Gestão de Processo

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GESTÃO DE PROCESSOS
ANDRÉ STEINER
SUMÁRIO
Esta é uma obra coletiva organizada por iniciativa e direção do CENTRO SU-
PERIOR DE TECNOLOGIA TECBRASIL LTDA – Faculdades Ftec que, na for-
ma do art. 5º, VIII, h, da Lei nº 9.610/98, a publica sob sua marca e detém os 
direitos de exploração comercial e todos os demais previstos em contrato. É 
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PRÓ-REITOR ADMINISTRATIVO
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DIRETOR DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA (EAD)
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Coordenadora e Designer Instrucional 
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Diagramação, Ilustração e Alteração de Imagem
Igor Zattera, Júlia Oliveira, Thais Munhoz
Revisora
CONCEITOS INTRODUTÓRIOS DE PROCESSOS 4
A VISÃO POR PROCESSOS NA ORGANIZAÇÃO 5
DEFINIÇÕES, TIPOS E HIERARQUIA DE PROCESSOS 9
COMPREENSÃO DE UM PROCESSO NA ORGANIZAÇÃO 15
PERSPECTIVA ORGANIZACIONAL 16
PERSPECTIVA DE PROCESSOS 20
ANÁLISE DE PROCESSOS 22
DIAGRAMA DE PROCESSOS 28
SÍMBOLOS BÁSICOS 30
ELEMENTOS DE APOIO 33
OPERACIONALIZAÇÃO DO GERENCIAMENTO DOS PROCESSOS NOS NEGÓCIOS 39
O SURGIMENTO DA GESTÃO DE PROCESSOS DE NEGÓCIOS 40
CICLO DE VIDA DE UM PROCESSO 44
A ATUAÇÃO NA PROFISSÃO EM GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGÓCIOS 45
MODELOS DE MATURIDADE APLICADOS AOS PROCESSOS DE NEGÓCIOS 49
3GESTÃO DE PROCESSOS
APRESENTAÇÃO
Olá, caro aluno! Seja bem-vindo à disciplina de Gestão de Processos. Você conhece o 
conceito de Gestão de Processos? Quando você tem uma ideia para o desenvolvimento de um 
novo produto ou serviço, por exemplo, terá que organizar um conjunto de atividades, pesso-
as, regras de negócio, sistemas, até obter o resultado desejado, certo? Da mesma forma, as 
empresas precisam realizar o gerenciamento de seus processos de negócios. Você conhece a 
importância do ciclo de vida de um processo? Sabe quais são suas etapas?
Ao aumentar o valor criado para os clientes, os fluxos de processos cruzam as fronteiras 
funcionais da organização, ou seja, seus departamentos. Na visão das metodologias que tra-
tam de Gestão de Processos, o trabalho ponta a ponta e a orquestração das atividades ao longo 
das funções de negócio são determinantes para que sejam atingidos os objetivos organizacio-
nais. Além disso, as pessoas devem compreender quais são as representações necessárias para 
atender o negócio, em termos de desenvolvimento e manutenção da definição de processos.
Existem diversas e diferentes metodologias que podem ser utilizadas na descrição, com-
preensão, análise, melhoria (enfim, no gerenciamento) de um processo. Essas metodologias 
existem e foram desenvolvidas para avaliação de diferentes casos e focos distintos e, inclusi-
ve, existem métodos formalizados de execução dessas atividades, com associações que exis-
tem em nível mundial para tratar do assunto e, também, outros métodos não tão formais as-
sim. Importante é compreender a lógica que existe no processo que está sendo avaliado e que, 
com isso, se consiga fazer uma boa representação sua, facilitando as atividades que virão em 
decorrência desse trabalho.
Ao concluir esta disciplina, você terá condições de analisar os diferentes conceitos re-
lacionados ao gerenciamento de processos de negócios, podendo desenvolver um plano de 
gestão por processos na sua organização. Este e-book é dividido em quatro unidades, que de-
talharão os principais aspectos relacionados a gestão de processos de negócios.
Inicialmente, trataremos de alguns conceitos introdutórios em relação aos processos; 
após, compreenderemos esses processos no contexto de uma organização para, na sequência, 
tratarmos de algumas simbologias e regras para realização dos diagramas de processos e, por 
fim, abordaremos alguns detalhes sobre a operacionalização dessas sistemáticas. 
Espero que estes conceitos, teorias e práticas relacionados aos processos de negócios 
possam ser de grande utilidade, para que, ao final da disciplina, você visualize formas prá-
ticas de implementar alguma destas metodologias no seu âmbito profissional, aplicando os 
conhecimentos adquiridos. 
Abraços e bons estudos!
4
CONCEITOS 
INTRODUTÓRIOS DE 
PROCESSOS
Definições, tipos, hierarquia de processos 
5GESTÃO DE PROCESSOS
 SUMÁRIO
Neste capítulo, você estudará o tema processos de negócio: quais conceitos fornecem 
a estrutura adequada para que a empresa melhore seu desempenho e resultados por meio da 
geração de valor para os clientes. Além disso, serão abordadas as diferentes visões acerca dos 
processos nas organizações, visão departamental, visão por processos e sobre os processos e 
os projetos.
Para começar este estudo, você fará algumas reflexões importantes para que possa inte-
grar a teoria apresentada com os desafios cotidianos. Como podemos definir um processo de 
negócio? Quais os elementos que compõe um processo de negócio? Os departamentos deixam 
de existir com a visão por processos?
A partir dessas reflexões, neste capítulo você estudará os processos de negócio, seus 
diferentes tipos e níveis de detalhamento na hierarquia de processos e a aplicação correta 
desses conceitos no sentido de gerir como uma empresa executa o trabalho para atender as 
necessidades dos seus clientes. Boa leitura!
A VISÃO POR PROCESSOS NA ORGANIZAÇÃO
A palavra processo aparece em várias situações do nosso cotidiano. Ela é utilizada em 
várias situações para designar uma sequência de atividades: processos jurídicos, processos 
químicos, processos e produção siderúrgica etc. (BALDAM ET AL., 2007). No nosso caso, tra-
taremos de processos de uma forma bem ampla e fundamental, portanto entenderemos sim-
plesmente como uma sequência de atividades corriqueiras.
Todos os negócios são sistemas que existem para gerar resultados de valor (JESUS & 
MACIEIRA, 2014). Podemos entender a questão de resultados e valor, por exemplo, como os 
produtos e serviços gerados por uma organização em relação aos seus clientes. Ao mesmo 
tempo, o conceito de valor pode ser entendido como o lucro para os seus acionistas. Portan-
to, o conceito de geração de valor (ou resultado) é modificado conforme as chamadas “partes 
interessadas “stakeholders” de uma organização, sendo estas os diferentes grupos que têm 
literalmente algum tipo de interesse nos resultados de uma organização. De maneira geral, 
podemos citar como partes interessadas em um negócio os acionistas, governo, fornecedo-
res, funcionários e sociedade (podemos listar outros, mas esses são os costumeiramente mais 
utilizados para esta compreensão).
Essa chamada “organização”, portanto, é um negócio, o qual podemos entender sendo 
(quase que invariavelmente) composto de insumos, produtos e processos internos que trans-
formam esses insumos em produtos e serviços com algum resultado de valor. Mas como isso 
funciona na prática, no dia a dia de um negócio? Tipicamente, um processo se inicia quando 
são recebidos os insumos e as demandas (de clientes ou outra parte interessada) e termina 
quando as necessidades dessas partes interessadas são alcançadas (ou quando a demanda é 
retirada) (BURLTON, 2011).
Desta forma, podemos dizer que um processo é a forma como um negócio consome re-
cursos para gerar produtos e serviços, os quais têm seu valor percebido por seus clientes (JE-
SUS & MACIEIRA, 2014). Entender um negócio a partir de seus processos é entender como 
esse negócio utiliza seus recursos humanos, materiais, financeiros e tecnológicos para criar 
valor para seus clientes e outras partes interessadas.
6GESTÃO DE PROCESSOS
 SUMÁRIO
Podemos pensar uma organização como um conjunto de máquinas, organismos, cére-
bros, culturas, sistemas políticos, entre outras. Desta forma, estamos dizendo que, quando 
falamos em “produto” de um processo, podemos estar falando de um produtoliteralmente 
físico (como um carro, um sapato, uma garrafa de refrigerante), de um serviço (atendimento 
bancário, uma instalação elétrica, o conserto de um aparelho), ou então em situações que são 
mistos entre produtos e serviços (um prato em um restaurante, um telefone celular etc). 
Conforme a visão de processos torna-se mais conhecida, passamos a ver a organização 
como um conjunto de processos, independentemente do “produto” realizado por ela. Indo 
um pouco mais adiante no entendimento do conceito, podemos entender que cada depar-
tamento (etapa, setor, pessoa) da organização gera o seu produto; deste modo, chamamos 
esses produtos de intrafuncionais. Os produtos que passam (atravessam) mais do que um de-
partamento podem ser chamados de transfuncionais.
É importante, desde já, aprendermos a identificar as diferenças entre as visões depar-
tamentais e por processos. A figura a seguir apresenta uma companhia no contexto da visão 
departamental e, em seguida, da perspectiva de processos:
Fonte: Baldam et al. (2007, pp. 25).
A visão de processos apresentada na figura mostra um processo cruzando departamen-
tos e solicitando serviços de cada um deles, dependendo da atividade a ser executada. Essa vi-
são procura entender “o que precisa ser feito e como fazê-lo”. Isso é feito tendo em mente as 
atividades que agregarão valor para a organização, sem se preocupar inicialmente em saber 
qual departamento irá executar. Para reforçar esta ideia, vamos analisar a tabela a seguir, que 
faz um comparativo entre a organização centrada em processos e a organização não centrada 
em processos. Sendo assim, precisamos “quebrar” uma primeira barreira de entendimento, 
que trata de que um processo (e o produto gerado por ele) pode, e na maioria das vezes real-
mente vai, ser o resultado das atividades de pessoas, máquinas ou recursos de diferentes de-
partamentos de uma organização, ou seja, independentemente da organização departamen-
tal definida por uma organização, os processos tendem a transpassar por diversos desses. Na 
prática, as empresas precisam caminhar para uma maior maturidade no entendimento desses 
processos, mesmo que existam departamentos, desta forma, com uma certa visão funcional 
coexistindo com a visão de processos. 
