GESTÃO-DE-PROJETOS-4

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GESTÃO DE PROJETOS 
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SUMÁRIO 
NOSSA HISTÓRIA ............................................................................................ 3 
INTRODUÇÃO ................................................................................................... 4 
A GESTÃO DE PROJETOS .............................................................................. 6 
CICLO DE VIDA DE UM PROJETO .................................................................. 8 
3.1 Fases de um Projeto .................................................................... 10 
Assim como os produtos, os projetos também apresentam um Ciclo de 
Vida. Os projetos sempre apresentam um início e um fi m determinados. Entre 
este início e o final do projeto ele sofre todo um desenvolvimento, uma 
estruturação, uma implantação e, finalmente, uma conclusão. .................... 10 
3.2 Os Objetivos e os Princípios ........................................................ 13 
3.3 A Definição de Papéis .................................................................. 15 
3.4 As Funções da Organização ........................................................ 16 
3.5 Os Possíveis Problemas .............................................................. 18 
3.6 Documento de Requisitos do Projeto ........................................... 19 
3.7 Project Charter ............................................................................. 21 
ÁREAS DE CONHECIMENTO DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS ....... 23 
BOAS PRÁTICAS PARA GERENCIAR PROJETOS ...................................... 30 
5.1 A Prática PMBOK ......................................................................... 30 
5.2 Scrum ........................................................................................... 31 
GESTÃO DA QUALIDADE DE PROJETOS ................................................... 32 
6.1 Conceitos de Qualidade ............................................................... 32 
6.2 Processos da Gerência da Qualidade .......................................... 33 
A QUALIDADE NAS EMPRESAS DE PROJETO BRASILEIRAS .................. 35 
1. CONSIDERAÇÕES FINAIS ...................................................................... 38 
2. REFERÊNCIAS ......................................................................................... 39 
 
 
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NOSSA HISTÓRIA 
 
 
A nossa história inicia com a realização do sonho de um grupo de 
empresários, em atender à crescente demanda de alunos para cursos de 
Graduação e Pós-Graduação. Com isso foi criado a nossa instituição, como 
entidade oferecendo serviços educacionais em nível superior. 
A instituição tem por objetivo formar diplomados nas diferentes áreas de 
conhecimento, aptos para a inserção em setores profissionais e para a 
participação no desenvolvimento da sociedade brasileira, e colaborar na sua 
formação contínua. Além de promover a divulgação de conhecimentos culturais, 
científicos e técnicos que constituem patrimônio da humanidade e comunicar o 
saber através do ensino, de publicação ou outras normas de comunicação. 
A nossa missão é oferecer qualidade em conhecimento e cultura de forma 
confiável e eficiente para que o aluno tenha oportunidade de construir uma base 
profissional e ética. Dessa forma, conquistando o espaço de uma das instituições 
modelo no país na oferta de cursos, primando sempre pela inovação tecnológica, 
excelência no atendimento e valor do serviço oferecido. 
 
 
 
 
 
 
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INTRODUÇÃO 
 
No ambiente competitivo dos negócios, os projetos têm papel importante 
na gestão estratégica das organizações. Os projetos são os vetores das 
mudanças, da implementação das estratégias e das inovações que trazem 
vantagens competitivas para as empresas. Cleland (1994) já dizia que nenhuma 
organização pode escapar do ritmo incansável das mudanças geradas por 
tecnologias de produto e processo que mudam rapidamente, por ciclos de vida 
de serviços e produtos cada vez mais curtos e por tecnologias da informação em 
constante evolução. 
Apesar da importância cada vez maior dos projetos nas organizações, a 
maioria dos projetos não cumpre suas metas. Entregar projetos que atendam às 
metas de prazo, custo e especificações planejadas e que também atendam aos 
objetivos de negócio que o justificaram é ainda um desafio a ser superado nas 
empresas. Pesquisas indicam que somente 28% dos projetos de tecnologia da 
informação têm sucesso, que projetos de construção e reforma têm atrasos 
médios de 103% e que somente um em quatro produtos desenvolvidos se torna 
um sucesso comercial (CHAOS REPORT, 1995; MARQUES JUNIOR., 2000; 
SHENHAR; DVIR, 2007). 
Neste cenário de baixas taxas de sucesso nos projetos, é natural que a 
abordagem predominante de gestão de projetos seja questionada. Na revisão da 
literatura, identificou-se que esta abordagem predominante, também chamada 
de abordagem tradicional, tem como foco o desenvolvimento de técnicas e 
ferramentas de planejamento e controle que racionalizam e normatizam a gestão 
dos projetos. No entanto, argumenta-se que o uso efetivo de tais técnicas e 
ferramentas pressupõem um cenário estável e previsível e que tais condições 
não se verificam mais no atual ambiente de negócios, caracterizado pela 
instabilidade e imprevisibilidade, em que os projetos são influenciados pelas 
dinâmicas do ambiente, da tecnologia e dos mercados (WILLIAMS, 2005; 
MAYLOR, 2001). 
A contrapartida da abordagem tradicional é a abordagem adaptativa. O 
argumento a favor desta abordagem é que os projetos devem ser reconhecidos 
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como diferentes entre si e que a gestão de cada projeto deve ser adaptada para 
contemplar essas diferenças em relação aos seus objetivos, tarefas e ambiente. 
A premissa é que a adoção de uma abordagem contingencial aumenta a chance 
de sucesso dos projetos nas organizações. 
É evidente que as duas abordagens têm pontos a favor e contra. A 
abordagem tradicional, racional e normativa, pode trazer padronização e 
simplificação. Por outro lado, sua aplicação a qualquer tipo de projeto é 
questionável, dadas as diferentes complexidades e incertezas de cada projeto 
no cenário atual de negócios. A abordagem adaptativa ou contingencial pode ser 
mais efetiva num cenário instável e imprevisível como o atual, pois a estratégia 
de gestão de cada projeto é adaptada às suas especificidades. Por outro lado, o 
grande número de projetos nos portfólios das empresas pode tornar inviável 
utilizar uma solução para gestão de cada projeto. Além disso, a falta de 
padronização pode dificultar melhorias nos processos de gestão de projetos. 
Portanto, considerou-se a premissa de que existe uma abordagem 
predominante de gestão de projetos que utiliza técnicas e ferramentas de 
planejamento e controle com propósito de racionalizar e normatizar a gestão de 
projetos. Desse modo a construção deste material tem o objetivo apresentar 
essa estruturação e conceituação de modo a contribuir com a aprendizagem. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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A GESTÃO DE PROJETOS 
 
Passamos por um momento em que a competição é um fator presente 
nas organizações e isso se reflete na concorrência por profissionais que 
agreguem condições determinantes no referencial de qualidade das empresas e 
dos projetos. Para saber o que é a gestão de projetos é necessário entender o 
que é um projeto. 
O PMI define projeto como: “um esforço temporário empreendido para 
criar um produto, serviço ou resultado exclusivo”. Os projetos possuem início e 
fim definidos e devem gerar como resultado algo novo, um produto ou serviço 
único, ou seja, não existem dois projetos iguais. 
Destaca-se PMBOK (2004, p.7): 
[...] um meio de organizar as atividades que não podem ser abordadas 
dentro dos limites operacionais normais da organização. Os projetos 
são, portanto, frequentemente utilizados como meio deatingir o plano 
estratégico de uma organização, seja a equipe do projeto formada por 
funcionários a organização ou um prestador de serviço contratado. 
 
