PROJETO INTERDISCIPLINAR APLICADO AO CURSO SUPERIOR EM GESTÃO COMERCIAL II

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<p>UNIVERSIDADE ANHANGUERA</p><p>CURSO DE TECNOLOGIA EM GESTÃO COMERCIAL</p><p>POLO: SÃO PAULO-SP</p><p>RA.:</p><p>ORIENTADOR Á DISTANCIA:</p><p>PROJETO INTERDISCIPLINAR APLICADO AO CURSO SUPERIOR EM GESTÃO COMERCIAL</p><p>(Prointer _ II)</p><p>São Paulo</p><p>2020</p><p>UNIVERSIDADE ANHANGUERA</p><p>CURSO DE TECNOLOGIA EM GESTÃO COMERCIAL</p><p>POLO: SÃO PAULO-SP</p><p>RA.:</p><p>PROJETO INTERDISCIPLINAR APLICADO AO CURSO SUPERIOR EM GESTÃO COMERCIAL</p><p>(Prointer _ II)</p><p>Trabalho apresentado ao curso de TECNOLOGIA E GESTÃO COMERCIAL do Centro de Educação á Distancia – CEAD da Universidade Anhanguera, como requisito parcial para obtenção de nota na disciplina Prointer – Projeto Interdisciplinar.</p><p>Orientador á distância:</p><p>SÃO PAULO</p><p>2020</p><p>RESUMO</p><p>Este trabalho consiste em mostrar os novos campos competitivos da indústria e como eles são indispensáveis na adaptação das organizações, esses dados foram adquiridos por meio de pesquisas e análises em empresas do ramo. O trabalho apresenta como executar uma reestruturação utilizando como base referenciais teóricos em estratégias de gestão de recursos, administração de vendas e sistemas e analises de processos ligados a satisfação do cliente. Essas técnicas são analisadas por meio da geração de resultados dentro da cadeia de valor definida por Porter. A implantação do projeto foi conduzida considerando a complexidade do trato comercial, se referindo a carteira de clientes e nos produtos oferecidos, obtendo resultados positivos e crescente com melhoria no faturamento.</p><p>Palavras chaves: Industria; organizações; reestruturação; gestão de recursos; administração de vendas.</p><p>Sumario</p><p>Introdução......................................................................................................................04</p><p>Relatório Parcial – Etapa I</p><p>1. Conceitos de........................................................................................................05</p><p>1.1. Organização............................................................................................05</p><p>1.2. Oque é um executivo e quais papeis desempenhados por ele.......................................................................................................................05</p><p>1.3. Habilidades essenciais para um bom executivo......................................05</p><p>2. Absenteísmo e rotatividade...............................................................................06</p><p>2.1. Motivos causadores de absenteísmo e rotatividade................................06</p><p>3. Habilidades organizacional...............................................................................06</p><p>3.1. Habilidade intelectual..............................................................................07</p><p>3.2. Habilidade Física.....................................................................................07</p><p>4. Planejamento estratégico...................................................................................07</p><p>5. Analise SWOT....................................................................................................07</p><p>6. Satisfação com o trabalho; Envolvimento com trabalho e Comprometimento Organizacional.........................................................................................................09</p><p>7. Considerações Finais..........................................................................................11</p><p>Relatório Final – Etapa II</p><p>1. Analise da empresa JSM – Embalagem para cosméticos................................12</p><p>1.1. Principais clientes da Deplástico LTDA...................................................13</p><p>1.2. Principais fornecedores da empresa..........................................................13</p><p>1.3. Principais concorrentes da empresa..........................................................14</p><p>2. Construção da Analise SWOT...........................................................................14</p><p>2.1. Considerações