7GESTÃO DE PROCESSOS
 SUMÁRIO
Poderia haver uma empresa totalmente centrada em 
processos?
A gestão orientada por processos não possui a intenção de eliminar os organogramas 
funcionais, eles vão continuar a existir; inegavelmente, a grande maioria das pessoas e em-
presas se organizam e gerenciam as atividades de forma mais fácil com essas divisões. Mas, 
falando de forma bem técnica, essa visão por processos é um instrumento complementar de 
gestão que habilita os negócios a lidarem com problemas e desafios que envolvem múltiplas 
unidades funcionais a partir do entendimento do que o cliente realmente necessita, pois é 
importante ter claro por onde e como entram as demandas e por onde e como estas são aten-
didas, visto que muitas delas passam por diversas etapas em diferentes setores de uma em-
presa.
A teoria da gestão por processos coloca que, para criar e sustentar bons produtos e ser-
viços, os negócios devem ter como objeto central de gestão a visão de processos “ponta a 
ponta” a partir do foco no cliente. Nesse contexto, um processo torna-se o modo como uma 
empresa distribui e executa o trabalho, ao longo de suas diversas unidades funcionais, para 
gerar produtos e serviços para seus clientes e partes interessadas (JESUS & MACIEIRA, 2014).
Organização centrada em processos Organização não centrada em processos
Entende que processos agregam significativo 
valor para a organização e facilitam à 
organização atingir seus objetivos estratégicos.
Não está completamente convencida 
da contribuição que a visão e estudos 
de processos podem trazer para a 
organização e para a estratégia.
Incorpora Gestão de Processos como parte da 
prática gerencial.
Gerenciamento de processos não é o foco 
primário.
Os executivos seniores possuem foco em 
processos, especialmente o presidente, pois os 
demais tendem a seguir o líder.
Entende que processo é importante pelos 
problemas que causa (qualidade, lista de 
reclamações, etc).
Possui clara visão de seus processos e como se 
relacionam.
Pode possuir cadeia de valor 
bem definida, lista de processos e 
subprocessos. Talvez até possua alguns 
processos modelados.
A estrutura da organização reflete seus 
processos.
A estrutura da organização reflete seus 
departamentos.
Entende que podem surgir tensões entre os 
processos e departamentos e possui meios de 
sanar tais situações.
Pode tornar uma tensão em frustração e 
criar mentalidade de punição.
Possui um executivo sênior destacado para 
área de processos e integração deles dentro da 
organização.
Funcionalidades baseadas em 
responsabilidades que não cruzam 
departamentos.
Recompensas e prêmios baseados em metas 
de processos.
Recompensas e prêmios baseados em 
metas de departamentos.
Fonte: Adaptado de Baldam et al. ( 2007).
8GESTÃO DE PROCESSOS
 SUMÁRIO
Outra perspectiva a ser analisada no contexto da gestão de processos são os projetos, 
pois frequentemente processos e projetos podem ser confundidos na organização. Projetos 
são definidos como sendo esforços temporários e exclusivos que geram produtos, serviços ou 
resultados exclusivos (PMI, 2017). Em contrapartida, os processos podem ocorrer em qual-
quer tempo, bastando que um gatilho o dispare.
Em outras palavras, quando tratamos de algo “especial”, único, diferente do cotidiano 
da empresa, estamos tratando de PROJETOS. Quando estamos tratando de analisar, compre-
ender e melhorar as atividades corriqueiras da empresa, estamos tratando de PROCESSOS. 
Então, na prática, podemos utilizar a metodologia de projetos (que não é objeto de estudo 
deste material) para criar algo, seja um novo produto, uma nova atividade ou até um novo 
processo. Se esse novo produto, atividade ou processo é algo que tem uma continuidade após 
sua criação dentro da organização, entram então as metodologias de análise, compreensão e 
melhoria de processos. Se quisermos ir bem no detalhe, se tudo o que fosse feito de novo em 
uma organização fosse tratado corretamente por uma boa metodologia de desenvolvimento 
de projetos e se nunca houvesse a necessidade de modificações nos seu resultados, haveria 
pouca ou quase nenhuma necessidade de melhoria no “produto” desse projeto.
No entanto, é bem claro que boa parte das organizações não foi resultado de um plane-
jamento minucioso, as situações foram aparecendo em função da necessidade e do eventual 
crescimento das organizações, fora o fato da constante necessidade de adaptação da empresa 
e dos seus produtos a novas demandas, novas tecnologias, novas legislações e novas situa-
ções, por isso a necessidade de avaliar o que é executado para verificar pontos que sejam pos-
síveis de serem melhorados.
Sendo assim, podemos entender, de forma geral e simplória, que sempre que fazemos 
algo novo, pela primeira vez, é um PROJETO, e sempre que queremos compreender ou me-
lhorar o que já está sendo feito, é um PROCESSO. A tabela a seguir faz um comparativo entre 
projetos e processos:
Projetos Processos
Projetos envolvem o desenvolvimento de 
algo que nunca foi feito antes e que é, 
portanto, único. Um produto ou serviço 
pode ser único, mesmo considerando que já 
tenha sido desenvolvida uma infinidade de 
produtos/serviços em sua categoria.
Podem produzir milhares de produtos, 
serviços ou resultados similares. Caracteriza-
se pela repetibilidade de ocorrência, 
podendo coexistir várias instancias de 
processo simultaneamente. Por exemplo, 
processo de pagamento, de concessão, de 
empréstimos, entre outros.
A elaboração progressiva é a característica 
que integra os conceitos de temporário e 
único. Como o produto de cada projeto é 
único, as características peculiares queo 
distinguem devem ser progressivamente 
elaboradas.
Execução simultânea de várias etapas e 
vários resultados similares.
Por ser executado usualmente de vários 
dias a vários anos, um projeto precisa ser 
documentado em vários aspectos: atas, 
planos de comunicação, gestão de pessoas, 
gestão de riscos, cronogramas físicos e 
financeiros, relatórios, entre outros .
Por usualmente possuir menor duração e 
pela automação empregada, a maior parte 
da documentação é reduzida ou eliminada 
e concentrada em sistemas de informação. 
Alguns documentos não possuem sentido 
prático. Exemplo: não há por que criar 
um plano de comunicação, cronograma 
ou modelar riscos para cada cheque que 
fosse compensado num processo de 
compensação de cheques.
9GESTÃO DE PROCESSOS
 SUMÁRIO
Exemplos típicos:
- desenvolver um novo produto ou serviço;
- implementar uma mudança 
organizacional;
- planejar novo veículo de transporte;
- desenvolver ou adquirir um sistema de 
informação;
- construir um prédio ou instalações;
- levar a cabo uma campanha política;
- implementar um novo processo ou 
procedimento organizacional.
Exemplos típicos:
- preparar estudo de mercado detalhado;
- programar produção;
- gerenciar pedidos/perguntas do cliente;
- determinar custos de RH;
- definir necessidades de acesso à 
informação;
- preparar orçamentos e planos periódicos;
- pagar faturas.
Fonte: Baldam et al. (2007).
Como podemos observar, em alguns casos são diferenças sutis que separam projetos de 
processos.
DEFINIÇÕES, TIPOS E HIERARQUIA DE PROCESSOS
O primeiro passo para compreendermos um processo é identificar seu escopo, ou seja, 
onde ele começa e onde termina. Todo processo pode ser definido em função de seus limites 
inicial e final (“de – até”) (JESUS & MACIEIRA, 2014). Esses limites deixam claro que o pro-
cesso se encerra somente quando realmente entrega um resultado de valor para seus clientes 
e/ou partes interessadas. Vamos ver alguns exemplos:
• do atendimento até a resolução (de um problema);
• da solicitação até o pagamento (de um bem ou serviço);
• da pedido até a entrega (de um produto).
Nessa visão, um processo não deve ser considerado apenas um fluxo de atividades ou 
manual de atribuições com objetivo de padronizar as rotinas de negócios. A orientação por 
processos discute qual a melhor forma possível para utilizar e combinar recursos para gerar 
um determinado produto/serviço valorizado pelo cliente e partes interessadas (JESUS & MA-
CIEIRA, 2014).
Quase todas as definições de processos mencionam um fluxo de entradas e de saídas 
(CAPOTE, 2011). Com isso, fica claro que o propósito de um processo é transformar os re-
cursos que entram (por exemplo materiais, formas de energia, informações ou os próprios 
clientes) em recursos com valor adicionado a serem disponibilizados para clientes internos 
ou externos (por exemplo produtos de aço, energia aproveitável, dados relevantes, pacientes 
curados). Também podemos entender como resultados de um processo outros recursos com 
valor público adicionado, tais como empregos, impostos, benefícios à vizinhança etc.
Também é importante compreender que existem outros tipos de saídas geradas pelos 
processos, tais como recursos sem valor imediato (por exemplo resíduos sólidos, emissão de 
gases e efluentes líquidos) e informações que realimentarão o sistema organizacional, pro-
piciando melhorias e demonstração do seu desempenho (por exemplo relatórios, indicadores 
etc) (CAPOTE, 2011). A transformação das entradas em saídas é feita por meio dos recursos, 
10GESTÃO DE PROCESSOS
 SUMÁRIO
Fonte: Capote (2011, p. 21).
tais como colaboradores, equipamentos, softwares, informações etc. A figura a seguir apre-
senta esses componentes de processos e suas relações.