Possui um objetivo – todo projeto deve possuir objetivos que justifiquem 
a sua existência e que sirvam de norte para os trabalhos que serão 
desenvolvidos. Na verdade, o surgimento do estudo sistematizado do 
gerenciamento de projetos se deve à necessidade de alcançar esses objetivos 
da melhor maneira possível, com foco em resultados. 
É temporário – todo projeto possui início e fim determinados. Isso é 
importante e diferencia os projetos das atividades rotineiras. Muitos projetos 
fracassam porque os envolvidos não conseguem determinar o seu 
encerramento, fazendo com que, no decorrer do tempo, os objetivos iniciais se 
percam, o sentido do projeto mude e as justificativas da sua existência deixem 
de ser importantes. Por exemplo: na operação diária de produzir camisetas 
brancas, não existe apelo no prazo. Já no desenvolvimento de um novo carro, o 
apelo existe porque a data de lançamento já está agendada para o fim do ano. 
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É único – cada projeto é inédito, diferente. Isso é facilmente observável 
porque tudo muda no decorrer do tempo: as equipes mudam, os gestores 
mudam, assim como a tecnologia. Enfim, todo o contexto no qual os projetos 
estão inseridos está em constante mudança, e isso torna a gestão de projetos 
ainda mais desafiadora. Utilizando o mesmo exemplo anterior: na produção das 
camisetas brancas não existe nada de inédito em fabricar uma após a outra. No 
caso do novo modelo de carro, essa característica de único fica muito bem 
representada. 
É restringido por recursos limitados – seria muito mais simples se, a 
cada novo projeto, todos os recursos necessários estivessem disponíveis e 
dentro dos critérios desejados para se realizar o novo desafio. Mas isso 
normalmente não acontece, e exige dos gerentes de projetos um conjunto de 
atividades e habilidades para buscar o sucesso do empreendimento. Essa 
característica é tão marcante nas empresas atuais que muitas teorias e conceitos 
foram desenvolvidos para gerir de maneira adequada os projetos. 
É realizado por pessoas – esta é uma característica gratificante e, ao 
mesmo tempo, desafiadora. Remete à necessidade de competências 
comportamentais e de gestão por parte dos gerentes de projetos, e pode ser o 
fator determinante para uma gestão bem-sucedida. 
Coexiste com outros projetos – tal característica, que é negligenciada 
em muitas definições, é uma das mais importantes e deve ser observada 
atentamente pelas pessoas que trabalham com gestão de projetos. Além de 
exigir habilidades técnicas específicas, também exige habilidades como 
negociação e comunicação para que os objetivos dos projetos sejam atingidos. 
Realmente a vida dos gerentes de projetos seria muito mais simples se cada um 
pudesse gerenciar apenas um projeto de cada vez, mas não é isso que acontece. 
Torna-se necessária uma visão corporativa que garanta a coexistência pacífica 
e organizada entre os diversos projetos das organizações. 
Existem várias definições para o termo projeto, devido à particularidade 
das condições em que são realizados. Podemos dizer que são temporários, 
muita das vezes atende várias áreas, podem ser simples ou complexos. Do início 
ao término o projeto é dividido em fases, sendo essas chamadas ciclo de vida 
do projeto e o acompanhamento deste ciclo pode ser visto como forma de atingir 
o sucesso do projeto. 
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Veja alguns exemplos, a seguir: 
 Desenvolver um novo produto. 
 Construir uma nova refinaria. 
 Criar um novo treinamento. 
 Preparar uma pessoa para assumir a direção da empresa. 
 Implantar um sistema de TI. 
 Desenvolver um canal de vendas na Argentina. 
 Desenvolver novos procedimentos para manusear produtos tóxicos. 
 Construir uma estrada. 
 Expandir uma área da fábrica. 
 
 
CICLO DE VIDA DE UM PROJETO 
 
A definição de um projeto é clara quando menciona ter “um início e fim 
definidos”. Isto nos leva a identificar um Ciclo de Vida para os projetos: eles 
iniciam com poucos esforços em sua estruturação; esses esforços crescem à 
medida que as ideias são amadurecidas e as ações passam a ser mais efetivas, 
diminuindo à medida que os objetivos do projeto começam a ser atingidos. 
Alguns princípios são básicos para o funcionamento deste novo “sistema 
produtivo”, que é o projeto dentro da organização, e alguns papéis - 
especialmente neste início de projeto - devem ser definidos. 
Assim como os produtos, os projetos também apresentam um Ciclo de 
Vida. Os projetos sempre apresentam um início e um fim determinados. Entre 
este início e o final do projeto ele sofre todo um desenvolvimento, uma 
estruturação, uma implantação e, finalmente, uma conclusão. 
Sobre o ciclo de vida de projetos, vale destacar alguns detalhes: 
 Existem diversos modelos de ciclo de vida para diferentes tipos de 
projetos; 
 Não existe uma única melhor forma de defini-los. 
 O normal é seguir as políticas das organizações; 
 Cada indústria (segmento, ramo de atividade) pode ter uma prática 
comum; 
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 Cada fase pode ser marcada pela “passagem de bastão”, transferência 
de responsabilidade, mudança de tecnologia, etc.; 
 O ciclo de vida pode servir para definir marcos de revisão técnica e 
aprovações; 
 O ciclo de vida aceita sobreposição de fases. 
Dessa forma, por exemplo, alguns processos de planejamento e mesmo 
de controle se iniciam durante a concepção (iniciação) do projeto. Observe a 
figura a seguir. 
 
 
 
 
 
 
Figura 1 
 
Fonte: Senai DN 
 
Observe também que algumas atividades de planejamento são 
disparadas durante a iniciação do projeto e se estendem durante todo 
desenvolvimento do mesmo. Isso se explica pelo próprio ciclo estudado 
anteriormente. Os processos de execução e controle ocorrem desde o início do 
projeto, principalmente se a organização possuir uma metodologia 
institucionalizada de gerenciamento de projeto. 
Esse esclarecimento serve para desmistificar modelos “em cascata”, que 
não têm muita aplicabilidade em situações reais. Por exemplo: se na abertura do 
projeto sabe-se que parte da equipe terá que participar de programas de 
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capacitação para absorver novas tecnologias envolvidas no projeto, é possível 
então adiantar o planejamento e a execução de treinamento para minimizar os 
efeitos das curvas de aprendizagem. 
 
3.1 Fases de um Projeto 
 
 Assim como os produtos, os projetos também apresentam um Ciclo 
de Vida. Os projetos sempre apresentam um início e um fi m determinados. 
Entre este início e o final do projeto ele sofre todo um desenvolvimento, 
uma estruturação, uma implantação e, finalmente, uma conclusão. 
A figura seguinte nos indica o Ciclo de Vida típico de um projeto. 
 
 
Figura 2 
 
Fonte: Gestão de projetos. - Catho. 
 