finais do caso....................................................................14</p><p>3. Orçamento de vendas para os três próximos períodos....................................15</p><p>4. Lucro líquido resultante das exportações.........................................................15</p><p>4.1. Função de 1º grau que determina o lucro líquido......................................15</p><p>4.2. Lucro resultante das vendas de 500 centos do produto por dia.......................................................................................................................15</p><p>5. Conclusão final...................................................................................................16</p><p>6. Referências.........................................................................................................17</p><p>Introdução</p><p>A análise interna de uma empresa contempla sua estrutura organizacional, essa estrutura é formada pelo conjunto dos colaboradores, tecnologia da empresa e as tarefas propostas. Esses componentes e as posições que eles ocupam define o fluxo de informação, as funções executadas e as tomadas de decisões.</p><p>As empresas têm períodos de estabilidade e períodos de crise constantemente, as empresas que conseguem ter bons resultados nesta constante mudança de tempos são as que tem possuem administradores que gerenciam estas fases de maneira eficaz e sabem elaborar estratégias prevendo os acontecimentos e desviando dos obstáculos.</p><p>Os gestores da organização não devem se manter acomodados, isso irá preservar o desenvolvimento da empresa deixando-a apta para adaptações. A gestão de processos deve ser eficaz na administração de mudanças, de forma evidente excedendo na gestão de pessoas.</p><p>A organização estratégica deve ter como objetivo se tornar “um peixe grande em uma pequena piscina”, esta posição daria para empresas melhores margens que dão vantagens em barganhas (KOTLER, 2012).</p><p>O gestor da empresa precisa ter uma liderança estratégica que transmitem claramente suas visões e implantam controles eficientes capazes de desenvolver competências chaves e efetivas na aplicação do capital humano.</p><p>Este trabalho traz uma compreensão melhor da importância de os gestores da empresa concentrar-se em dois pontos cruciais para o sucesso, o primeiro é em analises relacionadas aos elementos dos ambientes e da estrutura da organização, e o outro em análises das dimensões no conjunto de tarefas, pessoas e tecnologias. Estas analises permite focalizar nas organizações de maior e menor complexidade, preparando a empresa para o mercado instável nos dias de hoje.</p><p>Relatório Parcial – Etapa 1</p><p>1. Conceitos de:</p><p>1.1. Organização</p><p>Existem vários conceitos que se assemelham a organização, sendo imprescindível observar as diferenças entre Organização que é um conjunto de indivíduos cada um suas ideologias, ideias e recursos, juntas para atingir o mesmo objetivo e Estrutura Organizacional que se baseia na estruturação e métodos para tomadas de decisões.</p><p>Segundo Maximiano (1992), organização é a combinação de esforços individuais afim de concluir propósitos coletivos. Uma organização possibilita alcançar objetivos que não seria possível a uma única pessoa, podendo ser formada pelo conjunto de maquinas, pessoas e outras ferramentas que tragam qualidade ao trabalho de uma empresa.</p><p>Meireles (2003, p. 46), chegou à conclusão que a organização é um artefato que pode ser abordado como um conjunto articulado de pessoas, métodos e recursos materiais, projetado para um dado fim e concretizado por crenças, cultura e valores.</p><p>1.2. O que é um executivo e quais papeis são desempenhados por ele</p><p>Executivo é o profissional responsável por tarefas gerenciais de grande importância com conhecimentos profundos na área que atua, exercendo cargos de liderança e assumindo a responsabilidade de administrar uma empresa. Seu papel principal está relacionado com a gestão de recursos para criação de valores, este papel segmenta-se em outros valores como: interpessoais, informacionais e decisórios (MINTZBERG, 1973).