estratégica de projetos

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<p>Introdução</p><p>Ao longo de nosso curso, iremos conhecer os</p><p>métodos para a seleção de projetos e os processos</p><p>para sua elaboração. Além disso, será apresentada</p><p>uma visão geral da importância do planejamento</p><p>estratégico, do processo de desenvolvimento de</p><p>um plano de projeto e os problemas típicos</p><p>encontrados quando a estratégia e os projetos não</p><p>estão conectados. O método sugerido é um esboço</p><p>seletivo chamado de EAP, que nada mais é do que</p><p>a Estrutura Analítica do Projeto ou WBS (Work</p><p>Breakdown Structure).</p><p>Gestão estratégica de projetos</p><p>Unidade 1 - O que é um projeto</p><p>Autor: Samara de Carvalho Pedro</p><p>Revisor técnico: Francisca Araújo</p><p>Iniciar</p><p>Todo projeto possui seus estágios iniciais, em que é</p><p>desenvolvido o esboço, para assegurar que todas</p><p>as tarefas estão identi�cadas e que os participantes</p><p>do projeto adquiram um entendimento do que</p><p>deve ser feito. Uma vez de�nidos o esboço e seus</p><p>detalhes, um sistema de informações integrado</p><p>pode ser desenvolvido para planejar o trabalho e</p><p>alocar os recursos. Essas linhas de base serão</p><p>usadas mais tarde para controle.</p><p>E por falar em controle e alocação de recursos, não</p><p>poderíamos deixar de citar o gerente de projetos.</p><p>Os gerentes de projeto devem garantir que toda a</p><p>equipe compartilhe uma meta �nal coletiva e</p><p>trabalhe em conjunto para alcançá-la. A e�ciência</p><p>geral e a produtividade de toda a equipe</p><p>aumentam signi�cativamente, o que também leva a</p><p>outros benefícios.</p><p>Apresentado o caminho de nossa aprendizagem,</p><p>vamos agora nos aprofundar em cada temática.</p><p>1. Gestão de projetos –</p><p>conceitos iniciais</p><p>A de�nição do nome deste curso facilita a compreensão do nosso estudo. Gestão, é o</p><p>ato de gerir, de administrar, de direcionar. Projeto, é o plano para realizar um ato; um</p><p>esboço inicial; uma representação grá�ca e escrita com orçamento de uma obra que</p><p>será realizada. O planejamento estratégico, por sua vez, pode ser encarado, de acordo</p><p>com Fischmann e Almeida (2018), como sendo uma técnica que, através da análise do</p><p>ambiente de uma organização, cria a consciência das oportunidades e ameaças, dos</p><p>seus pontos fortes e fracos para o cumprimento de sua missão. E, através desta</p><p>consciência, estabelece o propósito e direção que a organização deverá seguir para</p><p>aproveitar as oportunidades e evitar riscos.</p><p>Existem muitas de�nições para projetos e, em razão disso, optamos por um</p><p>alinhamento ao conceito do PMI – ( Project Management Institute ) citado por Menezes</p><p>(2003) que é: “um empreendimento único que deve apresentar um início e um �m</p><p>claramente de�nidos é temporário e que, conduzidos por pessoas, possa atingir seus</p><p>objetivos respeitando os parâmetros de prazo, custo e qualidade” .</p><p>A iniciação do projeto precisa ser marcada pela de�nição do Patrocinador, do Gerente</p><p>do projeto e da equipe básica, três elementos essenciais para o início do projeto. Para</p><p>que �que claro, a equipe básica é formada por especialistas que possam auxiliar na</p><p>de�nição do projeto e no seu transcorrer. A sua função inicial é a de entender a real</p><p>necessidade do cliente e permitir que suas soluções se somem e agreguem valor ao</p><p>cliente. A equipe básica deve ser composta por especialistas que entendam da sua</p><p>área assim como do relacionamento de áreas interligadas no projeto.</p><p>Esses membros são essenciais durante a fase de concepção do projeto. O início e a</p><p>entrega bem-sucedidos de um projeto sempre se baseiam no patrocínio do projeto,</p><p>uma função da alta administração que apoia um projeto �nanceiramente e, também,</p><p>por meio de consultoria e liderança.