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UNIVERSIDADE ANHEMBI MORUMBI
 PRÁTICA PROFISSIONAL EM NEGÓCIOS III
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LABORATÓRIO DE GESTÃO
Projetos de Consultoria
Trabalho de Disciplina Obrigatória (PRATICA PROFISSIONAL EM NEGÓCIOS III – PARTE 2) apresentado ao curso de Administração, da ANHEMBI MORUMBI, como requisito parcial para a Obtenção do grau de Bacharel em Administração.
Orientador: Srta. Janaina Gouveia
LABORATÓRIO DE GESTÃO
Projetos de Consultoria
Trabalho de Disciplina Obrigatória (PRATICA PROFISSIONAL EM NEGÓCIOS III) apresentado ao curso de Administração, da ANHEMBI MORUMBI, como requisito parcial para a Obtenção do grau de Bacharel em Administração.
Santos - SP
MOTIVAÇÃO:
“Você não pode mudar o vento, mas pode ajustar as velas do barco para chegar onde quer.”
Confúcio
DEDICATÓRIA:
Dedico este trabalho a todos àqueles que contribuíram para a sua realização, em especial à minha esposa pelo o seu apoio e estímulo nas horas difíceis e por acreditar mais do que eu mesmo no sucesso desta jornada.
AGRADECMENTOS:
Agradeço a Deus, em primeiro lugar, aos tutores das matérias envolvidas pelo auxulio nas dúvidas e por terem contribuído para a construção deste trabalho.
RESUMO
Este trabalho foi avaliado em cima de uma empresa atuante no ramo comercial de fornecimentos geral para navios e offshores, com objetivo principal de enviar alimentos, bebidas e consumíveis para todos os tipos de navios que chegam aos portos brasileiros por ela cobertos, tais como Navios Cisterna; Containers; Petroleiros; Passageiros e os Rebocadores Offshore. A metodologia utilizada foi a de analisar documentos internos, observação in loco e levantamento de dados através de questionários aplicados aos funcionários, e entrevistas realizadas com a equipe do departamento de recursos humanos, com o gerente de RH e também com os diretores-sócios administrativos.
Sendo que, todos estes procedimentos adotados viabilizaram diagnosticar possíveis anomalias/desvios no relacionamento funcionários e empresa, como também na aplicação das políticas de administração de RH e principalmente avaliar o nível de satisfação dos envolvidos em relação à recepção destas metricas e suas aplicações. 
Diante destas informações, consideramos recomendar para que a empresa melhore seu relacionamento com os funcionários, sendo que, este é um fator importantíssimo para que a mesma possa se manter competitiva e ativa no mercado. Sendo crível a necessidade da empresa de possuir em seu quadro de funcionários, pessoas competentes, inovadoras e criativas, pois é responsabilidade destas pessoas tornarem a empresa dinâmica, flexível e inovadora em suas políticas internas e na manutenção ou expansão do mercado, cada vez mais competitivo.
Diante disto, efetuamos uma dinamica para conscientizar os diretores e gerentes da empresa para a necessidade do desenvolvimento de seus funcionários, como também na manutenção destes, e ainda criar um ambiente favorável para que se possa atrair novos talentos para a organização, ou seja, valorização plena do capital intelectual.
Palavras-chave: Diagnóstico; Desenvolvimento; Pessoas; Satisfação; Relacionamento;
SUMÁRIO
GESTÃO.	07
MARKETING.	11
RECURSOS HUMANOS.	13
DIAGNOSTICO.	15
7S.............................................................................................................................17
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS.	24
1 GESTÃO
1.1 Descrição da Organização
A Master Marine Comércio e Exportação, é uma empresa fornecedora geral de navios e offshores, sucessora da Mansueto Pierotti & Filhos Ltda e possui a experiência no mercado desde 1949. Localizada em Santos e com filial em São Sebastião Fornece alimentos, bebidas e consumíveis para todos os tipos de navios que chegam aos portos brasileiros por ela cobertos, tais como Navios Cisterna; Containers; Petroleiros; Passageiros e os Rebocadores Offshore. Possui frota própria de veículos, estrutura e equipes treinadas, para atender os clientes mais exigentes. Sua equipe/veículos estão em conformidade com todas as exigências das autoridades portuárias. Como uma empresa de confiança, a Master Marine, com a tradição de mais de 65 anos no mercado — reforçada pela experiência de três gerações — é membro da ISSA, ABFN e IMPA.
