plan) pode se iniciar, 
em um estágio de desenvolvimento superior ao ciclo anterior. 
Essa ideia de “melhoria contínua” permeia todo o processo de 
gestão da qualidade na empresa, envolvendo das diretrizes, processos 
e rotinas. 
A figura 4 ilustra o ciclo PDCA. 
Figura 4: Ciclo PDCA
Fonte: Elaborado a partir de Marshall Jr. (2007)
Bouer (2012) define o gerenciamento pelas diretrizes como um 
modo de gerenciar prioridades no dia a dia, criando um alinhamento es-
tratégico, onde há um desdobramento do objetivo geral em específico, 
de maneira participativa. 
O autor ainda ressalta que este processo funciona através da 
autonomia de todas as partes da organização, demaneira hierárquica, 
com orientações de desempenhos e planos de ação consistentes. Esse 
processo de desdobramento e articulação das ações devem seguir a 
seguinte diretriz:
a) Direção (o que se deseja conquistar, para onde se deseja 
caminhar);
b) Objetivo (tanto quantitativo, como ao longo do tempo);
c) Condições de Contorno;
d) Linhas Mestras (indicação das estratégias de ação).
Os itens acima citados formam os componentes de uma dire-
triz, ilustrado na figura 5.
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Figura 5: elementos de uma diretriz
Fonte: Adaptado de Bouer (2012)
Exemplo a partir dos elementos da figura 2 (Bouer, 2012):
a) Direção: redução no custo de compra de materiais;
b) Objetivo: redução de 20% no custo;
c) Condição de contorno (restrições): é preciso manter a quali-
dade dos produtos comprados;
d) Linhas mestras: realizar parcerias com fornecedores, reduzir 
o número de fornecedores, avaliar compras a custo global.
Não há gerenciamento pelas diretrizes se a visão não for 
desdobrada em metas pontuais e específicas por toda a organiza-
ção. A participação de todos nesse processo é fundamental.
Segundo Campos (2004) o processo de criar diretrizes serve 
para estabelecer níveis de controle para melhorar e criar ações de pla-
nejamento de qualidade para novos produtos, aumentar a qualidade 
dos produtos já existentes, reduzir custos e prazos, mantendo assim a 
sobrevivência da empresa.
O direcionamento dessas ações é feita olhando-se para FORA da empresa 
(mercado e concorrentes) e para o FUTURO. A alta administração da empre-
sa, anualmente, propõe para vários níveis hierárquicos novas “diretrizes de 
controle” que determinam “níveis de controle” (metas) para os processos da 
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empresa. (CAMPOS, 2004 p.76)
IMPLANTAÇÃO DO GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZES
O gerenciamento das diretrizes para Bouer (2012) tem como ob-
jetivo passar do geral para o particular, promovendo mudanças através 
da participação de todos, estabelecendo ações, assumindo maior res-
ponsabilidade no sistema, tornando possível agilizar o processo de veicu-
lação de informações e tomadas de decisão. Para que isso ocorra, o ge-
renciamento das diretrizes, existe a sigla IDEIA, que norteia tal processo:
● Incentivar a geração de ideias;
● Desenvolver iniciativas de melhorias que apresentem resultados significa-
tivos, mesmo a curto prazo;
● Estabelecer consenso da organização em relação aos objetivos de melhoria;
● Intensificar contatos;
● Assegurar a coerência entre diretrizes a ações por meio de uma cadeia de 
comando, ações e objetivos claramente definidos em cada nível ou cada mi-
croprocesso, tornando possível controlar as atividades de melhorias (BOU-
ER, 2012 p.194).
Campos (2004 p.82-83) utiliza a sigla GPD para abreviar Ge-
renciamento pelas Diretrizes e o coloca como cerne da gestão da qua-
lidade (TQC), pois através deste sistema, é possível implantar a garan-
tia da qualidade em uma empresa, pois, “...o maior objetivo do GPD é 
assegurar a Garantia de Qualidade em toda a empresa, o que significa 
“garantir perfeita satisfação das necessidades dos clientes a um preço 
que estes possam pagar”. 
Bouer (2012) cita os “seis Cs” como condições necessárias a 
aplicação do gerenciamento pelas diretrizes: 
1. Comprometimento por parte dos responsáveis pelo gerenciamento da 
função ou da área que deve contribuir para o atendimento/cumprimento da 
diretriz;
2. Completa assimilação da dinâmica e dos objetivos do ciclo PDCA;
3. Conhecimento dos processos de gerenciamento voltados às atividades de 
melhoria;
4. Conhecimento e prática na utilização das ferramentas para diagnóstico e 
solução de problemas;
5. Comprovação da existência de recursos para revisar/mudar o processo;
6. Clara disposição e determinação para definir objetivos.
Na mesma linha, Campos (2004) diz que “palavras de ordem” 
para implantação bem-sucedida do gerenciamento pelas diretrizes são: 
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“Comprometimento, Educação e Treinamento”. E destaca que esse 
comprometimento deve começar pela alta administração. 
O autor ainda complementa que, sem capacitação dos colabo-
radores (educação e treinamento), não é possível avançar no processo. 
Nesse sentido, Campos (2004) destaca que, se a diretriz não for perfei-
tamente entendida pelo colaborador, não há como ser gerenciada. Da 
mesma forma, esse colaborador precisa compreender a relação entre 
as diretrizes e metas e o trabalho realizado por ele rotineiramente. So-
mente dessa forma, a diretriz terá significado para o trabalhador. 
Para conseguir atingir o objetivo de controle de qualidade total 
é necessário identificar problemas críticos de administração, melhorar 
constantemente a rotina de trabalho, dar suporte para que o empregado 
compreenda seu posicionamento na empresa, suas responsabilidades, 
sua cooperação e respeito com os colegas de quaisquer cargos, e por 
fim, melhorar a comunicação dentro da empresa. Bouer (2012 p.194) 
complementa dizendo que:
O gerenciamento das diretrizes pode ser aplicado a qualquer tipo de objetivo, 
seja ele relacionado a custo, produtividade, qualidade, tempo de ciclo, retorno de 
investimento, a fim de ser colocado em prática, contando com uma sólida base 
de desdobramentos de indicadores, linhas mestras e condições de contorno.
O gerenciamento de diretrizes “desaliena” as pessoas da orga-
nização, fazendo com que assumam responsabilidades de suas atribui-
ções (itens de controle) e, por meio de procedimentos metodológicos, 
possam também ter autoridade sobre o seu processo (meios). E Cam-
pos (2004) ainda afirma que para que isso ocorra, é necessário levantar 
os problemas da empresa e respeitar os dois sistemas que compõem o 
gerenciamento de diretrizes, sendo o primeiro gerenciamento funcional, 
chamado também de gerenciamento da rotina do trabalho do dia a dia 
(Daily Work Routine Management). Ainda nessa unidade será abordado 
o assunto “gerenciamento da rotina”.
Para descobrir os problemas da empresa, Bouer (2012) relata que 
essas primeiras iniciativas devem partir da direção superior, através de me-
dições, auditorias e pesquisas. A partir dos dados obtidos, consegue-se ter 
a área de melhoria, dimensões e características, ou seja, um conjunto que 
possibilita traçar o objetivo, as estratégias, o tempo necessário, os recursos 
e a definição de responsabilidades. Com o projeto já elaborado, é possível 
formalizar e comunicar o plano de melhorias para toda organização. 
A informação do parágrafo anterior é considerada o “pré-estudo” 
para especificação das diretrizes. Vale destacar a importância de se reali-
zar um bom diagnóstico interno na organização, visando captar uma plu-
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ralidade significativa de percepções e visões sobre a empresa e seu mer-
cado. Assim, para definir diretrizes, Bouer (2012) cita as seguintes etapas:
1. A partir do Plano Estratégico e do Plano de Gestão da Organização, elabo-
ra uma lista de macroindicadores potenciais para a diretriz;
2. analisa a importância dos macroindicadores potenciais, mediante critérios 
devidamente consensados, e elabora uma lista de macroindicadores sele-
cionados;
3. examina cuidadosamente os macroindicadores selecionados e determina o 
ponto de partida e as condições de partida, para a seguir, explicitar a diretriz.
Carpinetti (2016) ainda destaca que nesse processo de defini-
ção das diretrizes, os seguinte aspectos devem ser considerados:
a) Necessidades dos clientes; 
b) Características do mercado;
c) Planos de longo prazo;
d) Situação interna;
e) Desempenho recente da empresa;
f) Fatores críticos de sucesso (fatores-chave para a empresa 
se manter competitiva).
Feita tal análise, as diretrizes devem ser priorizadas de acordo 
com:
a) Importância para o cliente;
b) Oportunidades de obtençãode vantagens competitivas (di-
ferenciais em relação a concorrências);
c) Áreas que necessitam de mais melhorias;
Assim, percebe-se que naturalmente as diretrizes devem ser 
definidas, com base em necessidades da organização. Tais necessida-
des podem ter origem em necessidades impostas pelo mercado ou de-
vido a uma mudança de legislação ou no cenário macroeconômico, por 
exemplo. O importante é que tais diretrizes devem ser discutidas com 
toda a equipe envolvida, de forma a legitimá-las comos colaboradores.
A partir desse ponto, estabelecem-se metas táticas e opera-
cionais sobre as diretrizes e, na sequência, divulgam-se as diretrizes e 
metas para os colaboradores. 
Não é uma tarefa fácil definir diretrizes, considerando a 
complexidade de uma empresa. Nesse sentido, uma boa forma 
para se escolher as diretrizes de uma empresa é através de ferra-
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mentas colaborativas, com a participação de colaboradores das 
mais diversas funções na empresa. 
Uma dessas ferramentas é o brainstorming, conhecido 
como tempestade de ideias. Saiba mais sobre essa ferramenta 
através do link a seguir: https://www.siteware.com.br/metodolo-
gias/como-fazer-brainstorming-passo-a-passo/
No texto do link acima é ainda possível verificar ferramen-
tas que são usadas juntamente com o brainstorming, como o dia-
grama de causa e efeito (para identificar causas de problemas) e o 
plano de ação (para ajudar a desdobrar a diretriz e etapas específi-
cas, com seus respectivos prazos e responsáveis.