</p><p>Se o seu projeto for bem �nanciado pelo patrocinador do projeto (que de acordo com</p><p>o PMI, corresponde a uma pessoa ou um grupo de pessoas que fornece recursos e</p><p>suporte �nanceiro para o projeto), sua equipe obtém os recursos e suportes</p><p>necessários para realizar os trabalhos, atingir os objetivos e produzir os resultados</p><p>conforme o plano do projeto. O patrocinador autoriza a alocação de fundos e toma</p><p>decisões importantes relacionadas aos �uxos de caixa de seu projeto.</p><p>O gerente do projeto é uma pessoa com responsabilidade geral pela iniciação,</p><p>planejamento, design , execução, monitoramento, controle e encerramento bem-</p><p>sucedidos de um projeto. O gerente de projeto deve ter uma combinação de</p><p>habilidades, incluindo a capacidade de fazer perguntas penetrantes, detectar</p><p>suposições não declaradas e resolver con�itos, bem como habilidades de</p><p>gerenciamento mais gerais.</p><p>Uma das principais funções de um gerente de projeto é o reconhecimento de que o</p><p>risco impacta diretamente a probabilidade de sucesso e que esse risco deve ser</p><p>medido tanto formal quanto informalmente ao longo da vida útil de um projeto.</p><p>Uma equipe de projeto é um grupo de pessoas que trabalham em prol de um objetivo</p><p>comum, trazendo habilidades valiosas e exclusivas para a mesa. De�nir os membros</p><p>da equipe do projeto, de�nir a identidade da equipe e padronizar as práticas</p><p>operacionais são essenciais para um projeto bem-sucedido. A equipe básica deve ser</p><p>composta por especialistas que entendam da sua área, assim como o relacionamento</p><p>de áreas interligadas no projeto.</p><p>A �gura 1 apresenta os pontos- chave de um projeto, começando pela de�nição do</p><p>escopo até a codi�cação da Estrutura Analítica do Projeto.</p><p>Figura 1 – De�nindo o Projeto. Fonte: Elaborado pela autora (2021).</p><p>#PraCegoVer : d iagrama demonstrando a sequência de passos: de�nir o escopo</p><p>do projeto; estabelecer as prioridades do projeto; criar a estrutura analítica do</p><p>projeto; integrar a estrutura analítica do projeto à organização; codi�car a</p><p>estrutura analítica do projeto para o sistema de informação.</p><p>1.1 Definição do escopo do projeto</p><p>O escopo se refere ao conjunto detalhado de entregas ou recursos de um projeto.</p><p>Essas entregas são derivadas dos requisitos de um projeto. O PMBOK® de�ne o</p><p>escopo do projeto como o trabalho que precisa ser realizado para entregar um</p><p>produto, serviço ou resultado com os recursos e funções especi�cados.</p><p>O gerenciamento do escopo do projeto se refere ao conjunto de processos que</p><p>garantem que o escopo de um projeto seja de�nido e mapeado com precisão. As</p><p>técnicas de gerenciamento do escopo permitem que os gerentes e supervisores de</p><p>projeto aloquem a quantidade certa de trabalho necessária para concluir um projeto</p><p>com êxito – preocupando-se principalmente em controlar o que é e o que não faz</p><p>parte do escopo do projeto.</p><p>A seguir estão os três processos de gerenciamento do escopo do projeto:</p><p>Planejamento</p><p>Controle</p><p>Fechamento</p><p>A de�nição do escopo do projeto, suas prioridades e sua estrutura de divisão é a</p><p>chave para aproximar-se de cada aspecto do gerenciamento do projeto. A de�nição</p><p>de escopo oferece o foco e a ênfase nos itens �nais. O estabelecimento de prioridades</p><p>no projeto permite aos gerentes tomar as decisões apropriadas. A estruturação ajuda</p><p>a assegurar que todas as tarefas do projeto estejam identi�cadas e fornece duas</p><p>visões sobre o projeto — uma sobre as entregas e outra sobre a responsabilidade na</p><p>organização. A WBS evita que o projeto seja dirigido por função na organização ou por</p><p>um sistema com foco em �nanças.</p><p>A estrutura força a atenção para os requisitos realistas de pessoal, hardware e</p><p>or��amentos. O uso da estrutura fornece um poderoso quadro de trabalho para</p><p>controle do projeto que identi�ca os desvios em relação ao plano, identi�ca as</p><p>responsabilidades e destaca as áreas que necessitam de melhoria no desempenho.