livro gestao da manutenção 1

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Copyright © 2020 by Herbert Ricardo Garcia Viana
Todos os direitos desta edição reservados à ENGETELES Editora.
É proibida a duplicação ou reprodução deste volume, ou parte do mesmo, sob qualquer 
meio, sem autorização expressa da Editora.
T208p Viana, Herbert, 1973 
Manual de Gestão da Manutenção - Volume 1 / Herbert Viana - 1ª edição 
Brasília: ENGETELES Editora, 2020.
Inclui bibliografia.
ISBN 978-65-991725-0-2
1 - Fábricas - manutenção. 2. Equipamentos industriais - Manutenção e reparos. 3. 
Pesquisa operacional I. Viana Título: Manual de Gestão da Manutenção Volume: 1.
CDD: 658.202
CDU: 658.2.005.4
2020
IMPRESSO NO BRASIL
ENGETELES Editora
www.engeteles.com.br
editora@engeteles.com.br
Direção Editorial
Jhonata Teles
Produção Editorial
Júlio César Carvalho
Capa e Diagramação
Felipe Andrade Ottengy
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DEDICATÓRIA
Dedico esta obra a todo o meu passado e presente,
Família, Professores, Líderes e Amigos,
Em especial ao Heitor e ao Henrique,
Saudações a quem tem coragem de levar mais luz aos cantos 
do mundo.
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AGRADECIMENTOS
A construção do conhecimento e a sua explicitação em obra literária consiste em uma ta-
refa que envolve variados saberes, contribuidores e incentivadores. Aqui deixo meu agra-
decimento às pessoas que fizeram a diferença na caminhada que levou a este livro.
A minha esposa Nazaré Cordeiro, por seu incentivo e amor incondicional.
Aos líderes que investiram no modelo de gestão no livro apresentado, incentivando a im-
plantação em suas operações: Marisa Sonehara, Divaldo Pessoa, Karleone Oliveira, Lucas 
Luiz, David Rodrigues, Fernando Rodrigues, Marcos Rogério de Almeida e Werner Jost.
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APRESENTAÇÃO 
A manutenção é um dos processos fundamentais para a sustentabilidade empresarial, 
entendida como financeira – ambiental – social.
Considerando o segmento industrial, onde grande parte das empresas estão necessitando 
avançar muito rumo à excelência, a manutenção é um dos pilares para esta caminhada.
É preciso considerar que apenas uma menor parte da comunidade tem uma cultura proa-
tiva. Entretanto, uma maior parte dela tem uma cultura reativa o que dificulta muito esta 
caminhada.
Esta caminhada passa por uma forte capacitação tecnológica aliada à capacitação de ges-
tão, e que ambas são fundamentais para buscar se tornar benchmark.
É com muita satisfação que vejo o professor Herbert Viana, estudioso da matéria, propor 
novos caminhos para agregar maior valor à manutenção e, consequentemente, para a or-
ganização.
Relembrando o grande Albert Einstein onde, em uma das suas célebres frases, afirma: 
“insanidade é continuar fazendo sempre a mesma coisa e esperar resultados diferentes”!
Pode parecer óbvio, e realmente o é., entretanto, como já vimos, apenas uma menor parte 
da comunidade da manutenção, pela sua cultura proativa, a conhece e a pratica e, por isto, 
está a nível de excelência. 
Por outro lado, uma grande parte da comunidade de manutenção, pela sua cultura rea-
tiva, embora conheça esta frase não a pratica e, por isto, não está colhendo os melhores 
resultados. 
É por isto que eu tenho a satisfação de fazer a apresentação desta obra pela importante 
razão dela apresentar novos caminhos para ajudar as pessoas e as empresas a caminha-
rem rumo a excelência e, consequentemente, chegar à sustentabilidade empresarial que 
passa pelo tripé financeiro – ambiental – social.
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Sem entrar em detalhes do conteúdo desta importante obra, a vejo como uma grande 
contribuição para este importante processo denominado manutenção.
Sendo fundamental que cada leitor não somente a leia, mas que pratique os ensinamen-
tos nela contidos.
A mudança depende somente de cada um, depende de você leitor!
Alan Kardec
Conselheiro da ABRAMAN – Associação Brasileira de Manutenção e Gestão de Ativos
Consultor Empresarial e de Gestão de Ativos
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SUMÁRIO
Dedicatória....................................................................................................................................................5
Agradecimentos..........................................................................................................................................7
Prefácio.........................................................................................................................................................15
Capítulo 1 – Introdução.............................................................................................................................17
Capítulo 2 – Defeito, Falha e Pane.......................................................................................................27
Capítulo 3 – Tipos de Manutenção......................................................................................................33
3.1 – Manutenção Preventiva.................................................................................................................35
3.1.1 – Manutenção Sistemática.............................................................................................................36
3.1.2 – Manutenção sob Condição.........................................................................................................37
3.2 – Manutenção Corretiva...................................................................................................................38
3.2.1 – Manutenção Corretiva Emergencial........................................................................................39
3.2.2 – Manutenção Corretiva Planejada............................................................................................39
Capítulo 4 – Manutenção e Gestão de Ativos..................................................................................41
Capítulo 5 – Estrutura organizacional da Manutenção.................................................................47
Capítulo 6 – Sistema CIT & CSM para Gestão da Manutenção.............................................. 55
Capítulo 7 – O Sistema de Gestão, o Plano Diretor da
Manutenção (PDM) e a Governança da Manutenção.....................................................................67
Capítulo 8 – Controle Inicial............................................................................................................73
8.1 – Acompanhamento de Projetos....................................................................................................77
8.2 - Elaboração de Planos e Cadastro Técnico...............................................................................84
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8.3 - Tagueamento e codificação de ativos.......................................................................................87
8.4 – Definição da criticidade e estratégias de manutenção.......................................................97
8.4.1 Classificação ABC............................................................................................................................98
8.4.2 Classificação de criticidade proposta por Viana (2002)....................................................104
8.4.3 Matriz GUT......................................................................................................................................105
8.4.4 Estratégias de manutenção através da MCC........................................................................1078.4.4.1 – Seleção do sistema e levantamento de dados.................................................................111
8.4.4.2 – Definição das fronteiras do sistema...................................................................................113
8.4.4.3 – Descrição do sistema e subsistemas.................................................................................113
8.4.4.4 – Identificação das Funções e falhas funcionais;..............................................................115
8.4.4.5 – Análise de modos de falhas (FMEA) e Análise da Árvore lógica;..............................116
8.4.4.6 – Definição de tarefas preventivas.......................................................................................121
Capítulo 9 – Identificação da demanda de manutenção.............................................................123
9.1 – Planos de Manutenção Preventiva Sistemática (MPS)........................................................125
9.1.1 MPS para Lubrificação....................................................................................................................130
9.1.2 MPS para troca de itens de desgastes......................................................................................133
9.1.3 MPS de intervenção.......................................................................................................................134
9.2 – Manutenção Preventiva Condicional (MPC)..........................................................................134
9.2.1 – Inspeção Preditiva.......................................................................................................................135
9.2.1.1 Ensaios por Ultrassom................................................................................................................136
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9.2.1.2 Análise de vibrações mecânicas.............................................................................................140
9.2.1.3 Termografia...................................................................................................................................148
9.2.1.4 Análise de óleos...........................................................................................................................150
9.2.2 – Inspeção Sensitiva......................................................................................................................157
9.3 – Solicitação de Serviço...................................................................................................................160
9.4 – Manutenção Corretiva Emergencial e Programada.............................................................161
Capítulo 10 – Tratamento da demanda de manutenção.............................................................165
10.1 – Planejamento da Demanda.......................................................................................................167
10.1.1 Horizonte 1 – Planejamento de Longo Prazo
(Mapa Quinquenal Manutenção dos Ativos)...................................................................................168
10.1.2 Horizonte 2 – Planejamento de Médio Prazo
(Mapa de 52 semanas).............................................................................................................................169
10.1.3 Planejamento de Curto Prazo....................................................................................................171
10.2 – Aprovisionamento........................................................................................................................173
10.3 – Programação..................................................................................................................................175
10.3.1 Horizonte 3 – Programação Mensal de Manutenção..........................................................175
10.3.2 Horizonte 4 – Programação Semanal de Manutenção.....................................................176
10.4 – Execução da manutenção...........................................................................................................177
10.5 – Fluxos de Identificação e Tratamento da Demanda..........................................................178
10.6 – Os estados das Ordens de Serviço.........................................................................................182
Posfácio.....................................................................................................................................................185
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Lista de Imagens.....................................................................................................................................187
Lista de Tabelas........................................................................................................................................191
Referências...............................................................................................................................................192
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PREFÁCIO
O universo da Gestão da Manutenção é muito rico, e por isso, também é difuso, em alguns 
casos. 
Diferentemente de várias áreas de conhecimento que nasceram na academia e amadu-
receram na aplicação em sistemas produtivos, a Manutenção fez o caminho inverso. Ela 
nasceu nas necessidades das operações na busca de ativos físicos mais confiáveis e se 
desenvolveu nesta busca nos intramuros fabris espalhados pelo mundo, sendo foco de 
observação acadêmica mais relevante de algumas décadas para cá.