Campos (2004) nota que as diretrizes (e ações decorrentes de-
las) devem ser escritas de forma clara, para que todos na empresa pos-
sam compreender. Além disso, estas devem ser constantemente discu-
tidas, comunicadas e testadas. O autor ainda destaca que as pessoas 
devem estar preparadas para utilizar o gerenciamento pelas diretrizes. 
O autor ainda recomenda que nesta etapa seja:
● Assegurar a compreensão das lógicas do desdobramento, por parte das 
áreas e das pessoas diretamente envolvidas;
● Assegurar que o esforço para a melhoria que se deseja realizar seja clara-
mente conhecido e entendido por todos;
● Utilizar formas de comunicação alinhadas com a cultura e as práticas em-
presariais;
● Priorizar a disseminação em cascata do desdobramento (BOUER, 2012 
p.200).
DESDOBRAMENTO DAS DIRETRIZES
Campos (2004) explica que após o levantamento dos problemas 
da empresa, segue-se para o primeiro sistema que compõe o gerencia-
mento das diretrizes, o gerenciamento funcional, ilustrado na figura 6.
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Figura 6: Gerenciamento funcional e gerenciamento interfuncional
Fonte: Adaptado de Campos (2004).
Esse sistema busca através da educação, de treinamentos e 
práticas, que cada empregado compreenda muito bem o seu trabalho, as 
metas da empresa, ou seja, consiga dentro do seu cargo ter responsabi-
lidade de pelo seu trabalho e consiga solucionar problemas que possam 
surgir na esfera individual ou entre diferentes funções. Mas para que a 
empresa consiga implementar o gerenciamento funcional (rotina), é ne-
cessário arriscar a “tentativa e erro” para buscar seu próprio caminho.
Não se deve montar um “Manual de Gerenciamento pelas Diretrizes” e tentar 
implantá-los sem que as pessoas estejam preparadas. As melhores experi-
ências relatadas por empresas japonesas têm sido:
a. Iniciar pela solução de problemas em toda a empresa (isto implica se ter a 
empresa padronizada, que não é regra no caso brasileiro. No Brasil devemos 
simultaneamente com esta etapa iniciar a padronização nas áreas de traba-
lho e a montagem do sistema de padronização). Iniciar pelo estabelecimento 
do Gerenciamento Funcional (Gerenciamento da Rotina)
b. Depois de ter as pessoas envolvidas na solução dos problemas mais impor-
tantes pode-se iniciar a determinação da filosofia da administração, visão, estra-
tégia e as diretrizes de longo e médios prazos e anuais. (CAMPOS, 2004 p.85)
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O segundo sistema que compõe gerenciamento das diretrizes é 
o gerenciamento interfuncional. Para Bouer (2012) esse sistema é com-
posto por desdobramentos. Campos (2004 p.92) detalha dizendo que:
As atividades do Gerenciamento Funcional dependem apenas de cada chefe 
mas as atividades do Gerenciamento Interfuncional requerem concordância 
entre as chefias, pois as metas são alcançadas pela colaboração de vários 
departamentos. Uma maneira de fazer esta interligação é por meio dos Co-
mitês Interfuncionais, estabelecidos para promoverem o entendimento e a 
ação conjunta das várias linhas de hierarquia da empresa em torno de um 
objetivo comum que é a sobrevivência da empresa
Bouer (2012) relata que o gerenciamento interfuncional deve ser 
um processo contínuo, em conjunto, associado a expressões técnicas de 
controle para não correr o risco de estabelecer ou propagar metas inviá-
veis, mas quando o desdobramento é feito corretamente, diversos objeti-
vos e subobjetivos são definidos. Nesta perspectiva, Campos (2004) diz 
que nesta organização são criadas orientações que descem as hierar-
quias e tornam-se concretas, se tornando projetos específicos, ou planos 
de ação a serem conduzidos por um chefe de departamento ou seção. 
Uma diretriz (meta + método) é desdobrada para que seja alcançada pelo 
controle de qualidade (Rotina). Um gerenciamento pelas diretrizes deve ser 
monitorado em cima do Gerenciamento Funcional competente. O estudo e 
a prática do controle de qualidade são um pré-requisito para a entrada no 
Gerenciamento pelas Diretrizes. (CAMPOS, 2004 p.100)
A figura 7 mostra o desdobramento das diretrizes, representan-
do desdobramento funcional e interfuncional.
Figura 7: Mecanismo de desdobramento das diretrizes
Fonte: Elaborado a partir de Campos (2004)
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Para sucesso do desdobramento, Bouer (2012) recomenda a 
utilização do sistema de monitoramento chamado DEPRO (Desdobra-
mento das prioridades da organização), o qual se utiliza diagramas de 
causa e efeito para visualizar o desdobramento dos objetivos e a articu-
lação das ações. Que devem ser fixados na sala do responsável pelo 
objeto, para colocar em prática a chamada gestão à vista. Esses qua-
dros possuem cartões, tendo como função principal a descrição do ob-
jetivo a ser atingido, e outro dois grupos, sendo que o primeiro identifica 
os possíveis problemas que impedem o alcance dos objetivos, e o se-
gundo contém sugestões que possam eliminar os supostos problemas. 
O sistema DEPRO apresenta uma classificação para hierarqui-
zá-los:
a) DEPRO MESTRE: monitora o primeiro desdobramento das 
diretrizes (nível estratégico);
b) SUB DEPRO: monitora os desdobramentos subsequentes 
(nível gerencial ou tático);
c) DEPRO DE AÇÃO: monitora os projetos (ações específicas 
operacionais ou de rotina).
A figura 8 ilustra o desenvolvimento do DEPRO, conforme re-
comendado por Beuer (2012). 
Figura 8: A metodologia DEPRO
Fonte: Bouer (2012)
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O conteúdo do DEPRO é formado por gráficos de relação de 
causa e efeito: do lado esquerdo elencam-se as causas dos problemas 
ou necessidades; do lado direito, elencam-se as ações que devem ser 
realizadas para sua resolução. 
A figura 9 ilustra esse detalhe.
Figura 9: lado esquerdo e direito do DEPRO
Fonte: Bouer (2012)
Além disso, os usuários podem incluir no painel DEPRO car-
tões de problemas (indicando os motivos, caso não consiga realizar 
uma ação) ou cartões de sugestão, caso perceba alguma possibilidade 
de melhoria no painel (BOUER, 2012). 
Nesse sentido, o DEPRO se torna uma forma de gestão visual 
das metas. O autor ainda destaca que:
Cada painel do DEPRO é afixado na sala da pessoa responsável por ele. 
Olhando para o quadro, o responsáveltem condições de verificar se o de-
sempenho está caminhando em direção aos resultados de maneira adequa-
da, ou se existem gargalos. Observando os gráficos existentes que compõem 
os diagramas, é possível verificar qual ramo do desdobramento apresenta 
maior criticidade. (BOUER, 2012 p.207)
Campos (2004) adverte que todas as ações devem ser padro-
nizadas e absorvidas, não bastando apenas uma cobrança de resulta-
dos do gerente da organização, mas sim, fazer o acompanhamento os 
itens de controle, atuar nas causas dos desvios, para conseguir atingir 
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as metas. E ressalta que não adianta trabalhar de forma correta sem 
fazer a revisão anual, que tem como objetivo analisar todos os dados 
obtidos para realimentar o planejamento para o próximo ano. Por fim, 
CAMPOS (2004, p.102) diz que “É provável que somente ao final de uns 
cinco anos a empresa tenha um sistema razoavelmente estabilizado”.
Em síntese, Campos (2004) destaca que boas práticas de seu 
uso tem sido:
1) Iniciar pela solução de problemas em toda a empresa: siste-
ma de padronização que busque de forma sistemática uma melhoria con-
tínua dos padrões de desempenho. Aqui fica claro que deve se buscar im-
plantar a cultura da busca pela melhoria contínua (Kaizen, em japonês).
2) Determinação da filosofia da administração, visão, estraté-
gia e as diretrizes de longo e médio prazos e anuais. Esse processo se 
inicia pelo levantamento dos problemas da instituição (“shakedown”) e 
definir o que deve ser feito para resolvê-los. 
Para que as diretrizes amplas (estratégicas) sejam cumpridas, 
portanto, é necessário implantar primeiro um gerenciamento da rotina 
que servirá de base para o restante.
E para implantar gerenciamento da rotina, é necessário ter um 
gerenciamento consistente de processos. É nesse sentido que os de-
mais capítulos dessa unidade abordarão exatamente tais temas: pro-
cessos e rotinas, respectivamente. 
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QUESTÕES DE CONCURSOS
QUESTÃO 01
Ano: 2006 Banca: FUNDAÇÃO CESGRANRIO Órgão: Prominp Pro-
va: Qualidade Nível: SUPERIOR.
Qual o motivo de usar as técnicas de amostragem nos processos 
de qualidade?
a) As técnicas de amostragem são mais confiáveis do que fazer inspe-
ção em 100% dos produtos fabricados.
b) As empresas optam pela amostragem pois estas técnicas permitem 
encobrir falhas que os clientes não perceberão.
c) Os clientes preferem os produtos de empresas que fazem amostra-
gem em vez de inspecionar todos os produtos fabricados.
d) O uso de técnicas de amostragem possibilita a modernização das 
empresas.
e) Por motivos técnicos, econômicos ou de prazo é impraticável realizar 
inspeções em todos os produtos fabricados.
QUESTÃO 02
Ano: 2005 Banca: FUNDAÇÃO CESGRANRIO Órgão: Casa da Moe-
da do Brasil Prova: Qualidade Nível: TÉCNICO.