A agregação de valor a partir de etapas sequenciais que resultam em um produto para 
clientes é muito comum para os processos de manufatura (JESUS & MACIEIRA, 2014). Contu-
do, se formos aplicar esses conceitos aos serviços, por exemplo, onde há uma integração forte 
da execução das atividades com os clientes e outras partes interessadas, podemos ver o pro-
cesso de uma maneira mais ampla (e em alguns casos, mais complexa), em que o valor nem 
sempre é criado com passos lineares e sequenciais, mas numa visão coprodutiva, na qual o 
valor é cocriado interativamente pela empresa com seus clientes e outras partes interessadas. 
Um exemplo disso é que quando uma pessoa vai ao cabeleireiro nem sempre é possível obter 
qualquer resultado final desejado, ele depende muito das características físicas do cliente.
A organização lógica dos diversos processos de um negócio em uma visão integrada é 
chamada de “arquitetura de processo”. Em uma arquitetura de processos, os processos de 
negócios são agrupados em três tipos: processos primários (core process), processos de supor-
te ou apoio e processos de gestão ou gerenciais (CAPOTE, 2011). Os processos primários têm 
relação direta com o cliente, também conhecidos como core process ou processos essenciais. 
Quando agrupados aos outros processos primários, tendem a traduzir a cadeia de valor das 
organizações.
O que significa cadeia de valor?
11GESTÃO DE PROCESSOS
 SUMÁRIO
Michael Porter foi o primeiro autor a enfatizar o papel dos processos para alcançar van-
tagens competitivas, ao introduzir o conceito de Cadeia de Valor. Porter (1985) definiu Cadeia 
de Valor como sendo o conjunto de atividades interconectadas por um negócio para entregar 
valor aos seus clientes. Nesse contexto, toda a empresa tem atividades primárias, que agre-
gam valor diretamente aos clientes e atividades de suporte, que sustentam a execução das 
atividades primárias. Para Porter (1985), a capacidade da empresa de gerenciar ligações entre 
as atividades representa uma fonte de vantagem competitiva, isso porque a empresa oferece 
aos clientes um nível de valor que excede os custos das atividades, resultando em uma mar-
gem de lucro (Veja a figura anterior).
Nessa linha, os processos de suporte ou apoio colaboram com a realização dos proces-
sos primários. Eles possuem características marcantes, como a ausência de relacionamento 
direto com os clientes e forte e evidente vínculo com a visão funcional tradicional (hierarquia 
Fonte: adaptado de Porter (1985).
12GESTÃO DE PROCESSOS
 SUMÁRIO
Em relação ao seu agrupamento, ou refinamento, os processos são representados por 
meio de uma hierarquia formal. A hierarquia está relacionada com o refinamento sucessivo 
ou drill down de processos. Ela parte de um contexto mais abstrato, ou MACROPROCESSO, que 
é detalhado sucessivamente até chegar em sua parte mais minuciosa e rica em descrição, a 
TAREFA.
Ainda estudando a hierarquia de processos, vamos agora falar um pouco das atividades. 
As atividades são trabalhos humanos ou sistêmicos realizados por recursos específicos e den-
tro de um processo ou subprocesso. As atividades podem ser documentadas na forma de ins-
trução de trabalho ou procedimentos, sendo que uma instrução de trabalho define as tarefas 
necessárias para conclusão de determinada atividade.
Normalmente as atividades são realizadas por unidades (uma pessoa, um sistema, uma 
máquina etc) e são repetitivas, podendo empregar insumos, recursos humanos e tecnologia, 
produzindo como resultados “valor e informação”.
Atividade: Revisar pedido Atividade: Encaminhar para estoque
• Tarefas:
• Validar nome
• Validar endereço
• Validar quantidade
• Validar produto
• etc
• Tarefas:
• ...
Fonte: adaptado de Capote (2011).
organizacional) (CAPOTE, 2011). Esses são processos que possuem impacto direto na capaci-
dade de realização e entrega dos processos primários, portanto devem ser alvo de avaliação 
conjunta com estes.
Já os processos de gestão ou gerenciais são estabelecidos formalmente e com o intuito 
de coordenar as atividades dos processos de apoio e dos processos primários (CAPOTE, 2011). 
Eles buscam garantir que osprocessos por ele gerenciados atinjam suas metas operacionais, 
financeiras, regulatórias e legais.
Como é a hierarquia de entendimento de um processo?
Fonte: adaptado de Capote (2011).
Macroprocesso
Processo
Subprocesso
Atividade
Tarefa
↓
↓
↓
↓
13GESTÃO DE PROCESSOS
SÍNTESE SUMÁRIO
Você concluiu os estudos sobre os conceitos introdutórios de processos. Com esta discussão, esperamos que você tenha adquirido as compe-
tências necessárias para identificar os processos que fazem parte das organizações, por meio da visão orientada a processos, e para classificá-los 
em relação aos seus diferentes tipos e níveis na hierarquia de processos. 
Neste capítulo, você teve a oportunidade de:
• definir processo de negócio, sua amplitude, elementos, tipos e níveis;
• compreender as diferenças entre a visão departamental e a visão de processos e, entre processos e projetos;
• relacionar a realização dos processos de negócio com a entrega de valor para o cliente.
14GESTÃO DE PROCESSOS
EXERCÍCIOS SUMÁRIO
1. Conforme vimos neste capítulo, a hierarquia de processos é uma representação do agrupamento de processos e seu refinamento, com o obje-
tivo de possibilitar a adequada definição de granularidade, ou riqueza de detalhes, na qual o processo será descrito ou representado. Com base 
nessa definição, relacione da maneira correta as colunas de conceito e exemplo que estão fora de ordem em relação à hierarquia:
2. Quais são as características de uma empresa centrada em processos em relação a sua estratégia organizacional?
3. Quais as diferenças básicas entre projeto e processo?
4. Qual é o propósito de um processo de negócio?
5. Quais são os três tipos de processos que compõe a arquitetura de processos de uma organização?
Hierarquia de processos Conceito Exemplo
1 Macro processo
Trabalho realizado de 
ponta a ponta, que 
ultrapassa as fronteiras 
funcionais e entrega valor 
ao cliente
Seleção de candidatos 
para vaga interna
2 Processo
É o desdobramento de 
algum processo principal, 
estando diretamente 
relacionado a ele
Gestão de pessoas
3 Subprocesso Contexto mais abstrato Recrutamento e seleção
4 Atividade
Parte mais rica em 
descrição
Gerar material 
informativo de vaga 
interna 
5 Tarefa
Trabalhos humanos 
ou sistêmicos que são 
realizados por recursos 
específicos
Divulgar internamente 
vagas disponíveis
15
COMPREENSÃO DE 
UM PROCESSO NA 
ORGANIZAÇÃO
Referências básicas para compreensão, mapeamento e melhoria dos 
processos 
16GESTÃO DE PROCESSOS
 SUMÁRIO
Neste capítulo, vamos procurar demonstrar como compreender um processo em linhas 
gerais e seus pontos relevantes. Baseamos este capítulo, em boa parte, no Guia CBOK V3.0, 
(guia desenvolvido pela ABPMP com o objetivo de auxiliar profissionais de Gestão de Proces-
sos de Negócios em termos de conceitos, melhores práticas e lições aprendidas). Vamos en-
tender como podemos utilizar seus conhecimentos para gerenciar melhor nossos processos, 
lembrando que vamos comentar uma linha de visão de processos. O importante para você, na 
prática, é compreender como cada conceito se adequa melhor à sua realidade, sendo assim, 
não é nada incomum que haja adaptações na metodologia.
Vamos abordar uma perspectiva organizacional, concatenando a ideia geral da organi-
zação sobre seus processos, uma perspectiva de processos, definido cada componente deles 
a ser estudado e, por fim, uma sequência de atividades sugeridas para a realização da Análise 
do Processo. Boa compreensão!
PERSPECTIVA ORGANIZACIONAL
Inicialmente, precisamos conhecer melhor o gerenciamento corporativo de processos e 
a organização do gerenciamento de processos de um empresa. Ambos costumeiramente exis-
tem, mesmo que de maneira informal, portanto é importante conseguir “reconhecer” como 
acontece essa atividade e quem a realiza. Pode-se chegar à conclusão de que não há um méto-
do formal para sua execução, que tudo é definido de qualquer forma, mas se bem analisado, é 
possível compreender que costumeiramente as “grandes decisões e definições” efetivamente 
são realizadas por alguém, as situações dificilmente simplesmente acontecem; alguém to-
mou a decisão, e é isso que precisamos compreender.
17GESTÃO DE PROCESSOS
 SUMÁRIO
O gerenciamento corporativo de processos (Enterprise Process Management – EPM) vai 
contemplar a definição dos processos ponta a ponta da organização, a análise do desempenho 
e a definição de indicadores, tecnologias e pessoas. O foco do EPM sempre será em relação ao 
cliente e aos processos interfuncionais da organização; desta forma é possível criar um mé-
todo para gerenciar a cadeia de valor da organização.
Mas afinal, o que é valor agregado?
O conceito está mais presente no nosso cotidiano do que se imagina; no entanto, às ve-
zes o conhecemos por outros nomes ou então simplesmente nunca pensamos nele. É tão claro 
e tão óbvio que nunca foi formalizado, porém tem extrema importância. O conceito de cadeia 
de valor vem da ideia de “valor agregado”, ou seja, o que um determinado processo adiciona 
de valor ao produto- o que efetivamente faz e pelo que é remunerado.
Se pensarmos em termos práticos, ainda mais no mundo capitalista e dos negócios, esse 
conceito sempre esteve presente. Vamos tentar explicar com um exemplo bem simples e bem 
geral, um bolo. É bem provável que você saiba ou tenha a noção de como é preparado um bolo, 
mas, de maneira geral, temos as entradas do processo, chamadas de ingredientes (farinha, 
ovo, açúcar, gordura, fermento, sabor), que passam por um processo (misturar, colocar na 
forma, assar, tirar da forma etc) e, por fim, temos o produto desse processo, que é o próprio 
bolo.