Atualmente vemos nos cursos universitários e técnicos o surgimento de disciplinas como 
“Gestão da Manutenção” ou “Manutenção Industrial”, que visam transferir para seus alu-
nos os conceitos e técnicas que permeiam a boa condução dos processos da manutenção 
de ativos.
Algumas vezes os conceitos dentro da temática se sobrepõem ou até se contrapõem, ge-
rando algumas dúvidas e, assim, dificuldades na aprendizagem e aplicação em campo.
Esta obra busca se posicionar como um livro para as disciplinas que versam sobre a Ges-
tão da Manutenção, tanto no ambiente universitário, como nas escolas técnicas espa-
lhadas pelo Brasil. Para tanto uma revisão conceitual é feita em seus capítulos iniciais, 
equalizando os entendimentos sobre fundamentos da matéria. E em seguida, inicia a 
apresentação de um modelo de articulação dos processos da Manutenção, com suas res-
pectivas atividades.
Através do modelo apresentado, que chamo de CIT & CSM, abre-se o aprendizado em mé-
todos, técnicas e protocolos de como fazer as mais diversas atividades relacionadas a uma 
Gestão da Manutenção eficiente. Garantindo sua articulação, buscando minimizar o risco 
da dispersão dos esforços dos gestores e técnicos na condução das rotinas mantenedoras. 
Em minhas palestras costumo dizer que mais importante do que “saber o que fazer”, é 
saber a sequência correta do que fazer. Na Manutenção, a desarticulação dos trabalhos 
das equipes envolvidas é mortal, se o PCM, a Engenharia de Manutenção e a Execução não 
estiverem em ritmo de orquestra sinfônica - onde cada instrumento entra e sai perfeita-
mente de acordo com a evolução da música.
Já testemunhei áreas de Manutenção com os melhores talentos, orçamento adequado, 
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com os melhores recursos e técnicas instalados, e mesmo assim, não proporcionarem 
resultados. Gerando um ambiente de extremo estresse, tornando-se uma “moedora de 
carreiras” no seu dia-a-dia.
E por que? Por que uma área que investiu em RCM, softwares de gerenciamento, ERP’s, 
engenharia da confiabilidade e outras técnicas voltadas para Manutenção moderna, ainda 
assim, não surtiu os resultados esperados?
Muitas vezes as respostas repousam na escolhado momento certo para implantação das 
diversas atividades que permeiam este universo. Por exemplo, como ter uma engenharia 
de confiabilidade frutífera se a empresa não tem um bom banco de dados das falhas dos 
ativos? Como um PCM pode articular paradas preventivas eficazes, se não há uma política 
de suprimentos e estoques adequada para planta?
Enfim, os exemplos de desarticulação são vários, o que demonstra a necessidade da visão 
sistêmica sobre a Gestão da Manutenção. Certa vez ouvi de um gestor: “Manutenção é 
fácil, é só ir lá e fazer o que tem que ser feito”.
Tratar problemas complexos com visões simplistas é um erro. A Gestão da Manutenção 
não é fácil, envolve vários processos e atividades, e estas, por conseguinte, envolvem di-
versas pessoas, cada uma com seu entendimento e motivação. Então se um universo 
como este não for conduzido de uma forma articulada, sistêmica e integrada, não obterá 
a eficácia exigida.
Na manutenção é preciso conhecer a técnica, ter um método e uma liderança que mante-
nha as equipes motivadas e engajadas em uma disciplina operacional de forma cotidiana. 
E este livro aborda, em sua maior parte, o método para gerir uma área de Manutenção.
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Capítulo 1
Introdução
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Capítulo 1 - Introdução
No primeiro livro que lancei em 2002, “PCM – Planejamento e Controle da Manutenção”, 
abordei um dos alicerces da Gestão da Manutenção de uma forma simples e direta. Na-
quele momento percebi a necessidade de se estudar detalhadamente a organização fun-
cional e os indicadores de um PCM eficiente, eficaz e relevante para construção de bons 
resultados fabris.
Em 2016 publiquei o livro “Fatores de Sucesso na Gestão da Manutenção de Ativos”. Nele 
exploro quais são os fatores que criam uma gestão da manutenção adequada e dona de 
bons resultados operacionais. O livro possui uma abordagem de pesquisa básica para o 
tema Manutenção, buscando identificar e qualificar os motivadores de uma boa gestão 
mantenedora, sem uma preocupação prioritária em operacionalizá-los. 
Agora, se vislumbra uma nova perspectiva de estudo onde há uma ampliação do tema, 
buscando efetivamente subsidiar os leitores na construção de uma Manutenção de Exce-
lência Máxima, a qual chamamos de “Manutenção Classe Mundial”.
O caminho que nos leva à edificação de tal intento se assenta em uma abordagem ampla 
e profunda, discutindo princípios e políticas. Como também a operacionalidade dos mes-
mos no chão de fábrica, de maneira a proporcionar um manual tanto utilizado na implan-
tação de uma Gestão da Manutenção de primeira linha, como orientador para auditorias 
em sistemas vigentes nas plantas industriais.
Meu principal objetivo com este livro é ajudar na definição dos parâmetros que qualifi-
cam uma organização como Manutenção Classe Mundial e também apresentar um novo 
sistema de gestão da manutenção, o qual denomino “Sistema CIT & CSM”. Desta forma 
fornecendo, sem muita prolixidade, as ferramentas orientadoras para sua concretização na 
indústria, como também um checklist prático, mas bem fundamentado, com fins de au-
ditoria e classificação em níveis de excelência dos sistemas a ele submetido. Tendo como 
norte a perfeita prestação de serviços de um organismo mantenedor, ou seja, ter pesso-
as realizadas, entregando aos seus clientes, disponibilidade e confiabilidade de ativos e 
tranquilidade operacional, gastando nada mais, nem menos do que o necessário.
Quando iniciei minha carreira na indústria na antiga “Companhia Cervejaria Brahma”, não 
era comum no Brasil em 1997, o mercado deter conhecimento apurado sobre sistemas in-
tegrados de gestão do processo produtivo. Cada organização tinha sua forma de conduzir 
suas operações, sendo dependentes do talento pessoal de seus diretores e gerentes em 
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Herbert Viana - Manual de Gestão da Manutenção - Volume 1
estruturar suas equipes, bem como, em torná-las disciplinadas no cumprimento dos seus 
procedimentos técnicos de produção. Aos jovens engenheiros, adentrar neste mercado se 
assemelhava a enfrentar a esfinge e seu enigma: “Decifra-me ou devoro-te”.
Para não ser devorado, o profissional contava com sua formação acadêmica e sua energia 
para realização, ou seja, “fazer acontecer”. Na Brahma, o primeiro dia de um engenheiro de 
fábrica desenrola-se em uma das suas distribuidoras. Aprende-se na cabine de um cami-
nhão vermelho ou amarelo (marca da Skol), como se dá a fluidez do produto no ambiente 
de vendas. O segundo marco para um iniciante na segunda metade da década de 1990, 
estava no treinamento acompanhado do livro “Gerenciamento da Rotina” do professor 
Vicente Falconi. Nele fundamentava-se a organização e os caminhos na gestão.
Nas principais empresas brasileiras, como a Brahma, investiu-se na padronização das ta-
refas, no programa de 5S das instalações fabris, no uso das sete ferramentas da qualidade 
e no monitoramento dos resultados. Levando a cabo as palavras de Ishikawa: “Só é geren-
ciado aquilo que se mede”.
As empresas donas de uma prática efetiva e plena destes conceitos conseguiram evoluir, 
fortalecendo-se em suas rotinas internas e, consequentemente, contraiu-se melhores re-
sultados no mercado em que atuavam.
Os anos 1990 representam uma inversão da curva do crescimento da produtividade da 
indústria brasileira. Havia uma tendência de queda ano a ano, desde o fim do chamado 
“milagre brasileiro”.
Claro que políticas macroeconômicas, privatizações e desregulamentação da economia, 
ou seja, aplicações do neoliberalismo na época, contribuíram para tal inversão. Por exem-
plo, a tarifação de produtos importados no setor da mecânica, reduziu de 58,8% em 1988 
para 16,7% em 1994. No setor químico a queda foi de 32,4% para 6,6%, no setor têxtil 
de 142% para 15%. Esta forte abertura comercial do mercado interno brasileiro provocou 
falências, mas também, a ruptura com um modelo gerencial arcaico praticado até então 
pelas grandes corporações industriais. Elas buscaram implantar programas de qualidade 
capazes de lhes devolver a competitividade necessária para retomada do mercado perdido 
pelos produtos e preços vindos do exterior.
A partir deste momento histórico, a indústria nacional começa a apresentar melhores re-
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21
Capítulo 1 - Introdução
sultados, um deles na sua produtividade do trabalho. Hora, que entre em 1985 e 1989 
apresentou taxa de crescimento médio de 0,74%, avançando para 6,25% entre 1990 e 
1993, e saltando para quase 8% entre 1994 a 1997, sendo este período dono da queda no 
número de empregos, e mesmo assim, um aumento na produção. A partir daí no setor 
industrial, o Brasil inaugura na prática, o conceito de “fazer mais com menos”. 
