A aplicabilidade do Gerenciamento de Projetos

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<p>Gestão da Produção em Foco – Volume 45</p><p>1</p><p>Gestão da Produção em Foco – Volume 45</p><p>2</p><p>Rafael Alves Pedrosa</p><p>(Organizador)</p><p>Gestão da Produção em Foco</p><p>Volume 45</p><p>1ª Edição</p><p>Belo Horizonte</p><p>Poisson</p><p>2021</p><p>Gestão da Produção em Foco – Volume 45</p><p>3</p><p>Editor Chefe: Dr. Darly Fernando Andrade</p><p>Conselho Editorial</p><p>Dr. Antônio Artur de Souza – Universidade Federal de Minas Gerais</p><p>Ms. Davilson Eduardo Andrade</p><p>Dra. Elizângela de Jesus Oliveira – Universidade Federal do Amazonas</p><p>MS. Fabiane dos Santos</p><p>Dr. José Eduardo Ferreira Lopes – Universidade Federal de Uberlândia</p><p>Dr. Otaviano Francisco Neves – Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais</p><p>Dr. Luiz Cláudio de Lima – Universidade FUMEC</p><p>Dr. Nelson Ferreira Filho – Faculdades Kennedy</p><p>Ms. Valdiney Alves de Oliveira – Universidade Federal de Uberlândia</p><p>Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)</p><p>G393</p><p>Gestão da Produção em Foco - Volume 45/ Organização Rafael Alves</p><p>Pedrosa – Belo Horizonte - MG: Poisson, 2021</p><p>Formato: PDF</p><p>ISBN: 978-65-5866-016-3</p><p>DOI: 10.36229/978-65-5866-016-3</p><p>Modo de acesso: World Wide Web</p><p>Inclui bibliografia</p><p>1. Gestão 2. Produção. 3. I. PEDROSA, Rafael Alves II. Título.</p><p>CDD-658</p><p>Sônia Márcia Soares de Moura – CRB 6/1896</p><p>O conteúdo dos artigos e seus dados em sua forma, correção e confiabilidade</p><p>são de responsabilidade exclusiva dos seus respectivos autores.</p><p>Baixe outros títulos gratuitamente em www.poisson.com.br</p><p>contato@poisson.com.br</p><p>http://www.poisson.com.br/</p><p>mailto:contato@poisson.com.br</p><p>Gestão da Produção em Foco – Volume 45</p><p>4</p><p>SUMÁRIO</p><p>Capítulo 1: A aplicabilidade do Gerenciamento de Projetos em uma empresa de pequeno</p><p>porte no Setor de Serviços de Engenharia e Manutenção Industrial ................................................. 08</p><p>Leonardo da Silva Iliziário, Moisés Teles Madureira</p><p>DOI: 10.36229/978-65-5866-016-3.CAP.01</p><p>2: Processos operacionais: Implantação de boas práticas em uma Capítulo</p><p>lanchonete no Município de Itacoatiara – AM ............................................................................... 19</p><p>Amanda Nogueira Simas, Elizângela de Jesus Oliveira, Keyciane Rebouças Carneiro,</p><p>Llyssandra Bueno de Oliveira, Rute Holanda Lopes, Samily Alvarenga dos Santos</p><p>DOI: 10.36229/978-65-5866-016-3.CAP.02</p><p>3: Aplicação do MASP para solução de problema de ineficiência Capítulo</p><p>operacional em Gestão de Materiais: Um estudo de caso em um centro de usinagem 28</p><p>Vicente Carlos de Almeida Junior, Maria Eduarda Conceição Páscoa de Oliveira, Bruna</p><p>Araujo Marinho, Inez Manuele dos Santos</p><p>DOI: 10.36229/978-65-5866-016-3.CAP.03</p><p>4: Aplicação do Lean Seis Sigma para a melhoria do Sistema de Gestão Capítulo</p><p>Integrado (SGI) de uma empresa de mineração ........................................................................... 37</p><p>João Paulo Félix Pires, Paulo Elias Carneiro Pereira, Gabriel Gomes Silva, Henrique Senna</p><p>Diniz Pinto, Renato de Paula Araújo</p><p>DOI: 10.36229/978-65-5866-016-3.CAP.04</p><p>5: Aplicação de Lean na solução de problemas em uma indústria do Capítulo</p><p>segmento de máquinas elétricas ......................................................................................................... 46</p><p>Isabela Francatto Guarnieri, Ivana Salvagni Rotta</p><p>DOI: 10.36229/978-65-5866-016-3.CAP.05</p><p>6: Aplicação de Conceitos da Manufatura Enxuta em uma linha de Capítulo</p><p>produção manual da indústria de alimentos ................................................................................. 55</p><p>Emily Ribeiro de Souza Felix, Cahue Sbrana, Leandro Figueiredo de Almeida Pinto Ribeiro,</p><p>Davi da Fonseca Vieira Junior Marinato, Ana Paula Leite Soares</p><p>DOI: 10.36229/978-65-5866-016-3.CAP.06</p><p>Gestão da Produção em Foco – Volume 45</p><p>5</p><p>SUMÁRIO</p><p>7: Lean & Indústria 4.0: Uma pesquisa bibliográfica exploratória ................... 66 Capítulo</p><p>Duilio César Ferreira, Francisco Ignacio Giocondo César</p><p>DOI: 10.36229/978-65-5866-016-3.CAP.07</p><p>8: Implantação do programa 5S em uma pequena empresa sob aspectos Capítulo</p><p>da melhoria contínua ................................................................................................................................ 76</p><p>Alice Pizetta de Oliveira</p><p>DOI: 10.36229/978-65-5866-016-3.CAP.08</p><p>9: Identificação de problemas e formulação de soluções através de Capítulo</p><p>ferramentas da qualidade na etapa de moagem de um empreendimento de</p><p>calcário ............................................................................................................................................................ 84</p><p>Paulo César Cabral, Paulo Elias Carneiro Pereira, Henrique Senna Diniz Pinto, Gabriel</p><p>Gomes Silva, Renato de Paula Araújo</p><p>DOI: 10.36229/978-65-5866-016-3.CAP.09</p><p>10: Aplicação das ferramentas da qualidade no Setor de Compras visando Capítulo</p><p>redução de custos....................................................................................................................................... 92</p><p>Guilherme Bulhões Carvalho, Nelson Aparecido Alves</p><p>DOI: 10.36229/978-65-5866-016-3.CAP.10</p><p>11: Aplicação do controle estatístico de processo em uma indústria Capítulo</p><p>concreto pré-moldado: Estudo de caso ............................................................................................ 105</p><p>Murilo Henrique Ribeiro</p><p>DOI: 10.36229/978-65-5866-016-3.CAP.11</p><p>12: Aplicação do mapeamento de fluxo de valor em uma empresa Capítulo</p><p>fabricante de produtos odontológicos .............................................................................................. 114</p><p>Matheus Eduardo de Lima, Willian Pereda, Ethel Cristina Chiari da Silva</p><p>DOI: 10.36229/978-65-5866-016-3.CAP.12</p><p>13: Técnica de análise de modos de falha e efeitos para melhorias na Capítulo</p><p>manutenção e operação de centrífugas no Setor de Desidratação do Lodo em</p><p>Estações de Tratamento de Esgoto .................................................................................................... 124</p><p>José Lino dos Santos, Rodrigo Cezar Ferreira, Thiago Petruceli Lopes Nunes, José Luiz Silva</p><p>Ribeiro</p><p>DOI: 10.36229/978-65-5866-016-3.CAP.13</p><p>Gestão da Produção em Foco – Volume 45</p><p>6</p><p>SUMÁRIO</p><p>14: Implementação de indicadores de desempenho para monitoramento Capítulo</p><p>e controle da gestão da produção: Estudo de caso em uma indústria têxtil .................... 138</p><p>Danylo de Araujo Viana, Thadeu Marinho Barreto</p><p>DOI: 10.36229/978-65-5866-016-3.CAP.14</p><p>15: Aumento da capacidade de produção como resultado da aplicação da Capítulo</p><p>1ª e 2ª etapa da manutenção autônoma .......................................................................................... 151</p><p>Dayane Jamax Oliveira Silva, José Carlos Martins Junior, Milton Vieira Junior, André de</p><p>Lima</p><p>DOI: 10.36229/978-65-5866-016-3.CAP.15</p><p>16: Análise da racionalização construtiva em fase de execução- Capítulo</p><p>residências .................................................................................................................................................... 162</p><p>Vivieli Franzosi Cizinande, Heloiza Piassa Benetti, Normelio Vitor Fracaro, Elizângela</p><p>Marcelo Siliprandi, Rayana Carolina Conterno</p><p>DOI: 10.36229/978-65-5866-016-3.CAP.16</p><p>17: Otimização da taxa de utilização em uma indústria de fios de algodão Capítulo</p><p>utilizando as ferramentas do Lean Manufacturing ...................................................................... 171</p><p>Joel Cordeiro Júnior, Logan Mallmann, Maurício Bedim dos Santos</p><p>DOI: 10.36229/978-65-5866-016-3.CAP.17</p><p>da organização</p><p>e descritivo por basear-se na percepção de gestores e analistas. O resultado obitido</p><p>foi um plano de ação que evidenciou a necessidade da utilização de uma</p><p>metodologia de organização de espaços, justificada a importância da utilização do</p><p>programa 5S, que implica diretamente nas condições necessárias para reduzir os</p><p>problemas identificados e tornar-se mais produtivo.</p><p>Palavras-chave: MASP; PDCA; Layout De Planta; Gestão de Materiais; 5S.</p><p>Gestão da Produção em Foco – Volume 45</p><p>29</p><p>1. INTRODUÇÃO</p><p>Atualmente, as empresas estão aprimorando os seus sistemas operacionais, em decorrência da</p><p>competitividade, visando a redução de custos, o aumento da produtividade e o atendimento aos</p><p>fornecedores e clientes, de modo a manterem sustentáveis em seus negócios. Uma das áreas que</p><p>tem ganhado destaque nesse cenário é a gestão de materiais e logística, devido ao alto impacto que</p><p>esse tem nos custos, na produtividade e no tempo de resposta aos clientes.</p><p>A Gestão dos materiais é uma área que envolve todo o fluxo de materiais em todo o processo, desde</p><p>o fornecedor até o consumidor final (LÉLIS, 2016). Tendo em vista o melhor manuseio e</p><p>armazenamento dos materiais de forma eficaz, é necessária a utilização de técnicas para melhorar o</p><p>funcionamento da produção de bens ou o gerenciamento de serviços, como a adoção ou</p><p>aprimoramento do arranjo físico, através da disposição física adequada dos elementos essenciais,</p><p>como a localização dos materiais, equipamentos, entre outros. Um bom layout possibilita que os</p><p>funcionários visualizem de forma rápida todos os elementos essenciais para a produção,</p><p>contribuindo para a sua efetividade e, consequentemente, atender no prazo os pedidos dos clientes.</p><p>A organização dos espaços tem sido um desafio para as unidades produtoras, que possuem sua</p><p>capacidade e o bom fluxo de suas atividades limitadas por uma ineficiente disposição de recursos e</p><p>pessoas, além dos obstáculos e restrição de movimentação que o espaço e o layout podem trazer a</p><p>unidade. Em um centro de usinagem em estudo, esse fato não está sendo diferente, onde constatou-</p><p>se que a ausência de um layout adequado acarreta um efeito de sobrecarga e ineficiência na</p><p>operação e na gestão dos materiais. Os impactos provenientes dessa ausência influem diretamente</p><p>na produtividade de todos os setores. Além disso, afeta, principalmente, o gerenciamento de</p><p>entrada e saída, estoque, armazenagem e previsão de demanda. Assim, a importância deste estudo</p><p>dar-se pelos ganhos substanciais que podem ser obtidos com o aprimoramento do layout e com a</p><p>utilização da gestão da qualidade na gestão de materiais, que tem papel fundamental com a</p><p>aplicação de algumas ferramentas da qualidade para o desenvolvimento desse estudo.</p><p>Com base nisso, o presente estudo tem como objetivo propor uma metodologia para identificar,</p><p>analisar, priorizar e propor solução para a melhoria do layout e organização do espaço de uma</p><p>empresa do setor de usinagem, baseada no MASP, com ênfase na etapa de planejamento do ciclo</p><p>PDCA, e na metodologia dos 5S.</p><p>2. REFERENCIAL TEÓRICO</p><p>2.1. GESTÃO DA QUALIDADE NA ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS</p><p>A administração de materiais é uma área que tem como objetivo conciliar interesses entre as</p><p>necessidades dos clientes e fornecedores, como também a otimização dos recursos financeiros,</p><p>buscando a melhor relação entre custo e benefício (LÉLIS, 2016).</p><p>De acordo com Dias (2019), as atividades da administração de materiais podem ser agrupadas em:</p><p>dimensionamento e controle dos estoques, compras, armazenagem e movimentação de materiais,</p><p>transporte e distribuição de física, pelos quais as empresas precisam definir adequados</p><p>procedimentos de cadastramento, dimensionamento, previsão e gestão de demanda, compras,</p><p>armazenagem, controle e entrega para dispor materiais e produtos ao atendimento eficiente das</p><p>necessidades de suprimentos, operação e distribuição da empresa. Para isso, além das técnicas de</p><p>gestão de materiais, também é preciso uma adequada gestão da qualidade sobre esse processo, de</p><p>modo a oferecer previsibilidade e confiabilidade na execução dessas atividades, bem como de</p><p>ferramentas que auxiliam no diagnóstico e planejamento das ações de melhoria e resolução de</p><p>problemas.</p><p>De acordo com Martins e Zorzenon (2018), em função da gestão da cadeia de suprimentos e da</p><p>gestão da qualidade terem elementos em comum e estarem inter-relacionadas, foi criado o termo</p><p>gestão da qualidade na cadeia de suprimentos (GQCS). Para os autores, a GQCS usa elementos da</p><p>gestão da qualidade em todas as atividades da cadeia de suprimentos, incluindo as inter-relações a</p><p>jusante e a montante, objetivando a redução de custos, o aumento da satisfação dos clientes, a</p><p>criação de valor e a melhoria do desempenho.</p><p>Conforme Almeida (2018), a qualidade possui uma concepção variável em concordância com a área</p><p>de atuação da organização. No entanto, sua aplicação pode representar uma nova perspectiva</p><p>adotada pela gestão da empresa que, de maneira estratégica busca definir diretrizes para</p><p>Gestão da Produção em Foco – Volume 45</p><p>30</p><p>aperfeiçoar seus processos internos, alcançar excelência operacional e obter diferencial</p><p>competitivo no mercado. Assim, a gestão de materiais deve ser conduzida por ferramentas e</p><p>metodologias que auxiliem no planejamento e controle dos materiais, bem como auxiliem nos</p><p>planejamentos de melhoria e solução de problemas.</p><p>2.2. MÉTODO DE ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS (MASP)</p><p>Segundo Bezerra et al. (2015), diversos tipos de problemas interferem na percepção do consumidor</p><p>em relação às características requisitadas, sejam por produtos ou serviços adquiridos. A maneira</p><p>como os clientes esperam a qualidade da oferta é fundamental para as organizações se tornarem</p><p>competitivas no mercado. Portanto, ressalta-se a importância de reduzir as irregularidades dos</p><p>produtos ou serviços, observando e aperfeiçoando o que é necessário a ser melhorado e controlado</p><p>posteriormente. Dessa forma, a análise de problemas organizacionais e o uso de métodos para</p><p>solucioná-los faz do Método de Análise e Solução de Problemas (MASP) uma ferramenta</p><p>imprescindível.</p><p>Silva e Silva (2017), afirmam que o MASP foi criado por Vicente Falconi Campos, pesquisador e</p><p>professor da área da qualidade, pelo qual foi desenvolvido por meio da ferramenta QC-Story da Juse</p><p>(Union of Japonese Scientists and Engineers - União Japonesa de cientistas e Engenharias). De acordo</p><p>com Bastiani (2013), o MASP é uma das ferramentas mais utilizadas para resolução de problemas</p><p>de qualidade, cuja metodologia é composta por oito etapas, em que cada uma delas contribui para a</p><p>identificação dos problemas e a elaboração de ações corretivas e preventivas para eliminá-los ou</p><p>minimizá-los.</p><p>O método MASP possui oito etapas, a saber, (SILVA E SILVA, 2017):</p><p> Identificação do Problema: Definição do problema e no reconhecimento da importância na</p><p>solução do problema.</p><p> Observação/Contenção do problema: Investigação ampla das características específicas do</p><p>problema, por meio de vários pontos de vista e de forma participativa.</p><p> Análise das causas: Identificação das causas mais importante.</p><p> Plano de ação: Elaboração de um plano de ação para eliminação da causa raiz.</p><p> Ações corretivas: Eliminação, controle ou bloqueio da causa raiz.</p><p> Verificação: Acompanhamento dos resultados obtidos e a verificação dos efeitos desejados.</p><p> Padronização: Padronização dos padrões necessários para prevenir o aparecimento de</p><p>problemas.</p><p> Conclusão: Revisão e discussão da experiência do processo de solução de problema.</p><p>Com esses passos é possível entender um problema, mapeá-lo e encontrar as causas que levam a</p><p>desvios do processo presentes na rotina diária das operações.</p><p>2.3. CICLO PDCA E MASP</p><p>Com o crescente número de clientes e fornecedores exigentes, seja na compra de produtos e no</p><p>consumo de serviços com qualidade, as empresas estão buscando cada vez mais por melhorias,</p><p>visando</p><p>reduzir os problemas que levam a ineficiência no processo produtivo.</p><p>O ciclo PDCA, é uma ferramenta, que foi introduzida no Japão e idealizada por Shewhart e</p><p>desenvolvida por Deming, tendo como objetivo principal promover a melhoria contínua dos</p><p>processos (GOZZI, 2015). Assim, para Daychoum (2018), o ciclo PDCA é uma ferramenta que tem</p><p>como princípio tornar os processos mais claros e ágeis na execução de qualquer gestão,</p><p>independente da área ou departamento. Além disso, é aplicado principalmente nas normas de</p><p>sistemas de gestão, tendo em vista, o gerenciamento dos ‘negócios e o desenvolvimento da empresa</p><p>para garantir o sucesso desejado.</p><p>Segundo Campos e Shigunov (2016), o PDCA é dividido em quatro etapas básicas:</p><p> Plan: Refere-se à etapa de Planejamento. Nesta etapa, são estabelecidos todos os objetivos</p><p>que pretendem ser alcançados.</p><p> Do: Refere-se à etapa de Execução. Nesta etapa, acontece a execução de todo o plano de</p><p>ação proposto na primeira etapa.</p><p>Gestão da Produção em Foco – Volume 45</p><p>31</p><p> Check: Refere-se à etapa de Verificação. Nesta etapa, são verificados todos os resultados</p><p>obtidos e comparados com os dados anteriores para analisar se está sendo executado o que foi</p><p>planejado.</p><p> Action: Refere-se à etapa de agir. Nesta etapa, dar-se-á a correção de melhorias, caso seja</p><p>constatado alguma necessidade na fase anterior.</p><p>O MASP considera essencialmente o ciclo PDCA como referência para o desenvolvimento das suas</p><p>oito etapas. A figura 1 apresenta a relação entre as etapas do MASP e o ciclo PCDA. Este método se</p><p>trata de uma versão mais detalhada, onde a sua aplicação é de forma sistemática, a fim de atingir os</p><p>objetivos estabelecidos (PEREIRA, 2019).</p><p>FIGURA 1 - Ciclo MASP.</p><p>Fonte: Adaptado de Bassan, (2018).</p><p>2.4. PROGRAMA 5S</p><p>Para o desenvolvimento de melhorias e soluções de problemas de uma empresa é necessário</p><p>informações sobre como melhor administrá-la e fazer com que funcione de uma maneira correta e</p><p>eficaz. Contudo, para que isto ocorra, é necessária a utilização de ferramentas e novas práticas para</p><p>otimização e orientação de processos em busca da qualidade, tendo em vista o suporte para os</p><p>colaboradores e o funcionamento adequado da organização. Segundo Shigunov e Campos (2016), o</p><p>programa 5S foi desenvolvido com o objetivo de educar e conscientizar sobre a importância da</p><p>Qualidade Total nas organizações, buscando transformação do ambiente organizacional, no que diz</p><p>respeito às mudanças de hábitos e comportamentos, em que é extremamente importante a</p><p>colaboração de todos os funcionários na sua implantação.</p><p>Para que isso aconteça é necessário à aplicação dos 5 sensos que fazem parte do programa, que são:</p><p>Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu e Shitsuke. Segundo Ribeiro (2015), para implementar o programa 5s,</p><p>sugere-se a aplicação das etapas apresentadas no quadro 1.</p><p>QUADRO 1 - Etapas do Programa 5s.</p><p>SENSOS SIGNIFICADO CONCEITO</p><p>Seiri Separação ou triagem</p><p>Eliminar todos os itens não necessários no local de trabalho,</p><p>evitando desperdícios.</p><p>Seiton</p><p>Sistematização ou</p><p>organização</p><p>Arrumação de todos os itens. tornando o local de trabalho</p><p>seguro e produtivo.</p><p>Seiso Limpeza</p><p>Manter a limpeza de cada local de trabalho, visando o zero de</p><p>todas as instalações.</p><p>Seiketsu Padronização</p><p>Padronização de ambientes e atitudes e a ordem a manutenção</p><p>dos sensos anteriores.</p><p>Shitsuke Autodisciplina</p><p>Autodisciplina para manter a ordem e a limpeza todos os dias,</p><p>bem como o cumprimento das normas, regras e procedimentos</p><p>estabelecidos pelos sensos.</p><p>Fonte: Ribeiro (2015).</p><p>Gestão da Produção em Foco – Volume 45</p><p>32</p><p>Atualmente, a utilização do Programa 5S é indispensável para o conhecimento da gestão, pelo fato</p><p>de constituir uma base para o desenvolvimento de outras ferramentas que possam ser aplicadas e</p><p>também para a melhor concordância e funcionamento interno da empresa. De acordo com Silva e</p><p>Silva (2017), a implementação do 5S é fundamental, pois sua aplicação não está limitada apenas às</p><p>áreas fabris. Há muitos casos de sucessos, por exemplo, em escritórios, hospitais e prestadores de</p><p>serviços puros, podendo ser facilmente transferidas para a vida pessoal. Todavia, para que o</p><p>programa tenha sucesso garantido, primeiramente é requerido o envolvimento da alta direção e a</p><p>colaboração de todos os funcionários.</p><p>3. METODOLOGIA</p><p>A pesquisa é caracterizada com um estudo de caso exploratório, em que se buscou conhecer mais a</p><p>fundo os problemas que impactam a eficiência da gestão de materiais e logística em um chão de</p><p>fábrica. Além disso, ela também se configura como descritiva, uma vez que os resultados foram</p><p>baseados na percepção de gestores e analistas sobre a realidade operacional da unidade de estudo.</p><p>O estudo de caso foi realizado em um Centro de Usinagem, localizado em Igarassu (PE), que foi</p><p>fundado em julho de 2017, quando pai e filho, decidiram se unir para a fazer o que melhor sabiam,</p><p>ou seja, utilizaram os seus conhecimentos e habilidades na área de usinagem e fizeram disso um</p><p>negócio. As atividades desta empresa atendem as indústrias, com serviços de fabricação e</p><p>reparação de máquinas e ferramentas.</p><p>Para a coleta de dados, foi realizada uma entrevista semiestruturada com os dois gestores da</p><p>empresa, em que foram elaboradas algumas perguntas pertinentes à área de gestão de materiais.</p><p>Em seguida, foi realizada uma observação não participante por três analistas-pesquisadores na</p><p>unidade de estudo, para melhor compreender a condução operacional e de materiais no chão de</p><p>fábrica. Os dados foram analisados e discutidos qualitativamente.</p><p>O foco do estudo é apresentar uma proposta de plano ação, baseado na etapa P (Plan) do</p><p>planejamento da metodologia PDCA, integrado ao Método de Análise e Solução de Problemas, de</p><p>modo a minimizar os problemas de organização e movimentação de materiais na área operacional</p><p>do centro de usinagem, que tem levado à perda de eficiência e desempenho organizacional. Para</p><p>isso, o estudo foi realizado a partir de seis passos:</p><p>1. Elaboração de um questionário para realização de uma entrevista semiestruturada na</p><p>empresa e observação do ambiente operacional, que contribuiu para caracterização da empresa e</p><p>identificação visual de possíveis problemas apontados pelos gestores;</p><p>2. Identificação dos problemas que impactam a eficiência da organização e movimentação de</p><p>materiais;</p><p>3. Utilização da matriz GUT para priorização dos problemas identificados;</p><p>4. Análise do problema por meio do diagrama de Ishikawa, onde se investigou a relação de</p><p>causa e efeito estudado;</p><p>5. Identificação da causa raiz do problema por meio de um Brainstorming realizado entre os</p><p>pesquisadores, baseado na investigação do diagrama de Ishikawa;</p><p>6. Elaboração de um plano de ação por meio do 5W1H. Este plano representa a proposta de</p><p>solução para o problema principal identificado, cujo possibilita a melhoria no âmbito operacional</p><p>da empresa.</p><p>4. APLICAÇÃO DO MASP PARA SOLUÇÃO DE PROBLEMAS DA MÁ GESTÃO DOS MATERIAIS</p><p>Para solucionar os problemas, utilizou-se as quatros primeiras etapas do MASP, referente à etapa</p><p>de planejamento do PDCA, que são: identificação do problema, observação, análise e ação para</p><p>propor solução para os problemas que representam perdas de eficiência na gestão de materiais e</p><p>logística da empresa.</p><p>Gestão da Produção em Foco – Volume 45</p><p>33</p><p>4.1. IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA</p><p>Com base na entrevista realizada com os gestores e nas observações realizadas no Centro de</p><p>Usinagem, foram identificados oito problemas relacionados à gestão de materiais e logística na</p><p>organização. Com auxílio da Matriz GUT, que segundo Bassan (2018), refere-se a uma ferramenta</p><p>que cumpre a função de identificar e priorizar as ações/problemas, classificando-os com base em</p><p>três critérios:</p><p> Gravidade: Considera-se a intensidade e a profundidade dos danos que o proOblema pode</p><p>causar.</p><p> Urgência: Considera-se o tempo como fator determinante para resolver o problema.</p><p> Tendência: A tendência de o problema perdurar, em decorrência da ausência de ações.</p><p>A esses critérios são dadas notas que variam de 1(melhor) a 5(pior), que são avaliados sobre cada</p><p>problema. Em seguida, essas notas são multiplicas, e os problemas com as maiores pontuações são</p><p>classificados como de maior prioridade de solução.</p><p>No quadro 2 são identificados os efeitos indesejados, a avaliação dos critérios e a classificação dos</p><p>problemas mais relevantes. Essa avaliação foi realizada com base na avaliação dos analistas a partir</p><p>da entrevista com os gestores e visita in loco.</p><p>QUADRO 2 - Matriz GUT aplicada aos problemas de materiais e logística.</p><p>Relação dos problemas G U T GxUxT Classificação</p><p>Falta de classificação dos materiais no estoque 4 2 2 16 6</p><p>Ausência de layout adequado 5 5 5 125 1</p><p>Falta de previsão de demanda 3 2 2 12 7</p><p>Falta de documentação dos processos 4 4 3 48 5</p><p>Ausência de máquinas para movimentação de</p><p>materiais</p><p>2 1 3 06 8</p><p>Ausência de lista de fornecedores 3 3 4 56 4</p><p>Falta de um software de Gestão 5 4 5 100 2</p><p>Ausência de métodos para medição de desempenho 4 4 4 64 3</p><p>Fonte: autoria própria (2020).</p><p>Conforme observado no quadro 2, a partir da metodologia GUT, a ausência de layout adequado é o</p><p>problema de maior impacto na efetividade da gestão de materiais e logística, que tem afetado</p><p>diretamente a organização e o fluxo de movimentação de materiais e ferramentas de trabalho.</p><p>4.2. OBSERVAÇÃO DO PROBLEMA</p><p>A ausência de um layout adequado acarreta um efeito de sobrecarga e ineficiência na operação e</p><p>gestão dos materiais. Os impactos provenientes dessa ausência influem diretamente na</p><p>produtividade de todos os setores. O ineficiente layout tem ocasionado um fluxo irregular e</p><p>confuso, o que pode está aumentando a distância e o número de viagens entre um posto de trabalho</p><p>a outro, bem como no tempo de deslocamento dos materiais e de término das operações. Além</p><p>disso, os espaços estão sendo usados de forma desordenada, impactando no posicionamento</p><p>inadequado dos recursos produtivos, bem como na segurança da movimentação dos materiais.</p><p>Outro ponto de destaque tem sido na organização, localização e armazenagem dos materiais, que</p><p>tem prejudicado a acessibilidade e seletividade dos mesmos. Por essas razões, tornam-se</p><p>necessárias ações de melhoria em relação ao uso de espaço no centro de usinagem em estudo.</p><p>4.3. ANÁLISE DO PROBLEMA</p><p>Com a identificação do problema mais criterioso, utilizou-se o diagrama de Ishikawa, para analisar</p><p>a partir dos 6M: mão de obra, material, método, máquina, medida e meio ambiente, a causa raiz da</p><p>inadequação do layout operacional do centro de usinagem. A figura 2 apresenta as causas ligadas a</p><p>essas categorias e a investigação da sua relação com o efeito.</p><p>Gestão da Produção em Foco – Volume 45</p><p>34</p><p>FIGURA 2 - Aplicação do diagrama de Ishikawa para análise de causas de Layout inadequado e má</p><p>gestão dos materiais.</p><p>Fonte: autoria própria (2020).</p><p>Para selecionar a causa raiz do problema foi realizado um Brainstorming, entre os analistas, em que</p><p>cada qual indicou a causa que tem mais influência na ocorrência do efeito. Com o levantamento das</p><p>causas, o ponto considerado mais relevante foi a ausência de uma metodologia para organização de</p><p>espaço como ferramenta básica para o bom funcionamento dos demais processos.</p><p>4.4. PLANO DE AÇÃO</p><p>Com a identificação da causa raiz, os analistas propuseram um plano de ação, com base no 5W1H,</p><p>conforme apresentado no quadro 3. O plano de ação representa a proposta da aplicação de uma</p><p>metodologia de organização de espaços, com base no 5S, onde o objetivo principal consiste na</p><p>adequação do layout para melhor disposição e utilização das ferramentas e materiais no chão de</p><p>fábrica.</p><p>QUADRO 3 - Plano de ação para o centro de usinagem.</p><p>5W1H AÇÕES</p><p>O quê</p><p>Propor a organização do espaço e distribuição dos materiais e ferramentas com base nos</p><p>princípios da metodologia do Programa 5S.</p><p>Por quê</p><p>Para definir a organização adequada espaço de operação, visando eliminar gargalos,</p><p>desperdícios, melhorar o fluxo e fornecer as condições necessárias para a Gestão de Materiais.</p><p>Onde No chão de fábrica</p><p>Quando -----</p><p>Quem Os proprietários da empresa</p><p>Como</p><p> Treinamento dos gestores na metodologia 5S</p><p> Planejar a aplicação da metodologia 5S no chão de fábrica</p><p> Providenciar os recursos para aplicação da metodologia 5S</p><p> Criar um novo layout por fluxo de atividade, levando em consideração a restrição dos</p><p>espaços e os obstáculos de guarda e movimentação</p><p> Identificar os materiais e ferramentas úteis no chão de fábrica</p><p> Retirar os materiais inservíveis ou de utilização não rotineira, dando uma destinação</p><p>adequada aos que ainda são servíveis</p><p> Demarcar as áreas por fluxo de atividades</p><p> Definir a posição dos recursos de guarda e uso de materiais e ferramentas</p><p> Limpar/pintar o ambiente, utensílios e ferramentas</p><p> Posicionar os recursos de guarda e de ferramentas</p><p> Mapear e registrar o fluxo de atividades padrão</p><p> Criar um Check list para auxiliar no acompanhamento dos resultados</p><p> Realizar auditorias internas para verificação da efetividade da aplicação</p><p> Avaliar periodicamente a eficácia para a melhoria do espaço</p><p> Definir uma metodologia como padrão para expansão em outras áreas.</p><p>Fonte: Autoria própria (2020).</p><p>Gestão da Produção em Foco – Volume 45</p><p>35</p><p>5. REPRESENTAÇÃO DO LAYOUT</p><p>As figuras 3 e 4 retratam, respectivamente, a comparação entre o layout atual e a proposta do</p><p>layout aprimorado. A figura 3 apresenta a estrutura atual do centro de usinagem e observa-se que a</p><p>empresa em geral não possui uma organização adequada em relação à localização dos</p><p>equipamentos e o fluxo de movimentação tanto de materiais como de pessoas. Além disso, nota-se</p><p>que não existe um local de armazenagem adequado para o estoque de materiais necessários para a</p><p>organização.</p><p>FIGURA 3 - Apresentação do layout atual do Centro de usinagem.</p><p>Fonte: autoria própria (2020).</p><p>FIGURA 4 - Apresentação do layout proposto no Centro de usinagem.</p><p>Fonte: autoria própria (2020).</p><p>Com base na figura 4, é possível identificar o aprimoramento do layout, em que se propõe o</p><p>acréscimo de algumas áreas como: expedição; escritório; controle de qualidade; vestiários e WC e</p><p>sala de guarda de equipamentos de movimentação e carregadores. Além disso, com a aquisição de</p><p>mais um quadro de ferramentas e quatro estruturas de estantes, com o objetivo de agregar mais</p><p>Gestão da Produção em Foco – Volume 45</p><p>36</p><p>valor às operações do Centro de usinagem, a fim de aumentar a produtividade. Todavia, para</p><p>executar esta proposta é indispensável seguir o plano de ação apresentado no Quadro 3, que</p><p>propõe a utilização de uma metodologia de organização de espaços com base no programa 5S.</p><p>6. CONSIDERAÇÕES FINAIS</p><p>O presente estudo propôs um plano de ação, por meio do Método de Análise de Solução de</p><p>Problemas (MASP), inserido na etapa P (Plan) do Ciclo PDCA, com o objetivo de corrigir ou reduzir</p><p>os problemas relacionados ao fluxo de materiais, que impactam significativamente a produtividade</p><p>no Centro de Usinagem em estudo. Não foram utilizadas todas as etapas do MASP. Logo, a</p><p>continuidade ocorrerá após a execução das ações pendentes e a verificação da efetividade.</p><p>A metodologia MASP possibilitou a identificação do problema de forma sistemática, no qual foi</p><p>necessária a utilização das ferramentas da qualidade, tais como a metodologia GUT e o gráfico de</p><p>Ishikawa, que auxiliaram na identificação do problema mais relevante. Além disso, o Brainstorming</p><p>foi essencial para a discursão da causa mais relevante, ou seja, que tinha ligação direta com o</p><p>problema (efeito). Após a identificação do problema, foi realizado um plano de ação, com a</p><p>utilização da ferramenta 5W1H, em que foi possível planejar e definir todos os objetivos</p><p>necessários para a implantação da metodologia 5S. O plano de ação será aplicado pelos gestores do</p><p>Centro de Usinagem, no</p><p>qual serão submetidos a um treinamento e entenderão a importância da</p><p>aplicação do programa e os benefícios que contribuirão para a melhoria do sistema operacional da</p><p>empresa. Assim, observou-se que o MASP pode usado com metodologia que permiti identificar,</p><p>mapear e atuar na causa de problemas de forma sistemática, analítica e fácil, contribuindo a</p><p>pesquisa exploratória na área.</p><p>Essa pesquisa foi limitada pelo tempo disponível para a continuidade da aplicação de todas as</p><p>etapas do MASP e pelo acompanhamento das alterações propostas. Com sugestão futuras de</p><p>pesquisa, propõem-se a aplicação dessa metodologia em outros centros de usinagem e em outras</p><p>áreas de conhecimento, explorando a gestão da qualidade e suas ferramentas de gerenciamento.</p><p>REFERÊNCIAS</p><p>[1] ALMEIDA, H. A. N. de. Otimização de layout com aplicação da Ferramenta 5S em uma empresa de</p><p>prestação de serviços: estudo de caso na empresa RX. Rondonópolis, 2018. Disponível em:</p><p>Acesso em: 15 maio. 2020.</p><p>[2] BASSAN, E. J. Gestão da Qualidade: ferramentas, técnicas e métodos. Paraná: Publicação</p><p>independente, 2018.</p><p>[3] BASTIANI, J. A. MASP (Método de Análise e Solução de Problemas). 2013. Disponível em:</p><p>. Acesso</p><p>em: 8 jun. 2020.</p><p>[4] BEZERRA, D. B.; BRITO, T. O.; MESQUITA, F. C.; SOLIM, I. G. Aplicação do MASP, por meio do ciclo</p><p>PDCA, na solução de problema de baixas vendas em uma loja de informática. XXXV ENEGEP – Encontro</p><p>Nacional de Engenharia de Produção. Fortaleza, CE, 2015. Disponível em:</p><p>. Acesso em 15 maio. 2020.</p><p>[5] CAMPOS, L. M. F; SHIGUNOV NETO, A. Introdução a gestão da qualidade e produtividade: conceitos,</p><p>histórias e ferramentas. Curitiba: Intersaberes, 2016.</p><p>[6] DIAS, M. Administração de materiais: uma abordagem logística. 7. ed. São Paulo Atlas, 2019.</p><p>[7] DAYCHOUM, M. 40+20 ferramentas e técnicas de gerenciamento. 7. ed. Rio de Janeiro: Brasport</p><p>livros e multimídia, 2018.</p><p>[8] GOZZI, M.P. Gestão da Qualidade em bens e serviços. São Paulo: Person Education do Brasil, 2015.</p><p>[9] LÉLIS, E.C. Administração dos materiais. São Paulo: Person Education, 2016.</p><p>[10] MARTINS, M; ZORZENON, R. Principais elementos da gestão da qualidade na cadeia de suprimentos</p><p>(GQCS). In: XXV Simpósio de Engenharia de Produção (SIMPEP), Bauru, 2018.</p><p>[11] PEREIRA, W. Utilização do Masp na melhoria do processo produtivo de uma empresa cerâmica.</p><p>Trabalho de conclusão de curso (Graduação em Engenharia de Produção) - Universidade do Sul de Santa</p><p>Catarina, Palhoça, 2019.</p><p>[12] RIBEIRO, H. Você sabe o que é 5s (ou pensa que sabe)?. São Caetano do Sul: PDCA Editora, 2015.</p><p>[13] SILVA, R. A. da; SILVA, O. R. da. Qualidade, padronização e certificação. Curitiba: Intersaberes, 2017.</p><p>Gestão da Produção em Foco – Volume 45</p><p>37</p><p>Capítulo 4</p><p>Aplicação do Lean Seis Sigma para a melhoria do</p><p>Sistema de Gestão Integrado (SGI) de uma empresa</p><p>de mineração</p><p>João Paulo Félix Pires</p><p>Paulo Elias Carneiro Pereira</p><p>Gabriel Gomes Silva</p><p>Henrique Senna Diniz Pinto</p><p>Renato de Paula Araújo</p><p>Resumo: A melhoria de processos produtivos é uma necessidade para obter redução de</p><p>custos operacionais e procedimentos produtivos mais eficientes. Diversas ferramentas e</p><p>metodologias são utilizadas para se alcançar a melhoria dos processos, entre elas o Lean</p><p>Seis Sigma, a qual se baseia na simplificação dos procedimentos (Lean Manufacturing) e na</p><p>redução contínua da variabilidade (Seis Sigma). O processo de melhoria nesta metodologia</p><p>é baseado no ciclo DMAIC – Define, Measure, Analyse, Improve e Control – através do qual</p><p>se obtém diretrizes para a solução e eliminação dos problemas. Neste trabalho foi</p><p>utilizado o Lean Seis Sigma para a diminuição da quantidade de pendências vencidas</p><p>constantes no Sistema de Gestão Integrado (SGI) de uma empresa de mineração no</p><p>sudeste do estado de Goiás. A metodologia foi baseada no ciclo DMAIC, onde foram</p><p>identificados os problemas em cada área, levantadas as causas raízes, e, então,</p><p>implantadas ações para a eliminação e/ou redução das mesmas no sistema. A análise dos</p><p>resultados mostraram uma redução de 60% na quantidade de pendências vencidas no</p><p>sistema, o que superou a meta do projeto, onde a redução prevista era entre 30% e 40%.</p><p>Os resultados demonstram a eficiência e a eficácia do Lean Seis Sigma como uma</p><p>metodologia para a melhoria de processos industriais e de gestão. Entretanto, para o</p><p>sucesso de qualquer projeto de melhoria, torna-se necessária uma mudança de cultura na</p><p>organização.</p><p>Palavras-chave: DMAIC, Lean Seis Sigma, Sistema de Gestão Integrado.</p><p>Gestão da Produção em Foco – Volume 45</p><p>38</p><p>1. INTRODUÇÃO</p><p>As organizações estão inseridas em um contexto de alta competitividade, o que demanda a</p><p>constante melhoria da eficiência operacional de seus processos. A partir deste cenário, empresas</p><p>têm adotado ferramentas e/ou metodologias de gerenciamento e/ou de melhoria de processos e</p><p>produtos, com o foco em produzir o máximo a partir do mínimo de recursos (MANI; PADUA, 2008).</p><p>Ainda, há a necessidade de atender a normas internacionais de qualidade, meio ambiente e</p><p>segurança.</p><p>Dispõe-se de uma grande variedade de metodologias, abordagens e ferramentas para a</p><p>implementação de sistemas de gestão da qualidade e programas de melhoria contínua (Total</p><p>Quality Management (TQM), Seis Sigma, PDCA, dentre outros), de tal forma que normalmente não</p><p>são adotados isoladamente, mas em conjunto, de acordo com os objetivos do programa (SOKOVIC;</p><p>PAVLETIC; KERN PIPAN, 2010).</p><p>Duas abordagens vem sendo utilizadas na maioria dos projetos de melhoria de processos e gestão:</p><p>(i) Manufatura Enxuta (Lean Manufacturing), cujo foco é a eliminação de etapas e atividades em um</p><p>processo que não geram valor ao produto, e; (ii) Seis Sigma (Six Sigma), baseado na redução</p><p>contínua da variabilidade do processo (YADAV; DESAI, 2016).</p><p>O Lean Manufacturing é um processo de melhoria baseado na identificação e eliminação de</p><p>desperdícios, tais como atividades desnecessárias, tempos de espera e produção excessiva, as quais</p><p>não agregam valor ao produto final e/ou serviço (TAGHIZADEGAN, 2006).</p><p>A metodologia Seis Sigma conduz a melhoria do processo a partir de ferramentas de controle</p><p>estatístico do processo, com foco principal na redução da variabilidade do processo, que pode</p><p>ocasionar em defeitos (MUNTEANU, 2017). A abordagem é direcionada para a identificação e</p><p>eliminação de causas raízes vinculadas a problemas no processo (defeitos e/ou ineficiências) e ao</p><p>acréscimo da capacitação e do conhecimento de gestão dos envolvidos na operação</p><p>(TAGHIZADEGAN, 2006).</p><p>O Seis Sigma pode ser entendido (TAGHIZADEGAN, 2006) como uma estratégia de gestão que</p><p>combina várias ferramentas de qualidade para se obter a melhoria contínua das atividades</p><p>operacionais. O processo de melhoria é baseado na metodologia DMAIC – Define (Definir), Measure</p><p>(Medir), Analyse (Analisar), Improve (Melhorar) e Control (Controlar) – a qual é similar ao ciclo</p><p>PDCA – Plan (Planejar), Do (Executar), Check (Verificar) e Act (Agir) – (MOORE, 2007),</p><p>apresentando-se mais detalhada que este, e alinhada em um conceito de controle estatístico.</p><p>O DMAIC é estruturado em ciclo, iniciado com a etapa Define (D), onde são feitas a seleção do</p><p>problema e/ou oportunidade de melhoria, a análise do benefício do projeto, e o estabelecimento da</p><p>meta. Na etapa seguinte (Measure – M), é feito um mapeamento do processo em relação às</p><p>variáveis operacionais com o propósito de identificar as variáveis críticas para a qualidade do</p><p>produto e/ou serviço. A partir das variáveis críticas identificadas é conduzido um estudo na etapa</p><p>Analyse (A) com o intuito de levantar as possíveis causas raízes e estratificar as mais relevantes</p><p>para o problema. A intervenção/melhoria</p><p>no processo e, então, feita na etapa Improve (I), a partir</p><p>da causas raízes levantadas na etapa anterior. Por fim, são conduzidas alterações na gestão e no</p><p>controle do processo na etapa Control (C) para fins de manter as melhorias efetuadas, ou seja, fazer</p><p>com que as melhorias sejam sustentáveis no longo prazo (DE KONING; DE MAST, 2006).</p><p>A ação combinada das duas metodologias resulta no Lean Seis Sigma (LSS), cujos resultados têm se</p><p>mostrado muito satisfatórios, tais como nos trabalhos de Indrawati e Ridwansyah (2015), Passos e</p><p>Aragão (2013) e Celis e García (2012), os quais aplicaram a metodologia, respectivamente, no</p><p>processo produtivo de uma mineração de minério de ferro, em uma petroquímica brasileira e no</p><p>desenvolvimento de projetos logísticos. Tal variedade de campos de aplicação reforça a</p><p>adaptabilidade do LSS em vários sistemas organizacionais e a sua eficácia. Neste trabalho propõe-se</p><p>utilizar o Lean Seis Sigma com a finalidade de avaliar e melhorar o Sistema de Gestão Integrado</p><p>(SGI) de uma empresa de mineração do estado de Goiás.</p><p>2. METODOLOGIA</p><p>O trabalho foi desenvolvido seguindo-se o ciclo DMAIC (Define, Measure, Analyse, Improve e</p><p>Control), com uma integração entre o Lean Manufacturing e o Seis Sigma. Inicialmente (Define) foi</p><p>delineada a situação a ser submetida ao estudo de melhoria, ou seja, o Sistema de Gestão Integrado</p><p>Gestão da Produção em Foco – Volume 45</p><p>39</p><p>(SGI), seguida de pesquisas sobre os problemas existentes (Measure), efetuadas a partir de</p><p>diagramas de Pareto, brainstorming, diagrama de Ishikawa e matriz de priorização. Pesquisas</p><p>foram efetuadas (Analyse) em relação às causas raízes e à participação de cada área da empresa no</p><p>problema. A partir de todas as informações levantadas procedeu-se com a implantação das</p><p>melhorias no SGI (Improve), obtendo-se, então, os resultados das alterações efetuadas e as</p><p>diretrizes para manutenção das melhorias (Control).</p><p>3. RESULTADOS E DISCUSSÃO</p><p>3.1. DEFINE</p><p>O projeto foi implementado para melhoria do Sistema de Gestão Integrado (SGI) da Niobrás, CMOC</p><p>Brasil. Levantamentos efetuados em 2015 e 2016 evidenciaram um elevado número de não</p><p>conformidades (NC) no SGI (Figura 1), totalizando 64 em 2015 e 139 em 2016, o que representa um</p><p>aumento de 117% de 2015 a 2016. Além disso, no ano de 2016 a empresa recebeu 9 NC’s durante</p><p>auditoria externa do órgão certificador das ISO's, sendo que 4 NC’s foram classificadas como não</p><p>conformidade maiores/graves.</p><p>A partir do cenário observado, o projeto de melhoria do SGI baseado no Lean Seis Sigma, e</p><p>seguindo-se a metodologia DMAIC, foi concebido com os seguintes propósitos: reduzir em 30% a</p><p>40% as não conformidades pendentes dentro do sistema; simplificar e padronizar os fluxogramas</p><p>dos processos gerenciais; reduzir o número de não conformidades durante a próxima auditoria</p><p>externa do órgão certificador; aumentar o engajamento da liderança junto ao sistema de gestão;</p><p>tornar o sistema oficial da empresa (Isosystem) mais fácil de ser trabalhado por todos os níveis da</p><p>organização, e; reduzir os trâmites dos processos no sistema.</p><p>Figura 1: Não conformidades observadas em auditorias entre 2015 e 2016</p><p>Fonte: Dados da pesquisa</p><p>Um cronograma de execução do projeto foi traçado, cujas etapas foram concernentes à metodologia</p><p>DMAIC. A equipe de implantação do projeto foi constituída de profissionais capacitados no LSS,</p><p>organizados de acordo com o nível de conhecimento na ferramenta e/ou área. Todas as</p><p>informações necessárias para a execução do projeto foram então inseridas no Project Charter para</p><p>formalização dos objetivos e diretrizes para sua implementação.</p><p>3.2. MEASURE</p><p>Um levantamento inicial das possíveis causas da fragilidade do SGI foi feito a partir de duas</p><p>reuniões do tipo brainstorming: a primeira direcionada ao quesito “Qualidade” (ISO 9001), e a</p><p>segunda, aos atributos “Meio Ambiente” (ISO 14001) e “Segurança do Trabalho” (OHSAS 18001). As</p><p>reuniões foram realizadas em datas diferentes, nas quais participaram apenas os profissionais e</p><p>Gestão da Produção em Foco – Volume 45</p><p>40</p><p>colaboradores das respectivas áreas. O propósito foi evitar a influência de uma reunião sobre a</p><p>outra, a fim de impedir que o levantamento das causas fosse afetado. A partir das informações</p><p>coletadas, no âmbito dos 6 M’s, verificou-se que as principais causas do efeito estavam atribuídas ao</p><p>Método e à Mão de Obra em ambos os brainstormings, como pode ser observado na Figura 2 e na</p><p>Figura 3. Foram identificadas ainda causas ambíguas, ou seja, comuns às duas reuniões, indicando</p><p>que algumas causas estavam contribuindo com mais intensidade que outras para a fragilidade do</p><p>SGI.</p><p>Figura 2: Diagrama de Ishikawa contendo as causas elencadas no brainstorming relativo à norma</p><p>ISO 9001 (Qualidade)</p><p>Fonte: Dados da pesquisa</p><p>Figura 3: Diagrama de Ishikawa contendo as causas elencadas no brainstorming relativo às normas</p><p>ISO 14001 (Meio Ambiente) e OHSAS 18001 (Segurança do Trabalho)</p><p>Fonte: Dados da pesquisa</p><p>A percepção da gerência e da coordenação de cada área da empresa em relação ao SGI/Isosystem</p><p>foi investigada através de um formulário eletrônico, o qual foi preenchido por cerca de 80% dos</p><p>Gestão da Produção em Foco – Volume 45</p><p>41</p><p>coordenadores e gerentes. Os resultados colhidos nos brainstormings e do formulário eletrônico</p><p>evidenciaram a existência de 83 possíveis causas, sendo várias ambíguas.A averiguação da</p><p>duplicidade das causas produziu 13 causas (Tabela 1), as quais foram submetidas a ferramentas de</p><p>priorização: (i) Diagrama de Pareto, e; (ii) Matriz de Priorização.</p><p>Tabela 1: Causas principais associadas à fragilidade do SGI</p><p>Código da</p><p>Causa</p><p>Causas Levantadas</p><p>X1 Falta de engajamento/postura/accontability da liderança</p><p>X2 Sobrecarga de atividades para facilitadores</p><p>X3 Pressão por produção, gerando falha no sistema de segurança</p><p>X4 Desconhecimento das ferramentas de tratativas ou do conceito de SGI pelos gestores</p><p>X5 Falha na comunicação entre as áreas (gestão de processo)</p><p>X6 Falta de alinhamento na definição de plano de ação</p><p>X7 Burocracia do sistema Isosystem (pouco amigável de modo geral)</p><p>X8</p><p>Parametrização dos fluxos de ação e documentos no Isosystem (muito complexo, pouco</p><p>efetivo e burocrático)</p><p>X9 Falta de senso de dono da liderança, com questões ambientais e de segurança</p><p>X10 Excesso de ferramentas de gestão</p><p>X11 Falha no acompanhamento das contratadas com relação ao sistema de gestão</p><p>X12 Falha na qualidade das tratativas</p><p>X13 Falha na qualidade de treinamento</p><p>Fonte: Dados da pesquisa</p><p>A priorização das causas a partir do Diagrama de Pareto (Figura 4), baseada na frequência de cada</p><p>uma, resultou em uma pontuação para cada causa (Tabela 2), em ordem crescente de acordo com o</p><p>aumento da frequência das respectivas causas.</p><p>Figura 4: Diagrama de Pareto mostrando a influência das causas em ordem decrescente de</p><p>frequência/importância</p><p>Fonte: Dados da pesquisa</p><p>O preenchimento da Matriz de Priorização pelos colaboradores e coordenadores das áreas, os quais</p><p>a receberam em branco, e por e-mail, resultou nas pontuações elencadas na Tabela 2.</p><p>Multiplicando-se os valores obtidos na Matriz de Priorização pelas respectivas pontuações</p><p>estabelecidas através do Diagrama de Pareto, obteve-se as notas finais, cada uma representando a</p><p>importância da respectiva causa para a fragilidade do SGI.</p><p>Gestão da Produção em Foco – Volume 45</p><p>42</p><p>Tabela 2: Inventário de pontuações de cada causa abrangendo notas da Matriz de Priorização,</p><p>Diagrama de Pareto e a Nota Final. As 5 maiores pontuações, referentes às principais causas estão</p><p>demarcadas em cinza</p><p>Causa Nota Matriz de Priorização Fator Pareto Nota Final</p><p>X1 126 3,25 410</p><p>X2 110 2,50 275</p><p>X3 82 2,25 185</p><p>X4 101 1,50 152</p><p>X5 127 2,75 349</p><p>X6 119 2,75 327</p><p>X7 103 1,75 180</p><p>X8 110 4,00 440</p><p>X9 100 1,50 150</p><p>X10 94 2,25 212</p><p>X11 115 1,75 201</p><p>X12 111 1,25 139</p><p>X13 67 1,50 101</p><p>X14 56 1,00</p><p>56</p><p>X15 85 1,00 85</p><p>X16 75 1,00 75</p><p>Fonte: Dados da pesquisa</p><p>As causas mais importantes, de acordo com as notas finais, foram: (i) Falta de engajamento/postura</p><p>da liderança (X1); (ii) sobrecarga das atividades para colaboradores das áreas (X2); (iii) falha na</p><p>comunicação entre as áreas (X5); (iv) falta de alinhamento na definição de plano de ação (X6), e; (v)</p><p>Parametrização dos fluxos de ação e de documentos no Isosystem (X8), tornando-o complexo,</p><p>pouco efetivo e burocrático.