1.1.1 Visão
A Master Marine busca dar melhoria contínua na prestação de serviços de abastecimento de navios, visando a prosperidade do negócio e bem-estar das pessoas.
1.1.2 Missão
Os esforços convergem para a satisfação, fidelização e etica com mais de 65 ano de experiencia no mercado resultando em atender com primazia as expectativas dos clientes. A missão é ser a referência da distribuição moderna em cada um dos mercados, trazendo para:
1. Os clientes: a dedicação com o prazo, melhor preço combinado com a melhor qualidade comercial;
2. Os colaboradores: a possibilidade de expandir um clima de confiança e de progredir com um trabalho e uma remuneração motivadores;
3. Os fornecedores: possibilidades de mercado, o conhecimento dos clientes, uma cooperação para melhorar produtos no âmbito de relações duráveis e equilibradas.
1.1.3 VALORES
4. Positivo: A atitude otimista diante dos percalços atrai recursos e pessoas para a realização de sonhos e ideias. Manendo-se a positividade e olhando-se para o futuro com energia, entusiasmo e otimismo.
5. Ética: Trabalhar em colaboração com o público para fazer sempre melhor, utilizando a integridade e com mais agilidade. Interagir, dialogar e colaborar é o nosso caminho para estar sempre um passo à frente. 
6. Acolhedor: Ser acolhedor é ser atento às pessoas e cuidar do lado humano das relações. É entender que por trás de um colaborador, do consumidor ou fornecedor existe uma pessoa com sentimentos e valores. Com respeito e proximidade, cria-se laços de confiança em relacionamentos.
1.1.4 ÁREA DE ATUAÇÃO DA EMPRESA
 A Master Marine Comércio e Exportação, tem como modelo de negócio atuação B2B e B2C. Pois a empresa transaciona itens que serão revendidos ou transformados pelo comprador e transações com consumidores finais.
No ponto de vista que com esse modelo duplo de negócio é um grande desafio, pois cada modelo de negócio exige uma abordagem única para os níveis diferentes de ação, como por exemplo o de marketing e vendas.
No B2B, o consumidor até pode ser o usuário final do que adquire, mas, no geral, ele faz a aquisição com o fim de renegociar o ativo comprado em outros portos ou nacionalidades. 
O B2C é voltado empresas, países ou demais interessados neste tipo de demanda. 
No ponto de vista que com esse modelo de negócio é um grande desafio, pois cada modelo de negócio exige uma abordagem única nas diferentes areas envolvidas, principalmente em marketing e vendas. 
1.1.5 Vantagens B2C
· Processo de venda mais simplificado e direcionado;
· Motivação emocional para a compra.
· Maior movimentação e frequência de aquisição.
· Amplo mercado e muitos deles fidelizados.
1.1.6 Desvantagens B2C
· Ticket de venda menor;
· Relacionamento de curto prazo;
· Maior probabilidade de problemas na entrega;
· Maior imprevisibilidade nas vendas;
· Grande esforço de negociação.
1.1.1 A relação B2C exige que as empresas tentem se aproximar, com frequência, dos clientes ou consumidores. Portanto, a area de marketing tem mais exigencia e trabalho para que os alvos e a assertividade seja maior e mais consideravel. 
Ao mesmo tempo, o ciclo de vendas é mais simplificado, favorecendo uma série de ações para gerar interação e negociação, além da possibilidade de fidelização
1.1.2 Vantagens B2B
· Vendas em grande volume e com frequência mais previsível;
· Relacionamento com o cliente ja estabelecido ( médio e longo prazo );
· Ciclo de venda bem determinado;
· Ticket médio maior do que no B2C.
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1.1.3 Desvantagens B2B
· Processo de venda complexo e com muitas derivações;
· Precificação mais ajustada, porte e tabela internacionais;
· Clientela exigente;
· Orgãos fiscalizadores;· Mercado mais específico.