Na primeira década do século XXI vimos um Brasil pujante que, empurrado pelo super 
ciclo dos minérios teve uma evolução significativa nas atividades industriais. Testemu-
nhei este processo estando no “olho do furacão” do movimento de valorização das nossas 
commodities minerais, uma vez que entre 1999 e 2016 tive a oportunidade de gerenciar 
equipes de operações e manutenções na Votorantim, Mineração Rio do Norte e Vale. Pude 
sentir e ser instigado a buscar resultados com base em confiabilidade dos ativos, não só 
em sua disponibilidade. Vi se intensificar no país a aplicação da engenharia de confiabili-
dade, bem como, de ambientes de simulações matemáticas para definição e discussão de 
projetos de implantação e melhorias operacionais. E principalmente, participei ativamente 
na implantação de softwares ERP (Enterprise Resource Planning) e sistemas de gestão 
integrados nas operações, expressando o esforço das organizações na construçãode uma 
metodologia do “como fazer” em suas rotinas operacionais.
Apesar das crises de 2008 e de 2015, o Brasil vem crescendo na busca de uma indústria 
4.0. Dizem que no nosso país temos um delay (atraso) de 50 anos em relação as revolu-
ções industriais promovidas nos países centrais. Acredito que exista sim um atraso, mas 
no século XX e XXI, desenvolvemos bons talentos na indústria, que a despeito das tra-
palhadas dos nossos políticos, vêm conseguindo proporcionar avanços além de boas e 
relevantes conquistas no campo de produtividade e inovação.
E a gestão da manutenção neste contexto, como se posiciona?
Primeiramente, faz-se necessário resgatar o conceito de manutenção, que compreende o 
conjunto de atividades voltadas a manter em perfeito estado produtivo os bens de pro-
dução. A palavra manutenção advém do termo latim, manus tenere, cujo significado é 
“Manter o que se tem em mãos”, conforme explica Ferraz Júnior (2009).
Monchy (1989) observa que o emprego do termo manutenção tem origem no ambiente 
militar, onde o sentido da palavra reportava a manter as unidades de combate, seu mate-
rial e efetivo, constantemente, em um bom nível.
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Herbert Viana - Manual de Gestão da Manutenção - Volume 1
A intensificação da produção aliada ao avanço tecnológico, tornaram os parques indus-
triais mais sensíveis às atividades de manutenção. Otani e Machado (2008) observam que 
a manutenção, enquanto função estratégica nas organizações, é responsável direta pela 
disponibilidade dos ativos e tem importância capital nos resultados da empresa. 
Estes resultados serão melhores de acordo com a eficácia da gestão da manutenção. No 
entanto, desenvolver modelos para orientar a tomada de decisões estratégicas e aferição 
das suas repercussões na Função Manutenção, tem sido um grande desafio na gestão de 
processos industriais desde a revolução promovida por Edward Deming e Joseph Juran na 
segunda metade do século XX.
Por algum tempo, a ideia de que os valores de produção estariam atrelados unicamente 
ao tamanho do investimento em tecnologia e ampliação das plantas, foi dominante. Com 
isso as atividades de manter as instalações em perfeito estado de conservação recebiam 
atenção secundária.
Complementando essas ideias, Siqueira (2005) indica que o desenvolvimento da manu-
tenção pode ser dividido em três gerações: (i) Mecanização, (ii) Industrialização e (iii) Au-
tomatização.
A primeira geração, Mecanização, estende-se entre 1940 e 1950, destacando-se a utiliza-
ção de equipamentos simples e superdimensionados. Em decorrência disso, a sociedade 
da época pouco dependia de seu desempenho, exigindo apenas que os mesmos fossem 
restaurados quando apresentassem defeitos.
A geração seguinte, Industrialização, começa em 1950 e termina por volta de 1975. Esta 
geração acompanhou a disseminação das linhas de produção contínuas, onde cresce a 
dependência dos produtos e processos industriais em relação à Manutenção.
A maior disponibilidade e vida útil a um baixo custo, tornou-se o principal objetivo de 
avaliação dos equipamentos. Em consequência destas novas prioridades, surgem técnicas 
de manutenção preventiva capazes de minimizar a ocorrência de falhas e seus impac-
tos no ambiente industrial. É neste período que a manutenção preditiva aparece como 
uma opção para melhoria do desempenho. Paralelamente, surge o TPM (Total Productive 
Maintenance), advindo dos conceitos do Sistema Toyota de produção japonês, lançando 
as bases para terceira geração.
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Capítulo 1 - Introdução
A terceira geração, Automação, inicia em 1975. Neste período, a sociedade começa a con-
sumir em larga escala, surgindo uma concorrência globalizada nos diferentes setores in-
dustriais. Os equipamentos são mais exigidos em sua capacidade nominal, tornando a 
disponibilidade dos mesmos um fator essencial e assim, aumentando a importância da 
manutenção. 
Na terceira geração, percebe-se também um aumento na exigência dos consumidores em 
relação à qualidade dos produtos. Assim, a qualidade de produtos e serviços, juntamente 
com a confiabilidade e custos, tornaram-se os critérios básicos para um bom desempenho 
industrial.
Nesta geração, a manutenção passou a ser objeto de estudo de vários profissionais, sendo 
que vários livros foram publicados (NASCIF, 1999; KARDEC, 1999, TAVARES, 1999 e VIA-
NA, 2002).
Surge então a Associação Brasileira de Manutenção (ABRAMAN), a qual encaminha a partir 
de 1995, trabalhos de pesquisa na área de manutenção, buscando o entendimento sobre o 
segmento através de suas pesquisas e congressos brasileiros de manutenção (ABRAMAN, 
2011).
Não se sabe ao certo quem lançou o conceito da Manutenção Classe Mundial, mas, para 
Mirshawka e Olmedo (1993), o termo “classe mundial” significa um fabricante ter as con-
dições para competir em qualquer lugar do mundo, oferecendo produtos com qualidade, 
preços atrativos, prazos de entrega enxutos e reconhecimento como um fornecedor con-
fiável. Nessa definição, observa-se, a presença do termo “confiável”. A busca pela confia-
bilidade é um conceito sempre presente na manutenção, sendo este um balizador para se 
afirmar quem tem ou não uma manutenção classe mundial. 
Imbuído desta ideia, Blanco (1996) menciona pela primeira vez na América Latina em um 
artigo técnico, o termo “Manutenção Classe Mundial”, durante a XXIV Convenção Pan-a-
mericana de Engenheiros – UPADI/96. 
Na verdade, Blanco (1996) definiu um conceito, o qual estabelecia um norte dos próximos 
anos para os organismos mantenedores, tendo como ideia central atingir a excelência na 
organização e operacionalização da Função Manutenção. 
Ingalls (2001) arguiu que a Manutenção Classe Mundial está fundamentada nas melhores 
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Herbert Viana - Manual de Gestão da Manutenção - Volume 1
práticas de manutenção e devem ser observadas doze dimensões a serem trabalhadas: 
Liderança e Política; Estrutura Organizacional; Controle de Inventários; Sistemas Compu-
tadorizados de Administração; Manutenção Preventiva; Manutenção Preditiva; Planeja-
mento e Programação; Fluxo de Trabalho; Controle Financeiro; Envolvimento das Pesso-
as; Recursos Humanos e Treinamento; Melhoramento Contínuo.
A função manutenção complementa a função operação e as duas formam a função pro-
dução, que possui relevante peso na definição da estratégia empresarial. Xenos (1998) afir-
ma que a manutenção tem uma forte relação com os setores produtivos, influenciando 
principalmente a qualidade e produtividade. Assim, ela desempenha um papel estratégico 
fundamental na melhoria dos resultados operacionais e financeiros dos negócios.
Muitos autores entendem que a estratégia empresarial tem como principal alicerce a fun-
ção produção. Segundo Stevenson (2001), a função produção surge como a responsável 
pela geração do bem (tangível ou intangível) que uma empresa oferecerá ao mercado. 
Ballestero-Alvarez (2010) afirma que a função produção é a responsável pela definição, 
captação e agenciamento dos recursos necessários para a perfeita obtenção do bem a 
ser oferecido. Sendo ela colaboradora e participante, junto com outras duas, marketing e 
finanças, na definição adequada e coerente de uma estratégia empresarial. Ballestero-Al-
varez (2010) observa que as três funções, embora diferentes em seus objetivos particula-
res, são interdependentes, inter-relacionadas e todas são imprescindíveis para o sucesso 
da organização.
A área de manutenção ganhou status de função estratégica decorrente do seu atual papel 
nos sistemas produtivos, onde repousa em seu bom desempenho, a disponibilidade dos 
ativos e suas devidas calibrações. Este fato contribui para garantir a qualidade intrínseca 
dos produtos, sendo a manutenção uma participante ativa e importante da estratégia das 
organizações(NASCIF; KARDEC, 1999).