</p><p>Pelo fato da causa X8 ser considerada a mais crítica para o sistema, ações foram tomadas ainda na</p><p>etapa Measure para a correção do problema, seguindo-se as diretrizes do Lean Manufacturing, com</p><p>foco na simplificação dos fluxogramas relacionados ao tratamento de anomalias e à revisão de</p><p>documentos. Informações e análises extraídas de visitas de benchmarking em três</p><p>empreendimentos mineiros onde o sistema de gestão é uma referência (best in class) foram</p><p>essenciais para a simplificação dos fluxogramas do SGI.</p><p>3.3. ANALYSE</p><p>A análise de cada causa em relação às possíveis causas raízes associadas, por meio dos 5Pq’s,</p><p>mostrou inicialmente que as causas X5 (falha de comunicação entre as áreas) e X6 (falta de</p><p>alinhamento na definição do plano de ação) possuem a mesma causa raiz, de tal modo que foram</p><p>tratadas, então, conjuntamente. Os resultados da identificação das causas raízes por meio dos 5Pq’s</p><p>encontra-se na Tabela 3.</p><p>Tabela 3: Inventário das causas elementares e suas respectivas causas raízes definidas pelos 5Pq’s</p><p>Causa Elementar Causa Raiz</p><p>X1</p><p>Percepção da liderança de que existe um sistema complexo</p><p>Necessidade de demanda por parte da diretoria</p><p>Não há fórum de follow-up do gestor da área para tratar as não conformidades</p><p>pendentes</p><p>X2 Não há uma definição clara do papel de cada colaborador como parte do sistema</p><p>X5 e X6</p><p>Processo atual não possui um método adequado para consenso de planos de ação</p><p>com todos os envolvidos</p><p>Postura da liderança em cobrar maior alinhamento em relação às áreas envolvidas</p><p>X8</p><p>Dentro do módulo do sistema há várias etapas de aprovação e verificação</p><p>Impossibilidade de realização de consenso fora do sistema</p><p>Fonte: Dados da pesquisa</p><p>Gestão da Produção em Foco – Volume 45</p><p>43</p><p>A investigação sobre a quantidade de pendências por área em setembro de 2016 mostrou que duas</p><p>áreas possuíam, conjuntamente, 50% do total de pendências: A Manutenção (28%) e a Segurança,</p><p>Saúde, Meio Ambiente e SGI (SSD) (22%). As demais áreas possuíam uma pequena participação,</p><p>cada uma, em relação aos 50% restantes, como pode ser observado na Figura 5a. A classificação da</p><p>quantidade de pendências por nível hierárquico (Figura 5b) mostrou também que 29% das ações</p><p>pendentes estavam vinculadas ao cargo de Coordenador, seguidas do cargos de Supervisores (16%)</p><p>e Técnicos (14%). Tal comportamento é justificado pelo fato de que quase a totalidade das</p><p>verificações e aprovações são realizadas por coordenadores das áreas, o que consequentemente</p><p>aumenta a quantidade de pendências neste nível.</p><p>Figura 5: (a) Gráfico pizza representando estatisticamente as proporções relativas das pendências</p><p>em cada área; (b) Gráfico pizza mostrando a quantidade de pendências por nível hierárquico</p><p>Fonte: Dados da pesquisa</p><p>O estudo da quantidade de pendências por cada fase da implantação de projetos apontou que 59%</p><p>das pendências estavam associadas à etapa de execução do plano de ação, seguida da verificação da</p><p>eficácia do projeto (16,1%); verificação do plano de ação (10,3%); execução (disposição) (8,1%);</p><p>Análise (3,9%); Planejamento (disposição) (2,2%), e; Verificação (disposição) (0,3%).</p><p>O detalhamento/estratificação na fase de execução do plano de ação apontou que as áreas</p><p>detentoras da maior quantidade de pendências nesta etapa foram a Elétrica (17,7%), a Engenharia</p><p>(16,8%), a Mecânica (15,2%) e a Segurança (7,9%), representando, portanto, 57,6% do total de</p><p>pendências. Tais valores se alinham com os resultados dispostos na Figura 5a, os quais</p><p>evidenciaram que as áreas de Manutenção e SSD representavam 50% das pendências.</p><p>A estratificação nas fases de verificação do plano de ação e de verificação da eficácia expôs que 44%</p><p>das ações pendentes estavam vinculadas à área de Segurança, seguida da Elétrica (19%), do SGI</p><p>(17%) e do Boa Vista Fresh Rock (BVFR) (10%). As análises mostraram, portanto, que o SSD</p><p>representava 62% das ações pendentes.</p><p>3.4. IMPROVE</p><p>De acordo com o observado na etapa Measure, havia um problema crítico relativo à complexidade</p><p>dos fluxos de tratamento das não conformidades e revisão da documentação no Isosystem, o que</p><p>tornava o processo moroso, gerando, eventualmente, processos pendentes. Desta forma, ainda na</p><p>etapa Measure, iniciou-se procedimentos de simplificação e padronização dos fluxos de revisão dos</p><p>documentos e tratativa das não conformidades no Isosystem. O propósito foi, a partir do fluxo</p><p>existente, eliminar etapas desnecessárias, o que promoveu as reduções absolutas e percentuais</p><p>observadas na Tabela 4.</p><p>Gestão da Produção em Foco – Volume 45</p><p>44</p><p>Tabela 4: Comparativo entre os fluxos existentes (Antes) e os fluxos simplificados (Depois)</p><p>Fluxo</p><p>N° de Etapas</p><p>(Antes)</p><p>N° de Etapas</p><p>(Depois)</p><p>Redução (%)</p><p>Tratativa para Anomalia (não</p><p>conformidades) do GRD</p><p>14 8 42,8</p><p>Tratativa de não conformidades em auditoria 10 5 50,0</p><p>Revisão de Documentos 21 5 76,2</p><p>Fonte: Dados da pesquisa</p><p>A causa raiz “Percepção da liderança de que existe um sistema complexo”, vinculada à causa X1, foi</p><p>atacada a partir da implementação de um novo módulo para o Isosystem, denominado SE Suite, da</p><p>empresa Soft Expert. Na ocasião foram feitos também treinamentos com os facilitadores das áreas</p><p>para a utilização do novo módulo.</p><p>A percepção dos colaboradores em relação ao novo módulo adquirido foi a maior facilidade de</p><p>acesso e na criação/revisão de novos documentos, proporcionado pela disposição do layout, portais</p><p>e janelas. Além disso, alguns documentos já criados/revisados podem ser importados diretamente</p><p>para a plataforma do SE Suite, sem a necessidade de criação de um novo arquivo digital. Tal</p><p>melhoria solucionou a causa raiz “impossibilidade de realização de consenso fora do sistema”.</p><p>De acordo com o apontado pela etapa Analyse, as áreas com maiores quantidades de pendências</p><p>foram a Mecânica e a Elétrica. Desta forma, foram realizadas reuniões com os integrantes das duas</p><p>áreas para expor o projeto, possibilitando também que os mesmos expusessem suas opiniões e</p><p>sugestões para melhoria do sistema. Houve, então, comprometimento dos responsáveis pelas</p><p>respectivas áreas em executar as ações para reduzir a quantidade de pendências.</p><p>A implantação adequada das melhorias organizacionais e a manutenção do projeto dependem da</p><p>capacitação dos colaborares. Neste sentido, foram efetuados treinamentos em Yellow Belt dos</p><p>facilitadores do sistema de gestão de cada área.</p><p>3.5. CONTROL</p><p>A implantação das melhorias elencadas na etapa anterior permitiu uma redução da quantidade de</p><p>pendências da ordem de 60% (Figura 6), enquanto a proposta inicial era a redução de 30% a 40%.</p><p>Assim, o projeto superou as expectativas em relação à solução da fragilidade do SGI.</p><p>Figura 6: Evolução da redução das pendências de NC no Sistema</p><p>Fonte: Dados da pesquisa</p><p>Para que as pendências do sistema reduzissem ainda mais, foi implementado um fórum semanal</p><p>(Segunda-feira das 13:30 às 14:30) com os coordenadores, supervisores, facilitadores e</p><p>engenheiros das áreas, com o propósito de discutir assuntos voltados ao SGI. O fórum é uma ótima</p><p>oportunidade para mostrar a evolução do sistema de gestão durante a semana, apresentando os</p><p>principais gaps, e propondo soluções de imediato, além de apresentar as melhorias da semana</p><p>(qualidade, segurança e meio Ambiente). Todas as informações discutidas nos fóruns semanais</p><p>chegam até aos níveis da gerência e da diretoria por meio da reunião mensal de performance, na</p><p>Gestão da Produção</p><p>em Foco – Volume 45</p><p>45</p><p>qual os gerentes cascateiam suas expectativas e cobranças para o mês seguinte, e fornecem os</p><p>recursos necessários para a melhoria contínua do sistema.</p><p>Após implementar todas as melhorias, e realizar o controle e monitoramento do sistema gestão por</p><p>meio das reuniões semanais, a empresa recebeu auditoria externa do órgão certificador. Após uma</p><p>semana de auditoria o órgão identificou apenas 3 não conformidades, que foram classificadas como</p><p>menores, o que representou uma redução de 200% em relação ao ano de 2016, e além disso, não foi</p><p>identificado nenhuma não conformidade maior, indicando que o processo da empresa não</p><p>apresenta nenhum problema crônico que pode comprometer a qualidade do seu produto ou a</p><p>segurança de seus funcionários.</p><p>4. CONCLUSÕES</p><p>Quanto aos resultados obtidos com o projeto, percebe-se que o sucesso está diretamente ligado à</p><p>mudança de cultura. A partir do momento que a liderança mudou sua percepção em relação ao</p><p>sistema, o número de pendencias reduziu significativamente, e isso refletiu de forma positiva</p><p>durante a auditoria externa.</p><p>Outro grande ganho com o projeto foi à simplificação dos fluxos e a implementação de um novo</p><p>módulo (SE Suite) para ser usado como sistema oficial, pois, como observado em visitas de</p><p>benchmarking, o fato de possuir um sistema simples e sem burocracia facilita o uso frequente dos</p><p>usuários que estão na produção e possui outras demandas de campo. Além disso, o tempo para</p><p>fechar uma ação no sistema ou homologar um documento, reduziu significativamente.</p><p>Os resultados demonstram a eficiência e a eficácia do Lean Seis Sigma como uma metodologia para</p><p>a melhoria de processos industriais e de gestão, já que os resultados superaram as expectativas em</p><p>relação ao projeto. Entretanto, como levantado, torna-se necessária uma mudança de cultura na</p><p>organização, o que está diretamente ligado ao sucesso do projeto de melhoria.</p><p>REFERÊNCIAS</p><p>[1] CELIS, O.L.M.; GARCÍA, J.M.S. Modelo tecnológico para el desarrollo de proyectos logísticos usando</p><p>Lean Six Sigma. Estudios Gerenciales, v. 28, n. 124, p. 23-43, 2012.</p><p>[2] DE KONING, H.; DE MAST, J. A rational reconstruction of Six‐Sigma's breakthrough cookbook.</p><p>International Journal of Quality & Reliability Management, v. 23, n. 7, p. 766-787, 2006.</p><p>[3] INDRAWATI, S.; RIDWANSYAH, M. Manufacturing Continuous Improvement Using Lean Six Sigma: An</p><p>Iron Ores Industry Case Application. Procedia Manufacturing, v. 4, p. 528-534, 2015.</p><p>[4] MANI, G.M.; PÁDUA, F.S.M. Lean Seis Sigma. Interface Tecnológica, v. 5, n. 1, p. 115-126, 2008.</p><p>[5] MOORE, R. Selecting the Right Manufacturing Improvement Tools. 1 Ed. Estados Unidos:</p><p>Butterworth-Heinemann, 2007.</p><p>[6] MUNTEANU, A.M.C. Comparative Analysis between Lean, Six Sigma and Lean Six Sigma Concepts.</p><p>Management and Economics Review, v. 2, n. 1, p. 78-89, 2017.</p><p>[7] PASSOS, F.U.; ARAGÃO, I.R. Melhorias operacionais de processos contínuos acompanhadas por</p><p>ferramentas da produção enxuta – estudo de caso em uma petroquímica brasileira. REGE – Revista de Gestão,</p><p>v. 20, n. 2, p. 267-282, 2013.</p><p>[8] SOKOVIC, M.; PAVLETIC, D.; KERN PIPAN, K. Quality Improvement Methodologies – PDCA Cycle,</p><p>RADAR Matrix, DMAIC and DFSS. Journal of Achievements in Materials and Manufacturing Engineering, v. 43,</p><p>n. 1, p. 476-483, 2010.</p><p>[9] TAGHIZADEGAN, S. Essentials of Lean Six Sigma. 1 Ed. Estados Unidos: ButterworthHeinemann,</p><p>2006.</p><p>[10] YADAV, G.; DESAI, T.N. Lean Six Sigma: a categorized review of the literature. International Journal of</p><p>Lean Six Sigma, v. 7, n. 1, p. 2-24, 2016.</p><p>Gestão da Produção em Foco – Volume 45</p><p>46</p><p>Capítulo 5</p><p>Aplicação de Lean na solução de problemas em</p><p>uma indústria do segmento de máquinas elétricas</p><p>Isabela Francatto Guarnieri</p><p>Ivana Salvagni Rotta</p><p>Resumo: Diante da crescente busca por melhoria continua e redução de custos, o</p><p>Lean Manufacturing é uma filosofia de suma importância para as organizações que</p><p>buscam se manter competitivas. Com base nisto, buscou-se o entendimento e</p><p>solução de problemas que envolviam desde a engenharia de projetos até a</p><p>manufatura em uma indústria do segmento de máquinas elétricas. Para tal,</p><p>utilizou-se de uma metodologia explicativa de natureza quantitativa, onde</p><p>hipóteses foram levantadas e posteriormente analisadas estatisticamente. Isto</p><p>posto, elaborou-se um plano de ação definindo propostas de melhoria,</p><p>denominadas Kaizen. As soluções buscaram o atingir todos os pontos levantados,</p><p>agregando valor e reduzindo desperdícios. Os resultados alcançados foram</p><p>extremamente positivos com ganhos de tempo, comunicação efetiva entre todos os</p><p>envolvidos nos processos, padronização, organização e consequentemente redução</p><p>de desperdícios.</p><p>Palavras-chave: Lean Manufacturing, Kaizen, Solução de Problemas.</p><p>Gestão da Produção em Foco – Volume 45</p><p>47</p><p>1. INTRODUÇÃO</p><p>A crescente busca pela competitividade e liderança de mercado têm levado as empresas a se</p><p>atentarem à produtividade e qualidade de produtos ou processos. Segundo Lindgren (2001), a</p><p>produtividade pode ser definida como a busca incessante por melhores métodos de trabalho e</p><p>processos de produção.</p><p>Durante quase dois séculos, vários modelos produtivos foram aplicados nas organizações.</p><p>Entretanto em 1949 começou a ser definido o Sistema Toyota de Produção, o qual possibilitou que</p><p>mais tarde a Toyota mantivesse seus lucros maiores que os de seus concorrentes em plena “Crise</p><p>do Petróleo” em 1970 (OHNO, 1997).</p><p>Este sistema definido pela Toyota ficou conhecido como Lean Manufacturing, e através de suas</p><p>práticas e ferramentas é possível reduzir custo e otimizar processos. Segundo Chabiron (2020),</p><p>uma das principais vantagens do lean é visualizar os problemas mais rapidamente e solucioná-los,</p><p>principalmente quando se busca ganhar participação no mercado. Um dos recursos lean mais</p><p>conhecidos é o Kaizen. Em suma, significa toda mudança para melhor que utilize poucos recursos</p><p>financeiros e muito engajamento de colaboradores.</p><p>Sendo assim, o foco do presente trabalho é a aplicação dos recursos relacionados ao lean a fim de</p><p>propor e implementar soluções de melhoria em um estudo de caso em uma indústria do segmento</p><p>de máquinas elétricas.</p><p>2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA</p><p>No fim dos anos 80, surge um termo genérico para o Sistema Toyota de Produção – Lean</p><p>Manufacturing (Manufatura Enxuta) para definir um sistema de manufatura flexível, ágil, inovador</p><p>e eficiente que foca na redução de estoques, formação de empregados qualificados e versáteis,</p><p>trabalho em equipe, prevenção de falhas e perdas e o relacionamento de cooperação em longo</p><p>prazo com fornecedores (SHINGO, 1996).</p><p>Eiji Toyoda e Taiichi Ohno da Toyota Motor Company foram os pioneiros na elaboração e aplicação</p><p>do conceito lean. Com o sucesso alcançado pela Toyota, outras empresas do Japão e do mundo</p><p>buscaram a implantação da metodologia (WOMACK; JONES; ROOS, 1992).</p><p>Para Womack e Jones (2004), a Mentalidade Enxuta (Lean Thinking) tem o foco voltado ao cliente</p><p>visando entender quais suas necessidades e o preço que está disposto a pagar, entregando assim o</p><p>produto final com alto valor agregado, quantidade, variedade e qualidade esperadas.</p><p>De acordo com Liker (2020), os praticantes lean têm duas habilidades fundamentais para unir uma</p><p>equipe diversa para alcançar o objetivo e através do uso de uma abordagem científica e sistemática,</p><p>desenvolver as equipes para o sucesso.</p><p>Sendo assim, as empresas que adotam o Lean Manufacturing buscam atingir a excelência de</p><p>processos, produtos e serviços através de ferramentas como: 5S e Kaizen, que serão definidos a</p><p>seguir.</p><p>Visando a limpeza e organização dos ambientes de trabalho, é de grande destaque o 5S: Seiri, Seiton,</p><p>Seiso, Seiketsu, Shitsuke e significam respectivamente: utilização – descartar o desnecessário;</p><p>organização – definição de lugares específicos; limpeza – limpar e identificar itens; padronização –</p><p>criar e seguir padrão</p><p>definido pelos três primeiros Ss; autodisciplina – disciplina para manter todos</p><p>os Ss ao longo do tempo.</p><p>Já o Kaizen é uma palavra japonesa composta de dois conceitos Kai (mudança) e Zen (para melhor)</p><p>(PALMER, 2001). Além disso, indica um processo de melhoria continua no jeito padrão de se</p><p>trabalhar (CHEN et al., 2000). Visa a melhoria continua de um fluxo completo de valor ou de um</p><p>processo individual, agregando mais valor com menos desperdícios. Segundo Rother e Shook</p><p>(1999), os dois tipos de Kaizen são definidos como:</p><p> Kaizen de sistema ou de fluxo: considera o fluxo total de valor e é dirigido pelo corpo</p><p>gerencial.</p><p> Kaizen de processo: foca em processos individuais e é dirigido por equipes de trabalho e</p><p>líderes de equipe.</p><p>Gestão da Produção em Foco – Volume 45</p><p>48</p><p>Ainda segundo Rother e Shook (1999), é possível notar a diferença de aplicação dos dois tipos</p><p>através da Figura 1, a seguir:</p><p>Figura 1: Níveis de Kaizen.</p><p>Fonte: Rother e Shook (1999).</p><p>Imai (1997), descreve que as melhorias podem ser divididas entre Kaizen e inovação. Kaizen refere-</p><p>se a pequenas melhorias como resultado de esforços contínuos e com pouco investimento de</p><p>recursos. Já inovação, envolve uma implantação drástica de novas tecnologias ou equipamentos.</p><p>De acordo com Ballé, Fabiano Clerico e Furio Clerico (2020), as mentes humanas não são boas</p><p>apenas para corrigir erros, mas também para identificar oportunidades e propor soluções criativas.</p><p>E é exatamente neste contexto que o Kaizen é proposto.</p><p>Para Torres Júnior (2020), a capacidade de coordenar e realizar Kaizens entre agentes de cadeia é</p><p>uma das ferramentas lean fundamentais, para atender mudanças ágeis.</p><p>3. METODOLOGIA</p><p>Segundo Gil (2002), na metodologia devem ser descritos todos os procedimentos seguidos, além da</p><p>caracterização de tipo de pesquisa, população e amostra, coleta e análise de dados. Neste presente</p><p>trabalho, a pesquisa é considerada explicativa sendo de natureza quantitativa que visa a relação</p><p>causa-efeito. A população estudada refere-se a todos os envolvidos desde o projeto conceitual até a</p><p>entrega final dos produtos manufaturados pela empresa em questão. As coletas de dados são</p><p>baseadas em observações e entrevistas, sendo estas feitas visando saber se o problema proposto é</p><p>conhecido por todos. E, por fim, a análise de dados se dará com base estatística para definir as</p><p>hipóteses mais críticas.</p><p>4. ESTUDO DE CASO EM UMA INDÚSTRIA DO SEGMENTO DE MÁQUINAS ELÉTRICAS</p><p>Por ser uma multinacional amplamente conhecida no mercado, a organização em questão, aqui</p><p>nomeada de “Empresa X”, busca cada vez mais a inovação e melhoria de seus produtos e processos.</p><p>A filosofia lean vem sendo implantada gradativamente nas mais diversas áreas da fábrica contando</p><p>com a participação desde a alta gestão até os operadores. Sendo assim, a partir de análises prévias,</p><p>identificou-se um potencial caso de desperdício de tempo, recurso e organização.</p><p>4.1. SITUAÇÃO PROBLEMÁTICA</p><p>Todos os equipamentos produzidos pela empresa, seguiam em uma linha de montagem alimentada</p><p>por kits desde a pré-montagem até o acabamento. Tal abastecimento se dava por meio de caixas</p><p>geralmente não identificadas assim como mostrada pela Figura 2.</p><p>Gestão da Produção em Foco – Volume 45</p><p>49</p><p>Figura 2: Situação atual – caixas com os kits para montagem e acabamento</p><p>Fonte: Empresa X.</p><p>Com as verificações feitas, identificou-se que após a montagem e acabamento final de motores,</p><p>alguns itens sobravam e pela própria ação de colaboradores, eram guardados em locais não</p><p>padronizados, não apropriados e não identificados. Não se sabia ao certo o motivo da sobra e na</p><p>maioria dos casos, a própria engenharia não era informada sobre os itens sobressalentes. Tal fato,</p><p>gerava uma desorganização na área (Figura 3), além de outros problemas resultantes que serão</p><p>abordados neste artigo.</p><p>Figura 3: Materiais sobressalentes em local não apropriado e não identificado</p><p>Fonte: Empresa X</p><p>4.2. ANÁLISE DO PROBLEMA</p><p>A partir da situação problemática proposta, iniciou-se o desenvolvimento do projeto de melhoria</p><p>através do entendimento profundo e definição do problema. Foi observado que a sobra de itens era</p><p>recorrente e não havia comunicação efetiva entre engenharia de projetos e engenharia de</p><p>manufatura. Posteriormente, foi feita a checagem de uma amostra de itens sobressalentes, assim</p><p>como é mostrado na Tabela 1.</p><p>Tabela 1: Amostra de itens sobressalentes</p><p>Item Quantidade</p><p>Arruela 133</p><p>Chapas de travamento 378</p><p>Parafuso de aço 202</p><p>Parafuso inox 111</p><p>Bucha de mancal 3</p><p>DTR 6</p><p>Fonte: Própria autora.</p><p>Gestão da Produção em Foco – Volume 45</p><p>50</p><p>Munidos de informações da situação atual, pode-se seguir para a terceira etapa, a análise da</p><p>situação problema. A análise ocorreu de duas formas, uma levando em conta a ocorrência de sobra</p><p>de materiais e outra levando em conta o custo dos itens. Esta etapa aconteceu de forma a encontrar</p><p>possíveis causas para a situação observada. Algumas hipóteses foram primeiramente levantadas e</p><p>se encontram nos tópicos a seguir:</p><p> Falta de comunicação entre engenharia de projetos e manufatura: Não existência de</p><p>um caminho não burocrático que possibilitasse a comunicação entre as duas partes.</p><p> Mistura de kits: Poderiam ocorrer misturas entre kits de cada motor, tendo em vista que</p><p>vários podem estar na linha de montagem e acabamento ao mesmo tempo.</p><p> Não abastecimento na quantidade e tempo certo: A parte de logística poderia estar</p><p>defasada, não recebendo informações em tempo hábil e impossibilitando o abastecimento correto,</p><p>da forma, quantidade e tempo corretos.</p><p> Desorganização da área: Por falta de medidas de 5S, a área poderia ficar desorganizada</p><p>dificultando o encontro dos itens necessários.</p><p>As hipóteses citadas foram desmembradas em outras menores para que fosse possível uma análise</p><p>mais criteriosa. Dois gráficos foram gerados com base nisso, um quantificando as ocorrências e</p><p>outro, os custos. Na Figura 4, são mostradas as porcentagens de ocorrência para cada hipótese</p><p>levantada.</p><p>Figura 4: Ocorrência de sobras</p><p>Fonte: Própria autora.</p><p>No gráfico de barras representado pela Figura 4 acima, é possível verificar que a mistura de kits, o</p><p>não seguimento correto do roteiro de montagem, a falta de conhecimento de mudanças em itens e a</p><p>desorganização da área foram itens que mais ocorreram nesta análise. A linha laranja representa a</p><p>somatória das porcentagens.</p><p>De mesmo modo, a análise foi feita levando em conta o custo, ou seja, a maneira com que as</p><p>ocorrências de sobras implicavam na perda financeira, e esses dados são mostrados pela figura 5.</p><p>Gestão da Produção em Foco – Volume 45</p><p>51</p><p>Figura 5: Ocorrência de sobras relacionadas ao custo</p><p>Fonte: Própria autora.</p><p>Através do gráfico de barras representado pela Figura 5 acima, notou-se que erro de projeto, falta</p><p>de conhecimento de mudança, mudança requerida pelo cliente no meio do processo e produto não</p><p>conforme foram as hipóteses de maior impacto financeiro.</p><p>4.3. PROPOSTAS DE MELHORIA</p><p>Em virtude das análises feitas, elencaram-se pontos de ataque visando a eliminação das causas</p><p>raízes. Essas propostas serão apresentadas nos tópicos que seguem.</p><p>4.3.1. FORMULÁRIO DE SUGESTÃO DE MELHORIA</p><p>Visando atingir e solucionar uma das maiores causas levantadas, a falta de comunicação efetiva</p><p>entre engenharia de projetos e manufatura, elaborou-se um formulário de sugestão de melhoria da</p><p>Bill of Materials ou Lista de Materiais (BOM). Neste formulário, os próprios operadores da</p><p>manufatura poderiam manifestar suas opiniões de melhoria de acordo com a vivência do dia-a-dia,</p><p>e a engenharia de projetos poderia avaliar cada hipótese possibilitando inclusive a implementação.</p><p>Na Figura 6 pode-se observar o modelo criado.</p><p>Gestão da Produção em Foco – Volume 45</p><p>52</p><p>Figura 6: Modelo do formulário de sugestão de melhoria</p><p>Fonte: Própria autora.</p><p>Nota-se que existem 3 categorias de filtro para melhorias: alteração da quantidade, substituição de</p><p>material e melhorias diversas. O colaborador deve dar o máximo de detalhes possíveis para que a</p><p>engenharia de projetos possa analisar a mudança e posteriormente, dar o parecer.</p><p>4.3.2. MODIFICAÇÃO NA ETIQUETA PARA MELHOR DIVISÃO E IMPLEMENTAÇÃO DE</p><p>CARRINHO DE ITENS</p><p>Outra causa levantada foi a respeito da desorganização e mistura de kits, visando atacar a causa</p><p>raiz, utilizou-se de um projeto já existente na empresa, porém sem implementação. O carrinho</p><p>desenvolvido previamente na companhia contava com rodinhas, divisórias e local para ser</p><p>transportado por empilhadeira. Entretanto, não havia um procedimento definido para utilização do</p><p>mesmo. Sendo assim, após análises e reuniões com a engenharia de projetos, logística e manufatura,</p><p>elencaram-se categorias de divisão coerentes e de fácil entendimento. O intuito era um código e</p><p>uma categoria para o mesmo. Após isso, realizou-se a implementação dos códigos definidos, sempre</p><p>composto pelos números após a letra X, assim como exemplificado no Quadro I, tanto nas etiquetas</p><p>quanto nas divisórias dos carrinhos. O protótipo do carrinho, encontra-se na Figura 7.</p><p>Quadro I: Exemplo de divisão</p><p>Código Significado</p><p>X01 Parte mecânica</p><p>X02 Parte elétrica</p><p>X03 Parte de acabamento</p><p>Fonte: Própria autora.</p><p>Gestão da Produção em Foco – Volume 45</p><p>53</p><p>Figura 7: Carrinho de itens</p><p>Fonte: Empresa X.</p><p>4.3.3. ORGANIZAÇÃO E DEFINIÇÃO DO LOCAL ADEQUADO (5S)</p><p>Por falta de padronização muitas vezes as sobras ficavam em locais não adequados e não</p><p>sinalizados. Visando uma medida reativa que, em caso de sobras mesmo após as medidas adotadas</p><p>acima, as mesmas deveriam ficar em um local apropriado, levando em consideração os conceitos de</p><p>5S. Por isso, definiu-se uma prateleira para os itens, assim como mostra a Figura 8.</p><p>Figura 8: Local de sobras padronizado</p><p>Fonte: Empresa X.</p><p>5. RESULTADOS</p><p>Para todas as medidas implantadas foram propostos e discutidos métodos de garantia de</p><p>cumprimento. Para o formulário de sugestão de melhoria da BOM, foi estipulado um local para</p><p>armazenamento dos papéis para preenchimento e daqueles prontos para encaminhamento, bem</p><p>como um prazo para engenharia dar o parecer e a forma de comunicação de sugestões em</p><p>andamento e concluídas. Já para a etiqueta, os códigos correspondentes foram fixados à todas as</p><p>impressões e implementados nos processos da logística. E por fim, para as eventuais sobras que</p><p>não forem solucionadas por motivos adversos com as medidas já implantadas, seria feita uma</p><p>auditoria nos itens juntamente aos envolvidos para entendimento do motivo e solução do mesmo.</p><p>Com todas as medidas implantadas, atingiu-se o objetivo de redução de sobra de materiais, redução</p><p>de desperdício de tempo, tanto de operadores da manufatura quanto da logística no abastecimento</p><p>Gestão da Produção em Foco – Volume 45</p><p>54</p><p>dos carrinhos, melhor comunicação entre engenharia de projetos e manufatura e por fim,</p><p>organização da área de montagem e acabamento.</p><p>6. CONCLUSÕES</p><p>Portanto, com base em um problema apresentado, buscou-se uma solução que pudesse eliminá-lo e</p><p>promovesse a melhoria continua. Neste caminho de profundo entendimento, medição e análises,</p><p>foram encontradas hipóteses menores com ligação direta ao problema principal, e optou-se por</p><p>solucionar cada uma delas. Sendo assim, com base nas ferramentas Kaizen e 5S, foram encontrados</p><p>e propostos meios que buscassem eliminar a causa raiz do problema, como o formulário de</p><p>sugestão de melhoria da BOM e o código na etiqueta de itens alinhado ao carrinho. E como medida</p><p>reativa, caso existissem sobras após algum tempo por motivo adverso, foi proposto um local</p><p>adequado, sinalizado, organizado e limpo para que os itens sobressalentes ali ficassem aguardando</p><p>a auditoria. O problema proposto neste trabalho foi resolvido e ainda foi possível obter ganhos,</p><p>sendo os principais relacionados à proposta do Lean Manufacturing, redução de desperdícios e</p><p>melhoria continua.</p><p>REFERÊNCIAS</p><p>[1] BALLÉ, M.; CLERICO, Fabiano; CLERICO, Furio. Do kaizen à inovação. Lean Institute, 2018. Disponível</p><p>em: Acesso em: 07-maio-2020.</p><p>[2] CHABIRON, C. Alavancando os aprendizados lean para enfrentar a crise. Lean Institute, 2020.</p><p>Disponível em: Acesso em: 07-maio-2020.</p><p>[3] CHEN, J. C.; DUGGER, J.; HAMMER, B. A Kaizen Based Approach for Cellular Manufacturing Design: A</p><p>Case Study. The Journal of Technology Studies, v. 27, n. 2, p. 19-27, 2000.</p><p>[4] GIL, A. C. et al. Como Elaborar Projetos de Pesquisa. São Paulo: Atlas, 2002.</p><p>[5] IMAI, M. Gemba Kaizen: A Commonsense, Low Cost Approach to Management. New York, USA,</p><p>McGraw Hill, 1997.</p><p>[6] LIKER, J. O que o vírus da Covid pode nos ensinar sobre o Modelo Toyota. Lean Institute, 2020.</p><p>Disponível em: Acesso em: 07-maio-2020.</p><p>[7] OHNO, T. Sistema Toyota de Produção – Além da Produção em Larga Escala. Porto Alegre: Bookmann,</p><p>1997.</p><p>[8] PALMER, V. S. Inventory Management Kaizen. Proceedings of 2nd International Workshop on</p><p>Engineering Management for Applied Technology, p. 55-56, Austin, USA, 2001.</p><p>[9] SHINGO, S. Sistema Toyota de Produção: do ponto-de-vista de engenharia de produção. Porto Alegre:</p><p>Bookmann, 1996.</p><p>[10] TORRES JUNIOR, A. S. Tsunami global nas cadeias de suprimento: a resposta da logística lean frente à</p><p>crise da Covid-19. Lean Institute, 2020. Disponivel em: Acesso em: 07-maio-2020.</p><p>[11] WOMACK, J. P.; JONES, D. T. A mentalidade enxuta nas empresas: elimine o desperdício e crie riqueza.</p><p>Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.</p><p>[12] WOMACK, J. P.; JONES, D. T. A máquina que mudou o mundo. Rio de Janeiro: Campus, 1992.</p><p>Gestão da Produção em Foco – Volume 45</p><p>55</p><p>Capítulo 6</p><p>Aplicação de Conceitos da Manufatura Enxuta em</p><p>uma linha de produção manual da indústria de</p><p>alimentos</p><p>Emily Ribeiro de Souza Felix</p><p>Cahue Sbrana</p><p>Leandro Figueiredo de Almeida Pinto Ribeiro</p><p>Davi da Fonseca Vieira Junior Marinato</p><p>Ana Paula Leite Soares</p><p>Resumo: Este estudo tem por finalidade a aplicação de alguns dos mais</p><p>importantes princípios da produção enxuta, visando o aumento de eficiência do</p><p>processo produtivo de uma linha de envase com forte atuação manual. O trabalho</p><p>foi realizado em uma fábrica do setor alimentício, situada no interior do estado do</p><p>Rio de Janeiro. Para isso, houve o acompanhamento das atividades de envase</p><p>durante o turno de trabalho, no intuito de entender o funcionamento do processo e</p><p>levantar dados para a realização do Mapeamento de Fluxo de Valor (MFV).</p><p>Utilizando como metodologia a identificação dos sete tipos clássicos de</p><p>desperdícios nas indústrias, foi possível propor alternativas simples e de baixo</p><p>custo, alcançando o objetivo de aumento da produtividade.</p><p>Palavras-chave: Produção Enxuta, Desperdícios, Mapeamento de Fluxo de Valor,</p><p>Produtividade.</p><p>Gestão da Produção em Foco – Volume 45</p><p>56</p><p>1. INTRODUÇÃO</p><p>Os conceitos da produção em massa surgiram durante a Primeira Revolução Industrial, mas</p><p>avançaram somente após a criação das linhas de montagem e dos postos fixos de trabalho (RAGO et</p><p>al., 2003). No final da Segunda Guerra Mundial, a Toyota decidiu remodelar seu sistema de</p><p>produção, criando o Sistema Toyota de Produção (STP), devido à escassez de recursos produtivos,</p><p>buscando produzir com o menor custo possível e combater, principalmente, os desperdícios</p><p>(OHNO, 1997).</p><p>O termo lean foi definido no final dos anos 80 num projeto de pesquisa do Massachusetts Institute of</p><p>Technology (MIT), que estudou a indústria automobilística mundial buscando mapear as melhores</p><p>práticas através de entrevistas com empregados, sindicalistas e funcionários do governo. O estudo</p><p>evidenciou a superioridade da Toyota, que havia desenvolvido um novo sistema de gestão, muito</p><p>superior quando se tratava</p><p>de desenvolvimento de produtos e relacionamentos com clientes e</p><p>fornecedores. A produção enxuta, ou lean manufacturing, foi o termo usado para definir este novo</p><p>sistema de produção, mais eficiente, ágil, flexível e inovador do que a produção em massa (HINO,</p><p>2009).</p><p>Este estudo teve como propósito central a apresentação da filosofia enxuta através de seus</p><p>conceitos e a aplicação de sua metodologia. O estudo de caso foi aplicado na indústria alimentícia,</p><p>em uma empresa familiar que vem buscando obter maior eficiência nos seus processos por meio do</p><p>Lean Thinking. Ressalta-se que a empresa é adepta à metodologia, o que facilitou toda a análise. O</p><p>setor escolhido foi uma área de envase de atuação predominantemente manual.</p><p>Neste contexto, o estudo busca, por meio da implantação de parte do ferramental da manufatura</p><p>enxuta, oportunidades de melhorar a eficiência operacional nos processos produtivos desta área.</p><p>2. REFERENCIAL TEÓRICO</p><p>2.1. PRODUÇÃO ENXUTA</p><p>A Manufatura Enxuta surgiu com Womack et al. (1992), na tentativa de transpor os conceitos e</p><p>princípios do Sistema Toyota de Produção à indústria automobilística e a outros setores.</p><p>Os dicionários definem a palavra “enxuto” como sendo algo ausente ou sem excesso de umidade ou</p><p>de gordura, sendo seco ou magro. Tasep (2015) diz que em Business English, o termo lean pode ser</p><p>usado para um orçamento enxuto, publicidade enxuta, empresa enxuta, produção enxuta; ou ainda</p><p>uma fase difícil relacionando à economia.</p><p>A Manufatura Enxuta, pertence a um sistema oriental, denominado no ocidente como Produção</p><p>Enxuta ou Lean Production. Ele centraliza seu objetivo na requisição de menores recursos,</p><p>maximização da eficiência e da produtividade e, principalmente, na maximização da flexibilidade,</p><p>sendo mais ágil, inovadora e capaz de enfrentar as mudanças conjunturais e de mercado.</p><p>Koskela (1994) destaca que essa nova filosofia de produção, está centrada em três aspectos do</p><p>sistema de produção: processamento, fluxo e geração de valor. Todas as atividades despendem de</p><p>custo e tempo, mas somente as de processamento agregam valor ao produto. Portanto, deve-se</p><p>buscar eliminar ou então reduzir os desperdícios como estoque, retrabalho e a movimentação entre</p><p>as estações de trabalho, tornando as atividades mais eficientes.</p><p>O primeiro princípio apresentado é o mais importante e difícil de ser realizado, necessitando total</p><p>entendimento do negócio e do processo, sendo determinante para os demais princípios. Nele, deve-</p><p>se especificar quais atividades geram valor ao produto ou serviço sob a perspectiva do cliente.</p><p>Como mencionado, segundo Koskela (1994), somente as atividades de processamento agregam</p><p>valor ao produto.</p><p>Complementando o primeiro princípio, vem a identificação da cadeia de valor dos produtos, que é</p><p>definido por Michael Porter (1985) como sendo um conjunto de atividades desempenhadas por</p><p>uma organização desde as relações com os fornecedores e os ciclos de produção e de venda, até à</p><p>fase da distribuição final. Aqui, realiza-se a identificação em todas as etapas do processo afim de</p><p>destacar aquilo que não agrega valor.</p><p>Para identificar quais as atividades que agregam valor, ou não, deve-se realizar a Análise do Valor</p><p>Agregado (AVA), permitindo distinguir as atividades e garantir o atendimento aos requisitos e às</p><p>Gestão da Produção em Foco – Volume 45</p><p>57</p><p>expectativas do cliente externo.</p><p>Segundo Menegon, Nazareno e Rentes (2003), as atividades são classificadas em:</p><p> Atividade com Valor Real Agregado (VRA) - Necessárias para produzir resultado e</p><p>contribuem para atender às exigências dos clientes.</p><p> Atividades com Valor Empresarial Agregado (VEA) - Necessárias ou não para produzir</p><p>resultado, não contribuem para atender às exigências dos clientes, mas são necessárias para as</p><p>funções empresarias.</p><p> Atividades Sem Valor Agregado (SVA) - Necessárias ou não para produzir resultado, não</p><p>contribuem para atender às exigências dos clientes nem para as funções empresariais.</p><p>A avaliação do valor agregado é representada pelo fluxograma da Figura 1:</p><p>Figura 3: Avaliação do Valor Agregado.</p><p>Fonte: Adaptado de ALBERTIN e PONTES, 2016</p><p>2.2. MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR</p><p>Rother e Schook (1999) desenvolveram a técnica de modelagem chamada Mapeamento do Fluxo de</p><p>Valor (MFV). Seus princípios baseiam-se na identificação e eliminação de desperdícios encontrados</p><p>ao longo do processo produtivo, como estoques elevados e tempos de espera elevados (NAZARENO,</p><p>2003).</p><p>Fernandes et al. (2006) complementam dizendo que enxergam esta ferramenta como um conjunto</p><p>de todas as atividades, desde a obtenção da matéria prima até o produto final entregue ao</p><p>consumidor, que mostra o fluxo de materiais e de informações na medida em que o produto segue o</p><p>seu fluxo de valor para atingir um fluxo contínuo, com base nas necessidades dos clientes,</p><p>permitindo identificar desperdícios e encontrar recursos que permitam eliminá-los, além de</p><p>estabelecer uma metodologia representativa de avaliação de processos.</p><p>O MFV é um método que contribui para a visualização da natureza do material e informações de</p><p>fluxo ao longo da cadeia produtiva e se resume em três etapas: a definição do processo, o</p><p>Gestão da Produção em Foco – Volume 45</p><p>58</p><p>mapeamento do estado atual e o mapeamento do estado futuro. (RAHANI e AL-ASHRAF, 2012).</p><p>No mapeamento do estado atual é feito o desenho do fluxo de informação, de material e de tempo a</p><p>partir das informações coletadas, para então analisar e identificar os pontos fracos da operação.</p><p>Então, é possível desenhar o mapa do estado futuro, que seria uma representação de como o</p><p>processo deve ser e onde seriam realizadas as mudanças necessárias para atingir o objetivo.</p><p>2.3. TÉCNICAS PARA IDENTIFICAÇÃO E REDUÇÃO DE PERDAS</p><p>Podemos identificar as falhas na produção e no processo observando os sete desperdícios clássicos</p><p>que existem dentro das empresas. Os desperdícios são: superprodução, transporte, movimentação,</p><p>estoque, defeitos, superprocessamento e espera.</p><p>2.3.1. DESPERDÍCIO DE SUPERPRODUÇÃO</p><p>Segundo Rezende et al. (2017) esse é o maior desperdício das empresas e o mais difícil de ser</p><p>eliminado, sendo considerado também como a fonte de todos os outros desperdícios. A produção</p><p>em quantidades além do necessário acarreta no uso de matérias-primas, mão-de-obra e transporte</p><p>desnecessário gerando excesso de estoque. Este desperdício ocorre por falta de coordenação entre</p><p>a demanda e a produção.</p><p>2.3.2. DESPERDÍCIO DE TRANSPORTE</p><p>O desperdício de transporte pode ocorrer tanto na Expedição quanto na transição do material de</p><p>uma etapa para outra. Vistos como perdas de tempo produtivo e recursos utilizáveis, as atividades</p><p>de movimentação devem ser otimizadas ao máximo. O arranjo físico mais adequado ao processo e a</p><p>entrega de materiais no local de sua utilização, tendem a reduzir custos relacionados ao transporte</p><p>(MENEGON, NAZARENO E RENTES, 2003).</p><p>2.3.3. DESPERDÍCIO DE MOVIMENTAÇÃO</p><p>Para Menegon, Nazareno e Rentes (2003), as perdas por movimentação estão relacionadas aos</p><p>movimentos desnecessários realizados pelos operadores na execução de alguma atividade. Este</p><p>tipo de perda pode ser eliminado através de melhorias baseadas no estudo de tempos e</p><p>movimentos, com potencial para reduzir os tempos de operação.</p><p>2.3.4. DESPERDÍCIO DE ESTOQUE</p><p>Segundo Menegon, Nazareno e Rentes (2003) desperdício de estoque é o mesmo que desperdiçar</p><p>investimento e espaço. Uma grande barreira para a eliminação do estoque é a vantagem que ele tem</p><p>de aliviar os problemas de sincronia entre os processos, sendo vistos como uma desvantagem</p><p>necessária. O foco é eliminar as causas que geram a necessidade do estoque, podendo ser feita</p><p>através do MFV, redução dos tempos de setup, do lead time de produção e flutuações de demanda,</p><p>sincronização dos fluxos de trabalho, garantia da qualidade dos processos, nivelamento da</p><p>produção, uso da produção puxada e fluxo contínuo.</p><p>2.3.5.</p><p>18: Estudo de roteamento de ônibus escolar na região do Vale do Ivai ........ 186 Capítulo</p><p>Matheus Trianoski Pires, Jair da Silva, Janete de Paula Ferrareze Silva, Juliana Verga</p><p>Shirabayashi</p><p>DOI: 10.36229/978-65-5866-016-3.CAP.18</p><p>19: Aplicação da programação linear para minimização de custos no Capítulo</p><p>processo produtivo: Estudo de caso em um açougue da região metropolitana de</p><p>Belém ............................................................................................................................................................... 195</p><p>Leilane da Silva Medeiros de Queiroz, Dhiordan Cunha Tadaiesky</p><p>DOI: 10.36229/978-65-5866-016-3.CAP.19</p><p>Gestão da Produção em Foco – Volume 45</p><p>7</p><p>SUMÁRIO</p><p>20: Aplicação da Pesquisa Operacional na redução de custos com Capítulo</p><p>manutenção preventiva de um operador logístico: Criação de um plano de compras</p><p>otimizado ....................................................................................................................................................... 205</p><p>Dhiordan Cunha Tadaiesky, Joaquim Lima das Neves Neto, Osman Luiz de Melo e Silva,</p><p>Rafaela Monteiro Ramos, Yvelyne Bianca Iunes Santos</p><p>DOI: 10.36229/978-65-5866-016-3.CAP.20</p><p>Autores ........................................................................................................................................................................ 217</p><p>Gestão da Produção em Foco – Volume 45</p><p>8</p><p>Capítulo 1</p><p>A aplicabilidade do Gerenciamento de Projetos em</p><p>uma empresa de pequeno porte no Setor de</p><p>Serviços de Engenharia e Manutenção Industrial</p><p>Leonardo da Silva Iliziário</p><p>Moisés Teles Madureira</p><p>Resumo: Em um mundo corporativo cada vez mais competitivo e sujeito a grandes mudanças, é</p><p>fator crítico de sucesso que as empresas possuam projetos que cumpram seus objetivos</p><p>estratégicos satisfatoriamente. Nesse sentido, a capacidade de criar projetos adequados é função de</p><p>gestores e equipes competentes em gestão a fim de que os projetos tragam resultados de sucesso. A</p><p>disciplina de gerenciamento de projetos é um dos tópicos de gestão mais emergentes da atualidade</p><p>nos ambientes das empresas. À despeito do que se possa imaginar, os conceitos e fundamentos de</p><p>gerenciamento de projeto não é um privilégio de grandes corporações. O objetivo deste trabalho é</p><p>apresentar a aplicação de ferramentas e técnicas de gerenciamento de projeto no contexto de uma</p><p>pequena empresa do ramo de manutenção industrial. A metodologia utilizada consistiu na</p><p>abordagem de um padrão mundialmente reconhecido como o mais adotado pelas empresas que</p><p>incorporam uma cultura de gerenciamento de projetos: o PMBoK do PMI. O projeto desenvolvido</p><p>deu ênfase ao chamado “triângulo básico” do planejamento que envolve as áreas de conhecimento</p><p>de Escopo, Prazo e Custo. As áreas de conhecimento restantes trouxeram algumas contribuições</p><p>para o planejamento. As discussões e resultados alcançados levaram a conclusão de que a aplicação</p><p>da visão do PMI se desdobra num processo de planejamento do projeto de forma mais lógica,</p><p>racional e compreensível, podendo gerar maiores chances de sucesso para o projeto, mesmo sem</p><p>emprego de elevados níveis de recursos.</p><p>Palavras-chave: Gerenciamento, Projeto, Planejamento</p><p>Gestão da Produção em Foco – Volume 45</p><p>9</p><p>1. INTRODUÇÃO</p><p>É de grande conhecimento de todos que desde os tempos mais remotos sempre se decorreu da</p><p>conveniência de se gerenciar um projeto. Datadas de mais de 3500 anos atrás as pirâmides do Egito</p><p>são uma amostra de começo do gerenciamento de grandes obras. As informações mais relevantes</p><p>acerca do assunto são do século XIX, quando obras ganharam maior expansão nos países</p><p>desenvolvidos e gerenciar tais projetos se tornou uma obrigatoriedade para alcançar resultados</p><p>positivos. Frederick Taylor (1856-1915) foi um dos primeiros estudiosos a pensar na organização</p><p>para desenvolver esses projetos. No começo, acreditava-se que aumentando as horas de trabalho e</p><p>exigindo maior comprometimento pelos funcionários teria um maior rendimento. Posteriormente,</p><p>Taylor desmistificou a ideia de ter mais horas trabalhadas e focou no aperfeiçoamento de mão de</p><p>obra, aproveitando o que cada área teria de melhor. Para ele, era preciso analisar cada área</p><p>separadamente.</p><p>Adiante, Henry Gantt (1861-1919) apontado como o criador do gerenciamento de projetos,</p><p>conferiu com sua colaboração para a disciplina como o conhecemos hoje. Ele trabalhou na</p><p>construção de um navio desenvolvido na Segunda Guerra Mundial e para que o trabalho fluísse</p><p>bem, ele estruturou uma barra de tarefas e marcos com as durações, sequências, e responsáveis</p><p>pelas atividades do projeto. Ele foi o principal responsável para que projetos de engenharia</p><p>ganhassem ferramentas de gestão como de gráficos PERT e o método CPM.</p><p>Na década de 1960, o pesquisador Harold Kerzn ficou conhecido por organizar o gerenciamento de</p><p>projetos em uma forma de triângulo, com os fatores: tempo, escopo e custos. Em 1969 foi criado o</p><p>PMI, importante instituição para associação de profissionais da área do gerenciamento de projetos.</p><p>Hoje conta com mais de 700.000 membros em praticamente todos os países do mundo, e conduz</p><p>pesquisas na área, fixa padrões profissionais, promovendo acesso a uma grande gama de</p><p>informações e recursos.</p><p>Atualmente, o gerenciamento de projetos se modernizou e muitas empresas alcançam o sucesso</p><p>através da utilização do conceito. Com isso, essas empresas ganham mais produtividade e</p><p>economizam frente aos seus concorrentes que o que não são adeptos do mesmo.</p><p>Diversos projetos e obras realizados no Brasil por pequenas empresas são feitas sem planejamento</p><p>de execução e custo, sem garantia do cumprimento do prazo previamente estabelecido e sem a</p><p>estimativa de custo total da obra ou projeto. Com isso, os serviços decorrentes passam a ter uma</p><p>sequência ou uma rotina diária de improviso e indeterminação, saindo de uma programação ou de</p><p>um cronograma previamente elaborado. Esses fatores geram incerteza de prazo, de custo e de</p><p>garantia da qualidade final do projeto.</p><p>O Relatório Pulse of the Profession 2018 do PMI dá conta de que as empresas chamadas</p><p>“Organizações Campeãs” são aquelas que completam 80% ou mais de seus projetos cumprindo as</p><p>previsões de prazo, custo, atendendo os objetivos de negócio e obtendo elevados benefícios pelo</p><p>nível de maturidade que possuem. E tais organizações continuam seus processos de ganho de</p><p>maturidade por suas excelências na condução de projetos. Em virtude dessas posturas, as</p><p>organizações obtêm taxas de sucesso cada vez maiores, reduzindo desperdício de dinheiro e se</p><p>aproveitando dos resultados gerados mais positivos.</p><p>2. REFERENCIAL TEÓRICO</p><p>2.1. O PMI</p><p>Fundado em 1969, na Filadélfia, EUA, o PMI é uma organização não governamental dedicado ao</p><p>desenvolvimento e reconhecimento da carreira de gerente de projetos. Dentre outras ações,</p><p>estimula o aumento do sucesso da organização e uma maior maturidade da profissão ligada ao</p><p>gerenciamento de projetos através de seus padrões, ferramentas, técnicas, publicações e</p><p>certificações mundialmente aceitas.</p><p>O PMI é uma entidade sem fins lucrativos que congrega os profissionais de diversas áreas e hoje</p><p>está presente em todo o mundo, inclusive no Brasil, onde tem escritório em São Paulo, Rio de</p><p>Janeiro e Minas Gerais. Sua missão é promover o profissionalismo e desenvolver o “estado-da-arte”</p><p>na gestão de projetos provendo aos seus associados serviços e produtos e estabelecendo a</p><p>aceitação do gerenciamento de projetos como uma disciplina e uma profissão. (MARTINS, 2006).</p><p>Gestão da Produção em Foco – Volume 45</p><p>10</p><p>Em 1987, criou o conjunto de boas práticas Pmbok que veio sendo sucessivamente revisado e hoje</p><p>encontra-se na 6ª Edição que foi publicada no final de 2017. O é um guia sugerindo quais processos</p><p>devem ser executados, durante o gerenciamento de projetos através de 10 (dez) áreas de</p><p>DESPERDÍCIO POR DEFEITOS</p><p>Segundo Rezende et al. (2017) isso acontece por falhas no processo, tanto na operação quanto na</p><p>manipulação da matéria-prima, restando assim duas opções: descartar ou retrabalhar a peça,</p><p>aumentando o custo de produção. Como solução, pode-se utilizar métodos de controle de</p><p>qualidade, além de manutenção preventiva e ações corretivas do produto acabado.</p><p>Gestão da Produção em Foco – Volume 45</p><p>59</p><p>2.3.6. DESPERDÍCIO DE SUPERPROCESSAMENTO</p><p>Conforme Menegon, Nazareno e Rentes (2003) é comum que os gerentes se preocupem em como</p><p>fazer algo mais rápido, mas nem sempre se questionam se aquilo realmente deve ser feito. Por isso</p><p>a importância do MFV, que consiste na simplificação das operações necessárias para fabricar</p><p>determinado produto. Qualquer elemento que adicione custo e não valor ao produto, deve ser</p><p>investigado e eliminado.