</p><p>Nenhum plano de projeto ou sistema de controle bem desenvolvido é possível sem</p><p>uma abordagem disciplinada e estruturada. Os códigos das WBS, PBS (estrutura</p><p>analítica do processo) e contas de custo fornecem essa disciplina. A WBS servirá como</p><p>um banco de dados para o desenvolvimento da rede do projeto que estabelecerá os</p><p>prazos, pessoas, equipamentos e custos necessários.</p><p>A PBS é geralmente utilizada para projetos com base em processos, com entregas</p><p>insu�cientemente de�nidas. Em pequenos projetos, a matriz de responsabilidade</p><p>deve ser usada para especi�car as responsabilidades</p><p>individuais.</p><p>A clara de�nição de seu projeto é o primeiro e mais importante passo no</p><p>planejamento. A falta de um plano de projeto claramente de�nido aparece</p><p>frequentemente como a principal causa de falhas em um projeto. A opção pela</p><p>utilização de uma WBS, PBS ou matriz de responsabilidade dependerá, em primeiro</p><p>lugar, do tamanho e da natureza de seu projeto.</p><p>Quaisquer que sejam os métodos utilizados, a de�nição de seu projeto deverá ser</p><p>adequada para permitir um bom controle enquanto o projeto está sendo</p><p>implementado. E o acompanhamento do projeto, por meio de um plano de</p><p>comunicação claro para a coordenação, e o controle de seu progresso auxiliará as</p><p>partes interessadas a se manterem informadas e evitarem potenciais problemas.</p><p>2. Projetos dentro do</p><p>planejamento estratégico</p><p>Os projetos não podem ser confundidos com um trabalho do dia a dia, a�nal não são</p><p>da ordem do rotineiro, tão pouco devem ser repetitivos. O trabalho usual, diário,</p><p>requer normalmente que se faça a mesma coisa, de forma similar, mais e mais, ao</p><p>passo que um projeto é feito apenas uma vez e um novo produto ou serviço é gerado</p><p>quando um projeto é completado.</p><p>Projetos precisam estabelecer um ciclo de vida, bem como de�nir um gestor para a</p><p>coordenação das atividades de sua iniciação, planejamento, execução, controle e</p><p>encerramento. Os projetos têm na atualidade uma importância vital na realização da</p><p>estratégia organizacional.</p><p>As tomadas de decisão de uma empresa normalmente são implementadas, por meio</p><p>de projetos, sendo que cada um deles deve estar interligado à estratégia</p><p>organizacional. Enquanto a estratégia tem visão profunda e abrangente, aparece por</p><p>outro lado a tática, que trata da implementação e diz respeito às ações mais</p><p>imediatas. Ao dispor os meios e conduzir os processos para alcançar os objetivos dos</p><p>planos decorrentes da estratégia, aparecem os projetos, que devem estar alinhados</p><p>com a estratégia da organização. O projeto, por ser um dos vetores de realização dos</p><p>objetivos estratégicos, deverá ter sua própria estratégia sintonizada com a da</p><p>organização.</p><p>Os projetos são desenvolvidos em todos os níveis da organização. Eles podem</p><p>envolver uma única pessoa ou milhares delas. Podem durar dias, semanas ou até</p><p>anos. Seu grau de complexidade pode variar de acordo com o projeto (MENEZES,</p><p>2OO3).</p><p>Dentro de uma organização diversos fatores contribuem para que sejam “lançados”</p><p>novos projetos. Os principais fatores internos, que demandam projetos em uma</p><p>organização e que colaboram com a busca das vantagens competitivas são:</p><p>Melhoria em produto</p><p>Novo produto</p><p>Mudança organizacional</p><p>Produtos únicos</p><p>Gestão estratégica da empresa</p><p>Implantação de programas de qualidade</p><p>Melhoria interna</p><p>Podemos observar nas organizações que existem operações rotineiras para garantir o</p><p>�uxo produtivo e existem, também, atividades inovadoras que visam às melhorias dos</p><p>processos organizacionais como um todo. É fundamental sabermos as principais</p><p>características entre processo e projetos. Simpli�cando, um processo é um</p><p>procedimento conjunto que envolve uma sequência de etapas que precisam ser</p><p>executadas para produzir um resultado, enquanto um projeto é um curso de ação</p><p>temporário que visa entregar um produto, serviço ou resultado distinto.</p><p>Tabela 1 - Características dos processos e projetos</p><p>Fonte:  Adaptado de Menezes (2003).