1.1.4 No B2B, os clientes se baseiam em questões racionais e economicos para efetivar suas negociações. Sendo assim, a venda se mostra mais complexa e diversas etapas.
No entanto, assim que a empresa consegue captar o cliente, a tendência é de que ele se mantenha fiel e como capacidade para aumento de compras com grande volume.
1.3 DIFERENCIAIS COMPETITIVOS
1.3.1 No período de acompanhamento pude notar que o diferencial competitivo na empresa, talvez por ser uma empresa antiga de mercado e bem estabelecida.
Diferencial perceptivo foi:
· Capacidades distinta: isto é, excelência em processos de negócios mais amplos 
Como sugestão para melhorar os processos da empresa e agregar mais diferenciais, vejo a necessidade da tecnologia BPM. Com o uso desse software de BPM (Business Process Management) vai melhorar bastante com a integração e otimização da cadeia produtiva, gestão de estoque, automatização de tarefas repetitivas, fluxo de logistica gerando uma eliminação de desperdícios e de gargalos.
2. MARKETNG
2.1 Considerando que o comercio offshore maritimo tem sua própria dinâmica, seu marketing também é diferente do tradicional.
No nosso caso lidamos com várias linhas e categorias de produtos, em um modelo específico de venda B2C em grandes volumes (depedendo do cliente).
Logo, é essencial que saibamos aplicar o marketing para promover o estabelecimento, usando os produtos, serviços, preços e atendimento como diferenciais, por exemplo.
Estes são alguns dos principais objetivos do marketing de varejo:
· Atingir um determinado volume de vendas para ampliar a participação no mercado;
· Aumentar a lucratividade do estabelecimento;
· Aumentar a percepção de valor de seus produtos e serviços;
· Satisfazer	as	necessidades,	expectativas	e	desejos	dos consumidores;
· Criar e manter uma imagem forte entre os consumidores;
· Fidelizar novos consumidores e aumentar seu ticket médio;
· Superar os concorrentes diretos e indiretos.
2.2.1 Todo o marketing gira em torno do produto, que determina quais linhas e categorias serão vendidas. A empresa trabalha com bens duráveis e com alimentos ou com bens não duráveis.
Basicamente, os produtos não duráveis têm um fim em si próprio, como as compras, enquanto os duráveis são utilizados por mais tempo.
Outro aspecto que a empresa considera é a relação entre amplitude (quantidade de linhas de produtos ofertada) e profundidade (quantidade de itens por linha).
Por fim, no marketing também consideramos aspectos como status das marcas, design, reputação dos fornecedores, benefícios agregados, garantias e vários outros critérios para escolher nosso mix de produtos.
O preço é outro pilar do marketing de varejo offshore, que determina o público-alvo empresarial, estratégias promocionais e formato de venda.
Para precificar os produtos, primeiro a empresa chegar a um valor que cubra todos os custos e despesas, deixando uma margem de lucro satisfatória. Para isso, realizam pesquisas de preço na concorrência e traçam estratégias para reforçar seu custo-benefício para o consumidor.
Táticas utilizada: Preço orientado ao mercado: é o preço definido com base na análise, situação geo-politica e pesquisa de preços no mercado-alvo
3. RECURSOS HUMANOS
3.1 Todos os setores e segmentos produtivos passaram, nas últimas décadas, por uma revolução sem precedentes. O avanço das novas tecnologias mudou a vida das pessoas e também das empresas.
Novos processos, novos cargos, novas funções: o RH, outro setor grandemente impactado pelas novas tendências do mercado também precisou se adaptar para considerar as necessidades atuais das empresas e adotar uma posição para cada tipo de negócio.
O setor é definido justamente por ser o tipo atuante diretamente para o
consumidor final, sem intermediários, e onde as mercadorias são comercializadas em diferentes quantidades.
As quantias são proporcionais à demanda dos respectivos consumidores. Como se
pode notar, os profissionais de offshore, em sua maioria lidam diretamente e têm impacto na experiência do cliente e no alcance das vendas. Estes são exemplos de requisitos que o RH desta empresa estudada deve considerar.