Ao elaborarmos o Ciclo de Vida de um projeto podemos prever o consumo 
de recursos, etapa por etapa, durante todo o tempo demandado por ele. 
FASES DO CICLO DE VIDA: 
I. Concepção 
II. Planejamento 
III. Execução 
IV. Fechamento 
• Fase I - Concepção 
É a fase inicial, que marca a germinação da ideia do projeto, do seu 
nascimento até a aprovação da proposta para a sua execução. São atividades 
típicas desta fase (algumas não são necessariamente desenvolvidas no projeto): 
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o Identificação de necessidades e/ou oportunidades; 
o Tradução dessas necessidades e/ou oportunidades em um problema; 
o Equacionamento e definição do problema; 
o Determinação dos objetivos e metas a serem alcançados; 
o Análise do ambiente do problema; 
o Análise das potencialidades ou recursos disponíveis; 
o Avaliação da viabilidade de conclusão dos objetivos; 
o Estimativa dos recursos necessários; 
o Elaboração da proposta do projeto; 
o Apresentação da proposta e venda da ideia; 
o Avaliaçãoe seleção com base na proposta submetida; 
o Decisão quanto à execução do projeto. 
• Fase II - Planejamento 
Nesta segunda fase a preocupação central é com a estruturação e 
viabilização operacional do projeto. Nela, a proposta de trabalho, já aprovada, é 
detalhada por meio de um plano de execução operacional. São atividades mais 
comuns nesta fase: 
o Detalhamento das metas e objetivos a serem alcançados, com base na 
proposta aprovada; 
o Definição do gerente do projeto; detalhamento das atividades e 
estruturação analítica do projeto; 
o Programação das atividades no tempo disponível e/ou necessário; análise 
dos riscos do projeto; 
o Determinação dos resultados tangíveis (marcos ou “milestones”) a serem 
alcançados durante a execução do projeto; 
o Programação da utilização e aprovisionamento dos recursos humanos e 
materiais necessários ao gerenciamento e a execução do projeto; 
o Delineamento dos procedimentos de acompanhamento e controle a 
serem utilizados na implantação do projeto; 
o Estabelecimento da estrutura orgânica formal a ser utilizada para o 
projeto; 
o Estruturação do sistema de comunicação e de decisão a ser adotado; 
o Designação e comprometimento dos técnicos que participarão do projeto; 
o Treinamento dos envolvidos com o projeto. 
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• Fase III - Execução 
A terceira fase do Ciclo de Vida do projeto é de execução do trabalho 
propriamente dito. Quase sempre são necessários ajustes ao longo do 
desenvolvimento dos serviços, entretanto, o objetivo é procurar sempre se 
referir, voltar ao plano inicial - no que se refere a prazos e orçamento - e corrigir 
periodicamente os planos intermediários. 
Suas atividades são próprias para cada projeto em particular, porém, 
genericamente, podem ser descritas como principais ocorrências nesta fase: 
o Ativar a comunicação entre os membros da equipe do projeto; 
o Executar as etapas previstas e programadas; 
o Utilizar os recursos humanos e materiais, sempre que possível, dentro do 
que foi programado (quantidades e períodos de utilização); 
o Efetuar novas programações no projeto segundo seu status quo e 
adotando os planos e programas iniciais como diretrizes, eventualmente, 
mutáveis; 
o Gerenciar o clima e os relacionamentos no time do projeto. 
• Fase IV - Fechamento 
Corresponde ao fechamento do projeto. É marcada pela dificuldade na 
manutenção das atividades dentro do que foi planejado, pela documentação e 
pelo desligamento gradual de empresas e de especialistas do projeto. São 
comuns nesta fase do projeto: 
o Aceleração das atividades que, eventualmente, não tenham sido 
concluídas; 
o Realocação dos recursos humanos do projeto para outras atividades ou 
projetos; 
o Elaboração da memória técnica do projeto; 
o Elaboração de relatórios e transferência dos resultados finais do projeto; 
o Emissão de avaliações globais sobre o desempenho da equipe do projeto 
e os resultados alcançados; 
o Planejar um acompanhamento ex-post (após o término do projeto). 
 
No caso da gestão de qualidade dos projetos é representada pelos 
processos que determinam se as necessidades que originaram o 
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desenvolvimento do projeto foram satisfeitas. São eles: o planejamento da 
qualidade, a garantia da qualidade e o controle da qualidade. 
 
3.2 Os Objetivos e os Princípios 
 
Assim sendo, podemos enunciar que o objetivo da Gestão de Projetos é 
o de “alcançar controle adequado do projeto de modo a assegurar sua conclusão 
no prazo e no orçamento determinados, obtendo a especificação estipulada”. 
Este trinômio, como representado na figura a seguir, sempre estará 
presente nos projetos, como pudemos ver em sua própria definição. Ele é 
reconhecido como “restrição tripla”, dada a correlação destes fatores. 
 
 
 
 
 
Figura 3 
 
Fonte: Gestão de projetos. - Catho. 
 
Como mencionamos diversas vezes, o projeto é um todo com início e 
término definidos. Assim, cumprir com precisão todos os seus prazos é um dos 
fatores que avalia o bom desempenho na condução do projeto. 
Quando falamos de prazos, estamos nos referindo aos prazos globais e 
aos prazos intermediários das atividades que compõem o projeto. 
O cumprimento do prazo, entretanto, não está só. Ele deve vir 
acompanhado de um controle e cumprimento do orçamento previsto 
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originalmente. Numa boa gestão de projetos não se admite “renegociação” de 
orçamentos, aditivos etc. Ele deve ser adequadamente planejado desde o seu 
início e os riscos devem ser avaliados, explicitados e valorados. São aceitáveis 
renegociações de prazo e orçamento só em casos extremos de mudança de 
escopo ou contingências que não puderem ser absorvidas pela estrutura do 
projeto. 
O fator “especificação” é muitas vezes esquecido em detrimento do 
cumprimento dos prazos e do orçamento do projeto. Não podemos nos esquecer 
de que, ao planejarmos o projeto, devemos planejar bem qual é o seu escopo e 
quais são as especificações da qualidade. 
O sucesso, ao gerir os elementos desta restrição tripla nos projetos, pode 
ser facilitado pelo uso de uma adequada gestão dos inter-relacionamentos 
pessoais. 
Este trio sempre caminha junto num projeto: prazo, custo e especificação. 
Qualquer alteração em um deles afeta um ou os outros dois parâmetros. 
Para perseguir o objetivo do projeto, qual dos pontos a seguir são mais 
importantes? 
 Responsabilidade unificada em um elemento; 
 Planejamento e controle unificado. 
A responsabilidade unificada em um elemento significa que cada 
projeto deve ter um único elemento para o qual converge a responsabilidade pelo 
conjunto de atividades e sua integração. Este elemento é o Gerente do Projeto 
(ou Líder ou Coordenador) e, por meio dele, busca-se a responsabilização de 
todos pelos resultados parciais e total do projeto. O Gerente do Projeto passa a 
ser o elemento centralizador das negociações e comunicações com o cliente e 
com o patrocinador do projeto e entre estes e a equipe do projeto. Pela 
delegação, ele pode multiplicar o seu papel no interior do projeto. 
Com planejamento e controle unificados, o enfoque é que cada projeto 
deve ser planejado e controlado como um todo. Isto significa que uma visão do 
projeto deve contemplar e abranger todas as áreas funcionais envolvidas, ao 
longo de todo o projeto. Este planejamento deve contar com a participação de 
especialistas que identifiquem as suas participações específicas no projeto e 
comecem a comprometer-se com os resultados parciais que conduzirão aos 
resultados globais - prazo, custo e especificação - do projeto. 
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Estes dois fatores estão relacionados à escolha e presença do gestor do 
projeto, bem como com o relacionamento cooperativo, que deve existir desde o 
início, entre as especialidades que vão atuar no projeto. 
 
