Gestão da Inovação e Startups

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<p>GESTÃO DA INOVAÇÃO E</p><p>LABORATÓRIO DE STARTUP</p><p>Olá,</p><p>A gestão da inovação é um processo fundamental para as</p><p>organizações que desejam se manter competitivas e adaptáveis em um</p><p>ambiente de rápidas mudanças e avanços tecnológicos. Nesse contexto, é</p><p>crucial identificar e aplicar as principais práticas de apoio à gestão da</p><p>inovação, a fim de promover a criação e implementação efetiva de novas</p><p>ideias, produtos e processos.</p><p>As práticas de apoio à gestão da inovação englobam uma série de</p><p>estratégias, métodos e abordagens que visam estimular a geração de</p><p>ideias, fomentar a colaboração e a criatividade, além de facilitar a seleção,</p><p>o desenvolvimento e o lançamento de projetos inovadores. Essas práticas</p><p>podem ser aplicadas em diferentes estágios do processo de inovação,</p><p>desde a identificação de oportunidades até a comercialização do produto</p><p>final.</p><p>Neste contexto, este texto explorará algumas das principais práticas</p><p>de apoio à gestão da inovação, fornecendo uma visão geral sobre sua</p><p>importância e benefícios para as organizações. Ao compreender e</p><p>implementar essas práticas, as empresas podem fortalecer sua capacidade</p><p>de inovar, aumentar sua competitividade e impulsionar o crescimento</p><p>sustentável no mercado em constante evolução.</p><p>Bons estudos!</p><p>AULA 6 – PRÁTICAS DE</p><p>APOIO À GESTÃO DA</p><p>INOVAÇÃO</p><p>6 INOVAÇÃO: ESTRATÉGIAS DE APOIO À GESTÃO</p><p>A implementação de determinadas estratégias de apoio à Gestão da Inovação</p><p>amplia as possibilidades da empresa se estabelecer como uma organização</p><p>inovadora de maneira sistemática e contínua. Essas estratégias viabilizam o fomento</p><p>à criatividade e à geração de ideias, aprimoram a competitividade, permitem uma</p><p>resposta efetiva às demandas do mercado e impulsionam a eficiência e a</p><p>produtividade, entre outros benefícios. Nesta aula, examinaremos as principais</p><p>práticas de apoio à gestão da inovação, abordadas por Carvalho, Reis e Cavalcante</p><p>(2011) em sua obra intitulada Gestão da Inovação.</p><p>Conforme os autores, são recomendadas as seguintes práticas de apoio:</p><p>análise de mercado, prospecção tecnológica, benchmarking, gestão de portfólio e</p><p>gestão de mudanças. Abordaremos a seguir, esses assuntos de forma detalhada.</p><p>6.1 Explorando o mercado: análise estratégica</p><p>De acordo com Carvalho, Reis e Cavalcante (2011), a análise de mercado é</p><p>uma prática essencial para as empresas, pois permite obter informações valiosas</p><p>que alimentam o processo de inovação. Por meio dessa prática, as organizações</p><p>buscam identificar tendências de mudanças no mercado, acompanhar os</p><p>movimentos dos concorrentes e dos produtos com potencial competitivo, além de</p><p>compreender as demandas e necessidades dos clientes.</p><p>Ainda segundo os autores para realizar uma análise de mercado eficaz, é</p><p>fundamental adotar uma postura proativa na busca por mercados atuais, produtos,</p><p>processos e serviços. Além disso, é importante explorar outros canais de distribuição</p><p>para produtos e serviços, assim como modernos modelos de negócio. Isso envolve</p><p>estar aberto a mudanças e adaptações, buscando formas inovadoras de levar os</p><p>produtos aos clientes e alcançar novos públicos.</p><p>Uma prática fundamental é identificar as necessidades dos clientes por meio</p><p>da implementação de métodos sistemáticos de escuta interna na empresa. Isso</p><p>envolve estabelecer canais de comunicação eficientes para captar o feedback dos</p><p>clientes, compreender suas expectativas e adaptar os produtos e serviços de acordo</p><p>com suas demandas.