</p><p>2.3.7. DESPERDÍCIO POR ESPERA</p><p>Para Rezende et al. (2017) o tempo de espera pode ser de um operário aguardando por</p><p>equipamentos para concluir o trabalho, pela finalização de uma atividade anterior, uma linha de</p><p>produção parada esperando por peças, material ou operário, ou até máquinas paradas esperando</p><p>troca de matéria prima ou algum tipo de reparo. O balanceamento das linhas produtivas e a</p><p>harmonização do fluxo de operação contribuem para a redução deste tipo de desperdício.</p><p>3. METODOLOGIA</p><p>De acordo com Vergara (1990), os tipos de pesquisa podem ser classificados em dois critérios</p><p>básicos: quanto aos fins e quanto aos meios. Quanto aos fins, trata-se de uma pesquisa aplicada,</p><p>pois foi motivada pela necessidade de produzir conhecimento para a aplicação de seus resultados</p><p>em um curto espaço de tempo. Quanto aos meios, trata-se de pesquisa, ao mesmo tempo,</p><p>bibliográfica e estudo de caso. É pesquisa bibliográfica pois o estudo se baseou em materiais</p><p>publicados, acessíveis ao público, como livros, artigos e revistas online, e é um estudo de caso</p><p>porque é um estudo intensivo, de caráter de profundidade e detalhamento, realizado em campo</p><p>com a aplicação de ferramentas da filosofia enxuta no intuito de alcançar o objetivo deste trabalho.</p><p>Para efetivação dos cálculos, realizou-se a coleta de dados do processo produtivo por meio de</p><p>visitas, tornando possível as medições das operações em estudo. Estes dados foram coletados entre</p><p>os meses de setembro e outubro de 2019, assim como o desenvolvimento das ações propostas</p><p>ocorreu entre novembro e dezembro do mesmo ano.</p><p>4. ESTUDO DE CASO</p><p>Para alcançar o objetivo do estudo, foi analisado o cenário atual e seus respectivos desperdícios,</p><p>aliado a medição dos tempos e o mapeamento dos fluxos. Foram implementadas as melhorias</p><p>observadas e reanalisado o cenário. Todo esse processo ocorreu entre setembro e dezembro de</p><p>2019.</p><p>4.1. PROCESSO PRODUTIVO</p><p>A linha de produção onde foi realizado o estudo contava com cinco funcionários, operando em</p><p>horário administrativo de 07:45h às 17:33h. Os principais clientes são redes de supermercados,</p><p>atacadistas e centros de distribuição.</p><p>Conforme a Figura 2, pode-se observar o fluxograma do processo produtivo do produto analisado.</p><p>Gestão da Produção em Foco – Volume 45</p><p>60</p><p>Figura 2 – Fluxograma do processo produtivo</p><p>Fonte: Elaborado pelos autores</p><p>De acordo com a programação da produção da semana, o encarregado realiza a requisição de</p><p>embalagens ao Almoxarifado e dos insumos à Expedição, sendo estes dois setores fornecedores</p><p>internos.</p><p>Para iniciar a produção, os cinco operadores se dividem na preparação dos componentes,</p><p>montagem, etiquetagem das caixas e abastecimento da máquina envasadora. Estas atividades se</p><p>repetem conforme a necessidade durante o turno de trabalho.</p><p>Um operador de envase liga a máquina e enche os frascos um por um, colocando-os na mesa ao seu</p><p>lado direito, como pode ser observado na Figura 3. Os frascos ficam armazenados na própria caixa</p><p>ao lado esquerdo do operador, possuindo cada caixa 600 frascos, havendo dois tipos de cores, em</p><p>caixas separadas. Primeiro a operadora envasa todos os frascos de uma cor e depois todos de outra,</p><p>revezando assim durante todo o turno de trabalho.</p><p>Figura 3 – Execução da atividade de envase</p><p>Fonte: Elaborado pelos autores</p><p>A atividade seguinte é colocar a rede plástica dosadora do produto. Elas são encaixadas na boca dos</p><p>frascos e pressionadas para que ocorra a fixação. Essa etapa do processo é comumente chamada de</p><p>batoque pela operação. A Figura 4 mostra a execução desta etapa do processo.</p><p>Gestão da Produção em Foco – Volume 45</p><p>61</p><p>Figura 4 – Execução da atividade de colocação da rede dosadora.</p><p>Fonte: Elaborado pelos autores</p><p>Arrastando-os com os braços, os frascos são levados até a etapa de colocar a tampa, onde a tampa</p><p>de cor referente à cor do frasco é encaixada e fixada. Os frascos prontos são encaixotados em 10</p><p>produtos de cada cor dentro das caixas, lacrando-as com fita adesiva.</p><p>Após o envase, todas as atividades subsequentes são realizadas por dois operadores. A Figura 5</p><p>demonstra o empilhamento das caixas vazias antes de serem preenchidas com os produtos</p><p>finalizados.</p><p>Figura 5 – Execução da atividade encaixotar</p><p>Fonte: Elaborado pelos autores</p><p>Finalmente é realizada a paletização, onde as caixas são organizadas em cima de paletes, conforme</p><p>padrão estabelecido pela empresa. Ao concluir o número de camadas necessárias, este é envolto em</p><p>filme plástico, afim de mantê-lo firme durante o transporte. Dois operadores encaixotam e realizam</p><p>a paletização, revezando-se para realização do reabastecimento, tanto do insumo na máquina</p><p>quanto dos frascos e tampas, além da montagem de mais caixas.</p><p>A cada 1 hora é realizada a conferência de pesos da linha, momento em que um dos operadores</p><p>seleciona de maneira aleatória doze frascos prontos, os pesa e registra em formulário.</p><p>4.2. MAPA DE FLUXO DE VALOR</p><p>Após observação e coleta do tempo de ciclo das atividades foi gerado o mapa de fluxo de valor,</p><p>apresentado na Figura 6.</p><p>Gestão da Produção em Foco – Volume 45</p><p>62</p><p>Figura 6 – Mapeamento de Fluxo de Valor</p><p>Fonte: Elaborado pelos autores</p><p>No MFV foram mapeados o fluxo de materiais e de informação, e identificados o takt time, o lead</p><p>time, o tempo de ciclo e o tempo de agregação de valor.</p><p>Petenate (2013) define o termo Takt como sendo a taxa média de demanda de um cliente,</p><p>expressada como tempo por unidade. No caso, o cálculo a ser realizado é definido pela Equação 1:</p><p>(1) Takt Time</p><p>tempo dispon vel</p><p>demanda do cliente</p><p>9292 minutos</p><p>3905 caixas me s</p><p>2,38 minutos caixa</p><p>2,38</p><p>60</p><p>143 segundos caixa</p><p>O takt time foi de aproximadamente 143 segundos por caixa. O lead time medido foi de 54,14 dias,</p><p>portanto, 4.677.696 segundos. E o tempo de ciclo representa o tempo necessário para os</p><p>operadores executarem a atividade antes de repetir, mostrados na Tabela 1.</p><p>Tabela 1 – Mapeamento de Fluxo de Valor</p><p>Atividade Tempo de ciclo</p><p>Abastecer Máquina 7,68 s/caixa</p><p>Envase 67 s/caixa</p><p>Batoque 79 s/caixa</p><p>Tampa 40 s/caixa</p><p>Encaixotar 26 s/caixa</p><p>Paletizar 03 s/caixa</p><p>Fonte: Elaborado pelos autores</p><p>Gestão da Produção em Foco – Volume 45</p><p>63</p><p>O Tempo de Agregação de Valor (TAV) indica o tempo de processamento da peça, sendo calculado</p><p>pela soma dos tempos de ciclo de todas as atividades que agregam valor no produto para o cliente,</p><p>sendo este de 222,68 segundos.</p><p>4.3. IDENTIFICAÇÃO DOS DESPERDÍCIOS</p><p>Nas atividades do processo, a de colocar a rede foi considerada o principal gargalo, por se tratar do</p><p>manuseio de uma peça muito pequena e de difícil encaixe nos frascos.</p><p>Durante a execução das atividades de colocar a rede e a tampa, é comum alguns frascos tombarem</p><p>derramando parte do produto na mesa. Isso ocasiona perda de produto, gerando a possibilidade de</p><p>haver frascos com peso fora dos limites aceitáveis.</p><p>Outro desperdício identificado foi um grande estoque intermediário. Pelo fato do produto final</p><p>conter duas embalagens</p><p>distintas e a produção realizar-se por lotes de 600 frascos, na etapa do</p><p>encaixotamento só é possível preencher metade da caixa que deve conter 10 produtos de cada tipo,</p><p>necessitando armazenar as caixas temporariamente no meio da linha de produção. Também ficou</p><p>claro que não há uma padronização das atividades, provocando um lead time longo entre as etapas</p><p>do processo.</p><p>4.4. PROPOSTA DE MELHORIAS</p><p>A atividade de colocação da rede foi considerada o principal gargalo, contudo se trata de uma</p><p>atividade de processamento que não pode ser eliminada, pois tem função indispensável para o</p><p>produto. Uma sugestão que ficou para ser analisada pela empresa é a possibilidade de confeccionar</p><p>um novo modelo de tampa, de forma a unir a rede à tampa em uma única peça. Dessa forma será</p><p>possível eliminar uma operação, liberando um operador para outras atividades da empresa e</p><p>reduzindo significativamente o takt time. Porém isso irá interferir na característica física da</p><p>embalagem do produto, modificando sua forma e imagem, além de gerar custos para a criação da</p><p>nova peça.</p><p>Para solucionar o desperdício de produto gerado durante as atividades de colocar a rede e a tampa,</p><p>e no transporte entre elas, pode-se desenvolver um suporte para encaixar os frascos impedindo-os</p><p>de tombar. Este suporte pode ser confeccionado para conter a quantidade de frascos necessários</p><p>para completar uma caixa, padronizando os lotes e criando um fluxo contínuo. Porém, padronizar</p><p>somente a quantidade dos lotes ajuda até a atividade da tampa, para conseguir fechar uma caixa são</p><p>necessários os dois tipos de produto.</p><p>Se no início da linha houver um suporte para os frascos que contenha os dois tipos separadamente,</p><p>o operador de envase poderá alternar um frasco de cada tipo, e o operador do batoque preencher o</p><p>suporte da mesma forma.</p><p>5. RESULTADOS E DISCUSSÕES</p><p>Foi realizada a confecção de um protótipo com forma retangular com capacidade para conter 20</p><p>frascos, sendo quatro colunas com cinco frascos cada. O protótipo foi levado à linha de produção e</p><p>os operadores foram orientados como realizar o teste do novo método. Colocou-se uma caixa</p><p>dividida ao meio completa com os dois tipos de frascos lado a lado, iniciando-se o teste. Nos</p><p>primeiros minutos, houve um pouco de dificuldade para deixar os hábitos e a falta de padronização</p><p>de lado, mas com repetição e persistência foi possível adaptar as atividades e seguir conforme o</p><p>esperado. Como resultado, obteve-se a eliminação do estoque intermediário, ritmo constante de</p><p>trabalho, significativa redução de desperdício do produto e conforto para os operadores no</p><p>momento da transição entre as atividades, em função do auxílio que o suporte forneceu.</p><p>Quando foi sugerido produzir os dois tipos de frascos concomitantes, houve resistência por parte</p><p>da operação, pois o processo já foi realizado desta forma e houve falhas, inclusive gerando</p><p>reclamação de cliente. Durante o teste, foi determinado que o envase seguiria a ordem de 10 frascos</p><p>de cada tipo, enquanto no suporte seriam colocados tipos diferentes em lados opostos, devendo</p><p>sempre haver atenção quanto às cores das tampas e frascos. Ao final do teste, não houve nenhum</p><p>erro de montagem das caixas.</p><p>Através da Figura 7, é possível visualizar o tempo de ciclo das atividades antes e depois das</p><p>mudanças realizadas.</p><p>Gestão da Produção em Foco – Volume 45</p><p>64</p><p>Figura 7 – Tempos de ciclo antes e depois das ações implementadas</p><p>Fonte: Elaborado pelos autores</p><p>As atividades de colocação da rede e da tampa, tiveram uma queda em seus tempos de 37s e 13s,</p><p>respectivamente. Pelo fato dos frascos estarem mais estáveis e facilitando a realização da tarefa,</p><p>colocar a rede deixou de ser considerado um gargalo. É possível observar que a diferença do tempo</p><p>de ciclo entre essas duas atividades também reduziu de 39s para 15s. Já ao encaixotar, houve um</p><p>pequeno aumento de 5 segundos.</p><p>Ao implementar as mudanças, foi possível obter padronização, redução de lotes, fluxo contínuo,</p><p>eliminação do estoque no meio da linha e redução do tempo de atividades de processamento. A</p><p>partir dessas reduções foi gerado um aumento de produtividade de 16,17 caixas/h para 24,05</p><p>caixas/h e um aumento de produtividade de 48,73%.</p><p>A princípio, foi identificado apenas uma ineficiência no suporte para frascos improvisado no teste,</p><p>pois este era pequeno e necessitava de reabastecimento constante. Portanto, é necessário que a</p><p>empresa providencie a compra ou confecção de um suporte para os frascos, de forma que comporte</p><p>o conteúdo de duas caixas separadamente.</p><p>A mesa ficou livre para a execução das atividades, garantindo que nenhum frasco passe</p><p>despercebido, e por meio do uso do suporte, o produto não é mais desperdiçado.</p><p>O transporte do produto entre as atividades ficou mais leve com o auxílio do suporte na</p><p>movimentação.</p><p>Padronizando o tamanho do lote, é possível ter um fluxo contínuo. Todo aquele estoque de caixas</p><p>preenchidas pela metade sumiu, ao passo que estas agora são preenchidas por completo, uma por</p><p>vez, reduzindo assim o excesso de estoque no meio da linha de produção e o seu lead time.</p><p>6. CONSIDERAÇÕES FINAIS</p><p>O consumidor é cada vez mais exigente, fazendo com que as empresas trabalhem para aumentar a</p><p>qualidade dos produtos e serviços e eliminem os desperdícios nos processos, de forma a tornar os</p><p>preços mais atrativos.</p><p>O estudo foi realizado com este intuito, inspirado no Sistema Toyota de Produção (STP), para</p><p>aplicar suas metodologias na indústria alimentícia.</p><p>Para alcançar o objetivo de aumentar a produtividade de uma linha de produção que utiliza pouca</p><p>tecnologia, foi realizado o acompanhamento das atividades durante o turno de trabalho para</p><p>entender como funciona o processo e levantar dados para realização do Mapeamento de Fluxo de</p><p>Valor (MFV).</p><p>Através das observações, das informações adquiridas e da análise realizada, foi possível identificar</p><p>os desperdícios existentes no processo e a falta de padronização na execução das atividades. Os</p><p>Gestão da Produção em Foco – Volume 45</p><p>65</p><p>resultados obtidos neste estudo foram a padronização, redução de lotes, fluxo contínuo, eliminação</p><p>do estoque no meio da linha, redução do tempo de ciclo de algumas atividades de processamento e</p><p>do lead time, além da organização nos postos de trabalho e redução de esforço físico dos</p><p>operadores do meio da linha de produção.</p><p>A partir desses resultados, foi gerado um aumento de produtividade de 48,73% na quantidade de</p><p>produtos produzidos por hora, demonstrando dessa forma que, com a aplicação dos princípios e</p><p>ferramentas da produção enxuta, é possível aumentar consideravelmente a eficiência operacional</p><p>dos processos produtivos.</p><p>REFERÊNCIAS</p><p>[1] ALBERTIN, M. R.; PONTES, H. Gestão de processos e técnicas de produção enxuta. 1. ed., Curitiba:</p><p>InterSaberes, 2016.</p><p>[2] FERNANDES, F. C.; GOMES, E. C.; GODINHO F. M. Utilização conjunta das ferramentas PFA e VSM para</p><p>a simplificação e melhoria do fluxo de materiais: proposta e análise de resultados em uma empresa fabricante</p><p>de abrasivos. XXVI ENEGEP – Fortaleza, CE, Brasil, 2006.</p><p>[3] HINO, S. O Pensamento Toyota - Princípios de Gestão para um Crescimento Duradouro. 1. ed., Porto</p><p>Alegre: Bookman, 2009.</p><p>[4] KELA, L. Lean Production incontruction. Conference Os The International Group For Lean Construction,</p><p>Santiago, Chile, 1994.</p><p>[5] MENEGON, D; NAZARENO, R. R.; RENTES, A. F. Relacionamento entre desperdício e técnicas a serem</p><p>adotadas em um sistema de produção enxuta. Encontro Nacional de Engenharia De Produção. Minas Gerais,</p><p>2003.</p><p>[6] NAZARENO, R. R. Desenvolvimento e aplicação de um método para implementação de sistemas de</p><p>produção enxuta. Dissertação de Mestrado, USP, São Carlos, 2003.</p><p>[7] OHNO, T. O Sistema Toyota de Produção: Além da produção em larga escala. Porto Alegre: Bookman,</p><p>1997.</p><p>[8] PETENATE, M. Lean: a origem do takt time. Artigo disponível em http://www.escolaedti.com.br/a-</p><p>origem-do-takt-time, 2013. Acessado</p><p>em 25/01/2020.</p><p>[9] PORTER, M. E. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. Rio de</p><p>Janeiro: Campus, 1985.</p><p>[10] RAGO, S. F. T. Atualidades na gestão da manufatura. São Paulo: IMAM, 2003.</p><p>[11] RAHANI, A.R.; AL-ASHRAF, M. Production Flow Analysis through Value Stream Mapping: A Lean</p><p>Manufacturing Process Case Study. Procedia Engineering. Procedia Engineering, vol. 41, p. 1727 – 1734,</p><p>Malasya,2012.</p><p>[12] REZENDE, D. M.; SILVA, F.J.; MIRANDA, M.S; BARROS, A. Lean Manufacturing: Redução de</p><p>Desperdícios e a Padronização do Processo. Artigo disponível em: http://www.aedb.br/wp-</p><p>content/uploads/2015/05/104157.pdf. Acessado em 24/01/2020.</p><p>[13] ROTHER, M.; SHOOK, J. Aprendendo a Enxergar – mapeando o fluxo de valor para agregar valor e</p><p>eliminar desperdício. São Paulo: Lean Institute Brasil, 1999.</p><p>[14] TASEP, T. O que significa "lean" em Business English. Disponível em:</p><p>https://blog.influx.com.br/2015/03/02/o-que-significa-lean-em-business-english/. Acessado em 23/01/20.</p><p>[15] VERGARA, S.C. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. Rio de Janeiro: Atlas, 1990.</p><p>[16] WOMACK, J. P.; JONES, D.T; ROSS, D. A máquina que mudou o mundo. Traduzido por: Ivo Korytowski.</p><p>Rio de Janeiro: Campus, 1992.</p><p>[17] WOMACK, J. P.; JONES, D.T. Mentalidade Enxuta nas Empresas – Elimine Desperdício e Crie Riqueza.</p><p>4.ed. Rio de Janeiro: Campus, 1998.</p><p>Gestão da Produção em Foco – Volume 45</p><p>66</p><p>Capítulo 7</p><p>Lean & Indústria 4.0: Uma pesquisa bibliográfica</p><p>exploratória</p><p>Duilio César Ferreira</p><p>Francisco Ignacio Giocondo César</p><p>Resumo: A quarta revolução industrial está transformando os meios de produção</p><p>através da digitalização. Uma das consequências da Indústria 4.0 (I 4.0) é a</p><p>redução dos custos através da eliminação das atividades que não agregam valor e</p><p>da redução do consumo de recursos. Esta filosofia é a base do Lean Manufacturing,</p><p>que foi desenvolvido na década de 50. O presente artigo tem como objetivo realizar</p><p>uma pesquisa bibliográfica exploratória com os termos “Lean e Indústria 4.0”,</p><p>“Lean and Industry 4.0”, “Lean and Industrie 4.0”, e verificar a quantidade de</p><p>artigos que apresentam resultados tangíveis quantitativos e/ou qualitativos na</p><p>indústria. Para a realização dessa pesquisa foram utilizadas as bases de dados Web</p><p>of Science, Scopus, Science Direct, Springer link e Google Acadêmico, sendo</p><p>empregado o Método Prisma para o refino da lista dos artigos encontrados.</p><p>Espera-se, como resultado deste trabalho, uma quantidade pequena de artigos</p><p>mostrando a conexão entre o Lean e a I 4.0, pois este último ainda é um tópico em</p><p>construção e a grande parte dos trabalhos tem abordado a aplicação de suas</p><p>ferramentas de forma isolada.</p><p>Palavras-chave: Lean & Industry 4.0; Lean & Industries 4.0; Prisma.</p><p>Gestão da Produção em Foco – Volume 45</p><p>67</p><p>1. INTRODUÇÃO</p><p>Para qualquer organização com fins lucrativos se perpetuar no mercado, é fundamental que a</p><p>mesma tenha um processo contínuo na jornada de redução de custo, para assim, se tornar</p><p>competitiva e se sobrepor aos concorrentes, enquanto paralelamente também se desenvolve nos</p><p>outros quatros objetivos de desempenho da gestão da produção: qualidade, rapidez, flexibilidade e</p><p>confiabilidade (SLACK, 2002). “A competitividade tem exigido das organizações uma busca</p><p>contínua por melhorias na produção como forma de reduzir custos em suas operações.” (SOUZA et</p><p>al., 2016)</p><p>A partir da década de 50, o lean manufacturing ou manufatura enxuta surgiu com o propósito de</p><p>eliminar as fontes de desperdícios ao longo da cadeia de valor, contribuindo para a redução de</p><p>custos das organizações e consequente melhoria da competitividade. (GHINATO, 1996)</p><p>Recentemente, o termo indústria 4.0, cunhado na Alemanha em 2012, pretende fazer a integração</p><p>horizontal de toda da cadeia de suprimentos, a integração vertical das organizações e a integração</p><p>ponta a ponta, transmitindo informações relevantes online para controle e monitoramento dos</p><p>processos (KAGERMANN et al., 2013). Com isso, será possível uma utilização menor de recursos,</p><p>ocasionando também em uma redução dos custos para as empresas.</p><p>Como percebe-se, tanto a manufatura enxuta como a indústria 4.0, estão focadas na cadeia de valor,</p><p>isto é, processos que geram valor ao cliente ou consumidor final. Ambas estão alinhadas com a</p><p>redução de custos e melhoria da produtividade. Com isso, torna-se necessário a reflexão: essas</p><p>filosofias estão apresentando resultados tangíveis para a indústria quando aplicadas em conjunto?</p><p>Ou estão sendo tratadas de forma isoladas?</p><p>Para responder esta questão, o presente artigo realizou uma pesquisa bibliográfica exploratória</p><p>com os termos “Lean e Indústria 4.0”, “Lean and Industry 4.0”, “Lean and Industrie 4.0”, a fim de</p><p>verificar a quantidade de artigos que apresentam resultados tangíveis quantitativos e/ou</p><p>qualitativos na indústria. A base de dados utilizada se concentrou nos portais: Web of Science,</p><p>SCOPUS, Science Direct, Springer Link e Google Acadêmico, sendo o método PRISMA empregado</p><p>para o refino da lista dos artigos encontrados.</p><p>O presente trabalho está dividido nas seguintes seções: 2 Referencial Teórico onde são abordados</p><p>os conceitos do lean manufacturing e da indústria 4.0; 3 Método & Metodologia; 4 Pesquisa; 5</p><p>Análise dos Resultados e 6 Considerações Finais.</p><p>2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA</p><p>2.1. O LEAN MANUFACTURING</p><p>A filosofia lean manufacturing surgiu no Japão, após a Segunda Guerra Mundial, com base em um</p><p>cenário político-econômico limitado e desfavorável, cujos objetivos de produção estavam voltados</p><p>para reduzir desperdícios. Para a Toyota pós-guerra, era necessário fabricar carros em menor</p><p>volume e maior variedade. Assim, Eiji Toyoda e Taiichi Ohno desenvolveram o modelo de produção</p><p>enxuta, um modelo que se distanciava do que era tradicional seguir na época, o modelo fordista.</p><p>(WOMACK; JONES, 2004)</p><p>De acordo com César e Simon (2015) as principais ferramentas ou instrumentos utilizados a</p><p>implementação de um sistema lean que ditam como seguir seus princípios estão descritos na</p><p>Tabela 1.</p><p>Gestão da Produção em Foco – Volume 45</p><p>68</p><p>TABELA 1 – As principais ferramentas do lean manufacturing.</p><p>Ferramenta Definição</p><p>VSM</p><p>Ferramenta de planejamento que facilita a visualização dos fluxos de informações e de</p><p>materiais (ROTHER; SHOOK, 2003, p. 3). Diagrama simples de todas as etapas envolvidas nos</p><p>fluxos de material e informação, necessárias para atender aos clientes, desde o pedido até a</p><p>entrega (LIB, 2003, p. 46).</p><p>5S</p><p>É um conjunto de conceitos e práticas que tem por objetivos principais a organização e</p><p>racionalização do ambiente de trabalho (CARPINETTI, 2010, p. 104). Consiste em uma prática</p><p>que é importante tanto para motivar a mudança como para se estabelecer a disciplina.</p><p>Constituído por: 1º. S: Seiri, organização; 2º. S: Seiton, ordem; 3º. S: Seiso, limpeza; 4º. S:</p><p>Seiketsu, padronização e saúde; e 5º. S: Shitsuke, disciplina (RIBEIRO, 2006, 18).</p><p>Heijunka Nivelamento da produção sincronizando os processos com o pedido do cliente.</p><p>SMED</p><p>Processo para troca do equipamento de produção de uma peça a outra no menor tempo</p><p>possível (LIB, 2003, p. 86).</p><p>Poka-Yoke</p><p>Método que ajuda os operadores a evitarem erros em seu trabalho, tais como</p><p>escolha de peça errada, montagem incorreta, esquecimento de um componente etc., são</p><p>dispositivos simples que contribuem para a autonomação. (LIB, 2003, p. 1; SHINGO, 1986, p.</p><p>55).</p><p>Kanban Sinal para produção repor itens retirados do supermercado.</p><p>Kaizen Mudar para melhor, isto é, processo de melhoria contínua.</p><p>Gestão</p><p>Visual</p><p>Conjunto de sinais que visam contribuir para a conscientização dos colaborados quanto a</p><p>segurança, qualidade, custo e produtividade.</p><p>TPM</p><p>É definida como um time básico de manutenção estratégica designado a maximizar a eficiência</p><p>dos equipamentos pelo estabelecimento de forma sistemática da manutenção da produção</p><p>que cobre a vida útil dos</p><p>equipamentos, abrangendo planejamento, uso e manutenção,</p><p>envolvendo todos, Sharma et al. (2006, p. 262).</p><p>Trabalho</p><p>Padronizado</p><p>É o estabelecimento de procedimentos precisos para o trabalho de cada um dos operadores</p><p>em um processo de produção (LIB, 2003, p. 82), trazendo melhorias em qualidade, custo,</p><p>cumprimento de prazo, segurança etc. (CAMPOS, 2004, p. 16).</p><p>Fonte: Adaptado de César e Simon (2015).</p><p>2.2. A INDÚSTRIA 4.0</p><p>A indústria 4.0 ou a quarta revolução industrial é um processo evolutivo e acumulativo de</p><p>conhecimento e inovações tecnológicas que ocorreu desde a primeira revolução industrial em 1784</p><p>até os dias atuais. Segundo Dombrowski e Wagner (2014), o termo "revolução industrial" refere-se</p><p>à alteração de sistemas tecnológicos, econômicos e sociais na indústria, especialmente, as</p><p>circunstâncias de trabalho, as mudanças das condições de vida da sociedade e na forma de</p><p>distribuição da riqueza econômica. A Figura 1 mostra a evolução das quatro revoluções que</p><p>ocorreram até o presente momento</p><p>Shafiq et al. (2015), “define a I.4.0 como a combinação de máquinas inteligentes, produção,</p><p>processos e sistemas que formam uma rede sofisticada interconectada. Além disso, enfatiza a ideia</p><p>da coerência, digitalização e ligação de todas as unidades produtivas em uma economia, criando a</p><p>virtualização do mundo real em um grande sistema de informação. A Indústria 4.0 vem a ser a</p><p>integração e assimilação de conceitos isolados, tais como: Internet of Things (IoT), Internet of</p><p>Services (IoS), Internet of Data (IoD), Cyber- Physical-Production-System (CPPS), produtos</p><p>inteligentes etc.”</p><p>Gestão da Produção em Foco – Volume 45</p><p>69</p><p>FIGURA 1 – As quatro revoluções industriais.</p><p>Fonte: Kagermann et al. (2013).</p><p>2.3. O LEAN MANUFACTURING (LM) E A INDÚSTRIA 4.0 (I 4.0)</p><p>Estudos recentes sobre os conceitos Lean e Industry 4.0 provaram a possibilidade de vincular essas</p><p>duas abordagens. Além disso, exemplos concretos da combinação desses dois conceitos foram</p><p>mencionados nas literaturas. (SLIM et al., 2018). A maioria dos artigos enfatiza a compatibilidade</p><p>de ambas as abordagens, e o lean é visto como um pré-requisito para a introdução bem-sucedida da</p><p>Industrie 4.0. (DOMBROWSKI et al., 2017)</p><p>A literatura também indica que a manufatura enxuta é a base da digitalização. Os processos enxutos</p><p>são transparentes, robustos e padronizados, e essa base é, de acordo com algumas pesquisas,</p><p>crucial para a introdução bem-sucedida de tecnologias digitais. O argumento é que o pensamento</p><p>enxuto, que reduz a complexidade do processo e do produto, facilita a eficiência da digitalização. As</p><p>empresas com um alto nível de implementação enxuta têm mais probabilidade de implementar</p><p>também as tecnologias digitais. (MAYR et al., 2018)</p><p>A indústria 4.0 pode ser integrada com o lean production melhorando este pelo aumento da</p><p>integração dos equipamentos de comunicação e tecnologia. Os processos enxutos são mais</p><p>padronizados, transparentes e reduzidos ao trabalho essencial. Como resultado, eles são menos</p><p>complexos e suportam a instalação de soluções da Indústria 4.0 (KOLBERG; ZÜHLKE, 2015).</p><p>O lean manufacturing e a indústria 4.0 são similares em relação dos seus objetivos: o primeiro</p><p>busca objetivo de entrega, qualidade, custo, segurança e motivação das pessoas; já o segundo,</p><p>incorpora elementos de individualização, novos modelos de negócios e sistemas conectados. A</p><p>Figura 2 mostra a relação entre essas duas abordagens. A questão é: onde ambas as abordagens se</p><p>alinham e onde surgem paradigmas: a produção enxuta enfatiza a estabilidade e os produtos</p><p>padronizados, enquanto a indústria 4.0 propaga processos de autocontrole e correlação antes</p><p>causalidade (ENKE et al., 2018).</p><p>Gestão da Produção em Foco – Volume 45</p><p>70</p><p>FIGURA 2 – Diferentes abordagens para objetivos similares.</p><p>Fonte: Enke et al. (2018).</p><p>3. MÉTODO & METODOLOGIA</p><p>A revisão de literatura é baseada em uma abordagem sistemática de revisão que garante a</p><p>replicabilidade. Uma revisão sistemática estabelece uma base sólida para pesquisas futuras e</p><p>facilita o desenvolvimento da teoria, alinha as pesquisas existentes e descobre áreas em que são</p><p>necessárias pesquisas adicionais. (WEBSTER; WATSON, 2002)</p><p>A metodologia utilizada nesta pesquisa tem como intuito proporcionar uma visão clara sobre os</p><p>resultados tangíveis com os temas lean manufacturing e indústria 4.0 aplicados simultaneamente</p><p>em termos quantitativos e qualitativos, bem como servir de base para futuros estudos. Com base</p><p>nisso, foi considerada as seguintes condições:</p><p>1) Tipo de documento: artigos acadêmicos;</p><p>2) Idioma: espanhol, inglês e português;</p><p>3) Período: até setembro 2019;</p><p>4) Base de dados: Web of Science, SCOPUS, Science Direct, Springer Link e Scholar Google.</p><p>5) Palavras -Chaves: “Lean e Indústria 4.0”; “Lean and Industry 4.0”; “Lean and Industrie 4.0”</p><p>Como sugerido por Pereira et al. (2018), para eliminar a subjetividade na seleção dos artigos, é</p><p>utilizado o método PRISMA (Itens de relatório preferidos para revisões sistemáticas e meta</p><p>análises). Os critérios de inclusão e exclusão são mostrados na Tabela 2. Como este trabalho tem</p><p>como foco mostrar resultados tangíveis com a aplicação do lean e da indústria 4.0</p><p>simultaneamente, então somente o item CR (fortemente relacionados) será considerado como fator</p><p>de inclusão.</p><p>TABELA 2 – Critérios de inclusão e exclusão.</p><p>Fonte: Adaptado de Pereira et al. (2018).</p><p>Gestão da Produção em Foco – Volume 45</p><p>71</p><p>4. PESQUISA</p><p>Na fase de identificação foram encontrados 147 artigos nas cinco bases de dados pesquisadas.</p><p>Desde, 29 eram duplicados; 34 não foi possível acesso ao texto por completo; e 6 estavam em</p><p>idiomas diferente do estipulado: alemão (2), turco (2), russo (1) e italiano (1). No fim da fase de</p><p>verificação, restaram 78 artigos. Estes artigos tiveram o resumo lido e foi possível constatar que 22</p><p>tinham foco somente na indústria 4.0; enquanto 5 somente no lean manufacturing; e outros 5 não</p><p>tinham relação com nenhum dos dois termos. Logo, como resultado da fase de elegibilidade, 46</p><p>artigos foram selecionados para leitura completa. Após a análise completa destes 46 artigos, os</p><p>mesmos foram classificados em três categorias: 3 não apresentaram relação com o tema (NR); 8</p><p>apresentaram alguma relação com o tema (PR); e 35 artigos apresentaram resultados tangíveis com</p><p>a implementação do lean e da indústria 4.0 simultaneamente (CR) e serão explorados na seção</p><p>Análise dos Resultados. A Figura 3 mostra as etapas do método PRISMA aplicado no trabalho.</p><p>FIGURA 3 – Etapas da revisão de literatura aplicada no trabalho.</p><p>Fonte: Autoria própria. (2019).</p><p>5. ANÁLISE DOS RESULTADOS</p><p>Antes de analisar os 35 artigos que foram selecionados pelo método PRISMA, cabe ressaltar a</p><p>evolução da quantidade de trabalhos que vem demonstrando resultados com a implementação do</p><p>lean e da indústria 4.0 simultaneamente. O Gráfico 1 demostra que o tema vem ganhando atenção</p><p>da academia pois a cada ano a quantidade de artigo vem aumentando (2019 foi considerado</p><p>somente até o mês de setembro). Já o Gráfico 2 mostra os países das instituições de</p><p>ensino/pesquisa/tecnologia onde os artigos foram desenvolvidos e escritos. É nítido a hegemonia</p><p>Gestão da Produção em Foco – Volume 45</p><p>72</p><p>da Alemanha neste item: 4 vezes mais artigos publicados do que o segundo país mais citado (Itália e</p><p>Holanda).</p><p>GRÁFICO 1 – Evolução da quantidade de artigos lean + indústria 4.0.</p><p>Fonte: Autoria própria. (2019).</p><p>GRÁFICO 2 – Quantidade de artigo por país da instituição de ensino,pesquisa e tecnologia.</p><p>Fonte: Autoria própria. (2019).</p><p>A Tabela 3 apresenta um cruzamento dos princípios, técnicas e ferramentas da indústria 4.0 com as</p><p>ferramentas do lean manufacturing. Os números representam a quantidade de vezes que a</p><p>aplicação simultânea de uma prática do lean + I.4.0 proporcionaram resultados nas empresas. As</p><p>relações marcadas em verde são aquelas</p><p>que apresentaram maior sintonia, por exemplo, trabalho</p><p>em tempo real e VSM (3). Já as destacadas em vermelho não foram identificadas nenhuma relação</p><p>que gerou resultados práticos em instituições, como por exemplo, interoperabilidade e VSM (0).</p><p>Gestão da Produção em Foco – Volume 45</p><p>73</p><p>TABELA 3 – Relação entre os princípios, técnicas e ferramentas da indústria 4.0 com o lean.</p><p>Fonte: Autoria própria. (2019).</p><p>Fonte: Autoria própria. (2019).</p><p>Os Gráficos 3 e 4 são o desdobramento das práticas do lean e da indústria 4.0 encontrados nos 35</p><p>artigos. O Gráfico 3 mostra os principais itens encontrados da indústria 4.0: Trabalho em Tempo</p><p>Real (18), Realidade Aumentada (16), Big Data /Warehouse (16), Big Data Analytics (16), Realidade</p><p>Virtual (12) e Cloud Computing (10) foram aos mais citados. Já o Gráfico 4 apresenta as principais</p><p>ferramentas do lean: TPM (18), Kaizen (17), Kanban (16), VSM (12), SMED (11) são as mais</p><p>referenciadas.</p><p>VSM 5S Heijunka Kanban SMED Poka-Yoke Kaizen Gestão Visual TPM</p><p>Trabalho</p><p>Padronizado</p><p>Balanceamento de</p><p>Linha</p><p>Gemba</p><p>Interoperabilidade 0 0 0 1 1 0 1 0 1 0 0 0 4</p><p>Virtualização 2 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 3</p><p>Descentralização 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 0 2</p><p>Trabalho em Tempo Real 3 1 2 2 2 1 2 1 2 0 2 0 18</p><p>Orientação a Serviços 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0</p><p>Sistema Modular 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 2</p><p>Etiquetas RFI/NFC/BLUE 0 0 0 1 0 1 0 0 0 0 0 0 2</p><p>Realidade Aumentada 0 2 0 1 2 1 3 1 2 2 1 1 16</p><p>Realidade Virtual 0 2 0 1 2 1 2 1 2 1 1 1 14</p><p>Big Data / Warehouse 2 0 2 2 1 2 3 0 1 1 2 0 16</p><p>Data Mining 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0</p><p>Cloud Computing 3 0 1 1 0 1 1 0 2 1 0 0 10</p><p>Manufatura Aditiva 0 0 0 0 1 0 0 0 2 0 0 0 3</p><p>AGV 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1</p><p>CPS Cyber Physical Systems 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0</p><p>IoT Internet of Thinks 1 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 0 3</p><p>IoS Internet of Service 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 2</p><p>IoD Internet of Data 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 1</p><p>Integração Vertical 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 1</p><p>Integração Horizontal 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0</p><p>Inteligência Artificial 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0</p><p>Sistema de Automação 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 1</p><p>Robótica 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1</p><p>Rastreabilidade 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0</p><p>Big Data Analytics 2 0 3 3 0 2 3 0 1 1 1 0 16</p><p>Pallete Management System 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0</p><p>Manutenção Preditiva 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0</p><p>Smart Factory 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 2</p><p>Smart Products 1 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 3</p><p>Smart Building 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0</p><p>Smart Grids 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0</p><p>Smart Mobility 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0</p><p>Smart Logistics 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0</p><p>14 5 9 16 12 11 17 3 18 7 7 2</p><p>P</p><p>R</p><p>I</p><p>N</p><p>C</p><p>Í</p><p>P</p><p>I</p><p>O</p><p>S</p><p>F</p><p>E</p><p>R</p><p>R</p><p>A</p><p>M</p><p>E</p><p>N</p><p>T</p><p>A</p><p>S</p><p>T</p><p>É</p><p>C</p><p>N</p><p>I</p><p>C</p><p>A</p><p>S</p><p>Gestão da Produção em Foco – Volume 45</p><p>74</p><p>GRÁFICO 3 – Principais itens da I. 4.0 encontrados na lista dos 35 artigos.</p><p>Fonte: Autoria própria. (2019).</p><p>GRÁFICO 4 – Principais itens do lean encontrados na lista dos 35 artigos.</p><p>Fonte: Autoria própria. (2019).</p><p>Fonte: Autoria própria. (2019).</p><p>6. CONSIDERAÇÕES FINAIS</p><p>O trabalho desenvolvido explicita que é totalmente possível a implementação simultânea das</p><p>práticas da indústria 4.0 com o lean manufacturing, na verdade, alguns autores sugerem que este</p><p>último seja a base para posterior digitalização do ambiente industrial.</p><p>O trabalho também apresenta uma lista com os 35 artigos encontrados na base de dados e nos</p><p>termos definidos na pesquisa, onde é possível explicitar os resultados com o uso dessas duas</p><p>abordagens. Além disso, a Tabela 3 mostra uma matriz relacionando o uso das práticas do lean e da</p><p>I.4.0, onde pode-se observar quais práticas tem mais sintonias (ou aquelas relações que carecem de</p><p>estudos podendo ser temas de futuros estudos).</p><p>No trabalho há ausência de países referências em lean e alta tecnologia: EUA e Japão, por exemplo.</p><p>Isso pode ser explicado pela limitação do termos utilizados. No Japão utiliza-se Sistema Toyota de</p><p>Produção ao invés de lean manufacturing. Já nos EUA, o termo manufatura avançada substitui a</p><p>indústria 4.0.</p><p>Gestão da Produção em Foco – Volume 45</p><p>75</p><p>REFERÊNCIAS</p><p>[1] CÉSAR, F.I.G.; SIMON; A.T. (2015). Proposta de um Método de Avaliação da Sustentabilidade em</p><p>Empresas que Operam com a Produção Enxuta.</p><p>[2] DOMBROWSKI, U.; WAGNER; T. (2014). Mental Strain as Field of Action in the 4th Industrial</p><p>Revolution.</p><p>[3] ENKE, J.; GLASS, R.; KREβ, A.; HAMBACH, J.; TISCH, M.; METTERNICH, J. (2018). Industry 4.0 –</p><p>Competencies for a modern production system.</p><p>[4] GHINATO, P. (1996). Sistema Toyota de Produção: mais do que simplesmente just-in-time. Caxias do</p><p>Sul: EDUCS.</p><p>[5] KAGERMANN, H.; WAHLSTER, W.; HELBIG, J. (2012). Securing the future of German manufacturing</p><p>industry. Recommendations for implementing the strategic initiative Industrie 4.0. ACATECH – National</p><p>Academy of Science and Engineering. Federal Ministry of Education and Research.</p><p>[6] KOLBERG, D.; ZÜHLKE, D.; (2015). Lean Automation enabled by Industry 4.0 Technologies</p><p>[7] MAYR, A.; WEIGELT, M.; KÜHL, A. (2018). Lean 4.0 – a conceptual conjuction of lean management and</p><p>industry 4.0</p><p>[8] PEREIRA, G.B.; SANTOS, A.P.L.; CLETO, M.G. (2018). Industry 4.0: Glitter or Gold? A Sistematic Review.</p><p>[9] SHAFIQ, S.I.; SANIN, C.; SZCZERBICKI, E.; TORO, C. (2015). Virtual Engineering Object/Virtual</p><p>Engineering Process: A specialized form of Cyber Physical System for Industrie 4.0.</p><p>[10] SOUZA, L.B.; MILANI, I.L.; GAMBI, L.N. (2016). Ferramentas da qualidade na identificação dos</p><p>desperdícios e suas causas: Estudo de caso numa microempresa do setor alimentício. ENCONTRO NACIONAL</p><p>DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, XXXVI, 2016, João Pessoa.</p><p>[11] SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. (2002). Administração de Produção. São Paulo: Atlas.</p><p>[12] SLIM, R.; RÉMY, H.; AMADOU, C. (2018). Convergence and Contradiction Between Lean and Industry</p><p>4.0 for Inventive Design of Smart Production Systems. INSA Strasbourg.</p><p>[13] WEBSTER, J.; WATSON, R.T. (2002). Analyzing the Past to Prepare for the Future: Writing a Literature</p><p>Review.</p><p>[14] WOMACK, J. P.; JONES, D. T. (2004). A mentalidade enxuta nas empresas: elimine o desperdício e crie</p><p>riqueza.</p><p>Gestão da Produção em Foco – Volume 45</p><p>76</p><p>Capítulo 8</p><p>Implantação do programa 5S em uma pequena</p><p>empresa sob aspectos da melhoria contínua</p><p>Alice Pizetta de Oliveira</p><p>Resumo: Este artigo apresenta a implantação da Metodologia 5S em uma pequena</p><p>empresa de TI com o intuito de aperfeiçoar o ambiente de trabalho e as</p><p>ferramentas utilizadas, bem como racionalizar o espaço disponível, utilizando os</p><p>princípios da produção enxuta de redução de desperdícios. Para obtenção de</p><p>dados foi utilizado o método observatório e qualitativo, seguindo a didática do</p><p>estudo de caso, aplicando questionários para fazer o levantamento de dados e um</p><p>acompanhamento nas prestações de serviços. Cabe ressaltar que a metodologia em</p><p>estudo é altamente baseada no envolvimento da alta gestão e dos colaboradores,</p><p>precisa estar presente como uma atividade de rotina para a sua efetivação.</p><p>Palavras-chave: 5S; Melhoria contínua; Qualidade; Microempresa.</p><p>Artigo apresentado no XL Encontro Nacional de Engenharia de Produção (ENEGEP), edição de 2020</p><p>Gestão da Produção em Foco – Volume 45</p><p>77</p><p>1. INTRODUÇÃO</p><p>Nos últimos dez anos a globalização vem afetando cada dia mais as organizações, transformando-as,</p><p>aumentando o nível de competividade e junto a isso, a qualidade tornou-se um critério</p><p>indispensável. A discussão sobre a importância de um controle de qualidade, principalmente para</p><p>as microempresas, vem crescendo exponencialmente, uma vez que evitar desperdícios e possuir as</p><p>ferramentas básicas de gestão pode auxiliar na fuga do alto índice de mortalidade de empresas no</p><p>Brasil.</p><p>Independente do ramo, as empresas estão buscando cada vez mais programas com a finalidade de</p><p>eliminar as anomalias encontradas no meio de produção, como por exemplo, a baixa produtividade</p><p>e o desperdício de</p><p>tempo e de insumos (NUNES et al., 2016).</p><p>Tendo isso em mente, uma das ferramentas que as empresas estão implantando para melhorar o</p><p>processo de qualidade é a metodologia 5S, que tem como objetivo, organizar, ordenar, desenvolver</p><p>práticas de limpeza e higiene, criar padrões e procedimentos a serem seguidos. Este programa tem</p><p>como principal objetivo de promover um melhor ambiente no trabalho, desenvolvendo mudanças</p><p>de hábito em relação ao comportamento, deixando um ambiente mais organizado, mais limpo e</p><p>facilitando o trabalho do dia a dia (GOMES, 1998; PALADINI, 2012).</p><p>O objetivo geral deste estudo é verificar a implantação da Metodologia 5S em uma microempresa de</p><p>TI e associar esses pontos aos 7 (sete desperdícios) do Sistema Toyota de Produção. Realizando um</p><p>diagnóstico inicial para identificar os pontos fracos a serem melhorados e os principais aspectos da</p><p>implementação do programa de qualidade.</p><p>2. REFERENCIAL TEÓRICO</p><p>2.1. 5S</p><p>Segundo Marshall Junior et al. (2007): “surgiu no Japão, tendo início no final da década de 1960,</p><p>sendo idealizado como parte do processo de reconstrução do país no pós-guerra”, programa esse,</p><p>que recebe o nome de filosofia 5S e divide-se em cinco sensos.</p><p>O senso de utilização (Seiri), prevê que sejam descartados todos os materiais que não possuem</p><p>funcionalidade dentro do ambiente de trabalho. Faz-se válido então as palavras de Tamborlim;</p><p>Stein (2008, p. 3), “guardar ou armazenar qualquer coisa desnecessária significa estoques que</p><p>ocupam espaço físico e custa dinheiro” (CHIAVENATO, 2005). Após cada produto possuir sua</p><p>devida função, pode-se aplicar o senso de organização dos itens (Seiton), uma vez que os mesmos</p><p>precisam estar em seu local apropriado. De acordo com Kamiya (2010):</p><p>O alvo é a organização dos itens absolutamente necessários, identificá-</p><p>los visualmente e colocar cada tipo de item em locais definidos segundo</p><p>critérios como frequência de utilização, tipo de material, facilidade para</p><p>estocagem, facilidade de acesso, consumo preferencial de itens mais</p><p>antigos, função do material ou simplesmente por critérios arbitrários de</p><p>localização. (DELGADILLO et al., 2006 apud KAMIYA et al., 2010, p. 7)</p><p>Mesmo que os produtos estejam com sua devida função e em seu devido lugar, não traria vantagens</p><p>mercadológicas se os mesmos estivessem em péssimas condições de higiene. Por isso que o</p><p>próximo passo do programa em estudo é o senso de Limpeza (Seiso). Não é somente uma limpeza</p><p>simples, como atenta KAMIYA et al. (2010):</p><p>Deve-se atentar não somente para eliminação da sujeira física, mas</p><p>também outras irregularidades como pouca iluminação, odores</p><p>desagradáveis, ruídos e vibrações (aspectos ergonômicos do ambiente),</p><p>verificando ainda, as causas que deram origem a cada uma destas</p><p>situações. (KAMIYA et al., 2010, p. 7)</p><p>O senso padronização e saúde (Seiketsu) consiste na aplicabilidade direta dos últimos três sensos</p><p>mencionados, como retrata Nunes e Alves (2008): “realizar rotinas de inspeção e disciplina de</p><p>limpeza, além do registro de procedimentos padronizados permite que esta etapa seja alcançada”.</p><p>(NUNES; ALVES, 2008 apud KAMIYA et al., 2010, p. 7).</p><p>Gestão da Produção em Foco – Volume 45</p><p>78</p><p>O senso de autodisciplina (Shitsuke), trata-se da parte mais complexa, uma vez que aborda a</p><p>ideologia de que todos os outros quatro sensos devem ser concretizados todos os dias de maneira a</p><p>garantir a melhoria contínua, de acordo com Kamiya:</p><p>A este senso cabe eliminar o controle autoritário, já que envolve os</p><p>trabalhadores nas práticas dos 5S; permitir a constante auto-análise e</p><p>busca de melhorias; promover o cumprimento dos procedimentos</p><p>traçados; conscientizar os funcionários da importância do que foi</p><p>aplicado e aumentar a motivação. (KAMIYA et al., 2010, p. 7).</p><p>Entre os benefícios atingíveis pelo 5S pode-se citar: prevenção de falhas, menor deterioração de</p><p>equipamentos, maior segurança no ambiente de trabalho, maiores índices de qualidade, menos</p><p>contaminações, possibilidade de redução de tempo de trocas ou manutenções, apropriação e</p><p>sentimento de dono por parte dos trabalhadores.</p><p>2.2. GESTÃO DA QUALIDADE</p><p>O termo gestão da qualidade é um sistema composto por princípios, métodos e ferramentas, em</p><p>busca de melhoria quanto aos processos estabelecidos pela instituição, podendo ser notada como</p><p>uma ferramenta que pode ser implementada como estratégia no mundo corporativo, favorecendo o</p><p>modo de pensar, agir e produzir (GONÇALVES et al., 2015; OLIVEIRA et al., 2015).</p><p>Para implantar um sistema de qualidade, o passo inicial pode ser dado pela aplicação da</p><p>metodologia 5S, sendo este o momento de mudança de hábito dos colaboradores. Este fato se deve</p><p>pela grande necessidade de envolvimento dos funcionários e pela motivação dos membros da</p><p>equipe de melhoria uma vez que os resultados são rápidos e de fácil visualização.</p><p>Para França (2003), na verdade a essência dos 5S é outra: mudar atitudes e comportamento. Sua</p><p>prática contínua e insistente leva, inevitavelmente, a uma mudança interior que resultará, ao final,</p><p>em uma disposição mental para a prática de um programa onde os resultados, são de médio ou</p><p>longo prazo. O 5S é então um processo educativo que possibilita a mudança comportamental e</p><p>cultural das pessoas na organização.</p><p>2.3. PRODUÇÃO ENXUTA</p><p>O Sistema Toyota de Produção, é um sistema de produção desenvolvido pela Toyota, que aumenta a</p><p>produtividade e a eficiência, evitando o desperdício. Sistema de produção enxuta é um conjunto de</p><p>ideias, técnicas e filosofia desenvolvida com o objetivo de eliminar desperdícios de forma</p><p>continuada, sendo promovida a melhoria da qualidade de produtos e redução de custos.</p><p>Ela surgiu para ser um sistema de manufatura cujos objetivos são: operar o sistema de produção de</p><p>forma simples; otimizar os processos e procedimentos através da redução contínua de</p><p>desperdícios. Os objetivos fundamentais são a qualidade e a flexibilidade do processo, ampliando</p><p>sua capacidade de produzir e competir neste cenário globalizado (LUSTOSA et al, 2008).</p><p>Os desperdícios são vistos como um problema da indústria desde Henry Ford e, em um sistema,</p><p>como é o processo fabril, qualquer entrada ou saída desnecessária ou indesejada pode ser</p><p>considerada um desperdício (REIS; FIGUEIREDO, 1995). Reduzir desperdícios significa aumentar a</p><p>produtividade (CANTIDIO, 2009). No entanto, poucas empresas brasileiras têm investido de</p><p>maneira significativa para eliminar os obstáculos que impedem o aumento da produtividade</p><p>(PEPPES; OVANESSOF, 2016)</p><p>Segundo o Sistema Toyota de Produção, em qualquer tipo de organização há a presença de sete</p><p>desperdícios:</p><p> superprodução: relacionada à quantidade, refere-se à produção em excesso, produzir em</p><p>quantidades superiores a do volume programado;</p><p> espera: consiste no tempo de ociosidade seja de pessoas, informações ou peças, que</p><p>impossibilitam o início do próximo processo;</p><p> transporte excessivo: refere-se ao excesso de movimentos seja de pessoas, peças ou</p><p>informações;</p><p>Gestão da Produção em Foco – Volume 45</p><p>79</p><p> processos inadequados: baseia-se na utilização equivocada das ferramentas, dos sistemas e</p><p>dos procedimentos. são usados de forma inadequada as máquinas e os equipamentos;</p><p> inventário desnecessário: refere-se ao armazenamento demasiado seja de matéria prima,</p><p>produtos acabados ou semiacabados;</p><p> movimentação desnecessária: relacionada à desorganização do layout fabril, resultando em</p><p>movimentos desnecessários realizados pelo operador em suas atividades;</p><p> produtos defeituosos: relacionada à fabricação de produtos que apresentam características</p><p>de qualidade fora do especificado, ou seja, que não atendem as especificações dos clientes.</p><p>3. METODOLOGIA</p><p>O presente artigo desenvolveu-se por meio de pesquisa exploratória se aprofundando em um</p><p>estudo de caso, com o objetivo de proporcionar maior familiaridade com o problema, aplicando a</p><p>Metodologia 5S como ferramenta de eliminação de desperdícios,</p><p>em uma pequena organização</p><p>localizada no estado do Espiríto Santo.</p><p>A empresa analisada é do ramo de TI, com processos de instalação de câmeras, cabeamento</p><p>estruturado e suporte de redes. Foi realizado pesquisa bibliográfica, documental e visita técnica.