</p><p>1.3. Habilidades essenciais para um bom executivo</p><p>Para Mintzberg (1973), o executivo precisa</p><p>adquirir habilidades para desempenhar cada papel proposto, esses são:</p><p>· Interpessoais: habilidades relacionadas às atividades sociais e de representante da empresa em situações profissionais;</p><p>· Informacionais: habilidades formadas pelo conjunto de atividades gerenciais que diz respeito à recepção e à transmissão de informações;</p><p>· Decisórios: requerem habilidade para controle do tempo, elaboração de estratégias, capacidade de lidar com conflitos e negociação com outras organizações.</p><p>2. Absenteísmo e rotatividade</p><p>O termo absenteísmos representa grandes falhas ou ausência de funcionários justificadas ou não. Para Milkovich & Boudreau (2008, p. 123), o absenteísmo é a frequência e/ou duração do tempo perdido de trabalho, quando os empregados não vão trabalhar.</p><p>A rotatividade, na visão de Chiavenato (2010), refere-se à relação entre as admissões e os desligamentos dos profissionais ocorridos de forma voluntária ou involuntária, em um determinado período.</p><p>2.1. Motivos causadores de absenteísmo e rotatividade</p><p>O absenteísmo e rotatividade são termos que buscam uma observação necessária da empresa.</p><p>Segundo Milkovich & Boudreau (2008, p. 123), psicólogos já estudam esse termo a algum tempo, buscando descobrir as causas e as consequências destes comportamentos. Foi analisado que ele depende da motivação e da capacidade do seu funcionário dentro da organização, mas podendo haver também por motivos pessoais e externos ao próprio trabalho. Para que seja identificado o real motivo e situação destes comportamentos é necessário fazer um estudo de causas, para verificar os pontos negativos que ocorrem e buscar uma solução adequada.</p><p>3. Habilidade organizacional</p><p>Habilidade organizacional está relacionada com valores individuais da empresa, correspondendo a sua cultura e identidade. As habilidades individuais dos colaboradores permitem que a empresa transforme seus conhecimentos técnicos em resultados. Ulrich (1998), afirma que as competências organizacionais são observadas pelo lado técnico e social, pela perspectiva organizacional e individual e mostra que as habilidades individuais em dos funcionários em conjunto é o que desenvolve a empresa.</p><p>Cada indivíduo possui sua própria habilidade, com pontos fortes e fracos. Essas habilidades irão distinguir a capacidade de cada pessoa de executar diversas tarefas propostas em sua área de trabalho, sendo de extrema importância observar como cada colaborador utiliza suas habilidades a favor da empresa. Essas habilidades se dividem em dois grupos de fatores, habilidades intelectuais e habilidade física.</p><p>3.1. Habilidade intelectual</p><p>Habilidade intelectual são habilidades utilizadas em tarefas que necessitam de raciocínio, inteligência e fácil interpretação e resolução de problemas, nelas se destacam pessoas que possuem agilidade de observar e questionar fatores críticos, que tenham fácil compreensão verbal e raciocínio indutivo e dedutivo.</p><p>3.2. Habilidade física</p><p>Habilidade fisica são observadas em pessoas que adquirem resistência e possuem equilíbrio e coordenação de seu próprio corpo. Essas habilidades têm necessidade quando precisamos fazer trabalhos mais padronizados com habilidade e de formas bem-sucedida.</p><p>4. Planejamento estratégico</p><p>O objetivo do planejamento estratégico é orientar e estruturar os negócios ou produtos da empresa de modo que garanta os lucros e crescimento.</p><p>Para Druker (1977) planejamento estratégico é um processo administrativo, sistemático, capaz de prever o futuro, organizado que diminuem os riscos da empresa.</p><p>Já Kotler (1992, p. 63) define este termo como processo gerencial que desenvolve e mentem uma adequação entre os objetivos e recursos da empresa e as mudanças e oportunidades de mercado.</p><p>Observando os dois pontos de vista dos autores fica nítido que o planejamento estratégico se trata de um conjunto de ferramentas aborda objetivos de longo prazo e traçam estratégias e ações para alcança-los afetando a empresa como um todo.