Ter um RH centrado em suas necessidades pode fazer a diferença em relação à concorrência e o ponto de virada para que o negócio tenha os melhores resultados.
Todas as empresas, não importando a sua dimensão, precisam de RH estratégico,
que tenha foco em critérios como experiência do cliente, experiência e qualidade de vida do colaborador, aprendizado contínuo e capacitação, foco no atendimento e vendas, prevenção de problemas como o turnover, muito comum neste tipo de negócio e no fortalecimento da cultura organizacional, que reflete diretamente junto ao público externo.
Em nossa percepção esta empresa tem grande deficiência neste quesito,
havendo os desafios atrair e reter talentos, treinar e engaja-los. Além de observar que muitas mudanças vêm ocorrendo que confirmam um desgaste na mentalidade tradicional comum neste segmento: formação e capacitação essencialmente prática, baseada na rotina do dia a dia, técnicas de recrutamento e seleção padronizadas e que não consideram especificidades do segmento, engajamento deixado em segundo plano em relação às vendas, etc.
O esgotamento e a incapacidade dessas práticas acaba se refletindo no produto e na relação da empresa com o consumidor. O RH deve ter como objetivo oferecer soluções para equipes que lidam diretamente com os produtos e com os clientes, mas deve ainda ter foco na qualidade de vida deste colaborador, fazendo com que se sinta acolhido e necessário, que possa se desenvolver em sua jornada dentro da empresa, para que assim este possa contribuir melhor com os resultados finais.
É importante ressaltar que promoções fantásticas, descontos, vantagens, queimas de estoque e outras ações de vendas, para o varejo, são diferenciais competitivos e essenciais para lidar com a concorrência. Mas deve desenvolver outros diferenciais: a experiência humana, a qualidade do atendimento, a qualidade de vida no trabalho, a capacidade de um atendimento diferenciado.
4. DIAGNOSTICO
O processo de gerir pessoas torna-se fundamental para que a empresa sobreviva às mudanças decorrentes ao mundo globalizado. Principalmente quando está elencado nos fatores motivacionais que influenciam neste aspecto os funcionários de uma empresa de supermercado.
Sabe-se que é através do conhecimento, habilidade e atitudes de cada
profissional que se conhece a forma em que trabalha.
No entanto, para que tudo funcione conforme o desejado, os funcionários devem sentir-se importantes, pois cada um demonstra seu desempenho em suas funções de uma maneira diferenciada.
Conforme as elucidações de Montana Charnov (2010) a administração precisa encarar quatro tarefas principais na área de recursos humanos:
a. A primeira delas é encontrar os trabalhadores necessários. 
b. A segunda é colocar o funcionário certo na função correta. 
c. A terceira tarefa diante do gerente de recursos humanos é motivar um desempenho de produtividade. 
d. E, a tarefa final, diz respeito a execução do gerente que deve ser avaliada a partir do desempenho dos funcionários.
Dessa forma, entende-se que o processo de Gestão de Pessoas tem a visibilidade de que a empresa é um lugar onde as pessoas passam o maior tempo de sua vida. Para Vergana (2012), é na organização que se desenvolve o trabalho, que por sua vez, pode ajudar no crescimento dela, possibilitando uma maior competitividade.
Isso ocorre, quando o profissional da área de recursos humanos, tem uma visão geral das pessoas. Conforme. Marras (2011) este profissional deve ter uma grande empatia com seus colaboradores, onde promova relações que possibilite o respeito entre todos os funcionários, incluindo os chefes da empresa.
Sobretudo, pontua-se de forma compreensível, pensamentos teóricos contendo bases importantes sobre: Processo de Desenvolver Pessoas, Processo de Agregar Pessoas, Processo de Aplicar Pessoas, Processo de RecompensarPessoas, Processo de Manter Pessoas e Processo de Monitorar Pessoas.
Assim, por meio da pesquisa conseguiu-se obter Diagnóstico dos Processos de
Gestão de Pessoas, sendo pontuados de um a um conforme a pesquisa realizada a nível gerencial e operacional da empresa Master Marine Comércio e Exportação.