Se você resolver pegar todos esses ingredientes e comê-los de forma separada, prova-
velmente isso não será um bolo e tampouco terá o gosto dele. Portanto, o bolo é, conforme 
nosso exemplo, o resultado de entradas que passam por um processo até gerar um produto 
final.Esse processo justamente realizou aquilo que chamamos de “valor agregado”, ou seja, 
os ingredientes separados não são tão interessantes, mas ao saber juntá-los e fazer um bolo 
o resultado é bem mais interessante. Então temos que compreender o seguinte: se você sabe 
fazer, tem tempo, equipamento e pode, provavelmente fará seu próprio bolo (o que provavel-
mente lhe custará menos); caso contrário, vai procurar alguém que tenha o tal bolo para lhe 
vender. Essa pessoa provavelmente “recebe” pelo fato de fazer o bolo, pois tem acesso aos 
ingredientes, sabe, tem os equipamentos, tempo e pode fazer o produto e, portanto, cobra por 
isso. Então podemos entender o valor agregado como o próprio produto pronto, o fato de ele 
ser melhor do que de outros concorrentes e a remuneração resultante disso.
As empresas existem porque sabem realizar essa agregação de valor naquilo a que se 
propõem, e justamente existem para terem resultados que condizem com isso. Há um detalhe 
importante: fica bastante fácil compreender essa noção quando existe um produto físico, mas 
ela é exatamente igual quando se trata de um serviço, ou seja, estamos pagando para alguém 
realizar uma atividade que não sabemos ou não podemos fazer (falta de acesso aos materiais, 
falta de tempo, falta de equipamentos).
O gerenciamento da cadeira de valor é justamente compreender, em relação ao seu ne-
gócio, o que o seu cliente espera de valor agregado e, posteriormente, o que cada etapa do seu 
processo está fazendo para contribuir com isso. Desta forma, além dessa importantíssima 
18GESTÃO DE PROCESSOS
 SUMÁRIO
compreensão, podemos ainda citar três benefícios básicos: engajamento, liderança e cres-
cimento. É comum entre os colaboradores da empresa o desconhecimento sobre o negócio e 
a forma como os processos se cruzam entre os setores e departamentos (fronteiras funcio-
nais). Esse fato ocasiona uma diminuição no valor criado para os clientes. Neste ponto, o ge-
renciamento de processos de negócio contribuiao exigir o envolvimento de todos em relação 
ao entendimento do trabalho executado em cada processo, tendo como melhores práticas as 
listadas a seguir.:
• Ver de fora para dentro: entender o negócio da perspectiva do cliente ajudará a identifi-
car os processos primários e indicadores de desempenho que reflitam as particularida-
des dos clientes.
• Atribuir corretamente nomes aos processos: devemos chamar os processos ponta a pon-
ta com nomes diferentes das áreas funcionais. Isso ajuda a criar uma mentalidade de vi-
são orientada a processo. Por exemplo: DO Orçamento ATÉ Entrega.
• Descrever os processos com clareza: consiste em ter clareza de onde o processo inicia, 
suas funções, entregas, medições e outros. Um grupo de especialistas na empresa pode 
esboçar um rascunho dos principais processos para posterior aprovação da equipe de 
alto nível.
• Fazer rápido: poucas semanas de coleta e alguns workshops (reuniões) são suficientes 
para desenvolver um modelo viável de base para as próximas etapas. Não se deve tentar 
chegar à perfeição! A ideia é ter um entendimento dos processos da organização em um 
nível corporativo, para depois avaliar o seu desempenho.
• Analisar o desempenho: envolve obter dados reais sobre tempo, custos, capacidade e 
qualidade para os entregáveis dos processos. A amostragem pode ser uma boa opção 
para este levantamento, pois os dados podem não estar disponíveis a partir dos siste-
mas de informação existentes.
• Construir um plano: a construção de um plano para melhorar e gerenciar os processos 
interfuncionais irá emergir da compreensão compartilhada da definição dos processos 
corporativos e seu desenho atual. A partir disso, serão respondidas as seguintes ques-
tões: quais processos devem ser transformados para atingir os objetivos estratégicos? 
Quem será indicado para conduzir esta transformação?
De forma sintetizada, este processo irá gerar três entregas fundamentais: uma estrutura 
de trabalho de medição centrada no cliente, um diagrama esquemático de processos em nível 
corporativo e um plano de gerenciamento e transformação de processos. Na prática, um ban-
co de dados (ou repositório) de processos será criado, que irá centralizar todas as informações 
sobre como a organização opera. O repositório pode ser eletrônico, sob a forma de sistemas 
de gerenciamento de documentos, ferramentas de modelagem de processos e sistemas de ge-
renciamento de processos de negócios. As atividades de gerenciamento irão incluir o armaze-
namento e alteração do conhecimento de processos: objetos, relacionamentos, habilitadores, 
atributos, regras de negócio, medições de desempenho e outros.
19GESTÃO DE PROCESSOS
 SUMÁRIO
Tudo isso irá tratar da transição da organização para uma estrutura orientada por pro-
cessos, visto que as organizações têm sido construídas em torno de estruturas funcionais, ge-
ográficas ou por produto; no entanto, conforme o nível de maturidade em processos aumenta, 
podem ser implementadas novas competências, estruturas de gerenciamento e formas para 
antecipar, planejar, preparar e conduzir o negócio numa visão orientada por processos (BPM 
CBOK, 2013). Alguns fatores motivadores da transição da empresa para uma estrutura voltada 
para processo são:
• à medida que o negócio amadurece, a organização pode modificar sua abordagem orga-
nizacional para processos;
• muitas vezes, a implementação de sistemas ERP (Enterprise Resource Planning) faz com 
que as empresas tenham que se tornar orientadas por processos;
• necessidade de rever papéis e responsabilidades com foco em processos de negócio;
• implementação bem-sucedida da transformação em processos, por meio de organis-
mos específicos de governança em processos;
Nível da organização Preocupações organizacionais
Corporativo Organização como um todo
Processo
Processos específicos que a organização 
emprega para realizar o trabalho
Trabalho ou executor do trabalho
Atividades concretas que pessoas e sistemas 
realizam
Fonte: adaptado de Capote (2011).
No entanto, ao estar orientada a processos, a organização não considera o processo sua 
única dimensão de gerenciamento; o desempenho financeiro, de mercado e outros devem 
continuar sendo considerados, pois também são necessários para a condução do negócio. O 
ideal é que se tenha uma abordagem integrada para melhoria de desempenho levando em 
conta a organização como um todo (BPM CBOK, 2013). Desta forma, as preocupações por nível 
organizacional se apresentam de acordo com a tabela:
A cultura irá fazer com que as pessoas se insiram no 
processo de forma uniforme e consistente.
A efetividade da transição de uma organização tradicional para uma organização por 
processos depende da criação de uma cultura voltada para processos, sendo aspectos impor-
tantes a considerar o trabalho em equipe, o quanto os gestores dão autonomia às pessoas, se 
os colaboradores são livres para gerar novas ideias e melhorar seus processos, se o desempe-
nho é transparente, se há meritocracia e recompensas (não necessariamente financeiras) etc.
20GESTÃO DE PROCESSOS
 SUMÁRIO
PERSPECTIVA DE PROCESSOS
As organizações bem-sucedidas na implementação da gestão de processos de negócio 
terão a capacidade de gerenciar seus processos de forma eficiente e eficaz (BPM CBOK, 2013). 
Desta maneira, para ter a capacidade de gestão de processos, a organização deve desenvolver 
justamente uma visão relacionada a como “enxergar” os diferentes processos.
Já compreendemos que a intenção de uma empresa é agregar valor para seus clientes, 
que irão pagar mais pelo seus produtos e, claro, para seus acionistas, que vão receber mais 
pelo seu investimento no negócio. Para tanto, é importante abordar o que, onde, quando, por 
que e como o trabalho é feito e quem é o responsável por realizá-lo. Para ser considerado bem 
elaborado, um modelo de processo de negócios deverá apresentar, de alguma forma, os se-
guintes pontos:
• as atividades que compõe o processo;
• os entregáveis e artefatos produzidos por cada atividade;
• as organizações, funções e papéis que participam do processo;
• os sistemas de informação necessários para apoiar a execução;
• a localização de onde as atividades são executadas e onde os entregáveis e artefatos são 
armazenados;
21GESTÃO DE PROCESSOS
 SUMÁRIO
• os eventos que levam à execução do processo;
• as regras de negócio inerentes a cada processo;
• as métricas de desempenho e pontos de verificação do processo.
Somente assim, com todos esses pontos claros e bem definidos, teremos condição de 
efetivamente compreender um processo, visto que a falta de um destes pode causar uma má 
compreensão ou o fato de não conseguir “ver” algum detalhe. É importante ficar claro que 
isso tudo é algo que pode ir evoluindo com o tempo, certamente os primeiros processos que 
são verificados na empresa são vistos de forma mais macro e então vão sendo desmembrados, 
aprofundados e refinados, assim como sugeriu a figura que foi apresentada anteriormente 
neste material. Com tudo isso claro, espera-se que a estrutura proveja a quantidade certa de 
recursos que devem ser destinado a tal processo, bem como estabeleça formas de controle e 
indicadores efetivos para gerenciá-lo.
A modelagem do processo consiste em, após as informações citadas serem recolhidas, partir 
então para a criação de representações desses processos, as quais podem ser realizadas de diversas 
formas, sendo que o nível de detalhamento e o tipo de modelo a ser utilizado irá depender do ob-
jetivo esperado para a modelagem. O modelo de representação de processos usualmente irá incluir 
ícones que representarão atividades, eventos, decisões, condições e outros elementos. Em termos 
de sua representação gráfica, a modelagem de processos pode ser feita por meio de diagramas, 
mapas ou modelos das mais diversas formas.
Os chamados diagramas irão representar os principais elementos do fluxo de processos, 
sem apresentar detalhesmenores de entendimento dos fluxos de trabalho. Pode-se também 
apresentar os atores (pessoas, colaboradores), eventos e resultados. Já os chamados modelos 
irão representar um determinado estado atual ou futuro do negócio, bem como os respectivos 
recursos envolvidos, como pessoas, instalações e insumos. O modelo irá apresentar o maior 
nível de detalhamento acerca do processo.