</p><p>Todas as operações foram analisadas, entretanto, a aplicação da metodologia teve como foco o</p><p>sistema de câmeras. Após a análise, estudou-se os princípios da produção enxuta. Para a realização</p><p>da pesquisa foram necessárias 6 (seis) etapas:</p><p>1) Foram feitas captações de dados por meio de questionários e observações sistemáticas com</p><p>históricos e também um acompanhamento de serviço;</p><p>2) A ferramenta 5S foi analisada, tentando estabelecer ligação e demonstração dos seus cinco</p><p>sensos;</p><p>3) Confirmar o comprometimento da alta direção;</p><p>4) Criação do time 5S;</p><p>5) Disseminação do conceito 5S;</p><p>6) Cada senso aplicado foi comparado aos sete tipos de desperdícios que poderiam ser</p><p>reduzidos.</p><p>A Figura 1 demonstra o fluxograma feito baseado no processo de instalação de câmeras. Tendo o</p><p>objetivo de descrever o passo a passo, gerando assim uma oportunidade de implantação de</p><p>melhorias nos pequenos detalhes.</p><p>Figura 1: Fluxograma da instalação do sistema de câmeras</p><p>Fonte: Próprio autor</p><p>Gestão da Produção em Foco – Volume 45</p><p>80</p><p>A Tabela 1 demonstra a etapa do processo, os cinco sensos e o seu vínculo com a redução de</p><p>desperdícios.</p><p>Tabela 1: Etapa do processo, os cinco sensos e o seu vínculo com a redução dos desperdícios</p><p>Etapas do processo de</p><p>instalação de câmera</p><p>Senso do programa 5S</p><p>implantado</p><p>Desperdício reduzido</p><p>1 2 3 4 5 6 7</p><p>Montagem da infraestrutura no</p><p>local;</p><p>Lançamento do cabeamento;</p><p>Montagem do DVR (dispositivo</p><p>eletrônico para gravar vídeos);</p><p>Instalação das câmeras;</p><p>Configuração do sistema;</p><p>Configuração do acesso</p><p>remoto;</p><p>Inspeção.</p><p>Senso de utilização X X</p><p>Senso de classificação X X X</p><p>Senso de limpeza X X</p><p>Senso de saúde X</p><p>Senso de autodisciplina X X</p><p>Fonte: Próprio autor</p><p>A Tabela 2 apresenta o questionário que foi apresentado aos colaboradores da empresa, mostrando</p><p>aspectos relacionados aos cinco sensos. Ele foi abordado para estabelecer diagnóstico da situação</p><p>atual da corporação, para a partir desse ponto iniciarmos com as demais ações.</p><p>Tabela 2: Questionário relacionado aos cinco sensos</p><p>QUESTÃO SENSOS</p><p>1 Existem materiais desnecessários?</p><p>UTILIZAÇÃO 2 Os equipamentos necessários estão em bom estado?</p><p>3 As informações são atualizadas conforme a quantidade necessária?</p><p>4 Os objetos pessoais ficam misturados com o local de trabalho?</p><p>ORGANIZAÇÃO 5 Existe material fora de ordem?</p><p>6 O local de trabalho é identificado?</p><p>7 Existe uma limpeza periódica nas ferramentas?</p><p>LIMPEZA 8 Antes de irem realizar o serviço, se preparam para ter iluminação?</p><p>9 Você se preocupa com a hábito de não sujar?</p><p>10 A empresa incentiva a prática de esportes?</p><p>SAÚDE 11 São feitos exames periódicos em todos os colaboradores?</p><p>12 Existe o hábito de higienização das mãos?</p><p>13 Organização e disciplina, são importantes na empresa?</p><p>AUTODISCIPLINA 14 Você conhece as suas responsabilidades com o meio?</p><p>15 A empresa compartilha informações sobre o desenvolvimento sustentável?</p><p>Fonte: Próprio autor</p><p>3.1. SEIRI (SENSO DE UTILIZAÇÃO)</p><p>Sem a implantação da Metodologia 5S:</p><p>a) Existiam objetos e materiais que eram desnecessários para o processo produtivo;</p><p>b) Materiais precisavam de uma reorganização de local.</p><p>Posteriormente a implantação:</p><p>a) Os objetos foram separados, sendo os desnecessários remanejados ou descartados e os</p><p>objetos necessários foram alocados posição de utilização.</p><p>Gestão da Produção em Foco – Volume 45</p><p>81</p><p>3.2. SEITON (SENSO DE CLASSIFICAÇÃO)</p><p>Sem a implantação da Metodologia 5S:</p><p>a) Os materiais eram colocados em qualquer lugar, sem estabeler padrões e utilidade;</p><p>b) Objetos que eram solicitados frequentemente se encontravam em locais de difícil acesso.</p><p>Posteriormente a implantação:</p><p>a) Os dispositivos foram organizados por ordem de utilização das peças mais solicitadas com</p><p>etiquetas;</p><p>b) Reduziu-se o tempo de busca dos materiais;</p><p>c) Separar os serviços com auxílio do aplicativo Trello;</p><p>d) Organização da área de trabalho.</p><p>3.3. SEISO (SENSO DE LIMPEZA)</p><p>Sem a implantação da Metodologia 5S:</p><p>a) O setor recebia limpeza apenas quando havia tempo ocioso dos funcionários, quando não</p><p>havia programação.</p><p>Posteriormente a implantação:</p><p>a) Os funcionários passam a preocupar-se com a limpeza e sempre que possível verificam a</p><p>necessidade de limpeza;</p><p>b) Procuram manter a filosofia de não sujar.</p><p>3.4. SEIKETSU (SENSO DE SAÚDE)</p><p>Sem a implantação da Metodologia 5S:</p><p>a) Não havia uma preocupação frequente com a saúde.</p><p>Posteriormente a implantação:</p><p>a) Têm-se um incentivo a práticas esportivas;</p><p>b) Exames periódicos são feitos;</p><p>c) Compras frequentes de EPI.</p><p>3.5. SHITSUKE (SENSO DE AUTODISCIPLINA)</p><p>O senso de autodisciplina é o mais difícil de ser implementado, visto que envolve mudança de</p><p>comportamento. É o momento de uma simples padronização para consolidar as melhorias</p><p>alcançadas. Para praticar este senso devem ser tomadas as seguintes ações:</p><p>a) Não esconder erros;</p><p>b) Compartilhar visão e valores;</p><p>c) Aprimorar a comunicação entre todos;</p><p>d) Educar e reeducar;</p><p>e) Saber oferecer e receber feedbacks;</p><p>f) Efetuar a padronização;</p><p>g) Elaborar um programa de auditoria, com o intuito de analisar a efetividade do programa</p><p>implementado.</p><p>Gestão da Produção em Foco – Volume 45</p><p>82</p><p>Sem a implantação da Metodologia 5S:</p><p>a) Considera-se que os colaboradores não possuíam este senso, pois não tomavam atitudes</p><p>para a melhoria do ambiente de trabalho.</p><p>Posteriormente a implantação:</p><p>a) O senso de autodisciplina ainda não está 100% implantado, entretanto, cabe ressaltar que</p><p>as pessoas já estão tomando iniciativas que demonstram a efetividade do programa 5S.</p><p>4. CONCLUSÃO</p><p>O estudo de caso em questão apresentou a aplicabilidade da Metodologia 5S, como um primeiro</p><p>passo para a implantação de diversas ferramentas enxutas, também foi abordado uma série de</p><p>conceitos sobre o programa, sua origem, aplicações e vantagens retiradas da bibliografia. Obtêm-se</p><p>resultados diretamente ligados com os princípios da produção enxuta que estão relacionados com a</p><p>eliminação de diversos desperdícios. A sistematização de uma área de trabalho leva a um</p><p>organização eficaz, os benefícios como consequência são diversos, aumenta-se a produtividade,</p><p>reduzem-se os custos, economiza-se tempo.</p><p>As melhorias com liberação de espaço na área de instalação, organização dos materiais disponíveis,</p><p>definição de local para cada funcionário, possibilitaram aumentar a agilidade do processo, pela</p><p>melhoria das atividades, redução de movimentos e atividades desnecessárias. A pesquisa permitiu</p><p>destacar as dificuldades e benefícios no 5S, com o objetivo final de garantir vantagens competitivas</p><p>através da eliminação dos sete desperdícios clássicos.</p><p>Faz-se necessário salientar que a metodologia, após a implantação não finaliza no quinto senso</p><p>(SHITSUKE), mas precisa estar como uma atividade de rotina pelos envolvidos no programa e</p><p>pertencentes ao ambiente de trabalho.</p><p>REFERÊNCIAS</p><p>[1] Campos, Renato; Oliveira, Luís Carlos Queiroz de; Silvstre, Bruno dos Santos; Ferreira, Ailton da Silva.</p><p>A ferramenta 5S e suas implicações na gestão da qualidade total. 2005.</p><p>[2] Campos, Vicenti Falconi. TQC: Gerenciamento do trabalho da rotina do dia-a-dia. Editora de</p><p>Desenvolvimento Gerencial. 5ª ed. Belo Horizonte, MG, 1994. 274 p.</p><p>[3] CANTIDIO, S. Reduzir os desperdícios para melhorar a produtividade. 13 mai. 2009.</p><p>[4] CHIAVENATO, I. Administração de Produção: uma abordagem introdutória.1ª Ed. Rio de Janeiro:</p><p>Elsevier, 2005.</p><p>[5] DELGADILLO, S. M. L. T.; JUNIOR, A. L. & OLIVEIRA, E. Repensando o método 5S para arquivos. Revista</p><p>Eletrônica de Biblioteconomia. Florianópolis,</p><p>n. 22, 2006.</p><p>[6] FRANÇA, A. O programa 5S sem segredos: um roteiro para implementar o programa 5S em sua</p><p>organização. CD - Falando de Qualidade, Editora EPSE, São Paulo, SP, 2003.</p><p>[7] GOMES, D. D. Aplicando 5S na gestão da qualidade total. São Paulo: Pioneira, 1998.</p><p>[8] KAMIYA, I. K. et al. Análise e implantação do conceito just in time e da filosofia 5S em laboratório de</p><p>pesquisa visando a melhoria da qualidade. In: ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 30,</p><p>2010, São Carlos. Anais. São Carlos: ABEPRO, 2010, p. 03-12.</p><p>[9] MARSHALL JUNIOR, I. et al. Gestão da qualidade. 8ª Ed. Rio de janeiro: FGV Management, 2007.</p><p>[10] NUNES, A. D., GODOY, V., & OLIVEIRA, A. S. Implantação de Sistemas da Gestão de Qualidade Total em</p><p>Pequenas e Medias Empesas. Brasil Engenharia, 2016.</p><p>[11] NUNES, C. E. de C. B; ALVES, I. B. S. Implantação do programa 5s no departamento pessoal de uma</p><p>empresa de segurança privada (estudo de caso). In: ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO,</p><p>XXVIII, 2008, Rio de Janeiro. Anais eletrônicos. Rio de Janeiro</p><p>[12] PEPPES, A.; OVANESSOF, A. O que as empresas precisam fazer para retomar o aumento da</p><p>produtividade do Brasil. Accenture – Institute for High Performance. Fev. 2016.</p><p>[13] REIS, H. L.; FIGUEIREDO, K. F. A redução de desperdícios na indústria. Revista de Administração, São</p><p>Paulo, v. 30, n. 2, p. 39-49, abr./jun. 1995.</p><p>Gestão da Produção em Foco – Volume 45</p><p>83</p><p>[14] Shingo, Shigeo. O Sistema Toyota de Produção: Do ponto de vista da Engenharia de Produção. 2ª. ed.</p><p>Porto Alegre: Bookman. 1996.</p><p>[15] TAMBORLIM. N.; STAIN, L. C.Sugestão de implantação da Filosofia 5S na automecânica Dietmar.</p><p>Revista Interdisciplinar Científica Aplicada-RICA. Vol. 2. Santa Catarina, 2008.</p><p>[16] Wanderley Filho, Antônio Carlos. Roteiro para aplicação do sistema de produção enxuta no processo</p><p>fabril de empresas recicladoras. 2008. 71 f. Dissertação (Programa de Pós-graduação em Engenharia de</p><p>Produção). Universidade federal de Pernambuco. Recife/PE.</p><p>[17] Werkema, Maria Cristina Catarino. Lean Seis Sigma – Introdução às Ferramentas do Lean</p><p>Manufacturing. 1ª ed. Belo Horizonte: Werkema, 2006.</p><p>Gestão da Produção em Foco – Volume 45</p><p>84</p><p>Capítulo 9</p><p>Identificação de problemas e formulação de</p><p>soluções através de ferramentas da qualidade na</p><p>etapa de moagem de um empreendimento de</p><p>calcário</p><p>Paulo César Cabral</p><p>Paulo Elias Carneiro Pereira</p><p>Henrique Senna Diniz Pinto</p><p>Gabriel Gomes Silva</p><p>Renato de Paula Araújo</p><p>Resumo: O aumento anual da produção de calcário agrícola, em função do</p><p>crescimento do agronegócio brasileiro, tem estimulado as empresas produtoras</p><p>desse bem mineral a implantar projetos com os propósitos de melhorar a</p><p>qualidade dos produtos e a eficiência dos seus processos industriais. Entre as</p><p>ferramentas da qualidade direcionadas para a melhoria contínua, o ciclo PDCA, ou</p><p>ciclo de Deming, é uma das mais difundidas nas organizações, principalmente em</p><p>função de sua praticidade. A resolução de problemas nesta ferramenta se inicia</p><p>(etapa Plan) com a identificação e análise destes e suas potenciais causas raízes, o</p><p>que permite a formulação de procedimentos (Plano de Ação), os quais atuarão</p><p>sobre as causas identificadas. Neste trabalho foi feita a identificação dos principais</p><p>eventos relacionados às paradas nos moinhos de martelos de um empreendimento</p><p>mineiro de calcário. Tal direcionamento se deu pelo fato de que a etapa de</p><p>moagem, somente, representa a maior parcela do consumo energético de uma</p><p>usina de processamento mineral. A coleta de dados sobre a operação dos moinhos</p><p>mostrou que 42% da carga horária improdutiva se deu em função da manutenção</p><p>corretiva, de tal modo que foram levantadas as potenciais causas raízes deste</p><p>evento, o que possibilitou a formulação do plano de ação.</p><p>Palavras-chave: calcário, ciclo PDCA, moagem.</p><p>Gestão da Produção em Foco – Volume 45</p><p>85</p><p>1. INTRODUÇÃO</p><p>O calcário é considerado um produto altamente estratégico para a economia nacional em função de</p><p>sua ampla gama aplicações industriais (cimento, cal, tintas, ração animal, etc), e principalmente</p><p>pelo uso como corretivo de solo para a agricultura. A produção nacional (calcário agrícola) em 2014</p><p>foi aproximadamente 34,038 milhões de toneladas, um aumento de 2,7% em relação ao ano</p><p>anterior (MARTINS JÚNIOR, 2015). Somente o estado de Goiás foi responsável, naquele ano, por</p><p>13% da produção nacional, com 4.422.703 toneladas (DNPM, 2015).</p><p>Diante deste fato, e considerando-se que há perspectivas de aumento da produção agrícola</p><p>brasileira, há uma demanda pelo aumento da produção de calcário agrícola, o que induz os</p><p>empreendimentos mineiros a implantar projetos de melhoria de qualidade e aumento de</p><p>produtividade com o propósito de ampliar suas participações neste mercado. Ainda, os</p><p>empreendimentos mineiros devem adequar a qualidade dos produtos de acordo com os critérios</p><p>estabelecidos pela Instrução Normativa (IN) Nº 35, de 04 de julho de 2006, da Secretaria de Defesa</p><p>Agropecuária do Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento (MAPA) (BRASIL, 2006).</p><p>Neste contexto, reduzir os desperdícios e aumentar a produtividade dos equipamentos na indústria</p><p>mineral de calcário agrícola é fundamental, garantindo-se a diminuição de custos e possibilitando a</p><p>entrega de produtos adequados às especificações, o que têm sido alcançado pela utilização de</p><p>ferramentas e/ou metodologias de gestão da qualidade, as quais demonstraram ótimos resultados</p><p>em estudos práticos no setor mineral, tais como em Godoy et al. (2017), Leal et al. (2017), Silva et</p><p>al. (2017), e Indrawati e Ridwansyah (2015).</p><p>A melhoria dos processos produtivos têm sido alcançada, em grande parte dos casos, pelo ciclo</p><p>PDCA, dada a sua facilidade de aplicação e elevado grau de disseminação nas organizações. De</p><p>acordo com Daychoum (2012), o ciclo PDCA é uma sequência de procedimentos para tornar mais</p><p>ágeis e claros os processos gerenciais. Após a execução de um ciclo, inicia-se novamente, em um</p><p>processo sem fim, garantindo a melhoria do sistema.</p><p>De acordo com Daychoum (2012), o ciclo é dividido em quatro etapas consecutivas, as quais são: (i)</p><p>Plan (Planejamento), onde são estabelecidos os objetivos (metas), procedimentos e metodologias</p><p>(plano de ação) para atingir os resultados esperados; (ii) Do (Execução), onde o plano de ação é</p><p>executado; (iii) Check (Verificação), na qual é feita um monitoramento e avaliação sobre os</p><p>processos e resultados, comparando-se os mesmos com os objetivos (metas) estipulados, e; (iv) Act</p><p>(Ação), em que ações são tomadas de acordo com os resultados obtidos, a fim de padronizar a(s)</p><p>atividade(s) e corrigir eventuais falhas.</p><p>Na execução do ciclo PDCA ferramentas podem ser utilizadas para a coleta de dados, identificação</p><p>de causas e priorização, tais como o diagrama de Ishikawa ou de Causa e Efeito, o qual (SEBRAE,</p><p>2005) mostra a relação entre o efeito e as possíveis causas raízes que podem estar contribuindo</p><p>para que o mesmo ocorra; e o diagrama de Pareto, que estrutura (ROSE, 2005) as causas e/ou</p><p>problemas em ordem decrescente de ocorrência/importância, permitindo, portanto, a identificação</p><p>da melhor oportunidade de melhoria (barra item no extremo esquerdo) e dos “pequenos vitais”, os</p><p>quais representam 80% de todas as ocorrências, de tal forma que a correção destes eliminaria 80%</p><p>dos problemas.</p><p>O processo de produção do calcário agrícola se inicia com a extração (lavra) da rocha calcária na</p><p>mina, e na sequência o material é submetido a várias etapas de redução granulométrica</p><p>(cominuição), as quais envolvem, sequencialmente, britagem e moagem. Análises comparativas de</p><p>custos em empreendimentos mineiros (CURRY; ISMAY; JAMESON, 2014) mostram que a etapa de</p><p>moagem representa, em média, entre 43% a 45% do custo operacional total, e, de acordo com</p><p>MiningOnline (2017), é responsável por cerca de 53% da energia total consumida em um projeto</p><p>mineiro. Desta forma, o aumento</p><p>da produtividade da moagem se torna essencial para a redução de</p><p>custos operacionais.</p><p>Neste trabalho propôs-se identificar as principais causas de horas improdutivas na etapa de</p><p>moagem em uma empresa de calcário agrícola, como o início da implantação de um ciclo PDCA no</p><p>empreendimento. A partir da identificação e análise dos eventos de paradas dos moinhos, é</p><p>formulado um plano de ação para a correção do principal problema encontrado na moagem.</p><p>Gestão da Produção em Foco – Volume 45</p><p>86</p><p>2. METODOLOGIA</p><p>O estudo de melhoria na etapa de moagem se baseou na implantação de um ciclo PDCA.</p><p>Inicialmente, na etapa Plan, foi efetuado um levantamento das variáveis que definem a</p><p>produtividade dos moinhos de martelos: horas disponíveis, horas de operação e horas de produção.</p><p>Adicionalmente foram vinculados, à cada evento de parada de cada equipamento, a causa da</p><p>indisponibilidade. Tais informações foram utilizadas para uma análise do impacto da carga horária</p><p>improdutiva na produção da empresa, ou seja, estabeleceu-se a quantidade de produção perdida</p><p>em função da indisponibilidade dos moinhos.</p><p>Os eventos de parada dos equipamentos foram analisados quanto à participação de cada um para a</p><p>improdutividade dos moinhos, a fim de classificar a importância de cada evento na carga horária</p><p>improdutiva total. Tal análise foi feita por meio de diagramas de Pareto, para cada moinho – em um</p><p>total de três – e para o conjunto de moinhos.</p><p>A partir dos resultados obtidos na estratificação (Diagrama de Pareto), foram realizadas reuniões</p><p>do tipo brainstorming com os colaboradores da área a fim de identificar as causas raízes para o(s)</p><p>problema(s) mais relevante(s). As informações coletadas foram, então, agrupadas em um diagrama</p><p>de Ishikawa, o que permitiu se obter uma orientação sobre a forma de minimizar e/ou eliminar as</p><p>ocorrências.</p><p>Os dados coletados a respeito das causas raízes foram a base para a formulação e implantação do</p><p>Plano de Ação. Os procedimentos constantes no plano foram derivados de reuniões (brainstorming)</p><p>com os colaboradores da área, as quais resultaram em sugestões de padrões a serem seguidos a fim</p><p>de melhorar a produtividade dos moinhos.</p><p>3. RESULTADOS E DISCUSSÃO</p><p>Devido ao fato de que o projeto se encontra em execução, serão apresentados os resultados obtidos</p><p>na etapa Plan, a qual têm início com a definição problema, seguida da pesquisa e identificação das</p><p>causas raízes, e é concluída com a elaboração do Plano de Ação para a redução das ocorrências de</p><p>paradas dos moinhos.</p><p>3.1. DEFINIÇÃO DO PROBLEMA</p><p>A análise dos relatórios operacionais da moagem mostrou que o Moinho 1 (M001) totalizou, no</p><p>período considerado, 3.095,42 horas em operação e 883,07 horas sem operar, o que correspondeu</p><p>a 22,2% das horas em que o equipamento estava disponível. O Moinho 2 (M002) constou de</p><p>3.184,35 horas de produção e 759,17 horas parado, o que representou 23,80% das horas</p><p>disponíveis do equipamento, e; por fim, o Moinho 3 (M003) mostrou 3.065,75 horas de produção e</p><p>872,52 horas improdutivas, as quais representaram 28,38% da carga horária em que o</p><p>equipamento estava disponível. Portanto, considerando-se os três moinhos, 21,2% das horas</p><p>disponíveis se referiram à paradas dos equipamentos, de tal forma que os mesmos somente</p><p>produziram, de fato, durante 78,8% do tempo em que se encontravam disponíveis. A Figura 1</p><p>mostra graficamente as estatísticas obtidas.</p><p>A partir das informações coletadas, e considerando-se as taxas de produção médias de cada</p><p>equipamento, verificou-se (Tabela 1) que os eventos de paradas, no período estudado, impactaram</p><p>a produção em 76.983,71 toneladas de calcário. Desta forma, conduziu-se um projeto de melhoria</p><p>na etapa de moagem com o propósito aumentar a utilização dos moinhos.</p><p>Tabela 1: Influência da carga horária improdutiva dos moinhos na produção de calcário</p><p>Equipamento Carga Horária (horas) Produtividade Média (t/h) Déficit Médio da Produção (t)</p><p>Moinho M001 883,07 30,47 26.907,14</p><p>Moinho M002 759,17 30,69 23.298,93</p><p>Moinho M003 872,52 30,69 26.777,64</p><p>Total 2.514,76 - 76.983,71</p><p>(Fonte: Dados da pesquisa)</p><p>Gestão da Produção em Foco – Volume 45</p><p>87</p><p>Figura 1: Relação entre as cargas horárias produtivas e improdutivas em cada moinho e na etapa de</p><p>moagem</p><p>Fonte: Dados da pesquisa</p><p>3.2. IDENTIFICAÇÃO DAS POSSÍVEIS CAUSAS</p><p>A análise dos relatórios de operação dos moinhos quanto às causas e/ou eventos que ocasionaram</p><p>a parada dos equipamentos permitiu selecionar um grupo de eventos mais relevantes, juntamente</p><p>com as suas respectivas cargas horárias para cada moinho (Tabela 2), as quais, em sua totalidade,</p><p>representaram 87,5% das horas improdutivas totais.</p><p>Tabela 2: Inventário dos principais eventos relacionados às paradas operacionais dos moinhos de</p><p>martelos e seus respectivos tempos</p><p>Código Eventos (M001) (M0002) (M003) Total (horas)</p><p>10 Manutenção Corretiva 352,5 248,95 321,73 923,18</p><p>91 Falta de Energia/Limpeza (CELG) 183,87 180,54 180,29 544,70</p><p>224 Desarme do Sistema Elétrico 82,55 57,91 79,60 220,06</p><p>36 Entupimento 51,20 52,30 67,70 171,20</p><p>153 Ajuste da Granulometria 45,01 50,13 47,95 143,09</p><p>6 Falta de Material 31,37 29,53 32,92 93,82</p><p>25 Condições Climáticas 15,12 19,70 19,77 54,59</p><p>226 Aguardando Manutenção 5,60 5,17 5,17 15,94</p><p>259 Outros 5,52 6,11 6,66 18,29</p><p>239 Preparação do Equipamento 5,17 5,78 4,83 15,78</p><p>Totais de Horas Improdutivas Analisadas 777,91 656,12 766,62 2.200,65</p><p>(Fonte: Dados da pesquisa)</p><p>Gestão da Produção em Foco – Volume 45</p><p>88</p><p>A ordenamento dos eventos de parada de acordo com as suas cargas horárias, em ordem</p><p>decrescente, e para cada equipamento, resultou nos diagramas de Pareto da Figura 2. Em cada</p><p>diagrama é possível observar que os eventos responsáveis por aproximadamente 90% das paradas</p><p>operacionais são, sucessivamente, em ordem decrescente de importância: (i) manutenção</p><p>corretiva; (ii) falta de energia/limpeza (CELG); (iii) desarme do sistema elétrico, e; (iv) ajuste da</p><p>granulometria do produto.</p><p>Figura 2: Diagramas de Pareto dos moinhos 1 (A), 2 (B) e 3 (C) indicando as cargas horárias em</p><p>ordem decrescente de cada evento de parada dos equipamentos</p><p>Fonte: Dados da pesquisa</p><p>A análise conjunta das carga horária improdutiva dos três moinhos (Figura 3) mostrou que três</p><p>causas corresponderam a 87% da carga horária improdutiva total: (i) manutenção corretiva (42%);</p><p>(ii) falta de energia/limpeza (CELG) (25%), e; (iii) desarme do sistema elétrico (10%), as quais</p><p>foram também evidenciadas na análise isolada de cada moinho.</p><p>De acordo com as informações levantadas observa-se que as três principais causas evidenciadas</p><p>nas análises são comuns aos três equipamentos, o que demanda urgência na resolução das mesmas,</p><p>já que corresponderam a aproximadamente 90% das horas improdutivas totais, de tal modo que</p><p>estas foram isoladas para fins de medidas corretivas e/ou de melhoria.</p><p>Neste estudo, inicialmente, ateve-se à causa mais importante para os eventos de paradas dos</p><p>moinhos, ou seja, a manutenção corretiva, a qual correspondeu, considerando-se todos os</p><p>equipamentos, a 42% das horas improdutivas totais.</p><p>A realização de reuniões do tipo brainstorming com os colaboradores da área, com o propósito de</p><p>pesquisar as possíveis causas raízes para o problema, resultaram no diagrama de Ishikawa</p><p>constante na Figura 4, no qual é possível observar que a maior quantidade de causas raízes</p><p>estiveram relacionadas com o método, máquina, mão-de-obra e medida.</p><p>Gestão da Produção em Foco – Volume 45</p><p>89</p><p>Figura 3: Proporção horária dos eventos de parada dos moinhos de martelos</p><p>Fonte: Dados da pesquisa</p><p>Figura 4: Diagrama de Ishikawa apresentando as causas raízes relacionadas à manutenção</p><p>corretiva dos moinhos de martelos</p><p>Fonte: Dados da pesquisa</p><p>A partir do levantamento das causas raízes elencadas na Figura 4, foi formulado um plano de ação</p><p>(Tabela 3), constituído de padrões e/ou ações a serem</p><p>implantadas na empresa com o propósito de</p><p>reduzir a carga horária atribuída à manutenção corretiva nos equipamentos.</p><p>As ações constantes no plano foram estabelecidas para todos os 6 M’s (métodos, matéria-prima</p><p>mão-de-obra, máquina, meio ambiente e medida), as quais serão implantadas, cada uma, no setor.</p><p>Simpósio de Engenharia de Produção Universidade Federal de Goiás Regional Catalão 28 a 30 de</p><p>Gestão da Produção em Foco – Volume 45</p><p>90</p><p>agosto, Catalão, Goiás, Brasil Anterior e concomitantemente à execução do plano de ação serão</p><p>efetuados programas de treinamentos aos colaboradores.</p><p>Tabela 3: Procedimentos constantes no Plano de Ação</p><p>Fonte: Dados da pesquisa</p><p>4. CONCLUSÕES</p><p>O controle e a melhoria dos processos industriais são essenciais para o aumento da eficiência</p><p>operacional e para a redução de custos, os quais se fazem necessários para o aumento da</p><p>competividade do empreendimento.</p><p>A melhoria dos processos industriais envolve inicialmente a identificação e estudo de problemas</p><p>operacionais e/ou gerenciais, o que permite a adoção de procedimentos, de fato, eficazes para a</p><p>eliminação ou redução dos mesmos.</p><p>Neste trabalho foram efetuados a identificação e o estudo das causas relacionadas à elevada quantia</p><p>de horas improdutivas na etapa de moagem de um empreendimento mineiro de calcário. O</p><p>levantamento das causas raízes permitiu a elaboração de um plano de ação resultado da etapa Plan</p><p>Gestão da Produção em Foco – Volume 45</p><p>91</p><p>do ciclo PDCA com o objetivo de reduzir o tempo necessário para a manutenção corretiva dos três</p><p>moinhos de martelos, o qual mostrou ser o problema que mais contribuiu para a elevada quantia de</p><p>horas improdutivas.</p><p>A eficácia do plano será oportunamente avaliada conforme são obtidas informações de</p><p>produtividade dos moinhos após a implantação das medidas elencadas no plano de ação, o que</p><p>permitirá diagnosticar o ganho operacional obtido com as melhorias e propor soluções para demais</p><p>problemas.</p><p>REFERÊNCIAS</p><p>[1] BRASIL. Instrução Normativa N° 35. Brasília, 2006.</p><p>[2] CURRY, J.A.; ISMAY, M.J.L.; JAMESON, G.J. Mine operating costs and the potential impacts of energy</p><p>and grinding. Minerals Engineering, v. 56, p. 70-80, 2014.</p><p>[3] DAYCHOUM, M. 40 + 16 Ferramentas e Técnicas de Gerenciamento. 4 ed. Rio de Janeiro: Brasport</p><p>Livros e Multimídia Ltda, 2012. 361 p.</p><p>[4] DNPM. Sumário Mineral, v. 35, 2015.</p><p>[5] GODOY, V.E. et al. Implantação de GRD em uma planta de beneficiamento de nióbio. In: XXVII</p><p>ENCONTRO NACIONAL DE TRATAMENTO DE MINÉRIOS E METALURGIA EXTRATIVA, 2017, Belém. Anais</p><p>XXVII ENTMME. Belém: IFPA, 2017. p. 223-230.</p><p>[6] INDRAWATI, S.; RIDWANSYAH, M. Manufacturing Continuous Improvement Using Lean Six Sigma: An</p><p>Iron Ores Industry Case Application. Procedia Manufacturing, v. 4, p. 528-534, 2015.</p><p>[7] LEAL, D.A.G. et al. Utilização de ferramentas da qualidade integradas ao ciclo PDCA para melhoria da</p><p>manutenção de hidrociclones. In: I SIMPÓSIO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 2017.</p><p>[8] Catalão. Anais do I SIENPRO 2017. Catalão: UFG, 2017.</p><p>[9] MARTINS JÚNIOR, F.L. Calcário agrícola. In: DNPM (Ed.). Sumário Mineral, v. 35, p. 38-39, 2015.</p><p>[10] MINING ONLINE. Mining in focus: cutting on grinding. 2017. Disponível em: . Acesso em: 30 mai. 2018.</p><p>[11] ROSE, K.H. Project Quality Management Why, What and How. Boca Raton: J. Ross Publishing, 2005.</p><p>[12] SEBRAE. Manual de Ferramentas de Qualidade. Manual Técnico, 2005. Disponível em: . Acesso em: 31</p><p>mai. 2018.</p><p>[13] SILVA, G.G. et al. Utilização de ferramentas de qualidade para aumento da vida útil de pneus de</p><p>caminhões fora-de-estrada. In: I SIMPÓSIO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 2017, Catalão. Anais do I</p><p>SIENPRO 2017. Catalão: UFG, 2017.</p><p>Gestão da Produção em Foco – Volume 45</p><p>92</p><p>Capítulo 10</p><p>Aplicação das ferramentas da qualidade no Setor</p><p>de Compras visando redução de custos</p><p>Guilherme Bulhões Carvalho</p><p>Nelson Aparecido Alves</p><p>Resumo: A busca incessante, no mundo de hoje, por algum fator que agregue valor e traga</p><p>algum tipo de vantagem competitiva sobre seu concorrente abre portas para a descoberta</p><p>de novas técnicas e o uso das mais diversas ferramentas na resolução de problemas, em</p><p>especial no ramo industrial. A melhoria continua se insere nesse contexto como uma das</p><p>alternativas mais simples e com grande capacidade para gerar resultados positivos, nela</p><p>estão contidas boas práticas como o uso do Six Sigma, do DMAIC e do PDCA, cada um</p><p>criado em um contexto diferente, mas sempre com o mesmo objetivo de reconhecer</p><p>oportunidade e eliminar defeitos presentes no ambiente. Pensando nisso foi abordado</p><p>nesse trabalho o uso das ferramentas da qualidade no setor de compras justamente para a</p><p>busca de redução de custo. Dentre as estratégias já mencionadas e do contexto de</p><p>mercado, optou-se por fazer o uso, em especial, das ferramentas presentes no Six Sigma,</p><p>como Brainstormings, Gráficos de Pareto, 5W2H, dentre outras, pelo fato de se tratar de</p><p>recursos mais simples e amplamente aplicáveis no setor administrativo. Para isso, foi</p><p>necessário o entendimento de como introduzir essas práticas para a avaliação dos itens da</p><p>commodity Intercompany, ou seja, da compra de materiais entre as filiais já existentes na</p><p>base de fornecedores da empresa. O presente trabalho foi realizado em uma empresa</p><p>metalúrgica situada na Região Metropolitana de Campinas (RMC). O desenvolvimento se</p><p>deu pela metodologia descritiva, voltado à Pesquisa Aplicada e foi realizada dentro e fora</p><p>da organização, tinha como foco a redução de custo no setor de compras. Nesse estudo foi</p><p>idealizado a compra direta de materiais, e, portanto, a eliminação da atuação de um</p><p>consolidador para a compra dos itens. Para validar as modificações, foram realizadas</p><p>algumas conferências, como a formalização de cotações, acordos de compras e</p><p>confirmações de chegada de peças do novo fornecedor. Foram também consolidados</p><p>processos para as próximas práticas de compra direta, como o estudo de PPAPs, Follow-</p><p>Ups em fornecedores, alinhamentos com as outras áreas para a finalização e concordância</p><p>de todos. Os resultados obtidos pelo procedimento foram acima das expectativas, tendo</p><p>em vista a resistência de alguns fornecedores e a descoberta de benefícios de importação</p><p>com países chaves. Por fim, o processo deu um resultado positivo e uma redução de custo</p><p>na ordem de 4.000.000 de reais, além de uma melhoria logística pela retirada de um</p><p>consolidador de cargas Intercompany.</p><p>Palavras-chave: Fornecedor, Intercompany, Qualidade, Redução de Custo, Six Sigma</p><p>Gestão da Produção em Foco – Volume 45</p><p>93</p><p>1. INTRODUÇÃO</p><p>A globalização econômica e o fator competitividade, desde o início do século passaram a ter uma</p><p>relevância significativa no ambiente empresarial/industrial. Estar adaptado a um sistema rápido,</p><p>integrado e que atenda às necessidades do cliente é quesito imprescindível para ser considerado</p><p>competitivo, para Gaither e Frazier (2001), empresas competitivas são as que oferecem os seus</p><p>produtos com o maior valor agregado pelo menor custo e com o menor tempo de resposta.</p><p>“A fonte da vantagem competitiva é encontrada, primeiramente, na capacidade de a organização</p><p>diferenciar-se de seus concorrentes aos olhos do cliente e, em segundo lugar pela sua capacidade de</p><p>operar a baixo custo e, portanto, com lucro maior” (CHRISTOPHER, 1992). A redução de custo não</p><p>está atrelada apenas ao lucro, mas à gestão estratégica do sistema econômico e do processo</p><p>produtivo. Ambos devem estar em constante alinhamento para não prejudicar o cliente final numa</p><p>iniciativa de mudança.</p><p>Para Santos (2017), melhoria contínua se justifica pela visão de atingir resultados melhores, tanto</p><p>nos serviços e produtos como no ambiente interno da empresa. Isso é feito por meio de</p><p>sistemáticas e boas práticas que buscam atuar em cima dos problemas dominantes.</p><p>conhecimento: Integração, Partes Interessadas, Escopo, Tempo, Custos, Qualidade, Recursos,</p><p>Comunicações, Riscos e Aquisições.</p><p>Podendo ser aplicado a diversas áreas como construção, serviços financeiros, aeroespacial,</p><p>tecnologia da informação, administração, o Pmbok não se limita a apenas práticas convencionais,</p><p>contudo, pode ser utilizado nas inovadoras e avançadas também. Em constante mudança existe</p><p>uma grande quantidade de material publicado e de edições revistas e atualizadas.</p><p>Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos completo inclui práticas tradicionais</p><p>comprovadas amplamente aplicadas, além de práticas inovadoras que estão surgindo na profissão,</p><p>inclusive materiais publicados e não publicados. Como resultado disso, o Conjunto de</p><p>conhecimentos em gerenciamento de projetos está em constante evolução. (UM GUIA, 2017).</p><p>Uma das vantagens da aplicabilidade do conjunto de conhecimento do Pmbok em qualquer que seja</p><p>a área de atuação de uma organização é a capacidade de se adequar à realidade do ambiente onde</p><p>está sendo inserindo, sendo razoável ao argumento de que nem todas as áreas de conhecimento se</p><p>aplicam integralmente à todos os tipos de projeto. Portanto, há boa margem flexibilidade para que</p><p>determinados projetos não tenham que cumprir rigorosamente os preceitos de todo o guia.</p><p>2.2. CONCEITO DE PROJETO</p><p>Projeto é um empreendimento único que deve apresentar um início e um fim claramente definidos</p><p>e que, conduzido por pessoas possa atingir seus objetivos respeitando os parâmetros de prazo,</p><p>custo e qualidade (MENEZES, 2009. p. 111).</p><p>De acordo com o Pmbok (2017) um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um</p><p>produto, serviço ou resultado exclusivo. A sua natureza temporária indica um início e um término</p><p>definidos. Por definição cada projeto cria um produto, serviço ou resultado exclusivo e devido a</p><p>este caráter de exclusividade pode haver incertezas quanto aos resultados gerados.</p><p>Ainda segundo o Pmbok (2017), dependendo da complexidade, os projetos são divididos em</p><p>componentes mais facilmente gerenciáveis ou subprojetos, podendo estes, inclusive, serem</p><p>contratados de uma empresa externa ou de outra unidade funcional da organização executora.</p><p>Para Keelling (2002), genericamente projeto significa empreendimento e como tal é um trabalho</p><p>que visa à criação de um produto ou a execução de um produto específico, temporário, não</p><p>repetitivo e que envolve certo grau de incerteza na realização. O trabalho normalmente é executado</p><p>por pessoas que vão consumir horas, estando limitadas no prazo, custo e escopo. Como em</p><p>qualquer empreendimento as atividades precisam ser planejadas, programadas e, durante a</p><p>execução precisam ser controladas.</p><p>Para Vargas (2005) projeto é um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma sequência</p><p>clara e lógica de eventos, com início, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e</p><p>definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros predefinidos de tempo, custo,</p><p>recursos envolvidos e qualidade.</p><p>Por sua característica de “temporalidade” a duração de um projeto poderá variar desde algumas</p><p>horas até anos ou décadas até que seus objetivos sejam atingidos. O importante é destacar que</p><p>projeto tem uma data limite e, portanto, definitivamente terminam. Pode-se até mesmo não se</p><p>conhecer as circunstâncias de tempo em o projeto acabará, mas é certo que esta data está em algum</p><p>lugar no futuro. O projeto será encerrado, ou quando se atingir o objetivo ou quando o gerente do</p><p>projeto reconhecer que com as atuais condições o objetivo não poderá ser alcançado.</p><p>Desse modo, os projetos não são como as operações ou processos contínuos, mesmo que ambos</p><p>tenham interesse comum. Processos contínuos se mantêm indefinidamente e não se estabelece</p><p>antecipadamente a data em que eles terminarão.</p><p>Conclui-se então que os projetos têm o poder de alcançar toda a classe de uma organização,</p><p>excedendo suas fronteiras, atingindo fornecedores, clientes, parceiros e governo. Compreendendo</p><p>poucas ou várias pessoas, o projeto, e sua grande maioria das vezes, faz parte da estratégia de</p><p>negócios da companhia.</p><p>Gestão da Produção em Foco – Volume 45</p><p>11</p><p>2.3. CICLO DE VIDA DE UM PROJETO</p><p>O ciclo de vida de um projeto consiste nas fases do mesmo que geralmente são sequenciais e que às</p><p>vezes se sobrepõem, cujo nome e número são determinados pelas necessidades de gerenciamento e</p><p>controle das organizações envolvidas, a natureza do projeto em si e sua área de aplicação. Este pode</p><p>ser moldado de acordo com aspectos exclusivos da organização e oferece uma estrutura básica para</p><p>o gerenciamento do projeto, independente do trabalho específico desenvolvido (PMBOK, 2016).</p><p>As fases do ciclo de vida de um projeto, segundo Maximiano (2010, p. 4) “é a sequência de fases que</p><p>vão do começo ao fim de um projeto”.</p><p>Todo projeto passa por uma série de fases desde sua concepção até seu ponto de conclusão. Cada</p><p>fase tem suas próprias necessidades e características. À medida que o projeto passa por essas fases,</p><p>o montante cumulativo de recursos e tempo despendido aumentará e o prazo e recursos restantes</p><p>diminuirão. Está série de fases é conhecida como o ciclo de vida de um projeto. (KEELING, 2002).</p><p>Figura 1 - Fases do Ciclo de Vida do Projeto</p><p>Fonte: Felipe Rocha (2013)</p><p>2.3. PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETO</p><p>Segundo a definição de Valeriano (2005), processo é o conjunto inter-relacionado de recursos e</p><p>atividades que transformam entradas em saídas.</p><p>Os recursos são entendidos como os meios necessários para que o processo aconteça e estão</p><p>compreendidos os serviços, pessoas, finanças, instalações, equipamentos, técnicas e métodos (ISO,</p><p>2000).</p><p>Já atividade é qualquer ação ou trabalho específico onde possa ser visualizado um início e um fim,</p><p>com possibilidade de execução (AURÉLIO, 2018).</p><p>Os processos de gerenciamento de projetos são realizados pelo gerente de projetos e sua equipe e</p><p>se adéquam a cada tipo particular do mesmo (PMBOK, 2009).</p><p>Os processos de gerenciamento de projetos são ordenados em cinco grupos de processos:</p><p> Iniciação</p><p> Planejamento</p><p> Execução</p><p> Monitoramento e Controle</p><p>Gestão da Produção em Foco – Volume 45</p><p>12</p><p> Encerramento</p><p>A característica integradora do gerenciamento de projetos faz com que essas cinco fases, ou cinco</p><p>grupos, estejam alinhados e ligados entre si, fazendo com que eles se sobreponham e interajam</p><p>entre si. Os processos que compõem essas fases são iterativos, ou seja, se repetem diversas vezes</p><p>para chegarem ao resultado ou ao produto daquela fase. Cada repetição desse processo gera um</p><p>resultado parcial que poderá ser usado na fase seguinte.</p><p>Figura 2 - Interação entre processos do Ciclo de Vida do Projeto</p><p>Fonte: Guia PMBOK (p. 22) (2009)</p><p>2.3.1. PROCESSOS DE INICIAÇÃO</p><p>Para Heldman (2006) o processo de iniciação ocorre no início do projeto ou de cada fase de grandes</p><p>projetos. Este confirma que um projeto, ou a etapa seguinte do mesmo, deve ter início, concedendo</p><p>aprovação para que se comprometam recursos da organização necessários àquele projeto ou fase.</p><p>Ainda segundo o mesmo autor, as saídas desse processo incluem o termo de abertura e a declaração</p><p>de escopo.</p><p>Os objetivos, as premissas adotadas e as restrições devem ser descritas de forma clara. É nessa fase</p><p>também que se escolhe quem vai trabalhar no projeto, bem como as partes interessadas e a</p><p>realização de uma análise de viabilidade do mesmo.</p><p>2.3.2. PROCESSOS DE PLANEJAMENTO</p><p>Segundo Heldman (2006) o planejamento é o processo de formular e revisar as metas e objetivos</p><p>do projeto e delinear os planos que serão usados para cumprir os propósitos do projeto. Envolve</p><p>também a determinação de vários cursos possíveis de ação e a escolha de quais destes seriam as</p><p>melhores alternativas para se alcançarem os resultados. Os maiores conflitos enfrentados pelos</p><p>gerentes de projeto nesse processo são referentes ao estabelecimento das prioridades</p><p>Há de se</p><p>destacar o modelo Six Sigma e o PDCA que, segundo Neco (2011), além de compreender todos os</p><p>níveis da organização, podem ser aplicados em projetos com finalidade tornar mais claros e</p><p>eficientes os processos ali envolvidos.</p><p>O objetivo geral do estudo foi a redução de custo a partir da eliminação da ação de um consolidador.</p><p>Para que isso fosse possível, fez-se necessário uma análise dos itens comprados via Intercompany,</p><p>identificar fornecedores que abasteciam o agente consolidador e, assim, iniciara metodologia de</p><p>compra do(s) item(s) de forma direta. Foram utilizadas as ferramentas tradicionais da qualidade</p><p>como a tempestade de ideias, gráfico de Pareto, relação 5W2H.</p><p>O estudo foi realizado em uma Multinacional americana do segmento Metal Mecânico situada na</p><p>Região Metropolitana de Campinas (RMC), no setor de Supply Chain Management (SCM) que,</p><p>segundo o Council of Supply Chain Management Professionals (2019), é responsável pelo</p><p>planejamento e conversões das compras, bem como o gerenciamento logístico da empresa.</p><p>A área de Compras fica responsável pela estratégia e gerenciamento de fornecedores para os</p><p>produtos não manufaturados internamente. Além da compra por fornecedores externos a empresa</p><p>realiza transações entre suas filiais, também chamado de transação Intercompany (entre</p><p>companhias). Esse procedimento possibilita a não inclusão de fornecedores dentro da base de</p><p>fornecedores e consequentemente à mantém enxuta. Entretanto, oculta caso um fornecedor</p><p>pertença tanto a base global quanto a local, portanto, itens que poderiam ser fornecidos</p><p>diretamente acabam por percorrer o caminho mais longo, implicando em custos logísticos e</p><p>aumento do preço/peça.</p><p>Visando agregar valor ao processo logístico pela eliminação de uma filial intermediadora e em</p><p>compras com a eliminação da margem de lucro que eram cobrados via Intercompany, foram</p><p>identificados itens cujos fabricantes já pertenciam a base local, consequentemente viabilizariam</p><p>compras diretas.</p><p>2. REVISÃO DE LITERATURA</p><p>Six Sigma</p><p>Segundo Werkema (2012), Six Sigma é uma filosofia gerencial/quantitativa que tem como objetivo</p><p>principal aumentar a lucratividade das empresas por meio da melhoria de produtos, processos epor</p><p>orientar clientes internos e externos. George (2004),explicita que a metodologia prioriza a</p><p>necessidade de reconhecer oportunidades e eliminar defeitos, uma vez que as variações prejudicam</p><p>a entrega de serviços confiáveis. Além disso, salienta que é uma sistemática baseada em dados e</p><p>que incorpora o uso das ferramentas da qualidade como solução de problemas.</p><p>O termo Six Sigma teve sua primeira abordagem na década de 1980 dentro da Motorola, uma</p><p>multinacional de telecomunicações, que tinha como foco estratégico eliminar defeitos e minimizar</p><p>variações sistêmicas. A metodologia recebeu esse nome em referência ao desvio padrão, medida</p><p>que evidencia o grau de dispersão de um conjunto de dados. É representada pelo símbolo grego</p><p>Gestão da Produção em Foco – Volume 45</p><p>94</p><p>sigma (σ), sendo cada σ equivalente a um nível de qualidade que vai de 1 a 6. O 1-Sigma o nível mais</p><p>baixo e o 6-Sigma a mais alta excelência, com 3.4 defeitos em um milhão (Figura 1).</p><p>Figura 1: Classificação 6-Sigma</p><p>Fonte: Adaptado INPRS (2017)</p><p>Com a globalização e a busca pela excelência, a metodologia Six Sigma ganhou expressão no meio</p><p>industrial/administrativo, muito por diferenciar-se da estrutura tradicional(Quadro 1) comumente</p><p>adotada pelas empresas. O processo veio com o diferencial de adotar um estilo proativo, portanto,</p><p>com enfoque na prevenção de erros, na eficiência na obtenção de dados e na garantia de um sistema</p><p>estável e qualitativo.</p><p>Quadro1: Comparativo Metodologia Tradicional e Six Sigma</p><p>Tradicional Six Sigma</p><p>Foco em “Apagar o Incêndio” Foco em Prevenção</p><p>Alto Custo/ Baixa Produtividade Baixo Custo/ Alta Produtividade</p><p>Confiança Baseada em Teste e Inspeção</p><p>Estratégias de controle e Sistemas a Prova de</p><p>Erros (PokaYoke)</p><p>Processos Baseados em Probabilidade Aleatória Processos Estáveis e Previsíveis</p><p>Reativo Proativo</p><p>Altas Taxas de Erros Baixas Taxas de Erros</p><p>Foco no Curto Prazo Foco no Longo Prazo</p><p>Desperdício Eficiência</p><p>Controle por Tentativa e Erro Controle por Análises e medidas</p><p>Fonte: O próprio autor (2019)</p><p>Modelo PDCA</p><p>O PDCA, também conhecido como Ciclo de Shewart, foi originalmente desenvolvido, segundo Neves</p><p>(2007), por Walter Shewhartna década de 1930 e posteriormente, complementado por Edward</p><p>Deming devido reconstrução do Japão pós 2ª Guerra Mundial.</p><p>A metodologia recebe esse nome devido a composição das siglas referentes à: Plan (Planejar), Do</p><p>(Executar), Check (Checar), Act (Agir). Segundo Chaib (2005) as siglas compõem cada etapa do</p><p>processo e podem ser seguidas de acordo com as definições abaixo:</p><p>a. Planejar: Estabelecer objetivos e os processos necessários para fornecer resultados de acordo</p><p>com o que foi estipulado pelo cliente, alinhado às políticas da organização;</p><p>Gestão da Produção em Foco – Volume 45</p><p>95</p><p>b.Executar: Implementar os processos;</p><p>c.Checar: Monitorar processos e produtos conforme políticas, objetivos e requisitos estabelecidos;</p><p>d.Agir: Executar ações de melhoria contínua e desempenhos processuais.</p><p>Gráfico De Pareto</p><p>Segundo Montgomery (1990), o Pareto representa uma frequência de distribuição simples, dividia</p><p>em categorias. Ela exalta defeitos com maior frequência.</p><p>Trivelatto (2010) descreve o gráfico sendo constituído por barras verticais que ordenam</p><p>frequências da maior para menor, priorizando os problemas. O eixo vertical contém o número de</p><p>erros, e o eixo horizontal inserem-se as categorias dos erros.</p><p>Essa ferramenta leva em consideração que a maior parcela dos problemas está concentrada em um</p><p>pequeno número de causas. É representado, dentro do gráfico, pela curva ABC.</p><p>Para Koch (1998), a Curva ABC (razão 80/20)dispõe que 80% dos resultados concentram-se em</p><p>20% das causas, portanto, seu uso aponta aspectos que devem ser priorizados para eliminação de</p><p>problemas. É nomeada Curva ABC porá pontar 3 classes, sendo a classe A composta pelos itens de</p><p>mais alto valor, a classe B pelos itens intermediários e a classe C aqueles com menor</p><p>representatividade.</p><p>Diagrama de Causa e Efeito</p><p>O Diagrama de Causa e Efeito, também conhecido como Diagrama de Ishikawa, Criado inicialmente</p><p>por Kaoru Ishikawa em 1943, é uma ferramenta muito útil para a identificação das possíveis causas</p><p>do problema apontado em questão.</p><p>Slack (1996) disserta que os diagramas de causa e efeito são muito efetivos na busca por causas</p><p>raízes de um problema por levar em consideração questionamentos básicos: o que, como, onde, e</p><p>por que algo estar acontecendo.</p><p>Segundo Montgomery (1990), a construção deve seguir os seguintes passos:</p><p>1. Definir o problema ou efeito a ser analisado;</p><p>2. Formar um time para realizar a análise. Em geral o time irá descobrir potenciais causas por</p><p>meio de um Brainstorming;</p><p>3. Desenhar a caixa de efeito e a linha central;</p><p>4. Especificar as categorias, agrupá-las em caixas e conectá-las à linha central;</p><p>5. Identificar as possíveis causas e classificá-las dentro das caixas criadas no passo “4”. Se</p><p>necessário, criar novas categorias;</p><p>6. Ranquear as causas para identificar àquelas que causam maior impacto;</p><p>7. Tomar as ações corretivas;</p><p>5W2H</p><p>Behr (2008) define a ferramenta como uma maneira de estruturar o pensamento de uma maneira</p><p>organizada e palpável pré-implementação. É assim nomeada pelo uso de 7 expressões em inglês:</p><p>What(O que), Who (Quem), When(Quando), Where (Onde), Why(Por quê), How(Como),</p><p>HowMuch(Quanto custa). As perguntas devem ser respondidas para que todos os aspectos</p><p>essenciais sejam analisados. Silveira (2016) completa ainda dizendo que o 5W2H atua como um</p><p>Checklist, podendo ser confeccionado por uma tabela simples com perguntas e respostas (Figura 3).</p><p>Deve ser utilizado visando ações para cada questionamento e cumprimento dos processos</p><p>de</p><p>controle de qualidade.</p><p>Gestão da Produção em Foco – Volume 45</p><p>96</p><p>Figura 3: Modelo de Questionário 5W2H</p><p>Fonte: O próprio autor (2019)</p><p>Cinco Porquês</p><p>De acordo com Ohno (1997), os 5 por quês foi introduzido pela Toyota e tinha o objetivo de</p><p>encontrar a causa raiz dos problemas presentes na fábrica. É uma técnica muito simples, pode ser</p><p>utilizada em qualquer tipo de situação e se baseia em perguntar sucessivas vezes o porquê de algo</p><p>estar acontecendo.