</p><p>2.1. Gestão de estratégica de projetos: Um</p><p>processo gerencial</p><p>Projetos que competem entre si, recursos quali�cados, limitados, equipes virtuais</p><p>dispersas, pressões para a colocação no mercado e capital limitado são razões para a</p><p>existência de um gerenciamento de portfólio de projetos que ofereça uma boa</p><p>estrutura para a administração de projetos múltiplos e a conexão da estratégia de</p><p>negócios com a seleção de projetos. O elemento mais importante desse sistema é a</p><p>criação de um ranking que utilize critérios múltiplos que re�itam a missão e a</p><p>estratégia da companhia. É fundamental que os critérios de prioridade sejam</p><p>comunicados a todas as partes interessadas da organização, de forma que possam</p><p>ser uma fonte de inspiração para novas ideias de projetos.</p><p>Cada projeto signi�cativo, selecionado, deve ser classi�cado e seus resultados,</p><p>divulgados. A alta administração deve ter um papel ativo na determinação e no</p><p>suporte ao sistema de prioridades. A não utilização do sistema de prioridades</p><p>destruirá sua efetividade. A equipe que avalia as prioridades do projeto precisa ser</p><p>constituída de gerentes capazes de distinguir fatos de �cção e responder a perguntas</p><p>difíceis. Os recursos (pessoas, equipamentos e capital) para os projetos maiores</p><p>devem ser claramente alocados e não podem ser con�itantes com as operações</p><p>diárias ou tornarem-se uma tarefa impossível.</p><p>A �m de ajudar na condução apropriada de todas as atividades de um projeto, o</p><p>gerenciamento de projetos é conduzido por meio da aplicação e integração de</p><p>diversos processos que são divididos e agrupados. Além disso, o gerenciamento de</p><p>projetos também é organizado por um conjunto de áreas de conhecimento: escopo,</p><p>custo, tempo, aquisições, integração, qualidade, recursos, comunicação, partes</p><p>interessadas e riscos. Assim, vemos que o projeto será estruturado de forma</p><p>coordenada em um conjunto de processos, que deverão ser tratados em momentos</p><p>especí�cos ao longo das fases do ciclo de vida do projeto.</p><p>Os processos de iniciação podem ser iniciados mesmo antes de começar o projeto.</p><p>Tais processos ocorrem por meio de levantamento inicial de requerimentos,</p><p>necessidades de negócio, relação com o plano estratégico, veri�cação da viabilidade e</p><p>outras variadas ações que podem ser tomadas antes do início formal do projeto</p><p>(MUTO; PEREIRA, 2008, p. 29). Os principais grupos de processos de iniciação serão</p><p>apresentados na �gura 2.</p><p>Figura 2 - Grupo de processos de iniciação. Fonte: Elaborado pela autora com base em Muto e Pereira</p><p>(2008).</p><p>#PraCegoVer : diagrama em pirâmide: na base, identi�cação das partes</p><p>interessadas; no meio, desenvolvimento do escopo preliminar; no topo,</p><p>desenvolvimento do termo de abertura do projeto ( project charter ).</p><p>O termo de abertura do projeto marca, formalmente, o início do projeto. Assim,</p><p>identi�camos um documento a ser utilizado internamente pela equipe do projeto,</p><p>conhecido genericamente como Project Charter ( KEELING ; BRANCO, 2017).</p><p>O termo de abertura do projeto refere-se ao documento que formaliza a</p><p>autorização e o início do projeto. Será assinado por representante da alta</p><p>administração que seja externo ao projeto, que não tenha ligação com o projeto e seu</p><p>desenvolvimento. O termo de abertura do projeto facilita o gerenciamento de</p><p>integração de projetos, e é uma maneira de fazer vários processos funcionarem</p><p>juntos. Ou seja, ele pega os vários processos que estão sendo usados em um projeto</p><p>e garante que eles sejam coordenados.</p><p>O documento de abertura do projeto oferece a oportunidade para se pensar em</p><p>importantes questões, conforme ilustradas na Figura 3, cujas respostas serão vitais</p><p>para que o projeto tenha sucesso. Este documento é realizado na fase de concepção.</p><p>Figura 3 -  Questões Iniciais. Fonte: elaborado pela autora, 2020.