</p><p>Ao analisar o mercado, é essencial compreender as ameaças e</p><p>oportunidades apontadas pelo ambiente empresarial. Isso implica em acompanhar</p><p>as mudanças no cenário competitivo, identificar as tendências emergentes e</p><p>antecipar possíveis desafios e oportunidades. Além disso, é necessário estar atento</p><p>a sinais indicativos de possíveis mudanças nos produtos e no negócio. Isso inclui</p><p>monitorar as demandas dos clientes, as inovações tecnológicas, as tendências do</p><p>mercado e as mudanças regulatórias, de modo a ajustar a estratégia e a oferta da</p><p>empresa de acordo com essas transformações.</p><p>Identificar oportunidades para eliminar desperdícios e adotar práticas</p><p>sustentáveis também é uma prática relevante. Isso implica em buscar formas de</p><p>otimizar os processos internos, reduzir custos desnecessários, minimizar impactos</p><p>ambientais e adotar uma abordagem sustentável nos negócios. Realizar</p><p>comparações entre os concorrentes é uma estratégia importante para obter insights</p><p>valiosos. Isso envolve analisar as estratégias, os produtos, os preços, a presença no</p><p>mercado e outras características dos concorrentes, identificando pontos fortes e</p><p>fracos que possam fornecer informações relevantes para a tomada de decisões</p><p>estratégicas.</p><p>Além disso, é importante listar as organizações e associações de classe</p><p>pertinentes à área, identificar instituições que oferecem cursos relevantes e localizar</p><p>grupos de pesquisa e pesquisadores por meio da Plataforma Lattes do Conselho</p><p>Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico (CNPq) e do Portal Inovação</p><p>do Ministério da Ciência, Tecnologia e Inovação (MCTI).</p><p>Identificar a empresa líder na área de atuação e cadastrar-se em serviços de</p><p>alerta informatizados utilizando os termos-chave da área de atuação são práticas</p><p>recomendadas. Além disso, é importante verificar a localização de incubadoras de</p><p>empresas - projeto ou uma empresa voltada para a criação ou o crescimento de</p><p>pequenas empresas ou microempresas, polos e parques tecnológicos na região.</p><p>6.2 Prospecção tecnológica na exploração de novas tecnologias</p><p>De acordo com Carvalho, Cavalcante e Reis (2011), a análise de mercado é</p><p>uma ferramenta interessante quando a empresa busca inovações incrementais. Isso</p><p>ocorre porque a adoção de práticas de gestão já utilizadas por outras organizações</p><p>também pode ser considerada uma forma de inovação.</p><p>No entanto, quando a empresa visa a implementação de inovações radicais, a</p><p>análise de mercado por si só é insuficiente. Em alguns casos, essa prática pode</p><p>levar apenas à obtenção do que já existe, embora a escuta das necessidades dos</p><p>clientes possa ser uma fonte de inspiração para inovações radicais. Portanto, é</p><p>necessário buscar abordagens adicionais e mais amplas para impulsionar a</p><p>criatividade e a busca por soluções disruptivas.</p><p>No entanto, se a empresa almeja uma postura inovadora e uma visão voltada</p><p>para o futuro, é essencial realizar a prospecção tecnológica. Nesse contexto, é</p><p>necessário estar constantemente atualizado em relação aos avanços tecnológicos</p><p>que ainda estão em fase de transformação em produtos. Esses avanços, que</p><p>atualmente podem estar sendo desenvolvidos em universidades ou institutos de</p><p>pesquisa, têm o potencial de se tornarem excelentes oportunidades de negócio ou</p><p>mesmo representarem ameaças para a empresa.</p><p>Segundo Lacerda et al. (2001), a prospecção tecnológica refere-se ao</p><p>processo de antecipar os futuros avanços na ciência e na tecnologia.