O Masp, método de solução de problemas, é uma peça fundamen-
tal para a realização do controle da qualidade. Este método é deno-
minado pelos japoneses de:
a) CEP. 
b) TQC.
c) JUST IN TIME. 
d) PDCA.
e) QC STORY.
QUESTÃO 03
Ano: 2005 Banca: FUNDAÇÃO CESGRANRIO Órgão: Casa da Moe-
da do Brasil Prova: Qualidade Nível: TÉCNICO.
A ABNT (Associação Brasileira de Normas Técnicas) é o órgão res-
ponsável pela distribuição da ISO 9000 em nosso País, sob o título 
NBR ISO 9000. As séries NBR ISO 9000, 9001 e 9004, voltadas para 
o sistema de gestão da qualidade, estão relacionadas, respectivamen-
te, com os(as):
a) fundamentos e vocabulário; requisitos; e diretrizes para melhoria de 
desempenho.
b) fundamentos e vocabulário; diretrizes para melhoria de desempenho; 
e requisitos.
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c) requisitos; fundamentos e vocabulário; e diretrizes para melhoria de 
desempenho.
d) diretrizes para melhoria de desempenho; fundamentos e vocabulário; 
e requisitos.
e) diretrizes para melhoria de desempenho; requisitos; e fundamentos 
e vocabulário.
QUESTÃO 04
Ano: 2009 Banca: FUNDAÇÃO CESGRANRIO Órgão: Casa da Moe-
da do Brasil Prova: Analista Nível: SUPERIOR.
O ciclo da figura acima é conhecido como ciclo PDCA, de Deming 
ou de Shewhart, no qual, na fase:
a) A, executam-se atividades para formular um plano de ação para me-
lhorar o desempenho.
b) A, implementa-se o plano de ação formulado.
c) P, avaliam-se os resultados da ação da implementação.
d) D, executam-se as atividades planejadas na fase anterior.
e) C, concebem-se os planos para atingir metas futuras do processo.
QUESTÃO 05
Ano: 2012 Banca: FUNCERN Órgão: IFRN Prova: Gestor de Cons-
trução Civil Nível: SUPERIOR.
O gerenciamento pelas diretrizes é um sistema administrativo, pra-
ticado por todas as pessoas de uma empresa. Ele é constituído 
por dois subsistemas: gerenciamento funcional e gerenciamento 
interfuncional. Das opções que seguem, assinale aquela que defi-
ne esses dois subsistemas, respectivamente. 
A) gerenciamento que cuida da manutenção e melhoria contínua das 
operações do dia-a-dia de uma empresa e gerenciamento que cuida da 
solução dos problemas prioritários da alta administração. 
B) gerenciamento que cuida dos problemas com os funcionários e ge-
renciamento que cuida dos problemas prioritários da alta administração. 
C) gerenciamento que cuida da manutenção e melhoria das operações 
do dia-a-dia de uma empresa e gerenciamento que cuida dos proble-
mas relacionados aos funcionários. 
D) gerenciamento que cuida essencialmente da rotina da empresa, de 
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uma forma geral, e gerenciamento que cuida dos problemas financeiros 
da empresa. 
QUESTÃO DISSERTATIVA
O planejamento estratégico é uma ferramenta essencial para a sobrevi-
vência da empresa a longo prazo. Faça uma pesquisa para elencar as 
etapas do delineamento do planejamento estratégico. 
TREINO INÉDITO
Essa ideia de “melhoria contínua” permeia todo o processo de 
gestão da qualidade na empresa, envolvendo as diretrizes, proces-
sos e rotinas. Assinale o mecanismo que ilustra o ciclo de melhoria 
contínua utilizado na gestão: 
a) Ciclo PDCA
b) Ciclo PDGC
c) Ciclo ABCD
d) Ciclo de diretrizes
e) Ciclo de controle operacional
NA MÍDIA
O delineamento de diretrizes de longo prazo pode fazer parte do contex-
to de qualquer tipo de organização. Observe a notícia a seguir:
“Serra Catarinense fará plano estratégico para desenvolver o turismo: A 
intenção é criar uma orientação estratégica do que cada município deve 
fazer para desenvolver as potencialidades turísticas [...]. O plano começa 
a ser desenvolvido neste ano, entre abril e julho, meses destinados para 
elaboração do diagnóstico nos 18 municípios serranos. Todas as ações 
serão pensadas e desenvolvidas com a participação dos empresários, 
poder público e sociedade para definir em conjunto as melhores estraté-
gias e atuações nos próximos anos. O plano vem justamente identificar 
essa potencialidade. A ideia é ampliar a permanência, número de turistas 
e o gasto médio de quem vêm visitar a Serra Catarinense [...].”
Data: 16/04/2019
Fonte: NSC total
Links: https://www.nsctotal.com.br/colunistas/eduarda-demeneck/serra-
-catarinense-fara-plano-estrategico-para-desenvolver-o-turismo
NA PRÁTICA
Qualquer empresa para começar a delinear suas diretrizes, basta reser-
var um tempo para que a tarefa seja executada. O primeiro passo im-
portante é reunir pessoas de diferentes funções na empresa. Em segui-
da, captar suas percepções sobre o futuro da empresa e mudanças do 
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mercado. Depois, busca-se complementar as percepções com leituras, 
como análises de tendências, relatórios setoriais, artigos publicados em 
eventos da área, opiniões de consultores. Dessa forma, a empresa co-
meça a enxergar os rumos desejados e viáveis para longo prazo. Com 
isso, a empresa está começando a traçar suas diretrizes. 
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A ABORDAGEM POR PROCESSOS
Normalmente, quando questionamos os colaboradores de uma 
empresa sobre a estrutura organizacional da empresa onde trabalham, 
a primeira coisa que se pensa é no organograma. Este é uma repre-
sentação tipicamente piramidal que mostra a cadeia de comando e as 
relações hierárquicas em uma empresa (OLIVEIRA, 2013).
Não há problemas em se utilizar os organogramas nas em-
presas; porém, esta abordagem “vertical” de enxergar a estrutura em-
presarial não é suficiente. É preciso incorporar a visão “horizontal”, que 
envolve processos. 
Rotondaro (2012) faz um comparativo entre a abordagem ver-
tical (ou funcional) e a abordagem horizontal (por processos), presente 
na figura 10. 
FUNDAMENTOS &
EQUIPAMENTOS DE AUTOMAÇÃO
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Figura 10: abordagem funcional e abordagem por processos
Fonte: Frederico e Toleto (2008)
Lambert et al (2001) exemplifica a abordagem por processos 
de maneira similar, ao evidenciar que os processos da empresa muitas 
vezes rompem as fronteiras funcionais, fluindo “horizontalmente” na or-
ganização (fluindo em direção ao cliente). 
A figura 11 ilustra essa ideia.
Figura 11: a abordagem por processos versus a abordagem vertical
Fonte: Lambert et al (2001)
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Na abordagem por processos, não se despreza a abordagem 
hierárquica; porém, procura-se compreender quais são os clientes e o 
que eles esperam em cada atividade. Dessa maneira, explica Rotonda-
ro (2012) que a sobrevivência das empresas está condicionada ao de-
senvolvimento da abordagem por processos, e não pelas suas funções. 
Mas o que é um processo? Processo pode ser definido como 
qualquer atividade ou conjunto de atividades que toma um input, adicio-
na valor a ele e fornece um output a um cliente específico (GONÇAL-
VES, 2000).
Na mesma linha, Carpinetti e Gerolamo (2016) afirmam que 
processo pode ser definido como uma atividade ou sequência de ativi-
dades, que visa transformar insumos (informação ou materiais), que são 
as entradas do processo, em resultados (saídas) por meio da agregação 
de valor às entradas. A entrada de um processo, pode ser proveniente 
da saída de um processo anterior, interno ou externo à organização.
Toda organização desenvolve inúmeras atividades, que levam 
à produção de resultados na forma de produtos e serviços. O conjunto 
dessas atividades, devido a sua natureza e aos resultados gerados, pode 
ser enquadrado na forma de processos organizacionais. E estes proces-
sos trabalham no sentido de promover a consecução dos objetivos da 
organização. “Todo trabalho importante realizado nas empresas faz parte 
de algum processo. Não existe um produto ou serviço oferecido por uma 
empresa sem um processo organizacional” (GONÇALVES, 2000, p.6).
Nesse sentido, Gonçalves (2000) observa que toda empresa é, 
portanto, uma coleção de processos. E a geração de um produto ou ser-
viço para um cliente é realizada pela cadeia de uma ou mais atividades 
interligadas (ROTONDARO, 2012).
Na abordagem por processos, cliente não é somente o consu-
midor final. É nesse sentido que a empresa é vista como uma “cadeia” 
de clientes e fornecedores.
Enxergar essa cadeia interna de clientes é fundamental para 
entender a abordagem por processos. A figura 12 mostra essa ideia, 
chamada de “cadeia de clientes”. 
Figura 12: A cadeia de clientes
Fonte: Elaborado a partir de Gonçalves (2000).
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Exemplificando a cadeia de clientes, no processo de abertura 
de uma conta bancária: o cliente está abrindo uma conta bancária com o 
funcionário João no banco “X”. Nesse caso, João é o fornecedor nesse 
processo; em determinado momento do processo de abertura da conta, 
o funcionário João precisa que o gerente do banco (Flávio) digite uma 
senha “master” no sistema para finalizar o processo. Nessa parte do 
processo de abertura da conta, Flávio é o fornecedor e João é o cliente.
Não se pode perder de vista que, embora exista toda uma rela-
ção de clientes e fornecedores internos, o objetivo final é a produção do 
produto ou serviço para o cliente final. Toda análise e decisão dos pro-
blemas que ocorrerem nas interfaces entre cliente e fornecedor interno 
devem ser resolvidas com a visão do cliente final. 