</p><p>Weiss (2011) defende ainda a simplificação do processo com a adoção de apenas três porquês,</p><p>porém isso irá variar conforme a criticidade exigida. O autor descreve de forma simplificada alguns</p><p>passos que devem ser seguidos em sua aplicação:</p><p>1. Iniciar com a afirmação da situação em questão, ou seja, o problema;</p><p>2. Questionar o porquê de a situação ser verdadeira;</p><p>3. Haverá uma resposta para a pergunta anterior. Após isso, questionar novamente o porquê;</p><p>4. Continuar os questionamentos até que não haja mais como perguntar o porquê da situação;</p><p>3. METODOLOGIA</p><p>O presente trabalho foi realizado em uma empresa metalúrgica situada na Região Metropolitana de</p><p>Campinas (RMC). O desenvolvimento se deu pela metodologia descritiva, voltado à Pesquisa</p><p>Aplicada. Realizada dentro e fora da organização, tinha como foco a redução de custo no setor de</p><p>compras.</p><p>“A pesquisa aplicada é realizada para determinar as possíveis utilizações dos resultados da</p><p>pesquisa básica, para estabelecer métodos ou novas maneiras de alcançar a objetivos</p><p>determinados, interrompidos antecipadamente” (OCDE, 2002).</p><p>Para Thiollent (2008),a Pesquisa Aplicada tem seu foco voltado para os problemas presentes nas</p><p>atividades/setores da organização, não se restringe apenas aos processos, mas também aos “grupos</p><p>ou autores sociais”, ou seja, às pessoas ali presentes. O intuito principal desse tipo de pesquisa, para</p><p>o autor, é o empenho na formulação de diagnósticos e a busca pela solução.</p><p>Gestão da Produção em Foco – Volume 45</p><p>97</p><p>Antes do processo de coleta de informações, foi proposto, junto à gerência um “Brainstorming”</p><p>onde foram apresentadas ideias visando redução de custo para commodity de Intercompany. A</p><p>ferramenta, como explicada anteriormente, teve como função estimular a coleta de ideias pela</p><p>contribuição dos participantes, o que moldou o caminho que seria seguido para o desenvolvimento</p><p>do projeto. A abordagem da pesquisa pôde ser classificada como qualitativa e quantitativa, pois,</p><p>segundo Minayo (2001), buscou-se definir, compreender e explicar a dinâmica daquilo que estava</p><p>sendo estudado (Qualitativo) e pela coleta de dados concretos e o uso de ferramentas matemáticas</p><p>para descrever o problema e suas variáveis (Quantitativo).</p><p>4. COLETA DE DADOS E INTERPRETAÇÃO DOS RESULTADOS</p><p>Realização da Coleta de Dados</p><p>A coleta de dados foi realizada dentro da própria empresa e contou com a colaboração de diversas</p><p>áreas, como Compras, Planejamento, Projetos e Engenharias. Pôde contar com o suporte dos</p><p>diversos fornecedores que apresentaram propostas comerciais e documentais.</p><p>O primeiro passo foi buscar quais eram os fabricantes dos itens consolidados via Intercompany. Tal</p><p>processo se deu a partir de dois cenários:</p><p> Consulta do PPAP: este documento leva em consideração os aspectos técnicos das peças e</p><p>dos processos. Nele é possível encontrar desenhos, limites dimensionais, diagramas de processo,</p><p>matérias-primas, bem como o nome do fornecedor e o fabricante da peça. Portanto, para aqueles</p><p>que possuíam PPAP atualizado, identificou-se o produtor e foi feita a comunicação direta.</p><p>O PPAP (Processo de Aprovação de Peça de Produção), segundo Santos (2017), está voltado à</p><p>comunicação entre cliente e fornecedor, visando entendimento e alinhamento entre as partes no</p><p>processo de fabricação do objeto. São abordados, na indústria automobilística, 18 quesitos técnicos</p><p>que devem ser analisados antes de qualquer aprovação. Tendo em vista a diversidade na criticidade</p><p>das peças, O PPAP é segmentado em 5 níveis, sendo o Nível 1 composto apenas pelo pedido de</p><p>submissão de peça (PSW), até o Nível 5 composto pelo PSW, disponibilização de amostras, dados de</p><p>suporte completos e liberdade para revisão no próprio local de manufatura. Essas avaliações são de</p><p>extrema importância para que a peça, ao final do processo, possa ser considerada, do ponto de vista</p><p>qualitativo, apta para um conjunto automotivo e não traga nenhum perigo ao usuário.</p><p> Comunicação Intercompany: outra alternativa, foi a comunicação direta com o centro</p><p>logístico da empresa, por meio de e-mail formal, questionando qual era o fabricante. O contato</p><p>surtiu resultados positivos e reduziu o trabalho operacional na consulta dos PPAPs.</p><p>A coleta de dados, conforme os cenários mencionados durou cerca de um mês e, ao final desse</p><p>processo, foi criado uma planilha com os itens avaliados.</p><p>Pelo gráfico de Pareto (Figura 4), foi possível classificar os itens conforme sua representatividade,</p><p>onde levou-se em consideração o valor agregado dos gastos. A metodologia adotada para essa</p><p>classificação foi a da Curva ABC, onde a Curva “A” concentrava 80%, a Curva “B” 90% e a Curva “C”</p><p>100% das despesas. Com o estudo pronto, ficou explicito que, dos 256 itens estudados, o enfoque</p><p>deveria ser dado em apenas 20, haja vista que esses representavam 80% dos custos. Ao final da</p><p>análise foi possível aferir que fornecedores específicos possuíam itens nas três camadas (A, B e C).</p><p>Gestão da Produção em Foco – Volume 45</p><p>98</p><p>Figura 4: Gráfico de Pareto (Spending/Item)</p><p>Fonte: O Próprio Autor (2019)</p><p>A commodity Intercompany atua como uma espécie de consolidador de cargas, ou seja, não fica</p><p>restrita a um único tipo de produto, logo, dentro dessa categoria podem ser encontrados itens</p><p>forjados, usinados e estampados, por exemplo. Por isso foi solicitado a cada comprador permissão</p><p>para contatar o fabricante de origem, na qual ele era responsável. Algo que não gerou nenhum tipo</p><p>de entrave, tendo em vista que todos estavam trabalhando em prol de projetos de redução de custo.</p><p>O primeiro desafio encontrado foi a falta de resposta dos fabricantes, que não demonstravam</p><p>interesse em modificar a logística do seu produto e passar por burocracias internas sem nenhum</p><p>ganho financeiro aparente. Como forma de mitigar esse problema, um dos argumentos utilizados,</p><p>em especial para fornecedores estrangeiros, foi a possibilidade de abertura de novos negócios e</p><p>ampliação de mercado na América do Sul.</p><p>Com as cotações em mãos foi necessária a formulação de “Business Cases” que evidenciassem a</p><p>viabilidade do projeto. Esse modelo, num primeiro momento, foi abordado com um comparativo</p><p>simples que mostrava o preço atual e as novas condições comerciais de compra direta.</p><p>Tinha-se em mente que a margem aplicada por uma intercompany, para realizar a consolidação,</p><p>girava em torno de 15%, e, portanto, o objetivo a ser reduzido. A partir do comparativo seria</p><p>possível encontrar as reduções (Savings) para cada peça e aferir se os 15% era algo factível. Além</p><p>disso, o modelo serviria para informar valores defasados. Caso a coluna “O” gerasse algum número</p><p>negativo a conclusão que se levaria era que a mudança não era viável e traria prejuízo para</p><p>empresa. Foi identificado que os impostos cobrados entre os países seriam um fator limitante para</p><p>a compra direta de material, além da questão dos custos logísticos mais elevados para países que</p><p>têm pouca exportação. Ou seja, embora alguns itens mostrassem uma redução no preço peça, esses</p><p>se tornavam mais caros quando adicionados os impostos de importação e frete. Por outro lado, foi</p><p>possível identificar que alguns países possuíam benefício fiscal com o Brasil logo, com a compra</p><p>direta, a redução era ainda maior.</p><p>Como forma de agregar todas as áreas interessadas, o próximo passo para a definição da mudança</p><p>de fonte consistia em reunir os stakeholders do projeto (Engenharia, Compras, Logística e</p><p>Qualidade)</p><p>em um conselho e discutir como cada parte poderia ser afetada com a mudança. Nele,</p><p>além das questões econômicas, previamente feitas, levaram-se em consideração as possíveis</p><p>dificuldades da mudança e da localização do novo fornecedor, a questão da capacidade técnica para</p><p>a fabricação da peça, a estrutura da peça e pôr fim a decisão a favor ou contra a mudança. Com esse</p><p>resultado em mãos, foi formalizado ao fornecedor a proposta de compra, o envio de amostras para</p><p>análise e início da produção seriada.</p><p>Para controle e organização do trabalho, foi criada uma matriz 5W2H que foi sendo atualizada</p><p>durante todo o processo, sua versão final pode ser observada pelo Quadro 3.</p><p>Gestão da Produção em Foco – Volume 45</p><p>99</p><p>Quadro 3: 5W2H Final</p><p>Fonte: O Próprio Autor (2019)</p><p>Interpretação dos Resultados</p><p>Por envolver mudanças internas e externas, o processo torna-se extremamente complexo de ser</p><p>desenvolvido. Como mencionado anteriormente, houve grande dificuldade de aceitação por parte</p><p>dos fornecedores para novos negócios com o Brasil, em especial pelo volume de peças compradas</p><p>pelo mercado sul americano ser ínfimo se comparado ao mercado norte americano.</p><p>Um dado que pode servir de base para comparativo quanto ao nível de consumo de matéria-prima</p><p>entre Brasil e EUA pode ser o aço, que no ramo industrial automotivo está contido em praticamente</p><p>todos os componentes manufaturados. Segundo dados da World Steel Association (2018), o</p><p>mercado norte americano importa quase 13 vezes mais aço longo (Quadro 4) e praticamente 232</p><p>vezes mais sucata de aço que o Brasil (Quadro 5). Fator esse que faz com que fornecedores voltem</p><p>seus interesses para os EUA e pretiram mercados emergentes.</p><p>Gestão da Produção em Foco – Volume 45</p><p>100</p><p>Quadro 4: Importação Global de Aço Barra</p><p>Fonte: World Steel Association (2018)</p><p>Quadro 5: Importação Global de Sucata de Aço</p><p>Fonte: Adaptado de World Steel Association (2018)</p><p>Esses dados justificam declínios de fornecimento direto à filial brasileira. Porém, mesmo com essa</p><p>situação, a empresa conseguiu receber e implementar a compra direta de 7 itens. Complementar a</p><p>informação anteriormente dada, com o objetivo de explicitar a redução que se teve por item, foi</p><p>feito um diagrama comparativo confrontando os preços antigos com os preços novos (Figura 5).</p><p>Gestão da Produção em Foco – Volume 45</p><p>101</p><p>Figura 5: Redução Preço-Peça</p><p>Fonte: O Próprio autor (2019)</p><p>Foi possível notar que a premissa adotada de margem de lucro estar em torno de 15%para todos os</p><p>Part Numbers estava equivocada, logo, cada item recebia um mark-up próprio, podendo ser ou não,</p><p>maior que 15% (Figura 5). Algo que chamou muito atenção foi a existência de itens com quase 50%</p><p>de aumento devido margens abusivas e taxas de importação agregadas pelo governo.</p><p>Ao longo de 2019, dos itens que passaram por todas as etapas do processo, desde a cotação até</p><p>aprovação pelas áreas e efetivação da produção seriada (Figura 6), apenas 7tiveram a compra</p><p>direta efetivada.</p><p>Gestão da Produção em Foco – Volume 45</p><p>102</p><p>Figura 6: Comparativo de Ganhos</p><p>Fonte: O Próprio Autor (2019)</p><p>Para efeito de cálculo, a empresa levou em consideração o Forecast (demanda futura) dos 12 meses</p><p>seguintes. Com os projetos implementados conseguiu-se reportar uma redução de custo de R$</p><p>4.357.861,24 a partir da compra direta, considerando os benefícios fiscais com certificados de</p><p>origem e a eliminação de impostos de importação. O FX adotado considerou a média do Mês de</p><p>Novembro (Implementação do projeto).</p><p>Dentro do aspecto logístico foi possível verificar mudanças significativas do caminho percorrido ao</p><p>longo da cadeia (Figura 7). A eliminação do consolidador, localizado nos Estados Unidos, permitiu a</p><p>vinda de produtos do México, bem como de fornecedores locais, ou seja, deixava-se de comprar de</p><p>um fornecedor com filial estrangeira, para comprar o mesmo no Brasil, portanto, agilidade de</p><p>entrega e flexibilização de inventário pela empresa compradora.</p><p>Figura 7: Mudança de Layout Logístico</p><p>Fonte: O próprio autor (2019)</p><p>5. CONSIDERAÇÕES FINAIS</p><p>O presente estudo teve seu objetivo pautado no estudo e análise do uso das ferramentas da</p><p>qualidade e sua beneficies dentro de setores administrativos, em especial no setor de Compras. O</p><p>trabalho pôde mostrar um pouco como um conjunto de ferramentas simples, historicamente</p><p>utilizadas para solução de problemas da Qualidade, podem garantir redução de custos. Foi possível</p><p>aferir que o uso de sistemáticas simples, porém baseados em dados concretos, podem mostrar</p><p>oportunidades escondidas, em especial em ambientes com alta pressão por resultados.</p><p>Gestão da Produção em Foco – Volume 45</p><p>103</p><p>Desde o início do projeto, mesmo com o uso da criatividade, como o Brainstorming, pode-se notar</p><p>que ideias, que normalmente não seriam pensadas, apareceram nas discussões em grupo. Um</p><p>exemplo foi o questionamento se compras feitas via Intercompany eram realmente benéficas à</p><p>planta compradora. A partir disso foi desenvolvido um plano relacionado a oportunidade da</p><p>aquisição direta de produtos e consequente eliminação de um consolidador nessa transação. Com o</p><p>seguimento do projeto o uso da Tabulação 80x20 foi de extrema importância para identificar os</p><p>itens que tinham maior representatividade dentro dessa Commodity, além disso, o Pareto e a Curva</p><p>ABC elegeram aqueles que mais deveriam ser questionados.</p><p>Não só relacionado a parte de redução de custo, mas também na organização do projeto, o uso de</p><p>estruturas como o 5W2H e Cronogramas trouxeram planejamento formal para o processo, podendo</p><p>identificar o que, quem e quando as tarefas deveriam ser entregues, bem como os Gaps de</p><p>desenvolvimento.</p><p>O uso das ferramentas da qualidade possibilitou uma redução de custo na ordem de R$</p><p>4.000.000,00 e a identificação da existência fornecedores que eram comuns entre a base de</p><p>fornecedores locais e a global, ou seja, a compra via um consolidador não fazia sentido uma vez que</p><p>o fabricante da peça já era parceiro da filial brasileira. Além disso, quando pensamos no aspecto</p><p>logístico houve uma grande vantagem, haja vista que o objeto já não passava por uma triangulação</p><p>de países, ou seja, havia um fluxo direto do país de origem de fabricação para o país receptor. Por</p><p>fim, pôde-se identificar o estabelecimento de um legado de que é sim possível se aplicar as</p><p>ferramentas da qualidade nos mais diferentes ambientes dentro de uma empresa, seja ela de</p><p>pequeno, médio ou grande porte.</p><p>REFERÊNCIAS</p><p>[1] BEHR, Ariel et al. Gestão da biblioteca escolar: metodologias, enfoques e aplicação de ferramentas de</p><p>gestão e serviços de biblioteca: Brasília: 2008, p. 32-42.</p><p>[2] CHAIB, Erick. Proposta para Implementação de Sistema de Gestão Integrada de Meio Ambiente,</p><p>Saúde e Segurança do Trabalho em Empresas de Pequeno e Médio Porte: Um Estudo de Caso da Indústria</p><p>Metal-Mecânica.UFRJ, Rio de Janeiro, 2005.</p><p>[3] CHRISTOPHER, Martin. Logística e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos: Estratégias para a</p><p>Redução de Custos e Melhoria dos Serviços. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 1992.</p><p>[4] CSCMP. Supply Chain Management Definitions and Glossary. Disponível em: . Acesso em: 19 Mar. 2019.</p><p>[5] GAITHER, Norman; FRAZIER, Greg. Administração da Produção e Operações. São Paulo: Pioneira</p><p>Thomson Learning, 2001</p><p>[6] GEORGE, Michael. Lean Seis Sigma para Serviços: Como Utilizar Velocidade Lean e Qualidade Seis</p><p>Sigma para Melhorar Serviços e Transações. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2004.</p><p>[7] KOCH, Richard; 80/20 Principle: The Secret of Achieving More with Less. Londres: Nicholas Brealey</p><p>Publishing, 1998.</p><p>[8] MINAYO, Maria Cecília de Souza. Pesquisa Social: Teoria, método e criatividade. 18. ed. Petrópolis:</p><p>Vozes, 2001.</p><p>[9] MONTGOMERY, Douglas. Introduction to Statistical Quality Control; New York: Wiley, 1990.</p><p>[10] NECO, Marilis. Melhoria Contínua: Um Estudo De Caso Sobre A Implantação Na Área Administrativa</p><p>De Uma Empresa E Os Seus Resultados. Disponível em:</p><p>https://acervodigital.ufpr.br/bitstream/handle/1884/33855/R%20-%20E%20-</p><p>%20MARILIS%20ROCHA%20ALBUQUERQUE%20NECO.pdf?sequence=1&isAllowed=y. Acesso em: 16 Mar.</p><p>2019.</p><p>[11] NEVES, Thiago. Importância da utilização do ciclo PDCA para garantia da qualidade do produto em</p><p>uma indústria automobilística. Juiz de Fora: 2007.</p><p>[12] OCDE. Manual de Frascati. São Paulo: F. Iniciativas, 2002.</p><p>[13] OHNO, T. O sistema Toyota de produção além da produção em larga escala. Porto Alegre: Bookman,</p><p>1997.</p><p>Gestão da Produção em Foco – Volume 45</p><p>104</p><p>[14] SANTOS, Virgílio. Melhoria Contínua. Disponível em: https://www.fm2s.com.br/melhoria-continua/.</p><p>Acesso em: 16 Mar. 2019.</p><p>[15] SILVEIRA, H.; MARTELLI, R.; OLIVEIRA V. A implantação da ferramenta 5W2H como auxiliar no</p><p>controle da gestão da empresa agropecuária. São José: FESAR, 2016.</p><p>[16] SLACK, N. et al. Administração da Produção. São Paulo: Atlas, 1996.</p><p>[17] THIOLLENT, Michel. Metodologia da pesquisa-ação. São Paulo: Cortez, 2008.</p><p>[18] TRIVELLATO, A. Aplicação das Sete Ferramentas Básicas da Qualidade no Ciclo PDCA para melhoria</p><p>contínua: estudo de caso numa empresa de autopeças. USP, São Carlos, 2010.</p><p>[19] WEISS, A. Key business solutions: essential problem-solving tools and techniques that every manager</p><p>needs to know. Grã-Bretanha: FT Press, 2011.</p><p>[20] WERKEMA, Cristina. Criando a Cultura Lean Seis Sigma. Rio de Janeiro: Elsevier, 2012.</p><p>[21] WORLD STEEL ASSOCIATION. Steel Statistical Yearbook 2018. Brussels, 2018.</p><p>Gestão da Produção em Foco – Volume 45</p><p>105</p><p>Capítulo 11</p><p>Aplicação do controle estatístico de processo em</p><p>uma indústria concreto pré-moldado: Estudo de</p><p>caso</p><p>Murilo Henrique Ribeiro</p><p>Resumo: O objetivo desse artigo é realizar um estudo de caso em uma indústria</p><p>produtora de blocos de concreto, localizada ao norte do estado de são paulo,</p><p>aplicando os conceitos de Controle Estatístico de Processo (CEP). O mesmo busca</p><p>detectar desvios de parâmetros representativos do processo, reduzindo a</p><p>quantidade de produtos fora de especificações e com isso os custos da produção,</p><p>assim como oportunidades de melhorias úteis aos operadores e responsáveis pelo</p><p>monitoramento do processo na empresa. Nesse estudo, utilizamos alguns dos</p><p>principais tipos de gráficos de controle tais como o gráfico de controle para</p><p>observações individuais; o gráfico da amplitude móvel. O artigo procura examinar</p><p>as variações apresentadas das amostras coletadas, podendo verificar se o processo</p><p>encontra-se sob controle, calculando seus limites de controle e realizando um</p><p>parecer final de todos os resultados obtidos. Com a analise concluída, foi</p><p>constatado que o processo se encontra com grandes variabilidades e causas</p><p>especiais. Após a indentificação das causas, e a eliminação das mesmo, o processo</p><p>se encontra sob controle porem incapaz.</p><p>Palavras Chave: Controle estatístico de processos; indústria de concreto; estudo de</p><p>caso.</p><p>Gestão da Produção em Foco – Volume 45</p><p>106</p><p>1. INTRODUÇÃO</p><p>A fim de sobreviver e destacar-se em um ambiente cada vez mais competitivo e exigente, as</p><p>organizações precisam certificar que requisitos como rapidez, confiabilidade, flexibilidade, baixos</p><p>custos e, principalmente, qualidade, sejam assegurados de maneira satisfatória em seus produtos e</p><p>serviços. (SLACK, 1996)</p><p>A construção civil integra um conjunto de atividades com grande relevância para o</p><p>desenvolvimento econômico e social dos povos, atuando diretamente na qualidade de vida das</p><p>populações e na infraestrutura física e econômica das nações. Considerando seu impacto na vida</p><p>das pessoas, é de extrema necessidade garantir a qualidade em produtos e serviços que constituem</p><p>esse mercado.</p><p>Segundo VASCONCELLOS (2002), não se pode afirmar a data em que a pré-moldagem teve início. O</p><p>próprio surgimento do concreto armado ocorreu com a pré-moldagem de elementos, fora de seu</p><p>local de uso, desta forma, pode-se dizer que os pré-moldados surgiram a partir do advento do</p><p>concreto armado.</p><p>De acordo com a Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) – NBR 9062/2006,</p><p>compreende-se como pré-moldado o elemento moldado previamente, fora do local de utilização</p><p>definitiva da estrutura. É determinado como pré-fabricado todo elemento moldado em âmbito</p><p>industrial e em instalações temporárias designadas para esse fim.</p><p>O objetivo do trabalho é aplicar os conceitos do Controle Estatístico do Processo, a realização dos</p><p>gráficos de controle como também estudos de capabilidade de todo o sistema, possibilitando a</p><p>verificação da qualidade em todo o processo dentro da empresa, analisando o projeto do produto a</p><p>fim de encontrarmos possíveis variações nas especificações do produto exigidas pelo cliente, como</p><p>também sua eficiência.</p><p>2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA</p><p>2.1. QUALIDADE NA CONSTRUÇÃO CIVIL</p><p>A construção civil integra um conjunto de atividades com grande relevância para o</p><p>desenvolvimento econômico e social dos povos, atuando diretamente na qualidade de vida das</p><p>populações e na infraestrutura física e econômica das nações.</p><p>O setor apresenta forte relação com outros setores industriais, dentre os quais é possível citar o</p><p>madeireiro, a mineração, o metalúrgico e os pré-fabricados.</p><p>As características da cadeia produtiva da construção civil apresentam grande complexidade, uma</p><p>vez ser ela responsável pelo movimento de um vasto conjunto de atividades que impactam diversas</p><p>outras cadeias produtivas (MONTEIRO FILHA et al.,2010).</p><p>Programas de qualidade exclusivos para a construção civil só foram elaborados a partir dos anos</p><p>90, quando o Poder público obrigou os fornecedores a adotarem determinados parâmetros e criou</p><p>o programa QUALIHAB. Em dezembro de 1998 o Governo Federal deu origem ao Programa</p><p>Brasileiro de Qualidade e Produtividade do Habitat, PBQP-H, estabelecendo o objetivo básico de</p><p>“apoiar o esforço brasileiro de modernidade e promover a qualidade e produtividade do setor da</p><p>construção civil, com vistas a aumentar a competitividade de bens e serviços produzidos”.</p><p>Considerando este cenário, percebe-se que a adoção de ferramentas da qualidade é de extrema</p><p>importância na garantia da conformidade dos produtos objetivando atender as exigências dos</p><p>consumidores, mas é importante considerar que as ferramentas da qualidade são amplamente</p><p>aplicadas nos insumos industrializados que fazem parte do macro complexo da construção, como os</p><p>elementos pré-fabricados de concreto, tijolos, cimento, entre outros.</p><p>2.2. CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO (CEP)</p><p>O Controle Estatístico do Processo (CEP) utiliza técnicas estatísticas para analisar o comportamento</p><p>do processo de fabricação e efetuar ações na busca de melhoria, assim passam a permitam mantê-lo</p><p>dentro de padrões pré-definidos. (Reis, 2001).</p><p>Gestão da Produção em Foco – Volume 45</p><p>107</p><p>Para Rosa (2009), o objetivo do CEP é acompanhar e monitorar os parâmetros de um processo ao</p><p>longo do tempo, para que se obtenha maior conhecimento sobre o mesmo. Para isso deve-se utilizar</p><p>um conjunto de técnicas para a analise de alterações do processo produtivo, capazes de determinar</p><p>a natureza e a frequência de ocorrência.</p><p>Desta maneira, o Controle Estatístico de Qualidade, se apresenta como uma ferramenta estatística,</p><p>capaz de buscar a redução sistemática da variabilidade, ou seja, realizar a melhoria continua na</p><p>qualidade de determinado processo, aumentando sua confiabilidade, produtividade e reduzindo o</p><p>custo final de produção. (RIBEIRO, 2000).</p><p>2.3. CAPABILIDADE DO PROCESSO</p><p>A capabilidade do processo trata da capacidade que uma empresa ou indústria tem de manter o</p><p>produto que está sendo produzido dentro dos limites de especificações, vale ressaltar que para</p><p>manter um produto dentro</p><p>de um intervalo de controle determinado gera custo, e quanto menor</p><p>for esse limite de especificação, mais caro e difícil se torna a fabricação do produto dentro dos</p><p>limites (PEINADO; GRAEML, 2007).</p><p>Um processo só é considerado capaz, quando consegue atender as especificações do cliente, e no</p><p>caso é incapaz quando ele não está dentro dos limites de especificações indicado. (MARTINS;</p><p>LAUGENI, 2005).</p><p>Avaliação do cálculo do índice pode ser definida por:</p><p>i. Processo incapaz: Cpk</p><p>= – A2. R = 12,63-0,577.0,066 = 12,59.</p><p>Gestão da Produção em Foco – Volume 45</p><p>112</p><p>Gráfico 3- Gráfica de Controle para a média X – Variável peso</p><p>Fonte: Autores (2019)</p><p>Limites para o Gráfico da Amplitude:</p><p>LSC = D4. R = 2,115. 0,066 = 0,14;</p><p>LMC = r = 0,066;</p><p>LIC = D3. R = 0.0,066 = 0.</p><p>Gráfico 4- Gráfica de Controle para a amplitude R – Variável peso</p><p>Fonte: Autores (2019)</p><p>Tendo as causas especiais eliminadas, conseguimos obter o processo sob controle, desta forma,</p><p>podemos calcular a capabilidade Analise Parcial, tendo como base:</p><p>Limite inferior especificado LIC = 12,2 kgs;</p><p>Limite superior especificado LSC = 12,7 kgs;</p><p>Limite Media LM = 12,5 kgs.</p><p>= R / D2 = 0,028</p><p>Cpk superior = LSE-LME / 3 = 12,7 – 12,63 / 3. (0,028) = 0,833;</p><p>Cpk inferior = LMC – LIC / 3 = 12,63 – 12,2 / 3. (0,028) = 5,11.</p><p>Gestão da Produção em Foco – Volume 45</p><p>113</p><p>Portanto observamos que o processo encontra-se incapaz Cpk Acesso em: 15 abr. 2020.</p><p>[5] PEINADO, J. ; Graeml, A. R. Administração da Produção. Operações Industriais e de Serviços.</p><p>UNICENP, 2007.</p><p>[6] PINTON, D.H. Controle estatístico de processo. São Paulo, Rev IMES 1997; (40):35-8.</p><p>[7] RIBEIRO, José L. D; TEN CATEN, Carla S. Controle Estatístico do Processo. Série monográfica</p><p>Qualidade. Apostila do programa de pós-graduação em engenharia de produção –PPGEP – UFRGS: Porto</p><p>Alegre, 2000.</p><p>[8] ROSA, Leandro Cantorski. Introdução ao Controle Estatístico de processos. Santa Maria: Editora da</p><p>UFSM, 2009.</p><p>[9] REIS, Marcelo Menezes. Um modelo para o ensino do Controle Estatístico da Qualidade. 2001. Tese</p><p>(Doutorado em Engenharia de Produção) – Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, UFSC,</p><p>Florianópolis.</p><p>[10] SLACK, Nigel et al, Administração da Produção, São Paulo : Atlas, 1996.</p><p>[11] Thompson JR, Koronacki J. Statistical process control for quality improvement. London: Chapman &</p><p>Hall; 1993. p.1-45.</p><p>[12] VASCONCELOS, A. C. (2002). O Concreto no Brasil: pré-fabricação, monumentos, fundações. Volume</p><p>III. Studio Nobel. São Paulo.</p><p>[13] WANG, Hsiuying. Comparison of control charts for low defective rate. Computational Statistics & Data</p><p>Analysis, [s.l.], v. 53, n. 12, p.4210-4220, out. 2009. Elsevier BV.</p><p>Gestão da Produção em Foco – Volume 45</p><p>114</p><p>Capítulo 12</p><p>Aplicação do mapeamento de fluxo de valor em</p><p>uma empresa fabricante de produtos</p><p>odontológicos</p><p>Matheus Eduardo de Lima</p><p>Willian Pereda</p><p>Ethel Cristina Chiari da Silva</p><p>Resumo: O Mapeamento do Fluxo de Valor (MFV) é uma ferramenta essencial do</p><p>sistema de produção enxuta, que permite às empresas visualizarem todo o fluxo de</p><p>valor de seu processo produtivo e indentificarem o que agrega ou não aos olhos do</p><p>cliente. Nesse contexto, o objetivo desse trabalho é apresentar o MFV para a</p><p>fabricação de sonda clínica odontológica em uma empresa, localizada no interior</p><p>do estado de São Paulo com o intutito de apoiar processos de melhoria. Esta</p><p>pesquisa é aplicada, exploratória com abordagem qualitativa e utilizou como</p><p>procedimento o estudo de caso. Essa pesquisa analisou os documentos existentes</p><p>na empresa e coletou dados por meio de observações no chão de fabrica. A</p><p>proposta dessa pesquisa foi elaborar o mapa atual do processo e, após analise,</p><p>apresentar o mapa futuro com os pontos de melhorias identificados. Os resultados</p><p>sugeridos mostram possível redução no lead time e nos tempos de processos.</p><p>Palavras-chaves: Mapeamento do Fluxo de Valor; produção enxuta; produtos</p><p>odontológicos.</p><p>Gestão da Produção em Foco – Volume 45</p><p>115</p><p>1. INTRODUÇÃO</p><p>Este artigo reporta uma aplicação do Mapeamento de Fluxo de Valor (MFV) em uma empresa</p><p>fabricante de instrumentos odontológicos, localizada no estado de São Paulo. As dificuldades</p><p>enfrentadas pela empresa dessa pesquisa para se manter competitiva faz com que a mesma adote,</p><p>não só medidas de contenção de gastos, mas também reavalie seu quadro de funcionários,</p><p>buscando maior eficiência e minimização de custos.</p><p>Muitas empresas vêm buscando adotar práticas como a Manufatura Enxuta (Lean Manufacturing)</p><p>conforme aponta Hasegawa, Venanzi e Silva (2017). Yang et al. (2015) e Hasegawa, Venanzi e Silva</p><p>(2016) relatam exemplos de sucesso e os fatores de interesse das empresas na implementação do</p><p>lean manufacturing em suas unidades fabris.</p><p>A empresa em questão atua no segmento há mais de 40 anos fabricando instrumentos</p><p>odontológicos, e tem percebido que, a cada ano, a concorrência com os produtos importados</p><p>aumenta e que a exigência do mercado por qualidade e menor tempo de entrega, são diferenciais</p><p>competitivos importantes. Diante deste cenário, a empresa identificou a necessidade de adoção de</p><p>novas formas de produção mais enxutas, para diminuir estoques e atrasos na produção, e criar um</p><p>sistema mais robusto com relação às variações de demanda.</p><p>O objetivo desse trabalho é aplicar o mapeamento do fluxo para a famíla de produtos de sondas</p><p>odontológicas, de uma empresa de médio porte do segmento odontológico, localizada no interior</p><p>estado de São Paulo, a fim de apoiar a implantação de processos de melhoria.</p><p>O MFV foi escolhido para aplicação na empresa dessa pesquisa, pois como colocam Womack e Jones</p><p>(2004) o MFV é o ponto inicial para ajudar a identificar perdas e suas respectivas causas e, em um</p><p>segundo momento, traz uma série de benefícios, facilitando o conhecimento e o controle do</p><p>processo. Além disso, Heinen et al. (2020) consideram o MFV como a ferramenta Lean que mais</p><p>contribui com a identificação das atividades que impactam no sistema. Neste contexto, afirma que</p><p>ela</p><p>contribui para a comunicação, planejamento de negócios e gerenciamento de processos de</p><p>mudança.</p><p>A empresa é classificada como de médio porte, pois seu faturamento está acima de R$ 10 milhoes</p><p>anuais e possui mais de 100 funcionários.</p><p>O trabalho foi desenvolvido por meio de pesquisa bilbiografica que forneceu o suporte teórico e do</p><p>desenvovimento de um estudo de caso na empresa citada.</p><p>Autores como Rother e Shook (2003), Womack e Jones (2004), Zhu et al. (2014), Heinen et al.</p><p>(2020) apresentam que, com a aplicação do Mapa de Fluxo Valor (MFV) é possível reduzir estoques</p><p>e desperdicios da manufatura, melhorando o tempos de processos e o lead time do produto. Atieh</p><p>(2016) afirma que existem diversos benefícios advindos da aplicação do MFV, como visualização de</p><p>desperdícios e a identificação do fluxo de valor.</p><p>Esse artigo foi organizado em 5 seções mais as referências, sendo a primeira introdutória que tem o</p><p>intuito de apresentar o trabalho; a seção 2 apresenta o referencial teórico; e seção 3 aborda o</p><p>método da pesquisa, descrevendo os procedimentos que foram executados nessa pesquisa; a seção</p><p>4 apresenta a aplicação do MFV; a seção 5 traz as principais conclusões e considerações finais e, por</p><p>fim, tem-se as referências.</p><p>2. LEAN MANUFACTURING E MAPEAMENTO DE FLUXO DE VALOR</p><p>2.1. LEAN MANUFACTURING</p><p>O conceito de Produção Lean ou Lean Manufacturing (Manufatura Enxuta ou ME) nasceu a partir do</p><p>Toyota Production System (TPS ou Sistema Toyota de Produção). Os engenheiros japoneses Taiichi</p><p>Ohno e Shingeo Shingo Ohno, definiram a base do sistema como a absoluta eliminação do</p><p>desperdício, suportada por dois pilares: just-in-time (JIT) e Jidoka.</p><p>O JIT é um sistema no qual a produção somente ocorre no momento necessário e na qauntidade</p><p>necessária. O JIT se apoia em inúmeras ferramentas e conceitos, como Kaisen (melhoria continua),</p><p>5S, o Mapeamento de Fluxo de Valor (MFV), Kanban, dentre outras. O JIT tem sido bastante aplicado</p><p>nas empresas e traz resultados significativos desde que tenha uma continuidade na sua aplicação.</p><p>Gestão da Produção em Foco – Volume 45</p><p>116</p><p>A manufatura enxuta tem sido difundida em diversos ambientes, encontrando-se aplicações em</p><p>todo mundo em diversos setores. (ALEFARI; SALONITIS; XU, 2017)</p><p>2.2. MAPEAMENTO DE FLUXO DE VALOR</p><p>A Lean Manufacturing busca atender as necessidades do cliente, entregando produtos com custos</p><p>mais baixos e hora em que são solicitados, por meio da eliminação de desperdícios ao longo do</p><p>fluxo de valor (WOMACK; JONES, 2004).</p><p>Conforme Zhu et al. (2014), conhecer o fluxo de valor que o produto percorre, e buscar eliminar</p><p>todas as ações que não agregam valor é essencial para as empresas. Logo, a aplicação do</p><p>Mapeamento de Fluxo de Valor nos sistemas vem ganhando espaço, pois possibilita a estruturação</p><p>de mapas (atual e futuro) que permitem a identificação de desperdícios e oportunidades para</p><p>melhoria dos processos.</p><p>Conforme Rother e Shook (2003), o MFV se divide em quatro etapas:</p><p>(1) a escolha da família de produtos a ser mapeada;</p><p>(2) a estruturação do mapa atual do processo, ou seja, como a empresa encontra-se no</p><p>momento;</p><p>(3) a montagem do mapa futuro, que gera uma idealização de como a empresa pode ser</p><p>com a eliminação de todos os desperdícios encontrados;</p><p>(4) a criação do plano de trabalho com os objetivos, metas e datas para se atingir o</p><p>máximo possível do estado determinado na etapa anterior.</p><p>A Figura 1 apresenta as etapas de aplicação do MFV.</p><p>FIGURA 1 - Etapas de aplicação do MFV.</p><p>Fonte: Rother, Shook (2003).</p><p>A seleção de uma família de produtos, é realizada com a escolha de um grupo de produtos que</p><p>passam por semelhantes etapas físicas de produção e utilizam equipamentos comuns. Em seguida,</p><p>coleta-se informações referentes à demanda do consumidor e desenha- se os processos produtivos</p><p>que integram a família de produtos selecionada. Para estes processos, são coletadas informações,</p><p>tais como:</p><p>Gestão da Produção em Foco – Volume 45</p><p>117</p><p> Tempo de ciclo: tempo demandado entre a saída de um componente e o seguinte;</p><p> Tempo de troca de ferramentas ou setup;</p><p> Disponibilidade dos colaboradores descontando-se os tempos de manutenção e parada;</p><p> Índice de produtos defeituosos;</p><p> Tempo de agregação de valor: tempo para transformar o produto de forma a agregar valor ao</p><p>cliente;</p><p> Lead time: tempo demandado para uma peça percorrer todo o processo produtivo;</p><p> Número de pessoas necessárias para operar o processo.</p><p>Após esse processo, deve se mapear o fluxo de materiais conforme o atual sistema de controle que</p><p>determina a sua movimentação e, em paralelo, o fluxo de informações que inclui a programação dos</p><p>processos, a frequência com que são realizados os pedidos, as previsões e as solicitações de</p><p>material. Por último, deve-se identificar onde se localizam os estoques e qual a sua quantidade</p><p>média em número de peças em dias. (ROTHER e SHOOK, 2003).</p><p>A partir desta visão e análise crítica do estado atual do fluxo de valor, desenvolve-se o mapa do</p><p>estado futuro, que será um mapa com sugestões de melhorias as quais visam diminuir o</p><p>desperdício e tornar o fluxo mais enxuto. Com objetivo de alcançar os objetivos propostos,</p><p>desenvolve-se um plano de implementação que possui ações que viabilizarão o alcance do estado</p><p>desejado (ROTHER e SHOOK, 2003).</p><p>3. MÉTODO DA PESQUISA</p><p>3.1. CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA</p><p>Essa pesquisa tem abordagem qualitativa e para esse tipo de pesquisa Martins (2010) observa que</p><p>esta evidencia a perspectiva do indivíduo que está sendo estudado e interpreta o ambiente em que</p><p>o problema acontece, possuindo a característica de ser menos estruturada, mas não menos</p><p>rigorosa.</p><p>Quanto aos procedimentos, desenvolveu um estudo de caso referente a uma empresa fabricante de</p><p>instrumentais odontológicos, conforme já mencionado. Segundo Miguel (2007) o estudo de caso</p><p>utiliza da investigação de fenômenos contemporâneos, do cotidiano, dentro de um contexto real.</p><p>Essa pesquisa irá analisar os documentos existentes na empresa, coletar dados por meio de</p><p>observações in loco, sempre acompanhado do gerente de produção da planta para esclarecimento</p><p>das operações.</p><p>3.2. ETAPAS DE CONDUÇÃO DA PESQUISA</p><p>Rother e Shock (2003) apresentam quatro etapas básicas para aplicação do mapeamento de fluxo</p><p>de valor:</p><p>1. Seleção de uma família de produtos;</p><p>2. Mapeamento do estado atual;</p><p>3. Mapeamento do estado futuro;</p><p>4. Planejamento e implementação.</p><p>Devido a pandemia, não foi possivel aplicar o item 4 – Planejamento e implementação, porem os</p><p>tempos de ciclos novos foram coletados e os redimensionamentos de estoques foram recalculados.</p><p>Gestão da Produção em Foco – Volume 45</p><p>118</p><p>4. ESTUDO DE CASO</p><p>4.1. DEFINIÇÃO DA FAMÍLIA / PRODUTO</p><p>O primeiro passo adotado foi realização da definição da família a ser estudada, que levou em</p><p>consideração o volume de vendas mensal. A análise também levou em consideração a orientação do</p><p>presidente da empresa, que mencionou os desafios da produção. Baseado nisso, juntamente com o</p><p>gerente de produção foi definido um produto com grande representatividade, sendo o produto com</p><p>maior volume de vendas da empresa dentro da família de sondas odontológicas. O produto em</p><p>questão é a sonda clínica utilizada em procedimentos de diagnostico inicial odontológico. Este</p><p>produto tem processo similar de muitos produtos e com certeza as oportunidades de melhoria e</p><p>ganhos aqui estudados, serão replicados nos demais processos.</p><p>4.2. MAPA DO ESTADO ATUAL</p><p>As informações do processo do produto escolhido (fluxo processo e procedimentos), foram</p><p>coletados junto a departamento da qualidade. Sobre a coleta de tempos, esta foi realizada logo após</p><p>a criação do esboço do mapa de fluxo de valor atual. Por meio da observação direta juntamente com</p><p>o gerente de produção e um cronometro, foi realizado a cronoanálise, registrando os tempos de</p><p>ciclos com a média dos operadores do setor por 3 dias,</p><p>e com as coletas realizadas em 3 horários</p><p>diferentes (9:00, 13:00 e 16:00). Os tempos de setup, quantidade de estoque, disponibilidade,</p><p>numero de funcionários também foram coletados. A empresa estudada tem aproximadamente 800</p><p>produtos ativos, dentre eles 70% tem o processo de fabricação similar. A Figura 3 apresenta o</p><p>fluxograma do processo que foi levantado.</p><p>FIGURA 3 – Fluxograma do processo da sonda clínica para diagnóstico odontológico da empresa</p><p>estudada.</p><p>Fonte: Elaborado pelos autores.</p><p>Os dados informados pelo setor de Planejamento e Controle da Produção (PCP) estão</p><p>informados na Tabela 1 – Informações do processo.</p><p>TABELA 1 – Informações de Processo da sonda clínica para diagnóstico odontológico da empresa</p><p>estudada.</p><p>Aspectos Valores</p><p>Demanda mensal</p><p>25.000</p><p>unidades/mês</p><p>Turnos de trabalho 1 turno de 8 horas</p><p>Horas disponíveis 8 horas</p><p>Quantidade por lote 100 unidades</p><p>Fonte: Elaborado pelos autores.</p><p>De posse desses dados e considerando 30 minutos de paradas programadas pode-se realizar o</p><p>calculo da takt time:</p><p>Gestão da Produção em Foco – Volume 45</p><p>119</p><p> Demanda = 25.000 unidades/mês; 22 dias úteis/mês; 1 turno/dia</p><p> unidades/dia ou unidades/turno</p><p>Ou,</p><p>Por meio do calculo apresentado obteve-se um takt time de 23,76 segundos por unidade, ou seja, a</p><p>cada aproximadamente 24 segundos a fabrica precisa produzir uma unidade da sonda clínica.</p><p>A Figura 4 apresenta o MFV atual para o processo produtivo estudado.</p><p>FIGURA 4 – Mapa de fluxo de Valor Atual para a fabricação da sonda clínica para diagnóstico</p><p>odontológico da empresa estudada.</p><p>Fonte: Elaborado pelos autores</p><p>4.2.1 ANÁLISE CRÍTICA DO MAPA DE FLUXO DE VALOR ATUAL</p><p>De acordo com a metodologia da manufatura enxuta, o foco sempre deve ser o cliente. Baseado</p><p>nisso, a análise se inicia do cliente (consumidor) para o fornecedor de matéria-prima. Na</p><p>elaboração do mapa futuro deve-se dar foco total ao cliente, eliminando os desperdícios</p><p>identificados na visita a fabrica, ou seja, estoques em demasia, desbalanceamentos de processos,</p><p>ociosidades e também identificar pontos onde seja possível implantar o fluxo continuo de materiais</p><p>e as melhorias em processos (incluindo a solução de problemas de qualidade), visando a otimização</p><p>dos tempos de processos e do lead time.</p><p>Uma particularidade desta empresa está ligada aos órgãos de vigilância local e a Agência Nacional</p><p>de Vigilância Sanitária (ANVISA); existem algumas diretrizes intrínsecas aos processos que devem</p><p>ser mantidas para atender aos requisitos das Boas Práticas de Fabricação (BPF), impostas pela</p><p>ANVISA. São exemplo de diretrizes, os setores considerados “contaminantes” não podem estar no</p><p>mesmo fluxo que outro setor de “sala limpa”, os produtos devem ter rastreabilidade garantida</p><p>durante todo o processo, o operador que inspeciona um produto não pode ser parte integrante de</p><p>Gestão da Produção em Foco – Volume 45</p><p>120</p><p>outro processo, dentre outros detalhes que norteiam essa norma específica.</p><p>Identificou-se ao realizar o MFV o grande número de estoques nos processos de montagem até a</p><p>embalagem, alguns entre 1 e 2 dias, porem, alguns chamam a atenção, como no processo de</p><p>tratamento térmico e acabamento com 7 dias, modelação / curva com 15 dias, usinagem com 8 dias</p><p>e corte com 45 dias.</p><p>Gerando o gráfico da Figura 5 para a análise dos tempos de ciclo, pode-se observar que os setores</p><p>de acabamento e modelação/curva estão com valores acima do takt time. Um ponto a ser observado</p><p>é que se fizermos a analise somente do tempo de ciclo do setor de usinagem, diríamos que ele</p><p>também está acima do takt time, mas precisamos levar em consideração que ele está em paralelo</p><p>com os processos de corte, modelação/curva, tratamento térmico e acabamento, fazendo com que</p><p>ele não seja um “gargalo” no processo. O gráfico 1 abaixo mostra os tempos de ciclo comparado ao</p><p>takt time.</p><p>FIGURA 5 – Tempo de ciclo x takt time para o processo de fabricação da sonda clínica odontológica</p><p>da empresa do estudo.</p><p>Fonte: Elaborado pelos autores.</p><p>Diante dessa análise, se propôs a realização do Kaizen para os processos de acabamento e</p><p>modelação/curva, a fim identificar as oportunidades de melhoria. Participaram desta ação o</p><p>gerente da produção e o responsável pelos setores mencionados.</p><p>Realizando a somatória dos dias de produtos em estoque e dos tempos de ciclos, chegamos ao</p><p>resultado de 93 dias para o lead time e 179 segundos para o tempo de processo (atividade que</p><p>agrega valor).</p><p>Outro ponto analisado é sobre o lead time da matéria prima importada, que sofre variação com o</p><p>desembaraço aduaneiro e diante disso a empresa mantem um estoque alto para “absorver” está</p><p>instabilidade no processo externo. Diante dessas observações, será elaborado junto com o gerente</p><p>da produção o mapa futuro considerando os detalhes anteriormente citados visando à aplicação das</p><p>ferramentas do lean, como o Kaizen, o sistema Kanban e a aplicação do fluxo contínuo nos</p><p>processos pertinentes.</p><p>4.3. MFV DO ESTADO FUTURO</p><p>O MFV futuro foi elaborado utilizando as ferramentas do lean, com foco na aplicação do sistema</p><p>kanban e kaizen em todos os processos e na consolidação do fluxo contínuo. Os processos</p><p>consolidados em fluxo contínuo foram:</p><p>A - Inspeção, gravação e embalagem; B - Acabamento e limpeza; C – Corte, modelação e curva;</p><p>Dessa forma ficou estabelecido 3 fluxos contínuos, todos com o sistema kanban planejados e com o</p><p>dimensionamento estratégico dos supermercados. Evidenciou durante a confecção do mapa futuro</p><p>a necessidade de o setor de tratamento térmico receber informações do processo de montagem por</p><p>meio do cartão Kanban de sinalização, pois se trata de um processo por batelada de 14 horas (3500</p><p>peças por batelada).</p><p>Gestão da Produção em Foco – Volume 45</p><p>121</p><p>Com a implantação do sistema Kanban, as ordens de produção não serão mais emitidas para o setor</p><p>de corte e passam a ser emitidos os pedidos dos clientes diretamente para o setor de expedição.</p><p>Além disso, o setor de PCP receberá as informações da demanda de consumo de material dos</p><p>setores de corte e usinagem por meio do cartão de retirada do sistema kanban.</p><p>Para o processo de inspeção foi identificado uma oportunidade de criar calibrador que agiliza o</p><p>processo de medição das pontas e verificação dos ângulos das pontas. Após criação e validação do</p><p>calibrador, os novos tempos desses processos foram coletados.</p><p>Em conjunto com o gerente de produção foram identificadas nos processos de acabamento, corte e</p><p>modelação oportunidades de melhorias de processo, principalmente com relação aos insumos de</p><p>para desbaste, corte e acabamento utilizados no processo. Atualmente as tiras de lixas utilizadas no</p><p>processo de corte e modelação tem parâmetros de corte baixo, ou seja, a taxa remoção é pequena</p><p>visto que esse mercado de abrasivos oferece mais opções de granulações (mais ou menos</p><p>abrasivas) e com tecnologias que aumentam a vida útil do corte. As lixas atuais do processo de corte</p><p>foram substituídas por lixas mais abrasivas e com formato triangular do grão abrasivo,</p><p>aumentando a taxa e precisão do corte.</p><p>Já no processo de modelação as máquinas estavam com a rotação (rpm – rotações por minuto)</p><p>abaixo do especificado, o que resultava em uma baixa taxa de remoção e alisamento da superfície.</p><p>Foi realizada a troca da roda de contato do eixo motor (diâmetro rebaixado) das politrizes e os</p><p>tempos de processos foram também coletados, evidenciando a otimização dessa operação de</p><p>modelação e corte.</p><p>Foi identificada no setor de acabamento uma oportunidade de melhoria, pois a peças passam por</p><p>uma lixa fina e depois por uma roda de sisal. Junto com as melhorias nos processos de corte e</p><p>modelação, identificamos uma lixa de granulação fina que poderia substituir as duas etapas (lixa</p><p>fina + roda sisal) por apenas 1 etapa. As oportunidades de mudanças identificadas seguiram os</p><p>passos da metodologia Kaizen e junto com o especialista</p><p>da empresa fornecedora de abrasivos, foi</p><p>possível refazer a nova coleta de tempos, evidenciando a otimização desses processos.</p><p>No setor de usinagem foi incluído mais uma máquina Comando Numérico</p><p>Computadorizado (CNC) para confecção dos cabos, máquina que estava em outro processo com</p><p>ociosidade e foi adaptada para operação (compra de um porta-pallet para alimentação automática</p><p>das barras).</p><p>FIGURA 6 – Mapa de Fluxo de Valor Futuro para a fabricação da sonda clínica odontológica da</p><p>empresa do estudo.</p><p>Fonte: Elaborado pelos autores.</p><p>Gestão da Produção em Foco – Volume 45</p><p>122</p><p>Com relação as programações de compra de matéria prima importada e nacional, foram alteradas, e</p><p>as compras passam a ter um horizonte menor (fornecedor B passa a ser semanal, e fornecedor A</p><p>passa a ser trimestral), corroborando para diminuição desses estoques. Foi também alterado a</p><p>frequência de entrega, fornecedor A realizará a entrega 3 vezes por semana e o fornecedor B será</p><p>de 2 vezes por semana, dando mais estabilidade para aos processos e suas variações de demanda.</p><p>A Figura 6 mostra o mapa futuro com todas as alterações de melhoria citadas anteriormente.</p><p>5. CONCLUSÕES E CONSIDERAÇÕES FINAIS</p><p>Por meio da construção do mapa futuro proposto por esta pesquisa, pode-se concluir que o MFV</p><p>permitiu a visualização ampla do processo e, posteriormente, o planejamento de um conjunto de</p><p>melhorias. Isto, por sua vez, corrobora com as premissas do MFV, pois foi projetado como um</p><p>método de análise de perdas e fluxo de valor dentro dos processos produtivos.</p><p>No tocante aos processos de melhoria propostos, percebe-se que a eliminação de desperdícios é o</p><p>ponto chave, dando destaque para redução dos tempos de processamento e eliminação de estoques.</p><p>Junto com o MFV, planejou-se a utilização de ferramentas como o kanban e o kaizen, que colaboram</p><p>para:</p><p>1. Diminuição dos estoques intermediários;</p><p>2. Nivelamento dos tempos de ciclos;</p><p>3. Produção somente do que é necessário, ou seja, programação da produção em sintonia com a</p><p>demanda (sistema puxado);</p><p>4. Melhorias nos processos.</p><p>Com a proposta sugerida da nova sistemática, os tempos de processos serão alterados. O lead time</p><p>poderá passar a ser de 41,5 dias (atual 93 dias) e o tempo de processo poderá ser de 112 segundos</p><p>(atual 179 segundos). A projeção no MFV indica uma melhoria significativa, pois no mapa atual, a</p><p>empresa não atende à demanda diária necessária e agora com a proposta do sistema kanban, o</p><p>balanceamento dos tempos de processos e o dimensionamento correto dos supermercados, isto</p><p>será possível.