3.3 A Definição de Papéis 
 
O início do projeto deve ser marcado pela definição de três elementos: 
Figura 4 
Fonte: Elaboração 
própria – Equipe Educare 
Esses papéis são muito importantes durante esta fase de Concepção do 
projeto. 
O patrocinador é um profissional da Alta Administração da empresa, que 
está desenvolvendo o projeto. Ele, para assumir esta função, deve ter algum 
interesse no resultado do projeto. Deve colher dividendos (resultados, 
reconhecimento etc.) com o sucesso do projeto. Ele deve estar genuinamente 
interessado em que o projeto seja bem-sucedido. Este patrocinador não é quem 
fomenta financeiramente o projeto (confusão feita frequentemente com este 
personagem), ele fornece apoio político ao longo do Ciclo de Vida e cria as 
condições necessárias para que o projeto seja aprovado e executado. 
O Gerente do Projeto deve ser único e sempre definido no início do 
projeto. Um projeto sem um gestor definido é um projeto destinado ao fracasso. 
Ele será o grande condutor do projeto, o grande maestro que orquestrará a 
entrada e participação dos diversos especialistas. Éele quem responde pelos 
resultados positivos ou negativos, intermediários ou finais do projeto. 
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A Equipe Básica é formada por especialistas que possam auxiliar na 
definição do escopo do projeto. A sua função inicial é a de entender a real 
necessidade do cliente e permitir que suas soluções se somem e agreguem valor 
ao cliente. Nem sempre é possível - antes mesmo de alocar verbas ao projeto - 
alocar profissionais que vão pensar sobre ele. Entretanto, devemos procurar 
reunir estes especialistas - mesmo que não sejam eles que irão desenvolver o 
projeto, pois irão alocar seus subordinados - para auxiliar o gerente do projeto a 
definir com maior propriedade o escopo do projeto, o que deve ser feito, métodos 
executivos que devem ser empregados. Eles auxiliam, sobremaneira, a definição 
sobre estimativas de prazos e recursos que devem ser alocados ao projeto. 
 
3.4 As Funções da Organização 
 
As organizações são tradicionalmente organizadas para promover a 
manufatura de algum produto ou geração de algum serviço específico. Para que 
isto seja cumprido, ela busca organizar as suas funções de modo a poder obter 
os resultados pretendidos com a maior produtividade e qualidade possíveis. 
Assim, geralmente, organizam-se em pirâmides que ora refletem o “poder”, ora 
refletem “o conhecimento” de seus participantes , por meio das funções que 
desempenham na organização. Poderíamos exemplificar pela figura abaixo: 
Figura 5 
 
Fonte: Gestão de projetos. - Catho. 
 
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A camada da Alta Administração é, normalmente, responsável pela 
identificação de estratégias e por emanar políticas para o restante da 
organização. Já a Média Gerência é a responsável por transformar as estratégias 
empresariais em planos que permitam que as primeiras sejam implementadas. 
A camada dos Supervisores faz toda a programação dos trabalhos e por meio 
de mecanismos e ferramentas específicas procura alocar as tarefas aos recursos 
existentes na organização. E a última camada - dos Trabalhadores - é a 
responsável pela execução das tarefas segundo a programação prevista. 
Esta hierarquia costuma produzir um enclausuramento das pessoas que 
nela estão. Formam “clusters”, grupos reservados e que se comunicam de modo 
mais formal, estabelecendo, assim, a hierarquia entre estas camadas. 
Por outro lado, para que os produtos e serviços sejam gerados, é 
importante que as organizações agreguem especialistas em algumas funções: 
financeiras (contabilidade, contas a pagar, contas a receber, faturamento, 
tesouraria), técnicas (engenharia, desenho de processos, programação de 
operações, manutenção), administrativas (recrutamento, seleção, treinamento 
de pessoas, administração de pessoal, folha de pagamento), comerciais 
(marketing, vendas, administração de vendas) e de geração de conhecimento 
(pesquisa e desenvolvimento). 
 
 
 
Figura 6 
 
Fonte: Gestão de projetos. - Catho. 
 
Assim, tanto a pirâmide hierárquica - que estabelece o poder - quanto a 
funcional - que estabelece conhecimentos específicos - tendem a conviver numa 
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organização. O resultado disto é um conjunto de múltiplas e várias “ilhas” dentro 
da empresa. Estas ilhas dificultam a troca de informações, prejudicando o 
desenvolvimento das operações e dos projetos na organização. 
 
3.5 Os Possíveis Problemas 
 
Podemos enumerar inúmeros efeitos da divisão mencionada no tópico 
anterior. Uma delas, a excessiva fragmentação do trabalho nas organizações, 
dificulta a alocação das pessoas, equipamentos, instalações, materiais, dinheiro 
e informação, quando se tem um empreendimento que exige a participação de 
várias de suas unidades. Em função disto, alguns dos efeitos mais 
frequentemente identificados sobre os projetos são: 
 A adoção do projeto por determinada área cria barreiras à participação 
mais espontânea de especialistas de outras áreas; 
 Nem todos os projetos apresentam os mesmos requisitos, portanto, não 
podem ser geridos da mesma forma. Isto dificulta uma padronização que poderia 
auxiliar a condução dos mesmos; 
 Pequena compreensão sobre o gerenciamento de projetos, dificultando a 
sua condução participada e provocando resistências nas empresas a investir em 
treinamento apropriado para este fim; 
 Dificuldade no compartilhamento de recursos entre processos e projetos; 
falta de visão integrada dos projetos da organização; 
 Os executivos estão sempre aturdidos com inúmeras atribuições, o que 
dificulta o seu papel de integradores na pirâmide organizacional; 
 Não têm tempo suficiente para gerir os projetos que estão sob a sua 
responsabilidade e ainda recusam delegá-los a outras pessoas; 
 Projetos tendem a ser atrasados, porque todas as aprovações 
necessárias no seu transcurso demandam muito tempo para percorrer a 
pirâmide vertical de comando; 
 O desenvolvimento dos trabalhos num projeto demanda muito tempo 
dentro das áreas funcionais, especialmente, ao ter que “disputar” parte do tempo 
precioso de todos os colaboradores envolvidos com as operações da área; 
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 Como o grupo de apoio ao projeto está localizado numa determinada área, 
apenas uma parcela da organização compreende o gerenciamento do projeto e 
o entende como sendo gerador de benefícios para toda a organização; 
 Grande dependência de terceiros e agentes externos com experiência em 
gestão de projetos. 
 