Outro ponto a ser considerado em termos da modelagem de processos é a notação a ser 
utilizada, sendo essa um conjunto de símbolos e regras, padronizado dentro da organização 
de acordo com regras que determinam seu significado. Existem diferente tipos que vamos co-
mentar no próximo capítulo.
Uma outra forma de realizar a modelagem é a utilização de abordagens especialistas, 
tais como o SIPOC (Supplier, Input, Process, Output and Customer), que significa literalmente 
Fornecedor, Entrada, Processo, Saída e Cliente. O SIPOC é bastante utilizado para compreen-
der a visão “Macro” do processo, mas não é muito utilizado para compreender os processos 
decisórios e as etapas dentro de um processo. A metodologia consiste basicamente em uma 
tabela que é preenchida com informações gerais do processo (ver exemplo na tabela), sendo 
esses:
• Supplier (fornecedor) – determina de onde vêm as entradas para um determinado processo;
• Input (entrada) – especifica quais são as entradas de um processo;
22GESTÃO DE PROCESSOS
 SUMÁRIO
• Process (processo) – denomina o processo em questão que está sendo apresentado;
• Output (saída) – especifica quais são as saídas de um processo;
• Customer (cliente) - determina para onde vão as saídas de um determinado processo.
Supplier Input Process Output Customer
Setor de coleta
Doações
Mão de obra 
Triagem
Material 
separado
Setor de 
pesagem
Setor de triagem
Material 
separado
Mão de obra
Balança
Pesagem
Material 
pesado
Setor de 
prensagem e 
enfardamento
Setor de 
pesagem
Material 
pesado
Mão de obra
Prensa
Prensamento 
e 
enfardamento
Material 
enfardado
Setor de 
expedição
Setor de 
prensagem e 
enfardamento
Material 
enfardado
Mão de obra 
Caminhão
Expedição
Material 
enfardado 
no 
caminhão
Cliente final
Fonte: Adaptado de BPM CBOK (2013, pp. 96).
Note que podemos compreender uma ideia de fluxo no exemplo da Tabela 4, onde, par-
tindo da primeira linha, o processo de “Triagem” recebe do processo de “Coleta” as doações, 
sendo assim, estas “Doações e Mão-de-Obra” são as entradas para este processo de Trigem, 
que realiza sua atividade e entrega como produto o “Material Separado” para o setor de “Pe-
sagem”. Na sequência, o setor de “Pesagem” recebe do setor de “Triagem” o “Material Se-
parado” que, juntamente com “Mão de Obra e Balança” executa sua operação, cujo produto 
é o “Material Pesado” que tem como destino o “Setor de Prensagem e Enfardamento”, e as-
sim por diante, sendo que, ao final do entendimento do exemplo, podemos dizer que estamos 
tratando do modelamento do processo DA Coleta ATÉ o Cliente Final. No que o SIPOC dá ên-
fase nas fontes de entradas e alvo das saídas do processo e pode ser utilizado na obtenção de 
consenso inicial sobre o escopo do projeto e o que precisa ser analisado, no entanto, note que 
algumas informações mais detalhadas sobre, por exemplo, como são feitas cada operação, o 
volume de entradas e entregas no processo, valor agregado, etc não ficam efetivamente cla-
ros.
ANÁLISE DE PROCESSOS
Se a ideia é não somente o conhecimento do processo e sim a melhoria do mesmo, a 
próxima fase é a análise destes resultados. Estas análises são bastante particulares de cada 
negócio, de cada objetivo de processo e exigem um bom conhecimento no assunto, visto que 
o mapeamento e descrição do processo somente ajuda a “enxergar” algumas situações, mas 
não consegue por si só resolver as mesmas.
23GESTÃO DE PROCESSOS
 SUMÁRIO
O primeiro passo a ser conduzido em termos de análise é entender o estado atual (“AS-
-IS”) do processo, que representa o entendimento comum de como o trabalho é feito na atua-
lidade. Sendo assim, podemos entender que o mapa/descrição do processo como está hoje é o 
nosso ponto de partida. Essa análise pode ajudar na transformação de processos para melhor 
entender os objetivos de negócio e pode ser realizada como resposta para desvios de desem-
penho de processos ou acionada por eventos externos.
A análise de processos bem-sucedida irá envolver uma variedade de indivíduos na orga-
nização; desta forma, recomenda-se fortemente que não seja a visão ou opinião de somente 
uma pessoa. As boas práticas recomendam alguns papéis e responsabilidade, conforme pode-
-se verificar na tabela.
Papel Responsabilidade
Gerente do projeto de análise
• Decide com as partes interessadas a 
profundidade e o escopo da análise e 
como o processo será analisado.
• Gerencia o projeto de análise e facilita o 
avanço dos trabalhos.
• Ajuda o grupo na aplicação das técnicas 
analíticas escolhidas.
Analista de processos
• Coleta informações, elabora modelos e 
realiza análise.
• Providencia documentação e reportes 
para partes interessadas.
Especialista
• Provê insights nos processos de negócio.
• Provê insights na infraestrutura técnica e 
de negócio que provê suporte ao processo.
Fonte: Adaptado de BPM CBOK (2013, pp. 96).
Após a definição de papéis, é necessário reunir o máximo de informações relevantes so-
bre o processo e o ambiente de negócios (BPM CBOK, 2013). Essas informações deverão incluir 
as estratégias da organização e seus dados de desempenho, isso, obviamente, se tais infor-
mações existirem, pois nota-se que em muitos casos não existe uma formalização de como a 
organização atua (estratégia) e, em outros, não existem nem dados de desempenho coletados. 
Desta forma, caso tais pontos não existam, é interessante que, antes de prosseguir com qual-
quer análise, sejam descritas essas questões estratégicas e seja levantada a maior quantidade 
de dados oriundos do processo possíveis para o momento. 
Se entendermos que os processos estão sendo tratados para serem melhor ajustados às 
necessidades da organização, sem as informações estratégicas não estaremos conseguindo 
fazer isso e, do mesmo modo, se não tivermos dados, não temos como saber se o que estamos 
fazendo vai surtir melhorias; para isso, precisamos conseguir estabelecer um comparativo. 
Neste momento é importante observar a necessidade de tais definições pois, como comenta-
mos anteriormente, invariavelmente vamos acabar necessitando de algumas questões buro-
cráticas, que existem justamente para este tipo de situação.
Resolvidas as questões das informações e dados, a análise do processo passa, justamen-
te, pela resposta de algumas questões, dentre elas:
• Por que o processo foi criado?
• Onde ele se encaixa na cadeia de valor?
24GESTÃO DE PROCESSOS
 SUMÁRIO
• O processo apoia os objetivos estratégicos da organização?
• O processo provê valor para a organização?
• Quais são os sistemas necessários para apoiar ou habilitar o processo?
Após serem respondidas essas questões, podemos partir para o que chamamos de si-
mulação de atividades, nque não é obrigatória, mas cujos benefícios da realização devem ser 
conhecidos. Na simulação é necessário percorrer cuidadosamente cada atividade observando 
suas entradas, saídas e regras de negócios, cada pessoa envolvida no processo deve partici-
par e representa sua etapa do processo, discutindo em detalhes o que é e como pode ser feito, 
como as tarefas poderão ser executadas, quais passos serão seguidos e qual é o tempo neces-
sário para executar cada etapa analisada. A simulação pode ser gravada para que seja possí-
vel analisar mais cuidadosamente cada passo em outro momento. A parte mais importante 
da análise é conseguir compreender de maneira minuciosa a necessidade de se executar cada 
etapa, alguma eventual dificuldade ou restrição (chamados de gargalos em algumas metodo-
logias e que podem ser causadospor movimentos desnecessários e até problemas físicos no 
local de execução) e os pontos no processo onde o trabalho ou a informação passam de uma 
função para outra (chamados de handoffs, onde, quanto menor o número, menor será a vul-
nerabilidade e a possibilidade de desconexões no processo). 
As oportunidades de melhoria surgem a partir do momento em que todas essas infor-
mações são revisadas, gerando as chamadas melhorias imediatas (situações rápidas de serem 
resolvidas, denominadas quick wins) ou melhorias mais profundas (costumeiramente de lon-
ga duração e custo mais alto).
As melhores práticas dão conta de que todas as verificações e avaliações devem gerar 
um novo desenho “desejável” do processo, chamado de estado futuro, que pode ser um ras-
cunho inicialmente e pode ir sendo modificado com base nas simulações até se chegar em 
uma versão “final”. Espera-se que o desenho do estado futuro seja efetivamente um processo 
com melhorias em relação ao anterior, o que pode resultar em um processo mais rápido, mais 
barato, com maior capacidade, mais ágil, com um produto melhor, enfim, a ideia é que uma 
boa parte dos problemas evidenciados sejam resolvidos e, portanto, que o valor agregado pelo 
processo seja maior.
A ideia é que então seja elaborado um plano para a implantação das ideias descritas no 
estado futuro, que pode ser dividido em etapas em que, usualmente, privilegia-se a adoção 
das melhorias imediatas. Neste momento, o importante é que se tenha bem claro onde se quer 
chegar e em que prazo e, para isso, nada é mais importante do que o estabelecimento de indi-
cadores para acompanhar o desempenho desse processo e suas modificações. O processo será 
efetivo quando atingir ou exceder as metas monitoradas pelos indicadores de desempenho de 
processos.
25GESTÃO DE PROCESSOS
SÍNTESE SUMÁRIO
Nesta unidade você verificou as etapas para realizar o gerenciamento dos processos de negócio, como deve ser iniciado esse gerenciamento, 
que informações são importantes, os dados e questões que devem ser levantados e analisados, o tipo de questões que deve-se fazer na análise, a 
projeção de um novo processo e a sua implementação. 
Neste capítulo, você teve a oportunidade de:
• conhecer os processos que compõem as perspectivas organizacional e de processos;
• compreender as etapas lógicas para realização das atividades e melhorias;
• relacionar os processos de gerenciamento com a aplicação do ciclo de vida de processos de negócio.