</p><p>A presente pesquisa confirma a aplicabilidade do lean manufacturing, e seus ganhos referente ao</p><p>combate aos desperdícios, como altos estoques, problemas de qualidade no processo, mal</p><p>dimensionamento das operações, dentre outros, na empresa dessa pesquisa. Cabe pontuar que para</p><p>analises futuras sugere-se o estudo da aplicação de outras ferramentas ligadas à produção enxuta,</p><p>como Manutenção Produtiva Total (TPM) e Troca Rápida de Ferramentas (SMED).</p><p>As próximas etapas para continuidade desse trabalho na empresa estudada, será a realização de um</p><p>plano de trabalho e implementação. Serão definidas as ações para treinamentos dos funcionários</p><p>referente a metodologia lean, e as novas formas de trabalho que foram definidas para a implantação</p><p>do sistema Kanban. Julga-se esta fase ser primordial para que o processo seja executado da forma</p><p>que foi planejado e, se necessário, sejam feitos ajustes ou adaptações e que a análise do</p><p>desempenho posterior à implementação das melhorias propostas e dos princípios e práticas</p><p>enxutas sejam atividades relevantes para a complementação deste trabalho.</p><p>Gestão da Produção em Foco – Volume 45</p><p>123</p><p>REFERÊNCIAS</p><p>[1] ALEFARI, M., SALONITIS, K., & XU, Y. The role of leadership in implementing lean manufacturing.</p><p>Procedia CIRP, v. 63, p. 756 – 761, 2017.</p><p>[2] ATIEH, A. M.; KAYLANI, H.; ALMUHTADY, A.; AL-TAMIMI, O. A value stream</p><p>[3] mapping and simulation hybrid approach: application to glass industry. Int J. Adv Manuf Technol, v.</p><p>84, p. 1573 – 1586, 2016.</p><p>[4] GIL, A.C. Como elaborar projetos de pesquisa. 4ed.São Paulo: Atlas, 2008.</p><p>[5] HASEGAWA, H.L., VENANZI, D. SILVA, O.R. Estudo de Múltiplos casos envolvendo a Implementação da</p><p>Manufatura Enxuta. Simpósio de Engenharia da Produção-SIMPEP,XXIII. Anais ABEPRO. Bauru-SP, 2016</p><p>[6] HEINEN SEHNEM, E.; MAHLMANN KIPPER, L.; IPÊ DA SILVA, J.; DE FREITAS, F.;TRINDADE CHOAIRE,</p><p>G. Utilização dos princípios da manufatura enxuta e ferramenta de mapeamento de fluxo de valor para a</p><p>identificação de desperdícios no estoque de produto acabado. Exacta, v.18, n.1, 2020.</p><p>[7] MARTINS, R. A. Abordagens Quantitativa e Qualitativa. In MIGUEL, P.A.C. (Coord.) Metodologia de</p><p>Pesquisa em Engenharia de Produção e Gestão de Operações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010, p. 45-61.</p><p>[8] MIGUEL, P.A.C. Estudo de caso na engenharia de produção: estruturação e recomendações para sua</p><p>condução. Revista Produção, v. 17, n. 1, p. 216-229, 2007.</p><p>[9] ROTHER, M.; SHOOK, J. Aprendendo a enxergar: mapeando o fluxo de valor para agregar valor e</p><p>eliminar o desperdício. São Paulo: Lean Institute Brasil, 2003.</p><p>[10] WOMACK, J. P.; JONES, D.T. A mentalidade enxuta nas empresas. Rio de Janeiro: Editora Elsevier</p><p>LTDA, 2004.</p><p>[11] YANG, T.; KUO, Y.; SU, C.; HOU, C. A. Lean production system design for fishing net manufacturing</p><p>using lean principles and simulation optimization. Journal of Manufacturing Systems, v.34, p.66-</p><p>73, 2015.</p><p>[12] ZHU, Y.; LU, Z.; DAI, H. Improving Efficiency and Patient Satisfaction in a Peripherally Inserted</p><p>Central Catheter Center Using Lean-Based Methodology, Java, v. 19, n. 4, p. 244 - 255, 2014.</p><p>Gestão da Produção em Foco – Volume 45</p><p>124</p><p>Capítulo 13</p><p>Técnica de análise de modos de falha e efeitos para</p><p>melhorias na manutenção e operação de</p><p>centrífugas no Setor de Desidratação do Lodo em</p><p>Estações de Tratamento de Esgoto</p><p>José Lino dos Santos</p><p>Rodrigo Cezar Ferreira</p><p>Thiago Petruceli Lopes Nunes</p><p>José Luiz Silva Ribeiro</p><p>Resumo: Tomar decisões na área de manutenção de ativos físicos nem sempre é</p><p>uma tarefa fácil e muitas vezes envolve grandes responsabilidades, principalmente</p><p>em equipamentos críticos do processo, devendo ser ponderado desde impactos</p><p>econômicos à ambientais. O papel crucial da equipe de manutenção é encontrar</p><p>formas de mitigar as causas de avarias, de diminuir ou anular se possível, as</p><p>consequências dessas ocorrências e encontrar formas de detectar precocemente</p><p>um problema com tempo hábil de atuar impedindo a falha ou corrigindo-a antes</p><p>que torne um problema maior. O presente trabalho apresenta através da aplicação</p><p>da análise de modos de falhas e efeitos - FMEA, construído em Brainstorming e</p><p>entrevistas com a equipe de manutenção e operação, itens críticos, cujo trabalho</p><p>de correção proporcionam melhorias nos processos de manutenção da centrífuga</p><p>ALDEC 45 com a finalidade de aumentar a disponibilidade e manutenabilidade do</p><p>equipamento em questão além da diminuição de custos de manutenção.</p><p>Palavras chave: Análise de Modos de Falha e Efeitos. Manutenção em Estações de</p><p>Tratamento de Esgoto. Centrifugação do lodo.</p><p>Gestão da Produção em Foco – Volume 45</p><p>125</p><p>1. INTRODUÇÃO</p><p>O aumento demográfico ocasionou o crescimento da oferta de tratamento dos esgotos, sendo as</p><p>Estações de Tratamento de Esgoto (ETEs) fontes de resíduos (lodo), no qual podem originar riscos</p><p>à saúde e ao meio ambiente por transportarem microrganismos e metais pesados.</p><p>A Manutenção se tornou, a partir de sua terceira geração em meados da década de 70, ponto de</p><p>grande atenção nas empresas. A paralisação da produção diminui a qualidade dos produtos,</p><p>aumenta os custos e diminui a capacidade de produzir, sendo agravada em modelos just-in-time e</p><p>pelo uso de automação, tornando os conceitos de disponibilidade e confiabilidade imprescindíveis</p><p>na</p><p>gestão da manutenção (KARDEC E NASCIF, 2010).</p><p>Segundo os autores supracitados, para se ter uma manutenção estratégica é necessário aliar a</p><p>eficiência, reparar de maneira rápida, com eficácia, manter o equipamento funcionando, e observar</p><p>e implementar as melhores práticas.</p><p>A manutenção é tida como uma interface direta com a atividade fim da empresa. Sendo assim, a</p><p>prestação de um serviço rápido, com qualidade e a custos baixos de extrema importância, e para</p><p>isso deve haver uma busca constante por seu aperfeiçoamento (COUTO, SILVA E CARVALHO;</p><p>2017).</p><p>De acordo com Pedrosa (2014), o uso de estratégias e técnicas na gestão da manutenção</p><p>proporciona cada vez mais controle e segurança nos processos produtivos, resultando no aumento</p><p>da produtividade, visto que garantem uma maior confiabilidade e disponibilidade dos</p><p>equipamentos a um menor custo de manutenção.</p><p>Dentre as ferramentas disponíveis na literatura, a Failure Mode and Effects Analysis (FMEA)</p><p>promove a melhoria contínua e o envolvimento de todos os colaboradores, com o objetivo de</p><p>identificar as falhas e suas causas, minimizando quaisquer riscos que impactem negativamente a</p><p>qualidade e apoiando a implementação de ações corretivas para melhorar a confiabilidade,</p><p>disponibilidade e a qualidade do serviço (SANTOS, 2011).</p><p>O objetivo deste estudo é a aplicação da análise de modos de falha e efeitos FMEA nos</p><p>procedimentos de manutenção da centrífuga ALDEC 45, com o intuito de identificar os</p><p>procedimentos com potencial de ocasionar falhas no equipamento, mapeando-os e verificando com</p><p>esse conhecimento a necessidade de confecção e/ou uso rotineiro de POP - procedimentos</p><p>operacionais padrão - e o motivo é a falta de padronização e o grande tempo em que o maquinário</p><p>fica fora de operação.</p><p>Tendo isso em vista, pretende-se, com a aplicação das melhores práticas de manutenção,</p><p>possibilitar um aumento na disponibilidade e confiabilidade do equipamento, diminuindo, por</p><p>consequência, os custos de manutenção e os tempos em que a máquina fica parada.</p><p>O presente trabalho pretende formar conhecimento para melhoria nos processos de manutenção,</p><p>necessitando do apoio e corroboração das equipes de manutenção e operação tanto em sua fase de</p><p>desenvolvimento quanto na aplicação dos conhecimentos construídos.</p><p>2. METODOLOGIA</p><p>No presente estudo foi feito um estudo de caso utilizando uma pesquisa qualitativa com dados</p><p>conseguidos através de brainstorming e entrevistas com a equipe de manutenção e operação das</p><p>centrífugas utilizadas no setor de desidratação, localizado na fase sólida em estações de tratamento</p><p>de esgoto, bem como relação das ordens de serviço (OS) das centrífugas ALDEC 45 de caráter</p><p>corretivo.</p><p>Os dados conseguidos foram utilizados para desenvolver a ferramenta FMEA de processo, com</p><p>intuito de propor melhorias que poderão diminuir ou sanar os problemas encontrados nas</p><p>atividades de manutenção e operação no setor de desidratação por centrifugação de ETEs da região</p><p>metropolitana.</p><p>Os conhecimentos e experiências da equipe de manutenção e operação dos equipamentos no setor</p><p>em questão, passados através de entrevistas e Brainstorming foram de extrema importância para o</p><p>preenchimento da Quadro FMEA, pois quanto mais fidedigna a caracterização dos problemas</p><p>Gestão da Produção em Foco – Volume 45</p><p>126</p><p>apresentados pelos equipamentos, melhores os resultados e mais eficientes serão as ações</p><p>corretivas a serem tomadas.</p><p>Para o Brainstorming foi utilizado as etapas descritas por Schiavon (2017), sendo preparação,</p><p>realização e avaliação. O escopo apresentado aos participantes foi “Falhas potenciais, seus efeitos e</p><p>correções nos procedimentos de manutenção e operação na centrífuga ALDEC 45” e teve como</p><p>facilitador um dos autores que se encarregou de garantir o entendimento do objetivo da reunião</p><p>além de um ambiente participativo e criativo. As informações e ideias conseguidas através do</p><p>Brainstorming foram anotadas em formulário próprio.</p><p>Como exemplo de implementação da FMEA, foi escolhido o procedimento do Manual de Referência</p><p>FMEA (MOURA, 2000), com algumas adaptações tendo o intuito de simplificar e se adequar ao</p><p>escopo do trabalho que tem como foco os processos de manutenção e operação do equipamento</p><p>ALDEC 45.</p><p>De acordo com a metodologia descrita por Moura (2000), tem-se como itens indispensáveis: função</p><p>do processo (Descrição da atividade) que contêm uma descrição simplificada da operação em</p><p>análise; Modo de falha potencial onde se tem a descrição de uma não conformidade nesta operação</p><p>específica que pode estar associada a uma falha potencial; Efeito potencial da falha, que consta os</p><p>efeitos que a falha descrita pode ocasionar e por fim as ações de correção e controle onde se</p><p>descreve as ações para corrigir os pontos de falha potencial e meios de detectar e prevenir suas</p><p>ocorrências.</p><p>Além dos itens citados acima, cada atividade descrita foi classificada de forma qualitativa de acordo</p><p>com sua severidade, seguindo um padrão de peso relacionado ao dano potencial, custo proveniente</p><p>dos impactos gerados as partes mecânicas do equipamento e o tempo dispendido na manutenção,</p><p>quando a atividade for realizada de forma incorreta.</p><p>Baseado nos chamados de manutenção corretiva destinados aos equipamentos ALDEC45 via</p><p>Ordens de Serviço (OS), os itens citados no campo “Descrição da Atividade” foram classificados de</p><p>acordo com sua ocorrência (Ocor.) seguindo critérios percentuais de ocorrência nas OS analisadas.</p><p>As Ações de correção e controle, citado acima, serão classificadas quanto a facilidade de aplicação,</p><p>seguindo parâmetros de custo dispendidos na aplicação.</p><p>Os índices de ocorrência, severidade e correção serão multiplicados para se ter o Número de</p><p>Prioridade de Risco (NPR). Os itens com maior valor de NPR serão focos preferenciais de ações de</p><p>correção, pois combinam um alto valor de severidade, ocorrência e facilidade de correção, devendo</p><p>ser as atividades no qual se aplicará a maior quantidade de recursos, tanto pessoais quanto</p><p>financeiros.</p><p>3. ÂMBITO DO PROJETO</p><p>Este trabalho foi desenvolvido em Estações de Tratamento de Esgoto (ETE), localizadas na região</p><p>metropolitana de Belo Horizonte, tendo foco no setor de desidratação do lodo - na fase sólida - por</p><p>centrifugação e mais precisamente na centrífuga ALDEC 45.</p><p>O setor e a máquina em questão foram escolhidos devido ao alto valor do maquinário, sendo uma</p><p>dos equipamentos mais caros em atividade na ETE e seu nível de manutenção, que exige altos</p><p>valores financeiros e número de profissionais especializados. Além disso, quando a máquina fica</p><p>parada pode saturar os digestores anaeróbios causando perda de sólidos no efluente final, ou seja,</p><p>faz com que o tratamento diminua sua eficiência podendo acarretar multas do setor público.</p><p>3.1. PROCESSOS DE UMA ESTAÇÃO DE TRATAMENTO DE ESGOTO</p><p>Os sistemas de tratamento de esgoto são classificados como premissas essenciais a infraestrutura</p><p>para a população, em razão de possibilitarem o controle e a prevenção de enfermidades,</p><p>proporcionando condições sanitárias que promovem a saúde pública, impedindo a deterioração</p><p>ambiental, proporcionando a oxigenação da água resguardando a vida animal e vegetal,</p><p>combatendo os microrganismos presentes nos esgotos, retornando ao meio ambiente sem oferecer</p><p>risco a saúde dos seres vivos, reduz o custo do tratamento da água.</p><p>Gestão da Produção em Foco – Volume 45</p><p>127</p><p>Em entrevista com funcionários da ETE - Estação de Tratamento de Esgoto - foco do estudo, obteve-</p><p>se informações sobre o processo realizado no local descrito como se segue.</p><p>O sistema consuetudinário de tratamento inicia se com a coleta do esgoto nos domicílios e nas</p><p>indústrias e o deslocamento desse material até uma estação de tratamento.</p><p>O método baseia-se em desagregar a parte líquida da parte sólida, tratando e reduzindo toda a</p><p>carga poluidora, para serem dispostas no meio ambiente sem prejudicá-lo. Reduzindo assim, o</p><p>tempo da decomposição da matéria</p><p>do projeto.</p><p>O objetivo do planejamento é definir quais ações e decisões devem ser tomadas num determinado</p><p>futuro, com o fim de atingir um objetivo definido (VALERIANO, 1998).</p><p>A Estrutura Analítica de Projetos (WBS) que é “uma decomposição hierárquica orientada às</p><p>entregas do trabalho a ser executado pela equipe para atingir os objetivos do projeto [...]” (PMBOK,</p><p>2017) e o Orçamento do projeto no qual é feito a ”agregação dos custos estimados de atividades</p><p>individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base dos custos autorizada”</p><p>(PMBOK, 2017).</p><p>Gestão da Produção em Foco – Volume 45</p><p>13</p><p>Algumas ferramentas são utilizadas para elaboração de um planejamento mais adequado para o</p><p>projeto, entre elas o cronograma, que é um desdobramento da EAP, no qual é feita a análise de</p><p>sequência das atividades, suas durações, recursos necessários e restrições [...] (PMBOK, 2017).</p><p>2.3.3. PROCESSOS DE EXECUÇÃO</p><p>Fase do gerenciamento de projetos na qual o trabalho é realizado, logo depois da aprovação do</p><p>Plano de Projeto ou Plano Integrado do Projeto ou ainda Plano de Execução. É constituído por um</p><p>grupo de processos no qual se emprega a maior parte dos recursos humanos, materiais e</p><p>financeiros. Abrange igualmente os processos de orientar e gerenciar a execução do projeto,</p><p>realizar a garantia da qualidade, mobilizar e desenvolver a equipe do projeto.</p><p>Esse processo de execução é realizado em interface com os processos de planejamento, à medida</p><p>que vai se executando as atividades do projeto, ocorrendo alguma eventualidade, podem requerer</p><p>planejamento complementar.</p><p>2.3.4. PROCESSOS DE MONITORAMENTO E CONTROLE</p><p>Observação e medição do desempenho do projeto. Controle de mudanças e ações preventivas para</p><p>antecipar alguma alteração. Monitoramento das atividades em andamento em relação ao plano de</p><p>gerenciamento do projeto o controle dos fatores que possivelmente poderiam atrapalhar ou</p><p>dificultar o controle integrado de mudanças. Com isso, somente mudanças aprovadas seriam</p><p>implementadas.</p><p>Dividido em processos, esse grupo de monitoramento e controle controla o esforço do projeto e em</p><p>projetos com várias fases, fornece feedback entre as fases do projeto a fim de programar ações</p><p>corretivas ou preventivas, para assegurar a conformidade do projeto com o plano de gerenciamento</p><p>do projeto:</p><p> Monitorar e controlar o trabalho do projeto;</p><p> Controle integrado de mudanças;</p><p> Verificação e controle do escopo;</p><p> Controle do cronograma;</p><p> Controle de custos;</p><p> Controle da qualidade;</p><p> Gerenciar equipe do projeto;</p><p> Relatório de desempenho;</p><p> Gerenciar as partes interessadas.</p><p>2.3.5. PROCESSOS DE ENCERRAMENTO</p><p>Esse grupo de processos inclui a finalização formal das atividades do projeto ou de uma fase dele,</p><p>entrega o produto terminado para outro ou encerra um projeto cancelado.</p><p>Abrange os seguintes processos:</p><p> Encerrar o projeto: é o processo necessário para finalizar todas as atividades em todos os</p><p>grupos de processos para encerrar formalmente o projeto ou uma fase do projeto;</p><p> Encerramento do contrato: é o processo necessário para terminar e liquidar cada contrato,</p><p>inclusive a resolução de quaisquer itens em aberto, e encerrar cada contrato aplicável ao projeto ou</p><p>a uma fase do projeto;</p><p> Discutir as falhas ocorridas durante o projeto: Importante processo que servirá de base</p><p>para não incidência dos mesmos erros em projetos futuros, sendo as informações obtidas</p><p>Gestão da Produção em Foco – Volume 45</p><p>14</p><p>disseminadas como Lições Aprendidas e armazenadas em banco de informações históricas como</p><p>base para consulta futura de projetos similares;</p><p> Desmobilizar a equipe do projeto: Antes da conclusão, todo o time de projeto deve ser</p><p>desmobilizado, bem como toda estrutura, equipamentos e instalações. Esse processo é importante</p><p>para que, após o término dos serviços, evite-se um aumento nos custos desnecessariamente.</p><p>Outro processo significativo que compreende o grupo de processo de encerramento é a avaliação</p><p>do resultado do projeto rente ao cliente ou patrocinador.</p><p>2.4. FERRAMENTAS E SOFWARES NO AUXÍLIO DA GESTÃO DE PROJETOS</p><p>Para a moderna gestão de projetos, tem-se desenvolvido diversas ferramentas computacionais para</p><p>auxiliar nos processos de gerenciamento. Ao passo que se desenvolvem tecnologias de softwares, os</p><p>gerentes de projetos as têm aplicado a fim de melhorar a produtividade, comunicação, integração,</p><p>simulação e afinação dos seus projetos (GASNIER, 2000).</p><p>A empresa que desejar utilizar softwares para auxiliar o gerenciamento de projetos, deve ser</p><p>criteriosa na escolha. Fatores como custo, demanda, treinamento e adaptabilidade devem ser</p><p>conciliados (CANDIDO, 2012).</p><p>Houve, em menos de uma década, uma intensificação no uso de softwares de auxílio do</p><p>planejamento, estimativa, organização e controle de projetos, que foram fundamentais para o</p><p>desenvolvimento de metodologias de gerenciamento (KERZNER, 2006).</p><p>Podendo ser empregado em qualquer tipo de organização independente do porte ou da natureza,</p><p>esses aplicativos possuem diversos recursos como a facilidade de execução das tarefas comuns a</p><p>vários envolvidos, armazenamento de acesso remoto para arquivamento de dados de uso comum e</p><p>auxilia a integração de integrantes que não se encontram na mesma localidade.</p><p>Feito uma análise dos programas mais utilizados, abundantemente aplicados na gestão de projetos,</p><p>retratados em seguida.</p><p>2.4.1. MICROSOFT OFFICE EXCEL</p><p>É um software desenvolvido pela Microsoft, muito utilizado pelas empresas e pessoas para</p><p>trabalhos diversos, como: vários tipos de cálculos, lista de dados, tabelas, relatórios e gráficos,</p><p>estatísticas financeiras, entre outros.</p><p>É formado de colunas e linhas numeradas em ordem crescente (linhas) e alfabética (colunas). A</p><p>interseção de linhas e colunas forma uma célula, e seu conjunto compõe uma planilha. Para utilizar</p><p>o Excel como ferramenta de cálculos, é necessário inserir dados em suas células. Uma fórmula pode</p><p>ser criada através da associação de células para executar cálculos repetitivos.</p><p>No site do desenvolvedor do programa, existem diversos modelos de planilhas, divididos em</p><p>múltiplas categorias e estão disponíveis para download. Organogramas, planilhas de orçamentos,</p><p>relatórios de despesas e lista de tarefas são alguns exemplos de documentos que podem servir de</p><p>base para organização primária de processos (MICROSOFT, 2018).</p><p>2.4.2. MICROSOFT PROJECT</p><p>Desenvolvido pela Microsoft, tal qual o Excel, o Project é o software mais usado para gerenciamento</p><p>de projeto em todo o mundo, tendo sua primeira versão veiculada em 1990. Desde então vem</p><p>crescendo o número de usuários devido a sua interface de fácil manuseio.</p><p>Segundo informações da própria Microsoft, 70% dos usuários que nunca utilizaram outro software</p><p>de gerenciamento de projeto, conseguiram trabalhar com esse poderoso aplicativo. É usado mais</p><p>frequentemente no acompanhamento e controle do projeto, apesar de disponibilizar mais</p><p>ferramentas (TRENTIN, 2015).</p><p>O modo de visualização do Project pode ser definido pelo usuário, porém o comum é o gráfico de</p><p>Gantt, ou também conhecido como diagrama de barras. Vargas (2005, p. 186) afirma:</p><p>Gestão da Produção em Foco – Volume 45</p><p>15</p><p>“O diagrama de Gantt utiliza barras horizontais, colocadas dentro de uma escala de tempo. O</p><p>comprimento relativo das barras determina a duração da atividade. As linhas conectando as barras</p><p>individuais em um diagrama de Gantt refletem as relações entre as atividades. O diagrama de Gantt</p><p>é a mais antiga técnica de administração de projetos, criada por Henry Gantt no início do século,</p><p>com o objetivo de atender a fins militares e estratégicos”.</p><p>A aplicação desse gráfico é de fácil entendimento e de pronta visualização, sendo assim, um</p><p>benefício de sua utilização.</p><p>Em meio a inúmeros recursos, López (2008, p. 16-22) destaca:</p><p> Visualização do diagrama de rede, também conhecido como diagrama de precedências.</p><p>orgânica, simulando o processo da natureza. As bactérias</p><p>aeróbias ou anaeróbias multiplicam se, degenerando a matéria orgânica presente nos esgotos.</p><p>O sistema de tratamento de esgoto, varia de uma ETE para outra. A Figura 1 mostra um exemplo de</p><p>fluxograma desse processo, no qual a fase líquida corresponde a parte superior da figura e a sólida</p><p>a parte inferior.</p><p>Figura 1 – Fluxograma de estação de tratamento de esgoto</p><p>Fonte: Adaptado de SILVA, 2002, p. 94.</p><p>O tratamento de esgoto se divide em:</p><p>Preliminar: O esgoto encanado chega à ETE e passa pela grade grossa, no qual materiais grandes</p><p>são retirados pelo auxílio do operador da ETE. Em seguida passa pela elevatória final, onde é</p><p>direcionado para o tratamento preliminar. Neste tratamento inicial, o esgoto passa pela grade fina</p><p>mecanizada - este equipamento retira sólidos menores através de raspadores automatizados - e</p><p>segue para o desareador, que por sua vez retira gordura e areia. Para finalizar o tratamento</p><p>preliminar, após a desaeração, o esgoto é peneirado através da peneira rotativa - processo</p><p>semelhante ao gradeamento fino que retira sólidos ainda menores que podem comprometer</p><p>equipamentos durante todo o tratamento - e segue para o próximo processo.</p><p>Tratamento Primário: O esgoto livre de sólidos, gordura e areia, vai para o Decantador Primário</p><p>(DPR), que consiste de um grande tanque com uma ponte raspadora, que em movimentos lentos</p><p>retira matéria decantada e flotada (sobrenadante) e envia para os adensadores, enquanto o líquido</p><p>“mais limpo” (clarificado) segue para o reator aeróbio, onde recebe oxigênio para favorecer a</p><p>proliferação de micro-organismos responsáveis pela decomposição da matéria orgânica contida no</p><p>esgoto, transformando em lodo.</p><p>Tratamento Secundário: O esgoto após passar pelo Reator de Lodo Ativado (RLA) vai para o</p><p>Decantador Secundário (DSE), onde tem o processo semelhante ao primário, os sólidos decantam e</p><p>flotam, que são retirados pelos braços raspadores dos decantadores e são enviados para o</p><p>adensador de lodo na fase sólida. O clarificado resultante do tratamento secundário é enviado para</p><p>o próximo tratamento.</p><p>Tratamento Terciário: O clarificado recebe floculantes e produtos químicos no setor de misturas,</p><p>com a finalidade de retirar o restante dos sólidos contidos no líquido, que são enviados para o</p><p>Gestão da Produção em Foco – Volume 45</p><p>128</p><p>adensador, e o clarificado segue para o tratamento de ultravioleta, para neutralizar os</p><p>microrganismos restantes impedindo de se reproduzirem ou contaminarem.</p><p>A fase sólida constitui-se inicialmente no adensador, que concentra toda carga orgânica resultante</p><p>da fase líquida, e envia para os digestores anaeróbios para realizar a fermentação na ausência do</p><p>oxigênio. Depois é enviado para desidratação do lodo por meio de bombas de deslocamento</p><p>positivo, onde é desidratado através das centrífugas - decanters compactos com alto poder de</p><p>desidratação - originando os subprodutos que são enviados para aterros sanitários. E o clarificado é</p><p>enviado para o tratamento preliminar.</p><p>Todo gás produzido nos digestores, são enviados aos gasômetros (reservatório de gás), onde são</p><p>utilizados no processo da secagem do logo e cogeração de energia.</p><p>3.2. PROCESSO DE CENTRIFUGAÇÃO</p><p>A centrifugação é uma técnica de separação de misturas, aplicada em larga escala na indústria, que</p><p>utiliza a força centrífuga no lugar da força gravitacional, sendo que a força aplicada a mistura é</p><p>aumentada em várias vezes a da gravidade, acelerando o processo de separação (BASTOS e</p><p>AFONSO, 2015).</p><p>A Figura 2 apresenta um corte transversal na centrífuga ALDEC 45 e seu processo de</p><p>funcionamento será explicado a seguir.</p><p>Na Centrífuga ALDEC 45, a separação ocorre ao longo de todo o comprimento de uma tuba</p><p>cilíndrica equipada com um transportador helicoidal com aberturas em sua base onde, por pressão,</p><p>a água retirada do lodo passa. A alimentação entra na cuba através de um tubo de entrada e é</p><p>acelerada suavemente por um distribuidor de entrada. A força centrífuga resultante da rotação</p><p>provoca a sedimentação dos sólidos na parede da cuba. O transportador gira na mesma direção que</p><p>a tigela, mas um pouco mais lento, movendo os sólidos em direção à extremidade cônica da tigela</p><p>(ALFA LAVAL CORPORATE AB, 2015).</p><p>Nas palavras de Jordão e Pessoa (2011), as centrífugas usadas na desidratação do lodo de fluxo em</p><p>contra corrente - iguais as aqui estudadas - as fases sólidas e líquidas escoam em direções opostas,</p><p>pela força centrífuga a parte sólida (em escuro na Figura 2), mais pesada, são levadas às paredes</p><p>internas do tambor e o líquido pela extremidade oposta, por onde é retirada. Os sólidos separados</p><p>são levados, pela ação do parafuso sem fim para a parte cônica do tambor (a direita na Figura 2). O</p><p>parafuso gira em uma rotação ligeiramente inferior à do tambor.</p><p>Figura 2 - Corte transversal da centrífuga ALDEC 45.</p><p>Fonte: ALFA LAVAL CORPORATE AB, 2019, p.1</p><p>As centrífugas requerem um pré condicionamento do lodo geralmente com polieletrólitos</p><p>catiônicos (polímeros), que tem função de promover a floculação, e melhorar as características de</p><p>escoamento da fase sólida e a clarificação (JORDÃO e PESSOA, 2011).</p><p>Gestão da Produção em Foco – Volume 45</p><p>129</p><p>3.3. A TÉCNICA FMEA</p><p>Dentre as técnicas utilizadas para aumentar a confiabilidade e por consequência a disponibilidade</p><p>utilizaremos a FMEA de processo. A abordagem FMEA ajuda na identificação das falhas potenciais</p><p>através de um sistema lógico que as hierarquiza e fornece as recomendações para ações</p><p>preventivas, sendo o FMEA de processo focado em como o equipamento é mantido e operado</p><p>(KARDEC e NASCIF, 2010).</p><p>A FMEA de processo é uma técnica analítica com enfoque sistemático, utilizada pela equipe</p><p>relacionada ao processo como um meio para esgotar discussão sobre os modos potenciais de falha e</p><p>seus respectivos efeitos e causas, analisando detalhadamente todos as etapas, procedimentos e</p><p>operações do processo em busca de modos potenciais de falha, formalizando e documentando o</p><p>raciocínio da equipe ao longo das etapas de planejamento e melhoria do processo. (FOGLIATTO e</p><p>RIBEIRO, 2011).</p><p>A análise de modo de falhas e efeitos fornece informações qualitativas que chamam a atenção aos</p><p>modos de falha com efeitos importantes ao nível da severidade, capacidade de detecção,</p><p>manutenabilidade e segurança, sendo uma técnica vastamente utilizada no desenvolvimento de</p><p>procedimentos de manutenção eficazes (PEDROSA, 2014).</p><p>Esta técnica, fundamenta-se em dois estágios segundo Puente et al. (2002). Inicia-se com a</p><p>identificação dos resultados prejudiciais de prováveis modos inexatos de um processo.</p><p>Posteriormente estabelece o ponto crítico destas falhas e as ordenam. Neste método priorizam se</p><p>as falhas mais relevantes para aplicação de intervenções de melhorias, contribuindo na elaboração</p><p>do plano de controle do processo.</p><p>3.4. BRAINSTORMING</p><p>O Brainstorming, “tempestade de ideias” em sentido literal, é uma ferramenta utilizada amplamente</p><p>que consiste em explorar, através de um ambiente livre de pressão e críticas, toda a potencialidade</p><p>criativa de um grupo até se esgotarem todas as possibilidades, abrindo espaço para a diversidade</p><p>de pensamentos e experiências gerando soluções inovadoras (SANCHES; LACERDA e MOLINA-</p><p>PALMA, 2017).</p><p>O Brainstorming é utilizado em conjunto com várias ferramentas além de ter um viés para</p><p>impulsionar e gerar soluções criativas.</p><p>Segundo Schiavon (2017) o Brainstorming se divide em três etapas (Figura 3): Preparação, onde se</p><p>define os integrantes e mais importante o escopo, para que os participantes saibam o que se</p><p>pretende atingir, realização, através do “facilitador” o método é conduzido com foco no problema e</p><p>sobre as regras de que todos terão oportunidade iguais de expor ideias e sem julgamentos e por fim</p><p>a avaliação, fase em que as ideias são analisadas, divididas e escolhidas as melhores.</p><p>Figura 3 - Etapas para realização do Brainstorming</p><p>Fonte: SCHIAVON, 2017, p. 187</p><p>3.5. PROCEDIMENTO OPERACIONAL PADRÃO (POP)</p><p>Para se iniciar a padronização deve-se compreender a fundo como ocorre o processo, para isso é</p><p>necessária uma representação sistematizada, sendo o POP uma boa ferramenta para isso, pois</p><p>descreve cada passo crítico e sequencial que deverá ser dado pelo operador para garantir o</p><p>resultado esperado da tarefa (GUERRERO; BECCARIA e TREVIZAN; 2008).</p><p>Lopes (2004) salienta que POP é uma metodologia escrita que detalha, com o propósito de explicar,</p><p>de forma simples, alguém a efetuar operações rotineiras, sendo este, executado para o alcance da</p><p>meta padrão. Este método abrange as orientações sequenciais das operações e a periodicidade de</p><p>execução, discriminando o responsável, os equipamentos manuseados na tarefa, detalhamento dos</p><p>Gestão da Produção em Foco – Volume 45</p><p>130</p><p>das tarefas a partir de sua criticidade; exposição dos pontos proibidos de cada atividade; roteiro de</p><p>inspeção periódicas dos equipamentos de produção.</p><p>O propósito deste procedimento baseia-se na metodização e minimização da ocorrência de desvios</p><p>na execução de tarefas fundamentais, para o funcionamento correto do processo. Melhorando a</p><p>perspectiva dos resultados, reduzindo as oscilações causadas por imperícia e adequações</p><p>aleatórias, independente de absenteísmo, ausência parcial ou férias de um funcionário.</p><p>Para a realização da implantação de um POP eficaz, é essencial a devida capacitação dos usuários. É</p><p>imprescindível que os operadores estejam cientes sobre os padrões, seguindo-os e efetuando</p><p>registros sobre qualquer anomalia do processo para a total eliminação.</p><p>Ao elaborar um POP, incorporam-se em seu modelo: cabeçalho caracterizando o tipo do</p><p>documento, título, códigos, referenciar a empresa, logotipo, setor, responsáveis pela elaboração,</p><p>aprovação e autorização, designações, aplicabilidade, descrição dos procedimentos, referências e</p><p>anexos; no rodapé dispões da paginação, versão e número da última revisão (DAINESI e NUNES,</p><p>2007).</p><p>4. RESULTADOS</p><p>Entrevistas e o brainstorming realizados com a equipe de manutenção e operação do setor de</p><p>desidratação do lodo, geraram conhecimento e informações satisfatórias para o preenchimento do</p><p>FMEA e para a formulação de estratégias de correção dos principais problemas encontrados.</p><p>Através da análise das OS de manutenção corretiva das centrífugas, referentes ao período de 2015 a</p><p>2019; os problemas que estimularam a abertura de ordem de manutenção foram divididos em 5</p><p>grandes grupos, sendo eles: Lubrificação, Retrolavagem, Quantidade de Polímero; Rotação e</p><p>Montagem e Desmontagem. Também foi criado um sexto grupo, período, referente as OS que foram</p><p>geradas por falhas em partes do equipamento que estavam próximas do fim de seu tempo útil, não</p><p>sendo encaixadas em nenhuma das outras 5 divisões e suas ocorrências não entrando no cálculo de</p><p>porcentagem que definiu o peso de cada categoria pois serão tratadas como manutenção corretiva</p><p>planejada.</p><p>O Quadro 1 apresenta a quantidade de OS motivada por cada um dos grupos citados, a sua</p><p>porcentagem em relação ao total de OS e seu peso seguindo critérios anteriormente explicados:</p><p>Quadro 1 - Quantidade de OS por categoria</p><p>Categoria Qtde. % Peso</p><p>Lubrificação 31 29,25% 5</p><p>Quantidade de polímero 16 15,09% 2</p><p>Montagem e desmontagem 21 19,81% 4</p><p>Rotação 14 13,21% 2</p><p>Período 21 - -</p><p>RetroLavagem 24 22,64% 4</p><p>127 100,00%</p><p>Fonte: Elaborado pelos autores</p><p>A severidade de cada categoria foi definida qualitativamente tendo a Lubrificação peso 5 devido aos</p><p>problemas relacionados a categoria terem impacto alto no desgaste a curto prazo das partes</p><p>mecânicas, devido ao aumento de atrito/temperatura e elevando os níveis de ruído além do nível</p><p>de vibração, que acarreta problemas posteriores nas partes mecânicas e elétricas (sensores).</p><p>O peso máximo de severidade dado ao item lubrificação, se deve também ao fato de o equipamento</p><p>possuir várias partes que necessitam desse tipo de procedimento, sendo exemplos os rolamentos</p><p>principais, rolamentos do transportador e caixa de engrenagens.</p><p>Gestão da Produção em Foco – Volume 45</p><p>131</p><p>Os problemas de lubrificação podem ser gerados devido a periodicidade incorreta, quantidade de</p><p>graxa insuficiente ou acima da quantidade ideal e também pela contaminação com partículas</p><p>externas que penetram nas partes girantes ocasionando desgaste e até quebra.</p><p>A retrolavagem foi classificada com peso 4 quanto a severidade pois quando esse procedimento não</p><p>é realizado da forma correta, deixa resíduos de polímero que provoca o desbalanceamento do giro</p><p>entre parafuso e tambor, podendo ocasionar o extravasamento de fluido que contamina a</p><p>lubrificação, levando ao desgaste das partes mecânicas (engrenagens) e também a quebra das</p><p>partes girantes (tambor e parafuso), além de aumentar o ruído e vibração do conjunto. Por serem</p><p>partes de elevado custo e alto tempo de manutenção o peso 4, menor que a lubrificação (peso 5), foi</p><p>dado pelo tempo que o problema leva para ocorrer bem como a retrolavagem ter menos variáveis</p><p>que influenciam no problema, diferente dos problemas referentes a lubrificação.</p><p>O item quantidade de polímero recebeu peso 3 quanto à severidade pois, dependendo da</p><p>quantidade extra utilizada de polímero, podem gerar entupimento devido ao acúmulo de material</p><p>na grade da centrífuga, aumentando a vibração e ruído e provocando esforço do conjunto rotativo</p><p>podendo ocorrer rompimento dos retentores e contaminação dos mancais a longo prazo.</p><p>Os itens rotação e montagem e desmontagem receberam peso 2 pois podem aumentar</p><p>moderadamente os níveis de ruído e vibração, porém tem dano potencial leve como consequência.</p><p>Em relação a facilidade de prevenção, os itens lubrificação, quantidade de polímero e retrolavagem</p><p>receberam peso 4, pois são passíveis de padronização e aplicação de forma fácil. Os outros dois</p><p>itens, rotação e montagem e desmontagem, receberam peso 2 pois são de correção mais difícil de se</p><p>aplicar. O primeiro, rotação, devido à necessidade que o operador tem em elevar a rotação para</p><p>melhorar o resultado do processo, sendo assim é uma variável que necessita ser alterada com</p><p>maior frequência durante a operação. O segundo, montagem e desmontagem, devido à necessidade</p><p>de ferramentas adequadas para realizar atividades como desparafusamento e desencaixe, além do</p><p>equipamento ter várias partes complexas de se montar.</p><p>A Quadro FMEA preenchida com resumo dos modos e efeitos das falhas, ações de correção, os pesos</p><p>dados e o NPR total de cada item está apresentada no Quadro 2.</p><p>Quadro 2 - FMEA para a centrífuga ALDEC45</p><p>Descrição</p><p>da</p><p>Atividade</p><p>Modo de Falha</p><p>Potencial</p><p>Efeito Potencial da Falha Sev. Ocor.</p><p>Ações de Prevenção e</p><p>controle</p><p>Prev. NPR</p><p>L</p><p>u</p><p>b</p><p>ri</p><p>fi</p><p>ca</p><p>çã</p><p>o</p><p>Periodicidade</p><p>Incorreta</p><p>Perda precoce de</p><p>propriedades lubrificantes</p><p>ou consumo exagerado de</p><p>graxa</p><p>5 5</p><p>Padronizar a</p><p>periodicidade de</p><p>lubrificação de</p><p>acordo com as</p><p>instruções do</p><p>fornecedor e a</p><p>quantidade de óleo a</p><p>ser injetada nos</p><p>componentes, bem</p><p>como providenciar</p><p>locais adequados</p><p>para armazenamento</p><p>da graxa bem como</p><p>equipamentos de uso</p><p>individual, como</p><p>luvas, para o</p><p>operador utilizar</p><p>durante os</p><p>procedimentos de</p><p>lubrificação.</p><p>4 100</p><p>Quantidade de</p><p>lubrificante</p><p>insuficiente</p><p>Perda precoce de</p><p>propriedades lubrificantes,</p><p>desgaste das peças da parte</p><p>mecânica devido ao</p><p>atrito/temperatura.</p><p>Quantidade de</p><p>Lubrificante</p><p>maior que o</p><p>necessário</p><p>Forçar o rolamento</p><p>aumentando a temperatura,</p><p>a longo prazo gera</p><p>deformação dos rolamentos</p><p>aumento de vibração e ruído</p><p>Forma de</p><p>Manusear o</p><p>lubrificante</p><p>(contaminação)</p><p>Contaminação do</p><p>equipamento por partículas</p><p>estranhas</p><p>Gestão da Produção em Foco – Volume 45</p><p>132</p><p>(continuação)</p><p>Quadro 2 - FMEA para a centrífuga ALDEC45</p><p>Descrição</p><p>da</p><p>Atividade</p><p>Modo de Falha</p><p>Potencial</p><p>Efeito Potencial da Falha Sev. Ocor.</p><p>Ações de Prevenção e</p><p>controle</p><p>Prev. NPR</p><p>R</p><p>et</p><p>ro</p><p>L</p><p>av</p><p>ag</p><p>e</p><p>m</p><p>Realização</p><p>incorreta</p><p>Aumento da vibração e ruído</p><p>devido ao desbalanceamento</p><p>que promove um giro</p><p>descompassado podendo</p><p>danificar os conjuntos</p><p>rotores</p><p>4 4</p><p>Padronização e</p><p>criação de</p><p>documento com o</p><p>paso-a-passo da</p><p>limpeza de forma</p><p>correta</p><p>4 64</p><p>Q</p><p>u</p><p>an</p><p>ti</p><p>d</p><p>ad</p><p>e</p><p>d</p><p>e</p><p>P</p><p>o</p><p>lí</p><p>m</p><p>er</p><p>o</p><p>Quantidade</p><p>maior que o</p><p>necessário</p><p>Esforço do conjunto rotativo,</p><p>entupimento, rompimento</p><p>dos retentores e</p><p>contaminação dos mancais.</p><p>3 2</p><p>Padronização da</p><p>quantidade de</p><p>polímero de acordo</p><p>com o volume a ser</p><p>desidratado e o</p><p>tempo de operação</p><p>4 24</p><p>R</p><p>o</p><p>ta</p><p>çã</p><p>o</p><p>Aumento</p><p>excessivo da</p><p>rotação</p><p>Pode ocasionar desgaste</p><p>prematuro dos componentes</p><p>rotativos</p><p>2 2</p><p>Padronização do</p><p>procedimento de</p><p>aumento ou</p><p>diminuição da</p><p>rotação, conforme</p><p>manual e limites de</p><p>resistências dos</p><p>componentes do</p><p>equipamento.</p><p>3 12</p><p>M</p><p>o</p><p>n</p><p>ta</p><p>ge</p><p>m</p><p>e</p><p>D</p><p>es</p><p>m</p><p>o</p><p>n</p><p>ta</p><p>ge</p><p>m</p><p>Procedimentos</p><p>incorretos</p><p>(Manutenção e</p><p>Operação)</p><p>Não limpar os componentes</p><p>corretamente, não utilizar o</p><p>torque correto na fixação</p><p>dos parafusos, mau</p><p>acondicionamento das peças</p><p>de reposição e Improviso de</p><p>ferramentas</p><p>2 4</p><p>Criação de</p><p>procedimento de</p><p>desmontagem do</p><p>equipamento, com</p><p>todos os detalhes,</p><p>valores de torque e</p><p>correta forma de</p><p>limpar e guardar as</p><p>peças.</p><p>3 24</p><p>Fonte: Elaborado pelos autores</p><p>5 Análise dos Resultados</p><p>5. ANÁLISE DOS RESULTADOS</p><p>Os itens lubrificação e retrolavagem obtiveram os maiores Número de Prioridade de Risco (NPR),</p><p>100 e 64 respectivamente, e serão objetos de uma análise mais minuciosa por parte deste trabalho.</p><p>A lubrificação é uma atividade de rotina para diversos equipamentos mecânicos, sendo de grande</p><p>importância para o funcionamento correto do maquinário bem como para o aumento de sua vida</p><p>útil.</p><p>Para a operação de lubrificação da ALDEC45 foram observados quatro tipos de falhas que podem</p><p>ocorrer, sendo elas: quantidade insuficiente, quantidade superior, periodicidade incorreta e</p><p>contaminação. Para as três primeiras, o manual de operação fornecido pelo fabricante do</p><p>maquinário, dá informações técnicas referentes às quantidades de óleo que deve ser utilizada, o</p><p>período de lubrificação em relação às horas trabalhadas e as condições e indicações de como</p><p>proceder a atividade de lubrificação para cada parte do equipamento.</p><p>Essas informações foram retiradas do manual operacional e resumidas no Quadro 3, abaixo:</p><p>Gestão da Produção em Foco – Volume 45</p><p>133</p><p>Quadro 3 - Informações operacionais para lubrificação</p><p>Item Indicação Periodicidade Quantidade</p><p>Rolamentos Principais</p><p>Lubrificação em funcionamento a</p><p>baixa rotação em ambas</p><p>extremidades</p><p>300hrs 9g (6 bombadas)</p><p>Rolamentos do Transportador</p><p>Lubrificação com o decanter parado</p><p>em ambas as extremidades</p><p>1000hrs</p><p>30g (20</p><p>bombadas)</p><p>(Continuação)</p><p>Item Indicação Periodicidade Quantidade</p><p>Caixa de engrenagens</p><p>Realizar a drenagem e limpeza da</p><p>caixa de óleo</p><p>2000hrs 2 Litros</p><p>Motor - 2000hrs -</p><p>Fonte: Elaborada pelos autores com base no Manual Operacional ALDEC45.</p><p>Com as informações retiradas do manual operacional e com observações de uso específicas no setor</p><p>de desidratação, a atividade de lubrificação seria facilmente padronizada e documentada via</p><p>procedimento operacional padrão (POP), podendo ser utilizado em treinamentos da equipe de</p><p>manutenção e operação e colocado em local de fácil acesso, perto do equipamento, para ser</p><p>consultado quando necessário, diminuindo assim falhas humanas no processo de lubrificação.</p><p>Para os casos de contaminação do lubrificante a correção envolveria um controle desde o</p><p>armazenamento do óleo, que apesar da recomendação dada no manual operacional de ser</p><p>adquirido em embalagens menores, é comprado em embalagens de maior volume - devido à</p><p>morosidade burocrática dos processos de compra e por embalagens econômicas serem mais</p><p>baratas - passando pelo enchimento da pistola de lubrificação até inserir o óleo na parte mecânica.</p><p>Todos esses passos são passíveis de contaminação do óleo, já que o ambiente onde ficam instaladas</p><p>as centrífugas têm muita poeira e outros materiais contaminantes. Porém é importante tomar</p><p>algumas medidas para evitar a contaminação, como armazenar os lubrificantes, sejam eles óleo ou</p><p>graxa, em locais adequados, longe de luminosidade e completamente fechados para evitar</p><p>contaminação.</p><p>Há outra recomendação mencionada pelo manual, porém não observada nas entrevistas e</p><p>brainstorming feito com a equipe responsável pelas centrífugas, que merece ser comentada. O</p><p>manual operacional recomenda o uso de óleos e graxas com especificações e fabricantes específicos</p><p>para cada parte passível de lubrificação da centrífuga, e coloca como primordial não se fazer</p><p>adaptações com outros lubrificantes com risco de se ter danos irreparáveis nas partes mecânicas do</p><p>equipamento.</p><p>O manual operacional do equipamento fornece informações detalhadas e inclusive explicadas com</p><p>o uso de imagens, que podem ser de grande ajuda para a confecção de Procedimentos Operacionais</p><p>Padrão (POP) observando também as características específicas de uso de cada equipamento, como</p><p>potência e torque utilizado bem como horas seguidas trabalhadas.</p><p>A retrolavagem diferente da lubrificação, é tratada de forma generalista pelo manual operacional,</p><p>não sendo específica para o equipamento aqui tratado, servindo como apenas como um guia para a</p><p>realização da atividade.</p><p>Neste caso observar os operadores realizando a operação será de grande importância para</p><p>padronizar a atividade, sendo importante para verificar falhas no processo e ações não benéficas</p><p>realizadas pelos operadores com o intuito de diminuir o trabalho e o tempo gasto na retrolavagem</p><p>mas que pioram a eficiência da operação.</p><p>A partir da observação dos operadores e identificação de pontos críticos que diminuem a qualidade</p><p>da retrolavagem será possível confeccionar POP e realizar treinamentos focados em diminuir ações</p><p>críticas ao processo e focadas na verificação da qualidade da limpeza.</p><p>As informações dadas pelo manual poderão ser utilizadas como ajuda para a confecção do POP. As</p><p>principais estão demonstradas no Quadro 4.</p><p>Gestão da Produção em Foco – Volume 45</p><p>134</p><p>Quadro 4 - Informações operacionais para retrolavagem</p><p>Etapa Instrução</p><p>Preparação</p><p>Antes do decanter ser parado, fechar a válvula de alimentação e aumentar a velocidade</p><p>diferencial, se possível, para transportar os últimos restos de sólidos para fora do rotor.</p><p>1</p><p>Lavar o decanter com água até que a água de lavagem liberada da extremidade grande</p><p>apareça limpa e clara.</p><p>2</p><p>Desligar o motor principal, mas continuar lavando. Desligar a água antes que a</p><p>velocidade do rotor caia abaixo de 300 rpm.</p><p>3</p><p>Abrir a carcaça superior do rotor e verificar visualmente se as carcaças superior e</p><p>inferior do rotor estão limpas. Verificar também se ainda há produto no rotor. Isto é</p><p>feito olhando para o rotor através dos orifícios do cubo da extremidade grande e da</p><p>descarga de sólidos.</p><p>4</p><p>Agora verificar se a lavagem teve o efeito previsto no rotor. Isto é feito fazendo girar</p><p>manualmente o eixo do rotor secundário sem movimentar o rotor.</p><p>5</p><p>Se o item 3 e o item 4 não forem satisfatórios, o decanter deve ser acelerado novamente</p><p>até a velocidade de operação, e o procedimento é repetido a partir do item 1. Se não for</p><p>possível limpar corretamente o rotor de acordo com o procedimento acima, o rotor</p><p>deve ser desmontado e depois limpo.</p><p>Fonte: Elaborada pelos autores com base no manual operacional ALDEC45.</p><p>Falhas relacionadas a quantidade de polímero se dão devido ao acúmulo de material na grade do</p><p>rotor desbalanceando-o aumentando assim vibração do equipamento. a quantidade de polímero</p><p>também influencia na retrolavagem, já que um grande acúmulo de polímero dificulta a</p><p>retrolavagem e aumenta as chances dela não ser satisfatória e pode refletir na lubrificação</p><p>causando contaminação das partes mecânicas durante o uso do equipamento.</p><p>Com isso se torna importante a padronização</p><p>da quantidade de polímero observando o tempo que o</p><p>maquinário estará em atividade e as características do fluido a desidratar e da própria</p><p>desidratação. Foi relatado casos em que o operador aumenta de maneira exacerbada a quantidade</p><p>de polímero para desidratar rapidamente o fluido a tempos bem menores que o de operação</p><p>disponível.</p><p>Levando em consideração além dos problemas causados por exagero na quantidade de polímero,</p><p>seu custo, propriamente dito, desnecessário e os reflexos gerados em outros itens como</p><p>retrolavagem e até lubrificação a padronização da quantidade de polímero deve ser feita podendo</p><p>utilizar conhecimentos adquiridos na própria operação juntamente com a análise de literatura</p><p>técnica em relação ao assunto, que podem fornecer inclusive fórmulas para se calcular a quantidade</p><p>de polímero ideal para realizar a desidratação de um volume de fluido em determinado tempo.</p><p>O item rotação não necessita de padronização, já que diversas vezes o padrão de rotação deve ser</p><p>alterado durante a operação, deve-se apenas observar os alarmes dos sensores que acusam esforço</p><p>e sobrecarga do motor através de análise de temperatura e vibração.</p><p>A montagem e desmontagem merecem padronização e treinamentos específicos por se tratarem de</p><p>operações complexas apesar de gerarem poucos problemas. Essa atividade deve ter sua realização</p><p>observada a fim de identificar pontos críticos que há necessidade de alteração de sua aplicação e</p><p>até a verificação de necessidade de equipamentos ferramentais melhores para a sua execução,</p><p>diminuindo falhas e quebras de peças móveis, como parafusos, por descuido e/ou uso incorreto do</p><p>ferramental.</p><p>6. CONCLUSÃO</p><p>Para se ter uma manutenção eficiente, cujo equipamento tem uma alta manutenabilidade e baixo</p><p>índice de falhas, medidas simples como ações que atingem o pessoal responsável pela operação e</p><p>manutenção, podem ser de grande ajuda a alcançar resultados.