3.6 Documento de Requisitos do Projeto 
 
Como pudemos ver nesta fase inicial, que marca não só a germinação da 
ideia do projeto, mas o seu nascimento até a aprovação da proposta para sua 
execução, alguns procedimentos são importantes. Dentre eles destacamos a 
necessária interação (patrocinador - gestor do projeto - equipe básica) para a 
definição de um norte para o projeto. Esse norte é um conjunto de informações 
cujo registro pode ser feito em documentos específicos, como o Documento de 
Requisitos do Projeto (DRP). 
A seguir, os campos de um Formulário Documento de Requisitos do 
Projeto (DRP) e seus significados: 
Histórico / sumário do projeto: consiste em um conjunto de informações 
básicas, circunstanciais e do ambiente, que são importantes para os 
participantes entenderem o porquê do projeto, apoios, oposições, resistências e 
favorecimentos. 
Objetivos do projeto: deve ser bem sucinto, de fácil compreensão, 
específico, de preferência com a possibilidade de ser mensurado - ao menos no 
tempo exequível e realista, para as condições atuais e futuras da equipe do 
projeto. 
Fases / produtos do projeto: ou são etapas pelas quais passaremos ao 
desenvolver o projeto ou os sub-produtos que estaremos entregando ao nosso 
cliente. 
Principais marcos de controle: constituem “pontos” no tempo, início ou 
término de fase ou de atividade, numa entrega, numa aprovação. Algo que não 
demanda tempo nem recursos; é a conquista de alguma meta. 
Premissas: são hipóteses, não confirmadas, porém, consideradas na 
montagem do projeto. 
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Riscos: são fatores que podem gerar ameaças ou oportunidades ao 
projeto. Geralmente, especialistas avaliam os riscos, porém, o patrocinador pode 
auxiliar na definição de riscos estratégicos ao projeto e o gestor, riscos na sua 
gestão. A ideia aqui é listar estes riscos. 
Principais requisitos de recursos: referem-se a identificação das 
especialidades (profissionais), materiais, equipamentos e informações que 
devem estar envolvidos no projeto. 
Restrições: são limitações factuais, são fatos assumidos no projeto. Elas 
não podem ser esquecidas ou burladas com possibilidade de sofrer penalidades 
por isto. 
Projetos inter-relacionados: consiste na identificação da listagem de 
projetos que se relacionam com o que se pretende desenvolver. A identificação 
destas interfaces é muito valiosa para a organização. 
Critérios de aceitação: é a previsão dos critérios que deverão ser 
empregados - intermediária ou finalmente - para aceite dossub-produtos ou 
produto do projeto. 
Assinaturas: é uma relação de nomes de pessoas que se 
responsabilizam por aceites, homologações e aprovações. 
Revisões: caso sejam previstos momentos em que o projeto vá ser 
formalmente revisado (atividades, prazos, orçamento, especificações). 
Plano de comunicação: quais são as principais reuniões e com quem, 
quais relatórios serão elaborados e para quem serão enviados e que outras 
mídias podem ser utilizadas. 
Plano de gerenciamento de mudanças: quando as mudanças ocorrem 
(e não ocorrem), quais providências devem ser adotadas: documentos de 
registro, análise, aprovação. 
Análise Financeira: os critérios financeiros que permitiram que o projeto 
fosse aprovado. 
Por vezes, alguns destes campos, no início do projeto, ainda permanecem 
em branco por não termos disponíveis as informações. A tradução das 
necessidades e/ou oportunidades em um problema, seu equacionamento e 
definição é que o transformam num projeto. Muitas vezes, criado o DRP, este 
será o momento de vender a “ideia” a um patrocinador - ligado à alta 
21 
 
 
administração - que deverá ser o verdadeiro “padrinho”, que viabilize as 
condições políticas e econômicas para que tudo possa acontecer. 
O trabalho conjunto de patrocinador e gerente de projeto permite definir 
melhor os objetivos e metas a serem alcançados, considerando o ambiente no 
qual o projeto está inserido e analisando as potencialidades e recursos 
disponíveis, avaliando a viabilidade de conclusão dos objetivos. Abrir o trabalho 
para que uma equipe de especialistas possa avaliar e estimar com melhor 
precisão – embora não tão precisamente - os recursos e prazos necessários, é 
uma atitude inteligente no momento inicial do projeto. 
Feito isto, devemos elaborar a proposta do projeto - documento que será 
apresentado no tópico seguinte - e nos preparar para apresentar a proposta e 
vender a ideia à alta administração. Depois, quiçá, a toda a organização. Após a 
sua avaliação e seleção, com base na proposta submetida, é que surge a 
decisão quanto à execução ou não do projeto. 
 
3.7 Project Charter 
 
Durante a concepção do projeto, enquanto procuramos criar uma visão de 
futuro para ele, muitas informações são geradas e devem ser documentadas, 
para que possamos, futuramente, estruturar todo o planejamento do projeto. A 
concepção deve marcar, formalmente, o início do projeto. Assim, identificamos 
um documento a ser utilizado internamente pela equipe do projeto, conhecido 
genericamente como “Project Charter”. 
São informações usualmente presentes num Project Charter: 
1. Patrocinador, gerente do projeto e equipe básica 
2. Objetivos e metas 
3. Escopo e não escopo do projeto 
4. Justificativas para o projeto 
5. Requisitos e necessidades externas ao projeto 
6. Expectativas da administração sobre o projeto 
7. Ligações com outros projetos (internos ou externos à organização) 
8. Estimativa de recursos e prazo necessários ao projeto 
9. Medidas de desempenho 
22 
 
 
A identificação do patrocinador, gerente do projeto e equipe básica 
permite formalizar os nomes das pessoas envolvidas inicialmente em fazer com 
que o projeto seja bem equacionado e decole. 
Os objetivos e metas devem indicar aonde se deseja chegar com o 
projeto. Mas ele não precisa ser quantificado, pois nem sempre se consegue 
esta quantificação. As metas devem mostrar alguns pontos intermediários que 
possam nos indicar que estamos progredindo em direção ao objetivo do projeto. 
A descrição do escopo do projeto sempre provoca um pouco de confusão. 
Ele deve descrever a abrangência do projeto, seus produtos, sub-produtos e 
macro-atividades que devem ser executadas. Aconselhamos que, ao descrever 
o escopo, você confira se os resultados de cada elemento de escopo, quando 
concluídos e somados, formam o todo do projeto. A identificação daquilo que 
“não é escopo” costuma definir melhor a linha limítrofe do projeto. 
As “justificativas do projeto” descrevem os fatores que impulsionam, 
geram a necessidade de sua execução. 
A definição dos “requisitos e necessidades externas ao projeto” ajuda 
a identificar o fornecimento de materiais, equipamentos, recursos ou 
informações externas ao projeto. Estes requisitos não devem fazer parte do 
orçamento do projeto. Eles, por vezes, são oriundos de outros projetos com os 
quais o nosso se relaciona. 
As “expectativas da administração” devem sempre traduzir os fatores 
positivos gerados pelo projeto. 
Pode ser utilizado como um instrumento de “venda interna” do projeto. As 
“ligações com os outros projetos” devem sempre ser identificadas de modo 
a poder minimizar as duplicações de atividades na organização e para poder 
obter uma melhor coordenação de prazos e atividades. 
Deve-se também, no Project Charter, figurar uma expectativa do 
orçamento do projeto, mesmo que esta seja apenas uma ordem de grandeza. 
Uma visão do prazo que será demandado pelo projeto é importante. Muitas 
vezes estas duas informações são “restrições” impostas pelos responsáveis pela 
encomenda do projeto. 
As “medidas de desempenho” devem traduzir indicadores que auxiliem 
a avaliação permanente sobre o alcance de resultados parciais e totais do 
projeto. 
23 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ÁREAS DE CONHECIMENTO DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS 
 
24 
 
 
De acordo com a quarta edição do PMBOK, são nove as áreas principais 
de conhecimento em gerenciamento de projetos. Confira, na figura a seguir. 
Figura 7 
 
Observando essa imagem, pare um instante e pense: qual é a abordagem 
dada a cada uma das áreas do conhecimento? 
Acompanhe, a seguir, a abordagem do PMI, detalhando os processos 
para cada área de conhecimento. 
 Escopo 
O gerenciamento de escopo descreve os processos necessários para 
assegurar que o projeto inclua somente as atividades necessárias, para que seja 
finalizado com sucesso. Dessa forma, implica definir e controlar o que será 
incluído ou não no projeto, dentre as seguintes atividades: 
o Coletar os requisitos; 
o Definir o escopo; 
o Criar a EAP; 
o Verificar o escopo; 
o Controlar o escopo. 
 