Para Barbará (2008), a abordagem por processos de acordo 
com o Fundação Nacional da Qualidade (2005), apresentam as seguin-
tes justificativas:
A) Para agregar valor ao produto, é necessário conhecer os 
clientes de cada processo e suas necessidades;
B) A satisfação do cliente é alcançada pela tradução de suas 
necessidades em requisitos para os produtos e seus desdobramentos 
para cada processo na cadeia de valor;
C) A identificação e análise de processos levam ao melhor en-
tendimento de como funciona a organização;
D) Permite a definição adequada de responsabilidades e uso 
eficiente de recursos, prevenção e solução de problemas, bem como a 
eliminação de atividades redundantes.
A ABORDAGEM POR PROCESSOS E A GESTÃO DA QUALIDADE
Antes de correlacionar processos com qualidade, uma questão a 
ser primeiramente respondida é: o que é qualidade? Garvin (1992) buscou 
responder essa questão organizando o conceito de qualidade em catego-
rias. O autor explica que o conceito de qualidade pode ser abordado das 
seguintes formas: transcendental, foco no usuário, foco no valor, foco no 
produto e foco no processo. Seguem detalhes das abordagens a seguir:
• Transcendental: Marcas muito fortes, com liderança consoli-
dada e universalmente reconhecíveis.
• Foco no usuário: adequação ao uso. Preferências pessoais 
do consumidor.
• Foco no valor: boa relação custo-benefício (adequação ao 
usuário e/ou conformidade a um custo aceitável)
• Foco no produto: características mensuráveis ou observáveis 
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objetivamente de um produto, como durabilidade, ausência de defeitos, 
design, garantias.
• Foco na produção: conformidade às especificações (baixa varia-
bilidade no processo produtivo em relação ao que foi projetado/planejado).
As três primeiras abordagens (transcendental, usuário e valor) 
são mais subjetivas, ou seja, o julgamento depende das percepções de 
cada usuário. Já as outras duas (produto e processo) são mais objeti-
vas, ou seja, mais mensuráveis. 
 Como então definir o que é qualidade? Em linhas gerais, Gar-
vin (1992) cita que a definição de qualidade depende do contexto em 
que é aplicada.
Além disso, o usuário, com base nas suas percepções e expe-
riências anteriores, tende a formar uma imagem em sua mente sobre a 
qualidade de um produto. Essa percepção é conhecida como “qualidade 
percebida” (KOTLER; ARMSTRONG, 2014). Notadamente, essa é uma 
abordagem subjetiva, moldada por expectativas dos consumidores (SLA-
CK, CHAMBERS; JOHNSTON, 2002): se a expectativa de um consumi-
dor sobre um produto ou serviço é alta, a tendência é que esse consu-
midor tenda a ser mais exigente quanto à avaliação da qualidade sobre 
esse produto ou serviço; da mesma forma, expectativas baixas tendem a 
gerar melhores avaliações sobre a qualidade de um produto ou serviço. 
Por fim, as empresas, através de suas ações de propaganda e 
marketing, podem influenciar o consumidor na avaliação de seus produ-
tos. É aqui que entram aspectos como força da marca, tradição da mar-
ca, veiculação de notícias favoráveis sobre a empresa, disseminação 
de boas experiências de uso por parte dos consumidores, etc.
Dito tudo isso, parece que ficou mais difícil ainda definir qua-
lidade. É nesse ponto, portanto, que deve ficar clara a diferença entre: 
a) conceito de qualidade sob a ótica do consumidor ou sob a ótica do 
marketing da empresa;b) conceito de qualidade sob a ótica da gestão 
da qualidade nas organizações.
Nesse sentido, a abordagem para definir qualidade utilizada 
pelas empresas refere-se àquela chamada por Garvin (1992) de “foco 
na produção” (já especificada acima). Essa abordagem define qualida-
de com base na conformidade dos processos as suas especificações, 
ou seja, padronização dos processos, execução destes conforme pla-
nejado e documentado, além da busca pela redução de desperdícios 
(otimização e melhoria contínua dos processos). 
Em outras palavras, ao falar de gestão da qualidade, está se fa-
lando de padrões. E ao se falar em processos, ocorre exatamente a mesma 
coisa: busca por padrões sobre como realizar as atividades da empresa. 
Padronização significa estabelecer padrões de referência para 
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a realização de operações ou atividades (CAMPOS, 2004). A padroni-
zação gera procedimentos que devem ser conhecidos e aplicados por 
todos na empresa.
Até a própria certificação ISO 9001 (a norma internacional de 
gestão da qualidade mais conhecida no mundo) tem o foco voltado, 
entre outros aspectos, para gerenciamento de processos e atendimen-
to as necessidades dos clientes (considerando que o primeiro aspecto 
contribui para o sucesso do segundo). 
Rotondaro (2012) afirma que empresas que querem implantar 
um sistema de gestão da qualidade devem começar com o mapeamento 
dos processos e com a padronização das atividades. Os mesmos autores 
destacam que a própria norma ISO 9001 tem como intenção encorajar o 
uso da abordagem por processos na gestão das empresas, lembrando 
que o escopo final é o atendimento às necessidades dos clientes. 
A norma ISO 9001 ganhou sua mais recente versão em 
2015 (NBR ISO 9001:2015).
Para conhecer mais sobre tal norma, acesse os links a seguir:
Site da ABNT para aquisição da norma: https://www.abnt-
catalogo.com.br/norma.aspx?ID=345041
Comentários sobre a norma ISO 9001:2015, no que diz res-
peito às mudanças observadas em relação à versão anterior: ht-
tps://blogdaqualidade.com.br/iso-9001-2015/
IDENTIFICAÇÃO DOS PROCESSOS-CHAVE NA EMPRESA
Uma empresa, mesmo que pequena, possui muitos processos. 
Não é recomendável nem viável querer mapear a empresa toda de uma 
só vez. Então por onde começar? Rotondaro (2012) sugere que, inicial-
mente, seja montada uma equipe que liderará a identificação e mape-
amento inicial dos processos-chave da empresa. O autor destaca que:
A equipe deve ser escolhida considerando-se os processos que serão envol-
vidos pelo projeto. Devem ser escolhidas pessoas que conheçam e dominem 
esses processos, que possuam competências e experiência adequadas ao 
porte da mudança que se planeja, e não escolhidas simplesmente devido 
aos cargos ou às funções que desempenham (ROTONDARO, 2012, p.220).
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Além disso, é importante que a e equipe tenha boa representa-
tividade de todos os níveis hierárquicos, visando aumento do interesse 
pela atividade e, consequente, abrindo caminho para a implantação dos 
novos processos de forma mais tranquila possível. A primeira atividade 
da equipe é identificar os processos críticos. Nesse sentido, Rotondaro 
(2012) sugere a seguinte sequência de ações, exposta na figura 13. 
Figura 13: etapas para identificação dos processos-chave
Fonte: Rotondaro (2012)
O quadro 1 ilustra as etapas supramencionadas através de um 
exemplo.
Quadro 1: Etapas e exemplos da seleção de processos.
Fonte: Elaborado a partir da figura 11 (ROTONDARO, 2012).
Cabe aqui uma explicação mais detalhada sobre como chegar 
nos itens mencionados no quadro 1. 
Sobre os objetivos estratégicos, isso já foi discutido no capítulo 
1 desta unidade, quando o planejamento estratégico e o gerenciamento 
pelas diretrizes foram abordados.
Sobre os fatores-chave, estes também são conhecidos como FCS 
(Fatores críticos de sucesso). Representam fatores de muita importância 
para a empresa, que não podem ser perdidos de vista. Cada organização 
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tem seus FCS particulares, próprios daquele negócio. Tavares (2010) reco-
menda que a empresa elenque uma quantidade pequena de FCS (menos 
de dez, para deixar claro que são prioritários). Alguns exemplos podem ser: 
atendimento ao cliente, agilidade na comunicação com o cliente, confiabili-
dade dos produtos, custos de produção baixos, logística eficiente, alto grau 
de inovação, flexibilidade nos produtos/serviços oferecidos. 
Sobre os processos-chave, uma das formas para se identificar 
na empresa é através da construção da cadeia de valor, desenvolvi-
da por Michael Porter (BARBARÁ, 2008). Segundo a ótica da cadeia 
de valor, todas as atividades da empresa estão ligadas a dois tipos de 
processos: “processos principais” do negócio (também chamados de 
processos essenciais ou críticos) e “processos de apoio” (ou suporte).
Processos principais: Todos os processos relacionados direta-
mente ao produto e a criação de valor aos clientes. Exemplo: Desen-
volvimento de produto, Vendas e distribuição, Atendimento de pedidos.
Processos de apoio: São aqueles que dão suporte direto aos 
processos principais. Exemplos: Planejamento estratégico, Gestão fi-
nanceira, Contabilidade, TI, Gestão de recursos humanos.
Processos que são considerados críticos (principais) em 
uma empresa podem ser considerados apoio em outra. Isso de-
pende da natureza da atividade.
Por exemplo, uma escola tem os processos principais li-
gados à captação e formação do aluno. A logística de compras e 
armazenagem é atividade de apoio.
Já em uma indústria, a logística de compras e armazena-
gem é atividade principal.
A figura 14 ilustra uma cadeia de valor genérica. Sob essa 
ótica, a relação hierárquica cede espaço para as atividades que essa 
empresa desenvolve, com foco no cliente final (note que o fluxo vai da 
esquerda para a direita, em direção ao cliente). Aqui, ao invés de pensar 
em “Gerente de Logística” (função), por exemplo, o foco é a atividade 
de expedição (processo), destacando a figura de um responsável pelo 
processo, que não é necessariamente um chefe funcional.
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Figura 14: A cadeia de valor
Fonte: Porter (1985) apud Barbará (2008) 
Dessa forma, fica evidente a necessidade de se compreender 
previamente as características do negócio, seu mercado, suas diretrizes 
de longo prazo (visão) e suas estratégias para o bom desenvolvimento 
da cadeia de valor da organização. 
Ficou claro que a cadeia de valor mostra a empresa sob uma 
abordagem macro (ampla). Após esse primeiro passo, é necessário de-
compor esses macroprocessos em processos mais específicos, para 
fins gerenciais.