</p><p>O planejamento estratégico enfoca a análise de medidas dentro e fora da empresa, identificando os pontos fortes e fracos, ameaças e oportunidades. Para entender melhor o planejamento estratégico como uma ferramenta gerencial das mais utilizadas na organização, é necessário definir as palavras que compõe este conceito chamada de analise S.W.O.T.</p><p>5. Análise Swot</p><p>Fundada por Kenneth Andrews e Roland Christense, a análise SWOT ou FOFA em português, é uma ferramenta estrutural para administração, utilizada em análises no ambiente interno e externo, utilizada para identificar forças, fraquezas, oportunidades e ameaças em uma organização.</p><p>S – STRENGHTS → Força</p><p>W – WEAKNESSES → Fraqueza</p><p>O – OPORTUNITIES → Oportunidades</p><p>T – THREATS → Ameaças</p><p>Chiavenato (2003), define essa técnica como cruzar as oportunidades e as ameaças externas a uma empresa com seus pontos fortes e fracos, relatando também que as forças e fraquezas aos recursos da empresa ou da relação construída com seus consumidores, empregados ou organizações externas.</p><p>Conceito dos itens abordados:</p><p>· Força: Recursos e habilidades que empresa utiliza para explorar suas oportunidades e diminuir as ameaças (MATOS et al. 2007, p. 151);</p><p>· Fraqueza: São consideradas deficiências que escondem a capacidade de desempenho da empresa e necessitam ser superadas para que não ocorra a falência da organização (MATOS et al. 2007, p. 151);</p><p>· Oportunidades: Situações externas e atuais que contribuirão para que se concretize objetivos estratégicos (CALLAES, VILAS & GONZALES, 2006)</p><p>· Ameaças: Fenômenos externos, atuais que podem prejudicar a execução de objetivos estratégicos (CALLAES, VILAS & GONZALES, 2006)</p><p>Chiavenato & Sapiro (2003), afirma que forças e fraquezas como: recursos financeiros, liderança e imagem de mercado, competitividade que criam barreiras a entradas de novos competidores, etc. são critérios que devem ser avaliados na parte interna da empresa. E as oportunidades e ameaças existem no ambiente externo (FERREL & HARTLINE, 2009)</p><p>Cobra (2003), acredita que o ambiente externo consiste em dois fatores importantes a serem analisados, as forças macro ambientais (economia, tecnologia, politica, legais, sociais e culturais) e dos fatores micro ambientais (consumidores, concorrentes, fornecedores e canais de distribuição).</p><p>6. Satisfação com o trabalho; Envolvimento com trabalho e Comprometimento Organizacional</p><p>Estes conceitos são compostos por diversas variáveis que diverge de um funcionário para o outro não sendo objetivamente definidos, e precisando ter um equilíbrio entre a motivação e o empenho na empresa que irá gerar a satisfação com o trabalho.</p><p>Podendo existir de maneiras diversas para cada colaborador a satisfação no trabalho está diretamente ligada as expectativas e automotivação que se tem na empresa, sendo considerado um estado emocional para a psicologia, ocorrendo no equilíbrio daquilo que se espera e do que é recebido na organização.</p><p>Cada colaborador tem suas expectativas na empresa, alguns funcionários podem se sentir satisfeitos sendo desafiados constantemente, pessoas mais competitivas ficam satisfeita com chances de cargos melhores, benefícios extras ou um salário maior. Não existes uma regra especifica, a satisfação é desafio diário, mas recompensador também. No entanto, para que seja alcançando resultados positivos é imprescindível a valorização do capital humano, criando uma cultura organizacional que equilibre as necessidades dos funcionários com as necessidades da empresa.</p><p>A insatisfação do colaborador pode acarretar em perda de grandes profissionais, por esta questão é importante ter políticas organizacionais que valorizem seus funcionários, havendo uma troca entre o esperado pela empresa e pelo funcionário. Por este motivo é necessário que a empresa forneça boas condições de trabalho, salários que sejam</p><p>2.500,00</p><p>3.025,00</p><p>3.660,25</p><p>Orçamento 2. Aumento de 5%</p><p>Orçamento de vendas</p><p>Ano 1</p><p>Ano 2</p><p>Ano 3</p><p>Vendas</p><p>100.000</p><p>105.000</p><p>110.025</p><p>Preços</p><p>25,00</p><p>26,25</p><p>27,56</p><p>Faturamento</p><p>2.500,00</p><p>2.756,25</p><p>3.032,57</p><p>4. Lucro líquido resultante das exportações</p><p>O lucro líquido de 500 embalagens por dia é 7.500.