O tema deste livro é a gestão da manutenção. A proposta é fornecer um manual capaz de 
orientar gestores e pessoal técnico atuantes na manutenção no gerenciamento de uma 
área mantenedora. Fundamentado em conceitos presentes na temática dentro do espec-
tro bibliográfico que a estuda, bem como, baseado na experiência adquirida pelo autor ao 
longo de mais de duas décadas no ambiente fabril brasileiro.
O trabalho foi dividido em dois volumes, no primeiro se apresenta uma conceituação da 
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Capítulo 1 - Introdução
gestão de manutenção, sendo explorado o seu macroprocesso e os primeiros processos 
do mesmo: (i) controle inicial; (ii) identificação da demanda e (iii) tratamento da demanda.
No segundo volume, trabalha-se os processos restantes do macroprocesso: (i) Controle da 
Manutenção; (ii) Suporte ao Tratamento da Demanda e (iii) Modificações e Melhorias. Além 
de apresentar um gabarito (checklist) capaz de averiguar a maturidade de uma área de 
manutenção frente às melhores práticas de gestão. Ao final do volume, busca-se discutir a 
gestão da manutenção no contexto da gestão de ativos, bem como, uma contextualização 
frente às novas demandas da chamada indústria 4.0.
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Capítulo 2 
 Defeito,
Falha e Pane
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Capítulo 2 – Defeito, Falha e Pane
A norma brasileira ABNT NBR 5462 define os termos relacionados com a confiabilidade 
e a mantenabilidade. Ao ler a norma, percebemos uma série de conceitos sobre “defeito”, 
“falha” e “pane” e ainda, são indicadas diversas configurações destes conceitos, tais como, 
“defeito crítico”, “defeito maior”, “falha por fragilidade”, “falha primária”, “falha secundária”, 
“pane permanente”, “pane temporária”, etc.
Neste livro vamos focar no entendimento do conceito geral do que venha a ser um “defei-
to”, uma “falha” e uma “pane” e quando inicia e termina cada um deles.
Vejamos os conceitos aludidos na NBR 5462:
1. Defeito - Qualquer desvio de uma característica de um item em relação aos seus re-
quisitos. Notas: a) Os requisitos podem, ou não, ser expressos na forma de uma espe-
cificação. b) Um defeito pode, ou não, afetar a capacidade de um item em desempe-
nhar uma função requerida
2. Falha - Término da capacidade de um item desempenhar a função requerida. Notas: a) 
Depois da falha, o item tem uma pane. b) A “falha” é um evento, diferente de “pane” 
que é um estado. c) Este conceito, como definido, não se aplica a itens compostos 
somente por software.
3. Pane - Estado de um item caracterizado pela incapacidade de desempenhar uma 
função requerida, excluindo a incapacidade durante a manutenção preventiva ou ou-
tras ações planejadas, pela falta de recursos externos. Nota: uma pane é geralmente o 
resultado de uma falha de um item, mas pode existir sem uma falha anterior.
Nota-se que os conceitos as vezes se sobrepõem, principalmente quando lemos as notas 
que visam apoiar o entendimento dos conceitos.
Prefiro observar tais conceitos através da linha do tempo que representa a progressão do 
estado do item ou equipamento, de acordo com seu atendimento ante as suas funções 
requeridas.
Observando a figura 1 percebe-se que o primeiro estado de anormalidade apresentado 
por um equipamento consiste no “defeito”. Neste momento existe uma anomalia, mas a 
mesma não afeta o atendimento às funções requeridas por parte do equipamento.
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Herbert Viana - Manual de Gestão da Manutenção - Volume 1
Figura 1 – Defeito, Falha e Pane no eixo do tempo
Pode-se exemplificar tal situação como a descoberta, através da análise de vibrações me-
cânicas, de uma folga em um rolamento que não gera alta temperatura, nem vibração 
excessiva. No entanto, é considerada anormal, o que provoca a emissão de um laudo para 
correção, acarretando assim uma manutenção sob condição.
O defeito precede uma falha, uma vez que esta consiste em uma anomalia que afeta algu-
ma das funções requeridas. A existência da falha, mesmo que não interrompa totalmente 
o funcionamento do equipamento, já confere ao mesmo um estado de inconfiabilidade. 
Basta observarmos o conceito de confiabilidade apresentado na NBR-5462, “capacidade 
de um item desempenhar uma função requerida sob condições especificadas, durante um 
dado intervalo de tempo”.
Sendo assim, ao não atender 100% das suas funções requeridas, o item se encontra em 
falha, perdendo a sua confiabilidade. A definição do momento da perda da confiabilidade 
é importante, pois estabelece o término das ações preventivas sobre o equipamento
O surgimento da “falha” é o divisor de águas entre a manutenção corretiva e preventiva. 
Então, toda ação de manutenção realizada antes da falha, inclusive ações para correção 
de defeitos, são preventivas. Já as ações de manutenção após o surgimento da falha são 
corretivas.
Muitas empresas adotam o início da manutenção corretiva como o surgimento da “Pane”. 
A mesma consiste na evolução da falha acarretando a parada total do equipamento, que 
leva o mesmo a não atender nenhuma das suas funções requeridas. Ao adotar a 
“Pane” como início da manutenção corretiva, a empresa que assim o fizer, favorece a sua 
percepção de confiabilidade erroneamente, proporcionando uma permissibilidade ina-
dequada para eventos de falha. Pois se o equipamento falhar e houver possibilidade de 
conviver com a mesma sem a geração da pane, a situação pode ser encarada com norma-
lidade, o que não é adequado. 
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Capítulo 2 – Defeito, Falha e Pane
Um exemplo da degradação gerada por este entendimento, são as cenas espalhadas pelas 
plantas industriais mundo afora, como mancais sendo refrigerados na base da mangueira 
de água ou de ar comprimido, ou equipamentos móveis com uma série de alarmes, mas 
operando mesmo assim. Enquanto não houver a pane geral, se insiste em sua operação.
Nota-se que o MTBF (equação 1), de uma empresa que adota a falha como momento da 
manutenção corretiva, é menor do que naquela em que se adota a pane. Visto a diminui-
ção da contabilidade do número de “corretivas”, conferindo uma falsa impressão de con-
fiabilidade para aqueles que observam a pane como início das ações corretivas.
(1)
MTBF = Horas Disponíveis
 Número de Corretiva
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Capítulo 3 
Tipos de
Manutenção
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Capítulo 3 – Tipos de Manutenção
Muitos autores abordam os vários tipos de manutenção possíveis, que nada mais são do 
que as formas como são encaminhadas as intervenções nos instrumentos de produção. 
Observa-se uma série de tipos com algumas variações irrelevantes, são exemplos:
Manutenção Corretiva de Emergência;
Manutenção Corretiva Não Planejada;
 Manutenção Corretiva Planejada;
 Manutenção Preventiva;
Manutenção Preditiva;
Manutenção Autônoma (TPM); 
Engenharia de manutenção;
Confiabilidade de ativos.
Percebe-se uma verdadeira confusão nestas definições, muitas vezes provocadas por “on-
das” de modismos que buscam introduzir algo novo e mais atraente no mercado, e assim, 
conquistar uma maior favorabilidade para a venda de um novo serviço de consultoria ou 
sistema (software) de gestão da manutenção.
Na verdade, a meu ver, existem apenasdois tipos de manutenção: (1) Manutenção Preven-
tiva e (2) Manutenção Corretiva.
3.1 – Manutenção Preventiva
Podemos classificar como manutenção preventiva, todo serviço de manutenção realizado 
em máquinas que não estejam em falha, estando condições operacionais ou com defeitos 
que não afetam o atendimento a nenhuma das suas funções requeridas.
A manutenção preventiva se divide em dois grupos: (1) Manutenção Sistemática e (2) Ma-
nutenção sob Condição.
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Herbert Viana - Manual de Gestão da Manutenção - Volume 1
3.1.1 – Manutenção Sistemática
São serviços efetuados em intervalos predeterminados ou de acordo com critérios pres-
critos, destinados a reduzir a probabilidade de falha. Desta forma proporcionando uma 
“tranquilidade” operacional necessária para o bom andamento das atividades produtivas.
Este tipo de manutenção planejada oferece uma série de vantagens para um organismo 
fabril. Com relação às corretivas, por exemplo, um almoxarifado mais enxuto e eficiente, 
através de um plano de preventivas bem elaborado e consolidado na área.
As pautas sistemáticas são definidas através de uma pré-análise dos técnicos e engenhei-
ros de manutenção. Esta singularidade proporciona uma redução drástica no fator impro-
visação, desta forma o índice de qualidade do serviço alcança um nível bem mais alto do 
que em um ambiente alicerçado basicamente em corretivas.
As manutenções sistemáticas reduzem os acontecimentos corretivos, proporcionando o 
controle sobre o funcionamento dos equipamentos e um elevado grau de autoestima dos 
homens e mulheres da manutenção. A manutenção sistemática também possibilita um 
expressivo melhoramento de técnicas e métodos mantenedores, pois a partir do momen-
to que a atuação em um equipamento se repete, a visualização de seus pontos se torna 
mais nítida a cada preventiva sistemática, fazendo com que as pautas sejam atualizadas 
constantemente.