Com a realização deste trabalho, também foi possível constatar que a empresa
utilizava-se de certas políticas na administração de seus recursos humanos, com objetivos definidos, mas, em algumas situações os funcionários desconheciam tais objetivos, e além disto, em algumas ocasiões se sentiam insatisfeitos e desvalorizados, prejudicando assim um princípio básico da relação funcionário-empresa que é o de parceria, ou seja, os objetivos, metas e necessidades devem ser do conhecimento de ambas as partes.
Para que cada parte possa trabalhar com afinco na realização dos objetivos,
como também na satisfação das necessidades.
E diante do ramo de atividade da empresa, que coloca grande parte de seus funcionários em contato direto com os clientes diariamente, é de suma importância que os mesmos estejam satisfeitos e motivados pelo seu trabalho e pelas políticas de recursos humanos adotadas pela empresa, para que os colaboradores, possam efetuar um atendimento com qualidade, e presteza aos seus clientes, colaborando desta forma, com o sucesso e a saúde financeira da empresa.
Com tudo, devemos salientar que a empresa não deve apenas estar atenta as políticas de recursos humanos, pois ela também deve se preocupar em otimizar outros recursos, como por exemplo: recursos financeiros, tecnológicos, dentre outros.
Mas o que podemos afirmar com certeza é que: as pessoas que formam uma empresa, são praticamente o seu principal patrimônio, pois sem sombras de dúvidas elas representam o sucesso e/ou o insucesso desta organização.
Diante disto tudo, conclui-se que os questionamentos levaram novas experiências e expectativas, agregando valor para ambas as parte.
5. MODELO 7S
Modelos de análise organizacional surgem com o objetivo de compreender o funcionamento das organizações e determinar os pontos críticos que apresenta ou poderia presente para o futuro. “Um modelo é feito de um conjunto de variáveis e conceitos inter-relacionados de tal forma que permitem uma explicação coerente do funcionamento organizacional ”(Rodríguez, 2000, p.50).
O modelo Mckinsey é reconhecido em todo o mundo, por isso é adaptado para organizações de diferentes linhas de negócios. “A característica mais marcante deste modelo é que ele tem tem sido amplamente utilizado em várias empresas e por escolas de prestígio de administração, como Harvard e Stanford. Ou seja, uma combinação muito poderosa de prática e teoria ”(Mora, 2011)
5.1 FUNCIONALIDADE DO MODELO:
O modelo de estrutura organizacional da Mckinsey apresenta uma funcionalidade analítica e dinâmica para mpesa onde será aplicado a consultoria, sendo assim, uma influência na gestão da empresa, Mora (2011) afirma que:
(…) É uma ferramenta de análise e ação, é um modelo de gestão que descreve 7 fatores para organizar uma empresa de forma eficaz. Juntos estes Fatores determinam a maneira como uma empresa opera.
Os gerentes devem considerar os sete fatores para ter certeza do sucesso da implementação de um estratégia, destacando que cada um desses fatores são interdependentes e são deve prestar igual atenção a cada um deles, ou seja, todos eles têm a mesma importância, embora cada fator possa variar de tempos em tempos e influenciar de uma forma diferente.
O objetivo do modelo era mostrar como 7 elementos da empresa: Estrutura, Estratégia, habilidades, equipe, estilo, sistemas e valores compartilhados podem ser alinhar-se para alcançar eficácia em uma empresa.
1. A existência de uma multiplicidade de fatores que influenciam a viabilidade e desenvolvimento correto de uma organização ("soft skills" e "hard skills").
2. Não basta identificar essa diversidade de fatores. O mais é a combinação que se consegue entre eles para otimizar os resultados.
3. A forma esquemática do modelo, mais próxima de uma rede de relacionamentos do que de uma estrutura piramidal, determina que a priori nenhum dos fatores é mais relevante para melhorar a eficácia organizacional. A importância relativa de cada variável vai depender das condições de tempo e espaço.
O modelo pode ser aplicado a muitas situações e é uma ferramenta valiosa quando o desenho da empresa está em questão. Os usos mais comuns da moldura
Eles são:
· Para facilitar a mudança organizacional;
· Para ajudar a implementar a nova estratégia;
· Identificar como cada área pode mudar no futuro;
· Para facilitar a fusão de organizações.