 
 
 
25 
 
 
 
 Tempo 
O gerenciamento de tempo descreve os processos necessários para 
assegurar a conclusão do projeto dentro do prazo previsto. As atividades do 
tempo são: 
o Definir as atividades; 
o Sequenciar as atividades; 
o Estimar os recursos das atividades; 
o Estimar as durações das atividades; 
o Desenvolver o cronograma; 
o Controlar o cronograma. 
 
 Custos 
O gerenciamento de custos descreve os processos necessários para 
realizar o término do projeto no prazo definido. Veja as suas atividades: 
o Estimar os custos; 
o Determinar o orçamento; 
o Controlar os custos. 
 
 Qualidade 
O gerenciamento de qualidade descreve os processos necessários para 
que as políticas de qualidade sejam implantadas e atendam às necessidades do 
projeto. As atividades da área de qualidade são: 
o Planejar a qualidade; 
o Realizar a garantia da qualidade; 
o Realizar o controle da qualidade. 
 
 Recursos humanos 
O gerenciamento de recursos humanos descreve os processos 
necessários que organizam e gerenciam a equipe do projeto. São atividades da 
área de RH: 
o Desenvolver o plano de recursos humanos; 
o Mobilizar a equipe do projeto; 
o Desenvolver a equipe do projeto; 
26 
 
 
o Gerenciar a equipe do projeto. 
 
 Comunicação 
O gerenciamento das comunicações descreve os processos necessários 
para assegurar a apropriada e oportuna geração, coleta, divulgação, 
armazenamento e disposição final das informações do projeto. As atividades da 
área de comunicação são as seguintes: 
o Identificar as partes interessadas; 
o Planejar as comunicações; 
o Distribuir as comunicações; 
o Gerenciar as expectativas das partes interessadas; 
oReportar o desempenho. 
 
 Riscos 
O gerenciamento de riscos descreve os processos relacionados à 
identificação, análise, respostas, monitoramento e controle a riscos do projeto. 
Suas atividades são: 
o Planejar o gerenciamento dos riscos; 
o Identificar os riscos; 
o Realizar a análise qualitativa dos riscos; 
o Realizar a análise quantitativa dos riscos; 
o Planejar as respostas aos riscos; 
o Monitorar e controlar os riscos. 
 
 Aquisições 
O gerenciamento de aquisições descreve os processos para a aquisição 
de produtos e serviços fora da organização executora do projeto. As atividades 
desta área são: 
o Planejar as aquisições; 
o Conduzir as aquisições; 
o Administrar as aquisições; 
o Encerrar as aquisições. 
 
 Integração 
27 
 
 
O gerenciamento de integração descreve os processos necessários para 
assegurar que os vários elementos do projeto sejam adequadamente 
coordenados. São atividades da área integração: 
o Desenvolver o termo de abertura; 
o Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto; 
o Orientar e gerenciar a execução do projeto; 
o Monitorar e controlar o trabalho do projeto; 
o Realizar o controle integrado de mudanças; 
o Encerrar o projeto ou fase. 
 
Confira, na figura a seguir, um mapa integrado dos processos propostos 
pelo PMI. O próprio PMBOK observa que não são mostradas todas as interações 
entre os processos, nem todo o fluxo de dados entre eles. A representação 
dessas interações dificultaria a visualização do mapa. Acompanhe! 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
28 
 
 
Figura 8 
 
Fonte: SANAI ND. 
 
Para fins de estudo, ou para desenvolver trabalhos menos complexos, foi 
adaptado um modelo bem mais simples. Observe que, sem perder as origens do 
PMBOK, foi realizada uma aglutinação para viabilizar a prática dos conceitos 
propostos durante o curso. Acompanhe, na figura. 
 
29 
 
 
 
 
Figura 9 
 
Fonte: Senai DN. 
 
Esses processos estão descritos com mais detalhes nas próximas 
unidades. Agora que você já conhece os processos e as principais áreas de 
conhecimento em gerenciamento de projetos, coloque em prática o que estudou 
nesta unidade, realizando as atividades a seguir. 
30 
 
 
 
 
BOAS PRÁTICAS PARA GERENCIAR PROJETOS 
 
As práticas adequadas para o gerenciamento de projetos compreendem 
metodologias distintas. Entre elas é possível destacar duas: a PMBOK e Scrum. 
O PMBOK, também conhecida como Project Management Body of 
Knowledge, pode ser utilizada em qualquer tipo de projeto, todavia, ela 
demonstra ainda mais eficiência naqueles que possuem um escopo bastante 
definido. 
O Scrum é a ideal para projetos de características inovadoras, 
especialmente quando se trata de algum produto inédito para o 
público. Conheça os objetivos e as funcionalidade de cada uma dessas práticas 
mencionadas e veja como elas podem auxiliar em um gerenciamento de 
projeto. 
 
5.1 A Prática PMBOK 
 
Nessa prática de gerenciamento de projeto, é necessário levar em conta 
algumas áreas importantes. Entre elas está o gerenciamento do escopo do 
projeto. 
O escopo, de uma forma geral, consiste no trabalho que deve ser feito 
para que um produto, serviço ou resultado sejam devidamente entregues. Em 
suma, o escopo representa tudo o que deve ser realizado para que o projeto 
atinja o êxito esperado, como entregas, prazos, custos, requisitos e leis. Há 
também a área de planejamento dos custos, em que são planejadas e analisadas 
todas as despesas necessárias. Nesses aspectos, são analisados detalhes 
como a estimativa de valores, a criação de um orçamento e o controle desse 
orçamento. 
O gerenciamento de comunicação também é uma das áreas que constitui 
o PMBOK. Ela tem o objetivo de integrar os diversos setores do projeto, 
agilizando o trabalho e eliminando empecilhos que atrapalham a interação entre 
os integrantes. Outra área relevante é a de gerenciamento de recursos. Ela 
31 
 
 
permite planejar e administrar melhor os recursos necessários para o andamento 
do projeto, tanto os recursos financeiros quanto os recursos humanos. Além 
disso, ela tem o intuito de melhorar a interação entre os membros da equipe por 
meio de treinamentos e atividades de capacitação. 
Recentemente foi incluída uma área no PMBOK que é o gerenciamento 
das partes interessadas, também conhecidos como “stakeholders”. 
Os stakeholders podem ser clientes, usuários prioritários, parceiros ou 
patrocinadores. 
 