26GESTÃO DE PROCESSOS
EXERCÍCIOS SUMÁRIO
1. A gestão de processos de negócio é composta de áreas de conhe-
cimento, inter-relacionadas e complementares, que pertencem 
a duas diferentes perspectivas: organizacional e de processos. A 
perspectiva organizacional trata dos processos relacionados à or-
ganização de forma mais ampla e a perspectiva de processos dá o 
suporte à execução do ciclo de vida de processos de negócio.
A partir dessas informações, organize a associação correta de cada 
atividade que compõe a perspectiva de processos.
1. Gerenciamento de processos de negócio
2. Modelagem de processos
3. Análise de processos
4. Desenho do processo
5. Gerenciamento do desempenho de processos
( ) O modelo de processos irá incluir ícones que representarão 
atividades, eventos, decisões, condições e outros.
( ) Desenvolvimento de processos que apoiem a gestão de pro-
cessos de negócios e consequentemente desenvolvam essa capa-
cidade na organização.
( ) É avaliado pelo rendimento de um processo em termos de 
tempo, custo, capacidade e qualidade.
( ) Entender o estado atual do processo, que representa o enten-
dimento comum de como o trabalho é feito.
( ) Definição formal de objetivos e entregáveis para cada ativida-
de do processo, bem como sua organização e definição de regras.
Agora, assinale a alternativa que apresenta a sequência correta:
a. 2, 1, 5, 3, 4.
b. 3, 1, 5, 2, 4.
c. 5, 1, 4, 3, 2.
d. 5, 2, 3, 1, 4.
e. 1, 3, 5, 2, 4.
27GESTÃO DE PROCESSOS
EXERCÍCIOS SUMÁRIO
2. Quais são os benefícios que a empresa adquire ao adotar uma estratégia de gerenciamento de processos?
3. Em relação aos objetivos organizacionais, qual é a relação da gestão dos processos de negócio com a orquestração de atividades de um proces-
so?
4. O que é o SIPOC e qual a sua utilidade na gestão de processos?
5. Em que consiste a definição de um estado futuro?
28
DIAGRAMA DE 
PROCESSOS
Descrição visual das atividades de um processo 
29GESTÃO DE PROCESSOS
 SUMÁRIO
Neste capítulo, vamos tratar da demonstração de uma notação para podermos realizar 
nosso diagrama visual dos processos.
Para realizar a descrição visual ou diagrama de um processo, é necessário o uso de sim-
bologia e nisso se concentra a primeira “dificuldade”. Comentamos que existem diversas 
metodologias de análise e avaliação de processos, cada qual tem seus ditames, seu foco, sua 
maneira de “pensar”, apesar de, basicamente, todas tratarem de, entre outras coisas, de-
monstração de como um processo ocorre. Em função justamente desses diferentes focos, os 
criadores destas diferentes metodologias acabaram definindo diferentes simbologias, cada 
qual em função de demonstrar mais claramente determinado aspecto do processo, de dei-
xá-lo visualmente mais atraente em algum ponto, de apresentar diferentes aspectos de um 
tema, e assim por diante. Bom aprendizado!
Uma procura rápida na internet vai demonstrar diferentes padrões de mapeamento, mas 
a seguir estão alguns exemplos:
• Sistema Toyota de Produção: possui uma simbologia que inclui alguns elementos para 
ressaltar certos tipos de operações entendidas como “perdas” para os processos, ou 
seja, operações que, costumeiramente, “não agregam valor ao processo”. Essa mesma 
simbologia, com poucas modificações, acaba sendo bastante utilizada na cadeia auto-
motiva quando da descrição de alguns componentes do PPAP (do qual não trataremos 
nesta disciplina).
• Value Stream Mapping: método definido por Hooter e Shook, dois autores americanos, 
que definiram uma linguagem visual bastante dedicada na descrição de atividades in-
dustriais, utilizando-se de símbolos que remetem a essas atividades e acrescentando 
elementos de análise de tempos no mapeamento.
• BPMN (Business Process Model and Notation): simbologia definida no manual CBOK, 
conforme comentamos neste material, divide a simbologia em Objetos de Fluxo, Objetos 
de Conexão, Raia de Piscina e Artefatos, subdividindo alguns elementos de mapeamento 
para deixar mais claros alguns aspectos do processo, criando uma gama bastante exten-
sa de símbolos, incluindo alguns símbolos específicos para alguns tipos de atividades de 
negócio.
Neste material, vamos tratar do uso de uma simbologia mais básica, bastante usual, e 
que permite mapear qualquer processo, assim como as demais. No entanto, se comparados 
mapeamentos feitos pelas diferentes metodologias, aparecerão diferenças justamente pelos 
focos dados no uso de cada uma, o que, em hipótese nenhuma, torna o diagrama do processo 
equivocado. Outro ponto interessante é que, no seu dia-a-dia, é possível que você faça o uso 
de uma dessas simbologias e acabe adaptando alguns de seus elementos. Isso funciona, no 
entanto, observe que, para pessoas de fora do seu contexto, talvez algumas situações não fa-
çam sentido, visto que estarão usando algo único, mas, dentro de um contexto de negócio em 
que as pessoas tenham claro o método, é algo bastante válido.
30GESTÃO DE PROCESSOS
 SUMÁRIO
SÍMBOLOS BÁSICOS
Na tabela, vamos listar e explicar os símbolos básicos de mapeamento de processos, que 
já são o suficiente para descrever praticamente qualquer atividade. Note que, se verificar o 
uso de softwares Microsoft, terás todos esses símbolos disponíveis dentro do menu Inserir/
Formas, facilitando seu uso.
SÍMBOLO USO
Início/fim ou terminação: como o próprio nome sugere, existe para 
demarcar e deixar bem claros os pontos de início e de fim do processo.Note que comentamos que um processo costuma ter seu nome 
determinado pelo seu ponto de início (DA) até seu ponto final (ATÉ); sendo 
assim, a simbologia vem a determinar justamente esses pontos. Outro 
ponto importante é que cada processo, de forma correta, somente possui 
um início e um fim.
Atividade: sendo um processo a sequência de diversas atividades, este 
costuma ser o símbolo mais utilizado, em que cada etapa é descrita 
de forma separada e sequencial. Desta forma, haverá a utilização desse 
símbolo para demonstrar tantas etapas quantas forem necessárias ao 
processo.
Decisão: símbolo utilizado para definir um ponto onde ocorre uma 
definição no processo referente a alguma opção, caracterizada por algum 
questionamento, de preferência binário (Sim/Não). É possível utilizar para 
situações com mais opções, mas não é recomendado.
Direção: utilizado para conectar os elementos e estabelecer o sentido do 
processo mapeado. Dessa forma, será utilizado para conectar cada um dos 
elementos do processo.
Fonte: O Autor
Obviamente, nem todos os símbolos precisam ser utilizados a todo o momento; faz-se 
seu uso para corretamente representar uma determinada situação. No entanto, entende-se 
que todo fluxo terá um começo e um final e haverá a execução de alguma atividade (afinal, é 
um processo). Portanto, dificilmente não serão utilizados os símbolos de Início/Fim, Ativi-
dade e Direção. O símbolo de Decisão acaba aparecendo sempre que há alguma situação deste 
gênero, no entanto, podemos entender que alguns processos são tão estanques que seu uso 
acaba não sendo necessário.
Desta forma, a maneira mais fácil de iniciar um processo é fazendo uma listagem prévia 
das suas etapas e depois ir colocando-as em ordem de acontecimentos. Tomemos um exem-
plo bem simples, tal como uma situação hipotética na qual deve-se atender um pedido em 
um restaurante restaurante. Esse processo, portanto, vai descrever DE receber o pedido ATÉ 
receber pagamento, imaginando que ocorram as seguintes atividades:
• receber pedido;
• separar ingredientes;
• misturar ingredientes;
• aguardar fermentação;
• cortar em pedaços;
• assar;
• servir comida;
• receber pagamento.
31GESTÃO DE PROCESSOS
 SUMÁRIO
Essas atividades, colocadas em termos de diagrama de fluxo de processo, podem ser 
descritas da seguinte forma, conforme a figura:
Sendo assim, temos o nosso processo hipotético DE Receber o Pedido ATÉ Receber Pa-
gamento descrito de forma correta e bastante simples. No entanto, vamos entender que o 
processo não ocorre sempre da mesma forma, mas que, durante a nossa verificação e ava-
liação do processo, notamos que, em alguns momentos, clientes pediam o produto de forma 
diferente, às vezes assado e as vezes frito. Então, após a atividade “cortar em pedaçõs” era 
necessário verificar se o cliente queria o produto frito ou assado; sendo assim, era necessária 
Fonte: O Autor
a execução de mais uma atividade denominada “fritar”, mas note que tal atividade somente 
é realizada quando o cliente solicita, então existe uma condição específica para seu aconte-
cimento. Nesses casos é que entra a atividade do tipo “decisão”, precisamos verificar se o 
cliente quer o produto frito, caso positivo (sim), precisamos realizar a atividade de fritura; 
caso contrário (não), seguimos com o processo normalmente. Com isso, o mesmo processo 
pode ser mapeado da seguinte forma:
Fonte: O Autor
32GESTÃO DE PROCESSOS
 SUMÁRIO
Avaliando o que aconteceu no processo acima demonstrado, na atividade “servir comi-
da” você deve ter visto que temos duas entradas. Isso é bastante comum quando, em função 
da descrição do processo, diversas atividades culminam ou se juntam em uma atividade es-
pecífica, e isso está correto, pois pela lógica, podemos entender que, ou vindo de uma situ-
ação ou vindo de outra (seja lá quantas forem), vai acontecer uma determinada atividade. O 
que deve ser evitado, pois cria uma situação em que não se consegue estabelecer uma lógica, 
é que, com exceção de uma atividade decisória (onde fica claro o que está acontecendo), não 
deve sair mais do que a atividade de uma determinada etapa do processo. Por mais que isso 
possa parecer possível, pense bem: na prática, o que determina que vai ser seguido um cami-
nho ou outro? Veja o exemplo da figura seguinte, que representa uma parte de um processo 
que trabalhamos anteriormente:
Fonte: O Autor
Note que, nesse exemplo hipotético, se alguém olhar esse diagrama, não é possível en-
tender quando é necessário simplesmente assar ou quando é necessário fritar o produto; não 
existe um processo que defina claramente essa situação. Portanto, a lógica do processo não 
consegue ser entendida por qualquer pessoa, o que torna o diagrama incorreto. A forma mais 
coerente, por mais que isso represente um trabalho maior, é incluir um processo decisório na 
situação. Assim, a figura seguinte demonstra o diagrama da forma mais correta, supondo que 
a situação normal do processo seja assar, mas existe a opção de fritar, devendo ser represen-
tada a atividade decisória de fritar, em detrimento do processo padrão que é assar. 