</p><p>4.1. Função de 1º grau que determina o lucro líquido</p><p>L (x) = 25 x- (6 x+4 x)</p><p>L (x) = 25 x- (10 x)</p><p>L (x) = 15x</p><p>4.2. Lucro líquido resultante das vendas de 500 centos do produto por dia.</p><p>L (500) = 500</p><p>L (500) = 500.25- (6.500+4.500)</p><p>L (500) = 12.500 - 5000</p><p>L (500) = 7.500</p><p>5. Conclusão Final</p><p>Ao analisar empresas que adotam tal características, é possível destacar algumas possibilidades de economia de escala como a padronização de produtos e a sequência repetitiva da produção. Observando os pontos fortes da indústria é possível identificar a abertura que tem o mercado, o poder de negociar que os fornecedores possuem e que o custo baixo garante privilégios com fortes fornecedores que garantem maior poder com os concorrentes, favorecendo a entrada de novos produtos, entre outras vantagens. Também é possível observar as exigências que o mercado pede, por exemplo: o custo baixo exige uma organização no processo de produção afim de se alcançar a máxima utilização de fatores produtivos envolvidos no processo dando como resultado baixos custos de produção, controle total sobre os gastos, investimento em equipamentos modernos que agilizem o serviço, prejuízo inicial, taxação de preços agressiva, entre outros. Esse foram os pontos principais dectados nas orientações propostas da estratégia competitiva da empresa analisada.</p><p>6. Referências</p><p>CALAES, G. D. & VILLAS, B. R. C. & GONZALES, A. Planejamento Estratégico, Competitividade e Sustentabilidade na Indústria Mineral: dois casos de não metálicos no Rio de Janeiro. Rio de Janeiro: Cyted, 2006.</p><p>CHIAVANETO, I. Introdução à Teoria Geral da Administração. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003;</p><p>CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas. 3ª ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010;</p><p>CHIAVENATO, I & SAPIRO, A. Planejamento estratégico. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003;</p><p>COBRA, M. Administração de Marketing no Brasil. 1ª ed. Rio de Janeiro: Cobra,2003;</p><p>DAFT. R. L. Administração. São Paulo: Editora Harbra Learning, 2010</p><p>DRUCKER, P. F. Introdução à Administração. São Paulo: Pioneira, 1977;</p><p>FERRELL, O. C. & HARTLINE, M. D. Estratégica de Marketing. Tradução: All Tasks; Marleine Cohen. 4ª ed. São Paulo: Cengage Learning, 2009;</p><p>KANAANE, R. Comportamento humano nas organizações: o homem rumo ao século XXI. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1999;</p><p>KIEFER, A.W. & NOVACK, R.A. Uma análise empírica dos sistemas de medição de armazém no contexto da implementação da cadeia de suprimentos. Transportation Journal , 38 (3), 18-26, 1999;</p><p>KOTLER, P. Administração de marketing: análise, planejamento, implementação e controle. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1992;</p><p>LAMBERT, D. M. & COOPER, M. C. Issues in Supply Chain Management. Industrial Marketing Management, vol.29, nº1, pp65-83, January 2000;</p><p>MATOS, J. G. R. & MATOS, R. M. B. & ALMEIDA, J. R. de. Análise do Ambiente Corporativo: do caos organizado ao planejamento. 1ª ed. Rio de Janeiro: E-papers, 2007;</p><p>MAXIMIANO, A. C. A.  Introdução a administração. 3ªed., São Paulo, Editora Atlas, 1992;</p><p>MEIRELES, M. Teorias da administração: clássicas e modernas. São Paulo: Futura, 2003;</p><p>MILKOVICH, G. T. & BOUDREAU, J. W. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Atlas, 2008;</p><p>MINTZBERG, H. The nature of managerial work. New York: Harper & Row, 1973;</p><p>SPECTOR, P. E. Psicologia nas organizações. São Paulo: Saraiva, 2003;</p><p>ULRICH, David. Os campeões de recursos humanos: inovando para obter os melhores resultados. São Paulo: Futura, 1998.</p><p>18</p><p>image1.png</p>2.500,00
	3.025,00
	3.660,25
Orçamento 2. Aumento de 5%
	Orçamento de vendas
	Ano 1
	Ano 2
	Ano 3
	Vendas
	100.000
	105.000
	110.025
	Preços
	25,00
	26,25
	27,56
	Faturamento
	2.500,00
	2.756,25
	3.032,57
4. Lucro líquido resultante das exportações
O lucro líquido de 500 embalagens por dia é 7.500.