5.2 Scrum 
 
A origem do nome Scrum é oriunda de uma jogada de Rugby. Nessa 
jogada alguns integrantes de um time se reúnem para constituírem uma barreira 
capaz de impedir as ações do time adversário. Porém, quando se fala em 
gerenciamento de projeto, o Scrum consiste em uma lista que contém todos os 
elementos necessários para a realização dos trabalhos. 
Essa lista, também chamada de Product Backlog, é dividida em ciclos que 
também podem ser chamados de “Sprints”. Cada Sprint apresenta tipos 
específicos de tarefas. Tais tarefas devem ser cumpridas dentro de prazos 
previamente determinados. Desse modo o projeto vai sendo entregue 
gradativamente. A cada dia após a conclusão de uma Sprint, a equipe do projeto 
realiza uma reunião. O principal intuito é espalhar conhecimento acerca do que 
foi realizado, apontar falhas e dar prioridade para o trabalho do dia seguinte. 
Como é possível aferir, a prática do Scrum no gerenciamento de projetos é 
baseada em ciclos que são concluídos e reiniciados. 
Vale salientar que o Scrum também pode designar um framework ou 
software para possibilitar o gerenciamento projetos de software. O Scrum tem o 
objetivo de priorizar os pontos mais relevantes do projeto, ou seja, aquelas 
características que agregam mais valor ao cliente. É por isso que as rotinas de 
reuniões fazem parte da metodologia, possibilitando que os membros da equipe 
do projeto tenham condições de compartilhar o andamento de suas tarefas. É 
importante destacar que além do PMBOK e do Scrum, existem também outras 
práticas quando o assunto é gestão de projetos. 
32 
 
 
O Kanban, por exemplo, é uma que atualmente está sendo cada vez mais 
utilizada. Ela é ideal para o gerenciamento de grandes equipes, pois consiste em 
um cartão dividido em várias colunas. Em cada uma delas estão os estágios do 
andamento dos projetos. E aí, quer saber mais sobre como implementar um 
bom gerenciamento de projetos? 
É necessário saber como promover uma eficiente gestão de equipe de 
projetos. Apenas dessa forma você vai obter os resultados satisfatórios. 
 
GESTÃO DA QUALIDADE DE PROJETOS 
 
A gestão da Qualidade é uma das sete Áreas de Conhecimento 
necessárias para se gerenciar um projeto. Os princípios e os processos da 
gestão da qualidade têm sido bastante discutidos, devido à falta de qualidade 
dos projetos, considerada como grande barreira para o avanço tecnológico e 
organizacional da indústria de construção do país. Este artigo tem como objetivo 
mostrar quais são os processos da Gestão da Qualidade e sua devida 
importância no ambiente de projetos, discutir a definição de qualidade adotados 
pelo PMI e sua compatibilidade com a International Organization for 
Standardization (ISSO), além de discutir os impactos na implementação dos 
princípios de qualidade em empresas de projeto. 
 
6.1 Conceitos de Qualidade 
 
Quando se discute sobre qualidade, cabe ressaltar que o gerenciamento 
da qualidade do projeto deve ser direcionado tanto para os processos de 
gerenciamento do projeto quanto para o produto ou serviço final do projeto. Além 
disso, é importante ter em mente seus conceitos, portanto, a explanação dos 
mesmos segue abaixo. A norma ISSO 8402 define qualidade como sendo a 
“totalidade de características de uma entidade, que lhe confere a capacidade de 
satisfazer as necessidades explícitas e implícitas”. 
Já a ISSO 9000:2000 definequalidade como “grau no qual um conjunto 
de características inerentes satisfaz a requisitos”. Onde qualidade pode ser 
33 
 
 
entendida com adjetivos tais como má, boa ou excelente e inerente significa a 
existência em alguma coisa, especialmente como uma característica 
permanente. Na ISO 10006 o enfoque é que a obtenção da qualidade é uma 
responsabilidade gerencial, requer o compromisso com a qualidade por todos os 
níveis da organização envolvidos no projeto, onde cada qual assume 
responsabilidade por seus respectivos processos e produtos. 
O guia PMBOK define qualidade como “o grau até o qual um conjunto de 
características inerentes satisfaz as necessidades”. Segundo o PMI, “um projeto 
com qualidade é aquele concluído em conformidade com os requisitos, 
especificações e adequação ao uso”. O que cabe ressaltar, a respeito da análise 
dos conceitos, é que todos são voltados para atender aos requisitos do cliente 
assim como suas expectativas e as especificações do produto. Segundo Kezner 
(2001), a qualidade constitui um processo contínuo de melhorias. 
Outro aspecto importante que se refere à qualidade é que não está 
associada às funcionalidades atribuídas ao produto, ou seja, ao grau. A 
qualidade, portanto, pode ser entendida como obrigação contratual e é 
mensurável. Ao longo do projeto, podem ser definidas métricas que fornecem 
informações vitais sobre a qualidade do processo, produto, atividade ou recurso. 
Estas métricas podem ser objetivas, metros e/ou subjetivas, bom, médio e 
agradável. Quanto à abrangência, podem ser globais ou por fase do projeto. 
 
6.2 Processos da Gerência da Qualidade 
 
O objetivo dos processos envolvidos no gerenciamento da qualidade visa 
assegurar que o projeto será concluído com a qualidade desejada, portanto 
satisfazer as necessidades do cliente e os requisitos do produto. Atualmente, a 
gestão da qualidade tem se preocupado em evitar falhas. Os processos são: 
Planejamento da Qualidade – É um processo auxiliar que facilita o 
planejamento cujo foco principal é a identificação dos padrões da qualidade 
relevantes para o projeto e como satisfazê-lo. Assim, ele define as políticas a 
serem seguidas, assim como métricas, características do produto e itens de 
controle das atividades. É também no planejamento que se elabora listas de 
34 
 
 
verificação, identifica normas, regulamentos e legislações aplicáveis e são 
definidos responsáveis e autoridades. 
As Ferramentas Técnicas do planejamento da qualidade são as colocadas 
abaixo: 
 Análise de Custo Benefício – analisa se vale ou não a pena fazer 
determinados testes. 
 Benchmarking – compara práticas aplicadas em diferentes projetos. 
 Projeto de Experimento – é mais aplicada ao produto 
 Custos da Qualidade – custo total de todas as ações que usam a 
garantia da qualidade. 
 Realizar a Garantia da Qualidade – Atividades planejadas dentro do 
sistema de qualidade cujo objetivo é gerar a confiança de que o projeto irá 
satisfazer a todos os padrões de qualidade do cliente, buscando sempre a 
melhoria. As ferramentas utilizadas para a garantia da qualidade são: 
 Auditorias de Qualidade – verificam a conformidade do processo, além 
de ser ferramenta importante para obtenção de lições aprendidas. 
 Análise do Processo 
 Realizar o Controle da Qualidade – É o processo que monitora os 
resultados específicos do projeto. O objetivo do controle da qualidade é a 
melhoria da manutenção da qualidade. As ferramentas do controle da qualidade 
são: 
 Diagrama de Causa e Efeito – apresentação do efeito associado às 
potenciais causas. As causas são organizadas em grupos de origem. 
 Gráficos de Controle – é uma ferramenta preventiva para identificar 
problemas, através de uma disposição gráfica dos resultados do processo ao 
longo do tempo. 
 Elaboração de Fluxogramas – detalhamento das atividades executadas 
onde se veem falhas e gargalhos. 
 Histograma – gráfico de barras que representa a distribuição de 
frequências. 
 Diagrama de Pareto – histograma, ordenado por frequência de 
ocorrência, utilizado para direcionar ações corretivas. 
 Gráfico de Execução 
35 
 
 
 Diagrama de Dispersão – relacionamento existente entre valores 
correspondentes a uma série de duas variáveis. 
 Amostragem Estatística – a amostragem escolhe uma parte do produto 
para ser verificado. 
 Inspeção; 
 Análise de Reparo e defeito. 
 