</p><p>Com base nos dados obtidos no formulário FMEA, preenchido com informações adquiridas em</p><p>entrevistas e brainstorming com o pessoal que está diretamente ligado ao equipamento aqui</p><p>tratado, conseguimos esgotar discussão sobre as falhas do equipamento e observamos que grande</p><p>número dessas são provenientes da forma com que a manutenção e operação é realizada. Sendo</p><p>assim, medidas de padronização e treinamentos ministrados aos operadores com base em</p><p>Gestão da Produção em Foco – Volume 45</p><p>135</p><p>procedimentos operacionais padrões serão de grande ajuda na melhoria dos índices de qualidade</p><p>da manutenção.</p><p>A confecção de POPs utilizando como base os manuais operacionais do equipamento ALDEC45 e na</p><p>observação dos operadores servirão como fonte de informações para treinamentos de equipe com</p><p>o intuito de garantir a aplicação das melhores práticas de manutenção e operação alcançando</p><p>melhorias de desempenho.</p><p>Já durante a realização do trabalho, no período de entrevistas, os operadores perceberam os</p><p>problemas descritos no FMEA e modificaram as condutas nos processos de manutenção e operação</p><p>do maquinário como por exemplo, adequações no acondicionamento dos lubrificantes e maiores</p><p>cuidados em relação a contaminações.</p><p>Os operadores também mostraram grande interesse no manual operacional do maquinário com o</p><p>intuito de aplicar as informações contidas no documento em operações de acionamento, paradas</p><p>programadas e pontos relativos a lubrificação e retrolavagem.</p><p>Esse interesse, já nas etapas de desenvolvimento do FMEA, demonstram que os operadores querem</p><p>melhorar as atividades desenvolvidas, o que facilitaria o processo de implementação dos POPs e</p><p>sua rotineira utilização.</p><p>As equipes de manutenção e operação aumentaram a comunicação durante o trabalho, pois</p><p>perceberam que suas tarefas são complementares, e os supervisores identificaram a necessidade de</p><p>entender melhor os processos para tomar atitudes que visam a melhoria da qualidade na</p><p>manutenção e operação nos equipamentos, não só no setor tratado pelo trabalho mas como em</p><p>toda a ETE.</p><p>Através dessa percepção dos supervisores observamos que podemos utilizar a ferramenta de forma</p><p>mais ampla, atingindo outros setores das estações de tratamento de esgoto, tendo uma visão</p><p>holística dos processos e suas integrações prevendo falhas em etapas anteriores que impactam nas</p><p>conseguintes.</p><p>Para se tornar tangível os resultados deveríamos ter ido adiante, implementando e controlando a</p><p>padronização dos procedimentos tornando mensurável os resultados através da observação e</p><p>acompanhamento no decorrer do tempo.</p><p>REFERÊNCIAS</p><p>[1] ALFA LAVAL CORPORATE AB. Data Book: Decanter Aldec45 - Manual do Operador, 2015.</p><p>[2] ALFA LAVAL CORPORATE AB. High-performance decanter for sludge thickening and dewatering.</p><p>Disponível em: https://www.alfalaval.com/globalassets/documents/products/separation/centrifugal-</p><p>separators/decanters/alfa-laval-aldec-decanter-product-leaflet.pdf. Acesso em: 21 abr. 2019.</p><p>[3] BASTOS, A. R; AFONSO, J.z C. Separação Sólido-líquido: Centrífugas E Papéis De Filtro. Química. Nova.</p><p>São Paulo , v. 38, n. 5, p. 749-756, Jun 2015 . Disponível em:</p><p>http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0100-40422015000500749&lng=en&nrm=iso.</p><p>Acesso em: 21 abr. 2019.</p><p>[4] COMPANHIA DE SANEAMENTO DE MINAS GERAIS. (COPASA). Processos de Tratamento. Disponível</p><p>em: http://www.copasa.com.br/wps/portal/internet/esgotamento-sanitario/processos-de-tratamento.</p><p>Acesso em: 04 mar. 2019.</p><p>[5] COMPANHIA DE SANEAMENTO DE MINAS GERAIS. (COPASA). ETE Sustentável. Disponível em:</p><p>http://www.copasa.com.br/wps/portal/internet/esgotamento-sanitario/valorizacao-do-</p><p>esgoto/conteudos/ete-sustentavel. Acesso em: 04 maio 2019.</p><p>[6] COUTO, M. P; SILVA, B. L. S; CARVALHO, A. L. Lean Maintenance aplicado aos Processos de Reforma</p><p>de Componentes de uma Mineradora. Simpósio de Engenharia de Produção, XXIV, 2017.</p><p>[7] DAINESI, Sonia M; NUNES, Denise B. 2007. Procedimentos operacionais padronizados e o</p><p>gerenciamento de qualidade em centros de pesquisa. Disponível em: http:// - 336 -</p><p>www.scielo.br/scielo.php?pid=S010442302007000100005&script=sci_arttext&tlng=es. Acesso em: 28 abr.</p><p>2019.</p><p>[8] FOGLIATTO F. S; RIBEIRO, J. L. D. Confiabilidade e Manutenção Industrial. Rio de Janeiro: Campus-</p><p>Elsevier, 2011.</p><p>Gestão da Produção em Foco – Volume 45</p><p>136</p><p>[9] GARCIA, M. D. Uso integrado das técnicas de HACCP, CEP e FMEA. 2000. 128p. Dissertação (Mestrado</p><p>Profissionalizante em Engenharia) – Universidade Federal do Rio Grande Do Sul – Escola de Engenharia, Porto</p><p>Alegre, RS, 2000.</p><p>[10] GUERRERO, G. P; BECCARIA, L. M; TREVIZAN, M. A. Procedimento Operacional Padrão: Utilização Na</p><p>Assistência De Enfermagem Em Serviços Hospitalares. Revista Latino-Am Enfermagem, 2008.</p><p>[11] JORDÃO, E.P.; PESSOA, C.A. Tratamento de esgotos domésticos. 6. Ed. Rio de Janeiro: ABES, 2011.</p><p>[12] KARDEC, A; NASCIF, J. Manutenção: função estratégica. 3 ed. rev. ampl. reimpr. Rio de Janeiro:</p><p>Qualitymark, 2010. 361 p.</p><p>[13] LOPES, ELLEN ALMEIDA.. Guia para elaboração dos procedimentos operacionais</p><p>[14] padronizados. São Paulo: Varela. 2004 . ISBN 85-85519-77-0.</p><p>[15] MOURA, C; Análise de Modo e Efeitos de Falha Potencial (FMEA) Manual de Referência; 2000.</p><p>[16] PEDROSA, B. M. M. Análise dos Modos de Falha e seus Efeitos (FMEA) aplicada a um Secador</p><p>Industrial. Dissertação (Mestrado em Engenharia Mecânica) - Instituto Superior de Engenharia de Lisboa;</p><p>2014.</p><p>[17] PUENTE, J.; PINO, R.; PRIORE, P. & LA FUENTE, D. de. A decision support system for applying failure</p><p>mode and effects analysis. International Journal of Quality & Reliability Management, n.2, v. 19, 2002.</p><p>[18] SANCHES, R. S; LACERDA, T. S; MOLINA-PALMA, M. A. Uso do Gerenciamento de Projetos na</p><p>Reestruturação das Atividades de um Setor de uma Empresa do Ramo de Petróleo. Simpósio de Engenharia de</p><p>Produção, XXIV, 2017.</p><p>[19] SANTOS, A. C. Análise dos modos de falhas no desenvolvimento de novos produtos de SVA: Uma</p><p>abordagem para a indústria de telecomunicações. Faculdade de Economia</p><p>Universidade de Coimbra. 2011.</p><p>[20] SCHIAVON, A. Criativamente: seu guia de criatividade em publicidade e propaganda. Curitiba. Ed.</p><p>Intersaberes, 2017.</p><p>[21] SILVA, M. O. S. A. Manual de operação da ETE Arrudas. Belo Horizonte: Companhia de Saneamento de</p><p>Minas Gerais – COPASA, 7 v. 2002.</p><p>[22] VON SPERLING, M. Introdução à Qualidade das Águas e ao Tratamento de Esgotos. Princípios do</p><p>Tratamento Biológico de Águas Residuárias. vol. 1. Belo Horizonte: DESA-UFMG, 452p. 2005.</p><p>Gestão da Produção em Foco – Volume 45</p><p>137</p><p>Anexo I</p><p>Gestão da Produção em Foco – Volume 45</p><p>138</p><p>Capítulo 14</p><p>Implementação de indicadores de desempenho</p><p>para monitoramento e controle da gestão da</p><p>produção: Estudo de caso em uma indústria têxtil</p><p>Danylo de Araujo Viana</p><p>Thadeu Marinho Barreto</p><p>Resumo: O setor têxtil e confeccionista é um setor de grande importância para</p><p>economia do mundo, do Brasil e do Rio Grande do Norte. Esse setor tem</p><p>apresentado mudanças em seus processos industriais e na forma de gerir sua</p><p>produção. O trabalho tem como objetivo implementar indicadores de desempenho</p><p>para monitorar e controlar a gestão de produção do setor de silk. Esse artigo tem</p><p>como método o estudo o caso, realizado em uma indústria têxtil de grande porte.</p><p>Com a implementação dos indicadores de monitoramento e controle verificou-se a</p><p>melhoria na média de produção, melhores índices de atendimento e qualidade no</p><p>ano de 2019 em relação a 2018. Assim, pode-se concluir que os resultados da</p><p>empresa foram melhorados e os processos otimizados após a implementação de</p><p>indicadores, que foram base para diagnósticos de pontos de melhoria e tomadas de</p><p>decisões.</p><p>Palavras-chave: Gestão da Produção, Indicadores de Desempenho, Indústria Têxtil.</p><p>Gestão da Produção em Foco – Volume 45</p><p>139</p><p>1. INTRODUÇÃO</p><p>O setor têxtil no Brasil produziu no ano de 2015 por volta de R$ 131 bilhões, isso equivale a 5,8%</p><p>do valor total da indústria de transformação brasileira. Devido a isso 1,5 milhões de empregos</p><p>foram gerados equivalente a 17,8% do total de trabalhadores alocados na produção industrial,</p><p>mostrando que sua relevância vai além da parte econômica e tem também um forte impacto social</p><p>(SEBRAI, 2016). A figura 1 apresenta o cenário no estado do Rio Grande do Norte:</p><p>Figura 01 – Números da Indústria Têxtil e Confeccionista do Rio Grande do Norte</p><p>Fonte: IEMI (2016)</p><p>Durante os anos de 2013 e 2018, com a implantação do projeto Pro-sertão do governo do Estado do</p><p>Rio Grande do Norte e da participação do Senai, Sebrae e empresas, houve uma alta de 7,1% na</p><p>produção de artigos confeccionados no setor têxtil potiguar (CECI, 2018).</p><p>Tal sucesso é obtido pela eficaz gestão da produção, que pode ser entendida como a atividade de</p><p>gerir recursos escassos e processos que produzem bens e serviços buscando atender com melhor</p><p>qualidade, tempo e custo as necessidades e/ou desejos de seus clientes (PASQUALANI, LOPES e</p><p>SIEDENBERG, 2010).</p><p>Como componente na estrutura da gestão da produção, especialmente quando se trata de</p><p>monitoramento e controle, são apresentados os indicadores de desempenho usados como forma de</p><p>gestão dentro das organizações servindo como base para análises de investimentos e/ou</p><p>estratégias de negócios. Entender sua aplicação é mais do que uma simples medição, é saber como</p><p>realmente utilizá-lo de forma que as informações sejam uteis para a empresa (SARAIVA; CAMILO,</p><p>2010).</p><p>Assim, de acordo com a discursão feita até o momento, este trabalho se desenvolve em um estudo</p><p>de indicadores para gestão da produção a partir da seguinte problemática: que indicadores de</p><p>produtividade, qualidade e atendimento servem de parâmetro para garantir a gestão da produção?</p><p>Diante do exposto, o objetivo deste trabalho é implementar indicadores de desempenho para</p><p>monitorar e controlar a produção de um setor em uma indústria têxtil.</p><p>2. REFERENCIAL TEÓRICO</p><p>2.1. INDÚSTRIA TÊXTIL</p><p>O setor têxtil mundial tem crescido de forma representativa, e isso pode ser percebido quando</p><p>analisamos os números de exportações por parte dos países em desenvolvimento. Esse</p><p>comportamento veio a impulsionar os líderes da indústria nos países desenvolvidos a investirem</p><p>mais capital no segmento, a fim de obterem aumento da produtividade e ingressar em setores</p><p>avançados do mercado (REYHAN, 2014).</p><p>Gestão da Produção em Foco – Volume 45</p><p>140</p><p>Atualmente, a Ásia é responsável por 73% dos volumes totais produzidos no mundo, com destaque,</p><p>por ordem, para: China, Índia, Paquistão, Coreia do Sul, Taiwan, Indonésia, Malásia, Tailândia e</p><p>Bangladesh. O Brasil ocupa a quarta posição entre os maiores produtores mundiais de artigos de</p><p>vestuário e a quinta posição entre os maiores produtores de manufaturas têxteis (REYHAN, 2014).</p><p>O Brasil é o país do ocidente que possui a maior cadeia produtiva integrada, aqui se produz desde a</p><p>fibra até a confecção. O setor têxtil no Brasil contém pouco mais de 33 mil empresas com mais de 5</p><p>funcionários, sendo cerca de 80% dessas confecções dessas confecções de pequeno e médio porte.</p><p>2.2. GESTÃO DA PRODUÇÃO</p><p>Segundo Slack et al (2013), a função produção é uma das funções centrais da organização e quando</p><p>desenvolvida e inter-relacionadas com os outros setores possibilita melhores resultados para a</p><p>organização. Assim a gestão da produção deve ser o gerenciamento dos produtos e dos processos</p><p>realizados para a transformação que produzirá os bens e serviços. Desta forma, todo o processo</p><p>deve ser analisado visando sempre melhorias contínuas na organização.</p><p>Ao selecionar as técnicas apropriadas e com isso desenvolver estratégias de operações</p><p>consistentes, os gestores podem projetar e operar processos para proporcionar às organizações</p><p>uma vantagem competitiva (SLACK, 2013).</p><p>Diante dessa perspectiva, podemos encontrar a administração da produção e operações em todas</p><p>as áreas de atuação uma empresa, envolvendo os diretores, gerentes, supervisores e/ou qualquer</p><p>colaborador da empresa. Os processos possuem insumos e resultados aos clientes, com isso, a</p><p>principal responsabilidade de uma equipe de administração da produção é entender quais são os</p><p>objetivos organizacionais, traduzindo-os em termos de implicações para o objetivo de desempenho</p><p>específico como: custos, qualidade, prazo de entrega, flexibilidade, inovação e produtividade</p><p>(MOREIRA 2000; MARTINS E LAUGENI, 2002; SLACK; CHAMBERS e JOHNSTON, 2002).</p><p>Uma empresa é composta por várias funções, cada uma é responsável por apoiar a organização na</p><p>realização de suas atividades e no alcance dos resultados almejados. Para que a administração da</p><p>Produção cumpra sua missão com êxito é necessário que esta tenha seus próprios objetivos e</p><p>estratégias e que estes estejam de acordo com a estratégia global da organização. Sendo assim, é</p><p>necessário compreender de que maneira a função produção contribui para a competitividade da</p><p>organização, sendo dependente de um gerenciamento cada vez mais eficiente desta função</p><p>(MOREIRA, 2012).</p><p>2.3. INDICADORES DE DESEMPENHO</p><p>O conceito do indicador de desempenho está ligado a um modelo e uma variável aleatória em</p><p>função do tempo. Portanto, podem-se definir indicadores como formas de representação</p><p>quantificável de características (atributos ou requisitos) de produtos (bens e serviços) e processos</p><p>(conjunto de causas e condições que transforma recursos em produtos) que são utilizados como</p><p>forma de melhorar o acompanhamento e resultados ao longo de um intervalo de tempo (ZELTZER,</p><p>2005).</p><p>Indicador é a resultante de uma medição, uma contagem ou de um cálculo que obedece a critérios</p><p>estabelecidos previamente para aquelas situações onde o objeto do estudo não pode ser</p><p>mensurado. Definir a metodologia de avaliação é a parte mais difícil para o estabelecimento e para a</p><p>implementação de indicadores (MARTINS E LAUGENI, 2015).</p><p>Indicadores de desempenho é um tema estudado e discutido em diferentes indústrias</p><p>e por</p><p>diversos autores, tais como Kaplan, Norton, Neely, entre outros. Estes justificam a importância</p><p>desse tema devido à importância de sua utilização para o gerenciamento e monitoramento do</p><p>desempenho da empresa (MARZAGAO, 2010).</p><p>Segundo Campos (2008) os indicadores de desempenho foram criados com a intenção de corrigir</p><p>possíveis falhas identificadas a partir do acompanhamento de dados da empresa. O processo de</p><p>avaliação de desempenho pode ser entendido como o levantamento sistemático de dados e sua</p><p>comparação com padrões previamente definidos, visando auxiliar o processo decisório, bem como</p><p>avaliar a eficácia (fins alcançados) e a eficiência (economicidade dos meios) (HOLANDA, 2003)</p><p>Gestão da Produção em Foco – Volume 45</p><p>141</p><p>Para Fischmann e Zilber (2000), indicadores de desempenho são instrumentos capazes de auxiliar</p><p>na definição do planejamento estratégico e em consequência na determinação de estratégias</p><p>empresárias. Através da análise dos indicadores desempenho, se podem observar de forma</p><p>individual ou em conjunto, fatores que contribuam com o fluxo e qualidade do processo, fazendo</p><p>assim com que esses resultados colaborem na definição de estratégias em diferentes níveis, a fim de</p><p>facilitar na elaboração e implementação de um projeto.</p><p>Com isso, um dos desafios das empresas é criar indicadores que de fato sejam relevantes para</p><p>serem monitorados constantemente a fim de gerar análises e estudos cotidianos em prol de uma</p><p>gestão do processo da cada vez mais eficiente (PAVANI JÚNIOR; SCUCUGLIA, 2011).</p><p>Indicadores de qualidade, são utilizados como forma de avaliar e monitorar a qualidade do setor</p><p>respeitando as particularidades de cada empresa. Esses indicadores aparecem para embasar de</p><p>melhor forma a gestão de produção (OPAS, 2002).</p><p>3. METODOLOGIA</p><p>O presente artigo tem a natureza aplicada, por seu interesse prático, objetivos de pesquisa</p><p>exploratória visando garantir maior familiaridade com o problema. Tratando-se a forma de abordar</p><p>o problema classifica-se como quantitativa, tendo o estudo de caso como método (SILVA E</p><p>MENEZES, 2005). A figura 2 apresenta o percurso metodológico da pesquisa:</p><p>Figura 2 – Percurso Metodológico</p><p>Fonte: Autores (2019)</p><p>O primeiro passo desse trabalho foi analisar todo processo produtivo do setor alvo de silk, estudado</p><p>nesse trabalho. Com o processo analisado, verificou-se que existia a falta de monitoramento e</p><p>controle do processo executado. Assim, pode-se identificar e formular o problema desta pesquisa,</p><p>que estuda a implementação de indicadores de desempenho. Chegase assim ao problema a ser</p><p>resolvido: Que indicadores de desempenho de produtividade, qualidade e atendimento servem para</p><p>a garantia da gestão eficiente da produção?</p><p>Após formular o problema a ser resolvido, realizou-se pesquisas bibliográficas para embasar a</p><p>formulação desses indicadores. Finalizado a parte teórica do estudo iniciou-se a parte de execução</p><p>do trabalho, sendo o processo de coleta de dados dos processos que serviram como base para a</p><p>criação dos indicadores.</p><p>Coletados todos os dados do processo, foi discutido com os gestores da área em quais dimensões,</p><p>definindo-se: produtividade, qualidade e atendimento. Neste passo é o momento da estruturação</p><p>dos indicadores para tomada de decisão. Em seguida, foram estabelecidos quais os indicadores</p><p>serão utilizados no estudo, com base nas dimensões estabelecidas, definido quais os indicadores</p><p>serão estruturados e validando com os gestores responsáveis pela área estudada. Assim, após a</p><p>validação, deu-se o processo de implementação dos indicadores com as funções de monitoramento</p><p>e controle da produção.</p><p>Gestão da Produção em Foco – Volume 45</p><p>142</p><p>4. ESTUDO DE CASO</p><p>4.1. DESCRIÇÃO DA EMPRESA</p><p>A empresa na qual foi realizado esse estudo é um grupo nacional com mais de 70 anos no mercado</p><p>e atua com uma rede de varejo com 315 lojas, duas confecções, três centros de distribuição (CD),</p><p>uma transportadora, um shopping center, dois teatros, call center e uma financeira. O estudo foi</p><p>elaborado na confecção instalada na cidade de Natal no estado do Rio Grande do norte.</p><p>Esse trabalho foi realizado no setor de customização da empresa, esse que é divido em</p><p>subsetores, são eles: Silk screen, bordado, sublimação, strass e transfer. E o subsetor onde foi</p><p>realizado o estudo é do silk screen, conforme apresentado na figura 3:</p><p>Figura 3 – Subsetores do setor de customização</p><p>Fonte: Autores (2019)</p><p>4.2. DIAGNÓSTICO DA SITUAÇÃO PROBLEMA</p><p>Dentro do processo produtivo de silk, foram diagnosticados alguns pontos de melhorias. O mais</p><p>impactante é a falta de controle e monitoramento sistema produção. A tabela 1 a seguir apresenta</p><p>como era realizado o controle de produção do setor em estudo:</p><p>Tabela 1 - Controle de produção</p><p>DIA MÁQ REFERÊNCIA OP. FÁB. TURNO</p><p>PARTE DA</p><p>PEÇA</p><p>SILKS</p><p>01/ago. 1 G12ME 319684 53 A FRENTE 1308</p><p>01/ago. 1 G12ND 319901 53 A FRENTE 1725</p><p>01/ago. 2 G159D 319822 51 A FRENTE 741</p><p>Fonte: Autores (2019)</p><p>A tabela resumia-se em apresentar à data de produção de peças, a máquina, a referência, a ordem</p><p>de produção, a fábrica para qual a peça será enviada ao nosso cliente, o turno, a parte da peça, as</p><p>horas trabalhadas e quantidade total de peças produzidas pelo setor. Assim nenhuma outra</p><p>informação era extraída da tabela, dificultando a gestão do setor e inviabilizando a tomada decisão.</p><p>A inviabilização dos dados para melhor monitorar e controlar a produção como forma de tomar</p><p>melhores decisões e aplicar melhorias foi o start para a realização desse trabalho.</p><p>Gestão da Produção em Foco – Volume 45</p><p>143</p><p>5. RESULTADOS</p><p>Para a estruturação das dimensões dos indicadores de produtividade, qualidade e atendimento,</p><p>desenvolve-se um modelo de apresentação e organização dos indicadores. A figura 4 a seguir,</p><p>apresenta a organização e disposição dos indicadores de acordo com seus elementos:</p><p>Figura 4 – Disposição dos indicadores</p><p>Fonte: Autores (2019)</p><p>A seguir explica-se quais indicadores estão sendo utilizados nesse trabalho e para isso será exibido</p><p>nos próximos tópicos com as seguintes informações: o nome do indicador, seu objetivo, cálculo,</p><p>qual foi a iniciativa para calculá-lo e de qual base dados foi retirado.</p><p>5.1. INDICADORES DE PRODUTIVIDADE</p><p>Como resultados dos indicadores de produtividade, que tem como objetivo melhorar o controle e</p><p>processos relacionados a produtividade do setor, foram criados 8 indicadores de produtividade.</p><p>Verifica-se que as iniciativas desses indicadores compreendem o controle da gestão da produção</p><p>tendo como setor bases de dados a produção. A figura 5 a seguir são apresentados:</p><p>O primeiro indicador estudado é a “média de produção mensal”. Nele se faz o registro de produção</p><p>mensal e o comparativo das suas respectivas médias. Sua formulação matemática é somatória das</p><p>peças produzidas no mês dividido pela quantidade de dias trabalhados naquele mês.</p><p>Já o segundo indicador é a “média de produção por máquina no mês atual”. Aqui se pode controlar</p><p>como está cada máquina naquele mês comparando com a meta estabelecida por máquina. O cálculo</p><p>baseado nas peças produzidas pela máquina dividida pelos dias trabalhados no mês.</p><p>O terceiro indicador da frente produtividade é a “produção diária” do setor. Nela pode-se observar</p><p>e medir a produção com relação a meta diária estabelecida pela empresa. Seu cálculo é a somatória</p><p>de peças produzidas por dia.</p><p>O quarto é o indicador “produção por turno e por máquina” onde o objetivo é analisar qual máquina</p><p>e qual turno tem melhores desempenhos e seus métodos replicados em outras máquinas. Seu</p><p>cálculo é o somatório das máquinas por turno.</p><p>Já o quinto indicador é a “produção por turno”, que medi e controla quanto cada turno está</p><p>produzindo e se estão ou não atingindo as metas estabelecidas. É calculado pelo somatório de peças</p><p>Gestão da Produção em Foco – Volume 45</p><p>144</p><p>produzidas por turno</p><p>tendo como iniciativa controlar a produção por turno e consequentemente</p><p>por líder de produção.</p><p>O indicador a seguir a ser estudado na frente produtividade é a “produção por recurso”, ou por tipo</p><p>de máquina. O objetivo é ter o controle de quanto está sendo produzido, definindo a capacidade de</p><p>atendimento desses recursos. O cálculo é a somatória de peças produzidas por cada recurso.</p><p>Figura 5 – Indicadores de produtividade</p><p>PERSPECTIVA INDICADORES OBJETIVOS</p><p>CÁLCULO</p><p>INDICADOR</p><p>INICIATIVAS</p><p>SETOR BASE</p><p>DADOS</p><p>Média de produção</p><p>mensal</p><p>(Geral)</p><p>Controlar a média</p><p>do mês e</p><p>comparar com</p><p>meses anteriores</p><p>Peças</p><p>produzidas/Pelos</p><p>dias trabalhados</p><p>em cada mês</p><p>Controle gestão da</p><p>produção</p><p>Produção</p><p>Média de produção</p><p>do mês atual</p><p>(Máquina)</p><p>Controlar a média</p><p>por máquina</p><p>naquele mês</p><p>Peças produzidas</p><p>por</p><p>máquina/Pelos</p><p>dias trabalhados</p><p>em cada mês</p><p>Controle gestão da</p><p>produção</p><p>Produção</p><p>Produção diária</p><p>Ter o controle da</p><p>produção diária</p><p>Somatório de peças</p><p>produzidas no dia</p><p>Controle gestão da</p><p>produção</p><p>Produção</p><p>Produção por turno</p><p>e por máquina</p><p>Ter o controle de</p><p>quais</p><p>equipes estão</p><p>acima do</p><p>esperado e</p><p>quais estão</p><p>necessitando</p><p>melhorias</p><p>Somatório de peças</p><p>produzidas por</p><p>cada</p><p>máquina e em cada</p><p>turno</p><p>Controle gestão da</p><p>produção</p><p>Produção</p><p>Produção por turno</p><p>Controle do que</p><p>cada turno está</p><p>produzindo</p><p>Somatório de peças</p><p>produzidas por</p><p>cada turno</p><p>Controle gestão da</p><p>produção</p><p>Produção</p><p>Produção por</p><p>recurso</p><p>Controle de</p><p>recurso</p><p>Somatório de peças</p><p>produzidas por</p><p>recurso</p><p>Controle gestão da</p><p>produção</p><p>Produção</p><p>Comparativo de</p><p>produção entre</p><p>2018 e 2019</p><p>Comparar a</p><p>produção</p><p>Somatório de peças</p><p>produzidas</p><p>em cada mês em</p><p>2018 e 2019</p><p>Controle gestão da</p><p>produção</p><p>Produção</p><p>Produção geral em</p><p>peças por mês</p><p>Controle de peças</p><p>produzidas</p><p>Somatório de peças</p><p>produzidas</p><p>no setor em cada</p><p>mês</p><p>Controle gestão da</p><p>produção</p><p>Produção</p><p>Fonte: Autores (2019)</p><p>O “comparativo de peças produzidas entre os anos de 2018 e 2019” é o sétimo indicador estudado.</p><p>Tem como objetivo comparar a produção do ano atual e do anterior sendo calculado pelo somatório</p><p>de peças produzidas por mês em 2018 e 2019.</p><p>Por fim, o indicador de produtividade estudado é a “produção geral por mês” com o objetivo de</p><p>controlar a quantidade produzida pelo setor no mês. É calculado pelo somatório de peças</p><p>produzidas pelo setor completo por mês. Sua iniciativa é controlar o total produzido por mês, e</p><p>assim como os demais o seu banco de dados é a produção. A seguir a figura 6 apresenta alguns</p><p>gráficos que compõem o dashboard dos indicadores de produtividade:</p><p>Gestão da Produção em Foco – Volume 45</p><p>145</p><p>Figura 6 – Dashboard indicadores de produtividade</p><p>Fonte: Autores (2019)</p><p>5.2. INDICADORES DE QUALIDADE</p><p>Como resultados dos indicadores de qualidade, que tem como objetivo melhorar o controle e</p><p>processos relacionados a qualidade do setor, para isso foram criados 4 indicadores de qualidade.</p><p>Aqui as iniciativas desses indicadores compreendem o controle da gestão da qualidade tendo como</p><p>setor bases de dados a qualidade. A figura 7 a seguir apresenta a disposição desses indicadores:</p><p>Figura 7 – Indicadores de qualidade</p><p>PERSPECTIVA INDICADORES OBJETIVOS</p><p>CÁLCULO</p><p>INDICADOR</p><p>INICIATIVAS</p><p>SETOR BASE</p><p>DADOS</p><p>Rejeição diária</p><p>(Geral)</p><p>Melhorar índices</p><p>com um controle</p><p>mais rápido e</p><p>exato</p><p>Somatório de peças</p><p>rejeitadas no setor.</p><p>(Em %)</p><p>Controlar gestão</p><p>da qualidade</p><p>Qualidade</p><p>Rejeição diária</p><p>(Por turno)</p><p>Melhorar índices</p><p>com um controle</p><p>mais rápido e</p><p>exato</p><p>Somatório de peças</p><p>rejeitadas por</p><p>turno no setor. (Em</p><p>%)</p><p>Controlar gestão</p><p>da qualidade</p><p>Qualidade</p><p>Principais defeitos</p><p>encontrados por</p><p>mês</p><p>Abaixar a</p><p>porcentagem dos</p><p>defeitos</p><p>Somatório de peças</p><p>rejeitadas</p><p>por causa de um</p><p>problema.</p><p>Controlar gestão</p><p>da qualidade</p><p>Qualidade</p><p>Comparativo de</p><p>rejeição entre</p><p>2018 e 2019</p><p>Índices melhores</p><p>que o ano anterior</p><p>Somatório de peças</p><p>rejeitadas</p><p>em cada mês de</p><p>2018 e 2019</p><p>Controlar gestão</p><p>da qualidade</p><p>Qualidade</p><p>Fonte: Autores (2019)</p><p>O primeiro indicador do fator qualidade é o de “rejeição diária geral”, que tem como objetivo</p><p>melhorar os índices tendo um controle mais rápido e eficiente de suas rejeições. É calculado pelo</p><p>somatório de peças rejeitadas no setor.</p><p>O indicador “rejeição diária por turno” é o segundo indicador a ser estudado no fator qualidade. É</p><p>semelhando ao indicador anterior, no entanto é estratificado por turno. “Principais defeitos</p><p>encontrados por mês” é o terceiro indicador. Tem como objetivo diminuir a quantidade de defeitos</p><p>por mês, sendo calculado pelo somatório de peças rejeitadas por defeito</p><p>Gestão da Produção em Foco – Volume 45</p><p>146</p><p>O quarto e último indicador do fator qualidade é o “comparativo de rejeição entre 2018 e 2019”. É</p><p>pelo somatório de peças rejeitadas em 2018 e 2019. A seguir a figura 8 apresenta alguns gráficos</p><p>que compõem o dashboard dos indicadores de qualidade:</p><p>Figura 8 – Dashboard indicadores de qualidade</p><p>Fonte: Autores (2019)</p><p>5.3. INDICADORES DE ATENDIMENTO AO CLIENTE (INTERNO)</p><p>Indicadores de atendimento servem para mostrar como está o atendimento do setor para nosso</p><p>cliente. Verifica-se que as iniciativas desses indicadores compreendem o controle do nível de</p><p>atendimento tendo como setor bases de dados o planejamento e controla da produção (PCP).</p><p>Foram criados três indicadores apresentados na figura 9:</p><p>Figura 9 – Indicadores de atendimento ao cliente (interno)</p><p>PERSPECTIVA INDICADORES OBJETIVOS</p><p>CÁLCULO</p><p>INDICADOR</p><p>INICIATIVAS</p><p>SETOR BASE</p><p>DADOS</p><p>Entrega para</p><p>nosso cliente</p><p>interno</p><p>Melhorar nossa</p><p>entrega</p><p>Somatório de</p><p>peças entregues</p><p>Controle do nível</p><p>de atendimento</p><p>PCP</p><p>Média mensal de</p><p>entrega para</p><p>nosso cliente</p><p>interno</p><p>Controlar a</p><p>entrega</p><p>Somatório de</p><p>peças</p><p>entregues/dias</p><p>trabalhados</p><p>Controle do nível</p><p>de atendimento</p><p>PCP</p><p>Comparativo de</p><p>atendimento</p><p>entre 2018 e</p><p>2019</p><p>Índices melhores</p><p>que o ano anterior</p><p>Somatório de</p><p>peças entregues</p><p>em cada mês de</p><p>2018 e 2019 até</p><p>deadline</p><p>Controle do nível</p><p>de atendimento</p><p>PCP</p><p>Fonte: Autores (2019)</p><p>O primeiro indicador é a “entrega para o cliente” que tem como objetivo melhorar o atendendo e</p><p>abastecendo o nosso cliente. É calculado pelo somatório de peças entregue para o cliente. O</p><p>próximo indicador é a “média de entrega para o cliente”, que tem como objetivo controlar a entrega</p><p>de peças por mês. É calculado pelo somatório de peças entregue dividido pelos dias trabalhados.</p><p>O último indicador de atendimento é o “comparativo de atendimento entre 2018 e 2019”, tem como</p><p>objetivo comparar o atendimento ao cliente no ano atual e no ano anterior. A seguir a figura 10</p><p>apresenta alguns gráficos que compõem o dashboard dos indicadores de atendimento ao cliente</p><p>(interno): Figura 10 – Indicadores de atendimento ao cliente (interno)</p><p>Gestão da Produção em Foco – Volume 45</p><p>147</p><p>Figura 10 – Indicadores de atendimento ao cliente (interno)</p><p>FONTE: AUTORES (2019)</p><p>5.4. MELHORIAS</p><p>Após a implementação destes indicadores desempenho em suas três dimensões para o controle e</p><p>monitoramento do processo produtivo do setor, verificou-se que a primeira melhoria se refere a</p><p>média de produção do setor no segundo semestre de 2019. A média no primeiro semestre, antes da</p><p>implementação foi de 38.251 peças, e a média do segundo semestre até o meio do mês de</p><p>novembro é de 46.798 peças, o que representa um aumento de 22% na média da produção do</p><p>setor, apresentados na figura 11:</p><p>Figura 11 – Média mensal de produção no ano de 2019</p><p>Fonte: Autores (2019)</p><p>Segunda melhoria apresentada está na comparação dos índices de qualidade do ano de 2018 com</p><p>os índices de 2019. Em apenas um mês houve redução de 40,2% na média de rejeição, verificando-</p><p>se um avanço na melhoria do produto entregue ao nosso cliente. Os resultados da empresa são</p><p>apresentados na figura 12 e 13:</p><p>Gestão da Produção em Foco – Volume 45</p><p>148</p><p>Figura 12 – Comparativo de índice de rejeição entre 2018 e 2019</p><p>Fonte: Autores (2019)</p><p>Figura 13 – Comparativo de crescimento dos indicadores de qualidade em 2018 e 2019</p><p>Fonte: Autores (2019)</p><p>A terceira melhoria é no comparativo de atendimento entre os anos de 2018 e 2019. Em 2019 foi</p><p>possível atender de forma mais rápida e eficiente o nosso cliente. Em apenas dois meses o</p><p>atendimento foi abaixo do atendimento de 2018 e nossa média de atendimento aumentou em 1%</p><p>em relação ao ano anterior, conforme apresentados na figura 14 e 15:</p><p>Figura 14 – Comparativo de 2018 e 2019 do atendimento da Customização</p><p>Fonte: Autores (2019)</p><p>Gestão da Produção em Foco – Volume 45</p><p>149</p><p>Figura 15 – Comparativo de crescimento do atendimento de 2019 em relação a 2018</p><p>Fonte: Autores (2019)</p><p>6. CONSIDERAÇÕES FINAIS</p><p>Com o cenário de competitividade que o setor têxtil vive atualmente, o uso de indicadores de</p><p>desempenho como forma de controlar e monitorar a gestão da produção de uma empresa é um</p><p>aliado importante na melhoria dos processos e melhorias dos resultados das organizações. Diante o</p><p>exposto, foi decido por criar e implementar indicadores de desempenho no setor para melhor gerir</p><p>a produção e assim melhor o processo produtivo e resultados da empresa. O objetivo desse</p><p>trabalho foi alcançado com êxito, tendo em vista que a implementação dos indicadores melhorou</p><p>controle e o monitoramento da produção do setor. A implementação desses indicadores pela</p><p>empresa gerou resultados e melhorias no processo como apresentados anteriormente. A</p><p>metodologia aplicada neste trabalho foi fundamental importância para o sucesso no resultado,</p><p>estando alinhada com o objetivo proposto inicialmente.</p><p>Os resultados obtidos neste trabalho foram: aumento de 22% na média de produção no 2º semestre</p><p>de 2019 em relação ao 1º semestre do mesmo ano, a diminuição em 40% do índice de rejeição do</p><p>ano de 2019 em relação ao ano de 2018, e o aumento de 1% no índice de atendimento do ano de</p><p>2019 para o ano de 2019.</p><p>REFERÊNCIAS</p><p>[1] ABIT, Associação Brasileira da Indústria Têxtil e de Confecção. O Poder da Moda: Cenários, Desafios e</p><p>Perspectivas. Agenda de Competitividade da Indústria Têxtil e de Confecção Brasileira 2015 a 2018. Abit,</p><p>2019.</p><p>[2] CAMPOS, L. M. S.; MELO, D. A. Indicadores de desempenho dos Sistemas de Gestão Ambiental (SGA):</p><p>uma pesquisa teórica. Revista Produção, v. 18, n. 3, set./dez. 2008, p. 540- 555.</p><p>[3] CECI, M. Industria Têxtil movimenta R$4.7 bilhões por ano no RN. Jornal Tribuna do Norte, Natal,</p><p>2018.</p><p>[4] FISCHMANN, ADALBERTO AMÉRICO; ZILBER, MOISÉS ARI. Utilização de indicadores de desempenho</p><p>para a tomada de decisões estratégicas: um sistema de controle ram. Revista de Administração Mackenzie, vol.</p><p>1, núm. 1, 2000, pp. 10-25. ISSN: 1518-6776.</p><p>[5] LAKATOS, E.; MARCONI, M. Fundamentos de metodologia cientfica. São Paulo: Atlas, 1991.</p><p>[6] Laugeni, Fernando P. Administração da produção / Fernando P Laugeni, Petrônio Garcia Martins. –</p><p>3.ed. – São Paulo: Saraiva, 2015. 21p</p><p>[7] MARTINS, P. G; LOUGENI, F. P. Administração de produção. São Paulo: Editora Saraiva, 2002.</p><p>[8] MARZAGAO, D. S. L.; ERARIO, A. L., CARVALHO, M. M. Sistemas de indicadores de desempenho:</p><p>revisão bibliográfica por métodos bibliométricos. XXX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE</p><p>PRODUÇÃO – ENEGEP. São Carlos, SP, Brasil, 12 a15 de outubro de 2010.</p><p>[9] MOREIRA, Daniel. Administração da Produção e Operações. São Paulo: saraiva, 2012.</p><p>Gestão da Produção em Foco – Volume 45</p><p>150</p><p>[10] PAVANI JUNIOR, O.; SCUCUGLIA, R. Mapeamento e Gestão por Processos – BPM: gestão orientada à</p><p>entrega por meio de objetos – metodologia GAUSS. São Paulo: M. Books do Brasil Editora Ltda., 2011.</p><p>[11] REYHAN, E. More Than Shipping: Global Textile Industry. Disponível em:</p><p>na década de 70 como uma ferramenta</p><p>fundamental do Lean Manufacturing e, com seu sucesso, diversas empresas implementaram o TPM</p><p>reconhecendo a importância de uma abordagem que envolve operador e time de manutenção</p><p>trabalhando em conjunto, visando aumentar a capacidade da produção e manutenção (SUZUKI,</p><p>1994).</p><p>O presente trabalho tem como objetivo demonstrar como a implantação do TPM, em especial o</p><p>pilar da Manutenção Autônoma, ajuda a melhorar a capacidade produtiva de uma empresa por</p><p>meio do aumento da eficiência, aumento do tempo médio entre falhas e redução do tempo médio de</p><p>reparos. Para tanto, foi realizado um estudo de caso em uma empresa que atua no ramo de</p><p>construção civil e mineração situada no interior de São Paulo.</p><p>2. TPM: METODOLOGIA E ESTRUTURA</p><p>No Japão, após a segunda guerra mundial, havia grande carência de recursos aliada à necessidade</p><p>de diminuir os desperdícios, seja nas indústrias ou na vida cotidiana (OHNO, 1997). Nesse contexto</p><p>Eiji Toyoda, Taichi Ohno e Shingeo Shingo, principalmente, introduziram um novo conceito de</p><p>produção na Toyota Motor Company, que ficou conhecido como Toyotismo ou STP (Sistema Toyota</p><p>de Produção) (SHINGO, 1989). Trata-se de um sistema de gerenciamento da produção que tem</p><p>como princípios a melhoria contínua (Kaizen) e a eliminação das perdas, ou seja, tudo aquilo que</p><p>não agrega valor ao produto final: superprodução, espera, transporte, processamento, estoque,</p><p>movimento e defeito (OHNO, 1997). Além disso, o STP utiliza um conjunto de ferramentas/técnicas,</p><p>como a produção Just in Time e o Kanban, o trabalho em equipe como fator essencial, a troca rápida</p><p>de ferramentas (TRF), a manutenção produtiva total (TPM), entre outras (OHNO, 1997).</p><p>O STP e o TPM são filosofias que se originaram de maneira paralela, mas que se complementam,</p><p>pois reiteram a detecção e eliminação de desperdícios por meio da mudança de comportamento</p><p>(LEVITT, 2010). Além do mais, o TPM propaga uma mudança cultural que capacita e reeduca os</p><p>operadores para ações preventivas e de melhoria contínua, que aumentam a capabilidade do</p><p>processo e confiabilidade dos equipamentos (BORRIS, 2006).</p><p>O TPM tem como objetivo zero quebra e zero defeitos pois quando se elimina falhas e defeitos a</p><p>eficiência do equipamento melhora, se reduz custos, o estoque é minimizado e a produtividade</p><p>aumenta (SUZUKI, 1994). É estruturado em 8 pilares que compreendem objetivos específicos,</p><p>apresentados na Figura 1, que se baseiam em excelentes práticas de planejamento, organização,</p><p>controle e monitoramento visando aumentar a produtividade, a redução de custos e a redução de</p><p>paradas do equipamento (LEVITT, 2010).</p><p>Gestão da Produção em Foco – Volume 45</p><p>153</p><p>Figura 4 - Pilares do TPM e seus objetivos.</p><p>Fonte: adaptado da LOSS (2019)</p><p>O pilar manutenção autônoma, por ser o enfoque deste trabalho, será mais bem detalhado na</p><p>sequência.</p><p>2.1. PILAR MANUTENÇÃO AUTÔNOMA (MA)</p><p>O pilar de manutenção autônoma (MA) é de extrema importância, pois é o ponto inicial para a</p><p>implementação do TPM e visa aumentar a habilidade dos operadores, capacitando-os para um nível</p><p>em que possam realizar manutenção básica em seus próprios equipamentos (SUZUKI, 1994). Este</p><p>pilar capacita os operadores para que consigam inspecionar o equipamento, identificar</p><p>anormalidades e assumir algumas tarefas do time de manutenção, como por exemplo, limpeza,</p><p>lubrificação, ajustes, dentre outras, para que as falhas no equipamento diminuam (WILLMOTT e</p><p>MCCARTHY, 2001).</p><p>A MA possui 7 etapas e à medida em que a habilidade do operador melhora, as atividades vão se</p><p>tornando mais complexas, possibilitando aos operadores chegarem a um maior nível técnico de</p><p>conhecimento (BORRIS, 2006). A Figura 2 demonstra as sete etapas importantes para a capacitação</p><p>plena do operador.</p><p>Figura 5 - As 7 etapas da manutenção autônoma (MA).</p><p>Fonte: adaptado da LOSS (2019).</p><p>O pilar de MA tem relação com o 5S posto que o operador tem que limpar e inspecionar, pensando</p><p>no funcionamento do seu equipamento e sobre como prevenir a sujeira.</p><p>Gestão da Produção em Foco – Volume 45</p><p>154</p><p>Dessa forma, quando os operadores são treinados e entendem como o equipamento funciona o 5S</p><p>ganha um impulso pois passa a ser praticado em áreas mais críticas e gerando resultados mais</p><p>concretos (XENOS, 2004).</p><p>Segundo a IMC Internacional (2016) o pilar MA tem diversas ferramentas que auxiliam no sucesso</p><p>de implementação desse pilar, sendo:</p><p> Lição ponto-a-ponto (LPP): é um método para transmissão de conhecimento.</p><p> Quadro de MA: é um recurso que torna visual as atividades realizadas, evidenciando</p><p>problemas e auxiliando para uma tomada rápida de decisão.</p><p> Reuniões: as reuniões devem ser realizadas para análise e identificação de oportunidades</p><p>sendo necessário o preenchimento de uma ATA para registro de informações.</p><p> Etiquetagem: existem dois tipos: azul e vermelha. A etiqueta azul é preenchida quando o</p><p>operador consegue resolver o problema e a vermelha quando é responsabilidade do time</p><p>da manutenção.</p><p> Registro de melhorias: formulário que identifica o antes e o depois de uma melhoria.</p><p> Auditorias: são realizadas para orientar e incentivar os operadores e liderança.</p><p> Rotina de limpeza: documento baseado no conceito do 5S onde se mapeia os principais</p><p>locais, ferramentas e tempo necessário para limpeza.</p><p>Uma ferramenta pouco usual dentre as citadas anteriormente, mas que é utilizada é a ECRS que</p><p>auxilia na análise de um processo através de conceitos como eliminação (E), combinação (C),</p><p>relocação (R) e simplificação (S) que, por meio de questionamentos, identifica oportunidades de se</p><p>obter melhorias e ganhos (GUO et al, 2015).</p><p>2.2. INDICADORES DO TPM</p><p>O TPM utiliza vários indicadores bastante conhecidos para o controle de seus resultados, dentre</p><p>eles: o OEE (eficiência geral do equipamento), o MTBF (tempo médio entre falhas) e o MTTR</p><p>(tempo médio para reparo).</p><p>O OEE analisa a eficiência do equipamento, identificando perdas e oportunidades de melhorias,</p><p>sendo seu resultado a multiplicação de três índices: disponibilidade do equipamento, performance</p><p>e qualidade (WILLMOTT e MCCARTHY, 2001).</p><p>O MTBF indica o tempo médio para a ocorrência de uma falha no equipamento, relacionando a sua</p><p>disponibilidade e o número de intervenções corretivas num dado período de tempo (VIANA, 2002).</p><p>O aumento desse indicador é sempre visto como positivo para a manutenção.</p><p>Já o MTTR traduz a relação entre o tempo de indisponibilidade do equipamento devido à</p><p>necessidade de manutenção e o número de intervenções corretivas realizadas num dado período de</p><p>tempo (VIANA, 2002). A redução desse indicador é sempre vista como positiva para a manutenção.</p><p>Gestão da Produção em Foco – Volume 45</p><p>155</p><p>3. METODOLOGIA</p><p>No presente trabalho foi realizada uma pesquisa quantitativa-qualitativa, pois além de expor os</p><p>resultados tangíveis, o trabalho identificou a mudança de cultura. Além disso, foi empregada uma</p><p>abordagem exploratória e descritiva, com coleta periódica dos dados.</p><p>Foi realizado um estudo de caso em uma empresa produtora de equipamentos para construção civil</p><p>e mineração, situada no interior de São Paulo, que visava atender ao aumento de demanda por meio</p><p>da eficiência do equipamento e que, para isso, utilizou a TPM.</p><p>4. ESTUDO DE CASO</p><p>A empresa em estudo, antes de implementar o TPM em 2014, já tinha em sua base a cultura do Lean</p><p>Manufacturing. A alta direção decidiu por implementar a metodologia TPM e mudar os paradigmas</p><p>de manutenção visando aumentar o nível de excelência em produtividade e competividade.</p><p>Atualmente, o TPM consta em 52 processos, atuando no desenvolvimento de 4 pilares (manutenção</p><p>autônoma, manutenção planejada, melhoria específica e educação e treinamento) e a empresa</p><p>possui um programa de expansão da metodologia para que continue alcançando processos críticos.</p><p>Foi estipulado ainda, pela alta direção, que cada processo chegue até a terceira</p><p>etapa da</p><p>manutenção autônoma e que todo o gerenciamento das atividades decorrentes da metodologia seja</p><p>realizado pela secretaria TPM, um time composto por um coordenador, um analista, uma estagiária</p><p>e dois aprendizes.</p><p>No caso em estudo, havia a análise de aumento de demanda e necessidade de se aumentar a</p><p>produtividade para uma família de um produto específico. Foi planejada a implementação do TPM</p><p>no equipamento de usinagem WOTAN modelo M4 FT/P, tendo a implementação da primeira etapa</p><p>de MA ocorrido em agosto de 2018 e a mudança para a segunda etapa em setembro de 2019.</p><p>4.1. IMPLEMENTAÇÃO DA 1ª ETAPA DE MA</p><p>O marco da implementação da primeira etapa de MA em um processo na empresa foi um evento</p><p>chamado “Dia da Limpeza Inicial”. Antes desse evento propriamente dito, no equipamento WOTAN</p><p>M4 FT/P, a secretaria TPM realizou atividades como: definição dos participantes, treinamento MA e</p><p>elaboração do quadro de MA.</p><p>Os participantes para o evento foram: time secretaria TPM, colaboradores de cada um dos 4 pilares</p><p>atuantes, operador que atua no equipamento e liderança. Foi realizado um treinamento, pois o TPM</p><p>é uma mudança cultural e, para que ocorra, é importante estabelecer a origem e importância da</p><p>metodologia, a razão de ser necessária, os benefícios que traz para a empresa, as atividades que</p><p>serão realizadas e a importância do 5S para o evento.</p><p>A elaboração do quadro de MA foi realizada pelo time da secretaria TPM, sendo responsáveis pelo</p><p>gerenciamento do quadro e suporte necessário quanto a dúvidas que surgem sobre o</p><p>preenchimento dos formulários e etiquetas, que é responsabilidade do operador. Na Figura 4</p><p>observa-se o exemplo do quadro utilizado pela empresa e que fica ao lado do equipamento.</p><p>Gestão da Produção em Foco – Volume 45</p><p>156</p><p>Figura 6 - Quadro de MA</p><p>Fonte: própria.</p><p>No dia do evento, os materiais para limpeza que haviam sido providenciados estavam presentes,</p><p>assim como todos os participantes e o quadro. Foi realizado um briefing de segurança, no qual</p><p>foram passadas todas as informações úteis e medidas para se tomar em relação à segurança no</p><p>equipamento. Em seguida começaram as atividades de limpeza, identificação de problemas e</p><p>preenchimento das etiquetas. Foram abertas 51 etiquetas vermelhas e 5 azuis e, no mesmo dia, o</p><p>operador começou a preencher os formulários presentes no quadro de MA com a ajuda da</p><p>secretaria TPM para fixar o que foi visto no treinamento.</p><p>Após o dia da limpeza inicial foi disponibilizado para o operador, no quadro, a rotina de limpeza</p><p>elaborada pela secretaria TPM e os colaboradores do pilar manutenção planejada, conforme mostra</p><p>Figura 5. Foram mapeados os pontos críticos do equipamento que são necessários se manterem</p><p>limpos e em funcionamento para evitar que sujeira ou cavaco atrapalhem as partes rotativas do</p><p>equipamento e causem falta de precisão ou quebras e falhas.</p><p>Os colaboradores dos 4 pilares e liderança passaram a fazer parte do grupo autônomo (GA), sempre</p><p>auxiliando e ajudando o operador periodicamente por meio de reuniões junto ao quadro.</p><p>Com o desenvolvimento do operador durante o primeiro ano de primeira etapa este tornou-se apto</p><p>a desenvolver LPP’s, a realizar registro de melhorias e tarefas autônomas no equipamento. Após um</p><p>ano do equipamento na primeira etapa, foi realizado um diagnóstico para avaliar se o equipamento</p><p>estava apto para a segunda fase e a conclusão foi que os conhecimentos e atividades haviam se</p><p>sustentado com os meses e as correções necessárias iriam ficar como plano de ação para líderança.</p><p>Assim, o equipamento estava pronto para mudar de fase.</p><p>Gestão da Produção em Foco – Volume 45</p><p>157</p><p>Figura 7 - Exemplo de rotina de limpeza</p><p>Fonte: empresa em estudo.</p><p>4.2. IMPLEMENTAÇÃO DA 2ª ETAPA DE MA</p><p>O evento que marca a segunda etapa na empresa foi chamado de “Encontrando fonte de sujeira e</p><p>locais de difícil acesso”, pois o objetivo dessa etapa era realizar melhorias em fonte de sujeira (FS) e</p><p>local de difícil acesso (LDA). Foi realizado um treinamento, com os mesmos participantes da</p><p>primeira etapa, para dar enfoque dos pontos e atividades importantes.</p><p>No dia do evento o objetivo foi abrir etiquetas para que fossem solucionados os problemas com</p><p>fonte de sujeira e local de difícil acesso, pois eles possuem influência no funcionamento do</p><p>equipamento, e geram perdas e afetam a eficiência. Foram abertas 10 etiquetas vermelhas,</p><p>conforme mostra o Quadro 1.</p><p>Quadro 1 - Problemas Identificados</p><p>Problema Descrição</p><p>Fonte de Sujeira Colocar chapa em local do pallet que acumula cavaco</p><p>Fonte de Sujeira Colocar carenagem em 7px com cavaco</p><p>Fonte de Sujeira Cavacos caindo no fosso</p><p>Fonte de Sujeira Ausência de raspador no eixo Z para evitar cavaco sobre RAM</p><p>Fonte de Sujeira Vazamento de ar na lagarta do eixo X</p><p>Local de Difícil Acesso Difícil acesso a grade no teto da máquina, para a remoção dos cavacos</p><p>Fonte de Sujeira Vazamento de óleo, unidade de lubrificação do eixo x,y,z,w</p><p>Fonte de Sujeira Vazamento de óleo, unidade hidráulica externa</p><p>Local de Difícil Acesso Fio sem a proteção dos corrugados, unidade hidráulica</p><p>Local de Difícil Acesso Luminária quebrada na parte interna da máquina dificultando acesso</p><p>Fonte: própria.</p><p>Na segunda etapa há novos formulários relacionados à fonte de sujeira e local de difícil acesso que</p><p>são adicionados no quadro MA. O documento rotina de limpeza foi reformulado, se tornando uma</p><p>Gestão da Produção em Foco – Volume 45</p><p>158</p><p>limpeza de itens funcionais e tendo um aprofundamento na avaliação em que operador tem que</p><p>verificar pressão da bomba, nível de óleo, existência de vazamentos, etc, todos itens do padrão de</p><p>limpeza da primeira etapa.