Cabe ressaltar que as inspeções, no que tange ao cumprimento das suas rotas de coleta de 
dados, são manutenções preventivas sistemáticas. Nota-se algumas dúvidas de conceito 
na prática em empresas. Por exemplo, a inspeção preditiva é uma manutenção preventiva 
sistemática ou uma manutenção sob condição?
Quanto a realização da coleta dos dados para análise preditiva, ela é uma manutenção 
sistemática, pois segue uma pauta pré-definida e com uma frequência definida de repe-
tição. Ou seja, faça chuva ou faça sol, o inspetor irá cumprir suas rotas sistematicamente.
Quando se observa uma anomalia (defeito ou falha) em um dos equipamentos que com-
põem a rota de inspeção, surge a manutenção sob condição através da demanda gerada 
pelo inspetor para correção de tal anomalia. Na maioria das vezes, os inspetores geram 
laudos para tais correções. Se a anomalia detectada for um defeito, temos uma manuten-
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Capítulo 3 – Tipos de Manutenção
ção sob condição de caráter preventivo, mas se a anomalia detectada consistir em uma 
falha, temos uma manutenção sob condição de caráter corretivo.
3.1.2 – Manutenção sob Condição
Na manutenção sob condição, o próprio nome fornece seu conceito, trata-se de ações 
mantenedoras advindas da observação das condições dos equipamentos relativos a pa-
râmetros técnicos, os quais são acompanhados ao longo do funcionamento dos ativos. 
Como dito anteriormente, a manutenção sob condição se encontra no grupo da preven-
tiva, visto na grande maioria das vezes a mesma atuar de forma antecipada à falha. Com 
isso se constitui uma política de manutenção importante para um desempenho adequado 
dos equipamentos ante suas demandas produtivas. No entanto, cabe ressaltar que em 
algumas situações, a manutenção condicional terá caráter corretivo quando a mesma visar 
corrigir uma demanda de equipamento em estado de falha, com uma ou mais das suas 
funções requeridas não atendida.
A manutenção sob condição tem origem no acompanhamento (inspeção) dos ativos, daí, 
tem-se três tipos de observação sobre os equipamentos: (1) Inspeção Sensitiva; (2) Inspe-
ção Preditiva e (3) Acompanhamento por Telemetria.
A inspeção sensitiva é considerada um monitoramento subjetivo das condições de um 
dado equipamento. É realizado de forma sensitiva, ou seja, através da visão, audição, tato 
e olfato de uma pessoa que detenha habilidades no processo de manutenção. Este pro-
cesso avaliativo pode ser apoiado com ferramentas típicas da metrologia como paquíme-
tros ou trenas, objetivando, por exemplo, o acompanhamento do nível de desgaste em 
peças de sacrifício.
A inspeção através de técnicas preditivas, também conhecida como manutenção predi-
tiva, consiste em tarefas de manutenção preventiva que visam acompanhar a máquina 
ou as peças, por medições através de ensaios não destrutíveis ou por controle estatístico. 
Buscando predizer a proximidade da ocorrência da falha, bem como, a existência de algum 
defeito. O objetivo é determinar o tempo correto da necessidade da intervenção man-
tenedora. Algumas das vantagens deste tipo de inspeção são evitar desmontagens para 
inspeção e utilizar o componente até o máximo da sua vida útil.
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Herbert Viana - Manual de Gestão da Manutenção - Volume 1
As quatro técnicas preditivas mais utilizadas nas indústrias nacionais que optaram por um 
programa de Inspeção Preditiva são: Ensaio por Ultrassom; Análise de vibrações mecâ-
nicas; Análise de óleos lubrificantes e Termografia. No capítulo 8 abordaremos com mais 
detalhes essas técnicas. O acompanhamento por telemetria em equipamentos trata-se 
de um monitoramento contínuo de um ativo. Para Kardec e Nascif (2009), sistemas de 
monitoramento contínuo podem enviar dados em tempo real para computadores com 
programas de controle, onde especialistas fazem verificações no sistema e são capazes 
de detectar falhas ocultas. Na maioria dos casos, nas empresas onde se aplica tal práti-
ca, os equipamentos são monitorados através de diversos sensores como pressostatos, 
termopares ou acelerômetros que passam a enviar sinais. Tais sinais são analisados por 
profissionais que se revezam em regime de turno, de maneira a garantir que ao sinal de 
demanda de manutenção, defeito ou falha, a atuação de correção seja encaminhada. Em 
alguns casos (defeitos) direcionada para o PCM, uma vez que há tempo para o planeja-
mento da ação e em outros casos (falhas), são direcionadas para o pronto atendimento da 
manutenção, conhecidas nas empresas como equipes “da corretiva” ou “do turno” - uma 
vez que já afetam o desempenho dos equipamentos, podendo até gerar danos irrepará-
veis aos mesmos.
3.2 – Manutenção Corretiva
Como dito a algumas páginas atrás, a Manutenção Corretiva consiste em tarefas man-
tenedoras realizadas após a ocorrência de uma falha, destinada a colocar um item em 
condições de executar suas funções requeridas. 
Importante ressaltar que o conceito de manutenção corretiva adotado neste livro, difere 
do conceito apresentado na NRB-5462, o qual transcrevo: “Manutenção efetuada após 
a ocorrência de uma pane destinada a recolocar um item em condições de executar uma 
função requerida”.
A distinção repousa em qual momento se caracteriza o divisor de águas entre corretiva e 
preventiva, a NBR-5462 considera que este momento é a “Pane”, já a meu ver este mo-
mento está na “Falha”, as razões para este entendimento estão expressas no capítulo 2. 
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Capítulo 3 – Tipos de Manutenção
Observe que a definição de corretiva, seja a que considera a “pane” ou a “falha” para seu 
início, omite o caráter planejamento em tal tipificação, no entanto, a corretiva em alguns 
momentos pode e deve ser planejada e programada, daí surge duas variações da manu-
tenção corretiva: (1) Corretiva Emergencial e (2) CorretivaPlanejada. 
3.2.1 – Manutenção Corretiva Emergencial
A Manutenção Corretiva Emergencial é a intervenção imediata, necessária para evitar gra-
ves consequências aos ativos de produção, a segurança do trabalhador ou ao meio am-
biente.
A situação não pode esperar, sendo assim, mobiliza-se as equipes de pronto atendimento 
existentes na empresa, buscando-se soluções a curtíssimo prazo para recolocar o ativo em 
condições para o atendimento das suas funções requeridas.
No entanto, na manutenção nem tudo corre perfeitamente, existem situações que a falha 
leva a uma pane de grandes proporções, ou de grande dificuldade para resolução, surgindo 
então a necessidade de planejar a intervenção mantenedora, ou seja, temos então a Ma-
nutenção Corretiva Planejada.
3.2.2 – Manutenção Corretiva Planejada
A manutenção corretiva planejada pressupõe o conhecimento prévio da falha ou pane, 
através de inspeção, monitoramento preditivo ou efeito nítido da mesma. 
O ideal seria atuar na demanda corretiva de forma a solucioná-la de imediato, no entanto 
na vida prática da manutenção nem sempre isto é possível, basicamente por duas razões:
Situações em que a falha levou a uma pane de grandes proporções, ou de grande 
dificuldade para resolução;
Existência de redundâncias na planta que eliminam a dependência do ativo que ve-
nho a pane, possibilitando assim a tomada de decisão de escolha de data futura para 
intervenção, o que permite o planejamento da atividade mantenedora.
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Herbert Viana - Manual de Gestão da Manutenção - Volume 1
Nota-se que o viés de “planejada” não repousa em escolher o dia em que a corretiva irá 
ocorrer, isto é impossível e ilógico, na verdade quando fala-se em corretiva planejada, quer-
-se dizer que a intervenção mantenedora para realocação do equipamento em ordem terá 
caráter planejável e programável. Logo, a palavra “planejada” neste contexto denota a pre-
paração da ação mantenedora para resolução de uma demanda surgida corretivamente.
A tabela 1 resume os tipos de manutenção, suas abordagens e técnicas adotadas dentro 
do contexto da demanda mantenedora.
Tabela 1 – Tipos, abordagens e técnicas de Manutenção
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Capítulo 4 
Manutenção
e Gestão
de Ativos
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Capítulo 4 – Manutenção e Gestão de Ativos
A área de Gestão de Ativos assumiu com o passar do tempo um papel estratégico nas 
organizações, visto que os resultados dos seus processos podem afetar substancialmente 
a sustentabilidade empresarial e a sua imagem perante a sociedade, especialmente em 
casos de insucessos nos aspectos ambientais (LOPES; 2016) e de serviços prestados dire-
tamente à população. 
Os níveis de disponibilidade e confiabilidade dos ativos são exigidos de forma crescente 
e desafiadora em grande parte dos setores produtivos, onde as equipes de manutenção 
buscam cada vez mais desenvolver não só novas técnicas operacionais como também 
novos métodos de gestão da manutenção, desenvolvendo assim a engenharia da confia-
bilidade. 