5.1.1 ESTRATÉGIA (STRATEGY)
A consultoria vem no desenvolvimento de uma estratégia competitiva de forma adequada consiste.
Em geral, atravez da estratégia diz como a empresa irá competir em seu setor. "(…) A estratégia competitivo é uma combinação de fins (objetivos) que a empresa busca e de meios (políticas) com as quais ele tenta alcançá-los ”(Porter, 2012, p.34).
Um método tradicional que se baseia neste conceito e permite formular estratégias competitiva da relação dependente de metas, políticas e atividades internas da empresa.
5.1.2 ESTRUCTURA (STRUCTURE)
Quanto à estrutura, ela é colocada em uma abordagem onde não é uma questão de como dividir o tarefas ", mas sim apontar que é uma questão de ênfase e coordenação, de como conseguir isso tudo funciona bem ”(Mintzberg e Quinn 1993, p, 347).
Consequentemente, também em “Desenvolver a capacidade de focar naquelas dimensões que, em certos momentos, são importantes para a evolução da organização e por isso estar preparado para reorientá-los no momento em que surge uma mudança nas dimensões crucial
Na estrutura da empresa resulta em decisões gerenciais relacionadas a 4 aspectos aspectos importantes: a divisão do trabalho, a base para departamentalização, tamanho dos departamentos e delegação de autoridade.
Levando em consideração o conceito de design e estrutura organizacional, os gerentes tomam decisões e ações para implementá-los, com foco em trabalhos individuais, em departamentos ou grupos de trabalho e a delegação de autoridade dentro da estrutura criada.
A estrutura da consultoria deve cumprir duas tarefas para a empresa. Deve fornecer uma estrutura de responsabilidades, relações subordinadas e os grupos, da mesma forma, devem oferecer mecanismos para vincular e coordenar o elementos organizacionais em um todo coerente.
5.1.3 SISTEMAS (SYSTEMS)
Todos os procedimentos formais e informais que tornam a organização trabalha dia a dia e ano a ano: sistema de orçamento de investimento de capital, sistema de treinamento, procedimentos contábeis para custos, sistemas orçamentário. Se no modelo 7s houver alguma variável que ameace dominar às demais variáveis, pode ser a dos sistemas.
Em um todo, para entendermos como a empresa realmente atinge ou não seus objetivos, temos que observar seus sistemas. Pois atraves dos sistemas podemos mudar a empresa sem implementar uma reestruturação cracking.
No entanto, é surpreendente ver como mudanças nos sistemas podem aumentar fortemente a eficácia organizacional, sem os efeitos colaterais prejudiciais que tantas vezes eles resultam ao remendar a estrutura.
5.1.4 HABILIDADES (SKILLS)
As habilidades dos funcionários são cruciais para cumprir os objetivos organizacionais, pois é por meio delas, com as quais conseguem cumprir suas tarefas e Atividades.
Porém, quanto maior ou menor eficiência no cumprimento de suas tarefas, vai
depender do grau em que suas habilidades são desenvolvidas, além da influência de outros fatores de natureza pessoal e organizacional.
É por isso que as organizações devem saber em detalhes as habilidades e conhecimentos que as pessoas irão exigir para assumir um determinado trabalho, bem como desenvolver habilidades em seus colaboradores de forma consistente com as necessidades organizacionais.
5.1.5 PERSONAL (STAFF)
As pessoas são um recurso e não apenas um custo. Isso constituiuma relação estreita entre o pessoal humano com os objetivos de alcançar em uma organização.
Que um funcionário goste de seu próprio trabalho é vital para o relacionamento e clima organizacional, de certa forma há referências para isso.
Existem pessoas no mundo dos negócios que fazem seu trabalho com prazer. Faço e faço com prazer porque gosto do meu trabalho. E aí está a diferença, não entre mediocridade e bom desempenho.
Um mercado de trabalho apertado em alguns cargos que exigem a alta qualificação marca um ponto-chave nas atividades de recrutamento, que eles trazem candidatos para o negócio.
A administração decide quais candidatos serão os guardiões. O objetivo de recrutar é obter um grande grupo de candidatos.