E a cadeia de valor ajudará a empresa a definir quais são os 
processos prioritários que serão primeiramente trabalhados em mais 
detalhes. É aqui que entram as técnicas de mapeamento e modelagem 
de processos. 
A sequência para identificação dos processos-chave da 
empresa, acima apresentada, vai ao encontro do que foi exposto 
no capítulo 1 dessa unidade: através do planejamento estratégico, 
a empresa traça suas diretrizes de longo prazo (visão), que são 
transformadas em ações específicas em todos os níveis da organi-
zação. Naturalmente, as atividades se mostram importantes para o 
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cumprimento das diretrizes definidas, são representativas de pro-
cessos prioritários da empresa.
MAPEAMENTO E MODELAGEM DE PROCESSOS
Para que serve um mapa? Serve para orientar sobre a direção 
correta em um trajeto. Na gestão de processos, utiliza-se a palavra “ma-
peamento” no mesmo sentido: uma orientação sobre o caminho a ser 
percorrido, porém, como foco nas atividades da empresa.
Um processo só pode ser melhorado se este for visualizado. É 
aquique reside a importância do mapeamento. Em um processo fabril, 
isso se torna mais fácil, pois, normalmente é clara a sequência de má-
quinas pelas quais um produto passa para ser produzido. Porém, quan-
do se fala em processos administrativos ou em prestação de serviços, 
essa visualização é bem mais nebulosa.
Inicialmente, portanto, deve-se mapear os processos-chave. 
Para depois modelá-los, para que sirvam de orientação para a rotina do 
trabalhador.
Lembre-se que os processos que serão inicialmente ma-
peados são aqueles definidos como prioritários, conforme infor-
mações contidas no tópico anterior.
Para o mapeamento dos processos, é importante compreender 
sua característica hierárquica: enquanto a cadeia de valor (já abordada) 
mostra o processo de forma macro na empresa, a ferramenta SIPOC 
decompõe um processo escolhido de forma um pouco mais detalhada. 
E o fluxograma decompõe mais uma vez o processo, deixando-o em um 
nível de detalhamento pronto para utilização do dia a dia (gerenciamen-
to da rotina). A figura 15 ilustra essa informação. 
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Figura 15: níveis de mapeamento dos processos
Fonte: Elaborado pelo autor a partir de Barbará (2008) e Rotondaro (2012)
A ferramenta SIPOC: a representação esquemática de um pro-
cesso, pode ser feita, conforme adotado pela ISO 9001, pelo diagrama 
SIPOC cujo nome é formado pelas iniciais das palavras, em inglês, su-
pplier (fornecedor), input (entrada), process (processo), output (saída), 
customer (cliente). A Figura 16 mostra um diagrama SIPOC para o pro-
cesso de preparação de um “cafezinho” onde podem ser identificadas 
as etapas (MONTGOMERY, 2017): 
• S (suppliers): fornecedores internos ou externos de matéria-
-prima, insumos em geral ou de produto inacabado;
• I (input): itens consumidos durante o processo, tais como ma-
téria-prima, energia elétrica e informação;
• P (process): processo ou atividades;
• O (output): características geradas no processo;
• C (customers): clientes desse processo (interno ou externo).
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Figura16 – Diagrama SIPOC para o processo de preparação de um “cafezinho”.
Fonte: Adaptado de Montgomery (2017).
 A figura 17 ilustra um outro exemplo de SIPOC. Observe que 
a lógica é a mesma. Porém, a maior dificuldade é identificar as frontei-
ras do processo. Nem sempre está claro onde um processo começa e 
onde acaba, pois, processos rompem fronteiras hierárquicas ou mesmo 
organizacionais. Assim, cabe a equipe responsável realizar tal análise e 
definir o escopo do mapeamento.
Figura 17 – Diagrama SIPOC para o processo de tirar uma fotocópia.
Fonte: Rotondaro(2012.
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A seguir, na figura 18, segue uma sugestão de passos para ela-
borar o SIPOC, conforme Rotondaro (2012). Observe que a sequência 
de elaboração não é a mesma de visualização. Enquanto a visualização 
ocorre da esquerda para a direita, a elaboração começa na pergunta 
“por que?” Se esse processo não tem justificativa para sua existência, 
não deve ser mapeado, mas eliminado ou revisto. 
Na sequência, analisa-se as “saídas”, “clientes”, “entradas”, 
“fornecedores” e, por fim, uma descrição das etapas do processo.
Figura 18: Etapas para elaboração do SIPOC
Fonte: Adaptado de Rotondaro (2012)
Assim, qualquer processo, do mais simples ao mais complexo, 
tem que agregar valor, ou seja, sua saída tem que ser mais valorizada 
que as suas entradas. Qualquer processo que não agregue valor deve 
ser considerado como desnecessário na organização e deve ser elimi-
nado (BARBARÁ, 2008).
Após o desenvolvimento do SIPOC, podemos elaborar o fluxo-
grama do processo, visando seu maior detalhamento. Essa ferramenta, 
que é essencial para gerenciamento da rotina, será abordada no próxi-
mo capítulo.
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QUESTÕES DE CONCURSOS
QUESTÃO 01
Ano: 2005 Banca: FUNDAÇÃO CESGRANRIO Órgão: Casa da Moe-
da do Brasil Prova: Qualidade Nível: TÉCNICO.
Em processos de produção industrial, causas especiais são facil-
mente detectadas através de:
a) cartas de controle.
b) cálculo da mediana.
c) cálculo do desvio padrão.
d) determinação da amplitude.
e) especificações do produto.
QUESTÃO 02
Ano: 2009 Banca: FUNDAÇÃO CESGRANRIO Órgão: Casa da Moe-
da do Brasil Prova: Analista Nível: SUPERIOR.
Os princípios do Just In Time (JIT) produziram mudanças radicais 
em relação à prática tradicional da gestão da produção utilizada 
até as décadas de 60/70 do século XX. 
Dentre as características e fatores adotados no JIT, podem-se citar:
I - produção antecipada, considerada como desperdício;
II - melhor eficiência da mão de obra dedicando um trabalhador por 
máquina;
III - sistema empurrado de controle da produção;
IV - utilização de lotes de produção reduzidos.
Estão corretos os itens
a) I e II, apenas.
b) I e IV, apenas.
c) II e III, apenas.
d) I, III e IV, apenas.
e) I, II, III e IV.
QUESTÃO 03
Ano: 2006 Banca: FUNDAÇÃO CESGRANRIO Órgão: Prominp Pro-
va: Qualidade Nível: SUPERIOR.
Uma das ferramentas utilizadas nos processos de qualidade é o 
brainstorm, que é um processo de:
a) avaliação crítica das idéias levantadas pelos colaboradores das li-
nhas de produção de uma empresa.
b) controle estatístico dos resultados obtidos pela padronização das ati-
vidades de uma empresa.
c) medida do desempenho das equipes de trabalho com base em técni-
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cas americanas de pressão e persuasão.
d) trabalho em grupo no qual os indivíduos emitem ideias de forma livre, 
sem críticas, no menor tempo possível.
e) busca dos responsáveis pelas falhas de qualidade e não-conformida-
des do sistema de produção.
QUESTÃO 04
Ano: 2012 Banca: Grupo Magistério Órgão: IFRN Prova: Gestão e 
Qualidade Nível: SUPERIOR.
Toda a documentação que compõe o sistema da qualidade de uma 
empresa serve essencialmente para
a) promover o aperfeiçoamento da estrutura de elaboração e difusão de 
normas técnicas, dos códigos de práticas e dos códigos de edificações.
b) obter a qualidade requerida do produto, apoiar a avaliação de siste-
mas da qualidade e assegurar melhoria da qualidade.
c) apoiar a introdução de inovações tecnológicas e fomentar a garantia 
da qualidade de materiais.
d) estruturar e animar a criação de programas específicos, visando à 
formação e requalificação de mão de obra, em todos os níveis.
QUESTÃO 05
Ano: 2012 Banca: Grupo Magistério Órgão: IFRN Prova: Gestão e 
controle da Qualidade Nível: SUPERIOR.
O diagrama mais comumente usado para documentar processos 
em gestão de produção é o de fluxo de processo. Esse tipo de dia-
grama usa diversos símbolos diferentes para identificar os diferen-
tes tipos de atividades. Sobre a representação dada às atividades, 
observe os três símbolos que seguem.
Assinale a opção que corresponde à denominação das respectivas 
atividades.
a) I - operação, II - estocagem e III - inspeção.
b) I - inspeção, II - operação e III - estocagem.
c) I - estocagem, II - operação e III - inspeção.
d) I - estocagem, II - inspeção e III - operação.
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QUESTÃO DISSERTATIVA
Uma das fases da gestão de processos é a definição dos processos 
principais do negócio. Comente sobre essa fase.
TREINO INÉDITO
Assinale a alternativa que representa a fermenta utilizada para vi-
sualizar os componentes de um processo (entradas, saídas, forne-
cedores, clientes e etapas do processo):
a) Organograma
b) Cadeia de valor
c) PDCA
d) TQM
e) SIPOC
NA MÍDIA
A reportagem "Como a gestão de processos poupou 40 mil horas de tra-
balho e perdas milionárias ao ano à Berneck?" mostra como a empresa 
fabricante de painéis de madeira foi beneficiada pela padronização dos 
processos. A melhoria gerou queda de 31% no prazo de entregados pro-
dutos exportados e economia de 10 mil horas de trabalho a cada trimestre. 
Data da publicação: 24/04/2019
Fonte: Gazeta do povo
Link para acesso: https://www.gazetadopovo.com.br/economia/berne-
ck-pipefy-gestao-processos/
NA PRÁTICA
Qualquer empresa pode começar a melhorar seus processos sem muito 
investimento. Basta dedicação da equipe. O primeiro passo é identificar 
os principais processos da empresa. Para isso, a organização tem que 
responder a questões como: Que processos geram mais valor para o 
cliente? Que processos estão diretamente ligados aos nossos produ-
tos ou serviços? Que processos podem afetar nossa competitividade 
se não forem executados de forma eficiente. Com essas perguntas, a 
empresa identifica quais são as suas atividades-chave. Na sequência, 
esses processos eleitos como prioritários devem ser mapeados (identi-
ficação de suas fronteiras, entradas e saídas) e receberem indicadores 
de performance para acompanhamento. 