Alinhado com este contexto presente nas organizações em todos os cantos do globo, sur-
giu em 2014 as normas ISO da série 55000, demonstrando a clara opção dos engenheiros 
de manutenção e operações em desenvolver métodos gerenciais capazes de elevar o nível 
de coordenação entre os diversos processos que suportam o desempenho de um ativo. 
De acordo com a norma ISO 55000:2014, “o controle eficaz e a governança dos ativos 
pelas organizações são essenciais para obter valor por meio do gerenciamento de riscos 
e oportunidades, a fim de atingir o equilíbrio desejado entre custo, risco e desempenho” 
(ABNT; 2014).
Nota-se a demanda sobre um gerenciamento de riscos que possibilite um controle eficaz, 
daí, realçando a preocupação já presente nas organizações em seus setores de manuten-
ção e operações: a confiabilidade dos ativos.
Partindo do pressuposto da ISO 55000:2014 (ABNT; 2014), onde “um sistema de gestão 
de ativos é um conjunto de elementos inter-relacionados e interagidos de uma organiza-
ção, cuja função é estabelecer a política e objetivos de gestão de ativos e os processos ne-
cessários para alcançar esses objetivos”, podemos entender que a Gestão da Manutenção 
como uma função, onde repousa diversos elementos inter-relacionados e que interagem 
fortemente com outras áreas de uma organização, como a função operar, suprimentos, 
segurança no trabalho, gestão econômica, pesquisa operacional, entre várias outras.
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Herbert Viana - Manual de Gestão da Manutenção - Volume 1
Nota-se que Gestão de Ativos pressupõe o envolvimento de todas as áreas da organização 
na obtenção do valor dos ativos com menor risco e custo para suas operações, trata-se de 
uma relevante mudança de visão normalmente estabelecida nas organizações. 
A figura 2, ilustra a articulação entre as diversas áreas de uma organização na Gestão de 
Ativos, a figura remete a um sistema de transmissão de engrenagens, onde cada uma 
delas representa uma área temática de uma organização, e associado a cada uma delas, 
as principais ações que as mesmas devem encampar na edificação de um sistema efetivo 
de Gestão de Ativos.
 Figura 2 – Articulação entre áreas no contexto da Gestão de Ativos: Adaptado da Norma ABNT: ISO 55000
A discussão promovida neste livro visa versar sobre a organização da Função Manutenção, 
buscando atender aos objetivos referentes a área de Manutenção na Gestão de Ativos, 
cabe ressaltar que diversas atividades da Gestão da Manutenção, uma vez executadas, 
suportarão ações de outras áreas no contexto da Gestão de Ativos, como por exemplo, 
o planejamento de investimentos na área financeira e as premissas de capacitação das 
equipes mantenedoras na área de Recursos Humanos (RH).
Desta forma, pode-se constatar a importância estratégica da Função Manutenção para a 
Gestão de Ativos, e, por conseguinte, para a obtenção de valor para organização, e o seu 
controle operacional de riscos.
Gestão de Riscos
• Identifica risco
potencial assciados
aos ativos;
•Elaboração de controles
de riscos.
Jurídico
•Atendimento aos
requisitos legais.
Gerencia Financeira
•Planejamento de
investimentos;
•Aprovação de
Investimentos;
•Cadastro de Ativos.
Gerencia Comercial
•Seleção de Fornecedores
com menos custo de vida;
•Sincronismo com as necessidades
das demais gerências;
•Logística e Gestão
de sobressalentes em estoque.
Gerencia de Manutenção
•Monitoramento da condição dos ativos;
•Atuação para garantia de disponibilidade;
•Registro de falhas e perdas;
•Análises de falhas e aumento de disponibilidade;
•Execução dos Planos de Manutenção;
•Gestão de riscos relacionados
aos equipamentos.
Comunicação
•Divulgação de informações
pertinentes ao sistema de gestão 
ativos ao público interessado.
Gerencia de Projetos
•Projetar ativos com menor
custo de vida;
•Coordenação da participação
de outras disciplinas na fase
do projeto;
•Projetar ativos que contenplem
a manutenabilidade e operação
de ativos.
Gerencia de Operação
•Cumprimento do Plano de Produção;
•Operação adequada dos ativos;
•Registro de Perdas e Ocorrências;
•Disponibilizar os sistemas para
manutenção.
Gerencia de RH
•Capacitação
e Treinamento
das Equipes;
•Estrutura
Oganizacional.
Gerencia de TI
•Desenvolvimento de
soluções e suporte 
ao SGA;
•Garantir a segurança e
integridade das
informações.
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Capítulo 4 – Manutenção e Gestão de Ativos
Surge então a conclusão de que uma adequada Gestão de Ativos, passa necessariamente 
por uma Gestão da Manutenção bem articulada e competente.
Dificilmente uma organização conquistará um nívelavançado na gestão de seus ativos, 
sem uma Função Manutenção bem gerida, com seus processos articulados de forma efe-
tiva e eficaz.
O olhar sobre a Gestão da Manutenção é condição básica para a construção de um am-
biente salutar, onde haja um método padronizado, dono de rotinas claras, capazes de arti-
cular esforços das equipes internas à manutenção, bem como, as suas interfaces, gerando 
assim os fundamentos para o sucesso nos resultados.
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Herbert Viana - Manual de Gestão da Manutenção - Volume 1
Observa-se diversos trabalhos na literatura envolvendo a Gestão da Manutenção e a Ges-
tão de Ativos, apesar de ser relativamente recente o lançamento das normas da série ISO 
55000 (2014), além da Função Manutenção, trabalhos explorando a relação da gestão de 
ativos e temas transversais ao gerenciamento de empresas de capital incentivo, também 
estão cada vez mais presentes, podendo-se citar o título “Asset management excellence: 
optimizing equipment life-cycle decisions”, onde CAMPBELL ET AL (2016), aborda com 
as decisões sobre investimentos podem ser otimizadas através da pesquisa dos ciclos de 
vida dos Equipamentos.
No campo da indústria 4.0, a Função Manutenção desenvolve-se rápido, observa-se que 
desde meados de 2005, apresentam-se estudos envolvendo a Gestão da Manutenção e 
aplicações de inteligência artificial, podendo citar trabalhos aplicados no setor elétrico (LÚ-
CIO; 2009), no desenvolvimento de técnicas de manutenção baseada na condição com o 
uso de inteligência artificial (SIMEÓN; 2009), gestão de ativos em sistemas de distribuição 
de energia (Brown; 2005), e sistemas de distribuição de água (COELHO; 2015).
No entanto, deixemos este tema da Função Manutenção e sua articulação com a quarta 
revolução industrial para o volume II, onde discutiremos mais detalhadamente.
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Capítulo 5 
Estrutura 
organizacional 
da Manutenção
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Capítulo 5 – Estrutura organizacional da Manutenção
No meu livro “Fatores de sucesso na gestão da manutenção de ativos” publicado em 2016, 
percebe-se que a estrutura organizacional da função Manutenção, se configura em um dos 
fatores de sucesso, ocupando lugar de destaque para se atingir a adequada gestão da ma-
nutenção. Este pensamento é corroborado por vários autores (INGALLS, 2001; MONCHY, 
1989; CALIGARO, 2003).
Há consenso na literatura em não haver um modelo fechado para a função manutenção, 
que permita distribuir em um organograma os recursos humanos de um departamento de 
manutenção, visto que cada empresa possui sua especificidade, por exemplo, para Cam-
pbell (1995) não existe uma estrutura organizacional que possa ser considerada correta 
e que possa ser implantada em qualquer organização sem ajustes e adaptações, para o 
autor, o que existe são estratégias que podem ser utilizadas em situações específicas.
Calligaro (2003) observa que questões como: posição, níveis hierárquicos e configuração 
da organização, devem ser estabelecidos com base nos objetivos e metas traçadas por 
cada organização. O autor também identifica três formas básicas de organização: centrali-
zada, descentralizada e combinada.
Para Monchy (1989), a centralização deve ser administrativa e hierárquica, enquanto a des-
centralização geográfica deve ser realizada no nível das atividades, para o autor as vanta-
gens de uma estrutura centralizada, são:
 a) Otimização do emprego de recursos;
 b) Maior controle dos custos de manutenção;
 c) Padronização dos processos;
 d) Acompanhamento padronizado dos equipamentos e suas falhas;
 e) Agrupamento adequado de investimentos de maior envergadura;
 f) Melhoria na gerência dos recursos.
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Herbert Viana - Manual de Gestão da Manutenção - Volume 1
Em relação à descentralização geográfica, as vantagens observadas por Monchy (1989) em 
seu estudo, são:
 a) Delegação de responsabilidade aos supervisores;
 b) Relacionamento mais próximo com o cliente dos serviços;
 c) Melhor gestão devido a equipes menores e multidisciplinares;
 d) Eficácia e rapidez nas intervenções.
Normalmente, em algumas indústrias, quando nos referimos a Produção, pensamos estar 
falando da Operação, uma interpretação equivocada, pois a Produção engloba a Manu-
tenção e Operação, sendo que estas ocupam um mesmo nível hierárquico dentro de uma 
organização produtiva.