Fonte: O Autor
33GESTÃO DE PROCESSOS
 SUMÁRIO
Em uma outra situação, vamos imaginar que, em vez de duas opções, sendo uma padrão, 
seja possível escolher entre três opções. Se verificarmos na tabela anterior, na atividade de 
decisão, comentamos que o correto é que sejam preferencialmente estabelecidas situações 
binárias (tais como Sim/Não), que funcionam de uma forma lógica mais coerente. Dando se-
quência ao exemplo, vamos supor que o cliente possa escolher entre as opções assado, frito 
ou cozido, sendo assim, temos o que consta na figura a seguir. Com estes elementos definidos 
e as regras explicadas, é possível descrever praticamente qualquer processo de forma clara e 
Fonte: O Autor
lógica. Observe mais uma vez que essas regras são dicas para um bom mapeamento, para que 
exista uma única lógica e que não se tenha equívocos. É bem provável que, em algum mo-
mento, você possa se deparar com situações que não seguem exatamente esta situação. Nesse 
momento, seu senso crítico deve compreender que, dependendo de quem esteja observando o 
diagrama, pode haver equívocos de interpretação, então cabe ao profissional sempre procurar 
deixar a situação sem margens para interpretações.
ELEMENTOS DE APOIO
Na tabela seguinte, vamos listar e explicar alguns símbolos de apoio de mapeamento de 
processos, usado para deixar algumas situações ainda mais claras, procurando incrementar 
algumas atividades. Existe uma gama bastante grande de símbolos utilziados como elementos 
de apoio, mas vamos no ater àqueles mais utilizados. Note que, se verificar o uso de softwares 
Microsoft, terá todos esses símbolos também disponíveis dentro do menu Inserir/Formas, 
facilitando seu uso.
34GESTÃO DE PROCESSOS
 SUMÁRIO
SÍMBOLO USO
Início/Fim ou Terminação: como o próprio nome sugere, existe para 
demarcar e deixar bem claros os pontos de início e de fim do processo. 
Note que comentamos que um processo costuma ter seu nome 
determinado pelo seu ponto de início (DA) até seu ponto final (ATÉ), sendo 
assim, a simbologia vem a determinar justamente estes pontos, outro 
ponto importante, cada processo, de forma correta, somente possui um 
início e um fim.
Atividade: sendo um processo a sequência de diversas atividades, este 
costuma ser o símbolo mais utilizado, no qual cada etapa é descrita 
de forma separada e sequencial. Desta forma, haverá a utilização deste 
símbolo para demonstrar tantas etapas quantas forem necessárias ao 
processo.
Decisão: símbolo utilizado para definir um ponto onde ocorre uma 
definição no processo referente a alguma opção, caracterizada por algum 
questionamento, de preferência, binário (Sim/Não). É possível utilizar para 
situações com mais opções, mas não é recomendado.
Fonte: O Autor
Mais uma vez deve ficar claro que esses símbolos não são de adoção obrigatória,exis-
tem para nos ajudar em algumas situações. Vamos pegar os exemplos que estávamos tratan-
do anteriormente: se você notar, existe uma atividade corretamente definida que determina 
“aguardar fermentação”, demonstrando de maneira bem clara que nesse momento existe 
uma pausa no processo que precisa ser observada e que, de certa forma, impede que o proces-
so seja continuado de forma correta. Então podemos substituir, nesta etapa, a simbologia de 
atividade pela simbologia de espera, deixando o fluxo de acordo com a próxima figura.
De forma bastante semelhante, continuando com o mesmo exemplo, vamos compreen-
der que, por exemplo, a atividade “misturar ingredientes” é bastante delicada, precisa ser re-
alizada de forma complexa e, para tanto, o restaurante descreveu uma instrução de trabalho 
para auxiliar os colaboradores a realizarem-na; sendo assim, podemos incluir nessa etapa de 
atividade o símbolo de documentação, conforme demonstra a figura seguinte.
Fonte: O Autor
35GESTÃO DE PROCESSOS
 SUMÁRIO
Fonte: O Autor
Outra situação bastante usal é o uso de conectores para nos auxiliar a organizar diagra-
mas de processo muito complexos, que não cabem em uma página, ou qualquer situação do 
gênero. Para tanto, o processo é direcionado para uma etapa do tipo conector, que conterá um 
número. Esse mesmo número indicará o início de uma outra parte do processo. O processo 
que usamos até então de exemplo não é tão longo ou complexo, mas vamos utilizá-lo para 
demonstrar o uso desse símbolo concetor, conforme podemos verificar na figura:
Fonte: O Autor
36GESTÃO DE PROCESSOS
 SUMÁRIO
Outra técnica que é bastante utilizada é a determinação de quem são as pessoas, cargos 
ou até setores que realizam determinadas tarefas. Para tanto, é possível colocar uma cor junto 
às atividades e uma legenda de apoio definindo o que cada uma quer dizer, conforme conse-
guimos verificar na figura:
Fonte: O Autor
37GESTÃO DE PROCESSOS
SÍNTESE SUMÁRIO
Você concluiu os estudos sobre notação para diagramação de um processo. Com essa demonstração, esperamos que você tenha adquirido as 
competências necessárias para identificar os elementos dos processos que fazem parte das organizações e conseguir demonstrar suas sequências 
de atividades de forma gráfica. 
Neste capítulo, você teve a oportunidade de:
• compreender que existem diferentes notações para demonstração de processos;
• conhecer a simbologia e elementos básicos para realização de um diagrama de processos;
• verificar a existência e o uso de simbologias de apoio para diagramação de processos;
• compreender os usos e regras para uma diagramação lógica de processos.
38GESTÃO DE PROCESSOS
EXERCÍCIOS SUMÁRIO
1. Existe uma única notação para diagramação de processos?
2. Qual o primeiro passo para a diagramação de processos?
3. Quais são os símbolos básicos para diagramação de um processo?
4. Para que servem os símbolos de apoio?
5. Quais são os símbolos de apoio existentes?
39
OPERACIONALIZAÇÃO 
DO GERENCIAMENTO 
DOS PROCESSOS NOS 
NEGÓCIOS
Os processos de negócios como ativos corporativos 
40GESTÃO DE PROCESSOS
 SUMÁRIO
Tendo, então, a noção de como funciona um processo e seu mapeamento, neste capítulo 
você estudará qual a relação da gestão de processos com as teorias clássicas e contemporâne-
as da administração, a gestão do ciclo de vida de um processo e a profissão em gerenciamento 
de processos de negócios. Além disso, serão abordados os diferentes tipos de projetos de pro-
cessos e as posições essenciais para um programa neste sentido.
Para que você possa integrar a teoria apresentada com os desafios do dia, a dia é impor-
tante que façamos algumas reflexões. 
Como a Gestão de Processos se integra com a estrutura 
funcional? Quais os elementos que compõe o ciclo de 
vida de um projeto de processos? Qual é a estrutura 
necessária para suportar o gerenciamento de processos 
em uma organização?
A partir dessas reflexões, neste capítulo você estudará a origem dos estudos de geren-
ciamento de processos, as etapas do ciclo de vida de um processo, os papeis essenciais que 
dão suporte à Gestão de Processos e uma maneira de avaliar a maturidade das organizações 
quanto à gestão dos processos. Bons estudos!
O SURGIMENTO DA GESTÃO DE PROCESSOS DE NEGÓCIOS
A geração de crescimento e lucro para um negócio, a partir da entrega de melhores pro-
dutos e serviços aos clientes é o foco da gestão orientada por processos (JESUS & MACIEIRA, 
2014). Mas você pode estar se perguntando: se os processos têm toda essa importância para 
o negócio, porque não se falava tanto do assunto há 20 anos como hoje? A resposta para esse 
questionamento remete ao ambiente competitivo em que estamos inseridos.
Vamos voltar um pouco no tempo, para entendermos melhor como a gestão de proces-
sos tem evoluído desde a racionalização do trabalho. Para tanto, vamos iniciar com alguns 
clássicos da Gestão da Produção: Taylor, Ford e Fayol. 
Na virada do século XIX para o XX, Taylor passou a pregar a “gestão científica da produ-
ção”, com base em cinco princípios:
• a análise e posterior padronização das tarefas a serem executadas;
• a seleção de trabalhadores aptos a realizar as tarefas, como elas haviam sido desenha-
das; 
• treinamento dos trabalhadores selecionados; 
• motivação salarial dos trabalhadores; 
41GESTÃO DE PROCESSOS
 SUMÁRIO
• cooperação entre trabalhadores e direção da empresa.
Posteriormente, baseado nas ideias de Taylor, Ford introduziu a decomposição do tra-
balho em frações tão pequenas quanto possível para ganhar mais velocidade e constância no 
trabalho. Mas para isso, precisava resolver o problema no encadeamento das tarefas (sequen-
ciamento), ou seja, no processo. Para resolver, Ford então desenvolveu e lançou o conceito de 
linha de montagem, associando a produção em massa ao consumo em massa. Para que isso 
fosse possível, precisou eliminar quase que completamente as variações do produto (cores, 
por exemplo), de forma a ganhar escala e reduzir os custos de produção. Nessas circunstân-
cias, portanto, temos praticamente um único produto no final do processo, o que faz com 
que o fluxo de atividades que temos que percorrer seja sempre o mesmo (com baixíssimas 
variações). Isso permitiu, associado às condições do mercado consumidor da época, um ci-
clo de vida deste produto bastante longo e muito estável, fazendo com que a coordenação do 
processo ocorresse de forma satisfatória pelas estruturas funcionais , visto que nunca existe 
variação!