</p><p>#PraCegoVer : possibilidades de questionamentos: onde será aplicada a ideia;</p><p>qual o resultado esperado com este projeto; por que o projeto está sendo</p><p>realizado; quais são os recursos necessários para atingir o sucesso; quais são os</p><p>riscos do projeto; existem restrições para este projeto; qual será o custo do</p><p>projeto; em quanto tempo temos este projeto concluído.</p><p>O desenvolvimento do escopo preliminar é o documento que delimita o trabalho</p><p>que será desenvolvido. Nele é descrito o objetivo do projeto (produto a ser entregue</p><p>ao �nal). Este documento será a base para o desenvolvimento de processos relativos</p><p>ao gerenciamento do escopo. Identi�cação das partes interessadas é o documento</p><p>que identi�ca e registra todas as partes interessadas, seus respectivos graus de</p><p>interesse e seu poder na empresa. Sendo assim, o termo de abertura do</p><p>projeto (</p><p>project charter ) contará com alguns aspectos importantes, além do título e do</p><p>patrocinador:</p><p>Objetivo do Projeto:</p><p>o que a organização pretende obter com o resultado do projeto.</p><p>Demanda de negócio:</p><p>descreve o porquê o projeto está sendo realizado.</p><p>O que é escopo (ou o que não é escopo) do projeto:</p><p>descreve sucintamente os subprodutos a serem entregues e os que não serão.</p><p>Partes Interessados ( Stakeholders ):</p><p>menciona-se os principais envolvidos interna ou externamente com o projeto, ou</p><p>aqueles que serão afetados positiva ou negativamente com sua execução.</p><p>Interfaces com projetos existentes:</p><p>menciona-se outros projetos que possam interferir de alguma forma no seu</p><p>desenvolvimento.</p><p>Prazo estimado para a conclusão do projeto:</p><p>de�ne-se uma estimativa de prazo para entrega do trabalho.</p><p>Orçamento estimado para a conclusão do projeto:</p><p>Há a de�nição de uma estimativa de custo para entrega do trabalho.</p><p>Equipe básica:</p><p>cita-se os especialistas que, inicialmente, ajudarão a compreender e planejar o</p><p>projeto.</p><p>Restrições:</p><p>menciona-se os fatores que podem limitar as opções da equipe do projeto.</p><p>Premissas:</p><p>menciona-se os fatores que, para �ns de planejamento, serão considerados</p><p>verdadeiros.</p><p>Gerente do projeto:</p><p>indica o gerente do projeto, suas principais atribuições e seu nível de autoridade.</p><p>3. PMI - Project Management</p><p>Institute</p><p>É impossível falar de gestão de projetos sem mencionar o PMI (Project Management</p><p>Institute) e seu guia o PMBOK (Project Management Body of Knowledge) que é um</p><p>padrão de gerência de projetos. O propósito principal do PMBOK é identi�car o</p><p>subconjunto de conhecimentos apropriados para o desenvolvimento de um projeto,</p><p>este guia é utilizado para a padronização de gestão de projetos, bem como referência</p><p>básica para os exames de certi�cação do PMI.</p><p>Desde 1984, o Project Management Institute tem se dedicado ao desenvolvimento e</p><p>manutenção de um rigoroso programa de certi�cação pro�ssional, com base em um</p><p>exame, visando o avanço da pro�ssão de gerenciamento de projetos e o</p><p>reconhecimento das conquistas individuais nesta área.</p><p>O melhor indicador da demanda por gerenciamento de projetos talvez seja a</p><p>expansão veloz do Project Management Institute (PMI), uma organização pro�ssional</p><p>de gerentes de projeto, cujos associados cresceram de 93 mil em 2002 para mais de</p><p>434 mil em 2014.</p><p>O Project Management Institute (PMI) foi fundado em 1969 como uma sociedade</p><p>internacional de gerentes de projetos. Em 1999, o PMI tornou-se a primeira</p><p>organização no mundo a ter seu Programa de Certi�cação reconhecido pela</p><p>International Organization for Standardization (ISO) 9001. Em 2013, o PMI contava</p><p>com mais de 424.600 associados em mais de 180 países. Eles vêm de praticamente</p><p>todas as principais indústrias, incluindo aeroespacial, automotiva, administração de</p><p>empresas, construção, engenharia, serviços �nanceiros, tecnologia da informação,</p><p>farmacêutica, saúde e telecomunicações.