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S O GERENCIAMENTO DA ROTINA
O gerenciamento da rotina forma, juntamente com o gerencia-
mento pelas diretrizes e gerenciamento de processos, a base para a 
implantação da gestão da qualidade em uma empresa (BOUER, 2012). 
O gerenciamento da rotina é um processo que “pode ser aplicado a 
qualquer departamento ou setor de uma organização que tenha como 
objetivo a plena satisfação do cliente por meio do controle sistemático e 
da melhoria contínua de cada microprocesso em base diária e progres-
siva” (GALGANO, 1993 apud BOUER, 2012). 
Como já abordado no capítulo 1, Campos (2004) destaca que 
é responsabilidade da alta administração e dos gestores de nível tático 
definir claramente as diretrizes e metas a serem atingidas. E junto com 
GERENCIAMENTO DA ROTINA
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tais diretrizes e metas vem a necessidade de informar como as ativida-
des e tarefas solicitadas devem ser realizadas: definição dos processos. 
Aqui entra a modelagem dos processos escolhidos para que as ativida-
des do cotidiano empresarial sejam realizadas de forma padronizada e 
rotineiramente controladas. 
Liker e Meier (2008) afirmam que muitas empresas, visando a 
implantação da padronização em suas atividades, criam registros de pro-
cedimentos detalhados, mas não são bem-sucedidas devido à falta de trei-
namento ou capacitação para que as pessoas sigam os procedimentos. 
É importante observar que colaboradores de todos os níveis 
podem participar ativamente no planejamento para a execução das ta-
refas e procedimentos de trabalho. Nesse sentido, Barbará (2008) ob-
serva que trabalhadores que estão diretamente ligados a uma tarefa 
detêm maior conhecimento prático a respeito de como executar tal tra-
balho. E ao fazer parte da construção de melhoria e padronização em 
tais processos, este colaborador passa a se sentir parte importante na 
empresa, uma vez que está sendo ouvido e reconhecido. 
Em síntese, todos os colaboradores ligados a um processo po-
dem participar de sua modelagem e acompanhamento de rotina (visan-
do a execução padronizada e a implementação de melhorias).
E uma das técnicas mais comuns de modelagem de processos 
é o fluxograma.
MODELANDO PROCESSOS PARA GERENCIAMENTO DA ROTINA
Fluxograma é uma técnica de representação gráfica que utiliza 
símbolos previamente convencionados, permitindo a descrição da se-
quência de um processo, bem como sua análise e redesenho (melho-
ria). Como um fluxograma auxilia no gerenciamento da rotina? Esta é 
uma ferramenta poderosa utilizada:
• Quando se deseja entender um processo;
• Quando se deseja implantar melhorias em um processo;
• Quando se deseja comunicar para outras pessoas como fun-
ciona um processo;
• Quando se deseja melhorar a comunicação entre as pessoas 
em um processo;
• Quando se deseja documentar um processo;
No capítulo anterior foi abordada a ferramenta SIPOC para ma-
peamento de processos. Como visto, o SIPOC mostra as principais ativi-
dades de um processo. Mas e se for necessário expor mais detalhes para 
que o trabalhador possa ser guiado na execução de sua rotina? É aqui 
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que entra o fluxograma. A figura 19 mostra como o fluxograma deriva do 
SIPOC. Enquanto o processo do SIPOC é pouco detalhado, o fluxograma 
busca expor com o máximo de detalhes as tarefas daquele processo.
Figura 19: Relação entre SIPOC e flxograma
Fonte: Adaptado de Rotondaro (2012)
Observe que o fluxograma utiliza símbolos previamente defini-
dos. Embora existam algumas variações nessa simbologia, a padroni-
zação é desejável, uma vez que o fluxograma deve ser compreendido 
por todos que o leem.
Nesse contexto, a linguagem internacional para o registro de 
processos de negócio em fluxogramas é chamada de BPMN (Business 
Process Management Notation). Essa notação utiliza uma simbologia para 
processo aceita mundialmente. Isso é fundamental para o gerenciamento 
da rotina, uma vez que todos na empresa devem ser capazes de ler, inter-
pretar e aptos a sugerir melhorias para os processos organizacionais.
A figura 20 apresenta os principais símbolos utilizados nos flu-
xogramas, utilizando a linguagem BPMN. As principais categorias de 
símbolos são (HEFLO, 2019):
a) Conectores: ligam diferentes elementos em um fluxo BPMN 
(simbolizados por flechas).
b) Gateway: pontos de desvio que determinarão o caminho que 
o processo seguirá (simbolizados por losangos);
c) Atividades: o trabalho que é executado (simbolizados por 
retângulos);
d) Eventos: as ocorrências, como início e fim de um processo 
(simbolizados por círculos).
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Figura 20: notação BPMN
Fonte: Heflo (2019)
Para exemplificar, a figura 21 mostra um fluxograma construí-
do utilizando a notação BPMN. Observe a presença de cada elemento 
supracitado. 
Figura 21: Exemplo de fluxo de processo
Fonte: Adaptado de Iprocess (2013)
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As vantagens da utilização da notação BPMN para o gerencia-
mento da rotina são as seguintes:
Apoiar a gestão de processos de negócios; Apresentar uma notação intuiti-
va e fácil de compreender para usuários não especialistas em BPM; Repre-
sentar a semântica de processos complexos de forma facilmente inteligível; 
Diminuir ruídos de comunicação entre a etapa de design de processos e sua 
implementação, execução e gerenciamento; Com este nível intuitivo de com-
preensão, é possível facilitar em muito a integração de outros profissionais 
envolvidos no BPM, tais como os analistas de negócios, o corpo técnico que 
executa os processos e também os gestores, que terão acesso aos dados 
para controlar e monitorar um processo que compreendem plenamente; Fa-
cilita a automação do processo (HEFLO, 2019, s/p).
Acesse o link a seguir para o aplicativo online de desenvol-
vimento de fluxogramas, chamado HEFLO: https://app.heflo.com/
E no link a seguir há um vídeo tutorial para sua utilização: 
http://youtube.com/watch?v=ZMoKvtt4ITY
INDICADORES DE DESEMPENHO DOS PROCESSOS
É sabido que uma empresa possui muitos processos, sendo al-
guns críticos e outros de apoio (conforme abordado no capítulo 2). Dessa 
forma, embora possa não ser possível criar indicadores para todos os pro-
cessos, ao menos os processos críticos devem ser monitorados de perto. 
Esses indicadores são chamados de KPIs (Key Performance 
Indicators – Indicadores chave de desempenho), que servem como “ve-
ículos de comunicação” sobre as diretrizes da empresa, uma vez que 
através de sua utilização, é possível tangibilizar os resultados obtidos. 
Os indicadores devem servir como metas a serem alcança-
das ou superadas. Pode ser inviável e até improdutivo criar indicadores 
de desempenho para todosos processos de uma empresa. Por isso, 
devem ser escolhidos indicadores para os processos-chave. Oliveira 
(2004) apresenta a seguinte classificação para os indicadores:
• Indicadores de produtividade: por exemplo, peças produzidas 
pelo total de horas trabalhadas;
• Indicadores de qualidade: por exemplo, quantidade de peças 
não conforme pelo total de peças produzidas;
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• Indicadores de capacidade: por exemplo, quantidade de pro-
dutos processados por hora em uma máquina;
• Indicadores estratégicos: por exemplo, porcentagem ou quan-
tidade de etapas atingidas de uma grande diretriz da empresa (visão).
Observe que os indicadores podem ser criados para qualquer 
processo da empresa, de processos produtivos a processos adminis-
trativos, passando por satisfação dos clientes e imagem da empresa. A 
empresa é que deve definir os seus próprios indicadores-chave a partir 
da definição de suas diretrizes e dos seus processos-chave. A figura 22 
ilustra alguns exemplos de indicadores.
Figura 22 – Indicadores de desempenho de processos
Fonte: Martins e Costa Neto (1998)
Ao escolher um indicador, este pode ser desdobrado em indicado-
res mais específicos para chegar ao nível operacional e, consequentemen-
te, facilitar o gerenciamento da rotina. A figura 23 mostra o desdobramento 
de um indicador. No exemplo o indicador “número de pares de calçados 
devolvidos/mês” é desdobrado em nível de processos de negócio e, poste-
riormente, desdobrado novamente em nível de microprocesso.
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Figura 23 – Desdobramento dos indicadores de desempenho de processos
Fonte: Martins e Costa Neto (1998)
Os indicadores são ferramentas poderosas para o acom-
panhamento da rotina. Porém, seu uso somente será bem-sucedi-
do se as diretrizes e as metas estiverem claras para todos e se os 
processos-chave estiverem mapeados e padronizados.
Uma metodologia bastante conhecida para delineamento de 
indicadores é chamada de “BalancedScorecard” (BSC). Esse méto-
do, criado pelos autores Kaplan e Norton em 1997, foi pioneiro ao 
incorporar outras perspectivas, além da financeira, na avaliação de 
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desempenho das empresas. Ou seja, a avaliação de desempenho de 
um negócio deve estar balanceada entre as perspectivas “financei-
ra”, “clientes”, “processos internos” e “aprendizado e crescimento”. 
Para conhecer mais sobre a metodologia BSC, acesse: ht-
tps://blogdaqualidade.com.br/o-que-e-bsc-balanced-scorecard/
O conteúdo completo sobre o tema está presente no livro: 
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A Estratégia em Ação: Ba-
lanced Scorecard. Rio de janeiro, Elsevier, 1997.