Ao recrutar os melhores funcionários possíveis, uma empresa pode melhorar o retorno sobre cada real gasto em folha de pagamento. A seleção dos funcionários estabelecem a base para relacionamentos humanos contínuos em uma empresa.
Depois que um funcionário foi recrutado e adicionado à folha de pagamento, você
deve iniciar o processo de treinamento e desenvolvimento. Para os fins deste processo, um novo recruta é considerada como matéria-prima, como técnico, vendedor, gerente ou outro. 
Um funcionário bem treinado representa um produto acabado. (...) Um propósito
óbvio do treinamento é preparar um recém-chegado para realizar as tarefas para as quais você foi contratado.
Tendo em vista as constantes mudanças nos produtos, tecnologias, políticas e
procedimentos no mundo dos negócios, requer um treinamento contínuo para atualizar os conhecimentos e atividades da equipe - em empresas de todos os tamanhos. (...) Como o desenvolvimento e promoção pessoal são preocupações centrais dos funcionários capazes, uma pequena empresa pode se beneficiar de uma atenção cuidadosa a esta fase do programa de pessoal.
As oportunidades de crescer e avançar em uma empresa não apenas melhoram o moral de funcionários atuais, mas também servem como um incentivo para atrair potenciais candidatos.
5.1.6 ESTILO (STYLE)
Representa a forma como a empresa é administrada por gerentes, o como eles interagem, as ações que realizam e seu valor simbólico. Em outros em outras palavras, é o estilo de gestão dos líderes da empresa.
Então quer dizer que, o estilo gerencial que, em uma organização, não indica apenas a forma como os gerentes exercem a liderança, mas também o modelo de gestão que toda a organização adotará.
Na consultoria os líderes são os membros da empresa, que influenciam diretamente o comportamento de outros funcionários, a forma de exercer a liderança é crucial para assumir as rédeas de uma cultura organizacional que promove princípios e valores organizacionais que levam os colaboradores a cumprirem suas tarefas de acordo com o objetivos e planos da organização.
A cultura organizacional irá ser definida como um conjunto de valores e normas compartilhados que controlam as interações entre os membros da empresa e seus fornecedores, clientes e outras pessoas externas a ela.
5.1.7 VALORES COMPARTIDOS (SHARED VALUES)
A organização orienta o funcionamento de suas atividades e o comportamento de seus membros, na direção de seu propósito fundamental ou razão de ser. A razão existencial para organização é chamada de missão.
O objetivo geral de uma organização é chamado de missão, a razão da existência de a organização.
Um dos principais objetivos de uma declaração de missão é servir como ferramenta de comunicação. A declaração de missão se comunica aos funcionários, clientes atuais e potenciais, investidores, fornecedores e concorrentes, que representa a empresa, bem como o que ela busca alcançar.
Uma declaração de missão comunica a legitimidade das partes interessadas internas e externas que podem se integram e se comprometem com a organização porque se identificam com o objetivo e conjunto de visão.
6. REFERÊNCIAS
AQUINO, C. P. de. Administração de recursos humanos: uma introdução. São Paulo: Atlas, 1979.
BASTOS, Octávio Paulo M. Diagnóstico e avaliação de T&D: processo de T&D. In: BOOG,Gustavo G. (Coord.) Manual de treinamento e desenvolvimento. São Paulo: Makron
Books, 1994. p. 137-164.BERGAMINI, Cecília Whitaker. Avaliação de Desempenho Humano na Empresa. 3. ed., São Paulo: Atlas, 1981.
CARVALHO, A. V. de & NASCIMENTO, L. P. do. Administração de recursos humanos.São Paulo: Pioneira, 1993, v. 1.
CELINSKI, Leszek. Guia para Diagnóstico em Administração de Recursos Humanos: Roteiros e Instrumentos. Rio de Janeiro: Vozes, 1994.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999. .	Recursos humanos. Ed. Compacta, 4. ed., São Paulo: Atlas, 1997.
DUTRA, Joel Souza. Gestão de Pessoas: Modelo, Processos, Tendências e Perspectivas. São Paulo: Atlas, 2002.