 
A QUALIDADE NAS EMPRESAS DE PROJETO BRASILEIRAS 
 
Na indústria da construção civil, a maioria dos projetos é desenvolvida por 
pequenos escritórios ou por profissionais autônomos. Esse aspecto, aliado à 
descontinuidade dos ciclos de produção inviabilizam a manutenção de equipes 
internas de projeto. O preço do mercado é que define a contratação dos 
profissionais e escritórios, nem sempre considerando a qualidade. O 
relacionamento entre os clientes e fornecedores limita-se à duração do 
empreendimento (CARDOSO et al., 1998). 
Birnberg (1998) aponta que os projetistas raramente estabelecem 
mecanismos formais de garantia da qualidade e tendem a minimizar ou ignorar 
procedimentos devido às pressões das entregas e orçamentos. Esses fatores, 
aliados a outras dificuldades dos escritórios de projetos, geram uma baixa 
qualidade nos projetos executados que se estende ao canteiro de obras. Há 
várias dificuldades para a melhoria na qualidade dos projetos. Segundo Baía 
(1998) outros fatores são: 
 Ausência de mecanismos para a captura das necessidades dos clientes; 
 O excesso de retrabalho resultante de alterações de projeto; 
 Falta de coordenação entre os projetistas; 
 Postergação na contratação dos projetos de estruturas e sistemas 
prediais; 
 Carência de procedimentos de controle da qualidade; 
 Ausência de representante da produção durante o processo de projeto. 
O que fica evidente é a necessidade crescente de recapacitação dos 
escritórios e a melhoria na qualidade do processo de projeto. Em uma pesquisa 
36 
 
 
com construtoras que obtiveram a certificação, Reis (1998) identificou uma maior 
preocupação com a fase de projeto e a contratação dos projetistas durante a 
etapa de concepção do empreendimento. As construtoras passaram a 
desenvolver procedimentos para os processos de projeto e promover avaliações 
dos fornecedores. Os escritórios passaram a desenvolver serviços mais 
alinhados à qualidade e contratantes públicos vêm intensificando a qualidade 
dos fornecedores e implementando sistemas de gestão da qualidade. 
Há também uma preocupação com melhorias nas formas de integração 
entre projeto (desenvolvimento do produto edificado) e execução nos canteiros 
de obras (VIEIRA E ANDERY, 2001). Estudos revelam que a implementação de 
sistemas de gestão a qualidade pode proporcionar aos escritórios de projetos e 
construtoras, vários benefícios como: 
 Redução de custos, riscos e imcompatibilidades; 
 Aumento da eficiência, dos lucros e da penetração no mercado; 
 Validação dos documentos e gestão das comunicações; 
 Profissionais mais motivados; 
 Mentalidade de equipe; 
 Diminuição do número de não conformidades com relação aos projetos; 
 Diminuição do retrabalho e no descarte de materiais. 
Atualmente, devido à concorrência do mercado, a implementação de 
sistemas da qualidade “apresenta-se como uma alternativa concreta para 
atender a essa demanda por maior eficiência, satisfazendo as necessidades de 
projetos mais precisos e obras mais adequadas às condições dos clientes, com 
custo e prazos projetuais menores” (AMORIM, 1997). 
Os escritórios de projetos, assim como as construtoras têm aumentado 
sua preocupação com o emprego de novas formas de racionalização, com 
ênfase nos programas de qualidade ISSO 9000 e o Programa Brasileiro de 
Qualidade e Produtividade no Habitat PBQP-H. 
As maiores motivações para a implementação dos sistemas de gestão da 
qualidade são referentes à melhoria na organização interna,aumento da 
eficiência produtiva, acompanhar a tendência do mercado e a diferenciação do 
mercado devido á notoriedade advinda da certificação. As maiores dificuldades 
encontradas na implementação foram: 
37 
 
 
 Escassez de Recursos Humanos e materiais para elaboração dos 
procedimentos e implementação dos sistemas; 
 Padronização dos processos; 
 Burocratização do sistema; 
 Elevados custos diretos e indiretos na sensibilização e treinamento dos 
líderes. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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1. CONSIDERAÇÕES FINAIS 
 
A gestão de Projetos exige constante atualização e aperfeiçoamento. 
Sendo assim, para ser um profissional de destaque é preciso investir em 
conhecimento e se manter sempre atualizado. 
Acima de tudo, gerenciar é ante prever problemas. É planejar e 
acompanhar a execução com "um olho no peixe e outro gato". O gerente do 
projeto deve se manter alerta e flexível com os acontecimentos do dia-a-dia, mas 
deve estar atento ao planejamento inicial para não perder o controle. 
A principal qualidade do gerente de projeto é saber se comunicar bem 
com todos. Ele é o ponto focal das informações, nele convergem as informações 
que ele depois deverá processar e divulgar para todo o restante da equipe. O 
segredo é envolver a equipe, cliente e fornecedores de tal forma que todos se 
sintam diretamente responsáveis pelo sucesso do projeto. 
Com relação à implantação dos sistemas de gestão da qualidade conclui-
se que as maiores dificuldades se encontram no fato de que as empresas de 
pequeno porte, possuem pouca capacidade de investimento e grande número 
de subcontratações e estruturas com poucos níveis. Em geral, foram obtidos 
resultados satisfatórios cujo sistema de gestão da qualidade contribuiu para a 
padronização dos processos por meio da confecção de procedimentos. 
Os escritórios de projetos e construtoras têm alcançado alto índice de 
melhorias com a implantação dos sistemas de qualidade, apesar de encontrarem 
dificuldades de várias questões. 
 
 
 
 
 
 
 
 
39 
 
 
2. REFERÊNCIAS 
 
CARVALHO, G. S. B. Passo a passo do gerenciamento de projetos. Gestão 
e tecnologia de projetos. Volume 2, n1, maio 2007. 
 
LOPES, D. Gerenciamento de projetos. RGSN - Revista Gestão, 
Sustentabilidade e Negócios. Edição v2. N°1. 2014. 
 
LORENZETT, J. R. Gestão de Projetos. SENAI/sc em Florianópolis. 2012. 
 
MARQUES JUNIOR, L. J; PLONSKI, G. A, Gestão de projetos em empresas 
no Brasil: abordagem “tamanho único”? Gest. Prod., São Carlos, v. 18, n. 1, 
p. 1-12, 2011. 
 
MENEZES, L. C. Gestão de projetos. Material de Apoio. Catho. Livro online, 
2003 – 2009.v.3. p. 28–41. 
 
PATAH, L. A. Estruturas de gerenciamento de projetos e competências em 
equipes de projetos. XXII Encontro Nacional de Engenharia de Produção 
Curitiba – PR, 23 a 25 de outubro de 2002 ENEGEP 2002 ABEPRO. 
 
_____________, A gestão da qualidade e sua importância em projetos. 
IETEC. 13/02/2017.