</p><p>A análise ECRS foi feita na segunda etapa de MA na empresa tanto para locais de difícil acesso</p><p>quanto para fontes de sujeira e auxiliou na tomada de decisão para resolução dos problemas</p><p>identificados com essas anomalias. De posse das 10 etiquetas vermelhas levantadas durante o início</p><p>da segunda etapa, o grupo de GA fez análises nas reuniões utilizando a ferramenta ECRS,</p><p>destacando-se uma sobre o “cavaco caindo em excesso no fosso”.</p><p>Com a análise, o time de manutenção criou um suporte para armazenar todo o cavaco no piso da</p><p>máquina e não cair no fosso, facilitando o processo de limpeza para o operador. Antes o operador</p><p>levava em média 1 hora para realizar a limpeza do equipamento e com a melhoria, atualmente leva</p><p>aproximadamente 30 minutos. Isso trouxe uma melhoria para o indicador o OEE pois houve uma</p><p>redução da parada do equipamento.</p><p>Figura 8 - Exemplo de análise ECRS para fonte de sujeira</p><p>Fonte: empresa em estudo</p><p>5. RESULTADOS</p><p>A implementação do TPM possibilitou ganhos em eficiência e confiabilidade do equipamento.</p><p>Houve um aumento na capacidade de produção mensal em 28,6%, de 140 peças/mês para 180</p><p>peças/mês, conforme apresenta Figura 6. Com esse ganho, não houve a necessidade de perda do</p><p>negócio para outra filial, mantendo o faturamento no mercado interno e atendendo à demanda</p><p>adequada.</p><p>Houve ainda ganhos com o OEE, MTBF e MTTR. Em relação ao MTBF, segundo a Figura 7,</p><p>comparando o primeiro semestre de 2018 (equipamento sem TPM) com o segundo semestre de</p><p>2019 (equipamento na segunda etapa de MA), foi obtido um aumento de 80,6% (74,21hrs para</p><p>134,02hrs), ou seja, um aumento em 59,81hrs, visto que o operador estava mais capacitado para</p><p>realizar certos tipos de manutenção no equipamento e identificar oportunidades de melhorias.</p><p>Gestão da Produção em Foco – Volume 45</p><p>159</p><p>Figura 9 – Aumento mensal de peças</p><p>Fonte: própria.</p><p>Figura 10 - Resultado do MTBF</p><p>Fonte: própria.</p><p>Em relação ao MTTR, no primeiro semestre de 2019 estava ocorrendo a estabilização da primeira</p><p>etapa de MA, em que diversas etiquetas vermelhas estavam sendo solucionadas, resultando num</p><p>aumento inicial de 1,42 para 3,74. Entretanto, com os reparos realizados entre o primeiro semestre</p><p>de 2018 (equipamento sem TPM) e</p><p>Apresenta a sequência em que os elementos do projeto devem seguir, mostrando suas</p><p>interdependências. Em contraste com a estrutura analítica do projeto, o diagrama de redes mostra</p><p>o antes e o depois das atividades, sem detalhamento da mesma;</p><p> Visualização do gráfico de Gantt, utilizado para visualizar graficamente o avanço das fases</p><p>do projeto e das atividades que a compõem;</p><p> Oferece um conjunto de tabelas padrão, porem permite que o usuário crie suas próprias</p><p>tabelas;</p><p> Oferece um conjunto de relatórios padrão, porem permite que o usuário crie seus próprios</p><p>relatórios;</p><p> Relação de precedências entre tarefas tipo Fim-Início, Início-Início, Fim-Fim e Início-Fim;</p><p> Inserção de tarefas que se repetem ciclicamente, como reuniões semanais ou entregas</p><p>mensais de relatórios;</p><p> Estabelecimento de níveis hierárquicos de tarefas, muito importante na criação da</p><p>estrutura de decomposição do projeto;</p><p> Agrupa, filtra e classifica tarefas;</p><p> Associa tarefas a membros ou equipes do projeto;</p><p> Permite a criação de calendários, dando ao usuário liberdade de determinar os horários de</p><p>trabalho de cada membro, os dias de trabalho, as datas de feriados, finais de semana e férias, além</p><p>de incluir datas programadas para tarefas específicas.</p><p>3. METODOLOGIA</p><p>No desenvolvimento desse artigo, a metodologia de trabalho baseou-se em uma pesquisa</p><p>bibliográfica buscando as principais recomendações e boas práticas indicadas na literatura, com o</p><p>propósito de um estudo de caso abrangendo técnicas de investigação associadas à análise</p><p>documental e observação.</p><p>Após o levantamento bibliográfico que foi realizado sobre gerenciamento de projetos, seus</p><p>processos e suas ferramentas, tendo em vista sua importância no contexto atual das organizações,</p><p>foi feito um estudo de caso.</p><p>Segundo Gil (2009), estudo de caso não aceita um roteiro definido para a sua delimitação, mas é</p><p>possível definir quatro fases que mostram o seu delineamento:</p><p>a) delimitação da unidade-caso;</p><p>b) coleta de dados;</p><p>c) seleção, análise e interpretação dos dados;</p><p>d) elaboração do plano de projeto.</p><p>Com isso, tornou-se possível destacar as dificuldades encontradas, bem como os resultados, os</p><p>benefícios gerados e as oportunidades de melhoria para a organização.</p><p>Gestão da Produção em Foco – Volume 45</p><p>16</p><p>Em termos gerais, a metodologia utilizada trouxe elementos reais de um projeto na área de</p><p>manutenção industrial, desdobrando-se num plano de gerenciamento integrado com ênfase nas</p><p>áreas de conhecimento de escopo, prazo, custo e qualidade, respondendo critérios estabelecidos</p><p>por cláusulas de instrumento contratual entre partes assim designadas: Contratante e Contratada.</p><p>No caso da parte Contratante, sendo esta entendida como o cliente do projeto e a parte Contratada</p><p>entendida como a fornecedora de um produto ou serviço demandado pela Contratante.</p><p>4. RESULTADOS E DISCUSSÃO</p><p>De acordo com a proposta recomendada para o gerenciamento na empresa estudada foram feitas</p><p>considerações e um balanço em decorrência dos resultados obtidos.</p><p>Ciente que para colaborar com o gerenciamento dos projetos, de posse dos conhecimentos dos</p><p>processos adquiridos neste estudo, foi preciso comprovar sua efetividade e seus benefícios perante</p><p>a empresa:</p><p>4.1. NA INICIAÇÃO</p><p>O processo de iniciação começou quando a empresa deste estudo apresentou sua Proposta Técnica</p><p>e ela ganha a licitação. Para tal, após realizar uma visita técnica reunindo informações necessárias,</p><p>realizada de acordo com a requisição da contratante, verificando as viabilidades técnicas e</p><p>financeiras. Em seguida ao aceite, houve então uma reunião de início de projeto para elaborar o</p><p>Termo de Abertura do Projeto, constando as informações necessárias para a criação da estrutura</p><p>analítica de projetos, do cronograma e definir o escopo. Sendo validado, foi assinado o contrato de</p><p>prestação de serviço.</p><p>4.2. NO PLANEJAMENTO</p><p>Ainda na assinatura de contrato foi marcada a reunião de início de projeto para o desenvolvimento</p><p>do Plano Integrado de Projeto. Composta por uma equipe multidisciplinar representada pelo</p><p>gerente do projeto, coordenador de turno, setor financeiro, planejamento, e representante da</p><p>contratante, para tratar das responsabilidades de cada um, buscando mais informações se</p><p>necessário, criando a estrutura analítica de projeto, desenvolvendo o cronograma e fazendo as</p><p>devidas contratações. Essa reunião foi registrada em ata constando as informações do que foi</p><p>acordado e os nomes de todos os presentes. Ações estas reproduzidas todas as vezes que houver</p><p>reuniões. Com a utilização do Microsoft Project foi feito o cronograma físico detalhado refletindo a</p><p>EAP, a descrição de todas as atividades e a exibição gráfica da estrutura do projeto, apresentados</p><p>para todas as partes interessadas.</p><p>4.3. NA EXECUÇÃO</p><p>Em conformidade com o cronograma, ele nos mostrou que as compras e aquisições realizadas pelo</p><p>financeiro foram feitas de acordo com o agendamento do pedido e da entrega do material. Na parte</p><p>de serviço, mediante reunião diária de obra com a equipe de trabalho no início de cada turno,</p><p>ficaram definidas as atividades do dia, com base no cronograma e o organograma. O gerente, em</p><p>companhia do coordenador ou o supervisor, realizou a inspeção na área para verificar o que foi</p><p>feito para fazer a medição.</p><p>4.4. NO MONITORAMENTO E CONTROLE</p><p>De posse da planilha de medição, foi possível confrontar o avanço físico com o planejado,</p><p>consolidando os dados para envio a contratante. Com isso, mensalmente ocorreram reuniões entre</p><p>todas as partes interessadas para confrontar tal planilha, verificando os prazos através do</p><p>cronograma, uma tabela resumo, para assentar as tarefas mostradas no cronograma (feito a pedido</p><p>da diretoria) e o histograma de mão de obra. Do mesmo modo, foram realizadas reuniões semanais</p><p>com a gerência e a equipe de trabalho para traçar metas, seguindo o cronograma, propondo</p><p>desafios e melhorias e discorrendo das dificuldades. Todas essas reuniões devidamente</p><p>documentadas em ata, abrangendo os assuntos discutidos e os nomes de todos os presentes.</p><p>Gestão da Produção em Foco – Volume 45</p><p>17</p><p>4.5. NO ENCERRAMENTO</p><p>Ao final do projeto houve a visita do representante da contratante, para inspeção e averiguação do</p><p>trabalho realizado. Após a checagem em área, junto ao gerente, foi realizada a comparação com o</p><p>escopo do projeto, cronograma e planilha de medição. Com isso, foi preparada a documentação para</p><p>encadernação contendo a proposta, as atas de reuniões, a medição, o cronograma e o organograma.</p><p>Assim, a entrega dos documentos foi acompanhada da assinatura, em ata, constando o fim do</p><p>contrato.</p><p>Ficou instituída na empresa a documentação sugerida, que não fazia parte da rotina da organização.</p><p>Ela se desdobrou em: ata de reunião, proposta técnica, organograma, histograma, tabela resumo,</p><p>cronograma, tabela de medição e ata de encerramento.</p><p>Embora essa organização tenha bastante tempo de existência, não foi sentida resistência à</p><p>implantação do método proposto. O que se mostrou presente foi à satisfação da equipe em</p><p>entender com facilidade o escopo de trabalho e os prazos através do cronograma, melhoramento da</p><p>comunicação entre as partes, clareza das informações do projeto, assegurando a qualidade em</p><p>apontar e correção dos erros rapidamente. Mesmo não podendo empregar em todos os projetos,</p><p>precisando de adaptações.</p><p>Contudo, o emprego da metodologia apresentada se mostrou satisfatória neste projeto, uma vez</p><p>que a prática mostrou uma gestão mais ágil, possibilitando respostas mais rápidas, ganhando em</p><p>produtividade e aumentando o controle dos processos do projeto.</p><p>5. CONCLUSÃO</p><p>Com a busca das empresas em obterem sucesso nos negócios, a importância do gerenciamento de</p><p>projetos é fundamental para que se conquistem a eficiência nos processos, pois aumentam a</p><p>qualidade de seus produtos e serviços e se mantêm competitivas no mercado.</p><p>Os projetos estão</p><p>segundo semestre de 2019 (equipamento na segunda etapa de</p><p>MA), observou-se uma redução do MTTR em 60,7% (4,81hrs para 1,89hrs), ou seja, uma redução de</p><p>2,92hrs (Figura 8).</p><p>Outro indicador analisado após a implementação do TPM foi o OEE. Como houve diminuição das</p><p>paradas no equipamento e, consequentemente, a redução de perdas entre o primeiro semestre de</p><p>2018 (equipamento sem TPM) e segundo semestre de 2019 (equipamento na segunda etapa de</p><p>MA), foi obtido um aumento do OEE de 32% para 54%, (Figura 9).</p><p>Gestão da Produção em Foco – Volume 45</p><p>160</p><p>Figura 11 - Resultado do MTTR</p><p>Fonte: própria.</p><p>Figura 12 - Resultado do OEE</p><p>Fonte: própria.</p><p>Além desses resultados tangíveis, o operador desenvolveu ainda uma visão dos benefícios que o</p><p>TPM gera para o seu trabalho no cotidiano, se tornando mais autônomo, gerando ideias e</p><p>melhorias. Questionado sobre o seu comprometimento com o equipamento, o operador afirmou:</p><p>“O TPM me proporcionou uma visão mais ampla do equipamento desde a</p><p>parte de conservação até a oportunidade de melhorias. Se analiso que</p><p>algum item necessita de reparo e consigo resolver o problema, posso eu</p><p>mesmo fazer. A metodologia também possibilitou que eu tenha uma</p><p>facilidade na comunicação com o time de manutenção para que uma</p><p>solução para os meus problemas seja encontrada mais rapidamente.”</p><p>6. CONSIDERAÇÕES FINAIS</p><p>Por meio da implementação da 1ª e 2ª etapa de MA os objetivos foram alcançados e o equipamento</p><p>em estudo teve um aumento em sua eficiência e, consequentemente, em sua capacidade produtiva,</p><p>pois houve redução de perdas, falhas e reparo durante o processo. Houve um aumento médio no</p><p>OEE de 22%, o que elevou a capacidade de produção mensal em 28,6% (140 peças/mês para 180</p><p>peças/mês).</p><p>O tempo entre falhas foi aumentado e o tempo para reparos foi reduzido, o que viabilizou aumento</p><p>na disponibilidade do equipamento, contribuindo para o aumento do OEE.</p><p>Observou-se ainda que o operador desenvolveu maior capacidade para constatar falhas, resolvê-las</p><p>e identificar melhorias para os problemas perceptíveis no cotidiano.</p><p>Gestão da Produção em Foco – Volume 45</p><p>161</p><p>Com a aplicação do TPM, a tendência é o processo se tornar mais eficiente. O próximo passo é</p><p>realizar no segundo semestre de 2020 a mudança de 2ª para 3ª etapa de MA no equipamento em</p><p>questão, a fim de continuar desenvolvendo e valorizando os operadores e engajando os times para</p><p>que todos estejam determinados em busca da melhoria contínua.</p><p>REFERÊNCIAS</p><p>[1] BORRIS, S. Total Productive Maintenance: proven strategies and techniques to keep equipment</p><p>running at maximum efficiency. United States: McGraw-Hill, 2006.</p><p>[2] GUO, et al. Optimization of production system based on lean thinking. International journal of u- and</p><p>e- service, science and technology. Beijing, v. 8, n. 9, p. 405-416, 2015.</p><p>[3] IMC INTERNACIONAL. 26º curso internacional IMC para formação de instrutores TPM². São Paulo:</p><p>IMC Internacional , 2016.</p><p>[4] LEVITT, J. TPM reloaded: total productive maintenance. New York: Industrial Press Inc., 2010.</p><p>[5] LOSS PREVENTION CONSULTING & TRAINING. O facilitador & o TPM. São Paulo: [s.n.], 2019.</p><p>[6] OHNO, T. O sistema toyota de produção: além da produção em larga escala. 1ª. ed. [S.l.]: Bookman,</p><p>1997.</p><p>[7] SHINGO, S. A study of the Toyota Production System from an Industrial Engineering viewpoint.</p><p>Productivity Press, New York, 1989.</p><p>[8] SUZUKI, T. TPM em indústrias de processo. New York: Productivity Press, 1994.</p><p>[9] VIANA, R. G. PCM: planejamento e controle de manutenção. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2002.</p><p>[10] WILLMOTT, P.; MCCARTHY, D. TPM: a route to world class performance. Woburn: Butterworth</p><p>Heinemann, 2001.</p><p>[11] XENOS, H. G. Gerenciando a manutenção produtiva: o caminho para eliminar falhas nos equipamentos</p><p>e aumentar a produtividade. Minas Gerais: Editora D.G., 2004.</p><p>Gestão da Produção em Foco – Volume 45</p><p>162</p><p>Capítulo 16</p><p>Análise da racionalização construtiva em fase de</p><p>execução- residências</p><p>Vivieli Franzosi Cizinande</p><p>Heloiza Piassa Benetti</p><p>Normelio Vitor Fracaro</p><p>Elizângela Marcelo Siliprandi</p><p>Rayana Carolina Conterno</p><p>Resumo: Este trabalho tem por objetivo identificar gargalos na fase de execução de</p><p>residências unifamiliares baseado no conceito da racionalização construtiva. Para a</p><p>elaboração deste estudo foram realizadas pesquisas bibliográficas, aplicação de</p><p>questionário referente a mão de obra e estudo de caso em 16 obras localizadas nas</p><p>cidades de São Lourenço do Oeste – SC e Vitorino - PR. Baseado no diagrama de</p><p>causa e efeito, utilizou-se como parâmetros de estudo, os 6M’S (Mão de Obra,</p><p>Método, Máquina, Medida, Meio Ambiente e Materiais). A partir do levantamento</p><p>de dados buscaram-se problemas ligados a todos os elementos anteriormente</p><p>citados e para cada uma das categorias foram levantadas possíveis causas. Apenas</p><p>os três problemas mais representativos tiveram suas causas expressas em</p><p>diagrama e como resultado, obteve-se que 29,0% das causas são advindas da mão</p><p>de obra, 19,4% provém das medidas ou falta delas, 16,1% das máquinas e do</p><p>método empregado e 9,7% derivam do meio ambiente ou materiais utilizados.</p><p>Entre os aspectos de racionalização construtiva que foram elencados, destacam-se:</p><p>Comunicação e planejamento, organização do layout do canteiro de obras,</p><p>elaboração de projetos e documentos e qualificação da mão de obra.</p><p>Palavras-Chave: Racionalização Construtiva; Execução; Diagrama de Causa e</p><p>Efeito; Problemas Construtivos.</p><p>Gestão da Produção em Foco – Volume 45</p><p>163</p><p>1. INTRODUÇÃO</p><p>A competitividade na construção civil cresce, e não é de hoje, de maneira a fazer com que empresas</p><p>e demais profissionais da área se sintam obrigados a buscar alternativas para que possam ter uma</p><p>maior diferenciação perante o mercado. A racionalização construtiva torna-se assim uma prática</p><p>que chama a atenção e que está conquistando seu espaço (FRANCO, 2018).</p><p>A fim de promover vantagem competitiva diante de concorrentes incautos e lentos, empresas cada</p><p>vez mais devem conviver com mudanças e procurar alternativas que possam trazer melhoria</p><p>contínua de seus processos como um todo. Sendo alternativas, essas capazes de gerar e agregar</p><p>valor tanto na forma de serviços quanto de produtos (MENEZES et al., 2015).</p><p>A racionalização construtiva é definida como sendo a busca pela melhor utilização dos recursos e</p><p>processos através de um processo continuado (GEHBAUER, 2004). Ou, segundo Vaz (2014), a</p><p>racionalização construtiva envolve tanto a análise de problemas que possam estar interferindo no</p><p>desenvolvimento da execução da obra, quanto no conjunto de ações a serem tomadas, com o</p><p>objetivo de aperfeiçoar os recursos humanos, materiais e financeiros, passíveis assim, de gerar um</p><p>produto final de maior qualidade e dentro do prazo estabelecido.</p><p>A racionalização divide-se em três tipos: a R1 (racionalização no canteiro de obra), R2</p><p>(racionalização de processos da empresa) e R3 (racionalização global, de toda a cadeia produtiva)</p><p>(GEHBAUER, 2004). Optou-se então, para este trabalho, o estudo da Racionalização Construtiva na</p><p>fase da execução da obra (R1) com o intuito de verificar como as perdas, a falta de sincronismo e o</p><p>retrabalho, entre outros, aliadas a qualidade da mão de obra, que podem ocorrer nessa etapa,</p><p>impactando no aumento dos custos finais e na qualidade nem sempre satisfatória das obras.</p><p>Quando se trata, principalmente, de obras advindas de programas com recursos financeiros do</p><p>governo federal, como o Programa Minha Casa Minha Vida, onde a margem de lucro é relativamente</p><p>baixa, pode se ter sucessíveis erros e em grande escala, representando assim um alto custo para a</p><p>construtora. Contudo se feita uma gestão precisa e eficiente onde se empreguem fundamentos da</p><p>racionalização construtiva esses erros podem ser minimizados (FRANCO, 2018).</p><p>Este trabalho visa então, buscar alternativas que venham a reduzir desperdícios</p><p>em todos os lugares, não só na indústria. Como exemplo tem-se a construção de</p><p>uma casa, reforma de um banheiro, organização de uma festa. Conforme a revisão bibliográfica</p><p>mostrou, existem ferramentas que ajudam na condução de vários tipos de projetos. Partindo dos</p><p>mais simples até os mais complexos.</p><p>Então o alcance do sucesso de um projeto, desde que bem definido seu começo e fim, passa por um</p><p>bom planejamento, boa definição de seu escopo, ferramentas de controle, comunicação entre as</p><p>partes, envolvimento de toda a equipe e um bom gerente para conduzir o projeto.</p><p>REFERÊNCIAS</p><p>[1] ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR ISO 10006: Normas de gestão da qualidade:</p><p>Diretrizes para a Qualidade no Gerenciamento de Projetos. Rio de Janeiro: ABNT, 2000.</p><p>[2] AURÉLIO. Dicionário. Disponível em: . Acesso em 05 out. 2018.</p><p>[3] CANDIDO, Roberto Et Al. Gerenciamento de projetos. Curitiba: Aymará, 2012.</p><p>[4] GASNIER, D. G. “Guia Prático para gerenciamento de Projetos - Manual de sobrevivência para os</p><p>profissionais de projeto” IMAM, São Paulo, SP, 2000.</p><p>[5] GIL, A. C. Estudo de caso fundamentação cientifica. São Paulo. Editora Atlas, 2009.</p><p>[6] HELDMAN, K. Gerência de projetos: guia para o exame oficial do PMI. 3ª ed. (Revisada e Atualizada).</p><p>Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.</p><p>[7] KEELLING, Ralph. Gestão de Projetos: uma abordagem global / Ralph Keelling; tradução Cid Knipel</p><p>Moreira, revisão técnica Orlando Cattini Jr. – São Paulo: Saraiva, 2002.</p><p>[8] KERZNER, Harold. Gestão de projetos, as melhores práticas. Bookman, 2006. Porto Alegre-RS.</p><p>[9] LÓPEZ, Ciro Oscar. Introdução ao Microsoft Project. Florianópolis: UNISUL, 2008.</p><p>[10] MARTINS, G. A. Estudo de caso: uma estratégia de pesquisa. São Paulo. Atlas, 2006.</p><p>Gestão da Produção em Foco – Volume 45</p><p>18</p><p>[11] MAXIMIANO, Antônio C. A. Administração de projetos: como transformar ideias em resultados. 4ª</p><p>edição. São Paulo, 2010. Atlas 2010, p. 4.</p><p>[12] MENEZES, Luis C. M. Gestão de Projetos. 3ª edição, São Paulo, Atlas, 2009. p. 111.</p><p>[13] MICROSOFT. Disponível em: . Acesso em 15 out. 2018.</p><p>[14] PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, Inc. Um Guia do Conhecimento do Gerenciamento de Projetos</p><p>(Guia PMBOK®). 6ª ed. Newtown Square, Pennsylvania: PMI, 2017.</p><p>[15] PULSE of the Profession® Success in Disruptive Times: Expanding the Value Delivery Landscape to</p><p>Address the High Cost of Low Performance. Newtown Square, PA: PMI, 2018.</p><p>[16] TRENTIM, Mário Henrique. Manual do MS-Project 2013 E Melhores Práticas do PMI®. São Paulo:</p><p>Editora Atlas S.A., 2015. 448 p.</p><p>[17] VARGAS, R. V. Gerenciamento de projetos: estabelecendo diferenciais competitivos. 6ª Edição Rio de</p><p>Janeiro. Brassport, 2005.</p><p>Gestão da Produção em Foco – Volume 45</p><p>19</p><p>Capítulo 2</p><p>Processos operacionais: Implantação de boas</p><p>práticas em uma lanchonete no Município de</p><p>Itacoatiara – AM.</p><p>Amanda Nogueira Simas</p><p>Elizângela de Jesus Oliveira</p><p>Keyciane Rebouças Carneiro</p><p>Llyssandra Bueno de Oliveira</p><p>Rute Holanda Lopes</p><p>Samily Alvarenga dos Santos</p><p>Resumo: A importância das Boas Práticas de Fabricação (BPF) no processo de</p><p>produção dos alimentos é a principal forma de prevenir e evitar contaminações</p><p>que possam colocar em risco a qualidade dos produtos e a saúde dos</p><p>consumidores. Tendo em vista a importância e a necessidade dos serviços de</p><p>alimentação se adequarem à legislação vigente, principalmente no cenário atual</p><p>com as mudanças ocorridas a partir do início da pandemia ocasionada pela COVID-</p><p>19, a presente pesquisa teve como objetivo implantar as Boas Práticas de</p><p>Fabricação em uma lanchonete de pequeno porte na cidade de Itacoatiara - AM.</p><p>Para realizar o levantamento inicial das condições higiênico-sanitárias da empresa,</p><p>aplicou-se um check-list de 182 itens baseado nas normas da ANVISA, onde foi</p><p>constatado que a lanchonete se enquadrava no grupo II da classificação do serviço</p><p>de alimentação, estando numa situação regular. Com o progresso da implantação</p><p>das BPF, avaliou-se novamente as condições higiênico-sanitárias do local,</p><p>constatando um avanço de 20,32% nas adequações, passando do grupo 2 para o</p><p>grupo 1, apresentando conformidades satisfatórias no serviço de alimentação.</p><p>Palavras-chave: Boas Práticas de Fabricação; Qualidade; segurança alimentar;</p><p>ANVISA</p><p>Gestão da Produção em Foco – Volume 45</p><p>20</p><p>1. INTRODUÇÃO</p><p>A praticidade em um alimento de rápida preparação nas lanchonetes e restaurantes, tornou-se</p><p>bastante comum na sociedade, com a globalização, a urbanização e o crescimento demográfico, a</p><p>popularização e o acesso a este tipo de refeição tornou-se parte da vida moderna.</p><p>Embora a sociedade esteja sofrendo as consequências da pandemia mundial do novo Coronavírus,</p><p>denominado pela OMS de SARS-CoV-2, muitos dos serviços alimentares tiveram de se adaptar a</p><p>este grande desafio, denominado como o “novo normal”, muitos setores da economia,</p><p>principalmente de alimentação, tiveram que se reinventar para que seus produtos continuassem a</p><p>chegar aos seus consumidores e evitassem fechar as portas.</p><p>Segundo Oliveira et. al (2020), as normativas publicadas até o dia 23 de março de 2020 catalisaram</p><p>o fechamento de muitos estabelecimentos de refeições coletivas e a migração de outros tantos para</p><p>os serviços de take out/away e delivery. Essa adaptação dos serviços teve como foco principal a</p><p>sobrevivência desse setor da economia no momento de crise.</p><p>Buscando driblar a crise atual causada pela pandemia do novo cororavírus, muitas empresas</p><p>alimentícias (restaurantes e lanchonetes) passaram a apostar no delivery de seus alimentos. As</p><p>empresas de delivery não têm divulgado dados consolidados sobre o impacto da pandemia em suas</p><p>vendas. Contudo, a iFood, por exemplo, confirmou que houve um aumento na demanda</p><p>por delivery acompanhando o espalhamento da COVID-19 (FRABASILE, et. al 2020).</p><p>O ramo de alimentação é o que mais cresce devido à comodidade e necessidade atual das pessoas</p><p>buscarem refeições prontas. Dados do IBGE indicam que 25% da renda dos brasileiros são gastos</p><p>com comida fora de casa e a Associação de Bares e Restaurantes (ABRASEL) estima que este setor</p><p>represente 2,7 % do PIB brasileiro (DINO, 2017).</p><p>Para Botelho et. al (2020), com o momento de distanciamento físico, muitas pessoas passaram a</p><p>pedir seus alimentos no formato delivery por meio dos aplicativos de serviço alimentício, e desde</p><p>que os estabelecimentos sigam as orientações higiênico sanitárias, usar esta tecnologia é mais</p><p>seguro do que sair de casa para comer. Desta forma, é essencial que estes setores apliquem o alto</p><p>padrão de qualidade, buscando ferramentas como as Boas Práticas de Fabricação (BPF).</p><p>No Brasil, as BPF são legalmente regidas pelas Portarias 1428/93-MS e 326/97-SVS/MS e pela</p><p>Resolução RDC nº 275/02 que são fiscalizado pela Agência Nacional de vigilância Sanitária</p><p>(ANVISA) (TOMICH, 2005).</p><p>Sendo assim, é importante que todos os setores alimentícios desde as grandes indústrias até os</p><p>pequenos empreendimentos sigam as normas e fiquem atentos à legislação, para assegurar a</p><p>segurança do processamento até a entrega dos seus produtos. As BPF permitem avaliar as</p><p>condições atuais em relação ao higiêne sanitário do local de produção, facilitando assim, a tomada</p><p>de decisão na empresa e tornando o lugar mais seguro e livre de contaminações químicas,</p><p>biológicas e físicas.</p><p>2. REFERENCIAL TEÓRICO</p><p>2.1. A GESTÃO DA QUALIDADE NO SETOR ALIMENTÍCIO</p><p>As indústrias alimentícias temendo ficar à margem do mercado competitivo tornaram a gestão da</p><p>qualidade responsabilidade de toda a empresa e não apenas de um setor específico. Os</p><p>consumidores referem-se à qualidade como aquilo que satisfaz e a produtos que estão dentro das</p><p>especificações.</p><p>Dessa forma, a Gestão da Qualidade é um fator crucial para as empresas se manterem competitivas</p><p>no mercado. Segundo Camisón et al. (2007) algumas das causas que fazem da</p><p>qualidade um fator</p><p>determinante para a sobrevivência da empresa moderna é o aumento incessante do nível de</p><p>exigência do consumidor, junto a explosão de competências procedentes de novos países com</p><p>vantagens comparativas em termos de custo e a crescente complexidade dos produtos, processos,</p><p>sistemas e organizações.</p><p>Para Gonçalves et al. (2008), o interesse das empresas em atender as necessidades do consumidor</p><p>está interligado ao conceito de qualidade, e para que a qualidade seja alcançada, é importante que</p><p>se tenha conhecimento do quão os clientes estão satisfeitos com os produtos e os serviços que estão</p><p>Gestão da Produção em Foco – Volume 45</p><p>21</p><p>adquirindo. Para manter a segurança alimentar, há diversas ferramentas de qualidade disponíveis,</p><p>podendo citar as Boas Práticas e Fabricação (BPF), Procedimentos Operacionais Padronizados</p><p>(POP) e Análise de Perigos de Pontos Críticos de Controle (APPCC).</p><p>2.2. BOAS PRÁTICAS DE FABRICAÇÃO (BPF)</p><p>Estudo realizado por Rêgo (2001), define as Boas Práticas de Fabricação como um conjunto de</p><p>normas de procedimentos que tem como base o controle das condições operacionais destinados a</p><p>garantir a elaboração de produtos seguros, onde sua eficácia e eficiência devem ser avaliados por</p><p>inspeções ou investigações. Para a Portaria 1428 do Ministério de Saúde, as BP são “normas e</p><p>procedimentos que visam atender um determinado padrão de identidade e qualidade de um</p><p>produto ou serviço” (BRASIL, 1993).</p><p>Segundo Akutsu (2005), estas práticas são referentes à higiene pessoal, áreas externas, ventilação e</p><p>iluminação adequada, controle de pragas, facilidade de limpeza e manutenção dos equipamentos e</p><p>controle de produção.</p><p>Tem como itens de composição a limpeza e a conservação das instalações, qualidade da água,</p><p>recebimento e estocagem das matérias primas, higiene pessoal dos colaboradores que fazem parte</p><p>do processo de manipulação do alimento, controle integrado de vetores e pragas, calibração de</p><p>instrumentos e treinamento periódico dos funcionários (BERTHIER, 2007).</p><p>As boas práticas de Fabricação (BPF) ou Good Manufacturing Practice (GMP), como é mundialmente</p><p>conhecida, teve seu marco histórico originado nos Estados Unidos, quando o governo norte</p><p>americano preocupado com a situação dos produtos de higiene pessoal, de toucado feminino e dos</p><p>cosméticos em geral, requereu ao seu departamento de Saúde, Educação e do Bem Estar, que abriga</p><p>o FDA (Food and Drug Administration), que preparasse uma análise desses produtos no mercado</p><p>(ALFREDO, 1998).</p><p>Sendo assim, o GPM ou BPF, sendo uma ferramenta recente utilizada e exigida por lei no Brasil, tem</p><p>um grande marco em outros países, e tem contribuído fortemente para as industrias e setores</p><p>alimentícios no mundo, além das industrias farmacêuticas, que contam com esta ferramenta para a</p><p>melhoria contínua de sua qualidade.</p><p>2.3. PROCEDIMENTO OPERACIONAL PADRONIZADO (POP)</p><p>O Procedimento Operacional Padrão é um documento onde se coloca a tarefa repetitiva do</p><p>colaborador, na maneira e sequência que deve ser executada, nele contém: tarefa, executante,</p><p>objetivo da tarefa, materiais necessários, processos, cuidados especiais, resultados esperados, ações</p><p>corretivas e aprovação (MEDEIROS, 2010).</p><p>Devem estar contidas as instruções sequenciais das operações e a frequência de execuções, estando</p><p>especificado o nome, o cargo e ou a função dos responsáveis pelas atividades, devem estar datados,</p><p>aprovados e assinados pelo responsável do estabelecimento. É importante que estes registros</p><p>sejam mantidos num período de 30 dias, contados a partir da data de preparação dos alimentos</p><p>(ANVISA, 2002).</p><p>Para a RDC n° 216/04, os POPs referentes às operações de higienização de instalações,</p><p>equipamentos e móveis devem conter algumas informações como natureza da superfície a ser</p><p>higienizada, método de higienização, e outros. Já as padronizações referentes a controle de vetores</p><p>e pragas, devem contemplar as medidas preventivas e corretivas destinadas a impedir a atração, o</p><p>abrigo, o acesso e/ou a proliferação de vetores e pragas urbanas. Dos relacionados à higiene e</p><p>saúde dos manipuladores devem contemplar as etapas, a frequência e os princípios ativos usados</p><p>na lavagem e antissepsia das mãos dos manipuladores (BRASIL, 2004).</p><p>Gestão da Produção em Foco – Volume 45</p><p>22</p><p>2.4. RESOLUÇÃO DA DIRETORIA COLEGIADA Nº 216: CHECK-LIST</p><p>O check-list é um instrumento baseado nos Regulamentos da ANVISA que permite realizar uma</p><p>avaliação preliminar das condições higiênico-sanitárias de um estabelecimento de produção de</p><p>alimentos.</p><p>Nesta lista de verificação, os requisitos avaliados vão desde os recursos humanos até o controle de</p><p>qualidade e controle no mercado, levando em consideração as condições ambientais, instalações,</p><p>edificações e saneamento, equipamento, produção, embalagem, rotulagem e estoque da matéria</p><p>prima. A ferramenta é utilizada para verificar a porcentagem de conformidade e não conformidade</p><p>do estabelecimento com relação a um determinado item de verificação(SENAC, 2001).</p><p>Além de conter vários itens a serem observados e executados, evitando assim futuros</p><p>esquecimentos, falhas ou faltas. A lista funciona como uma rede de segurança, detectando falhas e</p><p>tornando a execução de tarefas e organização de um estabelecimento muito mais fácil (RODRIGUES,</p><p>2010).</p><p>Para Brasil (2004), esta lista de verificação, conforme o RDC N° 216/2004, compõe os pontos de</p><p>avaliação sobre edificação, instalações, equipamentos, móveis e utensílios, higienização das</p><p>instalações, controle Integrado de Vetores e Pragas, abastecimento de água, manejo de resíduos,</p><p>manipuladores, matérias-primas, Ingredientes e embalagens, preparação do Alimento,</p><p>armazenamento e transporte do alimento preparado, exposição ao consumo, documentação e</p><p>registro e a Responsabilidade.</p><p>3. METODOLOGIA</p><p>3.1. CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA</p><p>A presente pesquisa tem como objeto de estudo uma lanchonete de pequeno porte sendo, portanto,</p><p>um estudo de caso. Por ser um Estudo de Caso, esta pesquisa permitiu o conhecimento mais</p><p>aprofundado da realidade da empresa analisada, bem como observação do seu ambiente por meio</p><p>de visita in loco. De acordo com Yin (2001, p. 32), um estudo de caso “é uma investigação empírica</p><p>que investiga um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto da vida real, especialmente</p><p>quando os limites entre o fenômeno e o contexto não estão claramente definidos”.</p><p>Pesquisa-ação, devido a ação por parte das pessoas implicadas no processo investigativo. Para</p><p>Baldissera (2001), a pesquisa-ação exige uma estrutura de relação entre os pesquisadores e</p><p>pessoas envolvidas no estudo da realidade do tipo participativo/coletivo.</p><p>Com base na norma regulamentadora RDC N° 216/2004 da Agência Nacional de Vigilância Sanitária</p><p>(ANVISA), no que diz respeito aos serviços de alimentação, foi utilizado a Lista de Verificação das</p><p>Boas Práticas de Fabricação (LVBPF), a fim de realizar um levantamento das condições higiênico-</p><p>sanitárias para saber a situação atual da empresa.</p><p>A princípio, coletou-se informações por meio de bibliografias, onde se utilizou materiais já</p><p>existentes como artigos científicos, revistas e monografias, para que melhor fosse a sustentação das</p><p>informações, sendo as principais bibliografias consultadas a Resolução da Diretoria colegiada nº</p><p>216/04, a cartilha de Boas Práticas de Fabricação da ANVISA e monografias publicadas como de</p><p>Saccol (2007).</p><p>Também foi realizado uma entrevista com o proprietário da lanchonete em estudo no dia 26 de</p><p>março de 2019 com o objetivo de conhecer a realidade da empresa na visão do dono e coletar</p><p>informações para enriquecimento da pesquisa, onde o mesmo foi questionado sobre a condição</p><p>higiênico-sanitária atual da empresa e se tinha conhecimento das Boas Práticas de Fabricação.</p><p>4. RESULTADO</p><p>A lanchonete em estudo é uma empresa de pequeno porte do ramo alimentício voltada à produção</p><p>e comercialização de alimentos, contando também com serviços</p><p>Delivery. Localizada na cidade de</p><p>Itacoatiara/AM, a empresa é de caráter familiar e tem como objetivo principal fornecer produtos de</p><p>qualidade aos seus consumidores.</p><p>Gestão da Produção em Foco – Volume 45</p><p>23</p><p>Por meio da planta baixa da lanchonete (figura 1), podemos observar que o serviço de alimentação</p><p>é composto pelo salão de alimentação, onde recebem os clientes que optam por se alimentar no</p><p>local, a recepção, o setor de manipulação e um banheiro no local. No setor de manipulação, a</p><p>empresa contém duas chapas para a manipulação de sanduíches, um forno industrial para assar as</p><p>pizzas, bancadas e área para lavagens dos ingredientes.</p><p>Figura 1– Planta baixa da lanchonete em estudo</p><p>Fonte: Autores (2020)</p><p>De acordo com o proprietário, os dias de pico na lanchonete são aos fins de semana, podendo</p><p>receber em um domingo, 300 consumidores no mínimo, vendendo em média 400 sanduíches</p><p>variados, 150 cachorros quentes, 70 pizzas de sabores variados e 200 refrigerantes, sendo estes os</p><p>produtos mais vendidos.</p><p>A partir da avaliação da realidade da empresa baseada na apresentação do check-list, conforme RDC</p><p>nº 216/04 adaptado por Saccol et al. (2007), os resultados apresentavam-se em três grupos: Grupo</p><p>1, como satisfatório variando de 75 a 100% de atendimento dos itens; Grupo 2, como regular,</p><p>levando em consideração 51 a 74% de atendimento dos itens e Grupo 3 como insatisfatório,</p><p>variando de 0 a 50% de atendimento dos itens. Na tabela 1, observa-se os resultados da primeira</p><p>avaliação de acordo com cada item da legislação vigente.</p><p>Tabela 1– Primeira avaliação das condições higiênicas na lanchonete</p><p>Fonte: Autores (2020)</p><p>Após um levantamento detalhado das condições higiênicas de cada item exigido pela norma que</p><p>rege os serviços de alimentação, elaborou-se o gráfico 1 a fim de melhor visualizar o resultado geral</p><p>das condições higiênico-sanitárias da empresa. Observa-se que 54,95% dos itens da lista de</p><p>verificação estavam conformes a norma da ANVISA, 34,07% dos itens não estavam de acordo e</p><p>Gestão da Produção em Foco – Volume 45</p><p>24</p><p>apenas 10,99% dos itens não se aplicavam a realidade da lanchonete, sendo assim, se enquadrando</p><p>como Regular, na classificação dos serviços de alimentação, segundo a check-list utilizada na</p><p>pesquisa.</p><p>Gráfico 1– Primeira avaliação das condições higiênicas na lanchonete</p><p>Fonte: Autores (2020)</p><p>A avaliação inicial das condições higiênicas da Lanchonete apontaram desconformidades no local</p><p>que não estavam de acordo com a legislação, colocando em risco a qualidade da produção dos</p><p>alimentos e os tornando vulneráveis a algum tipo de contaminação.</p><p>Diante da situação encontrada, foi proposto à empresa algumas providências baseadas nas normas</p><p>da ANVISA para melhorar o estado higiênico-sanitário do setor de produção da lanchonete, dessa</p><p>forma, a empresa realizou atividades de melhoria como reboco de cimento nas paredes da área</p><p>externa da empresa e manutenção no piso do setor de produção, que se encontrava com</p><p>rachaduras, vazamentos, trincas, infiltrações, bolores, descascamentos e sem revestimentos.</p><p>Outras manutenções também foram realizadas nas instalações sanitárias da empresa,</p><p>principalmente do setor de produção, onde sua parede externa foi revertida com cerâmica de fácil</p><p>lavagem e foi disponibilizado produtos destinados à higiene pessoal, como papel higiênico,</p><p>sabonete e álcool gel.</p><p>Para manter a higienização das instalações, equipamentos, móveis e utensílios adequados,</p><p>elaborou-se junto a um POP de Higiene das instalações, uma folha de registro, para manter anotado</p><p>e organizado as operações que não forem de rotina.</p><p>Toda a edificação, as instalações, os equipamentos, móveis e utensílios passaram a estar livres de</p><p>vetores e pragas. Não havendo insetos e nem animais no setor de manipulação, na área de</p><p>recebimento e estocagem, e nem no salão de exposição dos alimentos. Para auxiliar na manutenção</p><p>dos equipamentos da empresa, elaborou-se uma folha de registro para manter registrado as</p><p>operações.</p><p>O reservatório de água foi higienizado para que a cada seis meses siga uma rotina de higirnização e</p><p>criou-se um POP de limpeza do reservatório acompanhado com uma folha para manter registrado</p><p>todas estas operações. Os resíduos passaram a ser retirados do local de manipulação de modo que</p><p>não permanecesse por muito tempo no setor.</p><p>A lanchonete também afixou cartazes de orientação para a correta antissepsia das mãos e de</p><p>demais hábitos de higiene. Com a apresentação das Boas Práticas de Fabricação no local, os</p><p>colaboradores aprenderam as técnicas da correta limpeza das mãos antes de manusear os</p><p>alimentos. A empresa afixou os cartases em locais de fácil visualização, um no banheiro da empresa,</p><p>e dois no setor de manipulação, sendo um no local onde se lavam os alimentos e outro para alertar</p><p>sobre hábitos de higiene.</p><p>Criou-se um POP para controle e saúde dos colaboradores para que a empresa se mantivesse ciente</p><p>da saúde dos funcionários. Os uniformes dos manipuladores tornaram-se de troca diária e suas</p><p>roupas e objetos passaram a ser armazenados em locais específico para este fim.</p><p>Tornou-se de rotina a limpeza das embalagens primárias antes do preparo pelos colaboradores.</p><p>Gestão da Produção em Foco – Volume 45</p><p>25</p><p>O Manual de Boas Práticas da empresa foi criado de acordo com a Portarianº1428, de 26 de</p><p>novembro de 1993 do Ministério da Saúde e RDC n° 216/2004 da Agência Nacional de Vigilância</p><p>Sanitária.</p><p>O documento considerou aspectos gerais sobre os quais atuam as Boas Práticas de Fabricação,</p><p>como: Edificação, instalações, equipamentos, móveis e utensílios, higienização das instalações,</p><p>controle integrado de vetores e pragas, abastecimento de água, manejo de resíduos, manipuladores,</p><p>matérias-primas, ingredientes e embalagens, preparação do alimento, armazenamento e transporte</p><p>do alimento preparado, exposição ao consumo do alimento preparado, documentação, registro e</p><p>Responsabilidade.</p><p>Este manual é acessado por todos os colaboradores, nele constam as informações sobre a</p><p>Lanchonete e as práticas adotadas no local.</p><p>O manual de BPF foi complementado pelos Procedimentos Operacionais Padronizados (POP),</p><p>elaborados para auxiliarem nas operações da empresa. Neles estão descritos procedimentos</p><p>operacionais como: Controle de higienização das instalações, equipamentos, móveis e utensílios,</p><p>controle de saúde dos manipuladores, controle de higienização das mãos dos colaboradores,</p><p>controle de higienização do reservatório de água, controle integrado de vetores e pragas urbanas,</p><p>controle do manejo de resíduos e controle de recepção e estocagem da matéria-prima.</p><p>Para auxiliar na padronização das tarefas da empresa, elaborou-se folhas de registros a fim de que</p><p>seja registradas a execução das operações. Cada POP apresenta folhas de registros que de acordo</p><p>com a ANVISA (2002) são mantidos num período de 30 dias.</p><p>Após estas melhorias realizadas na empresa, realizou-se uma nova avaliação no local com a lista de</p><p>verificação da ANVISA, a fim de descobrir se as mudanças impactaram no grau de conformidades da</p><p>lanchonete.</p><p>Observou-se que o grau de conformidades que anteriormente eram 54,95% subiu para 75,27%,</p><p>crescendo positivamente 20,32% das adequações do local. As não conformidades que até então</p><p>eram de 34,07%, caíram para 13,74%, uma queda de 20,33% das inadequações do local. Os itens</p><p>que não se aplicavam no local permaneceram constantes, apresentando nenhuma alteração em</p><p>seus resultados. De acordo com a classificação do serviço alimentar da ANVISA, a lanchonete passa</p><p>de regular para Satisfatório, dentro da margem de classificação de 75,27% de atendimento dos</p><p>itens.</p><p>Avaliar o grau de conformidades da empresa em estudo que trabalha com a manipulação de</p><p>alimentos nos levou a compreender a importância das Boas Práticas de Fabricação em um setor que</p><p>inicialmente, não tinha conhecimento sobre a legislação e suas contribuições.</p><p>5. CONCLUSÃO</p><p>Em</p><p>meio aos desafios atuais que nossa sociedade tem presenciado com a pandemia mundial do</p><p>COVID-19, não só os grandes empreendimentos de serviço de alimentação, mas como também os</p><p>pequenos restaurantes e lanchonetes tiveram que se adaptar ao novo normal.</p><p>As Boas Práticas de Fabricação nos serviços alimentares tem como grande propósito manter a</p><p>segurança não só dos consumidores, mas como também, a segurança dos colaboradores mediante</p><p>ao processo de fabricação, manter as condições higiênicas dos insumos e equipamentos e tudo o</p><p>que permeia a produção dos alimentos, evitando quaisquer possibilidade de contaminação, seja</p><p>viral, como COVID-19 ou outros tipos de vírus, contaminação bacteriana, química ou física.</p><p>É compromisso da lanchonete manter a qualidade dos seus alimentos e a segurança das pessoas</p><p>que buscam pelos seus serviços, pois uma vez que haja contaminaçao, coloca-se em risco a saúde</p><p>dos consumidores, além da empresa ter que lidar com a perca de materia-prima, custos com</p><p>disperdício, imagem negativa diante os clientes, notificações e interdição pela ANVISA.</p><p>O resultados deste artigo reforçam que as desconformidades encontradas na empresa durante sua</p><p>avaliação se dá pela falta de conhecimento das normas pela parte dos colaboradores e gerentes.</p><p>Espera-se que este trabalho tenha contribuído no envolvimento da equipe de trabalho com a gestão</p><p>da qualidade e Boas Práticas no setor de alimentação, uma vez que órgãos públicos</p><p>Gestão da Produção em Foco – Volume 45</p><p>26</p><p>regulamentadores também realizam visitas periódicas em estabelecimentos manipuladores de</p><p>alimentos.</p><p>Dessa forma, a lanchonete em estudo terá benefícios ao implantar as Boas Práticas de Fabricação,</p><p>uma vez que seus fornecedores passarão a entregar os insumos de forma mais segura e higienizada,</p><p>todo o processo de produção dos alimentos seguirão um padrão mais higienizado e atenderão às</p><p>legislações vigentes impostas pela ANVISA, os colaboradores adotarão práticas mais seguras para</p><p>manipular os alimentos, e o formato delivery seguirá um padrão mais seguro de higienização para</p><p>que não ocorra nenhum tipo de contaminação que prejudique a saúde do consumidor, do</p><p>colaborador e que coloque em risco a integridade do alimento.</p><p>REFERÊNCIAS</p><p>[1] AKUTSU. R. C. et al. Adequação das Boas Práticas de Fabricação em Serviços de Alimentação. Revista</p><p>Nutrição. v.18, n.3, p.419-427, 2005.</p><p>[2] ALFREDO, P. C. Por que e para que foi criado o GMP? Revista Banas. São Paulo, n.74. pp. 88-89, 1998.</p><p>[3] ANVISA, Agência Nacional de Vigilância Sanitária. Resolução-RDC nº 275- Regulamento Técnico de</p><p>Procedimentos Operacionais Padronizados e Lista de Verificação das Boas Práticas de Fabricação aplicados</p><p>aos Estabelecimentos Produtores/Industrializadores de Alimentos. Brasília, DF, 2002.</p><p>[4] BALDISSERA, A. Pesquisa-Ação: Uma Metodologia do "Conhecer" e do "Agir" coletivo. Professora</p><p>e Pesquisadora da Escola de Serviço Social da Universidade Católica de Pelotas. Sociedade em debate,</p><p>Pelotas, 7(2):5-25, Agosto. 2001.</p><p>[5] BERTHIER, F.M. Ferramentas de Gestão da Segurança de Alimentos: APPCC e ISO 22000. 2007. 37f.</p><p>[6] BOTELHO, L.V; CARDOSO, L.O; CANELA, D.S. COVID-19 E AMBIENTE ALIMENTAR DIGITAL NO BRASIL:</p><p>REFLEXÕES SOBRE A INFLUÊNCIA DA PANDEMIA NO USO DE APLICATIVOS DE DELIVERY DE COMIDA. ESPAÇO</p><p>TEMÁTICO: COVID-19 - CONTRIBUIÇÕES DA SAÚDE COLETIVA. 2020. DISPONÍVEL EM: ACESSO EM: 10 DE NOV. DE</p><p>2020.</p><p>[7] Dissertação (Especialização) - Curso de Especialização e Tecnologia de Alimentos. Universidade de</p><p>Brasília, Brasília, 2007.</p><p>[8] BRASIL. Agência Nacional de Vigilância Sanitária. Resolução - RDC nº 216. De 15 set. 2004.</p><p>[9] BRASIL. Ministério da Saúde. Secretaria Nacional de Vigilância Sanitária do Ministério da Saúde.</p><p>Portaria n 1.428. De 26 nov.1993</p><p>[10] CAMISÓN, C.; CRUZ, S.; GONZÁLEZ, T. Gestão da qualidade: conceitos, enfoques, modelos e sistemas.</p><p>Madrid: Pearson Educación, 2007.</p><p>[11] DINO, Segundo Pesquisa, 34% dos brasileiros gastam com alimentação fora do lar. Revista Exame.</p><p>2017. Disponível em: Acesso em: 30 de mai de 2019.</p><p>[12] Frabasile D, Campos E, Buldrini R. Coronavírus: como o iFood está lidando com o aumento da</p><p>demanda por delivery. Época Negócios 2020; 3 abr.</p><p>https://epocanegocios.globo.com/Startup/noticia/2020/04/coronavirus-como-o-ifood-esta-lidando-com-o-</p><p>aumento-da-demanda-por-delivery.html</p><p>» https://epocanegocios.globo.com/Startup/noticia/2020/04/coronavirus-como-o-ifood-esta-lidando-com-o-</p><p>aumento-da-demanda-por-delivery.html</p><p>[13] GONÇALVES, P.M; SILVA, H.F ; BOAS PRÁTICAS DE FABRICAÇÃO – BPF: Aplicação em uma Indústria</p><p>de Embalagens Alimentícias, RAF ( revista de administração da FATEA). vol. 1, n⁰ 1 p.1. 2008.</p><p>[14] JACOB, H. Gastronomia, mídia e fast-food: a gastronomídia e as estratégias comunicativas da cultura e</p><p>da alimentação. Manaus - AM: Intercom - Sociedade Brasileira de Estudos Interdisciplinares da Comunicação.</p><p>2013</p><p>[15] MEDEIROS,T.B; POP. Procedimento Operacional Padrão: Um exemplo prático. Av. Getúlio Vargas,</p><p>1200 – Vila Nova Santana – Assis – SP – 19807-634 Fone/Fax: (0XX18) 3302 1055 homepage:</p><p>www.fema.edu.br. 2010</p><p>[16] OLIVEIRA, C.A; ABRANCHES, M.V; LANA, M.R; (In)Segurança alimentar no contexto da pandemia por</p><p>SARS-CoV-2. THEMATIC SECTION: COVID-19 – PUBLIC HEALTH CONTRIBUTIONS. 2020. Disponível em: Acesso em: 10 de Nov. de 2020.</p><p>https://www.scielosp.org/article/csp/2020.v36n11/e00148020/</p><p>Gestão da Produção em Foco – Volume 45</p><p>27</p><p>[17] RÊGO, J.C. et al. Proposta de um Programa de Boas Práticas de Manipulação e Processamento de</p><p>Alimentos para a unidades de alimentação e nutrição. Higiene Alimentar. v.15. n.89, p. 22-27, 2001.</p><p>[18] RODRIGUES, K. L.; Segurança Alimentar em Unidades de Alimentação e Nutrição. Tese</p><p>(Doutorado). Programa de Pós-Graduação em Ciência e Tecnologia Agroindústrial. Universidade Federal de</p><p>Pelotas, Pelotas, 2010.</p><p>[19] SACCOL, A. L. F. Sistematização de ferramenta de apoio para Boas Práticas em serviços de</p><p>alimentação. Dissertação (Mestrado) Porto Alegre/RS, Universidade Federal de Santa Maria, 2007.</p><p>[20] SANTOS, C. O Império McDonald e a McDonalização da sociedade: alimentação, cultura e poder. 2006.</p><p>Disponível em:</p>