</p><p>O PMI confere a certi�cação de pro�ssional de gerenciamento de Projetos (PMP, do</p><p>inglês p roject management professional ) àqueles que comprovaram su�ciente</p><p>experiência em projetos, comprometeram-se a seguir o código de conduta</p><p>pro�ssional da entidade e demonstraram domínio do campo de gerenciamento de</p><p>projetos ao serem aprovados em um exame abrangente. O número de pessoas com o</p><p>status de PMP subiu drasticamente nos últimos anos. Em 1996, havia pouco menos de</p><p>3 mil pro�ssionais certi�cados em gerenciamento de projetos. Em junho de 2013,</p><p>existiam mais de 537.400 titulares da credencial.</p><p>Assim como o exame da OAB (Ordem dos advogados do Brasil) é o padrão para a</p><p>aprovação dos advogados, ser aprovado no exame PMP pode se tornar o padrão dos</p><p>gerentes de projetos. Algumas empresas estão exigindo que todos os seus gerentes</p><p>de projetos tenham certi�cação PMP. Além disso, muitas ofertas de trabalho são</p><p>restritas à PMP.</p><p>Quem procura trabalho observa que, em geral, ser certi�cado como PMP é uma</p><p>vantagem no mercado. O PMI criou mais uma certi�cação, a de Certi�ed Associate in</p><p>Project Management (CAPM). O CAPM foi feito para membros de equipe de projeto e</p><p>gerentes de projetos no nível de entrada, assim como estudantes quali�cados de</p><p>graduação e pós-graduação que querem uma credencial para seu domínio do corpo</p><p>de conhecimento em gerenciamento de projetos. O CAPM não exige a extensa</p><p>experiência em gerenciamento de projetos associado ao PMP. Para mais detalhes</p><p>sobre PMP e CAPM, procure pelo PMI no Google para chegar ao site atualizado do</p><p>Project Management Institute.</p><p>A Certi�cação project management professional (PMP) do PMI é a credencial</p><p>pro�ssional mais reconhecida e respeitada em termos mundiais no que tange ao</p><p>Gerenciamento de Projetos. Para obter a Certi�cação PMP, o pro�ssional deve</p><p>satisfazer a determinados requisitos de educação e experiência, concordar e aderir ao</p><p>Código de Conduta Pro�ssional e passar no Exame de Certi�cação PMP.</p><p>3.1 Ética no gerenciamento de projetos</p><p>Você sabia que ao certi�car um gerente de projetos, ele se compromete a seguir um</p><p>código de ética que de�ne quais são os principais princípios e valores da pro�ssão? E</p><p>que se esse pro�ssional não observar este código de conduta pro�ssional pode</p><p>perder a certi�cação?   Segundo   o Instituto de Gerenciamento de Projetos, o PMI</p><p>(2015), atuar e comportar-se de forma ética nunca foi tão importante quanto nos dias</p><p>de hoje, sendo assim, acredita-se na importância e na criticidade de um</p><p>comportamento ético na pro�ssão de gerenciamento de projetos.</p><p>Por conta disso, o PMI oferece guias como o Código de Ética e de Conduta Pro�ssional</p><p>a estes pro�ssionais, assim como um caminho para relatar e resolver questões que</p><p>envolvem um comportamento não-ético através de um Comitê de Ética”. Ainda, de</p><p>acordo o PMI (2015), todos os casos são direcionados ao Comitê de Revisão de Ética</p><p>do PMI ( Ethics Review Commitee - ERC) para uma revisão detalhada e de�nição de</p><p>ações quando necessárias (PMI, 2015).</p><p>4. EAP - Estrutura analítica do</p><p>projeto</p><p>É comum, porém não correto, ter a iniciativa de sair realizando tarefas desordenadas</p><p>sem prever detalhes que esquecidos podem comprometer o projeto. Prazos e custos</p><p>não são respeitados quando o planejamento for deixado para o segundo plano.</p><p>A Estrutura Analítica de Projetos (EAP), vem do Inglês, Work breakdown Structure (WBS)</p><p>que é uma ferramenta de decomposição do trabalho do projeto em partes</p><p>manejáveis. É estrutura em árvore exaustiva, hierárquica (de mais geral para mais</p><p>especí�ca) de entregáveis ( deliverables) e tarefas que precisam ser feitas para</p><p>completar um projeto..