4.1. Função de 1º grau que determina o lucro líquido
L (x) = 25 x- (6 x+4 x)
L (x) = 25 x- (10 x)
L (x) = 15x
4.2. Lucro líquido resultante das vendas de 500 centos do produto por dia.
L (500) = 500 
L (500) = 500.25- (6.500+4.500) 
L (500) = 12.500 - 5000 
L (500) = 7.500 
5. Conclusão Final
Ao analisar empresas que adotam tal características, é possível destacar algumas possibilidades de economia de escala como a padronização de produtos e a sequência repetitiva da produção. Observando os pontos fortes da indústria é possível identificar a abertura que tem o mercado, o poder de negociar que os fornecedores possuem e que o custo baixo garante privilégios com fortes fornecedores que garantem maior poder com os concorrentes, favorecendo a entrada de novos produtos, entre outras vantagens. Também é possível observar as exigências que o mercado pede, por exemplo: o custo baixo exige uma organização no processo de produção afim de se alcançar a máxima utilização de fatores produtivos envolvidos no processo dando como resultado baixos custos de produção, controle total sobre os gastos, investimento em equipamentos modernos que agilizem o serviço, prejuízo inicial, taxação de preços agressiva, entre outros. Esse foram os pontos principais dectados nas orientações propostas da estratégia competitiva da empresa analisada.
6. Referências 
CALAES, G. D. & VILLAS, B. R. C. & GONZALES, A. Planejamento Estratégico, Competitividade e Sustentabilidade na Indústria Mineral: dois casos de não metálicos no Rio de Janeiro. Rio de Janeiro: Cyted, 2006.
CHIAVANETO, I. Introdução à Teoria Geral da Administração. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003;
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas. 3ª ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010;
CHIAVENATO, I & SAPIRO, A. Planejamento estratégico. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003;
COBRA, M. Administração de Marketing no Brasil. 1ª ed. Rio de Janeiro: Cobra,2003;
DAFT. R. L. Administração. São Paulo: Editora Harbra Learning, 2010
DRUCKER, P. F. Introdução à Administração. São Paulo: Pioneira, 1977;
FERRELL, O. C. & HARTLINE, M. D. Estratégica de Marketing. Tradução: All Tasks; Marleine Cohen. 4ª ed. São Paulo: Cengage Learning, 2009;
KANAANE, R. Comportamento humano nas organizações: o homem rumo ao século XXI. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1999;
KIEFER, A.W. & NOVACK, R.A. Uma análise empírica dos sistemas de medição de armazém no contexto da implementação da cadeia de suprimentos. Transportation Journal , 38 (3), 18-26, 1999;
KOTLER, P. Administração de marketing: análise, planejamento, implementação e controle. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1992;
LAMBERT, D. M. & COOPER, M. C. Issues in Supply Chain Management. Industrial Marketing Management, vol.29, nº1, pp65-83, January 2000;
MATOS, J. G. R. & MATOS, R. M. B. & ALMEIDA, J. R. de. Análise do Ambiente Corporativo: do caos organizado ao planejamento. 1ª ed. Rio de Janeiro: E-papers, 2007;
MAXIMIANO, A. C. A.  Introdução a administração. 3ªed., São Paulo, Editora Atlas, 1992;
MEIRELES, M. Teorias da administração: clássicas e modernas. São Paulo: Futura, 2003;
MILKOVICH, G. T. & BOUDREAU, J. W. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Atlas, 2008;
MINTZBERG, H. The nature of managerial work. New York: Harper & Row, 1973;
SPECTOR, P. E. Psicologia nas organizações. São Paulo: Saraiva, 2003;
ULRICH, David. Os campeões de recursos humanos: inovando para obter os melhores resultados. São Paulo: Futura, 1998.
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