No Brasil percebe-se uma variação nas empresas em relação à escolha do modelo organi-
zacional da manutenção. O documento nacional da ABRAMAN de 2013 suporta tal enten-
dimento. Ao observar a Tabela 2, nota-se que em oito pesquisas, ocorridas em diferentes 
anos, não existe um modelo preferido pela indústria brasileira, reforçando a percepção de 
Campbell e Calligaro sobre a inexistência de um modelo fechado para as organizações, 
ficando a cargo da especificidade de cada uma sobre sua escolha.
Tabela 2 – Formas de organização da manutenção (ABRAMAN, 2013).
Este entendimento também é observado por McGuen apud Higgins et al. (2001), quando 
afirma que nenhuma planta industrial demanda uma organização totalmente centralizada 
ou totalmente descentralizada, sendo importante a utilização de uma combinação que 
resulte no melhor conjunto de vantagens para dada operação produtiva, daí a escolha 
dependerá de aspectos como localização, geografia, tamanho e idade da planta, tamanho 
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Capítulo 5 – Estrutura organizacional da Manutenção
das equipes de manutenção e outras peculiaridades das instalações.
Outro ponto importante na discussão sobre a estrutura organizacional da manutenção 
repousa no nível hierárquico da sua estrutura nas empresas. O documento nacional da 
ABRAMAN de 2013 observa uma diversificação nas escolhas das empresas pesquisadas 
no Brasil. A Tabela 3 indica a variação no nível hierárquico das estruturas de manutenção 
nas companhias, onde cerca de 24,83% possuíam gestores da função em seu nível de 
diretoria.
Percebe-se em 2013 a tendência dominante das empresas de inserirem a gestão da ma-
nutenção em seus níveis gerenciais, denotando assim uma opção de posicionar a função 
manutenção nos sites produtivos, ao lado dos seus pares de operação, e subordinados a 
um único nível hierárquico. Tal tendência pode indicar uma preocupação no reforço das 
interfaces das áreas que formam a produção. A Tabela 3 apresenta os níveis hierárquicos 
da manutenção segundo ABRAMAN, 2013.
Tabela 3 – Níveis hierárquicos da manutenção (ABRAMAN, 2013).
Nas grandes organizações é possível identificar a existência de uma Diretoria com foco em 
manutenção, revelando em alguns casos a opção da Manutenção como Função estratégi-
ca. Esta tendência em 2013, sofreu um viés de elevação, passando de 24,83% para 29,53% 
das pesquisadas, talvez devido a importância estratégica cada vez maior da manutenção 
dos ativos em um ambiente de indústria 4.0, as organizações estejam movimentando-se 
para se aparelhar para uma realidade bem mais complexa em torno da função Manuten-
ção, o que de fato percebemos em vários aspectos no mercado, daí minha expectativa 
para um futuro promissor para os profissionais e estudantes que militam ou desejam mi-
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Herbert Viana - Manual de Gestão da Manutenção - Volume 1
litar na área nas próximas décadas.
No entanto, no contexto do mercado atual, a normal é que a Manutenção ocupe um nível 
de gerência departamental, da mesma forma que a operação. 
Na estrutura de um departamento de manutenção, é nítida a presença de três áreasde 
atuação: (1) o Planejamento e Controle da Manutenção (PCM); (2) a Engenharia da Manu-
tenção e (3) a Execução da Manutenção.
O PCM consiste em uma área staff, ou seja, de suporte à manutenção, sendo ligado dire-
tamente a gerência de departamento, como podemos visualizar no organograma apresen-
tado na figura 3.
Figura 3 – Organograma tradicional de um departamento de Manutenção
Também ligada a gerência vemos a área de Execução da Manutenção que corresponde às 
equipes de campo, tanto preventivas, como corretivas, estas também chamadas de equi-
pes de turno ou “Grupos de Pronto Atendimento” (GPA). 
Cabe a tais equipes o papel da execução das ordens de serviço de caráter de intervenção 
nos ativos, ou seja, como se diz no chão de fábrica, são as equipes com a “mão na mas-
sa”, ou com a “mão na ferramenta”, nelas se encontram os profissionais gabaritados nas 
técnicas que envolvem o projeto do ativo, como a mecânica, hidráulica, elétrica, eletrônica, 
programação, instrumentação, etc. Sua demanda de conhecimento é imensa, bem como, 
de atualização, uma vez a velocidade de transformação dos processos fabris que testemu-
nhamos neste século XXI.
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Capítulo 5 – Estrutura organizacional da Manutenção
A área de Engenharia de Manutenção pode existir ou não nas empresas, depende do grau 
de maturidade das mesmas, no entanto, no contexto da indústria 4.0 cada vez mais pre-
sente, é praticamente inviável a inexistência da engenharia de manutenção, pois através 
da mesma, tem-se a aplicação dos processos de modificações e melhorias, bem como, o 
poder de análise e proposição para o futuro da função.
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Capítulo 6 
 Sistema CIT & 
CSM para
Gestão da
Manutenção
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Capítulo 6 – Sistema CIT & CSM para Gestão da Manutenção
Um dos desafios a serem abordados atualmente na gestão da manutenção, consiste na 
elaboração do desenho de sistemas de gerenciamento da função manutenção e sua im-
plementação em organizações que necessitam de capital intensivo para suas operações.
Observa-se a tendência das organizações em reorientarem suas estruturas organizacio-
nais, passando da estrutura de gestão funcional para a estrutura de gestão por processos, 
na função manutenção nota-se esforços na busca da sistematização dos seus visando 
melhores resultados.
Nos Congressos Internacionais de Manutenção dos últimos anos, um grande número das 
conferências trata da Gestão de Ativos (TAVARES & GOMES, 2015), uma vez que, com a 
evolução tecnológica, a globalização e a competitividade, cada vez mais empresas devem 
buscar ser mais eficientes e eficazes, mantendo alto nível de qualidade, tempo de entrega 
adequados, eliminação de riscos de acidentes e de contaminação (WAGNER, 2014). 
A norma ISO 55000 lançada em janeiro de 2014, surge dentro deste contexto da busca 
de uma gestão por processos, que envolvem a gestão de ativos, onde a gestão da manu-
tenção encontra lugar de destaque, o que indica uma nova abordagem para área, como 
Tavares & Gomes (2014) afirmam, “não existem mais dúvidas de que a Manutenção deixou 
de ser uma função de mera “reparadora daquilo que quebrou” para se converter na mais 
importante área funcional das empresas (seja de processo ou serviço) ao se converter em 
Gestora de Ativos Físicos e, em consequência, coordenadora do processo geral de admi-
nistração de ativos das empresas”.
Assim, torna-se necessário estudos sobre a função Manutenção através das lentes da 
gestão de processos, contribuindo neste esforço de formulação de sistemas de gestão 
de ativos cada vez mais alinhados com os objetivos e particularidades das organizações, 
as quais dependem do melhor desempenho dos seus ativos físicos, uma vez que, não é 
possível a formulação de uma “receita padrão” para o desenvolvimento dos processos da 
gestão de manutenção em direção à excelência, visto sua complexidade, mas é possível 
explicar alguns aspectos comuns em diferentes tipos de indústrias (SPÖRK, 2007).
A norma ISO 55000 (2014) fornece uma visão geral da gestão de ativos e sistemas de 
gestão de ativos, observa-se através da norma a cooperação internacional de profissionais 
na identificação de práticas comuns no tema, que podem ser aplicadas em grande número 
de empresas detentoras de ativos físicos para suas operações.
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Herbert Viana - Manual de Gestão da Manutenção - Volume 1
A figura 4 indica o raciocínio adotado pela norma ISO 55000 (2014), no encadeamento 
entre os termos-chave na gestão de ativos, observa-se em especial o posicionamento do 
“Sistema de gestão de ativos”, onde consiste no conjunto de elementos inter-relaciona-
dos que estabelecem a política, os objetivos da gestão de ativos e processos na busca do 
atendimento as metas da gestão de ativos.
Figura 4 – Encadeamento entre os termos-chave na gestão de ativos – Adaptado da norma ABNT ISO 55000
Para Viana (2016) os fatores de sucesso na gestão de ativos e, por conseguinte, em um 
sistema de gestão de ativos, repousam em diversos sistemas que articulam os proces-
sos internos da função manutenção, tais como: (1) sistema de planejamento e controle 
da manutenção; (2) sistema de custeio da manutenção; (3) sistema computadorizado de 
administração da manutenção.
Percebe-se na literatura a importância da articulação de tais processos em um macropro-
cesso, de forma a permitir a gestão por macroprocessos organizacionais.
Netto (2004) propõe ligações entre estratégia em operações, cultura organizacional e ges-
tão de macroprocessos (figura 5).
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Capítulo 6 – Sistema CIT & CSM para Gestão da Manutenção
Figura 5 – Ligações entre estratégia em operações, cultura organizacional e gestão de processos –Adaptado de Netto 
(2004)
Estas ligações demonstram a necessidade da definição de macroprocessos para o sucesso 
das estratégias das organizações, no caso, da gestão de ativos, o macroprocesso de ma-
nutenção revela-se como necessidade, uma vez que a função manutenção ocupa lugar de 
destaque na gestão de ativos (TAVARES E GOMES, 2015).