</p><p>Sendo assim, a EAP é uma representação grá�ca do projeto que evidencia os seus</p><p>componentes e as atividades necessárias à sua conclusão, devem representar de</p><p>forma clara e detalhada as atividades que serão desenvolvidas, pois, quanto mais</p><p>detalhado for mais próximo o projeto estará dos principais requisitos: Qualidade,</p><p>Prazo e Custo. A EAP é o documento base para realizar os pacotes de trabalho e a lista</p><p>de atividades. Para isso, há uma metodologia e�caz para a construção da EAP:</p><p>1 . Reunir a equipe de especialista sobre o projeto;</p><p>2 . Repassar o objetivo do projeto;</p><p>3 . Listar atividades necessárias para realização do projeto;</p><p>4 . Identi�car e dividir as atividades por níveis de importância;</p><p>5 . Agrupar atividades relacionadas;</p><p>6 . Criar códigos para cada atividade;</p><p>7 . De�nir responsável para cada atividade;</p><p>8 . Criar a estrutura grá�ca.</p><p>A EAP por diversas vezes é confundida com �uxo de processo, cabe realçar que não se</p><p>trata de um �uxo de trabalho, e sim o desenvolvimento do projeto em produtos ou</p><p>em atividades. Rati�camos que a EAP incide em uma representação grá�ca do projeto</p><p>que destaca os responsáveis, e as atividades inerentes à sua execução. Ela tem como</p><p>característica ser um instrumento de comunicação entre todos os envolvidos no</p><p>projeto. A EAP deve ser exposta de forma clara e objetiva sendo utilizada também</p><p>elemento que evidencia a interação entre as atividades.</p><p>Segundo Larson e Gray,</p><p>(2016), empregar uma EAP (Estrutura Analítica de Projetos) traz diversas vantagens ao</p><p>projeto como:</p><p>Nível de detalhes</p><p>Comunicação</p><p>Estimativa de tempo</p><p>Atribuição de tarefas e responsabilidades:</p><p>Identificação de interfaces e eventos</p><p>Programação e controle do projeto</p><p>Programação e controle de recursos</p><p>Fluxo de informações</p><p>Instrumento de marketing</p><p>Identificação de riscos:</p><p>Vamos falar agora dos principais agrupamentos encontrados em uma EAP. Após o</p><p>escopo e as entregas terem sido identi�cados, o trabalho do projeto pode ser</p><p>subdividido em elementos de trabalho cada vez menores.</p><p>O resultado desse processo hierárquico é chamado de estrutura analítica do projeto</p><p>(EAP). O uso da EAP ajuda a assegurar aos gerentes de projetos que todos os produtos</p><p>e elementos de trabalho sejam identi�cados, integrar o projeto com a estruturação</p><p>atual e estabelecer uma base para controle. Basicamente, a EAP é um esboço do</p><p>projeto com diferentes níveis de detalhe.</p><p>Primeiro, identi�cam-se as principais entregas/sistemas do trabalho do projeto. Então,</p><p>as sub-entregas necessárias para realizar os trabalhos maiores são de�nidas. O</p><p>processo é repetido até que o nível de detalhe das sub-entregas seja pequeno o</p><p>su�ciente para ser gerenciável, com a possibilidade de associar uma pessoa como</p><p>responsável.</p><p>Essa sub-entrega é dividida em pacotes de trabalho. Como a menor sub entrega</p><p>geralmente compreende diversos pacotes de trabalho, estes são agrupados por tipo</p><p>de trabalho – por exemplo, design e testes. Os agrupamentos dentro de uma sub</p><p>entrega são chamados de contas de custo. Esse agrupamento facilita um sistema de</p><p>monitoramento de andamento do projeto por trabalho, custo e responsabilidade</p><p>(LARSON; GRAY, 2016).</p><p>Os pacotes de serviços são atividades detalhadas de cada sub componente da EAP, a</p><p>soma dessas atividades garante um projeto com maior probabilidade de sucesso,</p><p>pois, os prazos e custos serão mais bem apurados. Já a lista de atividades é um</p><p>documento que complementa a EAP (estrutura analítica do projeto) e</p><p>consequentemente o pacote de serviços. A lista tem como objetivo prever a duração</p><p>das atividades e os recursos necessários para desenvolver (LARSON; GRAY, 2016).</p><p>A lista de atividades deve ser preenchida por especialistas, pois, são estas pessoas</p><p>que conhecem os detalhes da realização das tarefas e podem precisar os recursos e</p><p>tempos necessários para realizá-las. De acordo com cada projeto temos uma</p><p>variedade de recursos diferentes, entretanto podemos classi�car os recursos básicos</p><p>para qualquer projeto que são: dinheiro, materiais, mercadorias, maquinários, força</p><p>de trabalho, transportes e especialistas.</p><p>Teste seus conhecimentos</p><p>( Atividade não pontuada )</p><p>1) Avalie as asserções a seguir e a relação proposta entre elas.