</p><p>Na prática, as empresas podem realizar a prospecção tecnológica</p><p>estabelecendo parcerias com centros de pesquisa que trabalham em tecnologias</p><p>ainda não disponíveis comercialmente, como universidades e institutos de pesquisa.</p><p>Participar de congressos nacionais e internacionais na área de atuação também é</p><p>uma ação importante para a prospecção, especialmente para acompanhar os</p><p>resultados de pesquisas recentes. Outra técnica utilizada para a prospecção,</p><p>embora mais custosa do que a participação em congressos, é o Método Delphi.</p><p>Esse método consiste em realizar consultas interativas a diferentes especialistas,</p><p>por meio de várias rodadas de questionamentos, buscando obter uma convergência</p><p>de opiniões sobre o futuro relacionado a um determinado tema (CARVALHO;</p><p>CAVALCANTE; REIS, 2011).</p><p>Embora haja uma distinção conceitual entre vigilância tecnológica, que</p><p>se</p><p>concentra na coleta e análise sistemática de informações científicas e tecnológicas</p><p>no presente e prospecção tecnológica, que se volta para o futuro, frequentemente</p><p>ocorre uma sobreposição de ações entre essas práticas.</p><p>6.3 Benchmarking: impulsionando a inovação</p><p>De acordo com Carvalho, Cavalcante e Reis (2011), o benchmarking consiste</p><p>em comparar os processos, produtos e/ou serviços de uma empresa com aqueles</p><p>oferecidos pelas empresas líderes em seu setor, ou seja, com os melhores</p><p>processos e serviços disponíveis. Essa prática permite identificar as ações que</p><p>levaram essas empresas a se destacarem em seu segmento de atuação. Ao adotar</p><p>essas ações, as organizações podem melhorar seu desempenho. Vale ressaltar que</p><p>o benchmarking não deve ser uma ação isolada, mas sim um processo contínuo que</p><p>contribui para um maior entendimento dos próprios processos.</p><p>Em 1998, a COTEC publicou o Temaguide, um manual completo de</p><p>conhecimento e recursos sobre gestão da inovação. Nesse guia, é apresentada uma</p><p>classificação de oito categorias de benchmarking, levando em consideração os</p><p>objetivos que uma empresa almeja atingir. O Quadro 1, lista essas categorias,</p><p>conforme a referida publicação da COTEC (1998):</p><p>Quadro 1 – Categorias de benchmarking</p><p>Competitivo Comparação dos resultados da empresa com um concorrente direto,</p><p>líder de mercado ou referência a ser igualada.</p><p>Processo Medição e comparação de um processo específico realizado na empresa</p><p>com o mesmo processo em organizações de destaque.</p><p>Funcional Comparação de uma função específica na empresa com a mesma</p><p>função em outras organizações.</p><p>Genérico Comparação de processos similares entre diferentes organizações,</p><p>mesmo em áreas de atuação distintas.</p><p>Setorial Comparação de processos entre organizações de um mesmo setor,</p><p>mesmo que não sejam concorrentes diretos.</p><p>Produto Comparação direta dos atributos de funcionalidade do produto fabricado</p><p>com os concorrentes.</p><p>Estratégico Estudo do planejamento estratégico de empresas reconhecidas como</p><p>líderes em processos que suportam essas estratégias, buscando</p><p>adaptá-las à própria empresa.</p><p>Tático Comparação de processos de curto prazo com processos de longo</p><p>prazo.</p><p>Fonte: COTEC, 1998.</p><p>Durante o processo de benchmarking, é fundamental obter informações sobre</p><p>as empresas observadas por meio de uma abordagem adequada, levando em</p><p>consideração questões legais e éticas relacionadas à busca por informações</p><p>confidenciais.</p><p>Segundo COTEC (1998), a eficiente execução do benchmarking requer a</p><p>adoção de uma sequência de etapas fundamentais, as quais serão apresentadas a</p><p>seguir:</p><p>• O primeiro passo é decidir a área específica de atuação do benchmarking</p><p>dentro da empresa. Isso pode ser feito por meio de auditorias internas,</p><p>identificando processos, ações ou setores que apresentam fragilidades e</p><p>necessitam de melhorias.