Por quase 20 anos trabalhei no setor de mineração, liderando equipes em desafios na área 
de operações, passei por diversas experiências de implantação de sistemas integrados de 
gestão, como por exemplo, na Mineração Rio do Norte, Votorantim e Vale.
Nestas caminhadas tive contato através do aprendizado teórico e da vivência prática e 
aplicada de vários métodos e técnicas voltadas para a melhor gestão da função Manuten-
ção, 
Também, entre 2010 e 2013 decidi estudar a nível de doutorado, sob a orientação do pro-
fessor José Luiz Ribeiro na UFRGS, os fatores de sucesso na gestão da manutenção de 
ativos.
Algumas lógicas adotadas para a gestão da manutenção, me chamaram a atenção, por 
exemplo, a representada na figura 6, fonte: Saraiva et. al. (2012).
In
sp
ira Im
plicam
Induz
Ro
fo
rç
a
Viabiliza
Prepara para
a mudança
Cultura
Organizacional
Gestão por
Macroprocessos
Organizacionais
Estratégia em
Operações
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Herbert Viana - Manual de Gestão da Manutenção - Volume 1
Figura 6 – Macroprocesso da manutenção em uma mineradora - Fonte: Adaptado de Saraiva e Silva (2012)
A separação clara entre as atividades da “engenharia da manutenção”, “planejamento” e 
“execução”, confere ao modelo aplicado (ilustrado na figura 6), qualidades positivas no que 
tange a perspectiva de papéis e responsabilidades dos setores da organização, no entanto, 
aausência de um encadeamento mais lógico, favorecia as sobreposições, além de dificul-
dades na gestão de interfaces.
Quando houve minha migração da iniciativa privada para a universidade pública, pude 
desenvolver alguns projetos em empresas de vários ramos produtivos, em uma delas, no 
setor sucroenergético, pude contribuir na elaboração de um plano diretor da manutenção, 
onde o mesmo lançava as bases para um novo sistema de gestão, a figura 7 apresenta o 
macroprocesso desenvolvido, com a indicação de 6 (seis) processos da Manutenção e suas 
respectivas atividades, sendo uma prévia da construção do macroprocesso que proponho 
neste livro.
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Capítulo 6 – Sistema CIT & CSM para Gestão da Manutenção
Figura 7 – Macroprocesso de uma empresa do setor Sucroenergétic
o
Nesta organização observou-se a inexistência de um macroprocesso para função Ma-
nutenção, o que gerou uma discussão mais aberta sobre o tema, possibilitando assim a 
construção de uma proposta rica de discussões, e principalmente, livre de vínculo a um 
modelo pré-existente, no entanto, com a preocupação de vínculo aos valores e objetivos 
estratégicos da organização, garantindo o devido alinhamento entre as diretrizes estraté-
gicas da empresa com suas equipes técnicas. 
O trabalho se desenvolveu além da formulação de um PDM, gerando a implantação de 
um sistema de gestão da manutenção (SGM), o que possibilitou uma experiência real de 
utilização do sistema CIT & CSM, sendo a mesma positiva e com bons feedbacks dos pro-
fissionais impactados.
Também se observou na literatura alguns modelos que apontavam para um macroproces-
so da função manutenção, como a famosa pirâmide de Wireman (1998) e o arco de Nyman 
e Levitt (2001).
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Herbert Viana - Manual de Gestão da Manutenção - Volume 1
Wireman (1998) organiza os processos que influenciam a gestão da manutenção em uma 
pirâmide, lançando a noção da necessidade de se ter uma base sólida para suportar pon-
tos mais avançados, o autor hierarquiza tais processos, estipulando aqueles que formam 
a base, e os de fases mais avançadas que serão suportados pelos mais básicos, conforme 
ilustra a Figura 8.
Figura 8 – Pirâmide da Manutenção
Já os autores Nyman e Levitt (2001) organizam os processos da função manutenção na 
forma de um arco, semelhante à pirâmide de Wireman. A Figura 9 ilustra a lógica defendi-
da por esses autores. Percebe-se que a pedra fundamental que sustenta o arco de Nyman 
e Levitt (2001) são a “manutenção preventiva” e a “manutenção preditiva”, para Wireman 
(1998) a base da sua pirâmide é a “manutenção preventiva”, constate-se a preocupação 
dos autores em alicerçar a gestão da manutenção em seu processo básico de realização de 
serviços antes da ocorrência da falha. 
Esta abordagem é relevante, na medida em que sugere que nenhum avanço na função 
manutenção terá sustentabilidade, caso não se tenha um fundamento sólido nas ativida-
des básicas da manutenção, como aquelas que garantem a adequada aplicação de uma 
manutenção preventiva.
Em 2016 lancei o livro “Fatores de sucesso na gestão da manutenção de ativos”, nele além 
de explorar os autores até aqui citados, abordei diversas outras obras, buscando entender 
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Capítulo 6 – Sistema CIT & CSM para Gestão da Manutenção
como ao longo do tempo se organizou os processos da função manutenção, nesta busca 
percebi que pouca se encontrava sobre a organização dos processos em um macroproces-
so capaz de fundamentar um sistema de gestão da manutenção.
Figura 9 – Arco da gestão da manutenção - Fonte: Nyman e Levitt (2001)
Dentro deste contexto de base teórica e vivência prática, complementado pelo conheci-
mento adquirido após várias revisões bibliográficas e experiências em campo, decidi pro-
por um sistema de gestão da manutenção para organizações de capital intensivo, onde a 
estratégia de produção depende necessariamente do bom desempenho dos ativos físicos 
nelas instalados.
Na proposta do sistema de gestão da função Manutenção, apresentando primeiramente 
seu macroprocesso, composto por 6 (seis) processos: (1) Controle Inicial, (2) Identificação 
da demanda; (3) Tratamento da demanda; (4) Controle da manutenção, (5) Suporte ao 
tratamento da demanda e (6) Modificações e melhorias.
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Herbert Viana - Manual de Gestão da Manutenção - Volume 1
Destes, seis processos têm origem a denominação que escolhi para o sistema de gestão, 
o chamando de “Sistema CIT & CSM” para gestão da manutenção, sendo o termo “CIT” 
alusivo aos processos mínimos, ou podemos chamar de básicos, para o funcionamento da 
função manutenção, no caso: (1) “C” de Controle Inicial; (2) “I” de Identificação da Deman-
da e (3) “T” de Tratamento da Demanda.
Já o termo “CSM” refere-se aos processos mais avançados para uma função manutenção, 
sendo eles: (1) “C” de Controle da Manutenção; (2) “S” de Suporte ao tratamento da de-
manda, e (3) “M” de Modificações de Melhorias para manutenção.
Vinculados aos seis processos identificados existem 26 (vinte e seis) atividades neces-
sárias para a adequada atuação da função Manutenção em uma organização de capital 
intensivo, conforme indicado na figura 10.
A partir do macroprocesso do sistema CIT & CSM explora-se neste livro cada um dos pro-
cessos e suas respectivas atividades, buscando manualizar o máximo possível o trabalho, 
oferecendo desta forma para o leitor as condições necessárias para que possa utilizar a 
obra como literatura básica para o entendimento de como se processa a Gestão da Ma-
nutenção, neste caso visando atender o público dos estudantes, como se pode implantar 
e também gerir um departamento de manutenção, sendo assim uma literatura de apoio 
aos profissionais da área.
O modelo CIT & CSM foi implantando com sucesso em empresas de diversos setores pro-
dutivos, por exemplo, pode-se citar a implantação até o ano de 2020, no setor de açúcar 
e álcool (Raizen Energia), movimentação de cargas (Makro Engenharia), Logística (Makro 
Transporte) e Carcinicultura (Camanor Produtos Marinhos). Desta forma percebe-se a ver-
satilidade do modelo, demonstrando adaptabilidade a Função Manutenção em diversos 
contextos de produção e gestão de ativos.
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Capítulo 6 – Sistema CIT & CSM para Gestão da Manutenção
Figura 10
 – M
acroprocesso do Sistem
a C
IT &
 C
SM
 para gestão da Função M
anutenção
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Capítulo 7 
 O Sistema de 
Gestão, o Plano 
Diretor da
Manutenção 
(PDM) e a
Governança da 
Manutenção
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Capítulo 7 – O Sistema de Gestão, o Plano Diretor da Manutenção (PDM) e a Governança da Manutenção
Segundo Martins e Laugeni (2002), todas as atividades desenvolvidas por uma empre-
sa visando atender seus objetivos de curto, médio e longo prazo se inter-relacionam, na 
maioria das vezes de forma complexa.
Diante disso, como tais atividades transformam insumos e matérias-primas em produtos 
acabados e/ou serviços, demandando recursos das mais variadas dimensões (pessoas, 
sistemas informatizados, técnicas, etc.), a necessidade de um sistema gerencial capaz de 
articular tais insumos, matérias-primas e recursos, de maneira eficaz, tornando a comple-
xidade das relações em atividades de rotina que sigam um método eficaz de gestão deste 
universo produtivo.
Nesse sentido, a implantação de um Sistema de Gestão de Manutenção