Após a Segunda Guerra Mundial os sindicatos ganharam poder nas negociações coleti-
vas das indústrias (BALDAM ET AL., 2007), e foi então constatado que os trabalhadores es-
tavam sendo completamente excluídos da tomada de decisão gerencial, além do trabalho ser 
excessivamente rotineiro. Estudos foram conduzidos pelo psicólogo americano Elton Mayo e 
deram origem à Escola das Relações Humanas onde, sob a influência do behaviorismo, Mayo 
sugeriu que os gerentes modernos abandonassem o autoritarismo e passassem a considerar a 
situação social do trabalho em nome do aumento de produtividade. Posteriormente, os fatores 
42GESTÃO DE PROCESSOS
 SUMÁRIO
humanos se consolidaram como preocupações cotidianas das organizações, sob a influência 
da Teoria Comportamental – Simon, Argyris, McGregor e Likert, e técnicas da Sociologia das 
Organizações, isso denota que a mão-de-obra não pode ser simplesmente encarada como um 
recurso produtivo igual a uma máquina, pois diferente desta, pela sua própria natureza o ser 
humano não é constante na execução das atividades. 
Desta forma, a busca por eficiência nas funções cedeu lugar à busca pela flexibilidade 
por meio da gestão dos processos e não somente dos seus recursos, algo que aprendemos em 
função da passagem por todas as situações descritas. Alguns fatores, certamente, que contri-
buíram para isto, tais como a explosão da inovação tecnológica, a saturação de mercados, ademanda por produtos diversificados e com mais qualidade, tudo isso somado a uma menor 
regulação e intervenção dos mercados pelo Estado, ou seja, o passar do tempo e as diferenças 
entre os mercados forçaram uma modificação na maneira de enxergar a execução das ativi-
dades.
As linhas de produção tradicionais não suportavam essas 
contínuas mudanças nos processos.
As abordagens mais contemporâneas de gestão passaram a ter a gestão de processos 
como pilar, isso explica as diferentes formas de como mapear um processo que comentamos 
anteriormente. Podemos entender que o assunto que denominados Gestão de Processos de 
negócios acaba sendo influenciado, composto, ou ainda, sendo abordado, em diversas meto-
dologias, tais como o Controle e Gestão da Qualidade Total (TQC / TQM), o Sistema Toyota de 
Produção (STP), a Reengenharia de processos e negócios, metodologia Seis Sigma, as análises 
de Balanced Scorecard (BSC) e etc, onde ainda podemos compreender toda a ideia e avanços 
na aplicação do conteúdo em praticamente tudo o que envolve atualmente a Tecnologia da 
informação (TI) (JESUS & MACIEIRA, 2014). Para fins de entendimento, vamos comentar um 
pouco sobre cada uma destas abordagens:
• Controle e Gestão da Qualidade Total (TQC/TQM): Originado no Pós 2ª Guerra, o TQC vem 
representado por autores como Juran, Stewhart e Deming. O TQC é uma filosofia que 
busca aprimorar continuamente a qualidade de produtos e processos, enfatizando o uso 
de técnicas estatísticas para isolar as causas-raiz dos problemas de desempenho. Nesta 
visão a qualidade é uma responsabilidade de todos, por isso a delegação de responsabi-
lidades gera um maior engajamento dos colaboradores nas ações de melhoria. Esta é a 
base para os atuais programas de certificação de processos e de gestão, como a ISO 9000 
(atualmente todas as normas de gestão ISSO são baseadas na lógica de processos, inclu-
sive);
• Sistema Toyota de Produção (STP):Originado no mesmo período do TQC, o STP surgiu no 
Japão, e tem como autores Taichi Ohno e Shingeo Shingo. Oposto a lógica de produção 
em massa, proposta pela Administração científica e por Ford, o STP foca no aumento da 
eficiência a partir da eliminação de perdas e desperdícios no processo. São entendidas 
como perdas tudo o que não agrega valor diretamente para o cliente: superprodução, 
transporte, processamento, movimentação, estoque, defeitos, espera. O STP traz um 
conjunto de ferramentas para pensar como otimizar um processo em função das neces-
43GESTÃO DE PROCESSOS
 SUMÁRIO
sidades dos clientes. Ele é a origem da filosofia Lean, que é uma versão “americanizada” 
dos conceitos originais do STP;
• Reengenharia: Este conceito foi popularizado na década de 1990, por Michael Hammer 
e James Champy. Ele propõe um repensar radical do processo, em oposição à melho-
ria contínua, defendida pelo controle e gestão da qualidade. A reengenharia dá ênfase 
nos processos de ponta a ponta. Ela traz a visão de que é necessário discutir os impac-
tos da readequação de processos em relação a estratégia, as estruturas organizacionais, 
aos sistemas de informação e aos valores do negócio. Equivocadamente, a reengenharia 
passou a ser associada aos movimentos de downsizing (redução de pessoal e redução de 
custos) e à implantação de sistemas ERP (Enterprise Resources Planning), tendo com 
isso seu impacto limitado na gestão;
• Seis sigma: Abordagem derivada do controle da qualidade criada pela Motorola e popula-
rizada pela GE, na década de 1990. O Seis Sigma dá ênfase em reduzir a variabilidade dos 
resultados de um processo, utilizando para isto técnicas estatísticas. Possui um amplo 
programa de formação de profissionais vinculado a lógica de recompensa pelo alcance 
de resultados em melhoria de processos. Na última década, o Seis Sigma foi associado 
à abordagem Lean. No mercado ficou denominado de Lean Six Sigma e passou a buscar 
também um aprimoramento da eficiência dos processos e eliminação de desperdícios; 
• Balanced Scorecard (BSC): Surgiu no final da década de 1990, tendo sido proposto pelos 
autores Kaplan e Norton. O BSC reforça a visão de que os esforços nos processos inter-
nos contribuem diretamente para o alcance de uma determinada estratégia de negócio, 
para demonstrar isso, costuma-se fazer associação de relação e impacto entre os diver-
sos indicadores de processos, setoriais e gerais da organização. Isto ocorre em função 
do impacto positivo na proposição de valor para os clientes/mercado e sua perspectiva 
financeira; 
• Tecnologia da informação: Na década de 1990, como alternativa para aumentar e integrar 
as funções de trabalho, se iniciou um movimento intenso de adoção de sistemas ERP. 
A implantação dos ERP evolui para o uso de tecnologias de workflow, ferramentas de 
integração de aplicativos e arquiteturas orientadas a serviços (SOA – Service Oriented 
Architecture). Atualmente, praticamente tudo o que se desenvolve em termos de TI para 
gerenciar qualquer tipo de atividade (isso vai desde softwares ERP já citados até os mais 
simples aplicativos – APP utilizados em Smartphones) se utiliza da compreensão e ló-
gica de processos.
Aquilo que entendemos atualmente por gestão de processos de negócios integra ele-
mentos de todas estas linhas de pensamento, obviamente se utilizando de forma seletiva o 
que cada metodologia têm a contribuir com a ideia de um negócio em específico. Uma meto-
dologia bastante completa neste sentido é denominada BPM (Business Process Management, 
literalmente Gerenciamento de Processos de Negócios) e é mundialmente difundida, possuin-
do manual e um programa próprio de formação e certificação de profissionais. A definição de 
BPM descrita no seu manual chamado de BPM CBOK (2013, pp. 52) é: “BPM é uma disciplina 
gerencial que integra estratégias e objetivos de uma organização com expectativas e necessi-
44GESTÃO DE PROCESSOS
 SUMÁRIO
dades de clientes, por meio do foco em processos ponta a ponta”. As principais características 
de BPM são (JESUS & MACIEIRA, 2014):
• Busca por um maior alinhamento e integração entre as prioridades estratégicas, esfor-
ços de melhoria de processos no nível tático e implantação de tecnologias de apoio para 
os processos no nível operacional;
• Enfoque sistêmico para uma gestão orientada pela visão de processos, integrada e arti-
culada com outros elementos de um sistema de gestão empresarial (estratégia, estrutu-
ra, sistemas, avaliação de desempenho, etc);
• Pensamento “de fora para dentro”, com foco nas prioridades para os clientes e, conse-
quentemente, no que é visto por eles como agregação de valor;
• Maior foco tecnológico, com a evolução das ferramentas de BPMS, que apoiam o proje-
to, execução e monitoramento dos processos.
Gerenciar um processo de negócio como um ativo da organização requer mais do que 
ver o processo de forma isolada, como funções de trabalho, desta forma, a ideia de BPM pa-
rece, e realmente é, bastante completa, no entanto bastante complexa ao mesmo tempo, pois 
são necessários conhecimentos iniciais e básicos para um bom entendimento da mesma. Ou-
tro ponto importante a comentar é que, como praticamente todas as metodologias de gestão 
mais complexas, a implementação da mesma na íntegra demanda um grande esforço e pes-
soal dedicado ao assunto, ao mesmo tempo que acaba requerendo certos formalismos dentro 
da estrutura da organização que, de maneira bem prática, uma boa parte das mesmas não está 
disposta ou têm dificuldades em manter, isso se explica pelo fato de que em organizações me-
nores as mudanças são feitas de maneira muito rápida e, geralmente, em frequências bastante 
altas, o que acaba concorrendo com a ideia de processos que requerem uma parte burocrática 
relativamente robusta. 
CICLO DE VIDA DE UM PROCESSO
A gestão do modo como a organização entende e soluciona diversas necessidades de 
seus clientes a partir de suas unidades funcionais tem muito a ver com a boa gestão