</p><p>• É essencial compreender a fundo os processos que precisam ser</p><p>aprimorados. O próximo passo é identificar e analisar os mesmos</p><p>processos nas empresas líderes do setor, coletar dados relevantes e</p><p>compreender como essas empresas alcançaram resultados superiores.</p><p>• Realizar uma análise comparativa é crucial para identificar lacunas e</p><p>oportunidades de melhoria. Comparar os resultados obtidos pela empresa</p><p>com os das empresas líderes, buscando insights e boas práticas.</p><p>• Com base nessa análise, é possível elaborar um plano de melhoria</p><p>estruturado, visando superar os líderes nos processos identificados pelo</p><p>benchmarking.</p><p>• A implementação do plano de melhoria requer ações concretas e um</p><p>controle rigoroso dos planos estabelecidos. Por fim, é essencial</p><p>estabelecer práticas de melhoria contínua, para que a empresa não fique</p><p>estagnada e continue evoluindo ao longo do tempo.</p><p>6.4 Gerenciamento de carteira de investimentos</p><p>São poucas as organizações que possuem tempo e recursos financeiros e</p><p>humanos para executar múltiplos projetos simultaneamente. O equilíbrio entre riscos</p><p>e benefícios nessa situação é conhecido como gestão de portfólio ou gestão de</p><p>carteira (COTEC, 1998). A necessidade de realizar essa gestão é mais frequente em</p><p>empresas de médio e grande porte do que em pequenas e médias empresas</p><p>(MPEs), devido ao menor número de projetos que estas últimas precisam realizar</p><p>simultaneamente.</p><p>A administração do conjunto de projetos, conhecida como gestão do portfólio</p><p>de projetos, engloba uma variedade de modelos, procedimentos e processos que</p><p>visam gerenciar de forma sistêmica esse conjunto (CARVALHO; RABECHINI</p><p>JUNIOR, 2008). Segundo o Project Management Institute (2008), a gestão de</p><p>portfólio estrutura e coordena os componentes do portfólio de projetos, com o intuito</p><p>de atingir as metas das empresas.</p><p>De acordo com Rozenfeld (et al., 2006) a importância deste tema se deve à</p><p>necessidade de se conseguir, com recursos financeiros, humanos e tecnológicos</p><p>limitados, selecionar e focar os projetos que confiram maior vantagem competitiva,</p><p>conforme a estratégia adotada pela organização.</p><p>Carvalho, Cavalcante e Reis (2011), ressalta que a gestão de portfólio não</p><p>pode ser dissociada da avaliação de projetos individuais, uma vez que a</p><p>comparação de ações necessárias, riscos, custos, competências requeridas, entre</p><p>outros fatores, fornece o caminho para a seleção dos projetos.</p><p>Segundo os autores Carvalho, Cavalcante e Reis (2011), os critérios a seguir,</p><p>que já são utilizados na seleção de oportunidades, podem ser aplicados no</p><p>momento de tomar uma decisão sem incorrer em grandes custos:</p><p>• Impacto na redução de custos</p><p>• Impacto na redução de prazos</p><p>• Aceitação pelo cliente</p><p>• Tamanho do mercado a ser alcançado</p><p>• Facilidade de financiamento do projeto</p><p>• Facilidade de desenvolvimento, implantação e produção</p><p>• Relação entre lucro e investimento</p><p>6.5 Gerenciamento de transformações organizacionais</p><p>As organizações, de forma geral, precisam implementar alterações. De fato,</p><p>essa é a essência da inovação: buscar a mudança, visando melhorar, agilizar,</p><p>aprimorar a precisão e reduzir custos, entre outros aspectos. Ocasionalmente, essas</p><p>mudanças envolvem transformações radicais. No entanto, na maioria das vezes, a</p><p>mudança consiste em melhorias incrementais ou iniciativas menores para aprimorar</p><p>produtos, serviços ou processos (CARVALHO; CAVALCANTE; REIS, 2011).