</p><p>I. A designação de um gerente de projeto é um aspecto crítico no gerenciamento de</p><p>projetos. Este gerente deve ser o principal responsável pelo sucesso ou fracasso do</p><p>projeto, pois ele tem o papel de integrar e facilitar a equipe e as partes</p><p>interessadas. A fase de iniciação de�ne e autoriza o projeto ou uma fase dele,</p><p>identi�ca as partes interessadas e designa e dá poderes ao gerente de projetos.</p><p>II. Este momento é o mais adequado para se designar um gerente de projetos, pois</p><p>este pro�ssional tem condições de participar da gestão e se responsabiliza por</p><p>todo o ciclo de vida do projeto.</p><p>A respeito dessas asserções, assinale a opção correta:</p><p>a. As asserções I e II são proposições verdadeiras, e a II é uma justi�cativa correta</p><p>da I.</p><p>b. As asserções I e II são proposições verdadeiras, mas a II não é uma justi�cativa</p><p>correta da I.</p><p>c. A asserção I é uma proposição verdadeira, e a II é uma proposição falsa.</p><p>d. A asserção I é uma proposição falsa, e a II é uma proposição verdadeira.</p><p>e. As asserções I e II são proposições falsas.</p><p>Resposta</p><p>Teste seus conhecimentos</p><p>( Atividade não pontuada )</p><p>2) Um elemento importante na gestão de pessoas em projetos é a de�nição de</p><p>papéis e responsabilidades dos integrantes da equipe, que cabem a cada</p><p>integrante ou per�l. Determine qual documento é o mais indicado para a atribuição</p><p>de pessoas a atividades ou produtos especí�cos em um projeto.</p><p>a. A declaração do trabalho.</p><p>b. O plano de gerenciamento de custos.</p><p>c. A matriz de responsabilidade.</p><p>d. O índice de desempenho de custos.</p><p>e. O plano de gerenciamento da qualidade.</p><p>Resposta</p><p>Síntese</p><p>A primeira pergunta que fazemos quando aprendemos um novo conteúdo é: onde</p><p>posso utilizar este conhecimento? A resposta é muito simples, no mundo globalizado</p><p>em que vivemos a competitividade e a inovação são fatores de destaque para manter-</p><p>se no mercado de trabalho. A utilização dos conhecimentos em Gestão de Projetos é</p><p>um diferencial que permite a você utilizar métodos e instrumentos mais adequados</p><p>para soluções de problemas. Com estes métodos, você poderá obter a melhor relação</p><p>custo-benefício em seus projetos, sejam eles pro�ssionais ou pessoais.</p><p>O gerenciamento de projetos é a prática de aplicar conhecimentos, habilidades,</p><p>ferramentas e técnicas para concluir um projeto de acordo com requisitos especí�cos.</p><p>Tudo se resume a identi�car o problema, criar um plano para resolvê-lo e, em</p><p>seguida, executar esse plano até que o problema seja resolvido. Isso pode parecer</p><p>simples, mas há muitas coisas envolvidas em cada estágio do processo.</p><p>Download do PDF da unidade</p><p>Bibliografia</p><p>FISCHMANN, Adalberto Américo; ALMEIDA,</p><p>Martinho Isnard Ribeiro. - Planejamento Estratégico</p><p>na Prática. São Paulo: Atlas, 3 ed., 2018.</p><p>KEELING, Ralph; BRANCO, Renato Henrique</p><p>Ferreira. Gestão de Projetos - uma abordagem</p><p>global. 3.ed. Editora Saraiva, 2017.</p><p>LARSON, Erik W.; GRAY, Cli�ord F. Gerenciamento</p><p>de Projetos: O Processo Gerencial. McGraw Hill</p><p>Brasil, 2016.</p><p>MENEZES, Luis de César de Moura, Gestão de</p><p>Projetos, Atlas, São Paulo, 2003.</p><p>MUTO, Claudio Adonai; PEREIRA, Bruno Taveira.</p><p>Exame PMP - a Bíblia: manual para certi�cação.</p><p>2.ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2008</p><p>PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. A Guide to the</p><p>Project Management. Body of Knowledge –</p><p>PMBOK® Guide 2000 Edition, Pennsylvania-USA</p><p>2000.</p><p>PMI Project Management Institute. Ethics in Project</p><p>Management, 2015. Disponível em: <</p><p>https://www.projectmanagement.com/videos/293993/The-</p><p>Global-Associations-Code-of-Ethics >. Acesso em:</p><p>11 dez. 2020.</p><p>https://www.projectmanagement.com/videos/293993/The-Global-Associations-Code-of-Ethics</p><p>https://www.projectmanagement.com/videos/293993/The-Global-Associations-Code-of-Ethics</p>