O FATOR HUMANO NA ASSIMILAÇÃO DE NOVOS PROCESSOS E 
ROTINAS
Campos (2004) observa que todas as diretrizes e processos 
devem ser perfeitamente compreendidos por todos para uma implan-
tação bem-sucedida. As pessoas devem ser capazes de internalizar os 
processos. Mas para isso, elas precisam se convencer de que aquela é 
realmente a melhor forma de se executar uma tarefa. 
Nesse sentido, talvez um dos pontos mais difíceis no geren-
ciamento da rotina é fazer com que as pessoas realmente mudem seus 
hábitos e sigam procedimentos recém-definidos; em outras palavras, os 
trabalhadores devem “comprar a ideia” da mudança. Mas mesmo que a 
comunicação prévia sobre diretrizes e processos tenha sido bem-suce-
dida, é comum encontrar resistências. 
Nesse ponto, entra um aspecto implícito em todo esse proces-
so: a questão humana na organização. Nesse sentido, a “cultura organi-
zacional” é uma temática que permeia a implantação do gerenciamento 
pelas diretrizes. A cultura organizacional representa o conjunto de hábi-
tos, crenças e valores dos indivíduos de uma organização; esta também 
representa características próprias (identidade) de uma organização. 
(LUZ, 2003). Onde existem pessoas existe cultura organizacional.
A questão é que um dos itens representativos da cultura orga-
nizacional é a resistência a mudança. Não é nada fácil convencer um 
trabalhador que executa uma tarefa da mesma forma há anos a mudar 
seus hábitos. É nesse sentido que, antes de estabelecer novos proces-
sos de trabalho, a empresa deve se certificar de que os colaboradores 
têm compreensão clara das diretrizes e metas estabelecidas e estão 
comprometidos com estas.
Luz (2003) observa que algumas empresas possuem uma 
cultura muito enraizada, dificultando a implementação de mudanças. 
Porém, não há outra forma de se realizar o trabalho de gerenciar diretri-
zes, processos e rotinas. Mais do que promover mudanças de cultura, 
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a empresa deve internalizar (e isso leva tempo) que a mudança é um 
processo natural nas organizações. Com o passar do tempo, vai se es-
tabelecendo a cultura da mudança na empresa. 
O link a seguir possui um texto sobre possíveis caminhos 
para realizar mudanças na cultura organizacional:
https://www.setting.com.br/blog/gestao-empresarial/mu-
danca-cultura-organizacional/
Já este link apresenta um artigo acadêmico completo para 
quem gostaria de aprofundar seus conhecimentos sobre cultura 
organização e mudanças nas organizações: http://www.psicologia.
pt/artigos/textos/A0893.pdf
ORGANIZAÇÃO DO AMBIENTE PARA GERENCIAMENTO DA ROTI-
NA: O PROGRAMA 5S
O programa 5S é um conjunto de conceitos e práticas voltados 
à organização e à racionalização do ambiente de trabalho. Também co-
nhecido como Housekeeping, o 5S surgiu no Japão pós-guerra com o 
objetivo de organizar o ambiente de trabalho das indústrias. O nome 5S 
faz referência às cinco palavras em japonês iniciadas pela letra S: Seiri, 
Seiton, Seiso, Seiketsu e Shitsuke (CARPINETTI, 2016).
Na tradução para o português, não foi possível encontrar pa-
lavras com significados correspondentes e iniciadas também pela letra 
S. Sendo assim, foi adotado a expressão “senso de” antes de cada sig-
nificado preservando, dessa forma, o nome 5S em português (LOBO, 
2010). Os significados comumente adotados para as cinco palavras ja-
ponesas, bem como os conceitos envolvidos são:
a) Seiri = senso de utilização: O conceito é separar o que de 
fato é útil do que é inútil, eliminando o que é desnecessário e que leva 
ao excesso ou desperdício de documentos, dados, insumos, equipa-
mentos e ferramentas. Essa classificação permite que sejam identifica-
das práticas a serem corrigidas a fim de evitar desperdícios.
b) Seiton = senso de arrumação ou ordenação: O objetivo é 
identificar e organizar tudo para que qualquer pessoa possa localizar 
facilmente documentos, dados, insumos, equipamentos e ferramentas. 
O conceito é “cada coisa no seu devido lugar” evitando o desperdício de 
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tempo e pessoal para encontrar um determinado item.
c) Seiso = senso de limpeza: Para que os ambientes estejam 
sempre limpos, mais importante do que limpar constantemente, é elimi-
nar as causas da sujeira e aprender a não sujar.
d) Seiketsu = senso de saúde e higiene ou asseio: O objetivo é 
criar e manter um ambiente favorável à saúde, física e mental, seja em 
áreas comuns ou não e zelar pela higiene pessoal. 
e) Shitsuke = senso de autodisciplina: Este conceito consiste 
na avaliação sistemática na busca por manter os padrões definidos nos 
passos anteriores. Muitas mudanças propostas pelo 5S são simples e 
podem até ser alcançadas com facilidade, porém, encontram grande 
dificuldade para serem mantidas.
Os benefícios esperados com o 5S são decorrentes de melho-
rias do ambiente de trabalho, com consequências sobre a redução de 
desperdícios, aumento de produtividade em razão da redução de tem-
pos improdutivos, melhoria da saúde e segurança dos trabalhadores.
O sistema 5S é visto como aspecto fundamental para implantação 
demuitos métodos que envolvam mudanças culturais na empresa, desde 
atividades mais simples como alterações em procedimentos rotineiros, até 
na implementação de sistemas de gestão da qualidade, por exemplo. 
Talvez a maior dificuldade do 5S não seja a criação e im-
plantação do sistema, mas sua continuidade. Manter o ambiente 
limpo e organizado continuamente não é tarefa fácil e normalmente 
leva tempo, pois envolve mudanças de hábitos e cultura.
Nesse sentido, vale a pena a leitura do texto presente no link 
a seguir, que ilustra um caso real de implementação do programa 5S: 
http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP2003_TR0201_0471.pdf
GERENCIANDO A ROTINA
Como já abordado nessa unidade, o gerenciamento da rotina deve 
ser algo diário e contínuo. Campos (2006) ilustra o ciclo de gerenciamento 
da rotina tomando como base o ciclo PDCA, já mencionado no capítulo1. 
A ideia por trás do ciclo PDCA é que tudo começa no planejamen-
to, mas não basta planejar. No planejamento (P), são definidas as metas 
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(diretrizes e seus desdobramentos) e métodos (caminhos para cumprir 
as metas, incluindo a definição clara dos processos). Na execução (D) 
são criadas as condições para cumprir as metas; esse processo envolve 
organização do ambiente (5S) e motivação da equipe. O monitoramento 
(C) envolve o acompanhamento contínuo dos resultados, tomando como 
referência as metas internas e os benchmarks (boas práticas observadas 
externamente, como padrões da concorrência e de empresas de outros 
setores). Por fim, a atuação corretiva (A) busca constantemente atuar 
sobre os processos para manter e melhorar resultados. Esse ciclo se 
reinicia constantemente, gerando um processo contínuo de aprendizado 
organizacional. A figura 24 ilustra esse processo.
Figura 24 – O processo de gerenciamento da rotina
Fonte: Campos (2006)
Ao longo dessa unidade, foram abordadas diversas ferramentas 
para planejar (P) e executar (D) ações de excelência na gestão ilustradas 
pelo ciclo PDCA. Cabe, a partir daqui, abordar os itens finais do gerencia-
mento da rotina: o monitoramento (C) e o acompanhamento (A).
E para fechar o ciclo do gerenciamento da rotina (acompanha-
mento), uma ferramenta necessária é conhecida como 5W2H, ilustrada 
no quadro 2 (BOUER, 2012). A letra “W” aparece cinco vezes enquanto 
a letra “H” aparece duas vezes. A partir das sete palavras iniciadas por 
tais letras, tem-se a ferramenta essencial para o gerenciamento da rotina. 
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Quadro 2: 5W2H – ferramenta essencial para o gerenciamento da rotina
Fonte: Elaborado a partir de Bouer (2012)
A título de ilustração, o quadro 3 exemplifica o uso do 5W2H. 
Mesmo que para todas as atividades não seja possível preencher todas 
as colunas, é fundamental que ao menos as colunas “O que?”, “Quan-
do?” e “Quem?” sejam completamente preenchidas.
Quadro 3: 5W2H – Exemplos
Fonte: Elaborado a partir de Bouer (2012)
Bouer (2012, p.242) recomenda a aplicação o gerenciamento 
da rotina quando:
• Os microprocessos são repetitivos; 
• Os microprocessos estão definidos operacionalmente; 
• Há interesse em melhorar o desempenho dos microproces-
sos em cada uma das unidades organizacionais ou áreas em que se 
pratica algum processo de trabalho; 
• Há interesse em aplicar o conceito da cadeia cliente/fornecedor; 
• Há necessidade de dar um significado à qualidade também 
fora do âmbito da manufatura ou das operações de produção; 
• Há disposição de criar o hábito de trabalhar de maneira siste-
mática sobre uma base de dados confiáveis, para identificar e agir pronta-
mente sobre os gargalos do microprocesso, que afetam seu desempenho
Por fim, a figura 25 sintetiza, em um fluxo do gerenciamento da 
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rotina, todo o conteúdo da unidade. 
Figura 25: fluxo do processo do gerenciamento da rotina
Fonte: Bouer (2012)
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Analisando a figura, tem-se que, a partir das diretrizes, se de-
finem os processos prioritários, sempre com foco no atendimento às 
necessidades dos clientes. A partir disso, modela-se os processos para 
criar formas de controle (indicadores). Na sequência, realiza-se o ge-
renciamento diário da rotina, tendo como base conceitual o ciclo PDCA.
Dessa forma, deve ficar claro para o leitor que não há gerencia-
mento da rotina sem mapeamento dos processos. E não há como identifi-
car os processos prioritários sem a definição clara das diretrizes. Ou seja, 
tudo começa a partir da iniciativa da alta direção em definir as diretrizes 
do negócio (observando mercado, clientes, características do negócio); 
porém, sem a participação de todos, não é possível desdobrar essas di-
retrizes em processos mais específicos e rotinas a serem gerenciadas. 