</p><p>Ao contrário da gestão de portfólio, na gestão de mudanças, as pequenas</p><p>empresas geralmente têm uma vantagem em relação às grandes, uma vez que são</p><p>mais ágeis para responder às demandas do mercado.</p><p>O Temaguide (COTEC, 1998) identifica alguns fatores críticos que podem</p><p>dificultar as mudanças em pequenas e médias empresas (MPEs):</p><p>• Metas dos líderes com pouca amplitude e audácia</p><p>• Falta de solidez financeira</p><p>• Compreensão inadequada das oportunidades</p><p>• Fragilidades estruturais</p><p>• Falta de cooperação por parte dos funcionários</p><p>• Processos de gestão ineficientes</p><p>• Falta de clareza e determinação por parte dos gestores</p><p>Michael Crisp (1991) apresenta algumas orientações para a gestão de</p><p>mudanças:</p><p>• Ter uma sólida razão para a mudança - As mudanças geralmente são</p><p>desconfortáveis, pois tiram as pessoas de sua "zona de conforto". O</p><p>empresário deve levar a sério as dificuldades que enfrentará ao implementar</p><p>as mudanças e certificar-se de compreender bem as razões e motivações por</p><p>trás delas.</p><p>• Envolver as pessoas na mudança - Uma excelente maneira de influenciar</p><p>as pessoas a resistirem menos às mudanças é envolvê-las no processo, para</p><p>que se sintam parte dele. Participar do planejamento e da transição dá às</p><p>pessoas uma sensação de controle.</p><p>• Escolher uma pessoa respeitada como responsável pelo processo de</p><p>mudança - Cada mudança requer um líder, portanto, a empresa deve</p><p>selecionar alguém que seja altamente respeitado pela equipe.</p><p>• Fornecer treinamento em novos valores e comportamentos - As pessoas</p><p>precisam de orientação para entender o significado</p><p>do "novo caminho" e por</p><p>que é mais desejável. O treinamento mantém os grupos unidos e lhes permite</p><p>expressar suas preocupações, além de reforçar as habilidades recém-</p><p>adquiridas.</p><p>• Buscar ajuda externa - Muitas vezes, as pessoas de uma organização</p><p>consideram mais a opinião de alguém de fora do que de dentro da empresa.</p><p>• Estabelecer símbolos da mudança - Incentivar o desenvolvimento de</p><p>comunicados, novos logotipos ou slogans, e/ou promover eventos que</p><p>destaquem a mudança e ajudem a celebrá-la.</p><p>• Reconhecer e recompensar as pessoas - Assim que a mudança começar a</p><p>produzir efeitos, a empresa deve reconhecer as conquistas das pessoas que</p><p>contribuíram para isso.</p><p>REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS</p><p>CARVALHO, Hélio Gomes de et al. Inovação como estratégia competitiva da</p><p>micro e pequena empresa. Brasília: Sebrae, 2009.</p><p>CARVALHO, Hélio Gomes de; REIS, Dálcio Roberto dos; CAVALCANTE, Márcia</p><p>Beatriz. Gestão da inovação. Curitiba: Aymará, 2011.</p><p>CARVALHO, M. M.; RABECHINI JUNIOR, R. Construindo competências para</p><p>gerenciar projetos: teoria e casos. São Paulo: Atlas, 2008.</p><p>COTEC. Fundación Cotec para la innovación tecnológica. Pautas metodológicas</p><p>de la gestión de la tecnologia y de la innovación para empresas: Temaguide.</p><p>Madri: Cotec, 1998.</p><p>CRISP, Michael (Ed.). Rate your skills as a manager. Thomson Place, Boston MA:</p><p>Crisp Publications, 1991.</p><p>LACERDA, Antônio Corrêa de et al. Tecnologia: estratégia para a</p><p>competitividade – inserindo a variável tecnológica no planejamento</p><p>estratégico/o caso Siemens. São Paulo: Nobel, 2001.</p><p>PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE - PMI. The standard for portfólio</p><p>management, 2008.</p><p>ROZENFELD, H. et al. Gestão de desenvolvimento de produto: uma referência</p><p>para a melhoria do processo. São Paulo: Saraiva, 2006.</p>