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QUESTÕES DE CONCURSOS
QUESTÃO 01
Ano: 2012 Banca: Grupo Magistério Órgão: IFRN Prova: Funda-
mentos da Administração e Gestão Nível: SUPERIOR.
A estrutura organizacional é representada graficamente pelo orga-
nograma. É correto afirmar que a estrutura organizacional
a) costuma apresentar uma natureza predominantemente dinâmica.
b) utiliza retângulos para indicar as relações de autoridade e de respon-
sabilidade.
c) é a forma pela qual as atividades da organização são divididas, orga-
nizadas e coordenadas.
d) é abordada por duas formas: especialização vertical e especialização 
integrada.
QUESTÃO 02
Ano: 2018 Banca: ENADE Prova: Tecnologia em Gestão da Quali-
dade Nível: Superior.
O sistema de gestão da qualidade é formado por processos pa-
dronizados e auditados constantemente. Assim, para se obterem 
informações que servirão de base para a implementação desse sis-
tema, é preciso realizar o mapeamento dos processos da empresa. 
Nesse sentido, processo pode ser definido como um conjunto de 
atividades inter-relacionadas que transformam insumos ou entra-
das em produtos ou saídas. Desse modo, os processos devem ser 
planejados e realizados sob condições controladas para possibili-
tar que a empresa alcance os seus objetivos estratégicos. A partir 
das informações apresentadas, avalie as afirmações a seguir.
I. O procedimento operacional padrão é uma descrição das ativi-
dades a serem realizadas para que um processo seja executado.
II. O fluxograma, que é uma representação gráfica dos processos, per-
mite visualizar as entradas, as etapas de processamento, as saídas, os 
fluxos de informações e os documentos que compõem o processo.
III. O PDCA consiste em uma sequência de passos utilizada para o 
controle e a melhoria dos processos e para definir diretrizes para a 
condução de projetos.
É correto o que se afirma em
a) I, apenas.
b) III, apenas.
c) I e II, apenas.
d) II e III, apenas.
e) I, II e III.
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QUESTÃO 03
Ano: 2006 Banca: FUNDAÇÃO CESGRANRIO Órgão: Prominp Pro-
va: Qualidade Nível: SUPERIOR.
Determinado método de gestão da qualidade tem como meta redu-
zir os efeitos indesejados para próximo de zero. Nele, as variações 
nos processos e não-conformidades são medidas pelo número 
de desvios padrão. Surgiu na Motorola e utiliza ferramentas como 
DMAIC e FMEA, entre outras.
Que método é esse?
a) GQT.
b) PDCA.
c) QFD.
d) 5S.
e) 6 Sigmas.
QUESTÃO 04
Ano: 2006 Banca: FUNDAÇÃO CESGRANRIO Órgão: Prominp Pro-
va: Qualidade Nível: SUPERIOR.
A representação gráfica que permite a visualização dos passos do 
processo, apresentando a sequência lógica, o encadeamento de 
atividades e as decisões, é:
a) ISO 9000.
b) histograma.
c) brainstorm.
d) fluxograma.
e) estratificação.
QUESTÃO 05
Ano: 2006 Banca: FUNDAÇÃO CESGRANRIO Órgão: Prominp Pro-
va: Qualidade Nível: SUPERIOR.
O 5W2H é uma ferramenta utilizada no mapeamento, padronizaçãoe elaboração de planos de ação, que busca o fácil entendimento 
das definições de responsabilidades, métodos, prazos, objetivos e 
recursos. Assinale a alternativa
que contém os elementos dessa ferramenta.
a) “Tarefa”, “Responsável”, “Consultado”, “Executor”, “Informado”.
b) “O que”, “Quando”, “Responsável”, “Consultado”, “Executor”, “Infor-
mado”.
c) “O que”, “Quem”, “Quando”, “Onde”, “Por que”, “Como”, “Quanto”.
d) “O que”, “Quem”, “Quando”, “Como”, “Responsável”, “Método”.
e) “O que”, “Como”, “Responsável”, “Método”, “Prazo”, “Contingência”.
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QUESTÃO DISSERTATIVA
De acordo com o autor Ricardo Luz (2003), diversos fatores influenciam 
na disposição de um colaborador, para seguir procedimentos e rotinas 
redefinidas. Alguns desses fatores residem no que é chamado de “Cli-
ma organizacional”. Explique o que é o clima organizacional. 
TREINO INÉDITO
O fluxograma é uma poderosa ferramenta para se gerenciar uma 
rotina através do mapeamento de processos. Assinale a alternativa 
correta.
São motivos para se utilizar um fluxograma:
(I ) Entender um processo;
(II) Implantar melhorias em um processo;
(III) Comunicar para outras pessoas como funciona um processo;
(IV) Melhorar a comunicação entre as pessoas em um processo;
(V) Documentar um processo;
Estão corretas as alternativas:
a) I, II e III
b) I, III e IV
c) II, III, IV e V
d) II, III e IV
e) Todas estão corretas (I, II, III, IV e V)
NA MÍDIA
O gerenciamento das diretrizes, processos e rotinas contribuem para 
uma gestão de excelência no que se refere à qualidade. E sua imple-
mentação é aderente qualquer tipo de negócio. O notícia a seguir “Escri-
tório de Qualidade do Hospital Celso Ramos foca na melhoria contínua 
de serviços” mostra o caso de um hospital que se estruturou em torno 
da gestão de processos e rotinas para melhorar o serviço oferecido ao 
cliente. Segundo a reportagem, “O objetivo é padronizar os processos 
e condutas da entidade com foco na melhoria de produtos e serviços, 
para garantir a satisfação dos clientes (pacientes e funcionários)”.
Data: 07/05/2019
Fonte: Folha Nobre
Link de acesso: http://folhanobre.com.br/sulista/santa-catarina/escrito-
rio-de-qualidade-do-hospital-celso-ramos-foca-na-melhoria-continua-
-de-servicos/31084
NA PRÁTICA
O gerenciamento da rotina deve ser praticado pelas empresas em qual-
quer momento em que se tenha diretrizes bem específicas. Ou seja, 
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atividades bem detalhadas a ponto de se atribuir responsáveis, prazos 
e meios para execução. Para isso, a ferramenta chamada de 5W2H é 
indispensável. O importante é que ele seja bem acompanhada, para 
que os responsáveis sejam cobrados pelas tarefas que foram atribuídas 
a eles. Com uma comunicação clara e diretrizes e processos bem defi-
nidos, o 5W2H resolve muitos problemas de gerenciamento da rotina.
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GABARITOS
CAPÍTULO 01
QUESTÕES DE CONCURSOS
QUESTÃO DISSERTATIVA – DISSERTANDO A UNIDADE – PADRÃO 
DE RESPOSTA
Questão: O planejamento estratégico é uma ferramenta essencial para 
a sobrevivência da empresa a longo prazo. Faça uma pesquisa para 
elencar as etapas do delineamento do planejamento estratégico.
Padrão de resposta: 
Autores diferentes podem sugerir algumas alterações nas etapas a se-
guir. Mas são mudanças pontuais. Sugestão:
a) Análise dos ambientes interno e externo da empresa (análise SWOT 
– forças e fraquezas internas e ameaças e oportunidade externas)
b) Delineamento da missão e da visão (diretrizes de atuação da empre-
sa, com foco no longo prazo)
c) Desenvolvimento de estratégias (meios) para se atingir a missão e a 
visão propostas, considerando o ambiente identificado (SWOT)
d) Criação de planos de ação para implementação das estratégias. 
TREINO INÉDITO
Gabarito: Alternativa “A”.
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CAPÍTULO 02
QUESTÕES DE CONCURSOS
QUESTÃO DISSERTATIVA – DISSERTANDO A UNIDADE – PADRÃO 
DE RESPOSTA
Questão: Uma das fases da gestão de processos é a definição dos pro-
cessos principais do negócio. Comente sobre essa fase.
Padrão de resposta: Nessa fase, deve-se partir das diretrizes que foram 
definidas para a empresa (visão e metas de médio e longo prazo). A 
partir das diretrizes, deve-se desenhar a cadeia de valor para identificar 
os processos que mais agregam valor e estão ligados as atividades-fim 
da empresa. Esses são os processos principais. Ou seja, os proces-
sos principais de cada empresa são muito particulares e podem ser 
definidos usando a cadeia de valor, a partir de informações como ca-
racterísticas do negócio, clientes e a visão da alta administração sobre 
o futuro da organização. Cabe ainda observar que devem ser também 
identificados os processos de apoio para construção da cadeia de valor. 
TREINO INÉDITO
Gabarito: Alternativa "E".
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CAPÍTULO 03
QUESTÕES DE CONCURSOS
QUESTÃO DISSERTATIVA – DISSERTANDO A UNIDADE – PADRÃO 
DE RESPOSTA
Questão: De acordo com o autor Ricardo Luz (2003), diversos fatores in-
fluenciam na disposição de um colaborador para seguir procedimentos 
e rotinas redefinidas. Alguns desses fatores residem no que é chamado 
de “Clima organizacional”. Explique o que é o clima organizacional.
Padrão de resposta: Clima organizacional refere-se às percepções do 
colaborador em relação ao ambiente empresarial. Se ele está vendo a 
empresa e seus relacionamentos, estrutura, ações e gestão com bons 
olhos, o clima tende a estar bom, contribuindo para o bom andamento 
das rotinas de trabalho. Porém, se a percepção do colaborador sobre 
a empresa estiver prejudicada, esse clima ruim pode gerar resistência 
na adesão a novos procedimentos e rotinas, dificultando o atingimento 
dos objetivos organizacionais. Para avaliar o clima organizacional, re-
comenda-se que a empresa aplique anualmente uma pesquisa de clima 
organizacional e que desta derivem planos de melhoria.
TREINO INÉDITO
Gabarito: Alternativa "E".
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